Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие Саймона Синека

Удовлетворение – это право, а не привилегия. Каждый из нас имеет право чувствовать себя удовлетворенным работой, которую выполняет, просыпаться и с чувством вдохновения идти на работу, ощущать себя там в безопасности и возвращаться домой с чувством, что мы внесли свой вклад в нечто бо?льшее, чем мы сами. Удовлетворение – это не лотерея. Это не чувство, прибереженное для немногих счастливчиков, которые могут сказать: «Мне нравится то, что я делаю».

Для тех, кто занимает руководящую позицию, ответственность лидера состоит в создании среды, в которой подчиненные вам люди чувствуют, что они являются частью чего-то большего, чем они сами. Для тех, кто работает в организации, которая не вызывает у вас восторга ни в начале, ни в конце дня, вы должны стать руководителем, о котором вы мечтали. Независимо от занимаемой должности в организации, каждый из нас имеет по крайней мере одного коллегу, клиента или поставщика, для которого мы можем взять на себя определенную ответственность за то, что они чувствуют, когда работают с нами. Цель состоит не в том, чтобы сосредоточиться на том, что стоит на вашем пути; она в том, чтобы предпринять шаги для положительного и продолжительного эффекта для всех вокруг нас.

Концепция ПОЧЕМУ – это глубоко личное путешествие, родившееся из боли. Я обнаружил эту идею в то время, когда я потерял всякое влечение к моей работе. Советы, которые мне давали, не отличались пользой: «Делайте то, что любите», «Найдите блаженство в труде», «Будьте страстным в работе». Все точно, но абсолютно не выполнимо. Я согласился со всеми советами в теории, но я не знал, что должен изменить. Я не знал, что делать по-другому с понедельника. И именно по этой причине ПОЧЕМУ было и продолжает оставаться такой глубокой силой в моей жизни. Открытие моего ПОЧЕМУ не только обновило мою страсть, оно дало мне фильтр для принятия более правильных решений. Оно предложило мне новый объектив, через который я увидел мир по-другому. И через этот объектив – вдохновлять людей на то, что вдохновляет их, так что вместе мы можем изменить наш мир, – я начал проповедовать концепцию ПОЧЕМУ и Золотого Круга. И люди прислушались. Фактически, люди больше, чем прислушались, они присоединились ко мне, проповедуя это послание, разделяя мое видение. И наше движение родилось.

TED-лекция, которую я прочитал в 2009 году, помогла распространить идею на большее количество людей, и моя первая книга Start with Why («Начните с Почему») сделала концепцию ПОЧЕМУ гораздо глубже. Люди и организации которые знают их ПОЧЕМУ, пользуются большим, долгосрочным успехом, пользуются большим доверием и лояльностью среди сотрудников и клиентов и являются более перспективными и инновационными, чем их конкуренты. Концепция ПОЧЕМУ и Золотой Круг стали огромной частью головоломки для приближения мира, который я себе представлял. Но была проблема.

Хотя я мог рассуждать о существовании и силе ПОЧЕМУ, и хотя я мог помочь некоторым людям и организациям открыть для себя их ПОЧЕМУ, я не мог добраться или помочь стольким людям, сколько нужно, если мы хотим повлиять на жизнь многих. Моя команда построена на том, что я начал. Они улучшили мой процесс. Они начали помогать людям. Они даже разработали онлайн-курс, чтобы помочь людям узнать их ПОЧЕМУ. Но даже этого было недостаточно.

Вот почему существует эта книга. Если «Начни с Почему» создает основу для ПОЧЕМУ, «Найди свое ПОЧЕМУ» обеспечивает шаги, чтобы показать людям, как это сделать на самом деле. И так же, как «Начни с Почему» иллюстрирует, хотя я могу быть парнем с идеей, я могу не знать, как воплотить ее на должном уровне. Вот где появляются Дэвид и Питер.

Питер Докер и Дэвид Мид присоединились ко мне в этом путешествии потому, что они были вдохновлены миром, который я себе представлял. У каждого из них есть уникальный набор навыков, помогающих привнести мое видение – наше видение – в реальность. Возможно, я понял, как помочь одному человеку узнать его ПОЧЕМУ, но именно Дэвид и Питер выяснили, как помочь группе, из шестидесяти человек например, найти их ПОЧЕМУ.

Дэвид знает, как заставить все работать. Несколько лет назад, вдохновленный одним из наших разговоров, он начал создавать рабочие книги и учебные программы для помощи людям в его тогдашней компании. Он сделал это, даже не обратившись ко мне или кому-либо еще за помощью. Как только до меня донесся ветерок того, что он сделал, я был потрясен тем, насколько глубоко он понимал мои идеи и каковы были его способности применять их на практике.

Питер ушел из Королевских ВВС и хотел быть служащим в частном секторе. Он обнаружил мою работу и связался со мной, чтобы просто сказать, насколько она его воодушевила. Он объединил мои идеи с работой, которую он уже делал для усиления общего воздействия. Вскоре после того, как мы встретились, он стал наставником людей в нашей команде только по доброте душевной. Его работа была настолько хороша, что мы начали использовать многие его идеи, чтобы помочь построить нашу компанию и вырастить наше движение.

Оба в конце концов присоединились к нашей команде и между ними завязалась глубокая дружба. Их коллективный гений взял мою работу и сделал ее еще лучше. Поэтому, когда появилась возможность написать следующее руководство «Начните с Почему», я обратился к Дэвиду и Питеру за помощью. Эти ребята – «как» к моему «почему». И мне нравится, что наше движение дало им возможность поделиться своим опытом с гораздо большим количеством людей. Эта книга делалась годами. Питер и Дэвид путешествовали по миру, рассказывая о ПОЧЕМУ и тесно сотрудничая с отдельными лицами и организациями, чтобы помочь им понимать, открывать и использовать наши концепции. Они услышали вопросы, обнаружили контрольно-пропускные пункты и нашли все лучшие и лучшие способы продвижения нашего видения. А теперь появляетесь вы.

Если мы глубоко изменим способ, которым работает мир бизнеса, если мы поможем организациям создавать культуры, в которых доверие и сотрудничество являются нормой, а не исключением, если мы хотим построить мир, который мы себе представляем, нам потребуется помощь. Много. Хотя работа моей команды вносит свой вклад, мы одни не сможем создать необходимые изменения. Для этого нужна армия. Дэвид и Питер написали эту книгу как практическое руководство. Полный самостоятельный справочник, который дает любому человеку инструменты, с помощью которых он должен обнаружить и сформулировать свое ПОЧЕМУ. Мы спроектировали книгу с большим количеством места на полях, чтобы вы могли делать заметки по пути. Заполните бланки, поля страниц, выделите то, что нужно вам. Не тряситесь над книгой. «Найди свое Почему» – это путешествие. Хотя все практические шаги приведены в книге, нужны работа и терпение, чтобы действительно совершить его. Помните, что эта книга является путеводителем. Совершайте шаги, изучайте концепции и полностью настраивайте процесс под себя. Если вы найдете что-то, что для вас работает лучше, сделайте это!

Подумайте об этой книге как о стартовом пистолете. Этот выстрел наполняет вас волнением и энергией, когда вы стартуете. Но те уроки, которые вы узнаете по мере гонки – когда вы научитесь жить в соответствии со своим ПОЧЕМУ, – это будет вдохновлять вас и покажет вам, на что вы способны. И запомните самый важный урок. Цель не просто в том, чтобы пересечь финишную черту, но чтобы посмотреть, сколько людей вы можете вдохновить бежать вместе с вами.

В книжном магазине есть целая секция «Самопомощь», но нет раздела, называемого «Помощь другим». Это то, что мы все делаем вместе – мы являемся пионерами в помощи другим. Для всех людей, которые хотят узнать их ПОЧЕМУ, кто хочет, чтобы их компании начали с ПОЧЕМУ, кто хочет помочь другим найти их ПОЧЕМУ, для всех людей, которые хотят помочь построить мир, в котором подавляющее большинство людей просыпаются, чтобы вдохновленными идти на работу, ощущать себя там в безопасности и вернуться домой удовлетворенными работой, которую они выполнили. Я говорю: «Добро пожаловать!» Чем больше тех, кто поднимет руки и скажет: «Зачислите меня», тем больше шансов, что мы построим мир, который себе представили. Вы с нами?

Вступительное слово

Любой здравомыслящий человек рано или поздно задается вопросом, ради чего он встает по утрам. В чем его профессиональное предназначение и как нащупать сферу, где можно реализовать себя по полной, задействуя все свои сильные стороны. Другими словами, в чем его «ПОЧЕМУ» и как это «ПОЧЕМУ» найти.

Например, один из шагов, который предлагает книга, – заглянуть в прошлое. Вспомнить эпизоды из детства и юности, посмотреть, что тогда для вас было важно, какие люди и события запомнились и повлияли на мировоззрение. Это помогает разобраться в сегодняшних желаниях и целях. Такой же способ я предлагаю участникам тренинга «Контекст», который провожу уже больше пятнадцати лет. Я вижу, что попытка заглянуть в прошлое действительно помогает сдвинуться в развитии и определиться с будущим.

Свое «ПОЧЕМУ» есть и у каждой организации, хотим мы этого или нет. Оно проявляется в наших действиях, результатах и больше всего – в отношениях.

Человек ищет для себя ту компанию, цель которой ему ближе.

Но почему одни компании работают эффективно и слаженно, а другие – нет? Более того, в одних организациях люди по-настоящему хотят работать и ценят отношение руководства к ним, а в других – текучка кадров и растущая неудовлетворенность.

На мой взгляд, главная причина – в нецелостности. Это когда сотрудник не отвечает на вопрос «ПОЧЕМУ», говорит одно, делает другое, а думает – третье. Только если он наберется смелости и признает, почему делает то, что делает, возникнет энергия и движение вперед. Иначе вся деятельность вхолостую.

Задача этой книги – показать, как каждому отдельно взятому человеку найти свое «ПОЧЕМУ» и определить свое место в компании. Помочь разобраться, как выстраиваются отношения в коллективе, играете ли лично вы в долгую или вас устраивают краткосрочные результаты. Применив методы из книги, вы сможете понять, на своем ли вы месте и способны ли вы на большее. Определить, туда ли движется ваша компания, можете ли вы предложить миру новую услугу или продукт, какие еще ниши можно занять.

Сильную компанию создают сильные личности. Книга поможет сделать шаг в этом направлении.

Владимир Герасичев,

ведущий бизнес-тренер, основатель Business Relations

Предисловие

Мы много путешествуем по делам, и иногда наш бизнес даже не желает ждать – проникает к нам прямо в самолет и находит нас там. Это, собственно, и случилось однажды с Питером, когда он летел из Майами в Сент-Луис. Сам Питер рассказывает эту историю так:

«Все, что я хотел сделать, – это добраться до места назначения. Еще один рейс. Еще один незнакомец, сидящий рядом. Мне просто хотелось побыть одному, и я молился богам авиакомпаний, чтобы они послали мне соседа, который не стал бы вторгаться в мое личное пространство физически или вербально. Но, как выяснилось, пассажир, сидящий рядом, оказался как раз одним из таких людей.

Я настраивался на четырехчасовой полет, когда Стив сел рядом и представился. После непринужденной болтовни он начал рассказывать мне, чем занимается в жизни. Если вы бывали в такой ситуации, то уже, вероятно, догадались, что Стив не был, скажем, телохранителем звезд Голливуда, желающим поделиться закулисными историями о знаменитостях, их любовных перипетиях или употреблении наркотиков как средстве отвлечься. Не было вообще никаких непристойных баек или сплетен, чтобы развлечь меня в полете. Нет. В течение двадцати трех лет Стив продавал сталь. Да, сталь! Железки.

Оказалось, однако, что эти железки, которыми торговал Стив, были не просто разновидностью металлического сплава. Его компания, базирующаяся в Швеции, производила особо чистую разновидность стали. Она позволяла механизмам работать более эффективно, потому что изготовленные из нее части, например, коробка передач в автомобиле, становились гораздо легче. Будучи инженером, Стив мог лично обосновать превосходство своего продукта над другими, предлагаемыми на рынке.

«Завернувшись в плед, Стив выжидающе посмотрел на меня, явно рассчитывая на следующий вопрос, который позволил бы ему побольше поговорить о стали. Но беда была в том, что мне было абсолютно все равно, чем занимался Стив. Нельзя сказать, что я одинок, или нелюбим, или интересуюсь только сплетнями. Ничего подобного. Но мне любопытно не то, чем люди занимаются, а почему они это делают. Поэтому вместо того, чтобы спросить Стива, сколько стоит его сталь и кто его лучшие клиенты, я повернулся к нему и спросил: «И что?»

«Ну, э-э», – пробормотал Стив в недоумении. И я сформулировал иначе: «Я понимаю, что сталь, которую вы продаете, очень чистая. Я понимаю, что из нее можно производить более легкие детали и это делает машины более эффективными. Ну и что?» Стив позаикался еще немного, а затем выпалил: «Ну меньше материала нужно использовать». Уже ближе. Я еще немного надавил: «И какая разница?»

В этот момент Стив выглядел так, словно он готов был взорваться. Все, чего он хотел, – это немного поговорить. А теперь он застрял на следующие три часа, отвечая на мои странные вопросы (мы поменялись ролями). Но мы продолжали беседу, и я начал помогать ему находить ответы.

Как оказалось, использование такой чистой стали позволяет затрачивать на изготовление деталей меньшее количество материала, и прочность деталей при этом не страдает. Более того, отсюда же вытекает и сокращение объемов плавки (способ извлечения металла из руды): в процессе производства используется меньше энергии, а значит, и меньше загрязняется окружающая среда. И когда такая сталь находит широкое применение при сборке механизма, например, автомобиля, эти преимущества оказываются очевидными: машина становится легче, поэтому потребляет меньше топлива и, следовательно, выхлоп ее становится чище. Кроме того, более чистую сталь легче перерабатывать, чем другие сорта… это было действительно интересно, но мы до сих пор не поняли, почему Стив был так увлечен своей работой.

«Экономия топлива и сокращение загрязнений – это здорово, – сказал я, – но в этом бизнесе должно быть что-то еще, что удерживает вас уже двадцать три года». Это весьма продолжительное время, чтобы чем-то заниматься и все еще быть увлеченным. «На кону должно быть что-то еще, во что вы действительно верите», – подталкивал я его. И наконец, это случилось. Впервые в нашем разговоре я увидел, как глаза Стива загорелись. И его чувства выплеснулись.

Оказалось, что Стив был одержим идеей сохранить планету здоровой для своих детей и будущих поколений, и ответственное использования природных ресурсов было для него одним из способов это сделать. За все время, пока мы говорили, он ни разу не упоминал об этой причине, но именно она побудила его начать рассказывать незнакомцу в самолете о чистой стали.

Я попросил у Стива разрешения перефразировать его коммерческую подачу. «Проще говоря, – начал я, выступая в роли Стива, – я верю в использование природных ресурсов на благо человечества. И я также считаю, что мы должны делать это ответственно, чтобы оставить нашим детям планету безопасной и здоровой. Именно это привело меня к профессии инженера и помогло стать частью моей нынешней организации. Наша компания, базирующаяся в Швеции, стране, приверженной устойчивому развитию, помогла инженерам создавать более легкие, более эффективные и экологически чистые продукты. И наш конкретный путь к устойчивости – это легкая сталь».

«Спасибо, – просияв, сказал Стив. – Вы только что облекли в слова причину, почему я люблю свое дело».

Таким образом, я не только объяснил Стиву, почему он любит свою работу, но и помог ему понять, что в течение более двух десятилетий его привлекала отнюдь не ее суть. Его вдохновляла ее причина. И в конечном счете, объединив свою работу с пониманием своей цели, Стив открыл свое ПОЧЕМУ.

У КАЖДОГО ИЗ НАС

ЕСТЬ ПОЧЕМУ,

ГЛУБОКО УКОРЕНЕННАЯ ЦЕЛЬ,

ПРИЧИНА ИЛИ УБЕЖДЕНИЕ,

КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ ИСТОЧНИКОМ

НАШЕЙ СТРАСТИ

И ВДОХНОВЕНИЯ.

У каждого из нас есть ПОЧЕМУ, глубоко укорененная цель, причина или убеждение, которое является источником нашей страсти и вдохновения. Возможно, вы еще не знаете, каково ваше ПОЧЕМУ и как выразить его словами. Но мы гарантируем, что оно у вас есть. Если вы хотите понять свое ПОЧЕМУ и предпочитаете не дожидаться, пока рядом с вами в самолете окажется такой Питер, – эта книга для вас. Мы считаем, что все заслуживают того, чтобы жить, как Стив: просыпаться, вдохновленным идти на работу и возвращаться домой в конце дня, чувствовать удовлетворение от своего дела.

При этом важно понимать, что в данном случае удовлетворение – это не синоним к слову «счастье». Самые разные вещи делают нас счастливыми на работе: достижение цели, повышение по службе, появление нового клиента, завершение проекта, – список можно продолжать еще долго, – но ощущение такого счастья, увы, временно и длится недолго. Никто не ходит туда-сюда, подпитываясь воспоминанием о цели, достигнутой двенадцать месяцев назад. Интенсивность радости тает со временем.

Удовлетворение глубже. Оно продолжительно. Разница между счастьем и удовлетворением – это разница между тем, что нравится, и тем, что мы любим. Например, нам не всегда нравятся наши дети, но мы любим их постоянно. Мы не всегда находим в работе ежедневное счастье, но каждый день мы можем испытывать удовлетворение от нее, если это дает нам возможность чувствовать себя частью чего-то бо?льшего, чем мы сами. (Вот почему мы не ощущаем довольства, даже когда нам удается добиться стандартных вещей, таких как компенсация и статус. Удовлетворение наступает, когда наша работа напрямую связана с нашим ПОЧЕМУ.) Так, Стив, человек из стали, становился счастливым, когда закрывал сделку, но настоящее удовлетворение он испытывал от мысли, что он вносит свой вклад в более масштабное дело с далеко идущими последствиями. Счастье связано с тем, что мы делаем. Удовлетворение же происходит от того, почему мы это делаем.

Стив – счастливый человек. До встречи с Питером он не мог сформулировать свое ПОЧЕМУ, но он десятилетиями жил этим вопросом, что помогало ему чувствовать вдохновение и удовлетворение. Но что, если бы много лет назад его компанию в Швеции приобрела бы более крупная корпорация, что, если бы они решили сократить Стива? Что, если бы, не зная своего ПОЧЕМУ, ему пришлось искать новое место?

Учитывая его многолетний опыт, он, скорее всего, попробовал бы найти другую работу, связанную с продажей стали. Но проблема не в этом: если бы вдруг новая компания оказалась не такой приверженицей идей устойчивого развития, его чувство собственного предназначения исчезло бы вмиг вместе с энтузиазмом, с которым он сейчас общается с незнакомыми людьми в самолетах. И он, возможно, никогда не соединил бы фрагменты мозаики вместе и не увидел, что его тяга к своей профессии на самом деле не имеет никакого отношения к стали.

Если мы хотим ощущать неумирающую страсть к работе, если мы хотим чувствовать, что вносим в дело нечто большее, чем мы сами, мы должны осознать наше ПОЧЕМУ. И именно по этой причине написана эта книга.

«Найди свое “Почему?”» – это квинтэссенция того, что наша команда узнала за более чем двадцать пять лет коллективного опыта изучения мотивации, поисков этого самого ПОЧЕМУ. Мы помогли самым разным людям, включая предпринимателей, отдельных сотрудников, компании малого бизнеса, обнаружить их ПОЧЕМУ. Эта книга призвана помочь и вам обрести ваше ПОЧЕМУ.

Ниже приводится краткое содержание семи глав. Первые две включают в себя информацию, которая имеет основополагающее значение для поиска вашего ПОЧЕМУ, и мы настоятельно призываем всех к их прочтению. После этого вы можете перейти к главе 3 или 4, в зависимости от того, ищете вы свое собственное ПОЧЕМУ или командное. Наконец, мы рекомендуем всем читателям просмотреть главы 5, 6 и 7. В конце книги мы предлагаем дополнительную информацию, которая может помочь, если у вас возникли вопросы.

• Глава 1 – это очень сжатое резюме книги Саймона Синека «Начни с “Почему?”», популяризировавшего концепцию ПОЧЕМУ. В этом разделе обсуждаются некоторые преимущества осознания вашего ПОЧЕМУ.

• Глава 2 представляет обзор процесса обнаружения вашего ПОЧЕМУ. Независимо от того, действуете вы самостоятельно или с командой, ее важно прочесть.

• Глава 3 описывает поэтапный процесс поиска индивидами – предпринимателями или сотрудниками – их личных ПОЧЕМУ. И даже если вы используете эту книгу, чтобы помочь вашей команде или организации найти ПОЧЕМУ – завершая этот раздел, вы также неизбежно поможете и себе обнаружить свою собственную мотивацию.

• Глава 4 объясняет, что нужно сделать, чтобы подготовиться к «обнаружению ПОЧЕМУ» для команды, организации или любого «племени», в котором люди собраны вместе, чтобы работать.

• Глава 5 берет начало там, где заканчивается глава 4, и объясняет, как провести «племя» через процесс «поиска ПОЧЕМУ».

• Если изучение своего ПОЧЕМУ разжигает в вас огонь, в главе 6 вы узнаете, как перенести его не только в свою собственную работу, но и в работу вашей организации.

• ПОЧЕМУ – это пункт назначения, а КАК – маршрут, который мы выбираем, чтобы до него добраться. Глава 7 полностью посвящена тому, КАК: действиям, которые мы предпринимаем, чтобы воплотить наше ПОЧЕМУ в жизнь.

• Глава 7 объясняет, как поделиться своим ПОЧЕМУ с другими людьми и как начать жить, применяя свое ПОЧЕМУ на практике.

• В приложениях даются ответы на вопросы, которые мы чаще всего получаем на наших семинарах и которые вы включаете в свои шпаргалки, когда сами проводите семинары.

Одна из вещей, которую наиболее сложно предсказать, – это как много времени займут ваши поиски ПОЧЕМУ. В главах с 3-й по 5-ю мы описываем процесс для отдельных лиц и «племен», а также оцениваем, основываясь на нашем опыте, примерно, сколько времени потребуется на каждый из этих шагов. Но эти цифры являются лишь средними. Для одних процесс идет быстрее, для других – медленнее. Нет «правильного» количества времени. Важно придерживаться каждого раздела, пока вы не почувствуете себя достаточно уверенным, пока вы не будете готовы перейти к следующему шагу.

Честно говоря, зная, что вы собираетесь перевернуть страницу и перейти к первой главе, мы немного ревнуем. Мы любим помогать людям находить их ПОЧЕМУ. Мы, Петр и Дэвид, хотели бы быть с вами лично. Но наше видение состоит в том, чтобы привносить ПОЧЕМУ в жизнь как можно большего числа людей. И поэтому мы будем вашими виртуальными гидами, когда вы отправитесь в свое приключение. Вдохновения вам!

Глава 1
Начни с вопроса «ПОЧЕМУ?»

Букварь

Иногда проект, который кажется нам легкой победой, оборачивается разочарованием или даже катастрофой. Что еще важнее – иногда мы или наш конкурент блестяще справляемся с проблемой, хотя все обычные бизнес-прогнозы говорят нам о провале. Эти результаты могут показаться загадочными, но на самом деле они вполне объяснимы, если рассмотреть их с позиции, которая начинается с ПОЧЕМУ.

В своей книге «Начни с “Почему?”» Саймон Синек использует модель, которую он называет «Золотой круг». Эта модель объясняет, как легендарные руководители, такие как Стив Джобс, Мартин Лютер Кинг-младший и братья Райт, смогли добиться того, что оказалось недостижимым для других трудолюбивых, а иногда и лучше финансируемых лидеров.

Если вы уже знакомы с Золотым кругом, прочитали книгу Саймона или видели, как он говорит о мотивации/ПОЧЕМУ на TED.com (http://bit.ly/1euTsNj-new URL TK), эта глава напомнит вам о наиболее важных моментах концепции. А если Золотой круг для вас в новинку, то вы узнаете, в чем состоит суть дела, и это нужная подготовка к собственному поиску ПОЧЕМУ.

Каждая организация и карьера каждого человека – работают на трех уровнях, как показано на рисунке выше: что мы делаем, как мы это делаем и почему мы это делаем. Мы все знаем, что делаем: продаем продукты, предоставляем услуги или выполняем работы. Некоторые из нас знают, как мы это делаем: по нашему мнению, это и создает разницу между нами или выделяет нас из толпы. Но очень немногие из нас могут четко сформулировать, почему мы делаем то, что делаем.

«Да ладно, – скажете вы. – Давайте будем честными, разве большинство людей работают не ради денег?» Действительно, это очевидное «почему». Но, во-первых, деньги – это результат. И хотя он является частью картины, далеко не зарплата вдохновляет нас вставать с постели по утрам. А циникам, которые думают, что они или кто-то другой действительно встают с постели ради денег, мы зададим вопрос: по какой причине они хотят денег? Чтобы чувствовать себя свободными? Чтобы путешествовать? Чтобы обеспечить детям уровень жизни, которого не было у них самих? Или они ведут счет, пытаясь показать, что сделали больше, чем другие? Дело в том, что деньги – не то, что заставляет людей действовать. ПОЧЕМУ находится гораздо глубже, если мы стремимся понять, что мотивирует и вдохновляет нас. Это цель, причина или убеждение, которые управляют каждой организацией и индивидуальной карьерой каждого человека. Почему существует ваша компания? Почему вы встали с постели сегодня утром? И почему кому-то есть до этого дело?

Когда мы встречаем новых покупателей или клиентов, первое, что мы сообщаем им, – это что мы делаем. Затем мы объясняем, как мы это делаем или чем мы отличаемся от конкурентов. Этого, как нам кажется, достаточно, чтобы завоевать их бизнес, изменить их точку зрения или убедить их предпринять конкретные действия. Далее ситуация развивается по следующему шаблону:

Мы продаем бумагу. Мы предлагаем продукцию самого высокого качества по наилучшей цене. Ниже, чем у любого из наших конкурентов. Хотите купить?

Это очень рациональная подача. Тут четко указано, что делает компания, и есть попытка убедить потенциальных покупателей выбрать ваш продукт из-за его особенностей и преимуществ над другими аналогичными. И тем не менее, хотя этот подход и может время от времени срабатывать, в лучшем случае его использование приведет вас к нескольким повторяющимся транзакциям. Как только покупатели найдут более выгодные условия сделки, они исчезнут, потому что такая подача не отличает этого конкретного продавца от других компаний действительно значимым образом. Лояльность не зависит от особенностей и преимуществ. Особенности и преимущества не вдохновляют. Лояльность и длительные отношения основаны на чем-то более глубоком.

Давайте попробуем снова. Начнем с ПОЧЕМУ:

Чем хороша идея, если ей нельзя поделиться? Наша компания стремится помогать распространению идей. Чем больше людей разделяют те или иные идеи, тем больше вероятность того, что эти идеи окажут влияние на наш мир. Есть множество способов поделиться идеями, и один из них – это печатное слово. Этим мы и занимаемся. Мы делаем бумагу, на которой будут напечатаны слова. Мы делаем бумагу для больших идей. Хотите купить?

Совсем другое дело, не так ли? Начав с ПОЧЕМУ, мы заставили зазвучать совсем по-другому информацию о продаваемой бумаге. И если мы сделали это для вполне заурядного товара, представьте, что можно сделать таким образом для продукта, который действительно может выделяться. Этот шаг не основан на фактах и цифрах, особенностях и преимуществах. Они имеют значение, но не первостепенное. Начав с ПОЧЕМУ, мы акцентировали внимание на более глубокой, более эмоциональной и в конечном счете более значимой вещи. Когда мы делаем второй шаг, мы больше не говорим о бумаге. Мы говорим о нашей компании и ее ценностях. Если личные убеждения и ценности ваших клиентов совпадают с заявленными ценностями вашей компании, то есть если они тоже верят в значимость распространения идей – они с большей вероятностью захотят вести с вами дела, и не только один раз, но снова, и снова, и снова. Фактически они с большей вероятностью сохранят лояльность, даже если другой поставщик предложит лучшую цену. Кроме того, ведение бизнеса с компанией, которая отражает их убеждения, тоже характеризует их определенным образом.

ЕСЛИ МЫ ХОТИМ

ОЩУЩАТЬ СТРАСТЬ

К РАБОТЕ И ЧУВСТВОВАТЬ,

ЧТО ЗНАЧИМЫ,

МЫ ДОЛЖНЫ ОСОЗНАТЬ

НАШЕ ПОЧЕМУ.

Компании, которые вдохновляют, компании, которые вызывают доверие и лояльность в долгосрочной перспективе, заставляют нас чувствовать, что мы достигаем чего-то бо?льшего, а не просто экономим доллары. Это же чувство единения с чем-то бо?льшим является причиной и того, что мы продолжаем носить майку спортивной команды нашего родного города, хотя она в течение десяти лет не выходила в плей-офф. Именно поэтому некоторые из нас всегда будут отдавать предпочтение продуктам Apple перед другими брендами, даже если Apple не всегда является самым доступным выбором. Хотим мы признавать это или нет, мы не совсем разумные существа. Если бы мы ими были, никто бы никогда не влюблялся и никто бы никогда не начинал заниматься бизнесом. Столкнувшись с непреодолимой вероятностью провала, ни один разумный человек никогда не стал бы рисковать. Но мы это делаем. Каждый день. Потому что наши чувства по отношению к кому-то или чему-то важнее того, что мы о них думаем.

Есть только одна проблема с чувствами. Их чрезвычайно трудно выразить словами. Вот почему мы так часто прибегаем к метафорам и аналогам, например: «Наши отношения похожи на поезд, с высокой скоростью приближающийся к шаткому мосту». «Когда я добираюсь до офиса, я снова чувствую себя малышом на детской площадке». И хотя контактировать с нашими чувствами непросто, выигрыш в конечном итоге всегда оказывается огромным. Когда мы эмоционально совпадаем с нашими покупателями или клиентами, связь между нами становится намного более сильной и значимой, чем любая аффилиация, основанная на особенностях и преимуществах. И это то, что начинается с ПОЧЕМУ.

И вот лучшая часть: это не наше мнение. Вся эта концепция ПОЧЕМУ основана на биологических принципах принятия решений людьми. То, как работает Золотой круг, точно отражает принципы работы нашего мозга.

Внешняя часть Золотого круга, «ЧТО», – соответствует внешней части мозга – неокортексу. Неокортекс отвечает за язык как средство коммуникации, а также за рациональное и аналитическое мышление: помогает нам понимать факты и цифры, особенности и преимущества.

Две средние части Золотого круга, «ПОЧЕМУ» и «КАК» – соответствуют среднему отделу мозга, лимбической системе. Именно эта система контролирует наше эмоциональное поведение и влияет на принятие решений. Она отвечает за все наши чувства, такие как доверие и лояльность. Но, в отличие от неокортекса, лимбическая система не связана с языком. Именно здесь таится наша интуиция, по-английски gut feelings – чувствовать «нутром». Разве не интуицию мы подключаем для поддержки логики, когда принимаем решение, изо всех сил пытаясь объяснить свой выбор?

Это разделение структур мозга и есть биологическая причина, по которой нам иногда бывает трудно выразить наши чувства словами («Я люблю тебя больше, чем можно передать словами»), объяснить наши действия («Дьявол заставил меня это сделать!») или оправдать наши решения («Я не знаю… это просто казалось правильным»).

Тем не менее мы можем научиться вкладывать слова в эти чувства. И те, кто уже это делает, вдохновляют не просто самих себя, но и своих коллег и клиентов. Мы написали эту книгу, чтобы помочь вам найти эти слова.

Как только вы поймете свое ПОЧЕМУ, вы сможете четко сформулировать, что вызывает у вас чувство удовлетворения, научитесь лучше понимать, что стимулирует ваше поведение, когда вы действуете определенным образом. Когда вы обретете это знание, у вас появится точка отсчета для всех последующих действий. Вы сможете делать более осознанный выбор, касающийся вашего бизнеса, карьеры и всей жизни. Вы сможете вдохновлять других на приобретение именно вашего продукта, на работу именно с вами, на приобщение именно к вашему делу. Никогда больше вам не придется играть в лотерею и действовать интуитивно по причинам, которых вы в действительности не понимаете. Отныне вы будете работать целенаправленно и осознанно. С этого момента вы начнете с основополагающего вопроса – ПОЧЕМУ.

КАК ПОЧЕМУ ВЫГЛЯДИТ

В ДЕЙСТВИИ ИНТЕРВЬЮ ЭМИЛИ —

НАСТОЯЩАЯ ИСТОРИЯ

Директор по персоналу, одетый в жесткий серый костюм, посмотрел на Эмили и прорычал свой стандартный вопрос: «Итак, что вы можете привнести в нашу компанию?»

За несколько месяцев до окончания колледжа, Эмили подала заявку на должность в крупной глобальной корпорации. Круглая отличница, поступившая в университет на полную стипендию, она легко справилась с первым этапом собеседования и теперь оказалась на панельном интервью, где напротив нее за столом сидели директор по персоналу и трое других руководителей. Из ее заявления было ясно, что она – умница, но их тревожило отсутствие у нее реального опыта. Что еще более важно, они хотели узнать, насколько она соответствует их корпоративной культуре и сможет ли справиться со стрессовой ситуацией.

Мужчина в сером уточнил: «У нас много высококвалифицированных соискателей на эту должность. Скажите нам, какими качествами, которых нет у них, обладаете вы?»

Как добросовестный студент Эмили подготовилась к интервью: она изучила всю информацию о компании, но ведь и каждый другой кандидат имел доступ ко всем источникам. Поэтому Эмили обогнала их на один шаг. Она рассказала о своем ПОЧЕМУ.

«Прежде чем я начну говорить о вкладе, который я могла бы внести в вашу компанию, – спокойно сказала она руководителю отдела кадров, – позвольте мне сначала объяснить причину, по которой я каждый день встаю с постели. Я стараюсь помогать людям становиться лучшей версией себя. Это меня вдохновляет. Посетив ваш веб-сайт, я поняла, что это же стремление соответствует и вашим корпоративным ценностям. Так почему бы мне не стать сотрудником вашей организации?»

Это привлекло их внимание. Интервьюеры перестали перетасовывать бумаги и взглянули ей в лицо. Затем Эмили перешла к более традиционному рассказу о своих навыках и сильных сторонах, но битва уже была выиграна. Этот первый контакт, который длился менее тридцати секунд, уже убедил их нанять Эмили, ведь начав со своего ПОЧЕМУ, она обратилась прямо к лимбическим зонам их мозга, принимающим решение. Эмили показала, кто она, а не только то, что она умеет делать, и ей удалось сформировать мгновенную искреннюю связь. Это все, что нужно. Они интуитивно поняли, что хотят видеть ее в своей команде.

Для Эмили это было относительно просто. Вместо того, чтобы использовать время подготовки на придумывание умных ответов на множество гипотетических вопросов, она сосредоточилась на возможности комфортно контактировать со своим ПОЧЕМУ. И когда она оказалась на панельном интервью, все, что ей нужно было делать, – это говорить «от чистого сердца» (т. е. лимбической зоны мозга) о том, что вызвало ее желание работать в этой фирме. С того момента интервью стало больше напоминать беседу, нежели допрос инквизиции, и все ответы Эмили теперь только лишний раз подтверждали интуитивное решение участников дискуссии. В итоге ее мобильный телефон зазвонил прежде, чем она успела вернуться домой. Это был директор по персоналу, и он предложил ей работу.

Инструменты можно использовать для самых разных целей. Например, с помощью молотка можно просто повесить фотографию или построить целый дом. Наше ПОЧЕМУ – это столь же универсальный инструмент с широким спектром возможностей использования. Мы можем использовать его как козырь в интервью или для вдохновения нашей команды. Предприниматель может использовать его для руководства новым предприятием или для управления всей своей организацией. Корпорации могут использовать его при проведении маркетинговых кампаний или для преображения своей корпоративной культуры. Один инструмент – много применений.

Другой способ думать о ПОЧЕМУ – это воспринимать его как головоломку. Когда вы знаете, как выглядит ваш фрагмент, гораздо легче понять, куда он подходит или не подходит. Решения можно принимать быстрее и с большей определенностью. И когда другие смогут увидеть ваш фрагмент, они поймут, подходит ли он им. Если все так, то картинка начнет складываться. В реальном мире это похоже на команду, которая собирается вместе, чтобы продвигать общее видение.

Таким образом, существует два способа построить карьеру или бизнес. Мы можем проживать жизнь, охотясь вслепую, ища возможности или клиентов в надежде, что что-то получится, или мы можем жить осознанно, с пониманием нашего фрагмента головоломки, со знанием своего ПОЧЕМУ, и направляться прямо туда, где мы нужны.

ПОИСКИ ВЕРНОГО СООТВЕТСТВИЯ

Для группы руководителей телеканалов, участвовавших в тренинге «Поиски “ПОЧЕМУ”», наступило время перерыва. Когда все остальные выстроились в очередь за кофе, Сьюзен, директор по персоналу, подошла к своему коллеге Джиму. «Я не думаю, что мы должны нанять его», – сказала она.

В течение нескольких недель Сьюзен и Джим обсуждали, принимать или нет кандидата на критическую позицию. Они провели широкий поиск и сузили список соискателей до одного человека. На бумаге все выглядело великолепно. Его всесторонне проверили. Но что-то было не так. «Прежде я не знала, в чем проблема, – сказала Сьюзен. – Но теперь все стало очевидным». – «Да, он не верит в то, во что верим мы», – закончил ее мысль Джим.

Благодаря поиску «почему» Сьюзен и Джим достигли одного и того же прозрения. Кандидат имел все необходимые квалификации, но ему не хватало чего-то невероятно важного. Он не мог отстаивать свое ПОЧЕМУ. Он подходил на ключевую должность, и оставлять ее пустой еще на несколько месяцев было опасно, это могло нанести вред компании. И тем не менее они решили здесь и сейчас, прямо рядом с закусочным столом, что, несмотря на любые кратковременные сложности, которые им предстоят, они будут продолжать искать, пока не найдут того, кто сможет выполнить эту работу и реально подойдет их компании.

Разумеется, легче нанять сотрудника, основываясь на его резюме. Гораздо труднее – нанять кого-то, исходя из совпадений корпоративной культуры. Причина довольно очевидна. Мы обычно открываем вакансию, потому что у нас есть работа, которая должна быть выполнена. Мы смотрим резюме, чтобы узнать, обладает ли кандидат необходимыми навыками и опытом. Изучаем факты. К лучшему или к худшему, но найм на основе совпадения культурных кодов обычно меньше связан с фактами и больше – с нашими ощущениями. Безответственные руководители будут игнорировать это чувство (их интуицию), тогда как хорошие руководители будут к нему прислушиваться. Проблема в том, что это всего лишь чувство.

В случае с руководителями телеканалов их интуитивное чувство, что кандидат не подходит для их компании, хотя и обладает нужными навыками, было достаточно сильным, чтобы вызвать их беспокойство. Но их неспособность сформулировать, почему возникло это чувство, не позволяла им использовать интуицию как основу для принятия решения. Это происходит с лучшими из нас: все знаки говорят «иди», но интуиция велит нам стоять. Это происходит потому, что мы собираемся принять решение, которое не соответствует нашим ценностям и убеждениям. Как только ПОЧЕМУ компании удается облечь в слова, культурная составляющая становится более ощутимой, а правильное решение – очевидным.

ВСЯ ТА КОНЦЕПЦИЯ

ПОЧЕМУ ОСНОВАНА

НА БИОЛОГИЧЕСКИХ

ПРИНЦИПАХ ПРИНЯТИЯ

РЕШЕНИЙ ЛЮДЬМИ.

ПОЧЕМУ существует на макроуровне и на микроуровне. У компании есть ПОЧЕМУ, у каждого подразделения или команды есть ПОЧЕМУ, и у каждого человека есть ПОЧЕМУ. Это дает возможность убедиться, что правильные люди работают на нужных местах в правильной компании. В главе 4 мы расскажем больше о внутренних ПОЧЕМУ.

Было бы неплохо, если бы бизнес был чистой наукой, но это не так. В то время как одни сегменты бизнеса оказываются предсказуемыми, осязаемыми и легкоизмеримыми (подумайте о прибыли, доходах и расходах), другие остаются настолько же непредсказуемыми, неосязаемыми и трудноизмеримыми (вспомните о видении, вдохновении, доверии… и о найме сотрудников, соответствующих корпоративной культуре). И дело не в том, что мы не понимаем ценности нематериальных активов, проблема в том, что мы не можем объяснить, что это за ценность. Иногда об этих неочевидных ценностях забывают под внутренним или внешним давлением, в «погоне за цифрами», связанными с долгосрочным благосостоянием компании. Кроме того, нематериальные активы часто игнорируются нами, потому что нам не хватает способности полностью понять или объяснить их, не хватает терпения, чтобы их воспитывать. Если бы у нас были правильные инструменты для управления нематериальными активами, мы бы, вероятно, уделяли им больше внимания.

Есть инструменты, с помощью которых можно провести инвентаризацию в компании, но какой инструмент может помочь в оценке культурной пригодности потенциального сотрудника? Мы можем легко рассчитать прибыль, вычитая расходы из доходов, но как нам точно измерить произвольные усилия работников? Мы можем узнать историю покупок клиентов, но как узнать, доверяют ли они компании? Отсутствие ответов на эти вопросы является причиной того, что многие принимают на работу людей, ориентируясь прежде всего на их навыки, а не на то, насколько они подходят данной корпоративной культуре. Именно поэтому в подобных компаниях не знают, как создавать и поддерживать глубокие человеческие связи с сотрудниками и клиентами.

ПОЧЕМУ – вот инструмент, который может придать ясность тому, что является нечетким, придать смысл абстрактному. При правильном использовании он поможет нам при найме сотрудников, при разработке стратегий и для более продуктивного общения (внутри и вне компании). ПОЧЕМУ может помочь настроить видение, вдохновляющее людей. ПОЧЕМУ направит нас к цели и позволит действовать в соответствии с ней.

В следующих главах мы объясним, как найти ПОЧЕМУ и облечь его в слова.

Независимо от того, являетесь ли вы индивидуальным предпринимателем или организацией, командой или отдельным сотрудником, преимущества прохождения процесса «определения ПОЧЕМУ» бесчисленны. Если вы хотите больше узнать о положительном влиянии, которое «определение ПОЧЕМУ» может иметь для бизнеса, отношений или карьеры, прочитайте еще несколько реальных историй в конце этой книги.

Глава 2
Найди свое «ПОЧЕМУ»

=

Обзор

Тяжела трудовая жизнь: просыпайся, иди на работу, общайся с шефом (или, если вы сами шеф, – со своими подчиненными), зарабатывай деньги (идеально, если в этом году больше, чем в прошлом), возвращайся домой, занимайся личной жизнью, ложись спать, просыпайся и начинай все сначала. И так каждый день. Зачем что-то придумывать (и тратить время), пытаясь понять, почему вы делаете то, что делаете? Ответ на этот вопрос прост. Независимо от того, читаете вы эту книгу с позиции предпринимателя, наемного работника, команды или подразделения в более крупной организации, определение для себя соответствующего ПОЧЕМУ добавляет страсти вашей работе. Это не формула успеха. Существует много способов добиться успеха (по традиционным меркам), но именно Золотой круг является инструментом, способным помочь нам достичь долгосрочного и удовлетворяющего нас процветания.

•oЕсли вы предприниматель, определите свое ПОЧЕМУ, чтобы сообщать вашим сотрудникам, клиентам или покупателям о том, чем уникальна ваша компания. Например, Apple, может, и не всегда продает наилучшие продукты, но, если вы преданы идее «думать иначе», вы, вероятно, преданы и марке Apple, сохраняющей эмоциональную связь с клиентами, чего не скажешь, например, о Dell. И знание вашего ПОЧЕМУ облегчает прием на работу «правильных» людей. Каждый предприниматель хочет иметь штат истинных последователей, но как вы можете найти этих последователей, если не ясно, каким ценностям, помимо тяжкого труда, они должны быть привержены? Если вы знаете свое ПОЧЕМУ, вы можете нанимать сотрудников, чьи убеждения совпадают с вашими, а это является гораздо более сильным мотиватором, чем деньги. Знание вашего ПОЧЕМУ – секрет грамотного найма.

•oЕсли вы являетесь отдельным сотрудником вроде нашего продавца легкой стали Стива, который сидел рядом с Питером в самолете, знание своего ПОЧЕМУ позволит вам вернуть и подпитывать в дальнейшем свою страсть, «подключит» вас к ПОЧЕМУ вашей компании. И если ваши пути когда-нибудь разойдутся, ясное понимание вашего собственного ПОЧЕМУ будет бесценно при выборе следующего места работы: компании, которой вы будете оптимально «соответствовать», добиваться успеха и чувствовать себя удовлетворенным.

•oЕсли вы принадлежите к команде или подразделению, к тому, что мы называем «племенем» в этой книге, – понимание вашего ПОЧЕМУ придет от ПОЧЕМУ основателя вашей компании. И даже если этот человек больше не связан с компанией тесными узами, а ваша конкретная команда или подразделение больше не вписываются в общую концепцию ПОЧЕМУ – вы все равно вновь откроете «племенное» ПОЧЕМУ и найдете его ДНК в самых лучших элементах корпоративной культуры.

Мы объединили наши подходы к поискам ПОЧЕМУ в три главы, которые соответствуют перечисленным выше категориям. Независимо от того, являетесь вы предпринимателем или сотрудником, вы – один человек, и вам сто?ит использовать процесс индивидуального «поиска ПОЧЕМУ», описанный в главе 3. А если вы представляете команду, группу или подразделение в более крупной компании, используйте «племенной» подход, отраженный в главах 4 и 5.

Но прежде чем вы разделитесь на племена, давайте перейдем к сути процесса, к основным шагам, которым последуют все участники.

Шаг 1: Собирайте истории и делитесь ими

У каждого из нас есть только одно ПОЧЕМУ. Это не утверждение цели, к которой мы стремимся — это выражение себя, кем мы являемся, когда получаем удовольствие от работы. Если вы, как и продавец стали Стив, уже неосознанно живете в своем ПОЧЕМУ, формулирование ответа превратит вашу мотивацию в еще более мощный инструмент. А если вы пока изо всех сил только пытаетесь жить своим ПОЧЕМУ, то понимание вашей цели, причины действий или убеждений может помочь вам изменить курс, перестроить его в соответствии с новой перспективой, новой ролью или, возможно, даже новой компанией, которая поможет вам найти чувство удовлетворения, до сих пор ускользавшее от вас.

По сути, ПОЧЕМУ – это история происхождения. Оглядываясь на наше прошлое и затрагивая наиболее важные темы – опыта, который у нас был, людей, которые на нас повлияли, чужих жизней, которых мы коснулись, и вспомнив все высоты и падения, выпавшие на нашу долю, – мы можем определить некие модели. Наше ПОЧЕМУ как отдельных личностей полностью сформировалось в позднем подростковом возрасте. Чтобы раскрыть наше ПОЧЕМУ, мы должны систематизировать свои наиболее важные воспоминания и определяющие моменты, должны изучить их, чтобы найти взаимосвязи. Для «племен» ПОЧЕМУ также исходит из прошлого – это либо история основания компании, либо конкретные истории, к которыми апеллируют другие члены «племени», когда объясняют, что именно заставляет их гордиться принадлежностью к «племени». В любом случае открытие своего ПОЧЕМУ – подобно намыванию золота в реке прошлого: оно затеряно в глубине и спрятано под водой. Но когда вы потратите время на то, чтобы вспомнить значительные моменты своего прошлого, извлекая их самородок за самородком, они превратятся в сокровища.

Чем точнее будут сформулированы ваши воспоминания, тем лучше. «Наша семья каждое лето ездила в отпуск на машине» – нет, это слишком общо, чтобы быть полезным. «Наша семья всегда ездила в отпуск на машине. Однажды автомобиль сломался в пустыне, и мы должны были автостопом добираться в Альбукерке. Я всерьез испугался, но я помню, как думал о том, что мне нужно быть сильным, быть хорошим примером для младшей сестры, поэтому я придумал игру, которая могла нас развлечь». Это та специфическая деталь, которая вам необходима! Переосмысление деталей, чувств, разговоров, извлеченных уроков позволит вам понять, кто вы и каково ваше ПОЧЕМУ. Чем больше историй вы сможете восстановить, тем больше данных будет в вашем распоряжении. И чем больше фактов вы сможете использовать, тем быстрее вы начнете видеть повторяющиеся идеи или темы.

Независимо от того, ищете вы личное ПОЧЕМУ или «племенное», покопайтесь в памяти в поисках историй, которые оказались определяющими в вашей жизни. Некоторые случаи, которые вы вспомните, могут быть важными, но большинство – нет. Принципиальное значение имеет качество памяти, конкретные детали, которые вы вспомните, и сильные эмоции, которые вы будете переживать, рассказывая о своем опыте кому-то еще. Поскольку очень трудно быть объективным и видеть красную нить, связывающую наши истории, мы предлагаем, в зависимости от того, действуете вы индивидуально или вместе с «племенем», работать с партнером или группой.

Сейчас вы, наверное, думаете: «Хм, интересно, это займет так же много времени, как фрейдистская терапия?» Расслабьтесь, кушетка не понадобится. Вы вспомните пять-десять эпизодов, а затем, по мере того как вы поделитесь и обсудите их, число наиболее релевантных и значимых тем сократится до двух или трех.

Шаг 2: Определите темы

Доводилось ли вам возвращаться домой с вечеринки с мыслью о том, что вы действительно хорошо провели время? Доводилось ли вам в этот момент осознавать, что вечер удался благодаря человеку, которого вы встретили и который заставил вас говорить о вашей жизни или о вашем опыте в бизнесе? Ваше удовольствие (помимо радостной возможности поговорить), вероятно, заключалось в том, что, услышав ваши рассказы о себе, ваш слушатель получил представление о том, кто вы, и это поразило даже вас самих. Например, вместо того чтобы быть просто средним ребенком в семье, вы оказались тем «клеем», который удерживал вместе ваших братьев и сестер. Вместо того чтобы быть лишь одним из многих сотрудников, вы оказались новичком, который переступил порог и предложил новое направление, сказав: «Коллеги, почему вы всегда действуете только так?»

Возвращение в прошлое с целью обнаружить истоки своего ПОЧЕМУ может оказаться весьма интересным. По мере того как вы припоминаете свои истории и делитесь ими, начинают появляться темы, мысли о себе или о вашей команде, которые вы, возможно, никогда раньше не высказывали. И пока процесс будет разворачиваться, один или два из золотых самородков памяти постепенно начнут казаться вам ярче всех остальных. Они станут больше и важнее. И в конце концов начнут сиять так ярко, что вы укажете на них и произнесете: «Это я – вот кто я такой» или «Это мы – вот наша команда». Эти темы станут основой определения вашего ПОЧЕМУ.

Шаг 3: Проект и уточнение заявления

С одним или двумя блестящими самородками в руках попробуйте определить свое ПОЧЕМУ, но при этом сделайте его:

• простым и понятным,

• действенным,

• сфокусированным на эффекте, который вы сможете оказать на других,

• и выраженным в позитивной форме, которая вызывает в вас отклик.

В конце концов вы сможете сформулировать свое ПОЧЕМУ в таком формате:

Делать что-то_______________, чтобы________________.

Да, вот и все. Не пятнадцать абзацев. Всего одно предложение. Конечно, просто – не обязательно означает легко. В одном предложении труднее уйти от прямого ответа, или уклониться, или спрятаться за абракадаброй. Одно предложение – это абсолютный наименьший общий знаменатель. Одно предложение обычно честнее. И если вам удастся сформулировать свое ПОЧЕМУ в одном предложении, вы, скорее всего, его запомните – и будете действовать в соответствии с ним.

Хотя мы поговорим об этом подробнее в следующих главах, давайте немного детализируем схему. Первый бланк отражает вклад, который вы вносите в жизнь других. Второй бланк – влияние вашего вклада. Итак, может ли формулировка вашего ПОЧЕМУ выглядеть так: «Завершать каждый проект досрочно и в рамках бюджета, чтобы меня повысили, чтобы я зарабатывал достаточно, чтобы я мог откладывать деньги на учебу моих детей в колледже»? Нет. Даже если прямо сейчас это выглядит главным мотивом, ваше реальное ПОЧЕМУ находится намного глубже. Оно вечно и должно соответствовать как вашей личной, так и профессиональной жизни. Это причина вашей профессиональной ценности и причина, по которой ваши друзья любят вас. У нас нет профессионального ПОЧЕМУ и личного ПОЧЕМУ. Мы такие, какие есть, где бы мы ни находились. Ваш вклад – это не продукт или услуга. Это то, вокруг чего объединено все, что вы делаете: решения, которые принимаете, задачи, которые вы выполняете, продукты, которые вы продаете, – чтобы добиться поставленной цели.

Давайте рассмотрим это под другим углом, проанализировав обоснование ПОЧЕМУ реального человека. Вот как Саймон Синек формулирует свое ПОЧЕМУ: вдохновлять людей делать то, что их вдохновляет, чтобы вместе мы могли изменить наш мир. Саймон ищет в каждом из нас то, с помощью чего можно изменить наш мир к лучшему – по-крупному или понемногу. Фантастика! Но эта цель слишком широка и абстрактна сама по себе. Это его вклад и действия, которые он предпринимает, чтобы добиться перемен, приближают его к желаемому результату. Если бы он начал в понедельник, что именно ему сперва нужно было бы сделать? Его цель – вдохновлять других – дает Саймону необходимый фокус. Книги, которые он пишет, беседы, которые он проводит, его семинары – это то, ЧТО он делает. Все это соответствует сформулированной цели: вдохновлять людей. И чем эффективнее он вдохновляет других, тем больше вероятность того, что каждый человек, привлеченный к его работе, внесет изменения к лучшему в наш мир.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЕТ

НА МАКРОУРОВНЕ

И НА МИКРОУРОВНЕ.

ОНО ЕСТЬ

У КАЖДОЙ КОМПАНИИ,

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ИЛИ КОМАНДЫ.

И У КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА.

Формат «Делать что-то __________, чтобы __________» работает для всех. Это самая простая кодировка нашего призыва. Независимо от того, является наше ПОЧЕМУ индивидуальным или коллективным, когда мы работаем с осознанным ПОЧЕМУ, мы ежедневно встречаемся с чувством единения с чем-то бо?льшим, чем мы сами.

* * *

Многие из нас похожи на Стива: даже если мы живем в соответствии со своим ПОЧЕМУ, нам бывает трудно облечь идею нашего вклада и влияния в конкретные слова. Именно для этого и предназначен процесс обнаружения ПОЧЕМУ, индивидуального или «племенного». Итак, вам понадобятся:

•oХороший партнер, который заставит вас думать за пределами привычных рамок, выйти из зоны комфорта и обратиться к воспоминаниям и переживаниям, которые стали источником вашего ПОЧЕМУ. Скорее всего, это ваш партнер, а не вы, сможет смотреть вниз с расстояния в пятьдесят тысяч футов и видеть нужные темы в ваших рассказах.

•oЗапас времени. Сколько времени достаточно? Сложно сказать. Скорее всего, более шести минут и менее шести часов.

В следующих главах мы поговорим обо всех необходимых деталях. На данный момент мы просим, чтобы вы верили в процесс. Это работает.

Глава 3
Поиск индивидуального ПОЧЕМУ

Этот раздел адресован любому человеку, который хочет узнать свое личное ПОЧЕМУ. Независимо от того, предприниматель вы или сотрудник компании, студент или неработающий родитель, процесс одинаков для всех. Если вы хотите найти ПОЧЕМУ для команды или иной группы, перейдите к следующей главе, которая объясняет «племенной» подход к проблеме.

Как и большинство других вещей, процесс поиска ПОЧЕМУ наиболее эффективен, когда вы полностью к нему подготовлены. См. рисунок ниже, чтобы получить полное представление о процессе. Затем мы сделаем эти семь шагов один за другим.

Найдите подходящего партнера

Помните: чтобы найти свое ПОЧЕМУ, вам нужно «намыть» золото в реке вашего прошлого, воспоминания о вашей жизни и карьере, которые могут подсказать важные темы. Только вы можете извлечь эти истории из своей памяти, но, когда дело доходит до их интерпретации, второй набор глаз и ушей вашего партнера неоценим. Слушая ваши рассказы, он может предложить перспективу, которую почти невозможно увидеть самостоятельно. Обретение правильного партнера является важной частью процесса. Это не значит, что вы должны найти обученного психолога или тренера, вам просто нужен тот, кто искренне хочет помочь вам обнаружить свое ПОЧЕМУ («Партнерский раздел» на странице 43 научит, как сделать все остальное). Роль партнера будет заключаться в том, чтобы делать заметки, когда вы делитесь своими историями, и задавать вопросы, которые помогут вам найти в них более глубокий смысл и значение. Партнер должен помочь выявить красную нить, повторяющиеся темы и идеи, которые лежат в основе вашего ПОЧЕМУ.

Вам не обязательно хорошо знать своего партнера, но это должен быть человек, с которым вам удобно делиться личной информацией и чувствами. При этом мы не рекомендуем вам выбирать того, кто знает вас слишком хорошо. По нашему опыту, супруги, близкие родственники и лучшие друзья с трудом остаются объективными. Вам не нужен кто-то, у кого может возникнуть соблазн рассказать вам свои истории или исправить ваши. Лучшие партнеры услышат вас как будто впервые. Они будут делать заметки по мере того, как вы будете делиться воспоминаниями. Опять же эти люди должны искренне хотеть помочь вам открыть свое ПОЧЕМУ.

Лучшие партнеры обладают врожденным любопытством, что делает их великолепными слушателями, которые затем отлично справляются и с блиц вопросами. Они хотят узнать вас немного лучше, а потому почти всегда задают более сложные, неожиданные и продуманные вопросы.

Введите вашего партнера в курс дела

Итак, вы нашли идеального партнера, и он согласился вам помочь, с чего начать? Во-первых, мы настоятельно рекомендуем показать ему беседу Саймона, чтобы он мог понять основную концепцию Золотого круга. Чтобы поддержать вашего напарника, мы специально сделали это видео и контент из «Партнерского раздела» доступными в Интернете. Попросите вашего партнера прочитать этот раздел перед началом работы, чтобы подготовить его к своей роли.

ПАРТНЕРСКИЙ РАЗДЕЛ

Добро пожаловать!

Спасибо, что согласились помочь кому-то открыть свое ПОЧЕМУ – цель, причину или убеждение. Для нас (Питера и Дэвида) возможность помогать другому формулировать свое ПОЧЕМУ является одной из самых вдохновляющих вещей в нашей работе. Мы ценим общение с вами, и нам нравится наблюдать за выражением ваших лиц, когда вы, наконец, открываете себя заново и находите свое ПОЧЕМУ. Несмотря на то что мы видели это сотни раз, это всегда нас воодушевляет. Мы будем очень рады, если вы разделите с нами наше счастье и также получите удовольствие от подарка, который вы преподносите другому.

Данный раздел представит вам советы и инструменты, необходимые для вашей поддержки. Не волнуйтесь, вам не нужно быть терапевтом или тренером, чтобы стать отличным партнером. Вы просто должны хотеть помочь вашему компаньону найти его ПОЧЕМУ. Мы будем рядом и будем сопровождать вас шаг за шагом в этом процессе. Избавив вас от необходимости обращаться к этой главе в течение всего процесса, в приложении к этой книге и в Интернете мы также кратко изложили все основные тезисы, которые вам понадобятся.

По сути, ПОЧЕМУ – это летопись нашего происхождения, совокупность всех наших переживаний, летопись нашего взросления и уроков, которые мы извлекали в течение жизни. Чтобы помочь вашим компаньонам обнаружить их ПОЧЕМУ, вам нужно будет выслушать самые яркие истории их прошлого, ведь именно они формируют наше мировоззрение.

Ваша роль

Ваша главная роль – быть слушателем, а затем вам придется задавать вдумчивые вопросы, которые помогут копать глубже, чтобы найти основное значение каждого воспоминания. Делайте заметки, выделяя темы, идеи, слова или фразы, которые повторяются в рассказах, постепенно они сплетутся вместе в красную нить всего повествования.

Во время этого процесса постарайтесь забыть о своих собственных предубеждениях. Не позволяйте тому, что вы знаете о человеке, а тем более тому, что, по вашему мнению, вы знаете, влиять на вашу объективность. Самое главное, что вы полностью присутствуете, то есть стараетесь не отвлекаться и остаетесь сосредоточенным на своей задаче. Процесс выявления ПОЧЕМУ не является сеансом терапии, а потому старайтесь не высказывать свое мнение и тем более не стремитесь решать проблемы. Ваша работа – быть активным слушателем.

Как стать активным слушателем

Активное слушание подразумевает под собой нечто большее, чем просто разговор. Речь идет о понимании смысла, мотивации или эмоций, скрывающихся за словами. Вот некоторые конкретные приемы активного слушания: установите зрительный контакт, подтверждая словесно и невербально свою заинтересованность (например, скажите: «продолжай» или кивните головой в знак понимания). Попросите рассказать больше о том или ином событии или об отношении к нему. Обращайте особое внимание на невербальные сигналы. Выражения лица, язык жестов и даже длительные паузы – все это подскажет вам, какие эмоции в данный момент испытывает собеседник.

Истории, которые вы услышите, одни из самых значимых в его жизни, а потому, скорее всего, они будут вызывать у вашего напарника самые сильные чувства. Гордость, любовь, удовлетворение, страх, ощущение принадлежности, одиночество – все это и многое другое может проявляться по-разному. Одни люди становятся более оживленными: больше жестикулируют, повышают голос, другие в процессе рефлексии, наоборот, могут перейти на размеренный и мягкий тон. Вы не сможете записать все, что расскажут ваши собеседники, и тем не менее, когда вы получаете визуальный или эмоциональный сигнал, старайтесь не забывать делать заметки. Детали могут оказаться очень важными для общего контекста.

Как копать глубже

Мы часто сталкиваемся с тем, что люди начинают свои рассказы с обычных фактов: что случилось, когда это произошло и кто участвовал. И хотя эти данные тоже важны для понимания контекста дальнейшего повествования, они не помогут вам добраться до ПОЧЕМУ. Ваша задача – задавать дополнительные вопросы, пока вы не выясните причину, что делает эту конкретную историю значительной.

Обмен чувствами – очень важная часть процесса. Если начало истории изложено бесстрастным тоном, спросите прямо: «Что делает этот конкретный рассказ настолько особенным, что вы решили остановиться именно на нем?» Цель состоит в том, чтобы помочь другому выразить пережитые чувства и эмоции. Если собеседник решит сразу перейти с места в карьер, к выводу – не принимайте сказанное за чистую монету и задайте уточняющие вопросы. Часто на лежащий в основе значимый урок указывает не мнение о событии, а отношение к нему, форма выражения чувств. В конце концов, если эмоции – это пресловутый дым, то скрытое значение их – огонь. А дыма без огня не бывает.

Вот несколько вопросов, которые могут пригодиться:

•oЧто вы почувствовали?

•oЧто показалось вам важным в данном эпизоде?

•oВы, наверное, уже переживали это чувство. Что же делает эту историю особенной? (Например, если собеседник говорит, что «почувствовал гордость», вы можете спросить его, что же в таком случае отличало это переживание от прежних).

•oКак этот опыт повлиял на вас и как вы изменились?

•oЧто вы вынесли из этого опыта и сохранили по сей день?

•oИз всех историй, которыми вы могли бы поделиться со мной, что делает именно эту совершенно особенной?

•oЕсли в рассказанной истории важная роль принадлежала кому-то еще, спросите, как этот человек повлиял на жизнь собеседника, что его восхищает в этом человеке.

Вы поймете, что попали в цель, когда ваш напарник начнет меньше говорить о том, что произошло, и больше – о том, как он себя чувствовал в связи с произошедшим. Это может звучать примерно так: «Меня просто переполняли эмоции от того, что я был частью этого», или «Было крайне неутешительно знать, что я разочаровал своих родителей». С подобных заявлений вы как раз можете начать «копать». Например, можете спросить, что ваш собеседник подразумевает под «переполненностью эмоциями» или «разочарованием»? Вам может показаться, что вы знаете ответ, тем не менее он может отличаться от вашего. Поэтому задайте вопрос, который выявит больше специфических особенностей:

•oЧто вы имели в виду, когда сказали: «Меня действительно переполняли эмоции».

•oВам, наверное, приходилось разочаровываться и раньше. Опишите, чем отличалось это особое чувство разочарования, раз вы вспоминаете о нем годы спустя.

Вы можете услышать истории не слишком благополучные или счастливые. Это нормально. Положительный или отрицательный опыт позволяет многое узнать о человеке. Ваша задача в качестве партнера – помочь «усвоить» уроки или даже увидеть луч надежды и в этих трудных моментах. Например, мы помогали открыть свое ПОЧЕМУ девушке, которая, когда ее спросили о счастливых переживаниях детства, ответила, что у нее было ужасное детство. Затем она продолжила рассказывать о крайних физических унижениях со стороны отца. Однако мы слышали, что в каждой истории она всегда упоминала, как защищала от отца свою сестру. При этом она никогда не понимала, что действовала по определенному шаблону.

Как только мы указали ей на «добро», без которого не бывает «худа», на положительную сторону, она заплакала. Сегодня она такая, какая есть, потому что еще в детстве научилась защищать тех, кто не мог защититься самостоятельно. Счастливые и печальные воспоминания, рассказы о возможностях и трудностях дают шанс узнать о том, кто есть кто, путь становления личности, путь к ПОЧЕМУ.

Чем точнее вы выявите чувства, которые пережил человек, тем легче будет составить адекватное ПОЧЕМУ, которое окажется действительно аутентичным.

В дополнение к повторяющимся лейтмотивам, которые вы услышите в каждой истории, есть два других основных компонента, которые нужно искать: вклад в какое-то дело или воздействие на окружающих. Это основные блоки заключительной формулировки ПОЧЕМУ – вклад, который человек вносит в жизнь других людей, и влияние этого вклада, которое становится очевидным с течением времени. Мы запишем это в таком формате:

_______________________, чтобы _______________________

Вклад – это первый пробел, а результат влияния – второй. Например, Саймон Синек, автор книги «Начни с “Почему?”», выражает свое ПОЧЕМУ так: я стремлюсь вдохновлять людей на то, что их вдохновляет, чтобы мы могли вместе изменить наш мир. Вклад Саймона – это то, что он активно делает для других, а влияние – это результат вклада (многие люди работают вместе, чтобы изменить мир в лучшую сторону).

Имея это в виду, сделайте все возможное, чтобы узнать, что в каждой конкретной истории ваш компаньон дал кому-то другому или получил взамен. И в этот момент обязательно обратите внимание на эмоциональный отклик, вербальный или невербальный, который всегда присутствует на этой стадии разговора. Так вы начнете видеть тот паттерн, который поможет вам понять значение ПОЧЕМУ вашего собеседника.

Несколько советов по формулированию важных вопросов:

•oЗадавайте открытые вопросы. Лучшие вопросы – это те, на которые нельзя ответить да/нет. Они требуют от человека развернутой информации. Часто на наших семинарах мы слышим, как люди задают вопросы типа: «Это заставило вас рассердиться, не так ли?» Этот вопрос бесполезен по трем причинам: на него можно ответить «да» или «нет», предполагается, что вы знаете, как человек будет реагировать, и это «служит подсказкой свидетелю». Собеседник может согласиться с вами, хотя, возможно, он мог бы ответить иначе, если бы вопрос был задан в другой, открытой форме. Помните, что этот процесс призван помочь вам раскрыть личность вашего напарника, а не сформировать ваше мнение о нем. Вместо того чтобы «вести свидетеля», попробуйте что-нибудь вроде: «Помогите мне понять, что вы чувствовали».

•oИзбегайте вопросов, начинающихся с «почему». Это может показаться нелогичным, поскольку вы стремитесь определить ПОЧЕМУ. Но с вопросами, которые начинаются с «почему», есть проблема. На самом деле по иронии судьбы на них труднее формулировать ответы. Например, вопрос «Почему эта история важна для вас?» запускает работу тех частей нашего мозга, которые не отвечают за язык/коммуникацию. Легче ответить на вопрос, который начинается со слова «что». Например: «Что это за история, которая так важна для вас?» Это по сути тот же вопрос, но в другой форме, и на него легче ответить. Помните, «почему» позволяет человеку более конкретно говорить о моментах, которые для него значимы. Попробуйте оба варианта, и вы увидите на практике, что мы имеем в виду.

•oСидите молча. Если, задав вопрос, вы почувствуете, что ваш собеседник затрудняется с ответом, дайте ему время. Не стремитесь нарушить тишину. Не поддавайтесь соблазну задать следующий вопрос или предложить ответ. Вместо этого просто подождите. Эмоции трудно облечь в слова, и человеку может потребоваться не одна минута для поиска верной формулировки. Иногда тишина – лучший инструмент. Руководите этим процессом.

Как делать заметки (P.S.: Это последний пункт – вы почти закончили!)

Удивительно, но формат, который вы используете для записи ваших заметок, может быть очень полезен, когда придет время связать все воедино. Конечно, вы можете делать заметки в произвольной форме, но мы считаем особенно удобной именно эту, может быть, вы тоже с нами согласитесь.

Проведите вертикальную линию от верха страницы заметок до ее нижней части (пример в конце книги). В левой части записывайте фактические данные (например, дату окончания колледжа). В правой – данные об индивидуально-психологических особенностях. Сосредоточьтесь на чувствах, эмоциях или интерпретациях смысла рассказа. Там же, в правой части страницы, вы можете делать заметки: записывать любые повторяющиеся слова, фразы, вербальные или невербальные сигналы. Такое разделение облегчает просмотр записей в финале процесса и позволяет выделить элементы, наиболее важные для формулирования ПОЧЕМУ (подсказка: все необходимые материалы будут в правом столбце).

Когда вы сделаете заметки по нескольким историям, то начнете замечать, какие темы, слова, фразы или идеи повторяются чаще других. Поставьте галочку, подчеркните, обведите или выделите их цветом. Это поможет вам быстро определить ключевые моменты, которые впоследствии приведут вас к ПОЧЕМУ. Кроме того, для каждой истории запишите в правый столбец «вклад» и/или «воздействие». Этот пункт будет напоминать вам о том, что в каждом конкретном событии, помимо фактов, вам необходимо выделять суть: как именно тот или иной случай повлиял на вашего собеседника и окружающих его людей (воздействие).

Ну вот и все. Мы снабдили вас множеством деталей, которые, мы надеемся, помогут вам стать наилучшим партнером. Помните, это действительно важно для вашего компаньона, и он попросил именно вас стать его напарником. Это большая честь. Самое главное – это искреннее любопытство и желание поддержать человека, с которым вы работаете. Кто знает, может быть, когда все закончится, вы настолько вдохновитесь его опытом, что сами решите отправиться на поиски своего собственного ПОЧЕМУ.

Выберите время и место

Как насчет Starbucks, который находится на одинаковом расстоянии от вашего офиса и от офиса вашего партнера? Удобный вариант, не правда ли? Не правда. У вас будет интимная беседа. Шум и отвлекающие моменты только усложнят работу, даже при наличии карамельного фраппучино. Кроме того, вам предстоит услышать много личной информации – не стоит это делать в тесном помещении с огромным количеством людей. Несмотря на то что все они будут заняты своими делами, они все равно могут подслушать ваш разговор. Выберите место, где вам действительно удастся сосредоточиться.

ЕСТЬ 2 ПУТИ

ПОСТРОИТЬ КАРЬЕРУ:

ПРОЖИВАТЬ ЖИЗНЬ

ВСЛЕПУЮ В НАДЕЖДЕ,

ЧТО ЧТО-ТО ПОЛУЧИТСЯ,

ИЛИ ЖИТЬ ОСОЗНАННО,

С ПОНИМАНИЕМ СВОЕГО

ФРАГМЕНТА ГОЛОВОЛОМКИ

И НАПРАВЛЯТЬСЯ ТУДА,

ГДЕ МЫ НУЖНЫ.

Не стоит забывать и о том, что телефонный звонок или видеоконференция с вашим партнером, которые также могут показаться вам удобными для диалога, не являются полноценной формой беседы. Они тоже возможны, но мы настоятельно рекомендуем личную встречу. Так вашему партнеру будет легче использовать язык тела (а не только мимику) и другие визуальные сигналы, которые доступны лишь тогда, когда вы находитесь в одной комнате. Если вы вынуждены работать удаленно, расположитесь в тихом месте, где ничто не будет вас отвлекать, и попросите сделать то же самое своего собеседника.

Выделите достаточно времени – не менее трех часов. Да, это большая жертва, но короткого пути для открытия ПОЧЕМУ не существует. Подумайте об этом как о разработке проекта. Чем больше времени вы в него вкладываете, тем лучше результат. Это не то, на чем можно экономить.

Как мы уже говорили во второй главе, существуют три шага к нашему ПОЧЕМУ (повествование, выделение основных тем, формулирование определения ПОЧЕМУ). Оптимальный результат достигается, когда вы совершаете все три шага единовременно. Если вы остановитесь после двух или трех историй, например, и попробуете сделать выводы по ним несколько дней спустя, вам придется снова войти в режим повествования. Идентифицировать преобладающие темы сразу после рассказа намного проще. Точно так же намного проще сформулировать ваше ПОЧЕМУ, когда возникающие шаблоны повторяются здесь и сейчас.

Выключите телефоны, исключите любые отвлекающие моменты и наслаждайтесь процессом.

Соберите истории воедино

Прежде чем встретиться с партнером, вам нужно провести небольшую подготовительную работу. Ваше ПОЧЕМУ рождается из вашего прошлого опыта, это общая сумма уроков, которые вам преподнесла жизнь, сумма ценностей, которые вы обрели в период взросления. Вам нужны рассказы/воспоминания, которые помогли вам стать тем, кем вы являетесь сегодня. Когда вы вспоминаете события, которые соответствуют этой идее, делайте заметки. При работе с партнером в случае необходимости это поможет вам быстро к ним вернуться. Вот несколько рекомендаций по отбору типов историй, которые приведут вас к вашему ПОЧЕМУ.

•oПодумайте о конкретных эпизодах и людях в вашей жизни, которые сформировали вас. Вы можете выбрать случай, который был для вас очевидно важным, например, когда вы придумали идею для своей компании, или момент, значимость которого очевидна только для вас, – решающий разговор с вашим прежним боссом. Если событие действительно оказало на вас влияние, помогло вам стать тем, кто вы есть, научило вас чему-то или вызвало у вас гордость, отметьте/запишите его. Когда вы вспоминаете о людях, которых считаете самыми важными в вашей жизни, вспоминайте, почему они стали для вас таковыми.

•oПоскольку ваше ПОЧЕМУ исходит из вашего прошлого, из периода от вашего рождения до вчерашнего дня, ваши воспоминания могут касаться какого угодно этапа и сферы вашей жизни: школы, дома или работы. Вы можете мысленно возвращаться к событиям, которые кажутся вам приятными. Или вы можете коснуться болезненных эпизодов, которые вы не хотели бы пережить вновь. Любой опыт, хороший или плохой, делает вас тем, кто вы есть.

Наша борьба – это краткосрочные шаги, которые мы должны предпринять на пути к долгосрочному успеху.

Цель сбора воспоминаний состоит в том, чтобы найти по крайней мере пять историй, которые в наибольшей степени повлияли на вашу жизнь. Чем больше у вас историй, тем проще будет для вашего партнера выявить повторяющиеся шаблоны и темы, которые приведут к вашему ПОЧЕМУ. Помните, что каждый эпизод должен касаться конкретного времени или места. Чем точнее он будет, тем лучше вы ощутите эмоциональную связь с воспоминаниями. И именно эта эмоциональная связь приведет вас к вашему ПОЧЕМУ.

Запишите свои истории, когда вы их вспомните. Начав, не забывайте, что все дороги в конечном итоге ведут к ПОЧЕМУ. Поэтому не переоценивайте процесс. Вы можете перечислить события хронологически или вразброс. Не старайтесь записать все детали. Достаточно просто одной или двух сюжетных линий. Цель состоит в том, чтобы определить отправную точку для вашего партнера. Когда вы делитесь своими воспоминаниями, вы можете включать в них все подробности и любые дополнительные детали, которые могут появиться.

Вот несколько методов сбора историй, которые мы сочли полезными. Вы можете использовать один из них, оба или вообще их не использовать.

Метод 1: Горы и долины

Нарисуйте горизонтальную линию через середину листа бумаги. Воспоминания, которые вы считаете счастливыми, моменты, которые с удовольствием пережили бы вновь, запишите в верхней части. В нижнюю поместите события, которые вы не обязательно хотели бы пережить еще раз, но которые повлияли на вашу жизнь и сформировали вашу личность. Сделайте несколько заметок, чтобы кратко изложить каждую историю. Принцип заполнения таков: чем выше над линией расположено событие, тем более удовлетворяющим и позитивным оно является. Чем ниже – тем сложнее или неприятнее стал для вас этот опыт. Когда придет время отбирать истории, которые вы расскажете своему партнеру, выберите крайние точки экстремума – сюжеты, расположенные на противоположных частях схемы, вверху и внизу. Эти истории вызвали наибольшие эмоции, а значит, они наиболее быстро приведут вас к вашему ПОЧЕМУ. Вероятно, вы не будете делиться всеми воспоминаниями, которые вы отметили на странице, а в процессе даже появятся новые, но все это пойдет вам на пользу. Это упражнение является лишь отправной точкой, чтобы запустить процесс.

Метод 2: Подсказки памяти

Если вам нелегко собирать истории «из воздуха», этот метод может оказаться для вас более действенным. Просто прочитайте подсказки ниже и посмотрите, какие воспоминания у вас возникнут. Не старайтесь воспроизвести все детали. Просто запишите одну-две строки на листе бумаги, чтобы вспомнить событие, когда придет время поделиться им с вашим партнером.

•oКто в вашей жизни помог вам стать тем, кем вы являетесь сегодня (тренер, наставник, учитель, член семьи)? Опишите время, когда вы больше всего восхищались этим человеком, независимо от того, происходило ли между вами общение. Какие чувства вы испытывали, когда его слушали или наблюдали за его действиями? Кто еще помог сформировать вашу личность? Повторите это упражнение несколько раз.

•oВспомните о том рабочем дне, когда, направляясь домой, вы думали: «Сегодняшнюю работу я сделал бы и задаром». Что случилось в тот день?

•oПодумайте о своем худшем рабочем дне, который, вы надеетесь, никогда больше не повторится. Что произошло?

•oКакое самое раннее конкретное счастливое воспоминание о детстве приходит вам на ум?

•oЧто вам приятно вспоминать из школьных лет?

•oРасскажите о ключевом моменте, когда вы вдруг осознали, что ваша жизнь уже не будет прежней.

•oЧто случилось, что изменило ваше восприятие мира и своей роли в нем?

•oКогда вы полностью отдавали себя, чтобы помочь кому-то, и невероятно гордились собой? (Обязательно запомните, кто еще участвовал в этом эпизоде. Например, кто помогал вам, подбадривал, кто ждал вас на финише?)

После того как у вас будет диаграмма или перечень историй, вы будете готовы поделиться ими со своим партнером. Хотим предупредить: опять же, не переоценивайте свой выбор историй, прежде чем встречаться с вашим напарником. Одна из основных причин, по которой вы с ним работаете, – именно он может увидеть то значение рассказанного вами события, которого не видите вы, именно он может предложить объективную и открытую его трактовку. Расслабьтесь, и пусть ваш партнер определит темы. Вы рассказчик. Ваш партнер – переводчик/интерпретатор.

Для примера вы можете взять тренинг «Поиск ПОЧЕМУ», который провел Дэвид. Как и всякий новичок, его собеседник Тодд поначалу стремился рассказывать ему длинные истории о крупных происшествиях в своей жизни, но постепенно Дэвид сумел направить его повествование в нужную сторону. Раз за разом он извлекал из масштабных событий основные темы, сплетая их в красную нить, что в итоге помогло Тодду сформулировать его ПОЧЕМУ.

До этого момента Тодд делился совсем другими подробностями: как он поступил в колледж на полную стипендию благодаря успехам в баскетболе, а затем потерял ее из-за наркотиков и алкоголя. Как он стремился попасть в НБА, как одна ошибка уничтожила всю его карьеру, мечты и самоидентификацию. Он вспоминал, как работал в баре, все еще сражаясь с наркоманией и алкоголизмом, и думал о самоубийстве. Но ключевое событие было еще впереди.

ПРИГОРШНЯ ЧЕТВЕРТАКОВ

Тодд: Я ушел с работы и уже в субботу утром ехал по извилистой дороге домой. По пути я увидел маленькую девочку, которая продавала лимонад. В любой другой день я бы проехал мимо. Но по какой-то причине тогда у меня появилось необъяснимое желание развернуться и купить у нее газировку.

Я подогнал машину и осведомился о цене. «Двадцать пять центов», – сказала девочка. Я начал доставать все четвертаки, что хранились у меня в держателе для чашки в машине. Они собирались со всех чаевых, которые я когда-либо получал на работе. Так я насобирал около сорока долларов монетами по двадцать пять центов. Девчушка протянула мне чашку лимонада, и я положил в ее маленькие ладошки целую горсть четвертаков. И еще одну пригоршню. И еще одну. Каждый раз, когда я смотрел на нее, ее глаза загорались. Наконец, она повернулась и, радостно возбужденная, побежала в дом.

Я поехал дальше, вспоминая, когда мне было так хорошо на душе в последний раз, и тут случилось нечто, чего я точно не ожидал. Внезапно эмоции хлынули через край. Я начал бесконтрольно плакать. Так сильно, что мне пришлось остановить машину. Это было потрясающе.

Дэвид: Ого. Звучит впечатляюще. Я уверен, что в прошлом вы не раз делали то, что заставляло вас плакать. Из всех историй, которыми вы могли бы поделиться со мной, что конкретно заставило вас выбрать именно эту?

Тодд: Впервые в жизни я почувствовал, что сделал что-то для другого. Впервые я поставил на первое место другого. Впервые я почувствовал, что кому-то нужен. Это как будто разбудило меня. Я понял, что хочу помогать людям переживать такое же волнение за свою работу и жизнь, что были у этой маленькой девочки.

К концу тренинга «Поиск ПОЧЕМУ» Дэвид нашел нить, которая проходила через многие значимые истории Тодда. Как и в случае с маленькой девочкой, торгующей лимонадом, «ПОЧЕМУ» Тодда заключалось в воодушевлении других людей, в желании воспламенять воображение и подталкивать их на поиски своей мотивации делать больше для окружающих. ПОЧЕМУ Тодда – оказалось его стремление дарить другим такой же опыт.

Поделитесь своими историями
(Здесь появляется ваш партнер)

Итак, приготовления завершены. Теперь настало время сесть с вашим партнером и найти ваше ПОЧЕМУ. Возможно, вы почувствуете неудобство, рассказывая о себе, но вам отнюдь не обязательно выходить из зоны комфорта. Если какие-то истории слишком личные для того, чтобы ими делиться, просто оставьте их. Но то, что вы все же решите рассказать, должно быть изложено откровенно. Помните, чем больше вы растворитесь в процессе, тем легче будет вашему партнеру увидеть важные паттерны. Позвольте себе быть достаточно уязвимым, чтобы начать поиск. Вы можете удивиться тому, насколько вы можете быть открытыми.

ВАШЕ ПОЧЕМУ

ИСХОДИТ ИЗ ПЕРИОДА

ОТ ВАШЕГО РОЖДЕНИЯ

ДО ВЧЕРАШНЕГО ДНЯ.

Конкретика является ключом к успеху. Мы всячески это подчеркиваем. Когда вы составляли свой список или схему рассказов, мы советовали вам не беспокоиться о деталях. Теперь пришло время в них покопаться. Расскажите свои истории как можно подробнее. Имейте в виду, что под «деталями» мы не имеем в виду температуру воздуха в определенный день или одежду, которая на вас была надета (если только это не является значимым). Хотя такая информация может обеспечить контекст, то, что нам действительно интересно, находится значительно глубже. Поскольку в основе вашего ПОЧЕМУ лежат чувства, очень важно, чтобы вы соприкоснулись с вашими воспоминаниями и эмоциями, которые испытывали в то время. Конкретные истории, в отличие от общих утверждений, позволят вам сделать это. Ниже приведены некоторые примеры.

* * *

Общее утверждение

Каждый год на Рождество мы ездили к моим дедушке и бабушке. Так здорово, когда тебя окружает любящая семья.

Конкретная история

Каждый год на Рождество мы ездили к моим дедушке и бабушке. И это был год, который особо отпечатался в моей памяти, – мне было девять лет. Это было последнее Рождество, когда дедушка был жив. Он был могущественной силой в моей жизни, я не уверен, что понимал, насколько могущественной, пока он не умер. У меня были хорошие отношения с ним, но только сейчас я понял, как велико было его влияние. Он был сумасшедшим, эксцентричным персонажем, который шел по жизни в такт своему собственному барабану. Люди называли его забавным, но мне он всегда казался совершенно нормальным. Я помню, как мы вдвоем сидели с ним на диване. У меня тоже были свои причуды, в школе меня считали ненормальным. Но рядом с ним я чувствовал себя в безопасности. С ним я гордился быть самим собой, мог быть особенным. Думая, что он самый крутой человек из всех, кого я знал, я чувствовал уверенность в себе, несмотря на мои странности. Если он был странным и необычным – ну, черт возьми, лучше и мне быть таким, какой я есть, если я хочу в будущем иметь такое же влияние на своих детей или внуков.

* * *

Общее заявление

Когда я был ребенком, мне очень нравилась акробатика. Я тренировался каждый день по четыре часа. Это было непросто, но мне это многое давало.

Конкретная история

Когда я был ребенком, мне очень нравилась акробатика. Тренировки были продолжительными и интенсивными. Я помню, как однажды мы с командой отрабатывали какой-то элемент под пристальным взором нашего строгого тренера. Этот парень был настоящим ублюдком. Ко мне он особенно придирался. Для него я всегда был недостаточно хорош. Иногда я чувствовал, что он как будто за что-то хочет отомстить мне. Как бы я ни старался, этого всегда было недостаточно. Некоторые элементы, особенно в воздухе – такие, как закручивание сальто, не особенно мне удавались. Но я продолжал тренироваться, потому что хотел доказать этому парню, что я не так уж плох. И это случилось. Я помню, как будто это было вчера. Я помню, как после одного упражнения, которое я выполнил, тренер опустился на колени рядом со мной и сказал остальной команде: «Вот как это должно быть сделано!» Я никогда не чувствовал большей гордости. В тот момент я понял, что он придирался ко мне не потому, что я ему не нравился, а потому, что он верил в меня. Он дал мне пинка, потому что знал, что у меня есть способности – надо только заставить меня трудиться. Вместо того чтобы говорить со мной об этом, он хотел, чтобы я сам к этому пришел. В тот момент я понял, что дисциплина и умение выполнять тяжелую работу, которые воспитывались во мне дома, были действительно важны. Я думаю, именно тогда я по-настоящему узнал, что такое твердость характера. У меня все еще бегут мурашки по коже, когда я вспоминаю этот день.

* * *

Общее заявление

Я люблю свою работу. Я путешествовал по многим прекрасным местам и везде встречал интересных и вдохновляющих меня людей. Неплохая плата!

Конкретная история

Я люблю свою работу. Мне доводилось бывать в прекрасных местах, и даже когда судьба забрасывала меня в не самые изысканные уголки планеты, со мной происходили весьма вдохновляющие случаи. Я помню, как однажды отправился в город, посетить который я никогда не мечтал. Это была небольшая сельская община, и я подумал: «Ну что-то теряешь, что-то находишь». И во время одного мероприятия я встретил футбольного тренера из соседнего университета. Это был потрясающий парень. Когда мы разговорились, я услышал замечательный рассказ о том, чем отличается его методика тренировок. Для него тренировки футбольной команды – это программа развития человека как лидера. Большинство тренеров волнуют только победа или поражение. Этот же в первую очередь заботился о росте своих воспитанников. Когда они побеждали, он не позволял славе вскружить им головы. А когда проигрывали – использовал момент для извлечения новых уроков. Но что самое главное – это всегда оказывало огромное влияние на его людей. Мало того что они блестяще выступали в команде, большинство из них еще и отлично училось в школе и даже добивалось большого успеха в личных отношениях. Это была одна из самых вдохновляющих историй, которые я когда-либо слышал. А я ведь даже не болельщик!

* * *

Общие версии этих рассказов более или менее совпадают. Но обратите внимание на глубину эмоций, выраженную во вторых вариантах. Погружение в воспоминания возвращает нас к чувствам, которые мы переживали.

Когда вы рассказываете свои истории, ваш партнер должен делать заметки о ситуациях и обстоятельствах, которые вы описываете, а также о чувствах, которые они вызывают у вас. Эти заметки, хотя и существует риск, что они не пригодятся, вероятнее всего, будут способствовать выявлению материальных и эмоциональных связей между вашими историями. Цель состоит не в простом описании ваших действий, а в поиске вашей сущности.

Потратьте столько времени, сколько нужно, чтобы рассказать о каждом из ваших воспоминаний и выйти за пределы их первоначального списка. В процессе вы можете наткнуться также на некий забытый опыт. Расскажите о нем тоже. Помните, что все дороги ведут к ПОЧЕМУ. Нет никаких сложных и быстрых правил изложения. Независимо от того, являются истории подготовленными или спонтанными, любое значимое для вас событие может подтвердить наметившиеся темы или ввести новые элементы для рассмотрения. И чем больше их будет, тем больше данных вы сможете использовать, чтобы найти красную нить. И чем явственнее будет эта нить, тем точнее будет сформулировано ваше ПОЧЕМУ.

Определите свои темы

Следующим шагом в поисках вашего ПОЧЕМУ будет определение тем: повторяющихся идей, слов, фраз и чувств, вырисовывающихся из ваших историй. Во время этой части процесса инициативу должен взять на себя ваш партнер. Помните, что у него есть объективность, которой нет у вас, потому что вы слишком близко видите детали. Пока вы заняты описанием деревьев, ваш партнер видит весь лес.

Мы постоянно наблюдаем это явление среди людей, которые хотят узнать свое ПОЧЕМУ. Они думают, что смогут сыграть обе роли – рассказчика и партнера. Они пытаются проанализировать свои истории и самостоятельно определить значимые темы. Однако мы еще не встретили ни одного человека, которому бы удалось это сделать. (Но мы видели тех, кто заявлял о своей победе. На деле же, когда доходило до формулировки их ПОЧЕМУ, она, как правило, всегда касалась их бизнеса, семьи или какой-то цели и при попытке разобраться легко распадалась на части). Даже когда Саймон разработал свои методы обнаружения ПОЧЕМУ, прежде всего он попросил выслушать его рассказы и помочь найти для него «красную нить».

Опять же, ваш партнер сосредоточен на объективных заметках. Он слышит ваши рассказы впервые, без осложняющих факторов вроде неуверенности или эго. Вот почему преобладающие лейтмотивы, как правило, оказываются более очевидны для напарников, нежели для главных участников процесса.

Нет неправильных историй и нет неправильных тем. Если некая идея прозвучала более одного раза, запишите ее. И количество таких идей может быть неограниченно. У вас их может быть восемь, десять, пятнадцать или больше. Это нормально. Первым шагом для вас и вашего партнера станет их запись на бумагу.

Собрав темы в одном месте, просмотрите их за пару минут. В некоторых случаях в каждой истории будет свой основной мотив. Однако ваш партнер должен суметь привязать его по меньшей мере к двум историям, которые вы рассказали. Помните, идея становится темой, когда она повторяется в нескольких, казалось бы, несвязанных повествованиях.

И, наконец, обратите внимание на «вклад и влияние». Для каждой из этих категорий выберите одну значимую мысль, которая волнует или вдохновляет вас, которая «нравится» вам больше всего. Исходя из рассказанных вами историй, попросите вашего партнера выбрать наиболее важный мотив, а затем вместе с ним выберите одну тему, касающуюся вашего вклада, и еще одну – воздействия на кого-либо. Теперь вы готовы попробовать сформулировать ваше ПОЧЕМУ.

У вас может возникнуть вопрос: если темы вклада и воздействия являются основными и именно они будут использоваться при формулировке ПОЧЕМУ, зачем в таком случае моему партнеру записывать все остальные мои истории? И что, если мне близки темы, которые не попадают в категорию вклада и воздействия, я должен просто выбросить их? Не волнуйтесь! Существует важная причина, по которой ваш партнер записывает все возникающие мысли. Даже если на первый взгляд какая-то идея не относится ко вкладу или воздействию – как мы увидим в дальнейших главах, она также станет частью определения вашего КАК.

Определите ваше ПОЧЕМУ

После того как вы определились с наиболее важными темами, пришло время превратить их в черновик вашей формулировки ПОЧЕМУ. Как мы отметили в предыдущей главе, ваш первый набросок мы рекомендуем сделать в соответствии с этим форматом:

_____________, чтобы _____________.

Это самый простой способ убедиться, что ваша формулировка верна: ваше ПОЧЕМУ действенно и сосредоточено на вашем положительном влиянии на других людей.

Учитывая основные темы, глядя на образец перед вами, потратьте несколько минут и набросайте первый черновик формулировки вашего ПОЧЕМУ. Ваш партнер должен сделать то же самое. Важно для начала записать их отдельно, потому как напарник может сформулировать ваше ПОЧЕМУ иначе, чем вы. Будь то удачно подобранное слово или яркая концовка фразы – наличие двух разных формулировок ПОЧЕМУ на самом деле очень полезно. Вы удивитесь, но чужое определение может оказаться даже более точным. Здесь как в шопинге с другом: свежий взгляд со стороны порой быстрее помогает найти свой собственный стиль. Потратьте около пяти минут, работая над собственными формулировками. Всего пять минут, на этом этапе не стоит слишком много раздумывать. Затем присоединитесь к своему партнеру и обменяйтесь проектами. Рассмотрев обе версии, вы можете выбрать одну или объединить их вместе.

Помните, что цель этого наброска – не идеальный вариант. Цель состоит в первичном отборе, из которого в дальнейшем появится то, что окажется правильным. Сами слова могут и, вероятно, будут меняться в процессе размышления над своим ПОЧЕМУ, но важно, что они будут приводить его в действие. Собственно, на это и направлен последний шаг.

Шаг 4: уточните формулировку своего ПОЧЕМУ

После того как у вас появится черновик, заключительным этапом процесса обнаружения вашего ПОЧЕМУ станет проверка и уточнение формулировки. Есть несколько способов сделать это. Один из них – это то, что мы называем «Дружеским упражнением». Для этого упражнения составьте список ваших ближайших друзей, людей, которые всегда рядом с вами, тех, кому вы можете позвонить в два часа ночи, и они возьмут трубку. И наоборот: тех, кто может позвонить вам в самое неудобное время, и вы тоже будете готовы откликнуться. Затем следуйте приведенным ниже инструкциям.

Дружеское упражнение

Упражнение работает лучше всего, если выполняется лично и одним разом. Не забудьте ввести вашего друга в контекст процесса, который вы прошли, и попросите помочь вам в этом путешествии. Сейчас держите свое ПОЧЕМУ при себе. Вы не должны влиять на чужие ответы.

По словам Брене Брауна, мы не входим в доверие, когда предлагаем людям помощь, мы делаем это, когда сами просим их помочь.

Для начала задайте вопрос: «Почему ты со мной дружишь?» Не удивляйтесь, если ваш приятель посмотрит на вас так, как будто у вас выросли три головы. Это не тот вопрос, который большинство друзей задают друг другу, и ответить на него труднее, чем мы думаем. Дружба коренится в чувствах, а чувства, как мы знаем, трудно выразить словами. Чтобы это упражнение сработало, вы должны продолжать его, даже если вам обоим неловко.

По иронии судьбы вопрос, который начинается с «почему», фактически не приводит нас к ПОЧЕМУ. Дело в том, что вопрос «почему» эмоционален и имеет тенденцию провоцировать неопределенные или реактивные ответы. Зато вопрос «что», напротив, вызывает более продуманный и точный отклик. Теперь снова задайте тот же вопрос, на этот раз используя слово «что»: «Что во мне заставило тебя сблизиться со мной?» На этот раз ваш приятель может сказать что-то вроде: «Я не знаю. Ты мне небезразличен. Я могу доверять тебе. У нас общие интересы. И мы очень хорошо ладим!» Это логичный ответ, но это основные составляющие практически любой дружбы. Продолжайте играть адвоката дьявола, всегда заменяя в своих вопросах «почему» на «что»:

«Отлично, мы только что определили, что значит быть другом! Но что это значит по отношению, в частности, ко мне?»

Ваш приятель, вероятно, замешкается, но затем начнет называть типичные признаки именно ваших отношений. По мере того как это будет происходить, вам захочется прекратить «допрос», но не поддавайтесь соблазну и продолжайте придерживаться генеральной линии: «Да, но что конкретно касается меня?» Продолжайте вытеснять его за пределы рациональных ответов.

Есть два способа определить, что вы двигаетесь в этой беседе в нужном направлении. Во-первых, когда ваш друг замолкает и начинает смотреть в пол или на потолок, знайте: на самом деле в этот момент он распознает свои чувства к вам и изо всех сил старется выразить их словами. Если вы попытаетесь заполнить тишину, произнеся еще один вопрос или комментарий, вы прервете этот очень важный процесс. Вместо этого пусть ваш друг посидит в тишине и поразмышляет. В какой-то момент он все равно перейдет от общего, например, «У нас похожее чувство юмора», к чему-то конкретному: «Ты действительно заставляешь меня смеяться… Это весело, но к тому же я понимаю, что мы видим мир одинаково. Когда я рассказываю тебе о своем боссе, ты шутишь над ним. И это помогает мне не только смеяться, но и осознавать, что сумасшедший на самом деле – мой босс, а не я».

И тут появляется вторая вещь, за которой тоже нужно следить, – это определенный сдвиг в фокусе. В какой-то момент ваш друг перестанет описывать вас и начнет описывать себя. В приведенном выше примере фраза «Я понимаю, что сумасшедший на самом деле мой босс, а не я» говорит не о вашей личности, а о том, как ваш приятель вас воспринимает. Иными словами, он формулирует ваш уникальный вклад в его жизнь. А это значит, что вы уже проникли достаточно глубоко, у вас есть некий ответ, у вас даже могут бежать мурашки по коже, это уже замечательно. Это означает, что ваш друг вложил в свои слова истинное значение и изложил ваше ПОЧЕМУ своими собственными словами. Такое ПОЧЕМУ существует в той части мозга, которая контролирует эмоции, а не язык, это другой, эмоциональный уровень. Это важный поворотный момент, потому что именно он помогает вам увидеть, что вы живете своим ПОЧЕМУ, даже не осознавая этого.

Скорее всего, темы и шаблоны, которые появятся у вас в «Дружеском упражнении», будут похожи, а то и полностью совпадут с теми, которые вы и ваш партнер уже обнаружили во время процесса поиска вашего ПОЧЕМУ. Но, может быть, ваш друг использовал в разговоре о вас слово или фразу, которая вам нравится больше? Если она подходит, обязательно включите и ее в свою формулировку ПОЧЕМУ. И если «Дружеское упражнение» выявило различные темы, это тоже нужно учитывать. Одна из них может даже лучше подходить вам, чем те, что были найдены вами во время вашего поиска. В этом случае, возможно, вам и вашему партнеру стоит еще немного покопаться в воспоминаниях.

В дополнение к «Дружескому упражнению» может быть полезно просто оставить на несколько дней поиск своего ПОЧЕМУ. Подумайте об этом, как о пироге. Когда вы вытаскиваете пирог из духовки, вы не можете отрезать кусочек и съесть его сразу. Он слишком горячий и развалится. Ему нужно время, чтобы остыть и затвердеть. То же самое и с вашим ПОЧЕМУ. Дайте ему время отстояться, прежде чем вы начнете его использовать.

Часто первая формулировка ПОЧЕМУ звучит несколько обобщенно. Пока вы оставили ее на время, попробуйте подобрать слова, чтобы найти наиболее аутентичный для вас язык, который полнее отразит ваши чувства. Мы иногда подшучиваем над людьми и спрашиваем их, нравятся ли им слова в формулировке настолько, чтобы вытатуировать их на теле. Если ответ оказывается отрицательным, мы направляем их на дальнейшие поиски своей сущности. Вам действительно должны нравиться слова, особенно те, что описывают ваш вклад в окружающий мир.

Когда вы пересмотрите определение ПОЧЕМУ, вернитесь к своим историям. Таким образом вы сможете подтвердить, что все внесенные вами изменения не уменьшили точности формулировки. В конце концов, цель уточнения не в том, чтобы она звучала лучше, она должна заставить вас чувствовать себя лучше.

Сколько времени потребуется, чтобы отточить вашу формулировку? Мы действительно не можем сказать, потому что у всех это происходит по-разному. Поиск идеальных слов для вашего ПОЧЕМУ может занять недели или месяцы. Вы можете пройти через одну итерацию, а можете через дюжину. Это доказано даже на примере членов команды «Начни с “Почему?”».

Возьмите, к примеру, Дэвида. Формулировка его ПОЧЕМУ выглядела так:

«Продвигать позитивные изменения, чтобы люди могли жить более полноценной жизнью».

Она имела право на существование, но оборот «полноценная жизнь» не совсем соответствовал Дэвиду. Фраза была слишком широка и похожа на клише. Поэтому Дэвид потратил некоторое время на ее оттачивание. Он должен был ответить на вопросы: «Когда я «продвигаю позитивные изменения», что фактически я делаю? И что в это время для меня означает «полноценная жизнь»? Он жил в соответствии со своим ПОЧЕМУ, применяя его и проговаривая, перебирая варианты, пока не нашел более подходящую версию.

Ответ привел к пересмотру его первоначального ПОЧЕМУ:

Побуждать людей становиться лучше, чем вчера, чтобы они могли приносить еще больше пользы миру.

Когда Дэвид более глубоко задумался над выбором слов, он понял, что для него побуждение людей жить полноценной жизнью означает помощь им, желание приносить благо другим, и это конкретное определение «полноценности» четко изложено во второй версии. Вот почему эта формулировка ПОЧЕМУ Дэвида сильнее первой: она более точная и более личная.

Корректировка вашего ПОЧЕМУ может сделать его более значимым для вас, как это случилось с Дэвидом. Но это не сделает его более подлинным или действенным. Слова не должны быть идеальными, чтобы мы могли начать применять наше утверждение на практике. Как сказала бывший госсекретарь Колин Пауэлл: «Я могу принять решение, имея 30 % информации, но более 80 % – это слишком много». На самом деле, когда вы живете в соответствии с вашим ПОЧЕМУ, вам легче найти идеальные слова для его формулирования, потому что вы более осведомлены о своей цели и о том, как вы пытаетесь ее достичь. Поэтому потребуется некоторое время, чтобы покорпеть над вашим ПОЧЕМУ, но не занимайтесь этим слишком долго. Цель поиска вашего ПОЧЕМУ заключается в том, чтобы вы могли действовать в соответствии с ним.

Глава 4
Поиски групповых «почему»:
племенной подход

В этой главе мы поможем вам подготовиться к «племенному подходу» – к процессу обретения коллективного ПОЧЕМУ, и проделаем конкретные шаги по подготовке семинара.

Племенной подход поможет сформулировать общую цель группы, определив ее главные убеждения: что такое культура организации и когда она работает естественным образом, даже если организация переживает особенно сложный период.

Для начала дадим определение понятию «племя». Племя – это группа людей, объединенных вокруг общего набора ценностей и убеждений. Племя может состоять из нескольких сотрудников, а может, объединять целые компании. Часто, когда вы находитесь внутри такой компании, вы сами решаете, кто входит в состав вашего племени. Например, если вы генеральный директор, то каждый, кто работает под вашим началом, является вашим соплеменником. А если вы руководитель отдела, то членами вашего племени будут считаться люди, которые работают в вашем подразделении. Если же вы лидер или участник команды, ваше племя – это и есть команда. Ну а если структура вашей организации не так четко определена, полагайтесь на то, что кажется вам правильным. Ваша задача: найти свое место в племени, частью которого вы являетесь.

На данный момент это напоминает одну из тех математических задач, что вы решали в начальной школе, но цель поиска группового ПОЧЕМУ – это упрощение, а не усложнение жизни. Мы используем формулу «вложенных ПОЧЕМУ», чтобы помочь объяснить основную идею. Вложенные ПОЧЕМУ следует использовать только в том случае, если они действительно углубляют понимание участниками команды главного ПОЧЕМУ организации

Вложенные ПОЧЕМУ:
определение части целого

У организации есть свое ПОЧЕМУ, объясняющее ее предназначение. А внутри организации есть команды-субкультуры, которые существуют в рамках большой группы. У каждой из этих частей внутри целого будет свое ПОЧЕМУ. Мы называем его вложенным ПОЧЕМУ – это цель, причина или убеждение, которые характеризуют подгруппу. У каждого из участников такой подгруппы есть свое уникальное ПОЧЕМУ. Цель каждого человека – работать в компании, которая подходит лично ему своей культурой, каждому из нас хотелось бы делиться ценностями, верить в общее ви?дение и работать в команде, где мы могли бы чувствовать, что нас ценят.

Вложенные ПОЧЕМУ всегда подчинены глобальному ПОЧЕМУ и не вступают с ним в конкуренцию.

Подумайте об организации как о дереве. Его корни и ствол представляют собой ее начало и основание. У этого дерева есть ветви – это отделы и подразделения. На этих ветвях расположены гнезда – это субкультуры или команды сотрудников. Внутри каждого гнезда есть семья птиц – это ближайшие коллеги. Наша цель как индивидуумов – узнать наши ПОЧЕМУ, чтобы нам было легче найти нужное дерево и нужное гнездо. Цель организации – узнать свое ПОЧЕМУ, чтобы привлечь нужных птиц. И цель каждой команды в компании состоит в том, чтобы убедиться, что у них есть нужные птицы в каждом гнезде, есть сотрудники, которые будут работать вместе наиболее эффективно, тоже преследуя при этом высокие цели и не забывая о предназначении организации в целом.

Причина поиска вложенного ПОЧЕМУ – это желание дать людям чувство идентичности и принадлежности. Именно это позволяет командам и группам идентифицировать себя друг с другом. Именно это позволяет оценивать уникальный вклад отдельных групп в общий контекст ценностей.

У Америки есть свое ПОЧЕМУ, оно есть и у Лос-Анджелеса, и у Нью-Йорка. Я хочу находиться в Америке, но вопрос в том, в каком городе мне лучше жить и работать? Часто мы оказываемся в правильной компании, но в неправильном гнезде. Это может вредить нашей самореализации, моральному духу и уверенности в себе. И часть головоломки по созданию процветающей организации – это как раз и есть поиск лучшего «города для жизни», «гнезда» или группы, команды или субкультуры. Некоторые компании сводят это к науке, разрабатывающей лучшие приемы привлечения и найма сотрудников. Они учатся определять, где именно в компании лучше всего будет тому или иному кандидату, какая должность будет для него оптимальной, тем самым способствуя вдохновению и мотивации будущих специалистов. Фактически это действительно может иметь первостепенную важность.

Мы работали с корпорациями, которые имели очень неопределенное чувство ПОЧЕМУ. Их руководство не интересовалось «второстепенными» вещами, такими как цель, причина или убеждение, и тем не менее в них всегда находились лидеры, которые верили в идеи предназначения и в своих группах тратили время на формулирование «вложенных ПОЧЕМУ».

Как и следовало ожидать, в этих группах наблюдалось поддержание высокого морального духа, они являлись наиболее производительными и инновационными и имели лучшие показатели постоянства кадров.

У Саймона Синека, основателя нашей компании, тоже есть свое ПОЧЕМУ: он стремится вдохновлять людей делать то, что их вдохновляет, чтобы вместе менять наш мир. Его ПОЧЕМУ является и нашим ПОЧЕМУ, мы все верим в эту всеобъемлющую миссию. Фактически в ПОЧЕМУ лежит основа нашего общего ви?дения – цель построения мира, в котором подавляющее большинство, просыпаясь ежедневно, будет с радостью приступать к работе. Мы хотим, чтобы каждый возвращался домой с глубоким чувством самореализации. Тем не менее внутри и нашей компании есть команды, которые работают вместе на регулярной основе. И со временем в них тоже сформировались свои субкультуры. Так, у группы, в которой мы, Петр и Дэвид, работаем, есть вложенные ПОЧЕМУ проливать свет на возможности вместе изменять наш мир. Это уникальный вклад нашей группы в более высокую цель компании. Книги Саймона, его беседы и семинары очень вдохновляют. Эта книга, как вы увидите, тоже в какой-то степени заключает наши вложенные цели: здесь мы показываем своим читателям способы обретения своего «я».

Давайте сделаем еще один шаг. Хотя вся наша команда разделяет все эти общие вложенные ПОЧЕМУ, каждый из нас занимает индивидуальную позицию в этом гнезде. И при этом каждый из нас вносит свой уникальный вклад в коллективное ПОЧЕМУ.

Например, все, что делает Питер, позволяет людям быть экстраординарными, чтобы они могли делать необычные вещи. Дэвид встает с постели каждое утро, чтобы побуждать других становиться лучше, чем вчера, побуждать людей приносить больше пользы миру. Мы оба дополняем ПОЧЕМУ нашей компании. Там, где Саймон зажигает искру, наша команда сияет светом пламени, и мы показываем людям, как вдохнуть жизнь в свою цель. Каждый человек в нашей компании знает как свое индивидуальное ПОЧЕМУ, так и вложенные своей команды и имеет общее видение, над которым все мы работаем, чтобы продвигаться вперед.

Вот несколько моментов, которые следует рассмотреть, прежде чем провести семинар в своей группе, если вы стремитесь определить ПОЧЕМУ всей организации:

•oЕсли основатель компании по-прежнему входит в организацию, то определение его личного ПОЧЕМУ может стать удачным стартом. Основание организации было лишь одним из достижений, одним из действий, которые помогали вашему руководителю неосознанно претворять в жизнь свои ПОЧЕМУ. А потому точная формулировка сможет сориентировать в выборе ПОЧЕМУ и всю организацию. Мы провели несколько тестов, в ходе которых помогли определить личное ПОЧЕМУ основателю компании, а затем использовали «племенной» подход при работе с большей группой. Когда корпоративная культура сильна, даже удивительно, как сходны оказываются результаты.

МЫ ВХОДИМ В ДОВЕРИЕ

НЕ ТОГДА,

КОГДА ПРЕДЛАГАЕМ

ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ,

А ТОГДА,

КОГДА ПРОСИМ

ПОМОЧЬ ИХ.

•oЕсли основатель компании уже умер или недоступен для консультаций, «племенной» подход – это лучший способ для организации найти или заново открыть свое ПОЧЕМУ.

Если у организации не один основатель, выберите «провидца». Часто компании основываются парами, в которых обязательно есть «провидец» и «строитель», или же несколько «строителей». См. главу 12 книги «Начни с “Почему?”», чтобы узнать больше.

Вот некоторые конкретные ситуации, в которых подгруппа может рассмотреть возможность создания и формулирования племенного и вложенных ПОЧЕМУ:

•oКогда сотрудники отдела или подразделения чувствуют, что формулирование их вложенных ПОЧЕМУ способно вдохновить их «племя» или компанию в целом. Помните, что вложенное ПОЧЕМУ всегда подчинено ПОЧЕМУ организации. Если подгруппа попытается выработать свое вложенное ПОЧЕМУ, не учитывая причин, по которым их группа существует в более крупной компании, она рискует прийти к противоречащим остальной части компании целям. Это вызовет путаницу. Вложенные ПОЧЕМУ должны всегда дополнять ПОЧЕМУ вышестоящей организации.

•oИсключение из вышеприведенного утверждения возможно, если подразделение, отдел или средний управляющий внутри организации стремится найти ПОЧЕМУ своей подгруппы. Зачастую это происходит по причине незаинтересованности главы компании (иерархии) в формулировании общего ПОЧЕМУ. Если более крупная организация действительно потеряла свой путь и работает без четкого понимания ПОЧЕМУ, а высшее руководство не намерено заниматься поиском своей цели, любой член команды может стать лидером, присутствие которого необходимо. Хотя это и не идеально, но такое решение, как мы видели, способно побудить другие группы последовать примеру. В конце концов хвост начнет вилять собакой, и вся компания включится в процесс.

Также в организациях, упомянутых выше, часто блокируются актуальные потребности сотрудников, вследствие чего блокируются и их потребности в росте, развитии и самоактуализации. Все это признаки дисфункциональной структуры. Такое нередко бывает в результате слияния и поглощения компаний или любого другого схожего процесса. Вероятно, в этих случаях организации лишаются объединяющего чувства цели, что приводит их к «захвату» и навязыванию им чуждых интересов и ценностей определенными группами. Если вы столкнулись с подобной ситуацией, мы рекомендуем вам использовать «племенной» подход с меньшей группой внутри организации, которая сумела сохранить сильное лидерство и здоровую культуру. Помощь этой группе в формулировании ее ПОЧЕМУ может быть первым шагом к «вилянию собакой».

Если вы хотите узнать больше о «вилянии собакой», Саймон Синек освещает эту тему в седьмой главе своей книги «Начни с “Почему?”».

Открытие ПОЧЕМУ подгруппы внутри организации (т. е. вложенное ПОЧЕМУ) может повлиять на всю организацию, вдохновив ее на поиск своего ПОЧЕМУ. Когда одно подразделение начинает думать, действовать и общаться на основе ПОЧЕМУ, происходят позитивные изменения: производительность повышается, инновации развиваются, а текучесть кадров, как правило, снижается. Высшее руководство замечает эти перемены, впрочем, как и сотрудники других подразделений.

Как было уже не раз замечено, люди из «группы ПОЧЕМУ» начинали куда охотнее работать, нежели другие члены организации. После того как мы однажды провели тренинг по поиску группового ПОЧЕМУ для одного небольшого отдела, участникам тренинга начали звонить коллеги и спрашивать, нет ли у них каких-либо вакансий. Таким образом, мы видим, что хвост может заставить собаку двигаться, а небольшая группа вдохновленных и вовлеченных сотрудников вполне способна оказать положительное влияние на всю организацию.

Но бывают и случаи, когда корпоративная культура обнаруживает свое абсолютное бессилие. В компании попросту не находится подходящей подгруппы для поиска «племенного» ПОЧЕМУ. В этих случаях единственное, что может спасти корабль, – сильное, дальновидное руководство. Крепкий лидер, даже если этот человек не является основателем компании, может дать немотивированной команде чувство цели.

Немаловажно также и то, что создание ПОЧЕМУ в организациях, где его не существовало раньше, разительно отличается от его изменения. ПОЧЕМУ компании состоит из культурных норм, общих интересов и прочных отношений, и новый лидер не может просто прийти и изменить эти вещи. Когда первоначальная цель оказывается полностью уничтоженной годами неудач и злоупотреблений, лидер должен предоставить новые ценности. Лучшим сценарием в этой ситуации станет формулирование лидером его индивидуального ПОЧЕМУ. Затем он сможет возглавить компанию на основе этого ПОЧЕМУ, и те, кто вдохновится им, станут его последователями.

Хотя и редко, но мы сталкивались с несколькими организациями, которые были полностью дисфункциональны и разбиты, где процветали страх, недоверие, паранойя и личный интерес. И поиск ПОЧЕМУ в этих компаниях всегда превращался в мероприятие по вентиляции, в ходе которого люди неконструктивным образом просто выплескивали свои разочарования, предрассудки и жалобы. Таким организациям мы, как правило, рекомендуем обращаться к стороннему консультанту, который может помочь руководителям определить основную причину большинства проблем. Только после того как этот глубокий анализ будет завершен, будет создано свободное пространство для эффективной работы над ПОЧЕМУ. Без этой предварительной работы поиск ПОЧЕМУ почти наверняка потерпит неудачу, и потом предпринять новую попытку добиться успеха будет гораздо сложнее. Проще с самого начала разобраться с любыми глубоко укоренившимися проблемами.

ИСТОРИЯ

Питер организовал поиск коллективного ПОЧЕМУ для компании La Marzocco. Перед началом семинара он поговорил с несколькими членами руководства об истории компании и ее основателях и узнал, что в 1927 году во Флоренции, в Италии, Джузеппе и Бруно Бамби создали La Marzocco, чтобы вручную делать эспрессо-машины. И уже в последующие десятилетия компания наняла специальную команду мастеров, которая стала образцом инноваций в отрасли.

Машины La Marzocco и по сей день собираются вручную, каждая из них имеет клеймо производителя и покупается поклонниками кофе, а также специализированными кафетериями по всему миру.

Для этой мастерской Питер тоже использовал «племенной» подход. Он услышал много историй от сотрудников, пытающихся сформулировать причину гордости La Marzocco. Он услышал, как кто-то сказал: «Мы – Rolls-Royce, специализирующийся на кофеварении, и нам поклоняются не меньше, чем Harley-Davidson». Люди говорили о невероятной гордости рабочих своим продуктом и о том, что уделяют одинаковое внимание как невидимым деталям, так и явственным, например, полировке нержавеющей стали корпуса. Они рассказывали конкретные истории успеха, когда клиенты оставались очень довольны их работой. Команда из отдела настройки вспоминала о машинах, дизайн которых они разрабатывали индивидуально для каждого заказчика, и о клиенте, у которого по такому случаю даже был вытатуирован логотип компании на руке. Питеру было ясно, что на мировом уровне La Marzocco делает нечто значимое как для клиентов, так и для сотрудников, но сформулировать это было непросто.

И тогда он подтолкнул участников семинара к тому, чтобы копнуть поглубже. Он сказал: «La Marzocco делает кофемашины. Это ЧТО вашей компании, но это не вся история. Цель La Marzocco не сводится к простому получению прибыли, точно так же, как и приготовление кофе не сводится к простым действиям: нажатию кнопки и ожиданию, пока выпадет пластиковая чашка, а затем польется напиток согласно выбранному режиму. Я думаю, что мы приближаемся к цели в тот момент, когда говорим о вкладе бариста, рассказывающих о выборе зерен кофе и разных способах их обжарки. Энергия появляется, когда мы говорим о владельцах машин – физических лицах или предприятиях, которые вкладывают в эти аппараты столько же страсти и заботы, сколько рабочие при их изготовлении. Есть что-то еще, давайте продолжим».

Один сотрудник поднял руку, чтобы поделиться историей, которая, по его мнению, действительно отражала философию La Marzocco. Он рассказал о мероприятиях, которые так или иначе были связаны с кофе, мероприятиях, которые спонсировала их компания. Каждое из них касалось тем лидерства, сообщества и устойчивого развития. Затем в этом контексте он припомнил конкретное событие в отеле Милана, фотовыставку, посвященную общине, которая выращивала кофейные деревья в Танзании. В тот день La Marzocco не просто пригласила своих клиентов и партнеров, но приветствовала в том числе своих конкурентов. Продумано было все до мелочей, и даже диджей, приглашенный с радиостанции в Сиэтле, был подобран неслучайно: его миссией было развитие глобальной общности через музыку. И, конечно же, был кофе. Отзывы свидетельствовали о том, что вечер действительно удался, но в первую очередь это произошло потому, что у людей было много возможностей для общения. «La Marzocco способствует сближению людей за чашкой кофе. Мы стремимся объединять вас и помогать вам наслаждаться жизнью». – сформулировал, наконец, один из сотрудников.

Это утверждение сопровождалось бурными овациями. Несколько человек подняли руки вверх и стали аплодировать.

К концу семинара сотрудники зачитали общую формулировку ПОЧЕМУ своей компании: развивать отношения, обогащая тем самым жизни других. Да, La Marzocco производит кофемашины. Это то, ЧТО они делают. Но ПОЧЕМУ они делают это – в большей степени связано с человеком и адресовано ему. Они одержимы идеей объединения людей, это и есть их цель, а кофемашины – это бизнес, который помогает ее достичь.

Теперь, когда мы четко определили, кем является ваше «племя», пришло время подготовить вас к мастер-классу по формулированию коллективного ПОЧЕМУ. Прежде чем мы углубимся в детали, изучите дорожную карту, которая поможет вам визуализировать предстоящие шаги.

Найдите фасилитатора

Племенной подход требует присутствия посредника. Идеальным человеком для этой роли будет тот, кому доверяют в организации, у кого есть желание помочь, сильное врожденное любопытство и способность задавать вопросы.

Ведущий тренинга должен быть объективным, поэтому подумайте о ком-то, кто сумеет дистанцироваться от вашей компании и увидит ее в перспективе. Например, это может быть человек со стороны, который не присутствовал при создании компании и который не является одним из ее прежних руководителей. Это защитит вас от каких-либо предубеждений. Другими словами, иногда знать меньше – лучше. Работа с объективным посредником также означает, что он сможет руководить процессом, не являясь его участником.

Разумеется, порой привлечение кого-то извне может оказаться невозможным или непрактичным, а потому вы также можете выбрать одного из ваших коллег, при условии, что ему будут понятны основы процесса: ПОЧЕМУ должно быть открыто, а не создано, и его формулировка не должна иметь сослагательного наклонения: «Вот какой мы бы хотели видеть нашу компанию в будущем». Это не брендинг и не маркетинг. Подобный подход к процессу полностью подрывает все, что делает истинное ПОЧЕМУ столь убедительным.

Ведущий будет руководить группой на протяжении семинара. Это требует от него уникального набора навыков: способности управлять временем и логистикой, активно слушать и устанавливать связи между разными участниками. Ведущий также должен создавать «безопасную» среду, в которой люди, обмениваясь мыслями и историями, независимо от их ранга, должности или личных особенностей, будут чувствовать себя комфортно.

Этот перечень может показаться устрашающим, но, по правде говоря, каждый, кто любит учиться и умеет работать с группой, должен уметь и возглавлять поиск группового ПОЧЕМУ. Конечно, чем более опытен окажется ведущий, тем лучше, но прежде всего этот человек должен обладать сильным любопытством и быть в восторге от идеи возглавить сессию. Чем комфортнее вы будете себя чувствовать в компании этого человека, тем выше шанс создать среду, которая поспособствует эффективному поиску ПОЧЕМУ. Подумайте об этом так: есть много одинаково квалифицированных врачей, но по какой-то причине мы всегда выбираем определенного. Почему? Потому что мы чувствуем, что этот врач нам нравится. Размышляйте так же, когда выбираете фасилитатора, и вы обеспечите себе хороший старт для продвижения вперед.

Остальная часть этой главы и вся последующая глава адресованы фасилитатору/ведущему и поиску коллективного ПОЧЕМУ. Основываясь на том, что вы уже прочитали, определите для себя, сможете ли вы стать этим ведущим. Если нет, вы можете отложить книгу прямо сейчас и передать ее тому, кто может лучше справиться с этой ролью, но если вы все-таки чувствуете в себе способности, продолжайте ее читать. Остальная часть этой главы и глава 5 призваны подготовить вас к запуску процесса поиска коллективного ПОЧЕМУ.

Подготовьтесь вести сессию

Исполнение роли ведущего семинара по поиску ПОЧЕМУ – это большая честь. Мы рекомендуем вам убедиться, что вы полностью подготовлены к процессу. В дополнение к чтению этой главы просмотрите методы поиска индивидуального ПОЧЕМУ, описываемые ранее. Чем лучше вы поймете основы открытия ПОЧЕМУ, тем больше у вас будет возможностей успешно привести «племя» к цели. Если вы хотите и время позволяет, прежде чем начинать поиск коллективного ПОЧЕМУ, попрактикуйтесь и отберите несколько человек, коллег, друзей или знакомых, чтобы помочь им в поисках их индивидуальных ПОЧЕМУ.

Прежде чем перейти к самому процессу открытия ПОЧЕМУ, описанному в пятой главе, необходимо решить некоторые важные задачи, которые стоят перед вами как перед посредником:

•oВыберите участников семинара

•oСоставьте расписание, не экономьте время

•oНайдите удобное место

•oОбустройте помещение заранее

Выберите участников семинара

Для «племенного» подхода требуется от 10 до 15 участников. На самом деле их может быть и пятьдесят, но тогда вам понадобится помощь очень опытного ведущего, который умеет руководить большими группами, направляя их к решению поставленной задачи. В противном случае процесс может затянуться, стать громоздким и беспорядочным. Поэтому, если вы новичок (или недавно этим занимаетесь), для начала все-таки ограничьте группу пятнадцатью участниками.

Итак, с максимальным количеством все ясно, теперь разберемся с минимальным. В группе должно быть не менее десяти человек. Они будут рассказывать истории, которые дадут общее разностороннее представление о компании. Помните, мы пытаемся подобрать универсальное утверждение, которое по своей природе сможет найти отклик у всех членов организации. Мы пытаемся сформулировать ПОЧЕМУ, то есть, если вернуться к аналогии с деревом, – основу (корни и ствол), на которой расположены все ветви и гнезда. И если на одной из этих веток или на одной стороне дерева окажется слишком много птиц, вы рискуете сформулировать ПОЧЕМУ субкультуры, одной ветви или гнезда. В конечном счете полученная формулировка может не подойти каждой птице на дереве. Поэтому, независимо от размера вашей организации, убедитесь, что среди участников тренинга есть представители всех подразделений.

Исключением из правила «минимум десять» являются организации с маленьким штатом. В этом случае десять человек будут представлять все дерево и ввиду того, что сотрудники таких компаний, как правило, участвуют во многих аспектах бизнеса, для формулирования коллективного ПОЧЕМУ такого количества людей становится достаточно.

Мы считаем, что встречи по поиску коллективного ПОЧЕМУ оказываются наиболее успешными, когда большинство участников имеют две общие характеристики: рвение в работе и разумное длительное пребывание в компании. Это легко объяснить: у сотрудников, которые долгое время находятся в организации, больше историй и впечатлений. Как минимум они видели как хорошие, так и тяжелые времена, на их глазах компании приходилось переживать взлеты и падения.

КОМАНДА —

ЭТО НЕ ГРУППА ЛЮДЕЙ,

КОТОРЫЕ ВМЕСТЕ РАБОТАЮТ.

ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ,

КОТОРЫЕ

ДРУГ ДРУГУ ДОВЕРЯЮТ.

Несмотря на то что у новых сотрудников может быть не так много историй, чтобы ими делиться, их тоже можно пригласить для участия. Услышав чужие рассказы и познакомившись с корпоративным фольклором, они смогут не только лучше узнать своих коллег, но и пережить чувство принадлежности к компании и испытать гордость за свою новую работу. Кроме того, в силу новизны и ограниченности срока работы они вполне могут иметь и свое особое понимание концепции: причины, по которой они устроились именно в эту организацию. Помимо прочего, новые коллеги как никто могут поделиться объективными впечатлениями, неочевидными для старых сотрудников.

Другим ключевым показателем, который нужно искать в участниках, является их страсть к компании. Вы должны собрать в одной комнате как можно больше фанатиков. Не обязательно выбирать для этого ведущих сотрудников, но эти люди должны очевидно заботиться об организации. Они должны регулярно жертвовать своим временем и энергией, чтобы сделать ее лучше.

Если по политическим или иным причинам вам также нужно пригласить несколько нефанатов, ничего страшного. Метод поиска ПОЧЕМУ объективен, и эти «несоответствующие», скорее всего, не приведут к смещению результатов. Фактически иногда они вписываются даже легче, чем ожидалось, потому что семинар помогает им осознать причины симпатии других сотрудников к организации. Но даже если этого не происходит, они все равно находятся в меньшинстве и не мешают ходу процесса.

И наконец, если вы занимаетесь поиском коллективного ПОЧЕМУ для всей организации (в отличие от подгруппы), мы рекомендуем выбирать участников, которые представляют разные сегменты компании: сотрудников разных рангов из разных отделов или подразделений. Это гарантирует, что ПОЧЕМУ, которое вы сформулируете, будет главным мотивом всей организации, а не одной ее части.

По нашему опыту, идеальное количество участников для «племенного» способа поиска ПОЧЕМУ составляет от двадцати до тридцати. Группа такого размера способна составить формулировку ПОЧЕМУ в течение четырех часов. Чтобы понять, сколько людей вам понадобится для получения наилучших результатов, доверьтесь своей интуиции. Вот лишь некоторые рекомендации:

Команда – это не группа людей, которые вместе работают. Это группа людей, которые друг другу доверяют.

Иногда организация предпочитает привлекать участников из рядов старших руководителей. Такой подход может работать до тех пор, пока руководители отвечают основным требованиям: длительный стаж в компании и рвение.

На тренинге по формулированию ПОЧЕМУ со старшим персоналом также должны быть представлены разные специалисты. Иначе процесс не сработает. Например, если у вас будут явно преобладать сотрудники отдела проектирования, вы, скорее всего, сформулируете ПОЧЕМУ именно этого отдела, а не всей компании. Баланс имеет решающее значение.

Составьте расписание с расчетом на максимальное время

«Племенной» способ поиска ПОЧЕМУ занимает не менее четырех часов, но компания может попытаться вместить сеанс в более короткий промежуток времени. Сопротивляйтесь! Крайне важно иметь полные четыре часа. А еще лучше – пять. Это все равно что готовить индейку. Вы можете попытаться ускорить процесс, увеличив температуру в духовке, но даже если птица будет выглядеть подгоревшей снаружи, внутри она останется непрожаренной. Чтобы найти оптимальную формулировку коллективного ПОЧЕМУ и взять на себя ответственность за это, участники должны пройти весь интеллектуальный и эмоциональный путь. Они должны принести ПОЧЕМУ в жизни через рассказы, которыми они поделятся. Нам не раз удавалось находить ПОЧЕМУ организаций в течение всего лишь часа, но всякий раз мы стремились в первую очередь достигать эмоционального единения с группой, а это требует куда большего времени. Люди должны проделать эту работу самостоятельно. И не имеет значения, насколько хороша может быть навязанная формулировка ПОЧЕМУ, если никто в организации не будет чувствовать себя ее автором и не вдохновится ей – ее невозможно будет претворить в жизнь.

Выберите правильное место

Поиск ПОЧЕМУ требует способа мышления, который может сильно отличаться от того, как большинство людей мыслит ежедневно. Идеальным является пространство, которое вдохновляет на творчество, гарантирует конфиденциальность и минимизирует отвлекающие факторы. Место, которое вы выбираете, будь то в офисе компании или где-то еще, должно отвечать следующим критериям:

Помещение должно быть достаточно большим, чтобы участники могли разбиться на группы. Иногда члены группы будут работать индивидуально, а иногда в команде. Таким образом, комната должна быть не только легко проветриваемой, но и хорошо освещенной, она должна быть достаточно большой и иметь свободный интерьер, чтобы люди могли передвигаться и/или переставлять столы и стулья. Вам также нужно место для стола с закусками и напитками, это поможет участниками не покидать помещение тренинга.

Выберите место, где группе не будут мешать. Если в соседнем помещении есть шумные соседи или в выбранной комнате стоит единственная копировальная машина, которую сотрудники постоянно используют, проведение тренинга в таком месте – это не очень хорошая идея.

Обустройте помещение заранее

Процесс, который будет происходить в комнате, действительно имеет значение, поэтому мы подробно обсудим обустройство помещения. Подготовьте все заранее, чтобы не тратить ценное время тренинга на переоборудование в соответствии с указаниями, приведенными ниже. Это позволит участникам ощутить нужную атмосферу с момента их прихода.

•oРасставьте мебель: хотя и нет единственного правильного варианта, мы отдали предпочтение «подкове». Если возможно, переместите столы вплотную к стенам и расположите стулья в форме подковы. Круг помогает генерировать открытое обсуждение, устраняя любое чувство иерархии.

•oВыберите способ, которым группы будут представлять свои идеи: мы обычно предлагаем магнитные доски, на которых можно писать специальными маркерами (флип-чарты) или мольберты – свой для каждой группы. (О размере группы и количестве групп см. главу 5.) Большие листы бумаги или белые доски также подойдут. Не забудьте принести ручки или маркеры, желательно нескольких цветов.

•oУстановите свои флип-чарты: расположите три дополнительных доски на мольбертах в передней части комнаты. Это для вас. (Мы предпочитаем использовать флип-чарты, а не доски, потому что они позволяют быстро вернуться к тому, что было записано ранее.)

•oНастройте проектор и экран: если вы решите использовать слайды или компьютер, убедитесь, что необходимая техника установлена, следите за тем, чтобы всем участникам был виден экран.

Здесь заканчивается ваша логистическая подготовка к началу поиска «племенного» ПОЧЕМУ. Мы готовы перейти к следующей главе, где шаг за шагом пройдем весь путь нашего тренинга.

Глава 5
Поиск группового ПОЧЕМУ

Часть 2: Разговор с племенем

Из четвертой главы вы уже узнали, что перед ведущим стоят две основные задачи: подготовить для племени тренинг по поиску ПОЧЕМУ, а затем возглавить его. На данный момент мы прошли все подготовительные шаги и теперь можем говорить о действиях, которые вам потребуется предпринять, чтобы провести вашу группу через все упражнения. Если вы новичок в этом, мы советуем вам внимательно следить за нашими рекомендациями. Чем меньше вам приходится беспокоиться о самом процессе, тем больше вам удается слушать, расспрашивать, анализировать и участвовать. А в случае, если вы уже являетесь практикующим фасилитатором, вы, вероятно, захотите внести свои собственные изменения в эти инструкции и своими собственными идеями сделать поиск ПОЧЕМУ вашей группой еще более успешным.

Содействие

Тренинг по поиску ПОЧЕМУ состоит из трех основных действий:

•oОпределение контекста

•oЗапуск процесса поиска ПОЧЕМУ

•oФормулирование кредо организации – ее ПОЧЕМУ.

Теперь мы подробно расскажем о каждом из этих шагов и укажем приблизительные временные рамки.

Определите контекст (45–60 минут)

Отличный способ начать поиск коллективного ПОЧЕМУ – пригласить старшего менеджера, которого уважают в компании или группе и который на 100 % придерживается концепции ПОЧЕМУ. Он сможет объяснить цель, ради которой проводится тренинг, и обсудить его значение. Этот человек может также примерно знать, сколько времени участники затратят на этот процесс, и может убедить их в том, что им разрешено полностью на нем сосредоточиться. На первый взгляд это очевидный момент, но люди часто сдерживают себя, когда торопятся и чувствуют, что должны выполнять другую работу, «более важную» для компании. Мы хотим, чтобы сотрудники знали: поиск ПОЧЕМУ – это тоже важная работа, и у них есть разрешение полностью ей отдаться.

Энтузиазм представителя высшего руководства, начавшего сессию, также облегчит ваши действия как посредника. Это особенно важно, если вы новичок в отношениях с компанией или группой. Открывая сессию и предоставляя вам слово, старший менеджер фактически объявляет, что компания доверяет вам руководство группой в процессе поиска коллективного ПОЧЕМУ, а также просит участников быть максимально внимательными и активно сотрудничать с вами.

После того как вас представили и трибуна перешла к вам, начните с короткой истории ПОЧЕМУ. Поделившись личным опытом поиска своего ПОЧЕМУ, вы сможете установить связь с вашей аудиторией. Если подходящей истории нет, вы можете использовать одну из тех, которые мы привели в этой книге (например, о Стиве, «стальном человеке», в первой главе, или о компании La Marzocco в главе 4), или любую другую, которую вы сочтете привлекательной, из книги Саймона Синека «Начни с “Почему?”». (Его описания ПОЧЕМУ компаний Apple Inc. и Southwest Airlines очень ясны и убедительны).

Какую бы историю вы ни выбрали, она должна освещать возможности группы единомышленников, объединившихся ради высокой цели. Она также должна показать, как общее ПОЧЕМУ может усилить лояльность в «племени». К этому моменту вы будете говорить уже около десяти минут, в зависимости от длительности вашей вступительной истории, и пока этого будет достаточно.

Теперь пришло время дать возможность поговорить группе. Попросите участников разбиться на пары (если у вас нечетное число участников, также могут быть трио), чтобы найти ответ на вопрос:

•oЧто недавно заставило вас гордиться своей организацией/командой? Поделитесь конкретной историей, которая помогла вам почувствовать удовлетворение в конце дня – настолько, что вы не могли дождаться, когда расскажете об этом близким людям, супругу, другим членам семьи или друзьям.

Дайте парам четыре-шесть минут, чтобы обменяться рассказами. Предупредите их, что каждый человек в паре может говорить от двух до трех минут. Затем, когда пройдет половина срока, мягко напомните группе, что оба партнера должны успеть поделиться своими историями, это гарантирует, что каждый участник будет услышан.

Это простое упражнение создает основу для обсуждения, которая как раз вам нужна. Основная цель – активное участие каждого члена группы, а не сидение сложа руки и наблюдение за происходящим вокруг. А поскольку рассказываемые истории часто вызывают эмоциональный отклик, это упражнение также дает прекрасную возможность подготовиться к следующему этапу. Нет необходимости выступать каждому, но вы можете пригласить одного или двух участников поделиться вдохновляющим сюжетом, который они услышали от своего партнера. И хотя, вероятно, в тот момент они еще не осознают этого, их истории, скорее всего, окажутся связанными с содержательной частью коллективного ПОЧЕМУ.

Теперь, когда группа вовлечена в работу, пришло время обеспечить основы для остальной части тренинга, объяснив ключевую концепцию Золотого круга.

Мы упомянули Золотой круг в самом начале. Если вы как фасилитатор прочитали только главы, относящиеся к поиску коллективного ПОЧЕМУ, то теперь вам может быть полезно вернуться и изучить материал подробнее.

Когда вы будете готовы представить Золотой круг своей группе, самый простой способ начать – показать им видеоролик о сеансе TED Саймона. Кроме того, вы можете познакомить их с концепцией самостоятельно, используя слайды и заметки, доступные на StartWithWhy.com.

Ваша задача – убедиться, что все понимают принципы Золотого круга:

•oЧТО – это продукты, которые мы производим, и функции, которые выполняем на работе. А КАК – это ценности и действия, которые помогают нам достигать успехов.

•oПОЧЕМУ определяет базовые принципы организации – ее коллективную цель, кредо или убеждения.

•oДля человеческой природы совершенно естественно переходить от простого к сложному. Что касается Золотого круга, большинство из нас думает, действует и общается, устремляясь внутрь (ЧТО – КАК – ПОЧЕМУ). Но люди, которые способны вдохновлять, делают это иначе. Они думают, действуют и общаются по направлению от центра к периферии (ПОЧЕМУ – КАК – ЧТО).

•oЧТО соответствует неокортексу, «новейшей» части коры нашего мозга, которая отвечает за рациональную, аналитическую мысль и язык.

•oПОЧЕМУ обрабатывается в лимбической системе, которая напрямую связана с нашими чувствами, такими как доверие и лояльность. Эта часть мозга управляет нашим поведением и влияет на наше принятие решений, но не на функции языка/коммуникации. Вот как мы устроены, это биология, а не психология.

•oЛюди покупают не то, что вы делаете, они покупают почему, причину, по которой вы это делаете.

•oКогда у компании есть сильное ПОЧЕМУ (мотивация), она внушает доверие и лояльность своим клиентам, сотрудникам и сторонникам, и все они будут поддерживать ее в ее деле.

В какой-то момент на ранней стадии семинара, до, во время или после введения концепции Золотого круга и концепции ПОЧЕМУ, один или несколько членов группы, вполне возможно, бросят вам вызов. С нами такое, конечно же, случалось. Некоторые участники могут сказать вам: «Все это звучит немного расплывчато» или «Это далеко от реалий бизнеса». Помните, вы пытаетесь заставить людей думать по-новому, поэтому будьте с ними на любом этапе их пути. Найдите оптимальный ответ, в приложении «Голоса открытия» в конце этой книги мы предложили некоторые рекомендации, как мы отвечаем на популярные вопросы. Самое главное – убедить членов группы доверять процессу и сохранять открытость новому. Опять же, не нужно внушать ценности или доказывать действенность ПОЧЕМУ, достаточно просто создать условия, в которых люди смогут сами прийти и к этим ценностям, и к самостоятельному пониманию собственного предназначения. Помогите им в этом.

Затем предложите участникам детальный обзор того, что их ожидает далее, начиная с групповой работы, и объясните, что оставшаяся часть сессии будет состоять из двух основных этапов, каждый из которых имеет свою собственную цель:

•oОбмен историями: цель состоит в том, чтобы собрать конкретные истории, демонстрирующие не только вклад, который организация вносит в жизнь других, но и его влияние.

•oРабота над формулировкой ПОЧЕМУ: основная задача – соединить идеи, которые проявляются в рассказах участников, воедино и использовать их для написания первого проекта «племенного» ПОЧЕМУ: обозначить цели и общее видение.

Подчеркните понятие конечной цели. Пусть группа знает, что план состоит в том, чтобы составить формулировку, которая будет завершена на 75–80 %, на данном этапе не стоит бороться за ее совершенство, она должна быть просто действенной.

Руководите процессом поиска ПОЧЕМУ (2–2,5 часа)

Обмен личными историями-воспоминаниями и определение их главных тем – важная часть процесса поиска ПОЧЕМУ как для отдельных лиц, так и для групп. В «племенном» подходе мы решаем эту задачу через упражнение «Три вопроса».

Упражнение «Три вопроса»

Когда-то лозунг Apple гласил: «Простота – это высшая сложность». Это упражнение несложное, но это не значит, что оно легкое. Для начала группа разбивается на небольшие команды (от пяти до десяти человек в каждой), чтобы ответить на три вопроса. Главная трудность связана с тем, что участники должны будут найти язык для выражения своих чувств. Кто-то справится с этим быстро, но от большинства это все-таки потребует значительных усилий.

Во время выполнения упражнения у вас могут возникнуть сомнения, получаете ли вы ответы, которые вам нужны, или вам может показаться, что вы не приближаетесь к искомому ПОЧЕМУ. Доверяйте процессу. Помните, что это задание больше ориентировано на чувства участников, нежели на точные слова в обсуждении.

Итак, для начала разбейте участников тренинга на три равных группы. Самый простой способ сделать это – условно разделить пространство комнаты на части (см. диаграмму выше). В идеале каждая команда будет состоять из сотрудников, играющих разные роли и имеющих разные должности, различающихся по полу и продолжительности стажа в организации. Если вам кажется, что разделение помещения не дает достаточного разнообразия в группах, можете придумать что-нибудь еще. Это не проект НФЛ (Национальной футбольной лиги). Мы не предлагаем вам пригласить всех и изучить их резюме, прежде чем взять в команду. Просто учитывайте все аспекты, и все будет хорошо. Чем разнообразнее окажется опыт членов каждой команды, тем динамичнее и интереснее будут их беседы. И, как обсуждалось ранее, мы хотим, чтобы участники думали не так, как обычно, – при общении с новыми, незнакомыми людьми, как правило, так и происходит.

Как только команды будут сформированы, каждая из них должна будет собраться вокруг своего флип-чарта или мольберта. Работая стоя, группы будут высвобождать энергию, что усиливает интерактивность процесса.

Затем дайте командам серии из трех вопросов. Мы рекомендуем проецировать каждый вопрос на экран, когда вы его произносите. Так вы сможете быть уверены в том, что все люди в комнате легко увидят его и смогут вернуться к нему при необходимости. Укажите какое-то направление ответа на каждый вопрос, а затем дайте членам команды время для обсуждения.

Подсказка ведущему: Лучше, если никто в группе не будет заранее знать вопросы. Вам нужно, чтобы участники делились историями, которые первыми пришли им в голову. Если вопросы будут известны заранее, они начнут обдумывать какие-то темы, что может отрицательно сказаться на процессе.

Вопрос 1 (20 минут)

Различия между людьми

Какие конкретные истории вы можете рассказать о событиях, которые заставили вас гордиться своей организацией?

(Это не касается денег или иных наград, речь о том, что вы дали, а не о том, что вы получили. Поделитесь историями, которые наилучшим образом отражают кредо организации.)

Подсказка ведущему: Вы можете заменить слово «организация» словами «команда», «группа», «подразделение» или другими подходящими существительными. Но сама фраза не должна измениться. У нас есть причина, по которой она сформулирована именно так. Нас интересует не то, какие возможности компания дала людям, а то, как люди ими воспользовались и что они смогли сделать с их помощью. Другими словами, мы хотим, чтобы участники рассказали, как организация влияет на их жизнь.

Прежде чем команды начнут обсуждать свои ответы на первый вопрос, дайте им следующие рекомендации:

•oЗадача каждой группы состоит в том, чтобы записать на флип-чарте предложения или фразы, которые помогут всем членам впоследствии вспомнить их истории.

•oНе делайте обобщений. Вам нужны истории о конкретных людях и о конкретных моментах. Чем конкретнее, тем лучше. «Я горжусь качеством нашей работы» – это слишком общо. «Я был так горд, когда встретил на праздничной вечеринке женщину, которая сказала мне, что жизнь ее ребенка была спасена лекарством от рака, разработанным нами. Я даже не являюсь сотрудником того подразделения, но это напомнило мне о важности нашей миссии в целом». Этот вариант лучше, потому что он конкретнее и эмоциональнее.

•oВлияние, описанное в рассказах, может быть большим или маленьким, распространяющимся на тысячи людей или только на одного человека. Важно, чтобы история вызывала внутренний эмоциональный отклик у самого рассказчика.

•oКоманды должны придумать столько историй, сколько смогут (не менее трех) в течение отведенного времени.

Подсказка ведущему: В некоторых группах старшие сотрудники доминируют в обсуждении, из-за чего многие ценные идеи остаются неуслышанными. Если вы чувствуете, что происходит именно это, вмешайтесь и поощрите рассказать свою историю тех, кто еще не успел этого сделать.

Первый вопрос, который вы зададите, будет отличаться от того, что люди привыкли слышать. Вероятно, вы увидите некоторую растерянность на лицах. Это нормально. Предоставьте командам время на обдумывание. Но как только они начнут говорить, будьте готовы помочь им следовать общему курсу. Чтобы дать представление о том, какой результат вам нужен, воспользуйтесь примером La Marzocco и Питера, примером того, какие заметки команда может делать на флип-чарте.

•o«В 2009 году мы провели первое мероприятие «Мысли нестандартно». Именно здесь мы объединили наших партнеров со всего мира – поставщиков, обжарщиков, бариста и других любителей кофе. В течение двух потрясающих дней мы делились мыслями и идеями и действительно просто праздновали жизнь. Мероприятие должно было быть одноразовым, но отзывы, которые мы получили, были настолько замечательными, что сейчас оно проводится раз в два года». (На флип-чарте: «Мыслите нестандартно!»)

•o«Нам нравится объединять людей. Недавно мы спонсировали выставку фотографий сотрудников кофейной плантации в Танзании. Эти фотографии помогли нам почувствовать связь между зернами кофе и теми, кто их производит. Несмотря на то что внешняя тема – это кофе, внутренняя, истинная тема оказывается гораздо глубже, и это тема отношений. Некоторая часть доходов от выставки была использована для поддержки общины, выращивающей кофе». (На флип-чарте: фотовыставка о Танзании – поддержка фермерской общины и установление отношений.)

•o«Мы работаем с обжарщиком кофе в Мексике – регионе, где мало кто имеет доступ к формальному высшему образованию. Наша компания проводит политику найма людей на основе того, кто они и в чем их страсть, а не на основе сертификатов, которые они получили. Такой подход увенчался огромным успехом, многие из тех, кого мы наняли, в итоге доросли до руководящих должностей». (На флип-чарте: «Наша политика найма: страсть vs. сертификаты»).

•o«В аэропорту я встретил человека, у которого на протяжении двадцати лет была кофемашина La Marzocco, и она по-прежнему отлично работала. Я был очень горд, что в нашем «одноразовом» мире моя компания выступает за исключительность, традиции и ценности». (На флип-чарте: «Лояльный клиент: превосходство, традиции и ценности».)

Отчетность: обмен историями (20–30 минут)

Когда время закончится, каждая команда должна будет выступить перед остальной частью аудитории и поделиться своими двумя-тремя топовыми историями. Под «топовыми» мы подразумеваем те, которые нашли наибольший резонанс у участников, рассказы, которые вызвали у них наибольший внутренний отклик. Люди будут выражать свои чувства по-разному: у кого-то побегут мурашки, а кто-то даже потеряет дар речи. Эмоциональные реакции – это сигналы для вас как ведущего копнуть глубже. Попросите выступающего сообщить побольше о его чувствах или о том, что именно в этой конкретной истории вызвало у него такие сильные эмоции. Вернемся к примерам из La Marzocco. Вот пара провокационных вопросов, которые помогли Питеру сделать акцент на эмоциональной связи рассказчика с его организацией:

•o«Расскажите больше про обратную связь с первым мероприятием «Мысли нестандартно». Что особенно понравилось людям? Каковы были их комментарии?

•o«Расскажите нам о фотографиях на выставке. Расскажите о тех, которые вам особенно запомнились. Что было изображено на этих фотографиях? Что изменилось в жизни работников кофейной плантации? Можете ли вы привести конкретный пример?

Подсказка ведущему: Дорога к ПОЧЕМУ проходит через ЧТО. Вместо того чтобы задавать вопросы, начинающиеся с «Почему», «Почему вам нравится именно эти фото?» – спросите: «Что такого особенного в этих фотографиях, что заставило вас выбрать именно их?» Людям проще ответить на вопросы, начинающиеся с «как» или «что», чем с «почему».

Обычно мы даем двадцать минут для обмена историями, но будьте готовы к тому, что этот процесс продлится дольше. Это очень ценная его часть, потому что люди редко собираются вместе группой, чтобы думать не о привычных цифрах, а размышлять над тем, чем их организация помогает другим. Именно по этой причине вы должны отвести четыре-пять часов на поиск коллективного ПОЧЕМУ: обсуждение должно идти совершенно свободно. Как только все команды поделятся своими историями, они будут готовы перейти ко второму вопросу.

Вопрос 2 (10 минут)

В чем состоит ваш вклад?

Исходя из рассказанных историй, какой особый вклад внесла ваша организация в жизнь других?

Выразите это в форме основного глагола / фразы действия: (глагол в инфинитиве).

Далее, работая в тех же трех командах, участники должны будут начать новую страницу на флип-чарте и записать глаголы или фразы-действия, которые отражают суть их выступлений и идейную составляющую, попросите их перечислить все, чем они гордятся. Прежде чем команды начнут работу, поясните цели этого конкретного упражнения:

• Глаголы важны, потому что наша конечная цель – обнаружить ПОЧЕМУ, которое будет действенно.

•oГлаголы / фразы действий не должны употребляться в сослагательном наклонении. Речь идет о том, что сделали люди в компании, а не о том, что они надеются сделать.

•oГлаголы / фразы действий должны быть напрямую связаны с одной или несколькими историями, идентифицированными ранее. Эта связь очень важна. Если она отсутствует, задание рискует превратиться в упражнение, касающееся брендинга или маркетинга, в котором слова подбираются по принципу «хорошего звучания». Скажите группе, что она должна поддержать свою фразу-действие рассказом, который наглядно демонстрирует эту связь.

Подсказка ведущему: Удачный способ подтолкнуть людей в нужном направлении – попросить их закончить фразу: «В этой истории мы проявили себя и __________». Скажите, чтобы на место пропуска они поставили глагол.

•oПоскольку команды будут рассматривать истории, которые произошли в прошлом, фразы действий, вероятно, будут в прошедшем времени. Однако мы рекомендуем использовать инфинитивную форму глагола – «__________» – это поможет нам позже в формулировке ПОЧЕМУ.

•oКаждая команда должна придумать по крайней мере десять глаголов / фраз действия – не более, и заполнить один лист флип-чарта.

Как правило, на этом этапе люди довольно быстро находят ответы на второй вопрос. Обычно бывает достаточно десяти минут.

Вот некоторые из глаголов и фраз действия, которые появились в списке La Marzocco, когда Питер работал с ними над формулированием их ПОЧЕМУ:

•oучаствовать

•oобогащать

•oстроить

•oсвязывать

•oобъединять

•oвдохновлять

•oдоверять

•oнаслаждаться жизнью

•oлюбить

Отчетность: сбор тем (10–15 минут)

Как только каждая команда завершит свой список глаголов и фраз действия, она должна будет поделиться им с большой группой. Попросите членов каждой команды прочитать вслух все слова. Теперь пришло время использовать ваш флип-чарт. Запишите каждый глагол или фразу на одном из флип-чартов. Будет лучше, если слова на доске вы попросите записывать добровольца, так вы сможете сосредоточиться на регулировании темпа. Когда наступит очередь следующей команды, не переходите на другую страницу флип-чарта. Теперь запишите все глаголы и фразы действия, предлагаемые различными группами, на одной странице. Она пригодится позже.

Убедитесь, что команды назвали все свои глаголы или фразы действия, даже если некоторые из них совпадают или похожи на то, что уже звучало ранее. Если команда действительно повторяется, не записывайте слова во второй раз. Вместо этого добавляйте к дублирующему глаголу или фразе звездочку. Бывает также, что формулировки кажутся похожими, но оказываются не идентичными. Например, «Способствовать творчеству» и «Содействовать свободе мысли». На самом деле хорошо, что группы мыслят в одном направлении. Это означает, что их рассказы иллюстрируют идею, которая реально существует внутри организации. Если это возможно, предложите командам с похожими фразами согласовать сводную версию, а затем запишите эту версию на флип-чарте и также отметьте ее звездочкой. В целом этот процесс отчетности обычно занимает десять минут.

Таким образом на флип-чарте у вас должна появиться страница со всеми глаголами и фразами действий, которые были названы, в том числе повторными. Если вы посмотрите на них отстраненно, вы увидите, что возникло несколько тем. Например, на флип-чарте La Marzocco присутствовали темы, объединенные глаголами «заниматься», «связывать» и «объединяться». Кроме того, не так ярко, но фигурировала и еще одна, связанная с глаголами «обогащают» и «наслаждаться жизнью». Точный характер этих тем можно восстановить по рассказам.

Перерыв (15 минут)

После отчета по второму вопросу мы предлагаем пятнадцатиминутный перерыв. Более длительная пауза может привести к тому, что группа потеряет импульс, поэтому придерживайтесь пятнадцати минут. Правильная организация пространства в помещении, наличие прохладительных напитков и снека помогут закончить перерыв вовремя.

Вопрос 3 (15 минут)

После перерыва попросите всех вернутся в свои команды, чтобы заняться следующим, третьим вопросом. В этот момент в аудитории, как правило, становится довольно шумно. Это происходит потому, что люди начинают воспринимать выполняемую работу иначе, как нечто более значимое. Итак, перейдем к третьему вопросу:

Каков ваш вклад?

Чем/как вклад вашей организации помогает другим?

(Подумайте о том, как изменилась жизнь людей после того, как они стали взаимодействовать с вашей организацией.)

Пока участники обдумывают ответы, подскажите им вернуться к своим ответам на первый вопрос. Опять же, цель состоит в том, чтобы каждая команда, основываясь на своих предыдущих историях, уделила особое внимание влиянию вклада. Попросите участников подумать о конкретных людях, фигурирующих в их рассказах. Что это за люди, почему теперь они могут делать что-то новое или как в результате действий организации изменились они или их жизни? Напомните группе, что речь не о цифрах или других показателях. Речь идет о чем-то большем, что оказало реальное воздействие на человека. Вы поймете, что группы начали двигаться в нужном направлении, когда их выступления станут искренними и эмоциональными. На чистой странице флип-чарта участники должны будут записать предложение или фразу, которая полностью отражает их ответы.

Подсказка ведущему: Иногда, когда люди обдумывают ответ на этот вопрос, они пытаются преуменьшить значение влияния, своего или организации, на жизнь других. Они даже могут сказать, что их компании-конкуренты делают тот же вклад, что и они. Но помните, у конкурента может быть схожее ЧТО, но не может быть аналогичной истории ПОЧЕМУ. «Племенной» подход не связан с идеей конкуренции. Он касается жизненного кредо именно вашей организации и причины/ПОЧЕМУ ее существования. Прежде чем начать отстаивать, сперва нужно прояснить, что мы отстаиваем.

Чтобы понять, как это выглядит на практике, ознакомьтесь с тем, что группа La Marzocco рассказала о влиянии своей организации. Мы перепечатали их ответы на первый вопрос (курсивом) вместе с ответами на вопрос 3, чтобы вы могли четко видеть связь между ними. (Эти письменные ответы выглядят более подробно: чтобы помочь вам понять весь смысл этих выступлений, мы добавили к ним контекст:

•o«В 2009 году мы провели первое мероприятие «Мысли нестандартно». Именно тогда мы объединили наших партнеров со всего мира – поставщиков, обжарщиков, бариста и других любителей кофе. В течение двух потрясающих дней мы делились мыслями и идеями и просто праздновали жизнь. Мероприятие должно было быть одноразовым, но отзывы, которые мы получили, были настолько замечательными, что сейчас оно проводится раз в два года. Из этого события вырос ряд взаимосвязей, например, между Андреем, бариста из Сербии, и Каталиной, владелицей кафе в Барселоне. Ее кафе было местом встречи предпринимателей, которые обсуждали новые идеи и бизнес. Это вдохновило Андрея создать подобное заведение в Сербии, а впоследствии еще и послужило катализатором для нескольких новых предприятий, что значительно повлияло на местное сообщество. Без мероприятия «Мысли нестандартно», вероятно, ничего подобного не произошло бы».

•o«Нам нравится объединять людей. Недавно мы спонсировали выставку фотографий сотрудников кофейной плантации в Танзании. Эти фотографии помогли нам почувствовать связь между зернами кофе и теми, кто их производит. Несмотря на то что внешняя тема – это кофе, внутренняя, истинная тема оказывается гораздо глубже, и это тема отношений. Некоторая часть доходов от выставки была использована для поддержки общины, выращивающей кофе».

Вырученные средства действительно повлияли на качество жизни Элизабет, одной из женщин, изображенных на фотографиях, и на ее коллег по сбору кофе. Но и это не все: выставка также помогла повысить ценность работы сборщиков. Благодаря популяризации их дела они почувствовали себя значимыми и удовлетворенными».

«Мы работаем с обжарщиком кофе в Мексике – регионе, где мало кто имеет доступ к формальному высшему образованию. Наша компания проводит политику найма людей на основе того, кто они и в чем их страсть, а не на основе сертификатов, которые они получили. Такой подход увенчался огромным успехом, многие из тех, кого мы наняли, в итоге доросли до руководящих должностей». Эмилио, например, стал главным ростером, что позволило ему вывести свою семью из нищеты. Эта возможность не только изменила жизнь Эмилио, но и внушила надежду окружающим его людям. Теперь они видят перспективу там, где ее раньше не было».

Дайте командам в общей сложности от пятнадцати до двадцати минут, чтобы обсудить третий вопрос. На этом этапе ваша роль ведущего диктует вам отступить: чтобы не отклониться от главного направления, вы должны вмешиваться только тогда, когда команда нуждается в вашей помощи. Вы можете заметить, что третий вопрос вызывает особенно интенсивные эмоциональные реакции. Мы не раз видели, как у самых успешных бизнесменов появлялись слезы на глазах, когда им предоставлялась возможность остановиться и подумать о том, как изменилась жизнь людей на базовом человеческом уровне благодаря их работе. Более того, сотрудники, которые в большинстве ситуаций вели себя бесстрастно, во время семинара искренне признавались нам в своих чувствах и говорили о том, насколько они были тронуты. Когда люди испытывают подобные эмоции, осознают они это или нет, их связь с ПОЧЕМУ организации усиливается.

Отчетность: оценка воздействия (20–30 минут)

После обсуждения вопроса в команде группам предстоит поделиться своими ответами со всеми участниками. Теперь пришло время и вам сыграть более активную роль.

Необходимо будет полностью погрузиться в процесс, слушать и подводить итоги. Выделите двадцать-тридцать минут на оставшуюся часть упражнения.

Для начала разместите два чистых флип-чарта в передней части комнаты – вам понадобится пространство. Предложите всем командам выступить. Ваша задача – выделить одну линию в каждой истории. Запишите результат на этих двух флип-чартах, чтобы группы могли его видеть. Как и в случае со вторым вопросом, если команды генерируют похожие формулировки, сгруппируйте эти фразы вместе или отметьте их звездочкой. Ваша задача состоит в том, чтобы найти самую главную формулировку, которая напомнит всем участникам о факте влияния их компании на окружающий мир. Так, на примере La Marzocco мы могли бы записать:

•oПоявление сообщества. (Кофейня Андрея вдохновила и других рестораторов на открытие подобных заведений.)

•oЛюди чувствуют себя более ценными и удовлетворенными жизнью (самореализация). (Элизабет и кофейня.)

•oЛюди видят возможности для себя там, где их раньше не было. (Эмилио становится главным обжарщиком.)

После того как каждая команда использует свою возможность выступить, соберите вместе все результаты тренинга: страницу флип-чарта, содержащую все глаголы / фразы действия из ответов на второй вопрос и две страницы флип-чарта с заявлениями о воздействии из ответов на вопрос 3. Разместите эти флип-чарты в передней части аудитории, чтобы все могли их видеть. Теперь у вас есть все, что нужно для составления формулировки ПОЧЕМУ.

Набросок формулировки ПОЧЕМУ (35–40 минут)

Способность группы делать выдающиеся вещи зависит от того, насколько хорошо люди в ней могут взаимодействовать как команда.

Следующим шагом для группы в этом процессе будет создание версий формулировки ПОЧЕМУ. Для начала попробуйте воспользоваться глаголами / фразами действия и словами из упражнения «Три вопроса». Именно их мы считаем главными «кандидатами на итоговую формулировку», поскольку позже именно они превратятся в единую версию, которую группа будет уточнять и совершенствовать.

Разумеется, члены группы не смогут сразу же выразить свое ПОЧЕМУ, кроме того, они пока не знают, как оно должно выглядеть. Поэтому вы как ведущий должны представить им некий образец. Используя флип-чарт или слайд, покажите группе основную структуру:

(глагол в инфинитиве)_____________, чтобы _____________.

Хотя это и не единственный способ выразить ПОЧЕМУ, Саймон в книге «Начни с “Почему?”» рекомендует именно его. В этой форме пробелы отведены под два основных компонента действенного ПОЧЕМУ, что фокусирует внимание на самом главном.

Разделите предложение на две основных части. Первая – «(Что делать) __________» – это вклад организации или группы. Вторая – «чтобы __________» – это воздействие или эффект, который организация оказывает на других.

Многие люди сразу видят взаимосвязь между результатами трех упражнений по вопросам и структурой формулировки ПОЧЕМУ. Тем не менее, чтобы быть уверенным, что все и все понимают, расскажите об этой взаимосвязи еще раз.

Это же своего рода и итоговая инструкция: ответы на вопросы 1 и 2 соответствуют элементу «вклад» в формулировке, ответ на вопрос 3 соответствует элементу «влияние». Словами и фразами с ваших флип-чартов нужно заполнить пробелы в схеме формулировки. В этом сжатом формате формулировки мы описываем мир, в котором нам хотелось бы жить (элемент воздействия), и определяем набор действий, которые мы должны предпринять в понедельник утром, чтобы воплотить наши мечты о нем в реальность (элемент вклада).

Упражнение «Кандидат на итоговую формулировку» (25 минут)

Разделите группу на две равных команды. Работая независимо, каждая из них запишет одну возможную формулировку ПОЧЕМУ на новой странице флип-чарта, а затем представит ее остальной группе. Прежде чем приступить к работе, используйте приведенные ниже инструкции, чтобы создать нужный контекст.

Во-первых, чтобы внести свой «вклад», всем участникам нужно еще раз взглянуть на перечисленные глаголы и фразы действия, предложенные ими ранее, а также на основные темы. Члены команды должны вместе решить, какая тема/идея вызывает у них наибольший отклик и какой глагол / фраза действия лучше всего отражает их мнение. Это станет частью общего проекта формулировки. Не беспокойтесь, если пропустите некоторые понятия, которые также являются для вас важными, но которые не стали явными победителями. Они вернутся в игру позже, когда мы будем искать ответ на вопрос КАК. На данный момент каждая команда должна сосредоточиться на выборе темы/идеи, которая является первой среди равных и наиболее глубоко резонирует на внутреннем уровне.

Затем участникам нужно просмотреть отчет о воздействии на следующем флип-чарте. Из всего списка они должны выбрать самую «воздействующую» часть своей «формулировки-кандидата».

Цель каждой группы – написать такой вдохновляющий вариант формулировки, который привлечет все остальные команды.

Дайте участникам двадцать пять минут, чтобы подготовить одну версию и еще раз напомните им о том, что они должны опираться на слова и фразы, отображаемые на ваших флип-чартах. Крайне важно, чтобы формулировки состояли именно из них. В противном случае вы рискуете вновь скатиться к общим вдохновляющим призывам, брендингу или маркетингу.

Подсказка ведущему: Когда команда начнет работать над этим упражнением, ее игроки могут углубиться в семантические споры по поводу значения конкретных слов. Если это произойдет, верните их к исходным историям и тем чувствам, которые они пережили. В данном случае смысловая точность слова не так важна. Гораздо важнее то глубокое значение, которое эти слова имеют для команды.

Чтобы помочь командам придерживаться цели, попросите их доказать действенность своей формулировки, связав ее с двумя историями, представленными на флип-чартах.

Двадцати пяти минут на выполнение этого упражнения достаточно. Обычно мы отводим на это задание мало времени, потому что хотим, чтобы люди действовали интуитивно (их лимбический мозг) и не переусердствовали в размышлениях. В конце концов, цель на данный момент – не довести формулировку до окончательного варианта, а сделать первый шаг к нему. Мы также хотели бы создать цейтнот, потому что это, как правило, заставляет людей полагаться на свои эмоции. Ощущение, что время истекает, побуждает их прислушаться к своей интуиции и просто предложить то, что кажется им правильным.

Отчетность: презентация вариантов формулировок ПОЧЕМУ (5 – 10 минут)

Командные презентации должны быть короткими – максимум две минуты на одно выступление. Каждая группа должна достичь только двух целей, указанных ниже, и не более того:

•oСформулируйте ПОЧЕМУ (без объяснений или подробностей);

•oНазовите две короткие истории, подтверждающие жизненность вашего варианта ПОЧЕМУ.

Подсказка ведущему: Во время презентации одной команды попросите участников другой вести видеозапись. Никаких супергаджетов не нужно, вполне подойдет камера мобильного телефона. Запись презентации стимулирует команду выглядеть как можно лучше, кроме того, это поможет сохранить в памяти важный момент поиска ПОЧЕМУ, опыта, к которому можно будет обращаться в будущем.

После того как две команды представят свои версии, группа может сделать выбор в пользу той или иной формулировки и перейти к общей работе по ее оттачиванию. Так было и с La Marzocco. Не дожидаясь окончания тренинга, большинство пришло к общему согласию. Как правило, группа чувствует, что ПОЧЕМУ лучше всего выразить, объединив два варианта-кандидата. Поработайте над этим, чтобы согласовать единое видение конечного результата вашей формулы ПОЧЕМУ. Помните, никто не ожидает, что эта версия будет идеальной. Как мы упоминали ранее, цель этого семинара – подготовить черновой проект, который составит 75–80 % от итогового. Вот почему мы называем это черновиком – мы хотим, чтобы обсуждение продолжалось до конца тренинга.

На этом этапе команды, вероятно, почувствуют, что им еще предстоит большая работа. Если это так, спросите, кто из добровольцев (максимум шесть человек) мог бы продолжить работу над формулировкой. Эти «чемпионы ПОЧЕМУ» должны будут собираться вместе на протяжении следующих нескольких недель, чтобы уточнять слова в окончательном определении. На это может потребоваться время, но это того стоит: зато конечный вариант ПОЧЕМУ будет действенным.

Вот несколько примеров формулировок разной степени готовности. Первые две соответствуют нужному формату: они простые и понятные, эффективные и свободные от ЧТО. Более того, они ориентированы на служение другим и написаны позитивным языком, который находит отклик в группе:

•oВерить в людей, чтобы они, в свою очередь, могли верить в себя.

•oЗаставлять людей мыслить по-другому, чтобы они увидели новые возможности.

А вот пара утверждений, которые еще не доведены до целевых установок:

•oПостоянно самосовершенствоваться, чтобы быть хорошо подготовленными к решению проблем, с которыми мы сталкиваемся.

•oДелать добро в мире, помогать людям приобретать навыки и постоянно учиться, не забывая о направлении/видении, чтобы они могли эффективно и успешно многое совершить для себя, для своей семьи и для своего сообщества.

Вы понимаете, как эти две формулировки можно улучшить? Первая формулировка – это разговор о «себе», а не о других. Вторая – о других, но ее слишком сложно запомнить, не говоря уже о том, чтобы действовать согласно ее концепции.

И, наконец, еще два варианта, которые требуют немалой доработки:

•oПоддержать наших посредников, чтобы у них были устойчивые предприятия с более высокой прибылью.

•oПомочь клиентам контролировать каждый аспект их богатства, чтобы они были уверены, что эффективное управление их имуществом позволяет им использовать все возможности.

Эти заявления очень прочно ориентированы на ЧТО, а не на ПОЧЕМУ.

Поиск же ПОЧЕМУ касается не только цели, но и движения к ней. Этот процесс позволяет нам устанавливать такие эмоциональные связи с ПОЧЕМУ, которые делают его подлинным, истинным и долговечным. В течение месяцев и лет после тренинга вполне возможно, что слова формулировки ПОЧЕМУ вашей организации немного изменятся. Но что не должно меняться – так это чувство, стоящее за словами.

* * *

Завершение тренинга (10–15 минут)

Процесс поиска ПОЧЕМУ генерирует много энергии. К концу тренинга большинство участников будет вдохновлено и мотивировано и дальше действовать в соответствии с ПОЧЕМУ. Помогите им использовать этот импульс. Даже если «окончательный» вариант формулировки еще не согласован, посвятите остаток встречи обсуждению способов использования найденного ПОЧЕМУ. Вот некоторые идеи, как привнести ПОЧЕМУ в повседневную бизнес-жизнь:

•oВознаграждайте желаемое поведение. Когда вы видите людей, действующих согласно ПОЧЕМУ, отмечайте это и хвалите их.

•oКогда вы принимаете решения, пропускайте свои мысли через простой фильтр. Спрашивайте себя: «Помогает ли мне этот выбор приблизиться к тому, чтобы жить в соответствии с нашим ПОЧЕМУ?» Действуйте соответственно.

•oПересмотрите КАК и ЧТО в контексте ПОЧЕМУ. Принимаясь за новые задачи или внедрение новых стратегий, старайтесь убедиться в том, что люди видят, как эти нововведения согласуются с ПОЧЕМУ.

•oБудьте уверены в своем руководстве. Обзаведитесь привычкой спрашивать себя: «Что я как лидер сделал сегодня для укрепления нашего ПОЧЕМУ?»

•oПредоставьте возможность всем в организации открыть для себя свое собственное понимание стратегии и увидеть, как оно согласуется с коллективным, с общим ПОЧЕМУ.

Мы представили вам все этапы проведения тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ. Как вы хорошо знаете, это гораздо больше, чем просто шаги. Это в равной степени является и искусством, и наукой. Только опытным путем вы сможете найти баланс, который сделает процесс поиска уникальным для вас. Помощь «племенам» в поиске их ПОЧЕМУ – одна из наших любимых задач. Она приносит нам огромное удовлетворение. Хотя мы оба провели много подобных мастер-классов, когда мы входим в аудиторию, где собрались пятьдесят человек, которые хотят найти ПОЧЕМУ их «племени», у нас в животе все еще «порхают бабочки». В эти моменты мы вдыхаем поглубже и изо всех сил стараемся помочь им.

Мастерство ведущего заключается в умении следовать за описанными в руководстве шагами, а когда доверять своей интуиции. Искусство баланса позволяет каждому «племени» найти свой собственный путь к открытию их ПОЧЕМУ. Удачи и вдохновения!

Глава 6
Определи свое КАК

До этого момента мы занимались формулированием коллективного ПОЧЕМУ. Цель этой главы была – помочь вам завершить свой Золотой круг. Напоминаем, что он состоит из трех частей: ПОЧЕМУ, КАК И ЧТО. Все три части одинаково важны. Когда эти три составляющие находятся в равновесии, мы пребываем в своем лучшем положении. В действительности же мы живем в согласии с ПОЧЕМУ. Наше ПОЧЕМУ – это наша цель, причина или вера, движущая сила всего, что мы делаем. А наше КАК – это действия, которые мы предпринимаем, будучи в своем наилучшем состоянии, чтобы реализовать наше ПОЧЕМУ. Наше ЧТО является ощутимым проявлением нашего ПОЧЕМУ, фактической работой, которую мы выполняем ежедневно. В то время как другие люди или организации могут выражать свое ПОЧЕМУ схожим с вами образом, вашу уникальность отражает то, КАК вы привносите свое ПОЧЕМУ в жизнь. В результате комбинация ваших КАК и ПОЧЕМУ становится исключительно вашей, как отпечаток пальца.

Подобно формулировке ПОЧЕМУ, КАК не должны быть сослагательными, ведь оно демонстрирует не то, кем мы хотим быть, а то, как мы себя ведем – наш образ действий, когда мы «на высоте». Это те действия, которые мы можем предпринимать ежедневно, созидая тип среды, в которой мы процветаем.

Вы уже заложили основу для формулирования ваших КАК, получив ее из тем/идей, которые вы указали в процессе поиска ПОЧЕМУ. И теперь темы, которые не вошли в формулировку вашего коллективного ПОЧЕМУ, послужат основой для вашего индивидуального КАК, которое приведет нас от теории к практике.

Ваши КАК – это ваши сильные стороны

Во время процесса поиска ПОЧЕМУ вы определили несколько тем/идей. Эти темы – ваши сильные стороны. Возможно, это ваш партнер помог раскрыть некоторые аспекты, которые даже не приходили вам в голову и которые в большей степени показывают, кто вы есть на самом деле. Ваше поведение было для вас настолько естественным, что вы, возможно, думали: «А что такого? Разве это не то, что любой сделал бы на моем месте?» В действительности же наше воспитание, ценности, которыми мы дорожим, и наши действия в отношении этих ценностей – совершенно разные вещи. Будучи партнерами, мы больше всего любим помогать другим увидеть, насколько они уникальные на самом деле личности, – это тот момент, когда нужно чуть отступить, посмотреть на свои модели поведения и понять, насколько впечатляюще они выглядят. Ваши КАК – это составляющие, которые вам необходимы для самореализации. Это и есть ваш рецепт успеха – ваши сильные стороны.

Как общественные животные, мы не всегда действуем полностью самостоятельно: нам нужны другие, чтобы выжить и процветать. Знание ПОЧЕМУ и КАК самых близких нам людей может стать огромным преимуществом. В книге «Начни с “Почему?”» мы сделали акцент на том, что культура, сфокусированная на помощи людям, дает возможность выявить сильные стороны личности. Это не означает, что мы не стараемся преодолеть наши слабости, но вместо того, чтобы пытаться достичь невозможного, мы сосредоточились на том, чтобы объединиться в команду с людьми, чьи сильные стороны могут пойти нам на пользу.

Например, ПОЧЕМУ Дэвида заключалось в идее помогать другим становиться чем-то большим, чем они были вчера, чтобы они могли приносить больше пользы миру. А вот его КАК:

•oПонимать общую картину

•oБрать ответственность

•oИсследовать альтернативные перспективы

•oЗавязывать узелок на память (то есть если вы что-то начали, доведите это до конца)

•oУчиться на каждом опыте

ПОЧЕМУ Питера – позволять людям быть экстраординарными, чтобы они могли делать необычные вещи. Его КАК:

•oУпрощать

•oВыходить на балкон (т. е. смотреть на проблему в более широком контексте)

•oПринимать новые идеи

•oСтроить отношения

•oРаздвигать границы

Наши формулировки ПОЧЕМУ схожи. В то время как каждый из нас использует разные слова для выражения своей цели, жизненного кредо или убеждений, мы оба стремимся помочь другим стать лучшими версиями самих себя. Эта схожесть делает совместную работу очень полезной для нас. Однако наши различные сильные стороны, наши дополнительные КАК, позволяют нам в то же время вместе оказывать гораздо большее влияние, чем в одиночку.

Однажды клиент попросил нас взять на тренинг, который мы обычно проводим для сорока участников, сто пятьдесят человек. Мы подумали, что сможем это сделать, но для достижения наилучших результатов нам понадобился бы целый день, а у него было только четырехчасовое окно. Наша первая реакция была такой: это невозможно! Но если другие «отказались от боя» сразу, то мы все-таки успели увидеть в этом возможность помочь ста пятидесяти человекам стать их наилучшими версиями себя (вернитесь к нашим формулировкам ПОЧЕМУ выше!).

Чтобы выяснить, как оптимальным образом использовать эту возможность, задействовать и вдохновить людей на участие в тренинге, мы объединили наши мозги, а точнее – наши КАК воедино.

Мы оба инстинктивно хотели прояснить ситуацию. Мы хотели использовать стремление «Понимать общую картину» и умение «выходить на балкон», две ценностные стратегии, предшествующие действию, чтобы блестяще решить эту проблему. И ради этого каждому из нас пришлось выйти из своей зоны комфорта. Нам нужно было сделать привычные вещи по-другому. Но в тот день нас спасло не что иное, как способность Дэвида «исследовать альтернативные перспективы». Ведь именно Дэвид – специалист мирового уровня в определении того, как адаптировать контент совершенно нетрадиционными способами, чтобы дать людям мощный преобразующий опыт.

И в тот момент, когда мы уже думали, что разработали рецепт успеха, перед нами встала новая серьезная проблема. Наш рецепт оказался слишком непростым: и количество движущихся деталей, необходимых для успешного проведения этого тренинга, и операции, которые необходимо было осуществить, – все это казалось нам весьма сложным. Как нам донести это до клиента? Очень просто. Мы решили вообще все упростить. И именно здесь инициативу взял на себя Питер, объяснив каждому наш четкий план. В конце концов мы смогли провести наш тренинг для гораздо более широкой аудитории, чем обычно, что принесло нам огромное удовлетворение, потому что мы реализовали наши ПОЧЕМУ, помогая людям самосовершенствоваться и позволяя им быть экстраординарными.

Скорее всего, вы подумаете, что это звучит слишком упрощенно. Но истина состоит в том, что добиться слаженных совместных действий правда довольно сложно. Они хаотичны, в них много непредвиденного, и это абсолютно нормально. Тем не менее наши КАК помогают нам найти общий язык, помогают видеть сильные стороны друг друга, упрощать сотрудничество и опираться на товарищей по команде во имя результата. Ведь именно фокусируясь на наших сильных сторонах и опираясь на сильные стороны других, мы можем сделать невозможное возможным.

Фильтры КАК

Когда наши КАК четко заявлены, мы знаем, как включить себя и создать среду, в которой мы можем достичь своего лучшего состояния. Мы живем в несовершенном мире. И пусть это невозможно сделать в каждой ситуации, суть игры состоит в поиске и использовании возможностей, с помощью которых мы способны оказывать наибольшее влияние на других и взамен ощущать самореализацию.

Чтобы гарантировать, что люди, с которыми мы сотрудничаем, проекты, которые мы выполняем, и организации, в которых мы работаем, соответствуют нашим личным ценностям, мы можем использовать наши КАК в качестве фильтров. Как только вы изложите свои КАК простым и действенным способом, вам необходимо будет добавить несколько деталей, чтобы прояснить, что они означают на практике. Это принесет пользу не только вам, но и людям, с которыми вы сотрудничаете. Посмотрите, как это делает Саймон.

КАК Саймона:

1. Придерживайтесь нетрадиционной перспективы

•oПосмотрите на проблему под другим углом. Будьте открыты новому, учитесь делать вещи по-другому.

•oСпросите: «Есть ли другой, возможно лучший, способ сделать это?»

•oПопробуйте один способ. Если он не сработает, попробуйте другой.

2. Старайтесь все упростить

•oКогда все просто, каждый может вас понять. Если десятилетний ребенок может понять, что вы говорите, вы на верном пути.

•oПростые идеи легко понять и проще воплотить в жизнь.

3. Надейтесь на лучшее

•oИщите что-то позитивное в каждой ситуации и в каждом человеке.

4. Делитесь всем

•oДелитесь идеями и чувствами. Научите делиться других.

•oПоделитесь своей идеей, особенно если она не совершенна. Даже «худшие» идеи можно взять за основу.

•oДругие не узнают, что вы чувствуете или чего хотите, пока вы с ними не поделитесь.

5. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе

•oСоздайте дело, которое сможет продолжить каждый из нас.

•oСосредоточьтесь на динамике и тенденциях больше, чем на произвольных числах и датах.

Саймон вкладывает свои КАК в повседневную практику. Он использует их, чтобы определить, смогут ли новый проект или иная возможность позволить ему реализовать его ПОЧЕМУ в полной степени. Несколько лет назад один руководитель спросил Саймона, получится ли у него помочь ему в создании организации, которая на первое место ставит людей. С самого начала Саймону понравился и этот лидер, и его первоначальное предложение. Помните ПОЧЕМУ Саймона? Вдохновлять людей на поступки, которые вдохновляют их самих, чтобы вместе с ними менять наш мир. Саймон знал, что корпоративная культура, в которой главной ценностью является человек, в наибольшей степени вдохновляет как сотрудников, так и клиентов. Он также знал, что это будет непросто – способствовать изменению не только мышления, но и системы организации, чтобы сделать ее адресованной людям. Чтобы быть успешным, такое сотрудничество должно быть долгосрочным, поэтому Саймону нужно было убедиться, что его видение совпадет с видением этой компании. И хотя его взгляды уже были схожи со взглядами ее лидера на уровне КАК, это был лишь первый фильтр.

Саймон хорошо чувствовал этого человека, но все равно решил задать ему ряд вопросов на тему их сотрудничества. И тот с воодушевлением представил ему сложную диаграмму, которая подробно описывала, как будет развиваться эта инициатива. Также он объяснил Саймону, что в случае, если их руководящий совет будет инвестировать в это начинание, они захотят быстрых результатов.

И в этот момент появились так называемые красные флажки. Желание «быстрых результатов» не соответствовало долгосрочному прогрессу (см. КАК: Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе). Саймон выразил свою озабоченность и спросил, что подразумевается под словосочетанием «быстрые результаты». Речь шла о том, что через несколько месяцев совет директоров, скорее всего, захочет убедиться в том, что все идет в правильном направлении, и Саймон чувствовал, что сможет представить некоторые результаты. Он объяснил, что их дальнейшее сотрудничество должно предполагать совершенно новые перспективы (см. КАК: Придерживайтесь нетрадиционной перспективы). А главное – все должны быть готовы подходить по-новому к пониманию перемен. В конце концов стало ясно, что сложность (см. КАК: Старайтесь все упростить), временны?е ограничения и мышление руководства делают сотрудничество невозможным для обеих сторон.

Это была крупная организация, а значит – и отличная возможность повлиять на жизни многих людей. Саймон только начинал свою карьеру, и этот опыт мог бы украсить его резюме. Но, увы, это было невозможно. Саймон понимал, что лучше в этой ситуации остаться в стороне и подбадривать руководителя компании, нежели участвовать активно в отношениях, которые, несомненно, были бы трудными для обеих сторон, ибо обстановка не позволила бы ему проявить свои деловые качества по максимуму. Поскольку Саймон считал, что этот человек действительно хотел изменить свою компанию, он дал ему несколько контактов, которые, по его мнению, могли бы подойти лучше.

Начните использовать ваши КАК в качестве фильтров при принятии важных решений. Поскольку не все отношения, проекты или партнерства будут идеально соответствовать всем вашим КАК, вы сразу поймете, где могут возникнуть проблемы. Зная это, вы сможете заранее обсудить потенциальные сложности, предоставив всем, с кем вы сотрудничаете, наилучшие условия для эффективного партнерства.

Это правило работает и наоборот. Когда ситуация вынуждает вас фрустрировать, когда все «кажется вам неправильным» и вы «не можете это контролировать» – используйте свои КАК, чтобы увидеть причину несоответствий. В этом случае, просто глядя на перечень своих КАК, вы сможете сформулировать, что же не сработало. Как только вы выразите свое разочарование словами, станет понятно, что необходимо предпринять для того, чтобы добиться результата.

ЛЮДИ ПОКУПАЮТ НЕ ТО,

ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, ОНИ

ПОКУПАЮТ ТО,

ПОЧЕМУ ВЫ ЭТО

ДЕЛАЕТЕ.

В книге «Начни с “Почему?”» мы призываем членов команды, испытывающих затруднения, посмотреть не только на свой Золотой круг, но и на Золотой круг коллег, чьи результаты работы разочаровывают. Золотой круг каждого члена команды должен быть доступен остальным участникам, чтобы в любое время они могли видеть ПОЧЕМУ и КАК коллектива в целом. Иногда бывает и так, что наиболее всего нас беспокоит в других их сила! Понимание этого даст нам сочувствие и поможет оценить таланты наших товарищей по команде. И, наконец, Золотой круг позволит нам говорить о напряженности на понятном всем языке и быстро преодолевать ее. Как и со многими другими навыками в жизни, чем чаще вы говорите о своих КАК и ПОЧЕМУ и используете их, тем более искусно вы это делаете.

Корпоративные ценности vs КАК

Иногда, когда мы участвуем в поиске коллективного ПОЧЕМУ, мы узнаем, что у организации уже есть общий набор ценностей. Но во многих случаях он попросту не работает, даже несмотря на то, что формулировки написаны большими буквами на стене. Мало кто из сотрудников на самом деле знает, что они означают. И если на вопрос, в чем состоят их корпоративные ценности, они отвечают по-разному, считайте, что это верный сигнал.

Многим из нас доводилось работать в компаниях, где основные ценности были перечислены буквально на каждой стене конференц-зала. Там непременно присутствовали такие словечки, как «честность», «тяжелая работа», «разнообразие» и да, еще «целостность». Все эти ценности хороши и прекрасны. Но это не КАК вашей организации.

Основные установки большинства компаний, как правило, не отражают того лучшего, на что она способна. Кроме того, обычно они формулируются в сослагательном наклонении, а значит, их выполнение желательно, но не обязательно. Они говорят о качествах, которые компания хотела бы видеть у своих сотрудников, а не том, что сотрудники на самом деле демонстрируют. Все это не выражает, кем мы хотим быть. Оно демонстрирует, как мы действуем и что фактически делаем, когда действуем на пике наших возможностей.

Другое различие между КАК и основными ценностями состоит в том, что ценности сами по себе не являются действиями. «Вежливость» – это ценность, но «Обращаться с людьми с добротой и уважением» – это КАК. Различие становится еще более очевидным, когда употребляются абстрактные формулировки. Представьте, что новичок придет на работу и в первый день заметит плакат с основными ценностями компании в столовой. Увидев слово «целостность», он может подумать: «Хорошо, конечно. Но что вы хотите, чтобы я сделал?» А теперь представьте, что этому же сотруднику будет дана копия формулировки ПОЧЕМУ компании, что он увидит, КАК: «Всегда говорить правду». А затем в тот же день на тренинге он услышит слова ведущего: «Мы не преувеличиваем эффективность нашего продукта даже во имя продаж». В этом случае он, вероятно, скажет: «Понял! Я могу поступать так же». Если мы хотим, чтобы люди жили основными ценностями организации, мы должны показать им, как эти ценности выглядят в действии. Другими словами, КАК должны быть простыми и результативными.

Иногда мы встречаемся с руководством организации, которое по разным причинам бывает привязано к уже имеющемуся перечню ценностей. Скорее всего, этим установкам доверяло так много поколений сотрудников, что сегодня им кажется неправильным просто взять и изменить их в один день. А может быть, руководители этой компании потратили миллионы долларов на создание большой фирмы, с которой они идентифицируют свои ценности, и изменение этих ценностей кажется им теперь легкомысленным. Какова бы ни была причина, если вы столкнетесь с подобным положением дел, вам следует использовать «племенной» подход, как указано в главах 4 и 5, а затем добавить обнаруженные темы/идеи в палитру уже имеющихся корпоративных интересов. Вероятно, вы увидите несколько явных совпадений с темами, которые обнаружатся на тренинге. Помогите им добиться глубокого и содержательного результата, объединив все ценности естественным путем.

Ясное ПОЧЕМУ вкупе с соответствующим КАК позволяет делать все виды ЧТО!

В конце 1950-х Энрике Урибе, житель Коста-Рики, решил импортировать в свою страну идею, которая произвела революцию в продуктовых магазинах Соединенных Штатов. До этого момента костариканцы не были приучены к системе самообслуживания в магазинах. Заходя в супермаркет, они просили товар у человека за прилавком: килограмм муки, литр масла для жарки, буханку хлеба. Продавец насыпал муку из большого мешка, наливал масло из канистры и подавал их клиенту. Когда-то такая прилавочная торговля была широко распространена по всей Америке, но теперь все иначе. Магазины самообслуживания стали представлять весь спектр продуктов и давать возможность покупателям выбирать нужные товары самостоятельно, оплачивая их на кассе. Этот новый способ позволяет совершать больше покупок, а главное – он дает возможность обслужить огромное количество клиентов. Энрике хотел, чтобы таким же стал и шопинг в Коста-Рике, но, как носитель любой новой идеи, противоречащей традиции, он столкнулся с сопротивлением.

У людей были разные причины высмеять подход Энрике. Одни предсказывали увеличение количества краж в магазинах. Другие просто предпочитали личное обслуживание, когда продавец выполнял все операции по приобретению покупок. Третьи оговорили, что придется менять всю цепочку поставок. Продукты больше не могли поступать в магазин в чанах и мешках – им требовалась мелкая фасовка. И магазинам предстояло проводить масштабные инвентаризации и переучеты.

В 1960 году Энрике вместе со своим братом Луисом и сестрами Мартой и Флори открыл супермаркет Mas x Menos, который воплотил в жизнь его видение нового способа шопинга. И людям это понравилось. Mas x Menos стала крупнейшей розничной сетью в стране, насчитывающей более пятисот магазинов, а новая система начала полностью менять рынок.

Вскоре дело перешло к сыновьям Энрике, Родриго и Карлосу, явно унаследовавшим страсть отца к инновациям. И хотя в конце концов они и продали семейную сеть, основу бизнеса им удалось сохранить. Заняв посты председателя и заместителя председателя правления, Родриго и Карлос создали материнскую компанию «Куэстамор» для более чем десяти предприятий, занимающихся здравоохранением, гостиничным делом, городским развитием и энергетикой. Под их руководством «Куэстамор» долгое время росла. Но в какой-то момент братья столкнулись с важной проблемой.

Будучи компанией-основоположником, Куэстамор невольно начала менять свои принципы работы. И основные ценности, которых придерживались братья, оказались под угрозой. Это довольно распространенное явление среди корпораций, которые расширяют пределы своих возможностей и экосистему рынка. Они настолько фокусируются на собственных действиях, что постепенно перестают следовать своему предназначению, теряя главную линию. Поэтому в 2014 году братья Урибе решили сформулировать ПОЧЕМУ своей компании, чтобы найти красную нить, которая соединит все, что они делают теперь, с тем, что было раньше. Пройдя процесс поиска индивидуального «Почему», братья определили общую цель Куэстамора: неустанно внедрять новшества, чтобы создавать возможности для всех.

Они также определили и сформулировали КАК, на которые они полагаются, когда принимают решения и управляют своим бизнесом:

•oИсследовать новые отрасли

•oВнедрять изменения

•oСмиренно учиться

•oДелать то, что кажется правильным

•oРаботать совместно

Теперь компания придает большое значение выполнению своих КАК, подчиняясь строгой дисциплине. И хотя ЧТО Родриго и Карлоса тоже разнообразны, сегодня они подходят к каждому новому проекту, следуя системе «Куэстамора». В первую очередь они спрашивают: «Будет ли этот проект помогать нам воплощать наши ПОЧЕМУ в жизнь?» – а затем следят за тем, чтобы придерживаться своих КАК на протяжении всего пути его развития.

Несмотря на то что семейный бизнес изменился и значительно расширился с 1950-х годов, настоящее наследие Энрике сохраняется его сыновьями и по сей день. Они заново открыли свое ПОЧЕМУ, уходящее корнями в первый магазин Mas x Menos, и укрепили его ценности, совпадающие с идеями основателей. До тех пор, пока ПОЧЕМУ и КАК остаются едиными для всей компани, она будет процветать. И как бы ни менялось ЧТО компании – она будет продолжать вдохновляться своими базовыми принципами еще очень и очень долго.

Ловушка для слонов: примеры КАК, о которых вы прочитали в этой главе, относятся к конкретным людям и организациям. Остерегайтесь думать, что ваши КАК должны быть такими же или похожими. Вовсе нет! Ваши КАК возникнут из историй, которыми вы или ваша группа поделились во время процесса поиска ПОЧЕМУ. Именно это делает их аутентичными и реальными, а не фраза, которая была заготовлена, чтобы хорошо звучать.

Вот дорожная карта для процесса формулирования ваших КАК. Образец одинаков как для отдельных лиц, так и для «племен».

Процесс КАК

В процессе поиска ПОЧЕМУ вы определили несколько тем/идей в своих историях. Получившие наибольший отклик, одна или две из них, были включены в формулировку вашего ПОЧЕМУ. Остальные были пока отложены, но они ожидают, что вы к ним вернетесь. Сейчас самое время. Остальная часть этой главы будет посвящена тому, как превратить эти оставшиеся темы в ваши КАК, выполнив три шага, описанные выше.

Сузьте оставшиеся темы

Возьмите список тем и вычеркните из них те, которые вы уже включили в формулировку своего ПОЧЕМУ. Затем сократите оставшийся перечень, в нем должно остаться не более пяти идей. Почему пять, а не шесть? Этому нет научного объяснения.

Однажды мы обнаружили, что темы могут быть успешно сведены к пяти отдельным идеям. Иногда их может быть всего четыре, но не более пяти. Ниже мы покажем, как их сфокусировать. Поскольку «племенной» подход дарит вам список активных глаголов (например, охватить неизвестное, защитить, связывать), мы будем использовать пример того, как человек работает индивидуально, потому что его темам может по-прежнему требоваться дополнительная шлифовка. «Племя» следует этому же процессу.

После составления формулировки ПОЧЕМУ у этого человека осталось еще восемь тем в списке:

•oРадость

•oОптимизм

•oВзаимосвязь

•oОщущение безопасности

•oВсегда учиться у других

•oВерить, что всегда есть способ

•oЗащита близких

•oРешать проблемы

Во-первых, найдите темы, которые выражают схожие идеи. Как только вы определите эти пересечения, у вас появятся два варианта: сохранить одну и вычеркнуть другую или объединить их, создав новый предмет для обсуждения. В приведенном выше примере «Защита близких» и «Чувство безопасности» очень близки по сути. Если одна формулировка воспринимается лучше, то ее и надо придерживаться. В этом случае мы используем объединяющую фразу: «Обеспечить безопасность другим».

Еще одно совпадение: «Верить, что всегда есть способ» и «Решать проблемы». Опять же, мы оставим один вариант или скомбинируем их. Здесь правильно было бы выбрать «Верить, что всегда есть способ».

Точно так же идентичными оказываются «Радость» и «Оптимизм». Словарь дал бы этим словам разные определения, но помните, что мы для своих формулировок руководствуемся не правилами, а ссылкой на истории, которые вдохновили эти темы/идеи. В этом случае предпочтительней вариант «Оптимизм».

Теперь у нас есть окончательный список из пяти идей:

•oОптимизм

•oВзаимосвязь

•oОбеспечить безопасность другим

•oВсегда учиться у других

•oВерить, что всегда есть способ

Запишите свое ПОЧЕМУ

Ограничьте темы/идеи до пяти:

1) ……………………

2) ……………………

3) ……………………

4) ……………………

5) ……………………

Превращение суженных тем в КАК

Мы уже объясняли ранее, что КАК должны быть эффективными, потому что они – это то, что вы делаете, чтобы привнести свое ПОЧЕМУ в жизнь. Черты и атрибуты, такие как «честность», или прилагательные, такие как «определенный», не являются действиями. Мы превращаем темы в КАК, заставляя их становиться действиями. Возможно, некоторые из ваших тем окажутся написанными с использованием форм глагола или герундия, и это здорово. Вот как можно поступить с существительными и прилагательными.

Рассмотрим одну из тем из приведенного выше списка примеров:

•oОптимизм

Существуют различные способы превращения существительного «оптимизм» в КАК. Вот лишь несколько возможностей:

•oСчитать, что стакан наполовину полон

•oСмотреть вперед, а не назад

•oНаходить положительные стороны в любой ситуации

Покопавшись в рассказанных историях, мы согласились, что «В любой ситуации можно находить положительные стороны». Это действительно подходит к тому, что имелось в виду, когда мы говорили об «Оптимизме».

Другие темы в списке довольно близки и просто нуждаются в небольшой корректировке, чтобы стать действиями:

•oВзаимосвязь – Соединять людей

•oОбеспечение безопасности других людей – Стремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности

•oВсегда учиться у других

•oВерить, что всегда есть способ – или – Искать творческие решения

Обратите внимание, как минимальные изменения в языке превратили эти пассивные слова и фразы в действия, которые мы можем выполнять ежедневно.

Вот окончательный список КАК из нашего примера:

•oНаходить положительные стороны в любой ситуации

•oКонтактировать с людьми по значимым вопросам

•oСтремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности

•oВсегда учиться у других.

•oИскать творческие решения

У нас есть несколько личных предпочтений, которыми мы поделимся с вами. Мы не хотим использовать глагольные сочетания «быть…», потому что они не дают ощущения активного участия. Мы чувствуем разницу между «быть связанным» и «контактировать с людьми по значимым вопросам» или «быть позитивным» и «находить положительные стороны в любой ситуации». Мы также советуем вам отказаться от герундиев. Отбросьте «-ние» у ваших отглагольных существительных. Это сделает формулировки более инклюзивными и четкими. «Обеспечение чувства безопасности другим» хуже, чем «Стремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности». Разумеется, существуют исключения из каждого правила, и самое важное, о чем необходимо помнить, – если формулировка вам нравится, значит, она подходит.

Убедитесь, что слова, которые вы используете, находят отклик и напоминают вам истории, стоящие за этими словами. Именно такая эмоциональная связь вдохновит вас на то, чтобы эти КАК действовали.

Преобразуйте темы в КАК, сделав их действенными:

Наши КАК:

1) ……………………

2) ……………………

3) ……………………

4) ……………………

5) ……………………

Найдите некий контекст для каждого КАК

После того как вы сформулировали свои КАК, вы можете укрепить свои отношения с ними, кратко записав к каждому из них конкретное толкование. Представьте, как это может выглядеть на практике. Описания не должны быть сложными. Так будет легче их реализовать.

Вот как выглядели описания КАК человека из нашего примера:

•oНаходить положительное стороны в любой ситуации: когда кажется, что все идет не так, ищите, что же идет как надо.

•oКонтактировать с людьми по значимым вопросам: сделать отношения личными и дать людям понять, что вы заботитесь о них.

•oСтремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности: больше доверять окружающим и сообщить им о том, что вы во всем их поддерживаете.

•oВсегда учиться у других: быть открытым идеям и точкам зрения других, всем им есть чему научить нас.

•oИскать творческие решения: верить, что выход всегда есть, и не сдаваться, пока не найдете его.

В финал этой главы мы включили некоторые примеры поиска коллективного ПОЧЕМУ из тренингов, которые мы проводили. Мы поделились поэтапным процессом, с помощью которого их участники превратили свои темы/идеи в КАК.

* * *

Поздравляем. Выяснив ПОЧЕМУ и КАК, стоящие за вашими ЧТО, вы замкнули ваш индивидуальный или коллективный Золотой круг. Когда вы начинаете с поиска ПОЧЕМУ и делитесь своим видением и ценностями с другими, используйте истории из тренинга поиска ПОЧЕМУ – энергия и эмоции, вызванные этими историями, послужат ключом к тому, чтобы искренне сообщить миру о своих убеждениях.

Добавьте контекст к своим КАК, снабдив их краткими описаниями:

Наши расширенные КАК:

1) ……………………

2) ……………………

3) ……………………

4) ……………………

5) ……………………

И, наконец, запишите свои ЧТО:

1) ……………………

2) ……………………

3) ……………………

Больше «племенных» примеров

Вот реальный пример Золотого круга из тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ для небольшой команды:

Исходный список фраз действия:

•oОбучаться

•oДелать возможным

•oНаправлять

•oПоддерживать

•oВдохновлять

•oСотрудничать

Эти слова и фразы действий были выражены в виде этих тем/идей:

Соединяться, обучаться, поддерживать, сотрудничать, внушать уверенность, демонстрировать возможности.

Из этих тем получились командные ПОЧЕМУ:

«Соединять и вовлекать, чтобы люди чувствовали способность влиять на собственную жизнь»

А теперь их КАК:

•oМы обучаем и просвещаем

•oМы поддерживаем и направляем

•oМы расширяем сотрудничество

•oМы прививаем уверенность

•oМы вдохновляем

И для полноты картины – их ЧТО:

• Мы просвещаем людей, чтобы они могли принимать более правильные решения

•oМы даем уверенность в решении ИТ-вопросов

• Мы берем на себя руководство инвестиционными решениями, которые влияют на способность компании поставлять.

• Мы разрабатываем приложения, которые включают более широкое сообщество, которое в противном случае было бы исключено.

• Мы разрабатываем и внедряем системы, позволяющие людям эффективно общаться, избегая нарушений.

• Мы объединяем стратегию и ИТ-планирование, чтобы обеспечить будущее нашего бизнеса.

• Мы поддерживаем инфраструктуру связи, которая поддерживает нас.

• Мы объединяем сообщества, внутри и вне компании.

• Мы информируем и вдохновляем людей через возможности ИТ.

Вот еще один пример «Золотого круга» (в этой команде было меньше десяти человек):

•oМотивировать

•oУспокаивать

•oПоддерживать

•oСоздавать

•oПривносить инновации

•oВдохновить

Они были преобразованы в такие темы:

Чувствовать себя в безопасности, поддерживать, уважать различия, слушать и распознавать, быть открытыми, сотрудничать.

Из этих тем сложились ПОЧЕМУ:

«Вместе обрести мужество и бросить вызов нашим границам».

И их КАК:

•oМы поддерживаем друг друга

•oМы уважаем различия

•oМы замечаем мелочи

•oМы поощряем открытость

•oМы объединяем таланты

Интересно, что после того, как члены этой группы сформулировали ПОЧЕМУ и КАК, они перестали чувствовать необходимость писать много о своих ЧТО:

•oДизайн

•oБрендинг

•oРазработка программного обеспечения

•oАстрономия

Глава 7
Отстаивай свою позицию
Делай то, в чем ты убежден

Потратив время на то, чтобы открыть ПОЧЕМУ и сформулировать наши КАК, мы наконец начинаем путешествие. Далее идет довольно сложная часть. Мы должны действовать, исходя из наших установок. Мы должны воплотить их в жизнь. Мы должны поделиться ими.

Поделитесь своим ПОЧЕМУ

Простое знание нашего ПОЧЕМУ еще не гарантирует нам его комфортного использования. На самом деле большинство из нас руководствуется своим ЧТО – так мы биологически запрограммированы на всю нашу жизнь. Это то, чему нас научили, то, что было смоделировано для нас. Вы можете обнаружить, что передать другим вашу цель, жизненное кредо или убеждения не так-то просто. И если вы уже с этим столкнулись – знайте, вы не одиноки!

Помните, как вы учились ездить на велосипеде? Сначала было очень неловко. Каждый раз, повторяя попытку, вы пробовали найти новую тактику сохранения равновесия. Вы по-разному жали на педали, с разной силой давили на тормоза и изо всех сил пытались посмотреть, куда вы едете, хотя гораздо больше волновали вас ваши действия. Вероятно, вы даже несколько раз свалились с велосипеда, но вновь оседлали его и снова повторили попытку… и опять… и опять. И вот сегодня вы уже летите по дороге, даже не задумываясь об этом. Попытка начать с ПОЧЕМУ ничем не отличается. Как только вы ухватите суть, это станет для вас так же естественно, как кататься на велосипеде.

Мы считаем, что лучшее место для практики – среди незнакомых людей. При первой встрече вас почти всегда спрашивают, чем вы занимаетесь. Это ваша возможность начать с ПОЧЕМУ. Запомните, с этого момента незнакомцы в самолетах, болтуны на коктейль-вечеринках и все, кто между ними, представляют собой ваш метафорический велосипед.

Вы можете процитировать формулировку своего ПОЧЕМУ слово в слово, а можете попробовать иные варианты этого заявления, подкрепив его историями, чтобы придать ему смысл в глазах других. Возьмем, к примеру, Саймона. «Я вдохновляю людей делать то, что их вдохновляет, чтобы вместе мы могли изменить наш мир» – это формулировка его ПОЧЕМУ слово в слово. Но иногда он говорит: «Я работаю с руководителями, помогая им создавать компании, которые на первое место ставят людей. Я считаю, что подобный подход, если его будут придерживаться большинство корпораций, может изменить наш мир». Он также часто использует формулировку своего видения, чтобы начать разговор. Или он может сказать в разговоре о своей практике: «Мы представляем себе мир, в котором подавляющее большинство людей просыпаются с желанием идти на работу, где они чувствуют себя в безопасности и возвращаются домой в конце дня, удовлетворенные тем, что они сделали. Каждый продукт, который мы производим, каждое партнерство, которое у нас есть, и все, что мы делаем, – это воплощение нашего видения в жизнь». Итак, вы поняли: речь идет не о том, чтобы использовать точные слова вашей формулировки ПОЧЕМУ, хотя с них тоже можно начать, речь идет о поиске способов поделиться тем, кто вы есть и каково ваше кредо.

ОПАСНОСТЬ! Как только вы узнаете свое ПОЧЕМУ, у вас появится выбор – жить с ним каждый день, последовательно предпринимая действия, которые согласуются с тем, что вы декларировали, или просто о нем помнить. Увы, если вы слишком часто говорите одно, а делаете другое, вы рискуете потерять доверие окружающих. Когда то, что мы говорим, и то, что мы делаем, соответствуют тому, во что мы верим, мы полностью живем в ПОЧЕМУ. Вы готовы отстаивать свою позицию?

Если первые пару раз вы попробуете следовать своему ПОЧЕМУ и не увидите в ответ реакции, на которую надеялись, не позволяйте себе отчаиваться. Во время написания этой главы мы не раз вспоминали о некоторых затруднительных ситуациях, связанных с нашими первыми попытками жить в соответствии со своим кредо. И вот что мы поняли: всегда легче оглядываться назад и смеяться после того, как вы овладели навыком. Мы не знаем никого, кто избежал бы ситуации, когда его первые попытки поделиться своим ПОЧЕМУ вызывали у собеседника такую реакцию, будто у говорящего выросло три головы. Это похоже на падение с велика! Потом это пройдет. Если на вашу историю отреагировали именно так, это может означать только две вещи: либо вас не совсем поняли, либо все получилось отлично, но не вызвало резонанса у человека, с которым вы разговаривали. В первом случае все просто: то, что вы хотели сказать и что на самом деле рассказали, скорее всего, не совпало. Это опять же как с велосипедом: места, куда вы хотели поехать и где в конце концов оказались, не совпали. А что касается второго случая: не стоит забывать, что ПОЧЕМУ является фильтром. Когда вы начинаете с ПОЧЕМУ, это привлекает людей, которые верят в то же, во что верите вы, и отталкивает людей с иными взглядами. Если человек вежливо заканчивает разговор или меняет тему – вероятно, ваше ПОЧЕМУ не нашло у него отклика. Это прекрасно. Вам не сто?ит тратить кучу времени на общение с теми, кто не верит в то, во что верите вы. Это просто означает, что где-то есть другой человек, с которым у вас может состояться глубокая и содержательная беседа. Ищите его!

ПОЧЕМУ

ЯВЛЯЕТСЯ ФИЛЬТРОМ.

НЕ СТОИТ ТРАТИТЬ ВРЕМЯ

НА ОБЩЕНИЕ С ТЕМИ,

КТО НЕ ВЕРИТ В ТО,

ВО ЧТО ВЕРИТЕ ВЫ.

Поделитесь «племенным» ПОЧЕМУ

Одним из наиболее эффективных способов обмена информацией внутри организации является создание возможности для других слышать и находить вдохновение в ПОЧЕМУ. Постепенно это ПОЧЕМУ станет органичным для всех сотрудников, и они также начнут применять его на практике. А если ваше «племя» настолько велико, что не все смогли участвовать в тренинге поиска ПОЧЕМУ, у вас, вероятно, появился вопрос: каков наилучший способ поделиться новоиспеченной стратегией со всеми остальными? С чего сто?ит начать?

Ниже приведен подход, который мы использовали, чтобы помочь людям поделиться ПОЧЕМУ с другими членами «племени», которые не участвовали в процессе его обнаружения. Вы также можете использовать этот подход для новых сотрудников или партнеров, убедив их, что ПОЧЕМУ «племени» сохраняет жизнеспособность, когда организация растет. Это простой трехэтапный процесс продолжительностью от трех до четырех часов, проводимый с пятьюдесятью людьми одновременно. Модератор вашего тренинга по поиску ПОЧЕМУ может стать хорошим кандидатом для проведения этого семинара. Вот дорожная карта: каждый шаг – это направляемая беседа, которая проводится в условиях, подобных тем, которые рекомендовались для тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ в главе 4.

Руководство семинаром

Кто должен присутствовать?

Мы рекомендуем участие на добровольной основе. На ранних этапах поиска ПОЧЕМУ вам нужны первые адепты, люди, которые заинтересованы и воодушевлены участием. Помните Закон Диффузии Инноваций, о котором говорит Саймон в книге «Начни с “Почему?”»: первые приверженцы инноваций будут с энтузиазмом распространять их вокруг себя? (См. главу 7 в книге «Начни с “Почему?”», где подробно раскрывается эта тема). Если это возможно, начните с людей, которые с наибольшим энтузиазмом отнеслись к поиску ПОЧЕМУ. Они помогут вам адаптировать идею для всей организации. Использовать этот подход будет быстрее и дешевле в сравнении с формальным корпоративным распространением информации сверху вниз. Если вы окажетесь в ситуации, когда вам нужно иметь в аудитории несколько человек, которые не вошли в когорту первопроходцев, приложите все усилия, чтобы выбрать самых активных сотрудников. Необходимо, чтобы большинство членов новой группы тоже стремились стать частью этой новой и захватывающей вехи в истории организации.

Шаг 1: Поделитесь опытом открытия ПОЧЕМУ

(от шестидесяти до семидесяти пяти минут)

Открывая семинар, расскажите про Золотой круг и концепцию ПОЧЕМУ. Некоторые участники, возможно, уже слышали что-то об этих идеях, но большинство все-таки начнет с нуля. Каждому в группе нужно будет сформировать основополагающее понимание того, что значит начать с ПОЧЕМУ. Вы можете использовать бесплатные слайды, доступные на StartWithWhy.com, и/или показать видеозапись TED Саймона (http://bit.ly/1euTsNj – URL TK).

После того как вы изложите концепцию Золотого круга, пригласите одного или двух участников тренинга по поиску ПОЧЕМУ, чтобы поговорить об этом. Объясните им заранее, что они не должны сразу начинать с раскрытия ПОЧЕМУ. Вместо этого пусть они сообщат своим коллегам, что они чувствовали в процессе работы над формулировкой. Пусть эти члены команды возьмут на себя проведение большинства бесед. Если вам нужно помочь им выступить, вот некоторые вопросы, которые должны быть у вас под рукой. Выберите те, что вам нравятся, и не стесняйтесь добавлять свои собственные.

•oРасскажите, что происходило на тренинге по поиску ПОЧЕМУ.

•oКакие истории, рассказанные вашими коллегами, вызвали у вас особый отклик?

•oНазовите некоторые из главных пунктов сессии.

•oКак реагировала группа?

•oЧто нового вы узнали о своей организации или коллегах?

•oКак то, что вы услышали во время воркшопа, повлияло на ваше самоощущение в организации?

•oЧто вас больше всего вдохновило в процессе поиска ПОЧЕМУ?

По мере того как ваши докладчики будут выступать, другие члены группы, вероятно, захотят задать им вопросы. Поощряйте всех к участию в беседе и позвольте разговору течь свободно. Чем больше группа проявляет активность в обсуждении, тем больше понимает в итоге ценность ПОЧЕМУ и тем больше она способствует успеху семинара.

У этой части упражнения нет ограничения по времени. Так что не спешите. Почувствуйте энергетику аудитории. Когда обсуждение естественным образом остановится – это может быть через пятнадцать минут после начала, через тридцать минут или более, – вы можете перейти к шагу 2.

Шаг 2: Воспитание принятия ПОЧЕМУ

(45–60 минут)

Вскоре вы поделитесь формулировкой ПОЧЕМУ, подготовленной на тренинге. Лучший способ начать – это представить ее структуру:

(глагол в инфинитиве)_____________, чтобы _____________

Вклад + Воздействие = ПОЧЕМУ

Объясните участникам, что формулировка ПОЧЕМУ, с которой они скоро познакомятся, была обнаружена (не создана) через темы/идеи, которые возникли из воспоминаний их коллег. Покажите флип-чарты с тренинга по поиску ПОЧЕМУ, где были записаны слова и фразы-кандидаты. Расскажите о процессе их сокращения до одного емкого предложения. Перескажите конкретные истории участников, если это кажется вам полезным. Эти истории помогут воплотить ПОЧЕМУ в жизнь. Если у вас сохранились страницы флип-чарта с тренинга или даже фотографии, теперь самое время поделиться ими. Показав страницы с перечеркнутыми словами и обведенными идеями, вы поможете всем, кто не присутствовал на семинаре, понять, как происходил процесс.

Когда вы, наконец, дойдете до страницы флип-чарта, на которой записана формулировка ПОЧЕМУ, дайте группе возможность прочитать и принять ее.

В этот момент все может немного усложниться. Люди могут сосредоточиться на словах, а не на их смысле или вызываемых ими эмоциях. Мы рекомендуем потратить несколько минут, чтобы объяснить: слова не идеальны. Это только один из первых ранних вариантов формулировки ПОЧЕМУ. Поясните им, что иногда слова в формулировке могут измениться со временем, но чувство, стоящее за ПОЧЕМУ, останется прежним. Посоветуйте им отказаться от критических замечаний по использованию конкретных слов и вместо этого сосредоточиться на том, как может выглядеть ПОЧЕМУ в действии. Убедитесь, что все согласны с общим смыслом и испытывают одно и то же ощущение, даже если формулировка ПОЧЕМУ в их сознании не идеальна на 100 %. Это поможет вам избежать зыбучего песка семантических придирок и сохранить нужный импульс.

Мы сталкивались с ситуациями, когда данный вариант ПОЧЕМУ не находил отклика у одного-двух людей в аудитории. Вот некоторые из распространенных причин этого:

•oВ прошлом организация не всегда соответствовала своему ПОЧЕМУ.

•oПОЧЕМУ не согласуется с тем, что организация и/или члены команды выбрали в качестве своей текущей стратегии.

•oИногда члены команды считают, что формулировка правильная, но не верят, что все сотрудники будут ей следовать, поэтому они чувствуют необходимость ее изменить.

•oИногда член команды, у которого ПОЧЕМУ не вызвало необходимого отклика, не очень подходит для компании.

•oЕсли бо?льшая часть аудитории не приняла предложенной формулировки, весьма вероятно, что она нуждается в дополнительном редактировании.

Если достичь консенсуса вокруг ПОЧЕМУ не удалось, ничего страшного. Ваша цель – не в том, чтобы убедить всех к нему присоединиться, а в создании атмосферы, в которой каждый сможет вдохновиться ею. Помните, что вся идея формулирования ПОЧЕМУ заключается в стремлении работать вместе, чтобы вносить позитивные изменения в мир.

Теперь, когда у каждого есть понимание ПОЧЕМУ и лежащих в его основе тем и историй, участники готовы разделиться на группы, чтобы продолжить разговор. В идеале каждая группа должна включать от трех до восьми человек. Группы должны быть достаточно маленькими для эффективного обмена идеями. В конце сессии каждая из них должна успеть выступить перед остальными, поэтому убедитесь, что участников не слишком много.

Один из способов поощрить принятие ПОЧЕМУ состоит в том, чтобы каждая группа поделилась личным опытом, который поддерживает главную идею ПОЧЕМУ. Вот несколько вопросов, с которых можно начать работу:

•oРасскажите конкретную историю, объясняющую, почему вам нравится работать в этой организации. Припомните, когда и почему вы гордились тем, что являетесь частью этого племени.

•oЧто в истории, которую вы только что рассказали, подтверждает наше ПОЧЕМУ?

•oКто в нашей организации лучше всего воплощает наше ПОЧЕМУ?

Дайте каждой группе флип-чарт и попросите участников записать ответы в виде списка коротких предложений или фраз с акцентом на конкретных историях. Как и на тренинге по поиску ПОЧЕМУ, самыми значимыми будут истории, которые наиболее конкретны и человечны.

Отведите по меньшей мере двадцать-тридцать минут на это упражнение. Гораздо чаще приходится заканчивать этот этап из-за нехватки времени, а не из-за того, что разговор между участниками иссяк. После этого пусть каждая группа расскажет о своем обсуждении остальной команде. Это займет от пяти до семи минут на группу.

Когда люди чувствуют, что их личные переживания совпадают с коллективным ПОЧЕМУ, они начинают внутренне принимать его, что усиливает их связь с работой и друг с другом. Направьте энергию, вырабатываемую этим упражнением, на заключительную часть воркшопа.

Шаг 3. Выясните, как ПОЧЕМУ могут направить будущие действия компании

(45 минут)

Наше ПОЧЕМУ исходит из прошлого, но его ценность и обещания направлены на будущее. Вдохновляющее, четко сформулированное ПОЧЕМУ действует как плацдарм для разных новых способов продвижения организации вперед. Использование нашего «племенного» ПОЧЕМУ для достижения будущих целей – вот фокус заключительной части этого семинара, мы называем ее «Разговор о возможностях».

Теперь пришло время объединить идеи и подумать, каким образом организация, руководствуясь ее ПОЧЕМУ, может продвигаться вперед новыми, отличными от прежних способами. Это больше, чем средний мозговой штурм, который вам прекрасно знаком. Мозговой штурм хорош при принятии стандартных решений, когда надо отказаться от всяких рисков. Вот тогда мы подключаем этот метод и начинаем активно мыслить и делаем это до тех пор, пока один из участников не прекратит перечислять все потенциальные препятствия и проблемы, убедив большинство в невозможности реализовать новую большую идею. К сожалению, когда мы мыслим таким образом, мы останавливаем реализацию своих идей, даже не начав ее, что не позволяет нам предпринять конкретные действия. Мы ограничиваем наш прогресс небольшими шагами, тогда как могли бы совершать гигантские скачки. «Разговор о возможностях» удерживает нас от вступления на этот излишне безопасный путь. Он позволяет нам изменить наше мышление и дает возможность двигаться по другой траектории.

Разделите участников на те же группы, что и раньше. Объясните, что в «Разговоре о возможностях» шаблоны не применяются. Поощряйте группы делиться любыми идеями, ведь вы никогда не знаете, куда они приведут. Мы видели, как люди относились критически к собственным идеям, а затем наблюдали, как группа превращает их в нечто гениальное, что все желают реализовать. Чем больше идей, тем лучше. Не сто?ит ни от чего отказываться. Нет ничего невозможного. Нет ничего «глупого». В то же время убедитесь, что все понимают, что «Разговор о возможностях» – это просто разговор. Если вы придумали идею и ее хорошо приняли, это не означает, что вы теперь должны ее продвигать. Если люди будут опасаться, что, высказав мысль, они должны будут придерживаться ее воплощения, лучше эту мысль опустить, даже если речь идет о самых грандиозных планах. Важно знать, что «Разговор о возможностях» полон возможностей, но не требует никаких обязательств.

Для этого упражнения есть только два правила:

•oКаждая идея должна совпадать с ПОЧЕМУ.

•oЧлены группы могут добавлять новые идеи или развивать уже имеющиеся. Они не могут сказать: «Ни в коем случае», «Это не сработает» или «Мы не можем этого сделать».

Для начала попросите группы ответить на вопрос:

•oЗная, что собой представляет наше ПОЧЕМУ, скажите, какие возможности оно открывает внутри нашей организации?

Идея здесь состоит в том, чтобы заставить команду посмотреть внутрь. Помните, что мы должны практиковать то, что мы проповедуем. Мы должны делать то, что мы говорим, поскольку то, что мы говорим, и то, что мы делаем внутри организации, отражает то, кем мы на самом деле являемся. Сперва люди должны начать жить на основе ПОЧЕМУ друг для друга, а уже после этого – сосредоточиться на том, как ПОЧЕМУ воздействуют на окружающих. Многие организации хотят перейти непосредственно к клиенту или сфокусироваться на своих продуктах. Поощряйте их дольше оставаться на стадии обсуждения, анонсируя следующую тему – ЧТО. Начать работу можно с вышеупомянутого вопроса.

А примерно через десять минут спросите:

«С учетом ПОЧЕМУ вашей компании, какие другие ЧТО возможны? Что еще мы можем предложить в плане продуктов или услуг?»

Довольно часто организации по привычке повторяют свои основные предложения, не замечая других возможностей, услуг или партнерства, которые тоже могут помочь им жить в соответствии с их ПОЧЕМУ. (Если бы Apple вели себя именно так, у нас не было бы iPhone, iPad или iTunes). Этот вопрос призван не только расширить угол зрения участников и помочь им исследовать возможности создания новых продуктов или услуг, но и вдохновить их на осознание, что новинки могут сильно отличаться от нынешних предложений и все еще быть на 100 % совместимыми с миссией организации.

Группы должны записать свои идеи на флип-чартах. Через двадцать-тридцать минут попросите их поделиться этими идеями с аудиторией. Когда люди услышат, что предлагают другие группы, они могут вдохновиться и задуматься о еще большем количестве возможностей. Это похоже на восхождение по лестнице на высокую башню: каждый сделанный шаг расширяет поле зрения.

Чтобы завершить «Разговор о возможностях», спросите, хочет ли кто-нибудь продолжить работу над ПОЧЕМУ. В частности, вы должны предложить:

•oСтаньте «чемпионами ПОЧЕМУ», каждый день воплощая ПОЧЕМУ в жизнь, проживая его и делясь им с другими.

•oВозьмите любую из возможностей, определенных командой, и превратите ее в действия.

•oЕсли КАК не сформулированы, как рекомендовано в главе 7, было бы идеально, если бы эти волонтеры идентифицировали КАК организации, изучая другие темы, возникшие во время поиска ПОЧЕМУ.

Цель состоит в том, чтобы к концу этого семинара члены команды, которые не участвовали в процессе поиска, начали брать на себя ответственность за ПОЧЕМУ, которое освобождает энергию и дает вдохновение. Каждый участник наполнит ПОЧЕМУ жизнью, рассказав собственные истории. Чем больше они будут говорить об этом, тем больше ПОЧЕМУ будет входить в их жизнь. Вот как можно увеличить прикладные возможности ПОЧЕМУ.

Живи своим ПОЧЕМУ

Взаимодействие с нашим ПОЧЕМУ является неотъемлемой частью поиска в мире людей, которые верят в то же, что и мы, которые смогут стать нашими надежными друзьями, лояльными клиентами или покупателями, преданными сотрудниками и вдохновленными партнерами. Именно они в конце концов помогут нам в воплощении нашего ПОЧЕМУ в жизнь. Это очень важно. И это только начало.

Обретение индивидуального ПОЧЕМУ может заставить человека понять, что есть что-то еще, что он может делать, или где еще он может это делать, и это, скорее всего, принесет ему большее удовлетворение. Но и поиск коллективного ПОЧЕМУ тоже может привести к аналогичному пониманию. Возможно, организация должна предлагать другой продукт или услугу. Возможно, ей нужно пересмотреть процесс найма сотрудников или сменить показатели прогресса. Возможно, некоторые сотрудники будут работать лучше на других позициях или в иных подразделениях. Или, может быть, они просто совсем не подходят для этой работы.

У КАЖДОГО ИЗ НАС

ЕСТЬ ТОЛЬКО ОДНО

ПОЧЕМУ.

После обнаружения ПОЧЕМУ и формулирования КАК легче понять, какие члены команды, стратегии, политики, процедуры, системы, продукты, а также общение внутри и вне компании подходят или не согласуются с вашими основными убеждениями. Если первоначальный перечень вещей, которые вы хотите изменить, довольно длинный, это нормально. Это не означает, что вам нужно немедленно или радикально изменить ситуацию. Позвольте вашим КАК и ПОЧЕМУ немного устояться, прежде чем вы начнете двигаться вперед в новом направлении. Постройте отношения с ними так, чтобы они могли повлиять на ваши следующие шаги. Если вы решите, что изменение кажется правильным, исходя из того, что вы узнали о себе и своей организации, начните с малого и уверенно двигайтесь вперед.

Помните: если мы чувствуем, что нам удалось самореализоваться по максимуму, – значит, мы живем в соответствии со своим ПОЧЕМУ. Это всегда было так, мы просто не могли выразить это словами. А теперь вы можете поделиться своим ПОЧЕМУ и действовать осознанно. Когда формулировку ПОЧЕМУ, записанную на листе бумаги, вы держите в ящике стола – вы всего лишь имеете обычный листок бумаги в ящике стола. Но когда вы живете в соответствии с ПОЧЕМУ – вы имеете цель, вы процветаете сами, и то же происходит с вашим окружением.

Поддерживайте жизнеспособность ПОЧЕМУ

Не так давно Питер летел самолетом Southwest Airlines из Сент-Луиса, штат Миссури, в Колумбус, штат Огайо. Все пассажирские места были заняты, а верхние багажные отсеки заполнены. Когда последние пассажиры поднялись на борт, их попросили оставить ручную кладь в переднем салоне для погрузки в багажный отсек. Питер видел, что стюардесса прилагает все усилия для того, чтобы каждая сумка надлежащим образом была помечена для транспортировки.

На внутренних рейсах такое происходит довольно часто. Но удивительным было то, что случилось после. Питер наблюдал за тем, как капитан самолета выглянул в салон и, увидев, что стюардесса маркирует сумки, а затем относит их к посадочной галерее для погрузки, сразу же, без колебаний, вышел со своего места и начал ей помогать. Питер был поражен. Обычно между экипажем салонов и экипажем кабины проводилась довольно резкая грань, которую только что на его глазах старший капитан пересек, чтобы помочь другому члену команды Southwest Airlines. Своими действиями, тоном, которым он говорил со стюардессой, и тем, как он маркировал сумки, этот капитан продемонстрировал всем, кто смотрел на него, что ему не безразлично его дело. Питер взглянул на логотип компании на спинке соседнего кресла и улыбнулся – он был в форме сердца с яркими линиями в центре. Питер только что наблюдал их ПОЧЕМУ в действии.

Southwest Airlines – это компания, построившая свой бизнес на заботе о своих сотрудниках, которые, в свою очередь, заботятся о своих клиентах. В книге «Начни с “Почему?”» Саймон назвал эту авиакомпанию примером организации, которая думает, действует и общается, руководствуясь своим ПОЧЕМУ. И хотя мы пишем эту книгу спустя семь лет после этого случая, ПОЧЕМУ компании Southwest Airlines по-прежнему сохраняется и остается востребованным.

Чтобы ПОЧЕМУ не утратило своей актуальности с течением времени, мы должны постоянно видеть его перед собой, обязуясь жить в соответствии с отраженными в нем целями – каждый день. В противном случае ПОЧЕМУ может иссякнуть, исчезнуть или забыться. Если ПОЧЕМУ организации становится нечетким, можно говорить о «расколе».

Развитие, рост или результаты каждой организации можно измерить по двум осям. Первая – это время, а вторая – доход. В момент основания компании то, что она делает, неразрывно связывается с тем, почему она это делает, даже если пока она не может сформулировать свое ПОЧЕМУ словами. По мере развития организации ее ЧТО и ПОЧЕМУ растут рука об руку. Но когда с течением времени бизнес становится все более масштабным, а сотрудников становится все больше, начинается раскол.

На начальных этапах, когда организация небольшая, основатель сам занимается подбором сотрудников и непосредственно делится своим видением ПОЧЕМУ с командой. Все «племя» часто работает в одном офисе, а даже если и нет, то сотрудники ежедневно общаются друг с другом. Они вдохновляются энтузиазмом основателя и сами с радостью приходят на работу. Они отдают организации все, что у них есть, даже если оплата их труда низкая, а рабочий день длинный. В этих условиях ПОЧЕМУ остается живым и здоровым.

Но по мере того как организация растет, все начинает меняться. Первоначальный основатель назначает кого-то другого заниматься подбором новых кадров и управлять уже имеющимися. В конце концов внедряется структура управления, чтобы решать проблемы роста. И человек, который был нанят для найма кадров, теперь нанимает себе помощника, чтобы справиться с этой задачей. Через некоторое время сотрудники начинают все дальше и дальше отдаляться не только от основателя всей корпорации, но и от причины, по которой корпорация занимается тем, чем она занимается. Новички инстинктивно начинают сосредотачиваться на легко измеряемом ЧТО, и вскоре ПОЧЕМУ компании начинает размываться. Это тот самый момент, когда фокус переносится на ЧТО, – момент раскола.

Хотя мы не всегда можем сформулировать эти изменения, все признают, что организация переживает раскол. Симптомы включают в себя снижение энтузиазма и падение производительности труда, вовлеченности и сокращение инноваций. От сотрудников можно услышать: «Раньше это было похоже на семью. Теперь это просто работа». Если прежде все стремились остаться в организации, то теперь руководители разных уровней должны активно работать, чтобы сохранить кадры, используя тактику повышения зарплаты, бонусные программы, привязанные к стажу, и варианты финансового участия, доступные только для тех, кто обещает проработать в организации еще пять лет. Но такой вид манипуляций на основе денег может сработать в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной он неизбежно терпит неудачу. В конце концов снижается доверие и лояльность персонала, ухудшается продуктивность, показатели падают, приходит волна увольнений и вся культура организации начинает разрушаться.

Любая организация даже с отличной корпоративной культурой, основанной на ПОЧЕМУ, может оказаться на грани раскола, если она перестает фокусироваться на причинах, почему она делает то, что делает. Однако осознание этой проблемы означает, что вы как сотрудник или владелец этой организации способны сберечь ее. Ultimate Software служит прекрасным примером того, как корпорация может преодолеть кризис.

В 2013 году Ultimate Software была компанией, которая могла похвастаться не только взрывным ростом, но и культурой, процветавшей под лозунгом «люди прежде всего». Fortune уже дважды включала ее в список двадцати лучших мест для работы. И вот что важно: они попросили нас провести тренинг не потому, что команда переживала раскол, а потому, что она хотела «сделать прививки» от него. Более того, это был тренинг для руководящих кадров, который обеспечил руководство всеми необходимыми знаниями и навыкам для правильных действий.

Теперь команда руководства Ultimate Software знает свое ПОЧЕМУ: заботиться о людях, чтобы они процветали и чувствовали себя способными всегда поступать правильно. Они используют ПОЧЕМУ, чтобы формировать культуру организации, и рассматривают ее будущее через эту призму. Их ПОЧЕМУ – не просто лозунг на стене. Они живут и дышат им и сверхбдительно его защищают. Ultimate Software предотвращает раскол постоянно, осознанно и неуклонно контролируя соответствие того, ЧТО они делают, тому, ПОЧЕМУ они это делают, – и явно в этом преуспевают.

Если вы активно защищаете процветающее, долгоживущее ПОЧЕМУ или нуждаетесь в реанимации ПОЧЕМУ, которое отрицалось или игнорировалось, одним из самых мощных инструментов в вашем распоряжении может быть обыкновенное рассказывание историй. Это подходит независимо от того, идет ли речь об организации или о человеке.

Рассказывание историй – это способ, которым знания и понимание передавались на протяжении тысячелетий, задолго до изобретения письменного языка. Рассказывание историй – неотъемлемое умение человека. В лучших историях появляются и наши ценности, и убеждения. Эти истории могущественны. Они вдохновляют. Это и источник нашего ПОЧЕМУ, и топливо, которое поддерживает его живым. Именно по этой причине компании, которые понимают важность исполнения ПОЧЕМУ, укрепляют его с помощью специального метода сторителлинга.

В этой книге мы неоднократно говорили о важности историй для процесса открытия. Ваше ПОЧЕМУ уходит корнями в ваши истории – в моменты вашей жизни, когда вы чувствовали себя в наибольшей степени самореализованными, в моменты, когда вы были самим собой. Чем больше вы осознанно работаете на своем ПОЧЕМУ, тем больше этих позитивных историй вы собираете. В конце концов они начнут вдохновлять вас и углублять ваши отношения с ПОЧЕМУ. А вы, в свою очередь, начнете вдохновлять других.

Вдохновение

Мы неоднократно говорили о том, что мы считаем проведение тренингов по открытию ПОЧЕМУ нашей самой успешной и вдохновляющей практикой. Одно дело – открыть свое ПОЧЕМУ, другое – помочь кому-то определить его главную мотивацию. Мы рекомендуем вам сделать то же самое!

Наша команда «Начни с “Почему?”» упорно трудится, чтобы построить мир, где подавляющее большинство будет просыпаться с желанием идти туда, где они чувствуют себя в безопасности, и возвращаться домой в конце дня удовлетворенными выполненной работой. Мы прилагаем все усилия к тому, чтобы у каждого сотрудника на столе был Золотой круг, а каждая организация могла четко сформулировать свою высшую цель или жизненное кредо. Эта книга – всего лишь одна из вещей, которые мы делаем, чтобы помочь привнести ПОЧЕМУ в жизнь. Мы знаем, что в одиночку мы бы не справились. Спасибо, что присоединились к движению, за то, что помогли нам поделиться ПОЧЕМУ. Вдохновения вам!

Приложение 1
Голоса первооткрывателей

Ответы на ваши шестнадцать наиболее актуальных вопросов

Нам повезло поработать с тысячами людей на наших тренингах, и они задавали хорошие вопросы. Поскольку ПОЧЕМУ – наша страсть, было бы справедливо предположить, что все ответы мы знали заранее. Некоторые действительно знали, но большинство задач все-таки бросало нам вызов и заставляло искать истину через углубление, расширение и разъяснение нашего собственного понимания ПОЧЕМУ. Мы решили, что ценность этой книги возрастет, если мы поделимся наиболее часто возникающими на семинарах вопросами вместе с нашими ответами. Мы особенно рекомендуем прочитать этот раздел ведущим воркшопов, поскольку им могут задать похожие вопросы участники семинаров по поиску коллективного ПОЧЕМУ.

Для тех, кто ищет индивидуальное ПОЧЕМУ

•oМожет ли моим ПОЧЕМУ быть моя семья?

Безусловно, семья – объект нашей любви и верности, и большинство из нас очень хочет заботиться о супруге, партнере или о своих детях. Но ПОЧЕМУ отражает нашу сущность – кто мы есть – независимо от того, где мы находимся – не только дома, но и на работе или на встрече с друзьями. Хотя это может показаться странным, но семья на самом деле – это ЧТО. Ваше ПОЧЕМУ возникнет не из разговоров о вашей семье, а из рассказов о чувствах, которые ваша семья у вас вызывает. Во время процесса поиска ПОЧЕМУ вы неизбежно обнаружите, что вклад, который вы вносите, и влияние, которое он оказывает на членов вашей семьи, – это тот же самый вклад, который вы делаете в любой ситуации, выявляющей лучшие стороны вашего «я». Суть в том, что ваша семья – это не ваше ПОЧЕМУ. Причина, по которой ваш лучший друг любит вас, – это та же причина, по которой вас любят все значимые для вас люди, и по той же причине вы нравитесь своим лучшим клиентам или коллегам.

•oМожет ли у человека быть больше одного ПОЧЕМУ?

Нет. У каждого из нас есть только одно ПОЧЕМУ. ПОЧЕМУ – одна общая составляющая, которая выявляет лучшее в нас и позволяет нам чувствовать себя наиболее реализованными. Как часто говорит Саймон: «Если на работе вы совсем не такой, как дома, в одном из этих мест вы лжете». Мы в нашей основе не меняемся в зависимости от того, где мы находимся. Мы либо живем в согласии с нашим ПОЧЕМУ, либо нет. Если вы чувствуете, что у вас есть одно ПОЧЕМУ для работы, а другое – для дома (или какого-то иного контекста), возможно, вы слишком сосредоточены на том, что вы делаете в каждом из этих мест. В таком случае лучше подумайте об общих факторах, которые вызывают у вас вдохновение и чувство самореализации и дома и на работе. Именно это внесет ясность в ваше ПОЧЕМУ.

•oМожет ли мое ПОЧЕМУ меняться по мере того, как я становлюсь старше?

Наши ПОЧЕМУ полностью бывают сформированы в среднем и позднем подростковом возрасте. К этому времени мы уже достаточно опытны, чтобы самостоятельно принимать ответственные решения и понимать, в каких ситуациях мы максимально самореализовываемся, а в каких – нет. Но, найдя свое ПОЧЕМУ в этом возрасте, вы, вероятно, не сможете его выразить словами. Это объясняется тем, что ПОЧЕМУ исходит из лимбической части мозга, которая не связана с языком. Именно поэтому спустя годы мы получаем более глубокое понимание нашего ПОЧЕМУ, а также нашего вклада и влияния на окружающих, и можем найти более точные и содержательные формулировки ПОЧЕМУ. Однако чувства, стоящие за словами, останутся прежними. Слова, которые вы используете, могут измениться, но ваше ПОЧЕМУ – нет.

А бывает и так, что в какой-то момент нашей жизни мы чувствуем, что наше ПОЧЕМУ коренным образом изменилось. Этому может быть несколько возможных причин. Наиболее распространенные – будучи слишком сосредоточенными на ЧТО, мы по-настоящему не знали или не понимали нашего ПОЧЕМУ. Или, может быть, у нас был опыт, который на нас очень влиял – личная борьба, трагедия, смерть близкого человека. Хотя такие события, безусловно, могут сильно изменить нас, они не меняют нашей основы. Если эти события побудили нас пересмотреть свой взгляд на жизнь или заставили мыслить в позитивном ключе, это не значит, что они изменили наше ПОЧЕМУ. Это значит, что мы более глубоко осознали себя и начали жить в более тесном согласии с нашим ПОЧЕМУ. Другая версия состоит в том, что потрясение или потеря могут временно вывести нас из равновесия. Как только оно восстановится, мы увидим, что наше ПОЧЕМУ принципиально такое же, как и прежде.

•oЧто, если у меня нет ПОЧЕМУ?

У вас есть ПОЧЕМУ. Оно есть у всех. Вопрос только в том, готовы ли вы позволить себе быть открытым и уязвимым, чтобы узнать, в чем оно заключается. Если вы честны с самим собой и с другими, вы откроете свое ПОЧЕМУ. Оно может быть не сразу четко сформулировано или «отточено», но нам никогда не приходилось сообщать кому-то, что у него нет ПОЧЕМУ!

Классическая «кривая колокола» ставит передовых последователей выше среднего, большинство – на средний уровень, а отстающих – ниже среднего. В отношении ПОЧЕМУ действует аналогичная схема. Некоторые люди очень хотят узнать их ПОЧЕМУ, они не сомневаются в его существовании и готовы для этого немного рискнуть. Другие же не готовы или не хотят принимать на себя риски, связанные с обнаружением их ПОЧЕМУ. В конце концов, есть и такие, кому, честно говоря, все равно. Но наша цель – не убеждать безразличных. Мы работаем с теми, кто вдохновлен концепцией ПОЧЕМУ и имеет искреннее желание найти свое жизненное кредо.

•oМожет ли ПОЧЕМУ быть плохим или злым?

ПОЧЕМУ по определению носит положительный характер, оно обладает огромным потенциалом. Оно служит другим и вносит позитивный вклад в их жизнь. Те же, кто направляет свои ПОЧЕМУ на разрушительные цели, предпочитают демонстрировать свою стратегию, кредо или веру через результаты (ЧТО), которые причиняют боль или наносят вред окружающим. В тысячах тренингов по поиску ПОЧЕМУ, которые мы провели, у нас никогда не было никого с формулировкой ПОЧЕМУ, которая подразумевала бы негативные последствия ее реализации. То, что человек делает во имя своего ПОЧЕМУ, определяет, как другие видят его действия.

•oВ чем причина того, что ПОЧЕМУ всегда направлено на служение другим?

Это сводится к разнице между счастьем и самореализацией. Счастье связано с тем, что мы делаем для себя, например, покупаем новую пару обуви или новейший смартфон, – это обеспечивает быстрый выброс дофамина, который заставляет нас переживать удовольствие. Но когда это чувство стирается, у нас появляется потребность сделать или купить что-то еще, чтобы получить следующую порцию дофамина. Покупки (или бег, вино, парусный спорт или что-то еще) могут дать нам мимолетное счастье, но никогда не дадут долговременного удовлетворения. Счастье в служении самому себе реально, но часто мимолетно, зато удовольствие от служения другим длится долго. Проблема возникает из-за дисбаланса между погоней за счастьем и стремлением к самореализации. Это не просто философия – это биология. Для получения дополнительной информации мы предлагаем прочитать книгу Саймона «Лидеры едят последними».

На протяжении многих лет мы встречали людей, которые, несмотря на высокие зарплаты и роскошный образ жизни, купленный за деньги, действительно не самореализовались и чувствовали, что в их жизни чего-то не хватает. По иронии судьбы люди, чье ПОЧЕМУ – это служение другим, а не самим себе, в конечном итоге оказываются счастливы, потому что они испытывают самое глубокое удовлетворение от своих действий.

•oКак сделать мое ПОЧЕМУ отличным от всех остальных?

Этот вопрос связан с убеждением, что мы все конкурируем друг с другом, а значит, наше ПОЧЕМУ должно быть лучше или, по крайней мере, отличаться от мотивации наших коллег. Но что, если наш единственный конкурент – это мы сами? Что, если мы каждый день стремились быть лучшей версией себя, стремились жить в большем соответствии с нашим собственным ПОЧЕМУ, нежели накануне?

Когда мы действительно связаны с нашим ПОЧЕМУ и историями из нашего прошлого, которые привели к его открытию, не имеет значения, схоже ли наше ПОЧЕМУ с чужими. Оно наше и имеет глубокий смысл для нас. Оно представляет лучшие стороны нашей сущности.

Иногда, когда люди впервые слышат о ПОЧЕМУ, они думают, что мы говорим об «уникальной стратегии поведения» каждого человека. Но ПОЧЕМУ не связано с поиском конкурентного преимущества. Все в порядке, и нет ничего удивительного в том, что все ваши ближайшие коллеги попали в бизнес (что бы это ни было) по причинам, сходным с вашими. Однако даже если ваше ПОЧЕМУ и напоминает кредо вашего конкурента, главным отличием может быть то, как вы воплощаете его в жизнь посредством своих принципов руководства, поведения и действий (ваших КАК). Иными словами, вы уникальны, но не в своем ПОЧЕМУ, а в своих КАК и ЧТО.

•oЕсли мое ПОЧЕМУ не согласуется с моей работой, нужно ли мне ее бросить?

Мы не обязаны ничего менять. Короткий ответ на этот вопрос… – может быть. Если ваша работа и ваше ПОЧЕМУ не соответствуют друг другу, вам не обязательно все бросать. Мы не можем всегда контролировать среду, в которой находимся, но мы можем взять на себя ответственность за то, как мы в ней выглядим. Ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы каждый день позитивно влиять на окружающих. Начните максимально соответствовать своему ПОЧЕМУ. Вполне возможно, если вы это сделаете, все начнет меняться к лучшему.

Если это не сработает, важно помнить, что наша цель – окружить себя людьми, которые верят в то же, во что верим мы. Если там, где вы находитесь, это просто невозможно, – у вас есть выбор. Вы можете активно искать работу, которая больше соответствует вашему ПОЧЕМУ. Или вы можете попытаться сделать все возможное на своем нынешнем месте. Просто помните, что двигаться к чему-то (например, создавать обстановку, в которой вы сможете процветать и жить в соответствии со своим ПОЧЕМУ) всегда лучше, чем удаляться от чего-то (например, ситуации, которая не работает на вас).

•oМой босс [или другой значимый для меня человек, сестра или лучший друг] должен найти свое ПОЧЕМУ! Как мне подтолкнуть его к этому?

Вероятно, вы правы в том, что хотите помочь другому выиграть, сформулировав свое ПОЧЕМУ. Однако вам не нужно никого и ни в чем убеждать. Человек должен сам почувствовать, что поиск ПОЧЕМУ для него необходим. Один из способов, которым мы можем вдохновить его на это открытие, – жить в соответствии с нашим ПОЧЕМУ. Он может увидеть степень вашей самореализации, которая стала возможна благодаря тому, что вы узнали, и сделать аналогичный выбор. Или не сделать. Мы можем привести лошадь к воде и даже засунуть ее голову в ведро, но это просто погубит животное: мы не можем заставить его пить.

•oЯ хочу жить в соответствии с моим ПОЧЕМУ, но я не вижу возможностей, которые позволили бы мне самореализоваться наилучшим образом.

Мы не можем сказать, исходя из вашего утверждения, осязаемы или неосязаемы ваши недостающие факторы, поэтому мы дадим ответы для обоих случаев. Первое: если вы думаете, что существует осязаемое ЧТО, необходимое для жизни в соответствии со вашим ПОЧЕМУ, – вы ошибаетесь. Никто из нас не нуждается в какой-либо конкретной работе, должности, звании, технологии или оборудовании, чтобы произвести изменения, которые мы хотим видеть в мире. У изобретателей и авиаконструкторов братьев Райт, например, имелись конкуренты, которые были лучше экипированы, лучше финансировались и получили лучшее образование, но у Райт была страсть, а потому именно их команда, прежде работавшая в магазине велосипедов, научила людей летать. Есть множество других подобных историй о личностях, которым было дано гораздо меньше ресурсов, чем всем остальным, но они продолжали делать то, что другим оказалось не под силу. Вот, что происходит, когда вы начинаете с ПОЧЕМУ.

Но если вы все-таки говорите о чем-то неосязаемом, например, об эмоциях или взаимоотношениях, которых пока у вас нет, знайте: иногда люди, окружающие нас, просто не понимают, что нам нужно, а значит, не могут нам это дать! Если это так, то для собственной реализации вы должны поделиться с ними своим ПОЧЕМУ и рассказать им о том, что вам нужно, с эмоциональной точки зрения или в плане отношений.

Для организаций

Можно ли сказать, что ПОЧЕМУ более престижных отраслей промышленности лучше, чем у менее заметных? Разве их истории, которыми можно было бы поделиться во время процесса поиска ПОЧЕМУ, не интереснее?

Некоторые ожидают, что группа, специализирующаяся на медицине или благотворительности, будет иметь в запасе больше занятных рассказов или сами по себе эти рассказы будут более качественными. Но, по нашему опыту, все работает совсем иначе. Нас связывает то, что все мы люди, и истории, которые вы хотите рассказать во время этого упражнения, – о том же, каково это – быть человеком. Если участники тренинга увлечены, они почти наверняка придумают прекрасные истории. Дело ведущего помочь им в этом. Просто дайте им достаточно времени и пространства, внимательно слушайте и помогите им «копать глубже».

•oЧто делать, если производимый продукт не соответствует нашему ПОЧЕМУ?

Если мы продаем продукт или услугу, которые не соответствуют нашим убеждениям, то и наши сотрудники, и клиенты в конечном итоге увидят и, что более важно, почувствуют это. С другой стороны, необязательно всегда полностью менять продукт или услугу из-за того, что они не соответствуют нашим ПОЧЕМУ. Мы ни разу не сталкивались с ситуацией, когда основной бизнес организации полностью не соответствовал ее ПОЧЕМУ. Но мы довольно часто объясняли, почему время от времени какое-то ее детище не преуспевает или почему целое звено не чувствует себя частью команды. В этом случае мы слышали высказывания наподобие этих: «Неудивительно, что идея не работает, ведь она не соответствует нашему ПОЧЕМУ» или «Я вижу причину, по которой приобретение оказалось неэффективным: оно не соответствует нашему ПОЧЕМУ». Иногда имеет смысл отказаться от продукта или подразделения, которые не подходят основному кредо организации. Идея состоит в том, чтобы тратить энергию там, где это принесет наибольшее положительное влияние.

•oВозможна ли формулировка ПОЧЕМУ – «заработать деньги»?

Нет. Мы все знаем организации, единственной причиной существования которых является зарабатывание денег. Но это не их ПОЧЕМУ. «Делать деньги» не соответствует какой-либо высшей цели. Это просто результат. И организации, которые определяют свое ПОЧЕМУ как результат, как правило, не являются лучшими местами для работы. Разумеется, компании, ориентированные на прибыль, могут обойти в финансовом отношении компании, ориентированные на ПОЧЕМУ, – но только в краткосрочной перспективе, ведь такой успех неустойчив. В долгосрочной же перспективе им не удастся обеспечить себе ту лояльность и то доверие, которые получит организация, ставящая перед собой высокие цели.

Например, компания Costco во все времена оставалась верной своему ПОЧЕМУ – ставить людей на первое место, что сослужило ей хорошую службу. Поскольку Costco сохранила ясность своего ПОЧЕМУ, она стала лучшим местом для работы: более прибыльным, нежели ее главный конкурент, принадлежащий Walmart. После того как основатель Walmart, Сэм Уолтон, умер, «ПОЧЕМУ» всей компании стало нечетким. Его лидеры руководствовались теперь скорее соображениями извлечения финансовой прибыли, а не оригинальным ПОЧЕМУ Уолтона. И разница в успехе между двумя компаниями стала очевидной уже для всех: если бы акционеры выбрали для инвестирования Walmart, материнскую компанию Sam’s Club – в тот день, когда Уолтон умер, они бы заработали 300-процентный доход, но они предпочли Costco и получили все 800.

Подробнее о предпочтительных «ПОЧЕМУ для прагматиков» читайте в главе 12 книги «Начни с “Почему?”».

•oКонцепция ПОЧЕМУ не имеет ничего общего с реальностью бизнеса. Может, стоит признать, что в ней слишком много неопределенности, далекой от реального мира?

Если биология как наука кажется «неопределенной», то что же такое определенность! ПОЧЕМУ лежит в самом сердце любого бизнеса. Наши решения обусловлены чувствами, иногда (хотя и не всегда) подкрепленными логикой и разумом. Когда индекс Dow падает, мы нередко узнаем о том, что в этот момент «настроение рынка» тоже было упадническим. И что это, если не чувство? Акции и доли участия продаются в зависимости от того, как их покупатели видят будущее.

В 2015 году было установлено, что несколько автопроизводителей сфальсифицировали результаты испытаний чистоты выхлопов своих автомобилей. Достаточно логично, что это повлияло на давнее доверие потребителей к этим брендам и снизило как их продажи, так и их рыночные оценки. С другой стороны, и менее логично: «Тесла», например, может привлечь триста тысяч заказов на свой автомобиль модели 3, даже не запустив его в производство, и люди, которые мечтают его купить, никогда даже не сидели в «Тесле», не говоря уже о том, чтобы ездить на ней.

Для получения дополнительной информации о биологии ПОЧЕМУ, прочитайте главу 4 книги «Начни с “Почему?”».

•oНаша компания большая, она имеет много подразделений и товарных линий в нескольких странах. Не получится ли так, что у них будут разные ПОЧЕМУ?

У организации есть только одно ПОЧЕМУ. И если некоторые из ее членов чувствуют, что им это ПОЧЕМУ не подходит, возможно, причина в том, что формулировка еще не совсем отработана. Возможно также, что для формулировки еще не подобраны точные слова либо акцент смещен на конкретное ЧТО, которое сотрудники не могут сделать своим. Если это так, вероятно, пора пересмотреть прежние взгляды на коллективное ПОЧЕМУ.

Или, может быть, настало время для компании обратить внимание на «внедренные» ПОЧЕМУ. Создание ПОЧЕМУ В ПОЧЕМУ предоставит подразделениям организации возможность доработать свои ПОЧЕМУ таким образом, чтобы они находили у них наибольший отклик.

•oМожем ли мы подстроить наше ПОЧЕМУ под клиентов?

Помните анекдот, которым мы поделились при обсуждении поиска племенного ПОЧЕМУ? Во время перерыва Питер услышал, как кто-то из членов «племени» сказал: «Нам нужно разузнать ПОЧЕМУ всех наших клиентов и сформулировать свое в соответствии с их потребностями». Питер тут же начал размахивать красными флажками, и вы должны сделать то же самое.

Реальную силу ПОЧЕМУ придает его подлинность. Нельзя создавать маркетинговую стратегию на основе ПОЧЕМУ, если за ним нет твердой веры. Ни сотрудников, ни клиентов нельзя обмануть, если организация пытается сфальсифицировать ПОЧЕМУ или действует несоответственно своему заявленному ПОЧЕМУ. Люди, с которыми вы работаете, почувствуют это несовпадение и быстро перестанут доверять вам и сохранять лояльность. Когда это происходит, компания часто прибегает к скидкам и другим формам манипуляции, чтобы попытаться убедить клиентов остаться. Это может сработать в краткосрочной перспективе, но здесь нет надежды на долгосрочный успех. Подробнее о противопоставлении манипуляции вдохновению читайте в главе 5 книги «Начни с “Почему?”».

И опять же это не означает, что организация, основанная на ПОЧЕМУ, совсем не может использовать маркетинг. Конечно же, может! Фактически, когда маркетинг использует ПОЧЕМУ в качестве источника, эта схема работает достаточно хорошо. Брендинг организации просто становится внешним выражением ее ПОЧЕМУ, доказательством культуры компании.

Если вы хотите получить больше вдохновения и поддержки, посетите веб-сайт «Начни с “Почему?”» (www.StartWithWhy.com).

Приложение 2
Партнерские советы для поиска индивидуального ПОЧЕМУ

Любой, кто решил стать партнером в работе над индивидуальным ПОЧЕМУ для друга или коллеги, должен прочитать третью главу этой книги для получения инструкций, как управлять процессом. Ему также понадобится это приложение в качестве шпаргалки. Вот краткое изложение лучших советов и вопросов для эффективного партнера.

•oВаша роль: активный слушатель и стенограф. Когда человек, работающий над своим ПОЧЕМУ, рассказывает истории, вы должны записывать услышанные повторяющиеся идеи, слова, фразы и темы. Именно они в конечном итоге станут красной нитью, которая приведет к пониманию собственного предназначения. Не ваша роль: терапевт, наставник, советник.

•oКак «активно слушать»: установить зрительный контакт, демонстрировать словесно и невербально понимание, о чем говорит другой человек. Попросите участников рассказать больше о том, что произошло, или какие чувства они испытывали. Обратите особое внимание на выражения лица, язык тела, длинные паузы, изменения в тоне голоса и на эмоциональное состояние (возбуждение, частое дыхание). Если получится, запишите свои наблюдения.

•oТри способа быть хорошим интервьюером:

– Задавайте открытые вопросы (т. е. те, на которые нельзя ответить «да» или «нет»). Открытые вопросы позволяют другому человеку направлять вас.

– Избегайте вопросов, которые начинаются с «почему». Легче ответить на вопрос, который начинается с «что». Спросите «что это за история, которая действительно важна для вас?»

– Сохраняйте молчание. Если человек ищет ответ на ваш вопрос, не заполняйте тишину другим вопросом или предлагаемым ответом. Просто подождите. Эмоции трудно выразить, и человеку может понадобиться немного времени, чтобы подобрать правильные слова.

•oИщите хорошее в плохом. Рассказ, который вы слышите, может быть грустным или даже ужасным, но он способен пролить свет на то, кем является ваш визави и каково его ПОЧЕМУ. Используйте свою позицию внешнего наблюдателя, чтобы увидеть вывод, который неочевиден для рассказчика.

•oСосредоточьтесь на вкладе и влиянии человека в каждой из историй, которые он рассказывает. В каждой истории, которую вы слышите, обращайте внимание на то, что человек отдавал кому-то другому, и замечайте, каким было влияние на получателя. Если человек не предоставляет эту информацию, задайте вопросы, чтобы ее получить.

•oФакты в рассказах, что произошло, менее важны, чем чувства собеседника в момент происшествия.

•oЗадавайте вопросы, чтобы «копать глубже» и раскрывать чувства. Вот несколько эффективных вопросов:

– Когда это произошло, что вы почувствовали?

– Кто еще участвовал в этой истории и как эти люди повлияли на вас?

– Что в этой истории вам больше всего понравилось?

– Вы, наверное, уже переживали подобное чувство. Что это за конкретная история, которая делает его особенным?

– Как этот опыт повлиял на вас и как вы изменились?

– Какой урок вы вынесли из этого опыта и храните в памяти по сей день?

– Расскажите, что вы имели в виду, когда сказали: «Это действительно наполнило мою жизнь смыслом» (или любое подобное утверждение, которое мог бы сделать рассказчик).

– Вы говорите, что произошедшее заставило вас почувствовать разочарование [или грусть, радость и т. п.]. Но вы, наверное, уже переживали это и раньше. Опишите, чем это чувство отличается, почему оно вспоминается годы спустя.

– Из всех историй, которыми вы могли бы поделиться, что делает именно эту настолько особенной, что вы решили рассказать ее в ходе поиска вашего ПОЧЕМУ?

Приложение 3
Советы ведущему тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ

Любому, кто согласился быть ведущим тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ, сто?ит прочитать главы 4 и 5 этой книги для получения инструкций о том, как управлять процессом. Он также может использовать это приложение как шпаргалку. Вот краткий обзор лучших советов и вопросов для эффективных ведущих.

•oЗадавайте вопросы, которые вызовут глубокие эмоции. Упражнение «Три вопроса» предназначено для того, чтобы выявить истории, необходимые для поиска коллективного ПОЧЕМУ. Вот возможные вопросы.

– Какие конкретные истории вы можете рассказать о вашей организации, что заставляло вас гордиться своей принадлежностью к ней? (Удостоверьтесь, что никто не вспоминает, сколько денег было заработано на крупной сделке: сейчас мы говорим о вкладе членов «племени», а не о том, что они получили.) В каждой из этих историй каков был конкретный вклад вашей организации в жизни других людей? Выразите его в виде глагола в инфинитиве: «__________».

– Расскажите о переменах в жизни других людей, которым способствовала ваша компания?

– Как изменились жизни людей после взаимодействия с вами?

•oСтрого следите за тем, чтобы все участвовали в обмене историями. Для поиска коллективного ПОЧЕМУ важно, чтобы люди рассказывали друг другу свои истории, сначала в парах, потом группами. Следите за этими взаимодействиями. Если кто-то очевидно доминирует (часто этим грешат высокопоставленные руководители), мягко подтолкните других участников поделиться своими рассказами.

•oХраните свои вопросы в тайне, пока не придет время их задать. Если участники заранее узнают, о чем вы собираетесь их спросить, они могут переключиться на обдумывание ответов, что отвлечет их от текущего процесса.

•oЕсли член команды эмоционально рассказывает свою историю, копайте глубже. Попросите его подробнее описать свои чувства или объяснить, что в этой конкретной истории вызвало у него столь бурную реакцию. Будьте прямолинейны. Спросите: «Что это был за телефонный звонок от клиента, который вы помните годы спустя?»

•oИзбегайте вопросов, начинающихся с «почему». Как ни странно, легче ответить на вопрос, начинающийся с «что» или «как».

•oНе позволяйте участникам уходить в семантические дебри, тормозящие продвижение вперед. «Действительно ли «радость» – оптимальное слово? Я думаю, лучше сказать «счастье». Не лезьте в эту нору. Напомните группе, что в данном контексте словарные определения имеют меньшее значение, нежели общее чувство, которое вызывает история.

•oСосредоточьте участников на том, как их «племя» ведет бизнес, а не на том, что они делают. Иногда члены группы говорят, что их конкуренты делают то же, что и они. В таком случае вернитесь к историям. Разница между их историями и историями их конкурентов заключается в КАК, а не в ЧТО.

•oИспользуйте ответы из упражнения «Три вопроса» при составлении первоначального варианта формулировки ПОЧЕМУ. Скажите участникам, что вопросы 1 и 2 соответствуют теме вклада в формулировке, а вопрос 3 – влияния.

•oПопросите кого-нибудь из участников одной команды снять на видео презентацию другой. Никакого серьезного оборудования не требуется: камеры мобильного устройства или планшета будет вполне достаточно. Запись презентации стимулирует команду выглядеть как можно лучше. Кроме того, это поможет сохранить опыт поиска ПОЧЕМУ, к которому смогут обратиться другие коллеги, не принимающие участия в тренинге.

•oУбедитесь, что у вас достаточно времени. Поиск коллективного ПОЧЕМУ занимает не менее четырех часов. Если организаторы попросят вас сделать это быстрее, не соглашайтесь.

•oУбедитесь, что у вас есть соответствующее помещение для проведения тренинга. Оно должно быть:

– достаточно просторным, чтобы участники могли разбиться на небольшие группы;

– на специальном столе, как правило, стоящем вдоль стены, должны быть выставлены напитки и снек;

– уединенным и тихим (комната, где находится ксерокс, не подойдет);

– заранее подготовленным: столы необходимо отодвинуть к стенам, а стулья расположить подковой;

– оборудованным флип-чартами и мольбертами для каждой из подгрупп плюс три флип-чарта на мольбертах для вашего собственного пользования.

Авторы

САЙМОН СИНЕК

является оптимистом, который верит в светлое будущее человечества. Его лекция на TED.com – третья по популярности за все время существования ресурса. Узнайте больше о его работе и о том, как вы можете вдохновить окружающих на StartWithWhy.com.

ТАКЖЕ НАПИСАНО САЙМОНОМ СИНЕКОМ

Start with Why:

How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action

Leaders Eat Last:

Why Some Teams Pull Together and Others Don’t

Together Is Better:

A Little Book of Inspiration

(illustrated by Ethan M. Aldridge)

ДЭВИД МИД

начинал как корпоративный тренер. В 2009 году он присоединился к разработке контента с командой «Начни с Почему», чтобы помочь Саймону поделиться его мощными идеями. Теперь он читает лекции и выступает фасилитатором на семинарах, чтобы помочь изменить восприятие людьми лидерства и культуры.

ПИТЕР ДОКЕР

бывший старший офицер Королевских ВВС и профессиональный пилот. С момента вступления в команду «Начни с Почему» в 2011 году Питер работал с организациями по всему миру, чтобы помочь им сформулировать свою цель, воспитывать руководителей и создавать культуру, где каждый человек процветает.

Оглавление

Предисловие Саймона Синека

Вступительное слово

Предисловие

Глава 1 Начни с вопроса «ПОЧЕМУ?»

  Букварь

Глава 2 Найди свое «ПОЧЕМУ»

  Обзор

Глава 3 Поиск индивидуального ПОЧЕМУ

  Найдите подходящего партнера

  Введите вашего партнера в курс дела

  Выберите время и место

  Соберите истории воедино

  Поделитесь своими историями (Здесь появляется ваш партнер)

  Определите свои темы

  Определите ваше ПОЧЕМУ

Глава 4 Поиски групповых «почему»: племенной подход

  Вложенные ПОЧЕМУ: определение части целого

  Найдите фасилитатора

  Подготовьтесь вести сессию

Глава 5 Поиск группового ПОЧЕМУ

  Часть 2: Разговор с племенем

Глава 6 Определи свое КАК

  Ваши КАК – это ваши сильные стороны

  Фильтры КАК

  Корпоративные ценности vs КАК

  Процесс КАК

  Сузьте оставшиеся темы

  Превращение суженных тем в КАК

  Найдите некий контекст для каждого КАК

  Больше «племенных» примеров

Глава 7 Отстаивай свою позицию Делай то, в чем ты убежден

  Поделитесь своим ПОЧЕМУ

  Поделитесь «племенным» ПОЧЕМУ

  Живи своим ПОЧЕМУ

  Вдохновение

Приложение 1 Голоса первооткрывателей

  Ответы на ваши шестнадцать наиболее актуальных вопросов

Приложение 2 Партнерские советы для поиска индивидуального ПОЧЕМУ

Приложение 3 Советы ведущему тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ

Авторы

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно