Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

От автора

Перед поворотом на проспект Сахарова колонны, шедшие по бульварам отдельно, слились, и рядом с оранжевыми флагами «Солидарности» и зелено-белыми «Яблока» поплыли красные стяги «Левого фронта». Неожиданно процесс кристаллизации целого из многих отдельно идущих личностей охватил и нас, властно, не считаясь с мнениями и желаниями. Стало понятно, что до этого нашим улыбчивым интеллигентным и часто немолодым лицам не хватало огня. Страсти. Голос массы скандировал в ритм шагу: «Пе-ре-выбо-ры! Пе-ре-выбо-ры!» Дробление слогов полностью соответствовало дыханию моих легких и моей артикуляции. Но голос был не мой: полифоничный, звучный, наполненный энергией многих воль. И это захватывало и пугало. «Рос-сия без Пу-ти-на!» – лозунг сменился, вызвав одновременно странное порхающее движение фигур перед кумачовой колонной. Присмотрелась: небольшая группа с фото– и видеокамерами в руках искала лучший ракурс. Высокий худощавый мужчина, одетый в черные джинсы и рубашку, в того же цвета мягкой обуви на ногах, с очень серьезным выражением лица вел за собой своих товарищей. Вот он повернулся лицом к колонне, поднял мегафон, и группа, вооруженная фотоаппаратами, выпорхнула из-за его спины и присела перед ним, направив объективы снизу вверх. Уверенно двигаясь спиной, не обращая внимания на журналистов, молодой человек – не крикнул – очень серьезно произнес в мегафон: «Ре-во-люци-я!» «Ре-во-люци-я! Ре-во-люци-я!» – закричала и я голосом толпы, отмахиваясь от вопроса о том, а мой ли это лозунг. «Мой» – ничего не значило в этот момент и в этом месте.

«Осторожно! У нас цепь!» – раздалось над ухом. Сзади, сцепившись мощными руками, шли десантники в голубых беретах и тельняшках под распахнутыми рубахами, трезвые и вежливые, как никогда. Пока уступала им дорогу, потеряла из виду человека с мегафоном. Но главное, потеряно было это сладкое чувство растворения твоей маленькой воли в чужой большой, твоего личного голоса в хоре массы. Меня опять окружали интеллигентные люди, уже давно свое откричавшие, но все еще не потерявшие надежду, озарявшую в этот момент их лица счастливой улыбкой. И все же той сплоченности, того единства, сплава однонаправленных воль не было. Зато остался некий сквозняк в душе, который быстро стал заполняться привычными интеллигентскими опасениями: а вдруг опять все напрасно?

Собственно это и стало моментом рождения этой книги. Захотелось понять, почему в России, где на протяжении одного поколения уже второй раз одна эпоха идет на смену другой, остается ощущение, что все эти перемены почти декоративны и ничего не меняют в самой ткани жизни.

Эта книга написана в жанре бизнес-романа. Так мне сказали в издательстве. В каком-то смысле это действительно так. В книге есть главный герой и второстепенные персонажи. В ней описан довольно драматичный момент в развитии конкретного бизнес-проекта, с интригами, конфликтами и личными переживаниями. Много внимания, как и положено в романе, уделяется внутреннему миру героев. Их эмоциям, целям, мотивам. Подробно разбирается их картина мира, в которой и обнаруживаются подлинные причины событий. В общем, если вы хотите учиться управлять компанией у одного из крупных менеджеров страны, то вот вам описание кейса с подробностями и деталями, конкретикой и анализом. Практически от первого лица. Потому что история эта подлинная, а закавыченные слова принадлежат живым людям. С другими, конечно, фамилиями.

Впрочем, я сама определила бы жанр книги как научные мемуары. Все же это результат исследований с применением методов социологии, социальной психологии, психосемантики и психологического тестирования, а также организационной антропологии. Исследования проведены давно, первые – двадцать лет назад, а последние – десять. Книга и написана была не сейчас. Вернее, начата, отложена и наконец дописана, когда стало вдруг ясно, что для понимания того, что же происходит сегодня, нужно осмыслить происходившее тогда.

Почему капитализм в России, вторично родившись в начале 90-х, стал таким, каким он стал, почти неузнаваемым для теоретиков? Почему он опять обходится без демократии? Почему иерархия и администрирование так живучи на нашей почве, а конкуренция, личная свобода и ответственность опять оказались никому не нужными?

В книге есть, как мне кажется, и ответ на вопрос «почему?». Но сначала поищем ответы на вопрос «как?», посмотрим, как это все начиналось.

В середине 90-х автору пришлось несколько лет сотрудничать с одним очень успешным ныне банком, а тогда только набиравшим обороты. Повезло увидеть, как от романтики совместного, всем миром строительства будущего в отдельно взятом коллективе менеджмент почти на ощупь двигался к жесткому администрированию. Созданный с нуля успешный банк – это победа нашего героя. То, что в процессе реализации этого бизнес-проекта пришлось отказаться от создания новой культурной среды, стало его поражением. Причины этой неудачи успешного менеджера и анализируются в книге. Потому что та культурная программа, которая не была реализована, могла бы стать нашей общей победой.

Десять лет спустя появилась возможность провести исследование в организации, чьи филиалы разбросаны по всей стране. На этой репрезентативной для страны выборке удалось с помощью методики Герта Хофстеде проверить его же гипотезу об особенностях национального стиля управления. И тогда стало понятно, почему программа создания новых управленческих отношений в отдельно взятом банке оказалась невыполненной. В России действительно особая культура поведения в организации, и теория организационной антропологии Хофстеде позволяет это своеобразие измерить и описать.

Измерить и описать самые устойчивые и мощные барьеры на пути цивилизованного капитализма в России: те, что находятся в головах. Вот только ни в какие культурные особенности, организационные или национальные, никто в России не верит. Россия давно заселена материалистами. И им, материалистам, кристально ясно, что деньги и власть имеют силу, а идеи и ценности – это так, грезы. Впрочем, некоторые думают, что дело не в материализме, охватившем нацию, а в том, что особое отношение к власти и власть имущим – это и есть отличительная черта русской национальной культуры. Надо сказать, что это предположение, возможно, правильно, однако…

Впрочем, выводы потом. А здесь место для выражения благодарности человеку, который, будучи управленцем, неизменно оставался еще и очень любознательным социологом. Что позволяло нам, профессиональным исследователям, выдвигать и проверять гипотезы, собирать данные, далеко выходя за рамки необходимого для конкретных управленческих решений. Не назову его, чтобы не выдать и название организаций, которыми он руководил и в которых собраны материалы этой книги. Скажу только – спасибо! С тобой всегда было интересно!

Глава 1
Ставка на лидера

«Риман у телефона!» – наконец раздалось в трубке. Дозвониться в Москву осенью 1991-го было непросто.

«Говорит Маркелов! – неожиданно для себя произнес Андрей. Он успел подумать, что для начала неплохо. – Я звоню по объявлению. – “Комсомолка” с текстом объявления “Требуется председатель правления банка…” и номером телефона была для удобства пристроена здесь же, перед глазами, около телефонного аппарата. – Я знаю одного Римана», – добавил он. Пожалуй, это было уже дерзко, но что еще он мог сказать? Из перечисленных требований к кандидатам: финансовое образование, опыт работы в банке, знание иностранных языков и т. п. – у него было только одно – желание работать. В бою главное – перехватить инициативу, это Андрей хорошо понял еще на службе в десантных войсках. В тесной кабинке переговорного пункта стало жарко. А Риман подхватил игру:

«А я пока не знаю ни одного Маркелова^[1]. Ну что ж, это повод познакомиться. Ты откуда звонишь?»

«С Украины, из Житомира».

«И я родом с Украины, из Днепропетровска. Ну, что у тебя? Финансовое образование? Работаешь в банке?» – Отвечать «нет» было уже легче.

Разговор закончился приглашением приехать. Потом была встреча в Москве, ночь на вокзале (на гостиницу не было денег), возвращение домой и долгое, тревожное ожидание. Опять вызов в Москву, новая встреча. Теперь уже приглашение на работу. Андрей Маркелов стал председателем правления банка. А потом банк благодаря его усилиям и стал собственно банком, «Прима-банком»^[2].

В середине 90-х я рассказывала эту историю двум профессорам социологии, развлекая их в перерыве конференции, посвященной сакраментальному вопросу: «Куда идет Россия?» Профессора слушали вежливо, не перебивая, осторожно отпивая растворимый кофе из пластмассовых стаканчиков. Но я почувствовала – все же за плечами увесистый стаж преподавателя – не верят. Один опустил взгляд в стаканчик и зашуршал по его стенкам пластмассовой ложечкой, а другой посмотрел на меня с жалостью и по праву старшинства – не столько возраста, сколько статуса – стал меня укорять, впрочем, снисходительно и устало: «Как же вы можете верить этим рассказам? Глава банка по объявлению. Это же настоящая мафия. Они берут только своих».

А эта история в разных вариантах уже кочевала из одного издания в другое. Она очень нравилась журналистам: провинциальный парень, который вдруг стал миллионером. Очень американский образ. А у нас ведь все сегодняшние миллионеры начинали когда-то в кооперативах. Никто состояние в наследство не получил. Так что биография нашего героя в этом отношении типична.

Нетипичен подход Римана к поиску нужных ему людей. «Главная его особенность – умение доверять незнакомым людям, – рассказывал мне Маркелов. – Он не стремился окружить себя своими друзьями, родственниками, людьми, чья преданность проверена долгими годами отношений. Наоборот, Игорь находил на рынке энергичных специалистов и доверял им большие деньги и большое дело. И это их окрыляло, заставляло работать с удесятеренной энергией. А он не вмешивался в их деятельность. Отстранялся и наблюдал. Всегда был в курсе дела, всегда был готов помочь, подсказать, но никогда не пытался принимать решения сам. Здесь было строгое разделение полномочий».

Этот принцип Андрей потом и сам применял по отношению к тем, кого нанимал на работу в «Прима-банк». Резко поднимал людей, ставил их в ситуацию, о которой они мечтали для себя, может быть, только в отдаленном будущем. И это всегда срабатывало. Вызывало благодарность и мощную ответную реакцию – желание работать, доказать, что они достойны его доверия. Здесь есть закономерность. Доверие дает подняться людям, а люди достигают успеха и поднимают бизнес. И наоборот, когда не доверяешь людям, приходится ужесточать контроль, система сразу становится зажатой, скованной и в конце концов неуправляемой. «Один штрих – и сразу все переворачивается с ног на голову», – добавляет Андрей и сам почти удивленно качает головой.

И все-таки почему Игорь Риман выбрал именно Маркелова? Ведь по объявлению приходили многие. «Московские мальчики», по выражению Римана, явно не вызывали его симпатии. Два-три сумасшедших, мечтающих в тиши домашних кухонь осчастливить человечество, – нормальная статистика для подобного рода объявлений. Андрей был ершистым, самоуверенным, заметно провинциальным, отчаянно жаждущим успеха. К этому времени Игорь уже приобрел привычку перебирать людей, как камушки на пляже: поднимать одних, отбрасывать не оправдавших надежды. И ценить уверенность в себе.

Кроме этой уверенности у Андрея было университетское экономическое образование и участие в работе инновационной компании. Он успел с модными тогда семинарами для управленческого персонала объездить необъятную нашу родину. Было решено попробовать Маркелова в деле.

Как это начиналось?

Начало было тяжелым. Контракт с Андреем был заключен на три месяца. Основное условие – к концу этого периода банк должен начать приносить прибыль. На счете у банка было четыре миллиона рублей уставного капитала, еще шесть миллионов, но еще шесть миллионов «уставняка» были материализованы в виде итальянской офисной мебели, которая так и стояла не распакованной. Ремонт арендованного под офис помещения уже мог считаться долгостроем, а пока здесь, среди куч строительного мусора, по-хозяйски шныряли крысы.

У банка был десяток учредителей, только один из которых имел в нем расчетный счет, а также главный бухгалтер и собственно председатель правления. Были и ограничения. Маркелов мог делать с деньгами уставного капитала все, что ему заблагорассудится, нанимать любых людей и платить им столько, сколько захочет. Но к концу трех месяцев испытательного срока денег на счете должно быть больше, чем в момент заключения контракта. А на дворе стоял январь 1992-го.

И началось. Все для только что приехавшего в Москву Маркелова было проблемой: добиться от подрядчика быстрого завершения ремонта офиса, найти печатную машинку для оформления документов, нанять сотрудников, да и просто понять, что реально скрывается за словами «операционист», «платежка», «депозит»… Обслуживание единственного счета происходило следующим образом. Андрей брал в карман куртки печать банка, завернутую в вощеную бумагу, ехал на метро в Центральный банк (ЦБ), в вестибюле которого встречался со своим клиентом, платежные документы оформлялись на подоконнике, ставилась печать, а потом председатель правления «Прима-банка» отправлялся по этажам ЦБ разносить бумаги в нужные комнаты.

За три месяца офис был отремонтирован, дорогая мебель собрана (руками председателя правления в свободное от выполнения функций председателя время), найден опытный банковский кассир, нанята и обучена одна операционистка, конфликт с главным бухгалтером – московской дамой, не желавшей понимать, как это можно управлять банком, не зная, что такое «авизо» или «корреспондентский счет», – доведен до предела. А еще была совершена одна банковская сделка, принесшая «Прима-банку» несколько миллионов рублей прибыли.

А дело было так. Один из учредителей захотел срочно купить доллары, тогда в Москве дефицитные. Маркелов договорился о продаже с другим учредителем, у которого они были в избытке и который нуждался в рублях, так как занимался экспортом биржевых товаров. Впрочем, биржи еще никакой не было. Биржевого курса доллара тоже. Суть банковской сделки заключалась в том, чтобы договориться о цене покупки и цене продажи миллиона долларов, максимизировав при этом маржу, остающуюся в банке. Но было одно препятствие: банк еще не имел лицензии на операции с валютой. Что делать? Получение прибыли было условием трехмесячного контракта Андрея, а срок подходил к концу. В итоге был оформлен кредит под залог одного миллиона долларов. «Кредит» не был вовремя отдан, и по условиям соглашения залог ушел в доход банка. Такова основная идея сделки, которая включала еще перечисление этого миллиона долларов на счет покупателя. Это была первая финансовая схема, придуманная Андреем Маркеловым, начинающим российским банкиром, совершенно самостоятельно. Следствие по ней в прокуратуре много лет не решались закрыть: и наказать не за что – состава преступления нет, и прекратить дело как-то жалко – уж очень все белыми нитками шито. А прибыль банку была, и весьма ощутимая.

Короче, контракт Андрея был продлен еще на три месяца. И на новых, гораздо более привлекательных условиях: часть прибыли банка идет в личный доход председателя правления и его управленческой команды. Владельцы не жалели денег на стимулирование финансового успеха. Спешили.

Время для банковской деятельности было горячее. Инфляция – это настоящие дрожжи финансового капитала. Выпущенный на волю джинн рыночной экономики буйствовал на просторах правового пространства, приспособленного к неспешному хозяйствованию на основе громогласных директив и фиктивных инструментов. Запреты один за другим снимались, а законы для регулирования экономической активности, которую совсем недавно и вообразить нельзя было, отсутствовали. Нелепые внутренние цены, обесцененные вклады и оборотные средства предприятий – вот чему обязаны своим ростом российские банки и коммерческие предприятия в целом. Для примера: нефть, купленная по 150 рублей за тонну на внутреннем рынке, продавалась за границу по 120 долларов (а доллар тогда шел по 50 рублей), это тысячи процентов юридически законной прибыли. Заметная часть из них доставалась банкам, без посредничества которых не могла совершиться ни одна сделка.

К весне механизм банковского контроля – а у советской банковской системы контрольная функция была основной – был окончательно сломан. В ЦБ стояли мешки с неразобранными платежными документами. Платежи задерживались на несколько недель. Матюхин, тогдашний главный банкир страны, призвал частные банки присылать своих операционистов разгребать бумажные завалы. И Андрей, в свою очередь, провел несколько дней в Центробанке, разбирая мешки с платежками в поисках перечисления в «Прима-банк» из «Менатепа». Нашел на пятый день кропотливой работы. Как раз в это время пошли в Москву фальшивые чеченские авизо. Кто знает, какой ущерб был нанесен экономике за пару-тройку месяцев этой неразберихи?

Все нуждались в деньгах – выигрывал тот, кто умел их найти и правильно ими распорядиться. К примеру, первый большой кредит – 300 миллионов рублей (это при 10 миллионах уставного капитала и при полном отсутствии кредитной истории) – Маркелов получил в Сбербанке. Получил за то, что помог, этому тогда еще государственному, учреждению купить три миллиона долларов, да еще по цене ниже рыночной. На этот раз «Прима-банк» продал доллары себе в убыток, а заработал, оборачивая полученные в кредит деньги на межбанковском рынке, столько, что этого с лихвой хватило, чтобы и покрыть убытки от сделки, и выплатить проценты по кредиту, и компенсировать инфляционные потери. Торговать чужим – это то, чем, собственно, банк и должен заниматься. Но нигде в мире это не приносит таких доходов, как в России тех инфляционных лет. В 1992 году, например, «Прима-банк» в основном зарабатывал на валютных операциях (то есть на инфляционной разнице в курсах) да еще на удачных сделках по спекуляции ценными бумагами, и этот год принес ему миллион долларов прибыли.

Но даже самой удачной ситуацией нужно суметь воспользоваться и выжать из нее максимум возможного. Нужно еще превратить удачу в собственный убедительный успех.

Кадры для успеха

Слова «удача» и «успех» часто употребляются как синонимы. Но их происхождение совершенно разное. Слово удача образовано от древнерусского «удати», то есть «передать, вручить», от корня «дати» с приставкой «у-», указывающей на достижение результата (как «бить – убить», «рвать – урвать»). Однокоренное с «удачей» слово «удалой», в современном языке значащее «смелый, отважный», означало «удачно выйти, быть хорошо сделанным». То есть удалой воин – большой, сильный, ловкий и красивый. Удача, удаль – это то, что дано, это дар (еще одно слово из того же гнезда, сегодня уже не воспринимающееся как однокоренное), им гордятся, но собственной заслуги в этом мало^[3].

А вот «успех» ведет родословную от другого древнерусского слова – «спех», что значило «усердный труд, поспешность». «Спешить» первоначально означало «стремиться, трудиться», а прилагательное «спехный, спешный» имело смысл «усердный, ревностный, приносящий пользу». Отсюда и слово «доспехи», известное уже по памятникам ХI века, которое происходило от «доспети», то есть «снаряжаться, приготовиться, собраться», и «доспешный», то есть «готовый к битве». Так что успех – это уж никак не везение, это победа в нелегкой борьбе. А «спесь», следовательно, – гордость воина, одержавшего множество побед, и только позже, уже в XVIII веке, это слово приобрело негативную окраску^[4].

Но как собраться на войну, о которой даже не знаешь? Как-то, это было в 1994 году, мы разговаривали с Игорем Риманом. Собственно, он ставил передо мной, социологом, исследовательскую задачу. Но разговор ушел далеко в сторону: о происходящих в стране изменениях, о судьбах России. Риман сказал: «Мы все на войне. Вот эта земля сейчас ничья, – небрежный взмах в сторону карты России, висящей на стене, – а через пять лет ни одного клочка без хозяина не останется. Раздел собственности – это всегда война. Это как на американском Западе. Поделили свободную землю на участки, но их всегда меньше, чем желающих стать землевладельцами. Тогда назначают день скачек, дается старт. Участок земли достанется тому, кто первый до него доскачет, вобьет свой клинышек – побеждает сильнейший, и это справедливо. Но до финиша далеко, а правил борьбы нет: кого-то грубо выбьют из седла, чьей-то лошади ночью перережут сухожилия, или сбруя окажется кем-то испорченной и седло вместе с седоком валится на землю, а кого-то просто догонит пуля. Кому сегодня интересно разбираться, какой ценой заплачено за американскую респектабельность? Так будет и в России». «Ну и воюйте, если хочется, – возразила я. – Только мирному населению дайте жить спокойно». «На войне так не бывает», – Игорь произнес это как-то буднично просто. Это запомнилось.

Пока большинство населения пыталось защитить свое право на уверенность в завтрашнем дне, кто-то уже понял преимущества нестабильности. Потому что удача – это стечение обстоятельств, а успех – результат целенаправленных усилий. Для успеха в бизнесе нужны люди. Люди особого предпринимательского склада. Предпринимательство можно определить как особый тип управления, обеспечивающий взрывоподобный рост бизнеса. Это отличает его от менеджмента, который направлен на поддержание и постепенное развитие компании.

В развитии «Прима-банка» можно выделить три периода: создание банка, экспансия на рынке и стабильный планомерный рост. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания банка, 1992–1994 годы, когда он практически с нуля был выведен, по оценкам экспертов, в первую тридцатку российских банков, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. Именно в эти годы сложилась команда «Прима-банка», его имидж на рынке, его корпоративная культура, а также управленческие технологии.

С весны 1994 года банк переживал период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство банка и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.

На втором этапе развития банка, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли со 150 до 1500 человек, а число филиалов с двух до восьми – это также позволяет рассматривать его как предпринимательский.

Третий период работы «Прима-банка» можно назвать этапом стабилизации. Вернее, стабильного уверенного роста, распространения, мультипликации собственных технологий работы.

Почему мы разделяем понятия «предпринимательство» и «менеджмент»? Да потому, что управление быстро развивающейся компанией и сложившейся структурой требует от руководителя совершенно разных способностей. Более того, разного типа личности. Любое управление – это в первую очередь принятие решений. При этом управление стремительно развивающейся системой или создание новой компании требует быстрого принятия решений в малоизвестных условиях, решения слабоструктурированных задач, как любил повторять Маркелов. В случае «Прима-банка» и в целом финансово-промышленной группы, которой банк принадлежал, назовем ее для простоты «Риман-групп», по имени ее основного владельца и руководителя, такие задачи приходилось решать постоянно.

Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидеть события на какой-либо достаточно отдаленный срок было невозможно, а реагировать на них приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять рисками, то условия трансформирующейся российской экономики первой половины 90-х максимально эти риски повышали. Во-вторых, никто из членов команды «Прима-банка» не располагал навыками финансовой деятельности не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в банковской деятельности составляли меньшинство в команде и штате банка.

В-третьих, цели, которые ставились перед банком на тот или иной период, выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Приходилось ориентироваться на образцы, достигнутые конкурентами, – с привычным для команды стремлением превзойти их. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Это относится и к «Риман-групп» в целом. Конечно, решение каждой из задач «Риман-групп» – например, инвестирование в торговлю сахаром, производство цемента или развитие сети филиалов банка – опиралось на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делали каждую из этих целей крайне рискованной. В конечном счете стратегические цели банка ставились не в правлении «Прима-банка», а в другой управленческой команде, в которую входили два руководителя банка: в совете директоров «Риман-групп», владельцев банка.

Необходимость принимать самостоятельно сложные решения предъявляла особые требования к менеджерам «Прима-банка» первых лет его работы. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. В культуре банка закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника. Вот цитата из беседы с А. Маркеловым из полевых записей первого исследования, проведенного в «Прима-банке» в 1994 году: «Сейчас такое время, что мы не можем жить расслабленно. Не можем гармонично, планово, нормально работать, прогнозировать свою деятельность. С нашим рынком не справиться без рывка, агрессии, я это чувствую даже физически. Сейчас я нуждаюсь в особых людях. Мне нужны люди с определенными приоритетами: честолюбие, самолюбие, жуткое желание зарабатывать деньги – и определенными данными для этого. А если люди не могут мне соответствовать, я заставлю их быть такими».

При этом, пока банк был небольшим, с каждым кандидатом председатель правления беседовал сам. Не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки. В то же время действовал запрет на прием родственников. Чаще принимали по объявлению в прессе, именно так в банк попали трое из пяти членов правления, в том числе, как мы уже знаем, председатель. Было и возрастное ограничение – до 35 лет. Эти ограничения понятны с точки зрения их противопоставления культуре советских учреждений, в которых всегда старались «порадеть родному человечку», где безусловно положительным качеством работника, влияющим на должность и зарплату, был продолжительный стаж работы, желательно на одном предприятии, а возраст «молодого специалиста» растягивался лет до сорока.

В банке необходимо было освободить и использовать энергетический и интеллектуальный потенциал молодых. Опытным путем сложился еще один запрет – на бывших работников советской банковской системы. Если люди старше 35 несли в коллектив вирусы корпоративной культуры советских учреждений, то бывшие работники Сбербанка способны были заразить молодой коллектив смертельными недугами. Ведь старыми ценностями был пронизан не только их опыт построения отношений или завоевания статусов в коллективе, но и профессиональная деятельность.

К весне 1994 года основной костяк штата «Прима-банка» составляли молодые энергичные технари и экономисты, а также студенты старших курсов финансовых и экономических вузов. И те и другие работали и учились одновременно. В то время казалось, что необходимость набирать непрофессионалов обусловлена состоянием российской экономики, отсутствием банковских специалистов на рынке. Сегодня мы можем сослаться также на мнение М. Хаммера и Дж. Чампи, авторов нашумевшей теории реинжиниринга. Они предупреждали, что опытные профессионалы не годятся для работы, если нужно использовать новые принципы организации и технологии, ведущие к резкому повышению эффективности. Старые специалисты мыслят и действуют по шаблону, и перестроить их сознание сложнее, чем дать профессиональные знания тем, кто умеет учиться. Хаммер и Чампи даже в условиях стабильного западного общества предлагают набирать в такие предпринимательские команды бывших учителей, исследователей, детективов^[5].

Невозможно удержаться еще от одной цитаты, на этот раз из интервью И. Римана того же 1994 года: «Если чувствуешь, что человек растет, все в порядке, если стоит на месте – его пора увольнять. Вот тут-то и нужно использовать формальные критерии работы, например, дать ему четко определенное задание на месяц и поставить условие: либо – либо. Это его или подстегнет, заставит выложиться, и он перейдет на какую-то новую ступень развития. Или – если нет – увольняя его, ты будешь перед ним чист. Нужно уметь человека менять, а менять и ломать – это одно и то же».

«Сито» для нового класса

По мнению Питирима Сорокина, крупнейшего американского социолога русского происхождения, в каждом обществе «функционирует своего рода “сито”, которое, как бы просеивая индивидов, позволяет некоторым подниматься наверх, оставляя других на нижних этажах, и наоборот»^[6]. Такое «сито» сохраняет устойчивость стратификации общества. Сорокин рассматривал семью, школу и церковь, а также профессиональные сообщества как универсальные средства тестирования, действующие в любом обществе. Если заменить церковь на компартию, то все они успешно действовали в советское время.

Интересно наблюдать состояние такого «сита» в период радикальных общественных перемен, когда социальная структура деформирована, а социальные слои в значительной степени дезинтегрированы. В «Прима-банке» была создана территория, на которой все советские социальные фильтры потеряли свою силу. Вместе с тем на примере «Прима-банка» мы видим способ формирования нового «сита». Оно создавалось по принципу оппозиции старому.

Здесь строжайшим образом запрещалось принимать на работу по родственным связям, тест семьи больше не признавался. Точно так же профессиональное образование больше не считалось надежным тестом качества специалиста. Напротив, на работу охотно принимались представители других профессий и просто студенты. «Работа у нас дает гораздо больше знаний, чем время, проведенное в студенческой аудитории», – любили повторять в банке. Профессиональное, в данном случае банковское, сообщество как тестирующее и дистрибутивное средство для персонала также отвергалось. Высокий статус в советской банковской среде, занимаемые в прошлом должности при приеме на работу были скорее негативным признаком.

Думается, в таком подходе к отбору кадров можно увидеть проявление некоей общей закономерности. Россия в годы перестройки оказалась обществом с перепроизводством элиты, такой случай описывается Сорокиным. Предположим, что система социального отбора оказалась мягкой, в результате чего в обществе производится слишком много членов высшей социальной страты, значительно больше, чем существует постов, должностей, на которых их можно было бы использовать. Тогда «неудачники» из числа произведенной элиты, которым не достались статусные должности и не обеспечено дальнейшее продвижение вверх, «начинают создавать свои собственные “возвышающие” организации. Так как эта организация не обладает привилегированным местом при существующем режиме, ей приходится быть критичной, предприимчивой, оппозиционной, радикальной и революционно настроенной»^[7].

Так и в России начала 90-х в воронку, созданную новыми экономическими условиями, ринулись «неудачники» из числа советской элиты, те, кто по своим личным качествам претендовал на высокий статус в старой социальной структуре, но кто по тем или иным причинам не преуспел в ней. Отметим, что речь идет, если использовать терминологию Сорокина, о «перепроизведенной элите», то есть тех, кто уже имел высокую тестовую оценку в прежней системе и побывал на статусных позициях, – поэтому Сорокин берет слово «неудачники» в кавычки. Именно эти «неудачники» элиты (комсомольские и партийные работники, молодые ученые и преподаватели, аспиранты и кандидаты всяческих наук, министерские чиновники и дипломаты, разведчики и контрразведчики) – все, кто уже занимал свое место в социальных лифтах старой системы, однако претендовал на большее, обойденные теми, кого они сами отнюдь не считали более достойными, неудовлетворенные своим статусом, нереализованные, с нерастраченными, но значительными силами, не страшащиеся потерь (прежние достижения они ценили недорого), – и стали первыми российскими предпринимателями, строящими новую «возвышающую организацию» – капитал^[8].

Не обладая тестирующими социальными институтами, вернее, отказываясь, в силу своей радикальности, от тестов, существовавших в старой системе, новая социальная элита вербовала своих приверженцев на глазок, почти интуитивно определяя «своего» из числа претендентов, а затем проверяя нового бойца в деле. Интенсивная ротация и экономическая или функциональная эффективность – это, пожалуй, основные факторы формирования нового социального слоя.

Однако как только новый слой начал складываться, стало оформляться и новое «сито», то есть санкционированные тестирующие и дистрибутивные средства (останемся в рамках терминологии Питирима Сорокина). В частности, в банковской деятельности уже к концу 90-х высокий статус дают дипломы определенных вузов, важно даже принадлежать к выпускам конкретных лет («Вы, кажется, учились на одном потоке с N?»), не только иметь опыт работы по специальности, но и успеть поработать в высокорейтинговых банках, при назначении играют роль должности на прежнем месте работы, дипломы западных колледжей, дипломы МВА, опять в ходу ученые степени. Множество фильтров снова делает эту социальную группу довольно закрытой.

При этом вспомним, что первоначально она была образована с помощью относительно мягкого отбора, при отсутствии тестов, опирающихся на жесткие профессиональные и формальные стандарты. Интуитивная идентификация давала сбои и на ранних ступенях формирования нового слоя позволила попасть в него и случайным людям, единственным достоинством которых был авантюризм и напористость. Расширившееся на основе «легких» тестов сообщество стало защищать свои позиции от более способных, но менее энергичных. В консалтинговой деятельности мы не раз встречали довольно слабых специалистов, дрейфующих из компании в компанию каждый раз с повышением и таким путем наживающих новые очки и строчки в резюме. Что ж, издержки роста есть в любой системе. В конце концов, поэтому системы и умирают – под напором новой «перепроизведенной элиты».

Итак, особые условия российской экономики начала 90-х, в которых оказались создатели «Прима-банка», заставляли набирать в него на должности менеджеров людей особого психологического типа, лидерского или предпринимательского. Не обязательно самых умных и талантливых, но обязательно самых мотивированных, честолюбивых, дерзких. Но можно ли это утверждение доказать каким-либо независимым способом?

Потребность в достижении как критерий отбора

«Вы задаете неправильные вопросы!» Это слышат все психологи, работающие с тестами. «Какая глупость спрашивать, беру ли я зонтик, выходя из дома, или всегда ли оплачиваю проезд в общественном транспорте, и делать на основании ответов вывод о том, могу ли я быть менеджером». А ведь наши испытуемые, так они называются в процедуре психологического тестирования, живут, слава богу, в ХХI веке, когда практика измерения психологических признаков насчитывает уже более ста лет и очень продвинулась вперед. То есть к объективности получаемых оценок. Что бы они сказали, если бы им предложили принять участие в серии «умственных тестов», применявшихся классиком психологического тестирования Джеймсом Кэттеллом для определения интеллектуального уровня американских студентов 90-х годов XIX века? Тесты содержали измерение мышечной силы, скорости движения, чувствительности к боли, остроты зрения и слуха, тонкости различения веса, времени реакции на раздражитель, памяти и т. п.^[9] Создавая свои тесты, Кэттелл следовал за английским биологом сэром Фрэнсисом Гальтоном, который был убежден, что способность сенсорного различения в целом должна быть самой высокой у наиболее интеллектуально одаренных. При этом последний в свою очередь ссылался на труды английского философа-сенситивиста XVIII столетия Джона Локка, считавшего, что информация о внешних событиях поступает к нам только от органов чувств и чем лучше эти органы развиты, тем обширнее поле, на котором могут действовать наш интеллект и рассудок. Несмотря на такое солидное теоретическое обоснование, результаты тестирования нередко не совпадали с внешними оценками, например с успеваемостью студентов или мнением преподавателей. Впрочем, энтузиазма психологов это не убавило, благодаря чему мы и имеем сегодня тесты, позволяющие получить гораздо более точные результаты.

На третьем году существования «Прима-банка» в нем разразился кризис управленческой команды. О самом кризисе, его причинах и последствиях будет сказано позже. Сейчас важно, что одним из способов преодоления кризиса стала оценка управленческих кадров с помощью психологических и социально-психологических методов. Появилась возможность объективной оценки результатов новых «возвышающих» принципов, использованных в своей команде Маркеловым и Риманом.

Какими чертами должен обладать лидер в сфере предпринимательства? Что в одинаковых ситуациях приводит людей к разному восприятию, разным действиям и разным результатам? Есть ли какие-то личностные, психологические особенности (мотивы и установки в терминологии психологов), которые направляют такое восприятие и поведение? И можно ли эти черты зафиксировать с помощью психологических тестов? Вот набор вопросов, которые решала в процессе работы в «Прима-банке» наша исследовательская группа.

Для тестирования были отобраны следующие инструменты:

• опросник для измерения мотива достижения (потребности в достижении);

• опросник для измерения аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению^[10];

• тест порога активности;

• тест склонности к риску^[11].

Почему были отобраны именно эти тесты?

Высокий мотив достижения отличает людей, стремящихся максимизировать собственные успехи, получить высокую внешнюю оценку своих результатов, реализовать, объективировать свои способности. У предпринимателей показатели по этому тесту должны быть высокими. Это личностная особенность, характеризующая стремление быть первым, ориентироваться на лучшее решение в любой ситуации. Такой человек не только принимает решения, обещающие успех, но и реально добивается поставленной цели. С другой стороны, человек с высоким уровнем мотивации достижения никогда не берется за задачи, невыполнимые в принципе. Это не мечтатель, это деятель, который любит играть и выигрывать, ориентируясь на уже существующие достижения.

Аффилиативная тенденция характеризует не только способность человека устанавливать с окружающими отношения взаимной симпатии, создавать приятный психологический климат, но и ценность для человека таких отношений. Цель человека с развитой аффилиативной тенденцией в поведении и мотивационной сфере – добиться от других принятия себя, желанности, дружеской поддержки и симпатии. Такой человек хорош в компании туристов, рабочей бригаде, экипаже космического корабля или на станции арктической зимовки. Там любые разногласия должны гаситься в пользу сохранения дружеских отношений. В предпринимательстве – это не самое важное качество человека. А возможно, даже мешающее достижению успеха.

Чувствительность к отвержению – страх негативных оценок со стороны других людей. Человек с высоким уровнем чувствительности к отвержению не может работать в атмосфере психологической изоляции, настаивать на своих решениях, если окружение резко его осуждает и т. п. Фактически, этот тестовый показатель (взятый с минусом) отражает умение человека сохранять высокий уровень работоспособности, независимости суждения в стрессовой, психологически тяжелой обстановке. Чем ниже чувствительность к отвержению, тем выше уровень устойчивости психики испытуемого к воздействию факторов стресса. У предпринимателя этот показатель должен быть низким или средним.

Порог активности как личностная переменная характеризует психологическую способность человека быстро переключаться с одной задачи на другую. От этого качества зависит скорость принятия решений. Порог активности – это внутреннее сопротивление, которое человеку приходится преодолевать, когда ему необходимо перейти от одной деятельности к другой (с горячего пляжа войти в холодную воду) или от одного возможного решения к рассмотрению другого. Чем ниже порог активности, тем более мобильной является психика человека. Это проявляется, главным образом, в стрессовых ситуациях. Поэтому порог активности косвенно характеризует способность человека принимать решение в ситуациях с высокой неопределенностью.

Склонность к риску – этот тест также измеряет способность человека брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности. У предпринимателя она не должна быть низкой.

Все измеряемые в перечисленных тестах личностные переменные, как мы считали, тесно связаны с определением лидерства. Можно выделить в этом явлении две составляющие. С одной стороны, лидер – это тот, кто воспринимает групповую задачу как собственную, кто может ее правильно структурировать, найти самое удачное решение. С другой – человек, чья программа решения принимается группой. Ключ к пониманию лидирования – личная ответственность лидера за групповую задачу. Это сопровождается перекладыванием на лидера ответственности за достижение цели, признанием его власти. Ресурс лидера – способность находить эффективные решения групповой задачи и вести группу за собой. Поэтому лидеру необходимы и потребность в достижениях, и потребность в признании, и умение принимать решения в стрессовой ситуации, и психологическая мобильность.

Рассмотрим сравнительные результаты тестирования топ-менеджеров трех банков, включая «Прима-банк», работавших в близких экономических условиях, но достигших неодинаковых результатов. В таблице 1 указаны средние показатели по тестам для управленческих команд этих банков.

Итак, перед нами показатели тестирования руководителей трех банков. Результаты деятельности этих банков на момент тестирования располагаются в том же порядке, что и ранжированный ряд усредненных результатов команд топ-менеджеров по тесту потребности в достижении. То есть «Прима-банк», самый успешный в финансовом отношении, опередил соперников и по тестовым результатам. Банк ММ, самый слабый по показателю мотивации достижения управленческой команды, еле поспевает за остальными и в экономической сфере, еле держится на плаву, и, судя по результатам тестирования, его руководители на большие успехи и не нацелены.

Заметим, однако, что показатель мотивации достижения у всех команд руководителей трех банков значительно выше, чем средний показатель по этому тесту для «человечества» в целом. Уточним: средний показатель мотива достижения команды «Прима-банка» не только самый высокий из трех банков (интересно, что он самый высокий из всех банков, с которыми нам довелось работать в 90-е), но и дисперсия здесь самая низкая. Высокий мотив достижения – это качество, по которому (впрочем, без всякого тестирования, интуитивно) сотрудники «Прима-банка» отбирались на рынке рабочей силы и продвигались по внутренней иерархии. В банке ММ этот тестовый показатель – на уровне тенденции к избеганию неудач. Такие люди, ставя перед собой цель или выбирая решение задачи, думают скорее о том, как бы не проиграть, чем о том, чтобы выиграть. Кроме того, в этой слабой команде самый высокий порог активности, самый низкий показатель по тесту склонности к риску. И тот и другой снижают способность принимать решения в ситуации с высоким уровнем неопределенности. Проще говоря, банком ММ руководят отчаянно осторожные тугодумы. По оценкам экспертов, стратегия этой управленческой команды на рынке банковских услуг являла собой сочетание сверхосторожности с тривиальностью. Это полностью соответствует результатам тестирования.

Важно отметить также, что «Прима-банк» в момент тестирования располагал сильным потенциалом развития, реализованным в последующие годы, два других банка вынуждены были сменить управленческие команды, чтобы обеспечить выход из кризиса, причем средний показатель мотивации достижения при этом возрос. Таким образом, высокий уровень мотивации достижения управленческой команды имеет смысл рассматривать еще и как прогнозный показатель, как фактор, связанный с положением организации на рынке в будущем, а не только в настоящем.

А вот аффилиативная тенденция у всех команд на среднем уровне. Дружественность в отношениях между руководителями банка, их ориентация на поддержание близких отношений в команде хороша в бизнесе до определенного предела. Для делового лидирования высокая мотивация аффилиации может вступать в противоречие с основными целями деятельности. Особенность лидирования менеджера заключается, в частности, в том, что у него как у группового лидера нет сверхзадачи сохранения целостности группы. Напротив, профессионально преследуемая цель вынесена за пределы самой группы. В этих условиях высокий мотив аффилиации означал бы психологическую зависимость руководителя от одобрения группы, его неспособность к решениям, которые могут разрушить психологически благоприятную атмосферу групповых отношений. Предприниматель должен иметь средний или низкий уровень аффилиативной тенденции, то есть при способности формировать позитивный психологический климат обладать готовностью, в случае необходимости, идти против мнения группы. Впрочем, низкий показатель аффилиативной тенденции делает трудной работу подчиненных с этим менеджером.

Когда высокая потребность в дружеских отношениях совпадает с низкой или средней мотивацией достижения и характеризует большинство в микрогруппе, создаются психологические условия, в которых ориентация на невысокий уровень в бизнесе быстро закрепляется в качестве групповой нормы. Следование этой норме психологически поощряется различными способами, главным образом эмоциональной поддержкой, которую чувствует каждый, принадлежащий к группе. Попытка нарушить эту норму «троечника» наталкивается на психологические санкции, которые трудно наблюдать и фиксировать со стороны, но которые, конечно, ощущаются членами группы.

Таким образом, если средний уровень ориентации на дружественность в отношениях в команде является смазкой в работе высокомотивированных, честолюбивых и рискованных руководителей «Прима-банка», не позволяя стремлению к индивидуальному успеху и внутренней состязательности разнести банк в клочья, то в случае руководителей ММ-банка дружественность выполняет роль психологической компенсации общего неуспеха и закрепляет его в структуре групповых ценностей.

Особенность управленческой команды «Прима-банка» также и в том, что здесь ценится способность быстро думать (низкий уровень порога активности) и принимать рискованные решения. Лучше, когда у предпринимателя порог активности невысок, тогда такой руководитель в критической ситуации способен быстро перебрать все возможности ее решения. В управленческой деятельности высокий порог активности в сочетании с высоким мотивом достижения, как правило, отличает особенно напористых, упрямых и энергичных руководителей, которые удерживают цель в самых сложных обстоятельствах. Однако концентрация на цели и вязкость сознания (высокий порог активности) не позволяет им увидеть «всю поляну», заметить неожиданные особенности ситуации и использовать их.

Слишком высокая склонность к риску также не характерна для банковской среды. Но эти два качества – низкий порог активности и высокая склонность к риску, создавали неповторимость управленческой команды «Прима-банка» и обеспечили ей способность эффективно решать слабоструктурированные задачи.

Личностные особенности руководителей банка формируют комплекс требований к отбираемым на рынке специалистам, а также и основу корпоративной культуры, которой для своего становления осталось только обрасти легендами и мифами. Рассмотрим результаты тестирования менеджеров среднего звена тех же банков, а также, для сравнения, студентов экономического факультета МГУ, приведенные в таблице 2.

Понятно, что в «Прима-банке» критерием при найме на работу и продвижении на должности руководителей был действительно мотив достижения. Здесь менеджеры не только демонстрируют такой же высокий уровень потребности в достижениях, как и члены правления банка, но и дисперсия по этому показателю ниже, чем у других групп испытуемых.

Низкий уровень чувствительности к отвержению, низкий порог активности и средний показатель склонности к риску, характерные для менеджеров «Прима-банка», только подтверждают мысль, что управленческая команда склонна формировать коллектив сотрудников по своему образу и подобию, без всяких тестов узнавая «своих» и тем самым закладывая ядро будущей корпоративной культуры.

Второе замечание касается рассуждений о существовании «социального сита», как его понимает Питирим Сорокин. Оговоримся, что наши результаты не являются репрезентативными для бизнес-активной части населения в целом. Однако они достаточны для того, чтобы сделать вполне обоснованным предположение следующего характера. Сравнение тестовых показателей менеджеров банков с результатами тестирования студентов экономического факультета МГУ показывает, что «сито» работает, отбирая для банковской деятельности, а также для работы в бизнесе в целом, людей с более высоким уровнем мотивации достижения. И даже в банке ММ, где члены правления имеют низкий показатель по тесту потребности в достижениях и, следовательно, вряд ли сами обращают внимание на это качество при отборе новых сотрудников, уровень мотивации достижения у менеджеров достаточно высок. Вопросом остается лишь, много ли найдется представителей такого типа в России.

Здесь позволим себе маленькое отступление. В период романтического увлечения строителями новых общественных отношений мы неосторожно включили в батарею тестов, использованных в «Риман-групп» и «Прима-банке», и тест Айзенка, измеряющий так называемый коэффициент интеллекта, или IQ. Высший менеджмент и акционеры в целом показали неплохие результаты: от 118 до 150. Но средний управленческий состав банка – а мы просили выделить для тестирования перспективных, быстро делающих карьеру менеджеров – разочаровал нас. Интервал тестовых показателей начинался с 90 и заканчивался на 115. Мы никогда больше не использовали этот тест в консалтинговой работе.

Личностные особенности и корпоративная культура

Психологическое тестирование не позволяет однозначно предсказывать результаты в бизнесе. Личность человека гораздо сложнее его тестовых показателей, поведение направляется системой диспозиций разного уровня, начиная от глубинных ценностей, принципов, опыта и кончая ситуативными установками, формируемыми непосредственным окружением.

Что же касается усредненного психологического портрета управленческой команды в целом, то здесь связь с результатами бизнеса более очевидна. Роль приводных ремней в этом случае играет кадровый подбор, для которого сами топ-менеджеры являются и инструментом, и эталоном, а также корпоративная культура, которая вырастает из групповых норм команды руководителей высшего звена, как цветок из семени. И уже сама начинает формировать личности попавших в коллектив сотрудников.

Социальная реальность в отличие от физической меньше сопротивляется искажению наших представлений о ней. Истиной здесь становится то, что соответствует представлениям, разделяемым ближайшим окружением или референтными группами. Условия бизнеса, например, можно представить как совокупность программ поведения, которые оцениваются группой как реальные, возможные, желательные, необходимые или, напротив, опасные, рискованные, безрассудные, запрещенные, нежелательные. Предприниматель, принимающий конкретное решение, ориентируется на эти координаты бизнеса, санкционированные его окружением и воспринимаемые им самим как верное отражение реальности. Эти групповые представления и становятся структурами сознания, определяющими решения и деятельность команды. Но кто и как может доказать, что эти представления верны?

Любую проблемную ситуацию в развитии бизнеса, в которой предприниматель должен принять решение, можно представить в виде следующих элементов:

• цели компании;

• ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

• контролируемые условия деятельности по достижению целей;

• учитываемые (неконтролируемые) условия;

• известные, но неконтролируемые и неучитываемые условия;

• неизвестные условия деятельности.

Порождающие структуры сознания команды чаще всего попадают в число неизвестных условий функционирования компании. А должны быть в числе ресурсов. Те когнитивные структуры членов управленческой команды, которые определяют особое, присущее только этой команде восприятие бизнес-ситуации и, следовательно, выбор стратегии развития компании на рынке, должны по крайней мере контролироваться, а лучше – целенаправленно формироваться руководителями организации.

Общий психологический рисунок управленческой команды, например низкий уровень мотивации достижения или высокий порог активности, как у членов правления банка ММ, незаметно для самих участников взаимодействия формирует их общие ожидания и представления о социальной реальности, возможно, в большей степени, чем сама эта реальность. Этими нормами корпоративной культуры в конечном счете и определяется разница в восприятии одинаковых ситуаций, в выборе действий и их результатах, как это показано на рисунке 1.

Корпоративная культура, опосредующая взаимодействие управленческой команды со средой ее бизнеса, формируется под большим воздействием психологических особенностей группы, что дает основание рассматривать такую группу как коллективную личность. Корпоративная культура может пониматься как своего рода аналог характера такой коллективной личности. И конечно, для описания корпоративной культуры, понимания и предсказания поведения управленческой команды на рынке важно знать не усредненные данные тестирования, как это представлено в таблицах 1 и 2, а констелляцию мотивов личностей, входящих в группу, вместе с их статусами и влиянием в ней.

Нации победителей и нации отстающих

Высказанная гипотеза о связи предпринимательства и мотива достижения не нова. В своей книге «Мотивация и деятельность» Х. Хекхаузен приводит весьма впечатляющий обзор результатов таких исследований. Тестирование предпринимателей, в частности руководителей быстро развивающихся компаний, приводимые Хекхаузеном, несмотря на небольшие выборки, в целом убеждают, что успех сопутствует тем предприятиям, где руководители характеризуются высокой потребностью в достижениях и низким или средним уровнем аффилиативной тенденции^[12].

В одном из исследований было проведено тестирование менеджеров двух похожих компаний. В них, однако, использовались разные системы управления, в частности разные критерии оценки сотрудников при их продвижении. В первой поощрялись личные результаты и достижения. Во второй внимание обращали главным образом на стаж работы в компании и лояльность сотрудников. Так вот, оказалось, что у менеджеров компании, ориентированной на результат, высокий уровень мотива достижения, а в организации, в которой поощряется лояльность и стаж работы, – высокий мотив власти^[13].

Первоначально для измерения мотива достижения, как и многих других личностных переменных, использовался Тематический апперцептивный тест (ТАТ), разработанный в 30-х годах Мюррейем. В отличие от вопросников, когда испытуемому предлагалось вспомнить собственные психологические состояния или свое поведение в интересующих исследователя ситуациях, самостоятельно обобщить эти воспоминания и зафиксировать в виде ответа на вопрос, ТАТ основан на стимулировании или провокации исследуемой реакции испытуемого непосредственно в условиях эксперимента. Это делается с помощью рассказов, которые испытуемому предлагается закончить, или картинок, которые он должен описать, или сюжетов, детали которых неясны и требуется их уточнить, и т. п. В основе таких методик лежит представление психоаналитической традиции о проекции, являющейся, по Фрейду, защитным механизмом, посредством которого индивиды приписывают другим людям собственные чувства и намерения. Испытуемые как бы проецируют свои мотивы вовне. По частоте упоминания в рассказах той или иной темы (например, темы достижения, преодоления, одержанной победы, состязательности и т. п.) судили о наличии и интенсивности того или иного мотива.

Как только в психологии сложилось представление о мотивации достижения и способах измерения этой личностной переменной, возник соблазн применить эти процедуры в исследованиях на национальных выборках. Сегодня такие исследования были бы названы культурологическими. Статистические процедуры, используемые в ТАТ, стали применять не только к рассказам испытуемых, но и к другим текстам, в том числе художественным, созданным совершенно с иными целями разными авторами. Так, Д. Макклелланд предложил рассчитать национальный индекс мотивации достижения, для чего был проведен анализ рассказов, предлагавшихся в книгах для чтения школьников третьих классов. Конечно, такая процедура применима только к странам со всеобщим обязательным образованием. В этом же исследовании была введена еще одна переменная – экономическая мощь страны. В качестве показателя экономической мощи Макклелланд принял расход электроэнергии в расчете на душу населения. Оказалось, что страны, в которых индекс мотивации достижения в 1925 году был высоким (по книгам для школьников), к середине века дали заметный прирост экономической мощи (по количеству используемой электроэнергии на одного бывшего читателя этих книг). Аналогичные данные были получены и в другом исследовании 49 стран, когда мотив достижения был рассчитан для 1950 года, а прирост затрат электроэнергии определялся на промежутке 1952–1958 годов. Запомним это, пригодится для дальнейшего рассуждения.

Очень любопытно также исследование динамики ценностей в истории США с 1810 года по 1950 год, проведенное Де Чармсом. В его работе средняя частота упоминания темы достижения в текстах книг для чтения школьников подсчитывалась с интервалом в 20 лет. Полученный график – а он свидетельствовал о росте национального индекса мотивации достижения, особенно в течение первой половины ХХ века, – сопоставлялся с количеством заявленных за это время патентов на изобретения в расчете на миллион жителей. На графике можно было видеть одинаковые траектории с небольшим запаздыванием числа изобретений.

Приводя эти и другие данные, Хекхаузен делает вывод, что «в действительности высокий национальный мотив достижения проявляется в непропорционально быстром экономическом развитии, а низкий – в снижении темпов такого развития»^[14].

К сожалению, такое широкое толкование национального мотива достижения, которое использовано в данных исследованиях, сегодня не кажется соответствующим современным нормам научного рассуждения. Мотив достижения – это, по сути, искусственно образованный концепт, являющийся результатом специфической исследовательской процедуры, и в таком виде может рассматриваться и использоваться в психологической практике как личностная переменная. Перенос же этой процедуры на анализ текстов другого, в частности дидактического, характера требует иной интерпретации. Речь скорее должна идти об актуализированных в культуре ценностях, а не о личностных чертах представителей той или иной нации или того или иного времени. Другими словами, из сферы психологии мы переходим в область социологии или социальной антропологии, а здесь действуют совершенно другие закономерности и парадигмы. В частности, сомнительным кажется установление причинно-следственной связи между «национальным мотивом достижения» и темпами экономического развития.

Можно ведь дать и другую интерпретацию. В странах с быстро развивающейся экономикой создавались условия, в которых росла потребность в людях с определенной структурой личности, из-за чего стремление к достижениям из личной особенности переходило в статус социального ресурса. И это было зафиксировано в культуре. Необходимость в перепрограммировании общественного сознания закреплялась в создании новой идеологии личного успеха и ее объективации в виде текстов различного рода: художественных, публицистических, дидактических. Общество нуждалось в резком расширении не только класса предпринимателей, но и белых воротничков и профессионалов всех уровней, и в культуре создавалась новая мифология – мифология личных достижений, личных возможностей. Такой культурный сдвиг ставил в центр канонизированной системы ценностей не романтического героя с его высокими мечтами и готовностью к самопожертвованию, а земного, узнаваемого, трудолюбивого и настойчивого парня, одержимого одним стремлением: сделать себя!

Между прочим, проведенный Хекхаузеном вторичный анализ тестирования представителей различных социальных групп населения США и Швейцарии позволил ему сделать вывод, что с переходом от высших слоев к низшим мотив достижения падает. Особенно это заметно для городского населения^[15]. Поскольку структура общества, несмотря на наличие социальной мобильности, все же характеризуется устойчивостью и воспроизводимостью, можно считать, что высокая или низкая потребность в достижениях (или готовность выбирать соответствующие ответы в процедуре тестирования) – это не просто личностная психологическая черта, а результат воспитания, полученного в определенной среде, усвоенные личностью культурные нормы.

И все-таки в приведенных Хекхаузеном исследованиях речь идет об эмпирических результатах, которые при рассмотрении культурной динамики развитых капиталистических стран ХХ века трудно опротестовать. Вопрос только в том, как интерпретировать полученные результаты. Нужно признать, что при прочих равных условиях в предпринимательстве большего успеха добивается тот, кто при тестировании мотива достижения дает более высокий результат. А бурно развивающаяся экономика создает условия, в которых этот тип личности оказывается востребованным независимо от других своих качеств. Более того, возросшая общественная потребность в жаждущих успеха людях закрепляется в культуре в виде особой идеологии, манифестированной в СМИ, литературе, кино и даже школьных учебниках.

Экономические условия России 90-х по мере расширения рамок для предпринимательства втягивали в свою орбиту людей именно этого типа – потенциальных лидеров, которые могут обеспечить достижения и бурный рост своей организации. Кажется, все сходится: смена эпох приводит к смене героев и идеалов. Эпоха застоя сменяется эпохой бурного развития экономики. Данко, вырвавший из груди сердце, чтобы осветить людям дорогу из лесной чащи, давно забыт, вытесненный из общественного сознания образом человека, на пути к личному успеху ступающего твердой ногой на выпавшее из рук героя еще бьющееся сердце.

Глава 2
Десять лет спустя

Десять лет спустя после кризиса в «Прима-банке» и моего в нем первого исследования корпоративной культуры, то есть приблизительно в 2004 году, читаю воспоминания одной журналистки о незадолго до этого умершем телеведущем: «Он был идеалистом: хотел иметь идеальную машину, идеальную женщину, идеальную программу и все это имел». Читаю и думаю: что-то здесь не так. То есть телеведущий был действительно хороший и все указанное выше и правда имел. Но как человек моего поколения, интеллигентный к тому же человек, он удивился бы такой эпитафии, особенно если был идеалистом. Потому что наше с ним поколение – да и задолго до нас – понимало идеализм иначе.

Вот в толковом словаре Владимира Даля, фиксирующем состояние языка середины XIX века, написано, что «идеалист – умствователь, кто увлекается несбыточными на деле выдумками; мечтатель, мнитель». И в толковом словаре Ушакова (это первая половина XX века) смысл слова определяется практически так же и дается пример употребления: «“Калиныч принадлежал к числу идеалистов, романтиков, людей восторженных и мечтательных”. Тргнв». Калиныч, разъезжающий на идеальной машине с длинноногой моделью на пассажирском сиденье? Бедный Тргнв!^[16]

Но язык живет своей жизнью, меняется практика словоупотребления, звучащая оболочка наделяется новым смыслом. И вот Энциклопедический словарь, вышедший на излете горбачевской эпохи огромным тиражом и бывший на полке в каждом читающем доме, поясняет: «В обыденном словоупотреблении “идеалист” (от слова “идеал”) часто обозначает бескорыстного человека, стремящегося к возвышенным целям». То есть идеалист второй половины XX века – это уже не восторженный чудак, а самоотверженный борец, подвижник. Или в толковом словаре Ожегова, переиздававшемся до конца ХХ века, читаем, в сущности, то же самое: «Человек, к-рый в своем поведении, жизни руководствуется идеалистическими (см. идеализм в 3 знач.) принципами». Идеализм в третьем значении: «Приверженность к высоким нравственным идеалам». Высокий нравственный идеал: «иметь идеальную женщину».

Видимо, к началу нулевых все эти словари сильно отстали от живой практики языка. То есть позитивная оценка идеалиста осталась, но подразумевался-то за этим термином человек земной, практичный, целеустремленный, однако цели выбирающий, ну, так скажем, по каталогу товаров класса люкс, в соответствии с нормами luxury-стиля. «…И все это имел». А значит, произошла-таки смена культурной парадигмы. Ибо стиль этот призван маркировать границы той небольшой части социального пространства, на воротах которого как будто висит сияющая надпись: «Победитель получает все!»

Но если сегодня и Россия втянута в культурные процессы, которые западное общество пережило в середине века прошлого, и мотив достижения и у нас становится национальной нормой, может, это как-то коррелирует с экономическим развитием? Ведь не зря же – помните? – Х. Хекхаузен доказывал, что «высокий национальный мотив достижения проявляется в непропорционально быстром экономическом развитии». Но оказалось, что это, может, и правильно, вот только не у нас.

За те же десять лет потребление электроэнергии в России выросло на 3,6 %^[17]. Если учесть, что 1999-й был все еще годом падения потребления электроэнергии в российской экономике, то мы можем констатировать, что к 2003-му экономика хотя бы восстановилась по отношению к началу 90-х. Но не по отношению к концу советского периода, когда производство электроэнергии – а значит, и ее потребление, ведь электричество, в отличие от двух других источников энергии современного человека, нефти и газа, не хранится, – было на 25 % выше. Зато за 90-е почти в полтора раза увеличилась электроемкость ВВП и стала превышать аналогичный показатель в западных странах в 2,5–3 раза^[18]. Проще говоря, в экономике стран постиндустриальной цивилизации на единицу электроэнергии получают в три раза больше продукции, чем в России. А в советской экономике получали в полтора раза больше. Кого-нибудь это удивляет? Меня да! Ведь за 90-е термин «эффективный менеджер» стало общепринятым объяснением смены собственников, управленческих команд и государственной власти на всех ее уровнях. То есть нерадивые управленцы заменяются эффективными менеджерами – и энергоемкость на единицу произведенной продукции растет аж на 100 %. Оксюморон какой-то этот «эффективный менеджмент», если вы понимаете, о чем я.

Численность персонала в электроэнергетике возросла за эти десять лет на 23,7 %^[19]. Энергоемкость растет, производительность падает. Только не нужно думать, что я цифры подбираю как-то тенденциозно. Все они взяты из книги одного из самых эффективных менеджеров страны, который точно знает, о чем пишет. Что ж, смена культурной парадигмы, а также переход власти в экономике в руки новых ориентированных на достижение менеджеров к экономическому росту в стране не привели. Будем оптимистами: привели далеко не сразу. Я верю, что в эту книгу кто-нибудь заглянет в то прекрасное время, когда эта фраза будет иметь смысл.

А пока приход в начале нулевых в РАО ЕЭС руководителей призыва Чубайса ознаменовался для автора новым заказом, на этот раз оценить кадры в одной из крупных и разветвленных компаний электроэнергетики. Назовем ее для простоты «Росэнергосеть». Компания была сетевой, а мало ли их в России? А наша команда ответила на этот призыв, в частности, все той же простенькой батареей тестов, когда-то опробованной на менеджерах «Прима-банка».

Итак, десять лет спустя первым волнующим результатом исследования в «Росэнергосети» (таблица 3) было то, что уровень притязаний или уровень мотивации достижения «старых» руководителей, которые начали, а некоторые и сделали свою карьеру в энергетике еще в советское время, оказался заметно выше, чем аналогичные показатели в финансовой сфере, с которой мы имели дело в начале книги (и середине 90-х). Ну да, чтобы в огромной многоэтажной организационной структуре подняться с нижних ступеней на самый верх, нужен внутренний заряд помощнее, чем для того, чтобы выбиться в люди в только что возникшем банке, или, как говорил Маркелов, банчке. Второе. Тот же показатель мотивации достижения у молодых менеджеров, оказавшихся в начале 2000-х в свои 32–35 волею судеб или лично Анатолия Борисовича на самом верху производственной иерархии, просто зашкаливал. И получалось, что в целом мы имели дело со шкалой тестовых показателей, как бы сдвинутой вправо по отношению к исследованиям 90-х, к более высоким величинам. А поскольку исследование в подразделениях «Росэнергосети», хоть и в рамках одной компании, проводилось по всей России, то приходится опять вспомнить о культурном сдвиге.

А в остальном наблюдалась тенденция, уже известная: успешные региональные подразделения имели во главе команды высокомотивированных на достижение управленцев.

Кроме высокого мотива достижения руководители энергетической компании показали высокий уровень интернальности, то есть результатов по тесту локуса контроля. Люди различаются между собой по тому, где они локализуют субъективный контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации – экстернальный и интернальный. В первом варианте человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил – случая, влияния других людей, сложившихся обстоятельств и т. д. Во втором – человек интерпретирует значимые события, как позитивные, так и негативные, как результат собственной деятельности. И даже заболев гриппом, будет считать, что сам виноват в том, что, например, не сделал вовремя прививку. Людей с интернальным типом субъективного контроля принято относить к личностям социально более зрелым: они менее конформны, менее склонны подчиняться давлению, отстаивают свое мнение, ценят личную свободу, активно ищут информацию, необходимую для принятия решения, лучше ориентируются в правилах. Такие люди имеют положительную самооценку, уверены в себе, реалистичны.

Руководители «Росэнергосети» находятся на полюсе интернальности. И это правило не имеет исключений. Даже самые слабые по внешним оценкам или объективным результатам руководители в нашем исследовании давали показатель по тесту локуса контроля выше средней линии (математического ожидания) теста.

Что в реальности означает это свойство личности, показывает такая историческая иллюстрация. Рассказывают, что Сергей Королев во время подготовки аппарата для мягкой посадки на Луну проводил совещание с учеными и конструкторами: нужно было решить, какова же поверхность Луны. В то время многие полагали, что Луна покрыта пылью глубиной в несколько метров. Каким должен быть аппарат, чтобы прилуниться в пылевом бассейне и продолжать работать? Он точно не будет похож на тот, который должен опуститься на каменную плиту. Общего мнения не было. Горячо спорили. Королев слушал. Долго. Потом взял листок бумаги и остро отточенным карандашом что-то размашисто написал. Оттолкнул от себя листок, громко стукнул карандашом о поверхность стола, резко встал и вышел. Участники совещания замерли. Ждали. Королев на совещание не вернулся. Потом осторожно заглянули в листок. Там было всего три слова и один знак препинания: «Луна твердая. Королев». А потом последовали несколько лет работы и четыре неудачные попытки посадить аппарат на Луну, прежде чем 3 февраля 1966 года «Луна-9» успешно прилунилась на равнинном участке в Океане Бурь. И, наконец, было установлено, что лунная поверхность действительно твердая. А что было бы, если бы станция «Луна-9», весившая 100 кг, сразу провалилась под поверхность пылевого слоя? Кто бы заплатил за годы конструкторской работы, идущей в неверном направлении? Или, лучше сказать, кто бы расплатился за это? Королев. Потому что это он оставил письменное свидетельство своего решения: «Луна твердая». Умение взять на себя ответственность за решение в условиях неопределенности – вот что такое интернальный локус контроля. Без этого умения, без этой черты личности руководитель профнепригоден.

Руководители, которых выбирают подчиненные

Для проверки выявленной нами тенденции была сделана еще одна – контрольная – выборка; в нее вошли руководители аппарата «Росэнергосети» и ее филиалов, которые кроме административной должности являются также и социометрическими лидерами своих коллективов. Этих руководителей мы условно назвали «золотой кадровой обоймой» компании. В «серебряную кадровую обойму» вошли руководители со средним социометрическим статусом, то есть те, кого подчиненные хотя бы не отвергают.

Причем в качестве критериев в социометрическом опросе предлагались две воображаемые ситуации: в первом случае респондент должен был назвать тех из своих коллег (занимающих или не занимающих руководящие должности), которые могли бы возглавить штаб по ликвидации крупной аварии на линии высокого напряжения. Во втором тех, кто мог бы обеспечить успех региональному подразделению компании, если бы этот филиал вдруг оказался независимым субъектом на рынке электроэнергии. В обоих случаях можно было назвать пять имен. Естественно, формальных руководителей называли чаще, чем других своих коллег. Каждый из менеджеров получил свой социометрический рейтинг, на основе которого и были составлены «золотая» и «серебряная обоймы» кадрового резерва (таблица 4 и рисунок 2).

Лучшие, или самые популярные, менеджеры-энергетики – это настоящие мачо: напористые, самоуверенные, ответственные. Руководители «золотой обоймы» имеют высокую мотивацию достижения и выраженный интернальный тип субъективного контроля, низкую чувствительность к отвержению, среднюю потребность в общении и психологической поддержке и показатель по тесту склонности к риску выше среднего.

Сочетание личностных черт, выявленных в ходе использования тестов, отражающих отношение руководителя к коллективу, подчиненным и коллегам – аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению, – позволили выделить несколько интересных типов менеджеров.

Среди энергетиков, особенно в блоке главного инженера, часто встречался тип личности, названный нами «человек в танке»: для него характерна низкая аффилиативная тенденция в сочетании с низкой чувствительностью к отвержению. Как правило, прекрасный специалист, такой руководитель склонен к управлению технологиями, а не людьми. Искать подход к людям, пытаться заинтересовать подчиненных, обратиться к их мотивационной сфере – не его способ действия. Приказать и добиться своего – вот его стиль. Ведь он знает, что нужно с точки зрения техники, технологии. И это же, по его мнению, должны знать и делать и его подчиненные. И если на опорах пора заменить изоляторы, какое к этому отношение имеют особенности характера сотрудников? Позиция, в общем, вполне заслуживающая понимания.

А поскольку в энергетике по кадровой лестнице принято продвигать лучших профессионалов, а не тех, кого интересует психология и методы управления мотивацией, то среди менеджеров встречаются и другие типы личности, которым в силу особенностей характера трудно справляться с функциями руководителя. Например, высокая аффилиативная тенденция с высокой же чувствительностью к отвержению дает еще один встречающийся тип руководителя: его главный мотив – чтобы его похвалили. Мы назвали этот тип «шеф-повар», он готов в лепешку расшибиться, но в атмосфере всеобщего восторга. Вот вы пробовали сказать шефу, что в соусе бордолез, на ваш вкус, многовато лука? Нет-нет! Даже если вас с детства тошнит от вкуса вареного лука, уместна, если уж к вам вышел сам шеф, только одна реакция: восхищение. Так же и с этим типом руководителя: для него характерна склонность к крайне болезненному переживанию низкой оценки, полученной от кого-либо, в том числе подчиненных, стремление к максимизации любых внешних оценок, к навязыванию своей точки зрения, к необоснованным конфликтам и, как результат, резким немотивированным решениям.

Наоборот, низкая аффилиативная тенденция с высокой чувствительностью к отвержению дает другой рисунок личности: это болезненно ранимый, подозрительный человек, с усиливающейся замкнутостью – «улитка без домика». Упаси господь от такого руководителя!

«Все любят разгадывать других, но никто не любит быть разгаданным» – эта максима Ларошфуко не остановила пока ни одного эйч-ара в его страстном желании переложить бремя своих обязанностей на компьютер с программой тестирования. Хотя априори понятно, что профессиональные результаты, профессиональная среда и выработанные ею стандарты – это самый важный тест, который приходится каждый день проходить руководителям. И все же нужно признать: наша простенькая батарея тестов (купленная еще раз в лаборатории А. Г. Шмелева, однако уже с нашими нормами (в таблице 4 «Выборка стандартизации»), выраженными, естественно, в стэнах, или что там любят использовать психологи) давала стабильные и воспроизводимые результаты. Статистика раз за разом подтверждала нашу правоту: в руководители в нашей системе ценностей выдвигаются люди с высокой мотивацией достижения, интернальным локусом контроля, средними показателями по социальным тестам.

Включение в систему оценки еще и социометрии только усилило тенденцию: не только высокое начальство, от которого зависит продвижение руководителя по ступеням власти, но и подчиненные «одобряют» мотивированных на успех и уверенных в себе, ответственных и умеющих удерживать дистанцию руководителей.

Гуссерль подчеркивал, что очевидность может быть ошибочной, но она при этом не перестает быть очевидностью. Этот результат пока и зафиксируем и будем дальше искать ему верную интерпретацию. А искать ее будем в сфере культуры, организационной и национальной. В конце концов, и начальники, и подчиненные – люди одной среды.

Власть и лидирование

О покорителе Кавказа генерале Ермолове рассказывают, что однажды Александр Сергеевич Грибоедов сказал ему: «Я не могу разгадать загадку: с одной стороны, вы человек просвещенный, с другой стороны, вы сущий деспот по вашим приемам, вы очень жестоки». Генерал ответил: «Испытай сначала прелесть власти, а потом рассуждай». Когда мы говорим о власти, мы обычно подразумеваем принуждение. В российской культуре – часто грубое насилие. Но смешно думать о том, что прелесть власти именно в возможности осуществления насилия. Хотя, наверное, есть и таким образом использующие свое положение властолюбцы. Но все же принуждение – не сама власть, а лишь ее средство. Найдутся и другие. А в чем же привлекательность власти?

По мнению Джулиана Ассанжа, «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется, – это и есть соблазн власти»^[20]. Распоряжаться огромными ресурсами, дающими возможность решать вопросы большого масштаба, видеть реализованными собственные представления о том, как должна быть устроена жизнь: коллектива, организации, а может, и страны и мира, – в этом сладость власти: в зримой проекции собственной личности на значительные по охвату фрагменты реальности.

Теперь попробуем сформулировать определение. Власть – это возможность или право распоряжаться чужими, личными или коллективными (организационными) ресурсами. Административная (формальная) власть опирается на организационную структуру и официальные предписания (санкции). Неформальная власть (лидирование) – на готовность подчиненных или единомышленников отдать свои ресурсы лидеру, а также на групповые нормы и общественное мнение.

Сам генерал Ермолов, наместник Кавказа и любимец русской публики, вспоминал о своих методах убеждения представителей покоренных народов: «Я действовал зверской рожей, огромной своей фигурой, которая производила ужасное действие, и широким горлом, так что они убеждались, что не может же человек так сильно кричать, не имея справедливых и основательных причин»^[21].

Ключевое слово в генеральской шутке – «справедливых». И не важно, как ты добиваешься признания справедливости своих требований, силой оружия или широким горлом, без этого признания вместо власти остается чистое насилие. А оно, как показывает история, не обеспечивает стабильности результата.

В чем «справедливые причины», заставляющие большинство признавать власть меньшинства, их право распоряжаться, скажем, ресурсами организации, коллектива? Какова та справедливость, которой ждут от руководителя подчиненные? Возможно, в каждой национальной культуре ответ будет своим. А в нашей? Обратимся опять к результатам исследования. Посмотрим, за каких руководителей готовы голосовать подчиненные. Попробуем определить содержательное наполнение социометрических критериев.

Для этого используем результаты опроса сотрудников региональных филиалов «Росэнергосети», в котором опрашиваемым предлагалось оценить различные стороны управления в их организациях. Основой составленной для опроса анкеты был кодекс корпоративного поведения «Росэнергосети», который придумали молодые топ-менеджеры для своих подчиненных. Сами они называли этот перечень утверждений «нормами гигиены человеческих отношений». Видимо, очень хотелось отмыть эти отношения добела. Кодекс поведения не являлся регулятором, который работает на основе приказов и инструкций. Это был скорее элемент корпоративной культуры, действующий через ожидания сотрудников, образцы, усвоенные или не усвоенные общественным мнением.

Как и утверждения кодекса, вопросы анкеты были сгруппированы по пяти темам:

• Отношения руководителей и подчиненных – как определяются цели и задачи сотрудников и оцениваются результаты.

• Отношения по поводу предоставления информации – готовность отстаивать свое мнение, открытость руководства для поступающей информации, склонность приукрашивать или скрывать информацию.

• Отношения по поводу карьерного роста – какие факторы влияют на карьерный рост сотрудников компании.

• Отношения сотрудников одного уровня – открытость во взаимоотношениях и готовность помочь, распределение ответственности и готовность взять ее на себя.

• Отношения по поводу принятия решений – как принимаются решения менеджментом компании, как оценивается их эффективность.

Здесь уместно показать результаты опроса только двух филиалов, с лучшим и худшим, по результатам социометрического опроса, руководителем. С мнением подчиненных совпала и оценка руководителей штаб-квартиры. Крайние точки континуума выбраны для того, чтобы понять, что же отличает хорошего руководителя, которым дорожат подчиненные и в то же время высоко ценят топы. В данном контексте для нас важнее первое – поддержка подчиненных. Заранее оговоримся: оба филиала относятся к близким по истории и населению регионам, то есть в эту пару не включен, скажем, ни один из южных или других филиалов с ярко выраженной этнической культурной компонентой. И еще. Слова «лучший» и «худший» возьмем в кавычки, эти оценки в данном случае относительны.

И конечно, начать нужно с тех функций управленческой деятельности, по которым различия оценок «худшего» и «лучшего» руководителя оказались самыми большими. Шесть вопросов, шесть распределений ответов дают самые большие различия – все они касаются прозрачности оценки деятельности сотрудников компании (таблица 5). Обратим внимание на то, что доля положительных ответов сотрудников филиала «лучшего» руководителя оказывается всегда выше барьера в 50 %, то есть обеспечивает ему поддержку большинства подчиненных. В филиале «худшего» руководителя все наоборот: доля положительных оценок по тем же вопросам ниже 50 % в пяти вопросах из шести.

Итак, в филиале «лучшего» руководителя отношения прозрачны, всем понятно, за что их коллега получил поощрение или наказание (77 %); повышение в должности, премии и поощрения никогда не достаются далеко не лучшим (69 %); способных и инициативных поддерживают и помогают их карьерному росту (83 %); профессиональные достижения ценятся куда выше, чем лояльность начальству (65 %); результат работы каждого определен и измеряем (65 %); сотрудника не могут наказать (лишить премии, понизить зарплату) без объяснения причин (96 %).

Очевидно, что «лучший» руководитель употребил доставшуюся ему власть на создание прозрачной системы оценки деятельности подчиненных. Эта система оценки опирается на профессиональные критерии, а потому всем понятна без дополнительной артикуляции. Постановка самих задач перед каждым сотрудником в этом филиале также конкретизирована и доведена до высокого уровня измеряемости. Каждый работник знает, каков должен быть результат его работы, по каким критериям он будет оценен, за что он получит поощрение или наказание. Более того, каждый может адекватно и самостоятельно оценить работу своих коллег и сравнить их результаты со своими. Конечно, добиться такой предсказуемости реакции руководства на результат работы всего коллектива можно только тогда, когда все менеджеры всех уровней действуют синхронно, реагируя на результаты подчиненных на основании одной и той же системы критериев. И эта задача синхронизации деятельности менеджмента выполнена «лучшим» руководителем «Росэнергосети» на пятерку.

В филиале, возглавляемом «худшим» начальником, все куда сложнее. С тем, что отношения в компании прозрачны и все понимают, за что их коллега получает поощрение или наказание, согласились меньше половины опрошенных – 43 %. Зато каждый пятый на этот вопрос ответил: «это не про нас», еще столько же – «бывает по-разному». 44 % считают, что премии достаются далеко не лучшим, причем 21 % думают, что для их организации это типично. Более половины, 52 %, думают, что лояльность начальству в их филиале важнее профессиональных результатов. И хотя с утверждением, что в их коллективе можно лишиться премии или даже части зарплаты без объяснения причин, не согласилось большинство, но это большинство составляет 76 %, а не 96 %, как в филиале «лучшего» руководителя, а ведь речь идет о противозаконном действии.

Итак, первая, а возможно, и главная составляющая той справедливости, которая делает руководителя лидером, – это прозрачная и принимаемая всеми система оценки деятельности и карьерного продвижения подчиненных, совпадающая с профессиональными оценками. В любом случае система оценки будет требовать постоянного внимания руководителя, в первую очередь направленного на то, чтобы исключить случаи, когда кто-то из менеджеров подменяет профессиональные критерии оценки выражением благодарности за лояльность.

Вторая по значимости для опрошенных группа вопросов, которая противопоставляет коллективы «лучшего» и «худшего» руководителя, касается организационных аспектов работы в компании (таблица 6). В подразделении с «худшим» начальником во главе 59 % опрошенных утверждают, что в их филиале нерешенность организационных проблем приводит к потерям времени. Необходимость согласований, сбора подписей – другой пожиратель времени в этом филиале: так ответили 47 % опрошенных, а еще 22 % выбрали ответ «бывает по-разному».

Бессистемность принимаемых решений, их непродуманность и противоречивость – это черты организации работы в «худшем» филиале. Это подтверждает распределение ответов сотрудников данного подразделения и на другие вопросы анкеты, сформулированные как негативные утверждения. «Необходимые решения надолго откладываются» – не согласились с этим только 42 %. «Принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – и здесь не соглашается меньше половины – 49 %, каждый пятый утверждает, что «это типично для нас». «Начальник, дай работать!» – слышится сквозь распределение ответов на формализованные вопросы анкеты. Эти сотрудники, может, и согласились бы стать винтиками, но только в отлаженном механизме, а не в раздолбанной таратайке, каким видится филиал «худшего» руководителя «Росэнергосети».

Подчиненным «лучшего» начальника повезло больше. «Неорганизованность» – «это не про нас» говорят 72 %; «необходимость согласований пожирает время» – «это не про нас» говорят 56 %, и только 16 % узнали в этой ситуации свое окружение; «решения надолго откладываются» – «не про нас» 74 % ответов. Наконец, «принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – 78 % опрошенных выбирают ответ «это не про нас».

Картина справедливых причин выбора руководителя подчиненными вырисовывается уже довольно четко. «Лучший» руководитель умеет организовать процесс и сделать прозрачным механизм оценки результатов работы.

Что еще нужно, чтобы формальный руководитель стал и неформальным лидером? А дать подчиненным самим порулить. Они-то всегда знают, какие нужно принимать решения и в чем именно ошибается начальник (таблица 7). А как к их мнению относится руководство?

«У нас не боятся настаивать на своем, даже если это кому-то не нравится» – с этим соглашаются 64 % подчиненных «лучшего» и только 35 % «худшего» руководителя. «Наверху не слышат доводов, приводимых подчиненными» – «это не про нас» говорят 71 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 39 % «худшего».

И хотя большинство опрошенных в обоих филиалах соглашаются, что «каждому сотруднику известна и понятна общая цель компании на современном этапе», только в подразделении, возглавляемом «лучшим» руководителем, это большинство можно назвать подавляющим (83 %), а в подразделении «худшего» доля таких ответов едва превышает половину – 59 %. Сам по себе вопрос о целях компании на современном этапе был важным. Речь шла о реформировании РАО ЕЭС в целом, общественное мнение бурлило, возникали разного рода версии происходящего. Объяснить подчиненным, ради чего затеяна вся реформа, мотивировать их на участие в ней – это была прямая обязанность руководителей. Не все, как видим, с ней справлялись.

Снижение качества идущих сверху решений, ощущение недовыполненных функций руководителя всегда вызывает те или иные формы коррозии всей системы отношений в организации. Недоверие к способности руководителя обеспечить функционирование ясной системы оценки результатов деятельности сотрудников ведет к взаимному недоверию в коллективе (таблица 8).

«У нас избыточные кадровые ресурсы, можно многих сократить», – предлагается опрашиваемым очередной вопрос анкеты. «Это не про нас», – отвечают 89 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 59 % «худшего». «На работу принимают плохих специалистов», – опять провоцирует анкета. «Это не про нас» – выбирают ответ 80 % сотрудников филиала, возглавляемого «лучшим» руководителем и 62 % – «худшим». И хотя ответы «это не про нас» в обоих случаях превышают половину, то есть составляют большинство опрошенных, все же недоверие к профессиональному уровню коллег уже укоренилось в коллективе «худшего» руководителя. И коррозия отношений, как увидим, пошла дальше.

Взаимное недоверие в организации немедленно сказывается на качестве потоков внутриорганизационной информации. На утверждение анкеты о том, что «у нас сознательно искажают, приукрашивают информацию, попадающую к коллегам или руководителям», в фиале «лучшего» начальника ответ «нет, это не про нас» выбрали 90 %, а в филиале «худшего» – только 66 %. «Информация придерживается, трудно получить нужную информацию от других сотрудников и служб» – «нет, это не про нас» отвечают 83 % подчиненных «лучшего» и 58 % «худшего» начальника.

Процесс, начавшийся с искажения и утаивания производственной информации, идет глубже, взаимное недоверие, а далее и латентный конфликт развиваются, постепенно создавая атмосферу раскола и интриг, не имеющих никакого отношения к работе. С утверждением «Находятся люди, которые воспользуются любым промахом своего коллеги для его дискредитации» не согласились, выбрав ответ «нет, это не про нас», 70 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 48 % «худшего».

Кажется, что по всем вопросам, связанным с организацией и управлением, мнение подчиненных «лучшего» начальника отличается от мнения подчиненных «худшего». Однако это не так. Есть круг вопросов, распределения ответов на которые в этих двух филиалах отличаются незначительно или даже совсем не различаются. Вот, например, вопрос о том, допустимы ли в компании споры с начальством; в анкете было такое утверждение: «У нас не спорят с начальством, даже когда оно явно ошибается». Результаты опроса показали, что, хотя различия между «лучшим» и «худшим» филиалом в распределении ответов есть, но они невелики, как можно было бы предполагать. В филиале «худшего» руководителя ответ «это не про нас» выбрали менее половины опрошенных (41 %), а в филиале «лучшего» – чуть больше половины (53 %). Возможно, «лучший» руководитель ошибается реже, чем «худший», но спорить с ним готовы далеко не все (таблица 9).

А на фоне ответов на вопросы об отношении руководства к мнению подчиненных в целом понятно, что здесь и на своем мнении привыкли настаивать, и знают, что будут услышаны на самом верху, однако, если решение руководителем принято, спорить особо не станут. Будут выполнять. Единоначалие – принцип, типичный и для «лучших», и для «худших» руководителей.

Или другой императив кодекса корпоративного поведения – высказывать начальству жалобы в чей-то адрес только в присутствии объекта претензий. Судя по ответам на анкету, различия между плохим и хорошим начальником опять минимальны. В анкете формулировка этого тезиса описывала поведение руководителя: «Начальство охотно выслушивает претензии в чей-то адрес без присутствия объекта претензий». Ответ «это не про нас» в обоих филиалах выбрали меньшинство опрошенных, а распределения ответов в целом очень близки. Другими словами, для того чтобы подчиненные считали руководителя «лучшим», не важно, как руководитель собирает информацию, чьи и на кого жалобы выслушивает. Важна система оценки, в которую затем реакция на эту жалобу будет встроена.

Подведем итоги. Сотрудники двух филиалов «Росэнергосети» видят справедливые основания для признания власти начальника филиала в том, что он выполняет свои обязанности, а именно: умеет организовать работу коллектива и – это главное – обеспечить бесперебойное функционирование прозрачной системы оценки деятельности подчиненных, основанное на ничем не искаженных профессиональных критериях. Эти требования к начальнику, видимо, едины в обоих филиалах, поскольку тот начальник, который соответствует им, получил высокий социометрический статус, а тот, кто не соответствует, – низкий. При этом если руководитель не выполняет своих (описанных выше) функций, то и подчиненные, в свою очередь, начинают манкировать своими, что выражается в искажении информационных потоков в организации, использовании интриги как ресурса карьеры. Несоответствие поведения власти ожиданиям подчиненных приводит к деконструкции поведения всего коллектива.

Джорджо Агамбен в своем знаменитом труде «Homo Sacer. Суверенная власть и голая жизнь» обращает внимание на необходимость «привести к единству два элемента любой власти… принцип возможности и форму его исполнения»^[22]. Центральной идеей Агамбена является то, что «возможность существует прежде, чем она исполняется, и что повиновение предшествует институциям, которые делают его возможным»^[23]. То есть любая власть существует благодаря предшествующей ей готовности подчиняться. Не санкции и насилие делают власть властью, а соответствие ее действий тому, что заложено в культурной возможности, в образе власти в головах тех, кто готов эту власть принять и повиноваться ей. И в этом соответствии «справедливые причины» всякой власти. (Все же надо признать, что генерал излагал те же мысли яснее и доступнее!) Тайна власти в том, что она предлагает, конституирует и поддерживает правила, которые уже существуют в представлениях тех, кто эту власть принимает, этой власти подчиняется, даже если это подчинение опирается на санкции и институты насилия. Главным остается не чистое насилие, а «справедливые основания», для защиты которых это насилие будет применено. И признано справедливым.

Получается, что сама констелляция признаков идеальной власти, идеального руководителя в каждой национальной культуре и в каждую эпоху должна иметь свои отличительные признаки.

Какого начальника хотят иметь наши энергетики, а возможно, и представители других профессий в нашей культуре? Попробуем сформулировать ответ. Руководитель должен употребить свою власть на то, чтобы создать жесткие правила деятельности организации, в первую очередь касающиеся оценки работы каждого. Вся компания и он сам должны действовать в соответствии с этими правилами, что и будет делать управление и принятие решений прозрачными, понятными, предсказуемыми. И вся власть руководителя необходима ему, чтобы поддерживать неуклонность этих придуманных (или отгаданных) им правил. Недремлющее око – это и есть власть. Второе. Любой сбой в организации работы компании ударит по имиджу руководителя, по его авторитету в подчиненной ему компании. Потому что увязывание всех процессов в компании в единый отлаженный механизм – это и есть в глазах его подчиненных «работа начальника». Третье: руководитель должен видеть в подчиненных коллег и экспертов, которые на своем месте знают и видят не меньше, чем он на своем. А следовательно, уши начальства всегда должны быть открыты голосу сотрудников компании. Впрочем, принятие решения – это его собственная обязанность.

В чем же сладость власти?

Не слишком ли много «должен»? Не становится ли руководитель бесправным придатком возглавляемой им компании, работающим как раб на галерах? А в чем тогда сладость власти? Неужто только в окладе и престиже? Не сомневаюсь, что для многих да, именно в этом. Но для генерала Ермолова? Нет, конечно, нет. Не потому, что пожалованное императором лично ему вознаграждение широким жестом отдал на строительство госпиталей для раненых солдат и офицеров. Не потому, что ни копейки из огромных кавказских денег к рукам наместника не прилипло. Не потому, что вернулся с войны бедняком, каким и уехал на нее. Не потому, что достоинство, с которым генерал в отставке вел жизнь мелкого помещика, вошло в историю. Нет. Потому что за сладость власти готов был проливать кровь, свою и чужую, хитрить, лукавить, казнить, убивать. Драться!

Вряд ли возможность соответствовать ожиданиям подчиненных и обеспечивать их спокойную корпоративную повседневность привлекла бы генерала Ермолова. Прелесть власти в предоставляемом шансе «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется» (это слова Дж. Ассанжа). Навязать хаосу порядок, чужому порядку свой – в этом привлекательность власти.

Если субъективные и культурные границы власти и порядка очерчиваются ожиданиями подчиненных, то объективные ее границы испытываются столкновением с ситуацией крушения порядка, в пограничной области между повседневностью и хаосом.

Носитель власти, суверен, по терминологии Агамбена, это не тот, кто, так же как все, знает, в соответствии с какими правилами будут жить люди, готовые повиноваться. А тот, кто находится или может находиться вне этих правил, кто может очертить новые границы упорядоченной реальности, подчинить своей воле и нормам чужую, хаотичную жизнь. А потому выбор тех, кто готов повиноваться, неслучаен и незауряден. Как пишет тот же Агамбен, «речь идет не только (как, судя по всему, предполагает Шмит) о вторжении “реальной жизни”, которая в ситуации чрезвычайного положения “прорывает корку механизма, зачерствевшего в повторах”, но об изначальной природе закона. Право имеет нормативный характер, является “нормой” не потому, что оно предписывает и приказывает, но поскольку оно должно в первую очередь создать сферу собственного отношения к реальной жизни, нормализовать ее»^[24].

Конечно, рассуждения Агамбена нашей темы касаются лишь краешком, масштаб власти «суверена» по сравнению с производственным руководителем несопоставим. Зато нам проще понять, что руководитель – не только исполнитель и защитник правил своей организации, он их создатель или, совсем по Агамбену, творец. А поскольку правила вместе с санкциями за их нарушения и структурируют ту социальную реальность, в рамках которой живут его подчиненные, то «творец» мы можем писать уже без кавычек: творец социальной среды подчиненной ему организации и ее корпоративной культуры. Причем подчиненные признают власть руководителя именно потому, что верят: он способен творить и поддерживать существование этой реальности, способен обуздать хаос и сделать его удобным для заселения своими сотрудниками.

Маленькая иллюстрация сказанному. В один сибирский город я прилетела ранним утром, меня встречал водитель казенной «Волги», который быстренько бросил мой чемодан в багажник и, резко ударив по газам, повез меня прямо на встречу с генеральным директором. Люблю поболтать с водителями из незнакомых городов и предприятий, приятно и полезно: узнаешь множество важных деталей. Вот только этот, назовем его Николаем, хоть и был говорлив и пошутить умел, однако, остановившись на светофоре, каждый раз называл какие-то цифры, для меня ничего не значившие. «Одиннадцать», – произнес он перед очередным светофором, и я не выдержала: «Что – одиннадцать?» – «Минут», – ответил Николай, ловко по встречной полосе объезжая стоявшие на перекрестке машины, чтобы на зеленый оказаться первым. «Сейчас пять минут десятого, – уточнила я, – с учетом разницы во времени». – «Угу, – хмыкнул Николай. – Четыре минуты. А в четверть десятого у вас встреча с шефом». Мы наконец стартовали и на какой-то уже нереальной скорости помчались вперед. «Не спешите, – попыталась я урезонить лихача, – скажем, что самолет задержался». – «Он знает, что самолет прилетел вовремя», – был ответ. Кажется, Николай получал от всего этого удовольствие. «Ну, что багаж долго не выдавали». – «А это у нас не считается, – сообщил Николай с каким-то подавленным хохотком. И добавил: – Да вы не волнуйтесь, через три минуты будете на месте. Вас там Катюша, помощник генерального, уже ждет с пропуском. И у вас будет еще четыре минуты, чтобы подняться на шестой этаж». Я замолчала. Оставшиеся несколько километров пути прикидывала, есть ли в здании лифт, и если нет, то за какое время человек без специальной спортивной подготовки и на каблуках преодолевает двенадцать пролетов лестницы. Но лифт в здании был, и хорошенькая Катюша, которой я поведала о странностях соблюдения графика доставки гостей к генеральному директору, совсем не удивилась. «Ну да, у нас за опоздание на встречу с шефом штрафуют водителей, иногда на всю премию. Ну а как вы думаете? – это в ответ на мои округлившиеся глаза. – У нас на совещание директора региональных предприятий едут из разных городов: кто из Барнаула, кто из Красноярска. Если бы не было строгости, ждали бы каждого часами». Мы уже входили в приемную, и прежде, чем доложить генеральному о моем приезде, Катюша строго заметила: «А вообще, у нас никого не штрафуют, у нас никто не опаздывает». В кабинет к ее шефу я вошла, как вы понимаете, ровно в четверть десятого. Навстречу мне поднялся седой человек с лицом еврейского профессора – ну есть такие особо интеллигентные лица – и мягкими манерами. «Ах, я забыла спросить у вашего секретаря, сколько у меня времени на разговор», – сказала я вместо приветствия, пожимая его сухую теплую ладонь. Он продолжал вежливо улыбаться, но в уголках глаз загорелись искорки. Мне показалось, что я услышала подавленный хохоток, совсем как недавно у Николая. Все это была придуманная им игра, все эти жесткие правила и строгие санкции, которые уже не приходилось применять на практике. Игра, в которую, распределив роли, увлеченно и с удовольствием играли его подчиненные, в которую предлагалось включиться и мне, и он был доволен моей готовностью это сделать. Ну, такое сложилось первое впечатление: творец некой игровой среды. Передо мной был, как потом оказалось, наш «лучший» руководитель.

Вернувшись от высокой теории на землю, приведем теперь еще раз критерии социометрического опроса, проведенного в территориальных филиалах «Росэнергосети». Оба критерия описывали экстремальные положения, выходящие за рамки повседневной рутины. Первый вопрос – ситуацию аварии.

В1. Представьте, что одна из территориальных сетей «Росэнергосети» внезапно полностью вышла из строя. Неизвестно, что случилось, возможно, это теракт, возможно, авария, отказ оборудования, природная катастрофа или роковая ошибка кого-то из работников. Прошло всего 20 минут после этого чрезвычайного события. Целый регион остался без электричества. Уже есть жертвы, и их число растет. Вам поручено создать штаб из пяти человек, который может обеспечить быстрое восстановление работы сетей. Кого из сотрудников вы включили бы в этот штаб? Вы можете включить себя в этот список или не включать, по вашему усмотрению. Критерий – эффективность работы штаба.

Второй имел дело с новой экономической ситуацией и предлагал опрашиваемым создать эффективное правление компании (территориального филиала «Росэнергосети»), которое могло бы обеспечить ее работу в рыночных условиях. Учитывая, что все структуры РАО ЕЭС на тот момент финансировались в плановом порядке, социометрический критерий предлагал опрашиваемым обдумать ситуацию еще более экстремальную, чем аварии, с которыми компания регулярно имела дело.

В2. А теперь представьте, что рынок электроэнергетики уже существует и активно развивается. Ваше территориальное подразделение – один из его игроков. Это самостоятельная бизнес-структура, обладающая экономической и организационной независимостью. Подумайте, кто из сотрудников вашего филиала мог бы возглавить эту компанию? Чьи идеи, способности, талант руководителя смогут привести такую независимую компанию к процветанию в условиях рынка? Назовите пять имен, можете включить и себя. Во всех случаях будьте объективны.

Таким образом, оба критерия предлагали выбрать руководителей, которые умеют действовать не внутри существующих в компании правил, а вне, в условиях если не хаоса, то стихии, разрушительной по отношению к среде, в которой эти правила могут действовать. Создать новое пространство, в котором профессиональная деятельность электроэнергетиков и профессиональные правила управления могли бы работать, подчинить себе пока новую, чуждую реальность – вот задача для каждой пятерки лидеров, названных опрашиваемыми.

Посмотрим на социометрические рейтинги обоих руководителей, а заодно и их управленческих команд, пристальнее. Сначала «лучший» руководитель.

• Получил самые высокие рейтинги из всех членов управленческой команды, по обоим критериям: «штаб ликвидации аварии» и «независимая бизнес-структура».

• По первому критерию (штаб ликвидации аварии), более привычному для энергетиков, самый высокий рейтинг у гендиректора (нашего «лучшего»); следом идут главный инженер и его заместитель, который сильно уступает обоим своим начальникам.

• По второму критерию (бизнес-структура) совокупный, суммированный рейтинг управленческой команды (гендиректора и его замов) значительно превышает их общий рейтинг по первому критерию. Коллектив в условиях надвигающегося хаоса готов объединиться вокруг своих руководителей, от которых и ждет «обуздывания хаоса».

• Самый высокий рейтинг и здесь у гендиректора, при этом он возрастает по сравнению с первым критерием более чем в полтора раза. Следом за ним идет рейтинг заместителя гендиректора по финансам, а также заместителя по реформированию. Последняя должность – изобретение «лучшего» руководителя, в других филиалах «Росэнергосети» такой штатной единицы нет.

Приведем теперь и результаты социометрического опроса подчиненных «худшего» руководителя.

• Генеральный директор (наш «худший») по обоим критериям получил далеко не самые высокие социометрические статусы. По первому критерию (штаб ликвидации аварии) его обогнали главный инженер и его заместитель. По второму (бизнес-структура) – заместитель по финансам.

• По первому критерию (штаб ликвидации аварии) самый высокий рейтинг у заместителя главного инженера. И по другим признакам понятно, что заместитель главного инженера давно уже выполняет роль неформального лидера коллектива и авторитетнейшего эксперта по нестандартным ситуациям в деятельности сети.

• По второму социометрическому критерию (независимая бизнес-структура) самый высокий рейтинг у заместителя гендиректора по финансам. Но и здесь у заместителя главного инженера (неформального лидера) рейтинг превышает все остальные: и генерального, и главного инженера и зама по инвестициям и развитию.

Сравнение результатов социометрии в обоих филиалах показывает, что 1) «лучший» руководитель оказывается неформальным лидером по любому социометрическому критерию, в то время как «худший» не лидирует ни по одному; 2) у «лучшего» руководителя сильные замы, обладающие авторитетом, однако ни один из них не набрал социометрических баллов больше, чем сам генеральный директор, в то время как в филиале «худшего» руководителя явно назревают два конфликта формального и неформального лидерства: первый – собственно между ним и главным инженером; второй, еще более острый, – между главным инженером и его замом, без чьего мнения в коллективе уже давно не решается ни один сложный вопрос. Таким образом, в филиале «лучшего» руководителя мы видим управленческую команду, состоящую из дополняющих друг друга специалистов, готовых, если необходимо, сплотиться вокруг авторитетного гендиректора, являющегося и неформальным лидером. В филиале «худшего» – назревающие конфликты формального и неформального лидирования как следствие недостаточного авторитета и умения первого лица.

Обязательно ли руководителю быть лидером в своем коллективе? Так ли уж необходимо для административного руководителя пользоваться еще и беспрекословным авторитетом? В такой постановке вопроса напрашивается ответ «нет, не обязательно», «нет, такой необходимости нет». Возможно, даже руководитель и не заметит отсутствия у него ресурса лидирования в обыденной, повседневной ситуации. Однако если возникнет ситуация чрезвычайная, когда потребуется силами помериться с хаосом, навязать ему свою волю, вот тогда отсутствие этого почти незаметного ресурса будет иметь значение роковое. Потому что правила и приказы действуют только в поле повседневности. А в ситуации нестандартной, когда нужно отдать приказы, нарушающие правила, авторитет лидера, вызывающий готовность повиноваться ему вне всяких условий, может оказаться единственным настоящим ресурсом. «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ты ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь», – учил Конфуций.

Глава 3
Роль личности в истории бизнеса

Прозрачная система оценки, эффективная организация производства и умение слушать и учитывать мнение подчиненных – вот три кита тех ожиданий, которые обращены к руководителю в нашей культуре. По крайней мере так получилось в нашем исследовании, проведенном в середине нулевых в «Росэнергосети». Но «Прима-банк» создавался более чем на десять лет раньше.

Маркелов и Риман строили «Прима-банк» в условиях, когда старые институты были разрушены, социальная структура деформирована, старые ценности осмеяны, а общество дезориентировано. При этом им удалось построить отношения внутри банка таким образом, что в нем действовала команда сотрудников, объединенная общим пониманием не только целей, но и смыслов своей деятельности. Во всяком случае, они, руководители банка, называли себя командой.

Так что такое команда для «Прима-банка»? Попробуем вот так: команда – это люди, которые способны обеспечить достижение цели, поставленной в логике рынка. Каждый член команды воспринимался как необходимый для достижения этой цели, и его статус и даже срок пребывания в управленческой команде определялись его способностью решать острые на тот момент проблемы.

Последнее важно. Постоянной на всем протяжении развития банка, объяснял мне Маркелов, была его гибкая и агрессивная маркетинговая стратегия, а отнюдь не состав команды и отношения в ней. Стратегия банка менялась каждые полтора-два года. Это требовало внутрикомандного перераспределения сил, постоянного обновления и дополнения команды новыми людьми. А иногда и освобождения от старых. Интересы каждого из топ-менеджеров, если они приходили в столкновение с общей задачей, не должны были доминировать.

Люди в команду подбирались под конкретные цели и функции. А цели, в свою очередь, зависели от состояния рынка и положения банка на нем. На первом этапе развития банка, в 1992 году, самым значимым участком работы были валютные операции. Своих средств у банка было немного, а в условиях быстрой инфляции валютные операции приносили большой доход без особых рисков. В этот момент бесценной находкой для «Прима-банка» стал Дмитрий Литвинов, совсем молодой парень – на пять лет моложе Андрея, которому и самому-то в то время едва исполнилось 28. Как и Андрей, он стал не просто сотрудником банка, а партнером, получающим часть прибыли с правом приобретения доли акций банка в собственность. Основной составляющей частью баланса банка стала именно валюта, а банк приобрел имидж структуры, влиятельной на валютном рынке, и на многие годы занял действительно прочную позицию среди элитных финансовых институтов. Литвинов стал стержнем управленческой команды «Прима-банка», которая, по сути дела, обслуживала основное звено банка – департамент валютных операций.

К весне 1994 года ресурс валютной стратегии развития был выработан. Зато возник новый перспективный сегмент финансового рынка, связанный с привлечением бюджетных средств. Встала задача налаживания деловых взаимодействий с государственной властью. Потребовалось привлечь в команду людей, способных развернуть деятельность банка именно в этом направлении – вхождения во властные структуры. Для достижения этой цели на должность заместителя председателя правления банка был приглашен бывший член правительства Егора Гайдара, человек, имевший большие и серьезные связи. Началось перераспределение нагрузки в команде и формирование деловых отношений, в которых функциональным лидером являлся уже новый человек. Не только руководитель банка, но и команда в целом начала работать над созданием соответствующих организационных структур и перераспределением всех средств для обеспечения деятельности нового направления. Работа департамента валютных операций перешла в разряд нормальной, естественной, рутинной, но не стратегически важной.

В том же 1994 году банк начал развивать еще одно новое для себя направление: классическое банковское обслуживание клиентов и населения. До этого «Прима-банк» действовал фактически как финансовая компания, работавшая в основном с небольшим кругом перспективных клиентов. Клиентская база расширялась медленно, в основном за счет компаний, с которыми «Прима-банк» или «Риман-групп» были связаны бизнесом. Теперь было решено строить сеть филиалов. Развитие сети филиалов поручили Петру Сипягину. У всех остальных членов правления к этому времени было свое направление деятельности. Петр же брался за все, потому что был энергичен, доброжелателен, ответственен – и не имел специального банковского или даже экономического образования. Отныне ресурсы команды перераспределялись на развитие филиальной сети и на обеспечение лоббистской деятельности крупных клиентов из госструктур. Таким образом, появилось два новых функциональных лидера, которым распределялись и подчинялись все необходимые ресурсы, а остальные сферы деятельности по отношению к их работе стали обеспечивающими. Снова перестраивались внутренние взаимоотношения в команде, в том числе статусные.

Рассказывая мне все это, Андрей Маркелов подчеркивал, что слововосочетание «управленческая команда» в «Прима-банке» не понимали как постоянство одной и той же группы людей или отношений между ними. Напротив, новая стратегия каждый раз требовала поиска нужного человека, приносящего те личные ресурсы, которых команде не хватало для достижения новой маркетинговой цели. Все это порождало конфликты, трения, неудовлетворенность. Постоянным оставался стиль отношений и требований к поведению членов команды – корпоративная или организационная культура данного коллектива.

Откуда берется корпоративная культура?

В работах специалистов корпоративная культура определяется либо через множество ее составляющих, либо через такое ее свойство, как целостность и единство. И действительно, в реальности, а не в абстракции, культура всегда выступает как некая целостность, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах, становящихся мотиваторами деятельности сотрудников.

Нидерландский специалист в области международных сравнительных исследований менеджмента Герт Хофстеде выпустил в 1995 году книгу, ставшую очередным бестселлером в этом профессиональном сообществе, – «Культуры и организации: программирование сознания». В главе с не менее красноречивым названием «Мания организационной культуры» он высказывает мнение, что устойчивое воспроизведение паттернов повседневных практик, наблюдаемое в организациях, и культура, культурные различия наций – это разные по своей природе явления, и термин “корпоративная или организационная культура” является ошибкой в определении^[25]. Разберемся в этом подробнее.

Хофстеде начинает с разведения понятий «культура-один» и «культура-два». Культура-один соответствует обыденному употреблению, в котором она отождествляется с «цивилизацией» или «усовершенствованием ума» и, в частности, с результатами такого усовершенствования, какими являются образование, искусство и литература. Культура-два соответствует пониманию этого термина в социологии и антропологии. Это всегда коллективный феномен, разделяемый теми, кто живет или жил вместе, в одном социальном окружении, в котором эта культура и усвоена. Этот термин служит для обозначения всех паттернов мышления, переживаний, чувств и действий. Культурные различия можно наблюдать во множестве повседневных привычек – таких как взаимные приветствия, атрибутика и ритуал приема пищи, обычай демонстрировать или скрывать чувства, сохранение определенной физической дистанции между собеседниками, способы проявления симпатии или правила гигиены. Одним словом, культура-два – «это коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы или категории людей от другой»^[26].

Почти за сто лет до Хофстеде П. Сорокин определял культуру как единство значений, норм и ценностей, находящих выражение в образцах, мифах, правилах, которые можно выделить и рассматривать отдельно, что делает возможным их передачу от одной личности к другой, от одного поколения к другому. Хофстеде также считает, что основу культуры-два составляют ценности. Ценности формируют ту или иную культуру, составляют ее сущность, отличают от других культур. Но ценности практически невозможно наблюдать, они скрыты не только от исследователя, но даже от самого носителя. Люди усваивают их в раннем детстве, когда еще не умеют объяснить их для себя, и интерпретации самих носителей культуры часто только скрывают подлинные ценности, определяющие их поведение. Ритуалы, герои и символы – это явные, понятные и видимые элементы культуры, они присутствуют в практиках и в этом качестве наблюдаемы.

До этого места наше рассуждение пока идет в рамках национальных культур. Правда, отличительные признаки национальных культур проявляются и в бизнесе, и в деятельности организаций. Измерение таких национальных культурных различий, проявляющихся в организациях, и является предметом книги и теории Хофстеде. Можно ли эти национальные черты организационных отношений исключить из производственной среды, заменив их ценностями корпоративной культуры? Хофстеде считает, что нет.

И все же если культура-два и корпоративная культура вещи разные (хотя корпоративная культура проникнута национальными паттернами поведения), причем настолько разные, что использование слова «культура» для корпоративных ценностей Хофстеде считает ошибкой, то с чем же мы имеем дело в организациях? Сам он, не найдя в литературе общепринятого определения корпоративной или организационной культуры, предлагает следующие признаки этого явления, с которыми, как он надеется, согласятся все работающие с этим термином. Корпоративная культура:

• характеризует целостность, относится к целому, которое больше суммы частей;

• исторически детерминирована, отражает историю организации;

• имеет отношение к вещам, обычно изучаемым антропологией, таким как ритуалы и символы;

• является результатом социального конструирования, обычно создается и охраняется группой людей, которые вместе создали организацию;

• мягкая;

• трудно поддается изменению, хотя авторы спорят именно по поводу того, насколько трудно.

Различия между корпоративной и национальной культурой, по мнению Хофстеде, определяются тем, что разные составляющие культуры – ценности и практики – по-разному участвуют в образовании этих двух феноменов. Ниже на рисунке 3 это утверждение Хофстеде представлено графически^[27].

Национальный уровень культурных различий детерминирован главным образом ценностями, а организационный – практиками, формами деятельности. Это определяет и другие различия, например, то, что ценности взрослого человека, а тем более национальная культура, проявляют при любых воздействиях сильную тенденцию к самосохранению, а структуры практик, которые принято называть корпоративной культурой, поддаются целенаправленному формированию и изменению. Когда же речь идет об особенностях корпоративных ценностей, то, скорее всего, по мнению Хофстеде, за это несут ответственность специалисты по рекрутменту, поскольку при приеме на работу они заранее – осознанно или нет – выбирали носителей определенных ценностей, необходимых для формирования и поддержания своеобразной культуры организации. Отсюда подчеркивание историчности, сконструированности и авторства корпоративной культуры со стороны группы лиц, создавшей организацию.

Корпоративная культура образуется на базе ценностей, которые уже присутствуют в национальной культуре как их комбинация со смещением некоторых акцентов. Крайне редко удается создать корпоративную культуру, которая сильно отличается от национальной. Свое собственное лицо корпоративная культура приобретает не столько как система ценностей, сколько как управленческая среда, причем целенаправленно созданная среда, и созданная совершенно конкретными лицами с определенными и понятными им самим ценностями.

Корпоративная культура рождается в единстве и под влиянием принятой в организации системы управления как констелляция паттернов производственных практик и внутриорганизационных отношений. И еще. Корпоративная культура в отличие от национальной не может быть внутренне противоречивой, иначе она переходит из разряда ресурсов управления в сферу неконтролируемых условий.

Взаимосвязь бизнеса, организационной структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый бриллиант бизнеса, который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи представили в своей книге, уже упоминавшейся нами выше^[28]. Схема Хаммера и Чампи постулирует существование замкнутых связей между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней «бриллианта бизнеса». Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой подогнаны друг к другу его грани, и жесткость материала, созданного их сочетанием, его сопротивление огранке.

Мы попали в замкнутый круг, не дающий ответа на вопрос о том, как же возникает корпоративная культура, особенно сильно отличающаяся от внешней среды. У того же Хофстеде находим две подсказки: историчность и авторство. Для того чтобы этот ответ все-таки получить, в «бриллиант бизнеса» необходимо включить человека, и не просто некоего человека, а конкретного предпринимателя, который однажды принял решение о создании компании и реализовал его. В нашем случае – Андрея Маркелова или лучше Римана и Маркелова. Чтобы объяснить их роль в возникновении корпоративной культуры «Прима-банка», придется ввести еще один термин: «предпринимательская программа». По аналогии с software of the mind Герта Хофстеде.

В основе корпоративной культуры всегда – хотя и постфактум – можно увидеть замысел предпринимательской программы, неявно выраженный образ мира, каким он будет после реализации бизнес-проекта. Этот эмбрион корпоративной культуры носит, главным образом, ценностный, а не проектный характер и окрашен личностно. Автор предпринимательской программы (именно автор, так как предпринимательство – это творчество, глубоко личное) привлекает для ее первичного формулирования все ценностные ресурсы собственной личности. Но именно это позволяет предпринимательской программе вызывать сильный эффект психологического заражения.

Бизнес можно представить как поле деятельности соперничающих предпринимательских программ, предмет которых не только накопление капиталов, захват рынка, но и изменение социальной среды, изменение мира. Замысел изменения наличного мира в синкретичном виде содержит и некоторые фоновые культурные компоненты, такие фрагменты культуры, которые не относятся непосредственно к профессиональной и экономической деятельности. Это создает эффект узнавания людьми друг друга, в команду подбираются люди, которые сразу имеют возможность стать единомышленниками автора предпринимательской программы и включиться в ее дальнейшую разработку. Предпринимательская программа как будто сама подбирает себе людей, которые могли бы стать ее агентами, реализовать ее. Однако для ее рождения и запуска нужен сильный характер, сильная личность.

Успех программы напрямую зависит от ее привлекательности, заразительности. Слабо артикулированный образ будущего (моей организации и окружающего мира), опирающийся на фундамент в виде ценностей и смыслов (мир будет таким, потому что…), имеет мощный защитный пояс в виде правил и санкций. Правила и санкции – это артикулированная часть предпринимательской программы, которая также не лишена ценностной и смысловой нагрузки. Более того, именно здесь ценностная часть программы и проявлена в конкретных и понятных паттернах действий.

Следует различать предпринимательскую программу и предпринимательский проект. Бизнес-проект поддается наблюдению, он оставляет следы, объективируется в виде организаций, документов, сотрудников, товаров, деловых связей и т. п. «Прима-банк» первых лет его существования – это интересующий нас бизнес-проект.

Предпринимательская программа – субъективная составляющая бизнес-проекта, которая редко объективируется в виде каких-либо документов. Но манифестация ценностей предпринимательской программы происходит постоянно и в различных коммуникативных формах – что и делает возможной реализацию предпринимательского проекта. А также формирование на ее основе корпоративной культуры.

Предпринимательская программа – это проекция личности вовне, это «Я» предпринимателя и его воля к самореализации. Попробуйте задать себе вопрос, что такое личность предпринимателя? Что отличает одного бизнесмена от другого? И вы перечислите все определения корпоративной культуры: это его ценности, нормы, идеи, способ деятельности и характер отношений с людьми. В основе любой корпоративной культуры лежит предпринимательская программа, предложенная и реализованная личностью или личностями, стоящими во главе бизнес-проекта.

На первом этапе осуществления проекта и формирования команды основным правилом для ее членов является демонстрация лояльности программе, ее основным принципам и ценностям, хотя и неявно выраженным. Члены команды как минимум не выступают с явной критикой положений программы, не подвергают ее сомнению, не делают утверждений противоположного характера. В этом проявляется эффект доверия лидеру. Постепенно коллективными усилиями закладываются основы культуры, направленной на поддержку предпринимательской программы: из социального контекста и культурных тезаурусов членов команды выбираются те идеи и ценности, которые подкрепляют содержание предпринимательской программы и, напротив, накладываются запреты на те составляющие культурного фона, которые могли бы подорвать ее простоту, определенность и единство.

Чтобы привлекать людей, вербовать сторонников, даже самая необычная предпринимательская программа должна быть укоренена в национальной культуре, социальной реальности. В этом отношении понятие предпринимательской программы – в одном ряду с габитусом Пьера Бурдье. Габитус маркирует явление того же характера: это когнитивная структура, отражающая некий социальный процесс, его логику, которая инкорпорирована в структуру личности и способна порождать определенные социальные практики. Это то, что обеспечивает единство между структурами социальной реальности, структурами личного и группового сознания и структурами поведения. «Категории перцепции социального мира являются в основном продуктом инкорпорации объективных структур социального пространства, – утверждает Бурдье. – Главное в опыте социального мира и в работе по его конструированию то, что он предполагает обращение к практике ниже уровня эксплицитного представления и вербализованных выражений»^[29]. И далее Бурдье вводит понятие «чувства позиции», разумея, естественно, чувство социальной позиции, позиции, занимаемой в социальном поле, и относя ее скорее к классовому бессознательному. «Чувство позиции, как чувство того, что можно и чего нельзя “себе позволить”, заключает в себе негласное принятие своей позиции, чувство границ (“Это не для нас”) или, что сводится к тому же, чувство дистанции, которую обозначают и держат, уважают или заставляют других уважать – причем, конечно, тем сильнее, чем более суровы условия существования и чем более неукоснителен принцип реальности»^[30].

Чувство позиции делает человека адекватным среде, в которой он живет, без артикуляции самой картины мира. Это суть габитуса как имплицитного, инкорпорированного знания о том, как жить, как решать ту или иную проблему, какие ставить цели, а какие нет. Но у «перепроизведенной элиты» (вспомним опять терминологию Питирима Сорокина) и чувство позиции другое. Им свойственна оппозиционность, потребность в преображении, в опрокидывании мира, революционность по отношению к миру, в котором этой элите не хватило элитных мест. А потому в 90-е новый созидающий себя класс предпринимателей должен был породить программы, вербующие на свою сторону экономических радикалов. В этой смелости, социальном радикализме есть обаяние и заразительность предпринимательских программ новой элиты, формирующей новую «возвышающую организацию» – капитал. Но в этом же и краткость жизни этих программ.

Итак, можно ли рассматривать корпоративную культуру как производное отдельных личностей? Да, конечно. Если между личностью и культурой поставить предпринимательскую программу. Например, культура «Прима-банка» рождена непрекращающимся диалогом И. Римана и А. Маркелова, взаимодействием их похожих, но разных предпринимательских замыслов.

Все, кто сталкивался в работе с «Прима-банком» начала 90-х, признают, что его отличала совершенно особая атмосфера, царившая в коллективе. Более того, специалисты, проработавшие в банке пару лет, надолго несли на себе печать определенной системы профессиональных ценностей, что повышало их привлекательность на рынке труда, но и создавало для них трудности адаптации к другим коллективам. Это признаки сильной и определенной корпоративной культуры. Но главное – в «Прима-банке» была создана корпоративная культура, резко отличающаяся от ценностей постсоветской культурной среды. В этом ее особенность и в этом интерес как объекта исследования.

Ведущую роль в экспликации программы и ее разворачивании в культуру коллектива продолжает играть личность лидера, но и личности членов команды, привлеченных обаянием лидера и его программы, вносят свой значительный вклад. В коммуникативных процессах членов команды артикулируются основные ценности программы. Предпринимательская программа определяет цели и методы реализации проекта и систему управления компанией. И в первую очередь – систему требований, предъявляемых к сотрудникам.

Уже на входе, при поиске сотрудников на рынке труда, ценности коллектива нивелируются в результате действия двух факторов. Во-первых, габитуса, оказывающегося общим для рекрутера (в первые годы существования банка, напомним, Маркелов всех нанимал сам) и рекрутируемого, их социального опыта, интуитивного определения «своих» из числа аппликантов. Во-вторых, путем усвоения новыми сотрудниками предпринимательской программы, предлагаемой лидером, главным образом через повторение в разных формах положительных и отрицательных правил деятельности. Из этого личностного и лично значимого материала постепенно формируется корпоративная культура предприятия.

Культура успеха и западные ценности

В каждой корпоративной культуре можно выделить ключевые ценности или концепты, которые и отличают ее от других регулятивных систем. «Успех» и «честная открытая борьба» – вот, пожалуй, те понятия, которые легли в основу создаваемой в банке культуры, это те концепты, которые отвечают за своеобразие «Прима-банка» и его сотрудников. Нужно вспомнить социальные условия начала 90-х, чтобы понять, что значили для того трудного для российского общества времени эти простые, уже набившие оскомину, слова. Но была и третья составляющая – ансамблевость, ценность и незаменимость каждого, поставленного на адекватное место.

Еще раз подчеркнем, что культура «Прима-банка» – это производное от предпринимательской программы, первоначально предложенной и реализованной И. Риманом. И хотя каждое из предприятий, входящих в холдинг, им возглавляемый, имеет свои черты корпоративной культуры, общий их исток, корень, безусловно, чувствуется. Андрей Маркелов так описывал это ценностное своеобразие, под обаянием которого он и сам долго находился: «Риман-групп» – это очень специфическая система, построенная абсолютно на иных принципах, чем все команды, действующие сегодня в российской экономике. Хотя, честно говоря, все они не похожи друг на друга. Все строится на личности. У Гусинского все управление построено на Гусинском и его ценностях. У Потанина во всем узнается Потанин. В России стало понятно, что бизнес – это очень личная вещь, это очень личное творчество. Все команды индивидуальны, но у всех есть одна общая черта – бессистемность. А Риман создавал именно систему. В этом его преимущество. Если все управление построено на отдельной личности, происходит персонификация структуры, и ее КПД и эффект использования потенциала других личностей резко снижается. Но если ты можешь создать систему, ансамбль, так подобрать и расставить людей, что каждая личность встраивается в новое единое целое – происходит эффект резонанса, начинает звучать оркестр».

Риман следовал единым принципам и в выборе целей бизнеса, и в определении механизмов управления, и в подборе новых кадров – кадров, обеспечивающих успех. Члены команды подбираются предпринимателем в соответствии с представлением об их необходимости для реализации предпринимательской программы – интуитивно, ибо, как и габитус, эта когнитивная структура действует на уровне ниже вербализации. С другой стороны, чтобы стать полноправным членом команды, прозелиты предпринимательской программы должны принять ее как свою. А как свою они ее принимают в силу некоторой предрасположенности к этому, некоего интеллектуального и нравственного сходства. Так Риман нашел Маркелова, как мастер находит удобный для руки инструмент.

А вот эти слова взяты из интервью А. Маркелова 1994 года. Это сказано не для журналистов, а для социолога, когда ставились и обсуждались проблемы исследования корпоративной культуры «Прима-банка»: «Создать ансамбль – это моя задача. Как сделать так, чтобы люди работали в команде и не потеряли своеобразия личности? Снимать личные противоречия – это и есть моя работа. У меня есть личности-одиночки, как свободный бомбардир по полю ходит. Я должен установить какую-то систему, чтобы он не заходил на другие поля. Отсюда и неоднородность моего подхода к людям. Может, кто-то и воспринимает это как несправедливость. Но не думаю, что это так. К каждому сотруднику банка нужен свой подход, общее только одно: я должен воздействовать на него так, чтобы он менялся, развивался».

Напряженное стремление к успеху – постоянное психологическое состояние предпринимательской команды Маркелова. Правило ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением, идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры «Прима-банка». «Все невозможное возможно» – этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и, как оказалось, был высоко конфликтогенным.

Высокая рискованность деятельности делалась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требовала полного доверия друг другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры. Открытость, прозрачность отношений в этих условиях превращалась из нравственного принципа в производственную необходимость. Здесь будет уместна еще одна цитата из интервью А. Маркелова 1994 года: «Я все время пытаюсь внушить им, что нужно жить проще. Быть честнее в отношениях, не усложнять их по-совковому, не додумывать то, чего нет. Если ты хочешь что-то сказать, говори, если ты хочешь что-то выяснить – спрашивай. Не надо усложнять это внутренними интригами. Я категорически борюсь с двойным, тройным счетом, когда говорится одно, а подразумевается другое. Мне иногда говорят: “А я думал, что вы так не думаете”. Меня такие отношения искренне раздражают, я пытаюсь строить в банке отношения партнерства, соавторства. Люди постепенно привыкают. Для меня главное – поддерживать систему в этом психологическом тонусе».

Культура управленческой команды «Прима-банка» в ее начальный период формировалась вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут», «мы строим такие отношения друг с другом, которых в других организациях нет». Подчеркивание социальной дистанции по отношению к внешнему миру как центральное ядро корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – «западного» стиля работы и управления.

Западный стиль в имидже и корпоративной культуре «Прима-банка» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа банка на рынке. Это, конечно, был условный Запад: основная смысловая нагрузка этой идеи была – не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной антиценности советской идеологии – «преклонения перед Западом», то есть имело вполне советское происхождение. Достаточно было минус сменить на плюс. Дальнейшее не требовало объяснений.

Ю. М. Лотман, анализируя феномен западничества в российской культуре XVIII века, писал: «Весь сложившийся опыт был отвергнут как “неправильный” и заменен “правильным” – европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)»^[31]. Последнее утверждение Лотмана требует комментария. Внеположенность высшей ценности культуры чаще всего предполагает помещение идеала в далекое будущее – как было со строительством коммунизма – или прошлое (Золотой век), или некое инобытие («Царство Мое не от мира сего». Иоанн, 18:36). Вынесенный за пределы общества, но реальный географический адрес бытования культурного эталона, идеал, уже воплощенный, но не здесь, населенный конкретными, далекими от совершенства людьми, но не нами – да еще расписание поездов и самолетов до пункта назначения Мечта – все это вносит существенные деформации в систему ценностей такого общества.

Эдвард Сэпир предложил различать подлинные и мнимые культуры. И тот и другой тип культуры можно представить на любом уровне цивилизации и просвещения. Их разница в другом. Подлинная культура «по природе своей гармонична, уравновешенна и самодостаточна. В идеале это культура, в которой ничто не является духовно бессмысленным, в которой ни один существенный компонент функционирующего целого не приносит с собой чувства крушения надежд, не на то направленных и не вызывающих сочувствия усилий»^[32]. Мнимая культура представляет собой, по мнению Сэпира, духовный гибрид «противоречивых обрывков, герметически изолированных отсеков сознания, избегающих участия в гармоническом синтезе».

Непротиворечивость основных фрагментов культуры – признак подлинной культуры, которая в результате способна обеспечить позитивными смыслами любую (кроме антисоциальной) деятельность субъекта в обществе. Например, если экономика общества нуждается в рабстве, то использование рабского труда в ее системе ценностей является социально одобряемым. Если общество ведет войны, то статус воина в культуре высок, и никто не смеет назвать его убийцей. Если в обществе строятся огромные храмы, то в подлинной культуре это означает, что у населения есть потребность символизировать в великих сооружениях глубокое религиозное чувство.

Ни одна культура, по мнению Сэпира, не лишена духовных диссонансов. Вместе с тем понятно, что русская культура, для которой идеал, центральная ценностная компонента была размещена на Западе, идеализированном, но тем не менее реальном, не может быть отнесена к подлинным культурам. Западничество было для русских мощным стимулом личного развития, но, возможно, разрушительным для культуры в целом.

В России начала 90-х годов XX века в общественном сознании произошла такая реконфигурация ценностей, когда она, отрицаемая до этого компонента, переосмысливается и наделяется подчеркнуто положительным содержанием. И всему положительному приписываются признаки принадлежности к ранее отрицавшейся ценности. Однако этот процесс инверсии неустойчив, остается колебательным до тех пор, пока в культуре не возникает новая устойчивая система ценностей, часто со значительным возвратом к старому. Мы уже успели это почувствовать.

Но все сказанное о мнимых культурах не относится к «Прима-банку», тоже как будто ориентированному на некие западные ценности. Для коллектива банка идеализированный «Запад» был здесь и сейчас, люди или работники «западного» типа – это и были «мы», сотрудники «Прима-банка». Безусловная ориентация на рыночный успех, открытость деловых отношений, и все это, понимаемое как западный стиль управления, рассматривалось как ценности, уже воплощенные в деятельности «Прима-банка». Все лучшее, несоветское, что раньше было только в мечтах (скорее родителей членов коллектива, очень юного по составу), теперь было воплощаемо их собственными усилиями. В этом была суть заразительности предпринимательской программы Римана – Маркелова.

Эта программа предполагала и ряд очевидных запретов, о которых частично говорилось выше (запрет на прием на работу или продвижение по родственным связям, запрет на жалобы и интриги, запрет на то, чтобы при принятии решений собственные интересы ставились выше интересов развития банка в целом, и т. п.). Вся система запретов была связана с одним требованием: важно только движение вперед банка как целого, а не интересы отдельных личностей или групп. Это воспринималось как справедливое ограничение, однако опять же порождало конфликты.

В банке не дружат

Когда члены правления «Прима-банка» называли себя командой, они отнюдь не имели в виду дружбу не разлей вода или даже взаимную симпатию. Речь скорее шла о группе, которая совместными усилиями умеет добиваться успеха, решать сложные задачи, располагает для этого достаточными личностными ресурсами. И если мы говорим, что быть командой стало ценностью корпоративной культуры банка, мы предполагаем, что не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники чувствовали себя членами команды «Прима-банка».

Опрос, проведенный в 1994-м в «Прима-банке», дает нам возможность увидеть, что понимали под командой – а это слово было широко употребительным – на нижних этажах организационной иерархии, удалось ли Маркелову сделать свое представление о команде достоянием общественного мнения своих подчиненных.

Задавая работникам банка вопрос о том, как они могли бы назвать микроколлектив, в котором работают, – семьей, командой, партнерами, клубом или попутчиками, – мы выявляли не только самооценки коллективов банка, но и ожидания, в соответствии с которыми сотрудники ведут себя в коллективе и объясняют поступки других, формируют свои роли и предъявляют требования к роли сослуживцев. Статистический анализ результатов показал, что «семья» и «клуб» – это в восприятии опрошенных практически одна установка. При этом семьей коллектив называли преимущественно женщины, а клубом – мужчины, поэтому при интерпретации результатов эти ответы были объединены в одну группу. То же самое произошло еще с двумя понятиями: команда и партнеры. Оказалось, что и это два разных слова, используемые для обозначения одного комплекса ожиданий. Сравнивая эти пары понятий, использованных респондентами для обозначения отношений с коллегами, можно увидеть, что в первом случае (семья-клуб) подчеркивается их психологическая комфортность, дружественность, эмпатия, в то время как во втором (команда-партнеры) акцент переносится на деловую сторону отношений, удовлетворенность сотрудничеством, взаимная высокая оценка профессиональных возможностей, взаимная ответственность.

Подавляющее большинство опрошенных сотрудников «Прима-банка» (74,4 %) назвали свои коллективы командой (партнерами), 9,8 % – клубом (семьей) и 12,2 % – попутчиками. Таким образом, «команда» – это наиболее частое самоназвание коллективов «Прима-банка». Для наших целей важно прояснить символический смысл практики употребления слова «команда» применительно к коллективам банка. Для этого сравним ответы выделенных групп сотрудников на другие вопросы анкеты, это и позволит нам прояснить компоненты корпоративной культуры «Прима-банка». В анкету была включена серия вопросов, описывающих состояние дел и психологический климат в коллективах. Они были представлены в виде утверждений, с которыми можно было согласиться или нет. Полученные ответы на эти вопросы мы сопоставляли с самоназванием коллектива, чтобы установить устойчивые связи между установкой на восприятие коллектива и отношением к другим факторам и условиям работы в банке (таблица 10).

Различие в этих установках заметно сразу: те сотрудники банка, которые называют свой коллектив командой, понимают его как «окружение, которое стимулирует к состязательности и развитию», – 82 % ответов в этой группе. Напротив, только 23 % в этой группе опрошенных понимают свой коллектив как «людей, которые искренне интересуются личностью каждого». Это совершенно то же, чего добивался при создании производственной среды в своем банке Маркелов: состязательность сильных профессионалов, ориентированных на развитие и успех, оценка деятельности которых не зависит от эмоциональных привязанностей. Отказ от интриги как ресурса карьеры – еще одно требование Маркелова. Его подчиненные, ориентированные на командные отношения в коллективе не опасаются «быть обойденными кем-то в карьерном росте» (всего 10 % «опасаются»). Эти сильные профессионалы уверены в себе и в отсутствии непрофессиональных критериев оценки их деятельности. Они не демонстрируют и особой привязанности к самому банку как месту работы: всего чуть более трети думают, что в «Прима-банке» работать интереснее, чем в других банках. Их интересует сама профессиональная деятельность, а не компания, на которую они готовы работать. И коллектив, дружеские связи в нем не могут быть важнее условий профессиональной деятельности: только треть считает, что «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным».

Сотрудники с установкой на семью-клуб дают другие ответы. Чуть менее половины воспринимают окружение как стимулирующее «к состязательности и развитию» (48 %, а в «командах» 75 %). Зато 58 % считают, что «коллектив – это люди, искренне интересующиеся личностью каждого» (в «командах» 23 %) и каждый второй (51 %) выбирает ответ: «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным» (в «командах» 33 %). Более половины опасаются, что в других банках им была бы предложена менее интересная работа (в «командах» таких ответов 38 %), то есть эти сотрудники готовы демонстрировать лояльность не профессии, а компании, в которой работают. И хотя и здесь всего 26 % отвечают, что «опасаются быть обойденным кем-то в карьерном росте», то есть постулат об открытой состязательности и запрете интриг как средства построения карьеры Маркелову удалось донести до большинства своих подчиненных, однако в «командах» таких ответов всего 10 %.

Оказалось, что для сотрудников, считающих свои коллективы командой, характерны еще некоторые общие черты. Здесь соблюдается правило четкого взаимного разделения функций и ответственности за достижение результата: 86,9 % ответили, что у них «не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников совместные действия». Это самый высокий показатель для «Прима-банка». Для сравнения: среди сотрудников с установкой на семью-клуб таких ответов получено только 62 %. А ведь требование самостоятельно согласовывать работу внутри и между подразделениями, не выходя на уровень руководства, было в «Прима-банке», работавшем тогда без должностных инструкций и формально закрепленного распределения функций, очень жестким. «Мы работали бы лучше, если бы было меньше несогласованности в работе» – с этим утверждением члены «команд» согласились в 37 % случаев (в «клубах» 50 %).

Главное для сотрудников с установкой на «команду» – это четкое выполнение своих функций, понимание, что работа каждого обеспечивает достижение успеха всего отдела или банка в целом. Каждый ответственен за общий результат, за свою часть работы перед коллегами. «Мне никогда не приходится переделывать часть работы, за которую отвечал кто-то из нашего коллектива» – самая большая доля положительных ответов на этот вопрос (69 %) опять у сотрудников с установкой на «команду» (для сравнения сотрудники с установкой на «семью-клуб» дали всего 12,5 % положительных ответов на этот вопрос). Зато три четверти сотрудников с установкой на «семью-клуб» утверждают, что в их коллективах «всегда можно рассчитывать на помощь коллег в случае трудностей в работе». В «командах» таких ответов менее половины.

Конфликты в «командах» большая редкость (8 %). В «клубах», напротив, конфликты встречаются чаще (25 %) и, если случаются, принимают затяжной характер.

Наше исследование показало, что коллективы «Прима-банка» с преобладанием установки на «команду» всегда готовы к инновациям в работе. С утверждением «сотрудники нашего коллектива откажутся от нововведения, если это создаст дополнительные трудности для них» согласились только 11,5 % (для «семей-клубов» этот показатель равен 37,5 %).

Интересно, что мнения групп сотрудников с разными установками разошлись в оценке системы оплаты, принятой в «Прима-банке». Заработная плата состояла в «Прима-банке» из двух частей – постоянной, меньшей по размерам и соответствующей должности, и переменной, премиальной, которая могла значительно превышать постоянную и зависела от результата работы коллектива и сотрудника за оплачиваемый период, от его вклада в финансовый успех банка. Оказалось, что только сотрудники с установкой на команду позитивно оценивают такую систему оплаты их труда, ставящую доход в зависимость от личного вклада в общий успех (всего 18 % считают систему оплаты источником обид; среди сотрудников с установкой на «семью-клуб» таких ответов 62,5 %).

Сотрудники с установкой на «команду» – это костяк коллектива «Прима-банка», поэтому по ним мы можем судить о корпоративной культуре в целом. Команда в данной культуре воспринимается подобно спортивной команде, нацеленной на достижение успеха, на победу. Команда для самих сотрудников «Прима-банка» – это группа профессионалов, собравшихся, чтобы побеждать. Слабый игрок должен уйти из команды, даже если он хороший товарищ и приятный в общении человек. «В банке не дружат, в банке работают» – это спонтанное высказывание одного из сотрудников в ответ на вопрос об основном отличии «Прима-банка» от государственных финансовых учреждений может рассматриваться как активно формируемая ценность корпоративной культуры «Прима-банка» на первом этапе его существования. И без сомнения, это победа Андрея Маркелова как руководителя банка и автора предпринимательской программы.

Мы хотим еще раз подчеркнуть наличие жесткой связи между практиками корпоративной культуры и ценностями сотрудников компании. При этом практики активно формируются менеджментом, системой оценки и стимулирования. Но устойчивость организационной культуры обеспечивается сходством ценностей работающих в компании сотрудников. А поскольку системы ценностей взрослых людей меняются крайне медленно и тяжело, то отсюда следует вывод: условием найма должны становиться не только профессиональные качества, но и соответствие ценностей личности корпоративной культуре компании. Это особенно важно, если культура вашей компании значительно отличается от национальной.

О корпоративной культуре и предпринимательстве можно не вспоминать, если вы управляете большой компанией в стабильных экономических условиях. Тогда достаточно опираться просто на нормы национальной культуры и поручать работу хорошим профессионалам. Отличная от ценностной среды корпоративная культура необходима инновационным проектам, там, где для дополнительного стимулирования коллектива появляется необходимость в создании новой корпоративной культуры.

Собственно предпринимательская программа А. Маркелова была слишком радикальной даже для начала 90-х. Ему удалось развернуть ее до уровня производственных практик, усвоенных сотрудниками паттернов поведения, устойчивых установок членов коллектива. Но с самого начала ценности, заложенные в нее, сталкивались с ценностной средой вне и даже внутри банка. К середине 94-го случился управленческий кризис «Прима-банка», который стал еще и ценностным. Началась медленная, но неуклонная девальвация знаменитой в банковской среде корпоративной культуры.

Глава 4
В погоне за символическим капиталом

За железным занавесом коммунистического режима, отсекавшим многомиллионное население страны от всякой возможности межкультурного сравнения, как мы теперь понимаем, было уютно. Культурная традиция и работа идеологической машины делали мир понятным и предсказуемым. Как на разлинованном листе школьной тетрадки, в этом мире могли быть ошибки, но не противоречия. В 90-х все изменилось. Сложность, раздробленность, противоречивость нового мира, в котором мы оказались вынужденно, не была ни продуктивной, ни, как выразился бы философ, интеллигибельной. Это был не рассыпавшийся пазл, это был старый чердак, забитый предметами, иногда любопытными, но несовместимыми, не складывающимися в целое. На чердаке не наводят порядок. На чердаке прокладывают проходы.

Именно так и поступали те, кто создавал новую возвышающую организацию в российском обществе, которой стал капитал: строили из того, что попадалось под руку. Развитие российского бизнеса сопровождалось скрежетом плохо подогнанных друг к другу фрагментов новой и старой ментальности, используемых в качестве идеологического ресурса для решения практических задач. И очень скоро представители капитала начали отвоевывать свое место не только в социальной структуре, но и в общественном сознании. И для этого они вступили в борьбу идеологическую, как сказали бы советские социологи, или борьбу за символические капиталы, как выразились бы социологи западные.

Стратегия символического блефа

В 1992 году у «Прима-банка» не было ни денег, ни опыта, ни имени. В этих условиях руководство начинает вкладывать, казалось бы, неоправданно большие деньги в имидж банка. Пьер Бурдье назвал бы это стратегией символической власти. Мы можем сказать резче – стратегия символического блефа. Все делалось интуитивно, но практика показывает, что в периоды больших социальных сдвигов, когда старые способы категоризации мира теряют свою эффективность, эта стратегия оказывается чрезвычайно успешной.

Чтобы правильно понять роль и значение стратегий символической власти, избранных и реализованных руководством «Прима-банка» в период становления их бизнеса, необходимо обратиться к концепции социального пространства Пьера Бурдье. Если говорить совсем коротко, то общество понимается им не как совокупность социальных групп, а как структурированное пространство социальных благ, выступающих одновременно в качестве и социальных ресурсов, и совокупности связанных социальных позиций внутри этого многомерного пространства. Социальные ресурсы, накопленные каждым из агентов или каждой из позиций в этом пространстве, могут стать эффективным капиталом (как козыри в карточной игре) в конкурентной борьбе за новые ресурсы и капиталы. Бурдье пишет: «Основными видами такой социальной власти являются, согласно моим эмпирическим исследованиям, экономический капитал в его различных формах, культурный капитал, а также символический капитал – форма, которую принимают различные виды капитала, воспринимаемые и признаваемые как легитимные»^[33]. Если власть понимать как возможность распоряжаться чужими ресурсами в своих целях, то, как это ни удивительно, не только экономический капитал или политический статус дает такую возможность. Символические ресурсы, различные знаки признания статуса и власти, несмотря на кажущуюся эфемерность, приводят к тому же результату.

Речь идет о тех различиях, которые в восприятии социального мира становятся значимыми признаками определенного места в пространстве, образуемом социальными отношениями. Как остроумно пишет Бурдье: кто-то пьет шампанское, кто-то предпочитает виски, а кто-то красное вино. Однако эти свойства распределены в социальном мире неравномерно, и у тех, кто пьет шампанское, больше вероятность иметь старинную мебель, заниматься гольфом, верховой ездой, ходить в театры и т. д., чем у тех, кто пьет виски, и бесконечно больше, чем у тех, кто пьет красное вино^[34]. Такие различия функционируют в общественном восприятии как знаки. Игра в гольф, например, изображает или означает крупную буржуазию. Причем различия функционируют как знаки даже тогда, когда это делается неосознанно, вне демонстративного потребления, conspicuous consumption.

Наблюдателю социальный мир представляется как символическая система (система знаков-символов), и, возможно, наиболее драматическая борьба развивается за обладание символической властью. Особенно интенсивной символическая борьба становится в обществах, переживающих процесс быстрых перемен, недоверия к прежним правилам структурирования социального мира. Речь идет о борьбе за право производить и навязывать другим группам легитимное видение мира. И пользоваться преимуществами такого способа структурирования. Недетерминированность и объективная неопределенность связей между позициями и практиками в таком быстро меняющемся обществе является максимальной и приводит к тому, что любые различия становятся знаковыми и могут при определенных усилиях составить символический капитал.

По точному замечанию Бурдье, сделанному в связи с российскими событиями, «в обществе, переживающем быстрые, видимые, поверхностные перемены – я подчеркиваю: быстрые, видимые и поверхностные, – значение символических стратегий очень велико. Чрезвычайно важно выставлять напоказ внешние признаки могущества и богатства. С одной стороны, они выражают успех. Но это намного больше. Щеголять своим успехом – значит способствовать ему»^[35].

Что это значило конкретно? С самого начала возникновения «Прима-банка» Игорь Риман принял решение купить на 100 тысяч долларов офисной мебели и всевозможного оборудования для банка, на что была затрачена большая доля уставного капитала. Были даже машинки для счета мелочи. Ими никогда не пользовались, наверное, и теперь лежат где-то на складе.

Своим первым офисом молодые банкиры гордились. Когда Андрей Маркелов знакомился с кем-то из деловых людей, а с ним тогда вообще мало кто хотел встречаться, он говорил: «А вы приезжайте к нам в офис». В первые пару лет после падения советской власти, особенно когда уровень инфляции был высок, финансовые компании и банки в большом количестве создавались и тут же куда-то пропадали. И понятно, что при деловых контактах возникали подозрения, что и новый знакомый может исчезнуть с деньгами партнеров. И вот офис производил на всех большое впечатление: понимали, что это не временщики.

Но уже к концу 1992 года банку стало не хватать площади, нужно было искать новое, более просторное помещение. На улице Маши Порываевой строилось престижное здание, в нем были офисы Внешэкономбанка, Внешторгбанка. Андрей не понимал тогда, какой район в Москве престижен, а какой нет. Это была идея Римана, он прекрасно чувствовал такие вещи. Цена аренды 1000 квадратных метров, предложенных «Прима-банку», была фантастической – почти один миллион долларов в год. Банк заработал за год немного больше миллиона долларов, а тут за годовую аренду нужно было заплатить столько же. Это был декабрь 1992 года, отделка заканчивалась, нужно было принимать решение. Решили рисковать: «Если инфляция сохранится, то миллион можно заработать только на спекуляции валютой, значит, помещение окупится. А прибыль будем зарабатывать на других операциях». Переехали в новое здание 23 февраля 1993 года.

Машина для председателя правления банка также была куплена в декабре 92-го. До этого Маркелов ездил на 24-й «Волге», которую банк арендовал в Управлении делами президента, в прошлом ЦК КПСС, – это еще было время дефицита. Тогда в собственности у банка было две машины: «Москвич» и «Жигули». «Жигули», четверка, – для Татьяны Коломенцевой, заместителя председателя правления банка. Она поставила это в качестве условия ее прихода в «Прима-банк». Сказала: «Деньги будем обсуждать, а вот персональный автомобиль – это необсуждаемое условие». А Дмитрий Литвинов, первый заместитель и партнер Маркелова, купил себе BMW на свои деньги, он всегда сам ездил за рулем. Андрей тоже пытался ездить сам на своих «Жигулях», но плохо знал Москву, это создавало проблемы. Пришлось использовать казенную машину с водителем.

А 20 декабря 1992 года был куплен новый 300-й «мерседес» с корпусом 600-го. В Москве их было тогда штук 8–10. Когда Андрей Маркелов ехал на «мерседесе», все просто замирали. Да что там, водитель Маркелова с тридцатилетним стажем пригнал «мерседес» из ЛогоВАЗа весь мокрый – такое было напряжение. Шутка ли, тогда за него заплатили 120 тысяч марок. Это были огромные деньги.

В 92-м иномарки были транспортом бандитов. Бандитов и перекупщиков. Когда Маркелов решил покупать «мерседес», тоже была дилемма. «Были знакомые разные, так, полубандиты, – вспоминал он позже. – Предлагали продать хорошую ворованную машину тысяч за сорок долларов, это раза в два дешевле, чем купленный банком “мерседес”. Проверенную, с затертыми номерами. Так хотелось сэкономить! Даже пригоняли смотреть». Но в конце концов молодые банкиры решили, что у них все должно быть легально, и купили «мерседес» в ЛогоВАЗе.

И никто из них тогда не сомневался, что все это – дорогой офис, мебель, автомобиль – не мотовство, а необходимость. Входили в роль, и эта роль обязывала. Не только интерьеры офисов и операционных залов банка, но и качество обслуживания клиентов в период построения банка имело символическое значение. Предупредительность по отношению к клиенту, четкость обслуживания, прекрасно оформленные рекламные и информационные материалы – все это приучало к другому миру, миру западных деловых отношений. «Прима-банк» для клиента был оазисом цивилизации в постсоветской разрухе. На первом этапе развития, когда практически все клиенты приходили в банк в результате личного знакомства с его учредителями или сотрудниками, качество обслуживания не давало маркетинговых преимуществ, но имело огромное символическое значение. И не только для клиентов, но в первую очередь для сотрудников банка.

В банке долго ходила легенда о том, как сам Маркелов приезжал инкогнито в только что открытый филиал и в качестве простого клиента пытался открыть счет. Что-то в действиях сотрудников банка ему не понравилось, возможно, обслуживание было недостаточно корректным, предупредительным, быстрым. Короче, результаты такой проверки не заставили себя долго ждать. Впрочем, по другой версии, которую нам тоже приходилось слышать, счет в филиале открывал не он сам, а его жена или кто-то из их общих друзей. Детали в этой истории не важны. Важно, что коллективная память сотрудников банка этот эпизод сохранила.

Цель всякой символической борьбы – заставить увидеть и оценить новые социальные реалии, в нашем случае – добиться признания существования не только конкретного банка, но и новой социальной группы постсоветского общества – предпринимателей. Более того, необходимо было показать обществу, что эта группа претендует на высокий социальный статус. Для этого создавались и использовались разного уровня организации, призванные продемонстрировать численность группы, ее сплоченность, силу, просто существование. Отсюда возникновение в 1992–1993 годах объединений российских банкиров и предпринимателей: Ассоциации российских банкиров, Круглого стола бизнеса и даже Российского еврейского конгресса, который, по сути, объединял тех же представителей российского бизнеса. Для кодификации отличий новой социальной группы использовалось и так называемое демонстративное потребление. Акцентированное conspicuous consumption сродни крику в обычном разговоре. Это фортиссимо должно было сделать существование нового класса публичным, а уже сама публичность приводит к легитимации.

В поисках образа

Шла настоящая битва за право навязывать обществу свое видение социального мира. «Мы не только существуем здесь, в этой реальности, не только представляем собой неотъемлемую часть постсоветской экономики, мы здесь надолго, всерьез, с нами нужно считаться» – это сообщение, которое и было выражено символами демонстративного потребления, настойчиво повторялось, пока не стало частью общественного сознания. Общество, естественно, реагировало на это сообщение и отвечало на него. В частности, насмешка, анекдоты о новых русских были использованы общественным мнением как магическая попытка дискредитации новой буржуазии и одновременно рутинизации факта ее существования в российском обществе.

В этом контексте и нужно воспринимать рекламу «Прима-банка» – как один из методов символической борьбы. Впрочем, И. Риман начал заниматься рекламой еще до создания банка. В рекламном агентстве «Арт-бюро» он заказал ролики для «Риман-групп». Но уже в апреле 1992 года Риман предложил Маркелову использовать эти ролики для «Прима-банка». В одном из них молодой человек поднимается по роскошной лестнице какого-то особняка. Потом камера переходит на настенные (в другом варианте ручные) часы. Стрелка перемещается, и на экране появляется слоган: «Идут точно, мы работаем так же». Семантика этого слогана, да и всех использованных образов, была очевидна: оппозиция всеобщему экономическому развалу. Важны были детали: Риман сам многократно браковал уже отснятый ролик, например, из-за плохо отглаженных брюк на герое.

Ролик нравился не всем, но решили начать рекламную кампанию «Прима-банка» с него. Сначала выделяли на эфир 10–15 тысяч долларов в месяц. Большого эффекта эта кампания не дала. Но параллельно начали снимать другие ролики, идеологом которых уже был сам банк. Тот же герой, молодой предприниматель в деловом костюме, поднимался на вершину горы, а слоган, для которого использовалась цитата, кажется, из Канта (Маркелов в добанковском прошлом, как и многие советские интеллигенты, любил философскую литературу), гласил: «Высокие помыслы, пусть и не воплощенные, нам дороже, чем низкие цели, пусть и достигнутые». Манифестация идеологии сверхусилий была нужна для самих предпринимателей, руководителей банка, но вряд ли этот ролик и этот слоган могли продавать банковские услуги. Это было понятно. Общим решением этот страшно дорогой ролик – съемки проводились на Алтае, для чего в горы вывозилась съемочная группа, арендовался вертолет – в эфир не пошел.

Был снят еще один рекламный сюжет, столь же претенциозный и неубедительный, на этот раз где-то в пустыне. Похоже, молодые банкиры – так же, как и молодые рекламщики из «Арт-бюро» – с жаром осваивали новую для себя область деятельности.

Попытка использовать имидж Познера также была предпринята осенью 1992 года, и тоже неудачно. Телевидение в такую эпоху – это наиболее мощное средство формирования и навязывания своей категоризации социального мира остальным группам. Поэтому оно становится объектом интенсивной социальной борьбы. Неудивительно, что почти с самого начала своего существования, еще осенью 1992 года, столкнувшись с более чем прохладным отношением официальных структур к выскочкам новой экономики, руководители «Прима-банка» обратили свои взоры в сторону телевидения.

Теперь уже трудно вспомнить, кто именно первый подал идею работать с Владимиром Познером, кажется, все-таки Риман. Но это предложение было принято с энтузиазмом. Еще бы. Телемосты в советско-американском шоу, которое вели Донахью и Познер, были тогда в центре внимания публики. И все-таки сегодня интересно задуматься над этим выбором, вернее, над его символикой. Владимир Познер был особой фигурой в мире советского и российского ТВ. Человек западной культуры, он вместе с тем не был потенциальным эмигрантом, как многие либералы тех лет. Его капитал – это как раз умение соединять западное и советское, быть интересным и тем, и другим. Именно западноориентированный имидж Познера определил выбор примовцев. Они были готовы платить деньги, чтобы перенести часть этого имиджа на свой банк.

Андрей вспоминал встречу со знаменитым телеведущим: «Познер вошел и сразу сказал, что вот-вот улетает в Америку. Почему-то это запомнилось. Мысль о том, чтобы он снимался в рекламе, сразу всем не понравилась. Он сказал: «Знаете, я уже устал работать с Донахью». Подумалось: «Такой мэтр большой – устал работать с Донахью!» А он продолжал: «Я Америку знаю, как ее не знает никто. Я хочу делать передачу “Америка Владимира Познера”. Если вы возьметесь финансировать этот проект, то мы так и будем его подавать: “«Прима-банк» представляет…” Все загорелись». Потом Маркелов звонил ему в Америку. Даже сами звонки в Америку Познеру были исключительно важным атрибутом новой жизни.

Ежемесячные переводы в США за каждый из восьми выпусков программы составили в то время заметную часть прибыли «Прима-банка». По условиям договора Познер только делал программу и направлял ее в Москву. За размещение в эфире отвечал «Прима-банк». Правда, перед отъездом Познер успел переговорить с Е. Яковлевым, тогда главой Государственной телерадиокомпании «Останкино», тому идея понравилась, но никаких обязательств он на себя не взял. Никто из «Прима-банка» с Яковлевым или кем-то из «Останкино» тогда не встретился, просто поверили в Познера. Никто не изучил реальных возможностей продать эту программу другим телекомпаниям, рынка никто не знал. Да и цен за производство программы, размеров гонорара не представляли себе: Познер сказал – все согласились.

«Прима-банк» начал перечислять деньги, Познер начал съемки. А в это время на «Останкино» пошла программа «Америка с Михаилом Таратутой». В итоге канал отказался взять программу «Прима-банка». Познер был расстроен. А для банка это был большой удар. Надеялись на рекламный эффект. Надеялись частично вернуть деньги, которые тогда казались очень большими. В конце концов при посредничестве «Видео Интернешнл» разместили программу на РТР. Но РТР тогда имел совершенно другой рейтинг, этот канал в регионах еще не смотрели. И платить банку за программу никто не собирался – разрешили показать ее бесплатно с заставкой «Прима-банка». Все, что мог банк в этой ситуации, это остановить выплаты после восьмого выпуска, оговоренного в контракте.

Разочарование было сильным. Но мысли не выполнить обязательства по этому договору не было. Последнее примечательно: статус В. Познера в то время был чрезвычайно высок. Чувство зависимости заставляло молодых предпринимателей тщательно выполнять все правила игры, писаные и неписаные, дабы не выпасть из социального поля, обеспечивавшего доступ к символическому капиталу, овладеть которым они так стремились.

Конечно, информационный вакуум вокруг «Прима-банка» начал пропадать. Стало легче преодолевать барьер при первом контакте, и эту карту уже можно было как-то разыгрывать. И все. Ожидаемой отдачи не было. Возможность решать вопросы не увеличилась, кредиты легче давать не стали. Росла неудовлетворенность, но стремление победить не только в финансовой, но и в символической борьбе не ослабевало.

Более удачной была рекламная кампания, проводимая «Арт-бюро» в прессе. Результатом коллективного творчества был слоган, который потом долго будет ассоциироваться с «Прима-банком»: «Только для солидных клиентов». Проведенное позже социологическое исследование показало, что публика часто воспринимала этот лозунг как «Только для состоятельных, крупных клиентов». Однако первоначальная семантика слогана и выбранной символики (старинные часы на цепочке, лупа) была другая. Это была оппозиция внутри нарождающегося мира российского бизнеса: солидный значило не бандит. Вторая часть слогана – «Время работать с “Прима-банком”» указывала на неявный контекст: отказ от теневого, бандитского, кратковременного бизнеса, в котором оборачивается черный нал, преступно заработанные, ворованные деньги.

Очень хотелось перенести этот успех на экран, понимание, что возможности телевидения превосходят любую печатную рекламу, было общим. Маркелов снова и снова встречался со специалистами по рекламе из «Арт-бюро», обсуждали новые сюжеты видеороликов. Об этом периоде он рассказывал так: «В итоге пришли к выводу: все дело в том, что мы каждый раз идем от какой-то абстрактной идеи, оторванной от жизни. А надо бы жизнь показать как она есть, тогда будет интересно. А что такое жизнь? Например, жизнь банка. Как ее показать? И здесь опять рассуждали, что банк трудно рекламировать. Это ведь не товар, который продают. Приводили примеры, уже за границу выезжали, видели рекламу западных банков в журналах. И вот однажды, во время очередного спора, кто-то сказал: «Смотрите, вот парень на перекрестке моет стекла остановившейся машины. Это и есть простая жизнь». И Игорь Афонин, креатор из «Арт-бюро», говорит: «Я понял, я завтра принесу сценарий». И принес на следующий день десяток строк».

Это и был сценарий ролика о мальчике, моющем стекла автомобилей, который стал настоящей информационной бомбой. А сюжет этого ролика про простую жизнь оказался сказочным. Зима. Молодой человек за рулем автомобиля останавливается на перекрестке. К нему подбегает худенький подросток лет двенадцати, предлагает помыть стекла – проблема актуальная и в сегодняшней зимней Москве. В следующей сцене этот же молодой человек подходит к дверям банка. Уже темно, в свете фонарей падает снег. А за стеклянными дверями – яркий свет и неспешная деловитость банковских служащих. И вдруг по ступеням поднимается мальчик с рюкзачком за спиной. Молодой человек узнает в нем подростка, который мыл стекла его машины на перекрестке, и охотно пропускает вперед – в банк входит новый клиент. И слоган «Прима-банка»: «Только для солидных клиентов» – вдруг заиграл новыми смыслами. Солидный клиент – не бандит в цепях, а мальчик, который сам заработал свои деньги, пусть и небольшие.

Решили снимать ролик сразу в двух агентствах: «Арт-бюро», с которым работали до этого, и «Видео Интернешнл». Тимур Бекмамбетов, которому руководитель «Видео Интернешнл» Михаил Лесин показал сценарий и который был тогда еще никому не известен, сразу загорелся. Сценарий был так хорош, и специалисты из «Видео Интернешнл» так хотели работать с ним, что даже предлагали демпинговые цены. Было заказано два ролика, а выбрана работа Бекмамбетова. Это была и его победа, после которой молодого режиссера пригласил банк «Империал».

Мальчика, который на два года стал лицом «Прима-банка», нашел Бекмамбетов по картотеке «Мосфильма». Вообще, он принес на видеокассете Андрею десяток разных мальчиков. Но Маркелову все они не понравились. Ведь такой красивый маменькин сыночек, отличник с умными глазками не пойдет на дорогу мыть стекла чужих автомобилей. Нужен был сорвиголова, троечник, непоседа, немного хулиганистый, доставляющий неприятности учителям. Такого и нашли в конце концов.

А два года спустя был снят новый ролик – уже в новой ситуации рынка. Банкам в России пора было стать частью повседневной жизни, обыденностью. Хотелось, чтобы в банк люди заходили просто, как в булочную. А тогда обычному человеку зайти в коммерческий банк было страшновато. Все отпугивало: непривычный интерьер, охрана у входа, даже внимательное обслуживание.

Новый ролик, который позже получил название «С днем рождения», был задуман таким образом, чтобы придать имиджу банка «человеческое лицо». Здесь не просто считают деньги, здесь работают нормальные люди, молодые веселые ребята, здесь господствуют теплые, дружеские отношения, ничем не похожие на официально-напыщенную холодность казенных учреждений – вот основное его содержание. На этот раз ролик полностью придумал Тимур Бекмамбетов. Как всегда, все идеи обсуждались вместе с руководителями банка, на этих встречах рождались многие детали. Но все-таки в целом это был его авторский ролик.

«Сначала снятый материал всем очень не понравился, – рассказывал Маркелов. – Слоган “Прима-банка” к нему не подходил. Видеоряд сопровождался каким-то закадровым текстом, звучавшим тенденциозно-патетически. “Наступает день, это наш день!” – или что-то в этом роде. Это раздражало. Стали менять голос, искать интонации. Но все было плохо. Копилось внутреннее разочарование». Как это часто бывает, помог случай. Однажды на даче Тимур слушал музыку с плейером и наушниками и смотрел свой клип. «Let my people go…» – хрипел голос Армстронга в наушниках. И ролик ожил, в него как будто влилась новая энергия, придавая ему законченность и неповторимость. Так основным элементом ролика оказалась музыка. После этой рекламной кампании Армстронг в бизнес-среде долго ассоциировался с «Прима-банком».

Тимур придумал и слоган к этому ролику: «Не в деньгах счастье», который идеально подходил к изобразительному ряду. Герой ролика, возможно директор небольшого частного предприятия («кирпичного заводика»), человек уже в возрасте, небрежный в одежде, с неспешными размеренными движениями, оказался в банке к концу рабочего дня. Его обслуживает очаровательная операционистка, старательно серьезная, одетая и причесанная в строгом офисном стиле. Вдруг звонит мобильный телефон нашего клиента. Ему сообщают, что у девушки сегодня день рождения. А дальше мы видим за стеклом коллег девушки, ожидающих ее с подарками и цветами. «С днем рождения», – пишет клиент на бланке «Прима-банка» и уходит, оставляя за спиной шум веселой компании, обступающей именинницу. На лестнице наш герой встречает Мальчика (из предыдущих роликов, уже прилично подросшего), кладет руку на его плечо: «Да, не в деньгах счастье». Старый и малый стоят рядом, облокотившись на перила, мечтая один об ушедшем, другой – о будущем. Талантливо, лирично и необыкновенно притягательно. И очень, очень точно позиционировано на целевой аудитории «Прима-банка».

«Фантастическая штука! – вспоминал Маркелов. – Этот слоган-прикол превратил бы ролик еще в один шедевр рекламного искусства, не уступающий “Мальчику, моющему стекла”». Два дня Андрей носился по банку и «Риман-групп» и показывал всем новый ролик. Потом остыл: «А деньги кто нам понесет с таким-то слоганом?» В конце концов остановились на фразе «Да, это мой банк». Он никому не нравился, но и старый слоган, «Только для солидных клиентов», сначала тоже казался корявым и бессмысленным. Клип неплохо работал, но информационного удара, который сделал «Мальчик», не получилось. И еще. Образы нового ролика оказалось чрезвычайно сложно использовать в печатной и наружной рекламе. Еще раз почувствовали, что сценарий «Мальчика» писал Игорь Афонин, креатор, мастерски владеющий как раз языком печатной, графической рекламы. А Тимур – это до мозга костей кинорежиссер.

Западный имидж

Впервые о «западном» стиле «Прима-банка» заговорили после его удачной телевизионной рекламной кампании. Визуальный ряд серии роликов о «Мальчике, моющем стекла автомобилей», который на два года стал символом «Прима-банка», действительно давал для этого основания. Очень важно, что на втором этапе развития банка, когда потребовалось внести изменения в его имидж на рынке, создание ролика также было поручено режиссеру Бекмамбетову. Новый рекламный ролик, в котором появились новые персонажи, сохранил тот же стиль в оформлении интерьеров, одежде, прическе, манере поведения героев, подборе исполнителей.

Исследование клиентской базы «Прима-банка», проведенное нами осенью 1994 года, показало, что статус, престижность банка, имидж солидного финансового предприятия, надежного и устойчивого, – это едва ли не самый большой капитал «Прима-банка», заработанный к этому времени. В этом исследовании было обнаружено, что руководители крупных и крепких средних предприятий, клиентов «Прима-банка», – это в основном предприниматели в возрасте до 40 лет (часто до 30 лет), с высшим техническим или экономическим образованием. В их поведении была ярко выражена символическая составляющая – результат активно протекающего процесса новой социальной самоидентификации. У руководителей интересующего банк сегмента экономики активно формировался «Я-образ» современного бизнесмена, что делало каждого из них чрезвычайно зависимым и внушаемым в вопросах, связанных прямо или ассоциативно с темой приобретения символического капитала. В рекламе банка необходимо было использовать их ориентацию на «западный стиль» в бизнесе. Или то, что понималось под западным, его внешними признаками.

Реклама «Прима-банка» всеми клиентами оценивалась чрезвычайно высоко, как одна из лучших среди банковских рекламных кампаний. Такая оценка не зависела ни от возраста, ни от образования клиента, ни от характера деятельности и опыта работы с другими банками. Другими словами, имидж «Прима-банка» стал фактом массового сознания, его стереотипом, который воспринимался целостно и некритично. В то же время интерпретация сообщения, содержащегося в рекламе «Прима-банка», образов, увиденных на экране, понимание самого имиджа банка и его слогана зависели от установок опрашиваемых и, в частности, от уровня развития их бизнеса.

В проведенном исследовании предприятия, обслуживаемые в «Прима-банке», были проранжированы с точки зрения доходности клиента для банка (показатель доходности был разработан в аналитическом отделе банка, использовались такие признаки, как остатки по счетам, сумма кредитов, размер оборота за определенный период). Оказалось, что три четверти доходов банка обеспечивают 19 организаций более чем из 1300 клиентов банка в целом. Такие перекосы в составе клиентской базы были очень характерны для банковской деятельности начала 90-х.

Для дальнейшего анализа обслуживаемые в «Прима-банке» организации, обеспечивающие последнюю четверть доходности, были разделены на три группы – крупных, средних и мелких клиентов. Суперкрупные, элитные клиенты (те самые 19) в дальнейшем анализе не участвовали. Таким образом, в аналитических материалах были представлены три группы предприятий, различающихся по уровню доходности для банка и концентрации банковских услуг. Неформализованные интервью, проведенные с их директорами (выборка 150 человек), показали, как понимались клиентами банка обращенные к ним рекламные сообщения.

Для крупных клиентов ключевым в рекламе «Прима-банка» было слово «солидный». В первую очередь сам банк солидный, то есть серьезный, заботящийся о своей репутации, не пускающийся ни в какие авантюры, политически нейтральный. Это дорогой, престижный, котирующийся банк для солидных клиентов. Это даже старый банк, что и вовсе удивительно. Клиентам этой группы нравилось, что в роликах сохраняются герои и единый стиль, в этом также проявляется некая стабильность. Крупные клиенты «Прима-банка» по-разному оценивали новый ролик («С днем рождения», где Мальчик уже не был главным героем). Но при этом никто не увидел в нем результат переориентации банка на средний рынок или изменение имиджа. Напротив, один из опрошенных отметил, что снявшийся в ролике артист появился в другом ролике, рекламирующем дорогую мебель, что лишний раз подтверждает солидность этого героя.

Нужно отметить, что руководители предприятий, попавших в число крупных клиентов по нашей классификации, сами считали себя крепкими середняками (по сравнению с двумя десятками элитных клиентов «Прима-банка», о которых упоминалось выше, это так и было). Но они демонстрировали чрезвычайно развитое чувство достоинства и болезненную реакцию на проявление невнимания к себе со стороны банка. Например, один клиент был неприятно поражен различием в обслуживании VIP-клиентов банка и всех остальных. Так, менеджерское обслуживание было предложено, по его словам, только небольшой группе самых крупных клиентов. Остальные должны были сами пробивать себе эту услугу. Замечания такого рода типичны для этой группы предпринимателей, что лишний раз подчеркивает важность символической борьбы в формировании новой социальной группы. Интересно, что руководители предприятий этой группы хорошо понимали, что и «Прима-банк» на самом деле не является крупным банком, и с одобрением относились к тому, что банку удалось создать имидж солидной финансовой компании.

Группа средних клиентов имела свои особенности восприятия рекламы и понимания имиджа «Прима-банка». Ключевое слово для этой группы – надежный. Именно так этой группой клиентов понимался солидный банк. Солидный банк – это, кроме того, крупный банк, банк для солидных людей. Такие ошибки массового сознания чрезвычайно интересны. Клиенты из числа крупных подчеркивали, что «Прима-банк» небольшой, но сумевший создать себе благоприятный имидж. Для средних клиентов имидж становится реальностью. Достойный имидж, дорогая реклама и хороший рейтинг отождествлялись с размерами банка (ведь крупный банк – это и есть устойчивый, надежный банк).

Восприятие банка и его имиджа зависит от «Я-образа» руководителей предприятия, собственного имиджа компании-клиента. Средние предприниматели, которые претендовали на то, чтобы окружающие воспринимали их бизнес как солидный, использовали имидж банка как составляющую их собственного статуса. Известный банк превращался в символ, сертификат солидности клиента, хотя об этом не говорили открыто. Причастностью к «Прима-банку», его успеху на рынке банковских услуг гордились. Те же руководители, которые считали свое предприятие небольшим, небогатым и не претендовали на многое, имидж и слоган «Прима-банка» воспринимали с некоторой обидой или опасением: а не рассчитана ли реклама только на очень крупных клиентов? Не будут ли в этом банке ко мне относиться с пренебрежением? Поэтому эти клиенты так отзывчивы на внимательное отношение к себе персонала банка.

Среди предложений руководителей предприятий средней по доходности группы – акцент на персонализированном предоставлении услуг, то есть индивидуальной работе с каждым клиентом. Они хотели бы установить с банком более тесные контакты, когда менеджер банка вникает в особенности бизнеса клиента, знает его потребности и возможности, до определенной степени осведомлен о его финансовой жизни. Психологическое сокращение дистанции между банком и клиентом – неосознанная потребность этого рода предпринимателей.

Мелкие клиенты, конечно, просто не могли воспринимать себя как равноценных партнеров банка. Самооценка директоров вполне адекватна, ведь, как правило, это очень маленькие предприятия. Эту группу опрашиваемых объединяло то, что они остро чувствовали и переживали дистанцию между банком и собой. Ключевым для понимания имиджа банка становится не только слово «надежность», но и «доверие». На этом уровне имидж банка совсем не важен для деловых партнерских отношений, но невольное сопоставление «Я-образа» и имиджа банка создает сильное психологическое напряжение.

Идентификация с образом банка через рекламу доставляла этим клиентам удовольствие. Опрошенные отмечали «европейский стандарт» как в рекламе, так и в интерьерах банка. Интересно, что если новый слоган рекламной кампании банка – «Да, это мой банк!» – остался практически незамеченным на уровне крупных и средних клиентов, то мелкие клиенты его запомнили и упоминали на равных с первым слоганом: «Только для солидных клиентов». Лишь в этой группе отметили, что в качестве солидного клиента в первом ролике выступал мальчик, моющий стекла автомобилей. Другими словами, клиенты этой группы переживали состояние субъективного преодоления разрыва между имиджем банка и «Я-образом». Их не оставляли опасения в собственной неадекватности интересам солидного банка. Это заставляло вступать в мысленную полемику с рекламной кампанией. Один из опрошенных – руководитель благотворительного фонда – заметил: «Я понимаю, что это не мой банк. У меня в кармане блоха на аркане. Мой банк – это Сбербанк». Другой высказал мнение, что такой рекламой банк отсекает большую часть потенциальных клиентов, которые не могут чувствовать себя достаточно солидными. И настаивал на том, что банк должен работать со всеми, кто хочет принести ему свои деньги. Людей с такой внутренней настороженностью можно обидеть любой мелочью. «Я чувствую, что охрана не рада нас видеть, – жаловалась интервьюеру женщина, руководитель одного из небольших предприятий. – Сразу забываешь, что “это – мой банк”».

Реклама «Прима-банка» вступала в активный, не прекращающийся диалог с целевой аудиторией и клиентской базой банка. Содержание рекламных роликов, зрительный ряд и образы делали рекламу банка участником процесса формирования новых социальных идентичностей, а не просто носителем информации о предоставляемых банковских услугах. Человек замечает в первую очередь то, что маркировано для него его собственными ожиданиями, то, что он ищет или чего боится. В случае «Прима-банка» роль такого значимого для бизнес-активной части населения сообщения сыграл ролик о мальчике, моющем стекла автомобилей. А позже первые гастроли звезд западной эстрады.

Еще одна, причем существенная составляющая рекламной деятельности «Прима-банка» – это организация в Москве концертов западных эстрадных звезд первой величины. Это была идея Александра Фустова, ставшего заместителем Маркелова. К банковской деятельности он не имел никакого отношения. Это человек творческой тусовки. Был знаком и дружен со множеством людей из мира кино, театра, эстрады. Это был его капитал, и очень скоро он нашел ему применение в сфере бизнеса.

Один из первых известных артистов, в финансировании гастролей которого «Прима-банк» принял участие, был Рэй Чарльз, это уже в 1994 году. Здесь «Прима-банк» был одним из трех спонсоров. Рэй Чарльз обошелся в 100 тысяч долларов. На концерте был весь бомонд, на пресс-конференции Андрей Маркелов сидел рядом с прославленным певцом. Приятно. Но славы банку это не принесло, в прессе заслуга организации гастролей приписывалась Госконцерту.

И вот здесь Фустов предложил банку организовать следующие гастроли самостоятельно, взяв все расходы на себя. Гастроли Элтона Джона «Прима-банк» делал вместе с компанией «Сав Энтертейнмент», организованной Е. Болдиным, бывшим мужем А. Пугачевой, с которой они как раз в то время разводились. Эта компания тогда ничего еще собой не представляла, гастроли Элтона Джона и ей сделали имя на рынке. Но те миллионные расходы, о которых писала пресса, были просто частью рекламной кампании «Прима-банка», элементом символического блефа. На самом деле гастроли практически себя окупили.

Все расходы по гастролям в конце концов не превысили 500 тысяч долларов. Гонорар Элтона Джона был минимальным, для России были сделаны большие уступки. Известный, много гастролировавший артист был первый раз в нашей стране. Он не столько хотел заработать, сколько показать себя новой, неизвестной публике. Тысяч 350 вернулось проданными билетами. Это не считая комиссионных «Сав Энтертейнмент». Рекламная кампания гастролей тоже была окупаемой. Например, телеканалы получали право на показ концерта, а за это крутили рекламные ролики концерта и спонсора.

И эти гастроли обеспечили «Прима-банку» настоящий медиаудар, второй после роликов с Мальчиком. И кроме того, на концерты Элтона Джона «Прима-банк» пригласил полправительства, их провели через VIP-зал, пригласили на банкет. Это помогало потом решать вопросы. Ролики такого не сделают. А ночь в «Би-Би Кинге» с музыкантами из оркестра Элтона Джона, гитары, песни! Это не забывается.

Александр Фустов сразу понял, что нашел свое место в банке. Была составлена программа по работе с западными звездами. Хотели пригласить представителей всех направлений. Начали переговоры. С Лучано Паваротти не получилось, потому что он хотел выступать только на Красной площади, а банку нужна была тусовка, нужен был VIP-зал, чтобы можно было работать с людьми. В итоге вторым стал Стинг. И хотя прессе сообщили, что потратили на гастроли Стинга два миллиона долларов, но, начиная со Стинга, эта программа не стоила банку ничего.

И еще один метод рекламы. В конце 1993 – начале 1994 года начали раскручивать в прессе имя Андрея Маркелова. Инициатива принадлежала «Арт-бюро». Очень подходящей была биография Маркелова, российского self-made man’а. Он прекрасно ассоциировался с уже сформировавшимся к тому времени западным имиджем банка, хорошо воспринимался целевой аудиторией, молодой бизнес-активной частью населения России. Кроме того, Андрей хорошо говорил, что важно для общения с журналистами, и умел нравиться, вызывать к себе искренний интерес. Журналисты тогда работали с банком бесплатно. Им, видимо, действительно было интересно и приятно писать о Маркелове.

«Прима-банк» формировал имидж как бы на вырост, в рекламной кампании все время преувеличивая реальное положение банка. И это оказалось очень практичным, имидж потащил банк за собой. А в момент стратегических изменений политики «Прима-банка» на рынке Маркелов почувствовал, что сильно раздутый имидж – совсем не роскошь, а тот локомотив, который обеспечивает возможность отрыва от конкурентов.

Глава 5
Мечта о западном

Создание банка и формирование корпоративной культуры сопровождалось рождением новых мифов. «Западный стиль» был одним из них. Противопоставление ценностей западной цивилизации идеалам и лозунгам советской ментальности стало центральным концептом корпоративной культуры «Прима-банка», нервом, объединявшим разрозненные нормы и требования в единый и привлекательный образ. О «западном стиле» управления говорили как о чем-то само собой разумеющемся. Даже должности руководителей всех уровней сразу стали называть «менеджерами». Сегодня по-другому и не бывает, а тогда это было ново.

Покорителем хаоса, совершенно по Агамбену, чувствовал себя Андрей Маркелов, когда создавал новый банк. Собственно, не банк он строил, а новый порядок жизни, новый способ работать, без интриг, с полной самоотдачей и с уверенностью, что твой результат будет замечен и высоко оценен. Андрей строил новый мир деловых отношений и был уверен, что сотрудники его банка, его подчиненные, как и он сам, готовы участвовать в этом процессе. Его ждало разочарование. К новому уровню управления в банке Маркелову пришлось идти через конфликт. Конфликт в собственной команде, с людьми, которых он сам подбирал, с которыми каждый день общался, дружил, полагался на них.

Ресурсы карьеры менеджера

То, что в русский язык еще в начале 90-х вошло непереведенное слово «менеджер», отражает стремление закрепить в языке новое понятие, для которого не было адекватного слова в старом политико-бюрократическом лексиконе. Это тоже противопоставление «совка» условному, идеальному Западу. Менеджер в западном менталитете – это управляющий объектом, диспетчер, функция процесса. В русском языке, вернее, в советском новоязе руководитель – это в первую очередь, должность, статус. Так же как фраза «Иван Петрович у руководства» указывает не на процесс – руководство чем? – а на иерархию, причем не только функциональную, но и социальную, и в данном культурном контексте должна произноситься с почтением.

Отсюда своеобразие критериев оценки деятельности руководителя со стороны подчиненных. Руководитель для советского подчиненного, как и сеньор для вассала, – это мера зависимости. Дает жить – хороший барин, простите, начальник, зажимает – плохой. И еще. Начальник в этой системе социальной идентификации – это всегда «другой», «не свой», противопоставленный «нашим».

Маркелов, да и Риман предполагали, что руководитель, менеджер должен быть для подчиненных своим. Они общались на равных, на «ты» с подчиненными, как бы далеко от верховной власти ни отстояла должность подчиненного. И если по отношению к рядовым сотрудникам это было в большей или меньшей степени ритуалом, в команде топ-менеджеров Андрей искренне считал себя первым среди равных. Власть и лидирование – эти два ресурса любого руководителя, кажется, сливались, замещали друг друга в отношениях руководителей «Прима-банка». В отличие от западной практики, где английское leadership относится как к психологическому лидированию, так и к административному руководству, в российской традиции власть и неформальное лидирование далеко разведены. Этому были и идеологические причины: все, что не контролировалось советской властью, было по определению оппозиционным ей, а всякое лидирование, то есть влияние на окружающих, не санкционированное сверху и не подотчетное, воспринималось как угроза власти. Отсюда и противопоставление лидирования и руководства. Такая оппозиция создает ложную и опасную иллюзию, что можно руководить, опираясь только на административные рычаги. Опыт «Прима-банка» показывает, что так не получается. Что лидирование, профессиональное и личностное, – важнейший ресурс руководителя. Само принятие роли подчиненного, готовность предоставить свои ресурсы для выполнения некой задачи требует доброй воли, согласия, признания этой власти над собой. Так же как короля играет двор, так и образ и стиль руководителя формируется ожиданиями его подчиненных.

Каждый менеджер, естественно, стремится сделать карьеру внутри организации, для чего он может использовать те же самые средства, что и для достижения целей компании и своего подразделения: ресурсы своего коллектива, собственные ресурсы лидирования, структуру организации и ее ресурсы, находящиеся в его распоряжении по праву занимаемой должности, наработанные связи в организации и вне ее, общественное мнение, собственный имидж, культурный капитал. Если руководителю не удается лидировать, ему приходится прибегать к другим способам подчинения сотрудников, к другим стратегиям формирования карьеры. Отсюда не только усиление административного воздействия – первое, что приходит в голову менеджерам-неудачникам, – но и интрига как дополнительный рычаг власти, как ресурс, призванный восполнить недостаток признания власти со стороны подчиненных, коллег и руководителей. Производственная интрига – это сговор, объединение слабых (в смысле недостатка ресурсов лидерства), призванное обеспечить им власть над сильными, которые иначе не приняли бы их руководства. Это, можно сказать, оружие орг-пролетариата, то есть пролетариата профессионального, интеллектуального, культурного, психологического и т. п.

Чаще всего молодые руководители сосредоточивают внимание исключительно на управлении технологическим процессом, стараясь не вмешиваться в интриги. И напрасно. Менеджер, особенно относящийся к верхушке управления компанией, должен уметь управлять всеми ресурсами карьеры в организации, только тогда он может избежать запуска механизмов интриги. Маркелов никогда не допускал рождения и развития интриги за его спиной. Единственным эффективным способом такого управления является введение единого стандарта оценки результатов деятельности в организации. Руководитель должен сделать все, чтобы не допустить существования других способов формирования и других критериев оценивания выполненной работы и сотрудников. На это не нужно жалеть сил и времени. Впрочем, есть руководители, которые все же оставляют пространство для интриги – своей. Но это на любителя.

Андрей Маркелов не был таким любителем. Он умел пресекать всякие интриги в «Прима-банке». Андрей прекрасно осознавал их разрушительную силу и безжалостно избавлялся от интриганов. Но однажды ему пришлось столкнуться с интригой в самой команде правления банка. Было это в период переориентации банка на новый рынок. Новый рывок в бизнесе требовал мобилизации всех ресурсов, изменения статусов членов команды топ-менеджеров. Процесс оказался болезненным. И обнаружилось, что борьба за власть в команде требует пересмотра ресурсов молодой корпоративной культуры. Потому что борьба за власть в правлении банка, как оказалось, протекает и в области общественного мнения, мнения подчиненных.

Мечта об идеальном начальнике

У подчиненных тоже есть свой образ идеального начальника, с которым они сравнивают начальников реальных и дают им часто нелицеприятные оценки. Для измерения отношения подчиненных к руководителям банка была использована методика семантического дифференциала Ч. Осгуда^[36]. Последний, как известно, разработал способ «измерения понятий», показав на огромном эмпирическом материале, что человек, воспринимая любой объект, в том числе социальный и даже отдельное слово, как будто бы размещает его в пространстве из трех осей: сила, активность и оценка. Каждая из этих осей в опросном листе представлена в виде списка дихотомических признаков: мягкий – жесткий, горячий – холодный, острый – гладкий и т. п. Использование методики семантического дифференциала позволит нам освободить эксперимент от идеологических шумов (нормативного вербального поведения) и выявить образ административной власти в виде чистого психологического явления.

На рисунке 5 приводятся схемы, на которых представлен образ «идеального в моей жизни начальника» и «самого плохого в моей жизни начальника», полученные в результате обработки ответов сотрудников «Прима-банка». Напомним, что каждая шкала семантического пространства Осгуда в общем случае изменяется от –1 до +1. Полученные в нашем эксперименте усредненные оценки выходят за указанные пределы, шкалы им не хватает. А это говорит о неслучайности и большой определенности результата.

Идеальный и самый плохой начальник были ролевыми инструкциями. В процедуре эксперимента каждый испытуемый имел в виду конкретных людей, которые исследователям были неизвестны. Всего в обработке были использованы результаты 56 экспериментов, в качестве испытуемых выступали рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена «Прима-банка».

Самый плохой начальник на эмоциональном, невербализованном уровне – это суперугроза (позитивный луч шкалы оценки – это безопасность, негативный – угроза) и очень большая сила при низкой активности, гибкости (таблица 11). Мощь и неотвратимость, как вражеский танк, надвигающийся на окоп. Идеальный, напротив, очень слабый, очень гибкий, изменчивый, активный и абсолютно безопасный. Скорее всего, образ идеального начальника несамостоятелен и строится как отрицание плохого начальника, последний, в свою очередь, может рассматриваться как символ власти, административной силы. Речь идет именно о личной зависимости и ощущении угрозы, которые и ассоциируются с понятием власти. Впрочем, как оказалось, идеальные начальники встречаются и в жизни.

При этом образ плохого начальника понятен: это агрессивное насилие над подчиненным, кому же это понравится? Абсолютно непонятен образ хорошего начальника. Почему он такой слабый? В какой системе ценностей хорошим считается слабый начальник, бессильный администратор? Почему он такой изменчивый, податливый, гибкий? Чем профессионально должен заниматься подчиненный, чтобы ему так дорог был столь непредсказуемый начальник?

Ответ на эти вопросы может быть только один. Хороший начальник в понимании наших испытуемых просто ничем не управляет. Напротив, он легко управляем подчиненными (поэтому гибкий, податливый). И это открывает интересный и, в общем, понятный аспект мотивации подчиненных. Они стремятся управлять ситуацией, в которой находятся, в своих целях. Подчиненные не только хотят управлять своими начальниками, более того, они это активно делают. И сопротивление руководителя неизбежно сносит его в общественном мнении в сторону «плохой власти».

Располагая информацией об ожиданиях коллектива банка по отношению к поведению руководства, можно дать оценку эффективности избираемой каждым членом правления «Прима-банка» стратегии повышения и защиты своего статуса в организации. При этом мы исходим из того, что избираемые и реализуемые стратегии формирования статуса полностью протекают в сфере общественного мнения, а именно в пространстве ожиданий и оценок делового окружения. Более того, система ожиданий коллектива влияет на стратегию поведения руководителя.

На отдельных схемах (рисунки 6–8) представлен образ каждого из членов правления «Прима-банка», а также И. Римана, его владельца, в восприятии их подчиненных по методике семантического дифференциала Осгуда. И сразу первый сюрприз. И. Риман и А. Маркелов, очень разные по общенческим стратегиям, в эмоциональном пространстве работников банка оказались очень похожи. Друг на друга и на образ «самого плохого начальника». Оба они олицетворяют для своих подчиненных представление о власти. Они сильные, опасные. Риман при этом еще и негибкий, неотвратимый, жесткий, «упругий». Маркелов – более податливый, зато более сильный.

Общенческие стратегии двух руководителей действительно различались. И. Риман гордился своим умением запросто общаться с подчиненными; как некогда Александр Суворов своих солдат, Игорь помнил каждого из своих подчиненных по имени. Он постоянно упрекал Маркелова в том, что тот держит дистанцию с сотрудниками банка. Как же они его раскусили? Причины этого не новы и уже описаны у Бурдье. Только если руководитель получает от подчиненных признание своей власти, он может использовать существующую в общественном мнении дистанцию различными способами. Можно подчеркивать эту уже признанную дистанцию и тем самым напоминать подчиненным о своей власти над их производственными ресурсами, а можно символически приближать к себе подчиненных и выигрывать от благодарности за это, так как в социальном пространстве и сознании подчиненных дистанция продолжает существовать. Игра на понижение социальной и организационной дистанции, которой так активно пользовался в общении с подчиненными и партнерами Игорь Риман, не приносила бы плодов, если бы его статус в пространстве власти не был столь высок и незыблем. Надо сказать, что сам Риман не хотел соглашаться с тем, что его близость к подчиненным, его демократичность – кажущаяся. А может быть, просто не хотел показывать, что хорошо знает об этом.

Не Риман, а Дмитрий Литвинов оказался антиподом Маркелова в эмоциональном восприятии подчиненных (рисунок 7). Если Маркелов – угрожающая, активная сила, то Литвинов – очень слабая и совсем небольшая угроза (но все же угроза), к тому же податливая, изменчивая. Их портреты формируются как бы в разные стороны, дополняя друг друга. Или вытесняя. Особенно наглядно эта закономерность выглядит графически. Оба героя стояли у истоков создания «Прима-банка». Андрею Маркелову, председателю правления банка, в момент исследования было чуть больше тридцати. Дмитрий Литвинов, его заместитель, ответственный за работу с валютой и финансовые операции банка (основной добытчик), – на пять лет моложе. Маркелов – провинциал, Литвинов – москвич. Маркелов, экономист, успел поработать в консалтинговой компании, прошел хорошую школу управления и сформировался как профессиональный менеджер. Литвинов – банковский работник по образованию и деловой биографии. «Прима-банк» – его второе в жизни место работы.

В сфере управленческой деятельности Литвинову мешал в первую очередь мотивационный барьер. Чрезвычайно увлеченный содержательной стороной своей работы, Литвинов испытывал даже некоторую неприязнь к необходимости решать управленческие задачи. Отсюда столь непохожее отношение двух руководителей банка к своим подчиненным при хорошем взаимопонимании в сфере бизнеса. Руководители, которых связывала личная дружба, полагали, что удачно дополняют друг друга в работе, и никак не могли предположить, что их несходство может породить латентный конфликт в руководимом ими коллективе.

Еще один антипод Маркелова в управленческой команде банка – Петр Сипягин (рисунок 7), член правления и в тот момент заместитель председателя по развитию клиентской базы. По эмоциональному восприятию сотрудников банка – это идеальный начальник: абсолютно безопасный, гибкий, податливый и очень слабый. Единственное заметное подчиненным качество – это комфортность общения. Что и говорить, Сипягин – просто воплощение мечты подчиненных: для выражения его позитивности, податливости и слабости не хватило шкал психосемантического пространства Осгуда.

Сипягину в момент исследования было чуть больше 30, но его опыт руководящей работы достаточно велик. Бывший комсомольский функционер, он большую часть трудовой деятельности провел в Комитете молодежных организаций, где занимался снабжением – по советским временам, фигура влиятельная. Это Риман привел его в банк и пытался найти для него место, переставляя с одного поста на другой. Поставить его во главе нового для банка направления было, конечно, рискованно. Особенно когда развитие клиентской базы стало для банка стратегическим направлением.

Отсутствие ярко выраженной роли и статуса в банке, безусловно, порождает у самого Сипягина сильный психологический дискомфорт. Именно поэтому он должен искать эффективную стратегию повышения или сохранения своего статуса. Не обладая другими не вызывающими сомнения ресурсами карьеры, он укрепляет свои позиции в сфере общения, стремясь стать коммуникативным, психологическим лидером коллектива и противопоставить этот стиль общения с подчиненными стилю Маркелова, ориентированному на укрепление социальной дистанции. «Сговор с подчиненными» – так можно было бы назвать этот тип стратегии.

Однако символическая акцентуация близости с подчиненными, как мы уже говорили выше, эффективна только в тех случаях, когда власть руководителя и соответствующий ей статус в иерархии социального пространства подчиненными признаются. Но посмотрите на рисунок: для выражения слабости этого руководителя в восприятии подчиненных не хватило шкалы. И еще. Мы уже писали, что слабый руководитель, менеджер-пролетарий, лишенный ресурсов карьеры, будет пытаться использовать интригу как дополнительный рычаг укрепления собственного статуса. Так и было в случае Сипягина, но об этом чуть позже.

Т. Коломенцева, еще один заместитель председателя правления «Прима-банка», по всем шкалам Осгуда близка Маркелову или Риману, она тоже сильная, опасная и негибкая, как и положено плохому начальнику, но все качества выражены несколько слабее (рисунок 8).

Татьяна Коломенцева – банкир не только профессиональный, но и потомственный. В банковской системе всю жизнь проработал ее отец, ее родная сестра. Она сама, несмотря на молодость, уже успела поработать в Сбербанке, перестраивалась вместе с банковской системой, бежала с предыдущего места работы – одного из первых коммерческих банков, напуганная потоком чеченских авизо и эмиссаров. В «Прима-банке» Коломенцева возглавляла Управление активно-пассивных операций с самого начала его возникновения, то есть, как и Литвинов, была в банке добытчиком.

Т. Коломенцева собрала в управлении очень молодой коллектив, больше чем наполовину состоящий из студентов финансовой академии. Здесь царил дух увлеченности. С подчиненными Татьяна была внимательна, доброжелательна, но держала дистанцию, определяемую как должностью, так и разницей в возрасте. Ее роль по отношению к подчиненным – это скорее роль заботливой, но строгой молодой учительницы, что соответствовало идеализированным ожиданиям подчиненных, в недавнем прошлом школьников.

Подведем итоги, на которые нам дают право результаты, полученные в исследовании с применением семантического дифференциала Осгуда (таблица 12). Обратим внимание на сочетание показателей: высокий уровень по шкале силы, низкий по шкалам активности и оценки – мы можем считать универсальным образом власти в организации. Тут аргументов два. Во-первых, так выглядел в психосемантическом пространстве И. Риман, бывший для рядовых сотрудников «Прима-банка» в какой-то степени абстракцией, номинально существующей верховной властью, с которой в повседневной жизни они практически не сталкивались. Во-вторых, так выглядели все руководители, чьи подразделения функционировали, если так можно выразиться, штатно. В-третьих, мы уже знаем, что те подразделения, руководители которых получили по методике семантического дифференциала сочетание показателей, отличное от описанного выше, пришлось в дальнейшем реорганизовать из-за потери управляемости.

Это сочетание – высокий уровень по шкале силы, низкий по шкалам активности и оценки – назовем треугольником Римана. Треугольник Римана говорит о том, что власть в нашем, российском, понимании должна быть мощной, неотвратимой и опасной. Думается, что речь идет о правилах и санкциях за их нарушение. За треугольником Римана видится недремлющее око на страже интересов организации. Кстати, и Маркелов, и Коломенцева были чрезвычайно популярны в «Прима-банке». То, что эмоционально они воспринимались так же, как «самый плохой начальник», говорит о противоречивости отношения подчиненных к руководителю. Неотвратимая мощь ожидаемых за нарушение санкций – это неприятно. Но в некоторых случаях простительно, а в некоторых даже желанно. Чтобы отличить одни случаи от других, нужно обратиться к иной методике, которая позволит наполнить шкалы неким содержанием, а не только устойчивой в нашей культуре эмоциональной реакцией на любое начальство. Для этого мы использовали другую методику из арсенала психологической семантики – репертуарные решетки Дж. Келли.

Но сначала еще одно соображение. «Идеальный начальник», хотя и был задан в эксперименте как некая роль, под которую испытуемые должны были подвести реальных руководителей и, отвечая на вопросы методики Осгуда, характеризовать именно живых людей, все же является еще большей абстракцией, чем «самый плохой». Это отрицание «самого плохого», его антипод: слабый, податливый, безопасный. Треугольник Римана и треугольник анти-Римана очерчивают пространство понятий, внутри которого воспринимается деятельность всякого начальника. И, несмотря на абстрактность результатов, которые можно получить с помощью методики семантического дифференциала, глядя на их графическое изображение, мы прекрасно понимаем, о чем идет речь: власть и безвластие, дистанция и ее отрицание, роль и отказ играть роль, должность и личность, интересы организации и интересы человека. В этих границах развивается деятельность любого руководителя.

Риман сознательно, а Сипягин скорее неосознанно стремились демонстрировать в своих отношениях с подчиненными поведение, как бы отрицающее иерархический статус руководителя. И с разным результатом. Неформальное, коммуникативное лидирование в этой системе координат – это символический отказ от административных рычагов. Но, как оказалось, такой отказ позволен только при двух условиях: во-первых, руководитель реально обладает властью в глазах его подчиненных, то есть отказ от дистанции только символический и понимается так и руководителем, и подчиненными. А во-вторых, руководитель может предложить взамен административных рычагов личные соразмерные ресурсы. Сипягин не обладал ни признанной подчиненными властью, ни личностными чертами, которые могли бы его сделать лидером. Интрига оказывалась его единственным ресурсом.

Западное – значит отличное

Использованные при тестировании работников банка психосемантические методики – техника репертуарных решеток и метод семантического дифференциала – позволяют эксплицировать так называемые наивные или обыденные теории менеджмента испытуемых. Дж. Келли исходил из предположения, что каждый человек имеет – причем сам того не осознавая – собственную картину мира, описывающую ту или иную область жизнедеятельности, с которой он связан^[37]. Основная функция таких представлений – давать объяснение происходящим событиям и делать эффективные предсказания. И то и другое обычно связывается с образом науки, именно поэтому для описания результатов экспериментов часто используются термины «наивная теория» или «картина мира». Однако психологи отказываются от понятия «истины» применительно к этим теориям обыденного сознания.

Проще всего это пояснить на примере. Во времена Парацельса верили, что подобное излечивается подобным. И головную боль лечили настойкой грецкого ореха, объясняя это его сходством с головой человека. Такое лечение помогало, хотя и не всегда. В наши дни медицина лечит не симптом, а причину. Наши современники не схоласты, а детерминисты. Они обнаружили, что в кожице ядра грецкого ореха содержится вещество, оказывающее влияние на тонус сосудов головного мозга. Поэтому в случае головной боли, вызванной спазмом сосудов, можно использовать настойку грецкого ореха. Но чаще рекомендуют химически полученные препараты с тем же действием – они эффективнее.

Для ученого точка зрения современной медицины убедительнее, она основана на познанной причине, а не на аналогии. Для психолога обе теории в принципе равноценны. Обе дают убедительные для адресата объяснения явлений, обе по-своему эффективны на практике. И та и другая позволяют человеку, ею оперирующему, делать выбор, совершать поступки, понимать и предсказывать поступки окружающих, даже догадываться об их мотивах. Правда, психолог тоже, пожалуй, отдаст предпочтение последней из рассмотренных теорий, научной, так как она более детально описывает мир – в данном случае совокупность болезней, сопровождающихся головной болью, – более тонко различает признаки объектов, позволяет делать более сложные классификации. Так и каждый человек, совсем как средневековый лекарь, часто делает «правильно», а говорит, объясняет «неправильно». Но в свое видение мира он верит, хотя редко излагает его столь обстоятельно, как люди науки. Поэтому так трудно изучать обыденное сознание.

Техника репертуарных решеток была использована в данном случае для выявления критериев оценки руководителей их подчиненными. В качестве элементов (объекты для оценки) в решетку были включены не только имена членов правления банка и его собственника, но и менеджеров среднего звена, а также заданы две ролевые инструкции: «самый плохой в вашей жизни начальник» и «ваш начальник, встретившийся в прошлом или в настоящее время, которого вы считаете идеальным». Конструкты (пары оппозиционных понятий) были частично заданы, остальные выявлялись методом триад. Заданные конструкты исследователи тоже придумали не сами. Они были определены на основе анализа неформализованных интервью, проведенных с руководителями основных подразделений банка и членами правления, и отражали некое проблемное поле, связанное с системой управления «Прима-банка». Общая часть решеток позволила при обработке слить данные, полученные в индивидуальных экспериментах, и обработать их вместе. К общим дескрипторам, представленным в сознании испытуемых, относится, в частности, конструкт «советский – западный стиль управления».

Конечно, сотрудники банка ориентированы на западный стиль руководства – устремленность с востока на запад в географическом и ценностном смысле являлась тогда основной осью напряжения в развивающемся российском обществе. В их представлении оппозиция «советский – западный» вполне может быть заменена парой «плохой – хороший» без дальнейшей детализации.

Всего в обработку включены результаты 42 экспериментов. Матрицы заполнялись сотрудниками центрального офиса, подчиненными и менеджерами среднего звена.

В семантическом пространстве испытуемых, сотрудников банка, с помощью факторного анализа были выделены четыре шкалы (см. таблицу 13), объясняющих соответственно 50, 19, 10 и 7 % дисперсии.

Первая шкала построена на противопоставлении западного и советского стилей управления, но так, как их понимают опрошенные. При этом, исходя из объединенных этим критерием дескрипторов, западный стиль управления можно интерпретировать как профессиональное лидирование творческого человека, открытое и доброжелательное управление коллективом. Противоположный полюс – не только, даже не столько жесткий стиль руководства, сколько силовой метод воздействия. При этом подчеркивается невысокий профессиональный авторитет такого – советского в их представлении – руководителя, а главное – попытка управления вне содержания, формальное, противостоящее профессиональному. Идеальный руководитель по этой шкале, конечно, попадает на полюс профессионального лидирования. Следует отметить, что эта шкала – основная для данного коллектива. Оценки по остальным критериям меньше влияют на отношение к менеджерам банка.

Вторая шкала более эклектична, объединяет, казалось бы, далекие понятия. Она строится на оппозиции жесткого стиля руководства, исходящего из интересов дела в ущерб интересам человека, когда руководитель идентифицирует себя со своим предприятием, в данном случае банком, – и свободного, мягкого стиля, при котором каждый преследует свои личные интересы, в том числе руководитель. Этот критерий можно назвать шкалой доминирующей ориентации руководителя. В соответствии с ним жесткий стиль руководства не является негативным, отрицательно оцениваемым. Идеальный руководитель попадает в нулевую точку. Зато «самый плохой в вашей жизни руководитель» – не на стороне дела, он дает жить подчиненным, готов вникать в их интересы, но и сам в первую очередь преследует собственные интересы. С этим же полюсом ассоциируется и советский менталитет. Это важно, так как в первой шкале в качестве советского определялся именно жесткий, силовой стиль руководства, а идеал был связан с демократическими, открытыми отношениями по линии «подчиненный – руководитель». Значит, жесткий – это не обязательно советский и не всегда плохой. Шкала доминирующей ориентации руководителя входит в семантическое пространство с достаточно высоким весом.

Заметим, что в этом факторе творческим становится жесткий руководитель, который идентифицирует себя с интересами банка, в то время как в первом факторе творческим было профессиональное лидирование, демократичное по сути. Не только профессиональная деятельность может быть творчеством. Управление банком, обеспечение его развития, его успеха на рынке банковских услуг – тоже творчество.

Заметим, что нелогичность (в формально-логическом смысле), противоречивость является для семантических пространств обыденного сознания скорее нормой, чем исключением. Впрочем, это противоречие только кажущееся. Более внимательное рассмотрение результата показало, что в первом факторе семантического пространства мы имеем дело с непосредственным начальником, руководителем своей службы, с которым подчиненный находится в контакте. И в этом руководителе ценится высокий профессионализм, умение организовать работу своей службы на основе профессионального лидирования, а не силовых методов воздействия, здесь ресурс руководителя – профессиональные знания, опыт, умение предложить неожиданное решение, а не ломка сопротивления подчиненных без учета их собственного профессионального мнения.

Вторая шкала имеет дело с управлением другим уровнем – институциональным. Здесь руководитель идентифицирует себя с организацией в целом, с интересами дела, более того, в данной шкале интересы дела противопоставляются личным интересам. В этой совокупности дескрипторов мягкость, демократичность становится синонимом отказа от общего, организационного, интереса. Мягкий, потому что на интересы дела наплевать, потому и готов всем уступать, со всеми ладить. И в этом личный интерес руководителя.

В представлениях сотрудников «Прима-банка» присутствует две позитивно окрашенные роли руководителя: жесткий, самостоятельно, даже единолично, без учета мнения профессионалов, подчиненных ему, принимающий решения руководитель, полностью идентифицирующий себя с интересами организации. И демократичный профессионал, лидирующий среди коллег-подчиненных. Демократизм и мягкость в отношениях с подчиненными сами по себе могут быть свойствами и самого худшего, и идеального руководителя. Самого худшего, если он действует в собственных интересах, противопоставленных интересам дела. Идеального, если речь идет о профессиональном лидировании.

Третья шкала дифференцирует руководителей по признаку «дружественности» отношений с подчиненными, их внимания к личности сотрудников, их мнению. Речь, собственно, идет о дистанции, которую умеет или не умеет держать начальник. Нетрудно догадаться, что позитивно окрашенный западный руководитель своим подчиненным – личный друг. Однако идеальный руководитель и по этой шкале попадает в нулевую точку. То есть дружба начальника – это далеко не идеальное свойство руководителя. В «Прима-банке» это понимали.

Наконец, четвертый критерий определяет, насколько подчиненные боятся руководителя. Западный и идеальный стиль руководства по этой шкале располагаются на полюсе безопасности, психологической комфортности.

Итак, основные шкалы, определяющие структуру исследуемого семантического пространства, это, во-первых, противопоставление профессионального лидирования и силового, формально-административного метода управления (идеал – профессиональный лидер) и, во-вторых, оппозиция жесткого, заинтересованного в деле руководителя мягкому, формальному, если не сказать фиктивному, управлению руководителя, преследующего личные цели. По второй шкале идеальный руководитель оказывается в нулевой точке. Однако самый плохой советский руководитель на полюсе фиктивного руководства.

Это важно. Напомним, что в «Прима-банке» был особый коллектив сотрудников, ориентированных на самореализацию, достижения, профессиональный рост. Молодые и амбициозные примовцы прекрасно понимали, что в любой трудной для банка ситуации отказ со стороны руководителя от отстаивания интересов банка в угоду сохранению дружеских отношений с подчиненными – это не что иное, как эмоциональный подкуп подчиненных, соответствующий его личным целям (например, сохранения управляемости подразделения). Интересы работников, тем более каждого работника, отнюдь не всегда совпадают с интересом организации в целом. Спекуляция на этом несовпадении есть основание интриги, и прибегающий к ней руководитель в системе ценностей примовцев становится самым плохим начальником. И, естественно, советским в противоположность западному руководителю.

Советский (а следовательно, отрицаемый) стиль руководства противопоставлен западному по первому критерию выделенного семантического пространства как жесткое, даже силовое администрирование профессиональному лидированию (мягкий стиль). А по второму – как ориентированный на частные, свои интересы начальника и подчиненных. При обоюдной имитации заинтересованности в результатах работы начальник и подчиненный нуждаются друг в друге. Такой сговор в организационной культуре представлен множеством незаметных ритуалов, значимых жестов, символических поступков. Важно отметить, что в уже сложившейся корпоративной культуре «Прима-банка» такой сговор негативно окрашен, неприемлем не только для руководителя, но и для сотрудников банка.

И соответственно, в зависимости от положения на этих шкалах идеального и самого плохого руководителя можно выделить две зоны предпочтения. Это, во-первых, профессиональное, открытое и демократическое лидирование. И во-вторых, заинтересованное в успехе банка, достижении его деловых целей жесткое управление. Руководители обоих типов будут оцениваться положительно. Но, наверное, нужно сказать и о границах, в которых каждый из этих стилей теряет свой положительный знак.

На микроуровне – в коллективах, где руководитель и подчиненный постоянно контактируют лично, – административный стиль руководителя, неспособного лидировать профессионально, станет «совком» и стилем самого плохого начальника. Но если говорить об управлении компанией в целом, то руководитель просто обязан уметь обеспечить ей успех во взаимодействиях с внешней средой, а также внутри организации, правильно распределить задачи между подразделениями, исходя из интересов дела. И здесь жесткость, нелицеприятность воспринимаются как необходимые качества руководителя. Отказ от интересов дела во имя сохранения приятных отношений с подчиненными, напротив, становится «совком» и стилем самого плохого начальника.

Факторы-шкалы, таким образом, маркируют две группы ресурсов, ценных в системе управления «Прима-банка», а также в той части корпоративной культуры, которая регулирует поведение руководителя. Эти ресурсы не обязательно сосредоточены в одних руках, более того, по своему характеру – профессиональное лидирование и жесткое администрирование – они могут приходить в противоречие. Обозначим их как ресурс технологического управления, основанного на профессиональных знаниях, умении принимать эффективные профессиональные решения, и ресурс функционального или институционального управления.

Деятельность организации не сводится к совокупности технологий. Она порождает новые требования к выполнению технологических функций, например, такие как рентабельность, маркетинговая привлекательность или прозрачность для управленческого контроля. Множество дополнительных требований к деятельности профессионалов определяется целями существования организации на рынке как самостоятельной экономической единицы, а также идет от необходимости повысить управляемость самой организации, то есть носит не технологический, а институциональный характер. Более того, различие этих двух уровней управления, технологического и институционального, может порождать противоречия и даже довольно сложные проблемы.

Глава 6
Кризис предпринимательской команды

Пришло время более подробно рассмотреть тот период в развитии «Прима-банка», который можно назвать кризисом его команды. Той самой команды, которая создала банк и его корпоративную культуру, его стиль и технологию управления. Кризис был вызван переходом к новой стратегии банка. Однако субъективно он развивался и переживался более сложно.

Предметом анализа в данном случае является не распределение сил и течение конфликта. Для нас важно показать, что любая борьба менеджеров, независимо от ее содержания, – это борьба за власть. И что ее исход зависит от того, как субъекты этой борьбы используют ресурсы корпоративной культуры и общественного мнения. И то, какие организационные решения примет руководитель, зависит от его предпринимательской программы, то есть опять же от ресурсов культурных.

Но обо всем по порядку. Итак, шел 1994 год, российский финансовый капитал, подсев на иглу инфляции, блаженствовал и задавал тон всей экономике. «Прима-банк» зарабатывал суперприбыли на валютных операциях и еще немного на кредитовании крупных клиентов. И вдруг И. Риман предлагает начать развивать сеть филиалов, ориентированных на обслуживание мелких клиентов и физических лиц. Борьба за кошельки граждан со Сбербанком, который тогда безраздельно господствовал на этом рынке, казалась совершенно бессмысленной тратой сил, времени и финансов.

Цели задаются логикой рынка

Задача, поставленная Риманом, требовала крупных инвестиций без быстрой отдачи. Но он видел ее необходимость и, как оказалось, не ошибся.

К середине 1994 года «Прима-банк» сложился как финансовая компания, обслуживающая преимущественно крупные организации. Структура пассивов банка имела опасную тенденцию: привлеченные средства концентрировались на небольшом количестве обслуживаемых счетов. На 31 октября 1994 года более четверти дохода банка приносило одно предприятие, половина приходилась всего на четырех клиентов, а три четверти доходов обеспечивала деятельность двух десятков клиентов «Прима-банка», которые представляли на тот момент 1,4 % всего числа обслуживавшихся предприятий. Остальные 1300 клиентов обеспечивали банку 25 % дохода.

Большая финансовая сила клиентов по сравнению с возможностями самого банка ставила его в положение зависимости, по крайней мере потенциально. С другой стороны, неудачная сделка или закрытие счета одного из таких клиентов могли поставить под удар весь банк. Слабость такой позиции хорошо осознавалась. Не утешало даже то, что подавляющее большинство российских банков находились в это время в том же положении.

Отсюда вполне обоснованной казалась стратегия развития клиентской базы, направленная на привлечение большого количества средних клиентов, чей совокупный оборот банковских услуг мог бы уравновесить крупных клиентов банка, сведя их долю в обеспечении доходности банка хотя бы к половине. Другим направлением развития банка должно было стать обслуживание населения. Психологически к этим задачам в «Прима-банке» готовы были не все, и задача казалась нереальной и преждевременной.

Особенно сильное сопротивление вызвало желание И. Римана начать обслуживание вкладов населения. В то время ситуация, сложившаяся на рынке банковских услуг для индивидуальных клиентов, действительно была противоречивой. С одной стороны, услуги, предлагаемые различными банками для частных лиц, не отличались большим разнообразием, а совокупные вклады населения по размерам приближались к остаткам на счетах предприятий. То есть рынок услуг для населения был очень привлекателен.

С другой – на этом рынке безусловно лидировал Сбербанк. Господствовало мнение, даже среди банкиров, начавших активно работать с населением, что вкладчики больше доверяют Сбербанку и поэтому предпочитают обращаться в его отделения, а не в многочисленные коммерческие структуры. Но главное – никто не знал с уверенностью, что должен сделать коммерческий банк, чтобы отобрать у Сбербанка хотя бы часть вкладов населения.

Решение о выходе «Прима-банка» на рынок услуг для населения было принято, несмотря на сопротивление управленческой команды. А год спустя, после всех пережитых кризисов, в мае – июне 1995 года по заданию «Прима-банка» мы провели исследование московского потребительского рынка банковских услуг для населения. Были опрошены клиенты нескольких коммерческих банков, работающих с населением Москвы, и вкладчики тех отделений московского Сбербанка, которые расположены в непосредственной близости от коммерческих банков (всего 1025 интервью), а кроме того, был проведен телефонный опрос репрезентативной выборки взрослого населения Москвы (1500 человек).

Оказалось, что традиционный взгляд на распределение сил на рынке банковского обслуживания населения уже к лету 1995 года не отражал реальности. Сбербанк был, конечно, подлинно народным банком. Только давайте вспомним, в каком экономическом положении оказался этот народ в первой половине 90-х. Много ли стоит убежденность тех, кто едва доживал от зарплаты до зарплаты, что «Сбербанк лучше»? В Москве, например, лишь 20 % взрослого населения имели летом 1995 года счет в банке. Соответственно, 80 % приходили сюда только для оплаты коммунальных услуг (кстати, другим банкам не было разрешено проводить эти операции). Теперь если провести опрос репрезентативной выборки населения, то есть такой совокупности граждан, в которой будут пропорционально представлены все социальные типы, то окажется, что только два человека из каждых десяти опрошенных будут отвечать на вопрос «Где лучше хранить деньги?» на основании собственного опыта, а восемь продемонстрируют нам стереотипы постсоветского мифосознания.

Если же опрашивать тех, кто реально имеет вклады в банках, то уже летом 1995 года можно было обнаружить, что выход коммерческих банков на этот рынок привел к тому, что Сбербанк начал терять на нем свои позиции и его вытеснение стало делом времени. Возможно, эти результаты будут интересны и сегодня, не только с методической точки зрения.

Итак, самый простой, казалось бы, вопрос: «Где лучше при современном состоянии экономики и инфляции хранить деньги?» (таблица 14). «Вкладывать деньги в недвижимость» (клиенты коммерческих банков – 52 %, клиенты Сбербанка – 50 % ответов), «Хранить деньги в коммерческом банке» (31 и 28 % соответственно), «Покупать валюту» (27 и 35 % соответственно)… А где же Сбербанк? На предпоследнем месте (14 % для обеих групп опрошенных), перед совсем экзотической для постсоветского населения операцией покупки акций (12 % клиенты коммерческих банков, 5 % вкладчики Сбербанка). Установки клиентов коммерческих банков и Сбербанка в сфере банковских услуг отличались незначительно. И если к банкам в целом как способу хранения или лучшего сохранения денег в условиях инфляции клиенты относились весьма сдержанно, то положение Сбербанка в глазах тех, кто и составляет потребительский рынок банковских услуг, прямо скажем, было неубедительным. Причем вкладчики Сбербанка отличались от клиентов коммерческих банков не большей приверженностью Сбербанку, а большей склонностью покупать валюту. То есть хранить деньги дома.

Что касается мнения населения Москвы в целом – а такой вопрос был задан и репрезентативной выборке взрослых москвичей, – то именно здесь заметны значительные отличия от оценок вкладчиков банков (см. 3-й столбец таблицы 14). Сбербанк как способ хранения сбережений попадает на третье место (22 % по выборке взрослого населения Москвы), которое он делит с покупкой предметов длительного пользования. А недоверие к коммерческим структурам проявляется в том, что коммерческие банки опускаются на седьмое место (со второго у клиентов коммерческих банков и третьего у вкладчиков Сбербанка). Впрочем, чудес не бывает, и, вместо того чтобы нести все свободные денежные средства в любимый Сбербанк, граждане предпочли бы вложить деньги, коли они заведутся, в недвижимость (45 %) или, на худой конец, в валюту (35 %).

Но и это еще не все. Оказалось, что в 1995 году Сбербанк воспринимался населением как место для хранения рублей. Но не валюты. Вспомним, что время-то было инфляционное, когда даже цены в магазинах проставлялись в условных единицах. И население стремилось свободные деньги сразу переводить в доллары.

Какой банк для чего пригоднее? Или, проще говоря, как соотносятся силы коммерческих банков и Сбербанка на рынке отдельных банковских услуг, таких как обслуживание рублевых или валютных счетов и т. д.?

Результаты опроса вкладчиков московских банков, представленные в таблице 15, не нуждаются в комментариях. В 1995 году конкурировать коммерческим банкам приходится не со Сбербанком, а с домашним способом хранения денег, ценных бумаг или драгоценностей. Сбербанк же по всем позициям отставал от коммерческих банков в оценках тех, кому было что хранить. Даже рублевые сбережения, по мнению опрошенных клиентов московских банков, лучше хранить в коммерческих банках (48 % опрошенных), хотя велика доля тех, кто все-таки отнес бы вклады в рублях в Сбербанк (35 %). Зато валютные сбережения вкладчики понесли бы в коммерческие банки (43 % в коммерческие банки и только 6 % в Сбербанк).

В своей работе мы обычно выделяем больше различных потребительских классов, чем представлено в таблице 16, где для наглядности показаны распределения ответов самых богатых, богатых, но не очень, и совсем небогатых вкладчиков банков, то есть две крайние и средняя позиции на шкале потребительского поведения. Напомним, что речь идет только о тех москвичах, которые уже имеют счета в московских банках, коммерческих или отделениях Сбербанка, а не обо всем населении Москвы. То есть об актуальном, а не потенциальном рынке банковских услуг. А вкладчиками, естественно, чаще становятся те, чей материальный уровень несколько выше среднего.

Результаты опроса показали, что в 1995 году не было такого потребительского класса на рынке банковских услуг, который предпочитал бы коммерческим банкам Сбербанк (21 % в низшем потребительском классе, 0 – в среднем и 4 % в высшем). Хотя, конечно, чем тоньше кошельки, тем чаще предпочтение отдавалось именно ему. И еще. Чем толще кошелек, тем скорее его содержимое перетекало за границу. Предпочитали хранить деньги за границей 34 % представителей высшего потребительского класса, 21 % среднего и 9 % низшего. Оно и правда было в то время надежнее. Но даже у самых небогатых вкладчиков первое место среди способов хранения денег занимали коммерческие банки (34 %).

Конечно, важнейшим критерием при выборе банка остается его надежность, уверенность в минимальном риске. Этот фактор в нашем опросе неизменно попадал на второе место у любой категории опрошенных, сразу после «репутации банка на рынке». И вот в этом Сбербанк – неоспоримый лидер (таблица 17).

И здесь действует не только традиция. Основные составляющие надежности банка, с точки зрения опрошенных нами вкладчиков московских банков, – это большой уставной капитал, ясность его происхождения, участие государства в деятельности банка. По этим критериям Сбербанк опережал своих коммерческих конкурентов, которые и меньше, и происхождения неясного, и с государством далеко не в братских отношениях.

Сегодня мы хорошо понимаем, что большинство коммерческих банков были карманными, с небольшим собственным капиталом, зависимыми от нескольких крупных клиентов, чаще всего владельцев банка, и о надежности этих финансовых учреждений и речи быть не могло. Но население, имевшее что положить на счет в банке, не получившее еще опыта финансового кризиса 1998 года, с удивительным упорством голосовало за символ экономических реформ – коммерческие банки. Отвечая на вопрос о наиболее надежных московских банках, наши респонденты неизменно называли на первом месте тот банк, вкладчиком которого они являлись сами.

Итак, к лету 1995 года мнение москвичей уже повернулось в сторону коммерческих банков. В основном, конечно, за счет расслоения общества и появления новых программ поведения в новой бизнес-активной среде. И все-таки у Сбербанка были несомненные преимущества. В первую очередь к ним следует отнести разветвленную сеть отделений. «Дешевые деньги» вкладчиков обходились очень недешево коммерческим банкам, только приступающим к обслуживанию населения, вынужденным для этого оборудовать новые отделения и обучать персонал. У Сбербанка эти вопросы относились к давно решенным. А кроме того, на его стороне социальная привычка, гарантии государства.

Полученные в исследовании материалы казались неожиданными и очень обнадеживающими. В условиях инфляционной экономики коммерческие банки довольно вяло развивали работу с населением. Покупка денег обходилась дешевле, а доходы приносила больше, чем открытие новых отделений. Борьба за деньги населения к 1995 году, считай, и не начиналась. А позиция Сбербанка на рынке, во всяком случае в восприятии вкладчиков, уже дрогнула. А вот «Прима-банк» к этому моменту уже целый год развивал новую программу по работе с вкладчиками, опережая и в этом своих конкурентов. Фактически было получено подтверждение, что принятое год назад с таким трудом решение было правильным.

Впрочем, кризис управленческой команды «Прима-банка» не был напрямую связан с новой стратегией. Не то чтобы с Риманом не спорили. В банке было принято спорить горячо и открыто, но до принятия решения. А после начинали работать, и, как всегда, энергично. Но тлевшие до этого конфликты вдруг полезли наружу. Причем конфликты в самом сердце банка – его правлении. Информация тут же дошла до Римана. Вмешиваться прямо он не стал. Но вызвал Маркелова, чтобы поговорить уже не о бизнесе, а о том, как банк управляется. И вот тогда и случился этот спор двух банкиров, положивший начало кризису и закончившийся сменой части команды.

О чем поспорили два банкира

Итак, однажды молодой председатель правления банка А. Маркелов и собственно владелец банка, непосредственно им не управляющий, еще более молодой, но более преуспевающий предприниматель И. Риман, поспорили. Речь шла о несовпадении методов управления, а если смотреть глубже, управленческих – и символических – стратегий. Маркелов, как уже писалось выше, избрал путь символической демонстрации власти и богатства, что, учитывая условия деформированной, разрушенной социальной структуры общества и соответствующего ей культурного контекста, безусловно, должно было привести к успеху не только его самого, но и возглавляемый им банк. Имея пока еще небольшой банк, он вкладывал колоссальные средства в рекламу, ездил на роскошном автомобиле, принимал партнеров в огромном, дорого обставленном кабинете, на одном из шкафчиков которого посетитель мог видеть фото хозяина кабинета в компании некоторых членов правительства.

Отношения с подчиненными Андрей Маркелов строил на принципах полной прозрачности деятельности каждого подразделения для руководства банка, насыщая пространство взаимодействий негативными оценками. Андрей был доступен для любого из сотрудников, более того, он ежедневно сам обходил свой банк (заметим, молодежный, старше его самого были единицы), был в курсе всего, но держал дистанцию и здесь.

Игорь Риман в управлении своим холдингом «Риман-групп», в котором банк был только одной из восьми компаний, избрал для себя стиль поведения, который Бурдье называет «стратегией снисходительности», когда «агенты, занимающие высшие позиции в одной из иерархий объективного пространства, символически отрицают социальную дистанцию, обеспечивая себе таким образом выгоды от признательности…»^[38] Он был не просто физически доступен для любого самого мелкого работника банка или холдинга в целом. Он создавал и подчеркивал психологическую комфортность общения на равных: легко переходил на «ты», интересовался личной жизнью и помнил рассказанное, был даже не прочь послушать сплетни и посплетничать сам. С топ-менеджерами холдинга и входящих в него компаний он регулярно играл в футбол, парился в бане («В бане я не отдыхаю, я работаю», – его слова), и даже его охранники имели вид не бодрых и деловитых великанов, не скрывающих, что при оружии (вариант охраны Маркелова, которая сразу бросается в глаза, маркирует значимость охраняемой персоны), а скорее походили на сдержанных и серьезных младших научных сотрудников, одетых для торжественного случая в костюмы и галстуки (скрытая охрана, маскирующая свои функции). Он занимал довольно тесный кабинет, где в солнечный апрельский день сидел без пиджака и в распущенном галстуке – таким я его увидела впервые.

Такая стратегия была для Игоря Римана абсолютно осознаваемым приемом манипуляции. За ним скрывался жесткий руководитель, который не воспитывал коллектив, а подбирал его путем безжалостной селекции: легко увольнял слабых и быстро заменял их другими. «У Андрея больше, чем у меня, нравственных ограничений», – так он определил различия в подходе к людям, своем и Маркелова, объясняя мне причины кризиса команды.

Спор заключался в следующем. Риману не нравился стиль управления Маркелова. Он считал, что такое дистанцирование от подчиненных и партнеров вредит бизнесу. Андрей не соглашался. Напротив, он видел себя миссионером, создающим в своем банке западный стиль работы, управления, общения. Кто из них был прав? Бурдье пишет: «Можно пользоваться объективными дистанциями таким образом, чтобы получать преимущества от близости и от дистанции, т. е. от дистанции и от признания дистанции, которое обеспечивается символическим ее отрицанием»^[39]. Символические стратегии были объективно противоположными, противоположным образом использовали существующую между руководителем и подчиненными социальную дистанцию. Но обе имели право на существование, ибо обе приводили к успеху.

«Если я окажусь прав, я уволю Андрея не задумываясь. Хотя мы друзья», – такое высказывание Римана заставляло думать, что это не просто спор о стилях общения с подчиненными. Совершенно неслучайно эта будто бы дискусия о методах управления возникла в момент радикального изменения маркетинговой стратегии банка. Риману было необходимо мобилизовать управленческую команду «Прима-банка» для новых достижений, освободиться от слабых игроков. Мог ли он уволить Андрея, окажись тот препятствием на пути развития его бизнеса? Без сомнения. Мог ли Маркелов уволить членов своей команды, с которыми сдружился, с которыми вместе строил бизнес, более того, строил образ будущего? Не всех. Именно это и имел в виду Риман, когда говорил о моральных ограничениях.

Но во время кризиса и некоторые члены управленческой команды «Прима-банка» не прочь были использовать конфликт между председателем правления и владельцем банка в качестве ресурса своей карьеры. Общительному и «простому» Риману старались донести кое-какую информацию. Сформировать его мнение в нужном для кого-то направлении. Поддавался ли он? Во всяком случае, был внимателен к ходокам и информацию собирал. А ведь одним из требований Маркелова, которое неукоснительно соблюдалось в «Прима-банке», было не обсуждать недостатки работника в его отсутствие. Хочешь пожаловаться, зови виновника к начальству с собой и говори в глаза, вместе найдем решение – так считал Маркелов. Риман думал по-другому, и это требование Андрея внезапно перестали выполнять члены его управленческой команды. В банке начался передел власти.

Теперь наконец можно выделить и потенциально конфликтогенные области внутри команды топ-менеджеров «Прима-банка». Во-первых, линия отношений Маркелов – Литвинов. Это, конечно, не классические формальный и неформальный лидер. Однако конфликт делового лидерства и власти здесь налицо. Во-вторых, это пара Маркелов – Сипягин. Власть и ответственность, с одной стороны, и безвластие, не желающее расставаться с властью и удерживающее ее посредством психологического, коммуникативного лидирования и интриги, – с другой. Есть и состязательность Литвинова и Коломенцевой, в которой Коломенцева проигрывала не потому, что профессионально была слабее Литвинова – она была сильнее, – а потому, что у Литвинова был ресурс, которым Коломенцева не обладала: дружба председателя правления и дружеское расположение владельца банка.

Интересно, что руководство банка воспринимается и оценивается подчиненными как ансамбль, система взаимодополняющих друг друга деятелей. При этом восприятие каждого идет по линии абсолютизации качеств, которых не видят у других.

Жесткий, авторитарный стиль руководства практически отождествляется в банке с личностью Маркелова. Коломенцева успешно пользуется найденным ею способом сочетания директивного руководства с эмоциональным и деловым лидированием. Литвинов эксплуатирует свой высокий авторитет профессионала, демонстрируя в управленческой сфере непредсказуемую смену неформально-доверительных отношений на карательные операции и акты высочайшего повеления (такой стиль, скорее всего, можно определить как деспотический). Сипягин дружески расположен ко всем, вызывая у окружающих и подчиненных ответную симпатию.

Каковы взаимные оценки столь непохожих руководителей? Каждый из членов правления банка также прошел процедуру заполнения репертуарных решеток, то есть дал оценку друг другу, каждый в своей индивидуальной системе критериев. Конечно, взаимные оценки не всегда связаны с открытой демонстрацией отношения на уровне поведения. Более того, в поведении, в том числе и вербальном, может сознательно демонстрироваться противоположное отношение, и в рамках формальных организационных структур достаточно мотивов для этого. Однако формирование взаимных оценок – это естественная сторона развития группы, в данном случае команды лидеров, а их сравнение с достигнутыми статусами – механизм динамики группы. И источник латентных конфликтов.

Структура взаимных – положительных и отрицательных – выборов руководителей банка показывает, что противостояние Маркелова и Литвинова действительно существует. Положение Литвинова в структуре взаимных оценок, образно говоря, центробежное. Он получил самое большое количество положительных оценок, но сам не сделал ни одного определенно положительного выбора. Авторитетов в банке для него нет. Ориентация на Римана подчеркивает его статусные притязания и независимость внутри банка. Другими словами, независимо от реальных отношений между двумя руководителями «Прима-банка», демонстрируемых на уровне поведения, Маркелов перестал быть авторитетом для Литвинова по наиболее значимым для него критериям, и Литвинов не готов далее принимать его ведущую по отношению к себе роль.

Собирательная или гармонизирующая роль могла бы быть у Коломенцевой. Если бы удалось снять латентный конфликт между Литвиновым и Коломенцевой, который носит статусный характер. Отсутствие в семантическом пространстве Коломенцевой положительной оценки Литвинова говорит о многом. Коломенцева положительно оценивает только Маркелова. Она – во всех отношениях его человек. Вместе с Маркеловым она дает негативную оценку Риману, который в определенном смысле Маркелову противостоит.

Положение Сипягина можно условно назвать состоянием выталкивания. Действительно, трое из четырех руководителей банка, причем наиболее авторитетные, низко оценивают Сипягина по всем значимым профессиональным критериям. С точки зрения сотрудников банка, о чем писалось выше, в целом это руководитель-невидимка, все его оценки нулевые. Естественно, что наибольшую угрозу в этом состоянии Сипягин должен чувствовать со стороны Маркелова.

В этих условиях Сипягин для укрепления своего статуса выбирает стратегию разрушения команды. Он прекрасно чувствует латентный конфликт или, скорее, некое противостояние Маркелова и Литвинова и решает сыграть на этом. Удобно для него и то, что у банка есть не только наемный менеджер, но и владелец, Риман. Известно, что именно Риман привел в банк Литвинова и Сипягина. В отличие, например, от Коломенцевой, которую нашел Маркелов. Сипягин начинает интригу против Маркелова, играя, как ему кажется, за команду Литвинова – Римана. Всеми силами он имитирует и подчеркивает открытый стиль общения на равных с сотрудниками банка, столь свойственный как Риману, так и Литвинову. Всеми способами он обостряет возникающие трения по линиям Литвинов – Маркелов и Маркелов – Риман. Нужно отметить, что Сипягин, несмотря на молодой возраст, опытный чиновник. Его трудовая биография, как мы помним, позволила ему приобрести не только опыт организаторской работы, но и опыт интриги. В свою интригу Сипягин пытался втянуть явно или косвенно всех недовольных в банке. А такие, естественно, имелись. С другой стороны, Сипягин старался заручиться поддержкой рядовых работников банка, выступая в роли эмоционального лидера. В поле ожиданий коллектива он умело противопоставлял себя Маркелову как эмоциональный лидер сухому и жесткому администратору. Это неслучайно. И здесь нужно вернуться к фигуре Римана.

Вспомним, что у Римана и Маркелова были разные стратегии использования социальной и административной дистанции. Членам правления было известно, что Риман недоволен стилем управления Маркелова, так как считает, что тот держит слишком большую дистанцию с подчиненными и партнерами по бизнесу, не умеет устанавливать дружеские отношения. Думается, что именно это заставило Сипягина принять роль близкого, дружественного для коллектива начальника. Играя на ожиданиях Римана, он создавал информационную волну, содержащую сведения о том, что бюрократизация управления банком приводит к снижению эффективности его деятельности.

Однако действия и интрига руководителя-невидимки не могли быть серьезной угрозой для банка. Настоящим его бедствием было несходство управленческих стратегий Маркелова и Литвинова. Именно в силу популярности этих двух руководителей в тогда еще небольшом банке они оказывали огромное влияние на формирование корпоративной культуры «Прима-банка». Две шкалы, два фактора пространства оценки руководителей, выделенные в исследовании сотрудников банка – «профессиональное лидирование – жесткое администрирование» и «жесткая реализация интересов банка – ориентация на личные интересы», – это шкалы, сформированные противопоставлением Литвинова и Маркелова, профессионального лидера, эгоистичного и капризного, и руководителя, который олицетворял интересы банка, стремился и мог обеспечить общий успех команды.

Литвинов в противостоянии Маркелову не только не пытался освоить технологию администрирования, но и демонстративно отказывался от этого ненужного ему, как он считал, ресурса. Но это не могло не вызвать тектонических толчков сначала в коллективе валютного управления, а затем и всего банка. Детонатором было изменение стратегии банка, выдвижение на первый план цели быстрого расширения клиентской базы, особенно за счет физических лиц, что неизбежно отодвигало Литвинова с его валютным управлением на второй и третий план, а следовательно, понижало и его статус первого заместителя Маркелова. Не Сипягин, а Литвинов правил бал в этом кризисе команды «Прима-банка» 1994 года. И это действительно было опасно.

Я не банкир, я управленец

Конфликт внутри правления банка развивался, и Риман не мог не реагировать на него. Речь ведь шла не о разных стилях управления, а об управляемости банка. Римана беспокоило то, что Маркелов увлекся созданием своего рода ордена тамплиеров, а не коллектива служащих. Андрей считал, что его система управления абсолютно функциональна по целям и реализации.

Как же была устроена система управления и контроля в «Прима-банке»? Андрей много рассказывал об этом. В его изложении это выглядело так. Перед каждым подразделением ставилась цель, очень конкретная, выраженная в цифрах прибыли и сроках. Эти планы детализировались сверху вниз так, что каждый сотрудник знал, что он должен сделать в данном месяце, сколько прибыли принести банку и сколько он за это получит премиальных. При этом каждый менеджер обеспечивался условиями для достижения цели – правом принимать решение и распоряжаться ресурсами. То есть был достаточно независим в своей сфере деятельности. Вместе с тем, если цель не была достигнута, никакие оправдания не принимались, былые заслуги не учитывались. Каждый знал, что за результат он несет полную ответственность. В его обязанности входило либо решить все проблемы до того, как придется отчитываться, либо найти убедительные доводы для изменения плана до момента отчета.

При этом в банке действовало правило: не существует причин невыполнения плана, кроме твоей собственной ошибки. Нет провалов, в которых не было бы виноватых. Это требование сочеталось с другим: каждый должен принимать решения самостоятельно и полностью нести за них ответственность. Это и вызывало самое большое сопротивление. Психологию наемника – стремление нести ответственность за операции, а не за результат – было очень сложно ломать. И здесь применялись силовые методы воздействия. «Правила игры человек не воспринимает как свою идеологию, пока не наберет критическую массу ошибок», – говорил А. Маркелов. Даже здесь было свое правило: прощалось определенное число ошибок – не более трех в процессе усвоения правил. Ждать постепенной адаптации к новым условиям работы было некогда. Все это порождало конфликты и недовольство.

Маркелов считал и делал так: «Есть люди, которым достаточно что-то говорить, есть люди, на которых надо кричать, есть люди, которых нужно унижать. Я использую весь набор. Мое глубокое убеждение, что я должен людей вне зависимости от менталитета и характера загонять в угол. Человека надо растоптать и унизить, сломать, потому что он должен преобразиться, сам себя преобразить, вытащить себя за волосы, вступить в новую фазу развития. Человек загнан в угол, в отчаянии, не видит выхода – и вот ему нужно этот выход показать, маленькую щелочку, в которую он даже не мыслил протиснуться. Но ему нечего делать, и он теперь в эту щелочку начинает рваться. Идеально готовых людей для работы в сегодняшних условиях нет. Профессиональные знания – это только половина успеха. А другая половина – личные качества. Мне тоже пришлось себя ломать – раз в полгода. Меня ломала жизнь, ломали люди, учили тому, чего я не знал. Я вижу, что это приносит результат. Не дай бог кому-то успокоиться. Я не дам. Я постоянно должен поддерживать в людях чувство неудовлетворенности, иначе мы остановимся. А остановка сегодня – это крушение».

Это говорилось в 1994 году. Это идеология и принцип создания команды банка. Глубина контроля руководителя простиралась за границы производственного процесса. Управленческое воздействие было направлено на формирование ценностей личности, характера, стиля жизни. В банке работали и получали поддержку люди лидерского типа, в банке поощрялась инициативность, самостоятельность и ответственность. Контроль не был мелочным, контролировался результат, в выборе средств сотрудник был свободен, напротив, к нему как профессионалу было полное доверие. Но давление на каждого сотрудника, особенно менеджера, было очень сильным. Контроль, повторим, был очень глубоким, он выходил за рамки производственного процесса, включался в формирование ценностей и норм поведения. Не все это выдерживали.

Удовлетворенность различными условиями работы в организации – традиционный показатель эффективности управления. Традиционный именно потому, что при простоте получения данных этот подход дает иногда неожиданные и в то же время очень наглядные результаты. Более того, форма представления этих результатов – процентное распределение ответов на вопросы анкеты – настолько очевидна, что не нуждается в комментариях специалиста и может быть передана заказчику, так сказать, в чистом виде.

И все же прокомментируем данные таблицы удовлетворенности условиями труда (см. таблицу 18). Первое замечание: систему контроля в банке две трети сотрудников не считают жесткой. Это важно, так как Андрей Маркелов именно этого и добивался: предоставления каждому права самостоятельно принимать решения и действовать. Контроль выполнения показателей плана (безусловно, жесткий) и контроль за работой служащих воспринимались ими самими как вещи абсолютно разные.

Система оплаты, в которой большая часть складывалась как раз из премии, напрямую зависящей от выполнения показателей плана, высоко оценивают только 44 %. Зарплатой, весьма высокой не только для начала 90-х, но и на фоне банковских служащих в целом, довольны еще меньше (37 %). Если Андрей хотел видеть своих работников неудовлетворенными, то он это имел. Они хотели зарабатывать больше, им только нужно было показать, как это сделать.

Неудовлетворенность зарплатой не вела к уходу из банка. Напротив, 64 % опрошенных утверждают, что «когда кто-то из моих друзей рассказывает о своей работе, я вижу, что мне повезло больше». Видимо, в том, что здесь больше, чем в других банках, возможности профессионального роста (60 %). А еще – отсутствие конфликтности в коллективе: 65 % сказали, что конфликт между сотрудниками – чрезвычайное происшествие. Это при том, что только 37 % считают отношения с коллегами дружескими и ценными сами по себе. Да, Маркелов, ненавидевший интриги, умел управлять этой стороной жизни подчиненных. «В банке не дружат, в банке работают» – помните это высказывание одного из сотрудников «Прима-банка»?

И конечно, в анкету был включен и вопрос о грубости руководителей по отношению к подчиненным – это был один из упреков лично Маркелову, но и Литвинову, срывавшемуся на истерику, и части управленческой команды среднего звена. Судя по ответам, 62 % считают, что грубость в отношении к подчиненным случается или даже обычное дело – к этому методу воздействия на подчиненных, основанному на унижении и психологическом давлении, в банке прибегали руководители разного уровня. Необходимость отвечать за план в условиях, когда оправдания не принимались, поддерживало менеджеров не просто в тонусе, почти в постоянном состоянии стресса. Часть его перекладывалась на подчиненных.

Такая особенность контроля коренилась в различии технологического и институционального управления в той идеологии, которую проповедовал А. Маркелов. Он называл это системным подходом к управлению. Организацию можно рассмотреть как целостную систему, именно так она выступает на рынке. Система, как известно, не сводится к сумме ее элементов. Правильная организация компонентов системы в целое дает новое, эмерджентное качество, новый уровень взаимодействия со средой. Этот способ взаимодействия со средой будем, вслед за Андреем, называть целевой функцией предприятия.

Правильно определив целевую функцию предприятия и связанные с ней показатели деятельности на данный период, руководитель должен произвести декомпозицию целевой функции на множество взаимодействующих основных и обеспечивающих функций. Далее его роль заключается в том, чтобы подобрать человека под каждую выделенную функцию (или комбинацию функций), поставить перед ним задачу в виде образа и критериев конечного результата, обеспечить его средствами решения задачи и необходимыми правами и полномочиями. Маркелов строил свой банк из кубиков, сам не вникая в суть деятельности своих подчиненных, совсем не потому, что не знал этой сути. Он стоял на позиции институционального управления, определяя конечные показатели работы банка и каждого подразделения на заданный период, предоставляя право решать технологические проблемы профессионалам.

В момент опроса, весной 1994 года, «Прима-банк» все еще работал без формализованных должностных инструкций. Структурные подразделения делились по принципу предоставляемых банковских услуг или сегментов рынка, а внутри подразделений действовал принцип устных договоренностей о распределении обязанностей. Отсюда требование к сотрудникам самостоятельно согласовывать друг с другом свои действия, самостоятельно обращаться в соседние подразделения, если в этом есть необходимость, и решать вопросы согласования функций, не выходя на уровень руководителей. В этом отношении поощрялась инициативность и ответственность.

Маркелов нуждался, следовательно, в самостоятельно мыслящих лидирующих профессионалах. Самых дорогих, лучших на рынке. Его собственный ресурс – власть и видение общей картины. Он не хотел (а в каких-то профессиях и не мог) лидировать профессионально, но зато, отслеживая взаимное увязывание разнонаправленных деятельностей в единую целевую функцию банка, уверенно вел корабль к поставленной цели. Используя для этого не только поощрения (система материального стимулирования, разработанная в «Прима-банке», была очень эффективной), но и карательные функции (система штрафов также действовала безотказно). А еще он создавал правила и выступал их гарантом, гарантом единообразия критериев и порядка.

На моих глазах произошел такой случай. Во время очередного совещания по поводу нашего исследования Андрей Маркелов был явно огорчен: «Не знаю, каким будет результат вашей работы, но хорошего сотрудника из-за этого опроса я уже потерял». А дело было вот в чем. Накануне он заглянул в одно из помещений управления активно-пассивных операций, в которой сидела Снежана, одна из самых старых работников банка (а банку не было еще и трех лет) – совсем молодая девчонка на тот момент, чтобы поинтересоваться у нее, как идет опрос, каково ее впечатление, какие ходят по этому поводу разговоры. И вот, войдя в комнату, он видит, что двое сотрудников, в том числе Снежана, играют в компьютерные игры, что в банке было строго запрещено, причем наказание могло быть только одно – увольнение. Все знали об этом запрете, а правила в банке не имели исключений. «У вас бумага чистая есть?» – спросил Андрей, когда на него, наконец, обратили внимание. – «Есть». – Пишите заявление об увольнении». На этом разговор был окончен.

«Теперь не знаю, что делать, – сказал он мне. – Страшно не хочется увольнять, но другого выхода нет». К нему уже приходила Татьяна Коломенцева, непосредственный начальник Снежаны, член правления банка, один из замов Маркелова. Вопрос обсуждали, но сделать одно исключение означало начать их череду. Выход нашел сам коллектив управления. Они готовы были отказаться от премии, если ребят оставят в банке. Случай беспрецедентный, ведь премия составляла большую часть заработка в добывающих подразделениях «Прима-банка». Андрей пошел на это. Снежана осталась в банке.

«Я человек без содержания, а потому могу управлять чем угодно: хоть банком, хоть баней», – любил повторять Маркелов. Парадоксально, но технологично. Он управлял организацией, целостной системой, он умел каждую правильно определенную целевую функцию разложить на функции и показатели. Но и людьми, их поведением, их мотивацией Андрей управлять умел и делал это с удовольствием.

Любая система управления может быть рассмотрена как активизация ресурсов сотрудников – и отсечение тех, кто этими ресурсами не располагал. При такой организации управления, которую использовал Маркелов, страдали работники – а мы говорим, естественно, о менеджерах, руководителях, – двух типов. Во-первых, те, кто не был достаточно самостоятельным как профессионально, так и по своим личностным особенностям, кто не справлялся с решением слабоструктурированной задачи в силу характера или недостаточного уровня профессионализма. Маркелов не мог и не хотел помочь им профессионально. Он не мог и не успевал быть во всех случаях экспертом. От него поступали команды – и санкции. Свои ошибки подчиненные должны были проанализировать сами, и сами их исправить. Или на их месте оказывались другие, с более эффективным ресурсом.

Второй тип людей, которые не приживались в банке, это как раз самостоятельные специалисты, которые не соглашались с этим типом жесткого контроля. Это те эксперты в достаточно узкой области, которые брались за задачу при неопределенных условиях и надеялись, что эта неопределенность будет перенесена и на оценку результата или сроки его достижения. Противоречие между слабой структурированностью ситуации и строгой определенностью плана и оценки порождало сопротивление. Сам Маркелов любил повторять: «Я не банкир, я управленец», подчеркивая, что менеджмент – это тоже профессия, требующая сложной подготовки. Но это же повторяли и его подчиненные, только со знаком минус: «Он не может управлять банком, он не банкир, не разбирается в финансах или сделках». Управление руководителя с «пустым содержанием» такие профессионалы отказывались принимать – и уходили. Маркелов считал их слабаками. Они его – диктатором.

Далее. Чей ресурс в этой системе управления оценивался высоко? Кому было хорошо в этих условиях? Тем, кто достигал цели. Андрей повторял своим подчиненным: «В “Прима-банке” невозможно строить карьеру на демонстрации активности: “Вот я как много сделал. Вот я какой специалист”. Нужен результат». Вся система управления «Прима-банком» была направлена на стандартизацию результата, а не технологии. При приеме на работу не спрашивали диплом, спрашивали: «Что можешь делать, чего ты уже достиг?» Контролируя результат деятельности управлений и поддерживая общие правила работы банка, Маркелов создавал общий каркас деятельности компании, те ячейки, внутри которых каждый менеджер должен был отстраивать деятельность своих подразделений – и был в этом независим.

Вот эта независимость, самостоятельность, пусть и ограниченная заданными общей системой правилами и целями, становилась самым мощным стимулом к работе. Самостоятельность и конкретная, непростая цель, воспринимаемая в качестве вызова, а следовательно, еще одного стимула. И все вместе завязанное на систему стимулирования, зависящую от результата и принимаемых на себя рисков. Председателю правления оставалось только выступать в качестве гаранта незыблемости принятых в банке правил. Незыблемости и неизбежности, совсем как в треугольнике Римана.

Коллектив как личность

Кто-то работает за деньги, а кто-то за идею. Маркелов гордился тем, что умеет распознать людей и дать каждому то, чего он ждет: одному прибавить зарплату, другому пожать руку. В маленьком коллективе это возможно, в большом – уже нет. Здесь нужно знать ценности, преобладающие в коллективе. Как это сделать?

Есть в социальной психологии такой термин – «коллективная личность». Мы понимаем под ним группу лиц, объединенных общими ценностями и целями. Довольно абстрактное определение, но для дальнейших рассуждений достаточное. Коллектив любого предприятия в ценностном отношении более однороден, чем население в целом и даже чем любая случайно подобранная группа профессионалов той же области. В направлении унификации ценностей работников одной организации работают такие факторы, как, во-первых, рекрутмент (потому что осознанно, а иногда и нет, эйч-ары или руководители отбирают из потока аппликантов «своих», близких по ценностям); во-вторых, система требований и управления организации – путем выдавливания из организации «чужих»; в-третьих, провозглашаемые ценности и цели организации, циркулирующие по каналам профессиональной коммуникации – путем ограничения круга допустимых мотивировок тех или иных действий (негативное стимулирование) или путем активизации подходящих ценностных систем сотрудников (позитивное стимулирование).

Далее. Если коллектив – это некая социальная единица, то для объяснения того или иного поведения здесь используются близкие и понятные в этой среде мотивировки. На вопрос, почему ищешь другое место работы, в коллективе, работающем за идею, скажут – «взглядами не сошлись», там, где готовы трудиться только за деньги – «мало платят».

Основываясь на этих двух тезисах, мы предложили следующую методику. В анкету, кроме ценностных вопросов и вопросов на удовлетворенность условиями труда, были включены и вопросы, определяющие разные степени готовности сменить место работы: от «иногда приходят такие мысли» до «ищу другое место работы». Эти вопросы были максимально разведены во времени в процессе интервью. Зато при анализе была выяснена статистическая связь между степенью готовности сменить место работы (потенциальной текучестью) и частотой высказывания неудовлетворенности теми или иными условиями работы. В итоге получен ряд условий, наиболее значимых для оцениваемого коллектива.

Итак. Корреляционный анализ ответов на вопросы об удовлетворенности различными аспектами труда и готовности сменить место работы позволяет определить степень влияния различных факторов на формирование желания уйти из банка. Эти максимально значимые факторы и будут коррелировать с ценностями коллектива банка^[40].

Исходя из данных, представленных в таблице 19, мы можем предполагать, что при выборе места работы члены команды «Прима-банка» обращают внимание на условия для реализации способностей, профессионального роста раньше, чем спросят о системе и уровне оплаты.

В пятерку факторов, которые формируют отношение данной организационной культуры к банку как месту работы, входят особенности системы контроля (собственно свобода действий и самостоятельность в принятии решений), возможности профессионального роста и самореализации, отсутствие интриг в коллективе (конфликтность). И еще. Ранжируем теперь те же условия работы в банке по уровню удовлетворенности (третий столбец таблицы 19). Разница между рангами должна показать, хорошо ли система мотивации настроена на данный конкретный коллектив с его потребностями. И результаты говорят, что очень хорошо. Разность рангов с минусом, то есть когда значимость больше удовлетворенности, не больше двух.

Так или иначе, следует сделать вывод о том, что формирование корпоративной культуры начинается с отбора людей с определенными ценностями. Вторым шагом будет создание условий и системы стимулирования труда, нацеленного именно на те ценности, по которым, собственно, и происходил отбор сотрудников. Положительный момент заключается в том, что попадание системы поощрения в зону ценностных ожиданий многократно усиливает управленческое воздействие. Происходит эффект резонанса ценностей личности и ценностей корпоративной культуры. Это дает возможность руководителю использовать ценности сотрудников как дополнительный ресурс управления.

Проблема совпадения стимулов и ожиданий имеет не только управленческий, но и культурологический аспект. Отбор сотрудников с определенными ценностями и настройка системы стимулирования на эти же ценности – это и есть путь создания корпоративной культуры. А если идти еще глубже, то все начинается с предпринимательской программы и той личности, которая является автором этой программы. Если оценивать эту программу с точки зрения заложенной в ней будущей корпоративной культуры, то нужно рассмотреть культурную дистанцию, которая отделяет цели и ценности предпринимательской программы и культурной среды, в которой корпоративная культура будет формироваться и из которой будет вербовать своих сторонников и носителей.

Корпоративная культура тоже может быть массовой. Но может быть культурой первопроходцев. В последнем случае она должна быть мобилизующей, наделять реальность новыми смыслами. Маркелов этим и занимался: одновременно созданием новой реальности и наделением ее новыми смыслами. В этом был пафос его предпринимательской программы. И нужно сказать, что такая значительно отличающаяся от фона корпоративная культура должна иметь в центре незаурядную личность.

А как же формулирование миссии, философии компании, без которых сейчас не обходится ни одна уважающая себя организация, на чем специализируется масса консультантов и тренеров? Да никак. Для проспектов и сайтов эти формулировки, наверное, годятся, но к реальной корпоративной культуре и поведению сотрудников компании отношения не имеют. Это полностью имитационная деятельность, способ сокрыть от средних людей тот факт, что они средние, попытка убедить их в том, что большое и значительное дело можно технологизировать. Но любая культура – это смыслонаделение, одухотворение реальности. Это недоступно тем, кто этих смыслов не видит, не осознает и не может ими заразить. Эффект заразительности, мобилизации окружающих невозможно достигнуть без крупной личности во главе этого проекта. И, к сожалению, без личного контакта с этим человеком или его единомышленниками.

Впрочем, сам Андрей имел возможность убедиться в этом, когда в «Прима-банке» начали работать филиалы. Сначала в Москве, в ее отдаленных районах. Он не набирал людей сам в эти филиалы, он даже не встречался с ними. Это было работой заместителя Маркелова Петра Сипягина. В филиалах «Прима-банка» использовалась та же система управления и оплаты, но эти сотрудники не были включены в общую систему коммуникаций, в которой только и формируется корпоративная культура. То, что в филиалах работают другие люди и работают по-другому, было обнаружено не сразу. Если говорить в терминах проведенного нами исследования, то в филиалах работали люди, ориентированные на коллектив как «семью-клуб», а не «команду-партнеров», как это было в центральном офисе. На рабочем месте им нужны были дружеское расположение и комфортные условия при стабильной зарплате.

Андрей Маркелов признался, что впервые отчаянная мысль бросить «Прима-банк» появилась у него после семинара-тренинга, проведенного с сотрудниками филиалов. Он пережил своеобразный культурный шок. Ценностное несходство с подчиненными вызвало ощущение бессилия, потери управляемости, недостижимости поставленных целей и тяжелую фрустрацию. До этого ему казалось, что та система ценностей, которую он проповедовал, тот западный, очищенный от интриг и патернализма стиль управления естественным образом должен соответствовать ожиданиям всех молодых людей времени реформ в России. Обнаружить, что это не так, было нелегко. И хотя после этого была разработана программа по работе с персоналом, направленная на активизацию коммуникаций и трансляцию своеобразной культуры «Прима-банка», тяжелый осадок остался надолго. Но ведь банк рос, обрастал филиалами, а корпоративная культура размывалась, становясь все ближе к профессиональным ценностям обычной банковской среды. Пришлось менять и систему управления, приспосабливая ее к ожиданиям профессионалов без лидерских качеств. Эйч-ары засели за составление должностных инструкций.

Проблема «других» очень важна для построения корпоративной культуры и системы управления. С одной стороны, компания – не рыцарский орден и не религиозная секта. В нее невозможно набрать людей с одинаковыми взглядами на жизнь и производственными ожиданиями. С другой стороны, единая корпоративная культура – это великолепный и действенный инструмент управления бизнесом, синхронизации реакций сотрудников на события. Если предприятие небольшое, можно средствами рекрутмента подобрать более или менее однородный в ценностном отношении коллектив. Но если компания растет быстро, то сохранить этот принцип практически невозможно. При этом ценности корпоративной культуры будут размываться, а их сохранение и трансляция требовать все больших усилий и специально разработанных мероприятий. Однако когда бизнес-проект выходит на уровень расширенного воспроизводства, ему, скорее всего, уже и не нужна корпоративная культура его «героического периода».

Кто же победил?

Для объяснения того, что же произошло в «Прима-банке», полезно еще раз прибегнуть к теории Пьера Бурдье. Члены правления банка имели не только разные биографии, но и оказались носителями разных габитусов, на основании которых каждым из них строится стратегия формирования статуса в организации. Бурдье понимает габитус как совокупность не осознаваемых субъектом социальных установок, формируемых его социальным опытом. «Будучи продуктом инкорпорации объективной необходимости, габитус – необходимость, ставшая добродетелью, – производит стратегии, которые оказываются объективно подогнанными к ситуации, несмотря на то что не являются ни продуктом сознательного устремления к целям, явным образом основанным на адекватном знании объективных условий, ни продуктом механической детерминации какими-то причинами»^[41]. Порождающая способность габитуса и его вписанность в породившую его социальную среду снимает противоречие между сознательным поведением субъекта и бессознательным следованием общественно детерминированным схемам. Именно практическое чувство, диктуемое габитусом, делает социального агента виртуозом игры в ситуациях, к которым диспозиции габитуса тщательно подогнаны.

Применительно к России 90-х возникает вопрос: а как агенты действуют, понимают поступки друг друга, интерпретируют и оценивают ситуацию, выбирают собственные стратегии во времена, когда социальные условия резко меняются? Восстанавливаются ли старые социальные структуры, запечатленные в ментальности агентов? Каким образом эти диспозиции участвуют в конструировании новых социальных структур? Ответом «Прима-банка» было создание сильной корпоративной культуры, ценностно противостоящей культурному фону постсоветской реальности. Однако дистанция между этой культурой и современным ей обществом оказалась слишком велика, чтобы сделать ее устойчивой. Это и обнаружилось, как только встала задача наращивания размеров бизнеса и, соответственно, коллектива.

Корпоративная культура организации неизбежно проще жизни и возможностей личности. Она маркирует наиболее эффективные в данной культурной среде ресурсы личности. Непрозрачность корпоративной культуры для «чужих» ресурсов порождает массу противоречий, когда эта упрощенная сетка накладывается на разнообразие габитусов сотрудников организации. Это может касаться самых далеких от профессиональной деятельности ресурсов. Скажем, форсирование голоса для демонстрации негативной оценки, подчеркнутая резкость суждений могут стать нормой отношений в организации, а следовательно, использоваться как ресурс в карьерной стратегии – охотников найдется немало. Далее можно окружить такие паттерны поведения некоей идеологией, например считать все это свидетельством деловой хватки, агрессивности, целеустремленности – и закрепить их в качестве ценности в корпоративной культуре. Тогда человек, привыкший облекать свои мысли в деликатную форму, воспринимающий мелочный контроль как недоверие к своей компетентности, оказывается лишенным важных преимуществ, так как эти черты его поведения больше не являются в этой культуре немаркированной личной особенностью, а становятся знаком отсутствия важного ресурса.

Когда И. Риманом была поставлена цель резкого увеличения клиентской базы и обслуживания вкладов населения, в «Прима-банке» очевидным стал именно кризис корпоративной культуры, жесткой и определенной на тот момент, исключавший ряд ресурсов и стратегий поведения в организации, которые сотрудники были не прочь использовать. Этот конфликт явно выражается в форме столкновения представлений членов команды о том, какие формы управления являются важными, что такое «правильное» управление банком.

Разница габитусов и порожденных ими управленческих стратегий разрушила наблюдаемую нами команду предпринимателей. А ведь это была группа, создавшая к тому времени сильный коммерческий банк практически с нуля. Что, казалось бы, может сплотить людей больше, чем вместе добытая в тяжелой конкурентной борьбе победа? Несходство позиций двух первых лиц в банке породило латентный конфликт в его коллективе. Этим воспользовался слабый игрок команды, который избрал проверенный способ защиты своего пошатнувшегося положения в банке, стратегию, которая была бы бесспорно эффективна в условиях советской бюрократической организации, где аппаратные игры были основным рычагом формирования пространства оценок.

Петр Сипягин был уволен уже через неделю после обсуждения результатов исследования. Но в команде произошли и другие изменения. Коломенцева ушла через месяц в другой банк, где достигла успеха, на который претендовала. Оказалось, что переговоры о своем переходе она вела давно и тайно. Проблему несоответствия самооценки и статуса в команде правления банка она решила вполне по-женски.

Литвинов в банке остался. Ценность Литвинова для деятельности банка еще несколько лет позволяла ему игнорировать многие из рутинных обязанностей руководителя. Впрочем, по мере уменьшения значимости валютных операций в деятельности банка снижался и статус руководителя валютного управления. Но само-то управление росло, увеличивалось количество чисто управленческих функций его главы. И наконец, однажды Литвинов подал заявление об уходе. А подписывал это заявление своего друга уже не Маркелов.

Андрей Маркелов, символизировавший для подчиненных интересы банка, автор предпринимательской программы, из которой вырос «Прима-банк» и его корпоративная культура, ушел из банка через два года после описанных событий, когда банк имел уже несколько десятков филиалов в разных городах России, а штат банка исчислялся уже не сотнями, а тысячами. Героический период развития банка к этому времени закончился. Банк был построен, исполнительная власть была в руках уже другой команды, а сам банк официально возглавил владелец. Но это уже другая история.

Хотелось бы подчеркнуть, что предпринимательская программа Маркелова и выросшая из нее корпоративная культура, «антисоветская» по происхождению и содержанию, а потому приемлемая не только для бизнеса, но и для любого предприятия вполне интеллигентного труда, оказалась в конкурентной борьбе с другими программами бизнес-структур неконкурентной. Возможно, слишком задрана была планка «гигиены человеческих отношений», полностью исключавшей интриги, критику и жалобы за глаза, протекционизм, родственные связи, продвижение за лояльность и т. п.

Но одна черта предложенной Маркеловым системы ценностей начала ломаться сразу, и им же самим. Культура эта была принципиально эгалитарной. Любой руководитель в представлении Маркелова, как и он сам, был агентом одной из функций, так же как и все другие сотрудники банка. Функции возникали из декомпозиции маркетинговых целей банка в конкретный момент, вместе с ними менялись, вызывая изменения и в статусах сотрудников и членов правления. Все были равны перед вызовами рынка, результат каждого был необходим. Самостоятельность, предоставляемая даже самому младшему по статусу сотруднику в рамках поставленной перед ним цели, делала всех как будто бы равными, солидарными деятелями, одинаково важными для достижения общей цели. Эта красивая с виду теория наталкивалась в банке на два рода препятствий. Снизу шла волна неприятия самого принципа зависимости оценки и оплаты от удачи или неудачи на изменчивом рынке банковских услуг. Становясь профессионалами, сотрудники хотели получить соответствующую оценку в виде стабильного статуса и оплаты. Сверху, от руководителей банка, шла другая волна негатива: быстро став состоятельными людьми, молодые руководители банка стремились закрепить свой новый статус в виде явных и неявных привилегий. Дискуссия о методах управления, об иерархической и плоской структуре коллектива, о равенстве и привилегиях не зря оказалась маркером назревшего кризиса управленческой команды.

А может ли вообще в российском бизнесе существовать и эффективно работать предприятие с «плоской», эгалитарной структурой? Есть для этого достаточное основание в нашей национальной культуре? Значительно позже у нас появилась возможность описать национальную культуру управления постсоветского времени, изучив ее на довольно большой по размерам и разнообразной по регионам выборке, которую мы можем считать репрезентативной для России, с использованием очень известной методики и даже с личного благословения ее автора.

Глава 7
Быть ли России Америкой^[42]

В конце 60-х молодой социолог корпорации IBM провел опрос сотрудников заграничных офисов – в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье, Европе. В этих филиалах транснациональной компании велась продажа, а кое-где и сборка компьютеров. И хотя сотрудники набирались из аборигенов, руководили «дочками» чаще американцы или европейцы. Взаимное непонимание и недовольство уже успело накопиться, и открытие молодого социолога было своевременным: представители разных народов, оказывается, по-разному отвечали на серии, казалось бы, элементарных вопросов о желаемых и реальных условиях работы в офисе.

Это была удача: сочетание места работы (международная корпорация) и момента исследования (возросший интерес к проблемам национальных различий в управленческой культуре). Но на этом перекрестке пространства и времени оказался не кто-нибудь, а Герт Хофстеде, и его нордическое упорство и преданность не идее даже, а собственной методике, анкете из двух десятков вопросов и четырем формулам измерений организационной культуры, сделали момент историческим. За 40 лет между первым исследованием и апрелем 2004 года, когда знаменитый голландский культуролог закрыл свой институт и ушел на покой (административный, но не творческий), Гертом Хофстеде и его последователями были опрошены по этой методике десятки тысяч граждан разных государств, в пространствах четырех, а позже пяти измерений организационной культуры размещено великое множество точек, соответствующих индексам стран, профессий, регионов, создана новая теория, названная автором организационной антропологией^[43].

И произошло то, что происходит рано или поздно со всякой теорией: ее авторитет стал непоколебим, а отношение к ней некритичным. А это и означает, что пора с классического образца стереть пыль. И задать самые простые вопросы: насколько универсальны измерения Хофстеде? Что нам дает их применение к российским реалиям? И вообще, что же измеряет методика Герта Хофстеде?

Само происхождение культурных измерений из реальности системы управления корпорации IBM подсказывает: мы имеем дело с основными направлениями, по которым разные локальные культуры оказывают сопротивление системе управления США. Четыре измерения, найденные Хофстеде, – это жесткие ребра культурных несходств американского и других обществ. При этом Хофстеде не настаивает на том, что показатели, полученные в филиалах IBM, будут совпадать с индексами тех же стран, найденными на основе опросов в других компаниях. Условия в разных организациях одной страны оказывают значительное воздействие на полученные оценки. В целом должна сохраняться тенденция при сравнении индексов разных стран, полученных для аналогичных профессий или компаний. Но и не более. Это первая трудность при интерпретации результатов, полученных в стране, индексы которой не были определены самим Хофстеде. Но есть и другие.

Говоря о культурных измерениях Хофстеде, нужно отдать должное его готовности принять как реальность объединение в один фактор очень далеких по смыслу вопросов его анкеты, склеившихся в результате использования статистических процедур. Он понимает, что конструкты сознания, в том числе и массового, противоречивы по своей природе. Однако в названиях, придуманных Хофстеде для своих шкал-измерений (например, «коллективизм – индивидуализм»), эта противоречивость не сохранилась, что способно ввести в заблуждение читателя или исследователя.

Поэтому, если мы хотим определить место России в пространстве измерений организационной антропологии, придется пересмотреть и саму методику Хофстеде, и смысл выделенных им шкал-измерений. Так и построен текст данной главы: в каждом разделе сначала с помощью полученных в нашем исследовании данных анализируется содержание шкалы одного из четырех измерений, а затем на этой шкале определяется место России среди других национальных индексов.

В 2003 году по заказу одной из энергетических компаний, активного игрока российского и международного рынка электроэнергии, акционерного общества с участием государственного капитала, мы провели опрос, в котором использовали наряду с другими и методику Герта Хофстеде. Компания уже реорганизована, имя ее сменилось, и это дает нам право на публикацию результатов.

Особенность этой компании (назовем ее «Росэнергосеть», или сокращенно РЭС) заключается в том, что она имеет широкую сеть филиалов по всей России – в выборку попало 23 региона, от Карелии до Хабаровска. Филиалы размещены во всех типах городских поселений – от больших городов до поселков. Всего опрошено 1700 человек. Эта выборка позволяет расширить наше понимание шкал Хофстеде и определить, что же дает нам для изучения национальной организационной культуры его подход: мы имеем компанию с единой системой управления, общей традицией и общими профессиональными ценностями.

Кроме того, мы будем ссылаться на исследование, проведенное под руководством В. А. Ядова^[44]. Опрос проводился на заводах машиностроительного профиля Центрального, Северо-Западного и Волжского регионов. Оба исследования – наше и Ядова – объединяет то, что они сделаны по авторской методике Хофстеде, купленной в его институте IRIC (Нидерланды). Другие измерения, проведенные в России, вызывают у нас сомнения именно с точки зрения аутентичности использованной авторами методики^[45].

Измерение 1. «Фемининность – маскулинность». Солидарность или достижения

Герт Хофстеде определяет это измерение как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота друг о друге, интуиция, качество жизни (фемининность), с одной стороны, или напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей, деньги и вещи (полюс маскулинности) – с другой. Если посмотреть на сами вопросы анкеты, на основании которых рассчитывается этот индекс, то более выпуклым становится заложенное в это измерение противопоставление ценностей солидарности и стремления к личным достижениям.

Итак, на одном полюсе шкалы работники, которые, судя по их ответам на вопросы анкеты Хофстеде, считают, что «большинству людей нельзя доверять»; «если жизнь не сложилась, то человек виноват в этом сам»; в выборе рабочего места эти люди ориентируются на возможности профессионального роста и равнодушны к качеству отношений в коллективе. Такую культуру Хофстеде и называет маскулинной. Нам кажется важным подчеркнуть в этом синдроме ориентацию на достижение, отсутствие потребности в социальной поддержке, психологический внутренний локус контроля, индивидуализм. В группу с высокими значениями по шкале входит Великобритания (MAS = 66) и ее бывшие колонии: США (MAS = 62), Ирландия (MAS = 68), Австралия (MAS = 61), а также Германия (MAS = 66), Австрия (MAS = 79), Италия (MAS = 70) и Швейцария (MAS = 70). Назовем этот полюс «романо-германским синдромом достижения».

На полюсе фемининной культуры оказались те страны, в ответах представителей которых преобладают высказывания «людям можно доверять», «если жизнь не удалась, нельзя человека в этом винить»; в выборе места работы такие люди ценят хорошие отношения в коллективе и в меньшей степени условия для профессионального роста. Для этих культур высока ценность социальной близости, открытости, взаимного доверия, коллективизма. На этом полюсе шкалы – Швеция (MAS = 5), Норвегия (MAS = 8), Голландия (MAS = 14), Дания (MAS = 16), Финляндия (MAS = 26) – назовем его «североевропейским синдромом солидарности».

Тогда шкала «фемининность – маскулинность» приобретает несколько иной смысл: это противопоставление ценностей солидарности (коллективизма в советской традиции) и личных достижений.

То, что речь идет именно об ориентации на достижение, подтверждает и распределение индекса «фемининность – маскулинность» по разным должностным группам. Чем выше должность респондентов, тем выше маскулинность (не будем приводить цифры, чтобы не перегружать ими текст). Но точно так же ведут себя показатели классического психологического теста мотивации достижения: чем выше должность или структурный уровень организации, тем выше средние тестовые показатели^[46]. Однако у теста мотивации достижения на противоположном полюсе шкалы – избегание неудач, крайне осторожное поведение в условиях принятия решения^[47]. Противоположный полюс маскулинности у Хофстеде – это стремление сохранить целостность социума, социальной группы, удержание индивида в рамках этого социума и сохранение за индивидом ресурса принадлежности к группе. За этим конструктом массового сознания – культурно детерминируемое ощущение социальной дистанции, свойственное людям данного общества: у американцев максимальной, у шведов минимальной.

Сопоставление индекса «фемининность – маскулинность» с другими вопросами анкеты, использованной в нашем исследовании, дает еще большие основания для трактовки шкалы именно как конструкта «солидарность – достижение».

Индекс «фемининность – маскулинность» оказался тесно связанным с распределением ответов на вопрос о том, считает ли себя респондент выигравшим или проигравшим в результате проведенных в России экономических реформ (таблица 20): выигравшие имеют индекс маскулинности, равный 49, а проигравшие – только 10. Еще более яркие различия в проявлении маскулинности порождаются ответами на проективный вопрос о том, как изменится материальное положение респондентов в ближайшие три года (таблица 21). Индекс маскулинности тех, кто уверен, что его материальное положение улучшится, – 63 (как у жителей Америки), ухудшится – 17 (как в Дании).

Одна из альтернатив анкеты Хофстеде («если жизнь не удалась, то человек часто сам в этом виноват») звучит как вопрос из теста на локус контроля^[48]. Тест уровня субъективного контроля – мы писали об этом подробно во второй главе – определяет степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей.

В анкете, которую мы использовали в опросе сотрудников РЭС, также присутствовали вопросы, связанные с контролем и ответственностью за события собственной жизни. Это, во-первых, вопрос о том, насколько материальное благополучие опрашиваемых зависит, по их мнению, от них самих или внешних обстоятельств (таблица 22). Индекс маскулинности тех, кто отвечает «полностью зависит от меня» (MAS = 45), в три раза превышает аналогичный показатель тех, кто считает, что его материальное благополучие зависит от внешних условий (MAS = 13).

Косвенный (проективный) вопрос о том, насколько люди в окружении опрашиваемых склонны планировать свою жизнь, также связан с локусом контроля и, как оказалось, показателем маскулинности. Те, чьи коллеги «планируют жизнь на много лет вперед», имеют более высокий индекс маскулинности (MAS = 40), чем те, кто отвечает, что работает в коллективе, в котором «далеко не загадывают» (MAS = 25).

Если корреляция индекса MAS с вопросами об оценке собственных достижений и стремления к контролю проясняет полюс «маскулинности» этой шкалы, то сопоставление индекса с другой группой вопросов, об отношении с коллегами, говорит в пользу того, что это измерение связано и с тем, что у нас принято называть коллективизмом (таблица 23).

Выбравшие ответ «там, где я работаю, коллектив очень дружный» в среднем дают индекс маскулинности MAS = 27, а те, кто дал ответ «там, где я работаю, каждый сам по себе», – MAS = 43. Респонденты, выбравшие ответ «уже через несколько дней новичок в нашем коллективе почувствует себя своим», имеют индекс маскулинности MAS = 27; у выбравших ответ «новичку потребуется больше года, чтобы почувствовать себя своим» – MAS = 38. То есть там, где лучше складываются и больше ценятся отношения в рабочем коллективе, индекс маскулинности ниже, организационная культура фемининнее.

Таким образом, шкала «фемининность – маскулинность», на наш взгляд, измеряет степень проявления в культуре, с одной стороны, солидарности, коллективизма, и с другой – ориентации на личное достижение. Но почему в культуре (и в массиве данных исследования, проведенного Хофстеде в IBM) эти концепты образовали одну шкалу? Думается, что за этим конструктом массового сознания лежит определенная реальность: культура, ориентированная на экспансию, поддерживает разнообразие и индивидуальное развитие, а культура, ориентированная на выживание, – солидарность и взаимную поддержку. Не напрасно культура солидарности характерна для северных стран, а достижения и экспансии – для стран Средиземноморья и англосаксонской группы.

Положение «Росэнергосети» на этой шкале (таблица 24) с индексом, равным MAS = 32, не удивляет – мы, конечно, скорее коллективисты, нежели люди индивидуального успеха. Здесь в духе Хофстеде, который каждую свою цифру искусно окружает сонмом исторических и культурных ссылок, относительно России можно вспомнить и крестьянскую общину, и церковную соборность, и пролетарскую солидарность, и социалистический коллективизм. Но главное – доведенное до совершенства крестьянское умение выживать при любой власти и любых экономических обстоятельствах. А крестьян во втором или третьем поколении можно найти у 80 % российских горожан.

Интересно и другое. В РЭС существовало подразделение (назовем его «Внешэнерго»), занимавшееся внешнеэкономической деятельностью. Этот коллектив полностью собран из людей, сформировавшихся профессионально в постсоветскую эпоху. Это в основном финансисты, экономисты, менеджеры с опытом работы в бизнесе. «Внешэнерго», в котором доля тех, кто считает себя успешным человеком и уверен, что в ближайшие годы их материальный уровень возрастет, значительно больше, чем в РЭС, имеет и более высокий индекс маскулинности – MAS = 71. Ориентация на достижение, причем индивидуальное достижение, – черта новой российской бизнес-культуры.

Эта же тенденция подтверждается и результатами исследования, проведенного под руководством В. А. Ядова. Низкий индекс на шкале «фемининность – маскулинность» (MAS = 2), полученный в исследовании машиностроительных заводов, на самом деле скрывает большой разброс результатов: от MAS = –36 для завода в Самаре, находящегося на грани развала, до MAS = 68 для руководителей и специалистов завода в городе Волжске, где новый менеджмент реализует стратегию быстрого развития.

Таким образом, бизнес вербует людей с типом мотивации, значительно отличающимся от той, которая преобладает в старых коллективах. Более мотивированные на достижение работники вымываются из малоперспективных отраслей и мигрируют в зоны экономического роста. Этот процесс естественен, как закон движения любых ресурсов в экономике. Остается понять, приведет ли он к эволюции культуры в целом? Возможен ли процесс модернизации экономики без такой культурной переориентации? Ведь к экономически развитым странам относятся и страны с фемининной культурой, страны Северной Европы.

Измерение 2. «Коллективизм – индивидуализм». Лояльность в обмен на гарантии, или Независимость на рынке труда

Шкала «коллективизм – индивидуализм» самая загадочная из всех измерений Хофстеде. Понимание того, какой же аспект культуры измеряет эта шкала, особенно затруднено в России, поскольку термин «коллективизм» имеет у нас устойчивые коннотации. Да и у самого Хофстеде этот термин интерпретирован нетривиально. Зашифрованность этого измерения в том, что вопросы анкеты, используемые для формулы индекса, не связаны ни с индивидуализмом, ни с коллективизмом. А ведь это единственное измерение организационной культуры, где США точно маркируют один из полюсов (IND = 91). Шкала как бы измеряет дистанцию других национальных культур от организационных норм Америки. Чтобы разобраться в том, что же такое индивидуализм и коллективизм в организационной антропологии, начнем с формулировок вопросов, входящих в этот индекс.

Все вопросы этого блока говорят о мотивах выбора идеального места работы. «Индивидуалисты» в организационной антропологии – это те, кто идеальным считает место работы, предоставляющее разнообразие и риски в работе и оставляющее «достаточно свободного времени для личной и семейной жизни». Именно из-за веса в общем факторе, который имеет вопрос о важности свободного времени, шкала и названа измерением индивидуализма. При этом гарантия найма и физические условия труда для индивидуалистов не важны.

Люди коллективистской культуры, напротив, склонны соглашаться с тем, что организация, в которой они работают, распоряжается даже их свободным временем в обмен на другие преимущества, а именно стабильность найма и комфортность (в буквальном смысле удобного и красивого офиса) условий. Первоначально в блок вопросов входила и оценка такого признака идеального места работы, как предоставление организацией своим работникам возможности бесплатно, за счет компании, получать профессиональное образование. Вот такое смешение ресурсов организации и работника (организация распоряжается свободным временем работника, а работник использует финансы компании для повышения образовательного уровня) и дало Хофстеде основание для того, чтобы назвать этот полюс шкалы коллективизмом.

По утверждению Герта Хофстеде, индекс индивидуализма довольно точно ранжирует страны по уровню материальной жизни, измеренного как доля валового национального продукта, приходящегося на душу населения. На полюсе «индивидуализма» оказались все богатые, экономически развитые страны западной цивилизации, а на полюсе коллективизма – все остальные, то есть развивающиеся страны Азии, Африки и Латинской Америки. И, воспользовавшись этим, Хофстеде смело описывает измерение «коллективизм – индивидуализм» в терминах противопоставления западной и восточной цивилизации: самодостаточность и обособленность личности в странах западного мира противопоставляются несвободе индивида, его зависимости от социума на Востоке. В целом получается почти так же красиво, как за сто лет до этого у Шпенглера. Насколько это убедительно, каждый решит сам.

«Коллективизм, – дает определение Герт Хофстеде в глоссарии к книге “Software of the Mind”, – присущ обществам, в которых люди с самого рождения интегрированы в жесткие, сплоченные группы, которые на протяжении всей жизни человека продолжают защищать его в обмен на безусловную лояльность»^[49]. Не правда ли, этому определению точно соответствуют индийские касты, однако Индия находится в середине шкалы «коллективизм – индивидуализм» (IND = 48). Соответствие можно найти и в социальном делении феодального общества. Но где же найти буквально такое общество сегодня? Поэтому в описании самих индексов Хофстеде говорит уже о других группах, к которым человек по рождению не принадлежит, но ресурсами которых может пользоваться «в обмен на лояльность». При этом речь идет не о производственном коллективе, а, напротив, о тех сообществах, которые влияют на производственные решения извне. Здесь больше подошло бы слово «клан» или даже «мафия». Но это ли качество измеряется методикой Хофстеде?

Индивидуализм, в свою очередь, Хофстеде определяет как свойство обществ, в которых связи между индивидами слабые, от каждого ждут, что он будет заботиться о себе и своей семье самостоятельно. В определении этого полюса своей шкалы Хофстеде подчеркивает состязательность, конкуренцию, независимость поступков индивида. Другими словами, на полюсе коллективизма все то, что сдерживает развитие рыночной конкуренции, а следовательно, и экономическое развитие в целом, на полюсе индивидуализма – наоборот, все, что рыночную экономику толкает вперед. Причины отсталости целых народов нужно, получается, искать в их национальном характере. Как говорится, вот и приехали! В конце концов, и расовые теории XIX века выглядели вполне научно.

Попробуем все-таки вернуться к рассмотрению происхождения данного измерения. И вспомним, что в качестве измерительного инструмента в исследовании IBM выступала не только анкета Хофстеде, но и сама корпорация. Именно она сформировала особенности выборки. Хофстеде имел дело не просто с жителями разных стран, а с работниками IBM, живущими в очень разных экономических условиях. Представление об идеальном месте работы сотрудники филиалов этой кампании в США и, скажем, Индии формулируют по-разному. Продавец компьютеров в Нью-Джерси хотел бы иметь больше свободного времени для личной и семейной жизни, а также больше разнообразия в работе. Продавец тех же компьютеров в Бхопале хотел бы гарантий сохранения своей занятости (он боится стать одним из армии индийских безработных) так же, как и условий работы, которые предоставила ему компания (на фоне национальных особенностей просто шикарных, а потому чрезвычайно престижных). Продавец компьютеров в Нью-Джерси работает, напротив, в не самом престижном и невысоко оплачиваемом месте и к тому же активно подыскивает себе что-то более достойное и доходное. Продавец компьютеров в Бхопале имеет дефицитное, статусное, высокооплачиваемое место работы, а за эту привилегию ему не жаль и переработать. Одна и та же работа в одной и той же компании в разных странах обеспечивает разный материальный уровень, требует разного образования, гарантирует разный социальный статус. И все это связано, увы (или к счастью!), не с национальной культурой, а с состоянием рынка труда.

Измерение «коллективизм – индивидуализм» на самом деле фиксирует различие в поведении и его ценностных регуляторах, которое диктуется противоположностью насыщенного и дефицитного рынка рабочих мест. Заслуга Герта Хофстеде в том, что он открыл своеобразие ценностного мира «среднего американца»: он действует на насыщенном предложением рынке рабочих мест, он активен, подвижен, готов к состязательности и любит играть в боулинг и есть барбекю в дружеской компании, а потому страшно ценит свободное время; «средний пуэрториканец» действует на дефицитном рынке, на котором главное лицо – работодатель. Он зависим, лоялен к организации и непосредственному руководителю и, не будучи уверен в достаточности собственных ресурсов в условиях дефицита рабочих мест, надеется на счастливый случай и, возможно, протекцию. Измерение «коллективизм – индивидуализм» является «культурным измерением» постольку, поскольку оно фиксирует различие в поведении и его ценностных регуляторах, которое диктуется противоположностью насыщенного и дефицитного рынка рабочих мест.

Попробуем проверить это предположение с помощью сопоставления Хофстедовых индексов «коллективизма – индивидуализма» с распределением ответов по другим вопросам анкеты, использованной нами в «Росэнергосети». Перебирая вопросы, с которыми мог бы быть связан индекс индивидуализма, мы пришли к весьма определенному выводу. Достаточно явная корреляция есть только с различными показателями потенциальной текучести кадров. Все вопросы, которые касаются оценки условий труда в организации и позволяют респонденту выразить свое недовольство этими условиями, имеют статистическую связь с индексом индивидуализма: чем больше недовольство условиями, тем выше индивидуализм. В таблице 25 приведены некоторые из этих вопросов. Так, рабочие, которые дают низкую оценку техническому состоянию сетей (а это основной объект их усилий), имеют средний показатель индекса, говорящий о выраженном индивидуализме (IDV = 61), те, кто доволен состоянием сетей – по терминологии Хофстеде, коллективисты (IDV = 38). Оценка режима труда, рабочего времени (работа связана с командировками, которые пожирают свободное время, а также с внезапными вызовами на ремонтные работы) также делит выборку рабочих-энергетиков на коллективистов – тех, кто в целом доволен режимом труда (IDV = 39), и тех, кто продвинулся по шкале этого измерения ближе к американскому индивидуализму (IDV = 59).

В анкете был вопрос, который позволяет оценить привлекательность РЭС как места работы на фоне рынка труда с точки зрения материальной заинтересованности. Опрашиваемым предлагалось ответить, лучше или хуже в среднем материальное положение сотрудников их предприятия по сравнению с другими жителями города, поселка (таблица 26). Те, кто считает, что окружающие живут лучше, чем работники его предприятия, имеют в среднем более высокий индекс индивидуализма (IND = 49), нежели те, кто, напротив, думает, что лучше обеспечены работники предприятий РЭС (IND = 35).

Надо сказать, что компания РЭС – благополучное и динамично развивающееся производство. Большинство работающих в РЭС считают, что их материальный уровень выше, чем в среднем у жителей их городов и поселков, большинство удовлетворено условиями труда. Поэтому желающих сменить место работы в этой компании немного. Но у тех, кто подыскивает себе другое место работы, индекс индивидуализма почти в два раза выше (IND = 59), чем у тех, кто планирует продолжать работать и делать карьеру на том же предприятии (IND = 32) (см. таблицу 27).

Наконец, чтобы закончить рассуждение, покажем, как зависит индекс индивидуализма от оценки человеком своих шансов найти работу в случае ее потери на предприятиях компании (таблица 28). Чем выше, по мнению респондента, его шансы найти другое место работы, тем выше средний индекс индивидуализма. У тех, кто уверен, что найдет работу по специальности, IND = 48; у тех, кто думает, что не найдет другое место работы, даже с потерей профессии, – IND = 27.

Нами не было обнаружено корреляции индекса «коллективизм – индивидуализм» с вопросами, описывающими различные стороны отношений в рабочем коллективе. Это отсутствие связи подчеркнем для тех социологов, кто «коллективизм» организационной антропологии склонен рассматривать как солидарность. Мы считаем, что собственно ценности солидарности, взаимопомощи, коллективизма связаны в организационной антропологии Хофстеде с измерением «фемининность – маскулинность». Именно фемининные культуры опираются на ценности солидарности, и это совсем не значит, что они же должны оказаться на полюсе коллективизма шкалы «индивидуализм – коллективизм». Швеция, которая на шкале «фемининность – маскулинность» имеет самые низкие значения, то есть демонстрирует культуру, максимально ориентированную на солидарность, на шкале «коллективизм – индивидуализм» оказывается на полюсе индивидуалистичных культур, или культур, ориентированных на состязательность, конкуренцию и свободное движение человеческих ресурсов в экономике.

Эти два измерения имеют дело с разными составляющими культуры. Работая с нашим массивом данных, мы видели, как под влиянием одних факторов эти индексы изменялись в одном направлении, параллельно; под влиянием других – в противоположных направлениях. В таблице 29 приведен вопрос анкеты, в зависимости от ответов на который индексы «фемининности – маскулинности» (солидарности – достижения) и «коллективизма – индивидуализма» (стабильность, гарантии – подвижность, конкуренция) изменяются в противоположном направлении. Это вопрос о распространенности шуток по поводу компании, в которой опрашиваемые работают.

Шутки о компании распространены там, где индивидуализм выше (IDV = 44), то есть там, где больше людей, критически относящихся к условиям труда в компании, более уверенных в себе и своих шансах на рынке труда. Одновременно шутят там, где ниже маскулинность (MAS = 26), то есть в фемининных, солидарных коллективах. В них люди больше доверяют друг другу, потому и шутят по поводу компании смелее. Другими словами, сильные, уверенные в себе люди, открытые друг другу, готовы с юмором относиться к недостаткам в работе своего предприятия. Напротив, там, где «шуток о компании не услышишь», показатель индивидуализма падает (IDV = 35), что означает, что растет лояльность персонала по отношению к организации (зависимость от работодателя), а показатель маскулинности (достижения) растет (MAS = 37), что, в свою очередь, означает, что люди здесь меньше доверяют друг другу.

Таким образом, в нашем исследовании шкала «коллективизм – индивидуализм» работает как показатель потенциальной готовности сменить место работы, уверенности в собственной востребованности на рынке труда, как индекс подвижности персонала. Мы предлагаем понимать измерение «коллективизм – индивидуализм» как соответствующее конструкту массового сознания «лояльность в обмен на гарантии – подвижность персонала на рынке труда». В целом это измерение дает картину состояния рынка труда и оценки профессионалом своих возможностей на нем. Рынку, на котором господствует работодатель, соответствует полюс шкалы «лояльность в обмен на гарантии» (и, соответственно, коллективизм по Хофстеде); а рынку, насыщенному предложением рабочих мест, соответствует полюс «независимость профессионала» (и, соответственно, – индивидуализм). Отсюда и совпадение шкалы с ранжированным рядом стран по их ВВП на душу населения.

Необходимо подчеркнуть, что в нашем понимании полюс шкалы «лояльность в обмен на гарантии» не имеет никакого отношения к коллективизму и солидарности, а потому в дальнейших рассуждениях неплохо было бы отказаться от названия шкалы «коллективизм – индивидуализм» как вводящего в заблуждение.

Итак, что же с Россией? Где ее место на шкале «лояльность компании – готовность к конкуренции»? Тем, кто живет в России и на этом рынке труда самоопределяется, догадаться не сложно. Посмотрим на цифры, приведенные в таблице 30. Индекс индивидуализма «Росэнергосети», который мы и рассматриваем как результат самого пока надежного и полного исследования в России, равен 39. Это показатель дефицитного рынка рабочих мест, в котором работодатель господствует, а работник чувствует себя неуверенно. Инженерно-технические кадры, в целом высококвалифицированные, чувствуют себя на рынке еще менее уверенно (IND = 37). Отсюда некритичность в восприятии собственного предприятия, лояльность, поиск гарантий. Подразделение РЭС, занимающееся внешнеэкономической деятельностью, сотрудники которого сформировались профессионально в сфере бизнеса («Внешэнерго»), дает другой результат по данному культурному измерению: IND = 51. Это пока далеко от независимости и ощущения собственной конкурентоспособности, свойственных американцам, но уже «лучше», чем в Гонконге и даже Японии.

Логика экономического и культурного развития, обеспечивающая движение от лояльности компании и требования гарантий к конкуренции и подвижности человеческих ресурсов на рынке, казалось бы, подтверждается и российскими данными. Если бы не 53 балла, полученные выборкой машиностроителей в исследовании, проведенном под руководством В. А. Ядова. Неужели организационная культура этой отрасли ближе к культуре развитых капиталистических стран? Чтобы понять это, придется еще раз рассмотреть распределение ответов на вопросы, входящие в индекс IND.

Оказалось, что работники волжских машиностроительных заводов хотят гарантий сохранения рабочего места даже больше, чем наши энергетики. Однако особой ценностью для машиностроителей является «свободное время для личной и семейной жизни». Для сравнения: то, что при выборе идеального места работы это условие является «в высшей степени важным», ответили 6 % сотрудников «Внешэнерго», 20 % выборки «Росэнергосети» и 62 % работников машиностроительных заводов. А поскольку вопрос о свободном времени входит в формулу индекса индивидуализма с самым большим коэффициентом, показатель индивидуализма выборки в исследовании В. А. Ядова вырос до европейского уровня, однако вряд ли он отражает реальное положение этой организационной культуры на данной ценностной шкале. «Жажда» свободного времени у работников машиностроительных заводов городов Средней Волги – это скорее проявление противоположной тенденции: ухода профессионалов, неспособных полностью обеспечить семью доходами, от официальной работы в неформальную или эксполярную экономику^[50]. Эта «безденежная» семейная экономика, основанная на самоэксплуатации ее членов в свободное от основной работы время (в огороде, на дачном участке, в процессе самостоятельного ремонта квартир, домов, машин, пошива своими силами всего, что дешевле сшить, чем купить, и т. п.) и обмене такого рода услугами между родственниками и близкими друзьями, занимает значительную долю в экономике российских семей. Если индекс индивидуализма машиностроителей связан именно с такой потребностью в свободном времени, то это свидетельство скорее низких ресурсов этой группы населения на рынке труда.

Такой парадоксальный результат опроса работников машиностроительных заводов говорит об изъяне методики Герта Хофстеде. Шкала «коллективизм – индивидуализм», оказывается, не линейна: при снижении ресурсов работников на рынке труда кривая индексов, достигнув некой точки, поворачивает вверх, так что рядом с линией индексов индивидуализма (или независимости работников), свойственного западным организационным культурам, поднимается другая линия – роста индексов вовлеченности в организационную культуру эксполярной экономики.

При всех изъянах этой шкалы нужно сказать, что место России на ней говорит и о низком уровне развития рынка труда, и о зависимом положении работников на нем, об их стремлении привлечь внеорганизационные и внепрофессиональные ресурсы для становления своей карьеры, а также о непрозрачности условий найма, кадрового роста и оценки труда в российских организациях. Распределение рабочих мест, как и всякое распределение дефицитного товара, теряет прозрачность и заставляет участников рынка привлекать дополнительные ресурсы. Одним из них становится ресурс власти и статуса, отношение к которым в рамках организации измеряется оставшимися двумя шкалами методики Хофстеде.

Измерение 3. «Избегание неопределенности». Движение флотилией, или На жесткой сцепке

Два оставшихся измерения организационной антропологии, «избегания неопределенности» и «дистанции власти», имеют дело с отношениями внутри компании по линии «работник – организация» и «руководитель – подчиненный». Это управленческие измерения, которые характеризуют культурные ожидания, связанные со стилем управления и способом принятия решений. Хотя Хофстеде в духе его антропологии и эти шкалы понимает максимально широко. Индекс «избегания неопределенности», с его точки зрения, отражает степень открытости культуры новым явлениям и непредсказуемым событиям. Можно уточнить, что индекс отражает тот способ, который избирается в той или иной национальной среде для сохранения целостности корпоративной культуры и даже самой компании под воздействием дезинтегрирующих факторов.

Центральный вопрос этого блока анкеты Хофстеде – отношение к конкуренции между работниками внутри одной организации. Ответ на этот вопрос входит в индекс с самым большим коэффициентом. На полюсе низкого уровня «избегания неопределенности» те, кто считает конкуренцию между сотрудниками благом, не ждет, что руководитель знает ответы на все возникающие у подчиненных вопросы, а значит, ищет ответы сам, а также готов нарушить правила компании, если уверен, что от этого выиграет дело. В этой культуре каждый работник – центр принятия решений, главное – польза для компании в целом, а следовательно, каждый работник знает, что для компании в данных обстоятельствах более выгодно. Такая компания может быть уподоблена флотилии, движение которой управляется с флагманского корабля, но каждый корабль и его команда обладают определенной независимостью.

На полюсе высокого уровня «избегания неопределенности» работники, которые видят в конкуренции между сотрудниками только вред, ни при каких обстоятельствах не нарушают правил компании и верят, что руководитель знает все ответы на их вопросы. Как видим, перед нами жесткая структура, в которой любая неопределенность в работе или производственных отношениях воспринимается как нештатная ситуация.

Добавим к этой картине еще фактор страха – четвертый вопрос блока. В культурах с высоким уровнем индекса «избегания неопределенности» работники часто нервничают на работе. В культурах с низким уровнем индекса «избегания неопределенности», где работники объединены не жесткими правилами и приказами сверху, а общим взглядом на «пользу для компании» и являются самостоятельными центрами принятия решений, на работе нервничают редко.

«Избегание неопределенности» можно было бы понять и как противопоставление разных способов достижения управляемости компании. В одном случае это достигается через синхронизацию понимания сотрудниками целей компании и раскрепощение инициативы, предприимчивости. В другом – посредством жесткой дисциплины и управления всеми процессами, в том числе самыми мелкими, из одного центра.

Для того чтобы выразить индекс «избегания неопределенности», полученный в российских исследованиях (таблица 31), не хватает ста баллов шкалы Хофстеде (а коэффициенты в формулах Хофстеде специально подбирались им, чтобы уподобить шкалу градуснику, измеряющему от нуля до ста). Для «Росэнергосети» (РЭС) UAI = 116. Во «Внешэнерго», где собраны специалисты, сформировавшиеся уже в рыночной экономике, UAI = 90. Кажется, различие заметно, но не меняет содержательной интерпретации показателя – в деле построения бюрократических иерархий и внутриорганизационной несвободы мы впереди планеты всей.

Все полученные нами групповые индексы «избегания неопределенности» чрезвычайно высоки, но можно выделить условия, когда они становятся еще выше. Обобщенно их можно описать так: социальный пессимизм, ощущение полной зависимости от руководства, переживание недостаточности собственных ресурсов для преодоления различных барьеров карьерного роста (таблица 32).

Следует подчеркнуть, что индекс «избегания неопределенности» зависит именно от самооценки своих ресурсов, а не от их объективных признаков. Скажем, величина индекса зависит от дохода опрашиваемых, но не так сильно, как от ответа на вопрос, улучшится или ухудшится материальное положение респондента в будущем («ухудшится» – UAI = 128; «улучшится – UAI = 100). Индекс также зависит от должности: чем выше должностной статус, тем ниже индекс «избегания неопределенности». Однако значительно больше это измерение реагирует на вопрос о том, считает ли себя респондент «успешным человеком» («определенно да» – UAI = 99; «точно нет» – UAI = 132). И даже зависимость индекса от возраста не так очевидна, как от оценки собственного здоровья («доволен своим здоровьем» – UAI = 101; «не доволен состоянием здоровья» – UAI = 132).

Недовольство некоторыми условиями труда сопровождается более высокими индексами «избегания неопределенности». Самые высокие индексы у тех, кто низко оценивает предоставляемые предприятием гарантии безопасности (UAI = 141); не доволен отношениями с руководством (UAI = 142) и качеством управленческих решений (UAI = 135). Парадоксально, но резкое недовольство руководителем сопровождается максимально выраженной готовностью подчиняться иерархии и предписаниям. Управленческая «отлаженная машина» сменяется в этой идеологии образом производственного Молоха, логика которого непонятна, но сила непреодолима. Здесь рациональность разделения труда, в том числе и по вертикали, сменяется иррациональностью подчинения силе и полного отчуждения труда.

Потребность в жесткой и понятной бюрократической структуре – обратная сторона низкой оценки собственных ресурсов сотрудников, но в данном случае уже не по отношению к рынку труда, а по отношению к значимости самой организации. Организационный и личный профессиональный ресурс в нашей национальной культуре оказываются несопоставимыми по силе и значимости. В соответствии с этим российские трудовые отношения всегда будут строиться в первую очередь вертикально, и это направление станет основным полем формирования разного рода символических капиталов в организации.

Измерение 4. «Дистанция власти». Границы субъективной ответственности работника: своя грядка или весь огород

«Избегание неопределенности» и «дистанция власти» – наиболее управленческие из организационных измерений Хофстеде. Это шкалы культурных ожиданий, в соответствии с которыми всякая производственная единица стремится (или не стремится) выстраиваться иерархически.

Шкала, называемая «дистанцией власти», считает Хофстеде, измеряет готовность подчиненных мириться с неравенством в организации и в обществе, включая материальное и социальное неравенство. Речь в вопросах анкеты, тем не менее, идет о более частных вещах: о строгости соблюдения иерархических отношений и участии в принятии решений. Там, где «дистанция власти» велика, в культуре заложено ожидание, что у каждого работника есть только один начальник, и возражать этому начальнику осмеливаются немногие. Представители этой культуры хотели бы иметь хорошие деловые отношения с руководителем, но консультативный стиль принятия решения не называют среди признаков идеального места работы. Итак, строгая иерархия, очевидный и единственный источник решений и власти, готовность выполнять приказы и подчиняться – вот ожидания работника с ощущением огромной «дистанции власти».

На противоположном полюсе (низкий уровень индекса «дистанции власти») стремление оказывать влияние на решения, принимаемые непосредственным руководителем, от которого ждут консультативного стиля управления. В этой культуре не боятся спорить с руководителем, зато не возражают против наличия сразу нескольких начальников у одного подчиненного, такая структура (например, матричная система управления) кажется вполне приемлемой, а хорошие отношения с руководителем, напротив, не являются важным критерием выбора места работы. В организационной культуре с такими нормами руководитель и подчиненный различаются скорее функциями, а не степенью ответственности за результат совместной деятельности, а потому соответствующие этому полюсу шкалы ожидания могут быть названы позицией эксперта: он не принимает административных решений, однако активно включен в их подготовку, а также разделяет ответственность за результат.

Сопоставление индексов «дистанции власти» с ответами на вопросы о реальных условиях работы на предприятиях компании «Росэнергосеть» позволяет увидеть дополнительные смыслы этого измерения. Причем становится ясно, что эти различия лежат в области субъективных границ ответственности работника за результаты своего труда.

Сам характер работы предприятий компании «Росэнергосеть» ведет к коллективной ответственности за результат работы. Авария в электросетях может произойти по вине одного рабочего, недовернувшего гайку, поэтому каждый понимает, что отвечает за работу своего участка сети в целом. Или должен понимать. Оказалось, что от этого зависит и показатель «дистанции власти» (см. таблицу 33).

Те, кто чувствует себя ответственным за работу предприятия в целом (реально это работа региональной электросети высокого напряжения), имеют низкий уровень показателя: PDI = 34 (рабочие еще ниже, PDI = 26). А те, кто не считает себя ответственным за работу региональной сети в целом, и индекс «дистанции власти» имеют большой: PDI = 69 (рабочие PDI = 70). Эти различия настолько велики, что уже невозможно рассматривать их как разнообразие внутри одной культуры. Это представители разных культур, носители «позиции эксперта» и «позиции наемника», работающие бок о бок в одной организации.

За работу своего участка (электролиний) рабочие предприятий РЭС, разумеется, отвечают просто технологически. Кто же готов и не готов субъективно нести груз этой ответственности? Посмотрим на результаты рабочих в той же таблице 33. Полностью отвечают за работу своего участка эксперты по своим ценностям – PDI = 36. Все другие графы этого ряда таблицы заполнены уже своего рода девиантами. Те рабочие, кто считает, что лишь частично отвечает за работу своего участка сети, имеют индекс «дистанции власти» равный 44. Те же рабочие, кто вообще не признает ответственности за работу участка сети, имеют очень высокий индекс «дистанции власти»: PDI = 83. Это настоящие носители «идеологии наемника». Их в нашей выборке очень немного.

Отказываются от ответственности за результат даже собственной работы в основном рабочие, при этом их средний индекс «дистанции власти» крайне низок и принимает негативные значения (PDI = –11; в том числе для рабочих PDI = –7). При небольшом количестве респондентов, попавших в эту группу, говорить о надежности результата не приходится. Однако и эти результаты позволяют сформулировать гипотезу о существовании явления люмпенизации как отказа от ответственности даже за свою работу (и жизнь), что может сопровождаться отказом от признания власти и иерархии.

Наиболее заметные различия в индексе «дистанции власти» дают вопросы о барьерах на пути к более высоким этажам власти в организации. Те, кто считает, что «там, где они работают», карьерный рост зависит от способностей человека, имеют средний индекс PDI = 36. Это носители «идеологии эксперта». Культура же тех, кто считает, что «там, где они работают», карьерный рост зависит скорее от связей, обретает черты «идеологии наемника» – средний PDI = 57 (таблица 34). Можно предполагать, что там, где такой индекс очень велик (в Венесуэле или даже во Франции), существуют почти непроницаемые границы между социальными стратами, занимающими разные структурные этажи в организации.

То, что индекс «дистанции власти» связан с представлением о зоне ответственности, хорошо демонстрируют и другие данные таблицы 34. Реформа компании – общее дело или дело начальства? Удовлетворенность потребителя – ответственность каждого или только начальства, которое, собственно, и заключает договоры об оказываемых услугах? Наконец, сокращение расходов и снижение себестоимости работ – общее дело или забота только экономистов или руководителей? Стремление разделить ответственность и контролировать ситуацию свойственно экспертам, такие ответы заметно понижают индекс «дистанции власти». А наемники стараются держаться подальше от всего, что выходит за пределы выполняемых функций: реформа, потребитель, сокращение расходов компании.

Поскольку мы коснулись темы субъективных границ сферы контроля, возникает вопрос, связано ли измерение «дистанция власти» со шкалой «фемининности – маскулинности», также имеющей отношение к представлению о контроле. Два вопроса анкеты, выявляющие различные аспекты локуса контроля, о стремлении планировать свою жизнь и об ответственности за материальное положение, коррелируют с индексами обоих измерений (таблица 35).

Связь шкалы «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») со стремлением планировать свою жизнь и чувством ответственности за свое материальное положение вполне понятна. Чем больше человек стремится к достижениям (высокий уровень на шкале «фемининность – маскулинность»), тем больше он старается планировать жизнь, тем больше чувствует ответственность за свои результаты. Люди, обладающие малыми ресурсами и небольшими целями, и жизнь не планируют, и свои неудачи объясняют внешними факторами (низкий уровень на шкале «фемининность – маскулинность»).

Корреляция этих вопросов с индексом «дистанции власти» не кажется столь очевидной. Если только не связывать уменьшение PDI со стремлением расширить границы собственной ответственности, сферы субъективного контроля. Данные, приведенные в таблице 35, показывают, что те, кто планирует жизнь надолго, имеют показатель «дистанции власти» значительно ниже (PDI = 33), чем те, кто не загадывает далеко вперед (PDI = 56). Точно так же более низкий уровень «дистанции власти» оказывается у тех, кто считает, что его материальное благополучие зависит от него самого (PDI = 40); более высокий у тех, кто считает, что их материальное благополучие не зависит от их собственных усилий (PDI = 59). Полюс готовности мириться с бесправием притягивает теряющих надежды.

Две шкалы Хофстеде оказываются связанными со стремлением расширить зону своего контроля, но связь эта обратная. Кстати, сам Хофстеде и его последователи утверждают, что шкалы методики независимы. Как видим, это не так.

Итак, шкала «дистанции власти» измеряет не только готовность слабого мириться со своим бесправным положением, как определяет шкалу сам Герт Хофстеде, но и установку на соучастие в решениях, выходящих за пределы непосредственно выполняемых функций, стремление к расширению зоны ответственности работника, восприятие своего труда через призму целостного взгляда на деятельность коллектива и предприятия.

Наши результаты (таблица 36) говорят о том, что в российской культуре производственных отношений показатель PDI относительно невелик. Россия оказалась на границе между группами стран с низким и средним индексом «дистанции власти» (PDI = 48). И очень близко к США. Российским рабочим и ИТР свойственна позиция эксперта, а не наемника. Как в известной притче: мы хотим не просто везти тачку, а строить храм.

И еще одно своеобразие России. Результаты Герта Хофстеде и его коллег говорят о том, что индекс «дистанции власти» тем ниже, чем выше образование и статус опрашиваемых. Этот эмпирический результат кажется самоочевидным: более высокий статус обеспечивает и более широкие полномочия, больше власти, но, следовательно, и большую ответственность. Однако в российских исследованиях этого не происходит (таблица 37).

Если интерпретировать индекс PDI в терминах «готовности слабого мириться», то больше всего с собственным бесправием у нас готовы мириться специалисты с высшим образованием и служащие, здесь можно ждать наименьшего сопротивления увеличению иерархии и уменьшению возможностей влиять на общий результат. Если же говорить о чувстве ответственности и соучастия в общем результате, то эта позиция эксперта характерна, кроме руководителей, для рабочих и особенно наиболее квалифицированной их части. Такие же результаты получены и при опросе персонала машиностроительных заводов – здесь тоже самые высокие индексы «дистанции власти» (позиция наемника) дали специалисты и служащие, самые низкие (позиция эксперта) – руководители и рабочие.

Россия – не единственная страна, для организационной культуры которой характерно сочетание высокого уровня индекса «избегания неопределенности» и среднего «дистанции власти», ожидания ясности и определенности иерархических и функциональных отношений в структуре организации в сочетании с позицией эксперта в отношениях подчиненных с руководством. Такие ожидания сотрудников будут естественны для Германии, Австрии, Финляндии, Израиля.

Модель успешно функционирующей организации для таких культур Герт Хофстеде называет «хорошо смазанной машиной». Что характерно для такой идеальной организации? Во-первых, люди видят целое, всю «машину», и понимают, что она функционирует хорошо и правильно, и это полностью определяет критерии отношения к руководству. Во-вторых, видят и понимают смысл собственной деятельности на своем участке работы, полезность этой работы для всей «хорошо смазанной машины». Кажется, что в такой жесткой иерархии работник не станет даже думать о том, чтобы вмешаться в деятельность руководителя высокого уровня. Но это не так. То есть это так, но до тех пор, пока руководитель обеспечивает бесперебойную работу всего механизма. То есть одинаково с работниками понимает цели и средства деятельности всей «хорошо смазанной машины». Как только оказывается, что руководитель управляет этой общей для всего коллектива «машиной» по своему усмотрению и в каких-то чуждых для ее отлаженного механизма целях, этот руководитель не может рассчитывать на молчание подчиненных. Более того, поток негативных оценок с нижних этажей организации и является способом восстановления правильного функционирования организации в культуре типа «хорошо смазанная машина». Ключевое слово для понимания такой организационной культуры – ответственность или чувство долга. Общее здесь оказывается основой личных достижений.

В целом картина симпатичная, не правда ли? Хорошая культура, в которой каждый на своем месте, но все в одной лодке. Мне лично подходит, я не стану вмешиваться в дела капитана, если я знаю, что он не заснет на своем капитанском мостике в бурю. Но и команда с капитанского мостика «Выбрать шкоты!» не застанет меня врасплох.

Основной пафос теории организационной антропологии – и это подчеркивает Герт Хофстеде – в том, что универсальных рецептов управления нет. Современные страны представляют собой картину единого технологического пути прогресса, но очень разных организационных культур. Как люди одной профессии сохраняют неповторимость личных черт, так и народы, пользуясь одними и теми же достижениями цивилизации, остаются и должны оставаться разными в области своего национального характера и ценностей. И если автомобили или компьютеры нужно адаптировать к климату или правилам дорожного движения разных стран, то тем более нет одних и тех же способов управления людьми. И этой истине в эпоху глобализации взялись учить человечество Герт Хофстеде и его коллеги. И более того, оказалось, что приспосабливать управление бизнесом к национальным привычкам эффективнее, чем копировать методы, противоречащие культурным ожиданиям населения.

Российская практика управления, напротив, сегодня старательно усваивает чужие рецепты, причем тем охотнее, чем меньше они ей подходят.

Глава 8
Возможности и пределы развития

В организационной антропологии Герта Хофстеде принято считать, что национальная культура, формирующая отношение к труду и организации, меняется, если вообще способна развиваться, крайне медленно. А поскольку зазор между интересами человека и организации присутствует всегда, то способы его преодоления и руководитель, и подчиненный черпают, сами того не замечая, в общем для всех нас источнике – национальной культуре. В системе координат Хофстеде для России уготована формула «солидарность, лояльность, субординация, ответственность», и за ее пределы не выскочишь. Административный ресурс, а тем более ресурс большой организации или даже государственной власти кажется русскому глазу непреодолимой силой, не подавляющей даже, а раздавливающей. В обществе правит бал Молох учреждения, даже того, которому нет доверия. Можем ли мы изменить это соотношение сил работника и организации? Как? Разрушить организацию или изменить себя?

Вызов иной культуры

Андрей Маркелов, создавая «Прима-банк» и его, теперь мы это уже точно знаем, уникальную корпоративную культуру, как раз и пытался это сделать: выскочить за пределы, определяемые обществом. Посмотрим на постулаты его системы управления и его предпринимательской программы еще раз, теперь уже с точки зрения национальной культуры деловых и производственных отношений. По первому измерению организационной культуры Хофстеде «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») Россия демонстрирует черты фемининной, солидарной культуры. Маркелов хотел создать корпоративную культуру, противоположную национальной: он собирал вокруг себя людей, ориентированных на индивидуальные достижения, «вещи и деньги», по определению Хофстеде. Андрей намеренно педалировал тему неравенства: у него не было тех, кто, будучи на одной и той же должности, получал одинаковую зарплату. Строго, вплоть до увольнения, запрещалось сообщать коллегам размеры своего оклада или премии. «Демонстрируй достижения, получай в соответствии со своим результатом», – предлагал он подчиненным. Даже запрет пить чай на рабочем месте работал в том же направлении: общий чайник в отделе очень объединяет. «В банке не дружат, в банке работают», – опять напоминаю высказывание одного из сотрудников «Прима-банка» во время интервью.

Вторая шкала методики Хофстеде, «коллективизм – индивидуализм», противопоставляет такие типы поведения, как лояльность организации в обмен на гарантии занятости, с одной стороны, и свободное движение на рынке труда конкурирующих работников – с другой. Коллектив «Прима-банка» и по этому измерению оказался на луче, противоположном российскому. Здесь поощрялась независимость и конкуренция во всех ее видах, сюда приглашались специалисты лучшие и самые дорогие, любой сотрудник банка знал, что его ценность на рынке труда высока, и поэтому демонстрировать особую лояльность или привязанность к «Прима-банку» ему ни к чему, и это было выявлено в результате опроса сотрудников. Конкуренция поощрялась и внутри банка, рисков не боялись, в том числе карьерных. Да, здесь любили особое удобство и красоту офиса, здесь был введен особый деловой стиль в одежде и общении. Очарованность атрибутами красивой «западной» жизни была свойственна сотрудникам «Прима-банка» начала 90-х, как и всем работникам филиалов западных фирм в странах третьего мира. И своим личным временем примовцы готовы были расплатиться за право работать в «Прима-банке». Так что по уровню Хофстедова «индивидуализма» совсем уж вровень с Америкой, маркирующей один из полюсов шкалы, «Прима-банк» не оказался бы, но, конечно, обогнал бы Россию, застрявшую по этому признаку где-то между Турцией, Бразилией и Ираном.

А вот на шкале «избегания неопределенности», по которому Россия дает такие высокие показатели, что не хватает шкалы Хофстеде, предпринимательская программа Маркелова оказалась бы вровень с Америкой. Это ведь Андрей придумал ставить перед подчиненными слабоструктурированные задачи. Это ведь он любил предложить будущему руководителю подразделения, готовому решать предложенную головоломку, самому определить, что ему для этого нужно: сколько и каких работников, какой фонд заработной платы, какие организационные ресурсы. Все это ему дать и только спросить, когда проблема будет решена. А потом попросить самого наметить точки контроля. И вот в этих временных точках проверить, а достигнут ли результат. Это ведь его банк три года работал без единой должностной инструкции. Это ведь он сам называл себя руководителем с пустым содержанием, а значит, никогда и никому не подсказывал, как достигать поставленных целей, а только объяснял, какие цели он перед ним ставит. Он руководил банком, а не каждым подчиненным. А потому к «Прима-банку» полностью подходит образ флотилии, когда цели определены, но как их уничтожить и как при этом сохранить в бою свой корабль на плаву, каждый капитан и каждый экипаж решает сам. И между культурой «Прима-банка» времен Маркелова и индексом России поместится вся Хофстедова шкала «избегания неопределенности».

Быть наемником или экспертом – по этой шкале «дистанции власти» «Прима-банк» окажется с Россией на одном полюсе. Как и с Америкой тоже. Здесь мнение каждого учитывалось, и уважения к своему мнению требовал каждый работник, впрочем, только до того, как решение будет принято. Решения в банке выполнялись, обсуждать было поздно. Но в целом по трем из четырех шкал Маркелов реализовывал предпринимательскую программу, по ценностной составляющей радикально отличающуюся от культурной среды. В «Прима-банке» он создавал русскую Америку, внушая своей команде уверенность, что это возможно. Он не просто развивал банк, он строил другое, отличное от окружения общество и был вынужден отбирать не просто профессионалов, а совершенно особых людей, людей своего, примовского типа. В любой культуре они есть, вопрос только, как много их найдется. Дефицит людей с подходящими Андрею ценностями стал ощущаться, когда размеры штата перевалили за полторы сотни. Когда новых работников он перестал набирать сам. Корпоративная культура узкого круга единомышленников Андрея Маркелова стала размываться. А после пережитого командой кризиса он и сам стал выстраивать более жесткую и функциональную систему управления, рассчитанную уже не на людей особых ценностей, а на «универсального» работника. Но в банке остались его единомышленники, носители особой примовской системы ценностей, которые были с Андреем со времен «героического» периода становления банка. А потому корпоративная культура «Прима-банка», уже в мифологизированном виде, как и всякая социальная память, жила, пока Маркелов был в банке, поддержанная грамотно выстроенной системой управления.

Уникальность культуры «Прима-банка» середины 90-х в том, что она существовала. Существовала в окружении других культур, в сильно отличающейся, даже враждебной ценностной среде. Возможно, тогда вообще был период большого разнообразия культурных образцов, из которых время выбрало и оставило массово приемлемые варианты. Не лучшие. И не самые подходящие для экономического развития.

Где ты, русская Америка?

Можно ли уйти от этой российской формулы «солидарность, лояльность, субординация, ответственность»? Особенно от столь нежелательного стремления везде выстраивать иерархии и отдавать высшему руководству право принимать все решения. Можно ли в пространстве или во времени увидеть другую Россию? Ну, скажем, Россия велика; если в ней живет множество народов, то, возможно, и организационных культур сосуществует хотя бы не одна? Вопрос любопытный. Мы проверили эту гипотезу о существовании на территории России нескольких организационных культур, создав разные территориальные подвыборки работников «Росэнергосети». Выборки были сделаны по экономическим районам и объединяли респондентов, живущих в больших и малых городах и поселках городского типа (чаще это были поселки энергетиков, в советское время специально построенные для работников этой отрасли). Все региональные выборки практически одинаковы по должностному и возрастному составу. Они отличаются по размерам и типу поселений, в которых находятся предприятия. Однако этот фактор в целом не оказывает влияния на значение индексов организационной антропологии, и в рамках нашего исследования этим фактором мы вправе пренебречь (таблица 38).

Наиболее показателен с точки зрения различения экономических районов России как носителей разных культур деловых отношений индекс «фемининность – маскулинность» (MAS) или, как было показано в приведенном выше анализе, «солидарность – достижение». Здесь самый большой разброс показателей – от MAS = 13 Волго-Вятского района до MAS = 48 Уральского (таблица 39).

Кроме Волго-Вятского района (MAS = 13) явно фемининную культуру, культуру солидарности демонстрирует Центрально-Черноземный (MAS = 17) район. Маскулинную культуру, ориентированную на личное достижение, мы находим, пожалуй, только на Урале (MAS = 48), хотя индексы Восточно-Сибирского (MAS = 41) и Западно-Сибирского (MAS = 39) районов также значительно выше, чем показатели фемининных экономических районов.

Если объединить районы европейской части (все до Урала), с одной стороны, и все остальные районы России (Урал, Сибирь, Дальний Восток) – с другой, то получим еще один интересный результат. Европейская часть России оказывается фемининной, ориентированной на солидарность, ее индекс MAS = 23. Восточные территории населяют люди несколько более маскулинные, ориентированные на достижение, MAS = 41. Объяснение этому найти, кажется, несложно. Достаточно вспомнить, что по переписи 1897 года в европейской части Российской империи проживало 95 % ее населения, а за Уралом только 5 %. Три четверти населения европейской России при этом жило за счет доходов от земледелия, а это в прошлом крепостные крестьяне, а после 1861 года общинники, к началу ХХ века жившие в условиях аграрного перенаселения, традиционного весеннего голода и все увеличивающихся размеров податей, за выплату которых отвечала община, в которую входили неплательщики. За Уралом не было крепостного права, эти земли заселялись принципиально иным способом и до, и после столыпинской реформы. Основное население сегодняшних Сибири и Дальнего Востока пришло туда уже после революции, частью в результате различных социальных программ, частью в результате эвакуации. Во все времена за Урал переселялась наиболее подвижная доля населения России. Еще одно объяснение этому различию между культурой европейской и азиатской части России можно искать в последствиях Великой Отечественной войны. Оккупация и близость фронта, мобилизация одних и эвакуация других, возможно, истощили пассионарный запас населения европейской территории России.

Новые возможности, как территориальные, так и экономические, осваиваются, видимо, за счет носителей маскулинной культуры. Происходит своего рода селекция человеческого материала по территориальному или экономическому, отраслевому признаку, что потом, должно быть, закрепляется в культурных нормах. И европейская Россия получилась похожей на Финляндию, а Урал и Сибирь близки по маскулинности к Франции или Испании. Но не к Америке или Великобритании.

Индекс «дистанции власти» также дает интересную информацию для размышления об отличиях населения различных территорий России (таблица 39). Этот индекс, который мы понимаем как противопоставление «идеологии эксперта – наемника», меняется от 41 до 54 баллов. В организационной антропологии Хофстеде этот индекс интерпретируется как готовность мириться с собственным неравенством, материальным и социальным. Но и желание демонстрировать и увеличивать это неравенство, с другой стороны. С этой точки зрения самым демократичным оказывается традиционно промышленный Урал (PDI = 41), самым склонным к воспроизводству отношений неравенства – Северо-Кавказский регион (PDI = 54).

Поскольку речь идет все-таки о производственных, деловых отношениях, то мы видим в этом измерении склонность мириться или не мириться в первую очередь с профессиональным и деловым неравенством. Это параметр корпоративной культуры, который показывает, насколько персонал готов к тому, что его мнение никто не будет учитывать при принятии решения на вышестоящем уровне. И с тем, что зарплата зависит не столько от профессиональных знаний и результатов, сколько от административного статуса. В странах с высоким индексом PDI высока и разница между самой маленькой и самой большой зарплатой на предприятии, между доходами самой богатой и самой бедной части населения в целом. То есть в странах с высоким индексом «дистанции власти» растет рента, получаемая за административный статус. Власть или организация делится доходами с теми, кто в эту властную иерархию входит.

Отдельно мы определили индексы организационной антропологии для городского населения этих же экономических районов (таблица 40). Образ жизни городского населения, несмотря на расстояния, все же имеет больше общего. Поэтому здесь культурные различия будут заметнее. В анализ мы включили только два показателя – «фемининности – маскулинности», поскольку именно этот индекс связан со способностью населения к экспансии в географическом и экономическом отношении и обладает прогнозным потенциалом, и «дистанции власти», так как он определяет способность или неспособность населения сопротивляться давлению власти. Отношение к власти – ключевой момент в определении готовности российской организационной культуры развиваться или давать простор для экономического развития.

Показатель «избегания неопределенности», который Хофстеде связывает с культурной тенденцией выстраивать любую организацию иерархически и максимизировать давление власти на все процессы, мы рассматривать не будем, так как в России этот показатель на всей территории настолько высок, что анализировать различие не имеет смысла. Показатель «коллективизма – индивидуализма» не вызывает у нас доверия, о чем мы писали выше, и отражает не столько культурные различия стран, сколько состояние рынка труда и положение на нем работника.

Собственно, основной вопрос анализа – культура каких регионов может быстро меняться в направлении выравнивания значимости административного (организационного) ресурса и ресурса профессионального, личного. Какая из региональных культур может стать стимулом или препятствием для экономического развития. Ведь национальная культура – это источник идеологических ресурсов для работника в его противостоянии организации, а основой развития экономики является все же свободный, конкурентоспособный и инициативный работник, а не закостеневшая, подавляющая человека организация.

Наши региональные системы ценностей на самом деле различаются значительно. При всей постепенности изменений при переходе от одного региона к другому экономические районы мы можем разделить на три отличающихся типа.

В первый («безнадежный») тип входят Поволжский, Северо-Кавказский, к этому же типу можно отнести и Волго-Вятский, и Центрально-Черноземный районы. Нужно заметить, что Поволжский экономический район был представлен некоторыми районными центрами Саратовской области, а также жителями таких больших городов, как Самара и Саратов. Жители этих крупных городов, тем не менее, демонстрируют самые низкие для городского населения России показатели по шкале «фемининность – маскулинность» (MAS = 11). Это удивительно фемининное население к тому же имеет самый высокий уровень «дистанции власти» (PDI = 67). А это значит, что эти люди демонстрируют готовность мириться с любым неравенством в организации и обществе, компенсируя отсутствие личных ресурсов готовностью к солидарности. В этой культуре организационный ресурс и административная рента, безусловно, подавляют личное стремление к достижению. В Северо-Кавказскую выборку входят жители Пятигорска, Железноводска, Ставропольского края, Буденновска, Владикавказа и некоторых других. Индексы очень близки по своим значениям. В этих двух регионах любая организация склонна выстраиваться вертикально, а всякое неравенство считается нормой и поощряется общественным мнением. Здесь принадлежность к группе будет цениться выше собственных ресурсов. Организационный или административный ресурс всегда ценится несравненно выше любого индивидуального. В кризисной ситуации представители этой культуры найдут опору в солидарности, в стереотипных решениях, старых авторитетах, в принадлежности к социально сильным группам и протекции. И конечно, будут искать защиты у организаций и объединений, а не отдельных лиц, если они не облечены властью.

Небольшие города Центрально-Черноземного (город Грязи Липецкой области, города Старый Оскол и Губкин Белгородской области) и Волго-Вятского района (Кирово-Чепецк Кировской области) близки к центральной группе, но несколько более фемининные. Их можно включить в первый тип (Поволжье и Северный Кавказ), как мы и сделали, но можно и отнести к центральному типу региональных культур.

«Перспективный» тип, имеющий потенциал развития, находится на другом полюсе рассматриваемых шкал. Перспективную для быстрого социального развития группу будет составлять Уральский район (в выборке были Екатеринбург, Нижний Тагил, Пермь, Усолье Пермской области). Это уже почти по-европейски маскулинная культура, к тому же в максимальной для России степени ориентированная на равенство ресурсов работника и организации. Именно такие культуры способны на экономическую экспансию и независимость от административного давления. Урал, конечно, находится целиком в рамках российской деловой культуры. Здесь, как и в других районных выборках, высочайший уровень «избегания неопределенности», что говорит о максимизации значения любой вертикали власти. Однако ресурс профессионала в организации уже не будет казаться таким ничтожным, как на Кавказе, Ставрополье или в Поволжье. А солидарность никогда не будет важнее, чем цели индивидуального достижения. Для того чтобы почувствовать разницу в культурных рецептах, к которым прибегают представители этих разных культур в кризисных условиях, можно вспомнить о личном выборе в августе 1991 года двух наших государственных лидеров – Горбачев был родом из Ставрополья, Ельцин – с Урала.

Оба сибирских района, Восточно-Сибирский (в выборке Красноярск, Улан-Удэ) и Западно-Сибирский (Барнаул, Алтайский край, Омск) можно присоединить к Уралу.

Все оставшиеся районы мы включаем в третий, «центральный» тип, они близки по показателю «дистанции власти» и различаются индексом «фемининности – маскулинности». Дальневосточный (Хабаровск, Свободный, Амурская область; Комсомольск-на-Амуре, Хабаровский край), Центральный (Михайлов Рязанской области, Москва) и Северо-Западный район (Тосно Ленинградской области, Псков, Чудово, Старая Русса Новгородской области) похожи друг на друга и находятся точно в середине списка. Они обладают культурами наиболее типичными для России в целом: фемининными, стремящимися к социальному равенству, профессиональному уважению и демонстрирующими ярко выраженное чувство долга и ответственности за результат. Они похожи на индексы Финляндии, если бы не место России на шкале «избегания неопределенности».

Удивительно, что на такой большой территории мы имеем такую гомогенную организационную культуру. По сути, значительные отличия мы видим лишь в южных районах и за Уралом. Русской Америки мы все же не нашли ни на Урале, ни в Сибири. Везде организационный ресурс главенствует, и власть является ведущим фактором развития. Какой была бы российская организационная культура без грандиозных потерь социальных ресурсов в двадцатом веке, мы не знаем. А вот по поводу того, будет ли современная культура деловых отношений в России меняться в сторону американских ценностей, мы можем сделать некоторые предположения.

Пределы изменчивости

Интересную информацию к размышлению о том, в каком направлении идет развитие российской организационной культуры, дает сравнение индексов Герт Хофстеде, рассчитанных для тех, кто принимает и не принимает проведенные в России экономические реформы (таблица 41).

Хотя выиграли, по их признанию, в результате экономической реформы в России всего 23 % опрошенных работников компании «Росэнергосеть», сторонниками проводимых экономических реформ назвали себя 52 %. При этом от средних для выборки показателей значительно отличаются именно противники, а не сторонники реформ. Противники реформ демонстрируют очень высокий уровень солидарности (MAS = –2), фантастически высокий уровень «избегания неопределенности», что свидетельствует о готовности подчиняться (UAI = 132). При этом у этой группы невысокий показатель «дистанции власти» (PDI = 40), что говорит об ожидании консультативного стиля управления и готовности брать ответственность за результаты работы, выходящие за рамки непосредственных функций (ответственность за конечный результат). Противники реформ низко оценивают собственные ресурсы на рынке труда, чувствуют зависимость от организации и опасаются, что развитие реформы в экономике и энергетике сделает их положение еще хуже.

Реформаторы, напротив, ориентированы в большей степени на достижение, а не солидарность (MAS = 48). Для них характерен более низкий уровень «избегания неопределенности» (UAI = 104) – впрочем, этот показатель так высок, что и эта группа опрошенных демонстрирует безусловную готовность подчиняться. Но одновременно сторонники реформ в большей степени носители «идеологии наемника» (PDI = 51), стремятся к сужению зоны личной ответственности. Таким образом, культура реформаторов более индивидуалистична, с более узким горизонтом ответственности, при сохранении сильной зависимости работника от организации и иерархии власти.

Полезно также сравнить индексы измерения организационной культуры по методике Герта Хофстеде, полученные на выборке сотрудников «Внешэнерго» и «Росэнергосеть» (таблица 42). Компания «Внешэнерго» собрана из специалистов, уже поработавших в коммерческих компаниях, чувствующих себя достаточно уверенно на рынке труда, по возрасту и опыту сформировавшихся как специалисты уже в постсоветское время. И если мы говорили о противниках реформы как о людях, испытывающих явный дефицит ресурсов на рынке труда, то сотрудники «Внешэнерго», безусловно, обладают на этом рынке сильной позицией и большими ресурсами. Поскольку в выборке «Внешэнерго» нет рабочих, будем сравнивать их результаты с индексами, рассчитанными только для ИТР из выборки компании «Росэнергосеть».

Сравнивая уже не сторонников и противников реформ, а тех, кто от реформы выиграл, кто, безусловно, эти экономические реформы поддерживает, так как создаваемый рынок дает им преимущества, является их естественной средой, и остальных респондентов, мы видим тот же вектор развития. А именно: возрастание индекса «фемининности – маскулинности» выборки «Внешэнерго», то есть ориентации на интересы личного достижения и материально ощутимые преимущества, склонность к открытой конкуренции и независимости (MAS = 71). Более высокий индекс по шкале «коллективизм – индивидуализм» (IND = 51) подчеркивает независимость этой группы от организации. Хотя эта разница уже невелика и в целом индекс «Внешэнерго» находится в середине данной шкалы. Подтверждаются и две другие тенденции: снижение индекса «избегания неопределенности» (UAI = 90) и дальнейший рост индекса «дистанции власти» (PDI = 54), что отражает готовность к неравенству, а также, что печально, сужение области субъективной ответственности.

Эти два сравнения позволяют говорить о пределах изменения культурных детерминант российской организационной культуры. Если такой культурный параметр, как «маскулинность», может варьироваться в больших пределах, особенно в результате кадрового подбора, то индексы «избегания неопределенности» и «дистанции власти» изменяются незначительно, а последний имеет тенденцию к росту, в сторону сужения области субъективного контроля и ответственности. Создается впечатление, что в наших условиях реформа вообще возможна только сверху, к тому же она будет проходить при все большем субъективном избегании ответственности за происходящее в целом, все большем сужении личной вовлеченности до круга непосредственных профессиональных обязанностей.

Для различных типов культуры, представленных комбинацией низких и высоких значений PDI и UAI, Хофстеде предлагает четыре модели организаций. Предполагается, что эти модели соответствуют «ментальным программам» людей этих культур. На рисунке 9 также помещены в качестве маркеров названия стран, в которых данные типы организационной культуры наиболее явно выражены и приводят к наиболее эффективному управлению.

Хофстеде и его последователи следующим образом понимают выделенные типы управленческой культуры.

I. Модель «деревенский рынок». Здесь нет четких структурных рамок, координация деятельности и разрешение конфликтов осуществляются путем горизонтальных переговоров; в названных странах, включая США, можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. Ключевая часть организации – работники служб сервиса и поддержки. Весьма похоже на стиль управления, практикуемый Маркеловым в «Прима-банке».

II. Модель «семья». Это организации с простой структурой, в которых управление и разрешение конфликтов осуществляется путем непосредственного вмешательства руководителя. «Бюрократия кадров» означает жесткую детерминацию отношений между людьми иерархической структурой руководства; прописаны только отношения между людьми, но не технологические требования и бизнес-процессы; доминирует стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям. Ключевая часть организации – штаб стратегического управления.

III. Модель «хорошо смазанная машина»: (а) стремление создать организационный тип как «бюрократию бизнес-процессов» или технологических процессов; (б) механизм координации – стандартизация навыков и умений. В таких странах, как Германия, ценятся профессионалы и новые работники в организации сразу имеют высокий статус, который связан не со стажем, а с умением. Здесь прописаны скорее технологические правила, нежели правила взаимоотношений между людьми. Ключевая часть организации – производственные подразделения. Напомним, в эту группу у нас попадает Россия.

IV. Модель «пирамида». Тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу полной бюрократии), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией. Ключевая часть – технократия. Если тенденция сохранится, то это – будущее России.

Мы видим, что по показателям «дистанции власти» и «избегания неопределенности» Россия скорее попадает в третий, маркированный германской, австрийской, финской, израильской организационными культурами квадрант. Значение индекса «дистанции власти» в России приблизительно равно немецкой и финской, в Австрии и Израиле оно еще ниже. Таким образом, для России наиболее успешной представляется модель, метафорически названная Хофстеде «хорошо смазанной машиной» – то есть с хорошо налаженным «деловым процессом» и меньшей жесткостью и заорганизованностью властной вертикали. В таких организациях должны быть хорошо прописаны и структурированы профессиональные функции, зоны их ответственности, с упором на контроль результата, а не процесса. Отношения руководитель – подчиненный определяются производственной необходимостью, это отношения двух профессионалов с разными функциями, а не примитивно сильного и слабого. «Хорошо смазанная машина» позволяет на всех уровнях сохранять ощущение экспертного общения на равных, человечески-теплой обстановки. Это близкая социальная дистанция как в отношениях с коллегами, так и в отношениях с непосредственным начальником, что соответствует индексам российской культуры.

Но уже «Внешэнерго» следует поместить в соседний IV квадрант, в котором для эффективного управления требуются более жесткая бюрократизация и формализация отношений. В «пирамидах» происходит полное отчуждение человечески индивидуальных черт и точек зрения и полная формализация всех процессов, включая взаимодействия работников не только разных уровней управления, но и одного структурного уровня. Сужение ответственности каждого до перечня его должностных функций, как бы низко или высоко ни стоял человек в пирамиде или как бы высок ни был его профессиональный уровень, приводит к взаимному отчуждению. Все личное, в том числе и личное отношение к работе и ее результатам, уходит за пределы рабочего времени и пространства. Мы видели, что в России сужение области субъективно принимаемой на себя ответственности характерно для представителей бизнес-среды и сторонников экономической реформы.

Позиция Хофстеде состоит в том, что методы управления одной культуры могут оказаться неэффективными в другой, если эти культуры несхожи. Методы управления, заимствованные из практики США или англосаксонских стран (управление в условиях «деревенского рынка»), вряд ли будут полезными для России (управление «хорошо смазанной машиной»). Даже если российская организационная культура будет быстро меняться по измерению «солидарность – достижение», она все же будет скорее похожа на японскую (в целом тоже от наших ценностей далекую), а не американскую. При этом успех экономического развития Японии связан с тем, что здесь была выработана своя особая система управления, положившая в основу стимулирование «коллективного» движения вперед, движения когортами, организациями, соответствующая требованиям национальной культуры.

Интересно, что Северо-Западная Европа также нашла свой способ развития без изменения низкого уровня маскулинности (сохранив солидарность как основу национальной культуры). В этих странах управление учитывает низкий уровень «дистанции власти», национальное стремление сохранить равенство в доходах, статусах, ресурсах, что оборотной стороной имеет и расширение границ личной ответственности за результат работы всей компании. При этом в Швеции население жило несравненно богаче нас и в начале XX века, когда русскую великую княжну Ольгу Павловну выдали замуж за шведского наследного принца, и к его концу, когда наша модель социализма исчерпала себя, и теперь. А что касается «дистанции власти» (прямо регулирующей демонстрируемое неравенство в материальной сфере), то шведские короли, как обнаружила русская великая княжна, жили куда скромнее не то что великих князей, но даже министров царской России. Достаточно сказать, что жене наследника шведского трона пришлось ездить по Стокгольму на городском трамвае, к пущей радости ее подданных. А в наше грустное время только в Швеции министра иностранных дел его киллер мог застать в супермаркете, покупающим (вернее, покупающей, это была Анна Линд) после работы продукты для семейного ужина.

И установка на солидарность, и невысокий уровень дистанции власти присутствуют и в нашей культуре, понятны и ожидаемы нашим обществом. И если бы развитие российской организационной культуры пошло по пути снижения ощущения зависимости от административного ресурса, мы двигались бы к шведскому или финскому варианту культурного развития. Ведь удалось же этим скандинавским странам найти свой путь экономического роста без ломки национальных ценностей и приближения их к американским.

Если Россия не Америка, то…

Герт Хофстеде утверждает, что национальные индексы страны полезны для определения наиболее эффективного стиля управления, поскольку они говорят о преобладающем типе мотивации работников. В культурах, характеризующихся сочетанием высокого показателя «избегания неопределенности» и низкого «дистанции власти» (кроме России это Германия, Австрия, Финляндия), чувство долга (или суперэго, пишет Хофстеде, используя терминологию Фрейда) становится мощным мотиватором^[51]. Для этих людей самоуважение, признание, социальная значимость результатов труда являются стимулами не меньшими, чем деньги и вещи.

Организационная культура России, как оказалось, построена на трех китах: во-первых, солидарность, во-вторых, личное достоинство и ответственность профессионала (шкала «дистанции власти») и, в-третьих, подчинение организации (шкала «избегания неопределенности»). Организация, как и ее интересы, в этой культуре самоценны, любая производственная структура иерархична, право старшего по должности – не вызывает сомнения. В то же время в трудовых отношениях, как с коллегами, так и с начальником, предполагаются доверительные, «хорошие» отношения. Взаимное доверие – ключевое понятие этой культуры, которое включает как профессиональное, так и личное доверие. Подчиненные ожидают, что их мнение будет учтено руководством при выработке решения, и готовы выносить далеко за пределы собственных функций границы своей ответственности. Идеология общего дела, команды в этих культурных условиях будет вполне приемлемой, а ценность индивидуального достижения и внутриорганизационная конкуренция будут отвергаться.

Если говорить в терминах социальной дистанции, то российская организационная культура предписывает близкую дистанцию с коллегами и непосредственным начальником и огромную с организацией и руководителями высокого уровня. Российский работник ожидает от своего начальника профессионального лидирования, в ответ на которое готов брать ответственность за деятельность, выходящую за границы его непосредственных функций. Но собственные ресурсы воспринимает как бесконечно малые по сравнению с ресурсами организации, к которой готов демонстрировать лояльность.

Четырех измерений организационной антропологии хватает, чтобы описать индивидуальное лицо каждой культуры. Но если нельзя найти две культуры, абсолютно похожие друг на друга, то можно точно сказать, какие являются далекими друг от друга, а какие просто несовместимыми. В таблице 43 представлены характеристики культур шести стран – России, Португалии, США, Японии, Германии и Финляндии (заштрихованы признаки организационной культуры, отличные от российской). Конечно, оценки по шкалам Хофстеде огрублены, однако это дает возможность уловить сходство и различие национальных культур.

Организационная культура США, пожалуй, дальше всего от российской. Ориентированная на индивидуальное достижение, американская культура принципиально не коллективистская. Это культура независимых, самостоятельно перемещающихся на рынке, конкурирующих между собой профессионалов, ценящих индивидуальный успех, собственный профессиональный статус и перспективы карьерного роста. Лояльность организации (зависимость от нее или привязанность к ней), солидарность, потребность в установлении доверительных отношений с коллегами и руководителем – это не ценности американской организационной культуры.

Развитие в России рынка труда и в целом экономический рост совсем не обязательно приведут к возрастанию сходства с американской организационной культурой, хотя американские методы управления персоналом сегодня активно копируются российскими компаниями. Пожалуй, разумнее было бы следовать опыту скандинавских стран, которые нам ближе. Скажем, от организационной культуры Финляндии российские индексы отличаются только по шкале «коллективизма – индивидуализма». Напомним, что эта шкала, противоречивая и нелинейная, на самом деле отражает положение (самооценку) работника на рынке труда, различия между рынком, на котором господствует работодатель, и рынком, где господствующее положение занимает работник. Именно поэтому шкала ранжирует страны по уровню их экономического развития, по показателю доли ВВП на одного жителя страны. Конечно, длительное пребывание страны в условиях дефицита рабочих мест вырабатывает определенные культурные стереотипы поведения людей по отношению к работодателю, начальникам и коллегам. Поэтому измерение «коллективизм – индивидуализм» нужно рассматривать как культурное, а не только экономическое. Однако в условиях быстрого экономического роста и самооценка работников, и их поведение на рынке труда будет меняться. И тогда российская организационная культура вплотную приблизится к финской и культурам других скандинавских стран. Но не к американской.

Российская практика управления, сегодня старательно усваивающая чужие рецепты, возможно, со временем удивит мир новыми открытиями в этой области, основанными на знании национальных особенностей своей организационной культуры. Будем надеяться на это. Если этого не случится, впереди у нас тупик.

Вместо заключения.
Немного социального пессимизма

«Я жду главу Солнечногорского района Владимира Попова, – пишет в своих воспоминаниях с красноречивым названием “Вопреки абсурду” Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор IKEA в России. – Как и практически все российские чиновники, он обычно “задерживается”, когда предстоит встреча с нами, простыми бизнесменами…

Он подъезжает на огромном слоне, на голове которого закреплена мигалка. На всем скаку слон врывается на парковку, сметая на своем пути “Жигули” и “Волги”, которые пятятся при виде сигналящей громадины. У самого входа чиновник останавливает слона, спускается с него по веревочной лестнице и привязывает гигантское животное к столбику со знаком “парковка для инвалидов”… Забавно, думаю я, что инвалиды в России так богаты. Во всяком случае, самые дорогие машины всегда стоят именно на парковочных местах, зарезервированных для людей с ограниченными возможностями».

Швед, живущий в плоской, эгалитарной культуре, воспринимает выпячивание районным чиновником собственной власти как абсурд, используемая метафора призвана подчеркнуть это. А попутно Дальгрен делится наблюдением: права самых слабых в нашей системе ценностей всегда попираются теми, кто считает себя сильным.

Иностранцы замечают в нас то, чем мы отличаемся от них. Иногда их это возмущает, иногда смешит. Мы неизменно обижаемся. И это тоже можно объяснить в теории организационной антропологии. Мы спорим и не соглашаемся, доказываем и не поддаемся убеждению, ссоримся и презираем несогласных, потому что мы верим, что правда одна. И если нам она известна, то те, кто нашу точку зрения не разделяет, просто ошибаются. Или даже лгут. Склонность к избеганию неопределенности, самая сильная среди всех народов, чья культура была измерена коллегами Хофстеде, заставляет нас думать, что частное мнение – синоним заблуждения, неполного знания, непонимания того, что само по себе однозначно. И какая с такой культурой свобода слова? Кому интересно ваше право на высказывание того, что заведомо ошибочно? Ведь только неуверенность в выбранном пути заставляет снова и снова вглядываться в карту. А если карты нет? А в быту, повседневности, политике ее и быть не может. Как узнать, на правильном ли ты пути? Исследовать маршруты других путников, скажет человек западной культуры. Отсюда и ценность свободы слова, любого частного опыта для всех остальных. Но у нас-то, у русских, карта всегда в кармане! И если даже потеряна, мы уверены, что в принципе она есть. Не у меня, так у товарища. Короче, у нас. Вы все еще думаете, что с этим народом возможна демократия? Или хотя бы хорошие манеры? А с другой стороны, мнение западных политологов, что на Россию нельзя давить, что русские в ответ на любое давление отвечают неожиданной сплоченностью вокруг – да чего и кого угодно, это мнение тоже отражено в том самом зашкаливающем индексе «избегания неопределенности».

В построении капиталистической экономики – да и демократии тоже – мы еще ученики младшей школы. Отсюда такое страстное желание подражать чужому успеху, копировать. Списать рецепт и быстро взяться за стряпню. Да ведь продукты другие, климат другой и люди совсем не из того теста. Сходство в этих вопросах – иллюзия. Иллюзия наших эффективных менеджеров, за которую расплачиваемся все мы. Пора понять: мы другие. А какие же?

Простой метод измерения получает у Хофстеде сложную теорию для своей интерпретации. Не так просто перейти от значений индексов к пониманию национальной культуры. Могу предложить читателю свой упрощенный взгляд на наши ценности. Если говорить в терминах ресурсов, то российские индексы говорят о ничтожных личных ресурсах и подавляющих ресурсах организации. И это ощущение собственной малости по сравнению с силой организации и вообще власти лишает общество способности к самоконтролю и развитию. Экономическому, социальному, нравственному. Такова цена, которую мы, видимо, все еще платим за века абсолютизма: политического, религиозного, экономического. И если в ближайшие годы в России не случится быстрого экономического роста, долго еще будем платить.

Если говорить в терминах социальной дистанции, то мы, в отличие от Швеции, народ с чувством небывалой дистанции между человеком и властью, работником и организацией, гражданином и государством, но зато, как и в Швеции, совсем небольшой между человеком и человеком, даже если один из них непосредственный начальник другого. Мы готовы объединяться, но не в борьбе, а чтобы выжить под гнетом большой власти, компенсировать друг другу психологические потери.

Если рассматривать национальную организационную культуру в терминах Бурдье, то усвоенный в процессе воспитания и социализации габитус, эту совокупность программ поведения и реакций, каждый несет в себе как своеобразное чувство социальной позиции, чувство справедливо принадлежащего ему места. В нашем обществе – это либо подчиненное место «просто человека», либо господствующее место «лица, облеченного властью». Отсюда стремление занять более высокое положение – в любой иерархии, и символически это место в иерархии подчеркивать. Отсюда же и пренебрежение к каждому, кто властью не облечен и к иерархии непричастен. Отсюда готовность мириться с неравенством и несправедливостью.

Если каждый швед, который чувствует себя сильным и уважаемым, ищет слабого, чтобы с готовностью помочь ему, то каждый русский (носитель нашего габитуса) ищет более слабого, чтобы продемонстрировать ему свое презрение. Ну, хотя бы тем, что бросит мусор у его забора. Сильный сделает это демонстративно, слабый исподтишка. Может, отсюда берет корни и миф о бесконечном терпении русских? Всякая власть в России представляется нашему габитусу в виде «треугольника Римана» – помните? – сила, угроза, неизбежность. Всякий слабый ершится и ищет, кому показать свои колючки, перед кем имитировать свою силу; всякий сильный ищет способы символически свою силу закрепить и лишний раз продемонстрировать. Куда ни кинь, всюду клин. Это про нас. Везде углы, и все торчат острием.

Любое реформирование в этой культуре возможно только с помощью топора (реформирование как придание иной формы). Только силой, либо со стороны власти, либо со стороны ее низвергателей. Оно и получается каждый раз как-то топорно. С помощью вертикали власти могут проводиться программы только в целях ее укрепления. И каждый, кто вчера шел на власть плечом к плечу в защиту слабых, войдя во власть, начнет строить новую вертикаль. Впрочем, нынешние политики о слабых уже не вспоминают.

Ох уж эта вертикаль власти! А другие переменные теории Хофстеде забыли? Да, в нашей культуре наверху должен быть сильный, но не враг, а отец. А рядом – брат. И оба действующие по законам справедливости. Таков наш национальный идеал. И если получается по-другому, то только потому, что система социальных связей, разрушенная быстрыми и революционными переменами в обществе, восстанавливается медленно. Но культурные составляющие национального сознания не отменишь, не заменишь калькулятором, они рано или поздно проявятся, сначала как препятствие, барьер, удерживающий целое от развала, потом как стимул развития. И сколько бы нас ни ругали за патернализм, он неизбежен в нашей политике. В организациях проще, там возможно большее разнообразие культур. Но от начальника будут ждать правильных решений, а от лидера реализации интересов коллектива, группы, когорты, а не собственных.

А пока развитие или внедрение новой привнесенной к нам системы взаимоотношений в бизнесе приводит к дальнейшим изменениям национальных регуляторов деловых отношений. Ценности солидарности все чаще замещаются ценностями индивидуального достижения. И здесь возможны самые большие изменения. Вот только этот параметр культуры в нашем случае оказался не изолированным. В нашей культурной среде с ярко выраженной готовностью мириться с давлением властной вертикали ориентация на личные достижения приводит к снижению ответственности за результат общего дела, возрастает индекс по шкале «дистанция власти». Как бы сказать понятнее? Наш человек, если его нацелить на собственный успех, легко освобождается от горизонтальных связей, от обязательств перед такими же, как он. Коллеги перестают быть для носителя культуры новых экономических отношений значимыми другими, он готов конкурировать с ними без учета общих интересов. Коллеги, но не организация, не начальство всех уровней. Здесь зависимость, готовность подчиняться даже возрастает. Чувство ответственности за дело замещается готовностью мириться с неравенством всех видов. Впрочем, как и подчеркивать его.

Чем дальше мы уходим в область экономических преобразований, тем больше наши люди склонны превращаться в придаток к своей производственной функции. У классиков марксизма это называлось отчуждением труда и превращением работника в частичного человека. Как и положено в условиях дикого капитализма. Дети нового времени, новой рыночной эпохи отличаются высоким самомнением и высокой же готовностью соглашаться во всем с начальством. Не очень симпатично и очень далеко от культур западных стран, откуда наши менеджеры берут на вооружение рецепты управления. Ну да ладно. Утешает то, что это нашу культуру не ломает, лишь деформирует. До определенного предела.

А в чем наша надежда? Чем сердце успокоится, как говорят гадалки, ныне ставшие популярными (кстати, тоже проявление все того же «избегания неопределенности» даже по отношению к будущему). Нам необходимо быстрое экономическое развитие. Развитие современного производства, вовлекающее все большее число работников, требующее грамотных, самостоятельных, уверенных в себе профессионалов. Экономическое развитие, подобное взрыву, которое сделает состоятельными людьми большинство работающего населения – вот единственное, что может реально повлиять на нашу культуру. Спасти нашу культуру от нас самих.

Освобождение от давления Молоха организации, от зависимости от работодателя позволит нам избавиться от уродующего нашу культуру признака: лояльности начальству в обмен на гарантии. Вот тут ценности солидарности, социальной близости, взаимной ответственности, общего дела и чувства долга помогут нам создать культурное пространство, о котором мы мечтаем давно: пространство взаимного внимания, приятия, поддержки, уважения.

Остается только уповать на то, что эти экономические условия успеют наступить раньше, чем наша национальная организационная культура примет вид, пригодный для восточной деспотии. А ведь этот путь пока кажется более вероятным.

Сноски

1

Кстати, этот диалог совсем не означает, что Маркелов был знатоком истории науки и, скажем, имел в виду одного из авторов неэвклидовой геометрии или что Риман не любил Тургенева и потому никак не отреагировал на фамилию героя романа «Новь». Нет, имена наших живых героев изменены. Оба носят фамилии довольно распространенные, у каждого множество однофамильцев, отсюда и этот диалог.

(обратно)

2

«Прима-банк» – тоже не настоящее название. Название выбрано, чтобы подчеркнуть претензию создателей и владельцев банка на первенство в своей профессиональной сфере.

(обратно)

3

Цыганенко Г. П. Этимологический словарь русского языка. Киев: Радяньска школа, 1989. С. 445.

(обратно)

4

Цыганенко Г. П. Этимологический словарь русского языка. Киев: Радяньска школа, 1989. С. 397.

(обратно)

5

Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. London, 1996. Р. 72.

(обратно)

6

Сорокин П. Социальная и культурная мобильность / Человек. Цивилизация. Общество. М., 1992. С. 379.

(обратно)

7

Сорокин П. Социальная и культурная мобильность / Человек. Цивилизация. Общество. М., 1992. С. 417.

(обратно)

8

Кстати, такой подход легко объясняет, почему в новой элите оказалось так много этнических евреев. В советское время, с его латентным антисемитизмом управленческой среды, они как раз и концентрировались среди «перепроизведенной элиты», «неудачников» структуры власти в нижних и средних ее этажах.

(обратно)

9

Анастази А. Психологическое тестирование. Пер. с англ. М.: Педагогика, 1982. С. 22.

(обратно)

10

Оба теста разработаны в конце 60-х – начале 70-х годов американским психологом А. Мехрабяном и адаптированы на русском языке М. Ш. Магомед-Эминовым.

(обратно)

11

Тесты разработаны в лаборатории А. Г. Шмелева, психологический факультет МГУ.

(обратно)

12

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с англ. Кн. 1. М., 1986. С. 333.

(обратно)

13

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с англ. Кн. 1. М., 1986. С. 332.

(обратно)

14

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с англ. Кн. 1. М., 1986. С. 284.

(обратно)

15

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с англ. Кн. 1. М., 1986. С. 285.

(обратно)

16

Тургенев. – Прим. ред.

(обратно)

17

Раппопорт А. Н. Реструктуризация российской электроэнергетики: методология, практика, инвестирование. М.: Экономика, 2005. С. 159.

(обратно)

18

Там же. С. 3.

(обратно)

19

Там же. С. 159.

(обратно)

20

Из интервью для «Русского репортера», опубликовано под названием «Удар из пустоты» 4 ноября 2010 г., № 43 (171).

(обратно)

21

Обе истории о генерале Ермолове почерпнуты из устного интервью Семена Аркадьевича Экшута для цикла документальных фильмов. Думается, этот уважаемый историк видел первоисточник, для нас же достаточно его имени для подтверждения достоверности приведенных эпизодов.

(обратно)

22

Агамбен Дж. Homo Sacer. Суверенная власть и голая жизнь. М.: Европа, 2011. С. 35.

(обратно)

23

Там же.

(обратно)

24

Агамбен Дж. Homo Sacer. Суверенная власть и голая жизнь. М.: Европа, 2011.

(обратно)

25

Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill. N. Y., 1997. Р. 182.

(обратно)

26

Там же. С. 5.

(обратно)

27

Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill. N. Y., 1997. Р. 182.

(обратно)

28

Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation. London, 1996. Р. 80.

(обратно)

29

Бурдье П. Социология политики. М.: Социо-Логос. 1993. С. 65.

(обратно)

30

Там же.

(обратно)

31

Лотман Ю. М., Успенский Б. А. К семиотической типологии русской культуры XVIII века / Из истории русской культуры. Т. IV. М., 1996. С. 444.

(обратно)

32

Сэпир Э. Культура, подлинная и мнимая / Избранные труды по языкознанию и культурологии. М., 1993. С. 473.

(обратно)

33

Бурдье П. Социальное пространство и социальная власть / Начала. М.: Социо-Логос, 1994. С. 188.

(обратно)

34

Там же. С. 196.

(обратно)

35

Бурдье П. Социология говорит правду, то есть вещи, которые никто не хочет слушать. Люмьер-Экспресс, 1996. № 2. С. 6.

(обратно)

36

Osgood C. E. et al. The Measurement of Meaning. Urbana, 1957; Semantic Differential Technique / J. G. Sider, C. E. Osgood. (Eds). Chicago, 1969.

(обратно)

37

Франселла Ф., Баннистер Д. Новый метод исследования личности. Руководство по репертуарным личностным методикам. М.: Прогресс, 1987.

(обратно)

38

Бурдье П. Начала. М.: Логос, 1994. С. 187.

(обратно)

39

Бурдье П. Начала. М.: Логос, 1994. С. 188.

(обратно)

40

Подобный метод применял В. А. Ядов для изучения диспозиционной структуры личности в исследовании работы инженеров. См.: Диспозиционная концепция саморегуляции и прогнозирования социального поведения личности / Под ред. В. А. Ядова. Л.: Наука, 1979.

(обратно)

41

Бурдье П. Указ. соч. С. 23–24.

(обратно)

42

В этой и следующей главах использованы данные исследования, которое было проведено автором совместно с математиком Мариной Тарарухиной. Для книги (и опубликованной ранее статьи) эти данные были подвергнуты мной новому анализу для проверки гипотез, которые не интересовали заказчика. Я благодарна Марине, неизменный интерес которой к этим идеям заставил меня довести работу (никому не нужную, как тогда казалось) до конца.

(обратно)

43

С теорией Герта Хофстеде и эволюцией его идей можно познакомиться по книгам: Hofstede G. Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values. SAGE Publication, Inc. Newbury Park, California. 1984; Hofstede G. Cultures and Organisations. Software of the Mind. McGraw-Hill, N. Y. 1991; Hofstede G. Culture’s Consequence: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations. SAGE Publications Inc. (USA), 2003. В последней книге Хофстеде раскрывает формулы своих измерений, право использования которых до этого приходилось покупать.

(обратно)

44

Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура на фоне культур других стран мира / Становление трудовых отношений в постсоветской России. М.: Академический проект, 2004.

(обратно)

45

Наумов А. Хофстедово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент, 1996. № 3; Латова Н. В., Латов Ю. В. Российская экономическая ментальность на мировом фоне // Общественные науки и современность, 2001. № 4.

(обратно)

46

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Кн. 1. М., 1986. С. 285.

(обратно)

47

Психологические тесты. Т. 1 / Под ред. А. А. Карелина. М.: Гуманитарный издательский центр «Владос». С. 10.

(обратно)

48

Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. М. – СПб. – Н. Новгород: Питер, 2003. С. 446–448.

(обратно)

49

Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill, New York – San Francisco – Washington, D. C. 1997. Р. 260.

(обратно)

50

См.: Шанин Т. Эксполярные структуры и неформальная экономика в современной России / Неформальная экономика. Россия и мир / Под ред. Теодора Шанина. М.: Логос, 1999.

(обратно)

51

Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill, New York – San Francisco – Washington, D. C. 1997. Р. 154.

(обратно)

Оглавление

От автора

Глава 1 Ставка на лидера

  Как это начиналось?

  Кадры для успеха

  «Сито» для нового класса

  Потребность в достижении как критерий отбора

  Личностные особенности и корпоративная культура

  Нации победителей и нации отстающих

Глава 2 Десять лет спустя

  Руководители, которых выбирают подчиненные

  Власть и лидирование

  В чем же сладость власти?

Глава 3 Роль личности в истории бизнеса

  Откуда берется корпоративная культура?

  Культура успеха и западные ценности

  В банке не дружат

Глава 4 В погоне за символическим капиталом

  Стратегия символического блефа

  В поисках образа

  Западный имидж

Глава 5 Мечта о западном

  Ресурсы карьеры менеджера

  Мечта об идеальном начальнике

  Западное – значит отличное

Глава 6 Кризис предпринимательской команды

  Цели задаются логикой рынка

  О чем поспорили два банкира

  Я не банкир, я управленец

  Коллектив как личность

  Кто же победил?

Глава 7 Быть ли России Америкой[42]

  Измерение 1. «Фемининность – маскулинность». Солидарность или достижения

  Измерение 2. «Коллективизм – индивидуализм». Лояльность в обмен на гарантии, или Независимость на рынке труда

  Измерение 3. «Избегание неопределенности». Движение флотилией, или На жесткой сцепке

  Измерение 4. «Дистанция власти». Границы субъективной ответственности работника: своя грядка или весь огород

Глава 8 Возможности и пределы развития

  Вызов иной культуры

  Где ты, русская Америка?

  Пределы изменчивости

  Если Россия не Америка, то…

Вместо заключения. Немного социального пессимизма

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно