Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Николай Владимирович Калистратов, Антон Владимирович Пухов
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА СУЩЕСТВОВАНИЯ КАРТБИЗНЕСА В РОССИИ

Исторические факторы

Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести или начинать бизнес сегодня, следует обратиться к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил тратится на ликбез, который проводят менеджеры карточных подразделений для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений. А главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.

Рассматривая изменения, которые за последние десять лет претерпела российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапа: до и после кризиса августа 1998 г. Кризисы бывали и раньше – «черный вторник» [1] и «черный четверг» [2] сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков. Но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.

Другое дело – 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго – рынок сократился в несколько раз. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, из-за чего пострадал карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.

Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может служить банк «СБС-Агро», продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный «бридж-банк» [3] .

Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый авторам: «Банк – это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке». Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, «кто знал, тот успел». Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брендов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брендов. В силу этого банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.

Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии – без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 1990-х годов в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым – откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т. п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор – фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal ) членству в платежных системах. В этом, безусловно, есть объективные экономические корни – наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.

Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово «процессинг» оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование «чужого» процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков. Скорее всего, речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение «профессионалов» среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:

– операционные цели (например, выпустить столько-то карт);

– административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);

– ситуационные цели (решить то-то и то-то, например немедленный запуск зарплатного проекта).

Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.

Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное – были и экономически ориентированные структуры.

Современная ситуация

Сложно употреблять слово «современность» в отношении индустрии, которой не исполнилось в нашей стране и 20 лет, но посткризисная ситуация – это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами: «Зачем мы занимаемся картами?» и «Что это нам дает?» – и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи [4] .

Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на поставленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:

1) с целью формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда – установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;

2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта – как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.

Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенные в силу разных причин и имеющие каждая свою экономику:

3) стратегия развития эквайринговых операций как независимого бизнеса;

4) стратегия развития АТМ-эквайринга.

Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Поэтому реальная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель [5] . Экономическая эффективность управления состоит в умелом управлении всеми ресурсами карточного подразделения – кадрами, техническим потенциалом. Знание рынка и клиентов позволяет эффективно манипулировать указанными стратегиями-моделями для достижения наибольшего финансового результата.

А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: «Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной». На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах «чистого дохода» или «валового дохода». Иногда критерием успеха служит динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка, при их возрастающей роли, пока еще не ставятся на первое место. Продолжает бытовать мнение, что карты – инвестиции в будущее, а это дает картме-неджерам определенное пространство для маневра.

Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.

Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успешно справляются 20–30 специалистов. И это важный фактор снижения переменных издержек.

Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время. Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям называется модным словом «аутсорсинг» ( outsourcing ). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается стабильно высокой.

Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица – это самые доходные картсчета.

В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам, и, что очень важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будущем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа – карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний. Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для контроля, анализа и, в конечном счете, удобен для налогообложения. К тому же при этом легче контролировать трансграничную платежную активность.

Карточное подразделение [6]  – это центр прибыли [7] или бэк-офис?

В предыдущем разделе были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка.

Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о позиционировании и функциональности картподразделений в современных отечественных банках. Наличествуют два основных подхода:

1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный, «продуктовый» поток доходов и собственно содержать само себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продукта, с другой – как бы «продавая» свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма. Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются – либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний.

2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо функциональным содержанием. Картподразделение процессирует информацию, поддерживает в работоспособном состоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т. д.), обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-офиса либо до части IT-департамента. Экономика такого подразделения вряд ли представляет интересный объект для анализа. Вся экономическая деятельность руководителя сводится к периодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период. Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический характер, но все же он не является экономически содержательным.

Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном выражении он может трансформироваться в выделение из материнского банка картподразделения в самостоятельный «карточный» банк (например, английский банк First Direct, являющийся дочерней структурой банка HSBC).

В реальности, конечно, все не так просто – распределение функций является предметом постоянной борьбы между смежными подразделениями, что в конечном итоге приводит к некоторому промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения. Поправку на реальность читатель может сделать самостоятельно. Далее перейдем к экономике карточного центра прибыли.

Методы и инструменты экономического анализа

Для представления экономической картины карточного бизнеса крайне важно правильно организовать ведение и хранение информации по операциям. Карточные операции в своем физическом выражении представляют базу данных, то есть большой объем структурированной информации. Именно от того, как организована эта структура, и зависят в конечном итоге возможность и эффективность анализа. В структурировании информации критически важными являются две основные составляющие: программная оболочка и план счетов бухгалтерского учета. Остановимся на каждом факторе подробнее.

Программная оболочка [8] позволяет вести операции над базой данных – изменять, пополнять, удалять и производить комбинированные манипуляции над данными. С точки зрения структурирования информации она должна поддерживать как минимум следующие функции:

для эмиссионной части:

• группировать картсчета и карты по первичным признакам – это может быть некоторая маска в номере карты, счете или некоторый отдельно вводимый признак – например, код операционной площадки (отделения, филиала);

• поддерживать тарифные (набор тарифных ставок) или маркетинговые (пол, адрес, резидентность) параметры группировки картсчетов;

• обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны номер карты, валюта и сумма транзакции, место ее проведения и тип (наличные, торговая транзакция, возврат и т. д.);

для эквайрингового бизнеса:

• группировать торговые организации, места реализации товаров/услуг и точки продажи (POS) по индивидуальным регистрационным номерам в разрезе обслуживающего подразделения и оснащенности оборудованием (POS, импринтер);

• поддерживать тарифные ставки и маркетинговые (профиль деятельности, месторасположение) группировочные параметры;

• обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны параметры карты (срок действия, номер), сумма транзакции, место ее проведения и тип (торговая транзакция, возврат и т. д.).

Для серьезных систем все вышесказанное воспринимается как само собой разумеющееся, но для небольших банков, зачастую использующих отечественное, а иногда и самостоятельно написанное программное обеспечение, напоминание будет не лишним. Вообще говоря, чем больше в базе данных различительных признаков у каждой записи (карты, транзакции, точки обслуживания), тем лучше, но при этом следует иметь в виду, что чрезмерная полнота увеличивает операционные затраты на ввод данных и поглощает технологические ресурсы производительности на их обработку.

План счетов бухгалтерского учета также необходимо тщательно продумать. Должны быть обязательно учтены на перспективу задачи масштабирования: дробление видов операций и разрастание количества клиентских групп.

Чтобы оптимизировать ведение учета по счетам, практически повсеместно применяют раздельное ведение аналитического и синтетического учета. Аналитический учет по лицевым картсчетам физических лиц ведется карточной автоматизированной системой, а синтетический учет на сводных счетах – системой автоматизированного ведения операционного дня банка (АБС). Что касается счетов корпоративных карт, учет ведется на лицевых балансовых счетах, которые дублируются в карточной подсистеме и операционном дне. Транзитные счета (более точно – счета по учету обязательств и требований) и счета доходов и расходов, а также конверсионные счета ведутся в операционном дне, а в некоторых системах они зеркально ведутся и в карточной подсистеме. При этом для целей анализа (на самом деле не только для этого) должны соблюдаться следующие принципы.

Группировка карточных счетов на сводных балансовых счетах должна быть в разрезе:

а) обслуживающих подразделений;

б) зарплатных проектов;

в) разных категорий физических лиц.

В более общей формулировке – в разрезе групп, различающихся «экономикой», в первую очередь тарифами, далее – какими-либо особенностями платежно-расчетного режима.

Счета доходов должны быть открыты:

а) в разрезе подразделений;

б) в разрезе видов доходов (в идеале – по количеству позиций в тарифах банка для раздельного отражения соответствующих поступлений).

В минимальной конфигурации это могут быть счета в разрезе эмиссия/ кэш [9] /экв айринг.

Счета расходов должны быть также открыты в разрезе видов операционных расходов – в идеале по числу тарифных позиций, предусмотренных договором с процессинговой компанией и/или платежной системой.

Счета по учету положительной/отрицательной курсовой разницы, возникающей за счет конверсии валюты счетов в валюту расчетов по возмещению, можно открыть по одному для обслуживания всей программы.

Транзитные счета необходимо открыть:

а) под каждый пункт выдачи наличных;

б) под каждую площадку взноса наличными;

в) под каждый счет по учету внешних расчетов;

г) под каждый счет по учету межфилиальных расчетов.

Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять. В заключение следует отметить, что для эффективной работы с данными в эксплуатационном режиме все перечисленные мероприятия должны быть проведены на постановочном этапе, то есть на стадии организации бизнеса. В дальнейшем вносить исправления будет значительно сложнее.

Так как даже в бизнесе среднего размера (по отечественным меркам) ежедневно база операций пополняется тысячами транзакций и десятками записей об открываемых счетах/картах, анализ такого объема данных вручную практически нереален. Чтобы автоматизировать процесс получения и подготовки аналитических данных, используют несколько способов или их комбинацию. Многое в конечном итоге зависит от гибкости банковской системы (оболочки), обеспечивающей работу с карточной базой, а точнее – от гибкости и настраиваемости подсистемы отчетов.

Во-первых, можно использовать встроенные в подсистему отчеты, но, к сожалению, толковых встроенных отчетов, пригодных в оригинальном виде для целей экономического анализа, довольно мало, и, скорее всего, придется заказывать их поставщику программного обеспечения в качестве доработки. Доработка, как правило, занимает много времени, и поставщик часто связан необходимостью поддержки унификации ПО. На практике это означает, что нельзя осуществлять гибкий оперативный анализ, но есть возможность периодически получать аналитические данные.

Во-вторых, можно использовать внешние системы, предназначенные для формирования отчетов. В качестве примера можно привести одно из самых распространенных средств – пакет Crystal Reports, поставляемый компанией Seagate. Приобретя подобный пакет и обучив в течение нескольких дней специалиста из числа IT-сотрудников или сотрудников карточного подразделения, можно вопрос анализа решить раз и навсегда. При этом попутно – и вопросы маркетингового анализа, формирования отчетности для контролирующих органов и некоторые задачи бухгалтерского учета.

На данном этапе анализа можно получить, например, ответы на следующие вопросы:

• Сколько картсчетов пополнялось на сумму свыше 1000 долл. за последний месяц?

• Каков доход от выдачи наличных за последний квартал через кассы филиала (филиалов)?

• Каков среднедневной совокупный оборот супермаркетов, находящихся на эквайринговом обслуживании в банке, за последний квартал?

• Какова средняя сумма банкоматной транзакции картодержателя, работающего в организации?

Ответы на подобные вопросы бывают часто необходимы для принятия оперативных решений, например в процессе проведения коммерческих переговоров.

Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить интегрированную экономическую модель.

Построение экономической модели

Экономическая модель – исчисляемая структура, позволяющая оценивать конечную экономическую эффективность тех или иных бизнес-решений. Экономическая модель должна содержать как минимум несколько изменяемых параметров для оценки влияния этих изменений на конечный результат и для возможности подбора их оптимальных значений.

Модель можно реализовать с помощью программы Excel в виде Excel-файла, где есть ячейки с первичной (вносимой вручную) информацией и зависимые, исчисляемые, ячейки. Excel является профессиональным средством финансового анализа и позволяет работать с импортируемыми текстовыми файлами, получающимися на выходе из системы формирования отчетов. Здесь же можно добавлять информацию об остатках на балансовых счетах, полученную из системы поддержки операционного дня банка.

В картбизнесе наиболее распространены два вида экономических моделей: балансовая и инвестиционная.

Балансовая (или бюджетная) модель применяется в основном для оценки результативности прошедших периодов и планирования будущих (как для бизнеса в целом, так и для отдельных видов операций или бизнес-площадок). Простейшие примеры приведены в табл. 1 и 2 (цифры условные).

Разумеется, каждый бизнес строит свои модели, и однозначных рецептов здесь быть не может. В дальнейшем указанные модели будут использоваться и интерпретироваться для оценок эффективности.

Таблица 1

Модель планируемого бюджета картподразделения

Таблица 2

Модель квартального бюджета картподразделения

Таблица 3

Инвестиционная модель развития картподразделения (упрощенно)

ДОХОДЫ И РАСХОДЫ КАРТОЧНОГО ЦЕНТРА ПРИБЫЛИ

Управление доходами и расходами

В карточном профит-центре, как и в любом бизнесе, одним из основных является вопрос управления доходностью.

Доходность = (доход – издержки) x 100 %/издержки.

Как видно из математического представления, управлять необходимо доходами и издержками, возникающими в связи с деятельностью картподразделения. Под управлением понимается, во-первых, постоянный и непрерывный контроль над денежным потоком, составляющим доходы и расходы, во-вторых, обязательная оценка принимаемых бизнес-решений с точки зрения их влияния на величину потока доходов и расходов. При этом под бизнес-решениями понимается более широкий круг вопросов, чем договоренности с потенциальными клиентами. В этот круг входят и кадровые, и технологические, и организационные меры, меры по перераспределению ресурсов между направлениями деятельности, изменение договоренностей с партнерами, наконец, тарифная политика. Более точно, управление доходами означает комплекс любых мер, влияющих на оборот и/или тариф по операциям в доходной части, а также на величину операционных издержек, приходящихся на единицу реализуемой услуги, и на долю административных издержек, приходящуюся на тот или иной вид услуг. Отметим еще один момент. Существует два подхода к учету доходов и расходов: кассовый метод и метод начислений. Первый означает, что доходы и расходы учитываются по факту оплаты оказанной банком услуги, второй – по факту оказания банком услуги или по мере списания на расходы тех или иных ресурсов. Сейчас большинство (если не все) отечественных банков и картбизнесов используют именно первый, кассовый, метод. Второй метод считается более верным в системах IAS (International Accountig Standards) и GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). При использовании международных стандартов может случиться, что фактически оказанная, но не оплаченная услуга будет отнесена на финансовый результат. Чтобы избежать подобных казусов, далее будем придерживаться кассового метода оценки результативности.

Доходы, цены, тарифы

Прежде чем начать детальный анализ доходов по видам деятельности и отдельным статьям, представляется целесообразным привести несколько общих важных соображений.

Как известно, доходы в карточном бизнесе делятся на две различные категории: операционные доходы и доходы, связанные с привлечением и использованием денежных ресурсов, размещенных клиентами на различных счетах. На более развитых рынках объем вложенных в картбизнес ресурсов больше объема привлечения, так как картпрограммы состоят в основном из кредитных карт. Более того, ресурсные доходы составляют очень часто более половины всех доходов картпрограмм. На отечественном, «дебетном» рынке ситуация прямо противоположная: «привлеченка» доминирует. Ресурсные вопросы будут подробно рассмотрены ниже, но на этом этапе подчеркнем, что ценность операционных доходов, вообще говоря, более высокая, чем процентных. Операционный доход – это непосредственная продажа услуг без процентных рисков. Процентный же доход – это всегда кредитный риск, а если говорить об отечественной ситуации, то привлечение ресурсов для банка еще отнюдь не означает заработок. Работа с ресурсами может при определенных условиях обернуться и потерями. В современной зарубежной практике идеальным соотношением считается 50/50 – распределение между процентным и операционным (неторговым) доходами. В российской (да и зарубежной) практике доля операционного дохода всегда ниже и составляет в лучшем случае 30 %. Остальные 70 % приходятся на так называемый вмененный доход от использования привлеченных ресурсов. Многие российские банки, к сожалению, по различным соображениям включаются в гонку за ресурсами и в этих целях подчас опускают тарифы по операциям до уровня ниже себестоимости. Такой подход представляется неоправданным и крайне вредным даже без оглядки на зарубежный опыт. Поясним почему.

Взаимосвязь между уровнем цен (ставок) на основные тарифные позиции и формированием конкурентного преимущества эмитента (эквайрера) крайне слаба. Отечественная практика (теперь уже многолетняя) показывает, что снижение цен в целях «захвата рынка», а тем более демпинг, не приводит к желаемым результатам. То есть указанными методами невозможно отстроить доходную карточную программу. Соображения насчет возможности повышения тарифов после того, как клиенты «втянутся» в услугу, абсолютно несостоятельны. Такие методы конкуренции на самом деле приводят к общему снижению доходности рынка и, следовательно, к снижению рентабельности картподразделе-ний. Конкурентных преимуществ за счет низких цен не создается, иначе говоря, конкуренция на отечественном карточном рынке не имеет ценовой основы. Но, к сожалению, последователей «Российского кредита» и «СБС-Агро» в этом смысле хватает. Если уж говорить о реальных конкурентных преимуществах, то таковыми являются: в розничном сегменте – степень «раскрученности» банковского бренда, а в корпоративном сегменте – степень доверия клиента к менеджменту банка. Достойная цена за качественную услугу – этот принцип (почти лозунг) реально применим к картбизнесу.

Остановимся еще на одном соображении. Карточные услуги в разных своих видах можно условно разделить на две категории: массовые и штучные, индивидуальные. К первым можно отнести эмиссионные услуги (кроме зарплатных проектов) и услуги по выдаче наличных. К услугам штучным – зарплатные проекты и эквайринг. В отношении услуг массовых целесообразно иметь единые тарифы (быть может, с региональными поправками), утвержденные по банку в целом, и бизнес следует строить на их применении. Другое дело – штучные услуги. Корпоративные услуги всегда связаны с переговорами и индивидуальным подбором ценовых параметров, причем чем сложнее услуга, тем больше сил и времени уходит на обсуждение цены. Для крупного зарплатного проекта этот период может растянуться на год и более. При этом следует иметь в виду, что де-юре банк обязан иметь утвержденные тарифы на все предоставляемые услуги, а ценовые отклонения должны быть обоснованы спецификой того или иного проекта.

И последнее: при ведении любой картпрограммы необходимо контролировать степень диверсификации доходов. Есть как минимум две важнейшие оси диверсификации. Первая – диверсификация по видам доходов. То есть в общем объеме доходов доли, приходящиеся, например, на эквайринг и эмиссию, в идеале должны быть равны (если банк проводит комбинированную стратегию). Если стратегия банка связана только с эмиссионными операциями, то должна соблюдаться пропорция между, например, исчисленными по валу доходами, получаемыми от зарплатных карт и карт, выпущенных банком для физических лиц. Поддержание пропорции зависит от простановки приоритетов и перераспределения ресурсов внутри подразделения. Вторая ось – региональная диверсификация. Многофилиальный банк не должен мириться с концентрацией карточной программы в головном офисе (а на практике часто складывается именно такая ситуация). Перекос в этом вопросе означает слабую работу менеджмента картподразделения на местах, в отделениях и региональных филиалах. По сути степень диверсификации – это критерий устойчивости и выживаемости бизнеса в неблагоприятных условиях в самом широком смысле слова. Принцип диверсификации можно применять и в других вопросах – например, диверсификация относительно платежных систем, поставщиков оборудования и т. д. Желательно также поддерживать равномерное распределение дохода по картсчетам (мечантам), но это слабо управляемый процесс.

Итак, приступим к анализу потока доходов по видам операций.

Характеристика доходов по видам

Эмиссия

Эмиссия карт – наиболее распространенная бизнес-стратегия в России, да, пожалуй, и в мире. Основная экономическая причина, лежащая в основе такого распределения, – более низкий инвестиционный порог вхождения на эмиссионный рынок по сравнению, например, с эквайрингом. К тому же политика платежных систем всегда поощряет эмиссионную деятельность банков и ограничивает эквайринговую. В отношении доходности эмиссионных операций мнение за последние десять лет неоднократно менялось, да и сейчас многие придерживаются противоположных точек зрения: одни считают, что эмиссионные операции менее выгодны по сравнению с эквайринговыми, другие – наоборот. Представляется, что спор не имеет объективной почвы: все зависит от конкретных условий хозяйствования – при этом перспектива, думается, все же за эмиссионными операциями.

Важная качественная сторона эмиссионного рынка – вопрос брендинга. Эмиссионные программы, основанные на разных брендах, существенно различаются экономически. Выделим три экономически обособленные класса брендов: локальные, массовые международные (Visa, MasterCard), эксклюзивные международные (AmEx, Diners Club). Бренды перечислены в порядке возрастания доходности на каждую эмитированную карту. Однако не следует полагать, что, занимаясь, например, картами AmEx, банк сможет достичь высочайшего валового уровня доходов. Рынок эксклюзивных карт очень узок. Локальные карты практически не имеют расчетной ценности за пределами сферы влияния эмитирующих банков или, в лучшем случае, национальной системы и применяются в основном для зарплатных проектов.

Наиболее экономически интересен эмиссионный рынок массовых международных карт, тем более что на основе массовых брендов можно реализовать и зарплатные проекты. Разница между Visa и MasterCard с функционально-платежной точки зрения практически отсутствует, но по некоторым маркетинговым соображениям, на которых здесь останавливаться не будем, эмиссия Visa приносит больший валовой доход (разница составляет до 20 %). Это соображение отнюдь не означает, что надо непременно заниматься Visa – мы ведь еще не оценивали издержек!

Далее рассмотрим именно сегмент международных массовых карт, как наиболее перспективный в целом по рынку.

Помимо брендинга для правильного управления эмиссионными доходами необходимо предварительно разобраться, какие финансовые задачи клиента решает эмитированная карта. Ответ неоднозначен. Карта представляет собой агрегированный финансовый инструмент, собравший практически все основные компоненты традиционных розничных финансовых услуг:

• расчетные услуги;

• сберегательные услуги;

• валютообменные услуги;

• кредитные услуги.

Плюс к этому карта предоставляет информационный сервис. Под этим углом зрения и будем оценивать виды доходов, возникающих в эмиссионном бизнесе.

Эмиссия карт условно делится на два различных по финансовому режиму сегмента – сегмент зарплатной эмиссии и сегмент розничной эмиссии. Зарплатные проекты мы рассмотрим ниже отдельно, так как экономика услуги изначально не связана с мотивацией картодержателя и дальнейшие рассуждения о возникающих доходах не применимы. Кредитные карты, ввиду относительной редкости на российском рынке, также будем рассматривать отдельно.

Занимаясь локализацией эмиссионных доходов, следует указать и на валютную составляющую. Счета, ведущиеся в рублях, используются прежде всего в расчетном режиме, тогда как с валютными счетами связан так называемый фактор депозитного прилипания и карта нередко исполняет роль сберегательного инструмента. Кроме того, рублевые счета на 99 % связаны с зарплатными проектами, а валютные счета, безусловно, доминируют в розничном секторе и часто используются в зарплатном. В табл. 1, отражающей типичный тарифный план банка по картам, обычно добавляются графы рублевых тарифов, получающиеся умножением ставок валютных тарифов по выпуску карт на цифру, округленно отражающую текущий валютный курс. Устанавливаются ставки по овердрафту исходя из рынка рублевых кредитов, ставки оборотных комиссий не меняются. Мы эти графы для экономии места опустили. Тарифы являются важнейшим инструментом управления доходами розничной эмиссии.

Таблица 4

Тарифы на приобретение и использование банковских карт

В отношении видов карт можно сказать следующее. Карты типа Electron или Cirrus/Maestro в розничном сегменте играют малозначимую роль и используются разве что для единовременной трансграничной перевозки крупных денежных сумм. Карты типа Business также работают слабо по причине чрезмерной зарегулированности со стороны центрального банка. Основными источниками дохода являются карты Classic/Standart и Gold, выпускаемые для физических лиц.

Карточная розница – сезонный бизнес. Розничные карты в огромном числе случаев используются в так называемом режиме Т&Е [10] . Они открываются, наполняются деньгами и производят транзакции в связи с сезоном отпусков, каникулами и праздничными периодами. Есть три наиболее важных сезона:

1) под новогодние праздники (с середины ноября);

2) под сезон летних отпусков (с середины мая до конца июня);

3) под майские праздники (апрель).

Для правильного представления динамики операций также обратим внимание читателей на то, что интенсивность наполнения карт увеличивается ближе к уик-энду, а транзакций – по выходным дням. С Т&Е-фактором связан комбинированный показатель оборота – отношение объема операций снятия наличных к безналичным операциям. Чем меньше операций обналичивания и больше безналичных, тем выгоднее банку вести операции. К такой логике подталкивает тарификация межбанковских комиссий платежных систем (interchange fees).

Перейдем к позиционному (согласно тарифному плану, отраженному в табл. 1) анализу эмиссионных доходов. При этом основные моменты, связанные с ресурсной частью, мы рассмотрим ниже и отдельно, а сейчас сконцентрируемся на операционных доходах.

Первоначальный взнос

Первоначальный взнос относится к одному из отмирающих ресурсных карточных тарифов. Смысл установки минимальной границы для взноса двоякий: с одной стороны, это средство для привлечения денежных средств, а с другой – средство отсечения клиентов, не являющихся, по мнению банка, достаточно платежеспособными, чтобы претендовать на карту того или иного вида. В начале 1990-х годов размер первоначального взноса достигал 10000 долл. Сейчас банки, сохранившие в тарифе первоначальный взнос, требуют в среднем 2000–2500 долл. в качестве первоначального взноса на карту Gold и около 500 долл. в качестве первоначального взноса на карту типа Classic. По электронным картам первоначальный взнос обычно отсутствует.

Указанные соображения представляются весьма спорными с точки зрения реального опыта клиентской работы с картодержателями. И без указанного ограничения «золотые» клиенты вносят хорошие суммы. А как, например, поступить с клиентом, желающим внести не 2000 долл., а 1900 долл. на золотую карту? Или 1500 долл.? Формальный отказ нанесет и финансовый ущерб, и ущерб репутации бизнеса. Кроме того, клиент, внесший именно 2000 долл., может после активизации лимита тут же снять их наличными.

Более верная тактика, позволяющая достичь обеих целей, – неформально оценивать платежеспособность клиента на этапе принятия решения о выпуске карты. В качестве критерия как раз можно принять указанные суммы, если они являются ежемесячным доходом, приходящимся на каждого члена семьи заявителя.

Страховой депозит/неснижаемый остаток

Это еще один рудиментный ресурсный тариф. В начале 1990-х годов ставка депозита доходила до 5000 долл. по картам типа Gold. Сейчас редко где можно встретить ставку в 500 долл. Соображения, лежавшие в основе установления тарифа, были также двоякие: с одной стороны, депозит был призван покрыть овердрафтные риски, а с другой – позволить увеличить объем привлеченных средств, да к тому же и более «длинных» по сравнению с остатками на картсчетах.

Время рассудило по-своему. Во-первых, сначала менеджмент картпод-разделений, а сейчас и все более широкие круги клиентов обнаружили, что даже огромные депозиты не спасают от умышленно допущенных (тем более злонамеренно допущенных) овердрафтов. Об овердрафтах, сделанных профессиональными мошенниками, и говорить нечего: «профессионально» устроенный овердрафт редко бывает меньше 20 000 долл. Разумеется, депозитом дело не поправишь, и его наличие в тарифах все сложнее объяснять потенциальным клиентам. Во-вторых, овердрафт, допущенный случайно, не умышленно, да и просто возникший по техническим причинам (например, за счет курсового скачка) не представляет большого риска: он будет погашен клиентом, да еще и с уплатой процента по овердрафту. Указанный процесс в понимании существа овердрафтных рисков приведет, как представляется, в ближайшем будущем к исчезновению этого тарифа. Помимо рисковой составляющей, в пользу такого развития событий говорит и резко негативное отношение клиентов к этому тарифу.

В отношении депозита/неснижаемого остатка можно еще добавить следующее. Если тариф назван «депозитом», то это выдвигает определенные требования по ведению бухгалтерского учета: размещенные средства должны учитываться на отдельном лицевом счете с другой балансовой частью. А это означает, что система автоматизированного ведения счетов должна поддерживать число объектов, в два раза превышающее количество клиентов. Это может вызвать дополнительные затраты. Неснижаемый остаток означает просто технологическую блокировку определенной суммы на картсчете клиента. При этом срочность, «долгота» денег, размещенных на депозите/заблокированных в качестве неснижаемого остатка, оказывается равной «до востребования». Дело тут вот в чем. К более высокой срочности могут быть отнесены только те средства, которые размещены клиентом на определенный срок в виде вклада, и срок должен быть зафиксирован в договоре вклада. Карточный же депозит может быть «распакован» в любой день – потому, что овердрафт может также возникнуть в любой день, даже без ведома клиента, да и клиент не дает никаких обязательств по срочности вклада. Конечно, де-факто использование депозитных средств происходит гораздо реже, чем остатка по картсчету, но для устойчивости банка необходимо неукоснительно соблюдать все требования ликвидности, в том числе баланс привлеченных/размещенных средств по категориям срочности. Если использовать карточные депозиты для долгосрочных активных операций, резко вырастает вероятность перекоса в текущей ликвидности. Для банка в целом это вряд ли серьезная угроза – карточные депозиты составляют ничтожную часть пассивов, а для картбизнеса это не лучшая ситуация.

Плата за оформление и годовое обслуживание, продление срока действия карты

Этот тариф является основной и самой важной статьей операционного дохода. Собственно этот тариф отражает продажу услуги как таковой. Указанные в табл. 1 ставки являются нормальными рыночными ставками по состоянию на начало 2002 г. Разброс цен на оформление и годовое обслуживание карты типа Classic в различных банках может составлять от -50 % до +100 %. Карты типа Gold имеют более стабильные цены, и разброс составляет от -30 % до +50 %. Карты типа Business (тарифы на которые мы опустили) тарифицируются в промежутке Classic – Gold. Тариф на электронные карты устанавливается примерно на уровне себестоимости, может быть, на 1 – 2 долл. дороже.

Иногда стоимость первого года пользования картой тарифицируется на 25– 100 % дороже стоимости пользования в последующие годы. В тарифах это обстоятельство отражается разделением тарифа на «оформление» и «годовое обслуживание» либо отдельно указывается стоимость обслуживания за первый и последующие годы. Такой подход, будучи реализованным, действительно приведет к некоторому увеличению дохода, но при этом, как показывает практика, вызывает у клиентов стойкое ощущение, что их обобрали. Плюс к этому некоторые из клиентов могут отложить или совсем отказаться от намерения приобрести карту. В долгосрочной перспективе (а картбизнес по своей природе долгосрочен) все же более ценным представляется доверие клиента банку, нежели сиюминутное 5– 10-процентное увеличение дохода по валу.

Противоположный подход заключается в отмене платы за оформление и годовое обслуживание (касается карт Classic и Gold, в отношении прочих подход не имеет смысла). Такая тактика связана с какими-либо маркетинговыми мероприятиями и кампаниями. Первый пример: предсезонная распродажа, когда карта оформляется бесплатно для лиц, подавших заявление в мае. Второй – презентационная кампания, когда карта оформляется и впоследствии вручается в виде подарка (например, руководителям всех корпоративных клиентов банка). Такие наскоки на рынок не лишены смысла, но перед принятием решения следует четко оценить, каков может быть экономический эффект.

В первом примере текущий валовой доход не только не увеличится, но существенно уменьшится, так как в мае постараются приобрести карты все, кто и так планировал это сделать, а также те, кто, возможно, «дозрел» бы в июне и июле. Некоторый рост будет наблюдаться в отношении привлеченных средств и, вероятно, в отношении транзакционных доходов, получаемых в последующих периодах. На прирост в доходах за выпуск карт можно рассчитывать только на следующий год при перевыпуске, и этот прирост в лучшем случае составит 5–7%.

Во втором примере количество карт, которые заработают после их вручения (адаптационный период – от 1 до 6 месяцев), почти наверняка не превысит 25 % от всех выпущенных карт. Полноценные доходы от таких картсчетов будут получены только на второй год, а до этого времени еще около 40 % держателей отсеются.

Переменные же издержки по некоторым статьям в обоих примерах вырастут пропорционально количеству карт и сразу. Так что рекомендуется оценивать такие шаги весьма тщательно. С другой стороны, помимо голого счетоводства есть и другие соображения, которые могут оказаться для бизнеса гораздо важнее с точки зрения перспектив.

Приведем еще одну характерную ситуацию. Один владелец ресторана, где умеренный ужин на двоих обходится под 150 долл., добившись личной встречи с руководителем карточного управления банка, повел речь о 50-процентной скидке на выпуск золотой карты. Интересно, как бы отреагировал уважаемый ресторатор, если бы его клиент, отужинав, также бы потребовал 50-процентную скидку от цен, указанных в меню? Ответ очевиден. Аналогия вполне оправдана – обе услуги носят массовый тарифный характер и торгу в розницу не подлежат. Другое дело опт – здесь скидки уместны. Это, например, касается разного рода агентов, которым можно отдавать до 50 % тарифа «за оформление» карт типа Gold и до 100 % по картам Classic. Но при этом агентская схема должна быть отрегулирована таким образом, чтобы была уверенность: агент приводит работающие счета. А торговля с клиентом по розничному тарифу – пусть читатель простит, это mauvais ton [11] . Если вы сами не будете ценить свои тарифы и свои услуги, кто их будет тогда ценить и относиться к ним серьезно?

В отношении процедуры продления карты (физически это означает выдачу клиенту нового пластика) можно обратить внимание на следующее. Для контроля и управления потоком доходов необходимо предусмотреть в правилах или условиях договора, чтобы инициатива по списанию тарифа за «перевыпуск» оставалась за банком, равно как и принятие самого решения о перевыпуске. Единственным критерием здесь должно стать наличие соответствующей суммы на картсчете. Оставив инициативу за клиентом, банк будет перевыпускать в лучшем случае 10 % карт, а в первом случае – не менее 70 %. При этом банк руководствуется прежде всего интересами держателей карт, активно их использующих и не имеющих времени заранее приезжать в банк для оформления заявлений на продление срока действия карты.

В заключение остается сказать, что основным инструментом увеличения этого вида доходов является умение, если угодно – искусство продавать. Кадровый состав службы продаж, качество маркетинга – вот основные факторы успеха.

Оформление и годовое обслуживание дополнительной карты

Дополнительная карта является дополнительной услугой, и по идее тариф на ее выпуск должен быть ниже тарифа на выпуск основной карты. Некоторые банки руководствуются именно такой логикой. Это не совсем правильно. Клиентская психология устроена так, что дополнительная карта не воспринимается как некая менее значимая услуга: пластик-то выдается такой же! В этой связи можно смело устанавливать тариф на уровне основной карты – ущерба для продаж почти наверняка не произойдет. В заключение можно сказать, что дополнительные карты выпускаются достаточно часто: каждая пятая розничная карта имеет дополнительные, иногда даже не одну.

Переоформление карты в случае утраты, штраф за утерю

Под утратой фактически понимаются две неприятные ситуации – утеря либо кража. Оба случая чаще всего сопровождаются такой же «утратой» кошелька и документов. С кражей ситуация имеет место в 99 % случаев. Очень часто, более чем в 60 % случаев, это происходит во время заграничных поездок. Утрата карты клиентом подвергает риску утраты деньги – прежде всего самого клиента, а во вторую очередь – банка. При этом клиент стремится как можно быстрее восстановить карту и часто просит выслать ее по месту своего пребывания. Вообще розничные потребители карточных услуг очень редко бывают небрежны с картой, другое дело, что представления о мерах по обеспечению безопасности собственного кошелька у всех различные, да и ситуации встречаются слабопредсказуемые. Халатное отношение к карте скорее характерно для участников зарплатных проектов, но эту ситуацию мы рассмотрим отдельно.

По всем изложенным выше причинам дополнительно наказывать клиента по меньшей мере неуместно. Достаточно, что клиент понесет расходы (а банк получит доходы!) по выпуску новой карты. Кроме того, клиент оплатит блокировку и, возможно, стоимость включения карты в стоп-лист. Оптимально тариф по перевыпуску карты в такой ситуации должен быть равен оригинальному тарифу за выпуск.

Операции покупок

Операции безналичной оплаты совершенных картодержателем покупок являются основным транзакционным доходом банка от розничных карт. Собственно, для таких операций и предназначается карта. С тарифом на эти операции, однако, дело обстоит не так просто. Дело в том, что в рамках обеих рассматриваемых платежных систем, да и не только, предусмотрены межбанковские комиссии в пользу эмитента, исчисляемые с оборота по торговым операциям, совершенным держателями эмитированных карт (тот самый interchange fee). Размер этих комиссий зависит от некоторых дополнительных параметров, например степени географической разделенности эмитента и эквайрера в смысле географического деления на регионы, предусмотренного платежными системами. В любом случае эмитент получает не менее 0,5 % от оборота, а по некоторым операциям до 1,25 %. Чтобы понять изначальный финансовый смысл рассматриваемой комиссии, необходимо напомнить, что практически все зарубежные карты работают в «расчетном» либо «кредитном» режиме с так называемым льготным периодом. Это означает, что накопленные за месяц и оплаченные банком по мере поступления операции списываются со счета клиента один раз в месяц, и за это уплата процентов не предусмотрена! Более того, по кредитным картам дается еще дней 5-10 (grace period ), за который проценты также не взимаются. Но ресурсы стоят денег, и рассматриваемые межбанковские комиссии как раз призваны компенсировать эмитенту стоимость ресурсов, зависающих в расчетах.

В начале 1990-х годов применялся ненулевой тариф по безналичным операциям, впоследствии он был отменен. В середине 1990-х годов некоторые банки опробовали в качестве меры по поощрению торгового оборота приплату картодержателю за использование карты в торговле. Тариф составлял 0,1–0,2 % с оборота. Но результата не получилось, более того, такой тариф вызывал недоумение клиентов и опять же ощущение, что их где-то очень крепко обирают, если даже приплачивают.

В деле увеличения торгового оборота по картсчетам по валу и его доли в общем обороте наиболее верным оказывается одновременно и самый трудный путь. Единственной действенной мерой является воспитание клиентов путем настойчивой и постоянной пропаганды расчетов картами с использованием рекламных материалов. Вы можете рассчитывать на помощь в этом деле со стороны платежных систем.

Операции выдачи наличных «у нас» [12]

Розничные карты очень редко используются для получения наличных со счета в своем же банке. Если объем таких операций превышает 1 – 2 %, это означает либо неправильный маркетинг, либо неправильную тарификацию операций. Последнее бывает чаще, особенно аккуратно следует обращаться с конверсионными курсами: нельзя допускать ситуации, при которой клиенту выгоднее внести деньги на счет в одной валюте, а получить их в другой через кассу или банкомат, чем совершить конверсионную операцию в банке.

В нашем тарифном примере для получения наличных рублей и валюты применены различные тарифные ставки, что на самом деле не является оптимальным. Хотя наличные доллары и рубли против безналичных имеют разную цену, ставку стоит сделать единой, например, 0,5 или даже 1 %. В силу того, что этот тариф является «вспомогательным» и клиенты совершают указанные операции только по каким-либо выходящим за рамки обычного обстоятельствам, указанные ставки не рассматриваются как высокие и раздражения не вызывают.

Операции выдачи наличных «у них» [13]

Операции получения наличных в других банках достаточно важны для бизнеса. Остановимся на них подробнее.

Вначале подчеркнем, что некоторые клиенты имеют специфический и выгодный для банка взгляд на карту как на инструмент работы с наличными. Возможность решения двух проблем, а именно недекларируемый «вывоз» наличных и минимизация конверсионных потерь, иногда подталкивают клиентов на использование карты исключительно для этих целей. Более того, карты типа Electron иногда используются как одноразовый «транспорт» наличных.

Многие зарубежные банки ограничивают возможность получения наличных по эмитируемым картам. Применяются два способа: технологический лимит по объему или количеству операций, а также заведомо невыгодные тарифы (например 4 – 5 %, особенно за рубежом по операциям «ручной» выдачи наличных в кассах банка). Для отечественного рынка со стороны банков такие ограничения неуместны. А технологические ограничения по сумме операции со стороны банков-эквайреров (особенно АТМ-эквайреров) даже играют на руку отечественному эмитенту, так как вынуждают клиента совершать много операций на небольшие суммы.

Если вернуться к клиентам, не имеющим целью исключительно получение наличных, то операция также крайне важна для получения полноценного сервиса. Наличные требуются всегда и везде, и даже состоятельные клиенты часто оценивают удобства, связанные с картой, по тому, насколько беспроблемно можно получить наличные в нужном им месте. Еще следует иметь в виду, что подавляющий объем наличных операций совершается в банкоматах (более 95 %), так как они, как правило, работают круглосуточно, не взимают комиссии за выдачу наличных, да и расположены «под рукой».

С внешними операциями по наличным связан второй важнейший вид межбанковских комиссий – interchange fee. В этом случае уже банк – эмитент карты, по которой была совершена такая операция, – уплачивает определенную комиссию банку, выдавшему наличные через кассу или банкомат. Экономический смысл данной операции заключается в необходимости компенсировать операционные затраты и уплатить за ресурсы, временно выданные из кассы банка (напомним, что взимание платы за операции АТМ-эквайрерами запрещено правилами платежных систем).

Рассматриваемая комиссия имеет процентную структуру с оговоркой «но не ниже некоторой минимальной ставки». Указанная ставка различна по операциям, совершенным через банкомат (в этом случае она ниже) и по операциям ручной выдачи (выше). В тарифном примере (см. табл. 1) различия не внесены во избежание лишних вопросов. Экономические потери от такого решения ничтожны.

Конверсионные операции

Конверсионные тарифы не играют для розничного сегмента такой роли, как для зарплатного, но все же вопрос этот важный. На самом деле сумма транзакции за время прохождения транзакцией своего расчетного цикла может быть проконвертирована неоднократно. Схематично такие возможности отражены на рис. 1.

Рис. 1. Возможные конверсионные участки на трассе карточного платежа

При этом даже банк-эмитент не в состоянии оперативно определить условия конверсии, применявшиеся на отрезке трассы платежа от торгового предприятия до расчетного банка. Тем более неразумно по собственной инициативе пускаться в подобные рассуждения с клиентом. Главное, чтобы курс валют был в значительной мере похож на информацию из каких-либо общедоступных источников по валютному рынку (например из системы Reuters – именно этими курсами руководствуются расчетные банки Visa и Europay/MasterCard, а реальные конверсионные курсы отличаются от Reuters максимум на 0,05 %).

Прежде чем рассмотреть степень свободы банка в возможности конверсионного заработка, следует прояснить один немаловажный момент.

До сих пор в некоторых карточных подразделениях путают понятия «конверсия» и «пересчет валют».

Конверсия происходит в случае, если банк по поручению клиента или по собственной инициативе, предусмотренной договором с клиентом, осуществляет на своем балансе продажу одной валюты (валюты карт-счета) за другую (валюта выставления платежного требования) с целью оплаты обязательства клиента по расчетам.

Пересчет валют происходит в момент расчета банком или процессинговым центром суммы, подлежащей списанию с картсчета. Пересчет валют происходит всегда, если валюта счета различается с валютой транзакции. Но конверсии валют в банке-эмитенте при этом может и не быть. Например, если операция совершена в евро, банк-эмитент рассчитывается с расчетным банком по указанной операции в долларах США, а счет клиента также ведется в долларах США.

Чтобы правильно выстроить тактику тарификации и учета, необходимо учитывать указанное выше разделение. Предлагается следующий принцип. По транзакциям, в отношении которых имеет место лишь пересчет валют, ввести комиссионный тариф, например, по ставке 0,3 %. В отношении операций, по которым действительно происходила конверсия, а это в нашей экономической модели будут все рублевые операции, установить конверсионный курс на уровне ЦБ РФ +0,3 % на дату выполнения расчета. При выполнении указанного принципа экономическая картина, отраженная по регистрам бухгалтерского учета, будет достоверной.

Ну а для клиента всю рассмотренную «кухню» стоит оставить за ширмой, прикрывшись стыдливым «по курсу банка». Тем более что и название тарифной позиции не соответствует реальности.

Овердрафт

Овердрафт в рассматриваемом «дебетном» случае, как пишут в большинстве текстовок правил пользования картой, «не допускается». Эта достаточно грозная и одновременно глупая формулировка в сочетании с названием тарифной позиции «Штраф за овердрафт» призвана ограничить желания клиента попользоваться заемными средствами. И ведь действует.

Но овердрафты, как уже было отмечено, могут возникнуть вне зависимости и даже вопреки желаниям как картодержателя, так и банка-эмитента. Поэтому «штраф» на самом деле является попросту повышенной процентной ставкой, имеющей целью уменьшить заинтересованность клиента в возникновении овердрафтной ситуации. С другой стороны, возникновение овердрафта у добросовестного клиента для банка означает только доход, ведь овердрафт будет немедленно погашен с уплатой процентов по прибытии клиента в банк. Однако некоторые банки проявляют настоящую воинственность в деле недопущения клиентами овердрафтов. Такой подход, представляется, лишен дальновидности в направлении перехода к кредитным картам и реализуется без оглядки на реальную платежеспособность клиентов.

В любом случае процентный доход по предоставленным кредитам не является профильным и сколь-нибудь значимым для дебетной программы, поэтому перейдем к другим тарифным позициям.

Штраф за проведение блокировки счета в случае утраты карты

На самом деле заблокировать, аннулировать или еще каким-нибудь образом прекратить существование картсчета невозможно. Можно прекратить проведение операций по счету. Но прекращение операций по картсчету после обращения клиента немедленно ставит вопрос о том, кто будет нести ответственность (т. е. оплачивать операции) после того, как клиент обратился с заявлением об утрате карты? Вариантов, собственно, два: либо клиент, либо банк. Некоторые из этих операций в дальнейшем можно будет опротестовать, но даже в случае успеха это означает дополнительные расходы для банка.

Карта и картсчет – это разные операционные объекты. Во избежание недоразумений с клиентами следует это обстоятельство неустанно разъяснять. Клиенты должны понимать, что за сохранность денежных средств, находящихся на их картсчетах, ответственность прежде всего несут они сами. В этой связи хочется обратить внимание на то, что нередкий рекламно-зазывательный лозунг типа «Приобретя карту, Вы застрахованы от потери Ваших денег», мягко говоря, неверен, а более точно – является образцом недобросовестной рекламы.

Деньги можно потерять, даже неукоснительно следуя всем рекомендациям по ограничению действия утраченной карты. Некоторые банки, имеющие крупные программы, берут все указанные риски на себя, начиная с момента первичного обращения клиента об утрате карты. Такую ответственность желательно предварительно просчитывать: штраф за блокировку счета не должен быть ниже суммы общих потерь банка от несанкционированного пользования картой, деленной на количество заявлений на блокировку (разумеется, временной интервал должен совпадать).

При более скромной программе, то есть не позволяющей основываться на статистических принципах, имеет смысл ввести различные тарифные позиции в зависимости от тех мер, которые банк предпринимает по инструкции клиента в отношении карты для предотвращения несанкционированного доступа к счету. Либо это блокировка для авторизуемых платежей (часто это бесплатная процедура), либо внесение карты в стоп-лист. Расходы банка по внесению карты в стоп-лист, разумеется, должны быть возмещены. Зарабатывать или нет на рассматриваемой операции – тут однозначных рекомендаций нет. Нам представляется, что тариф на указанную операцию скорее должен носить просто компенсационный характер.

И последнее. Даже немедленное внесение карты в стоп-лист еще не гарантирует защиту от несанкционированного доступа к счету. Возможность результативного протеста возникает по операциям, совершенным только через определенный промежуток времени после появления карты в стоп-листе (например, не раньше чем через 8 дней), что регулируется правилами платежных систем.

Предоставление копии платежного документа

Копии платежных поручений требуются только состоятельным и одновременно забывчивым клиентам, готовым компенсировать расходы банка по проведению данной процедуры [14] . Копия чека/слипа с названием места расчета попросту послужит доказательством того, что клиент все-таки в означенном месте был и платил. Очень часто такие запросы делаются в отношении оплаты счета в ресторане.

Если все-таки клиент действительно не совершал операции и она, по его утверждению, не была санкционирована, то клиента и банк ждет достаточно длинное разбирательство, результаты которого могут быть самыми разнообразными. Мы не будем вдаваться в подробности протестных (charge back ) процедур, скажем лишь, что по результатам могут быть два варианта: либо стоимость всей процедуры ложится на банк, либо ее удается «раскидать» на клиента и третьих участников протестного дела.

В любом случае тариф не является доходным и призван лишь ограничить количество немотивированных претензий к банку.

Начисление процентов на остатки по счету

Этот тариф целиком и полностью связан с управлением ресурсами, и мы рассмотрим его в «активно-пассивном» разделе.

Дополнительные услуги

Для достижения маркетинговых целей (например, целей сегментирования) многие банки предоставляют дополнительные услуги своим наиболее состоятельным клиентам. Как правило, речь идет о держателях карт типа Gold. Правильная политика, направленная на максимизацию доходов, состоит из двух принципов:

• услуга должна быть доступна любому клиенту (не только «золотому» держателю), но на различных условиях;

• операционная технология должна быть сконструирована таким образом, чтобы оплата этих услуг проходила отдельным платежом, независимым от платы за оформление и обслуживание карты.

Можно практиковать как «скидочную» тарификацию, так и «наценочную», этот вопрос находится в сфере компетенции маркетологов. В первом случае речь идет о снижении цены на основную карточную услугу, во втором – о наценке за дополнительную услугу.

Перечислим некоторые услуги, за счет которых можно получать дополнительный доход:

• выдача дисконтных карт (например Countdown);

• выдача страхового полиса для путешественников (в некоторых случаях речь идет о страховом пакете, состоящем из нескольких полисов);

• выдача декларативных карт приоритетного доступа (например, в VIP-залы международных аэропортов);

• выдача телекоммуникационных карт (например, обеспечивающих международные телефонные переговоры);

• срочный выпуск карты;

• организация доставки карты клиенту по месту требования (курьером или по почте).

Суммарную стоимость дополнительных услуг иногда удается довести до цены золотой карты, так что пренебрегать этой статьей дохода не следует.

В завершение раздела, посвященного эмиссионным розничным доходам, приведем две диаграммы, отражающие оценку долей видов доходов в их общем объеме (разумеется, они не являются эталоном).

Рис. 2. Оценка долей видов доходов

Экономика эквайринга

Экономика эквайринга торговых предприятий существенно отличается от розничной эмиссии. На это есть много причин, основная из которых заключается в том, что эквайринговое соглашение банка с более-менее продуктивной торгующей организацией почти всегда является индивидуальной бизнес-договоренностью данного конкретного банка с конкретным торговым предприятием. В этой связи тарифы на указанные операции если и устанавливаются, то имеют формальный характер. Слишком многовариантными оказываются хозяйственные условия, да и объем рынка по количеству возможных «работающих» договоров ограничен несколькими тысячами организаций. Отечественный эквайринговый рынок – это рынок не массовый. На современном рынке эквайринговая услуга все теснее связывается с банковским обслуживанием по другим видам операций, хотя в начале 1990-х эквайрингом успешно занимались даже совершенно отстраненные от банковской системы организации.

Международные, да и отечественные платежные системы неоднократно пытались освоить, помимо розничной ниши, нишу оптовой торговли. Примером может быть оплата оптовых партий товара, покупаемых одной организацией у другой. В этом случае номинал по приему карт к оплате устанавливается на складе, принадлежащем одной организации. А вторая организация имеет карту, с помощью которой может произвести безналичную оплату товара. Эти усилия не увенчались серьезными успехами, хотя операции типа В2В [15] имеют некоторую нишу. Основной причиной неуспеха являются высокие операционные расходы, связанные с карточными операциями, и поэтому традиционные формы банковских расчетов оказываются более конкурентоспособными. Все же платежные карты – инструмент обслуживания розничных расчетов.

Кратко остановимся еще на одном, уже историческом, обстоятельстве. До 10 октября 1997 г. расчеты между эквайрером и торговой организацией возможно было вести в валюте (долларах США). Существовал так называемый институт уполномоченных Центральным банком организаций, которые на основании разрешения территориального управления ЦБ РФ получали валютную выручку по операциям с картами. Положением ЦБ РФ от 15 августа 1997 г. № 503 этот порядок был упразднен, что оказало негативное, но, к счастью, кратковременное влияние на обороты. В настоящее время существуют всего несколько организаций (торгующих в зонах Duty Free), для которых возможны расчеты в валюте. Все прочие организации ведут расчеты по операциям с картами исключительно в рублях. Это обстоятельство само по себе практически не влияет на оборот, но в качестве одного из факторов влияет на размер остатков на счетах предприятия в банке-эквайрере.

Эквайринговый бизнес не только генерирует банку операционный доход, «обезналичивание» торговой выручки за счет операций по картам вносит зачастую ощутимый вклад в формирование остатков на расчетном счете организации в обслуживающем банке. При экономической оценке этот фактор не стоит упускать из виду. Что греха таить, многие, даже весьма респектабельные, торговцы стараются провести выручку мимо кассы, и в случае с наличными это достаточно просто. С картами выручка обязательно попадает на расчетный счет, и у небольших, профильных мечантов может сложиться ситуация, когда до 90 % поступлений на расчетный счет составляет оборот по картам. Этот вопрос мы далее рассмотрим в разделе, посвященном управлению ресурсами.

Эквайринговые операции, как и эмиссионные, имеют несколько сезонных всплесков активности. Первый сезонный всплеск приходится на начало лета (вторая половина мая – июль), второй всплеск – ноябрь-декабрь. Однако было бы ошибочным полагать, что эквайринговая сезонность впрямую повторяет сезонность эмиссионную и на нее оказывают влияние те же причины. В розничной эмиссии основным является, как мы уже отмечали, Т&Е-фактор. Эквайринговые же операции не так просто устроены. Во-первых, в обороте помимо розничных карт циркулирует огромное количество зарплатных. Во-вторых, если условно собрать весь отечественный эквайринговый «пул» предприятий, то картина окажется весьма разнообразная: у предприятий, торгующих разными группами товаров и оказывающих различные услуги, своя сезонность, и общий всплеск является наложением тенденций в сезонности различных групп товаров и услуг. В-третьих, есть еще обширная группа торговых точек, обслуживающих локальные карты, а этот оборот вообще не подвержен сезонности.

Несколько слов стоит сказать об интернет-эквайринге, набирающем в последнее время обороты. Эквайринг интернет-мечантов сопряжен с большим риском и пока не приносит ощутимых доходов. Это утверждение, пожалуй, не касается специализированных эквайреров (например, банк «Платина»), но не следует забывать, что для ведения операций даже по международным картам им приходится создавать своего рода «клуб доверия», связывающий в единую бизнес-систему держателей карт и торговцев. Операционные издержки при этом значительно растут.

Если розничный эмиссионный доход регулируется тарифными, то есть, по сути, аналитическими методами, то успех эквайринга в гораздо большей степени зависит от искусства строить отношения с клиентом. Здесь основное значение имеют опыт и наработанные связи службы продаж (sales – в английской терминологии). В этой связи в отношении управления доходностью по эквайринговым операциям можно лишь перечислить влияющие на нее факторы. Хотя решающее значение все же имеет доверие клиента к банку и лично к привлекающему менеджеру. Раскрученность банковского бренда не так сильно влияет на успех.

С точки зрения конкуренции эквайринговый рынок намного более конкурентный, чем эмиссионный. На крупных региональных рынках за каждого доходного мечанта идет настоящая война между эквайрерами. Ценовая конкуренция, в отличие от эмиссии, имеет смысл, и тарифные ставки неуклонно снижаются. Кроме ценового вопроса конкуренция разворачивается в части технологий и качества обслуживания.

Перейдем к рассмотрению факторов, влияющих на доходность.

Характеристика мечанта

В эквайринге, как и в других видах корпоративного обслуживания, решающее влияние на доходность сотрудничества оказывают хозяйственные и финансовые характеристики самого клиента. Очевидно, что чем объемнее бизнес клиента, тем больший торговый оборот попадает в сферу интересов банка-эквайрера. Успех мечанта фактически также предопределяет и успех эквайринговых операций.

Большое значение имеет месторасположение торговой точки. Самые крупные эквайринговые рынки – Москва и Санкт-Петербург, на их долю приходится около 70 % всех эквайринговых операций по международным картам. Около 20 % операций приходится на города-миллионники, остальное – на другие города.

На всех крупных рынках величина оборота связана с расположением торгового предприятия внутри города. Фактором, увеличивающим доходность, является близость к крупным и оживленным транспортным узлам и магистралям (аэропортам, станциям метро, морским портам, центральным улицам). Неплохие результаты демонстрируют предприятия, расположенные в престижных курортных зонах и бизнес-центрах. Особенно интересно такое явление последних трех-четырех лет, как гипермаркеты. Сосредоточенность в одном месте большого количества престижных магазинов, развлекательных заведений и супермаркетов дает цепную реакцию в смысле влияния на размер оборота по картам.

Карта, генерирующая эквайринговый оборот, продолжает являться атрибутом относительно состоятельных людей, при этом немаловажен фактор психологической связи с «западным образом жизни» и вообще с некоторой вальяжностью и элитностью. Если перевести указанные эмоциональные ощущения на язык фактов, подтвержденных многолетними наблюдениями, то окажется, что банку прибыльно обслуживать только те торговые предприятия, целевой аудиторией которых является верхний средний класс и выше (доходы покупателей/потребителей не должны быть ниже примерно 1000 долл. на одного члена семьи в месяц). Разумеется, захаживают покупатели и с более низкими доходами, но ядро оборота они не формируют. Соответствующей является и ценовая ниша продаваемых товаров и предоставляемых услуг (надо отметить, что этот порог имеет тенденцию к снижению).

Определенная пропорция между общим торговым оборотом и оборотом по картам устанавливается практически сразу после начала деятельности торгового предприятия. Для полноценного набора оборотов торговым предприятием с момента начала его деятельности проходит около года, иногда чуть больше. Карточный оборот также растет, но его доля от абсолютного значения не зависит. Этот процент практически полностью определяется ценовой и маркетинговой ориентированностью. Чем более элитными являются маркетинговая аудитория и товарная группа, тем выше оборот по картам.

В заключение перечислим наиболее доходные по видам деятельности торгово-сервисные предприятия. Доходность определяется в основном размером оборота. Отметим, что оборот по разным видам карт и тарифные ставки различны и порядок перечисления не отражает степени доходности:

• международные гостиницы;

• супермаркеты;

• бутики, меховые салоны;

• ювелирные магазины;

• рестораны, клубы;

• продажа авиабилетов;

• электроника и бытовая техника;

• мебельные салоны;

• автосервисы, прокат автомобилей;

• мобильная связь.

Основные условия договора

Многостраничный договор об обслуживании расчетов по картам между банком и торговой организацией на 97 % состоит из описания технологии взаимодействия и техники оформления операций. Экономическим вопросам посвящен обычно единственный раздел под названием «Расчеты». Договором регулируются два основных экономических параметра – дисконтная ставка по возмещению суммы совершенных операций и срок возмещения.

Отечественные мечанты никогда не стремились к заключению соответствующих соглашений с эквайрерами. На западных рынках, платежная культура которых была и остается хорошо адаптированной к чековому обороту, слип, оформляемый по операции с картой, рассматривался в качестве более «технологичного» чека, чем обычный чек, и дисконт (комиссия) банка при зачислении на счет воспринимался как естественный расход. В отечественной практике отпуск товаров (услуг) по картам всегда воспринимался не как средство увеличения торгового оборота, а в лучшем случае как «осознанная необходимость»: операция рассматривается как отпуск товаров (услуг) в кредит, да еще и со скидкой, то есть сумма покупки уменьшается на сумму комиссии банка.

Ставка комиссионных, устанавливаемая банком-эквайрером, имеет тенденцию к снижению. Современные значения находятся на уровне 1,9–2,3 %, а когда-то, в начале 1990-х годов, ставка составляла до 7 %. Сроки возмещения также постоянно снижаются. В настоящее время срок «3 банковских дня» является верхним порогом для операций по картам Visa/EC/MC. Для банка-эквайрера при возмещении суммы операции существует два подхода. Первый (условно назовем его «безрисковый») состоит в том, что возмещение суммы операции торговому предприятию происходит только после получения соответствующей суммы от эмитента карты (через платежную систему). Второй («кредитный») подход состоит в кредитовании банком эквайрингового оборота собственными средствами, при этом возмещение сумм операций мечантом производится банком до получения соответствующих сумм от платежной системы (эмитента).

При реализации второго подхода банк зарабатывает на сокращении срока возмещения торговому предприятию сумм операций, повышая процент дисконта по договору. Например, сократив срок возмещения на один банковский день и повысив ставку на 0,1 %, банк продает свои ресурсы под 0,1 %хЗ65 = 36,5 % годовых в рублях. С бухгалтерской точки зрения такая операция не оформляется как кредитная, суммы возмещения отражаются на счете требований банка. Тем не менее подходов к трактовке и учету возмещений сумм операций по картам несколько, вплоть до факторинга. В условиях скачков валютного курса сокращение срока возмещения приобретает критическое значение, что особенно проявляется в отношении организаций, торгующих импортными товарами. В этой связи некоторые эквайреры применяют комбинированную тарификацию, в рамках которой организации предлагается самостоятельно выбрать пару «срок – ставка» из предложенной таблицы значений. Еще один вариант комбинированной тарификации заключается во взаимоувязке процента дисконта с размером оборота. В такой системе возможный оборот градуируется на 3 – 4 интервала, каждому из которых соответствует своя ставка по принципу обратной зависимости: чем больше оборот, тем меньше ставка. Полезность применения такой комбинации может проявиться только в том случае, если мечант обладает (либо в перспективе будет обладать) большим количеством торговых площадок, что оговорено в заключаемом соглашении. То есть при определенном успехе на малых оборотах подключаются новые точки на более мягких условиях. Еще раз отметим, что пропорция между карточным и некарточным оборотом в долгосрочной перспективе стабильна (если, разумеется, не меняется бизнес-профиль организации) и от ставки дисконта совершенно не зависит. В качестве грубого оценочного порога карточного оборота, ниже которого сотрудничество с торговцем практически не имеет смысла, можно предложить сумму в 5000 долл. в месяц.

Третий вариант комбинированной тарификации может возникнуть в связи с включением в состав эквайрингового договора расширенного перечня обслуживаемых платежных систем. Локальные карты тарифицируются ниже, карты систем Visa/EC/MC фактически определяют текущие рыночные ставки, а карты Diners Club и AmEx тарифицируются выше и сроки возмещения по ним обычно больше. Здесь следует упомянуть, что AmEx не делегирует возможностей заключения эквайринговых соглашений банкам. В лучшем, эксклюзивном случае банк может взять на себя функции технологического провайдера по терминальному сервису операций по картам AmEx.

Автоматизация операций

Важнейшим фактором, влияющим как на возможность договориться с торговым предприятием, так и на размер карточного оборота в процессе обслуживания, является автоматизация операций. Оформление операций спипово-голосовым методом занимает все меньшую долю в общем объеме операций. Если еще пять лет назад требование торговца об оснащении его POS-терминалом вызывало настороженную и неоднозначную реакцию у эквайрера, то сейчас это стало почти нормой. Банки оснащают торговцев POS-терминалами повсеместно и бесплатно. Был период, в течение которого банки пытались сдать терминалы в аренду торговым предприятиям, но из этого ничего не вышло. Причину мы уже указывали – торговцы никогда не воспринимали эквайринговые услуги как желанный сервис. Терминализация эквайринговых операций – серьезный шаг вперед на пути развития карточного оборота. На современном российском рынке (не говоря уже о западном) практически невозможно себе представить супермаркет, работающий на слипах. Во времена, когда это не вызывало удивления, установка терминала могла дать 100-150-процентный рост оборота за первые две-три недели, то есть качественный скачок доходности. «Слип + голос» и сейчас кое-где применяется, а именно: при подключении предприятий, заведомо не способных выйти на приличные, рентабельные обороты. Терминал все-таки стоит не менее 600 долл.

Первоначальный этап автоматизации эквайрингового бизнеса на отечественном рынке уже пройден. Таким образом, на повестке дня современного отечественного эквайринга стоят следующие технологические вопросы, от решения которых зависят карточный оборот и, в конечном итоге, сама возможность ведения операций.

1. Решение коммуникационных проблем. Оплата коммуникационных решений и оплата услуг связи всегда должна относиться на расходы организации. Однако очень часто, практически в подавляющем числе случаев у торговца нет специалистов, способных квалифицированно предложить телекоммуникационное решение для online-авторизации и его реализовать. Этот участок должен закрыть банк. Предприятия, серьезно берущиеся за указанные проблемы, почти наверняка будут успешными мечантами.

2. Все большее количество торговцев использует интегрированные учетно-кассовые системы на основе компьютерных кассовых терминалов и сетей масштаба всего предприятия. Все современные компьютерные кассы оснащены картридерами, и предприятие желает технологически интегрировать карточные операции в свой бухгалтерский учет. При решении такого рода задач требуется хорошая техническая подготовка персонала и способность решать организационные задачи по оси «торговое предприятие – поставщик системы автоматизации бухгалтерского учета – процессинговый центр».

3. Надвигается эпоха чиповых карт и связанных с ними операционных процедур. И подготовительные мероприятия приходится если не проводить, то как минимум предусматривать уже сегодня. В противном случае можно в перспективе потерять ощутимую часть оборота.

Еще одним фактором поддержания оборота и удержания эквайринговых операций торговца в банке-эквайрере является предоставление качественного клиентского сервиса и дополнительных услуг. Главное в предоставлении клиентского сервиса – это создание у клиента ощущения внимания к его нуждам со стороны банка и участие в решении связанных с текущими операциями проблем. От качества сервиса оборот может зависеть существенно и даже критически. Перечислим некоторые существенные моменты:

• обеспечение расходными материалами (рекламными наклейками, чековой лентой для терминала и т. д.);

• инкассация слипов или обеспечение условий быстрого приема слипов от организации;

• техническая поддержка терминального оборудования и консультации;

• своевременность и точность расчетов по операциям;

• решение проблем с протестуемыми операциями и с операциями, оформленными кассирами предприятия с ошибками (нарушениями).

В качестве дополнительных услуг банк может предоставлять разнообразный информационный сервис, например формирование отчетов по операциям в разрезе торговых площадок, сумм, иных маркетинговых и учетных факторов. Могут быть организованы совместные дисконтные программы и маркетинговые программы повышения лояльности потребителей.

Особой услугой, считающейся дополнительной на отечественном рынке, является предоставление эквайринговых услуг по операциям типа mail – phone order (заказ товара/услуги по телефону, почте), или МОТО. Торговцев, специализирующихся на операциях указанного вида, эквайреры предпочитают не обслуживать из-за высокого риска. Но целый слой клиентов, предоставляющих услуги традиционного формата card present + cardholder present («есть карта – есть картодержатель»), нуждается и в обслуживании операций типа МОТО (например, гостиницы и турагентства, предоставляющие сервис по бронированию). Также операция формата card absent возникает при оформлении платежей, инициированных с мобильного телефона по заранее заключенному договору, периодических списаниях за использование услуг доступа в Интернет и т. п. Для некоторых мечантов такой сервис критичен, и объем операций может составлять до 90 % оборота.

Выдача наличных и АТМ-эквайринг

С экономической точки зрения доходы, получаемые от операций выдачи наличных по картам, являются наиболее простой операцией. Для своих собственных карт операция эквивалентна выдаче наличных со счета, и поэтому практически ни один банк не взимает эквайринговую комиссию по такой операции.

По «чужим» картам речь идет фактически о выдаче кредита в наличной форме на срок, равный сроку возмещения суммы операции платежной системой. При этом процент по кредиту равен ставке комиссионных, исчисленных в годовом выражении. Пусть, например, ставка комиссионных составляет 2 %, а возмещение банк получает на третий банковский день. Тогда годовая ставка составит (2 %/3) 365 = 243 %. Правда, эта формула не включает расходов.

При выдаче наличных через банкомат банк-эквайрер, согласно правилам платежных систем, не имеет возможности взимать комиссионные за совершение операции, доход получается только за счет уже рассматривавшейся нами межбанковской комиссии {interchange fee). Для банка, выдающего наличные (как через банкомат, так и через кассу), этот тариф будет называться reimbursement fee. Напомним, что в данном случае банк, выдавший наличные, является получателем указанной комиссии.

Наличные, как правило, выдаются в двух валютах – рублях и долларах США. С экономической точки зрения разницы между такими операциями нет никакой. Пропорция между оборотом в указанных валютах определяется месторасположением пункта выдачи наличных или банкомата, тариф одинаков, и ценность получаемого дохода также одинакова. Условия выдачи наличных по картам различных платежных систем могут отличаться. Например, компания Diners Club устанавливает единый 4-процентный тариф, тариф по картам Visa и ЕС/МС составляет 1,5–3%. Наибольшая, около 90 % и более, доля оборота приходится на карты Visa и ЕС/МС, при этом доля оборота по Visa несколько больше (на 10–15 %).

С точки зрения целевого назначения пункты выдачи наличных (ПВН) можно разделить на три группы:

1) ПВН, организованные в рамках зарплатных проектов (характеризуются практически полным отсутствием самостоятельной экономической значимости);

2) ПВН, организованные в отделениях/филиалах, операционных кассах вне кассового узла, обменных пунктах; банкоматы, установленные на территории отделений/филиалов. Такие ПВН имеют тройное целевое назначение: во-первых, предоставление дополнительной услуги клиентам, во-вторых, для получения дохода, в-третьих, банкоматы иногда устанавливаются в целях разгрузки операционной кассы, выдающей наличные в ручном режиме;

3) банкоматы, устанавливаемые в местах публичного доступа с исключительной целью получения дохода от операций.

Вторая и третья группы ПВН в рамках нашей классификации имеют целью получение дохода от ведения операций. Можно ли управлять объемом получаемого дохода? Ответ на этот вопрос положительный, хотя рычагов влияния на доходность гораздо меньше, чем в случае с эмиссионной деятельностью и деятельностью по торговому эквайрингу.

Регулирование тарифной ставки может оказать влияние на объем оборота, но при ее изменении следует учитывать некоторые факторы. Во-первых, не стоит устанавливать тарифную ставку ниже средней по рынку – оборот и доход таким образом увеличить практически невозможно. Наоборот, тариф следует повысить на 20 – 30 % в ПВН, расположенных в выгодных местах (например, в местах с высокой концентрацией потенциальных клиентов). Такая прибавка не уменьшит оборота, но увеличит доход. На большую величину увеличивать ставку не следует – это приведет к резкому падению оборота.

Однако самым важным фактором, влияющим на оборот, является фактор месторасположения ПВН. Вопрос этот очень тонкий, даже два ПВН, расположенных в одном и том же здании, могут давать резко отличающийся оборот. В этом отношении методика подбора месторасположения ПВН или банкомата сродни выбору места для валютообменного пункта. Перечислим несколько качественных соображений относительно месторасположения ПВН. В региональном масштабе ПВН в Москве гораздо более ценен с точки зрения оборота по сравнению с удаленными от центра. Преимуществом пользуются ПВН, расположенные в международных гостиницах, бизнес-центрах, транспортных узлах и особенно в развлекательных центрах и казино. Этот географический фактор, собственно, и определяет оборот, и по этой причине при выборе места установки банкомата является критическим. То же относится и к местам расположения отделений и филиалов.

Расходы и их классификация

Не менее важной проблемой отечественных картбизнесов наряду с управлением доходами является управление издержками. В этом отношении наибольший интерес вызывает необходимость правильно просчитывать себестоимость операций, а также на этой основе принимать меры по ее снижению. Эта задача на самом деле является не такой простой, как может показаться на первый взгляд. Согласно общей экономической теории расходы делятся на прямые, то есть непосредственно относящиеся к тому или иному виду операций, а также косвенные. На практике к прямым расходам можно отнести только те расходы, которые очевидно связаны с той или иной деятельностью. Например, расходы на приобретение «пластика», то есть заготовок банковских пластиковых карт, напрямую относятся на себестоимость эмиссионных операций. А стоимость содержания автотранспорта, обслуживающего картподразделение, также входящая в издержки картподразделения и, следовательно, некоторым образом в себестоимость эмиссионных операций, является косвенной издержкой. Необходимо отметить, что те или иные расходы могут квалифицироваться и как прямые, и как косвенные, в зависимости от того, себестоимость чего именно подлежит расчету.

В отличие от управления доходами, потенциальный размер которых ограничен лишь емкостью рынка и профессионализмом маркетинговых служб, возможности снижения расходов имеют свои вполне реальные границы. Во-первых, следует иметь в виду, что даже отстроив совершенную систему контроля и распределения (локализации) затрат по видам «выпускаемой продукции», банк наверняка не сможет сократить издержки в значительном объеме, речь будет идти максимум о 20–25 %. С другой стороны, сама по себе система контроля и анализа также имеет свою стоимость. В этой связи необходимо следовать так называемому принципу существенности, то есть учитывать только те затраты и в такой степени деталировки, в которой это необходимо для принятия управленческих решений. Приведем пример. Допустим, менеджмент анализирует себестоимость текущих эмиссионных операций на предмет сокращения переменных издержек. Ежемесячный объем – 27 ООО транзакций, локализованная сумма издержек за тот же период – 6000 долл. Имеет ли смысл включать в рассмотрение расходы по charge-back , связанные с единственной опротестованной держателем операцией и обошедшиеся в 50 долл.? Конечно, не имеет. Ответ может быть иной в случае, если всего было опротестовано 20 операций и затраты составили 1000 долл.

Следует напомнить, что издержки в карточном бизнесе, как и в любой другой микроэкономической системе, делятся на постоянные и переменные. Для иллюстрации можно рассмотреть стоимость аренды офиса или ежемесячного платежа за сервисные услуги компании, являющейся поставщиком программного обеспечения. Кажется, что эти издержки остаются постоянными вне зависимости от количества выпущенных карт или спроцессированных транзакций. На самом деле это не совсем так. При качественном росте объемов операций или количества карт в долгосрочной перспективе эти затраты могут также увеличиться (например, может понадобиться более мощное и дорогое программное обеспечение). Так что правильнее было бы назвать их ступенчато-постоянными. Иллюстрацией переменных издержек являются затраты на «пластик» – он расходуется по мере выпуска карт и интенсивность расхода прямо пропорциональна интенсивности выпуска. Еще обратим внимание на общеэкономический принцип экономии от масштабов. В карточном бизнесе этот принцип работает очень наглядно: чем большее количество карт в базе, тем ниже себестоимость обслуживания одного картсчета.

Разделение затрат на постоянные и переменные оказывается полезным при принятии бизнес-решений. В большинстве случаев отдельные шаги в бизнесе затрагивают в первую очередь переменные издержки – как в сторону их увеличения, так и сокращения. Иногда влияние или, наоборот, отсутствие влияния решения на постоянные издержки игнорируется. Рассмотрим пример. Допустим, менеджмент рассматривает вопрос о передаче процессинговых функций сторонней компании. При этом потенциальный партнер предлагает цену процессирования 0,5 долл. за транзакцию, в то время как текущий размер прямых переменных издержек составляет

0,6 долл. Казалось бы, решение очевидно. Однако заметим, что передача процессинговой деятельности не сократит таких постоянных издержек, как аренда офиса, занимаемого процессинговым подразделением, амортизация уже приобретенного ранее оборудования и стоимость каналов связи. Поэтому в конечном итоге после принятия решения о передаче процессинговых функций большая часть расходов останется, а доходы сократятся. Таким образом, решение не столь очевидно.

Еще одно соображение касается многовариантности. Для оценки и планирования расходов [16] в каждом отдельном случае по сути проектируется индивидуальная система расчета издержек, которая, как правило, требует автоматизации. В последнем случае эта экономическая модель может объединиться с системой управленческой информации [17] . То есть однозначных рецептов по модели исчисления затрат в картбизнесе нет. Мы можем предложить лишь некоторые методы и рассмотреть характерный пример.

Локализация затрат

Переходя от общих рассуждений к практике расчета себестоимости, отметим, что перед этапом вычислений необходимо качественно проанализировать и локализовать процессы, которые будут подвергнуты рассмотрению. Собственно говоря, эмиссионные или эквайринговые операции на практике означают целый перечень функций и процедур, выполняемых банком или процессинговым центром. Для адекватной оценки связанных расходов их необходимо локализовать. Этот термин означает, во-первых, что необходимо прописать с как можно более мелким (но при соблюдении принципа существенности) разбиением все означенные процедуры и функции. Во-вторых, в разрезе каждой «элементарной» процедуры определить вовлеченные в ее выполнение подразделения, персонал, технологические и прочие ресурсы. В-третьих, необходимо локализовать, то есть определить пропорцию, в которой косвенные накладные расходы ложатся на себестоимость того или иного подразделения или процедуры. (Для эмиссионных операций мы это сделаем ниже при рассмотрении примера.)

Третья составляющая процесса локализации является самой сложной. Распределение накладных косвенных издержек по видам деятельности и подразделениям всегда содержит некоторый элемент субъективизма и неточности. Под неточностью, скорее произвольностью, понимается следующее. Перед распределением издержек выбирается так называемый элемент локализации затрат. Под этим термином понимается некоторый хорошо и точно исчисляемый количественный показатель, очевидно связанный с деятельностью подразделения или с выполнением производственной процедуры. Очень часто в качестве элемента локализации берут площадь занимаемого подразделением офисного помещения или количество сотрудников в подразделении. Далее определяют стоимость элемента локализации затрат:

И на последнем этапе определяют собственно размер локализованных затрат, приходящихся на то или иное подразделение или процедуру:

Размер локализованных затрат = Стоимость элемента локализации x Количество элементов в процедуре (подразделении).

В рассмотренном процессе основную смысловую нагрузку несет выбор элемента локализации для распределения затрат. На практике этот элемент может быть выбран субъективно и сильно искажать реальное распределение затрат. С другой стороны, более подходящего элемента может и не оказаться по совершенно объективным причинам. И это уже не является виной планово-экономической службы, а должно быть отнесено на изъяны метода локализации. Существуют и более тонкие методы локализации затрат по сравнению с описанным выше. Но они гораздо более затратны с точки зрения внедрения и являются оправданными только в очень больших хозяйственных системах. Их описание и вопросы их практического применения выходят за рамки настоящего издания. По причине многовариантности моделей локализации затрат, о которой мы уже упоминали, не представляется целесообразным рассматривать локализацию всех видов затрат. Главным в рассматриваемом вопросе является описание методики локализации, которое мы ниже проведем в отношении эмиссии карт. И еще одно замечание: при проведении расчетов следует всегда помнить, что необходимо фиксировать временной интервал, за который берутся начальные данные, а выводы, соответственно, также справедливы для рассматриваемого интервала.

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Для построения локализационной модели необходимо смоделировать картподразделение. Разумеется, приведенный пример может носить субъективный характер, но данная структура картподразделения является вполне жизнеспособной. Во всяком случае эта организационная иерархия взята из реального московского банка. В каждом элементе схемы (прямоугольнике) указаны занимаемая офисная площадь (м2) и количество работников (чел.). Эти данные мы будем использовать в процессе локализации. В верхней части схемы расположены наиболее удаленные от непосредственного выполнения операций подразделения. Процесс локализации как бы спускается сверху вниз.

Общая площадь, занимаемая картподразделением, – 306 м2 офисной + 100 м2 прочей площади. Для целей расчетов примем стоимость годовой аренды 1 м2 равной 300 долл. Дополнительную площадь «распределим» между подразделениями пропорционально занимаемой полезной площади. Математически такое распределение означает увеличение расчетной занимаемой площади в (306 + 100)/306 > 1,33 раза.

Общее количество сотрудников – 53 человека.

Зафиксируем временной интервал – 1 месяц.

Примем в качестве данных еще несколько стоимостных показателей:

? плата за коммунальные услуги – 500 долл.;

? общебанковские затраты, отнесенные на счет картподразделения, – 15000 долл;

Рис. 3. Схема локализации картподразделения

? расходы на телефонную связь и Интернет – 2500 долл.;

? стоимость рабочих станций, корпоративного сервера и сетевого оборудования – 106000 долл., срок эксплуатации – 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;

? стоимость офисных приложений и сетевого ПО – 15 900 долл., срок эксплуатации – 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;

? стоимость оргтехники общего назначения (копировальные, факсимильные аппараты) – 90 000 долл., срок эксплуатации – 4 года, амортизация ежемесячно равными долями;

? расходы на автотранспорт – 500 долл.;

? зарплата вспомогательного персонала (иными словами – office management) – 4 500 долл.

Этап 1. Локализуются накладные общеадминистративные расходы картподразделения. Для этих целей составляется таблица распределения (см. табл. 5).

Для пояснения возьмем строку 1 таблицы, где локализуется стоимость аренды офиса.

Стоимость элемента локализации (в данном случае 1 м2 офисной площади) вычисляется следующим образом.

Стоимость элемента локализации = Годовая стоимость аренды 1 м2/ Количество месяцев в году: 300 долл. / 12 = 25 долл.

Доля арендных затрат, относящаяся, например, к руководству подразделения (графа 1), рассчитывается следующим образом.

Локализованная стоимость аренды для руководства = Площадь, занимаемая руководством x Коэффициент для учета прочих помещений x Стоимость элемента локализации: 30 м2 х 1,33 х 25 долл. = 997,50 долл.

Еще один пример – строка 4, где локализуются расходы на телефонию и Интернет. Стоимость элемента локализации (в данном случае доли расхода, приходящегося на одного сотрудника) вычисляется следующим образом.

Таблица 5

Этап 1. Локализация накладных общеадминистративных затрат

Стоимость элемента локализации = Ежемесячная стоимость услуг / Количество сотрудников: 2500 долл. / 53 > 47,17 долл.

Доля затрат на связь, относящаяся, например, к бухгалтерской службе (графа 4), рассчитывается следующим образом.

Локализованные расходы на услуги связи для бухгалтерской службы = = Стоимость элемента локализации x Количество сотрудников бухгалтерии: 47,17 долл. x 5 = 235,85 долл.

Этап 2. На втором этапе локализуется стоимость содержания подразделений, непосредственно не участвующих в ведении операций и/или предоставлении услуг (так называемые обеспечивающие подразделения). Указанные затраты распределяются между операционными подразделениями. Распределению подлежат уже рассчитанные доли общеадминистративных издержек, а также заработная плата. На данном этапе понадобится еще ряд данных по заработной плате:

Таблица 6

Данные по заработной плате

Отдельно необходимо рассмотреть системно-технический отдел. Если деятельность прочих обеспечивающих подразделений достаточно трудно разделить по направлениям (и поэтому в качестве элемента локализации взята штатная единица), то деятельность системного отдела такому разделению поддается.

В этой связи при локализации будем руководствоваться более достоверными пропорциями, чем дает метод, основанный на стоимости элементов локализации:

Таблица 7

Заработная плата по специализациям

Именно указанное выше разделение по специальностям и соответствующую пропорцию разделения расходов по заработной плате будем учитывать далее в локализационной таблице. В такой же пропорции будем распределять и накладные расходы.

Напомним, что общее количество работающих в операционных подразделениях– 31 человек.

Проведем локализацию (см. табл. 8).

Этап 3. На третьем этапе локализуются прямые издержки технологического характера, непосредственно связанные с производством карточных услуг. Разумеется, объем материала не позволяет досконально перечислить все производственные затраты, поэтому мы ограничимся лишь наиболее значимыми позициями.

Таблица 8

Этап 2. Локализация затрат на обслуживающие подразделения

Таблица 10

Переменные издержки

Имея в виду конечную цель локализации, важно различать, на какие именно виды операций относятся перечисляемые ниже издержки. Затраты, относящиеся к эквайринговой части, также будут указаны, но в контексте данного анализа это сделано скорее справочно.

В этом месте процесс локализации логически как бы «ветвится». Локализовать эквайринговые затраты (если это представляет профессиональный интерес), то есть отработать эквайринговую ветвь локализационного процесса, предоставим читателю. Мы же далее будем работать с эмиссионной частью. Отметим, что сначала перечисляются постоянные (см. табл. 9) издержки, затем переменные (табл. 10), но в данном контексте это деление не играет роли. Издержки приведены в наиболее общеупотребительной группировке.

Таблица 9

Основные издержки технологического характера

Этап 4. Завершающий этап локализации является обобщением предыдущих. На нем проводится окончательное распределение затрат по видам операций. Предварительно сделаем допущение, что отдел авторизации обслуживает эквайринговые операции 2/3 рабочего времени и 1/3 тратит на сервис держателей эмитированных карт. В такой же пропорции распределим затраты, связанные с этим подразделением, между видами операций (табл. 11).

Таблица 11

Затраты по видам операций

Итак, процесс локализации завершен. Полученные результаты не дают ответа на вопрос о себестоимости, например, выпуска «пластика» или себестоимости сервиса клиента в течение года, но все зависит от степени деталировки. На указанные вопросы легко получить ответы, даже оставаясь в рамках уже имеющихся данных.

Полученные данные отражают, в том числе, и два очень важных фундаментальных момента.

1. Косвенные издержки на ведение операций намного превышают прямые. Хотя это и общеэкономическая закономерность, но именно в этой сфере находятся возможности по сокращению издержек. Не вдаваясь в подробности, можно порекомендовать два направления для сокращения (точнее, предотвращения) издержек. Во-первых, осмотрительно принимать решения при приобретении дорогостоящего программного обеспечения. Во-вторых, взвешенно формировать штат подразделения, по возможности действуя по принципу: один квалифицированный и дорогой сотрудник лучше нескольких посредственных и дешевых.

2. Стоимость ведения эквайринговых операций дороже, чем эмиссионных. Если взять относительное значение, то есть разделить абсолютные данные на количество операций, то указанная закономерность будет еще очевиднее. Интерпретируя эту информацию, можно сказать, что эквайринг – менее рентабельный бизнес. Здесь же отметим, что эквайринг также более инвестиционноемкий бизнес, а инвестиционный порог вхождения на рынок очень высок.

Работа с активами и пассивами

Рассматривая экономические вопросы ведения бизнеса с банковскими картами, мы уже неоднократно ссылались на так называемую экономику ресурсов. Доходы карточного портфеля у банков, ведущих операции на развитых, или, как говорят, зрелых ( mature ) рынках, более чем наполовину состоят из процентных доходов. Это прежде всего доходы, получаемые в виде процентов по кредитам (кредитным балансам), предоставленным держателям карт в рамках заранее установленных лимитов. Вторая, не менее важная часть процентного дохода формируется за счет использования средств, привлеченных на картсчета дебетных карт. На отечественном рынке доминирующая, более точно – подавляющая часть процентных доходов в картбизнесах – это косвенные доходы. То есть доход, получаемый в конечном итоге от размещения привлеченных на картсчета средств, является по внутренней классификации банка доходом «вмененным» по отношению к картподразделению.

Рынок кредитных карт пока не развит. Долгое время считалось, что основное препятствие для его развития – отсутствие нормативной и законодательной базы. Сейчас постепенно становится очевидным, что на самом деле более серьезным сдерживающим фактором является неумение и зачастую нежелание банков серьезно заниматься оценкой кредитных рисков. Во многом это обусловлено объективной причиной – отсутствием опыта. Если обычное потребительское кредитование худо-бедно существовало и в советские времена, то карточного кредитования не было никогда. Опыт развитых рынков, несомненно, полезен, но полагаться на него в отечественных условиях было бы непростительной ошибкой.

Есть еще одна важная причина: банки совершенно не желают признавать плохие долги за объективную реальность, между тем как карточные «невозвраты» являются неизбежным сопутствующим явлением в картбизнесе. Карточные долги имеют природу, серьезно отличающуюся от просроченных целевых займов. Истребование долгов по картам обычными методами в подавляющем числе случаев невыгодно: издержки почти всегда оказываются больше самой суммы долга. Единственный эффективный механизм контроля над рисками кредитных невозвратов – система проверки и оценки заявлений на этапе принятия решения о выпуске карты. После того как случился невозврат и были опробованы простейшие меры воздействия на заемщика, задолженность лучше всего списать в убыток. Такая логика действий категорически противоречит уже сложившимся в отечественном банковском деле методам истребования задолженности.

Резюмируя сказанное, следует признать, что отечественный рынок, являясь «дебетным» сегодня, будет продолжать в основном таковым оставаться еще, по меньшей мере, года 3–4. Это обстоятельство оказывает решающее влияние на типичную отечественную структуру привлеченных и размещаемых картподразделением средств. В принципе идеальной, наиболее качественной структурой активов и пассивов является такая, при которой картбизнес внутренне сбалансирован: все используемые в активной части средства привлечены непосредственно на картсчета. Создание такой структуры не является чем-то запредельным – именно возможность поддержания «внутреннего равновесия» позволила образоваться и успешно развиваться специализированным карточным банкам. Правда, в большинстве случаев этот принцип нарушается: в отечественной практике картбизнесы в основном являются донорами привлекаемых средств для казначейства материнского банка, в то время как на развитых рынках картбизнесы в основном поглощают кредитные ресурсы.

Рассмотренное выше «дебетное» положение дел в отечественных банках представляет собой серьезное ограничение возможностей карт-подразделений зарабатывать самостоятельно. Активами, то есть в нашем случае кредитным карточным портфелем, управлять проще и легче, чем пассивами.

В самом деле, прямых рычагов влияния на интенсивность привлечения средств практически нет. Процентная ставка на остаток, введение всяческих неснижаемых остатков помогают очень слабо. Карта – все же расчетный инструмент, а не инструмент сбережения, для целей сбережения существуют депозитные счета. Некоторые банки продвигают на рынок депозитно-карточные конструкции, где карта выступает либо средством получения информации по депозитному счету, либо средством доступа к начисленным процентам, либо тем и другим одновременно. Такая конструкция, надо честно признать, является скорее продвинутым депозитом, чем нормальным картсчетом. Из косвенных возможностей влияния на размер привлеченных средств можно лишь указать на правильный выбор целевой группы при формировании маркетинговой стратегии.

Как уже отмечалось, валютные карточные пассивы гораздо ценнее рублевых. Здесь наблюдается эффект «депозитного прилипания».

Он выражается в том, что в клиентском восприятии остатки, предназначенные для расчетов и хранящиеся в валюте, в гораздо меньшей степени подвержены инфляции. Да и счета, ведущиеся в рублях, в первую очередь являются атрибутами зарплатных проектов, в которых карта чаще всего оказывается навязанной держателю, а поэтому не способствует накоплению на ней денег. Типичной для отечественного картбизнеса картиной является совокупный валютный остаток, в несколько раз превышающий рублевый (исчисленный, разумеется, в эквиваленте). Для иллюстрации приведем пример, отражающий колебания остатков за месяц (рис. 4).

Рис. 4. Динамика остатков по картсчетам

Обратим внимание также на «зарплатный» характер поведения рублевого остатка: в течение месяца значение остатка изменяется в несколько раз.

Отметим еще, что динамика валютного остатка гораздо более стабильна и в отсутствие разного рода катаклизмов (типа кризиса 1998 г.) является в годовом тренде устойчиво растущей кривой.

Балансовая модель активов и пассивов

Рассмотрим типичный для отечественного бизнеса баланс привлеченных и размещенных средств. Хотя складывающаяся в любом банке модель очень консервативна, все же управлять активами и пассивами возможно. По меньшей мере картина привлеченных/размещенных средств всегда должна оставаться в поле зрения картменеджера (табл. 12).

Таблица 12

Пример распределения привлеченных и размещаемых средств

Дадим некоторые комментарии к пассивным и активным статьям.

Эффективные активы и пассивы

Под эффективными активами и пассивами понимаются ресурсы и вложения, непосредственно приносящие экономическую пользу, то есть собственно источник заработка (или убытка, при определенных условиях).

Привлеченные средства. На характеристиках привлеченных средств мы уже останавливались. Заметим еще несколько распространенных и общих моментов. Во-первых, особую ценность «золотых» карт с точки зрения привлечения ресурсов. Во-вторых, практически равную денежную наполненность валютных и рублевых зарплатных карт. В-третьих, небольшую ценность бизнес-карт – этот факт объясняется чрезмерной зарегулированностью операций с корпоративными картами.

Средства в казначействе. Эти средства составляют внутреннее размещение, и на них начисляется так называемый «вмененный доход», рассчитываемый по ставкам казначейства. Ставки устанавливаются в зависимости от «долготы» ресурсов. Распределение средств по интервалам срочности носит во многом субъективный характер, и в нашем примере отражены наиболее жесткие ограничения на возможности использования карточных средств. В наиболее мягком варианте вполне можно было бы не менее 30 % средств размещать в полугодовые и даже годовые активы (опять же при условии отсутствия форс-мажорных обстоятельств).

Кредиты и несанкционированные овердрафты, управление кредитным портфелем. В хорошем «дебетном» портфеле несанкционированные овердрафты не должны превышать 3 % от объема привлечения. Если это соотношение не выполняется, вполне возможно, что в политике контроля над рисками допущены значительные просчеты. Кредиты в рассматриваемом примере означают совокупный остаток на ссудных счетах, открытых в пользу картодержателей в соответствии с договором овердрафта или кредитной линии.

Указанное значение в 3 % является неплохим показателем для банка, начинающего операции на кредитном карточном рынке. Отечественный потребитель еще не освоился с практикой совершать покупки, в том числе на текущие нужды, в кредит (разумеется, имеется в виду потребитель, в отношении которого нет сомнений в его платежеспособности и респектабельности). Поэтому для банков зачастую представляется проблематичным активизировать использование кредитов, и это является главной проблемой управления кредитными карточными активами на сегодняшний день.

Средства в расчетах и прочие ресурсы и вложения

Остановимся вкратце на вспомогательных активах и пассивах, то есть средствах и вложениях, непосредственно не участвующих в наработке дохода, но по тем или иным причинам являющихся неизбежным сопровождающим обстоятельством картбизнеса.

Средства в расчетах и банкоматах. Под средствами в расчетах понимаются остатки, отраженные на счетах «Прочие активы» и «Прочие обязательства» согласно действующему Плану счетов. Эти средства имеют природу задолженностей по осуществлению расчетов, где банк выступает как кредитор или дебитор. Например, это средства, выданные из кассы по чужим картам, но пока не возмещенные платежной системой. Это могут быть средства, внесенные держателем на картсчет, но по каким-либо причинам не зачисленные в течение операционного дня. Наконец, это может быть задолженность по возмещению торговым предприятиям или по расчетам с филиалами. Со средствами в расчетах необходимо вести постоянную борьбу с целью их минимизации. В качестве мер можно предложить совершенствование и ускорение расчетной технологии (например, замена слипов на электронные транзакции), проведение внутреннего клиринга по операциям «у нас» «день в день», сокращение времени, необходимого для выполнения процедуры «закрытия дня», максимальная синхронизация (поминутно) закрытия карточного «процессингового» дня и операционного дня банка.

Еще один непроизводительный актив подобного рода – средства, отраженные в бухгалтерском балансе по счетам кассы банкоматов. Для борьбы с ним можно лишь рекомендовать оптимально подобранный инкассационный режим (частоту), то есть стоимость инкассации (расход) и стоимость средств (потенциальный доход) должны быть примерно равны.

Страховые депозиты и средства на счетах в расчетных банках. Назначением страховых депозитов является обеспечение исполнения банком-эмитентом платежей по погашению обязательств своих клиентов по покупкам или получению наличных. С другой стороны, эквайреры страхуют таким образом (по требованию платежной системы) обязательства по оплате требований по возмещению сумм операций сторонних эмитентов ( chargeback ). Такие меры применяются всеми платежными системами, и в этом случае средства размещаются в расчетном банке. Аналогичные подходы реализуются и банками, продвигающими разнообразные агентские схемы, правда, в отношении эквайринга и выдачи наличных депозит не практикуется. Иногда (редко) вместо депонирования денежных средств практикуется прием депозита в иной форме (например, в виде залога ликвидных ценных бумаг). В нашем примере показан достаточно мягкий вариант по размеру средств, отвлекаемых для поддержания текущих расчетов. В агентских схемах указанный процент, рассчитанный от суммарного размера расходных лимитов по картам, обычно фиксируется в тексте договора. То же касается и страхового депозита. В более продвинутых вариантах работы в платежных системах (на уровне ассоциированных или принципиальных членов) депозиты рассчитываются по достаточно сложной методике, которая к тому же не разглашается. Не вдаваясь в детали, отметим, что упомянутые методики увязывают размер депозита не с расходными лимитами, а с размером эмиссионного и/или эквайрингового оборота. При этом размер депозита время от времени пересчитывается. Система расчетов, устанавливаемая системными расчетными банками, обычно не нацелена на увеличение остатков на расчетных корреспондентских счетах участников расчетов. На остатки по депозитным и расчетным счетам иногда начисляются небольшие проценты, как правило, исходя из ставки «до востребования».

ФОР. Фонд обязательного резервирования является формой страховки Центральным банком обязательств, возникающих у коммерческого банка перед своими клиентами – юридическими или физическими лицами по остаткам на расчетных счетах и «до востребования». В настоящее время норма резервирования составляет 10 % по счетам юридических лиц и счетам физических лиц, ведущимся в иностранной валюте. По счетам физических лиц, ведущимся в рублях, норма резервирования составляет 7 %. В примере указана некоторая промежуточная ставка, складывающаяся в результате взвешивания объемов средств, размещенных на различных видах счетов. Зарезервированные средства размещаются на специальном счете в территориальном учреждении Центрального банка и, таким образом, исключаются из оборота.

Прочие активы и пассивы. К прочим активам и пассивам можно отнести неизбежно накапливающиеся в результате ведения карточных операций побочные суммы. Сюда же можно отнести, например, средства «до выяснения» – ввиду множественности операций такие суммы могут быть весьма значительными. Также к этой категории относятся излишки/недостачи по банкоматам, задолженности по конверсионным операциям, наконец, разнообразные процессинговые ошибки, в том числе вычислительные. Указанные активы/пассивы не должны выходить за рамки 1 % от суммы привлеченных на картсчета средств.

Планирование бизнеса

Картбизнес является хорошо прогнозируемой хозяйственной деятельностью и даже среди прочих видов банковских операций отличается высокой стабильностью. Под стабильностью понимаются легко вычисляемые тренды, видные практически невооруженным глазом. Это касается и привлеченных средств, и операционных и процентных доходов. При этом кривые усреднения по всем показателям имеют хороший, почти линейный вид. Доходы и объемы пассивов имеют по два ярко выраженных и опять-таки хорошо прогнозируемых сезонных всплеска, о которых мы уже говорили. Эти обстоятельства серьезно облегчают работу плановиков. В такой ситуации отчасти даже работает принцип «от достигнутого», популярный в советские времена.

Для характеристики объема привлеченных средств применяют так называемый медианный (серединный) остаток. Этот вид усреднения (отличающийся от среднеарифметического значения за период) хорошо подходит для оценки объемов средств, размещенных на большом количестве розничных счетов. Данный показатель «срезает» случайные и единовременные (нестатистические) всплески (например, дни выплаты зарплаты) и показывает на самую стабильную составляющую остатка, от которой можно отталкиваться в планах на следующий период.

Теперь о сроках. Для планирования доходов оптимальным считается месячный период. Меньший срок просто не имеет смысла, больший срок может дать ошибку до 20 %. При этом многие организации планируют указанные доходы на квартал вперед. В отечественных условиях повлиять на размер доходов могут различные побочные факторы, такие, например, как перенос выходных, различные политические события, даты выплаты зарплаты и т. д. Медиана привлеченных средств относительно указанных факторов, да и факторов сезонности, ведет себя гораздо консервативнее, поэтому и срок достоверного планирования выше. Привлеченные средства имеет смысл планировать на квартал, а то и на два квартала вперед. На более длительные сроки, например на год, доходы и пассивы можно оценить с погрешностью ±30 %. В планах, конечно, необходимо учитывать влияние всевозможных проектов, реализуемых банком. Это и маркетинговые проекты, и вывод на рынок новых продуктов, и технологические мероприятия, проводимые банком.

Расходы – как текущие, так и капитальные – вполне возможно планировать на квартал вперед. При этом всегда необходимо иметь некий резервный фонд расходов, необходимый для оплаты непредвиденных поломок и выхода из строя оборудования или программного обеспечения.

Экономические тенденции

Рассмотрим некоторые экономические тенденции, которые будут проявляться в ведении «карточных» дел в ближайшие два-три года. Первое, что практически не подлежит сомнению, – рынок будет расширяться, причем абсолютно во всех сегментах. Простор для такого расширения колоссальный, так как карту в кошельке имеет едва ли каждый десятый житель России трудоспособного возраста. Это означает и возможность проникновения на рынок новых игроков, и большой потенциал роста для существующих. Доходы по валу будут возрастать, причем приличными темпами – по 20 % в год. Это, разумеется, справедливо лишь для тех банков, которые будут ставить целью извлечение доходов из своей карточной программы. При этом относительный доход, то есть в расчете на количество операций, будет падать, хотя и не такими высокими темпами (темп падения можно оценить в 5 % в год).

Приоритетным направлением развития станет эмиссионная часть, в особенности это касается сегмента дебетных карт для физических лиц и собственно кредитных карт разнообразного толка. Доля процентных доходов будет увеличиваться, а операционных снижаться. Конкуренция между банками на карточном эмиссионном поле пока не особенно сильная, но ситуация может измениться буквально за год-два. Дело в том, что лавинообразно может трансформироваться сам рынок: из эксклюзивного и фрагментарного, основанного на административных решениях по способу выплаты зарплаты, он может превратиться в массовый. Это неизбежно приведет к сокращению доходности операций. В этой связи хотелось бы предостеречь уважаемых коллег от необдуманной ценовой конкуренции.

Что касается эквайринга, то на этом рынке в ближайшие годы вполне может разразиться самый настоящий кризис. Дело в том, что эквайринговый рынок, начавший развиваться раньше эмиссионного, находится на более высокой ступени «зрелости». Практически все прошедшее десятилетие рынок был в состоянии жесткой ценовой и маркетинговой конкуренции, что сильно уменьшило доходность операций. Многие банки специально проводили в жизнь и продолжают проводить демпинговую политику. Однако успеха они не добиваются, а рынок при этом все больше и больше концентрируется в руках одного-двух игроков. Сумеют ли макроэквайреры (такие, как UCS, Альфа-банк) удержать рынок от «проседания» ниже порога рентабельности, либо придется снижать относительные издержки за счет экономии на объемах? Ответ на этот вопрос неочевиден, а подобные кризисы уже случались. В 1980-х годах во Франции проведение эквайринговых операций оказалось под угрозой остановки по причине хронической убыточности эквайринговых компаний и банков, стремившихся избавиться от убыточных подразделений. Поправить ситуацию оказалось возможным только благодаря вмешательству со стороны платежных систем, которые снизили межбанковские комиссии, но одновременно и установили нижний предельный порог для размера MCS (Merchany Service Fee).

Что касается расходов, то на их динамику будут влиять в основном три фактора. Во-первых, совершенствование производства, экономия на объемах, концентрация процессинга, повышающаяся квалификация персонала при снижении ее цены. Этот фактор приведет и к абсолютному, и к относительному сокращению персонала, непосредственно занятого в «производстве», что в свою очередь повлечет за собой сокращение издержек. Во-вторых, будут неуклонно увеличиваться расходы на рекламу, развиваться все виды promotion. Возникнет необходимость финансировать смежные и дополняющие проекты и технологии для повышения конкурентоспособности основного продукта. Например, обеспечение интернет-доступа клиента к своей выписке, системное интегрирование с партнерами и клиентами. В-третьих, банкам предстоят огромные расходы по переводу операций на микропроцессорную технологию. Это означает приобретение нового, значительно более дорогого пластика, замену или модернизацию, доукомплектование и переоснащение всех периферийных устройств и эмбоссеров, замену или серьезную модернизацию процессингового программного обеспечения и средств криптографии. Оба последних фактора означают многомиллионные дополнительные расходы.

Итак, мы подошли к завершению обзора экономических вопросов, возникающих в процессе ведения банком операций с картами. Разумеется, изложенная точка зрения на рассматриваемые проблемы может быть в каких-то частях субъективна и небесспорна. Однако в основе данного анализа лежит многолетний опыт ведения реального бизнеса, и мы надеемся, что читатель сможет сделать собственные выводы и успешно применить их в своей практической работе.

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАРПЛАТНОГО ПРОЕКТА

Определение и основные характеристики зарплатного проекта

Под зарплатным проектом для организации-клиента понимается организованная банком система расчетных взаимоотношений «банк – сотрудники организации – организация». Назначением такой системы является обслуживание расчетов организации и ее сотрудников по заработной плате и другим выплатам социального характера. Банк, обслуживая указанные расчеты, имеет целью получение доходов в виде:

• комиссионных за обслуживание счетов/операций сотрудников организации;

• комиссионных за обслуживание операций перечисления денежных средств организацией;

• доходов от конверсионных операций, поступающих на счета сотрудников средств в виде курсовой разницы;

• косвенных доходов, получаемых от размещения привлеченных на счета средств.

Возможно также получение банком доходов в виде комбинации всех или некоторых из перечисленных выше видов доходов.

В общем случае зарплатный проект может быть реализован как с использованием технологии банковских карт, так и без таковой – за счет использования счетов «до востребования». Мы здесь рассматриваем зарплатные проекты только на основе карточной технологии, но применяемая методология в более простом варианте может быть использована и для «некарточных» технологий. При этом следует отметить, что далеко не всегда применение карточной технологии является оправданным. Лучше избегать проектов, в которых карточная технология навязана или «притянута за уши», так как в этом случае образуется неустойчивая бизнес-система, в конечном итоге неэффективная.

Целевая аудитория

В качестве потенциальных клиентов для зарплатных проектов могут рассматриваться любые предприятия любых форм собственности и любой географической расположенности (компактной, распределенной по населенному пункту или по регионам России и зарубежных стран). При этом наличие филиала банка в том или ином регионе необходимо, только если предприятие выдвигает требование создания элементов инфраструктуры, то есть пунктов выдачи наличных.

Одним из критериев эффективности зарплатного проекта может служить величина средних ежемесячных поступлений на картсчет. В качестве грубой оценочной величины можно считать, что зарплатные проекты с использованием карточной технологии эффективны начиная со значения 200 долл./картсчет/месяц.

Привлечение клиентов

Зарплатные проекты могут предлагаться клиентской службой банка как уже обслуживающимся в банке организациям, так и вновь привлекаемым клиентам. Для улучшения продуктивности к переговорам целесообразно привлекать сотрудников картцентра банка и его руководство. Возможно использование какой-либо специальной маркетинговой технологии.

Для убеждения клиента и раскрытия преимуществ использования зарплатной схемы можно использовать следующие аргументы.

Выплата заработной платы через карты является разновидностью безналичной выплаты заработной платы, таким образом, основной смысл схемы – минимизация налично-денежного оборота в организации. Это, в свою очередь, означает:

• сокращение труда бухгалтерской службы и кассиров;

• минимизацию рисков, связанных с хранением наличных в кассе;

• конфиденциальность при выплатах (меньше персонала осведомлено о размерах выплат);

• скорость (день в день) выплаты денег независимо от размера фонда оплаты труда, кассового плана организации, имеющегося запаса наличных в обслуживающем банке, количества сотрудников.

Использование различных финансовых схем может дать экономию на налогах.

Формирование имиджа компании, как прогрессивной и западно-ориентированной (карта – составляющая имиджа компании).

Карта – инструмент дифференцированного отношения к персоналу и инструмент управления мотивацией. Тип выпущенной карты (Maestro, Standard, Gold) может подчеркнуть место сотрудника в служебной иерархии, степень доверия к сотруднику, срок службы в компании и т. д.

Банкомат на территории организации – удобство обслуживания сотрудников, выдача зарплаты в валюте по желанию и, опять же, имидж организации.

Остатки на картсчетах сотрудников и обороты по зачислению на картсчета – хороший вклад в репутацию организации перед банком, что является хорошей преамбулой для, например, услуг по корпоративному кредитованию.

Ведение картсчетов в валюте предоставляет сотрудникам инструмент накопления доходов. При этом, учитывая безналичный характер начислений, 1 %-ный налог на покупку наличной иностранной валюты не взимается.

Дополнительные плюсы приносит зарплатная схема с элементами кредитования (овердрафтное кредитование картсчетов сотрудников).

Кредитная карта – это инструмент:

• «привязки» персонала к работодателю;

• поощрения персонала работодателем;

• наработки кредитной истории сотрудником;

• наработки кредитной истории организацией.

Возможность получения денег за счет овердрафта уменьшает чувствительность персонала к регулярности выплаты заработной платы организацией. То есть возможна своего рода «подкредитовка» для покрытия краткосрочного дефицита оборотных средств.

Возможность для организации краткосрочного кредитования сотрудника, не уменьшая собственных оборотных средств.

Несмотря на указанные выше преимущества, зарплатные схемы для организации и ее сотрудников (например, для менеджера банка по привлечению клиентов) в ряде случаев несут определенные сложности, которые следует иметь в виду.

1. Зарплатная схема стоит организации денег, причем живых, а не косвенных «расходов на обслуживание налично-денежного обращения», которых, как правило, никто не считает. Реальный экономический эффект для организации может проявиться, когда сотрудников не менее 200 чел.

2. Организация может занять позицию по принципу «все расходы – на сотрудников». Такое отношение в целом не мешает внедрению проекта. Однако это может вызвать неприятие и сопротивление персонала, выражающееся в умышленной порче карт, надуманных препятствиях, жалобах и возражениях, направленных на возврат к наличным. Все это ведет к увеличению операционных и административных издержек.

3. Карточная технология может оказаться в новинку как для финансово-бухгалтерской службы, так и для сотрудников, особенно низкооплачиваемых или работающих по трудовым соглашениям. Это обстоятельство также может привести к последствиям, указанным в пункте 2.

4. Перспектива перехода на любую безналичную форму выплат возбуждает синдром недоверия к банковской системе как таковой у сотрудников организации. Это зачастую парадоксально касается и руководства организации, когда дело доходит до их личных денег.

5. Безналичная форма выплат – более доступная форма денежного потока с точки зрения различных контролирующих органов. Поэтому для организации, выплачивающей зарплату «в конверте», переход на карты означает необходимость увеличить расходы на фонд оплаты труда (на сумму ранее минимизированных налогов) [18] .

Этапы и методы подготовки и заключения соглашения

Методика строится исходя из того, что зарплатный проект – относительно сложное коммерческое мероприятие, главными характерными чертами которого являются:

• долгосрочность взаимоотношений;

• длинный период внедрения и болезненный период отказа (в случае неудачи);

• необходимость целевых инвестиций со стороны банка и клиента (не всегда, но часто);

• необходимость решения коммуникационных и других технических проблем (в случае требований организации по установке банкомата или организации операционной кассы);

• необходимость проведения экономических расчетов и подбора тарифных параметров для формирования экономически оправданного предложения.

Таким образом, договоренность должна достигаться в несколько этапов (встреч, раундов переговоров). Указанные ниже этапы перечислены в их идеальной логической последовательности, но в реальности они могут перемешиваться, в том числе по времени.

Этап 1. Выяснение ключевых данных, необходимых для оценки целесообразности проекта для банка и формирования коммерческого предложения

• Наличие требования партнера по инфраструктуре (банкоматы, операционные кассы) и их привязка к местам географической сосредоточенности сотрудников организации.

• Фонд заработной платы (иных выплат).

• Количество сотрудников в распределении по местам географической сосредоточенности (с адресами).

• Требования (пожелания) по типам (в разбивке по количеству) выпускаемых карт.

• Выяснение вопроса о том, устраивает ли клиента обслуживание счетов его работников при существующем месторасположении филиала.

• Предварительные сведения по наличию и качеству коммуникаций в зданиях/помещениях, в которых заказчик желает установить банкоматы или организовать операционные кассы. Специально необходимо поинтересоваться наличием некоммутируемых каналов передачи данных.

Этап 2. Экономический анализ проекта

Полученная на первом этапе информация заносится в модель доходности для вычисления внутренней нормы доходности (ВНДОХ) по проекту (см. пример в конце раздела). Экономически эффективным по опыту считается проект с ВНДОХ >15 % (пороговая ставка может меняться). Указанный критерий означает, что зарплатный проект, будучи реализованным, приносит доход, эквивалентный доходу от размещения вложенных средств на депозит со ставкой 15 % годовых. При этом расчетный срок проекта не должен быть меньше трех лет.

Термин ВНДОХ является дословным названием встроенной финансовой функции в программе Excel.

В справочной системе эта функция называется внутренней скоростью оборота, что экономически безграмотно – переводчик дословно перевел английский термин Internal Rate of Return (IRR).

На самом деле более корректное русское название – внутренняя норма доходности либо внутренняя норма рентабельности (совершенно адекватного русского термина просто нет). Этот термин означает в нормальном экономическом языке следующее. Пусть, например, мы являемся инвесторами некоторого проекта, растянутого на несколько периодов. Это могут быть годы, могут быть месяцы. В каждый такой период мы либо делаем чистую инвестицию (маржа по денежному потоку отрицательна), либо получаем чистый доход (маржа положительна). Проект имеет тенденцию к окупаемости, то есть вложенные деньги постепенно возвращаются. Логично задать вопрос: если бы мы не занимались инвестициями, а просто положили деньги на банковский депозит, то какая депозитная ставка была бы эквивалентна отдаче от нашего инвестиционного проекта? Эта виртуальная ставка и есть IRR . Приведем математическую формулу для определения IRR .

Пусть Kt – чистый денежный поток (маржа) t -го периода; N – количество периодов. Тогда:

Как видно из формулы, это уравнение степени t относительно IRR, и аналитическое решение существует далеко не всегда. По этой причине IRR рассчитывается приближенно методом итераций для отыскания корней многочленов. В Excel применяется именно этот метод. Поэтому в большинстве случаев важно задавать прогнозное значение IRR для сходимости итерационного процесса.

В случае если соотношение не выполняется, проект должен быть подвергнут анализу:

а) на предмет сокращения затрат:

? сокращение элементов инфраструктуры (например, клиенту может быть предложено приобрести банкоматы за свой счет);

? упрощение типов карт;

? отсечение карт с наименьшим размером ежемесячных поступлений;

б) на предмет повышения доходов:

? увеличение ставок оборотных комиссий;

? увеличение комиссий за выпуск карт.

В результате выполнения указанных этапов должны быть подобраны оптимальные параметры проекта.

Ограничения по использованию ресурсов банка

Ввиду того что зарплатные проекты требуют от участников углубленного сотрудничества, зачастую не относящегося впрямую к банковскому обслуживанию, необходимо ограничивать использование ресурсов банка. В частности, банк должен во многих вопросах ограничиваться рекомендательными функциями и не должен брать на себя какие-либо обязательства (в том числе финансовые):

• по созданию неотъемлемых улучшений или конструктивных изменений зданий, помещений или другой собственности организации-партнера, а именно:

? строительство или реконструкция помещения под операционную кассу;

? реконструкция помещения для установки банкомата;

? прокладка кабельных линий связи к зданиям/сооружениям от узлов связи, включая проектные и другие сопроводительные работы и услуги;

? прокладка и разводка кабельных сетей (телефон, LAN, электропитание) по помещениям и/или территориям клиента;

? устройство специальных радиотрансляционных средств связи;

• по оказанию услуг системного интегрирования;

• по приобретению, установке и наладке оборудования, непосредственно не относящегося к ведению операций:

? оборудования связи;

? систем ограничения доступа в помещения;

? нештатных для банкоматов систем видеонаблюдения, сигнализации, электропитания и т. д;

• по оплате услуг связи, подаче электроэнергии;

• по охране помещений (за исключением выполнения специальных требований, предписанных Центральным банком).

Ограничения, связанные с требованиями безопасности

Банкоматы и операционные кассы должны располагаться в охраняемых помещениях. Уровень охраны должен быть приемлемым для банка. Обеспечение безопасности является обязанностью клиента, в том числе оплата средств и/или услуг по охране.

Банкоматы не могут предоставляться организации в безусловную аренду – в банкоматах находятся деньги, материальная ответственность за которые лежит на сотрудниках банка (кассирах). В случае если используются банкоматы клиента, соответствующий договор должен предусматривать эксклюзивный доступ банка к сейфовым и электронным системам банкомата.

В проекте не могут использоваться установленные ранее другими организациями банкоматы без надлежащей технической и юридической экспертизы. То же касается решения вопросов по приобретению банком указанных устройств.

Не допускается выпуск карт типа Standard, Gold без приема организацией на себя обязательств по погашению овердрафтов, допущенных сотрудниками.

Этап 3. Техническая экспертиза и консультирование клиента

Для квалифицированного проведения рассматриваемого этапа желательно привлечение специалиста из картцентра банка. В любом случае при проведении экспертизы необходимо четко представлять технические требования обслуживающего процессингового центра по двум параметрам:

• поддерживаемые модели банкоматов;

• возможности работы с провайдерами связи, представленными в регионе.

Силами банка (сотрудников филиала либо сотрудников картцентра) должны быть проведены следующие мероприятия.

1. Выяснение степени обеспеченности клиента средствами связи. Клиент должен обеспечить подводку к месту установки банкомата выделенного канала, имеющего доступ в сеть с транспортным протоколом Х.25 и бесперебойным электропитанием. В случае технической неготовности намечается план действий, проводятся консультации, клиентом намечаются сроки по обеспечению технической готовности. Банкоматы приобретаются банком не ранее чем за месяц до планируемого срока готовности средств связи в местах установки банкоматов.

2. Если рассматривается вопрос применения ранее установленных банкоматов, то назначается техническая экспертиза устройств силами официального дилера производителя и за счет клиента. Силами банка проводится юридическая экспертиза документов, устанавливающих право собственности на устройства. В случае решения о приобретении стоимость технической экспертизы возмещается банком или учитывается при определении цены покупки. В подобных ситуациях почти всегда решающим аргументом «за» или «против» становится заключение сервисной организации, ранее осуществлявшей техническое обслуживание устройств.

Этап 4. Уторговывание финансовых условий и сроков, заключение соглашений

На этом этапе (после ознакомления клиента с письменно сформулированным и заранее переданным коммерческим предложением) стороны могут договориться о некоторых изменениях проекта, в том числе об изменении некоторых финансовых условий сотрудничества. Возможно, потребуется повторный экономический анализ договоренностей.

После достижения окончательной договоренности банком подписываются:

• договор о выпуске карт и обслуживании расчетов;

• договор об установке и обслуживании банкоматов (в случае, если указанная услуга предусмотрена договоренностью).

Картсчета для сотрудников открываются банком в установленном порядке, как для физических лиц.

В случае если договоренностью предусмотрена конверсия рублевых средств, поступающих сотрудникам, то банк дополнительно оформляет на каждого сотрудника следующие документы:

• договор рублевого счета «до востребования»;

• договор текущего валютного счета;

• заявление от клиента на конверсию всех поступлений на рублевый счет «до востребования» с зачислением на текущий валютный и последующим перечислением на картсчет. В заявлении должен быть указан курс долл./руб., предусмотренный договоренностью с организацией (например, ЦБ + 0,5 %).

Указанные документы также подписываются банком.

Важно согласовать сроки внедрения проекта и при необходимости внести соответствующие положения в договорную базу или оформить дополнительное соглашение.

Внедрение зарплатного проекта

Процесс внедрения зарплатного проекта в значительной степени зависит от его объема, географической распределенности и требований по созданию инфраструктуры. Сроки могут варьироваться от 1 месяца (например, для организации из 50 человек без дополнительных требований, в том числе по инфраструктуре) до четырех лет (пример – внедрение АвтоГАЗбанком выплат зарплаты на Горьковском автозаводе для 100 тыс. работников).

В любом случае внедрение раскладывается на два параллельно выполняемых процесса:

1) выпуск карт сотрудникам и начало операций;

2) создание и начало работы инфраструктурных элементов:

? операционной кассы;

? банкомата.

Для «безынфраструктурного» проекта внедрение состоит только из первого мероприятия. Внедрение инфраструктурных элементов полезно фиксировать в письменном виде (например, в виде актов выполненных работ по договору).

Для организационной проработки этапа внедрения, особенно крупных проектов, полезно применять программное средство MS Project. Ниже на диаграмме (диаграмма Гента) показаны этапы внедрения с указанием примерных временных характеристик и распределением ролей участвующих подразделений (рис. 5.).

Рис. 5. Внедрение зарплатного проекта

Эксплуатационный период

В течение эксплуатационного периода деятельность банка по обслуживанию проекта складывается из следующих периодически выполняемых действий (мероприятий):

• поддержки текущих операций (операционные действия):

? выпуска новых карт;

? перечисления средств для пополнения счетов, в том числе с конверсией;

? блокировки карт;

• инкассационного обслуживания банкоматов или подкрепления операционных касс. Выполняется инкассационной службой банка либо внешней инкассационной службой по договору;

• технической поддержки банкоматов. Инженерное обслуживание и текущий ремонт осуществляются либо сотрудниками картцентра, либо внешней сервисной организацией по договору. Сбои связи устраняются совместными усилиями картцентра, филиала, обслуживающей сервисной организацией, а в некоторых случаях также с участием клиента;

• технической поддержки оснащения операционных касс. Выполняется силами филиала, за исключением вопросов функционирования POS-терминалов. Неисправности оборудования устраняются картцентром с одновременным предоставлением филиалу исправного «подменного» устройства. Сбои связи устраняются совместными усилиями филиала, картцентра и клиента.

Операционное взаимодействие и распределение обязанностей в банке показаны на схеме (рис. 6).

Поддержание и развитие взаимодействия

Зарплатный проект является долгосрочным (несколько лет) взаимодействием банка как с клиентом-организацией, так и с сотрудниками клиента. Это подразумевает особенно внимательное отношение к организации и ее руководству со стороны курирующего менеджера. Зарплатный проект является перспективной ситуацией с точки зрения перекрестных продаж других банковских продуктов как самой организации, так и ее сотрудникам. Следует также иметь в виду, что любые недостатки в обслуживании ощущает большое количество людей, что отражается на имидже банка, особенно в условиях сравнительно замкнутых региональных рынков.

По ходу обслуживания у клиента могут открываться новые или закрываться существующие подразделения, увеличиваться или уменьшаться численность работающих и/или фонд оплаты труда. В связи с каждым подобным изменением следует возвращаться к этапу оценки экономической целесообразности и, возможно, предлагать обновление тарифов или иных условий сотрудничества.

Рис. 6. Операционное взаимодействие картцентра и филиалов банка в рамках зарплатного проекта

В случае если речь идет об обслуживании дополнительной территории, например, с требованием установить банкомат, такой «кусок» целесообразно подвергнуть отдельной оценке по предложенной экономической модели (см. пример). В случае получения неудовлетворительных с точки зрения эффективности результатов необходимо переоценить весь проект в целом с учетом добавленного «куска» и, возможно, предложить клиенту скорректировать финансовые условия обслуживания. Помимо изложенного выше, необходимо проводить постоянный мониторинг конкурирующих предложений на региональном рынке.

Завершение зарплатного проекта

Под завершением зарплатного проекта понимается либо переход клиента на обслуживание в другой банк, либо прекращение работы по форс-мажорным обстоятельствам.

Ниже приведены наиболее распространенные причины перехода организаций на обслуживание по зарплатным проектам из одного банка в другой.

• Операционные:

? несвоевременный («не к зарплате») выпуск карт;

? несвоевременное пополнение счетов;

? несвоевременная инкассация банкомата.

• Технические:

? плохой пластик – размагничивание;

? сбои в работе банкоматов, в том числе по причинам связи.

• Ценовые:

? цена годового обслуживания карты;

? стоимость выдачи наличных.

• Связанные с другими видами обслуживания.

• Политические.

В случае если воздействие негативных факторов не удается устранить по объективным причинам, банк должен предпринять меры, чтобы не допустить причинения ущерба.

В течение 7 дней с момента получения банком информации о завершении зарплатного проекта осуществить прямой контакт с держателями карт типа Standart и Gold и предложить перевести их карты на обслуживание по тарифу для физических лиц. В случае отказа добиться изъятия максимально возможного количества таких карт через администрацию организации. Карты, которые не удалось изъять в течение 14 календарных дней, подлежат блокировке и изъятию по процедурам платежной системы. В отношении лиц, согласившихся на перевод карт в обычную группу физических лиц, действуют обычные процедуры и правила.

Банкоматы и другое оборудование, принадлежащее банку, должны быть как можно быстрее вывезены с территории организации.

Пример расчета экономической эффективности зарплатного проекта (модель доходности) [19]

В качестве примера расчета экономической эффективности зарплатного проекта можно использовать два подхода:

• облегченный (предполагающий работу со стандартными зарплатными проектами, по которым в течение 5-10 минут надо понять их экономическую состоятельность);

• полный (предполагающий работу с очень крупными клиентами, имеющими несколько тысяч сотрудников и требующими установку нескольких банкоматов).

Облегченный подход

Для первого подхода можно использовать достаточно простую модель в Excel, позволяющую получить оценку доходности проекта и срок его окупаемости, за пару минут введя основные его параметры (см. табл. 13, 14).

Полный подход

Общее описание предприятия

Проект прорабатывается применительно к промышленному предприятию, расположенному в крупном городе и имеющему распределенную структуру из семи территорий.

Таблица 13

Таблица 14

Все указанные места расположения подразделений отделены друг от друга расстояниями, требующими транспортного сообщения. Ни одна из занимаемых территорий не оснащена коммуникациями, удовлетворяющими техническим требованиям по установке банкоматов. Две территории имеют наиболее важное хозяйственное значение – центральный офис (70 работников) и головной завод (250 работников). Остальные 200 человек (всего на предприятии 520 работников) работают на 5 остальных объектах – складах, вспомогательных производствах, автопарке. Традиционно зарплата выдавалась всему коллективу в здании центрального офиса дважды в месяц.

Первичная информация от администрации Общий фонд оплаты труда составляет 5 млн руб. (для удобства расчетов принимаем 167 тыс. долл., в среднем около 320 долл. на человека). Выплаты производятся регулярно, общее финансовое состояние предприятия устойчивое. Предприятие предполагает выпуск 5 карт типа Gold, 10 карт типа Standart и остальные – Cirrus/Maestro. Также предприятие планирует установку двух банкоматов – в центральном офисе и на головном заводе. 70 % поступающих на счета сотрудников средств будут конвертироваться в валюту, 30 % будут зачисляться в рублях. Получение денежных средств в устанавливаемых банкоматах предполагается бесплатным.

Предварительные расчеты

Себестоимость и цена продажи карт

Стартовый доход от реализации проекта – это доход от продажи карт. Предположим, в рамках данного зарплатного проекта было выдано 5 «золотых» карт, 10 стандартных, остальные – Cirrus/Maestro, причем доходы от их продажи составили следующую величину (см. табл. 15).

Операционные доходы Операционные и приравненные к ним в смысле данного проекта доходы (конверсионные доходы) рассчитываются исходя из устанавливаемых ставок по конверсионным операциям (в пределах 1 %) и ставки комиссионных по операциям перечисления на картсчета (в пределах 0,5 %). В рассматриваемом примере полагаем конверсионную ставку равной 0,5 %, ставку за расчеты – 0,1 %.

Таблица 15

Доходы от продажи карт

Операционный доход за год = ((0,1 % + 0,5 %) – 167000 долл. – 70 % + 0,1 % – 167000 долл. – 30 %) – 12 = (701,40 долл. + 50,10 долл.) – 12 = 9018 долл.

На практике также можно рассматривать доходы, получаемые за операции выдачи наличной иностранной валюты (до 0,5 %), например, в случае, если предприятие желает, чтобы банкоматы загружались валютой (в этом случае также надо учитывать себестоимость наличной валюты). В настоящем примере такие операции не рассматриваются. Операционными доходами, получаемыми от прочих операций (например, за счет обслуживания держателей карт сторонними банками), в настоящем примере пренебрегаем ввиду их малости.

Стоимость процессинга

Стоимость процессинга рассчитывается следующим образом. Пусть стоимость поддержания каждой карты в базе данных процессингового центра составляет 0,2 долл. в месяц. В расчет имеет смысл взять стоимость процессинга операций выдачи наличных – пусть это будет 0,1 % с оборота (при этом полагаем для простоты, что все поступления на картсчета снимаются наличными).

Расходы на процессинг в год = (520 карт x 0,2 долл. + 167000 долл. x 0,1 %) x 12 = (104 долл. + 167 долл.) x 12 = 3252 долл.

Стоимость банкоматов и инкассации

Стоимость банкоматов рассчитывается исходя из цены 18000 долл. за устройство, с учетом таможенной очистки и доставки к месту установки.

Дополнительные строительно-монтажные работы оплачиваются клиентом. Итого – 36000 долл.

Инкассация банкоматов производится 2 раза в месяц. Из расчета 50 долл. за выезд – имеем 1200 долл. в год.

Оценка доходов от использования привлеченных средств

Для оценки общего размера привлеченных средств в расчет следует принять некоторые соотношения (они должны быть получены опытным путем):

• средний остаток в банкоматах не превышает 20 % от фонда оплаты труда;

• средний (медианный) остаток на валютных картсчетах на третий месяц с начала работы достигает 47 % ФОТ и далее продолжает расти невысокими темпами.

Таким образом, можно принять, что на картсчетах формируется средний остаток в размере 27 % от ежемесячных поступлений.

Таблица 16

Таблица сведения данных по расчету доходности зарплатного проекта

Расходы по обслуживанию привлеченных средств – 1 %, потенциальная доходность размещения – 20 % годовых.

Доход от использования привлеченных средств = (47 % – 20 %) х 167000 долл. х (20 %) = 9018 долл.

Расход по обслуживанию привлеченных средств = (47 % – 20 %) х 167000 долл. х (1 %) = 450,9 долл.

Сведение данных и расчет нормы внутренней доходности проекта (ВНДОХ)

Все данные, полученные в ходе предварительных расчетов, заносятся в таблицу (MS Excel) для расчета ежегодного денежного потока по расходам и доходам, генерируемого проектом. Далее применяется стандартная функция Excel.

Даты в таблице являются условными (см. табл. 16).

Вывод:

ВНДОХ = 9,93 % < 15 %.

Следовательно, проект неприемлем для инвестирования.

Рекомендация: Провести повторный анализ для одного банкомата и/или для случая с увеличенными ставками комиссионных за расчетное обслуживание и/или за конверсию.

Пример типового предложения зарплатного проекта

В конце раздела, посвященного «зарплатным» проектам, хотелось бы поместить пример типового предложения по зачислению заработной платы сотрудникам организации на платежные карты. На многих специализированных карточных форумах молодые специалисты, чтобы не «изобретать велосипед», просят прислать пример такого предложения, который и приведен в настоящей книге. Особенно хочется обратить внимание на то, что любое предложение (не только по зарплатному проекту) должно умещаться на одной странице и содержать наиболее важные экономические составляющие предложения. Не стоит ждать, что директор какой-либо компании захочет тратить свое время на прочтение и анализ многостраничных рекламных трактатов. В данном случае важна краткость.

Генеральному директору

ООО «Луч Надежды»

г-ну Солнцеву О. И.

Коммерческое предложение

Позвольте поблагодарить Вас и Вашу компанию за плодотворное сотрудничество с нашим Банком и предложить Вам ознакомиться с одной из наиболее современных банковских услуг – организацией выплаты заработной платы сотрудникам Вашей Компании через банковские карты.

Коммерческий Банк «СУПЕР ЛУЧШИЙ БАНК» (ОАО) готов предложить Вашим сотрудникам карточки VISA Electron или Cirrus!Maestro.

Для руководителей компании Банк может бесплатно выпустить карты Visa Gold или MasterCard Gold.

В дополнение к указанным картам сотрудники Вашей компании могут получить кредитные карты в рамках программы «кредит до зарплаты» на льготных условиях и по упрощенной процедуре.

В качестве платы за ведение расчетных операций Компания уплачивает Банку всего 0,5 % от суммы зачисления на карточные счета. За годовое обслуживание карт Cirrus!Maestro или VISA Electron взимается комиссия в размере 150 рублей в год. Хотим обратить Ваше внимание, что во всех банкоматах и отделениях нашего Банка, количество которых более 250, снятие наличных для сотрудников компании будет бесплатным . Пополнение карточных счетов производится день в день. Выпуск карточек осуществляется в течение 4 банковских дней.

По всем вопросам, связанным с данным предложением, Вы можете связаться с Начальником Управления Платежных Карт Сидоровым Василием Ивановичем по телефону (495) 123-45-67 (добавочный 1234), Sidorov@paysyscenter. ги.

С уважением

Заместитель Председателя Правления

Замов А. Б.

НЕКОТОРЫЕ ОСНОВЫ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА Предмет анализа

Платежной системой обычно называют некоторую совокупность кредитных организаций, выполняющих совместно расчетные операции. Основой существования любой такой системы является определенная расчетная технология и спрос на расчетные услуги, причем спрос географически распределенный. Помимо самих кредитных организаций неотъемлемой частью современных платежных систем являются вспомогательные звенья, прежде всего несущие технологическую нагрузку и выполняющие вычислительные функции. Платежные системы являются высокоорганизованными структурами, для управления которыми функционируют связующие звенья – ассоциации членов, координационные советы и т. д. Указанные управляющие структуры ведут постоянную работу, в том числе методологическую, направленную, по сути, на достижение одной важнейшей цели: поддерживать всю систему целиком в состоянии саморазвития, желательно с ускорением. Международные платежные системы – еще более сложный уровень организации, так как системные правила должны учитывать не только национальные регулирующие нормы, не только аспекты международного права, но и возможность состыковки всего вышеперечисленного без внутренних противоречий. Отдельным и еще более сложным случаем являются международные платежные системы, имеющие в своей основе расчетную технологию на основе карт. На самом деле это не одна технология, а целое семейство технологий, имеющих каждая свою экономику, операционные процедуры и управляемость.

Далее все рассуждения будем вести применительно к системам MasterCard Int. Inc. и VISA Int. Это не ограничит общности рассуждений, так как именно эти две структуры являются ведущими карточными системами, остальные находятся в некоторой промежуточной стадии на пути от одноэмитентной модели к кластеризации по типу указанных лидеров.

Попробуем разобраться в структуре отношений между субъектами платежных систем, действующими на национальном уровне. Попутно заметим, что вся международная составляющая отношений целиком лежит в сфере бизнес-интересов самих платежных систем и по этой причине не представляет собой практически ценной темы для анализа. Итак, мы имеем четыре типа экономически активных субъектов:

• представительство платежной системы;

• банки, работающие с банками;

• банки, работающие с клиентами;

• процессинговые компании.

Представительство платежной системы

Сразу оговоримся: представительство есть не более чем представительство и впрямую, разумеется, не поддерживает хозяйственно-договорных отношений с прочими бизнес-субъектами. Однако представительство как Visa, так и MasterCard, а также Ассоциация российских членов Europay впрямую и косвенно влияют на следующие важные экономические факторы, которые определяют среду обитания прочих субъектов:

• регулирование вопросов членства, включая разрешения на мечант-эквайринг [20] и спонсорскую деятельность, а также повышение и понижение [21] статусов. В руках представительств находятся вопросы установления тех или иных пороговых объемов деятельности членов и процессинговых компаний, в зависимости от которых решаются вопросы членства, лицензирования и статусов. Также регулируется и содержательная часть эмиссионных портфелей банков;

• во-вторых, представительства имеют возможность влиять на различные ставки межбанковских комиссий ( interchange ), действующих на национальном ( domestic ) уровне.

Указанными функциями, конечно, деятельность представительств не ограничивается, однако прочее для целей настоящего материала не существенно.

Банки, работающие с клиентами

К этой категории отнесем все банки – члены системы, которые имеют возможность выполнять основные бизнес-функции в отношении своих корпоративных клиентов (эмиссия, выдача наличных и мечант-эквайринг). Эта категория самая многочисленная, и как раз к ней относится основная масса тех вопросов, которые будут освещены далее.

Банки, работающие с банками

В эту группу выделим банки из числа «работающих с клиентами». Однако помимо традиционных корпоративных и розничных клиентов указанные банки ведут агентскую и спонсорскую деятельность в отношении более мелких банков и/или банков, находящихся на начальном или более раннем этапе работы с картами.

Процессинговые компании

На рынке в настоящий момент присутствует около десятка процессинговых компаний. Некоторые из них могут осуществлять деятельность только в отношении материнских банков и их банков-аффилятов (в смысле платежных систем). Но есть и структуры, получившие от платежных систем право процессировать независимые банки, имеющие статусы Principal. Процессинговые компании оказывают заметное влияние на формирование тарифов и ценообразование на рынке спонсорских услуг банков. Некоторые банки, владеющие такими дочерними процессинговыми структурами, даже проводят политику перераспределения финансовых потоков в указанные компании. Под этими решениями, как правило, нет никаких объективных оснований. Просто таким образом решаются какие-то локальные задачи, например налогообложения.

Вопросы позиционирования в платежной системе

Весь экономический системный процесс, складывающийся, таким образом, на национальном уровне, состоит из различных отношений между субъектами, относящимися к вышеперечисленным группам. Как уже было отмечено, система развивается, прежде всего за счет активности банков, работающих с клиентами. Из этой группы инициируется большинство системных «затей», которые впоследствии облекаются в форму проектов, договорных отношений, формализованных процедур и правил. Перед банками, работающими в этой самой многочисленной категории, постоянно и непрерывно встают вопросы, связанные с членством, выбором расчетного агента (агентов), платежной системы, процессинговой компании и т. д. Назовем все эти вопросы вопросами позиционирования в карточной платежной среде и попробуем последовательно обсудить все качественные и количественные соображения, относящиеся к ним. Перед этим, однако, сформулируем основные вопросы.

Каким образом входить в карточный бизнес?

Это вопрос позиционирования начинающего банка, впервые приступающего к карточной деятельности.

Нужно ли менять спонсора (принципала), процессинговую компанию и/или платежный бренд?

Это вопрос перепозиционирования уже работающего банка, но по тем или иным причинам не удовлетворенного текущим состоянием бизнеса и относящего это на счет своих контрагентов по платежной системе.

Нужно ли менять (повышать) статус?

Этот стратегический вопрос неизбежно посещает многие амбициозные умы в банках, где успешно стартовали карточные программы.

Каким образом входить в карточный бизнес?

Этот вопрос на первый взгляд может быть отнесен к разряду риторических. Однако ответом именно на него должен стать глубокий и всесторонний бизнес-план по началу карточной программы в банке, качество которой определяется квалификацией менеджера, нанятого банком для разработки и реализации карточной программы. Этот документ, который правильнее было бы назвать разработкой, имеет колоссальную важность. К большому сожалению, менеджмент банка не всегда относится к его проработке с достаточной внимательностью. А зря.

Специфика карточного бизнеса такова, что для постановки работы и ведения операций необходимо принять ряд стратегически важных решений, пересмотреть которые в дальнейшем будет чрезвычайно сложно и дорого. Приведем пример. Банк выбрал спонсора и запустил эмиссионную программу. Эта короткая фраза на практике занимает как минимум полгода усиленной работы. В дальнейшем по какой-либо причине руководство банка решает сменить спонсора. Помимо того, что придется начинать всю работу с начала, работу с уже существующим спонсором невозможно остановить немедленно. Этот «хвост» придется тянуть в лучшем случае около года, отвлекая на него операционные и управленческие ресурсы. Цена такого изначально непродуманного решения может составить около года потерянного времени наряду с потерей десятков тысяч долларов. Есть над чем задуматься.

Этот вопрос выбора спонсора мы рассмотрим подробнее в дальнейшем.

Вернемся к бизнес-плану в целом. На описанном выше примере видно, что прежде всего в бизнес-плане должны содержаться глубоко продуманные и просчитанные ответы на несколько стратегических вопросов.

Этими ответами будет фактически предопределена вся карточная программа банка на годы вперед. Здесь уместно отметить, что отечественный бизнес вообще и банковский в частности еще только учится сверять свою жизнь с бизнес-планами. В большинстве организаций корпоративная жизнь идет по принципу: решать вопросы по мере их поступления.

Уж совсем редкость, когда корпоративная стратегия сформулирована в письменном виде. То же относится к таким концептуальным понятиям, как миссия организации, ее цели и прочие атрибуты заграничной управленческой эстетики. Такой вакуум делает задачу картменеджера гораздо более сложной, реальную картину жизни банка ему приходится собирать по крупицам и анализировать самостоятельно. Просчеты в этом деле, к сожалению, почти наверняка будут отнесены на счет самого картменеджера. Перейдем к самим вопросам.

Клиентская база

Центральным вопросом, на основании которого будет строиться вся программа, является настоящий и перспективный состав клиентской базы банка, готовый воспринять карточные продукты. Кроме того, необходимо оценить, какие рынки или их сегменты реально (а не на словах) являются для банка приоритетными. Необходимо четко представлять следующее.

Как плотно банк готов работать с розничной клиентурой?

Это можно оценить по интенсивности формирования инфраструктурных площадок, проще говоря – дополнительных офисов. Показателен объем частных вкладов в обязательствах банка. Имеет также важное значение объем финансирования розничных программ как таковых.

Где могут быть точки роста карточных операций в корпоративном сегменте клиентуры банка?

Речь идет о возможных зарплатных проектах, эквайринге, каких-то иных формах сотрудничества. Очень ценны организации, накопившие базы данных по своим клиентам. Со всеми такими потенциально вое-приимчивыми клиентами имеет смысл встретиться с целью определения степени их готовности к сотрудничеству.

Практически все отечественные коммерческие банки (за исключением полугосударственных учреждений типа Сбербанка) вырастали по одному и тому же сценарию: сначала были один-два корпоративных клиента, потом этот пул разрастался и постепенно обрастал некоторой розницей, достаточно тесно связанной с обслуживаемой корпоративной клиентурой. В какой-то момент некоторые банки начинают осознавать важность работы с розницей как таковой и уделяют ей отдельное, особое внимание. Учитывая, что четко сформулированной в этом отношении стратегии, как правило, нет, на практике следует просто оценить, на каком этапе этого пути находится банк. Это полезно сделать руководству банка, но прежде всего самому картменеджеру. Вопрос клиентской базы, однако, является очень сложным и сугубо индивидуальным для каждого банка. Каких-либо однозначных стратегических решений здесь нет.

Эмиссия локальных карт или участие в международной системе

На протяжении всей истории отечественного рынка карт было несколько попыток ответить на этот вопрос категорично в пользу того или иного варианта. Жизнь, однако, показала, что системные и локальные карты зачастую хорошо дополняют друг друга. Основным и важнейшим отличием (преимуществом) системных карт является возможность ведения розничного бизнеса на их платформе. Локальные карты в некоторых случаях оказываются эффективнее для корпоративных решений. Сведем в таблицу сравнительные качественные характеристики этих решений (табл. 17).

Таблица 17

Сравнительный анализ системных и локальных карт

Наиболее интересно рассмотреть ситуацию (Business case), где локальное решение оказывается эффективнее системного. Очевидно, что банк должен обладать одним или несколькими корпоративными клиентами, имеющими такой совокупный бизнес-потенциал, который бы позволил содержать как эксплуатационное звено карточного бизнеса, так и менеджмент, а в некоторых случаях и разработчиков технологии. Приведем еще некоторые характерные черты такого случая:

• компактное и замкнутое расположение предприятия, идеальный вариант – градообразующее предприятие;

• низкая заработная плата работников;

• наличие у банка административного ресурса в регионе для формирования инфраструктуры;

• низкая миграционная активность работников;

• слабая инфраструктура связи;

• небольшой бюджет карточной программы.

Отдельно отметим национальные платежные системы («Золотая корона», «Юнион Кард»). Их отличие от локальных одноэмитентных решений с рациональной точки зрения не так уж и велико. Сравним эти два варианта (табл. 18 [22] ).

Таблица 18

Сравнение собственной карты и национальной платежной системы

Приведем некоторые комментарии. В сущности, из всех шести пунктов сравнения в силу локальности решения (см. выше) значение имеют только 3 и 6. От серьезной оценки собственных возможностей и целесообразности разработки технологии будут зависеть скорость внедрения и стоимость всей программы. Возьмем на себя смелость утверждать, что собственная разработка практически лишена смысла. Чтобы начинать этот процесс «с нуля», необходимо быть уверенным, во-первых, что у банка есть в запасе 2–3 года «на раскачку», а во-вторых, что объем генерируемого дохода от проекта немедленно выйдет на уровень не менее 50000 долл. в месяц. Гораздо проще и эффективнее взять уже готовое решение, в предложении которых недостатка уже давно нет.

Опасения может вызвать лишь «брендовый» вопрос: не будет ли навязан вместе с технологической платформой платежный бренд? Разумеется, он будет навязываться, но со всеми действующими в настоящее время отечественными платежными системами по этому вопросу можно договориться. То есть если банк твердо уверен, что эмитируемая локальная карточка не должна нести на себе никаких логотипов, кроме своего собственного, можно запустить локальный технологический островок одной из отечественных платежных систем, а пластик сделать собственный.

При этом об обслуживании такой карточки в инфраструктуре системы, к сожалению, придется забыть.

Еще один специфический случай

Российская специфика банковского бизнеса иногда рождает почти анекдотические случаи применения различных финансовых средств не по назначению. Карты в этом смысле не стали исключением. Несмотря на некоторые сомнения, мы все же решили осветить и этот вопрос применения локальных карточных технологий. Дело в том, что подобная идея уже несколько лет циркулирует в бизнес-кругах, и хотя авторам неизвестен ни один случай реального воплощения идеи, о попытках ее внедрения было сказано немало.

Итак, как известно, любой отечественный бизнес хоть раз сталкивался в своей жизни с задачами трансформации денежных средств в рамках следующего четырехугольника (с выходом за рубеж):

Рис. 7. Трансформация денежных средств с выходом за рубеж

Отечественные же банки за последние десять лет научились изощренно помогать отечественным предпринимателям в этих нелегких заботах. И все бы хорошо, но заниматься подобными делами год от года становится все более рискованным для репутации и небезопасным для собственного кармана.

И вот какое может быть предложено решение. Создается собственная платежная система, причем международная. Для представительности в систему приглашается какой-нибудь уважаемый банк из числа зарегистрированных в Черногории или на Гибралтаре. Главным расчетным банком становится сам российский банк-организатор. В нем открываются корсчета члена системы – иностранного банка. Через эти счета будут вестись расчеты по «карточным» операциям.

Далее все просто. Иностранный банк якобы эмитирует карты с покрытием, размещенным на своем корсчете. А российский банк выдает по ним наличные. Как в валюте, так и в российских рублях. Карты могут быть даже неименными. Может иметь место и обратный денежный поток. Тарифы и курсы под полным контролем. Детали читатель может додумать сам.

Хотелось бы, однако, предостеречь от скоропалительных решений: чтобы выстроить такую «систему», нужно обладать хорошей карточной квалификацией и истратить приличные деньги. Кроме того, все эти «карточные операции» опытный глаз сразу заметит в банковской отчетности.

Visa и MasterCard

Выпуск международных карт для физических лиц был и остается наиболее прибыльным сегментом карточного бизнеса. Основными преимуществами, обладающими неоспоримой ценностью и позволяющими спросу на указанные услуги неуклонно повышаться, являются, во-первых, колоссальная инфраструктура приема Visa и MasterCard, во-вторых, возможность осуществления трансграничных платежей, в-третьих, имидж состоятельности, ассоциирующийся с картой.

Остановимся на вопросе выбора между указанными системами. На самом деле в рассматриваемом вопросе есть две ситуации выбора. Во-первых, выбор клиента – какую карту предпочесть. Во-вторых, выбор банка – с какой системой работать. Взаимосвязь и взаимовлияние между одним и другим выбором являются весьма косвенными в силу того, что общего в работе Visa и MasterCard гораздо больше, чем различий. Очень похожими оказываются разные стороны деятельности платежных систем. И прежде всего это организационные принципы иерархического членства, на которых основана архитектура одной и другой системы. Обмен данными, клиринг, операционные процедуры также имеют очень много практически дословно повторяющих друг друга технологий. В области риск-менеджмента, криптографических процедур и стандартов вообще имеют место партнерские отношения. Декларируемые отличия в маркетинге и конкуренция брендов на практике оборачиваются взаимодополнением. Подавляющее большинство банков, за исключением, может быть, тех, которые еще не успели этого сделать, занимаются эмиссией и эквайрингом обоих брендов. Бытует даже мнение, что обе платежные системы принадлежат одним и тем же владельцам. Это, разумеется, голословное утверждение, но основанием послужило наличие уж слишком большого количества «общих мест».

Пора перейти к различиям. Посмотрим на имеющуюся альтернативу глазами потребителя. Напомним: потребителем у нас является частное лицо, приобретающее карту и связанные с ней финансовые услуги.

Имидж бренда

Этот фактор имеет очень важное значение. Нельзя отрицать очевидное: Visa в глазах клиента имеет больший вес. Но не слишком. Если выразить количественно накопленный многолетний опыт работы с клиентами, то перевес составит не более 15–20 %. Тому есть как объективные, так и субъективные причины. Объективная причина собственно одна: бренды MasterCard и Eurocard воспринимаются как нечто отдельное друг от друга, в какой-то мере кажутся даже притянутыми друг к другу. Кроме того, бренд Eurocard несет оттенок локальности в том смысле, что сфера его использования ограничена пределами Европы. Visa в этом отношении более целостна и в большей степени несет на себе имидж глобальности. Состоявшееся слияние Europay и MasterCard, видимо, в будущем исправит этот нюанс, но в силу огромной инерции пройдет не один год, прежде чем между системными брендами установится паритет. Субъективный фактор состоит в том, что Visa более интенсивно вошла на отечественный рынок в самом его начале. Visa также в большей степени воспринималась как американская карта, а к США у наших соотечественников всегда была особая любовь.

Инфраструктура

На российском рынке почему-то считают, что у системы Visa больше точек приема. Вторым досужим домыслом является утверждение, что у Visa более сильная инфраструктура в Америке, а у MasterCard – в Европе. Ни то ни другое неверно. Если быть совсем точным, то различие между продуктами этих брендов примерно такое же, как между Coca-Cola и Pepsi-Cola.

Все остальное

Практически отличий больше нет. Обе системы обладают одинаковым уровнем системной надежности, хорошей инфраструктурой клиентской поддержки, высоким уровнем обеспечения конфиденциальности в отношении клиентских операций. Любой начинающий банк всегда начинает с какой-нибудь одной системы, но, как показывает опыт, какую бы систему банк ни выбрал, всегда найдутся клиенты, которые заявят: «Не нужен MasterCard, давайте Visa». Но найдутся и такие, которые скажут точно наоборот!

Для банков отличия на этапе вступления и работы в системах более существенны, и поэтому к выбору бренда и фактически партнера необходимо отнестись очень внимательно.

Цены

Обе платежные системы взимают определенную плату за предоставление лицензий на право пользования сервисными марками. Кроме того, применяются так называемые сервисные платежи за поддержание работы банка в системе.

Мы не ставим задачу анализа тарифов платежных систем.

Во-первых, потому, что указанные тарифы время от времени меняются и информация быстро устаревает. Во-вторых, мы не имеем полномочий предавать огласке коммерческую информацию третьих лиц, которая не является публично доступной. По этой причине дадим лишь несколько устаревшую оценку затрат, связанных с вступлением банка в сопоставимых статусах ассоциированного и аффилированного членов (табл. 19).

Таблица 19

Сравнение затрат на внедрение карт Visa и MasterCard Visa

MasterCard

Лояльность

Под лояльностью мы в данном контексте понимаем возможность наладить индивидуальные отношения с платежной системой и широту спектра вариантов работы в платежной системе. MasterCard – более лояльная система, до интеграции с Europay даже провозглашала лозунг «Работа в интересах банков и по их запросам». В MasterCard предоставляется гораздо больше свободы выбора. Так, например, банк при необходимости достаточно легко может зарегистрировать некоторое собственное имя карточной программы. В общем, MasterCard в большей степени открыта для предложений и новаций.

Эксплуатационная надежность

В этом отношении обе системы имеют примерно равные показатели, и проект, будучи запущенным, функционирует стабильно и в одной, и в другой платежной системе.

Маркетинг

Здесь Visa оказывается несколько сильнее. Это можно утверждать, оценив объем материалов рекламного характера, которыми Visa и MasterCard снабжают банки-члены. Последнее соображение в данном разделе касается понятия «стратегический бренд». Как уже было отмечено, постепенно банки в любом случае приходят к необходимости работы и в одной, и в другой платежной системе. Однако первоначально банк делает выбор между системами, который определяет деятельность банка на эмиссионном рынке на многие годы вперед. Дело в том, что первоначальный выбор как раз и задает стратегический бренд. Как мы видели из предыдущих сравнительных характеристик, выбор между системами далеко не однозначен и на самом деле делается банком в соответствии с собственным стилем корпоративной жизни, то есть на основе субъективных подходов. В дальнейшем установленные отношения углубляются, развиваются, возникают личностные симпатии, и банк все сильнее позиционируется как банк той или другой системы. На более высокой ступени развития бизнеса банк начинает участвовать в системных инновационных проектах, поддерживать деятельность платежной системы.

Этот комплекс взаимоотношений банка и платежной системы означает отношение банка к тому или иному сервисному бренду как к стратегическому, то есть лежащему в основе стратегии развития деятельности банка в платежной среде.

Diners Club и American Express

Эти сервисные марки изначально позиционировались как элитные и относящиеся к высокой ценовой категории. AmEx является консолидированной структурой, не предусматривающей какого-либо членства, тем более эмиссии собственных карточек. Да к этому и нет большого интереса: в России еще не до конца сформировался массовый рынок, банки стремятся занять позиции прежде всего на нем. Сфера приложения AmEx, как и Diners Club, крайне узка. Это элитный рынок. Однако сбрасывать со счетов работу с этими системами не стоит. В любом банке найдется небольшое количество клиентов, готовых оплатить эту высокую услугу. Эмиссия таких карт скорее будет дополнением к деятельности банка в «массовых» платежных системах и вряд ли принесет ощутимую экономическую выгоду.

Институт спонсорства. Агент, ассоциированный (аффилированный) член или принципал

Еще один важный вопрос, по которому необходимо определиться перед началом деятельности, заключается в выборе финансовой и юридической схемы ведения операций в платежной среде. Как известно, любой банк, начинающий эмитировать карточки одного из системных брендов, для ведения текущих операций вынужден вступать в соответствующие межбанковские отношения. Эти отношения могут выстраиваться и более сложно, исходя из двух основных задач, решаемых в рамках этих отношений:

• осуществление расчетов по операциям;

• осуществление процессинга.

Банк, начинающий работу с картами, может иметь два «параллельных» договора:

• о ведении расчетов и спонсорских отношениях с банком-принципалом;

• о процессинге операций с процессинговой компанией, указанной банком-принципалом.

Подчеркнем, что не с любой, а только с указанной принципалом процессинговой компанией. Принципал, в свою очередь, имеет право работать и, соответственно, направлять своих ассоциированных (аффилированных) членов только к той процессинговой компании, которая является сертифицированным провайдером процессинговых услуг для данного банка. Под сертификацией понимается удостоверенный платежной системой порядок ведения операций и процессинга для данного банка.

Для дальнейшего изложения необходимо вкратце остановиться на пояснении сути спонсорских отношений между банками. Слово «спонсор» употребляется в глоссариях платежных систем прежде всего в значении «гарант». Институт спонсорства имеет важнейшее значение в архитектуре платежных систем Visa и MasterCard. Во-первых, спонсорские отношения служат своего рода фильтром от попадания в систему нежелательных организаций. Во-вторых, возникающая система гарантий является важным консолидирующим и стабилизирующим фактором, действующим в системе. Итак, банк-спонсор выдает за вновь принимаемый в члены системы банк гарантии, а именно: гарантии оплаты всех обязательств спонсируемого банка в случае, если последний по каким-либо причинам окажется не в состоянии это сделать самостоятельно. Выдача банковских гарантий, а именно об этом идет речь, является одним из старейших видов банковского бизнеса, и спонсорские гарантии исключением не являются. И на отечественном, и на зарубежных рынках этот бизнес является очень привлекательным, и банки, имеющие соответствующие разрешения от платежных систем, стремятся к присутствию и расширению своей деятельности на межбанковском поле. Теоретически, если отталкиваться от буквы устава, право на агентскую и спонсорскую деятельность имеют принципиальные и ассоциированные (аффилированные) члены платежных систем. Реально на отечественном рынке спонсорских услуг действуют только принципиальные члены, да и то не все, а только те, которые получили соответствующее разрешение от платежной системы. Обратим внимание на употребление слова «принципал». По Гражданскому кодексу РФ принципалом называется «старший» партнер в агентских отношениях, в терминологии платежных систем принципал ( Principal ) – это статус банка в системной иерархии с четко определенными границами возможностей и обязанностей. Далее будем отмечать употребление этих терминов особо.

Каким образом начинать работу в платежной системе? Устав и свод системных правил (как Visa, так и MasterCard) предписывают наиболее распространенный сценарий. Банк сначала подбирает себе спонсора из числа принципиальных членов платежной системы, далее приобретает статус аффилированного (ассоциированного) члена, проходит этап внедрения и после объявления платежной системой стартовой даты (live date) приступает к эмиссии в рабочем режиме. Отметим, что начало работы банка – это всегда начало эмиссии (по представлениям системных маркетинговых аналитиков). Visa в последние годы все более жестко придерживается указанного сценария, и агентские формы отношений банков постепенно сходят на нет. То же касается и различных «безлоготипных» программ. Строго говоря, в Visa и не было никогда предусмотрено безлицензионной агентской деятельности, но на этапе захвата рынка об этом никто всерьез не задумывался.

В периоды развития отечественной банковской системы до кризиса 1998 г. и некоторое время после него крупным банкам иногда удавалось добиться от платежных систем приобретения статуса принципала, минуя все предварительные статусы. Это было связано с желанием систем упрочить свои позиции на нашем развивающемся и одновременно перспективном рынке. С другой стороны, в те годы, особенно послекризисные, был огромный дефицит доверия между банками, выражавшийся в нежелании устанавливать долгосрочные спонсорские отношения. Ведь для взвешенного решения о спонсировании необходимо быть уверенным в стабильном положении спонсора хотя бы на один год вперед.

В современных условиях на такое развитие событий рассчитывать совершенно не следует. Таким образом, у банков остаются только два варианта:

• установление агентских отношений с более продвинутым банком;

• вступление со статусом Associate (Visa) или Affiliate (MasterCard). В чем же состоят отличия работы банка в роли агента от работы в статусе аффилированного (ассоциированного) члена платежной системы? На этот вопрос есть два ответа. Один – теоретический, второй заключается в практической оценке перспектив работы в платежной системе. В теории агент, действуя от своего имени и по поручению принципала, ведет работу по привлечению клиентов (продаже услуг) принципала, в нашем случае – услуг по открытию счета, выпуску карты и ведению операций с картой. На практике очень редко случается, когда агент ограничивает себя функцией приема-передачи документов, привлечением клиентов и переводом средств на картсчет, открытый клиенту на балансе принципала. Практически всегда банк-агент открывает картсчет на своем собственном балансе и устанавливает соответствующие договорные отношения с клиентом. По классификации ЦБ РФ (Положение от 24 декабря 2004 г. № 266-П) банк становится эмитентом. Так материализуется фундаментальное противоречие, заложенное в различиях трактовки понятия «эмитент» ЦБ РФ и платежными системами. Чтобы стать эмитентом по классификации Visa или MasterCard, банк обязан установить членские отношения с системой и приобрести лицензию на размещение на своих картах сервисных знаков. Одновременно банк приобретает право на собственный дизайн карт и на участие в системных тарифных отношениях. Последнее означает, что вступивший банк де-юре становится получателем и плательщиком всех платежей, предусмотренных тарифами платежной системы. Но на практике опять же происходят серьезные отклонения. Как уже отмечалось, спонсорские отношения являются предметом бизнеса, и поэтому спонсирующий банк старается заработать не только на платеже за гарантию (обычно этот платеж в договорах именуют «за консультационные услуги»), но и на некоторой марже от текущих операций. Какие применяются хитрости? Во-первых, банк-спонсор ограничивает общение спонсируемого банка с платежной системой, в том числе может ограничивать доступ и к системной документации, в частности, к тарифной документации. Во-вторых, спонсирующие банки стараются составить договорные отношения таким образом, чтобы в тарифах сохранялась агентская модель. То есть чтобы спонсирующий банк получал некоторую долю от тарифов, взимаемых спонсируемым банком со своих клиентов. При этом могут дополнительно применяться и какие-либо платежи с банка в целом.

Вопрос экономики является более тонким и сложным, и, если именно от него зависит решение, ситуацию необходимо подвергнуть более тщательному анализу.

Кредитные карты

Один из самых перспективных кредитных продуктов для физических лиц, постепенно заменяющий потребительские кредиты и кредиты на неотложные нужды. Главным преимуществом кредитных карт перед кредитами является возможность использования кредита, не отчитываясь перед банком о его целевом использовании, и возможность постоянного возобновления кредитной линии после погашения. Существует несколько видов карточных кредитов. Наиболее распространенны овердрафтные и револьверные карты. Овердрафтные карты предполагают возможность перерасхода средств в оговоренных рамках. При этом клиент обязан погасить задолженность в определенный срок, после которого на ссудную задолженность будут начислены штрафные проценты. Револьверные карты, напротив, предполагают длинные кредитные линии, которые гасятся равными частями, а по мере ее погашения кредитная линия возобновляется. Мы подробно рассмотрим наиболее распространенный и удобный вид карточных кредитов – револьверные кредитные карты.

Исторически первые платежные карты Diners Club были кредитными и предполагали возможность расплачиваться в кредит в ресторанах, счет за которые клиент оплачивал после окончания расчетного периода. В России эволюция карт пошла обратным путем. Основным видом карт, эмитируемых российскими банками до недавнего времени, были дебетные, что предполагало возможность расплачиваться только в пределах денежных средств, внесенных клиентами на счет. Основной объем эмиссии приходился и приходится в настоящее время на карты, эмитируемые в рамках «зарплатных» проектов, когда карта выступает в качестве инструмента для выплаты заработной платы сотрудникам организаций корпоративных клиентов банка. Розничные карты в карточных портфелях основной массы банков составляют значительно меньшую часть, хотя они не менее интересны банкам за счет их большей ориентированности на использование в торгово-сервисных предприятиях. Проводя разделение карт на дебетные и кредитные, мы оперируем классификациями Банка России и сложившиеся российской деловой практикой. С точки зрения возможностей функциональности и терминологии платежных систем карточки класса выше Visa Electron или Maestro по своей сути предполагают возможность получения кредита без желания банка предоставлять этот кредит. Это происходит за счет проведения неавторизованных операций (операций, по которым торгово-сервисное предприятие не запрашивает у банка авторизации проведенной операции), и в случае недостаточности средств возникает задолженность, называемая банками «неразрешенный», или «технический» овердрафт. Поэтому, по сути, потенциально все такие карты являются кредитными и банки выдают их, установив некоторые ограничения, разработанные с учетом политики регулирования рисков банка. В основном карты выдаются клиентам, имеющим постоянную регистрацию в регионе работы банка или филиала банка и постоянный источник дохода. Возвращаясь к кредитным картам, отметим, что развитие конкуренции на карточном рынке и рынке потребительского кредитования привело к распространению уже полноценных кредитных карт, которые предполагают использование заемных банковских средств, а не сбережений клиента.

Эмиссия кредитных карт позволяет банкам выйти на новый уровень развития, при небольших уровнях операционных затрат привлекая новые клиентские группы:

• банк выдает карту один раз, при этом ему нет необходимости иметь разветвленную сеть классических отделений, так как получение кредита клиентом предполагает использование карты в торгово-сервисном предприятии или получение наличности в банкомате;

• пополнение карты и, соответственно, погашение кредита также могут происходить через банкоматы или другие терминалы самообслуживания, оборудованные модулем приема наличных денежных средств, а также перечислением части заработной платы на банковский счет;

• обработка карточных операций более автоматизирована, чем классических кредитов, что также облегчает для банка проведение этих операций, а значит, удешевляет.

Карточному банку не надо строить сеть отделений и филиалов, что значительно удешевляет обслуживание клиентов и позволяет привлечь те клиентские группы, которые раньше невозможно было обслуживать из-за их удаленности. Однако в этом случае существует опасность неверно отобрать клиентский сегмент, к которому банк формулирует предложение. Один из банков Великобритании по рекомендации маркетологов решил расширить географию своего присутствия внутри страны. С этой целью была произведена почтовая рассылка предложений банка револьверных кредитных карт в те регионы, где банк не был представлен своими отделениями. Результаты этого хода оказались следующими: банку удалось привлечь очень малый процент новых клиентов (значительно меньший, чем при обычных рассылках) и к тому же, после выдачи этим клиентам револьверных кредитов, процент просроченных долгов для них значительно превысил нормальный порог рисков. Для анализа в этой ситуации был приглашен сторонний консультант, который разобрался в просчетах банка. Оказалось, что банк был совершенно незнаком потенциальным клиентам в том регионе, куда были отправлены предложения по почте, и стандартные заемщики побоялись пользоваться услугами незнакомой финансовой организации. Воспользоваться ее услугами решились только клиенты, составлявшие наиболее рисковый сегмент, которым местные банки уже предоставляют кредиты на жестких условиях или не предоставляют вовсе. Возможно, перед осуществлением рассылки банку необходимо было провести имиджевую рекламную кампанию в регионе, тогда результаты работы были бы другими. Таким образом, экономия на сети учреждений не означает экономию на рекламном бюджете: розничный карточный банк никогда не привлечет достаточно клиентов, если о нем не знают потенциальные заемщики.

Необходимо отметить, что карточные кредиты – более доходный продукт по сравнению с классическими кредитами за счет всевозможных дополнительных операционных комиссий, возникающих в процессе обслуживания карты (плата за годовое обслуживание, выдачу наличных, предоставление выписок и копий чеков и т. п.). Эти комиссии незаметны и не раздражают клиентов, тем более есть выбор: например, не снимать наличные, а оплатить покупку картой, – но при достаточном объеме эмиссии представляют довольно значительную статью доходов банка.

Для клиентов карты тоже более удобны по сравнению со многими другими услугами, в том числе потребительскими кредитами:

• кредит можно получить 24 часа в сутки 365 дней в году из любой точки мира, без представления дополнительных документов и очередей в банке, достаточно воспользоваться картой;

• клиентам нет необходимости носить с собой крупные суммы денег, сбережения могут лежать на депозите и приносить доход, а любая покупка совершается по карте. Тем более в России, аналогично с западными странами, наблюдается тенденция к предоставлению grace-периода при использовании карты;

• клиент может получать ежемесячные выписки и контролировать свои расходы, что позволяет формировать сбалансированный семейный бюджет;

• разделение карт по классам (электронные, классические, золотые, платиновые и т. д.) позволяет подчеркнуть социальный статус и имидж клиента. В России благодаря особому национальному менталитету это особенно важно (часто клиенты готовы переплачивать сотни долларов за получение платиновой карты вместо золотой только ради имиджа. Хотя преимущества платиновой карты или других привилегированных продуктов зачастую не используются);

• карточные программы часто предполагают дополнительные услуги и преимущества: программы поощрения постоянных клиентов, страховки, ко-брендинговые и аффинити-программы, выдача наличных и замена карты в чрезвычайной ситуации.

Начиная программу по эмиссии револьверных кредитных карт, банку важно определить свою клиентскую базу и сегментировать ее для формирования разных предложений соответствующим клиентским группам.

Сегментирование клиентской базы по показателям риска [23]

Как видно из рисунка, возможно сегментировать потенциальную базу клиентов по степени доходности и рисков, на основании полученных данных банком формируется тарифная сетка и предложение клиентам. Например, работающие специалисты со стажем являются наиболее доходным и наименее рискованным сегментом для банка, им необходимо предложить самые низкие тарифы и максимальное количество дополнительных услуг. На развитых рынках наиболее надежным клиентам еженедельно поступают предложения получить кредитную карту от нескольких разных банков. Другие сегменты клиентской базы также охватываются банками, которые хеджируют собственные риски за счет регулирования кредитного лимита, сроков платежа, процентных ставок. Например, студенты – перспективный сегмент, в настоящее время дающий банку небольшие доходы, являясь при этом группой повышенного риска, – в недалеком будущем, возможно, станут наиболее доходными и низкорисковыми клиентами, перейдя в следующий сегмент. Такая тактика называется «выращиванием» собственных клиентов, одной из ее особенностей является также повышение лояльности клиентов, которые привыкают работать с банком. Не секрет, что один раз получив отказ, клиент вряд ли он придет в этот банк снова, после того как приобретет стабильное финансовое положение. И наоборот, клиент будет более лоялен к банку, поддержавшему его в трудной ситуации, и, возможно, «закроет глаза» на огрехи маркетинговой или тарифной политики в будущем.

Проведя сегментацию клиентской базы, необходимо предложить каждому клиенту наиболее интересный продукт. Международные платежные системы предлагают выбор видов карт практически для любого сегмента и любой стадии банковских отношений с клиентом.

Рис. 8. Сегментирование клиентской базы по показателям риска

Продуктовая стратегия Visa International [24]

Как видно из рисунка, наибольшее количество в карточном портфеле банка составляют карты начального уровня, развивающие банковские отношения. Положительное сотрудничество приводит к относительно прочным отношениям (следующий сегмент), позволяющим банку иметь значительные доходы от обслуживания этой группы клиентов. И последние продукты – это «золотой запас» кредитной организации. Самые богатые и, соответственно, доходные клиенты. Наряду с Visa International MasterCard International исповедует очень похожую продуктовую стратегию и разделение классов карт. Причем продуктовая линейка кредитных карт MasterCard несколько больше. Достигнуто это за счет кредитной карты начального уровня MasterCard Electronic, ориентированной на пользователей дебетовых продуктов, имеющих минимальную кредитную историю, но желающих использовать кредитные возможности карты.

Рис. 9. Продуктовая стратегия Visa International

Продуктовая стратегия MasterCard WorldWide [25]

MasterCard Standard

? Стандартная кредитная карта

? Не самые высокие кредитные линии и процентные ставки

? Несколько ограниченные возможности

? Составляют от 60 до 80 % от карточного портфеля

MasterCard Gold

? Кредитная карта подчеркивает статус держателя

? Минимальная кредитная линия 5000 Евро

? Расширенные возможности

? Верхняя категория клиентов

? Составляют от 20 до 40 % от карточного портфеля

MasterCard Platinum

? Кредитная карта подчеркивает статус держателя

? Самые высокие кредитные линии

? Расширенные возможности по сравнению с картами Gold

? «Сливки» клиентов из категории Gold

? Составляют от 10 до 20 % от карточного портфеля

MasterCard World Signia

? Кредитная карта подчеркивает высший статус держателя

? Неограниченные кредитные линии

? Индивидуальное обслуживание и персональный менеджер

? Эксклюзивный индивидуальный дополнительный сервис

? Составляют 1 % от карточного портфеля

Как мы увидели, ведущие международные платежные системы имеют продуктовые линейки, охватывающие все клиентские группы от студентов до наиболее обеспеченных людей. Задача банков – суметь создать из этих продуктов, как из кирпичиков, собственное предложение и продать его держателям. Возможные методы продвижения револьверных кредитных карт описаны в следующем разделе.

Методы продвижения кредитных карт

Как мы уже отмечали, в рамках данной главы мы рассмотрим только револьверные кредитные карты, как наиболее интересный продукт, и методы их продвижения.

1. Начиная программу эмиссии кредитных карт, необходимо в первую очередь обратить внимание на продажи существующим клиентам банка. Существующие клиенты – наиболее знакомый и прогнозируемый для банка клиентский сегмент, обращение к которому с высокой долей вероятности гарантирует существенный положительный отклик. Существующую базу необходимо сегментировать для выделения целевых групп, которым банк готов предложить револьверные кредитные карты. Одним из методов сегментирования должна выступать фильтрация по параметрам ограничения, при этом отсекаются те клиенты, кому банк не готов предложить кредитный продукт: ниже минимального возраста, ниже минимального дохода, клиенты, имеющие негативные записи кредитного бюро (при наличии кредитного бюро), судимости, ниже минимального скорингового балла, неприемлемый платежный профиль, который не соответствует «целевому» профилю, невозможность контакта. Каждый банк может применять собственную методику фильтрации базы, однако клиентов, которые «не прошли» такой отбор, нельзя терять. Им можно предложить дебетовые продукты или овердрафтные карты, как мы говорили, «выращивая» будущих платежеспособных клиентов. Полученная таким образом клиентская база также неоднородна, необходимо произвести дальнейшее сегментирование по потенциальной доходности и уровню риска, формулируя индивидуальные предложения каждому из выделенных сегментов. После предварительной сегментации самым оптимальным способом обращения являются прямые почтовые рассылки клиентам предложений получить карты. Для наиболее надежных клиентов можно изготовить и разослать персонализированные карты, которые клиент сможет самостоятельно активировать. В современной российской действительности, к сожалению, активация часто предполагает необходимость подписания клиентом заявления и карточки образцов подписей, что усложняет процедуру. Хотя есть варианты обхода таких ограничений, требующие наличия «сильных» юристов в банке. Разосланные предложения или даже изготовленные карты – это только половина дела; получив их, многие клиенты придут во фронт-офисы или позвонят в телефонный центр обслуживания клиентов. Эти структурные подразделения должны быть готовы принять и обработать обращения потенциальных клиентов, суметь заинтересовать их и наладить долгосрочное сотрудничество.

Как уже не раз отмечалось в различных исследованиях, колл-центр имеет одно из ключевых значений для организации продаж, являясь первым «рубежом» в отношениях клиента и банка. К сожалению, профессионализм сотрудников и организация работы колл-центров в России пока хромают, но тенденция к улучшению присутствует.

2. Описанная методика работы с собственной клиентской базой действует и для работы с внешними клиентскими базами: партнеров в рамках ко-брендинговых программ, открытые базы данных, телефонные базы и т. п. Самой важной процедурой являются сегментирование и предварительная скоринговая обработка информации о клиентах для выделения целевой группы, что позволяет минимизировать предложения, не получившие отклика. Иначе может произойти такая анекдотичная история: начальник отдела маркетинга вызывает своих подчиненных и говорит: «Мы хорошо поработали в этом месяце, привлекли тысячу новых клиентов». В это время начальник отдела рисков вызывает своих подчиненных и говорит: «Мы хорошо поработали в этом месяце, смогли выявить и отказать тысяче потенциальных «проблемных» клиентов». В итоге все хорошо поработали и получили премии, а банк не приобрел ни одного нового клиента.

3. Следующим эффективным способом продвижения револьверных кредитных карт являются совместные программы – ко-брендинг. Для банка-эмитента такой проект дает возможность получить базу данных лояльных клиентов и предложить клиентам компании-партнера свои услуги. Ко-брендинг дает снижение расходов на маркетинг и привлечение новых клиентов, возможности для кросс-продаж. Особенно интересным является объединение действующей дисконтной программы компании-партнера и карточной программы банка. В этом случае можно сразу произвести перевыпуск всех регулярно используемых дисконтных карт и выдать таким клиентам ко-брендинговые карты. Совместная карта чаще всего объединяет получение скидки или накопление бонусных баллов и возможность повсеместного использования карты международной платежной системы, а также возможность получения кредита. Клиентам, долгое время не использовавшим дисконтные карты, необходимо отправить предложение получить новую совместную карту, имеющую расширенный функционал. Это даст возможность возобновить сотрудничество с некоторой частью «потерянной» клиентуры.

4. Достаточно дорогим, но при этом и эффективным методом являются прямые продажи и продажи в торговых центрах кредитных продуктов. Для прямых продаж необходима заинтересованность агентов по продажам, т. е. агент должен получать комиссию за каждую успешную сделку, только такой способ стимулирования позволяет эффективно работать системе прямых продаж. Для продаж в торговых точках оптимально использовать карты мгновенного выпуска. Предварительно персонализированные карты Visa Instant Issue и Maestro Prepaid. Такие карты можно выдать в течение 15–30 минут, одновременно проведя скоринг, в таком случае клиент сразу получит карту с кредитным лимитом и может воспользоваться ею в этой торговой точке. Карты мгновенного выпуска – прямой конкурент потребительским кредитам.

5. Интернет – это динамично развивающаяся среда, имеющая громадный потенциал. Уже сейчас все больше людей использует ее для поиска информации о многих продуктах и услугах, авторы книги сейчас с трудом представляют свою жизнь без Интернета. Любой современный розничный банк должен иметь свой сайт, причем он должен быть интерактивным, желательно позволяющим осуществлять некоторые продажи.

6. Широкое распространение на развитых рынках получила маркетинговая акция по беспроцентному предоставлению кредита в течение некоторого периода с момента возникновения задолженности, так называемого grace-периода. Grace-период – это срок, во время которого клиент не платит проценты по кредиту. Некоторое время назад применение grace-периода в России сдерживали законы, которые рассматривали льготный период как возможность для клиента банка извлечь выгоду, следовательно, с него требовалось взимать подоходный налог. Но в 2005 г. в Налоговый кодекс были внесены поправки, отменяющие взимание подоходного налога с такого кредитования, что дало банкам возможность предложить услугу своим клиентам. В настоящее время grace-период в некоторых российских банках составляет от 30 до 50 дней. Беспроцентный кредит, с одной стороны, приводит к снижению доходности кредитной карточной программы, но это критично для карт с разрешенным овердрафтом. В случае с револьверными картами кредитные лимиты значительно больше овердрафтных, что стимулирует клиента к совершению крупных покупок, за которые он не сможет расплатиться в течение льготного периода, и в дальнейшем будет выплачивать проценты. В этом состоит одна из задач банков, применяющих grace-период. Обычно grace-период предоставляется только на платежи, совершенные в торгово-сервисных предприятиях, а эти операции приносят банку-эмитенту комиссионный доход за счет interchange fee, заменяющий недополученные кредитные доходы.

7. Любые из описанных приемов, за исключением работы с собственной клиентской базой, будут недостаточно эффективны без рекламной поддержки в специализированных изданиях, на улице, телевидении, радио и Интернете.

Банкоматы

Локомотивом розничного банковского бизнеса в России выступает в основном карточный бизнес, как наиболее инновационный и технологичный сегмент, интерес к которому со стороны потребителей растет. Развитие инфраструктуры карточного бизнеса банка имеет особенности, отличающие ее от остальных розничных операций банка.

Первой особенностью является многогранность – карточные продукты совмещают в себе элементы вкладного бизнеса (остатки на картсчетах), кредитования (исторически карты были кредитным продуктом), расчетов (оплата товаров и услуг), валютообменные функции (в любой стране мира можно рассчитаться картой и банк автоматически конвертирует валюту оплаты в валюту карты) и в некоторых случаях перевозку денежных средств (иногда дебетовые карты используются и для таких целей).

Вторая особенность заключается в необязательности широкой инфраструктуры классических офисов банка для развития карточного бизнеса. Уже сейчас многие российские банки осуществляют выдачу карт своим клиентам путем отправки карты и ПИН-кода отдельными заказными письмами, что избавляет клиентов от необходимости посещать офис банка. Погашение кредита и пополнение картсчета все чаще производится через банкоматы, оснащенные модулями Cash-In, или путем перечисления всей или части заработной платы на счет в банке. Выписки уже сейчас можно получить во всех банкоматах банка, эмитировавшего карту, и в большинстве случаев через Интернет. Более того, за рубежом, а в последние годы и в России появляются банки, избравшие карточный бизнес в качестве основного источника дохода всего банка.

В России в настоящее время, несмотря на все больший рост использования карт для оплаты товаров и услуг, расчеты наличными занимают подавляющую часть торгового оборота. Зарплатные карты стали чаще использоваться в торгово-сервисной сети, но все равно значительно меньше, чем для получения наличных. Даже выпускаемые кредитные карты в основном становятся инструментом выдачи потребительского кредита, а не инструментом расчетов. Банкоматов разных банков установлено уже достаточно много, особенно в крупных городах, но, в отличие от торговых транзакций, операции выдачи наличных в банкомате или отделении стороннего банка для клиента существенно дороже, чем получение наличных в своем банке. Разница составляет в среднем 100–150 рублей, что для большинства клиентов является существенной суммой. Именно поэтому развитие банкоматной сети является первоочередной задачей банка, начинающего карточный бизнес.

По способу установки банкоматы разделяются на два основных вида: офисные (лобби-банкоматы) и сквозьстенные (уличные банкоматы). В России основная часть банкоматов – это лобби-банкоматы; соотношение между лобби-банкоматами и уличными банкоматами примерно 70 к 30. Это отличается от мировой практики, где большую часть занимают уличные банкоматы, которые можно расположить на основных пешеходных улицах и обеспечить круглосуточный график работы. Особый путь России связан с двумя основными причинами: дешевизной и простотой установки офисных банкоматов, а также зарплатными проектами, в рамках которых банкоматы устанавливаются в офисе компании – клиента банка. Установка уличного банкомата не всегда рентабельна для таких проектов, да и не принесет ощутимой пользы банку. Вместе с тем одновременно с интересом банков к банкоматному эквайрингу и развитию розничного бизнеса наблюдается тенденция к увеличению количества уличных банкоматов.

Офисный банкомат наиболее прост к установке, его можно поставить в любое помещение с постоянным температурным режимом (+10 до +38 С), для начала работы необходима только точка электропитания, линия связи и минимальная площадь. Для соблюдения требований безопасности, главным образом, необходимо организовать охрану устройства и систему видеонаблюдения, а также желательно прикрепить банкомат к полу. В основном такие банкоматы, которые не относятся к зарплатным проектам, устанавливаются в крупных торговых центрах, на станциях метрополитена, в гостиницах и других местах с высокой проходимостью. Основным достоинством является быстрота его установки и перемещения, так как место установки имеет огромное значение. Бывает достаточно повернуть банкомат или подвинуть на пару метров, откуда он лучше просматривается и оказывается на пути людей, что приводит к значительному увеличению объема операций, а соответственно, и объема доходов. Но не все операции в банкомате являются для банка доходными, основная прибыль поступает от операций держателей карт сторонних банков, так как обслуживание собственных картодержателей обычно производится на грани себестоимости.

В свою очередь, уличные банкоматы, хотя и дороже на 15 – 20 %, имеют преимущество – более широкие возможности расположения. Такие банкоматы устанавливаются в стенах строений, выходящих на оживленные магистрали, и позволяют осуществлять операции круглосуточно, без учета времени работы учреждения, в котором они установлены. Многие банки предпочитают устанавливать такие банкоматы в своих офисах и организовывать на их базе зоны самообслуживания. Основной проблемой при установке банкоматов такого типа является согласование изменения облика здания, в которое установлен банкомат, так как для банка желательно, чтобы аппарат был на переднем фасаде, где он лучше всего виден прохожим. Естественно, что установка уличного банкомата – значительно более затратная процедура, чем установка офисного, и изменить его местоположение будет непросто. Поэтому необходимо сразу просчитать оптимальное место установки.

Указанные банкоматы широко применяются российскими банками, но более перспективными в настоящее время представляются многофункциональные банкоматы, выполняющие, наряду с операциями выдачи наличных, отображение остатка и выписки, а также платежей, еще и валютообменные операции и прием наличных денег в пополнение счета или погашение кредита. Такие многофункциональные банкоматы пока не очень распространены, но все большее количество банков заявляет о дальнейшем развитии своих банкоматных сетей на основании аналогичных устройств. Уже установленные устройства в будущем планируется заменить или, если возможно, произвести их модернизацию путем установки модулей приема наличных.

Завершая банкоматную тематику, хотелось бы еще раз остановиться на основных тезисах развития банкоматных сетей.

• Банкомат сам по себе редко может выступать центром генерации прибыли, так как по практике приносить самостоятельный доход банкомат может только в случае установки в очень «проходном месте» с большим количеством клиентов сторонних банков: гостиницах, крупных торговых центрах, аэропортах и т. д.

• Основным фактором развития банкоматной сети выступает необходимость инфраструктурной поддержки эмиссионного бизнеса.

• В настоящее время при инфраструктурном развитии следует обратить внимание на многофункциональные банкоматы, которые в качестве дополнения к классическим банковским офисам могут взять на себя большой объем типовых операций и разгрузить персонал для функций продаж. При этом вряд ли экономически целесообразно устанавливать такие устройства в офисах организаций – крупных клиентов по зарплатным проектам в связи с их высокой стоимостью и отсутствием необходимости приходных операций у держателей зарплатных карт.

Торговый эквайринг

Основной функцией платежной карты выступает не получение наличных денег, а возможность оплаты товаров и услуг. Хотя до недавнего времени количество предприятий, принимающих к оплате карты, было очень мало, но ситуация достаточно быстро изменяется. По крайней мере, в Москве и Санкт-Петербурге практически все крупные магазины и немалое количество средних магазинов начали принимать к оплате платежные карты.

Рассматривая эквайринговый бизнес с точки зрения банка, хотелось бы отметить высокую затратность его «старта» и значительный срок окупаемости для новых игроков. В результате ценовых войн в эквайринге, развернутых некоторыми банками в середине – конце 1990-х годов, маржа по операциям достаточно мала и для получения дохода требуется высокий карточный оборот в каждой точке. Для банков и организаций, не специализирующихся на этом бизнесе, необходимо понять собственную стратегию и место эквайринга в операциях банка. Учитывая жесткую конкуренцию со стороны крупных игроков, возможно, наиболее правильной стратегией могло бы быть позиционирование эквайринга как дополнительной услуги для корпоративных клиентов банка. Что позволит, с одной стороны, предоставлять клиентам полную банковскую продуктовую корзину, а с другой – иметь возможность установления тарифов, предполагающих разумные сроки окупаемости эквайрингового оборудования. Но для удержания хороших корпоративных клиентов от нежелательных контактов с банками-конкурентами возможно и предоставление тарифов, аналогичных тарифам конкурентов, предполагающих длинные сроки окупаемости. Однако обслуживание данного клиента все равно останется прибыльным за счет остальных банковских услуг.

Серьезное развитие эквайрингового бизнеса потребует от банка серьезных капиталовложений – как в необходимое оборудование и программные продукты, так и в поддержание работоспособности эквайринговой сети. Ошибочным было бы считать, что банку достаточно только поставить оборудование и провести одно обучение кассиров. Обучать сотрудников придется на регулярной основе – в связи как с постоянной текучкой кадров в торговых организациях, так и с изменениями, происходящими на карточном рынке с точки зрения безопасности и технологий.

ФОРМИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КАРТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Мы рассмотрели в основном стратегические аспекты деятельности картподразделения. Иначе говоря, была построена стратегическая модель деятельности и развития. Однако практически все, о чем говорилось в предыдущей главе, имело отношение к макроэкономическому уровню либо к микроэкономической среде, в которой осуществляется деятельность банка и происходит реализация картпрограммы. В настоящей главе мы должны проанализировать внутренние (внутрибанковские) факторы, влияющие на реализацию картпрограммы. В результате будет получена организационная модель картподразделения. Подобные модели имеют большое разнообразие, и однозначного рецепта по их построению нет. Кроме того, далеко не все, что представляется даже 100 % разумным, осуществимо на практике. Картменеджеру и картподразделению приходится работать в реальном коллективе, где есть сложившаяся организационная структура, личностные и функциональные предпочтения, производственные традиции, да и просто корпоративная этика. Все эти факторы со временем также могут меняться. То есть построение и периодическое переосмысление внутрибанковской модели картподразделения является очень важной составляющей стратегической модели картбизнеса. Формирование этой модели также желательно поставить в соответствие с принципом «гибких стратегий», то есть планировать организационные шаги, с одной стороны, и быстро реагировать на ситуацию – с другой. При всем разнообразии у любой организационной модели есть две компоненты:

• выстраивание отношений со смежными подразделениями, структурами и руководством банка;

• организационная структура, персональный состав и должностные обязанности сотрудников подразделения.

Рассмотрим по очереди эти два вопроса.

Внутрибанковское позиционирование

Мы уже касались темы о розничном бизнесе и соотношении с ним бизнеса карточного. Основным выводом, напомним, было прояснение того факта, что карточка как финансовый продукт несет в себе черты и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный бизнес.

Розничная клиентура любого финансового учреждения возникает двумя способами: во-первых – «свои», во-вторых – клиенты, пришедшие в банк, что называется, «с улицы», благодаря различным усилиям, направленным на продвижение банка «в массы». Отечественные коммерческие банки в этом смысле не являются исключением. Если банк начинал свою деятельность «с нуля», то, как правило, вначале в розничный пакет входил прием депозитов и обмен валют для «своих». Далее продуктовый спектр расширяется, банк начинает работать «на улицу», возникают дополнительные операционные площадки (отделения и филиалы). В дальнейшей перспективе банк все более пытается освоить рынок массовой розницы, и пропорция между первым («свои») и вторым клиентскими сегментами определяется только приложенными ко второму сегменту усилиями, в том числе инвестиционными. На первом этапе услуги юридическим и физическим лицам оказываются в одних и тех же операционных подразделениях, на последующих этапах возможно частичное или полное обособление розницы. По мере роста объемов и увеличения доли операций на массовом рынке в общем объеме розничного бизнеса происходит организационное и функциональное усложнение. Возрастает роль подразделения, координирующего и направляющего розничную деятельность в масштабе банка, а также ведущего централизованные и внешние операции (под внешними подразумеваются расчетные операции с клиринговыми центрами и банками-контрагентами). Все вышесказанное в равной мере справедливо и для карточного бизнеса.

С точки зрения рассмотренного эволюционного процесса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность такой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.

На тему попыток распределения (скорее, рассеивания) функций картподразделения необходимо дать один комментарий. В последние несколько лет многие крупные отечественные банки занялись реорганизацией своих розничных подразделений и перераспределением функций внутри этих подразделений. В частности, в моду вошло разделение производственных и операционных функций, с одной стороны, и функций маркетинга и развития продуктового ряда – с другой. Сам по себе указанный принцип выглядит очень привлекательно и, вероятно, в отношении депозитных услуг настолько же эффективно работает. В карточном бизнесе реализация этого принципа означает организационный разрыв между процессингом (вместе с прочими операционными компонентами) и бизнесом. Такое организационное решение в карточках всегда приводит к потере эффективности. По крайней мере, автору неизвестно ни одного примера, когда бы это было не так. И дело тут не в частностях, связанных с личностями управленцев или в «отдельных недостатках». Карточный бизнес не может развиваться в отрыве от развития производственной базы. Иными словами, бизнес настолько технологически нагружен, что процессинг и операционная часть без преувеличения являются критическим звеном в самой возможности предоставления, не говоря уже о формировании услуг. И поэтому ослабленные прямая и обратная связи, отсутствие единого управления и контроля приводят к снижению гибкости и тормозят бизнес.

Итак, мы разобрали все различные варианты позиционирования розницы и карточек. Но прежде чем сделать выводы, отметим некоторые различия между понятием розничного банка и розничным подразделением. Розничный банк организационно построен именно как банк. И картменеджер обязательно входит в его правление, то есть по большому счету вопрос подчиненности и курирования деятельности не возникает. В отечественных банках розницей занимается отдел/управление/департамент, руководитель которого редко входит в правление, а чаще курируется одним из членов правления. Для картподразделения, таким образом, всегда возникает административная дилемма: добиться прямого подчинения члену правления либо довольствоваться статусом отдела/управления в составе розничного подразделения с прямым подчинением его руководителю. Надо ли объяснять, что первый вариант намного эффективнее? Приведем очень важный стратегический пример-аргумент в пользу самостоятельности картцентра.

Различие в стратегиях розничного бизнеса и картбизнеса. Пусть стратегией картбизнеса является «Предоставление корпоративным клиентам банка дополнительных услуг к пакету основных (кредитование, депозитное обслуживание, РКО), предоставление менеджменту корпоративных клиентов качественных услуг по банковским картам. Осуществление указанных услуг на безубыточной основе».

Указанная стратегия характеризует картбизнес в банке как сильно зависимый от таких подразделений, как управление кредитования и управление корпоративных клиентов (корпоративного маркетинга), менеджеров по корпоративной клиентуре. С другой стороны, указанные цели не имеют ничего общего с целями розничного бизнеса, ориентированного, например, на привлечение депозитов на массовом рынке.

В этом примере связь между деятельностью картцентра и розничного подразделения крайне слаба. Разные источники доходов и причины, их порождающие, методы работы с клиентами, тарифная политика, сервис-стандарты и многое другое различаются на стратегическом уровне. Различия и рассогласованность приводят к разбазариванию ресурсов, немотивированному поведению персонала на всех этажах организационной иерархии, оперативной неуправляемости.

Итак, предположим, что вопрос о подчиненности так или иначе решился. Если это не так, то все изложенное в следующем маленьком разделе все равно следует прочитать, но с поправкой на то, что все управленческие импульсы будут терять свою остроту, свежесть и обязательность исполнения, пройдя через промежуточный управленческий уровень.

Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Автор не ставит себе на этих страницах задачу по живописанию различных управленческих и личностных перипетий, хотя очень часто именно они определяют те или иные решения. Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.

Попробуем по возможности кратко и ясно сформулировать, что картподразделению нужно от руководства банка для успешного развития и что не нужно. Может показаться, что вопрос риторический: любому подразделению банка что-то нужно от руководства и тема для рассуждений отсутствует. Само по себе это верно, но нам необходимо уточнить акценты – что нужно в большей степени и что в меньшей. Для сравнения можно отметить, что, например, подразделениям, работающим на открытых финансовых рынках, в отношениях с руководством и правлением жизненно необходима оперативность. Это определяется динамикой рынка, колоссальной важностью своевременной оценки рисков, изменения рынка и прочих факторов, а также суммой каждой отдельно взятой сделки. Для бухгалтерской службы, например, в большей степени важна возможность, желание и умение руководителей банка поддерживать отношения с Центральным банком и его контролирующими подразделениями.

Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса? Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного производства как максимум и понимание того, что карточки – это в первую очередь производство как минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому картменеджер, тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства правлению, куратору и иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее «понимающие» кураторы и члены правления – те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством, например, «розницей», «бэк-офисом», IT, занимались проектным менеджментом. На худой конец, пришли в банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами – профессионалами фондового рынка или кредитниками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.

Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды, необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены «с ходу». Кроме, может быть, самого начального этапа, карточки не могут развиваться скачками. Невозможно сделать что-нибудь, чтобы бизнес сразу вырос в два раза или более. Понимание этого обстоятельства руководством критически важно.

Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и инфраструктуры формируют еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса. Карточки – очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес. Пожалуй, требующий наибольших вложений из всех отраслей банковского бизнеса. Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг, направленный на развитие объемов операций, географического присутствия, расширения спектра продуктов и услуг, влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при которой картменеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования. Альтернативным, неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный «визовый» путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по данному, отраженному в счете вопросу.

Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в силу производственной загруженности картбизнеса вопросы «отношений со смежниками» являются еще одной критической точкой, которая на практике выражается в необходимости обсуждения и нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до правления.

Так или иначе, картменеджеру время от времени приходится выходить на правление банка с обсуждением различных вопросов, а также с отчетами о проделанной работе. Все такие выходы, или «выносы», должны предваряться тщательной подготовкой, которая ведется в тесном контакте с куратором. Куратор всегда заинтересован в удачном «выступлении» курируемого менеджера, и этой ситуацией нужно всемерно пользоваться. А именно – оттачивать вопрос до высокой степени готовности. Особое внимание следует обратить на то, что по ходу рассмотрения правлением карточных вопросов и проблем могут задаваться очень неожиданные для карточника-профессионала вопросы. К ним надо быть, по крайней мере, готовым морально и не теряться «на моменте». Большая часть вопросов будет связана с бизнес-частью.

Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных документов, требующих простановки «первой подписи», фиксирующей ответственность, например, за выпуск карточки (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карточек, равно как и полномочия по прочим текущим событиям, было делегировано на управленческий уровень не выше начальника картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карточек. Если понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом правления происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более полутора часов. При этом также имеет место фоновое общение.

Следующим по важности вопросом позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение, и тем более иногородний филиал, являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будет являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть будет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться.

Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:

• географическое покрытие;

• уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог. Следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке;

• непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;

• маркетинговое присутствие.

Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит. По опыту, филиалы и отделения дают не более 25 – 30 % всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения картменеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны картменеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Картменеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через решения правления либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоит специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.

На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет – по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.

Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.

Необходимость перманентного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами.

Иногда возникает консервативное неприятие «новых» карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами, например с депозитами. Из-за такого отношения карточные услуги иногда «девальвируются» по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними.

Стойкое убеждение, что карточные операции, с одной стороны, являются очень трудоемкими, а с другой – не приносят соответствующего дохода.

Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.

Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра – это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами.

Бухгалтерия. Это наиболее консервативная служба банка. Обычно основной своей задачей бухгалтерская служба видит следование традициям и инструкциям. Здоровый консерватизм не является помехой делу, однако сотрудники, занимающиеся учетом и отчетностью, бывают, мягко говоря, далеки от бизнеса и не всегда проявляют готовность к совместной выработке гибких учетных и налоговых схем. В отношении карточек сомнения и опасения бухгалтеров, помноженные на желание проявить инструктивную осведомленность, образуют иногда гремучую смесь. Приведем несколько опытным путем выявленных точек разногласий с бухгалтерской службой:

• использование различных учетных счетов (разная трактовка характеристик счетов) и кассовых символов; особенно болезненно воспринимается обилие различных счетов требований/обязательств;

• формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч;

• составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в «карточной» базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.

Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным банком.

При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принята, согласована и утверждена, то можно не сомневаться – в ее претворении в жизнь вы получите верных союзников.

Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное – это расписание. Если картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как на бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно. Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно – с объяснительными на имя руководства и т. д. – происходит процедура «открытия» уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.

Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главными в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям. Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения. Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.

Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, кар-тменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В «свободном» режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами. Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего «предсказуемые неожиданности», к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте. В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.

Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию – обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.

Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играют огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников – это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд. Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска – неопределенной, и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов. А это означает, что функции кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция, по идее, не должна выходить за рамки картподразделения. Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.

Маркетинговая и рекламная служба. Эти две службы, а более точно выражаясь, соответствующие функции банковского производства могут существовать в очень разнообразных организационных формах. С одной стороны, это может быть единое подразделение, с другой стороны, эти функции могут быть разбросаны по бизнес-подразделениям банка. Поэтому отношения необходимо выстраивать скорее с персоналом, непосредственно выполняющим указанные функции, чем с рекламно-маркетинговыми управленцами. От них, правда, может зависеть бюджет расходов на рекламную поддержку карточных продуктов, поэтому игнорировать их также не следует. Если речь идет о рекламе и прочих видах промоушна, а особенно интервью прессе, то все эти вопросы картменеджер обязан держать на строжайшем контроле. Непродуманные рекламные шаги на массовом рынке и в средствах массовой информации могут вызвать стойкий негатив у потребителей, что может погубить усилия всего коллектива картподразделения по созданию карточной программы. Однако строгий контроль в данном случае не означает желательности или, тем более, необходимости выполнения рекламных функций непосредственно картподразделением. Рекламное дело довольно далеко отстоит от ключевых задач картподразделения. То есть отношения с рекламщиками желательно построить в таком виде, чтобы профессионалы по рекламе и продвижению услуг, с одной стороны, воспринимали концептуальные предложения со стороны картменеджмента, а с другой – чтобы картменеджер являлся обязательным звеном в согласовании любых карточных рекламных шагов.

В отношениях с рекламщиками есть один камень преткновения. Это дизайн эмитируемых банком карт. Вообще дизайн лицевой стороны карты является очень важным маркетинговым инструментом, но при этом платежные системы имеют объемный свод правил, так или иначе регламентирующих или ограничивающих полет фантазии дизайнеров. Мы не будем сейчас углубляться в маркетинговые вопросы, связанные с дизайном. Для нас важно подчеркнуть тот факт, что внешний вид карт теснейшим образом связан с операционной технологией (более того, является ее функциональным элементом) и может быть квалифицированно разработан только специализированным дизайнером, сотрудником фирмы-производителя. Этот сотрудник, в частности, работает в контакте с согласующими подразделениями платежных систем и берет на себя ответственность за согласование выполненной им работы в Visa или MC. Эти обстоятельства бывают совершенно непонятны банковским рекламным работникам. Картменеджеру необходимо добиться такого положения дел, при котором разработка дизайна велась бы в картподразделении в сотрудничестве с производителем, а рекламное подразделение выступало бы согласующим звеном.

С маркетингом карточных продуктов все не так просто. В идеальном варианте в картподразделении должна быть собственная маркетинговая структура, отвечающая, в частности, за продвижение карточных продуктов как на открытом, массовом рынке, так и среди уже имеющихся клиентов. На практике маркетинговые функции оказываются распределенными по банку, а картподразделение осуществляет координацию, методологию и стратегическое руководство процессом. Также по отдельным видам операций ведется маркетинговая работа собственными силами, например, по эквайрингу и зарплатным проектам, по VIP-клиентам. Вне картподразделения маркетингом карточных продуктов могут заниматься филиалы, об отношениях с которыми мы уже рассуждали, а также подразделения, занимающиеся корпоративным и розничным маркетингом. Розничный маркетинг – это маркетинг массового рынка, и способы существования карточного маркетинга вместе с розничным – отдельная тема. Общим, весьма грубым принципом в подходе к позиционированию этой бизнес-функции будет обособление. Грубым этот принцип мы назвали потому, что он не всегда работает: в отдельных случаях совместный маркетинг карточных и прочих продуктов целесообразен. То есть целью картменеджера является выработка отдельной маркетинговой карточной программы для массового рынка.

В корпоративном маркетинге, основным методом которого является метод прямых продаж, картменеджер должен принимать самое активное участие. Это участие может выражаться как минимум в двух видах помощи клиентским менеджерам: во-первых, немедленный отклик на участие в любых переговорах с клиентами по карточкам, а во-вторых, выделение времени для внимательного консультирования и ликбеза для указанных сотрудников. Кроме того, в случае, если усилия клиентских менеджеров приводят к продаже услуги, например к реализации зарплатного проекта, картменеджеру следует побеспокоиться о системе вознаграждения для таких сотрудников.

IT. Подразделение, занимающееся банковскими информационными технологиями, является традиционным близким смежником для кар-точников, с которым идет интенсивное взаимодействие. Мы уже не раз подчеркивали, что обработка информации является жизненно важной составляющей картбизнеса. В том числе по этой причине отношения с IT должны характеризоваться высокой степенью взаимопонимания, а также обязаны развиваться в ровном рабочем режиме. В противном случае картподразделению грозит как минимум 30-процентная потеря эффективности. В начале развития отечественного карточного бизнеса карточки даже административно подчиняли IT, сейчас такая организационная форма уже не встречается. Выделим ключевые вопросы, которые должны быть в центре внимания карточного и IT-менеджера.

1. Поддержание базы данных по карточкам и эксплуатация операционного программного обеспечения. В качестве подзадач сюда входят: поддержание целостности, администрирование и back-up базы данных; администрирование, установка и up-grade программного обеспечения; эксплуатационное консультирование пользователей; инженерная поддержка серверов и рабочих станций («обслуживание железа»). Все перечисленные функции могут выполняться как силами картподразделения, так и IT. Принципиальной разницы в условиях хорошего производственного и человеческого контакта практически нет.

2. Приобретение, инсталляция и эксплуатация карточных периферийных устройств. Имеются в виду банкоматы, POS-терминалы, эмбоссер. Все указанные устройства требуют специальной технической подготовки, с одной стороны, и немедленной реакции на случаи сбоев и поломок, с другой. Как правило, в IT-подразделениях таких специалистов нет, и коль скоро необходимость в таких специалистах диктуется жизнью, гораздо более эффективно нанять их в штат картподразделения. Со стороны IT-менеджмента возражений обычно не бывает.

3. Создание и эксплуатация каналов связи. В этом вопросе могут иметь место трения по объективным причинам. Дело в том, что, в отличие от чисто карточного назначения всех технологических средств, описанных выше, коммуникации имеют общебанковское значение, иначе говоря, в таком ресурсе, как коммуникационная емкость, может быть заинтересованность и у других подразделений. Например, канал связи между головным и дополнительным офисом может использоваться для подключения банкомата и одновременно для выгрузки проводок отделения в систему опердня. В этой связи для решения собственных задач картменеджер должен как минимум представлять себе коммуникационную структуру банка и планы по ее развитию.

4. Вопросы технологического развития, а именно совершенствование операционного программного обеспечения, офисное программирование, сеть терминалов и банкоматов, программное обеспечение к ним целесообразно оставить в сфере административного управления картподразделения. Мотивировка тут простая: задачи развития должен решать персонал, непосредственно и ежедневно имеющий практику и опыт ведения операций.

Служба экономической безопасности. Обеспечение безопасности операций организационно может выглядеть двояко. Либо этим занимается сотрудник управления безопасности, либо сотрудник (сотрудники) картподразделения с двойным подчинением – картменеджеру и руководителю службы безопасности. Второй вариант с точки зрения успешного решения карточных задач предпочтительнее. Во-первых, потому, что сотрудник безопасности будет иметь возможность профессионально сконцентрироваться на карточных рисках, а во-вторых, потому, что такая организационная форма дает картменеджеру возможность участия в разработке системы всех мер безопасности: экономической, информационной и охранно-силовой. Также совершенно необходима оперативная подчиненность «безопасного сотрудника» материнской службе безопасности, так как система мер по карточной безопасности должна быть согласована с системой общебанковской безопасности. Кроме того, в вопросах безопасности очень часто решающим фактором является быстрота реакции на те или иные события.

Планово-финансовая служба. Эта служба интересует картменеджера с двух сторон. Во-первых, и это самое главное, в компетенцию экономистов-плановиков частенько входят обязанности по верстке бизнес-планов и планов по финансовым показателям, в частности, картподразделения. То же самое касается и верстки смет расходов картподразделения. В каждом банке система планирования показателей и составления смет может быть устроена по-разному, но всегда следует помнить, что от выполнения планов может зависеть зарплата и прочие материальные блага сотрудников. Поэтому жизненно важно найти понимание с экономической службой по вопросу реалистичности финансовых перспектив, а также по внесению в планы достаточного для развития бизнеса сметного финансирования.

Всех плановиков ужасно радует точное выполнение ими запланированного. Причем воспринимается одинаково негативно как недо-, так и перевыполнение чего-либо. Умному картменеджеру надо глубоко прочувствовать это обстоятельство и, например, иметь мудрость не показывать в отчетном периоде очень высокую доходность – может быть, стоит перенести доходы на следующий период, когда дела пойдут хуже.

Еще одна сторона взаимодействия экономической службы с карточной – контроль следующих экономических показателей:

• классификация карточных кредитов и овердрафтов по группам риска (нам нужна самая низкая!);

• создание и восстановление резервов по активам и по пассивам (как можно меньше!);

• классификация карточных пассивов по срочности (как можно длиннее!).

Все эти показатели так или иначе связаны с моделью доходности картподразделения, которую мы обсуждаем в соответствующей главе.

Юридическая служба. Через юридическую службу проходят все договоры и документы, лежащие в основе деятельности картподразделения. К сожалению, специализированных юристов по карточкам – единицы, и рассчитывать на соответствующую квалификацию не следует. Будет уже очень хорошо, если юридическая служба с пониманием отнесется к объемистым карточным договорам-трактатам, подробно описывающим операционные процедуры, за которыми бизнес виден только при очень внимательном рассмотрении. Здесь можно посоветовать наладить персональные отношения с кем-либо из сотрудников юридической службы, заинтересованным в повышении квалификации. Например, из молодых специалистов. Что касается судебных или арбитражных разбирательств по карточным вопросам, то таких прецедентов единицы, а «цена вопроса» в каждом отдельном иске просто смехотворна – максимум несколько сотен долларов. По этой причине не следует переоценивать уровень юридических рисков, связанных с отсутствием специалистов.

Логика развития и эволюция организационной структуры

Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своими собственными и часто тернистыми путями. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом частенько виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за карточками и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Мы уже о ней говорили, отмечали, что она понемногу изживает себя и на этом основании есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.

Как и любой другой бизнес, карточки подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост, в том числе организационный, идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы.

Рис. 10. График организационного развития картбизнеса

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый «нулевой» этап, то есть на самое начало.

В самом начале появляется картменеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный «карт-бланш» в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что картменеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и так далее. Этот этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карточки.

Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции.

Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.

Первый этап – это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и по эмиссии. За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа картменеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и по эквайрингу. Это в простейшем случае может быть бухгалтер-операционист. Вообще операционная функциональность – очень непростое дело, и вопрос распределения операционных обязанностей может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:

Клиентский менеджер, то есть сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка. Он становится абсолютно необходим, когда количество клиентов превысило 500.

Функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами «с улицы», то есть требующими проверки.

Во время постановки и отладки ведения операций, а этот этап длится около полутора лет, все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.

Второй этап. Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура. Организационная структура приобретает стабильность и общий вид, который мы рассмотрим в следующем разделе. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5–2 года.

Третий этап. Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.

Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса.

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку Предположим, что в каждом функционально обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности: каждое подразделение начинается с одного сотрудника – менеджера направления. В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.

Куратор программы из числа членов правления банка:

• осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;

• утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения, включая кандидатуру самого картменеджер а, а также должностные инструкции персонала;

• совместно с картменеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;

• контролирует исполнение бизнес планов и деятельность картподразделения в целом;

• координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;

• отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за картменеджера.

Рис. 11. Схема развернутого картподразделения

Картменеджер:

• администрирует деятельность подразделения;

• разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;

• осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;

• организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;

• разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;

• разрабатывает технологическую политику;

• отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;

• организует продвижение карточных продуктов;

• осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельность конкурентов;

• ведет клиентскую работу;

• осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;

• ведет отношения с Центральным банком.

Риск-менеджер или сотрудник безопасности:

• осуществляет контроль и проверку клиентов;

• оценивает платежеспособность клиентов;

• осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;

• осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;

• организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;

• контролирует работу по претензионным платежам ( charge-back );

• осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;

• отвечает за информационную безопасность;

• участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;

• поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.

Маркетинг-менеджер:

• разрабатывает продуктовый ряд;

• вырабатывает сервис-стандарты;

• осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;

• отвечает за уровень продаж; осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;

• непосредственно участвует в продажах услуг, занимается привлечением клиентов;

• координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по карточкам;

• разрабатывает предложения по развитию бизнеса;

• участвует в рекламных кампаниях, налаживает сотрудничество с маркетинговыми подразделениями платежных систем;

• разрабатывает дизайн карточек.

Менеджер по текущим операциям:

• организует производство карточных услуг;

• выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;

• отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;

• организует и поддерживает оборот и хранение «чистого» и персонализированного пластика внутри банка и с процессинговым центром;

• отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);

• выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;

• отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;

• осуществляет работу по претензиям клиентов;

• разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.

IT-менеджер:

• обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;

• отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;

• поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;

• отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;

• разрабатывает схемы и планы технологического развития;

• ведет переписку и совместную работу с поставщиками ПО, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;

• осуществляет тесное взаимодействие с IT-службой банка;

• проводит первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);

• обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;

• отвечает за криптографическую защиту данных.

Бухгалтер:

• разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;

• ведет текущий бухгалтерский учет операций;

• ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;

• составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;

• осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;

• рассчитывает и формирует резервы;

• следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;

• следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;

• отслеживает доходность операций.

Таким образом, мы завершаем построение организационной модели картподразделения, а также считаем вполне освещенными вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Обслуживание карточных клиентов

В деятельности почти каждого банка приходит время, когда процесс взаимодействия с клиентами требует некоторой регламентации. Известно немало случаев, когда не только банк, но и любая другая организация оказываются не готовы к обслуживанию клиентского потока. В контексте настоящего раздела не будет обращения к технологической части взаимодействия с клиентами: готовности технологической платформы к обработке большого количества данных, скорости обслуживания клиента, наличии адаптированной CRM-системы и т. п. Обратим внимание на готовность и желание персонала работать с клиентами, а также попытаемся регламентировать наиболее распространенные вопросы в клиентских контактах.

Прежде всего хотелось бы обратить внимание на отношение сотрудников к потенциальным и действующим клиентам. Особенно сотрудников, которые по роду деятельности непосредственно контактируют с клиентами. Необходимо донести до этого персонала следующие тезисы, которые должны быть всегда в памяти в течение рабочего дня.

1. Клиенты – это те люди, которые платят зарплату всему банку, начиная от экономиста и заканчивая председателем правления. От желания клиента пользоваться услугами банка зависит, будет ли банк существовать.

2. Каждая потеря клиента означает сокращение доходов банка и, соответственно, заработной платы сотрудников. Потерей клиента считается и отказ от начала сотрудничества потенциальным клиентом, который заинтересовался банком, но по какой-либо причине решил не начинать сотрудничество.

3. Конкуренция на банковском рынке постоянно увеличивается, и именно клиент выбирает банк, а не наоборот. Учитывая, что в большинстве случаев все банки предлагают сходные продукты и услуги, клиенты часто выбирают тот банк, в котором им комфортно и удобно. Именно качество обслуживания выходит на первый план в конкурентной борьбе, и этот параметр может стать конкурентным преимуществом.

4. Каждый обратившийся в банк человек – потенциальный клиент, даже если он ошибся номером или дверью. Встретив позитивное отношение и в следующий раз, он придет в банк уже целенаправленно.

5. Привлечение нового клиента во много раз дороже для банка, чем удержание уже обслуживаемого. Удержать имеющихся клиентов не менее важно, чем привлечь новых, но при этом значительно дешевле для банка.

6. Сотрудник банка является его лицом, т. е. именно по действиям сотрудника клиент выставляет «оценку» всей организации. В банке может быть отличное управление автоматизации, самая профессиональная бухгалтерия, наиболее креативный PR-департамент, но если клиенту ответит нелюбезный и некомпетентный сотрудник в колл-центре, то весь банк получит негативную оценку в глазах клиента.

7. При общении с клиентом сотруднику необходимо представлять себя на его месте, чтобы понять удовлетворил бы его ответ, качество обслуживания, отношения в аналогичной ситуации.

Общение по телефону

В большинстве случаев первое знакомство клиента с банком происходит по телефону, когда клиент звонит в колл-центр для получения консультаций. Многие клиенты, например, имеющие «зарплатные» карты, никогда не посещают банковские офисы, и отношение к банку у них формируется на основании телефонных контактов. В этой связи остановимся отдельно на некоторых основных правилах телефонного общения.

1. Есть мнение, что, разговаривая по телефону, клиент не видит сотрудника, его настроение и выражение лица. Но необходимо помнить, что интонации голоса выдают сотрудника полностью. Если при разговоре заниматься какими-то подсчетами или отвлекаться на другие посторонние дела, то собеседник сразу почувствует безразличие к себе. Более того, интонации голоса зависят от положения тела: если человек лежит или полусидит, изменяется угол диафрагмы, а вместе с ним и тембр голоса. Общаясь по телефону и особенно приветствуя клиента, необходимо улыбаться. Улыбка и бодрое настроение отражаются в интонации голоса и располагают клиента.

2. На входящие внешние звонки обязательно отвечать не раньше 2-го и не позже 3-го звонка. Не стоит отвечать на первый звонок, чтобы у клиента не создавалось впечатление, что сотрудникам нечего делать. При этом нельзя заставлять клиента ждать больше трех звонков, так как ожидание ответа вызывает закономерное раздражение. Практически все встречались со справочными службами, где оператора приходится ждать длительное время, и к тому моменту, когда прозвучит ответ, уже не хочется больше пользоваться услугами такой организации.

3. Когда сотрудник снимает телефонную трубку, необходимо сразу же поздороваться с позвонившим клиентом. Приветствие может меняться в зависимости от времени суток:

«Доброе утро» (до 12 часов);

«Добрый день» (с 12 до 18 часов);

«Добрый вечер» (после 17–18 часов);

После приветствия желательно сразу назвать банк и представиться по имени. Отсутствие имени в приветствии приводит к дальнейшему дискомфорту клиента при общении, так как он не знает, как обращаться к сотруднику банка. Вызывает недоумение практика некоторых справочных служб ограничиваться представлением «Оператор № X» или только названием банка. Как должен обращаться клиент к сотруднику: «Скажите, пожалуйста, оператор номер X» или «Подскажите, пожалуйста, уважаемый банк Y»?

Начало телефонного разговора должно звучать следующим образом: Приветствие + название банка + имя сотрудника, снявшего трубку.

Пример: «Добрый день, банк Y, Мария слушает!»

4. Если клиента плохо слышно, то необходимо извиниться и попросить его перезвонить. Не стоит пробовать докричаться до него, не понимая сути вопроса и раздражаясь. При этом необходимо убедиться, что клиент понял просьбу перезвонить, а не подумал, что просто бросили трубку.

Пример: «Прошу прощения, но вас очень плохо слышно, вы не могли бы перезвонить нам еще раз?».

5. При возникновении ситуации, когда сотруднику необходимо проконсультироваться по какому-либо вопросу, нужно обязательно использовать функцию «HOLD» («Удержание») телефонного аппарата. Нельзя оставлять трубку на столе, не поставив телефон в указанный режим. В противном случае клиенту придется слушать всю внутренние разговоры сотрудников банка, оставаясь в неведении, помнят о нем или нет. Процедура постановки и снятия позвонившего клиента с режима «Удержание» должна выполняться с учетом нижеописанных правил.

6.  При постановке в режим «Удержание» – спросить, может ли клиент подождать, и объяснить причину необходимости ожидания.

Пример: «Можете ли вы подождать, поскольку для ответа на ваш вопрос мне необходимо связаться со специалистами?»

При снятии с режима «Удержание» – обязательно необходимо поблагодарить собеседника за ожидание. Любая благодарность только лишний раз добавляет клиенту положительных эмоций, так как он видит, что банк ценит его время.

«Благодарю вас за ожидание».

7. Если в процессе решения вопроса ясно, что клиенту придется ждать больше 2–3 минут, то необходимо спросить, можно ли перезвонить ему после уточнения интересующей его информации. Ожидание раздражает клиента, так как создается впечатление, что банк не ценит его время. При этом последующий звонок лишний раз дает клиенту понять важность решения его проблемы для банка.

Пример:

«Уточнение заданного вами вопроса может занять около 5 минут, могу ли я вам перезвонить?

Скажите, на какой номер я могу вам перезвонить?»

8. Перезвонив клиенту, необходимо сразу же поздороваться. Приветствие может меняться в зависимости от времени суток, как описано выше. После приветствия звонящему необходимо представиться по имени и назвать банк. После чего напомнить о заданном клиентом вопросе и передать полученное уточнение.

Пример:

«Добрый день, банк Y, операционный отдел, Мария.

Вы нам звонили по вопросу уточнения поступления средств на ваш счет.

Сообщаем вам, что денежные средства поступили на ваш счет 20 сентября».

9. При переключении собеседника на другого абонента (переадресация) необходимо соблюдать следующие правила хорошего тона:

а) пояснить, к кому и зачем переадресуете собеседника, чтобы не получилось, что после молчания в трубке послышалась музыка и неожиданно ответил сотрудник другого подразделения.

Пример: «Я вас переключу на отдел пластиковых карт, где вам смогут предоставить более полную информацию по условиям получения кредитной карты»;

б) дождаться, пока коллега, на которого выполнено переключение собеседника, снимет трубку Необходимо ему передать описание причины, по которой выполняется переадресация, и суть вопроса клиента. Нельзя заставлять клиента несколько раз пересказывать суть своего вопроса. Уже вторая формулировка проблемы вызывает раздражение, а третьей, возможно, уже не будет, так как клиент просто решит не пользоваться услугами этого банка.

10. Если спрашивают человека, который отсутствует, необходимо сообщить о его отсутствии и предложить свою помощь. Полагаем, многие сталкивались с ситуацией, когда звучит ответ «Его нет!» и короткие гудки отбоя, не давая даже возможности вставить слово.

Например: «Могу ли я вам чем-нибудь помочь?»

В случае если клиент не соглашается на предложенную помощь, необходимо попросить оставить сообщение.

Например: «Давайте я оставлю (отсутствующему коллеге) сообщение о том, что вы звонили. Представьтесь, пожалуйста».

11. Заканчивая разговор, обязательно уточните, нет ли у клиента еще вопросов. Если нет, то попрощайтесь с собеседником и поблагодарите за звонок.

Пример: «Могу ли я еще чем-нибудь вам помочь?»

И только получив отрицательный ответ, завершите разговор.

Пример: «Спасибо за ваш звонок. До свидания!»

Иногда приходится сталкиваться с ситуациями, когда, ответив на вопрос об остатке средств на карте, оператор сразу вешает трубку, не дав шанса узнать об условиях получения кредитной карты.

В продолжение темы телефонного обслуживания, после описания методов личного обслуживания клиентов, рассмотрим самые минимальные методы продаж, которые необходимо проводить в каждом колл-центре банка. Предложения услуг клиентам, уже позвонившим в банк, более эффективны, чем «холодные» звонки клиентам, так как подобные звонки часто застают клиента в то время, когда он не готов общаться с банком. При звонке клиента можно быть уверенным, что он готов получать информацию от сотрудника банка.

Личное общение с клиентом

1. Положительное отношение с первого момента общения располагает клиента к банку. Достаточно часто можно встретить безразличное выражение лица у сотрудников, к которым не хочется даже обращаться. В качестве наиболее эффективного средства отметим, что встреча взглядом с клиентом должна сопровождаться улыбкой. Улыбка располагает к себе и дает понять, что клиента готовы выслушать. Когда клиент подошел, важно, чтобы сотрудник банка начал разговор первым.

Например: «Добрый день, могу я чем-нибудь вам помочь?»

2. Категорически неприемлемо заставлять клиента ждать. Если ему необходим специалист, который отсутствует в настоящий момент в операционном зале, то вызванный специалист должен незамедлительно выйти к клиенту, отложив текущие дела. Также не лучшим образом выглядит ситуация, когда сотрудник занимается своими бумагами, не замечая клиента. Самым важным для банка является обслуживание клиента, бумаги могут подождать.

3. Если приходит запрос от клиента по электронной почте или факсу, на него необходимо реагировать так же оперативно, как и на телефонный звонок. Не стоит откладывать ответ на вечер или следующий день, так как клиент, возможно, выбрал такой способ запроса информации в связи с собственной занятостью, а не потому, что может подождать.

4. Всем обратившимся и потенциальным клиентам необходимо выдавать визитные карточки банка или рекламные буклеты. Даже если человек по ошибке зашел в банк, это не значит, что ему не нужны банковские услуги.

5. Благодарите клиента за приобретенную услугу или продукт. Благодарность ничего не стоит банку, но часто дает эффект более сильный, чем любая рекламная кампания. «Сарафанное радио» по-прежнему является одним из наиболее эффективных средств рекламы.

Пример:

«Спасибо вам, что выбрали наш банк.

Обязательно обращайтесь еще».

6. Не показывайте клиенту, что покупаемая им услуга незначительна в плане дохода. Возможно, сегодня клиент оплатил только мобильный телефон, а завтра разместит депозит или оформит кредитную карту. Сложно представить, что может быть хуже для клиента, чем пренебрежение.

Продажа банковских продуктов

1. Любой сотрудник банка, занимающийся обслуживанием клиентов, прежде всего является продавцом услуг и продуктов.

2. Умение продавать не является врожденной способностью, каждый человек может этому научиться. Главное – иметь желание приобрести этот навык и стараться его применять. Каждый человек хотя бы раз в жизни что-нибудь продавал, например свои услуги при поступлении на работу.

3. Хороший сотрудник старается постоянно повышать свой образовательный уровень и расширять кругозор, так как жизнь не стоит на месте. Постоянно совершенствуются услуги и продукты, изменяются технологии – отстав однажды, можно отстать навсегда.

4. Отличное знание спектра предлагаемых продуктов и услуг является одним из ключевых факторов. Ниже приведен примерный список вопросов, ответ на которые должен быть готов по каждой услуге или продукту.

А) Как действует продаваемая услуга или продукт?

Б) В чем отличие услуги или продукта банка от аналогичных услуг или продуктов других банков?

В) В чем уникальность продаваемой услуги или продукта?

Г) Чем услуга или продукт лучше для клиента, почему он предпочтет выбрать этот банк?

Д) Почему другие клиенты делают выбор в пользу банка?

Е) Чем обусловлена стоимость?

5. Предложение услуг банка должно происходить настойчиво, то есть при каждом обращении клиента ему должна быть предложена еще какая-нибудь услуга банка, в зависимости от возможных потребностей клиента. Специалистам колл-центров ничто не мешает постоянно предлагать клиенту оформление дополнительных услуг, например смс-информирование по счету, которое позволит сэкономить время клиента на звонки. Также можно, просмотрев активность операций по «зарплатной» карте, предложить оформить кредитную карту, что позволит клиенту лучше планировать свой бюджет и не зависеть от времени поступления заработной платы. При значительном обороте по карте Visa Electron или Maestro можно предложить оформить карту Visa Classic, MasterCard Standard или даже Gold. Такие предложения делаются часто в процессе «холодных» звонков, но в момент разговора, возможно, клиент просто был занят своими делами и не стал вникать в предложение, отказавшись. Отвечая на входящий звонок, сотрудник может еще раз предложить услуги банка. Но не стоит быть слишком навязчивым и предлагать весь спектр услуг, достаточно одного предложения на один звонок. В следующий раз будет предложена другая услуга. Большинство продаж производится не с первого раза, так как клиенты предпочитают обдумать предложение.

6. С клиентом надо стараться разговаривать на его языке. Использование узкоспециализированных банковских терминов покажет эрудированность банковского сотрудника, но вряд ли поможет клиенту оценить предложение банка, так как он просто не поймет, о чем идет речь. Например, лучше использовать термин «кредитная карта» и «кредитный лимит» вместо «карта с разрешенным овердрафтом» и «лимит разрешенного овердрафта».

7. При этом не надо недооценивать клиента и считать его полным невеждой. Нельзя использовать выражения: «это все знают», «вам, конечно, не известно» и т. п. Клиент не обязан знать все о банковских продуктах, это задача сотрудников банка – владеть информацией и доходчиво разъяснять ее клиентам.

8. Предложите клиентам порекомендовать банк своим знакомым. Самая лучшая и надежная реклама – это рекомендация человека, которого знаешь. По рекомендации продается огромное число продуктов и услуг, не только в банковской сфере.

9. Важно показать клиенту его выгоды от сотрудничества с банком или получения новой услуги: экономия времени за счет использования смс-информирования, финансовая независимость от времени выплаты зарплаты при использовании кредитной карты, удобство посещения банка и экономия времени, если офис рядом с его работой или домом. Для клиента более важна личная выгода, чем престижность и регалии банка. Клиенту не интересно слушать, какой солидный и современный банк, ему важнее, что лично он получит от банка.

10. Для определения потребностей клиента необходимо внимательно слушать его. Когда человека слушают, он ощущает себя значимым, что увеличивает его лояльность и при этом позволяет определить возможные потребности клиента в услугах банка. В процессе диалога с клиентом можно получить информацию о тех потребностях, которым возможно, соответствуют банковские продукты. Например, клиент завтра уезжает и не знает, что делать с важными документами, которые он не хочет оставлять дома. Предложите ему депозитарную ячейку. Если клиент собирается в путешествие, ему можно предложить международную карту и, конечно, кредитную, так как неизвестно, хватит ли ему на отдыхе денег.

11. Продавая услуги, необходимо исходить из реальных потребностей клиента. Например, рядовым сотрудникам организаций, получающим зарплату через карты, можно предложить кредитную карту, но бесполезно предлагать карту American Express Centurion. Работникам из ближнего зарубежья кроме переводов нужно предложить вклады, чтобы не хранить деньги по месту проживания, но бесполезно предлагать кредитную карту. Хотя кредитная карта такому клиенту, возможно, нужна, но банк не предоставит кредит без постоянной регистрации. VIP-клиенту к золотой карте можно предложить карту American Express, но вряд ли ему понадобится Visa Electron или Maestro.

12. В процессе разговора, предоставив клиенту информацию об интересующих его продуктах и услугах, необходимо рекомендовать дальнейшие действия. Не стоит держать паузу, так как клиент, возможно, не знает, что делать дальше, и, помолчав, скажет: «Спасибо, я подумаю». Необходимо проявить инициативу.

Пример:

А) «Рекомендую вам сейчас оформить вот эту карту».

Б) «На какую сумму мы с вами сейчас оформим вклад?»

В) «Давайте я подскажу, как заполнять заявление на кредитную карту».

Разрешение конфликтных ситуаций

В работе любой организации могут возникать конфликтные ситуации с клиентами, важно правильно их разрешить. 80 % недовольных клиентов остаются с компанией и становятся еще более лояльными, если их проблема оперативно решается и они видят, что компания готова решать проблемы и идти на уступки. Но если проблема клиента не разрешается, то 91 % клиентов больше никогда не возвращаются туда, где возник конфликт. Также отметим, что об отличной работе банка клиент расскажет не более чем десяти своим знакомым. О плохой работе клиент пожалуется пятидесяти своим знакомым и будет всячески отговаривать их от сотрудничества с банком.

1. Недовольного клиента необходимо выслушать до конца, не перебивая, что позволяет клиенту «выпустить пар», выплеснув недовольство и немного успокоиться, так как его слушают.

2. Разбор конфликтных ситуаций должен проходить в изолированном помещении, чтобы другие клиенты не слышали недовольства, так как с большой долей вероятности они решат не пользоваться услугами банка, став свидетелями конфликта.

3. Выслушивая недовольного клиента, сотрудник должен держать себя в руках, никогда не повышая голос. Если клиент начинает оскорблять собеседника, следует тактично и строго попросить его не делать этого, пояснив, что ругань не поможет разрешить конфликтную ситуацию.

4. Самое важное – проявлять участие к проблеме, чтобы клиент видел, что ему пытаются помочь и разрешить недоразумение.

5. Если в конфликтной ситуации есть вина сотрудника банка или партнеров банка, то необходимо извиниться перед клиентом.

Пример:

А) «От лица нашего банка приношу вам извинения»;

Б) «Я приношу свои извинения».

6. Если в возникшей ситуации виноват сам клиент, то необходимо выразить ему сочувствие и ни в коем случае не говорить, что он сам виноват.

Пример:

А) «Я сожалею о случившемся»;

Б) «Понимаю вас, это действительно неприятная ситуация».

7. Незамедлительно предложите клиенту пути решения проблемы. Если это выходит за пределы ваших полномочий, необходимо сразу подключить к решению вопроса непосредственного начальника. Любую конфликтную ситуацию следует разрешать немедленно, не откладывая. Удержать клиента не менее важно, чем привлечь нового, но значительно дешевле. 8. Если в процессе разбора ситуации не получается найти пути решения проблемы, поинтересуйтесь мнением клиента по поводу возможных вариантов.

Пример:

А) «Какое решение позволило бы нам разрешить возникший конфликт?»

Б) «Какое вы видите решение данной ситуации?»

Возможно, клиенту необходима некоторая компенсация за причиненные неудобства, которую сейчас уже не исправить (например, бесплатная карта для жены и т. п.). Это тоже решение проблемы, так как самое важное – чтобы у клиента осталось благоприятное впечатление.

КАЧЕСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА В БАНКЕ

Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т. д. Огромное количество слабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стало эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала «Наука и жизнь». Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного – то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.

Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела. Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами – на стратегии.

Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.

Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:

• с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);

• с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек и каков текущий финансовый результат?

Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие картменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая «миграция» специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли – это хорошо, а мало – плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.

Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения.

В основе такого положения дел есть одна фундаментальная причина, которая лежит за пределами карточного и даже банковского бизнеса. Приведем свои соображения об идеологии российского бизнеса вообще и обсудим один серьезный вопрос.

Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?

После развала Советского Союза такие слова, как «план» и «цель», в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес делался в режиме онлайн, то есть бизнес-процессы буквально существовали только «на моменте». Философская категория «целеполагание» оказалась в забвении. О ней подзабыли также и люди менее успешные и одновременно не способные вести дела указанным выше образом. Предприниматели и управленцы только в последние годы начали понимать, что биржевые подходы и правила применимы не везде и не всегда.

То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.

В этом месте так и хочется сказать: «Стратегический продуманный подход – это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический – нет». Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживаются авторы. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового. Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, руководствуясь правилом «Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!» То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.

В общем-то конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: «Жила бы страна родная, и нету других забот». Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.

Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, становятся очевидными несколько неоспоримых управленческих плюсов:

• формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;

• возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;

• создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;

• возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-пока-затели (информация);

• успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.

Проиллюстрируем сказанное выше примером.

Руководство некоторого московского банка приняло решение заняться карточным бизнесом. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Наняли менеджера, которому была поставлена соответствующая задача. Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципала-ми), было приобретено хорошее терминальное оборудование.

После шести месяцев работы выяснилось, что при росте доходов существующими темпами даже операционная окупаемость бизнеса наступит в лучшем случае через 20 – 25 лет. Во-первых, из-за того, что торговые точки с приличным оборотом уже давно пользуются указанными услугами в других банках, а во-вторых, предложение данного банка является неконкурентоспособным по цене. Над менеджером нависла угроза увольнения. Положение дел разрешил случай. Одно из предприятий изъявило желание выпустить зарплатные карты для своих 400 сотрудников. Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.

Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:

• не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;

• не был проведен анализ клиентской базы;

• была сформулирована (как следствие) нереальная цель;

• картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;

• картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;

• была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;

• картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.

Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных и невыполнимых задач, обратим внимание на альтернативный сценарий. Перед началом всей деятельности можно было затратить одну-две недели и, возможно, одну-две тысячи долларов на услуги консультанта с тем, чтобы разобраться в собственных возможностях, определить востребованную услугу и сформулировать изначально правильную стратегию. Среди возможных плюсов: можно было сэкономить полгода времени, стоимость аренды и зарплату трех сотрудников, стоимость 30 терминалов. И это не считая кучи нервов и «эфирного времени» всех управленцев, так или иначе вовлеченных в проект. С другой стороны, если бы картменеджер вовремя не сориентировался в ситуации, не убедил топ-менеджмент в необходимости пересмотра подходов к ведению дел, не доказал делом возможности заработка на других продуктах, бизнес, вполне вероятно, был бы заморожен на неопределенное время.

По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как «подход гибких стратегий». Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.

Формирование карточной стратегии

Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое опосредованно оказывают международные системы, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии

Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.

Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, то есть в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес. Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса «с нуля» новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке. Кроме того, сокращается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку. Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 15 лет назад составляла около 50 тыс. долл., тогда как сейчас можно вполне уложиться в 10–15 тыс. долл. (не многофункционального). Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.

Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны, имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы все возрастающей конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные структуры и продаются. В русле этой тенденции (внимание, читатели!) с начала 1990-х годов появились банки, специализирующиеся на карточных операциях. Вначале в США – MBNA, а в 2007 году и в России – «Тинькофф Кредитные Системы».

Со специализацией теснейшим образом связано понятие «аутсорсинг» ( autsourcing ). Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в условиях усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо не считают целесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки-принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции «на сторону» (outsource). Кроме того, банки избавляются, таким образом, еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур (конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро). Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банков от второстепенных и непрофильных функций, передача их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин Member Service Provider , вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.

Одновременно со специализацией, и это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии, наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о контрнаправленной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие собой клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. Такими структурами могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные компании и т. д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных ( co-brand) и «афинити» (affinity) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.

Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или около-финансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (PayPal, PayCash, Web Money и т. п.), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т. д. Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс – ресурс доверия со стороны клиентов. То есть при прочих равных условиях доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.

И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок. В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, 15 лет – небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов – физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь трех новых каналов предоставления услуг: через банкомат, посредством системы «клиент – банк» и мобильный банк. На очереди Интернет, уже широко используемый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества каналов распространения услуг, пошел гораздо раньше, как минимум с середины 1970-х годов. Из вновь появившихся можно назвать предоставление банковских услуг посредством мобильной телефонии.

Все три рассмотренных фактора – специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг – в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, то есть организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный «карточный» уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест. В качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct. Вообще банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом организаций, порой не имеющих к финансовому сектору никакого отношения. Банк, по сути, становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние, разумеется, – дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется, и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.

Подведем промежуточный итог. Какое отношение все вышесказанное имеет к созданию или развитию карточной программы какого-либо банка? Конечно, эта информация не дает прямого руководства к действию, но знание и понимание глобальных тенденций руководителем карточной программы как минимум:

• повышает авторитет картменеджера в глазах руководства, коллег и подчиненных, а следовательно, повышает и авторитет карточного проекта;

• позволяет правильно сориентироваться во внутрибанковской обстановке с учетом того, с кем из подразделений или менеджеров наиболее перспективно «дружить»;

• является убедительным доказательством перспективности автоматизации и выделения соответствующих денежных средств;

• обосновывает инновационные шаги по внедрению новых продуктов и выделение финансирования;

• придает уверенность в правильности шагов, направленных на развитие бизнеса.

Все указанные плюсы точно в такой же мере вытекают и из знания и понимания обстоятельств и тенденций, имеющих место в национальном масштабе.

Национальные особенности карточного рынка и бизнеса

Отечественный карточный рынок вот уже более десяти лет считается рынком развивающимся (emerging market). Это утверждение без конца кочует, муссируется и комментируется в разных речах и материалах, составленных резидентами стран с так называемыми зрелыми рынками (mature market). Формальные различия, сформулированные в виде определения или развернутой характеристики отечественного и западного карточных рынков, авторам не встречались. Однако очевидно, что один развитый рынок другому развитому рынку рознь. Мы не ставим задачей их академический анализ. Фундамент различий лежит в области собственно устройства и мироощущения общества. При этом стоит указать на две важнейшие и несомненные отличительные черты отечественного рынка как рынка развивающегося:

• преобладание дебетных карт над кредитными;

• слабая конкуренция, ненасыщенность рынка.

Далее по ходу изложения мы раскроем эти характеристики, последовательно проанализировав все качественные аспекты, характеризующие любой рынок вообще и отечественный карточный рынок в частности.

Состояние экономики. Эта характеристика рынка имеет три качественных состояния, а именно: экономика растет, стагнирует либо находится в состоянии рецессии. Каким образом эти три состояния влияют на рынок карточных услуг? Отечественная экономика еще слишком молода, чтобы в сознании прочно укоренилось прочувствованное представление о цикличности экономики. Пока у нас все «впервые и вновь», и достаточно трудно осознается цикл «подъем – спад», под всякое изменение (даже положительное!) подводятся в основном апокалиптические мотивы и эмоции. Но если обратиться к опыту других экономик, то можно выявить вполне рациональный и очень важный с точки зрения рассматриваемого вопроса факт: когда экономика на подъеме, организации и население ощущают гораздо большую уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в завтрашнем дне, стабильная работа с перспективой должностного роста создают предпосылки и благоприятную почву для решения людей о приобретении товаров и/или услуг в кредит! Таким образом мы выходим на соображение стратегического порядка: программы кредитных карт наиболее успешны в период экономического роста. В остальные времена, когда настроения клиентов поворачиваются в сторону накопления и сбережения, банку лучше развивать дебетные карточные программы. Это соображение прекрасно подтверждается действительностью.

Особенности развития отечественного карточного рынка. Карты появились в России совсем недавно – чуть более пятнадцати лет назад. За это время был пройден колоссальный эволюционный путь. Во-первых, рынок, а в нашем случае это рынок массового потребителя розничных товаров и услуг, перестал воспринимать платежные карты как экзотику. Карта постепенно превращается в обыденную и даже необходимую повседневность. Карты и связанные с ними платежные услуги на отечественном рынке никогда не теряли положительного имиджа и привлекательности.

Единственный стратегический минус, который постепенно изживается, связан с инфраструктурой приема: маленькие размеры и недостаточная степень надежности при проведении операции вследствие технологических и иных причин. Особенностью отечественного рынка также является очень сильная географическая концентрация в Москве и Санкт-Петербурге. Это обстоятельство хотя и не является серьезным препятствием, тем не менее налагает на планы серьезный отпечаток.

За прошедшее десятилетие отечественные банки научились стабильному и уверенному ведению операций и достигли неплохих показателей в стандартах обслуживания клиентов. При этом они, к сожалению, пока не выработали инфраструктуры, поддерживающей информацию о кредитных историях клиентов. На национальном (государственном) уровне также наблюдается пробел в этой области.

Законодательство, нормативная база, надзор. В отечественной законодательной и нормативной базе есть как очевидные «плюсовые», так и «минусовые» факторы, влияющие на карточный рынок. Важным положительным аспектом является заложенная в правовом поле идеология, всячески ограничивающая и препятствующая наличному обороту. С другой стороны, расчеты картами по существующему Налоговому кодексу приравнены к расчетам наличными. Надеемся, что в скором времени положение дел будет исправлено. Пробел имеется в области борьбы с карточными мошенничествами и злоупотреблениями. В частности, карточные мошенничества с трудом квалифицируются как таковые, еще тяжелее идет судебная практика. Отсутствует внятный механизм истребования долгов физических лиц.

Конкуренция. Мы уже давали характеристику отечественному рынку как слабо конкурентному в части эмиссионных операций. Детализируем наши соображения. Эмиссионный карточный рынок можно разделить на два четко выраженных сегмента. Сегмент зарплатных карт (зарплатных проектов) жестко связан с соответствующими корпоративными клиентами, в обслуживании которых карточные услуги всегда занимают место дополнительных. Зарплатные проекты уже давно не являются средством привлечения клиентов в банк, и поэтому рынок указанных услуг в полном смысле этого слова отсутствует. Есть рынок общебанковских, «пакетных» услуг для корпоративных клиентов. Этот рынок давно поделен, клиенты плотно сгруппированы вокруг банков, которым они доверяют.

Сегмент розничных карт, особенно кредитных продуктов. Кредитные карты предлагали до кризиса 2008 г. очень многие банки, специализирующиеся на потребительском кредитовании. Но при этом на начало 2009 г. большинство кредитных программ свернуто, по многим действующим картам «урезаны» лимиты. Рынок потребительского кредитования снова стал слабоконкурентым, и на него устремились многие игроки из небанковской сферы, тем более что эффективная ставка в 100–120 % годовых снова перестала пугать заемщиков. Так как взять кредит по более низкой ставке стало очень сложно.

Эквайринг, являющийся корпоративной услугой, как и зарплатный проект, тем не менее образует нормальный высококонкурентный рынок. Исторически с эквайринга началось строительство отечественного карточного рынка, он является гарантированно доходным, и поэтому в современных условиях порог вхождения на этот рынок очень высок.

Социокультурные и платежные традиции общества

В общественном сознании очень прочно сидит стереотип недоверия к любым формам безналичных расчетов, иначе говоря, к альтернативам наличных. Это обстоятельство выражается в принципиальном сопротивлении при внедрении карточных расчетов, а также в отсутствии элементарных знаний и практики использования карт. Любой картменеджер наверняка имел возможность прочувствовать данное обстоятельство, внедряя зарплатный проект на каком-нибудь предприятии, да не где-нибудь, а в самом что ни на есть центре Первопрестольной.

Карточная микроэкономическая стратегия

Итак, мы проанализировали большинство из существенных макроэкономических факторов, определяющих выработку оптимальных стратегий ведения дел. Указанные соображения являются, конечно, относительными – рынки, экономическая среда и само общество меняются, стратегии постоянно нуждаются в переосмыслении. Перейдем теперь к анализу микроэкономических факторов, то есть обстоятельств, связанных непосредственно с банком, который является владельцем или донором карточной программы.

Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке. Для правильного и эффективного построения карточной программы картменеджеру необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. Такая оценка тем более важна, что в отечественных банках не принято формулировать и публично озвучивать бизнес-цели. Цели и планы, не только долгосрочные, но и ближайшие по времени, зачастую неизвестны даже топ-менеджменту. В этой связи приходится полагаться исключительно на здравый смысл. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов, и все остальные. В «карманном» банке (в последнее время такие банки называют кэптивными) оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг. Ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. В «некарманном» банке, что называется, возможны варианты. И здесь выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегментом. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже существующих клиентов определяется в большей степени активностью и силой убеждения картменеджера.

Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в банке по другим видам операций. Степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживающего банка зависит от энергии руководителя картпрограммы. Как уже отмечалось, выход на «открытый» эквайринговый рынок в современных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов по грубой оценке) издержками. Эта стратегия реально исполнима только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.

Реальность, конечно, сложнее описанных выше схем, и жизненная стратегия будет являться некоторой комбинацией вышеописанных линий ведения дел. Кроме того, на планы любого банка будут влиять усилия и управляющего персонала, и лично картменеджера. Многое, в частности, зависит от того, как руководители банка и картцентра отвечают на вопрос: зачем банку эмитировать карточки и/или заниматься эквайрингом?

Совсем простой в своей непосредственности вопрос на самом деле таковым не является, и ответ на него, может быть, даже несформулированный и ^продекларированный, серьезно влияет на развитие карточной программы. Тем более что с течением времени и в зависимости от внешних и внутренних изменений ответ на вопрос может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации! Этот пробел может существенно повредить развитию картпрограммы, и поэтому заполнить его рекомендуется персонально картменеджеру. Приведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.

Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет «карточного» расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверждение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых операций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один технический нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг происходит всегда крайне болезненно, сопряжен с серьезными трудозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организация, тем сильнее техническая привязка клиента к банку. Наличие инфраструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.

Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом. Бывают случаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет привлекаемую организацию к сотрудничеству.

Улучшение корпоративного имиджа, внутреннего и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеет несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах собственного персонала. Во-первых, это инновационность. В качестве примера можно привести тот же Сбербанк, с незапамятных времен считающийся сберкассой для старушек-пенсионерок и коммунального хозяйства. Сейчас Сбербанк работает с картами, развивает сеть банкоматов и электронных кассиров, и, согласитесь, отчасти поэтому восприятие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги вызывают ассоциации с путешествиями, отдыхом и развлечениями. Эта тема часто эксплуатируется эмитентами, и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.

Получение дополнительных или генерирование нового потока доходов. Эта причина пока не является превалирующей, но ее значимость неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конкуренции. Правда, в чистом виде задача картпрограммы так никогда не формулируется. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с остальными или в качестве обязательного дополнения к ним.

Все прочие соображения и намерения в отношении ведения карточного бизнеса уже менее значимы, за одним исключением. Есть такой иррациональный мотив: «Будем так делать, потому что все (например, соседи) так делают и все говорят, что это круто». Однако такой подход себя изживает, но не побоимся утверждать, что очень многие из ныне успешно развивающихся картподразделений возникли на этой основе.

Ритейловый бизнес банка, место карточек в нем

Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.

Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Такая необходимость вызвана весьма расплывчатым пониманием даже финансистами-профессионалами самого термина «розничный банковский бизнес». Действительно, термин не определен в нормативной и законодательной базе, а следовательно, может пониматься по-разному.

Это неурегулированное обстоятельство, в частности, образует неплохое поле для аппаратной борьбы между менеджерами и подразделениями за сферы влияния.

Определение розницы как деятельности по предоставлению банковских услуг физическим лицам в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов. При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.

Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Итак, розница выполняет следующие группы услуг.

Сберегательный бизнес. Имеются в виду услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных средств в различных валютах на счетах физических лиц либо операции с долговыми инструментами с физическими лицами, например со сберегательными сертификатами. Конечно, депозитными услугами пользуются и юридические лица, но мотивация и отношение к размещаемым ресурсам совершенно иные, поэтому это другой бизнес.

Кредитование. Прежде всего потребительское и ипотечное кредитование, а также нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное кредитование может осуществляться и для заемщиков – юридических лиц.

Расчеты и кассовые операции. Все виды расчетов для физических лиц – как с открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и коммерческих чеков, иных расчетных инструментов для физических и юридических лиц.

Валютный обмен. Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с межбанковскими банкнотными операциями.

Хранение и перевозка ценностей и денег. Предоставление в аренду сейфов и всевозможные сопутствующие услуги, например пересчет и проверка банкнот, доставка наличности и т. д.

Мы сознательно воздержались пока от классификации услуг по выпуску и обслуживанию карт.

В указанном перечне розничных операций есть услуги, история которых насчитывает сотни, а то и тысячи лет (например, такую услугу, как обмен валюты, с евангельских времен, как известно, больше в храмах не оказывают, а согласно действующей нормативной базе – только в обменных пунктах и операционных кассах). В старых розничных банках – например том же Сбербанке (не говоря уже о западных банках), люди обслуживаются поколениями. Карточные услуги на этом фоне выглядят младенцем, притом экзотическим. Если отвлечься от имиджа, то с точки зрения бизнеса карточные операции следует одновременно отнести ко всем из указанных видов обслуживания, правда, в различной мере. Отсюда вытекает очень серьезный вопрос: карточный бизнес – это часть розничного бизнеса или нечто самостоятельное?

Ответ может быть и «да», и «нет», все зависит от того, насколько согласуются бизнес-цели карточного и прочего розничного бизнеса. А рассогласование может идти сразу по нескольким направляющим. В розничном эмиссионном сегменте это география ведения операций, целевая аудитория, используемые каналы предоставления услуг. Более того, различные целевые установки могут и противоречить друг другу. Например, будет ли прав банк, нацеливающий розничный бизнес на предоставление эксклюзивных услуг кругу богатых клиентов, начиная кампанию по массовому привлечению на карточные услуги? Это противоречие можно достаточно успешно разрешить, запустив карточную программу под отдельным брендом, где название банка будет присутствовать в минимальной степени, определенной требованиями ЦБ РФ.

Определение продуктового ряда

Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетных или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. Причины для этого мы уже указывали. Маркетинг карточных услуг, вообще говоря, является глубокой и самостоятельной темой и в деталях рассматривается отдельно. В данном же контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса.

Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием «4P» [26] .

Цена. Отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетных карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный. Выдвинем гипотезу: цена кредита (процентная ставка) – гораздо менее эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии будет зависеть существенно сильнее.

В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование:

1) цена существенно ниже конкурирующих предложений;

2) средняя цена;

3) высокая цена на эксклюзивный продукт.

Каналы реализации услуг. Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок – точнее, его инфраструктура – пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких «элементарных» услуг или этапов их предоставления:

• приема заявления от потенциального клиента;

• передачи информации об одобрении заявления;

• выдачи карты и ПИН-конверта;

• взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита;

• предоставления выписки;

• разбора претензий;

• справок по текущим операциям и об остатках;

• предоставления различных дополнительных услуг.

Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/филиал, почта, телефон, Интернет и т. д.

Основные характеристики продукта. Основополагающая характеристика – финансовый режим карточной услуги – дебетная карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), бренд платежной системы, валюта картсчета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг. Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.

Продвижение услуг. Продвижение карточных услуг при современном состоянии отечественного рынка возможно только посредством рекламы. Важное соображение: дебетные продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского бренда различными медийными средствами. Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим, что очень важной составляющей имиджа и еще недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя различные буклеты, конверты, сувениры и т. д.

Планирование

Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должно присутствовать более 3–4 численных позиций. Кроме того, некоторые достижения не измеряются численно.

Другая противоположность заключается в составлении бессодержательных планов типа «декларации о намерениях хорошего человека». Примерами таких планов являются намерения улучшить имидж банка или удвоить количество эмитированных карт. В чем ущербность таких планов? Во-первых, план должен четко измеряться как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержательным планом был бы такой: «Сформировать у жителей города N в возрасте от X до XX лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов». Далее должен следовать перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще одна сторона: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа – длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи – год или даже несколько лет, в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.

Пример рабочего плана

1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15000 штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:

1) договориться с руководством компаний N, М, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты;

2) убедить правление банка в необходимости финансирования в размере XXX долл. для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;

3) найти в течение 2 месяцев и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживания банкоматов и программного обеспечения;

4) подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.

2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30 % за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:

1) снизить текущую стоимость услуги на 0,5 % за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;

2) провести переговоры и заключить договоры с не охваченными на текущую дату торговыми предприятиями.

Если такого рода планы составляются и периодически обновляются, можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

ОПЕРАЦИОННАЯ РАБОТА С КАРТОЧКАМИ

В понятие операционной работы в самом общем смысле слова входит все карточное производство, за исключением аналитической работы, работы по развитию и продвижению услуг на рынке. Нами уже отмечался тот факт, что карточное дело – очень нагруженный операционной работой бизнес. Если рассмотреть объем работ, выполняемый уже сформированным картподразделением, окажется, что не менее 70 % трудозатрат приходится именно на выполнение операций.

В таком положении дел, очевидно, есть свои недостатки. Тяжелое производство сковывает мобильность, ограничивает гибкость, представляет собой сильный инерционный фактор. Однако есть и достоинства. Самый главный плюс заключается в том, что сложное с одной стороны и отлаженное с другой производство будет являться конкурентным преимуществом! Так как любое производство весьма тяжело освоить, понять, и тем более скопировать, такое конкурентное преимущество является долгосрочным. Отлаженное производство обеспечивает качество, разнообразие услуг и высокие стандарты клиентского сервиса, поэтому дает клиентам главное – ощущение надежности и уверенности в используемом финансовом продукте. Для сравнения можно привести ценовое конкурентное преимущество. Оно легко копируется – достаточно просто снизить цены. Но одно дело снизить цену волюнтаристским решением, а другое – «выдержать» цену, то есть добиться такого положения дел, при котором низкая цена оправдана низкой себестоимостью производства услуги.

Мы рассмотрели очень важную иллюстрацию того факта, что операционная часть в любом карточном бизнесе является критической функцией. Именно поэтому на менеджера, отвечающего за ведение текущих операций, накладывается повышенная ответственность. В частности, важнейшим принципом в работе такого сотрудника должна быть высокая чувствительность и адаптируемость операционной технологии к требованиям рынка. Чем меньше «время отклика» технологии на бизнес-процессы, чем более гибки операционные рамки, тем выше конкурентный потенциал картбизнеса.

С точки зрения функционирования производства важнейшей составляющей является инструктивный технологический материал, обычно существующий в банках в виде операционных порядков, а также специализированных инструкций по отдельным видам операций или операционных ситуаций. При этом важно, чтобы инструкция была правильно подготовлена с точки зрения адресности. Ведь, например, роль кассира и заведующего кассой в отношении операций выдачи наличных по карточкам совершенно различны. То, что необходимо знать кассиру, желательно, но не обязательно знать руководителю в той же степени деталировки. Вообще написание различных порядков и инструкций само по себе является достаточно трудоемким делом и требует высокой квалификации. Обычно таким делом в банках занимаются отделы методологии или банковских технологий. Это также может быть отдел развития внутри карточного подразделения.

Для нормального функционирования карточного подразделения, находящегося на этапе становления операционных технологий, внутри многофилиального банка необходимы, как минимум, три важных документа:

Порядок ведения эмиссионных операций;

Порядок выдачи наличных по картам;

Порядок выдачи наличных через банкоматы.

Рассмотрим по очереди указанные технологии. С этой целью приведем собственно образцы подобных порядков и шаг за шагом прокомментируем все операционные этапы карточного производства. Комментарии набраны курсивом.

Порядок ведения операций с банковскими картами в учреждениях банка (эмиссия и обслуживание клиентских счетов)

Банковские порядки вообще должны иметь стройную структуру и предваряться четким и кратким оглавлением. Для этого имеются производственные причины. Любой порядок редко бывает нужен в целом, разве что для введения в курс дела вновь поступивших на работу специалистов. Гораздо чаще возникает необходимость в кратком, что называется «на моменте», уточнении действий, а в этой связи удобна быстрая ссылка на соответствующий раздел документа.

Термины и определения

Карточная терминология является очень тяжелой темой. Дело в том, что терминология платежных систем, определяемая в специальных словарях и являющаяся неотъемлемой частью системной операционной технологии, отличается от терминологии, установленной в качестве эталонной Центральным банком России. Например, такое утверждение справедливо в отношении базовых понятий «Эмитент» и «Банковская карточка». Можно быть сторонником международных правил, можно рассуждать о неслаженной работе ЦБ, но операционный порядок – официальный документ, в том числе являющийся предметом контроля со стороны того же Центрального банка. По этой причине в операционных технологиях не должно быть отклонений от официальной терминологии или альтернативных трактовок этой терминологии. Однако допустимо дать расширенное определение терминов, необходимых либо уже используемых в производственной практике.

Термины и сокращения

Специальные термины, употребляющиеся в тексте настоящего Порядка, следует понимать и трактовать согласно определениям, данным в «Положении об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт», утвержденном ЦБ РФ 24 декабря 2004 г. за N 266-П (далее – Положение).

Кроме указанных в Положении, используются следующие термины и сокращения (в филиалах функции обозначенных подразделений головного офиса выполняют соответствующие подразделения филиала):

ЦБ – Центральный банк Российской Федерации;

Банк – Коммерческий банк;

ОПЕРУ – Операционное управление банка;

УБУиО – Управление бухгалтерского учета и отчетности;

УА – Управление автоматизации банка;

СБ – Служба безопасности банка;

ОТО – Отдел текущих операций (аналог отдела пластиковых карт);

Платежная система – совокупность эмитентов, эквайреров, расчетных агентов и процессинговых центров, связанных едиными правилами расчетов и информационного обмена по операциям с использованием банковских карт с тем или иным логотипом (сервисным знаком);

ПЦ – Процессинговый центр;

ЦА – Центр авторизации;

ПВН – Пункт выдачи наличных;

БК – Банковская карта;

Пластик

• Неперсонализированные заготовки БК, полученные от производителя (неперсонализированные БК или бланки);

• Персонализированные БК, не выданные на руки и не подписанные держателем (БК);

• Бланки, испорченные в процессе персонализации (производственный брак, ошибка персонализации, повторная персонализация);

Транзакция – финансовая операция, в которой БК или ее данные были использованы при оплате товаров/услуг или для получения наличных средств;

ЛС – лицевой счет физического лица для расчетов с использованием БК, в записях по которому учитываются операции, совершенные с ее использованием;

ПИН – персональный идентификационный номер, выдаваемый банком держателю для его идентификации при использовании карты в банкомате либо POS-терминале, снабженном клавиатурой для ввода ПИН-кода;

Внутренние структурные подразделения банка – дополнительный офис, операционная касса вне кассового узла;

Обособленные структурные подразделения банка – филиалы банка.

1. Общие положения

Настоящий документ устанавливает порядок эмиссии банковских карт платежных систем MasterCard International, VISA International в банке, в том числе:

• порядок принятия решения о выпуске БК, предоставления кредитного лимита и управления связанными рисками;

• порядок оборота пластика, выдачи БК и действий банка в случае утраты БК держателем;

• порядок расчетов с клиентами по операциям с БК;

• порядок операционного документооборота;

• порядок взаимодействия подразделений банка и ОТО по оформлению и обслуживанию БК, открытию и ведению соответствующих ЛС;

• порядок взаимодействия ОТО и внутренних структурных подразделений банка.

1.1. Основные характеристики эмитируемых БК

Все карты, выпускаемые банком, имеют признаки принадлежности банку, логотипы платежных систем, а также предусмотренные правилами платежных систем защитные признаки.

БК, эмитируемые банком, принимаются к обслуживанию в рамках правил платежных систем MasterCard Int., VISA Int. без ограничения по стране использования.

БК предназначена для доступа к средствам, размещенным на ЛС, и заемным средствам и позволяет оплачивать товары или услуги, а также получать наличные денежные средства в пределах расходного лимита БК.

БК используется для оплаты расходов личного характера. БК не предназначена для оплаты коммерческих операций (договорных обязательств коммерческого характера), кроме корпоративных карт.

Банк эмитирует БК, Л С которых ведутся в рублях и/или в долларах США в зависимости от вида карты и желания клиента.

Эмитируемые карты разграничены по целевому использованию (целевым клиентским группам):

• расчетные карты без овердрафта;

• расчетные карты с особым режимом погашения овердрафта;

• БК со стандартным режимом погашения овердрафта (здесь и далее – кредитные карты).

По желанию клиента применительно к его ЛС может быть выпущена одна или несколько карт одного вида. Одна из них может быть объявлена основной (выпускается только на имя владельца ЛС), остальные – дополнительные, могут быть выпущены на имя третьих лиц по указанию клиента.

Основные и дополнительные БК выпускаются для физических лиц резидентов и нерезидентов, достигших 14-летнего возраста. Корпоративные БК выпускаются для юридических лиц – резидентов, имеющих расчетный счет в банке. Принятие решения о выпуске корпоративной банковской карты производится в индивидуальном порядке.

Банк поддерживает операции зачисления на ЛС денежных средств, поступивших безналичным банковским переводом, а также внесенных наличными в кассу банка (только для физических лиц).

Списание средств с ЛС производится:

• в оплату требований банков – участников платежных систем по возмещению сумм транзакций, совершенных с использованием всех БК, имеющих доступ к счету;

• в оплату комиссий в соответствии с тарифами банка;

• в случае выдачи денежных средств через кассу банка на основании заявления клиента (при экстренных обстоятельствах либо в связи с закрытием ЛС);

• для погашения задолженности по кредитам, предоставленным банком, а также процентов, пени и штрафов по предоставленным кредитам.

1.2. Организация ведения эмиссионных операций и основные функции подразделений банка

ОТО отвечает за ведение эмиссионных операций в масштабе банка и выполняет следующие функции:

• методологическая работа по ведению текущих операций с БК, внесение дополнений и изменений в настоящий Порядок;

• согласование договорной базы, правил и тарифов банка в части ведения операций с БК;

• поддержка отношений с представительствами и/или агентами платежных систем VISA Int. и MasterCard Int. с целью своевременного получения методологической информации и инструктивных материалов. Контроль соблюдения операционных правил платежных систем;

• координация деятельности подразделений банка по обеспечению бесперебойного выпуска БК, своевременных и точных расчетов по текущим операциям с БК, соблюдению тарифов, условий договоров с клиентами;

• координация и контроль операционной работы расчетных агентов и процессинговых центров по поддержке эмиссионных продуктов банка;

• постановка технических задач УА для обеспечения ведения текущих операций с БК, совершенствование используемого ОТО программного обеспечения;

• непосредственное выполнение следующих операционных функций:

? идентификация клиентов;

? оформление и хранение документов на выпуск БК, ввод информации в учетную систему, выдача БК клиентам, выпуск дополнительных БК, перевыпуск срочный/досрочный;

? оборот пластика и ПИН-конвертов, включая транспортировку;

? пополнение ЛС в рамках групповой процедуры и корректировка расходных лимитов БК;

? клиентский сервис, предоставление информации по операциям, совершенным с использованием БК;

? блокировка (с занесением при необходимости в стоп-лист при утере/краже) БК;

? обмен расчетной и учетной информацией с ПЦ и ЦА в составе ПЦ;

? ведение и контроль расчетов по текущим операциям с БК;

? урегулирование претензий клиентов по операциям с БК;

? первичное истребование задолженности по кредитным и расчетным картам ( credit collection );

• идентификация операционных рисков, связанных с эмиссией БК. Мониторинг рисков, связанных с текущими операциями с БК, разработка методологии по их снижению и/или предотвращению;

• разработка системы операционного контроля по операциям с БК и его осуществление;

• подготовка отчетности по формам 250 и 255;

• контроль за использованием утвержденных форм документов в рамках документооборота, касающегося выпуска и обслуживания банковских карт.

УБУиО отвечает за разработку, корректировку и контроль за использованием и исполнением:

• перечня счетов, используемых для учета операций по БК, типовых проводок;

• правил и сроков отражения расчетной информации по счетам бухгалтерского учета.

УА отвечает за технологическое обеспечение ведения операций с БК:

• соответствие используемого программного обеспечения операционным схемам и установленным правилам учета;

• выполнение технических заданий ОТО в согласованные сроки.

ОПЕРУ отвечает за корректное и своевременное выполнение операций внесения/выдачи денежных средств с Л С физическими лицами, а также за проведение операций перечисления средств юридическими лицами на транзитные счета банка для последующего их зачисления ОТО на ЛС физических лиц – держателей БК.

СБ отвечает за контроль риска неправильной идентификации клиентов при выпуске банковской карты, за соблюдение режима информационной безопасности, а также за истребование сумм просроченной задолженности в предусмотренных случаях.

Внутренние структурные подразделения банка занимаются привлечением и непосредственным обслуживанием клиентов по операциям с использованием БК и отвечают:

• за консультирование клиента:

• идентификацию клиента при приеме документов на выпуск БК/выдаче БК;

• правильное и полное оформление пакета документов для выпуска, закрытия, блокировки/разблокировки или перевыпуска БК;

• выдачу изготовленных БК и ПИН-конвертов клиенту или его представителю;

• оформление, прием документов и выполнение операций внесения наличных денежных средств на ЛС по БК;

• выдачу клиенту или его представителю выписки по ЛС БК;

• передачу пакетов документов в ОТО в установленные сроки (см. п. 4.1, 4.2).

2. Первичный выпуск БК

2.1. Основные операционные документы

2.1.1. Коммерческий банк «СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК» (Общество с ограниченной ответственностью), в дальнейшем по тексту – «Банк» заключает с Держателем банковской карты (далее – Клиент) соглашение (далее – Соглашение или Договор) об открытии и порядке использования карточного счета (далее – Счет), открываемого Банком Клиенту для осуществления последним расчетов по операциям с использованием банковской карты для оплаты товаров, услуг и/или получения наличных денежных средств.

Соглашение оформляется в следующем порядке: Клиент представляет в Банк заполненный и подписанный им бланк Заявления установленной формы на получение банковской карты Банка. В течение 3 (трех) рабочих дней, следующих за днем представления Заявления в Банк, последний должен принять по нему решение. Подписание поступившего от Клиента Заявления уполномоченным сотрудником Банка является фактом, свидетельствующим о намерении Банка открыть Клиенту соответствующий Счет и выдать ему банковскую карту. Отсутствие подписи сотрудника Банка на Заявлении в течение вышеуказанного срока является свидетельством отказа Банка от открытия Клиенту соответствующего Счета и выдачи ему банковской карты.

Соглашение между Банком и Клиентом считается вступившим в силу с момента получения последним банковской карты и состоит из Заявления на получение банковской карты, настоящих Правил пользования банковскими картами Банка (далее – Правила), а также Тарифов.

При этом настоящий порядок не распространяется на случаи выпуска БК, когда принятие решения о ее выпуске предшествует предоставлению документов на оформление и выпуск БК в соответствии с абз. 2 п. п. 2.3.1 настоящего Порядка.

Тарифы Банка и Правила пользования БК являются неотъемлемыми частями Соглашения.

2.1.2. Все документы, образующие Договор с Клиентом, являются типовыми, готовятся Начальником УРБ и утверждаются Председателем Правления Банка.

2.1.3. Банк выпускает БК нескольких видов, указанных в п. 1.1 настоящего Порядка. Каждый вид БК имеет отдельный тариф и форму заявления на выпуск.

2.1.4. Все документы, образующие Договор, доводятся до сведения Клиентов следующими публичными способами:

• через интернет-сайт Банка;

• информация размещается на бумажном носителе для обзора в операционном зале Банка;

• экземпляр Тарифа и Правил выдаются сотрудниками ОТО, ОПЕРУ или Внутренним структурным подразделением Банка на бумажном носителе по требованию Клиента.

Информация также доводится до ответственного сотрудника администрации корпоративного Клиента, в пользу сотрудников которого Банк выпускает БК.

2.1.5. Документы, подлежащие оформлению при выпуске БК:

Расчетных карт без овердрафта:

– заявление на получение БК без овердрафта;

– заверенная ответственным сотрудником Банка копия документа, удостоверяющего личность.

Расчетных карт с особым режимом погашения овердрафта:

• заявление на получение БК с лимитом овердрафта с особым режимом его погашения;

• анкета-заявление на установление лимита овердрафта по банковской карте;

• заверенная ответственным сотрудником копия документа, удостоверяющего личность.

Расчетных карт со стандартным режимом погашения овердрафта:

• заявление на получение БК с лимитом овердрафта со стандартным режимом погашения;

• анкета-заявление на установление лимита овердрафта по банковской карте;

• заверенная ответственным сотрудником копия документа, удостоверяющего личность.

Для всех случаев, если клиент является нерезидентом РФ, дополнительно оформляется копия документа, подтверждающего право иностранного гражданина или лица без гражданства на пребывание (проживание) в Российской Федерации (миграционная карта и/или въездная виза, справка о временной регистрации по месту пребывания в РФ либо разрешение на временное проживание в РФ).

2.2. Технологии выпуска БК

2.2.1. В зависимости от целевого назначения (целевой группы клиентов) выпуск БК связан с различным уровнем риска. В этой связи Банк устанавливает отдельные процедуры принятия решения о выпуске БК и отдельные, связанные с принятием решения операционные процедуры (технологии) выпуска.

2.2.2. Технология выпуска включает в себя:

• идентификацию клиента;

• оформление и прием на хранение документов, необходимых для выпуска БК (п. 2.1.5);

• принятие решения о выпуске БК;

• ввод информации о клиенте и выпускаемой карте в операционную систему для последующей персонализации карты в ПЦ, получение персонализированной карты из ПЦ;

• выдачу БК на руки Клиенту.

2.2.3. Банк использует следующие основные технологии (действия сотрудников ОТО см. п. 2.5):

• индивидуальная – характеризуется личным присутствием ответственного сотрудника Банка при заполнении и оформлении клиентом документов на выпуск БК, а также принятием индивидуального решения о выпуске карты;

• презентационная – характеризуется принятием решения о выпуске БК ответственным сотрудником Банка, оформлением документов на выпуск БК в момент выдачи ее клиенту;

• групповая – характеризуется принятием общего решения о выпуске БК для группы клиентов, оформлением договора на выпуск и обслуживание БК, а также одновременным выпуском карт для оговоренной группы клиентов.

2.2.4. Соответствие эмитируемых продуктов и технологий выпуска.

2.2.5. Операции выпуска БК выполняются сотрудниками ОТО в соответствии с должностными обязанностями. Контроль за соблюдением процедур возлагается на Начальника ОТО.

Таблица 19

2.3. Принятие решения о первичном выпуске БК

В зависимости от вида БК, целевой группы клиентов и технологии выпуска принятие решения о выпуске БК может предшествовать предоставлению документов на оформление и выпуск БК или осуществляться после предоставления документов от Клиента.

2.3.1. Принятие решения предшествует оформлению документов на выпуск БК в следующих случаях:

•  При выпуске БК для сотрудников корпоративных клиентов Банка (БК без овердрафта)

Принятие решения о первичном выпуске БК для сотрудников корпоративных клиентов Банка осуществляется Руководством Банка. Начальник УРБ осуществляет разработку и согласование условий договора со сторонами. С организацией заключается договор возмездного оказания услуг между Банком и организацией.

На основании заключенного договора ОТО выпускает БК для сотрудников организации. В дальнейшем решение о выпуске БК для данной организации считается принятым при условии идентификации клиентов как сотрудников организации – клиента Банка. Ответственность за идентификацию возлагается на сотрудника ОТО, принимающего данные заявителей. Ответственность за соблюдение процедуры и правильность идентификации возлагается на Начальника ОТО.

БК выпускаются по групповой процедуре.

•  При выпуске БК для физических лиц по рекомендации (БК без овердрафта или БК с лимитом овердрафта с особым режимом погашения)

Члены Совета и Правления Банка вправе единолично принять решение о выпуске расчетной БК без овердрафта в пользу физических лиц – VIP-клиентов Банка либо лиц, с которыми Банк заинтересован развивать деловые отношения. Решение доводится до Начальника ОТО Уполномоченными лицами Банка в письменной или устной форме.

Решение об установлении лимита овердрафта с особым режимом погашения принимается Кредитным Комитетом Банка и доводится до Начальника ОТО.

БК в обоих случаях выпускаются по презентационной процедуре.

•  При выпуске БК для Членов Совета и Правления Банка (БК с лимитом овердрафта с особым режимом погашения)

В отношении Членов Совета и Правления действует решение кредитного комитета о выпуске расчетных карт с особым режимом использования овердрафта.

БК выпускаются по презентационной процедуре.

•  При выпуске БК для сотрудников Банка (БК без овердрафта)

В отношении сотрудников Банка действует решение о выпуске расчетных БК без овердрафта при приеме на работу.

БК выпускаются по индивидуальной процедуре.

•  При выпуске БК для Вкладчиков Банка (БК без овердрафта)

Заявление принимается по индивидуальной процедуре. Сотрудник

ОТО, принявший заявление, проставляет свою подпись и отвечает за правильную идентификацию клиента как вкладчика Банка, имеющего право на бесплатный выпуск БК. Решение выпуска БК для данной категории клиентов считается принятым на основании тарифов Банка.

2.3.2. Принятие решения следует за оформлением документов на выпуск БК в следующих случаях:

•  При выпуске БК для сотрудников корпоративных клиентов Банка (БК с лимитом овердрафта со стандартным режимом погашения)

Сотрудник ОТО на основании принятых документов подготавливает документы (см. п. 2.1.5) и информацию о движении денежных средств по счетам клиента для принятия решения Уполномоченными должностными лицами Банка. Начальник ОТО контролирует правильность идентификации и соблюдение проверочных процедур при приеме документов сотрудником.

Сотрудник ОТО, отвечающий за проведение процедуры выпуска, передает заявление и информацию в СБ. Сотрудник СБ проводит проверку заявителя на наличие негативной информации. В случае ее отсутствия проставляет подпись в соответствующей графе заявления. При наличии негативной информации Начальник СБ выносит мотивированное суждение о рисках, связанных с выдачей БК, и формулирует его в письменном виде на документах, передает документы в УРБ для проведения дальнейших согласований.

На основании анализа предоставленных документов и информации Начальник УРБ формирует заключение с указанием своих рекомендаций по выпуску/отказу в выпуске карты и рекомендованной суммой лимита овердрафта.

Решение принимается Уполномоченными должностными лицами Банка.

Дальнейшие действия осуществляются согласно следующей схеме.

Таблица 20

•  При выпуске БК для Вкладчиков Банка (БК с лимитом овердрафта со стандартным режимом погашения)

Процедура принятия решения аналогична описанной в п. 2.3.2. При этом сотрудник ОТО в обязательном порядке передает копию заявления клиента в ОПЕРУ

Во всех вышеперечисленных случаях, за исключением изложенного в абз. 2 п. п. 2.3.1, Договор между Банком и Держателем БК вступает в силу в порядке, предусмотренном абз. 1–3 п. п. 2.1.1 настоящего Порядка.

2.4. Операционные действия при выпуске БК

2.4.1. Индивидуальная процедура выпуска

Оформление документов Заявителя происходит при личном присутствии Ответственного сотрудника Банка. В случае если прием заявления осуществляется во внутреннем структурном подразделении Банка, действия сотрудника внутреннего структурного подразделения Банка выполняются согласно п. 4.1 Порядка.

Сотрудник ОТО:

• проверяет личность клиента, в том числе осуществляет его идентификацию (сличает внешний вид клиента с фотографией в документе, удостоверяющем личность, а также проверяет иные данные о клиенте);

• проверяет подлинность документа, удостоверяющего личность клиента, основываясь на рекомендациях СБ, а также срок его действия. В случае обнаружения признаков подделки либо истечения срока его действия отказывает клиенту в приеме документов для оформления БК;

• консультирует заявителя по всем вопросам, связанным с заполнением Заявления и Анкеты;

• проверяет правильность и полноту заполнения Заявления и Анкеты. В случае несоответствия подписей в заявлении на оформление карты и в документе, удостоверяющем личность, просит клиента расписаться еще раз или отказывает в приеме документов для оформления БК;

• обращает внимание заявителя на то, что желательно, чтобы латинское написание имени и фамилии в графе «Имя и фамилия латинскими буквами» соответствовало данным заграничного паспорта (при его наличии). В случае расхождения ФИО в загранпаспорте с данными во внутреннем документе, удостоверяющем личность, приоритет имеет внутренний документ;

• обращает внимание заявителя на то, что в случае обращения в Службу помощи ПЦ или ОТО по телефону для получения информации об остатке средств на карте для идентификации Держателя карты требуется сообщение контрольной информации, которую клиент должен указать в Заявлении на получение карты. В качестве контрольной информации клиент может написать любую буквенно-цифровую последовательность.

В случае отказа в выпуске БК Банк не объясняет причин отказа. Сотрудник Банка, допустивший передачу клиенту информации о мотивировке отказа, несет дисциплинарную ответственность.

В случае положительного решения БК персонализируется в соответствии с внутренними инструкциями ОТО и выдается на руки Держателю или его представителю. В случае если карта выдается во внутреннем структурном подразделении Банка, действия его сотрудника выполняются в соответствии с п. 4.2 Порядка.

При выдаче БК сотрудник ОТО:

• сверяет фамилию и имя, указанные на лицевой стороне БК, с фамилией и именем в документе, удостоверяющем личность Держателя БК;

• проверяет подлинность и действительность документа, удостоверяющего личность клиента или его доверенного лица, основываясь на рекомендациях СБ, а также срок его действия. В случае обнаружения признаков подделки либо истечения срока его действия отказывает клиенту в выдаче БК;

• при выдаче БК доверенному лицу сверяет текст доверенности с данными, указанными в заявлении. Оставляет в делах ОТО доверенность, поручение по которой ограничивается единовременным получением карты. Доверенность, предусматривающая многоразовое поручение либо иные поручения, ксерокопируется и с подписью копировавшего сотрудника ОТО хранится в делах ОТО;

• контролирует наличие подписи Держателя БК или его представителя в графе заявления «Карту и ПИН-конверт получил»;

• проставляет собственную подпись в заявлении, свидетельствующую о вручении БК держателю либо доверенному лицу держателя БК, а также проведении необходимых контрольных действий;

• рекомендует проставить подпись на оборотной стороне банковской карты шариковой ручкой;

• по требованию Держателя БК или его представителя выдает копию заявления клиента на получение БК, Правила пользования БК, тарифы Банка;

• в случае выдачи БК с разрешенным овердрафтом дополнительно предоставляет клиенту информацию о полной стоимости кредита, подписывает ее у клиента, прилагает к основному пакету документов.

2.4.2. Процедура группового выпуска

Данные клиентов, необходимые для ввода в операционную систему, поступают в Банк через администрации корпоративных клиентов в виде электронного файла установленного образца (файл «анкета»). Оригинал файла сохраняется на жестком диске компьютера сотрудника ОТО, ответственного за выполнение групповой загрузки данных. Сотрудник ОТО, согласно внутренним инструкциям ОТО, проводит идентификацию заявителей как сотрудников организации, загружает данные в программу, обеспечивающую проверку файла, тем самым проверяет файл на корректность и соответствие установленному формату.

После корректной загрузки файла «анкеты» в операционную систему Банка данные отсылаются в Процессинговый центр для персонализации. После получения ответных ( response ) файлов из Процессингового центра заявителям присваиваются номера БК, резервируются номера счетов. Распечатываются все заявления на БК.

Сотрудник ОТО доставляет персонализированные БК и ПИН-конверты из Процессингового Центра в Банк, производится их сортировка в алфавитном порядке.

Администрация корпоративного клиента информируется сотрудником ОТО о готовности карт. Сотрудники организаций обращаются в Банк для получения выпущенных карт.

После выдачи карт подписанные заявления передаются в ОТО. Ответственный сотрудник ОТО открывает счета банковских карт путем снятия со счетов признака «запрещено». Признак «запрещено» отражает запрет использования неоткрытых счетов и средств доступа к ним.

2.4.3. Презентационная процедура

При выпуске БК для презентационных целей сведения о клиенте, необходимые для ввода данных в операционную систему и персонализации пластика, сообщаются сотруднику ОТО через Начальника ОТО в письменной или устной форме.

Ответственный сотрудник ОТО производит все действия для дальнейшей персонализации и доставки карт согласно инструкциям ОТО, передает сформированный пакет к выдаче (БК, ПИН-конверт, Заявление) сотруднику Банка, ведущему персональное обслуживание клиента.

По поступлении подписанных документов в ОТО сотрудник ОТО открывает банковский счет в операционной системе Банка путем снятия в операционной системе признака «запрещено».

3. Вторичный выпуск (перевыпуск) БК и выпуск дополнительных БК

3.1. Перевыпуск БК

Под перевыпуском понимается выпуск новой БК с новым сроком действия взамен:

• БК, срок действия которой истекает (очередной перевыпуск). Выпускается карта с тем же номером и ПИНом. ПИН-конверт не печатается;

• БК, утраченной/поврежденной Держателем (досрочный перевыпуск). Выпускается карта с новым номером и ПИНом.

3.1.1. Очередной перевыпуск

Очередному перевыпуску подлежат БК, срок действия которых заканчивается в текущем месяце.

Ответственный сотрудник ОТО выполняет процедуру согласования списков карт, подлежащих перевыпуску, с организациями и другими ответственными лицами Банка и передает их в Процессинговый центр.

Начальник ОТО по согласовании с СБ Банка контролирует список и исключает из него БК, в отношении Держателей которых в Банке имеется информация об использовании БК с риском, повлекшим возникновение претензий или нанесение ущерба Банку. В отношении остальных БК принимается решение о перевыпуске.

Ответственный сотрудник ОТО обеспечивает получение из ПЦ персонализированных БК, производит сортировку БК и ПИН-конвертов, подготавливает в алфавитном порядке БК к выдаче.

ОТО обеспечивает наличие перевыпущенных БК с новым сроком действия не позднее 20 числа каждого месяца.

Выдача перевыпущенных БК держателю производится в соответствии с той процедурой, по которой производился первичный выпуск (индивидуальная, групповая, презентационная).

Для оформления факта выдачи перевыпущенной БК Держатель подписывает заявление о перевыпуске БК в связи с окончанием срока действия. Заявление хранится в делах ОТО.

3.1.2. Досрочный перевыпуск

Держатель вправе обратиться в Банк с просьбой досрочно перевы-пустить БК в связи:

• с изменением фамилии;

• механическим или электромагнитным повреждением БК;

• утратой ПИНа или БК;

• обнаруженным после вскрытия ПИН-конверта дефектом печати ПИН-кода;

• изъятием при проведении операции (БК изъята банкоматом или кассиром).

Перевыпуск БК по Заявлению Держателя о досрочном перевыпуске производится по индивидуальной процедуре выпуска (первичный выпуск по индивидуальной либо групповой процедуре) либо презентационной процедуре (первичный выпуск по презентационной процедуре) выпуска.

Если держатель сдает старую БК в Банк, сотрудник ОТО (сотрудник Учреждения Банка) в его присутствии надрезает БК через магнитную полосу, голограмму и номер.

3.2. Выпуск дополнительной БК

Дополнительные БК являются услугой, дополняющей основную услугу Банка по обеспечению использования средств клиента либо кредитных средств, предоставленных в качестве овердрафта. Дополнительная БК обеспечивает доступ к средствам клиента доверенному лицу (лицам) Клиента в пределах расходного лимита основной БК.

Выпуск дополнительной БК осуществляется с использованием отдельного заявления от имени Клиента (держателя основной БК).

Выпуск дополнительной БК осуществляется по индивидуальной или презентационной процедуре выпуска. При презентационной процедуре дополнительная БК передается либо непосредственно держателю дополнительной БК, либо через держателя основной БК.

Оформляется карточка образцов подписи держателя дополнительной БК.

Дополнительная БК может быть выдана ее Держателю или его представителю, действующему на основании доверенности, а также Держателю основной карты (клиенту – владельцу ЛС) или его представителю, действующему на основании доверенности с соблюдением процедур идентификации.

4. Порядок взаимодействия с внутренними структурными подразделениями Банка

4.1. В случае приема заявления на оформление БК внутреннее структурное подразделение Банка:

• консультирует клиента по вопросам выпуска БК, тарифов Банка;

• проверяет правильность и полноту заполнения Заявления, а также наличие всех документов, требуемых для оформления БК;

• проверяет личность клиента, в том числе осуществляет его идентификацию (сличает внешний вид клиента с фотографией в документе, удостоверяющем личность, а также проверяет иные данные о клиенте);

• проверяет подлинность документа, удостоверяющего личность клиента, основываясь на рекомендациях СБ. В случае обнаружения признаков подделки в удостоверяющем личность документе отказывает клиенту в оформлении БК;

• снимает копию со страниц документа, удостоверяющего личность, согласно Инструкции ЦБ РФ № 28-И. Заверяет каждую страницу копии надписью «Копия верна», ставит дату и подпись;

• проверяет правильность и полноту заполнения требуемых документов (заявления, анкеты). В случае несоответствия подписей в заявлении на оформление карты и в документе, удостоверяющем личность, просит клиента расписаться еще раз или отказывает в приеме документов для оформления БК;

• обращает внимание заявителя на то, что желательно, чтобы латинское написание имени и фамилии в графе «Имя и фамилия латинскими буквами» соответствовало данным заграничного паспорта (при его наличии). В случае расхождения ФИО в загранпаспорте с данными во внутреннем документе, удостоверяющем личность, приоритет имеет внутренний документ;

• обращает внимание заявителя на то, что в случае обращения в Службу помощи ПЦ или ОТО по телефону для получения информации об остатке средств на карте для идентификации Держателя карты требуется сообщение контрольной информации, которую клиент должен указать в Заявлении на получение карты. В качестве контрольной информации клиент может написать любую буквенно-цифровую последовательность;

• формирует пакет документов и в тот же день, пользуясь электронной почтой, пересылает документы в сканированном варианте для рассмотрения вопроса о выпуске БК с пометкой «Карта» в теме письма;

• подготавливает оригиналы документов для передачи со следующей службой инкассации в ОТО (на конверте необходимо сделать пометку «В отдел текущих операций»);

• при передаче документов для рассмотрения вопроса о срочном оформлении БК допускается передача пакета документов

электронными средствами связи (факс или электронная почта), но с обязательным предоставлением оригиналов всех документов на следующий день при получении БК.

4.2. В случае выдачи БК:

Основную БК может получить Клиент – владелец ЛС либо его представитель, действующий на основании доверенности. Дополнительная карта может быть выдана лично Держателю дополнительной карты или его представителю, действующему на основании доверенности, а также Держателю основной карты (владельцу ЛС).

При выдаче БК сотрудник внутреннего структурного подразделения Банка:

• предлагает Клиенту проверить целостность ПИН-конверта. Если целостность ПИН-конверта нарушена, необходимо срочно информировать об этом факте ОТО для получения дальнейших инструкций;

• сверяет фамилию и имя, указанные на лицевой стороне БК и ПИН-конверта, с фамилией и именем в документе, удостоверяющем личность Держателя БК, обращая внимание на фотографию Держателя и срок действия документа;

• предлагает Держателю БК заполнить в Заявлении на получение БК графу «Карту и ПИН-конверт получил»;

• проверяет правильность заполнения графы «Карту и ПИН-конверт получил», проставляет отметку о выдаче БК;

• при выдаче БК и ПИН-конверта лично Держателю предлагает в своем присутствии расписаться шариковой ручкой на оборотной стороне БК на панели для подписи. Проверяет соответствие подписи на БК и подписи Держателя на Заявлении;

• при выдаче БК и ПИН-конверта доверенному лицу Держателя основной или дополнительной карты или выдаче дополнительной карты Держателю основной (владельцу ЛС) предупреждает Клиента о том, что он несет ответственность за наличие подписи Держателя БК на полосе для подписи на оборотной стороне карты;

• выдает Держателю БК Правила пользования БК и Тарифы Банка, а также копию заявления клиента на получение БК с оригинальными подписями в графе «Служебные отметки». С момента получения БК и ПИН-конверта держатель БК несет ответственность за сохранность БК, а также за операции, совершенные с ее использованием;

• в случае выдачи БК с разрешенным овердрафтом дополнительно предоставляет клиенту информацию о полной стоимости кредита, подписывает ее у клиента и прилагает к основному пакету документов;

• передает в ОТО пакет документов с подписями о выдаче/по лучении БК с ближайшей службой инкассации (на конверте необходимо сделать пометку «В отдел текущих операций»).

4.3. В случае обращения клиента по вопросу перевыпуска, блокировки, разблокировки, претензионного заявления или закрытия карты:

• проверяет правильность и полноту заполнения Заявления, а также наличие всех документов, требуемых для оформления заявления;

• проверяет личность клиента, в том числе осуществляет его идентификацию (сличает внешний вид клиента с фотографией в документе, удостоверяющем личность, а также проверяет иные данные о клиенте);

• проверяет подлинность документа, удостоверяющего личность клиента, основываясь на рекомендациях СБ;

• проверяет правильность и полноту заполнения Заявления;

• формирует пакет документов и в тот же день, пользуясь электронной почтой, пересылает документы для решения вопроса о выпуске БК в сканированном варианте на адрес card@s3bank.ru с пометкой «Карта» в теме письма;

• в случае если принято заявление на блокировку/разблокировку карты, то передача документов в электронном виде должна осуществляться не позднее 5 минут после приема Заявления. В остальных случаях – в тот же день;

• подготавливает оригиналы документов для передачи со следующей службой инкассации в ОТО (на конверте необходимо сделать пометку «В отдел текущих операций»).

4.4. В случае запроса выписки по карточному счету клиента:

• проверяет личность клиента, в том числе осуществляет его идентификацию (сличает внешний вид клиента с фотографией в документе, удостоверяющем личность, а также проверяет иные данные

о клиенте);

• проверяет подлинность документа, удостоверяющего личность клиента, основываясь на рекомендациях СБ;

• формирует выписку по карточному счету за требуемый период. Выдает выписку клиенту;

• в случае запроса заверенной выписки по ЛС сотрудник внутреннего структурного подразделения Банка информирует клиента о Тарифах

Банка, связанных с данной услугой, оформляет заявление на получение выписки, проверяет правильность его заполнения, ставит отметку о принятии. Формирует выписку по ЛС, заверяет ее своей подписью и печатью на каждом листе выписки.

5. Хранение и транспортировка пластика и ПИН-конвертов

5.1. Ответственность за сохранность пластика

5.1.1. Банк утверждает приказом список лиц, ответственных за хранение и перемещение пластика и ПИН-конвертов в следующем составе:

• начальник ОТО с полномочиями по контролю за соблюдением изложенного ниже порядка;

• лицо, замещающее Начальника ОТО (на время его болезни или отпуска);

• должностное лицо из числа сотрудников ОТО, непосредственно осуществляющее перевозку, хранение и учет пластика и ПИН-конвертов;

• лицо, его замещающее на время болезни или отпуска;

• должностное лицо УКО, ответственное за хранение и учет пластика в кассовом хранилище Банка.

5.1.2. Ответственность за своевременное назначение/отстранение от исполнения возложенных обязанностей указанных в п. 4.1.1 должностных лиц, а также за исполнение ими своих обязанностей несет Начальник ОТО.

5.2. Бланки БК (неперсонализированные БК)

5.2.1. Бланки банковских карт платежных систем изготавливаются и поставляются в РФ специализированными организациями, имеющими соответствующие сертификаты от Visa Int. и MasterCard Int. и должны доставляться по договорам поставки до кассового хранилища Банка инкассаторской службой.

5.2.2. Бланки БК считаются бланками строгой отчетности, подлежат учету на внебалансовых счетах Банка и хранению в кассовом хранилище Банка. Бланки карточек принимают от поставщика ответственные лица УКО и ОТО с обязательным пересчетом или проверкой целостности упаковки и маркировки коробок.

5.2.3. По мере необходимости ответственный сотрудник ОТО получает из хранилища бланки. При выдаче бланков ответственный работник УКО делает запись в журнале выдачи бланков с указанием даты, количества выданных бланков и фамилии получившего бланки должностного лица и обеспечивает бухгалтерский учет операции выдачи. Должностное лицо ОТО проставляет в журнале свою подпись в получении бланков.

5.2.4. Получение бланков в хранилище происходит непосредственно перед их транспортировкой в процессинговый центр. Запрещается хранение бланков в прочих помещениях банка и транспортных средствах. Транспортировка бланков осуществляется либо лично ответственным должностным лицом ОТО, либо в его сопровождении. Также допускается транспортировка бланков службой инкассации Банка.

5.2.5. При передаче бланков в ПЦ принимающее должностное лицо и должностное лицо ОТО составляют Акт приема-передачи с указанием даты и количества переданных бланков. Акт подписывается сторонами с расшифровкой ФИО. Один экземпляр Акта хранится в делах ОТО.

5.2.6. При персонализации БК определенное количество бланков отбраковывается по производственным причинам: дефекты бланка, порча бланка при персонализации, некорректная или повторная персонализация. Все отбракованные бланки/БК подлежат хранению в процессинговом центре и не реже одного раза в квартал передаются в Банк с оформлением Акта передачи. Один экземпляр Акта хранится в делах ОТО. Отбракованные бланки уничтожаются ответственным сотрудником ОТО.

5.3. Персонализированные БК

5.3.1. Корректно персонализированные БК передаются в Банк в сроки, установленные договором с обслуживающим ПЦ. ПЦ также передает в Банк персонализированные ПИН-конверты. Контроль за соблюдением указанных сроков возлагается на Начальника ОТО.

5.3.2. Персонализированные карточки и ПИН-конверты принимаются в ПЦ по Акту и доставляются в ОТО Банка ответственным сотрудником ОТО. Один экземпляр Акта хранится в делах ОТО.

5.3.3. Доставка БК в Банк производится непосредственно после их получения в ПЦ в тот же день. Не допускается хранение персонализированных БК и ПИН-конвертов вне помещений Банка.

5.3.4. Персонализированные БК и ПИН-конверты хранятся в помещении ОТО в металлическом шкафу. Хранение организовывается в разрезе организаций и/или в алфавитном порядке. Ключи от шкафа находятся у ответственного сотрудника ОТО и у Начальника ОТО.

5.3.5. Сортировка карточек и ПИН-конвертов производится в помещении ОТО ответственным сотрудником или в его присутствии. Не допускается оставление без присмотра БК и ПИН-конвертов на столах и иных местах свободного доступа сотрудников Банка и третьих лиц.

5.3.6. Передача БК Клиентам производится в порядке, определенном разделом 3 настоящего Порядка.

5.3.7. В случае если БК подлежит выдаче во внутреннем структурном подразделении Банка, БК и соответствующий пакет документов ответственным сотрудником ОТО передается с помощью службы инкассации Банка во внутреннее структурное подразделение Банка и затем подлежит хранению в специальном сейфе до момента выдачи БК клиенту.

5.4. Невостребованные и сданные Держателем БК

5.4.1. БК и ПИН-конверты, невостребованные клиентами, хранятся до окончания их срока действия и затем подлежат уничтожению. По факту уничтожения составляется Акт, в котором указывается количество БК, вид карт, ФИО ответственного сотрудника Банка.

Акт подписывается Начальником УРБ и сотрудником ОТО, ответственным за оборот пластика, и затем помещается в отдельную папку, хранящуюся в делах ОТО.

В тот же день ответственный сотрудник ОТО производит операции по списанию уничтоженных невостребованных БК с внебалансовых счетов.

5.4.2. БК, сданные Держателями БК, уничтожаются сотрудником ОТО, ответственным за хранение и оборот пластика по п. 3.1.

6. Клиентский сервис 6.1. Предоставление информации о движении и остатках денежных средств

Банк предоставляет клиентам – держателям БК информацию следующими способами.

• По требованию клиента или его доверенного лица при посещении банка специалист ОТО распечатывает выписку из ЛС за любой запрашиваемый клиентом период. Для держателя дополнительной БК доступен ограниченный отчет об операциях, совершенных с использованием указанной БК. При предоставлении выписки/отчета сотрудники идентифицируют личность ее получателя.

• При подписке клиента на услугу sms-инфо информация обо всех операциях (в том числе отклоненных ПЦ) и доступном остатке поступает на мобильный телефон клиента в режиме реального времени. Доступный лимит средств может быть также в реальном времени выслан на телефон в ответ на sms-запрос.

• При подписке клиента на услугу рассылки выписок по e-mail выписка высылается ежемесячно ответственным сотрудником ОТО.

• Получение информации о доступном лимите и мини-выписка доступны при пользовании банкоматом банка и банка-спонсора как в виде экранной информации, так и в виде распечатки на чеке.

• По требованию клиента и при обращении в Банк по телефону ОТО предоставляет информацию о доступном лимите средств и оказывает необходимые пояснения по операциям с БК. Сотрудник ОТО отвечает за правильную идентификацию клиента при телефонном обращении через контрольный вопрос.

6.2. Блокировка и восстановление утраченной/похищенной БК

В случае обращения держателя БК с информацией об утрате БК по любым причинам (например, утеря или хищение) сотрудник ОТО, принявший телефонный звонок, осуществляет действия по блокировке БК со статусом «Временно блокирована» или со статусом «Изъять». Блокировка должна быть осуществлена не позднее чем через 5 минут после обращения клиента.

Сотрудник ОТО, выполнивший действия по блокировке БК, фиксирует свои действия в журнале с указанием даты, времени операции, ФИО держателя, номера карты, причины блокировки, ставит свою фамилию, подпись.

В ходе разговора с держателем сотрудник ОТО по возможности выясняет обстоятельства утраты БК и в зависимости от полученной информации, а также остатка на ЛС может порекомендовать клиенту принять решение о внесении БК в стоп-лист. Решение о внесении БК в стоп-лист также может быть принято банком в одностороннем порядке при наличии достаточных оснований полагать, что существует риск потери денежных средств клиента или банка.

В случае обнаружения клиентом БК, которая была заявлена в банк или ПЦ как утраченная, клиент имеет возможность отменить блокировку только в том случае, если карта имеет статус «Временно блокирована».

В случае если карта имеет статус «Изъять», разблокирование карты невозможно.

Проведение процедуры разблокировки БК производится только при наличии письменного заявления клиента. Сотрудник ОТО выполняет действия по разблокировке БК, проставляя соответствующие пометки в графе «Карта разблокирована» и «Исполнитель».

Выпуск новой БК взамен утраченной производится по условиям выпуска новой карты.

В случае если клиент обратился с информацией об утрате БК по любым причинам (например, утеря или хищение) во внутреннее структурное подразделение банка, действия сотрудника банка осуществляются в соответствии с п. 4.3 Порядка.

6.3. Разрешение претензий клиентов

При возникновении спорных ситуаций, возникающих у клиентов по операциям с БК, ответственный сотрудник ОТО (сотрудник внутреннего структурного подразделения банка) осуществляет первичное разбирательство по сути ситуации, разъясняет клиенту детали операции, возможные причины возникшей ситуации, предпринимает все меры для урегулирования претензии.

В случае если вопрос требует дополнительного разбирательства и урегулирования ситуации с участием третьих банков, клиенту предлагается оформить заявление-претензию для проведения претензионной процедуры. Заявление на проведение претензионной процедуры оформляется держателем в присутствии сотрудника ОТО. К заявлению прикладываются чеки и/или другие документы, относящиеся к спорной транзакции или дополняющие содержание претензии.

Сотрудник ОТО (сотрудник внутреннего структурного подразделения банка, принимающий заявление) должен уведомить клиента о том, что:

• если в результате спора будет документально доказана необоснованность претензий клиента, расходы на получение документов, подтверждающих операцию, будут отнесены на счет клиента согласно действующим тарифам банка;

• банку может потребоваться дополнительная информация, необходимая для осуществления процедуры возврата средств;

• срок урегулирования претензии зависит от ее содержания и может продлиться до 180 дней.

В случае если клиент обратился с целью оформления претензионного заявления во внутреннее структурное подразделение банка, действия сотрудника банка осуществляются в соответствии с п. 4.3 Порядка.

7. Закрытие ЛС банковской карты

В случае если клиент обращается с намерением закрыть БК во внутреннее структурное подразделение банка, действия сотрудника внутреннего структурного подразделения банка осуществляются в соответствии с п. 4.3 Порядка.

При обращении клиента с просьбой о закрытии ЛС банковской карты сотрудник ОТО:

• идентифицирует клиента путем проверки документа, удостоверяющего личность;

• контролирует правильность заполнения заявления о закрытии ЛС;

• проставляет подпись в графе заявления, подтверждающую соблюдение указанной процедуры;

• передает заявление ответственному сотруднику ОТО для блокировки БК, связанных с закрываемым счетом, заполняются соответствующие пометки в заявлении; указываются дата, время, ставится подпись сотрудника ОТО.

По истечении 35 календарных дней с даты заявления ответственный сотрудник ОТО оформляет распоряжение в ОПЕРУ о переводе средств клиента на счет в банке, указанный в заявлении на закрытие ЛС.

Поручение клиента о выдаче средств наличными исполняется в день фактического прибытия клиента в банк, но не ранее 36-го календарного дня считая с даты поступления заявления. Для выдачи средств наличными также оформляется распоряжение ОПЕРУ

Распоряжение о выдаче/переводе средств подписывается Начальником ОТО. Копия распоряжения с отметкой о приеме к исполнению хранится в делах ОТО.

8. Мониторинг овердрафтов

Ответственный сотрудник ОТО по рабочим дням не позднее чем через

1 час после загрузки в операционную систему очередного транзакционного файла (реестра платежей) и совершения соответствующих проводок осуществляет выверку ссудной задолженности клиентов. Отмечаются все случаи перерасхода средств, а также те ЛС, срок ссудной задолженности по которым заканчивается.

Начальник ОТО анализирует состояние портфеля задолженностей и выносит решение о мерах по предотвращению ущерба для банка и/или клиента в отношении каждого клиента.

9. Увеличение расходных лимитов при поступлении средств на ЛС

9.1. Индивидуальное пополнение Л С

По условиям ведения ЛС Клиент вправе пополнять ЛС как наличным, так и безналичным способом. Операции зачисления поддерживаются ОПЕРУ.

Ответственный сотрудник ОТО не реже одного раза в час с 10:00 до 15:30 по рабочим дням выполняет процедуру выгрузки из операционной системы расчетной информации по зачислению и формирует файлы платежей (payments). На основании файлов платежей, переданных ОТО от имени банка, ПЦ обновляет (увеличивает) расходные лимиты БК. Операции зачисления средств, выполненные ОПЕРУ после 15:30, отражаются на расходных лимитах БК следующим банковским днем.

9.2. Пополнение ЛС по групповой процедуре

Организации – клиенты банка имеют возможность безналичного перечисления денежных средств на ЛС держателей БК. Оформляется единое платежное поручение с приложением списка получателей, заверенного подписью должностного лица организации, имеющего право первой финансовой подписи, и скрепленного оттиском печати организации. Операция перевода денежных средств осуществляется в два этапа.

Первый этап – ОПЕРУ обеспечивает перевод указанных средств и сумм комиссий на соответствующие транзитные счета Банка. Второй этап – зачисление средств на ЛС банковских карт с контролем поступивших средств и обновление расходных лимитов БК – выполняется ОТО.

Для ускорения процедуры зачисления предусматривается возможность обработки списка получателей денежных средств, предоставленного организацией в электронном виде. Указанный список (в виде файла установленного образца, содержащего построчно реквизиты получателя и сумму к уплате) уполномоченный сотрудник организации передает в ОТО.

Ответственный сотрудник ОТО производит операции по контролю данных полученного файла согласно внутренней инструкции ОТО. Сотрудникам ОТО запрещается внесение любых изменений в файл-ведомость.

После проведения процедуры автоматического контроля производится последующий визуальный контроль общей суммы по файлу и поступившей на счет невыясненных платежей. Также контролируется размер суммы комиссии за перевод и ее перечисление на счет доходов банка. Ответственность за соответствие сумм фактически поступивших денежных средств и сумм, указанных в файле, возлагается на Начальника ОТО. Файл загружается в операционную систему.

Сотрудник ОТО, ответственный за обмен информацией с ПЦ, формирует соответствующий файл-платеж и контролирует его передачу в ПЦ. Расходные лимиты БК увеличиваются в этот же операционный день при условии передачи файла платежей в ПЦ до 15:30.

10. Расчет с клиентом по операциям, совершенным с использованием БК

Списание средств с ЛС производится в автоматическом безакцептном режиме операционной системой по следующим основаниям.

• Суммы операций покупки товаров/услуг и получения наличных денежных средств – на основании реестра платежей, поступающих ежедневно из ПЦ по результатам обработки расчетной информации за предыдущий день.

• Суммы комиссий – на основании тарифов банка и Правил пользования БК по мере предоставления услуг. Если остаток по ЛС недостаточен для списания комиссии, в автоматическом режиме фиксируется требование, которое исполняется в приоритетном порядке в случае зачисления средств на ЛС.

11. Валютный контроль по операциям, совершаемым с использованием БК Банк осуществляет контроль по соблюдению клиентами валютного законодательства при совершении операций с использованием БК. Контроль осуществляется отделом валютных операций банка.

11.1. Система управления рисками при осуществлении операций с использованием платежных карт

Эмиссия БК сопряжена с риском, который может возникнуть на различных этапах ее выпуска и использования. Банк принимает во внимание и контролирует риски, реализация которых может привести к следующим видам причинения ущерба:

• экономический и/или репутационный ущерб для банка;

• экономический ущерб клиенту.

Возможные виды риска и меры по его предотвращению:

Таблица 21

Порядок выдачи наличных денежных средств держателям банковских карт

Операции выдачи наличных через кассы или обменные пункты банков являются с операционной точки зрения наиболее простыми, но в то же время выполнение таких операций налагает высокую ответственность на кассиров. Наиболее распространенные операционные ошибки допускаются именно кассирами, причем цена ошибки чаще всего равна сумме операции. К таким ошибкам можно отнести неисполнение кассиром операционной процедуры в части простановки подписи клиента на чеке/слипе или своей собственной подписи либо в части занесения в слип/чек паспортных данных клиента. Также повышенное внимание необходимо проявлять к подлинности самой карты и предъявляемому документу, удостоверяющему личность. Особым случаем является проведение процедуры телексной авторизации. Ввиду ее длительности по времени, отсутствия четкого сценария переговоров с банком-эмитентом, выполнение такой авторизации требует повышенного внимания и квалификации. Также кассир должен помнить, что злоумышленники часто пытаются использовать неумение ориентироваться в сложных ситуациях, а также противостоять психологическому давлению.

Совершенно очевидно, что центр внимания картменеджера и менеджера, отвечающего за ведение операций (operations manager ), должно быть сфокусировано на подготовке и обучении кассиров. В банке должна действовать система ответственности за соблюдение операционной процедуры по выдаче наличных по карточкам. А именно: такая ответственность должна являться неотъемлемой частью полной материальной ответственности кассиров. Де-юре закрепление ответственности может быть выполнено в форме приостановки ознакомительной надписи на инструкции каждым кассиром, допущенным к выполнению указанных операций. Однако, как показывает практика, одного лишь юридического закрепления ответственности недостаточно для успешного и безопасного ведения операций. Картменеджеру совместно со службой безопасности банка следует организовать постоянное обучение, инструктаж и проверку знаний кассирами операционной процедуры по карточкам.

Технология выполнения операций за последние годы сильно шагнула вперед. В настоящее время редко можно встретить пункт выдачи наличных по карточкам, не оснащенный POS-терминалом либо иным устройством, обеспечивающим считку магнитной полосы/чипа и обработку операции электронным способом. Также гораздо чаще выполнение операций сопровождается вводом ПИН-кода. «Древняя» слипо-голосовая технология практически ушла в прошлое, но для операционной устойчивости мы рекомендуем всегда дублировать любые электронные устройства набором из импринтера и бланков слипов. Это необходимо на случай, например, отключения электричества или в случае сбоев в компьютерной сети или «зависания» компьютера.

Электроника повысила скорость обработки операций и, несомненно, обеспечивает более высокий уровень безопасности по сравнению с импринтерной технологией. При этом использование сложных и дорогих устройств налагает и дополнительные требования на квалификацию оператора. Поэтому к настоящему документу в обязательном порядке необходимо прилагать инструкцию по использованию терминала (иного электронного устройства) и также доводить указанный документ под роспись материально ответственным сотрудникам. Картменеджеру следует уделить внимание тому, как программируются терминалы, с двух точек зрения. Во-первых, для четкой работы алгоритм диалога терминал – кассир должен быть как можно более кратким и простым. Еще раз напомним об операционных ошибках: например, нередки случаи, когда кассир ошибается при вводе валюты операции в терминал, а также при задании процента комиссии банка. Обе ошибки возможно практически исключить за счет использования более продуманного алгоритма работы терминала. Во-вторых, для удобства работы кассиров и для эффективного противостояния необоснованным претензиям клиентов необходимо иметь правильно сформированный чек по операции, с полями для указания паспортных данных и бросающимися в глаза полями для простановки подписи. Также следует более четко выделить наименование точки обслуживания, ее адрес, дату и время обслуживания.

Настоящий Порядок можно практически без ограничения общности применять ко всем видам карточек как отечественных, так и международных. В настоящем Порядке рассматриваются карточки систем Visa и MasterCard как наиболее распространенные. При этом особенности операций будут прежде всего касаться проверки подлинности предъявляемых клиентом карточек. Здесь необходимо вести работу, с одной стороны, по мониторингу правил платежных систем по дизайну карточек (они время от времени меняются), а с другой стороны, служба экономической безопасности должна обеспечивать кассиров текущей оперативной информацией:

• о появившихся в обороте подделках;

• о распространенных или «модных» способах мошенничества;

• доводить до сведения кассиров иные ориентировки как правоохранительных органов, так и служб безопасности платежных систем.

Выдача наличных по карте обычно сопровождается следующими процедурами:

• проверка сотрудником банка подлинности и платежности карты в соответствии с приведенными в разделе «Определение подлинности и платежности платежных карт» рекомендациями;

• проверка подлинности документа, удостоверяющего личность держателя карты.

В соответствии с Инструкцией ЦБ РФ № 113-И от 28 апреля 2004 г. документом, удостоверяющим личность, могут являться:

Резиденты

Для гражданина Российской Федерации

? паспорт гражданина Российской Федерации;

? общегражданский заграничный паспорт;

? паспорт моряка;

? дипломатический паспорт;

? удостоверение личности военнослужащего (дополнительно к удостоверению предъявляется справка о регистрации по месту жительства военнослужащего);

? военный билет (действителен только во время прохождения срочной службы);

? временное удостоверение личности гражданина РФ, выдаваемое органом внутренних дел до оформления паспорта.

Для иностранного гражданина ? вид на жительство в РФ.

Для лица без гражданства ? вид на жительство в РФ.

Нерезиденты

Для гражданина Российской Федерации

? общегражданский заграничный паспорт с отметкой о постоянном месте жительства за границей РФ.

Для иностранного гражданина ? паспорт иностранного гражданина (дополнительно к паспорту предъявляется миграционая карта и/или въездная виза и справка о временной регистрации по месту пребывания в РФ либо разрешение на временное проживание в РФ).

Для лица без гражданства ? разрешение на временное проживание в РФ.

Для беженца

? удостоверение беженца;

? свидетельство о рассмотрении ходатайства о признании лица беженцем, выданное дипломатическим или консульским учреждением РФ либо постом иммиграционного контроля или территориальным органом федеральной исполнительной власти по миграционной службе.

• Идентификация личности обратившегося лица по документу, удостоверяющему личность, и сверка имени и фамилии, указанных на карте, с данными в этом документе.

Наличные денежные средства по карте, как правило, можно выдавать только после получения кода авторизации от процессингового центра. При этом данные документа, удостоверяющего личность держателя карты, в обязательном порядке заносятся на чек. Перед выдачей наличных денежных средств сотрудник банка сверяет подпись клиента на чеке с образцом подписи на карте.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОДЛИННОСТИ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ

В рамках настоящего раздела будут описаны основные признаки определения подлинности карт следующих платежных систем:

• VISA International;

• MasterCard WorldWide;

• American Express;

• Diners Club International.

Все банковские карты имеют стандартный размер 86 х 54 мм [27] . Банковская карта не должна иметь повреждений (трещины, сколы, разрезы и т. д.). Нельзя обслуживать карты, срок действия которых еще не наступил или уже истек.

Основные отличительные особенности и характеристики карт VISA

Старый дизайн действовал до 1 января 2006 г. Карты старого дизайна продолжают свое обращение до 30 июня 2011 г.

На лицевой стороне:

• Логотип «VISA» в виде трехцветного флага (синий, белый, золотой): на белой полосе написано «VISA». Логотип расположен в правом верхнем или нижнем углу карты;

• по контуру логотипа «VISA» в виде непрерывной рамки нанесена микропечать кода и BIN’а (банковского идентификационного номера) эмитента карты;

• голограмма (объемное изображение) в виде летящего голубя, впаяна в пластик; при поворотах карты голубь «машет» крылом;

• номер карты VISA, начинающийся с «4» и состоящий из 16 цифр: «4ХХХ ХХХХ ХХХХ ХХХХ» При этом последняя группа цифр должна находиться в поле голограммы;

• первые четыре цифры эмбоссированного номера карты должны совпадать с четырьмя цифрами BIN’а, напечатанными типографским способом;

• срок действия карты может быть эмбоссирован начальный и конечный, например, 10/06 —10/08 или только конечный, например 10/08;

• после даты окончания действия карты должен быть один из символов: «V», причем данный символ должен быть эмбоссирован на карте особым шрифтом «летящий курсив»;

• изображение летящего голубя в центре карты, видимое в ультрафиолетовом свете;

• персональные данные держателя карты (имя, фамилия) нанесены путем эмбоссирования.

На оборотной стороне:

• магнитная полоса впаяна в пластик, а не наклеена;

• на панели для подписи должна быть отчетливая (не затертая, не смазанная) подпись держателя карты;

• на панели для подписи текст под наклоном из повторяющихся слов «VISA», написанный голубым и золотым цветом;

• нанесенный лазерным способом номер карты либо часть номера карты и три цифры кода безопасности (CVV2).

Новый дизайн действует с 1 января 2006 г.

Лицевая сторона карты:

 голограмма впрессована в пластик карты. Изображение объемное в виде летящего голубя. При повороте карты создается впечатление взмаха крыла голубя и изображение голубя меняет цвета;

• на белом фоне торговый знак VISA нанесен синим цветом, где часть буквы V в слове ‘VISA’ выделяется золотым цветом;

• на белой полосе написано синей краской «VISA» Цвет надписи «VISA» должен совпадать с цветом верхней синей полосы. По контуру логотипа «VISA» на белую непрерывную рамку наносится микропечать, которая состоит из BIN а и кода банка;

• все данные на лицевой стороне карты эмбоссированы (выдавлены);

• номер карты всегда начинается с цифры 4 и состоит из 16 цифр, сгруппированных 4 – 4 – 4 – 4. Последняя группа номера карты находится в нижнем поле голограммы;

• под или над первой группой цифр номера карты должен быть нанесен типографским способом четырехзначный БИН (банковский идентификационный номер), повторяющий первую группу цифр номера карты;

• срок действия карты может быть указан начальный и конечный, например 10/06—10/08 (месяц/год), или только конечный, например 10/08. Карта действительна до 24:00 последнего числа указанного месяца.

• после срока действия может быть эмбоссирована защитная литера V, по форме совпадающая с буквой У в слове VISA;

 ультрафиолетовая защита: в районе логотипа высвечивается литера «V» либо в центре карты помещено изображение летящего голубя синего или красного цвета, видимое в ультрафиолетовом свете. Светиться должно все изображение. При помещении карты под ультрафиолетовое освещение изображение летящего голубя видно только с лицевой стороны карты;

•  VISA Int. рекомендует выдавать карты сроком на 1 месяц, на 1 год, на 2 года и редко на 3 года и 5 лет;

• региональные карты имеют надпись «VALID ONLY IN (страна)» («Действительно только в…») и обслуживаются только в указанной стране.

Оборотная сторона карты:

 магнитная полоса. В магнитную полосу закладывается информация, которая присутствует на лицевой стороне карты. При проведении операции обязательно сравните номер на лицевой стороне карты с номером на чеке, который распечатает электронный терминал;

 панель для подписи:

? на панель для подписи под углом 45° синим и желтым цветом наносится текст из повторяющихся слов «VISA» либо наносится рисунок из чередующихся линий желтого и синего цвета;

? на панели для подписи должна быть отчетливая (не затертая, не смазанная) подпись держателя карты;

? лазерным способом нанесен номер карты (полностью или только последние четыре цифры) и три цифры кода безопасности (CVV2). Например, 4277000000000025108 или 0025108. На лицевой стороне под определенным углом просматривается зеркальное отражение цифр нанесенных лазерным способом;

? при попытке стирания на панели для подписи проявляется слово «VOID» («Недействительно»);

• в левом нижнем углу карты VISA может присутствовать фотография держателя карты.

Основные отличительные особенности и характеристики карт VISA Electron

Старый дизайн действовал до 1 января 2006 г. Карты старого дизайна продолжают свое обращение до 30 июня 2011 г.

На лицевой стороне:

• логотип «VISA Electron» в виде синего поля с надписью белыми буквами «VISA Electron» и желтым «штрихом» между «VISA» и «Electron». Логотип расположен в правом нижнем углу карты;

• по контуру логотипа «VISA Electron» в виде непрерывной рамки нанесена микропечатью надпись «Electron»;

• голограмма отсутствует;

• персональные данные держателя карты (имя, фамилия), номер карты и срок ее действия нанесены лазерным способом, напечатаны или эмбоссированы;

• первые четыре цифры номера карты должны совпадать с четырьмя цифрами BIN’а, нанесенными типографским способом, над номером карты; должны наноситься под первой группой цифр;

• номер карты VISA Electron начинается с «4» и состоит из 16 цифр, при этом последняя группа цифр должна находится в поле голограммы;

• с 1997 г. разрешено использование номеров карт из 8 цифр – четыре первые цифры должны быть нанесены типографским способом, четыре последние напечатаны в поле голограммы;

• текст «ELECTRONIC USE ONLY» (Только электронное использование).

На оборотной стороне:

• магнитная полоса, впаянная в пластик, а не наклеенная;

• на панели для подписи должна быть отчетливая (не затертая, не смазанная) подпись держателя карты;

• на панели для подписи текст под наклоном из повторяющихся слов «ELECTRON», написанный синим, красными золотым цветами.

Все перечисленные ниже карточки являются вариациями существующих продуктов Visa, содержат все стандартные элементы защиты и подчиняются общим правилам приема карточек Visa.

Социальные карты Visa Electron (Visa Electron «Social Cards»), Visa Electron «моментального выпуска» (Visa Electron Instant Issue)

Visa Electron «моментального выпуска» (Visa Electron Instant Issue)

Карты Visa Electron Instant Issue впервые выпущены на российский рынок в 2002 году. Отличительной особенностью является отсутствие фамилии и имени держателя на карте.

Процедуры приема

Торгово-сервисные предприятия должны принимать к оплате карты Visa Electron Instant Issue так же, как принимается любой другой продукт Visa Electron. Все транзакции должны проводиться в режиме реального времени и проходить процесс авторизации банком-эмитентом. Если у кассира возникают сомнения, необходимо сверить подпись держателя карты с документом, удостоверяющим личность.

Характеристики карты

На лицевой стороне:

• надпись «Electronic Use Only» должна быть напечатана на лицевой стороне карты (может присутствовать на других языках);

• символ Visa Electron должен присутствовать в правом верхнем или нижнем углу на лицевой стороне карты;

• микропечать, включающая слово «Electron», должна просматриваться вокруг символа Visa Electron;

• первые четыре цифры номера («префикс») должны быть напечатаны на лицевой стороне карты, последние четыре цифры также должны присутствовать. Некоторые банки-эмитенты указывают на лицевой стороне полный номер карты. Кассир должен проверить, чтобы номер, указанный на карте, совпадал с номером, отпечатанным на чеке электронного терминала;

• голограмма с изображением голубя/Дата окончания срока действия карты/Имя держателя карты. Эта информация не является обязательной и может отсутствовать на карте Instant Issue.

На оборотной стороне:

 полоса для подписи. Полоса для подписи должна быть заполнена повторяющимся словом «Electron», напечатанным по диагонали. При попытке стирания на ней проявляется слово «Void» («Недействительно»);

 подпись. Совпадает ли подпись на карте с подписью на чеке? Если кассир не уверен, следует попросить держателя карты предъявить удостоверение личности (с подписью) и еще раз сверить подпись.

Так как эти карты не содержат имени клиента, то на магнитной полосе в первой дорожке вместо имени держателя карты помещается фраза «Electron Visa Cardholder».

Новый дизайн действует с 1 января 2006 г. Платежная система Visa International выпускает карты стандарта VISA ELECTRON. Любая сделка по карте Visa Electron независимо от суммы должна быть авторизована только электронным способом. Прием карт Visa Electron возможен только в точках обслуживания, оснащенных электронными терминалами. Голосовой запрос кода подтверждения не производится.

Лицевая сторона карты:

• новый дизайн логотипа VISA: на белом фоне нанесен торговый знак VISA синим цветом, где часть буквы V в слове «VISA» выделяется золотым цветом, под логотипом надпись ELECTRON;

• всегда имеется надпись: «ELECTRONIC USE ONLY» («Только для электронных операций»);

• номер карты всегда начинается с цифры 4 и состоит 16 цифр, сгруппированных 4 – 4 – 4 – 4, номер может быть нанесен полностью либо частично (на чеке POS-терминала номер карты должен быть указан полностью). Данные наносятся лазерным способом или путем эмбоссированния (выдавливания);

• под или над первой группой цифр номера карты должен быть нанесен типографским способом четырехзначный БИН, повторяющий первую группу цифр номера карты;

• срок действия карты может быть указан начальный и конечный, например 10/02– 10/04 (месяц/год), или только конечный, например 10/08. Карта действительна до последнего числа указанного месяца;

• защитная литера «У» не наносится;

• голограмма и ультрафиолетовая защита не являются обязательными элементами карты.

Карта VISA ELECTRON может быть двух видов:

1. Персонализированная. С именем держателя карты и сроком действия на лицевой стороне.

2. Неперсонализированная. Без имени держателя карты и срока действия на лицевой стороне.

Оборотная сторона карты:

• магнитная полоса. В магнитную полосу закладывается информация, которая присутствует на лицевой стороне карты. При проведении операции обязательно сравните номер на лицевой стороне карты с номером на чеке, который распечатает POS-терминал;

 панель для подписи может быть нескольких видов: многократно нанесено слово «ELECTRON» (синим, красным и желтым цветом) с наклоном 45°; многократно нанесено слово «VISA» (синим и желтым цветом) с наклоном 45°; нанесен рисунок из чередующихся линий желтого и синего цвета;

• на панели для подписи может быть продублирован номер карты и код безопасности, нанесенные лазерным способом;

• региональные карты VISA ELECTRON имеют надпись «VALID ONLY IN (страна)» на лицевой стороне карты;

• в левом нижнем углу карты VISA Electron может присутствовать фотография держателя карты.

Микропроцессорные карты Visa и Visa Electron могут быть вертикального расположения. В этом случае информация на них должна быть нанесена индент-печатью.

Также карты Visa и Visa Electron могут быть как стандартного размера (86x54 мм), так и уменьшенного (66x40 мм), примерно на 2/3 меньше стандартного.

Основные отличительные особенности и характеристики карт MasterCard

На лицевой стороне расположены:

• логотип «MasterCard», представляющий собой два пересекающихся круга красного и желтого цветов с надписью «MasterCard» на их фоне;

• голограмма «MasterCard» в виде перекрещивающихся земных полушарий, объемное изображение континентов на фоне повторяющегося, видимого невооруженным глазом многоцветного текста «MasterCard», меридианная сетка отсутствует. Кольца вокруг полушарий выполнены из микробукв «MC»;

• номер карт MasterCard всегда эмбоссирован, начинается с цифры «5» и состоит из 16 цифр, сгруппированных 4 – 4 – 4 – 4;

• под первыми четырьмя цифрами номера карты должен быть нанесен типографским способом BIN (банковский идентификационный номер) банка-эмитента, повторяющий первые 4 цифры номера карты;

• эмбоссированный срок действия карты может быть: начальный и конечный, например 10/05 – 10/06 (месяц/год), или только конечный, например 10/06;

•  после срока действия может быть эмбоссирована защитная литера

;

• имя и фамилия держателя карты нанесены путем эмбоссирования;

• в ультрафиолетовом свете видны набранные крупным шрифтом буква «М» (в левом нижнем углу карты) и буква «С» (в месте расположения конечного срока действия карты);

• региональные карты имеют надпись «VALID ONLY IN (страна)» («Действительно только в…») и обслуживаются только в указанной стране.

На оборотной стороне расположены:

• магнитная полоса – должна быть впаяна в пластик, а не наклеена;

• на панели для подписи под углом 45° нанесен текст из повторяющихся слов «MasterCard», написанных красным, желтым и синим цветами;

• на панели для подписи с наклоном в левую сторону нанесен номер карты (или его последние 4 цифры) и три цифры кода безопасности (CVC 2);

• если панель для подписи была подчищена или стерта, под ней появится слово «VOID» («недействительна»);

• код банка (ICA) в виде 4 цифр нанесен типографской краской в любом свободном поле карты.

Основные отличительные особенности и характеристики карт MasterCard Electronic

Карта MasterCard Electronic специально разработана для обслуживания с помощью электронного терминала, с помощью импринтера карта не обслуживается.

На лицевой стороне расположены:

• логотип MasterCard Electronic: два пересекающихся круга красного и желтого цветов со словами «MasterCard» (белого цвета с синей тенью) и «Electronic» (синего цвета). Под логотипом надпись белого цвета «100 % Electronic»;

• голограмма MasterCard;

• номер карты, имя держателя и срок действия могут быть нанесены индент-печатью или выгравированы лазерным способом;

• имя держателя карты может отсутствовать;

• BIN (первые 4 цифры номера) должен быть нанесен типографским способом;

• номер карты начинается с цифры 5 и состоит из 16 цифр. На карту могут быть нанесены только последние 4 цифры номера;

• надпись: «Valid only where MasterCard Electronic is accepted» («Действительно только там, где принимают MasterCard Electronic»);

• региональные карты имеют надпись «VALID ONLY IN (страна)» («Действительно только в…») и обслуживаются только в указанной стране.

На оборотной стороне расположены:

• магнитная полоса – должна быть впаяна в пластик, а не наклеена;

• панель для подписи имеет рисунок из повторяющихся слов «MasterCard» красного, синего и желтого цветов. На панели с наклоном в левую сторону наносится номер карты (или его последние 4 цифры) и трехзначный код безопасности (CVC 2).

Основные отличительные особенности и характеристики карт Maestro

На лицевой стороне расположены:

• логотип Maestro – два пересекающихся круга синего и красного цветов с надписью «Maestro» белого цвета, нанесенной на их фоне. Логотип размещается в правом верхнем или нижнем углу карты;

• номер карты, имя держателя и срок действия могут быть эмбоссированы или нанесены индент-печатью;

• номер карты может состоять из 16–19 цифр, начинается на «50» или в диапазонах «56–58», «60–69»;

• под номером карты типографским способом нанесен BIN, повторяющий первые 4 цифры номера карты;

• срок действия карты указан всегда конечный – месяц/год (00/00). На картах Maestro, эмитированных европейскими банками, может быть указан срок действия «12/49»;

• имя и фамилия держателя карты написаны латинскими буквами. Имя и фамилия могут быть написаны кириллицей – в этом случае на карте должно быть указано «VALID ONLY IN RUSSIA»;

• карта Maestro может быть двух видов: персонализированная (с именем держателя карты и сроком действия) и неперсонализированная (без имени держателя карты и срока действия);

• региональные карты имеют надпись «VALID ONLY IN (страна)» («Действительно только в…») и обслуживаются только в указанной стране.

На оборотной стороне расположены:

• магнитная полоса – должна быть впаяна в пластик, а не наклеена;

• панель для подписи – поле белого цвета, которое, по усмотрению банка-эмитента, может содержать орнамент или текст. На панели для подписи может присутствовать номер карты (или его последние четыре цифры), нанесенный с наклоном влево;

• в нижней части карты могут располагаться логотипы обслуживающих систем, например «Cirrus», «Edc».

Необязательными защитными элементами на лицевой стороне карты MAESTRO являются:

 БИН – четырехзначный номер, повторяющий первую группу цифр номера карты, нанесенный типографским способом контрастно фону самой карты под или над первой группой цифр номера карты;

 голограмма (банк-эмитент наносит рисунок голограммы по своему усмотрению);

• изображение, видимое в ультрафиолетовом освещении, банк-эмитент наносит по своему усмотрению.

В связи с подписанием глобального соглашения о сотрудничестве между компаниями Diners Club International и MasterCard International разработан новый карточный продукт этих компаний. Карты, эмитированные в США и Канаде, представляют собой практически стандартный дизайн карт Diners Club, при этом на лицевой стороне помещен логотип и голограмма MasterCard. Карта имеет 16-значный номер (начинается с цифры 5), спецсимвол MC. На оборотной стороне – логотип «Cirrus», полоса для подписи с повторяющимся словом «MasterCard». Описанная карта принимается к обслуживанию на условиях и по тарифам, разработанным для карт MasterCard.

Внешний вид карты Diners Club, эмитированной на территории США и Канады

Совместный продукт платежных систем MasterCard Europe S. A. и Diners Club International, который в настоящее время эмитируется вне США и Канады. Данная карта на оборотной стороне имеет логотип MasterCard. Номер карты состоит из 14 цифр (начинается с 36). Владельцы данных карт могут обслуживаться только в банках, обслуживающих карты платежной системы Diners Club.

Внешний вид карты Diners Club, эмитированной вне территории США и Канады

Отличительные особенности и основные характеристики карт Diners Club

Лицевая сторона карты:

• на карту серебристого цвета с серыми волнистыми линиями контрастно нанесена развернутая карта мира;

 логотип Diners Club расположен в левом верхнем углу, с правой стороны от него надпись «Diners Club International». Обязательно наличие значка ®;

• все данные на лицевой стороне карты эмбоссированы (выдавлены);

 номер карты начинается с 30, 36, 38 либо 39 и состоит из 14 цифр, сгруппированных 4-6-4. Карты Diners Club, выпущенные в России, начинаются с 36;

• имя и фамилия держателя карты;

 срок действия карты указывается всегда начальный и конечный;

• перед сроком действия должны быть эмбоссированы:

? 2 цифры – отметка членства (год вступления держателя в клуб);

? аббревиатура «DC»;

? код франчайза – состоит из двух букв, которые присваиваются каждой стране компанией Diners Club. Если карта выдана в России, то это буквы «VR»;

• после срока действия эмбоссирован логотип Diners Club. Он может отсутствовать на картах, выданных в России (VR). Над эмбоссированным логотипом нанесен типографской краской код безопасности, состоящий из 2 букв латинского алфавита;

• в центре карты размещено изображение логотипа Diners Club синего цвета, видимое в ультрафиолетовом свете.

Оборотная сторона карты:

 магнитная полоса. В магнитную полосу закладывается информация, которая присутствует на лицевой стороне карты. При проведении операции обязательно сравните номер на лицевой стороне карты с номером на чеке, который распечатает POS-терминал;

 панель для подписи:

? повторяющийся логотип Diners Club голубого цвета нанесен в одну строчку либо в три строчки;

? в нижней части панели для подписи лазерным способом нанесен номер карты и 3 цифры кода безопасности. На лицевой стороне под определенным углом просматривается зеркальное отражение цифр, нанесенных лазерным способом;

 голограмма находится в левом нижнем углу карты. На голограмме изображены логотип DC и развернутая карта мира, на фоне переливающихся цветов карты мира проступает надпись «Diners Club International». Эта надпись за фон карты мира заходить не должна. Эмбоссированный логотип DC и срок действия карты должны быть в поле голограммы;

• региональная карта отличается от международной карты отсутствием слова «International». На лицевой стороне карты нанесена надпись «Valid only in…» («Действительно только в…»). На оборотной стороне вместо слов «Valid Worldwide» наносится «Valid only in…».

Совместная карта Diners Club International имеет стандартный внешний вид. Имя и логотип партнера наносятся в правом верхнем углу. Иногда логотип партнера может быть размещен в цветном либо сером изображении вместо развернутой карты мира. Отличительные особенности и основные характеристики карт AMERICAN EXPRESS

Лицевая сторона:

 логотип American Express;

• на карте присутствует изображение римского легионера, на персональных картах оно расположено в центре карты, на корпоративных – в левом верхнем углу На картах Optima изображение воина занимает всю правую сторону;

• все данные на лицевой стороне карты эмбоссированы (выдавлены);

 номер карты всегда начинается с 34 или 37 и имеет 15 цифр, группируемых 4-6-5;

 срок действия карты всегда указывается начальный и конечный;

• после срока действия – поле «member since» – дата выдачи первой карты American Express;

• после даты выдачи первой карты American Express – код продукта – буквы A. X. или О. С.;

• на корпоративных и персональных карточках четырехзначный цифровой код безопасности ( batch код ) стоит справа над номером, на карточках Optima – слева.

• имя и фамилия держателя карты;

• под ультрафиолетовым светом высвечиваются: AM – изображение римского воина – ЕХ;

• в нижнем правом углу карты – обязательный текст ©АМЕХ.

Оборотная сторона:

• магнитная полоса. В магнитную полосу закладывается информация, которая присутствует на лицевой стороне карты. При проведении операции обязательно сравните номер на лицевой стороне карты с номером на чеке, который распечатает POS-терминал;

• панель для подписи держателя карты;

• номер карты, дублирующий эмбоссированный номер на лицевой стороне, располагается на панели для подписи либо под ней;

• логотип American Express;

• над магнитной полосой обязательный текст «THIS CARD IS THE PROPERTY OF THE ISSUER AND MUST BE RETURNED UPON REQUEST» («Эта карта является собственностью эмитента и должна быть возвращена по первому требованию»).

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ЭМИССИИ БАНКОВСКИХ КАРТ И ОБ ОПЕРАЦИЯХ, СОВЕРШАЕМЫХ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ ОТ 24 ДЕКАБРЯ 2004 Г. N 2бб~П

Зарегистрировано в Минюсте РФ 25 марта 2005 г. № 6431

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

24 декабря 2004 г. № 266-11

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ ЭМИССИИ БАНКОВСКИХ КАРТ И ОБ ОПЕРАЦИЯХ, СОВЕРШАЕМЫХ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ

(в ред. Указаний ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У, от 23.09.2008 № 2073-У)

Настоящее Положение разработано на основании части второй Гражданского кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 5, ст. 410; № 34, ст. 4025; 1997, № 43, ст. 4903; 1999, № 51, ст. 6228; 2002, № 48, ст. 4737; 2003, № 2, ст. 160, 167, № 13, ст. 1179; № 46 (часть I), ст. 4434; № 52 (часть I), ст. 5034), Федерального закона «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, № 28, ст. 2790; 2003, № 2, ст. 157; № 52 (часть I), ст. 5032; 2004, № 27, ст. 2711; № 31, ст. 3233), Федерального закона «О банках и банковской деятельности» (Ведомости Съезда народных депутатов РСФСР и Верховного Совета РСФСР, 1990, № 27, ст. 357; Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 6, ст. 492; 1998, № 31, ст. 3829; 1999, № 28, ст. 3459, 3469; 2001, № 26, ст. 2586; № 33 (часть I), ст. 3424; 2002, № 12, ст. 1093; 2003, № 27 (часть I), ст. 2700; № 50, ст. 4855; № 52 (часть I), ст. 5033, ст. 5037; 2004, № 27, ст. 2711; № 31, ст. 3233), Федерального закона «О валютном регулировании и валютном контроле» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2003, № 50, ст. 4859; 2004, № 27, ст. 2711) и в соответствии с решением Совета директоров Банка России (протокол заседания Совета директоров Банка России от 17 декабря 2004 г. № 31) устанавливает порядок выдачи на территории Российской Федерации банковских карт (далее – эмиссия банковских карт) кредитными организациями (далее – кредитные организации – эмитенты) и особенности осуществления кредитными организациями операций с платежными картами, эмитентом которых может являться кредитная организация, иностранный банк или юридическое лицо, не являющееся кредитной организацией, иностранным банком. (в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Глава 1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение распространяется на кредитные организации, за исключением небанковских кредитных организаций, осуществляющих депозитные и кредитные операции.

1.2. Требования настоящего Положения не распространяются на карты эмитентов, не являющихся кредитными организациями, предназначенные для получения физическими лицами, юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями предварительно оплаченных товаров (работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности).

1.3. В настоящем Положении используются следующие термины:

• банкомат – электронный программно-технический комплекс, предназначенный для совершения без участия уполномоченного работника кредитной организации операций выдачи (приема) наличных денежных средств, в том числе с использованием платежных карт, и передачи распоряжений кредитной организации о перечислении денежных средств с банковского счета (счета вклада) клиента, а также для составления документов, подтверждающих соответствующие операции;

• персонализация – процедура нанесения на платежную карту и (или) запись в память микропроцессора, на магнитную полосу платежной карты информации, предусмотренной правилами участников расчетов;

• реестр платежей по операциям с использованием платежных карт (далее – реестр платежей) – документ или совокупность документов, содержащих информацию об операциях, совершаемых с использованием платежных карт за определенный период времени, составленных юридическим лицом или его структурным подразделением, осуществляющим сбор, обработку и рассылку участникам расчетов – кредитным организациям информации по операциям с платежными картами (процессинговый центр), и предоставляемых в электронной форме и (или) на бумажном носителе;

• электронный журнал – документ или совокупность документов в электронной форме, сформированные за определенный период времени при совершении операций с использованием банкомата и (или) электронного терминала.

1.4. На территории Российской Федерации кредитные организации – эмитенты осуществляют эмиссию банковских карт, являющихся видом платежных карт как инструмента безналичных расчетов, предназначенного для совершения физическими лицами, в том числе уполномоченными юридическими лицами (далее – держатели), операций с денежными средствами, находящимися у эмитента, в соответствии с законодательством Российской Федерации и договором с эмитентом.

Настоящее Положение не устанавливает требования к характеристикам банковской карты (карта с магнитной полосой, карта с микропроцессором, «скрэтч-карта», карта в электронном виде и прочие).

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

1.5. Кредитная организация вправе осуществлять эмиссию банковских карт следующих видов: расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт и предоплаченных карт.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Расчетная (дебетовая) карта предназначена для совершения операций ее держателем в пределах установленной кредитной организацией – эмитентом суммы денежных средств (расходного лимита), расчеты по которым осуществляются за счет денежных средств клиента, находящихся на его банковском счете, или кредита, предоставляемого кредитной организацией – эмитентом клиенту в соответствии с договором банковского счета при недостаточности или отсутствии на банковском счете денежных средств (овердрафт).

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Кредитная карта предназначена для совершения ее держателем операций, расчеты по которым осуществляются за счет денежных средств, предоставленных кредитной организацией – эмитентом клиенту в пределах установленного лимита в соответствии с условиями кредитного договора.

Предоплаченная карта предназначена для совершения ее держателем операций, расчеты по которым осуществляются кредитной организацией – эмитентом от своего имени, и удостоверяет право требования держателя предоплаченной карты к кредитной организации – эмитенту по оплате товаров (работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности) или выдаче наличных денежных средств.

Кредитная организация – эмитент обязана определить максимальную сумму, в пределах которой она принимает на себя обязательства по одной предоплаченной карте (далее – лимит предоплаченной карты). Кредитной организации – эмитенту рекомендуется установить предельную величину лимита предоплаченной карты в сумме 5000 рублей или в эквивалентной сумме в иностранной валюте, рассчитываемой по устанавливаемому Банком России официальному курсу этой иностранной валюты по отношению к рублю, действующему на дату эмиссии предоплаченной карты.

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

1.6. Кредитная организация (за исключением расчетной небанковской кредитной организации) осуществляет эмиссию расчетных (дебетовых) карт и кредитных карт для физических лиц, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоплаченных карт – для физических лиц. Расчетная небанковская кредитная организация осуществляет эмиссию расчетных (дебетовых) карт для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоплаченных карт – для физических лиц.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Эмиссия банковских карт для физических лиц, индивидуальных предпринимателей, юридических лиц осуществляется кредитной организацией на основании договора, предусматривающего совершение операций с использованием банковских карт. Эмиссия расчетных (дебетовых) карт, предназначенных для совершения операций, связанных с собственной хозяйственной деятельностью кредитной организации, осуществляется на основании распоряжения единоличного исполнительного органа кредитной организации.

(в ред. Указаний ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У, от 23.09.2008 № 2073-У)

Кредитная организация – эмитент осуществляет расчеты по операциям с расчетными (дебетовыми) картами, кредитными картами, предоплаченными картами с учетом требований валютного законодательства Российской Федерации и настоящего Положения.

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

1.7. Кредитная организация вправе осуществлять на территории Российской Федерации выдачу банковских карт других кредитных организаций – эмитентов и платежных карт эмитентов – иностранных юридических лиц, не являющихся иностранными банками (далее – распространение платежных карт).

1.8. Конкретные условия предоставления денежных средств для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, порядок возврата предоставленных денежных средств, порядок документального подтверждения предоставления и возврата денежных средств могут определяться в договоре с клиентом, (в ред. Указаний ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У, от 23.09.2008 № 2073-У)

Абзац утратил силу. – Указание ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У

Абзац утратил силу. – Указание ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У

Предоставление кредитной организацией денежных средств клиентам для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, осуществляется посредством зачисления указанных денежных средств на их банковские счета.

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Предоставление кредитной организацией денежных средств клиентам для расчетов по операциям, совершаемым с использованием кредитных карт, осуществляется посредством зачисления указанных денежных средств на их банковские счета, а также без использования банковского счета клиента, если это предусмотрено кредитным договором при предоставлении денежных средств в валюте Российской Федерации физическим лицам, а в иностранной валюте – физическим лицам – нерезидентам. Документальным подтверждением предоставления кредита без использования банковского счета клиента является поступивший в кредитную организацию реестр платежей, если иное не предусмотрено кредитным договором.

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У, в ред. Указания ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

Абзац утратил силу. – Указание ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У Погашение (возврат) кредита, предоставленного для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, осуществляется в порядке, аналогичном порядку, установленному пунктом 3.1 Положения Банка России от 31 августа 1998 года № 54-П «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)», зарегистрированного Министерством юстиции Российской Федерации 29 сентября 1998 года № 1619, 11 сентября 2001 года № 2934 («Вестник Банка России» от 8 октября 1998 года № 70 – 71, от 19 сентября 2001 года № 57 – 58) (далее – Положение Банка России № 54-П). Физические лица могут осуществлять погашение кредита наличными деньгами с использованием банкоматов.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

1.9. На территории Российской Федерации кредитные организации (далее – кредитные организации – эквайреры) осуществляют расчеты с организациями торговли (услуг) по операциям, совершаемым с использованием платежных карт, и (или) выдают наличные денежные средства держателям платежных карт, не являющимся клиентами указанных кредитных организаций (далее – эквайринг) [28] .

1.10. Кредитная организация вправе одновременно осуществлять эмиссию банковских карт, эквайринг платежных карт, а также распространение платежных карт. Эмиссия банковских карт, эквайринг платежных карт, а также распространение платежных карт осуществляются кредитными организациями на основании внутрибанковских правил, разработанных кредитной организацией в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе настоящим Положением, иными нормативными актами Банка России, и правилами участников расчетов, содержащих их права, обязанности и порядок проведения расчетов между ними.

1.11. Внутрибанковские правила утверждаются органом управления кредитной организации, уполномоченным на это ее уставом, и должны быть обязательны для всех сотрудников кредитной организации. Внутрибанковские правила в зависимости от особенностей деятельности кредитной организации должны содержать:

• порядок деятельности кредитной организации, связанной с эмиссией банковских карт;

• порядок деятельности кредитной организации, связанной с эквайрингом платежных карт;

• порядок деятельности кредитной организации, связанной с распространением платежных карт;

• порядок деятельности кредитной организации при осуществлении расчетов по операциям, совершаемым с использованием платежных карт;

• систему управления рисками при осуществлении операций с использованием платежных карт, включая порядок оценки кредитного риска, а также предотвращения рисков при использовании кодов, паролей в качестве аналога собственноручной подписи (далее – АСП), в том числе при обработке и фиксировании результатов проверки таких кодов, паролей;

(в ред. Указания ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

• порядок действий кредитной организации в случае утраты держателем платежных карт;

• описание документооборота и технологии обработки учетной информации по операциям, совершаемым с использованием платежных карт;

• порядок хранения платежных карт до процедуры персонализации (далее – неперсонализированные платежные карты), приобретенных кредитной организацией и содержащих реквизиты (наименование эмитента и др.), платежных карт после процедуры персонализации, а также утвержденный список должностных лиц, ответственных за их хранение;

порядок перемещения неперсонализированных платежных карт в пределах кредитной организации и передачи их на персонализацию;

• порядок предоставления денежных средств клиенту в валюте Российской Федерации и в иностранной валюте для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, и порядок возврата указанных денежных средств, а также порядок начисления процентов на суммы предоставленных денежных средств и порядок уплаты их клиентом в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе нормативными актами Банка России и настоящим Положением;

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

• другие процедуры, регулирующие вопросы проведения расчетов по операциям, совершаемым с использованием платежных карт.

1.12. Клиент совершает операции с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт по банковскому счету (далее – соответственно счет физического лица, индивидуального предпринимателя, юридического лица), открытому на основании договора банковского счета, предусматривающего совершение операций с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, заключаемого в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации (далее – договор банковского счета).

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Абзац утратил силу. – Указание ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У

Нормы настоящего пункта не распространяются на операции, совершаемые с использованием кредитных карт при предоставлении денежных средств клиенту без использования банковского счета в соответствии с пунктом 1.8 настоящего Положения.

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

1.13. При совершении клиентом – физическим лицом операций с использованием предоплаченной карты договор банковского счета (договор банковского вклада) с физическим лицом не заключается.

Порядок и условия осуществления операций с использованием предоплаченной карты доводятся до сведения клиента – физического лица в доступной для ознакомления форме, в том числе путем размещения информации в местах обслуживания клиентов.

(абзац введен Указанием ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

1.14. При выдаче платежной карты, совершении операций с использованием платежной карты кредитная организация обязана идентифицировать ее держателя в соответствии с пунктом 1 статьи 7 Федерального закона «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, № 33 (часть I), ст. 3418; 2002, № 44, ст. 4296) в порядке, установленном Положением Банка России от 19 августа 2004 года № 262-П «Об идентификации кредитными организациями клиентов и выгодоприобретателей в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма», зарегистрированным Министерством юстиции Российской Федерации 6 сентября 2004 года № 6005 («Вестник Банка России» от 10 сентября 2004 года № 54).

(в ред. Указания ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

1.15. Конкретные условия начисления и уплаты процентов (размер процентной ставки, сроки уплаты и другие условия) по предоставленному кредиту для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, и на остатки денежных средств клиента, находящихся на его банковском счете, могут определяться в договоре с клиентом.

Начисление процентов по предоставленному кредиту для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, и на остатки денежных средств, находящихся на банковском счете клиента, осуществляется в порядке, аналогичном порядку, установленному Положением Банка России от 26 июня 1998 года № 39-П «О порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств банками», зарегистрированным Министерством юстиции Российской Федерации 23 июля 1998 года № 1565, 26 января 1999 года № 1688, 11 декабря 2007 года № 10675 («Вестник Банка России от 6 августа 1998 года № 53–54, от 28 августа 1998 года № 61, от 4 февраля 1999 года № 7, от 17 декабря 2007 года № 69).

Уплата клиентами процентов по предоставленному кредиту для расчетов по операциям, совершаемым с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, осуществляется в порядке, аналогичном порядку, установленному пунктом 3.1 Положения Банка России № 54-П. Физические лица могут осуществлять уплату процентов по предоставленному кредиту наличными деньгами с использованием банкоматов.

Уплата кредитной организацией процентов, начисленных на остатки денежных средств, находящихся на банковском счете клиента, осуществляется на основании расчетных документов в безналичном порядке путем зачисления денежных средств на банковский счет клиента.

(п. 1.15 введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

Глава 2. Операции, совершаемые с использованием платежных карт

2.1. По одному счету клиента могут совершаться операции с использованием нескольких расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт, выданных кредитной организацией – эмитентом клиенту (лицу, уполномоченному клиентом).

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

2.2. По нескольким счетам клиентов могут совершаться операции с использованием одной расчетной (дебетовой) карты или кредитной карты, выданной кредитной организацией – эмитентом клиенту (лицу, уполномоченному клиентом).

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

2.3. Клиент – физическое лицо осуществляет с использованием банковской карты следующие операции:

• получение наличных денежных средств в валюте Российской Федерации или иностранной валюте на территории Российской Федерации;

• получение наличных денежных средств в иностранной валюте за пределами территории Российской Федерации;

• оплату товаров (работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности) в валюте Российской Федерации на территории Российской Федерации, а также в иностранной валюте – за пределами территории Российской Федерации;

• иные операции в валюте Российской Федерации, в отношении которых законодательством Российской Федерации не установлен запрет (ограничение) на их совершение;

• иные операции в иностранной валюте с соблюдением требований валютного законодательства Российской Федерации.

Клиент – физическое лицо может осуществлять с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт указанные в настоящем пункте операции по банковским счетам, открытым в валюте Российской Федерации, и (или) по банковским счетам, открытым в иностранной валюте.

Клиент – физическое лицо, являющийся резидентом, может осуществлять с использованием кредитных карт указанные в настоящем пункте операции за счет предоставляемого кредита в валюте Российской Федерации без использования банковского счета.

Клиент – физическое лицо может осуществлять с использованием предоплаченных карт указанные в настоящем пункте операции за счет средств в валюте Российской Федерации и (или) в иностранной валюте, внесенных для расчетов с использованием предоплаченной карты.

Клиент – физическое лицо, являющийся нерезидентом, может осуществлять с использованием кредитных карт указанные в настоящем пункте операции за счет предоставляемого кредита в валюте Российской Федерации, иностранной валюте без использования банковского счета, (абзац введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

(п. 2.3 в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

2.4. Клиенты – физические лица с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт могут осуществлять операции в валюте, отличной от валюты счета, валюты предоставленного кредита, в порядке и на условиях, установленных в договоре банковского счета, кредитном договоре. Клиенты – физические лица с использованием предоплаченных карт могут осуществлять операции в валюте, отличной от валюты средств, внесенных для расчетов с использованием предоплаченной карты, в порядке и на условиях, доводимых до клиентов – физических лиц в доступной для ознакомления форме, в том числе путем размещения информации в местах обслуживания клиентов. Кредитным организациям – эмитентам предоплаченных карт рекомендуется в условия осуществления расчетов с использованием предоплаченных карт включать положения, предусматривающие, что изменение условий осуществления расчетов (в том числе тарифов) возможно только по согласованию с клиентом. При совершении указанных в настоящем пункте операций валюта, полученная кредитной организацией – эмитентом в результате конверсионной операции, перечисляется по назначению без зачисления на счет клиента – физического лица.

(п. 2.4 в ред. Указания ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

2.5. Клиент – юридическое лицо, индивидуальный предприниматель осуществляет с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт следующие операции:

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

• получение наличных денежных средств в валюте Российской Федерации для осуществления на территории Российской Федерации в соответствии с порядком, установленным Банком России, расчетов, связанных с хозяйственной деятельностью, в том числе – с оплатой командировочных и представительских расходов;

• оплата расходов в валюте Российской Федерации, связанных с хозяйственной деятельностью, в том числе – с оплатой командировочных и представительских расходов, на территории Российской Федерации;

• иные операции в валюте Российской Федерации на территории Российской Федерации, в отношении которых законодательством Российской Федерации, в том числе нормативными актами Банка России, не установлен запрет (ограничение) на их совершение;

• получение наличных денежных средств в иностранной валюте за пределами территории Российской Федерации для оплаты командировочных и представительских расходов;

• оплата командировочных и представительских расходов в иностранной валюте за пределами территории Российской Федерации;

• иные операции в иностранной валюте с соблюдением требований валютного законодательства Российской Федерации.

Клиент – юридическое лицо, индивидуальный предприниматель может осуществлять с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт указанные в настоящем пункте операции по банковским счетам, открытым в валюте Российской Федерации, и (или) по банковским счетам, открытым в иностранной валюте.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Кредитная организация – эмитент обязана определить максимальную сумму наличных денежных средств в валюте Российской Федерации, которая может выдаваться клиенту – юридическому лицу, индивидуальному предпринимателю в течение одного операционного дня для целей, указанных в настоящем пункте. Кредитной организации – эмитенту рекомендуется установить для клиента – юридического лица, индивидуального предпринимателя возможность получения наличных денежных средств в валюте Российской Федерации для целей, указанных в настоящем пункте, в сумме, не превышающей 100000 рублей в течение одного операционного дня. (абзац введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

2.6. Клиенты – юридические лица, индивидуальные предприниматели с использованием расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт могут осуществлять операции в валюте, отличной от валюты счета юридического лица, индивидуального предпринимателя, в порядке и на условиях, установленных в договоре банковского счета. При совершении указанных в настоящем пункте операций валюта, полученная кредитной организацией – эмитентом в результате конверсионной операции, перечисляется по назначению без зачисления на счет клиента – юридического лица, индивидуального предпринимателя.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

2.7. В случае отсутствия или недостаточности денежных средств на банковском счете при совершении клиентом операций с использованием расчетной (дебетовой) карты клиенту в пределах лимита, предусмотренного в договоре банковского счета, может быть предоставлен овердрафт для осуществления данной расчетной операции при наличии соответствующего условия в договоре банковского счета.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

2.8. Кредитные организации при осуществлении эмиссии расчетных (дебетовых) карт, кредитных карт могут предусматривать в договоре банковского счета, кредитном договоре условие об осуществлении клиентом операций с использованием данных карт, сумма которых превышает:

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

• остаток денежных средств на банковском счете клиента в случае невключения в договор банковского счета условия предоставления овердрафта;

• лимит предоставления овердрафта;

• лимит предоставляемого кредита, определенный в кредитном договоре.

Расчеты по указанным операциям могут осуществляться путем предоставления клиенту кредита в порядке и на условиях, предусмотренных договором банковского счета или кредитным договором с учетом норм настоящего Положения.

При отсутствии в договоре банковского счета, кредитном договоре условия предоставления клиенту кредита по указанным операциям погашение клиентом возникшей задолженности осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.9. Основанием для составления расчетных и иных документов для отражения сумм операций, совершаемых с использованием платежных карт, в бухгалтерском учете участников расчетов является реестр платежей или электронный журнал.

Списание или зачисление денежных средств по операциям, совершаемым с использованием платежных карт, осуществляется не позднее рабочего дня, следующего за днем поступления в кредитную организацию реестра платежей или электронного журнала.

В случае если реестр платежей или электронный журнал поступают в кредитную организацию – эмитент (кредитную организацию – эквайрер) до дня, предшествующего дню списания или зачисления денежных средств с корреспондентского счета кредитной организации – эмитента (кредитной организации – эквайрера), открытого в кредитной организации, осуществляющей взаиморасчеты между участниками расчетов по операциям с использованием платежных карт (расчетном агенте), или дню поступления денежных средств, вносимых для расчетов с использованием предоплаченной карты, то расчеты по операциям, совершаемым с использованием платежных карт, являются незавершенными до указанного момента со дня поступления реестра платежей или электронного журнала.

2.10. Клиенты могут осуществлять операции с использованием платежной карты посредством кодов, паролей в рамках процедур их ввода, применяемых в качестве АСП и установленных кредитными организациями в договорах с клиентами.

(п. 2.10 введен Указанием ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

Глава 3. Документы по операциям, совершаемым с использованием платежных карт

3.1. При совершении операции с использованием платежной карты составляются документы на бумажном носителе и (или) в электронной форме (далее – документ по операциям с использованием платежной карты). Документ по операциям с использованием платежной карты является основанием для осуществления расчетов по указанным операциям и (или) служит подтверждением их совершения.

3.2. При составлении документа по операциям с использованием платежной карты может использоваться АСП. Использование АСП кредитными организациями и клиентами осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и договором между кредитной организацией и клиентом.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 23.09.2008 № 2073-У)

3.3. Документ по операциям с использованием платежной карты должен содержать следующие обязательные реквизиты:

• идентификатор банкомата, электронного терминала или другого технического средства, предназначенного для совершения операций с использованием платежных карт;

• вид операции;

• дата совершения операции;

• сумма операции;

• валюта операции;

• сумма комиссии (если имеет место);

• код авторизации;

• реквизиты платежной карты.

Документ по операциям с использованием платежной карты на бумажном носителе дополнительно должен содержать подпись держателя платежной карты и подпись кассира при его составлении в помещении для совершения операций с ценностями кредитной организации и ее структурных подразделений, а также в организации и ее структурных подразделениях, осуществляющих операции по приему или выдаче наличных денежных средств с использованием платежных карт в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации (далее – пункт выдачи наличных (ПВН)).

В случае использования АСП при составлении в ПВН документа по операциям с использованием платежной карты требования о наличии подписи держателя платежной карты и подписи кассира считаются выполненными в отношении копии указанного документа, составленного на бумажном носителе.

3.4. Документ по операциям с использованием платежной карты может содержать дополнительные реквизиты, установленные правилами участников расчетов или внутрибанковскими правилами.

3.5. Если документ по операциям с использованием платежной карты составляется без осуществления процедуры авторизации, но при этом возникает обязательство эмитента перед эквайрером по исполнению этого документа, код авторизации в нем не указывается.

3.6. Указанные в пункте 3.3 настоящего Положения обязательные реквизиты документа по операциям с использованием платежной карты должны содержать признаки, позволяющие достоверно установить соответствие между реквизитами платежной карты и соответствующим счетом физического лица, юридического лица, индивидуального предпринимателя, а также между идентификаторами организаций торговли (услуг), ПВН, банкоматов и банковскими счетами организаций торговли (услуг), ПВН, банкоматов.

3.7. Документ по операциям с использованием платежной карты составляется в количестве экземпляров, установленном внутрибанковскими правилами или правилами участников расчетов.

С 1 сентября 2008 года порядок ведения кассовых операций с валютой Российской Федерации, а также с наличной иностранной валютой на территории Российской Федерации регулируется Положением, утв. ЦБ РФ 24.04.2008 № 318-П, и Указанием ЦБ РФ от 14.08.2008 № 2054-У.

3.8. При выдаче или приеме наличных денежных средств в валюте Российской Федерации или в иностранной валюте с использованием платежных карт в ПВН кредитной организации помимо документов по операциям с использованием платежных карт могут оформляться приходные (расходные) кассовые ордера, предусмотренные Положением Банка России от 9 октября 2002 года № 199-П «О порядке ведения кассовых операций в кредитных организациях на территории Российской Федерации», зарегистрированным Министерством юстиции Российской Федерации

25 ноября 2002 года № 3948; 6 января 2004 года № 5378, 15 июня 2004 года № 5844 («Вестник Банка России» от 10.12.2002 № 66, от 14.01.2004 № 2, № 3; от 17.06.2004 № 35) (далее– Положение Банка России № 199-П), а также должны оформляться документ, подтверждающий проведение операций с наличной валютой и чеками, и Реестр операций с наличной валютой и чеками, предусмотренные Инструкцией Банка России от 28 апреля 2004 года № 113-И «О порядке открытия, закрытия, организации работы обменных пунктов и порядке осуществления уполномоченными банками отдельных видов банковских операций и иных сделок с наличной иностранной валютой и валютой Российской Федерации, чеками (в том числе дорожными чеками), номинальная стоимость которых указана в иностранной валюте, с участием физических лиц», зарегистрированной Министерством юстиции Российской Федерации 2 июня 2004 года № 5824 («Вестник Банка России» от 9 июня 2004 года № 33) (далее – Инструкция Банка России № 113-И).

Реестр операций с наличной валютой и чеками, а также документ, подтверждающий проведение операций с наличной валютой и чеками, предусмотренные Инструкцией Банка России № 113-И, могут не оформляться при выдаче (приеме) в ПВН кредитной организации клиентам – физическим лицам (от клиентов – физических лиц) с использованием платежных карт наличных денежных средств в валюте Российской Федерации со счетов (на счета) в валюте Российской Федерации, открытых в данной кредитной организации.

(в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

3.9. При совершении клиентами операций по получению или внесению наличных денежных средств, а также операций по обмену валюты Российской Федерации на иностранную валюту, иностранной валюты на валюту Российской Федерации, валюты одного иностранного государства (группы иностранных государств) на валюту другого иностранного государства (группы иностранных государств), в том числе с использованием платежных карт, в банкоматах документ, подтверждающий совершение указанных операций, предусмотренный Положением Банка России № 199-П, а также Инструкцией Банка России № 113-И, не оформляется, (в ред. Указания ЦБ РФ от 21.09.2006 № 1725-У)

Глава 4. Заключительные положения 4.1. Настоящее Положение подлежит опубликованию в «Вестнике Банка России» и вступает в силу с 10 апреля 2005 года.

Председатель

Центрального банка

Российской Федерации

С. М. ИГНАТЬЕВ

Примечания

1

«Черный вторник»– 1994 г.

2

«Черный четверг» – 1996 г.

3

Ярким и, увы, чуть ли не единственным примером такого поведения может служить банк «МЕНАТЕП», передавший бизнес-эстафету банку «МЕНАТЕП СПб» и сохранивший во многом клиентский, технологический, кадровый потенциал, да и бизнес в целом. С обычными вкладчиками этого уважаемого банка дело обстояло куда хуже.

4

ROI (Return On Investments).

5

Более подробно об этом см. в следующих разделах.

6

«Карточное подразделение» и «картцентр» здесь и далее будут использоваться как синонимы.

7

Profit centre (англ.). Далее по тексту мы будем использовать оба термина – «центр прибыли» и «профит-центр».

8

Card Management System (англ.).

9

От англ. cash – обналичивание.

10

Travel&Entertainment (сокращенно Т&Е) – «Путешествия и развлечения».

11

Mauvais ton – дурной тон.

12

On-us (англ.) – в деловой терминологии.

13

Non-on-us (англ.) – в деловой терминологии.

14

Copy request – в английской терминологии.

15

Business-to-business.

16

Этот процесс в англоязычной литературе по управленческому учету называется costing.

17

MIS – Management Information System.

18

Именно поэтому переговоры зачастую развиваются в сторону необходимости предложить какую-то финансовую схему, оптимизирующую налогообложение.

19

Внимание! Все цены, тарифы, себестоимость установлены условно для целей иллюстрации методики расчета.

20

Мечант-эквайринг (merchant-eguiring), т. е. заключение договоров по обслуживанию карт с торгово-сервисными предприятиями.

21

Upgrade и downgrade.

22

Мы оставили в таблице лишь те позиции, по которым есть диспаритет.

23

«Семинар по кредитным карточкам» Варвара Кенни, Visa International, Москва, 27 апреля 2004 г.

24

«Семинар по кредитным карточкам» Варвара Кенни, Visa International, Москва, 27 апреля 2004 г.

25

Данные на основании семинара «Revolving Credit: A Profitable Card Option», MasterCard Academy, Moscow, June 2005 r.

26

Price, Place, Product, Promotion (цена, канал реализации услуг, продукт, продвижение).

27

Карты Visa и Visa Electron могут быть как стандартного размера (86x54 мм), так и уменьшенного (66x40 мм), примерно на 2/3 меньше стандартного.

28

Справочно: термины «эквайрер» и «эквайринг» содержатся в Глоссарии терминов, используемых в платежных и расчетных системах // Комитет по платежным и расчетным системам – Банк Международных расчетов. 2003. Март. С. 7.

Оглавление

Николай Владимирович Калистратов, Антон Владимирович ПуховУправление карточным бизнесом в коммерческом банке

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА СУЩЕСТВОВАНИЯ КАРТБИЗНЕСА В РОССИИ

Исторические факторы

Современная ситуация

Карточное подразделение [6]  – это центр прибыли [7] или бэк-офис?

Методы и инструменты экономического анализа

Построение экономической модели

ДОХОДЫ И РАСХОДЫ КАРТОЧНОГО ЦЕНТРА ПРИБЫЛИ

Управление доходами и расходами

Доходы, цены, тарифы

Характеристика доходов по видам

Операции покупок

Экономика эквайринга

Характеристика мечанта

Основные условия договора

Автоматизация операций

Выдача наличных и АТМ-эквайринг

Расходы и их классификация

Локализация затрат

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Работа с активами и пассивами

Планирование бизнеса

Экономические тенденции

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАРПЛАТНОГО ПРОЕКТА

Определение и основные характеристики зарплатного проекта

Целевая аудитория

Привлечение клиентов

Этапы и методы подготовки и заключения соглашения

Внедрение зарплатного проекта

Эксплуатационный период

Завершение зарплатного проекта

Пример расчета экономической эффективности зарплатного проекта (модель доходности) [19]

Пример типового предложения зарплатного проекта

НЕКОТОРЫЕ ОСНОВЫ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА Предмет анализа

Представительство платежной системы

Каким образом входить в карточный бизнес?

Еще один специфический случай

Visa и MasterCard

Diners Club и American Express

Институт спонсорства. Агент, ассоциированный (аффилированный) член или принципал

Кредитные карты

Сегментирование клиентской базы по показателям риска [23]

Продуктовая стратегия Visa International [24]

Продуктовая стратегия MasterCard WorldWide [25]

Методы продвижения кредитных карт

Банкоматы

Торговый эквайринг

ФОРМИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КАРТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Внутрибанковское позиционирование

Логика развития и эволюция организационной структуры

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Обслуживание карточных клиентов

КАЧЕСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА В БАНКЕ

Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?

Формирование карточной стратегии

ОПЕРАЦИОННАЯ РАБОТА С КАРТОЧКАМИ

Порядок ведения операций с банковскими картами в учреждениях банка (эмиссия и обслуживание клиентских счетов)

Порядок выдачи наличных денежных средств держателям банковских карт

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОДЛИННОСТИ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ

Основные отличительные особенности и характеристики карт VISA

Основные отличительные особенности и характеристики карт VISA Electron

Социальные карты Visa Electron (Visa Electron «Social Cards»), Visa Electron «моментального выпуска» (Visa Electron Instant Issue)

Основные отличительные особенности и характеристики карт MasterCard

Основные отличительные особенности и характеристики карт MasterCard Electronic

Основные отличительные особенности и характеристики карт Maestro

Внешний вид карты Diners Club, эмитированной на территории США и Канады

Внешний вид карты Diners Club, эмитированной вне территории США и Канады

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ЭМИССИИ БАНКОВСКИХ КАРТ И ОБ ОПЕРАЦИЯХ, СОВЕРШАЕМЫХ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ ОТ 24 ДЕКАБРЯ 2004 Г. N 2бб~П

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно