Лидерство и творческий потенциал в жизни
Рик Джойнер
Содержание
Предисловие
Глава 1. Основание власти
Глава 2. Сила движения
Глава 3. Достижения
Глава 4. Развитие пяти принципов успеха
Глава 5. Обычный успех
Глава 6. Конец войны в окопах
Глава 7. Обнаружение вашей цели
Глава 8. Лидерство, которое изменяет мир
Глава 9. Синдром «Титаника»
Глава 10. Изучение будущего
Глава 11. Создайте будущее
Глава 12. Развивайте видение
Глава 13. Характер, воля, мудрость
Глава 14. Храбрость, которая изменила ход истории
Глава 15. Пять принципов, необходимых для успешного управления
Глава 16. Продукция
Глава 17. Администрация
Глава 18. Маркетинг
Глава 19. Ресурсы
Глава 20. Выбор времени
Лидерство и творческий потенциал - две наиболее мощные силы на земле. Вместе они диктовали курс истории. Они могут быть использованы как для хорошего, так и для плохого. Эта книга описывает эти две силы, а также объясняет, как их можно развить в вашей жизни.
Написать эту книгу меня побудила ранее написанная мною книга «Лидер, менеджер и пять принципов успеха». К моему удивлению эта книга быстро стала бестселлером. Я решил тог да, что если так обстоят дела, то следует написать ещё одну, бо лее подробную книгу. Эта книга содержит некоторый матери ал, который использовался в предыдущей версии и значитель ное количество нового материала. Она также содержит неко торые замечательные исторические и современные примеры того, насколько успешными стали люди, которые применяли принципы, описанные в этой книге.
Эта книга написана простым, понятным для каждого стилем. Я писал так потому, что самые успешные люди, которые когда- то жили на земле и которые достигли наиболее высокого уров ня лидерства и творческого потенциала, как правило, появля лись из средних слоёв нашего общества. Ключом к высвобож дению этих мощных сил, как правило, была борьба.
Различие между обычным и экстраординарным совсем неболь шое. С одного маленького шага начинаются крупные достиже ния. Каждый человек имеет потенциал, который может сделать его необычным и экстраординарным. Эта книга предназначь на для того, чтобы дать поддержку и решительность, чтобы вы могли сделать шаги, которые ведут к выполнению поставлен ной перед вами задачи.
Одним из самых больших философских вопросов является вопрос: время меняет людей или люди время? Время, в кото рое жил Наполеон, сделало его таким, каким он был, или он изменил время? Конечно, правда такова, что и время в какой то степени влияло на Наполеона, и он на время. Из истории видно, что от человека зависит, каким будет его путь. Лидер ство и творческий потенциал можно развить. Наполеон и вся кие другие экстраординарные исторические лидеры могли быть потеряны, если бы эти качества не развивались в них.
Эта книга описывает эти две большие силы, лидерство и твор ческий потенциал, вместе, потому что они не только связаны - они неотделимы. Истинное лидерство невозможно без твор ческого потенциала, а потенциал высвобождается через лидер ство. Чем больше мы изучим и поймём, как они связаны между собой, тем больше они смогут проявиться в наших жизнях. Но, даже имея навыки лидера и творческий потенциал, можно ос таваться обречённым на неудачу, если они не объединены с третьей мощной составляющей - эффективным навыком уп равления.
Первичная цель этой книги состоит в том, чтобы высвобо дить силу творческого лидерства так, чтобы можно было под держивать его на протяжении длительного времени через эф фективное управление. Царь Соломон, который упоминается в Библии как самый мудрый человек, который когда-либо жил на земле написал: «И если станет преодолевать кто-либо одно го, то двое устоят против него: и нитка, втрое скрученная, не скоро порвётся». Лидерство, творческий потенциал и управ ление - три характеристики, которые формируют именно та кую нить. Каждый из них в отдельности легко может быть по беждён. Но, правильно соединённые вместе, они станут мощ ной и эффективной силой, которая является почти непобеди мой.
Вы можете задать вполне справедливый вопрос, какие я имею учёные степени, которые дают мне право писать эту книгу? У меня нет таких учёных степеней, но у меня есть жизненный опыт, который является основой того, что я написал. Я подни мался в условиях, которые могли ограничить меня, и я остался бы посредственностью или неудачником. Но я стал применять эти принципы и добился существенного успеха. Я написал множество пользующихся успехом книг, многие из которых были переведены на сорок языков. Я являюсь редактором, а также пишу в ежеквартальном журнале, который получают подписчики ста наций во всём мире.
Я не знаю всего, что можно знать об успехе или препятстви ях, которые могут принести неудачи, но из собственного опы та я узнал много того, что может быть полезным для любого человека. К тому, что я уже достиг, я был благословлён на про тяжении всей моей жизни встречами с успешными людьми в бизнесе, спорте, политике, искусстве и религии. Одной из моих жизненных целей является цель научиться больше и узнать больше. Мои наблюдения за успешными людьми привели к некоторым уникальным заключениям о лидерстве, творческом потенциале и управлении, которые являются простыми и осу ществимыми в любой ситуации, начиная от семьи и заканчи вая международной корпорацией.
Во всём, что я испытывал и зачем наблюдал, стало очевид ным для меня, что принципы, необходимые для успеха, всегда одни и те же, и они очень простые. Если у вас есть возможность прочитать и понять эту книгу, вы сможете преуспеть в жизни. Вы можете стать лидером с творческим потенциалом, который будет воздействовать на многие области вашей жизни.
Если вы поймёте эту книгу, вы, по крайней мере, будете иметь надежду на выполнение чего-то существенного в вашей жиз ни. А если вы уже успешны, вы сможете достичь больших вы сот. Независимо от ваших достижений эта книга сможет по мочь вам. Несмотря на условия, в которых вы находитесь, вы можете преуспеть, и, пока вы живёте, продолжать подниматься выше и выше. Вы, вероятно, слышали поговорку, что если бы человек должен был летать, ему тогда даны были бы кры лья; но человеку действительно даны крылья, только они нахо дятся в ваших умах и сердцах. Эта книга нацелена на то, чтобы помочь вам научиться пользоваться вашими крыльями и под ниматься выше обыденного.
— Автор
Глава 1
Власть - способность проявлять силу, чтобы выполнить по ставленную цель. Из всех путей, через которые это может быть сделано, наиболее мощным является лидерство. Те, кто понимают основные принципы лидерства - формируют мир, в котором мы живём. Те, кто не понимают лидерства и не исполь зуют его, будут находиться в подчинении.
Эта книга - учение об основных принципах лидерства, кото рые управляют миром. Принципы лидерства легко понять, но не так легко осуществить. Если вы изучаете их и при этом име ете намерение применить их, вы, конечно же, достигнете по ставленную вами цель. Если вы не хотите научиться - вполне вероятно, что вы ничего не достигнете.
Чтобы применять принципы лидерства требуется вдохнове ние и храбрость, поэтому я добавил к этому учению некоторые из наиболее ясных и интересных примеров того, как эти прин ципы успешно использовались в истории человечества. Мно гими из приведенных в книге примеров являются эпические военные сражения. Военные сражения имеют разный резуль тат для каждого, вовлечённого в них. Результатом может быть как жизнь, так и смерть, так что в них мы можем увидеть как хорошее, так и плохое лидерство. Точно такие же принципы могут быть использованы в построении бизнеса, спортивной команде, миссии или церкви.
Вы не являетесь лидером, если за вами никто не следует. Ли дерство - способность мобилизовать других людей для того, чтобы выполнить поставленную цель. Успешное лидерство - ведение, объединённое с решительностью, храбростью и вынос ливостью. Все эти качества необходимы для того, чтобы вы полнить поставленную цель и сделать необходимую работу до конца.
Лидерство должно быть всегда. Всякий раз, когда отсутству ет лидерство, это место, как правило, быстро будет заполнено кем-то. Из истории видно, что одни и те же принципы лидер ства использовались как для хороших дел, так и для плохих дел. Если зло преобладает в месте или времени, то это только потому, что была захвачена инициатива в то время, когда кто- то поколебался.
В мире есть три типа людей:
1. Те, кто делают.
2. Те, кто наблюдают, как кто-то делает.
3. Те, кто удивляются тому, что сделано.
Лидеры относятся к типу людей, который не хочет сидеть и ждать, пока кто-то скажет им, что нужно делать. Они изучают возможности, а затем смело идут вперёд. Лидеры - это люди, которые делают, а не сидят на месте.
Исследование, проведенное Ричардом /Тендером и Дэвидом Шапиро, показало, что люди, которые всё время сомневаются - ведут бессмысленную жизнь. Определение цели и её выпол нение - самое глубокое желание человеческой души. Мы были созданы по образу и подобию Божьему, и так как Он намере вался делать большие и замечательные дела, в нашей душе есть огонь для того, чтобы делать большие дела. Огонь есть, но что мы должны делать с ним? Принципы, описанные в этой книге, отделят тех, кто выполняет поставленную цель, от тех, кто толь ко мечтают её выполнить, или, ещё хуже - всё время жалуются.
У человека всегда есть желание достичь чего-то большего, а не просто иметь известность или благосостояние. Те, кто ищут толь ко известности и благосостояния редко получают их. Это мел кие цели, которые сдерживают людей от выполнения чего-то значительного. Однако, те, кто имеют ведение и решили выпол нить его, обычно получают известность и благосостояние.
Лидер должен иметь цель. Чем более ясная и определённая цель, тем более смело лидер может двигаться. Люди будут идти за тем, кто знает, куда он идёт. Они будут следовать за вами до тех пор, пока вы стремитесь выполнить поставленную цель. Ла ури Бет Джонс заявила в своей книге «Путь»: «Люди с ясно оп ределённой целью всегда вели тех, кто не имели таковой. Вы или живёте своей целью, или, в противном случае, целью кого-то».
Большинство людей подобно рабочим пчёлам посвящают себя выполнению чьих-то целей. Однако то, что делают рабо чие пчёлы с решительностью и убеждением, может быть очень значительным. Первый шаг в развитии истинного лидерства - это понимание того, что нет ничего незначащих задач. Люди, которые стали великими в больших делах, были когда-то боль шими в маленьких делах. Те, кто делают большие вещи, делают их по более высокому стандарту, даже если эти вещи на первый взгляд ничего незначащие. Если то, что вы сейчас делаете, вы будете делать всем своим сердцем, со страстью и преданнос тью, вы будете делать большие вещи, потому что величие будет в вас. Может быть, какое-то время вы будете чувствовать себя недооцененными, но если вы продолжаете делать всё правиль но и в назначенное время, вы станете известными.
Посредственность обычно проводит свою жизнь в мечтах о дне «большой славы». Для них жизнь подобно лотерее, в кото рой каждый десятимиллионный будет наслаждаться недолгой известностью, и потом всё это сгорит подобно фейерверку.
Истинные лидеры не играют в лотерею и не тратят впустую своё время, мечтая о выигрыше. Они строят свою жизнь со стра тегией и ведением. Если вы не имеете цели, которая является центром и двигателем вашей жизни, то знайте, что задача этой книги помочь вам найти её, а затем разработать ясный и осуще ствимый план её выполнения.
Основные принципы, которые помогают добиться успеха в любой области, всегда одни и те же. Причиной, из-за которой только немногие могут реализовать свой потенциал, являются препятствия, которые возникают на пути, ведущем ко всем су щественным достижениям. Эти препятствия могут помешать самым одарённым людям достигнуть ясно определённых це лей, если у них нет храбрости, решительности и выносливости, чтобы преодолеть все проблемы, возникающие на их пути.
Эти препятствия кажутся преднамеренно помещёнными в этот мир, для того чтобы сделать достижения целей трудными. Однако ценным в этом является то, что к цели действительно трудно добраться. Только немногие вещи, которые заслуживали внимания, были когда-то легко достигнуты. Те, кто бегут от трудностей, испытывают недостаток силы духа, который не обходим для лидеров в этом мире. Если вы ищете лёгкий путь для успеха, вы изучаете неправильный предмет. Путь к успеху никогда не был лёгким, но истинные лидеры всегда преодоле вают трудности.
Если вы собираетесь достичь поставленной вами цели, вы дол жны сначала решить, что станете борцом, и что уход от трудно стей - это не выбор. Мы рассмотрим часто встречающиеся пре пятствия, с которыми сталкивается каждый, кто имеет веде ние. Понимание их может помочь вам, если вы решили бороть ся за достижение поставленной цели. Если вы решили, что за нашу цель стоит бороться, начните учиться, так как препятствия неизбежны. Бороться будет нелегко, но это стоит делать.
В мире, который всё более и более разбалован удобством и непринуждённостью, может потребоваться большее количество усилий для достижения больших целей, чем требовалось в про шлые года. Однако награда будет намного больше для тех, кто принял решение бороться. Если вы определили и понимаете, какое препятствие стоит перед вами - часть сражения уже вы играна. В этом случае вы уже не будете испытывать страх пе ред неизвестностью. Вы почувствуете вкус победы, который появляется после борьбы. Вы начнёте любить сражения, через которые вы приходите к победе. Во время борьбы вы совер шенствуетесь и благодаря этому вы можете достичь больших побед. Каждое сражение - это возможность победить и усо вершенствовать свой характер. Каждое сражение готовит вас к следующему сражению и к ещё большей победе.
Даже если вы уже успешны, вы должны продолжать учиться тому, как стать ещё успешнее. Всё, что прекращает расти - уми рает. Нашей целью в жизни должна стать цель расти всё боль ше и больше. Если вас постигла неудача, вам нужно не позво лить ей остановить вас, а наоборот - вы должны стать ещё бо лее настойчивыми, чтобы достичь поставленной цели.
Те, кто перенесли самые большие неудачи и не остановились, стали одними из самых великих лидеров. Не имеет значения, на каком вы этане сейчас находитесь, вашей целью должно стать продвижение вперёд. В этой книге описан ряд характеристик, которые необходимы, чтобы стать успешными. Также в ней опи саны препятствия, которые могут мешать вашему успеху.
Понятно, что препятствия могут помешать вам приблизить ся к успеху. Томас Эдисон провёл тысячу неудачных экспери ментов, прежде чем он преуспел в открытии лампочки. Он знал, что каждый эксперимент необходим для достижения постав ленной цели. Мы также должны научиться максимально ис пользовать неудачи и поражения. Мудрость, полученная во время поражений, потребуется для достижения успеха.
Какие у меня учёные степени, позволяющие писать эту кни гу? Моя собственная жизнь - доказательство того, что написа но в этой книге. Я имею список существенных достижений и успехов. До настоящего времени каждая цель, которую я уста новил в моей жизни, была выполнена. Есть ещё множество боль ших целей, которые надо выполнить, но я имею рекордные по казатели успеха.
Я также имел существенные и разрушительные неудачи. Я достиг богатства и перенёс банкротство. Я принял сотни жиз ненно важных решений, чтобы построить уникальный бизнес, который был уничтожен одним неудачным выбором. Я буду одинаково искренним, когда буду описывать неудачи и успе хи. На пути к любому достойному успеху есть минные поля, и теперь я знаю, где многие из них расположены. Мудрый будет учиться столько, сколько сможет на успехах и неудачах других людей, понимая, что они имели достаточно неудач и препят ствий, и не будет пополнять их список, а будет избегать их. Если вы мудры, вы не будете игнорировать свои собственные ошиб ки, но станете рассматривать их как возможность добавить к вашим ресурсам наиболее ценное сокровище - мудрость.
Мои мечты разрушались неоднократно. Я стоял на вершине успеха, но эта вершина могла в любой момент взорваться. Но, даже в этом случае, я начинал искать другой путь к вершине. Каждый отказ, в конечном счёте, приводил меня на путь ещё большего успеха. Я не считаю эти успехи результатом своей собственной силы, я убеждён, что милость Божья приходит к тем, кто не отступает, открыт и готов учиться на ошибках.
Если вы достаточно храбрые, когда сталкиваетесь с препят ствиями и имеете выносливость, стойкость, чтобы продолжать идти независимо от того, насколько это трудно, вы, в конечном счёте, добьётесь победы.
Глава 2
В Библии написано, что Святой Дух всё время двигается. Чтобы применить творческий потенциал и достичь цели, требуется движение. Теперь должно стать понятно, почему большие тенденции, которые изменили курс истории, часто на зываются «движениями». Ничто не происходит у тех, кто толь ко сидит и мечтает. Если мы хотим выполнить наши цели, мы должны спланировать, в каком направлении нам нужно дви гаться, а затем встать и идти.
Вода, которая не двигается, очень быстро становится боло том. Точно также и в жизни человека. Чтобы двигаться, необ ходимо быть готовыми оставить комфорт и безопасность по зади. Мы не должны оставаться увлечёнными комфортом - мы должны учиться быть смелыми. Опасное желание никогда не может достичь больших вещей. Джон Вимбер, великий еванге лист 80-х годов, имел обыкновение говорить: «Вера - это риск». Джон жил верой и поднял сотни церквей во всём мире. Он на чал движение, которое охватило весь земной шар. Он сделал это в то время, когда подобные служения никем не поддержи вались, и которые не очень уважали.
Если вы испытали поражение и теперь боитесь начать снова, эта книга поможет вам снова начать двигаться. Оставаться п подобном состоянии - наихудшая тюрьма по сравнению со стра данием из-за ещё одного поражения. Не испытывает пораже ние только тот, кто ничего не делает. Если вы не двигаетесь впе рёд - вы не живёте, а только существуете.
Если вы пробуете идти вперёд, вы можете снова пережить поражение, но это не худшее, что может случиться с вами. Хуже если в конце своей жизни вы поймёте, что вы не выполнили и не имеете того, что могли бы выполнить и иметь. Есть послови ца: «Трус умирает тысячи раз, а смелый умирает только раз». Будьте смелыми. Не имеет значения, в какой ситуации вы в данный момент находитесь, у вас есть выход. Однако, выход может быть найден только теми, кто живёт верой.
Страх - наш наиболее смертельный враг. Он будет бороться с нами на всём нашем пути. Храбрость - не отсутствие страха, а решение не позволить ему диктовать нам, что нам надо делать. Если мы позволяем страху диктовать, как нам надо двигаться, мы не достигнем нашей цели. Путь к успеху открыт для тех, кто смотрит глазами храбрости. Успех не держит трусов в компа ньонах и эта книга не написана для робкого человека. Я не пишу для того, чтобы вы просто чувствовали себя хорошо, я пишу вам правду, которая поможет вам достичь цели.
Я имел привилегии встречать некоторых из наиболее успеш ных в разных областях жизни людей. Я наблюдал за успехом с многих сторон. В конце концов, я понял, что причины для ус пеха одни и те же, и они очень простые.
Лев Толстой, один из самых великих когда-либо живших на земле писателей, начал один из своих классических романов «Анна Каренина» словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Можно сказать, что разгадка успеха всегда одна и та же, но не удача гораздо сложнее. Основные принципы успеха достаточ но простые. Если вы попробуете сделать их сложнее, чем они есть на самом деле, вы попадёте в западню, которую часто под ходяще называют «осложнение».
Среди самых успешных людей, которых я встречал, было мно жество людей из благородных семей Европы. Некоторые из них были лишены коммунизмом титула, имущества и даже своей истории. Но, несмотря на все эти лишения, у них не смогли забрать их благородный характер. Коммунизм разрушен, а бла городство осталось. Подобно известной телевизионной саге, люди хранили их цель, хранили свою историю и теперь всё это имеет будущее.
Но мы также видим из истории, что благородным происхож дением многие злоупотребляли. Истинное благородство не только имеет права, собственность и влияние. Благородство не просто наследство, которое переходит от поколения к поко лению. Семья Алекса Халей показала, что истинное благород ство может быть найдено в семье рабов, у которых благородная цель. Для его семьи это была свобода, и эта цель переходила от поколения к поколению, пока она не была достигнута. Нали чие благородной цели обнаружит лучшее в нас и может перей ти к нашим детям.
Свобода есть и переплетается с каждой благородной целью. Один из великих апостолов написал: «Где Дух Господень, там свобода». С самого начала Бог установил этот принцип. Он установил его ещё тогда, когда посадил в Едемском саду дерево познания добра и зла. Бог велел человеку не есть плоды этого дерева, но также дал ему свободу выбора. Он дал свободу не для того, чтобы человек согрешил, Он дал её потому, что не бу дет истинного повиновения, если нет свободы выбора. Таким же образом, не может быть никакого истинного поклонения, если нет свободы выбора. Мы не можем быть теми, кем мы были созданы, если мы не свободны.
Мы свободно можем выбрать, поступать правильно или не правильно, но мы должны также понять, что наш выбор имеет последствия. От самого начала Бог дал человеку власть, чтобы управлять на земле. И до сих пор Он не забрал эту власть. Но люди должны нести ответственность, без ответственности не может быть истинной власти. Поэтому ответственность также одна из основных характеристик лидерства. Если наша цель действительно благородна, тогда мы должны поступать благо родно. Насколько хорошо мы сможем выполнить наши цели, если мы в процессе выполнения потеряем благородство наше го характера?
Свобода - основная характеристика, требуемая для истин ного развития человеческой души. Свободу, которую мы име ем с того времени, как были созданы, не может забрать или дать никакое правительство. Правительства могут сделать нашу жизнь более лёгкой или более тяжёлой для того, чтобы выпол нить свои цели, но они не могут диктовать нам какими должны быть наши сердца. Мы можем быть рабами, но в то же время быть свободными, если мы имеем ведение. Мы можем быть свободны, богаты, сильны, и всё ещё быть рабами, если наш страх больше, чем наше ведение. Истинное благородство ха рактера не зависит от того, что нас окружает, оно зависит от того, какое наше сердце.
Чарльз Дикенс однажды написал: «Это — лучшее из времён, и худшее из времён». Создается впечатление, что произойдёт беспрецедентное нападение на каждый моральный принцип характера и благородства в эти времена. Время этого беспреце дентного нападения на ценности может стать самым лучшим временем для настоящего благородства. Те, кто имеют своё предназначение и цель, смогут подняться выше, чем когда- либо, потому что они будут ярко сиять в темноте.
Те, кто имеют свет, будут знать намеченный курс, пройдут че рез любую темноту и найдут путь к яркому дню. Свет более мощный, чем темнота, и свет, в конечном счёте, будет преобла дать. Сейчас время, чтобы искать свет, который озарит ваши цели.
Если вы изучаете книгу, подобную этой — это признак того, что вы не предназначены быть обычной «рабочей пчелой», ка кими являются большинство людей, проходящие по жизни без предназначения, разбитые и скучные. Не имеет значения, ка кой у вас сейчас возраст или насколько сложная у вас жизнь. Теперь, ваша жизнь может стать историей успеха. Вы также хмо- жете оставить наследие достижений для будущих поколений. Вы можете сделать больше, чем остальные исторические лич ности, вся ваша жизнь может стать успешной.
Если вы являетесь одним из благородных людей, вы можете передать своё ведение и характер вашим детям, которые пере дадут всё это своим детям. Вы также заразите благородством цели других, кто знает вас и находится рядом с вами. Истинное благородство заразительно и оно распространится к тем, кто войдёт с ним в контакт. Мы живём во время, когда происходит распад этики и целостности, когда даже действительно благо родные цели искажаются.
Вы были сотворены по образу Божьему. Также как Божий Дух должен был действовать, чтобы что-то создать, мы должны дей ствовать, чтобы сила творческого потенциала была высвобож дена через наши жизни. Творческий потенциал - основная ха рактеристика истинного лидерства. Мы не лидеры, если мы никуда не идём. Мы должны продолжать двигаться.
Однажды я сидел в офисе Реджи Вит и слушал, как помощ ник команды Грин Бей Пакере разговаривал про их фут больные карьеры. Все говорили, что Реджи был одним из луч ших когда-либо игравших игроков. Один из говоривших отме тил, что многие из молодых людей, которых они знали, могли стать выдающимися игроками. Они также сказали, что в каж дом городе есть дети, которые могут стать лучше, чем они. Но эти дети никогда не пробовали играть в футбол, хотя и мечтают об этом ежедневно. Действительно ли это правда? Почему мно гие, кто имеет потенциал, не могут стать успешными? Почему многие даже не в состоянии начать играть?
Истинно, что те, кто могли быть самыми великими в своей области, никогда не реализовали свой потенциал. Большинство тех, кто имеет талант, и могли бы стать великими музыканта ми, тратят свои жизни, слушая других. Самые великие потен циальные бизнесмены, художники, учёные, государственные деятели, доктора, адвокаты, писатели и министры тратят свои жизни на то, что им надоедает, и никогда не делают того, для чего им дан талант. Почему так? Потому что они не сумели по нять простые принципы, которые показывают разницу между плодотворной жизнью и жизнью неудач и расстройства.
Следующие пять характеристик, которые имеют наиболее успешные люди:
1. Они определяют цель.
2. Они остаются сосредоточенными на этой цели.
3. Они имеют мудрость собрать необходимые ресурсы, а также обучаться, чтобы выполнить их цель.
4. Они не связаны с теми, кто останавливается из-за проблем, а окружают себя людьми, которые способны их решить.
5. Они не позволяют препятствиям останавливать их или менять намеченный курс.
Эта книга предназначена для того, чтобы помочь вам приме нить эти основные принципы к вашей специфической ситуа ции. Мы рассмотрим множество примеров, которые иллюст рируют каждый принцип с различных сторон. Каждый прин цип содержит новые понимания и при этом не утрачивает сво ей простоты, которая может помочь вам применить их в вашей ситуации.
Знание этих принципов может помочь вам, но только одного знания недостаточно. Эти принципы должны стать нашим ха рактером. Чтобы это произошло, нужно учиться и постоянно практиковать, если мы хотим преуспеть. Чтобы действительно стать успешными, нам надо подняться выше привычного и по стоянно учиться чему-то новому. Некоторые принципы в этой книге несколько раз повторяются, но это не ошибка. Моя цель состоит не в том, чтобы развлечь вас или заставить вас думать, что это хорошая книга. Эта книга рассчитана на то, чтобы по мочь вам достичь цели.
Под словами «иметь судьбу» подразумевается то, что есть Всевышний, Который создал вас для какой-то определённой цели. Любой интеллектуальный человек знает, что современная наука установила, что, вне всякого сомнения, Бог есть. Это утверждение может показаться вам удивительным, но истин ная паука и истинная вера всегда были в согласии. Псевдонаука сделала заключение, что Бога нет, и искажает все разумные люди, чтобы доказать это. Многие богословы дебатируют на тему: «Кем Бог является и что ожидает от нас», но тот факт, что Бог есть, очевиден для каждого здравомыслящего человека.
Один учёный сказал, что если бы наша планета, проходя дистанцию в сто миль, отклонилась бы от орбиты только на 1/8 дюйма (дюйм = 2,5 см.), мы бы или замёрзли, или поджарились. Бог поместил землю на наклонную ось так, чтобы времена года сменяли друг друга, чтобы лёд таял то там, то там, не перевешивая одну из сторон земли. Если бы было по-другому, земля со шла бы с орбиты, и всё живое погибло бы.
Мнение, что всё, что случается на земле, случается случайно ошибочно. Любой здравомыслящий человек понимает, что мы не одни. Что есть Господь, разум Которого не подвластен всем вместе взятым нашим компьютерам. Он сделал вселен ную изумительно красивой и изящной. Господь любит разно образие.
Создатель действовал творчески. В Библии написано, что люди были созданы по образу Божьему. Именно поэтому в на ших сердцах есть двигатель, благодаря которому мы имеем творческий потенциал. Вы были созданы именно таким обра зом, и вы не будете удовлетворены, пока не используете твор ческий потенциал и талант, данные вам. Иисус сказал, что из вас «потекут реки воды живой». Это означает, что жизнь исхо дит из вашего сердца. То, что вы хотите делать всей вашей ду шой и есть то, ради чего вы были созданы.
Первый шаг, который вы должны сделать для выполнения вашей цели - это шаг быть собой. Весь мир будет пробовать сделать из вас то, что он хочет, но истинные лидеры сопротив ляются такому контролю и решают поступать в соответствии со своим ведением. Вы были созданы для определённой цели, и вы должны найти её и осуществить.
Если стать атлетом - страсть вашего сердца, вы должны ре шить, что будете тратить больше времени на тренировки, а не сидеть и просто наблюдать за успехами других. Если в вашем сердце есть желание стать музыкантом, вы, должны тратить больше времени, играя на выбранном вами инструменте, а не просто сидеть и слушать игру других людей. Вы должны ре шить прямо сейчас, что вы не собираетесь тратить впустую вре мя на мечты. Это не значит, что вы не должны иметь мечту, про сто, когда вы уже её имеете вы не должны сидеть сложа руки. Вы созданы, чтобы действовать!
Одним из основных отличий между теми, кто достигает цели, и мечтателями является то, что первые превращают тяжёлую практическую работу в страстную возможность возрастать. Не имеет значения насколько замечательные ваши таланты, если вы развиваете их, вы станете намного успешнее. Чтобы стать максимально успешными, всё, что вы делаете, вы должны де лать как для Господа. Если вы действительно любите то, что делаете, вы будете любить этим заниматься.
Мой помощник Стив Томсон когда-то сказал: «Что-нибудь стоящее начинают делать плохо». Когда лучшие пианисты на чинали играть, они играли плохо. Лучший квотербек (защит ник), когда учился играть, играл плохо. Каждый из них, вероят но, был обеспокоен, что кто-то наблюдает за ними и видит их плохую игру, но они не остановились. Они делали ошибки, бес конечно тренировались и делали это до тех пор, пока не начали играть лучше. Но и тогда они продолжили упорно заниматься для того, чтобы превзойти других. Никто не поднимется к вер шине, не сделав первый шаг, а затем второй и т. д. - ровно столько шагов, сколько необходимо. Каждый из них стремил ся стать великим, когда на них ещё никто не смотрел и не знал их. И только потом они выходили выступать перед большими толпами людей.
Глава 4
Развитие пяти принципов успеха
В этой главе мы более детально рассмотрим пять основных принципов успеха. Если мы собираемся преуспеть, эти ха рактеристики дол лены стать частью нашего характера.
Фактор №1: вы должны определить вашу цель
Что нужно сделать для того, чтобы не потерпеть неудачу, если вы что-то делаете? Возможно, вы можете серьёзно сомневать ся в том, что имеете талант, который способен изменить вашу жизнь. Но, возможно, вы должны изменить некоторые обстоя тельства для того, чтобы желать добиться изменений. Ваш от вет на этот вопрос может стать важным ключом в определении главной цели в жизни.
Прежде чем мы начнём что-то делать, нужно определить, ка кой у нас есть талант. Те, кто имеют поверхностные цели, редко достигают их. Те, кто хотят начать дело только ради себя, по чти никогда не начинают его. Те, кто хотят быть политиками или быть музыкантами почти никогда не могут стать таковы ми, если сразу терпят неудачу. Но те, кто начинают дело, ною- му что они любят какую-то продукцию, более чем вероятно - преуспеют. Те, кто влюбляются в какой-то музыкальный инст румент, станут успешными музыкантами.
Те, кто занимаются политикой по какой-то определённой причине, могут преуспеть в политике.
Первый шаг к успеху должен ясно определить вашу цель.
Фактор №2: вы должны остаться сосредоточенными на вашей цели
Однажды меня попросили поговорить с «Денвером Бронкс» перед важной футбольной игрой, которая должна была состо яться в понедельник вечером. Сосредоточенность, решитель ность и целенаправленность на лицах этих игроков были боль шими, чем у любой другой аудитории, которую я когда-нибудь видел. Я знал, что это был залог успеха. Позже я говорил перед игрой с командой «Саинтс» из Нового Орлеана. У игроков этой команды также были замечательные сосредоточенные лица, но таких игроков было только одна третья часть команды. Я по нял, что эта команда была в опасности, так и случилось: они проиграли. Уровень нашего успеха определяется уровнем на шей сосредоточенности. Аналогично и у лидеров уровень ус пеха будет определён уровнем сосредоточенности, который мы передали тем, кто следует за нами.
Однажды я посетил друга, который играл за команду «Вашин гтон Редскинс», которая встречалась с их главным конкурен том, командой «Далласских Ковбоев». Несмотря на то, что это была не основная игра, мой друг должен был находиться весь вечер с командой для того, чтобы они оставались сосредото ченными. После многих лет, потраченных на тренировки, что бы достичь профессионального уровня, они продолжали тре нироваться каждый день, изучать игру и их противника. По скольку день игры приближался, они оградили себя от внешних раздражителей, которые могли отвлечь их. Как только вы достигли вершины успеха, остаться на ней вы сможете только в случае, если останетесь сосредоточенными и продолжите ра ботать.
Сама сосредоточенность - это большой навык. Как только мы сосредоточились, мы должны дисциплинировать себя, чтобы такими остаться. Это не приходит само собой, необходима дис циплина, к которой мы должны приучиться. Без дисциплины мы не добьёмся никакого успеха.
Препятствия, которые отвлекают нас от поставленных целей, могут быть как положительными, так и отрицательными. Мно гие не могут преодолеть препятствия и достичь большой цели, поэтому они ставят перед собой более лёгкие и меньшие по масштабу задачи. Гарри Трумен заметил, что многие люди не достигли результата из-за того, что они достигли какой-то не значительной победы и остановились. И таких людей больше но сравнению с людьми, которых остановили трудности.
Мартин Ллойд Джонс, один из великих богословов двадца того столетия сказал, что преждевременный успех - одна из наиболее опасных вещей, которые могут произойти с челове ком. Любая цель, которая достигнута слишком быстро или слиш ком легко, не является большим достижением. Решите, что вы должны иметь успех длительное время.
После того как вы определили вашу цель, вы должны решить, что вы не отклонитесь от неё, пока её не достигнете. Думайте о вашей цели каждый день. Если вы так не делаете, значит, это ещё не утвердилось в вашем сердце. Утвердить цель в вашем сердце необходимо, если вы, конечно, хотите достичь её.
Когда вы имеете ясное видение вашей цели и решение оста ваться сосредоточенными на ней, есть большая вероятность, что вы будете видеть всё, что требуется, чтобы достичь её. Дос тижение каждой цели требует подготовки, обычно в виде обу чения и практики.
Собрать необходимые ресурсы для выполнения вашей цели означает также и то, что вы должны иметь план. Чем более су щественная цель, тем большее количество подготовки и пла нирования обычно требуется. Способность планировать - ред кий навык, но только немногие когда-либо выполняют что-нибудь без этого.
Одна из моих самых первых целей в жизни состояла в том, чтобы стать профессиональным пилотом самолёта. Одна из первых тем, которая преподавалась, была тема, как составить хороший план полёта. Поскольку я получил высшее образова ние по управлению большими и скоростными самолётами я знал, что для них план полёта нужно готовить более тщатель но. Па этих самолётах расстояния преодолевались более быст ро, и поэтому во время полёта некогда было пересматривать составленный план, а тем более его переделывать. Все необхо димые изменения плана я уже продумал заранее, так что они были почти автоматические. Чем лучше у меня были навыки планирования, тем лучшим пилотом я становился.
Выполнение любой заслуживающей внимания задачи, как правило, всегда трудное, но это не должно быть излишне труд ным. Мы должны искать различные способы, которые могли бы сделать выполнение по возможности лёгким. Мы должны стараться сделать путь настолько лёгким, что когда возникнут незапланированные трудности, их можно будет преодолеть, не перенапрягая наши силы. Старая пословица гласит, что тот, кто не умеет планировать, заранее запланировал себе неудачу.
Главное отличие звёзд спорта, музыки, художников или боль ших профессионалов в различных областях деятельности от тех, кто имеет подобные таланты, но просто сидит в зале и на блюдает, состоит в том, что первые сумели сосредоточиться на своей цели, обучились, практиковали и благодаря этому побе дили. Если вы хотите стать лучшими, вы должны будете запла тить огромную цену. Спортсмены, которые тратят на выступ ление на Олимпийских играх всего несколько минут, платят огромную цену. Огромная цена - это тысячи часов тренировок. Ли Тревино сказал после того, как кто-то заметил, что он сде лал удачный выстрел: «Да, возможно выстрел был сделан удач ного чем больше я практикую, тем удачливее становлюсь!»
Нет сомнения в том, что жизнь человека была бы более пло дотворной, насыщенной и более лёгкой, если бы люди не то ропились и развивали хорошие навыки планирования. Для всего того, что мы делаем, и что заслуживает внимания, необ ходим хороший план. Чем важнее и труднее цель - тем тща тельнее мы должны планировать. Наряду с хорошим планом нам необходимы контрольно-пропускные пункты. Эти конт рольно-пропускные пункты - мини цели, которые мы долж ны достичь но пути к нашей окончательной цели. Эти пункты необходимо выполнить и пройти, но они не являются нашей окончательной целью. Мы не должны очень долго задержи ваться на них.
Я нилот и знаю следующее: каждый пилот должен уметь оп ределять, сколько необходимо топлива до пункта назначения, а также его запасы, если возникнет непредвиденная критичес кая ситуация. Нам необходимо просчитать и сделать план на случай непредвиденных обстоятельств, а также иметь необхо димые ресурсы.
Как пилот, я знаю и другой немаловажный фактор, который надо учитывать, просчитывая необходимое количество топли ва - это погодные условия. Я должен изучить погодные усло вия, которые будут вначале полёта, а также их изменения, ко торые будут происходить в течение всего полёта. Будут ли гро зы, которые я должен буду обходить? Буду ли я применять во время полёта какие-то инструменты? Условия могут стать на столько плохими, что я буду вынужден сесть на какой-то аэро дром, и если так, то какой аэродром самый близкий? Все эти и другие факторы определяют необходимое количество топлива. Необходимо также знать все окрестности вокруг моего пункта назначения. Чем лучше моя подготовка, тем более уверен но я могу регулировать мой план, когда это потребуется.
Фактор №4: примите решение окружить себя правильными людьми
Одним из первых шагов, который сделают успешные лидеры при принятии нового решения - это избавление от каждого, кто тратит большее количество времени, говоря о проблемах, а не о том, как их можно решить.
В то время, когда во время Гражданской войны, генерал Грант стал командовать армией, генерал Ли и его Федеральная армия нанесли им уже немало ударов. Когда генерал Грант выступил против генерала Ли, даже его командующие предупреждали его неоднократно о надвигающейся гибели. В первом сражении в Вилдернессе с генералом Ли, Гранту приходили отовсюду со общения о поражениях. Целый день офицеры Гранта просили его отступить в сторону Вашингтона. Они просили его сделать это прежде, чем Ли окончательно отрежет их от пути отступле ния. Наконец, когда стало более чем очевидным, то, что они были основательно разбиты, а случилось это потому, что офи церы не сражались, а ждали приказа об отступлении, Грант на удивление всем дал распоряжение повернуть армию к Ричмон ду!
Когда генералы попросили пересмотреть приказ, а также ста ли уверять его, что армия обречена на гибель, если не начнёт немедленно отступать, Грант уволил их и в одиночестве ушёл в свою палатку. Во время сражения в каждом пункте было оче видно, что они могут быть побеждены, но Грант знал, что в каж дом кризисе имеется возможность для победы. Эта вера позво лила ему увидеть, что если бы Ли отрезал путь его отступления к Вашингтону, то ему пришлось бы делать то, что неудачно де лали все генералы, которые были перед ним, а именно поста вить армию между армией Ли и Ричмондом так, чтобы он мог продвигаться к Южной Капитолии. Его поражение в Ричмон де фактически открывало дверь для самой большой возможно сти.
Когда Ли услышал, что Грант не отступил после такого пора жения, а пошёл на Юг, он доверился своим генералам, которые говорили, что пришёл конец Конфедерации. Когда отряды Со юза начали идти на Юг, все начали радоваться. Впервые они имели генерала, который боролся. Ли нанёс бы ещё несколько сокрушительных ударов Гранту, но он не собирался отступать. Генерал Грант никогда не выигрывал полностью сражений с генералом Ли, но он продолжал придерживаться намеченного курса и выиграл войну.
В сражении под Вилдернессом Грант искоренил состояние обречённости среди его людей, а те, кто остались, получили при каз искать способ, как им выиграть сражение, а не способ избе жать поражения. Те, кого он оставил, были оптимистически на строенными, решительными лидерами, они имели веру в побе ду и не боялись рисковать. Одним из основных принципов для каждого успешного лидера является принцип «выиграть и вы полнить цели», а также избавиться от людей, которые больше сосредоточены на проблемах, а не на их решении.
В Библии написано, что когда израильтяне шли к Земле Обе тованной, они послали вперёд соглядатаев. Двое из них воз вратились и сказали, что нет никаких проблем. Остальные де сять возвратились испуганными и стали рассказывать, насколь ко большие люди жили в той земле, и как хорошо были укреп лены их города. Это было истиной, но они говорили при этом, что победить их будет невозможно. Люди послушались этих десятерых и из-за этого потратили сорок лет, блуждая по пус тыне, пока целое поколение не погибло. Большинство людей в наше время аналогично тратят свою жизнь. Они ходят кругами и никогда не проявляют свой потенциал. Из-за этого они ни когда не достигнут обещанной земли, они слушают тех, кто на пуган, а не тех, кто предан. Быть преданным означает «полнос тью верить». Если вы собираетесь полностью достичь цели, от пас потребуется быть храбрыми. Также окружите себя храбрыми людьми.
Фактор №5: не позволяйте препятствиям отклонять вас от намеченного курса
Некоторыми факторами, которые могут помочь вам достиг нуть поставленных целей в жизни, можно управлять, а некото рыми - нет. Факторами, которыми можно управлять, являют ся такие, как дисциплина, трудная работа, определение цели, сосредоточенность на целях и сбор необходимых ресурсов. Единственный фактор, которым мы не можем управлять и ко торый мы не можем изменить - это бедственные ситуации.
Большой успех обычно имеет большую цену. Что приходит дёшево, обычно имеет немного ценности. Люди становятся успешными в каждой области тогда, когда они не позволяют себя остановить. Никто и никогда не достигал цели абсолютно без проблем. Мир несправедлив, так что не удивляйтесь, что с вами станут обращаться несправедливо. Всё, что случается с вами, может или сделать вас ожесточёнными, или сделать луч ше. Ожесточённые люди никогда не побеждают. Решите, что вы исправитесь, и что каждая гора, на которую вы должны взоб раться, сделает вас сильными. Те, кто остаются на намеченном курсе, несмотря на остановки и разочарования, добьются са мых больших достижений.
Орёл является одной из благородных птиц. Немногие могут подниматься до высот, чтобы достичь орла. Все боятся штор мов, но только не орёл. Орлы знают, под каким углом нужно лететь навстречу ветру, они с небольшим усилием поднимают ся очень высоко. Помните, что с каждым противостоящим вет ром вы должны подниматься всё выше и выше, но делать это надо под правильным углом и с правильным отношением.
Одним из первых заблуждений является мнение, что некото рые достигли чего-то, потому что имели благоприятные обсто ятельства. Такое мнение - одна из причин, почему многие терпят неудачу. Очень немного достижений в какой бы то ни было области происходят благодаря благоприятным условиям. Ког да есть благоприятные условия, они часто причиняют вам вред тем, что мешают реализовать ваш потенциал.
Когда Уин Реджи учился в футбольной школе, он был един ственным игроком, к которому постоянно придирался тренер. Время от времени случались даже физические перегрузки. Однажды он спросил тренера, почему он так жёстко к нему от носится. Тренер ответил, что он спросил разрешение у всех родителей так строго и жёстко вести себя по отношению к их детям, и только его мама дала ему разрешение. Реджи был оби жен какое-то время на свою маму, но теперь он знает, что он никогда не стал бы настоящим игроком, если бы не жёсткость тренера и мудрость его мамы.
Мы можем бояться трудностей, когда они приходят, но они сделают нас лучшими. Русский писатель Александр Солжени цын когда-то сделал наблюдение, что даже биология препода ст нам, что бесконечное благосостояние пагубно влияет на вся кого. Бедственная ситуация делает очень много для нашего раз вития. Бедственная ситуация помогает нам сосредоточиться, устранить дела не первой необходимости и посвятить себя тому, что действительно является важным. Во время бедственных ситуаций вам приходится тяжело работать, и при этом вы ста новитесь лучше и сильнее. Если успех придёт слишком легко, мы ослабеем.
Это истина, а наша задача состоит в том, чтобы достичь наме ченной цели. Мы должны избегать ненужных проблем, но мы должны так же принять решение преодолеть любое, возник шее на нашем пути препятствие.
Я очень ценю современные удобства, но я также знаю, что легко стать опасно увлечённым этими удобствами.
Я играл в гольф со многими из своих друзей. Они всячески стараются улучшить свою игру, меняя клубы, шары или ища то или иное «волшебное средство», способное улучшить их игру. Ли Тревино сказала мне фразу при приобретении нового мяча для гольфа: «Этот шар действительно может помочь Вам улуч шить Вашу игру, если Вы сыграете триста игр в день!»
Теперь, я хочу записать пять вопросов, имеющих к вам отно шение:
1. Какова ваша цель?
2. Что вы должны делать, чтобы сосредоточиться на этой цели?
3. Какие ресурсы нужны для выполнения вашей цели?
4. Находятся ли среди вас отрицательные люди, которые тратят много времени, говоря о проблемах? Как вы собираетесь заменить таких людей другими?
5. Какие препятствия могут возникнуть и помешать вам достичь намеченной цели? Как вы собираетесь преодолевать их?
Запишите это на бумагу. Читайте это каждый день, отводя время для обдумывания ответа на каждый вопрос. Думайте об этом, и однажды вы захотите сделать то, о чём мечтаете.
Глава 5
Рики Скаггс - один из моих лучших друзей. Когда я встре тил его, он был на вершине успеха, как музыкант, играю щий в стиле кантри. В то время, он столкнулся с непреодоли мыми препятствиями, которые заставили его упасть вниз с его вершины. Он никогда не становился ожесточённым, а каждую неудачу использовал для того, чтобы оценить его будущие цели. Поэтому он стал ещё более успешным, чем был.
Рики был вундеркинд. Когда ему было только шесть лет, он играл с Биллом Монро. Билл Монро был взыскательным чело веком, и любой, кто мог играть с ним, должен был быть одним из лучших. Уже в шестилетнем возрасте Рики был достаточно хорош, чтобы играть с лучшим.
Рики был известен как хороший гитарист, который когда-либо жил в Нешвилле. Он был одним из лучших в игре на мандоли не и скрипке. Его игру любили все, даже включая тех, кто вообще никогда не любил музыку. Его хиты входили в десятку луч ших. Тогда, во время награждения 1985 года «СМА Entertainer», он публично поблагодарил Иисуса за дар писать музыку. Люди были недовольны. Несмотря на то, что его следующие произ ведения были его лучшими произведениями, они не продава лись в достаточном количестве в магазинах, и поэтому не ста ли хитами. Но каждый знал, что они заслужили это.
Рики воспринял всё это как возможность и начал искать пути сделать это поражение ещё большей победой. Он начал одну из наиболее популярных передач о музыке в стиле кантри ««At the Ryman with Ricky Skaggs»». В то время музыка в стиле кантри была самой популярной музыкой в стране.
Тогда Рики пошёл на большой риск. Музыканты обычно ис пользовали стиль кантри для Евангелия. Рики любил музыку в стиле кантри, но Евангелие он любил больше. Он решил, что будет петь и играть музыку не ту, что была популярной в то время, а ту, которую он любил больше всего. Идя против всех, он начал воспевать Евангелие в своём собственном, созданном им стиле. Те, кто наблюдали за ним, были потрясены его успе хом.
Все последующие написанные им произведения были хита ми. Он получил ещё три «Гремми» и добился такого материаль ного успеха, какого он не добивался никогда. Лучшие мастера хотят подписать с ним контракт, потому что его контракты на дёжны. Недавно я завтракал с Рики, и он сказал, что обдумыва ет предложение одной всемирно известной кинокомпании, а также музыкальной студии. Они предлагают ему большие день ги за то, чтобы иметь долю от его новых произведений. Такое предложение - мечта многих людей, но Рики собирается отка зать им, потому что у него нет мира в сердце относительно это го предложения.
Также интересно обратить внимание на то, что музыка в сти ле кантри постепенно утрачивает популярность. Рики не толь ко поймал новую волну, но он участвовал в её создании. Сей час, хотя Рики и достиг возраста, в котором у большинства на чинается падение, очевидно, что его лучшие дни ещё впереди. Для него важнее самых больших высот делать то, что находит ся в его сердце, и он продолжает расти.
Никто не может быть на вершине успеха всю жизнь и в боль шинстве случаев не может удержаться на ней слишком долго. Помните уроки, из которых вы узнали, как добраться до вер шины, а затем начинайте искать пути, как удержаться на ней. Многие люди рискуют тогда, когда им уже нечего терять. Но только те, кто рискует тогда, когда уже успешны - единствен ные, кто имеют реальный шанс на настоящий успех. Прежде всего, следуйте за вашим сердцем.
Глава 6
Истинное лидерство всегда находит новые пути. Генерал Джон Першинг, тот, кто командовал американскими вой сками в первой мировой войне, является одним из примеров новой «породы» лидерства. Когда вспыхнула испано-амери канская война, Першингу было тридцать восемь лет, а он всё ещё был лейтенантом. Многие генералы были моложе его. Но он не жаловался, что его проигнорировали, он решил стать луч шим лейтенантом.
Затем Першинга наградили за храбрость «Серебряной звез дой» и повысили в чине, теперь он стал капитаном. Он оста вался капитаном, пока ему не исполнилось сорок четыре года. Когда он служил на Филиппинах, и когда другие тратили своё время, наслаждаясь закатом, Першинг проводил исследования. Он изучил историю нации, культуру, язык и многое другое, что могло помочь ему стать лучшим. Это один из признаков хоро шего лидера - во время затишья или долгих лет ожидания НЕ ТРАТИТЬ ВПУСТУЮ СВОЁ ВРЕМЯ.
За время, которое Першинг потратил на ожидание, он не от менил своего решения, а наоборот утвердился в нём. Даже если бы ему суждено было остаться капитаном, он решил быть луч шим капитаном армии, подготовленным так, чтобы его страна нуждалась в нём. Это невероятное терпение Першинга, нако нец, было вознаграждено. Когда Тедди Рузвельт стал президен том, он не забыл о Першинге, и, проигнорировав ряд чинов, присвоил ему звание бригадного генерала. Через год Соеди нённые Штаты вступили в Первую Мировую войну. Першинг снова получил повышение по службе. Он стал Главнокоманду ющим Экспедиционных сил Соединённых Штатов в Европе. Человек, который не так давно был младшим офицером, соби рался командовать двумя миллионами человек в одном из ос новных сражений в истории.
В то время, когда Першинг был лейтенантом, он держался как генерал. В течение многих лет он хотел стать генералом, но он не жаловался и не ожесточался, а на протяжении всего време ни готовился и обучался, чтобы в любой момент стать на по мощь своей стране. И когда это время наступило, он был готов. Першинг внесён в короткий список самых великих военных лидеров истории.
Когда американцы вступили в Первую Мировую войну, бри танские и французские союзники уже в течение трёх лет вели дорогостоящую окопную войну. Миллионы людей погибли в бессмысленных атаках в борьбе за несколько сот ярдов земли, которые вскоре отвоёвывались в контратаке. Такое же состоя ние имеют многие отрасли промышленности и церкви. Мно гие поставлены в безвыходное положение и ограничены вой ной в окопах. Было большой новостью, когда что-то было заво ёвано, но вскоре это опять терялось.
Когда вы находитесь в окопе, попытаетесь высунуть свою голову и выглянуть из него, чтобы что-то увидеть, вы будете застрелены. Любой, кто попытается расширить границы, в ко торых находится, быстро станет целью множества ревнивых обвинителей и клеветников. Мы имеем врага, который делает всё, что он может, чтобы держать нас в окопах. Для него являет ся победой, когда он держит нас в безвыходном положении. Победой для нас является то, что когда мы поднимаем свою голову - мы видим дальше, чем другие.
Британская и французская армии были на грани истощения, когда Америка вступила в войну. Вся стратегия союзников состояла в том, чтобы найти замены пострадавшим из-за несчастных случаев, которых было множество. Никто не видел из это го выход. Единственной надеждой союзников была надежда пережить немцев. После революции, когда Россия заключила мир с Германией, немцы получили подкрепление от Восточного фронта. Союзники исчерпали свои силы. Вмешательство американских войск было для них необходимым источником подкрепления, чтобы продолжить безвыходную борьбу с Гер манией. Союзническое командование потрясло заявление Пер шинга. Он сказал, что настроен не тратить свои отряды впустую для бессмысленного сидения в окопах.
британские и Французские премьер-министры вызвали его па частную конференцию, чтобы надавить на него для того, что бы он подчинился их плану использования американских поиск. Но генерал заявил, что он уже изучил их план и откло нил его. После этого он вышел из комнаты, оставив двух вели ких людей сидящими в ошеломляющей тишине.
Першинг прибыл в Европу с одной целью - победить. Он не отступил от своей позиции, и союзническое командование признало его план и согласилось позволить американцам действовать отдельной силой. Мобилизованные американские отряды были достаточно обучены, и Першинг согласился ис пользовать отдельные из них для обучения британцев и фран цузов, но поставил условие, что они должны будут вернуться, как он только скажет.
Когда немцы начали своё долго ожидаемое весеннее наступ ление, Першинг призвал свои отряды, тем самым, огорчив со юзников. Американцы быстро показали свой характер, выиг ран ряд сражений, которые разогрели французские и британс кие войска. Першинг ошеломил немцев тем, что разбил их ряды за два дня, остановив тем самым их наступление.
Першинг не терял времени на празднование этой большой победы. Он начал наступление и поставил более чем полмиллиона людей перед вражескими позициями, которые британ цы и французы считали неприступными. Сражение бушевало в течение сорока семи дней с большой интенсивностью. Более чем 122000 американцев погибло, но, тем не менее, они про двинулись вперёд. Вскоре американцы прорвались через наи более стратегический пункт немецкой обороны и отрезали их от поставок и связи. Кайзер сбежал в Голландию, Германия сда лась, несмотря на то, что была уверена, что победит. Американ ская армия понесла огромные потери в течение короткого пе риода времени. Но, несмотря на это, была прекращена война в окопах, из-за которой потери могли быть даже большими, а война могла затянуться на неопределённое время. Першинг понял, что благодаря его отказу бороться в окопах, было слом лено безвыходное положение и выиграна война.
Ни один из союзнических командующих не предвидел такую возможность для победы, потому что траншеи создавали не плохие условия для них. Першинг предвидел и боролся с од ной целью - победить. Он наступал до тех пор, пока не стал побеждать. В целом стоимость его победы была бы гораздо боль шей, если бы он не был настолько смелым.
В значительной степени победа в Первой Мировой войне была достигнута благодаря невероятной выносливости и жер тве британских и французских сил. Першинг справедливо от давал им должное за то, что они сделали.
Молодое и дерзкое лидерство часто приводит к бедствию. Храбрость необходима для лидера, но гораздо больше, чем храб рость, необходима мудрость. Першинг пошёл бороться по од ной причине - чтобы нанести поражение врагу и выиграть вой ну. Для этого нужна не только храбрость, но и мудрая страте гия. Он знал, что Лес Аргонна был географически самым силь ным пунктом на оборонительной линии врага. Но немецкие генералы поместили там очень маленькое количество своих сил, так как были уверены, что их там не будут атаковать. Пер шинг изучил врага и свои собственные силы. Он увидел воз можность для победы там, где её никто не видел. Лидеры долж ны стремиться смотреть дальше обычного видения. Лидеры должны всегда искать способ победить.
Глава 7
Получение конкретного ведения необходимо, если мы со бираемся преуспевать. Однако ваше ведение сначала бу дет обобщённым и только со временем станет конкретным. Та ким оно станет тогда, когда вы перейдёте к цели. Например, вы можете увлечься музыкой в молодом возрасте и при этом знать, что вы хотите посвятить ей свою жизнь. Но могут уйти годы, пока вы станете способными сосредоточиться на том аспекте музыки, для которого вы действительно являетесь одарённы ми. Например, игра на каком-то определённом инструменте, сочинение музыки и т.д. Вы также можете обнаружить, что паше истинное призвание - строительство зданий. Поскольку мы получаете некоторый опыт в отраслях строительства, вы можете понять, что вы любите коммерческое строительство. Может быть, вы поймёте, что любите проектировать.
В этом процессе мы часто выясняем, кем мы не являемся, а так же выясняем, кто мы на самом деле. Многие люди, прежде чем стать успешными, терпят неудачи. Проходит много време ни, пока люди понимают, что каждая неудача, это не конец, а только отклонение от курса.
Также есть успехи, которые диктуют изменение курса. Многие достигают цели и потом узнают, что это не то, что они ожидали. Мы должны рассматривать каждый день своей жизни как школу, которая готовит нас что-то возглавлять или кем-то ру ководить. Каждый исследователь поднимается на гору, чтобы посмотреть, где находится тропинка, ведущая мимо ущелья. Это не пустая трата времени. После этого он должен нанести её на карту так, чтобы те, кто будут идти после него, могли обойти ущелья. Те, кто оставляют в мире свой след, не только выпол няют своё предназначение. Они делают путь других людей бо лее лёгким.
Чтобы использовать то, чем мы одарены, мы должны научить ся не делать то, чем мы не одарены. Исследование, которое я провёл, показало, что очень маленький процент людей работа ет но специальности. Время обучения в колледже было потра чено впустую. Конечно, то, что они имеют образование, прино сит им пользу, даже если они не работают по специальности. Но насколько эффективней могла бы стать наша работа, если бы мы более внимательно выбирали, чему нам надо учиться? Нужно провести исследование, которое определит нашу цель. Если мы не уверены в своём сердце по поводу чего-то - значит это не то, что нам нужно. Если мы собираемся быть лидерами и выполнять что-то значащее, мы должны изучить своё собствен ное сердце, а также иметь силу духа, чтобы следовать за ним. Также мы должны иметь мудрость и зрелость, чтобы отличить преданность нашего истинного сердца от вещей, которые мы просто любим, а также от обычных фантазий.
Как только мы начинаем делать правильные шаги, мы можем ожидать, что нам станет ещё более ясно видно, куда мы долж ны идти. Можно посмотреть на прогресс цивилизации и уви деть, что рост начался после увеличения специализации. Имен но поэтому развитие сборочной линии, где различные люди делали только одну часть изделия, а не всё полностью, увели чило производительность в несколько раз. Поскольку сбороч ная линия была усовершенствована, десять человек, работающие на ней, увеличили производительность не в десять, а в тысячу раз. Такое развитие и подталкивает нас к современно му росту.
Работа на сборочных линиях утомительна, но большинство работ делается именно таким образом. Даже если мы делаем утомительную и монотонную работу, мы должны делать её по добно тому, как Микеланджело писал свои картины. Во всём, что мы делаем, можно найти удовольствие и величие. Если мы каждую работу будем делать с таким отношением, мы начнём возрастать.
Нельзя не заметить, что чем больше количество рабочих мест, где люди работают по своей специальности, тем более эффек тивной становится каждая работа. Это можно увидеть в про мышленности, науке, медицине и даже спорте. Двести лет на зад городской парикмахер был также и городским хирургом. Сколько людей захотят вернуться к этому? Ещё много лет на зад было принято решение, что хирургия должна стать отдель ной специальностью. Посмотрите, во сколько раз увеличилось мастерство хирургов, когда они начали заниматься только этой работой.
Биологи открыли, что как только живое существо останавливает процесс роста, начинается процесс смерти. Нашей целью должны стать длительное продвижение и рост, который будет почти всегда требовать постоянной специализации и сосредо точенности.
Много лет назад я слушал кубинского беженца, который толь ко что прибыл в Атланту. Он говорил, что он рад был видеть большие дорожные указатели, которые сообщали ему, как мож но добраться до границы. Но ещё больше я благодарен за ма ленькие указатели, которые показывали, что хотя я ещё не до шёл до этой границы, но всё же нахожусь на правильном пути. Очень важно видеть маленькие указатели, которые показыва ют, что вы находитесь на правильном пути. Также одним из первых признаков того, что мы находимся на правильном пути, является то, что, мы продолжаем любить то, что мы делаем.
Большим указателем, который показывает, что вы находитесь на правильном пути, является ваша большая любовь, которую вы чувствуете к вашему призванию или предприятию. Эта лю бовь должна направить вас в правильном направлении. Есть также большая любовь, которая ведёт мужчину и женщину к браку. Но будьте осторожными, так как большая страсть, кото рая, бывает вначале пути, со временем становится менее пла менной. По это не значит, что она должна совсем угаснуть и от неё ничего не останется - она должна стать глубже и основа тельнее. Поверхностный человек будет рассматривать умень шение страсти первой любви как потерю любви, но это не поте ря, а переход к более глубоким отношениям.
То же самое является истинным для нашего призвания. Про дление первичной страсти не должно стать целью. Нужно про сто продолжать двигаться по пути любви. Если мы останемся на этом пути, то будут приходить времена пламенной страсти, но нельзя ожидать чтобы каждый день был таким. Страсть - только один аспект любви, и она важна, но небольшие указате ли на пути также очень важны.
Вера - первый и важный фактор, который отделяет тех, кто достигает своей цели, от тех, кто никогда это не сделает. Это не только вера в Бога, но также и вера во всё, что вы делаете. Каж дый имеет веру и во что-то верит. Есть принципы веры, кото рые будут работать для любого, кто использует их, и это не за висит, верят они в Бога или нет. Вера, которую мы имеем, опре деляет курс нашей жизни.
Если мы имеем веру в себя и в наши таланты, то мы, вероятно, станем использовать их. Если мы имеем большую веру в пре пятствия, а не в таланты, эти препятствия начнут диктовать нам, что мы должны делать или не делать. Если мы больше ве рим в наши слабости, чем в нашу силу, слабости начнут преоб ладать в нашей жизни, и мы будем терпеть бесконечные неуда чи. Вера - основная сила, направляющая наши жизни, а также первичный фактор, который определяет, преуспеваем мы или терпим неудачу.
Вы можете верить или не верить в то, что Иисус - Божий Сын, но то, что Он делал, было беспрецедентным во всей чело веческой истории. Он пришёл из самого призираемого города и наиболее призираемой нации в мире. Он взял самых призи раемых людей и дал им силу, которая в значительной степени преобразовала мир. Силой, которую Он дал им, была вера.
История свидетельствует, что нет такой силы на земле, кото рая может остановить истинную веру. Иисус сказал своим уче никам, что если они будут иметь веру, величиной с горчичное зерно, они смогут сдвигать горы. Эти ученики не просто пере местили горы, они переместили нации и империи. Они поняли притчу о семени. Если маленькое зерно может переместить горы, то, что может сделать всё растение? Наряду со знанием того, что вы хотите делать, вы должны также иметь веру, чтобы продолжать идти, пока каждое препятствие не будет удалено с вашего пути. Вторая цель этой книги - посеять семена дове рия, которые будут расти, и позволят вам двигаться в нужном направлении с величайшей смелостью. Вы должны иметь сме лость, чтобы добраться до намеченной цели.
Теперь мы рассмотрим некоторые из наиболее мощных прин ципов лидерства, с помощью которых мы сможем создать наше будущее.
Глава 8
Лидерство, которое изменяет мир
Поскольку мы глубоко исследуем принципы лидерства, я включу в обзор несколько основных принципов и несколь ко способов, которыми их можно применить.
Постоянное применение основных принципов лидерства позволили Наполеону, неприглядному солдату из Корсики, сделать так, что обанкротившаяся, опустошённая войной Фран ция нанесла поражение наиболее мощным нациям на земле, а также в течение определённого времени доминировала над Гироной. Большой исторический вопрос звучал так: «Наполеон изменил время или время изменило Наполеона?» Если мы понимаем, что такое лидерство, мы с уверенностью скажем, что Наполеон изменил время, в которое он жил. Мы также знаем, что на его месте мог быть любой другой солдат, который сделал бы то же самое.
Наполеон называл себя «маленьким капралом», это был спо соб выделить себя среди людей. Гитлер в буквальном смысле был «маленький капрал». Он никогда не был офицером, и всё же он появился, чтобы доминировать над множеством генера лов. Некоторое время он доминировал над Европой даже боль ше, чем Наполеон. Чтобы делать это, он применил несколько основных принципов лидерства. Он использовал их лучше, чем это делали генералы и другие политические деятели, над кото рыми он доминировал.
Как уже говорилось, если эти принципы не использовать для хороших дел, то люди начнут их использовать для плохих дел. Гитлер использовал их настолько хорошо, что даже Черчилль сказал в 1938 году, что Гитлер - один из самых великих лиде ров своего времени. Давайте кратко рассмотрим то, что он де лал.
Когда Гитлер пришёл к власти, Германия была одной из са мых слабых и обедневших наций во всём мире. Больше чем 50% людей всей нации были безработными. После того, как немецкая марка сильно упала по отношению к доллару, она была объявлена ничего не стоящей. Государственный долг в совре менном исчислении значительно превышал долг любой запад ной страны в наши дни. Банды управляли целыми городами, а немецкая армия была самой слабой в Европе. Гитлер обеспе чил полную занятость. Всего за четыре года, он не только вы ровнял бюджет, но и выплатил весь долг. Он восстановил ар мию, и она стала одной из наиболее мощных армий в мире. Чер чилль был прав. Никто и никогда не делал ничего подобного.
Глядя на всё это можно легко понять, почему генералы и пре мьер-министры других наций были в страхе и допустили тра гический мрак, который пришёл с лидерством Гитлера.
Также принципы лидерства использовал Ганди, скромный адвокат из Индии. Он сделал это без выстрелов, без насилья и без введения военного положения. Есть различные способы применения принципов лидерства. Мы уже говорили, что од ной из основных характеристик лидерства является творче ство.
Использование основных принципов лидерства, объединён ных с творческим потенциалом, что никогда не использовалось на поле битвы, позволило Роберту Ли взять во время Граждан ской войны голодную и плохо оснащённую Южную армию и выиграть войну.
Иисус был плотник, он собрал небольшое количество простых людей и сделал такие большие изменения, которых мир никогда не видел. Он взял ничего не значащих людей и сделал их лидерами. Когда два Его последователя, Павел и Сила, шли и город после страданий, непрерывного преследования и клеветы, без оружия заставили самых высоких должностных лип самой мощной империи на земле съёживаться с опасением и восклицать при этом: «Те, кто перевернули всё вверх ногами, теперь идут к нам!»
Когда Павел был арестован, он написал несколько писем. Эти письма не были литературным шедевром. Но никакие другие слова не печатались так часто, что стали известными во всём мире, а также были помещены в Священном Писании.
Все эти люди использовали основные принципы лидерства. Лидерство - наиболее мощная сила, которая дана простым людям. Она затрагивает наши жизни каждый день. Понимание лидерства фундаментально для понимания мира, в котором мы живём. Если мы пониманием это - мы можем жить вне обыч ного и мирского порядка. Если мы не понимаем принципы ли дерства - мы будем всегда подчинены ему.
Как мы уже говорили, лидерство объединяет несколько ха рактеристик, которые помогают делать его предусмотритель ным и эффективным в достижении цели. Эффективный лидер должен иметь не только ведение, он должен быть мудрым и храбрым. Все человеческие продвижения - это результат ли дерства. Наше собственное продвижение зависит от степени использование основных принципов лидерства.
Чтобы правильно использовать лидерство, мы должны отли чать его от управления. Непонимание различия между лидер ством и управлением заставило многие предприятия потерять их потенциал и во многих случаях претерпеть неудачу. И ли дерство, и управление нужны администрации каждого пред приятия, но они должны быть признаны, как отдельные функ ции, и проявлять свою власть в дозволенных им пределах.
Качества, которые делают человека хорошим лидером, могут сделать его плохим менеджером. Качества, которые присущи хорошему менеджеру, могут препятствовать ему стать эффек тивным лидером. Именно поэтому наличие положительных характеристик лидерства не будет гарантировать, что каждый станет успешным лидером. Чтобы стать успешным лидером, нужно знать, как собрать и нанять хороших менеджеров. Не признание необходимости иметь на предприятии людей с раз личными талантами позволило некоторым из наиболее блес тящих лидеров только на короткое время потрясти мир и не иметь длительного успеха.
Менеджеры должны обращать внимание на детали, тогда они будут успешными. Лидеры должны ориентироваться на стра тегию и должны видеть всю картину. Хорошие лидеры обычно не любят детали. Но если их не видит менеджер, у него будет трудное время. Конечно же, бывают и исключения. Есть эф фективные менеджеры со способностью лидера и лидеры с хо рошей способностью управления. Чем более мы внимательны к нашим талантам, тем более эффективными мы будем.
Тому, кто слишком вовлечён в детали, трудно увидеть всю картину. Аналогично, когда кто-то сосредотачивается на всей картине, ему трудно увидеть детали. Наиболее эффективное лидерство там, где есть сотрудничество лидера и менеджера.
Почти каждое большое предприятие было основано лидером, а не менеджером. Но после основания предприятие принима ет менеджер. Есть две основные причины для этого: 1) суще ствует мало лидеров, которые могут пройти через иерархичес кие препоны; 2) большинство лидеров - слабые менеджеры и они не в состоянии понять потребность в менеджере. Следова тельно, предприятие отчаянно нуждается, чтобы во главе его хоть какое-то время стоял менеджер.
Когда менеджер стоит во главе предприятия, доходность и эффективность его на время возрастает, но при таком типе уп равления прогресс на предприятии всегда идёт медленно и не гарантирует успех на длительное время. Для того чтобы был долгосрочный успех, предприятие должно вернуться в руки in дера. Большинство организаций, от корпораций до церквей, должна постоянно переключаться от лидера к менеджеру.
Иерархические препоны
Система продвижения в иерархической системе, которую представляет собой любое предприятие, делает трудным для человека с хорошими качествами лидера занять главенствую щее положение. Более низкие эшелоны иерархии обычно требуют, скорее, способности к конкретному руководству, а не к лидерству. Лидер редко имеет хорошие организаторские навы ки, которые необходимы для продвижения в системе, если, ко нечно, у него нет качества, абсолютно необходимого для лиде ра - самодисциплины.
Лидер должен знать о мелочах, связанных с управлением, если он хочет эффективно работать с теми людьми, чья работа нужна для его успеха. В сложившейся системе иерархии все гда трудно продвинуться даже великому лидеру, но те, кому это удалось, лучше всего подготовлены для решения стоящих перед ними задач. Даже если это утомительно и раздражает, потенциальный лидер должен смотреть на систему иерархии, как на свой кокон. Это то же самое, как для бабочки вылететь из кокона, давшего ей силу, перед этим предварительно рас правив крылья. Точно также потенциальный лидер доходит до вершины иерархии, где берёт на себя величайшую ответствен ность лидерства.
Обязательное сотрудничество
Продвижение вперёд требует, чтобы вы смотрели за суще ствующие пределы вашего времени, туда, где истинный лидер чувствует себя уверенно, и где у менеджера возникают трудно сти. Менеджер всегда смотрит на то, что есть, а лидер на то, что будет. Чтобы получить полную картину, необходимы оба ка чества. Один без другого, в конечном счёте, обречён на посред ственность и неудачу. Если менеджер понимает лидера, а ли дер менеджера, то предприятию мало что угрожает и их сотруд ничество становится плодотворным.
Лидеры должны дать менеджерам направление, ведение и вдохновение. Независимо от того насколько хороший лидер, он будет неэффективен без хорошего менеджера. Степень ус пеха или неудачи будет определена умением менеджера, кото рого он будет принимать на работу. Определение качеств и спо собностей людей, а также использование их должным образом столь же важны в выполнении целей, как наличие ведения и других ресурсов, необходимых предприятию.
Генерал Роберт Ли считается одним из великих лидеров сво его времени. Генерал-«стена» Джексон и генерал Джеймс Лонгстрит были двумя великими менеджерами. Как команда они были непобедимыми. Это всё происходило просто: Ли опреде лял, что нужно делать, а Джексон определял, как это нужно сде лать.
По отдельности они никогда не смогли бы достигнуть высот, которых достигли, как команда. Когда Джексон и Лонгстрит брали на себя бремя управления, Ли мог сконцентрироваться и увидеть всю картину. По если бы Ли не желал бы им делеги ровать работу, способности Джексона и Лонгстрита остались бы незамеченными или просто не использовались. Сотрудни чество помогло им стать великими, а также помогло реализо вать весь имеющийся у них потенциал. Такие команды - ред кость. Они есть только тогда, когда мы даём возможность сво им сотоварищам проявить свои способности и свой потенци ал.
Ли также был хорошим военным менеджером, а Джексон был выдающимся лидером. Эти способности не всегда взаимно исключены, но большинство лидеров, которые достигли успе ха, поддерживались хорошими менеджерами, которые помогли им сконцентрироваться на стратегии. Такие исключения не встречаются редко, но в истории есть два выдающихся лидера, которые жили в одно время и столкнулись в величайшей воен ном битве всех времен - битве при Ватерлоо. Ими были Наполеон и Веллингтон.
Наполеон был колоссом, таким типом лидера, который появится раз в сто лет. Наполеон был не только военным гением, он был также и политическим гением. Именно эта комбина ция позволила ему доминировать над временем, в которое он кил, и в значительной степени изменить курс истории. Некоторые из его военных новшеств стали основой современной военной стратегии. Некоторые из его политических новшеств, если основой для правительства и закона.
Лидерство строится на менеджменте
Наполеон был гением в военной стратегии, потому что он глубоко понимал и использовал военное управление. Аналогично, он был гением в политике из-за глубокого понимания политического управления. Наполеон - пример того, как эта редкая комбинация великого лидера и великого менеджера может выйти за пределы человеческих способностей. Немногие лидеры, кто был так одарён, доминировали над большим периодом в истории.
Новая стратегия Наполеона основывалась на манёвренности его войск. А эта манёвренность в свою очередь основывалась, на управлении, которое упростило поставки для его отрядов. Это открыло такие стратегические возможности для На полеона, о которых противник даже не мог и думать. Благода ря этому он быстро подавлял превосходящие силы и одной ар мией победил несколько армий противника.
Если бы не Веллингтон, можно было бы сказать, что на полях сражения Наполеон не имел себе равных. Но Веллингтон не только сравнялся с ним, он превзошёл Наполеона как лидер и как менеджер. Возможно, Веллингтон был единственным челове ком, который смог остановить Наполеона на нолях сражения.
Соперничество между такими выдающимися людьми, как Наполеон и Веллингтон, жившими в одно время и сразивши мися в одной битве, превосходит понимание. Сама битва при Ватерлоо, когда столкнулись эти два человека, выходит за рам ки всех представлений о гениальности в управлении или силе лидерства.
Веллингтон был британским офицером, свою карьеру он на чал в Индии. Он получил известность после того, как выиграл несколько битв и захватил несколько укреплённых фортов. Во время этих битв он проявил изобретательность и новаторство, но не завоевал этим большого уважения, так как его противни ки не считались достаточно сильными. Благодаря стечению обстоятельств ему поручили командование военными опера циями в Португалии и Испании. В то время как его союзники не ожидали многого от этой кампании, Веллингтон удивил мир, освободив Португалию и Испанию и разгромив/ войска, кото рыми командовали видные генералы Наполеона.
Победы Веллингтона в сочетании с разгромом Наполеона в России послали Наполеона в ссылку. Войска Веллингтона были расформированы, и он вернулся в Англию. На следующий год Наполеон вернулся во Францию, быстро собрал верные ему войска, и пошёл на Брюссель. Веллингтона назначили коман довать торопливо собранной союзнической армией, которая включала в себя разнообразные отряды, люди в которых гово рили па разных языках. Эти отряды возглавляли генералы, ко торые в большинстве случаев получили назначение исходя из политических мотивов, они мало, что понимали в военном ис кусстве. Немногие из лейтенантов Веллингтона понимали его недавно изобретённую стратегию. Задача, стоявшая перед бри танским генералом, казалась невыполнимой.
Спокойствие духа - основа победы
Кто может чувствовать себя спокойно во время сражения?
Спокойствие Веллингтона во время сражения стало столь же легендарным, как и его военные новшества. Однажды, отдав указания, обеспечивающие, по его мнению, победу, он даже немного вздремнул прямо на поле боя. Вечером накануне бит вы при Ватерлоо он пошёл на бал. Многие одержанные им по беды приписывались его личному присутствию на самых опас ных участках битвы, и он никогда не отступал, даже если вок руг него падали люди. Веллингтон подтверждал, что его мир посреди такого конфликта был сверхъестественным подарком свыше. В битве при Ватерлоо от него требовалось именно сверхъестественное лидерство.
К югу от Брюсселя сто пятьдесят тысяч человек встретились на площади менее трёх квадратных миль. Наполеон с презре нием относился к этому «генералу сипаев». Ему не терпелось закончить предстоящую битву и отправиться в Брюссель на ужин.
Высокомерие - основа поражения
Помимо призрения к противнику Наполеон знал, что он имел существенное численное преимущество в отрядах и в оружии. Он поздно встал, небрежно выстроил свои войска, и только в одиннадцать часов начал сражение. Этот плохой выбор време ни был, возможно, единственной стратегической ошибкой, которую Наполеон сделал в тот день. Но этого было достаточ но для Веллингтона.
В Притчах сказано: «Погибели предшествует гордость», и эти слова объясняют падение многих исторических лидеров. В битве при Ватерлоо Наполеон подтвердил эту истину. Преды дущие успехи могут стать семенем окончательного разруше ния, если из-за них человек становится высокомерным.
Солнце уже поднялось высоко, когда Наполеон приказал ар тиллерии начать один из самых мощных обстрелов, которые знала история. Затем над полем битвы разразилась сильней шая гроза, которая заглушила артиллеристский огонь и приве ла французов в замешательство. (Гроза сопровождала несколь ко наиболее ярких побед Веллингтона, он называл её «перстом Божьим»). Ливень настолько размягчил почву, что орудийные ядра потеряли значительную часть своего смертоносного по тенциала - они просто тонули в земле. Грязь уменьшила ма нёвренность войск Наполеона. Это было только началом се рии «чудес», в которых Веллингтон нуждался в тот день, и ко торые он получил. Но его спасли не просто эти чудеса; он был человеком, готовым блестяще воспользоваться малейшим свя занным с ними намёком на помощь.
Кризис - зародыш величия
Целый день раненые союзнические солдаты стекались в Брюс сель. Все они говорили одно и тоже - Веллингтон разбит, фран цузы преследуют его. В конце концов, можно понять, почему они так говорили. Весь день позиция союзнической армии ка залась безнадёжной. Один генерал позже говорил: «С полудня до самого последнего момента, сражение было одним непрерывным кризисом».
Именно под таким давлением Веллингтон проявил себя наи лучшим образом. Он был всегда в самом тяжёлом месте битвы. Он постоянно направлял и сплачивал людей. Он хранил всю картину сражения, но в то же время он командовал сам лично отдельными полками. Он видел каждую «пешку» в этой смер тельной шахматной партии. Он всегда появлялся вовремя, с достаточным количеством людей, полный решительности, там, где казалось, вот-вот произойдёт катастрофа. Заделав одну дыру, он мчался на другой конец поля битвы, где, как он чув ствовал, возникала другая чрезвычайная ситуация, а именно так обычно и обстояли дела. Другой на его месте давно отсту пил бы или сдался двенадцать раз. Наполеон блестяще исполь зовал каждое преимущество, но его в последний момент по стоянно останавливали.
В полдень Наполеон начал подозревать, что «генералов» имеет некоторое умение. Утром Наполеон сказал своему окружению, что ставит десять против одного, что к вечеру они будут в Брюсселе. В полдень он сказал, что теперь шансы три к двум.
Наконец маршалу Нею удалось оттеснить войска союзников и захватить стратегический плацдарм в центре позиции Вел лингтона. Это было самое серьёзное бедствие для союзников. Наполеон использовал это преимущество и сделал то, что дол жно было стать смертельным ударом - послал свою знамени тую старую гвардию в зияющую дыру в центре позиции Вел лингтона.
Гвардия не терпела поражения ни в одной битве. Обе армии в страхе наблюдали, как гвардия парадным маршем двигалась па штурм противника. Веллингтон, возможно, был единственным на иоле битвы, кто сохранял уверенность и спокойствие. Над головой его лошади пролетело ядро и оторвало ногу у его заме стителя. Веллингтон просто вытянулся и пожал руку генерала, тем самым, выражая ему соболезнование, а затем галопом по скакал к другому наблюдательному пункту.
Поскольку гвардия приблизилась к центру, Веллингтон взмах нул рукой, и из-за каменной стены поднялся полк, обрушив ший на французов смертельный огонь. Затем из засеянного поля появился полк полковника Колборна. К Колборну при близился генерал и спросил, что он намеревается делать. Колборн ответил просто: «Дам им почувствовать силу моего огня». В этот момент прискакал ординарец Веллингтона с приказом Колборну двигаться вперёд.
В течение всего дня Веллингтон хорошо помнил расположе ние каждой бригады и каждого полка. Несмотря на множество кризисных ситуаций, в которых он вполне мог задействовать этот полк, он ждал нужного времени.
Битва в центре стала котлом смерти. Старая гвардия почув ствовала силу огня Колборна и заколебалась. В этот момент Колборн услышал рядом с собой голос: «Вперёд, жми. Ещё не много нажми на них». Полковник обернулся и с удивлением увидел, что к нему обращается сам Веллингтон.
Вся французская армия застонала после того, как увидела то, что раньше никогда не видела - боевые порядки гвардии рас пались, и она в беспорядке бежала. После целого дня баланси рования на грани поражения Веллингтон получил среди само го отчаянного кризиса, короткую возможность для победы, и он воспользовался ей. Он влил немногие оставшиеся резервы людей в бой в нужное время, а в это время подоспела бельгий ская дивизия.
Некоторое время назад ситуация казалась безнадёжной, те перь же вся французская армия начала буквально разваливать ся. Резервы гвардии построились в каре и начали прикрывать отступление. Когда гвардию окружили и предложили сдаться, ответом было: «Гвардия умирает, но не сдаётся». Она умерла, а вместе с ней умерла власть Наполеона.
Когда наступила темнота, на иоле битвы лежало пятьдесят тысяч человек. Больше чем дюжина помощников окружала Веллингтона на следующее утро, а вечером того дня он ужинал с единственным оставшимся в живых ординарцем. Он не был в восторге от победы. С присущей ему скромностью и склонностью к приуменьшению своих заслуг он говорил, что сделал то, что на его месте сделал бы каждый. Эта черта никогда не прояв лялась и никогда не воспринималась как ложная скромность - Веллингтон был необычайно смиренным человеком. Если он что-то преувеличивал, так это свои недостатки, а не заслуги. По-настоящему великие люди не трубят в свои трубы, за них это делают другие.
Наполеон был побеждён его собственным высокомерием. Веллингтон был уверен в себе, а не самонадеян. Эту разницу сознают все по-настоящему великие лидеры. Подлинная уве ренность основана на смирении, которое даёт правильную пер спективу в любых обстоятельствах. Вера Веллингтона в его предназначение давала ему спокойствие духа в самых тяжё лых обстоятельствах. Возможно, что никто другой за всю исто рию не сталкивался с таким давлением. В течение одного един ственного дня происходил кризис за кризисом, и всё же он бле стяще выполнил всё, что должен был выполнить. Даже самая маленькая ошибка или наименьшее колебание в момент одно го из кризисов могли означать гибель не только для его армии, но и для всей Европы.
Настоящие испытания лидерства всегда проходят во време на кризисов. Каждый лидер должен столкнуться с кризисами. Почти каждый бизнесмен рано или поздно должен принять решение, которое приведёт к жизни или смерти его бизнес. Обычно, чем более успешен бизнесмен, тем чаще он принима ет подобные решения. Чем больше вероятность успеха, зави сящая от этого решения, тем больше вероятность провала в слу чае неправильного решения.
Каждый тренер должен будет проводить игры, в которых его ждут победы или поражения. Чем более успешный тренер, тем более серьёзные вызовы ему приходится принимать, и тем бо лее повышаются ставки. Нетрудно принять правильное реше ние или вести нужную игру, когда ставки небольшие. Великих людей от обычных людей отличает способность использовать свои возможности в кризисных ситуациях, когда риск наибо лее велик.
Поражение - основа для будущей победы
Я когда-то построил успешный бизнес за очень короткий пе риод времени. Чтобы строить быстро, я должен был принять множество решений, которые могли принести как успех, так pi поражение моему предприятию. Я принял множество правиль ных решений, и они принесли большие дивиденды. Но затем я принял только одно неправильное решение, совершил един ственную ошибку, и она привела к краху всё моё предприятие. Эта была болезненная, оскорбительная неудача, но я рассмат риваю её как один из наиболее ценных опытов. Я узнал больше от этого одного поражения, чем от всех моих вместе взятых побед.
Игрок бейсбола, который стоит на подиуме и смотрит как ге рой, может оказаться глупым. Нам необходимо иметь такую же решительность как у Веллингтона, который смог обратить ма лейшее изменение ситуации в свою пользу. Если вам удастся сохранить спокойствие духа в момент кризиса, вы получите возможность обратить эту ситуацию в свою пользу.
В 80-е годы наблюдался потрясающий подъём всеобщего хри стианского служения. Не удивительно, что такое столь быстро разросшееся служение оказалось в состоянии постоянного кри зиса, шатающегося между забвением и экстраординарным продвижением. После преодоления смертельной борьбы, не которые из самых больших и успешных служений начали рас падаться из-за одной ошибки их лидеров. Есть множество уро ков, показывающих, что только одно проявление слабости и только одно неправильно принятое решение разрушают труды многих лет, основанных на правильном ведении и эффектив ном лидерстве во время кризисов. Если вы хотите играть игру с большими ставками, для этого существуют правила.
С успехом приходит власть, а власть неизбежно приносит тонкую коррупцию нашего суждения. Суждение, подобное тому, что мы непобедимы, является фатальным заблуждением. Одной важной чертой характера Веллингтона была уверен ность в себе, но при этом он никогда не считал себя выше того, кем он был на самом деле. В своём письме, написанном в тюрь ме, апостол Павел сделал замечательное предупреждение для лидеров: «Кто думает, что он стоит, берегись, чтобы не упасть». Иллюзию непобедимости можно назвать синдромом «Титани ка».
Глава 9
Синдром «Титаника»
Когда был построен «Титаник», он стал символом богатства и непобедимости Британской империи того времени. Он отразил роскошь, расточительность, высокомерие, а также веру в то, что ничто и никакая сила не могут остановить растущую экономику и владычество Англии. Немногие в то время могли вообразить, что уже через два года начнётся война. А их «непо бедимая империя» будет поражена и разрушена айсбергом. Это всё привело её к концу точно так, как это было со всеми преды дущими империями человечества.
В первое же плавание «Титаника» богатые и известные люди устремились на него. Поскольку они не думали, что он может затонуть, они поплыли смело и безмятежно по опасным водам. Но эта «непотопляемая» гордость Империи, оказывается, была невероятно хрупкая. Такая хрупкая, как и сама Империя, да и как любая другая империя. Высокомерие - это большая опас ность для всех.
В существующей мировой экономике подобное происходит часто. Многие люди полагают, что то, что случилось в 1929 году, больше не повторится. Эксперты говорят, что это не повторит ся благодаря тому, что имеется много гарантий - более силь ный федеральный запас, более жёсткие санкции по отношению к спекулянтам и учреждениям и т.д. Не верьте этому никогда! Мы также уязвимы для всемирной экономической катастро фы, как и в любое другое время в истории. Гордость подталки вает нас беззаботно и радостно плыть по самым ненадёжным морям.
В 1929 году корпорации Соединённых Штатов имели 1.54$ прибыли наличными деньгами с каждого доллара, который они дали взаймы. Теперь они имеют менее пятнадцати центов с каждого доллара. Если мы подсчитаем индивидуальные долги у всех людей и долг третьего мира, не подсчитывая при этом всё ещё существующий огромный федеральный долг, мы уви дим, что экономический айсберг, который находится на нашем пути, полностью непроходим.
Федеральный запас и все другие гарантии - это спасатель ные шлюпки, которые могут спасти только немногих. Они пол ностью бесполезны для того, чтобы спасти целую экономику в тот момент, если мы потерпим серьёзную неудачу. Владельцы «Титаника» думали, что во время плавания достаточно и поло вины спасательных шлюпок, которые на нём находились. Они думали, что их корабль непотопляемый. Сегодняшние лидеры точно также самоуверенны. Они беззаботно плывут, при этом рекламируя и расхваливая свою изобретательность при пост ройке судна. Они также думают, что их корабль не может уто нуть. Мы не должны позволить, чтобы нас захватила эйфория, что коммунизм уже разрушен, и нам необязательно быть бди тельными.
Демократия - наиболее справедливая и свободная форма правления, изобретённая человеком, но и она не полностью совершенна. Именно из-за демократии лидерам очень трудно разбираться с возникающими проблемами, которые со време нем переходят в кризис. Именно из-за демократической сис темы выборов к власти приходят люди не квалифицирован ные и не подготовленные в этой области. Из истории мы ви дим, что нам повезло, и мы имеем достаточно компетентных лидеров, которые вовремя спасали нас от различных проблем, возникших в результате кризисов. Но если в наше время воз никнет финансовый кризис, он может стать наиболее потен циально опасным, но сравнению с кризисами, которые мы ког да-то переживали.
В тот момент, когда «Титаник» столкнулся с айсбергом, про изошёл сильный удар и толчок. Каждый заметил это, но через несколько минут все успокоились и вечеринка продолжилась. Никто, начиная с капитана и заканчивая пассажиром третьего класса, даже не подумал, что через пару часов большинство из них будет на дне моря. Судно было таким большим и прочным, что все «эксперты» утверждали, что оно непотопляемо. «Тита ник» потопил не айсберг, его потопило САМОДОВОЛЬСТВО. Только мудрое и решительное лидерство могло предотвратить бедствие тогда и также может предотвратить всякое бедствие, которое может возникнуть в будущем.
Историки наблюдают повторяющиеся циклы человеческих ошибок. Только немногие смогли избежать эти повторяющие ся циклы. Они были достаточно мудрыми, чтобы вовремя уви деть и правильно распознать события, происходящие вокруг них. Те, кто имеют власть, обычно стремятся представить всё в лучшем свете, чем есть на самом деле. Только храбрые лидеры могут услышать предупреждение и принять соответствующие меры. Империя за империей, нация за нацией, компании, орга низации, церкви и семьи продолжают терпеть неудачи, потому что их лидеры отказываются разбираться с проблемами до тех пор, пока ситуация уже не выйдет из-под контроля.
Роджер Смит, бывший председатель компании «Дженерал Моторе», сказал после биржевого краха 19 октября 1987 года: «Мы не просто имеем боли в нашей стране, у нас случился на стоящий сердечный приступ! Если вы не признаете, что это действительно настоящий сердечный приступ, и не сядете на диету и не начнёте делать упражнения, вы получите ещё один, и он может стать смертельным». Это говорили многие. Было сделано множество решительных и правильных изменений. Но для того, чтобы не иметь следующий сердечный приступ, нуж но никогда не терять бдительность.
Экономика очень похожа на работающий двигатель, с кото рым её часто сравнивают. Первое, что я узнал, когда готовился стать пилотом реактивного самолёта, было то, что я должен был научиться следить за показаниями приборов и понимать их. Даже если в целом система остаётся в пределах нормы, и толь ко некоторые приборы фиксируют незначительные отклоне ния, нужно принять меры, иначе двигатель может взорваться! Экономические параметры отклоняются от установленной нормы, но если эти колебания продолжатся более длительное время, они станут опасными, и мы должны понимать это.
Степень самодовольства лидеров «Титаника» была недопус тимо высокой, и это было причиной случившегося бедствия. Капитан Смит и его команда получили многочисленные пре дупреждения об участке моря, затянутом льдами. Этот участок находился непосредственно на пути их следования, но они даже не замедлили ход! Даже если корабль был действительно непотопляемым, столкновение с айсбергом всё равно причи нили бы большой ущерб, а это всё могло привести к человечес ким жертвам. Но Смит проигнорировал опасность, полагаясь на ложное чувство безопасности. Он хотел поставить рекорд по времени, за которое корабль приплывёт в Нью-Йорк. При существующем курсе западной экономической политики за последние несколько десятилетий, некоторые из показателей просто невероятны. Присутствует безумная гонка за показате лями, которая превышает все предыдущие рекорды. Если так продолжать и дальше, этот темп может стать опасным.
Поскольку экономический подъем, и процветание продолжа лись в течение нескольких лет, я наблюдал за растущим само довольством, которое привело к недостаточному контролю на местах. Качество продукции во многих отраслях стало низкое. Рабочие и хозяева всё меньше и меньше обращают внимание на замечания, т.к. они знают, что в любой момент найдут рабо ту или заказчика в другом месте. Успех экономики состоит в изготовлении высококачественных изделий. Сейчас случив шийся экономический спад должен стать толчком к действи тельности и побудить к правильным действиям.
Так как «Титаник» спокойно плыл по тихим водам, экипаж ни разу не провёл надлежащую тренировку но спасению пас сажиров. Они не имели никакого плана посадки пассажиров в спасательные шлюпки в случае аварии. Большинство команды даже не знало, как опустить шлюпки на воду. Всё это пришлось осваивать в то время, когда корабль начал тонуть. Многие спа сательные шлюпки были спущены на воду наполовину пусты ми, в то время как сотни пассажиров с нижней палубы вообще не были допущены к ним. В результате этого погибло значи тельно больше людей, чем могло бы погибнуть на самом деле. Судно было захвачено врасплох событиями той роковой ночи, и люди очень дорого заплатили за безответственность.
Будем ли мы пойманы таким же образом? Если да, то мы зап латим достаточно большую цену. Умение справляться с кризи сами необходимо для каждого лидера, но больше всего необхо димо иметь достаточно мудрости, чтобы принять меры преж де, чем ситуация выйдет из-под контроля и достигнет кризиса. Большинство из возникавших кризисов произошли только из-за некомпетентности лидеров!
Лидеры
Было также два других судна, которые сыграли определён ную роль во время бедствия, происходившего с «Титаником». Это были «Калифорния» и «Карпатия». Один из капитанов этих кораблей показал отличный пример лидерства. Другой капитан показал плохой пример.
«Калифорнией» командовал осторожный и предусмотритель ный капитан. Когда он узнал об айсбергах, находившихся пря мо по курсу, он приказал замедлить ход. А когда он их увидел, он приказал остановиться и ждать утра. Его радист начал пре дупреждать другие суда об опасности. В 19:30 его предупреж дение было получено и зарегистрировано на «Титанике».
Это было одно из шести предупреждений, полученных и иг норируемых «Титаником» тем вечером. Из этого очень ясно видно безразличие и безответственность, царившую на капи танском мостике. На предупреждения не обратил внимание не только капитан, но и все остальные помощники-офицеры. Та кое отношение лидеров должно было привести корабль к не избежной гибели.
Обычно бурная Северная Атлантика той ночью была на удив ление тихой и спокойной. Все, как один, офицеры говорили, что они никогда не видели, чтобы море было настолько спо койным. Старший офицер Лайтоллер с «Титаника» во время расследования сделал заявление: «Всё было против нас».
Должно быть, спокойствие моря усыпляюще подействовало на команду «Калифорнии». С мостика вахтенный видел, что всего в нескольких милях от них находится «Титаник». Затем ои увидел, как корабль резко остановился. Сначала он поду мал, что они должно быть из-за льда принимают меры предос торожности, которые приняли они. Капитан приказал вахтен ному разбудить его, если будут происходить какие-нибудь со бытия. В то время с «Титаника» начали стрелять ракетами, ко торые являются сигналом бедствия. После того, как разбудили капитана, он подумал, что должно быть с «Титаника» сигнали зируют об опасности какому-то судну, которое им не было вид но. Их радист спал, и они даже не подумали разбудить его, что бы войти в контакт с «Титаником». В то время большая часть сигнальных ракет была использована, а на «Калифорнии» про должали придерживаться своих предположений и этим вво дили себя в заблуждение. Они наблюдали, как «Титаник» то нет. Они говорили друг другу, что его огни исчезают потому, что, возможно, он просто далеко отплыл. Если бы они ответи ли на первый сигнал бедствия, возможно, они смогли бы спас ти всех тех, кто погиб.
Беспечность на «Титанике» и на «Калифорнии» оказалась невероятной. Но разве менее беспечно выглядят сегодняшние политические и экономические лидеры, и не поразит ли такая же беспечность наше следующее поколение? Когда наступит последнее расследование и уже всё будет сказано, не столкнёмся ли мы с тем же самым суждением? Музыка будет продолжать играть для нас, а мы в то время начнём тонуть. Рационализм - популярный щит для трусов, а тех, у кого хватает мужества на предупреждать, называют паникёрами, а их послания негативными.
Вторым судном, которое приняло участие в печальной истории с «Титаником», была «Карпатия», капитаном которой был Артур Рострон. Он был известен, как человек, способный при нимать быстрые решения и управлять теми, кто у него служит. Кроме этого он был человеком, верящим в Бога и преданным молитве. В 0:35 часов радист «Карпатии» ворвался к капитану Рострону, чтобы сообщить, что «Титаник» ударился об айсберг.
Рострон сразу отреагировал и приказал, чтобы «Карпатия» развернулась и на полной скорости поплыла к «Титанику». Только после того, как был отдан приказ, он спросил радиста, правильно ли он понял сообщение! Его реакция была полностью противоположной но сравнению с реакцией на «Калифорнии».
Рострон продемонстрировал, что такое подготовленный ли- ч(‘р - он продумал всё. Он приказал предоставить английско му врачу обеденный зал первого класса, итальянскому врачу - второго класса, венгерскому врачу - третьего класса со всеми необходимыми принадлежностями для оказания помощи ра ненным и больным. Он расставил офицеров у трапов, сказал им, что они должны записывать имена оставшихся в живых и отсылать их но телеграфу. Они подготовили бинты для перевязки раненных людей. Вдоль бортов были размещены були ни для подъёма шлюпок. Все двери в проходах были открыты. Затем некоторым офицерам он приказал позаботиться о пас сажирах его корабля, постараться выполнить их потребности. Свободные от работы люди готовили кофе, суп и т.д. Затем он приказал отдать пострадавшим каюты офицеров, комнаты для курения и библиотеку. Обслуживающему персоналу было при казано успокоить и объяснить происходящие действия на ко рабле их собственным пассажирам.
После всего этого Рострон обратился к большой проблеме - к айсбергам. Его корабль шёл на полной скорости в то же самое место, где «Титаник» столкнулся с айсбергом. Уменьшать ско рость он не собирался, но он принял все меры, чтобы умень шить риск для его собственного судна и пассажиров. Он поста вил ещё одного человека на «воронье гнездо», поставил ещё двух на корме, по одному с обеих сторон мостика, и сам остался там же. Затем его второй офицер-помощник Джеймс Биссет увидел, как капитан предпринял последнюю, но самую важную меру - он молился.
В 2:45 Биссет увидел первый айсберг. Они обошли его и по плыли дальше. В течение следующего часа они обошли ещё пять айсбергов. В 4:00 они достигли айсберга, с которым столкнулся «Титаник», и начали поднимать на свой борт спасательные шлюпки. Когда взошло солнце, все увидели картину, которую невозможно было забыть. Море было заполнено айсбергами до самого горизонта. Даже имея много наблюдателей «Карпатия» прошла множество льдин, которые они даже не видели.
Трудная задача по спасению оставшихся в живых людей вы полнялась спокойно и с полным порядком. Пассажиры «Карпатии» действовали с таким же самопожертвованием, как и команда. Пассажиры первого класса отдавали свои каюты ос тавшимся в живых, другие помогали всем, чем могли. В одну из самых тёмных ночей, когда случилась эта трагедия в откры том море, капитан «Карпатии», его команда и пассажиры, по казали большую храбрость и героизм. Они продемонстрирова ли, что такое настоящее лидерство! Они не спали, как это дела ли другие и не обманывались спокойствием моря. Они были готовы и приняли все возможные меры.
Резюме
Я использовал этот пример, чтобы дать рекомендации и кос нуться потенциальных экономических проблем. Но урок, который мы извлекли из этого случая, может быть применён к новой ситуации и кризису. Гордость и самодовольство могут привести к трагедии на любом предприятии. Подготовленность поможет нам противостоять любой трагедии и спасти то, что может быть потеряно.
Мудрое лидерство может уберечь нас от многих кризисов. Однако, есть нечто, что всё равно случится независимо от того, насколько мы мудры и бдительны. Есть факторы в этом мире, которыми мы не можем управлять, но которые влияют на нашу безопасность. Но у нас есть право попробовать избежать их, и право быть всегда готовыми к ним. Мудрый человек учится на ошибках других. Катастрофа «Титаника», возможно, спасла много других судов от подобной судьбы. Это может также спа сти и нас, если мы выучим этот урок!
«В МИРЕ БОЛЬШИНСТВО ВАЖНЫХ ДЕЛ БЫЛО СОВЕРШЕНО ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ НЕ ОСТАНОВИЛИСЬ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА КАЗАЛОСЬ, ЧТО НЕТ СОВСЕМ НИКАКОЙ НАДЕЖДЫ'». Дейл Карнеги.
Глава 10
Изучение будущего
В классической книге лидерства «Надежда - не метод» быв ший Армейский руководитель, Гордон Салливан, а также Майкл Харпер, рассказывают замечательную историю о лейте нанте Колонел Хэл Мур, который стал известен во время вой ны во Вьетнаме. В 1965 году он командовал первым батальо ном седьмой конницы в центральной части Вьетнама. В то вре мя, когда они продвигались к коммунистическому лагерю, его конница была окружена противником, превосходящим их, в пять раз. После четырёх дней жестокой борьбы, больше половины людей лейтенанта были убиты. Но, несмотря на это, их противнику было намного тяжелее. Люди лейтенанта продол жали завоёвывать позиции противника. Поскольку это было первое генеральное сражение между Соединёнными Штатами и Северными Вьетнамскими отрядами, оно рассматривалось как большое испытание в создавшемся конфликте. Это сраже ние было замечено в самых высоких кругах.
Позднее, в ходе расследования, при опросе людей лейтенан та Мур выяснилось нечто, что заинтересовало командование Соединённых Штатов. В течение сражения Мур производил некоторые манёвры. Его просили рассказать, как он смог сра жаться в окружении. Его ответ был полным, точным и полностью удовлетворил командование. После эта тактика применя лась во многих сражениях. Как у него это получалось? Колопел сказал, что он заранее продумал три вопроса:
Что может случиться?
Что не может случиться?
Что он должен сделать, чтобы изменить то, что случилось?
Это были «три важных вопроса». Удали мы один из них, и видение нарушится, а также уменьшится и наша эффектив ность, как лидеров. Если мы собираемся быть эффективными лидерами, мы должны иметь понимание того, что происходит в настоящее время, и что мы можем и должны делать в буду щем. В следующей главе мы рассмотрим, как нужно применять знание, чтобы управлять будущим.
Знайте прошлое, различайте настоящее и изучайте будущее
Самая первая задача лидера - это различать настоящее и ви деть будущее. Мы не будем успешными, если не знаем, куда идём, не понимаем, что происходит или не знаем, что будет происходить. Если мы заранее предвидим, что может произой ти, мы можем спланировать стратегию, которая повлияет, на то, что будет. Только после этого лидер должен сообщить план действий тем, кто находится у него в подчинении. Действуя таким образом лидер вызовет у подчинённых доверие и реши тельность, благодаря которым они достигнут желаемых резуль татов.
Чтобы правильно подготовить стратегию, нужно проанали зировать то, что происходило, и то, что происходит. Именно это сделал лейтенант Колонел Мур. Когда Мур разобрался с тем, что случилось, он смог правильно противостать этому все ми возможными силами. Он также должен был предугадать то, что ещё должно было случиться, чтобы не тратить силы впустую. Поступив таким образом, он стал способным к эффектив ным действиям, а также добился такого результата, какой он хотел.
Большинство из нас ходят по большому торговому центру и ищут нужный им магазин. Если вы не знаете, где расположен мот магазин, вам нужно посмотреть на карту, на которой нарисовано расположение всех магазинов. Но карта не сможет вам помочь, если перед её изучением вы не обратите внимание на стрелку «вы здесь», которая указывает вам, где вы в данный момент находитесь. Это контрольная точка. Никакая карта не сможет помочь, если вам не известно, где в данный момент вы находитесь. Мы должны знать, что вместе с вопросом «что слу чилось?» мы должны также задать вопрос: «Где мы?».
Есть некоторые тенденции, которые происходили в истории человечества. Я хочу рассмотреть четыре главные эпохи человечества. А также как эти эпохи влияют па нас сегодня. Мы должны понять то, как нам лучше использовать эти тенденции и наших интересах, а не бесполезно сопротивляться им.
Четыре эпохи цивилизации
В человеческой истории было четыре великие эпохи. Каждая из них основывалась на разных «силовых структурах». Каж дая из них воздействовала на человечество и рост цивилиза ции. Этими структурами были:
1. Война
2. Религия
3. Политика
4. Экономика
Из этого мы видим, что первая большая историческая эпоха характеризовалась применением военной силы. Это было вре мя завоевателей и больших военных империй, таких как Еги пет, Китай, Вавилон, Монголия, Персия, Греция и Рим. Эти пмперии были построены с помощью военной силовой струк туры.
Вторая великая историческая эпоха была во власти религи озной силовой структуры. Это была религия, которая исполь зовалась как средство достижения религиозного влияния. В течение этого периода политика и экономика находились на службе у религиозных силовых структур, таких как Ислам на Ближнем Востоке, Индуизм на Дальнем Востоке и Католицизм на Западе. Этот период начался приблизительно в 300 году нашей эры. Пик этого периода начался с 1050 года н. э. и был до 1500 года н. э. Это было время походов Крестоносцев и Вели кой Османской Империи. В течение этого периода религиоз ные лидеры были наиболее влиятельными людьми во всём мире. Большинство войн возникало на почве религиозных конфлик тов, целью которых была победа над другими и установление своей религии.
Во главе следующей великой исторической эпохи стояла по литика. Этот период начался с 1500 года и продолжился до се редины двадцатого столетия. Это было время больших поли тических изменений и достижений. Именно тогда были изме нены и поставлены у власти новые формы правительства. Эти формы появились в результате революционных переворотов во Франции, Америке и России. В течение этого периода рели гиозные и военные структуры стали подвластными политичес кой власти. Религиозные войны всё ещё продолжались, но боль шие социальные изменения этого времени по природе почти все были политические, и поэтому большинство войн было политического характера.
Переходный период между всеми этими эпохами иногда длил ся почти сотни лет. В начале двадцатого столетия мы вошли в новую эпоху экономической власти. Например, Большевистс кая Революция носила как политический, так и экономичес кий характеры. Она принесла большие изменение в характере власти. Вторая Мировая Война также была как политической, так и экономической. Нацисты никогда не пришли бы к власти без оказанного экономического давления, наложенного на Гер манию Версальским Мирным Договором. Япония напала на «Соединённые Штаты в ответ на экономические санкции, ко торые Япония назвала «актом войны».
В книге, написанной Клаусвицем (германский офицер, жив ший во времена Наполеоновских войн - прим пер.) в восем надцатом столетии говорилось, что война - это попытка од ной нации навязать свою политику другому государству. Это было истинно для того времени, в котором он жил. Если бы он писал книгу несколько столетий раньше, то, вероятно, в пись ме было бы написано, что война - это попытка навязать свои религиозные интересы другому государству. А если бы он пи сал свою книгу в наше время, то, вероятно, он сказал бы, что война носит сугубо экономический характер.
Чтобы попять, каков мир сегодня, мы должны осознать, что нее вместе взятые силовые структуры находятся во власти эко номики. Однако военная, религиозная и политическая власти также имеют существенное влияние. В некоторых частях мира, таких как Ближний Восток, религия всё ещё доминирует над остальными структурами. Конфликты в Азии могут носить как политический, так и религиозный характер, но в основном это экономические конфликты.
Мы рассмотрели, как могут комбинировать вышеназванные «силовые структуры» и выяснили, что как одна, так и иная структуры могут доминировать над остальными. Эти знания мы можем использовать, чтобы лучше разобраться, каков тот или иной регион. Это также может помочь нам лучше разоб раться в событиях, а также поможет нам научиться изменять их. «Холодная война» - это реальная война, но она в первую очередь является экономической войной. Действующими ге нералами в этой войне являются президенты банков и деловые лидеры. Оружием было всё: от продукции до денежно-кре дитных операций. В результате, политические изменения, про изошедшие из-за этого оружия, были столь же велики, как если бы это было результатом любых военных действий, когда-либо произошедших в истории.
Денежно-кредитный кризис, возникший в Европе более де сятилетия назад, по своим масштабам можно было сравнить с большим военным сражением. Разница состояла в том, что вместо борьбы с танками и артиллерией, боролись с валютны ми банками. Сейчас такое время, когда военные, религиозные и политические структуры всё более и более становятся под властными экономическим структурам.
Развитие вашего собственного ЦРУ
Если вы являетесь лидером какой-нибудь организации, зна чит, вы находитесь на войне. Даже если вы занимаетесь благо творительностью, у вас могут появиться враги, такие как бед ность, невежество, болезнь и т.д. Чтобы выиграть вашу войну, вы должны мобилизовать все ваши силы на борьбу. Большин ство войн было выиграно благодаря изучению характера про тивника. Нужно изучить, какими силами обладает противник, какие у него слабости, какой характер, какие намерения и т.д. Точно собранные сведения помогут вам преуспеть. Вы долж ны знать силу и расположение противника точно так же, как вашу собственную силу.
Военный генерал Улиссес С. Грант выиграл своё первое боль шое сражение в форте Дональдсон, потому что он хорошо изу чил характер своего противника. Грант знал, что противостоя щий ему генерал был неуравновешенным и нерешительным. Даже, несмотря на то, что Грант был стратегически не в выгод ном месте, он первым пошёл в наступление. Он знал, что это подействует на его противника. Противник решил, что он на ходится в невыгодном положении и что выиграть сражение ом не сможет. Они сдались Гранту, хотя на самом деле могли легко победить его, если бы были решительнее.
Если мы хорошо изучили ситуацию и силы, которые проти востоят нам, мы можем начинать путь к победе. Чем больше мы знаем о нашей ситуации, тем решительней мы станем. Когда вы стремитесь к победе, как правило, не нужно ждать благо приятных обстоятельств. Их может и не быть. Время от времени мы можем оказаться в абсолютной темноте, но те, кто берёт инициативу в свои руки, как правило, победят!
Упорядочьте собранные сведения
Мало иметь просто информацию, её надо уметь применить в области вашей деятельности. Например, тренерам не обязатель но знать слишком много о политических тенденциях. Они дол жны знать сильные и слабые места своей и противостоящей им команд. Интересующие их сведения можно увидеть на ви деокассетах предыдущих игр, сыгранных их противником. Они могут опросить тех, кто уже играл с ними, и знает о слабостях и силе команды и их лидеров. Эта информация будет очень по лезна для того, чтобы разработать успешный план игры.
Деловой лидер должен знать не только своего конкурента. Он должен также знать рыночные тенденции. Источниками могут быть деловые программы новостей, периодические издания, газеты, такие, как Журнал Уолт Стрит, а также исследова ние отраслей промышленности. В связи с всё ускоряющимся темпом изменений, информация в наше время является наи более ценным товаром. Мы должны обладать информацией для того, чтобы понять состояние и силы противника, а также то, как они могут воздействовать на нас. Мы также должны в точ ности знать о своих ресурсах и возможностях, а также суметь их использовать, чтобы получить желаемый результат.
Есть много внешних факторов, которые могут воздействовать на деловые тенденции. Они включают в себя политику, погоду, теологию, а также присутствующие духовные движения. Мы должны определить степень того, насколько каждый из этих факторов может затронуть нашу организацию, а также определить, сколько времени и сил нам потребуется, чтобы собрать нужную и важную информацию о них. Мы не должны тратить наше время на маловажные факторы, которые будут иметь не значительное воздействие на нас. Мы должны направить наши усилия в нужном направлении.
Определите, что вам нужно делать в первую очередь
Когда мы изучаем то, что может затронуть нашу организа цию или то, что может затронуть нас, мы должны быть очень внимательными. Это поможет нам предвидеть результат. Пра вительство в Соединённых Штатах является первичным цен тром военной, политической и экономической власти. Рейган имел программу, в которой предусматривалось укрепление во енной отрасли и снижение налогов. Зная его программу, мож но было легко предвидеть, что бизнесмены извлекут выгоду, если он победит на выборах. Когда стало очевидно, что он по бедит, мудрые лидеры-бизнесмены начали подготовку к рабо те. Аналогично этому, тогда, когда правительство начинает при нимать новые социальные программы, они могут повлиять на некоторые отрасли промышленности, и надо быть готовыми к этому.
После того, как президент Джордж Буш успешно и эффек тивно провёл военную операцию в Персидском заливе, боль шинство людей считало, что он будет непобедимым на следую щих выборах. Однако время, когда главенствовали, военная и политическая эпохи закончилось, и на смену им пришла эпоха экономическая. Билл Клинтон блестяще захватил инициати ву благодаря тому, что он предвидел будущее, и построил свою программу, учитывая все тонкости. Он победил. Ваше сердце может принадлежать политике или религии, но мудрые канди даты будут строить свои программы на экономике.
Погода - это то одно, чем мы не можем управлять. Но она может иметь существенное воздействие на ход событий. Ура ган Хьюго нанёс ущерб на миллиард долларов в Штате Южная Каролина. Мудрые бизнесмены сразу извлекли из этого пользу. То же самое происходило и после нанесённых разрушений ураганом Эндрю. Были мудрые лидеры-бизнесмены, которые использовали эту ситуацию уже на следующий день. Засуха может иметь большое воздействие на продовольственные цены, но важным фактором является не только сама засуха, а и то, где мы находимся (расположены) в данный момент. Важно анализировать также геологические и многие другие факторы, кото рые могут повлиять на ход событий.
Даже притом, что, религия в наше время не является руководящей властью, она всё ещё имеет большое воздействие на мир. Духовные движения имеют способность затрагивать деловые тенденции и действовать на них дольше, чем все остальные.
В 1400 году на реформу в Европе оказала большое влияние церковь. Появилась демократия и современная система свобод ного предпринимательства. Произошла индустриальная рево люция, изменился курс бизнеса на последующие пятьсот лет.
Обычно немногие занимаются вопросом прогнозирования следующих лет. Однако эффективно продвигаться вперёд мы сможем, если сумеем предусмотреть будущее.
До реформы основным потребителем были аристократия, церкви и торговый класс. Количество населения низших клас сов было небольшим. Простые люди получили права, а с ними они получили власть и богатство. Они быстро стали большим рынком потребителей. Через некоторое время начали разви ваться сборочные линии. Те, кто правильно оценили и поняли создавшуюся ситуацию, воспользовались ей и смогли быстро приобрести богатство, которое раньше было доступно только высшим слоям населения.
После реформы начались изменения, как в политике, так и в экономике. Первое «Большое пробуждение» в Америке нача лось в середине 1700 года и длилось до середины 1800-х годов, i )то были Американская революция и Американская граждан ская война. Революция и война начались из-за требования сво боды в первую очередь для американского народа, а потом для рабов. В этих двух «Больших пробуждениях» доминировали такие силы, как политическая и экономическая.
Меньшее по масштабу «пробуждение» было зажжено евангелистом Сэмом Джонсом в Нешвилле и произошло в конце 1800-х годов. Оно изменило экономику большей части штата Теннеси и близлежащих штатов. В то время Нешвилл был цен тром азартных игр и проституции. Речные суда, на которых находились казино, теперь стали привозить евангелистов, ко торые привезли с собой песни, после чего родились новые му зыкальные стили. Вскоре Нешвилл стал известен как «Город Музыки». Большие по количеству прихожан церкви перемес тили свой центр в этот город. Поскольку уменьшилось число пьющих и играющих в азартные игры людей, экономика стала подниматься, увеличилась производительность труда, стали появляться различные предприятия и отрасли промышленно сти.
Азия, Африка, Южная и Центральная Америка, в настоящее время испытывают рост нетрадиционных для этих стран форм христианства, и это происходит интенсивнее, чем известно из истории. Всё говорит о том, что тенденция роста ещё более уве личиться в недалёком будущем. Поскольку демократия пусти ла корни в культуре, у нас появилось немного уверенности, что ориентированный на потребителя, на виды коммерческой де ятельности, первичным двигателем будет экономический рост.
Есть много других существующих тенденций, о которых мы также можем говорить. Поскольку средний возраст населения становится старше из-за крупных медицинских достижений, изменяются и запросы потребителя. Изобретение кондицио неров изменило экономику Юга. Законы о «Праве на работу» и более низкие налоги в Южных государствах, в сочетании с изобретением кондиционирования воздуха, сделали их более привлекательными для разнообразного множества отраслей промышленности, начиная с автомобильной и заканчивая са молетной и киностудийной. Различные люди изменили потен циал этих тенденций и заняли первое место по извлечению выгоды.
Цена изменений
Любой вид изменений в налоговой системе может привести и большим потерям. Налоговая реформа президента Рейгана мыла очень необходима. Но она была настолько плохо осуществлена, что правительство потеряло не только миллиард долларов доходов, но ещё сделало сотни миллиардов долларов незапланированных расходов. Были сделаны неправильные и обременительные изменения предыдущего налогового кодекса. Они изменили правила, на которых был построен Американский бизнес. Когда это случилось, целые отрасли промыш ленности оказались пойманными в западне, из которой не могли выйти. Одними из тех, кто был пойман, оказались сберегательные и кредитные банки.
Предыдущий налоговый кодекс завышал ценность некоторых видов недвижимости из-за налогов, что способствовало процветанию инвесторов. Возникла потребность изменить это. Это необходимо было делать не внезапно, а поэтапно, вводя изменения в течение определённого времени, чтобы инвесто ры могли приспособиться к изменениям. В результате, ценность некоторых видов недвижимости, такой как квартиры, не просто упала, — она рухнула. Поскольку сберегательные и кредит ные банки были держателями огромного количества ценных бумаг недвижимости, в процветающей до этого отрасли про изошёл спад, и все силы были направлены на то, чтобы выжить. Многие сберегательные и кредитные банки были не в состояни быстро проводить изменения. Правительство подготови ло счёт, который, в итоге, вернулся к налогоплательщикам.
И опять, этот пример не должен подразумевать, что измене ния не были необходимы. Также верно и то, что сберегательная и кредитная системы нуждались в более обдуманных действи ях и решениях, чтобы они могли защитить вкладчиков и инве сторов от мошенничества, которое возникло, как следствие, в некоторых местах. Однако это не привело к уничтожению сбе регательно-кредитной отрасли. Выполнение налоговой рефор мы больше походило на попытку внезапного изменения пра вил в начатой по правилам игре без каких-либо предупрежде ний. Если бы эта реформа была произведена мудро и с терпе нием, она помогла бы сэкономить сотни миллиардов долларов.
Поскольку в мире продолжается сотрудничество между стра нами, небольшое изменение в правительственной политике л Китае может сильно повлиять на какое-то предприятие в Гру зии. Это предприятие может, как начать процветать, так и вне запно стать банкротом. Именно поэтому мы должны внима тельно наблюдать за изменениями в промышленности, поли тике, погоде и т.д. Однако собирать информацию - только один шаг. Знать, как применить информацию и уметь её представит, в наиболее простой, ясной и доступной форме, является од ним из наиболее ценных навыков.
Большие корпорации нанимают предсказателей. Их работой является предугадать изменения. Мы не должны нанимать та ких же предсказателей, но мы должны позаботиться о буду щем уже теперь. Мы должны в нужное время изучать и оцени вать окружающие нас обстоятельства, когда мы работаем, а так же должны обдумать, как можно изменить эти обстоятельства. Мы никогда не должны забывать три важные вопроса:
Что может случиться?
Что не может случиться?
Как я могу изменить то, что уже случилось?
Глава 11
Создайте будущее
В этой главе я хочу обратить внимание на то, как мы можем применить полученное нами знание. Лидерство - это больше чем, просто знание, и даже больше чем знание того, каким будет будущее. Мы должны уметь практически применить по мученное знание, чтобы предусмотреть и повлиять на будущее. По определению вы не можете быть лидером, если за вами никто не следует. Для лидера важно иметь ведение, а также уметь правильно разъяснить его людям, чтобы они доверились и на чали следовать по этому пути. Только глупец пойдёт за тем, кто не знает, куда идёт.
К сожалению, большинство людей не знает, кем они являют ся и куда они должны идти. Люди были созданы, чтобы иметь цель и план, которые их будут мотивировать, вдохновлять, а также указывать путь, по которому они должны двигаться.
Поэтому основой к эффективному лидерству является способ ность составить план, а затем правильно и доступно представить его.
Вы можете дать своему плану какое-то название или девиз. Они могут стать мощными инструментами для определения цели, руководства, организации или даже целой нации. Напри мер, Гитлер имел простой символ и девиз, с помощью которых он сумел мобилизовать Германию. Символы и девизы могут быть использованы как для добра, так и для зла.
Каждая организация нуждается в ведении, как на длитель ное время, так и на более короткое время. Ведение на более короткое время используется для меньших целей, которые нам необходимо осуществить в течение года, месяца или недели.
Такое ведение поможет организации не сбиться с правиль ного пути и увеличить эффективность и производительность. После того, как лидер представил своё ведение, он должен раз работать стратегию, как его осуществить. Лидер также должен быть в постоянном контакте с теми людьми, которых он ведёт для того, чтобы продвижение к цели было непрерывным. Это всё вызывает доверие, которое необходимо для успеха на лю бом существующем предприятии.
Благородство и ведение
Все наши цели должны быть достижимыми. Чем они более благородные, тем больше люди захотят сделать что-то, чтобы осуществить их. Некоторые имеют ведение, но не имеют бла городства или, по крайней мере, не могут соединить одно с дру гим. Другие имеют благородство, но не имеют ведения. Наша цель состоит в том, чтобы объединить ведение с благородством. Когда мы сделаем это, эффективность не только удвоится, - она умножится.
Чем благороднее цели, тем больше они вдохновляют людей. Александр Великий имел благородную цель. Он принёс Гре ческую культуру, язык и философию всему миру. Для греков, которые уважали свою культуру, и чьей целью было её распро странение в мире, мотивация Александра была мощной при чиной, чтобы отдавать своих сыновей на войну.
У Гитлера целью было установить господство Немецкой на ции. Для немцев, которые много что потеряли, это было бальзамом для их гордости. Для них было лучше иметь это ведение, чем не иметь никакого ведения. Это не говорит о том, что по ступать так значит поступать правильно. Но если нет полез ной и правильной инициативы, на её место обязательно придёт зло.
Подобное происходило после французской революции, которая позволила Наполеону захватить инициативу во Фран ции. Любая группа людей, которая дезориентирована или не имеет ведения и которой не управляет добро, может быть ис пользована злом. Никакой человек или группа людей не может жить без цели. Ведение почти также необходимо в жизни, пак кислород.
Каждый лидер обязательно должен определить цель для его организации. Линкольн понял это ещё в первой части Гражданской Войны. Только когда в 1862 году была Провозглашена Эмансипация, появилась достойная причина для мобилизации. Борьба стала благородным крестовым походом, начатым для того, чтобы освободить угнетённых людей. Благодаря этому, появилось желание бороться до полной победы.
Независимо от цели нашей организации, ясное и благород ное ведение значительно увеличит производительность и воз можность успеха.
Могут прийти и успех, и поражение. И гордость может мотивировать. Но иметь благородную цель намного лучше и полез нее. Говорится что «гордость приходит перед падением». На шей целью не должно быть только достижение успеха - нам надо удержать его. Смирение - фундамент истинного и длительного успеха.
Большой навык
Как я говорил, одним из навыков каждого успешного лидера является способность планировать. Это важно, но вмести с ним, мы должны также развить другой необходимый навык - способность улучшать и изменять план, когда это необходимо.
Хороший план является фактором мотивации для любой организации. Чем лучше план - тем большее количество доверия он вызовет у тех, кого мы ведём. Однако, не всегда ситуация может происходить так, как мы планировали. Поэтому лучши ми планами являются те планы, которые могут вызвать дове рие и которые можно гибко скорректировать в связи с возник шими обстоятельствами.
Несмотря на то, что я был лётчиком военно-морской авиа ции, я должен был пройти основное морское обучение корпу са пехоты, подобное тому, которое проходили моряки, назна ченные быть основными силами защиты на земле. Я никогда не забуду того, что сказал нам один преподаватель. Он говорил о том, что план сражения должен быть обязательно. Но также он сказал, что ни одно сражение никогда не развивалось точно но плану! Оп сказал, что лучшими отрядами будут те отряды, которые смогут продолжить бороться, когда возникнут беспо рядки и замешательство.
Также это относится и к любому предприятию. План вызовет доверие у служащих к их лидеру. Для того чтобы победить, мы должны быть мудрыми и гибкими. Мы должны вовремя суметь изменить некоторые аспекты нашего плана.
Хороший футбольный тренер подобно генералам и деловым лидерам должен уметь составить план развития футбольного матча. Тренер может построить свой план с надеждой на глав ного квотербека (защитник, чья позиция находится за линией схватки за мяч, он обычно подаёт сигналы к действиям). Но что если во время игры он получил травму или у него просто плохое настроение? Главный тренер должен знать, когда и как изменить план. Обычно у тренеров всегда имеется дополни тельный план на случай непредвиденных обстоятельств. Это должно стать законом для каждого лидера. Мы должны знать, как планировать и уметь мотивировать других, чтобы они сле довали плану. Но также мы должны знать, как вести людей в соответствии с изменённым планом. Способность вести дру гих так, чтобы не навредить их вере, - это то, что делает разли чие между хорошими и посредственными лидерами.
Западня
У большинства людей их самая большая сила может быть так же корнем самой большой слабости. Самая большая западня у того, кто успешно составляет планы - планирование. Успех - результат не только успешного плана. Планы должны всегда быть достаточно простыми, понятными, нести информацию и легко меняться.
Лидер должен правильно выбрать время. Выбор времени - .по первое, что нужно сделать перед выполнением плана. Но многие терпят неудачу, потому что они хотят ждать до тех пор, пока они не будут (по их мнению) совершенно готовыми. Мы никогда не будем всё точно знать и не станем совершенно готовыми к действиям.
Решивши продвигаться дальше генерал Грант, несмотря на то, что его позиция была не из выгодных, выиграл Гражданскую Койну. Другим очень одарённым человеком был генерал Макклеллан. Он был, если посмотреть со всех сторон, одним из луч ших лидеров воюющих отрядов. Однако его ошибкой было ве сти войну чётко по составленному им плану, не изменяя его.
Это стоило ему победы. Во время сражения, которое произошло в Греции в сентябре 1862 года, объединённая армия Мак клеллана превосходила численностью больше, чем в два раза, армию генерала Ли. Макклеллан на поле сражения находился стратегически в более выгодном положении. Но его нереши тельность не давала возможности быстро перейти в наступле ние. Противник получил возможность начать наступление, и Макклеллану пришлось обороняться, а не наступать.
Желание быстро преуспеть может привести к гибели
Обучение и планирование необходимы лидерам, но также они должны уметь вовремя сориентироваться и принять необ ходимые меры. Планирование может привести к поражению, если лидер будет руководствоваться только составленным пла ном, и не будет учитывать внезапно возникшие обстоятельства. Одна из наиболее разрушительных ловушек для лидеров - это желание делать что-то сразу слишком хорошо.
Если бы вы посмотрели на самые первые рисунки самого пер вого художника, который жил на земле, вам бы они не понра вились. Если бы вы слышали первые музыкальные сочинения, которые вероятно были похожи на неприятный шум, они бы вам тоже не понравились. Никто и никогда не начинает сразу всё делать правильно. Желание делать вещи сразу правильно и отлично, возможно, может стать самым большим разрушением успеха. Всё достигается постепенно. Также мы не должны уде лять слишком много времени мелочам. Взыскательные люди могут тратить много времени на то, что даёт мало положитель ных результатов. В том, чтобы улучшить качество некоторых изделий, американские бизнесмены потратили много време ни. И хотя качество повысилось, цена на них уменьшилась. Почему это случилось?
Например, компания потратила миллиард долларов, чтобы улучшить качество продукции на 85%. Чтобы увеличить каче ство ещё на 5% им нужно будет потратить вдвое больше затра ченных денег. Чтобы увеличить качество ещё на 1% им придёт ся потратить денег ещё в четыре раза больше. Есть момент, ког да дальнейшее усовершенствование не нужно и не стоит того, чтобы вы платили за него огромные деньги. Но если ваша про дукция имеет качество и разумную стоимость, вы будете ус пешны.
Хорошо когда мы постоянно улучшаем качество изделий, но мы можем попасть в заблуждение, если думаем, что улучшение качества является единственным ответом на все наши пробле мы. Другая ловушка - это когда мы думаем, что мы должны учиться на собственных ошибках. Это хорошо, что вы делаете выводы, когда смотрите на ваши прошлые ошибки. Эти ошиб ки будут одними из самых больших учителей. Но мы не должны останавливаться на этом. Научитесь настолько, насколько вы сможете научиться, а потом идите вперёд.
Многие лидеры потерпели поражение из-за того, что они пытались выполнить слишком многое и сражались сразу на нескольких фронтах. Мы должны делать столько, сколько мы
способны сделать, выбрав поля сражения. Мы должны уметь сконцентрировать наши силы и ресурсы для того, чтобы стоять первыми и приобрести множество побед. Не позволяйте себе стремиться выполнить слишком много дел.
Ещё одна ловушка - чрезмерное сосредоточение на деньгах. Нельзя сказать, что мы не нуждаемся в деньгах, но мы не долж ны слишком много думать о них. Даже притом, что мы должны иметь экономический расчёт, деньги, как правило, наименее важный ресурс для любой организации. Если вы делаете то, что должны делать, правильно и с мудростью - деньги придут к нам. Если вы чрезмерно сосредоточены на деньгах, вы будете ждать, чтобы их стало достаточное количество, и только потом начнёте что-либо делать. Но я скажу вам, что вы никогда не станете уверенными в том, что у вас уже достаточное количество денег. Будьте мудрыми в сборе ресурсов, но не сосредота чивайтесь чрезмерно на этом. Поступая так, вы быстрее пойдёте вперёд.
Глава 12
Развитие видения - практический путь, с помощью которо го мы можем всё более и более открыть паши духовные гла за, чтобы лучше видеть путь, по которому нам нужно идти. Ви дение - это основа лидерства. В этой главе мы подробно рас смотрим несколько основных вопросов, которые помогут нам Открыть глаза и помогут идти тем путём, который нам нужен.
Эффективные лидеры достигают поставленные ими цели. Издающиеся лидеры направляют курс истории. Мы уже ранее говорили, что вы не являетесь лидером, если никто не следует за вами. Только глупец будет следовать за тем, кто не знает, куда идёт. Чем более ясное и правильное ведение, тем больше дове рия будет со стороны людей.
Выдающиеся лидеры имеют способность делать из других лидеров последователей. То как вы подготовите тех, кто следу ет за вами, полностью отразится на ваших достижениях. Сде лать других лидеров последователями может только тот, кто имеет устойчивый характер, преданность и ведение. Чем пра вильнее и благороднее ваши цели, тем более правильными и благородными станут ваши последователи.
Мартин Лютер Кинг младший был великим лидером. Он пре поднёс своё ведение с такой уверенностью, что оно стало веде нием миллионов других людей. Один из его партнёров гово рил, что во время митингов, организованных совместно с дру гими борцами за гражданские права, он обычно терпеливо си дел и терпеливо слушал всё, что говорилось. Всякий раз, когда он говорил на этих встречах, его слова имели глубокий и по нятный смысл. Немного можно было прибавить к сказанному им.
Выдающиеся лидеры обычно больше слушают, чем говорят. Но, когда они говорят, то, что они говорят, наполнено глубо ким смыслом. Выдающиеся лидеры являются источниками ин формации. Талант передачи информации может быть достаточ но развит. Нужно уметь формулировать ваши мысли настоль ко кратко, насколько это возможно сделать. Написано: Прими те учение моё, а не серебро; лучше знание, нежели отборное золото.
Сделайте ваши цели благородными
Великие лидеры редко облекаются в мантию лидера ради её самой. Истинное лидерство подтверждено ведением, страте гией и целью, а также стойкостью, основанной на убеждениях. Лидерство - это средство, а не отдельная цель. Помня об этом, мы сможем облагородить наши цели. Немногие будут вдохнов лены, если ваша цель состоит в том, чтобы стать самой боль шой компанией в какой-то области (конкретная цель). Но мно гих привлечёт к вам, если вашей целью является улучшение экономических условий вашего общества, помощь детям ва ших верных и постоянных служащих при поступлении в кол ледж и т.д.
Способность видеть - в большей степени духовный дар, с которым некоторые просто рождаются. Однако многие, кто родился с этим даром, испытывают недостаток в таких каче ствах как настойчивость, решительность и т.д. Это именно те качества, которые должны помогать сделать их ведение реаль ным. Есть мечтатели, которые много говорят, но мало делают.
Есть много других, которые имеют все необходимые качества, чтобы сделать ведение реальным, но они не способны сформулировать своё ведение. Но если иметь желание, эти способности можно развить.
По определению ведение - идея, которая ещё не стала реаль ностью. Первый шаг, который нужно сделать, чтобы сформулировать ведение - просто обдумать его (ведение). Чтобы сделать это, потребуется некоторое количество оптимизма. У лю дей, которые настроены критически или скептически, редко может появиться ведение.
Не у многих людей есть оптимизм. Исследования показали, что почти 70% людей имеют отрицательные мысли (они плохо думают о ком-то или о чём-то, а также ожидают, что случится что-то плохое). Самое поразительное то, что речь идёт об аме риканцах. Ведь именно они имеют тенденцию быть наиболее оптимистичными людьми в мире! Почему же люди позволяют себе жить с такими душевными страданиями? Эти люди живут такой жизнью из-за того, что они ожесточённые. Из-за этого они не могут реализовать заложенный в них потенциал. Толь ко те кто верят, что они могут преуспеть, получат силы, достаточные для того, чтобы добиться успеха.
Наиболее необходимый и самый важный шаг, который мы должны сделать, чтобы добиться успеха - это начать хорошо думать обо всех людях. Даже если мы иногда ошибёмся, думая хорошо о ком-то - ничего страшного. Если мы даже и ошибём ся в человеке, это будет лучше, чем мы всю жизнь будем оши баться и не доверять ему. К тому же поступая так, мы сделаем пашу жизнь более радостной. Конечно, мы также можем и ра зочароваться, но есть вещи намного худшие, чем временное разочарование. Это, когда, не доверяя людям, мы не в состоя нии будем сделать то, что нам необходимо выполнить.
Всё, что случается в нашей жизни, делает нас лучше или хуже, но какими мы станем, мы выбираем сами. Каждый, произошед ший в нашей жизни случай, может сделать нас ожесточённы ми, но опять - выбор за нами. Всегда будут какие-то люди или ситуации, которые разочаруют нас и это - известный факт. Но люди с положительными мыслями выполняют работу лучше людей с отрицательными мыслями. Для того чтобы научиться относиться к людям хорошо, вам необходимо начать хорошо о них думать. Это не означает, что мы должны отказаться от муд рых предупреждений о них. Мы всегда должны помнить, что для осуществления любого ведения будут необходимы компе тентные люди, но вместе с этим они должны иметь положи тельное, а не отрицательное исповедание.
Развивайте ведение сейчас
Вы можете начать развивать ведение прямо сейчас. Пересмот рите всю вашу работу и отметьте в ней все положительные мо менты. После этого продумайте вопросы (список дел), кото рые помогут улучшить вашу работу. Затем примите решение, что вы выполните всё, что есть в списке. Сделайте это для того, чтобы ваша работа стала намного лучше и продуктивней.
Начните так делать в каждой области вашей жизни. Если ваша семейная жизнь не очень успешна, решите что вы сделаете всё, чтобы она стала успешной. Если вы начнёте делать хорошие вещи по отношению к вашему мужу, он прекратит жаловаться и замечать мелкие проблемы, которые ранее беспокоили его. Каково ваше ведение для вашего брака или всей вашей семьи? Что вы можете сделать, чтобы осуществить его?
Наблюдайте за происходящим, старайтесь всё, что происхо дит плохое, а также людей с неправильными намерениями, сде лать лучше. Если вы действительно хотите перейти на более высокий уровень, вам необходимо научиться видеть даже в отрицательных людях или моментах положительные стороны. Что вам нужно сделать, чтобы стало лучше? Кто ваш наиболее опасный враг? Что вы могли бы сделать, чтобы он стал вашим другом? Вы не сможете добиться этого быстро, но что вы сде лали, чтобы у другого человека восстановилось доверие к вам?
То, каким вы были в этой жизни, будут оценивать главным
образом по вашим хорошим поступкам. А именно смогли ли вы сделать что-то, чтобы что-то улучшить. Практикуйте это в каждой области вашей жизни. Фиксируйте ваши успехи и сле дите за вашим продвижением. Вы увидите, что каждый новый успех приведёт вас к новым, ещё большим успехам. Если вы найдёте, что вам нужно сделать для того, чтобы восстановить наш брак, позднее вы сможете помочь это сделать своему сосе ду. Тогда, может быть, ваши соседи захотят, чтобы вы баллоти ровались па мэра и восстановили ваш город.
Стройте вашу жизнь на успешных продвижениях, тогда вы будете расти, и станете способными улучшить условия жизни всех и каждого в отдельности. Благодаря этому вы станете ду мать, что всё может стать лучше, а именно в этом смысл веде ния.
Запишите своё ведение
Выделите несколько минут для того, чтобы записать ведение.
Это нужно сделать для того, чтобы позднее можно было уви деть, как далеко вы продвинулись вперёд. Сначала вы можете ответить на нижеследующие вопросы, затем добавьте свои.
Общая цель жизни: Какая самая основная цель, которую вы хотите достичь в жизни? Возможные ответы: написать книгу, иметь свой бизнес, быть выбранным на обществен ный пост, стать лидером церкви и т.д.
Цель в семейной жизни: Какая наиболее важная цель у вашей семьи? Рассмотрите каждого члена семьи в отдельности. Вы можете спросить об их целях, сопоставить их со свои ми целями, а затем выполнить всё задуманное.
Финансовая цель: Какая ваша личная финансовая цель? Этой целью может быть: покупка дома, выплата долгов к опре делённому времени, получение определённого дохода. Финансовая независимость.
Цель в сфере развлечений: Какие у вас планы на отдых? Этой целью может быть: провести каникулы дома, провести ка никулы в плавании на теплоходе. Выучиться летать на самолёте.
Фиксирование каждой цели в журнале может стать полезным для вас.
Научитесь формулировать план
Это основная характеристика, отличающая мечтателя от прак тика. Даже если у нас самые благородные и прекрасные цели, без правильного планирования шансы на их достижение умень шаются.
Успеху Наполеона в его сражениях с другими, разгромлен ными им полководцами, помогла, вероятно, не столько его ге ниальность, сколько умение правильно планировать. Он посто янно изучал карты полей, на которых могли произойти битвы. Также он принимал во внимание доклады разведки о располо жении врага и доклады о биографии и характере противостоя щих ему генералов.
Так же, как продвижение большинства предприятий, сраже ния редко происходят по составленному плану. Но Наполеон был неутомимым планировщиком. Он много раз представлял ход битвы в своём воображении. Это помогало ему подгото виться к любому непредвиденному обстоятельству. После это го он делал изменения в уже существующем плане. В то время, когда его противники только вытаскивали карты и начинали думать, что же можно предпринять, у Наполеона было уже не сколько планов. Он почти всегда на один шаг опережал своих противников и заставлял их обороняться. Он имел преимуще ства, которых не было у менее подготовленных противников. То же самое может дать хорошее планирование и нам.
Планирование - одновременно искусство и дисциплина. Точ но так же, как самый талантливый художник должен развивать своё мастерство, точно так же и лидер должен развивать уме ние планировать. Чтобы планирование стало эффективным, Нужно развить способности собирать и обрабатывать данные, с которыми мы имеем дело. Нужно так понять и применить полученные данные, чтобы они привели к успеху. Давайте, разделим этот процесс на три основные части:
1. Определить цель (цели). Мы уже сделали это в предыду щем упражнении. Планирование требует умения видеть будущее и прокладывать к нему маршрут. Мы никогда не будем знать, где нам проложить маршрут, если мы не зна ем, куда мы хотим идти.
2. Сбор и обработка необходимых данных. Способность сде лать исследование - важное качество. Сначала мы долж ны определить, где мы можем применить полученные факты так, чтобы они помогли нам. Из полученной ин формации мы должны отобрать только ту информацию, которая полезна нам. Именно здесь ошибаются многие лидеры. Они ориентируются на общую концепцию, а не на детали. Это тот пункт, в котором наиболее часто теря ется их потенциал.
3. Создание плана. Как мы уже говорили, первым шагом для создания хорошего плана является осознание того, что этот план может быть при необходимости изменён. По этому не пытайтесь составить совершенный план, пото му что, когда вы начнёте двигаться, план может быть из менён.
Возьмите составленный вами список целей и составьте план для каждой из них. Запишите такие вопросы: Какой первый шаг я должен сделать? Какими будут последующие шаги? Ка кие могут возникнуть препятствия? Что может способствовать выполнению цели? Какие ресурсы необходимы? Какими ре сурсами я располагаю? Кто достиг этой цели до меня, и как они это сделали? Планировать можно на ближайшие год, два, пять. После того, как вы закончили составление плана, вы можете поиграть в своего врага. Если бы вы были противником, что бы вы предприняли, чтобы остановить выполнение этого плана? Это поможет вам увидеть потенциальные слабости и серьёз ные проблемы в вашем плане, которые на первый взгляд неза метны.
В этой главе мы рассмотрели вопросы, которые помогут вам ещё больше укрепить и развить ваше знание и мастерство. Цель, этой книги - не только рассказать о принципах лидерства, но также и вдохновить лидеров. Это случится только тогда, когда мы не только выучим сказанное, но и станем применять его на практике. Лидеры должны не просто знать что-то, они должны применять знание.
Глава 13
Характер, воля, мудрость
Из истории видно, что даже выдающиеся лидеры могут потерпеть неудачу, если им не хватает честности, этики, благородства. В этой, части мы рассмотрим важные качества, которые составляют основу успеха лидера.
Воля
В предыдущей главе мы говорили, что для лидера необходи мо иметь ведение и умение планировать. Многие имеют эти качества, но всё равно терпят неудачу, поскольку им не хватает решительности, храбрости и выносливости, чтобы осуществить поставленные цели.
В Библии сказано, что знание - это сила. Знание необходи мо для выполнения дела. Мы преуспеем, если будем стремить ся к знанию. Но, не имея смелости и мудрости, мы сможем вы полнить очень немного, несмотря на то, что мы имеем знание. Мудрость - это способность применить знание правильно. Храб рость - это желание применить знание. Повышение уровня знания без мудрости и храбрости приведёт к «аналитическому параличу». Планирование и подготовка должны вести к дей ствию - выполнению наших планов. Никто не может чувствовать себя полностью готовым и полностью быть уверенным в себе, когда начинает какие-то действия. Поэтому требуется большая храбрость, чтобы сделать первый шаг. Часто обстоя тельства требуют от пас быстрых действий. Чаще это происхо дит именно тогда, когда мы чувствуем себя менее всего подго товленными. В таких ситуациях нужно начинать действовав, и применять уже накопленные знания, а уверенность и муд рость появятся по ходу действий. Лидер должен действовать, а не оставаться просто теоретиком. Умение планировать - осно ва успеха, но это так, если планирование объединено с действи ем.
Лидер, как и капитан судна, ещё до выхода из порта должен знать, куда он направится и как туда добраться. Он должен так же уметь внести изменения во время поездки в составленные им планы. Изменения будут необходимы, если начнётся шторм, откажет двигатель или случатся какие-нибудь непредвиденные неожиданности. Важно держаться задуманного курса, но так же важно знать, когда отойти от запланированного курса или опять вернуться на него, когда это уже можно сделать. Если бы подобная мудрость была у капитана «Титаника», его судно ни когда бы не пошло ко дну. Необходимо принять решение дер жаться намеченного курса, но оно может стать смертельным, если не присутствует мудрость.
Соблюдайте приоритеты
Многие исчерпали свои лидерские способности из-за того, что уделяют много внимания мелочам. В бизнесе есть попу лярная поговорка: «Считай центы, а доллар сам о себе позабо тится». Это правильная поговорка, но если лидер будет тра тить слишком много времени на подсчёт центов, у него не ока жется доллара, который сам о себе заботится! Пусть кто-ни будь другой подсчитывает центы! А лидер пусть сосредоточит своё внимание на главном!
Если мы не возьмём под контроль своё время, то 10% дел, которые мы должны выполнить, заберут у нас 90% нашего време ни. В большинстве случаев это основная причина переутомления лидеров и как следствие - потери на предприятии. Лиде ры должны научиться делегировать мелочи, а своё внимание концентрировать на планировании и продвижении. Это - вызов для лидеров, так как по характеру и наклонностям они ак цизные работники. Но так должно быть сделано, если мы хотим реализовать весь наш потенциал.
Умение расставить приоритеты умножит вашу продуктив ность. В этом может помочь простая система классификации. Составьте необходимый список того, что вам необходимо сде лать. Если в вашей классификации под №1 идут дела наиболь шей важности, то пока не выполните их, не начинайте делать дела под №2 и так далее, до конца списка. Вы можете потерять несколько центов, но приятно удивитесь, когда увидите, сколь ко вы получили дополнительных долларов!
Если мы хотим научиться расставлять приоритеты в нужной последовательности, нам надо освободиться от проклятия эго центризма. Только немногие империи, цивилизации или пред приятия пали из-за внешних врагов. Обычно они погибали из-за раковой опухоли эгоцентризма, которая часто появлялась в результате их успешного процветания. Раковая опухоль - это клетки, живущие только для себя, которые не учитывают потребности всего организма. В некотором смысле рак - это воп лощение эгоцентризма.
Чтобы предотвратить это, нам необходимо придерживаться моральных ценностей, которые не следует изменять даже ради успеха нашего предприятия. Какие они? Не следует становить ся лгуном, который пытается достичь успеха на обмане. Успех, полученный таким образом, принесёт разрушение во все обла сти предприятия. Лидерам необходимо принимать хоть и труд ные, но правильные решения.
Во многих областях западная цивилизация достигла высо кого уровня благородства, морали, справедливости и уважения к жизни. Очевидно, что эти качества легли в основу западного прогресса. Сейчас эти качества проходят испытания. Вопрос об абортах разделяет сейчас людей так же, как в прошлом веке вопрос о рабстве. Потенциально он может разделить людей еще сильнее. Вопрос об абортах - это показатель того, какую мы придаём ценность жизни.
В природе сохранность жизни - наиболее мощная движущая сила. Только немногие живые существа не пожертвуют своей жизнью ради защиты своего ребёнка. Не случайно, что первым испытанием, описанным в книге Соломона, было испытание для матери (ценность жизни её ребёнка). Самым первым ис пытанием мудрости любого правительства должен стать воп рос о преданности святости жизни. Однако свобода, данная женщинам жить такой жизнью, какой они хотят, вообще ото брала право у их будущих детей появиться на свет и жить. Это большая проблема.
В настоящее время мы имеем реальную возможность клони рования. Оно определит, какие мы должны иметь ценности, и какой вообще должна стать наша жизнь. Клонирование может принести ужасные последствия, с которыми мы столкнёмся как цивилизация. Когда в Германии приняли идею о чистоте и господстве расы, они начали уничтожать всех, кто не соответ ствовал их стандарту. Мы видим из истории, что десятки ты сяч детей исчезли, так как не заслужили жить в Нацистской Германии. Эта нация, являющаяся одной из наиболее цивили зованных и благородных наций, скатилась всего за несколько лет к абсолютному варварству.
Не нормально, когда матери уничтожают своих рождённых или не рождённых детей. Это, по сути, уход от цивилизации и возврат варварства в его наиболее жестокой форме. Запрет абортов может дать нам возможность указать миру путь к бо лее высоким нормам морали, справедливости и уважению к жизни. Отказ от такого смелого и справедливого решения воп роса нанесёт серьёзный удар но самой основе чести и этики, и может окончательно привести к тирании.
Если что-то законно, то это ещё не значит, что это что-то справедливо. В природе есть законы, которые проявляют намного больше мудрости, чем политические деятели нашего времени.
Истинная мораль имеет мало общего с законом. Истинная мораль - это такая мораль, которая учит поступать по справедливости, и учит, как избежать неприятностей. Цивилизация, ко торая не основана на законе будет, открыта деспотизму и тира нии. Но цивилизация, которая не может стать выше закона и жить в соответствии с моралью, теряет человечность и потен циал истинного величия. Беззаконие всегда заканчивается тиранией. Неспособность подняться выше закона также кон чится тиранией. Сохранение жизни - основа природы и мора ли.
Можем ли мы бросать камни в женщину, которая сделала л борт, если сами приносим наших живых детей на алтарь мел ких богов эгоистических амбиций и личного успеха? Даже са мые большие успехи на наших предприятиях можно рассмат ривать как большие неудачи, если в процессе их достижения мы теряем своих собственных детей. Можно ли считать «ус пешными» бизнесменов, спортсменов, тренеров и даже лиде ров церкви, которые добились своих целей и теперь готовы отдать всё, чтобы вернуть обратно свою семью? В самом нача ле Бог сказал, что человеку нехорошо быть одному. Одиноче ство - плохо, и это действительно так. Но именно это произой дёт, если мы не даём нашим семьям приоритет, который они заслуживают.
Эта книга не написана как руководство по семейным отно шениям. Но, если вы имеете семью, она может стать для вас как источником сильной мотивации, так и грузом, отвлекающим пас от дел. Какой станет ваша семья, зависит только от вас. Если наша любовь к семье больше любви к предприятию, то пред приятие от этого не пострадает. Как мы говорили ранее паде ние производства в Америке прямо связано с ростом эгоизма. Мы были созданы для общения друг с другом. Желание что-то сделать для другого человека - одно из самых высоких побуж дений. В первую очередь - семья. Из истории видно, что для того, чтобы быстро уничтожить цивилизацию, надо нарушить моральные структуры уважения семьи. Всё остальное: нормы поведения, мораль, очень быстро разрушаются, если наруша ется основной двигатель жизни - семья.
После семьи второе место в списке приоритетов занимают люди. Мы считаем своё предприятие «вещью» или это люди составляющие его? Люди важнее вещей. Если вы правильно относитесь к вашему предприятию, ваши подчинённые полу чат мощную мотивацию для достижения успеха. Первичной целью лидера должна быть цель «добиться», чтобы люди вос принимали имеющийся коллектив, как семью. Такое отноше ние - ваш лучший шанс пробудить в людях самопожертвова ние и отвлечь их от эгоцентризма, который всегда мешает дос тижению цели.
Устойчивость
Устойчивость - это морской термин, означающий «способ ность держаться назначенного курса». Также можно добавить, что это также «способность вернуться к назначенному курсу», если было сделано необходимое отклонение и цель ещё не дос тигнута. Чтобы достичь цели, нужно иметь притягательную силу, которая больше силы внешних соблазнов, пытающихся сбить вас с пути. Способность сделать это будет зависеть главным образом от того, насколько хорошо вы подготовились к плаванию со всеми его неожиданностями и штормами.
Как пилот самолёта я несколько раз попадал в бури, они были настолько сильными, что я не мог просмотреть мои карты. Эти полёты могли закончиться большими неприятностями, если бы я не готовился заранее. Во время таких полётов я был очень рад, что не пропускал уроков и полностью изучил курс моего полёта.
Готовясь к каждому рейсу, я запоминал нужные частоты, а также где находятся запасные аэродромы, до которых я смогу долететь с тем количеством топлива, которое у меня останется.
Я заранее решил, что мне надо предпринять в случае, если от кажет двигатель, вакуумная система, электрическая система и т.д. Также я предусмотрительно взял инструменты, которые мне могут понадобиться в том или ином случае. В большинстве полётов это всё не пригодилось, но было несколько случаев, когда я знал, что все мои усилия в подготовке и планировании полётов были не напрасными. Несколько раз у самолёта отка лывал двигатель, в самолёт попадали молнии, в результате чего возникали пожары, а также самолёт был унесён штормами да леко от запланированного курса. В большинстве этих инци дентов не учащался даже мой пульс, я чувствовал себя уверен ным, потому что был подготовлен и знал, что делать. Недоста ток подготовки может закончиться паникой, которая является более опасной, чем сама критическая ситуация. У каждого пред приятия может возникнуть критическая ситуация. От вашей подготовки, которую нужно производить в течение спокойно го времени, будет зависеть судьба вашего предприятия во вре мя кризиса.
Спокойствие духа - одно из самых ценных качеств лидера. Тре нога истощает намного большее количество энергии, чем фи зическая нагрузка. Напряжение также является врагом и ме шает планировать и правильно размышлять. Кроме подготов ки есть другие факторы, которые помогут нам сохранить мир в сердце.
Генерал Роберт Ли и «каменная стена» Джексон были верую щими в Бога людьми. Они искренне верили, что есть Всевыш ний, Который управляет делами людей. Эта вера помогла им сохранять спокойствие духа во времена самых больших конф ликтов и давления. Историки говорили, что это было их боль шим преимуществом над противником. Спокойствие духа - одно из величайших человеческих качеств и преимуществ, ко торые человек может иметь в жизни. Иметь спокойствие духа должно быть целью для каждого человека. Состояние тревоги никогда не поможет нам добиться того, чего мы хотим, или пре дотвратить то, чего мы не хотим. Тревога - пустое бесполезное
чувство, которое является недостойным настоящего лидера.
Выносливость
Выносливость - способность выполнить поставленную за дачу от начала до конца. Полностью завершить задачу могут не все. Эту серьёзную проблему особенно часто имеют большие лидеры. Им гораздо легче начать работу, чем довести её до кон ца. В результате они часто имеют многочисленные незакончен ные проекты, которые бездействуют, но в то же время они уже начинают выполнять следующий проект.
Способность доводить до конца работу также важна, как и способность начать её. Это требует дисциплины.
Неспособность завершить начатую работу - это показатель, что мы начали её из-за того, что имели какие-то эмоции, а не истинное, конкретное ведение. Это причина, почему некото рые из известных компаний остаются бедными. Они могут уго ворить эскимоса купить у них снег, но так и не имеют его под писи на контракте из-за того, что, не дождавшись её, уезжают. Они получают чувство выполненного долга потому, что их кли ент поверил им, а не от самого законченного дела. Мы никогда не преуспеем, если не закончим начатую работу!
Честность
Честность - это не только искренность, это значит «творить правду». Это свобода от коррумпированного влияния. Это ког да вы не пользуетесь бесчестными приёмами. Это когда вы де лаете то, что подсказывает совесть, даже если после этого вы остаётесь один. Это храбрость, когда вы отстаиваете свои убеж дения. Это наиболее высокие моральные стандарты, чем это может быть общепринято определённым обществом. Настоя щий лидер всегда руководствуется именно такими стандарта ми. Честность - это также мужество признать свои ошибки и неудачи и после этого взять свою вину на себя.
Даже самые большие лидеры делают ошибки. Чем выше вы стоите как лидер, тем более дорогостоящими и видимыми бу дут ваши ошибки. Исправление ошибок - важное испытание способностей лидера. Полное восстановление никогда не про изойдёт, если вы не признаете свои ошибки и не возьмёте от ветственность за них на себя. Самые большие лидеры учились превращать свои неудачи в возможности для достижения по беды. Во многих случаях именно неудачи послужили возмож ностью для достижения победы. Веллингтон, Наполеон и Ли одержали немало величайших побед благодаря умению исполь зовать успехи противника как ловушку для него. Японцы использовали поражение в войне как трамплин для экономичес кой победы в мирное время. Ведение и лидерство могут пре кратить катастрофу в возможность.
Генерал Ли никогда никого не обвинял из-за поражения в Геттисбурге. Его подчинённые неоднократно подвели его в том сражении. Под влиянием всего того, что происходило Ли при нял отчаянное решение, которое привело к поражению. Несмот ря на это Ли никогда не обвинил никого из своих подчинён ных. После войны, когда один из генералов публично обвинил Ли в поражении, он согласился с ним. Его смирение вызвало у всего мира любовь к нему. И он фактически стал самым уважа емым человеком в стране, даже среди северян. Благодаря его смирению, вскоре даже самые активные критики признали его одним из величайших деятелей своего времени. Когда он умер, вся страна оплакивала сына, которого каждый считал своим.
Историки утверждают, что после поражения Ли стал ещё бо лее великим лидером, чем был во время войны. Почти все со гласны, что его усилия в примирении Севера и Юга оказали более важное влияние на восстановление страны, чем любой другой фактор. Ли продемонстрировал честность, примирение п прощение. Неоспоримо, что его действия, как лидера, после войны помогли избежать партизанскую войну и дальнейших разрушений в стране, которая отчаянно нуждалась в заживле нии.
Великий лидер должен уметь признать правду о себе и по следствия своих действий. Самые великие лидеры - те, кто могут справиться со своими неудачами, ведь неудачи могут произойти у каждого. Те, кто хвастаются, что они никогда не испытывали неудачу, никогда в действительности не работа ли. Неудача может стать большой возможностью для будущего успеха, если мы, конечно, не оправдываемся, а извлекли из неё уроки. Поговорка гласит: «Тот, кто умеет красиво оправдывать ся, редко умеет что-то делать». Самые большие победы одер живаются тогда, когда преодолеваются произошедшие пораже ния.
Те, кто следуют за вами или работают на вас, должны знать факты. Люди обычно видят гораздо больше, чем средний ли дер рассказывает им. Когда лидеры умалчивают о проблемах и ошибках, люди могут подумать, что они неспособны видеть, или нечестные. Это может закончиться ухудшением моральной атмосферы и понижением доверия. Правильная мотивация и преданность имеют огромную силу, они основываются на прав де и доверии, а не на обмане. Честность - обязательное требо вание, чтобы иметь спокойствие духа. Мы никогда не будем иметь мир, если будем всё время опасаться, что нас разоблачат. Как бы выгодно ни было то, что мы обманываем, это не стоит того, чтобы в сорок лет иметь сердце восьмидесятилетних. Че стность приносит уважение и вдохновляет тех, кто находится под нашим началом больше, чем почти всё другое, что мы мо жем сделать. Чувство собственного достоинства, принесёт нам пользу и более высокие дивиденды по сравнению с теми, кото рые мы можем получить через обман.
Смелость
Смелость - это свойство души и сердца, которое заставляет нас сопротивляться искушению, не остановиться и не отсту пить перед лицом оппозиции, опасности или трудности. Это подразумевает то, что мы должны мобилизовать все наши силы для достижения цели. Смелость - это твёрдость духа и мораль ная стойкость, которые во время опасности помогут нам не остановиться и идти вперёд, до тех пор, пока мы не достигнем цели. Препятствия и преграды будут предшествовать дости жению почти любой достойной цели. То, как мы относимся к этим проблемам, определит наш успех или неудачу. Есть четы ре типа отношений к проблемам. Два типа ведут к поражению, а третий делает достижение цели более трудной, хотя и имеет потенциал для победы. Только один из этих путей приведёт к успеху. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.
1. Первый тип реакции на препятствие заставляет человека повернуть назад. Такое отношение ведёт к поражению, а также показывает недостаток храбрости и решительности у лидера, которые необходимы для успеха.
2. Второй тип реакции - лидер останавливается, когда видит препятствие. Он не отступает и не поворачивает обратно, но и вперёд он не продвигается. Даже если мы не отказываемся от своей мечты или цели, но позволяем препятствию остановить пас, мы всё равно побеждены.
3. Третий тип отношения к препятствию состоит в том, что мы позволяем ему изменить наш курс. Есть некоторые препят ствия, возникшие на пути, которые заставляют нас изменить наши планы. Кажется, что этот способ - наилучший. Измене ние курса позволит нам продолжить двигаться к намеченной цели. Но, если мы начнём изменять намеченный курс из-за мелочей, возникших на нашем пути, шансы на успех намного уменьшатся.
Нужна большая мудрость, чтобы знать, когда нужно изменить намеченный план. Но иногда, если мы собираемся преуспеть, мы должны позволить мудрости отвергнуть храбрость и реши тельность. Настаивая па взятии Сталинграда, Гитлер проявил храбрость, решительность и настойчивость. Всё это привело его к поражению не только в Сталинграде, но и во всей войне. Взятие Сталинграда было одной из целей Гитлера, но это было необязательно для выполнения всей его цели - победы над всей Россией. Если бы в то время он просто обошёл этот город, вероятно, он смог бы выполнить свою основную цель. Его на стойчивость во время взятия именно этой цели привела к тому, что он потерял целую армию. Всё это было напрасным. Настой чивость и упорство очень важны, но их нужно применять муд ро.
4. Четвёртый тип отношения к трудностям - преодоление их, устранение их с пути, чтобы им не удалось сбить нас с нашего курса. Это лучший способ, когда мы имеем дело с препятстви ями. Первый шаг должны сделать мы.
Смелость - очень важное качество лидера, но она должна быть в согласии с ведением и стратегией. В центре внимания всегда должна быть поставленная цель, чтобы наши мелкие победы не смогли вылиться в поражение. Джордж Вашингтон - хороший пример того, как смелость была уравновешена ве дением. Честолюбивые люди не раз претендовали на его долж ность главнокомандующего континентальной армией. Очень часто он хотел защищаться и разоблачить тех людей. Но он со противлялся этому искушению, потому что знал, что такая ме лочность может нарушить единство тринадцати штатов, и это приведёт к победе англичан. Вашингтону потребовалось мно го упорства, чтобы не ввязаться в политическую борьбу.
Верность
Верность - это преданность принципам, плану, людям. Со циальный хамелеон, который меняется и приспосабливается ко всякому новому окружению или новой группе, лишён ка честв, присущих настоящим лидерам. Истинные лидеры так легко не меняются, а наоборот, имея сильный характер, они способны изменить окружение или настроение толпы.
Если мы ожидаем, что другие будут оставаться верными нам, мы сами должны показать пример верности. Мы не должны опускаться до того, чтобы сплетничать или унижать других людей и своих подчинённых. Настоящий лидер не возвышает ся за счёт унижения других. Великие лидеры устанавливают для себя самые высокие нормы и не смотрят, могут ли их вы полнять другие.
Инициатива
Очевидно, что лидером должен быть тот, кто ищет и прини мает на себя ответственность. Половина всей победы завоёвы вается уже в начале сражения. Те, кто берут инициативу в свои руки, обычно смогут удержать её, и это даёт им существенное преимущество.
В мире есть в основном три типа людей: те, кто наблюдают за тем, что происходит, те, кто говорят о том, что необходимо сделать, и те, кто делают. Печально, но больше тех людей, ко торые относятся к первым двум категориям и у них есть всё, чтобы стать активными работниками, за исключением одной вещи - инициативы. Многие атлеты никогда не участвуют в соревнованиях потому, что не делают первого шага и не попа дают в команду. Если бы те, кто проводит жизнь в мечтах стать великими музыкантами, столько же времени, сколько они меч тают, уделяли практическим занятиям, многие другие захоте ли бы стать похожими на них. Немногие из тех, кто говорят о выполнении великих дел, делают что-то вообще, не говоря уже о великих делах. Любой путь начинается с первого шага. Если вы не знаете, как его сделать, вы никуда не придёте.
Глава 14
Храбрость, которая изменила ход истории
Это краткая, но вдохновляющая история средневековья о рыцарях ордена госпитальеров Святого Иоанна. Она вклю чает некоторые исторические примеры того, что может быть выполнено теми, кто живёт высокими моральными принципа ми лидерства. Эта горстка рыцарей выступила против мощней ших, значительно превосходящих (по оценке некоторых исто риков соотношение было сто к одному) сил исламского мира. 11о, несмотря на такую разницу в силах, рыцари победили. Их историю стоит рассказать как вдохновляющий пример настоя щего лидерства, которое когда-нибудь знал мир.
В то время, когда христианская Европа страдала от увеличи вающегося разделения и внутреннего конфликта, исламская Османская империя объединила весь мусульманский мир. Пос ле изгнания крестоносцев из Палестины ислам сосредоточил своё внимание на завоевании Европы. Из-за конфликтов, ко торые продолжались в Европе, никто не мог собрать христиан скую армию, способную противостоять ордам с Востока. Турки смотрели на Европу, как на открытую сокровищницу.
В 1309 году оставшиеся рыцари ордена Святого Иоанна зах ватили остров Родос. Этот остров был расположен поблизости от самого сердца Османской империи, но рыцари рассматри вали это, как преимущество. Они быстро начали строить ук репления, а родосские моряки, которые столетиями считались лучшими в мире, преподали свои навыки рыцарям. Рыцари по строили суда и стали совершать набеги на суда мусульман. Из- за этого они очень скоро стали ненавистными для османских мореплавателей. Несмотря на это рыцари ещё увеличили чис ло набегов на мусульман. Орден стал очень успешным в своих морских набегах так, что турки и мусульмане отказались от мысли стать большой морской державой. Орден стал серьёз ной угрозой для коммуникаций исламских войск, собирающих ся победить Западную Европу. Они понимали, что надо что-то делать. Султаном Османской империи стал Мехмет, который вскоре стал одним из выдающихся лидеров в истории. Мехмет был образованным человеком. Он говорил на нескольких язы ках, обладал обширным знанием литературы и науки. Также он быстро поднял культурное и военное знание своего народа до уровня, который превзошёл уровень людей в странах Евро пы. К тому времени рыцари начали доставлять Мехмету всё больше и больше беспокойства, и он решил, что пошлёт войска и уничтожит эту помеху.
Даже притом, что монархи Европы были довольны, что ры цари отвлекают турок, их отношение к ним было презритель ным. О рыцарях говорили, что они «архаичные осколки про шлого». Когда рыцари ордена попросили у них продукты и ору жие, а также подкрепление, чтобы противостоять надвигающе муся вторжению мусульманской армии, вся Европа отказалась помочь им. Они смотрели на рыцарей, как на обречённых, и поэтому любая данная им помощь могла, по их мнению, стать очередной растратой. Но, несмотря на это, рыцари решили не отступать, поклявшись скорее принять смерть, чем отдать хотя бы один акр земли врагам креста.
Ислам основывался на теологии джихада - священной вой не, чтобы завоевать весь мир для Аллаха. Поэтому эта война прославлялась, а смерть в джихаде гарантировала место на небе, несмотря на предыдущие грехи. Когда религиозные лидеры объявляли какой-либо военный конфликт джихадом, двери на небе открывались для всех, кто погиб на этой войне. Множе ство рассматривали джихад как возможность получить место па небесах, несмотря на своё распутство. Они фактически на деялись умереть в сражении. Это делало воинов ислама страш ными и опасными по сравнению со всеми людьми, которых до лого знал мир.
Кроме всего этого, по своей натуре Мехмет был завоевате лем, следовавшим примеру Александра Великого. Он пошёл па большой город Константинополь и завоевал его. Затем он остановил свой взгляд на Европе. Но прежде, чем он начнёт завоёвывать оставшуюся часть Европы, ему нужно было что- то сделать с раздражающими его рыцарями Родоса. Они про должали грабить его суда и мешали снабжению войск.
В 1480 году Мехмет послал своих самых способных полко водцев с армией численностью 70000 человек, чтобы покорить 600 рыцарей и 1500-2000 ополченцев Родоса. Даже притом, что рыцарей было не много, они прекрасно проявили себя в боях, поэтому Мехмет решил больше не рисковать. Всем казалось, что осада Родоса будет короткой и успешной.
Высадившись на остров, армия Мехмета осадила крепость, и ее орудия стали разбивать стены, которые рыцари возводили больше столетия. Другие многочисленные орудия метали сна ряды через стены по городу. Великим магистром ордена был француз д’Обюссон. Предвидя возможную осаду города, он с большой тщательностью подготовил к ней людей. Он даже по строил такие укрытия для жителей города, с помощью которых они могли бы переждать артиллерийский обстрел. Они знали, что им не стоит ожидать даже небольшую помощь со стороны Европы. Но д’Обюссон, тем не менее, был полон решительности, держаться до тех пор, пока хоть один рыцарь может натяги вать тетиву лука или держать в руках меч.
В начале июня, после нескольких дней артобстрелов, первая волна штурмовых отрядов обрушилась на башню Святого Ни колая. Мусульмане были потрясены оказанным им сопротивлением, после чего они отступили с большими потерями. Тогда они немедленно начали другую мощную артподготовку, выпус кая по городу свыше тысячи снарядов в день. Так продолжа лось в течение нескольких недель. Стены начали разрушаться, в то время как турки всё ближе и ближе подводили свои тран шеи к городу. По ночам от зажигательных бомб весь город го рел в огне. Свидетели, видевшие всё это, говорили, что сцена ада выглядела бы не такой страшной. Но рыцари продолжали держать оборону.
18 июня турки начали второе нападение во главе с внушаю щими страх янычарами, считавшимися лучшими воинами в мире. Каждый янычар избирался в семилетием возрасте, в за висимости от физических данных. В дальнейшем их начинали обучать военному искусству, и так продолжалось всю их жизнь. Им запрещали жениться или поддерживать какие-то ни было семейные связи. Это запрещалось для того, чтобы все их эмо ции и энергия сосредотачивались только на предстоящих бит вах. Нападение началось под прикрытием темноты. Они ожи дали, что рыцари будут спать, но они ошиблись. Мечи, стрелы и орудийный огонь наполнили ночь. Когда взошло солнце, все увидели многочисленные легионы янычар, которыми были на полнены рвы вокруг башни Святого Николая, и рыцарей, всё ещё стоящих на разбитых стенах.
Турецкие полководцы не верили своим глазам, ведь они ни когда не видели такой выдержки. Тогда они обратились к хит рости для того, чтобы выбить рыцарей из крепости. Под видом перебежчиков они отправили в город своих людей (в армии султана было много пленных из христианских стран). Этим шпионам вскоре удалось создать для рыцарей серьёзные тактические трудности, и теперь они испытывали давление также изнутри. Каждый следующий день приносил новый кризис, который угрожал их существованию. Укрепления разрушались повсюду, даже в стратегических точках. Тем не менее, они продолжали держаться. Тогда турки начали сосредотачиваться для большого последнего нападения, которое рассматривалось обе ими воюющими сторонами, как последнее.
Большое сражение началось 27 июля. Рыцари и ополченцы заняли оборону на том, что осталось от стен. Султан сначала послал отряды своих башибузуков. Они были наёмниками, которыми не особенно дорожили. Они шли волна за волной и один за другим падали под ударами защитников. Их тела вско ре заполнили рвы и протоки, образуя мосты, ведущие к стенам. Это была стратегия турецких полководцев. Когда утомлённые защитники увидели, что приближаются волны внушающих страх янычар, они стали ещё более решительными из-за испы танного унижения.
Турки быстро сокрушили стратегическую башню Святого 11иколая, которая в течение почти двух месяцев была главной целью для нападающих. Рыцари защищали каждый акр земли, и турки дорого за это платили. Со стрелой в бедре д’Обюссон повёл дюжину рыцарей и трёх знаменосцев на стену. Там он получил ещё четыре раны, прежде чем янычар гигантского ро ста швырнул в него копьё, пробил доспехи и лёгкое. Он вышел из строя как раз в тот момент, когда неприятель пробил брешь в защитных порядках и начал проникать в город. Некоторым казалось, что рыцарям Святого Иоанна настал конец. В руко пашных схватках, среди горящих домов, среди огня и удушли вого дыма., в аду, созданном на земле людьми, турки продолжа ли бороться против оставшихся рыцарей. В таких ужасных ус ловиях упорство оставшихся рыцарей и их способность ока зывать сопротивление удивляло и приводило в уныние турок. Даже решительность янычар вскоре поколебалась, так как они продолжали падать под ударами защитников. Сражение про должалось. И вот в дыму и неразберихе этого страшного ада, на одной более-менее сохранившейся стене, внезапно появились штандарты д’Обюссона. Их держали три знаменосца в блестя щих доспехах. Они казались богами, которые появились среди бушующего ада. Это произвело на мусульман большое впечат ление. Волна страха пронеслась над рядами янычар и охватила всю армию. Оставшиеся в живых паши побежали в таком ужа се, что это передалось янычарам. Тогда вся мусульманская ар мия начала бежать в беспорядке, и это в момент, когда они уже добились практически полной победы. Когда мусульмане на чали бежать, стрелки, находящиеся на стенах обрушили на них смертельный огонь. Оставшиеся рыцари па удивление всех нашли достаточно силы, чтобы контратаковать и гнать отряды султана до самого их основного лагеря. Через десять дней пол ностью разрушенная армия, которая была гордостью Османс кой империи, сбежала с острова. К изумлению всего мира ор ден Святого Иоанна не только выжил, но и одержал победу. Вся Европа праздновала и ликовала. Весь ислам был разгне ван.
Ислам приостановлен
Разгром великой армии непобедимого султана Мехмета та кими небольшими силами рассматривался, как военное чудо и продолжение библейских рассказов. Орден, считавшийся в Европе пережитком прошлого, был вознесён на новые высоты и рассматривался теперь как спаситель всего континента. Но рыцари праздновали недолго, они немедленно начали восста навливать свои укрепления, ожидая, что может быть ещё более мощное нападение. Они были правы.
Благодаря этой победе дальнейшее продвижение ислама к Европе было приостановлено. Они не могли продвигаться даль ше, пока рыцари удерживали Родос и угрожали их линиям по ставок. Рыцари понимали, что они стали теперь более чем ког да-то, ненавистны султану. Но также они были ослаблены и не смогли бы вынести второе нападение. Они молились Богу об
отсрочке второго нападения, и получили её.
Мехмет снарядил ещё одну, более сильную армию. Он наме ревался вести её лично на Родос, но по пути на юг он заболел и умер. Рыцари считали это чудом. Благодаря этому они получи ли немного больше времени перед следующим нападением. Дополнительное время им было необходимо, чтобы залечить раны и восстановить стены. К счастью, даже д’Обюссон пере жил свои раны.
Рыцари решительно начали подготовку к следующей битве. Они готовились так, как будто знали, что судьба мира ложится на их плечи. Теперь деньги и боеприпасы из Европы лились непрерывным потоком на их маленький остров и почти все они были истрачены на реконструкцию стен и башен. Армия полу месяца не возвращалась на остров в течение сорока лет, и всё эго время орден готовился встретить её.
В 1503 году умер д’Обюссон, но благодаря его ведению и способностям лидера крепость стала ещё более сильной, чем она была до первой осады. Все усилия не были потрачены впу стую - приближалось ещё большее испытание. Европа же по лучила время для столь необходимого ей примирения.
В 1520 году на трон Османской империи взошёл «Сулейман Великолепный». Подобно Мехмету он был человек культур ный и образованный. Также он был блестящим полководцем. Под его руководством империя поднялась до огромных высот, и её мощь не знала равных в мире.
Годом позже великим магистром ордена Святого Иоанна стал Филипп Вилье де Лиль Адам. Де Лиль Адам был образован ным аристократом, опытным моряком и преданным христиа нином. Он также стал великим лидером. Главные игроки для ещё одного из наиболее стратегических конфликтов истории теперь были на месте.
В 1521 году султан послал недавно избранному великому магистру «Победную реляцию», в которой он хвастался свои ми недавними подвигами и приглашал его «разделить радость от одержанных побед». Де Лиль Адам был человеком прямым, а не дипломатом, он ответил, что он полностью понял смысл письма - Сулейман намеревался сделать Родос своим следую щим завоеванием.
В следующем письме султан потребовал, чтобы Родос был отдан ему сразу. Султан блестяще выбрал время. В то время Генрих VIII Английский занимался конфискацией собствен ности ордена в Англии. Франция воевала с Испанией, а Ита лия была опустошена. Снова ордену было неоткуда ждать по мощи. Несколько сотен доблестных рыцарей снова должны были противостать самой мощной армии на земле.
К июню 1522 года Сулейман был готов к нападению на Родос. Историки говорят, что султан собрал 700 судов и 200 тысяч человек для нападения. Даже если эти цифры преувеличены, это была огромная сила, выступившая против 500 рыцарей и 1500 ополченцев. 28 июня султан торжественно высадился на Родос, и сражение началось.
Турки привезли с собой огромные осадные орудия, стреляю щие девятифутовыми ядрами. Они дополняли множество дру гих орудий, собранных для обстрела. В течение всего августа они выпускали по городу каждый день тысячи снарядов. Ры цари ответили им своей маломощной артиллерией. Но, несмот ря на это, они точно наносили удары по почти незащищённым туркам, которые понесли значительные потери.
К концу августа в стенах крепости появились пробоины. В начале сентября они начали первое нападение пехоты. Никог да раньше рыцари не теряли так много земли за одну атаку. Они пошли в атаку во главе с самим великим магистром. После ужас ной борьбы турки начали отступать и падать со стен.
Немедленно султан послал вторую часть людей, которую вёл лично Мустафа Паша, один из самых больших полководцев Османской империи. В течение двух часов сражение бушева ло на стенах, но рыцари держались. Когда турки отступили, вся земля была покрыта убитыми и раненными турками. Оборо няющиеся потеряли только трёх рыцарей и неизвестно сколь ко ополченцев. Расстроенный султан возобновил непрерыв ный обстрел из орудий, который продолжался три недели под ряд. 24 сентября начался второй штурм полуразрушенных стен крепости. Бастион Арагона, одно из главных укреплений горо да, пал под массивным натиском фанатично храбрых янычар, не забывших оскорбление, нанесённое им почти сорок лет на- мад. Подобно Ксерксу, Сулейман сидел на троне победителя, установленном на платформе так, чтобы он мог видеть свой триумф лично. После того, как, не останавливаясь, море турок вылилось из своих траншей, битва бушевала вдоль всех стен.
Турки считали, что сражение закончится очень быстро, но оно продолжало бушевать целый день. Рыцари в своих сверкаю щих доспехах, казалось, присутствовали везде, где борьба была особенно жестокой. Самого Де Лиль Адама можно было уви деть со знаменосцем в самых критических точках битвы. Он был человеком, которого турки хотели обязательно убить, а его знаменосец, казалось, показывал его местонахождение врагам. По очевидцы говорили, что великого магистра как будто бы окружала какая-то защитная оболочка, через которую турки не могли пройти. После одного из самых кровавых для турецкой армии дней, атака, казавшаяся неудержимой, начала слабеть, а затем вылилась во всеобщее отступление.
Не веривший своим глазам Сулейман спустился с трона уни женный и оскорблённый. Он немедленно хотел казнить своих двух полководцев, но, подумав, решил, что это только будет на руку христианам. У рыцарей потери были большими. Было двести убитых и столько же раненных. Но у турок потери были просто ошеломляющими: трупы лежали горами вокруг всего города. Снова большие осадные орудия начали обстрел, кото рый не прекращался в течение двух месяцев. Доблестные ры цари почти пять месяцев держали оборону против самой мощ ной и решительной армии на земле, не получая при этом ни подкрепления, ни провизии. Их осталось немного, и они были очень утомлены, поэтому победа большой турецкой армии каза лась совершенно очевидной. Тем не менее, они боролись, имея только одну надежду - достойно умереть.
Чем дольше происходила осада, тем больше менялась благо склонность султана к ордену. Он начал уважать доблесть и храб рость рыцарей, которую они показали. В сочельник Сулейман сделал рыцарям необычайно достойное и мирное предложе ние. Он воздал должное их храбрости и выносливости. Он дал им провиант и собственные суда, на которых они могли уехать, куда хотят. После встречи с Де Лиль Адамом, Сулейман писал великому визирю: «Мне больно заставлять этого храброго че ловека оставить его собственный дом».
Две тысячи человек противостояли в течение полугода ар мии численностью в двести тысяч человек. Они выдержали самый сильный обстрел и атаки пехоты, которые мир до того времени никогда не видел. Узнав подробности о падении Ро доса, король Франции Карл V сказал: «Ничто в мире не было потеряно так красиво как Родос». Рыцари, которые уже полу чили уважение всего мира, теперь получили ещё большее при знание. Но далее при всём этом величайшие подвиги ордена были ещё впереди.
Больше чем двести лет рыцари жили на Родосе, а теперь они не имели никакого дома. Им предложили маленький, негостеп риимный остров Мальту, который находится в середине Сре диземного моря. Они приняли это предложение с благодарно стью. Много лет назад, когда рыцари на корабле приплыли на Мальту, молния ударила в меч Де Лиль Адама и разнесла его в клочья. Это было чудесным знамением. Рыцарям было пред назначено бороться в этой гавани. Они должны были выдер жать ещё одну стратегическую битву.
После захвата Родоса у султана появилась возможность зав ладеть остальной частью Европы. Казалось невероятным, что разбитые рыцари могут как-то помешать ему Но даже после того, как рыцари ордена Святого Иоанна потерпели потери в численности и богатстве, сохранилось их важнейшее качество - решительность.
В то время христианская Европа не решила свои внутренние разногласия. Кроме того, реформация вызвала негодование Рима и большие конфликты. Христиане взялись за оружие, и пошли друг против друга. Почти в каждой Европейской стране происходила война с соседом. Несмотря на то, что орден Свя того Иоанна состоял из рыцарей, которые принадлежали к бла городным семьям разных христианских стран, они поддержи вали между собой сплочённость и единство. Всё их внимание сосредоточилось на конкретном враге веры - исламе. Как толь ко рыцари заняли Мальту, они начали строить укрепления и суда для того, чтобы они могли возобновить набеги на мусуль манские корабли, следующие по морским путям. Известный арабский пират Барбаросс был назначен адмиралом Турецко го флота, и он поднял его способности и силы до новых высот. Большие морские сражения бушевали со всех концов Среди земного моря. Хотя большинство из этих сражений не имели большого значения, всё же они держали весь мир в напряже нии.
В 1546 году Барбаросс умер, и командование мощным Турец ким флотом принял Драгут. В 1550 году рыцари стали главны ми участниками в разгроме его флота при Махдии. В ответ Драгут атаковал Мальту Остров был ещё недостаточно укреп лённый, но его немногочисленные защитники оказали такое жестокое сопротивление, что Драгут отказался от нападения. По обе стороны знали, что турки скоро возвратятся.
В 1557 году умер Де Лиль Адам и великим магистром ордена стал Жан Паризо де Ла Валетт. Он был человеком образован ным и благородным по происхождению. Ла Валетт когда-то был захвачен турками и был у них рабом в течение четырёх лет. Ему было шестьдесят три года, когда он стал великим магист ром ордена. Он был таким же великим лидером, какими были Де Лиль Адам и д’Обюссон, которые были его предшественни ками. Сулейман расширил свою империю до предела и соби рал силы для решающего нападения на Европу. Но опять меша ли рыцари, постоянно нападающие на его корабли, несмотря на то, что теперь их было меньше, и находились они дальше.
Весь мусульманский мир теперь требовал разрушения орде на Святого Иоанна. Султан же испытывал противоречивые чувства. Время от времени он гневался на рыцарей, но в тоже время он боялся их, зная, что их нельзя победить без больших потерь. Но общественное мнение вынудило его, и 18 мая 1565 года Турецкий флот приблизился к берегам Мальты.
Мусульманский флот был настолько большим, что свидете ли сказали, что казалось, как будто большой лес мачт плыл по Средиземному морю. В мире ещё никто и никогда не видел бо лее мощного, собранного вместе флота. На остров высадились десятки тысяч отлично обученных янычар султана, регуляр ные войска и более 4000 лаяларов - религиозных фанатиков, ставивших смерть выше жизни. Все эти войска были выстав лены, чтобы дать сражение 540 рыцарям, 1000 пехотинцам и 3000 ополченцам Мальты.
Снова рыцарям противостояли силы, превышающие их во много раз, и, кроме того, никогда раньше мусульмане не были настроены столь решительно. Рыцари не имели достаточно людей, чтобы удерживать нападающих на береговом плацдар ме. Однако, в отличие от Родоса, где был только один укреп лённый город, на Мальте рыцари занимали несколько фортов и укреплённых городов. Из-за такого расположения, туркам пришлось рассредоточить свои силы. Ла Валетт сразу проявил себя. Он максимально использовал любую благоприятную воз можность. Он послал конницу ордена против турецких отря дов фуражиров, чтобы постоянно беспокоить их. Этим он на рушил единство у мусульман.
Турецкое командование возглавлял блестящий Мустафа 11аша, но он совершил стратегическую ошибку, когда направил основной удар по бастиону Кастилия - самой сильной укреп лённой позиции рыцарей. Это произошло благодаря мужеству одного рыцаря - француза Адриен Де Ла Ривиер, которого взя ли в плен вначале штурма. Когда его пытали, он сказал, что ба стион Кастилия слабо укреплён, там маленькое количество людей и его будет легко взять. Когда несколько атак были отби ты защитниками форта, Паша понял, что захваченный рыцарь солгал. Он приказал избить француза до смерти, но к тому вре мени он уже потерял сотни воинов. Но важнее всего было то, что войска начали терять уверенность.
Тогда Паша передислоцировал основную часть сил для заво евания маленького форта Эльмо, который возвышался над глав ной бухтой. Это было в пользу рыцарей, так как дало Ла Валетту время, чтобы сделать усовершенствование других укреплён ных пунктов. Однако все понимали, что форт Эльмо долго не продержится. Беспорядочный орудийный огонь, который был при осаде Родоса, здесь сменился математически точной стрельбой. Паша направил всю основную артиллерию на об стрел Эльмо. Огонь не прекращался ни днём, ни ночью. Вскоре небольшой форт начал рушиться.
Однажды ночью во время военного совета в форте Ангело к Ла Валетту явилась неприятная делегация. Нескольким рыца рям удалось выбраться из форта Эльмо и добраться до Ла Валетта. Они сказали ему, что форт больше не может держаться. Ла Валетт, герой Родоса, назвал молодых рыцарей недостой ными своих отцов. Также он сказал им, что они могут не воз вращаться в форт и что он найдёт им замену. После его слов делегация попросила разрешения вернуться на место, и Ла Валетт, в конце концов, согласился. Как только они ушли, он ска зал совету, что знает, что этот форт обречён на гибель, но они должны выиграть больше времени для того, чтобы остальные могли выжить. На то время турки сконцентрировали возле форта Эльмо так много артиллерии, что поднимающиеся вверх дым и пожар делали форт похожим на вулкан. Казалось невозможным, чтобы там могли быть люди, но молодые рыцари не сдавались и продолжали отстаивать форт. В то время знаменитый Драгут прибыл с новой эскадрой судов и с тысячами луч ших воинов ислама. Это очень подняло дух всей турецкой армии.
Драгут неофициально принял на себя командование войска ми и послал ещё большее количество пушек, чтобы обстреливать форт смертельным огнём. Всё это продолжалось ещё три недели. Наконец он послал в бой янычар. Обе стороны были уверены, что турки одержат быструю победу. Они были очень удивлены, когда могучие янычары были отброшены с больши ми потерями.
Разгневанный Драгут ответил настолько интенсивным об стрелом, что весь остров колебался, как от землетрясения. На следующий день он послал второе массивное наступление про тив небольшого форта Эльмо, в котором перед янычарами шли лаялары. Эльмо исчез под облаками пыли, дыма и огня. Когда несколько часов спустя дым рассеялся, рыцари с фортов Ангело и Михаила с удивлением увидели, что над руинами форта развивается флаг с крестом Святого Иоанна. Ла Валетта на столько тронула эта картина, что он послал нескольких своих лучших рыцарей на помощь форту. Но он настолько плотно был окружён мусульманами, что им пришлось повернуть обратно. Небольшой, но храбрый форт Эльмо теперь был оставлен на произвол судьбы.
На следующий день Драгут усилил обстрел Эльмо. В форте оставалось меньше ста рыцарей, к тому же почти все они были ранены. Когда обстрел закончился, послышались голоса има мов, призывавших верных победить или умереть за ислам. Вол на за волной лучших воинов ислама бросалась на разрушен ные стены форта. Оставшиеся рыцари стояли в проломах, а те, кто были слишком слабыми, чтобы стоять, просили перенести их на иоле битвы, чтобы в последний раз сразиться с мусуль манами. Небольшая крепость, неспособная, как все считали, выстоять больше двух дней, продержалась больше месяца. Этим она помогла другим рыцарям усилить свою обороноспособ ность. Кроме того, небольшой форт лишил султана тысяч луч ших воинов, многих командующих, в том числе главного кано нира, командира яиычар, и главное, самого Драгута, убитого пушечным ядром.
Когда мусульманский флаг был поднят над руинами форта Эльмо, Паша понял, что его стратегия была неправильной. Цена, заплаченная за форт Эльмо, была слишком дорогой. По смотрев на более крупный форт Ангело, пушки которого уже пели смертельный огонь по наступавшим войскам, он восклик нул: «Аллах! Если так дорого стоит маленький сын, какую же цену мы заплатим за большого отца?» Цена была больше, чем он мог себе позволить.
Трупы рыцарей, погибших смертью храбрых при защите фор та Эльмо, Паша приказал обезглавить, привязать к крестам и бросить в бухту перед фортом Ангело. Это было грубым оскор бление религиозных чувств защитников. В ответ Ла Валетт казнил часть пленных турок, а их тела повестил на стенах. За тем головы казнённых зарядили в пушки и начали стрелять ими по траншеям мусульман. Обе стороны теперь знали, что пути назад нет. Рыцари на Мальте или победят, или погибнут псе до одного.
Обстрелы усилились, крепости рыцарей попали под смер тельный перекрёстный огонь. Периодически Паша предпри нимал массивные атаки, которые должны были воспользоваться малейшей ошибкой противника. Каждая атака заканчива лась для него огромными потерями. В одном из пунктов Паша вывел свои отряды, и они окружили штаб Ла Валетта. Тогда он начал такой обстрел, что жители островов Сиракузы и Ката ния, расположенных на расстоянии ста миль, слышали рёв ору дий. Орудия ещё стреляли, а Паша начал грандиозную атаку на стены крепости.
В конце концов, турки пробили брешь и ворвались в крепость. Ожесточённая борьба бушевала в течение шести часов, но ры царям удалось заделать пролом и отбить у турок стены. Униженный Паша рвал волосы на своей бороде, после чего прика зал прекратить штурм. Выдержка и стойкость рыцарей были опять недооценены.
Затем Паша возобновил обстрел и продолжал его в течение семи дней, а затем он начал очередной штурм. К этому времени силы ордена настолько истощились, что брешь была продела на очень быстро. Рыцари смело сражались, но им было тяжело противостоять бушующему потоку мусульман, так как они пре восходили численностью. Когда сама цитадель была уже в пре делах досягаемости турок, и казалось, что рыцарям наступает конец, зазвучали турецкие трубы, возвещающие об общем от ступлении!
Рыцари подумали, что к ним, наконец, пришла помощь с ма терика. На самом же деле небольшой отряд кавалерии рыцарей напал на мусульманский лагерь в Марсе. Небольшое отделе ние ударило с такой решительностью, что их приняли за ог ромную силу. Опасаясь нападения с тыла, Паша был вынужден протрубить отступление. Когда он узнал, что он был обману'1 прямо в тот момент, когда победа была уже у него в руках, он пришёл в неописуемую ярость. После этого он в два раза уси лил обстрел по оставшимся рыцарям, под которым, казалось, невозможно было кому-то выжить.
Совет рыцарей предложил оставить все другие укреплённые пункты и сосредоточить силы в крепости Ангело. Ла Валетт отказался от такого предложения. Военные историки считают, что тактика Ла Валетта позволила сберечь рыцарей. Турки не могли сосредоточиться на одном месте. Ла Валетт получил пись мо от дона Гарсии из Сицилии, обещавшего прислать в помощь армию из 16000 человек. На Ла Валетта это письмо не произве ло никакого впечатления. Получавший прежде много таких обещаний, он не верил им вообще. Он дал клятву продолжать бороться за каждый акр христианкой земли, пока не будет вы нужден отдать её туркам. Паша не только обстреливал стены смертельным огнём, он ещё тратил недели на то, чтобы сделать туннели под стенами. 18 августа под бастионом Кастилии про гремел взрыв, в результате которого образовалась большая брешь. Магистр, которому было семьдесят лет, надел лёгкий шлем, взял меч и бросился отражать атаку. Рыцари и горожане, вдохновлённые его примером, взяли первое попавшееся в руки оружие и устремились за ним к пролому. Ла Валетт был ранен, но, несмотря на это, он отказывался отступить. Показав мечом на турецкие флаги, он сказал: «Не уйду, пока эти флаги будут развиваться на ветру!» Рыцари снова отразили атаку турок.
К этому времени среди турецкого командования начали воз никать разногласия. Осада, которая должна была занять не сколько дней, продолжалась несколько месяцев, и конца ее ещё не было видно. Паша начал обдумывать, что ему надо сделать, чтобы получить помощь из Триполи, Греции или Константи нополя, чтобы продолжить осаду зимой.
Шестого сентября в помощь рыцарям прибыли корабли дона Гарсии, на борту которых было 8000 человек. 8000 воинов было небольшим количеством по сравнению с всё ещё большой ар мией турок. Но всё же то, что они прибыли, подействовало на моральный дух обеих воюющих сторон. Турки и так были про сто потрясены тем, какими стойкими оказались всего несколь ко сот рыцарей. После тяжёлых боёв они захватили только ма ленький форт Эльмо. Как же они смогут победить, если защит ников стало ещё больше? Паша быстро сиял осаду, оставил ла герь и покинул остров.
Великая армия султана возвратилась в гавань Золотой Рог с менее, чем одной третью вышедших на войну солдат. Сулей ман опять впал в ярость. В бухту своему флоту он разрешил зайти только под прикрытием темноты, чтобы люди не могли видеть его ужасного состояния. Он сразу же решил, что в сле дующем году отправит на Мальту ещё одну экспедицию. Но, как и Мехмет, Сулейман не дожил до исполнения своего реше ния.
На Мальте в живых осталось приблизительно 250 рыцарей. Почти каждый из них был изувечен и остался калекой на всю жизнь. Но Европа стала свободной от мусульманской угрозы, которая ещё недавно казалась неизбежной. Мир в очередной раз с изумлением взирал на орден Святого Иоанна Крестите ля. Эти «архаичные осколки прошлого» в очередной раз выс тояли против величайшей армии мира. Они проявили вели чайшее мужество и стойкость, которые никогда ранее никто не видел.
Европейские страны, с презрением относившиеся когда-то к рыцарям, признали, что эти храбрые воины спасли их от завоевания мусульманами.
Королева Елизавета заявила, что если бы Мальта покорилась туркам, они, возможно, завоевали бы и Англию. Она приказал: Архиепископу Кентерберийскому составить особое благодарение, которое в течение трёх недель должны были читать во всех церквях страны. Радовались и отдавали дань уважения рыцарям, которых до этого списали со счетов, как не имеющих реальной ценности, и другие страны Европы. Знамя ордена со знаменитым «Мальтийским крестом» на какое-то время стало единственным знаменем, которому отдавали честь во всех стра нах мира. День Святого Иоанна до сих пор празднуется в неко торых странах как память о подвигах этих доблестных рыца рей.
Есть много больших и важных уроков, которые можно извлечь из истории ордена Святого Иоанна. Но мы обратимся только к главному из них. Великие стратеги нередко изменяли курс ис тории. Но эти рыцари не были великими стратегами. У них были большие сердца. Их решительность, храбрость, стойкость, выносливость сделали то, что никакая самая уникальная страте гия не смогла бы сделать. Нередко лидерство сводится к про стому решению, и в этом решении находится самый большой смысл лидерства. Незрелые лидеры всегда чрезмерно сосредо точиваются на трудностях или на имеющихся возможностях. Великие лидеры сосредоточиваются на задаче и делают всё возможное с теми ресурсами, которыми они располагают. Ор ден Святого Иоанна продемонстрировал, что можно сделать, когда есть единство. В то время, как европейские страны на правили свои армии друг против друга, рыцари ордена Свято го Иоанна оставались сосредоточенными на реальной угрозе для их веры. Несмотря на то, что орден состоял из благородных семей разных наций, которые в то время боролись друг с дру гом, рыцари не позволяли, чтобы у них появилось разделение из-за доктринальных или политических разногласий. Благо даря их единству, целенаправленному ведению и решению не отступать перед врагом, они изменили курс истории. Сейчас невозможно даже представить себе, как бы развивалась исто рия, если бы не было этих немногочисленных мужественных сердец!
Поскольку мне часто задают вопрос о сегодняшнем состоя нии ордена, я кратко отвечу на него. Стойкость ордена и его способность выживать, почти также удивительны, как их во енные подвиги. Сегодня он остаётся, пожалуй, единственным настоящим рыцарским орденом, сохранившим законную, непрекращающуюся связь с крестовыми походами. Будучи пре данными делу чести, защите веры, служению «больным и ни щим», «Мальтийские рыцари», как их теперь называют, до сих пор участвуют в самых необычайных дипломатических про рывах, хотя и без фанфар или претензий на признание.
Точно также как церковь, орден разделился на протестантс кое и католическое ответвления, между которыми ведётся спор, кто же из них - истинные наследники. Если принять во внима ние проверку на выживание, то победу следует присудить Ры царскому ордену Святого Иоанна Крестителя Иерусалимско го, Родосского и Мальтийского, поскольку католический ор ден на какое-то время прекратил существование и был возрож дён в 1879 году, когда права его великого магистра признал папа Лев XIII. Далее в этом случае оба ордена имеют законные права и признаны во многих странах. Католический великий магистр имеет ранг кардинала церкви. Протестантские ответвления ордена существуют в Канаде, Ирландии, Германии, Швеции, Франции, Австрии, Швейцарии, Бельгии, Португалии, Испа нии, Италии, Нидерландах, Китае и на Родосе. Как в католи ческом, так и в протестантском ордене представлено мало аме риканцев. Вступить в орден можно по рекомендации члена ордена. Не существует никаких секретных обрядов или обы чаев для вступления в орден. Просто необходимо жить соглас но с самыми высокими стандартами христианской веры, этики, честности и единства. Вступление в католический орден требует преданности Римско-католической церкви.
Глава 15
Пять принципов, необходимых для успешного управления
Мы уже говорили о пяти принципах, необходимых для ус пешного лидерства. В этой главе я хочу рассказать о пяти принципах, которые необходимы для успешного управления любым предприятием. Правильное понимание и применение этих пяти необходимых принципов - ключ к успеху. Вот эти пять принципов:1) Продукция; 2) Администрация; 3) Марке тинг; 4) Ресурсы; 5) Выбор времени.
Если вы находитесь во главе бизнеса, церкви, армии, спортив ной команды или находитесь в правительстве, чтобы эффек тивно управлять любым из этих предприятий, вам необходи мо правильно понять и объединить все вышеперечисленные пять принципов. Это поможет вам работать в гармонии и под держивать друг друга. Их непонимание, недостаточное регу лирование и отсутствие надлежащего равновесия между ними - обычная причина почти всех неудач в истории человечества.
Па нашем предприятии может работать четыре принципа прекрасно, а пятый неэффективно. Если это так, то всё пред приятие может погибнуть. Например, вы можете выпускать высококачественные изделия, точно рассчитать время, когда они должны быть выпущены, у вас хорошее администрирова ние, достаточно ресурсов. Но если у вас плохой маркетинг, он может сделать все ваши усилия бесплодными. Или, например, мы имеем качественное изделие, хорошее администрирование, правильный выбор времени, но у нас недостаточно ресурсов это может стать нашей гибелью. Если вы соединяете четыре принципа и пренебрегаете пятым, это может вас привести к неудаче.
Осознав важность значения пяти принципов, можно легко понять, почему большинство новых предприятий терпят крах в первые два года существования. Из тех, которые продержа лись один год, только часть продержится следующие три года. Многие новые изделия не пользуются спросом на рынке, по тому что их производство не имеет одну из важных составля ющих. Из тех, кто выжили, большинство не могут полностью реализовать заложенный в них потенциал только потому, что они не держат под контролем эти пять принципов и не застав ляют их работать должным образом.
Цель данного исследования - объяснить эти основные прин ципы, которые затем можно быстро и легко применить. Как только мы поймём механизм и взаимосвязь этих пяти необхо димых принципов, эффективность управления значительно повысится.
Управление для достижения результатов
Целью эффективного управления должны быть ясность и простота, благодаря которым и получаются результаты. Тяго тение к непонятным теориям и непонятным принципам ни что иное, как покрывало для недостатков тех, кто проповедует эти теории. В основном все великие лидеры и эффективные ме неджеры в своём деле всегда следовали основным принципам.
А именно, что к превосходству мы придём, если будем при держиваться теории успеха. Только когда мы выполняем то, что нужно, и потому, что так надо, наша приверженность делу ста новится достаточно глубокой для раскрытия потенциала и до стижения прочного успеха. Поэтому следует рассмотреть как теорию, так и практическое применение этих принципов.
Только глубокое изучение этих пяти необходимых принци пов поможет нам увидеть и вовремя принять меры, если один из принципов не учтён и не применяется на нашем предприя тии. Также это поможет нам увидеть слабые стороны других предприятий. Мы должны применять все пять принципов так, чтобы они работали в гармонии, эффективно дополняя друг друга.
Чтобы дать краткую иллюстрацию того, как легко анализиро вать любой проект, служение или предприятие с этими пятью принципами первой необходимости, давайте воспользуемся ими для поверхностного рассмотрения трех совсем различных предприятий: профессиональной футбольной команды, армии и бизнеса.
Продукция футбольной команды - игра. Если команда мо жет хорошо играть - значит, она имеет изделие высокого каче ства. Тренировка, пополнение - это администрация. Маркетинг - это забота о том, чтобы игры посещало больше людей, а также повышение интереса к спорту. Ресурсы - это приобретение талантливых игроков. Выбор времени - это основа, которая является жизненно важной для успеха вышеперечисленных прин ципов.
Для футбольной команды необходим правильный выбор вре мени, это подразумевает хорошую игру в нужное время и т.д., но он важен также во всех других отношениях. Выдвижения игроков наиболее эффективны ранней осенью. В это время люди начинают думать о футболе. Они малоэффективны вес ной, когда люди думают о летнем отдыхе, и более привлека тельными им кажутся такие игры, как бейсбол. Администра ция должна учитывать выбор времени при решении большин ства вопросов. Например, зная возраст и физические возмож ности игроков, нужно определить, когда следует заняться под бором новых игроков. Команда будет иметь непрерывающийся успех, если будет строго соблюдать все пять принципов.
Применение пяти принципов очень важны, они помогут вам определить сильные и слабые стороны противника, а это, в свою очередь, поможет вам выработать стратегию игры. Зная о том, что продукция нашего противника сильна в игре в нас и слаба в обводке, мы, тренируясь должны больше уделять внимание обводке. Так надо делать для того, чтобы использовать слабые стороны противника и не дать проявить ему свои сильные сто роны. Если наш основной противник испытывает затруднение1 в финансах, мы сможем манипулировать ценами при покупке хороших игроков. Когда мы знаем свои слабые и сильные сто роны, а также стороны своего противника, эго поможет нам выработать более эффективную стратегию.
Давайте теперь посмотрим на армию. Умение воевать - её продукция. Администрация - её командный состав, - главно командующие, сержанты и т.д. Маркетинг - её умение привлечь на свою сторону общественное мнение, чтобы получить необ ходимую помощь гражданского населения (во Второй миро вой войне в победе союзников маркетинг сыграл такую же важ ную роль, как и военная стратегия). Ресурсы - люди, оружие, продовольственные запасы. Выбор времени - знание, когда напасть, где напасть и сколько нужно оружия. Когда, где и как усилить оборону.
В конце Второй Мировой войны немецкая армия всё ещё име ла продукцию высокого качества (умение воевать). Хорошее1 администрирование, эффективный маркетинг, побуждавшим население к высокой отдаче и почти безупречный расчёт вре мени. Например, так было в ходе Арденнской операции, но имелся дефицит ресурсов (у них кончилось горючее), и это предопределило её поражение. Благодаря своей проницатель ности союзническая армия поняла, где слабость у немецкой армии, и выработала успешную оборонительную стратегию. Немцам позволили наступать до тех пор, пока у них не закон чилось горючее. Затем они использовали эту слабость, чтобы победить.
Из истории видно, что выбор времени является неправиль ным, если вы вторглись в Россию и не закончили войну до зимы. Наполеон, когда вторгся в Россию с огромными силами, пре дусмотрел всё, кроме времени. Даже притом, что французы имели все необходимые ресурсы для того, чтобы начать втор жение, их неправильный выбор времени сделал их уязвимыми для русских. Они не могли разбить Наполеона на поле битвы, и поэтому они жгли свои города и поля, чтобы лишить его ре сурсов, на которые он рассчитывал, чтобы пережить зиму. Бла годаря этой стратегии ударов по слабому месту Наполеона рус ские полностью разгромили одну из сильнейших армий в ис тории.
Продукция предприятия - это производимые им товары и предоставляемые услуги. Администрация - аппарат управле ния от совета директоров до последнего мастера. Маркетинг занимается рекламой и сбытом. Ресурсы - это деньги, люди, машины и механизмы, фабрики, необходимые природные ре сурсы. Всё это для того, чтобы произвести продукцию. Расчёт времени - центр, вокруг которого всё объединено. Мы можем производить самую лучшую и самую дешёвую продукцию, но если мы не выпускаем её с 1950 года, мы, возможно, упустили свой шанс.
Авиазаводы «Пайпер» и «Сесна» производили примерно одинаковую продукцию. Обе компании имели хорошую адми нистрацию, необходимые ресурсы и правильный расчёт вре мени. Но, несмотря на всё это, «Сесна» продаёт намного боль ше самолётов благодаря эффективному маркетингу.
Компания «Форд» производит автомобили. Компания сразу стала выпускать очень хорошую продукцию, имела правиль ный расчёт времени, необходимые ресурсы и отличный марке тинг. Но слабым местом компании было администрирование. Компания «Дженерал моторс» имела сильную администрацию, но уступала по другим показателям. Вначале они просто копи ровали продукцию компании «Форд» и терпеливо ждали, ког да же «Форд» совершит ошибку. Вскоре фирма «Форд» начала отставать в усовершенствовании продукции, а также непра вильно делать расчёт времени. Они год за годом продолжали выпускать всё ту же модель «Т», в то время как «Дженерал мо торе» с каждым годом вносила усовершенствования в свою продукцию и предусматривала время её выпуска. Благодаря хорошей рекламе и маркетингу «Дженерал моторс» сделала новый автомобиль предметом мечтаний, а продукцию компа нии «Форд» устаревшей. Действуя таким образом, они пере хватили инициативу в автомобильной промышленности и не упускали её несколько десятилетий. Если бы компания «Форд» держала под контролем все пять принципов па своих предпри ятиях и на предприятиях своего конкурента, она бы не отстала от компании «Дженерал моторе». Если бы «Дженерал моторе» держала бы под контролем все пять принципов на своих пред приятиях и на предприятиях своих конкурентов, компания не уступила бы лидерство японцам, которые уловили тенденцию к спросу на автомобили маленького размера и более высокого качества задолго до того, как это поняли в Детройте.
Это только небольшие примеры, как можно разложить пред приятие на пять составляющих частей для того, чтобы быстро и эффективно проанализировать его сильные и слабые сторо ны. Конечно, на разных предприятиях у пяти принципов мо гут быть свои особенности. Однако, в общем, эти принципы можно эффективно применить для развития и управления любого предприятия.
У процветающих предприятий постоянно наблюдаются тен денции к укреплению одной или нескольких составляющих для поддержания общего баланса. Например, когда меняется ис полнительный директор, совет директоров чаще всего исполь зует это изменение для укрепления той составляющей, в кото рой проявляется небольшая слабость. Если слаб маркетинг, приглашают кого-то сильного в этой области. Но специалист по маркетингу, мало, что понимает в технических и производ ственных вопросах, поэтому если уделять основное внимание маркетингу, то от этого может пострадать качество продукции.
Тогда следующим они введут кого-то, чтобы улучшилось ка чество изготавливаемой продукции. При таких изменениях можно улучшить качество продукции, но ухудшится маркетинг. Редко какое-то предприятие поддерживает постоянную гармо нию во всех областях. Это происходит подобно тому, как у жон глёров в цирке одни тарелки, которые они бросают, взлетают вверх, а другие падают вниз.
Понимание основных правил даёт возможность поддержи вать одновременно хороший уровень всех принципов, необ ходимых для успеха. В следующих главах мы приведём приме ры работы множества различных предприятий. Мы сделаем это для развития творческого начала в применении этих принци пов, чтобы вы могли легко использовать их в своей собствен ной ситуации.
Если мы имеем воображение, мы можем представить, как пла ны сражения Наполеона смогут помочь нам в любой нашей работе. Работа на фабрике или в юридической консультации иногда может потребовать от нас столько лее храбрости, такой лее решительности и такого лее вдохновения, как от самого зна менитого тренера, конечно, если мы хотим преуспевать. Основ ные принципы для всех нас одинаковые. Их можно применить в крупной корпорации, правительстве или в частном предпри нимательстве.
Наполеон использовал все пять принципов во всех своих военных планах. Он пересмотрел стратегию сражения своей армии и улучшил её (продукция). Он обучил своих офицеров думать стратегически и мотивировал их своим ведением (ад министрация). Он умел найти необходимые капиталы, наби рал войска и обеспечивал их всем необходимым (ресурсы). Его ведение и лидерство вдохновляло Францию и даже граждан противостоящих ему стран (маркетинг). Он, как правило, пра вильно выбирал время, и это было его мощным оружием. Ког да он вторгся в Россию, он потерпел поражение, в битве при Ватерлоо из-за того, что выбрал неправильное время для сра жения. Это наиболее важный момент, который мы игнориру ем, если становимся высокомерными и самонадеянными.
Капитан «Карпатии» Рострон продемонстрировал свои ли дерские качества и свою подготовленность во время трагедии на «Титанике» благодаря тому, что он знал и понимал пять не обходимых принципов. Он хорошо знал свою продукцию (суд но). Он блестяще использовал администрацию и ресурсы. Он мастерски выбрал время и правильно изложил свой план (мар кетинг), поэтому пассажиры и команда были полностью гото вы выполнить поставленные перед ними задачи. Он знал свое судно и свой экипаж достаточно хорошо, что позволило ему быстро и эффективно проанализировать недостатки и возмож ности в возникшей кризисной ситуации.
Генерал Ли использовал пять принципов, когда командовал армией Северной Виржинии. Этот пример относится к этой теме. Он полностью использовал пять принципов, чтобы ком пенсировать слабые моменты. Он хорошо понимал принцип, что своих противников надо знать лучше, чем они знают себя сами. Такая проницательность - дар, но этот дар надо разви вать. «Нельзя вложить то, что Бог не дал», но надо развивать то, что Бог вложил в вас, иначе вы «зароете свои таланты», как он и предупреждал.
Каждому из этих принципов можно посвятить целую книгу, по, чтобы быть кратким, я посвящу только одну главу каждому Я не стремлюсь объяснить всё до мелочей, я просто хочу дать представление об этих лёгких в применении принципах.
«УДИВИТЕЛЬНО, КАК МНОГО ВЫ МОЖЕТЕ СОВЕРШИТЬ, ЕСЛИ ВАМ ВСЁ РАВНО, КОМУ ДОСТАНУТСЯ ПОЧЕСТИ».
А. Линкольн.
Глава 16
Продукция - смысл существования предприятия. Это может быть товар, услуги, идеи, но это всё должно все гда оставаться смыслом существования предприятия. Если продукцию что-нибудь вытеснит на второй план, начнётся упа док предприятия.
Чаще всего продукцию вытесняет прибыль. Нельзя сказать, что прибыль не нужна для предприятия. Но она не должна ста новиться для предприятия единственной целью. Детройт уп равлял автомобильным миром только тогда, когда был движим любовью к автомобилям. Когда финансисты получили конт роль над Детройтом и поставили главной задачей получение прибыли, началось падение американского лидерства в этой отрасли. Эти люди были необходимы промышленности для того, чтобы увеличить эффективность, но ошибкой было по зволить им взять её полностью под их контроль. Они низвели большое искусство до простого ремесленничества, что проти воречит душе Америки.
Душа Америки тесно связана с завоеваниями и приключени ями. Это не империалистический тин завоевания, это большое желание достигнуть новых границ. Без ведения и достижений новых границ у нас падают показатели. Американцы превос ходят других в производственной деятельности только в том случае, если этот процесс, так или иначе, отождествляется с выходом к новым границам, а не просто к набиванию карма нов деньгами. Прибыль сама по себе поверхностная и не вдох новляющая цель для производителей, которые представляют собой одну из важнейших слагаемых успеха.
Генри Форд как никто в истории оказал влияние на мир. Он усовершенствовал производство до такой степени, что стала возможной модернизация, которая пронеслась по всему миру Его ведение поддерживалось любовью к автомобилям и стремлением сделать их дешёвыми и доступными для большинства людей. Но Генри Форд отпал от благодати и его больше стал занимать процесс изготовления автомобиля, а не сам автомобиль. Он всё время модернизировал сборочный конвейер, де лая его более быстрым и эффективным. Все получили пользу от этого, но при этом он перестал модернизировать автомо биль.
«Дженерал моторе» копировал автомобили «Форд», но в то лее время стремился производить усовершенствованные авто мобили. Неизвестная фирма «Дженерал моторе» быстро пре взошла «Форд» и в течение долгого времени доминировала на рынке. Они не забывали, зачем они производят автомобили, во всяком случае, до тех пор, пока контроль не перешёл к фи нансистам. Когда вы теряете вашу первую любовь, останавли вается процесс роста и начинается процесс умирания.
Мы можем производить простые, незначительные вещи, но мы никогда не должны думать о них, как о простых. Если мы что-то производим, мы должны гордиться этим, и таким обра зом мы будем вдохновлять наших рабочих. Вспомните слова Мартина Лютера Кинга: «Вы всё должны делать так, как будто это самая важная работа на земле. Если вы подметаете улицы, вы должны подметать их так, как рисовал Микеланджело. Если вы лучший в том, что делаете, даже если вы просто подметаете улицы, тогда люди протопчут дорожку к вашим дверям, чтобы посмотреть, здесь ли живёт лучший в мире дворник». Как ска зал царь Соломон: «Квалифицированный мастер не будет сто ять перед простыми людьми, но будет сидеть в присутствии королей». Не имеет значения, что вы делаете, если вы делаете это всем вашим сердцем день за днём - вы вдохновите людей, которые находятся вокруг вас. При этом мало что может поме шать вам достичь вершины.
Независимо от того, насколько замечательная ваша продук ция, и каким спросом она пользуется на рынке, если вы посто янно ищете возможность её усовершенствовать, вы тем самым посылаете мощное послание по всем закоулкам вашего пред приятия. Такое отношение подействует на людей больше, чем большие премии.
Работа любого человека - его собственная продукция. Вся кая продукция должна считаться важной. И это для человека самая большая награда. Если важна любая индивидуальная продукция, тем более важна продукция всего предприятия. Независимо от нашего положения на предприятии верность этому принципу гарантирует вам успех и делает вас настоя щим лидером. Если вы лидер и ваше предприятие составлено из лидеров, то ваша продукция будет ведущей в своей области.
После того, как я оставил службу, в течение двух лет я учился на плотника. Мне посчастливилось работать с большим масте ром, которого мы называли «Старый Джо». Страна тогда пере живала экономический спад. Однажды я заметил, что это мо жет отразиться и на нашей работе. Джо возразил, сказав: «Хо рошего плотника спад не касается». Он рассматривал спад, как здоровое очищение и сокращение торговли, возможность про извести сокращение менее квалифицированных работни-
Этот человек пережил депрессию и множество спадов, но почти не заметил их, поскольку он строил дома так, как Мике ланджело рисовал картины. Он взял трёх учеников и привил такую любовь к плотницкому делу, что каждый день, когда на ступало пять часов, мы огорчались, потому что пора было оста новиться. Мы не могли дождаться утра, чтобы опять начать работу. Мы делали работу хорошо, но всё равно стремились сделать её ещё лучше.
Я знал многих известных лидеров, но немногие впечатлили меня так, как тот старый плотник. Я буду всегда помнить его как великого человека и великого лидера. Великим его сделала его продукция. Каждый человек, в конечном счёте, определя ется по его продукции. Разве не это имел ввиду Иисус, когда сказал: «По плодам их узнаете их»? Каждый человек, в конеч ном счёте, становится известным тем, что он производит и ос тавляет после себя.
Несколькими годами позже я стал инструктором полётов. Я считал себя одним из лучших американских пилотов. В то вре мя я встретил пилота по имени Джо Логан. Он был владельцем компании «Североамериканские воздушные доставки» и пи лотом транспортной авиации с мировым именем. За свою жизнь он летал более чем на ста маленьких одномоторных са молётах через Атлантический океан, в такие места, как Сау довская Аравия и Южная Африка. Израиль, который как счи тается, располагает лучшими военными пилотами в мире, од нажды пригласил его, чтобы он тренировал лучших лётчиков.
Во время нашего первого совместного рейса я решил, что пре подам Джо несколько уроков о полёте. Не успели мы оторвать ся от земли, как он закричал, что я недостаточно ровно веду самолёт, и взял на себя управление. После того, как я подавил свой гнев, я начал наблюдать за ним. Через некоторое время я решил, что не заслуживаю звания даже частного пилота. Я не говорю уже о квалификации пилота коммерческой авиации или инструктора по полётам. Я никогда не видел такую точность и знание воздуха и самолёта. Позднее я тренировал пилотов, что бы им присвоили определённый класс, работал с лётчиками, которые считались первоклассными истребителями, но никог да не встречал такого, как Джо. Однажды он поделился секре том своего умения.
Транспортная авиация - это десятки часов невыносимой ску ки, изредка прерываемых короткими вспышками откровенно го страха. В одном из первых рейсов Джо решил, что он не со бирается просто сидеть и, сложа руки следить за приборами, предоставив всю работу автопилоту. Он решил, что использует это время, чтобы стать хорошим пилотом. Джо начал совершать эти полёты не включая автопилот. Он установил в кабине дос ку, и когда во время полёта отклонялся от курса больше, чем на пять градусов, или от положенной высоты больше, чем на пять десят футов, или когда гирокомпас показывал недостаточную точность манёвра, он ставил на доске отметку. После первых полётов на доске было несколько сотен отметок. Многие пило ты сочли хорошим показателем уже то, что он вообще долетел до места назначения. Джо решил, что каждый раз, когда он вой дёт в кабину самолёта, он не только улучшит счёт, но и станет лучшим пилотом. После одного из последних полётов он имел только две отметки, но он всё ещё не был удовлетворён. Никто об этом не знал. Никого это не волновало, кроме Джо. Он ре шил стать самым лучшим пилотом.
Ваша продукция - это продолжение вашей души. Если вы управляете большой корпорацией, значит всё, что она делает - это вы. Если вы управляете маленьким магазином, ваша работа - это вы. Если вы сторож, вы можете вдохновить работников компании своим стремлением к совершенству. Если вы домо хозяйка, то, как вы управляете свои домом, может передать ва шим домашним целенаправленное ведение. Великая библейс кая истина гласит: что посеешь, то и пожнёшь. Если вы неус танно делаете добро, вы, в конечном счёте, будете вознаграж дены.
Одна из основных причин, из-за которой рушится бизнес, состоит в том, что многие начинают дело просто для того, что бы стать начальником. Это не серьёзное основание для того, чтобы открыть предприятие. Такое начало редко имеет необ ходимую мотивацию, которая поможет преодолеть препят ствия и устранить проблемы, а тем более добиться успеха. У большинства людей есть бунтарские мысли, из-за них люди делают ошибки. Они просто не хотят оставаться середнячка ми. Те, кто не стремятся повысить свой уровень, большинство своего свободного времени проводят в мечтаниях о больших победах. Но если мы действительно хотим сделать свою жизнь действительно значимой, надо отказаться от иллюзий, что про стое стремление к величию сделает вас великими. Те, кто оста вили отпечаток в истории, всё своё внимание направляли не на себя, а на продукцию.
Те, кто ищут величия - эгоцентричны. Когда эгоцентричный человек с большим самомнением берёт в свои руки власть, он становится тираном и бедствием для истории. Карьеризм и гор дость делает человека мелким и ничтожным.
Истинное величие приходит только тогда, когда человек кон центрирует свою любовь и внимание не на себе. Для Моисея имело большое значение освободить людей от рабства, чтобы они могли свободно поклоняться Богу. Для Сократа это было знание. Для Микеланджело это была живопись, выражающая истину. Для Льва Толстого это была литература, которая опи сывала истину. Для Эйнштейна это была наука, которая объяс няла «разум, самовыражающийся в природе». Для Иисуса это было искупление людей от греха, чтобы они могли примирить ся с Богом и достичь положения и величия, для которых Он создал их. Каждый, кто оказал положительное влияние на че ловеческую историю, придавал большое значение цели и про дукции, а не собственному самовыражению. Сосредоточен ность не на себе, а на чём-то, даёт силу изменить обыденность на мощный рычаг человеческого прогресса.
Всё, что мы делаем, мы должны делать хорошо. Если мы что- то делаем плохо, мы должны решить, что мы сделаем всё, чтобы начать делать хорошо. Тому, что мы делаем, надо отдавать всё своё сердце. Величие рождается не из желания быть великим, а из желания и решительности поднять что-то на более высокий уровень. Независимо от того, кем мы являемся, каким уваже нием пользуемся и какое положение заниманием, если мы оп ределили цель и направили на неё всё своё внимание и все свои усилия, мы добьёмся успеха. Тот, кто занимается незначитель ной работой и поднимает её до уровня значимости, - это ху дожник, заслуживающий всемирного признания, точно такого же, как заслуживает великий лидер.
Практические правила успеха продукции
Первый шаг, который надо сделать, чтобы ваша продукция стала успешной, это чтобы продукция стала вашей страстью. Если вы не любите вашу продукцию, вряд ли она понравится кому-то ещё. Страсть настоящей любви заразнее любой болез ни. Если вы испытываете страсть к своей продукции, ваша страсть перейдёт к другим. Виктор Киам до такой степени по любил бритву «Ремингтон», что купил всю компанию. Коммер ческий успех определялся его страстью к бритве, эта страсть продала больше бритв, чем это могла бы сделать низкая цена или высокое качество.
Следующий принцип: свою продукцию надо сделать полез ной, но если возможно, необходимой. Продукция должна быть нужной. Джордж Вашингтон Карвер взял арахис, на который почти никто не обращал внимание, и сделал его полезным. Жизнь Вашингтона - доказательство того, что не имеет значе ния насколько незначительная наша продукция или услуги. Если мы достаточно преданны, мы сможем найти такие приме нения своей продукции, которые поднимут её ценность. При создании продукции и в её применении должен проявляться творческий потенциал.
Следующее правило: чтобы ваша продукция пользовалась успехом, у неё должна быть разумная цена. Чем более разум ная цена, тем более успешными вы станете. Устанавливать цену следует исходя из того, что мы должны получить, а не что мы можем получить. Если вы пользуетесь преимуществом суще ствующей в данный момент монополии или крайней нуждой в вашей продукции и выжимаете из покупателей всё, что можно выжать, вы на какое-то время удерживаете их, но в будущем вы их потеряете, потому что они могут найти другого производи теля. Алчность убивает производство. Стричь овцу вы можете много раз, а вот кожу смять с неё вы можете только один раз.
Если вы думаете, что это звучит идеалистически, я вам скажу, что до определённой степени вы правы. Идеализм может быть иллюзией, которая ведёт к угасанию, но отсутствие идеализма может привести к исчезновению. Если вы отказались от идеа лизма ради выгоды, вы потеряете человечность и возможность стать значимой личностью.
К сожалению, за границей многих бизнесменов и должност ных лиц из Соединённых Штатов называют «отвратительны ми американцами». Мало того, что мы были высокомерными и самонадеянными, мы ещё, чтобы прикрыть недостаточное ка чество своей продукции, применяем обман и оказываем дав ление. Это может работать некоторое время, но в конечном ито ге завершится крахом.
Ещё несколько десятилетий назад американцев считали чес тными и открытыми людьми, которые утверждают сделку обыч ным рукопожатием. Затем в душу нации проникла тонкая фор ма легализма, и всё легальное стало считаться правильным. Если историки будут описывать взлёты и падения Америки, они обнаружат, что этот искусный обман стал топором, который срубил это большое и могучее дерево. Если мы не примем меры и не произведём существенные изменения, слова «сделано в
Америке» вскоре станут синонимом низкого качества, завы шенной цены и обмана вместо честности. Если вы нацелены на то, чтобы получить как можно больше, вы - враг человече ства. Подобно Иуде, вы получите свои серебряники, но поте ряете душу.
Уинстон Черчилль заметил, что: «Если человек в двадцать лет не либерал, а в сорок лет он не консерватор - значит, он не име ет никакого мнения». Но если в сорок один год он потерял своё сердце, его разум не сможет правильно функционировать. На стоящая честность имеет равновесие между идеализмом и праг матизмом. Для того, чтобы тело правильно функционировало, ему требуется сердце и разум. Но, к сожалению, стрелка часто отклоняется в сторону прагматизма. Мы должны остановить ся и задуматься над целью, ради которой мы предлагаем свою продукцию. Мир действительно хочет любить и уважать аме риканцев, но основания для этой любви должны дать они сами.
«СМЕЛОСТЬ ВСТРЕЧАЕТ СТРАХ ЛИЦОМ, И ПОЭТОМУ ГОСПОДСТВУЕТ НАД НИМ. ТРУСОСТЬ ПЫТАЕТСЯ ПОДАВИТЬ СТРАХ, И ПОЭТОМУ ПОПАДАЕТ ПОД ЕГО ГОСПОДСТВО».
Мартин Лютер Кинг, младший.
Глава 17
Администрация - мозг и нервная система каждого предпри ятия. Она управляет всем предприятием точно так же, как мозг управляет всем нашим телом. Независимо от качества и силы других составляющих, если администрация не функцио нирует должным образом, ваше предприятие будет похоже на здоровое тело с повреждённым мозгом, и будет представлять собой нечто среднее между бесконтрольным и совершенно бес полезным объединением людей. Однако, если администрация здорова, она сможет компенсировать недостатки и решить се рьёзные проблемы, возникшие в разных областях предприя тия.
Контроль роста и борьба с раковой опухолью
Администрация - это то, с чего начинается предприятие. Никто никогда не начинал дела без принятия соответствую щего решения, а принятие решений и есть функция админист рации. После решения о начале предприятия основное внима ние обращается на продукцию, маркетинг, ресурсы и расчёт времени. Администрация многих предприятий постепенно разрастается больше из-за кризисных ситуаций, а не ради качественного планирования. Этот вид случайного развития одна из основных причин краха предприятий.
Если администрация разрастается хаотично, она становится раковой опухолью. Она будет продолжать расти, пока не иссу шит жизнь и остальные подразделения предприятия. Админи страция имеет тенденцию расти слой за слоем и растёт до тех пор, пока не станет неэффективной и не превратится в обузу для всего предприятия.
Многие правительственные учреждения - хороший пример администрации, которая извратилась. В 1980 году в американ ских службах социального обеспечения работало больше слу жащих, чем было людей, которые получали помощь. Если бы главной целью была помощь наименее обеспеченным людям, такого нелепого соотношения никогда бы не допустили. Оче видно, что сам департамент стал более важным, чем цель, ради которой он был создан.
Администрация многих корпораций точно также больна. В том же состоянии находятся школы, больницы, благотвори тельные организации, церкви и служения. Поскольку админи страция - мозг и нервная система предприятия, раковая опу холь, которая растёт, будет для неё смертельной.
Как этого можно избежать? Развитию администрации и кон тролю над ней надо уделять такое же внимание, как и планиро ванию работы других подразделений. Наладить это могут толь ко эффективные лидеры.
Перегрузка: друг или враг?
Эффективный лидер должен иметь хорошую ориентацию, но также он должен уметь говорить очень важное слово: «НЕТ!» Например: если администрация принимает решение под дав лением обстоятельств, а не потому, что она имеет составлен ный план, то каждый раз она будет стремиться набрать допол нительных работников. Нашим первым ответом на давление должно быть не выделение дополнительных денег и ресурсов, а использование его, чтобы придумать более эффективные ме тоды, как выполнить работу. Эффективно управляемое пред приятие часть времени будет обязательно перегружено.
В каждом виде деятельности есть циклы. Чтобы добиться наи большей эффективности, лидер должен найти правильное со отношение между перегрузкой и недогрузкой. Давление мож но использовать творчески, оно должно помочь нам улучшить систему на предприятии и укрепить его мускулы. Если вы возьмёте па работу большее количество людей или вложите до полнительные ресурсы, это только увеличит жировые отложе ния, которые ослабят сердце предприятия.
Президент Джимми Картер однажды предложил «нулевой бюджет». По этому плану каждый отдел в правительстве дол жен был начать следующий год с нулевым бюджетом, а затем отчитаться за каждый выделенный им доллар. Если бы такая программа существовала, она значительно повысила бы эффек тивность федерального правительства. Конечно, потребуются определённые меры предосторожности, но что-то в этом роде надо сделать, пока экономика не рухнула под весом правитель ственных учреждений.
Если не существует эффективной системы регулярной отчёт ности администрации, она начинает жиреть и превращается в злокачественную опухоль. Предоставленная сама себе адми нистрация начинает думать и действовать таким образом, буд то предприятие работает для неё и ради неё, а не наоборот. Что бы такого не произошло, лидер не должен терять своей бди тельности.
В сфере управления вы должны получать то, что вы заслужи ваете. Вы не можете получать, сколько вы хотите или сколько вы планируете. На многих предприятиях, даже если на них уделяется много внимания эффективному управлению и обу чению, этот принцип не применяется. На них награждается посредственность, а эффективность наказывается. Если hoi подотчётности, самый непроизводительный отдел наберет большое количество сотрудников, а также станет самым пре стижным, сильным и влиятельным. В то же время самый про изводительный отдел с небольшим количеством сотрудником потеряет авторитет и вознаграждение. Если вы хотите имен, эффективную администрацию - вы должны вознаграждать эффективность и наказывать посредственность.
Термин «исполнительный директор» мы используем для про стоты изложения. Право так называться может иметь кто угод но, и генерал и пастор.
Исполнительный директор должен быть скорее лидером, чем менеджером. Он определяет для предприятия направления и цели, которые должны осуществиться. Хороший исполнитель ный директор ориентируется на концепцию и способен видеть всю картину сразу. Однако, он должен быть способным разби раться в деталях, иначе он будет устанавливать нереальные цели и вести посредственное руководство, причиняя этим бес порядок вместо вдохновения.
Исполнительный директор занимает уникальное положение. Он имеет большие возможности, но также сталкивается с боль шими трудностями. Он, как правило, единственный, кто видит всю картину. Менеджеры, отвечающие за определённую рабо ту, обычно считают, что их работа самая важная для компании. До определённой степени именно так они и должны мыслить. Исполнительный директор должен поощрять преданность каж дого руководителя, но в то лее время должен уметь сохранить равновесие и двигаться намеченным курсом, несмотря на дав ление с их стороны. Чтобы уметь так делать, исполнительный директор должен знать, куща он идёт, а также иметь храбрость и стойкость, которые нужны для того, чтобы игнорировать дав ление или делать другие надлежащие действия, когда это необ ходимо.
Упорство в сочетании с гибкостью
Исполнительный директор, подобно капитану корабля, ещё до выхода из порта должен знать пункт назначения и ведущий к нему путь. Почти каждый план требует некоторых измене ний, потому что каждый рейс имеет незапланированные нео жиданности. Капитан должен уметь вносить изменения, при держиваясь при этом заданного курса. Пока вы находитесь в порту определить курс легко, но гораздо труднее заново рас считать его, когда штормовые волны отнесли вас далеко от зап ланированной позиции.
Капитан должен оставаться спокойным. Во время шторма нельзя позволить шторму отклонить вас от курса. Когда чело век впервые смотрит на реку с самолёта, он обычно удивляет ся, как причудливо, подобно змее, она извивается по земле, проходя расстояние, в несколько раз превышающее путь меж ду двумя точками. Почему реки текут подобным образом? Они текут по пути наименьшего сопротивления. Если вы склонны позволить препятствиям изменить ваш курс, тогда длина пути до намеченной цели увеличится в несколько раз. У большин ства судов нет достаточного количества топлива и других средств, чтобы слишком далеко отклоняться от запланирован ного курса. Ваше отношение к одному этому вопросу может предопределить успех или неудачу.
Как пилот самолёта, я решил, что в моих интересах стать луч шим. У меня были очень жёсткие и требовательные инструк торы, и с каждым уроком мне казалось, что я летаю всё хуже. Но я знал, что если не научусь хорошо управлять самолётом, то во время полётов, когда возникнет аварийная ситуация, столк нусь с серьёзными трудностями. Были дни, когда я возвращал ся после тренировочного полёта и не хотел больше вообще смот реть на самолёт. Я чувствовал себя униженным и подавленным, но позже, когда мне приходилось летать в грозу и бури, во вре мя которых требовалось всё моё мастерство, я много раз благо дарил Господа за требовательность моих инструкторов.
Высокомерие делает нас недоступными, в то время как сми рение побуждает нас непрерывно учиться. Великие лидеры и менеджеры никогда не должны прекращать учение и подготов ку. Подготовка и планирование помогут вам сделать правиль ный выбор в любой возникшей ситуации.
Есть два основных подхода к лидерству - активный и кон сервативный, хотя в каждом из них может быть неограничен ное количество вариантов. Как правило, наиболее известные лидеры имели чрезвычайно активный характер. Однако, по давляющее большинство успешных лидеров, хотя конечно ме нее известных, имели консервативный характер. Если актив ные лидеры в нужный момент могли измениться и стать кон сервативными, то они становились самыми успешными в де лах. Немногие достигли такой гибкости. Давайте кратко рас смотрим каждый тип в отдельности.
Это «азартный игрок», стремящийся одним ударом поразить сразу несколько целей. Он не любит схваток один на один. Пред почитает сражаться сразу с несколькими противниками. Его успехи впечатляющие. Но если вы сражаетесь с несколькими противниками, то будете получать удары чаще. Тактика, веду щая к необычайным успехам, может привести к самым сокру шительным поражениям. Но вы не сможете никогда преуспеть, если не будете вступать в сражение.
Великие лидеры учились использовать неудачи, как возмож ности для достижения больших высот. Но больше научиться можно от неудачи, а не от успеха. Те, кто достигали определён ного успеха и не испытывали неудачи, могут стать поверхнос тными и наивными. Они, как правило, считают, что у них есть ответы на все вопросы. Но настоящие лидеры больше слуша ют, чем говорят, и стремятся ещё больше получить знаний. Да вайте посмотрим на путь Авраама Линкольна, который явля ется одним из величайших лидеров Америки:
1831 год - потерпел неудачу в бизнесе.
1832 год - не избран в Палату представителей.
1833 год - потерпел ещё одну неудачу в бизнесе.
1836 год - перенёс нервный срыв.
1838 год - не избран спикером Палаты представителей.
1840 год - не избран членом коллегии избирателей.
1843 год - не избран в Конгресс.
1848 год - ещё раз не избран в Конгресс.
1855 год - не избран в Сенат.
1856 год - не избран вице-президентом.
1858 год - ещё раз не избран в Сенат.
1860 год - избран Президентом. Сохранил Соединённые Штаты.
Трудно понять, как человек мог выносить непрерывные кри зисы и давление, такие, как пережил Авраам Линкольн на пути к должности президента. Время от времени он был оставлен собственной партией и даже близкими друзьями. Но он реши тельно придерживался намеченного курса, пока не достиг на меченной цели. Приведенный выше список объясняет эту стой кость. Человек хорошо был знаком с неудачами, но он никогда не отступал! Каждое новое поражение делало Линкольна ещё более решительным и подготовило его к достижению конечно го успеха. Препятствия могут сделать нас лучше или мы станем ожесточёнными. Выбор за нами!
Мы больше приобретаем опыта во время неудач, чем во вре мя побед. Но мы никогда не должны отступать после произо шедшей неудачи. Если мы смиряемся перед неудачей, мы ста новимся неудачниками. Но если мы будем использовать наши неудачи, чтобы усилить нашу решительность, мы придём к по беде. Из истории мы видим, что среди активных лидеров были памятные и известные лидеры. В жизни всех их были блестя щие победы и сокрушительные поражения. Аустерлиц и Ва терлоо, Ченселорсвиль и Геттисбург. Они по крупному выиг рывают и по крупному проигрывают и всем сердцем отдаются борьбе.
Люди такого склада готовы скорее всё проиграть, чем жить по-другому. Если вы не имеете такой характер, вам почти не возможно будет попять таких людей. Их немного, но история следует за ними. Если вы один из них или вы работаете с од ним из них, у вас трудный путь. У них всегда очень топкая грань, которая разделяет душераздирающее бедствие и захватываю щее дух достижение.
Вот некоторые характеристики активного характера:
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
• Редко падает духом.
• Без колебания берёт на себя нагрузку.
• Решительный.
• Предприимчивый.
• Не отступает.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
• Может быть резок.
• Устанавливает слишком высокие нормы.
• Слишком многое требует от других.
• Редко хвалит других.
• Импульсивный, часто принимают опрометчивые решения.
• Не будет отступать даже тогда, когда это стратегически
мудро.
• Слишком много берёт на себя.
Консервативный лидер
Консервативные лидеры нужны для достижения успеха. Без них наступил бы невыносимый хаос. Они обеспечивают ста бильность и долговечность. Их жизнь не столь захватывающая, как у активного лидера, но обычно полна смысла и устремлена к цели. Они часто упоминаются как «соль земли». Они двига ются медленнее, чем активные лидеры, но их гений также ве лик.
Генерал Лонгстрит, командир дивизии в армии Ли Северной Виржинии, имел именно такой характер. Во многие успешные сражения он внёс вклад не меньше, чем более известный гене рал Джексон. Он продвигался не очень быстро, но его было труд но прогнать с уже занятой позиции. Многие историки полага ют, что если посмотреть на весь ход войны, то можно сказать, что Лонгстрит заслуживает прозвище «каменная стена» боль ше, чем Джексон. Лонгстрит был последовательным в своих действиях. С одной стороны его медленное продвижение в битве при Геттисбурге, возможно, стоило Конфедерации быст рой победы в этой битве. Но с другой стороны, если бы Ли по слушал его совета, не было бы «атаки Пикетта», и он мог бы одержать победу в сражении, а возможно и во всей войне.
Консервативный лидер проигрывает, потому что не умеет воспользоваться представившимися возможностями. Побеж дает он потому, что это больше некому сделать. Если предприя тие имеет лидеров двух типов характеров, как в армии Север ной Виржинии, когда был жив Джексон, перед ним открыва ются огромные возможности во всём.
После Геттисберга Ли обратил внимание на Лонгстрита. Даже притом, что противник численно увеличился, они всё равно одержали несколько ярких побед. Некоторые историки гово рят, что они вообще не проигрывали битв, просто у них закон чились люди и ресурсы.
Гений Лонгстрита во всех этих битвах очевиден. Фактичес ки, тактика, которую он изобрёл, чаще всего использовалась армиями во всём мире в течение следующих ста лет. Но, не смотря на это, история не помнит Лонгстрита, также, как по мнит Ли и Джексона. Люди и история редко отдают должное такому типу твёрдого лидера. Но, несмотря на это, они не в мень шей степени определяют ход истории и нынешнее состояние человеческих дел.
Истинно мудрый лидер должен знать, когда ему надо быть активным, а когда консервативным. Это можно определить исходя из состояния каждой составляющей на вашем предпри ятии.
У меня было одно дело, положение которого во многом напо минало положение армии Ли. У меня не хватало ресурсов, и у меня не было никакого выбора, как только стать активным. Это была единственная тактика, которая могла помочь мне выжить. Когда я прибыл в мой Геттесберг с шансом на победу, у меня появился собственный «Лонгстрит». Он просил меня быть кон сервативным, но я уже одержал столько побед в исключитель но неблагоприятных условиях, что считал поражение невоз можным. Это - синдром «Титаника», и от него нельзя изле читься до тех пор, пока у вас не потонет хороший корабль. По беды могут заставить вас чувствовать себя непобедимым, и вы беззаботно отправитесь в самые предательские и опасные воды.
С другой стороны, вы никогда не научитесь побеждать, пока не потерпите неудачу. Наиболее мудрые и эффективные лиде ры обычно испытывали много разрушительных поражений. Удивительно большое число наиболее успешных бизнесменов Америки прошли, по крайней мере, через одно банкротство. К несчастью для американского бизнеса, мы склонны пристре ливать собственных раненных. Результатом таких действий получилось то, что многим из тех, кто мог бы стать хорошим лидером, не дают возможность иметь вторую попытку. Самые опасные лидеры - это те, кто никогда не проигрывал. Вспом ните капитана Эдварда Смита, на счету которого не было ни одной навигационной ошибки. Именно поэтому его назначи ли капитаном «Титаника» в его первом плавании.
У генерала Гранта был замечательный баланс активного и консервативного лидеров. Он был очень смелым в выборе стра тегии и консерватором в подготовке и выполнении стратегии. Он не колебался, когда сражался с врагом, но он был достаточ но мудрым и осмотрительньш. Также он был целенаправлен ным и выносливым.
Ли был замечательным лидером, но Грант был лучшим гене ралом во время Гражданской войны. Он, вероятно, закончил бы войну намного быстрее, если бы у него были свободные руки. Но ему приходилось бороться с вмешательствами Вашин гтона столько же, сколько он сражался с врагом. Но даже в этом случае он не стал расстраиваться из-за постоянного вмешатель ства и изменений его распоряжений, но учился с уважением, спокойно обходить их. Чрезмерно активный тип редко имеет такое терпение и смирение. Подобно всем великим лидерам, Грант остался сосредоточенным на намеченной цели и благо даря этому выиграл войну.
Польза, которую можно извлечь из трудных ситуаций
Почти всякий может руководить, когда дела идут хорошо. Способность правильно руководить во время кризисных си туаций отличает настоящих лидеров от остальных. Для боль шинства кризис - это бедствие. Но для истинного лидера они являются возможностями, из которых можно извлечь пользу. Вы не сможете ясно мыслить, если вас преследует страх неуда чи.
Многие южане всё ещё любят говорить о том, что они победи ли бы, если бы Ли не вторгся на Север. Не обязательно быть военным специалистом, чтобы понять, что такие рассуждения ошибочны. Кризис определяется как точка, когда решается, будет пациент жить или он умрёт. Конфедерация достигла именно такой точки. Виксбург вот-вот должен был пасть, и
Конфедерация сократилась бы наполовину. Ресурсы катастро фически истощались. Бои и фуражиры обеих армий за два года полностью уничтожили сельскохозяйственные запасы почти всей Виржинии. Несмотря на все большие победы, одержан ные армией, Юг находился на краю гибели. Казалось, что сле довало отступить и удерживать несколько оставшихся штатов. По Ли принял одно из самых смелых и самых великих реше ний в истории - наступать. Тогда, когда всё выглядело так, буд то уже всё потеряно, он принёс Конфедерации полную победу.
Мир был изумлён смелостью Ли. Некоторые крупные стра ны были готовы признать Конфедерацию и оказать ей помощь, если она выиграет хоть одну битву па земле Северян. Даже про играв под Геттисбургом, Ли дал Конфедерации дополнитель ный год жизни. Фермеры Виржинии получили крайне необхо димую возможность провести сельскохозяйственные работы, а армия Северной Виржинии привезла с Севера продоволь ственные запасы на несколько месяцев. Иногда нападение луч ше хорошей защиты, но робкие люди редко используют такую возможность. Самый большой кризис может стать нашей са мой большой возможностью, но чтобы воспользоваться этой возможность нужно оставаться достаточно хладнокровными.
Мы знаем, что кризис может стать возможностью для побе ды. Мы также должны знать, что процветание может привести к поражению. Было множество случаев, когда сильные спортив ные команды проигрывали слабому противнику. История пол на примеров, когда империи получали смертельные раны, на ходясь на вершине своего могущества. Успех может сделать вас уязвимыми для разрушительных ударов, когда вы меньше все го ожидаете это.
Если вы из тех людей, которые не получают удовлетворения, пока не достигнут вершины - вы должны идти к ней. Вы може те стать обузой для общества или болью для окружающих, если не сделаете этого. Нo вы должны прислушаться к мнению кон серваторов и следовать их совету, когда это необходимо. Они могут вам помочь не только добраться до вершины, но и удер жаться на ней.
Если вы хотите одерживать только небольшие победы, ваши неудачи, вероятнее всего, будут также небольшими. Если это больше соответствует вашему характеру, не пытайтесь стать другим, иначе вы погибнете от язв и сердечных приступов. Но при этом не теряйте из виду тех, кто имеет активный характер. Они могут показать вам возможности, которые вы можете дос тичь, не очень рискуя. Они также могут помочь вам понять, что бывают ситуации, когда нельзя не рисковать, и такой выбор иногда делают даже самые консервативные игроки.
Вот некоторые общие характеристики людей с консерватив ным характером:
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
• Хорошо планирует.
• Хорошо выдерживает давление.
• Редко срывается.
• Преданный обязательствам.
• Внимательный.
• Выполняет задуманные задачи.
• Редко застигается врасплох обстоятельствами.
• Терпелив.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
• Обращает излишнее внимание на мелочи.
• Утомляет окружающих.
• Слишком быстро отступает.
Эффективный менеджер среднего уровня
Обычно, это самая тяжёлая должность в любой организации. Такого человека больше всего ругают и меньше всего хвалят. Менеджер среднего уровня - трудная и неблагодарная долж ность для любого человека, так что не ожидайте чувствовать себя удобно. Никто не считает такую должность окончатель ной целью. Она считается лишь средством достижения более высокого положения. Тем не менее, многие, заняв её, так на ней и остаются. Большинство людей умирает в этой пустыне и не доходит до земли обетованной.
Когда Моисей вёл израильтян из Египта к обетованной зем ле, всё первое поколение умерло в пустыне, не дойдя до неё. Они умерли в пустыне по той же самой причине, по которой умирают в пустыне управленческого аппарата среднего звена - они прекратили верить и начали жаловаться. Жалобы не при носят рост - они сокрушают. Только созидатели могут поднять ся до уровня среднего менеджера.
Моисей сказал израильтянам, что они приведены в пустыню для испытания и смирения. Должность руководителя средне го уровня преследует ту же цель. Каждый работает хорошо, ког да всё идёт как надо. Кто может сохранить спокойствие и твёр дость, когда начинаются трудности и беспорядок? Только те, кто имеют необходимые качества. Каждый хочет добраться до вершины. Но только один из тысячи готов заплатить за это необходимую цену. Пустыня управления среднего уровня от деляет простых претендентов на трон от действительно пома занных претендентов.
В то время, когда израильтяне были в Египте, им обещали зем лю, в которой течёт молоко и мёд. Но там, куда они пришли, не было даже воды! Это было полной противоположностью обе щанного. Руководство среднего уровня - полная противопо ложность того, что вы хотели бы видеть в вашей карьере. Когда вы поступаете на эту должность, вас сразу как будто окатывает холодным душем. Там постоянно давление и никакой помощи, жертва и никакой награды. Это может ожесточить вас или за калить, но в любом случае вы станете другими. Здесь вы или укрепите свою решительность, или потеряете самоуважение. Если у вас нет решительности и самодисциплины, ваше веде ние может превратиться в мечты и никогда не станет реаль ным.
Бог действительно имел Обетованную Землю для Израиля, и Он не хотел, чтобы первое поколение погибло в пустыне. Если вы стали менеджером среднего уровня, значит вы на пути к осуществлению своих целей, и вы можете добиться их.
Как уже говорилось, чтобы войти в землю обетованную, не обходима вера. В словаре написано, что вера это «соединение уверенности и убеждения, настолько сильного убеждения, что оно становится частью естества человека». Вера более сильна, чем убеждение. Убеждение подразумевает согласие ума. Вера же означает, что человек неотделим от предмета поклонения. Убеждения могут меняться под влиянием более убедительных доводов. Истинную веру даже смерть не может забрать.
Вера - это обычно религиозный термин. Вера - это мы сами. Каждый во что-то верит. У всех есть вера, и наша вера опреде ляет религию. Далее атеизм - религия с основополагающей ве рой в «гуманизм». Чем сильнее у человека вера, тем более на сыщенную жизнь он имеет и тем больше его влияние на окру жающих. Чем больше вера, тем конструктивнее влияние чело века.
Вера также может иметь «тёмные стороны», Именно такой была вера у Гитлера в его безумный расизм, который привёл его к чудовищным делам, которые оставили чудовищные раны. Эти раны человечество будет носить ещё много поколений. Мы должны спросить у себя: «Какая у нас вера? Она положительная или отрицательная? Насколько она сильна?»
В христианстве различие между «убеждением» и «верой- сводится к различию между истинным последователем Христа и лицедеем, обманывающим самого себя для того, чтобы успоко ить совесть. Вот почему великий гений христианства апостол Павел писал, что вера от сердца, а не от ума даёт спасение. По пулярная и распространённая «вера в Бога», которая только полагает, что Он существует, даёт очень мало и не является ис тинной христианской верой. Заблуждение, которое говорит, что мы должны просто верить в Его существование, мешаем человеку получить истинную веру в Бога.
Тот же принцип применим к любой стороне жизни или рабо те предприятия. Есть большая разница между убеждением в правильность своих целей и верой в них. Эта пропасть отделя ет людей, добивающихся успеха, от тех, кто проводит жизнь в бесцельных странствованиях но пустыне. Они ходят кругами и проходят большой путь, который никуда не приводит.
Человек без веры - это автомобиль без двигателя. У неё мо жет быть очень красивый внешний вид, но она вас никуда не довезёт. Чем сильнее у вас вера, тем дальше и быстрее вы пой дёте. Простое убеждение поверхностно, оно может лишь успо коить эмоции. Вера - живая сила, которая может сдвинуть горы, которые стоят на пути к цели.
Моисей привёл израильтян в пустыню, чтобы они избави лись от суеверий и сменили убеждения на прочную скалу веры. Ваша пустыня, будь то должность менеджера или другие об стоятельства, которые держат вас в месте, которое не оправда ло ваши ожидания, сможет сделать то же самое для вас. Если вы правильно относитесь к своей пустыне, она превратит эмо циональную пустоту в силу! Рассматривайте ваши трудности как возможности, тогда вы доберётесь до вашей обетованной земли. Если вы позволите трудностям стать препятствием для вас, вы так и останетесь на старом месте и не дойдёте до цели.
Моисей смог вывести Израиль из Египта, но он не мог освободить израильтян от египетского влияния, это должна была сделать пустыня. Израильтяне были рабами в Египте. Рабство - самое низкое положение человека, но оно даёт чувство безо пасности, от которого трудно освободиться. Даже после того, как израильтяне были освобождены и шли, но пути, который вёл к земле обетованной, когда они столкнулись с трудностя ми, большинство из них стало оглядываться назад, и захотело вернуться в Египет, полагая, что там им будет лучше.
Именно таковой является разделительная линия между теми, кто идёт вперёд к победе, и теми, кто идёт назад к своей погибе ли. Никто не может достичь своей цели и судьбы, пока не ста нет свободным. Свободный человек предпочтёт гибель в пус тыне жизни в рабстве. Пока мы не примем решение, что мы не вернёмся, независимо от того, насколько тяжёлый путь, мы не будем идти вперёд.
Самый явный симптом капитуляции перед рабством - вор чание и жалобы. Тот, кто жалуется - потерял веру, поскольку он уже сдался в своём сердце. Тот, кто имеет истинную веру, пре одолевает даже самые большие препятствия и рассматривает их как возможность победить и ещё больше приближается к цели. Это не может быть слепой оптимизм, который является только другой формой убеждения, маскирующейся под истин ную веру. Оптимизм растает в жаркой пустыне, истинная вера в ней закалится и укрепится.
Вера может перемещать горы, она переместит каждого, кто стоит у неё на пути. Истинная вера прокладывает дорогу, а не идёт по чужой дороге. Именно поэтому истинная вера - ис тинная свобода. Никакие кандалы не смогут быть надеты на неё. Истинная вера - это способность получить такое ясное ведение для своей судьбы, что оно не исчезнет вплоть до пол ного его исполнения. Истинная вера устраняет всякое препят ствие, но никогда не устраняется препятствием. Истинная вера доберётся до обетованной земли.
В первые три дня, которые израильтяне провели в пустыне они не имели даже воды. Затем, в первом колодце, к которому их привели, вода оказалась горькой. Это действительно было испытанием. Они не понимали, что Бог намеревался превра тить горькую воду в сладкую. Их первым ответом на разочаро вание, которое пришло, стали сомнения и жалобы, и тем самым губитель получил свободу действия среди них.
Каждый, кто испытывал жажду, может понять их. Настоящая жажда пробуждает инстинкты самосохранения. Повод для жа лоб у них, конечно, был, но это труднейшее испытание также было большой возможностью. Настоящее испытание высво бождает истинную веру. Истинная вера - в сердце, и она не зависит от внешних обстоятельств. Истинная вера не меняет ся из-за разочарований, она становится даже более сильной. Истинная вера будет всегда превращать горькие воды разоча рования в сладкие воды возможности. Когда разочарование пе реходит в жалобы, истребитель веры получает свободу дей ствий, а наше ведение исчезает.
Пустыня, где бы она ни была, может сделать вас лучше или хуже. Только вы можете решить, какими вы станете.
Глава 18
Вы можете иметь самую лучшую продукцию, хорошую ад министрацию, правильный расчёт времени и достаточно ресурсов, но если у вас слабый маркетинг - это может привес ти вас к разорению. Бывало, что самая лучшая в мире продук ция не находила спроса из-за слабого маркетинга.
В этом исследовании мы определяем маркетинг, как рекламу и реализацию, так как эти два направления деятельности свя заны друг с другом. Эта глава - краткий обзор некоторых прин ципов, от которых зависит длительный успех в области марке тинга.
Эффективный маркетинг начинается с досконального изу чения рынка. Только после этого вы сможете разработать стра тегию его завоевания. Если вы не имеете этой информации, вы должны развить план, как её добыть. Исследование рынка мо жет быть столь же важным, как исследование, которое вы ис пользовали в развитии своей продукции. У вас могут быть луч шие образцы товара, но если этот товар нужен всего трём лю дям в мире и у двух из них этот товар уже есть, надежда на успех весьма призрачна. Чем больше рынок сбыта для вашей продукции, тем больше у вас шансов на успех. Чем меньше рынок или чем больше на нём конкурентов, тем больше мас терства вам надо проявить для его завоевания.
Мудро потраченные время и ресурсы на исследование рынка многократно могут спасти вас от огромных потерь. Это иссле дование поможет вам не только изучить рынок, но и улучшить продукцию, подсчитать какое количество её нужно выпустить, по какой цепе продавать, а также правильно распределить на рынке после того, как она готова. Как уже говорилось, частич но это исследование следует провести ещё до запуска продук ции в производство. Прекращать эти исследование нельзя, так как рынок постоянно меняется.
Есть много прекрасных фирм, занимающихся исследования ми рынка, которые могут провести эти исследования точно и дешевле, чем сделали бы это вы. Такое независимое исследова ние также может принести пользу и для привлечения капита ла, необходимого вашему предприятию. Каждый банкир и ин вестор знают, что каким бы беспристрастным вы ни были, ваша любовь к своей продукции и мечты об успехе отражаются на ваших результатах работы. Хорошая фирма по исследованию рынка определит и сообщит вам истинное положение дел, ко торое вам необходимо знать для достижения успеха.
У многих предприятий качественное, с хорошим потенциа лом изделие, часто не находит спроса потому, что реклама ори ентируется не на тот рынок. Если бы она была сориентирована на соответствующий этой продукции рынок, приложенные усилия, скорее всего, увенчались бы успехом.
В качестве примера рассмотрим книгу. Толстые книги в твёр дом переплёте обычно привлекают лишь учёных и педагогов. Однако учёные и педагоги составляют очень маленький про цент от всего рынка. Также оказалось, что книга в 150 страниц потеряет один процент её потенциальных читателей, если к ней добавить ещё две страницы. Книга в 250 страниц потеряет при близительно 50% потенциальных читателей по сравнению с книгой в 150 страниц.
Тонкие книги предпочитают представители противополож ных социальных слоёв: руководители корпораций, потому что они отнимают меньше времени, и обычные люди, потому что они выглядят не такими устрашающими. С другой стороны, учёные и педагоги, кто любят толстые книги в твёрдом пере плёте, обычно рассматривают более тонкие книги как менее содержательные, и, следовательно, менее достойные их внима ния.
Если ваша книга рассчитана на руководителей корпораций, но её объём составляет 350 страниц, она, по всей видимости, будет куплена только небольшим количеством читателей, ко торые охотно купили бы книгу меньшего объёма. Некоторые авторы пишут книги, которые по содержанию рассчитаны на учёных, но выпускают их в виде небольших брошюр в мягком переплёте, которые учёные не будут покупать. Другие, кто про изводит книги большого объёма в твёрдом переплёте, и кото рые привлекают учёных, пишут простым общедоступным сти лем, который большинству учёных не нравится. А тех, кто мог бы по достоинству оценить стиль, не привлекает объём книги. Большинство книг продавалось бы гораздо успешнее, если бы автор и издатели изучили бы спрос, который они хотят удов летворить, в то время когда книга только планируется к изда нию.
Каждая глава моей книги легко может быть расширена до 150 страниц или больше. Если бы мы после этого объединили все главы, то книга состояла бы из 1000 страниц, но предпринима тели, на которых рассчитана эта книга, не стали бы её читать. Поэтому я решил изложить основные принципы в одной ком пактной книге. Если она будет пользоваться успехом, я смогу развить тему в последующих изданиях примерно такого же объёма. Если бы я запланировал написать книгу для учёных и педагогов, я написал бы более толстую книгу в твёрдом пере плёте.
Посещение серьёзного рекламного агентства или исследова тельской фирмы может не только значительно сэкономить вре мя и финансы, но и застраховать вас от неудачи. Средний про изводитель мыслит не так, как средний потребитель. Вы ведь мыслите не так, как ваши клиенты или потенциальные клиен ты. Эффективное исследование поможет вам понять их на строение и запросы. Надо, чтобы ваша продукция отвечала их нуждам, которые вы не всегда можете понять.
Ниже приведены некоторые вопросы, которые могут помочь вам развить эффективную стратегию маркетинга:
1. Кто нуждается в вашей продукции?
2. Как вы можете наиболее эффективно показать и рассказать о вашей продукции клиентам?
3. Вам надо самим идти к потенциальным клиентам или действовать через посредника, оптового торговца?
4. Если вы действуете через оптовиков, кто возьмёт на себя ответственность о рекламе и в какой степени?
5. Существуют ли рекламные издания, обращённые именно к вашим клиентам?
6. Какое время нужно выбрать, чтобы рекламировать вашу продукцию?
7. Будет ли ваша продукция пользоваться успехом в течение короткого времени или следует разработать долгосрочную стратегию?
8. Какие ещё формы рекламы будут эффективны для вашей продукции?
9. Вы будете сами реализовывать вашу продукцию или вам нужны помощники?
10. Что будет мотивировать их, чтобы распространять вашу продукцию?
11. Есть ли у вас свежая информация о ваших потенциальных клиентах или вам нужно заново собрать её?
12. Кто ваши конкуренты? Какие у них сильные и слабые стороны? Насколько верны им их клиенты? Каким образом можно обратить их рекламу в свою пользу?
13. Можете ли прорекламировать свою продукцию по радио и телевидению?
14. Какие потенциальные клиенты не нуждаются в вашей продукции, но в тоже время она им полезна? Например: Если вашей продукцией является минеральная вода, город, в котором плохая питьевая вода, может нуждаться в вашей продукции. Но в других городах, где вода хорошая, всё равно может понадобиться ваша продукция.
Это только несколько стандартных вопросов, на которые вы должны ответить, чтобы эффективно продавать вашу продук цию. Могут возникнуть и другие вопросы, которые касаются вас или вашей продукции. Например: размеры предприятия, рынка, стоимость совершенствования продукции. Такие иссле дования всегда необходимы.
Опасный принцип: один за всех и все за одного
Много предприятий начинают и преуспевают за счёт только одного типа клиентов. Такие предприятия обычно живут на грани бедствия. Чем более разнообразной является ваша кли ентура, тем в большей безопасности будет ваше предприятие. Даже если ваш клиент имеет к вам хорошее отношение, всё может измениться. Решающим фактором в этом вопросе явля ется время, но об этом мы поговорим в следующих главах.
Моя чартерная авиакомпания процветала благодаря одному клиенту - «Дженерал моторе». Когда у них сократилось про изводство на 15%, наши доходы упали на 85%. Даже высшее руководство компании не знало, как долго всё это будет длить ся, и они предупредили меня, что не следует рассчитывать толь ко на них. Но я решил оставить весь штат пилотов и наземных служб, так как знал, что две недели работы на «Дженерал мо торе», компенсируют два месяца простоя. Я рисковал, пытаясь поддерживать связь с «Дженерал моторе», которая, как я по нял, может сохраниться только в том случае, если я всегда буду к их услугам.
Спад, вопреки ожиданиям, продолжался несколько месяцев, и вскоре моя маленькая фирма оказалась на грани краха. В пос ледний момент мы попытались расширить клиентуру, что мог ло бы спасти нас. Но мы настолько ослабли, что когда выясни лось, что мы задолжали 20000 долларов, в то время как рассчи тывали, что нам должны 20000 долларов, эти 40000 долларов послали нас на дно. Было время, когда мы зарабатывали по 40000 долларов в день, но сейчас именно такая сумма привела нас к банкротству.
Теперь я имею мудрость и понимание, что надо принимать решения исходя из реальности, а не из своих ожиданий или надежд. Но это не значит, что не нужно принимать в расчёт свои помыслы и надежды. Это означает, что не надо делать их основанием для принятия решений.
Люди, занимающиеся маркетингом, всегда смотрят на вещи с большим оптимизмом. Вы сами хотите, чтобы они были опти мистами, поскольку это и есть их смысл существования. Обыч но их оптимизм вполне честен - они показывают рынок та ким, каким он им представляется, но они всё же склонны смот реть через «розовые очки».
Если их вера сочетается с терпением, они могут поставить свою веру над реальностью и заставить её быть такой, какой она им представляется. Таким образом, они могут сделать их оптимизм реальностью. Он построен на решении, преодолевать трудности и отказы и сделать их возможностями. И всё же ис тинная вера - это точная оценка истинного положения вещей в сочетании с ведением и надеждой на желаемое положение вещей. Соединение умения видеть реальность такой, какая она есть, с верой в использование представляющихся возможнос тей, крайне необходимо для построения успешного маркетин га. Самообман может дать какие-то немедленные результаты, но в долгосрочном плане почти всегда ведёт к упадку или краху.
Хорошие бухгалтера обычно чрезмерно консервативны так же, как хорошие продавцы обычно чрезмерно оптимистичны. Хороший менеджер должен слушать и тех и других, но не дол жен позволять диктовать им политику. И те, и другие, должны вносить вклад в осуществление маркетинга. Если вы работаете один, подумайте, насколько реклама может помочь вам, а затем посмотрите свою чековую книжку прежде, чем вы примете ре шение, сколько нужно потратить. Обычно лучший выбор рас полагается между двумя крайностями, которые вам приходят на ум.
Ваш успех может зависеть от того, насколько эффективно вы рекламируете свою продукцию. Для этого существуют различ ные способы, и вы должны решить, какой из них вам больше всего подходит. Например, мне не очень понравится, если я увижу рекламу нейрохирурга, предлагающего свои услуги. Есть продукция, для которой лучшая и в некоторых случая един ственная реклама - это рекомендации удовлетворённых кли ентов, хорошая репутация и достигнутые успехи. Такая про дукция всегда имеет огромную важность и соответствует вы соким нормам качества.
Если это так, то почему бы не основывать свой маркетинг на отзывах клиентов, хорошей репутации и известности? Разу меется, маркетинг различных товаров может быть разнообраз ным. Действительно, хорошая репутация и удовлетворённые клиенты и должны быть основной стратегией маркетинга. Если мы не способны получить хорошие отзывы клиентов или не пользуемся достаточно высокой репутацией, это говорит о том, что нам следует сменить продукцию, администрацию или даже само предприятие.
Отзывы клиентов - одна из наиболее эффективных видов рекламы. Вот почему отзывы солидных газет или известных личностей стоят недёшево. Конечно, некоторые рекламы мож но подвергнуть сомнению. Но хорошая оценка вашей продук ции известной личностью во время выступления по телевиде нию может быть крайне полезной. Но ещё большее значение имеет отзыв довольного клиента потенциальному клиенту - это прочный фундамент длительного успеха.
Эффективный маркетинг, как и эффективное производство, зависит от качества планирования. Вам надо разработать та кую стратегию, чтобы вашу продукцию рекламировали доволь ные клиенты. Вы можете получить отзывы от них, а затем по местить их в рекламные объявления. Но не забудьте спросить у них разрешение использовать их отзывы.
Рекомендация - лучше отзыва. Рекомендация - это «маяк», который привлечёт внимание нового потенциального клиен та. Это то, о чём вы должны просить клиента сделать для вас. Не многие откажутся сделать для вас такую услугу, если они действительно удовлетворены. Спросите ваших клиентов, мо жет быть они знают кого-то ещё, кого может привлечь ваш то вар или услуга. Также спросите, можете ли вы от их имени, или по их рекомендации связаться с этими людьми. Старайтесь не упустить всё, что может помочь вам сделать эффективный мар кетинг.
Есть два основных правила, которых вы должны придержи ваться, если хотите использовать отзывы и рекомендации:
#1. Убедитесь, что дающий отзыв человек пользуется хоро шей репутацией. Довольный клиент не обязательно пользу ется уважением в своей области. Связи с определёнными людьми могут нанести вам вред.
#2. Никогда не используйте отзыв или рекомендацию че ловека, предварительно с ним не договорившись, в против ном случае вы можете потерять постоянного клиента.
Другой основной принцип для успеха в маркетинге - это то, что его эффективность прямо зависит от уважения к сотруд никам, которые им занимаются, и от их вознаграждения. К про давцам зачастую относятся неприязненно, и они нередко ста новятся объектом шуток в своих собственных компаниях. Но именно от них в значительной степени зависит успех или не удача всей компании.
Ваш продавец - ваш посол. Только совершенно безрассудное и некомпетентное правительство может отправить в другую страну посла, которого не уважает и не ценит. Так же, как посол будет говорить от имени своего правительства, ваш продавец будет говорить от имени вашей компании. Он и есть ваша ком пания для тех, с кем он встречается. Именно от пего зависит впечатление, которое потенциальные клиенты получат о вас.
Общение с другими людьми - наиболее трудная задача для всех нас. В то время, когда на свете было только два брата, Каин и Авель, они не смогли ужиться. Встреча с новым человеком, завоевание его доверия и продажа ему товара – очень нелёгкое дело. Люди, которые занимаются реализацией товара, должны пользоваться высочайшим уважением, если вы хотите иметь хороших посланников.
Уважение обычно определяется степенью внимания со сто роны начальника. Если начальник - настоящий лидер, он, ес тественно уделит много внимания тем, кто представляет для него наибольшую важность. Внимание может стать более эф фективной мотивацией, чем повышение по службе или комис сионные вознаграждения. Хороший продавец обычно зараба тывает хорошо. Он не нуждается в деньгах больше, чем в ува жении. Оказывайте ему уважение, и он заплатит вам сторицей.
Для продавца более важно верить в продукцию, а не иметь привлекательную внешность, если он, конечно, строит свою работу не на обмане. Знание товара также необходимо. Чем лучше он знает изделие, которое продаёт, тем увереннее чув ствует себя, когда предлагает его. Знание товара - важнейшее качество для истинного профессионала. Усилия, затраченные на обучение персонала, приносят большие прибыли.
Надлежащий внешний вид необходим для профессионала в маркетинге. Первое впечатление, которое клиент получает о вас - это ваш внешний вид. Если вы предлагаете свой товар профессионалам или бизнесменам, они, без сомнения, будут судить о вас, прежде всего по вашему внешнему виду. Строгая одежда уместна почти всегда. Вы редко сможете оскорбить кого- то, если будете одеты слишком строго. Слишком яркая и не брежная одежда может оттолкнуть от вас клиента. Перебор в одежде лучше недобора - гораздо естественнее ослабить узел галстука и снять пиджак, чем начать завязывать галстук в при сутствии клиента. Свободная одежда может быть уместна, ког да вы продаёте яхты для увеселительных прогулок, спортив ное оборудование, но всё же в большинстве случаев нужна ак куратная и строгая одежда.
Обучение людей хорошим манерам также может принести вам высокие прибыли. Хорошие манеры не просто производят хорошее впечатление, они внушают доверие, а это крайне важ но для специалиста, занимающегося маркетингом.
Для профессионального торгового агента умение слушать также важно, как умение говорить. Никто не раздражает так быстро занятого администратора или предпринимателя, как человек, который не слышит, что ему говорят. Умение запоми нать имена или разные детали не только полезно, оно крайне важно. Это показывает, что вы действительно слушали и те перь реагируете на сказанное. Это также показывает то, что если с товаром возникнут какие то проблемы, он может обратиться к вам и получить надлежащее обслуживание.
Фирма IBM стала одной из самых крупных компаний в мире. Она выпускала нужную продукцию в нужное время. Благода ря этому она добилась такого положения на рынке, что любую другую продукцию сравнивали, прежде всего, с продукцией IBM. Однако IBM сама открыла дверь для катастрофы истори ческого масштаба. Это случилось главным образом потому, что они не сумели слушать своих собственных клиентов. IBM не заметила, что компьютерная промышленность сделала серьёз ный поворот. Вот уже несколько лет она пытается вернуться к точке, в которой она потеряла правильное направление. Даже если она к ней вернётся, конкуренты всё равно уже далеко ушли и догнать их очень трудно.
Черты характера хорошего продавца
Уникален тот человек, который преуспевает в продажах и в продвижении по службе. Есть некоторые общие характерис тики характера, типичные для тех, кто имеет такую профессию. У таких людей есть как сильные, так и слабые стороны. Знание этих сторон может помочь вам в общении с этими людьми. Ниже мы приводим список этих характерных признаков. Следует помнить, что это всего лишь обобщения, и поэтому их нельзя приписать только одному человеку. Сильные стороны отмече ны знаком (+), а слабые стороны знаком (-).
(+) Они наслаждаются, жизнью. Профессионалы в маркетин ге. Обычно они хорошо понимают, почему они занимаются этим. Их любовь к жизни и интересы настолько заразитель ны, что могут помочь окружающим выйти из плохого на строения. Они имеют тенденцию быть дружелюбными. Они искренне наслаждаются дружбой с другими людьми. Они быстро помогают другим тогда, когда это нужно. Они могут поддержать моральный дух. Даже в трудных обстоятель ствах они могут сказать шутку, которая разрядит обстанов ку и очень часто люди сразу видят выход из сложившейся трудной ситуации. Другим нравится находиться с ними, и они часто являются душой компании. Они даже могут зас тавить других с удовольствием находиться на работе, а это может иметь существенное воздействие на производитель ность.
(-) Они легко отвлекаются. Они имеют тенденцию тратить впустую много своего времени и времени окружающих на пустые разговоры. Они очень любят жизнь, поэтому, когда игра заканчивается, им становится скучно. Они стремятся сразу же переключиться на какие-то ещё эмоции. Они быс тро влюбляются, но также быстро могут развестись. Они оставляют за собой след разочарования, сломанные отно шения и ожесточённых врагов. Поскольку у них много по ложительных эмоций, они могут бежать от проблем и редко решают возникшие споры.
Как это исправить. Они должны работать под началом тех, кто ведёт дисциплинированный и размеренный (планомер ный) образ жизни. Если они будут постоянно оставаться в центре вашего внимания, они будут самыми полезными и про изводительными сотрудниками. Бросайте им вызов, ставя перед ними проблемы и трудности. Давайте им время на об думывание своих действий, прежде, чем они примутся за них.
(+) Они оптимисты. Они видят потенциальные возможнос ти там, где другие видят только проблемы. Они используют возможность, которую другие даже не замечают для того, чтобы начать какое-то дело.
(-) Они излишне эмоциональны. У них бывают эмоциональ ные срывы и депрессии. Поскольку они часто чрезмерно оптимистичные, они часто разочаровываются. Они стара ются не замечать проблем, поэтому, когда они с ними стал киваются, у них происходит шок. Их «взлёты» - зеркаль ное отражение «падений». Это может повлиять на них и привести к вредным привычкам. У них часто возникают фи нансовые проблемы. Это происходит потому, что они могут купить что-то, поддавшись чувству и переоценив свои воз можности, но затем откажутся платить по счёту, опять же поддавшись эмоциям.
Как это исправить. Ими должны руководить дисциплиниро ванные люди, не поддающиеся эмоциям.
(+) Они очень энергичны. Они обычно упорно и долго трудят ся. Они всегда готовы взять на себя тяжёлую работу, вдох новляя этим других сотрудников.
(-) Они имеют тенденцию оставлять работу незавершённой. Они вполне искренне принимаются за дело и столь же ис кренне надеются довести его до конца. Но, поддаваясь эмо циям, они обычно теряют интерес к делу и отвлекаются тог да, когда первоначальный запал проходит. Из-за этого они часто меняют работу. Они откладывают дела со дня на день, поскольку их скапливается слишком много, и они не знают, какое дело надо продолжить первым. Они обычно стартуют быстрее всех, но к финишу приходят последними.
Как это исправить. Для них надо установить строгую систе му отчётности. Также они должны научиться говорить «НЕТ». Ожидайте меньше из того, что они обещают, и тогда вы не будете разочарованы. Заставьте их, исправите каждый промах, особенно в отношениях с людьми, После чтения вышеизложенного невольно задаёшься вопро сом, стоит ли вообще иметь дело с подобными людьми. По они есть и будут вашими самыми ценными сотрудниками, если вы поймёте их и научитесь работать с ними, чтобы использовать их сильные стороны и сглаживать слабые стороны. Они могут продвинуть ваше предприятие к высотам, которых вы никогда иначе не достигли бы. Но удержать вас там они не в силах.
Библия не имеет себе равных в раскрытии характера людей и его предрасположенности. Апостол Пётр - один из ярчайших примеров человека, по своему характеру предрасположенного к маркетингу. Пётр первым провозгласил Благую Весть о Хри сте, но также он первым бросил Его, когда возникли неблагоп риятные обстоятельства. Пётр бросил Христа не из-за трусос ти. Предыдущей ночью он один противостоял целой римской когорте. В римской когорте 800 человек! Такие люди легко впа дают в уныние, но они не трусы.
Именно Пётр шёл по воде. Но именно он чуть не утонул. Та кие люди быстро загораются и быстро гаснут, но они также быстро восстанавливают силы. Всего через несколько недель после своего самого большого поражения, Пётр проповедовал большую проповедь. Дайте таким людям работу, и они сразу примутся за неё. Пётр смог основать церковь, но чтобы при дать ей прочность, нужен был Павел. Такие люди, как Павел, могут быть великими лидерами, но они - плохие менеджеры. Не ожидайте от них больше, чем они могут дать, и ваши специ алисты по маркетингу станут для вас самыми ценными сотруд никами.
Самая эффективная реклама может работать впустую, если нет хорошей системы реализации. Спрос на новый товар быс тро пропадает, если его негде приобрести. Прогресс приучил людей к удобствам. Главная часть успеха предприятия будет определена тем, насколько удобно приобрести его продукцию.
Система реализации должна быть так же хорошо спланирова на, и так же хорошо осуществляться, как и реклама.
Я объединяю рекламу и реализацию, поскольку они воздей ствуют друг на друга. На кого рассчитана ваша продукция? Если она рассчитана на широкие слои населения, вы можете показать рекламный ролик во время программ популярной музыки, по радио или телевидению, и распространять её через сеть супермаркетов. Если ваша продукция предназначена для финансово обеспеченных людей, вы можете прорекламировать её во время программы классической музыки и распространять её через специализированные отделы и магазины. Ваша рек ламная стратегия должна гармонично сочетаться со стратеги ей реализации.
Из-за удобства продажа товаров через почту стала всё более и более популярным методом реализации. Если потребитель бережёт своё время, стоимость доставки для него ниже стоимо сти времени, которое он тратит на посещение магазина. В то же время, если вы выставляете свой товар в витрине магазина, вы тем самым рекламируете его, и всякий раз, когда кто-то прохо дит мимо и видит его, товар получает дополнительную рекла му. Если вы применяете систему прямой доставки, вам надо разработать и другие эффективные методы рекламы, чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов.
Наиболее эффективный маркетинг - сочетание рекламы и реализации. Если вы не разделяете их, значит, вы будете стре миться поддерживать их в гармоничном единстве. Не забывай те, что самая лучшая реклама уничтожается плохой системой реализации. В некотором смысле - это пример сочетания ра боты лидера (реклама) и менеджера (реализация). Вы нуждае тесь в них обоих для совместной работы.
Вы можете производить прекрасную продукцию, иметь пре красную администрацию, прекрасный маркетинг, правиль ный расчёт времени, -но нехватка ресурсов может обречь ваше предприятие на провал. Ресурсы включают в себя деньги и раз личные материалы, необходимые для производства.
Деньги - неотъемлемая составляющая любого предприятия. Без них вы ничего не добьётесь или добьётесь очень мало, если их недостаточно. Недостаток капитала - причина номер один из-за чего терпит неудачи американский бизнес.
Вы должны знать, что некоторые лёгкие способы получения капитала для того, чтобы начать бизнес, могут стать семенами разрушения. Всякий бизнес создаётся для того, чтобы зарабо тать деньги. Если вы предприниматель, это ваша задача номер один. Независимо от того, какое ваше предприятие, ресурсы - ваша главная забота. В этой главе мы предложим разумный и осуществимый план по изменению такого положения дел. Если вы будете его придерживаться, вы сможете самую большую свою проблему превратить в наименьшую из ваших забот, а энергию сможете направить на другие дела, которые при несут более ощутимые и прочные результаты.
Ваши ресурсы - жизненно важная основа вашего предприя тия. Если кровь (финансы) не поступает, все остальные состав ляющие будут ослаблены. Если приход финансов ограничен, предприятие постоянно будет находиться на грани сердечно го приступа. Если вы получаете «переливание» из плохого ис точника, это может привести к болезни или даже убить вас.
Вы должны следить за поступлением капитала точно так же, как если бы это была ваша собственная кровь и кровеносная система. Вы не должны открывать предприятие, если у вас нет достаточных поступлений и реального плана для того, чтобы это всё функционировало. С другой стороны, ваш план не дол жен основываться на оптимистических прогнозах. В опреде лённых случаях в бизнесе надо проявлять оптимизм, но это не тот случай.
Банкиры могут помочь составить план вашего предприятия, но при этом надо не забывать, что банкиры обычно плохо раз бираются в бизнесе. Если бы они это умели, то работали бы не в банках, а в бизнесе. Но банкиры очень хорошо разбираются в очень важной вещи - как поддержать приток крови (капитала) на ваше предприятие. И всё же остерегайтесь слишком боль шой помощи со стороны банкиров, старайтесь вести дело са мостоятельно. Не позволяйте вашим банкирам управлять вме сто вас бизнесом.
Бухгалтера могут оказать большую помощь в составлении твёрдого финансового плана вашего предприятия, но не мно гие из них действительно понимают в бизнесе. И всё же, они тоже нужны на предприятии. Они могут помочь вам контроли ровать здоровье вашего предприятия. Тем не менее, вы не дол жны позволять бухгалтерам управлять вашим бизнесом.
Аналогично, немного адвокатов действительно понимают в бизнесе, их знания могут оказаться крайне полезными. Но и им нельзя позволять управлять предприятием.
Все эти профессионалы, подобно врачам, могут обеспечивать необходимые проверки вашего бизнеса, а также помогут вам остаться на дороге здорового образа жизни. Как мы уже гово рили, некоторые из этих профессионалов могут разбираться в бизнесе и даже в вашем бизнесе, но это бывает редко. Гораздо чаще они просто думают, что хорошо разбираются в бизнесе, поскольку тесно связаны с ним, но на самом деле ничего в нём не понимают. Есть пословица, которая говорит, что «удары дру га, лучше, чем поцелуи врага». Большинство встреч с вашим банкиром и бухгалтером может закончиться плохо для вашего плана, но это удары ваших друзей, которые могут спасти вас от смертельного поражения.
В то же время, если вы настолько же консервативны, как эти профессионалы, вы, вероятнее всего, не сможете быть лидером своего предприятия. Если вы слишком консервативны, вряд ли добьётесь успеха. Без риска предприятие редко добивается большого успеха. Вы не должны позволить вашим адвокатам препятствовать вам, двигаться туда, куда вам нужно. Но если вы прислушиваетесь к ним, вы сможете избежать опасности, которую вы не видите. Чтобы плыть по незнакомым водам, вам необходимо знать о подстерегающих вас опасностях.
Вопрос о капитале невозможно подробно разобрать в одной главе. Здесь мы остановим внимание на нескольких распрост ранённых ошибках или упущенных возможностях, которые имеют отношение к работе всего предприятия.
В большинстве случаев ошибкой № 1 считается неумение со ставить и определить «бухгалтерский учёт». «Бухгалтерский учёт» в данном случае означает «учёт ваших ресурсов». Если вы не сможете правильно рассчитать их, кровотечение неиз бежно. Так же, как непрерывное кровотечение ослабляет вся кого человека и, в конечном счёте, приводит к смертельному исходу, отказ использовать надлежащие принципы бухгалтер ского учёта будет делать то же самое с вашим предприятием - вести его к смерти.
Использование принципов бухгалтерского учёта будет вес ти к укреплению всю вашу организацию. Эти принципы от кроют вам новое понимание и эффективные стратегии управ ления. Короче говоря, учёт поможет правильно спланировать и организовать работу предприятия. А это означает, что вы дер жите руку на пульсе вашего предприятия и готовы встретить любую проблему и решить её, а также то, что вы двигаетесь бо лее быстро и пользуетесь любой встретившейся возможностью.
Решение самых распространённых проблем заключается в определении и составлении общего расчёта, а также в постоян ном внимании к нему ещё до того, как предприятие начнёт ра ботать. Большинство предпринимателей ориентируется на концепцию. Это мечтатели, на которых мелкие детали нагоня ют скуку и которые не любят заниматься ими.
Но правильный расчёт требует самодисциплины и постоян ного внимания. Вам крайне необходимо проявлять эту само дисциплину.
Вторая вероятная ошибка предпринимателей - зависимость от слишком большого финансового долга. Если вы взяли ссуду под 10%, вы должны получить дополнительную прибыль, в раз мере 10%, для того, чтобы заплатить проценты. Долг порой бывает единственной альтернативой, но его надо рассматри вать как крайний случай, как последнюю возможность, если, конечно проценты не слишком велики.
Как это исправить? Вы должны поставить важную цель - стать свободным от долгов. Открывая своё предприятие, рас смотрите такие возможности, как частные вложения, ограни ченное партнёрство и т.д. Всё это имеет положительные и от рицательные стороны, но самые негативные стороны лучше долгов.
Если вы вошли в долг, чтобы начать ваше предприятие, по ставьте одной из первых целей отдать эти долги в течение оп ределённого времени. В противном случае вы пристраститесь к этой привычке, как к наркотику.
Расплатиться с долгами по возможности быстро так же про сто, как составить резервный капитал для непредвиденных расходов. Как вы можете это сделать? Для этого требуется рас чёт, дисциплина, упорство и мужество. Здесь важна не быстро та исполнения задуманного, а последовательность и настой чивость. Поэтому ставьте перед собой реальные сроки. Вот при мер простого и вполне осуществимого плана освобождения от долгов.
Шаг #1. Не занимайте больше деньги. Расплатитесь с суще ствующими долгами. Искушение взять ещё надо рассмат ривать как получение ещё одной проблемы. Вы можете убедить себя взять деньги в последний раз, но, взяв ещё, вы не остановитесь и в следующий раз. Эта склонность в конечном итоге уничтожит ваше предприятие.
Вы можете подумать, что есть только такой путь, и что все сейчас так делают бизнес. И действительно, почти все пред приниматели так поступают. Весь бизнес сейчас находит ся в рабской зависимости у немногих людей, которым уда ётся быть поставщиками денег. Если вы начинаете дело, не впадайте в такую зависимость. Если вы в ней уже находи тесь, освободитесь от неё.
Шаг #2. Создайте резервные фонды. Откладывайте 1% при были в неприкосновенный фонд, деньги из которого моле но взять, только если есть опасность существованию пред приятия. После того, как неприкосновенный фонд стал иметь достаточно запасов (в размере общего бюджета на три или шесть месяцев), добавьте ещё 1% в резервный фонд. Откладывайте 2% от общего дохода. Эти 2% не дол жны использоваться, если только не возникнут действи тельно серьёзные трудности. После того, как соберётся дос таточно резервных запасов денег (в размере общего бюд жета на три или шесть месяцев), начните переводить эти 3% (включая 1% уже созданного неприкосновенного фон да) в фонд предприятия, который вы можете использовать в случае необходимости, чтобы не занимать деньги.
Любое предприятие, благотворительная организация, цер ковь или семья могут работать, пользуясь только 97% их дохода, даже не замечая потери 3%, идущих на создание резервных фондов. Если вы не можете делать этого, вы живёте на грани финансовой катастрофы. Эти резервы помогут вам не занимать денег под высокие проценты, что может оказаться непосильной нагрузкой для сердца ваше го предприятия.
Шаг #3. Научитесь обходиться меньшими суммами. Поставь те перед собой цель ежегодно увеличивать вложения в ре зервные фонды на два процента. Всего за пять лет вы по чти безболезненно научитесь существовать меньше, чем на девяносто процентов своего дохода. Если возможно, сделайте это быстрее, но для финансового здоровья боль шее значение имеет пе время, а последовательность дей ствий.
Шаг #4. Учитесь управлять вашими активами должным об разом. Научитесь использовать временной фактор стоимо сти денег в своих интересах, а не в интересах банков. В качестве примера давайте рассмотрим, как можно исполь зовать резервные фонды небольшого предприятия с годо вым доходом в 100 000 долларов. Также они делают отчис ления в резервный фонд 3% или 3000 долларов в год. Таб лица №1 показывает стоимость этих небольших сбереже ний при различных процентных ставках за различное вре мя. Если у вас доход 200 000 долларов, эти цифры надо удвоить. Если ваш годовой доход - 1 000 000 долларов, их надо умножить на 10.
|
10% |
12% |
14% |
16% |
|
|
10 лет |
$ 54 642 |
$62 211 |
$ 71 055 |
$ 81 405 |
|
(Общая сумма вложений - $ 30 ООО) |
||||
|
15 лет |
$ 111252 |
$ 136 221 |
$ 167 892 |
$ 208 402 |
|
(Общая сумма вложений - $ 45 000) |
||||
|
20 лет |
$ 205 227 |
$ 272 193 |
$ 364 773 |
$ 493509 |
|
(Общая сумма вложений - $ 60 000) |
||||
|
30 лет |
$ 620 232 |
$ 1 088 925 |
$ 1 578 915 |
$ 2 579 802 |
|
(Общая сумма вложений - $ 90 000) |
||||
|
40 лет |
$ 1 763 943 |
$ 3 373 062 |
$ 6 597 783 |
$ 13 141 674 |
|
(Общая сумма вложений - $ 120 000) |
||||
ТАБЛИЦА 1. Обратите внимание, что в таблице не учтены налоги и другие затраты.
Эти цифры могут показаться сильно завышенными тем, кто не понимает временного фактора стоимости денег или того, какое значение в конечном результате могут иметь всего два пункта процентных ставок. Банкирам эти числа хорошо изве стны, именно поэтому у них самые большие здания в городе. За сорок лет всего 2% разницы в сложных процентных ставках могут означать примерно 100% разницы в конечном результа те. В данном примере разница между 14% и 16% составляет б 543 891 доллар или как раз 100%.
Умение правильно вкладывать деньги имеет для вас такое же значение, как и умение их зарабатывать. Большинство тех, кто умеет зарабатывать деньги, как правило, не умеет их правиль но вкладывать.
Если у вас есть свидетельство о депозите, то вы, посмотрев на вышеприведенную таблицу, задумаетесь, как можно без хло пот получить 16% прибыли. Есть много надёжных способов помещения капитала (например, совместные фонды), которые в среднем дают такую же или даже более высокую прибыль.
Чтобы понять принцип действия этих способов капиталовло жения и начать их использовать, требуется не много времени, и, в конечном счёте, они могут принести вам большие диви денды по сравнению с теми, которые вы получаете от управле ния предприятием.
Есть профессиональные брокеры, и они могут помочь вам. Но никто и ничто не может заменить ваше собственное пони мание сути капиталовложений и управления денежными сред ствами. Если вы хорошо умеете зарабатывать деньги, и не име ете много времени, чтобы управлять вашими деньгами, значит, вы будете нуждаться в услугах брокера. Если вы пользуетесь услугами брокера, вы должны уметь отличить хорошего броке ра от плохого, так как плохих брокеров очень много. Время, потраченное на распоряжение деньгами, может принести вам такие же большие дивиденды, как и время, потраченное на за рабатывание денег, и даже весьма вероятно, что это окажет бо лее существенное влияние на ваше финансовое положение.
Можно легко увидеть, как дисциплина и последовательность в течение какого-то времени позволят даже маленькому пред приятию самому финансировать себя. Это должно стать вашей главной целью. Чем ближе вы подходите к такому финансиро ванию, тем более здоровым становится ваше финансирование. Вместо уплаты кредитов большинство ваших прибылей оста ётся на вашем собственном счёте, и при этом сохраняется плод вашего труда.
Каких успехов могли бы достигнуть предприятие, церковь, служение или правительственные структуры, если бы они ус тановили простой, консервативный план резервных фондов и следовали бы ему, чтобы финансировать свой рост? Фактом является то, что средняя церковь в Америке, которая существу ет уже в течение сорока лет, никогда не должна бы была идти в банк, чтобы снова профинансировать её рост, и могла, по всей вероятности, профинансировать образование новых церквей и служений. Большинство правительственных организаций, которые существуют уже более сорока лет, почти никогда боль ше не обращались бы за кредитами, не выпускали бы облига ции и могли бы более эффективно содействовать созданию новых предприятий в своих районах.
Если молодая пара, которая вступила в брак в возрасте 25 лет, начнёт сразу же откладывать по 4 000 долларов в год (2 000 на каждого), то во время ухода на пенсию (65 лет) у них будет боль ше 2 000 000 долларов при десятипроцентной годовой прибыли от своих капиталовложений. Если они проявят немного больше инициативы и добьются четырнадцатипроцентной ставки, то будут иметь почти 9 000 000 долларов. А при шестнадцати про центной ставке у них будет свыше 17 000 000 долларов, что на 15 000 000 долларов больше, чем при десятипроцентной.
Каждая семья должна стремиться жить не более чем на 75% своих чистых доходов. Если семья зарабатывает 40 000 долла ров в год, надо стараться жить на 30 000. Получив повышение по службе, не повышайте свой уровень жизни в течение всего нескольких лет. Если у вас есть для этого решительность и са модисциплина, очень скоро вы достигнете ещё большего уров ня жизни, не подвергая себя угрозе разорения.
Средняя семья платит такие проценты за ссуды, общая сум ма которых могла бы обеспечить безбедную старость после ухо да на пенсию. Проявив немного самодисциплины и самоогра ничения в течение всего нескольких лет, эту тенденцию можно преодолеть - вы получите во много раз больше того, что плати те банкам и другим заимодавцам. Повторим ещё раз - долг надо рассматривать как вредную привычку.
Истинно то, что немного бизнесменов могли когда-либо на чать дело без определённого долга. Если вы хотите открыть предприятие, вам, конечно же, придётся взять деньги в долг.
Однако нужно считать долг - злом, и занимать деньги только тогда, когда это крайне необходимо. Помните библейскую ис тину: «Должник делается рабом заимодавца». Нашей целью должен стать выход из рабства так быстро, как мы сможем это сделать, т.е. расплатиться с долгами и освободиться от них.
В определённых случаях взять в долг весьма разумно. Напри мер, при покупке недвижимости, когда цены на неё имеют тен денцию к росту. Бывает, что ипотечные выплаты близки к арен дной плате за такую же недвижимость, так почему бы ни ку пить её? Налоговые льготы, связанные с аннулированием про центных ставок, также надо иметь ввиду. Однако значение на логовых льгот не следует абсолютизировать, их надо рассмат ривать просто как дополнительное преимущество. Все налого вые льготы могут меняться. Даже с учётом налоговых льгот, если цены на рынке недвижимости надают, в долгосрочном плане это может оказаться плохим капиталовложением. Разумеется, при покупке недвижимости могут быть важными и другие фак торы, например необходимость иметь жильё или желание иметь свой дом и готовность заплатить за него соответствующую цену. В определённых экономических условиях владение недвижи мостью может быть защитой от инфляции. Но, в любом случае, с долгами надо расплачиваться как можно быстрее.
Наиболее опасная форма долга - спекуляция. Если вы уча ствуете в капиталовложении, которое регулярно приносит вам 20% прибыли, то, возможно, в ваших же интересах занимать определённую сумму, чтобы самому платить 8%, а остальные 12% вносить из занятых денег. Разумеется, сумма долга для та ких целей зависит от степени надёжности фирмы, в которую вы вкладываете деньги. И вы всегда должны стремиться воз вращать занятые деньги.
Основная успешная инвестиционная стратегия заключается в том, чтобы купить дёшево, а продать дорого. Поступки инве стора, работающего на перспективу, часто противоречат поступ кам обычных людей: он покупает то, что в данный момент не пользуется спросом, и продаёт товар, когда он становится по пулярным, а все остальные его ещё покупают. Если вы поку паете товар, который нужен периодически, вы должны его по купать тогда, когда цена на него падает, и продавать, когда цена на него поднимается.
Большинство газет публикует список па 52 недели о высоких и низких ценах акций. Некоторые из наиболее успешных инве сторов просто ищут надёжные акции с низкой ценой, покупа ют их, и затем ждут, пока они, не достигнут их 52-х недельной высокой цены, чтобы продать их. Некоторые акции колеблют ся в цене на целых 50% или даже больше, а также на них меня ются цены по несколько раз в году. Если разница между ценой покупки и ценой продажи достигает 25%, и если вы совершае те такую операцию четыре раза в году, вы удваиваете вложен ные деньги. Даже если разницу в 25% вам удаётся достичь все го один раз, это уже неплохой результат. Конечно, любое вло жение капитала рискованно, и обычно, чем больше потенци альные проценты, тем больше риск. Для таких капиталовложе ний неразумно использовать деньги, которые вы не можете позволить себе потерять. Не стоит этим заниматься тем, кто нетерпелив или не желает на какое-то время расстаться со сво ими деньгами. Вы можете купить акции по низкой цене, но их цена может упасть ещё ниже, чем та, по которой вы их купили. Мудро изучать работу компаний, в которые вы хотите вклады вать свой капитал, на предмет выявления тенденций, указыва ющих на то, что цены на их продукцию будут продолжать па дать. В этом может помочь следующая инвестиционная стра тегия.
Инвестиционная стратегия, называемая «Стратегией посто янных вложений», может быть наиболее эффективна, если вы
вкладываете капитал на длительный срок. Эта стратегия тре бует вложения неизменных сумм денег через определённые промежутки времени в какую-то фирму. Давайте возьмём не сколько преувеличенный пример, чтобы проиллюстрировать эффект этой простой, но относительно безопасной и эффек тивной стратегии.
Например, мы вкладываем 100 долларов каждый месяц в компанию, одна акция которой в начале стоит 10 долларов. Затем её цена ежемесячно начинает падать на 1 доллар, и она теряет 90% начальной стоимости. В течение полугода цена ак ции не меняется, а затем начинает повышаться на 1 доллар в месяц, достигнув, в конце концов, половины начальной сто имости. Как показано в таблице 2, в результате, если мы верно следуем этой стратегии, мы получаем не огромные потери, а прибыль 142%.
|
Месяц |
Цена акции |
Куплено акций |
Общее кол-во акций |
Общая сумма вложений |
Стоимость вложений |
Прибыль (потери) |
|
|
1 |
$ 10 |
10 |
10 |
100 |
100 |
-0- |
|
|
2 |
9 |
11 |
21 |
200 |
190 |
(10) |
-5% |
|
3 |
8 |
13 |
34 |
300 |
272 |
(28) |
-9% |
|
4 |
7 |
14 |
48 |
400 |
336 |
(64) |
-16% |
|
5 |
6 |
17 |
65 |
500 |
390 |
(НО) |
-22% |
|
6 |
5 |
20 |
85 |
600 |
425 |
(175) |
-29% |
|
7 |
4 |
25 |
110 |
700 |
440 |
(260) |
-37% |
|
8 |
3 |
33 |
143 |
800 |
429 |
(371) |
-46% |
|
9 |
2 |
50 |
193 |
900 |
386 |
(514) |
-57% |
|
10 |
1 |
100 |
293 |
1000 |
293 |
(707) |
-70% |
|
11 |
1 |
100 |
393 |
1100 |
393 |
(707) |
-64% |
|
12 |
1 |
100 |
493 |
1200 |
493 |
(707) |
-59% |
|
13 |
1 |
100 |
593 |
1300 |
593 |
(707) |
-54% |
|
14 |
1 |
100 |
693 |
1400 |
693 |
(707) |
-51% |
|
15 |
1 |
100 |
793 |
1500 |
793 |
(707) |
-47% |
|
16 |
2 |
50 |
843 |
1600 |
1686 |
86 |
+5% |
|
17 |
3 |
33 |
876 |
1700 |
2628 |
928 |
+54% |
|
18 |
4 |
25 |
901 |
1800 |
3604 |
1804 |
+100% |
|
19 |
5 |
20 |
921 |
1900 |
4605 |
2705 |
+ 142% |
Таблица2. (Цифры округлены)
Этот, слегка утрированный пример, имеет цель обратить вни мание на драматизм сценария стратегии постоянных вложе ний. Лишь немногие объекты капиталовложений демонстри руют постоянный спад или постоянный подъём. Нужно также не забывать, что нет никаких гарантий, что инвестиции могут вернуться.
Однако, для инвестиций на длительный срок желательно, что бы цены падали, пока вы покупаете, что позволяет вам приоб рести за те же деньги больше акций. Это приведёт к денежным потерям на какое-то время, но вы всё равно не хотите, чтобы цены поднимались до тех пор, пока для вас не наступит время продавать акции. Ключ к этой стратегии - последовательность и терпение. Я использовал в этом примере месяцы. А вы може те использовать дни, недели или годы - всё зависит от вашей последовательности и настойчивости.
Но, глядя на этот пример, приходит искушение подождать, когда цепы акций опустятся до нижнего предела, и лишь тогда покупать их. Но это почти невозможно даже для самого ловко го инвестора. При спаде нижний предел может быть достигнут в любой момент, точно также верхний предел может оказаться в любой точке подъёма. Стратегия постоянных вложений по зволяет вам использовать средние величины для своей пользы как во время спада, так и во время подъёма.
Очевидно, чтобы извлечь выгоду из спада, вы должны быть решительными и иметь капитал, который вы можете исполь зовать, ожидая подъёма. Требуется большое количество храб рости, поэтому не каждый сможет заниматься этим. Кроме того, для таких операций рекомендуется использовать только капи тал, который можно подвергать риску.
Есть также некоторые признаки, что наша экономика может оказаться под серьёзной угрозой полного краха из-за огромно го национального долга. Даже притом, что Соединённые Шта ты могут иметь самую сильную и самую здоровую экономику в мире, всемирная экономика стоит на очень шатком основании, и из-за этого финансовые потрясения весьма вероятны.
В определённом смысле богатство подобно энергии, оно ме няет формы, но не исчезает. Аналогично, всякий раз, когда про исходит экономический крах, подобный «великой депрессии», богатство не исчезает, оно просто переходит в другие руки. В руки к тем, кто готов принять его. Пользу от приближающегося всемирного экономического кризиса получат те, у кого нет дол гов, и кто имеет прочную финансовую базу. О времени, когда этот кризис наступит, можно спорить, но он неизбежен без ра дикальных изменений правительственной политики, а ни одно правительство пока что не проявляет готовности к таким из менениям.
Чтобы достигнуть здорового и прочного финансового поло жения, другая сторона должна сократить свою задолженность и вернуть взятые у вас деньги. Многие бизнесмены, которые были успешными в производстве качественной продукции и успешно распространяли её на рынке, терпят неудачу из-за того, что слишком свободно предоставляют кредиты и затем не могут вернуть свои деньги. Те, кто задолжали, используют ваши деньги как оборотный капитал. Вам, возможно, хорошо придётся оплачивать проценты банку за этот капитал, из кото рого занявшие его у вас извлекают прибыль. Вы платите банку 10% по ссуде оборотного капитала, и при этом могли бы зара ботать 10% на тех деньгах, если удачно вложили бы их. Но так как вы не можете получить ваши деньги от должников, потери составляют 20%.
Лозунг самой лучшей кредитной политики написан на аме риканских долларах: «Мы верим Богу», все остальные пусть платят наличными. Конечно, такая политика не всегда выпол нима. Часто ваши клиенты требуют кредит. Есть много факто ров, которые нужно рассмотреть, но цифра в графе должников всегда должна приближаться максимально к нулю. Чтобы до биться такого результата, необходимы такие качества, как на стойчивость и грамотное планирование.
Есть положительные и отрицательные стимулы, которые вы можете применить, чтобы обеспечить своевременную оплату. Положительные стимулы сделают ваших клиентов счастливы ми, негативные могут их раздражать, но и те и другие приносят результаты. Своих хороших клиентов вы, разумеется, не хоти те сердить, поэтому к ним лучше применять меры позитивного воздействия, если не возникает необходимости в негативных мерах.
Положительным стимулом может быть скидка за предвари тельную оплату с такой же скидкой за быструю оплату. Такие меры доказали свою эффективность. Чтобы клиенты не забы вали о такой возможности, в каталоге продукции можно ука зывать две различные цены - низкую в случае оплаты до опре делённого срока и более высокую при оплате после этой даты.
Проявление уважения также является эффективным стиму лом. Пошлите вашим лучшим реализаторам, которые всегда рассчитываются вовремя, письма с благодарностью и выраже нием признательности. Также вы можете написать в письмах, что они составляют «золотой фонд» фирмы. Пусть все ваши клиенты знают, что у вас есть такой способ оценки. Клиентам, которые находятся на более низком уровне, рассылайте пись ма, сообщающие, что они входят в «серебряный фонд», тактич но давая понять, что существует более высокая ступень. Это может показаться слишком простым, но это работает. Хорошие бизнесмены ориентируются на успех, они привыкли к конку ренции и стремятся достичь самого высокого рейтинга. Если не будет никакого стимула или наказания, они готовы пользо ваться вашими деньгами как можно дольше.
Иногда наступает время, когда вам нужно понять, что к како му-то реализатору уже нельзя применять позитивные воздей ствия. В этом случае вам надо начинать использовать меры негативного воздействия для того, чтобы вернуть ваши день ги. В большинстве случаев применяется автоматический прин цип, когда по истечении месяца за каждый просроченный день платежа взимается пеня в полтора процента. Предупреждение о мерах в случае опоздания оплаты стоит указать в каталоге продукции. Часто помогает просто телефонный звонок.
После того, как все эти воздействия оказывались неуспеш ными, стало возникать множество агентств, адвокатских кон тор, служб доверия и т.д. Однако чем более жёсткие меры вы применяете к своему клиенту, тем больше вероятности, что вы его потеряете. Вы должны чётко определить, на каком этапе ваш должник становится нежелательным клиентом. Чем боль ше он у вас берёт, тем больше наносит вреда.
Кредит, который собирается предоставлять ваше предприя тие, должен быть хорошо запланирован, систематизирован, а также последователен и целенаправлен. Если вы рассчитывае те на штрафные санкции, то это неэффективная стратегия, и вы просто потеряете клиентов. Если кредит направлен на рас ширение круга потенциальных клиентов, он принесёт вам до ход.
Хорошо, когда вы получаете прибыль благодаря качеству и ценности вашей продукции, а не из предоставления кредитов. Множество крупных корпораций требуют, чтобы им дали бо лее длительное время для оплаты. Нужна определённая гиб кость, но в целом, если вы не работаете эффективно со своими должниками, это окажет на работу вашего предприятия самое негативное воздействие.
Есть много эффективных, лёгких в применении инвестици онных стратегий. Если вы собираетесь создать резервный фонд, вы должны иметь план управления им. Если вы помещаете его в банк, вы можете потерять реальную его стоимость из-за инф ляции, даже если она незначительна.
Независимо от того, насколько хорошо развивается ваше предприятие или вы зарабатываете деньги, если вы неправиль но распоряжаетесь вашими активами, у вас останется только часть того, что вы могли бы иметь. Данная глава не претендует на исчерпывающее исследование вопроса о распоряжении де нежными средствами, её цель - обратить на него ваше внима ние. Несколько часов, потраченных на изучение способов рас поряжения деньгами, могут принести намного больше диви дендов, чем изучение любого другого вопроса в области бизне са и управления.
Почти на каждом предприятии могут возникнуть ситуации, когда вы не можете ждать полной финансовой независимости. В таких случаях долг может быть вполне приемлемым реше нием. Но всё-таки его не надо считать единственным выходом или первоочередной возможностью.
Наиболее успешные предприятия строят свою деятельность не на долгах, а чаще всего на акционировании, совместном вла дении и т.д. Как и у долгов, у этих форм капиталовложения есть свои положительные и отрицательные стороны. Большинство предпринимателей склонны к быстрым действиям и быстро принимают решения. Поэтому они не очень хотят делить с кем- то управление своим делом или предприятием, они часто даже не реагируют на мнение других людей. Но когда вы залезаете в долги, вы ещё больше теряете контроль над своим делом.
Один из способов, который поможет собрать необходимый капитал, это продать часть предприятия, оставив у себя конт рольный пакет акций (51%). Пока у вас остаётся 51%, вы на 100% осуществляете контроль, если, конечно, не связываете себя условиями договора. Есть и другие способы получения капитала, при которых вы не теряете контроля над предприя тием, за исключением случаев, когда вы подвергаетесь провер ке со стороны комиссии по контролю над выпуском ценных бумаг, но такая проверка бывает очень полезной, т. к. помогает вам держать предприятие в подобающих рамках.
Лидеры не любят прислушиваться к мнению других людей, но это надо делать. Прозорливость, знание и мудрость других людей могут помочь вам. Те лидеры, которые добились успеха, умели слушать. Все, кто вложили деньги в ваше предприятие, имеют право голоса, и умение прислушиваться к их мнению может оказать вам неоценимую помощь. Даже простой отчёт о своих действиях помогает обострить ведение, лучше понять мотивы ваших действий и увидеть другие возможности, а так же подводные камни, которые вы до этого не замечали.
Если вы решили, что разделение собственности на предпри ятии является необходимым для того, чтобы получить нужный капитал, вы также должны знать, что для этого есть несколько способов. Также нужно сначала изучить имеющиеся возмож ности. Совет адвокатов может принести пользу, благодаря ко торой расходы на консультацию многократно окупятся.
Партнёрские отношения могут быть лучше слияния, а част ные вклады лучше общественных вкладов. Кого вы хотите выб рать совладельцем? Одним из хороших вариантов является привлечение вкладов клиентов в ваше предприятие. Таким об разом, вы связываете их со своим делом. Конечно, это может быть обоюдоострый меч: хотите ли вы, чтобы голос в управле нии предприятием получили люди, заинтересованные в под держании низких цен на продукцию и т.д.? До какой степени им нужно открывать внутреннюю информацию? Все эти дей ствия нужно предусмотреть.
Правильное распоряжение капиталом имеет большое значе ние для вашего предприятия, как и любой другой фактор. Если вы не держите капитал под контролем, он сам начнёт управ лять вами.
Выбор времени является последним в нашем списке пяти составляющих успеха, но не менее важный по значению. Правильный выбор-времени определит качество вашей про дукции, эффективность администрации, эффективность мар кетинга и силу капитала. Выбор времени будет одним из са мых больших факторов в определении вашего успеха или не удачи.
Надлежащий выбор времени - результат сочетания терпения и решительности. Терпение и решительность часто находятся в противоречии друг с другом. Но оба они основываются на обязательном качестве, присущем всем истинным лидерам - храбрости. Без храбрости невозможно будет уловить правиль ный момент и сделать надлежащий выбор времени. Храбрость - это движущая вперёд сила. Время от времени нужна храб рость для того, чтобы двигаться вперёд, чтобы уловить момент, когда остальная часть организации кажется неприготовленной, когда давят обстоятельства и все говорят, что ещё не время и нужно подождать.
Храбрость - это не отсутствие страха, это умение контроли ровать страх. Есть страх, который является здоровым. Напри мер, когда вы находитесь в сражении, это - боязнь пуль. Люди, совершающие героические поступки на войне или в каких то кризисных ситуациях, испытывают такой же страх, как и все остальные, но они преодолевают его, чтобы выполнить постав ленную перед ними задачу. Здоровое чувство страха приносит пользу, но решительный лидер умеет его контролировать, он не позволяет страху управлять его действиями. Когда страх начинает управлять вами, вы начинаете неправильно оцени вать ситуацию, а это часто влечёт за собой неправильные дей ствия и неправильный выбор времени.
Бун Пикенс - пример лидера, у которого терпение сочетает ся с решительностью. Он гениально использовал время для достижения поставленных целей. Пикенс, будучи руководи телем крошечной фирмы «Меза Петролеум», потряс деловой мир заявлением, что намерен взять под свой контроль гигантс кую «Корпорацию городских служб». Президенты компаний смеялись, сидя за своими коктейлями, над пескарём, который хочет охотиться на акулу. Но, через несколько недель, они из менили своё мнение и стали называть пескаря акулой.
Городские службы попытались опередить Пикенса и завла деть его фирмой, но Пикенс стоял твёрдо. Пескарь ещё не мог съесть кита, но он рассчитывал на это. В конце концов, пескарь стал акулой, даже более крупной чем «Филипс» или «Галф». Теперь над ним никто не смеялся. Смелость и решительность Пикенса и горстки ковбоев заставили всемирную нефтедобы вающую промышленность перестроиться. Эта перестройка была не во всех отношенршх положительной. Но она была не обходима для выживания в постоянно меняющемся мире не фтяной политики.
Для непосвящённых вся эта игра выглядела просто как по купка определённого количества акций, а также заявление о себе, как о ведущем акционере, а затем продажа акций с боль шой выгодой для себя. Однако не всё так просто. Пикенс рис ковал всем, когда собирался съесть акулу. Он мог потерять свою «Мезу», и хотя он закончил игру с сотнями миллионов прибы ли, он с таким же успехом мог столько же потерять.
Победу Пикенса можно сравнить с действиями полковника Тревиса из Аламо, убедившего Санта Ану сдаться и отдать не только Техас, но и значительную часть Мексики. Это не могло произойти без блестящего плана и почти сверхчеловеческой решительности придерживаться его до тех пор, пока Санта Ана не решил, что он окружён. Победу Пикенса над остальными нефтяными гигантами можно сравнить с небольшой кучкой людей из Аламо, которые затем убедили королей Испании и Италии заплатить им миллионы, чтобы с ними не произошло того, что случилось с Санта Аной.
Буна Пикенса в его борьбе с нефтяной индустрией можно считать современным Давидом, который камнем убил гигант ского Голиафа. Мало того, что Голиаф был одет в броню, он имел устрашающее копьё, меч и щит. У Давида в распоряжении был всего один удар, и нанести его следовало не в колено. Пикенсу противостояла вся нефтяная промышленность с армией адво катов, лоббистов, с её влиянием на судей, законодателей и прес су. А у него в руках был только один план, выглядевший просто смешным. Казалось, что нефтяная промышленность сильна, как никогда, но Пикенс увидел слабое место и, правильно рассчи тав время, нанёс по нему удар. Никто не ждал такого удара!
Пикенс выглядел блестящим стратегом, но если бы ему чуть- чуть ие повезло, он выглядел бы глупо. Если вы намереваетесь совершить большие дела, вам надо правильно рассчитать вре мя. Умение увидеть слабые места - замечательная способность, но умение извлекать из этого пользу требует большой смелос ти и правильного расчёта времени.
Мы уже говорили ранее, что в битве при Ватерлоо Наполеон весь день «давил» на Веллингтона. Союзники не раз считали битву проигранной, но герцог ни разу не поддался панике и «не поставил всё на кон». Когда знаменитая старая гвардия пошла на штурм боевых порядков в центре позиций союзни ков, чтобы закрепить успех французов, полк полковника Кол- борна в самое нужное время появился из засеянного поля и обратил очередное поражение в величайшую победу в исто рии.
Терпение Веллингтона, державшего полк Колборна в засаде, требовало величайшего терпения, и он сопротивлялся искуше нию, пока не наступил решающий момент. В тот день больше двенадцати раз армия была на краю гибели, и ему казалось, что уже пора ввести в бой подкрепление, но он всё ждал. Он был настроен использовать их не только для того, чтобы спасти себя от поражения, но и победить. В этой великой битве он проде монстрировал, что смелость и терпение - это два брата.
Если вы не научитесь терпению, вы не сможете правильно выбрать время. Настоящее терпение - это не недостаток реши тельности, это понимание того, как выбрать нужное время. Эта основа отделяет победителей от побеждённых.
Когда вы идёте по улице и видите вырытый котлован, вы сра зу можете понять, что здесь будут строить: большой дом или маленькое здание. Но когда вы видите, что всё пространство отгорожено, что внутри глубокий котлован, а на дне рабочие пытаются проникнуть ещё глубже, вы понимаете, что строится здание особой важности. Чтобы быть результативными дли тельное время, вам надо строить предприятие таким же обра зом. Чем больше у вас терпения, когда вы закладываете фунда мент, тем большее вы сможете построить на нём. Терпение в сочетании с умением выбрать правильное время - гарантия ва шего успеха. Известный психолог Карл Юнг однажды сказал: «Спешка не от дьявола - она сам дьявол». Дьявол - враг Свя щенного Писания, а с пешка может стать самым большим вра гом вашего предприятия.
Для правильного выбора времени необходимо терпение, но решительность имеет не меньшее значение. Успех подобен сер фингу на волнах. Чтобы поймать волну, нужно ждать, когда её гребень понизится, и при этом оценивать свою позицию. Когда волна в нужный момент приближается к вам, нельзя колебать ся, иначе она пройдёт мимо. Чтобы воспользоваться преиму ществом, нужно сначала посмотреть, что это за преимущество, и какую позицию следует занять. Затем, когда эта возможность становится реальностью, надо действовать немедленно, иначе вас обойдут. Если вы находитесь в правильном месте и в нуж ное время, не позволяйте колебанию уничтожить ваш шанс. Идите вперёд!
Резюме
Эта книга только поверхностно описывает такие основные принципы, как лидерство, управление и пять принципов успеха. Для глубокого понимания каждого из этих принципов требуется гораздо более основательное изучение.
Информация, представленная здесь, может быть достаточно полезной, но моей целью было написать это всё для того, чтобы вы продолжали учиться и думать. Истинное лидерство и каче ственное управление - образ жизни, а не учебный курс, кото рый можно освоить. Этот образ жизни требует постоянного совершенствования навыков и знания. Когда этот процесс пре кращается, качества лидера и менеджера почти всегда ослабе вают.
У меня нет учёных степеней, которые давали бы мне право считать себя специалистом по изложенным здесь вопросам. Но у меня есть опыт, как хороший, так и плохой, который я попы тался передать в доступной форме тем, кто стремится к настоя щему успеху. Если эта книга послужила стимулом к более глу бокому изучению этой темы, значит, она выполнила свою за дачу.
Как я говорил, одним из навыков каждого успешного лидера пишется способность планировать. Это важно, но вмести с этим, мы должны также развить другой необходимый навык.
