Строим доверие по методикам спецслужб

Эту книгу хорошо дополняют:

Включаем обаяние по методике спецслужб

Джек Шафер, Марвин Карлинс

Решение проблем по методикам спецслужб

Морган Джонс

Мастерство общения

Пол Макги

Информация от издательства

Издано с разрешения Robin Dreeke, c/o InkWell Management, LLC и Synopsis Literary Agency

На русском языке публикуется впервые

Дрик, Робин

Строим доверие по методикам спецслужб / Робин Дрик, Кэмерон Стаут; пер. с англ. Л. Головиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00117-528-5

Как показывает Робин Дрик, специальный агент ФБР и большой знаток тонкостей человеческого поведения, всё в нашей жизни зиждется на доверии. Без него отношения между людьми легко рушатся. Автор призывает всех лидеров следовать пяти принципам кода доверия — не быть высокомерным, не судить никого, признавать значимость других, иметь здравый смысл и проявлять великодушие — и четырем шагам к установлению доверительных отношений, чтобы лучше понимать окружающих и оказывать большее влияние на них. Ведь истинная власть основывается на доверии, а не на манипуляции и принуждении.

Проницательная, воодушевляющая и увлекательно написанная книга Робина Дрика с множеством примеров и жизненных историй станет вашим руководством по искусству построения доверия.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Предисловие

Представьте себе мир, в котором никто никому не доверяет. Наша жизнь превратится в ад. В ней не будет никого и ничего, на что можно опереться: ни родителей, ни общественных институтов, ни организаций, ни даже друзей. Жизнь станет мрачной, ее краски поблекнут.

Пища будет небезопасной, машины превратятся в угрозу для жизни, пожарные и парамедики смогут пропускать вызовы, а надеяться на то, что пилот успешно доведет самолет до места назначения, станет сродни игре в орлянку.

Понятие доверия лежит в основе всего, что мы ценим. В его отсутствие мы будем выживать, а не процветать.

К счастью, доверие универсально. И нам оно очень нужно. Именно доверие помогает нам быстро сходиться с людьми. А его отсутствие часто разрушает взаимоотношения и дома, и на работе.

Есть не менее важный вопрос: как добиться доверия? Как сохранить его? Как решать проблемы с доверием? Как внушать его окружающим? Как завоевать чье-то доверие за пару часов, минут или даже секунд? Как понять, что человек не заслуживает нашего доверия?

Возможно, вы никогда не задумывались об этом. И далеко не вы одни. Раньше, когда большинство людей жили в маленьких городках и деревнях, установить доверие было легко. Все знали, кому можно верить. Теперь большинство из нас не живут в городках, где прекрасно помнят наших родителей и нас знали как облупленных с самого рождения. Многие живут и работают далеко от места рождения. Сегодня вы в Майями, а на следующей неделе уже в Финиксе, где вас никто не знает. Но вы должны за короткое время добиться доверия окружающих.

В нашем мире доверие необходимо, хотя мы не всегда осознаём это. Это социальное понятие, которое связывает нас, позволяя вместе делать одно дело, работать эффективнее и укреплять сотрудничество.

Доверие вы завоевываете не всю жизнь, а чаще всего за минуты, если не секунды. Да, этого требует наш быстро меняющийся тесно взаимосвязанный неустойчивый компьютеризированный мир.

Но как мы это делаем? Как зарабатываем доверие и устанавливаем отношения? Ответить на эти вопросы нам помогут Робин Дрик и его книга.

У нас с Робином есть нечто общее. Мы оба летчики, оба работали в ФБР специальными агентами и оба занимались программой поведенческого анализа в элитном отделе национальной безопасности. А главное, мы оба работаем в бизнесе, ориентированном на человека.

Да, именно в бизнесе для людей. Я постоянно слышу: «Я продаю бытовые приборы», или «Я работаю с недвижимостью», или «Я работаю с финансами», или «Я ландшафтный дизайнер», или «Я мать-домохозяйка». Но ведь все это бизнес для людей: продажа холодильников и домов, вложение чужих средств, обустройство чьего-то участка или забота о самом ценном в жизни — о своем ребенке. Все люди всегда ставят свою профессию на первое место, забывая, что прежде всего они делают бизнес для людей. Большинство из нас крутятся в нем, и, если вы им не занимаетесь, вы редкое исключение.

В бизнесе для людей наше взаимодействие завязано на доверии.

Книги о роли доверия издавались и раньше, но, когда Робин сказал мне, что собирается писать о том, как устанавливать и поддерживать теплые отношения, я поблагодарил его. Ведь нам это нужно в жизни. Книга о том, что такое доверие, как пользоваться им и как заставить его работать на нас, очень важна и очень нужна.

Робин — большой знаток тонкостей человеческого поведения и умеет объяснить поведение других. Используя эти навыки, усовершенствованные во время работы в ФБР, где с вопросами жизни и смерти приходилось сталкиваться ежедневно и все решали секунды, а не дни, Робин показывает, как правильно оценивать других и выявлять их нужды, желания, потребности, намерения и страхи. Как только вы это поймете и завоюете доверие, остальное приложится.

Люди хотят, чтобы их оценили по достоинству, заботились о них, любили, доверяли и уважали. Но не меньше они нуждаются и в понимании, и если вы освоите это искусство, то станете по-настоящему незаурядной личностью. Вы будете одним из тех, о ком мы часто читаем: их уважают, любят и к ним тянутся. В этом и заключена сила доверия.

Благодаря ему возникают искренние взаимоотношения — источник спокойствия и счастья. Оно дает практически неограниченные возможности. Если тебе не доверяют, попытки узнать, о чем думают другие, — пустая трата времени.

Средства и приемы, стратегии и секреты работы с людьми и установления доверительных отношений хорошо известны Робину. Он изучал этот предмет, еще будучи курсантом Военно-морской академии, лейтенантом морской пехоты Военно-морских сил США, спецагентом ФБР и, наконец, руководителем самой престижной программы по исследованию человеческого поведения. Если по роду деятельности вы должны командовать другими или ловить преступников и шпионов, вам необходимо овладеть самыми эффективными методами работы, а эффективнее доверия ничего нет. Когда ставки высоки, вопрос доверия имеет решающее значение. Если эти навыки и умения успешно используются немногими компетентными людьми, занимающими рискованные должности, они, безусловно, будут эффективны и для вас в повседневной жизни.

Книга, написанная просто и понятно, содержит множество примеров и жизненных историй и адресована всем, кто хочет понять себя и, что еще важнее, научиться понимать других.

Джо Наварро

бывший специальный агент ФБР,

автор книг Three Minutes to Doomsday и What Every Body Is Saying^[1]

Часть I. Значение доверия в завоевании лидерства

Глава 1. Как избежать манипуляций: код доверия

Доверие на улицах Нью-Йорка

Расскажу, как научиться внушать доверие и подняться на тот редкий уровень лидерства, который обеспечивают только искренние отношения между людьми. Это простой урок, но усвоить его не так легко.

Вот он. Первое: будьте в высшей степени достойны доверия. Второе: докажите, что вы его достойны.

Что может быть труднее?

Первая часть сложна, а вторая еще сложнее.

Сколько людей в вашей жизни — да и в истории — вы бы сочли достойными безоговорочного доверия? Кому бы вы доверили свою жизнь? Жизнь близких? Свои сбережения? Сокровенные тайны? Карьеру? Репутацию?

Доверились бы вы лучшему другу? Испытываете ли вы полное доверие к нынешнему президенту своей страны, предыдущему или любому нынешнему главе какого-то государства? А как насчет вашего врача или поверенного? Руководителя? Делового партнера? Брата или сестры? Второй половины?

Станете ли вы беспрекословно подчиняться этому человеку и делать для него все возможное, не испытывая сомнений и не задавая лишних вопросов?

Возможно, иногда вы так и поступаете. Это типичное, нормальное поведение, особенно если речь о членах вашей семьи.

Отчасти это доверие может основываться на универсальных социальных договоренностях: «Ты моя мама, поэтому я тебе доверяю». Но чаще такие отношения проистекают из договора, предполагающего некоторую долю сомнений: делового контракта, соглашения о неразглашении конфиденциальной информации, брачного контракта, «завещания о жизни», которое регулирует лечение и уход за вашими близкими, или вашего права гражданина лишать власти людей, не заслуживающих доверия.

В таких сомнениях или неуверенности нет ничего постыдного. Нелегко довериться кому-то, особенно если речь о том, что нельзя позволить себе потерять, например о браке, благополучии детей, работе, имуществе, профессиональной репутации или собственном достоинстве и добром имени.

Как правило, гораздо труднее доверять людям, чем любить их.

Но и людям так же трудно доверять вам.

Я расскажу, как упростить им эту задачу.

Когда вы научитесь этому — а вы непременно научитесь, — вы обретете главную черту характера, которая отличает всех выдающихся лидеров. Люди охотно следуют за теми, кому доверяют, и редко — за теми, кто не внушает доверия. Это мудрое и глубоко укоренившееся свойство человеческой натуры.

Конечно, порой люди, которым вы не доверяете, могут на время подчинить вас своему влиянию: те, кто вас запугивает и унижает, или добившиеся власти с помощью афер, обмана или манипуляций.

Подобная власть недолговечна, и влияние этих людей быстро сходит на нет. Тиранов низвергают, лжецов выводят на чистую воду, аферисты проигрывают, манипуляторы совершают ошибки — и люди, заслуживающие доверия, занимают подобающее им место. Мир несовершенен, но он вознаграждает и наделяет властью тех, кто добился доверия других. Только те, кто внушает его, могут сохранять влияние и власть до конца жизни, не вызывая протестов или раздражения. Таковы выдающиеся исторические личности и влиятельные люди в вашей жизни: сильные, скромные, отстаивающие ваши насущные интересы.

Есть прирожденные лидеры, которые способны внушать доверие, не прилагая особых усилий. Но большинство людей нуждаются в обучении и часто постигают эту науку через боль, неудачи и унижения. Однако если вам повезет и вы достаточно сообразительны, вы можете освоить это искусство у хорошего наставника.

И я могу научить вас, как завоевать доверие, поскольку мне самому пришлось постигать все эти тонкости. Я не прирожденный лидер. Одно время я думал, что я один из них, пока наконец не взглянул на себя непредвзято. Как и большинство людей, стремящихся стать крупными лидерами, но вынужденных осваивать это искусство, я дорого заплатил за свое обучение.

Чтобы стать тем, кому доверяют, у меня был один путь: тщательно анализировать каждый трудный урок, преподанный мне замечательными лидерами, которые меня окружали. Надо было охарактеризовать его, классифицировать, определить приоритеты, проверить на практике, скорректировать и интегрировать в систему.

Я помогу вам освоить эту систему и постараюсь облегчить процесс обучения, чтобы вам не пришлось проходить через те же трудности, что и мне.

Как я уже говорил, это будет непросто, но, думаю, вы достаточно умны, чтобы усвоить трудные уроки, иначе вы бы даже не взглянули на такую серьезную книгу. Вы, вероятно, стремитесь научиться внушать искреннее, обоснованное доверие. Иначе вы бы выбирали книги, обещающие быстрый результат с помощью разных трюков: «Доверие для чайников». Да, есть книги о том, как манипулировать людьми, заставляя их поверить вам, но эта не из их числа. Манипуляция подразумевает давление на людей, подталкивание их к действию. Доверие же предполагает способность вести их за собой.

Как достичь этой высокой цели? И снова могу дать простой совет, который, однако, трудно воплотить на практике.

Чтобы внушить доверие, ставьте интересы других выше собственных.

Это важнейшее правило лежит в основе деятельности всех легендарных лидеров. Оно настолько укоренилось в общественном сознании, как и все очевидные истины, что о нем часто и не вспоминают.

Легко быть лидером, если вы ставите цели других людей превыше своих, — но почти невозможно, если вы всё делаете лишь ради себя. Если вы воспринимаете чью-то цель как часть своей, почему бы этим людям не принять вас как лидера? А иначе с какой стати они должны признавать ваше лидерство?

Такая философия идет вразрез с массовой деловой и социальной культурой, в которой процесс выстраивания доверия нередко сводится к разным формам манипуляций и обычно воспринимается как завоевание, практически уравнивая эту святую цель с победой в игре.

Многие книги обучают сомнительному искусству манипуляций, но ничего подобного этой пока нет. Поверьте мне. Перед тем как взяться за нее, я долго искал что-то в этом роде.

Широко распространено мнение, что быстрый путь к успеху обеспечивает концентрация на собственных целях. Но это один из тех вариантов кратчайшей дороги для ленивых, который замедлит продвижение к цели. Вы добьетесь успеха гораздо быстрее, если убедите других объединить их цели с вашими и идти вперед вместе с вами, взаимодействуя и согласовывая свои усилия.

Эта книга предлагает новый подход к проблеме и новую систему обучения. Мы начнем там, где начинал я сам: на улицах Нью-Йорка, среди разведчиков и контрразведчиков. Если вы научитесь добиваться доверия здесь, значит, сможете делать это везде.

Шел 1997 год, ознаменовавший один из переломных моментов в международных отношениях. Холодная война закончилась, но сохранялись опасения, как всегда при тлеющих конфликтах, что она может разгореться вновь: возможно, не в форме военных действий с целью взаимного уничтожения, а как битва за реальную власть в XXI веке, за экономическое господство, опирающееся на угрозы небольших, но крайне опасных вооруженных столкновений.

Новый мировой порядок того времени одновременно породил и хаос, и неограниченные возможности, а доверия между мировыми супердержавами было даже меньше, чем сейчас. Никто не знал, в каком направлении пойдут страны развалившегося социалистического блока: демократии, диктатуры, процветания, разрушения или войны. Для США это был крайне сложный переломный момент истории, который требовал тщательно выверенного подхода.

Если бы в то время американской внешней политикой руководил я — молодой агент ФБР, работающий в полевых условиях в интересах национальной безопасности, — возможно, я бы не справился с урегулированием сложившейся ситуации надлежащим образом.

Мне нужно было многому научиться.

Я освоил очень многое из того, что нужно было знать, в самый первый день работы, во время выполнения первого важного задания в полевых условиях, хотя тогда, конечно, и не подозревал об этом.

Я обучился столькому, что к концу того дня, как вы вскоре убедитесь, я даже не понимал, как много знаний я получил. Ушли годы, чтобы проанализировать основные моменты произошедшего и использовать эти знания для разработки моей комплексной системы внушения доверия.

Когда в итоге я возглавил программу поведенческого анализа отдела контрразведки ФБР, я представил эту систему тысячам агентов бюро и другим сотрудникам правоохранительных органов. Я обучил этим методам сотни групп военных специалистов, сотрудников корпораций, юридических компаний, финансовых учреждений и университетов. Я консультировал группу выбранных руководителей высшего звена, представителей академических кругов, госслужащих и аналитиков научно-исследовательских центров.

Моя методика основана на двух простых тесно взаимосвязанных компонентах.

1. Код доверия: пять правил общения, которые необходимо усвоить всем, кто хочет научиться внушать заслуженное и прочное доверие.

2. Четыре шага к установлению доверительных отношений: план действий, с помощью которого реализуется код доверия. Эти этапы способствуют его внедрению в реальную жизнь. Наш мир пропитан небезосновательным скепсисом, но метод четырех шагов наглядно демонстрирует ваше владение искусством внушать доверие — родным, друзьям, коллегам и руководству. Он показывает, что вам можно поручить судьбы других и возложить на вас ответственность лидера.

Большинство из нас вполне способно овладеть этой системой, но порой обучение связано с определенными трудностями, поскольку придется начинать с нуля. Речь о тех, кто все еще в плену устаревшего, но достаточно распространенного убеждения, будто лучший способ добиться исполнения своих желаний — использовать искусные манипуляции, апеллировать к эмоциям, применять мягкую силу (принуждение) и постараться переиграть и перехитрить других. Если вам не чужды какие-то из этих приемов, наверное, стоит поискать лучший вариант лидерства: более эффективный, простой, справедливый и привлекательный для окружающих. Вам нужен прочный долговременный статус лидера. Как и всем нам.

Когда вы раскроете секреты этой замечательной формы лидерства, вокруг вас сама собой сформируется группа людей, которые вам доверяют, — настоящий клан, связанный отношениями доверия, причем у каждого свои знакомые, которые им доверяют. Круг ваших последователей и ваше влияние увеличатся многократно, а следовательно, ваши лидерские позиции существенно упрочатся.

Если вы человек совестливый и самокритичный, в этой точке вашего пути к лидерству у вас могут возникнуть сомнения, действительно ли вы достойны безоговорочного доверия.

Вполне вероятно, что вы заслуживаете доверия, но пока не научились внушать его окружающим.

Или, возможно, вы, как и многие, еще стараетесь постичь секреты того, как стать на 100 % достойным доверия. Может, вы еще не развили в себе способность ставить нужды других на первое место — или не совсем осознали важность этого правила.

Обе проблемы решаемы.

Если вы заслуживаете доверия, но не знаете, как убедить в этом окружающих, эта книга вам поможет. Если же сейчас вы не вызываете всеобщего доверия, то можете научиться этому искусству. Статус не постоянная величина в нашем вечно меняющемся мире.

Умение внушать доверие — одна из важных составляющих искусства межличностного общения. Но при всей его сложности им — как вы вскоре увидите — можно овладеть с помощью техники «раскраски по номерам», которая и составляет основу моей системы. При ее создании использовались достижения социальной и эволюционной психологии, нейробиологии, а также классические нормы морали, традиции бизнеса, исторические факты и здравый смысл.

Большинство из тех, кто изучал мою систему, — профессионалы, применяющие ее в своей работе. Но ее уроки пригодятся не только в работе. Ведь даже люди, не слишком зацикленные на карьере, нуждаются в доверии. Все мы хотим легко заводить знакомства и сохранять дружеские отношения. Все желаем, чтобы люди доверяли нам и делились своими секретами. Мы хотим быть взрослыми, к которым тянутся дети. Жаждем, чтобы нам доверяли наши жены или мужья. Мы стремимся играть роль лидера в семье, но так, чтобы это не приводило к затаенной вражде, и хотим учить детей, как быть лидером. И мы желаем, чтобы к нам одинаково дружелюбно относились и руководители, и подчиненные, и незнакомцы, и продавцы в магазине, и старые друзья.

Все это недостижимо, если вы не обладаете аурой искреннего доверия. Когда вы усвоите пять правил кода доверия и овладеете приемами, описанными в системе четырех шагов, окружающие будут добровольно признавать вас лидером.

Сейчас мы перейдем к изучению кода и практики. Я преподам вам уроки на примерах из моей работы как агента и руководителя программы ФБР, где я почерпнул большую часть знаний о доверии. Ряд историй относятся к дням моей учебы в Военно-морской академии США, службы в морской пехоте, а также взяты из моей личной жизни и работы в качестве бизнес-консультанта.

Все истории о ФБР охватывают сферу разведки и контрразведки, в которой я проработал около 20 лет. В профессиях шпиона и контрразведчика доверие — редкий товар, хотя и необходимый.

Эта книга не роман о шпионах. Описываемые в ней качества и приемы сделают вас лучше и помогут стать лидером, которому доверяют. Но в ней есть и элемент развлечения: уроки не должны быть скучными. В поучительных историях вы, возможно, узнаете себя, поскольку излюбленная тема для большинства из нас — мы сами. Один из постулатов поведенческих наук гласит: примерно 40 % времени мы говорим о себе любимых. Это естественно, нормально и необходимо для процесса самоанализа, способствующего самопознанию и личностному развитию. Итак, чтобы получить удовольствие и извлечь максимум пользы из главы 1, а также из всех остальных, убедитесь в этом сами.

Вот первое упражнение: читая историю ниже, попробуйте самостоятельно выявить пять правил кода доверия и практические действия системы четырех шагов, прежде чем я изложу их сам в конце главы.

Отметьте мысленно, сколько из них вы знали раньше. Если некоторые вам хорошо знакомы и стали неотъемлемой частью вашего характера, это хороший знак. Если нет, вы еще учитесь, и это тоже хорошо. Я буду краток. Ваше время стоит дорого, я благодарен, что вы его тратите на меня, и обещаю закончить по возможности быстро. В конце концов, эта книга — о вас, не обо мне.

Нью-Йорк, 1997 год

Джесс Торн, мой наставник, в первый день работы сказал:

— Когда парень явится, я пообещаю ему закончить как можно скорее.

— Почему?

— Потому что его время дорого, и я благодарен за его согласие. Главное — он, а не мы. Если он решит, что мы тянем резину, он замкнется. Если мы сразу приступим к делу, это покажет, что мы его уважаем — как профессионала и личность. А ведь ничто так не располагает к доверию, как уважение. Поговори с ним по-человечески, и контакт будет установлен.

— Но мы же его не знаем, нам не за что его уважать. Особенно в нынешних… — я пытался вспомнить какое-нибудь шпионское словечко, — обстоятельствах.

Обстоятельства состояли в том, что нам дали задание раскрыть шпионаж, и мы надеялись, что парень снабдит нас информацией об одном известном шпионе.

— Мы обязательно обнаружим повод. Всегда можно найти вескую причину для уважения и не бывает веской причины для осуждения. Но это совсем не значит, что мы должны быть друзьями.

— И что потом?

— Потом мы попросим его рассказать о себе и составим представление о его контексте.

— Контексте?

— Шпионский жаргон: означает информацию о том, что он за человек, откуда, что любит. Мы выясним контекст. Узнаем то, что для нас важно. Не будем разводить светскую болтовню.

— И?

— А потом мы просто поболтаем, и только о нем.

— Зачем?

— Чтобы стать друзьями.

Я выглядел озадаченным, и Джесс улыбнулся. Он обожал играть роль мастера-джедая и просвещать меня, бедного и глупого, парадоксальными высказываниями в духе дзен-буддизма. «Друзей не бывает слишком много», — сказал он.

Когда мы вошли в ресторан, где должны были встретиться с агентом доступа — парнем, знавшим шпиона, которого нам нужно было раскрыть, — Джесс еле заметно кивнул кому-то из персонала, и тот ответил тем же. Джесс часто использовал это место в служебных целях, ведь тут все было под контролем: ресторан принадлежал бывшему агенту ФБР, а персонал знал, что не стоит задавать лишних вопросов и навязывать услуги. Выбор верного места — неотъемлемая составляющая разведывательной техники, известной как разработка условий встречи.

В ресторане царила атмосфера дорогого ирландского паба, ощущение комфорта и безопасности: роскошные отдельные кабинки и мягкое освещение, уютные запахи натуральной кожи, полированного дуба, жарящихся стейков и свежей выпечки. Жалко уходить из такого места. Вдобавок оно было достаточно уединенным, нашему собеседнику не нужно было опасаться, что его увидят в компании с агентами ФБР: для некоторых это особенно важно.

На открытом огне за барной стойкой, гладкой и блестящей, как дорожка для боулинга, жарились сочные стейки. Капли жира падали на угли, вызывая желтые всполохи пламени, что создавало особое чувство умиротворения. Такие житейские радости очень важны, ведь при первой встрече — или любой другой, когда вы стараетесь внушить доверие, — важно показать заботу о человеке.

Особенно это касается агентов доступа: это еще одно название конфиденциальных источников информации. Разведданные, полученные непосредственно от человека (human intelligence, HUMINT), часто считаются более ценными в тайных операциях, чем информация из любого другого источника (open source intelligence, OSINT). Видение проблемы и опыт человека — золотой стандарт информации. И еще один довод в пользу важности доверия.

Тот парень был не объектом расследования, а только средством подобраться к шпиону, поэтому ему нечего было нас опасаться. Но он-то этого не знал. Он вообще не имел о нас понятия, пока мы ему не позвонили, и небезосновательно мог подозревать, что мы хотим обмануть его. Он ничего нам не должен, в том числе и доверять нам. С чего бы? Он знал, что нам что-то от него нужно, но не был в курсе, что именно и кому это может помочь — или навредить. И он ничего не ждал взамен.

Однако большинство людей, даже незнакомцев, постараются помочь, если вы приведете достаточно веские доводы. Что касается расследований ФБР, то это особенно актуально в сфере обеспечения национальной безопасности, а не в делах, связанных с криминалом. Одной из привлекательных сторон работы по вопросам национальной безопасности было то, что мы обычно имели дело с людьми умными: дипломатами, атташе, экспертами в области внешней политики и руководителями коммерческих структур.

Как правило, эти мудрые люди были достаточно рациональны, а это очень помогает в выстраивании доверительных отношений. Рациональный подход — альфа и омега прочного фундамента доверия. Он позволяет держаться в рамках реальности, отражает честные намерения и помогает определить, каков человек на самом деле и чего он хочет. Эмоции — зыбкий фундамент, колеблющийся при любом изменении настроения и грозящий затянуть в воронку смятения, сомнений и обмана.

Тогда я не знал даже этих простых истин. Я был зеленым юнцом, только что отслужил в морской пехоте и думал, что в курсе, как внушить людям доверие и повести их за собой. На самом деле все мои знания оказались лишь верхушкой айсберга. Я был необстрелянным, незрелым лидером, и мне даже в голову не приходило, что лидерство должно быть моей конечной целью. И я совершенно не подозревал, что секрет его предельно прост: интересы других превыше собственных.

(Здесь мы прервемся, чтобы сообщить читателю, что раскрыли все пять правил кода доверия и всю систему четырех шагов. Но продолжим!)

В тот судьбоносный день в Нью-Йорке я думал, что моя конечная цель — хорошо пообедать, добыть кое-какую информацию и вернуться домой к жене и новорожденной дочке с чувством, что я сделал нечто важное и это произведет впечатление на окружающих. Но на самом деле это не то что не конечная цель — ее даже хорошей целью назвать нельзя.

Как я понял позже, не нужно стараться произвести впечатление на людей, если вы ставите их нужды выше собственных. Они сами проникнутся к вам доверием — и симпатией, — ведь если доверие на первом месте, у людей поднимается настроение и они светятся от радости, как только видят вас.

Умение расположить людей к себе не в том, как вы убедите их относиться к вам, а в том, как вы убедите их относиться к самим себе.

Мы пришли на место встречи рано, задолго до полудня, в точном соответствии с планом Джесса. Он внимательно окинул взглядом помещение, фиксируя детали и выверяя все мелочи: где лучше сесть, кто мог видеть нас, кто нас будет обслуживать и даже во что мы одеты. Он захотел, чтобы я снял спортивную куртку и сунул галстук в карман. Джесс сказал, что слегка небрежный внешний вид вызывает меньше настороженности. Он посоветовал мне выставить на всеобщее обозрение свои часы — с Дартом Вейдером, подарок дочери на День отца. Вот уж точно повседневный стиль. Джесс любил продумывать реквизит, поскольку считал, что некоторые вещи на подсознательном уровне могут сблизить людей, помочь найти что-то общее.

— Когда он придет, постарайся придумать, что мы можем сделать для него. То, что покажет ему, что его ценят. Если он скажет нечто, с чем ты не согласен, держи свое мнение при себе. Это его встреча, вот пусть и верховодит он, не навязывай ему свою повестку. Сначала выясним его интересы и нужды, а затем найдем общие цели. Мы не должны и не хотим им манипулировать.

— Гм… разве все это не манипуляция?

— Попридержи язык! — сказал он (или что-то вроде). — Это просто вежливость. Мы не судим людей. Мы принимаем их такими, какие они есть. Мы признаем и ценим их за то, что они собой представляют, а не за то, какими мы хотим их видеть. Все хотят, чтобы к ним относились именно так. Да и эта встреча слишком важна, чтобы заниматься манипуляциями. Это не сработает.

— Почему?

— Потому что люди не дураки. Если ты их используешь, они тоже тебя используют.

Джесс был прирожденным лидером и не нуждался в систематизации теории и практики выстраивания доверительных отношений, как я. Сейчас я думаю, что он был человек-маяк — тот, кто излучает надежность и безопасность. Такие люди скромны, неконфликтны и внушают доверие так же естественно, как солнечный свет возвещает начало нового дня.

Дочитав эту книгу, вы тоже сможете стать таким маяком (если это пока не про вас). Главное — научиться проявлять это качество.

Джесс Торн пришел в ФБР вместе со знаменитым Джо Наварро, который любезно согласился написать предисловие к моей книге, и стал первопроходцем в области внедрения бихевиоризма в разведке, будучи сооснователем программы поведенческого анализа. Джо и Джесс оказались частью клана доверия, который очень повлиял на работу ФБР. И мне лестно сознавать, что и я в конце концов удостоился чести влиться в их ряды.

Джесс был одним из самых успешных агентов в современной истории ФБР, при этом одним из самых скромных. Он получил высшую награду в бюро, награду от директора ФБР, но единственным украшением его кабинета была подставка для ручек из жестянки из-под апельсинового напитка «Тропикана».

Джесс видел, что я сбит с толку.

— Просто наблюдай, — сказал он, сделав джедайский жест, — и мотай на ус.

Он замолчал, обводя помещение внимательным взглядом, и я спросил, о чем он думает.

— Просто принюхиваюсь, — сказал он.

— В смысле проводишь рекогносцировку?

— Нет, в смысле принюхиваюсь. Обожаю запах стейка по утрам. Это как запах… победы. — Я уставился на него непонимающим взглядом: обычно он был слишком скромен, чтобы даже помыслить о победе. И он сказал: — Шутка. Это из фильма про войну.

Джесс любил пошутить. Юмор — одно из универсальных средств сближения людей.

Джесс, как и я, бывший военный. Таких в ФБР много. Это естественный карьерный рост для людей, которые серьезно относятся к служению своей стране в сфере национальной безопасности. ФБР — один из лучших учебных и тренировочных институтов американского правительства. Предполагается, что сотрудник вроде меня уже получил всестороннюю подготовку в качестве лидера — в Корпусе морской пехоты. Но эта иллюзия быстро развеивается.

Пока мы ждали агента доступа, я раздумывал об этом первом этапе моей учебы в Военно-морской академии США и военной карьеры.

Во время первого семестра в Военно-морской академии я стал мастером в части выполнения приказов, лучшим в своей роте и заслужил звание командира роты 4-го класса, который отвечает за остальных курсантов. Я был горд за себя. Во время второго семестра, когда лидерские качества стали определяющим фактором, я скатился на 30-е место. О чем это говорит? О том, что хорошие исполнители не всегда хорошие лидеры, хотя часто их и выдвигают на ведущие позиции. И они никогда не станут хорошими лидерами, если возомнят себя таковыми.

Я развивал лидерские качества и научился добиваться цели, заставляя исполнять свою волю. К окончанию академии я думал, будто усвоил все, что нужно знать о лидерстве. Я получил звание, дававшее право вести людей в бой, и считал, что теперь я обладаю и соответствующими способностями.

Я, молодой морпех, воображал, будто стал наконец фантастически харизматичным парнем, офицером до мозга костей, со всеми в дружбе, настоящий профессионал.

Как вы, наверное, заметили, мне казалось, что все мое представление о мире сосредоточилось, по сути, на мне самом. Я пребывал в блаженной уверенности, что мир и я — одно целое. Как же мало я знал.

Я работал в управлении авиаподдержки, по сути, авиадиспетчером, в военно-учебном центре морской пехоты Кэмп-Леджен, который вы, возможно, видели в некоторых кинофильмах. В воздухе здесь было почти столько же воды, как и в бухте, а москиты соперничали в размерах и маневренности с истребителями. Эти тяготы рождали тот дух единства, который формируется только после перенесенных вместе страданий.

Однажды ночью — никогда не забуду ту ночь — мы готовились к утреннему заходу на бомбометание. Мы находились в каком-то пустынном месте (чтобы могли оттачивать навыки бомбометания без угрозы взорвать что-то ценное), и воздух здесь оказался таким насыщенным, что мы были в избытке обеспечены не только кислородом, но и водой.

Надеяться, что влажный воздух спасет от обезвоживания, не очень-то здорово, особенно при колебаниях температуры от «очень жарко» до «застрелиться».

В нашем подразделении было много младших офицеров — около дюжины старших и младших лейтенантов: хорошо подготовленные морпехи, обеспечивающие поддержку с тыла. Все мы ютились в одной большой палатке. Мне повезло, у меня была настоящая походная кровать (если честно, она досталась мне благодаря легким манипуляциям), и я рано лег спать, укрывшись в спальном мешке от москитов и слушая тихие разговоры товарищей.

Сквозь сон я услышал шаркающие шаги, почувствовал на себе чьи-то руки и понял, что мой спальный мешок заклеили скотчем и примотали к кровати. Я не стал сопротивляться: во-первых, никто меня не бил, во-вторых, я просто физически не мог. Меня подняли и вдруг куда-то повезли. Я слышал только приглушенные смешки и работу двигателя, по звуку похожего на двигатель вездехода Desert Storm. Минут через тридцать меня снова опустили на землю, я слышал только голодное жужжание летающих вампиров величиной с самолет. У меня появилось ощущение, что предстоит долгая прогулка обратно к казармам.

Я услышал взрыв хохота, и кто-то крикнул: «Уф, какая влажность!»

Ну хоть кому-то было весело. Вскоре все затихло.

К счастью, по какой-то неведомой причине той ночью я лег спать с универсальным ножом Leatherman в кармане. С его помощью я выбрался из мешка и увидел, что нахожусь в зоне удара «Залив-10» — на месте предстоящей утренней тренировки.

Вот он, момент истины! Мои друзья-морпехи преподали мне урок по развитию коммуникационных навыков!

Вкратце дело было так: я, зеленый лейтенант, где-то напортачил, и они выразили свое мнение по этому поводу.

В чем была моя ошибка? Я понятия не имел.

И это был еще один постыдный момент: один из бесценных моментов, которые учат смирять гордыню. Лучше, конечно, учиться этому на примерах из книг. В жизни приходится платить за урок по полной.

Вернувшись в казарму, я быстро усвоил урок. Оказывается, одному из парней я не нравился, поэтому не нравился и его товарищам. А тот парень, в отличие от меня, лучше понимал, что друзей у человека не может быть слишком много.

Парень имел то же звание, что и я, был моим товарищем по оружию, ровней мне. Он недавно женился, как и я, и как-то отлучился в самоволку на несколько часов, чтобы повидать жену. Я, в отличие от него, действовал по правилам, смирился с обстоятельствами, остался там, где мне и полагалось быть, — ради укрепления силы и духа морской пехоты — и сообщил о его поступке старшему по званию, который сделал выговор верному мужу и непослушному парню.

Утром мне объяснили, что доносы на товарищей не способствуют укреплению единства. Я понял, что как офицер я не лучше его и что название нашей службы здесь вовсе не «Легенда о Робине: годы войны».

Парни объяснили мне, что я не подумал о нуждах товарища и если я решил, что конечная цель нашего обучения — стать «лидером в песочнице», значит, я не тот офицер, за которым морпехи пойдут на риск.

Вот такой урок я получил. И я его усвоил. Или думал, что усвоил. Во всяком случае, кое-что я из него извлек.

Но вернемся к нашему рассказу. Джесс все так же зондировал зал, и у меня появилось стойкое ощущение, что я заново прохожу курс развития лидерских качеств, причем с такой скоростью, что едва поспеваю.

— Вот он, наш объект, — сказал Джесс.

Я ощутил прилив адреналина. Сцена готова, занавес поднялся, началась моя новая жизнь в качестве вербовщика шпионов!

Агент доступа, Стив (конечно, это не настоящее имя, но оно больше годится для наших целей, чем Борис, Йао или Ширази), направлялся к нам. «Ну и в чем моя роль?» — спросил я Джесса, видимо, поздновато.

— Твое дело — внимательно слушать его. Впрочем, мое тоже. Мы попытаемся найти способ помочь ему, ничего не требуя взамен. А потом будем надеяться, что он поможет нам. Будь собой. Не говори ничего, что не соответствует действительности, — сказал Джесс. — Не устраивай спектакль. И не выпендривайся.

Джесс встал.

— Пора! — сказал он.

Когда Стив подошел, Джесс протянул ему руку и сказал:

— Спасибо, что так быстро пришли. Ценю вашу любезность.

Даже это был хороший урок. Один из законов поведенческой психологии таков: тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее поможет снова, чем тот, кому вы помогли и кто у вас в долгу. Теоретически, если кто-то оказал вам услугу, он это сделал из симпатии к вам. Иначе в мозге возникнет мучительное противоречие под модным названием «когнитивный диссонанс». Это явление еще называют эффектом Бенджамина Франклина — по имени знаменитого американца, который выявил это состояние, до того как появилось сие модное словечко.

Стив стоял у кабинки с видом человека, не совсем понимающего, что он тут делает. Джесс — большой специалист по невербальному общению, как и Джо Наварро, — сгладил неловкость: пожимая Стиву руку, слегка наклонил голову и улыбнулся.

Стив был высшим руководителем в крупном нью-йоркском аналитическом центре — одной из компаний, которые занимаются исследовательской работой и консультируют по военным и другим вопросам правительство и частный бизнес. Среди самых известных аналитических центров — некоммерческая организация RAND Corporation^[2] и Брукингский институт^[3], а во всем мире их около пяти тысяч. Компания Стива специализировалась на вопросах положения дел в Европе, ее услуги были широко востребованы после распада СССР. Никто не знал, кому можно доверять в Восточной Европе, и еще сложнее было понять, кто там стоит или будет стоять у власти.

Стив занимался в основном военными вопросами, в сферу его компетенции входило взаимодействие между американской оборонной промышленностью и армиями восточноевропейских стран. Правительства и оборонные предприятия в новых государствах после многих лет, когда они были пешками в политических играх СССР, вряд ли могли производить нужные им военные продукты в необходимых объемах. Поэтому они многое покупали у США — или воровали секреты производства. Кражи обычно совершались классическим путем: с помощью тайного агента (своего человека), чаще всего ответственного сотрудника оборонного предприятия или государственного служащего, обычно за деньги.

Например, армейский офицер Клайд ли Конрад заработал более миллиона долларов, поставляя военные секреты соцлагерю, прежде чем познакомился с моим другом Джо Наварро и провел оставшиеся годы жизни в тюрьме, осужденный за предательство. Позже Джо описал эти события в книге Three Minutes to Doomsday («Три минуты до Судного дня»), которую сейчас экранизируют.

Конрад был одним из крупнейших шпионов в истории США, но еще более важной проблемой для Америки стал ущерб, нанесенный сотнями мелких шпионов, которые воруют информацию не в таком объеме и не так долго, но их преступления исчисляются тысячами. Не всех их задерживают, даже если подозревают, а подозревают очень многих. Обычно похищают даже не секретные материалы, а просто конфиденциальную служебную информацию, которая дорого стоит и может в конечном счете использоваться недружественными силами.

Менее ценны материалы из открытых источников, доступные любому, кто обладает достаточными специальными знаниями. Часто это информация, которая быстро устаревает и теряет актуальность.

Как правило, ядром сети многочисленных мелких тайных агентов становится один человек — вербовщик, который работает на другую страну. Основной его метод состоит в том, чтобы выстроить доверительные отношения между тайными агентами, которые поставляют ему украденную информацию.

Такие темные лошадки могут добиваться доверия, но слабого и фальшивого, основанного на лжи, манипуляциях и принуждении, и оно может обрушиться за одну ночь.

Чаще всего завербованные агенты заводят дружбу с людьми, имеющими доступ только к открытым источникам, но разбирающимися в них настолько хорошо, что их мнение ценится очень высоко. Поскольку эти информированные люди достаточно безобидны и им нечего скрывать, они часто становятся хорошими агентами доступа. Стив был одним из них. Вот почему мы пригласили его на обед.

Стив знал человека, которого мы подозревали в том, что он вербовщик и шпион. Тот стал объектом нашего расследования. Возможно, Стив симпатизировал ему и отчасти доверял. Говоря «отчасти», я имею в виду поверхностное, хрупкое доверие.

Я не могу раскрыть все подробности, это секретная информация, но скажу, не нарушая инструкций, что наш объект был послом одного из государств бывшего соцблока, которое старалось купить как можно больше разнообразного оружия, — впрочем, как и большинство стран, внезапно ставших независимыми.

До конца дня мы хотели максимально эффективно использовать доверительные отношения между Стивом и объектом, чтобы получить более четкое представление о его намерениях и приоритетах. Затем, терпеливо работая в этом направлении, мы могли бы вывести объект из дела и поставить его перед перспективой должного наказания.

Поздоровавшись со Стивом, Джесс представил нас друг другу.

— Это Робин, — сказал Джесс, не указывая звания и фамилии, будто я был его приятелем. Совершенно неформально. — Робину нужно забрать дочь где-то через час, поэтому мы закончим наши дела быстро, ты даже не успеешь доесть свой стейк.

Мы поговорили о том о сем примерно полторы минуты, затем как по волшебству возник официант, принял заказ и так же незаметно исчез.

— Итак, — сказал Джесс, — я слышал, ты эксперт по Восточной Европе. Меня это тоже интересует. Я надеялся, что ты немного просветишь нас насчет того, что там сейчас происходит.

— С удовольствием, — сказал Стив. Люди любят поговорить о том, в чем хорошо разбираются: получается разговор о них самих.

Рассказ Стива о проблемах и главных игроках в Восточной Европе, казалось, произвел на Джесса сильное впечатление, и постепенно он подвел разговор к стране, на которую работал наш объект.

Вопросы Джесса об этой стране были непредвзятыми и открытыми — вербальный эквивалент чернильного теста Роршаха^[4]. Нам нужно было, чтобы Стив откровенно высказал свою точку зрения.

Это не просто вежливость, а единственный способ выяснить, что люди думают на самом деле. Если у них включается внутренний цензор, вы получаете набор банальных фраз. Такой подход вдобавок не дает вам сболтнуть то, что вашему собеседнику может показаться обидным. Даже в неформальном разговоре такие оценочные замечания, как «Я люблю Коби Брайанта, но ненавижу Lakers^[5]», могут оказаться неудачными. Особенно в Лос-Анджелесе, даже если вы говорите с самим Коби.

— Ты знаешь еще кого-нибудь, кто владеет конфиденциальной информацией об этой стране? — спросил Джесс.

Стив выпалил несколько имен, включая нашего объекта — Теренса Бонни.

— Я слышал о Бонни, — сказал Джесс. — Это один из их дипломатов?

Стив ответил, что да, он дипломат, работает при ООН, — и Джесс закрыл тему.

Важнейший момент: Джесс вел себя так, будто Теренс Бонни и другие люди, упомянутые Стивом, — просто имена из списка, который нам поручили составить.

Бонни был военным атташе. Он был приписан к посольству, но вне стандартных дипломатических рангов. Это придавало больше гибкости его работе, в которой мы его подозревали: вербовке, или привлечению к сотрудничеству, американцев, владеющих конфиденциальной информацией о военной промышленности США или боевых действиях, ведущихся правительством, политике Государственного департамента или намерениях исполнительной власти. Эти американцы рассматриваются бюрократическими кругами разведки не только как источники информации, но и как тайные агенты и лица, привлеченные к сотрудничеству. Чаще всего они работают в частных компаниях, преимущественно производящих военное снаряжение и вооружение, или в их филиалах. Хотя среди них есть и правительственные чиновники, и сотрудники аналитических центров.

Поставляемая ими конфиденциальная информация может включать такие прозаические сведения, как предполагаемая дата завершения некого проекта или данные о продуктах, только что приобретенных неким государством.

Занятому ответственному сотруднику, работающему в оборонной промышленности, вынужденному держать в голове тонну самых разных сведений — многие из которых относятся к секретным или касаются продуктов, экспорт которых ограничен, — информация, о которой идет речь, часто представляется малозначимой. Это могут быть кажущиеся пустяком сведения, которые он намеренно или случайно выболтал одному из знакомых специалистов, например бывшему коллеге, который выудил их у него во время обычного обеда.

В современном мультикультурном обществе корпорации порой столь же могущественны, как и государства, а интеллектуальная собственность — как грандиозная головоломка, сложенная из множества отдельных фрагментов, — часто становится важнейшим орудием господства, используемым компаниями и правительствами.

Каждый фрагмент достается тому, кто первый его схватит, и — в мире разведки вообще, но не в моем — никто никому на самом деле не доверяет.

Иногда невозможно даже разобраться, кто вор, а кто жертва, ведь у ряда компаний может быть, по сути, одна цель. Кроме того, отраслевые журналы и внешнеполитические ведомства публикуют массу информации. И не обольщайтесь, что сможете отличить хороших парней от плохих. Пусть я — Microsoft, а вы — Apple. Ну и кто из нас хороший? Обычно тот, на кого вам выпало работать или кому вы более или менее доверяете.

Итак, задачей супершпиона Теренса Бонни было сблизиться с каким-нибудь руководящим работником или скучающим чиновником, оплатить обед или выпивку, поболтать о том о сем, обменяться сплетнями, может, упомянуть какую-нибудь компанию, которой требуется такой специалист, как он, и завязать отношения — естественно, доверительные.

Бонни позиционирует себя как честного человека, который поработал и в частном, и в государственном секторе, а теперь, как истинный патриот, служит своей стране, освободившейся от советского гнета, в качестве военного атташе. Конечно, его заветная мечта — сделать свою страну достаточно сильной и достаточно защищенной, чтобы стать ценным союзником Америки, потому что лично он любит Америку.

Бизнес-руководителю эти отношения могут казаться невинными, пока его не попросят о какой-нибудь особой, конкретной услуге и не предложат плату за консультацию. Тогда должностное лицо встанет перед выбором: либо отказать, поскольку он не собирается делиться секретной информацией с иностранным государством, либо обрадоваться, не чувствуя себя большим предателем, чем перебежчик в другую компанию, прихвативший с собой часть фактов и цифр, которые намертво впечатались в его переутомившийся и низкооплачиваемый мозг.

На самом деле правительство Бонни чаще всего лишь старается избавить свои корпорации — и тем самым сэкономить свой военный бюджет — от тяжкого бремени расходов на научные исследования и разработки. Америка лидирует по расходам на НИОКР, и она же лидирует по кражам результатов своих исследований и разработок.

Потом всплывает другой фактор, и ситуация становится еще непригляднее. Зарубежная компания, ворующая промышленные секреты у США, вполне в состоянии производить продукты военного назначения не только для себя, но и для продажи в третьи страны. Среди последних могут оказаться и те, которые не любят Америку. Они могут захотеть использовать эту продукцию во вред американскому государству, гражданам США, находящимся за границей, ни в чем не повинным людям, поддерживающим США, или тем, кто собирается это делать. Названия стран меняются в зависимости от эпохи, указывать их поименно бесполезно, к тому же можно прослыть провокатором. Просто напрягите воображение.

Как итог: страдает американская компания, страдают люди, работающие в ней, страдают те, кто вложил в нее средства своего пенсионного счета. Страдают и ни в чем не повинные люди в других странах. И в итоге США оказываются перед лицом дополнительной, ненужной угрозы — в военном и экономическом отношении.

Вот почему мы заинтересовались Бонни.

Мы надеялись, что Стив даст нам достаточно информации, чтобы мы поняли, кому именно Бонни пытается помочь в своей стране, кого пытается завербовать здесь, кто его американские друзья и что его интересует в первую очередь. На некоторые из этих вопросов можно ответить косвенно, узнав, в каких городах побывал Бонни, с кем встречался, кто его жена, где она работает и — если бы речь шла о шпионском романе — кто его любовница и кто любовник его жены.

Но это не шпионский роман, и меня больше привлекает реальность, а не выдумки. Придуманный сюжет всегда разворачивается в мире с незнакомыми новыми правилами; а в реальной жизни правила все те же, и умный человек может в конце концов их выучить.

Правила реальной жизни не единственная постоянная и универсальная вещь. Другой фактор — люди. Много лет я плотно работал с людьми со всего света, главным образом с Ближнего Востока, из Азии и Восточной Европы, и понял, что все мы, по сути, одинаковы. Мы очень хотим, чтобы нас ценили и уважали, чтобы люди понимали наши мотивы и цели, даже если не всегда их одобряют.

Хорошо, если вы сочтете такое восприятие людей разумным и примете его. Но не все так думают. Миллионы людей жаждут превосходства, обычно из-за комплекса неполноценности. Им трудно отказаться от искушения поставить себя выше других. Увы, это мешает им получить то, что им нужно от других, включая любовь, поддержку и взаимопонимание. Говорят, там, наверху, одиноко — но одиноко и внизу. Единственное место, где не одиноко, — в одной плоскости с другими: в вечном, неизменном переплетении человеческих взаимоотношений, где все люди — безотносительно их благосостояния, власти или красоты — действительно равны.

Эта плоскость — испытательный полигон для выстраивания доверительных отношений. Здесь люди встречаются как равные, рушат барьеры, наводят мосты и налаживают контакты друг с другом. Это основа современного мира, ведь по большому счету без доверия ничего невозможно сделать. Если нет его, люди зависают каждый в своей нише и борются за остатки того, что уже существует.

Доверие меняет все, направляя усилия коллектива на выполнение общей задачи и пробуждая творческие способности у всех участников. Когда способности многих людей сосредоточены на решении одной проблемы, может произойти что угодно. Создаются компании, делаются состояния, укрепляются и улучшаются семейные отношения, завязывается дружба на всю жизнь.

А главное, когда люди действуют в кланах доверия, они воплощают в жизнь мечты тех, кого любят, и это дает им чувство, превосходящее по силе собственную славу.

И есть люди — их мало, иногда всего один, — которые пользуются большим доверием, чем остальные. В молодости я хотел стать именно таким человеком — лидером.

В первые годы работы в ФБР я не преуспел в этом и даже боялся, что занялся не тем. В конце концов я понял, что в этой жизни есть только одно дело: на основе доверия.

Именно им я и занимаюсь сейчас.

Вы тоже участвуете в этом деле, хотя, возможно, и не осознаете это.

В деле на основе доверия вы познакомитесь с самыми замечательными людьми, и вместе вы сможете создать то, что останется навечно. Но вы встретите и манипуляторов, которые используют слова и действия, имитирующие доверие, с их помощью подчиняют себе людей и тем самым самоутверждаются, создают себе имя. Можете вести себя так же, если хотите. Это ваша жизнь, и она коротка. Выбор за вами.

Но скажу вам со всей определенностью: если вы совершите ошибку и используете приемы завоевания доверия в эгоистичных и манипулятивных целях, это рано или поздно бумерангом вернется к вам. Люди почувствуют ваше лицемерие, отвернутся от вас, уйдут в другое дело и будут решать свои проблемы с другими людьми.

Именно такую ошибку совершил Бонни, как всегда бывает с подобными ему людьми. Он не работал на свою страну. Из того, что мы узнали, было ясно, что он работает на себя: прикарманивая часть денег, которые выделяет ему государство на вербовку шпионов.

Если вы постоянно жадничаете и ведете грязные игры, это не значит, что вы работаете на свою страну. Это дискредитирует ее. Вы работаете на свою страну, если ведете себя честно и заставляете зараженный скепсисом и цинизмом мир поверить, будто ваша страна желает только хорошего остальному миру. Вот что такое доверие.

Я попытался угадать, чье расположение снискал Бонни.

— А Бонни приходил за консультацией по какому-нибудь вопросу в ваш отдел? — спросил я Стива.

— Ничего об этом не знаю, — ответил Стив. Джесс быстро взглянул на меня. — Но мне кажется, это вполне возможно.

— Наличие американского диплома, должно быть, намного повышает его ценность для своей страны, — сказал я.

— Похоже на то, — сказал Стив. Казалось, ему было не по себе. Джесс снова посмотрел на меня, более выразительно. Брови насуплены. Я тогда только-только начинал постигать невербальный язык.

Стив молчал. Может, он не доверял нам и с подозрением отнесся к внезапному переключению внимания на его друга Теренса Бонни. Но скорее всего, у него на уме было что-то другое. У каждого своя повестка дня. Не признав это, нельзя понять человека, а не поняв его, вы не добьетесь его доверия.

Казалось, Стив хотел сменить тему.

— А что, ребята, вы прилетели сюда на частном самолете? — спросил он. — Прямо как в кино?

— С помощью реактивного ранца, — сказал Джесс. — По правде говоря, мы взлетели с лужайки Белого дома на вертолете Apache и сели на крыше Эмпайр-стейт-билдинг, а оттуда уже — с реактивным ранцем — сюда.

Стив улыбнулся. Незамысловатая шутка, намек на то, что мы с Джессом — простые парни, разрядила обстановку и заставила его почувствовать себя в своей тарелке.

— Робин, — сказал Джесс, — сколько у тебя еще времени? Как насчет твоей дочки?

Я подтянул рукав, чтобы Стиву были видны мои часы с Дартом Вейдером.

— Я получил их на День отца, — объяснил я ему. — Жена позволяет дочери дарить мне все, что она хочет. Поэтому у меня уже три фрисби, санки и пара ходуль.

— У тебя есть дети? — спросил Джесс Стива.

— Есть, — его взгляд снова стал встревоженным. — Хотя даже не знаю. Пока все непонятно. Мы разводимся.

— Да, приятель, это тяжело, — сказал я. Я искренне ему сочувствовал.

— И это после двадцати лет, — добавил Стив.

— Господи, — сказал я. — А как дети, нормально? — На мгновение я поставил себя на его место. Я бы больше всего переживал за них.

— Они не знают, что и думать. И я тоже. Мне казалось, у нас все хорошо, кроме старого спора о том, что лучше — тратить или экономить. А потом бац! Как гром среди ясного неба.

— А ты кем был — транжирой или скупердяем? — спросил Джесс.

— Транжирой.

— Я так и думал, — сказал Джесс. — Мой девиз: с собой в могилу не унесешь, лучше быть счастливым, пока ты молод, чем когда состаришься.

«Интересно, — подумал я, — Джесс действительно так считает?»

Стив немного успокоился. Неважно, что на самом деле думал Джесс. Когда кто-то страдает и просит помощи, ты помогаешь. Мы должны поступать так по отношению к друзьям, незнакомцам, ко всем. Если человек сможет сделать что-то для нас, хорошо, если нет — тоже хорошо.

— Я тебе сочувствую, — сказал Джесс негромко. Я знал, что он говорит искренне. Иногда он прибегал к невинной лжи, чтобы успокоить собеседника, но никогда не лгал, когда дело касалось чего-то важного. Честность и доверие идут рука об руку.

Стив благодарно взглянул на Джесса, вздохнул и в первый раз за все время, кажется, почувствовал себя свободно.

— Спасибо, — сказал он. И начал рассказывать, что его жена, видимо, никогда не любила его так же сильно, как он ее.

Мы с Джессом внимательно слушали, и я часто вспоминаю то, что потом сказал Джесс:

— Не думаю, что двое любят друг друга одинаково. Но я знаю одно. Кто любит сильнее, тот выигрывает.

— Как это верно, — сказал я. Мы с Джессом обменялись ударами кулак о кулак, затем Джесс обменялся этим жестом со Стивом. Тут Стив, Джесс и я оказались в одном клане. Может, это было мужское братство — или братство женатых мужчин, или отцов. Может, это было братство обиженных. Неважно. Имело значение то, что нас связывало нечто большее, чем сиюминутные дела.

— Может, я изменился, — сказал Стив. — Во всяком случае она так считает.

— Ничего плохого тут нет, — заметил Джесс. — Люди, которые не меняются, меня пугают.

— Верно, — сказал Стив. — Но может быть, из этого выйдет что-нибудь хорошее. Моя жена любила меня таким, каким я был. А следующая женщина, которая будет рядом со мной, будет любить меня за то, какой я есть.

Мы снова обменялись ударами кулаков. Стив старался найти путь из мрака.

Для каждого есть только один путь — его собственный. По нему можем идти только мы.

Около часа мы говорили о женщинах, любви, детях, работе и семье, пару раз отклонившись от темы, чтобы обсудить неудачу Knicks^[6] из-за травмы Патрика Юинга.

Ближе к концу Джесс сказал:

— Могу посоветовать только одно. Не посылай по электронной почте ничего такого, что нежелательно услышать в суде по семейным делам. А если возникает искушение пообщаться с ней по электронной почте после пары стаканов, установи на компьютере датчик спиртного.

Стив рассмеялся. Его настроение заметно улучшилось.

Джесс часто шутит в самых важных ситуациях. Он считает, что юмор уравнивает собеседников, придает нам остроты ума и при этом делает нас мягче.

Поднимаясь из-за стола, Стив сказал:

— Спасибо, ребята, простите, что задержал вас. Будем на связи. Дайте мне знать, если что-то понадобится. Сделаю все, что смогу.

Он ушел. Мне было как-то не по себе. Джесс казался довольным.

— Ты высказал несколько хороших мыслей, — сказал Джесс, допивая кофе. — Они будто специально предназначались мне. Вот почему я считаю их хорошими.

— Мне кажется, я спугнул его, — сказал я. — Я виноват в том, что встреча не была продуктивной.

Джесс как будто даже обиделся.

— Наоборот, она была очень продуктивной.

— И что она нам дала?

— Доверие. Ведь именно в этом состояла наша цель, разве нет? Организуем еще одну встречу. Важна именно вторая встреча. Мне показалось, ты столько узнал сегодня, что должен был понять это.

— Я и правда многое узнал, только еще не разобрался, что именно.

Снова джедайский жест.

— Отлично! Значит, будешь докапываться.

— По крайней мере, я буду доволен, когда разберусь в этом.

— Нет. К тому времени ты точно будешь это знать.

— Да, Оби-Ван.

Еще один мастер-джедай

Когда я пришел домой, мы с женой долго обсуждали мой первый день и первое важное полевое задание. Мне не давало покоя чувство, что я провалился, но она считала, что ничего подобного. Она сказала, что гордится мной. Причем так, как и должна говорить любящая жена, и, если бы тогда я был мудрее, я был бы просто в восторге.

Но нет. Мне хотелось, чтобы она заявила что-нибудь в духе девушки Бонда: «О, Джеймс! Твои дерзкие истории так возбуждают!»

Как я и говорил: мне еще учиться и учиться.

Во многом моя жена была более чутким и проницательным человеком, чем я. Когда люди говорили, она слушала. Это замечательная черта для жены, да и вообще любого человека, — и довольно редкая. Большинство людей, когда вы говорите, думают, что им сказать дальше и как это выразить поинтереснее. Они считают, что в этом и состоит искусство беседы. Но это не так.

В тот вечер супруга очень внимательно выслушала мои опасения по поводу карьеры и отреагировала именно так, как и следовало. Она сгладила мои огорчения по поводу ФБР и сфокусировала внимание на моих личностных качествах и отношении к людям. В то время, много лет назад, я думал, что ее внимание к моему личностному росту удачно уравновешивало мое внимание к карьере. Теперь я рассматриваю сосредоточенность на развитии так же, как и она тогда: как единственную действительно стоящую вещь.

Если вы стараетесь воспитать в себе характер, карьера сложится сама по себе.

Ближе к ночи я усвоил хотя бы частично то, что сейчас покажу вам. (Думаю, вы еще не разобрались во всех подсказках с первых страниц; это было, между прочим, самое трудное упражнение из всех, что есть в книге.)

Мне понадобилось 20 лет, чтобы сформулировать мой код доверия и систему практических шагов для его применения.

Код доверия. Пять правил для того, чтобы завоевать доверие и стать лидером

1. Усмиряйте свое эго. Каждый из нас по природе центр своей жизни и должен оставаться таковым всегда. Чтобы заполучить такой дар, как доверие другого человека, вы должны подарить ему такое же естественное, нормальное самовосприятие. Жизнь других, независимо от того, за кого они несут ответственность, вертится вокруг них самих. Не вас. Примите это как данность, и тогда они будут вам доверять. Самая притягательная сторона доверия — скромность, смирение своей гордыни.

2. Не судите. Уважайте мнения, восприятие и взгляды окружающих, даже если они вам чужды и прямо противоположны вашим. Никто не доверяет тем, кто смотрит на них свысока и их не понимает. Безоценочное принятие — самый действенный стимул к установлению доверия.

3. Признавайте и цените значимость других. Каждому человеку свойственна порядочность — безотносительно его жизненной позиции, — и, чтобы быть достойным его доверия, вы должны признать это, продемонстрировать свою порядочность и наладить взаимоуважение. Все мы от рождения наделены священным правом на свои идеи, и никто не рождается с желанием уничтожить или оттолкнуть других. Порядочность — основа человеческого общества.

4. Уважайте здравый смысл. Не поддавайтесь искушению перейти на личности, вызывать эмоции, спорить, утрировать, манипулировать или принуждать. Придерживайтесь фактов, будьте честны и искренни. Только те, кто полагается на здравый смысл, честность и порядочность, способны создать основу рациональной общности интересов, на которой зиждется доверие. Доверие, основанное на чрезмерной эмоциональности, продлится лишь до следующего всплеска эмоций. Лидерство, основанное на страхе, внушает только страх. Убедите людей, что вы достойны доверия, и они поверят вам.

5. Будьте великодушны. Не надейтесь, что вам подарят доверие, если не доверяете сами. Люди не склонны верить тем, кто предпочитает односторонние отношения. Эгоизм отталкивает. Великодушие привлекает. Самый щедрый подарок с вашей стороны — ваше доверие. Самый долговечный дар, который вы можете предложить, — доверие на многие годы.

Система четырех шагов. План действий для завоевания доверия

1. Согласуйте свои цели! Во-первых, определите конечную цель — награду, которая оправдывает все принесенные на ее алтарь жертвы. Выбирайте ее тщательно и следуйте ей неукоснительно. Не отвлекайтесь на более мелкие цели, какими бы важными они ни казались. Во-вторых, узнайте цели других и найдите веские причины, чтобы признать их значимость. В-третьих, ищите способы совместить свои и чужие цели. Постарайтесь сделать их задачи частью процесса достижения своей цели, а свою цель — частью их задачи. Если вам это удастся, вы получите мощь, возможную только при объединении усилий.

2. Учитывайте контекст! Чтобы успешно совместить свои и чужие усилия, необходимо узнать чаяния, убеждения, черты характера, модели и демографические характеристики других. Это главные компоненты, определяющие контекст. Узнайте все и даже больше. Так вы поймете, каковы люди на самом деле, а не какими пытаются себя представить или какими вы их себе представляете в своих страшных фантазиях. Умение разбираться в людях включает знание того, как вы выглядите в их глазах. Если у них неверное представление о вас, постарайтесь показать себя настоящего. Люди такие, какие есть, поэтому ищите к ним соответствующий подход, не старайтесь их менять. В общем, не спорьте с контекстом.

3. Разработайте план контакта! Когда вы встречаетесь с потенциальными союзниками, тщательно планируйте встречу, особенно первую. Выберите идеально подходящую обстановку. Заранее продумайте, какими должны быть атмосфера, характер мероприятия, идеальное время и место, ваши первые слова, ваши цель и вклад — то, что вы предложите. Благодаря хорошо продуманным и организованным встречам вы сможете завоевывать доверие со скоростью реки, стремящейся к морю и увлекающей с собой все, что в нее попадает.

4. Налаживайте отношения! Чтобы успешно согласовывать ваши цели — и сохранять достигнутое, — говорите на одном языке, в буквальном и переносном смыслах. Слова — и раскрываемые ими черты характера — основные инструменты выстраивания доверительных отношений. Для создания прочных длительных связей, которые помогают в достижении целей, используйте язык здравого смысла, уважения и внимания к людям. Язык доверия — вербальный и невербальный — основан не на самовлюбленности, оценках, иррациональности или своекорыстии. Он — и весь образ жизни — включает понимание, признание значимости и достоинств другого и помощь. Главное — они, а не вы. Даже если отношения меняются, а цели забываются, слова и чувства, которые они вызывали, могут навсегда остаться в памяти.

Саут-Бич. Конец начального этапа

— Робин!

— Клифф! Мой друг с лучшей работой в мире!

Я ничуть не преувеличивал. Клифф занимался прокатом каяков в одном из самых роскошных мест США — Саут-Бич, пригороде Майами с белоснежными песчаными пляжами.

(Не случайно преувеличение — табу в языке доверия: если разобраться, это все равно что ложь. Преувеличения заметны и не только характеризуют вас как лжеца, но и побуждают людей нанести удар по вашему главному утверждению, придравшись к оценке: «Саут-Бич — не самое роскошное место, а лишь одно из них, и вы, очевидно, просто не знаете, о чем говорите!»)

Я познакомился с Клиффом во время предыдущей поездки, и между нами установились доверительные отношения, которые одинаково важны независимо от того, имеет ли ваш друг какую-то власть или нет. Никогда не знаешь, кого придется попросить об услуге или кто может проучить тебя за неуважение. Вдобавок это элементарная порядочность.

В мой последний визит сюда я попытался арендовать каяк для нас с сыном, но у Клиффа не было свободных лодок. В таких ситуациях некоторые срывают свое раздражение на владельце бизнеса, хотя это и не решает проблему. В силу привычки я не рассердился, а по-дружески помог Клиффу перетащить несколько арендованных каяков на пляж. Пока мы трудились, я расспросил его о жизни, одобрил его цели и планы и познакомил с моим сыном.

На следующий день мы вернулись, и история повторилась: ни одного свободного каяка. Но один из клиентов Клиффа не явился, и Клифф сказал — тихо, ведь он, видимо, нарушал правила, — что мы можем взять каяк бесплатно. Я протянул ему 20 долларов и, что гораздо важнее, искренне поблагодарил его. Он отказался от денег, но я сунул банкноту в карман его рубашки.

Мы пожали друг другу руки, и я почувствовал тот необыкновенный прилив эмоций в духе «жизнь прекрасна», который бывает, когда незнакомый человек вдруг превращается в друга и вы вливаетесь в новый клан: в этом случае в клан хороших парней, фанатов пляжа.

В этот раз мы с Клиффом наверстывали упущенное, рассказывая друг другу, чем занимались, пока не виделись. Как и большинство людей, его интересовала моя работа, возможно, ему казалось, что она более привлекательна и эффектна, чем работа в Саут-Бич, но это спорный вопрос.

Я сказал ему, что хочу кое с кем встретиться. Этот человек приехал на съезд на курорте, и я знал, что все участники имеют несколько льгот, включая бесплатный прокат каяка.

— Не посмотришь, есть ли его имя в списках? — спросил я.

— Конечно. Проверим на сайте «Обслуживание гостей». Это строго конфиденциальная информация для внутреннего пользования, но… — Он подмигнул мне, несколько раз кликнул мышкой и сказал: — Записался, но точное время не указал.

— Можешь мне позвонить, когда это выяснится? Хочу сделать ему сюрприз.

— Конечно, друг.

(Еще один урок, на сей раз от Клиффа: если хотите сказать «да», говорите «конечно». И обращение «друг» тоже не обидное. Как говорил Шекспир, «…наше отношение делает вещи хорошими или плохими». Был бы он сейчас жив, добавил бы: «А наши слова тем паче».)

На следующий день, когда я отдыхал у бассейна, раздался звонок. «Робин, это с морской базы. Орел приземлился».

— Вас понял. Выезжаю. — Теперь мы были членами клана юных детективов.

Я спустился к каякам, на ходу обдумывая встречу. Нужный мне человек был на месте. И я использовал несколько приемов, чтобы завязать разговор с незнакомцем. Первый называется «отсылка к третьей стороне»: вы не нарушаете личного пространства собеседника, а говорите о чем-то знакомом вам обоим. В данном случае это были каяки.

Стоя рядом с нужным мне человеком, я окинул каяки скептическим взглядом.

— Неужели эти штуки безопасны? — я улыбнулся и слегка повернул голову к нему: этот невербальный прием помогает людям почувствовать себя непринужденно.

— Надеюсь, что так, — сказал он.

Я засмеялся. Разве кто-то устоит перед тем, кто смеется его шуткам?

— Мне предложили каяк бесплатно, — сказал я, — но я предпочел записаться на маникюр и педикюр. — Интересно, насколько это безобидно?

— Вы участник съезда? — спросил он. Я кивнул.

— Правда? А чем вы занимаетесь?

— По большей части бездельничаю на пляже. Но средства на свое увлечение я зарабатываю как подрядчик. — Я замолчал, будто мое занятие было слишком скучным, чтобы о нем говорить. — В аэрокосмической сфере.

— Мне кажется, это потрясающе интересно, — сказал он. — Это основа современной системы обороны. Я могу слушать рассказы об этом бесконечно. Когда я схожу на каяке, можно пригласить вас выпить в баре у бассейна?

— Только если там есть зонтик от солнца.

— Я Теренс Бонни, — сказал он, протягивая мне руку.

— Тромбони! А я — Робин Дарк.

Это было начало конца Теренса Бонни: беззастенчивой эксплуатации американской оборонной промышленности, пользования бюджетными средствами, выделенными на обеспечение безопасности его страны, как собственным кошельком и его основной работы в качестве военного атташе.

И это конец первой главы.

Я говорил, что вы поймете ее идею. И если вы так умны, как я о вас думаю, прочтя следующие три главы, вы будете разбираться в теме лучше меня.

Глава 2. Пять правил контакта

Если бы я только знал

Я, молодой офицер, приехал в отпуск из центра подготовки морской пехоты в Куантико. Тогда пытался отрабатывать вербовку — закадрить девчонку — и в местном торгово-развлекательном центре старался выглядеть крутым и просоленным морским волком.

Появился объект: высокая, хорошо одетая, стройная, похоже, самая сексуальная девчонка в этом центре! Мой вербовочный радар сошел с ума.

Я был одинок. Мучительно. У меня не складывались отношения с женщинами. И вскоре я понял почему.

Моя задача в тот момент была проста и совпадала с девизом морпехов, в котором решительность ставится выше раздумий: видишь высоту — возьми ее!

Моя задача: найди женщину — заполучи женщину.

Мое главное правило установления контакта — свести все действия к примитивной демонстрации своего «я». Тогда я называл это обаянием.

Теперь я знаю, что и понимание задачи было неверным, и правило установления контакта — ошибочным. Задача — достичь конечную цель, найти женщину, которую я буду любить. А главное правило — сосредоточить все внимание на ее совершенствах, а не на моих.

Но я был уверен в своей задаче, как, вероятно, и вы в своей, которая, подозреваю, заключается в достижении успеха во всех аспектах жизни. Но если ваше понимание успеха совпадает с общепринятым и включает завоевание уважения и симпатии других, достижение власти, влияния и сопутствующего им достатка, вы еще не поставили конечной цели.

Материальные, внешние цели часто воспринимаются как конечные — особенно если это лишь несбыточные мечты, — но в какой-то момент оказывается, что это не так. Увы, мы часто не осознаём этого, пока не реализуем свои материальные цели и не поймем, что все еще стараемся добиться большего. К счастью, наша книга убережет вас от этого.

Конечные цели, достижение которых приносит удовлетворение, почти всегда включают приобретение неких внутренних качеств: например, непоколебимого оптимизма, полной уверенности в себе, величайшего душевного спокойствия, глубокого чувства защищенности, высокой самооценки и настоящей любви.

Если вы обладаете этими качествами, вам, по большому счету, ничего не нужно от людей. Наоборот, вы им нужны.

Достичь таких целей, безусловно, трудно, но, добившись их, вы можете быть уверены, что это навсегда.

Выполнение таких грандиозных задач требует соблюдения одного трудного правила установления контакта: последовательно идти к своей цели, помогая другим в достижении их целей. Это непросто, но для обретения полной самостоятельности и достойного места в жизни лучше ничего нет.

Если вы до сих пор преследуете неправильные цели и руководствуетесь ошибочными правилами, видимо, вам приходится ходить по ниточке между блестящим успехом и сокрушительным провалом и часто смирять свою гордыню.

Те, кто считает себя крутым, упав, часто начинают винить других, судьбу, призывать на помощь все свое упорство, хвататься за прежние стратегии и сосредоточиваются на том, чтобы продержаться хоть еще один день. На самом деле люди сами провоцируют неприятные ситуации и продолжают терпеть неудачи, пока не изменят себя.

В этом и крылась моя проблема, и, может, ваша тоже.

Именно в этом состояла моя ошибка в тот день, когда я болтался по торговому центру. Действуя напористо и энергично, я сконцентрировал все внимание на женщине и начал сближение. Дружелюбная улыбка? Есть, сэр! Спину прямо, вытянувшись по струнке? Вас понял! Эго в полной боеготовности? Так точно! План принят!

«Эй, морпех! — вскричал мой инструктор, мое альтер эго. — Это глупое самолюбование, а никакой не план! Это игра, и ты наверняка проиграешь!»

Я не позволил этим мыслям отвлечь себя, будучи полностью поглощен самым интересным предметом на свете — «правдивой историей о себе».

Женщина не отвечала взаимностью! Брови нахмурены! Губы сжаты! Руки скрещены! Я призвал на помощь дополнительные силы: я, я, Я-Я-Я!

Она будто впала в кому. Экстренная ситуация! Я ее потерял.

Бедное дитя! Она не выдержала испытания правдой.

Я торжественно отвел ее к ее последнему пристанищу — в ресторанный дворик — и решил произвести рекогносцировку на местности.

Впереди прямо по курсу моя одноклассница из средней школы!

Я заговорил с ней и выяснил, что сегодня у нее намечается вечеринка, где будут некоторые наши одноклассники. Причем в основном женского пола!

В тот вечер после кружки пива я приступил к наблюдениям. Обстановка сложная: слишком много гражданских, не привыкших к крайним мерам. Я проявил интерес к еще одной девушке, но и она зачахла под моим напором.

Я вернулся в режим наблюдения. Ким! Она потрясающая, нас влекла друг к другу с пятого класса сила, более мощная, чем наши чувства: алфавит, благодаря которому нас посадили за соседние парты.

Мы никогда не были парой, главным образом потому, что она — как ни прискорбно — умнее меня. Я пожертвовал учебой ради футбола и прыжков с шестом.

Но моя слава поблекла, когда я разодрал коленку во время соревнований по легкой атлетике. Успех в прыжках с шестом по большей части зависит от системы, а не силы, но я придерживался собственной тактики: атаковать планку на максимальной скорости, стиснуть зубы и… А дальше: вижу планку — беру планку! Обычно я бежал по дорожке, втыкал шест в ящик для упора, и очень часто он выскакивал из моих рук и летел над полем, как копье из ада. Когда тренер видел, что я разбегаюсь, он пригибался и закрывал голову руками.

Даже когда я брал высоту, я не понимал, как мне это удавалось.

Мы с Ким начали вспоминать школу и прыжки с шестом, и я как можно точнее придерживался «правдивой истории о себе», но в этот раз все было иначе. Она внимательно слушала.

Мои собеседники часто давали мне возможность поговорить, но, как только я делал паузу, они сразу начинали рассказывать свою историю, и я понимал, что они меня не слушали. Когда же я прерывал рассказ в обществе Ким, она задавала вопросы — о том, что я говорил.

У меня возникло ощущение, что мне не нужно особо напрягаться. Эта странность, однако, казалась естественной, будто я получил ответ на вопрос, который даже не задавал.

Я сменил тему: теперь мы говорили о ней. А потом это случилось: легкий поворот головы и улыбка!

Теперь, когда я постиг науку невербальных подсказок, я расшифровываю этот жест как безоценочное принятие. Но даже тогда я понимал, что происходит нечто замечательное.

Я знаю теперь, что тип личности Ким — согласно системе, о которой я расскажу позже, — делал ее идеальной парой для меня.

Итог: это был самый счастливый день в моей жизни. Я узнал простой секрет: чтобы понравиться, нужно не себя людям показывать, а их самих.

Через три месяца мы поженились.

Прекрасный брак, выросший из той встречи, заронил в мою душу сомнения в том, что источником достижений может быть только стремление вперед, подстегиваемое большими надеждами, честолюбием, бесстрашием и энергией.

Почти в любых обстоятельствах у этого подхода есть один недостаток: как правило, в итоге вы выдыхаетесь.

Сейчас я руководствуюсь кодом доверия и добиваюсь более высоких результатов с меньшими затратами сил. И это приближает меня к важнейшей цели: научить других, как заслужить доверие и внушить его людям.

Верьте мне: уроки, которые я вам преподам, не доставят мучений.

Несколько лет назад, когда я наконец усвоил значение тех знаний, которые сейчас предлагаю вам, я испытал ощутимое удовольствие, будто тяжесть свалилась с плеч, от одного только осознания, что мир не вращается вокруг меня. Мои глаза вдруг открылись, и я увидел радость, мудрость и возможности для лидерства в жизни, основанной на принципе главенства интересов других людей над собственными.

Тогда у меня возникло первое смутное представление о главной теме этой книги: чтобы внушить доверие, прежде думай о других. Если кто-то увидит, что вы читаете эту книгу, и спросит, в чем секрет доверия, просто скажите: «В первую очередь думать о других».

Нет ничего проще. Это правило лежит в основе кода доверия, а код доверия — основа системы четырех шагов к завоеванию доверия.

Это нерушимое правило взаимодействия, из которого следует все остальное: от признания значимости людей до отказа от их оценки. Сосредоточенность на мире другого — самое верное подтверждение его значимости и ценности, и тогда ваша оценка не имеет никакого значения.

Но вы уже предчувствовали это, правда? Вот почему вам наверняка понравится эта книга. Я буду рассказывать о том, что вы уже знаете, и вы поймете, как близко подошли к достижению прочного предсказуемого успеха путем систематических усилий по завоеванию доверия.

Ну по крайней мере вы освежили в памяти курс «Как закадрить девчонку». (Или не закадрить — один черт. Это мое мнение.) Хотите верьте, хотите нет, но книга такого типа, «Руководство по манипулированию женщинами для чайников», долгое время занимала первые позиции среди книг о том, как завоевать доверие в любовных отношениях. Я знаю. Я читал их.

До недавнего времени восхваление манипуляций было широко распространено и в деловой литературе, некоторые книги принадлежали перу самых популярных гуру менеджмента. Я читал и их тоже. Все они признавали важность доверия, но не учили людей, как его добиться. Считалось само собой разумеющимся, что практически все мы изначально достойны доверия, нужно только продемонстрировать это остальным.

Но времена изменились.

Отказ от восхищения умелыми манипуляторами достиг пика во время Великой рецессии.

Естественно, этому предшествовало цунами манипуляций. Банки выдавали на миллиарды долларов липовые кредиты; бухгалтерские фирмы действовали как преступники; компании грабили свою казну ради заоблачных бонусов топ-менеджменту; миллиарды наличных долларов пропали в Ираке прямо с палет. Появился 1 % толстосумов, которыми когда-то восхищались, а теперь нередко презирают.

По мнению социального сатирика Тома Вулфа, 1970-е были «эпохой “я”», но кажется, что эта эпоха никогда не закончится. Она переориентировалась с углубленности в себя, типичной для 1970-х, на одержимость деньгами в 1980-х. Помните выражение «жадность — это благо»? Затем последовал экономический подъем 1990-х и начала 2000-х, и эгоизм превратился в нарциссическое стремление к более высокому статусу в обществе. Новая элита считала маленькие особняки «стартовым домом», или первым жильем, а автомобили Hummer — практичным транспортным средством.

Миллионы людей пили газировку Kool-Aid и думали: к черту будущее и всех, кто до него доживет^[7]. Еще больше людей сопротивлялись этому абсурду, но он оказался таким заразным, что принял характер эпидемии и едва не привел Америку к параличу.

Самовозвеличивание за счет грубой силы — основа бизнеса и сопутствующая жизненная философия — потерпело крах в этой экономической войне, и нам повезло, что в стране, экономике и людях осталось достаточно сил, чтобы начать сначала и выбрать более удачный путь.

Мы в начале новой эры, хотя важность этого поворотного момента часто недооценивают из-за затянувшейся неопределенности, или «тумана войны». Мы входим в многообещающий, но трудный век, в котором люди уже не верят в силу манипулирования рынками, людьми, государствами и идеалами. Эту веру заменил страх, и недоверие стало нормой.

Вполне естественно, впрочем, что в эпоху всеобщей настороженности все ярче проблески уважения к искреннему доверию, которое издавна делало Америку сильной, процветающей и гордой, пока оно не ускользнуло практически незаметно, когда все рухнуло.

Вот как все изменилось, судя по последним опросам.

• С начала Великой рецессии уровень доверия к фундаментальным институтам США — бизнесу, правительству и СМИ — упал в целом примерно на 60 %.

• Сейчас лишь 20 % американцев доверяют правительству, а ведь относительно недавно таковых было 80 %.

• Только 19 % американцев испытывают доверие к крупному бизнесу.

• Только 33 % доверяют крупнейшим банкам страны.

• Только у 57 % из нас есть друг, которому мы безоговорочно доверяем, хотя 20 лет назад он был у 80 %.

• Доверие к религии снизилось с 60 % в 2001 году до 40 % в 2015-м.

• Только 33 % населения доверяют работникам магазинов, которые берут их кредитные карточки.

• К 2016 году 45 % американских семей настолько не доверяли интернету, что перестали пользоваться даже базовыми сервисами, включая социальные сети или совершение покупок онлайн.

• Лишь 18 % миллениалов, которые еще учатся в средней школе, доверяют большинству людей. Это наименее доверчивое поколение в истории США.

Мы не можем допустить, чтобы так продолжалось дальше. Иначе мы навсегда лишимся былого величия — не только как государство или экономика, но и как уникальная культура.

Доверие — это особое свойство человека, без которого он не может нормально существовать, основа, нечто первозданное. Доверие — это чувство, которое ты испытываешь от прикосновения руки матери и теплой улыбки отца. Это чувство мы стремимся внушить нашим детям и друзьям. Это вечное чувство — как мост, связывающий тебя со множеством островов.

У каждого из нас есть страхи. Всем нам нужно быть любимыми. С самого детства мы знаем, что есть только одно чувство, которое может помочь преодолеть холод и часто мучающие нас страхи и снова вызвать к жизни безопасное ощущение любви и здравого смысла, — доверие.

Искусство шпионажа

— Запиши меня в свои помощники, Робин! — сказал мне по телефону человек, который собирался помочь мне поймать шпиона. — Подробно растолкуй, как я могу тебе помочь.

Его слова прозвучали как музыка. Ни один источник информации на свете не может устоять перед моим обаянием!

Источником информации может быть тайный агент, агент контрразведки, специалист в той или иной сфере или непосредственный свидетель. Возможно, вы помните, что этот источник больше всего ценится теми из нас, кто занимается шпионским ремеслом. Отчасти это объясняется большой наблюдательностью источников информации, а также тем, что их крайне мало: это не та сфера, которая сильно привлекает людей.

Источник, о котором идет речь, привлек наше внимание тем, что был знаком с Теренсом Бонни, восточноевропейским шпионом (о нем я рассказывал в предыдущей главе).

После разоблачения — моими усилиями — Бонни был отозван на родину. Ходили слухи, что его уличили в сокрытии доходов и теперь он трудится в каких-то холодных и мрачных краях.

На том этапе моей карьеры я испытывал некоторое удовольствие от его краха. Позже, когда я уже создал свой код доверия — и благодаря ему новый взгляд на мир, — меня уже не радовали страдания других. Они тоже достойны сочувствия, ведь — нужно признать — все мы порой терпим неудачи.

Тот самый источник, знакомый с Бонни, как часто бывает в тесном мире международной разведки, был также замечен в компании военного агента, работающего на одну из бывших советских республик, которая уже не желала быть республикой. Она хотела стать самостоятельным государством. Не буду раскрывать всех деталей, ведь это может затронуть интересы текущей внешней политики. Но могу сказать, что все это происходило в конце прошлого века, поэтому вы можете с полным основанием предположить, что речь шла о Чечне, Дагестане, Абхазии или Таджикистане.

Если хотите, можете называть эту страну Едгин — это одно из любимых ФБР кодовых названий для обозначения неизвестной страны, ведь это перевернутое «нигде». Другое любимое название — Сентрейлия (страна-призрак): уютно звучит, по-домашнему. Выбор за вами.

Конкретная страна для нас сейчас не важна, но, безусловно, много значила для людей, которые жили там в то время. Падали бомбы, дети погибали в своих кроватках во время взрывов, и солдат (борцов за свободу или бандитов — вам решать) подвергали издевательствам и жестоко убивали солдаты противоборствующей стороны, снимая свои зверства на видео и размещая их на YouTube.

Российский президент Борис Ельцин — то ли борец за свободу, то ли диктатор — балансировал на краю между хаосом и грубой силой, а президент Клинтон следовал его примеру. Владимир Путин ждал своего часа за кулисами, так же как и нарождающаяся русская мафия и другая пока не известная группа самопровозглашенных борцов за свободу — «Аль-Каида», которая только начинала манипулировать протестными настроениями в России.

Агент, о котором идет речь, работал на… название выберите сами. Это была либо одна из бывших республик, которую он якобы представлял, либо бывшие советские руководители в российском КГБ, либо Путин, который уже стал реальной властью в России, либо преступный консорциум, либо, возможно, одна из более темных, отколовшихся и отдельно действующих сил.

Мир, который был, казалось, близок к утопии после окончания холодной войны, балансировал на грани антиутопии.

В общем, в такое время никак нельзя было облажаться. Поэтому я так радовался, когда мой источник пообещал мне помочь во время первого разговора по телефону.

Расскажу, что произошло с моим источником, «лучшим другом», и дам вам еще одно упражнение. Попробуйте самостоятельно угадать, была ли моя миссия обречена на успех или провал.

Не ошибитесь: наша судьба — не то, что должно быть или что нам навязано. Это лишь ниточка в ткани божественного предначертания, которая окутывает всех нас и определяется — если определяется — только случаем, направляемым системами и проверенными временем кодами. В данном случае подходящей рабочей системой был код доверия.

Вы уже немного знаете о нем, и сейчас мы подходим к последнему этапу его усвоения, прежде чем идти дальше, разбираться в его биохимии и учиться применять вместе с системой четырех шагов.

Вот последний обзор пяти правил кода доверия, прежде чем вы изучите «русскую историю» и начнете действовать. Итак, он требует, чтобы вы: первое — усмиряли свое эго, второе — не судили, третье — признавали и ценили значимость других, четвертое — уважали здравый смысл и пятое — были великодушны.

Иными словами, чтобы внушать доверие, первое — относитесь к людям сдержанно, без гордыни, второе — принимайте их без осуждения, третье — признавайте их достоинства, четвертое — руководствуйтесь здравым смыслом и пятое — будьте великодушны.

Возможно, для вас в новинку эти нестандартные правила общения и взаимодействия, поэтому я разъясню их подробно в следующей главе, а в конце ее расскажу, как закончилась «русская история».

Когда вы усвоите все тонкости, вы поймете, как я решил свою судьбу.

Шпион против шпиона

Место действия. Ресторан из комедийного телесериала «Сайнфелд» — заведение Тома, которое там фигурирует под простой вывеской «Ресторан». Он находился рядом с территорией кампуса Колумбийского университета в Нью-Йорке, где учился мой источник. Я решил, что такой выбор будет не только удобен для него, но и интересен: что-то вроде участия в шоу. Помните: всё в интересах других, не ваших. При выполнении любой задачи вы должны позаботиться об источниках и что-то им предложить, прежде чем просить о чем-то.

Источник конфиденциальной информации. Соискатель ученой степени по математике, специализируется на криптографии, возраст — в районе 25 лет. В соответствии с созданной мною системой коммуникации — вопросником для определения стиля общения — мой источник принадлежал к людям, ориентированным на решение задачи, думающим, прежде чем действовать, соблюдающим установленные правила и процедуры.

Я надеялся, что смогу ему соответствовать: в Военно-морской академии моя степень по политологии была подкреплена обязательным курсом по технологии, который включал изучение термодинамики, системотехники, кораблестроения и компьютерных методов в системной динамике.

Но он был технарь-профессионал, узкий специалист, разбирающийся в каждой детали, а я имел только общее представление о теме.

Кроме того, он был скорее из миллениалов, чем из поколения Х, и поэтому несколько чужой для меня. Нельзя было исключить личностный конфликт, а я еще не поднаторел в мгновенном изменении курса по ходу дела, хоть и усвоил этический принцип морпехов «всегда готов к переменам». Этого принципа придерживался и отдел ФБР, занимающийся вопросами шпионажа и действующий в таких резко меняющихся, неустойчивых условиях, что даже «туман войны» кажется более предсказуемым и управляемым.

Объект. Вот тут начинается самое интересное. Мы знали имя объекта и его предполагаемого нанимателя — мятежную республику, но оставалась высокая вероятность его двуличия. Поскольку раньше он работал на КГБ, возможно, он до сих пор поддерживал старые контакты и шпионил против республики.

Также мы не исключали, что он работал на Путина, которому только через много месяцев предстояло стать одним из самых могущественных людей в мире.

Или, может, объект действовал на свой страх и риск: работал на частную компанию, террористическую группу или… кто знает? Я надеялся, что мой источник поможет разобраться в этом.

Агент. Это я, и я работаю в одиночку, ведь у меня сложилась репутация человека, способного разговорить других. Я наконец начинал понимать, что все зиждется на принципе «интересы других превыше всего». У меня была крепкая база источников конфиденциальной информации благодаря глубокому интуитивному осознанию пяти правил доверия, хотя я пока не мог сформулировать их как систему.

Задача. Определить нанимателя объекта. Если, как я подозревал, объект на самом деле работал на Россию, это помогло бы прояснить не только направление развития России, но и отчасти будущее в целом. Тогда казалось, что в России возрождается стремление распоряжаться судьбами мира. Отчасти поэтому Клинтон хотел помочь республике и думал, будто может это сделать, учитывая недавний успех — югославские войны. Но когда он надавил на Россию в вопросе об этой республике, Ельцин сделал грозное предупреждение: «У России есть полный арсенал ядерного оружия».

Что это — пустые угрозы? Трудно сказать. Может, объект чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы пойти против бывших хозяев и работать на республику. Он знал этих людей лучше нас.

Мое мнение? Он был слишком умен, чтобы пойти против России.

Россия все еще представляла большую угрозу и, казалось, намеревалась стать еще опаснее.

— Привет, я Робин, — сказал я, когда вошел мой объект. Он тепло пожал мне руку, но его взгляд, казалось, пронзил меня насквозь. — Я заказал столик, где обычно сидели герои сериала.

— Круто.

Представьте себе небрежно одетого, взъерошенного технаря вроде персонажа романтической комедии, который никогда не бывает лидером, только странноватым лучшим другом. Но в данном случае это был «лучший друг» с IQ, близким к 160: мягкий и податливый, в одежде цвета хаки, но с проницательными глазами, взгляд которых, казалось, проникает в самую душу.

— Итак, что вам нужно? — спросил он. — У меня 75 минут между занятиями.

Именно это я и хотел услышать, но это несколько расходилось с моими планами, поскольку произошло слишком быстро, в самом начале беседы.

— Тогда давайте сделаем заказ. Тут что-нибудь хорошо готовят?

— Не особо.

Я рассмеялся. Он был человек с юмором. Мне он понравился.

— Обычно в таких обстоятельствах легче начинать с общих разговоров, — сказал я, — но мы можем сделать как вам удобно. В основном меня интересует вопрос, что может узнать от вас военный советник, работающий на одну из бывших советских республик. Если мы сможем это выяснить, нам будет легче разобраться в том, что там происходит.

— Он может многое узнать от меня. — Я ждал продолжения. Но он молчал. Я забеспокоился, не почувствовал ли он себя уязвленным.

— Ладно, — сказал я. — Уверен, что он мог выяснить у вас все, что ему нужно. — Возможно, я несколько перегнул палку, так высоко оценив его. А может, и нет. Не нужно бояться переусердствовать, признавая значительность человека. — Я хотел спросить, что, по-вашему, его интересовало больше всего?

— Отправление закодированных сообщений. И их расшифровка. Этим я и занимаюсь.

— Потрясающе интересно. Расскажите об этом. — Я хотел как можно быстрее показать ему свою заинтересованность и заверить в том, что уважаю его интеллект.

— Я занимаюсь RSA-кодированием. Говорит о чем-нибудь?

— Нет, но мне бы очень хотелось узнать.

— Это авторы системы: Ривест, Шамир и Эйдельман. Для расшифровки закодированного сообщения нужен ключ, но в системе RSA есть нечто вроде приложения crazymath c квадратичными вычетами, — сказал он (кажется, так). Его взгляд был способен пробить бронежилет, но теперь нацелился на официантку в мини-юбке.

По мне было видно, что я растерялся. Он сбавил обороты.

— Это как если бы вы при возведении в квадрат в поле находили особые виды чисел, редко встречающихся, но существующих в бесконечном количестве. — Он снова оседлал любимого конька. Отлично! Пока он с удовольствием рассказывал о любимом занятии, не имело значения, понимаю ли я его. Моя работа заключалась в том, чтобы ему было комфортно в моей компании, а не в том, чтобы изучать квадратичные остатки.

— В Великобритании система RSA появилась года два назад, — сказал он.

Ага! Тут я уже мог ответить!

— Великобритания, — заметил я, — стала нашим главным союзником в помощи бывшим советским республикам.

— Да. В прошлом году они рассекретили RSA, но все равно люди не могут разобраться в этой системе. — Принесли его заказ, тем самым нарушив беседу. — Что именно вас интересует? — спросил он. Хороший знак. Контакт налаживался.

— Это время года — время бейсбола и Yankees. Повезло вам, стадион так близко к кампусу.

— Я больше увлекаюсь хоккеем.

— Болеете за «Рейнджеров»? — Он кивнул. Я знал про нью-йоркскую команду только одно: в ней играл Уэйн Грецки.

— Грецки — потрясающий игрок, — сказал я. — Он войдет в историю как легенда хоккея.

— Буду скучать по нему, — сказал он. Я промолчал. Он поднял глаза от сэндвича, который разрезал, будто выискивая что-то съедобное. — Он уходит.

Уф! Плохой ход — притвориться, будто я все знаю о Грецки. Такой умник, как он, мог бы раскусить меня, но он не придал этому значения и вернулся к криптографии и значению RSA как инструмента для дешифровки сообщений.

Уследить за его рассказом было трудно, но для расследования пришлось погрузиться в тему. А затем… все вдруг встало на свои места.

Запомните! Все в сфере национальной безопасности делается для того, чтобы защитить невинных, а не для того, чтобы достать виновных, но я понял это так: шпиону, работающему на Россию, может, и не нужно было добывать информацию о RSA, потому что у России она уже, вероятно, была.

Однако вряд ли шпион работал на кого-то на самом левом поле, например «Аль-Каиду» или преступный консорциум, поскольку они, скорее всего, не знали бы, что с этим делать. Я начал думать, что объект действовал честно: настоящий патриот своей республики, который хотел взломать российские коды.

Однако я не мог исключить и линию Путина.

Чтобы это выяснить, нужно время. Но у меня оно было.

Пока что, как мне казалось, я вел себя правильно с собеседником. Я не судил его, признавал его значимость и удерживал беседу в разумных рамках.

Я сделал все в соответствии с разрабатываемым мною списком правил завоевания доверия, но не предложил ничего взамен — какое-нибудь поощрение или, по крайней мере, мотиватор. Судя по сложившемуся у меня мнению о моем собеседнике, играть на эмоциях вроде помощи нуждающимся или подвига ради Америки было бесполезно.

Я остановился на классическом мотиваторе.

— Я не хочу, чтобы вы опаздывали на занятия, — сказал я, — поэтому мы можем закончить разговор позже. Но я все-таки хочу сказать, что у нас есть средства для оплаты конфиденциальных источников, а вы уже достаточно нам помогли, чтобы получить компенсацию.

— Круто.

Я улыбнулся ему, и он улыбнулся в ответ. Конечно, это было круто: парню нужно закончить обучение.

Он взглянул на часы и сказал:

— Ого! Как быстро прошло время!

— Как обед? — спросил я.

Он ответил, что все хорошо, но не очень уверенно. К тому моменту я уже знал, что сидеть в декорациях сериала и участвовать в нем — совсем не одно и то же.

— Будем на связи, — сказал я.

— В любое время! — он широко улыбнулся. — Было интересно!

Он ушел.

Я был доволен. Не идеально, конечно. Я лопухнулся с Грецки и, может быть, с выбором ресторана. Но прикладная социология — это наука о людях, и здесь достичь совершенства невозможно. Даже нежелательно. Люди могут догадаться, что вы их идеально использовали, и это приведет к недоверию. Парадоксально, конечно, но в искусстве шпионажа все не так, как кажется.

Ну как, по-вашему, я справился?

Последний краткий инструктаж

Прежде чем дать оценку, прочтите следующую главу. Ответ — в коде доверия.

Некоторые участники моих семинаров сомневаются, не слишком ли формален такой подход: сводить столь изменчивое, многогранное понятие, как доверие, к коду из пяти пунктов. Я напоминаю им, что, будучи летчиком, веду самолет, имея на руках комплект инструкций, которые регламентируют такие вопросы, как предполетный осмотр членов экипажа, предполетный техосмотр самолета, длительность прогрева, тест двигателя, взлет, набор высоты, крейсерский полет и снижение. Они все время при мне. Мой инструктор долго вбивал в мою голову: это не список неотложных дел, дожидающихся, пока ты не возьмешься за них.

Я могу быть хорошим летчиком, могу им не быть. Надеюсь, я этого так и не узнаю: обо мне позаботятся четко прописанные правила подготовки и осуществления полета.

Мой сын часто летает со мной. Это достаточно веский довод, чтобы уважать инструкции, как по-вашему?

Неужели доверие к семье, коллегам и друзьям менее важно?

Глава 3. Раскрываем код

Прежде чем применять код доверия в полевых условиях, я хочу разложить его на составляющие, в которых разберется даже ребенок. Это не снисходительность — это уважение. Самые важные уроки, преподанные жизнью, всегда бывают самыми простыми, и только самые умные люди это понимают — и извлекают из них пользу.

Самые простые правила — те, которые спасают жизни, карьеру, взаимоотношения и самоуважение.

Эта простота обманчива, и мы их легко забываем.

Последний инструктаж: пять правил взаимодействия — это первое — усмирять свое эго, второе — не судить, третье — признавать значимость других, четвертое — уважать здравый смысл, пятое — быть великодушным.

Ваше задание: к концу этой главы уметь назвать все пять правил за 15 секунд.

Правило 1. Усмиряйте свое эго

Здесь есть еще одно ключевое правило, которое я почерпнул из ситкома.

Среди материалов для книги был еще один эпизод из «Сайнфелда», который называют «шоу ни о чем». Название остроумное, но неверное. Даже из поверхностного изучения «Квантовой физики для чайников» можно сделать вывод, что ничего из ничего не возникает. С метафизической точки зрения это абсурд.

Мой друг знаком с одним из продюсеров «Сайнфелда», и незадолго до выхода сериала в эфир этот продюсер описал его как «шоу о мелочах жизни». Именно таким он и был. Поэтому и продержался так долго. Актуальные шутки приходят и уходят, а мелочи жизни остаются, и это постоянство кажется несущественным только в отрыве от всего остального.

Мелочи жизни формируют наши модели поведения: в качестве лидеров, ведомых или просто шутов. Вот почему надо знать код. Это механизм, который действует по умолчанию и помогает в решении проблем, только кажущихся тривиальными сейчас.

Вы уже уяснили (из первого урока на примере «Сайнфелда»), что находиться в декорациях сериала — совсем не то же самое, что участвовать в нем. А второй урок еще важнее.

Согласно философии «Сайнфелда», усмирение своего эго может спасти вашу жизнь — в фигуральном, а иногда и в буквальном смысле.

В эпизоде, где Джерри подрезает кого-то в транспортном потоке и этот кто-то показывает ему неприличный жест, Джордж, друг Джерри (та еще бестолочь), требует, чтобы Джерри ответил тем же, а Креймер, суперэго джедая, скрывающийся под маской придворного шута, советует Джерри урегулировать ситуацию покаянным жестом: «Подними руку, опусти голову: “Извините, простите. Кнопки слишком большие! Я не понял! Я не прочел инструкцию! Ой-й!”».

Джерри последовал совету Креймера и смирил свое эго. Он постоянно переживал неприятные моменты, зато доживал до следующего эпизода.

Мудрость такого поведения, возможно, спасла и мою жизнь или по крайней мере карьеру в первые дни работы в ФБР, вскоре после знакомства с моим наставником, Джессом. Мне было 29 лет, во мне оставалось еще много от морпеха, который поймал удачу за хвост и обеспечивает национальную безопасность в Нью-Йорке с пистолетом на бедре.

Если вы хорошо знаете этот город, вам известно, что в часы пик транспортный поток в некоторых районах максимально заблокирован, например в районе Бродвея и Уэрт-стрит, недалеко от штаб-квартиры ФБР, чуть к северу от Бруклинского моста. Тут следует жестко держаться в потоке и следить, чтобы тебя не раздавили. Но даже в этой борьбе за выживание я оказался неподготовленным к ситуации, когда курьер на велосипеде пронесся мимо меня так быстро, что в моей памяти запечатлелся только его здоровенный шишковатый указательный палец.

Я, жертва, в ответ дважды отдал честь — морской пехоте и ФБР, гордый тем, что совершил правильный поступок ради Господа, страны и себя лично (правда, не в этом порядке).

Потом я нагнал этого парня на знаке «Стоп»: это был жуткий гибрид гигантского дровосека Поля Баньяна и Кинг-Конга, усиленный ни с чем не сравнимыми чертами Лэнса Армстронга в состоянии стероидной ярости. Его холодный взгляд говорил: «Я знаю тебя. Салага». Я достаточно долго не отводил глаз, чтобы доказать свое мужество — себе, но явно не ему. Он схватил велосипедную цепь весом в 2 кг и велосипедный замок в 4,5 кг (для велосипеда за 10 долларов) и начал крутить их, будто в ролевой игре «Давид и Голиаф», на случай, если я не захочу свалить от испуга.

Именно это я и сделал, нажав на акселератор, как маленькая девочка, спешащая за утешением к маме.

Проблема решилась. Мое достоинство, в принципе, не пострадало. Пока я не остановился на светофоре. И мне не пришлось ждать. И разумеется, Кинг-Давид-Конг нарисовался в зеркале заднего вида.

О чем я думал? О применении огня на поражение, предусмотренном правилами ФБР.

Если бы мне действительно угрожали потенциально смертоносным оружием и я не мог разрядить обстановку, я бы имел право открыть огонь и потом безропотно пережить предсказуемые заголовки в New York Post: «Начинающий агент ФБР убивает велосипедиста», подзаголовок: «Убийца говорит: “Он был страшен! И размахивал велосипедным замком!”». Я бы мог и не воспользоваться своей привилегией, и тогда мои близкие и друзья увидели бы такой заголовок: «Тупица-агент убит курьером-велосипедистом», подзаголовок: «Свидетели заявляют, что этот придурок — бывший морпех».

В момент истины я спрашивал себя: «Что бы сделал Джерри?» — и отвечал: «Извинился жестом». Мое эго возненавидит меня, но более склонное к размышлениям суперэго, в соответствии с системой Фрейда, навсегда полюбит меня за осознание того, что моя конечная цель — не победить в битве эго с курьером, а стать успешным архитектором «нового мирового порядка». Вот для этого нужно оставаться живым и на свободе.

Я повернулся на сиденье, встретился с ним глазами, поднял руки, наклонил голову и слегка повернул так, чтобы было хорошо видно мою сонную артерию. Я буквально видел, как яростный блеск в его глазах потух, он приподнялся с сиденья и покатился по инерции. Светофор переключился. Я дал по газам и умчался.

Мой вам совет: не ждите таких крайних случаев, как ярость в транспортном потоке, чтобы отточить навык сублимации своего «я». Поступиться самолюбием горько и обидно, но попробуйте принимать это лекарство понемногу каждый день — и горечь исчезнет. Это дает возможность избегать конфликтов, сосредоточиваться на главном, двигаться вперед, находить друзей и оказывать влияние на людей.

Умение смирить свое эго — важнейший фактор завоевания доверия и привлечения других к сотрудничеству для достижения своей цели.

Это главный механизм, который приводит в действие остальные четыре правила кода доверия.

Овладение этим парадоксальным, но всесильным правилом так глубоко погружает вас в задачу завоевания доверия, что все остальное становится вашей второй натурой. Если сравнить это с чисткой лука, можно сказать, что вы обязательно найдете правило подавления своего эго в сердцевине кода доверия. Чем жестче кто-то с вами обходится, тем лучше оно работает: ваше смиренное, терпеливое поведение в ответ на агрессию производит на людей особое впечатление. Наглые, самонадеянные (а значит, ненадежные) личности могут счесть вас трусом, но почти все, чья преданность и поддержка для вас важны, поймут, что уступка сильной личности — всегда смелый поступок.

Когда вы уступаете во второстепенных вопросах, люди видят, что вы мыслите шире, чем они, не скованы решением мелких задач, и обычно хотят узнать, что еще вы знаете такого, что неизвестно им. Они с радостью последуют за вами, зная, что вы не будете давить на них, просто чтобы показать свою власть.

Усмирение эго дает возможность сосредоточиться на конечной цели, без необходимости убеждать всех и каждого в своей правоте по любому вопросу. Это облегчает задачу совмещения ваших целей с целями других и тем самым делает ваши цели частью их целей.

Это также наделяет вас сверхспособностью видеть людей насквозь, что позволяет смотреть на вещи их глазами.

Это дает возможность завоевать любовь многих и симпатию практически всех.

Прекращаются конфликты и уходят разногласия.

Ваше влияние распространяется как круги по воде. Ваш клан доверия разрастается.

Дела идут как надо.

И в один прекрасный момент вы чувствуете, что летите со скоростью ракеты к своей конечной цели.

Попробуйте испытать это правило в тестовом режиме на следующем деловом совещании, когда присутствующие начнут препираться с вами или отпускать шуточки по поводу вашего проекта.

Импульсивная реакция — это сказать:: «Ну и дурак, если так думаешь». Сами эти слова используют редко, но реагируют именно так, когда приходится защищаться.

Поступая так, неужели вы на самом деле думаете, будто кто-то будет терпеливо доказывать вам, что он вовсе не дурак?

Когда такая дискуссия перерастет в спор — а это непременно случится, — вы всерьез будете надеяться, что он закончится соглашением?

У всех нас есть свое «я». Все мы жаждем уважения. Так будет всегда. Но другие люди не должны проигрывать ради того, чтобы выиграли вы.

Принято думать, что победители навязывают себя, а проигравшие с этим соглашаются. Если хорошенько подумать, то окажется, что верно обратное.

Когда кто-то обрушивается на вас с резкой критикой, не воспринимайте ее как атаку на ваше «я» или угрозу жизни и постарайтесь разубедить его. Исходите из того, что такое поведение имеет свои причины. Выясните их. Самый простой способ — задать вопрос.

Если претензии окажутся обоснованными хотя бы только с точки зрения оппонента, скажите, что постараетесь решить проблему.

Если вы не можете ее решить — или считаете, что его мнение неубедительно, — скажите по крайней мере, что вы его понимаете. Вы будете поражены, как быстро раздражение сойдет на нет.

Как только вы перестанете обороняться, они сделают то же. Это так просто!

Вы и глазом не успеете моргнуть, как окружающие начнут делать одно: доброжелательно и рационально искать пути решения проблемы. Людям легче изменить свое мнение, если их не принуждают к этому.

Мы все хотим принадлежать к тому или иному клану или племени. И чтобы наш клан был справедливым, конструктивным и — если честно — лучше других.

Признайте существование таких же чувств и желаний у других. Наверняка вы не знаете никого, кто бы стремился стать почти таким же хорошим, как вы. Такова человеческая природа, и, если вы хотите добиться успеха среди людей, вы должны уважать их.

От вас не требуется ничего сверхсложного, ведь ваша природа точно такая же.

Если вы держите в узде свое «я» ради достижения конечной цели, вас не очень расстраивают мелкие проигрыши и неудачи. Возможно, вы даже готовы где-то уступить, рассчитывая получить услугу в ответ на свою услугу.

Когда вы перестаете корчить из себя Кинг-Конга, тон разговора меняется. Озлобленность уходит, приходят юмор и доброжелательность, постепенно возникает общность точек зрения, устанавливаются хорошие отношения.

Люди опускают свой щит.

Я теперь живу по принципу «щиты опустить, информацию впустить».

Дорожите каждой частицей этой информации, даже если это не то, что вы хотите услышать. Что-то пригодится и приведет к цели. Вся она в целом приблизит вас к реальности, а это единственная возможная среда для прочного долговременного успеха.

Разногласия никогда никуда не денутся. Ну и что с того? Неужели вы на самом деле хотите, чтобы ваши коллеги превратились в соглашателей и подхалимов, клиенты стали пассивными, друзья — льстецами, а супруг(а) — безвольным человеком, тряпкой?

Некоторые не против этого.

Но таким не доверяют.

Есть более достойный путь и лучший мир, он перед нами, здесь и сейчас.

Правило 2. Не судите

Сейчас вы, уверен, уже понимаете, насколько естественно происходит плавный переход от усмирения своего эго к безоценочному суждению. Это даже не переход, а последовательное перетекание одного в другое.

Это естественное течение будет сопровождать вас на протяжении всего инструктажа по применению кода доверия. Вы уже поняли суть идеи.

Это удивительно просто, не так ли? (Знаю: понять просто — сделать трудно. Но вы добьетесь своего.)

Мне понадобились годы, чтобы разобраться в том, как руководить людьми и добиться их расположения. Когда я только начал работать в ФБР, единственными людьми, кому я вроде бы действительно нравился, были мои информаторы. Это само по себе абсурдно. Я заставлял их рисковать и мало что мог предложить взамен.

В конце концов я понял почему: я их не судил и не оценивал. Я был благодарен за их помощь и понимал, что их интересы не совпадают с моими. Мое положение не давало возможности судить их. Приходилось считать, что у них были свои причины, чтобы так поступать.

Это не значит, что я одобрял их. Быть беспристрастным не значит относиться к людям положительно. Это значит, что вы не даете им оценки — ни положительной, ни отрицательной. Даже благожелательное суждение может поставить людей в неловкое положение: они понимают, что вы можете изменить свое мнение на прямо противоположное.

Поначалу я выбрал этот метод, потому что мое одобрение или неодобрение не имело значения. Позже я осознал, что такой подход импонирует людям и располагает к общению. Он дает им возможность открыться и быть самими собой, а это одно из самых больших удовольствий в жизни.

Я часто спрашиваю полицейских, участвующих в моих семинарах, получали ли они признания от подозреваемых. Все поднимают руки.

Я спрашиваю, как они этого добивались. Заставляли преступников понять, что они дурные люди, которые совершили дурной поступок? Или не осуждали их, а старались понять, почему они пошли на преступление?

Преступники редко надеются на одобрение своего деяния, но всегда благодарны за простое человеческое участие, особенно если вы понимаете самые темные стороны их души. Если полицейский проявляет понимание, преступники реже уходят в оборону и отрицают содеянное.

Независимо от причины преступления, к признанию, как правило, — по мнению детективов, работающих в ФБР и не только, — подталкивают сопереживание, симпатия, сострадание и понимание.

В криминальных драмах, где используется сценарий «хороший полицейский — плохой полицейский», именно хороший обычно добивается признания. В реальной жизни этот феномен проявляется еще ярче.

Это не значит, что хороший полицейский делает вид, будто одобряет преступника. Но он добивается доверия преступника, и тот перестает отрицать свою ответственность за содеянное. Причем отчасти это доверие переходит и на систему уголовного судопроизводства. При грамотном подходе большинство преступников из прагматических соображений признают, что вопреки укоренившимся убеждениям именно сотрудничество с системой, а не противостояние ей в их интересах.

Часто их решение сделать признание основано даже не на прагматизме. Они просто видят перед собой неосуждающее лицо, ощущают свободу от страха и подчиняются естественному человеческому желанию скинуть с себя бремя лжи, вины, угрызений совести и напряжения.

Поверьте, сотрудникам правоохранительных органов, как и всем другим, трудно удержаться от осуждения людей, особенно совершивших нечто чудовищное.

Кроме неминуемого отвращения к ужасному преступлению, другой причиной, затрудняющей подавление оценочных суждений в жизни, часто становятся наши комплексы и страхи. Желание чувствовать себя выше других неистребимо, порой с ним невозможно бороться. Это дает нам ощущение защищенности и повод думать, что мы лучше других, и давать им это понять — исподволь или открыто.

Еще труднее удержаться от ощущения превосходства над людьми, которые входят в наш клан: членами семьи, друзьями, коллегами и соседями. Каждый в тот или иной момент испытывал желание быть любимым ребенком у родителей, или самым умным в классе, или самым популярным, или самым богатым, или самым красивым.

Но если поразмыслить, окажется, что наша ценность в глазах клана редко связана с нашим положением в иерархии или с достижением собственных целей, но основана на нашем вкладе в жизнь клана, осуществление его целей.

Вернейший способ заслужить высокую оценку своего клана — сочетать собственные цели с его целями. И конечно, это лучший путь к достижению своих целей.

Чтобы стать лидером клана, умейте ставить цель, которая привлекательна для всех. У морпехов есть убеждение, которое стало для меня своего рода маяком: когда собираются двое или больше морпехов, один из них обязательно становится лидером, и это тот, кто ставит цель.

Лидерство почти никогда не бывает наградой за приход к цели. Это отражение ваших действий, направленных на ее достижение.

Это действие, а не состояние.

Назвать себя лидером легко, но быть им далеко не просто. Лидерство основано на способности внушить другим желание следовать за вами, и единственный способ добиться этого — сформулировать задачу, которая интересна в первую очередь вашим последователям, а не вам.

Когда вы определитесь с задачей и начнется ее выполнение, ваша первая обязанность как лидера — не судить. Можете оценивать исполнение и отбрасывать неэффективные методы, но стоит начать судить людей — даже если они не очень хорошо выполняют свои обязанности или действуют непродуктивно, — и вы их потеряете.

Например, нейрохирург Джеймс Доути из Стэнфордского университета сделал незначительную ошибку во время своей первой операции на мозге. Это вызвало такой шквал обвинений и критики, что навредило не только Доути, но и всему медперсоналу, подорвав их творческий потенциал, ясность целей, командное взаимодействие и доверие. Позже Доути посвятил значительную часть своей работы обучению врачей и разъяснению опасности вынесения оценочных суждений. Даже нейрохирурги, по его словам, делают все возможное, «если вы к ним добры».

Но есть люди, которые боятся прятать свои суждения. Участники моих семинаров иногда говорят: «Робин, вы говорите как уступчивый, неконфликтный человек, предлагающий хорошие идеи, но разве в конце концов не выйдет так, что о вас просто начнут вытирать ноги?»

Нет, потому что у меня есть цель — стать лидером. И все, что я делаю, способствует ее достижению.

Если бы я судил окружающих и ставил свои интересы на первое место, никто бы не захотел признать меня лидером. Это вызвало бы череду довольно унизительных, неприятных моментов. Но раз моя цель — помочь всем, кто меня окружает, достичь их целей, не вынося им оценок, люди с радостью позволят мне руководить ими, и путь к моей цели будет открыт.

Звучит логично и разумно, но труднодостижимо на практике. Я так же уязвим для тревоги и гнева, как и остальные, меня легко эмоционально накрутить. Если такое случается, эмоции мешают мыслить объективно, в результате возникают неприятные моменты.

Каждый день я переосмысливаю свое поведение, чтобы убедиться, что оно ведет меня к моей цели. Если я начинаю вести себя высокомерно, или самодовольно, или строптиво, я знаю, что вступаю в опасную зону. Значит, пора корректировать курс — проявлять гибкость — и двигаться вперед.

Коррекцию курса приходится проводить самостоятельно. Если вы попытаетесь возложить это на кого-то, тот подумает, что вы критически оцениваете его. Лучший способ помочь людям увидеть свои недостатки так, чтобы они не чувствовали осуждения, — расспросить их об их конечной цели.

Люди сообразительны. Если вы подскажете им, что нужно сосредоточиться на приоритетах, а не отвлекаться на свои комплексы, они начнут работать над ошибками. И как правило, они делают это с решимостью птицы, возвращающейся в родное гнездо.

Лидерство — вечное путешествие к самопознанию. Это не приз. Это скорее бремя, ведь люди рассчитывают на вас. Но если вы несете его грамотно, оно может дать вам радость и удовлетворение.

Лидерство — сила, но самые блестящие и эффективные лидеры — те, которые используют мягкую силу: терпение и смирение, отказ от оценочных суждений, признание значимости человека, здравый смысл и великодушие.

Правило 3. Признавайте и цените значимость других

Вы только что увидели, что переход от сдерживания своего эго к безоценочному суждению происходит плавно, естественно, почти незаметно. А теперь вы поймете, что такая же прямая дорога ведет от безоценочного суждения к признанию значимости других.

Отказ от субъективных суждений, понятно, не конечный пункт, а переход к более высокой цели: помочь другим быть довольными собой.

Посмотрим правде в глаза. Все мы судим себя, поэтому так болезненно реагируем, когда нас судят другие. Если вы можете помочь кому-то улучшить его мнение о самом себе, у него улучшится мнение и о вас, и его доверие к вам укрепится.

Признание значимости другого не значит одобрение его поступков, поскольку ваша задача — не давать никаких оценок: ни одобрительных, ни осуждающих. Это не так сложно: не нужно копаться в нравственных качествах человека, производить моральную инвентаризацию. Нужно знать, что собой представляют люди, чем они занимаются и почему вы думаете, что их поступки достойны уважения. Не хороши и не плохи, просто заслуживают уважения: возможно, вы бы делали то же, оказавшись на их месте.

Это все, что людям нужно от вас. Они сами могут решить, хорошо или плохо поступают.

На мой взгляд, признание чьей-либо значимости — самый большой подарок, который вы можете сделать. Это не лесть. Лесть предполагает высказывание оценки со всеми вытекающими. Оставьте ее любителям манипулировать людьми или, точнее, неумелым манипуляторам: она всегда бросается в глаза и заставляет насторожиться.

Признание чьей-либо значимости предполагает восприятие человека в целом: его желаний, нужд, проблем, истории, целей, убеждений и всего, что может иметь для него значение. Когда вы демонстрируете такой уровень проникновения в сущность человека, в его мозге образуются нейрохимические соединения, ассоциируемые с ощущениями безопасности, защищенности, принятия и доверия.

Благодаря такому подходу люди не ощущают угрозы с вашей стороны, хотя и понимают, что вы не такой, как они. Возможно даже, что они откажутся от своей точки зрения в пользу вашей и сработает принцип «щиты опустить, информацию впустить».

Чтобы ваши чувства были понятны, продемонстрируйте их. Как-то директор ФБР Джеймс Коуми, мастер социального инжиниринга, прислал мне письменную благодарность за выполненный трудный проект. Она была красиво оформлена и изложена на хорошей бумаге, собственноручно им подписана и сопровождалась припиской «Отличная работа, герой!». Его поступок показал, что он понимает всю сложность проекта и ценит мою работу, и неважно, идеально она выполнена или нет.

Это письмо я буду хранить вечно как память. Не из самомнения, а как напоминание о том, что человек, которого я уважаю, смог увидеть ситуацию моими глазами, обдумал ее и понял, что мои действия были обоснованными. Не безошибочными. Просто обоснованными: разумными и понятными.

Вы, наверное, думаете: прекрасно, а что если бы вы реально провалили дело?

В таком случае директор Коуми, вероятно, сделал бы то же, что я советую делать моим студентам. Он бы отметил мои усилия и помог разобраться в том, что пошло не так. Он бы сказал мне, что я остаюсь ценным членом клана федеральных агентов, и помог мне самокритично разобрать неудачу и найти свои ошибки.

Щиты опустить! Люди практически всегда честны с собой, если их не вынуждают уходить в оборону. Никому не хочется дважды совершать одну и ту же ошибку, и чем настойчивее вы будете заставлять их признать ее, тем выше они будут поднимать свой щит.

Забавное описание важности признания значимости других можно найти в классическом видео с 11 миллионами просмотров на YouTube: «При чем тут гвоздь?». Парень с девушкой сидят на диване, и она серьезно старается описать, как сильно у нее болит голова: «Так давит… иногда я чувствую, как боль сверлит меня, я ощущаю ее, буквально ощущаю внутри головы, и она никак не ослабевает… Неужели она никогда не пройдет?» Камера отодвигается назад. У девушки во лбу торчит здоровенный гвоздь.

Ее парень, нахмурившись, очень проникновенно говорит: «Знаешь, у тебя… в голове… гвоздь». Она вздыхает и отворачивается: «При чем тут гвоздь?»

Он говорит примирительным тоном: «Ты уверена? Потому что, держу пари, если мы его вытащим…»

Она начинает злиться: «Не пытайся уладить это!» Он делает еще одну попытку — бесполезно. Ее уже все достало: «Ты всегда так делаешь! Всегда стараешься все уладить. А я хочу, чтобы ты меня просто выслушал!»

И вот он слушает, а она рассказывает, что не может спать и что все ее свитеры в зацепках — абсолютно все.

Он с трудом сдерживается, но говорит: «Похоже, и в самом деле тяжелый случай».

В яблочко! Ее тон смягчается: «Спасибо». Она трогает его за руку, тянется его поцеловать.

Он своим лбом втыкает гвоздь глубже. Она вскрикивает.

Шанс упущен: «Если бы ты…»

Она грозит пальцем: «Не смей!»

Тпру! На сей раз это точно не про гвоздь. Это про него.

Дальше идут титры, под звуки песни Beatles «Мы договоримся» в исполнении Стиви Уандера: «Ты меня понять попробуй…»

Мораль истории такова: когда слышите «спасибо», прекращайте. Не важно что. Придержите язык. С кем бы вы ни говорили, человек чувствует, что его поняли. Уже хорошо. Вы получите свою награду позже, пусть это хоть всего лишь сознание того, что вы смогли сохранить самообладание в трудной ситуации.

Если хотите достичь конечной цели и повести других к ней, приготовьтесь к тому, что вам придется не раз сдерживаться, чтобы не сказать что-нибудь сгоряча.

Если вы считаете, что овчинка выделки не стоит, не сдерживайтесь. Высказать все, что думаешь, так здорово! Просто это не характерно для лидера.

Правило 4. Уважайте здравый смысл

Существует только два вида живых существ, которые ведут организованные боевые действия: люди и муравьи. Вот с этого и начнем.

С точки зрения эволюционной психологии нам еще предстоит долгое развитие. Большинство из нас стремятся к этому. Некоторые — явно не очень.

Наше восхождение на вершину животного царства не меняет того факта, что у человека до сих пор сохранились животные инстинкты, лишенные всякой логики. Большая их часть — на совести нашего мозга. В конце концов, мозг — всего лишь плоть и кровь.

Только одна из трех главных частей человеческого мозга выше наших иррациональных, животных инстинктов: передний мозг. Наружные его слои — особенно лобная доля, расположенная в области лба, — являются центром логического мышления. Однако, приближаясь к середине мозга, мы совершаем путешествие в кромешную тьму человеческой природы. После долгого пути через средний мозг (мозг млекопитающих), который отвечает за чувство любви, но ограничен в интеллекте, мы добираемся до конечной точки: ромбовидного (заднего) мозга, известного также как рептильный мозг.

Он знает только чувство страха и управляет нашим организмом, в частности работой сердца. Не лучшее приобретение для лидеров и даже влюбленных. Наша задача как лидеров, заслуживающих доверия, — выйти за пределы рептильного мозга, проявлять заботу о других и учиться добираться до сути.

Этому действительно нужно учиться. Отсюда и код доверия. Вы родились со способностью испытывать страх, а не доверие. Первые простые уроки вы получили от матери, а затем усваивали их на протяжении всей жизни. Но даже несмотря на постоянную учебу, такому редкому и чудесному чувству, как доверие, трудно проникнуть в нашу голову через броню черепной коробки.

Как только первобытный инстинкт выныривает на поверхность — Опасность! Награда! Секс! Шоколад! — рептильный мозг сразу активизируется и приказывает: «Хватай!» Но эволюция по-доброму обошлась с человеком и дала ему фору в четверть секунды, прежде чем хватать все, чем он жаждет обладать или чего боится. Этого достаточно, чтобы средний мозг по кратчайшему пути связался с передним и провел здравый анализ ситуации. Это все равно что сосчитать до десяти, прежде чем реагировать.

Закончив считать, вы все равно должны руководствоваться здравым смыслом, а не ощетиниваться, обманывать, хитрить, принуждать или реагировать чересчур эмоционально. И это самое трудное.

Пока ваши животные инстинкты не успокоятся, вы уязвимы для воздействия на мозг темной и часто кажущейся неодолимой силы манипулирования.

Вот кратчайший путь к возвращению здравого смысла.

1. Сразу же вспомните свою конечную цель. Если вам удастся сосредоточиться на ней, вы тут же начнете рассуждать здраво, поскольку для исполнения амбициозной мечты всей жизни здравый смысл — абсолютно необходимое условие.

2. Придерживайтесь высказываний и действий, которые помогут в достижении конечной цели. У вас нет возможности быстро открыть клапан и выпустить эмоциональный пар. Держите эмоции при себе. Вы вольны и не сдерживать их — если для вас важнее сбросить их груз, чем быть лидером в глазах окружающих.

Приведу очень личный пример.

Я был на поминках тестя, скорбел по этому замечательному человеку, но меня радовало то, что я знал его, стал частью его семьи. Мы довольно шумно вспоминали его жизнь в отдельном кабинете итальянского ресторана. И вдруг кто-то со всей силы шарахнул меня по плечу. Я вскочил, обернулся, готовый к боевым действиям, тем более что на лицах моих кузенов было написано: «Вау! Всегда хотел посмотреть, как бывший морпех пошлет в нокаут одним мизинцем!»

Нарушитель спокойствия дал волю своему гневу: «С какой стати ты возомнил, что ты хозяин этого места, и устроил здесь галдеж, ты, зараза!» К тому времени я уже достаточно долго проработал в программе поведенческого анализа, чтобы автоматически перейти в режим спонтанного научного эксперимента. Какова моя цель сейчас? Доставить удовольствие кузенам, что было бы совсем неплохо? Или разрядить обстановку и достойно почтить память отца моей жены, как поступил бы любой настоящий мужчина?

Трудный выбор! Ведь я любил своих кузенов!

Я проанализировал взаимный контекст вероятных воюющих сторон. Я считал, что он придурок. Он думал, что придурок — я. Как обычно, это были пустые угрозы. Но не в том дело. Помните? Никогда не спорьте с контекстом!

Кто, по его мнению, был тут главный? Он, конечно!

За его спиной я увидел его девушку — с пышной копной кудряшек. Она сидела в кабинете, который, как я думал, предназначался только нам. Лицо ее выражало восхищение: мой герой!

Какова была его цель? Очевидно, развлечь свою девушку, даже если придется устроить скандал (или именно поэтому).

К тому времени когда я проделал весь путь из рептильного мозга в теплые области здравого смысла, я понял, что его гнев обоснован и что, возможно, он прислушается к голосу разума, если этот голос будет в его пользу.

— Извините, — сказал я. — Вы совершенно правы.

Напряжение спало. Я не назвал причину — смерть в семье, — потому что тогда в центре внимания оказался бы я, а не он. И возможно, его реакция была бы такой: «Это не мои проблемы! Надо думать, что делаешь!»

— Я поговорю со своими, — сказал я, поднимая руки ладонями вверх, — и скажу, чтобы они приберегли шумные эмоции на завтра, после похорон моего тестя. — Так я оправдал свое поведение, но преподнес это как извинение. Я сформулировал свои обстоятельства (контекст). Остальное зависело от моего визави.

Он вдруг обмяк, глаза перестали метать молнии, а на лице его девушки появилось выражение: «Милый, пожалуйста, иди сюда, не нарывайся! Ради меня!»

Я подошел к менеджеру, сказал, что его персонал вел себя безупречно, добавил, что наша компания нечаянно побеспокоила других гостей. Он ответил, что пошлет им бутылку вина в качестве бесплатного комплимента. Кузены снова расшумелись, но я не стал их одергивать. Они нуждались в разрядке, а парень за соседним столиком вроде бы уже не имел ничего против. Тогда он возвысился в глазах своей девушки, поскольку не уступил мне в здравомыслии.

Когда мы уходили, он встал, протянул руку и сказал: «Передай своей жене, что я сочувствую ее утрате». На секунду он стал частью нашего клана — клана американских семей или, может, просто клана из двух парней, которые не стали меряться силами и делать из себя посмешище.

Он понял мою печаль, я понял его: это был трудный момент во время свидания, но именно такие мелочи очень много значат в подобной ситуации, и понимание играет здесь большую роль. Старая поговорка гласит: «На миру и смерть красна». На самом же деле: «Несчастье любит сострадание».

Он так и стоял, пока мы уходили, а с некоторыми даже обменялся рукопожатиями. Теперь мы были готовы достойно встретить завтрашний, более тяжелый день. Атмосфера в зале заметно потеплела.

В кино герои — обычно воины. В реальной жизни — миротворцы.

Представьте себе, как бы развивался тот же сценарий без здравомыслия. Отличный эпизод для кино: люди мечутся среди опрокинутых столов и бьют друг друга пивными бутылками под аккомпанемент веселой музыки. А вот что было бы в реальной жизни: ужасный, запавший в память эпизод, воспоминания о котором будут постоянно преследовать всю семью, и парень, который еще долго будет жалеть, что не сдержался и не промолчал.

Так что руководствуйтесь здравым смыслом.

В здравомыслии всегда есть хотя бы толика любви.

Правило 5. Будьте великодушны

В процессе эволюции человека первым начал развиваться рептильный мозг, или рептильный комплекс, Р-комплекс, «крокодилий мозг» (так говорят обычно в Австралии и Флориде). Эта часть первой развивается и у человеческого плода. Поскольку ее сфера — только сердцебиение и чувство страха, рептильный мозг можно рассматривать как механизм выживания. Его первый побудительный мотив — защита своей территории (как показали первые действия парня в ресторане, в чье пространство мы вторглись), и он лишен способности любить. Вот почему ящерицы вызывают меньше симпатии, чем котята. И пушистость здесь ни при чем (и не пытайтесь это изменить). Ящерица не ответит вам любовью, даже если вы будете холить и лелеять ее и дадите кличку Пушок.

Итак, мы, несомненно, запрограммированы на трудные времена. Но стоит поблагодарить бога за мозг млекопитающих, отвечающий за чувство любви и способность к здравомыслию. Гораздо более ценен передний мозг, который наделяет человека — и только его — высшим разумом. Это величайший дар природы (хотя, судя по поведению некоторых, и подлежащий обмену на равноценную подарочную карту).

Две более развитые области нашего триединого мозга^[8] — по сути, программное обеспечение для выживания. Задолго до появления сельского хозяйства — в эпоху охоты и собирательства, около 80 тысяч лет назад, — люди поняли, что совместное добывание пищи и совместная жизнь в укрытиях помогают выжить всем. И это осознание суровой реальности вытеснило даже тот факт, что делиться с другими приятно.

Бесспорную ценность великодушия первые социологи рассматривали как вариант выживания сильнейших — самых приспособленных. В человеческом обществе понятие приспособленности включает и социальную значимость взаимного альтруизма.

Практическая ценность великодушия очевидна. Это нашло отражение в пословицах и афоризмах.

• Рука руку моет.

• Хочешь дружбы — будь другом сам.

• Как аукнется, так и откликнется.

• Ум хорошо, а два лучше.

(Можно долго вспоминать аналогичные изречения, но, пожалуй, остановлюсь. Вы мой должник. Это и есть взаимный альтруизм.)

Трудно понять, как глубоко заложено чувство великодушия в человеческом сердце, пока вы не увидите, что маленькие дети с большей радостью дарят подарки, чем получают их. В таких трогательных ситуациях нет, наверное, ни одного родителя, который бы не прослезился от умиления.

Грустно сознавать, но по мере взросления мы регрессируем. Мы переживаем обиды, страдания, это ожесточает сердца, мы становимся эгоистичными. Мы говорим себе, что эгоизм способствует выживанию. Мы стараемся логически объяснить себе, что есть мы и они, и если мы не успеем схватить что-то первыми, то останемся ни с чем, и, если мы не будем вести нечестную игру и дергать за ниточки, это будет делать кто-то другой.

И мы удивляемся, почему этот подход неэффективен.

Но он никогда не был естественным — что на заре цивилизации, что с первых дней нашей жизни.

Великодушие — одно из пяти незыблемых правил кода доверия, поскольку изначально присуще человеческой природе.

Он построен не на сказках, а на фактах реальной жизни. Сказки рассыпаются, когда желаемое выдается за действительное, а правда жизни постоянна, универсальна, вечна и неотвратима.

Неважно, как часто вас предавали или вами манипулировали. Вы никогда не сможете внушить доверие, если зациклитесь на страданиях прошлого и научитесь любить только то, что принадлежит вам.

Надо подняться над этим, хотя бы ради выживания своей души, и сделать свою жизнь такой, какой ее рисовало ваше детское великодушное воображение.

Если вы будете медлить, колебаться и ждать, что любовь придет к вам сама, возможно, вы ее так и не дождетесь. А если она придет, что тогда? Быть любимым — замечательно. Это дает приятное чувство защищенности. Любить самому — восторг. Это чувство позволяет преодолевать пространство и время.

Единственная любовь, которую можно почувствовать нутром, — та, которую испытываете вы сами. Она уже живет в вашем сердце, и никакое страдание не сможет ее вытеснить.

Вероятно, самый ужасный и прекрасный парадокс жизни, настоящее волшебство эмоций, состоит в том, что потребность отдавать сильнее, чем потребность получать.

Один из моих успешных приятелей упирался руками и ногами, не желая становиться отцом. Он боялся, что это испортит его карьеру, и тогда он, в свою очередь, испортит своего ребенка. В день, когда ребенок родился, он взял его на руки, пока жена спала, — и не почувствовал ничего. Он был ошеломлен и немного обижен. Но на него можно было положиться, он готов был отдать последнюю рубашку, и он сказал своему маленькому сыну: «Я буду заботиться о тебе всю жизнь, как мой отец». И тут — ух! — волна любви захлестнула его. Позже он сказал: «Она чуть не сшибла меня с ног. Я никогда не переживал ничего подобного».

Он стал одним из лучших отцов, которых я встречал, и обожал эту свою новую роль.

Ваше великодушное сердце — вот ваше истинное «я».

Это ключ к вашей власти и спокойствию.

Если вы великодушны к другим, вам воздается сторицей, хотя это никак не связано с ними.

Развязка: чем закончилась русская история

Я перезвонил студенту-математику, помятому парню, которого я окрестил «лучшим другом». Это было через два дня после нашей встречи, и я хотел назначить дату следующей. Он не ответил, и я оставил сообщение.

Когда прошла неделя, а он так и не перезвонил, я начал нервничать. Жесткие меры России в отношении своенравных республик усиливались, никто не знал, чего ждать дальше. Помочь мог любой источник информации.

Стараясь не впадать в паранойю, я быстро прокрутил в голове встречу с математическим гением, учитывая ограниченность моих тогдашних знаний.

Что я сделал верно: построил встречу вокруг его личности. Я проявил интерес к его работе. Продемонстрировал уважение и чуткость. Пригласил его в интересное место. Проигнорировал все его возможные недостатки, чтобы он не чувствовал, будто его осуждают. Не рассказывал ему никаких историй из своей жизни. Предложил плату за его помощь. Действовал рационально и не старался манипулировать им с помощью эмоций. Мне казалось, этого было достаточно, хотя теперь-то я знаю, что нет.

Я позвонил еще раз. Еще два раза. Ответа не было. Попробовал связаться по электронной почте. Молчание. Я чувствовал себя как брошенный возлюбленный, поэтому поступил как любой логично мыслящий (несчастный) парень. Я позвонил с неизвестного ему номера.

Он ответил.

— Привет, это Робин Дрик! — сказал я. — Как поживаешь?

— У меня все хорошо, Робин, но…

— Мне бы очень хотелось встретиться и поговорить.

На мгновение воцарилось зловещее молчание. Затем жизнерадостным и доброжелательным тоном он выдал следующее:

— Не думаю, что смогу вам помочь. Я не могу понять, что именно вам нужно, я разбираюсь только в узкоспециальных вещах. Я бы хотел помочь, ведь вы явно болеете за свое дело и делаете его отлично. Но у меня напряженный график, поэтому я вряд ли смогу уделить вам время.

Он пожелал мне удачи, сказал, что постарается быть на связи, и еще раз поблагодарил за обед. Отбой.

Итак, он дал понять, что виноват он, а не я, но сможем ли мы остаться друзьями?

Я тут же отправился к боссу с повинной. Его реакция была предсказуема: «Ты? Парень, который умеет разговорить любого? Не могу поверить! Ты же спец! А тот парень — чокнутый!»

Ну и ну! Дважды за этот час я был сражен наповал добротой: прямо двойное убийство моей внезапно чувствительной психики!

Но факты говорили сами за себя, и я понимал, что ничего не добьюсь, если не признаю это. Я все провалил.

Я постоянно думал об этом, каждый день, довольно долго. Я понимал, что должен найти решение, чтобы это больше не повторилось. Я знал свое дело, но не был большим профессионалом. Я все еще действовал по принципу «видишь высоту — возьми ее». Чтобы стать профи, нужен системный подход.

Что именно я делал неправильно?

Не знаю, как вы оценили мое поведение в этом примере, но, надеюсь, лучше меня поняли, что я был обречен с самого начала.

Что было бы, «если бы я знал то, что знаю сейчас»? Например, теперь я знаю вот что.

Недостаточно не совершать неправильных действий. Нужно делать все правильно. И не просто правильно, а очень правильно. Люди — невероятно чувствительные существа. Это правда жизни.

Поэтому лучше задать вопрос: что я сделал недостаточно правильно?

Для начала, разрабатывая встречу, я не полностью учел его интересы, не сделал его центром общения. Я выбрал ресторан, о котором, как мне казалось, было интересно рассказать моим родным и друзьям. Он, очевидно, бывал здесь раньше и, возможно, предпочел бы хороший стейк-хаус или крутой суши-бар — что угодно, но не местный дешевый ресторанчик только с одним блюдом, которым можно гордиться. Как я ухитрился упустить столь очевидную деталь? Очень просто: я об этом не подумал.

Я недостаточно усердно подавлял свое эго, чтобы вникнуть в его стиль общения. Я использовал очень большой разброс тем: Yankees, внешняя политика, какие-то общие моменты — все, что было зоной комфорта для меня. Но он был левополушарным математиком с суперлогическим мышлением, у которого все разложено по полочкам и который работает в области абсолютных и конкретных понятий. И я не сделал этого вывода из его фразы «Скажите мне точно, что вам нужно?».

А помните, я спросил его: «Что может узнать от тебя военное консульство?» А он ответил: «Многое». Черт! Я не признал и не оценил его достоинства. Я отыграл назад и правильно сделал, но может ли это быть действительно правильным шагом?

Он видел, что я преувеличиваю свои познания в хоккее. Так с чего бы ему доверять мне в чем-то более важном?

Внимательно ли я отнесся к тому, что у него мало времени? Не совсем. Я не очень следил за временем. Теперь я понимаю: если кто-то говорит, мол, куда бежит время, он обычно точно знает куда.

И вспомните характеристику «лучший друг», которая отражала мое тогдашнее представление о нем: некто на вторых ролях, социально незащищенный, ботан, помешанный на компьютерах. Думаете, он этого не заметил? Люди нутром чуют, что вы о них думаете, особенно если речь об их уязвимых точках, — и вы можете выдать свое снисходительное отношение, не сказав ни слова. Это выразится в жесте, тоне или теме, которую вы не затронете. Люди поймут это. А вы — нет.

Выявив слабое место — а вы наверняка это сделаете, если постараетесь искренне понять человека, — используйте это знание, чтобы защитить собеседника от страхов и сомнений. Поддержите и укрепите его уверенность в себе. Вот что такое признание ценности другого человека.

Он знал, что некоторые осуждают его, но не считал себя неадекватным. Он представлял себя гением. Если вы действительно хотите, чтобы люди доверяли вам, не слушайте их своими ушами, не смотрите вашими глазами: слушайте их ушами и смотрите их глазами.

Я думал, что проявил великодушие, предложив ему деньги. Но оказался полным идиотом. Когда я заинтересовался этим парнем всерьез — слишком поздно, — оказалось, что он из обеспеченной семьи. Нужно было предложить ему что-то более личное и менее материальное, например подбросить его до аудитории, чтобы сэкономить его время.

Наивно было думать, что все отлично, только потому, что он говорил и делал правильные вещи. Именно так воспитанные, милые люди и отшивают вас. Они говорят: «Вы профи, но мы вам не подходим». Или: «У нас разные пути». Или: «Я бы с удовольствием, но сейчас не могу».

Целый день ушел на разбор моих полетов и моменты самоуничижения. То был долгий день.

А как вы оценили ситуацию? Может, вам было полегче. Обычно проще увидеть соринку в чужом глазу, чем бревно в своем. Помните об этом в моменты самолюбования.

И вот еще что. Я бы мог сказать себе, что ничего страшного не произошло. Мы часто так говорим, когда жизнь надает нам тумаков. Но «лучший друг» стал в итоге лучшим другом другого агента ФБР и помог в ряде важных заданий, включая то, которое я лихо завалил. Наш объект действительно работал на свою республику и позже стал в ней министром обороны. Связь «лучшего друга» с ним была не менее ценна, чем спутники-шпионы.

А мне довелось поговорить с ним только через 20 лет.

Это были долгие 20 лет постоянной учебы, но один день стал для меня переломным. В тот вечер, возвращаясь с работы, я получил самый важный из всех уроков от одного из своих наставников.

Это был еще один мастер-джедай. Его звали Верн Шрейдер. Каждый день мы вместе ездили на работу из северной части штата Нью-Йорк, где я мог позволить себе жилье и где жил Верн, считая, что это отличное место для детей.

Во время этих долгих поездок он давал мне бесценные советы, а я выспрашивал у него подробности его службы во Вьетнаме. Это было очень страшное время: он работал там в качестве военного фотографа и должен был лезть в самое пекло, откуда все бежали.

Он использовал свое мастерство, приобретенное в чрезвычайных ситуациях, поступив на работу в ФБР в качестве фотографа-криминалиста, и добился огромного успеха, возглавляя большие команды следователей в опасных ситуациях. Он был одним из тех скромных суперэффективных работников ФБР, которые стали легендой чуть ли не против своей воли.

Верн увлекался стратегиями лидерства, он раньше других оценил силу доверия. Он дал мне несколько уроков, которыми я сейчас делюсь с вами, и среди них тема этой книги: чтобы завоевать доверие, ставьте интересы других на первое место.

В тот день по дороге домой я поведал Верну печальную историю тяжелого рабочего дня и закончил словами:

— Что я сделал неправильно, Верн?

— Ничего особенного. Просто ты сосредоточился на себе, а не на нем. Поэтому, с его точки зрения, то, что ты предлагал, выгодно тебе, но не обязательно ему. Вот он и пошел на попятный.

Я ждал, что он заговорит о последствиях провала для моей карьеры и посоветует, как заполучить этого математического гения.

Но он этого не сделал.

— Что же мне делать дальше? — спросил я.

— Ничего. Он тебе не доверяет. Если ты попытаешься снова завязать с ним отношения, он сразу поймет, что ты пудришь ему мозги.

— Все не так просто, — сказал я.

Он пожал плечами и ответил полуулыбкой, означавшей: да, непросто.

— В следующий раз, — сказал Верн, — думай в первую очередь о другом — увидишь, что будет дальше. И не убивайся так, не вини себя. Снова наступаешь на те же грабли: опять думаешь, что все завязано на тебе.

— Хорошо. Отличный совет. — На самом деле я так не думал.

Но я хорошо запомнил его.

Правда — забавная вещь. Даже если вы не верите в нее, все равно не забудете. А если повезет, когда-нибудь вы дорастете до ее понимания.

Глава 4. Химия доверия: это всё о нас

Учебка, тренировочный лагерь морской пехоты. Пэррис-Айленд, Южная Каролина

Когда я командовал группой инструкторов по строевой подготовке, среди новобранцев был парень 21 года с трудным прошлым, который, казалось, не доверял никому. Это опасная черта для человека, действующего в команде. Однажды в жаркий влажный полдень он с трудом дотащился до своего солдатского сундучка после изнурительного смотра и взялся проверять свои скромные пожитки. Тот момент изменил жизнь трех человек. Он копался медленно и методично, убрав свой сундучок как можно дальше, чтобы не попасться на глаза старшему инструктору по строевой подготовке, заставлявшему делать жуткие упражнения, которые мы называли стимулирующей тренировкой.

Старший инструктор по строевой подготовке, под началом которого состояли четверо помощников, был из тех опытных морпехов, которые видят все. И он заметил, что новобранец будто впал в ярость. А это непорядок.

Ярость приводит морпехов к гибели. Паника мешает мыслить ясно, вызывает резкое повышение сахара в крови, лишает легкие кислорода, действует на регуляцию моторики, заставляя трястись и дрожать, резко сужает поле зрения. Эти физические реакции на страх приводят к его усилению по мере того, как тело начинает действовать по своему усмотрению.

Этот материальный разум, работающий вне сдерживающих рамок здравого смысла, становится сумеречной зоной беспричинного страха.

В бою это смертельно опасно. А неконтролируемый страх во время заседания совета директоров может разрушить карьеру.

Инструктор направился к новобранцу, а тот даже его не слышал. Он еще не стал морпехом. Настоящий морпех быстро бы справился с паникой и был начеку.

Главная задача подготовки новобранцев состоит в том, чтобы научить гражданских лиц заменять инстинкты отработанными реакциями: установленным порядком действий (УПД). Он действует для каждого звена командной цепи. Когда вы видите инструктора по строевой подготовке в кино с персональным жетоном на шее, знайте, что он не для идентификации: это сокращенный УПД на разные случаи. Рассматривайте его как миниатюрный вариант листа с инструкциями, который всегда при мне во время полета, или как код доверия и систему четырех шагов.

— Какие проблемы, матрос?

Новобранец вскочил так резко, что чуть не уткнулся головой в широкие поля форменной шляпы сержанта, которую называют шляпой медведя Смоки^[9]. Он даже не заметил, что его товарищ уже давно стоит по стойке смирно.

— Сэр, этот новобранец не может найти кое-что из своих вещей!

— И это дает вам право устраивать беспорядок?

— Нет, сэр!

— Вольно! — Инструктору нравился этот парень. Оба они были плотными, невысокого роста, из бедных районов Среднего Юга: один из Кентукки, другой из Теннесси. Оба выросли в небогатых семьях, да и сейчас не были богаты. Инструктор, сержант Конрад Хауэлл, — кадровый офицер с опытом участия в боевых действиях пехоты, трудным и страшным, как обычно и бывает на службе своей стране. Но его семья из четырех человек до сих пор имела право на продовольственные талоны. В армии служат не за деньги.

— Немедленно убери свои вещи, матрос!

— Сэр, разрешите помочь ему! — сказал его товарищ, парень постарше, отучившийся три года в колледже.

— Разрешаю! А затем вы оба будете драить палубу.

Штаб-сержант Хауэлл повернулся и ушел размашистым шагом. Его широкая шляпа, казалось, плыла по воздуху.

— Какого черта, Шейн? — сказал товарищ испуганного новобранца, опекавший его во время обучения.

— Кто-то взял мои деньги. Все, что у меня было!

— Расскажи сержанту.

— Что может сделать штаб-сержант Хауэлл? — Новобранец не привык просить о помощи.

— Ну… Не знаю, Шейн. Мне кажется, именно так и должен поступить морпех.

— Я уже насмотрелся на то, как должен поступать морпех.

— Если это не сделаешь ты, сделаю я.

— Забей, Джо, — мрачно сказал новобранец.

Они побрели драить санузел.

Наказание на самом деле было чуть ли не отдыхом по сравнению с мучительными тренировками: 30 отжиманий — максимум, разрешенный в эту погоду в соответствии с инструкциями, которые Хауэлл хранил под своей сержантской шляпой вместе с другими бумагами. За пыткой для рук следовали упражнения для ног, скалолазание, тренировки с оружием и еще много других отвратительных вариантов стимулирующих тренировок. К концу экзекуции новобранец выжат как лимон и еле дышит.

Хауэллу, сержанту уровня Е5, нравилось, как новобранец Шейн Фринк, не жалуясь, горбатится каждый день, как когда-то и сам сержант. Общими у них были также дар к обучению в движении и трудности с письмом. Инстинктивная настороженность молодого человека напоминала Хауэллу его молодые годы. Между ними возникла какая-то взаимная симпатия.

Новобранец испытывал благоговейный трепет перед справедливостью инструктора: тот относился ко всем новобранцам как к мусору, даже к находчивому товарищу Шейна, которого все звали Джо Колледж, потому что он бросил Виргинский университет за полгода до окончания, в припадке патриотизма под впечатлением освободительного блицкрига «Буря в пустыне».

Шейн полностью разделял свойственное инструктору жесткое отношение к суровой реальности миротворчества и гораздо более жестокой актуальности борьбы, с чем он уже столкнулся, хоть и в малых масштабах, на улицах своего города. В кино новобранец обычно ненавидит инструктора, пока не осознает, что старик старается сохранить ему жизнь. Но в жизни, слава богу, морпехи обычно достаточно умны, чтобы понять это с самого начала.

Оказалось, у Шейна украли 800 долларов, которые он только что получил, обналичив последний чек на прохождение начальной военной подготовки в Федеральном кредитном союзе военно-морского флота, где, между прочим, работала моя жена. (Думаете, это не имеет отношения к нашей истории? Имеет, если речь идет о командной работе: жена морпеха тоже служит. Она самый близкий товарищ солдата.)

(Еще одно отступление, вроде бы не по теме. У меня был номер рабочего телефона Ким, и как-то, когда она увидела мой номер на своем определителе инструкторов, она ответила: «Привет, дорогой, какие планы на вечер?» Тогда один из моих инструкторов, который взял мой телефон, ответил: «Буду счастлив, мадам, но не думаю, что мой босс одобрит это». Юмор сближает, и командный дух не менее эффективный инструмент, чем другие, когда речь идет о сохранении жизни солдата.)

Шла решающая, 11-я неделя подготовки, предшествовавшая финальной жесткой проверке на годность к службе под названием «Горнило». Во время проверки один взвод выходит из своего спального помещения для смотра командиром батальона, а другой готовит помещение для инспекции, затем взводы меняются. Эта традиция учит доверию и является примером важности взаимодействия для достижения общих целей.

В этот раз результат вышел обратным. Один морпех украл у другого.

Неужели это значит, что глупо доверять всем без разбору, несмотря на боевое братство?

Как на духу: нет. В разумных пределах можно доверять почти всем и почти всегда. Доверие сродни надежде или вере — как в мирском, так и в религиозном смысле. В вашей жизни может быть много надежд и веры, но не абсолютной уверенности в том, что они оправдаются.

А если вы решаетесь на доверительные отношения, обычно они оправдывают себя. Кроме того, они способствуют росту доверия к вам.

Но если вы доверяете большинству, в какой-то момент вас могут предать.

Это почти неизбежно.

Каждое предательство ранит, а вероломное может разбить сердце. И оно будет вашим «горнилом». Вам придется ощутить силу и боль, которые неразрывно связаны с доверительным отношением к людям в нашем несовершенном мире.

Уверен, вы решите, что доверие стоит риска и достойно вознаграждения.

Люди, пережившие предательство, но искренне убежденные в необходимости доверять другим, почти всегда находят в себе силы призвать на помощь отвагу юности, когда сердце может быть разбито, но остается открытым, и с каждым днем вера в людей возрождается.

Но не все сильны духом. У некоторых даже один случай предательства разрушает доверие к людям и вместе с ним ту энергию, которая появляется, когда «ты и я» превращаются в «мы».

Именно так и случилось с нашим новобранцем. Теперь он был убежден, что дар доверия напрасно растрачен на людей нашего несовершенного мира. В результате он оказался в ситуации, когда плохие обижают, а хорошие не могут помочь.

В спартанском жилище сержанта Джо Колледж, все еще мокрый от пота после работы на палубе, рассказал сержанту Хауэллу о том, что случилось.

— Выкиньте все из головы! — сказал сержант. — Теперь это моя забота, не ваша. Этот парень станет отличным морпехом! Когда-нибудь. Скажи ему: выше голову! Если он будет помогать товарищам, они помогут ему!

— Сэр, не понимаю, чем они могут ему помочь. — Шейн совсем сник.

— Твой приятель выживет, — рявкнул Хауэлл. — Верь мне! Свободен!

Джо вернулся к другу и попытался объяснить ему, что тот находится в одном из самых справедливых институтов общества и все как-нибудь уладится.

Шейн, слишком рано ожесточившийся, сказал, что вся эта история напомнила ему о жизни, которую он оставил в прошлом, когда его наказывали за то, в чем не было его вины: за бедность, малый рост и дислексию. Это было только начало долгой истории.

Но впервые у него появился друг, который искренне переживал за него — не просто на уровне эмоций, но еще и «по уставу».

Еще важнее то, что у него появился ангел-хранитель, хотя и в наименее подходящем для ангела обличье.

У всех есть такой ангел, хотя, по мнению многих, это просто лучшие стороны нашей души.

Пока новобранцы разговаривали, Хауэлл приступил к выполнению плана, который должен был изменить жизнь молодого новобранца.

Этот план изменил жизнь и самого Хауэлла.

И мою тоже.

Он стал важнейшим документом, который привел меня к пониманию сути лидерства.

Пончиковая дипломатия

В начале 2000-х Krispy Kreme стали американским феноменом. Это был настоящий культ. А еще раньше их можно было купить в Северной и Южной Каролине, где и была основана компания. Когда я находился в центре Пэррис-Айленд, невиданные ранее пончики были вроде культа внутри культа: редкое и такое желанное лакомство, которое приобрело почти волшебные свойства.

Когда я приобщился к их магии, моя жизнь обрела новые возможности.

Благодаря этим культовым атрибутам из сахара и жира я оказался в гуще судьбоносных событий, кульминацией которых стал план нашего инструктора по строевой подготовке.

Наша база находилась так близко от пекарни Krispy Kreme, что я мог, если позволяло время, купить их и доставить инструкторам еще горячими, прямо из духовки, распространяющими соблазнительный аромат, с блестящей шоколадной глазурью.

Я приносил их дважды в неделю, и эти пончиковые дни были одними из счастливых мгновений товарищества, которые остаются в памяти, когда стираются воспоминания о гораздо более важных триумфах и поражениях.

Доставляя пончики, я использовал все пять правил кода доверия. Но в то время я знал только одно: что я радую товарищей. Потребность в четкой систематизации пришла позже, как чаще всего и бывает.

Согласно коду, пончики были знаком внимания к товарищам, а не к себе самому, я делал это не ради славы (как всегда, здесь действует правило № 1). Они несли в себе идею безоценочного принятия, адресованную одинаково всем и каждому, ведь я покупал только один вид пончиков. Стоимость лакомства была достаточной для того, чтобы показать свое великодушие, а беря на себя труд доставить его с пылу с жару, я будто дарил своим товарищам частицу своей души.

Пончики также олицетворяли здравый смысл: ведь люди были реально голодны! Вспомните вывод из предыдущей главы: у тела есть свой разум, руководствующийся приземленными чувствами, такими как голод, и этот разум мыслит по-своему. Материальный разум любого — плоть и кровь мозга — можно запрограммировать на доверие или недоверие.

Этот физический феномен универсален, он может работать на вас или против вас. Выбор за вами.

Пока мои товарищи поглощали сладкие углеводы и заправлялись кофе, они вознаграждали свой мозг земными химическими соединениями, дающими энергию и удовольствие, что всегда делает людей более открытыми и умиротворенными.

Когда запах пончиков наполнял помещение, смешиваясь с густым ароматом свежесваренного кофе, инстинктивно подтягивались люди, расслаблялись, обсуждали своих новобранцев и вышестоящих офицеров. Действовало правило: «Щиты опустить, информацию впустить!».

Это был наш вариант одного из древнейших общинных ритуалов: собираться вместе, чтобы разделить трапезу. В ходе истории люди извлекли из него двойную пользу — и от совместной еды, и от пищи: определенное поведение и биохимию. На заре цивилизации, когда маленькая группа охотников приносила домой достаточно пищи для большого племени, не было и речи об охране здоровья или взаимно гарантированном выживании благодаря альтруизму. Это был чисто химический опыт, во время которого природная сладость и спелость преобразовывались в молекулы удовольствия, вырабатываемые человеческим мозгом.

Этот обычай, согласно эволюционной психологии, дошедший до нас из глубины веков, так же широко распространен и сейчас. В наше время, более легкое и комфортное, в центре внимания часто оказываются продукты, являющиеся прямыми пищевыми предшественниками химических соединений удовольствия и товарищеского духа, вырабатываемых в мозге. Иногда их относят к категории утешающей пищи: это высокоуглеводные сладости и крахмалистые продукты, кофеин, шоколад (со следовыми количествами возбуждающего афродизиака фенилэтиламина) и гастрономическое средство, оказывающее отупляющее действие, — алкоголь.

В конце концов, люди обычно встречаются ради общения за чашкой кофе, бокалом коктейля или за десертом, а не тарелкой шпината. Это объясняется симбиотическим сочетанием химических соединений, пробуждающих приятные чувства и воспоминания, и тесных межличностных отношений: и то и другое схожим образом вознаграждает мозг.

В пончиковые дни химические элементы стимулировали к совместной трапезе, которая повышала ощущение принадлежности к одному клану и побуждала к свободному выражению мыслей и чувств.

Тогда я максимально использовал «пончиковую дипломатию», ведь мне нужно было получить как можно больше информации, чтобы успешно руководить 16 инструкторами под моим началом, которые сами опекали по 88 новобранцев каждый. Я регулярно напоминал инструкторам, что могу обеспечить безопасность их карьеры одним способом: если мои командиры будут мне доверять. Я предупредил их, что защита, которую нам обеспечивают высшие офицеры — так сказать, прикрытие на больших высотах, — основана на том, чтобы досконально донести информацию о каждом недоразумении, прежде чем оно вырастет в проблему, и о каждой проблеме, прежде чем она приобретет масштабы бедствия.

Я использовал все каналы связи, чтобы все звенья командной цепи — как внизу, так и наверху — понимали, что я делаю и почему. Если они понимали, то могли помочь. Это классический пример расширения возможностей выживания с помощью взаимного доверия, причем не только для моих людей, но и для меня самого.

Если кто-то из моих подчиненных совершал серьезную ошибку, руководство в первую очередь вызывало не его, а меня. Я должен был понятно объяснить, почему мой подчиненный напортачил и почему больше этого не повторится, а для этого я должен был по мере возможности знать все и обо всех. Если я не мог дать разумного объяснения, это могло разрушить карьеру проштрафившегося — и мою, возможно, тоже.

Конечно, владение информацией о деталях жизни моих подчиненных было важнее, чем укрепление нашей общей защиты. Она была основой нашего товарищества, своего рода клеем, который держал нас вместе. Я всюду носил с собой тетрадь командира взвода, чтобы отмечать в ней дни рождения, годовщины, данные о продлении контракта на военную службу и достижения: все, что имело значение для моих бойцов. Когда наступал особый день для одного из них, я мог похлопать его по плечу, сказать доброе слово или предложить пончик: неожиданно для него и не требуя ничего взамен. Ребята высоко ценили эти маленькие знаки доброты, их благодарность шла от души, они буквально светились от радости.

Мне казалось, я просто был хорошим парнем, но я был еще и лидером. Я строил свою жизнь вокруг интересов моих ребят.

В подготовке новобранцев, как и во многих других ситуациях, глупо поступать иначе. Меня окружали люди, от которых я всецело зависел. В военное время само наше существование будет зависеть друг от друга.

Инструкторы по строевой подготовке — закаленные парни, повидавшие жизнь и смерть во всех их проявлениях и побывавшие минимум на двух континентах, — были настоящими лидерами в Пэррис-Айленде, независимо от звания. Теоретически я был боссом, но моей главной обязанностью было руководить, одновременно учась быть лидером.

Когда я раздавал пончики в один из дней той крайне важной для всех недели, язык тела окруживших меня ребят выдавал напряжение: сжатые губы, поднятые брови, опущенные подбородки, скрещенные руки.

Сержант Хауэлл выглядел особенно озабоченным. Он попытался устроиться в кресле, но был настолько на взводе, что примостился на краешке, прижав руки к бокам. Он превратился в глыбу из тугих мышц и прямых углов, плечи зажаты так, что шеи почти не видно. Некоторые взглянули на Хауэлла, потом на меня, как бы говоря: пора стать боссом, лейтенант!

Я отвел Хауэлла в сторонку.

— Вас что-то беспокоит?

— Да, черт возьми. — Хауэлл говорил прямо, без обиняков, и не скрывал эмоций. Мне это нравилось, его подчиненным тоже: они всегда понимали, что к чему. Нет лучше средства внушить доверие, чем разговор начистоту.

Наш командир роты, однако, считал Хауэлла занозой в заднице — непредсказуемым человеком, не совместимым с правилами нового политкорректного этикета, который принят в корпусе морской пехоты в послевоенное время. Хауэлл и капитан плохо ладили, и однажды их противостояние достигло точки кипения перед взводом, когда капитан начал распекать Хауэлла за брань в адрес одного из матросов — четкое табу, хотите верьте, хотите нет, — на что Хауэлл ответил, по сути, так: «Вы что, блин, пытаетесь опустить меня, сэр?»

Хауэлл рассказал мне о краже. До той минуты он держал все это в секрете, под своей широкополой шляпой.

Дело плохо. Ситуация безвыходная. Если заставить виновный взвод выдать вора — что было маловероятно, — весь взвод будет чувствовать себя преданным: либо одним из своих, либо нами, либо обеими сторонами.

Вора, конечно, ждет увольнение за недостойное поведение с лишением прав и привилегий, что отразится на всей дальнейшей жизни парня, который, вероятно, впервые совершил преступление, поддавшись искушению или по глупости.

Но если мы не уладим дело с жертвой, это лишит его веры в товарищей, которая обеспечивает безопасность морской пехоты в опасных ситуациях. Позже это может навредить ему или тому, кому он не помог и не поддержал так, как если бы его жизнь и здоровье были поставлены на карту.

Единственный способ не выносить сор из избы, решить все внутри взвода, — пустить шапку по кругу. Это должно восстановить доверие новобранца к организации, которая однажды потребует от него отдать свою жизнь. Вдобавок это укрепит взаимоотношения в самом взводе.

Но это абсолютно незаконно. Офицерам и сержантам строжайше запрещено организовывать сбор средств в любой форме среди подчиненных: это расценивается как давление на людей.

Однако сержант Конрад Хауэлл гораздо выше ценил дух братства морских пехотинцев, чем букву закона.

— Я справлюсь, сэр, — сказал он. Я понял, что он имеет в виду, и он знал, что я понял. Он предлагал пустить шапку по кругу и сберечь доверие виновного, возможно, за счет собственной карьеры. Когда-то в Азии его командир нарушил правила и тем самым фактически спас ему жизнь, и сержант помнил об этом. Он старался отдать этот долг, хоть и символически, в форме маленьких добрых поступков на протяжении всей своей карьеры.

— Сержант, — сказал я, — это не проблема. Мне в голову пришла одна идея, и я займусь ею сам.

— Спасибо, сэр! — Вся его фигура выражала облегчение. Он с удовольствием прикончил свой пончик.

Я доел свой, спрашивая себя: ну, лейтенант, и каков же твой план?

На столе оставался последний пончик, и впервые в жизни я взял его себе. Я как никогда нуждался в биохимической поддержке.

Пончик и сладкий кофе со сливками придали мне тот заряд бодрости и уверенности, который обычно дают сахар и кофеин.

Я был рад, что все это случилось в пончиковый день, и благодарен за все предыдущие такие дни. Ведь я нутром чувствовал, что без этой «пончиковой дипломатии» у меня бы не сложилось такого откровенного общения с подчиненными. Признание, которым я во многом был обязан этому ритуалу, способствовало установлению доверительных отношений, обеспечивших мне возможность маневра. Именно это было последней надеждой на улаживание казавшейся неразрешимой проблемы без краха чьей-либо карьеры — в первую очередь моей. «Всегда гибок».

Химия доверия, вводный курс

Доверие — это эмоция. В основе эмоций лежат химические вещества, прежде всего нейротрансмиттеры и гормоны. В формировании положительных эмоций типа доверия участвуют преимущественно дофамин, серотонин, гамма-аминомасляная кислота (ГАМК), адреналин, эндорфины и ряд других мессенджеров, обеспечивающих связь мозга с телом.

Они курсируют от мозга к другим частям организма и обратно, формируя постоянные петли обратной и прямой связи, которые гармонизируют психическое и физическое функционирование человека.

Когда вы помогаете людям открывать сердца доверию, это запускает целый фейерверк биохимических реакций, которые вознаграждают мозг, смягчают сердца и вызывают желание увидеть вас снова.

Но если вы заставите людей думать, что лучше не раскрывать перед вами душу, они почувствуют только холод отчуждения, усиленный мучительными спонтанными страхами, которые есть и будут у всех нас и которые постоянно нашептывают: никому не доверяй.

У страха превосходная память, и он может навсегда оставить человека в оцепенении. Наши страхи живут глубоко в рептильном мозге, в доме с привидениями под названием «миндалевидное тело», расположенном близко к позвоночнику. Это идеальное положение, чтобы привести тело в действие, прежде чем у мозга появится шанс поразмыслить. Этот дом населен призраками прошлых предательств, старающимися вас защитить, как делают все страхи, при этом мешающие вам полноценно жить.

Чтобы доверять другим и самому пользоваться доверием, иногда нужно убраться в своем доме и подавить страшные воспоминания, которые не дают мыслить здраво, отравляют биохимию вашего настроения и провоцируют раздражительность.

Очень трудно расстаться с темными моментами прошлого. Каждый должен делать это по-своему; кому-то это труднее, кому-то проще. Этот путь вы должны пройти сами, но мы все в глубине души чувствуем, откуда начинать. Если хорошенько поищете свой путь, вы его найдете.

Прежде всего необходимо заняться самыми тревожными мыслями и примириться с ними. Чтобы достичь уровня доверия, которого требует лидерство, придется заменить страхи из прошлого, которые когда-то вас оберегали, новыми воспоминаниями: позитивными, благодарными моментами усмирения эго, безоценочного принятия, признания ценности других, великодушия и здравого смысла. Эти воспоминания, располагающие к обоюдному доверию, приводят нас в то душевное состояние, которое обычно можно описать как любовь.

Поскольку биологическая природа мышления и формирования эмоций влияет на все взаимоотношения и конфликты, умение контролировать химию межличностных реакций очень важно для того, чтобы подняться от своих обид к вере в других.

Люди часто используют для описания качества своих взаимодействий с другими слово «химия», но некоторые не осознают, что она присутствует в них в буквальном смысле.

То, как мы ведем себя с другими, влияет не только на их мысли, но и на их нейрохимию, что выражается в реакции тела на эти мысли.

Действия и поступки других вызывают соответствующую настройку нашей нейрохимии, создавая тем самым улицу с двусторонним движением, на которой, к счастью или несчастью, «ты» и «я» превращаются в «мы» — объединяясь или вступая в конфликт. Химия может так прочно запечатлеть воспоминания, что их вряд ли удастся стереть из памяти. Химические соединения способны жить долго после совершения поступка, который они вызвали.

Любое откровенное действие, направленное на выстраивание доверительных отношений, например признание значимости и ценности другого, может в критических ситуациях вызвать химическую реакцию сродни той, что дает секс. Иногда своим слушателям из ФБР и частных компаний я описываю ее как «секс, признание и рок-н-ролл».

Признание значимости и секс запускают продукцию большого количества возбуждающего нейротрансмиттера дофамина, а также нейротрансмиттеров удовольствия — серотонина и гамма-аминомасляной кислоты. К этим трем нейротрансмиттерам хорошего самочувствия, активированным действиями, которые заслуживают доверия, на пути к формированию чувства доверия присоединяются гормоны удовольствия — эндорфины, а также гормон привязанности окситоцин. Последний известен тем, что производится в максимальном количестве у женщин вскоре после родов и у всех людей — после оргазма.

Объединяясь, эти вещества, управляющие поведением, создают комфортную нейрохимическую среду для мозга, вроде расслабляющей ванны, которая вызывает ярко выраженное длительное психологическое и физическое ощущение удовольствия. Это устойчивое хорошее самочувствие формируется во многом в той части мозга, которая управляется дофамином и называется хвостатым ядром: это главный центр удовольствия в мозге, где в основном зарождается романтическая привязанность. Нарушение функции хвостатого ядра из-за плохой биохимической или поведенческой среды может способствовать развитию расстройств, характеризующихся повышенным беспокойством и возбуждением, включая синдром навязчивых состояний (обсессивно-компульсивное расстройство личности), тревожные расстройства, характеризующиеся паранойей, и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ).

Люди, которым повезло с химией настроения или окружением, а еще лучше с тем и другим одновременно, обычно наделены мозгом и телом, которые стараются найти поводы для радости, а не для горя. Такое соматическое проявление хорошего самочувствия способствует усилению психической составляющей: интеллектуального восприятия понимания и уважения другого человека.

Граница между выстраиванием доверительных отношений на психическом и физическом уровне зыбкая, что способствует их взаимному усилению. Когда вербальные и невербальные сообщения, внушающие доверие, активируют центры удовольствия в мозге, они усиливают не только силу воздействия самого сообщения, но и уровень доверия к его автору.

В 2012 году это подтвердила группа нейробиологов из Гарварда. Они обнаружили, что (как я уже упоминал в главе 1) в среднем 40 % ежедневного общения человека приходится на разговоры о собственных взглядах, действиях и чувствах. Эксперимент показал: когда люди говорят о себе, их мозг насыщается дофамином и пребывает в состоянии нейрохимического блаженства. Даже когда им предлагали деньги за то, чтобы сменить тему, большинство все равно предпочитали говорить о себе.

Если вы позволите людям играть ведущую роль в разговоре, центры удовольствия в их мозге активизируются и они скорее проникнутся к вам доверием. Вот как все просто.

Аналогичным образом ученые определили количество гормона привязанности окситоцина в разных ситуациях и выяснили, что его уровень растет, когда человек встречает друга или даже незнакомого, но приятного, симпатичного человека.

Уровень гормонов привязанности может повышаться, даже когда вы пожимаете руку незнакомцу или случайно соприкасаетесь с ним. В ходе одного любопытного эксперимента служащий круглосуточного мини-маркета слегка задевал руку каждого второго покупателя, когда давал сдачу. Исследователи спрашивали покупателей об их реакции на взаимодействие, когда те шли к выходу. Те, кто воспринимал касание на подсознательном уровне, оценивали служащего гораздо более благожелательно.

Исследования также показали, что уровень окситоцина поднимается даже из-за любящего взгляда домашних питомцев. Вот насколько этот феномен управляемый и предсказуемый.

Но во время контакта с целью манипуляции или принуждения наблюдается противоположный психофизический эффект. Негативные вербальные и невербальные сообщения запускают механизм, обусловленный эволюционной психологией, который в просторечии называют выносом мозга.

Физически этот механизм выражается в стрессовой реакции. Впервые она была описана в 1915 году Уолтером Кенноном как реакция «бей или беги». Затем в 1990-х Кэмерон Стаут предложил свой вариант «борьба — бегство — оцепенение». Эта типичная физическая реакция топит мозг в волнах стрессового гормона кортизола, который действует подобно аккумуляторной кислоте и активирует стимулирующую симпатическую часть вегетативной нервной системы, вызывая избыточную продукцию гормонов возбуждения и тревоги.

Эта реакция также вмешивается в процесс логического мышления, вызывая оцепенение, поскольку подавляет функцию главного нейротрансмиттера мышления и памяти ацетилхолина. Печальный результат порой таков: люди, не доверяющие друг другу, во время конфликта теряют способность мыслить логически.

Реакция «борьба — бегство — оцепенение» выражается в разнообразных физических проявлениях, которые обнажают и усиливают недоверие.

Среди них сужение кровеносных сосудов, как итог — ощущение холода в руках и ногах (от страха). Вдобавок отмечается нехватка воздуха, или одышка, которая выдает человека, не располагающего к доверию, как и слишком быстрая речь — синоним подозрительного поведения. Стрессовая реакция приводит также к мышечному спазму: люди будто парализованы страхом, у них сбивается речь или возникает ощущение, что они лишились дара речи. Может нарушаться мышечная координация: человек производит впечатление зажатого, неловкого. Среди других физических проявлений — сужение зрачков, создающее впечатление глаз-бусинок, нарушение перистальтики кишечника, которое иногда описывают такими выражениями, как «бабочки в животе», «душа замирает», «кошки на душе скребут», и сужение периферического зрения буквально и фигурально до туннельного.

Все эти физические реакции провоцируют психический стресс: через механизм прямой связи они передаются от тела в мозг. Так продолжается раскручивание спирали подозрения, которая ограничивает способность человека доверять кому-либо или внушать доверие другим.

Эта совокупность физических проявлений, очевидно выдающих состояние человека, заставляет людей, оказавшихся в ситуации «борьба — бегство — оцепенение», чувствовать неприязнь, маневрировать и демонстрировать безразличие. Потом эти эмоции трудно будет остановить: тело начинает действовать по своему разумению.

К сожалению, люди типа А, которые часто стремятся занять лидерские позиции, обычно рождаются с физическими характеристиками, обусловленными высоким уровнем гормонов надпочечников, что делает их более уязвимыми к действию механизмов выноса мозга в стрессовых ситуациях, чем спокойных, сдержанных. Избыток этих гормонов, дарованный, как принято считать, сильным и энергичным натурам, легко может спровоцировать у них негативное поведение, позволяя такому продуктивному состоянию, как напористость, незаметно перейти в деструктивное состояние подлинной агрессии. Мощный психофизический механизм, который создается благодаря следованию коду доверия, не является второй натурой для многих людей типа А. Иногда чем упорнее они стараются добиться лидерства, тем дальше оно отодвигается.

Если это ваш случай, не расстраивайтесь: я тоже был таким. Мне понадобилось много времени, чтобы научиться не мешать себе, не быть злейшим врагом себе и больше беспокоиться о других, чем о себе. Когда это произошло, будто груз свалился с моих плеч: груз моего эго, которое, как мне казалось, поддерживало и поднимало меня, а на самом деле не давало встать.

В наше время фантастических успехов здравоохранения многие, особенно жесткие, амбициозные люди, прибегают к медицине, чтобы оперативно решать проблемы. Новые поколения щадящих препаратов действительно помогают в ряде случаев успокоиться, не впадать в депрессию и улучшить отношения с окружающими. Но моя работа в этой области убедила меня, что управлять химией доверия лучше не медикаментозным путем, а с помощью изменения поведения, используя так называемый метод поведенческой модификации. Это подвело меня к созданию кода доверия.

Какое-то время я занимался биохимией доверия в правительственной группе, известной как IARPA — Агентство передовых исследований в сфере разведки (Intelligence Advanced Research Projects Activity). Но нам не удалось далеко продвинуться в поисках надежных способов повышения уровня доверия с помощью исключительно физических мер, таких как применение окситоцина. Порой этот способ был эффективен, но в других случаях люди испытывали парадоксальный эффект и чувствовали еще большее отчуждение.

Для большинства людей лучший физический подход к оптимизации биохимии эмоциональной сферы — изо всех сил стараться сохранить здоровье и хорошую форму.

Общее состояние здоровья заметно влияет на химию настроения и когнитивные способности. Трудно быть на высоте, если вы постоянно жертвуете здоровьем либо ради необузданных амбиций, либо ради бесконтрольного потакания своим желаниям. Уровень химических соединений, связанных с чувством удовлетворения, и способность к высоким мыслям могут существенно снизиться из-за переутомления и тревоги, а также неправильного питания или дефицита витаминов.

Умеренное потребление кофеина, углеводов и алкоголя часто обеспечивает временный прилив хорошего самочувствия, но злоупотребление ими дает противоположный эффект, особенно когда их используют для самолечения при переутомлении и тревожных состояниях. Легко потерять самообладание, выйти из себя и запустить порочный круг, что типично для нашей культуры: дурные привычки провоцируют дурное поведение, а дурное поведение формирует еще больше дурных привычек.

Еще один важный урок, полученный мной от Верна Шрейдера: лучший способ не прибегать к лекарствам при стрессе — не доводить себя до стресса, а лучший способ добиться этого — свести свои ожидания к минимуму. «Если вы сможете управлять своими ожиданиями, — сказал он, — не будет причин выходить из себя».

Но, как часто бывает, легче дать совет, чем его выполнить. Иногда в случае сбоя необходимо восстановить баланс химических соединений в мозге.

Чтобы оптимизировать функции нейротрансмиттеров и гормонов, лучше всего применить те же способы, которые вам рекомендовала когда-то ваша мама: придерживаться здорового питания (включая потребление овощей и поглощение содержимого тарелки прежде, чем вы вспомните о десерте!); хорошо высыпаться (включая глубокий сон, который помогает клеткам мозга восстановиться); регулярно заниматься физкультурой (много аэробных упражнений, способных активировать антидепрессанты и стимуляторы, которые продуцирует сам мозг); минимизировать воздействие токсинов (включая те, что вам нравятся); стараться отдыхать и расслабляться каждый день и проводить время с любимыми людьми (включая звонок маме, мистер Большая Шишка!).

Итак, мы подошли к концу раздела. Урок окончен.

И вот ваше домашнее задание: попробуйте честно и откровенно разобраться в своей химии доверия. Обратите внимание на следующие вопросы.

• Легко ли вы заводитесь?

• Мешают ли проблемы хорошо спать?

• Чувствуете ли вы себя неловко среди незнакомцев?

• Влияют ли на ваши поступки старые предательства?

• Легко ли вы обижаетесь на мнимые знаки неуважения?

• Ранят ли неудачи больше, чем радуют успехи?

• Полагаетесь ли вы на внешние факторы, чтобы нормализовать свое настроение?

• Получаете ли вы некоторое удовлетворение от одиночества?

• Испытываете ли вы злорадство, когда видите неудачу других?

Такова реальность — мы все упорно держимся за множество подобных черточек, потому что темная сторона нашего жестко запрограммированного мозга твердит нам: ничего не отдавай.

А вот другая реальность: в глубине души мы все белые и пушистые. Эти лучшие стороны нашей натуры, которые, подобно маякам, направляют наш выбор, несут в себе важнейшую идею: за что вы держитесь — остается, что отпускаете — уходит, и вам решать, как поступить.

Как и большая часть лучших жизненных уроков, этот так прост, что возникает мысль: это слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Или он, или я. Пэррис-Айленд

Я пошел к капитану и рассказал ему о краже. Своей честностью я был обязан ему и корпусу морской пехоты.

Он слушал мой рассказ, и его руки сжимались в кулаки, а шея начала краснеть снизу вверх, как ртуть поднимается в термометре.

— Все этот чертов Хауэлл! — сказал он. — Никакого контроля над своими людьми!

— Сэр, вор из другого взвода.

— И выбрал мишенью парня Хауэлла! — Железная логика. Он явно затаил обиду. Капитан так и не научился сдерживаться, и любая обида долго жгла его мозг.

— Хочу расставить все точки над i. Я не желаю, чтобы сержант Хауэлл занимался сбором денег.

— Да, сэр!

Но я достаточно долго думал над этой проблемой и понимал, что это единственное приемлемое решение. Ребята Хауэлла не станут возражать.

Откуда я знал? Я спрашивал Джо Колледжа. Это щекотливая тема, но мне необходимо было ее прояснить и я доверял Джо. Отчасти доверие строилось на чистой логике. Он беспокоился об успехе Шейна как о своем и не одобрил бы вариант, заранее обреченный на провал. С другой стороны, доверие проистекало из чистой интуиции, подкрепленной такими призрачными доводами, как его взгляд. Глаза людей, которые говорят то, что думают, выражают спокойствие и прямоту. Они свободны от бесконечных игр разума, свойственных любителям манипуляций, и их невозмутимость распространяется на всех, кого они видят.

Действительно, Джо сказал, что новобранцы собираются сделать старику Хауэллу (как-никак, ему уже тридцать пять) прощальный подарок, прежде чем они отправятся кто куда, и было бы хорошо помочь ему с этим планом.

Джо не просил сохранять этот разговор в тайне. Ему и не нужно было делать это. Ведь доверие заразительно.

Но сейчас, как я и боялся, ситуация была крайне неприятной, особенно для меня.

Три дня спустя наступил последний пончиковый день и последний день обучения новобранцев, который и в лучшие времена имеет горьковатый привкус, потому что инструкторы неизбежно смотрят на некоторых из своих ребят как на сыновей. Они видят в новобранцах отражение себя, олицетворение человека, который пришел юношей, а уходит мужчиной, пожертвует всем ради мечты о справедливости и свободе, воплотившейся в стране под названием США.

Конечно, сержанты никогда так не скажут и ничем не намекнут. Боже упаси! Они же инструкторы! Но я знал, что это правда, ведь и я чувствовал то же самое.

Даже в этот чудный день боевого братства — или особенно в этот день — я был в смятении. Кто-то должен был пострадать.

Я протянул сержанту Хауэллу пончик. Мы стояли на втором этаже казармы взвода и смотрели, как маршируют внизу рядовые морские пехотинцы: в тесном строю, все как один, голубая форма ярко выделяется на фоне зеленой травы, металлические пуговицы и пряжки сияют.

— Это зрелище никогда не надоедает, — сказал Хауэлл.

— Да, эффектно.

— Мне бы жутко не хотелось потерять все это.

— Мне тоже. Если уж привыкаешь к этому, то навсегда, так?

— Так точно. — Хауэлл склонил голову чуть влево. — Как с той проблемой, лейтенант? — спросил он нерешительно.

— Все уладилось. У нас есть прикрытие сверху. Идите и заканчивайте с этим делом.

— Правда?

Я взглянул на него, но он смотрел в сторону, и я увидел только имена четырех его детишек, вытатуированные на руке.

— Правда.

— Хороший ты парень, лейтенант!

Я надеялся, что и другие согласны с этим. Но сомневался. Я долго смотрел на моих морпехов, думая, что это, возможно, в последний раз.

Я решил сам принять удар на себя. Разве мог я поступить иначе?

Ситуация складывалась так: или он, или я.

Прощание

Перед выпуском новобранцы получают недельный отпуск, чтобы съездить домой, затем проходят боевую подготовку в учебном центре морской пехоты Кэмп-Леджен (рассадник бронированных гигантских москитов, которых я упоминал в главе 1, в истории о ночной поездке на полигон).

После того как они попадают в Кэмп-Леджен, мы их больше не видим. Мы даже редко слышим о них или получаем от них известия.

Но в этот раз все было не так. К несчастью.

Однажды рано утром, где-то через месяц после того, как последняя группа высадилась в Кэмп-Леджене, капитан подошел ко мне с ухмылкой, скорее неприятной, чем дружелюбной, и сказал:

— Он все-таки попался!

— Кто?

— Хауэлл! Я накрыл его! — Мне стало плохо. — Тот новобранец, о котором вы мне рассказывали — Финк или Фринк, — когда попал в Леджен, начал болтать направо и налево, что у него стащили 80 долларов.

Я перебил его:

— 800 долларов, сэр.

— Неважно, но мистер Болтун всем рассказывал, как его инструктор пустил шапку по кругу. Теперь Хауэлл у меня в руках!

Он явно наслаждался моментом, самодовольная улыбка не сходила с его лица.

— Доложите мне вкратце о вашем запрете на сбор денег.

У меня сжалось сердце. Я с трудом выдавил:

— Сэр, я не обсуждал этот вопрос с сержантом Хауэллом.

— Повторите!

— Я не отдавал приказа сержанту, сэр. Он не проявил неподчинения. Виноват я, сэр.

— Не верю, что слышу это! — На шее у него набухла сонная артерия, на лице выступили капли пота.

— Это моя ошибка, сэр.

Он помолчал.

— Я никогда не считал вас кадровым офицером, лейтенант Дрик. Я все-таки думал, что вы выдержите вашу вахту в Пэрисе. Вы подвели меня. Завтра доложите командиру батальона об инициировании вашего дела. Дадите объяснения и подробно расскажете подполковнику, что вы, черт возьми, думали.

— Есть! Завтра, сэр. — Я вытянулся по стойке смирно, отдал честь, а он стоял не шелохнувшись и буравил меня взглядом: ждал… ждал… — и наконец ответил на мой жест. Я опустил руку и ушел.

Хотелось бы мне сказать, что я ушел с гордо поднятой головой, но это неправда. Я ушел, как испуганный мальчишка.

Я бросил последний взгляд на моих товарищей, марширующих на солнце, мечтая оказаться среди них.

Меня мучил вопрос, как я скажу обо всем жене.

Меня пугала неопределенность. Но одно я знал точно: в тот день я наконец стал лидером.

Я поступил правильно. И ни капли сожаления.

Только страх.

Куантико. Двадцать лет спустя

Помещение, заполненное руководителями высшего звена и служащими корпораций, постепенно пустело после окончания моей презентации, посвященной проблеме выстраивания доверия в щекотливой в политическом отношении сфере, связанной с секретностью. Группа состояла преимущественно из работников оборонного комплекса, выполняющих правительственные контракты, среди которых больше всего бывших военнослужащих, и мне было приятно и интересно находиться в клане парней, говоривших на том же языке, что и я, и уважавших те же ценности.

Как обычно, некоторые подошли к кафедре поболтать. В конце очереди я увидел лицо, показавшееся мне знакомым. Человек приближался, и в моей памяти начали всплывать обстоятельства, связанные с ним: история из далекого прошлого, связанная с морской пехотой и какой-то проблемой.

Я хорошо запоминаю лица. Это один из тех необычных навыков мозга, которые либо есть, либо нет.

Когда он подошел ближе, я поднял ладони вверх и сказал:

— Не говорите, кто вы. Я знаю ваше имя… Вы были в Пэррис-Айленде.

— Пока все верно, лейтенант.

Его голос помог сузить поиск.

— Джо! Мы тебя звали Джо Колледж.

Он рассмеялся:

— Точно! Теперь у меня уже есть ученая степень.

— Джо Колледж, — задумчиво пробормотал я. На меня нахлынули воспоминания.

— Теперь Джо CEO, лейтенант, — сказал он с небрежной гордостью.

— Не обязательно теперь называть меня лейтенантом, сэр.

Обращаясь к нему «сэр», я, конечно, шутил. Но я всегда относился с уважением к людям, которые управляли серьезными компаниями.

— Для меня честь называть вас лейтенант, сэр. Вы изменили мою жизнь, агент Дрик.

— Неужели? Вы были друзьями с курсантом, которого обокрали, так?

— Да. Мы и сейчас друзья. Шейн Фринк. Он отличился при Фаллудже. И продолжает в том же духе. Он до сих пор служит — в Пендлтоне — и теперь рассказывает о вас своим парням. И о сержанте Хауэлле тоже.

— Да ну? Почему?

— Сэр, мы с Шейном получили от вас и сержанта Хауэлла больше знаний, чем от всех других, вместе взятых. О том, что нужно заботиться о ближних. И рисковать, а не жить по принципу «не высовывайся».

Я припомнил почти все подробности.

— Мы все учились у сержанта Хауэлла, — сказал я.

— Главного сержанта! Большой человек в центральном командовании ВС США, в ЦЕНТКОМе. И с ним до сих пор приятно пообщаться.

Я был поражен. Это высший ранг, которого мог достичь военнослужащий рядового и сержантского состава. Ведь ЦЕНТКОМ, базирующийся во Флориде, управляет всеми боевыми действиями на Ближнем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии: во всех горячих точках, где нужны трезвые головы и творится история.

— Выходит, мой план сработал? — спросил я Джо. — Давай начистоту. Я сделал все, что мог, чтобы взять вину на себя, но думал, что мы все облажались. Я остался в строю, но потерял свою команду.

— Вам досталось больше всех. Парни, которых вы прикрыли, сделали отличную карьеру. Подполковник не жаловал капитана и обожал старые правила, принятые в морской пехоте раньше. Он глаз с нас не спускал.

— Так вот почему я уцелел. Я думал, что мне просто повезло.

— Нет, сэр! Ваше везение — дело ваших рук. Я просто хочу от души поблагодарить вас, сэр!

Он протянул мне руку, и я почувствовал комок в горле.

В таких ситуациях невозможно не растрогаться. Время от времени мы все заслуживаем подобных эмоций, ведь все мы хоть раз помогали людям. Но судьба и обстоятельства редко складываются так удачно, чтобы порадовать нас наградой.

Может, это и к лучшему, ведь забота о людях не требует вознаграждения.

— Не пропадай, Джо.

— Не пропаду.

Я был уверен, что так и будет.

Он не пропал. Его компания, криптографическая лаборатория, расположена в том же районе, и иногда мы встречаемся в самолете. Он один из тех, кому я доверяю штурвал, когда в самолете сидит мой сын; одно это помогает моему мальчику усваивать уроки доверия.

Доверие не только заразительно, но и проникает сквозь время — нарушая иллюзорные и изменчивые границы статуса, власти, денег и политики. Проверенное временем доверие в реальном мире не исчезает бесследно, а возрождается каждый день.

Знайте: суть лидерства — в передаче доверия. Оно не связано с конкретным человеком, это постоянное поступательное движение вперед, в будущее, к лучшей жизни.

Именно оно и добровольная уступка части бремени лидерства делают власть возможной и достойной борьбы.

Лидерство строится не вокруг вашей персоны.

Если вы воспринимаете этот простой факт как дар, значит, вы завершили курс обучения коду доверия.

Итак, заканчиваем мы с того же урока, с которого начали. Пусть он будет талисманом в ваших путешествиях. И другом.

Часть II. Как внушить доверие: система четырех шагов

Глава 5. Шаг 1: согласуйте ваши цели!

Реальный мир. Куантико, Виргиния

Пришел мой день. Мой корабль прибыл в пункт назначения. Я добился своего. Во всяком случае, мне так казалось.

Я сидел в своем просторном (по правительственным меркам) кабинете за роскошным (по правительственным меркам) столом, на верхнем этаже штаб-квартиры ФБР, уставившись в план статьи на желтой линованной странице блокнота, где зачеркиваний было больше, чем слов, хотя я оттачивал свои мысли не один месяц.

В пяти пунктах плана были изложены пять главных принципов доверия.

Идеи для этой статьи и предшествующие ей годы практической работы привели меня на место, где я был сейчас и о котором всегда мечтал, — место руководителя одной из важных программ. Это была программа ФБР по поведенческому анализу.

В мои задачи входило помочь агентам в разных уголках страны научиться понимать мотивы и методы работы иностранных шпионов, угрожающих безопасности США, следить, чтобы агенты работали с объектами наблюдения эффективно и в соответствии с этическими нормами, руководствуясь кодом доверия.

Я занял эту лидерскую позицию в основном потому, что люди мне доверяли: хорошие люди, плохие, с высоким интеллектом и не очень, которых я хорошо знал и те, с которыми был едва знаком.

— Итак, — сказал я себе, не отрываясь от желтого листка, — как бы это назвать? — То, о чем я собирался писать, было больше, чем стратегия, но меньше, чем система формирования лидерства. Это был комплекс неких стандартных действий. Этика. Кодекс поведения! Вверху страницы я написал «Код доверия». Затем погуглил, чтобы удостовериться, что не ворую чью-то идею. Не нашел ничего даже отдаленно похожего. Не обнаружил даже каких-либо идей, близких моим, ни в открытом доступе, ни в ФБР.

Код доверия. Мне понравилось, как это звучит.

У меня поднялось настроение. Секунд на десять. Возник следующий вопрос: как это осуществить на практике? В жизни?

Я определил важнейшие качества, которые делают человека достойным доверия. Но как этот человек добился доверия? Это разные вещи.

Я снова принялся за работу. Месяца через полтора у меня была готова система практической реализации моей идеи. Я написал свою статью, и ее опубликовали в бюллетене ФБР.

Вышло так, что я закончил работу как раз вовремя, чтобы помочь одному старому другу.

Агрессия на грани взрыва. Детройт, Мичиган

Специальный агент Лайла Кури медленно вышла из здания детройтской штаб-квартиры ФБР — гигантской башни, с восточной стороны которой открывался потрясающий вид на прибрежную часть города, а с западной — на заброшенные пустыри. Она села в машину, опустила голову на руль и на минуту дала волю слезам. Этому приему снятия стресса она научилась, прочтя книгу по развитию лидерских качеств для женщин в жанре психоложества. Ее руководитель, помощник ответственного оперативного сотрудника, только что устроил ей разнос и распорядился прекратить ее расследование.

Лайла ничего не понимала.

Ее цель — взять объект — казалась ей довольно грязным и сложным в моральном отношении делом, а цель ее руководителя состояла в том, чтобы каждое дело было либо оформлено чисто и аккуратно, либо закрыто. Он казался ей роботом: технарь, помешанный на статистике, а не настоящий следователь. За спиной она называла его инспектор Гаджет^[10].

Она вспылила на совещании, хотя и понимала, что это не поможет. Просто не могла сохранять спокойствие, когда речь шла об объекте, который мог способствовать созданию еще одного ядерного государства на Ближнем Востоке. Последние ее слова перед приказом закрыть дело были: «И где вы не поняли, что дело пахнет керосином?»

Он не купился на ее нелицеприятную оценку. Он дал ей три недели на то, чтобы закрыть дело или, по ее мнению, сотворить чудо.

(Добавлю, что речь могла идти не только о ядерном оружии, но и о химическом, биологическом или каком-нибудь другом. Характер угрозы не имеет отношения к морали этой истории.)

Она поехала домой. Навстречу еще более болезненной проблеме.

Она открыла дверь и крикнула: «Амира, я дома!» Теперь здесь жили только они с дочерью.

Как она позже сказала мне, ответом было: «И?..»

«И?..» обычно означало: «И что? Ты дома не обращаешь на меня внимания, чем это лучше?»

Дочь сидела на кухне, уставившись в телефон, и даже не подняла глаз.

— Ты думала о том, что мы обсуждали с тобой? — спросила Лайла Амиру, инспектируя содержимое холодильника в поисках чего-то, хоть сколько-нибудь пригодного для приготовления обеда.

— Подожди минутку. — Амира закончила набирать сообщение, стараясь делать это как можно медленнее, и сказала: — Немного.

— И?

— И я не нуждаюсь в консультациях психолога. Проблема не во мне. Проблема в моей жизни. Вот так. И хватит об этом.

Лайла чувствовала, что готова опустить руки, но тогда Амира наверняка прибегнет к крайнему средству. Поэтому она мягко сказала: «Неважный выбор».

Дочь закатила глаза.

— Ос-спади! Хотя бы я последовательна!

В свои шестнадцать Амира в совершенстве освоила искусство остроумных реплик, пополняя свой репертуар за счет всяких телешоу о неблагополучных семьях, начальниках, моделях, женах и обнаженных людях.

— Как твоя кисть? — спросила Лайла.

— Прошла! — сказала Амира, пряча руку в рукав свитера. — Чертова рука!

— Следи за языком!

На это последовал обычный ответ: молчание.

— Амира, ты должна понять, что я просто хочу…

Амира перебила ее:

— Чтобы я больше походила на тебя. Ладно. У меня вопрос. Ну и как тебе твоя жизнь?

Эта шпилька была явно любезно предоставлена доктором Филом из одноименного телешоу.

Для Лайлы этот день, в котором не было передышки даже в ее зоне комфорта, превращался в кошмар внутри кошмара. Пятнадцать лет назад она жила мечтами: закончить карьеру в качестве государственного защитника, родить еще одного ребенка, поступить на работу в элитный следственный орган, дослужиться до высокой должности, а потом — государственная должность, любящий муж и красивые дети рядом с ней на подиуме. Уже тогда это была мечта десятилетней выдержки, ее осуществление потребовало тяжелого труда и жертв с раннего возраста. Мечты Лайлы обычно начинались словом «Однажды…». Теперь они начинались иначе: «Когда-нибудь…».

Что есть на сегодняшний день: мужа нет, закладная на дом больше его стоимости, хроническая бессонница, синдром раздраженного кишечника, злобный руководитель, застой в карьере и отдалившаяся дочь, которая выражала свое раздражение, вскрывая вены, встречаясь с неудачником, игнорируя домашнюю работу, оскорбляя мать и готовясь стать парикмахером. Для Лайлы эти пораженческие настроения были загадкой, и, конечно, она винила во всем себя.

Положительный момент: возможно, она могла бы предотвратить третью мировую войну. Тогда она будет героем, дочь увидит ее в ином свете и ее мечты возродятся из пепла.

Такова жизнь, думала она: какие бы усилия ты не предпринимал, никто тебя не будет считать героем, пока ты не станешь победителем.

Но Лайла не собиралась сдаваться. Именно это мне в ней и понравилось, когда мы познакомились пять лет назад в учебном центре ЦРУ.

— У меня проблемы на работе, — сказала Лайла Амире, — и, возможно, меня не будет пару дней. Придется тебе пожить с отцом.

Амира ссутулилась.

— А где ты будешь?

— В Куантико.

— Желаю хорошо повеселиться!

— И никаких свиданий с Гвоздиком, пока меня не будет. — Так мы прозвали бойфренда Амиры, у которого в ухе торчала сережка-гвоздик.

— Ну ма-а-а-а-ам! — Новый рекорд: аж пять слогов.

— В моем доме мои правила.

— Сейчас ты говоришь, как отец! — Вот уж и впрямь удар под дых.

— Если ты снова сбежишь, можешь не возвращаться!

Амира явно испугалась, и Лайла тут же пожалела о сказанном. Ей очень хотелось взять свои слова обратно. Но слово не воробей, вылетит — не поймаешь.

Амира уставилась в свой телефон остекленевшим взглядом.

Лайла поехала в офис и позвонила мне. Я помнил, что она говорила: мол, либо ее руководитель сошел с ума, либо ей все еще нужно учиться и учиться.

Персональный урок

Это самая важная глава в книге.

Начиная с нее ваше умение добиваться доверия начнет превращаться в способность быть лидером.

Вы уже поняли ценность кода доверия и, возможно, внедрили большую часть его правил в свою повседневную жизнь. Если да, вы теперь достойны доверия практически всех, хотя большинство могут и не осознавать этого.

Близкие, вероятно, заметили изменения в вашем поведении. Может, у вас стало меньше разногласий с ними. Им кажется, что вы больше прислушиваетесь к ним, и они, вероятно, внимательнее слушают вас. Возможно, ваше влияние на них возрастает.

Это не сиюминутный эффект, вызванный более совершенными навыками или хорошей координацией. Это предсказуемое, воспроизводимое следствие использования методики, основанной на фактах, которое отражает фундаментальный сдвиг в вашем мировоззрении.

Это живое воплощение силы доверия.

Я знаю много людей, которые приняли на вооружение код доверия, и практически всем он помогал заслужить доверие окружающих. Если этого не происходит, значит, они не смогли правильно применить его. В летном деле это называется ошибкой пилота и объясняет более 80 % всех серьезных проблем. В личных взаимоотношениях процент неудач из-за человеческого фактора гораздо выше.

Никто из нас не совершенен, но некоторые нормы и правила поведения настолько близки к идеалу, насколько это вообще возможно. Один из таких сводов правил предписывает усмирять свое эго, не судить, понимать и уважать других, проявлять здравомыслие и поступать великодушно. Если вы будете следовать ему, велики шансы, что вы заслужите доверие.

Но даже если вы и достойны доверия, это только полдела.

Вторая половина — уметь выразить его и внушить другим.

Если вы научитесь наглядно проявлять свою надежность, круг доверяющих вам расширится так, как вы не могли и мечтать. Вокруг вас вскоре образуется настоящий клан доверия.

Чтобы стать бесспорным лидером, которому доверяют многие, нужно предпринять четыре главных шага. Это завершающая фаза борьбы за доверие, последний урок, который я могу вам преподать.

Система четырех шагов настолько эффективна, что способна изменить отношение к вам буквально в одночасье. Она укрепит и расширит ваше влияние, привлечет к вам незнакомцев и значительно ускорит достижение вашей цели.

Я уже упоминал эти шаги в главе 1, но снова напомню.

1. Согласуйте ваши цели! В ваших руках будет власть, которой можно добиться только совместными усилиями.

2. Учитывайте контекст! Люди доверяют тем, кто их знает и понимает: их убеждения, цели и особенности личности.

3. Разрабатывайте условия встречи! Создание комфортной обстановки для общения и взаимодействия — залог успеха.

4. Налаживайте отношения! Говорите то, что хотят слышать все: ваша речь должна быть сосредоточена на собеседниках, их интересах и нуждах.

Как видите, не бином Ньютона. Сложность уравнения лишь в человеческом факторе. Всем нам в той или иной мере свойственны тщеславие, легкомыслие, лень и ненадежность, и мы должны принять твердое решение действовать надлежащим образом в каждом случае личностного взаимодействия, пусть бы и самом незначительном.

Откуда исходит эта решимость? В основе ее лежит блестящая перспектива достижения конечной цели.

Образ этой цели, постоянно возникающий перед глазами, мотивирует нас к сиюминутным жертвам, которых требует статус человека, заслужившего доверие.

Рассудим логично. То, о чем я прошу — всегда ставить интересы других на первое место и управлять своими основными инстинктами, — чревато жертвами. Это осуществимо и достижимо, только если вас ждет высокая награда.

Но некоторые ваши жертвы в итоге дадут вам чувство удовлетворения, так же как долгая пробежка или тяжелая работа приносят приятную усталость. Это напоминание о том, что вы поступили правильно.

В своей семье такая жертвенность может восприниматься как интуитивное действие, поскольку вы уже установили доверительные отношения в этом ограниченном мирке. Но в большой группе людей соблюдение этого кодекса поведения может вызвать ощущение, будто вы идете над пропастью с завязанными глазами. В равнодушном, жестоком мире мы, как правило, поднимаем щиты, ищем врагов и дозируем доверие. Мы действуем так из страха — чтобы ограничить риск неудачи — и не используем шансы, которые позволяют установить доверительные отношения.

Страхи нужно преодолеть, а возможности максимально использовать.

Единственный способ внушить достаточное доверие, чтобы получить безграничные лидерские полномочия, заключается в объединении всех ваших отношений, связей и сообществ в одну группу, сплоченную, с согласованными взглядами, которая чувствует и функционирует как семья.

Многие организации позиционируют себя как семью, но на деле таковых очень мало. Обычно это маркетинговый ход, который звучит как оскорбление групп, связанных истинными семейными отношениями.

Иногда, увы, бывает и так, что семью и семьей-то назвать нельзя, но она пытается сохранить видимость.

Не нужно вставать в позу, делать вид. Все может быть по-настоящему.

Но прежде всего вы должны иметь цель, которая ярко горит перед вами, обещая почти сказочную награду в виде счастливой развязки: в карьере, семье, вашем окружении и неумолимом жизненном пути.

Вот почему так важна эта глава. В ней показано, как сохранить в памяти цель, столь величественную, что она помогает многие годы придерживаться таких принципов, как уважение и внимание к людям, принятие, понимание и признание, здравомыслие и великодушие.

Такие цели существуют. Они настолько невероятны и ослепительны, что часто воспринимаются как несбыточные мечты. У всех лидеров есть мечты, а у великих лидеров — великие мечты.

У Нельсона Манделы была мечта: освободить 35 миллионов граждан Южно-Африканской Республики от фактического рабства. Она дала ему силы и терпение — мирской вариант смирения, — чтобы совершить прыжок из тюрьмы, в которой он провел 28 лет, в президентское кресло. Мечта Франклина Рузвельта — восстановить спокойствие и процветание США и, без преувеличения, спасти мир — заставляла его забыть об ужасных физических ограничениях. Только представьте себе масштабы мечты таких личностей, как Авраам Линкольн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Сьюзен Энтони, Сесар Чавес^[11], Маргарет Тэтчер и Уинстон Черчилль, а также лидеров более позднего времени, которые когда-нибудь сравняются с великими или приблизятся к ним: Беназира Бхутто, Далай-ламы, лауреата Нобелевской премии мира Аун Сан Су Чжи и Илона Маска. Их мечты известны миллионам, они дали им возможность стать великими, а их величие позволило воплотить их мечты в жизнь.

Мечты далеко не всегда сбываются. Но даже если вы не достигли цели, не отчаивайтесь: возможно, вы подошли к ней достаточно близко, чтобы насладиться наградой за результаты.

Гнаться за совершенством совсем не обязательно, а перфекционизм — хорошо замаскированная форма страха — как правило, становится врагом удовлетворения. Но стремление к совершенству — при понимании его маловероятности — может быть весьма плодотворно.

Английский поэт высоких материй Роберт Браунинг сказал: «Не близкое хватай, а к дальнему тянись, не зря же существуют небеса».

В США был свой поэт практицизма — бейсболист Йоги Берра, и он выразил эту мысль так: «Если идешь сам не знаешь куда, будь осторожнее, иначе можно туда и не дойти».

Как минимум иметь мечту — значит иметь надежду. Логика проста: вряд ли можно иметь мечту и не надеяться воплотить ее в жизнь, а надежда — безусловно, самый ценный из человеческих ресурсов. Она вполне реальна, даже если и не осуществляется полностью. Она поднимает настроение, помогает мириться с неизбежными жертвами и залечивает раны раскаяния. Это основа основ мотивации и источник оптимизма.

Надежда запускает мотор, который дает нам силы жить и смягчает тяготы долгого дня, уходящего в ночь.

Перефразируя слова Берра, ты никогда не осуществишь свою мечту, если у тебя ее нет.

Итак: только великие мечты делают личность великой.

Поэтому первый шаг к доверию значит несколько больше, чем просто начало плана действия. Он вместе с остальными заставляет код работать точно так же, как код заставляет работать систему шагов.

Без комплекса практических мер код доверия — не более чем безжизненная скучная философия. Даже самые замечательные учения, если они не воплощаются в жизнь, для реальных людей только вымысел: придуманный рассказ о том, какой могла бы быть жизнь, если бы кто-нибудь нашел в себе мужество так жить.

В вашем мире только ваши поступки могут вдохнуть жизнь в код доверия и превратить его в инструмент развития лидерских качеств.

Непредсказуемые люди. Куантико

В помещении, похожем на командный пункт программы поведенческого анализа, детройтский агент Лайла Кури проводила презентацию, подготовленную ее командой, с самокритичным обаянием и железной убедительностью. И я вспомнил, почему она привлекла мое внимание на семинаре, спонсором которого была некая организация с названием из трех букв: она казалась моей копией, только моложе, женского пола и гораздо умнее.

Люди из моей команды — психолог и два оперативных сотрудника, эксперты-аттестаторы, — сидели вместе с сотрудниками Лайлы: младшим оперативником и секретным агентом. Порядок размещения присутствующих символизировал демократию и равенство, которых на самом деле не существует. Ведь моя команда была последней надеждой ее команды, и если бы нам не удалось прийти к какому-то решению, то им всем пришлось бы искать новую работу.

Предыдущее задание Лайлы явно показало, что стоит дорожить нынешним. Ей было приказано пересмотреть массу допотопных нераскрытых дел, хранящихся в подвалах детройтской штаб-квартиры. Она считала это наказанием за то, что потеряла контроль над собой в другом деле. Как я узнал, в Детройте ее считали непредсказуемым человеком, от которого можно всего ожидать. За ее спиной говорили: «Чего бы Лайла ни захотела, она это получит».

Но, как обычно, Лайла продолжала копать, пока на глаза ей не попалось это дело, и она поняла, что напала на золотую жилу.

Теперь она рисовала картину, полную опасностей и интриг, которая увлекла мою команду. Она оперировала словами и фразами — подкрепленными жуткими изображениями и графиками в программе PowerPoint, — среди которых мелькали такие, как «фальшивая арабская весна», «экстремистские секты», «бомба замедленного действия», «ближневосточный холокост» и даже словосочетание, которое взбудоражило видавших виды агентов ФБР: «ядерное оружие».

Она раскрыла шпионскую группу, которая отправляла секретную информацию о ядерных разработках некому арабскому государству.

Вот краткая версия истории. Ядром группы проарабски настроенных инженерно-технических работников, которые занимались кражей секретной информации, оказался почетный профессор физики Детройтского университета. В детстве он вместе с родителями эмигрировал в мичиганский город Дирборн, где процент арабов среди населения самый высокий в США. Большинство из них приехали сюда, чтобы работать на заводах Форда. Профессор (мы так и будем его называть) действовал как наводчик: он оценивал местных научных работников и специалистов в области ядерной физики, готовых предложить или продать ему информацию.

Как и многие другие подпольные группы, они прикрывали свои цели альтруизмом. В данном случае, по словам профессора, использование ядерной энергии должно было помочь пустыне расцвести.

Ядерная энергия и ядерное оружие — разные вещи, но одно порой ведет к другому.

Поскольку профессор был стар, работал на ненадежного, но все же официального союзника США, специализировался на ядерной энергетике, а не на бомбах и руководил группой, члены которой уверенно приближались к глубокой старости, он вызывал симпатию даже у руководителей Лайлы.

Но Лайла — дочь эмигрантов из той же страны, родившаяся в Дирборне, — использовала свою национальную принадлежность совсем иначе.

По ее мнению, возраст означал только то, что профессор много лет был предателем и виновником преступлений, которые могли в худшем случае привести к ситуации, сейчас пугающей всех: ядерной атаке какой-нибудь безумной секты, даже не являющейся государством.

Она озадачила всех, но мы старались рассуждать здраво. Моя команда рассмотрела каждое дело, используя логические методы в духе Спока из сериала «Звездный путь». В таких ситуациях это единственно верный путь, не позволяющий эмоциям взять верх.

Я тут же задействовал код доверия.

— Хотелось бы начать с конца этой истории, — сказал я, — и проработать вопрос в обратном порядке: какая у тебя, Лайла, конечная цель?

— Переманить на свою сторону моего руководителя.

Это, разумеется, можно считать целью, но не конечной.

— Почему же он тебя не поддерживает?

— Честно говоря, не знаю.

В это трудно было поверить. Она не задействовала стратегическое мышление.

— А если ты получишь добро? — спросил я.

— Тогда моей целью будет преследование объекта.

Хорошо, но не совсем.

— И его арест?

— Его и всех, кого он завербовал.

На мой взгляд, здесь скорее просматривался клубок взаимосвязанных проблем, а не реалистичная задача: водоворот, который взбудоражит США, но не позволит получить равноценный стратегический эффект. Ущерб по большей части уже нанесен и неактуален. Меня же всегда заботит ущерб ожидаемый. Если мы раскроем «банду старых чудаков», более опасные шпионы на время затаятся. Я понял, почему ее руководитель проявил недоверие, сочтя все это бредом.

У меня создалось впечатление, что ее «раскопки» никуда не ведут.

Представьте себя на месте руководителя в такой ситуации. Что бы вы предприняли?

Некоторые лидеры раскритиковали бы ее перед коллективом за нестыковки и просчеты в работе. Это может дать удовлетворение, если вы раздражены, но публичная порка лишь заставляет уйти в оборону. Чтобы выработать продуктивный план, нужно действовать по принципу «щиты опустить, информацию впустить».

Другие лидеры позволят ей действовать по-своему и пойти ко дну или выплыть: рискует она, а не они. Осторожные ловко отстранятся и назначат разбираться со всеми сложностями комиссию или консультанта. Кто-то будет действовать еще осторожнее и от греха подальше прекратит операцию. Парни, живущие по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанского», конечно, пойдут на риск со всеми вытекающими: видишь высоту — возьми высоту.

Тогда я находился в той точке своей карьеры, когда с мелкими высотами было покончено и я сосредоточился на больших. Я насмотрелся на то, как выигрывают битвы и проигрывают войны. Такой подход только создает ненужный конфликт и передает проблему вверх по инстанциям, а эгоисты-неудачники пытаются урвать свою минуту славы.

Масштаб задачи возрос, но суть-то осталась той же.

Практически всегда я ставил перед собой одну и ту же главную цель: добиться слаженного взаимодействия и откровенного обмена мнениями и информацией. Как только мне удавалось заставить всех агентов, помощников ответственных оперативников и старших специальных агентов найти общий язык, начинались чудеса.

Каждый год я рассматривал около 80 подобных дел и могу точно назвать свою цель в случае Лайлы: заставить ее честно и открыто обсудить проблему с ее руководителем и старшим специальным агентом. Это пойдет на пользу всем и сразу. Такая децентрализация эгоцентризма — главное правило кода доверия: здесь мы снова видим, как он заставляет работать систему практических шагов, и наоборот.

Я пришел к выводу, что любая команда, выполняющая свои задачи в соответствии с кодом доверия и системой четырех шагов, неизменно предпринимает правильные действия.

Я руководствовался той же конечной целью — добиться слаженности и взаимопонимания со всеми, с кем меня сталкивала жизнь: коллегами, семьей, друзьями, бизнес-партнерами и случайными знакомыми, включая «детектива», который занимался прокатом каяков в Майами-Бич (и которому я до сих пор иногда завидую).

Если вам удастся добиться этой простой, но важной цели в своей команде, вы всегда сможете выработать достойный план.

Все вышесказанное вовсе не означает, что мои цели должны стать вашими. Все люди разные, и цели у каждого свои. Но когда лидер ставит цель, которая отвечает интересам всей группы, и придерживается принципов кода доверия, это облегчает и управление группой, и разработку планов.

Девиз морских пехотинцев, упомянутый мною ранее, таков: «Если собирается двое морпехов, сразу определяется лидер — тот, у кого есть план».

У меня план был, и я надеялся, что вскоре он будет и планом Лайлы.

Я встал и обратился к присутствующим.

— Все это и в самом деле интересно, — сказал я. — Лайла, ты великолепна. Ты расшевелила моих парней. Уже полдень, пора сделать перерыв. У тебя есть время пообедать?

— Конечно!

Тет-а-тет

— Как все прошло? — спросила Лайла.

— Ты мастер презентаций! А что ты сама думаешь?

К чему негативная оценка? Всегда можно найти одобрительные слова, которые помогут опустить щиты и подготовят почву для размышлений.

Вдобавок я предпочитаю задавать вопросы, которые открывают широкие возможности, а не давать ответы, которые сведут имеющиеся у людей идеи к моим собственным. Однозначные ответы особенно опасны, если вы руководитель, ведь все испытывают искушение правдами и неправдами примкнуть к победителю.

Верные вопросы заставляют людей обратиться к своему свободному врожденному здравому смыслу и превращают сотрудничество и слаженность действий в осмысленный выбор, а не тягостное бремя.

— Вероятно, я могла бы сделать это и лучше, — сказала Лайла.

— Как?

— Я слегка поторопила события, сделав акцент на самой операции, а не на служебных отношениях. Если я не смогу расшевелить руководителя, об операции можно забыть.

— Хорошая мысль. Нужно разобраться, почему он должен делать то, чего хочешь ты. Почему ты думаешь, что он должен поступить именно так?

— Потому что мой план сработает?

— Ну, может быть, — сказал я без особого энтузиазма.

— Потому что мой объект — предатель!

— Верно. — Я замолчал.

Движимая скорее раздражением, чем озарением, она сказала:

— Потому что мой руководитель преуспеет, только если я добьюсь успеха!

В яблочко!

— Молодец! А то я сижу здесь и думаю: я успешно справлюсь с этим делом, только если Лайла справится. Такова природа человека. Я писал об этом в бюллетене ФБР: можешь проверить.

Я отметил пару позитивных невербальных сигналов: она подняла брови, ее глаза не отрывались от моих. Благодаря этой небольшой смене угла зрения она снова была в нашем клане! На этот раз среди агентов, которым порой приходится торговать своей жизнью — в буквальном и иносказательном смысле — ради безопасности США. Это серьезно.

— Как к тебе относятся коллеги в Детройте? — спросил я. — Каков твой контекст?

— Настырная. Чересчур амбициозная. Умная, но горячая. Арабская девушка из второго поколения эмигрантов, которая хочет выбиться в люди.

— А если бы они думали, что ты такая настырная, умная и амбициозная в их интересах?

— Хороший риторический вопрос.

Я же говорил, у нее острый ум. Я так ей и сказал: «Люблю работать с умными людьми».

Если на свете есть особо мощные слова, то «любовь» при грамотном использовании — одно из них. Даже если вы произносите его небрежно, как бы между прочим, оно действует на подсознание, вызывая выброс дофамина и серотонина, так же как солнечный свет поднимает настроение.

— Как ты думаешь, что будет считать успехом в этом деле твой руководитель?

— Что-нибудь более существенное, чем то, чем я сейчас занимаюсь, на чем можно сделать себе имя.

— Что, например?

— Что-нибудь вроде восстановления группы профессора и получения новой актуальной информации.

— Это невозможно. Или это не так?

— Я подумаю об этом. Я все время зацикливалась на синице в руках.

— Поговори со своей командой, и мы снова соберемся завтра утром.

Я уловил тот же огонек в ее глазах, который заметил пять лет назад.

— Ну а как твоя семья? — спросил я, ожидая обычный ответ: все хорошо, как у тебя? На том обычно разговор заканчивался.

— Лучше и не говорить, — сказала она. Но все-таки начала рассказывать, вероятно, зная, что мне это небезразлично.

Я выслушал всю историю.

— Что-нибудь посоветуешь? — спросила она в конце, в ее темных карих глазах все еще стояли слезы.

— Дай мне подумать до завтра.

Женщина, у которой есть план

Исследования показывают, что сон в процессе решения проблемы обычно улучшает результат, отчасти потому, что во время сна мозг продолжает работать над ней, но иначе.

Когда вы бодрствуете, мозг использует кратчайший путь из связанных клеток мозга к тому факту, который нужно отыскать. Использование кратчайшего нейронного проводящего пути очень эффективно, но до определенного момента. Если вы изо всех сил стараетесь что-то вспомнить, чрезмерная биоэлектрическая активность может привести к перегрузке этого пути и создать своего рода затор мыслей. Мы называем это ступором: неспособностью ясно мыслить или вспомнить что-то, обычно из-за стресса.

Иногда вы сдаетесь, бросаете безуспешные попытки, и вдруг информация всплывает в памяти будто сама собой. Но это не волшебство, а чистая биология. Когда вы спите, мозг испытывает наименьшее напряжение и довольствуется более длинными и менее прямыми путями к информации. Он будто прогуливается, набредая на разные интересные места, обрабатывает разные варианты и составляет общую картину. Именно поэтому вы порой просыпаетесь с потрясающими идеями в голове, сильным внутренним чувством или фактом, который все время ускользал от вас.

Такой феномен наблюдается и в эмоциональном плане. Когда вы слишком зациклены на одной цели — обычно чем-то сиюминутном, — ваша сверхконцентрация может стать препятствием к достижению цели. Вот почему, ставя перед собой цель, нужно отойти от рутины и постараться мысленно представить себе всю картину целиком: ваше видение идеала, почти идеальной жизни и своего лучшего «я». Не только здесь и сейчас, но и в будущем, которое может быть непостижимым, если вы не приложите усилий для его понимания.

Представления об идеальной жизни и идеальном «я» — ваша мечта — всегда живут в вашем сознании. Возможно, они являлись вам в сновидениях, но таяли при беспощадном дневном свете.

Может, вы все-таки видели их и в реальности, но они казались настолько далекими, что было бы мучительно хранить их в душе.

Не сдавайтесь. Даже мимолетная мысль о будущей цели дает шанс ухватить и сформулировать ее.

Если вы достаточно отважны, чтобы мечтать и надеяться, конечная цель порой появляется спонтанно, как факт, который вы на самом деле знали, но не могли вспомнить. Она вырывается из массы менее значимых целей и препятствий, казавшихся непреодолимыми, но не являвшихся таковыми.

Поначалу конечная цель может казаться слишком аморфной для реализации: всеобъемлющая, чересчур очевидная и далекая, чтобы тратить на нее силы. Но именно во всеохватности заключена ее ценность. Она становится путеводной звездой в вашем путешествии по жизни, которое из обычного процесса превращается в своего рода миссию.

Это, например, может быть достижение достаточной финансовой независимости, чтобы посвятить себя работе мечты. Или вообще не работать. Или серьезно заняться своим хобби вроде живописи или писательства. Но если вы не обозначите эти занятия как свою конечную цель, вы можете сбиться с пути и вообразить, будто ваша миссия — получать большую зарплату, или экономить каждую копейку, или заниматься инвестициями с ловкостью Уоррена Баффета.

Все это разумные цели, но ваша миссия не в них. Возможно даже, для нее они не нужны. Вы могли бы добиться выполнения своей миссии — заниматься работой мечты, — просто скорректировав расходы или найдя более практичную работу мечты, которая окажется даже интереснее.

Если вы знаете конечную цель, вам легче принимать решения в повседневной жизни, поскольку достаточно спросить себя: поможет ли то, что я сделаю или скажу, в достижении конечной цели или помешает? Вы становитесь почти неуязвимыми для эмоционального взрыва и потери самообладания, когда сталкиваетесь с какой-то мелкой обидой или вынуждены поступиться самолюбием.

Само понимание того, что вы знаете свою конечную цель, обеспечивает душевное спокойствие: вы видите, что каждая из промежуточных целей не будет решающей в вашей судьбе, критерием вашего успеха или поражения.

Именно так и произошло с Лайлой. Когда мы встретились на следующее утро, она производила впечатление совсем другого человека. Ничего удивительного. Когда обоснованные идеи принимаются сильными людьми с высоким интеллектом, они могут совершить прорыв в мировоззрении, который изменит их жизнь, причем за мгновение.

Первые ее слова были такими:

— Робин, моя реальная цель — не устраивать скандал из-за этого дела. Моя цель — обеспечить безопасность США. Я выросла под разговоры родителей о родной стране — такое не хотелось бы слышать — и знаю, что мы живем здесь лучше, чем большинство людей.

— Сомневаюсь, что безопасность Америки считают своей конечной целью некоторые из твоих соплеменников в Детройте.

Она кивнула, и я знал, что она все схватывает на лету.

Она взяла на себя руководство работой группы и создала новый план — прямо на ходу, внимательно выслушивая идеи каждого. Он выстраивался вокруг идеи втянуть профессора в достаточно долгий проект, чтобы связать «стариков» с молодыми группами, занимающимися ядерным шпионажем.

План понравился всем. И мне он показался разумным.

После совещания она позвонила в Детройт, и я случайно услышал довольно любезный конструктивный разговор, во время которого она по большей части задавала вопросы, а не вещала.

Когда он закончился, она пришла в мой офис и резко спросила: «Что мне делать с Амирой?»

Я уклонился от прямого ответа и углубился в историю моего приятеля, чья теща буквально сводила его с ума. Всякий раз, когда она к ним приезжала, она не могла говорить ни о чем, кроме очередной новой диеты, даже если стабильно прибавляла в весе. Я поинтересовался, почему она так зациклилась на диете, и он сказал: может, потому, что даже при небольшом избытке веса она чувствовала, что ее осуждают.

Прежде чем я добрался до конца рассказа, Лайла перебила меня:

— Итак, мораль этой истории в том, что единственный способ избавиться от проблем в общении с людьми — перестать доставлять им проблемы, верно, Оби-Ван?

Приятно было наконец почувствовать себя гуру, а не помощником.

— Да, кузнечик.

— Не поняла?

— Извини, это не твой контекст. Старое телешоу о ковбое дзена. Между прочим, в чем Амира чувствует себя уверенно?

— Искусство. Живопись. Рисование. Музыка. Любое творчество. То, что не приносит денег, — добавила она сурово.

— И поэтому хочет стать парикмахером?

— Мне кажется, это скорее выходки в духе клевой девчонки. Она больше ассимилировалась к здешней жизни, чем я, хоть и выглядит как принцесса Жасмин из «Алладина». Скажи, почему я не могу хотеть, чтобы она получила степень, настоящую профессию и бросила весь этот вздор в стиле эмо?

— А она этого хочет?

— Нет.

— Ну вот и одна из причин, почему тебе не надо на нее давить. Люди, как правило, делают то, что хотят. Не только дети — все. Ты тут можешь сделать только одно: найти что-то в их целях, что совпадает с твоей целью, навести мосты и только тогда начинать действовать.

— Робин, она режет вены.

— Тебе придется найти способ прекратить это. Но если ты, так сказать, отпустишь вожжи, станет ли она вредить себе больше или меньше? Это не риторический вопрос. Люди ведут себя по-разному.

— Она такая упрямая, что прекратит весь этот бунт на ровном месте просто мне назло.

Она нахмурилась, у нее был вид человека, загнанного в угол: что ни сделаешь, все плохо, классическая «Уловка-22»^[12].

Затем она с силой выдохнула, заметно расслабилась и засмеялась. Умница, да и только!

Она поняла, что нашла очень прагматичный вариант: признала, что попала в ловушку, и освободилась из нее.

Теперь она была готова к самому трудному вопросу.

— Какова твоя конечная цель с Амирой? Не для нее, а по поводу ее: какую часть ее жизни ты можешь контролировать?

— Конечная цель? — Она молчала почти целую минуту. Тут я уже не мог управлять ходом беседы. — Не хочу повторяться, но думаю, что должна поступить так же, как и с инспектором Гаджетом: наладить нормальные понятные отношения, как ты вчера говорил, и будь что будет, поживем — увидим. Во всяком случае я смогу внести свою лепту. Я не очень упрощаю?

— По-моему, нет. Это просто, но именно на простом мы спотыкаемся. Особенно это касается людей типа А, как ты и я: мы все увязаем, так сказать, в высшей математике и не замечаем простых мелочей, которые могут сломить человека.

Она, казалось, отключилась на мгновение.

— Есть идея! — воскликнула она.

Но вся работа ее команды была завязана на ней, и я не видел никого из них в течение нескольких недель, пока все они не приплелись снова ко мне.

Найдите союзников. Куантико

— Есть хорошая новость и плохая, — сказала Лайла во время повторного визита, когда мы направлялись в командный пункт. — Хорошая в том, что я заручилась поддержкой руководителя, и сейчас мы лучше ладим. Хотя он снова хочет закрыть наш проект. Но на сей раз я понимаю почему. Плохая новость — все не просто плохо, это полный провал.

Я не стал спрашивать, в чем дело, ведь меня порадовала хорошая новость. О плохой мы еще поговорим: я думал, что мы сможем найти выход.

Всякий раз, когда я вижу, что команда работает согласованно, я знаю, что они принимают верные решения. А это все, на что можно реально рассчитывать в этом мире. Самые продуманные планы не всегда осуществимы, ведь у судьбы своя повестка дня. Но все мы можем составить для себя хороший план, вдохновившись какой-нибудь большой целью.

Грандиозные цели хороши тем, что привлекают других людей, у которых гораздо больше возможностей, чем у вас. Лайла носилась с идеей помощи Америке, не стеснялась демонстрировать это и гораздо теснее взаимодействовала с коллегами, чем когда-либо раньше. Теперь ей помогали не для того, чтобы она получила то, что хочет. Теперь все помогали Америке получить то, что хочет Америка.

Ни один человек из ее команды не отказался от реализации этой цели, и влияние Лайлы постепенно росло.

К этому моменту, если я не ошибся в оценке ваших умственных способностей, вы, вероятно, уже попытались сформулировать свою конечную цель. Может, ее легко назвать всего за пять секунд: это удобное правило для отсеивания лишнего и оттачивания формулировок.

Ваша конечная цель, несомненно, достойна того, чтобы другие приняли ее и присоединились к ее осуществлению. Поразительно, насколько похожи наши желания и нужды. Психолог Абрахам Маслоу свел всю пирамиду человеческих потребностей к шести категориям: физическое здоровье, безопасность, любовь и социальные связи, уважение, самореализация и самоактуализация. Ваша мечта вполне может включать одну или все ваши конечные цели либо то, что укладывается в одну из них.

Когда вы уверены в своей конечной цели или миссии, вы, как правило, можете найти много людей, которые захотят помочь вам, и вы сами поможете в осуществлении их целей. Когда вы согласуете свою задачу с целями других, все вы станете сильнее и вместе приблизитесь к обретению лидерских качеств.

Чтобы согласовать свою миссию, относитесь к людям честно и искренне. Это порой трудно, ведь все мы испытываем искушение держаться за свои предрассудки по отношению к тем, кого считаем врагами, соперниками или помехой на пути к цели либо просто никому не интересными людьми.

Но даже враги — люди и заслуживают понимания. Найдутся общие интересы и убеждения и с теми, кто больше всех выступает против вас. Общность взглядов может стать основой доверительных отношений и новых связей.

Однако не все, к кому вы решите обратиться, захотят согласовывать свои цели с вашими. Многие все еще убеждены, что добиться успеха можно только за счет неудач других. Это часто происходит тогда, когда одной и той же цели стараются добиться несколько человек: например, попасть в высшее руководство компании.

И даже в условиях конкуренции можно встретить неожиданных партнеров и сформировать сильную команду соперников. Каждый член команды может повышать свои навыки и статус. Это увеличивает шансы на то, что кто-то из вашей команды достигнет цели. Затем он сможет помочь коллегам, в результате выиграют все.

Хотя если вы не выиграете, возможно, вы улучшите свои позиции, чтобы достичь цели позже или поближе подобраться к ней. Как минимум вы можете надеяться на хорошее отношение тех, кому удалось достичь цели, и, может, у вас появится шанс стать их преемником или правой рукой.

Но некоторые люди слишком боятся принять эти правила. Чтобы стать настоящим лидером, вы должны понять комплексы и страхи людей, постараться отнестись к ним с симпатией и помочь им достичь их целей.

Иногда люди ставят цели, которые вы не одобряете: с моральной, тактической или личной точки зрения. Тогда вы не обязаны согласовывать с ними свои цели и действия. Невозможно установить партнерские отношения с каждым, каким бы чутким и отзывчивым человеком вы ни были.

Если вы разрываете отношения с кем-то, вы должны тем не менее постараться внушить им, что, с вашей точки зрения, это скорее в их интересах, чем в ваших. Это приведет их к мысли, что идея разорвать партнерство принадлежала им, и у них не останется неприятного осадка, обиды или злости. Если вы не высокомерны, не судите никого, демонстрируете понимание, здравый смысл и великодушие, человек может направить вас к тому, чьи цели больше созвучны с вашими.

В деловой обстановке решение не связывать свою миссию с конкретным человеком часто принимается на собрании коллектива. Продемонстрируйте присутствующим вашу твердую, заинтересованную позицию по обсуждаемому вопросу и отнеситесь доброжелательно к тому, против чьих целей вы выступаете.

Благодаря такому поведению у лидера появляется репутация принципиального, здравомыслящего и чуткого человека. Слухи распространяются быстро и часто помогают связаться с людьми, с которыми вам будет комфортно работать.

Если человек, которого вы не хотите брать в союзники, займет агрессивную позицию, старайтесь сохранять самообладание. Пусть он играет роль плохого парня, раз ему так хочется. Это тоже быстро станет известно и только поднимет вас в глазах окружающих.

Что бы ни случилось, старайтесь идти навстречу, ведь противники всегда могут изменить свои нестыкующиеся взгляды. Люди меняются, и их цели тоже. В этом случае будьте готовы пересмотреть и скорректировать свои задачи.

Например, к тому моменту, когда я занял должность руководителя программы поведенческого анализа, я изменил свою конечную цель. Раньше она состояла в том, чтобы стать лидером. Теперь же я стремился установить здоровые доброжелательные отношения с окружающими. Эта цель была важнее, поскольку я понимал, что концентрация на ее достижении расставит все более мелкие задачи по местам в порядке очередности. Когда вы осознаете, что больше не печетесь только о своих интересах, начинают происходить удивительные вещи вроде бы совершенно спонтанно.

Благодаря этой новой цели мне удалось существенно расширить круг сподвижников, и численность моего клана доверия превзошла самые смелые мечты.

Как только вы согласуете свои задачи с задачами союзников, у вас останется меньше поводов для беспокойства. Вы сможете сосредоточиться на достижении своей конечной цели, не увязая в решении менее важных задач и не отвлекаясь на такие проблемы, как борьба эго, предательство, эгоизм, демографические различия и другие отвлекающие факторы.

Лучший способ согласовать свои цели с другими — понять, признать и принять их цели как свои. Это расположит людей к доверительным отношениям так же естественно, как если бы вы были давними друзьями.

Но многие даже думать не хотят о целях других, боясь, что это свяжет им руки, сорвет выполнение собственных задач и подорвет их авторитет. Как я уже говорил, я часто встречаю на своих семинарах слушателей, которые говорят: «О меня просто вытрут ноги!»

На первый взгляд, это вполне обоснованные страхи, но на деле они почти никогда не сбываются. Если вы соблюдаете код доверия, вы поднимаетесь над мелочными интересами и обидами и сохраняете статус хозяина своей мечты. Окружающие воспринимают вас не как слабака, а как мудрого человека с государственным мышлением.

Быть почтительным к другим и быть безропотным — совершенно разные вещи: первое говорит о вас как о более сильной личности, если речь идет о ситуации потенциального взаимного гарантированного уничтожения.

Лидеры, которые, на первый взгляд, уступают власть, на самом деле делятся ею, чтобы лучше контролировать результат, а не сотрудников, по мере того как они движутся к своей цели — так же неумолимо, как река к морю.

Процесс согласования целей неизменно начинается с выслушивания людей — и не только ушами, но и сердцем и умом. Вы должны уметь слышать то, о чем они молчат, и читать между строк. Это единственный реальный способ установить доверительные отношения и выявить привлекательные для вас стороны их цели, которые помогут в достижении ваших собственных.

Для тех, кто любит слушать только себя — а таких, скажем прямо, большинство, — это потребует определенных усилий.

Помните, я упоминал психологический эксперимент, когда исследователи предлагали испытуемым деньги в обмен на участие в разговоре, где внимание переключалось с них на собеседника?

Большинство из них не смогли общаться в таком стиле — или не захотели. Они с удовольствием обменяли деньги на удовольствие — биохимическое и психологическое — поговорить о себе любимых.

Безусловно, им было хорошо — пока продолжалось общение. Но они не выигрывали от этого. Они были эгоцентриками, которые пожертвовали выгодой ради того, чтобы несколько мгновений упиваться потоком самоанализа.

Лидеры — люди, умеющие слушать и учиться. Поговорив с ними — в основном о себе, — люди начинают лучше думать о них, о себе и уже меньше боятся подчинить свою цель их цели. Все дело в том, что «мы» становимся одним целым.

Не всегда просто согласовать свою миссию с другими, но результат может с лихвой окупить все усилия, поскольку каждый, кто участвует в достижении вашей конечной цели, привлекает других, и так далее в геометрической прогрессии.

Этот путь к лидерству не так сложен, как кажется. Наверняка вы и раньше ставили перед собой какие-то цели. Просто, формулируя их, вы не учитывали код доверия и систему четырех шагов, которые придают цели особую притягательную силу.

Если вы еще не поставили перед собой конечную цель, сделайте это сейчас. В конце концов, здесь нет ничего суперсложного.

Все это на самом деле напоминает вводный курс руководства для начинающих лидеров, и Лайла освоила большую его часть менее чем за месяц, в основном методом проб и ошибок.

Но когда она вошла в командный пункт, у нее был поникший вид, и я вскоре понял почему.

Женщина с планом Б

— Когда мы обратились к нашему объекту, — начала рассказывать Лайла, как только на экране появилось изображение профессора, — мы думали, это будет вершина его затухающей карьеры.

Одного взгляда на него — с седыми курчавыми волосами и глубоко посаженными глазами — было достаточно, чтобы понять, почему она так думала. Он был в том возрасте, когда большинство профессионалов преданы забвению, и, когда они предлагают свою помощь, их демонстративно игнорируют.

— Наш секретный агент Рон, — сказала Лайла, — возобновил контакт с профессором, передав ему предложение (будто лично от правителя его страны) возобновить работу группы, практически уже не существующей. Приманкой служила информация о том, что в его стране вот-вот появится действующая атомная электростанция и что для завершения работы необходимы некоторые недостающие сведения. А профессор сказал что-то вроде «Извините, меня это не интересует!» — Она покачала головой. — Можете в это поверить? Тогда мы спросили, что его интересует, и он сказал, что хочет встретиться с правителем. Лично. В той стране. И рассказать ему, каким истинным патриотом он был все эти годы. Кроме того, он хотел посетить их ядерные объекты. Вот так.

Создавалось впечатление, что объект требовал ведьмино помело, что-то невозможное. Иногда это говорит о мании величия. Но наш объект, по-моему, только хотел получить признание за годы самопожертвования.

Мне это было понятно, но остальные считали, что его просьба — чушь и что проблему можно решить, предложив, например, деньги или власть.

Участники совещания наперебой предлагали идеи, а моей обязанностью было отвергать их.

Кажется, единственным приемлемым вариантом было вернуться к изначальной идее: без долгих рассуждений арестовать его, допросить с пристрастием, чтобы он назвал имена своих помощников, и привлечь как можно больше из них к суду. Иначе придется начать все сначала.

Лайла забраковала эту идею: не только потому, что руководитель не захочет ее утвердить, но и потому, что, как она теперь понимала, он не должен этого делать. История наделает шуму, но не пойдет на пользу интересам США.

Один из моих парней, назовем его Стив, изобразил на лице хитрую улыбку и поднял вверх указательный палец.

Лайла указала на него, и он встал.

— Мы идем к профессору и говорим вот что: «Знаете, учитывая ваше нежелание помогать вашей стране, мы провели расследование и получили ряд фактов, которые связывают вас с произошедшими здесь негативными инцидентами. Вы лазутчик, профессор! Признайте это или докажите обратное, и тогда делайте то, что нам нужно!»

Блестящая мысль! Это станет неожиданностью для него, и мы отплатим ему той же монетой. Он растеряется и переменит свое отношение к нашему предложению. Я немедленно одобрил этот план.

— У меня два замечания, — сказала Лайла. — Первое. Нужно иметь машину скорой помощи поблизости. Он и так привязан к кислородной маске, и, если вдруг начнет задыхаться, мы сможем тут же оказать ему помощь. Второе. Мое присутствие обязательно. Если все пойдет наперекосяк, пострадаю только я. Кроме того, нам нужен еще один человек, который якобы прибыл с родины с плохими вестями. — Она помолчала. — И третье. Если в штаб-квартире план не понравится, значит, он отпадает. Все мы, — она обвела взглядом комнату, посмотрев каждому в глаза, — долго занимаемся этим делом. Если наша идея не сработает, придумаем что-нибудь еще.

Мы с Лайлой перешли в мой кабинет, и она позвонила своему руководителю.

— Привет, Гаджет, у нас новый план. Во всяком случае я так думаю. Но мне нужно знать твое мнение. Скучаешь по мне? — Видимо, он сказал что-то, что заставило ее рассмеяться. — У меня такое же чувство. — Я расслышал его смех, когда она положила трубку.

— Ты теперь называешь его инспектор Гаджет?

— Он принимает это как комплимент. Он называет нас «мозги и мышцы», прямо как в телешоу. К сожалению, я — «мышцы». Я попыталась предложить «мозги и девушка», но он сказал, что его могут за это не только уволить, но и выставить в плохом свете на ТВ.

Той же ночью она улетела к себе.

Дирборн, Мичиган

— Ассалам алейкум — мир вам, — сказала Лайла профессору, когда вместе с секретным агентом они вошли в его небольшой дом.

— Ассалам алейкум, — сказал он, держась за ручку тележки с кислородным баллоном, от которого прозрачная трубка тянулась к назальной канюле.

Лайла, закутанная в пурпурный шелковый хиджаб, покрывающий ее рыжеватые волосы, слегка поклонилась, переступая порог.

Ее люди прослушивали разговор в фургоне на улице, а машина скорой помощи дежурила на другой стороне квартала. Но, как она мне сказала, ей все равно было страшно. Это ее первое задание под прикрытием, и было много возможностей все испортить — или пострадать, поскольку, несмотря на контроль таких встреч, иногда что-то идет не так как надо. Безусловно, есть более безопасные методы работы, чем разведка под прикрытием.

Они сидели на твердом старом диване, между ними на подносе стояли красивый фарфоровый чайник с ароматным чаем с шалфеем и маленькие чашечки.

Он был спокоен, явно польщенный тем, что кто-то из его родной страны приехал выслушать его просьбы.

Лайла нарушила атмосферу, выдвинув деликатно сформулированное обвинение в том, что профессор — лазутчик и предатель родины, и добавила, что он может восстановить репутацию, если возобновит свою деятельность.

Он сохранял спокойствие, по крайней мере внешне.

— Я вполне понимаю вашу проблему, — сказал он спокойно, но грустно. — Заблуждения и недопонимание широко распространены в нашем общем служении родине, которую мы любим. Наверняка есть много способов решить ее. Возможно, я бы мог пройти испытание на полиграфе. Но то, что вы предлагаете, я сделать не могу. — Он указал на тележку с кислородным баллоном и столик, заставленный лекарствами: вы сами видите почему, саидати (мадам).

Лайла, готовая применить планы Б, В, Г, сказала:

— Вижу и не стану просить вас сделать то, что вы не способны сделать. — Она замолчала и сделала глоток чая, будто обдумывая тупиковую ситуацию. — Скажите, а вы можете писать?

— Да.

— И достаточно долго?

— Да, саидати.

— Наш правитель, — она назвала его имя, но я не могу это сделать, — будет очень доволен, если вы напишете книгу воспоминаний. Это поможет раскрыть разные грани вашей истинной личности и, кроме того, послужит вдохновляющим примером другим, тоже находящимся в добровольном изгнании, которые желают процветания своей стране. Возможно, вы даже сможете посетить родину.

Это был искусный, хотя и витиеватый пример объединения задач путем предоставления людям желаемого.

— Почту за честь, — его глаза заблестели. — Саидати, — сказал он, — неужели люди там до сих пор голодают, как раньше? Прошло так много лет, и я не могу строить свои убеждения на том, что читаю, вижу по западному телевидению или слышу от тех, кому должен был бы доверять.

Лайла сказала ему правду, почти машинально:

— Сейчас все не так плохо.

— А дети?

— Дети, конечно, на первом месте, как всегда.

Видно было, что он испытал облегчение и был растроган.

Впервые она почувствовала, что он, может быть, хороший человек.

Позже она рассказала мне, что во время беседы у нее дрожали руки и она не понимала почему. Думаю, я знаю ответ. Мне кажется, она стыдилась того, что обманывала старого джентльмена, и одновременно гордилась, поскольку делала для своей страны то, что не стала бы делать для себя.

Oна приехала домой, мечтая поскорее снять стресс, и крикнула:

— Амира?

— Мы здесь.

Амира (с которой я позже познакомился и которая действительно была похожа на диснеевскую Жасмин) и ее приятель сидели на диване.

Теперь у Амиры была новая мечта — иметь элитный салон, предлагающий особенные стрижки по ее дизайну. Мечта ее бойфренда — заведовать коммерческой частью этого предприятия.

Первое, что заметила Лайла, — татуировку на предплечье Амиры.

— Очень мило, — сказала Лайла. — Я не осуждаю. Но ты же обещала, что сначала мы поговорим об этом, и должна тебе сказать, дорогая, что это фигня.

Хорошо это или нет, но она уже не так следила за своим языком, говоря с дочерью. И что странно — а может, и нет, — речь дочери стала гораздо спокойнее.

— Мам, это так круто! Я сама сделала ее: это просто косметика, закрепленная слоем лака для волос. Она не смывается несколько недель, но ее можно соскрести. Я сама изобрела ее. Посмотри в гугле!

— Она может открыть франшизное предприятие, — сказал ее бойфренд, — или получить патент на новое применение продукта!

— Надо же! — сказала Лайла.

В ухе у Гвоздика не было серьги.

— Джерри, что случилось с твоим гвоздиком? Я успела полюбить его.

— Отец попросил вынуть его.

Лайлу так и подмывало сказать: «Отлично». Но она сказала: «Ох уж эти родители!» Дети рассмеялись.

Развязка. Десять месяцев спустя. Куантико

— Он умер, — сказала Лайла по телефону.

— Профессор?

— Да. Я была на похоронах, но наблюдала издали. Народу было не так уж много.

— Такова цена патриотизма, — сказал я без тени шутки.

— Я почти до конца не понимала, как он был счастлив, занявшись мемуарами. Переживая вновь события прошлого, он чувствовал, что его поступки, на которые трудно было решиться порядочному человеку, вполне оправданны. Когда я помогала ему, мы беседовали обо всем на свете — от семейных дел до политики. Я знаю, что он искренне говорил о процветании своей страны. Он хотел, чтобы она стала самым сильным союзником Америки, потому что одинаково любил обе страны и хотел, чтобы они были на равных.

— Как все сложно.

— Две стороны одной медали.

— Как проходит операция?

— Лучше не бывает. Он рассказал нам все и обо всех, и мы присматриваем за новыми членами группы. Они думают, что работают на свою страну, но теперь они трудятся на нас. И я не думаю, что все они заинтересованы в ее процветании. Мы следим за ними, все под контролем. По сути, группа поддерживает наш альянс. Может, профессор в конце концов получил то, чего больше всего хотел.

— Как твоя семья?

— Амира — изобретатель!

— Я знаю. Ты говорила. Уже раз пять. Гордые родители готовы рассказывать о детях бесконечно.

Она с восторгом рассказывала об Амире, а затем сказала:

— Я наконец поняла свою главную конечную цель. Это быть сверхурочным профессионалом на работе и сверхурочной мамой дома. Много десятилетий это была американская мечта, а теперь похоже на мечту внутри другой мечты. Особенно для одинокого родителя.

— Ну и как твои успехи?

— Приближаюсь к цели. И… спасибо тебе, Робин. Правда, спасибо.

Я сказал то, что говорю почти всегда, когда меня благодарит близкий друг.

— Нет, Лайла, это тебе спасибо.

Глава 6. Шаг 2: используйте силу контекста!

Где бы ни были, прямо сейчас

Помните историю из главы 2 о математическом гении, который лихо меня отшил в ресторане из сериала «Сайнфелд», а потом начал демонстративно работать с другими агентами ФБР: с кем угодно, но не со мной?

Дело в том, что между нами не возникло взаимопонимания. Я хотел поболтать о Yankees и ФБР, но он, спец по высоким технологиям, желал, чтобы я придерживался фактов и не отклонялся от сути.

Большинство из нас любят поболтать. Тогда мне казалось, что это любят все, поскольку болтовня создает атмосферу непринужденности и теплоты, которая так важна в общении. Но тот парень не принадлежал к большинству, а у меня не хватило интуиции, чтобы разговаривать с ним в контексте его представлений.

Вспомните аксиому: не спорьте с контекстом! Когда я был молодым и глупым, я даже не знал, что такое контекст. И именно поэтому я упустил свой шанс в ресторане.

Возможно, вы тоже не любите пустую болтовню. И тогда эта глава будто специально написана для вас. Главное в ней — ваша история. Она начинается там, где вы есть, прямо сейчас.

Наша история, включая то, какое отношение к нам для нас приемлемо и насколько эффективно мы выстраиваем отношения с другими, поможет предпринять второй, очень важный шаг к доверию: научиться понимать, как общаться с людьми в рамках их контекста, а не нашего, чтобы внушить им доверие и готовность согласовывать свои задачи с нашими.

Второй шаг позволяет реализовать основной постулат кода доверия: главное — они. И снова система четырех шагов включает код доверия точно так же, как он сам заставляет работать систему четырех шагов. Идеи в отрыве от реальных действий хороши только в художественной литературе.

Но когда вы обращаетесь к нескольким собеседникам — как я в этой научно-популярной книге, — вы не можете быть на одной волне с каждым из них одновременно. Поэтому необходимо так построить свою речь, чтобы найти что-то интересное для каждого, и использовать разные коммуникационные стили, донося свои идеи до слушателей.

Сейчас я покажу, как это нужно делать.

Будьте уверены: я не стану рассказывать здесь разные истории, тем более в духе «Всё о Робине». На этой волне можно говорить только с одним слушателем, но даже мне надоело слушать свой голос.

Итак, вы будете рассказывать свои истории себе самим — и начнем мы с истории вашей жизни.

История вашей жизни

Я знаю историю вашей жизни. И не только я, но и все вокруг. Отчасти. Посмотрим, смогу ли я изложить ее верно.

Я знаю, например, что, если вы читаете эту книгу, значит, вы умны и очень амбициозны. Вы знаете свои недостатки, но не боитесь говорить о них. Вы знаете, что доверие — улица с двусторонним движением. Вы стремитесь доверять людям, но не легковерны. Поэтому иногда вам приходится демонстрировать большее доверие к людям, чем вы реально испытываете. Это ставит вас в зависимость от одобрения других, но вы готовы заплатить такую цену за лидерство в своей команде. Благодаря всему этому вы, вероятно, добьетесь успеха.

Почему я так думаю? Потому что таково большинство из нас — или мы хотели бы стать такими. Это описание похоже на заполнение анкеты: так же гадалкам удается попадать в яблочко.

Зачем я сделал оговорку «если вы читаете эту книгу»? Она создает ощущение сопричастности и служит логическим обоснованием для принятия конструктивных замечаний.

Все эти утверждения отвечают первому принципу доверия: я ставлю ваши интересы выше своих, главный — вы, а не я.

Они показывают те стороны вашей натуры, которые достаточно распространены и относятся к архетипическим. Но вся ваша история в целом уникальна и известна только вам. Вы — единственный в своем роде, постоянно развивающийся продукт природы, воспитания и обучения и даже самого себя, ведь у вас есть свое «я», которое никто в вас не вкладывал. Без преувеличения можно сказать, что другого такого, как вы, никогда не будет.

Поэтому — чтобы дальнейшая информация была более значимой — остановитесь на минутку и подумайте о своей уникальности и о тех особенно уважаемых людях, которым удалось проникнуть в ваш внутренний мир: тех, с кем вы любите поговорить и кто, кажется, может читать ваши мысли. А потом подумайте о знакомых, до которых невозможно достучаться, будто они существа с другой планеты.

Если вы именно так и сделали, полагаю, вы размышляли больше о взаимопонимании, чем о разобщенности, и о том, как много общего у тех, с кем вы ладите.

Это нормально и реалистично. Мне доводилось работать с русскими, иранцами, корейцами, калифорнийцами, шпионами, преступниками и руководителями высшего звена, и буквально у всех в глубине души таились удивительно схожие желания и эмоции. Практически всегда мне удавалось установить с ними контакт, стоило только погрузиться в эти глубины.

Попадались такие, до которых, казалось, невозможно достучаться. Главным препятствием к пониманию была неразвитая способность нормально взаимодействовать. Это стало для меня сюрпризом. Мне казалось, серьезным барьером для взаимопонимания могут стать идеологические расхождения, национальная принадлежность и жизненный опыт.

Я обнаружил, что, несмотря на все различия между нами — явные и скрытые, — практически всем людям присущи одни и те же фундаментальные устремления, мечты о любви и страх утраты. Даже в преследующем нас изначальном одиночестве — мы рождаемся одни, ограничены одним телом и одной жизнью и обречены умирать одни — нас сковывают барьеры, которые мы сами и воздвигаем.

Если преодолеть их, можно увидеть массу схожих черт.

Наука о выявлении у людей сходств, которые служат определяющими характеристиками контекста, известна издавна, но только в 1920-х выделилась в особую методику благодаря работе психолога Уильяма Моултона Марстона, создавшего на основе изменений систолического кровяного давления прообраз современного полиграфа. В изданной в 1928 году книге Emotions of Normal People («Эмоции нормальных людей») Марстон представил свою концепцию типологической модели личности, разделив людей по характеру на два основных типа: активный и пассивный. Сейчас это соответственно тип А и тип Б.

Вероятно, вы относитесь к типу А, как и большинство тех, кто изучает проблемы лидерства. Если нет, значит, вы еще более уникальны. Возможно, ваше отличие от других в том и состоит, что жизнь часто подкидывает вам неожиданности и испытывает вас. Бывает всякое, и судьба не всегда справедливо обходится с людьми.

Поэтому после выделения двух основных типов личности Марстон предложил два самых фундаментальных типа жизненных ситуаций — благоприятные и враждебные.

На основе этой классификации Марстон выделил четыре подгруппы типов поведения, расположив их в виде квадрантов. Вот они.

1. Доминирование (dominance — D): активное поведение во враждебной ситуации.

2. Побуждение (inducement — I): активное поведение в благоприятной ситуации.

3. Подчинение (submission — S): пассивное поведение в благоприятной ситуации.

4. Соответствие (compliance — С): пассивное поведение во враждебной ситуации.

Эта система типизации поведения, которую он назвал DISC, настолько проста и удобна, что стала основой для большинства последующих поведенческих типологий.

Благодаря здравомыслию и мудрости Марстон не давал оценочных суждений, а рассматривал каждый тип поведения как значимый и равноценный, позволяющий разумно решать проблемы в мире, который никто не способен полностью контролировать.

Например, по его мнению, в пассивном и даже подчиненном поведении часто ощущаются сила, здравый смысл и творческий подход. Он считал, что пассивность больше свойственна женщинам, чем мужчинам, — и тогда эта точка зрения не считалась оскорбительной. В то время общество чуть выше ценило относительно пассивные качества: эмпатию, взаимодействие и заботу о слабых, — которыми чаще отличаются женщины.

По сути, Марстон с помощью своей жены создал художественный образ, который до сих пор остается частью американской культуры, олицетворяя женственность с суперкачествами: «Чудо-женщину». По мнению автора, она обладала «всей силой супермена в сочетании с шармом добропорядочной и красивой женщины».

Работа Марстона появилась примерно в то же время, что и исследования Карла Юнга — психиатра, уступающего в известности только Фрейду. Он создал систему архетипов, а также аналитическую психологию, которая исследовала процесс функциональной интеграции противоречивых черт характера в структуру личности. Юнг назвал две самые типичные личностные черты экстраверсией и интроверсией. Они схожи с категориями пассивности и активности в системе DISС.

Очередные усовершенствования системы DISC были внесены компаниями Inscape Publishing (которая понимала под системой такие категории, как доминирование, влияние — influence, постоянство — steadiness и добросовестность — conscientiousness) и Triaxia Partners, которая предложила систему распознавания личностного профиля Personal DISCernment Inventory.

ФБР в рамках исследования поведения человека применяет эти и другие типологии личности с 1970-х. Когда я начал обучение по этим системам в качестве руководителя программы поведенческого анализа, я понял необходимость их дальнейшего совершенствования и разработал свою систему.

Она имеет более широкий диапазон применения. Ее преподают не только в Национальной академии ФБР для сотрудников правоохранительных органов, но и на многочисленных семинарах для сотрудников деловых, военных, университетских и правительственных структур. Широта применения красноречиво говорит о важности создания всесторонней картины личности человека и поиска способов обеспечить взаимопонимание.

Моя система содержала элемент, который появился под влиянием работ еще одного последователя DISC: Тони Алессандры, автора книги The Platinum Rule («Платиновое правило»). Алессандра развил классическое золотое правило: поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они поступали с тобой, — восходящее к библейскому наставлению: «Во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними».

Платиновое правило звучит иначе и имеет более глубокий смысл: относитесь к другим так, как они хотели бы, чтобы к ним относились, даже если вам это не нравится.

Моя система классификации коммуникационных стилей сочетает элементы методики Алессандры с производными классических категорий системы DISC. Она начинается с описания важнейшего, на мой взгляд, аспекта общения: выбора такой манеры, которую предпочитает собеседник. Его коммуникационный стиль — существенный элемент его контекста, и игнорировать это — все равно что спорить с контекстом.

Определить подходящую манеру общения несложно: как правило, она отражает манеру общения собеседника.

По моему мнению, есть четыре основных типа коммуникаторов. Это люди очень прямые и откровенные (которые говорят то, что думают) и непрямые, уклончивые (которые говорят после того, как подумают). Эти две категории естественным образом сочетаются с двумя классическими типами ориентации личности: ориентация на человека и ориентация на задачу. В совокупности они образуют четыре основных типа.

• Прямые, ориентированные на задачу коммуникаторы.

• Прямые, ориентированные на человека коммуникаторы.

• Непрямые, ориентированные на задачу коммуникаторы.

• Непрямые, ориентированные на человека коммуникаторы.

По моему убеждению, эти четыре типа сильно влияют — и находятся под влиянием — на четыре самых типичных стиля поведения, отраженных в системе DISC. В моей классификации это доминирующий, влияющий, постоянный и добросовестный.

Итак, моя система состоит из двух квадрантов, наложенных друг на друга: это мой вариант четырехсекторной системы DISC и моя система классификации коммуникационных стилей (Communication Style Inventory), включающая четыре типа.

Выбранное название объясняется тем, что мне хотелось получить необычную аббревиатуру: СSI. Потом, когда я уже полюбил ее, кто-то упомянул телесериал с тем же названием, и моей естественной, независимой от моего эго реакцией было: «Плохо. Им придется жить в моей тени». Пока что этого не случилось. Но уж эта книга все изменит! Может быть.

(Кстати, о юморе: если над вами пошутили, значит, вы влились в универсальный коммуникационный контекст юмора, который, пожалуй, эффективнее всего объединяет людей.)

Поскольку я считаю систему CSI более яркой, чем категории DISC, давайте сначала займемся ею. Затем мы наложим на нее типы DISC ради еще большей точности. После этого мы добавим еще один уровень — демографический, а именно: возраст, пол и местную специфику.

При определении чьего-либо контекста многие обращают внимание прежде всего на демографические характеристики. Но, по-моему, вопросы демографии сейчас не столь важны, как когда-то, ведь наше общество стало более инклюзивным и разнообразным, с широким распространением межкультурных связей благодаря интернету.

Моя система общения проста и привлекательна и включает преимущественно те составляющие, которые вы всегда интуитивно ощущали, но не могли систематизировать. Освоив эту простую систему, вы получите огромное преимущество в общении с людьми в рамках их контекста, внушая им доверие и увязывая их задачи со своими.

Предлагаю упражнение, чтобы определить свой коммуникационный стиль. Вы интуитивно догадывались, каким стилем пользоваться, почти всю жизнь, поэтому цель только в том, чтобы вывести его на передний план когнитивной деятельности.

Когда вы — для начала — сумеете установить его характер, проще будет разобраться в коммуникационном стиле других людей.

При определении своего стиля, возможно, вам придут на ум моменты, когда способ преподнесения какой-то здравой мысли помешал вам ее воспринять и оценить по достоинству. Это настолько широко распространено, что породило поговорку: «Не убивайте гонца, принесшего дурную весть». Это случалось бы не так часто, если бы люди могли более умело преподносить свои сообщения.

Глубже вникая в особенности коммуникационных стилей, вы поймете, что не так уж и важно, чтобы с вами общались в том стиле, который предпочитаете вы сами. Вам будет комфортно говорить с людьми на их языке. Вы испытаете острое удовольствие, которое дает истинное взаимопонимание между людьми, заставляя механизм выработки дофамина, серотонина и окситоцина работать на полных оборотах.

Этот самый светлый момент в установлении доверительных отношений между людьми часто становится прелюдией к взаимодействию и объединению их конечных целей. Именно в такие моменты завязывается дружба на всю жизнь и формируются прочные союзы.

Второй шаг сложен и крайне важен. Дальше будет проще.

CSI: как упростить общение с людьми

Одна из составляющих искусства общения, известная всем преподавателям, — разделение людей по предпочтительному стилю обучения на визуалов, аудиалов и кинестетиков. Если вы визуал, вам понравятся схемы и списки в этой главе. Я прекрасно понимаю это, поскольку сам принадлежу к этой категории. Для меня картинка, аббревиатура или короткая подсказка стоят тысячи слов.

Конечно, мне нравятся и другие формы обучения — все зависит от того, что я изучаю. Например, когда я учился летать, ничто не могло сравниться с кинестетической памятью, которую формировало тактильное ощущение приборов и инструментов в моих руках.

Таким образом, это обобщение — как и любое обобщение, предлагаемое в этой главе, — содержит точки пересечения, нюансы и серые зоны.

Вот как выглядит CSI в виде таблицы.

Система коммуникационных стилей (CSI)

Как показывает таблица, есть два основных коммуникационных стиля: прямой и непрямой.

Прямые коммуникаторы

Прямой, откровенный стиль предпочитают люди, которые говорят свободно, высказывают то, что думают, а размышляют позже. Иногда они говорят, что думают вслух, и хотят, чтобы все знали, что их слова не являются истиной в последней инстанции.

Прямые собеседники любят обмениваться мнениями в процессе словесного поединка, открыты для чужих идей и рады, если кто-то может изменить их мнение по какому-либо вопросу. Для них общение — искусство, и, даже когда оно превращается в болтовню в духе «искусство ради искусства», они наслаждаются вашей компанией и, как правило, чувствуют, что вы — человек, у которого можно чему-то научиться. По их мнению, такой раскрепощенный, нерегламентированный стиль общения способствует установлению честных, прозрачных и творческих отношений.

Они не боятся противоположных точек зрения и не считают зазорным подхватить некоторые чужие идеи в духе проверенного временем компромиссного стиля жестких переговоров.

Как и все, они хотят, чтобы вы говорили на их языке. Когда это происходит, может завязаться очень продуктивный, доброжелательный разговор, развивающийся в соответствии с классической сократовской диалектической структурой: тезис, антитезис, синтез.

Непрямые коммуникаторы

Второй основной стиль общения — непрямой — предпочитают люди, которые склонны сначала тщательно обдумывать то, что собираются сказать. Они рассчитывают, что все ими сказанное будет воспринято очень серьезно, и могут рассердиться, решив, что вы оспариваете контекст, если начинаете уговаривать их изменить свое мнение в пользу вашей точки зрения.

Они искренне убеждены, что проявляют к вам уважение, тщательно обдумывая свои слова и тем самым не тратя ваше время на бесполезные препирательства, которые часто заканчиваются ничем.

Они гордятся точностью формулировок и здравомыслием, умением не отклоняться от темы или не говорить то, чего они не думают. Они приверженцы логики и почитатели одного из пяти правил кода доверия: уважайте здравый смысл.

Если вы примете их стиль общения, они оценят это по достоинству и ваша беседа будет краткой, продуктивной, строго по делу.

Выбор одного коммуникационного стиля в качестве предпочтительного не означает, что он лучше других и вы не можете его изменить. Все люди разные, и если вы не в состоянии признать эту простую истину, то вам никогда не удастся расположить к себе собеседника.

Принятие предпочтительного коммуникационного стиля другого человека, поведенческое отзеркаливание, — достаточно простая техника, которая позволяет получить настолько ценные и воспроизводимые результаты, что мы с Джо Наварро описали ее в бюллетене ФБР.

Она обозначается модным словом «изопраксис». Подражание настолько глубоко укоренено в сознании человека, что, например, младенцы обычно улыбаются, когда улыбается мама, и поднимают брови, когда она так делает. Вы и сами наверняка время от времени прибегаете к изопраксису, даже не подозревая об этом.

Действенность этого метода объясняется нашим общим стремлением к схожести — и даже одинаковости, — которое выражено не менее ярко, чем стремление к самобытности. Здесь, конечно, налицо явное противоречие, главное — соблюдать золотую середину.

Попробуйте проанализировать свой стиль общения. Подсчитайте признаки прямого и непрямого коммуникационных стилей, которые можно к вам применить, а также тех парных качеств, которые характеризуют вас в равной степени.

Сумма баллов даст вам довольно четкое представление о том, какой коммуникационный стиль вам ближе. Это будет достаточно точное описание вашего характера, но не определяющее вашу личность в полном объеме. Вы можете так или иначе меняться, если будет желание.

Возможно, следует слегка подтолкнуть себя, если вы так крепко цепляетесь за свой стиль, что это создает трудности в общении.

Список CSI

Это не значит, что вы должны так делать. Если вы несгибаемый прямой коммуникатор — или непрямой — и настаиваете на общении в своем стиле, вы всегда найдете тех, кто окажется на одной волне с вами, и вполне сможете образовать с ними нерушимый союз. Но использование только одного стиля ограничивает возможность добиться доверия у широкого круга людей.

Поэкспериментируйте и посмотрите, каким будет результат. Когда вы попробуете разговаривать, используя непривычный стиль, вы обнаружите, что это не так трудно: отчасти потому, что у вас есть черты, облегчающие настройку на оба стиля.

Если вы жестко ориентированы на один стиль и стараетесь его адаптировать к ситуации общения, результатом ваших усилий будет развитие вашей способности к достижению взаимопонимания. Например, у полиглотов обычно меняется процесс мышления, когда они говорят на разных языках. Изменение коммуникационного стиля — одна из форм этого феномена. Можно рассматривать это как вербальный эквивалент ношения чьих-то туфель.

Но помните: даже если вы подражаете чужому стилю, высказывайте свое мнение. И не портите это средство общения, используя его для манипуляций. Иначе ваша речь будет звучать фальшиво.

Вывод: необходимо следить за тем, как люди воспринимают вашу речь — и как вы воспринимаете их речь. Чтобы сделать общение более непринужденным, а речь свободной, говорите с людьми на их языке.

Выбор: люди или задачи

Теперь обратим внимание на левую и правую части системы CSI: люди, ориентированные на задачи и на людей. Это базовые типы личности, которые имеют огромное значение для выбора стиля общения. Нетрудно заметить, что они примерно соответствуют предложенным Марстоном категориям «активный / пассивный» и «доминирующий / соответствующий», а также категориям «интроверт / экстраверт» в типологии Юнга.

Люди, ориентированные на задачу и на людей, отличаются также в биохимическом аспекте, о чем мы говорили ранее. У тех, кто нацеливается на задачу, выше уровень таких биохимических соединений, как дофамин, адреналин, тироксин, и других стимулирующих, адренергических нейротрансмиттеров и гормонов. Они часто энергичные, начинают работу чуть ли не с рассветом, но порой их пыл быстро гаснет. Чем быстрее они бегут, тем скорее могут упасть. Но те из них, кто способен вовремя остановиться, часто оказываются невероятно продуктивными, интересными и вдохновляющими людьми.

Те же, кто ориентирован на людей, чаще находятся под доминирующим влиянием той части нервной системы, которая обеспечивает спокойствие и довольство и больше регулируется такими веществами, как серотонин, эндорфины, окситоцин и ГАМК. Они напоминают черепаху, которая способна обогнать зайца, но иногда стартует слишком поздно, чтобы выйти победителем. Часто они вполне удовлетворены тем, что имеют, и это может сделать их приятными, хотя и самодовольными собеседниками. Когда они продуманно используют свою невероятную выносливость, терпеливость и личное обаяние, они могут стать пресловутым «последним героем», которого любят и которым восхищаются.

Эти противоположные типы общения равноценны, если ими пользоваться с умом. Здравый смысл подсказывает: будь собой, а то и своим лучшим «я».

Если же мыслить нестандартно, то да: будь собой, но старайся плыть по течению, принимай жизнь как есть, иначе тебя растопчут или ты окажешься один на один с враждебным миром.

Целесообразно приспособиться к ситуации: если положение критическое, спокойствие и удовольствие от жизни лучше оставить на потом, но, когда работа будет сделана, действуйте как обычно.

Люди, ориентированные на задачу

Кроме черт, обусловленных биохимическими факторами, люди, ориентированные на задачу, имеют ряд общих поведенческих характеристик. Они тратят несоразмерно большую долю своей энергии и напористости на функциональные детали задачи, которой заняты, и гораздо больше интересуются продуктом, чем людьми, вместе с которыми его создают.

Когда такие люди разрабатывают стратегию реализации проекта, они обычно разбивают ее на отдельные задания, этапы и сроки. Затем, как бы между прочим, они распределяют задачи в команде. Их интересует само достижение цели, а к тем, кто участвует в этом процессе, они относительно равнодушны.

Люди этого типа часто практичны и предпочитают выполнять свои задачи вовремя и в рамках бюджета. Они мастера планировать, доводить дело до конца, вникать во все детали. Они не теряют присутствия духа в кризисных ситуациях, излучая решимость и уверенность в себе. В целом они производят прекрасное впечатление и часто добиваются высоких постов в крупных безличных корпорациях.

Во время просмотра кинофильмов или телепередач ориентированные на задачу обращают больше внимания на сюжет, чем на персонажей, а когда говорят, то в основном о фактах, цифрах и деталях событий.

Человека, ориентированного на задачу, можно определить по языку тела, о котором мы подробно поговорим в главе 8. Есть два основных его параметра: «открытый / закрытый» и «доминирующий / подчиненный». Люди, ориентированные на задачу, обычно демонстрируют закрытый доминирующий стиль, для которого характерны скрещенные руки, напряженные черты лица, ладони, прижатые к телу. Их серьезная проблема — неразвитые навыки общения и работы с людьми. Обычно они склонны самоутверждаться, вселяя в людей страх, а не любовь. Это мешает им пробуждать искренний энтузиазм, преданность делу и самоотверженность в командной работе.

Поскольку они ставят реализацию проекта выше интересов людей, по сути, подчиняя их делу, им, как правило, труднее внушить доверие к себе. Это не значит, что они не могут его добиться. Но им придется приложить больше усилий и не бояться порой отступать от своих естественных наклонностей.

Вы, вероятно, полагаете, что они в основном относятся к прямым коммуникаторам. Но самые думающие и внимательные из них могут предпочитать и непрямой стиль.

Порой они обнаруживают, что у них нет союзников, когда они действительно в них нуждаются. Как правило, их успех зависит от успеха проектов, но, если дела идут неважно, градус их успешности понижается. Вскоре их забывают, если они не меняют свои приоритеты, хотя бы частично сместив фокус внимания с проекта на людей. Конечно, все любят победителей, поэтому иногда, когда они добиваются успеха, все недостатки им прощают.

Даже потерпев неудачу, порой они сохраняют хорошую репутацию. И когда они начинают искать другое место работы, часто их ждет либо горизонтальное продвижение, либо даже эффектное повышение по службе.

Разумеется, все указанные черты нельзя рассматривать в виде «эксклюзивного пакета», ведь в нас непостижимым образом сочетаются все составляющие рассматриваемой системы.

Люди, ориентированные на людей

Полная противоположность людям, ориентированным на задачу. Такие личности в основном заинтересованы в формировании крупных команд и тщательно отбирают кандидатов. Они считают, что главное в выполнении задачи — те, кто в этом участвует, а не то, как она реализуется.

Их сильные стороны: умение организовать взаимодействие, делегировать часть своих полномочий, мотивировать сотрудников к выполнению задачи, не растерять популярность в трудных ситуациях и создать дух товарищества в команде. Они мастерски используют непрямой коммуникационный стиль и могут быть центром оживленной беседы с обменом мнениями, шутками и колкостями.

Они не стремятся быть в центре внимания, заискивать ради доверия или жаждать власти, и иногда их недооценивают, но не тогда, когда они работают в сравнительно небольших организациях или тех, в которых культивируется метод мягкой силы.

Одна из отличительных черт тех, кто ориентирован на людей, — использование в письменной и устной речи большего количества местоимений, примеров из личного опыта и жизненных историй.

Их жесты — выпрямленные руки и ноги, прямой зрительный контакт и экспрессивность — указывают на то, что они открыты.

Как правило, они терпеть не могут резкость, критиканство и выдавливание слабых, и это может усилить их влияние в организации.

Когда компании нужно найти козла отпущения или сократить издержки, такие люди редко подвергаются наказанию или увольняются по сокращению штата и обычно сохраняют место даже в самые тяжелые времена. Это одно из преимуществ отсутствия врагов. Все вышесказанное объясняет тот факт, что человек, ориентированный на людей, может строить свою карьеру всю жизнь в одной компании, иногда дорастая до завидной должности топ-менеджера.

Хотя здесь мы рассматриваем общение в сфере бизнеса, те же правила применимы к любой группе, будь то семья или друзья. Социальные и семейные взаимоотношения строятся и развиваются иначе, но люди все равно уникальны и хотят, чтобы к ним относились соответственно.

Предлагаем схему, которая позволит определить ваше место. Отметьте, какие дескрипторы вам подходят, а затем сложите их.

Кто же вы?

Выберите то, что вам ближе, чтобы оценить свой стиль коммуникации.

Список CSI

Чтобы понять, что вы собой представляете с точки зрения моей типологии CSI, объедините ваши данные из таблицы «Прямой или непрямой» с данными из таблицы «Ориентация на задачу или на людей». Вы попадете в какую-то из следующих четырех категорий.

1. Прямой коммуникатор, ориентированный на задачу.

2. Прямой коммуникатор, ориентированный на людей.

3. Непрямой коммуникатор, ориентированный на задачу.

4. Непрямой коммуникатор, ориентированный на людей.

Пытаясь разобраться, кто в какую категорию попадает, сначала попробуйте определить, ориентирован ли интересующий вас человек на задачу или на людей. Это проще всего. И важнее всего.

Затем определите, прямой ли он коммуникатор или непрямой. Для этого нужно прежде всего внимательно послушать, как он говорит, и присмотреться к его языку тела. Если человек говорит хорошо выстроенными фразами и смотрит вам в глаза, а руки прижаты к телу, его можно отнести к категории прямых коммуникаторов. Возможно, он кажется даже слишком прямым, если вы сами не такой же. Тогда вы можете оказаться родственными душами или, если вы оба чересчур прямые, даже сокамерниками.

Дочитав книгу до этого места, вы уже кое-что знаете обо мне. Проверьте свое умение определять коммуникационные стили с помощью теста. Я дам правильные ответы ниже. Правда ли, что я: 1) экспрессивный; 2) рисковый; 3) предпочитаю больше слушать, чем говорить; 4) свободен в высказывании своего мнения; 5) терпелив; 6) сдержан?

А вот мои ответы в том же порядке: да, да, нет, да, нет, да. Если вы угадали хотя бы три ответа из пяти, значит, вы уже неплохо разбираетесь в людях.

По совокупности этих признаков можно определить, что я прямой коммуникатор, как я и говорил выше.

Теперь классифицируйте меня по следующим признакам. Правда ли, что я: 1) человек с логическим и линейным мышлением; 2) интуитивен и эмоционален; 3) более внимателен к людям, чем к проектам; 4) фанат статистики; 5) пунктуален и соблюдаю сроки?

А вот мои ответы: не совсем; да; безусловно да; нет; нет, по мнению моей жены, а значит, точно нет (без вопросов!).

В совокупности все это говорит о том, что я ориентирован на людей.

Итак, я — прямой, ориентированный на людей человек.

Это определяет меня как личность, но не говорит о том, как я действую. Я научился комфортно себя чувствовать, подстраивая свой коммуникационный стиль к людям, с которыми общаюсь. Нельзя забывать правило: главное — они, а не вы.

Мы подошли к главному: кто вы?

Найдите время, чтобы подсчитать цифры, определите серые зоны — и вы узнаете о себе то, что при умелом применении может изменить вашу профессиональную и личную жизнь.

Как минимум то, что вы узнали о вашем коммуникационном стиле, поможет вам определить ваш личностный профиль по системе DISC.

Мой вариант личностного профиля, содержащий такие типы поведения, как доминирование, влияние, постоянство и соответствие, схож с типологией Марстона и другими разновидностями системы DISC.

Ниже приведено графическое изображение моей системы, наложенной на систему CSI, которую я считаю важнейшим средством достижения совершенства в общении. Вы увидите, что эти две типологии во многом совпадают и влияют друг на друга.

Я назвал комбинацию этих двух систем определителем коммуникационного стиля.

Изучите таблицу, а затем я дам вам практический совет по ее применению. Она не требует особых пояснений, а говорит сама за себя. Как я и обещал, никаких историй, только таблицы и списки.

Очень прямые люди способны усвоить все эти премудрости быстрее, чем можно выпить банку газировки. А в дальнейшем достаточно просматривать таблицу, чтобы освежить память перед встречами с разными людьми. Вскоре эти знания станут вашей второй натурой.

Определитель стиля коммуникации

Как применять на практике определитель стиля коммуникации

Вот как применять на практике полученные знания.

Вы уже знаете свой тип по классификациям CSI и DISC и, наверное, можете определить, к какому типу относятся люди из вашего ближайшего окружения.

Приведенные ниже восемь списков разбивают эти четыре категории на две подгруппы: как мотивировать каждый из четырех типов людей (что особенно важно, если они ваши подчиненные); как выстраивать отношения с каждым из четырех типов, если вы под их началом. Эти знания не менее важны и для членов команды с одинаковым статусом. Те же системы применимы и к членам семей, и к друзьям и особенно полезны при общении с незнакомцами.

Таблица, посвященная мотивации, показывает, к чему стремятся люди разных типов и какими знаниями и навыками они должны овладеть, чтобы добиться успеха.

Таблицы, посвященные отношениям с людьми, показывают, как эффективно работать и общаться с людьми каждого типа исходя из собственного типа.

Таблиц несколько, и вы можете сосредоточиться на том, что применимо к вам лично и людям, с которыми вы чаще всего общаетесь.

Остальные читать не обязательно, но они будут интересны и познавательны тем, кто изучает поведение людей.

1. Как мотивировать человека с доминирующим стилем

Как общаться с людьми, если вы применяете стиль доминирования

Ваш стиль — в первую очередь доминирование.

Общение с другим приверженцем этого стиля:

• будьте собой;

• говорите прямо, откровенно и просто;

• доверяйте другому доминирующему трудные задания, которые станут испытанием для его логических и аналитических навыков;

• передавайте часть своих полномочий и давайте возможность высказывать свое мнение;

• по возможности предлагайте варианты решений;

• дайте доминирующему возможность контролировать выполнение некоторых проектов;

• помогите доминирующему осознать, как действует его грубость на других людей.

Общение с приверженцем стиля влияния:

• расслабьтесь и взбодритесь;

• будьте дружелюбным, демократичным и готовым свободно обсуждать любые ситуации;

• обязательно признавайте достижения собеседника;

• дайте ему возможность взаимодействовать с разными людьми и самостоятельность (в разумных пределах);

• проявляйте интерес к этому человеку как к личности;

• помогите ему определить приоритеты, рассчитать время и соблюсти сроки выполнения задания.

Общение с приверженцем стиля постоянства:

• обеспечьте всестороннее признание значимости этого человека сотрудниками компании;

• проявляйте интерес к нему как к личности и его работе;

• проявите искреннее понимание на личном уровне;

• почаще предупреждайте о предстоящих переменах;

• не поддавайтесь желанию резко и прямо поговорить с ним;

• дайте ему возможность работать в утвержденном и самостоятельно регулируемом темпе.

Общение с добросовестным человеком:

• оценивайте его преимущественно с точки зрения выполнения долгосрочных, а не краткосрочных целей;

• точно объясните ему, чего вы от него ожидаете;

• разрабатывайте проекты, которые требуют точности, четкой организации и планирования;

• не давите;

• проявите готовность к обсуждению ключевых стратегий в стрессовых ситуациях;

• помогите ему не терять темп в реализации проектов, исключив чрезмерную опеку — проверки и перепроверки.

2. Как мотивировать человека со стилем влияния

Как общаться с людьми, если вы применяете стиль влияния

Ваш стиль — в первую очередь влияние.

Общение с другим приверженцем этого стиля:

• дайте ему достаточно возможностей быть в центре внимания;

• больше, чем обычно, сосредоточивайтесь на деталях, фактах, рисках и вероятных ситуациях;

• дайте собеседнику шанс быть услышанным;

• старайтесь давать ему разнообразные и интересные задания.

Общение с приверженцем стиля доминирования:

• уважайте его время;

• избегайте чрезмерных обобщений и преувеличений;

• подкрепляйте свои утверждения фактами и логикой;

• делайте акцент на результатах и деталях;

• давайте трудные задания, которые позволят ему проявить свои навыки логического и аналитического мышления.

Общение с приверженцем стиля постоянства:

• обратите внимание на сроки выполнения задания;

• позвольте ему работать в утвержденном и регулируемом темпе;

• не поручайте ему срочные проекты;

• организуйте соревнование, в котором любой может стать победителем;

• обеспечьте стабильную среду, которая гарантирует постоянство, безопасность и слаженность;

• стимулируйте его участие в процессе принятия решений, даже если он человек с норовом;

• стимулируйте обратную связь по разным вопросам, даже если в ней нет необходимости;

• используйте системный и сдержанный подход к решению вопросов.

Общение с добросовестным человеком:

• старайтесь оказывать поддержку и проявлять чуткость;

• по возможности ограждайте его от чрезмерного давления;

• помогайте ему увидеть всю картину в целом;

• определите реалистичные параметры возлагаемых на него ожиданий;

• обстоятельно отвечайте на его вопросы, даже если все очевидно;

• подробно инструктируйте его и следите за его движением к цели.

3. Как мотивировать человека со стилем постоянства

Как общаться с людьми, если вы применяете стиль постоянства

Ваш стиль — в первую очередь постоянство.

Общение с другим приверженцем этого стиля:

• стимулируйте и поддерживайте его организаторские усилия;

• указывайте на проблемы и недостатки доброжелательно;

• побуждайте его принимать самостоятельные решения;

• апеллируйте к его лояльности и командному духу;

• объясняйте причины разных нужд и требований.

Общение с приверженцем стиля доминирования:

• говорите кратко и откровенно;

• ведите себя уверенно;

• демонстрируйте профессионализм и исполнительность;

• предоставьте возможность анализа вариантов и принятия решения;

• не относите его критику на свой счет: возможно, она к вам и не относится;

• предлагайте ему свободу выбора и проекты, которые позволят ему проявить себя;

• помогите предусмотреть передачу некоторых полномочий, в которых у него, возможно, нет опыта;

• сведите до минимума обсуждение личных вопросов.

Общение с приверженцем стиля влияния:

• помогите ему определить приоритеты и организовать работу;

• помогите ему в соблюдении сроков выполнения заданий;

• признавайте его достижения;

• предоставьте ему свободу, но в четко определенных рамках;

• давайте задания, для выполнения которых людей необходимо мотивировать;

• обеспечивайте возможность свободных дискуссий, будьте открыты его идеям, даже если он не слишком настаивает на их осуществлении.

Общение с добросовестным человеком:

• представляйте порядок действий эффективно и в логической последовательности;

• не смешивайте замечания личного и профессионального характера, пока не узнаете человека достаточно хорошо;

• хвалите просто и немногословно;

• дайте ему время, чтобы подготовиться к изменениям;

• установите приемлемые временные рамки и без крайней необходимости не настаивайте на них;

• дайте возможность сохранить чувство собственного достоинства даже в случае неудачи.

4. Как мотивировать людей со стилем добросовестности

Как общаться с людьми, если вы применяете стиль добросовестности

Ваш стиль — в первую очередь добросовестность.

Общение с другим приверженцем вашего стиля:

• хвалите его, но просто и немногословно;

• если хотите, чтобы он изменил свое поведение, конкретизируйте, что нужно изменить, и кратко поясните, как это должно произойти;

• держите его в курсе предстоящих изменений;

• в трудных ситуациях давайте поддержку и указывайте направление действий;

• обращайте особое внимание на соблюдение сроков и требований заданий;

• помогайте ему избегать перфекционизма;

• помогайте ему не изводить себя самокритикой.

Общение с приверженцем стиля доминирования:

• убедите его взять на себя ответственность за некоторые проекты, но выбирайте их очень тщательно;

• следите, чтобы он хорошо представлял себе график выполнения задания и конечные сроки;

• по возможности давайте возможность выбора;

• если он конфликтует с вами или критикует вас, не принимайте это на свой счет;

• хвалите его больше за профессиональные заслуги, чем за личные качества;

• откровенно говорите ему, чего вы от него ожидаете;

• выслушивайте его предложения — хотя бы из вежливости.

Общение с приверженцем стиля влияния:

• расскажите ему только о необходимых деталях;

• уясните для себя, что такие работники ставят практику выше теории;

• помогайте ему правильно определить приоритеты;

• разделите с ним энтузиазм и оптимизм;

• время от времени выражайте ему лично свое одобрение;

• учитывая, что он, скорее всего, принадлежит к правополушарным людям с визуальным восприятием, помогайте ему учиться, используя визуальные средства;

• поддерживайте и поощряйте конструктивное поведение;

• покажите ему, как следует воплощать идеи на практике.

Общение с приверженцем стиля постоянства:

• дайте ему достаточно времени, чтобы подготовиться или приспособиться к новым ситуациям и методам работы;

• будьте терпеливы;

• покажите, какую пользу его действия приносят остальным;

• похвалите его умение работать в команде и надежность и внушите, что и другие тоже это видят и ценят;

• если нужно его поправить, не вините и не осуждайте, не переходите на личности;

Сделайте безупречную и интересную презентацию, придайте ей сдержанный и индивидуальный характер. Если были осложнения и обходные решения, держите их при себе и сосредоточьтесь на конечном результате. Воздайте всем по заслугам, начиная с людей этого типа. Быстро реагируйте на предложения по корректировкам недочетов и не обижайтесь. Поймите, что они ориентированы на людей, хоть и относятся к типу прямых коммуникаторов. Проявите великодушие и обеспечьте помощь в дальнейшем, отчасти это и в ваших интересах. Длительные контакты способствуют взаимопониманию с людьми этого типа, и прочные отношения с ними помогут пережить многочисленные ухабы на вашем пути и неудачные проекты.

С приверженцем стиля постоянства

Сосредоточьтесь на надежности продукта, который вы представляете. Дайте четко понять: вы только что сделали жизнь этого человека легче и приятнее. Проявите признательность за его терпение: такие люди гордятся этой добродетелью. Подчеркните, что вы и дальше будете уделять им персональное внимание в рамках своих усилий по обеспечению стабильности.

С добросовестным человеком

Не надейтесь на красивый жест благодарности — будьте признательны за то, что вашей задачей было угодить этому типу людей, которые умеют сами получать удовольствие и доставлять его другим. Как всегда, выразите признательность, выделяя стиль этого работника как очень ценный для достижения успеха, и помните, что перехвалить его практически невозможно. Искренне пообещайте добросовестному работнику — на личном и профессиональном уровне, — что будете и впредь поддерживать с ним тесный контакт, ведь окончание вашей работы может стать началом его работы. Старайтесь быть в курсе его деятельности, периодически проверяя его достижения и заверяя в постоянной поддержке: устно и письменно. Устные договоренности накладывают определенные обязательства, но не менее широко распространено внутреннее убеждение в том, что уговор дороже денег.

Вот и всё, друзья

Это короткая глава. Ничего лишнего. Всё только о вас. Не будем зря болтать. Вы знаете, чему научились и что с этим делать.

А теперь очень серьезно. Не пытайтесь использовать эту мощную информацию для манипуляций. Иначе вы пострадаете из-за невероятной интуиции людей, которые вас раскусят, и пожалеете о том, что вообще узнали обо всех этих тонкостях.

Власть, которой неправильно пользуются, хуже отсутствия власти.

Осталось сделать два шага.

Вперед!

Глава 7. Шаг 3: разработайте план контакта!

Подготовьтесь к завязыванию отношений

Третий шаг к доверию предполагает использование надежной системы для подготовки к контакту с людьми.

Если вы достаточно мотивированы — а я в этом уверен, ведь вы все еще читаете мою книгу, — то, общаясь с важным человеком, вы, как правило, хотите установить или сохранить истинно доверительные отношения и обойти такие привычные барьеры, как контекст, биохимия организма и противоположные намерения.

Важность подготовки к встречам трудно переоценить. Нельзя пускать дело на самотек, надеясь на свое обаяние, подходящие темы для обсуждения или благие намерения. Чтобы быть успешным лидером в компании или семье, нужно готовиться к каждой важной встрече так же тщательно, продумывая все детали, как полководец готовится к битве.

В общем, придется разрабатывать план контакта.

У нас в ФБР такие фразы называют профессиональными терминами, подразумевая, что многие обыденные действия, принимаемые как должное, в частности подготовка к встрече с другими людьми, можно систематизировать и персонализировать, возведя в ранг искусства.

Когда вы овладеете искусством подготовки к общению, окружающие начнут перенимать ваши методы — либо имитируя, либо путем обучения, — и тем самым способствовать расширению круга надежных союзников.

Этот кропотливый процесс нужен не только вам, но и людям, с которыми вы встречаетесь. Их время стоит дорого, вдобавок у всех свои проблемы и возможности. Главное — они, и вы должны ценить возможность удачно соединить вашу миссию с их задачами.

Я разработал свою систему планирования условий вхождения в контакт вскоре после того, как стал руководителем программы поведенческого анализа. Система оказалась одним из самых поучительных уроков, который позже я начал преподавать другим.

Одной из моих служебных обязанностей была помощь агентам в подготовке встреч с иностранными шпионами. Большинство из них были не только подозрительны и осторожны, но и обладали непревзойденным опытом раскрытия всяческих приемов и уловок. Преодоление этих препятствий требовало высокого профессионализма, который и обеспечивает эта система.

Мои агенты использовали ее и для вербовки американцев, что оказалось даже труднее, чем работа с иностранными тайными агентами. Нашим агентам приходилось просить граждан посвятить себя борьбе за абстрактную идею — безопасность США — без какой-либо компенсации, но с возможными рисками и дополнительным бременем: необходимостью соблюдать полную конфиденциальность и анонимность.

В любом из этих сценариев единственная система подготовки, способная функционировать без сбоев, была выстроена вокруг пяти основных правил общения, которые вам уже известны: они составляют код доверия. Эти принципы, способствующие формированию характера, эффективны в самых разных ситуациях.

Это не последний случай, когда код доверия наполняет смыслом другую систему. В следующей главе вы узнаете о системе, придающей окончательную форму отношениям доверия, и увидите, что код доверия используется для другой цели, принимая вид кода общения.

Код вездесущ. В стремлении к достойному длительному лидерству он одинаково хорошо служит ориентиром при изучении каждого из следующих трех этапов общения.

1. Составление реалистичного представления о себе, других и человеческом поведении в целом.

2. Планирование промежуточных и конечных целей и поиск тех, кто нуждается в вашей помощи и кто хочет помочь вам.

3. Правильное применение каждой системы, помогающей вызвать доверие, включая эффективное внедрение самой надежной системы «Четыре шага к доверию».

Только код доверия делает возможным применение всех четырех шагов, а система четырех шагов позволяет вдохнуть жизнь в правила, составляющие код доверия.

Несмотря на уникальность моей системы подготовки, в основе ее лежит классический военный порядок действий, который определяет планы многих боевых задач и задач по обеспечению поддержки боевых действий и обозначается аббревиатурой SMEAC. Давайте расшифруем ее и посмотрим, как мне удалось применить метод, предназначенный для зон конфликта, к решению задач в зоне контактов.

SMEAC. Система военного планирования

S (situation) = ситуация. В армии подготовка начинается с выявления общей картины и основных игроков. Вы должны знать свою цель, силы и территорию, на которой произойдет встреча. Этот подготовительный этап аналогичен первому шагу к доверию в моей системе: «Учитывайте контекст».

М (mission) = миссия. Следующий этап — постановка первичной цели, обычно промежуточной, ведущей к достижению конечной цели. Этот этап аналогичен первому шагу к доверию в моей системе: «Согласуйте ваши цели».

Вы, конечно, заметили, что я поместил постановку цели перед выяснением контекста. По моему убеждению, если цель выбрана разумно, она может быть даже более значимой, чем те, кто ее осуществляет, и именно это вдохновляет всех участников процесса.

Отдавая предпочтение цели, а не себе в списке приоритетов, вы тем самым воздаете должное первому правилу кода доверия: «Усмиряйте свое эго». К тому же это отвечает теме книги: в лидерстве главное — они, а не мы.

E (execution) = выполнение. Третий этап предполагает составление начального плана действий на основе двух первых этапов: изучения контекста участников и выявления их миссий с дальнейшей подготовкой к контакту. Этот этап аналогичен третьему шагу к доверию, который мы в данный момент рассматриваем: «Разработайте план контакта». В бою противоборствующие силы сначала фокусируют внимание на направлении и цели первого удара. В операции установления контакта люди в первую очередь думают о вступительной фразе — с чего начать разговор.

А (administration and logistics) = администрирование и логистика. После «первого удара» — первых слов — контакт начинает развиваться, и вы должны быть готовы к как можно большему числу вариантов. Подготовка к изменениям в процессе контакта — еще один элемент этапа «Разработайте план контакта», который нужно задействовать сразу после вступительной фразы.

К сожалению, редко все идет так, как планировалось, потому что — догадываетесь? — тот, с кем вы имеете дело, наверняка предусмотрел все ваши наиболее вероятные действия. Если люди относятся к вам настороженно, не доверяют, они могут заранее разработать план противодействия.

В корпусе морской пехоты мы свели этот этап развития успеха к самым основам: «паек, пули и пластырь», то есть продовольствие, вооружение и скорая медицинская помощь. Но в пылу боя даже такие простые приготовления могут пойти прахом. Поэтому подходите к планированию творчески, проявите гибкость и быстроту ума. Помните девиз? «Всегда гибок!»

C (coordination) = координация. В какой-то момент вам может понадобиться помощь для разработки плана контакта и согласования задач с другими. Хотя, как гласит поговорка, и один в поле воин, я считаю, что две головы лучше. А еще лучше три или целая команда. ФБР стало лидером в инициировании и развитии командной работы и действует исходя из суровой действительности: мы все в одной лодке.

Из-за отсутствия координации между разными силами были проиграны многие битвы в истории, но, занимаясь изучением проблемы доверия, вы имеете огромное преимущество. На этом этапе вы, вероятно, так хорошо освоили координацию своих действий с другими, что сумеете сделать это даже во сне.

Я узнал о SMEAC много лет назад, и эта система до сих пор используется во всех родах войск и в других областях. Недавно на встрече моей эскадрильи «Гражданского воздушного патруля» (ГВП) один кадет-полковник указал, что эта аббревиатура представляет собой основу миссии ГВП.

Система SMEAC исключительно эффективна, многие ей обязаны жизнью. Однако в случае встречи гражданских лиц для достижения согласия более эффективна моя система разработки контакта: похожая, но другая.

Комплекс приемов для разработки плана контакта, вероятно, самая простая система в этой книге: по сути, я уже раскрыл все ее секреты.

А. Подготовьте вступительную фразу. Скоро я покажу, как это делается, с помощью системы из семи пунктов.

Б. Подготовьтесь к разным вариантам ответов на эту фразу. Моя система подготовки строится на классической модели расследования из пяти вопросов: кто, что, когда, где и почему / зачем.

Искусство выстраивания доверия

Приемы подготовки вступительной фразы помогут вам превратить так называемый холодный визит, или встречу наугад, в теплое общение.

Но знайте: любой звонок или общение — по телефону или лично — «холодные» по одной простой причине. Люди меняются, и обстоятельства тоже. Доверие рождается вновь с каждым новым контактом.

Доверие — самый сильный фактор в человеческих взаимоотношениях (часто даже более действенный, чем любовь), но сама его незаменимость делает его уязвимым. Даже небольшое — или предполагаемое — злоупотребление им может разрушить годами поддерживаемую глубокую привязанность. Представьте доверие в виде стеклянного молотка: при правильном применении эффективный инструмент, но абсолютно бесполезный, если используется неверно. Если вы злоупотребляете доверием или принимаете его как должное, можно потерять его в мгновение ока.

Хрупкость доверия — еще одна причина для того, чтобы сделать вступительную фразу доброжелательной и располагающей к общению и быть готовым к любым вариантам ответной реакции. Это легче, чем кажется, ведь и ваши первые слова, и ваши ответы на все варианты высказываний собеседника отражают код доверия: 1) усмиряйте ваше эго; 2) не судите; 3) признавайте и цените значимость других; 4) уважайте здравый смысл; 5) будьте великодушны.

Постарайтесь использовать все пять принципов в первой фразе. Если так подготовить ваш «первый удар», вы будете гораздо менее уязвимы для «тумана войны», который неизбежно последует за первым залпом сражения. Ведь код доверия поможет избежать битвы, любой острой, излишне драматичной, движимой эгоистическими побуждениями ситуации.

Если строить контакт вокруг кода доверия, общение будет проникнуто логикой, здравым смыслом и великодушием. В нем не останется места для борьбы характеров, попыток запугать и сломить друг друга, в неизбежности которых многие до сих пор убеждены. Возможно, вы окажетесь единственным человеком на встрече, который ведет себя скромно, уважительно и сдержанно, но это нормально: значит, вы лидер.

Эти пять принципов эффективно удерживают от навязывания своей повестки или манипулирования людьми, чтобы вынудить их помочь вам. Такая ошибка может показаться ловким маневром, но обычно приводит к обратным результатам. Если вы готовитесь именно к такой встрече, то обрекаете себя на провал. Даже если вы выйдете «победителем», ваша победа будет недолгой.

Самый действенный способ наладить взаимопонимание и взаимодействие — верить в код, а остальное выйдет само собой. Если ваши мечты построены не на песке, а на твердом основании, они, может, и не сбудутся, но и не рухнут и не введут вас в искушение сделать то, о чем вы сами позже пожалеете или что никогда не забудут другие.

Совет пустить процесс на самотек кажется странным в главе о влиянии на ход контакта. Но, как я не раз упоминал, в любых человеческих взаимоотношениях присутствует элемент дзен, который требует свободного развития событий. Причина проста: в любом общении участвует еще один человек, и никто не любит, когда на него давят, что-нибудь навязывают или, наоборот, одергивают, не давая высказаться.

Уравнение принуждения имеет самоограничения: нажим = отталкивание и одергивание = отстранение. Затратив много усилий, вы придете к нулевому результату.

Когда общение развивается свободно, вам часто приходится проявлять терпение. Но оно обладает замечательным свойством создавать ощущение тихой гавани, которая притягивает людей, когда их инстинкты, замешанные на страхе, пытаются их вытащить оттуда.

К счастью, сохранить терпение помогают системы достижения доверия, которые вы сейчас изучаете. Они преобразуют переменчивую художественную форму в линейный процесс, выстраивая прочную структуру, которая дает возможность жестким людям типа А развивать доверительные отношения в их собственном темпе, не вызывая лишнего стресса.

Стресс затуманивает мозг, создавая, так сказать, неврологический «туман войны», поскольку нейронные проводящие пути — цепочки связанных между собой мозговых клеток — закупориваются из-за чрезмерной активности: план А, план Б, В, Г и т. д. Возникает ступор, как при произнесении скороговорок: он связан не с языком, а с нарушением способности мозга правильно произносить слова, которые звучат почти одинаково и поэтому занимают одни и те же или соседние нейронные проводящие пути.

Такой когнитивный феномен настолько опасен во время боя, что военнослужащие отрабатывают прежде всего главный урок: не паниковать.

На войне и на гражданке надежная система защиты придает людям уверенность и спокойствие, которые естественным путем расчищают затор в мыслях, забивающих нейронные проводящие пути. Снятие стресса, к которому приводят попытки форсировать события, вызывает ощущение радости в лобных долях мозга, здравый смысл снова торжествует, происходит не только мгновенное повышение нашего IQ, но и эмоционального интеллекта (EQ).

Итак, проведем тест-драйв этой системы, способствующей снятию стресса и успешному взаимодействию.

А. Подготовьте вступительную фразу: система из семи пунктов

1. Установите временные рамки. Время настолько ценно, что им измеряют и саму жизнь. В начале встречи покажите, что понимаете ценность времени собеседника — по сути, его жизни, — пообещав не тратить его зря.

Начните разговор с фразы вроде:

• «Я знаю, что вы очень заняты, поэтому…»;

• «Я ценю ваше время, поэтому буду краток»;

• «Я не отниму у вас много времени…».

Эти фразы могут подразумевать, что и вы очень заняты и что, уделяя время собеседнику, вы тем самым признаете его значимость.

Даже если никто никуда не спешит, целесообразно вежливо установить временные ограничения. Это способствует динамичному развитию встречи и повышает ее значимость, снижая напряженность из-за незнания срока ее окончания. Предсказуемость — важный антистрессовый фактор. Вот почему на многих автострадах появились электронные табло, сообщающие, как надолго может задержать вас пробка. Это помогает не нервничать зря и не совершать глупых поступков.

Если вы видите, что собеседник проявляет нетерпение и хочет закончить разговор, вы можете послать сигнал не только в вербальной форме, но и с помощью языка тела, например посмотрев на часы, подхватив свой дипломат или пальто.

Временные рамки очень полезны, если вы вступаете в разговор неожиданно, особенно с незнакомцами.

Я научил этому приему многих агентов ФБР, которым приходится завязывать общение с незнакомцами (в целях вербовки), и он всегда помогал придать встречам непринужденный характер — «щиты опустить!». Если собеседник думает, что вы его задерживаете, это отталкивает его. Но чем больше свободы вы ему дадите, тем дольше будет ваше общение.

2. Обратитесь за помощью. Мы биологически запрограммированы на помощь другим, даже незнакомым людям. Это заложено в нашей ДНК с самого зарождения человеческого общества и признается эволюционной психологией как фактор, встроенный в наши нейроны. Это ключевой компонент эмоционального интеллекта. Он отличает нас от большинства животных и тесно связан с искренней признательностью за доверие.

Иногда люди не решаются попросить помощи, думая, что им придется отплатить услугой за услугу либо что их сочтут нуждающимися или назойливыми. Но как ни странно, если вы просите то, что легко дать — например, информацию или несколько минут времени, — это автоматически вызывает к вам симпатию.

При разработке приемов завоевания доверия я назвал этот механизм налаживания отношений с незнакомцами темой помощи и учил агентов встраивать ее во вступительную фразу.

Этот феномен известен в эволюционной психологии как эффект Бенджамина Франклина, отца-основателя США, который покончил с враждой, попросив противника об одолжении. Он понимал: «Тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее снова поможет вам, чем тот, кому вы сами помогли».

Последние исследования доказали правоту Франклина: люди более склонны помочь тому, кому уже однажды помогли, чем тому, кто сам им помог. Как я уже объяснял в главе 1, исследователи считают, что, если вы кому-то помогаете, не испытывая симпатии к нему или едва зная его, и продолжаете ощущать неприятие или равнодушие, ваши действия кажутся бессмысленными, создавая в мозге раздражающую неразбериху — когнитивный диссонанс. Большинство из нас скорее примут кого-то в друзья, чем смирятся с этим ментальным конфликтом.

Но важно сделать так, чтобы людям было легко оказать любезность. В истории Франклина все началось с того, что он попросил книгу почитать.

Чтобы помочь кому-то решиться сделать вам любезность, спросите, не слышали ли они прогноз погоды на сегодня, или есть ли где-то поблизости кафе, или не подождут ли они минутку, пока вы не закончите какое-то дело.

Когда человек окажет вам эту небольшую услугу и вы его поблагодарите, можно считать, что начало дружеским отношениям положено.

3. Предложите что-нибудь. Действие, противоположное эффекту Франклина, — предложить, а не просить — тоже может облегчить взаимопонимание.

На первый взгляд, звучит парадоксально, но легко понять, почему люди любят получать подарки не меньше, чем дарить. Все это мы неоднократно испытали на себе.

Желания давать и получать связаны с доисторических времен, когда наши предки, охотники и собиратели, делились добычей друг с другом. Эти желания заставляют мозг отмечать и запоминать чувство защищенности и племенной общности и награждают его выбросом дофамина и других нейрохимических веществ, ответственных за удовольствие. Прошедшие тысячелетия на биологическом и психологическом уровнях сформировали у нас убеждение, возможно подсознательное, что за дарением подарков следует получение, и наоборот.

Когда у обоих людей мозг купается в теплых волнах удовольствия, доброжелательные отношения устанавливаются сами и до доверия рукой подать. На своих семинарах я называю этот метод создания доверия «обменом подарками».

Подарок может быть материальным или неосязаемым, например комплимент. Материальные подарки порой несут глубокое значение, несмотря на небольшую рыночную стоимость. Мне нравится дарить коллегам из ФБР сувениры: они не представляют материальной ценности, но дают ощущение принадлежности к знаменитой американской организации. К таким подаркам из разряда «дорого внимание» относятся также дезинфицирующие спреи для рук и мятные пастилки. Когда я предлагаю эти маленькие знаки внимания даже чужим людям, всегда следует ответный подарок, например дружеская беседа.

Но главное во взаимном обмене подарками — тут снова нужно вспомнить дзен-буддизм — не искать и не ожидать взаимности. Если вы дарите, чтобы получить что-то в ответ, это нельзя считать искренним дарением. Но если вы делаете подарок без задней мысли, не ожидая иного вознаграждения, кроме краткого выброса дофамина в мозге, люди, скорее всего, ответят взаимностью. Это может стать началом цепочки взаимообменов, которые порой продолжаются всю жизнь.

Но подарок может быть и чрезмерным. Самый простой пример — слишком дорогой презент, который можно расценить как попытку манипуляции или явную взятку. Более распространенная ошибка у тех из нас, кто чтит код доверия, — уделять другим чересчур пристальное внимание, когда мы сами закрыты или заставляем их чувствовать себя на виду. У людей может возникнуть чувство неловкости, если вы скрываете от них, кто вы и чего хотите, когда им кажется, что вы что-то выпытываете или суете нос в их дела. Целесообразно ввести такой скромный элемент, как услуга за услугу: когда люди рассказывают о себе, вы отвечаете тем же. У них появляется ощущение, что они знают вас лучше и имеют какое-то представление о ваших ожиданиях. Но и тогда нужно позаботиться о том, чтобы в центре внимания были они.

4. Не отклоняйтесь от темы: главное — они. Большинство людей не могут начать разговор, не используя местоимения «я». Но вы-то не большинство: вы — лидер (прирожденный или нет), поэтому первые слова из ваших уст должны касаться их целей, их ожиданий и их жизни. Если вы начинаете беседу с местоимения «вы», она приобретает совсем иной характер и приводит обычно к более продуктивному результату. Переходите к самому важному — их мыслям и взглядам: это поможет завязать доверительные отношения скорее, чем любой другой элемент их контекста.

Можете пропустить их подробное повествование, цель которого — показать, что они должны бы были чувствовать, и выясните их реальные чувства. Когда люди скрывают свои истинные взгляды и убеждения, старайтесь их выявить: это не так сложно, потому что люди сами хотят, чтобы вы их узнали. Они скрывают их только потому, что не желают выглядеть навязчивыми или странными.

Если вы знаете, что они ориентированы на людей, поинтересуйтесь, как у них дела. Если же на задачу — спросите, чем они занимаются.

Не демонстрируйте свои сильные стороны и достижения, чтобы убедить их стать вашим союзником. Чем меньше вы пытаетесь произвести на них впечатление, тем скорее добьетесь доверия. Ваша способность выстраивать взаимоотношения впечатлит их больше, чем что угодно в вашем резюме.

Когда вы создаете у собеседника ощущение безопасности и откровенности — просто слушая его и не вынося оценочных суждений, — вскоре становится ясно, что вы можете сделать друг для друга. После встречи вы будете убеждены, что приблизились к своей конечной цели. А собеседник испытает удовлетворение на биохимическом уровне, сочтет вас интересным и приятным человеком и с нетерпением будет ожидать новой возможности пообщаться с вами.

5. Поддержите их самооценку и признайте их значимость. Многие пытаются скрыто или явно завязать отношения, обеспечив себе конкурентное преимущество. Они выискивают недостатки, ошибки и сосредоточиваются на ваших слабых местах, уверенные в том, что это заставит вас из чувства страха перейти на их сторону.

Иногда это срабатывает — пока собеседник не вырвется, — а иногда только усиливает противостояние. Но никогда не приводит к длительным доверительным отношениям. Доверие по природе чуждо иерархических отношений, для него характерно взаимовыгодное равенство.

Для вас поддержка самооценки и признание значимости собеседника станут естественным поведением и напоминанием о том, что принципы кода доверия помогут с честью выйти из разных затруднений.

На этом этапе разработки плана контакта вы уже частично подготовлены к такому поведению: по крайней мере, признаёте ценность времени собеседников. Сделайте следующий шаг: выясните их приоритеты и подумайте, как согласовать свои ресурсы с ними, чтобы помочь им добиться желаемого. Проявите максимально разумное великодушие и выскажите ваше предложение достаточно открыто, допуская изменения, поправки и т. п.

Вам, возможно, покажется, что в таком случае они смогут давить на вас. Но если вы делаете предложение общего характера, люди обычно не просят больше, чем им нужно. Они не дураки и понимают, что вы не достанете им луну с неба, только потому что они того захотели. Вдобавок они прекрасно знают: кто просит слишком много, не получает ничего.

А если вы будете сдерживать желание помочь, трудно будет установить искренние взаимоотношения.

Из предложения максимально возможной помощи следует знание правильного ответа на вопрос «Могли бы вы оказать мне любезность?».

Неверный ответ: «Что вам нужно?». Верный ответ: «Конечно».

В следующей фразе они все равно объяснят, что им нужно. Если просьба чрезмерная или вы не можете ее выполнить, вполне естественно отказаться или предложить то, что в ваших силах.

Люди вас поймут. Они сразу знали, что просят то, чего вы, может быть, не способны или не готовы сделать. Именно поэтому они употребили слово «любезность». И неважно, что вы для них сделаете: они всегда будут помнить, что на свою просьбу они сразу получили ответ «да».

Когда вы пытаетесь выяснить, чего хочет собеседник, смотрите на его желания под его углом зрения, а не своим. Это вытекает из платинового правила и для здравомыслящего человека обычно служит подтверждением того, что вы признаёте его значимость и достоинства. Если же человек не способен мыслить здраво, может, и не стоит связывать с ним свои цели.

Не ставьте свои цели или идеи выше или ниже целей и идей других, не противопоставляйте и не сравнивайте их. Если вы превратите общение в соревнование, вы проиграете: лидеры ставят интересы других выше своих.

Я не устаю повторять, что вы не обязаны слепо соглашаться с людьми. Вы должны стараться понять их. Если будете соглашаться со всем, что они говорят, они подумают, что вы лицемер. Если же вы смотрите на вещи их глазами, они будут видеть в вас друга.

6. Управляйте своими ожиданиями. Как учил меня мой наставник Верн Шрейдер, оптимальный подход — не ждать ничего от людей. Я всегда придерживаюсь этого принципа. Но иногда нецелесообразно идти на встречу, не имея представления о ее возможном результате. Поэтому очень тщательно соразмеряйте ожидания. Когда рассказываете собеседнику, как он может помочь вам в достижении вашей цели, не просите больше, чем он способен вам дать. Иначе он отвернется от вас.

Даже не мечтайте получить больше. Завышенные ожидания — настолько больная тема, что, даже если вы не говорите о них вслух, люди иногда интуитивно улавливают их и идут на попятный.

Все мы видели фильмы, где чрезмерно придирчивый наставник выдвигает немыслимые требования, которые как-то толкают героя к победе. Но в фильме все невероятные эпизоды — не более чем монтаж. Под звуки музыки. В жизни успеху способствуют не претензии и зажигательные речи, а проверенные практикой действия, например система четырех шагов (у которой пока нет даже музыкальной темы).

Разумно предположить, что люди способны соответствовать определенным стандартам — и разделяют некоторые ваши мечты, — но способности и амбиции заметно отличаются от возможностей. Поэтому не ждите чудес.

Ваши устремления могут быть сколь угодно высоки, и вы вольны выдвигать свои требования. Но если вы думаете, что можете контролировать чьи-то действия только с помощью высоких ожиданий, то уверяю: они точно не сбудутся, вас ждет неудача. Когда надежды оправдываются, можно поднимать планку. Но завышенные ожидания разбивают больше надежд, чем рождают.

Порой лучше отступить и дать собеседнику возможность решить, что он готов предложить. Почему? Потому что ему выполнять задачу.

Если цель собеседника окажется прямо противоположной вашей, извинитесь, что потратили его время, пожелайте всего доброго и разойдитесь. Пока вы соблюдаете принципы кода доверия, он скорее будет считать вас конкурентом, но не врагом.

Это важно. Чтобы исправить ущерб от одного врага, нужно иметь десять друзей. Разрушить легко. Создать трудно.

7. Грамотно объясните свою позицию. Вы должны хорошо управлять не только эмоциями, но и языком. Множество благих намерений так и остались намерениями из-за неумелого их выражения.

Ваша лексика, интонация, темп речи и невербальный язык должны соответствовать уровню ваших намерений — конечно, если намерения действительно на высоте. Иначе даже не пытайтесь внушить людям доверие: они быстро разглядят дурные намерения за витиеватостями речи.

Это особенно верно в цифровую эпоху. В условиях постоянной революции в сфере изощренных презентаций стиль представления идей превзошел по важности личностное развитие. Поэтому дикторы, рекламирующие товары по телевидению, и даже телеведущие теперь считаются виновными, пока не доказано обратное. В эпоху всеобщего скептицизма золотым стандартом стала искренность.

Я остановлюсь подробнее на том, как правильно подать себя, в следующей главе, где код доверия преобразуется в код общения, но даже вступительная фраза требует внимания к подаче.

Вот основные правила презентации.

• Не спешите. Иначе будете напоминать мошенника, которому есть что скрывать.

• Забудьте все приемы манипулирования, о которых вы слышали. Если вам нужна уловка, чтобы продать свою идею, поищите другую идею.

• Обозначьте свои позитивные намерения, используя позитивный язык, и не рекламируйте свою идею, опровергая проекты других.

• Если у вас мало информации о собеседниках, не предлагайте то, что хотели бы предложить, если бы были на их месте. Вы — не они. Прежде всего выясните, что нужно им.

• Будьте готовы к настороженному отношению и постарайтесь преодолеть его своей логикой. Даже страх отступает перед здравым смыслом.

• Если собеседник реагирует на вашу первую фразу сарказмом, обидным или высокомерным замечанием, отвечайте искренне, уважительно, сделайте комплимент. Это единственный способ доказать, что его опасения необоснованны.

• Заставьте собеседника улыбаться. Если вам это удастся, вы сразу завоюете его расположение. Тогда он будет на вашей стороне.

• Будьте доброжелательны даже в самых серьезных ситуациях. В каждом бизнесе всегда есть личный аспект.

Часть А подошла к концу: вы узнали все, что нужно знать, чтобы успешно справиться с неловкостью первых минут общения.

Заранее сформулируйте и отрепетируйте вступительную фразу так, чтобы она излучала дружелюбие.

Подготовка к части Б труднее. Она включает самый сложный объект — человека. Процесс переходит в реальное время и в реальный мир, где правит принцип гибкости.

А лучший путь к гибкости — тщательная подготовка.

Б. Подготовьтесь к разным вариантам развития успеха. Паек, пули и пластырь

Первая фраза встречи, как первый удар в бою, тут же вызывает «туман войны». Когда местность затягивает дым, будто сами по себе возникают разные переменные факторы. Но для того, кто хорошо подготовлен, не бывает сюрпризов.

Чтобы избежать неприятных неожиданностей, от которых может скрутить живот, надо иметь информацию, которая поможет справиться с любым вариантом развития событий. Эти данные — ваш эквивалент морпеховской триады «паек, пули, пластырь».

Грамотно сформулированная вступительная фраза может задать позитивный тон беседе. Но на первой встрече незнакомые люди точно не будут с вами на одной волне, потому что они — не вы. В этом вся суть взаимопонимания. У них свои методы, контекст и цели, поэтому различия неизбежны.

Чтобы добиться единства взглядов, нужно проявить такт и ловкость. Поэтому не жалейте сил на подготовку и практику. В относительно мирной сфере невоенных задач практика заключается в основном в проигрывании возможных вариантов и подготовке адекватных ответов на каждый случай.

Конечно, легче сказать, чем сделать, ведь знания — не просто набор разрозненных фактов. По сути, это истина. Например, нельзя считать знанием утверждение о том, что Земля плоская — хотя иногда нам так кажется, — поскольку это не соответствует истине. Знание — не то, что вы ощущаете, а то, что вы знаете.

Вы уже знаете, что именно истина лежит в основе доверия, и ее нужно донести до собеседника честно, спокойно и бескорыстно.

Недоверие — в большинстве случаев следствие лжи, как правило, продиктованной холодным расчетом или явной попыткой манипуляции.

Поскольку знание — истина, а истина ведет к доверию, относитесь скрупулезно к поискам и накоплению знаний. Здесь не место своекорыстию или обману. Рассчитывая на них построить крепость, вы, скорее, получите карточный домик.

Когда вы выясните, кто на самом деле ваш собеседник и чего он хочет, этого будет, вероятно, достаточно, чтобы сделать его вашим союзником.

Лучший путь для поиска знаний — применение главного механизма непредвзятой объективной журналистики, классической пятерки вопросов: кто, что, когда, где и почему. Эта модель поиска информации восходит к I веку до н. э., использовалась в Древней Греции и включала те же вопросительные слова, только на другом языке. При добросовестном применении — безотносительно влияния на ваши цели — это лучший способ поиска и накопления знаний, из которых можно создать реальную картину.

Зная ответы на основные вопросы касаемо собеседника — и себя тоже, — вы будете готовы к большинству вариантов развития взаимоотношений.

И тогда встреча будет проходить под вашим полным контролем.

Расшифруем эту древнюю систему поиска правды.

Пятерка главных вопросов

Переменная № 1: кто?

Если вы придерживаетесь линейного стиля, системы четырех шагов, ваши изыскания на тему «кто вы и кто ваш собеседник» — в рамках встречи — уже начались.

Делая первый шаг («Согласуйте ваши цели!»), вы определили свою задачу, конечную цель и промежуточные, более мелкие. Они и стали, скорее всего, одним из факторов предстоящей встречи.

Если ваша встреча не случайна (что маловероятно), вы уже знаете общий контекст собеседника, поскольку сделали и второй шаг («Учитывайте контекст!»).

Если надо собрать дополнительные сведения о собеседнике, используйте лучший на сегодняшний день способ поиска подробностей биографии и целей интересующего вас человека: социальные и профессиональные сети. Ничего сложного: известные вам сайты, например Facebook, LinkedIn и Twitter, а также «Белые страницы» (WhitePages) и другие онлайн-директории.

Если встреча очень важна, дополните поиски беседами с друзьями, коллегами или руководителями будущего собеседника, особенно вашими общими знакомыми. Надеюсь, вы усвоили, что тема разговоров должна быть такой: «Я встречаюсь с таким-то и стараюсь выявить его приоритеты и проблемы». Это помогает «опустить щиты» и получить информацию. Если беседа превращается в допрос в духе «Могу ли я доверять ему или нет?», люди замыкаются, а интересующий вас человек придет на встречу настроенный подозрительно, с ощущением вторжения в его жизнь.

Если нет веских причин, я обычно избегаю проверки криминального прошлого и любых очень личных расследований. К чему эти сведения? Проводить очную ставку, пока собеседник не разразится печальным киношным чистосердечным признанием, ведущим к истинной любви или братству?

Ищите то, что может понравиться. Однажды я консультировал агента ФБР, пытавшегося организовать встречу с важной персоной из академических кругов, уже отказавшейся иметь дело с остальными аналогичными агентствами по вопросам безопасности в федеральном правительстве. Я посоветовал агенту взять неделю отпуска и проштудировать все книги и статьи профессора. Он так и сделал и, обращаясь к профессору с просьбой о встрече, упомянул несколько ключевых моментов его работ. Тот согласился поговорить, и в итоге они стали близкими друзьями.

Важны все элементы контекста, но я уверен, что главный из них — на что ориентированы ваши собеседники: задачу или людей. Это поможет решить, как с ними разговаривать, что, как правило, важнее, чем знать, о чем разговаривать. Если собеседник ориентирован на людей, нужно использовать тот же аспект вашей личности и максимально персонализировать разговор, обращаясь к жизненным историям. Если он ориентирован на задачу, сосредоточьтесь в основном на его целях, работе и достижениях, а не мнениях и личных интересах. Переходите к делу, выстраивайте разговор последовательно и логично.

Еще один фактор, играющий важную роль в создании общего представления о собеседнике, — понимание его принадлежности к конкретному поколению. Четыре основных поколения нашей эпохи — традиционалисты, беби-бумеры, поколение X и поколение Y (миллениалы, «сетевое» поколение) — различаются характером мышления, ценностями и стандартами. Ищите способы ценить их такими, какие они есть.

Если вы показываете уважение к поколению собеседника — даже сами будучи представителями этого поколения, — ему легче выйти за рамки возрастных ограничений и общаться с вами на равных.

Вот простые правила общения с представителями разных поколений с учетом их интересов и жизненных позиций.

Традиционалисты, или «величайшее поколение», придерживаются таких ценностей, как соблюдение норм и правил, честность и репутация, воспитанность и исторический аспект. Они ценят размеренный темп разговора, верховенство разума над эмоциями, хорошие манеры и мнения людей, которые понимают, что современное необязательно означает прогрессивное.

Они обладают широким кругозором и хорошо видят изменения во всем мире. Порой их раздражает общение с людьми, не способными оценить по достоинству общую картину.

Самые важные события в их жизни — Великая депрессия, Вторая мировая война, холодная война, послевоенный экономический и индустриальный подъем, рабочее движение, великая эпоха доверия, предшествующая 1970-м, рост и сокращение среднего класса (в США). В их нынешнем личном контексте доминирует жизненный опыт в качестве пенсионеров, родителей, бабушек и дедушек, столкнувшихся с проблемами старения, включая потерю близких и другие испытания, связанные с физической немощью и перспективой смерти.

Лучший способ общения с ними — показать искреннее признание мудрости и опыта, которые неизбежно приходят с возрастом, перенять частицу их мудрости и выразить благодарность.

Беби-бумеры уважают и ценят профессиональный и жизненный опыт и расположены к людям, которым интересны их мысли и мнения и которые ценят их кругозор — правда, не такой широкий, как у традиционалистов, но более тесно связанный с конкретными реалиями.

Для них знаковыми событиями были война во Вьетнаме, движение за гражданские права, политические убийства 1960-х, культурный сдвиг в 1960–1970-х, движение за права женщин и развитие новой экономики, которая постепенно вытесняет их на обочину.

Особенности их внутреннего мира обусловлены их уникальной ролью переходного поколения, которое способно понять как людей старшего возраста, так и молодежь; трудностями, с которыми они столкнулись в период великой рецессии и так и не успели их преодолеть, и необходимостью принять новые технологии, не имея их интуитивного понимания, которое свойственно следующим поколениям.

Поколение X ценит творческие идеи, не любит мелочную опеку, чрезмерный контроль; его представители более недоверчивы и осмотрительны и ревностно берегут свое время. Они сформированы своей ведущей ролью в интеграции цифровых технологий в повседневную жизнь, глобализацией и приходом эпохи технологического предпринимательства.

В личном плане на них очень повлияло изменение статуса: из молодого поколения они превратились в поколение родителей. Они остро ощущают все бремя первого поколения, работающего в условиях полной глобализации экономики, и испытывают неудобства, вызванные тем, что семья, где работают оба супруга, — необходимость, а не свобода выбора.

Они заслуженно гордятся своей уникальной ролью поколения, которое чувствует себя одинаково комфортно как в высокотехнологических отраслях, так и в традиционной индустрии, и соединяет в себе и промышленную, и цифровую эпоху.

Поколение Y, надо отдать ему должное, самое непредвзятое поколение в истории, готовое принять почти любого, за исключением тех, кто склонен осуждать других (оно таких не выносит!).

По иронии судьбы, это самое недоверчивое поколение, хотя и самое идеалистически настроенное. В его представителях бьет ключом энергия молодости, но они более пассивны по сравнению с другими поколениями.

Несмотря на гораздо более широкий круг общения, чем у старших поколений, их взаимоотношения часто сдерживаются технологическими ограничениями и политкорректностью. Эта уязвимость сделала их невероятно восприимчивыми к нюансам и противоречиям, которые ускользают от внимания других поколений, и временами гнет осознаваемой ими двойственности общества оказывается чрезмерным.

Единственно разумное отношение к ним: молодежь одинакова в любые времена. Те же черты приписывались молодым людям в эпохи флэпперов (эмансипе 1920-х), хиппи и панков.

Их интересуют развитие соцсетей, повсеместное распространение мобильных устройств, угроза изменения климата, теракты и борьба с терроризмом, движение за гендерные права, бремя кредитов на обучение и отсутствие доступного жилья, а также затянувшийся период отсутствия перспектив из-за экономического спада.

Подведем итог. Чтобы представителям разных поколений найти взаимопонимание, главное — слушать друг друга. Тогда вы не только узнаете что-то новое. Вы обретете друга, завоюете его доверие.

Переменная № 2: что?

Ответы на вопросы «кто?» и «что?» характеризуют человека с разных сторон. Во втором случае ответ не содержит главных неизменных элементов контекста, таких как сущность личности или конечная цель.

Более изменчивые элементы личности включают занимаемую должность (служебное положение), место работы, внешний вид и интересы.

Мы все хотим принадлежать к какому-то клану и чувствуем себя комфортнее, когда кто-то воспринимает нас как члена клана. Поэтому целесообразно подстраиваться к собеседнику. Не притворяться или изменять себе: изменив свой образ, вы не поменяете своей сути. Умение подстраиваться под людей говорит только о том, что вы многогранная личность с широким кругом целей, задач и интересов.

Должность — один из главных аспектов образа человека, поэтому есть смысл позиционировать себя с учетом должности собеседника. Это не значит, что вы должны притворяться тем, кем не являетесь. Просто общайтесь с собеседником на его уровне. Если вы руководитель высшего звена, а он менеджер по продажам, вспомните дни, когда вы занимались продажами, и стройте свои взаимоотношения с этих позиций. Если вы менеджер, а он руководитель, постарайтесь вести себя как потенциальный руководитель.

Если вы оба используете одну и ту же технику общения, вы встретитесь где-то посередине. Если же только вы пользуетесь ею, вы встретитесь на поле собеседника, что даже лучше.

Если вы путешествуете, старайтесь адаптироваться к местной культуре, обычаям, стилю жизни, языку и событиям. Просматривайте местные газеты, следите за успехами местных спортивных команд, сверяйтесь с прогнозом погоды, слушайте местное радио. Если в гостинице есть портье, расспросите, о чем говорят люди и чем знаменита местность, где вы находитесь. Здесь, в ФБР, мы называем это «полевыми данными».

Последняя часть подготовительной работы — выбор одежды. Успех могут обеспечить и костюм за тысячу долларов, и драные джинсы; все зависит от того, какое впечатление вы хотите произвести. Желаете, чтобы вас восприняли как безобидного человека, — оденьтесь попроще, даже если собеседник одет более официально. Если хотите выглядеть респектабельным членом общества, оденьтесь прилично. Если хотите подстроиться под собеседника, оденьтесь так, как, по-вашему, будет одет он (только чтобы это не выглядело так, будто вы собрались на костюмированную вечеринку).

Поделюсь с вами своим опытом, хотя не гарантирую, что он вам поможет. Я чувствую себя лучше всего, когда надеваю привычную одежду, что-то простое, повседневное, вроде джинсов и свитера. Почему это может не сработать в вашем случае? Я уже полностью определился со своей личностью в жизни и карьере, и все, что ее не отражает, кажется неестественным. Если вы пока недалеко ушли от стадии «чистого листа», разумнее одеваться так, чтобы производить впечатление человека, которым вы мечтаете стать.

Можно обозначить свой статус с помощью какой-нибудь детали. Если вы хорошо осведомлены о биографии и личности собеседника, это может быть то, что видно сразу, например галстук. Если же не уверены, как это будет воспринято собеседником, пусть вещь будет скрыта, например часы или мобильник, и появится «на сцене» в подходящее время.

Если вы хотите произвести впечатление неопасного человека, наденьте пластиковые часы. Желаете выглядеть как авторитетная персона — прихватите что-нибудь, свидетельствующее об успехе или власти, например часы с бриллиантами. Если хотите показать принадлежность к определенному клану, подберите характерную для него атрибутику.

Выбирая повседневный стиль одежды и аксессуаров, старайтесь выглядеть аккуратно. Психологические тесты показали: предположения о том, что незнакомый человек обладает многими замечательными качествами, такими как интеллект, доброта и надежность, основаны на определенных физических характеристиках: это так называемый гало-эффект, или эффект ореола (восприятие поступков и личностных качеств на основе общего восприятия человека). Главной чертой, которая вызывала гало-эффект, оказалась внешняя привлекательность человека.

Итак, шлифуйте свой ореол. Выглядите как можно лучше независимо от стиля одежды. Гранж ушел со сцены. Неряшливость никогда не котировалась. И когда я упоминал драные джинсы, я имел в виду, конечно, дизайнерские джинсы по 100 долларов за прореху.

Последнее и самое важное — вспомните, что говорила вам мама: «Неважно, как ты одет, если на лице у тебя улыбка».

Она была права. То же подтверждают и исследования. Это совершенно секретный метод внушения доверия от Федерального бюро материнства.

Переменная № 3: когда?

Если лидера, исповедующего принцип доверия, спрашивают, когда он хочет встретиться, он почти всегда говорит: «Когда вам удобно».

Это не значит, что вы должны быть доступны в любой момент. Просто вы ставите других на первое место. Даже если придется отклонить первые три-четыре предложения, все равно люди будут помнить, что вы дали им возможность спланировать встречу.

Если они просят назначить время, порой лучше сказать, что вы не связаны строгими рамками и с удовольствием пойдете им навстречу. И даже если вы не сможете принять первые несколько предложений, вы все равно сохраните лидерство благодаря обходительному, сговорчивому поведению.

Договорившись о времени встречи, будьте пунктуальны. Это вопрос не только организованности, но и признания значимости другого человека и уважения к нему. Если вы подчиненный собеседника, тем более важно прийти вовремя. Уважение помогает справиться и с остальными переменными общения.

Лучший способ не опоздать — прийти заранее, учтя возможность непредвиденных помех. Постарайтесь чем-нибудь себя занять, пока ждете, чтобы не тратить зря свое время и не раздражаться на того, кого вы ждете (так часто случается, когда вы приходите рано, а он опаздывает). Даже если вы постараетесь скрыть раздражение, наблюдательный собеседник почувствует его по таким едва уловимым признакам, как ускоренный темп речи или желание тут же перейти прямо к делу.

Если собеседник опаздывает, не принимайте это на свой счет. Подумайте: неужто он нарочно стремился опоздать, чтобы вас разозлить? Вряд ли. Просто так случилось. Вы здесь ни при чем. Скажите себе: вам повезло, что вы встречаетесь с таким занятым человеком, или найдите еще какое-нибудь объяснение, помогающее не воспринимать это как неуважение к себе. Лидеры понимают, что иногда люди просто опаздывают.

Если вы рано прибыли на встречу, которая должна состояться в чьем-то офисе или доме, подождите поблизости, чтобы не давить на хозяина своим ранним появлением. Психологическое давление, даже если это ранний приход, может вызвать отчуждение.

Ощутив сопротивление собеседника, вы тут же начнете волноваться. Нравятся ли ему мои идеи? Почему он ведет себя отстраненно? Неужели я прошу слишком многого? Но чем больше вы волнуетесь, тем большее давление он ощущает и тем сильнее его сопротивление.

Если встреча должна пройти в общественном месте, например в ресторане, уместно прийти заранее и выбрать лучший столик.

Многие встречи проходят без предварительной подготовки, и тогда не бросайтесь сразу обсуждать свой вопрос. Поинтересуйтесь, удобно ли собеседнику говорить сейчас. Если время выбрано неудачно и вы не поймете этого по его настроению, ваша встреча пройдет не так, как хотелось бы.

Во время случайной встречи с особым уважением отнеситесь к контексту собеседника, особенно если он ориентирован на задачу.

Например, недавно я был в своей летной школе и случайно столкнулся с ее владельцем, выпускником Уэст-Пойнта и отличным инженером. Он очень прямолинейный, ориентированный на задачу прямой коммуникатор. Сейчас вся его жизнь посвящена трудному делу: помочь начинающим пилотам подняться в воздух и приземлиться целыми и невредимыми.

Если вы когда-нибудь работали там, где одна ошибка может стоить жизни, вы поймете, с каким доверием и восхищением я отношусь к этому человеку, который, между прочим, учит летать и моего сына.

У нас с ним было много интересных разговоров, хотя я и придерживаюсь противоположного коммуникационного стиля. Одна из причин нашего взаимопонимания в том, что мне не приходится, так сказать, быть собой в любой ситуации, с любым человеком. Как и большинство людей, я обладаю разными качествами и давно научился демонстрировать разные стороны своей личности в общении с разными людьми. Конечно, им это приятно, да и мне тоже: люблю делать людям приятное. А когда я радую людей, они тоже стараются сделать что-то доброе для меня.

Встретившись с ним, я осторожно затеял разговор на одну из его любимых тем. Но сразу увидел, что он слушает рассеянно. Поэтому я спросил:

— Удобно ли сейчас говорить?

— Нет, — сказал он вяло. — У меня другое на уме.

Двадцать лет назад я бы подумал: «Ага! Думаешь, как меня отшить!»

Теперь-то я знаю: если кто-то хочет отвязаться от вас под каким-либо предлогом, на самом деле на то есть причина — сформулированная как отговорка из-за сознания собственной незащищенности.

Поэтому я пошел в другую комнату, где слонялись другие парни, и один из них прямо спросил меня, что случилось с хозяином школы.

— Ничего. Он о чем-то напряженно думает. Всё в порядке, — сказал я, как будто имел информацию из первых рук.

Именно так и было. Все тайное становится явным для тех, кто ищет реальные причины, а не нарывается на неприятности.

Кроме того, поскольку хозяин школы ориентирован на задачу, ему труднее переключиться: люди этого типа любят, чтобы все было разложено по полочкам и регламентировано, и больше привязаны к линейному времени. Отчасти именно поэтому они хорошо справляются со срочной работой.

Не подготовленные заранее встречи лучше удаются тем, кто ориентирован на людей, как я. Я могу делать со своим временем что угодно, но оно всегда открыто для других. А как же обязательные сроки? Для этого у меня есть списки неотложных дел. Длинные списки.

Мораль истории такова: время относительно. Для вас оно одно, для меня другое.

Но при общении оба участника всегда подстраиваются под время собеседника.

Переменная № 4: где?

Ответ прост: вы встретитесь с нужным вам человеком в том месте, которое он выберет. Это будет, конечно, его зона комфорта, и он станет исходить из того, что вы согласились на это место в его интересах.

И это действительно в его интересах, ведь его интересы — и ваши тоже. Чем комфортнее он себя чувствует, тем легче вам понять его, выяснить его цели, наладить отношения и согласовать задачи.

Как всегда: «щиты опустить, информацию впустить!».

Самый секретный шпионский метод определения идеального места, соответствующего чьей-либо зоне комфорта, — задать прямой вопрос.

Частенько люди не дают ответа, особенно если они не очень хорошо вас знают и тоже стараются подстроиться под вас. Тогда используйте второй вариант секретного шпионского метода и спросите, какие места им нравятся. Потом проведите некоторые изыскания, найдите пару подходящих вариантов и дайте им возможность выбрать.

Если они не отреагируют и на это, временно оставьте тему, постарайтесь узнать человека получше и на основе этой информации предложите другие варианты.

Около года назад один из моих агентов пытался договориться о месте встречи с важным источником информации с Ближнего Востока, но тот не соглашался ни на одно предложение: верный признак того, что он вообще не хотел с нами встречаться.

Но мой агент обнаружил, что источник больше всего тоскует по таким атрибутам своей родины, как ароматный, с богатым вкусом кофе и чай, а также рыбалка с отцом.

Агент перезвонил ему и предложил три места на выбор: Starbucks на пирсе, элитная чайная на местном курорте или вечерний круиз на катере для спортивной рыбалки.

Контакт, достаточно состоятельный, чтобы зафрахтовать самолет для перелета на свою родину, был искренне тронут вниманием к себе. Он выбрал Starbucks, потому что катер у него был свой. Позже он стал бесценным источником и оказал большую помощь во время гражданской войны в Сирии. Тот стакан кофе спас более тысячи мирных граждан от бомбежки.

Иногда люди меньше всего насторожены (частично это связано с дзен-буддизмом, частично с Сунь-цзы) там, где они лучше всего защищены: на своей территории. Обычно это либо их офис, либо дом.

Ориентированные на задачу обычно чувствуют себя сильнее в офисе, а ориентированные на людей — дома, даже (или особенно) в присутствии семьи.

Это не проблема, а благоприятная возможность. Когда люди чувствуют себя в безопасности, они больше говорят, лучше проявляют себя и более склонны вести себя честно и беспристрастно, чем когда приперты к стенке и лишены возможности маневра.

Один из моих контактов на западном побережье рассказывал мне, что самый поучительный урок о ведении переговоров он получил от человека, который тогда считался самым могущественным в Голливуде. Этот истинный «создатель королей» говорил моему контакту, что, встречаясь с серьезными людьми ради серьезных сделок, он в первую очередь показывал свою уязвимость.

Звучит парадоксально, но представьте себе, с какими влиятельными персонами он имел дело: людьми не менее умными и жесткими, чем он. Он знал, что так или иначе они обнаружат его уязвимые места. Поэтому сразу выкладывал карты на стол и начинал договариваться, не боясь интриг тех, кто считал, что может организовать внезапное нападение с фланга.

Где же он сам предпочитал встречаться с людьми? В своем офисе. Почему? Не потому, что это место — средоточие его власти, а потому, что там он мог обеспечить наиболее комфортные условия.

Переменная № 5: почему?

Главный вопрос, начинающийся с этого слова: почему они вообще должны со мной говорить? В нем заложен более глубокий смысл: почему они должны настолько доверять мне, чтобы разговаривать со мной?

Вы уже знаете, что правильный ответ никак не связан с вашим самовосприятием, репутацией или намерениями. Главное — они.

Вы должны привести логический довод в пользу беседы с вами, ясный и достаточно простой, который можно сформулировать за полминуты. Чтобы он был максимально эффективным, он должен соответствовать приоритетам собеседника. Если вы их не знаете, постарайтесь выяснить с помощью вступительной фразы.

Если вам не хочется напрягаться и придумывать особый подход, кроме «холодного обзвона», то есть без предварительной договоренности, лучше вообще не звонить. Конечно, есть шанс, что человек с вами встретится, например из вежливости, но, скорее всего, вы услышите вежливый отказ.

Люди не станут объяснять его так: «Потому что мне это неинтересно». В век политкорректности мы все научились сдерживать темные стороны своей натуры и ставим людей на место, щадя их самолюбие. Вот пять лучших вариантов отказа.

• «Вы здесь ни при чем, все дело во мне».

• «Мы просто не подходим друг другу».

• «Мы решили пойти другим путем».

• «Я ищу что-то несколько иное».

• «Я бы с радостью, но у меня просто нет времени».

Все эти фразы имеют один и тот же смысл: вам не удалось представить ваше предложение как благоприятную возможность для собеседника. Самая типичная причина неудачи: это возможность для вас, но не для них.

Если вы не знаете, чем их заинтересовать, ищите, пока не найдете. Если не найдете, придумайте — хотя бы предложите выпить по чашке кофе.

Но есть и более удачное решение. Соберите достаточно информации, чтобы узнать хотя бы одно их желание, и придумайте, как помочь им исполнить его. Если вы оба работаете в одной отрасли или в одном городе, не исключено, что вы сможете поспособствовать их карьерному росту или как-то помочь в личном вопросе. Эта услуга может быть весьма скромной, но достаточной, чтобы заставить их согласиться на краткую встречу.

Самое очевидное предложение, и обычно самое ценное, — связать выполнение вашей задачи с задачами другого. Но и тут недостаточно просто сказать: «Я слышал столько хорошего о вас, мне кажется, мы могли бы помочь друг другу». Это может показаться попыткой манипуляции. Нужна конкретика. У собеседника не должно остаться сомнений в вашей честности, прозрачности и откровенности. Многие люди и большинство лидеров прочли достаточно книг о манипулировании, и вам необходимо убедить их в том, что вам это чуждо.

Если вы имеете дело с человеком, с которым у вас в прошлом сложились доверительные отношения, вы можете занять более открытую позицию: «Мне кажется, я нашел способ решить вашу проблему», — не упоминая о своих нуждах и не требуя взаимности. Единственное препятствие к такой прямолинейности с незнакомым человеком — отсутствие у большинства людей привычки следовать коду доверия и подозрение, что ваше предложение таит какой-то подвох.

К сожалению, такое отношение доминирует в нашем обществе всеобщего недоверия. Когда люди говорят: «Если что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой, значит, так оно и есть», они чувствуют себя очень прозорливыми и искушенными. Но подумайте, насколько саморазрушителен и бессмыслен такой подход. Любое великое открытие или событие поначалу казалось слишком невероятным, чтобы быть правдой. Это заложено в самой природе прогресса — и в технологиях, и в эволюции человеческого общества.

Когда вы говорите кому-то, что можете ему помочь, это ни к чему не обязывает. Это просто честное выражение намерения.

Если другому не нужно то, что вы предлагаете, или нужно то, что вы не можете ему дать, ничего страшного. В любом случае вы поступили правильно, предложив помощь. Он будет это помнить и после того, как забудутся детали.

Общеизвестно, что отличные продавцы в первую очередь продают себя. То есть человека, который верит, что решение проблем покупателя — лучший способ привлечь и удержать его.

Такая позиция создает атмосферу взаимодействия, ведь продавец и покупатель сосредоточены на решении одной проблемы. Это облегчает процесс продажи для продавца и покупки для клиента. И продажа — одна из самых трудных работ — превращается в одно из самых приятных занятий.

Своим успехом великие мастера продаж обязаны не тому, что они реализуют, а тому, почему продают: ради решения проблем клиента.

Этот подход также объясняет, зачем применять код доверия ко всем отношениям в вашей жизни: он дарит хорошее настроение.

В следующей главе я расскажу еще одну шпионскую историю, которая покажет вам, как я применяю эту систему на практике.

Она покажется отличной от того упорядоченного процесса, который я только что описал. Так всегда бывает в реальном мире, населенном семью миллиардами человек, которые представляют собой семь миллиардов переменных величин.

Что-то покажется совсем необычным, и вы можете подумать: «Это не похоже на систему Робина». Так и есть. Как только я начинаю объяснять систему, она сразу становится собственностью того, кого я обучаю.

Теперь система разработки плана контакта принадлежит вам.

Глава 8. Шаг 4: налаживайте отношения!

Итак, почва подготовлена. Вы определились со своей конечной целью, нашли людей, которые могут вам помочь, и готовы — безоговорочно — согласовать свою цель с их задачами.

Вы выяснили их контекст и нашли веские основания, чтобы отнестись к ним с уважением и пониманием. Вы разработали план встречи с ними.

Пора наладить отношения и превратить согласование целей в миссию, которая изменит вашу и их жизнь.

Вы никогда не достигали такой степени готовности. И главная причина вот в чем: на этом этапе изучения проблемы доверия вы уже наверняка внедрили некоторые принципы кода, поскольку его нельзя понять, не приняв. Действенность его почти необъяснима, пока вы не опробуете его на практике.

Непосвященным эти принципы кажутся парадоксальными. Быть лидером и ставить свои интересы на последнее место? Укреплять авторитет, подавляя свое эго? Уважать и ценить мнения тех, кто выступает против вас?

Эти правила, противоречащие здравому смыслу, становятся понятны только тем, кто овладел искусством ориентироваться в высоких сферах лидерства, основанного на доверии, независимо от того, руководят ли они транснациональной корпорацией, малым бизнесом, городом или семьей.

Если вы начали претворять полученные уроки в жизнь, вы уже не позволяете тщеславию брать над вами верх и обрели уверенность благодаря расширяющемуся кругу единомышленников. Вы научились избегать манипуляций и эгоизма, которые могут помешать в достижении цели, и быстро, плавно движетесь к лидерству вместе с теми, кто придерживается в жизни принципов справедливости, здравого смысла и доброй воли.

Вы уже завязали минимум одно полезное знакомство: со мной. Вы выслушивали мои идеи и истории, и я уже имею представление о вашей реакции. Итак, спасибо, что позволили мне рассказать о моей жизни и впустили в свою. Если мы когда-нибудь встретимся, между нами образуется крепкая связь: с вашей стороны — как читателя моей книги, с моей — как ее автора.

Как вы уже знаете, наладить отношения — значит не просто встречаться с кем-то, понимать, что ему нравится, и надеяться, что ваши отношения приведут к чему-то существенному. Такие отношения ни к чему не обязывают: они годятся только для легкомысленных людей, которые несерьезно относятся к лидерству, долгим союзам и достижению конечных целей.

Наладить отношения — значит прочно связать себя узами доверия: уметь заглянуть в душу другого, понять, что он может приблизить вас к вашей цели и, главное, что вы можете представлять интерес для него.

К сожалению, этот процесс часто наталкивается на стену страха и либо рассыпается, либо развитие отношений затягивается на всю жизнь. А так не должно быть: жизнь коротка, ее нельзя попусту растрачивать на страдания, вызванные страхами. Благодаря правильно сформулированным намерениям, уверенности в себе и владению искусством завязывать отношения вы можете завоевать крепкое доверие с первых минут знакомства с человеком.

Не скажу, что это легко. Но ведь и развитие самых эффективных способностей не дается легко, правда?

Как вы уже поняли, я человек системы, который живет по плану, будь то управление самолетом, планирование боевой операции или вербовка агента. Как же начинается шаг № 4? Так же, как и кончается: с как можно более эффективного общения и взаимопонимания.

Я расскажу вам о пяти важнейших принципах общения, которое ведет к налаживанию отношений, и они покажутся вам знакомыми.

Затем я научу вас трем основным приемам, которые помогут воплотить эти принципы на практике.

Человек Нигде из Северной Кореи. Куантико

Как я упоминал выше, когда необходимо соблюдать особую секретность в части названия страны, мы в ФБР обычно обозначаем ее как Едгин — это анаграмма от «нигде». Расскажу вам о человеке из такой страны с одним из самых диктаторских режимов в мире. Для удобства будем считать его бывшим гражданином Северной Кореи.

Я вправе сказать вам, что он поселился в Южной Калифорнии, а дальше пусть работает ваше воображение.

Город Торренс в Калифорнии, южный пригород Лос-Анджелеса с солнечными пляжами, — место дислокации одной из самых многочисленных и образованных корейских общин в стране. Среди них есть небольшая группа людей, которые бежали из Северной Кореи и спаслись от тирании, но не последствий травмы, нанесенной жизнью при таком режиме, и разобщенности, вызванной изменой родине. У многих из них слабо развиты личностные и профессиональные качества, они избегают излишнего внимания, которое могло бы привести к возмездию. Но не все.

Сообщество эмигрантов из Северной Кореи в Торренсе и в близлежащем Фуллертоне иногда кажется страной внутри страны, анклавом изолированной, расколотой культуры с ее традиционализмом, искаженным политическими репрессиями. Оно так отличается от местного сообщества, что практически непонятно посторонним.

Неудивительно, что один из начинающих агентов контрразведки — блестящий и целеустремленный выпускник университета в Беркли, стремительно продвигающийся по служебной лестнице в ФБР (назовем его агент Юнец), — обратился ко мне за консультацией, когда я был руководителем программы поведенческого анализа, о возможности использования северокорейского эмигранта в качестве источника информации.

— Мистер Дрик, — сказал Юнец, войдя в мой офис в Куантико. В своем темно-синем костюме он выглядел весьма представительно. — Я пытаюсь обработать человека, который мог бы стать отличным источником информации об использовании ракетных технологий в Северной Корее. Он работает инженером в частной аэрокосмической компании в Торренсе, я о ней прочел в местной газете. Крутой интеллектуал — докторская степень по инженерии и математике. Сомневаюсь, что он фанат Кимов, потому что уехал из Северной Кореи на международную конференцию и не вернулся. Но он непрост. Никогда не сказал ни одного плохого слова в адрес северокорейского правительства. Я попробовал обратиться к нему, но он не захотел говорить со мной.

— Почему он должен был согласиться?

— Почему… что? — агент Юнец выглядел озадаченным, как и я когда-то в молодости.

— Почему он должен был захотеть поговорить с тобой?

Агент выложил мне свои, как он полагал, веские аргументы. Он рассказал мне, как хорошо относится к людям, как бегло говорит по-корейски и по-китайски, как много агентов доступа и других источников информации он подобрал. Он сказал, что инженер — скажем, доктор Ри — мог бы стать главным звеном его превосходного досье о ракетном потенциале Северной Кореи.

Я видел резюме Юнца и знал, что он излагает факты, но преподносил он их так, будто любовался собой. А что главное во взаимоотношениях? Не должно быть ни малейшего намека на самомнение, хоть бы и вполне заслуженное. Это фактор, препятствующий успешному взаимодействию!

Это даже нелогично. Люди далеки от совершенства, поэтому нужно быть скромнее. Это не добродетель, не умение вести себя в обществе. Это жизнь.

Чтобы помочь Юнцу без потерь для самолюбия отказаться от эгоцентризма, который не давал ему выйти из тупика, я выслушал его, улыбнулся и кивнул. Общение с руководством может вызывать страх, и чем спокойнее люди себя чувствуют, тем меньше они расхваливают свои достоинства.

— Ты прекрасно изложил свои мысли, — сказал я, — но, чтобы тебе помочь, мне нужно знать, о чем думает этот человек.

— Я не знаю. В этом вся проблема.

— Уверен, доктор Ри — непростой человек, оказавшийся в сложных обстоятельствах. Но когда ты лучше узнаёшь человека и добираешься до его сути, оказывается, что у людей больше сходств, чем различий.

— Хотелось бы верить в это.

— Ты добьешься своего.

— Но он даже не отвечает на звонки.

— Оставь сообщение.

— Я оставлял. Дважды. Я сформулировал свою просьбу так, как принято в их культуре, и лексику использовал безобидную. Я был предельно откровенен, сообщил имя, звание, телефон, электронный адрес. Я просил только перезвонить мне.

— Ты все сделал правильно. Молодец. Но похоже, нам нужно оставить ему такое сообщение, которое заинтересовало бы его и побудило ответить.

— Наверное, вы правы. — Когда вы грамотно преподносите критику, она редко воспринимается как замечание.

В первую очередь я ему посоветовал меньше зацикливаться на словах, а больше на смысле сообщения. Когда у вас добрые намерения, всегда находятся нужные формулировки.

— Каждый переживает, что его постигнет печальная участь гонца, — сказал я, — но ведь все зависит от самой вести.

— А каким должно быть мое сообщение? Мне нужен этот человек, а я ему нет, и это может быть рискованно. Что делать?

Мне кажется, что вы, особенно после прочтения предыдущей главы, уже представляете себе, каким должно быть это сообщение: в соответствии с кодом доверия. Зная код, несложно заполнить пробелы.

Получается, код доверия — это одновременно и код общения.

Вот вкратце то, что я ему сказал. По сути, это план его сообщения, да и любого другого.

Итак, разложим все по пунктам.

Код общения

1. Усмиряйте свое эго. Первое, что я сказал Юнцу: «Главное — сам инженер. Приведи ему причину, которая заставит его думать, что разговор с тобой в его интересах, а не в твоих либо еще какого-либо третьего лица или организации.

Такой причиной не может служить твой довод, что на тебя можно положиться. Сейчас важен только один объект, и это не ты, Корея, аэрокосмическое пространство или США. Это он».

2. Не судите. «Забудь, что правильно и что неправильно, что хорошо, а что плохо. Не осуждай его за то, что он не хочет разговаривать с тобой: если он не хочет, значит, так лучше для него. Не осуждай даже Северную Корею — это его жизнь. Не размахивай американским флагом. Пойми, что он может вообще ничего не сказать, пока не убедится, что не скажет что-нибудь не то. И тогда у вас получится действительно полезный разговор: откровенный и честный».

3. Признавайте значимость и достоинства других. «Подними свое безоценочное суждение на новый уровень — уровень понимания. Неважно, что говорит доктор Ри, просто взгляни на это под его углом зрения. Он не нуждается в твоем одобрении — ему нужно только, чтобы ты понимал, почему он думает так. Эта потребность — неизменная величина в человеческом обществе. Допустим, Ри заявит, что он поклонник Ким Чен Ына. Скажи, что это интересно, что тебе нравится слушать его. Во время его рассказа обращай внимание на детали и находи в них рациональное зерно в рамках его контекста — не твоего. Скажи ему, почему те или иные идеи разумны, и поблагодари за то, что узнал другую точку зрения. Он “опустит свой щит”, и между вами может начаться интересный и полезный разговор».

4. Уважайте здравый смысл. «Придерживайся фактов, избегай манипуляций. Не преувеличивай, не утаивай негатив и не говори того, что можно расценить как повод вступить в полемику. Дай ему логические, неголословные подтверждения того, что ты заслуживаешь доверия. У него должна остаться возможность легко распрощаться с тобой. Со времен Сунь-цзы великие лидеры знали, что не стоит загонять человека в угол или сражаться спиной к реке не на жизнь, а на смерть».

5. Будьте великодушны. «Не проси, ничего не предлагая, причем предложение должно быть высказано в первую очередь. Дай свободу выбора: это повысит уверенность в своих силах и возможностях, своей самостоятельности. Самостоятельность рождает свободу, свобода — честность, честность — понимание, а понимание — доверие. Дай ему приятную возможность вести беседу. Выясни привлекательные для тебя стороны его личности и скажи об этом прямо. Если вы встречаетесь за обедом или кофе, оплати чек, как будто это большая честь для тебя».

Я сказал Юнцу, что он не ошибется, если скажет нечто совсем простое вроде: «Мне действительно нужно поговорить с вами, и это касается только вас, не меня. Я хочу понять вас и не собираюсь осуждать. Я буду говорить с вами честно, корректно и буду крайне признателен за встречу».

Иногда легче всего ясно изложить людям код доверия: проповедуйте то, что используете на практике.

Но все это звучало ново и непривычно для молодого агента, и он был потрясен.

Мы составили план сообщения для автоответчика, и я предложил, чтобы он наговорил его на корейском языке. Вы уже знаете почему. Вот английский вариант сообщения, насколько я смог восстановить его по своим записям.

«Здравствуйте, доктор Ри, это агент Юнец: я работаю в местном отделении ФБР, в контрразведке, видел статью о вас в фуллертонской газете на корейском языке. Меня очень заинтересовали высказанные вами умные мысли. Я бы с большим удовольствием пригласил вас на обед, если вы сумеете выкроить для этого время. Мы можем обсудить несколько вопросов, которые могли бы вас заинтересовать. Я встречался с некоторыми людьми, имеющими отношение к аэрокосмическим исследованиям, здесь и в районе залива. И если бы я мог представить вас кому-то, с кем вы хотели бы познакомиться, это было бы честью для меня. Кроме того, я бы мог сообщить вам некоторые полученные мною сведения о Северной Корее, если вам интересно. Я работаю со многими аналитиками, которым было бы интересно узнать ваше мнение о Северной Корее. Возможно, для вас важно, чтобы это стало известно людям, которые пользуются большим влиянием. В общем, мы могли бы пообедать в каком-нибудь месте, которое вам нравится или куда вам давно хотелось пойти, и поговорить о корейской культуре, которую я считаю потрясающей. Если что-то вас заинтересовало, позвоните мне. Если нет, мне неловко, что я обратился к вам с просьбой, и прошу извинить за то, что потратил ваше время и за слабое владение корейским. Я вас больше не побеспокою. В любом случае благодарю вас и желаю всего наилучшего».

Агент Юнец записал все это слово в слово и перевел на корейский. Умный парень. А то в пылу общения легко забыть какие-то вещи. Но что-то его тревожило.

— Не оставляем ли мы слишком много на волю случая? — спросил он. — Ему очень просто будет сдать назад, а я, можно сказать, перестраховщик.

— Я тоже. Но когда я только начинал работать, меня взял под свое крылышко опытный агент, который научил меня тому, что можно назвать дзен-буддизмом искусства шпионажа. — Я рассказал ему о великом Джессе Торне, которого вы, вероятно, помните по главе 1. — Джедай Джесс любил повторять: «Вовлекай, но не заставляй, потому что никого не втянешь в дело помимо его воли и никто не останется в деле, если его заставили в нем участвовать». И еще одна любимая мантра: «В своей жизни ты можешь контролировать только свои ожидания».

Юнец все еще колебался:

— Что если это не сработает?

— Сработает — так или иначе. Если доктор Ри захочет поговорить с тобой, он поговорит, а если нет, тебе придется немедленно заняться поисками того, кто согласится на встречу. Проблема организации встречи с человеком, который не хочет с тобой разговаривать, в том, что он просто не отвечает на твои просьбы. Не нужно зря тратить время и зацикливаться на промежуточной цели — организации встречи, когда важна только конечная: найти и завербовать источник информации, который поможет стране.

— Хорошо, а не буду я при этом выглядеть в его глазах нерешительным? Слишком уязвимым?

— Обязательно будешь!

— Разве это хорошо?

— А тебе самому нравится иметь дело с неуязвимыми людьми?

Казалось, он совсем пал духом. Вероятно, ему хотелось побыстрее попасть домой, к жене, чтобы рассказать ей пару свежих шпионских историй в духе Джеймса Бонда и услышать: «О, Джеймс, твои дерзкие истории так возбуждают!» (Знакомо, правда?)

Но Юнец хорошо понимал, что эта задача не обеспечит прилива дофамина, на который он так рассчитывал, а только взвалит на него еще более тяжелую и нудную работу, чем он себе представлял, мечтая о шпионском поприще.

Я этого ожидал. Как вы знаете, у большинства людей максимальный выброс дофамина происходит, когда они оказываются в центре внимания и говорят на любимую тему: о своих мыслях, мнениях и жизни. В общем, о себе.

Но у вас явно более высокое предназначение. Вы знаете, что у лидеров выброс гормонов удовольствия в мозге происходит после согласования их задач с задачами других и отдачи от усвоенного урока по формированию биохимической привязанности: химия доверия — это всё о нас.

Однако справедливости ради нужно сказать, что многим очень трудно отказаться от немедленного удовольствия погреться в лучах славы, особенно если они чувствуют себя неуверенно. Отчасти именно в этом кроется причина их неуверенности и незащищенности: они не поднимаются до лидерских позиций, открывающих им более существенные удовольствия в светлом будущем, которое ждет их после реализации главных целей.

— Давай попробуем, — сказал я.

— Прямо сейчас?

— Прежде чем твоя речь будет звучать чересчур отрепетированной.

Он взял телефон.

— Все-таки один раз потренируйся, — сказал я. — Тогда твои слова не будут казаться заученными.

Он взглянул на меня.

— Извини, Кузнечик. Я говорю со своим внутренним Джессом.

Он прочел свое сообщение.

— Отлично! — сказал я. — Ничего не меняй! Но говори чуть медленнее.

Он снова бросил на меня взгляд.

— Люди не доверяют тем, у кого хорошо подвешен язык.

Он позвонил. Никто не ответил. Он оставил сообщение.

— Что теперь? — спросил он тихо. — Чувствую себя беспомощным.

Уверен, у него были идеи, но он решил включить дурака. Ведь скромность украшает. (И как ни парадоксально, служит секретным ингредиентом, улучшающим человеческие взаимоотношения.)

— А теперь мы сохраняем гибкость. В морской пехоте мы говорим: «Всегда гибок!»

— Здорово! — До него, кажется, начало доходить!

Но вы-то уже поняли. Вот почему здесь приведен краткий вариант пяти принципов общения в обертке из сюжета о международной интриге. Вы уже в курсе, что код доверия вместе с системой четырех шагов имеет многослойную структуру влияния.

Далее вы познакомитесь с тремя основными приемами, которые активируют эти принципы.

Усвоив эти приемы, можете считать, что урок по искусству налаживания отношений окончен.

Три приема

С помощью этих трех очень простых универсальных приемов вы сможете установить отношения практически с любым человеком и в любом контексте. Возможно, вы использовали их всю жизнь, но не как системный подход.

Я обучал этим приемам агентов ФБР, торговый персонал, группы топ-менеджеров, морских пехотинцев, сотрудников правоохранительных органов, социальных инженеров, друзей и членов семьи.

А недавно я знакомил с этими приемами управленческий персонал «Морских котиков» в Калифорнии, который участвовал в изнурительной многомесячной программе интенсивного обучения навыкам работы с людьми. Я обещал за два дня научить их, как найти тип взаимодействия, который будет комфортным для конкретного человека.

Я сказал, что это проще, чем они думают, ведь все построено вокруг одного факта (уже известного вам): в основе любых доверительных взаимоотношений лежит желание безоценочного признания.

Если вы способны на это, то сможете узнать цели людей, понять их характер и принять информированное решение о согласовании своих целей с их задачами.

Как это сделать?

С помощью трех очень эффективных приемов.

Коммуникационная техника № 1: как строить и направлять беседу с помощью вопросов

Обсуждая серьезный вопрос, например объединение задач, откажитесь от обычного декларативного стиля и спрашивайте, а не рассказывайте. Научитесь использовать силу вопросов.

Ее иллюстрирует вывод, вытекающий из аксиомы «Как только встречаются два морских пехотинца, один становится лидером, а лидер — тот, у кого есть план». Он таков: когда два человека беседуют, один из них управляет разговором: тот, кто задает вопросы.

Лидеры задают вопросы быстро и непринужденно, не боясь ответов, потому что хотят услышать только правду.

Правда — или реальное положение вещей — единственная прочная основа жизни: в человеческих отношениях, в науке, философии, искусстве и религии. Какой бы она ни была, она поможет выбрать самый эффективный способ добиться желаемого результата.

Коммуникационная техника № 2: как повлиять на исход беседы с помощью активного слушания

В простейшем случае слушать — значит просто сидеть молча. Активное же слушание предполагает использование методов, которые показывают, что вам можно доверять, помогают вытянуть нужную информацию, раскрывают ваши мысли и приводят к желаемому результату.

Благодаря активному слушанию можно получить много правдивой, непроизвольно выданной информации от собеседника, который будет только рад рассказать о себе. В конце разговора у вас сложится представление о нем, а он будет доверять вам. Так создаются оптимальные условия для принятия правильного решения о согласовании целей и способов их достижения.

Дальше дело за вами, и ваши действия будут основаны на силе знания и еще более важной силе доверия.

Коммуникационная техника № 3: как расшифровать невербальный язык

Язык тела, мимика и физические элементы речи, включая интонацию и темп, могут помочь наладить отношения или привести к разрыву.

Общение — процесс, в котором участвуют и мозг, и тело, и даже лучшие идеи и намерения могут не найти отклика у собеседника, если невербальные сигналы несут в себе негатив или вы не смогли правильно расшифровать невербальный язык собеседника.

Первая составляющая этой коммуникационной методики — эффективное задавание вопросов — помогла решить следующую проблему агента Юнца. Вскоре он рассказал мне — с неприкрытой радостью (и, к сожалению, с долей эгоцентризма) — о том, что его северокорейский источник перезвонил ему и согласился на встречу.

Но на следующий день Юнец сообщил, что доктор Ри не пришел на обед. Он расстроился, чувствовал себя обиженным и был готов отказаться от своей идеи.

Я подкинул ему более продуктивную идею: не принимать это на свой счет, снова позвонить доктору Ри и выстроить свое сообщение вокруг его интересов. Конкретно: спросить, все ли у него в порядке. Может, у него проблемы? Или он плохо себя чувствует? Устал? Не определился, как поступить? Нужно продемонстрировать искреннюю заботу, а еще лучше — на самом деле быть искренним.

Хотите верьте, хотите нет, но, когда люди вас подводят, нет причин принимать это на свой счет: обычно оказывается, что дело совсем не в вас. Дело в них (представьте себе!).

Через день Ри перезвонил Юнцу и сослался на то, что забыл о встрече. Возможно, так оно и было, а все остальное — просто следствие неуверенности Юнца. А может, доктор Ри действительно осторожничал или сомневался и придумал такое оправдание из вежливости. Тут нет ничего страшного. Не зря увиливание от прямого ответа называют ложью во спасение, ведь она обычно раскрывает более серьезную правду: человек показывает, что щадит ваши чувства.

Первый вопрос, который Ри задал Юнцу, когда перезвонил ему, был такой: «О чем именно вы хотели переговорить со мной?» В его голосе звучало подозрение, обычное в разговоре с представителями ФБР.

Я точно знал, о чем агент собирается беседовать: о недавнем запуске корейского спутника и о том, не говорит ли это о намерении Северной Кореи произвести запуск ракеты с ядерной боеголовкой. Вероятно, доктор Ри тоже это знал. Но у Юнца был наготове ответ: «А о чем бы вы хотели поговорить, доктор Ри?»

В тактичном обмене любезностями между двумя интеллигентными людьми прямолинейная демонстрация голой правды не числится первым пунктом меню. Жесткая правда, высказанная слишком поспешно, может привести к большему недопониманию, чем так называемая ложь во спасение. (Поэтому почти все хорошие разведчики — и их инструкторы — обладают хорошими манерами и умеют вести себя в обществе. Джеймс Бонд, если помните, блистал светскими манерами даже на потенциальном ложе смерти, с лазером между ног. В эту минуту он спросил Голдфингера: «Вы надеетесь, что я заговорю?» Когда тот ответил: «Нет, мистер Бонд, я надеюсь, что вы умрете», Бонд не попытался переплюнуть превосходный ответ, чтобы за ним осталось пресловутое последнее слово. Вот что значит хорошее воспитание!)

Юнец же, благодаря своим хорошим манерам, добился встречи. Трудно сопротивляться силе правильно заданных вопросов.

Я и сам был заинтересован в исходе этого обмена любезностями: я собрал сведения о Ри через правительственные каналы, недоступные большинству людей, и выяснил, что он специализировался на космических системах обеспечения вхождения в атмосферу. Это делало его ценным кадром для частных аэрокосмических компаний, поскольку, лишенные возможности получать средства из глубоких карманов NASA, они стараются построить ракеты многоразового использования для вывода спутников на орбиту.

Проблема в том, что защита ракеты от сгорания при вхождении в атмосферу — самая трудная задача в доставке ядерных боеголовок.

Коммуникационная техника № 1: как строить и направлять беседу с помощью вопросов

Важнее того, что вы говорите, может быть только то, о чем вы спрашиваете. Прекрасный критерий искусства владения языком доверия — соотношение вопросов и утверждений в беседе. С тем, кто задает много вопросов, люди хотят встретиться и поговорить снова: ему они доверяют.

Люди всегда искренне, дружелюбно реагируют на вопросы об их жизни, если вы не проявляете грубой назойливости.

Спрашивающий задает тон разговору, развивает беседу. От этого выигрывают все.

Я много лет изучаю важность вопросов и разработал систему необходимых действий. Ставить правильные вопросы — подлинное искусство, прагматичное, пригодное для полевых условий, лежащее в основе эффективного общения и помогающее быстро устанавливать прочное взаимодействие.

Вот восемь простых советов, которые помогут направлять развитие беседы, задавая верные вопросы, в порядке значимости.

1. Задавайте вопросы, чтобы прояснить ситуацию. Ясность способствует пониманию реальной ситуации и честным отношениям, что необходимо для продвижения к конечным целям.

Если план нереалистичен, это грозит не только впустую потраченными силами и вниманием. Неизбежно разочарование, вызванное бесплодным ожиданием.

Если хотя бы один партнер не совсем честен, это уже не сотрудничество, а эксплуатация.

Выявить реальное положение дел порой трудно, но нет лучшего способа, чем полная ясность в общении. И ничто так не способствует ей, чем вопросы.

Чем проще вопрос, тем лучше. Опирайтесь на систему из пяти вопросов, которую вы использовали при разработке плана контакта. Они помогут докопаться до истины.

Чтобы получить правдивую картину, ускользающую, но действительно ценную, обычно приходится задавать уточняющие вопросы. Но и тогда не стоит думать, что вы понимаете всю правду, особенно на первых этапах.

Часто люди скрывают многое из того, что чувствуют и о чем думают, в основном из лучших побуждений и небезосновательных опасений. Но они редко обижаются, когда вы спрашиваете, что они на самом деле думают: все мы жаждем понимания.

Многие не совсем уверены в своем восприятии того или иного события, и обсуждение помогает им разобраться в своих чувствах. Вопросы — настолько блестящий инструмент понимания себя и других, что ученые и исследователи уже на протяжении 2400 лет называют их методом Сократа в честь одного из величайших мыслителей в истории человечества.

Вопросы помогают преодолеть неловкость и внести ясность в отношения еще и потому, что по определению не предполагают оценок и отражают желание признать значимость мнения того, кому вы их задаете. Чтобы вопросы отвечали этим критериям, достаточно придерживаться кода доверия. Когда люди видят, что вы стараетесь их понять, они становятся гораздо более восприимчивыми к вашим идеям и готовы идти на компромисс.

Главная причина нежелания людей идти на компромисс в том, что им кажется, будто вы не воспринимаете их точку зрения, а если бы восприняли, то предложили бы что-то более выгодное. Когда у них не остается сомнений в том, что вы понимаете их позицию, сопротивление (порой вполне обоснованное в рамках их контекста) сходит на нет.

Поиски ясности перекликаются с четвертым принципом кода доверия: «уважайте здравый смысл». Толковые, честные вопросы говорят о стремлении к рациональному подходу и переводят дискуссию на более высокий уровень. Они не позволяют вам и собеседнику сдаться на милость эмоций из-за недопонимания или разногласий. Иначе обе стороны могут занять оборонительные позиции, заняться манипуляциями и перейти к конфронтации. Объективные вопросы нейтрализуют эмоции и напряженность беседы, когда она скатывается на примитивный уровень поучений и демонстрации своих позиций.

Множество уточняющих и проясняющих вопросов в беседе облегчает любую дискуссию и помогает выявить реальное положение дел. Часто злость и ненависть проистекают не из реальных разногласий, а из недопонимания. И простота в разговоре порой почти так же прекрасна, как сама истина.

Простота раскрывает суть, а витиеватость — наоборот. Люди часто усложняют свою речь, когда боятся, что их идеи недостаточно грамотны или значимы, чтобы выдержать строгий анализ.

Когда люди отбрасывают страх, делают решительный шаг к доверию и не усложняют ситуацию, реальность, которая им открывается, становится плодородным полем, где может пышно расцвести сотрудничество.

Разумеется, идеи могут быть сложными, но это не повод затуманивать их запутанными оборотами речи.

Например, эта глава в соответствии с критериями подсчета слов в тексте написана относительно просто, доступно для учеников 9–10-х классов. Просты ли идеи, изложенные в ней? Нет, не все, но самые яркие и привлекательные обычно можно сформулировать простыми словами.

Если вы зададите достаточно вопросов, чтобы четко выяснить, чего хочет собеседник, вы почти всегда сможете найти пути исполнения его желаний — или объяснить ему, почему это невозможно. Даже если вы не поможете ему, он все равно будет чувствовать ваше понимание — достаточное, чтобы вы заслужили его доверие.

2. Влияйте на поступки с помощью грамотных вопросов. Сократ отдавал предпочтение этому приему. Он не был заурядной личностью: у него имелась своя повестка. Он хотел, чтобы люди, которых он расспрашивал, понимали не только его точку зрения, но и основополагающие истины бытия.

Когда люди видят достаточно простых истин, чтобы понять реальное положение вещей, они обычно начинают действовать сообразно реальности. А это всегда самый позитивный и продуктивный вариант.

Если вы сможете помочь кому-то достичь момента истины, очищенного от рожденных страхом и движимых эго иллюзий, вы не только окажете ему услугу, но и дадите возможность решить, стоит ли объединять его цели с вашими. Как правило, люди понимают, что взаимовыгодные отношения отвечают их интересам. Иначе вы изначально не стали бы рассматривать этот вариант.

Можно использовать этот прием для достижения проверенной временем цели: убедить собеседника, что ваша идея изначально принадлежит ему, хотя и слегка изменилась с тех пор, как он ее высказал. Это эффективно, когда вы имеете дело с закомплексованными людьми, которые любят контроль. Признание их заслуг и предоставление возможностей заставляет их «опустить щиты» и расслабиться.

Американская судебная система, особенно в части организации судебного процесса, включает такой стиль общения, который подводит людей к правде путем постановки вопросов. Вы видели это в сотнях кинофильмов. Вопросы вытекают один из другого, пока не проясняется реальное положение вещей — или, по крайней мере, представление адвоката о нем.

Вы можете достичь более возвышенной цели, чем юристы, старающиеся выиграть процесс; иногда им это удается благодаря ложным умозаключениям и сомнительным мотивам. Ваши вопросы помогут собеседнику понять, соответствуют ли его ответы вашим нуждам или нет. Если нет, вы все равно узнали что-то новое. Это хорошо, ведь знание — сила.

Когда кто-то учит нас новому, мы можем проявить гибкость, приспособиться к новым условиям и идти к конечной цели по несколько иному пути. Помните лозунг: «Всегда гибок!»

3. Задавайте вопросы по платиновому правилу. Вы наверняка помните его. Оно немного отличается от золотого (относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе) и требует относиться к людям так, как они хотят, чтобы к ним относились, даже если это не ваш стиль. То же верно и для вопросов: задавайте такие, которые помогают направить людей туда, куда они сами хотят идти.

Этот прием напоминает предыдущий. Отличие в том, что в этой ситуации вы корректируете ход расспросов, когда по ответам собеседника видно, что он не хочет идти в предложенном вами направлении.

Недавно я обучал этой технике агентов, занимающихся продажами с доставкой на дом. Они владели достаточно эффективными методами, нацеленными на создание удобных условий для потребителя: например, парковались на улице и снимали обувь, прежде чем войти в дом. Я предложил им пойти дальше и спросить клиента: «Наш принцип — парковаться на улице, но если вы хотите, чтобы я этого не делал — из-за принятых между соседями правил или еще почему-то, — где бы вы предложили мне поставить машину?» И: «Наш принцип — снимать обувь, а что вы об этом думаете?»

Кроме того, у продавцов были схожие продукты, разные по качеству и цене, поэтому я порекомендовал им спрашивать у клиентов: «Как долго и часто вы собираетесь использовать эту вещь?» Из этого вытекает следующий вопрос: «Что для вас лучше: заплатить чуть больше или получить чуть меньше?» Я понимал, что это противоречит правилам торговли, но ведь тогда покупатели будут более довольны и скорее станут постоянными клиентами.

Платиновое правило в сжатом виде выражает идею «главное — они», и она особенно эффективна в сфере торговли.

4. Спрашивайте, а не спорьте. Вспомните, когда в последний раз расхождение во мнениях переросло в спор и вы победили.

Прежде чем вы ответите: «Вчера», определим победу как нечто большее, чем возможность что-то сделать по-своему именно сейчас. Как правило, этого можно добиться прямым приказом, повышением голоса, пассивно-агрессивным выражением лица, холодным отказом, угрозой и другими способами доминирования и манипуляции. Настоящая победа — ситуация, когда все довольны результатом и не желают мести или разрыва отношений.

Победа предполагает сохранение полной конструктивной власти над вашим союзом и более быстрое продвижение к конечной цели. Этого нельзя добиться спорами, поэтому, как только вы начинаете противоречить собеседнику, вы проиграли.

Когда вам удается настоять на своем в споре, вы даже не понимаете, что, по сути, проиграли. Умные люди не унывают при поражении, не показывают недовольства и ждут подходящего случая, чтобы поквитаться. Именно их нужно больше всего опасаться. У них достаточно самообладания, чтобы проиграть битву, но выиграть войну. Если вы решили схватиться с ними, возможно, вы спровоцировали войну и можете проиграть ее, прежде чем узнаете, что она в самом разгаре.

Конечно, разногласия неизбежны. Вопрос вот в чем: что дальше?

Лидеры, столкнувшись с конфликтной ситуацией, начинают задавать вопросы. Они выявляют обоснованные, реальные противоречия, безоценочно признавая право другого на свое мнение. Они «опускают щит» и открывают путь информации.

Лучшие лидеры тщательно анализируют информацию, стараясь найти решение, которое устроит обе стороны. Какова конечная цель собеседника? А промежуточные цели? Какие факторы могут помешать достижению их целей? Понимает ли собеседник цели и задачи лидера? Есть ли у него свои идеи для взаимовыгодного выхода из ситуации? Предположим, собеседник не может дать обоснованный ответ, поэтому раздражается и перестает рассуждать здраво. Как отреагирует на это лидер?

Конечно, он не станет перенимать это поведение — это все равно что тушить огонь бензином. Он даст человеку возможность выпустить пар, если при этом не присутствуют другие, не желающие все это наблюдать, и мягко вернет его к реальности. Доставляет это удовольствие? Нет. Стоит ли овчинка выделки? Еще бы!

В центре внимания лидера всегда только его конечная цель. Остальное — умение произвести благоприятное впечатление, такова уж его работа.

Успокоится ли собеседник настолько, чтобы вернулся здравый смысл? Может, да, а может, и нет. По большому счету, это неважно. Вряд ли есть смысл связываться с неуправляемым человеком. Если время от времени вам приходится наблюдать приступы гнева, чтобы в итоге избавиться от тех, кто не стоит вашего времени, значит, так тому и быть. Вы просто расчистите место для более здравомыслящих людей.

Если же человек остынет и поймет, что зашел слишком далеко, окажется, что вы своей реакцией не испортили отношений с ним.

Когда ясно, что человеку трудно сохранять хладнокровие, может быть, для обоих будет лучше не иметь тесных отношений. Совсем не обязательно становиться «сопутствующими потерями» в ситуациях, вызванных комплексами других. А они могут чувствовать себя очень неловко, выслушивая ваши советы о более позитивном отношении к работе и жизни, и неважно, насколько ненавязчиво и искренне вы говорите.

Ваша награда — когда вы уходите домой после трудового дня довольные собой, чувствуя, что ваша цель стала ближе, даже если вы всего лишь решили мешавшую вам проблему.

Вы задали все возможные вопросы. Вы не спорили. Вы не поступились своими целями и сохранили чувство собственного достоинства. Если потеряли потенциального союзника, не волнуйтесь: найдете другого.

Наверняка вы быстрее найдете другого союзника, чем тот, с кем вы расстались.

5. Расспросите людей об их микроконтексте. Понимание общего контекста собеседника крайне важно, но ничто не может быть полезнее расспросов о личных нуждах и переживаниях собеседника.

Если, например, вы агент ФБР, то спрашиваете: «Общались ли вы когда-нибудь раньше с кем-то из ФБР и если да, то какие у вас впечатления?» То же верно и для продаж автомобилей: «У вас был когда-нибудь Chrysler, и если да, что вы о нем думаете?»

Возможно, вы не получите утвердительного ответа, но у вас будет самая ценная информация — правда. Это основа взаимоотношений: лучший критерий, чтобы решить, когда пойти ва-банк, а когда выйти из дела.

Единственное, что ценнее правды — обычно определяемой как абсолютная реальность сущего в сочетании с нашей способностью ее воспринять, — тот ее аспект, который я упоминал ранее и который в ФБР называют «полевой правдой». Она, как и обычная правда, также отражает реальность, но добавляет элемент восприятия того, что истинно в пределах контекста других людей, а не только нашего.

Иногда «полевая правда» о нас оказывается горькой: люди часто замечают наши промахи и проблемы, которых мы не видим. Но это, возможно, самая поучительная правда, которая поможет нам наладить отношения не только с другими, но и с лучшими сторонами нашей натуры.

Все длительные взаимоотношения начинаются с правдивой информации. Как только вы узнаете, чего хочет собеседник, вы найдете нужные слова. Не обязательно это будет то, что вы хотите сказать; возможно, это и не то, что хочет услышать он. Но это поможет решить проблемы: теперь, позже и, если повезет, навсегда.

6. Спрашивайте, а не обвиняйте. Часто приходится вступать в открытый конфликт с человеком и говорить ему, что он сделал что-то неприемлемое. Это как раз тот случай, когда нужно отвлечься от промежуточных целей и сосредоточиться на конечной: неправильное поведение в конфликтной ситуации может сорвать достижение вашей цели.

Велико искушение наброситься на человека с прямыми обвинениями. Возможно, вы чувствуете раздражение, обиду или беспокойство и, выпустив пар в обвинениях, получите облегчение.

Это хороший способ избавиться от негативных эмоций, такая форма катарсиса порой полезна в психологическом плане. Но нужно знать, когда к нему прибегать (позже) и где (в одиночестве или в отсутствие сопереживающей третьей стороны).

Лидеры не выпускают пар — во всяком случае, на публике и в ходе конфронтации. Они знают, что это неэффективно. Тогда люди «поднимают щиты», становятся скрытными, наживают врагов и теряют доверие.

Лидеры не конфликтуют даже вежливо, за исключением случаев, когда они полностью уверены в вине человека, и даже тогда — только если нужно защитить других. Обвинения часто мешают лидерам в достижении их целей, а ложное обвинение — верный путь к конфузу или еще чему похуже. Помните, что легко обвинить не того, кто на самом деле все затеял.

Когда возникают проблемы, лидеры воздерживаются от ритуала поиска виноватых и стараются выяснить, что произошло. Чаще всего никто не виноват, и, даже если кто-то на самом деле спровоцировал инцидент (хотя со своей колокольни он сам этого не замечает), бесполезно и даже вредно вступать с ним в конфронтацию. Вспомните основное правило доверия: никогда не спорьте с контекстом.

Самый плодотворный путь решения проблемы — задать нейтральные, разъясняющие вопросы, без обвинений, которые помогают внести ясность в ситуацию для всех участников, включая лидера. Сосредоточьтесь на выяснении того, что случилось, и на том, как исправить ситуацию.

Хорошие вопросы, нацеленные на решение, а не на поиски виновных, такие: «Какие факторы способствовали возникновению этой ситуации?», «Насколько вероятно повторение инцидента?», «Как его предотвратить?», «Есть ли здесь что-то хорошее, какой-то просвет?», «Какой урок все мы извлекли?»

Позитивные вопросы заставляют всех почувствовать себя частью команды и решения проблемы. И реакции людей уже не продиктованы страхом наказания, они не пытаются оправдаться.

Некоторые люди слишком закомплексованы, чтобы эффективно работать в этой конструктивной, продуктивной системе, и при случае для общей пользы лучше отстранить их от проекта или исключить из команды. Как всегда, главное — они, и, если они не чувствуют себя комфортно в атмосфере доверия (и хотят прервать отношения), они сами выбирают свою судьбу. Пожелайте им всего хорошего и помогите найти что-то более подходящее.

7. Задавайте открытые вопросы. Лучшие интервьюеры в ФБР, да и в жизни, как правило, не задают вопросов, требующих ответа «да / нет», или тех, на которые можно ответить одним словом или фразой. Ведь их цель — заставить собеседника дать как можно более полный и подробный ответ. Это направляет разговор в сторону собеседника, что не только приятно большинству людей, но и побуждает их выдать дополнительную информацию.

Это эффективный способ для тех, кто хочет быть в центре внимания, а таких среди нас большинство.

Неконкретные вопросы реже вызывают у людей, склонных к соревновательности, желание переиграть ваш вопрос таким ответом, который лучше вопроса, или таким, который покажет, что ваш вопрос недостаточно обоснованный или наивный. Один мой друг, журналист, рассказывал, что самый распространенный способ интервьюирования тренеров и спортсменов — многие из которых помешаны на конкуренции и с удовольствием выставляют спортивных журналистов на посмешище — отказаться от назойливо-любопытных вопросов и просто попросить, например: «Расскажите, как ваша команда будет строить оборону в сегодняшнем матче».

Вопрос настолько открыт, что на него почти невозможно ответить грубо или снисходительно, а если кто-то попытается — догадайтесь, кто будет выглядеть смешно?

8. Высказывайте свое мнение с помощью вопросов. Пора поговорить и о себе. Если беседа односторонняя, люди могут насторожиться. Они задумаются, кто вы на самом деле и что вам нужно.

Если вы испробовали все средства налаживания взаимоотношений, о которых я говорил, вам наверняка удалось убедить людей «опустить щиты». Разговор будет о них, и, что парадоксально, чем больше вы спрашиваете о них, тем с большим удовольствием они станут говорить о вас.

Если их эмоциональный интеллект высок, они вскоре начнут активно расспрашивать вас о ваших желаниях, нуждах и целях. Такие люди — великолепный вариант для хороших взаимоотношений. Если удается встретить такого человека, это обычно значит, что вы нашли союзника, с которым можно объединиться в достижении общих целей. И тогда следует проявить мудрость и уважение и держать его в центре внимания, хотя вы и спрашиваете о ваших действиях или мнениях.

Например, вы можете сказать: «Я хочу получить степень МВА онлайн. Знаете какие-нибудь приличные вузы?» Это кое-что говорит о вас, при этом собеседник остается в центре внимания. Ваше высказывание сформулировано вежливо, что приятно ему, и в целом в выигрыше вы оба.

Кроме того, говоря о своих поступках или намерениях, спрашивая мнение о них у собеседников, вы даете людям возможность дать вам честную оценку. Если же они уклоняются от прямого ответа, значит, они скорее могут навредить вам, чем помочь.

Честные ответы на вопросы о ваших действиях крайне полезны, поскольку исходят из контекста за пределами вашего. Люди могут знать о проблемах, возможностях или вариантах решений нечто такое, на что вы никогда не обращали внимания.

Особенно эффективный ход — выражать свое мнение в вопросе. Это касается обсуждения спорных тем, которые могут вызвать эмоциональные реакции. Например: «Я склоняюсь к фиксированной ставке подоходного налога. Что думаете?» Еще лучше такой вариант: «Что вы думаете о фиксированной ставке подоходного налога?» Такой вопрос дает собеседнику более широкие возможности для высказывания своей точки зрения, при этом маловероятны настороженность или поводы для раздоров. Если вы сначала выясните мнение собеседника, он скорее согласится с иной точкой зрения.

Еще одна форма высказывания в расспросах — задать ряд вопросов, которые постепенно и исподволь раскрывают вашу позицию по той или иной теме. Так действовал Сократ. Эта форма показывает не только ваше отношение к проблеме, но и вашу осведомленность обо всех за и против и уважение к чужим идеям, а также ваше стремление найти истину.

Я знал легендарного агента ФБР, который редко высказывал свое мнение прямо и никогда не противоречил и не критиковал людей, не согласных с ним. Однако его считали человеком твердых убеждений. Все разделяли его идеи, все учились у него. Вот как он начинал почти каждую серьезную дискуссию: «Помогите мне понять, почему…»

Высказывания в форме вопросов — полная противоположность традиционной манере вести разговор, но вы быстро привыкнете. Почему? Вы наверняка видели, как это делают другие. Даже если вы не вспомните конкретное имя, я могу нарисовать обобщенный портрет этого человека: некто с высоким интеллектом, уверенностью в себе, авторитетом — профессор, президент или успешный руководящий работник. Или кто-то, занимающий особое место в вашей жизни: родители, вторая половина, друг. У них нет никаких высоких постов и особых заслуг, кроме того, что это здравомыслящие, уважаемые люди.

В общем, это кто-то, кому вы доверяете.

Северокорейский вопрос

Доктор Ри встретился с агентом Юнцом в месте, предложенном инженером. Это был, как сказал мне Юнец, самый плохой корейский ресторан, который он когда-либо посещал. Ри занимает привилегированное положение даже по высоким меркам прибрежных районов Южной Калифорнии, где и у бродячих собак есть свой бизнес-менеджер, но он сказал, что это место напоминает ему Северную Корею.

— И это хорошо? — спросил я Юнца.

— Видимо, да. Он встретился со мной, потому что ему нужна моя помощь.

— Отлично! Обмен подарками!

— Он хочет, чтобы я помог ему вернуться в Северную Корею.

Я оптимист. Я могу найти что-нибудь хорошее почти во всем. Обычно.

— Почему?

— Он сказал мне, что Северная Корея неизбежно пойдет по пути Китая и постепенно преодолеет тиранию благодаря росту среднего класса. Он сказал что-то вроде: «Я могу помочь им понять, что сила в деньгах, а не в оружии». Он утверждает, что вместе с другими учеными может помочь правительству Северной Кореи переосмыслить свою роль.

Вполне разумные рассуждения — в здравомыслящем обществе. И совершенно наивные.

— И?.. — спросил я.

— И он сказал, что его знания в сфере создания систем доставки спутников на орбиту не связаны с производством вооружений, а только с разработкой «мирных искусственных спутников земли». Но догадайтесь, кто произнес точно такую же фразу при взрыве их последней ракеты? Хьон Кван Ил, — сказал он с корейским акцентом — и излишней гордостью. — Директор департамента научных разработок Национальной аэрокосмической ассоциации Северной Кореи.

Я был в замешательстве. В такой момент приходится управлять своими ожиданиями, подстраивая их под реальность.

— Ну и ну!

— Вот именно. Моя затея не удалась.

— Не теряй с ним связь.

В тот день он ушел на самое дно. Для многих это даже полезно. Но не всякий сможет оттолкнуться и подняться.

Помните лозунг? «Всегда гибок!»

Коммуникационная техника № 2: как повлиять на исход разговора с помощью активного слушания

Первая составляющая эффективного общения — вопросы, а вторая — слушание, причем активное, когда вы не только понимаете, что говорит собеседник, но и управляете ходом разговора. Если вы хорошо владеете этим искусством, вы можете настолько эффективно влиять на беседу, что развязка становится предсказуемой.

Практически любой может выслушать другого и так завязать случайное знакомство. Но тот, кто освоит методику активного слушания, получит возможность устанавливать крепкие доверительные отношения, порой почти с первых минут общения.

Если это происходит достаточно часто, вы становитесь лидером, неважно, было ли это вашей конечной целью или нет. Одно вытекает из другого.

Несколько лет назад у меня было нечто вроде прозрения по поводу активного слушания, когда я выступал на конференции для владельцев крупных семейных компаний. На традиционном воскресном приеме перед открытием конференции я оказался рядом с женщиной, очень состоятельной, красивой и с такой тоской в глазах, что я сразу понял: она очень страдает.

Я попытался осторожно заглянуть в ее темный мир.

— Не всегда легко на таких мероприятиях, как вы думаете?

Она грустно улыбнулась, чувствовалось, что это далось ей с трудом.

— Я бы лучше провел этот вечер дома, — сказал я, — посмотрел сериал вместе с женой.

Она бросила на меня настороженный взгляд, но жесткость быстро растаяла, сменившись выражением облегчения. Те, кто страдает, сразу видят, когда кто-то это чувствует. Это что-то вроде седьмого чувства, и иногда оно не дает им сойти с ума от одиночества, в которое втягивают страдания.

— Боюсь, я не самый приятный собеседник, — сказала она.

— Какие-то проблемы?

Она вздохнула, ее глаза наполнились слезами. Я терпеливо ждал.

— Я здесь только потому, что мой муж умер. В прошлом году. Он знал, как себя вести на таких мероприятиях. Я — нет. Он был знаком с этими людьми. Я — нет.

Несколько секунд я мучительно искал, что сказать, затем выпалил:

— Должно быть, это действительно фигово.

(Да, знаю, это не политкорректное выражение вроде «сожалею о вашей утрате», зато от сердца.)

Я уже говорил: нет неправильных слов, если они идут от сердца, и те, кто страдает, чувствуют голос сердца, когда его слышат. Тех, кто не умеет говорить от чистого сердца, пугает это проявление седьмого чувства.

Она только и сказала:

— Да, фигово, — но по выражению ее лица я понял, что мое замечание пронзило ее броню.

Потом она сделала большой глоток из своего бокала и начала рассказывать свою историю. Это была очень печальная история, прекрасная сказка, которую без всякого предупреждения перечеркнул самый горький жизненный урок: в этой бренной жизни ни в чем нельзя быть уверенным и никогда нельзя чувствовать себя в полной безопасности.

Обнародование подробностей ее истории было бы вторжением в ее частную жизнь, вернее, в то, что от нее осталось, учитывая ее тогдашнее положение в американском бизнес-сообществе.

Я внимательно слушал и инстинктивно опирался на методы, о которых я расскажу далее; это было задолго до того, как я додумался объединить их в систему.

Где-то через десять минут я сказал что-то в духе:

— Значит, вы знали, что были проблемы, которые мог уладить ваш отец, но это оттолкнуло бы от вас мужа. Это и есть внутренний конфликт, с которым вы не можете примириться?

Ее глаза расширились, и слезы, кажется, высохли.

— Вы прекрасный слушатель. Спасибо, Робин. Я думала, вы просто дали мне возможность выговориться.

Она уже не выглядела такой одинокой, да и само одиночество, вызванное утратой, ощущалось как начало новой жизни.

Она сделала большой глоток напитка, о котором совсем забыла.

— Вы знаете кого-нибудь из этих людей?

— Немногих.

— Вы не познакомите меня с ними?

— Конечно.

В процессе знакомств она достаточно тактично открыла для меня гораздо больше возможностей, чем я для нее, благодаря положению ее покойного мужа. Меня не удивила ее доброта, поскольку, к большому сожалению, доброту чаще всего рождают страдания, а не спокойствие и комфорт.

Позже она рассказала мне, что этот грустный прием стал днем, когда она, опустившись на самое дно горя, оттолкнулась от него и начала возвращаться к лучшей жизни, на которую и не надеялась: настолько глубоко было страдание после безоблачного счастья.

Кроме того, в тот день между нами установилась прочная взаимосвязь, о которой мы оба хорошо помним. Сейчас она редко дает о себе знать, хотя я время от времени читаю о ней в деловых журналах. Но я знаю: если мне будет нужен друг, один у меня точно есть. И она тоже это знает.

В чем же было мое прозрение? Все, что нужно для завязывания отношений, — открытое сердце, деятельный ум и желание быть не таким одиноким в этой жизни, где мы и так страдаем от разобщенности, разлук, расставаний, которых могло бы и не быть. Если вы обладаете этими качествами, значит, вы прирожденный активный слушатель и сможете возвести эти черты в ранг искусства или, по крайней мере, системы.

Как вы уже, вероятно, догадались, лично я создал из них систему.

Двенадцать заповедей активного слушания

1. Обращайте внимание на главное. Вы уже знаете, что важнее всего практически в любой ситуации и для всех людей: они сами. Как всегда, все вертится вокруг них. Даже если собеседник говорит об абстрактных материях, держите в фокусе то, как они связаны с ним.

Вы должны постоянно спрашивать себя: «Почему он должен говорить со мной?» Более того, не спрашивайте, почему, по-вашему, они должны это делать, а спрашивайте, почему, по их мнению, они должны с вами говорить.

Чем интересен для них этот разговор? Что я могу им предложить? Каковы их конечные цели? Промежуточные?

Как узнать об этом? Просто спросите у них.

2. Держите свое мнение при себе. Второй принцип кода доверия гласит: «не судите». Он применим к слушанию, как и к рассказыванию и расспросам.

Если кто-то хочет узнать ваше мнение, он спросит. Если нет, значит, оно несущественно для разговора.

Если у вас есть свое мнение — это все, что вам нужно, чтобы идти к вашей конечной цели.

Если вы не уверены в своей позиции, прозондируйте, какова точка зрения ваших знакомых. Людям нравится, когда их расспрашивают, все равно о чем.

Например, когда вы в последний раз спрашивали дорогу и столкнулись с резким или грубым ответом? (Конечно, это не касается твердолобых ньюйоркцев. Хотя даже в их случае отказа можно избежать благодаря хорошему знанию контекста. Нужно иначе сформулировать вопрос, например так: «Извините, пожалуйста, вы не скажете, как попасть на Центральный вокзал, или мне придется плутать самому?»)

3. Слушайте внимательно, чтобы честно оценить значимость и заслуги собеседника. Старайтесь взглянуть на все с точки зрения собеседника, независимо от того, насколько она отличается от вашей. Это отвечает второму принципу кода доверия. Подчеркивая эту связь, мы показываем, насколько проста, последовательна и гармонична вся система.

Более широкий взгляд на вещи расширяет и ваш кругозор. Признание достоинств и значимости собеседника не означает согласия с его мнением. Это только понимание его позиции, а понимание разных точек зрения обогащает нас в интеллектуальном, эмоциональном и даже духовном плане.

4. Не мудрите с планом разговора и не вступайте в диалог, имея только ряд заученных фраз. В обоснование этого правила можно привести максиму морских пехотинцев, которую я уже неоднократно упоминал: после первого выстрела опускается «туман войны» и начинается полный хаос. В разговоре первый выстрел — ваш первый вопрос. Дальше, если все сделано правильно, идут только уточнения.

Итак, условием успешного разговора можно считать скорее реакцию, чем действие.

Если вы настаиваете на строгом, последовательном и предсказуемом диалоге, вы можете достичь желаемого результата, но так и не узнаете, можно ли было добиться лучшего. А еще хуже то, что у вас не будет полного взаимопонимания. Люди видят, когда вы пытаетесь уболтать их, и это им неприятно.

Взаимопонимание вырастает из непосредственной атмосферы разговора: искры неожиданного откровения, проникающей в душу, несмотря на оборонительную тактику и традиционное мышление.

Солдаты, находящиеся в настоящем «тумане войны», справляются с ним, используя эффективные методы коммуникации на основе диалога и взаимных уступок. И если «туман» — только фигура речи, эти методы также оптимальны.

5. Оставьте свои истории за дверью. Это самое трудное, ведь вы обожаете эти истории. В них отражаются ваши идеи и представления, они доказывают цельность вашего характера. Все это замечательно. Но о ком они? О вас. Поэтому оставьте их дома.

Доводилось ли вам делиться чем-то важным с собеседником и уже через какие-то доли секунды оказаться в роли слушателя его истории? Как вы к этому отнеслись? Выслушали его? Или почувствовали себя могильником его рассказов о собственных триумфах?

6. Не предваряйте критику оговорками. Вы не всегда согласны с собеседниками, и вполне нормально сообщить им об этом. Но один из важнейших элементов активного слушания состоит в том, чтобы правильно ответить на высказывание, с которым вы не согласны. Иначе люди почувствуют себя обиженными, неправильно понятыми, получившими необъективную оценку.

Один из наименее эффективных способов реагирования, к сожалению, и самый распространенный — высказывание замечаний с оговорками, которые показывают, что вы тут ни при чем.

Люди обычно говорят так: «Ни в коем случае не хочу критиковать, но…» И что за этим последует? Критика.

Щадят ли они ваши чувства или хотя бы пытаются смягчить удар? Обычно нет. Негатив есть негатив, неважно какой.

Для смягчения обиды в социальном инжиниринге есть термин «отрицание рамок». Он подразумевает еще более вопиющее действие, чем обида: отрицание чьего-либо права чувствовать себя обиженным.

Всегда есть искушение пренебречь рамками. Мы все так делаем. И никогда это не работает. И не будет работать.

Если нужно выразить несогласие или критику — а иногда это необходимо, — формулируйте высказывание в позитивном ключе, например: «То, что вы говорите, очень разумно, и я бы предложил взглянуть на другой аспект этого вопроса». Или: «В целом мне нравится ваша идея, и у меня есть несколько соображений, которые, может быть, окажутся полезными». Когда вы найдете точки соприкосновения, всегда конкретизируйте их, иначе ваши слова прозвучат банально. Кроме того, всегда спрашивайте собеседников, что они думают о вашем ответе.

Это не просто вежливая форма критики. Это способ помочь людям найти собственную правду в рамках безоценочного исследования, которое выражается в понимании вопросов.

И один из этих людей — вы.

7. Продолжайте слушать, даже если уже поняли собеседника. Порой люди меняют свою точку зрения, иногда во время разговора, а то и в середине предложения. Эта гибкость — признак интеллекта. Она говорит о том, что человек не прекращает мыслить и учиться.

Если вы не поймете, что они внезапно сменили тему, они тут же заметят, что вы не слушаете их.

Помните: всякие отношения — со старыми союзниками или новыми — уникальны. Если вам позвонит кто-то, с кем у вас теплые отношения, не нужно предполагать, что звонок обязательно дружеский, и действовать на автопилоте.

Ситуации меняются быстрее и чаще, чем люди. Не забывайте об этом.

Относитесь к каждому звонку с той же безграничной вежливостью, как к любому неожиданному звонку. Тогда ваши отношения будут развиваться в режиме реального времени и останутся теплыми и искренними.

8. Не давайте повода сомневаться, что вы слушаете собеседника. Некоторые считают себя активными слушателями, поскольку внимательно слушают собеседника, но этого недостаточно. Вы должны убедить в этом других. Для этого есть несколько приемов.

• Ободряющие междометия и язык тела. Это такие слова или звуки, которые показывают, что вы слушаете собеседника, например: «Да ну, неужели?» и «Угу», а также невербальные подсказки, например кивки, улыбки или поднятые брови. Умелое использование ободряющих приемов способствует улучшению ритма, тона и качества разговора. Наглядные примеры можно видеть в работе превосходных интервьюеров на телевидении. Им удается почти без слов направлять и поддерживать разговор.

• Перефразирование. Покажите собеседнику, что вы поняли его позицию, повторив суть сказанного своими словами — достаточно кратко, чтобы не терять нить разговора. Например: «Вы и правда потерялись». Этот прием помогает освежить разговор в памяти позже, поскольку вы задействуете не только слуховую память (запоминая во время слушания), но и продуктивную (запоминая во время проговаривания).

• Рефлексивные вопросы. Если вы перефразируете сказанное собеседником, но в форме вопроса, например: «Неужели вы действительно потерялись?» — это побудит его дополнить рассказ новыми деталями. Такое общение часто активирует центр удовольствия в мозге, как в любом случае, когда человек кого-то учит.

• Нить разговора. Когда вы хотите сменить тему, не показывая, что вам наскучил разговор или вы собираетесь манипулировать собеседником, подведите вашего визави к другому предмету, связанному с тем, что вы обсуждаете сейчас. Например, если хотите перейти от беседы о парашютном спорте к более личным вопросам, вы можете сказать: «Мне кажется, парашютный спорт — для бесстрашных. Вы тоже такой?» Ваш собеседник остается в центре внимания, и у него не возникает впечатления, что вы устали от разговора на прежнюю тему.

• Якорные вопросы. Это, как правило, открытые вопросы, которые помогают понять, насколько глубок ваш разговор. Вы можете получить либо поверхностный ответ, либо содержательный. Например, можно спросить: «Как вы думаете, какой самый важный элемент любви?» Если ответ такой: «Любовь обычно доставляет радость», вы понимаете, что копнули неглубоко. Если же такой: «Любовь — это поиск лучшего себя в другом человеке», вы понимаете, что собеседник открывает перед вами душу, и между вами возникает искреннее взаимопонимание.

Якорные вопросы часто постепенно приводят к глубоким ответам. Если этого не происходит, значит, вы либо неправильно формулируете вопросы, либо собеседник не хочет раскрываться перед вами. В любом случае вы по крайней мере понимаете, что происходит.

Если вы получаете поверхностные ответы, не делайте ошибочный вывод, будто общаетесь с ограниченным, пустым человеком. Не бывает ограниченных людей в полном смысле этого слова. Все мы в глубине души скрываем свои истины. Вопрос в том, удастся ли докопаться до них в разговоре.

• Распознавание эмоций. Важнее знания о том, что люди думают, только знание о том, как они себя чувствуют и как им сказать, что вы это знаете. Эмоции не всегда дружат с логикой. Такова человеческая природа, и не стоит бороться с реальностью. Все равно проиграешь.

Возможно, вы помните, как я рассказывал о видео на YouTube под названием «При чем тут гвоздь?». Когда молодой человек добился желаемой реакции? Когда убедил девушку, что понимает ее чувства.

Иногда лучший способ завязать отношения — просто сказать: «Тяжелый был денек?» Трудно отказать тому, кто знает, как вы себя чувствуете. Можно назвать это эмпатией, эмоциональным интеллектом или как-то еще. Главное — покажите, что вы понимаете чувства другого.

• Итоговые вопросы. Когда вы повторяете главную идею собеседника в конце разговора, вы не только показываете, что поняли ее, но и часто выясняете, что кое-что пропустили.

Это полезно для обеих сторон, поскольку позволяет связать концы с концами и создает ощущение прочных отношений. Это особенно важно, если в разговоре звучала просьба о какой-то услуге или говорилось о неких обязательствах: так вы лучше их запомните и будете иметь прекрасный повод для следующей встречи.

9. Не увлекайтесь словами с абсолютным значением. Основная цель активного слушания — заставить людей почувствовать, что их понимают и, следовательно, признают их значимость и заслуги. Но люди ощущают, что их не понимают, не только когда вы с ними не согласны, но и когда стараетесь навязать свою точку зрения, используя слова, которые имеют абсолютное значение: «никогда», «всегда» или «всё».

Многие даже не осознают, что ведут себя слишком агрессивно, когда выражают свое мнение с помощью подобных слов. Для многих это привычное поведение.

Но эти слова, используемые без модификаторов и лишенные нюансов, могут разрушить впечатление, что тебя понимают.

Это «горячие» слова, которые только провоцируют конфликт. Вы вряд ли выйдете победителем, поскольку такие слова (особенно применимо к поведению человека или его личности) редко отражают истину.

Отчасти именно поэтому они никогда не помогают добиться эффекта, на который мы рассчитываем: сделать высказывание решительным, резким. Фраза вроде «Ты никогда не хвалишь меня» вряд ли пробудит желание похвалить, а только спровоцирует на банальность с оборонительным оттенком «Никогда? Это просто смешно!» (Даже если в последний раз это было год назад.)

Если вас и вправду никогда не хвалили, это помните вы, а они, возможно, нет, и поэтому вам не поверят. В итоге выйдет, что вы спорите с контекстом.

Бескомпромиссные слова — преувеличение, а всякий раз, когда вы что-то преувеличиваете, вы подрываете доверие к себе. Ведь любое преувеличение — лишь одна из форм лжи, хотя многие этого не осознают.

Если вы не хотите давать людям повод придираться и критиковать ваш язык, вместо того чтобы сосредоточиться на вашей идее, постарайтесь по максимуму исключить подобные слова из вашей речи. Даже когда вы делаете вполне здравые утверждения общего характера, целесообразно оживить язык такими модификаторами, как «редко», «обычно», «иногда», «часто», «время от времени», «почти», «практически», «вероятно», «многие», «немногие», «около», «едва», «в общем», «типично», «скорее», «как правило», «предположительно», «очевидно», «кажется».

Некоторые называют их пустыми словами, затуманивающими смысл, но они широко используются в судопроизводстве просто потому, что помогают сохранить точность. Вы, верно, уже заметили, что в этой книге модификаторы встречаются часто: это помогает сосредоточить внимание читателя на смысле высказывания, а не на манере его подачи. Это дань уважения здравому смыслу.

Иногда можно эффективно донести свое мнение до собеседника с помощью обратного преувеличения. Например, если кто-то из сотрудников опаздывал на работу всю прошлую неделю и знает, что вы в курсе, возможно, вам стоит сказать: «Вы опоздали на работу несколько раз на прошлой неделе». Так вы посылаете ему два сигнала: проявили великодушие в оценке его поведения; даже несколько опозданий — это слишком много. Сравните с высказыванием: «Вы всегда опаздываете».

Если в разговоре вы стремитесь выпустить пар, действуйте прямолинейно, используя иррациональные агрессивные заявления, перемежающиеся абсолютными словами. Если же вы ставите цель наладить эффективное взаимодействие и взаимопонимание, придерживайтесь правды, смягчая ее некоторой толикой великодушия.

Для приведенного выше примера лучшим вариантом будет: «Я заметил, что на прошлой неделе вы несколько раз опоздали. Это очень необычно для вас. Может быть, у вас проблемы и я могу как-то помочь?»

Поначалу вам, может быть, будет трудно использовать модификаторы, но вскоре вы удивитесь, насколько естественно они встраиваются в речь. Вы тут же почувствуете отдачу: заметное сокращение разногласий, которые возникают только из-за небрежного, эгоистичного отношения к своему языку.

10. Не используйте тактику дебатов. Это еще одна «отравленная пилюля», мешающая активному слушанию. Если вы используете манипуляцию, чтобы выразить свою точку зрения, или пытаетесь направить разговор в нужное вам русло, собеседник поймет: на самом деле вы не желаете слушать то, что он хочет вам сказать. Большинство людей будут считать ваше грубое пренебрежение логикой и здравым смыслом оскорблением.

К сожалению, во многих современных новостных программах используется формат дебатов, поэтому та же тактика сейчас применяется в повседневных разговорах и даже в бизнесе чаще, чем раньше.

Вот самые типичные приемы.

• Очернительство.

• Приписывание кому-либо каких-то слов.

• Уклонение от вопросов путем смены темы.

• Поиск козла отпущения.

• Навешивание ярлыков вместо характеристики.

• Игра на страхах и предрассудках.

• Искажение чьей-то позиции.

• Применение запугивания и оскорблений.

• Использование инсинуаций и порочащих слухов или намеков.

• Выдача фактов за мнения и мнений за факты.

• Сарказм, насмешки или пренебрежение.

Список можно продолжить и найти еще много подобных грязных трюков, используемых в обсуждениях, но их сводит на нет единственная заповедь: будьте верны коду доверия.

Если вы усмиряете свое эго, не выносите безоценочных суждений, признаёте значимость и достоинства людей и их идей, уважаете здравый смысл и поступаете великодушно, вы не только откажетесь от использования этих коварных способов, но и не будете испытывать в них нужды. Никому еще не удавалось лучше понять другого, используя манипуляции или запугивание.

11. Не извиняйтесь, обвиняя. Когда вы кого-то обидели или кому-то кажется, что вы его обидели, трудно удержаться от искушения занять оборону и отрицать свою вину. Но лидеры выше этого. Они в первую очередь говорят волшебное слово, которому нас научили наши родители: «Извините».

В нашем языке миллионы слов, но только три считаются волшебными в разговоре: извините, пожалуйста и спасибо.

Эти слова — и ценности, которые они выражают, — воплощают саму суть выстраивания доверия: главное — они.

Не менее важно и то, что следует за словом «извините».

Если после него идет «но», вы упустили свой шанс. За ним неизменно следуют оправдания или опровержения, попытки переложить вину на обвиняющего: «Извините, что я накричал на вас, но, когда вы делаете то-то и то-то, это бесит меня». В общем, обвиняющий и есть главный виновник — чаще всего в ситуации, где на самом деле виновны оба.

Как правило, единственный приз за победу в игре «поиск виноватых» — корона «самого ненадежного игрока».

Такое поведение не только не приводит ни к чему хорошему, но и раздувает жажду возмездия. И если ваше извинение начинается с «но», вы ведете себя как… можете подобрать что-нибудь в рифму.

Я знаю, что трудно извиняться и потом помалкивать. Но это создает прекрасную предпосылку для налаживания взаимопонимания.

Многие в глубине души ощущают, что если они не будут себя защищать, то упадут в глазах окружающих. Но происходит обратное.

Когда вы искренне признаёте вину и стараетесь ее искупить, ваш статус повышается в глазах других и люди начинают вам доверять больше, чем всегда, и неважно, заслуживаете вы осуждения или нет. Тогда они гораздо больше расположены сделать то, на что вы тщетно надеялись, пытаясь оправдаться, обвиняя: принять часть вины на себя или сказать, что все в порядке.

Если есть основания для извинения перед кем-то, нужно дать понять в вежливой форме, что вы знаете причину.

Отличный способ помочь собеседнику безоговорочно принять ваши извинения — поставить себя на место этого человека и сказать ему, почему вы считаете, что обидели его. Это показывает, что вы признаёте и понимаете его чувства, хотя и не обязательно одобряете их.

Если ваше предположение о его переживаниях окажется неверным, он поправит вас в примирительном тоне, и это поможет вам проникнуть в суть ситуации. Иногда так даже лучше: выходит, его обида не настолько серьезна, как вы боялись.

Часто есть смысл извиниться даже за то, чего вы не делали, особенно за что-то незначительное. Сделает ли это вас неудачником? Или вы станете лидером, который поднялся над мелочными обидами и сделал еще один шаг к своей конечной цели?

Лидерство такого рода облегчает страдания окружающих, и вам это ничего не стоит. Почему бы лидеру не стремиться к созданию таких возможностей?

Но если обвинение необоснованно и вы не можете его признать, нужно внести ясность, не усугубляя конфликт. Это труднее, но есть хорошая система, которая вам поможет.

Прежде всего во время разговора держите в фокусе чувства собеседника, например: «Мне жаль, что вы так переживаете. Я вас понимаю. Со мной было бы то же самое». Сделайте паузу и разрядите атмосферу этой успокаивающей фразой.

Затем предложите свои оправдания или опровержение просто для информации. Хотите действовать как истинный лидер? Сформулируйте свое высказывание так, чтобы собеседник ощущал себя в центре внимания. Соблюдайте принцип: главное — они. Поинтересуйтесь мыслями и мнением другого человека о том, как бы он сам поступил в подобной ситуации. Не задавайте вопросы в настороженном или раздраженном тоне, говорите спокойно, будто изучаете человеческое поведение. Это внушит собеседнику желание слушать то, что вы ему говорите.

Снова сделайте паузу — используя эффект молчания, — пока собеседник решает, что же вы ему предоставили: приемлемое оправдание или отмазку. Почему бы и нет? Это станет его решением. И если оно добровольное, он начнет ценить это. Еще долго после инцидента люди будут помнить, как умело вы справились в ситуации с вашим ложным обвинением.

Но если кто-то конфликтен и старается выигрывать мелкие битвы или занимается поиском козла отпущения — вместо того чтобы сосредоточиться исключительно на конечной цели, — вы по крайней мере получите о нем достаточно четкое представление и не станете пытаться увязать свои и его цели.

Редко кому удается грамотно извиниться. Но если так происходит, обычно конфликт исчерпывается и горизонт проясняется.

12. Спрячьте этот чертов мобильник. Я вывел это правило из опыта агента Юнца. Вот как все было.

Ему удалось установить прочные отношения с доктором Ри, и они начали встречаться в том же дешевом ресторанчике каждый вторник.

Тогда Юнец буквально зациклился на этих отношениях. Желание Ри вернуться в Северную Корею все изменило.

Доктор Ри был уже не просто потенциальным источником информации. По сути, он был потенциальным перебежчиком в страну, являющуюся заклятым врагом США. Он обладал достаточным интеллектуальным багажом, чтобы изменить международный политический климат.

Но Юнец, к тому времени значительно поумневший, не позволил этому изменению в контексте собеседника разрушить их отношения.

Как ни странно, их сплотил баскетбольный клуб LA Clippers. Им обоим нравился форвард Блэйк Гриффин, звезда клуба.

Однажды, посматривая на свой мобильник, лежащий на скатерти, Юнец спросил доктора Ри, что ему меньше всего нравится в США, пытаясь выяснить глубинные причины его желания вернуться на родину.

— Американцы кажутся довольно дружелюбными, — сказал он, — но, видимо, совершенно не способны отказаться от своих проклятых мобильников.

Юнец взял телефон, покачал его на ладони и положил перед собой. «Бросок Блэйка!» — объявил он и точным (с его слов) движением забросил его в мусорную корзину, где тот мягко и бесшумно приземлился. «Это всего лишь мусор», — воскликнул он.

Потом он, конечно, достал телефон из корзины: в нем было много секретной информации. Но он показал, что принял замечание к сведению.

Доктор Ри оценил это и в первый раз начал говорить откровенно.

После рассказа Юнца я спросил у некоторых своих самых надежных источников, беспокоит ли их проблема мобильников. Все, кроме одного, ответили утвердительно. Они к этому привыкли, но в рамках их контекста, когда они жертвовали собой ради своей страны, это вызывало у них чувство, что им не придают должного значения.

Парадоксально, но из-за технологической революции средства связи, созданные для общения, теперь зачастую сокращают его объемы.

Большинство людей стремятся к общению, но решение проблемы одиночества не в том, чтобы иметь список виртуальных друзей, чьи отношения ограничиваются обычно длиной твита, выразительностью цепочки аббревиатур и смайликами или селфи, которое со временем исчезнет.

Нельзя достичь взаимопонимания, если не происходит общения в реальном мире, а это значит по-настоящему быть вместе с кем-то, а не участвовать в том, что детские психологи называют «параллельной игрой». Суть ее в том, что малыши играют рядом, но с разными игрушками и практически не взаимодействуя друг с другом.

Доктор Ри отвечает на вопросы

Я проинструктировал Юнца о важности задавания вопросов и активного слушания (как и вас), и он стал большим специалистом по части чтения между строк и извлечения истин, которые люди скрывают в глубине души.

До эффектного театрального жеста — броска мобильника в мусорную корзину — Ри настаивал, что его желание вернуться на родину обусловлено геополитическими причинами.

Его идея была разумна — на высоком историческом уровне. Но Юнец не купился на эти рассуждения, как, впрочем, и я.

Все сводилось к простому вопросу о соотношении риска и выгоды. И расчет был произведен математиком, но шиворот-навыворот.

До поворотного момента во взаимоотношениях Юнца и доктора Ри было нежелательно указывать на нестыковки в истории профессора, чтобы не обидеть его. Иначе дружбе конец.

Но пришло время попытаться это сделать.

То, что Юнец узнал в тот день, как обычно и бывает, оказалось гораздо страшнее, чем то, что было на поверхности.

Вздохнув, доктор Ри сказал:

— Вот истинная причина моего желания вернуться. Моих родителей приговорили к домашнему аресту вскоре после моего отъезда за какое-то мелкое правонарушение по приказу мелкого местного чиновника. Это стало главной причиной, чтобы выбрать свободу. Я сохранил привилегированное положение, но разлука с родителями сделала эти привилегии ненавистными.

Ри сказал, что если он будет добиваться добровольной репатриации, то правительство, может быть, смягчит наказание для его родителей, при условии что оно не было заменено на тюрьму или что-нибудь похуже.

Истинный мотив Ри, гораздо более глубокий, чем любая философия, был сугубо личным: дело касалось семьи, а это самый важный из контекстов.

— Я вам доверяю, — сказал доктор Ри, — и хотел бы попросить вас, по крайней мере, узнать… как они там.

— Не знаю как. У нас нет дипломатических отношений.

Ри как будто не слышал.

— И если их все еще, скажем так, притесняют, может, вы поможете мне вернуться.

— Это не в моих силах.

Когда Юнец рассказал мне об их встрече, я дал ему совет, который вы, вероятно, теперь сочтете совершенно очевидным.

— Оставайтесь друзьями, — сказал я. — Поддерживай его доверие. Задай ему такие вопросы, которые помогут ему понять, что его план ошибочен и очень опасен. И дай ему знать, что ты понимаешь его чувства.

— Хорошо. Но теперь он уже не только потенциальный источник информации.

— Да, это плохо. Он хороший человек.

— Лучше меня, — сказал Юнец.

Молодой агент получил один из самых горьких, но спасительных жизненных уроков: гордыню нужно смирять. Одно это сделает его агентом более высокого класса.

— Теперь, когда я вижу доктора Ри, — сказал Юнец, — мне становится грустно. Он ведет себя так, будто не слышит меня.

— Ну что ж, а ты все-таки улыбайся. Ему это необходимо.

— Как мне узнать, что я сумел достучаться до него?

— Он улыбнется в ответ.

Коммуникационная техника № 3: как расшифровать невербальный язык

Вот главный секретный метод ФБР для налаживания отношений.

Заставьте собеседника улыбаться.

Искренняя улыбка — золотой стандарт взаимоотношений. Это вершина пирамиды успешного невербального общения — третьего метода установления доверия.

Позитивное физическое подтверждение высказывания иногда не менее важно, чем позитивный смысл самих слов. Если высказывание само по себе позитивно, но ему сопутствуют негативные невербальные проявления, создается впечатление диссонанса, а это убивает доверие.

Я научился расшифровывать невербальные сигналы у одного из своих наставников, моего бывшего коллеги по ФБР Джо Наварро, который помог выделить язык тела в отдельную науку и написал много работ на эту тему.

Первое, что я усвоил, — невербальное общение становится наиболее эффективным инструментом, когда вы не зацикливаетесь на нем, а отстраняетесь и постепенно проникаете в его суть.

Чтобы овладеть этим методом, я вернулся к тому типу мышления, который выбрал, будучи офицером тренировочного центра для новобранцев корпуса морской пехоты в Пэррис-Айленде. Я, бывало, заходил в казарму и видел, как новобранцы сидят на рундуках, полируя обувь или делая еще что-нибудь. На уровне эзотерического сочетания интуиции и сенсорной информации (как у Спайдермена, если хотите) я нутром чувствовал, что происходит. Если я ощущал, что не все в порядке, я шел в кабинет к кому-нибудь вроде сержанта Хауэлла и говорил, например, так: «Не знаю, что замышляют ваши парни, но это нужно немедленно прекратить». И он спрашивал: «Откуда ты знаешь, лейтенант?» А я отвечал: «Так мне подсказывает интуиция».

В первую очередь следите, улыбается собеседник или хмурится. Это классические признаки комфорта или дискомфорта — двух изначальных типов настроения, которые управляют взаимоотношениями между людьми.

Для каждого типа настроения характерны свои признаки.

Основные признаки комфорта.

• Доброжелательное выражение лица.

• Тело слегка под углом, а не лицом к лицу и не вполоборота.

• Демонстрация того, что бихевиористы называют вентральными поверхностями: самых уязвимых частей тела — живота, груди, голеней, ладоней, паховой области и подошв.

• Демонстрация, в частности, живота, где расположены основные органы, ранение которых может оказаться смертельным.

Основные признаки дискомфорта.

• Негативное выражение лица.

• Собеседник стоит прямо напротив или спиной к вам.

• Собеседник закрывает или защищает вентральные поверхности, например скрещивает руки или ноги.

Далее я перечислю сигналы, которые вы наблюдали неоднократно. Используйте знание о них, когда пытаетесь завязать отношения с людьми.

Типичные проявления комфорта

• Улыбайтесь.

• Поднимите брови.

• Стойте близко друг к другу, но не вплотную.

• Наклоните голову в сторону.

• Наклоните тело под углом 45°.

• Легко, спокойно касайтесь ваших волос или лица.

• Двигайтесь грациозно, раскованно.

• Когда касаетесь кого-то, слегка задержите руку.

• Поддерживайте визуальный контакт, но не сверлите глазами собеседника.

• Слегка прищуривайте глаза, рассматривая чужую работу.

• Положите руку себе на бедро.

• Сидите, слегка откинувшись назад, наклоняйтесь вперед, показывая интерес.

• Расслабьте плечи, шею и нижнюю челюсть.

• Говорите низким, хрипловатым или тихим голосом.

• Показывайте живые эмоции, включая удивление.

• Говорите относительно медленно.

• Держите локти, чуть отставив их в стороны.

• Стойте прямо.

• Не сжимайте слишком часто руки и ноги.

• Кивайте, будто выражаете согласие или понимание.

Типичные проявления дискомфорта

• Вы хмуритесь, кусаете губы или стискиваете зубы.

• Сводите брови, морщите лоб, поджимаете губы или сжимаете кулаки.

• Напрягаете плечи, шею или нижнюю челюсть.

• Выдвигаете челюсть вперед.

• Крепко скрещиваете руки на груди или сплетаете ноги.

• Поворачиваетесь на 90° или спиной либо стоите лицом к лицу и с поднятой головой.

• Движения резкие, скованные или внезапные.

• Держите ладони вниз или иначе, но не на виду.

• Прикладываете обе руки к губам.

• Подходите настолько близко к человеку, что он вынужден отпрянуть.

• Сильно прищуриваетесь.

• Смотрите пристально в глаза, избегаете смотреть в глаза или вращаете глазами.

• Наклоняете голову к собеседнику и смотрите свысока.

• Меряете взглядом собеседника.

• Слишком высоко задираете подбородок.

• Вздергиваете верхнюю губу, нижняя при этом неподвижна.

• Говорите громко, очень быстро или очень размеренно, монотонно.

• Качаете головой, будто выражая несогласие или недоверие.

Невербальный язык включает мимику, позу и жесты. Большинство бихевиористов специализируются на расшифровке какого-то одного элемента, например мимики. Она всегда была моей сильной стороной, вероятно, потому, что я обращаю особое внимание на то, что говорят люди. Для меня, как и для многих других, выражение лица способно больше всего рассказать о человеке. Я всегда смотрю на губы, угол наклона головы и положение бровей. Я считаю, что они наиболее наглядно показывают несоответствие между тем, что люди говорят, и тем, что они думают.

Если мне удается вызвать у собеседника улыбку — пусть даже грустную или ироничную, — я верю, что он открыт и честен, и между нами чувствуется взаимопонимание.

Когда я вхожу в помещение, где много людей, меня в первую очередь привлекает группа, в которой больше всего улыбающихся лиц. Обычно они наиболее расположены к разговору и принятию нового человека. Когда я в такой группе, я стараюсь вовлечь в нее других и сделать так, чтобы они тоже улыбались.

Как и в случае с другими элементами общения, очень важно индивидуализировать свое восприятие невербальных сигналов. Ведь некоторым людям свойственны своеобразные мимика, позы, жесты и интонации, которые легко истолковать неправильно.

Поэтому полезно установить некую точку отсчета в невербальном стиле человека. Для этого нужно определить его нейтральную реакцию. Потом вам будет легче понять, как изменяется его реакция при обсуждении разных вопросов.

Например, на некоторых тренингах я показываю видео, которое мне удалось снять, когда мой сын учился в первом классе и пытался скрыть от нас свои проблемы. Я слышал, что он не очень ладит с одним мальчиком, с которым они вместе ездят в школьном автобусе, и хотел узнать, действительно ли проблема так серьезна.

Я начал задавать ему нейтральные вопросы, потом вопросы о том, что ему нравится, например о «Звездных войнах» или игре с кубиками. Он демонстрировал базовые физические признаки в ответ на нейтральные вопросы и позитивные, когда речь шла о «Звездных войнах».

Потом я сказал: «А теперь, Кевин, расскажи мне о том, как ты ездишь в школу на автобусе». Тут же темп и тон его речи сменились — с бодрого и оживленного на многословный и монотонный. Вербальный язык оставался позитивным, но невербалика показывала, что проблема достаточно серьезна и ее необходимо решать.

Если бы я сразу начал расспрашивать его об автобусе, как мы делаем обычно, когда беспокоимся, возможно, его поведение меня бы обмануло.

Вероятно, вы заметили, как в детективных фильмах эксперты, проводящие проверку на детекторе лжи, используют ту же технику. Сначала задают ряд нейтральных вопросов, например «где вы живете?», а затем спрашивают, где закопано тело.

Один из невербальных коммуникационных приемов, модных в наши дни, состоит в том, чтобы установить контакт методом подстройки к собеседнику — присоединения и отзеркаливания (по сути, перенятия основного языка тела собеседника). Мне кажется, что это слишком смахивает на манипуляцию, поскольку это игра. Нужно быть собой, в идеале — своим лучшим «я», который ставит интересы других на первое место и безоценочно признает их значимость.

Не стоит применять любую позитивную невербальную технику, иначе очень легко выставить себя притворщиком.

Фальшивые улыбки настолько бросаются в глаза, что фотографы часто вынуждены просить людей сказать слово cheese (сыр), чтобы избавиться от фальши. Когда вы улыбаетесь, старайтесь, чтобы улыбка была искренней, от души.

Если ваша идея позитивна, вам не придется притворяться. Имейте это в виду.

Старайтесь исключить вошедшую в привычку невербалику с негативным оттенком, например скрещивание рук или нахмуренные брови.

Никому и никогда не удавалось наладить длительные доверительные отношения с помощью трюков. Поэтому я в самом начале главы показал, что код доверия является также и кодом общения.

Три коммуникационные техники лишь дают людям знать, что вы действительно заслуживаете их доверия.

И это очень важно, ведь иногда люди, заслуживающие доверия, производят неверное впечатление, высказывая свое предложение в неподходящей форме.

Когда я впервые встретился с агентом Юнцом, он именно так и поступал. Но он исправился. Он постоянно задавал мне правильные вопросы и внимательно выслушивал ответы.

В мире, где трудно наладить взаимоотношения и легко их разрушить, часто достаточно одной простой формулировки, чтобы создать условия для счастливой развязки.

Счастливая развязка

Когда в следующий раз Юнец пришел на встречу с доктором Ри, тот уже сидел за их любимым столиком. Как он потом сказал мне, улыбка на лице Ри была самой печальной из всех, что он видел.

Когда Юнец заметил ее, интуиция подсказала ему, что кризис, связанный с возможной репатриацией, закончился. И все-таки это вызывало грустные чувства.

— Что случилось? — спросил Юнец.

— Я не могу вернуться домой, — сказал Ри. — Это вызовет массу непредсказуемых последствий. Все будет еще хуже. Для всех. Думаю, я сам себя обманывал.

Юнец тронул друга за плечо.

— Вы очень мудрый человек, — сказал он, — и мне очень жаль.

— Я умный, но не мудрец.

— Но вы приняли верное решение.

— Благодаря вам, — сказал доктор Ри. Он положил руку на руку Юнца.

Юнец не нашел что сказать, поэтому промолчал (порой это единственно верная реакция).

Обед прошел почти в полном молчании. Это было уютное молчание, полное доверия.

Через семь месяцев они снова встретились, и, когда доктор Ри увидел сияющую физиономию Юнца, он догадался, что у его друга очень хорошие новости.

Юнец связался с приятелем по колледжу, который работал в Государственном департаменте. Этот человек поддерживал неофициальные отношения с одним ученым, имевшим связи в Северной Корее. Родителей доктора Ри освободили из-под домашнего ареста больше года назад.

Они были в безопасности, их не беспокоили, и они знали достаточно о работе своего сына, чтобы гордиться им. Они были даже рады, что он не живет с ними.

Эта тихая анонимная дипломатия оказала поистине бесценное влияние на карьеру Юнца. Он попросил меня больше не говорить с ним на эту тему и сохранить его анонимность, если я когда-нибудь заговорю об этой истории.

Ставя интересы других на первое место, вы не всегда приближаетесь к собственной конечной цели.

Но иногда — если повезет и вы будете говорить с нужным человеком — в результате можно получить нечто более ценное.

Оно лежит даже за пределами четвертого шага к доверию, это частичка нашего сердца, которую иные считают вымыслом, а самые мудрые — своей обителью. Там мы купаемся в доверии, там сбываются самые смелые мечты, коллеги становятся друзьями, друзья остаются близкими на всю жизнь.

Надеюсь, вы найдете такое место.

Тогда сбудется хотя бы одна моя мечта.

Часть III. Как пользоваться силой доверия

Глава 9. Доверие в цифровую эпоху

Сила доверия в реальном мире

В наши дни жизнь многих протекает в виртуальном мире — лабиринте электронных связей, который часто более коварен, чем мир личных контактов.

Относительно новый феномен общего обезличивания — главный фактор утраты доверия к корпорациям, правительству, СМИ и даже личным знакомым.

Основы политического управления, компаний, карьеры, дружбы, брака и семьи — всего, что зиждется на доверии, — расшатываются и часто разрушаются из-за ошибок в сложных и обычно несовершенных механизмах электронного мира.

Такие катастрофы почти с одинаковой периодичностью случаются у людей, представляющих самые разные слои общества (контексты).

И вот их неполный список.

• Молодые люди, которые порой лучше разбираются в электронных устройствах, чем в человеческом поведении, и совершают простые человеческие ошибки в отсутствие блага мгновенной обратной связи, какими бы чуткими они ни старались быть.

• Люди старшего возраста, чьи навыки общения превосходят технические навыки. Они попадают в неприятные ситуации либо недооценивая значение онлайн-взаимодействия, либо полностью его игнорируя.

• Мужчины и женщины? Просто скажем, что гвоздь ни при чем (как в том видеоролике). Или мы не правы? Пропасть между ними расширяется в более стерильной, лишенной тактильных ощущений среде электронного общения.

• Люди, ориентированные на задачу, которые порой слишком резки в виртуальном общении и обижают людей, даже не зная об этом.

• Люди, ориентированные на людей, которые могут обидеть кого угодно без всякого умысла из-за чрезмерного упора на личности в ущерб решению вопроса. Они также иногда попадают в неприятные ситуации из-за временами безответственных и неосторожных сообщений в соцсетях.

Опасность везде. И главная причина в том, что контакт в цифровую эпоху, исключающий личную обратную связь в реальном времени, со всеми тонкостями реального разговора, многократно увеличивает пропасть, разделяющую нас.

Раньше в мире не было ничего подобного. Сила цифровых средств связи такова, что человек даже может выступить в новом образе. Любой способен резко поднять свой статус до уровня знаменитости или лидера мнений и так же быстро потерять его. Люди фиксируют в Twitter свой быт, будто это сенсационные новости, и информации о них в интернете порой не меньше, чем о кинозвездах.

Мы имеем возможность распространять свои идеи и мнения среди такой большой аудитории, что некоторые из нас оказываются не менее влиятельными, чем политики и эксперты, и создают такой же шквал чересчур бурных реакций.

Это, скорее всего, только вариант реального мира. Но он пройдет испытание временем, поскольку желание наслаждаться всеобщим вниманием в обезличенном анонимном пространстве естественно. И неважно, что люди сами притягивают это внимание к себе, часто не в состоянии в полной мере контролировать его последствия или избежать его, даже если попытаются.

Настоящие знаменитости всегда называли славу обоюдоострым мечом — не только из ложной скромности. Такой статус требует соответствия определенным стандартам, которые и создали им славу: это тяжелая работа, талант, интеллект, привлекательная внешность и харизма.

Теперь такие же требования могут быть предъявлены к кому угодно, даже если вся их слава ограничивается рамками семьи, компанией или кругом друзей.

Большинству людей, пусть даже они просто пытаются доброжелательно относиться к себе, трудно всегда соответствовать прекрасному автопортрету, который они представили в соцсетях. Когда они оступаются или терпят крах, даже самые верные сторонники могут навалиться на них с критикой. В наш странный период мировой истории мы все столкнулись с феноменом, который всегда был прерогативой настоящих знаменитостей: вознестись на недосягаемую высоту только затем, чтобы упасть вниз.

Наше общество с удовольствием следит за этим зрелищем: в человеке заложено обостренное любопытство к драме взлетов и падений, и чаще оно ведет к краху, после которого все заслуги человека разом забываются.

Цифровые коммуникации вселяют несбыточные ожидания и вдобавок мгновенно распространяют их широко расходящимися взаимопроникающими концентрическими кругами. Тогда жизнь в соответствии со сложившейся репутацией может стать непосильной ношей.

Практически невозможно скрыть свои слабые стороны и недостатки и начать все с чистого листа. Личное видео, которым вы поделились с другом сегодня, завтра может появиться на YouTube, а гневное электронное письмо, отправленное вами два года назад, может стать характеристикой вашей личности во влиятельном бизнес-блоге.

В греческой мифологии Дедал — мастер, построивший запутанный лабиринт, чтобы спасти своего царя от Минотавра, — предупредил сына Икара, чтобы тот не подлетал слишком близко к солнцу на крыльях из воска. Но Икар не послушался и погиб — отчасти из-за своей гордыни, отчасти из-за несовершенства конструкции. И его история остается поучительной не одну тысячу лет по одной причине: мы никогда ничему не учимся. Каждое поколение настолько высокого мнения не только о себе, но и о своих технологических достижениях, что некоторые технологии, деструктивные в сочетании с человеческим фактором, не признаются таковыми и превращаются в смертельно опасные изобретения. Всего один шаг отделяет ядерную энергетику от ядерной катастрофы, а расширение коммуникационных возможностей — от глубочайшего унижения и позора.

Когда ваша личная переписка выставляется на всеобщее обозрение, не стоит надеяться, что она будет подана в соответствии с контекстом, точно, с умными критическими замечаниями — или вскоре исчезнет.

В наш век актуальна опасность, в доцифровой период считавшаяся легендой, которой запугивали молодых наивных студентов: угроза занесения в «личное дело». Теперь она реальна.

Одно неудачное или оскорбительное замечание в «личном деле» цифровых коммуникаций может преследовать вас всю оставшуюся жизнь, а какое-то мнение, от которого вы давно отказались, пристанет к вам как клеймо. Раньше это проклятие отравляло жизнь политическим деятелям, но благодаря блогосфере мы все стали политиками.

Вот почему необходимо по возможности привести ваше описание себя в виртуальном пространстве в соответствие с принципами кода доверия. И знайте: каждое ваше слово, даже если вы не упоминаете себя, описывает вас.

Вы можете не только избежать беды, но и существенно поднять свою репутацию, если будете придерживаться в Сети принципов кода доверия: 1) скромности; 2) безоценочных суждений; 3) признания значимости других; 4) здравого смысла; 5) великодушия.

Так код доверия превращается в код цифрового поведения.

Начнем с первого принципа — скромности или усмирения своего эго — и со скоростью интернета устремимся к финалу нашего повествования.

Код цифрового поведения

Цифровой принцип № 1: усмиряйте свое эго

Скромное поведение на интернет-площадках не только покажет ваши силу и великодушие (дзен вечен!), но и добавит около 20 пунктов к вашему IQ.

Письмо, даже краткое, выявляет нашу неуверенность и застенчивость так же четко, как солнце подчеркивает тень. Эти черты неизбежно делают нас проще и доступнее. Письмо — гораздо менее естественный для нас процесс, чем устная речь, поэтому в памяти всплывает страшный образ красной ручки нашего внутреннего учителя словесности. Когда мы пишем — четко осознавая, как мы выглядим и звучим, — почти невозможно удержаться от того, чтобы, мягко говоря, не показать себя с лучшей стороны. А если попросту, мы стараемся сделать себя темой каждого предложения, купаться в своем внимании, гордиться собой и разглагольствовать с важным видом; и все это в тот момент кажется столь же естественным, как улыбка во время фотосессии. Но при этом мы искажаем действительность, упрощаем, затушевываем правду, избегаем самоуничижения и оставляем мало места для того единственно важного, о чем на самом деле хотят узнать все читатели: для них самих.

Если вы когда-нибудь будете писать книгу, то обнаружите: стоит вам упомянуть ее в разговоре, как собеседники начнут рассказывать вам, что и у них есть идея книги, которую они хотели бы написать, и что героем там будет — догадайтесь кто? (Даю подсказку: это точно не вы.)

Если хотите написать книгу, которую действительно будут читать, сделайте читателей ее персонажами. Вы должны точно знать свою аудиторию, обращаться к людям напрямую, говорить с ними об их проблемах и их решении, задействовать всю свою интуицию, чтобы предугадать их отношение к затронутой вами теме, опираться на основные понятия и характерные черты и задействовать свое чувство сопереживания до предела.

Чтобы расширить аудиторию, введите персонажа, который отражает их жизненный путь: со всеми ошибками, смешными моментами, трудностями, борьбой и глупостями. И назовите его «ты».

Один из способов практического применения этого принципа — не использовать местоимение «я» в электронных письмах, текстовых сообщениях, твитах и постах. Это трудно. Но когда вы освоите эту простую форму общения, люди скажут, что вы прекрасный коммуникатор.

Когда вы все же говорите о себе, старайтесь самоутверждаться, смиряя себя. Не волнуйтесь: читатель не примет ваше самоуничижение за чистую монету. Такую ошибку обычно делают только писатели.

Чем более нелепым вы себя выставляете, тем более мудрым вас будут считать.

Все это также объясняет, почему большинство людей не пишут книги.

Цифровой принцип № 2: не судите

Если вы подчеркнуто признаёте мнения других, вас трудно критиковать. Люди могут не соглашаться с вами, но между несогласием и критикой такая же разница, как между демократией и диктатурой. Принятие точек зрения тех, кто не согласен с вами, делает обе стороны равноправными участниками беседы, а равенство, по сути, самая плодотворная почва для достижения согласия. Эта идея воплощена в лозунге Французской революции, которая создала первое в Европе демократическое государство: «Свобода, равенство, братство».

Самое важное в безоценочном принятии других — не спорить с контекстом. Это скорейший путь к конфликту, ведь, по сути, вы говорите: «То, что вы собой представляете — как личность, — неправильно, и, если бы вы больше походили на меня, вы бы увидели, что я прав».

Дама, которая работает на одном этаже со мной в штаб-квартире ФБР, недавно вступила в интернет-перепалку с коллегой. Ссора вылилась в поток писем, в которых он обвинял ее в том, что она предала его доверие и поставила под удар его карьеру, рассказав кому-то секрет, который он ей доверил.

Она пришла ко мне за советом и представила веские доказательства своей невиновности в разглашении информации. Она показала их коллеге, но он их проигнорировал, зациклившись на последствиях разглашения тайны.

К концу обмена сообщениями он разозлился до такой степени, что начал спрашивать, способна ли она вообще работать агентом.

Я понимал, что он был неуверенным в себе человеком и иногда реагировал слишком бурно на надуманные обиды, но тут все было странно даже по его меркам. Секрет был мелкий и никак не мог навредить чьей-либо карьере или стать реальным источником проблем.

Когда она поняла, что не может доказать свою невиновность, она попыталась убедить его в том же, в чем был уверен и я: в ничтожности этой секретной информации и в том, что его беспокойство напрасно. И то и другое было правдой; однако это казалось существенным для женщины и для меня, но несущественным для него.

Для него дело обстояло так: меня обидели, виновата в этом ты. И ничто не могло изменить его позицию.

Я спросил, в чем ее цель в отношении этого парня, и она сказала, что хотела бы видеть его коллегой, относящимся к ней по-дружески. Она серьезно относилась к выстраиванию своей карьеры, и ее конечной целью было установить здоровые взаимоотношения внутри ФБР, которые помогут рационально организовать рабочий процесс и откроют возможности для карьерного роста.

Я дал ей тот же совет, что и вам: не нужно превращать себя в «сопутствующие потери» из-за чьих-то комплексов.

Я сказал ей: «Скажите ему, какой он отличный агент, говорите искренне и с убедительными деталями». Как минимум это будет хороший познавательный урок, который поможет ей развить навыки распознавания достоинств в других.

Я предупредил ее: она должна четко показать, что хорошо понимает его тревогу и очень сожалеет о том, что произошло.

Она так и сделала.

Он почти сразу прислал ответ примерно в таком духе: «Нет проблем! Я знаю, что ты не собиралась мне вредить, извини за такую бурную реакцию. Спасибо за похвалу, давай пообедаем вместе».

Больше эта проблема не возникала.

Многие могут подумать: «Она дала ему все козыри! Она практически признала, что виновата!»

Я так не считаю. У него и так были козыри на руках: его мнение о том, что случилось. А она дала ему только мотив для того, чтобы не раздувать дело.

Не пытайтесь отстоять свою невиновность в любом конфликте — за исключением случаев, когда вас приперли к стенке в суде. В большинстве случаев вы не сможете решить проблему, пытаясь изменить людей в лучшую сторону. Вы также не сможете разубедить их в их чувствах. А раз в личной беседе не выходит, то и электронная почта в этом не поможет.

Я знаю, что трудно позволить людям свободно заниматься мелкой охотой на ведьм — особенно для нас, активных личностей типа А. Но если вы действительно честолюбивы, то будете принимать людей как есть, работать с учетом их контекста, держать в поле зрения картину в целом и добиваться своей конечной цели.

Особенно когда вся картина представлена в письменной форме!

Неужели вы хотите, чтобы однажды ваш руководитель, присяжные, член семьи или друг прочитали, что вы написали, и попытались отделить факты от вымысла? А если у них был тяжелый день или они слишком заняты, чтобы разбираться, где правда, а где ложь?

И даже если это не так, неужели вы хотите рисковать своей репутацией и, может, даже будущим из-за «личного дела», где фигурирует конфликт, в котором стороны упрямо не идут на взаимные уступки?

У лидеров более важная задача: согласовывать свои цели с целями других и ставить их достижение выше своего сиюминутного настроения. Вот почему они лидеры.

Цифровой принцип № 3: признавайте значимость других

Чтобы признать значимость другого и оценить его достоинства, нужно понять его. Для этого необходимо уметь проявлять сочувствие и сострадание, но эти эмоции трудно выразить в текстовом сообщении.

Первый и самый заметный шаг к признанию значимости человека в электронном общении — проявить уважение к его времени и быть кратким. Собеседник мгновенно это заметит, ведь длину сообщения можно оценить сразу.

Если ваше сообщение — письмо бабушке, вы хотите, чтобы оно было длинным: это знак внимания. Но в деловом общении и даже соцсетях лучшим показателем внимания к другим будет краткость.

В век перегруженности информацией это настоящий дар.

С другой стороны, краткость — бич современного общения, ведь теряется масса нюансов. Поэтому добивайтесь краткости не в ущерб ясности мысли.

Редактируйте каждое свое сообщение и убирайте лишние слова.

Особенно старайтесь избегать ненужных подробностей, если стремитесь оправдать или объяснить свои действия. Обычно это делают для подстраховки. По сути, слова используют в качестве средства для самолечения — за счет чужого времени. В идеале каждое предложение должно быть выстроено вокруг собеседника, а не вашей персоны.

Один из лучших специалистов в области цифровых коммуникаций — мой друг и коллега Крис Хэднеджи, социальный инженер, консультант по безопасности и автор бестселлеров, который помог мне постичь искусство составления убедительных электронных сообщений.

Я помогал ему организовать курс для компаний по распознаванию фишинговых электронных писем: внушение доверия — основная цель подобных рассылок.

Недавно мы с ним провели семинар для крупной корпорации о фишинге, где он привел пример удачного письма, в котором есть ссылка на придуманное событие.

«Уважаемый [имя получателя]. Как вам известно, скоро состоится очередное заседание правления. Мы разместили повестку дня с рядом новых пунктов для обсуждения на защищенном сервере. Пожалуйста, зайдите на портал, кликнув на кнопку внизу и введя данные [название компании]».

Внизу стояла подпись: «Совет директоров колледжей».

В письме использован один из самых действенных манипулятивных инструментов — любопытство. Конкретных указаний, которые часто воспринимаются как сигнал опасности, тут нет. Сообщение также сулит безопасность, ссылаясь на использование «защищенного сервера».

Более 35 % пользователей, получивших это письмо, вошли в систему.

Мы с Крисом добавили три элемента. Ввели строку темы — «Ваша скорректированная повестка», это отвечало интересам получателя. В предложении о «новых пунктах» добавили слова «интересующие вас», тем самым подчеркнув внимание к получателю. Затем мы попросили пользователей зарегистрироваться, только если они планируют присутствовать на заседании правления, то есть дали им возможность выбора.

Письмо имело стопроцентный успех!

Вот наглядный урок: остерегайтесь манипуляторов, которые знают хотя бы некоторые принципы кода доверия. Это очень эффективное оружие; возможно, какие-то мошенники используют против вас информацию, почерпнутую из этой книги. Такова жизнь в новой реальности.

Итак, когда вы пытаетесь расшифровать подозрительное электронное сообщение, не покупайтесь на красивые слова: ищите то, что за ними стоит. Если вы не видите связи между этим сообщением и реалиями вашей жизни, не отвечайте на него.

А чтобы писать эффективные сообщения, используйте фишинговую тактику, о которой я рассказал выше, в благих целях. Ставьте в центр внимания интересы других. Ведите себя скромно. Признавайте значимость и достоинства людей и давайте им возможность выбора. Проявляйте здравый смысл и сообщайте точные данные о том, кто вы и чего хотите. Будьте великодушны: предложите собеседнику что-нибудь, хотя бы просто похвалите или сделайте комплимент. Или будьте кратки, чтобы не отнимать у него время.

Но как я уже говорил, доверие — движущаяся мишень, и мы никогда не усвоим все его уроки. Расскажу о мошенничестве, жертвой которого стал даже я. Я получил сообщение в Facebook от дочери, пришло оно на мой айпад. Я тут же нажал на ссылку. И сразу увидел, что меня обманули. Следующие полчаса мне пришлось потратить на смену всех паролей.

Конечно, я знаю, что я мистер Супершпион ФБР — но они подловили меня на приманку «дочь». Манипуляторы добираются до вас через людей, которым вы доверяете и которых любите. (Поэтому, чтобы обмануть меня и других отцов, не нужно скромности, признания или великодушия. Достаточно послать сообщение: «Папочка, переведи, пожалуйста, сегодня всю твою пенсию на мой новый счет на Каймановых островах. Это очень важно!»)

А чтобы внушить искреннее доверие к себе в электронном письме, задайте вопрос о семье получателя. Это вызовет такое же положительное отношение и химическую реакцию в центре удовольствия мозга, как и фишинговые рассылки, но ваши способности будут использованы для проявления симпатии и внимания к людям.

Признание значимости другого человека еще важнее в соцсетях, ведь общение там часто строится вокруг эмоций, которые гораздо труднее выразить в письме, чем в личном общении.

Например, один мой друг пытался недавно разорвать отношения со своей подругой по электронной почте (Дзынь! Простите, это я так запустил приложение с DangerousBehaviour.com), но безуспешно: все ее ответы сводились к жалобным растерянным мольбам обдумать его решение.

Он пришел ко мне и заявил, будто вся проблема в том, что он «ужасный коммуникатор».

— Признай это, — сказал я. — Согласись, что эта твоя черта принесла много переживаний и стрессов в ее жизнь, и скажи что-то приятное, не только высоко оценив ее навыки общения, но и ее замечательные качества.

На следующий день:

— Роб! Она хочет, чтобы мы остались просто друзьями!

Иначе говоря, она его бросила? Ничего подобного. Оказывается, она тоже хотела разорвать отношения — но почувствовала агрессию и давление. А на самом деле была бы рада сохранить дружбу. Когда он откровенно признал свой реальный недостаток и напомнил ей, что ей нечего опасаться, она смогла оставить свой роман в прошлом, не поступившись чувством собственного достоинства.

Внимание! Если вы применяете этот метод, проявите творческий подход, не ограничивайтесь банальной фразой «Не в тебе дело, а во мне», которая, по сути, означает «Это все из-за тебя». Искренне признайте значимость и достоинства других и укажите свои конкретные поступки и черты, которые привели к разрыву отношений.

Признание значимости других дает волшебный эффект: оно выявляет лучшие стороны в каждом из нас.

Разве может быть что-то лучше этого?

Цифровой принцип № 4: уважайте здравый смысл

Одно из величайших преимуществ цифрового общения в том, что оно дает нам время и ресурсы, чтобы мы могли быть точными и честными. Конечно, с этим преимуществом сосуществует необходимость ответственности в общении.

Как я уже говорил, доверие рушится без честности в отношениях, а честность опирается на умение говорить правду. Большинство людей считают, что говорить правду — вопрос морали, но всё гораздо сложнее.

«Добро и зло» — интересные слова, ведь они многозначны: «морально и аморально» и «правильно и неправильно».

Часто придерживаться морали гораздо труднее, чем поступать правильно.

Провести различие между тем, что соответствует морали, и тем, что аморально, обычно легче, чем отделить реальность от того, какой бы нам хотелось ее видеть. Но это приходится делать всем.

Это так важно, что недостаточно одной попытки. Если вы просто считаете, что знаете факты — но ошибаетесь, — вы не можете сказать правду. Это нереально с точки зрения логики.

Некоторые убеждены: «Раз я считал, что это правда, этого достаточно». Но это незрелое оправдание, которого можно ожидать от детей наравне с таким: «Я не хотел этого делать».

Один из лучших ответов родителей на эту типичную фразу: «Тебе нужно хотеть не делать этого».

Чтобы внушить доверие, вы обязаны знать, в чем состоит правда, и, что еще труднее, точно передать эту информацию.

Конечно, нельзя всегда быть уверенным в правдивости информации. Но когда есть сомнения, легко поступить честно, просто сознавшись в своей неуверенности. В этом цель использования таких модификаторов, о которых я говорил выше: «почти всегда», «обычно», «часто», «иногда», «редко», «почти никогда». Даже в этой книге вы найдете тысячи таких слов.

Используйте их на свое усмотрение, и ваши письменные сообщения станут намного более правдивыми.

Хорошая новость: цифровые средства общения могут облегчить задачу быть честными, поскольку, когда мы пишем, у нас обычно достаточно времени и информации, чтобы разделить факты, вымысел, правдоподобное и таинственное и верно отразить их в своем сообщении.

Плохая новость: все знают, что у вас есть время и ресурсы, чтобы сделать все как надо.

Порой ситуация развивается так быстро, что мы не можем воспользоваться ни временем, ни ресурсами. Но чаще всего мы сталкиваемся с проблемой более высоких стандартов достоверности — в основном благодаря интернету, — чем в прежние времена.

Лучшая новость: здравомыслие во многом способно смягчить это обстоятельство. Если вы высказываетесь корректно и разумно, ваше сообщение подразумевает — даже когда вы добросовестно заблуждаетесь, — что вы человек рассудительный и правдивый и заслуживаете доверия.

И самая лучшая новость: если вы привыкнете к новой реальности, требующей внимательного изучения информации и перепроверки основных пунктов сообщения на предмет точности и ясности, вскоре в вашем «личном деле» останутся только такие характеристики, как честность, надежность, авторитетность. Эта зафиксированная в письменной форме информация будет сопровождать вас всю жизнь. Никогда ранее в истории не существовало такой долгосрочной и широкомасштабной формы поддержки.

Последний фильтр, который нужно применить для создания правдивого сообщения, — контекст других. Вы же не сможете ничего объяснить людям на языке, которого они не понимают.

Классический пример: человек, который ко всему подходит с позиции «стакан наполовину полон», разговаривающий с тем, кто считает, что «стакан наполовину пуст».

Все ваши слова должны смягчаться чувством сострадания, сочувствия, эмпатией.

Сострадание проистекает естественным образом из схожих пережитых страданий. Очень часто наша способность помогать людям напрямую связана с тем, насколько сильно нас обидели. Это грустно, но не трагично. Трагично, когда вас обидели, а вы не можете — по той или иной причине — извлечь пользу из своей боли, помогая кому-то другому.

Грусть — эмоция, которая может наполнить новым смыслом ваши поступки и отношения, не разрушая вашу жизнь.

Цифровой принцип № 5: будьте великодушны

В цифровую эпоху и особенно в бурно развивающейся области социальных сетей вы обязаны соответствовать кодексу дипломатичного поведения, достойного государственного деятеля, которого раньше ожидали в основном от публичных лиц: теперь практически мы все стали публичными людьми.

Одна из главных составляющих этого поведения — умение подняться над нападками на нас в разных сетях. Чаще всего агрессия наблюдается в комментариях в соцсетях, электронной переписке, корпоративных коммуникациях, отзывах клиентов малого бизнеса и рекламных объявлениях или статьях онлайн или в печатных СМИ. Иногда нападки явно неправомерные и дискредитирующие, иногда — до боли меткие. В любом случае спросите себя: что бы сделал на вашем месте дипломат?

Как правило, достойнейший из достойных государственных мужей ответит в таком духе: «Благодарю вас, сэр, можно мне еще?»

С помощью этого ультрадипломатичного подхода вы добьетесь следующего.

1. Отказываясь участвовать в дискуссии, вы лишаете ваших противников того, к чему они стремятся: возможности вывести человека из себя.

Порой клеветники просто хотят выпустить накопившееся раздражение. Если им хоть раз это удастся, применив стандартные приемы, они продолжат проявлять агрессию, и вы останетесь в их первоочередном списке.

2. Вежливо отказавшись вступить в игру, вы повысите свой авторитет и усилите ауру силы и доброжелательности. Люди восхищаются теми, кто способен выдержать удар и проигнорировать обидчика.

Я в некотором роде представляю «большое страшное правительство», вдобавок пишу книги и консультирую, и можно предположить, что я не раз становился участником негативных перепалок. А вот и нет. Как правило, я отражаю нападки после первого удара, размещая примерно такое сообщение: «Интересная точка зрения. Спасибо, что поделились ею со мной: я никогда не смотрел на это под таким углом». И тут противник просто испаряется.

Из-за наших комплексов мы хотим, чтобы последнее слово в пылкой дискуссии осталось за нами. Но не к этому стремятся лидеры. Они хотят, чтобы последнее слово — неизменно едкое, которое надолго оставит у слушателя неприятное впечатление, — было произнесено противником.

А как быть, если собеседник анонимен, как часто и бывает в наше время? Это беспрецедентный феномен, который благодаря интернету выносит на поверхность все худшее, что есть в людях.

И снова на помощь приходит код доверия. Он может реально проникнуть за завесу анонимности, потому что воздействует на изначальные неотъемлемые побудительные мотивы, черты характера и неврологические функции человека. Когда вы затрагиваете глубинные внутренние струны человека, необязательно знать имя, чтобы достучаться до него.

Это особенно верно в отношении сообщений, обращенных к пресловутым лучшим сторонам нашей натуры.

Когда я отвечаю на анонимную критику, руководствуясь добрыми принципами кода доверия, это не только лишает противников возможности брызгать ядом, но и, что важнее, дает им то, чего они на самом деле добиваются: не быть ничтожеством.

Их сокровенное желание — как и почти у всех земных людей, — даже если оно омрачено явным расстройством личности, состоит в удовлетворении универсальной человеческой потребности в принятии, понимании, признании своей значимости, разумном и великодушном отношении со стороны других.

В ближайшей перспективе удовлетворение этих потребностей вызывает ощущение удовольствия в мозге из-за выброса дофамина, которое внушает им желание снова встретиться с вами. В отдаленной перспективе это может уберечь их от жизни в вечной изоляции.

По опыту могу сказать, что некоторые из моих анонимных обидчиков отказались не только от нападок, но и от анонимности, и между нами установились нерегулярные, но теплые онлайн-отношения.

Люди с манипулятивными наклонностями могут назвать это «убийством добротой», но я не согласен. Я называю такое отношение вежливостью.

Хорошие манеры, появившиеся задолго до «века рыцарства», творят чудеса. К сожалению, в цифровую эпоху тяжелый удар им нанес фактор обезличивания, включая автоматизацию способов коммуникации, например рассылки поздравлений с днем рождения.

Но вы сами вправе выбрать, как относиться к упадку хороших манер: как к проблеме или благоприятной возможности.

По законам физики природа не терпит пустоты. То же верно и для человеческого поведения, когда любой дефицит дает шанс на вознаграждение тому, кто его восполнит. Поэтому, если вы единственный хорошо воспитанный человек в чате или электронной переписке, вы всегда будете выделяться. Если вы единственный звоните другим, чтобы поздравить их с днем рождения, а не связываетесь с ними с помощью твита или текстового сообщения, ваше внимание и вежливость запомнят и вознаградят доверием.

Как вы уже заметили, подарки — в фигуральном смысле — одна из неотъемлемых составляющих пятого принципа кода доверия: будьте великодушны. Но в этом есть и глубокий буквальный смысл. Люди обожают получать подарки, даже просто сувениры. Особенно это приятно, когда вы можете в подарке выразить суть ваших взаимоотношений с человеком.

Учитывая все это, я стараюсь вдумчиво выбирать подарки. Не зря же стала расхожей фраза «Дорог не подарок, а внимание». Как правило (одно из многих, которые я излагаю в последней главе), я не дарю людям карты на покупку. Когда подарком вы показываете, что вы понимаете людей — и, следовательно, принимаете, — происходят чудеса.

Технологии, несомненно, изменили поведение человека. Но, как сказал один мудрый человек, чем больше люди меняются, тем сильнее съезжают с катушек — или что-то в этом роде. Это означает: мы никогда не доведем до совершенства искусство человеческого взаимодействия, какими бы мощными техническими средствами ни располагали. Оно навеки останется недостижимой вершиной, ведь мы по природе своей несовершенны. И мы никогда не перестанем тянуться к совершенству, поскольку мы люди и это стремление присуще человеческой природе.

Современные цифровые технологии при правильном использовании помогут устранить разрыв между стремлением к общению и достижением этой цели. Но это просто инструмент — гораздо в меньшей степени способный изменить жизнь, чем изобретение колеса или электричества, — в котором еще больше «брака производителя» и явной несостоятельности, чем во всех человеческих несовершенствах, вместе взятых.

В стремлении к лидерству не доверяйте тяжелую работу роботам. Доверие — не тот продукт, который может быть произведен машинами.

Глава 10. Доверие в токсичной среде

Доверие дает власть. Это факт, хотите вы того или нет.

Ну извините!

Власть — это бремя. Это огромная ответственность, которую не любят люди, руководствующиеся принципом доверия, и которую принимают, только когда становится ясно, что они способны распорядиться ею более конструктивно, чем кто-то другой.

Обладание властью, безусловно, самая трудная часть деятельности великого лидера.

Лидеры, пользующиеся доверием, воспринимают ее не так, как многие из нас: как картинку из учебника истории с изображением римского императора, которому позволено жестом выражать одобрение или неодобрение. Эта архаичная форма власти, часто встречающаяся и сейчас, не развивается естественным путем, не растет быстрыми темпами и отнюдь не вечна.

Лидеры, действующие на основе принципов доверия, не получают удовольствия от своей власти, поскольку их интересы и вложения сосредоточены на решении проблем других людей. Они знают: когда они реально добьются власти благодаря помощи другим, их ждет тяжелое время, и главной наградой будет улучшение жизни окружающих.

Но они никогда не прекращают помогать людям, которые им небезразличны (и даже тем, с кем они никогда не встречались, но кому симпатизируют просто как абстрактным личностям), поскольку знают, что помощь — это любовь, претворенная в жизнь.

В благодарность те, кому помогли, выражают свое доверие, постепенно присоединяясь к расширяющемуся клану доверия и источнику общих ресурсов.

А вот люди, которые стремятся к власти ради власти — или чтобы развеять свои страхи и комплексы неполноценности, — редко достигают цели, поскольку сосредоточены только на себе. Людям с таким ограниченным кругозором, как вы знаете, никогда не удается завоевать настоящее доверие окружающих. Даже если им кажется, что они обладают властью, обычно это не более чем броская и лживая иллюзия — грандиозная несбыточная мечта о полном контроле.

На самом деле мы способны контролировать только наш контекст: наше видение мира.

Однако жадные до власти часто обманывают себя, думая, что они действительно контролируют людей в пределах своей сферы влияния, будь то государство, компания или семья. Но этот контроль — чаще всего не более чем холодное, бездушное отражение их страха, который они безжалостно переносят на тех, кем манипулируют.

Склонные к манипулированию люди часто наслаждаются этим страхом, принимая его за уважение и восхищение, и считают, что если они достаточно умело манипулируют другими, то это будет длиться вечно.

Но так не бывает. Страх, внушаемый путем манипуляций, преходящ, поскольку это токсичное чувство — приобретенная, неестественная реакция — противно человеческой природе. Он сидит внутри нас, но не составляет нашу суть.

Страх и его социальная составляющая — недоверие — относятся к самым типичным чувствам человека, но ни то ни другое не является всеобщим или эндемическим. Никто не рождается с ними.

В младенческом возрасте мы испытываем удовольствие, когда кто-нибудь держит нас на руках, еще не умея думать, но инстинктивно чувствуя, что объятия выражают помощь, заботу, любовь и безопасность.

Значит, любовь заложена изначально в самых глубинах души человека.

Страх, возможно, гнездится где-то рядом, но не в душе — так же как раковые клетки могут захватить организм человека, но не будут функционировать как его часть.

Однако даже если страх живет внутри человека, параллельно в нем развивается бесстрашие — самая естественная реакция.

Поскольку страх неестественен — всего лишь резкая реакция на неоднократно нанесенный вред или предательство, — те, кем целенаправленно манипулируют с помощью этого «инструмента» год за годом, в конце концов поднимают бунт. Обиды и недовольство накапливаются, решительность растет, и люди разражаются гневом, порой впустую, но повторяют попытки снова и снова; даже ценой комфорта, благополучия, свободы и жизни — ради мечты, что когда-нибудь им удастся превратить страх в свободу для тех, кто останется в живых.

В жизни каждого тирана наступает переломный момент — его Ватерлоо, Аппоматокс^[13] или Берлинская стена, — когда власть, основанная на страхе, начинает колебаться, затем рушится, и тирана свергают.

Это не мечта и не идеализм, а закономерное развитие истории человечества, абсолютно предсказуемая формула будущего.

Страх и любовь по-прежнему изначальные эмоции в жизни человека, диаметрально противоположные и многоликие, которые постоянно меняются местами и переплетаются. Когда страх берет верх, кажется, будто он вечно будет править миром. Но любовь всегда побеждает — не обязательно за время жизни одного поколения, но в ходе истории уж точно — по одной простой причине: к ней мы стремимся, потому что это неотъемлемая составляющая нашей натуры.

Благодаря любви происходит естественное объединение задач — с новыми и старыми друзьями, бывшими незнакомцами и даже противниками, — поскольку связующая сила доверия всегда есть следствие любви, так же как любовь непроизвольно возникает из доверительных отношений.

Доверие и любовь не просто чувства. Они предполагают действия, которые обычно намечают и направляют путь нашей жизни.

Это один из больших секретов, который прячется у всех на виду в обычной жизни.

И эта загадка абсолютно понятна всем лидерам, руководствующимся принципами доверия, которые знают, что единственный его критерий — не то, что вы чувствуете, а то, что вы делаете.

Как заливать огонь водой

Люди с жестким характером тушат огонь огнем, борются с противником его же оружием.

Мудрые заливают огонь водой.

Хитрые приближают к себе друзей, а еще больше — врагов.

Мудрые приближают к себе врагов, но еще больше — друзей.

Если вы человек мудрый, здравомыслящий, вам не нужно быть жестким и хитрым. Нет нужды тушить пожар за пожаром или постоянно опережать на шаг своих врагов. В мире здравого смысла пожары случаются редко, а число врагов ничтожно мало.

Когда вас посещает такое прозрение, воцаряется мир, преобладает здравый смысл, расцветает доверие и, естественно, люди к вам тянутся.

Как минимум существование в такой благодати сэкономит массу времени.

Поскольку ваше время на этой земле — это ваша жизнь, мудрый, основанный на доверии подход к взаимодействию может буквально спасти вас.

Он способен вознести вас на такую высоту, где можно создавать новые ценности — финансовые, эмоциональные и социальные, а не просто управлять тем, что существовало изначально.

Когда отпадает необходимость сражаться в бесконечных и многоликих войнах, которые обычно ведут жесткие и хитрые люди, появляется время на поиски нового мира.

Вы можете подняться над унылым управлением ошибочными и бессмысленными элементами своего финансового предприятия, своей психики или общественных и семейных отношений и парить в божественном высшем свете, лежащем далеко за пределами привычного состояния житейского стресса.

Один из самых сильных защитных механизмов, встроенных в код доверия, не допускает вашего соучастия в создании деструктивной среды или ее сохранения. Это не только дает возможность, но и вынуждает вас защищать себя от нездоровых факторов среды, справляться с ними или избегать их.

Совершив любое из этих трех действий, вы можете по своей воле создавать мир, который отражает лучшие стороны вашей натуры, населенный людьми, способными сделать вас богаче в плане дружеских отношений и поддержки и, что еще лучше, дать вам более широкие возможности для оказания помощи людям, входящим в ваш круг доверия.

Этот мир будет отражать ваше представление о лучшей реальности и, конечно, вашу конечную цель, склад характера и мировоззрение. Там совместное использование ваших ресурсов вместе с теми, кто вам доверяет, станет источником удовлетворения, не меньшего, чем неизбежные усилия в интересах других. Это, безусловно, высшая награда за то, что вам удалось выбраться из мира конфликтов и драм.

Этот бесстрашный новый мир, который предлагает нам код доверия, дает большие возможности для создания материальных ценностей, получения личного удовольствия, альтруизма и заботы о людях и окружающей среде. Если люди не ведут себя из рук вон плохо, все эти замечательные элементы функционируют в полном согласии и единении.

Думаю, когда код доверия работает в полную силу, он позволяет вам стать своего рода проводником ресурсов. Чем больше их поступает, тем больше расходуется; это создает в противовес порочному кругу круг добродетельный, где, кажется, всего вдоволь.

Столь приятное совместное использование ресурсов может плавно вытекать из ваших изначальных целей, промежуточных или конечной, и вести вас дальше.

Жесткие, хитрые люди часто не верят в существование подобного мира, кроме как в кино, поскольку в их понимании так называемый реальный мир беспощаден и изменчив, в нем всем управляют травмированные и закаленные в боях выжившие, цепляющиеся за глубинные антисоциальные желания, которые продиктованы своекорыстием, привычкой манипулировать, жадностью и тщеславием.

Честно ответьте на вопрос: ваш ли это мир — или тот, который вы в основном видите в кино?

Поскольку вы уже почти дочитали эту книгу, вынужден допустить, что в вашем мире прекрасно уживаются надежды на лучшее будущее и добрая воля — даже в трудные времена и среди самых жестких и хитрых людей.

Но глубокую печаль вызывает вот такой факт: для некоторых доверие недоступно. Их затравили вконец, и они уже не верят, что люди могут быть здравомыслящими и добрыми. Просить их представить новый мир, где правит доверие, все равно что говорить человеку с плохим зрением, что он просто должен глядеть более внимательно. Иногда эта возможность найти новый мир откладывается до конца жизни тех, кто мечтает его отыскать.

Однако я люблю поговорить с такими людьми, ведь при правильном подходе с ними можно установить контакт. Я спрашиваю их о конечной и промежуточных целях, и мы стараемся понять, способствуют ли их действия достижению этих целей. Чаще всего они собираются с духом и стараются прилагать еще больше усилий ради их осуществления.

Я не фаталист. Где есть жизнь, там есть надежда.

Даже у тех из нас, кого довели до ручки, все равно есть какие-то резервы воли и оптимизма, чтобы подняться над жизнью, которую мы видим, и найти мир, в существование которого мы верим.

И люди находят его — да, находят благодаря жизнестойкости человеческого сердца. И это мир, в основном населенный хорошими людьми, в котором заключаются честные сделки, а отношения основаны на уважении и симпатии.

В этом мире доверие играет роль полновесной монеты.

Даже в выдуманном холодном жестоком мире большинство людей по возможности стараются быть добрыми и справедливыми. Когда им это не удается и они начинают вести себя так, что им самим становится стыдно, чаще всего причиной тому оказывается отчаяние. Никто в детстве не мечтает стать подонком, и даже люди, которым трудно живется, редко просыпаются с мыслью, как бы сегодня кого-нибудь обидеть.

Но отчаяние — чувство, которое часто охватывает людей. Это бывает тогда, когда они теряют почти все, что у них есть, что накоплено за всю жизнь. Эта печальная история была типичной в период великой рецессии, последствия которой все еще ощущаются в мире растаявших накоплений, большей работы за меньшие деньги и геополитических потрясений, не прекращающихся несмотря на ужасные жертвы.

Другие теряют тех, кого любят (это самая опустошительная и неизбежная трагедия жизни), и готовы сделать все, чтобы заполнить образовавшуюся пустоту. Иногда отчаяние толкает их к тем, кто их недостоин, а иногда побуждает заглушать свою боль любым анестетиком, который вроде бы помогает.

Миллионы людей живут, изо дня в день страдая от хронической боли, одиночества, утраты трудоспособности, физических недостатков, с постоянным искушением перенести часть своих страданий на окружающих.

Еще стоит упомянуть людей, чье отчаяние вызвано тем, что в их голове образовалась путаница из-за воспоминаний о пережитом жестоком обращении или нарушения химических процессов в мозге. Это ломает их, и они влачат жизнь, лишенную активной деятельности, которую заменяют только реакции, причем редко адекватные.

Холодные жестокие миры действительно существуют.

Больше всего огорчает то, что они могут возникать под действием внешней силы, но затем глубоко укореняются в наших мыслях и поведении. И со временем их существование уже начинаем поддерживать мы сами.

Мне нравится помогать людям открывать для себя новые возможности, и одно из моих желаний — помочь вам создать мир, где вы будете чувствовать себя в безопасности, где вас понимают, вы можете завоевать доверие множества людей и не будете ощущать одиночество.

Это не нечто запредельное, чего мы не вправе ожидать.

Он стал моим миром, землей, по которой я хожу. Мне повезло: меня окружают лучшие, по моему мнению, люди. Я много трудился ради достижения своей цели, неиссякаемого источника всего остального: здоровых счастливых взаимоотношений с окружающими.

Для большинства из нас, включая многих из тех, кому довелось страдать, это самый реальный из миров.

Я думаю, что в свободном обществе, в котором не происходит, по крайней мере сейчас, природных катастроф или непредвиденных трагедий, он станет вашим, если вы пожелаете.

Вы можете решить, даже на этом финальном этапе нашего виртуального общения, что я наивен. Ваше предположение не лишено здравого смысла. Я не принял ту философию, которую предлагаю вам, после прочтения всего одной книги на эту тему и не жду, что вы сразу примете ее.

Не думаю, что этот мир завоюет вашу душу, пока вы не сделаете его реальным — своими действиями.

Может, вы не примете эту философию, пока не увидите, что окружающие уже одобрили код доверия или аналогичные этические принципы и с успехом создают свой мир.

Когда это произойдет, каждый день будет приносить больше спокойствия, влияния и лидерских навыков.

Но и в этом случае у вас могут оставаться сомнения. Самый вероятный источник, питающий ваши страхи, — дурное поведение окружающих.

Я постараюсь помочь решить эту проблему в этой главе.

Речь о том, чтобы внедрить систему доверия в микромир, наполненный недоверием и неблагополучием, населенный людьми, совершенно не похожими на вас и невосприимчивыми к изменениям.

Возможно, именно в таком мире вы и живете: это очень распространенная ситуация.

Финансовый хаос и политические беспорядки нашего столетия — которые усугубляет стресс глобальной конкуренции и нестабильности — пробудили худшее во многих отчаявшихся людях. Наша эпоха ознаменовала собой такое глубокое падение доверия, что целые организации, правительства и страны оказались отравленными цинизмом и эгоцентризмом.

Из этого порочного круга есть выход, но он требует мужества.

Самый верный путь и самый простой: когда люди ведут себя плохо, не следует тушить пожар огнем, отвечая ударом на удар.

Лидеры, следующие принципам доверия, которые тушат пожар водой, гораздо лучше справляются с бесчисленными провоцирующими ситуациями, которые так часто губят жизнь людей.

Такой подход требует дисциплины, но он эффективен. Он остужает горячие головы и поднимает планку поведения для всех участников отношений.

Если вы отвечаете людям таким же негативным отношением, какое демонстрируют они, вы играете по их правилам. Токсичные люди подпитываются за счет вызываемых ими реакций страха и раздражения и обычно более искусны в играх типа «удар / ответный удар», чем люди со здоровой эмоциональной сферой.

Эта игра не только пустая трата времени. Она разрушает душу и ведет к самоуничтожению. Здесь вы даже не хотите победить, ведь это означало бы, что вы решили в нее играть, и, следовательно, она никогда не закончится.

Каждый, кого вы победите, вскоре победит вас. Единственный способ выйти из игры — подняться над ней.

Вы неизбежно встретите токсичных, отчаявшихся людей в профессиональной и личной жизни, которые отравляют все вокруг себя.

Вы знаете таких людей, ведь присущие им модели поведения встречаются уж очень часто: нарциссизм, паранойя, безжалостность, высокомерие, жажда контроля над всем и вся, запугивание, непостоянство, ригидность, авторитарность и пассивно-агрессивное поведение.

Перед лицом этого огневого вала неблагополучия, обвинений и несбыточных ожиданий необходимо использовать код доверия. Вашей единственной надежной защитой от людей, которые любят создавать проблемы, может быть приверженность этическим принципам. И пусть порядочность и здравый смысл служат вам щитом.

Код доверия настолько эффективен, что помогает не только выжить людям, попавшим в токсичное окружение, но и привести в норму весь их внутренний мир.

Выживание и резкое изменение поведения, вызванного токсичной средой, — процесс, включающий два этапа.

Шаг 1: гасим пожар

Первый шаг самый трудный. Придется дать токсичным людям то, что им необходимо. Это непросто, ведь они практически всегда стараются выцарапать не то, что им на самом деле нужно, а то, что им хочется: придать драматизма своему сценарию и заставить вас играть по своим правилам.

Дело в том, что они утратили представление о своих реальных нуждах: уважении и любви, которые завоевываются скромностью, безоценочным признанием, здравомыслием и великодушием.

Эти составляющие кода доверия — общечеловеческие качества, позволяющие нам воспринимать теплые чувства других людей. Они повышают нашу самооценку и укрепляют веру в то, что мы во многом способны управлять своей судьбой.

Большинство токсичных людей когда-то пытались удовлетворить простую изначальную потребность в самоуважении и контроле над своей жизнью, но потерпели неудачу. Обычно так бывает в самом начале жизни и наносит психологическую травму, которая подавляет волю и оставляет в душе неизгладимый след.

Как правило, эти комплексы, развиваясь с раннего возраста, настолько завладевают человеком, что он вынужден удовлетворять потребность в признании и самоутверждении, разыгрывая драматические сюжеты.

Чтобы выстроить успешные отношения с такими людьми, порой приходится обращаться к истокам их поведения и предлагать им то, в чем они всегда нуждались, но никогда не получали.

Несмотря на тот вред, что они вам наносят, единственный путь установить нормальное взаимодействие — нравится он вам или нет — вывести их в центр внимания. Нужно заместить свое эго их эго, изучить их контекст, говорить с ними на языке, который поможет устранить барьеры на пути к взаимопониманию, и тщательно разрабатывать план каждой встречи с ними.

Постарайтесь понять, в чем их конечная цель, и помогите достичь ее. Многие, чье поведение из рук вон плохое, ставят перед собой вполне разумные цели, но используют неразумные и нездоровые методы их достижения. Когда вы показываете им, что понимаете их цель и принимаете наравне с собственными, у них остается гораздо меньше причин запустить привычный механизм враждебной критики.

Не думаю, что мои рассуждения покажутся слишком сложными для вас, но на всякий случай скажу проще: старайтесь относиться к людям, которые постоянно обижают окружающих, по-человечески: с состраданием и добротой.

Чтобы уступки их уязвленному эго были приемлемыми, постарайтесь сами избавиться от комплексов, на которых эти личности пытаются играть. Если вы не позволите им подрывать ваше самоуважение, вы, скорее всего, не станете принимать их нападки на свой счет и отвечать на них неподобающе.

Из главного принципа кода доверия «главное — они» следует: «я — не главное». Эту мудрость полезно вспомнить тогда, когда такие люди пытаются убедить вас, что единственная проблема в их жизни — вы. Когда вы поймете вздорность их рассуждений, все их колкости и удары покажутся скорее смешными, чем обидными.

Используйте этот способ выхода из негативного стресса, чтобы они ощутили себя более защищенными: покажите им реальный мир как на деле, так и на словах (и важно, чтобы одно не расходилось с другим). Это поможет вам лучше понять их, а им — вас. По мере роста взаимопонимания будет расти и терпимость друг к другу. Поверьте, поначалу им так же трудно будет выносить вас, как и вам — их.

В выстраивании отношений помогают привычные хорошие манеры и общепринятые правила этикета. Простые слова «пожалуйста» или «спасибо» в разных вариантах могут хотя бы на время помочь укротить диких животных, в которых порой превращаются люди.

Волшебные слова особенно эффективны, когда произносятся с искренней улыбкой. Она не должна быть фальшивой, иначе только навредит. Даже имея дело с грубыми, жестокими людьми, можно найти для них позитивные слова. (Например, если, на беду, вы однажды встретитесь с чертом, скажите просто: «Вам так идет красный!» Вы обретете друга на веки вечные; правда, думаю, такая дружба вряд ли сулит что-то хорошее.)

Просто отвечая добром на зло, вы испытаете необыкновенный подъем, подкрепленный мощью высоких идеалов человечества.

Шаг 2: восстанавливаем из руин

Токсичная личность обычно прибегает к «тактике выжженной земли». И вам придется устранять нанесенный ущерб.

Идеальное средство, которое к тому же поможет предотвратить пожар в будущем, — выстраивание позитивных, плодотворных отношений с ближайшими коллегами токсичного человека. Это способствует созданию лучшей социальной системы поддержки для решения ваших проблем, поскольку объединение всех, перед кем стоит одна проблема, — великая сила. Кроме того, благодаря этому человек с неприемлемым поведением окажется в изоляции и его токсичность станет более очевидной.

Если хотя бы один человек выводится из грязной игры, целые группы часто прекращают тушить пожар керосином (отвечать ударом на удар), а иногда со временем просто перестают реагировать на выпады.

Когда токсичным людям уже не удается добиваться реакции, которую они стараются спровоцировать, их тактика становится бессмысленной и отбрасывается. А еще раньше их поведение начинает настолько бросаться в глаза, что они чувствуют себя белой вороной даже в своих глазах.

Конечно, проверка жизнью может задеть их самолюбие. Но если ваши действия задуманы именно как ответный удар, значит, вы все еще играете по их правилам и это лишает вас возможности восстановить ваше окружение.

Если вы действуете из верных побуждений — ради искренней заботы о благополучии обидчиков и окружающих их людей, — многие такие люди начинают прозревать и видеть мир таким, какой он есть, и даже порой благодарны за встряску.

Если ваше окружение невелико, например семья, группа друзей или небольшой бизнес, оздоровить культуру отношений достаточно легко.

Если же вы расширили свой мир до масштабов отдела, компании, организации или государственной структуры, ваша задача сложнее, но вполне осуществима. Придется терпеливо насаждать код доверия, раздвигая границы его применения концентрическими кругами, которые, постепенно увеличиваясь, в итоге — благодаря удаче и труду — превратятся в господствующее мировоззрение.

В дополнение к этим самостоятельно созданным методам выстраивания отношений с токсичными людьми на рабочем месте вы можете использовать некоторые защитные механизмы, придуманные в вашей компании. Во многих организациях действуют строгие правила борьбы с психологическим насилием. Пользуйтесь ими. Не становитесь жертвой. Иногда это поначалу вызывает смятение и потрясение и человек начинает жалеть, что посвятил в свою проблему окружающих. Но в долгосрочной перспективе результат стоит риска и усилий. Как минимум это будет сигнал самому себе о том, что вы достойны уважения и отказываетесь быть «сопутствующими потерями» из-за чужих комплексов.

Во многих компаниях периодически проводятся тренинги, на которых сотрудников учат, какие формы поведения неприемлемы, как с ними бороться и что делать, если проблемы невозможно решить в рамках прямого общения.

Если в вашей организации нет механизма защиты сотрудников, помогите его создать.

Механизмы охраны труда раньше были слабыми, но в наши дни подобные злоупотребления уже не считаются нормальными. Это ваша жизнь — но она перестает быть вашей, если вы уступите право распоряжаться ею людям, которым безразличны ваши интересы. Это ваша жизнь, только если вы живете по-своему.

Молодежи часто труднее выдвигать требования о справедливом отношении к себе, чем людям в возрасте, которые уже заплатили свою цену за неоднократные обиды и больше не хотят этого делать.

На вашем профессиональном пути, несомненно, встретятся люди, которых не заботят ваши интересы. Но если вы достаточно активны, ваша судьба во многом будет зависеть от вас.

В этом трудном и часто опасном путешествии вы можете столкнуться со следующими основными типами токсичных людей.

Плохие парни

На самом деле нет плохих парней — есть напуганные люди, загнанные в угол собственными проблемами и иллюзиями. Если вы будете давать им оценку — «плохой / хороший», «правильный / неправильный», — вы придадите им ускорения в пути по прежней тропе, и они постараются заодно прихватить с собой и вас.

Неприятно это признавать, но вы, скорее всего, понимаете этих людей, потому что хотя бы малая их частичка присутствует в каждом из нас.

Вот эти шесть типов плохих парней. Обратите внимание: практически все их проблемы вызваны чувством страха.

Шесть типов токсичных людей

1. Фанатики контроля. Мой гуру по вопросам доверия Джесс Торн говорил, что «фанатик контроля» — оксюморон, поскольку люди этого типа неуправляемы.

Как правило, они стараются контролировать каждый шаг сотрудников, вникать во все мелочи, потому что никогда не чувствуют себя достаточно уверенно и безопасно, чтобы передать хотя бы малую толику ответственности за свою судьбу в руки других. Это поведение ошибочно даже на поверхностном уровне, поскольку действия окружающих все равно будут влиять на их судьбу, хотят они того или нет.

Иногда фанатики контроля добиваются только одного: отбивают у других сотрудников мотивацию и желание проявлять творческий подход к делу и отпугивают людей с сильным стремлением к независимости.

Есть эффективные методы общения с подобными людьми, и вскоре вы увидите, что один и тот же общий подход вполне применим к большинству из шести типов дисфункциональных личностей. Нужно только соблюдать принципы кода доверия.

Один из таких методов, как я уже говорил, — помочь этим людям получить то, чего они явно лишены: чувство самоуважения и защищенности. Или попросту помочь им почувствовать, что они достаточно контролируют ситуацию и хороши сами по себе.

Например, вы не можете исправить саморазрушительное поведение фанатов контроля, лишая их возможности контролировать все и вся. «Вода», которая сможет потушить их конфликтность, — убежденность в том, что они имеют эту возможность. Если вы убедите их в этом, они поступятся контролем. Это срабатывает не всегда, но такова природа дзена: метод обычно работает только потому, что иногда он дает осечку. (Попробуйте разгадать логику.)

Многие люди, одержимые манией контроля, имеют и другие навязчивые желания. Все они обусловлены страхом и могут выражаться по-разному: от бесконечно долгого обдумывания проблемы до слишком частого и тщательного мытья рук. Если вы сможете заметить у людей эти особенности, вам будет легче догадаться, что их проблемы не ваша вина, и это позволит избежать участи «сопутствующих потерь».

2. Горячие головы. В эту категорию входят люди ветреные, с изменчивым характером, гиперэмоциональные и гиперактивные.

Вспыльчивость часто объясняется биохимическими нарушениями, но может быть вызвана чрезмерными и постоянными переживаниями травматического характера. Как правило, это усугубляется напряженными условиями работы, включая строгое соблюдение сроков, тщательный надзор и классику стресса: ситуации, где предъявляются высокие требования и есть мало возможностей для контроля.

С биологической точки зрения эта особенность характера отражает недостаток функциональности лобных долей мозга, где расположены центры мышления, которые контролируют проведение импульсов с помощью механизма, известного как исполнительная функция. К сожалению, этот контроль переуступается более примитивным областям мозга, включая часть рептильного, о котором я рассказывал выше: это ваш «центр страха» — миндалевидное тело (амигдала).

У некоторых людей развивается «горячая амигдала». Это может быть следствием чрезмерных травматических переживаний, но чаще результат нарушения биохимических процессов в мозге. Сейчас с биохимическими причинами стало легче справляться, для улучшения баланса успешно применяют несколько классов лекарственных препаратов, включая антидепрессанты.

Для таких людей характерны внезапные вспышки ярости, причем человек даже не осознает, что ведет себя неадекватно; или лихорадочная работа, которую делать не нужно. Иногда это выражается в склонности перескакивать в разговоре с одной темы на другую и других странностях.

Самый распространенный способ скорректировать поведение таких людей — то, что вы можете сделать сами, — помочь им успокоиться. Конечно, легче сказать, чем сделать, но нам всем неоднократно приходилось сталкиваться с такой ситуацией, и здесь нет ничего сверхсложного.

Если вы попробуете помочь этим людям почувствовать себя лучше, старайтесь не увязать в бесконечной череде надуманных кризисов и не отвечать на их вспышки гнева эмоционально. Как правило, они этого и хотят, ведь это оправдывает их поведение. Но это совсем не то, что им на самом деле нужно. Они жаждут утешения и ободрения, чтобы логическими объяснениями и эмпатией их мягко заставили посмотреть правде в глаза.

Во многих дисфункциональных организациях такое поведение даже считается похвальным: так живуч миф о том, что сила надежнее вдохновения.

Но даже в подобных условиях часто достаточно одного смелого человека, чтобы изменить корпоративную культуру, если он будет настаивать на уважении к людям — спокойно, сочувственно, не опускаясь до уровня обидчика и не поддаваясь искушению увязнуть в их трагических переживаниях.

Лучший вариант поведения в вихре эмоций, вызываемых дурным нравом человека, — продемонстрировать чувство собственного достоинства, выказать сострадание, укоротить наглость, напомнить себе, что вы не главное, и сосредоточить все свои усилия на достижении конечной цели.

Постарайтесь убедить окружающих вести себя так же. Люди, не способные полностью себя контролировать, часто на редкость адекватно реагируют на заботу ближнего круга: коллег, друзей и членов семьи.

Смею вас заверить: они и не помышляли стать записными возмутителями спокойствия.

3. Пассивно-агрессивные люди. Не каждый имеет возможность вести себя как вспыльчивый идиот, когда это взбредет ему в голову, но даже самые слабые и беззащитные обычно достаточно хитры и коварны, чтобы отравить жизнь окружающих, не произнеся при этом ни слова.

Они управляют своим миром, используя обиженные взгляды, презрительное брюзжание, сомнительные комплименты, холодное пожатие плеч или кривые улыбки, жалость к себе, тлеющее чувство обиды и ореол вечно разочарованного человека, причем притворяясь, что на самом деле они не такие. Попробуйте распутать этот клубок негатива! Когда вы доберетесь до смысла этой головоломки, то будете лучше понимать, что подразумевается под логикой в мире пассивной агрессии.

Как правило, эта особенность поведения больше распространена среди менеджеров среднего звена или служащих низшего уровня: большинство руководителей высшего звена имеют возможность безнаказанно выражать гнев и раздражение. Но менеджеры среднего звена могут не менее искусно доносить свои страдания до людей, находящихся как наверху иерархической лестницы, так и внизу.

Поскольку эти люди специализируются на вероломных атаках и нападении исподтишка, документально подтверждайте все, что вы делаете от их имени, и держите других в курсе своих действий. Эти данные могут понадобиться, чтобы восстановить реальную картину.

Многие пассивно-агрессивные люди выросли в семьях, где нельзя было выражать свое мнение. Позже из-за неудачного брака, работы на бесправной должности или послушного, угодливого характера они оказались в той же клетке самоцензуры.

Как и с другими типами токсичных личностей, не пытайтесь справиться с ними, играя по их правилам. Они тут профессионалы, а вы — любитель (к счастью).

Мыслите здраво. Будьте великодушны. Не принимайте их недовольство на свой счет.

Наши худшие поступки в большинстве своем обусловлены отчаянием — в данном случае оно проистекает из раздражения, которое нельзя выплеснуть открыто, — поэтому постарайтесь признать и понять чувства, кроющиеся за поведением пассивно-агрессивных людей.

Помогите им быть собой. Дайте выпустить пар. Предоставьте возможность повести себя некорректно. Позвольте подробно рассказать о бесконечно повторяющихся неоднозначных ситуациях, в которые они попадают. Держите их за руку — буквально или фигурально. Станьте человеком, которого они искали всю жизнь, но действовали неправильно.

Часто выходит так, что, когда они начинают воспринимать вас как часть решения, а не проблемы, их отношение к вам меняется.

Ваши трения с ними закончатся гораздо быстрее, чем у людей, которые не могут не обращать внимания на холодное пожимание плечами, полуулыбку или обиженный взгляд, поскольку уверены, что все это касается лично их.

4. Эгоцентрики. С этими людьми порой невозможно общаться, ведь слишком часто именно они вами руководят. Крупные корпорации или любые другие обезличенные организации склонны вознаграждать таких людей, помешанных на своем нарциссическом эго, отчасти просто потому, что они непревзойденные мастера в хватании наград. Они неизменно производят замечательное впечатление, пока вы не приглядитесь к ним повнимательнее: тогда вы легко заметите нестыковки и обман.

Такие люди позиционируют себя как невероятно уверенных в себе, но, конечно, это полностью противоречит действительности. Тот, кто действительно уверен в себе, показывает это делом, а не саморекламой.

Поскольку эгоцентрикам присущи глубоко укоренившиеся комплексы, они почти никогда не удовлетворены и воспринимают каждое достижение как ступеньку к следующей победе. Они превозносят свою неудовлетворенность, считая, что это создает им образ смелого первопроходца на пути к суперуспеху. Часто они не имеют понятия о своей конечной цели, поскольку не нуждаются в ней. Иначе открылась бы вся бездна их комплексов и проблем.

Уже поэтому у них отсутствует механизм самоцензуры, который не дает тем из нас, у кого есть конечная цель, сбиться с верного курса. Они идут по пути в никуда и постоянно мечутся, меняя места работы, проекты, профессии, друзей и даже такие святые и основополагающие нормы, как родительские обязанности и брак.

Для них характерен явный недостаток эмпатии, прежде всего потому, что они ничего не знают о собственном внутреннем мире. Если бы они лучше разбирались в себе, они были бы способны понимать и других.

Дело не в том, что у них не хватает ума разобраться в себе. Им недостает мужества признать, что корень их страхов — убеждение в том, что они не вызывают симпатии и недостойны любви. К сожалению, в большинстве случаев это мнение навязали им люди, имевшие на них особое влияние в годы формирования их характера, — родители.

Часто, когда эта ненависть к себе сочетается с врожденным интеллектом, харизмой, внешней привлекательностью и энергией, такие люди становятся яркой блестящей оберткой — пустой внутри.

Как это ни парадоксально звучит, старайтесь возвысить их своей похвалой. Оцените по достоинству то, чего они достигли, и, что еще важнее, их самих как личность. Обычно эти люди не умеют принимать комплименты, поэтому говорите конкретно, будьте щедры на похвалу и отмечайте не только достижения, но и личные качества. Будьте искренни в своих оценках, иначе вы добьетесь эффекта, противоположного желаемому.

Когда эгоцентрик начнет осознавать, что вы единственный человек в мире, который признает его достоинства, возможно, он начнет преображаться и расти в личностном плане. Если же вы один из многих, кто старается сбить с него спесь, догадайтесь, кого в результате поставят на место?

Разве укрепление их чувства собственного достоинства создает впечатление, будто вы заискиваете перед ними? Нет, если вы делаете это ради их блага, а не ради себя. Это характеризует вас как человека здравомыслящего и сострадательного.

Со временем этот подход, возможно, поможет сделать вас лидером, поскольку нарциссы часто препятствуют должностному росту других. Если вы входите в их круг избранных — или в идеале помогли им продвинуться в карьере, — такого не случится.

Конечно, не все эгоцентрики воспринимают принципы кода доверия. Многие раны невозможно исцелить, детские травмы самые глубокие. Но эти люди обладают богатым потенциалом — умом, энергией, обаянием, — и, если вы дадите им шанс, большинство из них смогут преодолеть свой эгоизм.

5. Задиры. В этом типе людей уживается множество негативных черт: нарциссизм, гнев, импульсивность, чрезмерная эмоциональность, одержимость какими-либо идеями и склонность к подавлению других. Как и всегда, все эти непривлекательные особенности поведения связывает в одно целое страх.

Практически все они в прошлом столкнулись с подобным поведением в свой адрес. Этот факт сам по себе должен внушать вам сострадание, в котором так нуждаются эти люди, хотя часто отказываются принять его.

Самое пугающее в людях этого типа — то, что они относятся к выжившим. Они пережили жестокие нападки и поднялись на такой уровень, где смогли радикально изменить свою роль в жизни. Они поднаторели в доминировании над слабыми и подчинении сильным, умело скрывают свою склонность к жестокому обращению, ухитряются всех держать в напряжении, оскорбляя лучших, добиваются власти ради самой власти и действуют, не связывая себя жалостью и угрызениями совести.

Они воспринимают мир только с точки зрения выгодного использования кратковременной власти и часто не имеют никакого общего плана на долгосрочную перспективу. Вместо планов они применяют стратегии и убеждают себя, что можно бесконечно использовать временные меры.

Поскольку у них отсутствует не только комплексный план действий, но и целостность, для них характерно раздельное мышление, или компартментализация. Именно на этом вы можете сыграть.

Чтобы испытать искреннюю симпатию к задире, нужно разрушить его противоречивую сущность и найти такие черты, на которых не сказался опыт жестокого обращения в прошлом, повлиявший на формирование его наклонностей. Если вам удастся обнаружить струны его души, которые отзываются на скромность, здравый смысл и великодушие, вы сможете сыграть позитивную роль в его жизни или, во всяком случае, не дать ему испортить вашу.

Часто эти черты задир связаны с сентиментальными переживаниями: например, с любовью к двоюродным родственникам без сопутствующей неприятной необходимости помогать и принимать на себя обязательства.

Если кто-то из нашего международного сообщества разведчиков и усвоил что-нибудь из учебных фильмов из серии об Остине Пауэрсе, так это то, что даже доктор Зло питал сентиментальную слабость к Мини-Мы, а также к своему лысому коту Мистеру Бигглсуорту и даже к коту Мини-Мы по кличке Мини Мистер Бигглсуорт. Маленькие проблески сентиментальности делают Зло уязвимым, и это могло бы показать, возможно ли его исцеление или нас ждут очередные серии о его приключениях.

Попробуйте примерить на себя роль Мини-Мы — не в качестве подхалима или сообщника, а в качестве того, кто ищет положительные черты, которые другие в силу своего неприятия этих людей предпочитают не замечать. Таким нелегким путем часто удается установить контакт с человеком, до которого иначе невозможно достучаться. Безоценочное отношение к тому, кого постоянно осуждают, не только отличная тренировка терпимости, но и способ пролить свет на неврологическую основу темных глубин личности, где сталкиваются страх и гнев.

Задиры почти с радостью принимают осуждение и критику, поскольку привыкли к презрительному отношению и выработали извращенное пристрастие к нему. Умение использовать презрение в своих интересах, по сути, вариант блестящей стратегии выматывания противника, которую применял Мухаммед Али. Если вы перестанете давить на них, как все остальные, вы не только лишите их излюбленной стратегической поддержки, но и нарушите негативный шаблон их поведенческих реакций.

В такие моменты у вас появится возможность найти другую личность, скрытую внутри этого человека, и освободить ее хотя бы на мгновение.

Мгновения будут постепенно удлиняться.

Задиры обычно умны и понимают, что каждый день сеют семена своей погибели, создавая условия для развязки, которую сами и приближают своим поведением, ведь именно себя они больше всего и презирают. Когда вы пробиваете их оборону своими разрушительными, но искренними поисками чувствительных, мягких сторон их личности, вы блокируете процесс их саморазрушения. На этом этапе вы можете показать бесполезность их пристрастия к этому занятию.

Как и поддержка обиженного «я» нарцисса, ваши попытки подчинить свое эго задире могут встретить непонимание окружающих. Некоторым покажется, что вы просто струсили. Поэтому поддерживайте связь с другими жертвами такого отношения, чтобы они видели, что вы ведете мужественную борьбу в интересах всех пострадавших, в том числе и самого забияки.

Это очень важно: если люди воспринимают вас как человека, который ищет благосклонности задиры ради собственных интересов, ваши жертвы обернутся против вас.

Как и тогда, когда вы пытались разобраться в причинах и следствиях токсичного поведения каждого из основных типов проблемных личностей, научитесь управлять своими ожиданиями.

Учитывайте, что не каждый способен реагировать адекватно, несмотря на все ваши усилия, и иногда самым мудрым решением будет выйти из игры. Часто такой ход представляется разумным, если он возможен и практически осуществим.

6. Люди с расстройствами. Это большой и разнородный класс людей, который можно разделить на две основные категории: люди с психическими расстройствами и люди с расстройствами, вызванными употреблением психоактивных веществ.

Люди с такими проблемами проявляют свое дурное поведение в разных формах (о некоторых я уже упоминал) — от оскорблений и запугивания до демонстративной обиды. В этих случаях тревожные особенности поведения обычно ярко выражены в силу лежащих в их основе расстройств.

Звучит парадоксально, но иногда это может облегчить решение проблемы человека с расстройством. Утрированность становится пресловутым слоном в комнате — проблемой, о которой каждый знает, но не желает открыто говорить.

Самыми распространенными аффективными и психическими расстройствами, которые вызывают токсичное поведение, становятся депрессия, биполярное расстройство, посттравматический стресс, синдром общей тревожности, обсессивно-компульсивное расстройство, синдром дефицита внимания и гиперактивности, синдром Аспергера (расстройства аутистического спектра) и мягкие, контролируемые шизоаффективные расстройства, включая те, для которых характерна паранойя. Каждое из них проявляется по-своему, в разных формах нездорового поведения.

Самым распространенным расстройством, вызванным употреблением психоактивных веществ, является алкоголизм; затем идет проблема злоупотребления рецептурными лекарственными препаратами, среди которых могут оказаться стимулирующие или наркотические средства. Даже умеренно мягкие наркотики вроде «травки» и снотворных могут иногда негативно повлиять на настроение и когнитивную функцию.

Проблемы, вызванные употреблением психоактивных веществ, порой более коварны, чем психические и аффективные расстройства, из-за раздвоения личности человека, противоречия между трезвым «я» и «я» в состоянии интоксикации. Эти две составляющие личности неизбежно сочетаются с третьей: самим веществом, вызывающим расстройство. Например, алкоголь имеет свою конечную цель, а именно: «выпей меня!».

Некоторые из этих людей упорно отрицают свое пристрастие, но большинство знают о своей проблеме. Возможно, расстройство было диагностировано и люди уже проходят курс лечения.

Что им нужно? То же, что и всем: понимание без осуждения, сострадание, рациональный взгляд на решение проблемы и реальная помощь в реальном времени.

Есть ошибочное мнение, что люди с хроническими проблемами, как правило, отвергают предложения о помощи. Но они в любом случае признают такие предложения проявлением заботы о себе.

Также не стоит думать, что они обычно враждебно воспринимают разговоры о необходимости медицинской помощи. В нашу эпоху, когда достигнут прогресс в лечении расстройств, большинство проблемных людей вполне спокойно воспринимают разговоры о приеме медикаментов и использовании вспомогательных средств, таких как психоанализ и диетотерапия.

Лучший подход в таких разговорах — сдержанность и никакого осуждения. Никто не любит снисходительного отношения к себе, особенно под маской заботы. Если вы не можете обсуждать чьи-то проблемы в контексте многочисленных собственных проблем, не стоит и начинать. Ваши слова будут восприниматься как нравоучения, и понимания вы не добьетесь.

При общении с подобными людьми я часто вспоминаю слова моей жены Ким: «Мы все над чем-то работаем».

Как и вы, я знаю многих людей, чья жизнь была осложнена разными расстройствами, связанными с употреблением психоактивных веществ; и каждый из них обладал удивительными знаниями, навыками и достоинствами. Чтобы установить контакт с ними, отметьте эти прекрасные качества, конкретизируйте их, ведь многие такие люди больше всего боятся осуждения.

Как и многие другие, тему расстройства или зависимости лучше всего обсуждать в формате вопросов, а не утверждений. Например: «Чувствуешь ли ты, что употребление алкоголя становится проблемой, или тебе кажется, что пока все под контролем?» Или: «Принимаешь ли ты какие-нибудь лекарства от депрессии или только хочешь попробовать?»

Если вы хотите, чтобы люди были расположены к разговору с вами, принимайте всерьез их ответы. Ведь риторические вопросы, по сути, не вопросы.

Я поступал так много раз и не вижу здесь драмы. Если вы уже попробовали что-нибудь в этом роде, но без успеха, повторите попытку, применяя правила кода доверия. Возможно, на сей раз эффект будет более заметным.

В поисках нового мира

Проклятие современного мира — повсеместное распространение токсичности среды и общества, часто взаимосвязанных в нашей сильно подпорченной биохимии и в нашем далеко не идеальном обществе, которому довелось столкнуться с до сих пор неизвестными силами.

На пути к здоровым счастливым взаимоотношениям с окружающими самым суровым испытанием вашей способности внушать доверие будет столкновение с жертвами страха, имевшими травматичный опыт в раннем возрасте, которые пережили ужасную трансформацию, взяв на себя роль хищника в отчаянной попытке выжить в этом жестоком мире.

Вызовы, с которыми нам приходится сталкиваться, остаются неизменными, иначе прекратилась бы эволюция.

Но может измениться ваша роль на этом пути к душевному равновесию и преуспеванию, а также к еще более важному достижению: помощи другим на их пути к покою и благоденствию.

Это изначальный путь человечества, которому придали благородный характер трудности и их преодоление. И он слишком тяжел, чтобы идти по нему в одиночестве.

Надежду на нормальную и предсказуемую кульминацию этого пути дает объединение усилий многих людей, связанных узами любви и ее самого мощного социального проявления — доверия.

Слишком немногие из нас признают все стоящие перед нами проблемы, а те, кто это делает, все равно нуждаются в руководстве, даже если бремя лидерства передается от одного к другому — свободно и не по желанию принимающего — как лучшее реальное воплощение любви в этом мире.

Одна из величайших интерпретаций этого путешествия в истории человечества — миф об Одиссее и его десятилетнем путешествии домой, к супруге и статусу царя Итаки, после участия в Троянской войне, продолжавшейся десять лет. Одиссей пережил немало предательств: врагов, друзей, богов и самой судьбы. Он использовал хитроумные и смелые приемы вроде троянского коня, боролся с жестокими чудовищами, например циклопами, и такими соблазнительными искушениями, как пение Сирен. Но доверие к супруге и вера в законное право на жизнь не были поколеблены. Сохранилась и любовь его супруги к нему и проистекавшее из любви доверие перед лицом таких же опасных испытаний.

Стойкость обоих обусловило нечто более важное, чем их моральные качества: сила их доверия друг к другу. И она привела к созданию нового мира, когда Одиссей, он же Улисс, вернулся и снова занял свой трон.

Столетия спустя Альфред Теннисон написал свою версию эпического путешествия Одиссея, которая сразу стала классикой. Его поэма «Улисс» заканчивается так:

Мы — это мы; пусть время и судьба

Нас подточили, но закал все тот же,

И тот же в сердце мужественный пыл —

Дерзать, искать, найти и не сдаваться!^[14]

Прославление человеческого духа молодым поэтом было связано не с торжеством собственной юношеской силы, а с реакцией на обрушившиеся на него несчастья. Он написал поэму, когда ему пришлось вернуться домой после смерти отца, чтобы помогать матери и десяти братьям и сестрам, трое из которых страдали душевными заболеваниями. При этом Теннисон создал не только мир, в котором могла выжить его семья, но и вдохновляющее видение возможностей для себя, других и грядущих поколений.

Чтобы увидеть это, нужно внимательно смотреть.

Новый мир может быть вашим.

Несмотря на препятствия, на позднее время, никогда не теряйте веру в это.

В вашей душе скрыта удивительная способность, которую вы выработали ценой больших усилий: люди могут доверять вам.

Если мы когда-нибудь встретимся, я тоже буду доверять вам.

Это мой последний и лучший урок, который я могу вам преподать.

Я закончу наши долгие изыскания в следующей главе, где изложу последнюю историю, которая отражает роль доверия в моем путешествии: через детские годы, военно-морскую академию, корпус морской пехоты, ФБР к предстоящей главе жизни, которая пока остается тайной.

Это история лидерства длиной в жизнь — и обновленного старого мира, — и это может быть историей вашей жизни и вашего пути тоже.

Пусть же следующие строки станут гимном нашего общего путешествия и поисков:

Мерцая, отступает свет от скал,

Укоротился долгий день, и всходит

Медлительно над водами луна.

Многоголосым гулом кличет бездна.

Плывем, друзья, пока не слишком поздно

Нам будет плыть, чтоб новый мир найти^[15].

Глава 11. Как сохранить статус лидера на всю жизнь

Куантико. 6 июня

У меня был важный разговор по телефону с видным чиновником из другого правительственного агентства, но, когда определитель номера показал, что мне пытается дозвониться кое-кто еще более важный, я быстро закончил разговор. Тот человек входил в мой клан доверия. На такие звонки я отвечал в первую очередь.

Это была Лайла Кури — агент, о которой я рассказывал в главе 5. Она работала со мной над вопросом, касающимся Ближнего Востока, и одновременно пыталась вернуть утраченное доверие дочери.

Сейчас я лучше помню ситуацию с ее своенравной дочерью, чем историю, связанную с ее работой. Наш мозг охотнее запоминает людей, а не события. Эту его особенность можно считать практически неизменной, она остается одним из самых строгих стражей наших лучших инстинктов.

— Лайла! Как твоя дочь?

— Дорого мне обходится!

— Отлично! — Это значило, что Амира, чьей целью когда-то было стать парикмахером и которая была совершенно не похожа на свою целеустремленную мать, поступила в престижную школу дизайна, куда подавала заявление.

— Разделяю твои чувства, — сказал я. Это значило (и Лайла это знала), что моя дочь только что поступила в учебное заведение, о котором мечтала: Университет Джорджа Мейсона.

— Мои поздравления, Робин! Наверное. Не слишком ли круто для безработного? — Так она поддразнивала меня, намекая на предстоящую отставку и уход из ФБР после 21 года службы там и еще девяти лет в Военно-морской академии и корпусе морской пехоты.

Затем она перешла к делу, и, когда закончила, я отправился прямо домой, чтобы удостовериться, что ни с кем ничего не случилось плохого и у нас не было неожиданных гостей.

Наш мир довольно тесен, даже если речь идет о тайных международных операциях (или если дело касается именно разведывательных операций на самом высоком уровне). Но вы никогда не поймете, насколько он тесен, пока вам не придется иметь дело с людьми, которые вам не доверяют. Когда это происходит, кажется, что все знают всех и не доверяют никому. Если и есть что-то более заразительное, чем доверие, так это недоверие.

Меня до сих пор поражает, какое пагубное действие оказывает недоверие. Сейчас оно пускает метастазы не только в правительстве, международной политике, бизнесе и СМИ, но и среди людей в нашем ближнем кругу, включая тех, кому мы когда-то безоговорочно доверяли. По всем критериям поведенческой психологии уровень отсутствия доверия бьет все рекорды и сжимает наш мир до размеров сцены, на которой действуют враги и соперники, кажется, заполонившие все вокруг.

Вы, вероятно, уже имели опыт проверки доверия, как и большинство из нас, и такие случаи, может быть, уже поколебали вашу веру в людей и даже заставили усомниться в своей способности выбрать свою дорогу в жизни.

Когда недоверие вторгается в нашу жизнь, мы не можем предугадать, что нас ожидает. И как бы часто это ни происходило, каждый раз мы оказываемся застигнутыми врасплох.

Предсказуемые события в жизни — обычно те, которые мы сами планируем. А неожиданности чаще всего исходят от людей, которые имеют собственные планы насчет нас, — и иногда от самой судьбы, у которой тоже своя повестка дня.

Вот почему я так полагаюсь на системный подход.

Созданные мною системы для установления и демонстрации доверия постоянно раздвигают границы безопасности — для меня и других — и служат своеобразным буфером между линейными путями достижения целей и хаосом, который воцаряется, когда мы начинаем действовать в реальном мире в реальном времени.

Когда вы работаете в рамках системы, основанной на доверии, которая естественным путем создает клан надежных соратников, у вас гораздо больше возможностей влиять на происходящее и прогнозировать события. Кроме того, у вас есть команда, на которую можно положиться, если что-то пойдет не так.

А главное, вы можете контролировать свои реакции на невероятные жизненные перипетии. Панические атаки. Это не просто болезненное, но неизбежное состояние, которое обрушивается на тех, кто вынужден решать свои проблемы в одиночку, не имея никаких принципов, которые могли бы защитить их, и никакого клана доверия, к которому можно обратиться за помощью.

Когда я доехал до дома, я успокоился и был готов активировать мои системы, привести в готовность клан доверия и решить еще одну проблему на пути к отставке.

Будем надеяться.

Лайла рассказала, что шпион из государства бывшего советского блока, о котором я упоминал в главе 1, снова в игре, по прошествии более чем 20 лет. Лайла получила задание отслеживать его действия. Все указывало на проникновение в частные структуры системы обороны США.

Она сказала, что он был зол и раздражен.

И искал меня.

Так бывает. Люди склонны все принимать на свой счет. Всегда.

Когда-то давно я нанес ему серьезный удар, нейтрализовал его, ограничил его карьерные возможности и лишил его дохода: откатов, которые он получал от военных подрядчиков из своей страны, благодарных за технологии, которые он украл у американских компаний.

После этого его жизнь стала малоприятной.

Ситуация осложнялась вот еще чем. Чтобы найти его раньше, чем он выйдет на меня, мне нужна была помощь гениального технаря, о котором я рассказывал в главе 2 и который в свое время отшил меня, поскольку не доверял мне. Мне казалось, он испытывал ко мне еще более сильную антипатию, чем агент разведки. С агентом мы хотя бы играли в одну игру.

Тот технарь, студент математического факультета университета во времена нашего знакомства, а теперь топ-менеджер компании по обеспечению безопасности, знал этого тайного агента в былые времена — когда геополитика сводилась к разделению мира на капиталистический и коммунистический. Теперь они возобновили прежние отношения.

В те времена технарь был чист. Возможно, так было и сейчас, поскольку он связан с ФБР. Но кто знает? Если бы жизнь была так проста, нам не нужны были бы шпионы и даже системы выстраивания доверительных отношений.

Хотя прошло столько лет, я все еще сожалел, что не сумел найти к нему подход. Я был глух к его целям, контексту и коммуникационному стилю и, как вы, возможно, помните, мысленно определил его в категорию ботанов на вторых ролях — «лучшего друга» лидера.

После первой же встречи я для него больше не существовал.

Не проходит и дня, чтобы я не вспоминал людей, которых обидел. Если в этом мире и есть призраки, то все они мои.

Но теперь у меня была главная цель, а это всегда придавало мне сил. Именно мечта ведет меня по жизни и позволяет спокойно спать по ночам.

Теперь моей конечной целью стало желание иметь здоровые хорошие взаимоотношения с окружающими.

Это так просто. И так трудно. И так здорово.

Лос-Анджелес. 7 июня

Я сделал глубокий вдох и последовал за секретарем в роскошный кабинет человека, которого однажды пренебрежительно назвал «лучшим другом»: Фрэнка Хейла, президента крупной фирмы по обеспечению безопасности больших данных в области оборонной промышленности.

Меня аж подташнивало от волнения, ведь мне действительно нужна была его помощь. Я думал, что он может отнестись ко мне с пренебрежением, просто чтобы сравнять счет, или даже работать вместе с тем шпионом против меня.

— Робин Дрик! — воскликнул Фрэнк, вставая и протягивая мне руку. — Единственный человек в Нью-Йорке, который думал, что Уэйн Грецки был первым защитником!

Я сразу понял, что все в порядке. Одно из самых ценных преимуществ умения внушить доверие — способность распознавать, иногда мгновенно, это качество в других людях.

— Ох! — Я изобразил нечто похожее на стыд, но мне почти не пришлось притворяться.

— Лайла сказала мне, что вы будете звонить, — сказал он. — Я кое в чем ей помог, а этот случай она действительно держит в поле зрения. В основном из-за вас. Она хорошо отзывалась о вас.

— Наши чувства взаимны. Она сказала, что вы можете обладать нужной мне информацией, поскольку знали его в первый период его работы.

— Он не раскрывает свои карты. Но когда он упоминает вас, в его голосе слышится столько раздражения!

— Лайла думает, что он выстраивает новую сеть в рамках предприятий оборонного комплекса. Она отследила его поездки в округ Колумбия, Орландо, Сент-Питерсберг, Хантсвилл и Колорадо-Спрингс.

— Центры аэрокосмической промышленности. Вот для чего ему нужно знать мое мнение.

— Не знаете случайно, он все еще берет взятки?

— Сомневаюсь. Он провел слишком много времени в местах, напоминающих Сибирь. После встречи с вами.

— Мне казалось, это и была Сибирь.

— Нет. Еще холоднее. — Он усмехнулся. Фрэнк изменился. Мы оба изменились. — В последний раз, когда я говорил с ним, — сказал Фрэнк, — он спросил, есть ли у меня безопасная связь с вами, и, когда я сказал, что нет, он спросил о номере домашнего телефона или адресе: возможно, именно это и было ему нужно с самого начала.

У меня холодок пробежал по коже.

— Если подумать, — сказал Фрэнк, — скорее всего, он появится на симпозиуме в конце этой недели в Рокет-Сити. — Он имел в виду симпозиум по вопросам космической и противоракетной обороны в Хантсвилле, где размещается ракетно-космический центр и когда-то был центр лунной программы «Аполлон».

— Я постараюсь перехватить его там, — сказал я. — Большое спасибо, Фрэнк. Я всегда сожалел о том, как обошелся с вами. Честно говоря, я сейчас пишу книгу о том, как выстраивать отношения между людьми, и описал там нашу с вами встречу как пример того, как не следует поступать. Но я представил вас студентом Колумбийского университета.

— Колумбийского? Неужели получше ничего не нашли? Не Массачусетский технологический? И даже не Беркли?

— О нет, неужели я снова вас оскорбил!

Он ухмыльнулся. Призрак растаял, жизнь снова наладилась. Мой клан доверия был силен как никогда. Каждый раз такие случаи пугали все меньше.

Но иногда это чувство защищенности оказывается иллюзорным. Никогда нельзя знать наверняка.

Обычно, однако, настоящая иллюзия — это страх.

Вашингтон, округ Колумбия. 8 июня

Я взял телефон, лежавший на покрытом ярко-синей скатертью столе ресторана в Джорджтауне, и проверил номер вызывающего абонента.

— Привет, Лайла!

— Роб, тебе звонил Пол, помнишь, Джо Колледж? У него есть информация по твоему объекту.

— Он сейчас рядом со мной.

— Отлично! Передай ему трубку, я с ним поздороваюсь и оставлю тебя в покое.

Я передал телефон моему старому другу из корпуса морской пехоты, у приятеля которого когда-то украли деньги. Как я говорил, он стал топ-менеджером в своей криптографической компании, и теперь мы с ним обедаем вместе примерно раз в две недели.

Пока они болтали, у меня в душе разливалось спокойствие. Годами формируя свой клан доверия, я создал систему для его объединения с другими. Я назвал ее радиально-узловым (или веерным) методом, по названию техники полета, когда пилот сосредоточен на центральном элементе управления, или хабе (узле), затем поочередно смотрит на приборы, расположенные вокруг него, всегда возвращаясь к центральному элементу. Каждый член клана доверия всегда находится в центре собственного клана, а люди, которым они доверяют, играют роль радиусов. Они могут быть, а могут и не быть знакомы друг с другом.

Так разные кланы оказываются связанными друг с другом. Это создает мощную сеть людей, которых объединяет один общий элемент — доверие. Ни одна другая составляющая человеческой жизни: ни деньги, ни интеллект, ни интересы, ни положение в обществе или физическая близость — не рождает такую мощную силу.

Когда каждый узел использует ее в интересах всех радиусов — и они делают то же, — влияние и ресурсы сети растут в геометрической прогрессии.

Джо Колледж закончил разговор и сказал:

— Лайла просила передать тебе, что наш объект находится на пути в Хантсвилл.

— Кто ей сказал это?

— Я. Я вычислил его. Вот почему вы платите за обед. За нас троих.

— Троих?

— Должен подойти сержант.

В переплетении наших кланов речь могла идти только об одном человеке.

— Сержант Хауэлл? — Он кивнул. — Я не видел его с тех пор, как у него вышел конфликт с командиром роты! Помнишь, когда Хауэлл организовал сбор денег для парня, которого ограбили?

— Ты имеешь в виду моего товарища Шейна Фринка, мэра Фаллуджи!

— Да, Шейна! Я думал, Хауэлл все еще в Центральном командовании ВС США.

— Я сделал ему предложение, от которого он не мог отказаться.

— Он работает на тебя?

— Со мной. Сержант ни на кого не работает.

В пылу приятных воспоминаний и самонадеянных ожиданий я даже забыл о своей проблеме.

Самое удивительное свойство клана доверия — волшебное чувство безопасности, которое он способен создать в этом ненадежном мире.

Но в тот вечер я все-таки чувствовал себя неспокойно. У меня оставалось одно слабое звено: что, черт возьми, я скажу нашему объекту?

Но я знал, кого спросить об этом. Прежде чем лечь спать, я позвонил и договорился о встрече на следующий день в Нью-Йорке.

Уолл-стрит. 9 июня

Когда поезд прибыл в Нью-Йорк, я получил сообщение от Джесса Торна, моего давнего гуру по части доверия: «Встретимся в Бэттери-парке».

Джесс проводил семинар по вопросам доверия для менеджеров хедж-фондов в Международном торговом центре. Когда я звонил ему накануне вечером, он сказал, что богачи с Уолл-стрит не могут понять, почему их клиенты после великой рецессии начали требовать большей прозрачности. Менеджеры хедж-фондов, видимо, думают, что тренер разведчиков может помочь им при необходимости уломать клиентов, сохраняя большую секретность.

— Они не понимают принципов дзена, — сказал он. — Люди обожают секреты, но только если они в курсе. Это значит, что секрет перестает быть секретом. Получается, люди не любят секретов. Они их просто боятся. А страх не притягивает деньги.

Джесс сказал, что его презентация была о том, как рассказать обо всем, ничего не утаивая, собраться с духом и не вмешиваться в естественный ход событий — в любом случае все пойдет своим путем.

В парке я издали увидел Джесса. Он сидел на чугунной скамейке, откуда открывался вид на статую Свободы. Прежде чем я дошел до него, к нему уже кто-то прицепился с разговорами и сел рядом. Это напомнило мне то, как мы с ним были здесь последний раз, прямо перед 11 сентября 2001 года, когда типичное для американцев доверие, фигурально выражаясь, испустило последний вздох.

Уровень доверия в нашей стране и ее главных институтах, который постоянно падал в течение 20 лет до этой роковой даты, после террористической атаки резко поднялся на несколько месяцев, а затем снова рухнул и уже не восстановился.

И тем не менее вот он, Джесс, замечательный, уже немолодой человек, сидит один на скамейке в богатейшем, самом циничном микромире США — где люди гордо именуют себя акулами, — притягивая к себе незнакомцев, будто он всем раздает стодолларовые купюры.

В последний раз, когда мы были здесь, он помогал мне обучать шестерых стажеров ФБР умению завоевывать доверие незнакомцев. Я должен был привести их по одному в парк, заставить подойти к «незнакомцу», на которого я им укажу, и завязать разговор. Роль незнакомца исполнял Джесс. Затем он рассказывал мне, как они справлялись с заданием.

После тренировки мы с Джессом обнялись, но он, казалось, был в замешательстве. «Я не смог догадаться, кто студент, — сказал он. — Так много людей подсаживалось ко мне, чтобы поболтать».

В тот день я понял, что у некоторых людей есть это удивительное качество: некая непостижимая сила, которая притягивает людей, — и Джесс один из них. Теперь я называю эту силу маяком, свет которого сулит безопасность и указывает верное направление. Джесс таким родился.

Обо мне этого сказать нельзя. Но я отточил это качество, используя код доверия и систему четырех шагов.

Вы тоже можете сделать это и стать маяком для своей семьи, соседей, коллег, компании или страны и принять великое бремя лидерства.

Когда Джесс увидел меня, он воскликнул:

— Роб, как всегда, в трудах! Неужели ты никогда не берешь выходной?

— А ты? — сказал я. — Ты тоже сегодня работаешь, хотя вовсе не должен.

— Я обеспечиваю безопасность США для менеджеров хедж-фондов. Извини, я имел в виду от них. Тебе стоило бы полетать со своим младшим на самолете в такой хороший денек.

— Не такой он уже и маленький. Только что выиграл инженерный конкурс штата. — Джесс был не только моим коллегой, но и частью моей семьи. Доверие может изменяться, принимая разные формы и проходя разные стадии развития.

К моему удивлению, Джесс сказал:

— Слышал, ты получил весточку из прошлого.

— Кто тебе сказал?

— Три человека. Двое из штаб-квартиры и один новичок в Беркли, который говорит, что знает 90 языков. Похоже, многие интересуются, как у тебя дела, — не знаю, по какой причине.

— О вкусах не спорят.

— Робин Дрик, сама скромность! Этот странный новый мир!

— У меня такая проблема, Джесс. Я знаю, что этот парень злится на меня. Но я не знаю, что ему надо и как это выяснить.

Он пожал плечами.

— Просто спроси его. И если то, что ему нужно, имеет смысл, сделай это.

Я ждал, что он еще что-то скажет, но он молчал. Когда я понял, что он все сказал и его простой совет был идеальным, я почувствовал себя дураком.

Я старался сохранять спокойствие, но Джесс видел меня насквозь. Он положил руку мне на плечо.

— Все нормально. Ты все сделал правильно, Робин. Ты переломил ситуацию.

Я не знал, что сказать. Джесс — один из очень немногих агентов, которые удостоились директорской награды, и у меня было такое ощущение, будто я только что получил нечто подобное.

Я понял и надеюсь, вы тоже это усвоили: совершенство недостижимо — достаточно хорошо выполнять свою работу здесь и сейчас.

Джесс Торн пожал мне руку, затянул галстук и направился обратно к башне Свободы.

Рокет-Сити: Хантсвилл, Алабама. 10 июня

Боже мой! Как он постарел! Я смотрел, как он шел через ресторан гостиницы, собираясь перехватить его у кофемашины и демонстративно держа в руках пустую чашку.

Годы оставили на нем многочисленные следы — отражение времени, проведенного в гораздо более суровых условиях, чем те, в которых жил я. Его направили туда после разоблачения благодаря моим усилиям. А вся история завертелась на белых песчаных пляжах Майами-Бич.

Первый удар — вступительную реплику — я был готов нанести в первую же секунду, когда он меня увидит. Я собирался сказать: «У вас, должно быть, много вопросов ко мне!»

Я надеялся, что это подведет разговор к тому, что ему от меня нужно и что я могу предложить ему.

Когда будет нанесен первый удар, конечно, начнется полный хаос. Но есть же код доверия! И это успокаивает. Жизнь, основанная на доверии, дает такое глубокое понимание ситуации, что даже неизбежные жизненные конфликты разыгрываются неторопливо, как в замедленной съемке, и становятся вполне управляемыми. Причина тому — отсутствие страха. Когда ваши цели не сводятся к удовлетворению собственных потребностей, остается меньше поводов для беспокойства.

Когда между нами оставалось метра три, наши глаза встретились, и он, видимо, узнал меня. Странно, но он не был удивлен нашей встрече, и, как обычно, несмотря на все мои идеи и самые продуманные планы, начался полный хаос: «Здравствуй, тьма, моя старая подруга»^[16].

Он посмотрел на мой бейджик: Робин Дарк. Тот же псевдоним я использовал около 20 лет назад, когда мы встретились в прокате каяков в Саут-Бич.

— Я вас помню, — спокойно сказал он.

Я повернулся на 45 градусов, чуть склонил голову и, не отводя глаз, улыбнулся.

Я внимательно изучил его бейдж, на котором было написано не «Теренс Бонни», а какое-то имя с более явным восточноевропейским колоритом.

— Кажется, это были… каяки? — сказал я. — На аэрокосмическом конгрессе? Много лет назад?

— Очень много лет. Но я на самом деле не любитель каяков. И тогда им не был. — Он почти сразу раскрыл реальное положение дел, и это тоже было удивительно. Он хотел сказать, что был иностранным агентом, собиравшим информацию из секретных и открытых источников, и что я это знал, и что он знал, что я это знаю.

— У вас, должно быть, много вопросов ко мне! — сказал я.

Он пожал плечами.

— Нет.

Он наполнил чашку, повернулся и пошел в зал.

Потом остановился и взглянул на меня через плечо.

— Это вы меня кастрировали, — сказал он без всякого выражения, его квадратная нижняя челюсть упрямо выдавалась вперед.

— Вы хотели сказать, что я вас вывел из игры? — Все пошло совсем не так, как было запланировано.

— Нет. Я использовал верное слово. Кастрировали. То место, куда меня надолго направили после нашей краткой встречи, не подходило для жен.

Он кивком указал на ближайший столик, и мы сели.

— Мне жаль, — сказал я. И это была чистая правда.

Воспоминания об обидах, которые мы нанесли в молодости, сглаживаются со временем, но становятся четче, когда воскрешаешь их в памяти.

— И для семьи условия были неподходящими, — сказал он, вертя в руках нож.

— Мне очень жаль. — Я не мог даже представить себя вдалеке от своих детей. — Надеюсь, вы воссоединились с семьей.

— Да. Мне нечего скрывать и не в чем раскаиваться. Моя жена верила в меня, и это дало мне силы оправдать ее веру.

Его слова подтверждали мои опасения. Ясно, что он был зол и во всем винил меня. И единственная причина моего присутствия здесь заключалась в том, что это было нужно ему.

— Можно подумать, что я виню вас, но это не так, — сказал он и снова поверг меня в шок, потому что он, как и Джесс, будто читал мои мысли.

Или, может, они с Джессом постигли что-то очень простое и важное в человеческой натуре, чего многие из нас не видят из-за свойственного нам греха гордыни, который мы называем честолюбием.

— Я действительно хочу задать вам один вопрос, — сказал он. — Вы поймете, что это не тот вопрос, который следует поднимать здесь, за чашкой кофе. Дело вот в чем, Робин Дарк… — Он замолчал, сделав акцент на моем псевдониме. Он иронизировал не только над этой ложью, но и над бездушной самонадеянностью, когда-то питавшей мою веру в то, что я — та самая тайная сила в духе фильмов жанра нуар, которая борется со злом, не считаясь ни с чем. — Вы хотите наказать меня?

— Наказать вас?

— Да.

— Нет.

— В том жестоком мире, где я вырос, считалось обычным не только добиваться справедливости, но и назначать наказание. Можно назвать это сдерживающими действиями. Или выразить поговоркой: «Легче предупредить, чем вылечить».

— Почему у вас возникли такие подозрения?

— Потому что, когда вы меня нейтрализовали, — сказал он, растягивая слово для пущего эффекта, — я был убежден, что вы испытывали удовлетворение. Чувство удовольствия. Меня грызло беспокойство с тех пор, как я вернулся в США, что вам захочется возобновить работу против меня по причинам, которые вам лучше известны. Точнее, только вам.

Я был потрясен. Никто и никогда так со мной не разговаривал.

Возможно, кто-то должен был это сделать. Но со временем я научился разговаривать в подобном ключе с собой, и это оказывало на меня горькое, но благотворное воздействие.

Он молчал, я тоже.

Наконец я сказал:

— Помню, я гордился тем, что работаю ради безопасности своей страны.

— И?

— Это было приятно.

— Ради страны и ее экономики?

— Да.

Он кивнул, почти дружелюбно, и его напряженность несколько спала.

— Могу это понять. У меня были такие же чувства и другие, менее благородные. Мы оба из того века, который историки называют кровавым. Мы оба пытались сделать его менее кровавым.

— Мне кажется, я наконец понял, как я с вами поступил, — сказал я. — И спасибо за это… — Он слегка откинул голову назад и несколько свысока и скептически посмотрел на меня. — Нет, правда, спасибо! За то, что дали мне шанс понять это.

Он выпрямился.

— Приятно это слышать.

— Я уже не могу ничего изменить, — сказал я. — Ладно. Что я могу сделать для вас сейчас?

— Скажите мне прямо, что это не матч-реванш, что здесь нет никаких взаимных претензий, как у вас говорят. Никакой скрытой повестки. Никакого тайного обвинительного акта. Никакого особого отношения, основанного на прошлом.

— Ни в коем случае. — Я снова перешел на личное. — Признаю, я вел себя бессердечно по отношению к вам. И я совершенно искренне спросил, что я могу для вас сделать.

Выражение его лица смягчилось.

— Я сам в основном виноват в том, что со мной случилось. В том, что старался заработать. Именно в этом состояли обвинения против меня. Не в невыполнении служебных обязанностей. А теперь я преданно и более добросовестно служу своей стране. Да, я здесь, чтобы добыть информацию, которой владеют американцы, но из открытых источников, никаких хитростей и ничего противозаконного. Наши государства теперь союзники, и моя страна наконец становится нацией свободных людей.

Это была правда — по сравнению с более репрессивным прошлым его страны.

— Сколько вам осталось до пенсии? — спросил я.

— Еще год.

— Мне тоже.

Он поднял чашку с кофе, и мы чокнулись за наше общее освобождение от жизни, полной постоянной ответственности: за изначальную и общечеловеческую цель — пожалуй, самую типичную, вечную мечту человечества.

— Вы можете продолжать служить своей стране, став консультантом. Для нас.

— Шпионом?

— Консультантом. Вы будете сообщать нам то, что, по вашему мнению, представляет интерес для вашей страны. Только это.

Еще один большой сюрприз: он не казался удивленным.

— В одном из мест прохождения службы, — сказал он, — по ночам практически нечего было делать и мы смотрели фильмы, в основном американские, много киноклассики, и я видел в них то, чего не вижу на улицах США в обычной жизни. Величие Америки не способны понять даже сами американцы.

Я отлично понимал, что он имеет в виду, и в тот момент мы с ним были как братья, хотя и совсем разные, в огромном клане американских патриотов.

— Так вы обдумаете это предложение? — спросил я.

— Я бы сказал так: Робин Дрик, это могло бы стать началом прекрасной дружбы^[17].

Он улыбнулся, и его лицо засветилось, и следы шрамов уже не так бросались в глаза. Даже мгновение взаимопонимания в этом мире может изменить человека.

Я поднял свою чашку. «Ну, за тебя, малыш!»

Мы снова чокнулись чашками, а моя жизнь в качестве американского разведчика тем временем близилась к финалу.

Доверие на улицах Нью-Йорка. Летняя ночь

Нью-Йорк — суровый город. Как я говорил в самом начале этой книги: если вы научитесь доверию здесь, вы сможете научиться ему в любом месте.

Я вернулся туда, откуда начал: на Манхэттен, где получил последний урок доверия, пожалуй, самый важный из всех.

У ньюйоркцев большие сердца, но они не разбрасываются доверием направо и налево, ведь в городе полно любителей манипулировать другими. Это может быть кто угодно — от уличных художников до парней в костюмах за десять тысяч долларов, которые проходят мимо тех, кому изменила удача и кто нуждается в помощи, относясь ко всем с одинаковым презрением.

Но этой жесткости не было и в помине тем важным вечером, когда мы с Ким фланировали по потрясающе красивому залу, освещенному сверкающими хрустальными люстрами, среди людей в вечерних нарядах и военных и сотрудников правоохранительных органов в парадной форме.

Это была церемония проводов на пенсию одного из моих наставников, о котором я уже говорил, Верна Шрейдера — ветерана, прослужившего в ФБР тридцать семь лет. Именно он первым сказал мне, что главный секрет доверия — ставить интересы других выше собственных.

Эта церемония напомнила мне о приближении собственной отставки, и я нервничал: мне было жаль расставаться с работой в ФБР, мучила неизвестность по поводу дальнейших перспектив.

Когда мы молоды, то горим мечтами о славе, радуемся маленьким победам и тяжело переживаем каждое поражение. Но даже когда огонь надежд еще не угас, мы уже чувствуем начало конца, и наши славные победы уходят так далеко в прошлое, что от мечтаний остаются только смутные воспоминания.

В такие моменты мы думаем: стоило ли это всех наших усилий? Всех жертв? Всех этих лет напряжения, не отпускающего ни днем, ни ночью?

Однако, оглядывая толпу, гораздо более многочисленную, чем обычно бывает на подобных мероприятиях, я понимал, что карьера Верна Шрейдера, ветерана вьетнамской войны и фотографа-криминалиста ФБР, совершившего революцию в своей профессии, — явление далеко не ординарное.

Гул толпы вокруг меня нарастал, а я тем временем погрузился в воспоминания о былых временах и там отыскал лишь один случай, когда смог отплатить за массу полезных знаний, полученных от Верна, крупицей своей мудрости. В то время он очень беспокоился о своей младшей дочери, которая была девочкой с ограниченными возможностями: обожаемой, но так и оставшейся ребенком. Он боялся, что она никогда не сможет жить самостоятельно.

Я искренне сочувствовал ему, но тут вдруг на меня снизошло озарение.

— Я всегда буду любить свою дочь не меньше, чем сейчас, — сказал я, — пока она в том невинном возрасте, когда ей все время хочется обнять меня и сказать: «Я люблю тебя, папочка». Но придет день, когда объятия станут не такими частыми или искренними, и, может, она совсем перестанет называть меня папочкой.

Он был так явно тронут, что я почти видел, как меняется его контекст, касающийся дочери. С того момента он уже никогда не был прежним. Он ценил данный ему дар, хотя и сопряженный со страданием.

Уже тогда у меня возникли смутные догадки о том, чему позже научила меня жизнь. Как я говорил, я не был прирожденным лидером. Но я умолчал — ведь это могло показаться тщеславным, — о том, что я родился с сердцем лидера, правда, еще не сформировавшимся и не отшлифованным.

Такими же были и вы. И все остальные.

Мне повезло: меня окружали правильные люди, которые помогли мне найти свой путь. Моя жена. Дети. Наставники. Коллеги. Друзья. Без них я бы потерялся в жизни.

Если вы все еще стремитесь стать лидером, найдите тех, кто сможет помочь вам сформировать ваше лидерское сердце.

Большинство из них давно вам знакомы.

— Робин! — Ким потянула меня за руку. — Смотри, кто пришел.

— Верн! — я сжал его руку.

— Робин, я никак не мог упустить возможность увидеться с тобой сегодня! — Он притянул меня к себе, чтобы я мог услышать его слова. — Очень многие из тех, с кем я общался сегодня, говорили о больших переменах, в основном в твоем отделе.

— Ну да, из-за директора Коми! Он учит сотрудников тому, чему когда-то учил меня ты.

— Я имел в виду, что это из-за тебя, Робин.

Я не нашел что сказать. Если что и могло вывести меня из того тревожного состояния, в котором я пребывал, так это его слова.

Но этого не случилось. Верн похлопал меня по спине и направился к подиуму.

Начались речи, и я перешел на автопилот, чтобы отключиться от выступлений бюрократов с их банальностями. Но произошло нечто невероятное. Каждое выступление было забавным, эмоциональным, здравым и искренним.

Все они будто следовали голосу своего внутреннего Верна Шрейдера с аллергией на позерство и избегали шаблонных речей. Меня поразило, как сильно один человек мог повлиять на поведение такого количества людей.

Начальники полиции, мэры, конгрессмены и агенты из ФБР, министерства юстиции, министерства национальной безопасности и ЦРУ даже не упоминали о новациях Верна, изменивших правила игры, но с удовольствием расписывали его личные качества: как он бросал все по первому зову, выходил на работу в праздники с улыбкой на лице и всегда делал то, что нужно, не обращая внимания на давление или людей, причастных к тому или иному делу.

Я никогда не слышал ничего подобного.

Я склонился к Ким.

— Неужели так же будут говорить и обо мне через год? Или просто скажут, что я хорошо делал свою работу? Я причинил боль стольким людям, Ким, когда бывал вне себя. Я не доверял даже тем, кто доверял мне. Неужели именно это они вспомнят?

— Не-е-е-а! — Она посмотрела на меня как на сумасшедшего. Ким могла выразить одним словом больше, чем большинство в целой речи.

Я оглянулся и увидел совершенно другой мир. Так много друзей! Такой замечательный вечер!

Несколько слов сказали жена Верна и две его старшие дочери — очень достойные, состоявшиеся женщины, которые говорили, что Верн был им лучшим другом. Я почувствовал ком в горле.

Я подумал о своих детях. Мы были очень близки с ними в том возрасте, когда многие дети отталкивают родителей. Они были моими героями.

Со своего места поднялась младшая дочь Верна и смущенно посеменила к подиуму.

— Когда папочка был мне нужен, — сказала она, запинаясь и заглядывая в листочек с текстом, — он всегда был рядом. Всегда. Для него я была самым важным человеком в мире. Теперь он самый важный человек в мире для меня. — Она вдруг замолчала, скомкала листок, поспешила к Верну и обняла его: — Я люблю тебя, папочка.

Верн прижал ее к себе, успокаивая и стараясь сохранить самообладание, хотя не понимаю, как ему это удавалось. Он не казался смущенным, его дочь тоже. Казалось, они забыли обо всем на свете. В зале воцарилась умиротворенная тишина.

У меня на глаза навернулись слезы. Я почувствовал, как Ким стиснула мою руку, взглянул на нее и увидел, что в ее глазах тоже блестят слезы.

Я был готов к своей отставке.

Я был готов к новой жизни.

Я был готов.

То, чем вы занимаетесь в этом мире, лучше всего отражает вашу сущность, но есть и еще один аспект. На самом деле вашу сущность — единственное, что вы можете держать под контролем, независимо от ударов судьбы и действий других, — определяет то, что скрыто внутри, в вашей душе.

Вот почему для вашего внутреннего «я» — истинного «я» — так важно сосредоточиться на общепризнанных духовных ценностях, способных сделать из вашего настоящего «я» человека, которым вы мечтали стать.

Код доверия, созданный буквально на бегу, в трудные дни, в реальном мире, в реальном времени, — только одно воплощение этих ценностей. Но эта работа делалась с любовью, заняла всю жизнь и уже изменила жизнь многих. Когда-то этот код был только моим, а теперь принадлежит и всем вам.

Он может дать вам силы изменить себя и подняться над обыденностью. С его помощью вы можете достичь лучшего мира, населенного только лучшими сущностями вашей натуры, где вы наконец будете чувствовать себя легко и свободно.

В глазах всего мира вы можете совершать ошибки и терпеть крах под воздействием факторов, которые превосходят возможности личности. Но если вы просто будете человеком, который ставит интересы других выше собственных, ваш внутренний мир станет богаче, сердце щедрее, повсюду у вас появятся друзья, а проблемы, которые когда-то внушали ужас, постепенно и грациозно отступят и станут неактуальными.

Благодаря этому принципу вы войдете в состояние благодати, и все эти замечательные качества появятся у вас без всяких усилий, так же естественно и последовательно, как меняет свой облик сама природа.

Этот урок я получил от Верна в последние часы его последнего рабочего дня. Он даже не пытался учить меня. Он просто жил своей жизнью как умел.

Это и мой последний урок для вас. В какой-то момент вы перестанете замечать, что ставите интересы других выше собственных. Ваши поступки будут отражать вашу сущность, и все, кто вас знает, будут вам доверять.

Если вы будете так жить, когда-нибудь мы встретимся — лично или в интернете, прямо или косвенно, буквально или фигурально, — и у нас возникнет чувство, будто мы знаем друг друга всю жизнь.

До встречи, мои друзья.

Где бы вы ни были сейчас

Теперь, когда наши уроки доверия завершены, вы сами станете учителями, как и все, кто упорно и добросовестно учился.

Я, безусловно, верю, что вы будете правильно давать эти уроки. Я не боюсь, что вы используете их в целях, противоположных изначально задуманным, в качестве инструмента для получения выгоды.

Вы усвоили, что в процессе достижения высоких целей нет места таким материям, как эгоистичная долгосрочная выгода. Ведь эгоизм неизбежно оказывает на личность разрушающее воздействие, ведет к поражению и одиночеству.

Какие бы иллюзии по поводу того, что и один в поле воин, вы ни питали когда-то, все они разбиты.

Для формирования доверия нужны двое. И это только начало.

По мере увеличения вашего клана вам придется многому учиться самому. Код доверия — это идея (своего рода философия), но, как и в случае любой жизнеспособной концепции, уроки лучше всего получать на практике, в «поле», от единственного человека, который видит всю картину в целом, — самого себя.

По мере того как доверие окружающих поднимает вас на уровень лидера, у вас часто будет появляться страх, что вы не сумеете в полной мере поделиться уроками с теми, кого вы любите больше всех.

Не волнуйтесь.

Вот ваш первый урок в качестве учителя.

По мере распространения кода доверия среди самых дорогих вам людей — ближайших товарищей по работе, друзей и членов семьи — сразу станет ясно, что вы не сможете ошибиться. Ведь те, кому вы отдали свое сердце и доверили свою жизнь, всегда сами учили вас доверию, будучи членами вашего клана.

Глава 12. Тренировка навыков доверия: 15 упражнений

Не обязательно читать эту главу прямо сейчас, во всяком случае полностью. Вы должны применить ее на практике. Сделайте это как можно скорее и продолжайте в том же духе всю жизнь.

Теперь, когда вы выучили все уроки доверия, вы должны использовать полученные знания — постоянно, последовательно — в реальной жизни, в реальном времени.

Чтобы стать настоящим асом в установлении доверительных отношений, нужно практиковать код доверия и систему четырех шагов, быстро реагируя и соображая на ходу, проявляя гибкость после пресловутого первого удара.

Настало время действовать в соответствии с лозунгом «Всегда гибок!».

Возможно, вы обнаружите, что, хотя вы и использовали когнитивный подход к изучению кода доверия и системы четырех шагов, вы еще не внедрили их настолько глубоко в вашу жизнь, чтобы прочувствовать их на уровне мышечной памяти, когда они запечатлеваются так глубоко, что превращаются практически в инстинктивные действия.

Пусть вам не мешает то, что все еще приходится напоминать себе правила. Порой это случается со всеми, включая и меня. Жить так не всегда легко. В моем случае это особенно актуально для периода релаксации, когда я среди тех, кто заслуживает самого лучшего отношения с моей стороны: ближайших друзей и родных.

Предлагаемые упражнения помогут решить эту проблему. Советую выполнять хотя бы одно из них каждую неделю. Как правило, возможности для тренировки возникают спонтанно, но можно применять их целенаправленно, в специально созданных ситуациях, с людьми, которых вы знаете, и даже с незнакомцами.

Но люди частенько пренебрегают практикой — в любой области приобретенных умений и навыков, от спорта и музыки до управления бизнесом. Ведь тренировки не такое увлекательное занятие, как сама жизнь. Однако в жизни признанные мастера — например, Майкл Джордан, Мик Джаггер, Уоррен Баффет и Мэрил Стрип — всегда первыми прибывают на репетиции и тренировки и последними уходят домой. Это не единственное объяснение тому, что самые состоявшиеся люди достигают вершин в своей профессии, но это главное условие для того, чтобы оставаться на вершине.

Когда я провожу семинары по коду доверия, я жду до последнего дня, пока большинство слушателей овладеет моей системой, и тогда прошу их выполнить простое упражнение.

Я предлагаю вам выполнить его прямо сейчас как самое первое из упражнений по установлению доверия.

1. Напишите свое имя дважды.

2. Возьмите ручку в другую руку и снова напишите свое имя дважды.

3. Сравните написание.

Несомненно, подпись, сделанная ведущей рукой, вышла лучше. Даже если остальные на нее похожи, все равно вам потребовалось больше времени и усилий, чтобы этого добиться. Причина не только в вашей ведущей руке. Дело в том, что всю жизнь вы практиковались писать одной рукой, и это гораздо важнее генетической предрасположенности. Например, многие утрачивают способность работать доминирующей рукой — из-за артрита, травмы или других факторов — и благодаря практике овладевают другой рукой настолько хорошо, что, кажется, так было всегда.

Иногда жестким людям типа А труднее овладеть новыми навыками: будучи предприимчивыми и амбициозными, они привыкли добиваться успеха собственными методами. Однако в тонкой деликатной науке доверия пробивная сила, харизма и интеллект людей типа А могут стать и преимуществом.

Поскольку я сам принадлежу к типу А, но не прирожденный лидер, для завоевания доверия мне отчаянно нужна была мышечная память, которая формируется только в результате практики.

В ФБР мы часто цитируем наше кредо: «Когда ты стучишь в дверь, не время практиковаться в проведении допроса».

То же можно сказать и применительно к практике владения огнестрельным оружием в корпусе морской пехоты. Мы должны были проходить аттестацию каждые три месяца: не потому, что забывали, как нужно стрелять, а для сохранения и дальнейшего развития мышечной памяти, чтобы в бою нужные навыки проявлялись легко и естественно.

Война не время для раздумий, как и заседание правления, завершающий этап коммерческих переговоров или щепетильный момент в серьезном разговоре.

Когда я руководил командой поведенческого анализа, я привил всем понимание красоты практики. Как правило, мы тренировались так же, как предложено в представленных здесь упражнениях для развития мышечной памяти доверия: в интерактивной форме ролевой игры для двух человек. Это единственная форма, которая позволяет обоим собеседникам и говорить, и слушать слова, которые они будут использовать в настоящей жизни, глубже погружаясь в реальность. Именно поэтому мы репетируем речи вслух. Кроме того, это позволяет видеть реакцию собеседника и быстро оценивать огромное количество переменных, которые возникают, когда опускается «туман войны».

Я добавил еще один элемент — обмен ролями, что также обогащает процесс обучения. Перемена ролей даже в искусственно созданной ситуации дает представление об ощущениях, которые может испытывать собеседник.

Одна из главных задач пребывания в роли объекта в упражнении по выстраиванию доверительных отношений в том, чтобы понять, насколько быстро ваше восприятие собеседника сводится к одному из двух ключевых впечатлений: искренний это человек или отталкивающий.

Когда к вам обращается незнакомец, вполне естественна настороженная реакция. Если его поведение не снимает настороженность, человек кажется неприятным.

Такая типичная мгновенная реакция — одна из причин ценности кода доверия и системы четырех шагов. Эти две системы в полной мере воплощают альтруизм и признание.

Имейте в виду: способ выражения альтруизма и признания значит очень много. Если это сделано неуклюже, создается крайне неприятное впечатление. Это еще один веский довод в пользу практики. Самые похвальные намерения могут быть истолкованы неверно, если выражены недостаточно ясно.

Но есть одно волшебное средство для того, чтобы не казаться неприятным человеком. И его очень легко применять на практике. Как вы наверняка догадались, это главный тезис кода доверия: ставьте интересы других на первое место. При общении с кем угодно прежде всего уделяйте внимание нуждам собеседника, и почти всегда они будут рады иметь с вами дело.

Но будьте осторожны. Если вы говорите правильные слова, но втайне преследуете собственные цели, вы произведете впечатление исключительно неприятной личности.

Итак, даже в качестве упражнений эти приемы предназначены не только для вашей выгоды. Если вы будете выполнять их мастерски, вы принесете пользу всем окружающим.

Вперед, моя команда! Будем брать следующую высоту!

Видишь высоту — возьми ее.

15 упражнений для создания «мышечного корсета» доверия

Упражнение 1: установите временные рамки

Первое упражнение легкое, но важное и, как и остальные, основано на уже известных вам принципах.

Установление временных рамок — прекрасное начало практически для любого разговора, даже с тем, кого вы знаете. Ведь если человек знакомый, это не значит, что он заслуживает меньше внимания, чем чужак. Его время так же ценно.

Используйте одну из тех фраз, которым я вас научил: «У вас будет пара свободных минут?», «Я тороплюсь на автобус, но…», «Не могли бы вы вкратце сообщить ваше мнение о…?», «Мне нужно возвращаться к , но…»

А лучше всего просто спросить: «Как у вас со временем?» Это позволит собеседнику легко выйти из разговора. Конечно, вам, может быть, не хочется этого, но что делать: главное — они.

Можно использовать невербалику: посмотреть на часы, надеть шляпу, встать со стула или остаться стоять, вместо того чтобы сесть.

Цель в том, чтобы втянуть человека в разговор хоть на несколько минут, а конечная — чтобы он чувствовал себя комфортно и продолжал разговор уже по своему желанию.

Большая мотивационная ценность этого в том, что вы добьетесь исключительно высокой скорости позитивной реакции. Это станет стимулом к выполнению более трудных заданий.

Упражнение 2: используйте технику ссылки на третью сторону

Ваша цель — завязать отношения с незнакомцем с помощью разговора на какую-нибудь подвернувшуюся под руку тему. Найдите человека, занятого каким-то объектом или делом, которые послужат «третьей стороной» и на которые вы будете ссылаться. Это может быть книга в книжном магазине, морковка в супермаркете или спортивная команда, которую показывают по телевизору.

Задача упрощается, если «третья сторона» — нечто общее или нейтральное и не очень личное. И лучше выбирать того, кто в данный момент не занят срочной работой.

Подойдите к объекту и упомяните какой-нибудь нейтральный предмет, оказавшийся под рукой: книгу, морковку или спортивную команду.

Побудите его к разговору, поинтересовавшись его мыслями и мнением по поводу предмета: «Вы случайно не знаете, есть ли в этой морковке ГМО?» Или: «Моя жена только что прочла эту книгу, и я хочу купить ей другую книгу того же автора. Не могли бы вы что-нибудь посоветовать?»

Вы, вероятно, заметили, что я упомянул супругу. Это дает понять, что вы не пытаетесь закадрить собеседника. Частенько такие реплики — повод для завязывания случайного разговора, который может вызвать раздражение или даже страх.

Говорите не спеша. Старайтесь показать свое расположение с помощью языка тела: повернитесь к собеседнику вполоборота, слегка наклоните голову, смотрите в глаза дружелюбным взглядом и улыбайтесь.

Когда первая скованность пройдет, придерживайтесь кода доверия: усмирите свое эго, не давайте оценок, с пониманием относитесь к собеседнику, уважайте здравый смысл и будьте великодушны.

Если разговор будет развиваться успешно, вы постепенно перейдете от обсуждения нейтрального предмета к более личным темам.

Самый наглядный показатель успеха: собеседник не проявляет желания прервать разговор, пока вы сами не намекнете на это.

Упражнение 3: говорите со скоростью доверия

Скорость доверия — довольно медленная, неспешная скорость речи.

Это упражнение может показаться вам слегка затруднительным, если вам привычнее говорить быстро или вы живете в местности, где люди привыкли говорить быстро, например (как ни парадоксально) в штате Орегон. Недавно в одном исследовании его назвали штатом, где живут люди с самой быстрой речью. (Знакомый житель Орегона уверяет меня, будто дело в том, что сюда недавно переехало много ньюйоркцев, которые быстро все захватили. Но, учитывая, как быстро они болтают, стоит ли ему верить?) Хотя многие люди, заслуживающие доверия, говорят быстро, есть достаточные основания для того, чтобы называть людей, которым не доверяют, балаболами: некоторые специально ускоряют темп речи, когда хотят что-то скрыть или сбить вас с толку, оставляя меньше времени на раздумья над их словами. Это вербальный эквивалент мелкого шрифта (им печатаются особые условия договоров — самое важное, к чему стараются не привлекать внимания). Вспомните, например, как шустро тараторят зазывалы на ярмарке или плохие продавцы.

Вы можете выполнять это упражнение с людьми, которых знаете, но лучше привлечь незнакомцев.

Выберите тему, которая интересна слушателю и гарантирует развитие беседы. Говорите заметно медленнее, чем обычно, но следите, чтобы ваши слова звучали вдумчиво и осмысленно, будто вы стараетесь заострить на них внимание. Не замедляйте речь механически или нарочито: это может показаться неестественным и вызвать раздражение.

Чтобы оценить успех, следите за визуальным контактом. Если собеседник теряет интерес к беседе, это будет видно.

Для сравнения сделайте то же самое, ускорив темп речи. Можно использовать этот прием в том же разговоре.

Вы обязательно заметите результаты.

Упражнение 4: наведите мосты между поколенческими контекстами

Цель этого упражнения — завязать отношения с представителем другого поколения и преодолеть естественные барьеры, разделяющие разные возрастные группы. Конечная цель — добиться такой эффективности общения, когда ваш собеседник забудет, что вы принадлежите к другому поколению.

Итак, подойдите к человеку, принадлежащему к другому поколению и, следовательно, имеющему другой контекст. Чем более ярким выразителем своего поколения будет собеседник — в плане одежды, манер или окружения, — тем лучше.

Это упражнение можно выполнять со знакомым или незнакомым человеком. Знакомый может сразу дать вам мгновенную и честную обратную связь, но тогда упражнение будет меньше отражать реальность. Общение с незнакомцем более реалистично, но вам придется судить об обратной связи во многом по реакциям собеседника.

Одна из лучших стратегий для завязывания отношений, как я уже упоминал в главе 7, — затронуть в разговоре представления этого поколения о разных аспектах жизни, важных для большинства людей, включая политические и другие значимые события, кино, телешоу, книги, песни, технологии, спорт, настольные игры или культурных героев. Другими надежными темами могут быть события личной жизни объекта, например уход на пенсию, если вы общаетесь с одним из традиционалистов, или проблемы родителей, если ваш собеседник из поколения X. Легче всего построить разговор вокруг события, которое могло происходить в жизни собеседника в самом впечатлительном возрасте (как правило, с 7 до 19 лет).

Не пытайтесь казаться знатоком того, что вы обсуждаете. Сосредоточьтесь на том, что хочет сказать собеседник.

Важно учитывать общие социальные установки и принципы, характерные для его поколения. Придержите свои идеи, сосредоточившись на том, что близко ему.

Ключ к наведению мостов между поколениями — никогда не судить, а искать пути к пониманию достоинств и предпочтений собеседника. Как я уже говорил, признание и понимание не означают одобрения: это просто умение взглянуть на вещи под другим углом.

У представителей каждого поколения все культурные эталоны связаны воедино с основным контекстом личности, коммуникационным стилем, приоритетами и проблемами и говорят о том, кто они есть на самом деле.

Разговор на темы, близкие собеседнику из другого поколения, становится естественным признанием и пониманием человека, с которым вы общаетесь, и дает вам возможность заглянуть глубже в суть его личности, не производя впечатления человека с другой планеты.

Итак, чтобы набрать больше баллов, после того как собеседник почувствует, что его понимают, и «опустит свой щит», углубитесь в более личные вопросы, общие для разных поколений. Постарайтесь общаться с ним просто как человек с человеком, как если бы проблема поколений не имела большого значения для общечеловеческого взаимодействия.

На этом этапе я часто спрашиваю слушателей об их любимых воспоминаниях, или лучших друзьях, или самой большой мечте. Этот индивидуальный, не таящий опасности подход к дискуссии позволяет раскрыть уникальные личные качества людей.

Когда я понимаю тип личности человека, я могу общаться с ним в рамках его психодинамического контекста в целом и использовать предпочитаемый им коммуникационный стиль.

Чаще всего именно в этот момент и начинается настоящий разговор.

Более подробное описание различий между поколениями было изложено в главе 7.

Упражнение 5: используйте технику обращения за помощью

Вы, вероятно, помните одно из положений эволюционной психологии — о запрограммированности людей на помощь: не только ее получение, но и удовлетворение врожденного человеческого стремления к альтруизму.

Предлагаю такое упражнение. Установите отношения с незнакомцем или с кем-либо, кого вы знаете, попросив его о помощи. Упражнение дает более наглядный эффект, если в нем участвует незнакомец, но практичнее тренироваться на том, кого вы знаете: есть больше шансов увидеться с ним снова.

Этот прием — один из немногих проверенных временем способов не только установить искренние отношения с незнакомцами или случайными знакомыми, но и подружиться с ними. Люди склонны чувствовать расположение к тем, кому они помогают (вспомните эффект Бенджамина Франклина).

Как и многие упражнения, это легче всего выполнять в сочетании с другими приемами, такими как установление временных рамок, относительно медленный темп речи и сосредоточение на нейтральной теме.

Выберите какую-нибудь насущную проблему, которая соответствует вашему характеру и контексту, и обратитесь к объекту. Установите временные рамки, говорите размеренно, используйте дружелюбную невербалику и поддержите его самооценку, попросив вам помочь.

Если собеседник заподозрит вас в желании пофлиртовать, сошлитесь на какое-то авторитетное лицо в вашем окружении, чтобы развеять сомнения.

Вы наверняка проделывали это неоднократно. Все мы временами нуждаемся в помощи, даже от незнакомых людей. Поэтому выполнение упражнения должно даваться легко, и вы обязательно добьетесь успеха. Не зацикливайтесь на результате (выйдет или нет), сосредоточьтесь на способности развить знакомство в нечто существенное, например более содержательный разговор, когда собеседник поможет вам решить проблему или даст полезный совет.

Более содержательный разговор может побудить его рассказать что-нибудь о себе или вызвать такое искреннее взаимопонимание, когда собеседник явно доволен, что познакомился с вами.

Когда вы просите о помощи, говорите кратко и по делу. Ваша вступительная фраза может быть, например, такой незамысловатой: «Извините, пожалуйста, если у вас найдется минутка, не подскажете, есть ли в этом здании Wi-Fi, и если есть, нужен ли пароль?»

Мало кто просто отошьет вас.

Но мало кто с радостью воспримет ваше присутствие.

Развитие событий зависит только от вас.

Упражнение 6: дайте шанс другим

Это упражнение позволяет увидеть ситуацию в целом и проверить один из главных принципов кода доверия. Его можно выполнять почти каждый день, в рамках привычного поведения.

Лучший способ дать шанс другим — и не только выявлять их лучшие качества, но и стимулировать их желание стать частью вашего клана доверия — усмирить свое эго во время общения с ними.

Я считаю, что все мы равны просто как представители человеческого рода, но в обществе принято различать людей по статусу в зависимости от таких внешних факторов, как деньги, красота и профессиональные достижения. Поэтому данное упражнение вызовет разные реакции, обусловленные тем, как воспринимают ваши собеседники контекст своего статуса.

Если вы с объектом находитесь на одном уровне и занимаете одинаковое положение в обществе, усмирение своего эго способствует возникновению биологической реакции в центрах вознаграждения мозга, которая вызовет желание войти в ваш круг. Если вы стоите на более высоком уровне иерархии, они не только высоко оценят такое поведение, но и будут восхищаться вами.

Итак: подойдите к кому-нибудь — незнакомцу или человеку, которого вы знаете, — и начните разговор только о его нуждах, желаниях и мнениях.

Свои идеи держите при себе, как бы вам ни хотелось высказать их.

Если у вас есть истории, имеющие прямое отношение к обсуждаемому вопросу, забудьте о них.

Слушайте собеседника очень внимательно, чтобы он стал так же внимательно относиться к вам.

Ничем не показывайте, что вы занимаете более высокое положение в иерархии, чем собеседник: в контексте доверительных взаимоотношений ваши звание или должность не имеют для него никакого значения. Главное для него — чтобы его принимали и понимали, не вынося оценочных суждений, руководствуясь здравым смыслом и великодушием. Ваша цель: чтобы он почувствовал себя комфортно и легко, разговаривал с воодушевлением и удовольствием и не хотел прерывать общение с вами.

Лучший вариант: собеседник станет вести себя так, как будто хотел бы снова пообщаться с вами. Если это незнакомец и он дает вам контактную информацию, значит, вы добились успеха.

Упражнение 7: старайтесь не противоречить

Это одно из самых трудных упражнений, особенно для самоуверенных, хорошо информированных людей.

Поднимите спорную тему, по поводу которой ваш объект имеет заведомо иную точку зрения, и старайтесь не противоречить ему, что бы он ни говорил.

Проявите искреннее любопытство, поинтересуйтесь, почему у него сложилось такое мнение, и скажите, что вы цените возможность взглянуть на проблему под его углом зрения. Убедите его развить тему. Не поправляйте его, если то, что он говорит, является ложью или вы думаете, что это ложь.

Не пытайтесь изменить его точку зрения или еще как-нибудь «просветить» его. Предоставьте ему полную свободу мысли.

Постарайтесь проникнуться его мнением настолько, чтобы даже начать корректировать свое видение вопроса.

Цель: заставить собеседника чувствовать себя в вашем обществе настолько безопасно, чтобы он начал искренне разделять вашу точку зрения.

Бонусы: в общении вы, по сути, меняете свое мнение. Если так происходит, не считайте это поражением. Считайте это победой. Изменение одного из ваших убеждений можно назвать обучением.

В наши времена политиков осуждают за изменение своей позиции, навешивая на них ярлык «флюгера» в угоду общественному мнению. Это полный абсурд. Нередко это лишь нелепая тактика дебатов, нацеленная на чью-то дискредитацию безотносительно искренности изменения точки зрения.

Изменение своего мнения по какому-либо вопросу может быть самым разумным решением в вашей жизни. Оно показывает, что вы открыты новым идеям и прислушиваетесь к мнению других.

Хорошие слушатели становятся хорошими учениками, а хорошие ученики умны и находчивы.

Упражнение 8: никогда не спорьте с контекстом

Вы неоднократно видели этот совет в книге, теперь пора потренироваться в применении его на практике.

Это упражнение отчасти похоже на предыдущее. Но в данном случае допускается выражение несогласия. Сделать это нужно разумно, великодушно и уважительно, но несогласие не должно проистекать из различия контекстов.

Отсюда следует — несмотря на мою нелюбовь к абсолютным словам — правило: никогда не спорьте с контекстом. Если вы стремитесь выстроить здоровые, дружелюбные отношения, оспаривание контекста — вариант с предсказуемо негативными результатами.

Если вы болеете за команду Yankees, а ваш собеседник — фанат Red Sox, не пытайтесь это изменить. Это его контекст. Кроме того, он прав. (Шутка. Лишняя осторожность не помешает, если имеешь дело с бостонскими болельщиками.)

Это не значит, что вы не можете пригласить его на игру с участием Yankees. Но не надейтесь, что он будет болеть за них вместе с вами.

Итак, выберите какую-нибудь спорную тему, как в упражнении 7. Сначала выясните точку зрения собеседника и не высказывайте свою, пока он не спросит вас.

Если он поинтересуется вашим мнением, можете высказать его. Но будьте внимательны к чувствам собеседника, скажите, что вам интересна его точка зрения, просто у вас не было времени, чтобы ознакомиться с ней подробнее. Великодушное, рациональное поведение стимулирует центры вознаграждения в мозге, вызывая у собеседника желание поддерживать разговор с вами и выслушивать ваше мнение.

Высказывая свое мнение, не позволяйте себе даже намека на критику собеседника и не спрашивайте, почему он не может быть больше похож на вас.

Постарайтесь понять его контекст — но с его точки зрения, не с вашей. Для начала ориентируйтесь на информацию, которую я изложил в главе 6. Выясните его коммуникационный стиль, демографические характеристики, принципы мировосприятия его поколения, тип его личности.

Как и в упражнении 7, не удивляйтесь, если вы измените мнение собеседника или если он изменит ваше.

После почти 20 лет работы с людьми самых разных национальностей, этнической принадлежности, политических убеждений и мировоззрений я выработал глубоко уважительный подход к тому, что может предложить мне тот или иной человек. Я обнаружил, что чем шире становится мой контекст, тем мне труднее выносить оценочные суждения.

В современной культуре наблюдается ужасный дефицит желания идти на взаимные уступки и обмениваться мнениями, которое в течение тысячелетий помогало расширению и обогащению личного и социального интеллекта.

Не думайте, что это простое упражнение. Но если вы овладеете искусством безоценочного отношения к людям, вам будет по плечу любой аспект человеческого взаимодействия.

Упражнение 9: управляйте своими ожиданиями

В идеале лучше вообще не иметь ожиданий, но это не всегда возможно, а иногда и непрактично.

Например, если вы ожидаете, что некто должен закончить проект к определенной дате и он уверяет вас, что сделает это, есть смысл надеяться, что работа будет выполнена вовремя.

Но не стоит ставить на это все, что у вас есть. Всякое может случиться.

Один из факторов, который часто мешает людям выполнить обещанное, — банальный оптимизм. Это довольно распространенная — и обычно полезная — черта личности энергичных людей типа А. Но не всегда.

Кроме того, многие дают нереальные обещания просто потому, что не хотят разочаровывать окружающих или дать им возможность оказывать давление.

Трудности возникают тогда, когда вы ожидаете, что все будет соответствовать вашим самым смелым надеждам. Это чревато разочарованием.

Целесообразно иметь умеренные ожидания и в отношении собственных возможностей.

Итак, подумайте о чем-то, что вы хотели бы осуществить, и запишите, насколько хорошо и как скоро вы ожидаете это сделать. Затем сформулируйте свои ожидания, набросав краткий вариант плана Б и, если нужно, планов В и Г.

Отдавайте себе отчет в том, что поставленные цели являются движущимися целями. Помните, что наличие мечты само по себе не гарантирует ее осуществления, хотя во многих фильмах утверждается обратное.

Затем сделайте самую трудную часть работы: сформулируйте свои ожидания в отношении других. Кратко опишите ситуации, где они могут ошибиться и как вы можете им помочь исправить или предотвратить провал.

Для этого вам нужны терпение и гибкость мышления. Если вы чувствуете, что завышаете свои ожидания, мобилизуйте все ваше терпение и гибкость, и пусть код доверия сделает остальное. Тщательно соблюдая его принципы, вы буквально физически ощутите, как он работает.

Затем снова пересмотрите свою цель, на этот раз с более реалистичных позиций.

Тогда вы будете лучше спать по ночам и ладить с окружающими при работе над разными проектами.

Управление ожиданиями требует супергибкости, но это вполне вам по силам.

Упражнение 10: научитесь планировать встречу

Вероятно, вы уже начали это делать, когда прочли соответствующую главу. Если нет, приступайте сейчас.

Предположим, сегодня вы должны с кем-то встретиться: пусть это будут всего лишь коллеги, с которыми вы видитесь каждый день, или супруг(а), с которым вы встретитесь после рабочего дня. Вместо обычного спонтанного общения попробуйте распланировать встречу в рамках имеющихся у вас ограниченных параметров.

Подготовьтесь к разговору! Подумайте о самой вероятной обстановке встречи: это может быть ваш офис, их офис, кафетерий, ваша гостиная или кухня. По возможности выберите оптимальное время для общения. Подумайте об их возможных желаниях, нуждах и ожиданиях. Подайте себя правильно — с их точки зрения: костюм, свитер, лимузин.

Продумайте вступительную фразу — ваш первый выстрел, — руководствуясь правилами кода доверия.

Подготовьтесь к разным вариантам ответа, используя систему вопросов «кто?», «что?», «когда?», «где?», «почему?», описанную в главе 7.

Наладьте контакт!

Позже обдумайте, как прошла встреча, и сравните с теми, к которым вы не готовились. Как правило, тщательно продуманные встречи приносят больше удовлетворения всем участвующим в них сторонам.

Упражнение 11: говорите в соответствии с кодом общения

Попробуйте целый день или хотя бы на работе использовать только такую манеру общения, которая соответствует коду доверия.

Как вы, вероятно, помните, код общения, как и многие другие методические аспекты моей системы, является прямым отражением кода доверия и состоит из следующих пяти принципов: усмиряй свое эго; не суди; принимай и понимай других; уважай здравый смысл; будь великодушен.

Из главы 8 вы знаете, что в коде общения используются три главных приема: 1) направлять ход беседы с помощью вопросов; 2) влиять на результат с помощью активного слушания; 3) понимать невербальный язык.

Вот несколько практических советов. Держите свое мнение при себе. Оставляйте свои жизненные истории за порогом. Следите за соответствием слов и языка тела. Не критикуйте, даже если очень хочется. Время от времени используйте ободряющие реплики, повторяйте своими словами то, что говорит собеседник, ограничьте использование слов с абсолютным значением и оставьте дебаты для высшей школы, где им самое место.

Старайтесь уловить момент, когда вы начали отклоняться от этого курса, и вернуть себя в рамки. Не пытайтесь добиться совершенства. Это невозможно.

В перспективе: иногда, когда будете давать несбыточные обещания, не всегда подтверждая слова делом, эти навыки могут принести ощутимые плоды.

Упражнение 12: используйте силу извинения

Великие лидеры извиняются чаще, чем большинство людей. И совсем не потому, что чаще неправы. Просто они достаточно скромны, чтобы позволить себе приносить извинения, не испытывая униженности, и знают: ничто не говорит о заботе и уважении к другим больше, чем признание своей вины.

Кроме того, лидеры практически постоянно вовлечены в деятельность, которая требует от членов команды жертвовать своими нуждами и целями, и тогда они заслуживают большего, чем простое спасибо. Иногда они заслуживают и слов «Мне так жаль, извините, пожалуйста».

Положительная сторона частой необходимости приносить извинения в том, что лидерам, как правило, легче это сделать. Ведь они сосредоточены на главном — достижении своей конечной цели, что существенно смягчает удар из-за необходимости извиняться.

Овчинка стоит выделки. На самом деле их заботит одно: приблизят ли их мои слова к достижению конечной цели или нет?

К тому же лидеры понимают, что извинения — не что иное, как принятие на себя хотя бы части ответственности за неудачу, ошибку, инцидент. По сути, это проявление честности и добросовестности, обусловленное тем, что никто не совершенен. Честность — один из главных принципов кода доверия.

Итак, попробуйте сегодня перед кем-нибудь извиниться. Можно не искать подходящего случая. Если вы лидер, повод всегда найдется. Возможно, вы будете вынуждены попросить кого-то пожертвовать своими интересами, что составляет саму суть командной работы. Или, может, провалился план, в осуществлении которого вы участвовали.

Поверьте: чаще всего приходится извиняться тогда, когда у вас меньше всего желания делать это. Обычно это время конфликтов, когда черт будет нашептывать вам на ухо слова Бенджамина Дизраэли: «Никогда не извиняйся! Никогда не давай объяснений!» А в другое ухо ваше лучшее «я» будет говорить вам: «Если Дизраэли такой умный, почему же я не знаю, кто это?»

Возможно, вам даже придется извиняться перед тем, кто совершил серьезную ошибку. Тогда признайтесь себе, что так или иначе вы могли способствовать ей — или не успели ее предотвратить.

Возьмите на себя ответственность за любую причастность к инциденту, независимо от значимости вашей роли. Осознайте, что при всей мизерности вашего участия оно могло стать той последней каплей, которая переполнила чашу. Кроме того, даже небольшая уступка с вашей стороны существенно поднимет моральный дух человека, по чьей вине возникла проблема, и сделает его более покладистым и готовым признать свою ответственность. К тому же он никогда не забудет, что, когда он напортачил, вы не побоялись взять часть вины на себя.

Как обычно, действует принцип: не спорьте с контекстом.

Проявите терпение.

Если ваша цель — здоровые взаимоотношения и честный обмен мнениями, это одно из тех важных и трудных качеств, которые способствуют ее достижению. Если вы это поймете, даже такое явно мучительное действие, как извинения, может принести удовлетворение.

Думайте о реакции не только человека, перед которым вы извиняетесь, но и тех, кто стал свидетелем вашего поступка или слышал о нем. Извинение дает благоприятный эффект снежного кома, а отсутствие оного может вызвать настоящую лавину разногласий и вражды.

Есть масса способов принести извинения. Выберите тот, который созвучен вашему характеру.

Есть только одно незыблемое правило: извинение не должно включать слово «но».

Упражнение 13: обезвредьте токсичного человека

Надеюсь, в ближайшее время вам не придется столкнуться с токсичным человеком. Но такая вероятность существует. И тогда будьте готовы задействовать код доверия и преобразовать потенциально разрушительное общение в позитивное.

Даже если вы принадлежите к тем немногим, кому редко попадаются озабоченные, неуверенные в себе люди, вам будет полезно поучаствовать в этой ролевой игре. Она помогает укрепить замечательное качество — эмпатию.

Как часто бывает, вашим спасением в общении с токсичной личностью будет знание своей конечной цели: долгожданного пункта назначения, мысль о котором позволяет выдержать трудное путешествие. Как только столкнетесь с токсичной личностью, сразу переключайтесь на свою цель.

Лучшая стратегия — отстраненно отнестись к конфликтному поведению другого человека, а не отвечать тем же. Это трудно, но эффективно. Многие пытаются тушить пожар керосином — здравомыслящие же берут воду.

Спросите себя: что я могу сделать, чтобы блокировать провокационное поведение? Не принимайте его на свой счет и не поддавайтесь эмоциям. Именно этого и добиваются токсичные люди: для них раздувание конфликтов сродни спорту. Большинство из них оставили надежду на то, что здравый смысл, эмпатия и великодушие помогут решить их проблемы, и нашли убежище в своем темном мире иллюзий и военных игр.

Вместо того чтобы потакать им, предложите то, что им действительно нужно: безоценочное принятие, понимание, великодушие, рациональный подход и взаимодействие. Они необходимы всем и помогут залечить самые глубокие раны, нанесенные прошлыми обидами, практически у любого.

Не стоит ожидать мгновенного результата.

Но можно надеяться, что этот метод сработает.

Когда это произойдет, в вашей жизни появится человек, который почувствует, что вы смогли заглянуть к нему в душу и понять его, а остальные только критиковали и унижали его. Ваш клан доверия может пополниться еще одним членом, который будет счастлив признать ваше лидерство.

Упражнение 14: делайте замечания, но беззлобно

Как бы хорошо вы ни управляли своими ожиданиями, порой вам приходится говорить людям, что они должны работать иначе.

В любом важном проекте — от удачного семейного отдыха до реорганизации подразделения в корпорации — неизбежны требования к поведению. Это факт для большинства менеджеров, родителей и членов команды.

Конечно, некоторые менеджеры убеждены, что должны время от времени устраивать разбор полетов для поддержания мотивации группы. Но методы, основанные на страхе, уже вышли из моды, да и их эффективность крайне ограничена. Тот, кого вы пытаетесь запугать, и так страдает от своих страхов. И он не станет реагировать позитивно на необоснованное усугубление страха, вдобавок надолго затаит обиду.

Лучший способ сделать из подчиненного предателя, готового всадить нож в спину, — первым нанести ему удар в грудь.

Никто, идя на работу или возвращаясь домой, не преследует цель прослыть вечным неудачником или тупицей.

Итак, определите сложную проблему, с которой столкнулся кто-то из сотрудников, и, вместо того чтобы обрушиться на него с критикой, помогите ему справиться с ней к обоюдному удовлетворению так, чтобы он даже не заметил, что вы его в чем-то упрекаете.

Это легче, чем кажется, ведь многие даже не осознают, что совершили ошибку, — отчасти потому, что не собирались напортачить и делали только то, что, по их мнению, было правильно. И тут ошибка была просто частью их контекста, спорить о ней нет смысла.

Если вы стремитесь заставить их признать ваш контекст и делать так, как вы считаете нужным, спросите себя: «А почему они должны это делать?» Ответы «Потому что я босс» или «Я лучше знаю, как надо» — неправильные.

Верный ответ: «Потому что мой способ выполнения задания правильный». А не потому, что правильный способ — это именно ваш способ.

Выстраивайте общение с ними с учетом их контекста, не вынося оценок, и начинайте с упоминания тех случаев, когда вы были довольны их работой. Цель не в том, чтобы польстить им или показать, как вы великодушны, а в том, чтобы прояснить, что вы считаете успехом в рамках вашего контекста.

Затем помогите им взглянуть на проблему под вашим углом зрения. Избегайте ноток обвинения, формулируйте вопросы, например, так: «Я никогда не видел, чтобы это делали так. Что заставило вас выбрать этот способ? В чем его преимущества? С какими трудностями вы столкнулись?»

Если у вас складывается впечатление, что собеседник не понимает ваших замечаний, спросите, хочется ли ему узнать то, что вы заметили.

Будьте искренни, избегайте снисходительного тона.

Иногда вы видите, что их способ действительно лучше, а иногда они сами начинают понимать, что есть более эффективные варианты. В любом случае они «опустят свой щит» — и впустят информацию.

Постарайтесь выяснить их мысли и мнения по поводу их работы в целом. Поинтересуйтесь, успешно ли они продвигаются к своим целям.

В разговоре используйте язык доверия, не персонализируйте ваше неудовольствие и не становитесь жертвой их защитных комплексов.

Прежде всего разберитесь с проблемой — а не с человеком.

Это займет чуть больше времени, чем простой подход в духе «вы напортачили — вы и исправляйте!». Но оно будет потрачено с пользой.

Урегулирование недоработок сотрудника — если они есть — дело самого сотрудника. Пошаговое решение проблем — лучший способ помочь ему выявить трудности и справиться с ними.

Когда их проблемы решаете вы, те же проблемы возникнут у них снова.

Когда же они решают свои проблемы сами, они будут действительно улажены и не возникнут вновь.

Упражнение 15: формируйте свой клан доверия

Как я указывал в главе 11, численность клана доверия ничем не ограничена. Каждый его член оказывается не только одним из радиусов, но и узлом, или центром, своего клана, образующегося в результате бесконечного переплетения связей.

Масштабы взаимосвязанных кланов бывают поистине фантастическими.

Итак, нарисуйте простую радиально-узловую диаграмму вашего клана доверия: изобразите себя в центре, а тех, кто вам доверяет, в виде радиусов.

Используйте свою систему для обозначения особенностей отношений среди членов вашего клана. Например, если кто-то ваш самый надежный союзник, напишите его имя покрупнее, подчеркните его или поместите ближе к себе на схеме. Если кто-то обладает властью или имеет конечную цель, укажите это рядом с его именем.

Затем увеличьте схему, насколько возможно, превратив каждого члена вашего клана (радиус) в узел его клана со своими радиусами. По мере разрастания и превращения в разветвленную сеть связей схема начинает напоминать пересекающиеся круги диаграммы Венна.

Наконец составьте список — можно на полях — людей, которые могли бы стать полезными членами не только вашего клана, но и кланов тех, кто у вас изображен в виде радиусов. Если кто-то из них кажется исключительно подходящим в качестве радиуса в вашей схеме (и узла в их схеме), поместите его в соответствующем месте и пометьте знаком, говорящим о желательности его включения в ваш клан.

Отступите на шаг. Взгляните на схему как на свою вселенную доверия.

Сохраните ее. Дополняйте. Улучшайте. Следите за тем, как она увеличивается.

Время от времени смотрите на нее, испытывая удивление и восторг от всего, что вы узнали и чему научились, всех замечательных людей, которые вас окружают, и бесконечных возможностей, которые открыты теперь перед вами.

Остановитесь. Порадуйтесь этим возможностям.

И начните все сначала.

Приложение

Инструкция для читателей и глоссарий

Главные пункты книги

1. Миссия

Цель книги — обучение стройной воспроизводимой системе правил, которые помогут стать достойными доверия и внушить его окружающим. Это способствует развитию лидерских качеств и улучшению отношений между людьми.

2. Главный тезис

Долгосрочное безупречное лидерство зависит исключительно от умения внушить доверие тем, кем человек намерен руководить. Руководство через доверие — единственная почти универсальная стратегия практически для всех лидеров и почти во всех ситуациях, которая выдерживает проверку временем.

3. Тема

Чтобы заслужить доверие, нужно ставить интересы других на первое место.

4. Смысловой акцент

Доверие стало самым эффективным элементом достижения успеха в личностном и профессиональном плане. В наше время, которое называют веком недоверия, любые формы мошенничества становятся достоянием Всемирной паутины, СМИ и вездесущих соцсетей. Манипуляция, которой пользовались как главной мотивирующей силой, утратила всякий смысл.

5. Представленная методика

Чтобы завоевать доверие, руководствуйтесь системой пяти правил. Чтобы побудить окружающих признать, что вы достойны доверия, используйте систему из четырех пунктов «Четыре шага к доверию».

6. Место действия

Действие книги связано с программой поведенческого анализа ФБР, реализуемой в национальном и международном масштабе.

Программа действует в рамках отдела контрразведки ФБР, являющегося частью отделения национальной безопасности, в задачу которого входит защита США от угрозы терроризма и действий иностранных разведок.

Миссия программы состоит в совершенствовании уровня понимания человеческого поведения, включая те особенности, которые помогают внушить доверие к себе.

Программа проводится группой опытных специальных агентов контрразведки ФБР, которые благодаря обучению, образованию, профессиональным навыкам и опыту овладели искусством внушения доверия, часто используя систему, представленную в этой книге.

7. Рассказчик

Спецагент Робин Дрик, чей жизненный опыт и авторские идеи легли в основу книги, — бывший руководитель программы поведенческого анализа ФБР, выпускник Военно-морской академии США, бывший капитан корпуса морской пехоты США и консультант, оказывающий услуги бизнес-сообществу, университетам, правоохранительным органам и другим организациям.

Системы доверия

1. Код доверия. Пять правил: как заслужить доверие и стать лидером

Правило 1. Усмиряйте свое эго. Чтобы внушить доверие к себе, надо ставить нужды, желания, мечты и стремления других на первое место. Тогда у них не будет оснований отказать вам в лидерстве и они последуют за вами. Если же вы думаете только о себе, почему они должны признать в вас лидера? Самая притягательная и располагающая к доверию черта — скромность.

Правило 2. Не судите. С уважением относитесь к мнению, убеждениям, идеям и мировоззрению всех, независимо от того, насколько они вам чужды. Уважение не означает одобрение. Оно предполагает понимание.

Правило 3. Признавайте и цените значимость других. Умейте увидеть порядочность, хотя бы толика которой есть практически у каждого, и старайтесь понять человека именно с этой точки зрения. Признание, как и уважение, не значит одобрение. Оно предполагает понимание.

Правило 4. Уважайте здравый смысл. Будьте честны и искренни, отвергайте любые формы манипуляций — от лести до принуждения. Только тот, кто руководствуется здравым смыслом, выражающимся в честности и искренности, может заложить основу рациональной взаимной заинтересованности для длительных доверительных отношений.

Правило 5. Будьте великодушны. Люди не доверяют тем, кто пытается выстроить односторонние отношения. Эгоистичность отталкивает. Великодушие привлекает.

2. Четыре шага. План действий для внушения доверия

1. Согласуйте ваши цели! Определите свою конечную цель и согласуйте ее с целями других, делая их частью вашей. Тогда в вашем распоряжении будет вся мощь объединенных усилий.

2. Используйте силу контекста! Люди склонны доверять только тем, кто их хорошо знает, поэтому изучите особенности их характера, желания, демографические характеристики, идеи — в общем, их контекст. Невозможно эффективно взаимодействовать с человеком, если вы не знаете, каковы его представления об окружающем мире.

3. Разработайте план контакта! Чтобы внушить доверие собеседнику, встреча должна протекать почти идеально, начиная с вступительной фразы и кончая решением объединить задачи. Для этого необходимо провести анализ личности собеседника, его главных мотивов, места и времени встречи и примерной темы разговора. Тщательно спланированная встреча — произведение искусства и условие успеха.

4. Налаживайте отношения! Каждый контакт должен завершаться установлением языка доверия между собеседниками. Основу этого языка составляют здравый смысл, уважение и внимательное отношение друг к другу. Лексика его состоит из слов, вызывающих доверие и снимающих естественную настороженность, присущую практически каждому, кто идет на встречу с незнакомцем. Человек, который первым использует язык доверия, обычно становится ведущим в разговоре и обеспечивает долгосрочное объединение задач, возможное только при доверительных отношениях. Язык доверия вкратце можно описать так: это всё о них.

3. Вступительная фраза. Система семи пунктов

1. Установите временные рамки. Это показывает уважение к собеседнику и снижает уровень его настороженности.

2. Попросите о помощи. Все мы биологически запрограммированы на помощь другим и верим, что те, кому мы помогаем, заслуживают этого и достойны нашего внимания.

3. Предложите что-нибудь. В формировании дружеских связей предложение помощи оказывает не меньший эффект, чем просьба о ней. Это предполагает взаимный обмен услугами и может запустить механизм взаимовыгодного сотрудничества.

4. Не отклоняйтесь от темы: главное — они. Оставьте при себе свои жизненные истории, и люди будут считать вас прекрасным собеседником.

5. Поддерживайте их самооценку и признавайте их значимость. Установление дружеских отношений — это не то, как вы заставите людей относиться к вам. Это то, как вы заставите их относиться к самим себе. Людям необходимо ваше понимание больше, чем одобрение.

6. Управляйте своими ожиданиями. Чем больше вы думаете о том, что можно получить от других, тем ниже вероятность, что вы это получите. Чем больше вы думаете о том, что сами можете им дать, тем больше получите от них.

7. Грамотно объясните свою позицию. Недостаточно иметь сердце. Нужно, чтобы и голова была на месте. Будьте разумны, говорите медленно, используйте позитивную лексику и забудьте все приемы манипулирования, которые вы когда-либо знали.

4. Система коммуникационных стилей. Четырехчастная система для эффективного взаимодействия

Чтобы внушить людям доверие к себе, разговаривайте с ними в комфортном для них стиле.

Есть четыре основных типа коммуникаторов, основанных на особенностях характера: прямые или непрямые, ориентированные на людей или на задачу.

Прямые коммуникаторы говорят свободно, думают вслух, любят обмениваться мнениями и не хотят нести ответственность за все слова, которые вылетают из их рта. Они убеждены, что все эти черты ведут к честному, искреннему, открытому общению.

Непрямые коммуникаторы тщательно выбирают слова и мысли, думают, прежде чем говорить, обычно довольно рациональны и любят, чтобы их воспринимали всерьез, когда они что-то говорят.

Эти две категории связаны с такими двумя классическими характеристиками, как ориентированность на людей и на задачу.

Люди, ориентированные на задачу, часто амбициозны, больше сосредоточены на работе, чем на ее исполнителях, могут вести себя нетерпеливо, раздраженно, часто бывают забавными и интересными и больше подвержены профессиональному выгоранию из-за чрезмерной нагрузки.

Ориентированные на людей обычно более спокойны, более осторожны, терпеливы, выносливы и больше сосредоточены на том, как выполнить работу, чем на ее содержании.

Эти пары характеристик в совокупности формируют четыре основных типа коммуникаторов.

1. Прямые, ориентированные на задачу. Предпочитают говорить кратко, строго придерживаются темы, уделяют особое внимание графикам и бюджету и пользуются юмором в минимально разумном объеме.

2. Прямые, ориентированные на людей. Мыслят и действуют логически и линейно, но любят иллюстрировать свои высказывания жизненными историями. Обладают развитой интуицией, вы можете разговаривать с ними, не скрывая эмоций, но потерять доверие, если подмените интуицию критическим мышлением и ваши эмоциональные просьбы будут неубедительны.

3. Непрямые, ориентированные на задачу. Говорите с ними ясно и логично, тогда они будут прислушиваться к каждому слову. Если вы ударитесь в эмоции и предположения, вы их потеряете.

4. Непрямые, ориентированные на людей. Терпят отсутствие четкой структуры и прямолинейности в разговоре, но это не значит, что оно им нравится. Не пытайтесь эксплуатировать эмпатию, свойственную таким коммуникаторам, думая, что их терпимость дает вам право отклоняться от дела.

5. Система DISC. Четырехсекторная система типизации личности

Стиль доминирования. Человек этого типа любит власть, престиж, материальные блага и профессиональные достижения. Эффективен, предпочитает сложные задачи и хочет знать причину каждой проблемы. Чтобы добиться успеха, ему необходимо делать акцент на внешних ценностях, нужны широкие масштабы и помощь в приобретении навыков работы с людьми и расчете ритма работы.

Стиль влияния. Люди этого типа тяготеют к популярности, общественному признанию, групповой работе и товариществу. Чтобы они добились успеха, их время от времени нужно подталкивать и напоминать о важности деталей.

Стиль постоянства. Людям этого типа хорошо удается поддерживать статус-кво и жизнерадостный сбалансированный образ жизни. Они преуспевают в условиях защищенности, уверенности в будущем, но иногда слишком медлительны и не очень изобретательны. Их необходимо подбадривать и поддерживать ощущение, что их понимают.

Стиль добросовестности. Люди этого типа предпочитают особо не рисковать, работать в команде и не любят перемен. Они умеют помогать другим, но часто сами нуждаются в помощи, особенно в укреплении уверенности в своих силах.

6. Система активного слушания. Двенадцать заповедей

1. Обращайте внимание на самое важное, а самое важное — это они.

2. Держите свое мнение при себе.

3. Слушайте внимательно, чтобы честно оценить значимость и достоинства собеседника.

4. Не мудрите в планировании разговора и не вступайте в беседу, имея только ряд заученных фраз.

5. Оставьте свои жизненные истории за дверью.

6. Не предваряйте критику отговорками.

7. Продолжайте слушать, даже если вы уже поняли собеседника.

8. Не давайте повода сомневаться в том, что вы слушаете собеседника.

9. Не увлекайтесь словами с абсолютным значением.

10. Не используйте тактику дебатов.

11. Не извиняйтесь, обвиняя.

12. Спрячьте этот чертов мобильник.

7. Система, помогающая направить разговор в нужное русло: эффект вопросов

1. Задавайте вопросы, чтобы прояснить ситуацию.

2. Влияйте на поступки с помощью грамотных вопросов.

3. Задавайте вопросы в соответствии с платиновым правилом.

4. Спрашивайте, а не спорьте.

5. Расспросите людей об их микроконтексте.

6. Спрашивайте, а не обвиняйте.

7. Задавайте открытые вопросы.

8. Высказывайте свое мнение в вопросах.

Глоссарий

Терминология доверия

70 слов и фраз для запоминания

Агент доступа. Термин применяется по отношению к гражданину США, завербованному ФБР или иным федеральным разведывательным агентством для получения информации, касающейся потенциального шпиона, называемого также объектом, или другого человека, подозреваемого в том, что он угрожает безопасности США. Гражданина просят помочь обеспечить доступ к объекту, чтобы инициировать расследование или помочь осуществлению текущего расследования.

Аналитический центр. Компания или организация, создающая интеллектуальную собственность. Такие центры проводят исследования, предоставляют первичные данные и рекомендации заинтересованным лицам и организациям, часто имеют правительственные контракты с разными структурами, включая ФБР.

Атташе. Человек, состоящий при посольстве иностранного государства. Обычно обладает какими-то специальными компетенциями, например занимается военными вопросами, если это военный атташе.

Безоценочное суждение. Отношение, способствующее формированию доверия. Безусловно, самый важный элемент в процессе достижения доверия, поскольку позволяет другим людям открыто и честно демонстрировать, кто они на самом деле и чего хотят, не боясь вызвать неприятие. Людям, которые придерживаются принципа безоценочного суждения, как правило, удается подняться над своим эгоцентризмом, создающим ауру превосходства, которая часто воспринимается как субъективное, критическое отношение к окружающим.

Бюллетень ФБР. Издание ФБР, доступное широкой публике онлайн, отражает новые стратегии в сфере правоохранительной деятельности и обеспечения национальной безопасности. Постоянная тема публикаций — изучение систем, разработанных для установления или поддержания доверия. В бюллетене было опубликовано несколько статей Робина Дрика о внушении доверия и других темах.

Вербовка. Термин, которым в разведывательном сообществе обозначается поиск и привлечение к работе частных лиц, готовых помогать профессиональным агентам разведки. Успешно завербованных лиц называют агентами и источниками. Вербовка — главная функция группы поведенческого анализа. Такая деятельность требует умения устанавливать доверительные отношения, часто буквально в считаные минуты.

Видишь высоту — возьми высоту. Фраза из лексикона морских пехотинцев, означает смелый поступок для достижения цели, иногда при отсутствии тщательного планирования. Этот подход порой приемлем для решения краткосрочных агрессивных задач, но неэффективен для выполнения более сложных, связанных с человеческими отношениями, например завоеванием прочного доверия. Формирование долгосрочных отношений — процесс, требующий проницательности, искренности, мастерства и строгого соблюдения принципов проверенной временем воспроизводимой системы поведения.

Всегда гибок! (Semper Gumby!) Шуточное выражение, придуманное морскими пехотинцами, которое отражает гибкость мышления и приспособляемость. Название отсылает к пластичному, податливому, напоминающему кусок пластилина персонажу Гамби из мультипликационного сериала. Завоевание доверия требует гибкости мышления, ведь этот процесс зависит от способности приспосабливаться к неизбежным изменениям как в людях, так и в ситуациях. Эти перемены, часто неожиданные и вроде бы противоречивые, могут развиваться постепенно или возникать внезапно.

Вынос мозга. Разговорное выражение, означает замешательство и снижение способности разумно мыслить во время стрессовых или конфликтных ситуаций, часто из-за перехода контроля над ситуацией к человеку, который и спровоцировал конфликт. В такой ситуации эмоции обычно берут верх над здравым смыслом, вызывая негативные последствия. Причиной могут быть угроза или оскорбление и просто ощущение, что тобой ловко манипулируют. Этот феномен препятствует доверию и является одной из причин, почему манипуляции не способствуют выстраиванию прочных и длительных отношений. С учетом разрушительных последствий выноса мозга в код доверия включено правило «Уважайте здравый смысл». Оно не дает человеку, который хочет заслужить доверие, заниматься манипуляциями, а человеку, чьего доверия добиваются, — чересчур остро реагировать на манипуляции, оскорбление или другую форму агрессии либо принуждения. В моменты выноса мозга полезно руководствоваться системой, заставляющей сосредоточиться на разумных мыслях. Это обеспечивает сохранение контроля над ситуацией.

Горнило. Трудный заключительный этап подготовки претендентов на вступление в корпус морской пехоты.

Директорская награда ФБР. Высшая награда, которой удостаиваются агенты. Ее дает директор бюро. Чаще ею отмечают самоотверженные групповые достижения, а не личные героические поступки.

Доверие. Общепринятое определение такое: сильная убежденность в искренности, добросовестности, способности или власти кого-либо или чего-либо. Доверие внушает уверенность в действиях, которые предпринимают люди, заслужившие его.

Едгин. Анаграмма слова «нигде», используется в ФБР и других разведывательных организациях для анонимного обозначения страны, чтобы не открывать ее реального названия. Аналогичный эвфемизм — Сентрейлия.

Задний мозг. Его также называют рептильным. Это задняя часть головного мозга, расположенная ближе всего к спинному. В процессе эволюции развился раньше остальных областей и первым развивается у человеческого плода. Отвечает за основные физические функции, но не способен контролировать чувства привязанности и высокие мысли. Участвует в распознавании опасности, может быть активирован явными проявлениями недоверия, включая угрожающий язык тела или сообщения принуждающего характера. Если запущен механизм его действия, преодолеть последствия логикой и позитивными эмоциями порой затруднительно.

Изопраксис. Поведенческая техника, направленная на то, чтобы получить признание и быть принятым в круг другого человека с помощью имитации и усваивания его стиля вербального и невербального общения. При умелом применении достаточно эффективна, но, если используется неуклюже, утрированно, не приведет к успеху.

Клан доверия. Термин, введенный в книге, обозначает неформальную группу людей, объединяющихся вокруг лица, которому все доверяют, и, соответственно, доверяющих друг другу. Часто каждый член клана является также центром своей группы, в результате чего формируется система пересекающихся, взаимосвязанных групп. Почти все сильные лидеры пользуются поддержкой клана доверия, часто даже множества взаимосвязанных кланов.

Классификация коммуникационных стилей (CSI). Эта система создана Робином Дриком для общения с людьми в стиле, который для них комфортен, например преимущественно личностно ориентированном или более формальном, обезличенном. Система Дрика CSI частично основана на системе Марстона DISC (см. DISC), первой и достаточно популярной системе типизации личности. CSI разделяет людей на четыре типа коммуникаторов: прямые, ориентированные на задачу; прямые, ориентированные на людей; непрямые, ориентированные на задачу; непрямые, ориентированные на людей. Дрик показал, что общение с людьми с использованием предпочитаемого ими стиля — большое подспорье в выстраивании доверительных отношений.

Код общения. Этот код из пяти компонентов основан на коде доверия и является важной составляющей языка доверия, описанного в книге. В первую очередь он касается философских элементов языка доверия, таких как приоритет интересов других людей и безоценочное признание.

Командир роты четвертого класса. Ранг курсантов Военно-морской академии США. Предусматривает ответственность за других учащихся первого курса. Часто это звание указывает на способность курсанта внушать доверие сокурсникам. Рассматривается как модель для обучения навыкам завоевания доверия в американской армии.

Конечная цель. Долгосрочное, честолюбивое стремление или мечта. Когда люди ставят перед собой конечную цель, они скорее способны пожертвовать краткосрочными удовольствиями и более мелкими целями. Большая цель позволяет им ставить интересы других выше собственных, что может замедлить сиюминутный темп продвижения к цели, но ускоряет прогресс в долгосрочной перспективе. Внимание к интересам других формирует большие группы людей, которые им доверяют, и часто способствует их выдвижению на лидерские позиции. Достигнув более высокого статуса и пользуясь мощной поддержкой окружающих, они получают больше возможностей для достижения конечных целей.

Контекст. Контекст человека — полная и всесторонняя картина личности, включая убеждения, личностные черты, поведение и демографические характеристики. Каждая из составляющих контекста существенно влияет на мнения и цели. Чтобы внушить доверие, необходимо общаться с человеком в рамках его контекста, а не пытаться изменить какие-то его элементы или весь контекст или навязать собственный. Изменение чьего-то контекста — практически невозможная задача в ситуации, ограниченной по времени. Поэтому одно из правил выстраивания доверительных отношений гласит: «Никогда не спорьте с контекстом». Воспринимайте людей такими, какие они есть, а не такими, какими вы хотите их видеть.

Конфиденциальная информация, защищенная исключительными правами. Информация, в частности производственные секреты, не предназначенная для публичного распространения и юридически недоступная. Ее, в частности, стремятся заполучить иностранные агенты. Обычные способы — взятки, принуждение, обман и кража. Эта деятельность наносит особенно большой ущерб отраслям, связанным с использованием передовых технологий, и обрабатывающей промышленности. По некоторым оценкам, убытки американского бизнеса превышают пять миллиардов долларов в год. ФБР принимает активное участие в пресечении таких правонарушений, подрывающих не только американскую экономику, но и национальную безопасность.

Куантико. Главный учебный центр Академии ФБР в городе Куантико, штат Виргиния, и штаб-квартира группы поведенческого анализа, которая иногда сотрудничает с академией. Академия — учебно-тренировочная база для всех агентов ФБР и многочисленных американских правоохранительных структур. Кроме того, Куантико — база корпуса морской пехоты, известная как место встречи морских пехотинцев.

Манипуляция. Широко распространенный психологический прием, направленный на изменение поведения или воззрений других с помощью принуждения, нечестных или нерациональных методов. Противоположность модели общения, основанной на доверии; однако люди часто пытаются использовать манипуляции для установления доверительных отношений. Доверие, достигнутое таким путем, обычно поверхностное и краткосрочное. Часто любые проявления манипуляции уничтожают возможность завоевать доверие даже между людьми, которые могут с обоюдной выгодой согласовать свои цели и действовать сообща.

Маяк. Термин, применяемый в книге для обозначения человека, который излучает надежность и доверие. Эта аура проистекает из его действий в прошлом, поведения в настоящем, его позиций (в частности, готовности ставить интересы других на первое место) и характерных особенностей вербального и невербального общения. Его надежность, сравнимая со светом маяка, притягивает к нему людей, обещая чувство безопасности, показывая направление и внушая уверенность в своих силах. Это качество наделяет людей способностью вызывать доверие у окружающих, иногда даже незнакомцев.

Невербальная коммуникация. Элемент общения, который обычно называют языком тела. Невербалика, как показал специалист по языку тела Джо Наварро, должна строго соответствовать словам. Иначе сразу возникают сомнения в искренности собеседника и доверие к нему падает. Невербальная коммуникация должна быть естественной, а не механической, чтобы избежать недоверия. Как правило, самым важным невербальным элементом в процессе достижения доверия становится мимика.

Нейробиология. Наука, изучающая нервную систему, включая физические, ощутимые элементы, а также нематериальные психологические — мысли и эмоции. На формирование доверия, как и на большинство сложных поведенческих реакций, влияет сочетание материальных и нематериальных факторов. Именно нейробиология помогает разобраться в природе доверия и формировании теплых отношений между людьми.

Нейротрансмиттеры удовольствия. Это успокаивающие химические вещества, продуцируемые в головном мозге и включающие серотонин и гамма-аминомасляную кислоту (ГАМК), которые сопровождают позитивные мысли и эмоции, в том числе чувство доверия. Дефицит или нарушение синтеза этих нейротрансмиттеров наблюдаются довольно часто и могут существенно влиять на способность испытывать доверие, даже если недоверие противоречит здравому смыслу. Еще один трансмиттер, который является важным элементом положительных эмоций и участвует в передаче чувства доверия, — стимулирующее, возбуждающее вещество дофамин. К гормонам с аналогичными свойствами относятся окситоцин и эндорфины.

Объект. В сфере шпионажа — человек, подозреваемый в совершении серьезных правонарушений, включая шпионскую деятельность.

Оперативник (тайный агент). Частное лицо или профессиональный агент разведки, принимающий активное участие в работе государственных разведывательных служб. Частные лица обычно мотивированы желанием помочь в обеспечении национальной безопасности своей страны. Их задачи могут варьировать, чаще всего они занимаются добычей информации о людях, которых подозревают в шпионаже.

Ответственный оперативный сотрудник. Высокое звание в ФБР, ему часто соответствует должность руководителя регионального отдела бюро. Выше звания специального агента. Для его получения требуется прослужить несколько лет и добиться выдающихся результатов. Следует непосредственно за званием помощника оперативного сотрудника.

Отдел контрразведки. Один из важнейших отделов управления национальной безопасности ФБР, который занимается преимущественно отслеживанием деятельности иностранных агентов, представляющих угрозу для США. В сферу его компетенции входят расследование, разоблачение и нейтрализация иностранных шпионов и вербовка американских граждан для оказания помощи в сборе информации о возможных угрозах безопасности страны.

Офицер управления авиаподдержкой. Должность в корпусе морской пехоты США. Схожа с должностью авиадиспетчера, но используется в условиях боевой обстановки.

Паек, пули и пластырь (beans, bullets and band-aid). Три главные составляющие поддержки войск, которые должны быть обеспечены во время хаоса сражения, разрабатываются и координируются до начала боя. Паек — продовольствие, пули — боеприпасы, пластырь — медицинская помощь. Робин Дрик применил это выражение к подготовке невоенных «столкновений», особенно тех, во время которых человек стремится внушить доверие. Такие конфликты также нередко сопровождаются хаосом и замешательством. Для них разрабатываются разные элементы поддержки, аналогичные военным, чтобы адекватно реагировать на возможные варианты развития ситуации.

Передний мозг. Единственный из трех основных отделов головного мозга, потенциал которого значительно превосходит иррациональные животные инстинкты. Располагается непосредственно за лобной костью. В процессе эволюции эта область развилась позже двух других и в последнюю очередь развивается у человеческого плода. Внешние слои переднего мозга — особенно передняя доля — являются центром мышления и, следовательно, физической точкой формирования доверия. Поскольку передний мозг прежде всего отвечает за логику, здравый смысл и память, усилия, направленные на выстраивание доверительных отношений, должны основываться на процессах рационального мышления. Формирование доверия только на основе эмоций, как правило, оказывается неэффективным способом выстраивания длительных и прочных отношений.

Пирамида потребностей Маслоу. Теория иерархии потребностей разработана психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году и показывает существование очень ограниченного количества основных потребностей человека. К ним относятся физическое благополучие, безопасность, любовь и привязанность, самоуважение, самореализация и самоактуализация. Эта психологическая модель, как и другие, связанные с ней или производные от нее, помогает людям определиться со своими конечными целями. Знание и понимание своих целей способствуют готовности пожертвовать мелкими, сиюминутными удовольствиями ради достижения конечных целей.

Платиновое правило. Расширенное золотое правило. Убеждает относиться к людям не обязательно так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, а так, как они сами хотели бы, чтобы к ним относились, даже если вам это не очень нравится. Разработано Тони Алессандрой и описывается в книге The Platinum Rule («Платиновое правило») Тони Алессандры и Майкла О’Коннора (1996). Концепция платинового правила адаптирована Робином Дриком и стала одним из важнейших элементов поведения, внушающего доверие.

Подготовка новобранцев. Курс подготовки морских пехотинцев, или учебка. В процессе подготовки новичков учат смещать фокус внимания с собственной персоны на других людей, что способствует укреплению командного духа и зарождению доверительных отношений.

После первого залпа начинается полный хаос. Широко используемая в военном лексиконе фраза, обозначающая предсказуемый хаос битвы, иногда называемый «туманом войны» или «туманом неизвестности», который возникает практически сразу после начала боя. Этот хаос неизбежно нарушает подготовленные планы, поэтому необходимо иметь запасные варианты и проявлять гибкость. Робин Дрик применил эту фразу к невоенным контактам, особенно тем, цель которых — завоевание доверия. Во время этих контактов вступительная фраза приравнивается к первому залпу. После первых слов может случиться что угодно, и нужно иметь наготове ряд надежных систем поддержки и использовать гибкие стратегии. Наиболее важна система четырех шагов к доверию в сочетании с кодом доверия. В остальном нужно полагаться на кредо «Всегда гибок!».

Признание значимости. Понимание убеждений другого человека, не предполагающее обязательного согласия с его мнением. Признание часто путают с одобрением, даже восхищением, но это разные вещи. Признание значимости человека вызывает у него чувство доверия, ведь большинство нуждается в понимании. Человек изначально знает, что не все с ним согласятся, и ему настолько приятно простое понимание окружающих, что это побуждает его проявлять доверие к ним.

Принуждение. Подразумевает использование силы или угроз для побуждения к действию. Один из самых распространенных способов манипулирования, часто применяется с большим коварством. И хотя принуждением можно добиться временного послушания, такое поведение подрывает доверие, как и все формы манипуляций. Однако оно до сих пор часто используется как средство — хоть и неэффективное — выстраивания доверительных отношений.

Принципы цифрового взаимодействия. Пять принципов, которые обеспечивают эффективное использование цифровых коммуникационных средств для формирования доверительных отношений. Тесно связаны с кодом доверия и повторяют его положения: усмиряйте свое эго, не судите, признавайте значимость других, уважайте здравый смысл и будьте великодушны. Разработаны с учетом нюансов, преимуществ и недостатков цифровой коммуникации и зарождающейся этики новой эпохи. Эти принципы — еще одно доказательство того, что код доверия может быть фундаментальной универсальной основой для взаимодействия между людьми, успешно применяться не только в речевой коммуникации, но и для выстраивания взаимоотношений в электронной среде, хотя в последнем случае требует адаптации.

Прямая реакция. Бессознательный процесс подготовки организма к конкретному действию, стимулом для которого становится ожидание действия. Например, ожидание конфликта может вызвать учащение сердечного ритма раньше, чем он начнет развиваться. Прямая реакция может также закрепить мысль или эмоцию, даже после того, как они теряют актуальность. Например, учащенное сердцебиение из-за страха может вызвать в дальнейшем навязчивые мысли, многие из которых уже бессмысленны и безосновательны. Поскольку эта физическая реакция может наделить организм, по сути, «собственным мозгом», она становится барьером на пути к доверию. Люди часто остаются невосприимчивыми к доверительным отношениям, даже когда сопротивление теряет смысл, просто из-за таких факторов стресс-реакции, как повышение кровяного давления, учащенный пульс, сужение кровеносных сосудов и учащенное дыхание. Чтобы восстановить способность человека к восприятию доверия, необходимо устранить эти факторы. Например, при волнении или чрезмерном возбуждении людям часто рекомендуют сделать глубокий вдох, чтобы помешать развитию стресс-реакции. Убеждение и ободрение, с помощью которых пытаются остановить физические факторы стресс-реакции, часто оказывают крайне незначительный эффект.

Пятерка главных вопросов для разработки плана встречи. Составляющая четвертого шага к доверию. Правильное применение вопросов расширяет возможности завоевать доверие. Каждый из них затрагивает один из аспектов личности, который во многом определяет наиболее эффективный способ общения. Они позволяют узнать: 1) кто этот человек в демографическом и личностном плане; 2) что он собой представляет: профессия (занятие), любимый стиль одежды, манера разговора; 3) когда собеседник будет готов «опустить свой щит»; 4) где лучше встретиться, чтобы собеседник «опустил щит»; 5) почему встреча с вами и согласование общих целей отвечают его интересам.

Радиально-узловой (веерный) метод. Метод, разработанный Робином Дриком, помогает объединить людей в группы на основе взаимного доверия. Название заимствовано из техники управления полетом, при которой пилот фокусирует внимание на приборе, расположенном в центре, или в узле, а затем смотрит на окружающие приборы, расположенные подобно радиусам. В клане доверия каждый радиус выступает одновременно и узлом собственного клана доверия. Так формируется сеть перекрывающих друг друга кланов, связанных узами взаимного доверия.

Разработка плана контакта. Один из четырех шагов к доверию. Обозначает детальную систематическую подготовку встречи с человеком, особенно если цель — внушить доверие собеседнику. Особенно важно планировать первую встречу. Это позволяет преодолеть естественные барьеры, которые люди возводят, чтобы избежать манипуляций и использования в чужих интересах.

Реквизит. Разные предметы, позволяющие создать определенный образ или впечатление, включая те, которые используют ФБР и другие разведывательные структуры для внушения доверия. Реквизит — одежда, аксессуары и другие внешние атрибуты — используется для создания чувства духовной близости и сотрудничества и повышения эффективности общения. Такие же предметы могут использоваться в любой ситуации, когда человек стремится произвести хорошее впечатление или заставить окружающих ощутить комфорт, безопасность и доверие. Простой пример — умение одеться приблизительно в том же стиле, хотя и в соответствии со своими вкусами, что и человек, с которым вы встречаетесь.

Согласование целей. Объединение разных целей двух или более людей, чтобы помочь каждому в более успешном решении его задач. Как правило, это происходит только в атмосфере взаимного доверия и способствует его углублению.

Соматический. Термин используется в анатомии и психологии для обозначения физического единства, даже если оно выражено через нефизическую мысль или эмоцию. Многие элементы мышления и эмоций, включая ментальный и эмоциональный аспекты доверия, имеют сильный соматический компонент. Например, такие физические факторы, как усталость или голод, негативно влияют на способность человека испытывать доверие.

Специальный термин. Слово или фраза, имеющие специфическое значение в определенной области или профессии. Среди специальных терминов, используемых в группе поведенческого анализа ФБР, фраза «разработка плана контакта», которая обозначает тщательный анализ и подготовку к предстоящей встрече с неким лицом, чтобы обеспечить высокую вероятность успеха. Обычно люди небрежно готовятся к встречам, и это часто обусловливает неудачу.

Средний мозг. Он же мозг млекопитающих. Это средняя часть головного мозга. В процессе эволюции появился вторым из трех отделов и во вторую очередь развивается у человеческого плода. Отвечает за эмоции и разнообразные физические функции, но имеет ограниченную способность к управлению всем диапазоном интеллектуальных возможностей, которые контролируются преимущественно передним мозгом.

Страны соцлагеря (Восточный блок, Советский блок). Группа стран, находившихся под влиянием бывшего СССР. Советский блок объединял большую часть стран Восточной Европы, раньше был основным источником шпионажа против США и находился в центре внимания программы поведенческого анализа ФБР. Даже после краха Восточного блока, ознаменовавшегося падением Берлинской стены в 1989 году, многие страны — бывшие союзники СССР — продолжали вести разведывательную деятельность против США, уделяя основное внимание добыванию секретной информации военного и промышленного характера.

Хвостатое ядро. Главный центр удовольствия головного мозга. Здесь преимущественно формируются романтические привязанности и другие формы взаимоотношений, включая доверие. Основное влияние на него оказывает вознаграждающий, стимулирующий нейротрансмиттер — дофамин. Нарушение функции этой области мозга может существенно снизить способность человека внушать доверие. Это часто свойственно людям с неврологическими и психологическими расстройствами. К расстройствам, для которых характерны повышенная тревожность и возбуждение, относятся обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР), посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР), дисбаланс нейротрансмиттеров, параноидальная шизофрения и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ). Преходящие нарушения из-за слабо выраженных состояний, ассоциирующихся с этими расстройствами, — довольно распространенное явление. Поэтому при выстраивании доверительных отношений важно знать о наличии таких расстройств, пусть и в едва заметных формах.

Химия доверия: это всё о нас. Это понятие относится к соединению биохимических и психологических элементов процесса завоевания доверия, происходящему во время позитивного общения. Несмотря на связь между ними, биохимические элементы, бесспорно, отличаются от психологических аспектов формирования привязанности, которые в разговорном языке часто описываются как химия. Два разных элемента могут объединиться, когда один из собеседников применяет код доверия и начинает завоевывать расположение другого с помощью его принципов. Это запускает биохимические реакции вознаграждения у собеседника, в частности выработку нейротрансмиттеров хорошего самочувствия. Изменение биохимии усиливает психологическое удовлетворение. Чувство доверия, которым проникается собеседник, часто побуждает его сместить фокус внимания со своей персоны на человека, который внушил ему доверие, и способствует благожелательному поведению. В этот момент обе стороны получают одинаковое биохимическое и психологическое вознаграждение из-за падения разделявших их барьеров. По сути, «ты» и «я» превращаются в «мы», тем самым подтверждая идею о том, что химия доверия — это всё о нас.

ЦЕНТКОМ (CENTCOM). Центральное командование Вооруженных сил США, самая мощная военная организация в мире. Контролирует все военные операции США на Ближнем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии.

Чтобы внушить доверие, ставьте интересы других на первое место. Эта фраза выражает главный принцип, который отстаивает автор книги, и является основной ее темой.

Шифрование, или криптографическая защита. Использование собственного (проприетарного) секретного кода для отправки сообщений. Обычно используется разведывательными агентствами для передачи секретной информации. Иностранные агенты враждебной стороны регулярно предпринимают попытки взломать коды и завербовать или привлечь к сотрудничеству персонал, обладающий соответствующими знаниями и доступом к кодам.

Щиты опустить, информацию впустить! Фраза относится к людям, которые становятся менее настороженными, если чувствуют, что на них не нападают. Иначе они непроизвольно «поднимают щит» и часто отказываются воспринимать информацию, особенно негативную, независимо от того, насколько она правдива или очевидна. Как правило, чтобы люди не «поднимали щит», лучше избегать критических или оценочных суждений. Открытое доброжелательное отношение стимулирует людей к восприятию информации, даже если это не то, что им хотелось бы услышать. Безоценочное отношение способствует не только передаче информации, но и доверию.

Эволюционная психология. Направление в современной психологии, которое приписывает определенное поведение человека адаптационным реакциям, обусловленным процессами естественного отбора. Поскольку доверие является приобретенной реакцией и подвержено ситуационным изменениям, различные его аспекты можно эффективно оценивать с точки зрения эволюционной психологии.

Эпоха недоверия. Термин применяется для обозначения современного периода, который характеризуется повсеместным распространением недоверия в США. Началом этой эпохи принято считать бурное время в истории страны, ознаменовавшееся войной во Вьетнаме и Уотергейтским скандалом. С тех пор постоянно растет недоверие к главным институтам государства, включая правительство, бизнес, образование и медицину. Доверие к этим фундаментальным элементам общества упало до рекордно низкого уровня, о чем свидетельствуют многочисленные исследования и опросы.

Это всё о них. Фраза отражает стремление ставить интересы других на первое место. Важнейший метод внушения доверия. Требует эмоционального выбора в пользу интересов других, а также сосредоточения не на себе, а на них. Поначалу может оказаться трудной задачей для тех, кто привык добиваться успехов путем саморекламы и фокусироваться только на своих эгоистичных интересах.

Эффект Бенджамина Франклина. Феномен, впервые описанный Бенджамином Франклином, когда один человек просит другого об услуге. Франклин заметил, что люди, которые просят об одолжении и получают его, как правило, вызывают одобрение у человека, оказывающего помощь: он чувствует естественное расположение к тому, кто обратился к нему, иначе и не стал бы помогать. Если бы он испытывал иное чувство, это привело бы к ощущению внутреннего конфликта, которое называется когнитивным диссонансом. Эффект Бенджамина Франклина можно использовать, чтобы добиться одобрения тех, кому вы хотите внушить доверие к себе, и войти в их круг. Особенно полезен в случаях, когда нужно заслужить одобрение незнакомца, чье мнение об ищущем помощи было до этого момента нейтральным. Просьба может быть незамысловатой, например о разрешении сесть или показать дорогу.

Язык доверия. Понятие, введенное в книге, обозначает особый, внушающий доверие стиль общения. В его основе лежит ориентация на скромность, здравый смысл, уважение и внимательное отношение в противовес эгоцентризму, иррациональности, оценочным суждениям и эгоизму. Одни слова и фразы наполняют и оживляют этот язык, другие убивают. Овладение им необходимо тем, кто стремится к лидерству на основе доверия.

DI. Сокращенное обозначение должности инструктора (drill inspector), который занимается подготовкой новобранцев. В его обязанности входит изменение поведения и умонастроений рекрутов — от эгоизма к бескорыстию, командной работе и духу товарищества. Выстраивание доверительных отношений между новобранцами — главная цель этой переориентации.

DISC. Первая система типологизации личности и ее поведения. Разработана в 1928 году Уильямом Моултоном Марстоном и до сих пор широко используется. На ее основе создано несколько новых поколений аналогичных систем, включая разработанную Робином Дриком и представленную в этой книге. Акроним обозначает четыре основных типа поведения: доминирование, влияние, постоянство и соответствие. Марстон также изобрел современный полиграф и создал героиню комиксов «Чудо-женщину».

HUMINT (Human Intelligence). Сокращенное обозначение «человеческого» источника разведывательной информации, используется в разведывательных организациях США. Это люди, обладающие информацией или способные помочь выявить факты, затрагивающие вопросы национальной безопасности. Считается наиболее надежным источником разведывательной информации.

IARPA (Intelligence Advanced Research Projects Activity). Сокращенное название Агентства передовых исследований в сфере разведки. Правительственная группа, с которой работал Робин Дрик, проводила масштабные исследования по проблемам доверия.

IMINT (Imagery Intelligence). Сокращенное обозначение разведывательных организаций США, занимающихся так называемой видовой разведкой. На основе полученных изображений выявляются и анализируются факты, имеющие отношение к расследованиям. Используются разнообразные технические средства получения изображений, в том числе спутники-шпионы.

OSINT (Open Source Intelligence). Разведка на основе открытых источников, включая общедоступные отчеты и другие несекретные источники информации, в том числе сведения научного и профессионального характера. Многие иностранные агенты занимаются преимущественно добычей разведывательной информации из открытых источников. Это не противоречит закону, но сведения часто используются иностранными компаниями или правительствами для нарушения патентных прав и нелегального использования конфиденциальной информации, составляющей коммерческую тайну.

SMEAC (Situation, Mission, Execution, Administration / Logistics, Command / Signal). Широко используемая аббревиатура, обозначает основные элементы боевого столкновения, каждый из которых требует напряженной подготовки. К ним относятся ситуация, задача, выполнение, управление и логистика, координация. Робин Дрик применил эту систему подготовки к третьему этапу внушения доверия. Те же основные элементы являются составляющими и невоенного контакта и точно так же требуют тщательной предварительной подготовки. На этом этапе еще есть время тщательно продумать каждый элемент и запасные варианты.

Благодарности

Робин Дрик

Прежде всего хочу поблагодарить моего соавтора и брата навек Кэма Стаута. С первого дня он показал себя самым вдохновенным партнером, который уверенно вложил в нашу книгу свой богатый жизненный опыт. Без него работа бы не состоялась.

Я искренне благодарен Марку Резнику за признание уникальности и важности кода доверия. Он был удивительным редактором, во всем нас поддерживал и сделал процесс увлекательным и приятным. Его способность распознавать и выявлять достоинства отдельных людей с уникальной биографией и историей жизни — редкий и ценный дар.

Эта книга не увидела бы свет без Натаниэля Джекса из литературного агентства InkWell Management. Нат узнал о моей работе, связанной с вопросами доверия, из статьи Эрика Баркера (которому я тоже чрезвычайно признателен). После ряда дискуссий Нат посоветовал мне объединить усилия с Кэмом, а остальное вам известно. Его талант находить оригинальные истории, сколачивать авторские коллективы и в итоге выносить свои идеи на суд общества — его визитная карточка, и я очень благодарен за то, что принят в круг его друзей.

Я был бы последним отщепенцем, если бы не выразил благодарность моему большому другу по жизни Джо Наварро. Я познакомился с ним много лет назад, когда сам был зеленым новичком в нашей поведенческой группе, а Джо — старшим джедаем. С нашей первой встречи Джо стал частью моей жизни, ободрял меня, направлял на верный путь, был наставником и учил самому важному — умению признавать и понимать других. Спасибо тебе, Джо, за постоянную помощь и за то, что заставлял меня учиться передавать ценную информацию и жизненные навыки другим.

Наконец, благодарю каждого, с кем я когда-либо разговаривал, и неважно, как вы оцениваете это общение. Я анализировал все эти встречи и разговоры и продолжаю это делать, думая о том, что можно было построить разговор лучше, заставить вас чувствовать себя более комфортно и в итоге ощутить облегчение от того, что вы смогли выговориться. В этой книге собрано все, чему я научился и продолжаю учиться у вас. Спасибо за то, что позволяете мне принимать участие в вашей жизни.

Кэмерон Стаут

Прежде всего хочу искренне поблагодарить моего хорошего друга и соавтора Робина Дрика. Одним из величайших даров, данных мне совместной работой над каждой из книг, была возможность учиться у некоторых из самых успешных и здравомыслящих людей в мире, которые целый год были моими наставниками. Робин один из них, и каждому, кто читает эту книгу, будет невозможно удержаться от зависти из-за того, что мне повезло испытать столько удовольствия и получить массу полезных знаний от общения с такими людьми.

Я также благодарен Марку Резнику за то, что он, как никто, понял и оценил важность этой книги и революционной идеи, лежащей в ее основе, и за то, что вложил весь свой творческий потенциал в ее создание. Марк — литературный редактор, обладающий даром чувствовать язык, ритм, сюжет повествования и прежде всего приоритетное значение важных идей.

Благодаря Натаниэлю Джексу из InkWell Management мое участие в работе над этой книгой не только стало возможным, но и принесло мне большую радость. А Ричард Пайн, партнер агентства InkWell Management, превратил всю мою карьеру в увлекательное и познавательное приключение. Больше всего о доверии я узнал именно от него.

Джессика Бодро, менеджер вашего виртуального офиса, была настоящим божьим даром для нас в этом и предыдущем проектах благодаря ее исключительному мастерству во всем — от записи и расшифровки до организации работы — и стремлению к совершенству.

Гэбриел Стаут был главным техническим сотрудником, как и в работе над всеми книгами, написанными мною за последние десять лет. Нет ничего лучше, чем работать с собственным сыном. Советы моей дочери Адриенн, самого мудрого члена семьи, также оказались незаменимыми в книге о самом мощном и деликатном свойстве человека.

Камилла Коул оказала огромную помощь в работе над окончательной правкой этого и других проектов, порой в довольно трудных условиях.

Идеи, творческий подход, мужество и великодушие Лори Брокман, моей жены, нашли отражение в лучших страницах этой книги.

Выражаю всем вам свою благодарность.

МИФ Саморазвитие

Все книги по саморазвитию на одной странице: mif.to/samorazvitie

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/letter

#mifbooks

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Татьяна Медведева

Литературный редактор Ольга Свитова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Наталья Савиных

Верстка Вячеслав Лукьяненко

Корректоры Наталья Коннова, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Цитата из знаменитой песни Пола Саймона Sounds of Silence.

(обратно)

17

Здесь и ниже цитируются фразы из фильма «Касабланка» (режиссер Майкл Кёртис, 1942 год).

(обратно)