Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

Вступительное слово президента АРБ

Банковской рознице как полноценному и серьезному направлению бизнеса в новейшей истории российских коммерческих банков не больше десяти лет. Именно на рубеже веков банки стали выходить со специальными программами на рынок массового потребительского кредитования, предлагать частному клиенту линейки не только депозитных, но и разнообразных кредитных продуктов, включая автокредитование и даже ипотеку.

Сегодня у российских банков уже накоплен определенный опыт, сложилось понимание особой сложности ритейловых технологий создания продуктов и обслуживания клиентов, повышенных рисков розничных программ кредитования. И вместе с тем перспективность розничного направления в сфере банковского бизнеса уже ни у кого из банковских специалистов не вызывает сомнений. И связано это в первую очередь с тем, что массовый клиент при всех издержках его обслуживания – источник больших ресурсов, что жизненно необходимо любому банку.

Сейчас, в период мирового финансового кризиса, когда многие розничные программы банков приостановлены, банки как бы взяли передышку, и самое время попробовать осмыслить опыт, который они приобрели за прошедшие десять лет, сделать выводы и наметить возможные перспективы. Именно поэтому выход бизнес-энциклопедии «Розничный банковский бизнес» можно считать очень своевременным, поскольку в ней представлен опыт специалистов-практиков по всем аспектам ритейлового бизнеса – формирование продуктовых линеек, управление рисками, правовые проблемы, перспективные направления развития и многое другое. В частности, особая сложность и новизна розничного бизнеса для российских банков была (и остается) в том, что это среда с очень высокой конкуренцией. Огромное количество банков выходит на рынок со сходными продуктами. Соответственно, для эффективного ведения ритейлового бизнеса абсолютно недостаточно сделать отличный розничный продукт – его надо уметь продавать, продвигать на рынке, выстраивая с частным клиентом особые, доверительные отношения. Именно поэтому в представляемой вниманию читателей бизнес-энциклопедии один из разделов посвящен комплексному подходу к маркетинговой политике банка, который предполагает, что специалисты по маркетингу должны сопровождать банковский продукт от момента его создания до продажи и даже в течение постпродажного обслуживания. Особый раздел книги посвящен правовым проблемам розничного кредитования – как наиболее актуального и рискованного направления банковского ритейла.

Опыт, которым делятся авторы бизнес-энциклопедии с читателями, уверен, пригодится и банковским работникам при принятии решений по становлению и развитию каждого конкретного розничного банковского бизнеса, и студентам – будущим финансовым специалистам для понимания сути современного банковского ритейла.

Г.А. Тосунян,

президент АРБ

Предисловие от редактора

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, написана опытными специалистами, работающими на рынке банковских розничных продуктов практически по всем направлениям. Мы представляем вам авторский коллектив книги с указанием разделов, которые были написаны каждым автором:

Б. Б. Воронин (Банк России) – «Риски и подходы к управлению ими в масштабных розничных проектах»;

И. А. Демчев (SWEDBANK) – «Банковские карты международных платежных систем», «Дизайн платежных пластиковых карт», «Сегментация розничных клиентов банка по категориям»;

В. М. Кутьин (МБРР) – «Маркетинговый комплекс розничного банка» (кроме подраздела «Сегментация розничных клиентов банка по категориям» – автор И. А. Демчев);

А. С. Воронин (Центр исследований платежных систем и расчетов) – «Из истории становления розничного бизнеса в банковском секторе российской экономики» (в соавторстве с В. М. Солодковым, А. Ф. Пушко, В. Г. Мартыновым);

А. Е. Сафонов (Райффайзенбанк) – «Потребительские кредиты. Кредитные карты»;

И. В. Ивкин (независимый эксперт) – «Залоговое кредитование: автокредитование и ипотека», «Каналы продаж и обслуживания: офис банка, система самообслуживания, прямые продажи, кросс-продажи»;

А. А. Серый (МДМ-Банк) – «Стандартизированный подход к организации работы кассовых подразделений банка»;

А. В. Каргин (Абсолют Банк) – «Развитие пассивной базы: текущие счета, средства до востребования, срочные вклады, банковские платежные карты, векселя (в соавторстве с П. С. Бардаевой);

П. С. Бардаева (Абсолют Банк) – «Развитие пассивной базы: текущие счета, средства до востребования, срочные вклады, банковские платежные карты, векселя (в соавторстве с А. В. Каргиным);

А. И. Гусев (Российская академия государственной службы при Президенте РФ) – «Банковские продукты для VIP– клиентов (private banking) и розничный бизнес»;

В. Ю. Копытин (Южный федеральный университет, к. э. н.) – «Розничные платежные услуги и тенденции их развития»;

B. А. Костин (компания «Интервэйл») – «Мобильный банкинг и коммерция. Опыт и тенденции»;

Н. В. Крючкова (АРБ) – «Правовые проблемы розничного кредитования»;

М. А. Смирнов (компания «Финист») – «Управление качеством обслуживания в банке: выбор критериев оценки и методов контроля»;

А. В. Пухов (Спецсетьстройбанк) – «Структура управления бизнесом и место розницы в деятельности универсального банка» (в соавторстве с С. Ю. Земляновым, А. И. Болвачевым, А. Н. Киселевым);

C. Ю. Землянов (Московский филиал ФГУП «Почта России») – «Структура управления бизнесом и место розницы в деятельности универсального банка» (в соавторстве с А. В. Пуховым, А. И. Болвачевым, А. Н. Киселевым);

А. И. Болвачев (РЭА им. Г. В. Плеханова, д. э. н.) – «Структура управления бизнесом и место розницы в деятельности универсального банка» (в соавторстве с А. В. Пуховым, С. Ю. Земляновым, А. Н. Киселевым);

A. Н. Киселев (ФГУП «Почта России») – «Структура управления бизнесом и место розницы в деятельности универсального банка» (в соавторстве с А. В. Пуховым, А. И. Болвачевым, С. Ю. Земляновым);

B. Г. Мартынов (РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина, д. э. н.) – «Из истории становления розничного бизнеса в банковском секторе российской экономики» (в соавторстве с А. С. Ворониным, А. Ф. Пушко, В. М. Солодковым);

A. Ф. Пушко (Банковский институт ГУ-ВШЭ) – «Из истории становления розничного бизнеса в банковском секторе российской экономики» (в соавторстве с А. С. Ворониным, В. Г. Мартыновым, В. М. Солодковым);

B. М. Солодков (Банковский институт ГУ-ВШЭ) – «Из истории становления розничного бизнеса в банковском секторе российской экономики» (в соавторстве с А. С. Ворониным, А. Ф. Пушко, В. Г. Мартыновым).

Ориентирована бизнес-энциклопедия «Розничный банковский бизнес» в первую очередь на банковских специалистов, работающих в сфере розницы, а также студентов вузов финансовых специальностей и всех, кто интересуется развитием и современным состоянием банковского бизнеса в России.

А. С. Воронин,

руководитель проекта, редактор-составитель

(Центр исследований платежных систем и расчетов)

Из истории становления розничного бизнеса в банковском секторе российской экономики

В России банковская система как система коммерческих банков была воссоздана, как известно, лишь в 90-х годах XX века – в период, когда началась новейшая, постсоветская российская история. Ни о какой преемственности постсоветской российской банковской системы с досоветской российской банковской системой, разумеется, говорить не приходилось. Владельцам и менеджерам коммерческой банковской системы (даже если они имели опыт работы в Сберегательном банке, а в большинстве своем не имели никакого опыта в банковской сфере) приходилось начинать с нуля, перенимая (в меру своего понимания и образования) опыт западных банков, европейских и американских, ориентируясь на запросы российской экономики переходного типа. А тем временем в этой переходной экономике ситуация с потенциальной банковской клиентурой была примерно следующая. С одной стороны, руководители уже существующих предприятий получили возможность открывать расчетные счета в коммерческих банках, а не только в Сбербанке, причем не в одном банке, а в нескольких, что само по себе создавало конкурентную ситуацию в среде коммерческих банков. Параллельно появлялось много новых фирм, особенно в сфере торговли и строительства. Поэтому неудивительно, что российские коммерческие банки в первую очередь сосредоточились на обслуживании юридических лиц, а физических обслуживали по остаточному принципу, что на тот период было оправдано со всех точек зрения.

Во-первых, расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц – одна из основ банковского дела. Для молодых российских банков было логично начать строительство нового бизнеса с фундамента. Во-вторых, с точки зрения прибылей объемы денежных потоков предприятий большей частью не сравнимы с объемом денежных средств «физиков». В постсоветской России, как в стране с экономикой переходного типа, это было особенно актуально. На начальном этапе становления новой экономики, основанной на частной собственности, население, утратив «советские сбережения», новых «постсоветско-капиталистических» сбережений еще не заимело. Третий важный момент – безопасность бизнеса. На начальном этапе становления российской банковской системы работа с клиентом – физическим лицом «с улицы» рассматривалась не только как чрезвычайно хлопотное и не слишком доходное направление бизнеса, требующее больших затрат на трудовые ресурсы и специфические технологии, но и как очень рискованное направление. Почти единственным банковским инструментом для работы с физическими лицами «с улицы», т. е. нормальным розничным клиентом, были вклады, а о выдаче массовых кредитов «физикам» в большинстве банков даже речи не заходило. Но даже к вкладам, этому, казалось бы, обязательному для существования банка продукту, многие банки относились настороженно – как к хлебному полю, которое может в одночасье превратиться в минное. Отчасти такое отношение было оправдано в том числе и мировой практикой. Если под влиянием паники клиенты банка вдруг начинают в массовом порядке забирать вклады, даже самому крупному банку придется нелегко. А российский частный клиент, как бывший советский человек, удивительным образом сочетал интерес к новой экономике и жажду приобщиться к капиталистическому образу жизни с недоверием к коммерческим структурам, что делало его, с одной стороны, излишне доверчивым, а с другой – повышенно нервным (например, к публикациям в СМИ или слухам). В свою очередь, недоверие российских клиентов к коммерческим структурам вообще и банкам в частности тоже было отчасти оправданным. Как показала начальная история становления российского розничного бизнеса, во многих случаях с физическими лицами и их вкладами начинали активно работать именно мошеннические банки, изначально не собиравшиеся честно работать. Назначались высокие ставки по вкладам, собирались деньги, после чего банк банкротился, руководство на некоторое время исчезало в неизвестном направлении, благополучно всплывая потом где-нибудь на Западе с кругленькой суммой на счете или перекочевывая в качестве менеджеров высшего и среднего звена в другие банки. Некоторые из них заканчивали дни где-нибудь в подъезде престижного дома на Кутузовском проспекте от контрольного выстрела в голову, отчего вкладчикам, потерявшим свои сбережения, было не легче. Но двинемся дальше.

Пережив в первое десятилетие своего существования вместе с российской экономикой несколько финансовых и экономических кризисов, российская банковская система вошла в период относительного затишья и благополучия. Равно как и дефицита оборотный средств, поскольку рынок обслуживания юридических лиц был давно поделен. Как дальше делать бизнес, российским банкам было не очень понятно, но тут случилось нечто – в вагонах московского метро появились объявления о банковских кредитах за 15 минут, а в магазинах и на самом деле стало возможно покупать товары в кредит, причем оформлялся кредит не в банке, а в магазине. Это означало, что на российском рынке появился первый сумасшедший банк, который сделал ставку на массовое потребительское кредитование населения, – банк «Русский Стандарт». И сначала председатели правлений большинства российских банков, равно как и их заместители, многозначительно крутили пальцем у виска. Потом некоторое время обсуждали процент задолженности по невозвратам банка-безумца (4 или уже 10?) и, соответственно, то, как скоро РС обанкротится. А когда РС не обанкротился ни в первый год работы, ни во второй, а как раз наоборот – активно расширял свой бизнес, распространяя его на новые торговые сети и в регионы, российские банки спохватились и тоже стали спешно формировать свои продуктовые ряды в части потребительских кредитов частным клиентам.

Итак, первым розничным банковским продуктом (после депозитов, конечно), с которым российские банки действительно обратились к розничному бизнесу, стали именно потребительские кредиты, на примере которых мы и рассмотрим некоторые аспекты становления розничного бизнеса в новейшей истории России. А поскольку пионером на российских просторах был именно «Русский Стандарт», то и рассмотрим эти аспекты на опыте данного банка.

Своеобразным ноу-хау банка на российском рынке стала программа предоставления кредитов в режиме онлайн, которая впоследствии была взята на вооружение всеми банками, работающими на рынке потребительского кредитования, – т. е. «приходи в магазин, выбирай товар, оформляй кредит за 15 минут и забирай товар». До старта этой технологии клиент для получения потребительского кредита должен был обязательно посетить банк и оформить документы, на что тратился как минимум целый день.

РС разработал, апробировал и общую схему погашения потребительского кредита, которую впоследствии использовали многие банки. После совершения покупки клиенту в автоматическом режиме открывается банковский счет, затем ему по почте на дом приходит график, в котором расписаны все предстоящие выплаты. И каждый месяц присылаются уведомления, напоминающие о том, что до такого-то числа клиент должен разместить на своем счете в банке денежные средства в определенной сумме (причем сделать это он мог несколькими способами – почтой, через кассы банка, Сбербанка или любого другого банка). В указанные даты банк списывает со счета деньги для очередного погашения кредита. Для реализации вышеописанной схемы заемщику открываются два счета – ссудный (для учета задолженности) и текущий (для расчетов). На текущий счет клиент перечисляет деньги для очередной выплаты по кредиту. В установленную графиком дату эти деньги списываются банком с текущего счета и зачисляются на ссудный.

В целом банкам стало очевидно, что массовая выдача розничных кредитов:

• с одной стороны – отлаженная технология сродни конвейеру, что предполагает унифицированный в плане технологии подход к получению, оформлению и погашению кредита;

• с другой стороны – необходим персонифицированный подход к каждому заемщику с целью снижения рисков невозврата кредитов (или, глобально, – удержания процента невозврата в допустимых рамках).

Как совместить, казалось бы, такие взаимоисключающие подходы? Решение, как всегда, находится не сразу, а в процессе работы. Например, один из важных моментов выдачи кредита – расчет лимита кредита на данного заемщика. На начальном этапе РС работал по технологии, которая предполагала градацию лимитов. Сотрудник банка принимал кредитное решение, относя клиента к той или иной категории. Данная технология была оправдана на начальном этапе, пока скоринговая модель банка была недостаточно апробирована в условиях реального рынка. Но потом, когда были накоплены обширные статистические данные и благодаря им уточнена скоринговая модель, РС перешел к другой методике. Каждый конкретный кредит стал выдаваться на покупку конкретного товара конкретному клиенту с определенной суммой, которую тот согласен внести как первоначальный взнос. Именно эти три фактора – клиент, товар и первоначальный взнос – стали определять возможность выдачи кредита. Рассмотрев все данные в совокупности, банк, например, мог дать клиенту рекомендацию увеличить первоначальный платеж до определенного банком уровня. И если клиент выполнял это условие, банк выдавал кредит на покупку данного конкретного товара. Если же у клиента не было возможности увеличить первоначальный взнос, сотрудник банка помогал подобрать товар подешевле.

Именно в этот период впервые в банковском сообществе заговорили о технологиях скоринга, используемых банком для принятия решения о выдаче кредитов. И поначалу, как все новое, это было слово, которым сведущие пугали несведущих. Суть нового термина впоследствии оказалась довольно проста, а вот практика его использования – достаточно сложной, поскольку предполагала наличие обширной наработанной клиентской базы и правильное ее использование для принятия корректного и взвешенного кредитного решения. Суть скоринга: для каждого клиента, обратившегося за получением кредита, рассчитывается на основе его анкетных данных некий расчетный балл, и если цифра, посчитанная для данного клиента, выше критичной – кредит выдается, ниже – не выдается. Но в реальности, как всегда, все оказалось сложнее. Простой пример: клиент – дворник, а в графе «автомобиль» пишет «Мерседес-600», из чего очевидно, что клиент не вызывает доверия: либо он на самом деле никакой не дворник, либо у него нет иномарки. Возможности современных технологий позволяют ловить намного более тонкие вещи. К тому же у каждой определенной социальной категории свой диапазон зарплат, из которого они не выходят, и это тоже возможно отслеживать, имея обширную базу по клиентам. Кассир банка, операционист, инкассатор, вице-президент, начальник автоколонны – по всем категориям есть общепринятые зарплаты. Главные преимущества скоринга проявляются тогда, когда банк обладает обширной базой данных клиентов. Когда в базе уже сотни тысяч клиентов, то компьютер делает многоуровневое сравнение, и банк знает о новом потенциальном клиенте вполне достаточно, чтобы вынести взвешенное решение.

При этом выяснилось, что массовое (и, как правило, мелкое по суммам) потребительское кредитование просто обязано быть автоматическим, что фактически означает, что решение о выдаче большинства кредитов должен принимать компьютер, а не кредитный инспектор. Фиксироваться это решение должно согласно требованиям российского законодательства ответственным сотрудником банка, однако решение должно приниматься фактически компьютером. И как оказалось, в условиях массового кредитования иначе и быть не может. Во-первых, только компьютер способен работать в таком интенсивном режиме (две-три тысячи кредитов в день). А во-вторых, традиционный подход просто невыгоден. На решение по кредитованию покупки СВЧ-печи кредитный инспектор потратит полчаса своего рабочего времени, а возможные доходы составят сущую мелочь. Банку пришлось бы нанять армию кредитных инспекторов.

Еще одна проблема потребительских кредитов (и шире – любых банковских продуктов в сфере розничного кредитования), с которой не сталкивались российские банки, обслуживавшие до начала нулевых годов XXI века преимущественно юридических лиц, – проблема управления кредитными рисками, возникающими при условии большого количества мелких кредитов. Разумеется, основной элемент управления кредитными рисками в каждом банке: просто не выдавать кредит тем, кто его не вернет. Для этого, как оказалось, важно учитывать все моменты, начиная с самых элементарных (например, научить сотрудников, оформляющих кредит, отличать настоящий паспорт от поддельного, которыми предпочитают пользоваться мошенники). Второй важный момент: как работать с теми, кто уже допустили просрочку выплаты по кредиту. И здесь российские банкиры услышали и узнали еще одно новое слово, которым знающие щеголяли перед незнающими, – «коллекшн» (от collection – сбор задолженности).

На Западе, а теперь и у нас на рынке работают специализированные коллекторские агентства, которые и осуществляют сбор просроченной задолженности по кредитам, иногда выкупая их у банков с большим дисконтом, иногда сотрудничая с банком по агентским договорам, на комиссии с каждого возвращенного кредита. В начале XXI века коллекторских агентств в России не было, так что банки могли рассчитывать в сборе просроченной задолженности только на свои силы, для чего и создавали в своей структуре фактически собственное коллекторское подразделение, которое работало с клиентами-должниками в несколько ступеней.

Первая ступень – получение информации о том, что такой-то клиент пропустил очередной платеж в первый раз (soft-collection, или «мягкий сбор»). В этом случае банк просто выставляет клиенту небольшой штраф и высылает новое уведомление-напоминание о том, что пропущен очередной платеж. В большинстве случаев просрочку допускают нормальные клиенты просто в силу обстоятельств. Но уже на первой ступени выявляются мошенники, с которыми, как выясняется, невозможен контакт, а предъявленные документы были подделаны (эта категория клиентов сразу переводится в hard collection, т. е. жесткий сбор долгов). Вторая ступень – когда клиент пропустил два платежа, и у банка появляются основания подозревать неладное. На второй ступени банк все еще пытается договориться, вернуть клиента к платежам по графику, но переговоры ведутся уже более жестко, чем на первой ступени. Третья ступень – тот самый жесткий сбор (hard collection), когда дальнейшие переговоры с клиентом бесполезны. Кредит останавливается, выставляется на полную сумму требование погашения кредита, дело передается в суд. Любопытно, что в мире на стадии жесткого сбора долгов практикуются разные способы, не обязательно связанные с выездом специального подразделения накачанных сотрудников. Так, в одной из стран Латинской Америки есть агентство по выбиванию долгов под названием «Пингвин», которое ставит около дома должника человека, одетого в костюм пингвина – черный фрак, белый жилет. И вот стоит такой «пингвин» целый день возле дома должника, и все знают, что в этом доме живет человек, который должен деньги. В Индии, например, можно получить палкой по пяткам или, того хуже, пришлют в лавку «неприкасаемого», который потрогает руками товары должника, и тогда в эту лавку ни один покупатель больше не зайдет. В одном небольшом английском городке за должником везде ходит человек в костюме белого кролика. Должник в магазин – кролик за ним, должник в ресторан – и кролик рядом. Тронешь кролика – сразу подключается полиция, и непростая финансовая ситуация должника осложняется делом о хулиганстве.

Ситуация в мире и в России меняется быстро. До осени 2008 года очень многие банки запустили и активно развивали собственные программы потребительского кредитования, стали предлагать клиентам другие розничные продукты, появилась конкуренция. Улучшилась и правовая среда бизнеса – был создан Центральный каталог кредитных историй, созданы и начали работу на рынке несколько коммерческих кредитных бюро, что позволило снизить системные риски кредитования. Все вместе это послужило хорошим стимулом для развития рынка банковской розницы в России.

И даже теперь, в условиях мирового финансового и экономического кризиса, сегодня можно говорить о наличии в российской банковской системе достаточно развитого розничного сектора, ориентированного на реализацию массовых программ обслуживания частных клиентов. Причем современная банковская розница как направление банковского бизнеса включает разнообразные продукты, как традиционные (расчетные счета, вклады, кредиты, векселя и др.), так и новые (карточки, автокредиты, ипотечные кредиты), о которых, в частности, и будет идти речь в последующих разделах энциклопедии.

Глава 1 Структура управления бизнесом и место розницы в деятельности универсального банка

В процессе развития российского банковского сектора многие банки прошли или проходят путь от сугубо корпоративных к универсальным банкам, в деятельности которых значительную роль играет розничный бизнес. Начало пути развития розничного бизнеса многих банков происходило из корпоративно-розничных операций, т. е. от обслуживания зарплатных проектов корпоративных клиентов. Есть и исключения: Сбербанк, который исторически был ориентирован на частных клиентов, «Русский Стандарт», первым начавший эру потребительского кредитования, а также многие другие банки, взявшие до кризиса за основу схожую модель бизнеса, связанную с потребительским кредитованием. Особняком стоят иностранные банки, для которых розничный бизнес изначально являлся основным направлением деятельности. При этом они чаще всего специализируются на одной-двух основных услугах. Например, на платежных картах или интересны в этом плане банки зарубежных автомобильных концернов, весь бизнес которых завязан на кредитовании физических лиц на покупку автомобилей материнской компании.

В российском банковском сообществе корпоративный сегмент в настоящее время уже практически поделен. Новые крупные клиенты относительно редко вырастают из небольших компаний, как это было в начале развития капитализма в России. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным клиентом банка. Созданная банками инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы дистанционного банковского обслуживания, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов – сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка. Эти проблемы мы постараемся рассмотреть в настоящем разделе.

Первоначально многие банки создавали большие отделения, арендный рынок полон предложениями банковских помещение 150X300 кв. м, предыдущие арендаторы которых съехали, не выдержав дорогой аренды. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных клиентов достаточно небольшого отделения с двумя-тремя кассирами-операционистами, а подчас – и одного. При этом сеть таких отделений должна быть разветвленной, чтобы клиент банка мог получить услуги своего банка в любом районе, а банк получать достаточный доход от работы своей сети. Так как прибыль, генерируемая небольшим розничным отделением не большая и существовать банк может только за счет большой сети, как говорится, курочка по зернышку.

Универсальный банк

Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк, для этого обратимся к первоисточникам, т. е. к зарубежному опыту.

В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых понятий – «универсальный банк». Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности, как на национальном, так и на международном уровнях. В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т. е. банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking). Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют следующие аспекты, позволяющие уточнить понятие универсального банка.

1. Международный характер деятельности, т. е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов.

2. Величина банка: универсальный банк обычно бывает крупным.

3. Законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах. Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и заканчивая созданием туристических агентств [1] .

Естественно, что российские кредитные организации имеют специфику, отличную от зарубежных банков, связанную со значительно меньшими размерами бизнеса. В связи с этим рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной инфраструктуры в России. В остальном приведенное выше определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка. Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными. Например, банки могут специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах. Более того, на российском банковском рынке есть примеры выделения розничного бизнеса в отдельный банк. Такое разделение по сферам деятельности достаточно разумно, так как позволяет более эффективно контролировать деятельность розничного бизнеса-банка, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет. Ниже приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям корпоративный и розничный бизнес (рис. 1.1). В данной схеме намеренно не описан корпоративный блок, так как акцент настоящей книги сделан на рассмотрение розничного бизнеса. Приведенные структурные подразделения могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц и прочие розничные услуги.

Рис. 1.1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка

Место розницы в универсальном банке

Во многих крупных и средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях, что связано с долгим сроком окупаемости розничного бизнеса, по сравнению с корпоративным, и необходимостью серьезных капиталовложений. Значительно проще, дешевле и быстрее выдать кредит одному крупному предприятию под ликвидный залог на $10 млн, чем выдать 10 тыс. беззалоговых кредитов по $1000 частным клиентам. Хотя доходность от розничных кредитов значительно выше, но также выше риск их невозврата, а также себестоимость выдачи и последующего обслуживания таких кредитов. В связи с этим розничные подразделения многих российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные продажи своих продуктов и услуг клиентам «с улицы». Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику. Но в общем такое позиционирование розничного банковского бизнеса недостаточно эффективно по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные банковские менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг. Для менеджера первостепенной задачей является предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает банк, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать. Для эффективного развития розничного бизнеса необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги в зону ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать. При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст – по причине множества точек пересечения возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время обслуживает зарплатные проекты или корпоративные карты. Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего трансфертного ценообразования. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, получая в качестве дохода маржу между внутренней ценой этих услуг и стоимостью услуг уплаченных клиентом. В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному подразделению часть привлеченных ресурсов физических лиц, а остаток разместить в собственные кредиты физическим лицам. Эта же система позволяет предложить корпоративному клиенту розничные услуги на гране рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего трансфертного ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка, а также эффективность деятельности каждого подразделения. Такое позиционирование ставит все подразделения банка в равные условия, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или клиентами. Таким образом, можно просчитать даже деятельность подразделений, напрямую не приносящих доход, например бухгалтерии, юристов и т. п.

Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка. На первом этапе развития розничного бизнеса в банке используются существующие отделения, ориентированные на обслуживание корпоративной клиентуры. Внутри таких подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами. Специфика работы сотрудника по работе с корпоративными клиентами существенно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список обязанностей сотрудников по обслуживанию корпоративных клиентов работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов. У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи или на розничные продажи. Установление плановых показателей по розничным продажам в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу, на которые будет не хватать времени сотрудников фронт-офисного подразделения. Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, способного квалифицированно проконсультировать клиента. На более поздних этапах развития розничного бизнеса в банке появляются розничные отделения, оказывающие услуги в основном частным клиентам и малому бизнесу.

Управление розничным бизнесом

В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора – переход от универсальных банков, предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, имеющим ограниченный спектр продуктов и услуг. Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле. Потребители, которые хотят приобрести определенную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, – чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов. Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных магазинах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах часто имеют место импульсные продажи таких товаров). Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить в банковской сфере. Узкая специализация позволяет оказать услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. По факту универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению.

Розничный бизнес должен иметь собственные подразделения, которые только в общих чертах соотносятся с корпоративными подразделениями банка. Для небольших банков, которые активно работают с физическими лицами, можно привести следующую структуру подразделения розничного бизнеса.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения.

1. Начальник УРБ

• Бизнес-администрирование;

• подбор и администрирование персонала;

• участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;

• разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;

• взаимодействие с банками-спонсорами, платежными системами, центральным банком;

• менеджмент важных проектов;

• координация проектов с действующими корпоративными клиентами;

• ответственность за экономические показатели управления.

2. Заместитель начальника УРБ – риск-менеджер

• Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);

• предотвращение противоправных действий персонала;

• мониторинг карточных транзакций;

• работа с заемщиками по погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;

• мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;

• проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).

3. Отдел текущих операций (начальник отдела)

Операционная группа

• Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;

• выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;

• ведение корсчетов;

• увеличение, уменьшение расходных лимитов по картам;

• обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;

• организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;

• мониторинг банкоматов, организация инкассации;

• претензионная работа по заявлениям клиентов;

• составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл-центр

• Блокировка/разблокировка карт;

• консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);

• телефонные продажи розничных продуктов;

• клиентская поддержка держателей банковских карт.

4. Отдел развития бизнеса (заместитель начальника УРБ)

• Замещение начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления;

• администрирование отделов управления в вопросах развития бизнеса.

Группа развития и прямых продаж

• Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;

• развитие сети учреждений;

• разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;

• мониторинг рынка;

• анализ потребностей клиентов;

• анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;

• актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте банка;

• организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (головной офис)

Операционный зал

• Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);

• прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;

• открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие с вкладов и счетов, выдача наличных по картам;

• оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

• прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;

• переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;

• консультации и оформление всех необходимых документов на кредитные карты.

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

• Текущее администрирование функционирования точек:

° решение текущих проблем;

° административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;

° взаимодействие с подразделениями головного офиса;

° взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования точек банка;

° обеспечение деятельности всех точек;

° подбор и ротация персонала;

• организация процесса продаж;

• методология деятельности отдела;

• текущее сопровождение открытия новых точек:

° сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;

° обеспечение точки мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;

° контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;

° подготовка и контроль за внутренними банковскими документами, связанными с открытием точки;

° организация охраны, уборки помещения;

° подготовка сотрудника для работы в точке.

Начальник сектора

• Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;

• последующий контроль документов дня;

• решение текущих проблем с функционированием точки;

• контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в точках сектора;

• оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;

• стажировка сотрудников.

Глава 2 Розничный банковский бизнес по направлениям

2.1. Развитие пассивной базы

Формирование пассивной базы розничных банков (или ссудо-сберегательных ассоциаций – как американских аналогов и предшественников современных розничных банков) – результат спроса клиентов на такие услуги, как сохранение своих средств и упрощенная процедура расчетов. Сформировав определенную пассивную базу, банки получили возможность распространить свою посредническую функцию на развитие кредитования.

Определение и основные составляющие пассивной базы розничных банков

Развитая, сбалансированная пассивная база является залогом роста для банка, а для клиентов – залогом надежности банка.

В розничном банковском бизнесе основным источником формирования пассивной базы являются средства частных клиентов. Исторически сложившийся и законодательно закрепленный [2] продуктовый ряд, создаваемый банками для привлечения средств частных клиентов, основывается на следующих банковских операциях:

• привлечение денежных средств физических лиц во вклады (до востребования и срочные);

• открытие и ведение банковских счетов физических лиц;

• осуществление расчетов по поручению физических лиц по их банковским счетам;

• предоставление клиентам векселей.

Таким образом, пассивную базу розничных банков можно определить как совокупность обязательств розничного банка перед клиентами – физическими лицами в рамках оказания им посреднических услуг по сбережению их средств и по осуществлению финансовых операций и расчетов клиентов.

Структура пассивной базы розничных банков и основные факторы, влияющие на ее динамику

В мировой практике традиционно в пассивах розничных банков наибольшую долю занимали срочные депозиты и векселя. Остатки на текущих счетах клиентов и вклады до востребования всегда демонстрировали повышенную волатильность и сильную зависимость от фазы экономического цикла – в условиях спада экономической активности и дна экономического цикла финансовые операции клиентов банков сворачиваются, в связи с сокращением доверия населения к банкам зачастую совершаются массовые списания депозитов до востребования как наиболее просто погашаемых продуктов банка. Одним из первых подобных случаев был «черный вторник» 29 октября 1929 г., когда у дверей многих розничных банков США выстроились бесконечные очереди из вкладчиков, желающих изъять свои средства из терпящих острую нехватку ликвидности банков, в результате чего в США была создана Ассоциация страхования складов. Впоследствии подобные государственные гарантийные организации были созданы повсеместно – в том числе и в России.

Рис. 2.1. Структура основных обязательств банков в рублях Источник: www.cbr.ru

Что касается современной структуры обязательств российских розничных банков, то в связи с исторически относительно недавним становлением и развитием розничного банковского бизнеса в России розничные банки до кризиса только начали демонстрировать рост объемов своей пассивной базы. По данным ЦБ РФ, в 2008-2009 гг. распределение основных источников привлечений российских банков выглядело так, как показано на рис. 2.1, 2.2. Анализ структуры обязательств российских банков свидетельствует о сильной ориентированности на средства юридических лиц и привлечения от других кредитных организаций, но тем не менее розничные продукты также составляют существенную часть их пассивной базы.

Рис. 2.2. Структура основных обязательств банков в иностранной валюте

Источник: www.cbr.ru

Отличительные особенности пассивной базы розничных банков

Количественное соотношение продуктов пассивной базы розничных банков следует из анализа отличительных особенностей обязательств розничных банков. Как уже было отмечено выше, одной из характерных особенностей российских розничных банков в целом является короткая история их существования. Первыми продуктами, которые стали пользоваться стабильным спросом населения, стали расчетные продукты, упрощающие физическим лицам совершение своих финансовых операций. Этому способствовало развитие финансовой образованности населения, а также инфраструктуры, усложнившей осуществление финансовых отношений без участия банков. Наращивание же пассивной базы розничных банков (в отличие от универсальных банков и банков, специализирующихся на корпоративном кредитовании) осложнялось низким доверием населения страны к банковским вкладам, подорванным как несколькими финансовыми кризисами и отсутствием гарантий по сохранности депонированных средств, так и невысокими ставками в сравнении с другими продуктами инвестирования на финансовых рынках. Вследствие этого в дополнение к небольшому объему вкладов населения их срок редко превышал три года, что создавало существенные риски (процентный и ликвидности) для розничных банков.

Получить лучшее представление о количественном соотношении обязательств розничных банков позволит детальный анализ основных составляющих пассивной базы, представленный в следующих разделах.

2.1.1. Текущие счета

Определение и основные характеристики продукта

Текущие счета открываются банками физическим лицам для совершения расчетных операций, не связанных с предпринимательской деятельностью или частной практикой. Они предназначены для:

• хранения и переводов денег в валютах, с которыми работает банк (для каждой валюты открывается отдельный счет);

• зачисления денежных средств, поступающих от юридических и физических лиц;

• списания в безналичной форме;

• получения наличных.

Также клиент, открывший банковский текущий счет приобретает возможность проводить безналичные операции по конвертации иностранных валют, что позволяет регулировать свой валютный риск (в части операций с иностранной валютой деятельность банков регулируется Федеральным законом о валютном регулировании и валютном контроле [3] ). Зачастую клиентам, открывшим текущий счет, банки предоставляют доступ к другим продуктам банка по льготным тарифам.

В России начисление процентов по текущим счетам не запрещено законодательством, однако в редких банках процент по текущему счету превышает 0,5.

Таким образом, в широком смысле текущие счета физических лиц – это финансовые инструменты, позволяющие клиентам краткосрочно хранить средства для осуществления мгновенных переводов в соответствии со своими нуждами.

Основные факторы, определяющие динамику текущих счетов как части пассивной базы розничных банков

Возрастающая популярность текущих счетов среди населения обусловлена в первую очередь большим количеством источников пополнения текущих счетов и множеством направлений использования средств на счетах. Развитие банковских продуктов на базе текущих счетов (как основного инструмента осуществления безналичных расчетов) связано с ростом уровня экономической свободы населения и повышением предложения населению различных продуктов и услуг. Тем не менее, как любые высоколиквидные финансовые инструменты, средства по которым могут быть списаны в любой момент, остатки на текущих счетах клиентов сильно волатильны и болезненно реагируют на изменения настроения на финансовых рынках. В периоды кризисов остатки на текущих счетах демонстрируют сокращение своего объема.

Особенности в обслуживании текущих счетов розничными банками

Для банков текущие счета представляют собой обязательства, по которым практически не начисляются проценты, т. е. фактически бесплатные ресурсы, однако, как было упомянуто выше, – высоковолатильные, что делает практически невозможным их использование для осуществления активных операций банка. Зачастую данные средства остаются лишь в качестве остатка на корсчете банка в ЦБ РФ как резерв под их внезапные списания.

Тем не менее банки получают существенные комиссионные доходы от проведения операций по текущим счетам. Также при открытии текущего счета для клиентов банки предоставляют клиентам льготные тарифы на другие услуги и продукты банка, в связи с чем наращивание клиентской базы по текущим счетам может в долгосрочном аспекте способствовать развитию розничного банка, а при правильной политике и увеличению его прибыли.

2.1.2. Платежные карты

Определение, основные виды продукта и их характеристика

Для упрощения осуществления безналичных расчетов физическими лицами – частными клиентами банки выпускают платежные карты. Банки могут осуществлять эмиссию следующих видов платежных банковских карт: предоплаченных карт и расчетных (дебетовых) карт [4] . Существующие технологии позволяют выпускать карты с различными техническими характеристиками (карта с магнитной полосой, карта с микропроцессором, «скрэтч-карта», карта в электронном виде и проч.), однако это не делает между ними различия с точки зрения регулирующих положений.

Предоплаченная банковская карта предназначена для совершения ее держателем операций, расчеты по которым осуществляются банком от своего имени, и удостоверяет право требования держателя предоплаченной карты к банку в пределах внесенных денежных средств. Банк обязан определить максимальную сумму, в пределах которой он принимает на себя обязательства по одной предоплаченной карте (лимит предоплаченной карты). При совершении клиентом – физическим лицом операций с использованием предоплаченной карты договор банковского счета (вклада) с физическим лицом не заключается. Данный вид платежных карт практически не распространен в банковской системе России.

Расчетная (дебетовая) карта предназначена для совершения операций ее держателем в пределах установленной банком суммы денежных средств (расходного лимита), расчеты по которым осуществляются за счет денежных средств клиента, находящихся на его банковском счете, в соответствии с договором.

Клиент может осуществлять с использованием платежных карт оплату товаров (работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности), а также получать наличные денежные средства как в России, так и за пределами ее территории. Кроме того, возможны операции в валюте, отличной от валюты счета или средств, внесенных для расчетов с использованием предоплаченной карты.

По одному счету клиента могут совершаться операции с использованием нескольких расчетных (дебетовых) карт, а по нескольким счетам могут совершаться операции с использованием одной расчетной (дебетовой) карты.

При совершении операции с использованием платежной карты составляются бумажные и электронные документы. Они являются основанием для осуществления расчетов с использованием платежной карты и служат подтверждением их совершения.

Особенности в обслуживании платежных карт розничными банками

В последние несколько лет платежные карты стали в России одним из стратегических продуктов банковского сектора. На конец 2009 г. около 700 (из 1080 действующих) кредитных организаций являются эмитентами собственных платежных карт (по данным ЦБ РФ). Аналогично текущим счетам остатки по платежным картам волатильны и не могут быть направлены на осуществление активных операций. В то же время на остаток по карте начисляются незначительные проценты, в связи с чем данный продукт не является сверхзатратным для банка. Более того, многие банки практикуют программы по сочетанию активно-пассивных продуктов, т. е. выпускают карты смешанного типа – например, дебетовые карты с кредитным лимитом или лимитом овердрафт. Безусловно, подобные продукты подвергают банки дополнительному риску ликвидности, однако современные методики стресс-тестирования [5] позволяют банкам выявить безопасный лимит на объем подобных продуктов [6] .

2.1.3. Средства до востребования, срочные вклады

Определение, основные виды продукта и их характеристика

Средства до востребования и срочные вклады населения законодательно причисляются к одному продукту и регламентируются Гражданским кодексом Российской Федерации [7] (главы 44, 45) и Федеральным законом «О банках и банковской деятельности».

Так, согласно ст. 36 закона, банковский вклад – это денежные средства в валюте Российской Федерации или иностранной валюте, размещаемые физическими лицами в целях хранения и получения дохода. Доход по вкладу выплачивается в денежной форме в виде процентов.

Исходя из приведенного выше определения, банковский вклад отличается от прочих предоставляемых банками продуктов главным образом за счет своей цели: сохранение средств вкладчика и начисление процентов по вкладу (дохода для вкладчика), а не осуществление расчетов и переводов, как в случае с текущими счетами и платежными картами. Исторически сложилось, что банковские вклады различаются согласно своему сроку: либо этот срок определен – тогда это срочные вклады, либо срок не определен – в этом случае речь идет о счетах до востребования. По счетам до востребования, как мы уже говорили выше, практически не начисляются проценты, однако вкладчик может снять деньги в любой день без предварительного уведомления банка (за исключением особо крупных сумм, отдельно оговоренных в договоре об открытии счета до востребования). По срочным вкладам начисляется процент, примерно отражающий современный уровень инфляции. Несмотря на то что срочные вклады открываются на определенный срок, согласно российскому законодательству, в отличие от своего европейского или американского аналога, клиент банка может изъять свой депозит в любой день, при этом ставка либо будет начислена за фактический срок депозита, либо будет приравнена ставке по счетам до востребования.

Внесение средств в банковский вклад удостоверяется сберегательной книжкой, сберегательным или депозитным сертификатом либо иным выданным банком вкладчику документом, отвечающим требованиям, предусмотренным для таких документов законом, установленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота. Сберегательная книжка (депозитный сертификат) может быть именная или на предъявителя, в последнем случае она является ценной бумагой. На счет по вкладу также возможно зачисление денежных средств, поступивших в банк на имя вкладчика от третьих лиц. Отметим, что доля сберегательных и депозитных сертификатов (согласно информации ЦБ РФ) составляет менее 0,5% от объема депозитов.

В каждодневной практике наиболее часто применяемым документом, подтверждающим депонирование средств клиентами, является договор об открытии вклада и внесение средств на депозитный счет клиента. В данном документе прописаны дата открытия вклада, данные о вкладчике, сумма, внесенная на депозит, валюта депозита, срок депозита, процентная ставка по депозиту, согласно процентной политике банка, другие условия, не противоречащие закону. В соответствии с договором об открытии счета и/или о внесении средств на депозитный счет банком формируется так называемое юридическое дело (может формироваться одно юридическое дело по нескольким счетам клиента). В нем содержатся все документы и сведения, касающиеся отношений между клиентом и банком по вопросам открытия, ведения и закрытия банковского счета, счета по вкладу (депозиту), документы, касающиеся направления банком положенных сообщений налоговому органу.

Наибольшую часть вкладов физических лиц составляют срочные вклады (наибольший объем на срок от года до трех), как в рублях, так и в иностранной валюте, однако вклады до востребования также распространены, особенно в рублях (см. рис. 2.3, 2.4), что связано с особенностью российской банковской практики: использование клиентами вкладов до востребования аналогично текущим счетам. Несмотря на то что принятие средств от населения и депонирование их во вклады является для банков одной из основных посреднических функций, вклады принимаются только банками, имеющими такое право в соответствии с лицензией, выдаваемой Банком России. Также они должны быть участниками системы обязательного страхования вкладов физических лиц в банках, т. е. должны состоять на учете в организации, осуществляющей функции по обязательному страхованию вкладов. Правильная политика банков по использованию средств пассивной базы позволяет банкам гарантировать своим клиентам сохранность вкладов и своевременность исполнения своих обязательств перед вкладчиками.

Историческая динамика продукта

С развитием экономики страны и постепенным повышением стабильности банковской системы объем вкладов физических лиц показывал постоянный рост на уровне 30-50% в год. Кризис, начавшийся в 2008 г., снизил этот показатель до 14% (см. рис. 2.4). При этом, несмотря на то, что в периоды ослабления национальной валюты клиенты заменяют свои рублевые вклады на вклады в иностранной валюте, общий объем вкладов частных клиентов продолжает расти.

Начисление процентов по вкладам

Банк выплачивает вкладчику проценты на сумму вклада (остаток на счете) в размере, определяемом договором банковского вклада (счета). Согласно действующему законодательству [8] процентная ставка по вкладам, привлекаемым на одинаковых условиях (сумма, срок, валюте и др.), одинакова для всех клиентов банка.

Рис. 2.3. Срочная структура вкладов в рублях

Источник: www.cbr.ru

Рис. 2.4. Срочная структура вкладов в иностранной валюте

Источник: www.cbr.ru

Анализ динамики средневзвешенных ставок по срочным вкладам (рис. 2.5) показывает, что банки постоянно корректируют величину ставок в зависимости от экономической обстановки и регулятивных требований ЦБ РФ.

Рис. 2.5. Динамика объема вкладов физических лиц

Однако определенный договором банковского вклада размер процентов на вклад, внесенный гражданином на условиях его выдачи по истечении определенного срока либо по наступлении предусмотренных договором обстоятельств, не может быть односторонне уменьшен банком, если иное не предусмотрено законом. Это накладывает повышенные требования к установлению банком тарифов, чтобы иметь возможность гибко реагировать на изменение ситуации на денежном рынке. При автоматической пролонгации вклада, в случае, если банковские ставки по вкладам изменились, проценты по вкладу начисляются согласно новой тарифной политике банка (рис. 2.6).

Банк вправе в одностороннем порядке изменять размер процентной ставки на вклады со сроком «до востребования», если иное не предусмотрено договором банковского вклада. В случае уменьшения банком размера процентов новый размер процентов применяется к вкладам, внесенным ранее сообщения вкладчикам об уменьшении процентов, лишь через месяц после соответствующего сообщения о снижении ставки, если иное не предусмотрено договором.

Рис. 2.6. Динамика процентной ставки по вкладам физических лиц

Источник: www.cbr.ru

Начисление процентов может осуществляться одним из четырех способов: по формулам простых процентов, сложных процентов (формулы, в соответствии с методическими рекомендациями [9] , приведены ниже), с использованием фиксированной либо плавающей процентной ставки в соответствии с условиями договора. Если в договоре не указывается способ начисления процентов, то начисление процентов осуществляется по формуле простых процентов с использованием фиксированной процентной ставки. При этом за базу берется действительное число календарных дней в году. Формула простых процентов:

...

S = Р x (1 + I x t/K );

формула сложных процентов:

...

S = P x (1 + I x j/K) n,

где:

I – годовая процентная ставка;

t – количество дней начисления процентов по привлеченным (размещенным) денежным средствам;

j – количество календарных дней в периоде, по итогам которого банк производит капитализацию начисленных процентов;

К – количество дней в календарном году (365 или 366);

п – количество операций по капитализации начисленных процентов в течение общего срока привлечения денежных средств;

Р – первоначальная сумма привлеченных (во вклад, депозит и на другие банковские счета) денежных средств;

S – сумма денежных средств, причитающихся к возврату, равная первоначальной сумме привлеченных денежных средств плюс начисленные капитализированные проценты.

Плавающая процентная ставка по вкладу построена на основе какого-либо рыночного индикатора, который пересматривается со свойственной ему периодичностью. В зависимости от уровня ставок по валюте вклада в стране к индикатору может прибавляться надбавка (маржа). Следует учитывать, на какой день начинает действовать зафиксированное значение индикатора на дату:

• для европейских рынков (бирж) характерен двухдневный лаг (т. е. расчеты на дату «спот»);

• для российского рынка – лаг в один день (т. е. расчеты на дату «овернайт»).

При этом расчеты по «овернайт» производят день в день, но индикатор с подобным сроком едва ли может использоваться для срочных вкладов. В России вклады с плавающими ставками пока не получили повсеместного распространения, а в условиях кризиса вообще замедлился процесс их продвижения населению.

В последнее время распространилась практика ограничения максимального уровня процентных ставок по вкладам рекомендациями ЦБ РФ и мерами налогового регулирования. Так, доход по банковскому вкладу физического лица подлежит налогообложению (подоходный налог на доходы физических лиц) в случае, если процентная ставка по вкладу превышает ставку рефинансирования (рис. 2.7) на определенный процент (в настоящий момент на 5%).

Рис. 2.7. Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

Если иное не предусмотрено договором банковского счета, сумма процентов, начисленная за пользование денежными средствами, находящимися на счете, зачисляется на счет по истечении каждого квартала.

Ограничения и риски, связанные с использованием средств частных клиентов при формировании пассивной базы розничным банком

Основной риск использования большого количества счетов до востребования для банка – раздувание банковского баланса за счет неработающих активов, так как для подержания резерва под непредвиденное списание средств клиентов со счетов до востребования необходимо поддерживать большой объем краткосрочных ликвидных активов. Тем не менее в ряде банков уже применяются модели, рассчитывающие неснижаемый остаток по счетам до востребования клиентов. Однако наступивший кризис подвергает существенным сомнениям указанные выше модели: применение подобных моделей разумно лишь в тех случаях, когда банк имеет дополнительный источник финансирования, который предоставит банку недостающую ликвидность по первому требованию.

Срочные вклады представляют собой наиболее надежную часть обязательств розничных банков ввиду своей большей срочности, хотя отрицательные разрывы баланса на сроках в 1-3 года, выявляемые в результате ГЭП-анализа [10] , довольно частое явление для российских розничных банков. Более того, законодательно закрепленная возможность досрочно изымать свои вклады клиентами усложняет оценку риска ликвидности для банков.

Помимо риска ликвидности присутствует и валютный риск, связанный с возможным значительным замещением рублевых вкладов вкладами в иностранной валюте, что потребует от банка закрытия своей открытой валютной позиции (в рамках нормативов ЦБ).

Для гарантии сохранности средств на депозитах физических лиц банки обязаны выполнять норматив обязательных резервов, депонируемых в Банке России, в том числе по срокам, объемам и видам привлеченных денежных средств [11] . Порядок депонирования обязательных резервов определяется Банком России [12] . В настоящее время норматив составляет 2,5% от привлеченных средств, учитываемых при расчете обязательных резервов в соответствии с положением об обязательных резервах кредитных организаций.

Также банки должны участвовать в системе страхования вкладов [13] . При этом к банку предъявляются повышенные требования к финансовой устойчивости, для чего проводится оценка достаточности и качества капитала, активов, доходности, ликвидности, качества управления. Проводится анализ отчетности, структуры обязательств и выполнения обязательных нормативов Банка России. Кроме того, для участия в системе страхования вкладов банк обязан уплачивать страховые взносы. В настоящее время они составляют 0,1% от привлеченных во вклады средств физических лиц (включая капитализированные проценты). Тем не менее некоторые виды вкладов населения не подлежат страхованию:

1) размещенные на банковских счетах (во вкладах) физических лиц, если такие счета (вклады) открыты для осуществления предпринимательской деятельности;

2) размещенные физическими лицами в банковские вклады на предъявителя, в том числе удостоверенные сберегательным сертификатом и (или) сберегательной книжкой на предъявителя;

3) переданные физическими лицами банкам в доверительное управление;

4) размещенные во вклады в находящихся за пределами территории Российской Федерации филиалах банков Российской Федерации;

5) вклады в части превышающей застрахованную системой страхования вкладов сумму (в настоящее время она составляет 700 тыс. рублей на сумму всех вкладов клиента в одной кредитной организации).

Страхование вкладов осуществляется в силу федерального закона и не требует заключения договора страхования. Банки также имеют право создавать фонды добровольного страхования вкладов для обеспечения возврата вкладов и выплаты доходов по ним. Фонды добровольного страхования вкладов создаются как некоммерческие организации. Их создание регулируется соответствующим законом [14] .

2.1.4. Векселя

Определение и основные характеристики векселей

Банковские операции с векселями регулируются Федеральным законом «О переводном и простом векселе» [15] ([9]), основанном на Женевской вексельной конвенции 1930 г. (Россия присоединилась к данной конвенции в 1937 г.).

Вексель – это документ, составленный согласно установленной законодательством форме и содержащий безусловное абстрактное денежное обязательство. Одной из особенностей векселя является его зависимость от своих специфических атрибутов, т. е. отсутствие любого из обязательных реквизитов, предусмотренных законом, лишает его силы.

Существует два типа векселей: простой и переводной. Простой вексель представляет собой ничем не обусловленное обязательство векселедателя уплатить при наступлении срока определенную сумму денег векселедержателю. Переводной вексель (или тратта) содержит письменный приказ векселедателя (или трассанта), адресованный плательщику (или трассату), об оплате указанной в векселе суммы денег третьему лицу – держателю векселя (или ремитенту).

Рис. 2.8. Динамика объема выданных российскими банками векселей

Источник: www.cbr.ru

Вексель называется процентным в том случае, когда векселедержатель указал в нем, что на вексельную сумму будут начисляться проценты. Основными параметрами обращения векселя как ценной бумаги являются акцепт, аваль и индоссамент.

Акцепт векселя – согласие плательщика оплатить переводной вексель при наступлении указанного в нем срока. Для акцепта векселя акцептант делает соответствующую надпись на лицевой стороне векселя.

Аваль – это поручительство третьей стороны по векселю. Поручительство принимается как на всю сумму векселя, так и на ее часть.

Индоссамент – это передаточная надпись, которая делается на ценной бумаге для передачи прав требования по ней или для обеспечения иных требований. Индоссамент не может быть частичным – он переносит на приобретателя все права, прописанные в данном документе. Индоссамент теряет силу, если законный держатель векселя обусловил запрет на его передачу. Если в передаточной надписи отсутствует указание лица, в пользу которого совершен индоссамент, он называется «бланковым», и дальнейшая передача ценной бумаги осуществляется без оформления индоссамента – путем фактической передачи, и любой предъявитель векселя будет считаться его законным держателем.

С целью привлечения средств банки чаще всего выпускают собственные простые векселя. Клиенты банка заинтересованы в приобретении векселя банка прежде всего с целью получения дохода от изменения рыночной цены векселя, который будет определяться разницей между ценой погашения (по номиналу) и ценой приобретения (ниже номинала). Таким образом, в соответствии со своей целью вексель схож со срочным вкладом.

Рис. 2.9. Срочная структура выданных векселей в рублях

Источник: www.cbr.ru

Несмотря на то что доля векселей в пассивной базе российских банков несравнима с долей вкладов, тем не менее последние годы объем выпущенных векселей постоянно растет. Векселя в рублях более распространены, чем номинированные в иностранной валюте, тем не менее, подтверждая родство с вкладами, в условиях кризиса 2008–2009 гг. наблюдалось замещение векселей в рублях векселями в валюте (см. рис. 2.8, 2.9).

При этом срочная структура векселей в рублях и иностранной валюте принципиально не различается: основной объем составляют векселя на достаточно длинные сроки (см. рис. 2.9, 2.10).

Надо отметить, что в отличие от срочных вкладов банковский вексель может быть использован его держателем не только с целью сохранения средств и накопления дохода, но и в качестве платежного средства. Теоретически держатель векселя может расплатиться им за товары и услуги, передавая вексель по индоссаменту новому векселедержателю, к которому по закону переходят все права по векселю.

Рис. 2.10. Срочная структура выданных векселей в иностранной валюте

Источник: www.cbr.ru

Индоссамент по банковскому векселю, как правило, предусматривает свободный переход прав по векселю между юридическими и физическими лицами. Тем не менее в современной российской банковской практике векселя не часто выписываются физическим лицам, а покупательная способность векселей ограничена.

С приближением российской банковской системы к мировому уровню экономического развития количество банков, делающих основной упор на работу с частными клиентами, будет постоянно увеличиваться. Поэтому доля розничных продуктов в банковском бизнесе будет неизбежно расти. Очевидно появление новых продуктов и развитие существующих. Поэтому вопросы теории, регулирующего законодательства и банковской практики создания, развития и поддержания пассивной розничной базы коммерческих банков приобретают все большую значимость и актуальность.

2.2. Банковские платежные карты

2.2.1. Банковские карты международных платежных систем

В данном разделе мы дадим базисные понятия о продуктах, услугах и сервисах, реализуемых на картах международных платежных систем, освоив которые банковский работник сможет не только донести полученную информацию до клиента, но и более продуктивно работать со специализированной литературой, тем самым повышая свою квалификацию [16] .

Основные термины и определения

Авторизация – процедура получения разрешения, предоставляемого банком на проведение операции с использованием банковской карты в пределах платежного лимита и порождающее его обязательство по исполнению представленных документов, составленных с использованием банковской карты или ее реквизитов.

Stand-in-авторизация – авторизация, осуществляемая процессинговым центром от имени и по поручению эмитента в случае, когда эмитент не имеет возможности отвечать на авторизационные запросы или считает необходимым делегировать эту функцию альтернативному процессинговому центру.

Банк-эмитент (банк) – кредитно-финансовое учреждение, которое выпускает платежные карты, получает данные о транзакциях, произведенных держателями карт, осуществляет авторизацию, гарантирует оплату совершенных держателями карт транзакций и относит суммы транзакций на счета держателей карт. Осуществляет эмиссию банковских карт.

Банковская карта – эмитируемая банком в соответствии с правилами платежной системы расчетная платежная карта, являющаяся инструментом безналичных расчетов и предназначенная для совершения держателем операций с денежными средствами в пределах платежного лимита, расчеты по которой осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Банковские карты могут быть персонифицированными (с нанесением на их лицевую сторону имени и фамилии держателя) и неперсонифицированными (без нанесения на их лицевую сторону имени и фамилии держателя).

Chip (smart) смарт-карта – карта со встроенным микропроцессором в памяти которого хранится информация о платежных реквизитах карты, держателе карты, платежное приложение, обеспечивающее способность взаимодействовать со считывающим устройством (POS-терминалом) при осуществлении финансовой транзакции. Может содержать иные финансовые и административные приложения, обеспечивающие многофункциональность карты.

Банкомат – электронный программно-технический комплекс, предназначенный для совершения без участия уполномоченного работника банка операций выдачи (приема) наличных денежных средств, в том числе с использованием платежных карт, и передачи распоряжений банку о перечислении денежных средств со счета клиента, а также для составления документов, подтверждающих соответствующие операции.

Держатель – физическое лицо-клиент либо уполномоченное клиентом физическое лицо – представитель, использующее банковскую карту, на имя которого в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и нормативными документами Банка России выпущена банковская карта. Держатель не является ее собственником. Собственником банковской карты является банк-эмитент.

Дополнительная карта – банковская карта, выпущенная дополнительно к счету основной карты на имя клиента или его уполномоченного представителя.

Импринтер – механическое устройство, предназначенное для переноса оттиска рельефных реквизитов банковской карты в целях составления платежного документа.

Индент-печать – нанесение номера платежной карты и иной информации на ее лицевую и/или оборотную сторону, выполняемое с помощью особой технологии, при которой типографская краска вдавливается в плоскость самой карты. Широко используется для «электронных продуктов»: Visa Electron, Maestro, MasterCard Electronic.

Клиент – физическое или юридическое лицо, заключившее с банком договор, на имя которого в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и нормативными документами Банка России открыт счет в банке, предусматривающий осуществление операций с использованием банковских карт, и выпущена банковская карта.

МО/ТО-транзакция (Mail order/Telephone order transaction) – транзакция, выполняемая ТСП на основе полученного от держателя карты заказа товара или услуги по почте/телефону. Один из типов высокорискованных транзакций.

Основная карта – банковская карта, выпущенная на имя клиента – владельца счета. Для одного счета, открытого на физическое лицо, может быть выпущена только одна основная карта.

Персонализация – процедура нанесения на банковскую карту и (или) на магнитную полосу банковской карты информации, предусмотренной правилами участников расчетов.

Персональный идентификационный номер (ПИН-код) – секретный код, предназначенный для проведения операций в банкоматах и POS-терминалах, введение которого при совершении операции с использованием карты признается аналогом собственноручной подписи держателя (в соответствии с п. 3 ст. 847 Гражданского кодекса РФ) и является для банка-эмитента подтверждением факта совершения операции самим держателем.

Платежная система – ассоциация банков и компаний, работающих по общим правилам обслуживания карт при использовании совокупности нормативных, договорных, финансовых и информационно-технических средств. Все карты, принадлежащие к одной платежной системе, имеют признаки, позволяющие идентифицировать их принадлежность к данной платежной системе.

Платежный документ – документ, являющийся основанием для осуществления расчетов по операциям, совершенным с использованием банковских карт и/или служащий подтверждением их совершения, составленный с применением банковской карты и/или ее реквизитов на бумажном носителе и/или в электронной форме по правилам, установленным участниками расчетов (в том числе платежной системой).

Платежный лимит – сумма денежных средств на счете, доступная держателю для совершения операций с использованием банковской карты.

Подлимитная транзакция (Floor-limit transaction) – транзакция на сумму ниже авторизационного лимита. Максимальная сумма транзакции, в рамках которой ТСП может провести операцию с банковской картой без авторизационного запроса. Превышение авторизационного лимита обязывает ТСП проводить авторизацию в режиме реального времени.

Поручение – документ, составленный в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и банка, содержащий указание клиента/представителя банку о совершении одной или нескольких операций по счету, на бумажном носителе или в электронном виде.

Представитель – физическое лицо, уполномоченное клиентом совершать с использованием дополнительной карты операции по счету, а также иные действия на основании доверенности, составленной и переданной в банк в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и нормативными документами Банка России.

Пункт выдачи наличных (ПВН) – специально оборудованное место банка (касса, обменный пункт) или иных кредитных учреждений для совершения операций по приему и/или выдаче наличных денежных средств с использованием банковских карт.

POS-терминал – электронное программно-техническое устройство, предназначенное для совершения операций с использованием банковских карт и составления платежных документов.

Реестр платежей – документ или совокупность документов, содержащих информацию об операциях, совершаемых с использованием платежных карт за определенный период времени, составленных юрлицом или его структурным подразделением, осуществляющим сбор, обработку и передачу информации по операциям, совершенным с использованием банковских карт, в электронной форме и (или) на бумажном носителе и служащий основанием для отражения сумм операций, совершаемых с использованием банковских карт по счету.

Слип – документ, формирующийся в ТСП/ПВН и удостоверяющий факт осуществления платежа/снятия наличных денежных средств по банковской карте. Слип оформляется кассиром на импринтере и содержит информацию о сумме операции, дату и идентификационные данные банковской карты. Слип подписывается кассиром и держателем.

Стоп-лист – способ блокировки операций, совершаемых с использованием банковской карты, путем внесения платежных реквизитов карты в файл – перечень недействительных карт, запрещенных к приему в качестве средства платежа. Предусматривает защиту от всех видов операций, совершаемых с использованием банковской карты, в том числе от подлимитных транзакций.

Счет – банковский счет, открываемый клиенту банком и предназначенный для отражения операций с использованием банковской карты или ее реквизитов, а также других операций в соответствии с законодательством Российской Федерации.

CVV2/CVC2 – трехзначный код проверки подлинности карты. Наносится на полосу для подписи держателя или в специально отведенное место на карте рядом с полосой для подписи после номера карты способом идент-печати. Используется в качестве защитного элемента при проведении транзакции в среде CNP (card not present). В терминологии платежной системы VISA Inc. используется термин CVV (card verification value), в терминологии MasterCard Worlwide – термин CVC (card verification code).

Тарифы – размеры вознаграждения банка за операции с банковской картой и по счету, а также иные стоимостные величины, применяемые сторонами при ведении счета и совершении операций с использованием банковской карты.

Торгово-сервисное предприятие (ТСП) – юридическое или физическое лицо – индивидуальный предприниматель, уполномоченное принимать банковские карты как средство платежа (расчета) за продаваемые им товары/услуги.

Эквайринг – деятельность кредитной организации (банка), включающая в себя осуществление расчетов с ТСП по операциям, совершаемым держателями с использованием платежных карт, и осуществление операций по выдаче наличных денежных средств держателям платежных карт, не являющимся клиентами данной кредитной организации.

Электронный журнал – документ (совокупность документов) в электронной форме, сформированный банком за определенный период времени при совершении операций с использованием банкомата и (или) POS-терминала.

Эмбоссирование – процедура персонализации карты методом тиснения, выдавливания механическим способом рельефных знаков на карте с помощью специального оборудования (эмбоссера). Эмбоссирование позволяет получить на импринтере оттиск банковской карты на слипе.

Эмиссия – деятельность кредитной организации (банка) по выпуску банковских карт, являющихся видом платежных карт как инструмента безналичных расчетов, предназначенного для совершения держателями операций с денежными средствами, находящимися у эмитента, в соответствии с законодательством РФ и договором с эмитентом.

Международные платежные системы

Международная платежная система – это международная ассоциация, объединяющая кредитные организации и юридические лица, в том числе процессинговые компании, ТСП, работающие по общим правилам, стандартам и базовым тарифам использования платежных средств (банковских карт). Основу платежной системы составляет совокупность нормативных, договорных, финансовых и информационно-технических средств, а также решений участников платежной системы, которые регулируют свои взаимоотношения относительно порядка использования платежных средств.

Принадлежность к той или иной платежной системе отражается на самой карте в виде соответствующего логотипа и специальных средств защиты карты от подделки по стандартам данной платежной системы.

Наибольшее распространение в мире получили карты следующих платежных систем.

VISA Inc. – крупнейшая в мире платежная система с оборотом $3,8 биллиона в год по состоянию на 31 декабря 2007 г. Участниками платежной системы являются 16 600 кредитных организаций по всему миру, которые эмитировали более 1,6 млрд карт. Карты с логотипом Visa обслуживаются в 29 млн ТСП и ПВН и в 1,2 млн банкоматов, представительства компании работают в 30 странах.

История компании началась в 1958 г. выпуском первой карты Bank-Americard банком Bank of America (США) с инновацией в виде револьверного кредита, и на сегодняшний день VISA Inc. является мировым лидером на рынке электронных платежей. Деятельность компании различается по территориальному признаку. Выделяется пять географических регионов, для которых платежной системой устанавливаются индивидуальные правила: Азиатско-Тихоокеанский, Канада, Центральная и Восточная Европа, Средний Восток и Азия, Латинская Америка и Карибские острова, США. VISA в Европейском регионе – это самостоятельная организация, обладающая эксклюзивными торговыми марками VISA Inc. и технологическими решениями. В 2007 г. VISA International завершила реорганизацию компании, результатом которой стало появление новой мировой корпорации VISA Incorporated.

MasterCard Worldwide – вторая по величине международная платежная система, обеспечивает обслуживание кредитных организаций, физических и юридических лиц, ТСП в более чем 210 странах и регионах мира и управляет программами эмиссии семейства брендов платежных карт, таких как MasterCard, Maestro и Cirrus. Являясь единой интегрированной международной структурой, МasterСard Worldwide разрабатывает и продвигает платежные решения, обрабатывает транзакции, предоставляет консалтинговые услуги своим партнерам. Карты платежной системы принимаются в более чем 25 млн ТСП по всему миру. С 2006 г. компания МasterСard Worldwide представляется новым брендом и логотипом.

Карточные продукты и услуги компаний American Express и Diners Club Int. необходимо выделить в отдельную категорию. Сервис, предоставляемый владельцам этих карт, обеспечивается самими компаниями или их дочерними структурами, является неотъемлемой и первостепенной частью функционала карт и их имиджа.

Эти компании с момента своего создания специализируются на оказании эксклюзивного «клубного» сервиса для VIP-клиентов, используют собственную развитую сеть туристических агентств по всему миру и отработанные десятилетиями отношения с другими поставщиками услуг. Каждая из компаний имеет только ей присущие достоинства, которые бережно культивируются и позволяют уверенно конкурировать.

American Express Company – многопрофильная международная компания, предоставляющая весь спектр финансовых, туристических и банковских услуг. Является одним из лидеров в области эмиссии и обслуживания кредитных карт и дорожных чеков в сфере индивидуального и корпоративного туризма. Компания Амerican Ехpress располагает 1,7 тыс. офисами в более чем 130 странах мира. Карты American Express ориентированы на состоятельных людей, предпочитающих много путешествовать с безопасностью и комфортом. Клиентам предлагаются карты категорий American Express Green Card, Gold Card, Platinum Card. Карта наивысшей категории Centurion предлагается, как правило, действительным держателям Platinum, активно использующим карту для оплаты с постоянными высокими или увеличивающимися оборотами.

Карточные продукты American Express различаются между собой размером доступного кредитного лимита и широким перечнем дополнительных услуг, предоставляемых самой компанией American Express.

Diners Club International – компания, основатель которой Фрэнк МакНамара в 1950 г. создал первую систему расчетов на базе кредитных карт, носящих поныне название Diners Club. Компания специализируется на выпуске элитных клубных карт и предоставлении их держателям комплекса уникальных услуг и специальных программ. Diners Club International является сетью равноправных участников (франчайзов), каждый из которых наделяется правом использования торговой марки и ведения бизнеса на определенной территории. На конец 2006 г. сеть Diners Club состояла из 73 франчайзов, в их числе Diners Club Russia. Карты принимаются на территории 207 стран в более чем 13 млн ТСП, в 35 тыс. ПВН и 250 тыс. банкоматах.

JCB (Japan Credit Bureau) International – одна из ведущих платежных систем, доминирующая на рынке Японии и продолжающая активное расширение своего международного бизнеса. Была основана в Японии в 1961 г. компанией Japan Credit Bureau. Карты JCB эмитируются основными банками 19 стран и принимаются в 13,83 млн ТСП в 200 странах мира. Обслуживанием карт занимаются более 350 финансовых институтов.

China UnionPay (CUP) – единственная общенациональная процессинговая компания и национальная платежная система КНР. Услугами компании пользуются все финансовые институты Китая, выпускающие банковские карты. Основана в 2002 г. акционерным финансовым холдингом China UnionPay, участие в капитале которого принимают свыше 80 национальных финансовых институтов. В настоящее время сеть компании состоит из процессингового центра (Bankcard information switch center) и 17 филиалов. К концу 2007 г. число банков – участников China UnionPay превысило 200, ими выпущено более 1,5 млрд карт, сеть обслуживания карт на территории Китая насчитывает 1 млн 180 тыс. POS-терминалов и более 120 тыс. банкоматов. Банковские карты CUP принимаются к оплате в 26 странах мира. В настоящее время несколько российских банков объявили о сотрудничестве с CUP в области эмиссии карт и их обслуживания для выдачи наличных.

Карточные продукты международных платежных систем VISA Inc. и MasterCard Worldwide

Наиболее распространенные в мире платежные системы VISA Inc. и MasterCard Worldwide доминируют и на российском рынке банковских услуг, наращивая год от года количественные и качественные показатели своего присутствия. Карточные продукты обеих платежных систем строго сегментированы для наиболее полного охвата аудитории пользователей. Порядок сегментации продуктового ряда у VISA Inc. принципиально схож с порядком в MasterCard Worldwide, что позволяет не описывать каждый продукт каждой платежной системы в отдельности, а объединить их по категориям и подробнее остановиться на особенностях. В связи с наличием в продуктовой линейке платежных систем ряда специфических карт, не представленных в настоящее время на российском развивающимся рынке, рассмотрим только востребованные и перспективные карточные продукты.

Электронные карты

Электронные карты Visa Electron, Maestro – общедоступные, кредитные или дебетовые карты для использования только в электронных устройствах (банкоматы и POS-терминалы) с чтением магнитной полосы/чипа и проведением обязательной авторизации операции в режиме реального времени. По картам Maestro можно получить наличные в международной системе банкоматов Cirrus/Maestro. Получение наличных в ПВН или оплата покупки в торговых точках с использованием POS-терминалов производится по карте Maestro с обязательным вводом ПИН-кода.

Карты Visa Electron предназначены для выдачи наличных в банкоматах и ПВН, оплаты покупок и услуг через POS-терминалы. Логотип Plus на карте Visa позволяет использовать карту в банкоматах системы Plus.

Карта Maestro может быть не эмбоссирована. По карте невозможно проведение транзакций в сети Интернет и МО/ТО-операций.

В отличие от Maestro карта Visa Electron строго не эмбоссирована, по ней возможна stand-in-авторизация.

Электронные карты позиционируются для распространения клиентам с ограниченной или нулевой кредитной историей или не имеющим опыта использования карты. В силу своей универсальности и удобства данные карты предлагаются самому широкому кругу пользователей всех возрастов и социального положения, для совершения ежедневных платежей и снятия наличных.

Электронные карты являются самым дешевым и безрисковым продуктом для реализации массовых розничных и зарплатных проектов, предложения клиентам «с улицы».

Для держателя основным преимуществом использования электронной карты является безопасность проведения операций (минимальные риски мошенничества со стороны третьих лиц в случае утери/кражи карты) и низкая стоимость обслуживания.

Карты моментального выпуска Instant Issue – электронные карты без персонализации фамилии владельца на лицевой стороне карты. Обладают всеми функциональными возможностями электронной карты и преимуществом моментальной выдачи карты клиенту при его обращении в банк. Для идентификации держателя карты при совершении оплаты товаров (работ, услуг) или снятия наличных в ПВН используется подпись держателя на полосе для подписи на карте или ПИН-код для продукта Maestro Instant Issue.

Оперативный запас заранее персонализированных Instant Issue карт может храниться в отделении (доп. офисе/филиале) банка, что особенно удобно для банков с широкой филиальной сетью. Счет держателю открывается и персонифицируется клиентскими данными в момент активации карты.

Возможность моментального предоставления карты может быть использована для выдачи экспресс-кредитов непосредственно в торговой точке или ПВН банка, страховыми компаниями для организации выплаты по страховому случаю с зачислением на карту, социальных выплат, распространения выпущенных совместно с организациями дисконтных карт и карт лояльности (co-brand и affi nity card), для выезжающих за границу туристов, не желающих перевозить крупные суммы наличными деньгами.

MasterCard Electronic – кредитные электронные карты начального уровня. Защищены от несанкционированного использования рядом особенностей: по картам проводится обязательная авторизация операций в режиме реального времени, установлен нулевой порог авторизации (fl oor-limit), исключена возможность stand-in-авторизации. По карте невозможно провести операцию оплаты в сети Интернет и МО/ТО-операции.

Карты MasterCard Electronic позиционируются в качестве безрисковых кредитных карт для пользователя, использующего свою карту только для оплаты товаров и услуг в предприятиях, оснащенных POS-терминалами, или снятия наличных в банкоматах и ПВН.

Продукт разработан специально для развивающихся рынков и нацелен для реализации программ розничного кредитования клиентов в рамках индивидуальных лимитов. При непогашении кредита клиентом в срок блокировка карты в базе данных банка гарантирует невозможность дальнейшего пользования денежными средствами с карточного счета. Карту можно использовать как «первую кредитную карту» для наработки кредитной истории и получения в дальнейшем клиентом полноценной кредитной карты классической или премиальной категории.

Карты категории Classic/Standard

Классические карты Visa Classic/MasterCard Standard – эмбоссированные кредитные или дебетовые карты с возможностями проведения операций с голосовой авторизацией, stand-in-авторизации, операций оплаты в сети Интернет и МО/ТО-операций, подлимитных операций. Позиционируются как универсальный платежный инструмент для клиентов с постоянным доходом или для заемщиков с положительной кредитной историей.

Не эмбоссированные карты (unembossed card) – не эмбоссированные кредитные или дебетовые карты с ограниченным функционалом. Не эмбоссированные карты исключают возможность проведения голосовой авторизации при оформлении покупки или получении наличных в ПВН. Наряду с этим сохраняется возможность оплаты услуг в Интернете и МО/ТО-операций. Позиционируются аналогично продукту MasterCard Electronic, но в отличие от него могут быть выпущены на БИНах существующих классических продуктов.

Премиальные карты Gold, Platinum, Visa Infinite, MasterCard World Signia

Премиальные карты – элитные кредитные карты категории Gold, Platinum и выше: Visa Infinite и MasterCard World Signia. Помимо основной платежной функции предоставляют держателю широкий ряд дополнительных сервисов, обеспечиваемых самими платежными системами, их организациями-партнерами и банком-эмитентом.

Платежные системы определяют для эмитентов премиальных карт минимальный перечень дополнительных сервисов, свойственных каждому продукту в линейке платежной системы. Этот перечень становится шире с ростом категории карты, а банк в свою очередь может добавить к этому перечню собственные услуги и предложения.

Минимальный набор функциональных дополнительных сервисов для карты Gold следующий:

• кредитный лимит от $5 тыс. или евро в месяц;

• экстренная замена карты, выдача наличных и блокировка в случае утери/кражи карты;

• служба страховой медицинской и юридической помощи;

• служба содействия в организации поездок и путешествий;

• специальные предложения держателям карт Gold, включающие в себя скидки и специальные условия обслуживания как в России, так и за рубежом (по программе MasterCard Premium Collection, Visa World’s Best Offers);

• возможность stand-in-авторизации.

Для продукта Platinum:

• кредитный лимит от $5-10 тыс. или евро в месяц;

• экстренная замена карты, выдача наличных и блокировка в случае утери/кражи карты;

• служба страховой медицинской и юридической помощи на лучших условиях, чем для держателей Gold;

• служба содействия в организации поездок и путешествий на лучших условиях, чем для держателей Gold;

• специальные предложения только для держателей карт Platinum, включающие в себя скидки и специальные условия обслуживания как в России, так и за рубежом в дополнение к предложениям для карт Gold;

• служба клиентской поддержки;

• возможность stand-in-авторизации на сумму, большую, чем по карте Gold.

У продуктов Visa Infinite и MasterCard World Signia набор услуг еще больше расширяется в количественном отношении и растет в качественном:

• кредитный лимит от $20 тыс.;

• экстренная, в течение 24 часов замена карты, выдача наличных и блокировка в случае утери/кражи карты;

• служба страховой медицинской и юридической помощи на лучших условиях, чем для держателей Platinum;

• страхование жизни и здоровья в поездках;

• консьерж-сервис (услуги по организации поездок, мероприятий, заказ билетов на все виды транспорта, бронирование номеров гостиниц, аренда автомобилей, языковой перевод, доставка подарков, цветов, сообщений по звонку и т. п.);

• эксклюзивные предложения и специальные условия обслуживания по всему миру;

• заказ билетов на мероприятия и организация досуга;

• возможность stand-in-авторизации на сумму, большую, чем по карте Platinum;

• многое другое, индивидуальное для платежной системы, региона и банка-эмитента.

В добавление к перечисленным минимальным требованиям каждая платежная система предлагает ряд услуг, разработанных ею с привлечением международных компаний-партнеров, известных своей деятельностью на рынке туризма, страхования и иных услуг для путешественников. Пакет услуг, предлагаемый платежными системами для своих продуктов высшей категории, максимально вобрал в себя все лучшее из предложений в данной области.

Visa Infinite обладает следующим «фирменным» сервисом:

• Purchase Protection – защита покупки, возмещение средств в случае кражи или повреждения покупок, оплаченных с помощью карты Visa Infinite. Держатель карты получает компенсацию в случае повреждения, потери или кражи покупки в период до 90 дней с момента ее приобретения;

• Extended Warranty – продление срока гарантии на товар, оплаченный по карте Visa Infi nite до 24 месяцев. Продление гарантийного срока означает, что товары, которые приобрел клиент с помощью своей карты Visa Infi nite, автоматически получают удвоенный срок гарантии в дополнение к гарантии производителя или продавца по широкому спектру товаров, главным образом бытовых электроприборов;

• Ticket Exchange – заказ билетов на мероприятия. Обратившись к данной услуге, клиент сможет заказать билет на любое интересующее его мероприятие, например билет в театр, на концерт, спортивное состязание и т. п.;

• специальный интернет-сайт с информацией для держателей карт Visa Infi nite с контактами Справочно-информационной службы VISA, службы телефонных консультаций по дополнительным услугам и специальным предложениям, по дополнительным услугам для держателей карт региона CEMEA, по правилам и условиям страхования и пр.;

• специальный интернет-сайт с информацией для путешествующих на портале Weissmann Online. Ресурс предоставляет объективную и актуальную информацию и отзывы для путешественников, включает более 470 туристических направлений по всему миру, содержит информацию по странам, городам, регионам и областям. Дает возможность держателю карты всесторонне изучить место пребывания за счет доступа к полезной и интересной информации для туристов и деловых людей.

Платежная система MasterCard Worldwide предлагает держателям эксклюзивных карт MasterCard World Signia, помимо паритетных с Visa услуг, без дополнительной платы воспользоваться программой Priority Рass, обеспечивающей доступ в залы первого класса аэропортов во всем мире.

Корпоративные карты Business и Corporate

Корпоративные карты – карты, эмитированные для юридического лица, предназначены для сотрудников организаций – клиентов банка, уполномоченных расходовать средства организации в установленных по желанию организации пределах. Используются для оплаты командировочных, представительских, служебных, транспортных расходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью организаций (закупка товаров и материалов). Карты для юридических лиц могут иметь строгую специализацию, например для оплаты таможенных платежей (таможенная карта) или закупки товаров и материалов у конкретного поставщика (например, в Metro Cash & Carry).

Платежные системы сегментируют категорию карт для юридических лиц на продукты для малого (до 50 человек в компании), среднего (до 250 человек в компании) и крупного (более 250 человек в компании) бизнеса, а также по профилю расходов. Разделение носит скорее условный, имиджевый характер. В настоящее время в России распространены продукты Business и Corporate для универсального использования. Тем не менее дадим определение всем продуктам для юридических лиц, разработанным платежными системами для европейского региона, для расширения продуктового ряда в перспективе.

Бизнес-карты (Business card) – платежные карты для малого бизнеса универсального использования, но позиционируются для оплаты командировочных расходов.

Электронные бизнес-карты (Visa Business Electron/Debit MasterCard BusinessCard) – электронные платежные карты для малого бизнеса с использованием только в электронных терминалах преимущественно в переделах доступного лимита.

Корпоративные карты (Corporate card) – платежные карты для среднего и крупного бизнеса, преимущественно для оплаты командировочных и представительских расходов.

Закупочные карты (Purchasing card) – платежные карты для среднего и крупного бизнеса, для оплаты хозяйственных расходов, закупки товаров и материалов.

Транспортные карты (Visa Vehicle Special Fleet card/MasterCard Corporate Fleet Card) – платежные карты для оплаты транспортных расходов (в том числе топлива) организаций.

MasterCard Executive Business card и MasterCard Corporate Executive – платежные карты с увеличенным расходным лимитом для топ-менеджеров организаций.

MasterCard Small Business Multi Card и MasterCard Corporate Multi Card – платежные карты универсального использования, соответственно 1-я – для малого бизнеса, 2-я – для среднего и крупного бизнеса.

Виртуальные карты

Виртуальные карты (Virtual card) – карты, предназначенные только для оплаты операций на рынке электронной коммерции и МО/ТО-операций. Являются носителями платежных реквизитов, необходимых для оформления операции оплаты (номер карты, срок действия и код CVV/CVC2). Как правило, имеют физическую форму и размеры, отличные от классических платежных карт; не имеют магнитной полосы, полосы подписи клиента, голограммы, иных защитных средств, предусмотренных стандартами платежной системы (кассир в реальном магазине не примет эту карту к оплате). Виртуальные карты обеспечивают владельцам относительную безопасность расчетов. По карте невозможна stand-in-авторизация и подлимитные операции. Правилами платежных систем установлены некоторые различия в функциональности этого продукта: карты MasterCard Virtual могут быть обезличенными (без фамилии клиента), нет ограничения по сумме операции, должны отличаться от реальной карты размером или формой. Карты Visa Virtual должны быть персонализированы фамилией владельца, сумма операций лимитирована $/€500 в месяц, могут быть выпущены на стандартном пластике. Карта выпускается с надписями Virtual и Internet use на собственном БИНе.

Во избежание правовых рисков банка, связанных с отмыванием денежных средств полученных преступным путем недобросовестными держателями виртуальных карт, возможно ограничение использования карт для оплаты в виртуальных казино и лотереях.

При использовании виртуальной карты держателю не приходится рисковать всеми своими средствами, находящимися на карточном счете. Деньги клиента, предназначенные для осуществления операций в обычной торгово-сервисной сети (а также зарплатные средства), отделены от средств для проведения интернет-платежей. Дополнительная защита карты от несанкционированного использования может быть обеспечена простыми «организационными» мероприятиями – блокировкой карты на время ее неиспользования (например, по звонку в банк или через интернет-банкинг, мобильный банкинг) и разблокировкой для проведения операции.

Для банка, решающего с помощью виртуальных карт вопросы безопасного обслуживания своих клиентов на рынке электронной коммерции, продукт может быть как самостоятельным, так и дополнением к технологиям Verified by VISA, МС Secure Code (дополнительной верификации клиентских данных в транзакции, инициированной в сети Интернет, банком-эмитентом в соответствии с принятыми стандартами и правилами платежных систем).

Карты со свободным дизайном

Карты с индивидуальным дизайном – платежные карты с возможностью нанесения на отведенную для этого часть лицевой стороны цветного изображения на специальном оборудовании в центре персонализации банка. По своим потребительским свойствам карта с индивидуальным дизайном не отличается от карточных продуктов одной с ней категории. По желанию клиента на лицевую сторону карты может быть нанесено предложенное им фото или рисунок. Для заказа карты необходимо передать в банк фотографию или электронный файл на любом носителе и заказать изготовление карты с индивидуальным дизайном, выбрав соответствующий пункт в заявлении на изготовление карты.

Банк вправе отказать клиенту в изготовлении карты в случае несоответствия предлагаемого клиентом дизайна требованиям платежной системы.

В рамках зарплатных проектов интерес организации вызовут карты с индивидуальным дизайном для сотрудников и/или руководства с изображениями по тематике бизнеса и т. п.

Карты с индивидуальным дизайном могут использоваться для изготовления мелкосерийных тиражей карт в специфических целях, например карты к вкладам, юбилейным и праздничным датам и событиям, ориентированные на определенные целевые группы.

Для розничных клиентов можно предложить каталог с высококачественными интересными изображениями флоры, животного мира, архитектурных шедевров, пейзажей и ландшафтов, техники и многого другого.

Услуги на основе банковских карт для юридических лиц

Корпоративные карты

Преимущества использования корпоративных карт банка для организации:

• безналичная оплата представительских, командировочных и хозяйственных расходов сотрудников организации;

• обеспечение наличными денежными средствами сотрудников организаций посредством снятия ими наличных в банкоматах и офисах банков;

• контроль со стороны бухгалтерии организации за целевым расходованием средств сотрудниками, достаточностью или перерасходом средств;

• экономия времени бухгалтерии организации: денежные средства выдаются в подотчет в момент совершения операций с использованием карты, нет необходимости возврата подотчетных сумм;

• круглосуточный доступ к денежным средствам на счете организации;

• снижение риска потери или кражи наличных денежных средств, безопасность расчетов.

Для реализации проектов по выпуску и обслуживанию карт для юридических лиц необходимо руководствоваться действующим законодательством, в том числе Положением 266-П, накладывающим определенные ограничения на использование таких карт. Юридические лица могут осуществлять следующие операции с использованием корпоративных карт:

• получение наличных денежных средств в валюте Российской Федерации для осуществления на территории РФ расчетов, связанных с хозяйственной деятельностью, в том числе с оплатой командировочных и представительских расходов;

• оплата расходов в валюте РФ, связанных с хозяйственной деятельностью, в том числе с оплатой командировочных и представительских расходов, на территории РФ;

• получение наличных денежных средств в иностранной валюте за пределами территории РФ для оплаты командировочных и представительских расходов;

• оплата командировочных и представительских расходов в иностранной валюте за пределами территории РФ;

• иные операции в соответствии с законодательством РФ.

Зачисление заработной платы на банковские карты

Реализация зарплатного проекта на предприятии позволяет:

• уменьшить срок начисления и выплаты заработной платы за счет эффективной организации и автоматизации процесса;

• сократить расходы предприятия на инкассацию наличных денежных средств, охрану и кассовое обслуживание;

• нет необходимости депонирования средств при неполучении их сотрудником в день выплаты;

• налицо экономия рабочего времени сотрудников (нет необходимости выдавать зарплату в рабочее время).

Почему это выгодно сотрудникам предприятия:

• по карте можно снимать как рубли, так и иностранную валюту, расплачиваться международной картой в России и за рубежом;

• на остатки средств на карточном счете начисляются проценты;

• обеспечивается круглосуточный доступ к средствам через сеть офисов и банкоматов банка-эмитента и сторонних банков;

• возможность воспользоваться другими банковскими услугами (в том числе заемными средствами), зачастую на более выгодных финансовых условиях.

Почему это выгодно банку:

• получение комиссионного дохода от зачисления денежных средств на карточные счета сотрудников предприятия, в некоторых случаях комиссии за обслуживание карточных счетов, за пользование заемными средствами;

• сокращаются затраты на привлечение клиентов – физических лиц;

• упрощается процесс коммуникации с держателями карт (личные данные сотрудников зарплатной организации в полной мере известны);

• минимизируются риски, связанные с кредитованием держателей карт (зачастую кредитование сотрудников осуществляется под гарантии организации);

• появляются дополнительные возможности сотрудничества как с предприятием, так и с держателями зарплатных карт.

Особую ценность зарплатный проект представляет для кросс-продаж розничных услуг непосредственно держателям карт, по сути аудитория зарплатников это мини-модель всей клиентской базы розничного банка.

Организация обслуживания карт в торгово-сервисных предприятиях

Организация банком обслуживания карт в ТСП является равнозначным эмиссионной деятельности банка направлением карточного бизнеса. Широкая сеть ТСП, обслуживаемых банком, способствует не только получению комиссионного дохода, но и привлечению физических лиц к приобретению карт, юридических лиц – организаций сферы торговли и услуг к комплексному обслуживанию в банк, популяризации безналичной формы оплаты. Схема взаимодействия банка и ТСП по обслуживанию банковских карт следующая: ТСП принимает в оплату за товары и услуги банковские карты платежных систем, оговоренных договором с банком, а банк принимает от ТСП реестр платежей, подтверждающий реализацию товаров и услуг с использованием банковских карт, и перечисляет ТСП в безналичном порядке денежные средства за реализованные им держателям карт товары и услуги.

Принимая банковские карты в качестве средств оплаты, ТСП получает следующие преимущества:

• увеличение прибыли и товарооборота организации за счет привлечения многочисленной аудитории держателей банковских карт и сокращения затрат на инкассацию наличных денежных средств;

• удобство для клиента в возможности выбора способа оплаты;

• операции с помощью карт не требуют «сдачи»;

• при обслуживании карт снижается риск приема фальшивых банкнот, работа с картами проще и безопаснее, чем с наличными.

Наклейки с логотипами платежных систем на двери или кассе ТСП будут служить приглашением для владельцев карт.

Как правило, банк бесплатно предоставляет и устанавливает в ТСП оборудование для обслуживания карт – POS-терминалы и/или импринтеры (по возможности кассовые решения), обеспечивающее прием к оплате карт определенных платежных систем.

Банк перечисляет ТСП денежные средства за реализованные с использованием карт товары и услуги за вычетом установленной договором с ТСП комиссии.

Банк бесплатно обслуживает и производит ремонт терминального оборудования, снабжает ТСП рекламно-информационными и расходными материалами, проводит обучение кассиров, обеспечивает круглосуточной технической поддержкой.

Выпуск совместных (co-brand и affinity) карт

Совместные карты – карты, выпущенные в рамках совместной программы с организациями – партнерами банка. Совместные карты могут быть кобрендовые (co-brand), клубные (affinity) и карты «жизненного стиля» (lifestyle card). Кобрендовая карта выпускается банком-эмитентом совместно с небанковской и, как правило, коммерческой организацией и несущая логотипы и/или названия эмитента и партнера. Клубная карта нацелена на клиентов, которые проявляют интерес к клубам или подобным некоммерческим объединениям, на ней может быть размещен логотип/имя партнера банка или название программы. Карта жизненного стиля ориентирована на конкретную целевую группу потребителей. Выделяют, например, «студенческие карты», «карты для пенсионеров», «карты для любителей гольфа» и т. п.

Любая совместная программа банка с компанией-партнером – это выпуск банковской карты, сочетающей в себе помимо платежных функций дополнительный сервис (или ценность) предоставляемый партнером или совместно. Это могут быть специальные предложения и скидки на товары/услуги одной компании или целого ряда организаций (Multiple branding), учет бонусов, баллов или милей налета, участие в специальных акциях, например благотворительных, спортивных или социально значимых. Одной из основных целей реализации проекта является стимулирование клиентов к использованию банковских карт для расчетов в ТСП (в частности, сети партнера), тем самым способствуя увеличению доходности и компании-партнера и банка.

Реализация совместного продукта влечет для сторон следующие преимущества.

• Компании-партнеру обеспечивается приток потенциальных клиентов, в том числе за счет постоянных клиентов банка, как следствие этого происходит рост оборотов продаж.

• Банку обеспечивается расширение клиентской базы за счет постоянных клиентов компании-партнера, активно использующих карты для оплаты, как следствие происходит рост комиссионных доходов от выпуска карт, межбанковской комиссии при использовании карт в ТСП, увеличения остатков на карточных счетах. Фактически происходит сращивание клиентских баз партнеров, что особенно ценно в условиях сформировавшегося рынка и сильной конкуренции.

• В результате целевой ориентации совместной программы сокращаются затраты на привлечение и удержание клиентов, маркетинг услуг, повышается лояльность клиентов к банку и партнеру.

• Появляются источники дополнительного дохода, такие как перекрестные продажи иных услуг и продуктов партнеров. Совместно услуги партнеров востребованы гораздо чаще, чем в отдельности.

• Повышается привлекательность карт банка для частных и корпоративных клиентов. Растет деловая репутация партнеров, узнаваемость торговой марки (бренда) на рынке. Совместный проект с более «сильным» с точки зрения занимаемой на рынке позиции партнером способствует продвижению собственного бренда.

• Держатель карты получает финансовую или иную заинтересованность в использовании карты на условиях договора с банком.

Совместные карты заинтересуют в первую очередь организации, занимающиеся розничной торговлей, сетевым маркетингом, страховым и туристическим бизнесом.

Услуги на основе банковских карт для физических лиц

Оплата услуг партнеров банка в банкоматах банка и терминалах с функцией cash-in

Услуга позволяет оплачивать как с использованием банковских карт, так и наличными денежными средствами счета за услуги организаций – партнеров банка посредством банкоматов, POS-терминалов и специализированного терминального оборудования с функцией cash-in.

Наиболее востребованными к оплате являются услуги операторов сотовой связи, интернет-провайдеров, спутникового телевидения, ЖКХ в пользу организаций – поставщиков услуг (для региональных филиалов перечень услуг индивидуален и зависит от готовности поставщиков услуг принимать безналичные платежи в данном конкретном регионе). Популярны услуги погашения кредитов банка и переводов средств в оплату кредитов в сторонних банках, а также пополнения счетов платежных карт наличными.

Организация оплаты услуг партнеров позволяет повысить окупаемость банкоматов и терминалов с функцией cash-in за счет комиссионного дохода от поставщиков услуг (как правило, услуги клиенту оказываются без взимания комиссии банка), является конкурентным преимуществом и средством привлечения клиентов – владельцев карт сторонних банков.

Перевод денежных средств с карты на карту

Услуга по переводу денежных средств с одного счета банковской карты на другой счет банковской карты осуществляется посредством банкоматов, специализированных терминалов самообслуживания, мобильного банкинга. С точки зрения провайдера услуги – кредитной организации, осуществляющей проведение операций и расчеты участников операции, услуга может быть реализована в трех сценариях:

1) перевод денежных средств со счета одной карты банка на счет другой карты банка;

2) перевод денежных средств со счета карты банка на счет карты, выпущенной сторонним банком;

3) перевод денежных средств со счета карты, выпущенной одним сторонним банком, на счет карты, выпущенной другим сторонним банком.

Действующие законодательство вносит ряд ограничений на операции в иностранной валюте и операции по картам нерезидентов.

Так, в отношении операций по переводу между резидентами денежных средств в валюте Российской Федерации, совершаемых с использованием банковских карт, действующее законодательство не содержит каких-либо ограничений, при этом нормы валютного законодательства на данные операции не распространяются. Валютные операции, совершаемые между резидентами и нерезидентами, осуществляются без ограничений в соответствии со ст. 6 Федерального закона от 10.12.2003 № 173-ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле». Но в соответствии со ст. 10 этого закона валютные операции между нерезидентами на территории Российской Федерации в валюте Российской Федерации осуществляются только через банковские счета, открытые на территории Российской Федерации. Что касается осуществления на территории Российской Федерации переводов денежных средств в валюте Российской Федерации без открытия банковского счета на счет, доступ к которому осуществляется с использованием банковских карт, то такая возможность установлена действующим законодательством только для физических лиц-резидентов при переводах в пользу резидентов.

Также операции по переводу средств регулируются Положением о порядке предоставления резидентами уполномоченным банкам подтверждающих документов и информации, связанных с проведением валютных операций с нерезидентами по внешнеторговым сделкам, и осуществления уполномоченными банками контроля за проведением валютных операций, утв. ЦБ РФ от 01.06.2004 № 258-П, инструкцией ЦБ РФ от 15.06.2004 № 117-И «О порядке предоставления резидентами и нерезидентами уполномоченным банкам документов и информации при осуществлении валютных операций, порядке учета уполномоченными банками валютных операций и оформления паспортов сделок», Федеральным законом от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» в части идентификации пользователей услуги как отправителя и получателя денежного перевода.

Услуги службы поддержки клиентов

Служба поддержки клиентов банка, самостоятельно осуществляющего процессинг операций по банковским картам, должна обеспечивать круглосуточную помощь клиентам банка, в том числе держателей банковских карт, обращающимся по специально выделенному телефонному номеру, факсу и адресу электронной почты .

Служба поддержки клиентов в части обслуживания держателей банковских карт выполняет следующие функции:

• экстренную блокировку карты в случае ее утраты или хищения;

• решение вопросов, связанных с выпуском и обслуживанием карт, списаниям или зачислениям средств на карточные счета;

• прием и первичную обработку заявлений клиентов, переданных по факсу и электронной почте;

• разъяснение клиентам правил пользования банковских карт, предоставление информации о дополнительных карточных услугах и сервисе, проводимых банком акциях и рекламных кампаниях и т. п.;

• VIP-обслуживание держателей премиальных карт.

Недооценивать важность работы службы поддержки клиентов нельзя: она является единственным доступным в нерабочее время местом, куда клиент обратится при возникновении у него проблем, связанных с картой (карта утеряна или украдена, карта не работает, на счете заблокировалась сумма, карту захватил банкомат, по карте прошли несанкционированные операции и многое другое).

Идентификация клиента по устному обращению в службу поддержки клиентов происходит по кодовому слову (например, девичья фамилия матери), указанному клиентом в заявлении на выпуск карты. В случае, если клиент не указал кодовое слово при заполнении заявления на выпуск карты или забыл его, у клиента запрашиваются личные сведения, такие как номер паспорта, адрес местожительства, дата и место рождения и т. п.

В зависимости от организационной структуры банка служба поддержки клиентов может выполнять и не совсем свойственные ей функции, привязанные скорее к круглосуточности работы подразделения: например, фрод-мониторинг, мониторинг работоспособности банкоматов и POS-терминалов, поддержку кассиров ТСП при обслуживании ими карт, осуществление голосовой и резервной авторизации, коллекторские функции и т. п.

Услуги для держателей премиальных карт Gold, Platinum, Visa Infinite, MasterCard World Signia

1. Услуга по срочному выпуску дубликата карты, выдачи наличных и блокировки в случае утери/кражи карты

В случае утери или кражи карты за границей держателю предлагается воспользоваться услугами экстренной блокировки карты, выпуска дубликата карты или получения наличных денежных средств. Также предлагается услуга по определению местонахождения близлежащего банкомата или ПВН и предоставление иной справочной информации посредством обращения в службы VISA Global Card Assistance Service для держателей карт Visa, MasterCard Global Service для держателей карт MasterCard. Выпуск дубликата карты или выдача наличных производятся близлежащим в стране пребывания банком, уполномоченным предоставлять данные услуги. В банк – эмитент карты в случае оказания услуги будет направлено уведомление с информацией о клиенте, заказавшем услугу. Данный сервис платный, комиссии за услуги подлежат списанию со счета держателя карты, в том числе суммы операций по дубликату карты или выданных держателю наличных.

Обратиться в службу VISA Global Card Assistance Service возможно по следующим телефонам: +1 (0) 410 581 9994 или +1 (0) 410 581 3836, бесплатно.

Если звонок производится на территории США, не набирается +1, если звонок производится за пределами США, не набирается (0).

Для поиска контактного телефона службы поддержки в стране пребывания можно воспользоваться поисковиком на сайте: http://www. visacemea.com/lv/global_dir. jsp.

Обратиться в службу MasterCard Global Service возможно по следующим телефонам:

в США – 1-800-627-8372, бесплатно;

за пределами США – 1-636-722-7111, платно.

Для поиска контактного телефона службы поддержки в стране пребывания можно воспользоваться поисковиком на сайте: http://www.mastercard.com/ ru/personal/ru/cardholderservices/emergencyservices/index. html

2. Услуги по содействию в экстренных ситуациях

В России комплексно медицинская и юридическая помощь, а также консьерж-сервис предоставляются одной организацией – International SOS (ISOS). Платежная система VISA Inс. заключила с компанией ISOS глобальный договор на предоставление сервисных и страховых программ держателям карт Visa по всему миру. Каждый держатель карты Visa категории Business, Gold и Platinum может воспользоваться услугами ISOS бесплатно (по картам Visa Infinite аналогичные услуги оказывает английская компания TEN UK). Это касается только информационных услуг операторов ISOS; за визит, к примеру, врача платить придется либо лично врачу, либо поручением через компанию ISOS. Компания включает в себя координационные центры и клиники в 43 странах мира, в том числе в России, и обеспечивает следующие услуги:

• доставка необходимого клиенту медицинского оборудования, лекарств и материалов;

• организация визита специалиста в случае невозможности получения медицинской помощи в месте пребывания клиента;

• медицинские рекомендации по телефону специалистом;

• оплата залога, требуемого при получении медицинских услуг в стационаре;

• медицинский мониторинг во время и после госпитализации;

• организация медицинской транспортировки/эвакуации в случае болезни или несчастного случая, эвакуации детей клиента;

• организация репатриации в случае смерти;

• организация визита родственника или друга в случае госпитализации. Телефоны для обращения за сервисом:

в Москве – +7 495 937 6453;

в Лондоне – +44 208 762 8146;

в США (бесплатный) – +1 877 859 1273.

Банк-эмитент вправе самостоятельно выбрать организацию для предоставления своим держателям карт услуг по содействию в экстренных ситуациях при условии гарантированного обеспечения данной организацией сервиса по всему миру. Платежная система МasterСard Worldwide рекомендует организацию услуг по содействию в экстренных ситуациях через компанию Inter Partner Assistance (IPA).

3. Услуги консьерж-сервис

Консьерж-сервис (concierge service) – это комплекс услуг, предоставляемых, как правило, специализирующийся в этом направлении бизнеса компанией по удовлетворению потребностей и пожеланий клиента, возникающих при организации поездок и путешествий, деловых и семейных мероприятий, досуга, решению его бытовых проблем. Важно, что услугами консьерж-сервиса клиент может воспользоваться в любой стране пребывания и быть уверенным в качестве и оперативности предоставленного сервиса. Банки предлагают услуги консьерж-сервиса преимущественно владельцам карт премиальной категории в соответствии с правилами международных платежных систем.

Например, уполномоченная платежной системой VISA Inc. компания International SOS обеспечивает взаимодействие с клиентами через 28 координационных центров по всему миру и предоставляет следующие услуги по программе «Комфорт-сервис»:

• информацию о транспорте (расписания рейсов всех видов транспорта и цены на билеты, подбор стыковочных рейсов и т. п.) и бронирование билетов;

• информацию о гостиницах и бронирование номеров;

• информацию о ресторанах и бронирование мест;

• организацию проката автомобилей и трансферта;

• организацию спортивных/культурных мероприятий с бронированием билетов, мест проведения досуга;

• услуги бюро переводов для письменного перевода документов, устного перевода;

• информацию о вакцинации в данном регионе, о въездных визах, рекомендации по личной безопасности, о погоде, особенностях страны пребывания, о наличии лекарств в ближайшей аптеке и многое другое.

Организационные услуги:

• бизнес-услуги (содействие в организации конференц-связи, аренды офисного оборудования);

• курьерская доставка корреспонденции службами экспресс-почты, доставка подарков, цветов;

• передача срочных сообщений;

• персональная координация поездки (подбор рейсов, бронирование номеров в гостиницах, организация трансферта);

• организация срочной эвакуации или ремонта автомобиля (услуга предлагается в Москве и Санкт-Петербурге);

• организация групповых мероприятий (празднование события);

• организация помощи электрика, водопроводчика, слесаря (услуга предлагается в Москве и Санкт-Петербурге).

В последнее время популярными становятся информационные услуги, а также запросы, связанные с поиском и подбором требуемой клиенту вещи (shopping-услуги). Клиенту предоставляется полная информация о интересующих его магазинах, бутиках, салонах, галереях, оказывается помощь в поиске/подборе и покупки от имени клиента необходимой ему вещи или подарка (в том числе за рубежом). Операторы московского офиса компании ISOS говорят на русском и английском языках, а их деятельность ориентирована на обслуживание и поддержку клиентов в России. Например, разрешается проблема дистанционной предоплаты гостиницы в региональных населенных пунктах России, ISOS осуществит это безналичным переводом на счет гостиницы, а клиент оплатит счет ISOS со своей карты. По этой же схеме происходит взаимодействие с другими подрядчиками ISOS.

4. Страхование выезжающих за границу

Страхование жизни и здоровья во время зарубежных поездок позволяет обеспечить круглосуточную защиту держателя банковской карты от любых непредвиденных медицинских и сопутствующих расходов. При несчастном случае или внезапном заболевании во время поездки держателю банковской карты будет оказана своевременная квалифицированная медицинская помощь, при потере багажа или документов – административная поддержка и другая необходимая помощь. Услуга является востребованной и популярной у аудитории, которой приходится часто выезжать за границу. Имея страховой полис, отпадает необходимость покупать дополнительную страховку для получения въездной визы у турагентства, организующего поездку. Весь спектр страховых услуг обеспечивается страховым полисом, входящим в комплект премиальной карты. Этой же страховкой можно компенсировать стоимость услуг, оказанных службой медицинской помощи.

Программу страхования возможно организовать таким образом, чтобы полис активизировался после первого использования карты за границей. Клиент получает страховой полис бесплатно, для родственников владельца карты и держателей дополнительных карт можно предлагать страхование за дополнительную плату.

Например, мировой лидер в области финансов и страхования компания American International Group, Inc. (AIG), ведущая деятельность в России под именем ЗАО «АИГ страховая и перестраховочная компания», предлагает программу страхования рисков, включающую:

• непредвиденные медицинские расходы за рубежом;

• медицинскую транспортировку/репатриацию тела;

• чрезвычайные транспортные расходы для членов семьи застрахованного лица;

• репатриацию детей застрахованного лица;

• гражданскую ответственность за рубежом (причинение вреда третьим лицам);

• юридическую помощь за рубежом;

• расходы в результате задержки рейса, задержки багажа;

• отмену поездки;

• смерть/постоянную полную нетрудоспособность в результате несчастного случая;

• дополнительные информационные услуги при экстренных ситуациях, а именно передача сообщений членам семьи застрахованного, административная помощь в случае кражи, утери туристических документов.

В индивидуальном порядке страхуются риски потерь от мошеннических операций, связанных с утерей/кражей карты, незаконного использования реквизитов карты третьими лицами.

5. Специальные предложения держателям карт, включающие в себя скидки и привилегии по программам VISA World’s Best Offers и MasterCard Premium Collection

Держателям карт премиальной категории Gold, Platinum и выше предлагается воспользоваться специальными условиями обслуживания в самых престижных и популярных отелях, клубах, компаниях по аренде автомобилей, ресторанах, бутиках известных торговых марок и получить при этом разного рода привилегии и финансовую экономию. Это может быть повышение класса номера в гостинице, подарки и бесплатные обеды, существенные скидки на услуги и товары в магазинах как в России, так и за рубежом. Для того, чтобы воспользоваться программой, держателю премиальной карты Visa необходимо посетить сайт www.visa.com.ru и следовать указаниям по пользованию услугой.

Информацию о программе привилегий MasterCard Premium Collection для владельцев карт MasterCard можно получить на сайте банка (предварительно банку придется заказать материалы по программе MasterCard Premium Collection и разместить их на своем сайте).

Следует отметить, что воспользоваться скидками и преференциями по программам возможно только при заказе индивидуальных туров в турагентствах или самостоятельном бронировании номеров в гостиницах и автомобилей в прокатных компаниях. Также следует обратить внимание на срок действия предложения, встречаются ограничения по времени. 6. Клубные карты IAPA и PRIORITY PASS

В дополнение к платежным картам востребованы предложения различных дисконтных и клубных карт от организаций-партнеров или дисконтных систем. Поскольку премиальные продукты ориентированы в первую очередь на активно путешествующих клиентов, у данной аудитории пользуются популярностью специальные клубные карты от международных организаций, работающих в этой области по всему миру и в России.

International Airline Passengers Association (IAPA) – старейшая и крупнейшая в мире ассоциация, главная цель которой обеспечить часто путешествующим бизнесменам и туристам высокий уровень комфорта и безопасности во время поездок, а также скидки и привилегии. Ассоциация IAPA представляет интересы пассажиров вот уже более трети века, с ней сотрудничают ведущие авиакомпании, гостиницы и рестораны во всем мире. Владелец клубной карты IAPA получает следующие возможности:

• скидки до 50% в 16 тыс. лучших отелей по всему миру;

• скидки до 30% в самых популярных компаниях по прокату автомобилей;

• бесплатное резервирование номера в отеле, автомобиля и авиабилетов через офисы IAPA;

• материальную поддержку при несчастном случае при авиаперелетах и в общественном транспорте;

• уникальную систему поиска багажа Bag-Guard, позволяющую в 95% случаев обнаружить в течение 48 часов багаж, утерянный в зоне международных аэропортов за рубежом, поиск багажа осуществляется по специальным жетонам Bag-Guard, которые прикрепляются на багаж и содержат личный код владельца; подобная система предоставляется и для защиты ключей держателей карты (Key-Guard) и их авиабилетов (Ticket-Guard);

• защиту кредитных карт от рисков мошенничества при утере на сумму $500;

• участие на льготных условиях в программе Priority Pass-доступ в VIP-залы в международных аэропортах.

Клубная карта Priority Pass обеспечивает владельцу доступ в более чем 500 VIP-залов крупнейших аэропортов в 275 городах 90 стран. Право пользования VIP-залом не зависит от того, какой авиакомпанией совершается перелет, класса билета и участия в каких-либо программах авиакомпаний, его можно использовать при деловых и личных поездках. Держатель карты может провести с собой в VIP-зал клиентов, коллег, друзей, членов семьи. В VIP-залах клиента ожидает следующий сервис:

• возможность расслабиться, поработать с документами, перекусить или перенести встречу в случае непредвиденной задержки или отмены рейса;

• пользование бизнес-услугами, такими как телефон или факс, в спокойной, комфортной обстановке;

• привилегии залов первого класса доступны для сопровождающих клиента лиц.

Карты IAPA и Priority Pass приобретаются банком напрямую в этих компаниях и предлагаются держателям премиальных карт как в рамках комплекта услуг, так и по желанию клиента за дополнительную плату.

7. Welcome package – комплект карт и информационных материалов к ним Комплект премиальной карты, включающий в себя саму карту и ПИН-конверт, договор на обслуживание, информационные и рекламные материалы, описание дополнительных услуг и сервисов, визитную карточку личного менеджера и прочее, именуется Welcome package. Пакет может быть выполнен в какой угодно форме и оформлении, но должен помочь держателю карты найти при необходимости всю требуемую информацию в одном месте. Классическим вариантом Welcome package является папка, в ячейках которой размещаются предметы комплекта. Комплект зачастую дополняется фирменным подарком с логотипом банка: авторучкой, портмоне, калькулятором и т. п. Помимо удобства для держателя карты банком преследуются маркетинговые цели: комплект дополняется рекламными буклетами о новых и действующих продуктах и услугах банка, компаний-партнеров. Содержимое комплекта, а также его внешнее оформление может отличаться для разной категории карточных продуктов.

Пример комплекта Welcome package для карт категории Platinum

Папка формата А5 из плотного фактурного картона, окрашенного в цвет карты Platinum (серебристый металлик, для однозначного позиционирования статуса клиента и исключения путаницы при комплектации), с названием и логотипом банка, возможностью плотной заклейки «кармана» папки, размещением внутри папки «окошек» для крепления карт (основной, дополнительной, дисконтной, визитной). В папке размещаются:

• карты и ПИН-конверты к ним;

• договор на выпуск и обслуживание карты;

• информационный буклет о дополнительных услугах и сервисах для карт Platinum;

• информационный буклет по безопасному использованию карты;

• иные рекламные и информационные материалы банка;

• сувенирная продукция с логотипом банка (кожаный чехол для хранения карты, авторучка);

• визитная карточка менеджера банка.

8. Оптимальный перечень потребностей владельца премиальной карты

Помочь определить оптимальный набор дополнительных услуг для категории премиальных карт призван многолетний опыт международных платежных систем в работе с банками и их клиентами в разных странах и континентах. Изучение потребностей людей с высоким уровнем доходов, стиля их жизни и системы ценностей позволило составить наиболее полный перечень потребностей клиента, которые призван удовлетворить премиальный карточный продукт:

• возможность открытия счета банковской карты в рублях, долларах США или евро;

• проведение операций по карте с использованием заемных средств банка;

• оплата всех категорий товаров и услуг, включая МО/ТО– и интернет-операции;

• получение информации о доступной сумме платежного лимита через банкоматы банка, интернет-банкинг, мобильный банкинг, службу поддержки клиентов;

• оплата дополнительных услуг через банкоматы и POS-терминалы банка;

• в случае утери карты экстренная замена ее специальной службой платежной системы;

• круглосуточная помощь клиентам сервисной службой поддержки банка по специально выделенному телефонному номеру и адресу электронной почты;

• единовременная выдача наличных денежных средств при утере/ краже карты через специальную службу платежной системы;

• экстренная блокировка карты в случае ее утери/кражи посредством звонка в специальную службу платежной системы или службу клиентской поддержки банка;

• страхование жизни и здоровья держателя карты в путешествиях за границу и в России, иные виды страхования (утери багажа, задержки, отмены авиарейсов и т. п.);

• консьерж-сервис;

• доступ к специализированному информационному ресурсу (интернет-сайту) банка для держателей премиальных карт;

• интернет-банкинг;

• участие в специальных сезонных маркетинговых акциях, проводимых банком совместно с платежными системами (персональное уведомление клиента направлением ему информации по выбранному им каналу связи);

• скидки и специальные предложения по программам VISA World’s Best Offers и MasterCard Premium Collection, а также от организаций – партнеров банка;

• мобильный банкинг;

• выпуск дополнительных платежных карт другой категории и платежной системы бесплатно или на льготных условиях и для членов семьи держателя карты;

• безакцептное периодическое списание средств на основании заявления держателя карты со счетов, открытых в банке, в погашение задолженности по кредиту данной карты;

• дополнительные банковские услуги: вклады, ПИФы, private banking, сейфовые ячейки и др. на специальных условиях;

• предоставление бонуса за расчеты в ТСП, в целях стимулирования использования карты для оплаты покупок и услуг банк может возвращать на счет держателя процент от суммы каждой произведенной им операции оплаты в ТСП; фактически банк делится межбанковской комиссией, получаемой от банка-эквайрера.

Основные особенности карт международных платежных систем VISA Inc. и MasterCard Worldwide [17]

Карты Visa старого образца

• Голограмма с изображением летящего голубя – на правой стороне карты над (или под) логотипом VISA.

• Номер карты начинается с цифры 4.

• Срок действия карты эмбоссируется под номером карты. Он может включать дату начала и окончания срока действия. В том случае, когда дата включает только месяц и год, карта действует до последнего дня указанного месяца.

• Под датой срока действия карты эмбоссированы имя и фамилия держателя карты.

• На оборотной стороне карты, как правило, указывается адрес эмитента, контактные телефоны.

Карты Visa нового образца

• Голограмма с изображением летящего голубя – на правой стороне карты над (или под) логотипом VISA может как присутствовать, так и отсутствовать (голограмма может также присутствовать на оборотной стороне карты).

• Срок действия карты эмбоссируется под номером карты. Он может включать дату начала и окончания срока действия карты.

• Номер карты начинается с цифры 4.

• Новый логотип VISA может располагаться в правом нижнем, правом верхнем и левом верхнем углу.

• Смарт-карты VISA нового образца могут иметь вертикальное расположение информации.

Карты Visa Electron старого образца

• На лицевой стороне карты логотип Electron.

• Номер карты Electron начинается с цифры 4. На карте могут быть нанесены только последние четыре цифры номера карты.

• Дата окончания срока действия карты, нанесенная под номером карты, включает только месяц и год. Карта действует до последнего дня указанного месяца.

• Под датой срока действия карты могут быть нанесены имя и фамилия держателя карты. На картах Visa Electron фамилия и имя держателя карты могут отсутствовать.

• При наличии надписи ELECTRONIC USE ONLY операции с картой проводятся только с чтением магнитной полосы или чипа.

• На оборотной стороне карты могут быть размещены логотип платежной системы PLUS или иные логотипы партнеров банка-эмитента.

Карты VISA Electron нового образца

• Новый логотип Visa Electron может располагаться в правом нижнем, правом верхнем и левом верхнем углу.

• Номер карты Visa Electron начинается с цифры 4. На карте могут быть нанесены только последние четыре цифры номера карты.

• Смарт-карты VISA Electron нового образца могут иметь вертикальное расположение информации.

Карты MasterCard

• Платежные реквизиты карты эмбоссированны. Номер карты MasterCard начинается с цифры 5.

• Логотип MasterCard, размещенный в правом верхнем или правом нижнем углу карты. Голограмма с изображением двух перекрещивающихся полушарий – на правой стороне карты (над или под логотипом MasterCard).

• Под датой срока действия карты эмбоссированы имя и фамилия держателя карты.

• На оборотной стороне карты, как правило, указывается адрес эмитента, контактные телефоны.

• Смарт-карты, выпущенные по программе mc2™ MasterCard Program, имеют закругленный правый нижний угол. Выпускаются в том числе российскими эмитентами.

Карты MasterCard Electronic

• Присутствует голограмма MasterCard.

• Номер карты начинается с цифры 5.

• Присутствует логотип MasterCard Electronic с пометкой 100% Electronic, информирующей об использовании карты только с чтением магнитной полосы или чипа.

• Платежные реквизиты карты нанесены плоской печатью или гравировкой.

• На оборотной стороне карты, как правило, указывается адрес эмитента, контактные телефоны.

Карты Maestro

• Эмбосcированный или нанесенный плоской печатью или гравировкой номер карты. Номер карты начинается с цифр 5 или 6. На карте Maestro могут быть нанесены только последние четыре цифры номера карты.

• Дата окончания срока действия карты эмбоссированная или нанесенная плоской печатью под номером карты. Она включает только месяц и год. Карта действует до последнего дня указанного месяца.

• Имя и фамилия держателя карты могут отсутствовать.

• На оборотной стороне карты также могут быть размещены логотипы Cirrus, Eurocheque, EDC или иные логотипы партнеров эмитента и локальных платежных систем.

• Все операции по карте Maestro должны быть проведены с обязательным условием чтения магнитной полосы карты и ввода ПИН-кода. Проведение голосовой авторизации или ввод в POS-терминал реквизитов карты Maestro вручную категорически запрещается.

2.2.2. Дизайн платежных пластиковых карт [18]

Банковскому специалисту, занимающемуся заказом изготовления тиража платежных карт у производителя пластика, волей-неволей приходится разбираться в специфике технологий полиграфии. Познания в этой области позволят не только добиться желаемого результата качества конечной продукции и соответствия дизайна карт ожиданиям, но и оптимизировать затраты на производство, что всегда особенно актуально. Настоящий материал призван помочь освоиться в этом непрофильном для банкиров направлении.

Современные технологии изготовления банковских пластиковых карт

Технология производства банковских платежных карт различается для карт с магнитной полосой и карт с микропроцессором (чипом), а также гибридных карт – с магнитной полосой и микропроцессором. По специальной технологии изготавливаются микропроцессорные карты с бесконтактным интерфейсом и со сдвоенным интерфейсом, имеющие одновременно и контактную площадку чипа и встроенную индуктивную антенну.

Основу для всех типов карт составляет листовой материал из пластмассы – поливинилхлорид (ПВХ). На определенных стадиях технологического процесса на основу припрессовывается магнитная полоса и/или имплантируется чип, наносятся элементы полиграфического оформления (краски, лаки, голографические и иные материалы), ламинат. Из основы вырубаются заготовки будущих карт, на которые наносятся голограммы и панели для подписи (рис. 1 на вклейке). Готовая продукция проходит стадии контроля качества и упаковки и доставляется заказчику.

Далее более подробно описываются стадии технологического процесса, методы и материалы, используемые в изготовлении банковских пластиковых карт.

Предпечатная подготовка

Предпечатной подготовкой называется процесс перевода изображения – эскиза будущей карты в технологический процесс, т. е. технологическую документацию на производство, объединяющую пожелания банка к дизайну карты, стандарты ISO и требования платежной системы, методы и технологию изготовления карт, стоимостные рамки. На данном этапе в основном и определяется, как будет выглядеть готовая карта.

Технологии цветной печати на пластике

Офсетная печать. Этот способ печати является самым распространенным и высококачественным методом нанесения изображений на невпитывающие поверхности. Для офсетной печати используются специальные фолиевые или УФ-отверждаемые краски. При этом способе печати возможна двусторонняя многокрасочная печать в один прогон, минимизирующая временные затраты на изготовление тиража карт. Офсетная печать позволяет наиболее близко к оригиналу передавать оттенки и переходы цветов на изображениях любой сложности.

Шелкотрафаретная печать. Шелкотрафаретная печать или шелкография обычно применяется для печати несложных штриховых изображений и фоновой заливки. Исключительно шелкотрафаретом наносится металлизированный фон для достижения кристального блеска изображения. Дело в том, что в шелкотрафаретных золотых и серебряных красках используются гранулированные металлические порошки, в отличие от офсетных красок, где используются мелкодисперсные. Этот способ обеспечивает нанесение плотного слоя краски, что позволяет получать более яркие и непрозрачные элементы дизайна. Недостатком шелкографии является ограниченность в передаче полутоновых переходов цвета (высоколинеатурных растров) и градационного диапазона.

Промежуточной стадией процессов печати является сушка слоев УФ-отверждаемых красок и лаков ультрафиолетовыми лампами.

Сублимационная печать (технология печати фотографических изображений). Сублимационная печать, или термопечать, выполняется на специализированном оборудовании – принтере для печати на пластике. По данной технологии изготавливаются карты с индивидуальным дизайном, наносятся фотографии владельцев карт, их подписи и т. п. Недостаток технологии – высокая себестоимость печати, что делает непригодным технологию для изготовления больших тиражей карт.

Отделочные процессы

Послепечатная доработка дизайна карты. Послепечатная доработка является важной частью технологического процесса, в которой свойства продукции кастомизируются под индивидуальные требования заказчика, например наносятся отдельные дополнительные элементы дизайна или используются уникальные технологии, о которых подробно рассказывается в следующей главе.

Имплантация носителей информации. Магнитная полоса наносится методом припрессовки или горячего отслаивания, физические размеры и магнитные свойства полосы соответствуют стандартам ISO.

Под микропроцессор (чип) в пластике фрезеруется ниша, в которую вклеивается сам чип.

Если в функционал карты закладывается возможность бесконтактного интерфейса, между двумя листами пластика (основы) карты размещается радиоантенна, соединенная шиной с модулем-чипом (рис. 2 на вклейке).

Ламинирование. Заключительный процесс послепечатной обработки заключается в нанесении на лицевую и оборотную сторону окрашенного листа пластика защитной пленки (ламината). Метод ламинирования основывается на воздействии высоких температур и давления на отдельные слои листового материала до придания им свойств целостной структуры, а также дополнительной прочности и повышенной износостойкости поверхностей. Выбор материала ламината может служить дизайнерским целям.

Вырубка. Из цельных листов пластика на вырубной и резательной машинах в несколько этапов вырубаются карты в соответствии с размерами по ISO-стандарту или иными заданными размерами. На этом этапе пластиковая карта приобретает окончательную форму.

Нанесение голограммы, панели для подписи. Операции нанесения голограммы и изображений из фольги (если это предусматривается дизайном) производится методом горячего тиснения на ламинат. Панель для подписи припрессовывается на пластик специальным устройством.

Завершается технологический процесс контролем качества продукции, сортировкой и упаковкой готовых пластиковых карт для отправки заказчику.

Технологии и материалы, используемые для придания картам уникальных черт

Используя современные технологии и материалы, производитель может изготовить карты с целым рядом отличительных, запоминающихся черт, придав им такое качество, как индивидуальность. В интересах каждого эмитента привнести в карточный продукт оригинальность, выгодно отличающую его от поделок конкурентов. Для этого может быть применен прозрачный или цветной пластик, голографическая и цветная фольга, специальные пленки и краски, создающие эффекты объема, изменения цвета от угла зрения, тактильные, светящиеся, пахучие свойства и т. п.

Прозрачные карты. Применение прозрачного пластика или прозрачных элементов на карте является эффектным дизайнерским решением. Однако на практике дизайн на прозрачной основе – технически сложная задача. Карты должны гарантированно обслуживаться во всех банкоматах, а также восприниматься оборудованием для персонализации. Для этого используется либо цветной полупрозрачный пластик, либо определенная часть поверхности карты, контактирующая с инфракрасными датчиками оборудования, окрашивается непрозрачной краской. Очередная сложность возникает при окраске цветного полупрозрачного пластика. При наложении краски на цветной пластик цвет краски изменяется, в том числе и на просвет. Каждый производитель решает эту проблему по-своему, с применением блокирующих ИК-лучи пленок или специальной краски, и, судя по популярности продукта, успешно.

Цветной пластик. Времена, когда кассиров учили, что торец карты должен быть обязательно белым, канули в лету. Производители пластика для банковских карт предлагают огромный выбор цветовых решений, в том числе под цвет серебра, золота и на прозрачной основе. Цветной пластик используется в основном для дизайна, фоном которого является цвет самого пластика, или, наоборот, когда некоторые элементы дизайна не окрашиваются, сохраняя цвет пластика. Цветной торец карты придает дизайнерскому замыслу логическую завершенность. Однако сохраняются сложности с цветопередачей красок, нанесенных поверх цветного пластика, а так же… с наличием у производителя нужного цвета пластика.

Металлизированные краски. Красители с металлическим эффектом используются как для визуальной узнаваемости определенных карточных продуктов (например, категории Gold), так и для выделения элементов дизайна. В производстве используется несколько методов достижения металлического эффекта на пластике. Во-первых, окраска поверхности или отдельных элементов на базе красок из Pantone metallic. Во-вторых, использование металлизированных красителей в качестве отделочного материала поверх основного рисунка карты. Метод позволяет достичь на карте эффекта краски как в режиме RGB. В-третьих, специальным образом модифицированные краски типа металлик обладают уникальными особенностями изменения цвета в зависимости от угла зрения, а крупнозернистые краски позволяют достичь эффекта поверхности покрытой инеем.

Также используются прозрачные лаки с разными наполнителями: перламутровым, металлическим.

Флуоресцентные краски . Могут использоваться для отдельных элементов карты с целью их оптического выделения из общего фона рисунка карты и придания уникальных свойств, таких как свечение в темноте или изменение цвета в зависимости от освещения или угла зрения.

Метод горячего тиснения фольгой. Притягивающим взгляд и придающим карте более «дорогой» вид является отделка элементами из цветной и/или голографической фольги.

В данном способе отпечаток со специального клише переносится на поверхность уже готовой карты через металлизированную фольгу методом горячего тиснения. Таким образом на карте появляется впаянный в пластик элемент фольги в форме, заданной клише. Главным достоинством горячего тиснения является возможность абсолютной передачи металлического блеска. Для горячего тиснения может использоваться голографическая, золотая, серебряная фольга, готовые голографические элементы с рисунком. Процесс производства позволяет нанесение голографических материалов и в качестве основы карты с последующей окраской. При этом необходимо учитывать, что голографические материалы, размещенные поверх ламината, легко подвергаются механическому износу при использовании карты в терминальных устройствах, что быстро приводит к потере внешнего вида карты. Решением этой проблемы является размещение фольги под ламинат.

Карты с псевдообъемными изображениями (3D-эффект). 3D-эффект достигается за счет печати изображения на дополнительных слоях ламината, как бы приподнимая наиболее важные элементы дизайна, например, логотип и название банка, над фоном карты. Локально получить эффект можно за счет поднятия ламината применением УФ-лака по месту. Визуальная глубина изображения достигается даже на рисунке, выполненном оттенками одного цвета. С контрастными к фону карты цветами эффект объема значительно прогрессирует. Еще больше усилить эффект возможно, если сделать зеркальным фон карты.

Дизайн с использованием пленок из полимерных материалов. Еще одним способом отделки карт является закрытие фона карты готовым дизайном, в том числе и голографическим, посредством нанесения на пластик полимерной пленки с изображением (прямая аналогия с обоями). Изображение на пленке может представлять собой как абстрактный дизайнерский замысел (так называемый индустриальный дизайн), так и имитацию природных материалов. Использование пленок с изображением поможет сделать даже из стандартного дизайна эксклюзив. Определенные виды таких материалов позволяют придать каждой карте в одном тираже свой собственный, индивидуальный рисунок.

Использование матового ламината. Матовая поверхность карты достигается нанесением специального матового ламината, придающего карте более осязательный эффект, а также отчасти тактильный (шершавый ламинат). Совместное использование матового ламината и блеска дают очень эффектный вариант отделки карт (например, капли дождя на стекле).

Еще одно достоинство матового ламината – на нем практически не заметны царапины, следы износа пластика.

Голографическиe материалы. Современные технологии и материалы позволяют изготовить карты с практически зеркальной поверхностью. Для этого в качестве основы фона карты используется голографическая подложка (например, фольга). Печать обычного изображения на предварительно нанесенной на пластик голографической фольге придаст карте внутреннюю глубину и свечение, обеспечиваемое проявлением голографического эффекта фольги сквозь изображение. Похожий эффект можно достичь, используя обыкновенную матовую фольгу: она создает перелив цветов радуги.

Карты с тактильным эффектом . Тактильный эффект достигается несколькими способами, обусловленными технологическими возможностями производителя. Например, с помощью фактурных поверхностей «зеркал» пресс-форм для ламинирования. В настоящее время используются целый ряд различных текстур поверхности карты, например «джинсовая ткань», «древесина», «камень», «бархат» и др. Также схожий с тактильным эффект дает комбинирование на поверхности карты глянцевого и матового ламинатов. Это позволяет одновременно добиться тактильного и визуального эффектов, обеспечиваемого различиями в фактуре поверхностей карты матовой и глянцевой.

Для усиления эффекта можно покрывать некоторые части карты специальным лаком поверх ламината, что позволяет добиться иллюзии трехмерности отдельных деталей изображения. Однако данная технология не лишена недостатков: выступающий рельеф из лака механически стирается при активном использовании.

Карты с ароматом. Карте можно придать легкий аромат, осязаемый, если карту немного потереть. Ароматические вещества добавляются в красители, находящиеся под ламинатом, что делает обязательным использование матового ламината, имеющего микроскопические отверстия для выделения запаха. Ароматные свойства, к сожалению, не долговечны и сохраняются около трех месяцев.

Термочувствительные карты. Эти карты способны менять цветовой оттенок изображения при прикосновении к поверхности карты теплой руки. Эффект достигается за счет использования специальных термохромных красок, чувствительных к изменению температуры. Такая карта изготавливается в несколько этапов: на окрашенную подложку печатается основной рисунок карты, следующим слоем наносится термохромная краска, реагирующая на тепловое воздействие и имеющая свой собственный цвет. Окрашенная поверхность «закрывается» ламинатом. В итоге при прикосновении к верхнему слою карты термохромная краска нагревается и становится прозрачнее, основной рисунок карты четко проявляется в своем реальном цвете.

Иные нестандартные элементы дизайна

Цветная магнитная полоса. Использование магнитной полосы, окрашенной определенным цветом, является уместным дополнением к цветовому решению карты. Также на поверхности магнитной полосы можно разместить текстовую информацию (например, интернет-адрес банка, контактный телефон и т. п.), выполненную цветной краской.

Черный пластик. Дизайн карты, выдержанный в темных тонах с превалирующим черным цветом, ассоциируется с элитными карточными продуктами премиальной категории: American Express Centurion, MasterCard World Signia, Visa Infinite. Наряду с этим очень эффектны вариации окраски фона черным цветом с добавлением крупнозернистого металлика (эффект звездного неба), тиснение золотой и серебряной фольгой.

Контактная площадка чипа. Контактную площадку чипа возможно отделать в цвет золота или палладия (серебряный цвет), превратив в эффектный элемент дизайна карты.

Новейшие технологии полиграфии

Карты со стерео– (объемным) и варио– (меняющимся) изображением . Одно из принципиально новых технологических решений, адаптированное под стандарты для банковских карт. Такие картинки известны нам с детства как «переливашки». Стерео– и вариоэффекты достигаются использованием лентикулярной печати.

Технология стерео и варио позволяет увидеть объем, глубину и «многоплановость» объектов. Возможно применение таких зрелищных эффектов, как стерео, варио, зум, анимация, морфинг, а также совмещение нескольких стерео/вариоэффектов в одном изображении. Практически любой анимационный эффект, который воспроизводится на компьютере, можно перенести на лентикулярный лист.

Лентикулярный (линзовый) растр позволяет использовать следующие визуальные эффекты.

Стерео – ярко выраженный эффект объема композиции или объекта. Этот эффект основан на том, что при просмотре полученного стереоизображения один глаз видит объект с одного ракурса, другой – с другого. Таким образом, объект видится так, как будто находится очень близко к смотрящему. Для создания стереоэффекта необходима многоракурсная съемка или 3D-моделирование. Одной из разновидностей стереоэффекта является так называемое псевдостерео. Эффект основан на взаимном смещении слоев композиции относительно друг друга и перекрытии одного изображения другим. Псевдостереоизображение обладает преимуществом создания визуально объемного изображения из плоских предметов.

Варио (Flip) – эффект смены одного изображения другим при изменении угла зрения. Для качественной смены картинок используется не более двух-трех изображений.

Анимация – одна из разновидностей вариоэффекта, т. е. при изменении угла зрения картинки последовательно сменяют друг друга. В лентикулярный растр можно добавить порядка 10–15 сменных кадров.

Zoom – анимационный эффект увеличения/уменьшения объекта изображения.

Морфинг – анимационный эффект плавного превращения одного объекта в другой (например, гусеницы в бабочку, мужчины в женщину). Эффект достигается при смене угла зрения.

Карты с дополнительным функционалом. Платежной системой VISA Inc. анонсирована возможность выпуска карт с имплантированным в пластик миниатюрным элементом питания, дающим возможность подключить встроенный LED-фонарик или микрочип, позволяющий проигрывать музыкальную или речевую запись.

Реализована идея наделения карты свойствами увеличительного стекла за счет придания определенной ограниченной поверхности карты формы линзы.

Карты с бесконтактным интерфейсом. Банк Москвы первым из российских банков внедрил карточный продукт с функцией безналичной оплаты проезда в московском метрополитене (карта «БОП»). Недавно выпуск аналогичного по функционалу кредитного продукта анонсировали Ситибанк и Мастер-банк. Функция оплаты реализована посредством технологии микро процессорной карты с радиочастотным интерфейсом, который обеспечивает взаимодействие карты и считывающего устройства на турникете на расстоянии до 10 см. Карты с бесконтактным интерфейсом получают все большее распространение на рынках разных стран. Более 80% бесконтактных карт из 200 млн, выпущенных в мире, базируются на использовании технологии MIFARE (ISO 14443A). Данная технология является на сегодня одной из самых перспективных. Применение бесконтактных карт не ограничивается транспортными приложениями и позволяет проводить офлайновые платежи небольших сумм в местах, где приоритетно время выполнения операции, хранить и использовать платежную, идентификационную и иную информацию. Запись данных для различных приложений производится в 16 независимых зонах памяти карты и обеспечивает следующий функционал с возможностью его расширения:

• оплата проезда в общественном транспорте;

• оплата проезда по платным автомагистралям;

• мини-платежи за услуги и товары (электронный кошелек);

• идентификация владельца карты в системах разграничения доступа;

• оплата таксофона;

• оплата парковки;

• оплата авиабилетов;

• банковская платежная карта;

• локальная система расчетов на территории организации;

• оплата коммунальных и иных услуг.

Несмотря на то что бесконтактный интерфейс является исключительно технологическим функционалом таких карт, эта особенность всегда подчеркивается в дизайне, в том числе специальными логотипами платежных систем MasterCard OneSmart PayPass, VISA PayWave (рис. 3 на вклейке).

Требования международных платежных систем Visa Inc. и MasterCard Worldwide к дизайну карт

Реализация идеи в пластик

Путь реализации дизайнерской идеи в пластиковую карту состоит из следующих шагов. Первый шаг: изучение стандартов дизайна платежной системы для выработки понимания, что можно сделать, что нужно сделать, а что сделать нельзя. Стандарты дизайна в оригинале можно найти на специальных интернет-ресурсах платежных систем.

Второй шаг: выбор сертифицированного производителя и компании, занимающейся персонализацией карт (карты могут быть персонализированы и на собственном оборудовании эмитента (in-house) при условии сертификации результатов персонализации платежной системой), и подготовка эскиза дизайна карты. Перечень сертифицированных вендоров приведен также на интернет-сайтах платежных систем.

Шаг третий: сертификация дизайна карты платежной системой на соответствие стандартам ISO, правилам и требованиям самой платежной системы, утверждение дизайна к производству тиража карт.

Далее дело за производителем: он должен изготовить тираж карт в строгом соответствии с утвержденным дизайном. Заключительным этапом «легализации» нового дизайна, дающим право на выпуск карт, является утверждение платежной системой персонализированного образца карты.

Срок реализации творческого замысла до его воплощения в пластик зависит от многих условий. На срок может влиять загруженность фабрики заказами, сложность технологии изготовления конкретного заказа (используемые в производстве технологические процессы и методы), объем заказа, сроки сертификации образцов платежными системами, доставка и таможенное оформление груза в случае выбора иностранного производителя, даже государственные праздники страны местонахождения фабрики. Поэтому не многие вендоры берутся прописывать в договорах жесткие сроки изготовления тиража или указывают сроки «с запасом». По опыту можно сказать, что реально отечественные производители выполняют обязательства в течение двух месяцев; компании, фабрики которых находятся за границей, от двух до трех месяцев. Добавить срок могут замечания к дизайну со стороны платежных систем, на устранение которых фабрике потребуется время.

Стандарты дизайна карточных продуктов Visa и MasterСard [19]

Стандарты дизайна карточных продуктов Visa и MasterCard исторически имеют много общего, что позволило создать некий собирательный образ банковской платежной карты, привычный к восприятию и держателям, и кассирам, принимающим карты к оплате. Наряду с этим продуктовая линейка обеих платежных систем постоянно прирастает новыми карточными продуктами, отвечая на современные требования рынка и идя в ногу с технологическими новациями. Об отличительных особенностях дизайна действующих и перспективных карточных продуктов Visa и MasterCard пойдет речь в данной главе.

1. Стандарты дизайна карт Visa

Дизайн карт Visa может быть горизонтально или вертикально ориентированным для карт с микропроцессором; для карт с магнитной полосой возможен только горизонтально ориентированный дизайн. К продуктам категории Classic, Platinum, Business, Corporate и Purchasing применимы стандартные правила VISA Inc., в основном регламентирующие физические размеры областей лицевой и оборотной сторон карты, отведенных для размещения элементов дизайна и защиты от подделки. В частном случае продукт Visa Business может выпускаться по стандарту карты категории Gold и называться Visa Business Gold, а также по стандарту Platinum для Visa Business Platinum соответственно.

Логотип платежной системы VISA не может располагаться в левом нижнем углу карты. Название карточного продукта, например Gold или Platinum, обязательно требуется указывать на лицевой стороне карты для продуктов Visa Signature, Visa Infinite, Visa Business, Visa Corporate, Visa Purchasing. При этом название продукта должно следовать вместе с названием платежной системы (например, Visa Platinum) либо с названием банка или аффинити/кобренд-партнера (например, BANK NAME Platinum card).

Премиальные продукты. Платежная система устанавливает ограничения на использование золотой краски в дизайне всех типов карточных продуктов, за исключением Visa Gold, и применение золотого цвета в логотипах и названиях банка и/или партнера банка по аффинити/кобренд-программе. На лицевой стороне карт Visa Gold площадь, окрашенная цветом золото, должна занимать не менее 75%.

Вся площадь обратной стороны карты Visa Gold за исключением магнитной полосы и полосы для подписи держателя должна быть полностью окрашена цветом золото. Тапирование (покрытие эмбоссированных символов цветом) должно выполняться только золотым или черным цветом.

Стандарты по изготовлению карточного продукта Visa Infinite отличаются использованием уникальной голограммы Two-part Dove Design Hologram. Эмитентам предоставляется выбор в использовании стандартных вариантов дизайна Visa Infinite или собственных разработок дизайна. На оборотной стороне карты Visa Infinite должен располагаться телефонный номер службы поддержки клиентов банка-эмитента и/или бесплатный телефонный номер Visa Int. Service Center.

Размещение дополнительных товарных знаков и названий. Размещение на карте Visa символа PLUS уведомляет держателя карты о возможности воспользоваться сетью банкоматов системы PLUS. Возможность использования карты в системе PLUS обусловлена участием эмитента в программе PLUS. Логотип может быть размещен как на лицевой, так и на обратной стороне карты в определенных правилами размерах. Помимо размещения логотипов платежных систем на карте возможно поместить логотипы спонсируемых платежной системой мероприятий (Олимпийские игры, иные спортивные и общественные мероприятия). Логотипы предоставляются самой платежной системой через официальные источники, карты с такими логотипами проходят дополнительно согласование и утверждение. Также на картах Visa, имеющих бесконтактный интерфейс с карт-ридерами, должны быть размещены логотипы продукта VISA PayWave по определенному правилами стандарту. Стандарты распространяются и на изображения на стикерах по обслуживанию карт в торгово-сервисной сети. Бренд VISA PayWave может дополняться легко узнаваемым знаком Contactless Indicator – изображением расходящихся радиоволн.

Использование голограмм. Для классических продуктов Visa используется стандартная голограмма Dove Design Hologram с изображением голубя. Для мини-карт используется соответственно голограмма меньшего размера Mini Dove Design Hologram. Голограмма может быть размещена как на лицевой стороне карты, так и на обороте.

Виртуальные карты. Название «виртуальная карта», прижившееся в русском языке, не раскрывает полностью суть продукта, лишь отождествляя его с интернет-средой. Более лаконичный английский язык определяет продукт как Virtual Account Reference card, делая акцент на альтернативный механизм доступа к счету, или источник информации, достаточной для совершения транзакции в сети Интернет или МО/ТО. Производитель пластика и эмитент виртуальной карты должны выполнить следующие основные требования:

• использовать дизайн, отличный от стандартных платежных карт;

• персонализировать карты информацией, достаточной для проведения транзакции.

На виртуальных картах не должны использоваться логотипы VISA и VISA Electron, позволяющие ассоциировать карту с классическими продуктами для оплаты в реальной сети. На карте не должно быть эмбоссированной информации, магнитной полосы, чипа, панели для подписи, телефонов клиентской поддержки VISA International Service Center. На усмотрение эмитента на карте может быть размещена надпись «VISA Virtuon». Виртуальная карта также может представлять собой screen image – изображение на экране монитора (например, платежные реквизиты карты предоставляются посредством индивидуального доступа к интернет-ресурсу банка, посредством распечатки на чековой ленте банкомата и т. п.).

Мини-карта. Мини-карта представляет собой уменьшенную копию карт VISA и VISA Electron со всеми присущими классическим картам требованиям к дизайну (за исключением физических размеров) и стандартам защиты от подделки. Мини-карты могут выпускаться как самостоятельным продуктом, так и в дополнение к классическим картам. Карточные продукты VISA Signature и VISA Infinite не могут выпускаться на мини-картах. Мини-карты, выпускаемые в дополнение к стандартным картам, должны соответствовать категории карты (например, Мини VISA Gold выпускается только к стандартной VISA Gold) и иметь одинаковый срок действия. Функциональное использование мини-карт ограничено POS-терминалами, считывающими магнитную полосу или чип; мини-карты физически невозможно использовать в банкоматах или терминалах самообслуживания. На прилинкованных мини-картах фамилия пользователя и номер карты могут отличаться от информации на стандартной карте. Для классических продуктов мини-карт используется Mini Dove Design Hologram, мини-карты не эмбоссируются, обязательна надпись Electronic use only, логотип системы PLUS не размещается на таких картах, поскольку мини-карты не обслуживаются в банкоматах.

2. Стандарты дизайна карт MasterCard

Премиальные продукты. Использование цвета «золото» на MasterCard Standard или иных продуктах MasterCard за исключением Gold MasterCard, запрещено. (Исключение составляет ряд продуктов Corporate, не представленных на российском рынке.) Названия банка-эмитента или аффинити/кобренд партнера, их торговые марки и логотипы, а также название программы могут быть нанесены цветом «золото» на лицевой стороне карты. Возможно использование золотого цвета для окраски контура карты по периметру. Более подробно стандарты дизайна карт приведены в следующей таблице.

Размещение дополнительных товарных знаков и названий. Логотипы Maestro и Cirrus могут быть размещены на картах европейских эмитентов только в полноцветном виде под ламинатом.

Строго рекомендуется, чтобы логотипы Maestro или Cirrus размещались на лицевой стороне карты в нижнем правом углу. Логотип Cirrus на картах MasterCard может располагаться только на оборотной стороне карты. Расположение логотипов Maestro и Cirrus на одной карте возможно при условии, что логотип Maestro располагается на лицевой стороне карты, логотип Cirrus – на оборотной.

Эмитенты могут использовать рекламные слоганы или другие надписи на лицевой стороне карты, если эти элементы напрямую относятся к эмитенту и/или аффинити/кобренд-партнеру. Эмитент должен предоставить в письменной форме доказательство, что торговая марка является его собственностью. Рекламный слоган может содержать почтовый адрес (эмитента или партнера), номер телефона, интернет-адрес или е-мэйл, юбилейную надпись (например, «НАМ 10 ЛЕТ!» – такие карты выпускаются на период не более двух лет).

MasterCard Worldwide, являясь официальным спонсором FIFA World Cup – чемпионата мира по футболу на кубок Международной федерации футбольных ассоциаций (ФИФА) и чемпионатов, проводимых UEFA Champion League – Лигой чемпионов УЕФА, предлагает эмитентам размещать на картах как официальную символику этих мероприятий, так и использовать готовые дизайны карт с футбольной тематикой.

Если эмитент желает подчеркнуть специфику продукта MasterCard, название продукта может быть размещено на лицевой стороне карты (например, «Gold MasterCard, debit card»). Эмитенты не имеют права использовать в названии продукта слово «World» или иные слова, ассоциирующиеся с карточным продуктом MasterCard World Signia.

Эмитент может нанести на карту телефон службы клиентской поддержки MasterCard Global Service или указать ссылку на официальный сайт MasterCard www.mastercard.com, где держатель карты может найти телефоны клиентской поддержки MasterCard в стране пребывания. Также рекомендуется указывать на картах телефон локальной службы клиентской поддержки эмитента.

Карточные продукты семейства One SMART MasterCard. Для целевого рыночного позиционирования, адресного распространения и продвижения, карточные продукты MasterCard с микропроцессором (чипом) объединяются в семейство под единым программным брендом OneSMART. Название программы One SMART размещается на лицевой стороне карты. Для оборотной стороны таких карт действуют стандарты как для классических продуктов MasterCard.

MasterCard предлагает специальный набор выразительных, клиентоориентированных дизайнов карт для начинающих OneSMART программу эмитентов. Предлагается шесть дизайнов, различающихся цветовыми решениями, для более точного нацеливания на разные категории клиентов. Эти дизайны не являются обязательными: эмитент может выбрать как из предлагаемых дизайнов, так и реализовать собственный, основываясь на стандартах MasterCard, предъявляемых к картам семейства OneSMART.

Для удобства имплементации программы OneSMART стандартные дизайны скачиваются со специального интернет-ресурса MasterCard. Эти дизайны не могут быть использованы для иных карточных продуктов MasterCard, без названия программы OneSMART.

Логотип MasterCard рекомендуется размещать в нижнем правом углу лицевой стороны карты под голограммой.

mc2™ MasterCard. Программа mc2™ разработана как часть решений MasterCard OneSMART для микропроцессорных карт. Карты mc2™ нацелены строго на определенную аудиторию пользователей – молодых, технически продвинутых специалистов и менеджеров. Для всех остальных целевых групп эмитенты должны использовать другие продукты OneSMART. Для помощи в имплементации продукта mc2™ разработаны специальные требования к дизайну: карта mc2™ изготавливается на пластике, обладающем уникальной чертой – нижний правый угол карты обрезан и закруглен (рис. 4 на вклейке). Эта черта отличает продукт mc2™ от всех остальных продуктов семейства MasterCard. Следует знать, что, поскольку карты mc2™своей инновационной формой не удовлетворяют стандарту ISO, MasterCard не может гарантировать корректное обслуживание этих карт в терминальном оборудовании и банкоматах. Для оборотной стороны таких карт действуют стандарты как для классических продуктов MasterCard.

MasterCard предлагает семь готовых дизайнов карт mc2™. Использование стандартного дизайна не является обязательным условием. Предлагаемый MasterCard для программы mc2™ дизайн не может быть использован эмитентами для производства иных карточных продуктов. Название продукта mc2™ может быть размещено только на картах, удовлетворяющих требованиям MasterCard к программе mc2™ MasterCard OneSMART. Логотип mc2™ наносится по стандарту MasterCard. Логотип MasterCard должен размещаться в верхнем правом углу на лицевой стороне карты.

Исходя из опыта добавлю, что для персонализации карт mc2™ потребуется модернизация эмбоссера.

Карта с альтернативным дизайном MasterCard Alternative Card Form (MACF). Карта MACF представляет собой платежную карту с ограниченным функционалом и формой, отличающейся от стандарта ISO 7810. Она не применяется в банкоматах и терминалах самообслуживания CAT (Cardholder Activated Terminal), о чем держателя предупреждает надпись на оборотной стороне карты. Продукт позиционируется как карта-компаньон, дополняющая и входящая в комплект стандартной карты любой категории и в обязательном порядке прилинкованная к ней. Форма и размеры пластика должны позволять разместить магнитную полосу минимум с двумя треками, панель для подписи, логотип и голограмму MasterCard, обязательные элементы защиты от подделки, платежные реквизиты, наносимые эмбоссированием или идент-печатью. Вдобавок к этому обязательным условием является изготовление специального несъемного чехла для карты, защищающего магнитную полосу от повреждений и препятствующего использованию карты в банкоматах и CAT. Этим требованиям удовлетворяет специально разработанный девайс MasterCard SideCard (рис. 5 на вклейке), но банк-эмитент вправе сертифицировать собственный пластик. MACF может иметь тот же номер карты, что и основная, но может и отличаться номером; срок действия карты MACF не должен превышать срок стандартной карты. В платежных реквизитах карты должен присутствовать параметр CVC2, отпечатанный на панели для подписи. MasterCard требует предварительной регистрации программы выпуска MACF от банка и изготовления пилотной партии карт. Торгово-сервисные предприятия обязаны обслуживать карты MACF наряду со стандартными продуктами MasterCard посредством чтения магнитной полосы, чипа, голосовой авторизации. Для держателя такой карты основным преимуществом является возможность повесить ее на брелок для ключей и с большей вероятностью не забыть, уходя из дома.

3. Дополнительные возможности для дизайна

В стандартах дизайна обеих платежных систем имеются некоторые допущения, использование которых позволяет, не прибегая к дорогостоящим технологическим изыскам, придать карте индивидуальность и запоминающиеся черты:

а) карты с индивидуальным дизайном – платежные карты с возможностью нанесения на отведенную для этого часть лицевой стороны цветного изображения (рис. 6 на вклейке) на специальном оборудовании. По своим потребительским свойствам карта с индивидуальным дизайном не отличается от карточных продуктов одной с ней категории. Требования, предъявляемые к картам с индивидуальным дизайном VISA Inc. и MasterCard Worldwide, схожи и отличаются лишь деталями. Так, VISA позволяет размещать изображение на всей лицевой стороне карты на всех карточных продуктах за исключением Gold, а MasterCard на всех своих карточных продуктах без исключений. Изображение должно быть цветным. В нем не должно быть олимпийской символики, логотипов и названий мероприятий, в которых платежные системы выступают в качестве спонсоров. Банк-эмитент вправе разместить изображение или фотографию на карту с индивидуальным дизайном только при условии соответствия следующим требованиям:

• изображение не является рекламой или саморекламой клиента;

• изображение не содержит зарегистрированных товарных знаков, названий, логотипов, телефонных номеров, e-mail и интернет-адресов, аббревиатур, символов являющиеся зарегистрированными торговыми знаками третьих лиц (за исключением, если аффинити/кобренд-партнер является владельцем торгового знака);

• изображение не содержит материалов, защищенных авторским правом;

• изображение не является фотографией или рисунком публичных деятелей (музыкантов, актеров, спортсменов, политиков) и общественных мероприятий;

• изображение не содержит социально и этически нетерпимых сюжетов;

• изображение не имеет сексуальной, политической, религиозной направленности;

• изображение не несет расовой дискриминации и не содержит сцен насилия;

• изображение, содержащее фото владельца, не должно использоваться для идентификации держателя карты.

Не разрешаются любые графические изображения или элементы, отождествляемые с зарегистрированными торговыми марками платежных систем.

Карты, признанные платежными системами, противоречащими этим требованиям, могут быть аннулированы.

Карты с индивидуальным дизайном позиционируются преимущественно для розничного распространения. Клиентам может быть предложен каталог с высококачественными притягивающими взгляд изображениями флоры и фауны, архитектурных шедевров, пейзажей и ландшафтов, техники и многого другого.

Такие карты могут использоваться для изготовления мелкосерийных тиражей в специфических целях, например карты к вкладам, юбилейным и праздничным датам и событиям, ориентированные на определенные целевые группы.

На продукты Business и Corporate MasterCard возможно нанесение изображений содержащих названия и логотипы коммерческих организаций без регистрации кобренд-проектов с ними;

б) размещение фотографии и подписи держателя на лицевой стороне карты является дополнительной мерой для идентификации личности держателя в точках обслуживания карт. Фотография может быть цветной или черно-белой и размещаться на лицевой или оборотной стороне карты на любом карточном продукте.

Держатель карты должен быть сфотографирован в анфас в уличной одежде (не деловом костюме), без головного убора, без очков с темными стеклами. Расположение фотографии на карте рекомендуется в верхнем левом углу или верхнем правом углу, но не должно находиться в зоне эмбоссирования карты.

Изображение подписи держателя карты размещается на лицевой стороне карты вместе с фотографией держателя. Подпись на лицевой стороне карты не заменяет обязательную подпись держателя на панели для подписи на оборотной стороне карты, а дополняет ее в целях защиты от подделки и удобства обслуживания. Подпись должна размещаться в области фотографии держателя и не залезать на зону эмбоссирования или логотипа MasterCard. Цвет подписи должен быть черный или белый и контрастировать с основным цветом карты.

Нанесение фотографии и подписи на карту не должно препятствовать соответствию карты стандарту ISO, поэтому на картах с чипом фотография размещается справа вверху лицевой стороны или на оборотной стороне карты. Наличие фотографии на карте не отменяет использование остальных средств защиты от подделки;

в) карты нестандартной формы – это карты с платежным функционалом, но отличающиеся от стандарта ISO 7810 физическими размерами, т. е. формой (рис. 7 на вклейке). Для эмитента выпуск карт нестандартной формы дает возможность дистанцировать продукт для определенного сегмента пользователей от классического продуктового ряда. Например, карточный продукт Virtual (виртуальная карта) при реализации его на пластике должен иметь нестандартную форму. На такие карты распространяются все требования к стандартам защиты от подделки и правила персонализации. Нестандартные физические параметры не должны ограничивать платежный функционал карты, за исключением обслуживания таких карт в банкоматах и терминалах самообслуживания. Платежная система MasterCard Worldwide требует, чтобы нестандартные карты являлись дополнительными или прилинкованными к стандартной основной карте и имели срок действия не больше основной карты. VISA запрещает выпуск продуктов Visa Signature и Visa Infi nite на нестандартном пластике.

Важный момент, о котором необходимо помнить при заказе карт нестандартной формы, – это особенности персонализации таких карт. Поскольку в оборудовании для персонализации карт встроен контроль соответствия размера карты ISO стандарту, как правило, карты нестандартной формы предварительно персонализируют, а потом придают карте задуманную конфигурацию. Для этого заготовки таких карт выпускаются стандартных размеров, но имеют дополнительные «отрывные» элементы, удаляемые после персонализации (рис. 8 на вклейке).

4. «Ready to go» – стандартный дизайн от платежных систем Платежными системами разработаны стандартные дизайны карточных продуктов, которые вправе выбрать эмитент, к примеру, для выпуска тиража карт в минимально возможные сроки. Использовать стандартный дизайн очень просто: выбранный эскиз скачивается со специального сайта платежной системы и дополняется названием и/или логотипом эмитента (опять-таки по желанию). Производитель пластика помечает для платежной системы, что тираж изготавливается со стандартным дизайном, и платежная система оперативно утверждает его производство. Проблем с сертификацией готового пластика тоже не возникает. Понятно, что когда простота и скорость реализации программы по выпуску карт являются приоритетом, художественные достоинства или недостатки такого дизайна уже не обсуждаются.

5. Отличия в стандартах для разных регионов Приведенные в статье правила и стандарты дизайна карт международных платежных систем справедливы и применимы только на территории Европы и России. Во всех остальных регионах продукты платежных систем могут принципиально отличаться от европейцев-«однофамильцев». Так, некоторые карты Diners Club, выпущенные в США, имеют логотип MasterCard и могут повсеместно обслуживаться в сети двух платежных систем, включая банкоматы сети Cirrus. Все карты Visa и MasterCard китайских банков совмещены с национальной платежной системой КНР China Union Pay. На локальных рынках присутствует разнообразие продуктов для корпоративных клиентов, ряд уникальных премиальных продуктов, таких как World Elite MasterCard (рис. 9 на вклейке), Visa Signature (рис. 10 на вклейке). Дизайны карт, выпускаемых для американского, азиатского и китайского рынков, настолько своеобразны, что думается об отсутствии вообще каких-либо ограничений со стороны платежных систем. Конечно, это не так, но как еще объяснить карты Visa Gold без единого грамма золотой краски, вертикально ориентированные карты без чипов, премиальные карты с тиснением фольгой из настоящего золота и имплантацией природного бриллианта… (рис. 11, 12 на вклейке). Остается только удивляться и учить кассиров тщательнее проверять у держателей карт паспорт, а не зацикливаться на характерных элементах дизайна той или иной платежной системы.

6. Ценообразование: на чем можно сэкономить

Себестоимость карты является одним из важных параметров и зачастую основным, по которому выбирается производитель. Особенно этот подход практикуется при заказе самых массовых электронных продуктов для выпуска в рамках зарплатных проектов, розничного распространения и т. п. Поэтому полезно знать, за счет чего возможно снизить себестоимость карты не в ущерб ее потребительским свойствам (тем более что производитель этого не расскажет). Во-первых, на стоимость тиража напрямую влияет его объем: чем больше количество карт в заказе, тем ниже себестоимость одной карты. Во-вторых, цена зависит от количества используемых цветов в дизайне карты, включая цвета логотипа платежной системы, фона, надписей, дополнительных «наворотов» в виде нестандартных материалов, металлизированных красок, голограмм и т. п. Чем проще дизайн, тем дешевле он в производстве.

В-третьих, производители, чьи фабрики находятся за границей, закладывают в стоимость тиража расходы на транспортировку и таможенное оформление. Соответственно, у отечественных производителей таких расходов нет, коробки с готовым пластиком можно забрать прямо с фабрики.

Знание правил платежных систем позволит отказаться от использования на электронных продуктах чипа и голограммы.

Применительно к кредитным продуктам и картам категории Standard/ Classic и выше излишняя экономия может выйти боком. Оставим за скобками эстетическую сторону вопроса. Карты этих категорий наиболее активно используются для оплаты товаров и услуг, в том числе при выезде их держателей за границу. Не думаю, что в интересах банка оставлять для мошенников даже гипотетическую возможность польститься на простой для копирования дизайн и наладить массовый выпуск подделок.

Утверждение дизайна карт в MasterCard Worldwide и VISA Inc.

Процесс сертификации дизайна карт осуществляется посредством онлайн-доступа к специализированным интернет-ресурсам, в связи с чем время на утверждение каждой итерации сертификации со стороны платежной системы регламентировано. Доступ к ресурсам открыт для вендоров, а также для всех банков – участников платежных систем независимо от статуса членства. В процедурах утверждения дизайна в VISA Inc. или в MasterCard Worldwide имеются различия, поэтому привожу описание процесса для каждой платежной системы.

1. Процесс утверждения дизайна в MasterCard Worldwide

Запуск процедуры согласования дизайна карт в MasterCard Worldwide инициируется эмитентом путем выбора сертифицированного платежной системой производителя. Только участник платежной системы самостоятельно (или банк-спонсор) от имени аффилированного участника может инициировать процесс выпуска карт. Для этого он должен направить производителю заявку на выпуск карт (Plastic order form или ее произвольную форму).

Для минимизации времени на согласование и выдерживания графика очередности прохождения проектов в MasterCard Worldwide эмитенты или производители направляют предварительные эскизы с дизайном карт в подразделение MasterCard Worldwide – Card Design Management. Эскиз должен содержать спецификацию используемых в печати цветов (пантонов) и методов печати. Согласование предварительного дизайна необходимо для уверенности в том, что после выпуска тиража карт дизайн будет соответствовать требованиям платежной системы. Однако окончательное одобрение дизайна карт производится только по готовым образцам (proofs) от производителя после выпуска всего тиража.

После получения Plastic order form или ее произвольной формы производитель создает эскиз карты в цвете и направляет его в Card Design Management в электронном виде через систему Brand Standards OnLine или курьером. Эскизы предоставляются лицевой и оборотной сторон карты.

Card Design Management уведомляет производителя об одобрении эскиза или о необходимости его корректировки. Если корректировки необходимы, производитель выполняет их и предоставляет новые эскизы.

Утверждение эскиза со стороны платежной системы направляется производителю и эмитенту и является разрешением к печати тиража карт.

По получении утверждения эскиза производитель изготавливает тираж карт. Производитель направляет в Card Design Management два образца карт вместе с Plastic Order Form. Одновременно с отправкой образцов в платежную систему производитель может отгрузить тираж заказчику.

2. Процесс утверждения дизайна в VISA Inc.

Все дизайны карт и образцы пластика должны быть направлены в VISA Inc. для утверждения. Это правило распространяется как на все новые дизайны карт, так и на вносимые изменения в ранее утвержденные дизайны, а также на стандартные дизайны, готовые к использованию («Ready to go»).

Утверждение дизайна карты проходит посредством системы VisaOnLine Card Design Application в три стадии.

Первая стадия : утверждение эскизов карты (artwork), изображения в цвете (colour proof).

Производитель направляет эскизы в VISA Card design team.

VISA Card design team проверяет и утверждает эскиз в течение трех дней со дня получения эскиза.

Вторая стадия : сертификация неперсонализированных карт.

Производитель изготавливает пластик и направляет в VISA Card design team образцы неперсонализированных карт.

VISA Card design team проверяет образцы в течение трех дней с даты получения эскизов и утверждает неперсонализированный пластик.

Если карты изготовлены с применением каких-либо нестандартных материалов/технологий или представлены документы на регистрацию аффинити/кобренд-программы, то сертификация может потребовать больше времени.

Третья стадия : сертификация персонализированных карт – final approval.

Компания по персонализации или эмитент готовят персонализированные образцы пластика по одной карте для каждого продукта и направляют в VISA Card design team.

VISA Card design team проверяет пластик в течение трех дней с даты получения пластика и направляет эмитенту документ об успешной сертификации – final approval.

При обнаружении несоответствия стандартам ISO или правилам платежной системы на любой из стадий VISA Inc. направляет соответствующее письмо эмитенту и производителю с замечаниями для их устранения.

2.3. Потребительские кредиты. Кредитные карты

Кому кредит? Кому карту?

Иногда можно услышать такое мнение: «Кредитная карта – это тот же потребительский кредит, только с помощью банковской карты». На первый взгляд может показаться, что это действительно так, однако более глубокий анализ этих продуктов позволяет понять, что это утверждение ошибочно. Безусловно, из всех кредитных продуктов они наиболее похожи друг на друга (как правило, оба вида кредита предполагают получение наличных денежных средств, являются беззалоговыми и т. д.), но у них есть и существенные отличия. Сформулируем три самых важных из них.

1. Кредит подразумевает обязательное наличие цели использования денежных средств (например, ремонт, обучение, путешествие и т. д.), в то время как кредитная карта выступает, как правило, резервным инструментом трат (в случае непредвиденных расходов).

2. Кредит предполагает разовое получение денежных средств, в то время как кредитная карта представляет собой возобновляемую кредитную линию.

3. Кредит наличными невозможно продать клиенту, если у него не сформирована индивидуальная потребность в нем, в то время как кредитную карту опытный продавец может продать любому клиенту.

Через призму этих отличий нужно смотреть на формирование продуктового предложения, целевую аудиторию и само продвижение этих продуктов.

2.3.1. Особенности формирования нового продуктового предложения по кредитным картам и потребительским кредитам

Концепция кредитной карты или потребительского кредита как финансового продукта достаточно сложна с точки зрения ее восприятия потребителем. Оба продукта являются финансовыми инструментами и остаются по своей сути продуктами неосязаемыми и нематериальными, в результате чего потребителям соотносить стоимость продукта и сам продукт достаточно нелегко. Дополнительной сложностью является тот факт, что, как и в случае со многими финансовыми продуктами, преимущества именно кредитной карты не очевидны для многих потенциальных клиентов в краткосрочной перспективе.

Существует достаточно большое количество работ, которые представляют собой базу для анализа составляющих, в том числе финансового продукта. Так, еще Филип Котлер [20] выделяет в своих работах:

• ядро продукта, которое является основной целью приобретения продукта;

• классовые характеристики продукта;

• ожидаемые характеристики;

• дополнительные и потенциальные характеристики продукта.

Таким образом, продукт может рассматриваться как набор основных характеристик, которые обеспечивают удовлетворение основных потребностей потребителей. Кроме этого, продукт наполняется набором дополнительных характеристик, которые позволят ассоциировать тот или иной продукт с тем, кто его поставляет на рынок, отличать от конкурирующих продуктов на рынке и в некотором смысле делать его особенным или уникальным. Концепция же потенциальных характеристик продукта подразумевает, что продукт будет наделен новыми характеристиками в будущем, что позволит поставщикам продуктов в дальнейшем себя дифференцировать в зависимости от конъюнктуры рынка.

В случае с кредитной картой ядром и классовыми характеристиками продукта могут быть такие его свойства, как возможность пользоваться возобновляемой кредитной линией при необходимости и платить проценты за пользование кредитом только в случае фактического использования кредитных средств. Дополнительными характеристиками кредитных карт могут быть, например, наличие льготного периода кредитования, возможность управления счетами с использованием Интернета и мобильной связи и т. п. В случае потребительских кредитов ядром будет, например, минимальный и максимальный размер кредита и срок получения кредита; классовыми характеристиками – диапазон процентных ставок, их тип (фиксированная или плавающая), наличие или отсутствие ежемесячных комиссий и т. п. Дополнительными характеристиками могут быть комиссии или мораторий на досрочное погашение, наличие страховых программ. Потенциальными характеристиками могут быть какие-либо свойства продукта, планируемые банком к внедрению в будущем с целью выделения продукта на рынке (например, возможность подать заявление на увеличение кредитного лимита через Интернет, без обращения в банк). Фактически это долгосрочная стратегия развития продукта.

Таким образом, стратегия управления продуктом должна фокусироваться на определении основных характеристик продукта (ядра и классовых характеристик) и развитии второстепенных характеристик, необходимых в данный момент в соответствии с текущими требованиями и в будущем в соответствии с тенденциями развития рынка.

Существует два аспекта, которые существенно влияют на продуктовую стратегию позиционирования кредитных карт и потребительских кредитов на рынке и его особенности.

Обратное потребление продукта: в отличие от нефинансовых продуктов, где продукт зачастую сначала производится, а потом потребляется, рассматриваемые нами продукты сначала потребляются (оформляются в отделении банка), а лишь затем «производятся» (выдается кредит или кредитная карта). Таким образом, клиент заранее не знает, что он приобретает и насколько цена, которую он платит за данный продукт, соответствует тому продукту, что он получит в перспективе. Данный факт необходимо учитывать в ценообразовании продукта.

Гетерогенность качества: качество предлагаемого продукта зависит в первую очередь от качества работы персонала банка, вовлеченного в обслуживание продукта. В результате потенциально возможен большой разброс в качестве обслуживания и, соответственно, качестве продукта. И, оформляя кредитную карту в банке, клиент будет оценивать качество продукта не столько по дизайну карты и размеру кредитной линии, сколько по оперативности банка в оформлении ему кредитной карты, а также то, насколько новый продукт поможет решить его обычные жизненные проблемы.

Поэтому все больше банков свою продуктовую стратегию сводят не просто к абстрактному продуктовому конструктору («мы придумали, а вы – выбирайте»), а обучают свой персонал помогать клиентам сделать выбор того продукта, который действительно удовлетворит его потребности [21] . Например, банк проводит рекламную кампанию по потребительским кредитам, и приходит клиент, которому нужен «кредит до зарплаты», т. е. кредитная карта. Важно, чтобы сотрудник отделения банка правильно выявил потребность клиента и предложил ему именно кредитную карту, а не кредит, который не решит проблему клиента, а, возможно, только ее усугубит.

После того как намечены основные аспекты продуктовой стратегии, ключевым этапом становится разработка самого продукта. Можно выделить два основных направления разработки новых продуктов.

Инновации. В данном случае разрабатываемый продукт будет абсолютно новым как для банка, так и для рынка. Следует отметить, что инновации в финансовом секторе достаточно редки. В части кредитных карт, как правило, инновации возможны только в связи с изменениями технологий платежных систем (например, разработка технологии карт Pay Pass) или серьезными изменениями законодательства. В части потребительских кредитов инновации возможны по целям и способам предоставления кредита (например, выдача кредита через интернет-банк).

Новый продукт в организации. В данном случае продукт на рынке уже существует, но отсутствует в конкретной организации. В отличие от инноваций данный вид разработки новых продуктов, с одной стороны, менее интересен рынку и, как следствие, может принести меньше прибыли, но с другой – и менее рискован, поскольку продукт на рынке уже существует, в связи с чем можно перенять или модернизировать технологию конкурента, а также учесть все ошибки, которые были допущены при реализации аналогичных продуктов другими банками.

Поскольку и в России, и за границей кредитные карты и тем более потребительские кредиты существуют уже достаточно давно, то разработка продукта сводится к созданию своей версии данного продукта на рынке.

Рассмотрим основные этапы формирования продуктового предложения [22] . На первом этапе необходимо сформулировать, какова цель внедрения в банке нового продукта по кредитным картам или потребительским кредитам, поскольку от целей будет зависеть, какие средства и ресурсы необходимо будет отвлекать на внедрение и обслуживание продукта в конкретной финансовой организации. Так, отвлечение средств и ресурсов будет существенным, если банк ставит перед собой цель стать лидером на рынке (в сегменте рынка), и оно будет гораздо менее существенным, если банк планирует иметь продукт в продуктовой линейке с целью удовлетворения потребностей уже существующих клиентов (например, топ-менеджеров предприятий, находящихся в банке на корпоративном обслуживании и одновременно пользующихся услугами банка в качестве физических лиц).

На втором этапе разрабатывается структура продукта, которая включает в себя:

• ценовые параметры продукта;

• процесс выдачи и обслуживания продукта;

• риск-стратегию продукта.

Структура продукта может быть разработана как внутренними подразделениями банка, так и сторонней организацией, специализирующейся на разработке продуктов и услуг (внешняя консультационная компания). Важным аспектом данного этапа является включение в структуру продукта факторов, которые сделают продукт актуальным для рынка. Также необходимо учитывать опыт других банков, совпадение идеи продукта с потребностями целевой аудитории и т. д. Например, если планируется массовая выдача нецелевых кредитных продуктов, то целесообразно внедрять систему скоринга, автоматизировать запросы в кредитные бюро и т. п., в то время как при обслуживании только VIP-клиентов (например, в банке существует исключительно Private Banking) достаточно ручного процесса, поскольку каждый случай будет индивидуальным.

Все идеи, которые были разработаны на предыдущем этапе и включены в структуру продукта, на третьем этапе должны быть проанализированы на предмет их соответствия сформулированной стратегии продукта, стратегии банка в целом, финансовым возможностям банка по внедрению данного продукта и пр. Процесс анализа структуры продукта может проходить в несколько этапов, включая в себя предварительный анализ (исключение заведомо неподходящих идей) и детальный анализ (включает в себя оценку операционных и финансовых возможностей, в том числе построение модели «доходов-расходов», или P&L model [23] ).

Окончательная структура продукта, сформированная по результатам анализа, на четвертом этапе подлежит внедрению в виде окончательной концепции продукта и внутреннего порядка, регламентирующего взаимодействие подразделений банка между собой и с клиентами в рамках предоставления данной услуги. Кроме того, необходимо решить все технологические вопросы, связанные с внедрением услуги (доработка IT-систем, схем бухгалтерского учета, финансовой отчетности и т. п.). Одним из важнейших аспектов является позиционирование продукта на фоне других продуктов, предоставляемых банком. Например, банк уже предоставляет потребительские кредиты и готовится к запуску кредитных карт. Тогда возможно позиционирование кредитной карты в качестве нового средства кредита, который заменит потребительские кредиты (кредитная карта выступает конкурентом потребительскому кредиту) или в качестве дополнительного источника кредитных ресурсов для тех ситуаций, когда кредит не может быть предоставлен (кредитная карта выступает дополнением к потребительскому кредиту). На этой стадии также можно провести тестовый запуск продукта (пилотный проект) и при необходимости провести его доработку и модификацию. Однако необходимо помнить, что финансовые продукты относительно легко копируемы и тестовый запуск может предоставить конкурентам всю необходимую информацию о продукте, в результате чего к моменту полноценного запуска продукта конкурентное преимущество может быть потеряно и прибыль от запуска продукта будет существенно меньше.

На пятой (финальной) стадии разработки продукта решаются вопросы операционного характера: время запуска, география внедрения продукта, маркетинговая поддержка продукта (например, возможные средства ATL и BTL в рамках продвижения продукта) и т. п.

Остановимся детальнее на стратегии маркетингового продвижения. В самом начале главы речь шла о том, что кредит подразумевает обязательное наличие цели использования денежных средств (например, ремонт, обучение, путешествие и т. д.). Одной из распространенных ошибок является указание конкретной цели получения кредита в рекламе (например, «кредит на ремонт»). Исследования показывают, что, когда цель клиента не совпадает с озвучиваемой целью в рекламе, он может не ассоциировать данное предложение с собой. Именно поэтому наиболее правильным является вариант позиционирования кредита, когда отсутствует указание цели в принципе («кредит на любые цели»).

Вспомним, что кредитная карта выступает, как правило, резервным инструментом трат (в случае непредвиденных расходов). Следовательно, в этом направлении и должна идти работа в части маркетинговых коммуникаций. Например, можно позиционировать карту как удобный инструмент для путешествий, совершения покупок и т. п.

Кредитная карта и потребительский кредит не являются неизменяемыми продуктами. В связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка для успешного банка крайне необходимо разработать процесс регулярного мониторинга рынка с целью анализа функционирования продукта на рынке и требований самого рынка [24] . Данная информация позволит своевременно изменять продукт, разрабатывать новые субпродукты и прекращать функционирование старых. Таким образом, одним из ключевых аспектов успешного функционирования продукта на рынке является анализ и стратегическое управление продуктом или портфелем субпродуктов, из которых состоит кредитный продукт. Постоянное исследование рынка является важнейшим инструментом, позволяющим организации получать своевременную информацию о развитии рынка, реакции рынка на саму организацию и ее продукты.

2.3.2. Управление портфелем кредитных карт

Подавляющее большинство российских банков не только не занимаются данным аспектом кредитных карт, но даже и не задумываются о необходимости портфельного управления. При этом именно управление портфелем кредитных карт позволяет не только правильно позиционировать продукт на рынке, но и выводить его на нужный уровень доходности. Практика, существующая за границей, демонстрирует, что кредитная карта может и должна быть доходным банковским продуктом.

Портфельное управление должно быть ежедневной практикой любого карточного бизнеса. Цель портфельного управления заключается в достижении стабильного развития портфеля кредитных карт и росте прибыли, получаемой как на одного клиента, так и в рамках портфеля в целом. Можно выделить следующие основные области, на которых фокусируется портфельное управление [25] .

Анализ текущих показателей портфеля кредитных карт

В форме специализированных отчетов на регулярной основе необходимо отслеживать и анализировать динамику по ключевым показателям:

• количество основных и дополнительных кредитных карт;

• разбивка карт по типам (Standard, Gold, Platinum и т. п.);

• процент активированных кредитных карт;

• процент кредитных карт, по которым были совершены транзакции, инициированные клиентом;

• процент кредитных карт, по которым в текущем месяце были совершены транзакции, инициированные клиентом;

• количество кредитных карт, по которым снизилось количество транзакций (или транзакции вообще прекратились);

• процент использования кредитного лимита в разрезе на кредитную карту (счет);

• сумма ежемесячных трат (покупок) в разрезе на одну кредитную карту (счет) в разбивке по операциям снятия наличных и покупкам товаров, работ или услуг, а также по месту совершения операций (в России или за рубежом) и категориям товаров, наиболее популярным среди держателей кредитных карт;

• процент клиентов, которые приобретают субпродукты (например, страховые продукты);

• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от канала привлечения клиента в банк (отделение банка, Интернет, перекрестные продажи и т. п.);

• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от времени нахождения клиента в портфеле.

Параллельно с этими внутренними показателями портфеля необходимо на регулярной основе анализировать взаимосвязь портфеля с текущей конъюнктурой рынка:

• доля рынка по количеству счетов (карт);

• доля рынка по количеству транзакций и оборотам по кредитным картам;

• ценовая ниша (соблюдение выбранной стратегии по ценообразованию).

Также необходимо выбрать некоторую точку отсчета (базис), на основании которой будет анализироваться последующая динамика портфеля, а также разрабатываться план развития портфеля кредитных карт.

Привлечение новых клиентов. Перекрестные продажи субпродуктов

Увеличение портфеля кредитных карт является базисом для роста его доходности. Но помимо стандартных методов продаж кредитных карт через отделения, Интернет, перекрестные продажи по другим продуктам, которые не являются портфельным аспектом, существует ряд интересных практик по привлечению новых клиентов в банки. Например, Ситибанк и Райффайзенбанк запустили программу, в рамках которой существующему клиенту предлагается рекомендовать банку новых потенциальных держателей кредитных карт и в случае одобрения банком предложенной кандидатуры получить подарок. Аналогичные программы можно инициировать и для сотрудников банка, не ответственных за продажи кредитных карт, строить перекрестные продажи субпродуктов, когда клиенту предлагается какой-либо подарок за подключение к услуге. При этом подарком в данном случае может быть, например, месяц бесплатного обслуживания или специальный тариф на ближайшие несколько месяцев.

Привлечение новых клиентов через существующих может происходить, например, путем рассылки заявлений на открытие кредитной карты вместе с выписками. Однако необходимо помнить, что любой продукт должен удовлетворять потребности клиента. Поэтому в большинстве случаев будет нерационально предлагать открыть дополнительную кредитную карту клиенту, который холост (не замужем), в то время как целевой группой может являться клиент, у которого есть семья и, возможно, существует дополнительная дебетовая карта в этом же банке.

Мотивация клиента на активирование (первичное использование) кредитной карты

Этот этап очень важен с точки зрения управления портфелем кредитных карт. Во-первых, большинство банков взимают комиссию за годовое обслуживание по кредитной карте клиента только в том случае, если он карту активировал (или если клиент картой воспользовался). Следовательно, банк заинтересован в активации карты как минимум с точки зрения получения данного фиксированного дохода. Однако активация кредитной карты – это еще и психологический шаг со стороны клиента к лояльности по отношению к банку, и чем дольше клиент кредитную карту не активирует, тем сложнее и дороже для банка будет процесс активации. Практические наблюдения показывают, что если клиент не активировал свою карту в первые шесть месяцев с момента ее выпуска, то в более чем 90% случаев данный клиент уже является «мертвым» для банка с точки зрения использования кредитной карты.

Банк может предпринять целый ряд эффективных мер по повышению уровня активированных кредитных карт в портфеле. Наиболее распространенными являются специализированные наклейки на лицевой стороне кредитной карты, которые призывают держателя активировать карту в течение нескольких дней с момента получения карты, объясняя это как фактор безопасности (банк уведомлен, что карта у клиента), или другие аналогичные сообщения в информационных документах, которые прилагаются к карте. Эффективной практикой является предложение со стороны банка специальных тарифов для операций, совершаемых в первый раз по кредитной карте (welcome price). Например, в течение первого месяца по определенным операциям клиенту может быть предложена специальная процентная ставка или, если банк предлагает начисление каких-либо бонусных баллов по кредитным картам, повышенные бонусы. Успешной практикой являются телефонные звонки с целью активации кредитной карты.

Стимулирование использования кредитных карт

Залогом регулярного использования кредитной карты является соответствие того продукта, который предлагается банком, потребностям клиентов. Если клиент полагает, что его маржинальные издержки на получение определенного банковского продукта меньше, чем маржинальная выгода, которую он от этого продукта получает, то оплата такого продукта рациональна с точки зрения клиента. Таким образом, банку необходимо на регулярной основе анализировать, насколько тарифы на кредитные карты соответствуют текущей конъюнктуре рынка и насколько восприятие клиентом ценности продукта соответствует аналогичному восприятию продуктов конкурентов.

Можно выделить несколько важнейших направлений развития в данной области управления портфелем кредитных карт.

1. Работа с клиентами, которые активировали свою карту, но так и не совершили никакой операции по карте. Таким клиентам может быть предложен определенный подарок в случае, если они совершат покупку на определенную сумму или сделают несколько покупок.

2. Специальные акции, действующие для всех клиентов и сопровождающиеся широкой ATL– и BTL-поддержкой, в рамках которых клиентам анонсируется возможность выиграть какой-то уникальный приз. Фактически клиентам предлагается делать как можно больше покупок в течение определенного периода времени. Эффективность подобных акций существенно увеличивается, когда акция сочетает простой механизм, эффективную коммуникацию и привлекательные призы первого и второго уровней (главный приз и второстепенные).

3. Развитие дисконтной программы. Возможность доступа к пулу скидок в рамках партнерских отношений банка и торговых организаций может существенно увеличить объемы операций по кредитным картам и повысить лояльность держателя кредитной карты к банку, поскольку клиент получает дополнительную выгоду от совершения покупки по кредитной карте конкретного банка в сравнении с покупкой за наличные денежные средства или по карте другого банка.

4. Автоматическое увеличение кредитного лимита по кредитной карте. Наличие подобной программы в банке позволит не только повышать лояльность клиентов, но и увеличивать доходность за счет наиболее надежной группы клиентов банка.

Анализ доли рынка, завоеванного в предшествующие периоды

Рассмотрение доли рынка, принадлежавшей банку в различные периоды, позволяет оценить степень успешности того или иного направления деятельно сти в реализации тех или иных услуг. Пользуясь этой информацией, менеджеры банка могут отслеживать развивающиеся на рынке тенденции. Кроме того, оценка изменения рыночного положения банка по отношению к конкурентам позволяет судить о жизнеспособности разных вариантов изменения цен, что очень важно для решения другой задачи – анализа изменения клиентской базы.

Анализ фактического оттока клиентов

Зачастую банки бывают озабочены тем, что повышение цен на различные услуги негативно сказывается на количестве клиентских счетов, суммах остатков и объеме операций по ним. Средством, помогающим снять подобные опасения и более точно принимать решения о повышении или снижении цен, является анализ чувствительности клиентов к изменениям потребительских цен. Не обсуждая подробно основные методы оценки такой чувствительности [26] , отметим лишь, что для решения такой задачи в банке его менеджерам необходимо создать базу данных, содержащую следующую информацию:

• данные об имевших место в прошлом фактах оттока клиентов (количестве утраченных счетов и объеме упущенного дохода за последние полтора-два года);

• данные о величине ценовых изменений по каждой услуге, предшествовавших оттоку клиентов;

• сведения о реакции конкурентов на ценовые или продуктовые изменения.

В большинстве случаев подобная информация служит дополнительным подтверждением того, что изменения цен на услуги весьма редко отражаются на уровне доходных поступлений. Соотнесение цены и потребительской полезности является осно ванием для поиска возможностей к изменению ценовой политики банка. Оно создает основу для пересмотра всей системы ценообразования на банковские услуги.

Анализ возможного оттока клиентов

Используя результаты проведенного ранее анализа данных об уменьшении клиентской базы, руководители проводят количественную оценку возможного оттока клиентов и влияния каждого возможного изменения цен на чистую прибыль. Оценивая ожидаемое сокращение количества клиентов, задолженности и оборотов по кредитным картам, а также последующее уменьшение чистой прибыли в различных ценовых диапазонах (например, при 10-, 20-, 30%-ном увеличении и т. д.), специалисты группы по ценовой политике смогут судить о разумности предлагаемых изменений, внося в них соответствующие коррективы.

2.3.3. Управление портфелем потребительских кредитов

В классическом потребительском кредитовании управление портфелем сводится фактически к двум аспектам:

1) управление оттоком портфеля;

2) выдача новых кредитов существующим клиентам (top-up-кредиты).

Уменьшение портфеля потребительских кредитов можно разделить на два основных типа:

• естественное выбытие портфеля (связанное с погашением ежемесячных платежей по кредиту);

• досрочные погашения кредитов (частичные или полные) [27] .

Классические меры, используемые банками для снижения уровня досрочных погашений, – это штраф за частичное или полное досрочное погашение кредита или мораторий на досрочное погашение кредита. Следует отметить, что на уровне клиентских предпочтений штраф воспринимается клиентами очень негативно, особенно если он взимается как процент от суммы погашения. К мораторию клиенты относятся более позитивно.

Гораздо большего внимания в части управления портфелем потребительских кредитов заслуживают выдачи новых кредитов существующим клиентам (top-up-кредиты). Идея такого кредита заключается в том, что клиенту выдается кредит на сумму, превышающую текущую задолженность клиента перед банком, который погашает остаток текущего кредита. Как правило, в рамках таких кредитов сумма ежемесячного платежа не меняется, а увеличивается срок кредита.

Очень важно по таким программам предусмотреть три аспекта:

• Регулярность. В течение всего года должны быть распланированы top-up-кампании, чтобы по окончании одной кампании сразу начиналась другая.

• Операционная окупаемость и прибыль. Очевидно, что можно предлагать top-up-кредиты и на второй месяц после выдачи первого кредита, однако операционные затраты на выдачу будут несопоставимо больше с тем, что банк заработает за один дополнительный месяц.

• Креативность. На первый взгляд может показаться, что если уж выдавать новый кредит, то уж точно на льготных условиях, т. е. по сниженной ставке. На практике все может быть наоборот. Главное – не пугаться тестировать такие предложения.

Если говорить об общей аналитике портфеля потребительских кредитов, то следует проводить аналогичные исследовательские работы, как и в случае с кредитными картами (анализ доли рынка, завоеванного в предшествующие периоды, анализ оттока клиентов – существующих и потенциальных).

2.3.4. Кобрендинговые кредитные карты

Текущая ситуация на рынке банковских карт в России приводит к тому, что все больше и больше банков пересматривают свои стратегии в сфере банковских, в особенности кредитных карт и ищут партнеров для запуска совместных розничных проектов. Одним из примеров таких проектов может быть кобрендинговая (совместная) банковская карта. В связи с этим становится актуальным вопрос: какие аспекты необходимо учесть, чтобы новый банковский продукт был не только краткосрочным PR-событием на рынке, но и экономически выгодным проектом для его участников?

Создавая кобрендинговый проект, его участники – банк и партнер – могут достигнуть важных целей. Банк создает более интересное предложение для клиента, поскольку это не только банковский, но и розничный продукт, и у банка появляется новый источник привлечения клиентов. Для партнера подобный проект будет интересен по причине повышения лояльности клиентов и повышения продаж товаров и/или услуг через основные каналы (клиенты покупают больше, чтобы заработать баллы, бонусы, мили). Также партнер получает новый канал продаж, поскольку его товары и услуги приобретаются за счет баллов, бонусов или миль, частично или полностью оплаченных банком. Кроме того, оба участника могут извлечь существенную выгоду от дуального брендинга – взаимного усиления брендов, получить дополнительный источник доходов, возможности перекрестных продаж, а также совместные ATL/BTL-бюджеты для продвижения продукта.

Банку и партнеру необходимо определиться, на какой платформе будет существовать кобренд – кредитной или дебетовой. Каждая из платформ имеет свои преимущества и недостатки. Кредитная платформа обеспечивает более высокую прибыльность, но при этом не позволит всем желающим воспользоваться картой из-за несоответствия кредитным требованиям банка, в то время как дебетовая платформа обеспечивает высокую доступность продукта, но делает его окупаемость практически невозможным. В этом случае банк может повышать доходность за счет перекрестных продаж клиенту других продуктов банка. В данной главе будет рассмотрен эффективный кобренд на базе кредитной платформы.

Практика многих банков показывает, что результаты запуска подобных проектов могут быть вполне весомыми. Например, в большинстве случаев происходит сокращение затрат на привлечение новых клиентов на 10–15%. Это возможно благодаря целевым предложениям совместного продукта по базе партнера, совместным ATL/BTL-бюджетам и т. д. До 90% держателей кобрендовых кредитных карт будут новыми клиентами для банка в целом, что является существенным потенциалом для дальнейших перекрестных продаж продуктов банка. Для подобных программ также свойственно повышение процента активированных карт – показатель в среднем на 10% выше, чем по обычному портфелю кредитных карт. Также до 80% держателей карт совершают первую покупку по своей карте на второй месяц с момента выпуска карты. Очевидно, что такие клиенты чаще пользуются своей кредитной картой. Как результат, количество транзакций по кобрендовым картам увеличивается в среднем на 50-60% по сравнению с обычным портфелем кредитных карт. Также наблюдаемый отток клиентов на 20% ниже по сравнению с обычным портфелем. Несмотря на бум кредитования на российском рынке, мы еще не достигли ситуации, когда каждый второй россиянин имеет в своем кошельке две и более кредитные карты. Однако, когда это случится, при наличии нескольких кредитных карт именно кобрендовая карта становится основной картой для клиента.

Однако прежде, чем приступать к разработке и внедрению кобрендингового проекта, и банку, и партнеру нужно определить для себя, готовы ли обе стороны к тому, чтобы создать кобренд? Для этого достаточно ответить на пять вопросов:

1. Какую цель преследует партнер: долгосрочное сотрудничество или проведение краткосрочной PR-кампании?

2. Какую цель преследует банк: создать стратегическое партнерство или «потому что другие так делают»?

3. Понимают ли стороны, как данное партнерство поможет им достичь долгосрочных целей?

4. Готовы ли стороны выделять все необходимые ресурсы для достижения этих долгосрочных целей?

5. Готов ли банк адаптировать свою кредитную программу, чтобы максимально покрыть потребности клиентской базы партнера по кредитному продукту?

Если стороны пришли к пониманию, что они готовы двигаться дальше в этом направлении, необходимо определиться с юридической формой проекта. В мировой практике можно выделить три такие формы: рамочное соглашение, детальное соглашение и совместное предприятие. Рамочное соглашение подходит для тех случаев, когда, например, какой-либо банк планирует выпуск кредитных карт для клиентов и/или сотрудников некой компании, но при этом данная программа не подразумевает никакой масштабной маркетинговой деятельности. В этом случае рамочное соглашение, как правило, регламентирует взаимное использование логотипов и торговых марок, а также некоторые специальные условия программ. Совместное предприятие представляет собой оператора кобрендинговой программы, который отвечает за вопросы операционного и маркетингового характера, обеспечивает аналитику и т. п. Детальное соглашение представляет собой промежуточную форму между рамочным соглашением и совместным предприятием и сочетает в себе баланс свободы действий и ответственности сторон. Нельзя сказать, что какая-то форма лучше или хуже. Каждая из них отвечает целям отдельно взятого проекта.

Разрабатывая кобренд, банку и партнеру необходимо уделить особенное внимание стратегии поддержания доходности продукта на всех этапах его жизненного цикла. Два основных направления работы в данной области – это максимальное продление срока нахождения клиента в портфеле и максимизация прибыли на одного клиента. Продление отношений с клиентом станет возможным, если банк организует управление минимизацией оттока клиентов, будет поддерживать привлекательность продукта для клиентов и будет соответствовать их ожиданиям. Важным инструментом является увеличение и расширение взаимоотношений с клиентом, а также предложение других услуг и продуктов банка клиенту (перекрестные продажи). Для максимизации прибыли банку необходимо стимулировать использование кобрендовой карты и коммуницировать ценность продукта новым клиентам, уделять внимание оптимизации кредитных линий клиентов и увеличению балансов по кредитным картам, а также предупреждать состояния длительной неактивности клиентов. Рассмотрим более детально, каким образом стратегическая идея поддержания доходности продукта применима на каждом этапе жизненного цикла кобренда.

Привлечение новых клиентов. Банку необходимо адаптировать кредитные требования для клиентов, приходящих через прямые продажи, обеспечить удобные способы подачи заявления, а также стимулировать клиентов партнера на подачу заявлений (дополнительные промобаллы, мили, минуты и т. д. в случае, если клиент подает заявление на кредитную карту до определенной даты). В свою очередь партнеру следует предусмотреть возможность телемаркетинга по собственной базе с предложением открыть кобрендовую кредитную карту.

Активация клиентов. В рамках программы должен быть разработан приветственный пакет, включающий информацию об активации кобрендовой кредитной карты и приветственных бонусах. Для клиентов, которые по каким-либо причинам более одного-двух месяцев с даты выпуска карты не активировали ее, должны быть разработаны специальные телемаркетинговые кампании.

Использование карты. Хорошей практикой является разработка программы скидок и сезонных предложений для держателей кредитных карт, а также программ (промоакций) по использованию кобрендовых кредитных карт (лотереи, конкурсы и т. п.). Важным аспектом является своевременное увеличение кредитных линий по кобрендовым кредитным картам, перевод клиентов на более высокий класс обслуживания, а также создание эксклюзивных предложений для лучших клиентов. Важным и интересным преимуществом программы может быть оплата услуг партнера с использованием кобрендовых карт за дополнительные бонусы.

Отток клиентов. При достижении «зрелости» портфеля кобрендовых кредитных карт банку стоит построить модель «pro-active retention» [28] , которая позволит выявлять клиентов, которые потенциально могут закрыть кобрендовую карту. На базе данной модели можно разработать предложения, направленные на сглаживание возможного негативного эффекта и повышение лояльности клиента.

В заключение стоит отметить, что при запуске таких масштабных проектов, как правило, связанных с существенными инвестициями, обязательным является построение модели «доходы-расходы» (P&L model). Это поможет и банку, и партнеру оценить период окупаемости инвестиций, и сделать проект действительно экономически выгодным и интересным для банка, партнера и клиентов.

2.4. Залоговое кредитование: автокредитование и ипотека

Залоговое кредитование обычно характеризуется более низкими ставками, чем по потребительским кредитам и кредитным картам.

Такое положение вещей является следствием высокой конкуренции на данном рынке. Банки в значительной степени заинтересованы в указанных видах кредитования по следующим основным причинам.

• Более высокая надежность.

Наличие по таким кредитам залогов делает их потенциально менее рискованными, чем беззалоговые кредиты (так ли это, мы поговорим ниже).

• Средняя величина кредита.

Средняя сумма кредита в данных сегментах существенно превышает среднюю сумму кредита в потребительском кредитовании и особенно в кредитных картах. Как следствие, наращивать кредитный портфель с помощью таких кредитов проще, чем с помощью мелких кредитов или кредитных карт.

• Сеть продаж .

Продажа залоговых кредитов возможна (и на текущий момент в основном и строится таким образом) через партнерскую сеть – автодилеры, автопроизводители, риелторы, застройщики. В этом случае:

° сеть офисов банка становится необязательным условием выдачи кредитов. Если при выдаче товарных кредитов или кредитов наличными банк обычно получает высокий уровень дефолтности, то при продаже залоговых кредитов можно прибегать к услугам партнеров при приемлемом уровне дефолтности;

° для организации сети продаж банку требуется гораздо меньше персонала, чем при продаже, например, потребительских кредитов. Два-три менеджера по работе с партнерами способны выстроить работу со всеми автодилерами города с населением свыше 1 млн человек. Если потребуется в ключевых автосалонах «высадить» своих кредитных инспекторов, то их число также будет исчисляться небольшим числом сотрудников. При работе с простыми магазинами штат кредитных инспекторов будет на порядок больше.

Недостаток этого фактора – ограниченное количество партнеров, занимающих основную массу рынка (обычно это несколько десятков игроков). Это приводит к тому, что между банками за право сотрудничества с ними идет жесткая конкурентнаяя борьба.

• Более низкие требования по технологичности продукта .

Так как количество сделок по таким кредитам на порядок ниже, чем по обычным потребительским кредитам, то требования по «технологичности», «конвеерности» таких кредитов ниже. Конвеерность кредита позволяет снизить затраты на его выдачу. При более высокой стоимости кредита процентный доход банка выше, и, как следствие, банк может себе позволить более высокие затраты на выдачу кредита.

Более того, клиенты ради большой суммы кредита и такой долгожданной покупки (автомобиль и особенно квартира) более склонны прощать банку изъяны в качестве и простоте обслуживания.

Кроме того, ситуацию на российском рынке усугубили иностранные банки, вышедшие на российский рынок. Обладая более дешевыми ресурсами, чем местные игроки, они выбрали тактику агрессивного захвата рынка через ценовую конкуренцию. В результате стоимость кредитования в достаточно короткий промежуток времени опустилась до уровня окупаемости для местных игроков. Региональные же банки, имеющие более высокую стоимость привлечения ресурсов по сравнению с федеральными игроками, оказались фактически вне рынка, так как не могли предложить таких же ценовых условий.

Ипотечный рынок, кроме того, по своей природе обладает более низким уровнем ставок. Так как сроки ипотечных кредитов очень велики, то ставка выше 16-17% годовых фактически становится запретительно высокой для рынка. По более высоким ставкам брать кредит становится для клиента экономически нецелесообразно.

Таким образом, ситуация на рынке залогового кредитования такова, что большинство банков имеют минимальную доходность по таким кредитам. Фактически ставки по этим кредитам у основной массы банков находятся около минимальной доходности, принятой в банке для розничного кредитования. При этом любая ошибка при выстраивании бизнеса оборачивается для банка прямыми убытками: банк начинает выдавать кредиты фактически ниже себестоимости либо предлагает продукт по нерыночным условиям и теряет средства, инвестированные в выход на рынок.

При построении системы бизнеса банк должен учесть следующее:

1 Collection – работа с клиентами в случае нарушения условий договора кредитования (несвоевременное погашение, невозврат).

Современный российский рынок залогового кредитования имеет массу примеров, когда отсутствие должного вниманию к одному или нескольким вышеперечисленным факторам приводило к существенным убыткам банка с последующим кардинальным пересмотром стратегии работы на рынке.

2.4.1. Требования к IT-системе

Несмотря на то что количество сделок на рынке залогового кредитования относительно невелико (особенно на рынке ипотеки) и банк технологически может их обслуживать, даже не имея соответствующих специализированных решений, пренебрежение этими системами может привести к фатальным результатам. Это может произойти по следующим причинам:

• отсутствие специализированной отчетности не дает понимания, что же фактически происходит с выданными средствами; банк может терпеть убытки, в то время как менеджмент уверен в обратном;

• высокая конкуренция на рынке накладывает высокие требования к нефинансовым условиям продуктов, в результате самый интересный банку сегмент клиентов может уйти к более технологичным конкурентам;

• большой объем ручных операций может сделать административно-хозяйственные затраты настолько высокими, что банк станет неконкурентным;

• непрозрачность и неконтролируемость системы принятия решений приведет к высокому уровню мошенничеств и, как следствие, к убыткам банка;

• резкий рост числа заявок/выдаваемых кредитов/числа точек продаж на неподготовленной и немасштабируемой системе приведет к неконтролируемому росту рисков и падению конкурентоспособности банка.

Основные требования залоговое кредитование накладывает на системы фронт-офиса и миддл-офиса банка.

Фронт-офис

В качестве фронт-офисной системы обычно понимается система, автоматизирующая бизнес-процесс ввода заявок, формирование документов на выдачу кредитов, предоставление кредитов, обработку заявлений клиента при обслуживании клиента (получение выписок, осуществление погашений). Таким образом, это среда, где происходит непосредственное общение клиента и банка (как при участии специалиста банка, так и без него).

Для эффективного решения задач, возникающих при выдаче залоговых кредитов, фронт-офисная система должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Типы рабочих мест.

Так как существенная доля продаж залоговых кредитов осуществляется через партнеров банка, в системе должны быть реализованы рабочие места: сотрудников банка, обслуживающих клиентов в офисе банка; сотрудников банка, работающих вне офиса банка, и рабочие места агентов и брокеров.

Все три типа рабочих места характеризуются различными требованиями к безопасности и доступом к функциям фронт-офиса. Наличие/отсутствие того или иного рабочего места, а также его функциональные возможности, накладывают серьезные ограничения на технологический процесс.

Например, в случае отсутствия рабочего места сотрудника брокера банк вынужден принимать документы от брокеров в бумажном виде либо в виде сканированных копий с последующим заведением данных по заявке в IT-систему банка сотрудником банка. После получения решения по кредитной заявке сотрудник банка, в свою очередь, должен будет направить это решение партнеру. Это увеличивает время рассмотрения заявки приводит к росту затрат банка на персонал, усложняет учет заявок в разрезе партнеров, приводит к сбоям в доставке заявок и кредитных решений (некачественные сканированные копии, сбои в доставке электронной почты и т. д.). На российском рынке есть примеры решения данной проблемы с помощью стандартизации электронного формата заявки на предоставление кредита, направляемой партнером в банк, с последующей автоматической подгрузкой анкет в IT-систему банка. Однако данное решение не решает таких проблем, как актуализация версий электронных шаблонов заявок, которыми пользуются партнеры, организация онлайн-системы обратной связи между партнером и системой принятия решения банком (например, запрос документов, уточнения и пр.).

2. Гибкость настройки условий продуктов.

Так как доходность залогового кредитования достаточно низка, банками уделяется достаточно серьезное внимание формулированию финансовых условий кредита. Для поднятия доходности банки применяют различного рода комиссии, различные схемы взимания штрафных санкций.

При этом из-за фрагментарности российского законодательства нередкими становятся ситуации, когда комиссия, используемая банком, через определенное время запрещается контролирующими органами. В этом случае банку потребуется в сжатые сроки изменить структуру доходов по продукту, отменив одну комиссию и введя другую либо совершив иные операции.

В том же случае, если IT-система банка не позволяет вводить новые виды комиссии, банк может оказаться в затруднительной ситуации. Другим существенным условием, например, является алгоритм формирования графика платежей. Максимальное число доступных для продакт-менеджмента алгоритмов расширяет возможности банка в формировании продуктового ряда.

К примеру, после того, как рынок автокредитования был насыщен стандартными продуктами, ряд банков предложил клиентам новый продукт – «Buy-Back» – кредит с последующим выкупом. Ключевой особенностью данного предложения было то, что клиент в течение срока кредита погашал не весь основной долг, а 50-70% от него. Остаток основного долга в размере 30-50% клиент должен был погасить в последний платеж – в основном за счет продажи купленного в кредит автомобиля.

Основная масса банков при этом столкнулась с тем, что их IT-системы не поддерживали подобный алгоритм формирования графика. Автоматизация же данного алгоритма в зависимости от сложности доработки системы требовала в различных банках временных затрат – от нескольких месяцев до года.

3. Возможность перекрестных продаж.

Кроме введения различных комиссий, банк имеет возможность поднятия доходности залогового кредитования с помощью перекрестных продаж иных продуктов. Например, клиенту может предлагаться программа страхования жизни или предмета залога, кредитная карта, услуги НПФ и т. п.

В этом случае система фронт-офиса должна выдавать сотруднику банка напоминания о необходимости предложить клиенту иную услугу (при этом система сама должна «знать», что предложить тому или иному клиенту), а также позволять сотруднику банка в случае согласия клиента оформить дополнительную услугу при минимальном затрате времени и минимальном количестве действий со стороны клиента и сотрудника банка.

Например, вместе с кредитом банк может предлагать клиенту полис страхования жизни. В этом случае фронт-офисная система должна взять уже имеющуюся информацию о клиенте, сформировать по требованиям страховой компании документ для подписания клиентом, сформировать платежные документы в оплату полиса, передать реестры застрахованных клиентов страховщику.

Если система банка не позволяет осуществлять эти операции, банк будет вынужден пользоваться IT-решением партнера. Как следствие сотрудник банка после выдачи кредита должен будет повторно ввести данные клиента в стороннюю систему, что увеличит время обслуживания, повлечет за собой риск ошибок и расхождений в данных по клиенту в системе банка и системе страховой компании, а также затруднит сверху данных указанных двух систем.

4. Гибкость настройки шаблонов документов.

Банк должен иметь возможность настраивать типовые формы документов, которые формируются фронт-офисной системой в максимально быстрые сроки. Например, у банка может появиться необходимость в сжатые сроки подписать дополнительные соглашения с большим количеством действующих клиентов, получивших кредиты в различные временные промежутки. Так как договорная база банка исторически меняется, то при такой операции количество «версий» дополнительных соглашений может исчисляться десятками. Если настройка одного шаблона документа потребует хотя бы день, то вся операция может занять у IT-службы банка несколько недель. Таким образом, сотрудники банка будут вынуждены формировать соглашения вручную, что повлечет за собой массу ошибок и существенно увеличит операционные и юридические риски банка.

5. Автоматизация операций, связанных с залогами .

Во фронт-офисной системе должны быть автоматизированы типовые операции с залогами по договору: замена залогов, снятие залогов с договора с переводом кредита в портфель необеспеченных ссуд, добавление нового залога к договору с переводом договора в портфель обеспеченных ссуд (если нужно), регистрация в системе факта регистрации договора ипотеки с последующим переводом кредита в портфель обеспеченных ссуд и т. д.

Миддл-офис

В качестве миддл-офиса мы понимаем систему, автоматизирующую бизнес-процесс прохождения кредитной заявки по службам банка, при принятии решения по кредиту, а также бизнес-процесс работы с кредитом в случае нарушения клиентом условий договора (Collection, исполнение клиентом нефинансовых условий договора).

В процессе кризиса 2008–2009 гг. российские банки столкнулись с сильным ростом проблемной задолженности, что поставило под вопрос получение прибыли по залоговому кредитованию у многих банков. В условиях, когда доходность продукта находится на минимуме, контроль и управление дефолтностью приобретают особое значение. Изменчивость ситуации и возможность взрывного роста количества договоров на этапе Collection предъявляют серьезные требования к системе миддл-офиса.

С точки зрения рисков залоговый кредит характеризуется следующими основными моментами:

• высокая сумма кредита, что требует помимо процедуры скоринга также и ручные проверки;

• необходимость андеррайтинга залогов.

Таким образом, система принятия решения должна включать в себя:

• автоматические проверки: бюро кредитных историй, проверка по базам данных, скоринг;

• ручной андеррайтинг заявки;

• андеррайтинг залогов;

• систему управления бизнес-процессом, которая позволяет в любой момент оперативно перестраивать систему принятия решений.

Упрощенно движение заявки по системе миддл-офиса представлено на рис. 2.11.

Таким образом, помимо автоматических процедур система миддл-офиса должна в себя включать рабочие места для ручных проверок: сотрудник службы безопасности банка (зачастую применяется двухуровневая проверка – на уровне головного офиса банка и на уровне филиала), сотрудник службы экономического андеррайтинга и сотрудник службы оценки залогов.

Рис. 2.11. Схема движения заявки

По возможности ручной андеррайтинг предмета залога должен быть заменен системой автоматической оценки рыночной стоимости предметов залога. Однако в современной России построение таких систем затруднено в связи с тем, что отсутствуют централизованные и стандартизованные справочники рыночной стоимости предметов залогов и их износов в зависимости от срока службы. В основном сотрудники служб оценки залогов, экономического андеррайтинга и кредитные инспектора пользуются личным опытом и специализированными досками объявлений в Интернете, что практически не поддается автоматизации и не дает объективной картины. Если в случае предоставления кредитов с обязательным страхованием предмета залога (например, автокредиты или новые квартиры) бремя оценки стоимости предмета залога может быть переложено на страховую компанию, то оценка залогов высокой стоимости или не страхуемых залогов в современной российской ситуации может осуществляться исключительно вручную.

При этом, учитывая специфику залогового кредитования, система миддл-офиса должна обеспечивать прохождение, хранение и обработку заявки, включающей в себя:

• анкету заемщика, сканированные копии документов, кредитную историю заемщика в банке и БКИ;

• анкеты поручителей и залогодателей, сканированные копии их документов, их кредитную историю в банке и БКИ;

• данные о залогах, сканированные копии документов.

Таким образом, система миддл-офиса, построенная для внедрения залогового кредитования в банке, гораздо сложнее, чем, к примеру, система миддл-офиса, служащая для принятия кредитных решений по небольшим потребительским кредитам, выдаваемым без поручителей, залогов и на основании исключительно решения системы скоринга (например, экспресс-кредиты).

Система, автоматизирующая бизнес-процесс коллекторского подразделения, должна помимо стандартного процесса работы с клиентом, имеющим просроченную задолженность, также автоматизировать следующие процессы:

• контроль наличия паспортов транспортных средств в банке и работа с клиентами, не представившими документы в банк;

• контроль представления клиентами документов, подтверждающих пролонгацию полисов страхования предметов залогов;

• внесудебная реализация предметов залога по соглашению сторон.

Отсутствие автоматизации указанных процессов приводит к тому, что залоговый кредит фактически становится беззалоговым. Отсутствие контроля за состоянием и наличием страхования предмета залога, работы с клиентами по досудебной продаже предметов залогов приводит к тому, что погашение задолженности клиента за счет залога становится практически невозможным. В этом случае после получения банком решения суда, что обычно занимает достаточно длительный срок (год и более с момента возникновения задолженности по кредиту), предмет залога обычно находится в плачевном состоянии и средств от его продажи не хватает, чтобы погасить задолженность клиента по договору. Реализация же жилой недвижимости, учитывая особенности российского законодательства, зачастую выглядит проблематичной.

2.4.2. Продукт

При формировании параметров залоговых кредитов банка необходимо учитывать следующие моменты.

• Так как основные продажи осуществляются через партнеров, ими фактически выстраивается система фильтров. Сначала клиенты «пропускаются» через самый привлекательный банк (обычно банк с самыми низкими ставками). Те клиенты, кому в первом банке было отказано, «пропускаются» через второй банк и т. д. Каждый последующий банк получает менее привлекательных клиентов, которым может продавать кредиты по более высоким ставкам, но с более высокими рисками.

Таким образом, предложение банка по возможности должно быть таким, чтобы банк оказался первым в этом списке (стал «банком первого выбора»).

• На рынках залогового кредитования существует два сегмента: первичный рынок товаров и вторичный. Один из них более цивилизованный, второй менее.

На рынке автомобилей более цивилизованным является рынок новых автомобилей – автомобили новые, официальные дилеры для банка более прозрачны, цены на автомобили заранее известны и манипуляции со стороны клиентом более сложны, продажи осуществляются только через юридические лица. На вторичном рынке, в свою очередь, практически отсутствуют крупные дилеры, цены на автомобили сильно зависят от субъективного состояния автомобиля, большинство продаж автомобилей осуществляются из рук в руки.

На рынке недвижимости, наоборот, более цивилизованным является рынок вторичного жилья – права на недвижимость уже оформлены, переход права собственности на приобретаемое за счет кредита жилье возможно сразу после оплаты, рынок достаточно конкурентен, цена квартиры слабо зависит от состояния жилья. На первичном рынке недвижимости, в свою очередь, распространены различные вексельные схемы и схемы с заключением предварительных договоров купли-продажи квартир, срок оформления квартир в собственность в некоторых городах России измеряется годами. В случае проблем у застройщика это не гарантирует соблюдения прав клиента и банка. Таким образом, менее цивилизованный рынок несет для банка повышенные риски, что увеличивает стоимость кредитов и снижает готовность клиентов ими пользоваться.

• Существует положительная обратная связь между стоимостью кредита и вероятностью дефолта по нему.

Клиенты с минимальным уровнем риска (с высоким доходом, стабильной работой, с подтвержденными справками доходами и т. д.) получают кредиты по минимальным ставкам. Клиенты с максимальным уровнем риска (справки отсутствую, нет возможности подтвердить занятость и т. д.) берут кредиты по максимальным ставкам. Таким образом, при увеличении ставки по кредиту (если не происходит движения всего рынка вверх) банк перемещается в более рискованный сегмент, что увеличивает дефолтность по кредиту и приводит к необходимости дальнейшего повышения ставок для компенсации потерь.

Иногда, если банк предлагает кредиты ниже себестоимости, вместо повышения ставок следует, наоборот, их снизить, чтобы выйти в менее рискованный сегмент и за счет падения дефолтности выйти на требуемую доходность.

• Чем ниже ставка по кредиту (и соответственно более надежный и искушенный заемщик), тем выше уровень сервиса. Высокий уровень сервиса, в свою очередь, означает инвестиции в развитие IT и систем обслуживания банка, что увеличивает затраты банка и стоимость кредита.

• У банка существует стоимость привлечения средств, что определяет минимальную стоимость кредита для клиента.

Таким образом, при формулировании программ кредитования банк вынужден искать точку равновесия таким образом, чтобы:

• уровень ставок соответствовал сегменту, в котором банк работает;

• уровень дефолтности компенсировался величиной процентных ставок;

• предлагаемый уровень сервиса соответствовал сегменту, в котором работает банк;

• предлагаемый продукт позволял банку получать прибыль не ниже уровня, определенного правлением банка;

• продукт пользовался спросом у клиентов.

Финансовые условия продукта

Стоимость кредита для клиента определяется по простой формуле:

...

Ставка по кредиту = Стоимость привлечения средств (годовых) + Норма дефолтности по данному продукту (в годовых) + Норма доходности банка (в годовых).

При этом, как мы определили выше, норма дефолтности по продукту является функцией от ставки по кредиту.

В России в период с 2007 г. и до начала активной фазы кризиса 2008 г. средняя ставка по рублевому автокредиту колебалась в районе 12-14% годовых. При этом:

• стоимость привлечения ресурсов была в районе 10% годовых – для разных банков разная;

• уровень дефолтности по автокредитам в зависимости от банка и сегмента составляла примерно 1-3,5% и выше;

• минимальная норма доходности у различных банков колебалась в коридоре примерно от 1 до 5% годовых – в зависимости от политики банка.

Таким образом, как мы видим, положение банка на рынке определялось в основном стоимостью привлечения средств банком и политикой банка (захват рынка или максимизация прибыли). Банк со ставкой привлечения 12%, уровнем дефолтности 2% и минимальной нормой доходности 4% фактически оказывался за пределами рынка автокредитования.

Для рынка ипотеки данная проблема была еще более актуальной, так как при тех же источниках привлечения средств уровень ставок по рублевым ипотечным кредитам редко повышался выше 12% годовых.

В данной ситуации особую важность приобретают:

• Адекватная оценка рисков банка.

Так как на рынке залогового кредитования банк обычно не имеет запаса по доходности (параметры продукта обычно утверждаются на грани требования, а иногда и ниже), ошибка в оценке уровня дефолтности приведет к тому, что банк фактически не получит прибыли от кредитования, так как она вся пойдет на покрытие убытков.

• Правильные прогнозы стоимости привлечения ресурсов .

В настоящее время фондирование длинных кредитов (автокредиты – до 5 лет, ипотечные кредиты – до 30 лет) в основном осуществляется за счет привлеченных средств длительностью около года. Таким образом, уже фактически через год стоимость привлечения средств по уже выданному кредиту изменится. При этом изменить ставку по кредиту банк возможности практически не имеет. Это также может привести к существенным убыткам банка.

• Получение банком дополнительных доходов от выдачи кредита . Если банк не может выставить конкурентную ставку по кредиту, то недостаток доходности компенсируется с помощью иных доходов, заложенных в экономику продукта.

На рынке залогового кредитования распространены следующие дополнительные статьи доходов:

° ежемесячная комиссия (в основном для экспресс-кредитов);

° единовременная комиссия за выдачу кредита;

° доход от конвертации средств по курсу банка при выдаче валютных кредитов;

° комиссионное вознаграждение, получаемое от страховых компаний за страхование клиентами транспортных средств;

° доходы от перекрестной продажи клиенту:

° полиса страхования жизни и здоровья;

° кредитной карты;

° интернет-банка.

На рынке автокредитования такие дополнительные доходы могут существенно увеличить общую доходность продукта. Однако на рынке ипотечного кредитования из-за длительного срока кредитования и высоких сумм кредитов дополнительные доходы в пересчете на годовые составляют несущественную сумму – обычно несколько десятых процента годовых.

• Поиск альтернативных источников фондирования залогового кредитования .

В том случае, если банк имеет высокую стоимость привлечении средств, он может выйти на рынки капитала с целью привлечения целевых средств для залогового кредитования. Для рынка ипотечного кредитования данный источник средств также особо важен потому, что разрыв между длиной привлекаемых банком средств (около года) и длиной выдаваемого кредита (несколько десятков лет) слишком велик. Для снижения рисков разрыва ликвидности банк вынужден искать альтернативные источ ники длинных средств.

Альтернативное фондирование залогового кредитования

До кризиса 2008 г., когда сделки по привлечению целевых средств фактически прекратились, на рынке были распространены следующие типы сделок:

• секьюритизация;

• продажа портфелей;

• комиссионное кредитование.

В рамках сделки секьюритизации банк передает портфель ипотечных автокредитов специально созданной компании (учредителем компании может быть крупный иностранный инвестиционный банк) – так называемой SPV (от англ. special purpose vehicle). SPV выпускает ценные бумаги (например, облигации) под залог требований по данному портфелю кредитов.

Портфель автокредитов, процедуры выдачи кредитов банком и договорная база оцениваются иностранными консультантами и рейтинговыми компаниями, в результате чего ценные бумаги получают определенный рейтинг. Так как SPV зачастую создается за пределами России, имеет в качестве учредителя крупную иностранную финансовую структуру, страхуется в крупной иностранной страховой компании, данные ценные бумаги получают рейтинг более высокий, чем банк, сформировавший портфель кредитов. Следствием этого является возможность размещения данных ценных бумаг со ставкой доходности более низкой, чем стоимость привлечения средств банком.

Дополнительным достоинством данного инструмента является возможность привлечения более длинных средств, чем имеются у банка.

Недостаток данного инструмента – его высокая стоимость. Услуги консультантов и рейтинговых агентств, вне зависимости от стоимости сделки, составляют несколько сот тысяч долларов США. Таким образом, проведение секьюритизации становится целесообразным только в том случае, если объем портфеля превышает несколько сот миллионов долларов США.

В случае продажи портфеля кредитов банк переуступает другому банку права требований по портфелю кредитов. Сумма сделки обычно составляет сумму прав требований по портфелю плюс определенный процент или минус дисконт (в зависимости от доходности портфеля и заложенных в нем рисков).

Недостатком данной модели является то, что банк-покупатель обычно не готов приобретать кредиты, выданные на условиях, на которых он сам кредиты не выдает. Например, если банк-покупатель не выдает ипотечные кредиты в иностранной валюте (так как не имеет валютного привлечения средств), он, скорее всего, купит только портфель рублевых кредитов.

Комиссионное кредитование отличается от продажи портфеля тем, что банк формирует портфель кредитов под конкретного покупателя. При этом предоставление кредитов обычно осуществляется на условиях и по процедурам покупателя, т. е. банк выступает фактически агентом банка-покупателя по выдаче кредитов. Таким способом была устроена программа кредитования АИЖК или, например, ипотечная программа банка «Дельта-кредит». В этой ситуации банк в случае неукоснительного соблюдения стандартов банка-покупателя получает практически гарантированный выкуп кредитов. Тем не менее современный рынок уже имел примеры отказа банка-покупателя от выкупа кредитов. Например, в 2007 г. АИЖК практически свернуло выкуп портфелей у банков-агентов, что привело к уходу с рынка данной организации.

Так как стоимость привлечения средств на несколько месяцев для банка существенно ниже, чем на год и более, альтернативное фондирование может быть положено в основу бизнес-модели банка. Банк выдает кредиты, в течение нескольких месяцев формирует пул кредитов для проведения сделки секьюритизации или продажи портфеля, а потом осуществляет указанную сделку.

При такой модели банк получает все единоразовые платежи клиента (комиссия за выдачу, комиссионное вознаграждение от страховой компании), процентный доход по кредиту за время формирования пула, комиссионное вознаграждение от банка-покупателя (при наличии). В расходах банка будут процентные платежи по привлеченным на несколько месяцев средствам и затраты банка на выдачу кредита.

Кроме того, договоры по переуступке прав требований могут включать условия обратного выкупа кредитов, по которым произошел дефолт после продажи. В этом случае в расходную часть банка следует включать дефолтность по данным кредитам.

Нефинансовые условия продукта

Помимо собственно финансовых условий продукта особое внимание следует уделять нефинансовым условиям, ключевыми из которых является:

• минимальная и максимальная сумма кредитования;

• срок кредитования;

• наличие/отсутствие обеспечения по кредиту в виде поручительств.

• размер штрафов за нарушение обязательств;

• требования к заемщику (гражданство/возраст/наличие регистрации/трудовой стаж);

• перечень документов, предоставляемых заемщиком;

• требования к предмету залога;

• предельное отношение ежемесячного платежа к ежемесячному чистому доходу заемщика (DBR или DBI [29] );

• иные дополнительные требования.

В основном залоговые кредиты существенно не отличаются от беззалоговых кредитов за следующими исключениями.

• Более высокая максимальная сумма кредитов.

В основном, так как стоимость приобретаемого имущества может быть достаточно существенной, банки номинально не ограничивают максимальный потолок по залоговым кредитам. Величина кредита определяется исключительно стоимостью имущества и доходами заемщика.

• Более длительный срок кредитования.

Особенно это характерно для ипотечных кредитов, так как приобретение недвижимости в кредит сроком менее 15 лет недоступно основной массе заемщиков.

• Предъявление клиентом дополнительных документов после одобрения кредита – документов, характеризующих предмет залога. Для автокредитов:

° договор купли-продажи;

° полис страхования транспортного средства (за исключением случаев, когда страхование автомобиля не является условием получения кредита);

° копия паспорта транспортного средства.

Для ипотечных кредитов:

° договор купли-продажи;

° копии правоустанавливающих документов по объекту недвижимости;

° копия кадастрового паспорта;

° копия выписки из домовой книги или копия иного документа о лицах, зарегистрированных по адресу объекта недвижимости;

° копия финансово-лицевого счета;

° копии паспортов продавцов объекта недвижимости;

° в случае наличия среди продавцов объекта недвижимости несовершеннолетних детей – разрешение органов опеки и попечительства на отчуждение объекта недвижимости.

• Формулирование требований к предмету залога .

К таким требованиям могут относиться:

год выпуска (строительства);

отношение стоимости к сумме выдаваемого кредита;

страна производства (для автомобилей);

местонахождение (для недвижимости);

новый/подержанный (для автомобилей);

новостройка/вторичный рынок (для недвижимости);

цель использования предмета залога: личное пользование либо осуществление коммерческой деятельности.

При формулировании данных требований необходимо учитывать, что данный инструмент позволяет банку:

° определить уровень ликвидности залога;

° привести в соответствие скорость падения стоимости обеспечения и остатка по кредиту;

° определить сегмент, на котором банк планирует работать, и как следствие уровень ставки по кредиту и норму дефолтности.

В целом на текущий момент основные игроки на рынке залоговых кредитов стремятся в сегмент наиболее ликвидных залогов и минимального риска по кредитам. Это, с одной стороны, создает максимальную конкуренцию в данном сегменте, а с другой – дает банку, умеющему управлять своими розничными рисками и внесудебно работать с залогами, возможность работать в сегменте более рискованных кредитов, практически не встречая конкуренции.

• Более высокий показатель DBR (DBI) .

Это связано с тем, что в условиях конкуренции банки стараются каждому конкретному клиенту выдавать максимальную сумму кредита, что особенно актуально для российского рынка недвижимости, характеризующегося высоким отношением стоимости недвижимости к доходам покупателей. Увеличение же данного показателя, например, с 40 до 60% (т. е. банк позволяет клиенту направлять на погашение кредитов не 40, а 60% ежемесячного чистого дохода) позволяет при прочих равных условиях выдать клиенту в 1,5 раза больше денежных средств.

Тем не менее в такой либерализации условий кредитования кроются высокие риски, так как чем длиннее горизонт планирования, тем выше риск социального дефолта – это особенно актуально для ипотечных кредитов. Таким образом, для предотвращения таких дефолтов более оптимальным представляется, наоборот, снижение предельного уровня DBR относительно потребительского беззалогового кредитования.

Таким образом, банку следует фактически выстраивать пирамиду из задолженностей клиента. Например:

Суммарное бремя клиента не должно превышать 40% (максимум – 50%).

Проблема современного российского рынка недвижимости заключается в том, что DBR в размере 20% фактически является запретительно низким из-за высокой стоимости недвижимости в России. При этом банки, выдавая ипотечные кредиты с DBR = 60% и выше, не имеют статистики поведения данных портфелей в российских условиях на промежутке в 10 лет и больше.

Оформление кредита

Бизнес-процесс выдачи залогового кредита отличается от процесса выдачи потребительского беззалогового кредита наличием процедуры андеррайтинга предмета залога. Это может быть полноценный процесс андеррайтинга с выездом на место (как, например, при андеррайтинге загородной недвижимости или земельных участков) либо формальная стандартизованная процедура проверки документов (как при выдаче автокредитов).

В большинстве случае процесс андеррайтинга залога может быть заменен страхованием предмета залога и его независимой оценкой. В этом случае осмотр залога и оценку адекватности его стоимости на себя берет сторонняя организация. Однако злоупотреблять данными возможностями не стоит по следующим причинам:

• не исключен сговор заемщика со страховой компанией и тем более оценщиком;

• привлечение сторонних организаций приводит к дополнительным затратам клиента или банка, и, как следствие, удорожает стоимость кредита и его конкурентоспособность на рынке.

Бизнес-процесс выдачи ипотечного кредита также дополняется следующими блоками.

• Закладка денежных средств в банковскую ячейку либо внесение на аккредитив .

При этом договор банковской ячейки составляется таким образом, чтобы покупатель не мог сам изъять из нее средства, а продавец получал доступ к ней только после предъявления документов, подтверждающих переход права собственности на предмет залога к покупателю. Также условие раскрытия аккредитива становится предъявление таких же документов.

• Регистрация договора купли-продажи в органах регистрации сделок с недвижимостью и получение покупателем свидетельства о праве собственности .

Тут существенным обстоятельством является то, что до предъявления в банк документов, подтверждающих переход права собственности на предмет залога к покупателю, банк не имеет законных оснований для отнесения данного кредита в портфель однородных обеспеченных ссуд (ПОС) и вынужден учитывать кредит в ПОСе необеспеченных ссуд.

• Изъятие денежных средств из банковской ячейки или раскрытие аккредитива и передача их продавцу .

Может осуществляться продавцом без присутствия покупателя – при условии предъявления установленных документов.

• Регистрация договора залога в органах регистрации сделок с недвижимостью.

Кроме того, ипотечная сделка может дополняться действиями по выпуску и регистрации закладной.

Таким образом, укрупненно процесс выдачи представлен на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Схема движения заявки

При построении бизнес-процесса выдачи и оформления кредита необходимо максимум внимания уделять следующим моментам.

• Минимальное количество посещений клиентом банка и сторонних организаций .

Если банк при допустимых затратах может взять на себя часть действий покупателя или продавца – это лучше делать банку.

• Минимально простой комплект подписываемых документов . Наиболее оптимально для банка предъявлять клиенту для подписания один документ, в котором клиент выражает свое согласие присоединиться к общим условиям предоставления кредитов, являющимся публичными условиями.

В этом случае размер документа обычно не превышает одной-двух страниц и подписывается только со стороны клиента. Кроме того, в данный документ также может быть вставлено несколько поручений банку: например, на открытие аккредитива, перечисление средств в автосалон и т. д. В результате вне зависимости от сложности сделки клиенту требуется изучить один документ и поставить одну подпись.

Это существенно сокращает время обслуживания клиента по сравнению с подписанием нескольких двусторонних договоров и заполнением нескольких платежных документов.

• Максимально простая анкета-заявление на получение кредита . Банку следует соблюдать баланс, чтобы, с одной стороны, не перегрузить анкету, но, с другой, – собрать достаточно информации для максимально адекватной оценки рисков по кредиту.

• Скорость рассмотрения заявки по кредиту .

В целом данный параметр для залоговых кредитов не особо актуален. Наиболее оптимальными тут будут сроки рассмотрения автокредита в течение суток и ипотечного кредита в течение трех рабочих дней.

Страхование залогов и заемщика

Страхование предметов залога и заемщиков в рамках залогового кредитования обычно преследует две цели:

• страхование рисков утери предмета залога, так как в случае утери залога клиент обычно прекращает выплаты по кредиту. Среднестатистический российский заемщик считает, что раз тот товар, который был куплен в кредит, утерян, то и по кредиту платить больше не нужно;

• страхование способности заемщика зарабатывать средства для выплат по кредиту – данный риск актуален для ипотечных кредитов;

• получение дополнительного комиссионного вознаграждения от страховых компаний – наиболее распространен на рынке автокредитов.

При введении требований о страховании предметов залога и заемщиков в условия кредитования особое внимание следует уделять построению системы стимулирования заемщиков к пролонгации полисов страхования, так как простого включения пункта о возможности досрочного расторжения договора кредитования в случае неисполнения требования о страховании чаще всего недостаточно для понуждения клиента к пролонгации страховки.

Более того, так как в случае выставления требования о досрочном погашении кредита клиент его с высокой вероятностью не исполнит, банк будет вынужден вынести всю задолженность по кредиту на счета просроченной задолженности, создать по кредиту резервы (по РСБУ) в размере 100% от остатка задолженности (за счет прибыли банка) и обратиться в суд с иском об истребовании суммы долга, что займет большой период времени. При таком положении вещей банк, скорее всего, не будет пользоваться своим правом досрочного истребования суммы долга – если проблема пролонгаций будет иметь массовый характер.

Поэтому комплекс мероприятий по пролонгации полисов страхования должен включать в себя:

• напоминание клиенту о необходимости пролонгации договора – до истечения срока пролонгации;

• напоминание клиенту – по истечении срока пролонгации;

• звонки клиенту со стороны коллекторской службы банка;

• направление клиенту предупреждений о необходимости пролонгаций и о возможных санкциях;

• предоставление клиенту рассрочек по уплате страховых премий – по договоренности со страховыми компаниями.

2.4.3. Система продаж

Организация продаж залоговых кредитов имеет отличительную особенность – клиент берет кредит на приобретение конкретной вещи, т. е. ему осуществляется связанная продажа – товар и кредит, причем базовым продуктов является товар.

Таким образом, мы имеем два места присутствия клиента, в которых ему можно осуществить продажу кредита:

• место предложения целевого товара;

• место предложения собственно финансовой услуги.

В современной России, так как культура пользования финансовыми услугами еще не сформировалась, логика поведения клиента выглядит следующим образом.

Сначала ищем товар, а потом ищем банк, который сможет предоставить средства на его покупку, т. е. выбор банка не является осознанным – это ситуативная покупка, которая определялась тем, какие банки «попались под руку» в месте покупки товара и какой из них дал наименьшую ставку по кредиту.

Таким образом, в этой ситуации наиболее эффективным (и наиболее распространенным) способом продаж стало присутствие банка в точке продажи – в автодилере, застройщике, риелторском агентстве.

В этом случае для банка условием успеха становилось:

• присутствие в максимальном количестве точек продаж;

• завоевание максимальной доли продаж в каждом конкретном месте продажи, и в идеале банк должен был стать «банком первого выбора» – т. е. банком, чье предложение предлагается клиенту первым.

Тем не менее данная модель продажи имела существенный минус: клиент зачастую не получал суммы, которая ему требовалась для покупки, ни от одного из банков, присутствовавших в месте покупки. Иными словами, из-за того, что клиент на момент выбора товара не понимал свое бюджетное ограничение, сделка срывалась и клиент терял время.

В связи с этим на рынке стала формироваться иная логика поведения потребителей: сначала ищем банк, который готов предоставить максимальную сумму на приемлемых условиях, потом ищем товар, исходя из имеющихся средств.

Особенно данное поведение стало характерно для клиентов класса sub-prime [30] , которые никогда не могли быть уверены в том, какой банк и какую сумму им предоставит в кредит. Также такое поведение стало характерно для вторичных рынков автомобилей и недвижимости – в этих сегментах, с одной стороны, цены сильно различаются для конкретных единиц товаров, а с другой – сделка должна осуществляться достаточно быстро – на поиск банка может просто не быть времени.

Так как обходить все банки и подавать заявки на получение кредита сложно и отнимает много времени, на рынке сформировался класс посредников – кредитных брокеров. Эти компании аккумулируют в себе предложения основных банков, присутствующих на рынке, и оказывают клиентам консультационные услуги по выбору банка, сервисные услуги по оформлению документов и централизованной подаче заявок сразу в несколько банков.

В этой ситуации для банка ключевыми условиями успеха становилось:

• присутствие в максимальном количестве брокеров;

• предоставление клиенту возможности после одобрения заявки на кредит купить товар в любом магазине;

• обеспечение максимально удобного и быстрого оформления сделки после заключения клиентом сделки купли-продажи товара.

Таким образом, в настоящее время офисы банка в основном не являются основным каналом продаж залоговых кредитов – клиенты просто «не доходят» до банка.

Исключение составляют только ипотечные центры. Количество основных банков-игроков на ипотечном рынке достаточно ограничено, поэтому обойти их не представляется сложным. Но даже и в этом случае подача заявки клиентом осуществляется в основном через компанию партнера, а ипотечный центр используется уже как сервисный центр по оформлению сложной структурированной сделки, которой является ипотечный кредит.

При выстраивании системы продаж необходимо понимать, что на рынке залогового кредитования для банка существует два типа клиентов:

• собственно заемщик;

• партнер банка, который должен быть заинтересован в продаже услуг именно вашего банка.

Так как для разных каналов продаж клиентами банка является один из указанных типов клиентов со своими интересами, то и принципы работы банка с каналами должны различаться.

Офисы банка

При продаже через офисы банка основным клиентом банка является собственно заемщик Среди потребностей клиентов можно выделить следующие:

• минимальные процентные ставки по кредитам;

• максимальный охват точек продаж, в которых может быть приобретен требуемый клиентом товар;

• максимальная простота и скорость обслуживания;

• минимум посещений банка – в идеале после подачи заявления на кредит клиент уже не должен приходить в банк, либо, как крайний случай, клиент вообще не должен посещать банк;

• минимум посещений сторонних организаций (страховые компании и пр.) в том случае, если сделка требует участия в ней сторонних организаций.

Кроме того, ориентация на продажу залоговых кредитов именно через точки продаж банка должна опираться на изменение модели поведения клиентов: клиент должен сначала выбрать банк, а потом уже подать заявку на кредит, а не наоборот, как сейчас происходит в большинстве случаев.

В настоящее время клиента заставляет обратиться в банк какое-то эксклюзивное предложение, которое предлагает именно этот банк (обычно такие предложения формулируются при использовании корпоративных продаж), например:

• сниженные ставки;

• упрощенная процедура подачи заявки (например, упрощение комплекта требуемых документов).

Учитывая, что разброс ставок между основными игроками на рынке залоговых кредитов минимален, при продаже залоговых кредитов через офисы банка особое значение приобретает именно технология его выдачи:

• количество посещений банка для получения кредита;

• скорость обслуживания при подаче заявки;

• скорость обслуживания при оформлении документов;

• необходимость поездок между точкой продажи товара и банком при получении кредита.

Причиной важности этих моментов заключается в том, что в точке продажи, даже если у клиента уже есть кредитное решении от вашего банка, ему будут стараться продать услугу другого банка. При этом клиент уже будет находиться в точке продажи и ему не нужно будет ничего делать для того, чтобы получить эту услугу. И в том случае, если получение услуги другого банка для клиента окажется проще, он купит кредит в точке продажи товара. Иначе говоря, для банка основной задачей становится убрать все препятствия для клиента между получением одобрения по кредиту и получением средств, т. е. реализовать на практике формулу:

...

Одобренная заявка + Отсутствие дополнительных усилий = Деньги.

Противоречие в этой формуле заложено в том, что кредит является целевым и клиенту потребуется сначала доказать банку что он по одобренной заявке получает средства именно на указанные в договоре цели. Кроме того, данные о приобретаемом товаре также должны попасть в банк для оформления договоров залога. То есть клиенту все-таки требуется осуществить определенные действия. Ему нельзя после одобрения кредита в офисе банка просто выдать денежные средства или банковскую карту для расчетов, так как это приведет к нецелевому расходованию средств и неполучению банком залогов.

Именно минимизация усилий клиента по дальнейшему получению кредита и является целью банка.

Например, есть два банка. Процедура подачи и рассмотрения заявки на получение автокредита у этих банков одинакова, ставки по кредитам также. Клиент в обоих получил положительное решение на сумму, достаточную для приобретения требуемого автомобиля. Оба банка обеспечили поступление средств в автосалон «внутри» банковского дня.

Однако в первом банке для получения кредита клиент должен взять документы в автосалоне, прийти в банк, оформить два двусторонних договора, подписываемых со стороны банка директором филиала или дополнительного офиса, внести средства в кассу на уплату комиссии за выдачу кредита, оформить платежное поручение на перечисление средств в автосалон и потом вернуться в автосалон для оформления.

Во втором банке клиенту приезжать повторно не требуется. Оформление документов происходит в автосалоне, при этом клиент подписывает оферту на одной странице, что занимает максимум 15-30 минут.

Естественно, клиент воспользуется услугами второго банка.

Роль ипотечного центра несколько отличается от офиса по продаже беззалоговых или автокредитов. Ипотечная сделка – это сложная сделка, клиенту в определенной последовательности предоставляются многие услуги банка: консультирование, подача заявки на кредит, оформление кредитного договора, выдача денежных средств из кассы или оформление аккредитива, депонирование денежных средств в банковской ячейке, оформление закладной, выдача средств и банковской ячейки, раскрытие аккредитива, оказание помощи при регистрации договоров в органах юстиции и т. д. Поэтому проведение такой сделки в стандартном офисе банка, в котором присутствуют иные клиенты банка, становится проблематичным – клиент будет дезориентирован и потратит существенное время на стояние в очередях к тому или иному специалисту.

Поэтому ипотечный центр – это конвейер по обработке ипотечных клиентов, в котором жестко реализован заданный бизнес-процесс и отсутствуют иные процессы, которые могут ему помешать.

В целом, если банк хочет реализовать стратегию продажи сложных залоговых кредитов именно через офисы банка, ему следует развивать формулу «семейного банка» – когда клиент постоянно из года в год обслуживается в одном банке, повышать лояльность существующих клиентов. При рекламе же офисов банка обращать особое внимание именно на простоту получения кредитов в случае подачи заявки в офисе банка.

Кроме того, неплохой стратегией может оказаться придание офису банка функций точки продажи требуемого клиенту товара, т. е. чтобы клиент мог в офисе банка выбрать товар и не покидать офис. Подобные стратегии реализуются рядом банков на рынке ипотечного кредитования, когда клиент может в ипотечном центре посмотреть базы данных риелторских агентств и застройщиков – партнеров банка.

Автодилеры/риелторские агентства

При продаже продуктов банка через партнеров основным клиентом банка является сам партнер.

Одним из ключевых параметров при работе с партнером является максимально частое общение с представителем автосалона. Целью подобного общения является:

• создание тесных/приятельских отношений с сотрудниками партнера;

• оперативное получение информации о новых потребностях партнера, о проблемах, в решении которых может помочь банк;

• оперативное получение информации о предложениях конкурентов, поступивших партнеру;

• сопровождение кредитного процесса в целях выявления проблем и оперативного их разрешения.

Среди потребностей партнера как клиента банка можно отметить следующие.

• Помощь в осуществлении основного бизнеса – продажи автомобилей, недвижимости, дополнительного оборудования, загрузки мощностей СТО [31] (если таковое входит в структуру автодилера), продажа услуг по аренде недвижимости и т. д.

Для удовлетворения данных потребностей партнера следует уделять особое внимание следующим факторам:

° максимально низкие ставки по кредитам;

° максимальный охват сегментов товаров, предлагаемых парт нером. Например, если агентство недвижимости работает и на первичном рынке, и на вторичном, и на рынке загородной недвижимости, то для того, чтобы стать значимым партнером, банку следует предложить продукты во всех этих сегментах;

° максимальная доля одобрений.

При этом на первом плане не доля одобрений как таковая, а максимальная адекватность системы андеррайтинга банка: чтобы банк давал кредит тем, кто этого действительно достоин;

° кредитование иных услуг/товаров партнера (услуг по аренде недвижимости, дополнительного оборудования), которые не входят в класс залоговых кредитов.

Такие возможности следует по возможности включать в стандартные залоговые программы – например, предусмотреть возможность включения в стоимость автомобиля дополнительного оборудования. Однако, если обеспечить такое кредитование в рамках стандартных программ залогового кредитования невозможно (например, кредитование услуг по аренде квартир), следует рассмотреть возможность организации кредитования на данные цели посредством нецелевого потребительского кредита;

° специальные акции, направленные на распродажу товарных излишков/активизацию продаж.

Банк совместно с партнером могут «конструировать» совместные программы, в которых клиенту будут предоставляться специальные условия;

° для рынка автокредитования: страхование клиентами предметов залога в страховых компаниях, имеющих с дилером договоры о направлении автомобилей на ремонт в СТО автодилера.

В настоящее время использование данного инструмента затруднено, так как принуждение клиентов к страхованию предметов залогов в конкретных страховых компаниям запрещено антимонопольным законодательством и пользуется повышенным интересом со стороны проверяющих органов.

• Получение дополнительных доходов.

Получение дополнительных доходов выходит у партнера на первый план в том случае, если он не испытывает серьезных проблем в осуществлении основного бизнеса.

При этом на рынке распространены два основных типа комиссионных доходов партнеров, связанных с получением клиентами кредитов:

° комиссионное вознаграждение от страховых компаний. Так как в современной России при предоставлении основной массы залоговых кредитов банк обязывает клиента застраховать предмет залога, крупный партнер рассчитывает на получение части этого вознаграждения. Кроме того, так как зачастую продажу услуг конкретной страховой компании выполняют именно сотрудники партнера, то требования партнера о получении вознаграждения вполне оправданы.

В том случае, если партнер занимает доминирующее положение на рынке, он может претендовать на всю сумму вознаграждения от страховой компании;

° мотивация партнера со стороны банка – выплата фиксированного или плавающего вознаграждения банком партнеру за каждый выдаваемый кредит.

Как показывает практика, выплата мотивации и отсутствие притязаний банка на вознаграждение от страховых компаний не оказывает особого стимулирующего эффекта на объем продаж. Партнер получает мотивационные выплаты со всех банков, и такая форма сотрудничества является по сути «платой за вход в сеть» крупного партнера. Поэтому в том случае, если выплаты мотивационных платежей не избежать, следует использовать эти платежи как средство для получения маркетинговых данных от партнера: через какие банки продаются кредиты и по каким причинам (по аналогии с работой с крупными торговыми розничными сетями).

• Простота обслуживания клиентов и легкость для обучения сотрудников партнера.

Так как сотрудники партнера обычно работают с несколькими банками (обычно от 6 до 10), то чем комфортнее для партнера будет работа с банком – тем больше будет его заинтересованность в банке. Данный фактор особо значим еще и потому, что продажи осуществляют непосредственно сотрудники партнера, у которых формируются свои привычки при работе с банками. И даже если партнеру выгоднее работать с банком А, а сотруднику проще и комфортнее

с банком Б – продажи банка Б зачастую могут превысить продажи банка А.

Основными моментами успеха в этой ситуации будут:

° простота работы по программе банка для сотрудника автодилера (обмен документами и т. д.);

° простота и логичность для понимания программы кредитования (простота объяснения программы клиенту);

° минимальные затраты времени для сотрудника автодилера при оформлении сделки;

° максимально быстрое получение денежных средств автодилером после заключения кредитного договора.

Для обеспечения максимальной скорости прохождения средств целесообразно предлагать партнерам открывать расчетные счета в филиалах банка, что позволит получать денежные средства «день в день» либо использовать при расчетах клиентов за товар банковские карты, что позволит банку получать подтверждение оплаты в момент оплаты (в случае положительной авторизации по карте).

Автопроизводители/дистрибьюторы/застройщики

Если предыдущий класс партнеров – партнеры, которые контролируют точки продаж, то автопроизводители/дистрибьюторы/застройщики – партнеры, которые контролируют сам товар.

Такой партнер может свободно определять ценовую и сбытовую политику по всей территории распространения своего товара. Кроме того, партнер имеет возможность административного воздействия на своих агентов, которые осуществляют продажу товара. Например, указать им, что в каждом торговом зале должен присутствовать агент банка А и при этом контролировать долю продаж кредитов именно через этот банк.

Наличие договоренностей с подобным партнером позволяет банку получить доступ к каждому клиенту, который воспользуется товарами производителя на заранее оговоренной территории.

Например, заключение банком эксклюзивного федерального договора с компанией «АвтоВАЗ» может вывести третьесортный банк в лидеры рынка по продажам автокредитов.

По своим целям такой партнер практически не отличается от предыдущего типа партнеров. Но при достижении договоренностей с подобными партнерами особое значение принимают следующие факторы:

• сильный бренд банка;

• совпадение филиальной сети банка и партнера;

• создание специальных программ кредитования с льготными условиями;

• запуск сезонных программ для распродажи товарных излишков либо в поддержку рекламной кампании.

Недостатками сотрудничества с подобным партнером являются:

• сильная зависимость банка от такого партнера;

• зачастую доля подобного партнера в продажах банка по всей стране может превышать 50%;

• низкая доходность подобного сотрудничества для банка – обычно при выборе банка партнер устраивает тендер среди всех ключевых игроков рынка, что приводит к тому, что доходность продаж у выигравшего банка обычно колеблется в районе окупаемости. При этом высокая доля продаж через партнера увеличивает зависимость банка от него и позволяет партнеру в дальнейшем ужесточать условия сотрудничества.

Брокеры

Ключевой особенностью брокера является то, что продажа кредитов и оказание сервисных услуг клиентам являются основным и зачастую единственным бизнесом брокера. Таким образом, среди его потребностей можно выделить следующие.

• Максимальные доходы .

Для такого партнера вопрос комиссионного вознаграждения от страховых компаний и мотивации выходит на первый план. С другой стороны, высокая конкуренция среди брокеров редко позволяет одному брокеру занять доминирующее положение на данном рынке.

• Максимальное количество кредитных программ .

Цель кредитного брокера состоит в том, чтобы каждый клиент, обратившийся к нему, получил кредит в том или ином банке. Таким образом, банк, способный закрыть максимальную долю запросов клиентов, имеет максимальные шансы стать банком первого выбора.

• Максимальная доля одобрений .

Чем более прогнозируемо решение банка для сотрудника кредитного брокера, тем ниже операционные затраты брокера по работе с банком (меньше потребность в отсылке дублирующих заявок в другие банки).

• Простота и логичность для понимания программы кредитования.

• Максимальный контроль процесса выдачи со стороны кредитного брокера.

Если автосалоны и риелторы максимально заинтересованы в том, чтобы сделка оформлялась сотрудниками банка, а не самого партнера (для снижения операционных затрат), то брокеры заинтересованы в обратном. В случае ухода клиента для совершения дальнейших действий по поиску товара и получению кредита в стороннюю организацию всегда существует вероятность того, что клиент будет переориентирован на другого брокера. Для брокера ситуация совпадает с рисками и банка при подаче заявки клиента в банк с последующим поиском товара там, где присутствуют иные банки. Поэтому кредитный брокер заинтересован в максимальном контроле процесса выдачи кредита – от подачи заявки и до полного оформления документов по кредиту.

• Максимально быстрое получение денежных средств брокером после заключения кредитного договора.

Если становление брокеров в основном началось с рынка автокредитов (многие банки так и не предоставили клиентам возможности получить кредит на подержанный автомобиль с перечислением средств напрямую физическому лицу – брокеры позволили решить эту проблему), то в последнее время видна тенденция по универсализации брокеров. Посредники готовы предоставить клиенту сервис по подбору любого типа кредита.

Таким образом, заключение соглашения с несколькими крупными брокерами позволяет во многом решить проблему продаж кредитов.

Существенным недостатком работы со всеми типами партнеров является то, что партнер не заинтересован в снижении рисков банка. Наоборот, цель партнера выдать кредит каждому клиенту. Крайними случаями такой заинтересованности партнера является «помощь» клиенту в «правильном» оформлении документов, а также создание мошеннических компаний-партнеров, цель которых – мошенническая атака на банк. Это зачастую приводит к росту рисков банка при работе через сеть партнеров. Отсутствие учета рисков банка в разрезе партнеров может привести к существенным убыткам с последующим сворачиванием части партнерской сети.

Таким образом, залоговые кредиты являются сложными сделками с минимальным уровнем доходности и повышенными требованиями к риск-менеджменту, системе работы с залогами и долгосрочной и дешевой базе фондирования.

Несложно заметить, что в России 2000-х гг. ни одного из этих условий не существовало. В российской банковской системе и экономике отсутствовали дешевые и длинные ресурсы. Кроме того, российские банки не имели опыта в части управления рисками розничных портфелей, состоящих из большого числа небольших розничных кредитов

Однако, несмотря на отсутствие макроэкономических предпосылок, в 2000-х годах этот вид кредитования получил активное развитие. Толчком к этому послужили: 1) выход на российский рынок ряда иностранных банков; 2) получение доступа российскими банками к относительно недорогому иностранному заемному капиталу; 3) повышенный интерес иностранных банков к российским розничным банкам, активно наращивающим кредитные розничные портфели.

Поведение банков в ходе кризиса 2008–2009 гг., когда рынок иностранных заимствований закрылся, а рост безработицы спровоцировал волну социальных дефолтов среди заемщиков, показало, что российская банковская система все-таки была не готова к активному запуску залогового кредитования по минимальным ставкам.

Тем не менее опыт активного развития розничного залогового кредитования позволит банкам в течение ближайшего времени выстроить работоспособные бизнес-модели на данном рынке и продолжить его развитие.

2.5. Банковские продукты для VIP-клиентов (private banking) и розничный бизнес

2.5.1. Переориентация отечественного private banking на более близких к рознице VIP-клиентов

Сейчас и в самое ближайшее время обслуживание верхней, наиболее состоятельной прослойки розницы (так называемой «верхней части среднего класса», не совсем корректного, но все-таки аналога западной категории mass affl uent) будет устойчиво зависеть от технологий отечественного private banking (далее по тексту – «бизнес private banking», «privat-бизнес» и PB употребляются как синонимы), ранее с трудом воспринимавшим этот рынок розницы как целевой, что достаточно неожиданно. Еще до кризиса интерес к этому рынку был обусловлен лишь высокой конкуренцией за наиболее состоятельных клиентов, на фоне которой игроков начинали привлекать еще не столь разработанные и потенциально привлекательные направления развития privat-бизнеса. Теперь же отечественный privat-бизнес, пережив наиболее трудную фазу кризиса, вынужден больше задумываться об эффективности мер, позволяющих внедрением VIP-обслуживания розницы (а это обслуживание не только mass affluent [32] , но и даже менее состоятельных клиентов) безболезненно переждать нынешний низкий спрос со стороны состоятельных лиц, в данный момент не внушающий оптимизма даже в краткосрочной перспективе. Здесь важен сам факт, что PB упорно смещается в сторону чистой розницы! И за этим стоит вполне осознанный подход к позиционированию нынешнего privat-бизнеса как самостоятельного банковского бизнеса.

Ведь если PB не начнет сейчас более активно продвигаться на розничный клиентский сегмент, он может оказаться вытесненным не столько розничным банковским бизнесом, периодически предпринимающим усилия сделать традиционно массовое розничное обслуживание отечественного клиента более элитарным и персонифицированным, сколько западными игроками. Для последних уже не столь существенны те сложности, которые приводят к высоким затратам при адаптации розничных продуктовых и клиентских технологий более состоятельным клиентам. Да и эффективность самого такого бизнеса, особенно в плане быстрого выхода на сравнимые с розницей показатели по прибыли и привлечению клиентских средств, для них не так принципиальна, как, например, для российских банков, которые прежде всего стремятся к преемственности обслуживания этих клиентов с розничными, развивая его «снизу вверх» в рамках пирамиды состоятельности клиентских категорий, и из-за этого фактически упускающего таких клиентов. Ведь все сложности при выстраивании эффективного бизнеса по обслуживанию верхней части среднего класса до сих пор так и остаются внутренними проблемами отечественных банков, а неудовлетворенный клиент по-прежнему вынужден ждать, когда ему предложат что-то более интересное, чем давно надоевшая ему розница. При этом каждая неудачная попытка запустить программу по обслуживанию верхней части среднего класса, которая быстро сводится банком к той же рознице, отнюдь не добавляет клиенту оптимизма и только усиливает его внутреннюю неудовлетворенность, так что он становится вполне готов к уже не столь персонифицированным, но более системным решениям. Розничный клиент верхнего уровня даже готов поступиться определенным качеством сервиса и представительностью продуктового ряда, если ему будет предложена более-менее долгосрочная программа обслуживания! И такие программы есть у западных банков, которые располагают апробированными технологиями, ориентированными на mass affluent, и именно теперь готовы их внедрять на российском рынке с минимальными затратами на локальную адаптацию, что сразу же повышает их конкурентоспособность. Более того, у клиента появляется выбор. Уже есть не только CitiGold, который за несколько лет фактически заставил такого клиента начать пересматривать свои ожидания от соответствующего банковского сервиса своим стандартом обслуживания (попутно введя и новый, пока не столь общеупотребительный, но весьма распространенный термин для российских mass affluent – «обеспеченные» клиенты), но и SWEDBANK со своим проектом «Бизнес-класс», а главное, HSBC со своими программами Premier и Plus, тиражируемыми с Запада (где они именно сейчас эффективно развиваются), на отечественных клиентов. Конкурировать с подобными проектами отечественным банкам, если они снова будут стараться использовать ту же розницу и опять «снизу-вверх», особенно теперь, когда кризис серьезно ограничил их возможности и по-прежнему необходимо тщательно выбирать приоритеты, стараясь прежде всего сохранить свои позиции (например, в той же рознице), очень и очень сложно. Какие-то шансы здесь появляются лишь у privat-бизнеса, особенно у тех банков, которые являются его признанными лидерами и еще до кризиса обратили внимание на этот сегмент, ориентируясь на обслуживание этой категории клиентов как потенциально интересной в плане ее перспектив, по мере роста состоятельности ее отдельных клиентов. К тому же, прекрасно понимая, что именно такой клиент является фактически состоятельным клиентом в регионах, они начали открывать специальные отделения в регионах. Однако это пока лишь точечные решения отдельных лидеров, которые эффективно развиваясь даже сейчас, остаются лишь отдельными успешными попытками выйти на этот сегмент, так что многое зависит от того, насколько эти решения будут тиражированы остальными банками. Впрочем, уже понятно, что это тиражирование будет осуществляться именно со стороны privat-бизнеса, а отнюдь не банковской розницы. И здесь многое зависит от текущего состояния дел в РВ.

Однако на что можно надеяться отечественному PB теперь, когда пик кризиса давно пройден, рынок почти год развивается достаточно уверенно, хотя и не демонстрирует больших ожиданий, и уже можно делать первые выводы о ближайшем будущем? Так, еще в конце 2008 г. и до конца лета 2009 г. казалось, что надеяться на то, что благодаря нынешнему кризису российский private banking сможет перевести дух и попытается переосмыслить свои приоритеты, усилив конкурентные преимущества (и что как мантру твердили аналитики в кулуарах всех осенних и весенних конференций), можно только с большой долей оптимизма. Даже если абстрагироваться от слишком общих моментов, характерных почти для любого сектора отечественного финансового рынка, с надеждой пытающегося найти возможность репозиционирования, приходилось объективно признать, что положение с обслуживанием VIP-клиентов не самое лучшее. И это по сравнению с другими секторами, где свет в конце тоннеля хотя бы был виден уже если не к весне, то хотя бы к осени 2009 г.! На рынке же отечественного privat banking с прошлой осени все внешне выглядело просто плачевно.

Что же в конце концов мы имеем за последний год? Наиболее состоятельные клиенты со средними счетами больше миллиона долларов (основная целевая группа отечественного privat-бизнеса) в основном в крупных российских банках, которых западный PB считает своим основным конкурентом, по-прежнему ведут себя достаточно пассивно. Они четко ограничили свои потребности в продуктовом ряде услугами РКО, фактически перейдя в категорию розничных клиентов или в лучшем случае уровня чуть выше розницы (того же mass affluent), оставаясь со своим privat-бизнесом. Все инвестиционные и долгосрочные позиции еще в конце прошлого года ликвидированы, причем в лучшем случае клиенты держат свои средства на краткосрочных депозитах, в худшем – распределяют их между несколькими российскими крупными банками (вернее, между их privat-бизнесами, чтобы в каждом из них получить дополнительный статусный сервис, при необходимости упрощающий прежде всего быстрый вывод средств, а лишь затем РКО и в отдаленной перспективе, которая пока не рассматривается вовсе, приобретение потенциально привлекательных продуктов и услуг, в том числе и инвестиционных). И это основная целевая категория VIP-клиентов Москвы и Санкт-Петербурга, с которой в силу его высокой концентрации только и работает отечественный privat-бизнес. Хотя к настоящему времени в этой группе произошла стабилизация предпочтений, общая ситуация по-прежнему не внушает оптимизма. Причем это происходит на фоне заметного перераспределения средств таких VIP-клиентов, предпочитающих хранить свои активы в депозитах исключительно крупных, надежных банков (в первую очередь с долей собственности государства или крупной корпорации) и заметно тяготеющих к выводу своих активов из более мелких банков именно туда [33] .

Российский private wealth management как направление исключительно по управлению активами состоятельных клиентов практически закрылся, состоятельные лица предпочли даже с потерями вывести свои средства, чтобы переждать кризис в чуть более надежных банковских депозитах, и даже не реагируют на попытки портфельных менеджеров помочь им хоть как-то компенсировать свои потери на периодически подрастающем рынке. Даже если не обращать внимание на постоянные взлеты и падения фондового рынка, стоит признать, что с момента прошлогоднего падения он заметно подрос, так что возврат интереса к нему вполне оправдан.

Существенная часть российских состоятельных лиц даже в условиях кризиса на Западе и определенных проблем, связанных с недостаточным вниманием к русским клиентам, даже сейчас, спустя год, предпочитает непосредственно размещать свои средства в западных банках. Средства выводятся из России и пассивно инвестируются в наиболее надежные инструменты, предпочтительно в простые депозиты и на большой срок.

Неудивительно, что многих так и подмывает сказать о том, что и российский private banking в целом также успешно закончился и ни о какой локальной составляющей для рынка, который живет от кризиса до кризиса, говорить и не стоит. Даже в российских представительствах ведущих западных банков активность российских состоятельных лиц постепенно сходит на нет: они так же в лучшем случае предпочитают держать свои средства на краткосрочных депозитах, а в худшем – постепенно выводят их в материнские банки за рубежом. Право слово, максимум, на что можно надеяться в глобальном разделении бизнеса мирового privat banking, это на использование какого-то локального контрагента для клиента, готового вложиться в определенные локальные инструменты. Что, собственно, сейчас и происходит, когда крупные отечественные банки помогают своим состоятельным клиентам при выводе их средств на Запад. Максимум того, что они могут здесь сделать, это обеспечить размещение средств на счетах своих западных контрагентов и надеяться, что, когда ситуация начнет улучшаться, клиенты вернутся в России, вспомнив о них и проведут возврат средств на прежние счета.

В начале 2009 г. и PB, и VIP-клиентам стало понятно, что аналогии с 1998-м, когда решалась сходная проблема и можно было использовать апробированные решения, здесь неприменимы. Тогда, десять лет назад, уже через несколько месяцев после начала кризиса отечественный бизнес стал восстанавливаться и было ясно, как далее будет развиваться общая ситуация. Но даже сейчас неопределенность прогнозов (не только долгосрочных, но и среднесрочных) остается высокой, так что минимизация рисков в виде уже отработанной постоянной оптимизации расходов (жесткого и последовательного урезания того, без чего пока можно было обойтись) стала практически повсеместной. Сохраняющаяся неопределенность не только по бизнесу (который будет восстанавливаться гораздо дольше), но и в рамках динамики фондового рынка до сих пор затрудняет выбор направлений для конкретных инвестиций. Поэтому пассивно выжидать того момента, когда наконец-то начнется, например, стабильный рост котировок после их глобального «дна», которое по акциям, похоже, уже в прошлом, или играть на их падении, становится все более рискованным, и VIP-клиенты постепенно начинают закрывать такие проекты, предпочитая дождаться хоть какой-то определенности. При этом, понимая, что реальных альтернатив таким инвестициям у них нет, они отнюдь не готовы сразу же перейти к активным инвестициям, как только рынок начнет демонстрировать первые признаки положительной динамики, предпочитая выжидать до окончательного формирования восходящего тренда.

Неудивительно, что рассчитывать на возобновление даже среднесрочных отношений (не говоря уже о долгосрочных, а ведь только с помощью последних можно выстраивать не просто VIP-обслуживание, а PB как бизнес) между VIP и обслуживающим его подразделением банковского privat-бизнеса сейчас можно лишь с большими оговорками. Когда весной и летом 2009 г. был отменен ряд конференций по российскому PB, анонсированных еще перед кризисом и даже успевших в январе-феврале оперативно поменять ранее объявленные темы, привязывая их к оценкам способности его выживания в нынешних условиях, аналитики цинично прошлись по поводу «последнего гвоздя в крышку гроба». К тому же подобная выжидательная тактика со стороны VIP-клиентов, не менее жестко и даже раздраженно отвергавшая практически любые попытки отечественного privat-бизнеса вернуть его на более представительное с точки зрения потребляемого им продуктового ряда обслуживание, фактически окончательно закрывала на неопределенное время всю тему «private banking по-русски». И, несмотря на все попытки хоть как-то репозиционировать этот бизнес начиная с осени прошлого года, закрывала ее целиком и полностью, абсолютно также как и в 1998-м. Тем не менее в большей степени это относилось к текущим клиентам, но еще в начале года на рынке появилась другая группа потенциальных клиентов, изменившая к осени приоритеты privat-бизнеса в отношении его целевых групп VIP-клиентов.

2.5.2. Повышение внутреннего спроса со стороны более близких к рознице VIP-клиентов

Начнем с того, что заметный всплеск активности VIP-клиентов в середине осени 2009 г. и особенно оптимистичные ожидания на конец этого года на первый взгляд свидетельствовали о постепенном возвращении интереса целевых клиентов к отечественному PB. Однако после того, как мы абстрагируемся от во многом вызванных несистемными и не прогнозируемыми, а также напрямую не связанными с рынком privat-бизнеса и даже почти случайными, но на фоне долгой кризисной тишины и общего пессимизма весьма и весьма заметными всплесками клиентского спроса в октябре (когда неожиданно на короткое время вернулся, а затем так же резко исчез спрос на самые различные инвестиционные инструменты: в весьма широком диапазоне – от формирования солидных портфелей отечественных акций, особенно на фоне снижения стоимости кредитов на Западе и роста котировок нефти, до прямых инвестиций в различные проекты, в основном торговой недвижимости и выжившие в кризис бизнеса), то что же в действительности остается?

Если внимательно проанализировать конкретный спрос, то среди наиболее состоятельных VIP-клиентов, а также основной докризисной целевой группы (т. е. тех клиентов, со средствами в объеме от $10 млн и выше, на которых до кризиса старались ориентироваться лидеры отечественного privat-бизнеса), то оказалось, что мы имели дело лишь с фрагментарным и во многом индивидуальным стремлением этих категорий VIP-клиентов вернуть часть своих активов, ранее выведенных на Запад, обратно в отечественный privat-бизнес. Более того, этот возврат в основном был обеспечен хотя и важными, но абсолютно субъективными факторами (например, вхождением инвесторов в капитал или личными гарантиями акционеров банка на размещаемые средства), не позволяющими говорить о дальнейшей преемственности такого привлечения, а тем более тиражирования технологий такого привлечения со стороны менее статусного, чем те же акционеры, руководства конкретных подразделений отечественного privat-бизнеса и его персональных менеджеров. Фактически если такого клиента удалось привлечь, то рассчитывать на повторение попытки не приходится («раз повезло, так повезло»).

Однако средств даже одного такого клиента вполне хватало для того, чтобы в дальнейшем на какое-то время даже не вспомнить о самых незначительных проблемах со своим подразделением privat-бизнеса. И подобный спрос на конкретные продукты и услуги для обеспечения инвестиционных схем благодаря существенному суммарному объему конкретных операций этих, весьма состоятельных клиентов в конце концов не мог не оказаться весьма значительным и важным для руководства банков и тем самым нивелировал значимость другого всплеска спроса со стороны менее отслеживаемых и менее состоятельных категорий VIP-клиентов, который буквально затерялся на этом фоне.

С начала осени 2009 г. постепенно нарастал более предсказуемый и структурированный спрос со стороны именно таких VIP-клиентов, на обслуживание которых отечественному PB пришлось переключиться в кризис. Прежде всего это были владельцы и топ-менеджеры бизнесов, VIP-клиенты со средним счетом от $1 до 10 млн, представляющие средние по состоятельности целевые категории privat-бизнеса, а также верхняя, наиболее состоятельная часть среднего класса, или mass affluent (VIP-клиенты, близкие к рознице). При этом в число последних двух групп обычно также входит и большое количество региональных, немосковских клиентов, предпочитающих, например, вести свой бизнес в регионах и не собирающихся выводить его на общефедеральный уровень. Таким клиентам уже необходимо обслуживание не только в одной Москве (как это весьма распространено, поскольку они достаточно часто бывают в столице), а в основном у себя в регионе и на постоянной основе.

Однако, несмотря на то, что с начала 2009 г. отечественный PB пытался активно и агрессивно стимулировать спрос со стороны именно этих клиентов, которых все это кризисное время он оценивает для себя как целевых (на ближайшую и среднесрочную перспективу), интерес и активность таких VIP-клиентов оказалась вызвана совершенно другими, более глубинными факторами. Попробуем в этом разобраться.

На первый взгляд, наиболее важными для этих клиентов в плане изменения их инвестиционных приоритетов стали два саммита G20 в 2009 г.: весенний в Лондоне (когда было декларативно объявлено о «смерти банковской тайны», прежде всего швейцарской, и были обнародованы «черные» и «серые» списки стран, не желающих предоставлять информацию о счетах нерезидентов) и осенний в Питтсбурге (к которому многие из них сразу же исправились и уже объявили об подписании межгосударственных соглашений, во многом формальных, позволяющих выйти из этих списков, а также о своих ближайших намерениях В связи с этим).

Понятие банковской тайны как таковой в этом плане, безусловно, было всегда важно для этих российских клиентов. В конце концов, до сих пор эти VIP-клиенты, даже в условиях кризиса на Западе и определенных проблем, связанных с недостаточным вниманием к русским клиентам, по-прежнему предпочитает напрямую размещать свои средства в западных банках. Даже сейчас их средства выводятся из России и пассивно инвестируются в наиболее надежные инструменты, предпочтительно в простые депозиты и на большой срок. При этом понятия конфиденциальности и надежности вложений для них здесь являются первоочередными. Они всегда понимали, что швейцарская банковская тайна это тот идеал, который никогда не будет реализован в России. А еще с началом кризиса они убедились в том, что соответствующие российские, локальные риски, связанные, в частности, с невозвратом кредитов и складывающейся практикой отказа от ранее заключенных договоренностей (прежде всего в достаточно сложных финансовых схемах, не всегда однозначно отражаемых в той же банковской практике), просто невозможно минимизировать. Поэтому на таком фоне общего недоверия, остается лишь срочно переводить большую часть средств на Запад, оставляя в России лишь те активы, которые непосредственно связаны с ведением бизнеса.

Даже когда к осени 2009 г. ситуация более-менее стабилизировалась, эти риски для данных целевых групп VIP-клиентов отнюдь не уменьшились, ведь общие риски невозврата, особенно при расчете с поставщиками, по-прежнему сохранялись высокими, так что ведение собственного бизнеса, особенно самостоятельного и не связанного с государством, оставалось делом весьма и весьма рискованным. Эти риски непосредственно отражаются на репутации, поэтому большую часть своих активов выгодно хранить на Западе, пусть и в недостаточно интересных инвестиционных инструментах, но инструментах надежных, к тому же хранить в весьма защищенных от посторонних глаз финансовых институтах. С учетом того, что, во-первых, доходность инвестиций в России на общем уровне достаточно серьезного риска при вложениях весьма велика (а для этих целевых групп VIP-клиентов почти все теперь оценивается в рамках критериев, связанных с риском ведения собственного бизнеса) и, во-вторых, в течение всего 2009 г., как на том же отечественном фондовом рынке, как и сфере государственного регулирования и защиты бизнеса, отнюдь не наблюдались существенные улучшения, сам фактор наличия банковской тайны для данных целевых групп автоматически получил наивысший приоритет. Поэтому рост спроса на российские продукты летом, и особенно осенью 2009 г., особенно после питтсбургского саммита, руководители отечественного privat-бизнеса однозначно связывали с переменой соответствующих финансовых предпочтений клиентов, трактуя, вернее, стараясь трактовать, эти изменения в свою пользу. Но так ли это было?

Все те изменения, связанные с нивелированием значения банковской тайны на Западе, особенно те нападки на Швейцарию, которые и привели к столь важным декларациям на саммите G20 весной, не могли не привести российских VIP-клиентов к мысли о том, что с банковской тайно все действительно не так уже и хорошо, заставив их пересмотреть те якорные факторы, которые являлись для них значимыми по вопросу о выборе страны размещения основного капитала. К тому же, хотя и очень-очень медленно, общая ситуация вокруг подобных рисков в России после пика кризиса в конце 2008 г. как-то, но стала улучшаться, что не могло не привести к их переоценке. И хотя говорить о том, что в таких условиях надо подумать о скорейшем возвращении средств в России не приходилось, заронить крупицы сомнения отечественным финансовым посредникам было просто необходимо, чем и воспользовались еще весной и особенно в конце сентября 2009 г. многие банкиры, прежде всего представляющие отечественный privat-бизнес. Однако весной и осенью эти аргументы были еще не столь привлекательны для клиентов, хотя и были постоянно на слуху [34] .

Дело в том, что весной 2008 г., когда швейцарский UBS столкнулся с жесткой позицией американских регуляторов, все активнее требовавших предоставить им информацию о счетах и операциях американских же клиентов, а часть клиентской базы лихтенштейнского LGT по немецким клиентам оказалась в распоряжении немецких же налоговиков (эти истории хотя и активно обсуждались, но непосредственно не касались российских клиентов), те же швейцарские банкиры постарались успеть определиться, куда и как будут развиваться события вокруг давних попыток нивелировать их конкурентное преимущество в виде банковской тайны. И здесь важно отметить, что, несмотря на всю нынешнюю активную критику швейцарской банковской тайны, именно швейцарские банки, даже постепенно отступая от того ее стандарта, который был для нее характерен еще лет десять тому назад, до сих пор являются лучшими специалистами в ее сохранении. Это и неудивительно, поскольку именно они лучше всего представляют, как именно она эволюционировала и куда конкретно она будет со временем развиваться, тем более и ее защита всегда эффективно осуществляется благодаря консолидированной позиции руководства банков и государства. Да, те же двойные соглашения между странами по обмену информацией о счетах и операциях клиентов будут заключаться, но в отличие от других стран Швейцария приступит к конкретному их утверждению после длительного согласования. А сам факт, что и другие прямые конкуренты в борьбе за банковскую тайну (Австрия, Лихтенштейн, Люксембург, Сингапур и т. д.) вынуждены идти на подобные меры, ведет к выравниванию общей ситуации. Поэтому говорить о том, что только Швейцария поступилась свое банковской тайной, нельзя – ее в том старом, привычном виде не будет ни у кого! По этой причине лучшего консультанта по проблеме сохранения банковской тайне, чем швейцарский банкир, состоятельному клиенту сейчас просто не найти. Ведь, помимо знания общей ситуации, здесь становится важен даже не бренд, а последовательная позиция по последовательной защите своих клиентов от действий их страновых регуляторов.

Тем более при всех декларациях ни Швейцарии, ни тот же Лихтенштейн пока не совершили по отношению к своей банковской тайне ничего радикального, ограничившись декларациями косметических нововведений, не собираясь и в будущем отступать от нее. Тем самым даже нынешние, только-только заключенные двусторонние соглашения, не будут иметь обобщающий характер, распространяющийся на все транзакции и на всех клиентов, как в случае с ситуацией по отмыванию средств, по борьбе с терроризмом и т. д., когда необходим постоянный контроль и мониторинг, с автоматической передачей всей информации. Соответствующие запросы на предоставление иностранным государствам необходимой информации в большинстве своем уже имеют более избирательный характер, подразумевая разбор каждого конкретного случая. Безусловно, никто из банкиров не будет навлекать на себя санкций регуляторов и нарушать законодательство, опасаясь лишения банковской лицензии и исков. Но, как и раньше, ситуация с предотвращением, с профилактикой будет решаться в рамках уже апробированной технологии клиентской работы, когда потенциально опасные клиенты и операции, будут отслеживаться отдельно, а наиболее ценного клиента будут заранее предупреждать и консультировать о возможных рисках. При этом провести грань между консультированием и конкретной помощью в нарушении законодательства, особенно если она осуществляется сторонними юристами-контрагентами, очень сложно (тем более что такой подход уже давно и успешно используется).

И перенимая их успешный опыт, другие европейские банкиры начинают аналогичным образом выстраивать клиентские технологии, ориентируясь на защиту не только собственных, но и клиентских интересов. Причем заявляют об этом уже публично, стараясь продемонстрировать то, что и они собираются внедрять у себя наиболее эффективные решения по защите информации о своих клиентах. Сейчас, когда по прошествии времени уже можно более спокойно анализировать ситуацию, становится ясно, что европейские банкиры действительно отделались малой кровью. Они уже не выглядят столь пассивными и виноватыми, как в начале 2008 г., и начинают более активно защищать себя. Банкиры разъясняют нововведения в своей клиентской политике, выпуская специальные аналитические обзоры и памятки для своих клиентов, специально подчеркивая для клиентов каких стран и почему эти нововведения особенно важны, а на каких клиентов они не распространяются вовсе (отдельно даже уточняется, что целевым клиентам потенциально привлекательных развивающихся рынков Китая, Индии, арабских и африканских стран, а также России волноваться нечего).

Представителей европейских банков можно теперь часто увидеть на разных конференциях и семинарах (даже в России), где они не столько делятся секретами того, как пережили пик кризиса, сколько говорят о банковской тайне. И они абсолютно не боятся ездить за рубеж, несмотря на периодические сообщения, что отдельным сотрудникам, прежде всего топ-менеджерам и персональным менеджерам, не рекомендуется посещать определенные страны, где они могут быть под присягой опрошены зарубежными регуляторами с целью получить информацию о своих клиентах, гражданах этой конкретной страны. Дело в том, что полной информацией о клиентах (даже об одном клиенте) в швейцарских банках в действительности располагают лишь единицы. И такова давно и эффективно апробированная практика защиты информации о клиентах. Например, собственники и акционеры, которые только и владеют соответствующей информацией (особенно частных банкирских домов), достаточно редко выезжают за рубеж, а если и выезжают, то при обеспечении соответствующего уровня юридической защиты, которая в нынешних условиях в случае необходимости может быть сравнительно легко предоставлена и другим менеджерам банков. При этом, как уже упоминалось, банкирами отдельно подчеркивается, что в каждом конкретном случае будет проводиться индивидуальный разбор любого запроса со стороны зарубежного регулятора, но никакого автоматического предоставления информации не было, нет и в рамках двусторонних соглашений не будет!

Поэтому все попытки принизить значение банковской тайны оказались нивелированы эффективным антикризисным PR швейцарских банкиров, которые вели долгие разъяснительные беседы не только с наиболее важными для них именно сейчас в кризис состоятельными клиентами из старой Европы и Юго-Восточной Азии, но и не игнорировали всех остальных (как это обычно происходит при нынешнем их обслуживании). Здесь для них важно поддержать только складывающиеся отношения, характерные для рассматриваемых российских целевых клиентов, которым пока невозможно и невыгодно уделять столько же внимания, как более значимым для швейцарских банкиров, но с которыми нельзя из-за этого частного игнорирования упустить перспективу. К тому же важность подобного разъяснения принципиальна для бизнеса по обслуживанию состоятельных лиц в целом. Поэтому западные банкиры стараются донести подобную информацию чуть ли не до каждого из потенциальных клиентов, а для российских в особенности.

Ведь спрос на минимизацию странового риска для таких клиентов не только вполне предсказуем, но и может быть успешно формализован благодаря солидному опыту швейцарских банкиров, что к тому же уже доказало свою эффективность и в нынешней ситуации. Причем помимо выступлений на конференциях и семинарах и рассылки аналитических обзоров западные банкиры стремятся сейчас достучаться до каждого потенциального клиента, с готовностью инициируя даже личный контакт. Здесь такое агрессивное и активное продвижение отнюдь не приводит к тому, что попытки сблизиться с этим потенциальным клиентом могут восприняться им негативно, а он будет оценивать их как слишком навязчивые и неподобающие, абсолютно нехарактерные для традиций работы с состоятельным клиентом. Дело в том, что швейцарский банкир здесь получил прекрасный информационный повод, настоять на прямом контакте с клиентами, которые обычно бояться пойти на такой контакт, а в рамках такого повода воспримут его весьма благосклонно! Ну а после того, как риски будут разъяснены и повод себя исчерпает, можно и предложить клиенту свои услуги. Более того, теперь такое предложение уже не будет казаться навязчивым, как если бы клиентам предлагались только они и ради них и организовывалась такая личная встреча.

Что здесь важно для российских клиентов, так это весьма точный выбор адресата со стороны швейцарских банкиров. Дело в том, что наиболее состоятельные российские клиенты, которых мы в этом разделе не рассматриваем как целевые, в любом случае получают необходимые разъяснения на Западе как что-то само собой разумеющееся. Ведь они в большей степени обслуживаются именно там, и отнюдь не российским privat-бизнесом, а непосредственно его западным контрагентом, часто вообще без участия российского. А вот менее состоятельные клиенты, о которых мы и говорим, не просто нуждаются в разъяснении, но и в большей степени готовы его воспринять. Во-первых, они ближе к бизнесу и розничному обслуживанию, что уже формирует их финансовые предпочтения в плане привычного восприятия более агрессивных и активно продвигаемых услуг, которые фактически последуют после разъяснения всех рисков, связанных с банковской тайной. Во-вторых, личный контакт с банкиром, представляющим швейцарский PB и по его инициативе, причем не с разъяснением рисков и по началу не связанный с непосредственным продвижением своих продуктов и услуг, им оценивается весьма и весьма благосклонно, даже как подчеркивающий его статус и весьма льстящий его самолюбию, что для такого российского клиента немаловажно. К тому же это отражает и его потребность в подобном статусном обслуживании, что свидетельствуя о том, что для такого западного банка сейчас становятся значимы не только западные состоятельные клиенты, но и российские. Ведь до кризиса наш VIP-клиент привык к статусу в отечественном privat-бизнесе, и именно на этот статус он рассчитывал, переходя в западный банк в конце прошлого года. Но тогда клиент столкнулся с тем, что он является для него лишь одним из множества клиентов, среди которых он уже не столь значим, как те же целевые из «старой» Европы и Юго-Восточной Азии.

Тем не менее к октябрю 2009 г., сразу после Питтсбурга, казалось, что интерес этих российских VIP-клиентов все-таки вырос из-за того, что отечественный PB все-таки сумел их убедить в том, что банковская тайна подверглась радикальному пересмотру и пора задуматься о том, что спустя год он так и не смог стать значимым клиентом для западного privat-бизнеса. Безусловно, это было важно и должно сказаться на изменении их финансовых предпочтений, но, скорее всего, это произойдет к середине 2010 г., не раньше. Все-таки этот розничный VIP достаточно инертен и пока вполне удовлетворен разъяснениями тех же швейцарских банкиров. Становится постепенно понятно, что относительная привлекательность отечественного privat-бизнеса будет со временем возрастать, ведь статус значимого клиента наш VIP на Западе вряд ли получит. Некоторые из таких VIP-клиентов уже начали постепенно возвращаться в Россию, но если судить по общей массе, то речь идет о формировании тенденции, не более того.

И вот здесь важно то, что непосредственная борьба с банковской тайной на Западе одновременно оказалась связана с борьбой с офшорами, а средства, которые российский клиент вывел на Запад, размещены именно в них. Только для наиболее состоятельных отечественных клиентов это не создает проблем. Общий объем выведенных ими средств таков, что обеспечивает постоянный мониторинг того, как именно меняется законодательство в различных офшорных юрисдикциях в рамках требований внешних регуляторов, как именно должны быть реализованы схемы инвестирования и сопровождения инфраструктуры клиента на Западе и каким образом необходимо работать, чтобы не вызвать слишком пристального интереса зарубежных регуляторов. Налоговая оптимизация и налоговое планирование становится слишком опасным делом. Требуется комплексный подход, при котором необходимо нанять достаточно квалифицированных юристов. Они и будут мониторить не только текущую ситуацию, выстраивая соответствующее сопровождение, но и минимизировать будущие риски, предсказать которые весьма и весьма сложно. Позволить себя такого юриста могут себе лишь наиболее состоятельные клиенты, да и у них все уже давно и успешно реализовано, ведь о хеджировании таких рисков, весьма актуальных в силу того, что им важно сохранить значительные активы, им пришлось позаботиться заранее.

Увы, но до менее состоятельных российских VIP-клиентов все это доходит не сразу. Уже упоминалось, что они достаточно консервативны и не готовы сразу платить за эти услуги, так что пока гром не грянет… К тому же опасаться здесь пока вроде бы и нечего: ведь к тому моменту, как грянет гром, можно воспользоваться услугами тех же юристов, которые минимизировали соответствующие риски более состоятельным россиянам. Рынок этих услуг более открытый, чем тот же privat-бизнес, поэтому тиражирование решений для более широкого круга потенциальных клиентов вполне вероятно. Но все это справедливо только в области обслуживания личного состояния.

Для менее состоятельных клиентов ситуация принципиально иная. По своим финансовым предпочтениям такой клиент часто смешивает обслуживание своего бизнеса и личного состояния. И если в России это привычная практика, то на Западе PB смотрит на это по-иному. Поэтому наши клиенты во многом самостоятельно от privat-бизнеса, с помощью других финансовых и юридических посредников, реализуют какие-то свои схемы и ставят тот же PB перед свершившимся фактом. А вот это уже риски, минимизировать которые PB (и особенно швейцарский) не будет, тем более после всех саммитов. Для нашего розничного VIP-клиента оплатить учебу детей, покупку недвижимости с того же счета своей офшорной компании – юридического лица, где с точки зрения того же банка (но главнее – зарубежных регуляторов, что здесь и принципиально при борьбе с офшорами) он непонятно каким собственником является – вполне привычная и традиционная практика. Подобный стиль отнюдь не приветствуется. Более того, именно последний кризисный год показал, что даже если с такой практикой не столь активно борются регуляторы (хотя прецеденты серьезных санкций, в том числе и по российским клиентам уже есть), то банки, особенно категории privat-бизнеса, которые до этого долго работали с подобными клиентами, закрывая на все глаза, уже не готовы продолжать принимать на себя и подобные риски. Ведь в первую очередь регуляторы склонны предъявлять санкции не столько клиентам, сколько обслуживающим эти практики банкам. И несмотря на то, что не все аспекты это привычной для российского клиента практики могут быть юридически оспорены и являются прямым нарушением каких-либо директив, банки предпочитают мягко отказывать клиенту в проведении определенных операций, ограничивая его обслуживание и вынуждая даже покинуть банк, если он продолжает упорствовать в своих намерениях.

Кстати, такой подход в клиентской политике стал актуальным еще за несколько лет до кризиса, затронув сначала наиболее состоятельных российских клиентов. Как и менее состоятельные, они также слабо разделяли обслуживание своего бизнеса и состояния, однако, как уже упоминалось, у них это было менее выражено, однако для западного privat-бизнеса они оставались клиентами с наиболее существенными соответствующими рисками среди отечественных VIP-клиентов. Безусловно, благодаря работе своих юристов они в редких случаях доводили дело до закрытия счетов и ухода из банка. Но оставшиеся клиенты не могли себе позволить такое сопровождение. И вот непосредственно перед кризисом очередь дошла и до них, менее значимых клиентов – наших целевых VIP-клиентов, близких к рознице. Наиболее ярко это проявилось в конце прошлого и начале этого года, когда у банков (особенно тех же швейцарских) и без того хватало проблем! Давление на российских клиентов оказалось существенным, и к осени 2009 г. с некоторым запозданием они начали выводить свои средства в Россию, пока не будучи готовыми к тому, чтобы нанять для собственной реструктуризации толковых юристов, и, как показывает практика, стремясь просто переждать развитие ситуации, чтобы определиться с конкретными действиями. То, что подобный исход проявился к осени, есть прямое следствие инерционности этих игроков в принятии решений. Так, например, после весенней сессии G20 только к октябрю, после того как им не удалось за лето оперативно определиться в своих отношениях с западными банкирами, наиболее представительная часть этих розничных VIP-клиентов и стала размещать свои активы в России.

Для отечественного privat-бизнеса здесь важен именно такой клиент, финансовые предпочтения которого просматриваются вполне определенно на ближайшую перспективу, что для развития бизнеса весьма неплохо. И это явная долгосрочная тенденция. Вопрос в другом: сможет ли PB воспользоваться этими возможностями?

2.5.3. Первые успехи отечественного PB в антикризисном репозиционировании

Даже на этом неблагоприятном фоне, когда новых клиентов практически нет, а тех, кто еще обслуживается, не всегда удается вернуть к докризисным покупкам продуктового ряда, отечественный PB смог добиться определенных результатов, не планируя надолго, но тем не менее стараясь приспособиться к тому, чтобы его традиционные VIP-клиенты продолжали покупать в privat-бизнесе хоть что-то [35] . К настоящему времени клиенты уже гораздо более лояльны к PB, чем это было еще зимой 2009 г. Более того, можно делать определенные выводы об их предпочтениях и вполне уверенно рассчитывать не только на рост спроса на отдельные продукты и услуги, но и стараться стимулировать их спрос. Впрочем, пока наиболее состоятельные VIP-клиенты демонстрируют чисто розничное поведение, и уже достаточно хорошо апробированная банковским privat-бизнесом практика показывает, что говорить о дальнейшем развитии этого спроса в нужном ему направлении пока сложно.

Текущий спрос традиционной клиентской базы не позволяет даже вернуться к комплексному обслуживанию как основы сервиса privat-бизнеса. И это несмотря на то, что к лету 2009 г. PB уже достаточно уверенно чувствовал себя по сравнению с другими банковскими бизнесами, к осени 2009 г. успев не только апробировать, но и эффективно отработать в качестве антикризисного предложения соответствующие продуктовые решения. Но насколько оптимистична такая оценка и оправдана ли она в долгосрочной перспективе? К сожалению, более тщательный анализ готовых решений по наиболее популярным среди VIP-клиентов таких «антикризисных» решений в продуктовом ряде отечественного privat-бизнеса не позволяет надеяться на благоприятные перспективы работы с состоятельными клиентами. Впрочем, для тех же mass affluent и особенно наиболее состоятельных розничных клиентов не все так плохо, особенно если PB удастся поумерить свои аппетиты и отказаться от почти абсолютной традиционной привязки исключительно к наиболее состоятельным VIP-клиентам. Тем более наиболее востребованные сейчас решения, среди которых:

• VIP-депозиты;

• VIP-сервис на основе РКО;

• LSM [36] -программы;

• структурированные продукты;

• инвестиции в недвижимость;

• инвестиции в готовый бизнес,

весьма способствуют этому.

Так, еще к лету 2009 г. вполне отчетливо проявилась тенденция перераспределения долгосрочных депозитов VIP-клиентов, или VIP-депозитов, где VIP-клиенты, уже выбрав для себя консервативные инвестиции и еще в конце 2008 г. переведя большую (если не всю) часть своего портфеля в именно такие, наиболее простые по форме депозиты (однако не по объему, поэтому их сейчас и определяют в плане маркетинга как «VIP-депозиты», чтобы отделить их от аналогичных в рознице), теперь выбирают те банки, в которых именно эта часть портфеля будет обслуживаться наиболее оптимально. Поэтому они, прежде всего выбрав именно надежность (как раз по банку, в котором и размещаются такие VIP-депозиты), склонны переводить свои долгосрочные средства в виде этих депозитов на обслуживание в более надежные, чем их нынешние банки. А те депозиты, которые и обеспечивают их текущее VIP-обслуживание (например, депозит с возможностью снятия и пополнения средств, с овердрафтом на неснижаемый остаток, с привязанным к нему обслуживанием карточных счетов и текущих списаний средств по формализуемым клиентом платежам), они оставляют в своем старом банке. К концу 2009 г. для них уже стало совершенно понятно, насколько надежны сейчас и в ближайшем будущем будут конкретные отечественные банки. И VIP-клиенты сталкиваются с тем, что они могут приобрести такой же простой и стандартный продукт в виде долгосрочного депозита в более надежном банке, и практически не задумываясь, переводят средства. В крайнем случае они могут здесь выбрать тот банк, где ставки, тарифы и комиссии более привлекательны, но выбирают внутри группы более-менее надежных для себя банков, не более того! В любом случае менее надежные, даже из первой рейтинговой сотни, даже с известным на рынке отечественного privat-бизнеса банки уступают в глазах клиента своим.

Как результат в рамках перераспределения долгосрочных депозитов среди новых банков, безусловно, наблюдается рост объема привлеченных денежных средств (что в нынешний кризис принципиально), но это весьма и весьма консервативные и пассивные в плане дальнейшего наращивания средств клиентов. Пока максимум того, что им нужно, это именно такой депозит и не более того, ведь средства, обеспечивающие их текущее VIP-обслуживание, по-прежнему хранятся и управляются в других банках, а от нового им нужен лишь конкретный продукт. Для того чтобы этот клиент стал VIP-клиентом privat-бизнеса, предстоит сделать еще многое. Да и за него еще придется жестко конкурировать не только с его текущим банком, который отнюдь не горит желанием так просто отдать своего давнего и лояльного VIP-клиента, но и другими крупными банками, в которых этот клиент также может разместить и размещает частями свои долгосрочные депозиты. При этом последние готовы поиграть, например, теми же депозитными ставками по этим VIP-депозитам, ведь они также заинтересованы в привлечении этого VIP-клиента, раз уж он их оценивает сейчас, в кризис, как наиболее надежные. Ну а кроме того, у этих конкурентов имеется и свой собственный, весьма конкурентоспособный privat-бизнес.

Однако в большей степени здесь все будет определяться вовсе не более надежной позицией крупных банков, а ситуацией с дальнейшим развитием локального privat-бизнеса у текущих клиентских банков этих VIP-клиентов. Именно лояльность клиента к прекрасно адаптированному к его финансовым потребностям текущему банку и является тем значимым фактором, который и определяет его перспективы более определенно, чем вся более высокая рейтинговая и субъективная клиентская оценка надежности банка, выбираемого этим клиентом только по одному-единственному, хотя и весьма привлекательному для таких избранных банков, продукту. Ведь перераспределение или даже отток средств из текущего банка обусловлен поиском стандартизованного продукта, весьма распространенного на рынке. Фактически речь идет о диверсификации по не столь сложному продукту, не обусловленной дополнительным VIP-сервисом и не приводящей к немедленному уходу VIP-клиента из privat-бизнеса в текущем банке. Как раз наоборот, текущий PB сохраняет общий контроль за активами клиента, например, уже сам, предлагая ему определенное перераспределение его долгосрочных депозитов между крупными банками, что нынешним летом становится фактически новой услугой этого privat-бизнеса. Конечно, у этих крупных банков есть и свои собственные подразделения privat-бизнеса. Поэтому размещая столь большой и долгосрочный депозит, этот клиент сразу же попадает в одну из целевых клиентских категорий этих privat, тем более сейчас, когда нижний порог вхождения на обслуживание в практически любой банковский PB существенно снижен. Но опасаться здесь нечего, ведь даже располагая более представительным продуктовым рядом и более качественными, продвинутыми клиентскими технологиями, эти крупные банки мало что могут предложить такому VIP-клиенту, заинтересованному лишь в долгосрочных депозитах. И сам VIP по своим предпочтениям уже мало походит на традиционного VIP-клиента, а скорее на розничного, которому от банка нужен лишь этот вполне стандартный продукт.

Сразу после того как VIP-клиент размещает в выбранном им по надежности банке долгосрочный депозит, PB начинает воспринимать его как потенциального VIP-клиента, а если к тому же этот клиент увеличил объем депозита до попадания в категорию VIP-клиентов (например, как уже упоминалось для получения соответствующего статуса в данном банке), то и до реального. В любом случае PB совершенно однозначно попытается еще сильнее увеличить объем привлеченных денежных средств или доходность по этому клиенту, стараясь побороться за его средства в других банках. Наилучший вариант – от консервативного депозита перейти к VIP-сервису на основе РКО, чтобы не торопясь и не пугая клиента своим агрессивным предложением, лучше понять его инвестиционные предпочтения, чтобы затем предложить ему решение лучшее, чем в его текущем банке и других банках. В конце концов, большинство таких клиентов именно поэтому претендуют на соответствующий статус в обслуживании долгосрочного VIP-депозита! Поэтому им вполне возможно предложить достаточно отработанный сервис для их текущего VIP-обслуживания в плане «удобства», который может усилить его лояльность в приобретении продуктового ряда банка, отвечающего понятию «банковский комфорт». Например, состоятельные клиенты традиционно используют различные вклады для обеспечения собственных текущих трат и привычного для себя и своей семьи стиля жизни (например, тот же срочный вклад как источник средств для переводов, конвертации, оплаты счетов и с начислением процентов на карточные счета). Популярны и специальные накопительные вклады для обеспечения каких-то трат в будущем, причем с выплатой процентов в середине и конце срока и вполне возможным довнесением средств. Такие продукты хорошо отработаны в любом крупном банке первой рейтинговой полусотни, среди которых клиент и выбирает наиболее надежные для своих VIP-депозитов. Однако не стоит забывать, что этот же самый клиент сейчас использует здесь аналогичные решения своего текущего банка, и это проблема для других банков.

Сейчас, когда клиентам необходимо постоянно минимизировать риски, им требуется именно абсолютное попадание в их предпочтения, поэтому, резонно критикуя тех контрагентов в лице других банков, которые могут предложить клиенту хоть что-то, текущий банк еще сильнее может удержать VIP-клиентов у себя, контролируя как раз общее управление его средствами на основе его РКО. Практически любой продукт и услуга, за исключением тех, которые касаются персонифицированного «кризисного» предложения, здесь могут быть рассмотрены как предлагаемые на основе открытой архитектуры, с совместным с клиентом выбором того или иного устраивающего его решения, что еще сильнее усиливает лояльность VIP-клиентов.

Ну а к тому моменту, когда и сам текущий банк повторит такое продуктовое решение контрагента, это уже будет не просто полностью устраивающее VIP-клиента решение, а очередной шаг по развитию его финансовых предпочтений: от того консервативного профиля максимальной надежности, как сейчас, к тому, который еще совсем недавно был для него характерен. И фактически шаг за шагом, целенаправленно и последовательно VIP-клиента здесь плавно будут возвращать к тому уровню потребления продуктов и услуг privat-бизнеса, который соответствовал еще докризисному.

Зафиксировав у себя этот консервативный набор продуктового ряда на основе РКО (те самые персонифицированные предложения, например, в виде того же «продвинутого» VIP-сервис на основе РКО более крупных банков), он таким образом существенно экономит на развитии за счет того, что VIP по-прежнему доверяет текущему банку, поскольку трудно предсказать, что понадобится клиенту в ближайшем будущем. Маркетинг, как показывает опыт, здесь мало помогает. А если все свести к необходимости поддерживать тот, еще докризисный продуктовый ряд и ждать, что его широкий спектр позволит отреагировать на любой спрос клиента, то в нынешней непростой ситуации подобные траты смогут позволить себе отнюдь не все. Безусловно, стимулировать спрос, управляя им, необходимо, и подобная позиция текущих банков с позиционированием от РКО сейчас определяет не просто оптимальный выбор, но и позиционирование, уже доказавшее свою эффективность. Поэтому для других банков их новый VIP здесь не столь потенциально привлекателен, а по своему поведению напоминает розничного, которому на уровне РКО необходимо не так уж и много всего, да из всего продуктового ряда он предпочитает вполне конкретные стандартные продукты и услуги.

Нынешние LSM-программы отечественного privat-бизнеса во многом свелись к карточным программам, наполняемым за счет собственных продуктов и услуг конкретного банка и призванных дополнить текущее (а значит, уже рассмотренное РКО-обслуживание VIP-клиента в банке) [37] . И здесь мы автоматически получаем все те проблемы, о которых говорилось выше. Начнем с того, что именно в любом текущем банке такое LSM-обслуживание изначально более конкурентоспособно, даже если мы ведем речь не о крупном, а о среднем, нишевом банке. Так, узкая группа значимых VIP-клиентов с достаточно формализованными и сгруппированными (они априори более или менее схожи в силу того, что все идет от ниши) предпочтениями в нишевом банке обслуживается давно. Причем обслуживаются по LSM в основном именно в рамках хотя и менее представительного, чем по тому же спектру продуктового LSM-ряда у крупного, но сконцентрированного и ориентированного именно на те потребности целевых клиентов, которые и определяют их спрос. Причем эти ограниченные потребности удовлетворены за счет этого менее представительного LSM-ряда практически полностью. Более того, любой продукт и услуга в этом ряде обычно не только разработаны, но и апробированы настолько, что превосходят все то, что предлагает здесь крупный банк. Поэтому широкий спектр – это, безусловно, важно, но не менее значимо здесь и качество сервиса, которое определяется за счет именно этой более тщательной разработки. Ну а все остальное нишевый банк может приобрести в рамках открытой архитектуры у того же крупного банка, благо конкретика такой покупки у конкурента, который спит и видит, как бы перевести этого внешнего VIP-клиента себе на обслуживание, даже в России уже прекрасно отработана в рамках открытой архитектуры.

Поэтому здесь понятно и все остальное, в частности, минимальный внешний эффект подобных программ крупных банков. Так, сейчас вокруг карт международных платежных систем элитных категорий, которые предлагаются VIP-клиентам на рынке отечественного privat-бизнеса, сложилась довольно любопытная и во многом парадоксальная ситуация. С одной стороны, несколько банков публично заявляют о своем расширении продуктового ряда, запуская у себя ту же Visa Infinite, а также дополняя наполнение элитных карт собственными LSM-продуктами через контрагентов и просто расширяя список кобрендовых программ для держателей карт категорий Gold, Platinum и выше. С другой стороны, поскольку по-прежнему кризис, VIP-клиент продолжает с осени 2008 г. жестко контролировать свои траты и буквально режет все лишние расходы. Тогда на чем банк зарабатывает по премиальным карточным продуктам, когда VIP-клиент не желает платить за ту же просрочку по карточному кредиту, на которой эмитент ранее до этого зарабатывал основную прибыль по данному направлению, не говоря уже о том, что и кредитная составляющая подобных карт постепенно нивелируется, превращая их в дебетовые? Даже услугами контрагентов клиент пользуется все меньше и меньше, отказываясь от большинства таких LSM-программ не только в рамках privat-бизнеса, но и по тем же картам стандартных категорий, не говоря уже об элитных!

И это при том, что банковские менеджеры (как раз privat-бизнеса и как раз крупных банков) как заклинание продолжают повторять, что «статус – это то, чем пожертвует отечественный VIP-клиент в самую последнюю очередь» и что на развитие элитных карт с их самостоятельным наполнением контрагентами банка как сам private, так и карточные подразделения будут делать основную ставку в текущем позиционировании, несмотря на кризис. Такое положение вещей все больше напоминает ситуацию, когда желаемое начинает выдаваться за действительное, чтобы хоть как-то продемонстрировать обнадеживающие перспективы, и не только VIP-клиентам, но, что гораздо важнее, непосредственному руководству банка, также постоянно стремящемуся оптимизировать бизнес. За весну 2009 г. появилось немало совершенно нехарактерной рекламы и саморекламы, которая по идее должна была продемонстрировать, что с privat-бизнесом и с его LSM-наполнением все в порядке (и клиенты не уходят, несмотря на кризис, и программы активно развиваются). Только вот те же VIP-клиенты, да и сами менеджеры в кулуарных беседах подобный оптимизм не подтверждают. Напротив, они все больше говорят о том, что бизнес на какое-то время останавливается и берет паузу до лучших времен. И это особенно неприятно, потому что LSM (с приоритетом в виде набора программ контрагентов в элитных картах) традиционно составляет основу позиционирования отечественного РВ.

На самом деле все несколько сложнее, и несмотря на общий пессимизм, надежда на LSM вполне оправдана, более того, LSM уже доказал свою пригодность, позволяя отечественному РВ перевести дух!

Объективно помочь здесь может то обстоятельство, что стремление к оптимизации своих затрат со стороны VIP-клиента соответствует одной из апробированных методик того же LSM в виде программ оптимизации бонусов, скидок в рамках кобрендовых карточных программ (особенно для premium-карт), а также отдельных бонусных и дисконтных программ продавцов предметов роскоши и поставщиков элитных услуг самого РВ (как правило, они называются программами особых привилегий для VIP-клиентов). Здесь VIP-клиент определяет цель оптимизации (например, минимизация оплаты семейного отдыха в конце года), а далее, зная соответствующие предпочтения клиента по premium-картам, картам различных бонусных и дисконтных программ и по отдельным продавцам предметов роскоши (в том числе и по специальной карте программ особых привилегий), его персональный менеджер составляет несколько вариантов решения поставленной клиентом задачи.

При этом персональный менеджер VIP-клиента фактически выполняет функции консьержа и делает это лучше, чем та же внешняя консьерж-служба. Нельзя забывать, что такой внутренний консьерж-сервис стал едва ли не самым важным направлением LSM, прекрасно конкурируя в рамках российского privat-бизнеса с самостоятельным консьерж-сервисом или внешним консьерж-сервисом через не аффилированного с банком контрагента, который и предоставляет эту услугу. С одной стороны, здесь сказалось то обстоятельство, что подобный консьерж-сервис через персонального менеджера в рамках технологий открытой архитектуры (когда банк выбирает внешнего поставщика услуги так, чтобы клиент не видел особой разницы между получением этой услуги в банке или через этого контрагента) позволяет достаточно быстро находить именно лучшего контрагента. С другой – именно персональный менеджер конкретного VIP-клиента, а не менеджер, работающий с этим клиентом в консьерж-компании, лучше всего знаком с его персональными пожеланиями и предпочтениями, понимая клиента с полуслова. К тому же персональный менеджер знаком не только со спросом клиента на банковские и финансовые услуги в целом, но и достаточно быстро может приспособиться к обслуживанию его статусных, сервисных запросов, ведь он владеет гораздо большим объемом информации о своих VIP-клиентах. Более того, персональный менеджер знает VIP-клиента довольно долго, поэтому речь идет о совершенно ином уровне конфиденциальности, когда клиент давно доверяет своему персональному менеджеру и выбираемым им компаниям, тем более из числа аффилированных, причем информация о клиенте по-прежнему остается внутри банка и холдинга.

Заметим, что все это еще один аргумент в пользу того, что, чтобы ни предлагал здесь VIP-клиенту крупный банк, он так и останется внешним консьержем, не более того. И это несмотря на то, что на текущих VIP-клиентах privat-бизнеса этих крупных банков такие программы прекрасно работают, позволяя эффективно удерживать их на обслуживании как раз сейчас, в кризис. Однако те же самые программы сразу же перестают работать, если речь заходит о дальнейшем развитии отношений с новыми VIP-клиентами, неожиданно сразу же теряя свою привлекательность. И основная причина невостребованности подобных, хорошо апробированных и уже изначально ориентированных если и не на практически все потребности такого потенциального VIP-клиента, то на достаточно широкий и представительный их спектр вновь сводит их обслуживание к работе с клиентской розницей, а не VIP-клиентами.

В самом деле, VIP-клиенты продолжают жестко контролировать свои траты и буквально режут все лишние расходы. И это относится не только и не столько к VIP-клиентам. Так, услугами контрагентов банковский клиент напрямую пользуется все меньше и меньше, отказываясь от большинства таких LSM-программ не только в рамках privat-бизнеса как VIP, но и как розничный (по тем же картам стандартных категорий, не говоря уже об элитных), где LSM-программы, реализуемые через этих контрагентов дополняют РКО банка. Однако PB крупного банка прекрасно помнит, что статус, который клиент или получает, или поддерживает через LSM-программы, слишком важен для VIP-клиента. И именно эти программы необходимо срочно разрабатывать или дорабатывать, ведь статус – это действительно последнее, с чем готов расстаться VIP-клиент, сокращая свои затраты. Ну а поскольку LSM (с приоритетом в виде набора программ контрагентов в элитных картах) и так традиционно составляет основу позиционирования отечественного privat-бизнеса, крупные банки еще с начала года стали активизироваться в плане предложения VIP-клиентам своих LSM-программ. Еще весной 2009 г. сразу несколько банков объявили о дальнейшем развитии продуктового ряда, запуская у себя элитные карты (ту же Visa Infi nite), а также дополняя наполнение элитных карт собственными продуктами LSM через контрагентов и просто расширяя список кобрендовых программ для держателей карт категорий Gold, Platinum и выше.

Первые результаты предложения текущим VIP-клиентам подобных LSM-программ оказались настолько успешными, что сразу стало понятно, что на развитие элитных карт с их самостоятельным наполнением контрагентами банка как сам private, так и карточные подразделения будут делать основную ставку в текущем позиционировании, несмотря на кризис. Так, например, еще в начале 2009 г. для банков было очевидно, что клиенты РВ этой зимой вряд ли позволят себе длительный отпуск. Как раз в этот более-менее спокойный период они постараются определиться со своими дальнейшими планами. Однако клиенты вполне могут отправить на отдых свои семьи, ведь это свидетельство их высокого статуса. LSM-программы отечественного privat-бизнеса оказались весьма востребованными на рынке.

Это было достаточно эффективное решение, которое позволяло им не только заранее снять все вопросы, связанные с проведением новогодних каникул семьей VIP-клиента, но и подтвердить свое умение эффективно удовлетворять потребности клиента тогда, когда у его клиентов появляются соответствующие потребности, а у РВ были в наличие и рremium-карты, и программы привилегий, и даже готовый консьерж, в рамках LSM. Затем наступила весна 2009-го и традиционно «длинные» майские праздники, а затем и лето, когда те же проблемы отдыха уже решались банковским privat-бизнесом по готовому и апробированному сценарию. К тому же и сам VIP начинал подумывать об отдыхе, а здесь, предлагая ему собственные решения, PB получал возможность удовлетворить его потребности наиболее эффективным и подходящим для именно этого клиента способом. И тем самым крупный банк через PB одновременно получал возможность не только поддержать существующую лояльность, сохранив VIP-клиента у себя на обслуживании, но и пойти чуть дальше, через LSM целенаправленно стимулируя этих клиентов приобретать все новые и новые продукты и услуги, возвращая их к докризисному потреблению и возрождая собственный PB к жизни.

Вполне понятно здесь желание крупных банков с достаточно развитыми собственными LSM-программами предложить их и новым VIP-клиентам, стараясь тем самым привлечь их на более представительное (в плане потребляемых продуктов и услуг) обслуживание, постепенно забирая их активы из их текущих банков. На фоне определенных успехов в обслуживании собственных VIP-клиентов перспективы подобного привлечения выглядели вполне обнадеживающими. Ведь в кризис и сам широкий спектр продуктов и услуг в рамках LSM-программ и их апробация под самые различные целевые клиентские группы VIP-клиентов в крупных банках превосходят своими возможностями те LSM-программы, которые мог предложить этим VIP-клиентам их текущий, априори более ограниченный по своим ресурсным возможностям, средний и нишевый банк. Однако все попытки выстроить привлечение таких VIP-клиентов в целом остались так и не реализованными в рамках privat-бизнеса. Уступая в таком развитии по своим ресурсным возможностям крупным банкам, средние и нишевые, несмотря на то, что и их LSM-программы собственным privat-бизнесом также развиваются в кризис аналогичным образом, одновременно с этим развитием концентрируют свои усилия таким образом, чтобы усилить свое позиционирование по персонификации LSM текущим клиентам. Им нет надобности выстраивать весь тот широкий спектр LSM-программ, а достаточно развивать лишь уже имеющиеся и так максимально соответствующие предпочтениям текущих клиентов. Это, во-первых. Во-вторых, средние и нишевые банки гораздо дольше и лучше знают своего VIP-клиента. И поэтому персональный менеджер среднего, нишевого банка гораздо лучше, чем любой такой же менеджер другого банка знает все предпочтения (а не только те, которые связаны с LSM) VIP-клиента и гораздо эффективнее, чем даже внешний консьерж, может реализовать его запросы. Даже уступая любому внешнему продавцу LSM-обслуживание, будь то более крупный банк или тот же внешний консьерж, он в большей степени понимает самого клиента и его предпочтения. Ему не надо тратить дополнительное время на адаптацию и вырабатывать это понимание, поэтому еще до кризиса персональный менеджер в privat-бизнесе средних, нишевых банков смог себя позиционировать как не просто еще один дополнительный, но именно необходимый консультант по предпочтениям клиента к тому внешнему консьержу или персональному менеджеру той же внешней LSM-программы, с которой и работает VIP. Фактически еще тогда обслуживание VIP-клиента по этим внешним LSM-программам было централизовано аналогично ситуации, когда клиенту требовался лишь этот продукт или его обслуживание строилось на основе этого продукта, и централизовано средними и нишевыми банками полностью под собственным контролем, в рамках открытой архитектуры. В кризис, когда предпочтения этого VIP-клиента более ограничены и лишь понемногу возвращаются к докризисным, LSM-программы средних и нишевых банков по-прежнему ориентированы на централизованное по контролю обслуживание, которое не позволяет крупному банку рассчитывать более чем на розничное обслуживание этого VIP-клиента.

Уже упоминавшаяся достаточно эффективная схема работы с VIP-клиентам, когда текущий банк, удерживая клиента за счет общего управления его средствами на основе его РКО, сам предлагает ему новые решения более крупных банков на основе открытой архитектуры и только потом выбирает наилучшее, не просто повторяя его, но и экономя на разработке и не конкурируя в производстве дорогостоящих продуктов, позволяет текущим банкам успешно развивать различные инвестиционные направления. Последние уже постепенно начинают пользоваться спросом [38] , впрочем, пока еще не до конца формализованным и слишком персонифицированным, так что еще нельзя говорить о хоть каком-то общем возврате спроса на инвестиционные продукты и услуги, а лишь о предпочтениях отдельных, узких групп VIP-клиентов, которым интересны лишь структурированные продукты, инвестиции в недвижимость и инвестиции в готовые бизнесы. Причем в рамках каждого из этих направления спрос клиентов пока еще достаточно индивидуален, чтобы со стороны банка предлагать им тиражируемые, а не индивидуализируемые почти под каждого VIP-клиента решения.

К тому же нынешний VIP по прежнему предпочитает депозиты с общим управлением всеми активами через текущий банковский privat-бизнес, как раз таким образом обеспечивая не только высокую надежность своих инвестиций, но и высокую ликвидность. Последнее примечательно. Если в пик кризиса и даже в начале 2009 г. доля депозитов в портфеле активов такого VIP-клиента доходила до 100%, то в дальнейшем она не могла не начать снижаться. В конце концов та же инфляция и рост котировок фондового рынка, существенно снижающие эффективную ставку, тем более таких консервативных инвестиций, как депозиты, должны были за полгода вызвать соответствующее перераспределение средств из этих депозитов, так что по некоторыми оценкам общий вес различных депозитов в инвестиционных портфелях клиентов должен был в результате уменьшиться чуть ли не на треть.

Такой отток произошел, однако он оказался не столь значительным. Дело в том, что, опасаясь так активно муссируемых банковскими аналитиками и СМИ второй и третьей волны кризиса в виде проблем с невозвратами банковских кредитов и последующих сложностей с реализацией банками клиентских залогов, эти VIP-клиенты, страхуясь, по-прежнему предпочитают наиболее ликвидные и надежные вложения (слава богу, не кэш в ячейке, а как раз депозит, с трудом инвестируясь из него во что-то еще). К тому же большая часть этих VIP-клиентов до сих пор является владельцами собственного бизнеса, и дополнительные ликвидные активы, чтобы в случае необходимости его поддержать, им не помешают. Более того, к сегодняшнему моменту уже понятно, что раз VIP-клиенты обладают такими значительными ликвидными активами, наступает самое время начать вкладывать их как раз в те бизнесы, которые именно сейчас начинают испытывать трудности. Эти ликвидируемые бизнесы уже в большей степени, чем те, которые распродавались в пик кризиса и еще в начале этого года, являются перспективным объектом вполне понятных для клиента прямых инвестиций. Такие бизнесы уже достаточно давно, по меркам нынешнего кризиса, поддерживались их прошлыми владельцами. Они уже даже адаптированы их владельцами к кризису, а именно сейчас, предлагаясь к продаже, представляют хороший объект инвестиций с точки зрения соотношения перспектив к цене. И хотя дисконт здесь не столь большой, как еще совсем недавно (хотя все возможно, некоторые инвесторы ориентируются на тех продавцов, у которых уже начинают истощаться ресурсы на поддержку их бизнесов, так что они будут готовы к их продаже как можно скорее), гораздо важнее то, что речь идет о переживших пик кризиса бизнесах, перспективы которых весьма привлекательны, особенно по сравнению с тем, что выставлялось на продажу в конце прошлого года и еще этой весной. Так что ликвидные средства для покупки этим VIP-клиентам отнюдь и не помешают. Помимо того, что VIP-клиентам здесь необходима отдельная услуга по инвестиции в готовые бизнесы, это еще лишний раз свидетельствует в пользу того, что общая доля депозитов в инвестиционных портфелях VIP-клиентов отечественного privat-бизнеса хотя и снижается, но не так уж заметно.

Даже упоминая о том, что доля средств, которые альтернативно к депозитам размещаются в виде более активных инвестиций на том же фондовом рынке (который с зимы 2009 г. показал весьма существенный прирост, на что вроде бы уже нельзя не реагировать), покупки недвижимости (падение которой которая вот-вот достигнет дна из-за того, что столько проектов уже заморожено и предложения уже просто нет, так что ситуация с услугой по инвестициям в недвижимость почти полностью аналогична инвестициям в готовые бизнесы ), и прямых инвестиций в бизнес, крупным банкам с их известными по отечественным меркам privat, не стоит рассчитывать на заметный приток новых VIP-клиентов. Почти полностью повторяется ситуация с долгосрочными депозитами. И временный, незначительный приток средств, что уже начинает понемногу осуществляться, отнюдь не вселяет оптимизма в плане увода этих клиентов из их текущих банков. Дело в том, что VIP-клиенты прекрасно помнят, что рынок управления активами состоятельных лиц, размещаемых в инструментах отечественного финансового рынка (в основном фондового), практически закрылся еще в конце 2008 г. Тогда же они предпочли, даже с потерями, вывести свои средства, чтобы переждать кризис в несколько более надежных банковских депозитах. Даже, несмотря на заметный рост котировок весной и значительную маркетинговую активность большинства игроков privat-бизнеса, активно привлекающих потенциальных клиентов, сами VIP-клиенты пока не готовы вернуться на него. Ведь в отсутствие поддержки со стороны так и не вернувшихся в Россию иностранных портфельных инвесторов риски инвестирования для них по-прежнему высоки. К тому же они традиционно более инертны (риски потерять значительные инвестиции для них существенны), чем розница, так что в рост котировок должны поверить вначале институциональные инвесторы, а затем розница, прежде всего ее верхняя, наиболее состоятельная часть.

Пока же не только выжившие представители российского рынка private wealth management, но прежде всего наиболее привлекательные здесь для таких действий со стороны клиентов крупные банки, предлагая текущим и потенциальным VIP-клиентам (из числа перераспределивших в их пользу часть своих депозитов из текущих банков) вернуться на фондовый рынок, сталкиваются с совсем нерадостными перспективами. Да, VIP-клиенты не хотят, чтобы инфляция съела значительную часть их прибыли, но они не готовы вернуться, разве что эти надежные, по их оценке, банки предложат им собственные структурированные продукты для инвестиций, прежде всего с гарантией на основной объем вложений. И это при том, что VIP-клиенты уже выполнили первую часть своего стратегического плана выживания в кризис (сохранили свои активы на тех же депозитах), а теперь ищут новый объект для инвестиций, на котором уже можно получить заметную, но по возможности гарантируемую прибыль с минимальными рисками! И спрос к более рискованным, чем депозиты, инвестициям может быть простимулирован достаточно эффективно, ведь периодически сам клиент вынужден обращать внимание на рост котировок по определенным инструментам, причем иногда этот рост затрагивает его непосредственно, и все это происходит почти постоянно! В начале года существенно менялись ставки по валюте, потом достаточно заметно вырос, а потом откорректировался российский фондовый рынок, ну а сейчас не менее значимы котировки по нефти и золоту, так что VIP-клиентам фактически просто необходимы не просто хорошие аналитики по данным рынкам, но и соответствующие инструменты.

Уже упоминавшаяся традиционная инерция ограничивает быстрый возврат к портфельным инвестициям на фондовом рынке, однако поиск инструментов с большей, чем у депозитов, доходности, но с более-менее сравнимой с ними надежности стимулирует VIP-клиентов на покупку соответствующих структурированных продуктов, которые в силу своей ресурсо оснащенности как раз и могут предложить крупные банки. К тому же они прекрасно понимают, что именно подобные продукты, недоступные более мелким игрокам, прежде всего средним, нишевым банкам, к которым эти клиенты пока и продолжают быть лояльными, позволяют плавно и аккуратно расширить пока еще весьма консервативные финансовые предпочтения таких VIP-клиентов. Им можно не только продавать свои собственные наработки, но и постараться переманить к себе на обслуживание за счет более широкого продуктового предложения, пока их текущий банк не в состоянии поддержать их новые запросы. Однако крупных банков на рынке много, и каждый из них старается предложить VIP-клиентам что-то свое, но весьма похожее, ведь тиражируемость подобных решений среди крупных банков и включившихся в борьбу ведущих инвестиционных компаний остается априори высокой. К тому же основная конкуренция за такого клиента, у которого долгосрочные депозиты распределены сразу по нескольким крупным банкам, сейчас идет исключительно между именно крупными банками, а не теми же крупными банками и средними, нишевыми.

Поэтому нишевые банки продолжают эффективно контролировать управление всем портфелем своего, до сих пор лояльного к ним VIP-клиента, помогая ему выбирать наиболее оптимальное решение среди предлагаемых крупными игроками. Даже не располагая значительными ресурсами, чтобы создать продукт, аналогичный структурированным продуктам крупных банков, они получают время вполне достаточное, чтобы, пока более крупные игроки тратят дорогостоящие ресурсы на то, чтобы путем проб и ошибок в конце концов предложить клиентам наиболее отвечающий их потребностям продукт, сконцентрировать свои ресурсы на воспроизведении исключительно этого продукта. И как бывало не раз до этого, такого предложения будет вполне достаточно этим лояльным клиентам.

Более того, за все это время именно текущие банки (прежде всего как раз средние и нишевые) смогли не просто сохранить, но и обеспечить дополнительную лояльность своих VIP-клиентов к себе. И это уже не столько та лояльность, которая сохраняется только по инерции и какое-то время удерживает этих VIP-клиентов в их текущих банках до тех пор, пока условия их обслуживания в них по сравнению с предложением конкурентов не изменяться принципиально и качественно. Речь идет об усилении этой лояльности в условиях кризиса, когда конкретный банковский privat-бизнес, понимая, что он не всегда сможет сразу же предоставить своему VIP-клиенту нужные ему услуги, и уступая здесь более крупным банкам, которые со своими ресурсами в состоянии отреагировать на этот спрос одномоментно, старается нивелировать подобный эффект в рамках открытой архитектуры. Так, до того момента, когда станет ясно, что спрос со стороны клиента на отдельный продукт или услугу является не случайным и на него стоит отреагировать, разработав соответствующее решение, PB будет удерживать VIP за счет наилучшего на рынке персонифицированного предложения, а новое, еще не конца отработанное (вернее, отработанное теми же крупными банками, но отработанное на других VIP-клиентах, а к данному, конкретному адаптированное не до конца и требующее совместного согласования) будет отдавать на откуп остальным. Они-то и будут стараться тратить все свои ресурсы, чтобы понять, как именно свой продукт надо адаптировать под этого потенциально интересного для них нового VIP-клиента.

Ну а этот метод проб и ошибок вполне устраивает текущий банк VIP-клиента, ведь он располагает достаточным временем, чтобы не только разработать и собственный продукт, сэкономив за счет того, что он уже не будет тратить ресурсы на адаптацию, а просто повторит готовое и удовлетворяющее своего VIP-клиента решение, продемонстрировав клиенту, что полностью устраивающего его продукта и услуги пока ни у кого нет.

Почти аналогичная ситуация развивается и в рамках таких услуг, как инвестиции в недвижимость и инвестиции в готовый бизнес. К тому же она еще больше усиливается общими предпочтениями VIP-клиентов, которые, желая прикупить недвижимость, прежде всего элитную и торговую (последнюю в расчете на рентный доход). Здесь, оценивая спрос потенциальных клиентов в расчете не просто на покупку подешевевшего товара, но и его избирательное предложение со стороны продавцов, испытывающих с развитием кризиса серьезные трудности, необходимо учитывать дополнительную популярность (или традиционную востребованность) данного продукта. Недвижимость сама по себе достаточно популярный продукт в лице не столько наиболее состоятельных лиц, сколько менее (в первую очередь верхней части той же розницы), и до сих пор остающийся альтернативным практически всем остальным инвестициям по соотношению цена/качество (или риск/доходность). К тому же у самих банков соответствующее проектное финансирование давно и успешно поставлено на широкую ногу, так что при нынешнем фондовом рынке относительное преимущество в меньшей степени ставших более рискованными проектов в области недвижимости становится все более очевидным. VIP-клиентам становится необходим продукт, который они в большей степени могут найти не столько в крупных, сколько в текущих банках, более внимательно относящимся к предпочтениям клиента. Аналогичная ситуация и с покупкой недооцененных бизнесов, когда инвестиции в готовые бизнесы сейчас может лучше предоставить именно такой банк. Однако здесь речь идет о слишком индивидуализированных продуктах, например, о той ситуации, когда PB среднего, нишевого банка просто сводит спрос и предложение. Но как раз это здесь и важно, поскольку позволяет сохранить лояльность этого клиента к его текущему банку, ведь для текущего банка эти VIP-клиенты в большей степени являются собственниками бизнеса, так что и PB их обслуживает в рамках соответствующей целевой категории, с учетом и их предпочтений в области бизнеса, предлагая им инвестиционные продукты для физических лиц не только в области портфельного инвестирования, но заменяя их проектным финансированием, благо для таких клиентов это вполне возможно. Эта схема замены отработана еще до кризиса и становится особо популярной теперь. Безусловно, она подходит не всем VIP-клиентам, а только тем, кто обслуживается в данном конкретном текущем банке, но именно PB такого текущего банка это и нужно, ведь ему важно сохранить своих текущих клиентов и как раз сейчас. В будущем его клиентам понадобятся другие, более проработанные и более широкого спектра возможностей продукты по инвестициям в недвижимость и в готовый бизнес . Но это все потом, главное – обеспечить свое нынешнее позиционирование privat-бизнеса по отношению к РВ крупных банков, вновь сводя для них все предпочтения собственных VIP-клиентов к чисто розничным. Да к тому времени, когда крупные банки займутся разработкой более развитых инвестиционных продуктов для VIP-клиентов, к тому же и по более широкому спектру возможностей вложения средств, у средних, нишевых банков останется эффективная возможность выбрать наилучшее решение, чтобы тиражировать его для своих клиентов таким же способом, как и в описанном случае со структурированными продуктами.

2.5.4. Проблемы и риски отечественного PB в обслуживании новых целевых групп

Отметим, что утверждение такого «розничного пути» со стороны текущих, уступающих крупным, средних и нишевых банков вполне оправдано их утверждением нынешнего контроля за своими VIP-клиентами и возможностью быстро и эффективно тиражировать у себя то решение, которое позже будет реализовано значительными усилиями крупных банков, что позволит не только сэкономить так необходимые в кризис ресурсы, но и нивелировать такое достижение более крупных конкурентов. Для крупных же банков это не просто возможность выживания и хоть какого-то дальнейшего развития своего privat-бизнеса с его резким репозиционированием на относительно новые целевые клиентские сегменты. Несмотря на то, что с их стороны подобное репозиционирование является вполне объективным, не менее (а возможно, и более) значимы иные, субъективные факторы.

В частности, приход средств на депозит от нового клиента (и это при том, что его потребление остается чисто розничным, а сам он продолжает оставаться вполне лояльным к своему текущему банку и не горит особым желанием из него уходить) – это увеличение количества новых VIP-клиентов. К тому же типичный VIP характеризуется забалансовыми активами, а здесь рост именно балансовых показателей, когда клиент размещает и даже сразу увеличивает долгосрочные депозиты. К тому же это потенциально привлекательный VIP-клиент за счет его средств, к которым у крупного банка пока еще нет доступа, но в ближайшей перспективе, если с ним поработать именно в розничном ключе, забывая о том, что он VIP, а мы работаем как раз в рамках privat-бизнеса с централизованным управлением всеми активами клиента, можно надеяться на увеличение объема привлеченных денежных средств. И по ряду таких клиентов, выбирающих наиболее надежные для себя по депозитам крупные банки, идет не просто рост объема привлеченных денежных средств, но и благодаря этому прямое попадание клиентов в VIP-категории, так что банковский PB может уверенно смотреть в глаза своему руководству и реально демонстрировать рост бизнеса. При этом мы забываем об основе privat-бизнеса – о централизованном контроле, который осуществляется отнюдь не крупным банком, а текущим банком клиента. Сейчас важны краткосрочные перспективы, значимые для выживания и развития privat-бизнеса внутри конкретного банка, чье руководство всячески стимулирует именно краткосрочные результаты, а не выстраивание долгосрочной политики (кризис все-таки, а то еще его вторая и третья волна). Главное – решать тактические задачи и стараться демонстрировать доработкой таких же «розничных» продуктов и услуг хоть какие-то перспективы. Эти задачи не столь долгосрочны, как те, которые подразумевает нормальное централизованное обслуживание, ведь PB основан на долгосрочных отношениях. Но какие сейчас могут быть долгосрочные отношения? Давайте все делать по мере усложнения задачи и постараемся все решать по мере возникновения конкретных проблем.

Да, доминирует розница. Да, это плохо, ведь в результате (как и в случае с долгосрочными и текущими депозитами, а также инвестиционными проектами в области структурированных продуктов, вложений в недвижимость и прямых инвестиций в виде покупки бизнесов) крупный банк уступает среднему и нишевому в борьбе за привлечение таких VIP-клиентов. К тому же VIP-клиентам нужны эти продукты и услуги по отдельности, не комплексно, как это было еще до кризиса. А как раз по отдельности именно в средних и нишевых банках эти продукты и услуги были до кризиса более всего проработанными в рамках максимальной адаптации под предпочтения VIP-клиентов и таковыми остаются до сих пор. Но, несмотря на то, что крупный банк превосходит средний, нишевый в рамках комплексного обслуживания по совокупности этих продуктов и услуг, как раз-то сейчас, в кризис VIP-клиентам это и не нужно. Они до сих пор ограничивают себя в предпочтениях и покупают их по отдельности, да и по каждой из этих продуктов и услуг решения средних, нишевых банков и превосходят крупные, не позволяя тем же крупным предложить этим VIP-клиентам что-то принципиально отличное от привычного им сервиса. Поэтому максимум, на что может рассчитывать здесь крупный банк, – предложить такому VIP отдельные решения и в рамках централизованного контроля (открытой архитектуры), когда ему необходим лишь конкретный продукт и услуга и более ничего. Поэтому каждый такой VIP будет оставаться лишь покупателем отдельной услуги, даже дотягивая по ней до категории VIP-клиента privat-бизнеса этого крупного банка. Пока комплексное обслуживание не будет вновь востребовано (до середины 2010 г., пока не нормализуется ситуация со второй, третьей и последующими кризисными волнами уж по крайней мере) такие VIP-клиенты хотя и будут обслуживаться в privat-бизнесе крупных банков, но будут соответствовать категории розничных клиентов.

Так, даже в самом лучшем случае, переходя в категорию VIP-клиентов privat-бизнеса крупного банка по одному из этих продуктов, они останутся покупателями лишь этого продукта, максимум еще одного из упомянутого ограниченного набора. Однако существенно наращивать общий объем своих операций и приобретать новые продукты и услуги privat-бизнеса, вызывая столь ожидаемое крупными банками перераспределение в их пользу средств этих VIP-клиентов из их текущего privat-бизнеса средних и нишевых банков, они не будут.

Да, безусловно, предложение того же дополнительного сервиса, лучших тарифов и т. д. (в общем, всего того, что соответствует их новой VIP-категории в крупном банке, компенсируясь их привлеченкой и дальнейшим потенциалом развития) будет воспринято ими благосклонно. Они формально станут VIP-клиентами, и можно будет говорить о том, что конкретный крупный банк нарастил свою клиентскую базу VIP-клиентов. Однако основные решения по управлению состоянием этого клиента будут продолжать приниматься в его текущем банке, и несмотря на весь объем привлеченных денежных средств, несмотря на весь дополнительный сервис и статус в крупном банке, именно де-факто он будет продолжать оставаться клиентом privat-бизнеса среднего, нишевого банка и будет таким в ближайшей перспективе. В крупном же, по своим предпочтениям, они останутся всего лишь розничными клиентами, даже несмотря на то, что они будут де-юре входить в категорию VIP-клиентов и получать соответствующий сервис от подразделения privat-бизнеса.

Но в нынешних условиях важно не это! И здесь-то PB по новым клиентам демонстрирует весьма неплохой результат, который руководству банков, которое и само сейчас планирует от краткосрочной перспективы, не может не импонировать. В конце концов, какой еще банковский бизнес может похвастаться подобными достижениями (забудем про отход от обслуживания наиболее состоятельных клиентов) по новым клиентам? А у privat-бизнеса число клиентов, причем не только потенциальных VIP-клиентов, но и реальных, достаточно быстро увеличивающих объем депозитов до попадания в VIP-категорию, заметно растет. И это новые клиенты. Да и некоторые текущие VIP-клиенты также демонстрируют увеличение среднего счета, так что это компенсирует и их общий отток средств и уход части клиентской базы в западные банки. Дело опять в забалансовых счетах, чем PB вполне по силам воспользоваться в собственных интересах, умело манипулируя руководством банка, вернее, его критериями оценки эффективности бизнеса банковских подразделений.

Дело в том, что говорить о стратегии развития любого банковского бизнеса сейчас можно лишь в отдаленной и во многом лишенной реальной конкретики перспективе. Даже к осени 2009 г., когда ситуация стала более менее стабильна и было можно задумываться об отдаленном будущем, реальный горизонт планирования, сузившийся до решения по сути тактических задач, до сих пор не позволяет строить долгосрочные планы. В лучшем случае можно лишь надеяться на то, что непрерывное решение краткосрочных тактических задач на каждом этапе в целом и приведет к реализации нужной стратегии, однако даже такое приближенное планирование существенно ограничивается необходимостью реализации общебанковских проблем. А PB как банковскому подразделению здесь по-прежнему приходится сталкиваться с практикой максимального сокращения внутренних расходов в виде периодических и обязательных к исполнению требований руководства банка [39] . И все аргументы, что у privat-бизнеса как банковского подразделения самая высокая прибыль и привлеченка на одного сотрудника и, соответственно, достаточно низкая себестоимость в расчете на одного того же сотрудника, здесь мало помогают. Для банка по-прежнему важны валовые показатели, которым PB похвастаться в многопрофильном банке не может. Поэтому сокращение до сих пор по нему особенно сильно. Ведь сокращение затрат руководством продолжается в плане валовых показателей, и конца и края таким сокращениям не видать!

Дело в том, что все эти неумолкающие разговоры о дальнейшем развитии кризиса, о его второй и третьей волне оказываются для руководства банков весьма удобным поводом пересмотреть уже утвержденные бюджеты, которые с таким трудом удалось согласовать по сути в пик кризиса в конце прошлого года. Подобная позиция руководства понятна лишь тем, что оно пытается в очередной раз сократить расходы там, где это только возможно. Очередной всплеск активности аналитиков по поводу того будет ли связана очередная волна кризиса, например, с неплатежами, трудностями реализации заложенной недвижимости, перешедшей банку, или необходимостью хоть как-то разобраться с перешедшими в виде того-же залога клиентскими бизнесами, сейчас часто заканчивается прямым поручением руководства банков заранее смягчить возможные последствия, радикально сокращая траты клиентских направлений. И речь уже не идет о сокращении на уровне прошлого года (а в некоторых банках еще и этой весны), которое ранее в основном затрагивало в основном обеспечивающие, незарабатывающие подразделения, а о пересмотре уже согласованной клиентской политики, которая с таким трудом была ранее согласована и утверждена. Сейчас инициируется (есть же прекрасный повод) ее пересмотр, и здесь любому клиентскому, приносящему прибыль банковскому бизнесу становится важно отстоять свою позицию, продемонстрировав не только хорошие, устойчивые перспективы, но и неплохой текущий результат. Но результат прежде всего валовый и результат по отношению к прямым конкурентам, которым выступают такой же банковский бизнес. И PB приходится уже конкурировать в основном с той же розницей и корпоративным блоком, причем с не очень высокими шансами на успех, так что любой краткосрочный тактический успех здесь важен, к тому же успех в рамках не общего развития бизнеса private banking, а во многом в расчете на сиюминутный результат. Особенно когда руководству банка, получившему очередной повод провести сокращения, по сути столкнув между собой клиентские подразделения (это теперь громко называют «внутренней конкуренцией подразделений за банковские ресурсы»), необходимо тут же продемонстрировать и определенную силу своих позиций. И не просто на рынке, а по отношению к именно внутрибанковским конкурентам, демонстрируя относительно привлекательные результаты. Да и не по итогам какого-то отчетного периода, а именно в тот абсолютно непрогнозируемый момент, когда эти данные понадобятся руководству! Но что хуже всего: здесь напрочь забывается тот факт, что обслуживание VIP-клиентов изначально рассчитано на поддержание с ним длительных доверительных и неторопливых отношений (средний срок жизни клиента существенно выше, чем в той же рознице, за исключением VIP – юридических лиц в корпоративном блоке). Фактически оно ориентировано на длительную и по сути стратегическую, а не тактическую, которую руководство банка и навязывает рассматривать, перспективу. К тому же результаты необходимо представить не только в рамках определенных валовых показателей, но и показателей согласно их значимости для всего банка. А здесь эти учетные показатели, напрямую следующие из норм регулирования, существенно ограничивают возможности privat-бизнеса. Ведь те же балансовые показатели не в полной мере характеризуют текущее состояние дел банковского подразделения отечественного privat-бизнеса, предоставляя лишь мгновенную, краткосрочную проекцию лишь той части предоставляемого VIP-клиенту обслуживания, которая и отражается на балансе, тогда как в реальности, в классическом private banking, особенно в рамках открытой архитектуры важны и забалансовые операции, которые, несмотря на то, что не отражаются в банковской отчетности, в действительности осуществляются через банковских персональных менеджеров.

И вот тут-то в борьбе за благосклонность руководства банков, когда PB вынужден конкурировать за внутрибанковские ресурсы в заведомо проигрышной позиции. И для него становится важным все что угодно, что позволит сократить отставание от других клиентских подразделений. Эта позиция privat-бизнеса, который был вынужден в начале 2009 г. как можно быстрее искать выход из такого трудного положения, в которое он был загнан своим руководством, вполне оправданна. К тому же почти сразу же нашлось и ограниченное этим решение на основе приоритета внутрибанковских учетных показателей, которые в данный конкретный момент неожиданно оказались почти полностью соответствующими тому узкому продуктовому ряду и упрощенному клиентскому сервису, который востребован в кризис VIP-клиентами! Ограниченное в рамках private banking предложение со стороны пытающегося репозиционироваться исключительно внутри банка, а не столько на внешнем рынке отечественного private banking, подразделения банковского privat-бизнеса оказалось вполне адекватным для не менее ограниченного спроса со стороны пытающихся пережить кризис VIP-клиентов. Вроде бы все в порядке, и остальные более долгосрочные стратегические задачи, тем более по отношению к рынку отечественного privat-бизнеса, можно отложить на потом, по мере нарастания сложности. Но тут-то неожиданно и проявились все те риски, которые до кризиса были успешно нивелированы, и в основе которые были вызваны недооценкой того пресловутого «почти». И как уже показывает практика (а в условиях длящегося уже больше года кризиса можно делать вполне достоверные выводы, даже по такому во многом индивидуальному в плане каждого клиента направления банковского бизнеса, как отечественный privat-бизнес, где упрощение спроса даже позволяет говорить о постепенном усреднении клиентской базы), мы видим лишь верхнюю часть айсберга. Поэтому и неудивительно возникновение соответствующих проблем стратегического характера, и не только для одного лишь РВ, но и для всего банка в целом, которые оказываются совершенно неожиданными для всех.

Начнем с текущих VIP-клиентов, тех, которые остались на обслуживании в банке. Что произошло в течение нескольких первых месяцев кризиса в конце 2008 г., так это массовый отток средств на Запад, в основном за счет закрытия вначале убыточных, а затем и практически всех позиций на российском фондовом рынке. Фактически на этом закончился такой сегмент рынка, как управление активами состоятельных клиентов (private wealth management), который так и не восстанавливается до сих пор. Если до кризиса персональный менеджер банковского privat-бизнеса управлял состоянием, в котором (усреднено и условно) из $10 млн средств клиента $0,5 млн было размещено на текущих счетах в банке (в том числе и на карточных счетах), $2 млн на различных банковских депозитах, $6 млн было направлено портфельным менеджерам, управляющим клиентским активами, инвестированными в различные инструменты фондового рынка, а оставшиеся $1,5 млн – в различные проекты прямого инвестирования от самого банка, его партнеров и контрагентов, то затем эта диверсификация изменилась. Потеряв порядка $3 млн на фондовом рынке VIP-клиент вывел порядка $2 млн на Запад, и вывел жестко, размещая их на депозиты в западных банках, не допуская до этих средств никого, так что фактически они вышли из-под управления персонального менеджера. Оставшийся $1 млн ушел в депозиты российского банка и, по сути, сохранившись в privat-бизнесе к весне этого года. Из $1,5 млн прямого инвестирования у VIP-клиента к осени этого года осталось не больше $0,5 млн и то в том случае, если он правильно провел реструктуризацию, причем обычно даже спасти эти средства он смог, лишь получив под них обязательства с отсрочкой платежа, фактически оформленные в виде того же банковского «псевдобезотзывного» депозита российского банка. Но и в этом случае получение хотя бы трети от первоначальных вложений можно было считать для него большой удачей.

Таким вот образом и произошло перераспределение средств к настоящему времени, уменьшившее общий объем состояния в управлении privat-бизнеса на $6 млн ($3 млн плюс $1 млн на безвозвратные потери и $2 млн, выведенные на Запад), т. е. больше половины прежнего объема! Однако если не думать в рамках такой открытой архитектуры управления состоянием, то цифры, особенно те, которые важны руководству банка, совсем иные. Более того, потерь, несмотря на то что они в действительности существуют, вообще нет. Дело в том, что на балансе банка (здесь важно, что сейчас для банка важно сохранить активы) отражаются как раз текущие счета, депозиты, а из продуктов управления активами, которые предпочитает VIP, все находится за балансом! Средства, инвестируемые на фондовом рынке, требуют соответствующих продуктов и услуг, которые для этих клиентов может создать лишь серьезная управляющая компания. Но даже если это будет аффилированная с банком компания или контрагент, которому и банк, и клиент доверяют одновременно, на балансе банка это не отражается (за исключением ОФБУ, но VIP-клиенты, даже покупая их паи, и в этом случае предпочитают более индивидуальные продукты и услуги, большую часть средств направляя в индивидуальные продукты и услуги управляющих компаний, а не самого банка).

До кризиса даже ходила шутка, что, если фондовый рынок начнет расти, персональный менеджер будет просто обязан, как профессионал, заставить VIP-клиента снять часть средств из депозитов и направить их в инструменты фондового рынка. Это устроит не только клиента, который заработает благодаря прозорливости специалиста в правильно выбранном им privat-бизнесе, но и самого персонального менеджера, который подтвердит в глазах этого VIP-клиента свою квалификацию, заработав комиссию от портфельного управляющего. А вот главу privat-бизнеса здесь руководство банка тут же вызовет на ковер и «пропесочит» за то, что клиентские средства выводятся из банка, к тому же и задача повысить свою позицию в наиболее значимом банковском рейтинге по активам для банка тем самым существенно усложняется. В итоге клиент клиентом, а глава privat-бизнеса, в свою очередь, «пропесочит» персонального менеджера и постарается стимулировать его активность так, чтобы средства клиента подольше не уходили с депозитов.

Поэтому, исходя из того, что после кризиса к весне получил типичный отечественный PB по текущим клиентам, надо говорить о реальном увеличении среднего счета VIP-клиента в банке. В нашем случае это дополнительный $1 млн, что по отношению к другим внутрибанковским конкурентам вполне значимо. К тому же и часть бывших VIP-клиентов управляющих компаний, ранее ориентированных на private wealth management, аналогичным образом выводя свои средства, разместило их часть на депозиты и текущие счета в банках. Да и некоторые VIP-клиенты других банков, выводя свои средства с фондового рынка, диверсифицировала их по другим банкам, так что помимо роста объема привлеченных денежных средств от текущих клиентов к весне обозначился и приток средств от бывших VIP-клиентов других финансовых институтов, которые ранее были прямыми конкурентами банковского privat-бизнеса. К осени 2009 г. эта тенденция только продолжилась за счет средств, выводимых как текущими VIP-клиентами подразделения РВ, так и отчасти бывшими VIP-клиентами других банков, из проектов прямого инвестирования. В результате реальное сокращение состояния под управлением privat-бизнеса (к тому же на фоне более консервативного и упрощенного спроса клиентов, так что отечественный private banking по сути свелся к VIP-обслуживанию на основе текущего сервиса РКО для VIP-клиентов, дополненного депозитами) вылилось в абсолютно противоположный рост показателей объема привлеченных денежных средств (активы на балансе) и существенной прибыли. Этим не мог не воспользоваться типичный отечественный privat-бизнес, который к тому же постарался стимулировать таких своих VIP-клиентов не столько восстановлением их докризисного спроса, чтобы они вновь начали понемногу инвестировать свои средства на фондовом рынке и использовали прямые инвестиции, сколько откладыванием на потом этой долгосрочной и трудоемкой задачи, делая ставку на менее рискованные и более простые в доработке продуктового ряда банковские депозиты.

В конце концов, текущие клиенты пока еще достаточно лояльны к банковскому PB, чтобы не думать о необходимости доработать упрощенный продуктовый ряд. Эта лояльность и расхолаживает, поскольку существующий запас прочности позволяет отложить необходимое принятие решение на потом. Пока же важно обеспечить выделение банковских ресурсов на то, чтобы выиграть внутреннюю конкуренцию у других клиентских подразделений за счет финансирования совершенствования менее затратных депозитных продуктов. Но что делать тогда, когда потенциал роста за счет объема привлеченных денежных средств будет исчерпан, а конкуренты начнут предлагать возврат к докризисной модели инвестирования? Хватит ли при этом у privat-бизнеса ресурсов на разработку более дорогих продуктов и услуг и насколько оптимистичны здесь перспективы дальнейшего развития? Ответ не так однозначен, ведь многое будет зависеть от того, насколько высока будет в этот момент внутренняя конкуренция, а не от того, потребует ли рынок отечественного private banking от privat-бизнеса принятия адекватных мер. Ведь даже сейчас, когда PB демонстрирует наиболее заметный рост объема привлеченных денежных средств и его позиции относительно других внутрибанковских конкурентов, пока они по-прежнему занимаются реструктуризацией своих потерь и только-только начинают постепенно выходить на приемлемые показатели прибыли, наиболее привлекательны, он не может позволить себе тратить полученные ресурсы на более сложные продукты! Текущая ситуация с внутренними конкурентами понемногу нормализуется, и все ресурсы надо направлять на то, чтобы текущий разрыв таял как можно медленнее. А в это время текущие VIP-клиенты, средства в депозитах которых постепенно съедает инфляция, постепенно начинают обращать свой взор на фондовый рынок, где котировки акций периодически то растут, то падают, и на такое же поведение на рынках золота и нефти (и даже на рынки валют), предъявляя спрос на структурированные продукты с защитой капитала, привязанные к основным котировкам этих рынков. И риски для конкретного банковского privat-бизнеса сразу же начинают заметно расти: ведь любой другой privat-бизнес, своевременно предложив их текущим VIP-клиентам соответствующие продукты, может рассчитывать на их привлечение. Фактор нынешней лояльности клиентов здесь особо переоценивать уже не стоит, ведь в консервативном, упрощенном до VIP-обслуживания сервисе на основе обслуживания текущих счетов и клиентских депозитов сложно придумать что-то принципиально новое, к тому же нетиражируемое конкурентами, которые за счет новых инвестиционных продуктов, одновременно повторяя предложение по текущему РКО и депозитам, будут иметь большие шансы на успех. И с этим PB отдельных банков уже постепенно сталкивается, хотя эта тенденция еще не стала явной. Однако значимость подобной конкуренции, которая уже начинает проявляться, уже не может не беспокоить.

Тем более и текущие клиенты, еще не восстановившие свой интерес к более сложным, чем депозиты, продуктам, начинают выбирать банки с более интересными условиями по ним, что уже к осени заставляет приватных клиентов их банков задумываться об усилении клиентской лояльности, управлять которой в рамках нынешнего отечественного private banking, превратившегося в достаточно упрощенное VIP-обслуживание, становится все труднее. И первый звонок в рамках этой тенденции уже прозвенел, когда эти же private в середине года столкнулись с явным интересом со стороны новых клиентов, бывших клиентов подразделений РВ других банков, которые неожиданно легко стали их менять.

И в результате по таким новым VIP-клиентам, которые со своим депозитами попадают в категорию клиентов privat-бизнеса (а в самое ближайшее время и по текущим VIP-клиентам), самому PB придется столкнуться с тем, что ему надо все более активно начинать предлагать им управление депозитами, а затем и возвращаться к полностью открытой архитектуре, как до кризиса. Фактически речь идет о постепенном отходе от упрощенного VIP-обслуживания, но, как и ранее с текущими клиентами, перед privat-бизнесом вновь встает непростой и неоднозначный выбор. Ведь идет новое, дополнительное к текущим VIP-клиентам увеличение объема привлеченных денежных средств на балансе за счет депозитов, причем уже как бы само собой, безо всяких усилий со стороны privat-бизнеса. Т. е. запас прочности, если говорить о том, что пересматривать свою нынешнюю позиции внутри банка PB пока не надо, только усиливается. Причем еще не факт, насколько привлекательны эти новые клиенты как потенциальные, что снижает их значимость для privat-бизнеса и автоматически повышает ту же значимость текущих VIP-клиентов. А это вновь подтверждает его уверенность в том, что его нынешняя практика является правильной и оптимальной.

И более того, такое упрощенное VIP-обслуживание позволяет не просто успешно конкурировать с клиентскими подразделениями внутри банка, но и сразу же затруднить им возможности развития, благо появляется хороший повод перераспределить часть их клиентской базы в свою пользу, с разрешения руководства просто забрав этих клиентов безо всякой компенсации, одновременно ослабив их. Причем винить PB в этом нельзя: ведь само руководство банка заставляет свои подразделения по сути воевать друг с другом, сталкивая их лбами в конкуренции за свою благосклонность (или, как уже упоминалось, применим более политкорректное определение, – за ресурсы). Дело в том, что у других клиентских подразделений изначально уже существуют клиенты, которым может вполне подойти именно упрощенное VIP-обслуживание, отличающиеся по качеству как более высокое от их нынешнего, и они еще сильнее нарастят привлеченку privat-бизнеса за счет ее прямого перераспределения от других клиентских подразделений. Вообще-то, за счет повышения качества их обслуживания (упрощенное VIP-обслуживание это все-таки не та же розница) можно ожидать и роста объема привлеченных денежных средств в банк вообще, но задача ослабить другие подразделения, безусловно, выглядит для privat-бизнеса более предпочтительной. Так, для privat-бизнеса здесь интересны клиент верхней части розницы, собственники и топ-менеджмент корпоративного бизнеса, а также региональные VIP-клиенты. Последние менее состоятельны, чем московские, поэтому обслуживаются как VIP-клиенты только в регионах, а приезжая в Москву, вынуждены обслуживаться как розничные. Упрощенное VIP-обслуживание для этих клиентов организовать легко: достаточно еще нескольких переговорных и новых персональных менеджеров, каждый из которых будут обслуживать большее число клиентов, чем менеджер, сопровождающий текущих состоятельных VIP-клиентов. Да и опыт в привлечении клиентов этих групп у privat-бизнеса есть, ведь еще недавно, до кризиса, когда конкуренция на рынке отечественного private banking была высока, они рассматривались как потенциальные, новые, еще не поделенные клиенты, и privat если не начинал работать по их привлечению, то по крайней мере планировал работу с ними. И этот опыт остался.

Поэтому в нынешних условиях, чтобы заставить себя не почивать на лаврах и дополнительно выбрать (вернее, взвалить на себя) более затратное направление стратегического развития, руководству privat-бизнеса надо продемонстрировать свое умение предвидеть ситуацию, понимая, что заметный рост объема привлеченных денежных средств на балансе еще не позволяет делать однозначных выводов о более общих тенденциях развития рынка отечественного private banking. Тем более в условиях, когда все возможности почивать на лаврах такого подхода у privat-бизнеса есть, а выступать против своего непосредственного банковского руководства именно сейчас может быть рискованно. Но в этом-то и заключается стратегическое предвидение менеджера, надо лишь реализовать потенциал!

2.5.5. Возможности реализации внутрибанковского взаимодействия для обслуживания новых целевых клиентских групп

Опыт весны-лета 2009 г. показывает, что, даже успешно манипулируя своим непосредственным банковским руководством, PB старался не почивать лаврах слишком долго, понимая, что этих субъективных возможностей, которые он может использовать для развития своего бизнеса, ему хватит лишь в очень краткосрочной перспективе, буквально в рамках одной-двух квартальных отчетностей. Это позволило пережить самые трудные месяцы кризиса, а главное – весну 2009 г. и лето, когда конкуренция за ресурсы внутри банка была высокой. Было ясно, что к концу 2009 г. значимость подобных аргументов будет нивелирована, они исчерпают себя и PB будет вынужден конкурировать с другими банковскими бизнесами. И вот тут-то в сентябре для privat-бизнеса с его нынешними проблемами по традиционной целевой клиентской базе состоятельных лиц оказалось, что такая ситуация и сейчас, и в ближайшем будущем, когда руководство банка явно попробует инициировать еще несколько аналогичных сокращений, выглядит по отношению к другим, конкурирующим банковским клиентским бизнесам проблематично. Остается вынужденная мера – уже упомянутое репозиционирование в сторону менее состоятельных клиентов, которые могут прийти из корпоративного блока (топ-менеджмент), розницы и регионов, где VIP-клиенты не столь состоятельны, как в Москве. Однако с учетом необходимости постоянно демонстрировать неплохие краткосрочные тактические результаты для руководства, отсутствие преемственности в развитии и использовании сбалансированной стратегии по VIP-клиентам в целом (уже включая и менее состоятельных клиентов) эта проблема должна решаться крайне осторожно. Ведь любая попытка privat-бизнеса расширить привычную целевую клиентскую базу по менее состоятельным клиентам означает ее расширение за счет других банковских бизнесов и автоматически сталкивается с достаточно жестким отпором со стороны последних, которые так же, как и privat-бизнес, понимают, что свою клиентскую базу, как основу их прибыли, надо жестко защищать, чтобы в конце концов не попасть под такое сокращение. И это притом что защита собственного бизнеса в перспективе не менее важна, но здесь более значима защита не от внешнего, а от внутреннего конкурента в лице privat-бизнеса, который также понимает, что с долгосрочными перспективами в лице набирающих активность западных банков можно пока повременить.

Поэтому среди всех возможных вариантов PB приходится учитывать позицию конкурентных направлений клиентского бизнеса, которые сейчас отнюдь не заинтересованы делиться текущей, даже самой незначительной прибылью, а тем более нести совместные затраты ради потенциально привлекательных показателей в будущем. Только на первый взгляд кажется, что вполне возможно обслуживание новых клиентов privat-бизнеса одновременно с другими банковскими бизнесами, и для этого уже существуют апробированные наработки. Да, есть те же собственники и топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, поэтому вроде бы можно просто расширить соответствующее обслуживание за счет менее статусных по должности топ-клиентов или обратить внимание на собственников и топ-клиентов менее крупного корпоративного бизнеса. Но против этого сразу же будет корпоративный блок, который старается замкнуть весь бизнес исключительно на своих менеджеров, чтобы по максимуму учесть все нюансы обслуживания, и не собираясь здесь терять в такой централизации, за счет параллельного, не контролируемого им сервиса через подразделение privat-бизнеса. Одновременно существуют и менее состоятельные физики из верхней части розницы, которые ранее не входили в число клиентов privat-бизнеса. Но розничное подразделение банка вряд ли позволит выводить их обслуживание в офисы privat-бизнеса, ведь в этом случае она просто теряет таких клиентов! Да и выделение специальных зон в уже существующих филиалах и дополнительных офисах розницы (как это традиционно реализуется при обслуживании наиболее близкой по предпочтениям категории mass affluent) приводит к дополнительным затратам за счет розницы, на которые в краткосрочной перспективе она пока не готовы пойти. А те же региональные клиенты, которые у себя на месте централизованно обслуживаются исключительно по их статусу через руководство филиалов! Их так просто вряд ли отдадут на обслуживание privat-бизнеса, тем более в Москву, и дело даже не в том, что филиал может лишиться финансовых потоков этого клиента как VIP-физика, а в перспективе и части корпоративного бизнеса, переводимого на обслуживание в столицу. Подобный клиент уже привык к определенному сервису у себя в регионе, где для филиала он действительно VIP и «царь и бог» среди клиентов. В Москве же он сразу же попадет в менее престижную VIP-категорию, получит соответствующее обслуживание, которое его уже вряд ли устроит, и поэтому вполне может уйти, как и сам, так и со своим корпоративным бизнесом. И не просто из privat-бизнеса Москвы, но и из банка вообще, что для филиала, который уже не сможет его вернуть, принципиально! Да и претензии при этом будет предъявлять филиалу, а поскольку у себя в регионе он априори обладает определенным статусом, его негативный отзыв о филиале не может не затронуть и имидж самого филиала, и лояльность других его VIP-клиентов, причем пока еще в нем обслуживающихся, нивелируя все предыдущие достижения клиентщиков и руководства этого филиала. Поэтому и от региональных филиалов PB не стоит ждать поддержки.

Поэтому в любом случае важно понять не то, что совместная и выгодная обоим бизнесам работа возможна и потому необходимо реализовать это взаимодействие, а то, насколько быстро его удастся согласовать (в том числе и как сразу будут аллокироваться расходы и доходы). Ведь если для privat-бизнеса наладить взаимодействие – мера вынужденная и необходимая по сути для выживания, то для другого бизнеса все это не так очевидно, тем более сейчас, когда последнему вполне достаточно своих проблем, которые он с меньшими усилиями может решить, не взваливая к тому же на себя сложности выстраивания необходимого взаимодействия с privat-бизнесом. Все плюсы взаимодействия, которое еще надо выстроить, в будущем, а пока требуются определенные затраты ресурсов. И выстраивание взаимодействия стоит выбрать именно те направления, которые позволяют свести подобное согласование действий сейчас к минимуму и не заставлять другие бизнесы ради privat-бизнеса радикально менять свою нынешнюю практику обслуживания их собственных клиентов и тратить средства на доработку существующих технологий, а постараться разделить это обслуживание, работая с клиентами раздельно и используя собственные технологии. Ну а отладить необходимое взаимодействие можно потом, главное, чтобы это потом наступило.

И здесь важно, что можно попытаться взять большую часть этих трат на себя, поскольку только для privat-бизнеса все упомянутые потенциальные клиенты являются целевыми, тогда как для остальных бизнесов они пока отнюдь не основные, а лишь одни из множества клиентских групп, не столь важных для развития бизнеса, как другие. Да и задача privat-бизнеса существенно облегчается тем, что подобные затраты ему не надо сейчас нести целиком, они фактически уже осуществлены, а соответствующие технологии так или иначе внедрены. Для этого достаточно посмотреть на то, как именно развивался отечественный PB и к чему он пришел к кризису, причем не только в банках лидерах этого направления, но и в своей основной массе игроков.

Еще до кризиса отечественный PB в большинстве банков, безусловно, старался ориентироваться исключительно на состоятельных клиентов-физиков. По крайней мере лидеры отечественного privat-бизнеса из числа как крупных, так и средних нишевых банков именно таким образом успешно позиционировали собственный PB как одно из актуальных направлений банковского бизнеса. Но это лидеры, которые еще через несколько лет после кризиса 1998 г. уже рассматривали PB как именно часть банковского бизнеса, постепенно переходя на то, чтобы получать реальную прибыль от обслуживания состоятельных лиц. Вначале это было возможно лишь по категории тех VIP-клиентов, которые непосредственно окупали свое обслуживание в privat-бизнесе. Затем им удалось стимулировать VIP-клиентов и других категорий, в потенциале располагающих солидными средствами, так, чтобы они и сами стали не просто окупать свое обслуживание, но и приносить чистую прибыль и не только банку в лице других подразделений, а непосредственно и самому PB. Ведь, например, те же VIP-клиенты, относящиеся к категории собственников и топ-клиентов крупного корпоративного бизнеса, обслуживаясь в privat-бизнесе, приносят банку основную прибыль за счет того, что в корпоративном блоке обслуживаются их бизнесы, а прибыль от сопровождения в privat-бизнесе не принципиальна, последний здесь выступает в роли своеобразной программы лояльности, и этого вполне достаточно. Но ведь и сами по себе эти собственники и топы являются достаточно состоятельными, поэтому обслуживание их активов также может быть взято на себя privat-бизнесом, к которому они априори лояльны, так что для него они сразу же превращаются в VIP-клиентов, на которых можно неплохо зарабатывать. И понятно, что подобное изменение приоритетов в клиентской политике по VIP-клиентам стало характерным не только для банков, лидеров отечественного privat-бизнеса, но и достаточно быстро затронуло основную массу игроков. При этом каждый из них выходил, например, на ту же операционную прибыль своего privat-бизнеса весьма специфически, в зависимости от того, какую конкретно категорию своих, пока не приносящих ему прибыль VIP-клиентов удастся заинтересовать в передачи ему части их личного состояния под управление. В результате в каждом банке этот путь privat-бизнесом до кризиса оказался пройден по-разному, где-то на окупаемость и прибыльность всего бизнеса удалось выйти по всем категориям, где-то лишь по отдельным. Тем не менее можно говорить о том, что в общем и целом российскому PB это удалось.

И несмотря на то, что именно сейчас эти достижения-то вроде бы и не востребованы, главное, что, во-первых, PB отдельного банка в итоге уже получил опыт в работе хотя, может быть, и не со всеми категориями VIP-клиентов отечественного privat-бизнес, но успел поработать с отдельными как раз в рамках PB. Так что соответствующий опыт он имел. Во-вторых, PB эволюционировал именно по тем клиентским категориям, которые были значимы для развития банка. Поэтому проблемы в том, на какие направления и клиентов необходимо сейчас в кризис обратить особое внимание, ведь работать надо там, где эффект от этого будет воспринят руководством наиболее выгодно для privat-бизнеса в данном конкретном банке, у него сейчас не должно возникнуть. Это во-вторых. И в-третьих, PB научился строить из обслуживания конкретных категорий VIP-клиентов бизнес, причем строить в рамках конкретного банка. И, пожалуй, самое главное в этом, что PB обладает опытом превращать не соответствующее ему обслуживание конкретных групп физических лиц из определенных клиентских бизнесов (розничное, корпоративное, VIP-обслуживание для узких клиентских групп и т. д.) в то, которое в дальнейшем войдет в PB в виде одной из целевых клиентских категорий. И у PB есть неплохой технологический задел для работы с категориями клиентов, которые отличаются от тех состоятельных лиц, на обслуживание которых он ориентирован и старается реализовать. Хотя к кризису успешная технологическая реализация этого сервиса классического западного private banking была осуществлена лишь в банках-лидерах отечественного privat-бизнеса (с учетом российской специфики, причем еще за несколько лет до самого кризиса), это не стало проблемой. Ведь для большинства остальных игроков, которые пытались адаптировать опыт лидеров, апробировавших классический private banking для практически всех своих категорий VIP-клиентов, все закончилось к кризису тем, что они успели его внедрить буквально для одной-двух, наиболее значимых, фактически лишь в общем и целом. Для остальных пришлось использовать более простое решение, планируя от такого упрощенного прототипа перейти к более представительному сервису в дальнейшем. Так, например, можно было взять за основу пакетное решение в предложении продуктов и услуг, когда для такой VIP-категории предлагался набор, состоящий из отдельных продуктов и услуг клиентских категорий, которые как раз использовали продуктовый ряд private banking, дополненный розничными или корпоративными. Поэтом, когда сейчас необходимо в срочном порядке предложить каким-то новым клиентским категориям соответствующий продуктовый ряд, у privat-бизнеса есть готовое и апробированное решение в виде упрощения существующего сервиса, предложением пакета из продуктов и услуг private banking, дополненного продуктовым рядом тех же менее состоятельных клиентских категорий. И в результате сейчас большинство игроков отечественного privat-бизнеса могут успешно использовать тот факт, что они лишь в общем и целом, и не до конца, успели внедрить у себя как продуктовый ряд, так и клиентские технологии обслуживания VIP-клиентов, соответствующие именно privat-бизнесу. Ведь то, что они внедрили, затратив, выстроив некий упрощенный прототип privat-бизнеса, за который их так активно критиковали перед кризисом (мол, это отнюдь не privat-бизнес, а всего лишь VIP-обслуживание, которое нивелирует то, что у лидеров уже реализован реальный privat-бизнес, причем в рамках российской специфики), сейчас позволяет именно им, а не столько лидерам, в лице тех же крупных отечественных банков эффективнее приспособиться к требованиям текущего момента. Ведь фактически надо всего лишь переориентироваться на обслуживание менее состоятельных категорий клиентов, которые до этого рассматривались как потенциальные VIP-клиенты и до которых ранее просто не доходили руки. Безусловно, переориентироваться на обслуживание подобных клиентов, которые сейчас и должны стать основными целевыми VIP-клиентами privat-бизнеса, могут и лидеры, но им будет необходимо вспомнить то, как они начинали обслуживать состоятельных физиков, рассматривая их как privat-бизнес, а обслуживая их на уровне упрощенного VIP-обслуживания. Несмотря на то, что такой опыт (и успешный) у них имеется – все в прошлом, поэтому требуется какое-то время и дополнительные затраты, чтобы просто вернуться в прошлое. А этого сейчас как раз и не хватает. Так что не было бы счастья их совсем недавно не воспринимаемым даже конкурентами из лица менее крупных средних и нишевых банков, да несчастье и помогло. Им ресурсы на организацию подобного VIP-обслуживания тратить не надо, они до сих пор позиционируют на него обслуживание более мелких клиентов, чем крупные банки! Этим банкам проще перейти на обслуживание VIP-клиентов в виде собственников и топ-менеджмента менее крупного российского корпоративного бизнеса. В конце концов они и так в основном его обслуживают, тогда как крупные предпочитают лидеров российского корпоративного рынка. Средние и нишевые банки в большей степени ориентированы на обслуживание конкретных региональных VIP-клиентов в рамках позиционирования своего банка, тогда как крупные банки предпочитают VIP-клиентов не их одного-двух, а чуть ли не из всех субъектов Федерации, причем в основном тогда, когда они приезжают в Москву, и редко обслуживая их так же, как московских состоятельных лиц у себя в филиалах и дополнительных офисах по стране. Даже верхняя часть среднего класса, mass affluent классического private banking, рассматривается средними и нишевыми банками как потенциальный клиент в рамках дополнения текущих VIP-категорий (например, верхняя часть розницы, которую можно забрать себе, а не только собственники и топ-менеджмент, а еще и мидл-менеджмент корпоративного бизнеса, которому предлагается более качественный сервис в виде всем известной зарплатной схемы).

2.5.6. Практические наработки отечественного PB по организации обслуживания новых целевых клиентских групп

Очевиден вывод, что как раз среди таких категорий потенциальных клиентов и стоит сейчас искать объект приложения усилий отечественного privat-бизнеса. Более того, в нынешней структуре отечественного privat-бизнеса сохранились подразделения, прямо ориентированные на обслуживание этих категорий, практически не подвергнутые сокращению. Причина в том, что у банков-лидеров они уже были изначально нацелены на новые, потенциально привлекательные клиентские категории, дополняющие текущие категории VIP-клиентов, конкуренция за которых перед кризисом стала существенной. Но этот задел еще надо реализовать. Тем более что и в нынешний кризис им для соответствующего репозиционирования почти не требуется прикладывать дополнительных усилий. Ну а основная масса игроков отечественного privat-бизнеса в лице средних и нишевых банков изначально ориентировалась на подобные категории, до сих пор обслуживая их, как тех клиентов (тех же VIP-физиков, корпоративных VIP-клиентов, региональных VIP-клиентов), которые по-прежнему наиболее значимы для текущего позиционирования банка и остаются таковыми в кризис. Поэтому отечественный PB отнюдь не исчез, как это было в 1998-м, а лишь откатился и пытается оттолкнуться от похожего на розницу уровня. Именно на это и стоит обратить внимание, рассматривая для примера соответствующую часть организационной структуры типичного подразделения privat-бизнеса в рамках иерархии департамент – управление – отдел для головного московского банка в следующем виде:

Департамент по работе с VIP-клиентами (private banking)

1. Аппарат управления департамента

1.1. Директор департамента

1.2. Заместитель директора департамента по продажам

1.3. Заместитель директора департамента по технологии

1.4. Заместитель директора департамента по региональному бизнесу

1.5. Помощник директора департамента (помощники заместителей директора департамента)

1.6. Отдел обеспечения деятельности департамента

2. Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов

2.1. Отдел привлечения

2.2. Отдел сопровождения

2.3. Отдел развития клиентской базы

2.4. Отдел family office

3. Управление методологии

3.1. Отдел разработки банковских продуктов и услуг

3.2. Отдел разработки финансовых продуктов и услуг

3.3. Отдел разработки финансовых программ

3.4. Отдел взаимодействия с западными финансовыми организациями

3.5. Отдел специальных проектов

3.6. Отдел поддержки партнерских программ

3.7. Отдел маркетинга

4. Управление бэк-офиса

4.1. Отдел оформления операций

4.2. Отдел отчетности

4.3. Отдел автоматизации

5. Управление развития регионального бизнеса

5.1. Отдел централизованного сопровождения клиентов

5.2. Отдел разработки продуктового ряда

5.3. Отдел маркетинговой поддержки,

а также подробнее рассматривая отдельные ее функциональные задачи, отражающие именно те готовые наработки (в первую очередь апробированные еще до кризиса готовые клиентские и продуктовые технологии), которыми располагает сейчас такой PB для выхода на новые клиентские категории ближе к рознице для следующих ключевых подразделений в рамках этой структуры:

• аппарат управления департамента;

• управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов;

• управление методологии;

• управление бэк-офиса;

• управление развития регионального бизнеса .

Так в аппарате управления департамента специальный заместитель директора департамента по продажам непосредственно отвечает за продажи VIP-клиентам. При этом в силу значимости клиентского сегмента Москвы он часто возглавляет и управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов, непосредственно курируя наиболее важных VIP-клиентов, как текущих, так и потенциальных, лишний раз подчеркивая для этих клиентов их высокий статус в банке. Иногда, в зависимости от важности определенных категорий VIP-клиентов, здесь дополнительно к этому заместителю добавляется еще один заместитель директора департамента по продажам, курирующий корпоративных VIP-клиентов и, по аналогии, еще один зам. уже для региональных, что подчеркивает всю важность этих категорий для департамента и банка, особенно в плане развития бизнеса.

Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов отвечает за привлечение и обслуживание VIP-клиентов банка в Москве. В зависимости от статуса клиента, которого обслуживает персональный менеджер, вводится система курирования, когда наиболее значимых клиентов обслуживает (или сопровождает) не просто один из персональных менеджеров privat-бизнеса, а еще и сам руководитель подразделения privat-бизнеса. Более значимых клиентов сопровождает даже один из зампредов банка, затем, по мере их значимости, даже председатель правления и кто-либо из его собственников банка, соответственно. При этом именно высшее руководство банка становится здесь своеобразным экспертом по всему направлению privat-бизнеса, который обслуживает наиболее значимых клиентов, а значит, принимает не просто самое непосредственное, но чуть ли не решающее значение в развитии этого бизнеса. С точки зрения технологий клиентского обслуживания вполне достаточно персонального менеджера, соответствующего высокого статуса («личный банкир», «персональный банкир» и т. д.), обслуживающего клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающий разное количество клиентов, в зависимости от значимости их конкретной категории, тем более курирования при данном обслуживании (для придания дополнительного статуса) кем-то из топ-менеджмента банка, к чему, например, клиенты, представляющие топ-менеджмент корпоративного блока, уже привыкли, ведь их уже и так курирует кто-то из топ-менеджмента корпоративного блока.

Структура отделов управления отражает исторически сложившуюся иерархию целевых клиентских категорий обслуживания VIP-клиентов. В упрощенном виде таких клиентских категорий изначально существует как минимум три:

1) наиболее состоятельные клиенты – в основном имиджевые, которых мы обязаны обслуживать, но это обслуживание не всегда компенсируется (обычно это отдел family office, хотя формально направление family office соответствует обслуживанию наиболее состоятельных клиентов через управление их семейным капиталом и предоставляется как отдельная услуга, причем небанковская);

2) основная категория – основная подушка бизнеса, на которой PB зарабатывает, по рыночным клиентам VIP-клиентов ( отдел развития клиентской базы );

3) категория потенциальных клиентов, где-то на уровне наиболее состоятельных клиентов среднего класса.

Причем в отличие от других категорий, где персональные менеджеры сами и привлекают, и сопровождают клиента, в последнем случае из-за близости клиентов рознице и необходимости активно и агрессивно присутствовать на таком сегменте уже требуются персональные менеджеры непосредственно по привлечению ( отдел привлечения ) и непосредственно по сопровождению (отдел сопровождения), ведь подобная специализация и разделение здесь важны. Кроме того, последняя категория важна тем, что в нее совершенно безболезненно можно включать не просто новых, потенциальных клиентов, которые сразу же получат сервис уровнем выше розницы, но прежде всего таких клиентов из числа собственников и топ-менеджмета корпоративных клиентов банка, до этого вообще не обслуживающихся в банке как физические лица. Необходимо предусмотреть наличие категории куда будут на время переходить клиенты, теряющие свой статус, перед тем как от них надо будет отказаться совсем, и данная категория с сервисом выше розницы вполне походит для этого, гарантируя хорошее послепродажное обслуживание (а вдруг VIP еще вернется), хотя и с не очень представительным продуктовым рядом, но по крайней мере с персональным менеджером, а это все-таки privat-бизнес.

Перед кризисом на подобное деление по категориям банкиры стали смотреть немного по-другому, и дело даже не в том, что становится труднее четко выделить две границы, отделяющие финансовые предпочтения одной категории от другой. Дело в том, что выходить на обслуживание любых VIP-клиентов можно только с готовыми и по возможности доведенными до максимально возможного уровня качества продуктами и услугами, ведь, например, любая операционная проблема, которую заранее не устранили, хотя и могли, может привести к опасному уходу VIP-клиента, а только такие операционные риски мы лучше всего и можем минимизировать, причем заранее. Поэтому важны не столько категории, сколько те пакеты из продуктов и услуг, которые мы и будем предлагать каждой из категорий. Тогда все сводится к тому, что важны минимум три пакета (безусловно, таких пакетов в рамках этих трех, как и соответствующих им категорий, может быть и больше, но минимум именно три!).

Рассмотрим это более подробно, так как в первом приближении решение подобных задач в едином технологическом ключе было отработано ведущими банками еще за несколько лет до кризиса. Использовались пакеты продуктов и услуг, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем значимее категория, тем шире продуктовый ряд). Пакетное предложение позволяло экономить ресурсы, снижая его себестоимость, позволяя предлагать продукты и услуги в меньшей репрезентативности, комбинировать с простыми и отработанными розничными продуктами и услугами в виде сложных комплексных схем обслуживания. Здесь пакет решал не столько задачу получения дохода от банковского подразделения, занимавшегося обслуживанием клиентов в рамках российского private banking, сколько минимизировал для банка его внутреннюю себестоимость в предоставлении самого такого обслуживания. А себестоимость всегда до этого была значительной, тем более при столь резком увеличении целевых клиентских категорий.

С точки зрения роста эксклюзивности и элитарности обслуживания и в классическом понимании, и в рамках российской специфики все именно и начинается с обслуживания mass affluent, клиентов не столько состоятельных, сколько потенциально состоятельных, но которые могут стать состоятельными в самое ближайшее время. Обслуживание таких клиентов с предложением им розничного продуктового ряда в чуть улучшенном виде (например, в качестве дополнения предоставляет часть услуг из продуктового ряда классического private banking) есть прежде всего стремление выжить в условиях жесткой конкуренции за самые разные целевые клиентские сегменты. Во-первых, это попытка упрочить свое позиционирование со стороны розничных банков, которым необходимо обеспечить обслуживание розницы среднего класса и чуть выше, дополнительно предлагая клиентам эксклюзивный, высококачественный продуктовый ряд. Во-вторых, обслуживая таких клиентов с уровнем благосостояния выше среднего класса, можно эффективно выйти на рынок и более состоятельных клиентов. Здесь важна сама эта еще не окончательно заполненная ниша с возможностью через нее быстро перейти на ранее недоступный и закрытый рынок обслуживания состоятельных лиц – тот самый privat-бизнес. В-третьих, mass affluent – это клиент, которого и сам PB рассматривает не только как потенциального клиента, но и одновременно достаточно массового «нового» клиента, которому можно предложить часть продуктового ряда privat-бизнеса. А в условиях жесткой конкуренции за состоятельных лиц отечественный рынок privat-бизнеса становится все более и более сегментированным и поделенным между ведущими игроками, традиционными лидерами отечественного рынка. Вот поэтому всегда был и будет необходим активный и агрессивных выход на mass affluent со специализацией соответствующего пакета и функций его продаж в рамках отдела привлечения, который будет передавать такого клиента далее на обслуживание в отдел сопровождения департамента.

Целевые категории, с которыми работают эти отделы, характеризуются достаточно устойчивыми финансовыми предпочтениями. В первую очередь у них до сих пор (по крайней мере перед кризисом это было именно так) не решена задача выделения средств из бизнеса на личные траты, их оформление как личного состояния, и это несмотря на то, что основной источник их доходов – профессиональная деятельность. Тем не менее плюс в привлечении таких клиентов – значительный потенциал по объему привлечения их средств через самые разнообразные банковские счета, а также через отдельные продукты (причем продукты, ориентированные не на доход банка, а именно на привлечение), если суметь клиенту правильно объяснить и продать целесообразность работы с этим счетом и конкретным продуктом. Клиентам достаточно персонального менеджера или постоянного консультанта по банковским счетам (одного на 25-50 клиентов). Персональный менеджер уже должен быть не просто консультантом, важно не просто продавать пакет, а понимать, почему этот пакет важен, как именно можно его расширить новыми продуктами и услугами. И здесь интересна эволюция подхода к этой клиентской категории. Еще за пару лет до кризиса в обслуживании таких клиентов применялся подход на уровне типизации профиля отдельных клиентских подкатегорий: молодое поколение (владеют паями фондов, предпочитают управлять вложениями самостоятельно, абсолютно не готовы платить финансовому советнику комиссию за консультации), старший возраст (безопасные долгосрочные депозиты, предпочитают госбанки, недостаточно хорошо ориентируются в финансовом мире), топ-менеджеры (владеют паями фондов, регулярно читают финансовую прессу, предпочитают общаться с банком по e-mail и телефону), собственники (предпочитают долгосрочные вложения, регулярно читают финансовую прессу, предпочитают личное общение с сотрудником банка).

Под каждую из подкатегорий, по сути, формировался определенный пакет, который и продавался консультантом, который в лучшем случае специализировался по определенной подкатегории и мог не только успешно продавать, но и общаться с представителями этой группы по продуктам и услугам из этого пакета. Перед кризисом банки больше внимания стали уделять подготовке консультанта, который обладает знаниями не только по тому пакету, с которым он работает, но и по продуктам и услугам других пакетов, и даже по всему продуктовому ряду банка для состоятельных лиц, а главное, понимает, почему эти конкурентные продукты и услуги востребованы клиентами разных категорий. Кроме того, консультант становится не просто продавцом, но отчасти и технологом, который может посоветовать клиенту убрать часть продуктов и услуг из стандартного пакета или дополнить его, ведь такие клиенты крайне активны в отношении состояния счетов и приобретенных продуктов и услуг, причем почти абсолютно уверены в том, что полностью готовы принимать на себя рыночные риски по личным инвестициям, что не всегда соответствует действительности. Клиенты крайне нуждаются в хорошем консультанте по инвестициям, но, парадокс, как правило, не готовы платить за профессиональный совет до тех пор, пока окончательно не разорятся или не потеряют из-за своих ошибок значительную часть своего личного капитала. При этом они предпочитают задачу роста капитала идее его сохранности и рассчитывают на краткосрочные спекулятивные вложения. С таким клиентом очень сложно работать. Опыт показывает, что ему необходимо привить сами принципы инвестирования, долгое время соглашаясь с его решениями инвестора-дилетанта, одновременно стараясь не просто отговорить его от наиболее рискованных решений, но стремясь воспитать его. Для этого используются гибкие депозитные продукты (большой спектр различных депозитов) и гарантированные, регламентированные, структурированные продукты, а также продукты с гарантией возврата основного тела капитала, которые можно недорого упаковывать различным образом (еще не слишком персонифицировано, но уже и не так единообразно и строго как в рознице).

На таких продуктах (от простейших банковских депозитов до продуктов с гарантией и структурированных) можно начать неспешное обучение клиента, который имеет относительно недавно заработанные деньги и должен понять, что сохранить их – его основная задача. Депозит – вполне адекватный логике сохранения средств продукт, причем наиболее консервативный. Менее консервативны и более либеральные к рискам депозитные продукты с процентной доходностью, привязанной к динамике какого-нибудь финансового инструмента, и псевдодепозиты, для которых существует больший риск, но и большая вероятностная доходность, однако гарантия предоставляется только на часть самого депозита, а не на весь депозит, как в предыдущем случае. Такая связка депозитов по доходности и риску позволяет предлагая эти продукты последовательно, а значит, вводя клиента в курс дела, не только объяснить ему принципы инвестирования для клиентов со значительными состояниями, определяя необходимое клиенту соотношение риска и доходности. Последнее тем более важно для клиента, у которого еще не сложилось целостного представления о связке «доходность– риск» и существует устойчивый стереотип, связанный с игнорированием рисков, находящихся на уровне ниже, чем те, что привычны клиенту.

Очень часто такие клиенты рассматривает управление своим состоянием по аналогии с управлением собственным бизнесом. С этим можно бороться только одним способом – предлагая клиенту абсолютно точно понимаемое и принимаемое им решение, по возможности медленно проходя с ним вместе весь путь от консервативных депозитов до дискреционного управления его состоянием. При этом важно не пытаться строить для клиента сразу модель инвестиций, наиболее подходящую с точки зрения банка, а только объяснить, почему и как ее надо строить. Если клиент не согласен, не навязывать свое мнение. В противном случае это часто приводит к тому, что активный и подчас даже агрессивный клиент, склонный принимать быстрые решения, может сменить банк.

Отметим, что данная клиентская категория изначально чувствительна к любым знакам со стороны банка, подчеркивающим их высокий статус. Поэтому банку после предложения персонифицированного обслуживания по их банковским счетам и продвижения связанной цепочки депозитов можно воспользоваться уже готовыми решениями из продуктового ряда более состоятельных лиц. Причем не пакетными (для столь амбициозного клиента его трудно подобрать, даже выделяя определенные подгруппы клиентов со сходными предпочтениями, поэтому приходится предлагать продуктовый ряд по отдельным продуктам и услугам), а отдельными и за соответствующую плату. Это не только повышает общую рентабельность всего направления privat-бизнеса, но и утверждает общий принцип развития всего направления российского privat-бизнеса: главное – продуктовый ряд. Поэтому неудивительно, что этими клиентами до кризиса было особенно востребовано финансовое планирование, разовые консультации по управлению собственностью, налоговое сопровождение, оформление собственности и наследства, кредитование, приобретение недвижимости и предметов роскоши, с обоснование крупных покупок, престижные карты и дисконтные программы. Активность банков в отношении этих клиентов, наиболее массовой категории клиентов privat-бизнеса, их тиражирование привычного продуктового ряда до кризиса привели даже к тому, что он стал стандартизированным для самых разных категорий состоятельных клиентов, а принцип наращивания продуктовой линейки – основным в плане развития российского privat-бизнеса.

Управление методологии выполняет функции мидл-офиса всего департамента, за исключением обслуживанием региональных клиентов. Обычно в крупных банках в продуктовых подразделениях есть выделенные менеджеры, которые организуют взаимодействие при продажах и послепродажном сопровождении их продуктового ряда, распространяемого через разные каналы продаж. Безусловно, это может помочь в организации работы privat-бизнеса, однако надо постоянно учитывать, что целевые клиенты privat-бизнеса совсем необязательно совпадают с целевыми клиентам этих продуктовых подразделений, так что, несмотря на такого выделенного менеджера, продуктовый ряд банка приходится дополнительно адаптировать под VIP-клиентов.

Исторически продуктовый ряд российского privat-бизнеса отличает высокая опасность тиражирования продуктовых технологий. До сих пор технологии продаж (менеджер сходного круга общения, обслуживание на уровне топ-менеджмента банка, а не привычного персонального менеджера) в российском privat-бизнесе было принято игнорировать именно в силу простой тиражируемости конкурентами любых новых решений как раз в продуктовом ряде. Поэтому для VIP-клиентов придумать что-то принципиально новое, особенное не только в плане продуктов и услуг, но и связанных с этим пакетов и схемных решений, хотя и перспективно, но иногда крайне экономически невыгодно. Разработчик сразу сталкивается с тиражируемостью – любой из конкурентов может сравнительно легко повторить этот результат, не затрачивая больших ресурсов. Ведь конкуренты на рынке российского privat-бизнеса, тем более в Москве, достаточно продвинуты в плане технологий и представлены российскими банками-лидерами и общих банковских рейтингов, априори обладающими значительными ресурсами, а тем более и в технологическом плане.

В результате его классификация [40] отражает то, как лидеры этого рынка еще в конце 1990-х старались адаптировать западные решения к российской действительности. Так, еще до кризиса 1998 г., опасаясь тиражирования, российские банки очень быстро пришли к тому пониманию, что продуктовый ряд privat-бизнеса не должен позиционироваться на одних лишь банковских услугах (первый блок продуктового ряда – реализуется отделом разработки банковских продуктов и услуг). Большое значение стало уделяться инвестиционному и финансовому, небанковскому продуктовому ряду, в том числе и финансовому планированию, решающему сходные задачи (второй блок – отдел разработки финансовых продуктов и услуг), требовавшему больших затрат на тиражирование от конкурентов – таких же крупных банков, со значительными ресурсами на доработку продуктового ряда, даже на уровне их пакетного предложения. Неудивительно, что лидеры воспользовались дальнейшим усложнением продуктового ряда в сторону уже небанковских финансовых услуг и далее – абсолютно нефинансовых услуг, благо целевой клиент прекрасно воспринимал (и воспринимает) статусные, сервисные услуги, а именно LSM (третий блок – отдел поддержки партнерских программ).

Еще до кризиса 1998 г., в холдинговых структурах крупных банков можно было легко найти компании, которые могли бы реализовать недостающие небанковские и нефинансовые услуги LSM (и чем больше в холдинге было разнообразных компаний соответствующего профиля, тем было лучше). В середине 1990-х холдинги, в состав которых и входили крупные банки, покупали массу совершенно разных компаний, заботясь не о рентабельности поглощаемого бизнеса, а лишь о расширении, о поглощении, оставляя задачи оптимизации приобретаемого на будущее. К тому же потребительские (в том числе финансовые) предпочтения целевых клиентов – состоятельных лиц еще не сформировались окончательно, и им было необходимо не так уж и много. Да и вопрос рентабельности их обслуживания не стоял так остро, поэтому проблем с затратами на разработку новых услуг фактически не было: раз был отдан приказ – его и выполняли. У ведущих банков таких возможностей по реализации было, безусловно, больше, чем у остальных, хотя бы просто потому, что обеспечить необходимую конфиденциальность обслуживания такого закрытого клубного бизнеса можно было только в условиях единого центра управления, которым и был крупный холдинг со своими зависимыми дочерними компаниями. Неудивительно, что в конце 1990-х компании-контрагенты направления LSM включались в число контрагентов подразделения private banking конкретного российского банка не обязательно из-за того, что они были среди лучших (хотя в основном это было так, потому что предложение услуг для состоятельных лиц было недостаточным), а прежде всего из-за аффиллированности, позволявшей оптимизировать схемы работы с клиентов.

Затем такой подход отнюдь не потерял свое значение, несмотря на то, что общее количество компаний LSM выросло. В этот период многие банки были вынуждены избавиться от не приносящего большой прибыли бизнеса и, безусловно, потеряли часть компаний-контрагентов, но – только часть. Компании LSM, к тому времени выжившие на рынке, теперь уже однозначно позиционировали себя в качестве лидеров, а те из них, которые остались в банковских холдингах или были по-другому аффилированы с банками, сразу же начали сочетать в себе привлекательные черты как для клиента, который получал лучшие на рынке услуг, так и для банка, который сохранял все плюсы работы с «управляемым» контрагентом. Здесь сказался и фактор престижности данной сферы услуг, когда холдинги от данного бизнеса не избавлялись сразу, а наоборот, некоторое время поддерживали, пока он не выходил на приемлемые показатели по доходности (или, например, для того, чтобы его реструктуризация хоть как-то покрыла общие затраты на его покупку). Естественно, какое-то время часть таких контрагентов продолжала оставаться в сфере интересов не только банка, но и его подразделения privat-бизнеса, поэтому их услугами долгое время можно было эффективно воспользоваться.

В результате в продуктовом ряде privat-бизнеса сама иерархия пакетов от наиболее состоятельных клиентов к рознице выглядит достаточно полной и сама по себе [41] . Все отдельные продукты услуги прекрасно поддаются пакетному тиражированию, в том числе и в результате использования в пакете дорогостоящего по себестоимости продукта «разбавленного» розничными. Большой оборот при масштабировании компенсирует существенные начальные затраты, характерные для большинства продуктов и услуг privat-бизнеса. Пакетирование позволяет осуществлять персонализацию предложения, адаптируясь добавлением или удалением отдельных продуктов и услуг из пакета к пожеланиям целевых клиентских групп, причем не только в рамках горизонтальных, но и вертикальных уровней иерархии. Ну а та же вертикальная иерархия пакетов позволяет говорить и о целостной, полной системе обслуживания клиентов от розницы до самых состоятельных.

Здесь явно просматривается и устойчивость, свойственная любой иерархии. Для клиентов уровнем выше розницы такая устойчивость означает не только весьма органичное, а значит, и системное, перемещение клиента от одной категории в другую, когда его соответствующий профиль меняется (например, его значимость как VIP-клиента, а также объем пассивов или прибыль, которые он обеспечивает банку), но и возможность дополнительно, за абонентскую плату, получить доступ к более высокой категории, до которой он пока явно недотягивает. А для банка это означает и возможность обеспечить нормальное соответствие VIP-клиентов как раз целевым, а не просто отдельным, категориям, при котором такие категории четко обеспечиваются соответствующими пакетами: чем состоятельнее клиент, тем больше в его пакете дорогостоящих продуктов и услуг privat-бизнеса и меньше розничных, и наоборот. Это уже вполне системный переход VIP-клиента по категориям в зависимости от его профиля, причем не только в рамках однозначного, объективного соответствия, но, как и в случае с абонентской платой за возможность получить более значимый, представительный пакет, и субъективного. Банк может стимулировать определенных, часто потенциальных клиентов, на время предлагая им более значимые пакеты или для экономии предлагая им промежуточные пакеты. Кроме того, для VIP-клиентов важно долгосрочное, в том числе послепродажное обслуживание, особенно когда клиент на время или навсегда перестает соответствовать профилю определенной категории. В этом случае ему можно предложить пакет с большим количеством розничных продуктов и услуг и так далее – до розницы, если его значимость будет падать. Впрочем, не совсем до розницы. На самом нижнем уровне иерархии у клиента все равно остается персональный менеджер, который хотя и предоставляет розничный продуктовый ряд и обслуживает один уже не 1-5 закрепленных за ним клиентов, а гораздо больше (чуть ли до 50-100 таких «выпавших из обоймы» VIP-клиентов), но все равно обеспечивает видимость персонального сервиса. Ведь это только сегодня VIP-клиент не попадает в определенную категорию, часто выбрав более интересный ему продукт другого банка, но как только ситуация изменится у него должен быть шанс вернуться, а потому терять с ним контакт, а тем более просто «выбрасывать» его в чистую розницу нерационально.

Тем не менее для российских банков даже сейчас остаются прекрасные возможности обслуживания состоятельных клиентов на основе чисто банковского бизнеса с приоритетным развитием РКО, дополненного кредитованием и отдельными финансовыми консультациями. К тому же конкуренция по такому продуктовому ряду и соответствующими технологиям его продажи (с предоставлением более качественного РКО с отдельным персональным менеджером) даже более чем предпочтительна. Многие состоятельные клиенты еще до кризиса выбирали именно российские банки для своего обслуживания и сохраняют лояльность просто потому, что это удобно: клиенту не составляет труда приезжать в банк, руководство которого он знает, и приятно в нем обслуживаться через специально прикрепленного персонального менеджера, готового его принять в любой момент.

Однако дальнейшие возможности развития на этом обычно на этом и заканчиваются: российский банк такому клиенту интересен лишь как средство обеспечения своих текущих платежей. Остальные средства клиент инвестирует помимо него: либо через известные инвестиционные компании, либо в свой собственный бизнес, т. е. все ограничивается РКО, что, конечно, и неплохо в плане прибыльности бизнеса, но сам-то бизнес принципиально ограничен по возможностям! Кроме того, не менее существенное ограничение в сторону дальнейшего развития этого направления вносит необходимость защиты от тиражирования новых решений, ставшая вполне привычной в отечественном privat-бизнесе. Ведь для любого российского банка из первой рейтинговой сотни, изначально обладающего достаточными ресурсами, не составляет особого труда технологически повторить любое нововведение, тем более нововведение для вполне распространенного РКО, а не столь специфичного и сложного направления, как управление активами.

Отметим и то, что непосредственная конкуренция на розничном рынке перед кризисом выросла и российским банкам для того, чтобы успешно работать с чисто розничным клиентом, необходимо было продвигать что-то новое. И вот что удалось создать технологам. Было ясно, что в результате конкуренции уровень обслуживания массовой розницы будет повышаться и постепенно, почти как на Западе, часть более качественных услуг от более состоятельных клиентов начнет предлагаться и на низшем уровне. Но розничный бизнес по определению более затратный, чем более привычные корпоративный и инвестиционный, поэтому и выход на более агрессивную конкуренцию по рознице и как следствие – на конкуренцию от розницы к чуть более состоятельным розничным клиентам наиболее эффективен в плане точечного продвижения, особенно с учетом хороших стартовых условий. А это и есть корпоративные продажи в рамках зарплатных схем и отдельный персонифицированный сервис в наиболее «продвинутой» в плане понимания необходимости таких услуг клиенту Москве и в других городах-миллионниках. Результат такого точечного, нишевого и вновь пакетного продвижения важен для банков, поскольку позволяет сразу выходить на конкретные показатели прибыли. С другой стороны, при таком точечном продвижении клиент (особенно еще не охваченный, потенциальный), видя успешные (да и неуспешные) попытки продвижения отдельных банков в этом направлении, начинает сразу же и от всех банков буквально требовать сходного по качеству обслуживания. И это неудивительно, поскольку речь идет о рознице и клиентах чуть выше, чем розница, которым ничего такого прежде не предоставлялось (к тому же отдельным клиентам, с которыми они знакомы, нечто похожее в зарплатных проектах, уже предлагалось). В результате резко растет неудовлетворенный спрос на такое обслуживание со стороны клиента, который совсем недавно даже не подозревал о таком уровне сервиса и не претендовал на него.

А для такого клиента, во-первых, можно предложить те же самые пакеты, что и для более состоятельных категорий, что уже повышает рентабельность privat-бизнеса конкретного банка. Во-вторых, можно говорить об таких клиентах как о потенциальных VIP-клиентах, которые в ближайшее время войдут в более состоятельную категорию, сохраняя лояльность обслуживающему банку. В третьих, пакетами в этой категории можно активно и эффективно поддержать стратегию развития всего банка (топ-менеджеры корпоративных клиентов, которые, как правило, стоят от $100 тыс., и нерыночные клиенты, значимые для определенного сектора бизнеса и региона, которые тоже находятся выше розницы). В последних двух случаях важно уже не столько тиражирование дорогостоящих и затратных технологий privat-бизнеса, сколько правильный выход на потенциальных клиентов, которых просто нельзя упускать. В комбинации с точечным продвижением в рознице (зарплатные схемы и различные стратегические корпоративные проекты) банки получают прекрасный способ эффективного выхода на нового клиента, с которым можно рассчитывать на долгосрочные отношения. И банкам нет смысла заниматься массовым привлечением этой клиентской категории (тем более в Москве, где клиент и так достаточно амбициозен и требователен, а после всех этих агрессивных продвижений он будет в наибольшей степени лоялен новому банку).

Остается лишь возможность использовать эффект усиления значения ниши, еще больше повысив лояльность состоятельных клиентов к руководству и акционерам банка. Для текущих VIP-клиентов это прежде всего дополнительные личные гарантии и предоставление возможности статусного общения (к примеру, обсуждение интересующих клиента вопросов в одной и той же бизнес-среде), а для новых VIP-клиентов – специальное выделение его особого клиентского статуса и значимости для конкретного банка (обеспечение контакта клиента с руководством и акционерами банка по текущим вопросам обслуживания). Подобные меры в восприятии состоятельных клиентов российских банков часто нивелирует некоторое отставание последних от их ближайших конкурентов (обычно это отсутствие необходимых продуктов и услуг, а также низкие ставки привлечения средств наряду с более высокими тарифами и комиссиями).

Важно, что такой разрыв сразу же исчезает, когда возрастет общая конкуренция или необходимо увеличить объем привлечения, а также и общий доход от клиентского обслуживания (что важно как раз для нынешней ситуации, в которой находятся банки вообще). Привычной компенсации за отставание от конкурентов дополнительными мерами, обеспечивающими близость к руководству и акционерам банка, здесь уже не будет. Тем более что еще больше увеличить лояльность клиента к банку можно, разве что предложив ему более серьезное участие в собственных инвестиционных бизнес-проектах банка, а также индивидуальных проектах его акционеров и крупных клиентов, например в рамках синдицированного фондирования проектов (в рамках второго блока выделился отдел специальных проектов).

И перед кризисом стало понятно, что основу обслуживания состоятельных лиц в нишевом банке составляют продукты и услуги с дополнительной, личной гарантией и возможностью статусного общения клиентов непосредственно с руководством. В рамках этого нишевые банки начинают усиливать не только технологии продаж, но и продуктовый ряд внедрением удобных в плане РКО продуктов с дополнительной гарантией, причем за такой гарантией уже стоит не столько руководство и акционеры банков, сколько сам банк, его уникальные и специфичные технологии. Для этого начинают использоваться различные депозиты и их модификации в рамках инвестиционных продуктов по непосредственной покупке фиксируемого объема выбираемого клиентом финансового инструмента (золото, нефть и т. д.), так называемых «индексных депозитов» или «псевдодепозитов».

В глазах клиента такие инструменты по-прежнему остаются инструментами РКО с определенной гарантией (но уже с гарантией от банка в рамках системы страхования). К тому же они остаются инструментами вполне прозрачными в плане понимания механизма инвестирования и получения дохода. На их основе можно выстроить отдельный продуктовый ряд, дополнив само понятие «удобства» – основополагающее для любого такого банка в плане реализации не просто какого-то псевдосервиса «а-ля private banking/VIP-обслуживание по-русски», а уже целостной «Программы обслуживания состоятельных лиц» от всего банка.

Поставленной цели удовлетворяет не просто набор отдельных депозитов, а их линейка (цепочка), состоящая из групп вкладов и инвестиционных продуктов, связанных единой идеологией в плане дополнительного удобства использования (помимо гарантий и прозрачности). Немаловажно и то, что единая идеология (а фактически организация отдельных продуктов в замкнутый комплекс), где каждый из таких продуктов может быть приобретен как сам по себе, так и в совокупности, обеспечивает еще более полную защиту от тиражирования, чем если бы все эти продукты разрабатывались не в рамках единой линейки, а по отдельности.

В функциональном плане такая привязка реализуется на уровне поддержки как раз тех основных требований, которые состоятельные клиенты и предъявляют сейчас к российскому банку в плане «удобства» и которые могут усилить его лояльность в приобретении продуктового ряда банка, отвечающего понятию «банковский комфорт». Как уже упоминалось, это прежде всего различные вклады для обеспечения собственных текущих трат состоятельных клиентов и привычного для себя и своей семьи стиля жизни, а также специальные накопительные вклады для обеспечение каких-то трат в будущем, с выплатой процентов в середине и конце срока и вполне возможным довнесением средств. Именно здесь можно реализовать и переход от простого непосредственного внесения средств в накопительный вклад к более сложным инвестициям. Но сам этот переход можно представить менее резко и более комфортно для клиента, чем это делают управляющие из инвестиционных компаний, предлагая рискованное инвестирование в способности отдельного портфельного управляющего. И представить не через непривычный, требующий определенной квалификации и потому просто пугающий клиента процесс, а всего лишь как чуть более рискованные и менее гарантированные (но все-таки гарантированные!) накопительные банковские вложения – те же псевдодепозиты с привычным «удобством» обслуживания (в том же самом банке и через того же персонального менеджера). В конце концов, эти продукты рекомендуются либо теми, кто прекрасно понимает и может профессионально проконсультировать клиента о самом механизме инвестирования (персональные менеджеры), или теми, кто может рассказать о собственном опыте инвестиций в такие продукты (руководство банка или акционеры), и это мнение будет для клиента весьма и весьма авторитетным.

В качестве таких псевдодепозитов клиентам могут быть предложены инвестиционные продукты с гарантией на выплату первоначального объема инвестиций (или какой-то их доли) и с вероятной доходностью, привязанной к некоторому финансовому индексу. К тому же такие структурированные инвестиционные продукты весьма известны на рынке и особо востребованы именно теми клиентами, для которых важна сохранность вложений, а риск инвестиций необходимо свести к минимуму (а это как раз и есть состоятельные клиенты). Вполне возможно реализовать и специальный инвестиционный продукт (назвав его привычным для клиента термином «депозит»), где активом является золото, нефть, серебро, доллар, евро и т. д. Так пусть состоятельный клиент, готовый приобрести этот актив или застраховать им свои инвестиции (как по менее, так и по более представительному набору активов, допускающему сложные схемы хеджирования, например защита от обесценивания золота по доллару), покупает необходимый ему объем этого актива, а в конце получает тот же актив плюс процент от самого этого актива. Все это чисто технологически можно легко оформить как в качестве инвестиционного продукта, так и вклада с фиксированным механизмом начисления процентов. Например, для инвестиций в золото можно учесть актив по стоимости золота на дату внесения средств, а в конце – просто переоценить его (плюс накопленный процент, начисленный в том же золоте, по стоимости золота на дату изъятия). Тот же инвестиционный продукт может быть реализован и в виде привычного для клиентов вклада с понятным механизмом начисления ставок: пусть стоимость золота за период вырастет менее чем на определенную величину (в том числе и снизится!), тогда клиенту будет выплачена ставка «до востребования». Если стоимость вырастет, то в качестве ставки по вкладу будет выплачен процент роста за вычетом некоторой, заранее определенной фиксированной доли.

Более того, такая линейка для состоятельных клиентов может быть продлена и далее. Эффективнее всего она может быть продолжена в сторону продуктового ряда, ориентированного на управления активами, в котором банк, четко осознавая инвестиционные предпочтения своих клиентов, сможет предлагать им непосредственное доверительное управление (ДУ) в рамках определенных стратегий инвестирования. Именно это знание позволяет банку более точно отразить конкретные инвестиционные предпочтения клиентов, к тому же банк всегда сможет дополнить эти стратегии ДУ теми псевдодепозитами, которые у него имеются, чтобы еще сильнее привязать клиента к нашим управляющим более широким спектром продуктов, тем более связанных одной общей инвестиционной целью. И хотя гарантий для клиентов здесь уже нет, непосредственная привязка конкретной стратегии ДУ к такому псевдодепозиту (а он-то с гарантией) позволяет предлагать клиентам не весь спектр стратегий, а лишь те, которые дополняют ДУ, и дополняют эффективно, например, сочетание рискованных стратегий ДУ с гарантированными продуктами, которыми и являются у банка в линейке все вклады и инвестиционные продукты.

А как раз это для банка и важно, поскольку в рамках именно такой концентрации он уже не стремиться конкурировать с более сильными инвестиционными компаниями, обладающими более представительным продуктовым рядом управления активами, и тем более конкурировать на их поле. Банк четко ограничивает конкуренцию своей узкой нишей, где он лучше всего знает как раз своего нишевого клиента и предлагает ему только те инвестиционные продукты, которые могут быть востребованы им с наибольшей вероятностью. К тому же снова и снова предлагая клиенту продукты с гарантией, банк не одновременно повышает его лояльность к своей линейке (и к самому банку), а также и стимулирует клиента приобретать услуги не только одного лишь ДУ, а в совокупности с псевдодепозитами, ориентироваться уже на более широкий спектр услуг – от депозитов до направления управления активами, причем приобретать именно у конкретного российского нишевого бака, а не у его конкурентов.

Кроме того, данная линейка может быть эффективно продлена и еще дальше (за управление активами), когда клиенту предлагается участие в собственных инвестиционных бизнес-проектах банка, проектах его акционеров и крупных клиентов (например, в рамках синдицированного фондирования проектов) в рамках отдела поддержки партнерских программ. С учетом того, что состоятельные клиенты обычно всегда готовы вкладывать свободные средства именно в собственный в бизнес, а только затем в бизнес-проекты, в которых они разбирается, последним и предстоит воспользоваться. Так как нишевой банк четко знает предпочтения своих клиентов, именно он в состоянии им предложить именно тот проект, который им подходит лучше всего. Тем более что речь идет о проектах тех лиц, которые и обеспечивают особый клиентский статус и значимость самого этого клиента для всего банка: об акционерах, собственниках и крупных клиентах банка. Кроме того, эти лица, которые, собственно, олицетворяют и обеспечивают клиенту гарантии обслуживания по «Программе обслуживания состоятельных лиц», готовы предоставить и дополнительные гарантии по оформлению участия в собственных бизнес-проектах. С таким клиентом, которого банк хорошо знает, всегда можно легко договориться о техническом и юридическом оформлении, несмотря на массу законодательных сложностей такого оформления: выписке векселя, покупке доли акционерного капитала, запуске ЗПИФа под проект и т. д. Более того, для такого «хорошего знакомого» речь может идти не только об инвестициях в бизнес-проект (или лучше о гарантированных вложениях собственных средств) на срок свыше трех лет, но и об инвестициях на более короткий срок – на полгода и год: все дело в степени доверия к проектам, которая благодаря высокой лояльности такого клиента как раз к нашему банку достаточно высока. И фактически ДУ в исходной линейке может быть эффективно заменено инвестициями в подобные бизнес-проекты (а портфельное инвестирование здесь даже заменяется проектным)!

К тому же для создания целостной «Программы обслуживания состоятельных лиц» нишевого банка вполне достаточно одной лишь такой линейки групп вкладов и инвестиционных продуктов.

Ну а традиционно наиболее закрытые в privat-бизнесе решения отдела разработки финансовых программ, отвечающего за консалтинг по схемам налоговой и финансовой оптимизации, в том числе и через различные офшорные компании, сейчас становятся востребованы не только наиболее состоятельными клиентами, и связано это в первую очередь с задачей быстрой реструктуризации клиентских офшорных структур.

Управление бэк-офиса выполняет функции бэк-офиса всего департамента за исключением регионального бизнеса. В качестве основной и характерной именно для privat-бизнеса традиционно принято выделять задачу сохранения высокого уровня конфиденциальности информации обо все операциях VIP-клиентов (за сопровождение операций обычно отвечает отдел оформления операций ), что вызывает необходимость выделения этого подразделения в самой структуре privat-бизнеса и отделения этих функций от функций бэк-офиса всего банка.

Однако на оперативном уровне сопровождения принципиально важной сейчас становится более рутинная проблема консолидации общей информации о VIP-клиенте. Дело в том, что продуктовый ряд российского privat-бизнеса хотя и состоит из совершенно разнородных продуктов и услуг, но они классифицируются и реализуются для клиентов сходным образом, причем как в рамках общего подхода с продуктовому ряду, так и по сложности задач, возникающих при описании сложности, стоящей перед бэк-офисом консолидации (что уже не так плохо, поскольку существенно упрощает сам анализ). Поэтому к задачам управления отдела также относят и подготовку отчетности (обязательная и по индивидуальному запросу) для клиентов (что и есть новый продукт, дополняющий простое РКО для VIP-клиентов) и руководства банка (в рамках внутренней управленческой отчетности), а также подготовку операционной отчетности в необходимых форматах для отделов департамента.

В самом начале кризиса и особенно летом 2009 г. казалось, что отдельная система бэк-офиса, на которой все время настаивал отечественный privat-бизнес, стараясь реализовать ее в качестве своей собственной системы с элементами CRM, и под которую он создавал целое управление в своей структуре, формируя там специальное подразделение из собственных айтишников под ее доработку и сопровождение [42] , не сможет остаться в структуре департамента, в лучшем случае передаваясь на сопровождение в общебанковский IT, в худшем – замораживаясь на неопределенный срок. Однако этого не произошло, как раз наоборот, айтишники privat-бизнеса смогли даже усилить свои позиции в кризис! [43]

Еще одна периодическая эскалация кризисной борьбы за сокращение издержек, к тому же в преддверии очередного декларируемого его витка, уже вполне привычно стартует не в целом по банку, а реализуется от клиентских подразделений, которые уже дальше сами выступают инициатором сокращения затрат обеспечивающих подразделений. При этом все прошлые договоренности, а главное, более или менее сбалансированная к лету долгосрочная программа развития, обычно ставятся под удар. И общебанковским айтишникам, не говоря о уже о специально выделенных специалистов такого профиля, числящихся не за таким общебанковским сопровождением, а именно за конкретными клиентскими подразделениями, можно только посочувствовать. Многие уже и так урезанные и утвержденные свеем еще недавно проекты приходится заново переутверждать и согласовывать, еще раз отстаивая собственные интересы. А это не просто время и нервы, но и очередное обострение отношений с теми же клиентщиками, от ресурсов которых IT фактически отнимает так нужные ресурсы, а ведь с этими же клиентщиками предстоит еще работать и работать в дальнейшем!

Парадоксально, но из всех таких IT-проектов, которые клиентщики с подачи руководства пытаются заморозить, автоматизация бэк-офиса, ведущего учет операций VIP-клиентов – физических лиц подразделения privat-бизнеса, оказывается почти не затронута подобными сокращениями. А ведь казалось бы, именно этот проект, можно достаточно безболезненно свернуть. Более того, на развитие бэк-офиса продолжают выделяться все новые и новые ресурсы. И это происходит отнюдь не потому, что статус VIP-клиента так важен для банка, как раз наоборот, именно обслуживание VIP-клиентов сейчас становится все менее прибыльным.

Когда в конце 2008 г. решение о сворачивании своих IT-проектов принималось privat-бизнесом, оно принималось аналогично тому, как это было реализовано самим IT-подразделение банка, и до сих пор такая аргументация времен начала кризиса не устарела. Ведь сама по себе автоматизация бэк-офиса в privat-бизнесе изначально была рассчитана на долгосрочную перспективу и на долгосрочные отношения, которые априори устанавливаются с такими VIP-клиентами, так что к этому еще можно будет вернуться совсем не скоро, когда ситуация более-менее стабилизируется. Поэтому пока VIP-клиенты не приносят большой прибыли (да и вообще не будут ее приносить в самое ближайшее время), все проекты по ним можно будет спокойно заморозить. Тем более что основные затраты на разработку автоматизации были осуществлены несколько лет назад и готовые прототипы уже были созданы. Так что можно безболезненно сократить имеющийся IT-персонал собственно privat-бизнеса, а также уволить и часть сотрудников бэк-офиса, поддерживающих дальнейшее развитие существующего прототипа.

Вспомним, что в текущем сопровождении, а главное, в развитии требуется использовать не только собственных сотрудников, но и привлекать внешних разработчиков, что в конце прошлого года предоставило хороший повод провести достаточно радикальное сокращение за счет именно последних, оставляя часть своего IT-персонала в privat-бизнесе. В самом деле, в силу необходимости обеспечить высокий уровень конфиденциальности по сути каждый из проектов автоматизации бэк-офиса в privat-бизнесе априори является уникальным и реализуемым исключительно для конкретного банка. Сама система бэк-офиса или ее рабочий прототип создавались усилиями штатных разработчиков в подразделении privat-бизнеса, где уровень обеспечения конфиденциальности был априори высокий, а только потом система передавалась на более эффективное и менее затратное сопровождение внешнему контрагенту (желательно аффилированной с банком IT-компании). Сейчас же сопровождение VIP-клиентов, как бы это ни было экономически эффективно, просто опасно отдавать куда-то полностью на сторону. Ведь риски ухода клиента существенно выросли, и не только его обслуживание, но и доработку любого его сопровождения необходимо сосредоточить внутри банка и контролировать по максимуму собственными силами!

Все это выглядело безболезненно, пока к осени 2009 г. PB не задумался о своей активизации, стараясь увеличить объем привлеченных денежных средств от VIP-клиентов, благо задуматься о таком развитие позволяет рынок. Но тут-то клиентщики и столкнулись с новой позицией руководства, направленной на сокращение затрат. И чтобы не просто добиться, но даже попросить о новом выделении средств, необходимы достаточно веские основания. Нужны серьезные аргументы, чтобы переубедить руководителей в том, что необходимо увеличить численность своего бэк-офиса («Да вы что, грядет новая волна кризиса и впору подумать об очредном сокращении!»), нанять еще несколько IT-специалистов в штат privat-бизнеса («Да вы не просто нанимаете новых сотрудников, а нанимаете айтишников, причем к себе, а не в IT-подразделение, с которым уже без вашего участия давно подписан мораторий!») и привлечь внешнего разработчика («Да мы прекрасно научились обходиться без привлечения сторонних организаций, что отчасти демонстрирует и нашу переоцененную потребность в их услугах в прошлом, что же изменилось сейчас принципиально?»). Но хуже всего то, что руководство банков, помимо опасений новых волн кризиса, получает здесь еще один повод добиться желаемого сокращения расходов, причем не только в конкретном клиентском подразделении (privat-бизнесе), но и в IT. Ведь то же увеличение штата за счет специалистов по сопровождению может быть осуществлено за счет не клиентского, а соответствующего сопровождающего подразделения (IT). Подобный эффект от реализации принципа «разделяй и властвуй» для privat-бизнеса и IT, которые и так по отдельности сократили до минимума свои ресурсы, пережили начало кризиса, выжили и теперь готовы развиваться дальше, существенно затрудняет их дальнейшее развитие вообще, по сути заставляя их жестко конкурировать между собой. Тем более он серьезно ограничивает их желание во всяком совместном взаимодействии в ближайшем будущем.

Однако несмотря на эти, достаточно серьезные проблемы, автоматизация бэк-офиса privat-бизнеса не только не останавливается, но и продолжается, причем в развитии этого проекта оказываются заинтересовано не только основное клиентское подразделение в лице privat-бизнеса, но и банковский IT, а также и внешние разработчики. Дело в том, что те системы бэк-офиса, которые начали создаваться в отечественном privat-бизнесе еще несколько лет назад, были достаточно сложными для быстрой реализации, а стоимость их разработки с учетом солидных начальных затрат и последующей доработки всегда была значительна. Тем не менее за годы, предшествующие кризису, банки, развивая их от простого к сложному, смогли создать несколько прототипов, если и не покрывающих сразу все потребности privat-бизнеса в обслуживании VIP-клиентов, то в своем большинстве позволяющих сопровождать наиболее простые и распространенные их предпочтения. И подобные упрощенные реализации в существующих прототипах сейчас оказались весьма востребованы, причем не только в плане обеспечения текущей работы, но и дальнейшего неторопливого развития VIP-обслуживания в кризис.

Ну и в результате то, что с таким трудом так долго «строили и наконец-то построили», оказывается еще совсем далеко от того, что в реальности планировали. Да и конца и края дальнейшим доработкам не видно, поэтому сейчас (да и в ближайшее время) ресурсов под это просто не выбить. А вот существующий прототип, который так долго критиковали за его слишком уж сильную упрощенность, оказывается почти идеально подходящим для нынешней ситуации. Причем такой оптимизм царит не только среди самих клиентщиков privat-бизнеса, но и среди сопровождающих его айтишников. Этот подход неторопливого развития от достигнутого вполне отвечает практике и банковского IT, а главное – соответствует позиции руководства банка, которое сейчас имеет дело с вполне разумными, хотя и экономными, но крайне эффективными затратами на поддержание и дальнейшее развитие клиентского бизнеса, обеспеченного IT

А с таким балансом интересов подразделений, организовавшихся так, что они начинают уже «дружить против», руководству приходится счи та ться. К тому же за сравнительно небольшие деньги этот прототип можно будет легко доработать до более представительной версии, и сделать это можно в любой момент, когда эти розничные VIP-клиенты наконец-то начнут демонстрировать уровень более состоятельных финансовых предпочтений. И к тому же доработать на уровне, позволяющем клиентщикам развивать свой бизнес дальше, осторожно и очень органично, без резких попыток возврата к докризисным уровням (что в случае вполне вероятной неудачи почти наверняка может привести к фатальным санкциям со стороны руководства банков), наращивая клиентскую базу и продуктовые технологии. Да и в нынешние времена важно не только обеспечить нормальное обслуживание VIP-клиентов, но и быть в готовности как раз в нужный момент быстро выйти на новый уровень, с минимальной задержкой (особенно в связи с необходимостью выделить дополнительные ресурсы), что сейчас и немаловажно. Ведь в текущей ситуации ресурсы проще и удобнее сокращать (что все время и по разным поводам и реализуется руководством банков), нежели выделять. А ведь сейчас оправдан именно такой подход, который нивелирует значение практически любых среднесрочных и особенно долгосрочных задач, оставляя клиентским бизнесам лишь возможность реагировать исключительно на краткосрочную конъюнктуру. Поэтому, пока еще пройдет необходимое обоснование и согласование, а нужный момент для клиентских бизнесов, ориентированных как раз на долгосрочные отношения и стратегические перспективы (а privat-то даже в нынешнем виде относится именно к таким, да и обеспечивающий его сопровождение IT – аналогично), может быть уже упущен. А здесь, в имеющемся прототипе все уже предусмотрено. И это не может не вызывать однозначного одобрения и почти абсолютной поддержки руководства банков.

Так, одной из наиболее приоритетных для бэк-офиса является задача постоянного мониторинга информации по всем операциям VIP-клиента не только в банке, но и через банк. Это подразумевает сама изначальная концепция private banking и его продуктового ряда, когда для VIP-клиента именно подразделения банковского privat-бизнеса является основным и единственным каналом продаж абсолютно всех продуктов и услуг, как самого privat-бизнеса, так и других подразделений банка и внешних контрагентов. И вот здесь начинаются основные сложности, связанные с необходимостью консолидации информации о продуктах и услугах. Так, внутри банка необходимо консолидировать информацию непосредственно по банковским операциям, причем совершенно недостаточно одних лишь данных о банковских операциях по счетам клиента. Обычно через АБС банка мы получаем доступ только по операциям РКО, с депозитами и кредитами. Еще хорошо, если одновременно с этим бэк-офис может получить доступ и к операциям по карточным счетам и управлению активами. В последнем случае мы имеем дело не совсем с чисто банковскими операциями, тем более отражаемыми на балансе. Если с линейкой депозитов как продуктов с консервативной инвестиционной стратегией больших проблем не возникает, то, как только мы начинаем говорить о более представительном управлении активами VIP-клиента, сразу же проявляются сложности, ограничивающие выбор продуктов и услуг. Пожалуй, лишь с доверительным управлением и ОФБУ самого банка трудностей не бывает! А вот если появляются ПИФы, аффилированной с банком компании, то сразу возникает проблема. Появляется объективная необходимость интеграции данных от совершенно разнородных бизнес-систем бэк-офисом privat-бизнеса, тем более когда заходит речь о даже еще более представительном дополнении управления активами через кросс-продажи продуктов контрагентов, причем не только тех же паев, но еще и страховых продуктов.

Предлагая VIP-клиенту не только банковские продукты и услуги, мы просто вынуждены интегрироваться с совершенно иными бизнес-системами контрагентов. И если с компаниями аффилированными с банком еще можно договориться о переходе на какие-то единые информационные стандарты, то в случае других контрагентов приходится всерьез задуматься о совмещении. Одними лишь аффилированными контрагентами в российском privat-бизнесе уже не обойтись. Для VIP-клиентов становится важным предоставлять не просто широкий спектр услуг банковского, финансового и сервисного/статусного профиля (например, пользующийся необычно высоким спросом в российском privat-бизнесе – LSM), но именно лучшие на рынке решения, для чего усилий одних лишь аффилированных компаний становится совершенно недостаточно. Уже требуется сторонний, не связанный с банком (а также холдингом банка или с акционерами банка) контрагент. А ведь к числу таких контрагентов относятся не только российские, но и западные, в частности зарубежные, банки и финансовые, предоставляющие соответствующие услуги private banking за рубежом. К тому же при обслуживании наиболее состоятельных VIP-клиентов необходимо предоставлять услуги family office, а даже в самом первом приближении и упрощенной реализации это связано с достаточно серьезной интеграцией, ведь необходимо обеспечить управление текущими тратами клиента, оплату его счетов, оптимизацию расходов семьи. И здесь требуется не просто мониторинг операций клиентов, но и предоставление полной и выборочной отчетности для клиента по его запросу (вплоть до составления отчетности для регуляторов и составление уникальной операционной отчетности для самого клиента). А это все уже может быть представлено не только для наиболее состоятельных VIP-клиентов. Ведь в условиях растущей конкуренции в российском privat-бизнесе каждая упрощенная реализация family office и услуга по предоставлению той же регулярной отчетности все чаще включается в пакеты услуг для менее состоятельных VIP-клиентов, обслуживаемых подразделением privat-бизнеса российского банка.

Но что же из всего этого уже реализовано в имеющихся прототипах бэк-офиса? Как минимум то, что в первую очередь можно предложить VIP-клиенту при минимуме затрат, а все остальное – лишь если до этого в свое время дошли руки. То есть реализованная консолидация информации по РКО и основным банковским продуктовым подразделениям полностью соответствует текущему профилю VIP-клиента уровня чуть выше розницы. При этом если даже этого еще нет, то в самое ближайшее время может быть доработана консолидация информации по управлению активами. Так от существующих депозитов и структурированных продуктов банка, которые и будут востребованы в самое ближайшее время, можно будет перейти к более сложному сопровождению со стороны внешних управляющих, как только нынешний VIP станет им больше доверять.

Ну а имеющиеся наработки в рамках family office, которые сейчас практически не востребованы, можно легко довести до той же розницы, предложив им то же максимально упрощенное управление текущими платежами. Важно, что здесь можно сразу заинтересовать VIP-клиента, если ему понадобится что-то из услуг контрагентов, расширяющих его обслуживание от простого, надежного и крайне востребованного ими банковского РКО. В конце концов, у банка остались контрагенты, аффилированные с ним и именно их услуги VIP-клиентам можно предложить, как только у них появится хоть какой-то интерес к их продуктовому ряду. И главное, что такой интерес не только уже проявляется, но само его проявление можно эффективно стимулировать. Ведь несмотря на то, что нынешний VIP близок к рознице, он остается крайне чувствителен к своему статусу, который можно подчеркнуть предлагая ему продуктовый ряд контрагентов того же LSM. Так в те же новогодние и майские праздники, несмотря на все сложности кризиса, VIP-клиенты прекрасно находили время отдохнуть «со статусом», и если не успевали сами, то уж семью-то свою отправляли на отдых по полной программе!

Еще одна не до конца решенная бэк-офисом проблема – это консолидация информации, но уже в рамках поддержки инфраструктуры VIP-клиента. VIP-клиент это не просто одно конкретное физическое лицо. Часто подразумевается, что речь идет и о семье клиента и используется отдельная консолидация данных в рамках членов его семьи, которым и предоставляется обслуживание в подразделении privat-бизнеса. Кроме того, какие-то операции для быстроты оказания услуги может осуществлять за VIP-клиента и его персональный менеджер, причем не только «от имени и по поручению клиента» (обычно в рамках доверенности, по которой традиционно обслуживаются клиенты в подразделении private banking), но и даже не отражаясь в статистике как VIP. Ну а с учетом того, что один персональный менеджер обслуживает сразу нескольких VIP-клиентов или у нескольких менеджеров имеется один и тот же помощник, который за них выполняет текущие трудоемкие и рутинные операции по клиентам, ситуация может запутаться еще больше! Кроме того, VIP это не только физическое, но и часто еще и юридическое лицо. Это может быть компания, которая создана для проведения отдельной группы операций, например для оптимального проведения передачи прав собственности или оптимизации налогообложения. Некоторые инвестиции подразумевают покупку бизнеса для клиента, да и если мы говорим об управлении состоянием клиента как об отдельном продукте для наиболее состоятельных VIP-клиентов, то вполне возможно управление и бизнесом клиента. И некоторые банки уже сейчас успешно учитывают в рамках прототипов не только состояние, но и бизнес клиента, тем более если они обслуживаются в одном и том же банке. Подобная консолидация и по состоянию, и по бизнесу вполне оправдана в рамках позиционирования бизнеса самого банка (как и консолидация по членам семьи клиента), в том числе и при обслуживании подразделением privat-бизнеса такой важной для банка категории VIP-клиентов, как топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, обслуживающегося в банке и значимого для любого банка сейчас!

Однако то, о чем мы говорим, здесь всего лишь свидетельствует о том, PB и ориентированный на его сопровождения IT располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес далее, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность. Здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять и друг за друга.

Управление развития регионального бизнеса отвечает за региональный бизнес департамента и в традиционной структуре privat-бизнеса представляется достаточно новым, поэтому в нем изначально планировалось не так много сотрудников, с совмещением менеджерских и операционных функций. Так, начальник управления обычно отвечает не столько за продажи (они здесь менее важны), а за разработку продуктового ряда для регионов в Москве и методологическую поддержку собственной разработки продуктового ряда непосредственно в регионах

Состоятельное лицо в регионе это все-таки не та же клиентская категория по достатку, что и в Москве. В большинстве случаев региональные состоятельные лица всегда находятся ниже, по крайней мере на одну клиентскую категорию. Поэтому выходить на них вполне возможно любому банку, когда продуктовый ряд будет полностью апробирован на соответствующей категории клиентов в Москве, а это значит, что с региональной политикой можно и не торопиться. В конце концов, даже если какой-то регион является более важным и требует немедленных решений по VIP-клиентам, в наличии таких решений пока просто нет, поскольку они не апробированы в Москве, а выходить на клиента без апробации продукта рискованно.

Кстати, еще лет пять-семь назад, наиболее значимых и перспективных, в основном нерыночных, региональных клиентов, которые были банку важны (а ждать уже было нецелесообразно), банки прекрасно обслуживали точечным образом, вплоть до того, что персональные менеджеры самостоятельно выезжали к клиенту в регион (впрочем, замыкая весь сервис privat-бизнеса опять на Москву). Региональному клиенту как менее состоятельному предлагался и менее затратный для банка сервис, что в определенной степени компенсировало общие затраты на специального регионального персонального менеджера. Понятно, что такие региональные клиенты, как рыночные, так и нерыночные, погоды не делали, поэтому и региональная специфика в private banking игнорируется почти до сих пор. Лишь в последние годы ситуация поменялась, когда, после того как корпоративный рынок наиболее перспективных юридических лиц, прежде всего в Москве, оказался поделен, возросла конкуренция за обслуживание юридических лиц в регионах.

В плане перспектив регионального VIP-обслуживания в рамках апробированного пакетного предложения это едва ли не главное [44] : новый потенциальный региональный VIP-клиент, которого так долго игнорировали и обращали на него внимание, только если он был готов обслуживаться в Москве, в течение буквально двух последних лет качественно изменился. Это состоятельное лицо нефинансового и несырьевого сектора. Он представляет собой реальный бизнес, живет и зарабатывает у себя в регионе и не собирается оттуда надолго уезжать. Его временно свободные средства составляют $1-5 млн, и это вполне интересный клиент. Ему уже недостаточно обслуживания исключительно в Москве, и он хочет, чтобы его в текущем режиме кто-то обязательно сопровождал у себя в регионе. В бизнесе он давно и видит, что сейчас он рассматривается исключительно как донор средств (почти обязателен перевод активов в головной офис в Москве – «лучшие услуги российского private banking могут быть только в Москве!»). А это крайне унизительно для таких VIP-клиентов, поскольку все это буквально один в один повторяет уже давно пройденную историю с подобным игнорированием специфики регионального корпоративного бизнеса в 1990-е, когда на него смотрели как на почти такого же непритязательного донора средств. Приходится учитывать региональные нюансы (и некоторым банкам это удается вполне успешно, ведь это вновь нишевой подход, через пакетное предложение!), в частности, и то, что такие состоятельные лица абсолютно не горят желанием общаться с «высокомерными» московскими менеджерами и предпочитают общаться напрямую с руководителями филиалов банка, не только говорящими с ними на одном языке, но и представляющими один и тот же круг общения, с равным друг другу региональным статусом.

Однако все равно оставалось не ясно, каким должно быть реальное соотношение между региональными и московскими VIP-клиентами, да и соотношение отдельных клиентских групп внутри самих региональных клиентов до конца не ясно, ведь проблем тут хоть отбавляй. Начнем с того, что московский рынок VIP-клиентов достаточно конкурентен, тогда как в регионах у подразделения privat-бизнеса могут появиться неплохие возможности по привлечению потенциальных клиентов. Поэтому в качестве первого шага тем новичкам, кто понимает, что региональной политикой в privat-бизнесе поневоле приходится заниматься (а именно руководству privat-бизнеса), необходимо решить, стоит ли игра свеч и насколько рентабельно будет репозиционирование на обслуживание этих дополнительных VIP-клиентов, причем со всеми атрибутами их значимости и нерыночности. Новичкам только предстоит с этим определиться, поломав голову над поиском оптимального соотношения, тогда как лидеры российского рынка private banking поняли это еще давно.

Следующим шагом, если у банка существует что-то по PB в региональной политике, является попытка дальнейшей оптимизации технологий в рамках обслуживания таких VIP-клиентов. И что показывает здесь опыт лидеров? Большинство текущих региональных VIP-клиентов (и это продолжается до сих пор!) представляют собой финансовый и ресурсный сектор и являются представителями региональных администраций. Они достаточно часто бывают в Москве, поэтому и обслуживаются как VIP-клиенты именно здесь, благо прекрасно понимают, что получить наиболее качественный и конфиденциальный сервис они могут только в столице. Технологически их обслуживание мало отличается от обслуживания столичных клиентов, что позволяет не только их эффективно обслуживать при минимуме затрат на разработку новых технологий, но и гордо заявлять о том, что «региональная политика по VIP-клиентам в банке присутствует»! В качестве промежуточного этапа построения региональной политики это уже не раз срабатывало, и явно сработает и сейчас. Однако среди таких «псевдорегиональных» VIP-клиентов, безусловно, присутствуют и те, к которым надо непосредственно выезжать в регион, и не только общаться с ними, но и обслуживать их там. Понятно, что здесь речь уже идет о тех значащих и рыночных VIP-клиентах из регионов, которые особенно важны банку, поскольку подобный сервис стоит достаточно дорого. Однако изначальная принадлежность этих региональных VIP-клиентов (финансы, ресурсы региональная администрация) уже априори делает их привлекательными клиентами (особенно для общебанковской региональной политики, причем не только регионального privat-бизнеса), а затем и рыночными, что уже отчасти компенсирует подобный выезд персонального менеджера в регион.

Тем не менее выезд выездом, но необходимо продемонстрировать таким VIP-клиентам возможность их более качественного и все более постоянного обслуживания у себя на месте, в регионе, когда он не выезжает в столицу. И это сразу же вызывает сложности как раз технологического плана, ведь тогда становится необходимо организовать постоянный VIP-офис в региональном филиале, со всеми сложностями в плане того, кто же будет обслуживать этих клиентов и как. Безусловно, лучше всего с этим бы по статусу справился кто-нибудь из высшего руководства в региональном филиале, но у них и так слишком много чисто менеджерских задач в плане управления филиалом, а тут навязывание им дополнительной задачи по обслуживанию еще и VIP-клиентов, к тому же под четким контролем Москвы, должно осуществляться весьма и весьма аккуратно.

И перед кризисом были отмечены первые реальные достижения в этом направлении. К тому же конкуренция за клиентов из регионов, представляющих финансовый и сырьевой сектор, заметно усилилась, но, как уже упоминалось, среди потенциальных региональных VIP-клиентов появилась достаточно компактная и выделенная группа представителей бизнеса из нефинансового и несырьевого сектора. Они представляют собой реальный бизнес, живут и зарабатывают у себя в регионе и не собираются оттуда надолго уезжать, и этим клиентам уже недостаточно обслуживания исключительно в Москве, этот клиент хочет, чтобы его в текущем режиме кто-то обязательно постоянно сопровождал у себя в регионе. И здесь совершенно явно необходимо задуматься не просто о возможности открытия специальных представительств privat-бизнеса в отдельных регионах (со своим продуктовым рядом, отчасти копирующим и тиражирующим продуктовый ряд для московских клиентов), сколько о том, насколько эффективным здесь будет осуществление централизованного контроля из Москвы. Такие клиенты прекрасно знают руководство филиала регионального банка, в частности, по своему корпоративному бизнесу, поэтому вопрос о дополнительном курировании этих клиентов как региональных VIP-клиентов именно руководством филиала может быть снят.

Но это только на первый взгляд, ведь руководству, которое теперь становится куратором (если не единственным персональным менеджером для этих VIP-клиентов), необходимо предоставить определенные дополнительные полномочия, которые позволят им обслуживать таких клиентов консолидированно (и по их корпоративному бизнесу, и по их личному состоянию), однако как здесь отказаться от централизованного управления. Тем более отказаться руководству московского privat-бизнеса, которое так давно управляет обслуживанием региональных VIP-клиентов банка и вряд ли горит желанием делиться своими полномочиями. Ведь от Москвы здесь требуется что? Фактически – лишь методологическая поддержка, да и только, тогда как весь региональный бизнес, причем очень и очень перспективный, теперь перемещается из столичного privat-бизнеса в регионы, которые теперь (самое обидное для Москвы!) в состоянии показать прекрасный результат, причем в краткосрочной перспективе.

Поэтому в управлениях перед кризисом уже появился отдел централизованного сопровождения клиентов для обслуживания VIP-клиентов из регионов, временно приезжающих в Москву (эти клиенты постоянно обслуживаются региональными филиалами банка). В первую очередь это относится к новым региональным клиентам, представляющим несырьевой и нефинансовый сектор. Текущие региональные клиенты привыкли обслуживаться в Москве и с выездом к ним персональных менеджеров из Москвы, поэтому они продолжают обслуживаться как и ранее и лишь со временем, по возможности переводятся, а обслуживание как именно региональные клиенты – через региональный филиал и отдел центра лизованного сопровождения клиентов.

Кроме того, появился и отдел разработки продуктового ряда, осуществляющий методологическую и практическую поддержку в разработке и реализации как текущих (разработанных в Москве управлением мидл-офиса), так и уникальных, специфических для конкретного регионального филиала продуктов и услуг, а также их комплексов (на основе общих стандартов, разработанных управлением методологии), и при необходимости организацию обслуживания VIP-клиентов в региональных филиалах банка.

Также отдел отвечает за организацию взаимодействия подразделений банка при обслуживании региональных клиентов в разных филиалах банка, а также регионального клиента непосредственно в Москве и с контрагентами банка через головной офис в Москве. В задачи отдела входит финансовая оценка и контроль продаж продуктов и услуг в региональной сети, обучение и консультирование сотрудников региональных филиалов в части привлечения, сопровождения и обслуживания VIP-клиентов.

2.6. Розничные платежные услуги и тенденции их развития

Цель данного раздела – дать обзорную характеристику тенденций развития розничных платежных услуг. Необходимо обратить внимание на то, что основные платежные технологии не могут рассматриваться вне исторического контекста по их становлению, который очень влияет на скорость и практику внедрения новых информационно-коммуникационных решений. Кредитные организации, которые выполняют функции основных расчетных институтов России, в свое время инвестировали средства в создание сетей банкоматов и других эквайринговых программно-аппаратных устройств. Инвестирование предполагает возврат вложенных средств, а для модернизации и приобретения нового оборудования требуются значительные финансовые затраты, что не всегда по силам российским финансовым посредникам. Поэтому скорость внедрения новых информационно-технологических решений, которые предоставляют качественно новый платежный сервис, не так высока, как этого хотелось бы потребителям платежных услуг.

При раскрытии темы принята следующая последовательность изложения материала.

Сначала проводится обзор розничного платежного бизнеса. В рамках этого обзора рассматриваются основные термины и характеристики платежного процесса, а также представляются технологические процедуры платежно-расчетного взаимодействия потребителей и поставщиков платежных услуг. Целью данного подраздела является рассмотрение сходства платежного процесса в системах на основе документарных и бездокументарных платежных инструментов при всем процедурном многообразии физической реализации этого процесса.

В следующем подразделе излагается концепция предоставления платежных услуг «дистанционного банкинга», рассматриваются его основные виды, структура, потребители и поставщики, работающие на этом рынке финансовых услуг. Основой данных, обсуждаемых в этом разделе, являются аналитические разработки и публикации международной группы CGAP, а также данные, представленные на сайтах основных российских поставщиков дистанционных платежных услуг. В этом же разделе приводится ряд нормативно-правовых рекомендаций, необходимых для модернизации соответствующего рынка платежных услуг.

Далее представлены тенденции развития технологий предоставления розничных платежных услуг, в основном их техническая составляющая определяется разработкой стандарта ISO 20022, реализация которого, скорее всего, окажет фундаментальное влияние на развитие всех видов платежных технологий. Затем рассматриваются основные электронные платежные сервисы, предоставляемые в контексте группировки по видам платежных инструментов, обсуждается их взаимосвязь и функциональные особенности.

Затем следует подраздел, в котором рассматриваются проекты в области инновационных платежных технологий, реализуемых в настоящее время в России. Необходимо отметить, что основой этих проектов является внедрение новых технологий и сервисов в области банковских услуг, в частности пластиковых карт. Существенное влияние на тематику указанных пилотных проектов оказывает разработка перспективного законопроекта «О национальной платежной системе».

Необходимо отметить, что практика разработки перспективных платежных технологических решений выглядит несколько однобоко. В основе пилотных проектов лежит экономический интерес поставщиков платежных услуг, государства и больших розничных организаций, но в то же время недостаточно представлены интересы потребителей этого вида услуг, их предпочтения и удобство работы. Очень много говорится о недостаточном финансовом образовании потребителей услуг, в связи с чем они очень мало влияют на тенденции развития платежных технологий. Представляется, что такое положение дел должно измениться, потому что в конечном итоге от предпочтений потребителей во многом зависит дальнейшее направление развития розничных платежных систем. В процесс модернизации и реформирования платежных технологий необходимо вовлечь представителей потребительского сообщества, и очень важно это сделать еще на этапе проектирования и разработки перспективных систем розничных платежей. В связи с данным соображением важным является краткий обзор состояния и основных тенденций развития платежных технологий, которые представлены в данной лекции.

2.6.1. Обзор розничных платежных услуг

Международная терминология, используемая в платежных и расчетных системах, в зависимости от величины расчетных операций классифицирует платежи на два основных вида [45] . Платежи на крупные суммы (large-value payments), которые главным образом осуществляются между банками или между участниками на финансовых рынках и обычно требуют срочного и своевременного расчета. Розничные платежи (retail payments) – термин, характеризующий все платежи, не включенные в определение платежей на крупные суммы. Розничные платежи являются в основном потребительскими несрочными платежами сравнительно небольшой стоимости. Системы розничного перевода денежных средств обрабатывают большой объем относительно небольших по стоимости платежей в форме чеков, кредитовых переводов, прямых дебетов, операций через банкоматы и операций электронного перевода денежных средств в пунктах продаж. Кроме этого, денежные переводы, осуществляемые по банковской или почтовой системе, принято считать формой розничных платежей.

В России к розничным финансовым услугам относят широкий перечень услуг, оказываемых финансовыми посредниками юридическим и физическим лицам. Среди них платежно-расчетные услуги и услуги по переводу денежных средств.

Организации, оказывающие финансовые услуги по проведению платежей, представлены двумя большими группами – кредитными организациями и организациями, которые не являются кредитными организациями. Кредитные организации действуют и осуществляют банковские операции на основании лицензии, предоставляемой Центральным банком. К организациям, которые не являются кредитными, относятся организации почтовой связи, операторы электронной денежной наличности, операторы мобильной связи, а также международные и национальные системы денежных переводов.

Отдельные платежные услуги могут осуществлять платежные агенты и субагенты, которые представлены юридическими лицами или индивидуальными предпринимателями, осуществляющими деятельность по приему платежей физических лиц. Под деятельностью по приему платежей физических лиц признается прием платежным агентом от плательщика денежных средств, направленных на исполнение денежных обязательств перед поставщиком по оплате товаров (работ, услуг), в том числе внесение платы за жилое помещение и коммунальные услуги, а также осуществление платежным агентом последующих расчетов с поставщиком [46] .

В зависимости от вида платежного инструмента, используемого для инициирования расчетных операций между плательщиком и получателем средств, различают розничные платежи в документарной и бездокументарной форме.

Расчеты на основании нормативно установленных расчетных документов принято называть документарными формами расчетов.

Расчетные документы представляют собой:

• распоряжение плательщика (клиента кредитной организации) на списание денежных средств со своего счета и перечисление их на счет получателя средств;

• распоряжение получателя (взыскателя) на списание денежных средств со счета плательщика и перечисление их на счет, указанный получателем средств (взыскателем).

Расчетные документы могут быть представлены на бумажном носи теле либо в виде электронного образа документа.

К расчетным документам, используемым в Российской Федерации для осуществления перечислений денежных средств по инициативе плательщиков, относятся платежные поручения и аккредитивы. Перевод средств получателю на основании платежного поручения является безусловным. При аккредитивной форме расчетов для перевода средств на счет получателя он должен выполнить определенные условия, которые предусмотрены в договоре, на основании которого производится расчет между плательщиком и получателем. Наиболее распространенным видом безналичных платежей является перевод на основании платежного поручения.

К расчетным документам, используемым для получения платежа посредством дебетования счета плательщика по инициативе получателя (взыскателя), относятся платежные требования, инкассовые поручения и чеки (если кредитные организации осуществляют их инкассирование). На основании инкассового поручения средства на счет получателя средств переводятся в бесспорном порядке. Расчет на основании платежного требования может предусматривать согласие плательщика.

К бездокументарным формам платежных инструментов относят платежные карты, электронные деньги, а также инструменты, сочетающие характеристики электронных форм расчетов. Причем бездокументарные платежные инструменты обычно являются кредитовыми видами инструментов, поскольку процедура инициирования расчетных операций осуществляется плательщиком.

В России существует несколько видов электронных платежных систем, использующих бездокументарные формы расчетов, которые можно условно классифицировать по трем основным типам:

• карточные системы;

• операторы цифровой наличности;

• платежные шлюзы.

К карточному типу относятся платежные системы, работающие с банковскими картами. Напомним читателям [47] , что платежная карта является видом инструмента для осуществления расчетов, предназначенного для совершения физическими и юридическими лицами операций с денежными средствами, находящимися у эмитента. Платежная карта содержит определенную информацию о счете и является только средством доступа к денежным средствам на счете держателя. Она является инструментом проведения платежа, а не самим средством платежа. Банковская карта – платежный инструмент, посредством которого ее держатели могут осуществлять безналичные расчеты за товары и услуги в пунктах приема банковских карт, получать наличные денежные средства в банкоматах либо пополнять свой карточный счет при помощи платежных терминалов и банкоматов. Эмитентом платежной карты выступает кредитная организация, осуществляющая деятельность по выпуску платежных карт, открытию счетов и расчетно-кассовому обслуживанию клиентов при совершении операций с использованием выданных им карт. При осуществлении расчетов между плательщиком и получателем эмитент взаимодействует с кредитной организацией – эквайером, который поддерживает сеть пунктов приема банковских карт. Расчет между эквайером и эмитентом выполняет расчетный агент – кредитная организация, выполняющая функцию управления расчетным процессом между участниками межбанковских расчетов. Функции эмитента, эквайера и расчетного агента, а также поддержка программно-аппаратных средств взаимодействия участников и клиентов платежной системы могут выполняться в рамках одной кредитной организации, а могут быть распределены между несколькими организациями.

Операторы цифровой наличности – это платежные системы, которые оперируют цифровой наличностью – эмитированными организатором системы денежными единицами. Эти денежные единицы можно обменять на наличные у соответствующих участников системы. Электронные деньги [48] – денежные обязательства эмитента в электронной форме, учет которых осуществляется на специальном устройстве, например микропроцессорной карте или жестком диске персонального компьютера. Если электронные деньги представляют собой продукт, основанный на картах, то стоимость обычно хранится на микропроцессорном чипе, встроенном в пластиковую карту. Другой вид электронных денег представляет собой так называемый сетевой продукт, использующий специализированное программное обеспечение, инсталлированное на персональном компьютере, для хранения стоимости.

Платежные шлюзы представляют собой синтез карточных систем и операторов электронной наличности, предоставляя возможность взаимной конвертации и способов оплаты товаров и услуг в Интернете. Значительная часть существующих в настоящее время электронных платежных систем относится именно к шлюзам, несмотря на то, что многие из них выделяют определенный вид платежей как основной.

Существуют функциональные компоненты, которые являются общими для электронных платежных систем на основе карт и электронных денег. Такими общими составляющими являются:

• выпуск расчетного и (или) кассового инструмента (эмиссия);

• собственник безналичных денежных средств, депонированных, занятых или приобретенных у эмитента (держатель);

• операционная сеть программно-аппаратного обеспечения пунктов приема электронных платежных средств (эквайринговая сеть);

• программно-технические средства информационного обмена и обработки расчетно-кассовых операций (процессинг).

Организациями, которые выполняют функции эквайера, эмитента и расчетного агента в рамках платежных систем на базе электронных денег, могут являться не только кредитные организации, но и другие юридические лица.

Денежные средства, используемые для расчетов документарными и бездокументарными платежными инструментами, могут перемещаться между платежными системами, использующими различные средства для расчетов. Например, для расчетов в платежной системе, использующей электронные деньги, денежные средства можно перевести платежным поручением, платежной картой или предоставить наличные в пункте приема платежной системы. Таким образом, денежные средства юридического или физического лица (плательщика) могут быть распределены между различными системами розничных платежей в зависимости от его потребностей. Поток платежей, направленный от плательщика к получателю денежных средств, обычно сопровождается потоком с обратным направлением, который представляет собой товары, услуги и финансовые активы, предоставляемые в обмен на денежные средства.

По принципам организации расчетных взаимоотношений между участниками платежных систем системы расчетов делятся на системы валовых расчетов (брутто-расчеты) и системы нетто-расчетов. Синтезом характеристик брутто– и нетто-расчетов является система смешанных расчетов.

Расчет на валовой основе (gross settlement) предполагает, что в соответствии с каждым поручением или требованием проводится отдельная операция посредством соответствующего перечисления средств. Платежи исполняются последовательно по мере их поступления или в соответствии с установленной очередностью обработки.

Нетто-расчет (net settlement) – расчет на основе чистой позиции взаимных требований и обязательств, его также называют неттингом или зачетом.

Неттинг представляет собой расчет нетто-позиций по встречным платежам согласно суммам, отраженным в платежных инструкциях двух и более участников расчетов на нетто-основе, в соответствии с порядком проведения расчетов или клиринга.

Системы брутто-расчетов различаются по скорости и порядку проведения расчетов. Расчеты на валовой основе могут проводиться непрерывно в течение дня (real-time), а могут осуществляться в заранее определенный период времени (batch). Это определяет деление брутто-расчетных систем на расчеты в режиме реального времени и расчеты с периодической обработкой платежей.

Системы нетто-расчетов различаются по способу расчета нетто-позиции требований и обязательств на двухсторонний (bilateral) неттинг и многосторонний (multilateral) неттинг.

Смешанные системы (hybrid system) – это системы, сочетающие быструю завершенность платежа систем валовых расчетов и более эффективное использование ликвидности, характерное для неттинговых систем. Основной чертой этих систем является частый зачет платежей в течение операционного дня с немедленным завершением расчета.

В настоящее время информационно-коммуникационные технологии, такие, например, как сеть Интернет и мобильная связь, широко применяются в банковском бизнесе. Использование в платежных системах современных стандартов и сервисов обмена информацией привело к появлению разнообразных систем электронного обмена: «Банк-Клиент», «телефонный банкинг», «интернет-банкинг» и «мобильный банкинг», которые объединены общим термином – дистанционное банковское обслуживание.

2.6.2. Тенденции развития дистанционного банкинга

Развитие розничных платежных систем связывается с совершенствованием услуг, предоставляемых посредством дистанционного банкинга, который обычно определяется как оказание розничных платежных услуг вне традиционных отделений банков с использованием информационно-коммуникационных технологий и розничных агентов.

В соответствии с международной интерпретацией различаются два вида дистанционного банкинга [49] – банковский и небанковский. Каждый из них предполагает использование розничных агентов – торговых организаций, супермаркетов или почтовых отделений, которые оказывают клиентам финансовые услуги вне традиционных отделений банка.

Банковский вид дистанционного банкинга предполагает, что каждый клиент непосредственно вступает в договорные отношения с имеющим лицензию, подлежащим пруденциальному регулированию и надзору финансовым институтом (это касается и операций с открытием счета, и разовых транзакций). Такой порядок взаимоотношений банка и клиента предусматривается, даже если клиент лично общается только с розничным агентом, который, в свою очередь, обеспечивает взаимодействие с банком (как правило, при помощи мобильных телефонов или платежных терминалов).

Небанковской вид дистанционного банкинга предусматривает, что клиент не вступает в прямые договорные отношения с имеющим лицензию и подлежащим пруденциальному надзору финансовым институтом, а приобретает у розничного агента в обмен на наличные деньги (или с помощью иного метода перечисления денежных средств) электронную запись о внесенной стоимости. Информация о таком виртуальном счете хранится на сервере небанковской организации – например, у сотового оператора или эмитента предоплаченных карт. Средства с такого счета можно использовать для оплаты товаров и услуг, для хранения средств с целью их будущего использования, для перечисления средств или снятия наличных через агентов. Если система существует на базе терминалов и пластиковых карт, клиент для осуществления транзакции должен обращаться к участвующему в системе розничному агенту. Если же система действует на базе мобильных телефонов, клиент обращается к розничному агенту только для того, чтобы внести средства на счет или снять наличные деньги.

Основными платежными операциями для дистанционного банкинга в России являются расчетно-платежные услуги физическим лицам. Такие услуги до недавнего времени оказывали по преимуществу банки. Хотя некоторыми банками созданы собственные сети терминалов, значительная доля терминалов принадлежит небанковским компаниям расчетно-платежных услуг и эксплуатируется ими. Эти терминалы позволяют оплатить коммунальные услуги и другие счета (например, за телевидение, Интернет), внести квартплату, предоплату телекоммуникационных услуг, а также погасить потребительский кредит и оплатить другие виды товаров и услуг (например, покупки в Интернете, приобретение билетов).

Еще один динамично развивающийся рынок платежных услуг – эмитенты электронных денег на базе Интернета (этот термин пока не имеет определения в российском законодательстве). Клиенты вносят средства в систему через банки, платежные терминалы и банкоматы, почтовую сеть, другие системы электронных денег на базе Интернета и с помощью предоплаченных карт. Клиент может использовать электронные деньги для покупок в Интернете, внутренних и международных денежных переводов, погашения потребительских кредитов, оплаты коммунальных услуг и т. п. Сейчас основными игроками рынка электронных денег в России являются компании «Яндекс. Деньги» и «WebMoney Transfer». По существующей информации, «WebMoney Transfer» принадлежит 69% рынка, а «Яндекс. Деньги» – 20%. Для развития рынка платежных услуг в системах электронных денег необходима разработка общего нормативно-правового обеспечения, регулирующего правила работы на этом рынке, поскольку в настоящее время такие системы функционируют на основании внутренних регламентов. Электронные деньги являются предпочтительным способом оплаты в Интернете. По некоторым прогнозам, в 2010 г. только 30% покупок будут оплачиваться пластиковыми картами, а за 70% покупок пользователи будут рассчитываться электронными деньгами. В настоящее время при комитете по финансовому рынку Госдумы создана рабочая группа, которая будет работать над законопроектом по электронным платежным системам. В нее вошли крупнейшие игроки рынка систем электронных платежей. Кроме этого, недавно создана ассоциация «Электронные деньги», в которую вошли четыре крупнейших российских компании, работающие в сфере электронных платежей: «WebMoney», «Яндекс. Деньги», «QIWI», «i-Free», национальная ассоциация участников электронной торговли и национальное партнерство участников микрофинансового рынка. Первоначальная задача рабочей группы и ассоциации – выработка методов правильного регулирования рынка электронных денег. Среди задач второстепенных, но требующих быстрого решения – повышение прозрачности рынка, разработка единого метода подсчета финансовой информации, на основе которой составляются отчеты компаний, предоставляющих услуги, и подсчитывается объем рынка.

Предоставление розничных платежных услуг посредством дистанционного банкинга также осуществляется Федеральным государственным унитарным предприятием «Почта России», которое старается совершенствовать технологии платежных услуг. Почтовые отделения используются для внутренних и международных денежных переводов, для приема платежей и выплаты пенсий гражданам, не имеющим банковского счета. «Почта России» [50] предлагает клиентам электронные денежные переводы «КиберДеньги». Невысокие тарифы и наличие широкой разветвленной сети почтовых отделений позволяют «Почте России» занимать лидирующую позицию на российском рынке переводов денежных средств. «Почта России» гарантирует перевод денежных средств в любую точку России в течение трех дней. Кроме того, «Почта России» осуществляет денежные переводы в страны СНГ и Балтии, где ее партнерами выступают почтовые администрации этих стран. В настоящее время идет активное развитие услуги по обслуживанию банковских карт в отделениях почтовой связи на всей территории РФ. Кроме почтовых денежных переводов, «Почта России» предлагает обслуживание всем держателям карт платежных систем Visa, MasterCard и UnionCard и обеспечивает для своих клиентов сервисы по оплате за услуги на терминалах самообслуживания. Платежные услуги «Почты России» предусматривают оплату различных видов коммунальных услуг, услуг операторов сотовой и фиксированной телефонной связи, кабельного телевидения, интернет-компаний в любом отделении почтовой связи на территории страны. Во многих регионах на почте можно также оплатить обучение, налоги, штрафы и осуществить прочие платежи. Количество финансовых услуг, представляемых в отделениях почтовой связи, постоянно растет [51] .

В области развития мобильных платежных услуг в нашей стране создается универсальная платежная платформа (УПП), которая будет способствовать развитию дистанционного банкинга для оплаты товаров и услуг с использованием существующих и перспективных сетей связи. Концепция УПП является результатом комплекса исследовательских работ по созданию системного проекта электронной платежной платформы для действующих и перспективных сетей сотовой связи (НИР «Разработка концепции универсальной платежной платформы для оплаты товаров и услуг с использованием существующих и перспективных сетей связи»). Разработка Концепции УПП инициирована Инфокоммуникационным союзом по рекомендации Мининформсвязи (решение Рабочей группы Мининформсвязи России от 28.02.2007 № П12-4-21-227 ВН). Данная инициатива была также поддержана Государственной Думой РФ на круглом столе «Законодательное обеспечение использования сетей подвижной радиотелефонной связи для оплаты товаров и услуг» (решение Комитета ГД по энергетике, транспорту и связи от 04.07.2007 № 325–12/124). Универсальная платежная платформа представляет собой совокупность организационных связей и технических средств операторов связи, банков и других участников рынка мобильной коммерции, обеспечивающих абонентам различных операторов связи одинаковую возможность совершения платежных операций с помощью мобильных телефонов. В рамках реализации концепции УПП создается системный проект электронной платежной платформы для действующих и перспективных сетей сотовой связи. Создание мобильной платежной платформы – пилотный проект для развития мобильных платежей, обеспечивающий с помощью мобильного телефона возможность оплаты в общественном транспорте, на парковке, в киосках, на терминалах и в банках. Разработка УПП [52] в России создает условия для реализации системы мобильной коммерции, которая является одним из ключевых направлений развития мирового рынка телекоммуникаций. Выступая логическим продолжением электронной коммерции, мобильная коммерция является результатом объединения передовых технологий мобильной связи, Интернета, финансовых услуг и онлайновой торговли. Мобильная коммерция подразделяется на два направления – мобильный банкинг и мобильные платежи. В то время как макроплатежи выступают прерогативой мобильного банкинга, основная сфера применения мобильных платежей – микроплатежи, актуальные в сфере оплаты розничных товаров и услуг. Первые пилотные проекты, использующие возможности универсальной мобильной платформы, планируется провести в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи.

Специалисты международной консультативной группы CGAP, рассмотрев состояние дистанционного банкинга в России, для максимизации потенциала дистанционного банкинга предложили изменить российское законодательное обеспечение платежных услуг и внести изменения в закон о банках, чтобы:

• разрешить агентам оказывать более широкий спектр услуг, таких как обработка и выдача займов и привлечение вкладов;

• устранить ограничения в отношении получателей платежей и плательщиков по агентским схемам (т. е. не ограничиваться физическими лицами).

Кроме того, для содействия банковскому обслуживанию населения отдаленных территорий РФ в аналитической записке CGAP рекомендуется разрешить почтовым отделениям выступать агентами банков.

В соответствии с рекомендациями специалистов CGAP для России было бы целесообразно принять закон о национальной платежной системе. Такой закон должен прояснить статус небанковских поставщиков услуг по приему платежей, а на его основе могут быть разработаны другие нормативные акты, разъясняющие технику оказания таких услуг. Помимо этого, закон мог бы разрешить Центральному банку Российской Федерации устанавливать минимальные требования к созданию и деятельности небанковских платежных агентов, в том числе требования к их капиталу и ликвидности, ограничения на вложение средств и требования к отчетности. Помимо этого закон мог бы дать право ЦБ РФ проводить проверки небанковских поставщиков платежных услуг (аналогично праву ЦБ проводить проверки банков и кредитных организаций, оказывающих расчетно-платежные услуги) [53] .

В отношении электронных денег предлагается следующее: дать определение электронных денег и их эмитентов, назначить регулирующий орган и принять положения о регулировании. Для целей дистанционного банкинга было бы полезно установить четкое разграничение ролей регулятора банковской сферы и регулятора телекоммуникаций, а также ввести четкий, безопасный и надежный режим осуществления операций в электронной торговле. Регулирование электронных денег должно быть пропорционально существующим рискам. Для некредитных организаций – эмитентов электронных денег (включая действующих эмитентов электронных денег на базе Интернета) следует установить обязательные правила – например, в части максимальной суммы операции на одного клиента и максимальной суммы остатка на счетах электронных денег, нормы ликвидности и платежеспособности, а также в части доверительного хранения чистого дохода клиентов на счетах электронных денег.

Мировые тенденции развития нормативно-законодательного обеспечения предполагают создание конкурентной среды в области предоставления платежных услуг. Так, например, Европейской комиссией была принята Директива о платежных услугах, призванная упорядочить рынок платежей, согласно которой на этом рынке должны конкурировать три типа организаций: банки (и другие кредитные учреждения), специализированные платежные учреждения и учреждения электронных денег. Указанная директива определяет современные и согласованные юридические рамки для платежных услуг, устанавливает правила осуществления платежных операций с использованием электронных средств.

В России дистанционный банкинг в перспективе способен повысить доступность финансовых услуг для физических и юридических лиц. Для этого помимо развития информацинно-технологических и коммуникационных технологий необходима современная нормативно-правовая база, которая:

• позволит использовать широкий круг агентов для оказания разнообразных услуг за пределами банковских офисов, увеличив тем самым количество точек обслуживания;

• упростит порядок открытия счетов (как с личным присутствием, так и дистанционно), идентификации клиентов и требования отчетности для всех видов финансовых транзакций без ущерба для соответствующих стандартов противодействия отмыванию денег и финансированию терроризма;

• позволит широкому кругу организаций (подлежащих соответствующему надзору) оказывать расчетно-платежные услуги и выпускать электронные деньги, что будет способствовать появлению различных инноваций.

Предполагается, что новая концепция нормативно-правового регулирования дистанционного банкинга с охватом всех видов платежей будет содержаться в разрабатываемом законе «О национальной платежной системе», в котором должны быть определены следующие положения:

• дано юридическое определение «платежа»;

• установлено регулирование платежных отношений;

• раскрыты процедуры регулирования платежных методов;

• раскрыты вопросы организации и регулирования национальной системы на базе платежных карт;

• даны определения и установлен порядок регулирование электронных денег.

Следует обратить внимание на то, что российский рынок платежных услуг в сфере дистанционного банкинга существенно монополизирован государственными банками и корпорациями, что отрицательно сказывается на развитии конкуренции в области розничных платежей. Так, например, в настоящее время монопольное положение в своих областях деятельности занимают Сбербанк России и «Почта России».

2.6.3. Тенденции развития технологий предоставления розничных платежных услуг

В настоящее время наблюдается значительный рост использования электронных платежных инструментов, прогнозируется, что пик использования электронных платежей произойдет после 2010 г. Современный процесс развития показывает, что в ближайшее время можно ожидать, что платежные услуги станут:

• быстрее;

• дешевле;

• безопаснее;

• удобнее и проще при отправке и получении платежей;

• более интегрированными по функциональному назначению и приспособленными к бизнесу клиентов и его производственным процессам.

Функциональное развитие розничных платежных систем и услуг, которые оказывают расчетные и технологические организации, в рамках осуществления платежей тесно связаны с развитием платежных инструментов и технологий. Возможно, что в скором времени не будет никакой потребности дифференцировать технические операции между различными платежными инструментами. Однако в настоящее время перспективы развития инструментов и технологий по предоставлению платежных услуг можно условно классифицировать по следующим типам:

• платежные услуги, предоставляемые в рамках документарных форм расчетов;

• услуги при осуществлении расчетов платежными картами;

• мобильные платежные услуги;

• платежные услуги в системах электронных денег.

Следует обратить внимание на то, что вышеуказанное разграничение платежных услуг является весьма условным. В реальной среде функционирования розничных платежных систем инструменты и средства осуществления платежно-расчетных операций могут быть естественным дополнением друг другу.

Быстрое развитие информационных технологий имеет главное воздействие на платежную индустрию. Новые информационно-коммуникативные технологии позволяют обеспечить достаточно низкую стоимость передачи платежных сообщений. Много факторов указывают на то, что в скором времени платежи с использованием мобильных телефонов станут главным платежным инструментом, но это потребует хорошо организованной системы защиты мобильных платежных технологий.

Основная задача развития рынка платежных услуг состоит в том, чтобы скоординировать различные новые технические решения в целостный проект, охватывающий все платежные инструменты.

Перспективы развития платежно-расчетных технологий и, в частности, документарных форм расчетов связываются с реализацией единого стандарта электронного обмена UNIFI [54] (ISO 20022 – Universal Financial Industry), который представляет собой набор средств моделирования, разработки и сопровождения стандартов сообщений для взаимодействия субъектов финансовой отрасли.

В финансовой отрасли основными разработчиками международных стандартов являются такие глобальные организации, как ISO (International Organization for Standardization), UN/CEFACT (United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business), W3C (World Wide Web Consortium) и OMG (Object Management Group), которые непосредственно отвечают за разработку и конвергенцию технических и финасовых стандартов. В состав разработчиков UNIFI также входит SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) – кооператив, созданный финансовой отраслью, который является глобальным провайдером надежных услуг по финансовым сообщениям и признанным международным лидером по установлению коммуникационных стандартов для финансовой отрасли. Применяя технологические решения UNIFI, SWIFT использует общую методологию для всех новых разработок, стремясь к прогрессивному сближению финансовых рынков.

Составными частями UNIFI являются:

• методология для разработки стандартов сообщений на основе моделирования бизнес-процессов на языке UML (Unified Modeling Language);

• синтаксис языка разметки XML (eXtended Markup Language);

• центральный финансовый архив (словарь и каталог сообщений).

Наиболее инновационной характеристикой UNIFI является методология моделирования, которая отделяет бизнес-стандарт от форматов физического сообщения. Модели эволюционируют вместе с бизнесом, в то время как форматы сообщений эволюционируют вместе с технологией, имея возможность получать преимущества от последних инновационных разработок: автоматизации, легкости внедрения, открытости и экономичности финансовых продуктов. Комбинация методологии бизнес-моделирования и обратный инжиниринговый подход делает UNIFI уникальным инструментом разработки, целью которого является конвергенция различных финансово-технологических стандартов, одновременно с этим предлагая облегченную функциональную совместимость с другими существующими наборами сообщений (сосуществование).

Каждый субъект финансового взаимодействия может иметь свой собственный набор «информационных объектов» (слов) для выражения различных бизнес-концепций. Целью UNIFI является идентификация и стандартизация слов, которыми обмениваются организации, и их сохранение в словаре данных архива UNIFI. Используя согласованные стандартные слова как детали конструктора, лица, использующие возможности UNIFI, могут строить не зависящие от синтаксиса модели сообщений, которые затем могут быть трансформированы в сообщения формата, соответствующего желаемому синтаксису. Методология моделирования позволяет разработчикам зафиксировать «бизнес-стандарт» до появления физического формата будущих сообщений и независимо от них. Эта методология моделирования финансового взаимодействия использует синтаксис UML.

Другой важный компонент UNIFI – его набор прелиминарных правил дизайна по превращению моделей сообщений в физические форматы сообщений в желаемом синтаксисе – сегодня это синтаксис XML. Такой подход обеспечивает то, что все схемы UNIFI XML имеют одинаковую структуру и являются, таким образом, предсказуемыми для получателя (и разработчиков приложений программного обеспечения), а следовательно, более легкими для автоматизации. Поскольку правила дизайна четко отделены от методологии моделирования, обеспечивается неизменность моделей в случае, если синтаксис XML будет заменен лучшим синтаксическим решением. Выбор другого синтаксиса не приведет к необходимости менять модели: изменятся только правила для преобразования моделей сообщений в желаемые форматы сообщений.

Предполагается, что реализация общей платформы для разработки финансовых сообщений на базе UNIFI стандартизует полный комплекс процедур электронного документооборота, используемый в финансовой отрасли. На основе бизнес-моделирования будут разработаны формализованные электронные сообщения, обеспечивающие взаимодействие плательщиков и получателя средств для осуществления электронной коммерции. Т. е. весь процесс платежно-расчетного электронного документооборота, начиная от процедур заключения договора, выставления счета, осуществления оплаты и заканчивая подтверждением расчетных операций, будет формализован на основе сообщений стандарта ISO 20022. Такая стандартизация даст возможность сквозной автоматизированной обработки сообщений, циркулирующих между кредитными организациями, их клиентами, финансовыми рынками и платежными системами.

Основной тенденцией развития систем на основе платежных карт является переход от использования карты с магнитной полосой к смарт-карте с микропроцессором, которая содержит микросхему памяти. По типу взаимодействия со считывающим устройством различают смарт-карты трех основных видов – контактные, бесконтактные, а также карты со сдвоенным интерфейсом, сочетающие характеристики первых двух видов. Контактные карты взаимодействуют со считывателем посредством непосредственного соприкосновения металлической контактной площадки карты и контактов считывателя. Данный метод считывания просто реализуем, но повышает износ карты при частом использовании. Бесконтактные карты имеют встроенную катушку индуктивности, которая в электромагнитном поле считывателя обеспечивает питанием микросхему, выдающую информационные радиосигналы. Такой метод считывания позволяет часто использовать карту без износа самой карты и считывателя. Карты со сдвоенным интерфейсом имеют одновременно и контактную площадку, и встроенную катушку индуктивности. Такие карты позволяют осуществлять работу с разными типами считывателей.

Для смарт-карт существует несколько международных стандартов, определяющих практически все свойства карт, начиная от размеров, свойств и типов пластика, и заканчивая содержанием информации на карточке, протоколов работы и форматов данных. Основным стандартом является ISO-7816 «Идентификационные карты – карты с микросхемой с контактами», который состоит из шести частей, регламентирующих физические характеристики, размер и расположение контактов, сигналы и протоколы, структуру файлов, адресацию и команды обмена. В международных платежных системах используется стандарт EMV (Europay, MasterCard и Visa), который базируется на ISO-7816, но расширен определением обработки транзакций, спецификации терминалов, функциями безопасности и другими эксплуатационными параметрами.

Конкуренция систем, использующих в качестве инструмента расчетов платежные карты и мобильные средства связи, характеризуется тенденцией использования микропроцессорных карт и мобильных телефонов в качестве платежных платформ. В настоящее время активно развиваются технологии бесконтактных платежей. Основные технологии развития в этой области определяются конкуренцией между телефонами с модулем беспроводной связи ближнего радиуса действия (NFC-телефонами) и бесконтактными картами. Каждый инструмент оплаты имеет свои достоинства и недостатки.

Мобильная платформа дает возможность с помощью мобильного телефона пользоваться скидками, производить платежи в режиме онлайн, платежи с одного мобильного телефона на другой, а также управлять счетом. Наличие экрана предполагает персональные отношения с каждым покупателем. Телефон позволяет обойтись без бумажных документов, так как на него можно отправить электронный. С помощью телефона (в отличие от карты) можно не только производить платежи, но и принимать их, что в целом меняет индустрию платежей. Но у телефона меньше устройств для оплаты, чем у бесконтактной карты. Большим препятствием является отсутствие стандартов интерфейса мобильных телефонов. В частности, до недавних пор было не ясно, где банки, поставляющие услуги через мобильный телефон, могут разместить свои логотипы. Smart Card Web Server (стандартизированный веб-сервер, располагающийся на сим-карте) отчасти решает эту проблему.

Что касается бесконтактных платежных карт, то это обычные карты с дополнительными возможностями. Правда, чтобы использовать данные карты именно как бесконтактные, требуется установить специальные терминалы в торговых точках, а если у плательщика в кошельке несколько бесконтактных карт, то терминал «не будет знать», какую из них выбрать. Телефон же позволяет указать карту, с помощью которой необходимо произвести платеж.

Значительное влияние на развитие систем, использующих электронные средства платежа, оказывает прогресс в области разработки устройств, которые взаимодействуют с носителями электронной платежной информации и осуществляют функцию доступа к расчетным средствам клиентов. Программно-аппаратные устройства, используемые для считывания информации о денежных средствах клиента, обычно называют POS-терминалами [55] , их совершенствование предоставляет новые возможности для развития эквайрингового бизнеса. В настоящее время платежные POS-технологии постоянно усложняются, но основная тенденция развития направлена на создание мультимедийных и многофункциональных устройств, при помощи которых осуществляется получение и отправка денежных средств (работа со счетом), а также оплата за предоставленные товары и услуги. Мультимедийные терминалы позволяют в одном устройстве совместить несколько типов считывателей информации. Например, в одном POS-терминале может осуществляться прием карт с магнитной полосой, смарт-карт (контактных и бесконтактных), мобильных платежных сообщений посредством SMS или интернет-протоколов. Новые POS-технологии позволяют использовать в пунктах приема электронных платежных средств различные способы самообслуживания на базе проводных и беспроводных POS-терминалов, что значительно расширяет сферу их применения.

Основной вопрос, ответ на который определяет развитие систем электронных денег: «Сделает ли дальнейшее развитие розничных банковских услуг электронные деньги ненужными?» С развитием технологий предоставления платежных услуг для клиентов задача перевода денежных средств из одной системы в другую существенно облегчится, поэтому «оцифровка денег» станет технически несложной процедурой. В связи с этим представляется, что электронные деньги в Интернете станут очень востребованной платежной услугой и займут соответствующую финансовую нишу. Это заключение только подтверждает совместный проект «Яндекс. Деньги» и Альфа-Банка, в рамках которого соединили банковский счет и счет в системе электронных денег. Клиент Альфа-Банка, являясь пользователем услуги «Альфа-Клик», может в онлайне перевести деньги на любой счет в «Яндекс. Деньгах», а пользователь «Яндекс. Денег» может в онлайне вывести деньги на привязанный счет в Альфа-Банке. Таким образом, совместная работа систем электронных денег и банковских платежных систем приводит к взаимовыгодному сотрудничеству. Для потребителей платежных услуг создаются следующие преимущества:

• простота и удобство (просто подключиться, удобно платить);

• дешевизна (минимальные затраты для магазина на интеграцию, платеж в магазин без комиссии для пользователя);

• круглосуточность и мгновенность (интернет-среда круглосуточная, мелкие покупки часто спонтанны).

Развитие систем электронных денег и банковских платежных систем может быть ориентировано на интеграцию с кредитными организациями. Чем больше партнеров (банков и денежных операторов), тем удобнее пользователям. Тезис о конкуренции между Интернетом и мобильными телефонами также не совсем верен применительно к платежной сфере. В развитых странах все большей популярностью пользуется интернет-банкинг, а в развивающихся – доступ к банковским услугам с помощью мобильного телефона. В некоторых районах России Интернета может не быть, а с мобильным телефоном при помощи специальных протоколов взаимодействия можно получить доступ к Сети без компьютера, модема и телефонной линии. Такой способ работы клиентов платежных систем все шире применяется в платежных технологиях для финансовых транзакций и получения платежной информации.

2.6.4. Проекты в области инновационных платежных технологий

Практическое применение свойств и характеристик современных платежно-расчетных технологий может быть использовано в региональных и федеральных социальных проектах, а также при разработке и функционировании национальной платежной системы (НПС).

В настоящее время в России пилотные проекты в области создания прототипов и элементов НПС в основном ориентированы на применение банковских карт в качестве инструментов оказания платежных услуг. В связи с этим далее рассматриваются отдельные проекты и технологии, в рамках которых отрабатывается практика применения пластиковых карт при организации финансово-хозяйственного взаимодействия.

Одним из направлений перспективных разработок являются проекты создания систем социальных карт на базе многофункциональных пластиковых карт. Самым масштабным является проект создания социальных карт, выполняемый ЗАО «Сберкарта» Сбербанка России, который направлен на развитие государственно-частного партнерства при реализации проектов в социальной сфере. Под социальной картой подразумевается многофункциональная именная пластиковая карта, которая выдается жителю региона, являющемуся льготником, и выполняет функцию персонального инструмента для автоматизированного подтверждения прав на получение льгот и учета их фактического предоставления. Социальная карта может сочетать функции электронного удостоверения льготника, транспортной и банковской карты, идентификатора системы социальных расчетов и учета льгот и т. д.

К настоящему времени при участии специалистов ЗАО «Сберкарта» в 30 регионах РФ проводились работы, связанные с проектированием или внедрением систем с использованием социальных карт. Цель проекта направлена на удовлетворение потребности субъектов Российской Федерации в областях использования социальных карт:

• реализация выплатной функции (выплата компенсаций, дотаций, пенсий);

• транспорт (учет перевозки льготных категорий граждан);

• здравоохранение (учет выдачи льготных лекарств);

• ЖКХ.

Практика внедрения социальных карт в отдельных регионах показывает, что может быть получен прямой экономический эффект в виде экономии (по экспертным оценкам, до 25-30%) бюджетных средств, выделяемых на различные социальные программы. Кроме того, при использовании автоматизированной системы контроля проезда на транспорте с поддержкой обслуживания на основе социальных карт значительно (по экспертным оценкам, на 20-25%) повышается доходность пассажирских перевозок на транспорте за счет предотвращения использования нелегитимных (поддельных, просроченных) документов, предоставляющих права на льготный проезд, повышения точности прогноза пассажиропотоков и объемов доходов.

Основным социальным эффектом от внедрения проекта является повышение эффективности и качества социальной поддержки населения и снижение уровня социальной напряженности.

Перед государством стоит ряд актуальных задач в области реформы экономики и системы социального обеспечения. Решение этих задач только за счет государства предполагает выделение значительных бюджетных ассигнований. Привлечение к этой работе российских кредитных организаций позволит значительно сократить объем бюджетных инвестиций и ускорить реализацию государственных проектов. Коммерческие банки заинтересованы в обслуживании бюджетных потоков и поэтому могут инвестировать собственные средства в создание необходимой инфраструктуры. По мнению специалистов ЗАО «Сберкарта», основные экономические интересы кредитной организации для участия в социальных проектах следующие:

• привлечение средств держателей социальных карт;

• получение дохода от эмиссии и эквайринга карточных продуктов;

• расширение и диверсификация клиентской базы за счет держателей социальных карт;

• расширение оказываемых услуг;

• извлечение дополнительного комиссионного дохода;

• развитие инфраструктуры приема и обслуживания карт;

• использование инфраструктуры партнеров – участников социальных проектов для продвижения финансовых сервисов банка;

• развитие отношений с партнерами – участниками социальных проектов (в первую очередь региональными администрациями), что позитивно скажется на других проектах банка в регионах.

Еще одним направлением развития карточного бизнеса являются «кобрен динговые» программы банков и организаций, занимающихся розничными продажами. В рамках таких проектов проводятся продуктовая персонализация и управление потребительским поведением, предполагающие:

• сегментацию клиентов на группы по набору признаков/потребностей;

• формирование персонального пакета услуг для каждой целевой группы;

• определенный набор каналов продаж и взаимодействия для каждой группы;

• предложение продукта, подтверждающего принадлежность к группе или удовлетворяющего потребность;

• комплексное управление маркетинговыми кампаниями.

Создается платежная среда, в которой каждому потребителю предоставляется своя карта, по каждой карте определен свой набор услуг.

Российский карточный рынок подошел в своем развитии к определенному этапу, когда от регулятора и участников этого рынка требуется принятие решения – в каком направлении развиваться дальше. Основные проблемы этого рынка следующие:

• все более усиливающаяся технологическая и экономическая зависимость российского рынка от международных платежных систем (МПС) Visa и Master Card;

• отсутствие достойной конкуренции МПС Visa и Master Card со стороны российских платежных систем;

• низкий уровень использования платежных карт для осуществления безналичных расчетов в местах торговли и оказания услуг;

• платежные карты используются в основном как инструмент получения наличных денег в банкоматах.

В качестве механизма решения названных проблем российского рынка платежных карт рассматривается построение в России национальной системы платежных карт (НСПК). Информация о создании «Российской платежной карты» прописана в законопроекте о национальной платежной системе. Основные критерии построения НСПК сформулированы следующим образом:

• оператором НСПК и ее расчетным банком должны быть резиденты, т. е. российские организации;

• избранный вариант построения НСПК должен отличаться от других возможных вариантов меньшими финансовыми затратами и временем на его реализацию;

• создаваемая НСПК должна строиться на основе микропроцессорной карты, обеспечивающей по сравнению с картами с магнитной полосой более широкие возможности функционального использования, более высокий уровень безопасности;

• платежная карта НСПК (она же национальная карта) должна быть функционально ориентирована не только на банковские приложения, но и на другие приложения, актуальные для населения.

Ранее считалось, что ближе всего указанным выше критериям соответствуют российские платежные системы Объединенная российская платежная система (ОРПС, бывшая «Сберкарта») и Российская платежная система (РПС) «Золотая корона». Платежная система Сбербанка ОРПС, которая должна была стать фундаментом НСПК, в пилотном проекте по ее созданию пока не участвует. Однако в октябре 2009 г. на заседании Российского союза промышленников и предпринимателей было объявлено о подписании соглашения между платежными системами «Золотая корона», «Юнион кард» и ОРПС о взаимном приеме карт. Несмотря на то, что закон «О национальной платежной системе» пока не принят, в России уже появились первые карты под брендом НСПК. Первые такие карты в рамках пилотного проекта выпустили платежные системы «Золотая корона» и «Юнион кард» совместно с региональным ЗАО КБ «Фиа-Банк» (Тольятти) [56] . В то же время Сбербанк, ВЭБ и создаваемый федеральный почтовый банк, надбанковская структура, объединение банков рассматривались как организации, на которых могут быть возложены функции оператора НСПК.

Перспективные проекты, сочетающие возможности оплаты товаров и услуг при помощи платежных карт, электронных денег и мобильных платежей реализуются в рамках концепции УПП и представлены несколькими функционирующими платежными системами. Указанные проекты обычно выполняются совместно операторами мобильных систем, кредитными организациями и (или) операторами систем электронных денег. В рамках этих систем успешно осуществляется финансовое, информационное и технологическое взаимодействие при совершении платежей. Рынок мобильной коммерции имеет громадный потенциал, но для полноценного развития мобильного рынка платежных услуг требуется соответствующее нормативно-правовое обеспечение этого рынка, которое в настоящее время в России только разрабатывается.

Платежная система «Почты России»

«Почта России» на рынке приема платежей

«Почта России» – федеральный оператор почтовой связи. Обладая широко разветвленной и территориально распределенной сетью отделений почтовой связи, предприятие осуществляет доставку почтовых отправлений во все, даже самые удаленные и труднодоступные населенные пункты страны.

ФГУП «Почта России» наряду с услугами почтовой связи предоставляет населению широкий спектр разноплановых услуг. Сегодня «Почта России» занимает довольно устойчивое положение на рынках финансовых и инфокоммуникационных услуг, услуг розничной и дистанционной торговли, подписки и доставки периодической печати и пр.

Осуществление почтовых переводов денежных средств является одной из наиболее значимых и востребованных финансовых (платежных) услуг, оказываемых федеральным почтовым оператором. На конец 2009 г. доля «Почты России» на рынке денежных переводов без открытия банковского счета составляет 45%, а в сегменте приема платежей в пользу третьих лиц – 28%.

История внедрения Единой системы почтовых переводов

До 1997 г. передача информации о почтовом переводе осуществлялась либо путем пересылки бланка перевода средствами почтовой связи, либо по каналам электросвязи (телеграфный перевод). В 1997 г. «Почта России» инициировала внедрение технологии электронного перевода. Информация о почтовом переводе стала передаваться по телекоммуникационным каналам, включая Интернет. Защита передаваемых данных обеспечивалась средствами криптозащиты информации и использования электронной цифровой подписи (ЭЦП).

В 2002 г. была сформирована Федеральная программа Единой системы почтовых переводов (ЕСПП), которая способствовала интенсивному развитию технологии электронного перевода и дала толчок к внедрению услуги почтового перевода под торговой маркой «КиберДеньги». К 2005 г. использование ЕСПП обеспечило фактически полное отсутствие почтовых переводов, информация о которых передавалась на бумажном носителе по внутренней магистральной сети почтовой связи.

Система передачи данных по электронным каналам, изначально задуманная как дополнение к уже имевшейся до этого технологии «бумажных переводов», сейчас является для «Почты России» основной – на данный момент более 99,8% всех почтовых переводов обрабатываются в ЕСПП.

Таким образом, на «Почте России» была создана новая технологическая система, реализация которой была выполнена с учетом современных требований, на основе последних научно-технических достижений в области инфокоммуникаций.

Единая система почтовых переводов. Понятие и структура

Единая система почтовых переводов является совокупностью терминалов – пунктов обслуживания различных типов, главного пункта – процессингового центра и сети распределенного (телекоммуникационного) доступа. По своей архитектуре ЕСПП представляет собой централизованную, технологически интегрированную, сетевую информационно-финансовую систему. В ее основе лежат три составляющие: обработка защищенного электронного документа (ЗЭД) с информацией о переводах – основа всего процесса, оперативное управление финансовыми потоками с целью обеспечения подкреплений денежной наличностью для выплаты переводов, а также операционный контроль и система отчетности, осуществляемые в режиме реального времени.

Сегодня международные переводы по странам СНГ, Балтии, в Китай и Францию осуществляются на базе взаимодействия национальной переводной технологии ЕСПП и информационной финансовой технологии Всемирного почтового союза. В настоящее время планируется дальнейшее расширение переводной географии дальнего зарубежья.

На сегодняшний день ЕСПП охватывает все 40 тыс. отделений почтовой связи и включает 16 тыс. сетевых кассовых терминалов и 1,6 тыс. терминалов промежуточных пунктов. Тотальное покрытие действующих объектов почтовой связи позволяет гарантировать высокое качество обслуживания в части исполнения сроков предоставления услуги. Даже в самом удаленном и труднодоступном населенном пункте возможный срок выплаты составляет не более 72 часов. Технологическая скорость доставки информации о переводе из пункта приема в пункт выплаты сегодня составляет до одного часа. Благодаря развитию терминальной сети и ее оптимальному территориальному распределению, расширению телекоммуникационных сетей, увеличению скорости передачи информации и росту функциональных возможностей у «Почты России» появляется возможность сделать услугу по приему и отправке денежных переводов максимально доступной для населения.

Структура ЕСПП

Функционирование ЕСПП обеспечивается многоуровневой телекоммуникационной составляющей, которая строится на основе общедоступных коммутируемых и выделенных каналов связи и телекоммуникационных сетей, включая Интернет. Электронный обмен ЗЭД между пунктами обслуживания осуществляется исключительно через главный пункт, который является информационно-технологической основой системы. Топологическая структура ЕСПП представляет собой звезду. Данная структура за счет сокращения уровней транзитной передачи и обработки обеспечивает максимальную скорость распространения ЗЭД (см. рис. 2.13 – «Информационно-технологическая структура ЕСПП»).

Особенности ЕСПП

В системе почтовых переводов принципиально различаются два типа пунктов обслуживания. Первый тип, так называемый пункт обслуживания клиентуры, расположен в отделениях почтовой связи и обеспечивает прием и выплату переводов непосредственно клиенту – пользователю услуги. Данный тип реализуется на основе защищенных пунктов терминальной обработки (ЗПТО). Второй тип – промежуточный пункт (ПП), расположен в технологических объектах почтовой связи – почтамтах. Он призван обеспечивать прямое и обратное преобразование информации о почтовых переводах каналов традиционной почты (бумажную форму) в электронную, циркулирующую в ЕСПП. В настоящее время на этом участке «гибридной технологии» бумажный бланк заменен на технический носитель (USB флеш-накопители и др.), посредством которой происходит обмен информацией между промежуточным пунктом и несетевым почтово-кассовым терминалом (ПКТ). Промежуточный пункт реализуется на базе терминала – защищенный пункт бумажной технологии (ЗПБТ). Наличие ПП обусловлено различными условиями функционирования и обеспеченности отделений почтовой связи. Во многих отделениях технические и телекоммуникационные средства еще не установлены, что предопределено низкой экономической эффективностью ввиду недостаточного объема оказываемых услуг, и в частности переводного трафика. Конечно, использование промежуточных пунктов снижает качество обслуживания клиентов за счет увеличения срока обработки и доставки переводов на участке «последней мили», но эта мера вынужденная. Устойчивой тенденцией является снижение количества ПП при росте числа сетевых пунктов непосредственного обслуживания клиентов.

Переводная информация является конфиденциальной. Во-первых, это финансовая информация, искажение которой может нанести экономический ущерб ее держателю, и во-вторых, она содержит персональные данные отправителя и получателя. Защита циркулирующих в ЕСПП данных, как уже было отмечено выше, обеспечивается средствами криптографической защиты информации (СКЗИ) с использованием ЭЦП и шифрования. ЭЦП является средством защиты информации от несанкционированного искажения и подмены, позволяет установить подлинность отправителя и получателя информации. Шифрование обеспечивает недоступность информации посторонним лицам. В качестве СКЗИ в ЕСПП применены хорошо известные, соответствующие государственным стандартам РФ и сертифицированные ФСБ программные средства серии «Верба». Эти средства нашли широкое распространение в системах электронного документооборота конфиденциальной информации различных государственных и коммерческих структур. СКЗИ позволяют использовать открытые каналы связи и телекоммуникационные сети. Система защищенной электронной почты на базе протокола Х 400 (телекоммуникационной основы ЕСПП) является интегрированным комплексом подсистемы передачи сообщений и криптографической защиты информации, что обеспечивает гарантированную доставку и защиту электронных документов. Организационно-техническая структура ЕСПП отвечает требованиям федерального законодательства, позволяет обрабатывать значительные объемы переводов (сегодня объемы переводов достигают до 15 млн/мес.) и полностью исключает практическую возможность потери информации о любом отдельно взятом переводе. «Почта России» с 1997 г. одной из первых в России стала применять СКЗИ для защиты конфиденциальной информации. В настоящее время завершается перевод системы защиты переводной информации на новую современную архитектуру сертификации ключевой информации и новую аппаратно-программную базу. Это позволит использовать систему ЗЭД не только для передачи переводной информации, но и для других технологических почтовых и клиентских услуг и сервисов.

Рис. 2.13. Информационно-технологическая структура ЕСПП

Возможности ЕСПП

ЕСПП выполняет широкий набор функциональных услуг переводной системы, т. е. имеет возможность обеспечивать все формы расчетов клиентов, юридических и физических лиц. Данный сервис пользуется заслуженной популярностью при осуществлении различных финансовых операций: погашение/выдача кредитов, обслуживание вкладов, расчеты за реализованные товары и оказанные услуги. Также на базе ЕСПП реализована дополнительная возможность для физических лиц осуществлять без оплаты тарифа почтовые переводы в адрес юридических лиц (корпоративных клиентов). Стоимость услуг «Почты России» по осуществлению подобных переводов оплачивают сами юридические лица, заключившие соответствующий договор с федеральным почтовым оператором.

Оказание услуги может сопровождаться дополнительными сервисами: бесплатными – передача текстового сообщение длиной до 70 символов; извещение получателя о приходе перевода и платными – доставка денежных средств на дом и уведомление отправителя о вручении перевода адресату.

Сегодня, когда новые информационные технологии, положенные в основу Единой системы почтовых переводов, полностью отработаны, «Почта России» располагает огромным потенциалом дальнейшего расширения набора финансовых услуг и возможностью проведения тарифной политики, направленной на популяризацию услуги и привлечение новых клиентов. На сегодняшний день в части географии услуги и функциональных сервисов «Почта России» вне конкуренции.

Имеющиеся достижения в области переводов – не предел для «Почты России», которая планирует и другие инновационные решения. На повестке дня стоят вопросы о введении безадресной пересылки переводных сумм с возможностью получения перевода в любом почтовом отделении, подключенном к данному сервису, и о введении продукта «Срочный перевод» с гарантированным сроком его получения в отделении почтовой связи в течение 1 часа. Федеральный почтовый оператор открыт для сотрудничества с финансовыми и кредитными учреждениями России и зарубежья для совместного использования ЕСПП в сфере предоставления различных финансовых услуг и сервисов.

Глава 3 Стандартизированный подход к организации работы кассовых подразделений банка

3.1. Стандарты оборудования рабочих мест кассовых работников

Как известно, развитие банковской, как, впрочем, и любой другой сети, – вещь сама по себе достаточно затратная.

Если банк в среднесрочной перспективе планирует открытие одного-двух объектов, то работа по организации открытия подразделений может быть проведена одним или группой ответственных лиц, на которых будет возложено выполнение всего комплекса мероприятий (при этом указанная группа лиц получает неоценимый опыт).

При системном подходе к развитию сети, особенно в случаях, когда банк предпринимает региональную экспансию и вопросами организации сети занимаются разные люди/подразделения, при отсутствии определенных авторизованных руководством банка процедур вновь открытые объекты сети банка в различных регионах неминуемо будут характеризоваться определенной индивидуальностью в части их оборудования инженерно-техническими средствами защиты, оснащения необходимой техникой и оборудованием, организационно-штатной структуры и т. д. и т. п.

Такая индивидуальность может быть обусловлена различными факторами, начиная от квалификации сотрудника, ответственного за открытие подразделения, и заканчивая наличием средств в бюджете развития и конъюнктурой рынка.

Естественно, при таком подходе возрастает риск дополнительных издержек банка – например, отделение банка может быть оснащено техникой, не соответствующей требованиям Банка России, или техникой, соотношение цена/качество которой не соответствует потребностям и/или возможностям банка и др., особенно если процессы закупок требуют специальных знаний, не всегда наличествующих у менеджеров по развитию (следует отметить, что дополнительных издержек может и не быть, но единой концепции развития, единого формата не будет точно).

Кроме того, в данной ситуации крайне затруднительно организовать контроль за процессом непосредственно в момент открытия отделения, какие-либо ошибки будут выявляться уже либо в рамках исполнения работниками отделения других процедур, либо в случаях возникновения каких-то форс-мажорных ситуаций (в том числе – криминального характера).

Все вышесказанное можно, безусловно, распространить и на функционирование уже действующей банковской сети – система не статична и в процессе работы постоянно меняется – оборудование выходит из строя, устаревает, на него начисляется амортизация, сотрудники банка болеют, ходят в отпуска, руководство в соответствии с требованиями бизнеса меняет режим работы отделения, численность сотрудников и т. д. Отсутствие системного подхода к управлению материальными и трудовыми ресурсами в функционирующей банковской сети также может привести к возникновению описанных выше издержек.

Системный подход может быть реализован путем утверждения руководством банка определенных стандартов, на которые необходимо ориентироваться в процессе создания или организации работы отделений банка.

Эти стандарты могут как содержаться в каких-либо внутренних регламентах банка, описывающих те или иные процессы, так и утверждаться отдельно для использования в рамках работы по различным направлениям. Они могут иметь вид типовых решений по разным вопросам (например, типовое штатное расписание мелкорозничного дополнительного офиса с кассой и кредитными экспертами-консультантами) а могут просто содержать определенные требования к наличию в объекте сети того или иного оборудования или средств защиты, в зависимости от особенностей данного конкретного объекта сети.

Понятно, что в условиях растущей экономики больший приоритет отдается экстенсивному пути развития – максимально быстрый охват клиентских сегментов, рост числа регионов присутствия и т. д.

В условиях равновесия, а также ситуации, которую принято называть финансовым кризисом, возрастает роль интенсификации производства товаров, работ, услуг в целом, и банковских процессов в частности – т. е. можно и нужно обратить внимание на построение оптимальной модели организации работы (в нашем случае кассовой работы) при заданном количестве материальных и трудовых ресурсов.

Вопросы создания/функционирования кассового подразделения (без привязки к реализуемым банковским продуктам) можно разделить на три основные группы:

• первая группа – это вопросы обеспечения подразделения техникой для обработки денежной наличности и средствами контроля подлинности денежных знаков;

• вторая группа – стандарты защиты кассового подразделения от криминальных посягательств;

• третья группа – организационные стандарты (комплексные решения по организации работы кассы (режим работы, штаты и др.) в зависимости от потребностей бизнеса).

Разумеется, это не исчерпывающий перечень вопросов, возникающих в процессе создания и функционирования кассовых подразделений, но это те вопросы, от неверного решения которых банк может понести убытки, как материальные, так и репутационные, не говоря уже о риске для жизни и здоровья кассовых работников.

В настоящей главе мы рассмотрим подробнее первую группу вопросов.

В соответствии с нормативными актами Банка России при приеме и пересчете наличных денег кассовые работники осуществляют контроль платежеспособности и подлинности банкнот и монеты Банка России, а также денежных знаков иностранных государств (группы государств).

Для обеспечения указанного контроля Банк России устанавливает перечень технических средств, с помощью которых осуществляется контроль:

• увеличительное стекло (с увеличением не менее 10 крат);

• прибор контроля подлинности банкнот в отраженном и проходящем свете;

• источник ультрафиолетового света;

• линейку измерительную;

• прибор для визуального контроля меток, обнаруживаемых в инфракрасных лучах.

Кроме того, Банком России установлены требования об обязательной обработке банкнот, предназначенных для выдачи клиентам, на счетно-сортировальной технике с функцией распознавания не менее чем четырех машиночитаемых признаков подлинности банкнот Банка России и иностранных государств (групп государств).

Также нормативной базой предусмотрено обязательное применение в кассе приборов контроля уровня радиоактивного загрязнения денежных знаков, наличие сейфов для хранения радиоактивно загрязненных денежных знаков, сейфов (шкафов-тележек) для хранения наличности в течение рабочего дня – индивидуальных устройств для хранения и т. д.

Учитывая, что необходимость наличия тех или иных устройств, того или иного оборудования обуславливается требованиями различных нормативных актов Банка России, с одной стороны, и потребностями бизнеса, с другой стороны (некоторое оборудование в отделениях определенного формата может быть просто ненужным), банк вправе установить для себя некий перечень оборудования и технических средств, которые должны находиться во вновь открываемом/действующем кассовом подразделении.

Целевая аудитория данного документа – руководители подразделений банка, заведующие кассами, сотрудники, связанные с развитием сети, хозяйственные подразделения, сотрудники СВК и др.

Следует отметить, что мы намеренно не планируем останавливаться на конкретных моделях того или иного оборудования, дабы не быть обвиненным в рекламе или лоббировании интересов какого-либо производителя. Все суждения основаны на практическом опыте оснащения кассовых подразделений техникой, которая по своим функциональным характеристикам позволяет обеспечить высокий уровень кассового обслуживания клиентов и качественную работу с денежной наличностью внутри кассового подразделения.

Рассмотрим подробнее, что же может включаться в этот перечень.

1. Счетно-денежная машина

Вряд ли найдутся люди, возражающие против необходимости наличия счетно-денежного аппарата на рабочем месте кассового работника.

Даже если это простой счетчик, использование его позволяет значительно ускорить процесс приема и выдачи наличных денег клиенту. Однако в части приема денежной наличности счетчик без детекции признаков подлинности денежных знаков целесообразно использовать только в случае, если среднее количество листов банкнот по одной операции не превышает 20–30, поскольку кассовый работник должен будет проверить принимаемые банкноты на платежеспособность и подлинность с использованием других имеющихся у него детекторов.

Использование счетной машины без детекции признаков подлинности банкнот на больших объемах наличности либо приведет к значительному увеличению времени на проведение операции (и как следствие, недовольству клиентов), либо повысит риск пропуска поддельной банкноты, что может повлечь за собой также репутационный риск (например, принятая от одного клиента незамеченная фальшивая банкнота выдана другому клиенту и задержана при попытке сдачи в кассу другого банка) и материальные издержки кассира (при выявлении фальшивой банкноты в учреждении Банка России или другой кредитной организации, а также при внутреннем пересчете наличности в банке при проведении ревизий и т. д.).

Таким образом, в зависимости от типа рабочего места кассового работника и выполняемых на этом рабочем месте операциях можно установить, что счетно-денежная машина с функцией контроля не менее чем четырех машиночитаемых признаков подлинности банкнот обязательна на рабочем месте кассира в следующих случаях:

• если на данном рабочем месте осуществляется пересчет денежной наличности, принятой от клиентов или инкассаторских работников с последующим брошюрованием банкнот в корешки и пачки, формированием в соответствии с требованиями Банка России для последующей сдачи в учреждение Банка России или выдачи другим клиентам (без дополнительного пересчета);

• если через кассу проходит большой поток клиентов и среднее количество банкнот по одной операции превышает 20-30 шт., для ускорения процесса обслуживания клиентов и минимизации риска пропуска кассовым работником поддельной банкноты.

Учитывая вполне понятное желание многих банков минимизировать количество кассовых окон, клиентский поток в кассах редко бывает маленьким, особенно если касса расположена на бойком, проходном месте. Если же, к примеру, касса открыта в автосалоне, агентстве недвижимости и др. (т. е. для обслуживания клиентов именно этой организации) и предусматривает большие средние суммы приема/выдачи наличности по одной операции, актуальность качественной счетной техники еще более возрастает. Единственное место, где, по мнению авторов, могут использоваться счетные машины без детекции признаков подлинности, – это рабочее место, на котором производится загрузка наличности в кассеты банкоматов. Но принимая во внимание, что такое рабочее место оборудуется специально, как правило, в случае, если из кассы данного подразделения банка осуществляется обслуживание большого числа банкоматов, а в небольших отделениях эти операции часто выполняются на «фронт-офисных» рабочих местах (если это не влияет на обслуживание клиентов – загрузка кассет для одного-двух банкоматов, стоящих в этом же отделении) или кассирами кассы пересчета, целесообразнее использовать технику с полным набором детекции.

В пользу этого довода говорит также рост числа банкоматов с функцией приема денежной наличности – какие бы детекторы признаков подлинности ни стояли в приемном тракте банкомата, принятую банкоматом денежную наличность необходимо проверить на подлинность и платежеспособность.

Необходимость дополнительных опций счетно-денежных машин, таких, например, как функция сортировки банкнот по ветхости, могут рассматриваться в зависимости от функционала кассового работника, на рабочее место которого приобретается техника.

Не секрет, что помимо сортировки на подлинные/неподлинные и годные/ветхие в банках осуществляется более «тонкая» сортировка банкнот по качеству – для выдачи клиентам из кассы банка, для выдачи клиентам через банкомат, для сдачи в учреждение Банка России (валюта Российской Федерации), для отправки в банк-эмитент, в том числе на инкассо (иностранная валюта), для реализации другим банкам в рамках банкнотных сделок (иностранная валюта). Функция контроля ветхости входит в набор функций многих современных сортировщиков (в том числе мини-сортировщиков).

Аналогичным образом целесообразно рассматривать и другие дополнительные функции счетной техники.

Иными словами, сотрудник банка, принимающий решение о необходимости наличия в данном кассовом подразделении той или иной счетной техники (либо сотрудник, согласовывающий затраты), должен четко представлять, какие операции будут осуществляться в данной кассе, что из оборудования данной кассе для выполнения этих операций потребуется. Безусловно, и это относится ко всей технике (оборудованию), сотрудник должен представлять себе ее эксплуатационные характеристики, знать достоинства и недостатки, чтобы определить оптимальное для данного отделения соотношение цена/качество.

2. Машина для пересчета монет Любое кассовое подразделение сталкивается с необходимостью пересчета монеты. Объем этого пересчета зависит от типа подразделения и от состава клиентской базы. Если, к примеру, касса принимает денежную выручку клиентов – юридических лиц, в наличном обороте которых присутствуют большие объемы монеты (игровые автоматы, автоматы для продажи билетов, напитков и др.), такая машина в кассе быть должна, и не одна. Если касса является неким центром, консолидирующим и перераспределяющим денежные потоки между другими подразделениями кредитной организации (например главное хранилище банка/филиала, касса пересчета и др.), – безусловно, машина для пересчета монет нужна. Конкретные модели и количество зависят от структуры кассового подразделения и объемов обрабатываемой монеты. Если касса расположена в небольшом отделении, либо это отделение открыто под какого-то определенного клиента, решение о необходимости оснащения такой кассы монетосчетной машиной целесообразно принимать исходя из таких факторов, как объемы проходящей через кассу монеты, стоимость техники, сравнительное время обработки монеты на монетосчетной машине и вручную.

3. Оборудование для упаковки банкнот денежной наличности

Банк России в своем Положении от 24.04.2008 № 318-П устанавливает правила формирования и упаковки банкнот и монеты Банка России. Для наличной иностранной валюты данные правила регулируются п. 1.6 и 1.7 Указания Банка России от 14 августа 2008 г. № 2054-У.

Общими являются принципы упаковки наличности – банкноты упаковываются в корешки и пачки, монета упаковывается в мешки. Т. е. перед помещением денежной наличности на хранение (или перед отправкой в другое подразделение) указанная наличность должна быть соответствующим образом упакована в пачки.

Банк России допускает два вида упаковки наличности в пачки – полиэтилен или шпагат (п. 14.6 Положения Банка России № 318-П).

Разумеется, кредитная организация в данном случае вправе самостоятельно определять способ упаковки пачек банкнот, однако нельзя не принять во внимание, что производительность труда при упаковке банкнот в пачки с использованием упаковочной машины резко возрастает.

Отсутствие упаковщика может быть допустимо в маленькой кассе без права хранения ценностей, которая по окончании рабочего дня сдает всю свою наличность в главное хранилище банка/филиала для последующей обработки, либо в которой по окончании рабочего дня остается минимальный остаток денежной наличности (например, клиентские кассы). Однако и здесь в первую очередь целесообразно исходить из объемов упаковываемой наличности – использование упаковочной машины позволит кассиру сократить время внутренней работы с наличностью и больше времени уделять работы с клиентом (при том, что простые (безвакуумные) упаковщики не являются каким-то сверхдорогим оборудованием.

Главное хранилище банка/филиала целесообразно оснащать техникой, использующей вакуумный принцип упаковки банкнот, – для больших объемов обрабатываемой наличности использование вакуумного упаковщика при передаче пачек банкнот между кассовыми работниками позволяет своевременно выявить некачественно упакованную (или намеренно вскрытую) пачку и в конечном счете снизить риск хищения ценностей (конечно, в том случае, когда вакуумный упаковщик запаивает полиэтиленовые пакеты качественно).

Банк России в Положении Банка России № 318-П (п. 14.6) установил требования к оттискам клише, проставляемым на сварочных швах при упаковке денежной наличности в полиэтилен – одним из этих реквизитов является код кассового работника.

То есть фактически за каждым кассовым работником, формирующим денежную наличность в пачки, должно быть закреплено свое клише. Здесь сразу возникает вопрос количества машин для упаковки банкнот, необходимых к приобретению в данной конкретной кассе – в случае если машина одна, при упаковке пачек разными кассирами каждый раз необходимо будет менять клише. В зависимости от модели упаковщика, качества клише и квалификации кассира процесс замены клише может занимать от 20 секунд до 2–3 минут. При небольших объемах операций в кассе это допустимо, в случаях, когда кассиру необходимо сформировать даже 5–10 пачек, в кассе могут возникать ситуации простоя кассиров.

Вариантов действий в данной ситуации немного.

Первый вариант – выделение под процесс упаковки наличности специального сотрудника, в том числе из состава кассовых работников, которому передается наличность либо под роспись в книге учета принятых и выданных ценностей, либо без расписок (если в кассе бригадная форма материальной ответственности).

Второй вариант – оснащение каждого рабочего места кассового работника машиной для упаковки банкнот.

Выбор всегда можно обосновать математически, сравнив стоимость приобретения упаковщиков с учетом срока их амортизации, с одной стороны, и затраты на оплату труда работников, занятых на упаковке наличности, с другой стороны.

Резюмируя, можно сделать вывод, что при построении политики в области технического обеспечения кассовых подразделений, банку целесообразно предусмотреть норму о необходимости наличия в каждом кассовом подразделении хотя бы одной машины для упаковки банкнот. При этом ее функциональные характеристики, а также возможность/ необходимость увеличения количества такой техники в кассе нужно поставить в зависимость от таких факторов, как количество обрабатываемой наличности и специфика работы кассы (клиентская, розничная, корпоративная, бэк-офис и т. д.).

Все вышесказанное полностью распространяется также и на оборудование для упаковки монет и прочие виды упаковщиков (ленточные обандероливатели и т. п.).

4. Индивидуальные устройства для хранения

В соответствии с п. 2.8 Положения Банка России № 318-П должностные лица, ответственные за сохранность ценностей, кассовые работники, осуществляющие операции с наличными деньгами, снабжаются индивидуальными устройствами для хранения наличных денег – металлическими шкафами, сейфами, тележками закрытого типа, столами, имеющими индивидуальные секреты замков, или другими устройствами, предназначенными для хранения наличных денег в течение рабочего дня.

Таким образом, индивидуальное устройство для хранения необходимо для каждого рабочего места, на котором осуществляются операции с денежной наличностью. В качестве такого устройства для заведующего кассой в подразделении банка, оснащенном хранилищем ценностей, целесообразно использовать закрывающуюся на ключ тележку – в случаях, когда помещения для совершения операций с ценностями не расположены внутри одного компактного периметра, либо при проведении частой транспортировки ценностей на значительное расстояние в пределах подразделения (или в случае, например, расположения в одном здании двух и более подразделений банка).

Если помещения для совершения операций с ценностями расположены компактно, недалеко друг от друга, необходимость мобильного устройства для хранения ценностей отпадает.

Если в проходящих через кассу денежных потоках преобладает наличность мелких номиналов, в качестве индивидуального устройства для хранения хорошо зарекомендовали себя настольные, так называемые «хлебницы».

Оснащение касс такими устройствами направлено прежде всего на обеспечение сохранности ценностей при их хранении, транспортировке внутри кассового узла и непосредственно в процессе работы с наличностью.

Разброс размеров, конструкций и цен на индивидуальные устройства для хранения достаточно велик, и выбор их, а также необходимость оснащения работников дополнительными устройствами для хранения наличности, безусловно, зависит от конкретных потребностей кредитной организации в данном конкретном отделении, от размеров соответствующих бюджетов.

Ключевыми факторами, влияющими на выбор конкретной модели, должны являться потребности работы конкретного кассового подразделения (объемы проходящей через кассу наличности, ее купюрность, формат работы подразделения (универсальное банковское отделения или касса, заточенная под обслуживание конкретного клиента или совершение конкретных операций), планировочное решение кассового узла и т. д.).

5. Средства обеспечения радиационной безопасности

В начале 2008 г. вступила в действие Инструкция Банка России от 04.12.2007 № 131-И «О порядке выявления, временного хранения, гашения и уничтожения денежных знаков с радиоактивным загрязнением» (далее – Инструкция № 131-И), которая устанавливает технологию работы с денежными знаками, имеющими радиоактивное загрязнение, в случае выявления подобных денег в кассе.

Данная технология предполагает наличие в кассовом подразделении определенного набора материалов и оборудования, перечень которого достаточно широк и не все в этом перечне имеет отношение непосредственно к организации работы кассы.

5.1. Дозиметр

В соответствии с п. 1.1 вышеназванной Инструкции «…Радиационному контролю подлежат денежные знаки при их приеме… в кредитные организации, при проведении ревизий и проверок при приведении денежных знаков с радиоактивным загрязнением в состояние неплатежеспособности (далее – гашение) или измельчении банкнот без возможности восстановления первоначального вида (далее – уничтожение), а также погашенные и (или) уничтоженные денежные знаки с радиоактивным загрязнением, сдаваемые в организации, аккредитованные на измерение ионизирующих излучений и имеющие лицензию на долговременное хранение радиоактивных отходов (далее – специализированные организации)…»

Из редакции данного пункта, а также из технологии работы с радиоактивной наличностью в целом следует, что кредитной организации необходимо обеспечить радиационный контроль всей поступающей в кассу денежной наличности: передаточный лоток в кассовой кабине, шлюз для передачи сумок инкассаторам (помещение для приема-выдачи ценностей инкассаторам), помещение для пересчета наличности, принятой через банкомат или автоматический сейф. Учитывая, что принимаемые кассой инкассаторские сумки иногда (особенно при совершении банкнотных сделок) на самом деле совсем даже не сумки, а довольно немаленькие мешки, радиационный контроль на этапе приема таких мешков не всегда позволяет с 100-процентной вероятностью отследить радиоактивные денежные знаки. Поэтому крайне желательно оснащать такими приборами и рабочие места кассиров кассы пересчета.

Таким образом, исходя из требований нормативных актов Банка России, а также в целях обеспечения радиационной безопасности вообще и своих кассовых работников в частности кредитная организация должна обеспечить прибором радиационного контроля каждое рабочее место кассового работника. Требования к приборам радиационного контроля установлены вышеназванной Инструкцией – такие приборы должны быть внесены в государственный реестр средств измерения, обеспечивать регистрацию мощности амбиентного эквивалента дозы гамма-излучения в диапазоне от 0,1 мкЗв/ч (10 мкР/ч) до 0,1 мЗв/ч (10 мР/ч) с энергией фотонов от 50 кэВ до 1,25 МэВ, а также плотности потока бета-частиц в диапазоне от 10 до 500 част./см2мин. с энергией бета-частиц от 100 кэВ до 3 МэВ. Дозиметры должны иметь действующие свидетельства о проверке средств измерения органами Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии или других органов, имеющих право на проверку средств измерения.

5.2. Сейф для хранения денежных знаков с радиоактивным загрязнением

В соответствии с п. 3.1 Инструкции № 131-И при выявлении денежных знаков с радиоактивным загрязнением работник кредитной организации немедленно помещает их в специально выделенный сейф.

Необходимости оснащать специальным дополнительным сейфом каждое рабочее место кассира нет – согласно Инструкции № 131-И работа с выявленными радиоактивными денежными знаками ведется в порядке, установленном нормативными актами Банка России для сомнительных денежных знаков. Таким образом, поскольку до приезда представителей специализированных организаций или вывоза подобных денежных знаков в другое кассовое подразделение кредитной организации, они должны храниться в кассе, в которой они были выявлены, под ответственностью заведующего кассой, следовательно, вполне достаточно оснастить специальным сейфом для хранения радиоактивных денежных знаков каждое кассовое подразделение.

Такой сейф должен обеспечивать экранирование радиоактивного излучения. Для обеспечения наилучшего экранирования в комплексе со средством хранения допускается применять внутри или снаружи стенок свинцовые пластины, кирпичи или другие средства из свинца или иных плотных материалов с аналогичными свойствами (яркий пример – свинцовые пломбы, которыми можно засыпать емкость с радиоактивной банкнотой).

На рынке в настоящее время представлено достаточно моделей мини-сейфов, обеспечивающих защиту от радиоактивного излучения вложенных в них денежных знаков. В зависимости от кассы, для которой приобретается сейф, можно приобретать либо специализированный сейф, либо обычный, без экранирующих стенок, и обеспечивать защиту от излучения путем обкладывания его внутри или снаружи свинцовыми материалами (например, пломбами). Во втором случае резко снижается стоимость такого сейфа, однако для перевозки радиоактивных денежных знаков необходимо средство, во-первых, носимое, во-вторых – обеспечивающее защиту от излучения. Учитывая небольшие размеры мини-сейфов (на рынке представлены модели со свинцовыми стенками 20 X 35 X 20 см при весе до 15 кг) транспортировку радиоактивных денежных знаков можно осуществлять в том числе и в этих сейфах.

Таким образом, можно подвести итоги: сейф для хранения радиоактивных денежных знаков необходим для каждого кассового подразделения. В тех кассовых подразделениях, где согласно требованиям Инструкции № 131-И оборудованы специальные помещения для работы с радиоактивными денежными знаками, целесообразно иметь сейфы со свинцовыми стенками, позволяющие осуществлять транспортировку таких денежных знаков (пример ситуации: в дополнительном офисе выявили радиоактивную банкноту, поместили в обычный засыпной сейф. Проверка банкноты представителями специализированной организации проводится в специальном помещении, оборудованном в головной кассе банка. Для транспортировки банкноты будет использоваться специальный экранирующий сейф, которым оснащена головная касса, – инкассаторы поедут с этим сейфом в дополнительный офис, в нем же и привезут радиоактивную банкноту в головную кассу).

6. Детекторы подлинности банкнот

Как уже отмечалось ранее, Банк России устанавливает перечень технических средств, с помощью которых осуществляется контроль подлинности принимаемых кассой денежных знаков:

• увеличительное стекло (с увеличением не менее 10 крат);

• прибор контроля подлинности банкнот в отраженном и проходящем свете;

• источник ультрафиолетового света;

• линейку измерительную;

• прибор для визуального контроля меток, обнаруживаемых в инфракрасных лучах.

Данные требования позволяют обеспечить контроль подлинности денежных знаков практически по всем видам защит – ИК, УФ, видимое изображение и должны устанавливаться на каждое рабочее место кассового работника (обязательный контроль магнитных меток, в том числе визуальный, Банком России не предусмотрен, но, по мнению авторов, желательно иметь хотя бы один такой детектор на кассовое подразделение). В настоящее время на рынке представлено достаточное количество моделей детекторов подлинности, совмещающих в своем составе функции контроля нескольких типов признаков подлинности.

Дополнительно Банк России устанавливает требование о приборах, осуществляющих контроль подлинности денежных знаков с радиоактивным загрязнением, которые должны находиться в специализированных помещениях для работы с такими денежными знаками, которые кредитная организация должна создавать в соответствии с требованиями Инструкции № 131-И.

Критерии определения объекта сети, в котором необходимо оборудовать такое помещение, не являются предметом настоящего исследования, кредитная организация вправе определить это сама с учетом структуры своей сети, удаленности объектов друг от друга и требований Инструкции № 131-И. В соответствии с требованиями Банка России подлинность денежных знаков с радиоактивным загрязнением проверяется с помощью приборов просмотра банкнот на просвет, а также визуального обнаружения изображений, видимых в ультрафиолетовой и инфракрасных областях спектра. Иными словами, допустимо оснастить такое специализированное помещение набором детекторов подлинности, аналогичным тому, какими оснащаются штатные рабочие места кассовых работников.

7. Весы Необходимость оснащения кассового подразделения весами напрямую зависит от перечня совершаемых этим подразделением операций. Безусловно, это операции с драгоценными металлами. Кроме того, весы необходимы в кассовых подразделениях, в которых осуществляется прием/ выдача денежной наличности в рамках банкнотных сделок, – необходимость весов в этом случае обусловлена тем, что компании-перевозчики часто принимают посылки к перевозке по весу, который фигурирует в сопроводительных документах к посылкам. Конкретные характеристики весов зависят от вида взвешиваемых ценностей (драгоценные металлы по их видам, наличная иностранная валюта) с учетом требований, устанавливаемых нормативными актами Банка России.

3.2. Обзор представленных на рынке типов программно-технических комплексов по работе с денежной наличностью (ПТК), предназначенных для обслуживания клиентов в кассе кредитной организации

Схема обслуживания клиентов с использованием ПТК, расположенного на рабочем месте кассового работника, далеко не нова – она появилась на российском рынке около 7 лет назад.

Ключевым фактором, влияющим на принятие решения о возможности и необходимости применения ПТК на рабочем месте кассового работника, по утверждениям производителей и продавцов ПТК, является экономия на оборудовании помещения для совершения операций с ценностями в соответствии с требованиями Банка России. В качестве другого фактора обозначается «открытость» банка для клиента – якобы отсутствие барьеров, бронестекол, передаточных лотков и т. д.

Отчасти эти утверждения можно признать справедливыми, отчасти нет – при организации отдельно взятого кассового подразделения помимо указанных выше факторов существенное влияние оказывают также такие факторы, как предполагаемый клиентский состав, объемы оборотов наличности, перечень операций, которые будут проводиться в кассе и многое другое.

Согласимся, что возможности ПТК в части приема, выдачи и хранения денежной наличности все-таки ограничиваются их техническими характеристиками – такими как емкость кассет (в том числе так называемых «приемных»), количество номиналов, способы загрузки/выгрузки наличности, ограничения по качеству наличности, наличие датчиков контроля подлинности денежных знаков и др.

То есть при принятии решения об открытии кассы, оборудованной ПТК, имеет смысл помимо общепринятых в банке стандартных технологий по развитию сети (там, где они есть, и где есть сеть) учитывать указанные выше факторы.

Главный плюс решений, предполагающих обслуживание клиентов с использованием ПТК, – это, безусловно, мобильность, так как монтаж или демонтаж ПТК на рабочем месте кассового работника занимает значительно меньше времени, нежели оборудование «классической» кассовой кабины, а временные затраты на регистрацию такой кассы в учреждении Банка России редко когда отличаются.

Далее мы рассмотрим возможные решения, позволяющие осуществлять обслуживание клиентов с использованием ПТК в режиме face-to-face, их положительные и отрицательные стороны.

Можно выделить три основных, типовых решения:

• кассовый терминал (Teller cach dispenser, или TCD) + сейф с временной задержкой открытия (темпо-касса);

• кассовый терминал с функцией выдачи банкнот, принятых при совершении других операций (рециркулятор);

• ротационные сейфы с временной задержкой открытия, предусматривающие выдачу банкнот, принятых при совершении других операций.

Рассмотрим эти решения подробнее.

3.2.1. Кассовый терминал (Teller cach dispenser, или TCD) + сейф с временной задержкой открытия (темпо-касса)

Данное решение может реализовываться как для одного, так и для нескольких кассовых работников, – в зависимости от моделей и от прав доступа, предоставленных кассовым работникам. Однако на практике, целесообразность использования одного TCD при обслуживании клиентов более чем двумя кассовыми работниками достаточно сомнительна из-за ограниченного количества используемых номиналов (4–6) и количества загружаемых в каждую кассету банкнот (как правило, 2000).

Принцип работы: при совершении расходной кассовой операции по команде, поступающей из АБС, электронный кассир набирает необходимую для выдачи (близкую к необходимой, с учетом номиналов загруженных банкнот) сумму денежной наличности из кассет TCD, после чего кассовый работник выдает наличность клиенту (при необходимости добавляя необходимую сумму мелочи из настольной кассы). При приеме денежной наличности кассовый работник, приняв от клиента деньги, осуществляет их пересчет и контроль подлинности, после чего вкладывает в приемное отделение темпо-кассы.

К плюсам данного решения можно отнести:

• сравнимое с банкоматом время загрузки/выгрузки кассет в TCD (в том числе формирование наличности в кассеты и пересчет изъятых из кассет банкнот), и как следствие – возможность больше времени затрачивать на обслуживание клиентов;

• достаточно высокая скорость набора наличности нужных номиналов для выдачи необходимой суммы и как следствие – ускорение процесса обслуживания клиентов (в тех случаях, когда клиент не просит дополнительно пересчитать получаемую им сумму на счетно-денежной машине);

• возможность принимать любые виды валют любых номиналов – конструкции темпо-касс позволяют в зависимости от количества отделений разграничить принимаемую наличность как по видам валют, так и по номиналам, и в конечном счете ускорить процесс последующей обработки денежной наличности для ее хранения или инкассации. Да и некоторые модели TCD также имеют приемные отделения;

• возможность подключения TCD к банковской АБС, а значит и удаленного мониторинга остатков наличности в TCD.

В качестве минусов можно отметить:

• ограниченный размер приемных отделений некоторых моделей темпо-касс (встречаются модели, в которых наличность сбрасывается сразу в стандартные инкассаторские сумки, закрепленные внутри темпо-кассы под соответствующей приемной щелью, возможен прием очень большого количества наличности) – при большом клиентском потоке может возникнуть необходимость сдачи принятой наличности в хранилище/другое подразделение банка;

• ограниченная вместимость кассет TCD – при большом клиентском потоке может возникнуть необходимость дополнительной загрузки TCD, при этом, если TCD загружается не из отдельного изолированного помещения, а к примеру, непосредственно из клиентского зала, перерыв в обслуживании клиентов может отрицательно сказаться на их удовлетворенности услугами данного банка;

• ограничения по качеству наличности – если для темпо-кассы абсолютно без разницы, какого качества денежная наличность вкладывается в ее приемное отделение, то конструкция TCD (впрочем, как и банкоматов) предъявляет определенные требования к качеству банкнот, загружаемых в кассеты. Это должны быть банкноты, уже побывавшие в обращении, т. е. не новенькие хрустящие (которые в кассете могут слипаться друг с другом и в процессе выдачи застопорять выдающий тракт TCD или сбрасываться в режект-кассету), но и не ветхие (которые могут в процессе выдачи рваться и застревать в механизме TCD);

• отсутствие функций проверки подлинности принимаемых денежных знаков. По сути темпо-касса – обычный сейф, как правило, сертифицированный по классу устойчивости к взлому не ниже первого и снабженный некоторым набором электроники.

Для контроля подлинности принимаемых денежных знаков рабочее место кассового работника дополнительно должно быть оснащено следующими техническими средствами:

• увеличительное стекло (с увеличением не менее 10 крат);

• прибор контроля подлинности банкнот в отраженном и проходящем свете;

• источник ультрафиолетового света;

• линейку измерительную;

• прибор для визуального контроля меток, обнаруживаемых в инфракрасных лучах.

Опционально, в зависимости от объемов проходящей через кассу наличности и структуры клиентского потока кассы снабжаются счетно-денежными машинами (в том числе с функциями контроля машиночитаемых признаков подлинности).

3.2.2. Кассовый терминал с функцией выдачи банкнот, принятых при совершении других операций (рециркулятор)

Данное программно-техническое средство также может использоваться одним или несколькими кассовыми работниками.

Принцип работы: при совершении расходной кассовой операции по команде, поступающей из АБС, рециркулятор набирает необходимую для выдачи (близкую к необходимой, с учетом номиналов загруженных банкнот) сумму денежной наличности из барабанных модулей после чего кассовый работник выдает наличность клиенту (при необходимости добавляя необходимую сумму мелочи из настольной кассы).

При приеме денежной наличности кассовый работник, приняв от клиента деньги, вкладывает их в соответствующее отделение рециркулятора, где они автоматически пересчитываются, проверяются на подлинность и сортируются по номиналам, после чего помещаются в специальные барабанные модули, обеспечивающие их хранение и последующую выдачу.

К плюсам данного решения можно отнести:

• контроль подлинности принимаемых денежных знаков с отсевом сомнительных или нераспознаваемых банкнот – нет необходимости держать на рабочем месте кассового работника дорогостоящую счетно-денежную машину с датчиками контроля подлинности денежных знаков;

• возможность подключения рециркулятора к банковской АБС, а значит и удаленного мониторинга остатков наличности в рециркуляторе;

• возможность (в отдельных моделях) сортировки принятых банкнот по ветхости (путем направления их в отдельный барабан – клиенту будут выдаваться банкноты только хорошего физического состояния;

• большая, как и в TCD, скорость выдачи банкнот.

В качестве минусов можно отметить:

• требования по качеству денежной наличности – в рециркулятор нежелательно загружать рубли только что из упаковки ГОЗНАКа или валюту качества brand, это может привести к сбоям в работе рециркулятора, аналогичным описанным выше для TCD;

• ограничения по количеству банкнот – каждый барабан рециркулятора вмещает в себя приблизительно 500–600 банкнот, следовательно, либо такой аппарат должен устанавливаться в кассах с более или менее равными оборотами по приходу и расходу, либо есть риск, что в один прекрасный момент в середине рабочего дня потребуется дополнительное подкрепление рециркулятора денежной наличностью (или инкассация). Риск минимизируется увеличением количества барабанов либо снижением числа видов валют, с которыми работает данный кассовый работник, но увеличивается, если с рециркулятором работают два и более кассовых работников;

• сравнительная дороговизна ПТК.

3.2.3. Ротационные сейфы с временной задержкой открытия, предусматривающие выдачу банкнот, принятых при совершении других операций (ротационная темпо-касса)

Принцип работы: по команде, поступающей из АБС, открываются отделения с определенными номиналами банкнот (видами валют), после чего кассовый работник может вложить или изъять необходимое для совершения операции количество банкнот. В зависимости от вида операции (приход, расход), вида валюты, суммы операции, номинала денежных знаков, может устанавливаться различная задержка открытия отделений в целях минимизации рисков криминального характера.

К плюсам данного решения можно отнести:

• отсутствие требований по качеству принимаемой и выдаваемой денежной наличности;

• большее по сравнению с рециркулятором число банкнот, которые могут использоваться для совершения операций;

• возможность подключения к внутрибанковской АБС (мониторинг остатков);

• сравнительная дешевизна ПТК.

В качестве минусов можно отметить отсутствие функций проверки подлинности принимаемых денежных знаков (аналогично для решения «TCD + темпо-касса») – в данном случае минус относительный, так как Банк России все равно требует наличия на рабочих местах кассовых работников средств контроля подлинности денежных знаков.

Помимо положительных и отрицательных сторон описанных выше решений, безусловно, важную роль играет их стоимость.

Стоимость решения «TCD + темпо-касса» варьируется в зависимости от моделей ПТК, в среднем же стоимость TCD составляет от €10 тыс., стоимость темпо-кассы (сертифицированной на устойчивость к взлому) от €800-1 тыс. Плюс примерно €2-3 тыс. в эквиваленте составляет стоимость счетно-денежной машины и приборов контроля подлинности денежных знаков.

Стоимость рециркулятора в среднем составляет от €23 тыс. Стоимость ротационной темпо-кассы – от €4000 (плюс аналогичные для решения «TCD + темпо-касса» требования к наличию приборов контроля подлинности денежных знаков).

Также хотелось бы отметить некоторые общие особенности описанных решений.

1. Все описанные ПТК имеют ограничения по количеству видов валют и/ или номиналов, с которыми может работать аппарат (как правило, 6–8 номиналов). Данное число сравнимо с количеством номиналов банкнот какого-нибудь одного вида валюты (в России, как известно, находятся в обращении банкноты 7 номиналов).

Естественно, если банк хочет предоставлять клиентам максимально возможный перечень услуг, он должен по возможности обеспечивать работу кассы с максимальным количеством валют (основных – рубль, доллар, евро). Однако в этом случае одним ПТК уже не обойтись – просто не хватит технических возможностей. Кроме того, далеко не каждый клиент получает в кассе деньги в суммах, исключительно кратных, к примеру, 1000 рублям или $100 (например, закрытие вклада с выплатой начисленных процентов). В данной ситуации имеет смысл использовать в работе ПТК самые ходовые номиналы валют (например, рубли – 1000, 100, 10; доллары – 100, 20, 10 и т. д.), а для остальных номиналов, как правило мелких, (также и для монеты) использовать закрывающиеся на ключ настольные кассы с отделениями (по типу так называемых «хлебниц»). Перечень моделей таких устройств достаточно обширен, как и разброс цен на них. Использование их позволит повысить качество обслуживания клиентов при минимальном риске для сохранности ценностей (можно установить верхний предел для сумм наличности, находящихся в настольных кассах, превышение же вкладывать в темпо-кассу).

2. Можно ли хранить денежную наличность во внерабочее время в ПТК, установленных на рабочем месте кассового работника?

Нормативные акты Банка России прямого ответа на этот вопрос не дают, в связи с чем попытаемся провести их анализ, чтобы найти ответ самостоятельно.

В соответствии с п. 11.6 Положения Банка России № 318-П передачи денежной наличности между заведующим кассой и кассовыми работниками, выполняющими операции по обслуживанию клиентов с использованием кассового терминала в данной кассе, осуществляются под роспись в книге учета принятых и выданных ценностей. Пунктом 17.1 этого Положения предусматривается сдача в конце операционного дня кассовыми работниками всей наличности заведующему кассой. Согласно п. 3 приложения 1 к вышеназванному Положению наличные деньги внутреннего структурного подразделения кредитной организации во внерабочее время должны храниться в сейфе (сейфах) не ниже третьего класса устойчивости к взлому.

Большинство моделей ПТК сертифицировано по первому классу устойчивости к взлому, встречаются на рынке и модели третьего класса (существенно дороже).

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что хранение денежной наличности в ПТК во внерабочее время возможно при соблюдении некоторых условий:

• это внутреннее структурное подразделение кредитной организации (операционный офис, дополнительный офис и т. д.);

• кассовый работник, осуществляющий обслуживание клиентов с использованием ПТК, является заведующим кассой;

• ПТК сертифицирован на третий класс устойчивости к взлому в соответствии с требованиями государственных стандартов на защитные банковские средства.

Однако при определении целесообразности такого хранения необходимо принимать во внимание тот факт, что помимо собственно денежной наличности в работе кассы присутствуют и другие ценности – например те же платежные карты, бланки и т. д., которые должны в этом случае либо инкассироваться в головной банк, либо где-то храниться. Поэтому к трем вышеуказанным условиям возможности хранения денежной наличности во внерабочее время в сейфе ПТК имеет смысл добавить условие об отсутствии в работе данного кассового работника каких-либо внебалансовых ценностей.

3. И производители, и продавцы ПТК в качестве одного из достоинств предлагаемого оборудования декларируют безопасность хранения денежной наличности в течение рабочего дня. Это, безусловно, важный фактор, принимая во внимание, что ПТК анонсируются производителями и продавцами как средства, идеальные для обслуживания клиентов в открытой клиентской зоне, лицом к клиенту и т. д.

Позволяет ли это законодательство?

В соответствии с Положением Банка России № 318-П требования к технической укрепленности помещений, в которых расположены программно-технические средства, определяются кредитной организацией. Однако, согласно пункту 1 приложения 1 к указанному Положению «…1. Планировочное решение помещений для совершения операций с ценностями определяется кредитной организацией. Помещения для совершения операций с ценностями располагаются таким образом, чтобы исключить возможность нахождения в них посторонних лиц, включая работников кредитной организации, ВСП, не связанных с осуществлением операций с наличными деньгами, а также визуального наблюдения указанными лицами за транспортировкой наличных денег между помещениями для совершения операций с ценностями…»

Требование об исключении возможности нахождения в помещениях для совершения операций с ценностями посторонних лиц, по мнению авторов, может быть выполнено только путем частичной изолированности этих помещений (барьер, банковская стойка со стеклом или иной способ обеспечения безопасности кассового работника и сохранности ценностей).

При большом клиентском потоке важность этого более чем очевидна. Ведь если клиент и кассир общаются просто face-to-face, через стол, и при этом в отделении много клиентов (например, все пришли гасить кредиты), кассовому работнику, под ответственностью которого как минимум несколько десятков тысяч рублей, можно только посочувствовать. Ведь никто не даст гарантии, что сидящий напротив клиент не имеет никаких криминальных намерений. Такому клиенту абсолютно все равно, что сейф с временной задержкой открытия открывается через 5 минут после нажатия кнопки, а TCD или рециркулятор выдаст деньги только после авторизации операции, к примеру, одновременно банковской картой клиента и кассира. И далеко не каждая кредитная организация может позволить себе оснащать вход в клиентский зал металлоискателями и/ или постом физической охраны в условиях необходимости минимизации издержек.

Разумеется, описанные организационно-технические решения не являются единственно возможными при всем многообразии особенностей организации кассовой работы, мы привели достаточно типовые примеры, которые каждый банк может использовать в описанном виде либо видоизменять под свои потребности и бизнес-задачи.

Что же можно сказать в завершение данной темы?

Программно-технические комплексы, установленные на рабочее месте кассового работника, безусловно, являются шагом вперед в развитии технологий работы с денежной наличностью. Но применять их нужно, во-первых, в комплексе с так называемыми «классическими кассами», а во-вторых, что называется, «с умом», не гоняясь за сомнительной перспективой повышения «открытости» банка, а обеспечивая сохранность денежных средств и безопасность кассовых работников.

Для достижения этих целей имеет смысл реализовать следующие мероприятия:

обязательно:

• частичная изолированность рабочего места кассового работника (если не классическая кассовая кабина, то банковская стойка или стол со стеклом, подходы к кассовому работнику закрыты);

желательно:

• страхование жизни и здоровья кассового работника, работающего в клиентском зале;

• установление ему надбавки к заработной плате за риск (или путем регулирования ежемесячной премии);

• установление программным путем верхнего предела суммы расходной кассовой операции (все, что свыше, к примеру, 20 тыс. руб., – в оборудованную кассу с бронестеклом и передаточным лотком);

• оборудование рабочего места кнопкой тревожной сигнализации и «куклой», имитирующей корешок с банкнотами;

• оборудование входа в клиентский зал детекторами металла.

3.3. Обеспечение программно-технических комплексов денежной наличностью

В зависимости от вида ПТК, от его конструкции, технология обеспечения ПТК денежной наличностью может быть различна – в зависимости от того, является ли ПТК элементом системы дистанционного обслуживания или предполагает участие в процессе обслуживания клиентов работника кредитной организации.

В последнем случае ПТК может быть как интегрирован в систему программного обеспечения кредитной организации, так и использован как отдельный модуль (вариативно – с собственным внутренним ПО или без оного).

В первом случае ПТК по сути является банкоматом, применительно к определению, данному в Положении Банка России от 24.12.2004 № 266-П (при этом набор функций в зависимости от конкретной модели и заданных настроек может варьироваться от простой выдачи наличных до валюто-обмена и приема платежей в пользу компаний – партнеров банка).

Во втором случае – это часть рабочего места кассового работника.

Подкрепление и инкассация банкоматов и кассовых терминалов (TCD в технологическом плане процессы достаточно похожие, и там, и там есть кассеты, работающие «на выдачу» наличности, есть работающие «на прием», есть кассеты для сброса банкнот вследствие некорректных операций (режект-кассеты). Сейфы с временной задержкой открытия (темпо-кассы) наличностью не подкрепляются, инкассация проводится в порядке, аналогичном для обычной кассы.

Загрузка и выгрузка наличности в рециркулятор и ротационную темпокассу осуществляются в порядке, аналогичном для приема/выдачи денежной наличности по операциям с клиентами, настройки программного обеспечения позволяют осуществлять эти операции быстро, без каких-либо задержек (программируемая при работе с клиентами задержка открытия).

Далее рассмотрим подробнее процесс обеспечения денежной наличностью банкоматов.

3.3.1. Обслуживание банкоматов

В нормативной базе вопросы обеспечения банкоматов денежной наличностью регулируются Положением Банка России № 318-П. Оно четко регулирует вопросы вложения денег в банкомат и изъятия их из банкомата, об операциях, связанных с обслуживанием банкомата применительно именно к денежной наличности.

Разумеется, это только «верхушка айсберга» под названием «процесс обслуживания банкомата», и банку целесообразно определить для себя оптимальный алгоритм этого процесса в первую очередь с целью минимизации рисков финансового характера.

Весь процесс обеспечения банкомата денежной наличностью можно разделить на несколько этапов.

1. Этапы, связанные с созданием такого дистанционного канала продаж банковских продуктов, как банкомат (закупка, инсталляция, настройка кассет под номинал, настройка систем удаленного доступа для мониторинга остатков и непосредственно работы, подготовка приказа о вводе в эксплуатацию).

2. Этапы, связанные с непосредственным удовлетворением потребностей клиентов:

2.1. Мониторинг уровня загруженности банкомата денежной наличностью и принятие решения о необходимости подкрепления/инкассации – ясно, что когда клиент приходит к неработающему банкомату, а рядом весело сверкают работающие банкоматы банков-конкурентов, это не прибавляет очков имиджу банка.

В утратившем силу Положении Банка России от 09.10.2002 № 199-П «О порядке ведения кассовых операций в кредитных организациях на территории Российской Федерации» было требование о мониторинге остатков наличности в банкоматах с помощью программных средств руководителем специального подразделения. Сейчас такого требования нет, и в принципе мониторинг может осуществляться хоть кассиром отделения банка, в котором установлен банкомат, если у кассира есть такое право и технические возможности. Такая ситуация хороша, если это крупный дополнительный офис, в нем всегда достаточно наличности надлежащего качества для загрузки банкомата, а сам банкомат установлен в дополнительном офисе с целью разгрузки кассы и операционного отдела, при этом нагрузка на кассу позволяет выделять работников как для непосредственной загрузки/выгрузки наличности, так и для внутренних операций – пересчет наличности и загрузка/выгрузка наличности из кассет банкомата.

Другая сторона медали – централизованный мониторинг остатков наличности в банкоматах. Использование программного обеспечения на основе систем удаленного доступа позволяет видеть общую картину обслуживания клиентов с использованием банкоматов в комплексе.

Цели централизованного мониторинга:

• минимизация репутационных рисков, связанных с простоем банкомата;

• минимизация затрат на обеспечение банкомата денежной наличностью (включая трудозатраты на формирование кассет и пересчет наличности из изъятых из банкомата кассет).

2.2. Заявки на инкассацию/подкрепление АТМ, как основание для совершения необходимых действий по обслуживанию АТМ. Логично, что кто осуществляет мониторинг остатков, тот и оформляет/подписывает заявки. Это необходимо в целях повышения оперативности реагирования на возникающие потребности в подкреплении/инкассации АТМ, снижения числа ступеней, которые проходит заявка, и как следствие – оптимизации рабочего времени сотрудников. Иными словами – для видения общей картины обслуживания клиентов с использованием АТМ, а также для построения оптимальной логистики перевозок наличности.

Основанием для оформления заявки могут являться:

• данные мониторинга, показывающие, что в АТМ недостаточно наличности для удовлетворения потребностей клиентов;

• заявления клиентов о некорректной работе АТМ (списал сумму со счета, деньги не выдал и т. д.) – в этом случае необходимо соотносить утвержденные в банке сроки претензиозной работы и стоимость для банка внеочередной выгрузки АТМ;

• поломка АТМ, выявленная соответствующими службами банка, либо необходимость проведения регламентных работ.

2.3. Непосредственное проведение операций по инкассации и подкреплению АТМ. Данный процесс заслуживает отдельного описания, которое очень зависит от конкретной модели АТМ и соответствующих технических описаний к данной модели.

2.4. Тестирование работоспособности кассет и их настройка на определенный номинал и валюту загружаемых банкнот. При совершении клиентами операций через АТМ по учету будут проходить суммы согласно настройкам кассет. Следовательно, если кассета настроена на один номинал, а в нее загружены банкноты другого номинала (либо неверно введены номиналы в АТМ при непосредственной загрузке), то банк может столкнуться с немаленькими излишками или недостачами при последующей инкассации АТМ. Клиент, получивший к примеру 500 рублей вместо 5000, тут же поднимет крик, позвонит по всем размещенным на АТМ телефонам, расскажет обо всем на всех банковских порталах.

И наоборот, к сожалению, не всякий клиент, получивший вместо 500 рублей 5000, в этом признается и вернет банку деньги. В случаях, если АТМ перегружается достаточно редко, к примеру, один-два раза в месяц, неверная настройка кассет АТМ может привести к значительным убыткам для банка,

2.5. Обеспечение своевременной загрузки возвратных кассет денежной наличностью. В зависимости от особенностей каждого банка процесс этот можно строить по-разному – можно поручать это, к примеру, непосредственно кассовым работникам подразделения, в котором установлен АТМ, либо выделить под это специальное подразделение, задачей которого будет являться только загрузка/разгрузка АТМ. Основное требование Банка России здесь – это пересчет под контролем заведующего кассой или контролирующего работника.

При больших объемах, безусловно выгоднее организовывать отдельное структурное подразделение (выделять специальных работников) под процесс загрузки/разгрузки кассет.

Отметим, что под контролем (в том числе видеоконтролем) крайне желательно производить опломбирование кассет и сумки, в которой перевозятся кассеты, так как при определенном умении деньги можно изъять и из опломбированной кассеты – такова их конструкция.

Понятно желание банка выдавать клиенту наличность, которую приятно взять в руки, – новенькие хрустящие банкноты. Однако здесь необходимо учитывать такой момент, что наличность высшего качества (рубли в упаковке ГОЗНАКа, валюта качества Brand, имеют свойство несколько слипаться при плотном вложении их в кассеты. При попытке выдачи этих денег они могут застревать в механизме АТМ и/или сбрасываться в режект-кассету, т. е. фактически сокращается время полезной работы АТМ и возникает необходимость досрочного его обслуживания. В целях предотвращения этого для загрузки АТМ целесообразно использовать банкноты, уже бывшие в обращении, либо, если это по каким-то причинам невозможно, прогнать банкноты перед загрузкой в кассету несколько раз на счетчике, и возможно, несколько раз перегнуть корешок по диагонали.

2.6. Организация доставки загруженных кассет к месту установки АТМ и изъятых из АТМ кассет и обеспечение возврата инкассированных кассет. Взаимодействие с инкассаторской службой/службой сопровождения.

Как правило, тарифы ЧОП и/или фирм-перевозчиков предусматривают определенный временной интервал, в течение которого эти фирмы готовы предоставить бронированное авто с вооруженными охранниками. Важность совместной работы по мониторингу остатков и клиентской работы (к примеру, по зарплатным проектам).

2.7. Обеспечение наличия в кассе необходимых сумм и номиналов денежной наличности для загрузки АТМ. Для достижения этого в процессе работы заведующему кассой необходимо разделять банкноты по уровню ветхости, при необходимости заказывая необходимые суммы в РКЦ или в подразделении банкнотных операций. Также на обеспечение наличия необходимых сумм направлен и механизм установления минимального остатка хранения наличных денег.

В соответствии с п. 1.6 Положения № 318-П кредитная организация (филиал, ВСП) может осуществлять вложение наличных денег в банкомат другой кредитной организации, а также изъятие наличных денег из банкомата другой кредитной организации.

При этом в Положении № 318-П отсутствует содержавшееся в п. 2.8.1 Положения Банка России от 09.10.2002 № 199-П (с изменениями) требование об обязательной выдаче денежной наличности, необходимой для загрузки банкомата, и обратном приеме изъятой из банкомата денежной наличности в кассе кредитной организации (филиала), установившей банкомат.

Если исходить из логики «все, что не запрещено, то разрешено», то, к примеру, московский банк, не желающий открывать в каком-либо регионе филиал или внутреннее структурное подразделение, может договориться с местным банком на обслуживание своего банкомата, установленного в этом регионе.

Также банк – владелец банкомата может нанять другой банк для перевозки денежной наличности между банкоматом и банком – владельцем банкомата.

Как правило, целесообразность привлечения для обслуживания банкоматов сторонних перевозчиков или вообще других банков начинает рассматриваться руководством банка, когда число банкоматов (фактическое или планируемое) переваливает за несколько десятков, вследствие чего либо в штате кассового подразделения создается отдельная структурная единица, предназначенная для обслуживания банкоматов, либо заключается договор со сторонней организацией.

Хотелось бы остановиться на рисках, с которыми может столкнуться банк в случае привлечения сторонней организации на обслуживание банкоматов. Что касается электронных кассиров, то в случае их загрузки не кассовым работником, а инкассаторской службой, ситуация аналогичная. Инкассация автоматических сейфов принципиально очень мало отличается от процесса инкассации в его классическом представлении.

Договор с другим банком или со сторонней инкассаторской службой должен предусматривать следующие этапы обслуживания банкомата:

• загрузка/разгрузка опломбированных кассет с денежной наличностью и режект-кассет (если банкомат предусматривает работу с монетой, то также монетных лотков, если предусматривает возможность полистного приема от клиентов денежных знаков, то также депозитных кассет) в/из банкоматы (ов) банка на основании представленных банком заявок на обслуживание банкоматов;

• предварительная подготовка кассет с денежной наличностью для загрузки в банкомат и пересчет изъятой из банкомата денежной наличности (в случае если процесс отдается на аутсорсинг полностью);

• доставка кассет с денежной наличностью из кассового подразделения и возврат изъятых кассет в кассовое подразделение;

• выполнение дополнительных действий, связанных с загрузкой/разгрузкой банкоматов банка, в соответствии с заявкой банка и с учетом конструкции банкомата (обнуление счетчиков, ввод курсов валют и т. д.);

• изъятие журнальной ленты и захваченных банкоматом платежных карт (если таковые имеются) с последующей передачей банку;

• замена журнальной и чековой ленты (при необходимости);

• изъятие всех кассет из банкомата с последующей их доставкой в банк в случае подготовки банкомата к проведению технического обслуживания и/или ремонта;

• хранение кассет в хранилище исполнителя в случае невозможности доставки их в банк в день выгрузки из банкомата.

Для банка – владельца банкомата здесь могут возникать следующие риски: • доступность денежных средств . Конструкция кассет банкоматов такова, что находящиеся в них денежные средства могут быть путем несложных операций свободно изъяты из них несмотря на опломбирование. Выявить и доказать факты злоупотреблений со стороны работников банка можно только в случае организации дополнительного контроля за их действиями на всех этапах получения ими подготовленных кассет (проверка целости кассет, наличие реквизитов и их соответствие на ярлыках к кассетам с денежной наличностью с данными, указанными в расходных кассовых ордерах) и анализа поведения сотрудников путем организации видеоконтроля в помещениях банка. В случае с сотрудниками сторонней организации после отъезда их из банка на маршрут проведение описанного выше комплекса мероприятий весьма затруднительно;

• доступность программного обеспечения и механизмов. Застревание замятых банкнот. Для осуществления обслуживания банкомата банк по логике должен передать аутсорсеру ключи и коды сейфов банкомата и другие средства доступа к банкомату, необходимые для его обслуживания. Использование доступности механизмов и программного обеспечения банкомата сотрудниками аутсорсера в случае наличия у них преступных намерений, может привести к непредсказуемым по величине и качеству утратам ценностей.

Например, при работе банкомата регулярно возникают случаи застревания денежных знаков в механизмах, трактах банкомата, при этом суммы застрявших банкнот могут быть отражены или не отражены в счетчиках принятых/выданных банкнот, а также в бухгалтерском учете. В этом случае при использовании на обслуживании банкомата сторонней организации также увеличивается риск финансовых потерь банка вследствие возможных злоупотреблений со стороны сотрудников аутсорсера, когда при выявлении расхождений между фактическим наличием денег в банкомате и прошедшими по учету суммами и предъявлении клиентом претензий невозможно провести подробное расследование ситуации, как это можно было бы сделать с сотрудниками банка.

• Невысокая надежность используемых устройств, сбои ПО вследствие каналов связи – несоответствие факта учету. В практике работы регулярно возникают различные расхождения фактических данных о наличии денежных средств с данными тех или иных модулей программного обеспечения, связанных с некорректной работой тех или иных механизмов банкомата, неверным отражением в программном обеспечении проведенных операций и другими сбоями. Выяснение причин этих расхождений – достаточно трудоемкая задача, включающая в себя в том числе и анализ вариантов, когда недостачи и/или излишки возникли по причинам совершения сотрудниками банка, занятыми на обслуживании банкоматов, тех или ошибок намеренного или случайного характера. Трудоемкость данной задачи многократно возрастет (вплоть до невозможности ее решения) в случае наличия в процедурах таких звеньев, как сотрудники и процедуры аутсорсера.

• Низкая степень секретности замков корпусов НСД доступ к банкоматам . Если сейф банкомата является хорошо укрепленным и защищенным средством хранения, то корпус банкомата – это фактически простой железный ящик, в ряде случаев оснащенный замками без индивидуальных секретов. Лицо, получившее однократный доступ к ключу от корпуса банкомата, без каких-либо проблем (путем копирования ключа и т. п.) может получить доступ к целому ряду других банкоматов с последующим возникновением проблем, описанных выше (при этом практически не поддающихся идентификации и расследованию).

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что основной риск передачи своего банкомата на загрузку и инкассацию в другой банк – возрастание вероятности неидентифицированных убытков в связи с неподконтрольностью банку внутренних процедур и сотрудников сторонней организации.

В случае возникновения убытков банк сможет предъявить их к возмещению аутсорсеру (при наличии его вины) только в случае, если будет достоверно установлена и подтверждена документально причина убытка, что, как показано выше, будет существенно более сложной задачей (а при наличии умышленного препятствования или просто отсутствии должного содействия со стороны аутсорсера – практически невозможным).

Поэтому, если у банка есть в определенном регионе некий клиентский сегмент, согласный обслуживаться по его картам, проще договориться с местным банком о сдаче ему своего банкомата в аренду не как банкомата, а как «железного ящика», предусмотрев одним из условий договора аренды льготное обслуживание карт банка – владельца банкомата.

Также в качестве факторов, влияющих на результат использования на обслуживании банкоматов сторонней организации, следует учитывать не всегда достаточный уровень подготовки персонала аутсорсера, необходимость наличия в штате аутсорсера технически подготовленного специалиста для выполнения функций ИТ-специалиста по обслуживанию банкомата, а также необходимость обучения сотрудников аутсорсера, непосредственно выезжающих на загрузку банкоматов, процедурам загрузки, выгрузки, замены журнальных лент и минимальных технических настроек банкоматов.

Таким образом, хотя теоретическая возможность размещения банкоматов удаленно остается, практически кредитная организация, которая идет на это, должна четко оценить все возможные связанные с этим риски.

Глава 4 Продвижение розничных услуг банка

4.1. Каналы продаж и обслуживания: офис банка, система самообслуживания, прямые продажи, кросс-продажи

При формировании политики развития каналов продаж и обслуживания клиентов банку следует уделять особое внимание соответствию каналов продаж бизнес-модели банка и продуктовому ряду.

При формировании политики развития банк может оперировать следующими каналами продаж:

• входящий поток клиентов – самостоятельный приход клиентов в точки продаж банка;

• прямые продажи – поиск конечного клиента и продажа ему услуги

• кросс-продажи – продажа услуг действующим клиентам;

• агентские продажи – продажа услуг силами агентов и партнеров;

• самообслуживание – самостоятельная покупка услуг клиентом.

При организации системы обслуживания клиентов банк может опираться на следующие каналы:

• обслуживание сотрудниками банка;

• обслуживание силами партнеров;

• самостоятельное обслуживание.

Каждый из каналов характеризуется своим качеством обслуживания клиентов, уровнем вложений банка в развитие канала, себестоимостью одной операции, пропускной способностью, шириной охвата целевой аудитории, готовностью клиентов использовать данный канал и скоростью развертывания (детальнее характеристики каналов указаны в табл. 4.1 и 4.2).

Высокий уровень ручных операций и стоимость аренды делает офисную сеть банка достаточно дорогой с точки зрения стоимости одной операции. Более того, в случае необходимости закрытия или переноса офиса банк зачастую теряет инвестиции, особенно в организацию кассового узла.

С одной стороны, офис банка позволяет организовать полный цикл обслуживания клиента (что особенно важно при продаже сложных структурированных продуктов, таких как, например, ипотечные кредиты), банк всегда может контролировать уровень качества обслуживания клиентов и может быть уверен, что через данный канал продаются именно те услуги, которые нужны банку (в чем никогда нельзя быть уверенным при работе через партнеров – например, через кредитных брокеров).

С другой стороны, например, агентские продажи позволяют быстро развернуть сеть продаж и обслуживания клиентов практически без вложений капитала и с приемлемой себестоимостью операции. Однако уровень качества обслуживания клиента зависит от партнера и с трудом контролируется банком, что может нанести удар по имиджу банка (например, использование коллекторским агентством незаконных методов общения с клиентами также бросает тень и на сам банк). Кроме того, в том случае, если продажа услуг иного банка окажется для агента более выгодной, это приведет к фактической утере банком данного партнера как канала продаж услуг.

Таким образом, каждый канал имеет свои плюсы и минусы и наиболее эффективен в той или иной ситуации для продажи тех или иных продуктов.

Кроме того, тот или иной канал может характеризоваться различной эффективностью при продаже/обслуживании различных банковских продуктов.

Например, продажа депозитов через агентскую сеть отличается гораздо более низкой эффективностью, чем предоставление через ту же агентскую сеть кредитных продуктов. Причиной этого является разный уровень доверия к контрагенту, который требуется от клиента при приобретении продукта. Или, например, продажи через офисы банка залоговых и беззалоговых кредитов также отличается разным уровнем эффективности – эффективность канала при продаже залоговых кредитов гораздо ниже.

Также при формировании системы каналов продаж и обслуживания клиентов необходимо понимать, что продажа и дальнейшее обслуживание клиента могут производиться через разные каналы. Причина – в разных целях для банка и клиента, которые они пытаются достичь при совершении этих операций (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Цели банка и клиента при продаже/покупке продуктов и дальнейшем обслуживании

Например, при приобретении депозита клиент хочет оценить надежность банка, лично пообщаться с сотрудниками, получить на руки договор с условиями вклада. Это приводит клиента в офис банка. Однако при дальнейшем обслуживании клиент уже слабо заинтересован в отстаивании очередей и потребляет в основном информационные услуги (узнать состояние счета, величину начисленных процентов и т. д.) либо управляет своим депозитом, по которому условия обслуживания уже зафиксированы (пополнение вклада, управление мультивалютным вкладом и т. д.). Это позволят банку задуматься о широком использовании каналов самообслуживания клиента, таких как интернет-банк, банкоматная сеть и колл-центр.

Еще одним немаловажным моментом, которому следует уделять повышенное внимание, является конфигурация конкретного канала. Например, точка контакта сотрудников банка с клиентом, в котором клиент удовлетворяет свою потребность в личном общении с представителями банка, может быть реализована несколькими способами:

• стойка с сотрудником за пределами банка (например, в торговом центре);

• небольшой офис в торговом центре или спальном районе;

• операционный зал без кассового узла;

• операционный зал с кассовым узлом;

• полноценный офис с кассовым узлом, хранилищем, банковским ячейками, переговорными комнатами и т. д.

Каждый из указанных офисов может также комплектоваться банкоматами как с функцией приема наличных, так и без нее, а также информационными и платежными киосками.

Каждая из указанных конфигураций отличается разным уровнем вложений, разной стоимостью содержания и мобильностью.

Система самообслуживания может включать в себя следующие компоненты:

• киоски самообслуживания;

• устройства приема наличных (cash-in) и платежные терминалы;

• интернет-банкинг;

• мобильный и sms-банкинг;

• телефонный банкинг;

• колл-центр.

Прямые продажи в розничном бизнесе ведутся по следующим каналам:

• работа с партнерами банка – опосредованные продажи розничным клиентам;

• работа с VIP-клиентами – непосредственные продажи крупным клиентам.

Кросс-сейлинг можно осуществлять:

• в офисах банков, предлагая клиентам дополнительные услуги при их обслуживании или продажи им услуг; либо

• производя почтовые рассылки или обзвоны клиентов силами колл-центра по базе данных клиентов банка.

Один из подходов к организации многоканального обслуживания, который используют многие банки, – это создание полноценных дополнительных офисов с кассовыми узлами, зачастую включая банковские ячейки и прочие элементы инфраструктуры, после чего стараются продать через данные офисы максимальный объем услуг. Недостатком данного подхода является смешение каналов продаж, непрозрачное ценообразование для каждого конкретного продукта (например, в себестоимость депозита могут быть в результате заложены затраты на ремонт сейфовых ячеек, которые фактически к услуге срочного привлечения средств не имеют никакого отношения) и утеря фокуса на тех или иных каналах. Все это снижает конкурентоспособность и эффективность банка.

На наш взгляд, наиболее логичным является иной подход – построение различных сетей продаж для каждого из продуктов. В этом случае банку следует:

• определить наиболее оптимальный формат точки продаж или объекта инфраструктуры для каждого из типов продуктов. Например, для продажи депозитов это будет офис банка с кассовым узлом, либо с системой «электронного кассира», а для продажи беззалоговых кредитов – легкий офис или представительство банка с/без банкомата, либо стойка в торговом центре. Прямые же продажи либо работа с партнерами банка может вестись менеджерами по продажам, чьи рабочие места размещены в головном офисе филиала банка в конкретном городе.

Таким образом, банк формулирует набор «офисных модулей», которые он будет использовать в том или ином случае;

• определить точки размещения объектов инфраструктуры отдельно для каждого из продуктов. При этом при принятии решения размещения «офисного модуля» банк ориентируется на места концентрации и особенности поведения потребителей конкретного продукта;

• в местах совпадения точек продаж различных продуктов установить смешанные либо полноценные многофункциональные банковские офисы.

Такой же логики следует придерживаться и при размещении объектов инфраструктуры обслуживания клиентов.

Данный подход приводит к тому, что различные банки, ориентирующиеся на различные продуктовые линейки, выстраивают принципиально разную инфраструктуру каналов продаж и обслуживания клиентов.

1. Банк «Дельта-кредит» – крупный иностранный ипотечный монобанк продает свои кредиты и осуществляет дальнейшее обслуживание клиентов через банки-партнеры по всей территории России, практически не имея своих офисов и собственной инфраструктуры обслуживания – за исключением колл-центра.

2. Хоум Кредит банк – один из первых банков на рынке потребительского кредитования, стал одним из лидеров на рынке товарных кредитов, также не имея собственной офисной сети: продажа кредитов осуществлялась через торговые сети, прием платежей по кредитам – через Почту России. Однако попытки привлечения депозитов, используя ту же бизнес-модель, не привели к серьезным успехам, так как клиенты не захотели дистанционно открывать вклады.

3. Альфа-Банк открывает сеть относительно легких дополнительных офисов без кассового узла, в которых осуществляет продажу достаточно широкого спектра стандартизованных коробочных продуктов: кредиты, депозиты, кредитные карты, ПИФы и т. д.

В целом в сфере розничного банковского обслуживания идет тенденция вытеснения банков, работающих с сетью «тяжелых» офисов. Это связано с тем, что большие офисы приспособлены в основном для обслуживания ВИП либо корпоративных клиентов, что по большому счету не является предметом собственно розничного бизнеса. Ряд банков разделяет инфраструктуру для обслуживания розничных и корпоративных клиентов, кроме того, выделяя отдельные офисы для обслуживания розничных ВИП-клиентов.

Указанный подход позволяет наиболее эффективно тратить собственные средства на привлечение клиентов, что в итоге дает банку конкурентное преимущество: с одной стороны, клиент обслуживается наиболее удобным для него способом, а банк при этом не обслуживает за счет розничных клиентов инфраструктуру, созданную для привлечения и обслуживания, например, юридических лиц.

С точки зрения каналов обслуживания клиентов все большее распространение приобретают каналы самообслуживания. Причиной этого является наибольшая приспособленность для целей последующего обслуживания клиентов именно каналов самообслуживания: отсутствие очередей, круглосуточное обслуживание, простота получения информационных услуг и т. д.

Например, установка банкоматов с функцией приема наличных в отдельно взятых филиалах банков (там, где раньше данных каналов самообслуживания не было) приводит к тому, что подавляющее количество платежей клиентов в погашение кредитов (до 80% и выше) в течение месяца-двух начинает осуществляться через данный канал.

При формировании инфраструктуры каналов обслуживания необходимо приводить ее в соответствие и отталкиваться от тех продуктов, которые предлагает банк. При этом не следует забывать, что существует взаимная зависимость канала и продукта: требования к инфраструктуре изменяют продукт, а требования к продукту, в свою очередь, изменяют требования к инфраструктуре.

Например, одним из существенных условий выдачи современных кредитов физическим лицам является внесение клиентом единовременной платы за выдачу кредита. При этом, в соответствии с требованиями регулятора (ЦБ РФ) финансировать данную комиссию за счет кредитных средств нельзя. Таким образом, формально клиент должен внести на счет или в кассу банка денежные средства, что в свою очередь предполагает наличие кассы банка в месте предоставления кредита.

Прямое исполнение данных формальных требований приводит к тому, что продажа кредитов может осуществляться только в офисах банка, оборудованных кассовым узлом, системой «Электронный кассир» либо банкоматом с функцией приема наличных. Это в свою очередь сильно сужает возможности банка по продаже кредитных продуктов.

При этом модификация продукта таким образом, чтобы его предоставление не требовало внесения денежных средств клиентом, позволяет существенно снизить затраты банка на оборудование точки продаж и, как следствие, увеличить проникновение продукта на рынок.

Сделано это может быть, например, следующими способами:

• отмена единовременной комиссии за выдачу кредита;

• использование возможностей законодательства для включения комиссии в тело кредита.

С другой стороны, в случае развития банком каналов самообслуживания клиентов, в продукты изначально должны быть внедрены инструменты, которые позволят клиентам пользоваться указанными каналами. Например, указание кодовых слов в анкетах или офертах для идентификации через колл-центр, выдача карточек Instant [57] для удобного пользования банкоматной сетью и т. д.

Данные мероприятия по оптимизации продуктов в целях оптимальных вложений в каналы продаж и обслуживания клиентов необходимо проводить до принятия решения о форматах развертывания инфраструктуры каналов продаж и обслуживания. В противном случае банк может вложить существенные средства в неоптимальную инфраструктуру, которую впоследствии придется перестраивать.

Таким образом, можно составить следующую таблицу соответствия каналов продаж и самообслуживания различных классам банковских продуктов (табл. 4.2).

Таблица 4.2.

Соответствие каналов продаж и самообслуживания различных классам банковских продуктов

При этом в зависимости от бизнес-концепции банка и бизнес-процессов, реализованных в продуктовой линейке банка, данная таблица может модифицироваться.

В целом офисы банка все больше приобретают функцию точек продаж депозитных продуктов и стандартных коробочных комиссионных и кредитных продуктов, теряя при этом функцию обслуживания клиентов. Функция продажи кредитных продуктов по максимуму перекладывается на агентскую сеть банка. Функция обслуживания клиентов, в свою очередь, максимально перекладывается на инструменты самообслуживания.

Данная концепция позволяет банку оказывать максимальный объем услуг населению на существующей сети стационарных офисов при минимальных затратах на персонал.

4.2. Мобильный банкинг и коммерция. Опыт и тенденции

В последние годы подавляющее большинство банков вводит услуги дистанционного банковского обслуживания (ДБО) с использованием мобильного телефона. Необходимость запуска таких видов обслуживания сейчас очевидна – это снижение нагрузки на отделения и call-центры, эффективное средство мониторинга фрода [58] , расширение спектра оказываемых услуг, повышение лояльности существующих и привлечение новых клиентов, дополнительный доход за счет взимаемой с клиентов оплаты и совершаемых платежей.

В то же время разобраться во всем многообразии технологий и подходов к реализации сервисов, становится все сложнее. Тем более что каждый поставщик решений на рынок, естественно, хвалит свой подход, а многие банки и операторы сотовой связи стремятся сделать свою, уникальную услугу, руководствуясь собственными соображениями.

Еще совсем недавно информация, изложенная в данном разделе, интересовала бы преимущественно сотрудников банков, но сейчас она может быть актуальна для широкого круга читателей. В 2008-2009 гг. крупнейшие операторы сотовой связи России приняли активное участие в развитии рынка мобильных платежей («Билайн» стартовал с проектом «Мобильный платеж [59] », оператор сотовой связи МТС запустил услугу «МТС-Pay» [60] , «Мегафон» вышел на рынок с решением по оплате с абонентского счета [61] ). А системы информирования клиентов и сотрудников посредством мобильного телефона широко используются во многих крупных организациях.

Цель раздела – сделать обзор истории развития услуг мобильного банкинга и мобильной коммерции, опыта внедрения решений, выполнить сравнительный анализ различных подходов к реализации таких сервисов. Предоставленная информация должна помочь читателю сориентироваться в многообразии технологий, сделать самостоятельный выбор между различными предложениями на рынке либо наметить дальнейший путь развития использующейся системы мобильного банкинга и/или коммерции.

Мобильность – в данном разделе под мобильностью понимается свойство сервиса или услуги, дающее пользователю возможность использования сервиса, не имея стабильного канала связи, находясь в «мобильном состоянии». Под мобильным состоянием пользователя следует понимать такое состояние, в котором он не имеет времени дожидаться загрузки страниц (браузинг), читать, анализировать выданные сервисом промежуточные страницы. Сервис обладает свойством мобильности в том случае, если он позволяет пользователю выполнить операции «за один клик».

Мобильный банк – набор услуг, позволяющих пользователям получить доступ к своим банковским продуктам. Такой набор услуг позволяет выполнять запрос информации и ряд операций с банковским продуктом, а также осуществлять предопределенные платежи (платежи в адрес ряда заблаговременно определенных получателей, по указанным единожды реквизитам).

Мобильная коммерция – услуга, позволяющая безопасным образом осуществлять платежи в адрес сторонних получателей платежей (список получателей не предопределен, возможны межбанковские и межрегиональные платежи).

В разделе не рассматриваются такие виды ДБО (дистанционного банковского обслуживания), как телефонный банкинг (на основе IVR [62] ).

4.2.1. Мобильный банк

Мобильный банк – общее название услуг управления банковским счетом. Функциональность мобильного банка можно разделить на две большие группы: информационно-сервисные и платежные услуги.

Информационно-сервисные услуги

Информационно-сервисные услуги, как следует из названия, позволяют пользователю получить некую информацию. Это может быть как информация о счете клиента в банке, любом другом банковском продукте, так и общая информация о курсах валют, расположении банкоматов или отделений, другая справочная информация.

Несмотря на то что многие производители банковских систем сейчас предлагают интегрированный модуль поддержки мобильного банкинга, этот модуль почти всегда является неким дополнением к системе, отдельно лицензируется и при необходимости отдельно устанавливается в конкретном банке. Поэтому для удобства изложения можно отделить банковскую систему (БС) от системы мобильного банкинга по функциональному признаку:

• банковская система владеет информацией по банковским продуктам, как правило, онлайн-информацией о движении средств по счетам;

• система мобильного банкинга обеспечивает транспорт, реализует логику проведения операций (запрос-ответ, обращение во внешние системы при необходимости), взаимодействие с программным обеспечением (ПО), установленным на телефонах клиентов, может самостоятельно (без обращения к банковской системе) обрабатывать некоторые информационные запросы клиентов.

Рис. 4.1. Высокоуровневая архитектура решения «Мобильный банк»

При таком разделении функций система мобильного банкинга играет роль звена, освобождающего остальную часть комплекса (банковскую или иные системы) от специфики взаимодействия с клиентскими терминалами (мобильными устройствами). При такой архитектуре количество способов взаимодействия с клиентом может расширяться за счет развития системы мобильного банкинга (МБ), не затрагивая банковские системы (рис. 4.1). В то же время функциональность системы МБ по предоставлению клиентам информации о банковских продуктах ограничена возможностями интерфейса между МБ и банковской системой, а также возможностями самой банковской системы. Например, система МБ не сможет обеспечить возможность получения даты очередного взноса по кредиту, если такая функциональность не поддерживается банковской системой.

Большинство современных систем мобильного банкинга предоставляют стандартный интерфейс, по которому банковская система может взаимодействовать с системой МБ, либо существуют готовые реализации интерфейсов взаимодействия с распространенными банковскими системами ведущих производителей. Гибкая система мобильного банкинга должна позволять расширять перечень доступных интерфейсов взаимодействия с банковскими системами, так как часто развитие услуги предполагает предоставление клиентам единого способа доступа к множеству банковских продуктов и информационных систем (например, CRM [63] ).

Перечень предоставляемых услуг может быть достаточно обширным. Как следует из сказанного выше, этот перечень зависит от комбинации возможностей системы мобильного банкинга и банковских систем. Как правило, системы мобильного банкинга предоставляют достаточно гибкие средства по расширению доступной функциональности и могут быть адаптированы под возможности конкретной банковской системы.

В качестве примера можно привести перечень услуг мобильного банкинга, предоставляемых своим клиентам ведущими банками России и СНГ:

• различные виды уведомлений – о списании или зачислении средств, в том числе списании комиссии за пользование услугой мобильного банка, сумме ежемесячного платежа по кредиту, напоминания про обязательные платежи (например, о необходимости очередного платежа по кредиту), уведомления о перевыпуске пластиковой карты, об окончании срока действия карты, изменении реквизитов, контактных телефонов или графика работы отделения банка, поздравления с праздником или предложения новых услуг и т. п.;

• информационные запросы о состоянии счета или карты – о доступном балансе на карте либо счете, размере лимита расходования средств, истории последних операций, состоянии всех карт (активна/заблокирована);

• запросы общей информации – справочной информации о контактах банка, помощи по использованию системы мобильного банкинга, стоимости паев ПИФа, курсов обмена валют;

• команды управления услугой – включение/отключение уведомлений, включение/отключение услуги, управление типами получаемых уведомлений, условиями получения уведомлений (например, уведомлять только о транзакциях на крупные суммы), переключение языка формирования сообщений от системы, подключение различных пакетов услуг и т. п.;

• команды управления банковскими продуктами – блокировка пластиковой карты в случае утери или кражи, оформление длительных поручений, выполнение предопределенных платежей.

Как правило, для доставки команд на выполнение информационно-сервисных операций выбирается SMS-транспорт, как наиболее доступный и позволяющий выполнять уведомления, а аутентификация клиента осуществляется только по номеру телефона. В процессе аутентификации выполняется сравнение номера телефона абонента, от которого поступил запрос на выполнение услуги, с номером, зарегистрированным в системе. Дополнительно может выполняться проверка пароля. Первичная регистрация абонента в системе выполняется по заявлению, либо через другие каналы взаимодействия (через систему интернет-банка, через банкомат, по телефону).

Предопределенные платежи также можно отнести к информационно-сервисным операциям, так как они не требуют обеспечения повышенного уровня безопасности и могут совершаться по запросу, полученному от клиента в виде обычного (plain-text) SMS. Клиент как бы информирует банк о том, что необходимо совершить платеж с известными заранее параметрами. Для подключения услуги предопределенных платежей клиент указывает заранее перечень получателей, в адрес которых будут совершаться платежи. Например, для использования услуги предопределенных платежей за мобильный телефон клиент заполняет заявление, в котором указывает номера телефонов, за которые будут совершаться платежи в рамках услуги.

Платежные услуги

Под платежными сервисами будем понимать операции по оплате товаров и услуг третьих лиц (торгово-сервисных предприятий, ТСП) клиентами банка. Варианты реализации платежных услуг для небанковских организаций описаны в разделе 4.2.2 «Мобильная коммерция».

Оказывая такую услугу клиенту, банк выполняет построение сети доступных к оплате товаров и услуг, предоставляя клиенту самостоятельно выбирать параметры оплаты. Например, для операции оплаты услуг сотового оператора, клиент может ввести произвольный номер телефона, на счет которого будут перечислены денежные средства.

Такой способ построения сервиса еще называют «однобанковским», имея в виду, что пользователями услуги являются клиенты одного банка. В этом случае мобильные платежи являются очередным шагом в расширении предоставляемых клиентам банка интерфейсов для оплаты (наряду с банкоматами и интернет-банком).

Поскольку банк имеет дело со своими клиентами, существующие возможности по использованию каналов взаимодействия с клиентом могут быть задействованы для подписки клиентов на услугу – это и сеть отделений, и собственная сеть банкоматов банка, и интернет-банк, и CRM. Тем не менее предоставляя клиентам возможность совершения финансовых транзакций, банк сталкивается с рядом сложностей по обеспечению безопасности операций, что достигается применением клиентских приложений (загружаемых на телефон или SIM-карту клиента), сложных схем аутентификации и обязательным использованием шифрования. Обеспечение безопасности операций в данном случае выполняется так же, как и при реализации систем мобильной коммерции (см. «Мобильная коммерция»).

Преимущества «однобанковского» подхода:

• повышение конкурентоспособности на рынке (эксклюзивная услуга для своих клиентов);

• снижение себестоимости транзакций (использование on-us [64] транзакций по своим картам, не требуется выплачивать interchange [65] банку-эмитенту).

Недостатки лежат на поверхности – это необходимость поддерживать конкурентоспособный перечень доступных для оплаты получателей платежей, поддерживать технологическое взаимодействие со всеми ТСП, а также сложности поддержки приложений для телефона в условиях многообразия рынка мобильных устройств и широкой географии пользователей.

Опыт

Выделим общие черты успешных проектов по развертыванию систем мобильного банкинга.

Несмотря на желание запустить весь спектр мобильных услуг сразу (от уведомлений до безопасных платежей), следует выполнять работы поэтапно – от простого к сложному. Первый этап должен требовать минимума усилий по интеграции, тогда как последний может включать наиболее сложные элементы как с технологической, так и с юридической и иных точек зрения.

Рекомендуемая этапность:

1) запуск уведомлений (минимум интеграции, видимый эффект, проект начинает окупаться);

2) информационные запросы посредством обычных (plain-text) SMS (снижение нагрузки на банкоматы и отделения);

3) реализация клиентских приложений для повышения удобства пользования услугой (повышает активность пользователей на 10-15%);

4) защищенные платежи.

Такой подход позволяет быстро стартовать, минимизировать инвестиции на первом этапе, проект начинает окупаться. Это снижает противодействие развитию проекта в самом банке. Выполнение каждого последующего этапа создает информационный повод для продвижения услуги, расширяя клиентскую базу по ней. На последнем этапе обеспечивается дополнительное увеличение доходности за счет торговой уступки, получаемой от торгово-сервисных предприятий, в адрес которых совершаются платежи. Дополнительно банк может брать комиссию с клиента за совершение платежных операций.

Ключевым показателем успешности проекта является количество подключившихся к услуге клиентов. В обеспечении роста клиентской базы важную роль играет удобство подключения. По опыту, темпы роста клиентской базы значительно возрастают после реализации возможности подписки на услугу в банкоматах.

Как правило, услуга «Мобильный банк» изначально рассматривается банками как сугубо имиджевый проект, но это не совсем верно. Помимо косвенных преимуществ (вроде повышения лояльности клиентов, защиты от фрода, снижения нагрузки на сеть банкоматов и др.), внедрение этой услуги дает вполне ощутимый доход. Например [66] , в 2005 году, когда в Народном банке Казахстана проект мобильного банкинга только запускался, приходилось доказывать его необходимость бизнес-подразделениям. Спустя полтора года система стала самым популярным в Казахстане онлайн-сервисом по числу пользователей. Сегодня, системой только в Народном банке пользуются более 290 тыс. казахстанцев, чистая прибыль сервиса за 2008 г. составила более $4,6 млн.

Как правило, стоимость оказания услуг мобильного банкинга для клиента варьируется от $1 до $2 в месяц за каждую подключенную к системе карточку. Существуют различные подходы к тарификации – абонентская плата, потранзакционная оплата (фиксированная или процент от суммы платежа) либо комбинации этих подходов. Наиболее часто встречавшаяся автору практика – взимание ежемесячной абонентской платы.

Краткие итоги

Мобильный банк – удобный, эффективный и доступный канал взаимодействия с клиентом, средство управления банковскими продуктами и контроля фрода.

Существует широкий спектр готовых услуг мобильного банка, накоплен богатый опыт, имеется возможность расширения перечня предоставляемых клиентам сервисов.

Поэтапное внедрение – важная составляющая успеха полнофункционального проекта.

Мобильный банк – прибыльный сервис. По опыту, выход на точку окупаемости может занять около пяти месяцев.

4.2.2. Мобильная коммерция

Термин «мобильная коммерция» (m-commerce) широко используется в публикациях. Этим термином обозначают все множество видов оплаты товаров и услуг, в процессе которых пользователь оперирует мобильным телефоном в качестве терминала. В следующем разделе перечислены наиболее популярные виды m-commerce.

Виды удаленных финансовых услуг

Использование премиальных номеров оператора сотовой связи

Оплата услуг, товаров или контента посредством отправки текстовых SMS на определенный номер – самый очевидный способ использования мобильного телефона в коммерции. Как правило, сообщения, отправляемые на специальный короткий номер (премиальный номер), имеют повышенную стоимость. Эта сумма впоследствии делится между сотовым оператором, предоставившим транспорт, и провайдером (магазином).

В качестве примера одной из первых таких систем можно привести установку в 1997 г. на улицах Хельсинки двух автоматов компании Coca-Cola по продаже напитков с помощью SMS [67] .

Активно премиальные номера используются при продаже контента для мобильных телефонов, в играх или викторинах, для оплаты услуг, предоставляемых операторами сотовой связи.

Как положительные, так и отрицательные стороны такого подхода лежат на поверхности. К достоинствам можно отнести простоту реализации и использования, а главным недостатком является невозможность выполнения платежей за произвольные товары и услуги различной стоимости.

Использование электронных денег

Удобным способом оплаты товаров и услуг в Интернете являются электронные деньги. Специализированных платежных систем, оперирующих электронной наличностью, на данный момент достаточно много. Это и WebMoney, и Yandex Деньги, и Paypal, и многие другие [68] . Для управления электронным кошельком, как правило, используется специальное приложение либо браузер, доступно также множество реализаций кошельков для мобильных телефонов и коммуникаторов.

Пользователь системы электронных денег хранит некий эквивалент денежной наличности в своем электронном кошельке, давая команду на перенос этих денег из своего кошелька в кошелек продавца в момент совершения покупки. Уровень безопасности проведения транзакций диктуется самой платежной системой, выпустившей программу электронного кошелька. В настоящее время доверие пользователей к степени защиты электронных кошельков достаточно высоко. При проведении транзакции используется стойкое шифрование и цифровая подпись.

Важной отличительной особенностью подавляющего большинства платежных систем, работающих с электронными деньгами, является отсутствие механизма возвратов (chargeback [69] ). Это обстоятельство делает магазины более защищенными от возможных убытков от возвратов и стимулирует принимать оплату посредством электронных денег.

Для того чтобы зачислить электронные деньги на свой счет в платежной системе, клиент должен каким-либо из доступных способов пополнить свой электронный кошелек. Это может быть внесение наличных, безналичный перевод с карты, либо покупка специальных карт, активация которых приводит к появлению определенной суммы в кошельке клиента. Согласно Директиве Европейского парламента и Совета от 18.09.2000 № 2000/46/EC электронные деньги эмитируются «после получения денежных средств в размере не менее объема принимаемых на себя обязательств» [70] , т. е. после перечисления эквивалентного объема реальных денежных средств.

Легальность является важным вопросом при организации платежных сервисов, основанных на электронных деньгах. В России на данный момент использование электронных денег происходит «на грани правового поля». Одни эксперты считают, что «деятельность большинства электронных платежных систем скорее подпадает под незаконную банковскую деятельность, чем нет» [71] . Другие, напротив, считают работу таких платежных систем вполне корректной и настаивают на необходимости принятия однозначных законов, регламентирующих оборот электронных денег.

На прошедшем 21 июня 2009 г. заседании Комитет Государственной думы по финансовому рынку принял решение о создании рабочей группы по разработке нового законопроекта. Группа будет заниматься разработкой положений для закона «Об электронных деньгах» [72] .

В Республике Беларусь такой нормативный документ уже существует – Постановление от 26 ноября 2003 г. № 201, в котором понятие «электронные деньги» определено исходя из норм, содержащихся в вышеназванных директивах ЕС. Такой документ появился и на Украине – Положение про электронные деньги в Украине № 688/15379, утвержденное постановлением Правления Национального банка Украины от 25.06.2008 [73] .

К достоинствам использования электронных денег для оплаты товаров и услуг следует отнести высокую защищенность и пригодность для выполнения микроплатежей (например, комиссия WebMoney составляет всего 0,8%), высокая скорость совершения операций, онлайновый характер взаимодействия участников. К недостаткам можно отнести недостаточную проработанность законодательства в вопросах регулирования оборота электронных денег.

Платежи со счета мобильного оператора

Операторы сотовой связи принимают активное участие в развитии рынка электронных и мобильных платежей.

Каждый абонент сотовой связи имеет в биллинговой системе своего оператора счет, на который зачисляются вносимые абонентом денежные средства, расходуемые впоследствии на приобретение услуг оператора. К таким услугам можно отнести как средства связи (телефонные разговоры, SMS, MMS), так и оплату различных дополнительных услуг и приобретение различного контента.

Следующим шагом в расширении перечня возможных вариантов использования средств, внесенных клиентом на свой абонентский счет, стало использование этих средств для оплаты товаров и услуг различных торгово-сервисных предприятий.

Первым из российской «большой тройки» подобное решение представил «Билайн» [74] . Весной 2009 г. услугу оплаты с лицевого счета абонента запустил «Мегафон» [75] .

Технически, оплата товара или услуги представляется оператором сотовой связи в виде требования возврата части аванса, внесенного клиентом, с последующим перечислением этой суммы на счет ТСП:

«Абонент… формирует… распоряжение Оператору на оплату, т. е. на возврат части неиспользованного авансового платежа, внесенного Абонентом Оператору в счет оплаты за оказание услуг связи, путем перечисления суммы денежных средств, указанной Абонентом, на расчетный счет Мобильного кошелька в целях последующего зачисления таких денежных средств на электронный счет абонента в Сервисе Мобильного кошелька для их использования на оплату Услуг ТСП».

К достоинствам оплаты товаров и услуг с лицевого счета оператора можно отнести простоту подключения и использования. Лицевой счет автоматически есть у любого абонента оператора сотовой связи. Поэтому объем потенциальной клиентской базы такой услуги соизмерим с количеством абонентов оператора (как правило, использовать такую услугу могут только физические лица с авансовой системой оплаты).

Главным недостатком системы оплаты услуг с лицевых счетов оператора является необходимость пополнения абонентом счета у оператора на значительную сумму для выполнения платежей. Для пополнения абонент вынужден использовать другие методы перечисления средств, которые, возможно, позволяют напрямую совершить необходимые платежи, минуя лицевой счет оператора. Дополнительным неудобством для абонента является необходимость отслеживать величину остатка, так как выполненный платеж может привести к невозможности совершить телефонный звонок (для защиты от такой ситуации операторы требуют, чтобы остаток после совершения платежа не был меньше некоторой минимальной величины).

Удаленное перечисление реальных безналичных средств

Данный способ реализации услуги мобильной коммерции, использующий в качестве источника средств счет клиента в банке, избавлен от большинства недостатков, описанных выше в этом разделе:

• существует инфраструктура, позволяющая стандартным образом совершать оплату товаров и услуг третьих лиц;

• существуют регламенты, стандарты и правовые нормы, определяющие правила взаимодействия между участниками расчетов;

• пользователь держит денежные средства на счетах в банке, система не требует от клиента предварительного перевода или конвертации этих средств для совершения оплаты.

Наиболее распространенной является реализация платежей с использованием международных платежных карт. Этому способствовали инициативы платежных систем, в частности пилотный проект «Mobile Bank – Verified by Visa», который проводился Visa CEMEA на территории пяти стран – России, Казахстана, Азербайджана, Украины и Беларуси.

Благодаря использованию в данном подходе существующей стандартной платежной инфраструктуры, автоматически становятся возможными межбанковские платежи, облегчается реализация поддержки такой системы заинтересованными участниками (банками-эквайерами, торгово-сервисными предприятиями).

К недостаткам можно отнести необходимость использования реквизитов банковских карт, повышенные требования к защищенности платежей (что приводит к необходимости сертификации платежного шлюза на соответствие стандарту PCI–DSS), а также наличие комиссии (interchange) платежных систем при проведении межбанковских платежей.

Роли участников мобильной коммерции

Независимо от выбранного вида мобильной коммерции можно перечислить следующие роли, распределяемые между участниками:

• эмитент – участник, выпускающий мобильные приложения, обеспечивающий доступ своих клиентов к инфраструктуре мобильной коммерции. Эмитент получает доход с клиентов за оказание услуги доступа;

• эквайер – участник, заинтересованный в максимальном развитии сети получателей платежей, осуществляющий подключение торгово-сервисных предприятий к инфраструктуре мобильной коммерции. Эквайер, как правило, претендует на получение части торговой уступки, получаемой от ТСП;

• провайдер – участник, предоставляющий каналы связи, по которым принимаются распоряжения от клиентов. Зарабатывает за счет оплаты трафика.

Один участник может играть как одну роль, так и несколько. Например, в проекте, реализуемом оператором сотовой связи, оператор может играть роль провайдера, эмитента и эквайера. Такую модель называют оператор-ориентированной. В случае если услугу реализует банк, он также может выступать в роли эмитента и эквайера (банк-ориентированная модель).

При использовании стандартной платежной инфраструктуры (см. раздел «Удаленное перечисление реальных безналичных средств») можно объединять в одной системе несколько эмитентов, провайдеров и эквайеров.

Безопасность финансовых транзакций

Для оценки степени безопасности различных решений следует договориться об общих критериях, по которым целесообразно выполнять такую оценку.

В качестве стандартной модели безопасности часто приводят [76] модель из трех категорий:

• конфиденциальность (confidentiality) – состояние информации, при котором доступ к ней осуществляют только субъекты, имеющие на него право;

• целостность (integrity) – избежание несанкционированной модификации информации;

• доступность (availability) – избежание временного или постоянного сокрытия информации от пользователей, получивших права доступа.

Выделяют и другие, не всегда обязательные, категории модели безопасности:

• неотказуемость, или апеллируемость (non-repudiation) – невозможность отказа от авторства;

• подотчетность (accountability) – обеспечение идентификации субъекта, доступа и регистрации его действий;

• достоверность (reliability) – свойство соответствия предусмотренному поведению или результату;

• аутентичность, или подлинность (authenticity) – свойство, гарантирующее, что субъект или ресурс идентичны заявленным.

В свою очередь аутентификация пользователя складывается из следующих составляющих [77] :

• что-то, что пользователь знает (например, пароль);

• что-то, что пользователь имеет (например, SIM-карту);

• что-то, чем пользователь является (биометрические методы аутентификации, например, на основе считывания отпечатков пальцев).

Категории доступности, подотчетности и достоверности зависят в первую очередь от конкретной реализации системы и в данном разделе мы их не рассматриваем. Проведем анализ вариантов технической реализации систем и принципиальной возможности удовлетворения указанным выше требованиям безопасности в системах, построенных на основе тех или иных технологий.

Технологии

Техническая реализация тех или иных услуг, безусловно, накладывает определенные ограничения на возможности результирующего решения. В этом разделе кратко приводятся характерные особенности того или иного технологического подхода к реализации. При этом выполняется анализ в первую очередь на соответствие параметрам безопасности, описанным выше. Немаловажную роль в оценке технологий играет также степень удовлетворения реализации понятию мобильности.

1. Транспорт

Под транспортом здесь понимается не транспортный уровень модели OSI [78] , на котором находятся такие протоколы, как TCP и UDP, а способ доставки данных транзакции между клиентом и системой.

WEB, WAP Способ доступа к банковским сервисам с персонального компьютера через WEB-интерфейс давно стал привычным для пользователя. Современные телефоны и технологии сотовой связи позволяют этот уже освоенный и хорошо развитый способ доступа предоставить для мобильных телефонов.

WAP– или XHTML-интерфейс для мобильных устройств является альтернативным способом отображения стандартной функциональности систем ДБО через Интернет (интернет-банкинг).

Такой способ доступа наиболее прост в реализации, не предполагает наличия каких-либо клиентских приложений на стороне клиента (кроме встроенного в телефон браузера), но не отвечает требованиям мобильности (клиент должен находиться онлайн в процессе браузинга и выполнения операции). На клиентском телефоне должна быть активирована услуга GPRS или WAP, выполнена корректная настройка параметров Интернета, что вызывает определенные трудности при работе не только в роуминге, но и в домашней сети.

Для обеспечения должного уровня безопасности должно использоваться SSL-соединение. В случае с WAP обязательно использование WAP 2.0, так как для более ранних версий используется протокол WTLS, предусматривающий перешифрование данных на стороне гейта оператора сотовой связи, в результате системы, использующие WAP более старых версий, не удовлетворяют требованию конфиденциальности. Кроме того, в WAP 2.0 используются несколько модифицированные и упрощенные алгоритмы для обеспечения безопасности, что может вести к определенным уязвимостям [79] .

Отсутствие персонализированного клиентского приложения в такой реализации не позволяет внедрить второй фактор аутентификации – «что-то имею». Как правило, в таких решениях применяется однофакторная аутентификация – «что-то знаю» (пароль входа в систему). Для использования второго фактора аутентификации необходимо использовать дополнительные устройства (например, генераторов одноразовых паролей).

GPRS

Использование GPRS-транспорта из клиентских приложений, обеспечивающих работу клиента в системе мобильного банкинга, устраняет ряд недостатков WEB– и WAP-интерфейсов.

В частности, ввиду наличия персонализированного клиентского приложения возможно использование многофакторной аутентификации, соблюдение требований конфиденциальности.

К недостаткам такого вида транспорта следует отнести необходимость наличия подключенной услуги передачи данных у клиента, а также сложность настройки и дороговизну услуги при использовании в роуминге.

SMS

SMS-транспорт наиболее доступен для широкого круга пользователей. Все операторы сотовой связи по умолчанию поддерживают SMS. Пользователю нет необходимости самостоятельно выполнять какие-либо дополнительные настройки для работы с SMS. Работа с SMS в роуминге также не представляет сложностей, кроме того, SMS-роуминг достаточно дешев. С точки зрения совместимости этот вид транспорта вызывает минимум проблем.

Благодаря существованию механизмов гарантированной доставки SMS до SMS-центра и до телефона клиента, а также отсутствию сессий в SMS, требование мобильности услуги выполняется наилучшим образом. Клиент может выполнять запросы в течение коротких моментов доступности сети, а результат выполнения запроса получить спустя какое-то время, когда сеть оператора сотовой связи снова будет доступна.

К недостаткам SMS-транспорта следует отнести малый объем информации, который можно разместить в одном сообщении. В случае использования стандартных механизмов передачи кириллицы, количество символов текста, которые можно передать в обычном SMS, сокращается со 160 до 70. Это ограничение может быть компенсировано за счет использования конкатенированных SMS и EMS. Большинство телефонов, использующихся в настоящее время, успешно работают с конкатенированными сообщениями, состоящими из трех-пяти частей.

Использование обычных (plain-text) SMS сложно для пользователей, так как требуется запоминать и вводить вручную различные команды по работе с системой, поэтому целесообразно рассматривать SMS-услуги в совокупности с клиентскими приложениями для повышения удобства использования.

Обеспечение должного уровня безопасности при использовании SMS возможно также при использовании клиентских приложений (STK-апплет на SIM-карте, либо приложение в телефоне). Для подавляющего большинства современных клиентских устройств возможно создание таких приложений. Существенные ограничения имеются только у устройств Apple iPhone, в которых производителем не предоставлены интерфейсы (API [80] ) для отправки SMS из приложений.

Простым способом реализации SMS-канала для систем начального уровня является использование GSM-модемов. Такой способ имеет существенные ограничения как по производительности, так и по ресурсу используемой SIM-карты. По опыту, при попытке обрабатывать интенсивный поток транзакций при помощи GSM-модемов очень скоро требуется наращивать количество используемых модемов, а SIM-карты начинают вырабатывать свой ресурс очень быстро (вплоть до необходимости еженедельной замены SIM-карт).

Для высоконагруженных услуг приемлемым промышленным способом работы с SMS является прямое подключение к SMS-центрам операторов сотовой связи по протоколу SMPP. Причем гарантированная работа канала возможна в случае выполнения отдельного подключения к каждому SMS-центру. Это обусловлено тем, что для услуг мобильного банкинга и коммерции, как правило, используются короткие номера (например, 900 и 9000 у Сбербанка России, 8000 у Банка Москвы, 7243 у Райффайзенбанка, 2532 у Росбанка и т. п.), а прием входящих SMS от клиентов на короткий номер возможен только при прямой работе с SMS-центром, на котором зарегистрирован указанный номер. Второй существенной причиной использования отдельных подключений к каждому SMS-центру для надежных (и зачастую имиджевых) услуг является гарантированность маршрутизации сообщений и работа в роуминге. При использовании, например, одного подключения к какому-либо SMS-центру для доставки сообщений абонентам других сотовых операторов у провайдера услуги отсутствуют прямые договора с этими сотовыми операторами, и гарантия, что такие «чужие» сообщения всегда будут приниматься всеми операторами, тоже отсутствует.

USSD

Пользователи под USSD-услугой понимают интерактивный сервис, реализованный без применения специфического клиентского приложения, загруженного в телефон или на SIM-карту. Современные телефоны поддерживают возможность работы с USSD-меню. Многие повседневно используют различные USSD-команды для определения остатка средств на счете оператора сотовой связи. USSD, в отличие от SMS, не гарантирует повторную доставку сообщений, что делает обмен сообщениями мгновенным [81] . USSD является сессионно-ориентированной технологией, весь диалог абонента и приложения ведется в рамках одной сессии.

В таком варианте реализации свойства сервиса, построенного на основе USSD, схожи с реализацией на основе WAP. В частности, требование конфиденциальности обеспечивается на двух участках: телефон – оператор и оператор – провайдер услуги. В этом случае оператор самостоятельно управляет параметрами шифрования в своей сети, выступая «стороной посередине», имеющей возможность просматривать и интерпретировать содержимое передаваемых между клиентом и провайдером запросов.

Менее известный вариант использования USSD предполагает инициирование сессии со стороны приложения, размещенного на телефоне. В этом случае характеристики сервиса, реализованного на основе USSD, схожи с услугами, в основе которых лежит работа приложений на телефоне или SIM-карте клиента, использующих SMS-транспорт. При этом USSD позволяет в одном сообщении передавать больше информации, но требование мобильности выполняется не в полной мере, так как в этом случае присутствует понятие сессии.

Не все виды клиентских приложений могут использовать в качестве транспорта USSD. Так, для STK-приложений, загружаемых на SIM-карту, использование USSD возможно, в то время как для J2ME (Java-приложения в телефоне) отсутствует API (JSR) для работы с USSD.

К достоинствам USSD-транспорта следует отнести дешевизну использования сервиса для клиента (операторы не тарифицируют USSD-трафик).

К недостаткам, кроме упомянутого выше ограниченного соответствия требованиям мобильности, можно отнести сложности при работе из роуминга, так как не все операторы сотовой связи допускают использование USSD (например, некоторые французские операторы).

NFC

Near Field Communication – технология беспроводной высокочастотной связи малого радиуса действия, которая дает возможность обмена данными между устройствами, находящимися на расстоянии около 10 см [82] .

Достаточно популярный и обсуждаемый в прессе способ бесконтактного взаимодействия телефона и считывающего устройства, NFC тем не менее не является средством для реализации услуг удаленного банковского обслуживания, либо удаленных платежей, так как требует почти непосредственного контакта телефона клиента и считывающего устройства. В таких условиях с тем же успехом могут применяться бесконтактные платежные смарт-карты на основе стандарта бесконтактной передачи данных ISO 14443, а реализация в телефонах является лишь частным случаем применения чипов NFC.

В настоящее время телефоны со встроенным интерфейсом NFC почти не представлены на российском рынке и не распространены среди потенциальных пользователей услуг мобильного банкинга и мобильной коммерции.

2. Клиентские приложения

Клиентским приложением будем называть программное обеспечение, которое использует клиент для взаимодействия с системой мобильного банкинга или мобильной коммерции.

Системы, не требующие от пользователя наличия у него специальных клиентских приложений, очевидно, требуют меньше усилий для продвижения, так как не требуют от пользователей каких-либо активных действий для подключения. Как правило, такие системы не удовлетворяют требованиям мобильности, потому что вынуждают пользователя выполнять навигацию по ресурсам посредством браузера.

Использование клиентских приложений, несмотря на описанный недостаток, позволяет использовать в системе дополнительный фактор аутентификации «я имею» (пользователь имеет персонализированное клиентское приложение), использовать стойкие методы шифрования и формирования цифровой подписи, а также удовлетворить требованиям мобильности (оплата может осуществляться в один клик, даже без наличия стабильного канала связи). Существует множество различных реализаций клиентских приложений, ориентированных на различные виды мобильных устройств. Это обусловлено невозможностью создания одного универсального приложения, которое могло бы функционировать на всех устройствах, с учетом всех особенностей (интерфейсы ввода и передачи данных, графические возможности, операционные системы) и преимуществ каждого типа мобильного терминала клиента.

Апплет на SIM-карте

Апплет – приложение, загружаемое производителем SIM-карт в процессе производства партии карт (речь идет об апплетах, разработанных на языке Java в соответствии со спецификацией Java Card v2.1 и спецификациями более новых версий).

SIM-карта является, по сути, специализированным компьютером, который как нельзя лучше подходит для реализации систем, где во главу угла ставится безопасность:

• карта содержит специализированное хранилище, в котором могут находиться ключи, с помощью которых осуществляется шифрование;

• SIM-карта содержит встроенную систему обеспечения безопасности и предоставляет множество алгоритмов шифрования, которые могут использоваться приложением через API;

• доступ к приложению физически ограничен, злоумышленник не может считывать хранящиеся в приложении данные, либо анализировать код самого приложения;

• загрузка приложений и ключевой информации стандартизированы и осуществляются безопасным образом.

Таким образом, наличие SIM-карты с загруженным приложением и определенными ключами, является дополнительным фактором аутентификации типа «я имею».

Поскольку апплет исполняется операционной системой SIM-карты, а доступ к нему осуществляется телефоном в рамках перечня вызовов, описанных спецификации STK (SIM Application Toolkit [83] ), он может работать практически на любых мобильных устройствах без необходимости адаптации. Получив SIM-карту от оператора, пользователь автоматически становится обладателем установленного и корректно работающего приложения.

Вопросы безопасности и переносимости в решении с использованием апплета разрешены наилучшим образом, но запуск такой системы сопряжен с рядом сложностей:

• SIM-карта, как правило, содержит небольшое количество доступной памяти. Наиболее распространены на данный момент карты с объемом памяти 32 или 64 kB. Как правило, оператор сотовой связи, выпускающий SIM-карты, использует часть памяти для других приложений. Увеличение доступной памяти на SIM-карте до 128 kB ведет к увеличению стоимости SIM-карт. При создании апплетов разработчик, как правило, сталкивается с жесткими ограничениями по объему памяти, что не может не отразиться на доступной функциональности;

• выпуск и распространение SIM-карт осуществляет оператор сотовой связи. Поэтому проект, реализуемый, например, банком, в значительной мере усложняется необходимостью взаимодействия с оператором сотовой связи;

• использование стандарта STK при взаимодействии телефона с приложением на SIM-карте, с одной стороны, является преимуществом (как сказано выше), с другой – ограничивает использование графических возможностей телефона, апплет использует только стандартный вид меню и диалогов, способ отображение которых определяется телефоном.

В качестве примеров полноценных систем мобильного банкинга, основанных на использовании апплета, размещенного на SIM-карте, можно привести проекты «Мобильный банк» Сбербанка РФ, Народного банка Казахстана, МБРР, процессинговой компании «Азерикард», проект «МТС-Pay» компании МТС.

Java-мидлеты на телефоне

Мидлет – приложение, разработанное на языке Java (в соответствии со спецификацией J2ME), загружаемое в память телефона. Существует ряд стандартов, определяющих перечень доступных API и средства обеспечения безопасности для работы приложения на Java. Современной версией такого стандарта является MIDP 2.0 (JSR 118), поддерживаемый большинством Java-телефонов. Мидлеты для мобильного банкинга, использующие в качестве транспорта SMS, требуют наличия полноценной поддержки JSR 120.

ОС Windows Mobile не в полной мере поддерживает этот стандарт, поэтому в зависимости от используемого набора JSR в устройстве, приложения, разработанные в соответствии с MIDP 2.0, могут не работать корректно под этой ОС (например, приложение будет загружено и установлено, но не сможет выполнять отсылку SMS).

Основные преимущества использования мидлета (по сравнению с STK-апплетом):

• отсутствие необходимости осуществлять сложный процесс выпуска SIM-карт;

• широкие возможности по созданию удобного интерфейса, значительно больший доступный объем памяти.

Главным недостатком использования мидлета является отсутствие защищенного хранилища для ключевой информации и исполняемого кода приложения. Это ограничение заставляет усложнять процессы защиты кода, среды исполнения приложения, персонализации (загрузки персональной ключевой информации в приложение). Относительная легкость при запуске системы с использованием мидлета (ввиду отсутствия необходимости выпуска SIM-карт) компенсируется сложностью разработки приложения, которое бы работало на максимально широком перечне телефонов, используемых клиентами. Несмотря на заявленную полную поддержку стандарта MIDP 2.0, телефоны различных производителей обладают некоторыми особенностями (например, особенностями работы с SMS, отображения графических элементов, списком сертификатов доверенных центров и т. д.), требующими адаптации приложений под определенные группы устройств. Очевидно, что такое разнообразие усложняет дальнейшее сопровождение системы.

Приложения для Windows Mobile, Symbian, Apple iPhone

Приложения, загружаемые в телефон, обладают теми же достоинствами и недостатками, что и J2ME-приложения.

Под ОС Symbian успешно работают стандартные J2ME приложения. При наличии разработанного Java-мидлета необходимости в разработке специализированного приложения для Symbian нет.

Для ОС Windows Mobile, несмотря на то, что производители заявляют поддержку Java и MIDP 2.0, зачастую требуется разработка специального приложения, так как не все спецификации в полной мере поддерживаются.

Особенностью разработки под Apple iPhone является отсутствие возможности отсылки SMS из приложений. Соответственно, приложения для iPhone должны использовать в качестве транспорта, например, GPRS.

3. Опыт внедрения и тенденции

Развитие возможностей современных мобильных телефонов и распространение различных приложений и игр для телефонов привело к накоплению опыта использования приложений среди пользователей, что позволяет предлагать решения с использованием клиентских приложений широкому кругу клиентов.

Игроки рынка готовы зачастую отказаться от преимуществ использования апплетов на SIM-карте в пользу более простых для распространения приложений, загружаемых в телефон клиента.

При построении архитектуры систем мобильной коммерции важное внимание уделяется вопросам безопасности, но не менее важным является требование минимизации усилий пользователя при подключении к услуге (загрузка и персонализация приложения, регистрация в системе).

Для создания конкурентоспособной системы мобильной коммерции приходится учитывать все особенности современных устройств, опыт использования систем в различных условиях совершенно разными клиентами, требования международных стандартов по обеспечению безопасности персональных данных и данных платежных карт. Почти всегда приходится одновременно применять несколько подходов, предоставлять клиентам несколько вариантов доступа к услуге.

Очевидно, что при развертывании систем мобильного банкинга и коммерции следует пользоваться опытом поставщиков, детально понимающих все преимущества и недостатки различных подходов и имеющих решения, которые уже впитали в себя опыт эксплуатации в реальных условиях.

Современные решения мобильного банкинга и коммерции используют стандартизированные способы обеспечения безопасности и успешно проходят аудит безопасности как сторонними экспертными организациями, так и аккредитованными аудиторами платежных систем. Все большее количество игроков рынка доверяют уровню безопасности таких решений, позволяя с их помощью выполнять платежные операции и операции управления своим банковским счетом.

На данный момент на рынке существует множество решений мобильной коммерции, доля рынка таких решений постоянно растет, что приводит к необходимости стандартизации подходов и регламентирования взаимоотношений участников. В этом направлении сейчас ведут работу как платежные системы, так и международные организации. Например, активно прорабатывает эту тему Инфокоммуникационный союз при поддержке Министерства связи и массовых коммуникаций РФ [84] . Таким образом, рынок мобильного банкинга и коммерции находится в стадии активного развития, ему уделяется все больше внимания со стороны национальных и международных организаций, а внедрение систем мобильного банкинга и коммерции является необходимой мерой для обеспечения соответствия организации потребностям рынка.

4.3. Маркетинговый комплекс розничного банка

4.3.1. Специфика банковского маркетинга как маркетинга услуг

Банки находятся в постоянно изменяющемся мире рыночной экономики, в мире непредсказуемых или трудно предсказуемых событий, нечеткой логики, периодически возникающих локальных и глобальных кризисов. Мы можем сравнить банк с кораблем, плывущим по бурному морю рынка. Чтобы дойти до цели, нужно правильно проложить курс, грамотно пользоваться попутным ветром и течениями, миновать мели и рифы, избегать сильной качки.

Банковский маркетинг многолик и многофункционален. Он пронизывает практически все сферы деятельности компании. Если банк – это корабль, то маркетинг – это и впередсмотрящий вахтенный матрос на самой высокой мачте, сигнализирующий не только об опасностях, лежащих по курсу движения, но и способный первым увидеть новую землю. Это и штурман, прокладывающий курс с помощью навигационных инструментов, на основании существующих знаний лоции и опыта, а также интуиции. Это и боцман, следящий за порядком на корабле, за чистотой и качеством работ. Это и кок (если мы говорим о маркетинговом сервисе и внутреннем маркетинге), который готовит еду в соответствии со вкусами пассажиров и команды, тщательно проверяя, понравилась ли его еда.

Известное китайское проклятие «Чтобы ты жил в эпоху перемен» полностью подходит для любой сферы экономики, и особенно – для финансово-кредитной системы. В принципе эпоха перемен – наш постоянный спутник. И маркетинг призван превратить проклятье перемен в систему благоприятных возможностей, а значит и дополнительных прибылей.

История банковского маркетинга

История банковского маркетинга насчитывает около 40 лет. В конце 1960-х гг. была проведена рекламная кампания по популяризации банковской деятельности в целом, причем не привлекалось внимание к отдельным банкам. Лишь в 1970-е гг. различные банки всерьез занялись рекламой своей деятельности, появляется маркетинг отдельных видов банковских услуг. В 1980-е гг. банковский маркетинг стал более агрессивным, и банки осваивали все основные приемы промышленного маркетинга. Во второй половине 1980-х гг. (в США) маркетинг в банковской сфере оформился как целостная система управления коммерческим банком. И в последние годы в банковской практике наблюдается рост интереса к маркетинговым технологиям.

Общие принципы маркетинга получили распространение в банковском деле только в 1980-е гг., когда они были включены в стратегическое банковское планирование. В последующие годы популярность маркетинга в банковской сфере росла. В чем же причина этой популярности?

Чтобы ответить на этот вопрос нам необходимо обратиться к истории банковского дела, а именно, к последним 15-20 годам. За этот период в банковских системах стран с рыночной экономикой произошли серьезные изменения.

• Произошла универсализация банковской деятельности, она вышла за рамки традиционных операций.

• Усилилась конкурентная борьба с иностранными банками.

• У банков появились новые конкуренты в лице небанковских учреждений. В банковскую сферу проникли страховые, брокерские, сберегательные, трастовые компании, пенсионные фонды, торгово-промышленные корпорации.

• В результате развития рынка ценных бумаг произошел отток вкладов из банков.

Как показывает анализ данных изменений банковской системы за последние десятилетия, все они напрямую связаны с конкуренцией в финансово-кредитной сфере. Иными словами, изменение конкурентной среды дает банкам мощный импульс развития. В ходе естественного отбора, как известно, выживают наиболее сильные и умные. Конкуренцию можно представить как механизм экономического естественного отбора, где банки, владеющие конкурентными преимуществами и способные их эффективно претворять в жизнь, процветают, а неэффективные банковские учреждения разоряются.

Следовательно, возникает острая потребность банков в технологиях, способных адекватно проанализировать и спрогнозировать состояние конкуренции в финансово-кредитной сфере. Практика использования маркетинга зарубежными банками наглядно показала, насколько он полезен и необходим для завоевания и поддержания крепких конкурентных позиций на финансовом рынке.

Специфика розничного банковского маркетинга

Сразу обратим внимание – банковский маркетинг стоит особняком даже в такой специфической области маркетинга, как маркетинг услуг. Маркетинг в банковской сфере формировался на основе опыта деятельности финансово-кредитных организаций и вобрал в себя все достижения общей теории маркетинга.

В одном отечественном исследовании банковский маркетинг определяют как «комплексную систему организации создания и сбыта банковских продуктов, ориентированную на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка» [85] .

Вспомним, что исторически банковское дело зародилось именно как розничный банк – как ссудно-сберегательное дело, из меняльных контор. Главная особенность розничного банковского маркетинга заключается в маркетинговой работе с населением, с широким кругом лиц, обладающим обширным спектром потребностей в финансовых услугах.

Так, банк заинтересован не только в привлечении вкладов населения, но и в активном использовании привлеченных средств физических лиц с помощью кредитования – ипотечного кредитования, выдачи кредитов на приобретение транспортных средств, кредитование по пластиковой карте и т. п. Это обусловливает необходимость комплексного развития маркетинга как в сфере отношений банка с розничными клиентами – как с вкладчиками средств, так и в сфере кредитных вложений. Принимая во внимание «массовый» характер обслуживания розничных клиентов, маркетинг розничных банковских услуг в наибольшей степени проявляет свои базовые черты и принципы.

Большинством исследователей выделяются следующие принципы банковского маркетинга. Под принципами банковского маркетинга понимаются те особенности, которые характеризуют маркетинговую политику банка и те законы, по которым эта политика осуществляется [86] .

1) ориентация на потребности клиентов;

2) активное влияние на потребительский спрос;

3) комплексность маркетингового процесса в банке (планирование, анализ, регулирование и контроль);

4) единство перспективного и текущего планирования банковского маркетинга;

5) автономия и участие. Этот принцип определяет сочетание автономной работы структурных подразделений банка и их участия в разработке общей стратегии банковского развития.

Из выделенных принципов формируются основные задачи розничного банковского маркетинга.

Основные задачи банковского маркетинга

Основными задачами розничного банковского маркетинга являются:

1) прогнозирование требований частных лиц к банковскому продукту;

2) изучение спроса на банковский продукт со стороны населения;

3) выпуск банковского продукта, соответствующего требованиям покупателей;

4) установление уровня цен на банковский продукт с учетом условий конкуренции;

5) повышение имиджа банка в обществе;

6) увеличение доли финансового рынка, контролируемого данным банком; [87]

7) данный перечень задач – базовый, в идеале он должен охватывать всю банковскую структуру, являться направляющим банковской работы в розничном бизнесе.

Как уже было сказано выше, целью маркетинга является выявление всех требований потребителей и определение возможностей и путей удовлетворения их проблем. На основании этого основными функциями маркетинга являются изучение рынков и обобщение результатов исследования, координация проектирования и производства товаров, оптимизация номенклатурного, ассортиментного плана производства и распределения товаров, выработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта и т. д. [88] Рассмотрим их более подробно, применительно к розничному банковскому бизнесу.

Функции банковского маркетинга

На реализацию целей и задач банковского маркетинга ориентированы его функции:

• выявление существующего и потенциального рыночного спроса и требований клиентов – частных лиц к банковским продуктам и услугам посредством комплексного исследования состояния внешней среды, финансового рынка и перспектив его развития;

• эффективная организация деятельности по созданию новых и совершенствованию предоставляемых банковских продуктов, более полно удовлетворяющих запросы клиентов – частных лиц и общества;

• определение оптимального ассортимента банковских продуктов и услуг для населения, исходя из реальных возможностей банка и требований рынка;

• планирование и координация деятельности банка на розничном финансовом рынке (рынке потребительского кредитования, ипотеки, рынке вкладов населения, рынке пластиковых карт и т. п.);

• разработка сбытовой политики, организация системы стимулирования реализации банковских продуктов и услуг, формирование потребностей покупателей;

• поддержание и развитие имиджа банка как надежной организации, ориентированной на потребности частного клиента (обеспечение максимально возможного индивидуального подхода к клиенту) и потребности общества.

Банковский маркетинг, как инструмент проведения в жизнь глобальной стратегии ориентации банков на потребителя, включает:

• исследование существующих и потенциальных рынков сбыта;

• установление кратко– и долгосрочных целей для развития оказываемых и создания новых видов услуг;

• предложение продуктов и услуг при соблюдении условия постоянного контроля со стороны банка за качественным их выполнением и получением прибыли от их реализации [89] .

Весь комплекс маркетинга розничного банка представляет собой следующую структуру – см. рис. 4.1.

Разделение на функциональные блоки 1, 2 и 3 в данной структуре является условным. Часто очень трудно сказать, когда заканчивается один блок и начинается другой. Все указанные части схемы работают параллельно по множеству продуктов, поскольку в розничном банковском бизнесе крайне остро стоит проблема оперативного реагирования на изменения внешней и внутренней среды банка. За время своего существования розничный банковский продукт/услуга проходят по данной цепочке несколько раз, приобретая новые свойства, упаковку, технологии продвижения, рекламные кампании и т. п.

В связи с этим вопросы эффективного построения маркетинговой службы в банке являются необходимыми для оптимального сочетания стратегического, тактического и оперативного маркетингового управления.

Рис. 4.1. Комплекс маркетинга розничного банка

Организация подразделений маркетинга в банке

Принятие решений в банковском учреждении осуществляется на основе банка маркетинговой информации. Для этого банки разрабатывают систему планирования маркетинга, которая может включать долгосрочные планы, отражающие стратегию развития банка (сроком 5 лет), среднесрочные (сроком 2–3 года) и краткосрочные (до 2 лет) планы деятельности. В условиях нестабильной политической ситуации, как правило, разрабатываются только краткосрочные планы. В связи с этим и исходя из деятельности конкурентов происходит адекватное формирование организационной структуры маркетинговых служб банковского учреждения. Способ организации маркетинговой деятельности зависит от некоторых внешних и внутренних факторов. К внутренним факторам относятся экономические и психологические. К числу основных экономических факторов относится размер банковского уставного фонда, количественная и качественная структура клиентуры и другие. Психологические факторы определяются прежде всего отношением руководящих работников банка, его учредителей и контрагентов к маркетинговой деятельности.

Существует несколько вариантов создания маркетинговых служб.

1. Маркетинговая служба как часть организационного направления деятельности банка . В каждом ключевом подразделении может быть один или несколько специалистов, подчиняющихся руководству функционального направления. В этом случае маркетинговая функция децентрализована, есть угроза дублирования работы.

2. Самостоятельная маркетинговая служба , выделенная в отдельное направление деятельности коммерческого банка. В этом случае такая служба является внутренним консалтинговым подразделением финансово-кредитной организации, действующая по запросам подразделений банка. В случае развитой филиальной сети необходима организация маркетинговых служб на местах. Основной недостаток такой системы – возможно отсутствие стратегического направления маркетинга, работа по разрозненным запросам.

3. Маркетинговый комитет при центральном управленческом органе банка. В этом случае служба маркетинга становится стратегическим органом управления, инструментом координации и контроля всей деятельности банковского учреждения. Но в этой ситуации есть вероятность нехватки оперативности маркетингового управления на местах.

4. Комбинированная структура, сочетающая маркетинговый комитет и самостоятельную маркетинговую службу . Подобная конфигурация может оптимально сочетать стратегический и тактический уровни маркетингового управления. Причем маркетинговый комитет может создаваться в формате рабочей группы для решения маркетинговых задач по массовой кампании продвижения продуктов, для преодоления кризисных проявлений (внутренних и внешних).

В практике банков могут быть использованы следующие типы организации маркетинговой деятельности.

1. Специализация отдельных работников маркетингового отдела по гео графическому принципу, т. е. они обслуживают отдельные географически обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы России).

2. Рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент и т. д.).

3. Товарный принцип, который лежит в основе разделения маркетинговых функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные бумаги).

4. Матричная система организации маркетинга, основанная на специализации как по товарам (видам банковских услуг), так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации [90] .

До недавнего времени банковский маркетинг носил чисто вспомогательную функцию, он был мало связан со стратегическими планами и часто рассматривался как приложение к рекламе. Это порочная практика, но, к сожалению, она распространена и сегодня. Встречаются ситуации, когда функции маркетинга и рекламы объединены в одном подразделении, причем реклама управляет маркетингом, а не наоборот, как этого требует природа маркетинга. Именно маркетинг должен осуществлять управление рекламной деятельностью как одним из проявлений комплекса маркетинговой коммуникации (наряду с PR-активностью). Только в этом случае маркетинговое подразделение будет работать эффективно, без функциональных перекосов в рекламу.

4.3.2. Маркетинговые исследования, стратегия и планирование

Маркетинговые стратегия и планирование

Особенности планирования и реализации маркетинговых стратегий в банке объясняются тем, что его деятельность регулируется не только федеральными законами, но и целым рядом обязательных нормативов, налоговых постановлений, указаний, направленных на обеспечение ликвидности кредитных учреждений. Это приводит к необходимости поиска альтернативных решений для обеспечения ликвидности банка в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры.

Любая сложившаяся ситуация побуждает банк постоянно совершенствовать свою деятельность на основе среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, банк должен вводить в практику новые виды обслуживания, бороться за каждого клиента. Этим и объясняется объективная необходимость для банка действовать на рынке на основе теории и практики банковского маркетинга [91] .

Маркетинговая стратегия, являющаяся важнейшим условием планирования всех без исключения действий банка на рынке, по существу, устанавливает связь между банком и рынком: от того, насколько прочной она окажется, зависит интенсивность роста доходов, получаемых банком. Более корректно маркетинговую стратегию банка определяют сформулированные и принятые им способы достижения четких целей на рынках. Эти способы основаны на использовании определенного набора банковских продуктов и услуг, предполагающих различную доходность отдельных элементов этого набора, систему их распространения. Наконец, учитываются приемы продвижения продуктов и услуг к потребителям [92] .

Стратегия маркетинга в банке должна отвечать на вопросы:

1. Кому предлагать банковские продукты и услуги, т. е. кто клиент?

2. Какими должны быть характеристики продуктов и услуг?

3. Какие следует использовать способы продвижения и каналы продаж?

Маркетинговая стратегия разрабатывается так, чтобы действовать на восприятие потребителей, используя для этого все необходимые рычаги (рис. 4.2).

Для эффективного управления маркетинговыми усилиями банку необходимо знать весь спектр запросов потребителей и уметь классифицировать их в однородные группы, к которым можно было бы применить весь комплекс маркетинга банка, от исследовании до продвижения. Концепция целевой сегментации рынка (выделение целевых групп потребителей) – это краеугольный камень маркетинговой стратегии. Поняв запросы потребителей, банк может принять целый комплекс мер, рассчитанных на содержательную и эффективную работу с ними.

Для того чтобы оценить результативность усилий банка в области маркетинга, можно начать с двух простых вопросов менеджерам-маркетологам:

• Насколько хорошо ваш банк представляет себе своих потребителей и их группы?

• В какой мере маркетинговая деятельность вашего банка нацелена на завоевание лояльности соответствующих групп потребителей?

Рис. 4.2. Возможные влияния на мнение потребителей

Основным показателем успешности усилий в области маркетинга служит способность завоевать расположение и лояльность ключевых групп пользователей. Очевидно, что лояльность клиентов всегда тесно связана с прибыльностью в сфере услуг и промышленности [93] .

В самом общем виде, с точки зрения военного дела, маркетинговая стратегия банка представляет собой деятельность генерального штаба, в который поступают данные разведки (маркетинговых исследований). На основании имеющейся информации генштаб разрабатывает и внедряет стратегию работы на рынке банковских услуг.

По характеру можно выделить оборонительные и наступательные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии.

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей существующей позиции на рынке; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление банком выпускаемых продуктов. Например, многие банки регулярно обновляют свои депозитные линейки для частных лиц, добавляя новые виды вкладов, корректируя ставки по вкладам и т. п.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции банка на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки банки-конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку банков-конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на предлагаемые банком продукты и услуги.

Оборона с контрнаступлением может использоваться банком – рыночным лидером, если не дают эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Банк-лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего банка-конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих продуктов и услуг недоработкам в новинках банка-конкурента). Отметим, что очернение конкурента является не только не этичной, но и противозаконной практикой.

Мобильная оборона направлена на распространение деятельности своего банковского и связанного с ним финансового бизнеса (например, страхового бизнеса и/или факторинга) на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка банк перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. Значительный потенциал банка-первопроходца автоматически превращает его в лидера, и это делает малоперспективными атаки со стороны банков-конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий банкам-конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, выделенные на маркетинговые действия.

Стратегия атаки – стратегия конкурентной борьбы, используемая банком – рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов наступательных стратегий.

• Фронтальная атака характеризуется активным наступлением на позиции банка-конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам деятельности (продукты, реклама, цены и т. п.). Для ее реализации банк должен иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

• Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для банков-конкурентов.

• Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает банка-конкурента держать оборону по всем направлениям. Такой вид атаки применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций банковского продукта/услуги с одновременным резким расширением диапазона цен.

• Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в банковских и маркетинговых технологиях. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конку рента. Возможно, экспансия МДМ-банка на Северо-Западный регион в начале 2000-х гг. (осуществляемый через покупку банков) являлась примером подобной атаки.

• Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках с целью деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие банки против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие. К тому же для победы они должны подкрепляться более массированными атакующими действиями. В последнее время появилось целое направление – партизанский маркетинг. Партизанским маркетингом (guerrilla marketing) называют малобюджетные способы рекламы и маркетинга, позволяющие эффективно продвигать свой товар или услугу, привлекать новых клиентов и увеличивать свою прибыль, не вкладывая или почти не вкладывая денег. Поэтому партизанский маркетинг называют также «малобюджетным маркетингом» или «малозатратным маркетингом» [94] .

Маркетинговые исследования

Как мы уже определили выше, в основе маркетинговой стратегии и планирования лежат маркетинговые исследования, которые, как разведывательное подразделение для генерального штаба, собирают и анализируют необходимую информацию о внешней и внутренней среде банка. Маркетинговому исследованию подвергаются все виды деятельности и сферы банковского маркетинга, а именно сами банковские продукты, вкладчики (инвесторы-покупатели, инвесторы-продавцы), финансовые рынки, места (пункты) реализации, реклама и т. д.

Маркетинговое исследование включает в себя целый комплекс видов деятельности:

• изучение поведения покупателя и банков-конкурентов на финансовом рынке;

• анализ возможностей финансового рынка и его секторов;

• изучение банковских продуктов по их качеству, привлекательности и др.;

• анализ данных о реализации банковских продуктов;

• изучение конкурентов;

• выбор «ниши», т. е. наиболее благоприятного сегмента финансового рынка.

Традиционно существуют две формы, отличающиеся по субъекту исполнения:

• внутренние отделы маркетинга;

• внешние сервисные фирмы, проводящие маркетинговые исследования.

Соотношение по объему выполнения работ внутренними и внешними службами определяется из соотношения экономической рациональности для предприятия [95] .

Важнейшей областью розничного банковского маркетинга является изучение конкуренции на рынках банковских услуг. Фактически маркетинг во многом обязан своим появлением увеличению числа банков, работающих с массовым клиентом. Рост конкуренции за клиентов-частников обеспечил бурное развитие маркетинга в банковском секторе.

1. Исследования конкуренции на розничном банковском рынке

Конкуренция на финансовом рынке – это динамичный процесс соперничества коммерческих банков, кредитных институтов и иных финансовых организаций, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг, а также на альтернативных новых рынках услуг-заменителей [96] .

Все концепции анализа конкуренции неразрывно связаны с диагностикой внешней среды банка и с маркетинговой диагностикой. В самом общем виде, анализ конкуренции в финансово-кредитной сфере представляет важнейшую область маркетингового анализа.

Ханс-Ульрих Дериг предложил удобную схему изучения конкурентов. Она состоит из 5 основных блоков-вопросов, на которые должен ответить менеджер банка [97] .

1. Можно ли провести сравнение с конкурентами по клиентскому поведению, по сегментированию клиентского контингента, по формированию набора услуг, по уровню обслуживания?

2. Насколько систематически проводится сравнение показателей банка с результатами конкурентов и кто за это несет ответственность?

3. Как быстро реагируют конкуренты?

4. Почему определенные конкуренты предоставляют те или иные услуги? Почему наш банк предоставляет именно такие услуги?

5. Чем наш банк отличается от конкурентов, каковы их сильные и слабые стороны?

Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Как отрасль знаний, диагностика включает в себя теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик конкурентной среды.

На основе установленного диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества банка. Организация и проведение диагностики конкурентной среды осуществляются с использованием методов и инструментария маркетинговых исследований. Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования маркетинговой информации и разработки стратегии и политики конкуренции финансово-кредитного учреждения.

Диагностика конкурентной среды для банка включает следующие этапы.

• Выявление перечня банков, находящихся на целевом или новом рынках.

• Сбор исходной информации.

• Приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду.

• Определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя).

• Расчет характеристик, отражающих состояние рынка.

• Определение рыночных долей банка на конец базисного и на конец анализируемого периодов.

• Построение таблицы рыночных долей банков и расчет средней рыночной доли, приходящихся на один банк.

• Расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции.

• Оценка степени монополизации рынка.

• Факторный анализ динамики рыночных долей банков-конкурентов.

• Выбор вида статистического распределения рыночных долей.

• Формирование групп банков, находящихся на рынке и расчет средней рыночной доли, приходящийся на группу.

• Расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы банков.

• Построение конкурентной карты рынка.

• Выявление типовых стратегических положений банков на рынке.

• Ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции банка на данном рынке.

Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон, как своего банка, так и банков-конкурентов, дает возможность избежать конфликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы. Поэтому, исходя из выделенных посылок, прежде всего следует проанализировать конкурентное преимущество финансово-кредитной организации.

Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий банка в конкурентной среде. Пассивная стратегия, стратегия следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь – использование во взаимоотношениях с конкурентами принципа «не мешать друг другу» может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества банка являются:

• концентрация ресурсов банка для упреждения действий конкурентов;

• удерживание инициативы в конкурентной борьбе;

• обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей;

• разработка гибкой системы планирования деятельности банка на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг, предлагаемых банком на рынке.

Банк, ориентирующийся на успех, должен ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги, в центре внимания должна быть и разработка, и реализация собственной конкурентной стратегии. Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, которые формируют и отслеживают динамику банковских рынков, диффузию потребителей и банков-конкурентов в маркетинговой среде.

При разработке конкурентной стратегии, по мнению автора, наиболее удобно пользоваться концепцией М. Портера (модель Портера).

Концепция конкурентных сил Майкла Портера. Известный ученый Майкл Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Всего Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1) появление новых конкурентов;

2) угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3) сила позиции поставщиков;

4) сила позиции покупателей;

5) конкуренция среди производителей в самой отрасли [98] .

Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Очевидно, что самое большое влияние на рынок розничных банковских услуг в России оказывает государство. Отметим, что в современных условиях, когда мировая экономика работает в антикризисном режиме, роль государственного регулирования возрастает во всем мире. Причем это влияние проявляется не только в регулировании банковского сектора, управлении макроэкономическими процессами, обеспечении законотворчества и безопасности. Государство может выступать в качестве большинства из перечисленных на схеме сил, существенно меняя конкурентную ситуацию. Так, государственные Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, Россельхозбанк и другие госбанки являются самой мощной силой российского банковского рынка. Государство может выступать поставщиком средств, размещая федеральные, региональные и муниципальные бюджетные средства на банковских счетах. Государство может создавать новые банки и небанковские структуры (например, финансовые структуры при Почте России), способные конкурировать в розничном банковском бизнесе. Естественно, государство не может выступать частным вкладчиком и частным заемщиком свободных средств у банков, но такими лицами могут выступать служащие государственных органов.

С позиции вышеописанного, на основании модели пяти сил конкуренции, предложенной Майклом Портером, мы построили подобную модель для финансово-кредитной сферы (рис. 4.3).

Описание пяти сил конкуренции модели Портера применительно к розничной банковской сфере

Первая сила. Угроза появления новых конкурентов. В конце ХХ в. резко обострилось соперничество банков и специализированных учреждений в сфере кредита. Небанковские финансовые организации стремятся захватить рыночные ниши, на которых традиционно доминировали банки. Среди этих банковских операций можно выделить денежные расчеты, краткосрочное кредитование деловых фирм, операции с кредитными карточками, ведение текущих счетов, прием сбережений, и т. п. [99]

Рис. 4.3. Модель конкурентных сил Портера применительно к банковской сфере

Среди фирм, представляющих большую угрозу для банковских учреждений, следует также отметить усиление так называемых «небанковских банков» (nonbank banks). Они возникают как результат вторжения мощных нефинансовых корпораций на рынки банковских услуг, причем основная деятельность этих корпораций не связана с предоставлением финансовых услуг. Примером таких фирм служат IBM, General Electric, AT&T и другие компании, организовавшие финансовые конгломераты для проведения денежных операций на денежном рынке и на рынке долгосрочных капиталов [100] .

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера для входа на рынок банковских услуг определяется следующими факторами:

1) фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль;

2) экономикой масштабов;

3) привычностью марки товара;

4) затратами на новые основные фонды;

5) доступом к системам распространения банковских продуктов;

6) доступом к отраслевой системе снабжения;

7) отсутствием опыта производства данного вида продукта;

8) возможными ответными действиями банков отрасли, направленными на защиту своих интересов.

Вторая сила. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

В данном случае организуется производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов.

При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять технологии, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Третья сила. Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. В банковской сфере поставщиками являются те субъекты рынка, которые предоставляют банку свои ресурсы на возмездной основе. Среди них можно выделить держателей депозитов, вкладчиков, организации, открывающие банковские счета, и других поставщиков временно свободных финансовых средств (как наличных, так и безналичных). Сила поставщиков финансов является определяющей в том случае, когда банк изначально создавался как касса финансово-промышленной группы (например, Газпромбанк очень зависит от работы «Газпрома» и его структур).

Помимо этого, на рынке банковских услуг действуют поставщики продуктов и услуг, неразрывно связанных с банковской деятельностью. Среди таких поставщиков можно назвать фирмы, поставляющие банку программное обеспечение и офисную технику. Большую долю группы поставщиков банка занимают организации, предоставляющие различные околобанковские услуги – инкассацию, консалтинговые и аудиторские услуги, услуги по обеспечению безопасности, информационную поддержку и т. д.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков в банковской отрасли определяется следующими факторами:

• разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг;

• наличием возможности смены поставщиков (здесь в том числе имеется в виду степень концентрации банков в регионе);

• величиной затрат по переключению потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и др. вопросы;

• объемами продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки оборудования, технологий, услуг – всего необходимого для ведения производства банковских услуг – делают поставщиков более зависимыми от банков, осуществляющих масштабные и регулярные закупки.

Четвертая сила. Сила позиции покупателей. Она, как и сила в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют банки и потребители их продуктов и услуг.

В банковской сфере покупателями являются физические и юридические лица, которым банк на возмездной основе предоставляет накопленные свободные денежные средства. Иными словами, банк с их помощью размещает банковский капитал. Эта деятельность включает кредитование, инвестирование (прямые и портфельные инвестиции), деятельность на фондовом рынке, лизинг, ипотеку и все прочие виды деятельности по возмездному предоставлению банковского капитала. В результате банки получают прибыль.

Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1) возможностью переключиться на использование других продуктов;

2) затратами, связанными с этим переключением;

3) объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность финансово-кредитной отрасли и целесообразность ведения в ней бизнеса. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут банку возможность определить конкурентный климат, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Пятая сила. Конкурентная борьба в самой отрасли. Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой банковской отрасли.

Майкл Портер сформулировал сущность этой силы – «Всеми средствами добиваться выгодного положения». Соперничество между конкурентами часто сводится к стремлению всеми силами добиваться максимально выгодного положения. Для этого фирмы применяют тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Портер выделил 7 основных факторов интенсивности конкуренции [101] , для банковской сферы следует рассматривать 5 основных факторов.

Основные факторы интенсивности конкуренции для банковской сферы

1. Наличие большого числа конкурентов и их примерное равенство по величине и силе. В банковской системе России сохраняется высокая поляризация. По данным Центрального банка, на 01.05.09 в России зарегистрировано 1090 банков, из них основную роль играют первые 200 крупнейших банков по размеру активов, а 890 банков можно отнести к мелким и средним кредитным организациям. Среди крупных банков четко выделяются первые несколько банков – их состав практически не меняется: Сбербанк России, банки группы ВТБ, Альфа-Банк, Газпромбанк, Росбанк, Райффайзенбанк, МДМ, Уралсиб и др. Основная конкуренция на рынках банковских услуг разворачивается именно среди этих мощных банков. Но даже среди них резко выделяются первые пять по размеру собственного капитала и активам. Эти банки так или иначе пользуются поддержкой государства.

2. Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который привлекает экспансивных участников на рынок. В последнее время банковская отрасль снова начала расти, однако, по сравнению с мировой банковской системой, ее размеры остаются незначительными. Например, по итогам 1999 г. журнал The Banker поставил Сбербанк России на 388-е, а Внешторгбанк на 454-е место по размеру собственного капитала [102] . В рейтинге 2000 крупнейших публичных компаний мира журнала Forbes (2000) по итогам 2008 г. находятся всего 3 российских банка – Сбербанк (172-е место), ВТБ (505-е место) и Банк Москвы (1297-е место) [103] .

3. Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации или издержек переключения, которые не отпускают покупателя и защищают одного участника борьбы от влияния на его потребителей со стороны другого. Банковская сфера, как сфера услуг, отличается достаточно высокой мобильностью клиентов, но клиент ориентируется не только на выгодность работы с банком, на и на его надежность. Данная ситуация объясняется стандартизированным характером банковских услуг, они часто мало отличаются друг от друга. Клиент розничного банка часто использует услуги нескольких банков, например, он распределяет свои сбережения по 700 тыс. руб. по нескольким банкам. Таким образом, в случае необходимости, клиент сможет воспользоваться в полном объеме системой страхования вкладов, предусматривающей 100% страхование вкладов до 700 тыс. руб. (или в рублевом эквиваленте для вкладов в иностранной валюте) в одном банке.

4. Барьеры входа в отрасль достаточно высоки. Статьей 11.2 Федерального закона «О банках и банковской деятельности» минимальный размер собственных средств (капитала) устанавливается для банка в сумме 180 млн руб. Размер собственных средств (капитала) небанковской кредитной организации, ходатайствующей о получении статуса банка, на 1-е число месяца, в котором было подано в Банк России соответствующее ходатайство, должен быть не менее 180 млн руб. Лицензия на осуществление банковских операций, предоставляющая кредитной организации право осуществлять банковские операции со средствами в рублях и иностранной валюте, привлекать во вклады денежные средства физических и юридических лиц в рублях и иностранной валюте (далее – генеральная лицензия), может быть выдана кредитной организации, имеющей собственные средства (капитал) не менее 900 млн руб. по состоянию на 1-е число месяца, в котором было подано в Банк России ходатайство о получении генеральной лицензии. Банк, имеющий на 1 января 2007 г. собственные средства (капитал) менее 180 млн руб., вправе продолжать свою деятельность при условии, если размер его собственных средств (капитала) не будет уменьшаться по сравнению с уровнем, достигнутым на 1 января 2007 г. Размер собственных средств (капитала) банка, отвечающего данным требованиям, с 1 января 2010 г. должен быть не менее 90 млн руб. [104] Работа в банковской сфере требует не только обширных капиталовложений, но и предполагает рекрутинг высокопрофессионального персонала и использование современных банковских технологий. Требуется жесткий контроль нормативов деятельности – правовых, финансовых, технологических.

5. Соперники отличаются стратегиями, происхождением и индивидуальностью. Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания. Самые мощные конкуренты в банковской системе России являются представителями финансово-промышленных групп (например, Альфа-Банк и Альфа-Групп), а значит, и обладают определенной корпоративной культурой, стратегией и стилем управления. Все они действуют в русле специфических интересов финансово-промышленных групп, это определяет их идеологию и все другие аспекты работы.

Исследование пятой силы конкуренции, выделенной Майклом Портером, было бы неполным без выявления приоритетных конкурентов и определения силы их позиции. Для рынка каждого продукта/услуги должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. По мнению ученого Е. П. Голубкова, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу [105] . Рассмотрим эти роли применительно к банковской сфере. Все эти роли предполагают определенный набор действий (оборонительных и наступательных).

Рыночный лидер – финансово-кредитная организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие банки обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, банк должен действовать сразу на трех фронтах.

Во-первых, банк-лидер старается расширить рынок или путем привлечения новых клиентов, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым банковским продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Хорошим примером является деятельность Альфа-Банка на рынке пластиковых карт. По данным РБК-рейтинг, на 1 января 2009 г. он занял 2-е место, имея 5 127 983 карты в обращении. За 2008 г. банк выпустил 2 016 301 карту (с учетом перевыпуска) [106] . Банк также постоянно расширяет число карточных продуктов, например, в начале 2007 г. появилась карта для женщин Альфа-Банк – Cosmopolitan – Visa, по которой обладательница карты получает право на скидки при покупке товаров и услуг в различных магазинах Москвы, кафе, салонах красоты, туристических агентствах, фитнес-клубах и других местах [107] .

Во-вторых, банк старается увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению размеров прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько финансово-кредитных организаций.

В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

Рыночный претендент – банк в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, финансово-кредитная организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший банковский продукт, продавать продукт по более низкой цене и т. д.). Примером такого рыночного претендента на рынке вкладов населения можно назвать Россельхозбанк, который постепенно наращивает свое присутствие на этом рынке – за 2008 г. прирост депозитов населения в банке составил 89,9%, а рыночная доля на рынке вкладов выросла с 0,5% на 1 января 2008 г. до 0,8% на 1 января 2009 г. [108] В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные стратегии атаки.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Обычно этой стратегии придерживаются средние по размеру банки. Примером такого рыночного последователя может служить Хоум Кредит энд Финанс Банк (ХКФ-банк). Дочерний банк чешского Home Credit пришел на российский рынок в 2002 г. и за счет агрессивной политики продвижения своих продуктов достаточно быстро сумел занять значительную долю в сегменте розничного кредитования. Приоритетным направлением деятельности для банка стало экспресс-кредитование через торговые сети. До последнего времени банк старательно следовал модели бизнеса банка «Русский Стандарт» – первопроходца и лидера рынка потребительского кредита [109] .

Организации, действующие в рыночной нише , обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Примером такого «нишевого» банка может служить банк Дельтакредит, который четко специализируется на ипотечных кредитах. По итогам 2008 г. он занял 3-е место в рейтинге РБК «Самые ипотечные банки в 2008 году», после Сбербанка и ВТБ24 [110] .

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. На наш взгляд, банк может классифицировать своих конкурентов по их характеристикам и направлениям деятельности на следующие группы.

1. Другие банки, предлагающие аналогичные услуги.

2. Небанковские кредитные организации, предоставляющие отдельные финансово-кредитные услуги (страховые, инвестиционные, лизинговые компании и пр).

3. Прочие организации, предоставляющие банковские и околобанковские услуги – консультационные, информационные, технологические и т. д.

Затем всех конкурентов в зависимости от их опасности можно далее делить на две группы. К первой группе относятся другие производители аналогичных продуктов, ко второй – производители всех прочих финансово-кредитных продуктов.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования (опросы потенциальных клиентов, выявление их предпочтений).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критериям сходства используемых им рыночных стратегий (скажем, по качеству и цене). Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т. е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют банки, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования для выделенной группы приоритетных банков-конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях.

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности финансово-кредитной организации в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование, и их следует проводить комплексно. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности банка в целом.

Теперь вновь вернемся к концепции Майкла Портера. Его исследования показали, что:

• как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

• наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

• предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В данном случае все сказанное в полной мере относится и к банкам, поскольку в данной работе мы рассматриваем финансово-кредитное учреждение как предприятие, предлагающее в качестве продукта банковские услуги.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка.

Итак, конкурентная среда в финансово-кредитной системе во многом сходна с конкурентной средой на других рынках. Поэтому мы воспользовались еще одной концепцией Майкла Портера – концепцией стратегических групп.

Концепция стратегических групп Портера

Эта концепция является одним из современных подходов изучения природы стратегической конкуренции межфирменной конкурентной борьбы. Модель обладает методологической простотой, с которой она отражает связи и потенциалы каждой из пяти конкурентных сил в создании конкурентной среды.

Аналитический инструментарий концепции эффективно применим тогда, когда отрасль состоит из групп, которые можно четко идентифицировать, т. е. обозначить их четкую позицию на рынке. В банковской сфере это сделать непросто, поэтому предлагаемую Портером методику следует дополнять другими методами.

Дадим определение стратегической группы. Стратегическая группа – совокупность соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных действий и совпадающими позициями на рынке. Совпадение стиля конкурентных действий в банках определяется сходностью ряда показателей. Среди них можно выделить следующие важнейшие стороны банковской деятельности.

1. Ассортимент банковских продуктов (услуг).

2. Каналы распределения – филиальная сеть, сети отделений, интернет-услуги и пр.

3. Степень вертикальной интеграции.

4. Тип клиента.

5. Сервис – финансовые, юридические консультации, информирование клиентов и т. п.

6. Набор свойств банковского продукта.

7. Интенсивность и характер рекламы в средствах массовой информации.

8. Достижения в сфере банковских технологий – автоматизация деятельности, компьютеризация и т. д.

9. Диапазон качества и цены продукции.

Отрасль может состоять из одной стратегической группы или из множества стратегических групп. Карта стратегических групп Портера составляется следующим образом. На двухмерной плоскости, в которой осями служат две стратегические переменные, размещаются организации в соответствии с их стратегической позицией. Построение карты должно производиться на основании пяти правил.

Переменные по осям не должны быть сильно коррелированны. В противном случае, стратегические группы будут расположены по диагонали и одна из двух переменных не будет задействована в исследовании.

1. Рыночные факторы конкуренции должны наилучшим образом показывать отличия в конкурентной борьбе у банков в отрасли. В данном случае требуется идентифицировать те характеристики, которые отличают фирмы одну от другой, и использовать их как переменные, откладываемые по осям. В результате банки будут отнесены к различным стратегическим группам.

2. Факторы-переменные, по мнению Портера, не должны быть количественными и непрерывными, они могут быть дискретными или определяться как строго очерченные классы. Однако в банковской среде такие факторы достаточно сложно описать в качественных характеристиках, поэтому здесь представляется возможным использовать количественные переменные.

3. Каждая стратегическая группа на карте очерчивается кругом, который пропорционален общим объемам продаж в группе.

4. Анализ может основываться более чем на двух характеристиках. В этом случае можно составить несколько карт, которые дают разные представления о конкуренции в отрасли. Анализ комбинации построенных карт позволит судить о конкуренции в отрасли с различных позиций. Но работа осложняется тем, что данные карты сложно сопоставить, следовательно, необходимо применять метод экспертных оценок.

Пример карты стратегических групп Портера представлен на рис. 4.4. Сопоставление 20 банков по объемам привлеченных депозитов населения и объемам выданных кредитов позволяет провести классификацию банков с точки зрения силы их позиций на двух основных рынках розничных банковских услуг. Как видно из карты стратегических групп, банки со сходной практикой деятельности и сопоставимыми объемами бизнеса концентрируются, образуя сгущения (на карте выделены пунктиром, в нашем упрощенном примере стратегические группы не оцениваются по объемам бизнеса). Хорошо видно, что банки, расположенные ближе к оси ординат, в розничном бизнесе ориентированы на привлечение средств населения, а банки, работающие в основном на рынке потребительского кредитования, практически лежат на оси абсцисс (например, «Дельтакредит», «Ренессанс Кредит», ХКФ-банк и «Русфинанс»).

Рис. 4.4. Пример построения карты Портера

Недостатком метода стратегических групп Портера является неоднозначный результат сопоставления построенных карт, неясно, как сопоставлять полученные стратегические группы на различных картах.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Динамика доли достаточно объективно характеризует:

• круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность банка;

• цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты банком на рассматриваемом рынке.

Для анализа поведения банка на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам – размещаются банки, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер). Расчет рыночных долей банка, находящихся на рассматриваемом рынке осуществляется по данным о ресурсах банка и объемах рынка:

а) на конец базисного периода

б) на конец анализируемого периода

где

Vb – это объем рынка, который занимает банк на конец базисного периода,

V\'b – это объем рынка, который занимает банк на конец анализируемого периода,

Vm – это объем всего рынка на конец базисного периода,

V\'m – это объем всего рынка на конец анализируемого периода.

По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей [111] .

Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкуренции. Для этого могут быть использованы четырех– или десятидольные показатели концентрации (CR4, CR10) и другие, которые применяются в мировой практике (табл. 4.3).

Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:

• CR4 – четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке. Если рассматривать банковский сектор в целом, то прежде всего следует выделять 4 банка-лидера по объему чистых активов;

• CR10 – десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке. Подсчет CR10 аналогичен вышеописанному вычислению четырехдольного показателя концентрации на рынках банковских услуг.

Таблица 4.3

Распределение рыночных долей и показатели концентрации на рынке банковского потребительского кредитования

Рассмотренные методики анализа конкуренции являются важной частью всего комплекса маркетинговых исследований банка. Маркетинговые исследования охватывают весь процесс маркетинга – от поиска новых идей и видов банковских продуктов до их использования конечным потребителем.

Анализ клиентов банковской розницы

Банковский маркетинг требует обязательного сегментирования финансового рынка, т. е. разбивки рынка на четкие группы покупателей банковского продукта (например, вкладчиков) по разным признакам и по принципам позиционирования банковских продуктов.

Смысл сбора данных о тех сегментах, которые банк обслуживает, состоит в том, чтобы определить, в каких сегментах банк занимается обширной деятельностью и какова его доля. Такой обзор, объединенный с общим обзором сегмента, будет отражать изменения на рынке во всех его направлениях. Основные усилия в этой задаче должны быть направлены на то, чтобы выявить сегменты, обслуживаемые банком, и определить банковскую долю рынка и степень его охвата. Подготовка сведений о настоящих и потенциальных клиентах осуществляется путем организации и проведения анализов для определения их общих характерных особенностей. Например, анализ юридических лиц может выявить, что большинство из них специализируется, например, в строительстве. Такая информация очень важна, потому что банк может оказаться уязвимым для конкурентов при спаде производства в этой отрасли. Глубокое влияние этих общих характерных особенностей на банк может быть неочевидным, если рассматривать каждого клиента в отдельности. Сбор информации о клиентах начинается с сегментирования клиентов при помощи разделения их на различные маркетинговые группы.

Работа с массовым клиентом требует от маркетинга проведения классификации клиентов для определения типовых групп, кластеров, каждый из которых имеет сходный набор потребностей, аналогичное поведение на рынке и т. п. На начальном этапе необходимо провести сегментацию клиентов.

Выделим пять типов информации о банковских клиентах, которые могут быть полезными для тех, кто планирует стратегию банка [112] :

В силу специфики финансовой деятельности ключевым основанием сегментации клиентов в розничном банковском бизнесе являются доходы. В результате происходит разделение существующей клиентской базы банка и потенциальных клиентов на следующие категории:

• крупные частные клиенты, или VIP-клиенты – очень богатые частные лица с доходами заметно выше среднего уровня, которым необходимы специальные по сравнению с другими розничными сегментами финансовые продукты, а также взаимоотношения с персонально выделенным менеджером банка. В некоторых банках из VIP-клиентов выделяют супер-VIP, в который часто входят владельцы банка и его родственники, а также топ-менеджмент самого банка и связанных структур;

• состоятельные клиенты – частные лица с состоянием и доходами выше среднего уровня, которым необходимо качественное высокотехнологичное обслуживание и которые следят за инновациями в банковской сфере;

• массовые клиенты – частные лица с небольшим/средним состоянием и средним доходом, потребности в финансовом сервисе которых стандартны и не требуют больших затрат трудовых, финансовых и технологических ресурсов.

• клиенты нижнего уровня – частные лица с минимальным состоянием, мелкие служащие, рабочие. Они располагают доходами ниже среднего уровня, потребности таких клиентов в банковском обслуживании ограничиваются услугами с минимальной стоимостью;

• малый бизнес – индивидуальные предприниматели. Их потребности в финансовом сервисе стандартны и схожи с потребностями верхнего сегмента розничного сектора, а поведение легко предсказуемо. Это особый сегмент розничного банковского бизнеса, часто его выделяют в отдельное направление деятельности – «Малый и средний бизнес» (в западном банкинге SME – Small & Medium Enterprises).

Сегментация розничных клиентов банка по категориям

Несмотря на стремительное развитие рынка банковских услуг и в особенности его розничного сектора, к 2009 г. уровень востребованности банковских продуктов населением остается достаточно низким и территориально неравномерным. Исходя из этого, одним из ключевых моментов конкурентного соперничества между розничными банками является борьба за клиентов – физических лиц. Эффективность розничного банковского бизнеса во многом определяется масштабами и темпами концентрации капитала и активов. Операционное обслуживание населения относится к числу наиболее затратных видов финансового посредничества, в котором в полной мере проявляются преимущества экономии на масштабе. Разработка и применение в работе оптимальной для банка модели сегментации клиентской базы поможет решить эту задачу.

Рыночной сегментацией называется разделение рынка на отдельные направления, каждому из которых присущи индивидуальные особенности, обусловленные спецификой потребительского спроса и предложения. Основной целью сегментации является определение востребованности конкретных продуктов и услуг группой потребителей, характеризующихся рядом общих признаков. Сегмент рынка определяется группой клиентов, предъявляющих спрос на однотипные услуги и готовых их оплачивать. Деление рынка на сегменты позволяет продавцу регулировать предложение продуктов и услуг для удовлетворения потребностей существующего и перспективного рынков, разрабатывать и реализовывать долговременную рыночную стратегию. Вторым немаловажным аспектом сегментирования является поиск потенциальных потребителей, предъявляющих существенно различные требования к данному виду банковских услуг. Последующая кастомизация услуги под их требования позволит вовлечь и этих потребителей в сегмент пользователей.

Оперируя дорогостоящими ресурсами, банку необходимо направлять их в самые прибыльные секторы рынка, где спрос высок, а издержки по оказанию услуг минимальны. Разделение неоднородного крупного рынка на ряд более мелких однородных сегментов позволяет не распылять усилия банка на освоение всего рынка, а сконцентрироваться на отдельный его сегмент и с большей вероятностью добиться положительной результативности.

Сегментация рынков кредитными организациями основывается на следующих предпосылках:

• критерии сегментации рынка должны быть максимально полными, четкими и понятными;

• информация о различных сегментах рынка должна быть актуальной и достаточной для анализа и оценки;

• выбранные сегменты должны приносить банку ощутимую прибыль;

• на выбранных сегментах у банка уже существуют каналы продвижения услуг, обеспечена реклама и узнаваемость бренда.

Из данных предпосылок можно сделать вывод, что сегментация рынка не сводится только к статистическому анализу групп потребителей, не приносящему практических результатов в деле продвижения банковских услуг. Сегментация – динамичный процесс, отражающий конъюнктуру рынка в настоящий момент времени, отслеживающий потребности и привычки потребителей, эволюционирующий ряд банковских продуктов и услуг.

Маркетологи, практикующие сегментирование рынка потребительских товаров и услуг, основываются на следующих критериях разделения клиентов (покупателей): психографических (стиль жизни), поведенческих (отношение к продукту или услуге, вовлеченность в потребление), демографических (пол, возраст) и географических (регион, тип населенного пункта и т. д.). Применительно к сегментации физических лиц – клиентов кредитной организации специфика банковской деятельности позволяет располагать достаточно полной информацией о клиенте для учета всех вышеперечисленных критериев в совокупности.

Категории частных клиентов по уровню дохода

В современной России наибольшее распространение в универсальных кредитных организациях получил принцип сегментации клиентской базы по продуктовому признаку (кредитные услуги, депозиты, расчетно-кассовое обслуживание, инвестиционные услуги, безналичные платежи и переводы, в том числе банковские карты и т. д.). Банки стремятся максимально расширить продуктовый ряд и спектр услуг для привлечения возможно большего числа клиентов при этом не сильно заботясь о предпочтениях и мнении конечных потребителей. Подход носит название «финансовый супермаркет», в котором выбор необходимого финансового продукта или услуги осуществляет сам клиент. Но, как не все люди предпочитают супермаркеты, так и продуктовая сегментация охватывает только часть рынка, точнее финансово грамотных клиентов, определенно знающих, что им нужно, и довольствующихся этим.

Более точное позиционирование продуктов на выбранную целевую аудиторию дает сегментация по уровню дохода клиента. С учетом поведенческих особенностей различных слоев населения, а также финансового потенциала и склонности к сбережениям, можно выделить пять основных категорий розничных клиентов:

• клиенты с относительно невысоким уровнем дохода до 10 тыс. руб.;

• клиенты со средним уровнем дохода от 10 тыс. до 25 тыс. руб.;

• клиенты с уровнем дохода выше среднего от 25 тыс. руб. до 100 тыс. руб.;

• состоятельные клиенты с доходом от 100 тыс. руб. и выше;

• VIP-клиенты.

Данные категории клиентов могут рассматриваться в качестве целевой аудитории всех розничных услуг банка, на которую необходимо ориентироваться при разработке и продвижении продуктов для физических лиц. Следует учитывать, что если какой либо вид услуг банка нацелен на строго определенную категорию клиентов, то от успеха продвижения этих услуг ставится в зависимость организация кросс-продаж данным клиентам и всех других банковских продуктов.

Подход как нельзя лучше применим для «зарплатников» – сотрудников организаций, обслуживающихся в банке и зачисляющих зарплаты на текущие или карточные счета, а также физических лиц, документально подтвердивших свой доход, к примеру, для получения кредита.

Клиенты с невысоким уровнем дохода

К данной категории можно отнести клиентов, доход которых составляет не более 10 тыс. руб. в месяц на человека. В качестве основных, относящихся к данной категории групп населения, особое внимание следует уделить перспективной молодежи и пенсионерам.

Перспективная молодежь

Состоит из школьников старших классов, студентов, и молодых специалистов. Причем молодые специалисты в данной категории клиентов с низким уровнем дохода долго не задерживаются. В ближайшей перспективе это уже однозначно средний класс, с которым можно и нужно отстраивать долгосрочные финансовые отношения. Школьники и студенты, интересны для банка не столько наличием дохода, будь то «карманные» деньги, полученные от родителей, или стипендия, но тягой ко всем атрибутам «взрослой жизни», технологическим новшествам и обещаниям рекламы. Вовлечение их в круг пользователей банковских услуг «начального уровня» закладывает основу для формирования пула постоянных, лояльных бренду клиентов.

Предложение ориентированных на молодых клиентов услуг и активная образовательная работа с ними является стандартным маркетинговым принципом банков, делающих ставку на развитие розничного бизнеса. Возможности формирования длительных отношений с молодежью представляются достаточно широкими, учитывая их готовность к восприятию новых услуг и отсутствие глубокого недоверия к коммерческим банкам. Для банков, предлагающих молодым клиентам специализированные для их потребностей продукты (включая высокотехнологичные интернет-банкинг, мобильный банкинг, интернет-трейдинг, платежные карты и т. д.), данная задача представляется наиболее перспективной.

Лица пенсионного возраста

Пенсионеры являются наиболее активной категорией частных вкладчиков. Лицами пенсионного возраста старше 55 лет движет повышенная склонность к сбережениям, объясняющаяся характерным для всей возрастной группы стремлением к финансовой безопасности себя и своих близких. О перспективности привлечения средств пенсионеров свидетельствует статистика вкладов в Сбербанке, аккумулирующем основной объем частных вкладов в РФ: 43% вкладчиков Сбербанка старше 50 лет, при этом доля их вкладов в общем объеме привлеченных Сбербанком средств населения по разным данным составляет от 50 до 65%.

Высокая перспективность ориентации на пенсионеров, как на одну из массовых и доходных групп клиентов, определяется несколькими факторами. Во-первых, пенсионеры имеют наиболее длительный опыт использования банковских услуг и склонны к осуществлению сбережений. Во-вторых, значительная часть людей пенсионного возраста продолжают работать или подрабатывать, что с учетом периодического роста размера пенсий позволяет им вести привычный образ жизни. Третий фактор демографический: в среднесрочной перспективе прогнозируется существенное увеличение доли пенсионеров в общей численности населения России.

За последние несколько лет получило развитие такое новое направление работы с клиентами с низким уровнем доходов, как программы по социальным (пенсионным и прочим) выплатам с использованием банковских пластиковых карт. Ряд законодательных инициатив, направленных на контроль за целевым использованием бюджетных средств в социальной сфере, и недавняя монетизация льгот, способствовали популяризации «социальных карт».

Клиенты со средним уровнем дохода

К клиентам со средним уровнем дохода можно отнести население с постоянным доходом от 10 тыс. до 25 тыс. руб. в месяц. Основными представителями данной категории являются:

• молодые специалисты;

• менеджеры среднего звена;

• работники благополучных предприятий и отраслей;

• сотрудники охранных предприятий;

• работники государственных и бюджетных организаций, офицерский состав вооруженных сил и милиция.

Средний класс с доходами в данном диапазоне по разным оценкам составляет до 20% населения России, в том числе 30–40% населения крупных городов России. Причем до 70% от дохода расходуется средним классом на потребительские нужды, 10% направляется на сбережения.

Представители этого социального слоя имеют возможность как осуществлять сбережения в текущем режиме, так и пользоваться услугами кредитования. При этом спрос на банковские услуги ограничен в основном классическими продуктами. При принятии решения о потреблении они руководствуются в первую очередь величиной процентной ставки и тарифами, доступностью и удобством услуг, качеством сервиса.

Излишне объяснять, что ориентация банка на всестороннее обслуживание этой категории клиентов наиболее перспективна, поскольку они представляют собой активную в социальном и динамичную в профессиональном отношении часть потребителей, обеспеченных постоянным источником дохода. Данная категория по своему социальному и финансовому положению является основным потребителем всех массовых услуг. Среди них большое количество людей с высшим и средним специальным образованием, способных к потреблению высокотехнологичных продуктов и сервисов, базирующихся на использовании Интернета, мобильного телефона, терминалов самообслуживания.

В качестве самостоятельной целевой аудитории целесообразно выделить владельцев автомашин. Привлекательность для работы с этой категорией клиентов обусловлена привязанностью автолюбителей к широкому ряду торговых и сервисных организаций (автосалоны, станции технического обслуживания (СТО), магазины по продаже автозапчастей и аксессуаров, АЗС, страховые компании и т. д.), деятельность которых в свою очередь ориентирована на обслуживание их потребностей. Эти организации также являются немаловажными потенциальными клиентами банка, заинтересованными в привлечении клиента. Таким образом, развивая сотрудничество с компаниями, занимающимися автомобильным бизнесом, банк приобретает возможность стать органичным связующим звеном в цепочке «покупатель – продавец».

Услуги банка по выпуску и обслуживанию платежных карт позволяют предлагать спектр карточных продуктов, ориентированных на автовладельцев:

• выплаты страховых возмещений по ОСАГО и ДСАГО на карточные счета клиентов банка и страховой компании;

• сотрудничество с сетями АЗС и СТО по обслуживанию платежных карт (торговый эквайринг) и развитие с ними дисконтных программ и программ лояльности;

• иные банковские услуги, наиболее востребованные в сегменте автомобильного бизнеса:

• кредитование населения на покупку автомобилей;

• кросс-продажи банковско-страховых продуктов.

Клиенты с уровнем дохода выше среднего

Доходы от 25 тыс. до 100 тыс. руб. в месяц в нашей стране позволяют отнести данных клиентов к категории с высоким уровнем доходов. К ним относятся:

• наемные высококвалифицированные и высокооплачиваемые специалисты: менеджеры, инженеры, юристы, бухгалтеры и т. п.;

• лица свободных профессий: журналисты, консультанты, преподаватели, деятели культуры, искусства, спорта и т. п.;

• руководители и высокопоставленные работники администрации органов власти, министерств и ведомств.

Для данной категории клиентов характерен интерес к безналичным средствам оплаты в виде пластиковых карт, (особенно для тех, кто часто путешествует за границу). Уровень дохода позволяет не только тратить, но и периодически откладывать средства на депозит. Вызывают интерес и стабильный спрос дополнительные банковские услуги, обеспечивающие комфорт и оперативность, дистанционный доступ к сервисам банка. Кредитование востребуется не часто и на большие суммы, для покупки земельных участков, недвижимости.

Состоятельные клиенты

Клиентов с уровнем дохода выше 100 тыс. руб. в месяц сегодня можно с уверенностью назвать состоятельными. Ими являются:

• руководители и ТОР-менеджеры организаций – корпоративных клиентов банка;

• индивидуальные предприниматели.

Состоятельные клиенты предпочитают в первую очередь высокое качество сервиса, удобство пользования услугами и ожидают максимально полного удовлетворения своих потребностей в банковских продуктах. Зачастую обслуживание состоятельных клиентов делегируется специализированному подразделению private-banking и носит индивидуальный характер.

VIP-клиенты

Это состоятельные клиенты, которые по определенным признакам выделены в группу приоритетного индивидуального обслуживания.

В эту группу можно отнести клиентов, имеющих продолжительную положительную кредитную историю обслуживания в банке, приносящих стабильный высокий доход; крупных частных вкладчиков, содействующих росту массы привлекаемого капитала банка.

Критериями отнесения клиентов к VIP-персонам являются следующие показатели:

• суммарные остатки на пассивных счетах клиента в банке составляют не менее определенной минимальной суммы;

• принадлежность клиента к числу влиятельных топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов банка;

• клиент принадлежит к числу крупных частных инвесторов.

В силу стратегических задач банка статус VIP-клиентов могут приобрести клиенты по одному из нескольких дополнительных критериев:

• стратегически важный клиент для развития бизнеса банка;

• клиент – участник отраслевых, региональных и других специальных программ банка;

• высокопоставленный представитель администрации субъектов РФ и муниципальных образований;

• имиджевые клиенты – персоны, широко известные в обществе и имеющие положительную репутацию, прямо или косвенно содействующие росту влияния имиджа банка.

Показательно, что международные платежные системы, такие как VISA International, MasterСard Worlwide, American Express, также практикуют сегментацию клиентов и продуктового ряда под них по уровню дохода. По обобщенной информации международных платежных систем, основанной на статистике европейского рынка, 30% в портфеле кредитных карт розничного банка занимают премиальные продукты, ориентированные на состоятельных клиентов. Из них 10% – карты категории Platinum, 1-5% – карты ТОР-категории (Visa Infinite, MasterCard World Signia, American Express Centurion), остальные – Gold. Причем владелец карты Gold оплачивает с помощью карты покупки на сумму в три раза большую, чем держатель карты Classic; а владелец Platinum – уже в пять раз большую сумму.

К сожалению, в российской практике подход сегментации клиентской базы по уровню доходов имеет ограничения. Доходы клиент может получать на счета в разных банках, а также наличными. Клиентская база активно прирастает за счет новых клиентов «с улицы», выбор банковских продуктов осуществляется ими самими и определяется их платежеспособностью, в то время как в развитых странах клиенту без кредитной истории или весомого депозита предложат только ограниченный ряд услуг «начального» уровня.

В условиях девальвации национальной валюты наметилась тенденция возврата к пресловутым зарплатам «в конверте», от которых с таким трудом нашим налоговым и законодательным органам удалось отучить работо дателей. Если эта тенденция возродится, зарплатные проекты – основа карточного бизнеса большинства банков, заметно «похудеют».

Категории по возрасту

Понятно, что для успешного продвижения продукта на рынок и его последующей реализации необходимо выявить тех клиентов, которые могут явиться потенциальными потребителями данного продукта. Так как большинство клиентов отличается разными вкусами и потребностями, к ним соответственно возможно применить и разную маркетинговую стратегию.

Возрастной критерий в совокупности с социальным и профессиональным статусом клиента положен в основу другого популярного метода сегментации. Разделение клиентов по возрасту позволяет выявить определенные материальные и духовные потребности человека, возникающие на разных этапах его жизненного пути. Схожесть в этих потребностях позволяет объединять клиентов по возрастному цензу и основывать на этом свою стратегию маркетинга.

Выделяют следующие возрастные группы.

Молодой. Возраст 18–23 года. Предпочтет простое и быстрое обслуживание. При наличии возможности использовать каналы удаленного доступа для проведения операций воспользуется ими. Необходимо разъяснение, что такое банк и какие услуги существуют. Готов платить за бренд. Неконсервативен. Склонен воспользоваться высокотехнологичными продуктами и услугами. Особо чувствителен к стоимости услуг.

Для членов группы характерна мобильность, частые переезды, жизнь вне пределов дома. Ими востребованы услуги по безналичной оплате (банковские карты) и переводу денег, краткосрочные ссуды, относительно простые формы сбережений, банковские услуги связанные с туризмом.

Растущий. Возраст 23–30 лет. Часто еще не состоит в браке. Ценит бренд. Ценит время, а потому предпочитает самообслуживание. Легко принимает и осваивает новые технологии. Использует все возможные каналы доступа к услугам в зависимости от ситуации. Чувствителен к стоимости услуг.

Группа нуждается в заемных средствах для покупки потребительских товаров, автокредите. Широко пользуются банковскими картами, увлеченно участвуют в программах лояльности. Интересуются финансированием образования.

Ищущий. Возраст 30–40 лет. Состоит в браке, нацелен на достижение материальных благ, удовлетворения потребностей семьи. Следует моде, подвержен внешнему влиянию. Готов осмотрительно рисковать, с интересом пробует новые продукты и сервисы. При принятии финансовых решений прислушивается к мнению специалистов. Любит технические новации. Менее чувствителен к стоимости услуг.

Практикуют различные формы потребительского кредитования, ипотечного для улучшения жилищных условий. Прибегают к целевым формам сбережений (первоначальный взнос на покупку недвижимости и т. п.). Интересуются услугами по финансовой защите – страхованию.

Стабильный. Возраст 40-45 лет. Определился в жизни, имеет детей, воспринимает семью как высшую ценность. Приобретает финансовые продукты для членов семьи. Принимает решения самостоятельно, даже если окружающие думают иначе. От банка требует надежности и минимизации рисков. Планирует свою жизнь. Перед принятием решения изучает рынок, стремится покупать качественные услуги и продукты и готов за них платить. Самообслуживание использует, только если это просто.

Практикуют сберегательные схемы для родителей и детей. Интересуются инвестированием сбережений, налогообложением, страхованием.

Состоявшийся. Возраст 45-55 лет. Имеет высокий социальный статус. Ожидает высококачественного обслуживания и определенного уровня индивидуальности. Ценит надежность и безопасность. Имеет широкий спектр потребностей в финансовых продуктах для себя и членов семьи. Принимает решения быстро и обоснованно, доверяет своему опыту и интуиции. Консервативен, лоялен к используемым брендам.

Наиболее устойчивая группа банковских клиентов. Хранят крупные остатки на банковских счетах. Требуют высокого уровня обслуживания, включая финансовое консультирование, помощь в распоряжении капиталом, завещательные распоряжения и т. д.

Как это ни покажется странно, но клиенты перечисленных возрастных категорий от 18 до 55 лет имеют ряд общих особенностей, которые должны учитываться при организации банковского обслуживания. Темп и стиль жизни, присущий большим городам, заставляет быть амбициозным, стремиться к успеху, сосредоточиться на карьере и работе. Возможность быстрого обслуживания является ключевым фактором, определяющим выбор банка клиентом, ценящим время. Гибкость мышления и базовое образование обеспечивают готовность осваивать новые технологии, затратить определенные усилия для овладевания новыми услугами при условии, что это позволит получить удобный и качественный сервис.

Присуще стремление повышать качество жизни. Качественное обслуживание в банке, как и любая качественная вещь, воспринимается такими клиентами как признак их собственного успеха в жизни. Напротив, «совковый» сервис такими клиентами отторгается.

Большую роль играет имиджевая сторона вопроса. Клиенты ценят возможность сказать с гордостью: «А я обслуживаюсь в таком-то (известном, высокотехнологичном) банке!»

И самое главное, готовы платить за получение удобного сервиса.

Следует вместе с тем отметить, что сегментация по возрасту носит слишком общий характер. В каждой возрастной группе потребности, вкусы и возможности в отношении банковского обслуживания могут существенно различаться в зависимости от ряда других факторов – дохода, образования, семейного положения, профессионального статуса.

Категории по отношению клиентов к потребляемым услугам

Стабильные клиенты – пользующиеся стандартным набором банковских услуг. Текущие счета, депозиты, платежные карты, переводы, платежи и т. д. Ценят стабильность и доверие, удобство и доступность получения услуги.

Привилегированные клиенты – требующие индивидуального обслуживания (персональный менеджер, обслуживание в отделениях в специально отведенных местах). Данная категория ценит в банке специализированные услуги и личное внимание.

«Самообслуживающиеся» клиенты – технически грамотные и наиболее активно использующие новые технологии с высокой степенью автоматизации, интернет-обслуживание, удаленный доступ, банкоматы с расширенным функционалом. Данная категория клиентов ориентирована на новые технологии, высокий уровень нестандартных каналов и продуктов, надежность. Для данной категории клиентов важна отлаженная многоканальная система доступа к услугам банка с высокой степенью надежности и безопасности.

Разделение рынка по географическому признаку

В качестве единиц географической сегментации могут выступать крупные города и области, административно-территориальные единицы, страны. Поскольку экономическое развитие регионов России далеко не однородно, распространение банковских услуг среди населения характерно в большей мере для промышленных, финансово-благополучных центров. Соответственно, кредитная организация, планирующая выход на региональные рынки, должна адаптировать модель сегментации потенциальных клиентов под локальные условия, например, по уровню занятости населения конкретного региона.

Практически по географическому признаку рынок делят на столичный (Москва и Санкт-Петербург), областной и региональный. В зависимости от специализации и объемов бизнеса кредитная организация может работать с несколькими целевыми рынками, осуществлять деятельность через филиалы в других странах.

Кроме национальных рынков банк может работать на множестве региональных рынков, обеспечивая реализацию функции финансовой системы страны во всех ее экономических регионах.

Все вышеперечисленные методы и критерии сегментации клиентской базы физических лиц могут найти практическое применение в настройках CRM ( Customer Relationship Management) систем, решающих задачи снижения долгосрочных расходов на привлечение новых клиентов и удержание старых, увеличения доходности от существующих; организации эффективных кампаний по дополнительным и перекрестным продажам, маркетинговым акциям.

Предполагаемый базовый перечень продуктов для категории клиентов

Формирование базового продуктового ряда по каждой категории клиентов также позволит стандартизировать процесс взаимодействия сотрудников банка с клиентами при продаже розничных услуг и планирования уровня доходности на каждого клиента в каждой категории:

Сотрудники корпоративных клиентов

Реализация зарплатных проектов и другие формы комплексного обслуживания компаний предоставляют благоприятные возможности для предложения их работникам (владельцам зарплатных карт) максимально широкого спектра услуг банка. Данную категорию физлиц можно выделить в отдельный сегмент.

Тактически наиболее быстрый способ развития розничных услуг – начать их продвижение работникам корпоративных клиентов банка.

Данный способ обладает следующими преимуществами для банка:

• сокращается величина первоначальных затрат;

• сотрудники корпоративных клиентов уже знакомы с банком или могут познакомиться с ним с помощью своего руководителя, следовательно, наделяют его определенным лимитом доверия. Поэтому существует благодатная почва для предложения им всего спектра услуг, предоставляемых банком;

• известны характеристики потенциальных клиентов (уровень дохода, контактные данные и т. д.);

• риск работы с ними меньше, чем риск работы с физ. лицами «с улицы» (стабильный доход, возможные гарантии со стороны предприятия);

• даже переход сотрудника на другое место работы дает банку дополнительные возможности перейти вместе с сотрудником на новое предприятие;

• величина данного сегмента значительна, поскольку карточные проекты являются основой карточного бизнеса для большинства российских банков.

Нерезиденты

На российском рынке представлено достаточно большое количество иностранных компаний, ведущих активную коммерческую и хозяйственную деятельность, что дает определенные возможности по оказанию банковских услуг частным лицам-нерезидентам. Для них представляют интерес расчетные карты международных платежных систем, в том числе выпускаемые в рамках зарплатных проектов, расчетно-кассовое обслуживание, система многоканального обслуживания, другие сопутствующие услуги. В связи с большой миграцией рабочей силы на территорию России из стран ближнего зарубежья следует развивать системы переводов денежных средств без открытия счета.

Посетители

Дополнительно к вышеперечисленным категориям «постоянных» клиентов, цель отношений с которыми – продажа максимально широкого спектра продуктов и услуг, банк также ориентируется на посетителей, в основном использующих разовые услуги (оплата счетов, пополнение лицевых счетов у провайдеров, денежные переводы, обмен валюты), но не установивших с банком длительных отношений.

Для кредитной организации, нацеленной на развитие розничного бизнеса, важно поддержать готовность работы со всеми вышеперечисленными сегментами. Это должно найти отражение в предложении широкого продуктового ряда, системы поддержки различных видов услуг, всестороннего обслуживания всех категорий клиентов. При этом приоритеты работы с отдельными сегментами могут определяться в зависимости от оптимального соотношения ресурсов, имеющихся в банке, и предполагаемой доходности сегментов, а также от рыночной ситуации, стратегических задач.

Каждый из перечисленных выше сегментов клиентской базы требует индивидуальной модели обслуживания, которая наилучшим образом может учесть потребности и поведение клиентов. Такая модель также обеспечит оптимальное соотношение между стоимостью обслуживания и удельной доходностью на одного клиента (рис. 4.5). Можно выделить три универсальные модели обслуживания клиентов, которые могут легко модифицироваться и адаптироваться под специфические условия работы банка [113] .

Рис. 4.5. Соотношение доходности и стоимости обслуживания на клиента

Персональное обслуживание . Самая затратная и трудоемкая модель обслуживания, подразумевающая использование высококлассных специалистов, которые персонально взаимодействуют с клиентом, анализируя и прогнозируя его индивидуальные потребности в финансовых продуктах, разрабатывают и осуществляют индивидуальные схемы обслуживания. В рамках таких схем используются высокотехнологичные и предельно соответствующие требованиям каждого обслуживаемого клиента банковские услуги.

Управление целевыми кампаниями. Данная модель подразумевает в основном активную реализацию комплексных продуктов или пакетных банковских услуг, нацеленную на определенные сегменты фактической или потенциальной клиентской базы. Каждый из предлагаемых комплексов услуг четко структурирован в соответствии с наиболее распространенными потребностями какой-либо целевой клиентской группы и не рассчитан на массовое применение. Кампании по реализации комплексных услуг менее затратны, нежели методы, описанные в предыдущей модели обслуживания, они оптимальны в соотношении затраты/ прибыль в том случае, если целевая группа потребителей была выбрана верно.

Реагирующая модель. В рамках этой модели не осуществляется формирование комплексных или пакетных услуг, клиенты сами выбирают отдельные финансовые продукты из предлагаемого банком ассортимента по мере возникновения потребности в них. При этом ассортимент продуктов формируется банком исходя из стандартных (массовых) финансовых услуг, реализация которых ввиду той же стандартности не является затратной. Вместе с тем общая доходность данной модели обслуживания гораздо ниже доходности моделей, приведенных выше.

Не все модели применимы ко всем категориям клиентов. По результатам анализа практики взаимодействия нескольких банков со своими клиентскими базами мы считаем необходимым привести таблицу соответствия моделей обслуживания определенным категориям клиентов (табл. 4.4) [114] .

Таблица 4.4

Применимость моделей обслуживания

Обычные методы исследования рынка в отношении сегментации можно также использовать для атаки на розничный банковский рынок. Сюда вошли бы как демографические, так и психографические переменные. В качестве первого шага банк мог бы расслоить свои счета, используя демографические данные по клиентам и банковские данные, такие как ставки по сделкам, чтобы определить, являются ли эти счета прибыльными. Как правило, высокие ставки по вкладам, а также счета с низкими ставками по сделкам – очень прибыльные, как и счета с существенными заемными обязательствами. К неприбыльным счетам относятся счета с высокой ставкой по сделкам [115] .

Для успешного изучения клиентов необходимо, чтобы существовала хорошо разработанная центральная картотека клиентов. Многие банки проводили исследования среди своих клиентов, для того чтобы выявить основные характеристики, образ жизни, интересы, хобби, точки зрения и т. д. Однако банки иногда проводят исследования клиентов без представления о том, какая информация о клиентах им необходима для более успешного стратегического планирования. Неудивительно, что во всех случаях такие банки были разочарованы результатами. Банкиры, предпринимающие исследование клиентов, должны прежде всего определить, какая информация сделает разработку стратегии более реальной и эффективной. Например, исследование могло бы фокусироваться на том, чем руководствуются клиенты, принимая решение воспользоваться услугами конкретного банка. Также исследование могло бы затронуть вопрос о том, какую важность клиенты придают таким факторам, как:

• маркетинг/имидж ссудодателя;

• способность к прогрессу/стабильность;

• доступность кредита без специального обеспечения;

• срок долгового обязательства;

• опыт предшествующих взаимоотношений;

• плата за услуги;

• скорость обслуживания;

• доступность/филиалы, банкоматы и прочие системы ДБО.

Исследование клиентов может быть проведено при помощи комбинирования данных опроса и доступной внешней информации. Оно используется для того, чтобы определить, как клиенты воспринимают банк, и получить ответы на вопросы о том, какие необходимы услуги. Кроме того, тот, кто изучает результаты исследования, должен ответить на такие вопросы, как:

1. Какие характерные черты банковских услуг наиболее важны для клиентов?

2. Есть ли какие-либо явные тенденции, которые представляют особую важность для клиентов?

3. Есть ли какие-либо неудовлетворенные потребности?

4. Какие изменения в окружающей среде затрагивают отношения банка с его клиентами?

5. Является ли банк уязвимым при изменениях окружающей обстановки, которая воздействует на клиентов и может быть не выявлена при других методах исследования?

Выводы, полученные при исследовании, должны быть обобщены в отчете о положении клиентов. Этот отчет содержит обработанную статистику о группах, существующих на рынке, и выводы, полученные при исследовании. В таблице 4.5 приводится пример матрицы потребностей в розничных банковских услугах.

Таблица 4.5

Пример матрицы потребностей (усредненная)

На основании полученных в ходе маркетинговых исследований результатов маркетинговая стратегия и маркетинговое планирование розничного банковского бизнеса создают новые продукты для продвижения их частным клиентам. Создание конкурентоспособных розничных банковских продуктов невозможно без маркетинговых исследований.

4.3.3. Маркетинг и создание розничных банковских продуктов/услуг

В конечном счете вся деятельность банковского маркетинга направлена на создание новых банковских продуктов и финансового рынка (рынка банковских продуктов и услуг), на удержание своей доли рынка и ее расширение. От этого зависят объем деятельности банка, уровень рентабельности, норма прибыли на вложенный капитал и другие показатели.

Позиционирование банковских продуктов

Позиционирование банковских продуктов означает действия по обеспечению конкурентоспособности данного банковского продукта на финансовом рынке. Маркетинг принимает участие в разработке, тестировании и корректировке продуктов для розничных клиентов банка на основании комплекса исследований внешней и внутренней среды. Это постоянный процесс совершенствования. С точки зрения производства товаров маркетинг готовит «упаковку» товара, его развитие для нужд потребителя. Для розничного банкинга это следующий комплекс необходимых действий.

Определение основных функций банковского продукта/услуги На основании исследований внешней среды – потребностей клиентов, предложений конкурентов, зарубежного опыта, ситуации в макроэкономике, и на основании изучения законодательства и подзаконных актов определяются основные функции нового продукта/услуги банка. Например, выявляется потребность значительного числа вкладчиков в возможности управления частью вклада: пополнение и снятие средств. Поэтому банк может предложить вкладчику универсальный вклад, в рамках которого предусмотрены внесение средств и расходные операции в пределах определенного лимита, согласно договору вклада.

Маркетинговые предпродажные испытания

Созданный банковский продукт проходит «маркетинговые предпродажные испытания» – продукт тестируется внутри банка (экспертные комиссии, сотрудники) и во внешней среде – с помощью опросов существующих и потенциальных клиентов и в работе с фокус-группами.

По убеждению автора, фокус-группы могут выступать только как дополнительные испытания, поскольку достаточно часто полученные с их помощью результаты значительно искажены. Дело в том, что участники фокус-групп часто стремятся выглядеть и отвечать «лучше, чем они есть на самом деле».

Маркетинговая упаковка – мерчандайзинг розничной банковской услуги

Мерчандайзинг – комплекс мероприятий, производимых в точках конечного потребления и направленный на продвижение того или иного товара, марки или упаковки. Результатом мерчандайзинга является стимулирование желания потребителей выбрать и купить продвигаемый товар [116] .

«Упаковка» розничной банковской услуги – это создание понятных, ярких материалов для точек продаж (POS-материалов) – буклетов, листовок, памяток клиента, плакатов для оформления точек продаж. Сюда же относится дизайн банковских карт. По данным результатов психологических исследований, на возникновение импульса покупки влияет яркая и привлекательная упаковка. Установлено, что сильнее всего покупателей гипнотизирует желтый и красный цвет (на мужчин также хорошо действует синий) [117] .

Мерчандайзинг розничного банковского бизнеса заключается и в оформлении офисов продаж для частных клиентов. Например, в дополнительных офисах традиционно предполагаются разделение залов обслуживания физических и юридических лиц (зонирование), наличие менеджера-консультанта, единые стандарты качества обслуживания. Некоторые банки внедрили в работу некоторых розничных офисов продаж системы электронной очереди (например, ВТБ24).

Стимулирует импульсные покупки и комплексная выкладка товара. Это значит, что в одном месте размещаются взаимосвязанные друг с другом товары. В банковском отделении буклеты о вкладах и о банковских ячейках должны находиться в соседних карманах стойки. Информация об ипотеке должна находится рядом с рекламой депозитов и сейфовых ячеек.

Важный раздел мерчандайзинга – работа в розничных точках продаж. Примерно с 2003-2004 гг. потребительские займы стали оформлять в местах продаж товаров – бытовой техники, сотовых телефонов. Продвижение продуктов осуществляется в основном через размещение промо-материалов на полках с товаром (мерчандайзинг), организацию акций на местах, сервис и личные навыки консультантов.

Элементы мерчандайзинга банков в магазинах:

Источник: Альфа-Банк, Русфинанс Банк.

Таким образом, предлагающие финансовые услуги компании выстроили розничный бизнес по модели торговых холдингов. В 2008 г., по отзывам экспертов, на рынке наблюдается новая тенденция в маркетинге: испытанные в потребительском кредитовании приемы переносят на другие финансовые услуги – автокредиты, депозиты и пластиковые карты. Новаторами выступают в основном федеральные кредитные организации. Так, в конце 2007 г. Русфинанс Банк провел промоакцию в автосалонах, в которой использовались те же самые материалы, что и при продвижении потребительских кредитов: стенды, вымпелы (воблеры), подвесные конструкции (мобайлы) с символикой банка. Акцию дополнили розыгрышем призов для заемщиков [118] .

Рис. 4.6. Пирамидка на стол в кредитной зоне. Банк «Русский Стандарт»

Источник: сайт компании «Изософт» http://www.izosoft.ru/pos/pos.htm

В мерчандайзинге существуют и другие методы привлечения покупателей (рис. 4.6). Продажи можно существенно повысить, бесплатно угощая напитками (например, кофе) или конфетами (как в офисах Московского банка реконструкции и развития). К эффективным приемам мерчандайзинга можно отнести и разнообразные подарочные акции для клиентов – сувениры на клиентских столах и стойках операционистов, подарки для клиентов, открывающих вклады, розыгрыши ценных призов (туристических путевок, бытовой техники, автомобилей и т. п.).

Известно, что в тех магазинах, в которых дают попробовать товар (например, масло), происходит рост продаж. Похожим примером подобной «пробы» банковского продукта является банковская кредитная карта с льготным периодом обслуживания (grace-period). Так, клиент имеет возможность фактически бесплатно пользоваться средствами в пределах установленного для него лимита (например, у Кредит-Европа Банка лимит составляет 40-50 дней).

Мягкая расслабляющая музыка создает в торговом зале уютную атмосферу, побуждая покупателей не спешить и больше времени посвятить выбору покупок. Быстрая музыка создает противоположный эффект и используется, например, в часы пик, чтобы ускорить движение покупателей. Благодаря ароматизации воздуха также можно увеличить объем продаж магазина. Разработаны оптимальные запахи для продуктовых супермаркетов, салонов бытовой техники, модных бутиков и даже книжных магазинов [119] . Эти рекомендации также применимы и для розничного банковского бизнеса, с той оговоркой, что подобное воздействие не должно быть навязчивым.

Тарифные планы и пакетные предложения

1. Банковские тарифные планы для частных клиентов, основные принципы В рамках пакетного предложения банки, как правило, предоставляют клиентам возможность купить несколько услуг с дисконтом. Запуск тарифных планов у разных банков имеет в своей основе одну и ту же идею – стимулировать покупку клиентом банка максимального числа разнообразных продуктов. Но при этом банки вводят ценовую и продуктовую градацию пакетов услуг, создают серию комплектов с разным наполнением и стоимостью.

Преимущества розничных тарифных планов для банка.

• Пакетная форма предложения позволяет банку снизить операционные расходы. На работу с клиентом тратится меньше времени, ему проще подобрать продукт из нескольких возможных, чем поочередно предлагать все услуги, которые нужны или не нужны человеку. Сокращается документооборот, так как услуги предлагаются оптом – нет необходимости оплачивать отдельно ведение счета, дистанционное банковское обслуживание (ДБО) и т. д.

• Тарифные планы позволяют увеличить обороты по клиентским счетам и выручку на одного клиента. Обычно тарифные планы дают возможность их пользователям покупать дополнительные услуги со скидкой, стимулируя тем самым клиента пользоваться услугами данного конкретного банка. Кроме того, для физических лиц банки предусматривают регрессивную шкалу стоимости месячного обслуживания – чем больше денег на счетах, тем ниже цена, – заставляя их тем самым увеличивать остатки на счетах в банке.

• Тарифные планы – инструмент тонкой настройки системы продаж банка. Переход на пакеты упрощает и ускоряет регулирование и модифицирование тарифной политики. Видоизменяя набор услуг, предоставляемых в рамках тарифного плана, банк может управлять клиентским спросом, заставляя покупать те услуги, которые ему приносят наибольший доход.

• Стандартные предложения в другой упаковке разжигают интерес потребителей. Создается «эффект новизны» – у клиентов создается впечатление постоянных инноваций, повышается их лояльность к кредитному учреждению.

• Банк стимулирует клиентскую лояльность. Для клиента нет смысла обращаться в иные банки, чтобы приобрести дополнительные услуги, которые являются для него менее значимыми.

Недостатки розничных тарифных планов для банка.

• Наличие множества счетов с нулевыми или незначительными остатками, наличие продуктов, которые не будут использоваться.

• Возможны риски претензий со стороны ФАС и Роспотребнадзора в связи с «навязыванием» клиентам нескольких услуг, не связанных между собой.

• Угроза потери в результате унификации персонифицированного подхода к клиенту, прежде всего это касается VIP-сегмента.

2. Основа пакетного предложения (продукт-ядро) и дополнительные продукты Каждое пакетное предложение состоит из основного продукта (или продукта-ядра) и дополнительных продуктов, часть из них может иметь опционный характер. В настоящее время на рынке присутствуют две разновидности архитектур пакетного предложения.

Продукт-ядро – банковская карта. На рынке подобные пакеты предлагают Альфа-Банк, Группа Life (Пробизнесбанк и др.), Ситибанк, Банк Сосьете Женераль Восток. Помимо стандартного набора карточных услуг, в подобной архитектуре в пакете предлагаются:

• счета до востребования;

• ДБО (мобильный банк, интернет-банк);

• денежные переводы;

• конвертация денежных средств;

• выпуск дополнительных карт;

• скидки на отдельные услуги банка (например, на аренду сейфовых ячеек) и на товары и услуги его партнеров;

• инвестиционные услуги (в основном для VIP-сегмента).

Продукт-ядро – депозит. Сегодня подобные пакетные предложения есть у Промсвязьбанка, ранее были у Банка Уралсиб. В Промсвязьбанке для вкладчиков – в зависимости от первоначальной суммы вклада и срока вклада предлагается четыре пакета: «Срочный», «Основной», «Классический», «Элитный», включающие в себя следующий набор банковских продуктов и услуг:

• банковская карта для вкладчика по спецтарифу, в том числе с индивидуальным дизайном (для платежной карты MasterCard Standard);

• дополнительные карты (не более двух) по специальному тарифу в том числе с индивидуальным дизайном (для платежной карты MasterCard Standard), причем категория дополнительной карты не может превышать категорию основной карты;

• скидка при аренде индивидуального банковского сейфа от 5 до 20% в зависимости от пакета; скидка не распространяется на сумму гарантийного взноса и на дополнительную комиссию банка за оформление договора с особыми условиями,

• скидки от 5 до 10% на услуги страхования у партнера банка – страховой компании «Оранта» (на условиях компании).

3. Принципы дифференциации пакетных предложений и мотивации клиентов Принципы дифференциации зависят от продукта-ядра. Если продукт-ядро – банковская карта , то пакеты ранжируются по видам карт – от CirrusMaestro или Visa Electron в самом простом пакете до Visa Platinum или MasterCard Platinum в пакете для VIP-сегмента. Внутри одного пакета также может быть ранжирование в зависимости от объема остатков на счетах клиента. Сегодня наиболее развитой дифференциацией обладают пакеты услуг «Альфа-Жизнь» Альфа-Банка. Пакет «Альфа-Жизнь» включает 3 тарифных плана: «Класс!» (Visa Classic или MasterCard Standard, Aeroflot – MasterCard Standard), «Стиль» (Visa Gold или MasterCard Gold), «Статус» (Visa Platinum или MasterCard Platinum). Применяется регрессивная шкала стоимости месячного обслуживания в зависимости от размера суммы минимальных остатков на счетах в предыдущем месяце. В зависимости от этой суммы каждый план имеет 3 уровня, причем после определенной суммы плата за тарифный план не взимается (табл.4.6).

Таблица 4.6

Стоимость тарифных планов «Альфа-Жизнь» в зависимости от размера минимальных остатков на счетах в предыдущем месяце

Источник: www.alfabank.ru

Переход от одного к другому тарифному плану осуществляется бесплатно. При переходе клиента на пакет услуг более низкой категории при недостатке средств на счете или добровольно, карты, не соответствующие новому пакету услуг, блокируются и закрываются, за эту операцию взимается отдельная плата.

Таким образом, клиент материально заинтересован поддерживать значительный уровень средств на своих счетах. Необходимыми условием перехода на более высокий уровень обслуживания является увеличение суммы на счетах до определенного порогового значения.

Если продукт-ядро – депозит, то пакеты ранжируются по объему средств во вкладе. В Промсвязьбанке также вводится условие минимально возможного срока вклада (табл. 4.7).

Пакет для вкладчика предоставляется клиентам Промсвязьбанка – физическим лицам, открывшим любой срочный вклад. Счет банковской карты открывается в той же валюте, что и вклад. Услуги банка, предоставленные в составе пакета, могут быть предоставлены повторно при условии продления вклада.

Таблица 4.7

Дифференциация тарифных планов Промсвязьбанка «Пакет для вкладчика» в зависимости от размера первоначальной суммы вклада

Источник: www.psbank.ru

* Предоставляются при условии выпуска основной банковской карты. ** В случае отказа в выпуске банковской карты категории MasterCard Standard, MasterCard Gold, Visa Classic и Visa Gold клиенту предоставляется банковская карта Maestro или Visa Electron по обычному тарифу.

Таким образом, клиент мотивирован открывать вклад на сумму более определенного порогового значения и на срок более 90 дней для пакета самой низкой категории, а для пакетов более высоких категорий – на срок более 180 дней. Пакеты также отличаются классом основной карты (выпускаются по льготному тарифу), размером скидки на аренду банковских сейфов, возможностью выпуска дополнительных карт и карт с индивидуальным дизайном. В случае отказа в выпуске банковской карты категории MasterCard Standard, MasterCard Gold, Visa Classic и Visa Gold клиенту предоставляется банковская карта Maestro или Visa Electron по обычному тарифу.

В целом пакетные предложения являются мощным маркетинговым инструментом, усиливающим продажи. Но данное предложение не должно быть принудительным, навязанным клиенту, иначе неизбежно возникает негативная реакция. Пакетные предложения следует продвигать исключительно с позиции удобства для клиента, для максимально полной реализации его потребностей.

4.3.4. Маркетинг-коммуникации розничного банковского бизнеса

Маркетинговые коммуникации традиционно являются частью блока продвижения. В эпоху массовой информации маркетинговые коммуникации играют самую важную роль продвижении банковских услуг, причем это характерно прежде всего для розничного бизнеса, имеющего массовый характер.

Реклама в розничном банковском бизнесе

Интерес профессионалов к банковской рекламе обусловлен рядом ее специфичных черт, и прежде всего ограничениями, накладываемыми на нее особенностями самого банковского продукта. Вследствие достаточно высокой степени унификации портфеля банковских услуг и жесткого государственного регулирования банковской системы реклама становится главным средством борьбы за привлечение клиентов. Как следствие, рынок банковской рекламы является весьма емким – по величине рекламных бюджетов банки уступают только производителям продуктов питания, косметических и гигиенических средств. Действенность рекламы выражается не только в изменении степени известности банка. Она способна оказывать немалое воздействие и на результаты продаж. Это проявилось, например, в ФРГ в 1973 г., когда банки и сберкассы «добровольно» сократили рекламу потребительского кредита, и его объемы за короткое время сократились до 40% [120] .

Затраты отечественных банков на рекламу быстро растут. Если по ТОП-500 банкам – лидерам по расходам на рекламу за 2006 г. общий объем затрат составил 12,3 млрд руб., то за 2007 г. – уже почти 18,5 млрд руб., т. е. рост составил более 50%. При этом выросла доля крупнейших 10 игроков на рынке – доля их расходов на рекламу в суммарных расходах на рекламу среди ТОП-500 выросли в 2007 г. на 2% по сравнению с 2006 г. и достигли 46% (табл. 4.8).

1. Специфика и основные стратегии банковской рекламы

Рекламировать банковские услуги гораздо сложнее, чем любой другой вид продуктов. Основное отличие банковских операций от всех других состоит в том, что их далеко не всегда можно ощутить с помощью пяти имеющихся у человека органов чувств, нельзя сфотографировать или изобразить предметно. Поэтому в рекламе банков рекламисты вынуждены часто демонстрировать образы, так или иначе передающие характеристики и особенности этого специфического вида товара – банковских услуг. Диапазон таких предметных образов чрезвычайно велик: от аксессуаров банковской деятельности (чеки, пластиковые карты, векселя, наконец, просто деньги) до цветов и животных, выступающих в банковской рекламе в качестве средств иносказания.

Здесь возникает основной риск – увидев рекламу с изображенным на ней предметом для рекламы той или иной банковской услуги, потребитель может воспринять это изображение не как иносказание, а как прямую рекламу изображенного предмета. История банковской рекламы знает немало примеров, когда рекламное изображение, призванное служить средством иносказания, было понято потребителем буквально, что привело к непониманию рекламы. Так, один из американских банков в центре рекламного объявления поместил большое изображение телефона. По планам рекламистов это изображение должно было подтолкнуть потребителя к активному действию: звонку в офис банка. Но, к несчастью, рекламная компания банка совпала с периодом развития телефонных компаний, которые также вели достаточно активные рекламные действия, предлагая свои услуги. В итоге на банк-рекламодатель обрушился шквал звонков с вопросами об услугах телефонной связи. Изображение телефона, ставшее основным средством привлечения потребительского внимания, дезориентировало потенциальных покупателей, которые приняли рекламу банка за рекламу телефонной компании [121] .

Таблица 4.8

РБК-рейтинг – сопоставление ТОП-10 банков-рекламодателей за 2006-2007 гг.

Особенности банковской рекламы

1. Упор на образ производителя – на имидж банка – из-за отсутствия материального воплощения банковских услуг, для того, чтобы положительное отношение к производителю автоматически переносилось на произведенные услуги.

2. Стандартизированный характер рекламируемого продукта – банковских услуг. В целом все розничные банковские продукты могут быть сведены к 4 основным типам: 1) привлечению средств (депозиты, текущие счета, пластиковые карты); 2) размещению средств (кредитование частных лиц); 3) передаче средств (денежные переводы, эквайеринг); 4) хранению (банковские сейфы). Набор рекламируемых банками услуг примерно одинаков. Клиент в своем выборе прежде всего ориентирован на дилемму «доходность – надежность», в результате конкуренция на розничном банковском рынке в основном носит ценовой характер (например, максимальная ставка по вкладам и минимальная ставка по кредитам на рынке). Все это происходит на фоне соревнования банков по надежности. Качество и оперативность предоставления услуг принимается розничным клиентом во внимание, как правило, уже после оценки доходности и надежности банка. В результате банковская реклама вынуждена часто делать упор на ценовую составляющую и дополнительные услуги, а также на скидки и специальные условия.

3. Индивидуальность банковских услуг. Большинство промышленных товаров производится для массового потребителя. В розничной торговле покупатели объединены в широкие социальные группы. В розничном банковском бизнесе (равно как и в корпоративном) каждый покупатель банковских услуг индивидуализирован в глазах продавца.

4. Постоянство пользования услугой и личностный подход. Банки всегда работают и стремятся работать с более или менее постоянной клиентурой. Многие розничные услуги – депозитные и текущие счета, индивидуальные сейфы, пластиковые карты – услуги долгосрочные, и отдачу они дают через значительный промежуток времени. Поэтому при рекламе банков значительно больше, чем в других видах рекламы, используются приемы, призванные демонстрировать личное общение, персонифицировать связь клиента и банка, создавая в общем и целом взаимную ауру доверия. Вот почему с первых шагов формирования рынка банковской рекламы и по сей день доверие и надежность являются наиболее популярными и часто тиражируемыми темами банковской рекламы во всем мире.

Реклама банка, как любая реклама, призвана воздействовать на потребителя. Восприятие банка клиентом складывается из двух компонентов: когнитивного (рационального), вызываемого убеждениями, и эмоционального, известного в маркетинге как отношения.

Рис. 4.7. Пресс-макет ВЭБа (Дизайн-бюро HI=D)

Источник: sostav.ru

Банковскую рекламу в самом общем виде можно определить как целенаправленное информационное воздействие, в ходе которого потенциальные потребители информируются о наборе предоставляемых финансовых услуг, формируется и поддерживается репутация банка, создаются и поддерживаются взаимопонимание, расположение и сотрудничество между банком и контрагентами. Исследование современной банковской рекламы в России позволяет в первом приближении выделить две основные рекламные стратегии, которые существенно различаются по своему содержанию и характеру воздействия на целевую аудиторию. Их можно условно назвать «традиционной» и «новаторской» [122] .

Успех банковского бизнеса, возможно, как ни в одной другой сфере, зависит от устойчивой репутации организации. Именно поэтому традиционно большинство банков позиционируют себя прежде всего как стабильные. Поэтому банковской рекламе в целом присущ консерватизм. Типичные примеры традиционной банковской рекламы, напрямую апеллирующие к стабильности и устойчивости, демонстрируют Сбербанк России, Газпромбанк и ряд других крупных банков. Классический пример такой рекламы – реклама Внешэкономбанка (рис. 4.7) «Мировой масштаб, государственный интерес» (следует оговориться, что ВЭБ формально не является банком, у него нет банковской лицензии). Эта реклама перекликается с рекламой Газпромбанка «В масштабах страны – в интересах каждого».

Основной целью банковской рекламы традиционного типа является формирование у потенциальных клиентов устойчивых стереотипов относительно надежности банков. Весьма характерным приемом для большинства банков, не использующим прямое воздействие поднадоевших всем ключевых слов, является также использование количественных показателей, характеризующих экономику банка. Наиболее подходящим поводом для этого является подведение итогов за год. Данный способ рекламы также относится к «традиционной» стратегии. По оценкам экспертов его используют 60-70% банков.

Основным количественным воплощением стабильности и надежности банка в сознании более или менее просвещенного потребителя является размер его уставного капитала. Далее следуют размер активов, величина прибыли, количество клиентов. Впрочем, в последнем случае важнее «качество»: любой банк гордится наличием среди своих клиентов государственных учреждений, крупных известных промышленных и коммерческих компаний. Такого рода рекламу (иногда снова и снова) используют практически 100% банков, кроме «уполномоченных» банков административных или коммерческих структур.

Аналогичную задачу решает упоминание банка во всякого рода рейтингах, информация о присвоении банку международных индексов показателей стабильности. На данный момент критериев оценки эффективности банковской деятельности придумано огромное количество – к этому, в том числе, обязывает специфика банковской рекламы.

С 2000 г. наметилась тенденция к модификации базовой концепции банковской рекламы, традиционно апеллировавшей к надежности и стабильности. Ряд российских банков в своей рекламе делали акцент на динамичное развитие (Менатеп-СПБ) и новые банковские технологии (Автобанк, Гута-банк), формируя у потребителей образ банков нового поколения. Примеры классических оборотов, используемых в банковской рекламе новаторского типа: «Банк высоких технологий», «Банк современных технологий», «Импульс для новых достижений» и др.

Достаточным условием (критерием выбора клиентом банка) становится деятельность банка «в режиме реального времени» и его возможность обеспечить клиента полным комплексом необходимых услуг. Говоря языком маркетинга, фактически на первое место выходит ассортимент продукции и быстрота обслуживания [123] .

2. Виды банковской рекламы. Имиджевая и продуктовая реклама

Одна из центральных проблем продвижения банка в целом и планирования банковской рекламы в частности – стандартность, максимальная унифицированность банковских услуг и, как следствие, практическая «неотличимость» одного банка от другого. Все участники рынка предоставляют своим клиентам примерно одинаковый набор услуг на аналогичных условиях (понятно, что «наборы» для юридических и физических лиц существенно отличаются). Основной причиной этого является жесткое государственное регулирование банковского сектора и неизменность природы денег. Важно и то, что современные клиенты банков хорошо представляют себе возможности банковской системы в целом. В связи с этим в современной банковской рекламе вместо досконального перечисления услуг и подробного описания условий, на которых они предоставляются, все чаще можно встретить лаконичную формулировку «все виды банковских услуг».

Необходимо различать собственно имиджевую и продуктовую банковскую рекламу.

Цель имиджевой рекламы – формирование целостного, устойчивого образа финансового института, комплекса рациональных представлений и положительных ассоциаций у потенциальных клиентов, в глазах возможных партнеров, государственных органов. Удачная имиджевая реклама, как правило, оригинальна по форме, подчеркивает претензии на лидерство (в банковской сфере вообще или в какой-то области, по какому-либо показателю). Необходимо, чтобы она была максимально продуманной, так как один раз придуманные слоган или логотип впоследствии будет нелегко изменить. Одной из важнейших составляющих имиджа финансового института является фирменный стиль банка. Примером удачной имиджевой кампании может служить имиджевая рекламная кампания Альфа-Банка – «Банк для успешных людей», проведенная в июне 2006 г. (рис. 4.8) [124] .

Рис. 4.8. Имиджевая реклама Альфа-Банка «Банк для успешных людей» – наружный щит

Источник: сайт банка www.alfabank.ru

Другой пример – Swedbank запустил имиджевую рекламную кампанию, призванную повысить узнаваемость банка на российском рынке и отражающую основные ценности бренда: открытость, инновационность, активность, ориентированность на результат. Это чисто имиджевая кампания, имеющая основной целью повышение узнаваемости розничного бренда. Кампания проходила в Москве, Санкт-Петербурге и Калининграде с октября по декабрь 2008 г. Рекламная кампания проходила в два этапа: сначала макеты-тизеры с частью логотипа в сочетаниях Swedяркость, Swedвлюбленность, Swedтеплота, Swedактивность и Swedудовольствие рядом с имиджами, иллюстрирующими эти понятия (рис. 4.9). Далее их сменили макеты с основным сообщением рекламной кампании. В качестве каналов размещения были задействованы наружная реклама, метро, пресса и Интернет [125] .

Рис. 4.9. Имиджевая реклама Swedbank «Яркость, влюбленность, удовольствие» (макет)

Источник: сайт «Реклама в России» www.rvr.ru

Продуктовая реклама предназначена для информирования аудитории (целевой группы) об условиях предоставления конкретных банковских услуг, их достоинствах, отличительных (уникальных) чертах по сравнению с аналогичными услугами, предоставляемыми другими банками. Такая реклама должна соответствовать действительности, иными словами, быть правдивой и содержать действительно важные для потенциальных клиентов (а не для банка!) сведения. Необходимо отметить, что планирование продуктовой рекламы достаточно хорошо ложится в классическую схему разработки рекламных кампаний для рынков услуг:

Изучение рынка -> Определение целевого сегмента и его мотивационных факторов -> Медиапланирование -> Составление рекламных обращений.

Рис. 4.10. Продуктовая реклама Вклад «Радушный» – щит наружной рекламы 3 x 6 м ОТП-банка

Рис. 4.11. Продуктовая реклама Вклад «Мой Сейф» – щит наружной рекламы 3 x 6 м Альфа-Банка

В последнее время все чаще используется комбинированный тип рекламы розничных банковских продуктов и услуг, сочетающий имиджевую и продуктовую составляющие (рис. 4.10, 4.11).

Отметим, что исторически банковская реклама в нашей стране начиналась именно как комбинированная. Реклама сберкасс в СССР одновременно и работала на имидж, и продвигала услугу сбережения и преумножения средств населения – см. подборку рекламы сберегательных касс на рис. 4.12.

Рис. 4.12. Реклама сберкасс в СССР в разные годы

Источники: www.poster.ru – каталог «Контакт-Культуры»; www.plakaty.ru, http://sovietart.narod.ru/main.htm

Очевидно, что при этом соотношение имиджевой и информационной рекламы должно определяться целями и задачами банка в конкретный период. Например, Сберегательный банк не просто извещает своих клиентов об образовательных кредитах, но представляет при этом себя как организацию, озабоченную судьбой молодого поколения и устремленную в будущее. Таким образом, о наиболее эффективной банковской рекламе можно говорить, в том случае, если она одновременно решает как информационные, так и имиджевые задачи (рис. 4.13, 4.14).

Рис. 4.13. Комбинированная реклама «Вклады» Райффайзенбанка – щит наружной рекламы 3 x 6 м

Рис. 4.14. Комбинированная реклама Альфа-Банка «Ищете надежный и удобный банк?». Макет для прессы

Сложившаяся в 1990-е г. практика ориентации российских коммерческих банков на корпоративных клиентов (во многом за счет традиционной «преданности» частных вкладчиков Сбербанку) вносила определенные трудности в деятельность рекламных и PR-служб банков. Формирование имиджа банка было фактически и не нужно – необходимо было лишь удерживать существующих крупных клиентов и привлекать ограниченное число новых – в основном на основе личных связей (часто используя материальную заинтересованность сотрудников этих организаций, дружеские отношения с их руководителями и т. д.).

Во второй половине 1998 г. – первой половине 1999 г. в банковской рекламе наблюдался заметный спад, связанный с потерей доверия к банковской системе страны в целом. Примерно с 2004-2005 гг. можно проследить рост интереса к розничным банковским услугам. Реклама банка становится более «человечной», ориентированной на нужды клиентов – частных лиц. Появляется все больше рекламы продуктов и услуг для физических лиц, для массовых клиентов. Российские коммерческие банки как на федеральном, так и на региональном уровне (включая даже традиционные «банки одного клиента», например, «Газпромбанк», ориентированный прежде всего на обслуживание «Газпрома» и его дочерних структур) уделяют все большее внимание привлечению частных вкладчиков и начинают активно работать на рынке физических лиц. Основной причиной этого является значительный потенциал российского рынка частных вкладчиков и высокая банковская конкуренция на рынке юридических лиц. Таким образом, проблема формирования устойчивого имиджа банков, ориентированных на рынок физических лиц, в настоящее время выходит на первый план.

Успех или неудача рекламной политики банка напрямую зависит не только от удачного формирования имиджа банка и его позиционирования в сознании клиентов, но и от поддержания этого имиджа в течение достаточно долгого периода времени. Необходимо отметить, что если задача создания имиджа во многом носит рекламный характер, то его поддержание находится практически вне компетенции рекламных и PR-служб. Решающим фактором в этом вопросе становится уровень обслуживания клиентов. Клиента банка нельзя обмануть дважды, и никакая реклама здесь не поможет, – слишком хрупка категория «доверие» [126] .

3. Мотивы и ожидания клиентов банков

При планировании рекламной кампании необходимо учитывать, что мотивы и ожидания частных вкладчиков и корпоративных клиентов коренным образом разнятся. То есть, вообще говоря, любой банк, ориентированный на широкий охват рынка одновременно должен вести три рекламные кампании:

• имиджевую рекламу;

• рекламу, ориентированную на юридические лица;

• рекламу, нацеленную на физические лица.

Сравнительные мотивационные факторы представителей сегментов физических и юридических лиц выглядят следующим образом:

Сегодня на розничном банковском рынке большая часть банков продвигает себя как универсальный банк, или банк для разных слоев населения. Очевидно, что различия в мотивационных факторах разных целевых рынков ставят еще одну важную задачу банковской рекламы – координация, согласование рекламно-маркетинговых стратегий, ориентированных на различные сегменты [127] . Одним из традиционных выходов из этой ситуации является тезис об универсальности банка: например, предлагая максимально выгодные условия VIP-клиентам, банки тут же оговариваются, что готовы со вниманием отнестись к самому мелкому вкладчику.

4. Основные рекламные носители

Можно говорить о следующих традиционных видах банковской рекламы. Прямая банковская реклама:

• реклама в печатных СМИ – в газетах, журналах;

• реклама на телевидении – на федеральных, местных и кабельных каналах);

• реклама на радио – на проводном радио, в FM-диапазоне, на радио в торговых центрах);

• реклама в сети Интернет – баннеры, контекстная реклама и т. п.);

• реклама на транспорте (на бортах транспортного средства и внутри его) – в метро, на наземном транспорте, в электричках, на станциях и остановочных павильонах, в аэропортах, реклама на проездных документах и т. п.;

• реклама в кинотеатрах;

• наружная реклама – щиты, перетяжки, крышные установки, реклама в жилых домах, оформление отделений банка;

• реклама в почтовой рассылке – прямая рассылка (Direct Mail) и безадресная;

• материалы в точках продаж (POS-материалы): буклеты, плакаты, листовки и т. п.;

• сувенирная продукция.

Косвенная реклама и связи с общественностью:

• стандартный набор PR-мероприятий (участие в выставках, семинарах, организация пресс-конференций, распространение пресс-релизов, заказное освещение деятельности банка в СМИ);

• спонсорство;

• упоминание в рейтингах.

Традиционной и вполне объяснимой является ориентация банков на рекламу в печатных изданиях (деловых газетах и полноцветных рекламных изданиях), которые ориентированы на целевую аудиторию (лица с высоким достатком, топ-менеджеры компаний) и позволяют максимально подробно рассказать о том или ином банковском продукте. В настоящее время печатные издания являются абсолютными лидерами (по числу рекламных сообщений) среди прочих средств доступа к контактной аудитории. Использование других рекламных носителей банками варьируется в зависимости от специфики проводимой ими рекламной кампании.

Кроме того, в настоящее время наиболее динамично банковская реклама развивается в сети Интернет. Все без исключения банки имеют и поддерживают на высоком профессиональном уровне свои сайты, значительное внимание уделяют взаимодействию с поисковыми системами и тематическими порталами. Можно с уверенностью прогнозировать, что постепенно «центр тяжести» банковской рекламы будет смещаться именно в Интернет. Вместе с тем банковская реклама в сети в среднесрочной перспективе выйдет на насыщение, что обусловлено общим пассивным характером интернет-рекламы.

Еще одним традиционно используемым каналом продвижения банковских услуг являются личные продажи (данный вид продвижения, безусловно, нельзя классифицировать, как рекламу или, тем более, как рекламный носитель, однако его нельзя не упомянуть, так как он представляет собой один из наиболее действенных инструментов работы на корпоративном рынке банковских услуг). Представители банка, напрямую работающие с крупными клиентами, как правило, имеют достаточно высокий статус (не ниже начальника подразделения). В связи с этим иногда возникают достаточно интересные ситуации, когда под функцию работы с клиентами в банке придумывают новую звучную должность (например, начальник отдела корпоративного развития). Поскольку работа на рынке юридических лиц носит достаточно персонифицированный характер, ключевое внимание уделяется все-таки не рекламе, а личному общению (реклама выполняет функцию поддержки). При этом делается все для того, чтобы клиент чувствовал себя комфортно.

Ниже дана сводная таблица достоинств и ограничений рекламных приемов, используемых банками (табл. 4.9) [128] .

Таблица 4.9

Достоинства и ограничения рекламных приемов

Хотелось бы особо подчеркнуть – рекламная кампания в розничном банковском бизнесе (как и в других отраслях) не должна быть слишком зажата в узкие рамки норм и регламентов. В ряде случаев реклама банковских услуг не имела успеха, при том, что были соблюдены все правила. Реклама – это поле для творческого подхода, на основании разумности и строгого соблюдения закона, моральных и этических норм.

5. Оценка эффективности банковской рекламы

Оценка эффективности банковской рекламы является одной из центральных задач, лежащих в основе планирования маркетингового рекламного бюджета. На основании максимально возможно точной оценки результатов рекламной кампании маркетологи делают выводы о силе рекламного воздействия, оперативно корректируют кампанию и планируют дальнейшее рекламное продвижение.

Большинство существующих методик оценки эффективности рекламы основано на подсчете количества откликов (обращений) потенциальных клиентов и анализе динамики продаж в сравнении с отчислениями на рекламу. Строго говоря, для корректного определения действенности имиджевой банковской рекламы необходимо проведение специального исследования, которое позволит установить, насколько рекламная кампания повлияла на изменение отношения к банку или укрепление (формирование) его позитивного образа. Такого рода исследования необходимо проводить не чаще раза в год (продолжительность периода обусловлена определенной инертностью стереотипов). Поскольку не каждый банк готов идти на связанные с этим дополнительные расходы, де-факто оценка успешности рекламной кампании зачастую основывается главным образом на личных ощущениях руководителей и сотрудников банка (нравится или не нравится ролик, изменилось или нет отношение представителей государственных органов). Приемлемым решением оценки эффективности имиджевой компоненты рекламы банков в настоящее время становится мониторинг мнений (отношения) клиентов к деятельности банка в целом. Один или несколько вопросов клиентам задаются относительно проводимой банком рекламной кампании. Специфика вопросов зависит от используемых банком методов и средств доступа к контактной аудитории [129] .

Проблем оценки эффективности продуктовой рекламы, продвигающей те или иные услуги (и/или конкретные филиалы), не возникает, поскольку количество обращений в этом случае является наиболее надежным индикатором успеха или неудачи проводимой рекламной кампании.

Оценку результатов розничной рекламной кампании целесообразно проводить по 4 основным этапам. Разберем эту работу на примере рекламы розничных депозитов (вкладов населения).

1. Фиксирование и подсчет обращений клиентов по вопросам рекламируемых вкладов в разбивке по источникам информации. Данная работа ведется непосредственно в точках продаж и контакт-центре банка – информация об источнике обращения фиксируется в анкетах, которые заполняет клиент или операционист (что предпочтительнее). Информация собирается в течение всей рекламной кампании и некоторое время после ее окончания (для исследования пролонгированного эффекта) и регулярно отсылается в маркетинговый отдел для подсчета.

2. Фиксирование и подсчет ФАКТА открытия рекламируемых вкладов в разбивке по источникам информации. Данный подсчет ведется автоматически в банковской системе при открытии вклада (делается специальная отметка об источнике обращения в банк).

3. Производится сопоставление числа обращений и факта открытия вкладов в разбивке по источникам информации – рассчитывается коэффициент конвертации обращений в открытие вкладов – число обращений к числу открытых вкладов. В большинстве случаев коэффициент будет меньше единицы. В том случае, если он превышает единицу, имеет место открытие нескольких вкладов одним клиентом.

4. Анализируется финансовая информация по открытию вкладов в разбивке по источникам информации – объемы привлеченных средств, количество новых клиентов, количество вкладов, средний объем привлечения на одного клиента. Производится также расчет затрат по каждому источнику (в том числе оплаченных рекламных каналов), с помощью которого привлечены средства клиентов.

Таким образом, на основании полученных результатов эффективности рекламной кампании для розничного банковского бизнеса осуществляется выбор рекламных носителей для следующих кампаний.

6. Законодательное регулирование банковской рекламы

Федеральным законом «О рекламе» (ст. 17) установлен особый порядок рекламы финансовых услуг. В частности, при производстве, размещении и распространении рекламы финансовых (в том числе банковских), страховых, инвестиционных услуг и иных услуг, связанных с использованием денежными средствами юридических и физических лиц, а также ценных бумаг не допускается:

• приводить в рекламе количественную информацию, не имеющую непосредственного отношения к рекламируемым услугам или ценным бумагам;

• гарантировать размеры дивидендов по простым именным акциям;

• рекламировать ценные бумаги до регистрации проспектов их эмиссий;

• представлять любого рода гарантии, обещания или предположения о будущей эффективности (доходности) деятельности, в том числе путем объявления роста курсовой стоимости ценных бумаг;

• умалчивать хотя бы об одном из условий договора, если в рекламе сообщается о каких-то условиях договора.

Несложно заметить, что закон не слишком строго и детально регламентирует рекламу финансовых услуг. В настоящее время скорее можно говорить о саморегуляции банков и обслуживающих их рекламных агентств. Дело в том, что сложился определенный набор представлений и даже стереотипов о том, какой должна быть банковская реклама, – прежде всего по форме. Большинство игроков придерживаются этих неписаных правил, поэтому, собственно, реклама банков остается достаточно консервативной.

В целом успешная банковская реклама – это всегда интегральное решение нескольких взаимоувязанных задач: формирование имиджа и информирование о банковских продуктах, привлечение новых клиентов и формирование позитивного образа в глазах всего населения, одновременно проявление стабильности и динамизма. При этом эффективная реклама в условиях обостряющейся конкуренции в банковском секторе является одним из решающих факторов успешной деятельности финансового института в целом. Экономический кризис вынуждает банки значительно сокращать рекламные бюджеты, оптимизировать затраты на продвижение. Но розничный банковский бизнес не может отказаться от рекламного продвижения. Наоборот, грамотная и эффективная реклама банковских продуктов и услуг для массового клиента способна усилить позиции банка, позволить ему и в период кризиса наращивать объемы ликвидности (например, через рекламу вкладов) и обеспечивать размещение средств.

PR и маркетинг в банке

Сегодня можно говорить о нарастающем преобладании PR над рекламой в традиционном понимании, что вызвано, во-первых, стандартным характером самих услуг, их похожестью, а во-вторых, осознанием важности такой категории, как имидж банка, для успешной деятельности на рынке финансовых услуг.

Среди PR-акций особенно выделяется информационная или материальная поддержка культурных мероприятий, науки и искусства в целом (меценатство). Наиболее активно это направление продвижения использует Альфа-Банк (последний пример – представление в СМИ концертов Эрика Клэптона).

Важно отметить, что определение эффективности PR-мероприятий для розничного бизнеса банка (как и в других областях) определить крайне сложно. Наиболее адекватным инструментом, по мнению автора, является степень узнаваемости банка и его услуг, которую можно выявить путем организации различных опросов населения. Полезным показателем также является индекс цитируемости в печатных СМИ, на телевидении, радио и в интернете.

Скрытая реклама в банковском розничном бизнесе

Скрытая реклама (Product placement, PP) – реклама, встроенная в сюжет фильма, когда в кадре демонстрируются действия с товаром определенной марки. Наиболее яркими примером скрытой рекламы в советском кино является замаскированная реклама Сбербанка в комедии Леонида Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию». Домушник Жорж Милославский (его блестяще сыграл Леонид Куравлев), обчищая квартиру, немного иронично заявляет: «Граждане! Храните деньги в Сберегательной кассе!» (рис. 4.15). Интересно отметить, что после этого фильма вклады в сберкассах существенно выросли.

Рис. 4.15. Кадр из фильма Л. Гайдая «Иван Васильевич меняет профессию»

Сегодня примеры банковской скрытой рекламы в современном отечественном кино крайне редки. Размещение контекстной рекламы Альфа-Банка в сериале «Не родись красивой» не было первым прецедентом банковского PP на телевидении. По словам исполнительного директора рекламного агентства TVIN Product Placement Лиззат Ашикбаевой, тот же Альфа-Банк в 2003 г. уже прибегал к PP: контекстная реклама банка вышла на экраны в рамках четырехсерийного сериала «Антикиллер-2» в 2003 г. Тогда ставилась задача привлечь внимание зрителей к системе интернет-трейдинга Альфа-Банка – Alfa Direct. Но хотя проект был очень интересным, он не совсем оправдал возложенные на него надежды, считает Лиззат Ашикбаева: Альфа-Банк предпринял попытку «заскочить в уходящий поезд» (фильм уже находился в процессе съемок), и результат оказался менее эффективным, а реклама – менее узнаваемой, чем могла бы быть. В случае с «Не родись красивой» Альфа-Банк учел этот урок и поэтому «вошел» в сериал после сотой серии. Как говорят и участники банковского рынка, и маркетологи, использование скрытой рекламы обеспечило банку хороший уровень восприятия зрителями рекламного послания. Два самых ярких примера скрытой рекламы на сегодняшний день – реклама брендов банка «Уралсиб» и страховой группы «Уралсиб» в программе «Квартирный вопрос» на НТВ и опыт продвижения банковских продуктов Ситибанка в передаче «Снимите это немедленно» на СТС [130] .

Создание, становление и развитие розничной банковской марки (бренда)

В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты, близкие и практически аналогичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т. е. тех социо-психологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.

Финансовый кризис пока не снизил стоимость отечественных брендов банковского сектора, следует из очередного рейтинга самых дорогих российских брендов, составленного агентством Interbrand.

Как видно из диаграммы 4.1, бренды Банка Москвы, Альфа-Банка и «Русского стандарта» с 2007 г. подешевели на 2-5%, стоимость бренда ВТБ не изменилась, а Сбербанка – даже подорожала на 1% (табл. 4.10). Для сравнения: в глобальном рейтинге Interbrand марки всех семи ведущих банков мира в 2008 г. подешевели на 3-21% [131] .

Оптимизация стоимости торговой марки. предполагает интегрированный подход к ее формированию и развитию, основные этапы и особенности которого представлены в табл. 4.11. Оценка стоимости торговой марки заключается в том, чтобы установить стоимость ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих показателей:

Диаграмма 4.1

Таблица 4.10

ТОП-40 самых дорогих брендов России в 2008 г.

*Бренд, впервые оказавшийся в рейтинге.

**Бренд, вернувшийся в рейтинг после г.ового отсутствия.

Источник: Interbrand, Журнал «Деньги» № 44 (699) от 10.11.2008.

1) относительного удельного веса фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

2) оценки отдельных элементов торговой марки – надежности, доступности, международного характера и т. д., с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;

3) денежной оценки выявленных элементов, чтобы определить общий денежный эквивалент улучшения имиджа банка и его торговой марки.

Таблица 4.11

Этапы процесса повышения стоимости торговой марки банка [132]

Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в банке имеет три составляющие.

Расширение клиентской базы коммерческого банка . Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда банка означает для клиентов высокий уровень надежности и высокую репутацию коммерческого банка, для многих привлекательных корпоративных клиентов наличие такого бренда является обязательным условием работы с банком. Иными словами, при наличии «раскрученного» корпоративного бренда банк сможет «заполучить» таких корпоративных клиентов, которых он никогда не получил бы в отсутствие такого «сильного» бренда

Возможность установления более высокой цены на банковские продукты. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда банка означает для клиентов высокий уровень качества продуктов, предлагаемых коммерческим банком, они не будут возражать против более высоких цен на эти продукты по сравнению с аналогичными продуктами банков, не имеющих «раскрученного» корпоративного бренда

Высокий уровень лояльности корпоративных клиентов, что гарантирует определенный стабильный объем доходов от реализации банковских продуктов и, таким образом, снижает риски ведения банковского бизнеса.

Ценность коммерческого бренда банка входит в стоимость гудвила банка . Гудвил (англ. goodwill) – активы, капитал фирмы, не поддающийся материальному измерению: например, репутация, техническая компетенция, связи, маркетинговые приемы, влияние и др. [133] Одним из первых среди отечественных банков гудвил был оценен в отчетности УРСА-банка (объединение Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка) по МСФО за 2007 год. Деловая репутация Уралвнешторгбанка оценена в 6,5 млрд руб. – такое значение в балансе УРСА приходится на показатель нематериальных активов (goodwill). В международной отчетности капитал присоединяемого банка оценивается по рыночной стоимости, а она в несколько раз превышает балансовые показатели. Рыночная оценка Уралвнешторгбанка, подтвержденная аудиторами, вчетверо превысила размер собственных средств. Именно рыночная оценка капитала Уралвнешторгбанка и привела к появлению goodwill в 6,5 млрд руб.

В отчетности по российским стандартам goodwill был бы признан ненадлежащим активом. В международной отчетности он несет иной смысл: владельцы объединенного банка показывают, что в ближайшие годы намерены получить как минимум на 6,5 млрд руб. больше прибыли, чем им принесли бы два банка по отдельности [134] .

Развитие и последующая поддержка корпоративного бренда требует значительных расходов. Поэтому очевидно, что «раскрученный» корпоративный бренд имеет ценность для коммерческого банка лишь в том случае, когда дополнительные доходы, которые «приносит» этот бренд, существенно превосходят дополнительные расходы на «раскрутку» и последующую поддержку бренда.

Важнейшими элементами системы управления брендами в коммерческом банке являются:

• «паспорта брендов» – подробные структурированные описания важнейших атрибутов (показателей) банковских брендов. Задача «паспорта бренда» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного развития корпоративного бренда с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию бренда;

• финансовые планы (стоимостные модели) разработки и развития банковских брендов. Поскольку основополагающей целью создания и развития бренда является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления брендами является финансовый план (точнее, стоимостная модель) бренда коммерческого банка. Стоимость корпоративного бренда коммерческого банка равна сумме дополнительных свободных денежных потоков, полученных банком благодаря наличию корпоративного бренда в течение всего жизненного цикла бренда и дисконтированных по ставке, которая определяется рисками, сопровождающими развитие и реализацию бренда в течение всего жизненного цикла;

• операционные планы (планы-графики) разработки и развития банковских брендов. Обычно операционный план реализуется в виде так называемого «графика Ганта» с помощью специализированной системы поддержки управления проектами (как правило, это система Microsoft Project) и интегрируется с финансовым планом разработки и развития бренда с помощью средств интеграции, предоставляемой системой Microsoft Office, частью которой является и Microsoft Project;

• персонал службы управления брендами (структура и зоны ответственности). В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство коммерческих банков в России), постоянными сотрудниками службы управления брендами являются бренд-менеджеры (менеджеры корпоративного бренда банка) которые, как правило, непосредственно подчиняются начальнику департамента (или управления) маркетинга коммерческого банка. Кроме того, в управлении брендами участвуют и представители других отделов управления маркетинга коммерческого банка (рекламы, исследования рынка и т. д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы банка [135] .

4.3.5. Продвижение розничных банковских услуг и маркетинг

Сеть точек продаж

Для розничного бизнеса грамотно организованная сеть продаж является ключевым фактором, обуславливающим эффективное развитие и максимальную прибыль. В полной мере это справедливо для организации розничного банковского бизнеса, для открытия и эффективной работы всех видов подразделений продаж банка – филиалов, представительств, дополнительных офисов, кредитно-кассовых офисов и оперкасс вне кассового узла.

На этапе становления банковской системы в России, банковские сети розничного обслуживания росли экстенсивно. Перед подразделениями регионального бизнеса во главу угла ставилась задача обеспечить максимально возможное число точек продаж.

В 2004 г., после локального кризиса доверия, произошедшего летом 2004 г. в результате краха Содбизнесбанка и ряда других банков, на первый план постепенно выходит вопрос эффективности розничного банковского бизнеса, а с ним и проблема ускорения окупаемости банковских точек продаж. По данным бизнес-практики, в 2004 г. для окупаемости отделение должно было проработать в среднем около 2-3 лет. Впоследствии, с ростом конкуренции на розничных банковских рынках, этот срок удлинился примерно в 1,5-2 раза и более. В результате значительно возросла роль маркетинга в развитии региональной сети продаж.

Прежде всего, маркетинг используется на «нулевой стадии», при принятии решения об открытии точек продаж в том или ином регионе. Сначала проводится макроэкономический анализ и маркетинговые исследования перспективности розничного бизнеса в выбранном регионе, анализ конкурентной среды и потенциальной розничной клиентской базы. Затем проводится маркетинговая оценка конкретной точки продаж. Для этого может использоваться маркетинговая скоринговая модель, которая рассчитывает будущие перспективы банковского бизнеса. Составляется скоринг-карта, включающая следующие факторы:

1) площадь, форма, этажность и иные технические и эксплуатационные особенности помещения;

2) расположение точки продаж по отношению к осевым магистралям микрорайона;

3) расчет плотности населения в районе, пешеходных и транспортных потоков вблизи точки продаж;

4) расположение точек продаж основных конкурентов;

5) месторасположение основных административных зданий, торгово-сервисной инфраструктуры, характеризующей развитие района.

Скоринговая карта присваивает каждому фактору определенное число баллов и рассчитывает совокупный балл, с помощью которого, на основании экономических расчетов об окупаемости, будет принято решение об открытии данной точки продаж розничного банка. Следующим важным этапом маркетинга розничной сети банка является сопровождение развития розничного бизнеса в точках продаж банка. Оно включает следующие основные моменты:

1) контроль маркетингового оформления точек продаж в соответствии с бренд-буком и бранч-буком (документов-регламентов фирменного стиля) – наружная реклама, оформление витрин, pos-материалы, оформление клиентских стоек, кассового узла, форменной одежды персонала фронт-офиса, сувенирная продукция и т. п.;

2) маркетинговая работа по качеству бизнеса. этот блок включает «разбор полетов» – анализ лучших и худших практик продаж розничных продуктов, анализ удовлетворенности клиентов, изучение жалоб и ликвидация их причин;

3) маркетинговые акции и промомероприятия на местах. этот блок включает разнообразные призы, лотереи, образовательные мероприятия для клиентов (например, вручение зонтика каждому вкладчику, розыгрыш среди вкладчиков путевки на курорт);

4) контроль эффективности рекламы банка и эффективности продаж розничных продуктов и услуг в точке продаж банка. этот блок включает отчет о количестве обращений в результате воздействия платных и бесплатных рекламных каналов, количестве реализованных банковских продуктов и услуг и коэффициент конвертации обращений в продажи. коэффициент определяется как отношение количества проданных банковских услуг к числу обращений по вопросу данных услуг. например, количество открытых вкладов в результате работы отдельного рекламного канала, к общему числу обращений в офис по вопросу вкладов по данному рекламному каналу;

5) сбор информации о конкурентах на местах в точках продаж позволяет отслеживать работу местных, региональных и федеральных банков и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Каналы ДБО

Основными видами дистанционного банковского обслуживания (ДБО) как части информационной системы банка являются следующие услуги:

• система интернет-банкинга;

• система call-центра;

• система класса «Банк-Клиент»;

• система автоматического голосового обслуживания (IVR);

• система мобильного обслуживания (WAP, SMS-сервисы и др.);

• система банкоматов;

• поддержка самообслуживания;

• поддержка POS-терминалов.

Наиболее важными каналами дистанционного обслуживания розничных клиентов являются следующие каналы дистанционного банковского обслуживания: интернет-банкинг, мобильный банкинг, банкоматы. По мнению участников рынка, российская банковская система будет расти по пути развития сетей АТМ и дистанционных каналов связи, электронных каналов управления счетами вместо увеличения количества отделений. Эксперты связывают потенциал ДБО с ростом числа пользователей сети интернет.

По данным исследования, проведенного агентством CNews Analytics, на начало 2008 г. более двух третей российских банков приобрели системы дистанционного банковского обслуживания (полтора года назад эти услуги предлагали около половины банков). Но многие банки, приобретя программное обеспечение, так и не начали их реальное использование, ограничиваясь пока тестовой эксплуатацией.

Дистанционное обслуживание клиентов увеличивает «пропускную способность» отделения или филиала банка, что приносит дополнительный финансовый доход. Кроме того, себестоимость обслуживания клиента в офисе банка гораздо выше, чем при использовании интернет-банкинга (аналитики оценивают это соотношение как 100 к 1). Ну и, конечно, это положительно сказывается на имидже банка, его позиционировании как высокотехнологичного финансового учреждения.

Эксперты утверждают, что через несколько лет до 70% от общего количества операций будут производиться через дистанционные каналы, рынок платежных систем вырастет в 3–5 раз. Перспективы интернет-банкинга весьма велики, в тех регионах, где развита всемирная Сеть, уже сейчас наблюдается тенденция отказа клиентов обслуживаться в банке, не имеющем веб-аналога.

Рынок ДБО неразрывно связан с пластиковыми картами и сетью банкоматов. Многие банки сейчас активно развивают сети устройств самообслуживания (банкоматы и информационно-транзакционные терминалы), устанавливаемых в том числе и в торговых точках и позволяющих оперативно оплачивать услуги как наличными, так и с помощью банковской карты.

Постепенно банки будут осуществлять интеграцией всех каналов обслуживания клиентов (Multichannel integration) – все банковские системы и сотрудники подразделений, независимо от местонахождения клиента, одновременно видят всю информацию по данному клиенту. Это позволит клиентам действительно получать качественный сервис от своего банка без привязки к месту нахождения и независимо от того, где клиентом были подключена услуга [136] .

Мобильный банкинг

Мобильный банкинг является одним из самых перспективных видов дистанционного банковского обслуживания. Специалисты консалтингового агентства Aite Group утверждают, что к 2011 г. мировой объем рынка мобильных платежей увеличится до $11,5 млрд против $77,6 млн в 2007 г.

Поскольку мобильный банкинг с точки зрения банков относится скорее к дополнительным, необязательным услугам, повышающим удобство клиента, за него чаще всего взимается комиссия и/или плата за подключение. Доступ к электронному счету с помощью мобильного телефона перестал быть отдельным сервисом – все чаще его внедряют одновременно с интернет-банком не как отдельную услугу, а как дополнительный вариант управления электронным счетом. Все большее число клиентов банков активно применяют мобильные технологии и теперь прибегают к ним для осуществления операций со своими средствами практически на повседневной основе. Правда, число пользователей таких услуг в России невелико: если в США, по данным исследований компаний TowerGroup и Aite Group, 16% абонентов мобильной связи регулярно используют свои устройства для мобильного банкинга, то в нашей стране этот показатель как минимум в десять раз меньше [137] .

В России дистанционный доступ к банковским услугам начал развиваться в 1990-е гг., этот сервис активно продвигали Инкомбанк, Автобанк и Гута-банк. А услуги через мобильные телефоны появились только четыре года назад. Появление SMS-банкинга можно расценивать как первый, но немаловажный, шаг в становлении и распространении мобильного банкинга. Услуга SMS-банкинг предоставляется почти всеми ведущими банками.

Сегодня SMS-банкинг выполняет для финансово-кредитного учреждения две важные функции, предоставляемые конечным пользователям: информационную и операционную. Мобильный SMS-банкинг позволяет клиенту получать оперативную информацию о текущем состоянии банковского счета и о произведенных операциях по счету, а также другие сервисы, в частности, возможность временно подключать и отключать услугу SMS-оповещения. Хотя некоторые эксперты считают, что сегодня только 10% клиентов российских банков готовы вести денежные расчеты с помощью своего мобильного телефона.

Несмотря на невысокую стоимость, SMS-банкинг недостаточно популярен среди российских абонентов. В среднем клиент банка отправляет три-пять запросов в месяц. Например, СДМ-банк рассылает десятки тысяч SMS в месяц, но на эту услугу подписано лишь 4-5% клиентов банка. В МДМ-банке на SMS-банкинг подписано больше тысячи клиентов. Однако пока SMS-банкингом пользуется не слишком большое количество абонентов – прямые договоры с сотовыми операторами есть лишь у нескольких крупнейших банков.

В России постоянно растет количество банков, предлагающих клиентам полноценный мобильный банкинг. Например, мобильные ресурсы Альфа-Банка и Райффайзенбанка к концу 2007 г. превысили 15 тыс. и 10 тыс. клиентов соответственно. По признанию банкиров, самой популярной операцией является оплата мобильной связи со средней суммой платежа 450-500 руб.

Важно отметить, что спрос на эту услугу мобильного банкинга отмечается не только в Московском регионе, Санкт-Петербурге, но и на Урале, в Норильске, Новосибирске, Красноярске, других сибирских городах.

Популярность SMS-банкинга среди банкиров объясняется и относительной простотой и дешевизной настройки SMS-канала. Себестоимость операции при дистанционном обслуживании оказывается на порядок ниже, чем при обслуживании клиента в отделении. Поэтому стоимость услуг мобильного банкинга невысока и составляет в среднем 50–80 руб. в месяц. Некоторые банки не только не берут за эту услугу плату с клиентов, но и предлагают им льготы [138] .

Портрет человека, работающего с мобильным банкингом , достаточно размыт, потому что сотовая связь в России распространена повсеместно – этой услугой пользуются как студенты, так и пенсионеры. Как правило, это люди с доходами выше среднего, проводящие большое количество времени на работе, возраст 25–35 лет. SMS-банкинг, как и интернет-банкинг, пока используется только наиболее активными клиентами, стремящимися к внедрению технологических новинок в своей жизни. Большинство же дистанционному обслуживанию предпочитает личное общение с сотрудниками банка.

Потенциальное ядро целевой аудитории мобильного банкинга – это 4–5% владельцев банковских счетов, использующих SMS-банкинг. По мнению экспертов, в ближайшей перспективе эта цифра может вырасти до 15%. Границы целевой аудитории мобильного банкинга – это люди, активно пользующиеся пластиковыми картами для оплаты. По данным ЦБ РФ, по итогам II квартала 2008 г. российские банки эмитировали для клиентов физлиц более 111 млн карт. При этом доля оплаты товаров и услуг в общем объеме карточных операций физлиц составляет 8,8%. Таким образом, 9,8 млн человек – это потенциальная база мобильного банкинга.

В ближайшие пару лет пользоваться мобильным банкингом, прежде всего, будут наиболее активные клиенты, на которых банки и делают сейчас основную прибыль. С точки зрения удобства использования, простое меню мобильного телефона ближе клиентам, чем интернет-интерфейсы. Очевидно, что населению нужны не сложные технологии, а простые ус луги. К тому же сотовая связь в России распространена практически повсеместно, сотовые телефоны есть более чем у 100 млн россиян. Население все чаще выбирает смартфоны, которые позволяют полноценно проводить активные банковские операции, что еще больше увеличивает емкость рынка дистанционного обслуживания клиентов. Таким образом, через 20 лет мобильным банкингом будет пользоваться весомая часть банковских клиентов.

Клиенты, в большей степени заинтересованные в мобильном банкинге, – это клиенты, которые совершают операции со своими лицевыми счетами: получают информацию о них, осуществляют переводы между своими счетами. Это те клиенты, которые совершают регулярные платежи, например, за ЖКХ, оплату услуг операторов сотовой связи, оплату НТВ+ и подобного рода услуг. Также с помощью SMS можно направить в банк запрос, в ответ на который клиенту сообщат остаток на счете или другую интересующую его информацию, например сумму минимального платежа по кредиту.

По информации от компании «Мегафон», за счет того, что сейчас направление мобильного банкинга развивает или оператор, или банки, развитие не является бурным и экстенсивным. От 0,5 до 2% – то количество абонентов, которые сейчас потребляют услугу. Для банков и операторов сотовой связи мобильный банкинг – это не столько зарабатывание средств, сколько продукт повышения лояльности. Клиентам очень удобно пользоваться услугой, не нужно стоять в очереди. Более того, для многих клиентов наличие мобильного сервиса – один из критериев выбора банка. Как правило, им пользуются молодые занятые люди, которые ценят время. Они делают платежи на бегу или в пробках.

Барьеры развития мобильного банкинга

Естественно, что один из главных вопросов, которые возникают при проведении банковских операций через мобильный телефон, связан с безопасностью. Периодически на рынке возникают скандалы с кражами паролей к кредитных карт и распространенными на черном рынке базами данных сотовых операторов и самих банков.

Для развития мобильного банкинга в России необходимо решить прежде всего технические проблемы. А также устранить вопрос непонимания удобства данной услуги у самих потенциальных клиентов. Развитие мобильного банкинга также требует уладить все несоответствия и разночтения в нормативно-правовой базе.

Важное преимущество мобильного банкинга для банка состоит в том, что он охватывает очень широкий спектр маркетинговых задач . Кроме таких опций, как рассылка информации и управление счетом, которые, безусловно, очень важны для вкладчиков и обеспечивают банку высокую лояльность клиентов, банк может успешно решать и другие задачи. Например, сервис-провайдер, ответственный за создание механизмов взаимодействия банка и клиента через сотовую сеть, может обеспечить банку сбор статистических данных, помочь сегментировать клиентскую базу банка, а также реализовывать программы лояльности для отдельных групп клиентов.

Для клиентов, оплачивающих покупку бытовой техники с помощью пластиковой карты, будет полезна информация о потребительском кредитовании. Эту информацию банк может предоставить посредством SMS-рассылки. Конечно, при этом нужно учитывать временные и географические параметры, чтобы информация пришла в удобное для клиента время и была воспринята позитивно. Такую опцию банку может обеспечить сервис-провайдер.

При разработке новой линейки продуктов, подготовке социологического среза и т. п. мобильный банкинг можно с успехом использовать для проведения опросов среди различных потребительских групп с целью сбора необходимой статистической информации.

Наконец, мобильный банкинг может стать весомым и убедительным аргументом для молодежной аудитории в пользу того или иного банка: молодежь позитивно воспринимает простые и удобные сервисы, базирующиеся на передовых современных технологиях коммуникаций. Таким образом, внедряя услуги мобильного банкинга, банк имеет все шансы привлечь эту категорию вкладчиков [139] .

Обслуживание клиентов в сети банкоматов (АТМ)

Банкомат является самым популярным каналом ДБО после сети отделений. Последние шесть лет наблюдается огромный рост рынка систем самообслуживания в России. За 2007 г. продажи банкоматов выросли почти вдвое по сравнению с 2006 г.

По данным РБК рейтинг, по итогам I полугодия 2008 г. по количеству собственных банкоматов в России лидируют Сбербанк (14 651 шт.), ВТБ24 (2143 шт.) и банк «Уралсиб» (1908 шт.) – см. диаграмму 4.2. Население России предпочитает наличные средства, доля оплаты товаров и услуг с использованием пластиковых карт оценивается лишь в 8% от всех операций, проведенных по карточным счетам.

Диаграмма 4.2

Диаграмма 4.3

По мнению банковских экспертов, причина этой ситуации лежит не только в менталитете российских покупателей, но и в нежелании торговых и сервисных предприятий оснащать свои кассы pos-терминалами.

А по данным рэнкинга bankir.ru «100 крупнейших по оборотам средств в банкоматах – Рэнкинг банков России на 1 июля 2008 г. Итоги полугодия», за первые 6 мес. 2008 г. ежемесячный оборот средств в банкоматах среди ТОП-100 вырос в среднем на 25%, а за июнь 2008 г. – в среднем на 6%. Отметим, что данный рынок весьма концентрирован, как видно из диаграммы 4.3, ТОП-5 банков занимают более 51% оборота средств за июнь 2008 г.

Диаграмма 4.4

Это обусловлено несколькими факторами:

• растущий спрос на розничные услуги заставляет банки активно развивать сеть систем самообслуживания;

• увеличение числа финансовых организаций, находящихся под контролем иностранного капитала, позволяет банкам ускоренно осваивать этот перспективный и быстрорастущий рынок;

• немаловажную роль сыграло значительное падение цен на банкоматы.

Продолжающийся бум на рынке кредитования и платежей в пользу третьих лиц (таких, как сотовые операторы связи) заставил банки относиться к банкоматам не просто как к устройствам выдачи наличных денежных средств. Все больше банков строят свои сети систем самообслуживания с использованием информационных киосков, что позволяет сократить очереди к банкоматам и уменьшить нагрузку на сотрудников операционного зала [140] .

Ряд банков занимается обслуживанием банкоматных сетей самостоятельно. Они создают специальные подразделения по обслуживанию банкоматов, ищут сертифицированных специалистов или обучают своих сотрудников, некоторые организовывают даже склад запасных частей. Так действуют крупные и средние банки, развивающие свою терминальную сеть в одном или нескольких регионах. И этому есть простое объяснение – огромную территорию России пока не смогли полноценно охватить сервисные компании, оказывающие услуги по обслуживанию банкоматов.

Сеть банкоматов растет очень быстрыми темпами, об этом косвенно свидетельствует тот факт, что по данным ЦБ РФ доля операций по обналичиванию банковских карт мало изменяется на протяжении 8 лет наблюдений (см. диаграмму 4.4).

Портрет человека, обслуживающегося в банкомате, очень сильно размыт. Ситуация, когда зарплатные схемы составляют больше 50% пластикового портфеля банка, наблюдается практически во всех кредитных организациях, отличается лишь в сторону увеличения доли карт. Такие клиенты получают карту вне зависимости от собственного желания. Для этих клиентов типичное использование банкомата – это обналичивание карты, в редких случаях – оплата мобильного телефона. Как правило, это люди с доходами выше среднего, часто выезжающие за рубеж, проводящие большое количество времени на работе, сами открывают банковскую карту (дебетовую, овердрафтную или кредитную). Их возраст 25-45 лет, эта часть клиентской аудитории практически совпадает с ранее анализированной аудиторией интернет-банкинга и мобильного банкинга.

Рекомендации по продвижению услуг ДБО

Сеть банкоматов как канал ДБО является достаточно популярным у населения каналом. Для ее продвижения следует увеличить количество сервисов, предлагаемых банкоматом, и развивать систему навигации и оформления, позволяющую клиенту быстро найти АТМ.

Кредитное учреждение, которое стремится начать использовать систему интернет-банкинга и мобильный банкинг как банковские продукты, должно применять следующие методы в работе с потенциальными клиентами.

1. Продвижение продукта в среде банковских клиентов посредством рекламных кампаний

В данном случае главным достоинством для розничного клиента должны выступать удобство и экономия времени. Изучение потребительской аудитории позволяет сделать вывод о том, что по мере роста потребностей в осуществлении перечислений банковским методом, при увеличении количества транзакций в расчете на одного клиента, происходит изменение критериев, по которым клиент рассматривает полезность осуществления банковской транзакции. Ранее основополагающим моментом при проведении платежа перевододатели рассматривали его стоимость или то вознаграждение, которое взималось контрагентом плательщика за осуществление услуг по доставке средств получателю. Для продвижения важно указывать на положительный эффект, который получит клиент при работе с банком через системы интернет-банкинга и мобильного банкинга, так как эта услуга как раз и создана для экономии средств и времени клиента. Поэтому рекламную акцию следует производить многоступенчато, разъясняя выгоды для клиента доступным языком. Важно объяснить потенциальным пользователям весь алгоритм осуществления транзакций, причем таким образом, чтобы у человека появилась уверенность в том, что такой метод сам по себе не может быть дорогим.

Стратегия рекламной кампании должна иметь образовательную цель, так как без понимания процесса невозможна и полная свобода в принятии решения. Доказать, что использование систем интернет-банкинга и мобильного банкинга при своих расчетах – это необходимость, а не привилегия бизнес-класса, – вот задача для менеджеров банка, ответственных за связь с общественностью.

Если клиент заинтересовался возможностями интернет– и мобильного банкинга, начинается следующий этап – проведение мероприятий, способных доказать клиенту, что, перечисляя средства посредством интернет-банкинга, он защищен законодательно. Поэтому каждому клиенту должна быть предоставлена юридическая помощь. На данном этапе банку не обойтись без издания всевозможных брошюр. Ориентируясь на широкий круг потребителей, следует учесть различия в уровне образования и социальном статусе клиентов, доступным языком излагая законодательные нюансы.

2. Техническое обеспечение

Для того чтобы полноценно использовать системы интернет-банкинга в домашних условиях, пользователю необходимо иметь доступ к сети Интернет. Ввиду этого становится очевидна резонность сотрудничества между интернет-провайдерами и кредитными учреждениями. Банки могут предложить фирмам-провайдерам принять льготный тариф для доступа в Интернет клиентов систем интернет-банкинга, а взаимная выгодность сотрудничества даст возможность клиентам пользоваться различными видами интернет-услуг, выделив их в группу привилегированных пользователей Интернета. Для успешного продвижения банки обязаны наладить сотрудничество с фирмами, которые предлагают на рынке сопутствующие интернет-банкингу товары, чтобы немного компенсировать конечному потребителю затраты, которые необходимы на первом этапе вступления в данную систему.

Жесткая конкуренция в секторе розничного банкинга заставляет банки уделять должное внимание тем конкурентным преимуществам, которые ценятся потребителями. Сейчас именно клиент имеет возможность выбирать банк, в котором он будет обслуживаться, и этот выбор основывается не только на формальных показателях (тарифы, комиссионные), но и на впечатлениях от удобства взаимодействия с банком. И системы удаленного обслуживания – это один из инструментов, с помощью которых банк может повысить свою привлекательность.

Продвижение банковских услуг через Интернет

1. Интернет-продвижение розничных банковских услуг По данным опроса 2006 г. компании BSMC [141] , почти 89% банковских менеджеров считают Интернет одним из наиболее эффективных инструментов продвижения розничных банковских продуктов. За последние два года сайты окончательно перестали быть для банков модными аксессуарами, став столь же значимым средством общения с клиентами, как допофисы и call-центры. Более того, крупные банки начали объединять свои сайты и телефонные службы в единые контакт-центры, благодаря чему для сайта находится естественное место в структуре банка и в его технологической цепочке.

Причина пробуждения интереса банков к Интернету – рост аудитории Рунета. В России услугами банков более-менее активно пользуются около 35–40 млн человек. И это именно те люди – социально активные слои, средний класс и выше, – которые практически все сейчас уже вышли в Интернет [142] .

Интернет-продвижение розничных банковских услуг использует следующие основные каналы.

Корпоративный сайт банка. Это интернет-представительство банка, главный и наиболее оперативный источник информации для клиентов. Прежде всего он должен содержать официальную информацию о банке – реквизиты, финансовые показатели, позиции в рейтингах, сведения об акционерах. Все услуги банка должны быть описаны максимально подробно и удобно для клиента. Важным моментом является также организация системы обратной связи – телефон и адрес электронной почты контакт-центра и ключевых менеджеров по клиентской работе и качеству бизнеса. Вся информация на сайте должна подчиняться строгой и удобной системе навигации – должно действовать правило «3 клика доступа» к большинству информационных разделов банковского сайта.

Источник: АКБ «МБРР» (ОАО) www.mbrd.ru.

Промосайт банка . Такие сайты создаются для продвижения отдельных продуктов и услуг, в рамках рекламных кампаний. Например, в 2007 г. интернет-агентство TRAFFIC создало промосайт для банка Кит-Финанс. Промосайт был посвящен национальной рекламной кампании «Спой про ипотеку», которую запустил инвестиционный банк Кит Финанс. Данный сайт являлся важным каналом информирования целевой аудитории об акции – на нем подробно изложены условия участия и дана информация о призах. По условиям акции, каждый, кто оформил ипотечный кредит в банке Кит Финанс, мог принять участие в творческом конкурсе. Победитель конкурса мог получить на свой счет сумму в размере 500 тыс. руб., которая могла быть засчитана как первый взнос по ипотечному кредиту [143] .

Источник: интернет-агентство TRAFFIC.

Специализированные сайты по банковским услугам

Среди наиболее известных можно назвать портал www.bankir.ru, который стал «клубом» сотрудников финансовых учреждений, аналитиков и журналистов; портал www.banki.ru, работающий для потребителей розничных банковских продуктов, и портал www.pro-credit.ru, который предоставляет информацию по всем видам кредитных продуктов.

Источник: www.banki.ru.

Небанковские интернет-форумы, интернет-блоги. Это сравнительно новая область интернет-продвижения банка. Интернет-сфера обладает высокой мобильностью, здесь широко применим принцип «сарафанного радио». Системное управление информацией на интернет-форумах и в блогосфере (в том числе и управление слухами) способно существенно усилить узнаваемость банка и его услуг, определить истинные мотивы поведения потребителей, выяснить основные проблемные зоны продвижения, недостатки конкурентов.

Интернет-продвижение банковских услуг включает также оптимизацию в поисковых системах. Поисковая оптимизация ( англ . search engine optimization, SEO) – комплекс мер для поднятия позиций сайта в результатах выдачи поисковых систем по определенным запросам пользователей. Очевидно, что первые 10 ссылок по запросам в поисковой машине (Yandex.ru, Rambler.ru и т. п.) будут самыми посещаемыми среди заинтересованных посетителей. Поисковая система учитывает следующие параметры сайта при вычислении его степени соответствия введенному запросу:

• частота ключевых слов; сложные алгоритмы современных поисковиков позволяют производить семантический анализ текста, чтобы отсеять поисковый спам, когда ключевое слово встречается слишком часто;

• индекс цитирования сайта, зависящий от количества и авторитетности веб-ресурсов, ссылающихся на данный сайт; многими поисковыми системами не учитываются взаимные ссылки (друг на друга). Зачастую также важно, чтобы ссылки были с сайтов схожей тематики, что и оптимизируемый сайт.

Соответственно, все факторы, влияющие на положение сайта в выдаче поисковой системы, можно разбить на внешние и внутренние. Работа по оптимизации с внутренними факторами (находятся под контролем владельца веб-сайта) включает приведение текста и разметки страниц в соответствие с выбранными запросами, улучшение качества и количества текста на сайте, стилистическое оформление текста (заголовки, жирный шрифт), улучшение структуры и навигации, использование внутренних ссылок. Оптимизация сайта с помощью внешних факторов включает обмен ссылками, регистрацию в каталогах и прочие мероприятия для повышения и стимулирования ссылаемости на ресурс [144] . Все работы по интернет-продвижению банковских розничных услуг должны осуществляться в комплексе, поскольку только совместное применение нескольких каналов может дать максимальный эффект.

2. Интернет-банкинг По данным обзора «Банки России: Розничные услуги. Май, 2008», подготовленного Агентством BusinessVision, из 66 крупнейших банков (из которых 17 входят в систему Сбербанка) 36 банков предоставляют услуги интернет-банкинга только корпоративным клиентам, 22 банка предоставляют данный вид услуг только для физических лиц, 8 банков предоставляют данный сервис как для юридических, так и для физических лиц (диаграмма 4.5).

Диаграмма 4.5

Источник: Агентство BusinessVision, обзор «Банки России: Розничные услуги. 2008. Май».

В России более 1 млн жителей используют возможности интернет-банкинга, причем большинство являются клиентами нескольких крупных банков. Большое число клиентов пользуется интернет-банком в таких городах как Санкт-Петербург, Новосибирск, Омск, Томск, Самара, и это количество будет серьезно расти в ближайшие годы. По оценке начальника управления развития каналов самообслуживания Альфа-Банка Владимира Урбанского, к концу 2010 г. число пользователей интернет-банкинга вырастет в 3 раза [145] .

Основными стимулами к использованию интернет-сервисов в сфере финансов для клиентов являются: экономия времени, удобство совершения основных банковских операций из дома или офиса, отсутствие очередей, моментальное совершение операций, экономия денег (некоторые операции дешевле через Интернет).

По отзывам практиков, наиболее востребованы физическими лицами информационные услуги в режиме онлайн, а также регулярные платежи, переводы (оплата сотовой связи, коммунальных услуг, погашение кредитов, пополнение вкладов и т. п.) и конверсионные операции. В настоящее время интернет-банк не может считаться полноценным без блока активных операций по счету, которые позволяют пользователю мгновенно осуществить платеж.

Сегодня услугами ДБО пользуются не более 5–7% владельцев банковских счетов [146] . Большинство российских граждан по-прежнему по привычке предпочитают для расчетов наличные, хотя регулярно сталкиваются с необходимостью совершения банковских операций. Между тем, по оценкам экспертов, при грамотном подходе к решению задачи ДБО, до 10% клиентов банка хотели бы регулярно обращаться к его услугам через Интернет [147] , т. е. потенциально рынок может увеличиться в 2 раза.

Демографический портрет клиента интернет-банка: 60% мужчины, 40% женщины. Возраст основной части пользователей колеблется в пределах 24–35 лет. Ядро пользовательской аудитории – самые активные потребители такой услуги – это в основном люди, активно пользующиеся глобальной Сетью и сформировавшие положительное мнение об удобстве и безопасности мобильной и интернет-связи для операций с финансами. Это любители новых технологий, умеющие работать с компьютером, в основном студенты, служащие и предприниматели. Бизнес-элита становится все более мобильной, поэтому скорость проведения операций и их доступность в любой точке мира становится очень важной.

Портрет потенциального пользователя выглядит так: люди со средним достатком, у которых нет времени обращаться в банк; постоянные пользователи Интернета, так называемые «любознательные» клиенты [148] . С большой вероятностью можно сказать, что через несколько лет молодежь, которая сейчас использует сеть в развлекательных целях, станет более активной и будет пользоваться интернет-банкингом.

Среди лидеров рынка интернет-банкинга можно назвать интернет-банк Альфа-Клик. Он занимает около 20–25% рынка интернет-банкинга, количество пользователей превышает 250 тыс. человек, около 60% – это жители регионов, остальные 40% проживают в московском регионе. Демографический портрет клиента интернет-банка привычный: 60% – мужчины, 40% – женщины. Возраст основной части пользователей колеблется в пределах 24–35 лет. Сегодня интернет-банком пользуются приблизительно 25% клиентов Альфа-Банка. С точки зрения банковских продуктов клиенты потребительского кредитования намного реже пользуются интернет-банком, чем пользователи тарифных планов или кредитных карт [149] .

Факторы, снижающие привлекательность интернет-банкинга для клиента

Можно определить ряд факторов, снижающих привлекательность интернет-банкинга для клиентов:

• для того чтобы воспользоваться услугой оплаты через Интернет, нужно быть клиентом банка, предоставляющего такую услугу;

• стоимость подобного обслуживания выше стоимости стандартного банковского обслуживания;

• при недостаточных средствах защиты информации доступ к счету могут получить компьютерные взломщики;

• слабая интерактивность, продолжительный срок оплаты [150] .

Самое главное, что останавливает потенциальных клиентов, – это риск проведения финансовых операций в сети Интернет. Поэтому, в связи с ростом услуг интернет-банкинга, Центробанк России выпустил постановление о повышении уровня безопасности по дистанционным сервисным расчетам. Эксперты утверждают, что интернет-банкинг менее безопасен, чем мобильный банкинг. Интернет – это фактически открытая среда, путь передаваемой информации отследить достаточно тяжело. В мобильном банкинге сделать это значительно проще – данные от клиента идут к оператору сотовой связи, а затем в банк [151] .

Очевидно, что безопасность предоставляемой услуги имеет две стороны: безопасность, обеспечиваемая банком на своей территории в отношении собственно счетов клиентов, и безопасность, обеспечиваемая клиентом в отношении средств удаленного доступа к этим счетам.

Развитие интернет-банкинга в России тормозят не только технические сложности. Есть одна весомая причина и в самих банках, так как многие из них после установки системы интернет-банкинга не проводят никаких мероприятий по продвижению новой услуги.

Критерии удобства интернет-банкинга для пользователя

По результатам исследования доступного пользователю функционала, предлагаемого российскими банками своим клиентам, эксперты CNews Analytics разделили все банки на три группы. В лидеры вошли банки, которые обеспечивают максимальный спектр операций и удобство их совершения: это не только контроль за состоянием остатков на счете и операции по пластиковым картам, но и банковские переводы, а также оплата услуг и коммунальные платежи. Высшим достижением является наличие возможности осуществлять событийные платежи и регулярные (длительные) поручения на оплату услуг.

В первом случае клиент может настроить алгоритм банковской операции, совершаемой автоматически при наступлении определенного события: например, при поступлении денежных средств определенной категории на его расчетный счет (начисление зарплаты) перечислить часть суммы на другой счет (на оплату ипотечного кредита). Поддержка периодических поручений на оплату счетов, например за коммунальные услуги, позволяет организовать автоматическую оплату регулярных услуг, стоимость которых не зависит от различных параметров. В условиях, когда предварительное авансирование (фактически переплата) является ничем иным, как замораживанием средств, а недоплата, наоборот, грозит штрафами, такой вид поручений оказывается для клиента наиболее удобным средством оптимального управления своими денежными средствами и экономит его время.

Вторая группа включает банки, чьи интернет-сервисы предлагают меньший объем дополнительных услуг. Банки третьей группы позволяют удаленно производить только основные операции, такие как просмотр остатка по счету, получение выписок, а также полный спектр услуг по активным операциям [152] .

Дополнительным источником привлечения клиентов является предоставление специфических услуг интернет-банкинга.

Факторы выбора системы интернет-банкинга со стороны банка и со стороны клиента

Самым важным фактором при выборе системы интернет-банкинга представители банков считают безопасность системы. К числу очень важных факторов сотрудники кредитных организаций относят также функциональные возможности системы и стремление создать дополнительные удобства для клиентов (табл. 4.12).

Таблица 4.12

Банки, предоставляющие специфические услуги интернет-банкинга

С точки зрения клиентов можно выделить три фактора, оказывающих существенное влияние на выбор пользователем той или иной системы интернет-банкинга: широту спектра оказываемых услуг, комфортность интерфейса и безопасность/защищенность транзакций.

Интернет-банкинг имеет большой потенциал развития в России хотя бы потому что она относится к разряду стран с холодным климатом, в которых данная услуга имеет большее распространение. Кроме того, аналитики предсказывают, что покупка товаров и услуг через Интернет будет приобретать в России все большую популярность, что приведет к увеличению числа банков, оказывающих свои услуги в онлайн режиме [153] .

4.3.6. Маркетинг и качество банковского бизнеса

Анализ качества банковских услуг. Индекс NPS в банках

Новый стандарт качества банковского обслуживания. Методика NPS

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и ростом бизнеса, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение подразумевает экономический компромисс. Уверен, любая компания хотела бы улучшить свои отношения с клиентами, если бы это было бесплатно. Каждый гендиректор хотел бы добиться резкого роста выручки, если бы это не было связано с дополнительными издержками. Приведу пример: на Западе исследования лояльности имеют давнюю историю развития [154] . Используемый специалистами традиционный подход – с множеством измеряемых параметров – не устраивал исследовательское сообщество по двум основным причинам:

1) был слишком сложным, трудным для восприятия, а потому недостаточно полезным;

2) данные исследований не были связаны с показателями прибыли и роста компании.

Среди специалистов возникла потребность в упрощении исследований лояльности и удовлетворенности клиентов, а также приведения результатов к более конкретным показателям, отражающим реальное соотношение мнения клиентов о компании и ее финансовыми результатами, но самое главное, позволяющим предпринимать реальные шаги по внесению некоторых изменений в действующую систему, учитывая мнения клиентов компании.

Исследователи постарались найти один простой показатель, который отвечал бы всем вышеуказанным требованиям. В основу нового подхода легло более четкое представление о лояльности. Исследователи исходили из неких предпосылок, что лояльность клиента – это больше, чем повторная покупка, а истинная лояльность должна вести к прибыльности и росту компании. Т. е. тот факт, что клиент продолжает пользоваться товарами или услугами компании, увеличивает ее прибыль, но не обязательно приводит к росту самой компании-продавца.

Фредерик Райхельд, известный зарубежный специалист в области клиентской лояльности, для того чтобы выявить адекватный показатель, несколько лет назад провел с командой аналитиков масштабное исследование лояльности клиентов компаниям на Западе. Было опрошено 4000 потребителей в 6 отраслях, среди которых изучались финансовые услуги, автострахование, телефония и связь, IT, электронная торговля, интернет-провайдеры. Ответы респондентов по 20 вопросам сопоставлялись с их реальным потребительским поведением (данные собирались в течение 12 месяцев).

Проведенные исследования позволили определить, какой вопрос имеет наибольшую статистическую связь с повторными покупками и рекомендациями. Для большинства отраслей им стал вопрос: «Какова вероятность, что Вы порекомендуете компанию своему другу или коллеге?» По итогам исследования специалисты выявили, что показатель рекомендации является более адекватным показателем лояльности (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Методика NPS

На основании этого вопроса Ф. Райхельд разработал новую методику оценки лояльности. Согласно методике, тех клиентов, которые отвечают «да» и оценивают работу компании на 9 или 10, следует назвать «промоутерами». Если клиент рекомендует компанию, но присваивает 7 или 8 баллов – он обозначается как «пассивный клиент» (или «нейтрал»). Остальные же клиенты фактически распространяют про компанию негативную информацию («порицатели» или «критики»). Если из числа «промоутеров» вычесть число «порицателей», то будет получено количество клиентов – сторонников компании (Net Promoter Score), NPS [155] . Таким образом, когда клиент действует как «дающее рекомендацию лицо», он не только дает информацию о том, что компания предоставила ему экономически ценный продукт, он ставит под удар свою репутацию, что означает крайнюю лояльность компании.

По результатам многочисленных тестирований установлено, что показатель лояльных клиентов соотносится с показателем прибыльного роста. Чем выше NPS, тем выше уровень клиентской лояльности. При отрицательном NPS компания формирует вокруг себя больше противников, чем сторонников, что не позволяет добиться высоких темпов роста прибыли. Фактически единственный путь сделать компанию прибыльной – заставить пул лояльных клиентов стать ее маркетинговым департаментом [156] .

Рассмотрим еще один случай: в 2001 г. было проведено исследование рынка США (400 компаний, 28 отраслей). Результат: средний показатель NPS по рынку был 16%. (У таких компаний, как eBay, Amazon, NPS = 75%.) Также проведен анализ корреляции темпов роста NPS и темпов роста компании. По расчетам Фредерика Райхельда, увеличение NPS на 12 процентных пунктов способно удвоить темпы роста компании [157] .

NPS розничного банковского бизнеса в странах мира

По данным исследований Bain & Company, легкие доходы достаточно дорого обходятся банкам. Скорее всего, в мировом производственном процессе существует не так много отраслей, которые бы так зависели от финансовых показателей, как банковский сектор. И, зная все это, розничные банки по-прежнему предпочитают рост продаж не за счет формирования собственной положительной репутации среди клиентов, а за счет совершенно иных методов, которые не только отталкивают потенциального клиента, но формируют в нем чувство недоверия ко всему сектору в целом.

Одержимые получением легких денег, банки облагают клиентов платой за пользование банкоматом, вводят значительные штрафы за малейший несанкционированный овердрафт или экономят на клиентском сервисе. Подобная политика доходности не только отталкивает клиентов, но и превращает их в критиков, которые, в свою очередь, делятся своим мнением с другими потенциальными клиентами, образуя негативное «сарафанное радио».

По имеющимся данным, средний уровень NPS по банкам в развитых странах Европы составляет +9%, в странах Азии –15% (без учета Японии – 4%) – см. диаграмму 4.6. Рассмотрим более подробно исследования NPS в странах Азии – в Японии и Китае.

Среди розничных клиентов японских банков наблюдается катастрофическая ситуация – там NPS равен –59%! При этом Shinsei Bank обладает максимальным для японской банковской системы NPS, который равен +7%. Клиентам Shinsei Bank нравятся бесплатное обслуживание счетов и межбанковские интернет-платежи, им удобно пользоваться обширной сетью круглосуточных банкоматов в метрополитене Токио, а также в магазинах, почтовых отделениях по всей Японии. Неудивительно, что банк показал 10%-ный рост годового дохода с 2003 по 2005 г., при том, что средний доход шести ближайших конкурентов Shinsei Bank сократился за указанный период на 2%.

Диаграмма 4.6

Источник: данные Bain & Company.

NPS по банкам России

Рынок исследований по приведенной выше методике для нашей страны достаточно молод. В середине 2006 г. исследовательская компания «ИМА-консалтинг» провела телефонный опрос среди 24 крупнейших банков России и выявила следующие закономерности (см. диаграмму 4.7).

Как видно из диаграммы, средний уровень NPS по крупнейшим госбанкам в середине 2006 г. составлял -21,5%, по иностранным банкам +41%, по прочим банкам -6%. Таким образом, средний уровень NPS банков России на тот период составил –2%. То есть картина чем-то напоминает ту ситуацию с NPS, которая проявилась в Китае, – госбанки проигрывают прочим банкам по лояльности клиентов.

Диаграмма 4.7

Источник: ИМА-консалтинг.

В октябре 2007 г. банк «Хоум Кредит» объявил результаты исследования Market, Brand & Advertising (MBA), прошедшего летом 2007 г. В нем среди прочего был оценен и уровень клиентской лояльности. Доля «промоутеров» банка составляет 46% от всей клиентской базы, у конкурентов аналогичный средний показатель колеблется от 25 до 59%. Доля «пассивных» клиентов банка «Хоум Кредит» составляет 7%, в то время как аналогичный показатель в отношении других банков колеблется от 14 до 18% [158] . Простые вычисления показывают, что уровень NPS банка равняется –1% (46% промоутеров, 7% пассивных клиентов и 47% критиков, в сумме 100%), а средний уровень NPS отечественных банков колеблется около 0%. Следовательно, уровень удовлетворенности клиентов банка «Хоум Кредит» практически не изменился за 1,5 года с начала 2006 г.

С позиции всего вышесказанного можно сделать однозначный вывод – наступает время интенсивной работы по повышению клиентской лояльности. И в лице индекса NPS бизнес получил адекватный механизм стимулирования роста продаж, основанных на уважении к клиенту [159] .

Система CRM

Одна из новейших технологий управления отношениями с клиентами – CRM-стратегия (Customer Relationship Management). В самом общем виде она может быть представлена в виде набора приложений (обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом), связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду банка на основе единой базы данных.

Функционально CRM можно представить в виде крупных модулей:

• автоматизации маркетинга (анализ и формирование целевой клиентской аудитории, базы данных по банковским продуктам, ставкам, состоянию рынка и конкурентам);

• планирование и проведение маркетинговых кампаний и анализ их результатов, создание инструментов для проведения интернет-маркетинга;

• персонализированный «one-to-one» маркетинг с использованием современных каналов сбора информации и баз данных и т. д.) и автоматизации банковского обслуживания (прогнозирование банковских операций, управление контактами, работа с клиентами, генерация клиентских баз и прайс-листов, анализ прибылей и убытков и др.).

Автоматизация процесса предоставления справочной информации по клиентам – ключевая стадия взаимодействия с ними, позволяющая воздействовать на формирование их лояльности и предрасположенности к приобретению новых банковских услуг (история контактов с клиентом, мониторинг прохождения запросов, база знаний о возникающих типичных вопросах и ответах на них, позволяющая снизить себестоимость сервиса, средства управления запросами клиентов и т. д.).

Технология CRM требует серьезных управленческих и организационных изменений. Служащие банка и консультанты должны не только выступать пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, по мнению специалистов, не соответствует требованиям времени.

Большую роль CRM играет в создании баз данных, ориентированных на клиента. В настоящее время во многих банках специалистам по маркетингу доступна лишь агрегированная информация по всем клиентам банка (возрастные, профессиональные характеристики, информация о размерах вкладов и т. д.). В данной ситуации в рамках розничного банковского бизнеса специалисты могут осуществлять лишь обобщенную сегментацию рынка.

CRM-стратегия предполагает сбор и агрегированной информации, и более детальной. Многие европейские и американские банки собирают не только внутрибанковскую информацию о клиентах, но и обмениваются информацией со своими партнерами – страховыми компаниями, брокерскими, туристическими фирмами. Таким образом, банк получает в свое распоряжение структурированный свод данных о клиентах, который постоянно анализируется и дополняется.

Необходимо отметить, что CRM представляет собой более широкое понятие, нежели традиционная автоматизированная банковская система (АБС). Внедрение CRM не сводится к последовательности этапов принятия новой программной платформы; требуются изменение менталитета сотрудников, реорганизация бизнес-процессов (с переориентацией на клиента), рабочих мест служащих банка, непосредственно контактирующих с клиентами, децентрализация функций банковского маркетинга и т. д.

Эффективная CRM-стратегия должна отвечать миссии банка и быть связанной с общими целями бизнеса. Информационные технологии в данном случае играют лишь обеспечивающую роль. Каждый банк обязан самостоятельно выбрать те средства автоматизации, которые будут максимально эффективны для него на текущем этапе развития его взаимоотношений с клиентами [160] .

В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации.

Макроинформация , которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

Микроинформация , используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т. д.

Понятно, что вся эта информация должна быть доступна на микроуровне в любом банке. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т. д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Таким образом, единый («синтетический») подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Для создания «синтетического» образа клиента сбор информации о нем должен идти по схеме (рис. 4.17).

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных («запоминаться»), в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicоrp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов [161] .

Рис. 4.17. Формирование синтетического подхода к клиенту

4.3.7. Будущее банковского маркетинга как маркетинга информации

В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новой информационной технологии. В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

Новые информационные и коммуникационные технологии в настоящее время в развитии европейских банков играют главенствующую роль. Финансовый кризис только усилил роль оперативного информационного управления. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга. М. Бадок, профессор Высшей коммерческой школы (Париж), один из авторов вышедшей в 1999 г. книги «Э-маркетинг в банках и страховании» (E-Marketing de la banque et de l’assurance. – P.: Ed. d’Organisation, 1999), рассматривает в своей статье новый тип банковского маркетинга – электронный (э) – маркетинг (e-marketing), при котором особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка (рис. 4.18) [162] .

Переход розничных банков к новому типу маркетинга потребует значительной перестройки их управления, технологической базы, принципов и технологий клиентской работы. Прежде всего он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов. Это предполагает оценку «стоимости» потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и т. д. Более оперативной станет разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме онлайн и т. д.

Рис. 4.18. Переход от традиционного к новому типу банковского маркетинга

Однако успех нового типа маркетинга не предопределен заранее. Он потребует серьезных размышлений о структуре и менталитете банков и других финансовых институтов. Как подчеркивает М. Бадок, успех будет во многом зависеть от тесного сотрудничества между службами маркетинга и информации, что позволит создать структуру, в которую будут интегрированы и внутренние коммуникации банка. Со временем информация точная и оперативная будет стоить все дороже, поэтому банковский маркетинг будущего будет прежде всего ориентирован на постоянное совершенствование источников, каналов и методов обработки информации внутренней и внешней информации. Таким образом, банковский маркетинг нового времени становится «маркетингом информации». Добавим, что успех маркетинга в розничном банке и сегодня, и в будущем во многом зависит от понимания всеми сотрудниками банка, от топ-менеджеров до операционистов, принципов маркетинга в их профессиональной деятельности. Главное для розничного банкинга – распространение маркетингового мышления в работе всего банка, подчинение максимально возможного объема работы маркетинговой философии, в основе которой лежит ориентация на нужды клиентов, разумное потребление и экономия, а также социальная ответственность.

Глава 5 Риски и подходы к управлению ими в масштабных розничных проектах

В этой главе мы постараемся дать не скучную, «в столбик», классификацию рисков, которые ожидают розничный банк, а попробуем обратить основное внимание на практическую сторону управления рисками, опишем те проблемы, с которыми сталкиваются банки при развитии розничного блока.

Безусловно, риски сопутствуют бизнесу. Без них невозможно представить получение дохода и от них невозможно избавиться, можно лишь выявлять и пробовать противодействовать – снизить или стараться трансформировать риск. Конечно, риски имеют специфику, зависящую от вида бизнеса. Есть они на каждом направлении банковского бизнеса, в том числе и на розничном, или ритейловом.

Для начала условимся относительно терминологии. «Розничный», или «ритейловый», банк – это кредитная организация, ориентированная на проведение очень большого (огромного) количества ограниченных по виду транзакций. Другими словами банк должен выдавать не менее 5 тыс. кредитов в день (это абсолютный минимум по экспертной оценке) и при этом может не предоставлять иных услуг населению, за исключением, например, ограниченной депозитной программы. Банк должен быть представлен по всей или на большей части территории Российской Федерации (географически).

У такого банка может не быть всех тех дополнительных услуг, к которым мы постепенно привыкаем (например, интернет-банка) при обслуживании в универсальном банке, или они могут находиться в подчиненном положении по отношению к главному и крайне ограниченному перечню услуг. Впрочем, количество операций здесь не единственный признак. Так в чем же главное отличие «розничного банка» от «универсального»? Почему нельзя напрямую сравнивать Сберегательный банк и пионера розничного банкинга в России – «Русский стандарт»? Дело в том, что они, обслуживая физических лиц (зачастую разные, мало пересекающиеся социальные группы), исторически выросли из разных корней. Базой на которой был построен универсальный банк, обычно служат комиссионные и сберегательные операции. В первую очередь это денежные переводы, обмен валюты, коммунальные и иные платежи и депозиты. На европейском рынке такого рода банки принято называть «почтовыми». Конечно, так же этот банк может выдавать кредиты, но это будет одна из множества услуг, которые предоставляются банком своим клиентам. Разнообразие операций делает невозможным построение высокопроизводительного конвейера.

Розничный банк имеет другую базу – несколько, а иногда и только одну (банк-монолайнер) услугу. Типичные услуги розничного банка: быстрый кредит, быстрый депозит, быстрый перевод. Заметьте, что депозит и перевод – это услуги, из которых выросли универсальные банки, но к ним добавлено определение «быстрый», которое и указывает на качественное отличие розничного банка от универсального. Розничный банк – это в первую очередь конвейер по предоставлению банковских услуг, и вся его суть направлена на обеспечение бесперебойного функционирования своего конвейера. Доли разных услуг у разных розничных банков, конечно, различны. Мало того, некоторые услуги из приведенного выше «быстрого» списка для банка могут возникать как сопутствующие. Скажем, в результате потрясений на финансовом рынке временно снизился поток клиентов на получение кредитов, следовательно, появились «свободные, незагруженные мощности» в конвейере. Раз так, можно ввести новую услугу, которая к тому же, как, например, услуга «быстрый депозит», укрепит пассивы банка.

Опыт развивающихся рынков (в том числе и российского) говорит о том, что двигателем развития розничного рынка становится потребительское кредитование. Это связано с фактическим отсутствием данной услуги на рынке в начале трансформации экономики на рыночные принципы и большим потенциальным объемом рынка и широким охватом населения. Причем населения, ограниченно пользующегося на тот момент, услугами банков. Поэтому розничный банк – это еще обязательно и «банк потребительского кредитования». Дальнейшее рассмотрение темы будет в первую очередь относиться к потребительским кредитам, кредитным картам, в меньшей степени – автокредитам и практически не иметь отношения к ипотечному кредитованию.

Можно возразить: «Посмотрите, сколько универсальных банков активно работают на рынке потребительского кредитования, и тот же Сбербанк успешно развивает программу кредитования». Безусловно, это так, но вглядимся глубже: по сути, внутри Сбербанка выстраивается параллельная структура – проект «Кредитная фабрика», который и является тем же розничным конвейером, слабо связанным с другой деятельностью банка. Сможет ли конвейер внутри банка функционировать эффективно? Мнения здесь могут быть различны. Возможно, Сбербанку придется выделять «быстрый бизнес» в отдельную лицензию, как ВТБ – ВТБ24. Впрочем, ВТБ24 – это, скорее, пример того как «не было бы счастья, да несчастье помогло», когда пригодилась лицензия Гута-банка. Возможно, что современные технологии (веб-технологии) позволят отвязать «кредитную фабрику» от устаревшего аппаратного и программного обеспечения банка, но и в этом случае ряд специфических операционных рисков у Сбербанка сохранится.

В розничном банке риски становятся «рисками остановки конвейера» и «рисками, которые приносит конвейер». Или, говоря более привычными терминами, для розничного банка или при реализации розничного проекта основными рисками являются: операционный риск и кредитный риск. Риск фрода (мошенничество), безусловно, так же важен, и о нем мы скажем несколько слов. Касательно риска потери ликвидности – мы не будет останавливаться на нем подробно, так как он присущ любому банку, не только розничному.

Конвейерное мышление

Конвейер – это система выполнения процесса путем разбиения его на отдельные, малые операции, предполагающая непрерывную работу в течение рабочего дня. Цель построения конвейера состоит в повышении производительности организации, снижении времени выполнения процесса предоставления услуги. Конвейер требует упрощения операций, специализации исполнителей операции.

Отношение к риску

Мы знаем из зарубежных регуляторных документов, что глава подразделения по управлению рисками (или директор по рискам – Chief Risk Officer, CRO) должен быть подчинен генеральному директору (руководителю – Chief Executive Officer, CEO). На практике это означает, что должна быть достигнута следующая цель – мнение директора по рискам должно безусловно учитываться в деятельности банка. Наилучшим способом достижения этой цели будет назначение на должность человека, который авторитетен в данном банке. Он не обязательно должен быть крупным специалистом по рискам, поскольку посчитать скоринговые карты смогут и специалисты. Главное – чтобы он мог отстоять позицию рисковиков у руководителя банка. При этом мы должны понимать, что для работы банка необходимо найти компромисс между интересами специалистов по продуктам, старающихся увеличить кредитный портфель, и радикальным мнением рисковика, для которого нет портфеля – нет и риска. Опыт осени 2008 г. показывает, что в банках, «поплывших» в кризис, безусловно «рулили» продуктовики, которые ради увеличения портфеля игнорировали высокие риски. Можно проиллюстрировать эту ситуацию цифрами, которые приводит Восточное бюро кредитных историй (г. Хабаровск), когда снижение портфеля на 17 и 24% соответственно (из-за ужесточения требований к заемщикам) приводит к снижению расчетных потерь банка на 65 и 74% соответственно. Понятно, что нередкая в докризисных условиях цель банка – увеличение портфеля любой ценой, вставала в противоречие с допустимым уровнем кредитных рисков.

5.1. Кредитный риск, подходы к оценке заемщика

Начну этот раздел с несколько провокационного утверждения: кредитные риски в потребительском кредитовании – это не главная статья расходов, но при одном важном условии – если ими хорошо управляют. Иначе поставленные на конвейер кредитные продукты очень быстро (это же конвейер) принесут банку огромные потери.

Для нового игрока на рынке розничного кредитования существует высокий риск получить очень большие потери именно на старте в связи с тем, что не отработан в полном объеме подход к управлению кредитным риском, который должен быть построен (и это единственно возможный вариант) только на основании статистики. Ранее эта статистика нарабатывалась банком самостоятельно по мере выхода на рынок, что органически ограничивало его рост. Сейчас банкам доступна статистика, накопленная в кредитных бюро. Основанием для защиты статистического подхода к оценке заемщика является то, что в розничном кредитовании поток клиентов высокооднороден, пусть при этом заемщик может иметь невысокий доход и представлять в целом низшие социальные группы. Но поскольку поток потенциальных заемщиков однороден, то хорошо работают статистические методы. Это соображение верно в отношении потребительского кредитования, но уже не работает в полной мере, например в автокредитовании, поскольку оно менее однородно по потоку заемщиков. Следовательно, логичным будет вывод, что если кредитная организация только выходит на рынок розничного кредитования и только отстраивает систему управления кредитными рисками, то логичней начинать кредитование «снизу». Малые кредиты на стабильном потоке (стабильном – по типу заемщика) более понятны и прогнозируемы.

Очевидно, что кредитный риск различен для различных продуктов. Выше мы говорили, что кредитный риск (расходы на него) может быть несопоставимо ниже, чем сопутствующие расходы при проведении кредитования. Скажем, для POS-кредитов (POS – Point of Sale – т. е. кредит в точке продаж) расходы по экспертным оценкам приблизительно следующие: 18% – общие расходы (зарплата сотрудников, аренда и др.) и 4% – риски. Доходность по POS-кредитам может находиться на уровне 20-40%, они очень затратны, и несут очень низкие риски – кредит обычно целевой и аудитория в силу условия – кредит в точке продаж, отобрана. В то же время по другому кредиту – наличными – расходы на риски могут быть вдвое выше, но зато значительно ниже иные расходы. Дело в том, что при POS-кредитовании эти самые «POSы», т. е. магазины, обычно берут плату с банка. «Обычно» – т. е. всегда, за исключением форс-мажорных ситуаций. Например, в кризис осени 2008 г. магазины отказывались от платы – лишь бы банки продолжали кредитовать покупателей. Впрочем, банки в той, кризисной ситуации все равно практически не кредитовали покупателей. Из вышесказанного следует, что расходы на риски – это важно, но они составляют лишь одну из статей расходов и, значит, всегда надо считать расходы в целом и опять же не только по одному продукту, но и по группе продуктов, поскольку некоторые продукты могут быть убыточны, но привлекать новых клиентов. Скажем, те же POS-кредиты могут быть малоприбыльны или даже убыточны (зависит от уровня развития розничного кредитования в стране и экономической ситуации) но быть отличным способом привлечения клиента с «хорошим поведением». Потребительский кредит – это обычно первый кредит для человека и первая осознанно приобретенная банковская услуга. Критерии «хорошего поведения» в целом устанавливаются банком: это может быть и обслуженный кредит, и только сделанный первый платеж. Важно отметить и отсутствие чрезмерно высокой задолженности у заемщика, которая есть приблизительно у каждого пятого заемщика по данным Национального бюро кредитных историй и бюро кредитных историй «Эквифакс кредит сервисиз» (оба бюро – г. Москва). По данным Восточного бюро кредитных историй для физических лиц – получателей потребительских кредитов по региону Дальнего Востока, для заемщиков граница 70 тыс. руб. фактически определяет, будет ли возвращен кредит. Выше – резко вырастает вероятность неплатежа. Впрочем, здесь правильней было бы оценивать коэффициент DTI (Debt-To-Income – соотношение долга и дохода). Заметим здесь еще одно отличие розничного банка от почтового: почтовый банк смотрит на оборот клиента по счетам и предлагает кредитную карту, розничный банк смотрит на поведение клиента по кредиту и тоже предлагает ему кредитную карту. Критерии различны и можно привести следующую аналогию: автомобили собирают на конвейере, но есть массовые модели, а есть малосерийное производство. Тем не менее внутри рынка целевого кредитования (POS-кредитование или автокредитование) можно выделить особый сектор, где существуют очень высокие риски, и им соответствует очень высокая кредитная ставка. Это, например, кредиты на покупку мобильного телефона или подержанного автомобиля. В этих секторах рынок позволяет повышать цену – за все платит заемщик. В отличие от рынка кредитования на покупку той же бытовой техники, где продавец готов давать скидку, сравнимую с величиной переплаты. Эти особые сектора с высокой ставкой по кредиту объединяет одно: заемщик – молодой человек. Такой заемщик хочет многого и сразу (именно он занимает на автомобиль, пусть подержанный, и амбиции требуют дорогой телефон), но доход нестабилен и невысок. Высокая маржа – 70% и при этом высочайшие риски – 17– 24%. Именно по таким особым секторам международные консультанты оценивают уровень рисков на рынке потребительского кредитования. Уровень конкуренции тоже может оказывать влияние на инструменты банка по управлению кредитным риском. При высокой конкуренции POS-кредитование может вырождаться в продукты типа «0% первый взнос», «нулевая переплата» и «2 года срок кредита месяца». Такого рода продукты ухудшают качество кредитного портфеля, и чтобы снизить потери, банки зачастую прекращают кредитование. Чтобы избежать подобной ситуации розничный банк всегда должен стремиться уйти от конкуренции. Этой цели достичь непросто, но она достижима при решении «не в лоб». Основная цель – добиться снижения конкуренции в канале распространения ваших продуктов. Он должен быть малоконкурентным или даже монополизированным. Например, вы и только вы выдаете кредиты на почте или в крупной сети магазинов по продаже электроники: охват очень широк, ценообразование достаточно свободно (хотя по-прежнему зависит от того же магазина). Также хороший пример – American Express, кредитная карта. Компания работает с сегментом очень богатых клиентов, когда суммы транзакций и лимиты по карте несравнимо выше (в 10–50 раз) привычных кредитных карт. В результате особый продукт позволяет добиться высоких комиссий для продавцов и обеспечить высокую доходность для банков-партнеров.

Уход от высокой конкуренции позволяет варьировать условия выдачи кредита. Например, в соответствии с современной сейчас практикой при высоком риске повышать первоначальный взнос по кредиту. В принципе этим инструментом можно обеспечить отсутствие отказов по кредиту но, конечно, для ряда заемщиков условия кредита могут быть невыгодными, а для мошенников неприемлемыми.

5.2. Операционный риск

Заказчиком для оценки операционных рисков может быть правление банка, но скорее стимулом для этого сможет стать только подготовка банка к IPO (Initial Public Offering – первичное публичное предложение, размещение ценных бумаг). Оценить операционные риски крайне сложно в связи со сложностью подготовки прогнозов. В части обеспечения электропитания проблема может быть не столько в том, что кто-то где-то перерубил кабель (что непредсказуемо), а в том, что нормативные сроки предупреждения об отключении электропитания организаций, проводящих ремонт электросети, могут быть столь коротки, что практически невозможно успеть подготовиться.

Когда в России только начало развиваться потребительское кредитование, все операции на всех этапах жизни кредита осуществлял один человек. Этот человек вводил заявку в систему, проводил оценку кредитного риска по заранее подготовленной инструкции и осуществлял проверку заемщика (делал звонок на работу/жене/мужу). Мало того, этот же сотрудник осуществлял «коллекшн» в случае невозврата, звоня своему заемщику. Сейчас весь процесс расщеплен на отдельные этапы, и эти этапы распределены между исполнителями (нужен именно исполнитель операции, а не специалист) и максимально автоматизированы. На сегодняшний день сотрудник банка фактически только вносит заявку в систему (что тоже надо сделать как минимум без ошибок, с соблюдением требований банка). Автоматизация происходит вследствие необходимости проведения огромного количества транзакций в сжатые сроки, в которые человек просто не укладывается. Розничный банк, чтобы быть прибыльным, должен проводить огромное количество операций в единицу времени. Планирование бизнес-процессов строится для достижения следующих целей:

• снижение времени на одну операцию;

• максимальное упрощение самих операций.

Цель упрощения – снижение риска совершить ошибку, т. е. ослабить одну из составляющих операционного риска. Набор простейших, однотипных операций в которых невозможно ошибиться и которые можно «разогнать» максимально. В ситуации с кредитованием, впрочем, это может зависеть и от размера кредита. Чем больше сумма кредита, тем объективно дольше будет длиться процедура оценки заемщика, и тем больше она может быть похожа на процесс принятия решения при корпоративном кредитовании. Конечно не все именно так – скажем, выдача потребительского кредита может быть предельно ускорена и упрощена, а автокредит будет по прежнему «делаться» одним кредитным инспектором и за больший срок. Ввиду того, что розничный банк – это конвейер и персоналом ежедневно производится огромное количество операций, «редкое событие» становится «частым событием». Соответственно, крайне редкие в универсальных банках ошибки могут быть в ритейловом банке ежедневными просто из-за большего числа операций.

5.3. Типовые ошибки

1. Фронт-офис банка

Операторские ошибки, ошибки в клиентских анкетах. Следует делать сверку старых данных с новыми данными, отлавливать логические ошибки и противоречия (возраст более 100 лет, несуществующие серии паспортов, номеров ИНН). В сверке (верификации) данных очень помогают бюро кредитных историй и внутренние, накопленные базы данных банка. Самым лучшим и радикальным способом борьбы с такими ошибками будет создать справочники и таким образом не позволять оператору вписывать данные, а только выбирать соответствующие данные из списка. Если данных, которые приняты от клиента (например, адреса), нет в справочнике банка, то следует определиться что делать с таким клиентом. Оптимальным выбором для ритейлового банка в рамках «конвейерного мышления» будет, как представляется, отказать такому клиенту в услуге.

2. Процессинг банка

Не тому контрагенту сделан перевод. Скажем, выдан кредит в магазине № 1, а перевод сделан в магазин № 2. «Пакетная проблема»: поскольку многие операции производятся «пакетом», всегда есть риск «сдвига данных в пакете на строчку», что приводит к порче всех данных по разным операциям, которые изменялись этим пакетом. И в результате, например, переводы идут другим контрагентам и на другие суммы. Но самой серьезной проблемой для процессинга является проблема «простой хоста» (host-сервер, предоставляющий сервис в клиент-серверной архитектуре). В случае простоя сервера оконечные, т. е. клиентские устройства не могут подключиться к серверу, и обработка данных не производится: банкомат не может связаться с сервером, интернет-банк не отвечает и тому подобное.

3. Бухгалтерия (accounting)

Закрытие операционного дня. За ограниченный период времени (и тем более он ограничен, чем шире география работы банка) осуществляются все проводки контрагентам: магазинам и банкам. У банка есть от 4 до 8 часов для осуществления всех проводок. Обычно последними делаются проводки внешним контрагентам и если их не успеть сделать, то это серьезная проблема для банка. Так же если не успеть сделать проводки за истекший день, то значит, надо будет сделать их завтра, а завтра новая порция проводок. И не исполненные за день проводки розничного банка (а проводок очень много, так как это розничный банк) могут завалить работу и привести банк к однодневному или более длительному простою, следствием чего станут невыполненные операции и финансовые потери.

Сверка (связка) остатков. Здесь могут быть ошибки округления (операций очень много и они приносят «дельту» – разницу из-за округления) и просто ошибки. Баланс розничного банка никогда не сходится (бьется) до рублей. Расхождение в несколько рублей – ежедневно, несколько миллионов рублей – ежегодно. Могут приходить деньги «ниоткуда»: кредит выдан, а ссудный счет не был открыт. Развернуть историю платежей и найти, откуда появилось расхождение, практически невозможно – опять же из-за огромного количества операций. Желание найти ошибку, скорее всего, будет зависеть от величины расхождения. Вернее всего, что банк не захочет искать причину малых расхождений, но как форс-мажор будет рассматривать расхождение в несколько миллионов, тем более что их еще можно найти – это, как показывает практика, результат ошибки в одной операции или в одном пакете. Определенную надежду в поиске ошибок можно возлагать на контрагентов, которые, найдя у себя расхождение, обратятся к банку. Впрочем, надо отдавать себе отчет, что и у них, скорее всего, такой же поток платежей и, значит, схожие проблемы.

5.4. Мошенничество: свои проблемы люди решают за счет банка

Уровень мошенничества, как показывает практика, фактически постоянен, и это еще раз подтвердил кризис осени 2008 г. Из-за кризиса значительно увеличился социальный дефолт, но на прежнем уровне остался уровень мошенничества. По экспертным оценкам до 20% от задолженности «60+» (просроченная задолженность на срок 60 и больше дней) – это организованные трансрегиональные группы мошенников. В отношении мошенничества можно сделать следующее утверждение: мошенники, в случае если один из банков снизит уровень мошенничества по своим операциям, как бы перетекают в другой банк и в целом уровень мошенничества среди банков из одной ниши сохраняется.

Следует обратить внимание, что борьба с мошенниками внутри банка для коллектива банка выглядит как различного рода ограничения и проверки. Это все оказывает влияние также и на деловую атмосферу в коллективе банка. Однако необходимо при построении технологического процесса оформления кредита (или другой операции) исходить из того, что мошенничество будет производиться не сторонним мошенником, а изначально кредит будет пытаться оформить мошенник – сотрудник банка. В связи с этим стоит отметить и утечку информации от сотрудников: по экспертным оценкам, после изменения требований банка к заемщику в течение двух недель заемщик начинает подстраиваться, пытаться соответствовать этим новым требованиям. Информация «кому дают» разносится среди заемщиков очень быстро.

5.5. Построение IT-систем

Когда разрабатывается новая или совершенствуется ИT-система, то одним из условий приемки ее в эксплуатацию является получение описания работы ИT-системы, полной документации на программное обеспечение. Но следует отдавать себе отчет, что на практике с уходом людей, которые организовали эту работу, скорее всего, уйдет и возможность модернизировать эту ИT-систему. Новые люди не будут понимать, что происходит внутри, и им проще будет построить все заново.

5.6. Скоринг

Скоринг необходим, поскольку обеспечивает основные качества розничного банка – скорость проведения операций и возможность их автоматизации. Однако скоринг – это не только грамотно «по книге и статистике» подобранные скоринговые веса. Что следует учитывать при построении скоринга:

1) как организован коллекшн клиентов банка. Принято считать, что в России «социальный дефолт» (т. е. дефолт, не вызванный мошенническими намерениями) около 30% (сравните с Германией – 8%). И значит если заемщикам банально не напоминать о необходимости платить, ваш скоринг будет плох, несмотря на все ухищрения в построении математической модели. Если не звонить заемщикам, то получаем 30% плохих заемщиков, а если выполнять процедуры по напоминанию, то только 2-3%;

2) на какую клиентскую базу, на какие социальные группы ориентирован банк. Меняется клиент – меняется скоринг. Следует отметить, что клиенты имеют «сезонность»: на Новый год в банк (POS) приходят одни заемщики, на другие праздники другие клиенты, а в будние дни они будут третьи;

3) в связи с тем что в настоящее время появилась возможность работы с бюро кредитных историй, появилась реальная возможность на основании реальной информации строить математическую (статистическую) модель. При выходе на новый рынок придется проводить тестирование скоринговой системы с учетом «венской методики тестирования», т. е. выдавать кредит при любых показателях скоринговой системы и воспроизводя естественные условия кредитования. Впрочем, такой тест следует делать и позже для проверки расчетов и лежащих в их основе предположений.

Интересный, но парадоксальный вывод можно сделать: чем лучше работает коллекшн (сбор долгов), тем «мягче» может быть скоринг. Образно говоря, если у коллектора есть танк, то он способен вернуть любой долг и, следовательно, банк может выдавать кредит любому. В реальности все, конечно, не так просто. Не имея полной гарантии всегда получить долги обратно (в том числе с учетом географии работы и особенностей региона), банк вынужден ужесточать оценку заемщика. Очень важное условие построения хорошего скоринга: всегда при построении скоринга необходимо учиться на ошибках. Главный принцип должен быть как у Владимира Ильича: «Учиться, учиться и еще раз учиться», причем разносить эту учебу по времени. Т. е. анализировать ошибки (как минимум, не дожидаясь претензий от руководства банка) и дорабатывать скоринговую оценку. Всегда и у всех банков есть приблизительно одинаковый риск, но впереди из банков оказывается тот, кто быстрей учится на ошибках. Ввиду того, что розничный банк – это конвейер, если не исправлять ошибки быстро, можно так же быстро «нахвататься» плохих кредитов.

5.7. Сбор долгов (коллекшн)

Работа с проблемной задолженностью начинается с ее предупреждения, т. е. с тщательной оценки и проверки заемщика – это азбучная истина банковского бизнеса. Следует признать, что проблемный кредит – это не только тот кредит, по которому не идут платежи, но и тот кредит, по которому имеются какие-то проблемы, могущие повлиять на уплату процентов и возврат кредита. Важно отметить, что розничный банк (в силу масштаба) может нести очень высокие расходы на, казалось бы, незначительных статьях расходов. Скажем, следует оповещать заемщиков о том что настало время платить по счетам. Так вот, стоимость SMS-оповещения (с подтверждением о получении сообщения) о необходимости сделать очередной платеж (или напоминание о просроченном платеже) значительно снижает вероятность неплатежа и при этом стоит существенно дешевле письменного уведомления, дешевле телефонного звонка. Конечно, разные способы уведомления отличаются разной степенью убедительности, но первоначально «просеять» заемщиков на предмет готовности платить лучше наименее дорогим способом. Каждый шаг следует обсчитывать – статистика работает и здесь.

Нередко банк начинает работать со сторонним коллекторским агентством. И вовсе не из-за того, что коллекторы обладают специфическими «тайными» знаниями по сравнению с банком, а в силу того, что в банке не справляются с долговым портфелем в данный конкретный момент. Или, сделав расчеты, обнаруживают, что «так дешевле». Или, в силу географического распределения заемщиков в данном регионе, работать через коллекторов выгоднее.

В случае работы с коллектором банку следует обращать особое внимание на риск ущерба деловой репутации банка. Некоторые полагают, что при работе через стороннюю компанию такой риск снижается, так как заемщик все негативные моменты переносит на коллекторское агентство. Конечно, не все так просто: заемщик способен сопоставить то, что он брал кредит в таком-то банке и этот банк «натравил» на него людей, которые вели себя некорректно. Существующая практика говорит о том, что серьезное коллекторское агентство берет на себя ряд определенных обязательств в отношении того, какие методы возврата задолженности недопустимы, а факт нанесения ущерба деловой репутации может фиксироваться или как публикации в прессе, жалобы регуляторам, или факты подачи в суд заемщиками на банк (надежно и однозначно фиксируются). Факт нанесения ущерба репутации банка будет основанием для штрафа коллекторского агентства, и это заставит коллектора соблюдать взятые на себя обязательства.

Коллекторские агентства могут быть полезны банку в двух случаях:

• необходимо обеспечить возврат ранее выданных кредитов (работа коллекторов «на комиссии»);

• необходимо разгрузить баланс – уступить коллекторам кредиты по цессии.

Эти два варианта работы с колллекторами не противоречат и не конкурируют друг с другом. Опять вспомним, что розничный банк – это конвейер, и, значит, банк должен постоянно разгружать баланс. Банк должен определить для себя следующее: кредит по истечении определенного срока (обычно год) должен находиться в одном из состояний: погашен, списан, продан. Рассмотрим подробнее эти варианты ниже.

Работа коллектора с банком на комиссии на российском рынке распространена несколько шире, чем она этого заслуживает. Произошло это еще и потому, что пока в России не так много коллекторских агентств, которые могут выкупать «на себя» более чем на 500 млн руб. долгов в месяц. В результате малого размера рынка цессии (переуступки) банкам приходится запускать долги на отработку по комиссии. Хотя банку-конвейеру проще выставить портфель на продажу и сразу получить за него деньги. С другой стороны, пока подойдет срок, в который баланс должен быть разгружен (мы говорили о нем выше) с портфелем надо работать, и здесь можно подключить внешние силы. По каким критериям в таком случае банку следует отбирать коллекторские агентства для работы? Это – умение агентства делать максимальный сбор по уже имеющемуся опыту работы с ним, автоматизация процессов и ведения отчетов по работе с должниками. Опять же выбор банком делается не навсегда и можно ежемесячно рассматривать отчеты колллекторов и не просто заменять их другими, но и распределять на основании рейтинга «сбора» новые долги, по которым сбор выше, и главное, что лучший коллектор сможет лучше обработать стремительно стареющий долг. Скажем, у вас есть круг из пяти компаний, и еще две готовы войти в этот круг. Кто плохо работает, тот может вылететь из «высшей лиги». Кто поднялся в верхнюю часть списка, тот получает более свежий долг. Не может справиться с объемом – второй в списке, и т. д. Отчет по работе с должником в банке получается ежемесячно, подшивается в досье заемщика, и на его основании банк списывает долг. Серьезных усилий требует организация регулярной (ежемесячной) сверки остатков – сборов банка с коллекторским агентством. Дело в том что, работая на комиссии, коллектор в реальности не видит фактически проведенный платеж заемщика. Заемщик сказал, что заплатил, а… не заплатил или заплатил, но банк не учел этот платеж, ведь платежи приходят в банк мимо коллектора. Сверка – это тяжелое и требующее усилий занятие, и в часто возникающих спорных ситуациях коллектор нередко оказывается прав. На практике коллекторские агентства претендуют на 15– 25% от сбора, при том что несколько лет назад они соглашались не менее чем на 30–40%. Исходя из запросов коллекторов, можно попробовать рассчитать, когда банку выгодно начинать работать с ними по данному региону. Упрощенно можно считать, что банку выгодно передавать коллекшн сторонним организациям, когда расходы относятся к сборам как 1:1,5. Приблизительно через три месяца поток сбора с портфеля существенно снижается и потому коллектор будет стремится перейти от более старого долга на более «свежий». Если долгов много и есть выбор, то коллектор будет даже бросать старый долг ради свежего. Хорошо проводить ротацию портфелей среди избранного списка коллекторов. В таком случае проявляется «эффект новизны», когда сбор краткосрочно вырастает в связи с тем, что все же технологии работы у разных коллекторских агентств различны, и все они различными путями приносят результат. В кризис, да и не только, может случиться, что банк уйдет из того или иного региона, и значит работу по портфелю, сформированному в этом регионе, можно препоручить коллекторскому агентству.

Уступка, продажа портфеля банком коллектору – это вариант предпочтительный. Тем более что государственный регулятор в иных странах может устанавливать предельную долю просроченных долгов (90+) в портфеле. Главная цель – разгрузить баланс и, конечно, получить за него плату. Потому основной критерий при продаже понятен – цена за портфель. Есть и вторичные требования: агентство не должно перепродавать долги дальше, если банк желает сохранить конфиденциальность информации – чтобы информация о заемщиках не использовалась иначе как для получения с них долга. Понятно, что при перепродаже долгов дальше отследить это уже будет невозможно. Банку следует уделить серьезное внимание организации продажи портфеля. Товар должен быть «показан лицом». Продажа может быть организована как в форме открытого (участвуют любые) или закрытого (участники по приглашению продавца) аукциона, так и в форме прямой продажи покупателю. Обязательно надо дать потенциальным покупателям возможность ознакомиться с составом портфеля. Оптимальный вариант – сделать обезличенную выборку заемщиков (тысячу или больше) и предоставить ее возможным покупателям, худшим вариантом будет ознакомить их с информацией на территории банка. Покупателям должна быть доступна информация о том, как прорабатывался портфель ранее и какие сборы с него были сделаны. Не целесообразно смешивать различные типы кредитов при продаже – это тоже снижает цену. Существенным является и вопрос, кому будут поступать сборы по портфелю, выставленному на продажу в период от объявления о его продаже до передачи всех прав покупателю. Разумеется, потенциальный покупатель понимает, что если сборы будут оставаться в банке, то банк приложит все усилия, чтобы дособрать долги по портфелю. Стоимость портфеля приблизительно варьируется от 8-9 и до 1,5-3%. Приведенная цена относится к портфелям от года и более (зависит от того, как организована политика банка по продаже портфелей). Важно при продаже дать возможность коллекторскому агентству оценить портфель. Как построить работу банка с коллекторами? Самое простое решение: к долгам до года коллекторы допускаются только по комиссии, и после года – продажа. Сообщество коллекторских агентств (они не имеют специального государственного регулятора) достаточно разношерстно. Конечно, есть и малые агентства, но крупные коллекторы (а их немного) могут иметь уровень автоматизации и информатизации бизнес-процессов повыше, чем многие банки. Такого уровня коллекторы – это не «рыцари угроз и паяльника», а финансовые организации, считающие каждый «процент годовых». Рынок коллекторских услуг развивается ежегодно, и на него уже выходят иностранные коллекторские компании. Учитывая общее снижение кредитования населения в результате финансового кризиса, конкуренция на сжимающемся рынке обостряется. Но главное, что иностранные коллекторы имеют лучший доступ к финансированию, и значит проблема невысокой емкости российского рынка уступки прав (цессии) может быть решена.

5.8. Бюро кредитных историй

Первое, о чем следует помнить, – это о том, что в бюро кредитных историй содержится не список плохих заемщиков, а список всех заемщиков. Второе – это то, что в бюро кредитных историй доступны не только платежные привычки заемщиков (юридических и физических лиц), но и самое главное – величина текущей задолженности субъекта кредитной истории. Эта задолженность представляет интерес, поскольку если она не просрочена, то информация о ней доступна банку только из бюро (никакие «черные списки» не помогут). В то же время эта задолженность может быть столь существенна, что в худшем случае заемщик может брать кредит у вас в банке на то, чтобы обслуживать ранее полученные кредиты, а в лучшем случае – надо учесть эту непросроченную задолженность при расчете кредитного лимита заемщика. Итак, бюро кредитных историй – это незаменимый источник информации о платежных привычках заемщика и его просроченной или непросроченной задолженности.

5.8.1. Услуги бюро кредитных историй

Основная услуга бюро кредитных историй – это предоставление кредитного отчета. И, по большому счету, все услуги бюро строятся вокруг него. Но есть здесь и тонкости: обычная практика предоставления кредитного отчета – по запросу банка. Но ведь можно получать кредитный отчет в случае, если по заемщику/кредиту появилась новая важная информация, существенно меняющая наше представление о возможности заемщика обслуживать взятый кредит. Например, заемщик перестал платить по кредиту другому банку, и вы, узнав это, получаете временную фору, чтобы снизить лимит по кредитной карте. Следует отметить, что разные кредиты для заемщика имеют разную важность. Упрощенно говоря: сначала перестают платить по кредитным картам и только потом по ипотеке.

Бюро кредитных историй не заменяет службу безопасности банка. В то же время услуги бюро кредитных историй могут дополнять работу, проводимую в банке, быть основой для оценки банка, и в ряде случаев оценку заемщика можно отдать в бюро на аутсорсинг. Оптимальной представляется параллельная работа по оценке заемщика банком и бюро. В случае если заемщик известен и совершенно понятен банку, то оценка бюро не используется (хотя информация бюро должна быть учтена в оценке). В случае если ясности нет, оценка бюро, дополняя оценку банка, решает проблему оценки заемщиков из «серой» зоны. Некоторые полагают, что статистика в бюро кредитных историй после начала мирового финансового кризиса устарела и стала непригодна из-за изменения поведения заемщика, что надо больше уделять внимания процедурам проверки заемщика из других источников. Считаю такой подход преувеличением, хотя изменение поведения заемщика вследствие изменения экономических условий следует ожидать. Отметим также, что кризис длится уже достаточно долго, и значит, в бюро кредитных историй уже накоплен значительный объем информации о поведении заемщиков в новых, более сложных экономических условиях.

5.8.2. Выбор бюро кредитных историй

Можно сказать, что вначале бюро выбирались банками по «вторичным» признакам: какую установили абонентскую плату (у кого меньше), что обещают (кто больше) и по силе убеждения основных акционеров бюро (кто к банку ближе). Не отвергая такой метод отбора, следует отметить, что после того, как бюро накопили значительный объем информации и опыт работы с информацией и кредиторами, выбор других бюро можно поставить на «научную» основу. Да, банк не ограничен в числе бюро, с которыми он может взаимодействовать. Условия взаимодействия между ними определяются договором и могут быть различны для разных бюро. На практике работа с несколькими бюро проблемой не является, так как большинство бюро способны обрабатывать пакеты с информацией других бюро (стихийным образом выработался стандарт пересылки данных и ориентир – формат крупнейших бюро).

Подходы к выбору бюро кредитных историй:

• самое главное – это хит-рейт (вероятность нахождения информации), достигаемый по запросам на получение кредитного отчета в данном бюро кредитных историй данной кредитной организацией. Действительно, у разных банков несколько разная клиентура, различается и региональный разрез работы. В свою очередь, этот показатель надо для сравнения привести к единому знаменателю по разным бюро, так как иногда бюро хитрят и в ответ на запрос присылают только информацию о наличии запроса или информацию из вашего же банка, что повышает «бумажный» хит-рейт, но не реальный. Кстати, хит-рейт по бюро можно оценить, если направить ряд (скажем, тысячу или десять тысяч, – как банк решит) запросов в Центральный каталог кредитных историй. Запросы бесплатны, и если это запросы по клиентам/потенциальным клиентам (достаточно иметь согласие заемщика на запрос в бюро кредитных историй), то банк получит объективную картину в целом, по распределению своих заемщиков по всем бюро. По данным бюро также стоит изучить глубину кредитной истории – сколько кредитов в среднем в кредитном отчете;

• посмотреть наличие/отсутствие необходимых услуг и учесть, что некоторые бюро навязывают дополнительные услуги банкам;

• оценить качество информации, находящейся в базе данных бюро. Это сложно сделать, не имея опыта работы с этим бюро, но можно проследить следующую зависимость: если бюро не фильтрует принимаемую информацию и не отказывается принимать информацию при наличии очевидных ошибок, то качество информации в бюро страдает. Не следует забывать, что в банках в силу обычно сложных взаимоотношений с ИT-подразделением и сложностью организационной структуры высока роль традиций. То есть если исторически в банке привыкли работать с определенным бюро, то и дальше будут стараться работать именно с ним;

• стоимость услуг бюро кредитных историй. Услуги различны, но так же отличаются и цены на услуги бюро. Общая зависимость состоит в том, что чем больше информации передает банк в бюро и чем больше он получает информации из бюро, тем ниже цены на услуги. Могут быть ниже цены и в случае, если банк требует только минимум информации, а не все что есть в кредитном отчете. Следует отметить, что стоимость того же кредитного отчета невелика (и едва ли не наименьшая в мире), но существенна для стоимости процесса выдачи мелких кредитов. Можно даже предположить, что выход нового банка на рынок розничных кредитов будет усложнен из-за отсутствия собственной базы, а опираться только на информацию из бюро дорого. Информация из бюро повышает «разрешающую способность» процедур, принятых в банке, а не приводит к отказу от нее. Две оценки накладываются друг на друга, и процент просрочки может существенно снизиться. Каждая из систем нацелена на разного рода информацию и на преодоление разного рода рисков и потому они могут эффективно дополнять друг друга.

Итак, перечислим все возможные услуги бюро кредитных историй:

1) услуги по предоставлению кредитного отчета, как по запросу банка (проверка потенциального заемщика), так и регулярное предоставление кредитного отчета для ведения досье заемщика и направление кредитного отчета из бюро в банк, в случае если кредитная история заемщика ухудшилась или, к примеру, заемщик взял новый кредит в другом банке. Кроме того, на основе кредитного отчета бюро может рассчитывать скоринг заемщика и предоставлять его вместо или вместе с кредитным отчетом в описанных выше случаях. Скоринг может рассчитываться по методике бюро или по методике банка – в зависимости от потребности банка. Следует отметить, что скоринг бывает различный, например, может быть скоринг по заявлениям, кредитный скоринг или скоринг сбора задолженности. Скоринг или балльная оценка – это возможность формализовать информацию, составляющую кредитный отчет (или другую информацию), и таким образом обеспечить возможность автоматизированной оценки заемщика и принятия решения;

2) бюро кредитных историй может предоставлять статистику, т. е. обезличенную информацию по рынку, и проводить анализ и сравнение портфеля банка с состоянием рынка. Такая услуга может использоваться как средство мониторинга, так и при выходе на новый рынок (в том числе региональный) для лучшей оценки банком своих потенциальных клиентов и своего положения в банковской системе;

3) дополнительные услуги, такие как проверка паспорта, водительского удостоверения и подтверждение наличия автотранспорта. Проверка может состоять в подтверждении того, что паспорт действителен, а может сообщать и о прежних номерах паспортов. Проверка не всегда доступна для паспортов, выданных во всех регионах страны. Здесь следует отметить, что представляется разумным использование при направлении любых запросов и идентификации гражданина данных как действующего паспорта, так и данных старого паспорта, указываемых (но не всегда) на странице 19 действующего паспорта. Особняком стоят услуги бюро кредитных историй по борьбе с мошенничеством. Цель подобных систем состоит в выявлении подозрительных операций на основании анкеты – заявки на получении кредита, заполняемой клиентом. В результате бюро формирует предположение о наличии, подозрении на наличие или отсутствие мошеннического поведения заемщика еще на этапе подачи заявления в банк;

4) услуги, направленные на упрощение взаимодействия банка с бюро. Поясним: скажем, банк работает с тремя бюро. В эти бюро отправляются запросы и от них приходят кредитные отчеты по одному заемщику, но частично совпадающие, а в отдельных записях отличающиеся или дополняющие друг друга. Бюро может предложить услугу по сведению всех кредитных отчетов в один, учитывая повторы и исправляя ошибки.

Стоит сказать, что кроме бюро кредитных историй существуют «неформальные» сервисы верификации данных. Они имеют базы данных, сформированные не очевидным образом или на основе открытых источников данных. Обычно такие базы ориентированы на VIP-клиентов и содержат информацию о публичных персонах, т. е. не для пробивки всех заемщиков подряд. Понятие «VIP-клиент» имеет несколько разных значений. Скажем, об одной персоне известно многое, и есть история работы с ней, а другой клиент известен лишь своим большим депозитом, и по сути дела мы не можем определить величину риска по нему. Немалое достоинство базы бюро кредитных историй в том, что она совершенно легальна. В то же время при попытках использования нелегальной базы возникает проблема ее автоматизации и регламентации работы с ней. А ручной и «творческий» труд, как мы говорили выше, для розничных банков не приемлем.

5.9. В чем будущее розничных банков?

Учитывая влияние финансового кризиса, можно предположить, что будет возрастать доля комиссионных доходов банка в общих доходах и снижаться доля дохода от кредита. В связи со снижением доходов населения можно ожидать снижения сумм кредитов, а в связи с неопределенностью на финансовом рынке следует ожидать и снижения длительности кредитов. По сути, банкам следует ориентироваться на микрокредитование, но в отличие от привычного микрокредитования (привет Юнусу Мухаммаду! [163] ) оно должно стать высокотехнологичным кредитованием. Условно говоря: 5000 руб. через Интернет с мгновенным принятием решения (но и с проверкой заемщика). В нашей стране велика прослойка людей с низким доходом, в ходу наличность, и значит, есть возможность построения кредитного конвейера. Но требуются технологии, которых пока не видно на рынке. Судя по другим развивающимся рынкам, банковская розница начинается с потребительского кредита, и уже затем в случае потребности населения (или законодательного регулирования) заработная плата переводится в банк (зарплатно-карточный проект по инициативе работника) и далее в связи с необходимостью платить по счетам (получать платежи) приходит черед активной потребности на текущие счета со стороны населения. В то же время Россия по-прежнему – это страна наличных денег, и хорошо это или плохо, но пока для нас карты – не средство платежа, а средство снятия наличных. И чем больше в стране будут ценить именно наличные деньги, тем меньше будет оставаться места для универсальных банков – и тем больше места для розничных.

Глава 6 Правовые проблемы розничного кредитования

С конца 2008 г. наблюдалось снижение платежеспособности заемщиков, рост безработицы, обусловленные мировым финансовым кризисом, а также инфляционные процессы, не способствующие улучшению финансового состояния заемщиков. В связи с этим возросло количество непогашенных кредитов, выданных банками физическим лицам на потребительские цели.

При взыскании ссудной задолженности с физических лиц в последнее время кредитные организации сталкиваются с рядом проблем.

В частности, одной из таких проблем является вопрос о правомерности применения правил договорной подсудности при рассмотрении споров, связанных с неисполнением заемщиками – физическими лицами своих обязательств по кредитным договорам (договорам поручительства).

Так, после издания письма Московского городского суда (далее – Мосгорсуд) от 03.02.2009 № 1-34/27, направленного председателям районных судов города Москвы, районные суды города Москвы отказывали кредитным организациям в приеме исковых заявлений о взыскании задолженности с заемщиков и поручителей – физических лиц по всем видам кредитных договоров, поданных в суд по месту нахождения банков (их филиалов) в соответствии с условиями заключенных кредитных договоров (договоров поручительства) о рассмотрении споров по месту нахождения банка-кредитора (его филиала).

С точки зрения Мосгорсуда, районным судам не следует принимать к производству исковые заявления кредитных организаций о взыскании задолженности с заемщиков – физических лиц по кредитным договорам, поданные в суд по месту нахождения банков (их филиалов) в соответствии с условиями заключенных кредитных договоров о рассмотрении споров по месту нахождения банка-кредитора (его филиала).

По мнению Мосгорсуда, такие иски должны подаваться в районные суды по месту жительства ответчиков. Руководствуясь указаниями Мосгорсуда, районные суды отказывали банкам в принятии исковых заявлений о взыскании с заемщиков, а также с поручителей – физических лиц задолженности по кредитным договорам (договорам поручительства).

Такая позиция Мосгорсуда обосновывалась тем, что «кредитный договор по своей правовой природе относится к договорам присоединения, имеющим публичный характер, поэтому на основании п. 1 ст. 428 ГК РФ в кредитном договоре возможно ограничение прав лиц, желающих получить кредит, так как условия такого договора определяются банком в стандартных формах и могут быть приняты другой стороной не иначе как путем присоединения к предложенному договору в целом». В связи с этим «судам при рассмотрении споров, вытекающих из кредитных договоров, не следует учитывать содержащееся в кредитном договоре условие о договорной подсудности», предусмотренное ст. 32 ГПК РФ.

В вышеуказанном письме Мосгорсуд ссылается также на точку зрения Роспотребнадзора, изложенную в письме от 25.09.2007 № 0100/9706-07-32 «О контроле и надзоре в сфере потребительского кредитования», направленном в территориальные органы Роспотребнадзора. По мнению Роспотребнадзора, кредитные организации, включая в кредитные договоры с физическими лицами условие о договорной подсудности, нарушают особые процессуальные права потребителей, установленные положениями части 7 ст. 29 ГПК РФ и п. 2 ст. 17 Закона РФ от 07.02.92 № 2300-1 «О защите прав потребителей» (далее – Закон № 2300-1).

Вместе с тем полагаем, что позиция Мосгорсуда, равно как и Роспотребнадзора, основана на неправильном толковании норм права и не учитывает правовую природу кредитного договора, исходя из следующего.

1. В соответствии с частью 7 ст. 29 ГПК РФ и п. 2 ст. 17 Закона № 2300-1 иски о защите прав потребителей могут быть предъявлены по выбору истца в суд по месту жительства или пребывания истца, либо по месту заключения или исполнения договора, либо по месту нахождения организации, а если ответчиком является индивидуальный предприниматель – его места жительства (абз. 2 п. 2 ст. 17 Закона № 2300-1).

Таким образом, ст. 17 Закона № 2300-1 определена альтернативная подсудность по выбору истца, а часть 7 ст. 29 ГПК РФ закрепляет данное право, устанавливая подсудность по выбору истца в случае предъявления иска о защите прав потребителя. Следовательно, выше указанные выводы Мосгорсуда и Роспотребнадзора прямо противоречат ст. 17 Закона № 2300-1 и ст. 29, 30, 32 ГПК РФ. При этом указанные статьи не содержат условий обязательной подсудности, поэтому соглашение сторон о договорной подсудности не нарушает требований указанных норм и соответствует требованиям ст. 32 ГПК РФ (договорная подсудность).

Согласно положениям ст. 32 ГПК РФ стороны могут по соглашению между собой изменить территориальную подсудность для данного дела до принятия его судом к своему производству. По соглашению сторон не может быть изменена только подсудность, установленная ст. 26, 27 ГПК РФ (родовая подсудность) и ст. 30 ГПК РФ (исключительная подсудность).

При этом ни ст. 30 ГПК РФ, ни ст. 17 Закона № 2300-1 не относят к исключительной подсудность дел по искам, связанным с нарушением прав потребителей. По смыслу части 7 ст. 29 ГПК РФ такая подсудность является альтернативной. Следовательно, такая подсудность может быть изменена сторонами в условиях договора в порядке ст. 32 ГПК РФ.

Согласно п. 4 ст. 421 ГК РФ условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами. Поэтому включение в договор условия о рассмотрении спора по месту нахождения ответчика не противоречит положениям Закона № 2300-1, является формой реализации потребителем права выбора территориальной подсудности и не ущемляет установленного законом права на судебную защиту.

Аналогичная правовая позиция также подтверждается сложившейся судебной практикой (см. определение Верховного суда РФ от 19.11.99 по делу № 11-В99-22, определение ВАС РФ от 10.09.2008 № 10805/08 по делу № А45-906/2008-5938, постановления ФАС Московского округа от 04.02.2008 № КА-А40/13595-07, от 14.07.2008 № КА-А40/6096-08, постановление ФАС Северо-Западного округа от 26.02.2008 № А56-23907/2007, постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 03.06.2008 № Ф04-3371/2008 (5843-А45-23), постановление ФАС Дальневосточного округа от 14.07.2008 № Ф03-А73/08-2/2565).

2. В соответствии с п. 1 ст. 428 ГК РФ договором присоединения признается договор, условия которого определены одной из сторон в формулярах или иных стандартных формах и могли быть приняты другой стороной не иначе как путем присоединения к предложенному договору в целом.

Вместе с тем п. 1 ст. 819 ГК РФ установлено, что по кредитному договору банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются предоставить денежные средства (кредит) заемщику в размере и на условиях, предусмотренных договором, а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Из формулировки п. 1 ст. 819 ГК РФ следует, что банк самостоятельно устанавливает условия предоставления кредита. При этом согласно требованиям Банка России, содержащимся в Положении Банка России от 26.03.2004 № 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности», при предоставлении кредита банки обязаны оценивать кредитные риски с учетом финансового состояния заемщика и обеспечения возврата кредитных и иных факторов, способных влиять на платежеспособность заемщика. При этом при наличии сомнений в платежеспособности потенциального заемщика банк вправе отказать ему в предоставлении кредита.

Кредитные организации при заключении с физическими лицами кредитных договоров нередко используют разработанные ими типовые формы таких договоров. Однако в таких формах договоров всегда отсутствует сумма кредита и срок его погашения, поскольку указанные условия заключения договоров с использованием таких форм могут быть разными даже при предоставлении кредитов одного вида. Например, используя разработанную банком форму кредитного договора, банк предоставляет потребительские кредиты разным заемщикам – физическим лицам с разными сроками погашения ссудной задолженности и/или на разные суммы. Таким образом, заемщик может согласовать с банком такие существенные условия кредитного договора, как его срок и сумма кредита.

Из этого следует, что заключаемый банком кредитный договор с физическим лицом с использованием разработанной банком формы договора не может рассматриваться как договор присоединения, поскольку в такой форме отсутствует один из признаков договора присоединения – неизменяемые условия договора, включая срок и сумму кредита, которые предлагает банк.

Таким образом, исходя из правового и экономического смысла предоставления кредита, кредитный договор не может быть квалифицирован как договор присоединения и не может носить публичный характер (ст. 426 ГК РФ), поскольку банк не обязан предоставлять кредит каждому, кто к нему обратится. Обязанность по предоставлению кредита возникает у банка только после заключения договора.

Кроме того, в ГК РФ отсутствуют специальные правила о заключении кредитного договора, что свидетельствует о том, что порядок заключения кредитного договора должен подчиняться общим положениям о заключении гражданско-правового договора, содержащимся в главе 28 ГК РФ (ст. 432–449 ГК РФ). Следовательно, кредитный договор считается заключенным, если он совершен в простой письменной форме и если сторонами достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора (ст. 432 ГК РФ), к которым, в частности, относятся сумма кредита и срок его возврата. Аналогичный подход применяется и к договорам поручительства.

Данная позиция подтверждается в монографии М. И. Брагинского и В. В. Витрянского (см. Брагинский М. И., Витрянский В. В. Договорное право. Договоры о займе, банковском кредите и факторинге. Договоры, направленные на создание коллективных образований. Книга 5. В 2-х томах – Т. 1. – М.: Статут, 2006. – С. 378). Указанные авторы утверждают следующее:

«Применительно к кредитному договору модель договора присоединения вовсе не применима, поскольку она исключает возможность выработки каких-либо условий договора по воле обеих сторон и урегулирования договорных разногласий. Кроме того, условия кредитного договора не могут быть стандартными, одинаковыми для всех заемщиков, напротив, они должны учитывать финансовое положение каждого из заемщиков и их возможности по возврату полученных кредитов.

Таким образом, применительно к порядку заключения кредитного договора мы можем констатировать не только отсутствие в ГК РФ специальных правил, регулирующих его заключение, но и невозможность применения общих положений об особом порядке заключения договоров, рассчитанных на определенные типовые договорные конструкции (публичный договор, реальный договор, договор присоединения)».

Вместе с тем вывод Мосгорсуда о неправомерности применения договорной подсудности, предусмотренной ст. 32 ГПК РФ, при рассмотрении споров о взыскании ссудной задолженности по кредитным договорам основан на том, что кредитные договоры квалифицируются им как договоры присоединения, имеющие публичный характер.

Однако, учитывая вышеизложенное, полагаем, что подобное утверждение противоречит доктринальной позиции, нормам ст. 361-367, 426, 428, 819-821 ГК РФ, а также ограничивает право сторон на изменение территориальной подсудности и является необоснованным.

Таким образом, позиция Мосгорсуда приводит к нарушению прав сторон о применении норм ст. 32 ГПК РФ об изменении территориальной подсудности, а также к формированию разной судебной практики судьями, ранее не рассматривавшими споры, вытекающие из кредитных договоров, а также к необоснованной дополнительной их загруженности, что будет негативно отражаться на качестве рассмотрения дел.

Кроме того, полагаем, что спорность рассматриваемой позиции Мосгорсуда подтверждается также и тем, что Мосгорсуд письмом от 17.02.2009 № 1-32/47, дополнительно разосланным в районные суды города Москвы, отозвал ранее направленное им письмо от 03.02.2009 № 1-34/27. Как указано в письме Мосгорсуда от 17.02.2009 № 1-32/47, основанием для такого отзыва послужила правовая неопределенность в вопросе о возможности применения правил договорной подсудности, включенных в кредитные договоры.

В письме Мосгорсуда 17.02.2009 № 1-34/47 было рекомендовано судьям до поступления официальных разъяснений Верховного суда РФ решать вопросы о подсудности посредством толкования норм гражданского процессуального закона с безусловным приведением в судебных постановлениях мотивированного обоснования соответствующей позиции.

Такие рекомендации давали основания для продолжения использования судьями позиции Мосгорсуда, изложенной в письме от 03.02.2009 № 1-34/27, до выяснения официальной точки зрения Верховного суда РФ.

Руководствуясь точкой зрения Мосгорсуда, не только районные суды города Москвы и Московской области отказывали банкам в принятии исковых заявлений. Аналогичная практика начала складываться и в других регионах России.

В связи с возникшей правовой неопределенностью по вопросу о возможности подачи кредитными организациями исковых заявлений о взыскании задолженности с заемщиков – физических лиц по кредитным договорам по месту нахождения банков (их филиалов) в соответствии с условиями заключенных кредитных договоров Ассоциация российских банков обратилась в Верховный суд РФ с просьбой высказать позицию о правомерности применения правил договорной подсудности при рассмотрении таких споров.

Из ответа Верховного суда РФ от 20.07.2009 № 8/общ 1936 (см. сайт АРБ http://www.arb.ru) следует, что «по общему правилу, установленному ст. 32 ГПК РФ, стороны могут по соглашению изменить территориальную подсудность для конкретного дела до принятия его судом к своему производству. Исключение из этого правила составляет подсудность дел, установленная ст. 26, 27 и 30 ГПК РФ, которая соглашением сторон не может быть изменена.

Поскольку договор является выражением согласованной воли договаривающихся лиц (п. 3 ст. 154 ГК РФ), то заключение какого бы то ни было соглашения свидетельствует о добровольном (необязательном), совершаемом по собственному желанию, действии.

Если между гражданином и кредитной организацией было достигнуто соглашение о подсудности рассмотрения споров, вытекающих из договора займа, то иск кредитной организации к гражданину о погашении задолженности по предоставленным кредитам, согласно ст. 32 ГПК РФ подлежит рассмотрению судом, определенным условиями заключенного между ними соглашения.

Таким образом, дела по искам кредитных организаций к гражданам о взыскании задолженности по договорам займа, содержащим условие о рассмотрении спора по месту нахождения кредитной организации, подлежат рассмотрению судом согласно договорной подсудности».

Разъяснения Верховного суда РФ, приведенные в письме от 20.07.2009 № 8/общ 1936, были доведены до сведения Мосгорсуда и районных судов города Москвы.

Тем не менее, несмотря на позицию Верховного суда РФ, при подаче банками исковых заявлений о взыскании ссудной задолженности с физических лиц в суды по месту нахождения банка (филиала) отдельные районные суды города Москвы продолжают руководствоваться позицией Мосгорсуда и отказывают банкам в принятии исковых заявлений, обосновывая свое решение тем, что такие дела неподсудны судам по месту нахождения кредитных организаций.

Ряд районных судов пытается найти повод для отказа в принятии таких исковых заявлений кредитных организаций, в том числе путем казуистического толкования норм действующего гражданского процессуального законодательства и разъяснений Верховного суда РФ.

При рассмотрении вопроса о принятии исковых заявлений кредитных организаций к гражданам о взыскании задолженности по кредитам районные суды города Москвы мотивируют свои отказы кредитным организациям в принятии исковых заявлений, используя в своих судебных актах следующие формулировки.

1. Например, в кредитном договоре содержится условие о рассмотрении спора «по месту нахождения банка».

В определении одного районного суда отказ в принятии искового заявления обосновывается следующим:

«…в пункте XX кредитного договора от хх. хх. хххх, заключенного между АКБ ХХХХХ и ХХХХХ, содержится соглашение о подсудности, предусматривающее, что споры, вытекающие из данного договора, подлежат рассмотрению в суде по месту нахождения коммерческого банка. Действующим гражданским процессуальным законодательством вопрос о территориальной подсудности гражданских дел урегулирован (ст. 28, 29, 30 ГПК РФ), вместе с тем в соответствии со ст. 32 ГПК РФ стороны могут по соглашению между собой изменить территориальную подсудность для данного дела до принятия его судом к своему производству.

Из формулировок соглашения должно явно следовать, что воля сторон была направлена на изменение территориальной подсудности спора, соглашение о подсудности должно содержать указание на суд, в котором подлежит рассмотрению спор, содержащее определенность в вопросе места рассмотрения и разрешения спора.

В соответствии с п. 2 ст. 54 ГК РФ место нахождения юридического лица определяется местом его государственной регистрации. Государственная регистрация юридического лица осуществляется по месту нахождения его постоянно действующего исполнительного органа, а в случае отсутствия постоянно действующего исполнительного органа – лица, имеющего право действовать от имени юридического лица без доверенности.

Юридическое лицо самостоятельно в выборе места нахождения своих действующих исполнительных органов, вправе принимать решение об изменении места государственной регистрации.

Таким образом, содержащее в пункте XX указание по вопросу подсудности в виде места нахождения коммерческого банка не создает определенности в вопросе выбранного места рассмотрения и разрешения спора».

Аналогичная позиция другого районного суда об отказе в принятии искового заявления кредитной организации обосновывается следующим:

«…в силу ст. 32 ГПК РФ при изменении территориальной подсудности и установлении договорной подсудности должно быть выполнено обязательное условие, которым является наличие соглашения между сторонами. Однако, как следует из представленных документов, соглашение о договорной подсудности о рассмотрении споров именно в ХХХХХ районном суде города Москвы не заключалось. Из формулировок соглашения должно явно следовать, что воля сторон была направлена на изменение территориальной подсудности спора. Соглашение о подсудности должно содержать указание на конкретный суд, в котором подлежит рассмотрению спор, содержащее определенность в вопросе места рассмотрения и разрешения дела. Как усматривается в материалах дела, в договоре не указано о том, что рассмотрение споров, вытекающих из договора, подлежит рассмотрению в ХХХХХ районном суде города Москвы».

Примечание: необходимо отметить, что в заключаемых банками (их филиалами) с физическими лицами кредитных договорах, в разделе договоров «адреса и реквизиты сторон» указывается адрес места нахождения кредитной организации (ее филиала). Таким образом, при наличии адреса всегда можно установить, в каком конкретно суде будет рассматриваться спор.

2. В кредитном договоре содержится условие о рассмотрении дела в определенном районном суде города Москвы, однако на момент возникновения спора по цене иска спор рассматривается мировым судьей.

В судебном акте отказ в принятии искового заявления обосновывается следующим:

«…в пункте XX кредитного договора от ХХХХХ, заключенного между КБ ХХХХХ и ХХХХХ, содержится соглашение о подсудности, предусматривающее, что споры, вытекающие из данного договора, подлежат рассмотрению в ХХХХХ районном суде г. Москвы.

В соответствии со ст. 32 ГПК РФ стороны могут по соглашению между собой изменить территориальную подсудность для данного дела до принятия его судом к своему производству. Подсудность, установленная ст. 26, 27 и 30 ГПК РФ, не может быть изменена соглашением сторон.

При заключении договора о подсудности дела ХХХХХ районному суду города Москвы, стороны исходили из наличия спора на сумму, отнесенную к компетенции федерального районного суда, однако вследствие исполнения договора банком иск предъявлен на сумму, отнесенную в силу ст. 23 ГПК РФ к компетенции мирового судьи. При подписании договора стороны данную ситуацию не предусмотрели и соглашения об изменении территориальной подсудности, на случай изменения родовой подсудности дела мировому судье не предусмотрели.

Следовательно, дело подлежит рассмотрению мировым судьей по правилам территориальной подсудности, установленной ст. 28 ГПК РФ».

Неправомерность приведенной позиции районных судов подтверждается определением Верховного суда РФ от 22.09.2009 № 51-В09-11 и определением Верховного суда РФ от 20.10.2009 № 9-В09-18 (далее – определения). Из определений Верховного суда РФ следует, что если в договоре определено, что все споры, связанные с договором кредитования, подлежат рассмотрению в суде общей юрисдикции по месту нахождения банка или его обособленного подразделения, выдавшего кредит, а также указан адрес места нахождения банка либо филиала, то, руководствуясь принципом диспозитивности гражданского процесса, стороны, воспользовавшись правом выбора между несколькими судами, определили подсудность для всех дел, связанных с исполнением договора, в том числе и для данного дела.

При этом в определениях Верховного суда РФ подчеркивается, что соглашение сторон об определении территориальной подсудности, достигнутое на основании ст. 32 ГПК РФ, обязательно не только для сторон, но и для суда.

Поскольку определения приняты по конкретным делам, они являются обязательными только для сторон спора и для конкретных судов, чьи решения были обжалованы.

Принимая во внимание подобную практику районных судов, банки обращаются в суды по месту нахождения ответчика – физического лица, где также получают отказ в приеме исковых заявлений на основании того, что в кредитном договоре предусмотрено рассмотрение спора по месту нахождения банка (филиала).

Таким образом, в настоящее время банки оказались в ситуации, когда они не могут получить судебную защиту своих прав, поскольку при обращении в суды по месту нахождения ответчика – физического лица получают отказы в приеме исковых заявлений со ссылкой на наличие договорной подсудности, а суды по месту нахождения истца – кредитной организации отказывают в приеме исковых заявлений, либо ссылаясь на позицию Мосгорсуда, либо с указанием на то, что в договоре не определен конкретный суд.

Сложившаяся ситуация неизбежно приводит к нарушению конституционных прав кредитных организаций, являющихся субъектами гражданских и гражданских процессуальных отношений, на судебную защиту (п. 1 ст. 46 Конституции РФ).

Учитывая позицию Верховного суда РФ, банки обжалуют решения соответствующих судов в Верховный суд РФ в порядке надзора. Однако, учитывая процессуальные сроки, банки лишены возможности оперативного решения вопроса о погашении ссудной задолженности либо списания ее как безнадежной.

В соответствии со ст. 126 Конституции РФ, ст. 56 и 58 Закона РФ «О судоустройстве РСФСР» и частью 5 ст. 19 Федерального конституционного закона от 31.12.1996 № 1-ФКЗ «О судебной системе Российской Федерации» Верховный суд РФ изучает и обобщает судебную практику, анализирует судебную статистику и дает руководящие разъяснения судам по вопросам применения законодательства, возникающим при рассмотрении судебных дел. Руководящие разъяснения издаются в виде постановлений Пленума Верховного суда РФ, которые являются обязательными для всех судов, других органов и должностных лиц, применяющих закон, по которому дано разъяснение.

Представляется, что рассматриваемая противоречивая судебная практика будет продолжаться до тех пор, пока не будет принято соответствующее постановление Пленума Верховного суда РФ, адресованное всем судам и иным правоприменителям ст. 32 ГПК РФ. Однако на настоящий момент такое постановление отсутствует.

В последнее время в деятельности кредитных организаций при кредитовании физических лиц возникла еще одна проблема, связанная с решением вопроса о правомерности наличия договорного условия об изменении процентной ставки по кредиту.

При проведении проверок соблюдения кредитными организациями законности кредитования физических лиц территориальные органы Прокуратуры РФ усматривают нарушение банками ст. 310 и 450 ГК РФ, а также норм Закона № 2300-1 в части установления в кредитных договорах условия о праве банка изменять процентную ставку по кредиту.

По мнению должностных лиц территориальных органов Прокуратуры РФ, наличие такого условия в договоре противоречит действующему законодательству и нарушает права потребителей.

Полагаем, что с такой позицией нельзя согласиться по следующим основаниям.

В соответствии со ст. 2 Федерального закона от 02.12.90 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (далее – Закон № 395-1) правовое регулирование банковской деятельности осуществляется Конституцией РФ, Законом № 395-1, Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», другими федеральными законами, нормативными актами Банка России.

Пунктом 2 части 1 ст. 5 Закона № 395-1 установлено, что к банковским операциям относится, в частности, размещение кредитными организациями привлеченных средств от своего имени и за свой счет. Под размещением (предоставлением) банком денежных средств согласно Положению Банка России от 31.08.98 № 54-П «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)» понимается заключение между банком и клиентом банка договора, составленного с учетом требований Гражданского кодекса РФ.

В соответствии с п. 1 ст. 819 ГК РФ по кредитному договору банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются предоставить денежные средства (кредит) заемщику в размере и на условиях, предусмотренных договором , а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее.

К отношениям по кредитному договору применяются правила, предусмотренные параграфом 1 главы 42 ГК РФ, если иное не предусмотрено правилами этого параграфа и не вытекает из существа кредитного договора (п. 2 ст. 819 ГК РФ).

Согласно п. 1 ст. 809 ГК РФ, если иное не предусмотрено законом или договором займа, займодавец имеет право на получение с заемщика процентов на сумму займа в размерах и в порядке, определенных договором .

Частью 2 ст. 29 Закона № 395-1 предусмотрено, что кредитная организация не имеет права в одностороннем порядке изменять процентные ставки по кредитам , вкладам (депозитам), комиссионное вознаграждение и сроки действия этих договоров с клиентами, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом или договором с клиентом.

Из буквального толкования указанной нормы, в частности, следует, что банки вправе в одностороннем порядке изменять размер процентных ставок по уже выданным кредитам только в случае, если такое право закреплено в кредитном договоре, заключаемом между банком и гражданином.

Согласно п. 2 ст. 1 ГК РФ граждане (физические лица) и юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых не противоречащих законодательству условий договора. В российском законодательстве не содержится запрета на установление в договоре права кредитной организации повышать в одностороннем порядке процентную ставку по выданным кредитам. Кроме того, ст. 421 ГК РФ установлен принцип свободы договора.

Заключение с банком кредитного договора на условиях изменения банком процентной ставки в одностороннем порядке без заключения дополнительного письменного соглашения сторон кредитного договора является волеизъявлением физического лица, которое добровольно принимает на себя обязательство вернуть предоставленные ему денежные средства и уплатить проценты, в том числе в случае изменения банком их размера.

Таким образом, принимая во внимание положения части 2 ст. 29 Закона № 395-1, наличие в кредитных договорах, заключаемых с физическими лицами, условия, предусматривающего право кредитной организации на изменение процентной ставки по кредитному договору в одностороннем порядке, не противоречит действующему законодательству в том числе ст. 310 ГК РФ, содержащей норму, в соответствии с которой не допускается одностороннее изменение условий обязательства, за исключением случаев, предусмотренных законом. Такое условие договора также не противоречит п. 1 ст. 450 ГК РФ, в соответствии с которым изменение договора возможно по соглашению сторон, если иное не предусмотрено Гражданским кодексом РФ, другими законами или договором.

Кроме того, изменение процентной ставки производится в сторону увеличения либо уменьшения. Полагаем, что уменьшение процентной ставки по кредиту не может рассматриваться как ущемление прав граждан.

Необходимо отметить, что в декабре 2008 г. в Государственную думу был внесен проект Федерального закона № 140390-5 «О внесении дополнения в ст. 29 Федерального закона “О банках и банковской деятельности”» (далее – законопроект), предусматривающий, в частности, запрет на установление в кредитных договорах, заключаемых с физическими лицами, права банков на увеличение процентной ставки по кредиту в одностороннем порядке, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом. Обращает внимание то, что в пояснительной записке к законопроекту сделан вывод о том, что действующая редакция ст. 29 Закона № 395-1 позволяет банку включать в договор условие об изменении процентной ставки в одностороннем порядке, что подтверждает нашу позицию. В связи с этим в законопроекте предлагается дополнить ст. 29 Закона № 395-1 вышеуказанным положением. При этом при заключении договоров с юридическими лицами право кредитной организации на изменение процентной ставки в одностороннем порядке сохраняется.

Законопроект не был поддержан Правительством РФ (с официальным отзывом можно ознакомиться на сайте Государственной думы РФ) в связи с необходимостью сохранения в банковском законодательстве принципа свободы договора, в соответствии с которым граждане (физические лица) и юридические лица свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых не противоречащих законодательству условий договора.

Таким образом, в отзыве Правительства РФ подтверждается право кредитных организаций на установление в договоре условия об изменении процентов по кредиту, в том числе их увеличении.

Принимая во внимание изложенное, полагаем, что рассматриваемое условие кредитного договора не может быть признано недействительным в соответствии с п. 1 ст. 16 Закона № 2300-1, поскольку не ущемляет права потребителя по сравнению с правилами, установленными законами или иными правовыми актами Российской Федерации в области защиты прав потребителей.

Исходя из вышеизложенного, полагаем, что точка зрения территориальных органов Прокуратуры РФ является неправомерной, а представления территориальных органов Прокуратуры РФ об устранении нарушений, направляемых в банки, не соответствуют действующему законодательству.

В целях недопущения нарушения законных прав кредитных организаций, являющихся субъектами гражданских правоотношений, Ассоциация российских банков обратилась в Генеральную прокуратуру РФ с просьбой проверить правомерность актов прокурорского реагирования, принятых территориальными органами Прокуратуры РФ по результатам проведения проверок исполнения банковского законодательства в сфере потребительского кредитования.

Генеральная прокуратура РФ поддержала позицию территориальных органов Прокуратуры РФ, обосновывая свою точку зрения следующим.

Так, по мнению Генеральной прокуратуры РФ, Закон № 395-1 «не конкретизирует особенности заключения и исполнения кредитных договоров с гражданами-потребителями». Кроме того, в ответе Генеральной прокуратуры РФ говорится, что «право банка на одностороннее изменение (увеличение или уменьшение) ставки по кредитному договору, заключенному с гражданином, не являющимся индивидуальным предпринимателем, должно быть прямо предусмотрено в законе. Статья 29 Закона № 395-1, положения Гражданского кодекса РФ и иных федеральных законов такого права банка прямо не предусматривают».

Для обоснования такой позиции приводятся нормы ст. 9 Федерального закона от 26.01.1996 № 15-ФЗ «О введении в действие части второй Гражданского кодекса Российской Федерации» (далее – Закона № 15-ФЗ) и нормы ст. 310 ГК РФ.

Полагаем, что с такой точкой зрения согласиться нельзя, исходя из следующего.

1. Согласно ст. 9 Закона № 15-ФЗ в случаях, когда одной из сторон в обязательстве является гражданин, использующий, приобретающий, заказывающий либо имеющий намерение приобрести или заказать товары (работы, услуги) для личных бытовых нужд, такой гражданин пользуется правами стороны в обязательстве в соответствии с Гражданским кодексом РФ, а также правами, предоставленными потребителю Законом № 2300-1 и изданными в соответствии с ним иными правовыми актами.

Пунктом 1 ст. 1 Закона № 2300-1 установлено, что отношения в области защиты прав потребителей регулируются Гражданским кодексом РФ, Законом № 2300-1, другими федеральными законами и принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Так, порядок заключения кредитного договора установлен параграфом 2 главы 42 «Заем и кредит» ГК РФ, а также специальным Законом № 395-1, регулирующим банковскую деятельность, к которой относится, в частности, размещение привлеченных денежных средств (кредитование).

В пункте 2 постановления Пленума Верховного суда РФ от 29.09.1994 № 7 «О практике рассмотрения судами дел о защите прав потребителей» (в ред. от 11.05.2007 № 24) (далее – постановление № 7) Верховный суд РФ, ссылаясь на ст. 9 Закона № 15-ФЗ и п. 1 ст. 1 Закона № 2300-1, разъяснил, что в тех случаях, когда отдельные виды гражданско-правовых отношений с участием потребителей, помимо норм Гражданского кодекса РФ, регулируются и специальными законами Российской Федерации, то к отношениям, вытекающим из таких договоров, Закон № 2300-1 может применяться в части, не противоречащей Гражданскому кодексу РФ и специальному закону. При этом необходимо учитывать, что специальные законы, принятые до введения в действие части второй Гражданского кодекса РФ, применяются к указанным правоотношениям в части, не противоречащей Гражданскому кодексу РФ и Закону № 2300-1.

Необходимо отметить, что на основании Федерального закона от 03.02.1996 № 17-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР “О банках и банковской деятельности в РСФСР”» (вступил в силу 10.02.1996) Закон № 395-1 полностью изложен в новой редакции. Закон № 395-1 не противоречит части второй Гражданского кодекса РФ и принят после вступления в силу Закона № 2300-1.

Таким образом, специальные нормы банковского законодательства, в частности ст. 29 Закона № 395-1, пользуются приоритетом перед нормами Закона № 2300-1.

2. Из буквального толкования нормы части второй ст. 29 Закона № 395-1 следует, что банк вправе в одностороннем порядке изменять, в частности, размер процентов по кредитам и вкладам (депозитам), если такое право установлено в законе или договоре. При этом в части второй ст. 29 Закона № 395-1 не определен субъектный состав лиц, с которыми банк заключает соответствующие договоры. Такими лицами могут быть как юридические лица, так и граждане.

По общим правилам в договоре может быть установлено любое, не противоречащее закону условие (ст. 421 ГК РФ).

Действующим законодательством установлены правила определения банком размера процентов по вкладам. Так, по вкладу, внесенному до востребования, банк вправе изменять, в том числе уменьшать размер процентов (п. 2 ст. 838 ГК РФ), а по срочным вкладам, внесенным гражданином , банк не вправе уменьшать размер процентов, если иное не предусмотрено законом (п. 3 ст. 838 ГК РФ, часть третья ст. 29 Закона № 395-1). При этом по договору такого банковского вклада, заключенному банком с юридическим лицом , размер процентов не может быть односторонне изменен, если иное не предусмотрено законом или договором (п. 3 ст. 838 ГК РФ).

Обращаем внимание на тот факт, что конструкция норм п. 2 ст. 838 ГК РФ позволяет сделать вывод о том, что правила об одностороннем уменьшении процентов по вкладу до востребования распространяются как на юридических, так и на физических лиц, в том числе не являющихся индивидуальными предпринимателями. Вместе с тем, в пункте 3 ст. 838 ГК РФ четко определено право банка на уменьшение (изменение) размера процентов по договорам срочного банковского вклада, заключенного с гражданами и с юридическими лицами.

Таким образом, порядок изменения (уменьшения) процентов по вкладу четко регламентирован законом.

Согласно п. 1 ст. 16 Закона № 2300-1 условия договора, ущемляющие права потребителя по сравнению с правилами, установленными законами или иными правовыми актами Российской Федерации в области защиты прав потребителей, признаются недействительными.

Вместе с тем действующее законодательство, в том числе Закон № 2300–1, не содержит правил о порядке установления процентов по кредиту по договорам, заключенным с определенными субъектами правоотношений, в частности с физическими лицами, не осуществляющими предпринимательскую деятельность.

В соответствии со ст. 310 ГК РФ односторонний отказ от исполнения обязательства и одностороннее изменение его условий не допускаются, за исключением случаев, предусмотренных законом.

Системное толкование вышеуказанных норм позволяет сделать вывод о том, что закон, в частности ст. 29 Закона № 392-1, позволяет банку предусмотреть в договоре с клиентом условие об изменении процентной ставки по кредиту в одностороннем порядке, в том числе в сторону увеличения.

Таким образом, наличие в договоре с физическим лицом такого условия не может рассматриваться как противоречащее действующему законодательству и ущемляющее права гражданина.

Кроме того, в ответе Генеральной прокуратуры РФ в обоснование позиции приводится ссылка на постановление Конституционного суда РФ от 23.02.99 № 4-П (далее – постановление № 4), в котором приведен анализ правоотношений, вытекающих из договора срочного банковского вклада. Из указанного ответа следует, что «выводы Конституционно суда РФ применимы к договору кредитования, заключаемому между гражданином и кредитной организацией».

Полагаем, что такая точка зрения является необоснованной по следующим основаниям.

В постановлении № 4 приведен анализ требований п. 3 ст. 838 ГК РФ во взаимосвязи со ст. 29 Закона № 395-1 в редакции, действовавшей до внесения в нее изменений на основании Федерального закона от 02.11.2007 № 248-ФЗ «О внесении изменения в статью 29 Федерального закона “О банках и банковской деятельности”».

Конституционный суд РФ пришел к выводу о том, что Гражданский кодекс РФ, в отличие от части второй ст. 29 Закона № 395-1, не допускает включения в договор срочного банковского вклада с гражданином условия о возможности одностороннего изменения банком процентных ставок в случаях, когда это предусмотрено только договором.

Кроме того, в постановлении № 4 сделан акцент на то, что договор банковского вклада относится к договорам присоединения, имеющим публичный характер, условия которого определяются банком в стандартных формах.

Вместе с тем кредитный договор не является публичным договором и не относится к договорам присоединения (см. выше).

На основании изложенного считаем, что ссылка Генеральной прокуратуры РФ на позицию Конституционного суда РФ, изложенную в постановлении № 4, является неправомерной и необоснованной в силу разного правового регулирования кредитного договора и договора банковского вклада.

Необходимо отметить, что содержащийся в действующем законодательстве запрет на уменьшение процентной ставки по договору срочного вклада (депозита) является обоснованным, поскольку, исходя из доктринального толкования данных правоотношений, внесение денег в депозит по существу рассматривается как заем, где заемщиком является банк, а гражданин – кредитором. Однако в кредитных правоотношениях, наоборот, банк несет кредитные риски.

Следует обратить внимание на то, что подобный подход сформулирован в п. 1 определения Конституционного суда РФ от 29.01.2009 № 190-О-О, в котором подчеркивается, что в условиях, когда заявитель выступает не в качестве кредитора, а в качестве должника банка, «сама по себе часть вторая ст. 29 Федерального закона «О банках и банковской деятельности», согласно которой кредитная организация не имеет права в одностороннем порядке изменять процентные ставки по кредитам, во взаимосвязи с иными положениями гражданского законодательства не может расцениваться как нарушающая какие-либо конституционные права и свободы заяви теля. Определение же в федеральном законе оснований для изменения кредитной организацией в одностороннем порядке размера процентной ставки по кредитному договору, на чем настаивает заявитель, относится к исключительной компетенции федерального законодателя».

Кроме того, из смысла определения Конституционного суда РФ от 16.04.2009 № 494-О-О следует, что позиция Конституционного суда РФ, приведенная в постановлении № 4, применима исключительно к договору банковского вклада.

Пунктом 2 ст. 3 ГК РФ установлено, что нормы гражданского права, содержащиеся в других законах, должны соответствовать Гражданскому кодексу РФ.

Норма части второй ст. 29 Закона № 395-1 не противоречит Гражданскому кодексу РФ, что подтверждается вышеприведенным анализом действующего законодательства и позицией Конституционного суда РФ.

Принимая во внимание изложенное, полагаем, что правовая позиция, приведенная в ответе Генеральной прокуратуры РФ, не основана на законе и не учитывает специфики правового регулирования кредитных отношений.

Также необходимо отметить, что наличие в действующем законодательстве нормы, предоставляющей возможность предусматривать в кредитном договоре право банка на изменение размера процентной ставки в одностороннем порядке, является обоснованным и с экономической точки зрения.

Заключение с заемщиком кредитного договора с условием возможного повышения процентной ставки позволяет банку учитывать риски удорожания стоимости привлеченных средств в течение срока действия договора. Установление процентных ставок по кредитам, выдаваемым банками, находится в прямой зависимости от нескольких параметров, в том числе от стоимости привлечения средств, которая формируется в том числе с учетом размера ставки рефинансирования Банка России, норм обязательного резервирования и других параметров, значения которых подвержены колебаниям во времени, в связи с чем предсказать с достаточной степенью вероятности их изменение в перспективе не представляется возможным.

Таким образом, повышение банками ставок по ранее выданным кредитам обусловлено в подавляющем большинстве случаев необходимостью минимизации потерь и сохранения ликвидности, особенно в условиях финансового кризиса.

Глава 7 Управление качеством обслуживания в банке: выбор критериев оценки и методов контроля

7.1. Цели управления качеством и критерии качества

7.1.1. Что такое качество обслуживания?

Ответов на этот вопрос очень много, и ни один из них не будет достаточно полным и универсальным. Наиболее распространенные интерпретации качества:

• это квалификация сотрудников;

• технологии, которые используются при обслуживании клиентов;

• удовлетворение всех требований клиентов;

• точное выполнение всех договоренностей с клиентом;

• выполнение внутренних стандартов обслуживания и др.

Впрочем, ни одна из этих интерпретаций в отдельности не дает понимания, как управлять качеством, как его измерять, как его согласовать со стратегией организации и т. п. Между тем клиенты хотят получать качественное обслуживание. Например, при исследованиях критериев выбора банка компаниями малого и среднего бизнеса качество обслуживания называется всегда на одном из первых мест, а в 70% случаев клиенты уверяют, что предпочтут высокое качество низким тарифам.

Наиболее очевидным кажется, что критерием качества может быть удовлетворенность клиентов – мы оказали им услугу, они довольны, значит сервис качественный.

Однако для трактовки оценки удовлетворенности нужно проследить, как она сформировалась и как изменяется при детальном рассмотрении (например, по отдельным услугам). Отправной точкой для анализа формирования удовлетворенности может выступать анализ ожиданий клиентов.

Удовлетворенность – это лишь текущая оценка работы банка, не позволяющая прогнозировать поведение клиента в дальнейшем, тогда как несовпадение ожиданий клиента с тем, что он имеет сейчас, – это очевидный аргумент в пользу более тесного сотрудничества с ним для предупреждения его ухода. Почему?

Во-первых, при формулировании преимуществ банка клиентский менеджер (или рекламное агентство) мог высказаться таким образом, что клиент трактовал его слова в лучшую для банка сторону.

Во-вторых, в привлечении клиента большую роль играет личность конкретного менеджера, с которым и ассоциировался банк в самом начале сотрудничества. Другие сотрудники могут, по мнению клиента, отличаться в невыгодную сторону и т. д.

Общая удовлетворенность, даже если мы проанализировали историю ее формирования, не всегда отражает действительность. При встрече клиент старается говорить о «важных», достойных обсуждения вещах, тогда как решение об уходе из банка будет зависеть от ряда «мелочей». Поэтому второй этап анализа удовлетворенности – это анализ деталей обслуживания клиента в банке. Например, по отдельным услугам, по отдельным сотрудникам, которые с ним работают и т. д. Удачный прием – обсуждение последнего посещения банка.

Чем более детально мы анализируем ситуацию, тем больше вероятность, что в конечном итоге клиент признается, что недоволен банком. Так, по данным исследования качества банковского обслуживания, проведенного компанией «Финист», 96% респондентов имеют пожелания к качеству предоставления хотя бы одной из исследованных банковских услуг (рис. 7.1).

Ожидания клиента формируют феномены «воспринимаемого качества» и «воспринимаемой ценности». Ожидания клиента могут быть как положительными, так и отрицательными, что приводит к формированию предубеждений относительно качества обслуживания.

Например, для многих людей характерно устойчивое предубеждение в низком качестве обслуживания в Сбербанке, поэтому они находят любые поводы для заявления претензий. Примером положительных предубеждений можно считать тот факт, что в регионах клиенты уверены в том, что уровень сервиса в московских банках выше. Поэтому для предпринимателей обслуживание в таких банках часто считается престижным, даже если ряд вопросов московские филиалы банков решают менее гибко, чем Сбербанк или филиалы местных банков.

Рис. 7.1. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие отрицательные моменты в качестве обслуживания Вы отметили во время последнего посещения своего банка?»

Негативные предубеждения более устойчивы, чем положительные. Низкое воспринимаемое качество обслуживания приводит к снижению воспринимаемой ценности сотрудничества – процентные ставки, дополнительные сервисы в банке с «низким» уровнем сервиса должны радикально отличаться от конкурентов, иначе будет сложно удерживать клиентов. И наоборот, банк с высоким воспринимаемым качеством обслуживания, в ожиданиях клиентов, может предложить худшие ценовые параметры своих услуг, чем конкуренты.

Воспринимаемая ценность сотрудничества может снижаться со временем, что также ведет к общему снижению удовлетворенности клиента.

Снижение ценности от сотрудничества может быть связано с широким распространением на рынке тех услуг, которые банк стал предоставлять одним из первых, с изменением приоритетов в бизнесе клиентов (например, уход клиента с международного рынка и снижение его заинтересованности в качественном и актуальном обслуживании внешнеторговых операций может повлечь за собой и снижение в качественном обслуживании внутренних операций (тем более, что конкуренция в этом сегменте выше и всегда найдутся лучшие предложения)), изменением географии деятельности клиента, изменением структуры собственников клиента, изменением макроэкономических условий (налоговая среда и т. п.).

Вышеизложенное можно также описать несложной логической схемой (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Формирование удовлетворенности клиента

При этом данная схема связана с далее анализируемыми подходами управления качеством – от компетенций и от рынка. Выбирая стратегию управления качеством от компетенций, банк, по сути, преследует цель повысить свою ценность для клиента. Банк, ориентированный на запросы клиентов, будет думать об это чуть меньше, но приложит максимум усилий к тому, чтобы большинство клиентов было удовлетворено (пусть даже они будут и не самого высокого мнения о качестве услуг).

Ну и, конечно, маленький нишевый банк будет стараться достигать максимально возможных оценок по всем направлениям.

Однако не стоит забывать, что глобализация экономики, быстрое распространение инноваций и информации, приводят к тому, что настроения потребителей становятся все более изменчивыми. Наблюдения за удовлетворенностью клиентов из различных отраслей показывают, что общая удовлетворенность снижается – потребители практически постоянно находятся в поиске лучшего!

7.1.2. С чего начинать управление качеством обслуживания?

Управление качеством в компании из сферы услуг более сложно, чем в компании из производственной сферы. Собственно, появляется феномен обслуживания, который не менее, а иногда и более важен, чем сам товар (услуга). Поэтому перед началом проекта следует верно выбрать точку отсчета (базис) для будущей системы управления качеством.

В качестве такого базиса мы можем рассматривать либо компетенции компании, либо запросы потребителей. Чем более явно преимущество компетенций компании по сравнению с конкурентами, тем в большей мере контроль и управление качеством будут смещаться в пользу операционно-производственных процессов, работающих на компетенцию компании. И, наоборот, чем менее яркими являются особенности компании, тем больший акцент в управлении качеством нужно делать на удовлетворение запросов потребителей.

Это можно объяснить достаточно простой схемой – чем меньше компетенции компании оказывают влияние на рынок, тем больше рынок оказывает влияние на компанию, и наоборот. Область для контроля качества (выделена серым) в этом случае оказывает шире, нежели в случае управления от компетенций (рис. 7.3). Данное явление вызвано тем, что требования рынка, с одной стороны, достаточно обширны, а с другой – они часто меняются.

Естественно, что в чистом виде эти подходы использовать сложно, особенно подход «от рынка».

Рис. 7.3. Различия в подходах к управлению качеством от рынка и от компетенций

7.1.3. Иерархия целей управления качеством

Управление от рынка – это управление от запросов клиентов. Соответственно и цели управления должны выстраиваться в соответствии с базовыми приоритетами человека. Пирамида требований клиентов практически полностью совпадает с пирамидой потребностей человека, где базовым уровнем является защищенность (отсутствие очередей и конфликтов, с ними связанных), а верхним уровнем – уважение и внимание к человеку (вежливость и заинтересованность персонала).

При недоработанном продуктовом ряде, неконкурентной системе ценообразования, качественное обслуживание (тем более только на «верхнем» уровне – уровне доброжелательности) не позволяет удержать клиентов от перехода к конкурентам. По сути, первые три ступени формируют привычку клиента обслуживаться в конкретной компании, а четвертая ступень создает предпосылки для лояльности клиента. Лояльность не может возникнуть из ничего, ей нужна прочная основа.

Это лишь еще раз подтверждает тот факт, что управление качеством – это инструмент маркетинга, а не автономный бизнес-процесс. Именно с этих позиций мы и постараемся в дальнейшем обсудить методы оценки качества обслуживания, выводы, которые могут быть сделаны на основании данных, полученных по этим методикам.

Однако, как показывает практика, компании часто начинают выстраивать систему качества «сверху», делая обязательными для клиентов «здравствуйте – до свидания», натренированные улыбки, но упуская простейшие условия комфорта для клиентов.

Пример. Фрагмент отчетных материалов исследования работы одного из крупнейших игроков на рынке PRIVATE BANKING:

• …персональный менеджер позиционируется как личный советник клиента не только по финансовым вопросам, но по правовым, риелторским, медицинским, туристическим и любым иным вопросам личного характера;

• естественно, что все эти вопросы он знает очень поверхностно, а потому не производит впечатления серьезного и отвечающего за свои слова партнера;

• персональный менеджер очень молод (25–28 лет), но при этом не демонстрирует расторопность (внушает доверие обычно человек от 35 лет);

• нет вешалки (пальто пришлось разместить на кресле);

• не был предложен чай (и это при том, что встреча длилась около двух часов)…

Такую логику можно объяснить. Дело в том, что внимание к клиенту зависит от персонала, и работодатель полагает, что эта функция, если ее сделать обязательной, не затруднит его сотрудников (ну что стоит улыбнуться!). Однако если в офисах компании всегда очереди, если операции достаточно трудоемки, то оказывается, что любые дополнительные функции оказываются для персонала весьма обременительными. Наиболее старательные сотрудники буквально «выгорают» на работе, психологически не защищенные ни отлаженными бизнес-процессами, ни запасом «обслуживающей мощности» в офисе, ни правильной организацией рабочего пространства, что зависит уже исключительно от работодателя. Поэтому такие начинания не приносят успеха. Начинать нужно с алфавита, а уж затем переходить к чтению.

Аналогичным образом следует верно расставить приоритеты и для целей управления качеством от компетенций компании. Так, одними из важнейших будут показатели управляемости компании. Далее встает задача оценки и повышения эффективности работы компании – например, скорость проведения операций персоналом.

Ведь если в банке всегда очереди, то высока вероятность потери в очередях и, соответственно, клиенты так и не смогут понять, быстро ли обслуживают в данном банке. А вот для банка очереди – не плохо, это индикатор спроса на услуги. Очереди позволяют повышать удельную эффективность офисов банка, так как нагрузка на персонал повышается и сотрудники меньше «простаивают».

Если рассматривать примеры, то, например, для банка «Русский стандарт», являющегося специалистом на рынке потребкредитования, очереди являются, по сути, частью бизнес-процесса – без них банку было бы сложно достигать такой эффективности. А для универсального МДМ-банка, не имеющего ярко выраженной продуктовой компетенции, очереди непростительны и ведут к оттоку клиентов, даже если это очереди в кассы торгового центра.

Почти 90% офисов в торговых центрах представляют собой лишь одно операционно-кассовое место. Безусловно, в случае ошибки с размещением такой «минимализм» оправдан, однако учитывая неравномерность нагрузки на торговую инфраструктуру и гораздо большую «нетерпеливость» клиента в торговом центре, нежели в обычном офисе банка, при удачном положении банк всегда имеет очередь и еще больше потерянных клиентов, для которых банк долго будет ассоциироваться с очередями, теснотой (равно как и обратный процесс – выход «серьезного» МДМ-банка в прилавочный формат – многими клиентами воспринимается негативно).

Данные, полученные в исследованиях компании «Финист» в 2004-2006 гг., косвенно подтверждают эту мысль. В частности, среди всех исследованных офисов наибольшая нагрузка на одно работающее место была зафиксирована не в мини-банках из одного сотрудника, а в более крупных форматах – так, в офисах ВТБ24 средняя очередь составила 2 человека, Банка Москвы – 1,67 человек, Росбанка – 1,63 человека. А МДМ имел полное право закрыть хотя бы половину своих офисов – средняя нагрузка по сети составила 0,21 человека на работающее место.

Примером эффективности работы персонала может быть и объем продаж. В таком случае на первый план выходит контроль знаний услуг компании и навыков продаж.

На самой же высшей ступеньке находится цель продвижения торговой марки организации. Кажется, что достаточно включить в презентации или буклеты описание компании, – и цель достигнута, однако хмурый сотрудник, оперирующий слоганом «Управляй мечтой!», скорее повредит имиджу торговой марки. Сотрудники сами должны понимать содержание торговой марки, ее отличие от других и, конечно, у них не должно быть очереди из 10–15 человек в момент презентации компании.

7.1.4. Критерии качества и требования клиентов

Маркетинговые исследования позволяют сформулировать представления клиентов о качестве обслуживания как таковом и о качестве обслуживания в конкретном банке. Однако важно понимать, что при поверхностном, не специальном обсуждении темы качества обслуживания, клиенты склонны апеллировать к штампам, стереотипам, в том числе взятым из СМИ. Исследование мнений клиентов о качестве, критериях качества требуют хорошо подготовленных сценария и содержания опросных листов. Но даже в таком случае высказанные требования к качеству следует тщательно анализировать – простой рейтинг требований по частоте упоминаемости не будет адекватным.

Дело в том, что мнение клиентов, даже если мы выстраиваем управление качеством от рынка, не будет единственным источником информации. Основная причина в том, что клиенты не помогут нам понять причины проблем с обслуживанием и, соответственно, сформировать план мероприятий по их устранению. Здесь нам не обойтись без персонала и его мнения. Фактически для достижения целей проекта по созданию системы управления качеством необходимо реализовать экспертизу качества предоставляемого обслуживания, как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников (общая схема проекта приведена на рис. 7.4).

О методах исследований мы будем говорить дальше, а здесь нам важно зафиксировать следующее:

• если банк выстраивает систему управления качеством от компетенций, то мнение сотрудников должно иметь больший вес, чем мнение клиентов;

• если система выстраивается от рынка, то мнение клиентов будет более весомо, чем мнение сотрудников.

Рис. 7.4. Соотношение информации, получаемой от клиентов и сотрудников организации, на разных этапах управления качеством

Логично, что при этом мнение различных групп клиентов и различных сотрудников на обсуждаемые проблемы будет дифференцироваться. Так, для кредитующихся клиентов, пользующихся в банке только кредитом, цена играет гораздо большую роль, чем для комплексных клиентов, пользующихся несколькими услугами банка. Зато последние более требовательны к организации повседневного обслуживания (скорость обслуживания, отсутствие очередей, удобство расположения офисов и т. п.), так как им чаще приходится обращаться в банк. При этом важно отметить, что комплексные клиенты, будучи менее чувствительными к ценам отдельных услуг, больше реагируют на бонусы постоянным клиентам, скидки, рекламные акции.

7.1.5. Система качества в банковском менеджменте

Качественное обслуживание – это один из элементов позиционирования в сегменте индивидуального банковского сервиса, поэтому качество должно декларироваться в рекламных акциях и контролироваться, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов. Безусловно, это функция маркетинга.

Но и в случае массового банковского обслуживания уместно говорить о качестве, так как оно будет элементом стабилизации клиентской базы. Это опять же функция маркетинга.

Эти функции могут быть сосредоточены в департаменте маркетинга, либо в неявном виде распределены между другими департаментами (как это чаще всего наблюдается в российских средних и малых банках).

Место системы качества обслуживания в банковском менеджменте можно определить как «один из маркетинговых инструментов».

Поэтому оценку удовлетворенности нужно дополнять анализом претензий клиентов и оценкой лояльности, чтобы она стала действительно маркетинговым инструментом.

Если рассматривать эти концептуальные блоки в рамках типовой схемы бизнес-процессов в банке, то система качества будет выступать как надстройка индикаторов и управляющих механизмов. Для нее также будут характерны и типовые процедуры (управление документацией, управление записями, внутренний аудит, управление несоответствующим продуктом, корректирующие действия, предупреждающие действия), сопровождающие и другие бизнес-процессы в банке.

Как добиться того, чтобы действия банка в области качества действительно стали системой? Ответ и прост, и сложен. С одной стороны, практика работы с банками показывает, что нужно ориентироваться на шесть ключевых принципов стандартов качества ISO (табл. 7.1), – это позволит добиться комплексности и системности управленческих решений в этой области. С другой стороны, ситуация во многих банках такова, что сложно реализовать даже первые два принципа – ориентация на потребителя и вовлечение сотрудников – и это перечеркивает все попытки для громких заявлений или даже попытки пройти сертификацию по ISO.

Тем не менее, держа в уме эти основополагающие принципы, намного проще уже будет не только определиться, какие критерии качества актуальны для конкретного банка, но и определиться с методами оценки динамики банка по отношению к своим целевым показателям по качеству.

7.2. Методы оценки качества обслуживания. Косвенные индикаторы изменений в качестве обслуживания

7.2.1. Опросы клиентов

Основными инструментами для активного сбора информации о качестве обслуживания являются анкетирование и интервью.

Таблица 7.1

Наиболее полезные принципы стандартов ISO для построения системы качества в финансовой организации

Анкетирование – наиболее оптимальный способ при проведении массовых опросов клиентов, когда ясны основные проблемы банка и мотивации клиентов. Интервью используется для формирования гипотез, выяснения уязвимых мест в работе банка, обсуждения мотивов клиентов при взаимодействии с банком. В ходе интервью может заполняться и формализованная анкета для количественной обработки (если размер выборки составил не менее 40–50 человек).

Преимущество опросов клиентов перед пассивным сбором информации (например, через книги жалоб) очевидно – мы можем получить данные и для качественного, и для количественного анализа, целенаправленно изучить как уже открытые проблемные вопросы, так и скрытые потенциальные.

Анализ ожиданий клиента и воспринимаемой ценности сотрудничества следует проводить с помощью глубинных интервью.

Анализ воспринимаемого качества обслуживания уместно проводить с помощью анкетных опросов, так как нужно детально оценить не только общую оценку, но и услуги, и офисы.

Для оценки удовлетворенности оптимально использовать и анкетные опросы (для количественного анализа), и глубинные интервью (для анализа поведения и мотивов).

Сочетание формализованных опросов и неформализованных интервью позволяет нам проанализировать информацию относительно тех неформальных процессов, которые реализуются в процессе обслуживания клиентов (например, допущения при приеме платежек от «старых» клиентов или предложение их перепечатать силами операциониста). Надо понимать, что такие неформальные надстройки будут существовать всегда – они «сглаживают» прямые линии бизнес-процессов, позволяют сотрудникам на местах добиваться привязанности клиентов, однако нужно отслеживать объем неформальных трансакций и формализовывать их, превращая в бизнес-процессы (например, в рассматриваемом случае – введение сервисной опции «ввода платежки операционистом»), чтобы сохранить управляемость компанией.

Исполнителем опроса могут выступать как сотрудники банка, так и сторонние организации. Опыт показывает, что объективность информации, полученной сотрудниками банка, снижается из-за сдвига в сторону положительных оценок деятельности банка (более подробно опрос клиентов силами сотрудников рассмотрен в следующем разделе). Поэтому при соответствующих опросах всегда нужно вносить поправки на результат.

Проведение опроса третьей стороной (или сотрудниками банка инкогнито) снимает этот перекос. Вместе с тем стоит тщательно отбирать исследовательскую организацию для проведения таких исследований, чтобы быть уверенным в качестве сбора информации.

В большинстве случаев проведение масштабного исследования клиентской базы не под силу сотрудникам маркетинговой или клиентской службы банка, поэтому приходится привлекать сторонние организации. Но, вне зависимости от того, кто будет проводить исследование, необходимо очень тщательно подготовить легенду интервьюера и список вопросов, чтобы у клиентов возникало как можно меньше вопросов к целям исследования. В ходе всего исследования исполнитель и банк должны поддерживать тесный контакт на случай обращений клиентов с вопросами и претензиями.

Объективность информации будет зависеть от качества выборки, исполнителя, опыта предыдущих исследований.

Качество выборки определяет возможность количественного анализа данных и экстраполяции выводов этого анализа на всю совокупность клиентов банка. Репрезентативная выборка (учитывающая основные типы клиентов банка и пропорции между этими типами) может быть составлена и для анкетного опроса, и для интервью.

Кого нужно опрашивать при оценке качества частных клиентов?

Один из важнейших вопросов, который не стоит забывать, – для каких именно клиентов мы обеспечиваем тот или иной уровень качества. Банк обслуживает несколько крупных групп клиентов, и задача маркетологов – правильно выбрать ту группу, под требования которой и будут выстраиваться инфраструктура и технологии банка.

Анкетирование клиентов силами сотрудников отделений банка имеет такое преимущество, как невысокая стоимость (за редкими исключениями участие сотрудников в сборе информации никак не поощряется). Зато, имея большую сеть, можно сформировать достаточно репрезентативную базу ответов.

Простой пример. У банка 40 точек обслуживания клиентов в регионе, которые без особого напряжения могут заполнить в день 10-15 анкет клиентов, а как правило, и более. Таким образом, за неделю опроса банк может собрать более 2000 анкет. При обращении в маркетинговые агентства за этот объем пришлось бы заплатить не менее 200-300 тыс. руб. Выгодно?

Однако эта экономия имеет и обратную сторону. Во-первых, мы не можем быть полностью уверены в том, что эти анкеты заполнены клиентами, а не сотрудниками банка. Во-вторых, если мы жестко не ограничим круг опрашиваемых клиентов, то сотрудникам на местах будет проще опросить постоянных клиентов в лице местных пенсионеров, которые никуда не торопятся и редко отказывают в подобных просьбах.

В-третьих, очевидно, что если опрос клиентов будет проводить сотрудник банка, то высказанные пожелания будут претензией к его работе, поэтому клиенты побоятся «навредить» сотруднику. В результате сбор информации силами сотрудников приведет к неизбежному искажению в положительную сторону.

Выход может состоять в проведении опроса, предусматривающего самостоятельное заполнение клиентом анкеты без присутствия сотрудника – заполнил анкету, опустил в урну и никого не обидел. Но и здесь не исключается «корректирующее» вмешательство сотрудников отделения. Кроме того, если опрос недостаточно хорошо подготовлен, то интенсивность сбора информации без участия сотрудников будет очень низкая.

Основные ошибки при проведении подобного анкетирования:

• анкеты присутствуют не во всех отделениях банка;

• нет канцелярских приборов рядом с местами заполнения анкет;

• урны «спрятаны» в наименее посещаемых зонах операционного зала;

• содержание анкет вызывает у клиентов необходимость дополнительных консультаций у персонала.

Вместе с тем анкета для самостоятельного заполнения клиентами должна:

1) подчеркивать обязательность заполнения клиентами за счет четкого формулирования цели исследования, а также фраз типа «…важно, чтобы в опросе принял участие каждый клиент…»;

2) повысить долю клиентов, заполнивших анкету, можно за счет ее компактности – заполнение не должно занимать более 1–2 минут;

3) в анкете должны быть четко сформулированы критерии и шкала оценки. Общих фраз типа «качество обслуживания» следует избегать. Не следует предусматривать в анкете более одного открытого вопроса, а лучше вообще от них отказаться, чтобы клиент просто сделал пометки в анкете, как в тесте. Самостоятельное заполнение анкет – это голосование, а не парламентская сессия.

Чем более конкретно банк сформулирует вопросы, тем больше вероятность, что в конечном итоге клиент признается, что имеет какие-либо пожелания к качеству обслуживания. Так, по данным исследования качества банковского обслуживания малого и среднего бизнеса, проведенного компанией «Финист», более половины респондентов имеют пожелания к качеству предоставления банковских услуг (рис. 7.5). Хотя, конечно, здесь следует сделать оговорку: если опрос проводит третья сторона в лице маркетингового агентства, то пожелания клиента становятся безадресными (не к конкретному человеку, а к банку) и, по сути, не являются претензиями. Это позволяет клиенту быть более откровенным.

Рис. 7.5. Удовлетворенность представителей малого и среднего бизнеса качеством предоставления отдельных услуг и работы отделений банков, в % от числа опрошенных

7.2.2. Сводный анализ данных опросов

Рассмотренные выше подходы используются для сканирования темы качества обслуживания. Однако по мере накопления в банке такой информации встает задача систематизации этих данных и формирования стандартизированного формата исследования, чтобы иметь возможность исторических, региональных, продуктовых сопоставлений.

Но ни в коем случае систематический подход (например, широко известный SERVQUAL [164] ), не должен подменить собой частные целевые исследования. Как мы ранее обсуждали, в каждом банке свои специфические технологии работы с клиентом, свой набор компетенций, поэтому использование стандартного шаблона может увести компанию далеко в сторону.

Наоборот, накопив достаточный объем информации, сотрудники компании могут более четко расставить веса между отдельными критериями качества, более адекватно составить опросник.

Например, что можно ожидать от клиента, которому предлагают по 5-балльной системе высказаться относительно тезиса «персонал банка оказывает услуги быстро и оперативно»? По какой шкале клиент должен мерить быстроту и оперативность (тем более, что это не полностью синонимы, а, значит, в вопросе сразу два ответа)? Естественно, что каждый клиент ответит исходя из своего разумения. Однако ожидать, что среднее значение прольет свет на ситуацию с качеством в компании, ожидать явно не стоит. Для того, чтобы «очистить» наведение в оценках (т. е. склонность одних людей завышать баллы, а других занижать), социологи используют сложные методы. Но даже если они решают социологическую задачу (по сути, статистическую), то они не решают задачу профессиональную – по какой шкале клиент должен мерить быстроту и оперативность? Если этой шкалы нет у сотрудников банка, то и проводить такой опрос бессмысленно – мы не сможем на его основе разработать программу мероприятий.

SERVQUAL дает лишь одну из возможностей интегральной оценки. Идеология данного метода состоит в оценке набора пяти ключевых параметров качества, в той или иной мере описывающих каждую организацию – материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала), надежность (способность организации предоставить оговоренные услуги на известных условиях), отзывчивость (желание помочь клиенту), уверенность (компетентность персонала, безопасность и конфиденциальность), сопереживание (контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным, язык общения доступен клиенту, потребности клиента понятны сотрудникам).

Исследование состоит из 4 основных этапов.

На первом формируются анкеты, в которых ключевые параметры дробятся на несколько подпараметров. Анкета оценивает восприятие качества полученной услуги в конкретной обследуемой организации, а также снимает представление об идеальной организации. Собственно, на данном сопоставлении и построены основные выводы данного метода.

На втором этапе потребителей просят высказать свое восприятие по сформированной анкете.

На третьем проводится расчет обобщенной оценки качества по каждому параметру путем вычитания полученных рейтингов ожидания (идеального качества) из полученных рейтингов восприятия (текущего качества). Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества по каждому параметру. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Отрицательные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества.

7.2.3. Опросы сотрудников банка

Описанные подходы к опросам клиентов уместно использовать и при опросах сотрудников банка. Как мы уже упоминали, информация от сотрудников часто оказывает более полезной, так как опрос клиентов не позволяет понять причины проблем с качеством обслуживания.

Но при этом опрос сотрудников и более сложен в реализации. Есть опасность, что корпоративная культура будет мешать сотрудникам высказывать то, что они думают, поэтому анкетирование в таком случае окажется не слишком информативным. Более правильным является сбор информации через интервью, которые могут содержать блоки с формализованными вопросами.

Интервью с сотрудниками банка позволяют получить их видение современного качества обслуживания в банке, основных узких мест, сравнения с конкурентами, услышать их предложения по изменению ситуации. Также выявляется, какие вопросы вызывают наибольшее напряжение у менеджеров, когда они начинают уходить от прямых ответов и т. п. Необходимость таких интервью состоит в том, чтобы оценить разрыв между восприятием одной и той же ситуации клиентами и сотрудниками. Чем выше разрыв, тем более внимательно нужно принимать решения в этой области.

7.2.4. Контрольные закупки

Контрольные закупки, ревизии, «тайные покупки продуктов» или «таинственный клиент» (mistery shopping) основываются на экспертной оценке качества обслуживания специально выделенным человеком – экспертом в данной области (инспектором).

Ревизия может проходить либо инкогнито (оценка производится через наблюдение за работой офисов или конкретных сотрудников банка), либо открыто, когда ревизор проверяет формальные критерии качества обслуживания – наличие информационных материалов, квалификацию сотрудников, беседует с клиентами, которые присутствуют в текущий момент в офисе и т. п. Часто используют смешанный сценарий.

Данный подход достаточно распространен – менеджеры многих банков (прежде всего, лидеров рынка) проводят регулярные выезды в филиалы и отделения, чтобы проверить организацию обслуживающих офисов, подготовку специалистов. Многие банковские менеджеры, ответственные за качество и маркетинг, просят делиться впечатлениями своих знакомых.

В качестве системы измерения может использоваться балльная оценка рассматриваемых параметров, с последующим суммированием. Однако, на наш взгляд, существует как минимум четыре проблемы, препятствующие превращению этих действий в инструмент контроля и управления работой низовых точек обслуживания банков.

Во-первых, локальность исследований. Банки концентрируются на изучении наиболее слабых офисов, да и то не всех. Времени на анализ офисов конкурентов часто не хватает.

Во-вторых, отсутствие системного подхода. Выездные мероприятия приурочены либо к подготовке годовых бизнес-планов, либо к активизации работы банка на локальном рынке.

В-третьих, слабая сопоставимость данных. Выезды «на места», как правило, всегда преследуют различные цели, поэтому получаемые данные достаточно сложно сопоставлять между различными филиалами и отделениями, между различными временными периодами.

В-четвертых, достаточно высокая субъективность получаемых данных. Получается, что значимая для обслуживающего офиса оценка работы будет зависеть от конкретного сотрудника головного офиса. С одной стороны, на оценку будет влиять история взаимоотношений оценивающего с оцениваемыми, с другой – оценивающий может иметь свои личные цели, для решения которых может использовать оценку обслуживающего офиса.

Еще одна проблема – узнаваемость ревизора. Особенно это критично для банков, чей бизнес сконцентрирован на территории одного региона, в результате чего все ключевые сотрудники головного офиса известны в низовых точках. Это усложняет проведение ревизий инкогнито или приводит к более позитивным оценкам, чем есть на самом деле. Поэтому внутренние ревизии банка целесообразно дополнять независимыми ревизиями специализированных компаний.

Нужно учитывать, что сотрудники-ревизоры из банка, прекрасно зная о «больных местах» банка или конкретных персон в руководстве банка, могут избежать напоминания об этом в своем отчете, ограничившись наиболее понятными и нейтральными выводами, рекомендовав эволюционные методы исправления ситуации – увеличить рекламный бюджет, нанять двух-трех новых сотрудников и т. д.

Рекомендации: данный подход в более профессиональном исполнении, с проработанными на многих банках сценариях, реализуется при маркетинговом аудите сторонними исследовательскими организациями. Хотя, конечно, собственный контроль тоже должен проводиться. Уместно данные ревизий дополнять данными опросов.

«Слабым звеном» метода является уровень квалификации «таинственного клиента» (mystery shopping). При стандартном формировании пула участников по базам специализированных агентств мы сталкиваемся с теми же проблемами, что и при опросах клиентов – их ответы и наблюдения будут нести не только отпечаток субъективизма, но и безучастность (которой в реальной ситуации не наблюдается).

Безучастность «таинственного клиента» приводит к тому, что он реагирует на поверхностные недостатки («сотрудники курят около входа»), которые его якобы раздражают, тогда как при реальном обращении в банк он бы большее внимание уделил вопросам, касающимся его непосредственных интересов в банке («сотрудник смог разъяснить мне разницу между картой Classic и Gold, поэтому я согласился оформить последнюю»). Даже при серьезном материальном стимулировании, которое часто предусматривается бюджетом исследования, вовлечь «клиента», заинтересовать его в результате сложно.

Исправить данную ситуацию можно только тщательной предпроектной работой сотрудников банка. Основываться такая работа может на материалах опросов клиентов и сотрудников, в том числе адекватными будут корреляции с комплексными исследованиями (например, на базе подходов SERVQUAL). Собственно, разработка сценария исследования является более сложной и важной, нежели составление анкеты для сбора данных.

Контрольные закупки позволяют нам проверить гипотезы, сформированные после опросов, а также направленно собирать информацию о конкретных проблемных сферах в обслуживании клиентов. И в отличие от, скажем, исследования по методике SERVQUAL, контрольные закупки позволяют нам обсуждать с клиентом не абстрактное его представление о банке, а представление, сформированное при выполнении специально разработанного сценария.

Несколько важных правил использования контрольных закупок:

1) результаты контрольных закупок, проведенных впервые, являются справочными и не должны становиться сигналом к активным организационным действиям;

2) результаты контрольных закупок не являются поводом для увольнений (контрольные закупки не нужно путать с поголовной аттестацией сотрудников, когда увольнение худших не определяется случайной выборкой);

3) сотрудники должны знать, что такие исследования проводятся, и понимать, какие цели при этом преследуются, в том числе то, что цель уволить кого-либо не присутствует.

7.2.5. Работа с претензиями клиентов

Работа с претензиями клиентов является обязательной для финансовой организации, поэтому и проекты по повышению качества обслуживания нередко начинаются с ее диагностики.

Существующие подходы к аккумулированию мнений клиентов об уровне сервиса – это книги жалоб в отделениях, специальные формы для самозаполнения в отделениях и на сайтах, телефонные горячие линии.

Общая черта всех этих источников информации о качестве обслуживания в том, что клиенты высказываются по собственной инициативе. Это имеет как свои плюсы, так и минусы, которые нужно правильно взвесить при реорганизации данной работы.

Книги жалоб и предложений. Основное преимущество книг жалоб и предложений как источника информации о качестве сервиса – невысокая стоимость получения информации, не требующая больших усилий со стороны организации.

Основной недостаток – незначительный объем информации для анализа и организационных выводов. Как правило, претензионными каналами пользуются уже «сильно недовольные» клиенты, которые при высказывании нареканий больший акцент делают на эмоциональной составляющей, нежели на технологической. Восстановить картину случившегося бывает довольно проблематично.

Выводы о структуре проблемного поля, полученные при анализе претензий, не являются репрезентативными для клиентской базы банка, так как большинство клиентов старается не пользоваться данным каналом коммуникаций с банком.

Некоторым клиентам мешает нежелание «подводить» персонал отделения. Как правило, нужно указать конкретного человека, который, по мнению клиента, работает «некачественно», а в противном случае рассмотрение претензии не осуществляется. Другие сталкиваются с тем, что в отделении не оказывается под рукой книги жалоб. Поэтому большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, ограничиваются устными замечаниями или вообще молча уходят из банка.

Исследования также показывают, что для отдельных групп клиентов характерно более частое высказывание претензий к банку, чем для других. И не всегда «жалобщики» являются для банка наиболее важными с точки зрения дохода.

По данным опросов компании «Финист», хотя бы раз замечания сотрудникам банков высказывают 20-30% клиентов, несколько раз – 10-20% клиентов, поэтому очевидно, что книги жалоб принимают в десятки и сотни раз меньше негативных сообщений, чем сотрудники в отделениях.

Еще один важный недостаток этого инструмента сбора информации о качестве обслуживания – его низкая оперативность. Даже те немногие отзывы клиентов, которые попадают в книги жалоб, аккумулируются там в течение длительного срока. Большинство книг жалоб имеет темпы заполнения не более одной-двух записей в месяц, а многие книги жалоб вообще регистрируют два-три отзыва в год.

Таким образом, книга жалоб ни в коей мере не может быть единственным источником информации о качестве сервиса для организации. Информацию нужно собирать и другими методами.

Вместе с тем такой метод контроля, как книга жалоб, является важным для банка с точки зрения поддержки имиджа, поэтому взаимодействие с клиентами по приему претензий должно осуществляться на самом высоком уровне.

Основные рекомендации, которые можно дать по использованию данного подхода, следующие.

1. Необходимо информировать клиентов о том, что у них есть такой инструмент решения своих проблем.

2. Возможно, имеет смысл ввести в регламент сотрудников первичное консультирование новых клиентов по вопросам их прав в организации, включая книгу жалоб, с указанием на возможность высказать претензии и важность этой информации для организации.

3. Правильно размещать книги жалоб на видном месте, обеспечивать их необходимыми аксессуарами (одно из последних наблюдений в отделении столичного банка – книга жалоб находится в закрытой кассовой кабине, где она вряд ли будет обнаружена тем, кто обратился не за кассовой операцией).

4. Необходимо оперативно реагировать на поступающие претензии и держать клиента в курсе относительно хода рассмотрения претензии (нежелание клиентов оставлять записи в книгах жалоб часто связано с предыдущим опытом отсутствия реакции на такие сообщения со стороны организации).

5. Предусмотреть возможность открытой публикации рассмотрения некоторых претензий в офисах банка, так чтобы подчеркнуть внимание к клиентам и их нуждам.

6. Реализовать анализ типовых обращений с последующими предложениями по устранению таковых.

7. Для анализа нетиповых обращений, но сильно затрагивающих имидж банка, следует проводить дополнительные опросы, где косвенно собирать информацию о восприятии новой проблемы другими клиентами.

«Горячие линии». Качественное обслуживание и прием претензий гораздо легче наладить через современный call-центр. Это снимает такие недостатки книг жалоб, как:

• безадресность сообщения (при том, что анонимностью клиенты готовы жертвовать, если не высказывают претензию в отделении);

• номер «горячей линии» «не спрячешь», в отличие от книги жалоб.

Кроме того, претензии клиентов в режиме горячей линии можно обрабатывать более оперативно.

Идеальная схема приема и обработки претензии выглядит следующим образом: фиксация претензии оператором горячей линии, уточнение содержания претензии (времени возникновения проблемы, места, сотрудников и т. п.), формирование из базы данных горячей линии данных о схожих обращениях за последнее время, направление данного пакета информации в профильное подразделение (отдел маркетинга, специальную службу рекламаций или продуктовое подразделение), анализ претензии профильным специалистом, формирование письменного ответа клиенту, информирование клиента об отправке письменного ответа по претензии через горячую линию (рис. 7.6).

Прием претензий клиентов является одной из базовых функций телефонных служб, однако, как показывают исследования компанией «Финист», операторы часто недостаточно подготовлены к таким обращениям. Техническая обеспеченность телефонных служб также препятствует оперативному и адекватному реагированию на претензии, что ведет к потерям времени не только «дешевых» операторов, но и уже достаточно «дорогих» специалистов внутренних подразделений банков.

Рис. 7.6. Схема обработки претензии в «горячей линии»

Почти в половине случаев (47%) недовольный клиент получает доступ к специалистам подразделений банков, занимающихся обслуживанием конкретной услуги или розничным бизнесом банка в целом. В том числе наши интервьюеры регулярно попадали на менеджеров данных подразделений.

Между тем специалисты вынуждены при обращениях строить свою беседу точно так же, как и операторы: уточнять время и место возникновения претензии, суть претензии, фиксировать все это, и только затем начинать анализ ситуации (правда, зачастую оставив клиента на линии, – максимальный случай такого «висения» на линии, при разборе ситуации внутри банка, составил 24 минуты). Попытки урегулировать претензию клиента в режиме онлайн все равно оказывались недостаточно эффективными. Преобладающим решением (49%) было перенаправление клиента обратно в отделение (где он уже не смог урегулировать свою претензию!). В 37% случаев специалисты после совещаний в отделе обещали перезванивать.

Еще меньшая результативность по урегулированию претензий наблюдается на уровне операторов, которые в 46% случаев после разговора с клиентом рекомендуют перезвонить специалистам банка, а в 29% случаев направляют в отделение. В 21% была зафиксирована попытка оператора «не пустить» клиента на специалистов, а, уточнив, перезвонить клиенту, однако реальное число обещанных звонков оказалось очень невелико.

Фактически и операторы, и специалисты оказываются не готовы не только решать проблему клиента, но и даже «погасить» конфликтную ситуацию – более чем в половине случае, заставив клиента сформулировать проблему, его отправляют в следующую инстанцию, тем самым усиливая его раздражение. Не более чем в трети случаев сотрудники пытаются «погасить» проблему за счет такого простого приема, как «взять решение в свои руки» (операторы делают это в 20% случаев, специалисты – более чем в трети случаев), тем самым сняв эту заботу с клиента – вне зависимости от того, насколько дальнейшее решение этой проблемы будет в пользу клиента, он сохранит гораздо большую лояльность банку.

Данный подход достаточно технологичен (рис. 7.7), однако и он требует определенных настроек. Основные рекомендации, которые можно дать по использованию данного подхода, следующие.

1. Необходимо информировать клиентов о том, что у них есть такой инструмент решения проблем, сообщать им в обязательном порядке номер «горячей линии» (в качестве примера можно привести МДМ-банк и ЮниКредит Банк, которые в свое время выпустили специальные буклеты, рассказывающие клиентам о наличии у них сервиса по телефону).

2. Контролировать доступность «горячей линии» для клиентов – очевидно, что она должна быть намного выше, чем доступность консультационного центра, если для банка важно удерживать существующих клиентов.

3. По возможности стоит избегать попыток онлайн-урегулирования проблем клиента – оптимально создать несколько временных горизонтов для проблем разной срочности, в течении которых оператор «горячей линии» ставит задачу профильному подразделению, получает предварительный ответ и информирует исходящим звонком клиента (это будет более комфортно, чем томительное ожидание 10-15 минут на телефонной линии, еще и сопровождающееся переключениями с сотрудника на сотрудника).

4. Предусмотреть возможность открытой публикации рассмотрения некоторых претензий в офисах банка, так чтобы подчеркнуть внимание к клиентам и их нуждам.

5. Репрезентативность информации, аккумулируемой в телефонном центре банка намного выше, чем в книгах жалоб, однако этого все равно недостаточно для того, чтобы разрабатывать мероприятия по повышению качества обслуживания. Поэтому также следует проводить дополнительные опросы клиентов.

Рис. 7.7. Стандартная схема организации урегулирования претензий, поступающих через телефонные службы банков

Таким образом, книги жалоб и горячие линии могут при правильной организации обеспечить банк регулярной и обширной информацией о качестве сервиса. Безусловно, чтобы привить клиентам культуру претензионной работы, банку потребуется немало усилий, но это окажется более выгодным, так как поток информации от клиентов намного дешевле, чем информация, которую банк будет заказывать у сторонних организаций, оказавшись в критической ситуации. Кроме того, создание позитивной атмосферы вокруг проекта по совершенствованию качества обслуживания банка позволит уменьшить выход неудобной информации вовне – на форумы и страницы прессы, которые явно не будут положительно влиять на имидж банка. Однако на претензионной работе проект по улучшению сервиса не заканчивается, об этом не нужно забывать – он, наоборот, только начинается.

Примечания

Первоисточник: Durand Н. «De la banque universelle au retour de la banque specialisee» // Controle des activites bancaires et risques financiers/Etudes coordonnees par Spindler J.; Pref. de Gaffard J.-L. – P., 1998. – P. 19-43.; Paulet E. «L’alternative banques universelles – banques specialisees dans le systeme bancaire europeen» // Там же. – P. 45-71. Источник: Реферативный сборник ИНИОН РАН (Институт Научной информации по общественным наукам Российской академии наук) «Банковское дело: Зарубежный опыт». М.: Финансы и статистика, 1998, № 4. С. 40.

Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 28.04.2009).

Федеральный закон от 10.12.2003 № 173-ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле» (ред. от 22.07.2008) (принят ГД ФС РФ 21.11.2003).

Положение об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт, утв. ЦБ РФ 24.12.2004 № 266-П (ред. от 23.09.2008) (зарегистрировано в Минюсте России 25.03.2005 № 6431).

С началом финансового кризиса 2007-2009 гг. Базельский комитет, планировавший с 2011 г. запустить программу внедрения второй версии Базельского соглашения о регулировании банковских рисков (Basel II), пересмотрел свои методики и рекомендации по проведению стресс-тестирования банками.

Подробнее о банковских продуктах на основе платежных карт см. раздел 2.2. «Банковские платежные карты» энциклопедии.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 17.07.2009).

Положение о порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств банками, утв. ЦБ РФ 26.06.1998 № 39-П (ред. от 26.11.2007) (Зарегистрировано в Минюсте РФ 23.07.1998 № 1565).

Методические рекомендации к Положению Банка России «О порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств банками, и отражения указанных операций по счетам бухгалтерского учета» от 26 июня 1998 г. № 39-П (утв. ЦБ РФ 14.10.1998 № 285-Т).

ГЭП-анализ – один из методов управления процентным риском и риском ликвидности, основанный на анализе срочной структуры требований и обязательств банка.

Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. от 19.07.2009, с изм. от 22.09.2009) (принят ГД ФС РФ 27.06.2002).

Положение об обязательных резервах кредитных организаций (утв. ЦБ РФ 07.08.2009 N 342-П) (зарегистрировано в Минюсте РФ 15.09.2009 № 14775).

Федеральный закон от 23.12.2003 № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» (ред. от 22.12.2008, с изм. от 27.09.2009) (принят ГД ФС РФ 28.11.2003).

Статья 39 Федерального закона от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 28.04.2009).

Федеральный закон от 11.03.1997 № 48-ФЗ «О переводном и простом векселе» (принят ГД ФС РФ 21.02.1997).

При подготовке данного раздела использовались: Термины международной практики безналичных расчетов: англо-русский толковый словарь. – М.: Рекон Интернешнл, 2007; Положение об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт, утв. ЦБ РФ от 24.12.2004 № 266-П; Платежные карты: бизнес-энциклопедия. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008.

В целях сокрытия конфиденциальной информации о средствах защиты пластиковых карт от подделки и компрометации автор намеренно не упоминает в статье элементы дизайна карт, несущих на себе эту функцию.

Специализированные порталы VISA Inc. и MasterCard Worldwide.

Kotler P ., Marketing Management: Analysis, Planning and Control (1994).

Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski . «The Art of Better Retail Banking: Supportable Predictions on the Future of Retail Banking», 2005.

Hamilton W., Management of new products (2006).

P&L – Profit & Loss.

Jones С, Management practices in service industries (2007).

Janice Simoneau, «Successful strategies for credit card portfolio development», Community Banker – July 1st, 2003. P. 80-100.

Липсиц И. В. Коммерческое ценообразование. – М., 2001.

В рамках данной главы мы не рассматриваем другие причины уменьшения портфеля, например продажу портфеля третьим лицам, секьюритизацию и пр.

Pro-active retention – управление оттоком клиентов до того, как клиент примет решение закрыть продукт (проактивное управление оттоком). Фактически банк выявляет конкретные признаки, которые свидетельствуют, что с большей вероятностью клиент, которому эти признаки свойственны, закроет карту (или другой продукт).

DBR – debt to revenue или DBI = debt to income, т. е. отношение долга к доходу.

Sub-prime – данный термин обычно применяется к кредитам, которые выдаются клиентам с низкими или неподтвержденными доходами и высокой вероятностью дефолта. Зачастую клиенты данной категории характеризуются плохой кредитной историей либо отсутствием таковой.

СТО – станция технического обслуживания.

Mass affluent – в западной терминологии банковского vip-обслуживания верхняя, наиболее состоятельная часть среднего класса.

Гусев А. И. «Клиентский клуб» вместо конвейера // Национальный банковский журнал. 2008. № 11. С. 55-57.

Гусев А. И. Private banking по-русски закончился? // Мир карточек. 2009. № 3. С. 33-43; № 4. С. 34-41.

Гусев А. И. Private Banking по-русски… Неужели все-таки есть что и кому продавать? // Организация продаж банковских продуктов. 2009. № 1. С. 93–102.

LSM-программы (от life style management) – программы небанковского, нефинансового сервиса по обеспечению привычного стиля жизни клиента.

Гусев А. И. Карты премиальных категорий в период кризиса: не только имидж // ПЛАС. 2009. № 4. С. 11-13.

Гусев А. И. Тенденции развития private banking // Банковский ритейл. 2009. № 2. С. 35–45.

Гусев А. И. Private banking в рамках банковской структуры // Организация продаж банковских продуктов. 2009. № 3. С. 85-90.

Гусев А. И. Опыт апробации и перспективы развития продуктового ряда российского private banking // Базанова И. В., Воронин Б. Б., Гусев А. И. и др. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент: Практическое пособие. Книга 2, включая 1 электрон. опт. диск (CD-ROM). М.: Издательская группа «БДЦ-ПРЕСС», 2006. С. 67–129.

Гусев А. И. Проблемы разработки и продаж продуктового ряда на российском рынке private banking // Организация продаж банковских продуктов. 2008. № 1. С. 68–80.

Гусев А. И. Проблематика разработки систем бэк-офиса для российского private banking // Банковское дело. 2008. № 4. С. 73–76.

Гусев А. И. Доработка бэк-офиса отечественного private banking в кризис: «против кого дружим»? // Банковские технологии. 2009. № 7–8. С. 99–102.

Гусев А. И. Private banking: время региональной политики // Мир карточек. 2008. № 6. С. 32–43.

См.: Платежные и расчетные системы. Международный опыт. Вып. 1. Глоссарий терминов, используемых в платежных и расчетных системах/Центральный банк Российской Федерации. М.: Полиграф Сервис, 2007. (www.cbr.ru).

См.: Федеральный закон от 03.06.2009 № 103-ФЗ «О деятельности по приему платежей физических лиц, осуществляемой платежными агентами».

Подробнее о платежных картах см. главу 2.1, раздел 2.2.1.

Существуют различные определения электронных денег, Директива Евросоюза об эмитентах электронных денег (2000 г.) дает следующее определение: «денежная стоимость, представляющая собой особый вид права требования к организации-эмитенту, которое: 1) хранится на электронном носителе; 2) выпускается при получении денежных средств в стоимостном размере не меньшем, чем эмитированная денежная стоимость; 3) принимается как средство платежа другими (помимо эмитента) организациями».

См.: Аналитическая записка «О регулировании дистанционного банкинга в России», май 2008 г. (Notes on Regulation of Branchless Banking in Russia, May 2008), консультативной группы по оказанию помощи малоимущим слоям населения (CGAP) (www.cgap.org).

Подробнее о платежной системе «Почты России» см. с. 264-269.

В конце 2009 г. наблюдательный совет банка развития России (ВЭБ) одобрил концепцию создания на базе Связь-банка и «Почты России» федерального почтового банка, который по размеру розничной сети может вдвое превзойти Сбербанк.

Более подробная информация о разработке УПП представлена на сайте www.mobilepaymentsrussia.ru и на сайтах основных участников пилотных проектов, реализующих концепцию УПП (См.: www.tprs.ru, www.mobi-money.ru, www.1mps.ru).

Федеральный закон № 103-ФЗ, разъясняющий деятельность платежных агентов по приему платежей физических лиц, несколько сузил возможную сферу деятельности небанковских организаций, чем существенно ограничил конкуренцию банковских и небанковских организаций на рынке розничных платежных услуг.

Более подробная информация об общей платформе для разработки финансовых сообщений приведена на сайте разработчиков стандарта ISO 20022 (www.iso20022.org).

POS-терминал (от англ . Point Of Sale – точка продажи) – это программно-аппаратный комплекс для торговых и/или кассовых операций, который осуществляет прием платежей от клиентов. POS-терминал обычно имеет интерфейс взаимодействия с пользователем для облегчения поиска нужного товара и получения его характеристик – цены, сроков годности, аннотации и т. д.; формирования фискальных чеков; подсчета сдачи; выполнения различных отчетов.

См.: Национальная карта пришла к региональному банку // Коммерсантъ, 2009. № 199/П (4254).

Банковская карта Instant – карта, на которой отсутствует фамилия и имя владельца. Преимуществом данной карты является возможность ее быстрой выдачи клиенту – в течение нескольких минут.

Фрод (англ. fraud) – мошенничество с целью получения средств с использованием данных о банковском счете или пластиковой карте жертвы.

http://kvartplata.beeline.ru/.

http://www.company.mts.ru/press-centre/press_release/2008-10-13-692302/.

http://moscow.megafon.ru/services/finances/m_payment.html.

Interactive Voice Response – система предварительно записанных голосовых сообщений, выполняющая функцию маршрутизации звонков внутри call-центра, пользуясь информацией, вводимой клиентом с помощью тонального набора (http://ru.wikipedia.org/wiki/IVR).

Customer Relationship Management System – корпоративная система, обеспечивающая сбор, хранение и систематизацию информации о клиентах. CRM-системы предоставляют средства эффективного взаимодействия с целевыми группами клиентов. Дополнительная информация: http://ru.wikipedia.org/wiki/ CRM.

On-us («у нас») – транзакция по карте банка, осуществленная в устройстве (банкомате, POS-терминале) этого же банка.

Interchange – комиссии, выплачиваемые банку, в устройстве которого была обслужена карта «чужого» банка.

Приводятся данные из интервью Константина Горожанкина, руководителя управления перспективных технологий Народного банка Казахстана, 27 февраля 2009 г., http://www.logycom.kz/news/person/2009/219.

http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Мобильная_коммерция&oldid=15418001.

Детальная классификация видов электронных денег приводится в статье http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Электронные_деньги&oldid=17521416.

Chargeback – возврат средств, инициируемый клиентом. Если транзакция признается недействительной ввиду предъявленных клиентом (и его банком) доказательств, возврат средств осуществляется за счет торговой точки.

http://kolosov.info/comments. php?p=32.

http://moneynews.ru/News/12325/.

http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Электронные_деньги&oldid=17521416.

http://kvartplata.beeline.ru/payment.do.

http://moscow.megafon.ru/services/fi nances/m_payment. html.

http://moscow.megafon.ru/popups/oferta_m_payment. html.

http://ru.wikipedia.org/?oldid=16090140.

http://www.cs.cornell.edu/Courses/cs513/2005fa/NNLauthPeople.html.

http://ru.wikipedia.org/wiki/Сетевая_модель_OSI.

http://en.wikipedia.org/wiki/Wireless_Transport_Layer_Security.

http://ru.wikipedia.org/wiki/API.

http://ru.wikipedia.org/wiki/USSD.

http://ru.wikipedia.org/wiki/Near_Field_Communication.

http://en.wikipedia.org/wiki/SIM_Application_Toolkit.

http://www.connect.ru/article.asp?id=9128.

Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг. – М.: 2001.

Bаnkmarketing im Firmenkundengeschaeft/Von der Strategie zum Kunden/von Anton Schmoll. – Calv.: Dr. Th. Gabler Verlag, 2002.

Банки и банковское дело/Под ред. И. Т. Балабанова. СПб.: Питер, 2003. С. 225-226.

Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг/Под общей редакцией д. э. н., профессора В.В. Томилова // http://www.marketing.spb.ru/read/m15/2.htm.

Гофенберг В. Дефиниции понятий «маркетинг», «банковский маркетинг», а также их дериватов в отечественной и зарубежной литературе // Bankir.ru 29.03.2004 // http://www.advertology.ru/article3339.htm.

Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг / Под общей редакцией д. э. н., профессора В.В. Томилова // http://www.marketing.spb.ru/read/m15/2.htm.

Фигуров В. Маркетинговые стратегии зарубежных коммерческих банков /Всероссийский банк развития регионов // http://www.chelt.ru/2008/2-08/figurov208.html.

Мусаев О. Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного бизнеса в России (внедрение «правильного» ритейла в банке) // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_667/.

Левитас А. Партизанский маркетинг в вопросах и ответах // http://www.levitas.ru/pmdetali.htm.

Алексеев А.А. Маркетинговые исследования рынка услуг. // http://www.marketing.spb.ru/read/m17/1.htm.

Бачалов А. Г., Самойлов Г. О. Банковская конкуренция. М.: Экзамен, 2002. С. 29.

Дериг Х.-У. Универсальный банк – банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века. М.: Международные отношения, 1999. С. 187-188.

Портер М. Конкуренция: М.: Вильямс, 2000. С. 23.

Усоскин В. М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М.: ИПЦ «Вазар-Ферро», 1994. С. 62–63.

100

Там же. С. 63–64.

101

Портер М. Конкуренция: М.: Вильямс, 2000. С. 43.

102

Бирман А. Сливайся кто может // Компания. 2000. 16 октября. № 39 (135), приложение «Банки», № 9 (22). С. 4.

103

The World\'s Biggest Companies/Special Report. Edited by Scott DeCarlo, 04.08.09, http://www.forbes.com/lists/2009/18/global-09_The-Global-2000-Russia_10Rank. html.

104

Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. от 28.02.2009 № 28-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 23.02.1999 № 4-П, Федеральными законами от 08.07.1999 № 144-ФЗ, от 27.10.2008 № 175-ФЗ).

105

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 2000. С. 405–408.

106

Самые «пластиковые» банки в 2008 году/РБК-рейтинг // http://rating.rbc.ru/article.shtml?2009/03/18/32337695.

107

Альфа-Банк и журнал Cosmopolitan представляют первую в России кобрендовую банковскую карту для женщин Альфа-Банк – Cosmopolitan-Visa. 21.02.2007. Сайт Альфа-Банка // http://alfabank.ru/retail/2007/2/21/1.html.

108

Расчеты автора на основании данных РБК-рейтинг и статистики ЦБ РФ.

109

Справка Эксперт РА, опубликованная на сайте Банки.ру // http://www.banki.ru/banks/bank/?ID=6764.

110

Лаврентьев С. Крупнейшие ипотечные банки в 2008 году. РБК-рейтинг // http://rating.rbc.ru/article. shtml? 2009/03/10/32329525.

111

Багиев Г. Л., Богданова Е. Л. Маркетинг-Статистика, раздел 2.6.2 // http://www.marketing.spb.ru/read/m9/index.htm.

112

Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг / Под общей редакцией д. э. н., профессора B. B. Томилова // http://www.marketing.spb.ru/read/m15/index.htm.

113

Викулов B.C. Маркетинг банковских продуктов на основе сегментационных //Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1. Сайт издательства «Дело и сервис» // http://www.dis.ru/library/market/archive/2005/1/3535.html.

114

Викулов В. С. Маркетинг банковских продуктов на основе сегментационных // Маркетинг в России и за рубежом 2005. № 1. Сайт издательства «Дело и сервис» // http://www.dis.ru/library/market/archive/2005/1/3535.html.

115

Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг / Под общей редакцией д. э. н., профессора В.В. Томилова // http://www.marketing.spb.ru/read/m15/index.htm.

116

Словарь по экономике и финансам – Глоссарий.ру.

117

Мерчандайзинг – формирование импульса покупки / Очерк подготовлен по материалам дистанционного семинара «Мерчандайзинг» // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по практической психологии // http://psyfactor.org/merchan.htm.

118

Дранч К . Банкиры учатся продавать услуги у ритейлеров// Деловой Квартал – Самара, № 1 (36) от 21 января 2008 г. // http://www.dkvartal.ru/samara/magazines/dk-samara/2008/n01/bankiry_uchatsja_prodavat_uslugi_uritejjlerov.

119

120

Банковский портфель – 2 / Ответ. ред. Ю. И. Коробов, Ю. Б. Рубин, В. И. Солдаткин. М.: Соминтек, 1994 // http://www.cfi n.ru/press/marketing/1998–1/08.shtml.

121

Кулагин В. Г. Банковская реклама пластиковых карточек // Маркетинг в России и за рубежом. 1988. № 1. Сайт «Корпоративный менеджмент» // http://www.cfi n.ru/press/marketing/1998-1/08.shtml.

122

Мокров А. В., Вишняков А. А. Современная банковская реклама в России // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2001. № 3. Изд. дом Гребенникова, Москва // http://www.marketologi.ru/lib/mokrov/bank_ad.html.

123

Мокров А. В., Вишняков А. А . Современная банковская реклама в России // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2001. № 3. Изд. дом Гребенникова, Москва // http://www.marketologi.ru/lib/mokrov/bank_ad.html.

124

Сайт Альфа-Банка http://www.alfabank.ru/orsk/about/ads/advertisment/2006/image2006/

125

Сайт «Реклама в России» // http://www.rwr.ru/news/facts/facts_1957.html.

126

127

Мокров А . В., Вишняков А . А . Современная банковская реклама в России // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2001. № 3. Изд. дом Гребенникова, Москва // http://www.marketologi.ru/lib/mokrov/bank_ad.html.

128

Винокуров Д., Крылов А. Рекламные приемы (на примере банков) // www.4p.ru 12.05.2008 // http://www.4p.ru/main/theory/60777/?phrase_id=1528508.

129

130

Скогорева А. Банки в «мыле». Product placement отбивает у «прямой рекламы» место под солнцем // Банковское обозрение, № 12, 12.12.2006 // http://bo.bdc.ru/2006/12/product_placement.htm.

131

Газета «Коммерсантъ» № 203/П (4020) от 10.11.2008 // http://kommersant.ru/doc. aspx?DocsID=1054576.

132

Зубченко Л. А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1.

133

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2006.

134

Роготень А., Кудинов В. УРСА Банк показал стоимость того, чего нет в его балансе // Ведомости. 2007. № 44 (1818).

135

Черемных О. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // http://lionsconsult.narod.ru/Articles/Process-Value-Bank. htm#_Toc90136909.

136

Шабаловская О. Нереальный банк // Уфа Бизнес-журнал Онлайн, 25 апреля 2008 г. // http://www.business-magazine.ru/ufa/articles/pub299886/.

137

Виртуальные банковские системы. 29.04.2008. Источник: PC Week // http://www.ifin.ru/publications/read/718.stm.

138

Кривянский С. Второе дыхание мобильного банкинга // Московский комсомолец. 08.07.2008.

139

Подунова В. Мобильный банкинг – эффективный канал коммуникации банка с клиентом // Банковское кредитование. 2007. №1 // http://www.buhi.ru/ text/102904-2.html.

140

Смородинов О. ISO и аутсорсинг в сегменте банкоматных услуг // http://www.finans-m.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=112&Itemid=12.

141

BSMC – группа компаний, одно из подразделений которой осуществляет маркетинговые и аналитические исследования финансового рынка.

142

Сильвестров И. Российские банки станут интерактивнее // Вебпланета. Реклама Новости 30.10.2007 // http://www.webplanet.ru/news/advert/2007/10/30/banks_online.html.

143

http://itnews.spb.ru/a0/ru/archive/view. thtml?i=2143&p=0.

144

Поисковая оптимизация. Материал из Википедии – свободной энциклопедии // http://ru.wikipedia.org/.

145

К концу 2010 г. число пользователей интернет-банкинга в России вырастет в 3 раза и достигнет 3-4 млн / 24.04.2008 // http://www.alfabank.ru/retail/2008/4/24/1.html.

146

Шабаловская О. Нереальный банк // Уфа Бизнес-журнал Онлайн, 25.04.2008.

147

Букин М . Виртуальные банковские системы // PC Week/RE № 15 (621) 29 апреля – 5 мая 2008.

148

Удаленный доступ к деньгам // GZT.ru 21.08.2003.

149

Сайт Альфа-Банка // www.alfabank.ru

150

Обзор отрасли: рынок электронных платежей // http://www.rbc.ru/info/info_bbank_07.shtml.

151

Шабаловская О. Нереальный банк // Уфа Бизнес-журнал Онлайн, 25.04.2008.

152

Развитие мобильного банкинга / 10 апреля 2008, 12:29. // По материалам: Деловая газета «Бизнес» http://banks.extp.ru/post_1207816183.html.

153

Расчеты и платежи в сети Интернет. Опубликовано: 21 марта 2007, 17:56 // http://www.kalitva.ru/2007/03/21/raschety_i_platezhi_v_seti_internet.html.

154

По данным публикации: The One Number You Need to Grow. Harvard business Review. December 2003.

155

Даррен Дал (Darren Dahl). Вы нас порекомендуете? (Would You Recommend Us?) Журнал Inc. Magazine (2006. September).

156

По данным публикации The One Number You Need to Grow. Harvard business Review. December 2003.

157

Там же.

158

«Хоум Кредит» обнародовал потребительские предпочтения россиян. 2 октября 2007 года // http://www.allcredits.ru/1/11845/.

159

Кутьин В. М. Новый стандарт качества банковского обслуживания. Методика NPS // Маркетинг услуг. 2008. № 1.

160

Фигуров В . Маркетинговые стратегии зарубежных коммерческих банков / Всероссийский банк развития регионов // http://www.chelt.ru/2008/2-08/figurov208.html.

161

Зубченко Л. А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1 // http://www.cfin.ru/press/marketing/2000–1/14.shtml.

162

Зубченко Л. А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1 // http://www.cfin.ru/press/marketing/2000-1/14.shtml. (цит. 1. Badoc M. Trois de2fi s pour la banque de demain // Banque magazine. – P., 1999. – № 605. – P. 20-23.)

163

Юнус Мухаммад – создатель банка Grameen bank, одного из мировых флагманов микрокредитования.

164

SERVQUAL (от Service Quality) – методика количественного измерения удовлетворенности потребления товара/услуги.