Саморазвитие, Поиск книг Обсуждение прочитанных книг и статей, Консультации специалистов: Рэйки; Космоэнергетика; Биоэнергетика; Йога; Практическая Философия и Психология; Здоровое питание; В гостях у астролога; Осознанное существование; Фэн-Шуй; Вредные привычки Эзотерика

Александр Фридман

ВЫ ИЛИ ВАС:

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабиль­ности об эффективности управления заговорили бук­вально все: вначале — первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам при­мерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто рьяно не отри­цает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называе­мым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходят­ся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производитель­ности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мысля­щему ура-патриоту.

От четкости оперативного управления подчиненными, а следо­вательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыс­лов и планов в реальные результаты.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты экстенсив­ным, как правило, развитием и вовсю наслаждаются плодами насту­пившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожа­лению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности — не путать с результативностью — управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: ле­том было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время на­чать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что заня­тие это, по массовости и традиционности, достойно быть узаконе­но как национальный вид спорта.

Да, и еще одна, не менее «скучная», тема. Во время кризиса на­род всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресур­сов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, то есть неэффективную, систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынеш­ним временам ресурс будет проеден без особого проку.

Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководи­телей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания вся­ческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.

Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою карту, зависит очень многое.

О чем эта книга

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном ме­неджменте как средстве для обеспечения этого полезного про­цесса.

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гумани­зации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, объединению творческого потенциала, при­влечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес — это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, дол­жен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю при­ходится решать все больше задач, причем все более сложных. Го­ворят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Как ни крути, на дворе у нас капитализм со всеми его характер­ными признаками. А этот строй равенства не предполагает.

Бизнес же должен быть прибыльным. Прибыль, как мы пом­ним из «Капитала» незабвенного Карла Маркса, можно извлечь только из прибавочной стоимости. Присвоение ее с последующим возвратом некоторой части тому, кто ее произвел, и называется эксплуатацией. Согласны? Тогда назовем вещи своими именами и не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым ру­мянцем.

Жизнь в современном обществе состоит из бесконечного обме­на прибавочными стоимостями. Вы не хотите никого эксплуати­ровать и не хотите быть объектом эксплуатации? Тогда у вас есть единственный выход — жить вне общества.

Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных является основной задачей руководителя. Конечно, я не о той эксплуатации, гнусной сущностью которой мы возму­щались еще во времена Советского Союза. Я скорее за сравнение современного руководителя с инженером-эксплуатационником, который должен «знать и уметь». Только в этом случае он сможет обеспечить тот режим эксплуатации оборудования, который жиз­ненно необходим в данной ситуации. Предвижу ваше возражение: люди — не машины, у них есть характер, желания, свобода воли...

Вот я и говорю: знать и уметь. Все, что вы, может быть, только что мысленно перечислили и много чего еще, надо знать. И уметь использовать...

Скажите, бывает ли так, что перед руководителем стоит зада­ча по достижению определенного результата в конкретные сроки, и это настолько важно, что, например, вопросы комфортности персонала отступают на второй план? Не важно почему, причин может быть много. Но ведь бывает? И не все зависит от умения предупреждать подобные ситуации, есть обстоятельства, от него не зависящие. А уж в кризис такое случается сплошь и рядом, не так ли? Если вы не умеете должным образом мобилизовать сотрудников, то остается надеяться только на «коллективное со­знание»?

В случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот проявлять ответственность и дис­циплинированность люди будут просто обязаны, иного выхода вы им не оставите. А тут и эффективность непременно последует.

Идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохнов­ленный, сплоченный и мотивированный персонал произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с ру­ководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без некоторого принуждения. Отношения же между руководите­лем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.

А теперь — о регулярном менеджменте. Что это еще такое? Книг о менеджменте — тысячи. И любой руководитель, который хотя бы однажды изучал этот предмет, наверняка чувствовал себя как тот слепой мудрец, который старался понять, что же из себя представляет слон, методом ощупывания.

Более того, позволю себе предположить, что по мере обраще­ния к различным источникам легче не становилось, а, наоборот, картина становилась все более расплывчатой, не так ли? Может быть, поэтому, в том числе у руководителей-практиков, считается хорошим тоном скептически относиться к теории управления?

Регулярный менеджмент предполагает формализацию работы подчиненных и создание условий для осознанного выполнения необходимого количества управленческих шагов.

Констатация: для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный «черный ящик». Сам факт ее работы очевиден, а принципы, увы, не очень-то понятны.

Следствие: большую часть времени руководитель занимает­ся собственными делами, а процессу управления подчиненными уделяется крайне мало внимания. Процесс управления подчи­ненными превращается в ежедневный подвиг руководителя по его собственным ощущениям. Большую часть времени занимает собственная работа, а вот управлению подчиненными уделяется крайне мало внимания.

Проблема: давление рынка растет, рабочий день увеличивать некуда, собственные ресурсы на пределе. Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от их совокупного желания прино­сить пользу компании.

Вывод: конкурентоспособность компании все больше опреде­ляется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени — их опытом и энтузиазмом. Конеч­но, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие долж­ного уровня профессионализма.

Решения претворяются в жизнь именно посредством управле­ния. Регулярный менеджмент позволяет не только снизить уро­вень персоналозависимости, но и обеспечить должную эффектив­ность бизнеса.

Именно управленческая квалификация руководителя является тем основным фактором, который определяет результаты деятель­ности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудни­ков. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% — хорошо и почти вне зависимости от качества управления.

Профессионалом можно по праву считать только того, кто точ­но знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выпол­нение тех или иных задач, а также умеет целенаправленно исполь­зовать свои знания на практике.

Работая над книгой, я менее всего думал о популярности/мод­ности тех или иных концепций. Я изложил лишь те принципы, подходы и технологии, в практической эффективности которых я убедился за 15 лет консультирования компаний и обучения руко­водителей.

В главе 1 «Управлять или подчиняться: сложный путь к про­стому выбору» выясняется, почему термин «эксплуатация» являет­ся наиболее точным описанием деятельности руководителя, а также есть ли разница между эксплуатацией технологического оборудо­вания и эксплуатацией человека. Кроме того, анализируются при­чины, по которым подавляющее большинство руководителей не по­дозревают о том, что такое управление, а также по которым мы не придаем значения управленческой квалификации, но предпочитаем приоритетно развиваться в своей отрасли. Из этой главы читатель поймет, насколько осознан был его выбор «пути руководителя», и освоит первую технологию: как делать правильный выбор.

В главе 2 «Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинаю­щих руководителей» изучаются различные сценарии, в рамках которых разворачивается начало карьеры руководителя, типич­ные управленческие ошибки и наиболее вероятные последствия для всей его последующей деятельности. Здесь начинающие руко­водители освоят методику правильных действий в период своего «старта». Если мы не собираемся пренебрегать одной из важней­ших функций руководителя и планируем выращивать лояльных профессионалов, то нам это обязательно пригодится.

В главе 3 «Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?» анализируются типичные варианты взаимоотношения руко­водителей с теорией управления. Если мы не можем структуриро­вать и локализовать источники проблемы, то можно ли с ними спра­виться? Нет. Мы обречены воевать с последствиями. В этой главе исследуются причины недоверия к теории управления, описывают­ся ресурсы, которыми большинство руководителей заменяют отсутствие системных управленческих знаний, выясняется, почему «тео­рии у нас не работают», анализируются последствия пренебрежения теорией управления, определяется, что может дать теория управле­ния и чего она дать не может. В конечном счете делается вывод о том, как правильно сочетать теорию управления с прочими ресурсами: опытом, интуицией и здравым смыслом. Все это позволит руково­дителю устранить ментальные противоречия и правильно исполь­зовать тот мощный ресурс повышения эффективности управления подчиненными, который заложен в управленческой теории.

В главе 4 «О характере успешного руководителя: существу­ют ли "идеальные лидеры"» разбираются идеальные черты харак­тера «настоящего лидера», которые существенно сбивают с толку руководителей-практиков. Здесь рассматриваются различные под­ходы к типизации характеров, даются рекомендации, как сделать выбор между инноватором и администратором, и определяется, какие черты характера являются ключевыми для эффективного руководителя. Эти выводы помогают избавиться от целого ряда иллюзий и дают возможность правильно оценивать руководителю не только свой управленческий потенциал, но и потенциал коллег и подчиненных. Но самое главное — эта глава поможет руководи­телю освоить реальную и доступную технологию развития/купи­рования тех или иных черт его собственного характера. Конечно, если не окажется, что он идеал.

В главе 5 «Руководитель и "путь воина”: что мешает разви­тию нашей управленческой квалификации» анализируются при­чины, которые изначально мешают развитию управленческой ква­лификации руководителя, а также препятствия, способные затормо­зить развитие опытного руководителя, и их возможные последствия. Руководитель научится преодолевать преграды, выделять фазы обу­чения и правильно действовать на каждой из них. Он освоит такую технологию саморазвития, которая, с одной стороны, обеспечивает реальную эффективность, а с другой — позволяет это делать с удо­вольствием, не превращая жизнь в сплошной подвиг.

В главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользо­ваться» анализируется, почему руководители, как правило, очень слабо представляют себе, что такое власть, как ею пользоваться, и даже ошибочно полагают, что обретают ее вместе с должностью. В этой главе руководителю предстоит изучить базовое назначение власти, правила использования власти в управлении подчинен­ными, ее природу, функции, признаки сильной и слабой власти, проблему самозахвата полномочий и источники формирования прочной и легитимной власти руководителя. В итоге он освоит технологию регулировки и настройки «поля» власти в соответ­ствии с текущими задачами управления.

В главе 7 «Регулярный менеджмент и другие операционные си­стемы: как выбрать лучшее» исследуются базовые принципы ре­гулярного менеджмента, история его развития, а также ключевые элементы формирования основных «операционных систем», на которых может базироваться система корпоративного управления. Здесь анализируются преимущества, недостатки и ограничения этих систем, преобладающие типы подчиненных, применимость систем в различных рыночных ситуациях, перспективность ис­пользования систем во время экономического кризиса и возмож­ности совмещения различных систем в пределах одной компании. Руководитель освоит принципы и технологии правильной «дона-стройки» регулярного менеджмента в условиях экономического кри­зиса или в соответствии с иными внешними факторами.

В главе 8 «Мифы и рифы современного менеджмента: если вы решили обзавестись "самым современным'' арсеналом модных управленческих методик» изучается то, что часто продается и по­купается вместо базовых методик управления, а также почему так велико желание руководителей приобрести «волшебные палочки». В этой главе анализируется причина основной привлекательности различных управленческих мифов для руководителей-практиков и то, к каким последствиям приводят несвоевременные попытки нарушить правильную последовательность эволюционного разви­тия системы корпоративного управления посредством самого со­временного управленческого снаряжения. Кроме того, выявляют­ся основные причины непопулярности регулярного менеджмента на постсоветском пространстве. В результате руководитель при­ходит к четкому пониманию того, что может помешать ему вне­дрить самую эффективную методику управления подчиненными, а также правильную последовательность развития системы кор­поративного управления.

В главе 9 «Почему верхи не могут: что мешает руководите­лям управлять подчиненными» анализируется одна из основных причин низкой эффективности управления и выясняется, почему руководители уделяют управлению подчиненными гораздо мень­ше сил и времени, чем требуется, при том, что они сами завалены работой, а нагрузка подчиненных недостаточна. В главе выделены и описаны типичные ключевые «помехи», которые мешают руково­дителям заниматься управлением. Незнание этих «помех» и, соот­ветственно, неумение провести самодиагностику приводит к тому, что все руководители оказываются так или иначе недовольными работой своих подчиненных, на которых и пытаются перенести ответственность за свои управленческие промахи. В результате руководитель получает возможность определить свой индивиду­альный набор препятствий и разработать механизм действий по исправлению ситуации и повышению эффективности управления подчиненными.

В главе 10 «Обязанности руководителя: всем все ясно, но ни­кто толком ничего не знает» исследуется странная на первый взгляд закономерность: если руководителя со стажем попросить перечислить его обязанности в области управления подчиненны­ми, то он, скорее всего, не сможет их назвать или же будет выдавать безо всякой логической структуры. В этой главе анализируются проблемы, которые мешают эффективно управлять при нечетком понимании управленческих обязанностей. Руководитель имеет возможность освоить несколько подходов к структуризации своих управленческих обязанностей, а также систематизировать их со­держание и типичные ошибки при выполнении.

В главе 11 «Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал» рассматривается содержимое трех «инструмен­тальных ящиков» профессионального руководителя. Здесь ана­лизируется общее назначение каждого комплекта компетенций и области применения каждой из них в практике управления под­чиненными. Благодаря этому руководитель осваивает ключевые принципы оптимального комбинирования управленческих компе­тенций для наилучшего выполнения своих обязанностей.

В главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе» анализируется вторая основная причина низкой эффективности управления. Здесь рассматриваются базовые факторы, которые влияют на недостаточно ответственное отноше­ние подчиненных к работе, а также те предпосылки, которые форми­руют расхождение в ожиданиях результатов и оценки вклада в рабо­ту между руководителями и подчиненными. Исследуются причины, почему людей зачастую не привлекает идея лучше работать за лучшее вознаграждение, как возникает чувство пресыщенной удовлетворен­ности достигнутым результатом и почему призывы руководителей прилагать дополнительные усилия не вызывают должного отраже­ния в действиях подчиненных. Главное же в том, что руководитель теперь способен избавиться от многих иллюзий и скорректировать свои представления относительно возможных методов воздействия на ситуацию.

В главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента» проводится анализ возможных позиций подчиненных по отношению к си­стеме управления и определяются ключевые особенности поведе­ния, которые демонстрируются на каждой из выбранных позиций. В этой главе формулируются ключевые принципы использова­ния руководителем управленческих компетенций для оказания влияния на изменение позиций подчиненных, изучаются при­меры последствий нарушения принципов формирования правиль­ной векторной диаграммы, а также осваиваются рекомендации по правильному совмещению трех «векторов» влияния: заинтересо­ванности, принуждения и поддержки с целью наилучшего обеспече­ния эффективности.

В главе 14 «Между ангелом и чертом: как сформировать от­ношения с подчиненными» дается ответ на вопрос: почему боль­шинство руководителей «не в шутку» волнует проблема формиро­вания правильных взаимоотношений с подчиненными? Насколь­ко хорошие отношения в коллективе полезны для эффективного управления? Как быть, если руководитель и подчиненный дружат? Можно ли поддерживать товарищеские отношения вне работы и как предотвратить возможные проблемы? В главе исследуется, можно ли и нужно ли заводить информаторов среди подчиненных, а также как правильно советоваться с подчиненными при выра­ботке решений. Руководителю даются рекомендации, как, наконец, избавиться от многих застарелых проблем и обзавестись надеж­ной методикой формирования правильной системы отношений с подчиненными.

В главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе волшеб­ных парадигм» анализируются преимущества исправления и формирования парадигм мышления подчиненных перед фокуси­ровкой на управлении отдельными поступками. Здесь исследуется оптимальный набор парадигм, соблюдение которых подчиненны­ми обеспечивает высокую предсказуемость их поведения и суще­ственно снижает управленческую нагрузку руководителя. Руко­водитель получает детальное описание этих парадигм, примеры правильных — согласно парадигмам — действий подчиненных в различных ситуациях и рекомендации по внедрению парадигм в практику управления.

Кому адресована эта книга

Руководителям, которые умеют рационально мыслить или хотят развить в себе этот навык.

Я надеюсь, что книга будет полезна всем руководителям и по­может им разобраться в такой сложной и противоречивой дисци­плине, как менеджмент.

Думаю, что книга также будет интересна тем, кто готов пола­гаться в первую очередь на себя и понимает, что качество жизни зависит от собственных действий, а никак не от внешних причин, и кто, не обольщаясь текущими успехами, способен отделить свой вклад от благоприятных обстоятельств.

Уверен, что книга пригодится еще и тем, кто сознает свои не­достатки и хочет обзавестись качествами, важными и полезными для успеха. Желающие найдут в книге систему, которая позволит структурировать уже накопленные знания и навыки, а также про­должить целенаправленное развитие своей управленческой квали­фикации. Знания, не объединенные в единую систему, малополез­ны и, более того, часто вредны. Они зачастую содержат в себе про­тиворечия, которые не только мешают получению положительных результатов, но и вообще удерживают от попыток практического применения. Эта книга позволит стать руководителем тем, кому надоело быть начальником.

Руководитель — человек, который умеет получать нужные ре­зультаты, управляя своими подчиненными. Начальник — тот, кому определенное количество подчиненных положено по должности. Увы, многие начальники воспринимают своих подчиненных как досадную помеху собственному вдохновенному труду. Они рабо­тают с утра и до ночи, при этом их сотрудники, безусловно, тоже чем-то заняты, но загрузка недостаточна, да и усилия зачастую на­правлены совсем не на то, что следовало бы.

Кому эта книга противопоказана

Людям, которым нужны таблетки счастья, волшебная палочка и тому подобные средства мгновенного преобразования окружа­ющей действительности.

Не стоит также читать ее тем руководителям, которые не хотят себя отягощать знаниями ключевых принципов, но стремятся об­рести готовые решения или набор хитрых приемчиков.

Искомые методы управления многими изначально рассматри­ваются как вирусоподобные технологии. Кажется, что руководи­тели ищут некий волшебный порошок, который можно распылить над компанией, после чего в поведении подчиненных произойдут желанные позитивные изменения. Конечно, в этом никто не при­знается, так как ожидания скорее подсознательны. Но если при­смотреться к действиям ищущих, несложно догадаться и о харак­теристиках предмета поиска.

Безусловно, руководителей можно понять. Люди они занятые, жизнь оказывает на них постоянное давление: надо увеличивать объемы, выручку, прибыль, дивиденды, отдачу от инвестиций, ну и тому подобное. Где уж тут принципами озаботиться? Вре­мени нет!

Ну, а коль есть спрос, то будет и предложение. Такой замкну­тый круг наблюдается повсеместно. Но мне бы не хотелось при­нимать участие в этом малопочтенном, на мой взгляд, процессе. Кстати, вы никогда не пробовали за три дня изучить математику или сопромат?

Моя книга лишена рецептов и поэтому будет для вас бесполез­на, более того — вредна, так как гарантированно умножит те «сущ­ности», которыми вы привыкли оперировать.

Кроме того, я категорически не рекомендую книгу убежденным в том, что успех его структуры прямо пропорционален счастью подчиненных и чем больше добра он будет приносить сотрудни­кам, тем старательней и вдохновенней те будут трудиться.

Поэтому руководителей романтичных и прекраснодушных, же­лающих такими оставаться и в дальнейшем, я честно предупре­ждаю: читая эту книгу, вы можете получить серьезную и, возмож­но, неизлечимую психологическую травму.

Как создавалась эта книга

Я начал заниматься бизнес-консалтингом в 1993 г. Вначале рабо­тать приходилось буквально на ощупь, но потом мне помогло как самообразование, так и специальное обучение. В какой-то момент я понял (сейчас это, конечно, звучит само собой разумеющимся), что все преобразования в системе корпоративного управления бу­дут бесполезны, если параллельно не провести системного пере­обучения сотрудников, как минимум — руководителей.

Разные системы требуют и разных методов управления подчи­ненными. Вопрос: какие команды должен отдавать капитан матро­сам, привыкшим работать с парусами, если на корабле установить, допустим, паровой котел? Думаю, такое судно вряд ли двинется с места. Поэтому я занялся подготовкой учебных программ для ру­ководителей.

В моем распоряжении был целый ряд как базовых учебников, так и дополнительных источников. Информация была объемная, но не было понимания, как все это должно применяться на практике. Я занялся внимательным изучением и систематизацией всех из­вестных мне ресурсов на эту тему.

В результате появилась некая система управления, которая, без­условно, опирается на фундаментальные законы как менеджмента, так и ряда других дисциплин и не является чем-то радикально новым, но способна работать в реальном бизнесе, а не в идеальной среде.

По мере консультирования и проведения семинаров, тренин­гов и коучинга я развивал свою систему. Меня вдохновляли как прямая реакция учеников, так и внедрение проектов по оптими­зации систем корпоративного управления. Мне было интересно — да простят меня мои клиенты — целенаправленное практическое применение сформулированных мною принципов.

Со временем на занятия стало приходить все больше слушате­лей, получивших МВА, причем не только в учебных заведениях России, но и в ведущих зарубежных бизнес-школах. Первое время, признаюсь, я сомневался, смогу ли дать им что-то полезное? Но по­том увидел, что моя система удачно дополняет и систематизирует их объем знаний. Отзывы часто были примерно такими: «Я вроде бы все это знал, но только теперь появилась система, и я понимаю, как можно применить это на практике, управляя подчиненными».

Долгое время мне не приходило в голову писать книгу, хотя пу­бликаций в различных изданиях было довольно много. Когда по­сле семинаров меня спрашивали, что бы я советовал прочитать, я старался подробно объяснить, в каких книгах изложена та или иная часть моей системы, а также — на что, может быть, в этих книгах не стоит обращать большого внимания.

После занятий меня часто спрашивали, где можно купить мои книги. Последним аргументом, убедившим меня в необходимости изложения моей системы в книге, стала вычитанная фраза древне­китайского философа Лао Цзы: «Если ты не нашел книгу, которую тебе хотелось бы прочитать, то напиши ее сам».

Некоторые изложенные в книге взгляды и подходы могут по­казаться вам спорными. Что ж, это очень хорошо и скорее будет меня радовать, чем огорчать. Диалоги и дискуссии с участниками моих семинаров неоднократно приводили меня к необходимости переосмысления и изменения своей точки зрения, обогащали мою методику новыми инструментами.

Многие руководители, посещавшие мои семинары, утвержда­ют, что предложенные мной технологии помогли им не только обе­спечить большую эффективность управления, но и улучшить ка­чество своей жизни за счет устранения внутреннего дискомфорта и приобретения уверенности в правильности своих действий.

В конце каждой главы я разместил рекомендации для тех, кто захочет не только прочитать книгу, но и будет готов приступить к маленьким практикумам, с которых начнется реальное изменение методов управления подчиненными.

Я надеюсь, что эта книга будет полезна и вам для развития управленческой квалификации. Всегда рад вопросам, письмам и готов к диалогу.

Глава 1

Управлять или подчиняться: сложный путь к простому выбору

Судьба человека более всего зависит

не от случая, а от его умения делать выбор.

Китайский мыслитель Сунь Цзы, «Искусство войны»

Кто вы, раскрывший эту книгу? Большой начальник, заинтересованный в увеличении от­дачи от затрат на персонал компании? Руководитель со стажем, который с привычным скепсисом просматривает очеред­ную новинку? Менеджер, который, получив почетное повышение, столкнулся с первыми сложностями управления и надеется найти ответы на свои многочисленные вопросы? Специалист, который мечтает о карьере руководителя? Впрочем, это не так уж и важно.

Кем бы вы ни были, вам обязательно что-то нужно от окру­жающих. Ведь все, чем вы располагаете на сегодняшний день, об­ретено в результате взаимодействия с другими людьми. Да, именно от людей все наши проблемы и неприятности, а также — радости и достижения.

О вездесущем управлении и правилах игры

Человек — стадное животное или, если вам больше нравится, со­циальное существо. И весьма зависим от социума, а точнее — от своего умения влиять на него.

Наверняка вы встречали те или иные данные, которые начина­лись со слов: «Ученые подсчитали...» Так вот, ученые выяснили, что до 80% мыслей взрослого человека занято вопросами влияния на по­ступки окружающих его людей. Мы постоянно пытаемся их к чему-то склонить и, следовательно, стремимся управлять ими. А качество

сегодняшней жизни вы можете сме­ло рассматривать как оценку своей управленческой квалификации.

Вопрос: раз уж мы все равно постоянно занимаемся управле­нием, то, может быть, есть смысл научиться делать это лучше, бо­лее профессионально? Совершен­ствуя свои навыки, мы получаем больше возможностей для влия­ния на окружающих и, в первую очередь, на свою судьбу. Кроме этого, на благополучие тех, кто нам доверился: друзей, близких и — не смейтесь, пожалуйста, — подчиненных.

Если же мы отказываемся от целенаправленного развития сво­ей управленческой квалификации, то неизбежно становимся за­ложниками тех ситуаций, которые нам в изобилии подбрасывает жизнь. Вы, читатель, конечно, можете сразу же сказать, что вовсе и не отказываетесь. Верю на слово. Но позвольте задать вопрос: а вы только не отказываетесь или действительно занимаетесь тем, что уместно назвать именно целенаправленным развитием? Толь­ко, пожалуйста, ответьте на вопрос честно самому себе «да» или «нет», без присловья: «Ну, в принципе...»

Мир устроен так, что нам довольно часто приходится выбирать. При этом человек обычно сосредотачивает свое внимание на выбо­ре между двумя или более поступками. Вы сами знаете: сделать — не сделать, пойти — не пойти, позвонить — не позвонить... Это выбор первичный, поверхностный, хотя именно так и выбирает подавля­ющее большинство людей. Реальный же выбор лежит в несколько иной плоскости, а именно — в выборе последствий. То есть мы аб­солютно свободны в выборе собственных поступков, но уже не сво­бодны в выборе последствий. Несмотря на кажущуюся очевидность такого утверждения, мы редко просчитываем даже достаточно оче­видные последствия своих поступков.

Почему же мы ограничиваемся примерным и расплывчатым представлением, вместо того чтобы детально расписать и про­анализировать перспективу? Может быть, все дело в том, что мы боимся ответственности? Чем туманнее последствия выбора, тем больше у нас пространства для некоего психологического маневра. В случае реализации позитивного сценария мы легко приписыва­ем его собственной ловкости и прозорливости. Если же события развиваются по негативному сценарию, то мы тут абсолютно ни при чем: действительно, сплошной фарс-мажор, кто бы мог поду­мать, что так все обернется? Такие мысли говорят о нерешитель­ности и безволии.

Рассмотрим пример. Нам кажется, что мы делаем выбор между двумя своими намерениями: «учиться управлять» или «не учить­ся управлять». Мы все, конечно, считаем, что учиться обязательно нужно. Но не сейчас, а потом. Когда-нибудь мы обязательно най­дем время, потому как ученье — свет. И так далее... Я уверен, что вы сами продолжите перечень стандартных отговорок. Своих или много раз слышанных от коллег/партнеров/руководителей.

На самом же деле мы выбираем между управлением и подчине­нием, между жизнью «субъекта» и «объекта». И та, и другая форма может быть достаточно привлекательна, и нисколько не зазорно быть тем, кем более всего хочется. Главное — хорошо понимать все оттенки последствий своего решения. Это может пригодить­ся для того, чтобы потом не удивляться прихотливым зигзагам судьбы.

Правда, мы не всегда умеем определить именно ту точку, в ко­торой у нас есть возможность сделать именно оптимальный выбор. Увы, большую часть таких знаковых мест мы не замечаем вообще, а выбирать склонны не в свободном режиме, а под давлением обстоя­тельств. Для «объекта» это безумно привлекательно — опять-таки с точки зрения освобождения от тяжкого груза ответственности. Раз всему виной внешние события, то мы тут вроде бы и ни при чем.

Но, пропустив точку оптимального выбора, мы уже не сможем выбирать между хорошим и плохим. Нам придется искать различия между плохим и худшим. Не потому ли нам, в отличие от ска­зочных героев, редко предоставляется возможность выбирать меж­ду добром и злом, а часто — между злом и наименьшим злом? А мы, не понимая реального выбора, упорно ищем добро и продолжаем свои выбор оттягивать?

Так что давайте решать, кем нам больше нравится быть: «объ­ектом» или «субъектом»? Управлять или подчиняться? Но не спешите давать, казалось бы, очевидный ответ. Сначала, как нам рекомендует профессиональная методика, изучим возможные по­следствия своего выбора.

О повсеместной распространенности «благородных» устремлений

Значительная часть людей хочет быть руководителями и управ­лять другими. По крайней мере, утверждает, что хочет.

К сожалению, большинство «стремящихся вверх» абсолютно не представляют себе последствий своего служебного роста, ре­ального содержания будущей работы и того, насколько радикаль­но изменится сам образ их жизни.

Все мы в душе остаемся детьми и предпочитаем смаковать наи­более привлекательную сторону желаемых событий. Ведь ребенок, мечтая об огромной порции мороженого, старательно гонит прочь как предупреждения родителей, так и свои собственные мысли о бронхите, ангине и связанных с этими болезнями неприятных ле­чебных процедурах.

Оснований же для подобного рода «руководящих мечтаний» довольно много.

Основные причины для желания «возвыситься» и/или для заявлений о наличии такого желания

• Руководители обладают властью. Этот фактор привлекает мно­гих так же, как яркий свет наивных мотыльков.

• Руководители более независимы. Многие стремятся стать ру­ководителями, чтобы избавиться от необходимости выполнять те распоряжения, с которыми не согласны, а также — избавить себя от контроля и мелочной опеки, которые часто окружают рядовых специалистов.

• Должность руководителя служит большему удовлетворению личных амбиций. Уже сам факт достижения руководящего по­ста является своеобразной оценкой, которую нам выставляет общество.

• Руководители пользуются большим уважением окружающих. Визитка с названием должности может способствовать прояв­лению дополнительного уважения партнеров, близких и дру­зей.

• Должность руководителя позволяет больше влиять на процес­сы и добиться более впечатляющих результатов: многие специ­алисты, выполняя распоряжения своих боссов или наблюдая за событиями, уверены в том, что справились бы лучше, если им предоставили бы соответствующие полномочия.

• Руководители обладают привлекательными атрибутами своего статуса. Отдельные кабинеты, красивая мебель, персональный секретарь, престижный автомобиль, место на стоянке, оплата представительских расходов, корпоративные карточки, У1Р-залы, бизнес-класс и прочие символы красивой жизни, которы­ми хочется обладать.

• Руководители выполняют более интересную работу. Вместо того чтобы заниматься рутиной, мы сможем воспарить ввысь суперответственных решений, стратегического планирования и концептуальных проблем.

• Руководители получают более высокую плату за труд. Зачастую единственным путем улучшения своего материального положе­ния видится именно карьерный рост.

• Заявление о стремлении занять руководящую должность по­зволяет выглядеть позитивным и успешным в своих собствен­ных глазах. Действительно, можно ли признаться себе в том, что вам нравится ваша работа и вы пока не хотите что-нибудь менять?

• Страх выглядеть «серой мышью». Если кто-то периодически прилюдно не заявляет, что всегда стремится «вперед и вверх», то принято ставить на нем «крест» и зачислять в неудачники.

Отмеченные факторы могут срабатывать как по отдельности, так и в совокупности. Правда, стоит отметить, что среди действующих руководителей есть много таких, которые не особенно стремились к высокому статусу. Но возникали ситуации, когда им говорили что-нибудь вроде: «Если не вы, то кто же? Вы самый опытный со­трудник, показали себя очень квалифицированным специалистом, всегда проявляли ответственность...» Действительно, от такой аттестации как-то не хочется отказываться. Опять же — страх неодобрения за отсутствие устремлений. И человек принимает предложение, успокаивая себя набором щадящих фраз: «А дей­ствительно, чего я? Не боги горшки обжигают, в конце концов — не глупее других, как-нибудь справлюсь».

Кстати, никто и не ждет каких-то особых подвохов. Если тому же ребенку, который так мечтал об огромной порции мороженого, предложить изобразить начальника, то он легко с этим справит­ся. Самое распространенное решение: выпятить живот, сложить руки за спиной, надуть щеки, насупить брови, задрать нос и важно пройтись. Если такой персонаж показать на сцене, то узнавание гарантировано, что называется, «влет». Так чего бояться-то, если все так просто? В общем, так ли, эдак ли, но — стал менеджер ру­ководителем.

Мне кажется, что есть смысл сразу договориться о терминах. Во многих книгах понятия менеджер и руководитель часто исполь­зуют как синонимы, так как укоренившееся в нашем языке в по­следние годы английское слово тапа^ег переводится как «руково­дитель, менеджер». Чтобы не запутаться, предлагаю менеджером называть того, кто обладает правом на определенную самостоя­тельность решений, а руководи­телем — человека, у которого есть подчиненные. Конечно, каждый руководитель является еще и ме­неджером, но не наоборот. Прав­да, сегодня некогда престижное слово «менеджер» подверглось определенной девальвации. Кого только этим званием не пытают­ся облагородить и возвысить... А ведь бывает еще и «помощник менеджера»... Но и со словом «руководитель» не все так про­сто, ведь есть еще один широко распространенный термин: «на­чальник».

Предлагаю такое толкование: «начальником» можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Для того чтобы стать начальником, достаточно за­нять соответствующую должность. «Руководителем» же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять.

Мы не будем претендовать на глобальные терминологические коррекции на всей бизнес-территории, а просто учтем эти тонкие различия в этой книге, чтобы правильно воспринимать то, что хо­чет сказать ее автор.

Великий перелом, или Инфильтрация в «Зазеркалье»

Итак, сюрприз, как ему и положено, подкрался незаметно. До этой счастливой «точки» — получения в свое подчинение других людей — достижения и репутация нашего одержимого благородными или не очень устремлениями героя напрямую зависели от его компетенции в области прямой занятости. Человек был специалистом и одновре­менно подчиненным. Необходимые результаты он получал, эксплу­атируя свои собственные ресур­сы — знания, умения и личностные качества — в рамках предоставлен­ных ему полномочий.

Сразу же после обретения высо­кого звания «руководитель» харак­тер работы специалиста по умолча­нию существенно меняется. Теперь его основная задача — не выпол­нять работу самому, а обеспечивать выполнение ее другими. Посколь­ку общий объем задания рассчи­тывается исходя из количества и тактико-технических данных (ТТД) личного состава, то собственная квалификация руководителя как специалиста уже отходит на второй план. Поэтому если объем рабо­ты рассчитан верно, то в одиночку никакому специалисту уже не справиться. Вне зависимости от квалификации и работоспособ­ности.

Изначально предполагается, что при обеспечении выполнения задания руководитель будет использовать труд своих подчинен­ных. И, соответственно, получать необходимые результаты, опи­раясь на свою, уже управленческую, квалификацию. Давайте не будем кокетничать и заливаться стыдливым румянцем от слово­сочетания «использовать труд». Отношения между руководителем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит. Подчиненные, конечно, не роботы и не рабы. Ни­кто не говорит, что они должны тупо, не раздумывая, выполнять любые приказания своего босса. Подчиненные — полноправные участники и соавторы выполняемой работы. Но необходимо по­нимать, что и сам характер этой работы, и форма участия в ней окончательно определяются никак не самими подчиненными, а их руководителем.

Многие специалисты абсолютно не готовы к столь радикальному изменению характера своей работы. Еще вчера компанию интере­совали исключительно ваши собственные знания и умения. Теперь же критерии оценки резко меняются: что вы можете делать сами, по большому счету уже не важно или не столь важно. В первую очередь компанию интересуют ваши возможности по организации эффек­тивной эксплуатации вверенного вам человеческого потенциала.

Эксплуатация подчиненных как страшная правда жизни

Ну вот, ужасное слово произнесено: эксплуатация. У тех, кто за­хватил период строительства развитого социализма в достаточно зрелом возрасте, перед глазами наверняка возникает карикатура из центральной газеты: на фоне пальм или небоскребов некто бе­лый, толстый, в цилиндре и с сигарой в зубах, перед ним — за­моренные донельзя, иногда чернокожие работники. В общем, кро­вавый спрут империализма выжимает последние соки из бедных и бесправных трудящихся.

Хорошо ли заниматься подобного рода эксплуатацией? «Конеч­но, нет!» — ответим мы дружно.

Но ведь возможен и иной подход. Есть еще и такой термин: «инженер-эксплуатационник». Надеюсь, что такое словосочетание негативных ассоциаций у вас не вызывает. Что требуется от этого персонажа? Видимо, «знать и уметь».

Знать: все параметры, а также конструктивные особенности вверенного ему оборудования.

Уметь: извлекать из этого оборудования необходимые результа­ты, для чего понимать все нюансы и последствия его функциони­рования в тех или иных эксплуатационных режимах.

Например, для долгосрочной и устойчивой работы необходимо придерживаться таких-то параметров. Ну а если гонять его в уси­ленном режиме, то временная высокая производительность неиз­бежно обернется износом узлов, поломками, частыми ремонтами и неизбежным повышением эксплуатационных расходов. Но ведь бывает так, что грозные слова «производственная необходимость», как это ни больно, диктуют приоритет тактики над стратегией. Приоритетной задачей становится именно производительность и связанная с ней возможность выпустить некое количество продук­ции к определенной дате, а что потом будет с оборудованием — во­прос второстепенный.

Возникает вопрос: существуют ли принципиальные отличия меж­ду описанными выше задачами и содержанием работы любого руко­водителя? Разве руководителю не требуется хорошо знать возможно­сти своих подчиненных? К сожале­нию, в жизни это часто становится риторическим вопросом.

Разве не бывает так, что ситуа­ция — внешняя, обусловленная рынком, или внутренняя, исхо­дящая от вышестоящего босса, — требует от руководителя обеспе­чить достижение результатов «лю­бой ценой»? Под этим подразу­мевается, что вопросы комфортности рабочей обстановки для «человеческого ресурса», а часто и многие другие соображения морально-этического плана отступают на второй и третий планы. Бывает, бывает, и никуда мы от этого не денемся. Конечно, можно назидательно утверждать, что, дескать, настоящий профессионал никогда не допустит подобной ситуации и ни в коем случае не по­зволит себе рассматривать вопрос в плоскости: «цель оправдывает средства». Но в реальной жизни руководитель должен уметь мно­гое. Безусловно, он должен стремиться к тому, чтобы своевремен­но влиять на события посредством правильного выбора управлен­ческих решений.

Но, увы, не все и не всегда от нас зависит. Если мы разбираемся в «оборудовании» и умеем эксплуатировать его в различных ре­жимах, то выбор у нас есть. Это я к тому, что можно уметь жестко, на износ» эксплуатировать, но не использовать этот навык без не­обходимости. А вот если такой квалификации нет, то нет и выбо­ра. Может быть, поэтому самыми свирепыми в истории тиранами были те, кто хотел людям добра?

Можно возразить: в отличие от инженера, который эксплуати­рует технологическое оборудование, руководитель имеет дело с людьми. А люди, как ни странно, обладают индивидуальностью, характером и свободой воли. Но я ведь недаром задавал вопрос о принципиальной разнице... Разве индивидуальные черты харак­тера нельзя рассматривать как один из параметров оборудования? Ну да, сложный параметр, многофакторный и с большим количе­ством переменных. Но ведь есть и подходы к изучению этой об­ласти в управленческом, без глубинного психоанализа, «разрезе», если таким вопросом своевременно озаботиться.

А свою драгоценную свободу воли ваши подчиненные всегда используют исключительно во благо? Вы сами знаете, что нет. По­этому во имя обеспечения эффективной эксплуатации желательно вам научиться эту свободу использовать. Возможно, что для этого вам придется освоить технологии, необходимые как для разумно­го ограничения этой свободы, так и для придания ей должной на­правленности. Конечно, профессиональный руководитель должен разбираться в возможностях, характерах и устремлениях своих подчиненных так же, как инженер-эксплуатационник в параме­трах технологического оборудования.

Во время проведения семинаров мне приходилось сталкивать­ся с таким аргументом: «Я не хочу, чтобы меня эксплуатировали, и не хочу эксплуатировать других!» Такой горячий лозунг понятен. Но жизнь диктует свои условия... Достижима ли полная свобода? Барух Спиноза в свое время утверждал, что по-настоящему свобо­ден может быть лишь тот, кто хорошо понимает весь набор окру­жающих его ограничений.

Нравится нам это или нет, но бизнес изначально предполага­ет необходимость получения должного количества прибавочной стоимости. Иначе из чего сформируется эта пресловутая прибыль? А разве сама жизнь в современном обществе не предполагает по­стоянный обмен этими самыми прибавочными стоимостями в самых различных видах? И задача руководителя организовать этот обмен так, чтобы сальдо было в их пользу. Иначе бизнес не имеет смысла.

В доступной руководителям бизнес-литературе ничего не гово­рится об эксплуатации, а успешность структуры зачастую предла­гается измерять в том, насколько воодушевлен персонал и сколько удовольствия подчиненным доставляет рабочая атмосфера. То есть это не формулируется прямо, но из книг и учебников такой вывод просто напрашивается. Чтобы не потерять опоры, целесообразно читать две как минимум книги одновременно: одна пусть будет посвящена менеджменту, вторая — финансовому управлению. Это поможет вам не забывать об уже упоминавшемся вопросе: так от­куда же берется прибыль, если не из прибавочной стоимости?

А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуа­тации?

Конечно, с непривычки такой прямой подход, наверное, обес­кураживает. Многие начинающие руководители, настроенные ро­мантично, не могут или не хотят принимать реальные условия игры. Для них переход из положения эксплуатируемого в положение экс­плуататора, или эксплуатационника, всего лишь простая смена ра­бочего кресла и таблички на двери. Некоторые, по наивности, счи­тают, что повышение — достойная награда за их доблестный труд. Получив ее, можно продолжать трудиться и получать дополнитель­ную мотивацию от достигнутого служебного положения.

Они не понимают, что в их жизни произошел перелом и теперь им надо «по-взрослому» выбирать: кем быть?

Кто вы, мистер Икс: специалист или руководитель?

Вам может показаться, что проблема абсолютно надуманна. Никто и ничто не мешает быть и специалистом, и руководителем в одном лице. Как же все обстоит на самом деле? Для того чтобы быть дей­ствительно хорошим (ключевое слово) специалистом, настоящим профессионалом, необходимо постоянно учиться, расширять свои знания и исследовать смежные области. И, конечно, надо рабо­тать, осваивать полученные знания, применять их на практике и использовать для получения более высоких результатов. Это ак­сиома.

Но ведь и руководителю также необходимо постоянно повы­шать свою управленческую квалификацию. Ресурсов это также требует немалых. И время необходимо тратить, и усилий на «ин­сталляцию» знаний требуется предостаточно. У вас теперь новая профессия — руководитель, и именно развитию управленческих навыков вам надо уделять наибольшее внимание. По специфи­ке же работы вполне достаточно иметь базовые представления и быть в курсе основных тенденций развития. Это, несомненно, тоже требует усилий, но уже значительно меньших.

Кроме того, будучи руководителем, вы спокойно можете обра­щаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает. Но вы никогда не сможете разделить с под­чиненными ответственность в области своих управленческих обя­занностей. Это непременно повлечет за собой потерю авторитета. Вы, конечно, будете вовлекать их в процесс принятия решения, но решать и нести ответственность за решение должны сами. Поэто­му, начиная с определенного момента, вам придется выбирать, кем быть, иначе рискуете потерпеть неудачу в обеих областях.

Что следует понимать под неудачей? Не обязательно, что какое-то серьезное потрясение. Вам может до поры до времени казаться, что все идет нормально. Но неизбежно возникнет ситуация, кото­рая отчетливо покажет вам: «король-то голый!». Такое открытие весьма неприятно для любого уважающего себя человека, поэто­му лучше не ублажать себя разного рода уговорами типа: «Ничего, как-нибудь выкрутимся». Профессионалу не пристало забывать о единственно уместном своевременном выборе.

Конечно, на самой нижней ступени служебной иерархии вам необходимо довольно детально разбираться в том, чем занима­ются подчиненные. Так, например, достаточно понятно, что вы­полнение обязанностей супервайзера невозможно без полного знания специфики выполняемой подчиненными работы. Но ведь супервайзер и не управляет полноценно. Его обязанности руководителя в общем-то усечены и сродни бригадирским. Заключа­ются они скорее в жестком контроле над тем, чтобы подчиненные работали согласно непререкаемой, необсуждаемой и детальной диспозиции.

По мере продвижения по служебной лестнице значимость ква­лификации в специфике бизнеса уменьшается, а значимость управ­ленческой квалификации, наобо­рот, возрастает. Довольно часто те, кто демонстрировал хорошие ре­зультаты в начале управленческой карьеры, по мере продвижения по служебной лестнице начинают не справляться со своими обязанно­стями: требуются уже совершенно иные навыки, а привычки к повы­шению управленческой квалифи­кации нет, и заводить ее уже не хочется. Увы, мы часто пытаемся развить успех только с помощью повторения тех действий, кото­рые ранее приводили к положи­тельному результату, не понимая, что игра изменилась.

Так что, выбирая, кем быть, не забудьте об этой закономерно­сти и периодически анализируйте то, чем занимаетесь, на предмет обновления и/или расширения набора своих инструментов. Один из парадоксов управления как раз и заключается в том, что про­фессиональному руководителю нет никакой необходимости (клю­чевое слово) разбираться в том, чем именно он управляет.

Почему же компании зачастую норовят привлекать на руково­дящую работу в первую очередь как раз «имеющих опыт»? Оче­видный и находящийся на переднем плане резон понятен: всегда лучше получить абсолютно готового к работе специалиста, кото­рый сможет включиться в тему со скоростью воткнутого в розетку вентилятора — достаточно нажать на одну кнопку. Но мне кажет­ся, что есть еще и не меньший, а то и больший расчет второго пла­на: если хорошо управлять у него не получится, сам будет пахать и все вытащит на себе. Действительно, управление — дело темное. Как там еще все обернется... А так — ручками потрудится, не ве­лик барин.

Практика же показывает, что именно хорошая управленческая квалификация вкупе с незнанием специфики бизнеса гарантиру­ет, что руководитель не столько будет влезать в процесс работы, сколько сосредоточится на организации эффективного эксплуа­тационного режима. Делая выбор — управлять или подчиняться, важно понимать, что дело не ограничивается одним лишь новым перечнем ваших служебных обязанностей. В конце концов, их вручат вместе с должностью, хотя зачастую и этого не происходит. Вместо перечня новых обязанностей сообщают: «Ну, работу вы, в принципе, знаете...» Вы-то полагали, что особенно ничего и не из­менится. Получили себе заслуженное (ну, разумеется) назначение и продолжаете выполнять хорошо знакомую работу, часть которой теперь можно по праву перепоручить подчиненным. Но в этом как раз и заключается главная проблема. Вы оказываетесь перед не­обходимостью радикального изменения подходов в отношениях со вчерашними коллегами, а может быть, и приятелями.

Новые обязанности — новые хлопоты

Люди, с которыми еще вчера вы прекрасно ладили, открывают­ся с другой, неожиданной и зачастую не очень приятной, сторо­ны. Конечно, что-то такое вам рассказывали, может быть, даже и предупреждали, но действительность, как правило, превосходит все ожидания.

Типичные симптомы поведения подчиненных

• Увеличение «дистанции» и снижение открытости общения.

• Нарочитая «туповатость»: ты теперь начальник, говори, что и как мне делать.

• Скрытый саботаж или прямой отказ от выполнения распоря­жения как своеобразный вызов: мол, и что ты с этим сможешь сделать?

• Изменение стиля диалога с конструктивного на деструктивный, оппонирующий, конфронтационный.

• Снижение уровня дисциплины и перевод в шутку любых по­пыток призвать к порядку.

• Обращение с просьбами о получении тех или иных неуместных, по ситуации, выгод.

• Целенаправленное сокрытие важной информации.

В чем же причина этих и многих иных негативных проявлений? Вполне вероятно, что ваш вчерашний коллега рассчитывал полу­чить для себя нечто полезное от вашего нового назначения, ле­леял какие-то надежды на послабления, понимание или просто думал, что станет лучше. Да, конечно, вы и не давали им никаких поводов так думать, но человеку свойственно надеяться на благо­приятные перемены в своей судьбе при изменении внешних об­стоятельств. Эти, в общем, беспочвенные ожидания редко оправ­дываются, что, конечно, только усиливает сопротивление ваших подчиненных. Может быть, коллеги были готовы подчиняться вашему предшественнику, но не признают именно вашего права на управление?

А если кто-то из теперешних подчиненных считал себя более достойным того, чтобы занять освободившееся кресло? Другой же неосознанно соревновался с вами и теперь считает, что вы неза­служенно вырвались вперед, поэтому надо усилить борьбу, ина­че самолюбие страдает... В общем, причины могут быть самыми различными, и влиять на возникновение сопротивления так или иначе придется.

Управление всегда инновационно, так как привносит в рабочую ситуацию новые цели или требования. Требования могут касаться методов, результатов, качества, алгоритмов поведения и многого другого. Поэтому управление изначально враждебно, конфронта­ционно по отношению к достигнутой подчиненными стабильно­сти и сложившейся на сей момент гармонии между затраченными усилиями и полученными результатами.

Осваивая что-либо, человек ин­вестирует в новые навыки и рискует потерпеть неудачу. Обеспечив же­лаемые параметры, человек склонен с удовольствием поэксплуатировать достигнутое положение. Сделать это можно путем снижения усилий: ал­горитм освоен, можно расслабиться. А тут вы со свеженькими вызовами, опять перестраивайся, старайся, ри­скуй... Ну кому это понравится? Лю­бой руководитель по определению является материальным воплощени­ем вселенского зла, так как стремит­ся разрушить любовно отлаженный подчиненным процесс. А подчинен­ные, разумеется, склонны к различ­ным формам сопротивления. При этом тот факт, что новый руко­водитель — бывший «свой», отнюдь не снижает степени конфрон­тации, более того — часто усугубляет.

Выбирая путь руководителя, вы должны хорошо понимать обязательные последствия своего выбора. Будьте готовы — ваша новая работа неизбежно связана с элементами некоего насилия. В тот момент, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, выбор у вас опять простой: управлять или подчиняться? Возникает тот са­мый миг, когда вы еще можете выбрать: вы или вас? Эксплуатиро­вать или быть объектом эксплуатации?

Хорошо бы уметь и то и другое. Вопреки расхожей поговорке относительно старых псов и новых трюков, осмелюсь утверждать: избавиться от того, что мешает жить, никогда не поздно, это про­сто еще один выбор. Все тот же: управлять или подчиняться? Кста­ти, «объекты» обычно двигаются под влиянием внешнего давле­ния. А «субъекты» — к своим целям.

Если вы своевременно не сделаете свой выбор, то выбор гаран­тированно сделает вас.

Правда, может быть, не сразу, а чуть позже. Вы или вас: увы, другого не предусмотрено.

Американский ученый австрийского происхождения, эконо­мист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Питер Друкер еще в 1967 г. писал: «В эпоху, ког­да главным двигателем экономики стал не физический труд, а ин­теллект, профессионализм не только становится преимуществом, но и полностью определяет, кто в действительности управляет, а кто — подчиняется». За 40 лет этот принцип нимало не утратил своей актуальности, наоборот — критичность вопроса возросла многократно. Вы не хотите учиться профессионально эксплуати­ровать? Это ваш выбор! Но не забудьте приготовиться к тому, что подчиненные будут успешно эксплуатировать вас. Невозможно защитить себя от того, чего толком не понимаешь, а представля­ешь смутно, на уровне лишь общей культуры.

Можно ли считать мастером шахматной игры того, кто лишь знает, как ходят фигуры? А как назвать человека, который спокой­но садится играть, не умея различать фигуры и не зная, как они хо­дят? Так что вы знаете об управлении? И насколько уверены в том, что сделали осознанный выбор? А как вы думаете: больше вы или больше вас? Впрочем, правильный выбор можно сделать и сейчас. Приступим?

Рекомендации по развитию управленческой квалификации.

1. Вспомните, почему и как вы стали руководителем.

2. Насколько вы себе представляли характер своей будущей работы и ключевые отличия от обязанностей специалиста?

3. Что для вас было самым трудным?

4. Насколько вы себя считаете профессиональным в управлении?

5. Относитесь ли вы к развитию своих управленческих компетен­ций так, как подобает, или ограничиваетесь декларативным со­гласием с необходимостью повышения квалификации?

6. Что вам больше всего мешает в поведении ваших подчиненных?

7. Как вы думаете: каких умений вам более всего не хватает для профессионального выполнения обязанностей руководителя?

На все эти вопросы ответьте письменно. В ответах постарайтесь не ограничиваться общими фразами, а формулировать предельно кон­кретно. Не стремитесь к краткости, ваша задача — саморазвитие, а не экономия бумаги или компьютерной памяти. Если вы не осозна­ли ту точку, в которой находитесь сейчас, вам трудно будет наметить правильный путь к повышению управленческой квалификации.

Основные тезисы главы 1

• Помните: руководитель должен постоянно развивать навыки управления другими людьми.

• Стремясь к управлению другими, не уповайте только на при­влекательные стороны своего будущего положения. Помните: вся ваша жизнь в корне изменится.

• Не стремитесь стать руководителем только потому, что вас к это­му подталкивают социальные стереотипы.

• Став менеджером, не взваливайте всю работу на себя, опираясь на свою квалификацию. Ваше дело — направить усилия подчи­ненных в правильное русло.

• Руководитель для получения результата эксплуатирует каче­ства своих подчиненных, для чего должен использовать свою управленческую квалификацию.

• Основной задачей руководителя является организация эффек­тивной эксплуатации своих подчиненных.




• Будьте готовы к тому, что в какой-то момент вам придется вы­бирать между развитием вашей профессиональной квалифи­кации и управленческой деятельностью, неправильный выбор обойдется очень дорого.

• Руководитель — такая же профессия, как любая другая, поэтому требует аналогичных подходов к повышению квалификации.

• У менеджера и руководителя разные принципы формирования взаимоотношений с окружающими их людьми.

• Управление гарантированно вызывает сопротивление подчи­ненных и поэтому изначально предполагает необходимость применения тех или иных форм насилия.

• Став руководителем, будьте готовы управлять подчиненными и решать возникающие при этом проблемы.

Глава 2

Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей

Совершивший ошибку не должен о ней сожалеть, но должен ее исправить. Тот, кто не совершал ошибок, опасен, но еще опасней тот, кто не исправляет своих ошибок, находя для этого тысячи причин. Мастер искать оправдания не станет мастером в чем-нибудь еще. Из книги великого самурая XVIII в. Ямамото Цунэтомо «Хакагурэ» («Сокрытое в листве»)

Как краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности стартовавшего руководителя, так и сам вектор его движе­ния во многом определяются его первым управленческим опытом. Не все отдают себе в этом отчет, а некоторые так и во­обще стремятся спрятать свои стартовые переживания как можно глубже. Говорят: не так страшен черт, как его малюют. Но с первым управленческим опытом все происходит ровно наоборот. Конечно, вроде бы никто и не рассчитывал на легкую жизнь, однако скоро выясняется, что новая работа, оказывается, намного труднее, чем это представлялось ранее.

Наверное, многие могли бы рассказать о своей растерянно­сти, об ощущении, что голова буквально идет кругом, о страхе перед надвигающейся катастрофой, о чувстве обиды на окружа­ющих, о беспомощности и много о чем еще. Руководителю, кото­рый еще не выработал свой стиль управления, не просто трудно.

Он постоянно находится в состоянии стресса. Многие видят, что те светлые идеи и позитивные намерения, с которыми они вступа­ли в должность, рассеиваются как дым. Им кажется, что они стали жертвами какой-то «подставы» и то, чем им приходится теперь за­ниматься, не имеет никакого отношения к руководству.

Давайте внимательно рассмотрим те ошибки, которые, как пра­вило, совершает каждый начинающий руководитель. Во-первых, для того, чтобы помочь тем своим подчиненным, которых мы воз­намеримся пустить по кривой дорожке карьерного роста. А во-вторых, чтобы самим избавиться от тех «репейников», которые многие руководители набирают в начале карьеры и потом таскают на всем протяжении своей достойной трудовой биографии.

О дополнительных сложностях

В предыдущей главе мы уже говорили о том, что новый руководи­тель практически всегда сталкивается с той или иной формой со­противления подчиненных. Дело в том, что, вступив в должность, он попадает под воздействие своеобразного «поля сил». Давайте обозначим основные силовые линии, на пересечении которых ока­зывается новоиспеченный руководитель:

• ответственность за вверенный участок работ;

• амбиции и стремление доказать самому себе свою состоятель­ность в новом качестве;

• понимание ожиданий компании и желание оправдать доверие/ авансы тех, кто являлся инициатором или соучастником его на­значения;

• высокий уровень собственной компетентности в специфике деятельности подчиненной структуры;

• работоспособность и умение достигать результатов в своей работе.

В том или ином сочетании эти «силы» присутствуют всегда. Поэто­му столкнувшись с трудностями, наш персонаж действует не толь­ко и не столько в соответствии с личными качествами, но и под воздействием внешних влияний. Как говорится, положение обязы­вает. А дальше ситуация, как правило, разворачивается по одному из двух наиболее вероятных сценариев.

Сценарий № 1. «Погружение в работу»

Синопсис: руководитель не обращает внимания на вызовы вче­рашних коллег и сегодняшних подчиненных в надежде, что «все само нормализуется», или же из опасения все усугубить. Он фо­кусируется не на управлении, а на своей работе. Тем более что хорошо работать он уже умеет, а управлять — еще нет.

Иногда надежды на лучшее оправдываются. Вчерашним кол­легам надоедает пробовать новоиспеченного шефа «на зуб», и они возвращаются к привыч­ной модели поведения.

Правда, такое, в общем, бла­гоприятное развитие событий вероятно в том случае, если кол­лектив достаточно однороден и состоит из социально зрелых, от­ветственных людей. Кроме того, никто из сотрудников особенно не рвался на место руководите­ля, а их обструкция новому шефу была не более чем «шалостью», своеобразной данью повсеместно распространенному обычаю испытывать новичков на прочность. Возможно также, что до своего повышения менеджер пользовал­ся настолько непререкаемым авторитетом в силу своего возраста, квалификации, человеческих качеств, что все как один признали легитимность назначения и право вчерашнего коллеги ими руко­водить. А «повыступали» слегка, для порядка.

Но такое сочетание факторов встречается довольно редко. Обычно события разворачиваются в несколько ином направлении. Коллектив превращается в некий организм, обладающий своими собственными интересами и характером. Со временем уже номи­нальный руководитель становится даже не заказчиком работы, а скорее очень заинтересованным зрителем. Можно «до хрипоты» обсуждать с подчиненными одно, а в результате получается совсем другое. Иногда это напоминает настоящий заговор.

Опасаясь за то, что задание будет невыполнено, руководитель взваливает на себя большую часть работы. В итоге его рабочий день растягивается до предела, а про выходные он может забыть, пре­вратившись в трудоголика «по необходимости». Правда, если он и раньше работал в таком режиме, то ничего особенно и не меняется.

Подчас руководитель стремится таким образом что-то дока­зать себе и своим сослуживцам, усовестить их, в надежде, что они, увидев его каторжный труд, тоже включатся со всем энтузиазмом в работу, рассчитывает на положительное влияние личного при­мера. Но все это оказывается напрасным. Подчиненные спокойно принимают такой порядок вещей и живут припеваючи, особенно не перетруждаясь: делают ровно столько, сколько душа пожелает. Руководитель постепенно превращается в перегруженного рабо­той ослика, а его подчиненные не то чтобы совсем бездельничают, а, скажем, особо не напрягаются.

В полной мере проявляет себя один из законов «управленче­ской мерфологии»: если предоставить ситуации развиваться само­стоятельно, то она будет развиваться в направлении «от плохого» к «еще худшему».

Сценарий № 2. «Усмирение непокорных»

Синопсис: вместе с новой должностью менеджер получает власть и соблазн воспользоваться новой «игрушкой». Стол­кнувшись с реальным сопротивлением своей воле или с тем, что ему таковым сопротивлением представляется, новый руково­дитель начинает, образно говоря, палить из всех орудий.

Ситуация усугубляется, если новичок охвачен зудом реформа­торства. Например, ему казалось, что при прежнем руководителе все было «не так, как надо». Возможно даже, что все огрехи преж­него руководства он неоднократно обсуждал с коллегами. Поэто­му он полагает, что именно ему выпал жребий все изменить, при­чем немедленно.

Возвестив о начале новой жизни и не встретив ожидаемого эн­тузиазма, неосознанно избравший этот сценарий шеф начинает «закручивать гайки». Надо же как-то обозначить наступление «но­вой эры» как для подчиненных, так и для начальства, облекшего его доверием. Он всеми способами пытается показать окружаю­щим, что старые порядки закончились и никакого вольнодумства он не потерпит.

Как правило, издается большое количество соответствующих приказов и распоряжений, касающихся увеличения ответствен­ности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисци­плины. Кроме того, новичок отчаянно пытается увеличить дис­танцию между собой и вчерашними коллегами. Для этого он сводит общение к минимуму и использует директивный стиль со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать!», «Я вам не нянька», «Я не собираюсь вам ничего разжевывать», «Это ваши проблемы», «Не можете — увольняйтесь» и т.д. В эле­ментарных просьбах своим сотрудникам он отказывает без учета реальных обстоятельств. Фактически он занимается не столько управлением, сколько тем, что строит и погоняет. Но не понимает этого.

Конечно, весь этот «букет» нововведений только озлобляет под­чиненных, которые если и не решаются на открытое сопротивле­ние или интриги, то начинают втихую саботировать выполнение работ. Борьба с подчиненными переходит на скрытый уровень, что отнюдь не облегчает ситуацию. Внешне все выглядит достаточно благопристойно, но реальные результаты работы подразделения далеки от ожидаемых.

О возможных последствиях стартовых ошибок

В результате ошибочных действий руководителя в начале его ка­рьеры на этом новом для него поприще возможны несколько ва­риантов развития событий.

Вариант «Крах»

Если руководителю не удается обеспечить выполнение необходи­мого объема работ, такой исход неудивителен. Ведь изначально за­дание было рассчитано на полноценную работу всего коллектива и никак не могло быть выполнено нашим героем в одиночку.

Не оправдавшего надежды могут уволить или понизить до прежней должности, после чего он, скорее всего, уволится сам.

Вариант «Разгон команды»

Возможен в том случае, если новичок обладает необходимыми пол­номочиями либо безоговорочной поддержкой вышестоящих лиц. Руководитель частично или полностью увольняет прежний коллек­тив и набирает новых, «хороших» сотрудников. Если, конечно, со­стояние рынка труда позволяет провести подобную замену. Впрочем, об этом обычно узнают после того, как для «стареньких» создали не­выносимые условия работы и ситуация становится необратимой.

Нельзя сказать, что такой метод лишен всякой надежды на успех. Действительно, новые сотрудники могут принять жесткие правила как норму и спокойно начать работать.

Если руководитель параллельно с муштрой освоит и другие управленческие технологии, то все наладится. Но обычно сто­ронники «силового метода руководства» ошибочно считают, что все сделали правильно и нашли наилучшую модель управления. В этом случае перспектива печальна: нормальные специалисты не потерпят палочной дисциплины и покинут компанию.

В итоге, если методика управления руководителя не изменит­ся, в коллективе будут преобладать сотрудники двух типов: «не­удачники», которые боятся уволиться, так как не уверены в своей конкурентоспособности на рынке труда, и «хитрованы», которые умудряются жить припеваючи при режиме любой жесткости за счет способности играть на слабостях руководителя и путем «оч­ковтирательства». Но с такими подчиненными много не нарабо­таешь.

Вариант «Отсроченный платеж»

Для того чтобы справиться с порученным объемом работ, руково­дитель может попросить вышестоящее руководство принять ре­шение о расширении штата. Дополнительную привлекательность такому шагу придает повышение собственного статуса: чем боль­ше подчиненных, тем круче босс. В случае отказа руководства удо­влетворить эту заявку все разворачивается по варианту «Крах». Но если, доверяя выдвиженцу, руководство идет в этом вопросе ему навстречу, разбухший штат, конечно, справится с необходи­мым объемом работ. Но эффективность использования человече­ского потенциала будет очень низкой, и такой путь является экс­тенсивным.

Кроме того, при увеличении количества персонала, с одной стороны, и низкой управленческой квалификации руководителя — с другой, в перспективе неизбежно возникновение целого ряда до­полнительных сложностей. Чем все закончится в итоге — сказать трудно, многое будет зависеть от внешних обстоятельств и от из­воротливости самого руководителя.

Вариант «Поход за счастьем»

Руководитель, предвидя отрицательный итог своей деятельности, подает заявление об уходе. Он предполагает, что на новом месте ему в такой же должности будет легче справиться с ситуацией.

Иногда эти надежды оправдываются. Во-первых, потому, что не­знакомый коллектив может новенького руководителя воспринять менее болезненно, чем выдвинувшегося из их рядов. Во-вторых, сам руководитель не будет отягощен прежними стереотипами и, возможно, сможет найти верный тон в отношениях с новыми подчиненными.

Вариант «Прорыв»

Такой вариант вероятен, если руководителю удается прорваться на необходимый уровень управленческой квалификации под давле­нием упомянутого выше «поля сил». Возможно, что внешнее давле­ние, свойства характера, жизненный опыт, а также имеющийся в на­личии и невостребованный до сей поры багаж знаний о менеджмен­те соединятся в некие управленческие алгоритмы и руководитель начнет-таки эффективно управлять работой своих подчиненных.

Замечу, такой вариант все-таки скорее можно считать чудом. Ведь помимо комплекса благоприятных внешних обстоятельств еще и сам новичок должен обладать тем набором личностных ха­рактеристик, которые отвечают определению «гений». Я недаром выделил курсивом слово эффективно. Дело в том, что на практи­ке ситуация не выглядит столь трагично, как может показаться. Подавляющее большинство новичков-назначенцев так или иначе преодолевают стартовые проблемы. Самостоятельно же выходят на уровень эффективного управления действительно единицы, остальные просто учатся руководить, хоть и плоховато по объек­тивным критериям, но не хуже других.

Вариант «Гром небесный»

Руководитель более высокого ранга по тем или иным признакам замечает, что в структуре происходит что-то неладное и... добав­ляет новичку сложностей. Начинает распекать его, всячески выка­зывать ему свое нерасположение, в том числе — публично, на со­вещаниях или в присутствии коллег. Проверяет каждое действие и устанавливает плотный контроль, требуя постоянно держать «в курсе». Начинает нарушать субординацию: отменяет неудачные, по его мнению, распоряжения через голову руководителя-новичка. Может вести с его подчиненными служебные разговоры напрямую, нередко нелицеприятно аттестуя их отсутствующего босса. Такая модель имеет тем больше шансов к реализации, чем больше в чис­ле подчиненных нашего выдвиженца так называемых заслужен­ных сотрудников, которые когда-то стояли у истоков компании.

Естественно, что такие или похожие перипетии еще больше осложняют всю ситуацию. Дергаемый буквально со всех сторон, но не получающий надлежащей поддержки новичок вконец запу­тывается и опускает руки. Кроме того, он попадает в своеобраз­ный информационный вакуум, так как его подчиненные теперь напрямую общаются с уже его руководителем. При очередной «ре­визии» он все чаще оказывается не в курсе дела, чем фактически подписывает себе окончательный приговор.

Можно понять и руководителя-громовержца: возможно, он сильно разочарован ошибками своего протеже или боится уже за свое служебное положение. Но новичку от этого ничуть не легче. Не исключено, что на стадии выдвижения он слышал о себе много лестных слов и обещание поддержки, а тут такой афронт...

Вариант «Благодать свыше»

Руководитель более высокого ранга, «ментор», по тем или иным признакам замечает происходящее и оказывает новичку необходи­мую методологическую помощь. Иногда это даже сопровождается снижением объема или пролонгацией сроков исполнения работ.

Такая «милость» позволяет брошенному первоначально на про­извол судьбы страдальцу без надрыва освоить стартовый набор управленческих компетенций и в дальнейшем равномерно наращи­вать свой уровень параллельно с ростом рабочей нагрузки и при по­степенном снижении вмешательства в дела «ментора». Для такого сценария очень важно, чтобы «ментор» ни в коем случае не ограни­чивался прямыми советами. Отдача будет более скорой и эффектив­ной, если он уделит больше внимания методологии, научит нович­ка не только принимать оптимальные по ситуации управленческие решения, но и прогнозировать дальнейшее развитие взаимоотно­шений с подчиненными и избегать скрытых на этом пути ловушек. Если же «ментор» имеет хороший опыт, но не обладает структури­рованными знаниями или не силен в коучинге (не каждый умею­щий сам может научить других), то ситуация, скорее всего, будет развиваться по описанному выше варианту «Отсроченный платеж».

Новичок, используя советы и авторитетную поддержку «мен­тора», разрешает текущие проблемы. Но, не имея необходимых методик, не сможет справиться с дальнейшим развитием событий, так как располагать будет только набором готовых решений. Есте­ственно, что попытка применить те же «фишки» без понимания причинно-следственных связей и динамики происходящего ни к чему хорошему не приведет. Возможно, что подобный цикл может и повториться. Все зависит от терпения «ментора».

Но в итоге неминуемы варианты «Крах» или «Поход за сча­стьем». Вариант «Прорыв» маловероятен.

О сопутствующих событиях

Многие из тех, кто стремится к карьерному росту, предвидят та­кое развитие событий интуитивно или на основе наблюдения за чужими страданиями. Эти провидцы предпочитают стартовать уже в других компаниях, где могут надеяться с самого начала пра­вильно выстроить отношения с подчиненными, начав с «чистого листа». Если такое происходит систематически, то ваша компания лишает себя возможности сформировать эффективную управлен­ческую команду. Люди с потенциалом и амбициями превращают­ся в «диких гусей» и ищут счастья на стороне, а компания обрета­ет репутацию своеобразной «школы кадров» для вечно голодного рынка труда.

Руководителей же, нужных вашей структуре, приходится при­влекать со стороны. В результате компания снижает свою репутацию как работодателя: специалисты с высоким потенциалом либо вообще не идут в нее работать (не видят перспектив для роста), либо имеют цель получить запись для CV (Curriculum Vitae), или резюме, и в этом случае, естественно, в течение запланированного срока работы особенно не напрягаются. Поэтому такая практика не способствует формированию долгосрочной лояльности персо­нала и снижает отдачу от корпоративных инвестиций в развитие человеческих ресурсов (HR ROI).

О проблемах изоляции

Кроме всех вышеуказанных стартовых трудностей существует еще одна дополнительная проблема. Дело в том, что новички, осваивая свою роль, оказываются практически в полной изоляции. Конечно, их окружает множество людей, но от этого ничуть не легче. Если им вздумается поплакаться в жилетку своим подчиненным, то по­теря авторитета им почти гарантирована, а может быть, и распро­странение различных негативных слухов.

К вышестоящим же боссам они резонно боятся обращаться, по­тому что не хотят ставить себя в зависимое положение. Действи­тельно, если вы делитесь своими опасениями, сомнениями или промахами, то где гарантия, что это не будет потом использовано против вас? Часто начинающий руководитель воспринимает сво­его «ментора» скорее как потенциальную угрозу, чем как ресурс, которым можно и нужно было бы воспользоваться. Такие страхи зачастую оправданны. Многим, кто пытался обращаться к своему шефу за советом, приходилось потом об этом жалеть.

К сожалению, из-за такой практики проигрывают все: и сам но­вичок, и его босс, и компания в целом.

Для того чтобы новички смогли преодолеть как стартовые ошибки, так и свои естественные предубеждения, их «менторам» надо четко и внятно дать им понять, что они в любое время мо­гут обратиться за советом, и даже поощрять такую потребность. Новичок должен понимать, что это абсолютно нормально. Никто не всесилен, и наличие вопросов и трудностей — непременная часть профессионального ста­новления. Настоящий заботли­вый шеф обязательно расскажет новичку о том, что ему предстоит смена собственной роли, что от него теперь требуется выполне­ние совсем других задач и работа его будет оцениваться по совсем другим критериям. Более того, опытный руководитель, понимая, что новичка может подвести из­лишня самонадеянность и/или самолюбие, готов прийти ему на помощь по первому зову и сам позаботится об организации ре­гулярных совместных встреч.

О пользе профессионального «офицерского корпуса»

От людей, сведущих в военном деле, мне доводилось слышать, что Бундесвер считается одной из сильнейших армий мира по своей боеспособности и мобилизационным возможностям. Это напря­мую связано с профессионализмом офицеров среднего иерархи­ческого уровня, а также — унтер-офицеров, иначе говоря — сер­жантского состава. Теперь же давайте попробуем посмотреть на компанию как... на автомобиль. Разумеется, прямые аналогии бу­дут не совсем точными, но не будем придираться.

Роль водителя отводится первому лицу, так называемому СЕО (Chief Executive Officer) — человеку, который осуществляет опера­тивное управление компанией в режиме онлайн. В наших компа­ниях, как правило, в этом качестве выступает владелец бизнеса.

Функцию двигателя выполняют активы компании (матери­альные и нематериальные), а также привлеченные средства. Ря­довых сотрудников представим себе в виде колес. Да, именно так.

И в этом нет ничего обидного. Автомобиль двигается, потому что колеса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Ком­пания получает те или иные результаты благодаря тому, что ря­довые сотрудники выполняют определенный объем работ.

Руководителям же достается функция педалей, коробки пере­дач и, если хотите, трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колеса, чтобы обеспечить их вращение с необходимыми скоростью, на­правлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с ак­тивным участием коробки пере­дач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет не­обходимости доказывать, что именно непосредственные руково­дители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчиненных.

В небольших компаниях с двухуровневой структурой кон­струкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно ря­довыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к пе­реднему колесу безо всяких передаточных звеньев. Теперь пред­ставим себе, что коробка передач/трансмиссия сконструирова­ны изначально неправильно или плохо настроены, кроме того, страдает взаимодействие с педалями и прочей атрибутикой. Мы легко спрогнозируем: наш бизнес будет вести себя весьма свое­образно.

Несколько типичных симптомов

• Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения.

• Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с опозданием.

• Автомобиль меняет режим движения, но не на тот, который изначально был задан рулем, ввиду чего требуются постоян­ные коррекции, в итоге траектория движения напоминает зигзаг.

Под неправильной конструкцией коробки передач мы будем пони­мать непродуманное распределение функций подразделений вну­три корпоративной структуры.

Под плохой настройкой — недостаточный уровень управленче­ского профессионализма руководителей. Кстати, для многих ком­паний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличе­ния количества уровней управленческой иерархии не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдает распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям.

Структура же компании, которая иногда очень красиво на­рисована и снабжена разнообразными стрелочками, в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной передаче усилий. Такого СЕО можно понять: во-первых, возможно, что он привык ездить на велосипеде, во-вторых, он просто не доверяет — и спра­ведливо — нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают скорее признание былых заслуг субъ­ектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квали­фикации.

Что толку в мощном двигателе, если плохо работают коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задумать­ся. Если вас интересует рациональное развитие бизнеса, то про­сто необходимо обеспечить перевод управленческой команды из категории «энтузиастов-волшебников» в категорию «профессио­нальных управленцев». Уже начиная со среднего уровня конку­ренции реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех ее руково­дителей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните свой старт и те эмоции, которые вы испытывали первое время.

2. Подумайте, к какому сценарию или варианту ближе всего была ваша ситуация.

3. Выпишите те ошибки, которые были совершены «старшими по званию».

4. Проанализируйте свой нынешний управленческий стиль и по­пробуйте определить, сохранились ли у вас «стартовые» при­вычки.

5. Если ответ положительный, то выпишите те области деятель­ности ваших подчиненных, на которые эти факторы могут оказывать самое сильное влияние.

6. Подумайте о том, что было бы целесообразно изменить в сво­ей управленческой практике.

7. Возвращайтесь к этим материалам после прочтения каждой последующей главы.

8. Подумайте о том, как подойти к формированию своей «корпо­ративной гвардии» и начать системно развивать управленче­скую квалификацию руководителей компании.

9. Если вы не являетесь «первым лицом», то подумайте о том, ка­ким путем можно было бы изменить ситуацию в компании, на­пример, кто из руководителей высшего эшелона мог бы быть заинтересован в тех изменениях, целесообразность которых вы сейчас понимаете.

10. Если вы только планируете свою карьеру, то подумайте о том, как можно было бы избежать стартовых ошибок.

Основные тезисы главы 2

• Подавляющее большинство начинающих руководителей в про­цессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев.

• Если вы большой начальник: к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутрен­них или внешних специалистов по НИ.

• Если вы большой начальник: планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психо­логическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных.

• Если вы большой начальник: перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем пре­мудростям новой профессии.

• Если вы большой начальник: учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелатель­ная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

• Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться не­обходимой поддержкой как перед стартом, так и после вступле­ния в должность.

• Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители долж­ны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Глава 3

Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?

Горе тебе, если нарушаешь закон по

незнанию, но благо тебе, если ты ведаешь, что творишь!

Христианский апокриф

Для тех, кто еще не знает: бизнес — это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что лег­че не станет. С каждым днем руководителю приходится ре­шать все больше задач, причем все более сложных. И уж позвольте здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повыше­ние стоимости трудовых ресурсов и т.д. и т.п. Не время и не место учиться проводить то, что принято называть анализом рыночного окружения. Остановимся на главном.

Чем дальше в лес — тем толще партизаны: как обеспечить желаемые результаты

В вашем сегменте рынка наблюдается рост? Значит, вам надо успеть его использовать и правильно реализовать все возможности* кото­рые он перед вами открывает. При этом рост сегмента стимулиру­ет развитие конкуренции: активизируются действующие участни­ки и, откуда ни возьмись, появляются новые, так что готовьтесь: «жить станет лучше, жить станет веселей».

Кроме того, рост бизнеса и, как следствие, расширение ком­пании неизбежно будет сопровождаться повышением сложно­сти управления. Вполне возможно, что вам придется переходить на качественно иные методики. Поясню. Позвольте очередную ал­легорию.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество ря­дов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или ког­да, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочега­ров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовре­менный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Что поможет руководителю найти ответы на смешно, наверное, сформулированные, но серьезные по сути вопросы? Где тот ресурс, который будет наиболее полезен? Конечно, в поисках ответов на эти, да и многие другие вопросы можно пойти эмпирическим пу­тем, пробуя различные варианты, что многие и полагают един­ственно достойным выходом.

Следствие этого распространенного заблуждения мы можем наблюдать на сегодняшнем рынке: по нему, иносказательно говоря, передвигается множество достаточно странных конструкций. На некоторых из них внешне мирно соседствуют самые разноуровне­вые технологии. На других — вместо давно назревшей смены типа двигателя старательно занимаются подбором ритма барабана для гребцов двенадцатого уровня.

При этом «судовладельцами» злодейски нарушается закон не­обходимости разнообразия, так называемый «закон Эшби», кото­рый гласит: «Управляющая система не должна быть проще управ­ляемой». Конечно, пока вы командуете авианосцем на весельной тяге и с криво висящим прямоугольным парусом, а остальные суда в акватории похожи на детские ванночки, то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем.

Вопрос № 1: что вы будете делать, столкнувшись хотя бы с должным образом оснащенным эсминцем, а именно — с доста­точно профессиональным конкурентом?

Вопрос № 2: что вы будете делать, если изменятся внешние, до сих пор благоприятные, условия? Это к вопросу об экономиче­ском кризисе.

Продолжим для наглядности наши аллегории. Для того чтобы обойти рифы на парусном суд­не, должен быть подготовлен как сам парус, так и команда. Кому вы будете объяснять, что давно собирались этим занять­ся, но все времени не было? Из-за того же кризиса спад уже наблюдается если не во всех, то в большинстве сегментов. Уже­сточается борьба за покупателя, возрастают требования к точ­ности и скорости управления структурой, а уж общая эф­фективность и себестоимость продукта просто хватают вас за горло.

Вот тут-то вам и напомнят о себе и имеющийся в наличии, но неподключенный радар, и лиш­ние весла. Вы скажете, что это все — избитые истины? Согласен. Но одна из избитых истин гласит: «Не всякая избитая истина пере­стает быть истиной!», а Фридрих Ницше утверждал, что дороже всего мы платим как раз за пренебрежение оными.

Вернемся к тому, с чего начинали эту главу: бизнес — это до­рога в один конец. Ситуация с каждым днем усложняется, и, сле­довательно, возрастают требования к управленческой квалифи­кации руководителя. Правда, это не оформляется законодатель­но. И если мы не владеем теорией управления, то об изменении требований к нашей квалификации мы узнаем благодаря возник­новению проблем, которые почему-то не решаются известными способами.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга. Размеры, увы, вторичны. Существует поговорка: «Большое по­жирает маленькое, а быстрое пожирает медленное». Мне кажет­ся, что в условиях современного бизнеса более справедливым будет следующее утверждение: профессиональное пожирает не­профессиональное. Размеры структуры, как и скорость, с кото­рой она способна приспосабливаться к изменениям рынка, уже вторичны.

Вышедшая на рынок небольшая, но профессионально обустро­енная компания легко отбирает куски рынка у монстра, который исторически доминировал, пребывая в полной уверенности, что ежели гром грянет, то уж перекреститься он всегда успеет. Что же касается скорости... Какой толк в том, что вы быстро, но не­достаточно обдуманно генерируете те или иные изменения? Не важно, касаются ли эти изменения самой компании или действий на рынке. Думаете, что сможете решить вопрос с помощью бы­строго подбора необходимой комбинации? Зря. Сложные задачи не решаются перебором вариантов — слишком много возможных сочетаний. Здесь уже против вас будут действовать законы мате­матики.

А если учесть, что каждый пробный/неудачный вариант стоит денег, занимает время и «напрягает» рыночную ситуацию, то этот путь явно не выглядит привлекательным.

Очень многие наивно надеются, что надо просто переждать, и будет легче. Только бы ночь простоять да день продержаться, а там... Продержаться означает, что можно ничего не менять, а просто старательно и много работать. Интересно, кто и когда нам обещал, что старательность непременно вознаграждается?

То, что вы работаете очень много, безусловно, позволяет вам оправдывать себя. Действительно, в чем же можно упрекнуть того, кто работает не покладая рук? Но, по большому счету, должно ли интересовать компанию, сколько именно и насколько старательно вы работаете?

Наверное, ключевые вопросы таковы.

• Есть ли необходимые результаты?

• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;

• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает пи уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже не­смотря на то, что он это делает очень старательно.

В периоды же спада или, не дай Бог, кризиса отсутствие свое­временного внимания к стоимости так впечатлявших достиже­ний обходится компаниям очень дорого. И, опираясь на свой опыт антикризисного управления, скажу: увы, не все случаи опе­рабельны.

Не каждый, кто старательно и долго играет, — мастер. Класс игрока можно оценить по тому количеству усилий, которые он со­вершает ради достижения результата. Постоянная «битва за уро­жай» настораживает и заставляет усомниться в квалификации. Мастер как раз и отличается от прочих участников тем, что обхо­дится минимальным набором движений.

Итак, мы с вами, надеюсь, убедились, что одной старательно­стью сыт не будешь. На что же все-таки может опираться руко­водитель для преодоления сложностей бытия? Поскольку управ­ление является одной из тех областей человеческой деятельности, которая имеет очевидную историческую протяженность, то, ко­нечно, кажется логичным попытаться использовать уже накоп­ленный опыт. Чтобы не начинать заново изобретать велосипед. Возможно, человечество уже накопило некий объем знаний, ко­торые будут нам очень полезны на тернистом управленческом пути?

Можно ли использовать управленческую теорию на практике?

Если мы обратимся к словарям, то узнаем, что теория (от грече­ского слова theoria — наблюдение, рассмотрение, исследование) — форма организации знания, дающая целостное, системное пред­ставление о закономерностях в определенной области. К основ­ным функциям теории приня­то относить структурированное описание явления, объяснение происходящего и предсказание возможного будущего.

Казалось бы, вещь очень по­лезная. Ведь тут предполагается и описание, и объяснение, да еще и предсказание. Тем более когда речь идет о теории управления. Если учесть, что менеджмент как наука об управлении начал актив­но развиваться параллельно с ка­питализмом, то почему бы нам не прибегнуть к историческому на­следию стран, которые развивали в течение 70 лет управленческую теорию и успешно применяли ее на практике?

Несмотря на кажущуюся здравость и логичность такого рассу­ждения, многие руководители встречают саму идею прибегнуть к управленческой теории, что называется, в штыки. Дело в том, что она ассоциируется у них с чем-то весьма далеким от их практиче­ской деятельности. Более того, в бизнес-сообществе считается хо­рошим тоном отзываться об управленческой теории скептически.

Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов.

«Самородок»

Отрицает теорию управления в принципе. Считает, что не суще­ствует никаких систем, закономерностей и причинно-следствен­ных связей. По его мнению, мир хаотичен, непредсказуем, а люди и каждая бизнес-ситуация уникальны. Объявляет единственной истиной то, до чего смог додуматься сам. Стремится получить го­товые ответы по каждому вопросу, а отсутствие таковых или мно­жественность возможных решений рассматривает как прямое до­казательство своей правоты: мол, что толку в теории, если нельзя получить прямой ответ на насущный вопрос?

«Патриот»

Хоть и не отрицает существования теории управления вообще, но вводит территориальные ограничения. Считает, что «умом Россию не понять». Поэтому допускает, что теория, может быть, и работает где-то на Западе, но на постсоветском пространстве в целом, и в России в частности, бесполезна. Мол, у нас другие люди, и вообще... Он, кстати, кое в чем прав — «их» теория дей­ствительно требует определенной доработки. Но именно кое в чем, а не в том, что отрицает применимость «их» теории управления на «нашей» территории вообще.

«Специалист по вопросу»

Ограничивает действие теории управления по виду деятельности или по бизнес-сегменту. Обычно заявляет, что теория, может быть, и справедлива для торговли бананами, но в его кондитерском про­изводстве все совершенно по-другому. Если же ему в качестве аргу­мента привести пример из его же сегмента, то информация будет от­вергнута уже по иному принципу, например по территориальному: мол, Томск — это вам не Рязань. В общем, причина для отрицания может быть сформулирована примерно так: «Здесь вам не тут!»

«Ежик в тумане»

Свято верит в полезность любых привлеченных знаний, которые и поглощает без разбора. В голове дикая каша из мировых бестсел­леров типа «Как разбогатеть за три дня, лежа на диване», цитат из трудов действительно признанных гуру и понравившихся изрече­ний из учения Будды. Наблюдения показывают, что накопленные знания часто служат некоей компенсацией неудовлетворенности собственной жизнью. От последствий такого запутанного миро­воззрения его компанию спасает либо низкая конкуренция в сег­менте, либо то, что он ничего не применяет на практике, упиваясь самим фактом расширения своего кругозора.

«Искатель таблеток»

Уверен, что для разрешения любых сложностей есть простые спо­собы. Правда, такой человек редко способен оценить истинную сложность стоящей перед ним управленческой задачи. Например, может быть искренне уверен в существовании односложного от­вета на вопрос: «Как сделать так, чтобы подчиненные ответствен­но относились к своей работе?» В большинстве случаев отвергает системный подход как слишком сложный и, следовательно, не­подходящий. Как правило, оправдывает свои воззрения фразами о том, что в бизнесе все надо делать быстро. Этот типаж чаще дру­гих становится жертвой так называемых продавцов волшебных палочек, коих, к моему сожалению, на рынке услуг обучения и консалтинга предостаточно. Впрочем, эта тема более развернуто представлена в главе «Мифы и рифы современного менеджмен­та...».

«Впечатленный идеалист»

Искренне уверен, что любое учение — это свет. Пытается постоянно учиться сам и понуждает к тому же своих подчиненных. Искренне верит в возможность того, что если подчиненного обучить должным образом, то он начнет сам работать с необходимой эффективностью, а также получать максимальное удовлетворение от самозагрузки. Все время пытается привить сотрудникам чувство радости от на­пряженной работы. Более всего уповает на тренинги по командо-образованию и личностному росту. Как правило, в его подчинении собираются иждивенцы, которые не против весело потусоваться на рабочем месте в рамках постоянного обучения и экспериментов.

«Просвещенный скептик»

Не отрицает теории управления и даже поддерживает свои знания на уровне общей культуры при помощи чтения статей в популярных журналах. Стремится идти в ногу со временем, владеет основной тер­минологией, но в практической деятельности предпочитает больше полагаться на жизненный опыт и здравый смысл. Внедрение же тех или иных теоретических уложений все время откладывает до неких лучших времен. Мне иногда кажется, то, что рекомендовано управленческой теорией, видится такому персонажу скорее декоративным атрибутом успешной уже компании, чем средством для ее построе­ния. В общем, налицо некое смещение причинно-следственных свя­зей. В благоприятные времена такой просвещенный руководитель не против того, чтобы его подчиненные также повышали свой об­разовательный уровень, в период же кризиса срезает все расходы на обучение. Логика понятна: так как практической пользы не предпо­лагается, то побаловались — и будет!

«Продвинутый пользователь»

Верит в реальную пользу и применимость управленческой теории, системно расширяет набор своих знаний и обдуманно внедряет их в практику управления. Если не получает желаемого результата, то не торопится отказываться от теории как таковой, а ищет прорехи в своих знаниях или ошибки в применении.

Информация к размышлению

Конечно, здесь описаны так называемые чистые типы, которые и в реальной жизни встречаются редко. В большинстве же слу­чаев мы имеем дело с руководителем, поведение которого носит смешанный характер. Так, например, «ежик в тумане» часто имеет и черты «впечатленного идеалиста».

Тем не менее моя практика показывает, что доминирует какое-то одно отношение к теории управления, даже если оно и проявля­ется на фоне прочих.

Любые алгоритмы поведения, которым следуют руководите­ли, опираются на набор каких-то представлений, лежащих в глу­бинах подсознания. Именно эти представления можно назвать их картиной мира. Они позволяют предполагать, что определенные действия приведут-таки к нуж­ному результату.

Но подобно тому, как госпо­дин Журден из пьесы Мольера «Мещанин во дворянстве» не знал, что всю жизнь говорит прозой, многие руководители не осо­знают, что их самостоятельные наработки и ярчайшие открытия чудесно укладываются в управленческую теорию. Правда, многие из тех, кто сталкивается с подобным совпадением, используют этот факт как... аргумент в пользу необязательности дальнейшего образования. Действительно — зачем, если какая-то часть теории соответствует интуитивно подобранным методикам?

А если другая часть, наоборот, противоречит? Согласитесь, что об этом тоже неплохо бы знать. Может быть, в таком случае стоит переосмыслить свои методы, а то и вовсе бросить привычный ин­струмент немедленно? Ведь теория управления включает в себя не только набор правильных уложений, но и описание множества ошибочных алгоритмов, которые в иных ситуациях склонны вы­глядеть на первый и непросвещенный взгляд как раз как опти­мальные пути к решению.

Конечно, ни одна теория не гарантирует вам результатов. Но зна­ние теории управления позволяет радикально повысить вероятность успеха, тогда как отказ от нее практически гарантирует обретение се­рьезных проблем.

Эти проблемы могут и не проявиться, до тех пор пока внутрен­няя и/или внешняя ситуация не достигнут определенной степе­ни сложности. Отсюда — некая самоуспокоенность: мол, спасибо, пока обходимся, чего себе жизнь усложнять? Правда, в ответ на все мои нравоучительные сентенции многие руководители аб­солютно обоснованно могут заметить, что, благонамеренно со­бираясь изучить эту самую теорию управления, они столкнулись с определенными трудностями.

Что мешает освоить теорию управления

Полностью согласен с претензиями тех энтузиастов, которым до­велось пострадать за идею. Действительно, теория управления так просто в руки не дается, и руководитель, рискнувший ступить на правильный вроде бы путь, почти гарантированно сталкивается с целым рядом проблем. Но для нас с вами это не должно служить поводом к отказу от повышения своей управленческой квалифи­кации. Наоборот. Давайте рассмотрим те вероятные препятствия, которые встретятся нам на пути к сияющим вершинам подлинно­го Знания.

Препятствие 1.

Высокий уровень неопределенности

Увы, менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает огромное разнообразие возможных подходов.

Менеджмент принято относить к так называемым концепту­альным теориям. Это в свою очередь предполагает, что та или иная концепция или же набор концепций должны быть:

• достаточными, т.е. содержать в себе то, что требуется для при­нятия оптимальных решений в стандартных ситуациях;

• конгруэнтными, или согласованными, т.е. такими, в которых все входящие в них компоненты или используемые в наборе концепции не будут противоречить друг другу, а еще лучше бу­дут взаимодополняющими.

Я понимаю, что может возникнуть большой соблазн зацепиться за словосочетание «стандартные ситуации» и заявить, что в биз­несе таковых не бывает.

Увы, подавляющее большинство ситуаций являются как раз со­вершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов. Так, например, существует теория организационного развития как в изложении американского автора и исследователя Ларри Грейнера, так и в представлении мирового бизнес-гуру Ицхака Адизеса. Обе версии прекрасно позволяют не только пред­видеть те причины, по которым возникают внутренние кризисы, но и продиагностировать их симптомы на ранней стадии и забла­говременно начинать разработку необходимых организационных преобразований. Если же ключевые положения этой теории вам незнакомы, то все происходящее в определенный момент будет представлять для вас сплошную неожиданную нестандартность.

Другой пример: принято считать, что одну из главных трудно­стей в практическом применении управленческой теории пред­ставляют следующие факторы:

• наличие свободы воли у объектов управления, т.е. людей;

• наличие индивидуальных мотивов;

• разнообразие личностных качеств.

Действительно, все это имеется в наличии. Кое-кто может на этом основании сделать вывод о бесполезности изучения менеджмента. Но если мы все-таки захотим изучить то, что на неискушенный взгляд представляется хаосом, а соответствующих методик доста­точно, то убедимся, что все эти различия поддаются определенной систематизации.

Вывод: то, что можно систематизировать, можно использовать, так как уровень неопределенности может быть если не сведен к ми­нимуму, то значительно сокращен. Более того, только с помощью менеджмента можно минимизировать негативное влияние инди­видуальных человеческих качеств как на результативность, так и на эффективность управления. Таким образом, большое количе­ство переменных отнюдь не означает, что управленческие ситуа­ции нельзя систематизировать, классифицировать и использовать, например, для того, чтобы среди множества параметров выделить те, которые являются определяющими именно для данного случая, и, наоборот, проигнорировать фоновые, которые только затума­нят картину. Понимание закономерностей делает необязательным внимание ко всем без исключения деталям и позволяет принимать оптимальные управленческие решения.

Но так ли вообще страшна неопределенность? У меня склады­вается впечатление, что даже в физике любая определенность за­канчивается после трех законов Ньютона. И не дай Бог коснуться, например, электричества.

Много ли в самом деле стоит заученное еще в школе определе­ние: «Электрический ток — это направленное движение электро­нов»? Ведь электрон представляет собой что-то среднее между волной и частицей и уж никак не является тем шариком возле атомного ядра, который мы разглядывали в курсе школьной фи­зики. И ничего, пользуемся, втыкаем вилку в розетку, не отягощая себя глубинными загадками мироздания.

А кулинария? Да просто кошмар! Огромное количество при­прав и продуктов, различные технологии обработки: варение, тушение, обжарка... Каждый, кто пробовал готовить, знает: лю­бой рецепт требует отработки, многое зависит как от характе­ристик используемых продуктов, так и от кухонного инвентаря. Но почему-то же подобные сложности никого не сподвигают на отрицание кулинарии вообще. А если не получаются блины, то редко кто отважится на глубокомысленную сентенцию: «Теория не работает!»

За что же к менеджменту такая предвзятость? Давайте уж от­носиться к нему, как минимум, так же, как к кулинарии.

Препятствие 2.

Отсутствие единой понятийной системы

Несмотря на то что менеджмент как наука об управлении начал формироваться еще в XIX в., в нем до сих пор отсутствуют как единая азбука, так и терминология. Давайте возьмем 20 книг со словом «менеджмент» в заголовке. Причем отбирать будем только тех авторов, которые, судя по указанным регалиям, являются спе­циалистами своего дела и проживают в странах, которые не про­бовали строить светлое коммунистическое будущее. Нас ожидает неприятный сюрприз: все пишут вроде бы об одном, но совершен­но по-разному. Может различаться все: от названий самих разделов до раскрытия их смысла и самой тер­минологии.

Существует легенда о девяти сле­пых мудрецах, которые пытались понять, что же такое слон, используя метод ощупывания. Выводы мудре­цов зависели от того, за какую часть тела им довелось ухватить слона. Так и руководитель, обзаведясь нужной литературой, ощущает себя челове­ком, которому приходится читать отчеты тех самых мудрецов. Понять, что же такое менеджмент, ему никак не удается, суть ускользает. Кро­ме того, изучив и даже поняв некоторые труды на эту тему, иной ру­ководитель задается вопросом: «Ну и что теперь с этим делать?»

Это относительно единой азбуки. Что же до терминологии, то попробуйте сосчитать варианты применения такого слова, как «лидерство». А порой ищущему знаний руководителю попадают­ся на глаза книги с такими, например, залихватскими названиями, как «Конец современного менеджмента»... Неудивительно, что вся эта неразбериха отбивает охоту к изучению управленческой теории даже у тех, кто был на это настроен, и укрепляет изначаль­ный скептицизм прочих.

Студентам в процессе обучения приходится чуть легче: с одной стороны, они пока не отягощены практикой, что позволяет загру­жаться теорией без особых проблем и с надеждой, часто напрас­ной, разобраться во всем позже. С другой стороны, большинство преподавателей склонны ограничивать множественность толко­ваний, поэтому единственным на период обучения носителем ис­тины становится выбранный программой гуру.

В свое время я тоже столкнулся с этой проблемой, когда только начинал разрабатывать программы для обучения руководителей. Свои растерянность и злость помню до сих пор.

Препятствие 3.

Избыточная прагматичность

Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием. Этим своим желанием он немного напоминает новичка, пришед­шего в секцию восточных единоборств. Тому тоже хочется сразу выучить несколько убойных приемчиков и совершенно не тянет заниматься растяжками, отжиманиями и прочими скучными, как ему на тот момент кажется, упражнениями. А уж изучать при этом еще и восточную философию ему и вовсе кажется ни к чему.

Кто-то из пришедших в секцию со временем понимает, что без, допустим, ОФП (общая физическая подготовка) ему прие­ма просто не выполнить, даже если и покажут. А кто-то уходит, увидев, что быстро освоить технику боя не так просто. Конечно, стремление получить все и сразу вполне понятно: руководитель в процессе своей практической деятельности сталкивается с проблемами, которые и хочет поскорее разрешить. Времени же, конечно, не хватает даже на основную деятельность, где уж тут учиться! Вопросы опять-таки самые что ни на есть животрепе­щущие.

Допустим, почему подчиненные не выполняют или выполня­ют не должным образом часть порученных им заданий? На не­которые вопросы невозможно ответить прямо и однозначно. Это связано с тем, что правильные ответы на несколько порядков объ­емнее и должны затрагивать аспекты, которые в самом вопросе вовсе и не содержатся.

Например.

• Как сделать так, чтобы компания не испытывала проблем с обо­ротными средствами?

• Как обеспечить самомотивацию сотрудников компании?

• Как обеспечить эффективность инвестиций в рекламу?

• Как летает самолет?

• Как работает телевизор?

Желая получить ответ на возникший вопрос, руководитель попа­дает в одну из двух ловушек:

• утверждается в бесполезности теории управления для решения его практической задачи;

• находит простое и, естественно, неправильное решение, после чего либо попадает в первую ловушку, либо продолжает поиск волшебных таблеток с упорством, достойным лучшего приме­нения.

Кроме того, многие руководители не хотят понимать, что хотя тео­рия управления в чем-то и напоминает кулинарию, но не содер­жит конкретных рецептов. А если таковые где-то и встречаются, то цена им невысока. Каждая управленческая ситуация уникальна, и для ее оптимального решения необходимо учитывать те ключе­вые факторы, которые и определят наиболее уместную комбина­цию управленческих методик. Даже если такой целеустремленный практик и найдет где-то рекомендацию, которая худо-бедно по­зволит разрешить его текущую задачу, то что он будет делать даль­ше? Есть решение, но нет алгоритма его выработки.

Простое запоминание приема без осознания критериев выбора неизбежно приводит руководите­ля в тупик. Заинтересованность в улучшении управляемости есть. Но искомые методы управления изначально рассматриваются как вирусоподобные технологии. Ка­жется, что руководители ищут некий волшебный порошок, ко­торый можно распылить над ком­панией, после чего в поведении подчиненных произойдут желан­ные изменения. Конечно, в этом никто не признается, так как ожи­дания скорее подсознательны. Но если присмотреться к действиям ищущих, несложно догадаться и о характеристиках предмета по­иска. В менеджменте таких положительных способов не существует, а вот методик с саморазворачивающимся отрицательным эффек­том, вызванным нехваткой тех самых, вроде бы отвлеченных, зна­ний — сколько угодно.

Препятствие 4.

Отсутствие синергетических принципов

Термины синергия и синергизм происходят от греческого слова synergos — вместе действующий.

Смысл заключается в том, что правильно организованное ком­бинированное воздействие двух или более факторов существенно превосходит эффект применения каждого отдельного компонента или их суммы. Я понимаю это как умножающий (не суммирую­щий) эффект.

Примеров можно привести множество: от национального на­питка «ерш» и совместной переноски строительных носилок с пе­ском до собранного автомобильного двигателя.

Напрашивается закономерный вопрос: а при чем тут менед­жмент? Дело в том, что количество усвоенных знаний об управле­нии никак не перейдет в то качество, которое позволит управлять эффективно. С этим сталкиваются очень многие руководители: прилежно одолев несколько толстых фолиантов или даже окончив курс МВА, они обнаруживают, что намного легче не стало.

Для того чтобы появилась возможность практического ис­пользования, необходимо понимание тех общих принципов, без которых сумма знаний не работает. Пренебрегая тем, что кажет­ся отвлеченным знанием, мы напрочь лишаем себя возможностей для развития. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании Mc'Kinsey.

Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менед­жменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт — в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти сту­пеней к настоящему величию» — обречены на провал.

Если вы активно ищете подобные технологии, то вы еще не со­зрели для того, чтобы управлять. Не важно чем: подчиненными или своей жизнью. Если вы умеете управлять, то объект управ­ления непринципиален. Если не умеете — тоже, но уже по другой причине.

Нельзя получить готовый ответ, но можно изучить принци­пы и методы, которые позволят вам разрабатывать решения для интересующих вас задач. Несмотря на подробное описание разно­образных секретов и формул, успех в бизнесе все так же эфемерен. Менеджмент часто сравнивают с нотами. Мне кажется, что успех доступен тем руководителям, которые будут стремиться стать не столько музыкантами, сколько композиторами. Чужие произведе­ния можно и нужно изучать, но крайне опасно копировать.

Часто кажется, что принципы мы хорошо знаем. Они так или иначе понятны каждому мыслящему человеку или, наоборот, слишком расплывчаты и неконкретны.

Поэтому мы не отрицаем их значимости, но и не спешим в них разобраться.

Однако именно принципы необходимы для понимания и на­стройки той операционной системы, без которой невозможно эффективно задействовать отдельные управленческие техноло­гии.

Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знае­те географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвле­ченным знанием... Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на кон­кретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнитель­ного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.

Только теория управления может осведомить обо всех необ­ходимых методиках, а также об их возможных и рекомендуемых сочетаниях наряду с диапазонами эффективного воздействия. Опыт осознанного применения изученных в теории методик дает сначала мастерство, а потом — искусство. В общем, ниче­го нового, именно так мы осваиваем любую другую профессию: сначала расширяем и структурируем набор инструментов, за­тем синтезируем уже свой собственный, новый и неповторимый, стиль.

В свое время, изучая технологию управления для руководите­лей, я попытался сформировать систему, основными свойствами которой являются достаточность и конгруэнтность; ее создание позволило как анализировать те или иные воззрения авторитетов, так и понять причины кажущейся противоречивости взглядов на менеджмент.

Собственно, и за книгу эту я взялся для того, чтобы постараться донести до вас свое понимание. Но мне не хотелось бы быть месси­ей, несущим вам истину в последней инстанции. Рассматривайте мой труд как один из возможных взглядов на великое искусство управления и думайте сами.

Препятствие 5.

Путешествие дилетантов

Как писал классик, «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь...». Как уже ранее отмечалось, многие не восприни­мают управление как специальность, профессиональное владение которой требует серьезной подготовки. А ведь незнание теории управления не препятствует как занятию определенной должно­сти, так и достижению определенных успехов.

Печальный итог: большинство руководителей не готовы грызть гранит науки. Видимо, в жизни каждого был период, когда прихо­дилось это делать, потому что от успешности этого нелегкого про­цесса что-то зависело. Руководитель же, к несчастью, сам опреде­ляет режим обучения и, как правило, склонен себя щадить. Поче­му? Потому что опять-таки не чувствует жесткой необходимости для себя в овладении управленческой теорией. Даже те, кто на сло­вах ратуют за непрерывное повышение управленческой квалифи­кации, не склонны отягощать себя организацией правильного подхо­да к своему обучению.

Как вы думаете, можно ли стать профессиональным финансистом, читая соответствующие учебники и периодику? А юристом или про­граммистом? Ответ очевиден: ко­нечно, нет. Но почему же финанси­сты, программисты, продавцы, тех­нологи, специалисты в банковском деле и многие другие полагают, что профессиональным руководителем таким образом стать можно? Как вы уже поняли, ключ в слове «чи­тая». Читая что-либо, можно толь­ко получить общее представление о предмете. Для того чтобы стать специалистом, надо не только и не столько читать, сколько изучать: вдумываться, выстраивать си­стему, выявлять и прояснять противоречия, запоминать ключевые моменты. И, наконец, осознанно стараться применить изученное на практике, вдумчиво анализируя происходящее, внося коррекции в методики и таким образом приобретая опыт.

Под термином «знание» принято понимать тот набор информа­ции, объем и структура которого позволяют применять его осо­знанно. Большинство же руководителей склонны путать реальное знание и общую культуру, при наличии которой вполне достаточ­но узнавать терминологию и уметь поддержать разговор. А вот для профессионального управления этого явно не хватит.

И еще три близкие проблемы.

• Не все необходимые учебники по управлению написаны понят­ным языком, что, конечно, не способствует их популярности сре­ди руководителей. Многие же популистские источники написаны ярко, вызывают восхищение простотой предлагаемых решений и, к несчастью, становятся для прочитавшего единственной Библией, которую он цитирует и которой руководствуется в повседневной практике. В общем, оправдывается мерфизм: «Простая и привле­кательная ложь всегда интереснее маловразумительной истины».

• Теория управления достаточно сложна из-за множества пере­менных, и, учитывая уже упомянутое ранее отсутствие единой азбуки, руководителю трудно самостоятельно определить необ­ходимый и достаточный перечень источников.

• Людям вообще, и руководителям в частности, свойственно пу­тать и смешивать такие понятия, как интеллект, хитрость, успешность, власть, с одной стороны, и профессионализм, — с другой. В отличие от знаменитого выражения «Я мыслю, зна­чит, я существую!», фразы «Я умный, значит, я профессиональ­ный!» или «Я успешен, следовательно, профессионален!», увы, неправомерны. Хотя именно такими подсознательными умопостроениями руководители защищают себя от трезвого взгляда на ситуацию и оправдывают свой облегченный подход к освое­нию теории управления.

Отмечу, что подобные мыслительные конструкции, оправдываю­щие беллетристический подход к развитию управленческой ква­лификации даже у тех, кто вообще не склонен к этому, формиру­ются на уровне подсознания, при одновременном внешнем декла­рировании принципов, безупречных по своей корректности.

Препятствие 6.

Аберрация сознания

Эта помеха возникает у руководителей, которые достигли определен­ного успеха либо при помощи только интеллекта, либо при наличии еще и общей управленческой культуры. Как вы знаете, вера, в отли­чие от знания, иррациональна. И если у руководителя в глубине души есть вера в то, что у него уже есть достаточный багаж управленческих знаний, то из окружающего мира он склонен выуживать те факты, которые оправдывают его точку зрения. Он склонен оправдывать свое — и корпоративное — ненапряжение примерами из жизни.

Звучать это может примерно так: «А у меня есть знакомый, ко­торый нигде не учился, а сейчас...» Далее следует описание впечат­ляющих достижений этого самого знакомого.

Или: «Мы приняли на работу одного руководителя, так он знал всю теорию, просто от зубов отскакивало, а проект завалил». Я, ко­нечно, позволяю себе упрощать формулировки. В реальной жизни все излагается гораздо убедительней.

Анализируем высказывания. На фоне описанных персонажей наш руководитель выглядит просто героем: и книжки (кстати, до­вольно характерная формулировка, показывающая реальное отно­шение к предмету обсуждения) почитывает, и дела не заваливает.

В результате он приходит к ложному выводу, что напрягаться и осваивать теорию управления на более профессиональном уровне необходимости нет! При одновременном снисходительном призна­нии полезности обучения вообще. В книге американского ученого, директора Центра организационного обучения в школе менеджмен­та Массачусетсского технологического университета Питера Сенге «Пятая дисциплина» приведен диалог с человеком, посетившим тренинг по управлению. Он сказал примерно следующее: «Если бы

высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из компаний не смогла бы воспользоваться этой наукой. Мы бы посылали сотрудни­ков на трехдневные курсы, после чего давали бы месяц на то, чтобы увидеть, работают ли все эти штуки. А когда бы выяснилось, что не работают, то мы бы начинали искать еще что-нибудь новенькое».

В математике, для того чтобы решить какое-нибудь уравнение, необходимо знать:

• правила;

• какие правила и когда уместно использовать;

• в какой последовательности (сочетании) следует их использовать.

К сожалению, для некоторых остается еще раз повторить: стабиль­ного успеха — не путать с удачей — нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

«Каждый пишет, как он слышит, каждый слышит, как он дышит!»

Итак, мы с вами убедились, что путь освоения управленческой те­ории весьма тернист, решаются идти по нему немногие, а необхо­димые для профессионального освоения упорство и прилежание так и вообще проявляют единицы. Чем же пробавляется (изви­ните, если кого этим словом обидел) подавляющее большинство действующих руководителей?

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разо­браться с разнообразными управленческими коллизиями.

Ресурс 1. Опыт

Опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», складывает­ся по мере того, как человек занимается какой-то деятельностью.

Опыт может быть как положительный, так и отрицательный. К сожалению, любой опыт носит, что называется, диалектический характер. Положительный опыт стимулирует запоминание и по­вторение тех действий, которые привели к желаемому результату. Человек приобретает так ценимую, но несколько переоценивае­мую деловую хватку — умение эффективно решать знакомые за­дачи.

Но этот же положительный опыт, не подкрепленный систем­ными знаниями, подталкивает руководителя к тому, чтобы не за­мечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого круга. Что естественно, так как любой запрограммирован на до­стижение успеха в первую оче­редь привычным и, следователь­но, наименее затратным спосо­бом. К чему же тогда отягощать себя лишними сущностями?

И руководитель рискует стать твердым консерватором, кото­рый реагирует только на сильные сигналы, да и то исключительно перебором, как ему кажется, про­веренных и безопасных методов. Да, эти методы безопасны, так как хорошо знакомы, но одновременно и опасны, так как любую ситуацию он будет подгонять под инструменты, которыми умеет пользоваться в полном соответствии с поговоркой: «Если вы хоро­шо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей».

Я отнюдь не призываю вас к избыточному усложнению про­стых вещей, но велик соблазн подгонки решений под ответ. Отри­цательный опыт помогает, с одной стороны, не наступать каждый раз на одни и те же грабли, что, безусловно, можно оценить как положительный ресурс. Но, с другой стороны, отрицательный опыт зачастую приводит руководителей к абсолютно неверным

выводам. В одном из рассказов Марка Твена описан случай с кош­кой, которая обожглась, запрыгнув на горячую плиту. Через не­которое время люди заметили, что кошка вообще обходит плиту стороной, даже когда плита холодная. Получивший негативный опыт руководитель начинает нарушать принципы элементарной логики, оправдывая свои действия словами: «Мы уже пробовали эту методику, но ничего не вышло, поэтому от этой идеи мы от­казались».

Конечно, отрицательный результат не хочется объявлять ре­зультатом, но напрашиваются два вывода. Возможно, методика действительно непригодна для данного случая. Тогда хорошо бы понять почему, а также — какие ошибки были допущены при вы­боре. Но, может быть, методика применялась неправильно или без должной комбинации с другими средствами воздействия? Есть та­кая хорошая рекомендация: делать правильные вещи правильно. А часто ли проводится анализ причин отрицательного результата? Обычно огорченный руководитель ограничивается констатацией неприятного факта, после чего либо спешит испробовать новую идею, либо со спокойной совестью объявляет вопрос нерешаемым на данном историческом отрезке времени.

А что, тоже неплохо: мы решали, у нас не получилось, следова­тельно — решить нельзя. И что нам логика? Пусть себе страдает, душевное спокойствие и положительный настрой дороже. Кроме того, в практике управления сплошь и рядом последствия наших решений проявляются не сразу, да еще и за пределами прямого восприятия. К сожалению, нам часто недоступно четкое понима­ние последствий множества самых важных решений. Результаты управленческих воздействий, как положительные, так и отрица­тельные, могут проявиться через дни, недели и месяцы. И не факт, что сразу во всей своей красе. И как тут сможет помочь опыт, если мы не понимаем самой концепции?

Означают ли сии сентенции, что на опыт нельзя полагаться или что всякий опыт вреден? Нет, конечно! Просто опыт руководите­ля в обязательном порядке должен быть дополнен структуриро­ванными знаниями из области теории управления. Именно этот для многих, к большому сожалению, сомнительный ресурс и по­зволяет существенно усилить ценность любого опыта, подвергнув его анализу.

На основании чего представляется возможным:

• сделать правильные выводы относительно причин следствий происшедшего;

• оценить уровень и содержание предстоящих задач;

• подвергнуть аудиту свои и корпоративные инструменты с точ­ки зрения пригодности в будущей работе;

• оставить полезные методики;

• отказаться от уже очевидно непригодных методов;

• наметить пути к поиску или освоению того, что необходимо в перспективе.

Знаменитый метод проб и ошибок, не подкрепленный профессио­нальной управленческой аналитикой, невозможной без должного объема теоретических знаний, на мало-мальски структурирован­ных рынках обходится слишком дорого. Не менее, а то и более вы­сокую цену приходится платить и в кризисных ситуациях, когда резко и вдобавок для многих непредсказуемо меняются базовые законы взаимодействия всех окружающих компанию рыночных составляющих.

Ресурс 2. Здравый смысл

Здравый смысл — одно из самых мощных орудий, вооружившись которым человек всегда противостоял враждебному мирозданию. И до сих пор противостоит, игнорируя давно назревшую необ­ходимость дополнить этот древний инструмент набором других, чуть посовременней.

Ведь в чем заключается ограничение этого надежнейшего, ка­залось бы, ресурса? Здравый смысл, который человек вообще, а руководитель в частности, применяет для осмысления и ре­шения возникающих проблем, всегда опирается на уже извест­ные знания, методы и пре­словутый опыт. Но тут легко может возникнуть ситуация, которую Эйнштейн сформули­ровал так: «Современный че­ловек не может решить возник­шие перед ним проблемы, если останется на уровне их возник­новения».

Иными словами, для реше­ния проблем необходимо подни­маться на более высокий мето­дологический уровень. Как пра­вило, руководствуясь исключи­тельно здравым смыслом, чело­век не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что ви­дят его глаза.

Человек может копировать ви­димые ему движения музыканта или художника, но нет нужды комментировать вероятные результа­ты. Весь секрет как раз в том, чего не видно и что лежит за пределами здравого смысла. Мне представляется, что зона профессионализма и начинается там, где ресурс здравого смысла заканчивается. Для того чтобы понять, почему планета Земля является круглой, хотя и ка­жется плоской, одного здравого смысла явно недостаточно, понадо­бятся еще и знания, а также — умение представить невидимое глазу.

А роль здравого смысла во всем этом — осмыслив и впитав но­вую информацию, сформировать новую и непротиворечивую кар­тину. Орудия стреляют под углом к горизонту, а самолет летает не потому, что машет крыльями, хотя здравый смысл подсказывает иные решения. А если мы знаем только то, что прямая линия — кратчайшее расстояние между двумя точками, то стрелять надо было бы по прямой. Список таких несоответствий можно продол­жать до бесконечности.

Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.

Хотелось бы особо выделить такое значение здравого смысла, как хитроумие, или житейскую пронырливость. Под этим словом мы будем понимать такое свойство ума человека, как представле­ние себя в качестве самого хитрого, способного всех обмануть. Говорят, что хитрость — ум дурака. Безусловно, не всегда следует идти прямой дорогой, любому человеку необходимо уметь обма­нывать. Но не менее важно уметь и не обманывать, действовать открыто. И, конечно, всегда в цене тот, кто умеет точно опреде­лять, когда, где и какое из своих умений следует применять. Хи­троумный же не умеет не обманывать. Оборотной стороной этого зачастую становится уверенность в том, что такие качества, как скрытность, изворотливость, готовность нарушать напрямую или исподволь свои обязательства и т.д., защищают хитреца от дей­ствия фундаментальных законов. Такие люди не столько думают о том, что происходит, сколько о том, не обманывают ли их. Ино­гда такое свойство характера бывает полезно, но чаще — приводит к симптому «премудрого пескаря».

Мне приходилось много раз быть свидетелем того, как подоб­ные персонажи обманывали сами себя, не доверяя, образно гово­ря, термометру — набору показателей, которые неопровержимо свидетельствовали о наличии серьезных управленческих проблем. Необходимые решения откладывались или выполнялись частич­но, в зависимости от степени доверия руководителя, а не так, как было бы правильно. Итоги, конечно, были самыми плачевными. Невозможно убедить того, кто не готов думать, что ситуация вы­ходит за рамки привычного для них «пейзажа». Тому, кто считает себя очень хитрым, трудно стать умным. Как и тому, кто уверен, что очень умен, трудно стать мудрым.

Хитрость, ум и мудрость, как доминирующие подходы, предпо­лагают совершенно разные уровни мышления.

Ресурс 3. Интуиция

У многих руководителей присутствует вера в то, что где-то внутри спрятан необходимый набор сакральных, неосознанных знаний. И если что, ими можно воспользоваться ко всеобщему благу. Ин­туиция, безусловно, страшная сила.

Но есть только одна категория людей, которые могут пользо­ваться интуицией совершенно свободно и получать желаемый ре­зультат. Речь идет о... гениях. Действительно, есть люди, у которых подсознание (будем понимать его как набор безусловных и услов­ных рефлексов, которые счастливый владелец использует неосо­знанно) идеально «заточено» под какой-либо вид деятельности. Что позволяет им получать отличные результаты интуитивно.

Бывают гениальные продавцы, коммерсанты, руководители и фи­нансисты, а также — представители многих иных профессий. Эти люди достигают очень больших успехов, ничему, казалось бы, специ­ально не обучаясь. На самом деле и обучение зачастую проходит ав­томатически: происходящие события трансформируются в новые и правильные поведенческие шаблоны безо всякого участия «логиче­ского блока». Устаревшие шаблоны стираются также автоматически.

Смотришь на такого — и просто завидуешь. Безо всяких, каза­лось бы, усилий — «сыт, пьян и нос в табаке». Безусловно, на массо­вую привлекательность такого сценария оказывает свое влияние и национальная любовь к халяве. Кстати, под словом «национальная» я имею в виду всю территорию бывшего Советского Союза. Свою лепту в это непочтенное дело вносит и та разновидность популяр­ной бизнес-литературы, которая описывает «путь великих». Понят­но, что пишут в большинстве случаев именно о гениях. Безо всяких кавычек и сарказма. Личности яркие — достижения весомые.

Уверены ли вы, что красиво и тезисно описанный путь вам до­ступен? Ваш ли он или просто выглядит привлекательно и позво­ляет вам надеяться на получение желанного приза, не напрягаясь должным образом сегодня? А насколько вы уверены в правдиво­сти того, что следовало бы назвать brand legend? Увы, не всегда ве­ликие мечты рождают великие свершения. Вы уверены, что рож­дены идти «путем гения»?

А теперь еще два соображения.

• Годам к 25 руководителю уже неплохо бы понимать, гений ли он, и если «да» — в какой именно области. Потому что именно туда и необходимо направить свои усилия, не заморачиваясь такой скучной материей, как менеджмент. Конечно, безумно согревает душу сентенция о том, что в каждом человеке дремлет нераскрытый гений. И не только согревает, но и удерживает от системного саморазвития — действительно, чего напрягаться? В процессе коучинга на подобные темы мне приходилось бесе­довать многократно, на определенном этапе эта светлая идея проскакивает у подавляющего большинства. И, разворачивая подопечного «лицом к зеркалу», чувствуешь себя «палачом». В общем, верить в свою нераскрытую гениальность, конечно, можно, а вот сильно рассчитывать на нее не стоит.

• У любого гения в процессе развития ситуации неизбежно воз­никнет два как минимум ограничения. Одно из них связано с тем «потолком», в который он неизбежно упрется, если на опре­деленном этапе не призовет себе на помощь методику. Много ли вы знаете великих музыкантов, которые бы не владели нотной грамотой и не упражнялись бы до седьмого пота? Возможно, в начале своего пути они и подбирали на слух действительно див­ные мелодии, но для взятия вершин только врожденного талан­та было явно недостаточно. А сколько олимпийских чемпионов обошлось без тренерской команды и напряженных тренировок? Те, кто рассчитывал только на талант и не понимал необходи­мости правильных методик тренировок и напряженного труда, быстро сходили с арены. Второе ограничение связано с мас­штабированием бизнеса. Интересно, а как вы сможете передать свою гениальность подчиненным? К сожалению, талант — не насморк, воздушно-капельным путем не передается. Рано или поздно любому «Е... гению» — извините, но именно так назы­вается популярная книга об одном очень харизматичном биз­несмене — приходится привлекать в компанию обычных лю­дей. А чтобы управлять ими, придется обзавестись и знанием менеджмента. Не обязательно на уровне, который позволяет его использовать. Гению, как правило, самому пользоваться менед­жментом некомфортно. Но уж освоить на уровне «знать, чтобы руководить» придется, иначе попадете в полную зависимость от своих сотрудников, и это еще не самое страшное.

Еще одним ограничением для повсеместного применения ин­туиции как единственного инструмента является малая емкость человеческой оперативной памяти. Дело в том, что работа с ин­туицией обычно не предполагает фиксирования и структурирова­ния условий задачи, а также факторов, ограничивающих решение. Всеми данными оперирует мозг. К чему же приводит уже упомяну­тая выше малая мощность оперативной памяти? Попутно замечу, что это досадное качество не мои домыслы, а факт.

Так вот, мозг, испытывая затруднения с обработкой массива данных, интуитивно же стремится упростить задачу до уровня, обеспечивающего снижение умственной нагрузки. Стремление, конечно, благое, если бы не одно как минимум «но». Допустим, в реальной управленческой задаче есть 12 условий/данных/ограни­чений — в большинстве их, кстати, больше. Критический же пре­дел для мозга примерно +71-2, а оптимальное количество — 3.

И вот мозг задачу упрощает, уменьшая количество данных. Те­перь задачу решить намного легче, но это уже не та задача, которая стояла изначально! Кроме того, при упрощении отбрасывается не то, что несущественно, а, наоборот, то, что представляет наиболь­шую сложность в эмоциональном, профессиональном, этическом, информационном или любом другом плане.

Поэтому из трех возможных путей постижения сущности явле­ний интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте. Далее следует метод аналитический, который предполагает расчленение крупной задачи на более мел­кие. Для этого необходимы осознанное осмысление и целенаправ­ленная структуризация какой-либо информации. К недостаткам этого метода принято относить возможную потерю связей между частями целого и невозможность осознать всю ситуацию, если ее приходится воссоздавать по частям, «снизу».

Вершиной же мастерства принято считать мышление концеп­туальное, или системное. Этот метод познания объединяет в себе достоинства как интуиции, так и аналитики. На первое место вы­двигается совокупность тех свойств целого, которые не проявля­ются у отдельных его частей. В этом случае целостное представле­ние об объекте не только присутствует, но и осознается. Систем­ного уровня мышления позволяет достичь только знание теории.

Так что веру в радикальную полезность и всеохватность своей интуиции целесообразно:

• подвергать разумной ревизии;

• дополнять изучением базового набора управленческих методик;

• развивать инструментарий с разумным упреждением острой необходимости.

Итак, «что мы имеем с гуся?»

Все три вышеперечисленных ресурса активно используются в ка­честве «эрзаца» малоуважаемой среди руководителей-практиков теории управления. Может быть, поэтому Россия, да и другие со­предельные страны, по выработке на одного работающего находит­ся на довольно постыдном месте в мировом рейтинге? Эти методы имеют достаточно понятный набор изъянов, если используются приоритетно и без твердых знаний в области теории управления.

Мне кажется, что у человека есть всего три пути.

Путь гения: человек достигает результатов при помощи исклю­чительно своего врожденного таланта и жизненного опыта, при­чем сплав этого таков, что позволяет всегда попадать если не в са­мый центр мишени, то уж в «девятку» непременно. Отличает гения то, что он сам не может выделить закономерностей своего успеха, а использует выражения типа: «Это сразу видно», «Мы все это чув­ствуем» и т.п. В случае, если его действия не приносят успеха, гений находит решения интуитивно. Этот путь доступен единицам, хотя идти по нему, питаясь ложными надеждами, пытаются многие. Доступность пути определяется уни­кальным сочетанием личностных качеств самого человека.

Путь профессионала: человек достигает результата посредством изучения и осмысления законо­мерностей. Профессионал всегда осознает, что и зачем он делает, и может объяснить свои поступки. В случае, если его навыков недо­статочно, профессионал может определить область дефицита, по­сле чего отыскать рациональный и уместный путь к его устранению. Этот путь доступен многим, но идут по нему единицы. Доступ­ность пути определяется исключи­тельно желанием самого человека.

Путь халявщика: человек не достигает желаемых результатов, так как идти «путем профессио­нала» не хочет, а «путем гения» не может, ибо не дано. Успех на этом пути возможен, но он почти полностью зависит от благопри­ятных внешних обстоятельств. Этот путь выбирает большинство, хотя и не понимает как своего выбора, так и его обязательных по­следствий.

О практической пользе управленческой теории

Альберт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Под хорошей же мы договорились понимать ту, которая достаточна и непротиворечива. Большая часть кажу­щихся противоречий между теорией и практикой вызвана как раз недостаточностью знаний, а меньшая часть — теми самыми исключениями, которые только подтверждают общие принципы.

Можно ли считать, что тонущая в тазике с водой стальная гай­ка противоречит тому, что корабль, изготовленный из металла, может держаться на воде? Да, если вы доверяете исключительно тому, что видите и знаете, а знания ваши ограничиваются тазиком и практической сметкой. Для того чтобы это якобы противоречие устранить, надо не спешить отвергать теорию. Лучше постараться расширить область своих знаний. Именно к этому должны под­талкивать противоречия тех, кто хочет быть профессионалом. И не надо искать теорию под каждое исключение.

Главной задачей руководителя было, есть и будет обеспечение эффективной эксплуатации активов вообще и подчиненных — в частности.

Чего не может дать руководителю теория управления

Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач. Мы уже говорили, что диктуемое ложным прагматизмом/недостатком времени или еще чем-то желание сразу получить ответ проистекает либо от незре­лости, либо от непонимания того, чем вы заняты. Если же вдруг такое решение найдется, то лучше на его основе постараться по­стичь тот принцип, на котором это решение основано. Кроме того, теория не даст вам простых решений сложных вопросов. Не забы­вайте про закон Эшби и не ищите в темной комнате отсутствую­щую там черную кошку.

О простоте и сложности

Украинский философ Григорий Сковорода писал: «Все сложное — неправда». Жизнь вроде бы подтверждает истинность этой мысли: зачастую истина прячется от нас за огромным количеством фактов и деталей. К упрощению призывает и знаменитый Дэвид Окхэм, призывая отсекать любые сущности сверх необходимых.

Но простота простоте рознь. Наверное, обратное утверждение, что все простое — правда, тоже мало нам поможет.

Попытка преодолеть барьеры сложности за счет только лишь упрощения обесценивает получаемые результаты и лишает их по­лезности. Такие решения дают лишь иллюзию и опасны скорым возвращением и умножением тех проблем, которые казались уже решенными. Как удержать должный баланс между этими требова­ниями? Ответ на этот вопрос дает именно знание теории. Принци­пы и концепции являются той самой обратной, невидимой обыч­ному взгляду и... простой для людей профессиональных стороной любой сложности. Допустим, вам известно, что 2 х 2 = 4. Но если вы в ладах с математикой, то этот же результат вы можете получить множеством способов, например: 1000 : 250 = 4. Теория и те ключе­вые принципы, на которых она базируется, многократно расширя­ют число возможностей достижения результата. Следовательно, у вас всегда есть возможность выбрать именно тот способ, который наиболее оптимален для ваших условий.

Что может дать руководителю теория управления

Представьте себе цветущее дерево. Почва — фундаментальные нау­ки: логика, математика, физика, биология и т.п. Корни — науки кон­цептуальные. Ствол — ключевые принципы, на которых строится теория управления. Отходящие от ствола ветви — основанные на принципах технологии и методики. Тоненькие веточки — решения конкретных управленческих ситуаций. Ну а плоды — это результа­ты. Как их получить без всего остального? А как использовать мето­дики, если неизвестны те принципы, на которые они опираются?

Кроме того, теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат — оптимальные и свое­временные, без мук и героизма, воздействия на ситуацию. Теория же дает возможность отличать причины от следствий, направлять свои усилия в правильное русло и не пытаться старательно бо­роться с плесенью при наличии сырости.

Знающий только лишь верное решение — вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуа­ции формировать, управляя реальностью. Некогда люди плавали в своих лодках исключительно вдоль берега, опасаясь удаляться от него. Они верили только в то, что было доступно их глазам. Раз­витие географии, появление карт и навигационных приборов по­зволило им выйти в безбрежный океан и плыть, не видя берегов, но точно зная конечную точку маршрута.

Чем отличается виртуозная импровизация от какофонии? Правильно — импровизация исполняется мастером, который знает принципы и правила настолько хорошо, что может себе позволить от них отступить. Причем — расчетливо, с пониманием, что и на­сколько можно нарушить. Шедевр абстрактной живописи от маз­ни отличается примерно тем же.

Я ни в коем случае не хочу противопоставлять опыт, здравый смысл и интуицию теории управления. Наоборот, истинная сила — в правильной интеграции. Овладейте искусством управления — и тогда вам не будет равных. И еще раз: если не будете профессиональ­но управлять вы, то подчиненные и обстоятельства будут управ­лять вами.

Я недавно вычитал одну интересную арабскую пословицу: «Не каждый, сидящий на коне, — всадник».

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Попробуйте определить свое отношение к управленческой тео­рии.

2. К какому типу вы можете себя отнести с большим на то осно­ванием?

3. Известны ли вам случаи успешных действий, которые произво­дились безо всякой теории управления?

4. Попробуйте проанализировать причины успеха.

5. Проанализируйте свои способы изучения управленческой теории.

6. Труды каких авторов вы читали? Какие лекции слушали? Что вам понравилось, а что нет? Почему? Выпишите причины удов­летворенности и неудовлетворенности.

7. Можете ли вы сформулировать ключевые принципы менедж­мента? Если нет — каких элементов не хватает, чтобы система отвечала двум сформулированным в этой главе принципам?

8. Чувствуете ли вы противоречия между известными вам теоре­тическими положениями и вашей управленческой практикой — собственной или наблюдаемой со стороны?

9. Выпишите их отдельно и просматривайте после прочтения каждой из последующих глав этой книги. Возможно, что внача­ле ваш список будет расти и, может быть* по мере продвижения к концу книги станет уменьшаться.

Основные тезисы главы 3

• Развитие рынка вызывает необратимое усложнение «поля игры» и ставит руководителей в ситуацию «развивайся или убирайся».

• Несмотря на более чем 100-летнюю историю менеджмента, среди руководителей постсоветского пространства считается хорошим тоном признать либо сам факт существования управленческой теории, либо целесообразность ее практического применения.

• К сожалению, существует целый ряд как объективных, так и субъективных препятствий к изучению теории управления.

• На постсоветском пространстве такие ресурсы, как опыт, здра­вый смысл и интуиция, принято использовать в качестве основ­ных, а не дополняющих теорию управления. Последствия: низ­кая эффективность использования всех видов корпоративных активов, низкая отдача от затрат на персонал, высокая персоналозависимость.

• У человека есть три пути: стать гением, профессионалом или ха­лявщиком. Выбирайте тот или иной путь сознательно, иначе вы будете недовольны качеством своей жизни.

• На вершине нет формул. Теория не может ни обеспечить вас готовыми рецептами, ни снабдить простыми решениями для сложных управленческих задач.

• Теория может обеспечить вас пониманием тех ключевых прин­ципов, которые позволят выработать оптимальные решения, для любых управленческих ситуаций.

Глава 4

О характере успешного руководителя: существуют ли «идеальные лидеры»?

Между тем, что мы достигли, и тем, чего бы хотели достичь, есть одно препятствие: наш характер. Увы, как часто он противостоит нашим же способностям! Франсуа де Ларошфуко

На семинарах меня довольно часто спрашивают: «А кто во­обще может стать успешным руководителем?» Этим во­просом бывают озабочены представители самых разных иерархических уровней: и те, кто еще только делает свои первые шаги в управлении, и руководители/владельцы успешных компа­ний. Как правило, такой или аналогичный по смыслу непрямой вопрос задается, чтобы разрешить некие сомнения: «А ту ли я до­рогу выбрал?»

Любопытно, что поводом для этого может послужить не только здоровая самокритичность или постоянно сопутствующие эмо­циональные проблемы, но и — не удивляйтесь — внимательное изучение бизнес-литературы.

О сомнительных истинах бизнес-литературы

У меня складывается впечатление, что многие книги, даже из ка­тегории хороших, оказывают своим читателям далеко не лучшую услугу. Я имею в виду те источники, в которых описываются каче­ства настоящего руководителя. По мнению авторитетных авторов, это умный, знающий, целеустремленный, внимательный, ответ­ственный, методичный, быстрый, организованный, рациональный, рассудительный, харизматичный, чуткий, решительный, выдер­жанный, готовый к разумному риску руководитель, он «может со­брать, сплотить, вдохновить и повести за собой команду едино­мышленников», «свой успех оценивает по достижениям подчинен­ных», «готов брать на себя ответственность», «не боится кон­куренции со стороны сильных личностей», «внимательно прислу­шивается к мнению подчиненных», «умеет открыто признавать свои ошибки», «генерирует и свое­временно обновляет вдохновляю­щие цели», «наполняет смыслом работу подчиненных», «не па­сует перед трудностями», «до­стойно встречает неприятно­сти», «всегда работоспособен».

Требования, которые предъ­являются к руководителям, на­поминают известную из армей­ских баек команду прапорщика рядовому: «Стой там, иди сюда! Быстро!» Получается, что руко­водитель должен одновременно обладать и глобальным, и локаль­ным видением, и сотрудничать, и соревноваться, и непрерывно меняться, и обеспечивать поря­док, и заботиться о комплекта­ции команды самыми лучшими/ талантливыми, и не забывать об их удовлетворенности условиями работы, и вкладывать средства в их постоянное развитие, и при этом укладываться в бюджет, не забывая о достойных размерах прибыли.

К сожалению, маловероятно, чтобы в нашем несовершенном мире нашелся человек, хотя бы приблизительно соответствую­щий этому «светлому образу». Естественно, что огромный разрыв реалий современной жизни с идеальным образцом руководителя, упорно продвигаемым на страницах многих изданий по менедж­менту, не вызывает у нормального человека ни малейшего жела­ния предпринимать хоть какие-то попытки к нему приблизиться.

Неудивительно, что одни руководители просто не обращают внимания на подобные живописания и, к сожалению, распростра­няют свой скепсис вообще на всю теорию управления.

Согласитесь, в возникновении подобных обобщений есть некая логика. Раз в книге по бизнесу материал, который представляет­ся доступным, содержит явные противоречия, то в более слож­ных темах и вовсе пропадает желание разбираться. Некоторые же руководители, применив к себе характеристики образцового на­чальника, понимают, что они далеки от идеала, и начинают сомне­ваться как в правомерности своих нынешних достижений, так и в вероятности успешного будущего, а в итоге зарабатывают устой­чивый синдром «голого короля».

И еще одно наблюдение. О роли личности в истории сказано очень многое. Но мне кажется, что оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения ауди­тории на текущий момент или от очевидных результатов. Так, на старте при аттестации будущей кандидатуры, когда все полны на­дежд или когда вновь назначенный СЕО приводит компанию к бы­строму успеху, такие его качества, как жесткость, решительность и готовность к риску, подаются как позитивные и достойные вся­ческого подражания.

Мелкие же шероховатости если не замалчиваются, то подаются как резервы роста или же как обстоятельства, благотворным влия­нием новоявленного руководителя пока не охваченные. Если же компания радикальных успехов не продемонстрировала, то те же самые черты характера уже подаются как очевидные причины кра­ха: мол, и решения были слишком рискованные, и зря была дана отставка членам старой команды, да и людей новоиспеченный ли­дер оттолкнул своей жесткостью.

А уж если принято решение о замене игрока на поле, то часто ока­зывается, что все результаты, ранее отмеченные как положительные, были достигнуты совсем не благодаря, а, наоборот, вопреки деятель­ности опального руководителя, и совсем даже другими людьми.

О возможных подходах к типизации личности

Несмотря на все вышеизложенное, нет никаких сомнений в том, что личностные качества руководителя, безусловно, влияют как на формирование его собственных управленческих навыков, так и на результативность управления структурой. Давайте попробуем как-то систематизировать такую непростую тему, как человеческий ха­рактер. С одной стороны, мы хотели бы сформулировать четкие крите­рии, с другой — мы не ставим перед собой задачу получить ученую сте­пень по психологии. В общем, по­пытаемся найти такие ориентиры, которые не были бы слишком слож­ными, но и не граничили бы с ди­летантством.

Для этого вначале сделаем крат­кий обзор тех типов характеров, которые, как показывает моя прак­тика коучинга, позволяют найти им практическое применение. Это, ко­нечно, не значит, что иные подходы бесполезны: не все ли равно, какого цвета кошка, если она исправно ло­вит мышей? Но я не ставлю своей целью дать обзор всех типов вооб­ще, а хочу вам рассказать о том, что сам применяю и в полезности чего убедился лично.

После того как мы рассмотрим различные подходы к опреде­лению типов характеров, можно будет перейти к практическим выводам. Я расположил методики в порядке увеличения числа критериев оценки характера, необходимого успешному руково­дителю.

Давайте определимся с тем, что мы будем понимать под опреде­лением «успешный». Я предлагаю рассматривать только такой по­казатель, как «удовлетворенность качеством жизни». Успешен тот, кто удовлетворен своей жизнью: вектором и динамикой движения, соотношением эмоционально-физических затрат и получаемой от работы отдачи, своими возможностями в отношении себя самого и своих близких.

«Лидер» versus «управляющий»

Во многих источниках встречается разделение, а то и противопо­ставление этих терминов. Причем если лидер всегда лидер, то по­нятие управляющий может обозначаться и словом менеджер.

Честно говоря, такая терминология представляется несколько запутанной.

Слово «лидер», на мой взгляд, является чрезвычайно емким и предполагает слишком большую множественность толкований. В описание понятия «лидерство» часто вкраплен элемент мистики и некой сакральности, обычно при этом используются такие слова, как вдохновение, прозрение, предвидение и устремленность. Если же обратиться к противоположной стороне уравнения, то, мне ка­жется, слова менеджер и управляющий более близки к названию должности, чем к описанию характера человека.

Давайте вначале попробуем представить общепринятые описа­ния качеств того и другого персонажа.

Лидер

• Склонен к инновациям и развитию ситуации.

• Видит перспективы намного раньше других людей.

• Генерирует новые идеи.

• Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.

• Показывает подчиненным привлекательные цели.

• Вдохновляет людей на совместные действия.

• Быстро решает возникающие проблемы.

• Более полагается на вдохновение и быструю реакцию.

• Проявляет склонность к единоличным решениям.

• Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.

• Открыт и прямолинеен.

• Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.

• Склонен к нонконформизму.

• Энергичен и гибок.

Управляющий

• Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.

• Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.

• Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.

• Расставляет приоритеты и последовательность выполнения ра­бот.

• Объясняет подчиненным, что и как следует делать.

• Обеспечивает контроль предварительно намеченных дей­ствий.

• Проявляет склонность к коллективным решениям.

• Более полагается на расчеты, планирование и хорошую органи­зацию.

• Способен к анализу и систематизации фактов.

• Дипломатичен.

• Убеждает с помощью логических аргументов.

• Склонен к конформизму.

• Упорен и последователен.

Прежде чем решать, «кем быть», давайте разберемся с названия­ми. Мне представляется более уместным использовать такие тер­мины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо инноватором, либо организатором. За ак­тивизацию того или иного из вышеперечисленных «пакетов» от­вечают различные полушария мозга. Говоря проще, у инноватора более активно правое полушарие, у организатора, соответствен­но, левое.

Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчи­ненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случай­но не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Бывают ли идеальные руководители, у которых от природы все развито гармонично? Теоретически, конечно. На практике же шансов столкнуться с таким чудом у вас немного, и я бы на это сильно не рассчитывал. К сожалению, в бизнес-сообществе успели сформироваться вполне определенные сте­реотипы. Если обратить внимание на акценты описаний двух рассматриваемых категорий, то очевидно, что быть лидером/ инноватором очень здорово, а вот быть управляющим/органи­затором — нормально, но ничего особенного эта роль явно не сулит.

Я знаком с великолепными организаторами, которые себя тако­выми не считали, более того, полагали себя немного ущербными: дескать, не досталось «искры Божьей»... Но, если вы и узнали в себе организатора, не спешите посыпать голову пеплом. Многие (без иронии и кавычек) гуру в этом вопросе противоречат друг другу.

Одни утверждают, что способности к инновации — важнейшая предпосылка стабильного успеха на турбулентном рынке и только незаурядное воображение способно придать бизнесу необходи­мый импульс. В качестве доказательства приводится множество примеров того, как страдали компании, которые погрязли в бю­рократизме и не смогли своевременно заметить новых тенденций рынка. Другие с точностью до наоборот убеждают нас, что при том огромном количестве новых возможностей, которые дает нам современная бизнес-среда, намного важнее уметь тщательно про­анализировать все варианты и сфокусировать свои усилия на наи­более перспективных направлениях. В подтверждение уже этой идеи описываются не менее трагические случаи, когда успешные компании переоценили свои возможности, запустили слишком много новых проектов и не смогли их толком завершить из-за не­организованности и нехватки ресурсов.

Подобная двойственность, с одной стороны, дает возможность каждому руководителю, инноватор он или организатор, найти убедительнейшие и авторитетнейшие подтверждения правиль­ности именно своих предпочтений в подходах к управлению. Это, конечно, приносит временное душевное успокоение, но не приво­дит к действительно правильным выводам. С другой же стороны, подобные противоречия никак не способствуют укреплению до­верия сообщества к управленческой теории.

Позволю себе включиться в заочную дискуссию «великих умов». На мой взгляд, довольно бессмысленно вести диалог в ка­тегориях «лучше—хуже». То, какой тип руководителя более все­го оптимален для структуры, зависит от множества факторов, в первую очередь — от сегмента бизнеса, а также от темпов и ра­дикальности происходящих в нем изменений. Не менее важен и текущий этап организационного развития компании. Кроме того, есть еще и тот набор ключевых факторов успеха, который опреде­ляет успешность компании в данной точке пространства. Для их полноценной реализации компании необходим соответствующий стиль управления.

Инноватору рано или поздно станут необходимы организа­торские ресурсы, или компанию по мере роста бизнеса захлестнет неизбежный хаос. Организатору, наоборот, когда-нибудь понадо­бится инноваторская функция, иначе вполне вероятно отставание от темпов развития рынка, да и с долгосрочной мотивацией персо­нала могут возникнуть определенные сложности. Может сложить­ся впечатление, что для успешной деятельности структуры целе­сообразно периодическое чередование инноватора и организато­ра. Поспешу вас разочаровать: это далеко не самый оптимальный вариант, и такой подход таит в себе множество как вполне очевид­ных, так и скрытых проблем.

Впрочем, этим чревато подавляющее большинство простых на первый взгляд управленческих решений. Тем не менее опора ис­ключительно на свои любимые предпочтения неизбежно загонит руководителя в угол. Вопрос не в том, случится ли это, а в сроках управленческого кризиса. Конечно, можно рассудить, что, мол, на мой век хватит. Но рынок действительно быстро меняется... О том, как и/или где руководителю обрести те навыки, которые ему не только не свойственны, но и прямо противоположны, мы обсудим в конце этой главы.

Волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повы­шению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необ­ходима полноценная реализация четырех функций:

• производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;

• администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффектив­ности;

• предпринимательство (Enterpreneuring): умение генериро­вать необходимые инновации, предвидеть будущие потребно­сти и проблемы;

• интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчи­ненных и синергию человеческого потенциала.

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов).

Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регуляр­ной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI. Если руководитель способен на успешную реализацию только лишь одной функции, например — PAEI, то неизбежны характерные управленческие пе­рекосы и, соответственно, крах структуры.

Руководителя, который пытается успешно совместить в себе все четыре функции или заявляет, что совмещает, Адизес назы­вает «книжным менеджером», имея в виду то, что в реальной жиз­ни это абсолютно нереально, но такие случаи часто встречаются в различных жизнеописаниях «великих боссов» и в учебниках по менеджменту. Руководителя, неспособного к успешному исполне­нию ни одной из вышеперечисленных функций, гуру назвал «пу­стышкой». Такой человек может быть начальником, но никак не руководителем. Возможно, он будет и вполне успешен в большой бюрократизированной структуре, где от конкретного человека во­обще зависит немного.

Наследие Сунь Цзы

Книга Сунь Цзы «Военная стратегия», традиционно более из­вестная как «Искусство войны», получила большое распростра­нение на Западе, а последнее время и у нас. Впервые переведен­ная французским миссионером около двух столетий назад, она, как свидетельствуют многочисленные источники, постоянно изучалась и использовалась многими видными историческими деятелями.

Специалисты не пришли к единому мнению относительно точ­ного периода создания этой книги. Называется приблизительно VI в. до н.э. С этого времени и поныне этот труд считается самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корей­ские военные теоретики и профессиональные полководцы обя­зательно изучали ее, и многие из описанных стратегий сыграли важную роль в военной истории Японии начиная уже с VIII в. н.э. Основные концепции книги вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты, приковывая внимание весьма влиятельных в различных областях фигур.

На протяжении всей книги Сунь Цзы обсуждает важнейшую проблему командования: создание четкой организации, контро­лирующей дисциплинированные, послушные войска. Безусловно, можно долго дискутировать о том, насколько древняя военная доктрина может быть полезна в наши дни для управления бизнес-структурой.

Но никто и не предлагает использовать идеи со скурпулезной точностью. В большинстве китайских и японских источников ча­сто в сжатом виде изложены те подходы и принципы, применение которых в различных современных областях может быть весьма и весьма разнообразным. Кстати, в книге неоднократно мусси­руется: всякие правила и рекомендации остаются лишь общими указаниями, все же дело решает конкретная обстановка, и только она указывает, как нужно применять это правило и стоит ли при­менять его вообще. Естественно, что в трактате рассматривается и такой фактор, как личность полководца.

Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обла­дать полководец, или, уже по-нашему, руководитель:

• ум;

• справедливость;

• гуманность;

• мужественность;

• строгость.

В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следую­щие аргументы.

• Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.

• Если у него нет справедливости, он не может приказывать дру­гим и вести за собой своих подчиненных.

• Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе мас­сы и привязывать к себе своих воинов.

• Если у него нет мужества, он не может решиться на какие- либо действия и вступать в бой.

• Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управ­лять массой.

Вывод: кто обладает этими пятью качествами сполна, тот — во­площение полководца.

Мне кажется, что немаловажным является и то, как именно ис­толковывают эти качества, опираясь на исследования обычаев и канонов времени жизни Сунь Цзы, комментаторы более поздних периодов.

Ум. Это умение предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, чем оно закончится. Это умение не обманы­ваться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете. Это умение до того, как дело примет ненужный оборот, найти средство против этого. Это умение, в целом придерживаясь раз навсегда определен­ных правил, выбирать как раз то, что нужно для данного момента. Это умение справляться с несчастьем и превращать его в счастье.

Справедливость. В оригинале китайское слово «синь» имеет очень сложный смысл. Им обозначается внутреннее свойство че­ловека, которое обусловливает его правдивость, причем эта прав­дивость относится не только к словам, но и к поступкам. В свя­зи с этим сюда входят и такие понятия, как верность себе, своим принципам, обязательствам, долгу, а также справедливость. Од­новременно с этим слово «синь» обозначает и понятие доверия со стороны других как следствие справедливости.

Гуманность. Это значит: любить людей, поощрять за усердие и труд. Однако для полководца это, по-видимому, не считалось основным. Гуманность была не целью, а средством, ибо есть то, чем привлекают массы и овладевают человеческими сердцами. Для полководца это в первую очередь, конечно, сердца солдат. А для руководителя — сердца подчиненных.

Мужество. Характерно, что все комментаторы трактуют это понятие не в смысле простой храбрости, а в смысле силы воли и решительности. Мужество заключается в том, чтобы уметь при­нимать решения и твердо выполнять их.

Строгость. Это условие формирования и поддерживания стро­жайшей дисциплины в армии и безусловной ее покорности воле своего полководца. Но управляет массой, в данном случае войском, не строгость как таковая, а то, что является результатом этой стро­гости — авторитет полководца.

Что из перечисленного, уважаемый читатель, могло бы пока­заться вам неактуальным в сегодняшнем мире для обеспечения эффективного управления подчиненными? По-моему, ничего лишнего.

Заветы Никколо Макиавелли

Никколо Макиавелли (1469-1527) — флорентийский мыслитель, писатель и политический деятель. Его принято изображать тон­ким циником, а само имя стало буквально нарицательным. Воз­можно, что на подобный имидж повлияло то, что он обладал неха­рактерной для большинства способностью называть вещи своими именами и, например, четко делить людей на правителей и чернь.

В наши дни труды Макиавелли едва ли покажутся более ци­ничными, чем не отягощенный избыточной политкорректностью учебник менеджмента.

Я позволил себе несколько применить рассуждения великого флорентийца относительно личности успешного правителя к со­временному менеджменту.

• Руководителю нет необходимости быть хорошим человеком, но следует уметь представлять себя таковым. Обладать всеми возможными добродетелями, да еще и пытаться неуклонно сле­довать им, для руководителя очень опасно, тогда как выглядеть обладающим ими — полезно.

• Надо уметь являться в глазах людей чутким, верным слову, бла­гожелательным, искренним, высокоморальным. Можно и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранить готовность проявить и прямо противоположные качества, если это ока­жется необходимо для успеха дела.

• Следует понимать, что руководитель, особенно новый, не может исполнять все то, что люди от него ожидают и сочли бы, несо­мненно, хорошим. Поэтому в душе он всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны. То есть по возможности не удаляться от пути добра, но при необ­ходимости не чураться и того, что подчиненные воспримут как зло, тогда как действия эти принесут пользу структуре.

• Люди большей частью судят по виду, так как увидеть дано всем, а понять истинную суть — немногим. Каждый знает, каков ты с виду, немногим известно, каков ты на самом деле, и эти последние не захотят и не посмеют оспорить мнение большинства.

• Мнение о действиях всех людей, а особенно руководителей, за­ключают по результату, поэтому пусть руководитель укрепляет власть и добивается успехов. Какие бы средства для этого ни употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят, ибо люди всегда прельщаются видимостью и успехом.

Насколько эти рассуждения могут вам, читатель, быть полезны­ми — судите сами, но мне сей подход кажется очень верным и ни в коем случае не противоречащим как ключевым принципам менед­жмента вообще, так и благородной задаче эффективной эксплуа­тации подчиненных в частности.

Подарок от Карла Юнга

Жил-был швейцарский психолог — исследователь Карл Юнг, ко­торый сейчас считается одним из основателей так называемой аналитической психологии. Одна из самых известных его работ — «Психологические типы».

Как следует из самого названия, его интересовали возможно­сти такой типизации людей, которая бы, не отрицая индивидуаль­ность и неповторимость характера, позволяла бы как-то обобщить и систематизировать некоторые поведенческие закономерности. Работы Юнга были продолжены другими специалистами. На За­паде наиболее известны Кетрин Бриггс и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс. В Советском Союзе — специалист из Литвы Аушра Аугу-стинавичюте.

Есть такая дисциплина соционика. В ее рамках специалисты выделили 16 различных типов характеров. Методика позволяет не только описывать характеры людей, но и прогнозировать воз­можные взаимоотношения между различными типами. В свою очередь эти 16 типов можно разделить на 8 групп по два типа в каждой. Группировка произведена на основе тех приемов и ме­тодов, которые эти типы склонны использовать для управления окружающими людьми.

Мои названия могут не совпадать с общепринятыми, но, как мне кажется, точно характеризуют типы. Во всяком случае, я именно эти определения использую в процессе диагностической оценки управленческого потенциала.

«Командир»

Как говорится, «слуга царю, отец солдатам». Стремится тщательно анализировать ситуации и принимать только обоснованные реше­ния. Управляет по правилам, создавая систему взаимоотношений и взаимодействия. Стремится максимально использовать потен­циал подчиненных. Формирует четкую структуру, распределяет обязанности, делегирует полномочия.

Очень эффективен в условиях плавного, эволюционного раз­вития. В кризисных или просто нестандартных ситуациях может «зависнуть».

Иногда склонен затягивать нужные преобразования или ре­шения, так как излишне концентрируется на деталях и пытается найти идеальное по эффективности решение. Может испытывать трудности при управлении подчиненными иррационального скла­да или с некорректным стилем поведения.

«Атаман»

Может быстро решить любую, не требующую глубокого анализа проблему, очень оперативен. Умеет сплотить людей для разовой работы. Способен воодушевить подчиненных, внушить им опти­мизм, побудить к действию, «сдвинуть с места».

Стремится учесть все факторы, необходимые для решения задач, но делает это интуитивно, наугад, часто — методом проб и ошибок.

Не умеет создавать алгоритмы, которые бы позволили сотруд­никам работать без его опеки, самостоятельно. Из-за этого работа подчиненных в его отсутствие может разваливаться: либо будут ожидать очередного пинка, либо импровизировать там, где нужен стандарт исполнения.

«Кукловод»

Умеет навязывать свои правила игры. Проблема в том, что эти правила непонятны сотрудникам, от которых требуется самостоя­тельно догадываться о них. Правила часто меняет, любит держать подчиненных в страхе. Расстается с непонимающими без сожале­ния, в компании поощряет интриги, наушничество, конфронта­цию между людьми и подразделениями. Легко нарушает свои обя­зательства, если посчитает это выгодным.

Ориентирован на достижение цели, этические вопросы и ин­тересы людей его беспокоят мало. Как правило, не может собрать и удержать профессиональную команду. Выигрывает в условиях высокой неопределенности, при низком уровне конкуренции в сегменте или в том случае, если успел собрать огромные матери­альные активы, которые защищают его от действий более «систем­ных игроков».

«Диктатор»

Типичный силовой лидер. Для него цель всегда оправдывает сред­ства. Людей воспринимает как ресурс, спокойно использует их в своих интересах. Устанавливает жесткие правила и требует от всех их неуклонного соблюдения. Заставляет неукоснительно выпол­нять свои распоряжения, практически не позволяет подчиненным высказывать собственное мнение, заранее уверен в том, что сам все знает лучше всех.

Более всего эффективен в кризисных ситуациях или в управле­нии крупными структурами, чье преимущество базируется на тех­нологических ресурсах, а от сотрудников требуется, в основном, четкое соблюдение правил.

«Эксперт»

Буквально живет интересами работы. Зациклен на своей, часто высокой, квалификации, так как считает компетентность главным фактором успеха. Сотрудники его не очень интересуют в прин­ципе, для него сама необходимость взаимодействовать с ними на личностном уровне неочевидна. В управлении может ограничи­ваться делегированием, искренне полагая это достаточным.

Пользуется авторитетом как специалист, но не может объеди­нить или воодушевить сотрудников. Не склонен учитывать че­ловеческие эмоции и личные интересы подчиненных, а скорее рассматривает их как неких попутчиков: захотят — догонят, не захотят или не смогут — их проблемы. Всегда готов помочь, но — по их просьбе, сам необходимость вмешательства, коррекции или поддержки не отслеживает.

Ориентирован на себя, считает, что если что не так — сам все вытянет.

«Друг»

Во всем сомневается. В работу структуры или сотрудников пред­почитает не вмешиваться вообще, вынудить его это сделать может только крайняя необходимость. Но даже в этом случае будет вы­жидать до последнего момента, надеясь, что все как-то само раз­решится. Предпочитает перекладывать ответственность на подчи­ненных, для него огромная проблема настоять на своем, заставить выполнить распоряжение.

Хороший дипломат, может урегулировать конфликт, высту­пить «гармонизатором» отношений в команде, поэтому пользу­ется симпатией сотрудников. Умеет выслушать сотрудников, со­брать их мнения, но при попытке учесть их все неизбежно стол­кнется с невозможностью этого. В итоге скорее предпочтет не решать вопрос вообще, чем столкнуться с неудовольствием или обидой коллег.

«Манипулятор»

Его девиз: «Разделяй и властвуй». Очень хорошо чувствует от­ношение подчиненных к нему и между собой. Долго помнит как хорошее, так и плохое. Может быть эффективным в небольшом коллективе, где к нему либо хорошо относятся, либо позволяют себя использовать. Предпочитает управлять с отеческой позиции, считая, что имеет полное право решать, что хорошо или что плохо для его сотрудников.

В коллективе обычно выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удо­вольствием меняет их местами. Для укрепления власти может рас­пускать слухи, плести интриги. Обожает ссорить и мирить сотруд­ников, с удовольствием выступает арбитром при выяснении от­ношений. В отличие от «Кукловода», интриги для него скорее цель, чем средство.

«Харизматик»

Его подчиненные уверены, что с ним решат любые проблемы. Как правило, сильная и обаятельная личность, умеет нравиться лю­дям, любит вызывать восхищение окружающих. Власть над людь­ми основывается на обаянии. При большом количестве работы не способен всюду успеть, пытается все сделать сам.

Подчиненных рассматривает скорее как компаньонов для вза­имоотношений. Не любит планировать работу, верит в свою счаст­ливую звезду, что часто оправдывается. Эффективен в небольших группах и при условии хорошего знания работы подчиненных. Если что не так, то будет выполнять ее сам.

Конечно, вы понимаете, что описаны «чистые» типы, которые в реальной жизни встречаются не так часто. Как правило, лич­ностные склонности проявляются более «ретушированно», но при некотором навыке и при использовании соответствующих мето­дов оценки их всегда можно отследить и диагностировать.

О характере: необходимо и достаточно

Можно типизировать, типизировать и еще раз типизировать. Свой характер надо знать, причем все его стороны. Но постарайтесь определить ту разумную грань, на которой есть смысл остановить­ся и не лезть глубже. Ибо в непрестанном самоизучении таится опасность дойти до самокопания, в коем и можно погрязнуть.

Мне приходилось видеть, как непрерывное изучение себя ста­новилось просто поводом для того, чтобы ничего не предприни­мать до тех пор, пока не наступит некая полная ясность. В связи с этим мне кажется уместным вспомнить один анекдот.

Муж, заподозрив жену в неверности, нанимает частного детек­тива. В полученном отчете говорится, что его жена уединилась в квартире с незнакомым мужчиной. Через окно детективам удалось увидеть, что объекты наблюдения пили вино, танцевали, после чего разделись, погасили свет и задернули занавески. Далее, естествен­но, наблюдение не могло быть продолжено по чисто техническим причинам. Дочитав отчет до этого места, муж-заказчик сердито воскликнул: «Черт, вот так всегда! Опять никакой конкретики!»

Так вот, давайте не будем в процессе самопознания уподоблять­ся подобным персонажам. Мне же кажется, что разнообразные ис­точники хотят от руководителей слишком многого.

Базовые требования к управленческой профпригодности мож­но не только конкретизировать, но и снизить как без ущерба для результата, так и ради успокоения тех, кто имеет заниженную са­мооценку. Я полностью согласен с той мыслью, что чем больше у руководителя положительных качеств, тем лучше. Как говорится, нет пределов совершенству. Но наверняка стоит определиться с тем минимумом, без которого успешным руководителем стать, из­вините за категоричность, невозможно. Давайте договоримся о некоторых условиях.

• Мы не путаем успешность и удачливость.

• Мы понимаем, что системный успех может базироваться толь­ко на профессионализме.

Для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами.

Качество 1. Открытость мышления

Руководитель должен быть восприимчив к новой информации и не отвергать ее только на том основании, что она противоречит

его знаниям или опыту. Конечно, это не предполагает отсутствия критического восприятия, все новое должно быть подвергнуто разумной ревизии. Нельзя зацикливаться на своих знаниях как на конечных и всеобъемлющих, по­лезно подвергать их периодиче­скому переосмыслению на пред­мет пригодности к применению на сегодняшний день.

Именно открытость мыш­ления предполагает наличие ми­нимально необходимого интел­лекта и дает нам возможность для постоянного саморазвития. Сама же логика бизнеса предпо­лагает непрерывное повышение уровня сложности, так что — развивайся или уходи!

Никколо Макиавелли предла­гал такую классификацию: «Умы бывают трех видов. Первый сам все постичь может, второй спо­собен воспринять постигнутое первым, третий же ни сам понять ничего не может, ни восполь­зоваться тем, что другой постиг». Интересно, что многие, высоко­мерно полагая себя «первым видом», отказываются от возможно­стей «второго» и в итоге, увы, деградируют до «третьего».

Качество 2. Упорство

Руководитель должен уметь использовать приобретенные знания. Внедрение новых методов работы вообще, и управления в част­ности, неизбежно связано с преодолением множества проблем. Именно упорство (прошу не путать с упертостью или упрям­ством) позволяет пожертвовать сегодняшним комфортом, по­терпеть сиюминутное лишение ради будущей пользы, одержать победу над своими безусловны­ми рефлексами, которые зато­чены с точностью до наоборот. Кроме того, упорство дает че­ловеку способность к последо­вательным и продолжительным усилиям, что для руководителя намного более важно, чем спо­собность к лихому «кавалерий­скому наскоку».

Сочетание этих двух качеств обеспечивает уже целеустрем­ленность. По отдельности же эти качества далеко не столь полезны.

Открытость мышления без упорства часто превращает челове­ка в своего рода «интеллектуального онаниста», который находит достаточно удовольствия в одних лишь пустопорожних размыш­лениях и не стремится хоть что-нибудь сделать.

В свою очередь упорство без готовности к рефлексии приводит к модели поведения: «Что тут думать? Трясти надо!»

Понятно, что это, как правило, также заканчивается жизнен­ным тупиком.

Об источниках внутренних конфликтов

Большинство наших страданий происходит от непонимания того, чем и как обеспечивается успех. Нередко это вызывает психологи­ческий, а то и психосоматический конфликт между «хочу» и «надо». Я отнюдь не призываю вас к аскезе.

Конечно, это проблема: нельзя делать то, что по свойству ха­рактера хочется, и не хочется делать того, что, как подсказывает логика, надо. Такой конфликт показывает, что руководитель, что бы он там ни декларировал, еще не обладает адекватной картиной мира. Необходимость борьбы с собой для совершения правильных управленческих поступков предполагает подсознательную, ирра­циональную веру в собственную неподвластность действию фун­даментальных законов.

Следом за верой закономерно возникает и надежда: где-то, не­сомненно, есть иные, более вкусные методики, не требующие от нас больших самоограничений.

Если же мы действительно по­нимаем реальные правила игры на «поле менеджмента», то очень легко вырабатываем конструктив­ную жизненную позицию: «буду».

Выбор становится осознан­ным, и руководитель выполняет нужные действия с пониманием их целесообразности для дости­жения своих целей и перестает себя ощущать «рабом лампы».

Обратите внимание: тот же описанный выше, необходимый и достаточный, набор качеств обеспечивает успешность и в других видах деятельности, напри­мер в спорте. Физически здоровый, без медицинских противопо­казаний человек может стать мастером в любом виде спорта. Но только в том случае, если он готов учиться и достаточно упорен.

Конечно, наличие еще и благоприятных для конкретного вида спорта физических данных сокращает путь к мастерству, но сами по себе стоят они немного.

Часто бывает, что человек с хорошими физическими данными занимается всем понемногу и ни в одном виде спорта не дости­гает серьезных успехов. Вначале он выезжает на таланте или ско­рее предрасположенности, а потом упирается в тот своеобразный «потолок», который уже не преодолеть без серьезных усилий.

Кроме того, нашего героя настигают менее талантливые, но более упорные, что, конечно, разочаровывает. Итог: заниматься дальше становится неинтересно, невкусно.

Хорошая новость: мастером может стать практически каждый, кто действительно этого хочет.

Плохая новость: чемпион­ский титул, увы, для избранных.

Так ли это страшно? На пер­вый взгляд — да. Опять-таки во множестве источников нас при­зывают ставить перед собой вели­кие цели, стремиться к глобальной конкуренции и бросать вызовы исключительно лидерам рынка. Создается впечатление, что если вы не стремитесь, как минимум, «раскатать в пельмень» General Electric, то вы никто и звать вас никак. Но насколько это обязатель­но и всем ли стоит идти «дорогой героев»? На мой взгляд, гораздо правильнее ставить перед собой более прикладные цели.

Например, не прекращать своего развития и стать професси­ональным руководителем. Если вы действительно решите пойти этим путем, то иные достижения также не заставят себя ждать.

Конечно, можно до хрипоты спорить о том, что цель, а что средство.

Позволю себе высказать очередную крамольную мысль: в 9 слу­чаях из 10 выдвижением сверхамбициозных целей человек маски­рует элементарную лень и неготовность к необходимой повседнев­ной деятельности. Конечно, быть «хронически беременным» вели­кой идеей интереснее и на первый взгляд благороднее, чем уделять внимание элементарному упорядочиванию окружающего хаоса.

В общем, талантливыми рождаются, а профессионалами стано­вятся. Призванием же, наверное, следует считать сочетание талан­та и целеустремленности.

Как скомпенсировать недостатки характера

Все расхожие утверждения на тему: «Чему быть, того не миновать» являются не более чем оправданием собственного бездействия и нежелания в чем-то ущемить се­бя, любимого. Кроме того, на авось полагаться довольно опасно. По­чему? А кто вам сказал, что вы за­программированы именно как по­бедитель в естественном отборе? Да и вообще ключевые настрой­ки нашего мозга формировались в условиях, весьма отличных от современных, и под решение со­вершенно иных задач. Это вам по­дробно разъяснит и докажет та­кая наука, как социальная психо­логия. Если интересно — копайте глубже, а пока примите этот по­стулат как аксиому.

Принято считать, что широко распространенную фразу «я не могу...» на самом деле следует понимать как «я не хочу, потому что...». Готовность к непрерывному развитию профессионализма и напряженный труд значат для формирования управленческой квалификации гораздо больше, чем некая врожденная предрас­положенность.

Одна же из проблем состоит в том, что, достигнув определенного положения, человек склонен несколько снизить требования к себе. Такая позиция, конечно же, не фиксируется уровнем логики, а ско­рее присутствует в виде подсознательной установки. Руководитель как бы говорит себе: «Уф, теперь можно и немного расслабиться!»

Вот тут-то и приходит на помощь характер, на который можно списать все, в чем руководитель некомпетентен и/или склонен удо­влетвориться уже достигнутым уровнем.

На словах же мы по-прежнему готовы исправно декларировать необходимость неустанного развития мастерства, а также — ак­тивно призывать к этому окружающих.

Следует помнить и о еще одной интересной закономерности. Любая достаточно выраженная черта характера имеет свою обо­ротную сторону. Рассмотрим два таких противоположных каче­ства, как смелость и осмотрительность.

Принято считать, что смелость является более привлекатель­ной и предпочтительной чертой характера. Сомневаетесь? Хоро­шо, как вы себя почувствуете, если вам скажут, что вы повели себя смело? А что подумаете, если ваше поведение назовут осмотри­тельным? Думаю, комментариев не требуется.

Так вот, позитивная, казалось бы, смелость практически всег­да связана с такими качествами, как: поспешность, резкость, не­брежность, поверхностность, импульсивность, категоричность, склонность к недооценке последствий. В свою очередь, такой черте характера, как осмотрительность, сопутствуют продуманность, взвешенность, предвидение, склонность к анализу, последователь­ность, точность, обязательность.

Что, по вашему мнению, лучше, а что хуже? Можно, конечно, сказать: «Смотря для чего?» Но можно подойти к вопросу с точки зрения повышения эффективности управления.

Если я знаю, что мне более свойственна именно смелость и хо­рошо осознаю весь связанный с этим набор, то у меня появляет­ся возможность не позволить автоматически сработать тем каче­ствам, которые не будут способствовать успеху дела. Например, в тот момент, когда мое «я» будет меня толкать к действию в ущерб анализу, я могу себе сказать: «Стоп! А ну-ка, еще раз все обдума­ем!»

Наоборот, если мне более присуща осмотрительность, то я по­нимаю, что с этим связаны такие свойства натуры, как желание потянуть время, преувеличение возможных препятствий и рас­смотрение в качестве результата исключительно пессимистиче­ского сценария. Поэтому в тот момент, когда мое «я» призывает меня отказаться от действия, я могу себе сказать: «Стоп! А чего я, собственно, опасаюсь? Составлю-ка я рейтинг проблем, а потом уже буду принимать решение!»

Таким образом, осознание всех своих личных качеств дает нам возможность включить ручное управление там, где, как мы знаем, коробка-автомат будет работать в неоптимальном для ситуации режиме. Поэтому, вместо того чтобы рассуждать о «подходящих» или «неподходящих» типах характера, будем пом­нить:

• нет абсолютно плохих, как и абсолютно хороших, качеств;

• любое осознанное качество — ресурс, так как позволяет управ­лять им;

• любое неосознанное или игнорируемое качество — проблема, так как обязательно себя проявит в самый неподходящий мо­мент.

Конечно, вы можете усомниться: так ли уж возможно всегда управ­лять своими врожденными качествами? А зачем всегда? Хотя бы один раз из пяти — и уже будет польза. Не надо подходить к во­просу с позиции «либо все, либо ничего». Обойдемся без крайно­стей, зачем же нам крайности?

Отказавшись от роли «супермена» и оценивая себя объективно, мы получаем еще одну возможность повышения эффективности управления. Можно спокойно найти таких подчиненных, которые закроют наши «прорехи» и будут сильны как раз в том, что нам не дано от природы. А рекомендуемое ручное управление поможет спокойно воспринимать чужое превосходство или неестествен­ность подходов к решению вопросов.

Для этого в первую очередь необходима разумная и методо­логически правильная самооценка, что и позволит в дальнейшем обеспечить правильный подбор. Если же руководитель вместо ди­агностических методик будет использовать только интуицию, то он рискует как раз привлечением своих «клонов». Такая ошибка достаточно естественна: ведь кто обычно вызывает у нас наиболь­шую симпатию? Правильно — двойник. И наоборот, подчинен­ный, умеющий делать то, что мы интуитивно считаем своей сла­бостью, или склонный получать результат иными методами, часто вызывает раздражение и желание поправить, одернуть, в лучшем случае — посоветовать.

Для того чтобы, не имея профессиональной подготовки, ува­жать в другом то, что не дано самому и важно для дела, руково­дителю необходимы зрелость и мудрость. Что, как мы понимаем, естественным путем формируется не у всех и не всегда. Опыт и возраст тут необходимы, но недостаточны. Поэтому, не полагаясь на счастливое стечение обстоятельств, мы можем повысить веро­ятность успеха с помощью знаний и технологий.

О методах развития своего характера

Вопреки распространенному и неверному стереотипу, жизнь мало похожа на того мудрого учителя, который поправляет, рекомендует

и пестует нерадиво-шаловливых учеников. Жизнь скорее напоми­нает беспристрастного судью, ко­торый рано или поздно выносит нам объективный приговор. Воз­можно, вам интересно, в какой форме? Чаще всего не в виде ради­кальных событий, а в уровне ка­чества вашей сегодняшней жизни. Вам внушили, что терпение и сми­рение будут вознаграждены? Да, вы получите от жизни именно то, что заслужили, но маловероятно, что это вас обрадует. Скорее всего, величина «награды» не будет соответствовать вашим ожиданиям.

Большего нельзя заслужить, но можно добиться. Конечно, «при­говор» — тоже метод обучения. Только он разительно отличается от тех, к которым мы привыкли. Надо не побояться понять, что неадекватный, по вашему мнению, результат — это урок. Конечно, обидеться на жизнь и занять позицию «я работаю как проклятый, где же награда?» гораздо проще, но правильно ли?

Есть одно нестандартное решение. Характер можно... развивать, потому что он обладает как упругостью, так и пластичностью. Про второе его свойство мало известно. Человек воспринимает свой характер как некую константу, под которую уже должно строиться все остальное. Каким же способом можно изменять свой характер?

Для этого надо вспомнить поговорку: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу». Эту, казалось бы, зам­кнутую причинно-следственную цепочку вполне можно регули­ровать.

Ключ, конечно, в поступках. Допустим, ваш характер не позво­ляет строго спрашивать с недостаточно старательных подчинен­ных. Вы вынуждены доделывать порученную им работу или про­сто выполнять все мало-мальски значимое, так как понимаете, что иначе ничего хорошего вас не ждет.

С такой ситуацией можно постепенно справиться, если дей­ствовать в следующем порядке.

• Понять и выучить назначение, а также целесообразную после­довательность применения управленческих инструментов, или компетенций. Подробно эта тема изложена в главе 11 «Компе­тенции руководителя: что должен уметь профессионал».

• Понять принципы сочетания принуждения и мотивации. Под­робно эта тема изложена в главе 13 «Как влиять на старатель­ность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менед­жмента».

• Понять и выучить задачи оперативного лидерства в отно­шении техник наказания и профилактики неправильных по­ступков.

• Начать применять изученные методики с готовностью к тому, что сначала все может получаться плохо, и это естественный ход вещей, а не свидетельство вашей профессиональной несо­стоятельности.

Надеюсь, что в следующих главах вы найдете ответы на возник­шие вопросы. Здесь же я хочу обратить ваше внимание на то, что сначала надо понять общий алгоритм воздействия на ситуацию, а потом выучить хотя бы простейшую «связку». Почему я так акцентирую внимание на необходимости заучивания? Да пото­му, что в процессе взаимодействия с подчиненными невозможно остановить разговор и заглянуть в шпаргалку. Это негодный ме­тод. Только поняв и выучив, можно пытаться решить управленче­скую задачу путем сознательного применения новых технологий. При этом необходимо не только совершить нетипичный для себя поступок, но и обязательно проанализировать как процесс, так и результат. После чего продумать возможные коррекции в ис­полнении, выбрать подходящий момент и осознанно совершить цепочку поступков еще раз. Цикл повторять до получения удо­влетворяющего вас результата и ощущения правильности осу­ществления всего процесса.

Речь не идет об искусстве лицедейства путем копирования чьих-то «ужимок и прыжков». Конечно, надо уметь и «казаться», но более важно научиться «быть».

Одна из причин, которая вполне может вам помешать приме­нить свои знания, — это страх (смущение, стеснение) нарушить тот стереотип вашего восприятия, который наверняка на этот мо­мент уже сложился у подчиненных.

С этой проблемой я сталкиваюсь как на семинарах, так и в про­цессе коучинга. Руководители часто спрашивают: «А что они обо мне подумают?»

Действительно, в нас с юных лет вбивают обязательность и по­зитивность последовательного поведения. Достаточно понятно, почему социуму это так важно: последовательные члены общества предсказуемы и, следовательно, подконтрольны. Что в свою оче­редь необходимо для сохранения стабильности и управляемости самого социума.

И поэтому вполне понятны ваши сомнения: смена модели по­ведения, безусловно, вызовет удивление, комментарии, обсужде­ние «за глаза» и даже наверняка — насмешки. Шеф, дескать, опять «новых блох» набрался.

Кроме того, надо еще учесть и вероятность нечеткого исполне­ния выученной «связки», более того — с первого раза вам практи­чески гарантирована неудача.

В этом смысле управление ничем не отличается от всех иных умений, которые мы осваивали в течение нашей жизни. А автори­тет ваш как же? Не пошатнется ли? В общем, сомнения абсолютно обоснованны: результат неочевиден (вряд ли взрослый, опытный человек способен мне поверить безоглядно, наверняка есть сомне­ния), а шероховатости освоения достаточно реальны.

Что тут можно посоветовать? Закройте на все глаза и делайте. Пусть это будет первым шагом к вашей новой жизни. Не бойтесь ломать стереотипы, играть, пробовать самые различные роли. Так вы только увеличите свою эмоциональную эластичность и быстрее освоите новые техники. Старайтесь преодолеть свои страхи.

Только сознательное и последовательное совершение опреде­ленного набора поступков, несвойственных нам по характеру, по­степенно меняет и сам характер. Надо ли вам это? Ну, этот вопрос когда-нибудь стоит для себя решить.

Либо вас все в себе устраивает, по крайней мере, настолько, что ничего в себе менять вы не собираетесь, в этом случае при­миритесь с тем, что имеете, и не напрягайтесь. Либо вы бы хотели получить иное качество жизни и готовы для этого постараться. Тогда и придется вначале определиться, какие именно свойства вашего характера мешают вам идти правильным путем. И спо­койно, без всякого фанатизма, заняться изменением своего ха­рактера.

И не стоит себе самому врать, прибегая к таким рассуждениям: «Я не являюсь совершенством, поэтому надо бы в перспективе по­думать о саморазвитии». Это самообман, не более того. Те, кто так рассуждают, никогда ничего не меняют.

С одной стороны, они вроде бы подвергают себя здоровой кри­тике и не отказываются от самой идеи, что позволяет им чувство­вать себя положительно с точки зрения социальных стереотипов. С другой стороны, они не считают, что ситуация требует от них каких-то действий по отношению к самому себе. Поэтому в прин­ципе — да, но позже.

Есть состояние «делаю», есть состояние «не делаю». Подход с по­зиции «попробую сделать» обычно означает «не сделаю». В общем, хотите изменить свой характер — поступайте так, как уместно тому, кто уже обладает соответствующими качествами. Работа в ману­альном режиме постепенно сформирует и новые автоматические алгоритмы.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Используя различные методики, попробуйте получить точное представление о своем характере.

2. Начните с использования тех, которые приведены в этой главе.

3. Если посчитаете это недостаточным, то обратитесь к дополни­тельным источникам или к профессионалам соответствующего профиля.

4. Не забывайте об уровне разумной достаточности.

5. Выпишите ярко выраженные черты своего характера и опреде­лите неизбежные сопутствующие качества. Например, такую параллель, как «смелость—осмотрительность», которая разби­ралась в этой главе.

6. Выпишите те проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в про­цессе управления подчиненными. Если таковых нет, то либо вы гений управления, и тогда немедленно бросайте читать эту кни­гу во избежание неприятностей, либо вы слишком себя любите и не готовы работать на опережение ситуации.

7. Определите рейтинг управленческих проблем и подумайте о том, какие стороны вашего характера более всего способству­ют появлению и повторению выписанных проблем.

8. Подумайте, какие поступки могли бы стать началом измене­ния тех качеств, которые мешают вам обеспечить эффективное управление.

9. Запланируйте «подвиг»: определите, в какой ситуации уместнее всего будет начать отрабатывать новые алгоритмы.

Основные тезисы главы 4

• Многие источники склонны излишне идеализировать характер успешного руководителя.

• Многие качества, наличие которых считается обязательным для успешного руководителя, на самом деле противоречат друг другу.

• Существуют различные подходы к определению типов харак­теров.

• Точное и всестороннее знание своего характера является за­логом профессионального развития и обязательным фактором успешности руководителя.

• Профессиональным руководителем может стать практически каждый.

• Для того чтобы стать профессионалом, руководителю необхо­димы открытость мышления и упорство.

• Характер человека не является чем-то застывшим, данным че­ловеку от рождения и обязательным к «ношению» на протяже­нии всего жизненного пути.

• Каждый, кто действительно этого захочет, может изменить свой характер.

• Для того чтобы изменить характер, необходимо начать совер­шать те поступки, которые бы соответствовали той черте ха­рактера, к обладанию которой вы стремитесь.

• Не стоит проводить параллели между опытом, достижениями и профессионализмом, это разные «шкалы».

Глава 5

Руководитель и «путь воина»: что мешает развитию нашей управленческой квалификации

Не важно, если человек не имеет талантов. Неустанно упражняясь, он сможет обрести необходимые навыки. Из книги легендарного японского самурая Миямото Мусаси «Книга пяти колец»

Откуда взялось название этой главы и что это за «путь во­ина»? Все народы мира прошли через войны, все имели военные обычаи и традиции. Но к сегодняшнему дню все те, кто раньше на­водил ужас на своих врагов, утратили свою агрессивность.

Только в Японии и в чуть меньшей, может быть, степени в Ки­тае сохранилась идеология военной касты, которая была заботли­во перенесена на иные поля сражений, например в бизнес.

Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, воз­можность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты во­едино и цель, и путь к ее достижению. Да, речь может идти о «дао», о пути. «Пути воина».

Конечно, никто не предлагает вам впитывать все без исключе­ния положения восточных уложений и философских трактатов.

Возможно, совершенно необязательно полностью разделять все те идеи готовности к смерти, которые лежат в основе философии восточных единоборств бусидо. Однако можно понятие «смерть» попробовать заменить, например, на понятие «решительный по­ступок» и посмотреть, что получится.

Все-таки время изменилось. Я уверен, что человек сам сможет ре­шить, чем руководствоваться в жизни и способен найти разумную грань между безоговорочной дисциплинированностью и полной «расслабухой». Перефразируя известную поговорку, скажем: «Хо­чешь жить — умей учиться».

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться если и не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху.

Постоянное развитие управлен­ческой квалификации не диета, а об­раз жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Когда все хорошо, не до этого: успевать бы куски в рот запихивать. Мы заняты ростом, как правило, экстенсивным... Но вот наступили трудные времена, рост замедлился, дело дошло до кризиса: «Помилуй­те, какое саморазвитие? Нам бы с самыми острыми проблемами справиться, нет ни времени, ни денег, учиться мы будем обязательно, но потом, когда все нала­дится!»

Возникает вопрос: а как же оно, интересно, наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?

Можно ли учиться естественным образом?

Давайте опять вернемся к разнообразию представлений о ме­неджменте. Возникает вопрос: как обзавестись реальным зна­нием, а не подменить его следованием чьему-то мнению? Иначе

говоря — как использовать свое мышление, для того чтобы из­бавить себя от ложной картины мира и получить объективную и адекватную систему знаний?

Мне кажется интересным и практичным тот подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».

Суть «бадейного» подхода:

• наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;

• все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Этот подход довольно примитивен. Во-первых, знания не обяза­тельно есть сумма сведений в нашей «бадье». Во-вторых, соеди­нение полученных сведений может не привести к объективной картине из-за, допустим, плохого «пищеварения», иначе — недо­статочности интеллекта. В-третьих же, существуют и знания, ко­торые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.

Суть «прожекторного» подхода:

• объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;

• объективное знание может появиться в результате критическо­го осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и по­стулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча про­жектора», которым вы освещаете свои цели;

• рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критическо­го ее осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.

Я надеюсь, что это еще раз подтверждает уже осуждавшуюся нами ранее идею о том, что опыт, не дополненный анализом и пере­осмыслением, мало чего стоит, равно как и простое накопление фактов. Под учебой мы понимаем не только и не столько процесс получения новых знаний. Не менее важны осмысление, структу­рирование, переоценка старого и внедрение в практику нового.

В любом обучении нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить на каждой из них. Иначе обучение не будет рентабельно: ресурсы вы потратите, но оно не даст вам той практи­ческой пользы, которую можно было бы получить, если правильно подойти к этому ключевому для успешного руководителя процессу.

Стадия 1. Восприятие

Для того чтобы получить возможность оценить новую информа­цию, необходимо подойти к ней непредвзято, открыто, с полным доверием. Тут и пригодится нам открытость мышления. Суще­ствует некий пороговый уровень, не достигнув которого, прежде­временно делать выводы о применимости или непригодности но­вых знаний.

Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что ин­туитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуаль­ный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».

Конечно, открываясь для информации, вы подвергаете себя опасности съесть непригодный продукт. Увы, это неизбежный риск. Его можно минимизировать, но только частично, что дости­гается изучением позиционирования потенциальных источников информации. В общем, есть выбор, на что тратить время. Можно — на предварительную сортировку, можно — на дегустацию. Со вре­менем, по мере развития вашей собственной системы, появится и искусство выбора.

На этой фазе обучения вы должны получить и систематизиро­вать новую информацию.

Тот, кто пропускает эту ста­дию обучения, становится недо­учкой, который кичится своей практичностью и огульно хает то, что толком не уяснил. У того же, кто на этой стадии останав­ливается, все шансы стать зомби, который бездумно отбрасывает свой опыт, чтобы пропагандиро­вать и применять все так назы­ваемые современные методики.

Я бы рекомендовал осторож­но относиться к материалам с ре­волюционными лозунгами в заго­ловках типа: «Конец традицион­ного менеджмента», «Революци­онный маркетинг», «Узнайте, че­го на самом деле хотят подчи­ненные» и т.д.

Безусловно, подобные лозунги и слоганы способствуют прода­жам конкретного произведения и процветанию автора. Но давай­те посмотрим на ту целевую аудиторию, которая должна активно реагировать на подобные заголовки, с точки зрения маркетинга. Наверное, это будут люди, которые настроены на поиск скороспе­лых решений. Примерно эта же категория верит в то, что сбалан­сированное питание и спортивную нагрузку можно заменить пи­щевыми добавками. Именно на них рассчитана реклама с девизом: «Ешь без ограничений и худей».

Конечно, идея безумно привлекательная. Но стоит ли попадаться на эту удочку? Безусловно, в подобных материалах иногда мелькают хорошие идеи, которые позволяют что-то лучше понять или увидеть с неожиданной стороны. Однако не стоит воспринимать их как пана­цею, которая позволит не задумываться над системным развитием.

С такой же избирательностью я бы рекомендовал относиться к тем книгам по управлению, которые написаны летчиками, ма­фиози, офицерами американской морской пехоты и аналогичными «специалистами по управлению». Безусловно, эти люди имеют ин­тересный опыт, а некоторые рекомендации, может быть, даже помо­гут вам избавиться от каких-то сомнений. Но остерегайтесь тех, кто выдает свой набор полезных советов за универсальное средство.

В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможно­сти технологии.

Стадия 2. Осмысление

Для того чтобы применять новую информацию, к ней надо подой­ти критически. Систематизированную на первой стадии информа­цию необходимо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Советую разделять новые сведения на три услов­ные части.

Какая-то информация может вам показаться заведомо непри­годной. Не спешите ее отвергать. Раз уж она прошла первичный отбор на стадии «Восприятие», то может и пригодиться впослед­ствии. Кроме того, возможно, что ее надо чем-то дополнить, и тог­да она «заиграет». Поэтому обеспечьте надлежащее хранение, что­бы и под руками не путалась, и не затерялась.

Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхо­ждения, они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления.

Конечно, расширение картины мира может вызвать некоторую оторопь, но не забывайте: не все то, что просто, — правильно. Поэтому вглядывайтесь и разбирайтесь. Возможно, для снятия противоречий следует отменить что-либо из того, что ранее считалось незыблемым? Промоделируйте, покрутите картинку, попробуйте найти тот старый фактор, без которого картинка перестает быть противоречивой.

И, найдя, задумайтесь, насколько эта часть пазла обязательна? Может быть, это не более чем ваша психологическая защита от реальности? Мой опыт коучинга показывает, что людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хороши­ми» в соответствии с некими социальными стереотипами. В случае внутреннего конфликта при осмыслении информации не стесняй­тесь подвергать разумной ревизии любых «священных коров». В про­тивном случае вы рискуете ока­заться в роли пилота суперлайне­ра из анекдота, который пытался «всю эту фигню» поднять в воздух.

Третья часть информации гар­монично усилит вашу прежнюю систему, что позволит сразу ис­пытать обновленную технологию на практике.

Те, кто пропускает эту стадию обучения, становятся своеобраз­ной живой бомбой, так как пыта­ются управлять с помощью систе­мы, которая содержит конфликту­ющие элементы и, соответственно, не только малоэффективна, но и потенциально разрушительна. Если же человек застревает на этой стадии, то он становится вечным подмастерьем, который лишает себя возможности стать мастером. Нет, я не противоречу себе — речь не идет о великом чемпионе. Но у того, кто не стремится стать мастером, низкая «ликвидность» и аналогичное качество жизни.

Стадия 3. Ревизия

Для того чтобы не останавливаться на достигнутом уровне и полу­чить возможность дальнейшего развития, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Конечно, это­го мы не можем сделать сразу. Систему надо испытать в различных режимах, освоить до уровня автоматизма.

Это позволит вам освободить часть «процессора» от сопро­вождения своих действий и задействовать его для критического анализа пределов возможностей. Таким образом вы определите те задачи, качественное решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальнейшие действия понятны: приступаем к поиску новой информации со скоростью, зависящей от критич­ности обнаруженных «мертвых зон».

Те, кто начинает с этой стадии, пропуская первую и вторую, ста­новятся невеждами, иногда воинствующими. Те же, кто прилежно, без самообмана, проходят все три стадии и начинают по спирали с первой, на более высоком уровне заслуживают звания мастер.

Маленький промежуточный итог

Мастер — не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, по­нимая, что вершина недостижима. Смысл — в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.

Трудности инсталляции: из чего состоит барьер между «знаю» и «делаю»

Как это ни покажется странным, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания в своей практике. А если такому человеку задать вопрос почему, то в ответ можно услышать что-то смущенно-невразумительное. Давайте разберем­ся, в чем тут дело. Врага ведь надо знать в лицо, правда?

Кстати, возможно, вы, читатель, уже давно испытываете либо раздражение, либо страх. Раздражение — от того, что я все время топчусь прямо по вашим любимым мозолям. А страх — от того, что вы начинаете понимать, во что, собственно, ввязались, когда позарились на «хлебное» место руководителя.

Увы, пока человек не научится правильно мыслить, качество его жизни не изменится. Что такое поступки, как не квинтэссен­ция жизненных парадигм?

Для того чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать об­ращать внимание на его декла­ративные заявления, которые он произносит, чтобы соответ­ствовать положительным соци­альным стереотипам.

Хотите научиться правильно мыслить? Почаще вглядывай­тесь в себя и фиксируйте то, что есть, не торопясь объяснять себе и другим, почему это есть. Для всего и всегда найдутся причины высокой степени объективности. Но если вы в течение продолжи­тельного времени не делаете то, что необходимо, то не все ли равно, почему вы этого не делаете? Все объяснения — в бумажник! Если после этого там появились дополнительные деньги, то вас услыша­ли и признали ваши «объяснялки» корректными. Понятие «деньги», конечно, в данном контексте условное.

Я имею в виду, изменились ли после высказанного вслух объ­яснения важные лично для вас жизненные параметры? Другим врать, может быть, и можно, и нужно. А вот себе — последнее дело. Обсуждая на семинарах эту тему, я порой ловлю злобные взгляды некоторых участников. Ну что ж, злость — замечательный ресурс, если им уметь правильно распорядиться. А если кто-то узнал себя, то нечего на зеркало пенять. Вы, наверное, уже заметили: только взбираемся на одну гору, как впереди вырастает новая. Такая вот веселая наука — менеджмент.

Рассмотрим следующую проблему. Многие из тех, кто стара­тельно впитывает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.

Вот типичный пример. Казалось бы, взрослый, ответственный и вполне положительный субъект. Задаю после семинара по time-management (управление временем) вопрос: «Создали ли вы свою карту боя?>, то есть то, с чего должно было, согласно договорен­ности, начинаться внедрение изученной методики. И вдруг он на­чинает что-то мямлить и напоминает школьника, не выучившего домашнее задание.

Дополнительные вводные: персонаж сам из своего кармана оплатил свое участие в семинаре, четко описал весьма неприятные симптомы стресса и хаоса на рабочем месте, занимает ответствен­ную должность в крупной компании, очень конструктивно рабо­тал на самом семинаре и принял на себя определенные обязатель­ства в смысле сроков.

Я думаю, что описал очень типичный случай, наверняка и вы не раз наблюдали нечто подобное на себе или других.

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последую­щими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и те важные детали, в кото­рых, согласно испанской поговорке, «скрывается дьявол».

Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия, а их-то как раз и не происходит. В чем же причина тако­го феномена? Не будем анализировать поведение тех, кого учиться заставили насильно и не смогли в процессе обучения убедить в по­лезности процесса.

Но почему люди, добровольно решившие получить знания, по­вторяют ту модель поведения, непригодность которой, казалось бы, прекрасно осознают? Увы, одной причиной мы не обойдемся, нам опять не повезло: их несколько. Иногда они проявляются все вместе и в самых разнообразных сочетаниях, иногда — частично.

Причина 1. Страх реальных перемен

К моменту получения новых знаний (путем чтения литературы, группового обучения на семинаре или тренинге, индивидуального

обучения с коучем) наш руководитель имеет определенный набор достижений. И располагает определенным набором шаблонов, по­веденческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился суще­ствующего положения.

И, конечно, он имеет набор определенных если не проблем, то неких «шероховатостей» в окру­жающей его обстановке. Действи­тельно, в большинстве случаев люди склонны двигаться от плохо­го к хорошему. От хорошего к луч­шему двигаются единицы. Руково­дитель усваивает некий набор зна­ний, который, как ему доказано/ обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью из­менить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстрень­ко придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться "ходить"! А вдруг упаду? А вдруг бу­дут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не при­обрету?»

Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для лю­бых инноваций.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные слож­ности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них — старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе — новое, инвестиционно емкое, абсолютно неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо бо­лее опасным. Конечно, если старая ситуация, как говорится, до­шла до точки, то руководитель будет рисковать. Хотя и при та­ком раскладе многие внутренне надеются, что как-нибудь само собой рассосется.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение но­вых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозя­щих фактора:

• подсознательное недоверие к теории;

• успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Кстати, оба фактора могут работать и одновременно, несмотря на то что они на первый взгляд антагонистичны.

Причина 2. Вязкость привычек

Мы уже говорили о том, что к моменту обучения руководитель рас­полагает неким набором успешных шаблонов, которые он использу­ет автоматически, а значит — без особого напряжения. Этот набор представляет собой некое подобие пата, в котором каждый шаблон сопрягается со всеми прочими определенным количеством точек. В итоге все элементы, определяю­щие повседневное поведение, вза­имоувязаны между собой и, в об­щем, не сильно мешают хозяину.

Такая ситуация приводит к то­му, что любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных эле­ментов того самого поведенческого пазла. К этому мало кто оказыва­ется готов. Руководитель, вдохнов­ленный своими благими намерени­ями, пытается поменять свои алго­ритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить ста­новится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, ме­нять которые никто не собирался или еще морально не подготовился. Похожие ощущения испытывает человек, который пытается вы­тянуть ниточку из сильно запутанного клубка. Потянул в одном месте, а конфигурация начала прихотливо меняться в самых не­ожиданных ракурсах.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух мо­делей поведения:

• благоразумно отступает, чему обычно способствует полнокров­ная активизация вышеупомянутой причины 1;

• резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Увы, ни к чему хорошему это не приводит — сейчас, как никогда, нужна отнюдь не сила, а... терпение, настойчивость и последовательность. Совет: не спешите дергать, пока не изучите то, к чему привязано.

И в том, и в другом случае благие намерения руководителя терпят фиаско. Мы не учитываем того реального количества усилий, ко­торое нам понадобится для изменения своих поведенческих шаб­лонов. Но в бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф

Говорят, что мозг человеческий, как атом, неисчерпаем и возмож­ности его безграничны. Одновременно с этим есть такая версия: в среднем человек использует не более 5% потенциальных возмож­ностей своего мозга. Такая ситуация, казалось бы, предполагает грандиозные возможности для получения новых знаний.

Но, во-первых, пока не разработано доступной и надежной ме­тодики по активизации этих резервных мощностей. На семинарах всегда находится как минимум один апологет игр с собственным мозгом, который апеллирует: «А вот бывает же...» Но о гениаль­ности мы уже говорили. Вопрос: как самому повторить феномен? Во-вторых, наш мозг снабжен очень интересным «предохраните­лем». Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «пере­записи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Видимо, имеет место своеобраз­ный механизм защиты инвестиций. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсоз­нательно признается малоактуальной. И для того чтобы «пере­записать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные из­менения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Многие старые алгоритмы требуют не столько уничтожения, сколько правильного переосмысления, перенастройки, возможно с добавлением ряда новых элементов.

Но страшен не только отказ от старого, ревизия тоже пугает. Признать, что ты делал что-либо неправильно, трудно. Эго про­тестует против малейшего снижения уровня самооценки.

Механизм напоминает систему автоматической подкачки в ав­томобильных шинах и сформировался в процессе естественного отбора: малейшее сомнение в себе, краткосрочная потеря уверен­ности могли закончиться весьма плачевно.

Сегодня мгновенная гибель нам уже не грозит, а механизм остался. Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновре­менно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то за­нята! Вполне можно говорить о цепочке оперативных выигрышей на пути к стратегическому краху. Есть такое выражение: «Чтобы прыгнуть вперед, надо сначала отойти назад». Но это-то и страш­но. Руководитель надеялся продвинуться вперед, а ему предлага­ют заниматься работой над ошибками. В этом месте так и хочется сказать: «Это я уже знаю, давайте что-нибудь новенькое!» В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меня­ет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

Причина 4. Вкусно и полезно

Наш мозг обладает фантастической способностью путать катего­рии «вкусно» и «полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, — гипотетические выгоды в перспекти­ве при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.

Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются своеобразной компромиссной результирующей между желанием получить максимальные результаты и нежелани­ем испытывать психологический дискомфорт в процессе управле­ния. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множе­ство оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких «запчастей» ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Причина 5. Объем без системы

Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятель­но же формировать себе систему готов не каждый. Руководители-практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разре­шить сегодняшние рабочие про­блемы, но и самостоятельно про­должить развитие своей управлен­ческой компетенции. Участник об­учения расширяет свой кругозор, что, безусловно, полезно, и если обучение было открытым, обща­ется с коллегами из других компа­ний, что также неплохо. А иногда даже начинает использовать в по­вседневной практике много новых терминов.

Но даже большой объем полу­ченной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. Ауправление пред­ставляет собой именно систему. Ра­ботой же системы невозможно уп­равлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?

• Руководитель не должен уподобляться попугаю, который сы­плет заученными фразами без понимания их сути. К сожале­нию, управленческие термины силой заклинания не обладают. Немногим лучше действовать по «ритуальному» принципу: делать что-либо, веря, что это действие должно помочь, по­скольку «его так учили», но — без понимания смысла своих действий. По завершению любой из форм «похода за знани­ями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев.

• Руководитель ничего не применяет на практике и после обу­чения возвращается на привычную колею, укрепляясь в своем изначальном скептицизме относительно применимости запад­ных теорий в отдельно взятой компании.

• Руководитель, не обладая ключом к системе управления, пы­тается применять те методы, которые произвели на него наи­большее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление производит вкусное, а наименьшее — полезное. Но поскольку мы уже понимаем, что решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драко­ном, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Уже, казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с кото­рыми решительно непонятно, что делать, и приходится воз­вращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.

• Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место, оглядывает орлиным взором окружающие условия и решает, что компания больше не соот­ветствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реаги­ровать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презен­тует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.

Довольно трудно оценить, какой сценарий хуже, ясно одно: обу­чение или самообучение руководителей, как правило, не дости­гает своей цели и в лучшем случае служит дополнительной кос­венной мотивацией. Это, конечно, лучше, чем ничего, но явно недостаточно.

Как перейти к практическому применению новых знаний

Как это, возможно, ни покажется вам странным, но особенно тут писать нечего.

Почему? Да потому, что здесь уместны только те подходы, кото­рые вы наверняка уже использовали в иных областях своей жизни и прекрасно знаете, как это делается. Не забывайте о том, что ру­ководитель — это профессия; приравняйте управление к прочим областям жизни, и я абсолютно уверен — у вас все получится.

Еще со времен Платона извест­но, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим зна­ниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кру­гозора, лишь увеличивая свои зна­ния и не пуская их в дело.

Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознан­ные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов. Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало луч­ше. Если не понимаете, вернитесь на описанные выше стадии обу­чения.

Подумайте, какие еще «соседние» алгоритмы может заце­пить та новация, которую вы собираетесь применить. Попытай­тесь спрогнозировать свои ощущения от этого, приготовьтесь к ним. Забудьте о получении быстрых результатов. Помните, что и вам нужно превратить знания в умения, и вашим подчиненным нужно осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время. Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Не позволяйте себе отступать от намеченных действий до сле­дующего, более подходящего слу­чая. Неоднократные и кратковре­менные попытки только сбивают с толку и вас, и подчиненных, мешают реальным и долгосроч­ным изменениям и приводят к мысленному блоку: «Видимо, мне это не по зубам, если я столько раз пробую и ничего не выходит». Не рассматривайте новые управ­ленческие алгоритмы как специ­альные, особые или отдельные. Это должно стать постоянной и постепенно растущей частью вашей повседневной работы. От единичных мероприятий не будет никакого толку. Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящие время и место: воин сам выбирает как момент для вступления в бой, так и наиболее выгодную площадку. Присту­пайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам про­цесс, так и полученные результаты.

И все получится. Помните, что словами «я никак не могу...» мы часто прикрываем осознание того, чего мы на самом деле бо­имся.

Ловушки для идущих к вершине

Итак, мы смогли преодолеть все препятствия и не только правиль­но усвоить новые знания, но и применить их на практике. Давай­те снова определимся с терминами и последовательностью. Итак, знание дает нам четкий ответ на вопросы: что, для чего и как сле­дует делать?

Умением можно назвать способность что-то осознанно сделать и получить желаемый результат. Навык дает возможность автома­тической оценки ситуации и выбора нужной комбинации методик воздействия.

В отличие от интуитивного алгоритма, который формируется только на основе таких ресурсов, как интуиция и/или опыт, по­явлению навыка обязательно предшествуют знание и умение. Ре­зультатом целенаправленного обучения становится возможность осознанных и целенаправленных действий.

Одним из признаков достигнутого мастерства является стабиль­ность и предсказуемость положительных результатов: рубеж взят, надо бы двигаться дальше, на следующую ступень мастерства.

И вот тут-то руководителя опять подстерегают неизбежные и опасные ловушки. Четкое понимание возможных опасностей на «пути воина» отнюдь не формирует пессимизм, а, наоборот, помо­гает нам действовать спокойно и взвешенно. Четко диагностируя свои интуитивно естественные реакции, мы получаем возможность ручного управления, что позволяет выбираться из всех ловушек.

Ловушка «Синдром маэстро»

Достигнув определенного уровня, человек склонен шлифовать только то, что у него и так замечательно поставлено. Психологи­ческую подоплеку такого поведения довольно легко понять. Как говорится, усилий меньше, а удовольствия больше. Тиражируя то, что хорошо получается, руководитель доволен сам и вызывает вос­хищение окружающих его «референтных групп», тех, чье мнение является значимым. Это могут быть коллеги, подчиненные, руко­водители, знакомые. Их явное одобрение/восхищение вызывает желание повторять процесс снова и снова, так сказать, на бис.

Наоборот, берясь за то, что получается на сей момент плохо или не так хорошо, как хотелось бы, вы рискуете испортить свою репутацию. Как же так: мастер — и неуспешен? Последствия такой модели достаточно предсказуемы. Представьте себе персонажа, который, посещая тренажерный зал, развивает только те группы мышц, которые и так вызывают почтительное восхищение окру­жающих. Представили?

Конечно, чтобы не видеть плохо тренированные части тела, вы можете, регулируя освещение, принимать у зеркала выгодные позы.

Отказаться от этого соблазна нелегко: нужна как очень сильная мотивация, так и жесткая самодисциплина. Если вместо того что­бы доверять своим ощущениям, мы воспользуемся логикой, то ре­шение будет неприятно очевидным. Приоритет следует отдавать, конечно, развитию того, что нужно. Но переходя к практической реализации этой идеи, вы рискуете угодить в еще одну ловушку.

Ловушка «Повторенье — мать ученья»

Если вы будете достаточно упорно использовать тот управлен­ческий инструмент, которым плохо владеете, то через какое-то время ваша результативность повысится. В основном за счет того, что вы научитесь избегать грубых ошибок и достигнете уровня «продвинутого чайника». В качестве примера использу­ем такую область бытия, как вождение автомобиля. Если вы не попадаете в аварии и не глохнете на светофорах, правомерно ли считать себя водителем-профессионалом? Приведу несколько отвлеченный от управления пример.

Среди водителей периодически дискутируется вопрос о сравни­тельных достоинствах автоматической и ручной коробок передач. Одним из аргументов в пользу ручной коробки является утвержде­ние, что «ручная коробка обеспечивает лучший контроль над ма­шиной в процессе вождения». Это действительно так. Но с одной существенной оговоркой: ручная коробка действительно дает потенциальную возможность для установления более полного кон­троля, а никак не обеспечивает его. Наверное, только один води­тель из ста умеет эти возмож­ности использовать- Если исклю­чить случаи гениальной предрас­положенности к вождению, то умеющему понадобилось не про­сто наезжать километраж, а це­ленаправленно отрабатывать вза­имодействие педали газа, педали сцепления и коробки передач. Например, замечать, при каких оборотах переключение скорости не приводит к потере динамики разгона.

Те же, кто подобными изысками себя не утруждал по мере при­обретения опыта научились не глохнуть на светофорах и поворо­тах, а также без особенных проблем достигать запланированно­го пункта. Для большинства вождение перестало быть занятием напрягающим. Вы ездите автоматически, чувствуя автомобиль и даже получая удовольствие от езды. И с этого момента ваша тех­ника вождения практически не улучшается.

Для того чтобы стать профессионалом, надо упражняться це­ленаправленно, в буквальном смысле разбирая по частям каждый навык и оттачивая все его составляющие. Этот процесс эмоцио­нально неприятен, так как связан с временной потерей уровня самооценки. Но без этого не обойтись. Эта, в обшем, нехитрая истина, прекрасно осознается в любой из областей человеческой деятельности, например в спорте.

Но уже в который раз для управления мы делаем исключение. Почему, зачем? Может быть, до конца не верим, что это профессия, а не награда? Между «чайником» и «опытным чайником» дистан­ция заметная, но небольшая. Разница между «опытным чайником» и профессионалом огромна, но внешне незаметна.

Верхняя точка уровня профессионализма теряется в беско­нечности, и хотя достигнуть этой точки невозможно, каждый шаг в этом направлении повышает качество вашей жизни.

Ловушка «Понижение уровня»

Допустим, вы достигли определенного уровня мастерства. Проблема в том, что применение новых методик в первой стадии, как прави­ло, вызывает снижение той эффективности управления, которую вы обеспечивали уже привычными и отработанными технологиями.

Это естественно. Использование любого новшества вначале требует повышенного внимания, а нюансы применения и возмож­ные побочные эффекты познаются не сразу.

Более эффективный инструмент часто является и более опасным, и критичным к точности движений. В такой ситуации руководитель часто не желает рисковать и снижать даже временно тот уровень эффективности, который уже достигнут путем больших усилий.

Надо хорошо понимать: обновление инструментария невозмож­но без добровольного временного снижения эффективности, но только это позволит вам подняться на новый уровень мастерства. И, наоборот, стремление любой ценой избежать временного, опера­тивного спада приводит к неизбежному стратегическому застою.

Можно, конечно, спокойно почивать на лаврах и начинать об­новление сразу по выявлению четкой тенденции стратегических проблем. Может быть, и успеете — кто знает...

Ловушка «Жалость к себе»

Человек не склонен заводить себя в зону психологического дис­комфорта без очевидной на то необходимости. Как, например, рассуждал бы спортсмен, который пробегает, допустим, два ки­лометра вместо трех, необходимых для качественной разминки? Тема довольно тонкая. Итак, вводные:

• спортсмен высокого класса;

• спортсмен разминается;

• спортсмен бегает во время разминки.

Маленькая деталь: бегает не столько, сколько необходимо. Но так ли это важно?

И вот тут можно долго дискутировать с самим собой относи­тельно критичности «почти полноценной разминки» и о том, на каком моменте это приведет к снижению показателей. А в резуль­тате прийти к удобоваримому компромиссу, который позволяет не перенапрягаться. Вот почему и хорошему спортсмену всегда нужен тренер, в том числе и для того, чтобы в определенный мо­мент включиться в этот внутренний диалог и обеспечить прорыв на более высокий уровень достижений.

Руководитель тоже склонен немножечко «не дожимать». Не со­блюдает все процедуры планирования, не всегда готовит работу к делегированию, не обозначает для подчиненного режим коор­динации выполнения порученного задания, на собраниях не уде­ляет внимания организации диалога, а ограничивается «тронной речью» с ритуальным дуплетом: «Все ли понятно? Есть ли вопро­сы?» в конце встречи. Рискну угадать реакцию подчиненных: все понятно, вопросов нет.

Правда, потом оказывается, что все обстоит не совсем так или совсем не так, но это уже другая история. Что же мешает постоянно держать себя в тонусе? Тот самый характер. Действительно, чрез­мерное ущемление характера быстро дестабилизирует психологи­ческое состояние, и руководитель начинает ощущать себя адептом некоего сурового учения, в которое его вовлекли каким-то обман­ным путем. Появляется постоянное недовольство: «Доколе же...» Чтобы не впасть в депрессию, руководитель «расслабляет ремень на пару дырочек». Благо, никто, кроме него, этого и не замечает. Последствия такого послабления достаточно прогнозируемы: си­стема управления начинает работать менее эффективно.

Что же делать? Если подавлять характер, то резко падает каче­ство жизни по вектору «удовольствие от процесса работы». Кста­ти, основным мотивирующим фактором должен являться сам про­цесс вашей работы, если же это не так — не спасет никакой ком­пенсационный пакет. Если плыть по течению, то качество жизни пострадает по вектору «удовлетворенность от результатов». Как говорится, куда ни кинь — везде клин.

Но есть способ выйти за пределы этого, казалось бы, замкну­того круга. Реальное и осознанное понимание важности посто­янного развития дает возможность получать удовольствие от не­обходимого. Если есть внутренний конфликт — значит, нет осо­знания.

О практическом наполнении «пути воина»

Нехорошо и неправильно удовлетворяться достигнутым резуль­татом или пониманием чего-либо. Ошибается тот руководитель, который прикладывает некоторые усилия, получает общие пред­ставления об искусстве управления и на этом останавливается.

Необходимо сначала приложить серьезные усилия, чтобы убе­диться в том, что вы действительно все поняли правильно. Затем надо хорошо потрудиться, чтобы новые знания принесли плоды и через умения превратились в навыки.

Этот процесс не должен прекращаться в течение всей жизни. Опасайтесь ментальных ловушек и учитесь распознавать их по сла­бым сигналам.

Не полагайтесь на достигнутый уровень мастерства и всегда говорите себе: «Это хорошо, но этого недостаточно». Мудрость за­ключается в том числе и в умении понять, что вы знаете, а что — еще нет. Поэтому, всегда сомневаясь в полноте своих знаний и не позволяя себе разнежиться, почивая на лаврах, мы всегда будем иметь стимул для развития. Для того чтобы развиваться, не надо ждать, пока ситуация станет кризисной и жизнь заставит вас что-то делать.

Помните, что некоторые негативные последствия могут быть и необратимыми. Мудрый тем и силен, что, действуя заблаговре­менно и осознанно, не попадает в те ситуации, из которых умный умудряется выкрутиться. Кем быть — решать, безусловно, вам. Частая необходимость выкручиваться и разруливать кризисы го­ворит о недостаточной квалификации и неадекватной картине мира.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте свой опыт обучения управленческому ма­стерству.

2. Удалось ли вам получить системный набор знаний относитель­но тех или иных сторон управления, или это были скорее от­дельные сведения и методики?

3. Какой примерно процент из изученного вы смогли внедрить в повседневную практику управления подчиненными?

4. Если не все, то ближе к каким из описанных препятствий были те, с которыми вы столкнулись?

5. Подумайте о том, как с учетом новых знаний можно вернуться к внедрению ранее полученных.

6. Удается ли вам развивать свою управленческую квалифика­цию с какой-то регулярностью, или процесс скорее проходит стихийно и зависит от остроты встающих перед вами проблем и иных внешних обстоятельств?

7. Какой подход вы более склонны использовать: «бадейный» или «прожекторный»?

8. Проанализируйте: вы более склонны двигаться от чего-то или к чему-то?

9. Попробуйте сформулировать конкретные цели в области управления своими подчиненными, после чего оцените с уче­том материалов этой главы достаточность ваших знаний для их достижения.

10. Расставьте приоритеты целей и подумайте о том, каких знаний вам более всего не хватает.

11. По мере освоения материала после каждой главы возвращай­тесь к своим проблемам.

Основные тезисы главы 5

• Для того чтобы стать успешным профессионалом, необходимо идти «путем воина», постоянно повышая свое управленческое мастерство.

• «Путь воина» требует целенаправленных усилий — одних лишь позитивных намерений недостаточно, а естественным, «бочко­вым», способом на него не встать.

• Для того чтобы правильно учиться, а не просто поглощать ин­формацию, необходимо осознанно проходить три стадии: «вос­приятие», «осмысление» и «ревизию».

• Надо помнить, что новые методики не диета, а образ жизни. Они должны стать органичной частью вашей деятельности, а не проходить по разряду специальных мероприятий.

• Существует целый ряд препятствий, которые мешают нам ис­пользовать новые знания на практике; следует уметь их распо­знавать, обходить и в случае попадания в них — выбираться.

• Воин сам выбирает место и время боя.

• От постоянного развития своего мастерства можно испыты­вать удовольствие, если вы действительно понимаете важность этого и целесообразность следования «путем воина».

• Наличие дискомфорта и внутреннего неудовольствия свиде­тельствует о недостаточном понимании правильности выбран­ного пути.

• На «пути воина» вас поджидают ловушки, которые вы сможете преодолеть, если действительно захотите этого.

Глава 6

Сколько весит шапка Мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользоваться

...А в общем, всего этого можно и не делать, если вас не интересует результат.

Михаил Жванецкий

Феномен власти — это первое, с чем сталкивается любой ру­ководитель. Нюанс же в том, что он не всегда это понимает. Писать о власти — тема вообще неблагодарная. С одной стороны, она исхожена вдоль и поперек, с другой — неисчерпаема, как атом. А в большинстве учеб­ников по менеджменту этот во­прос либо вообще не разбирается, либо затрагивается на уровне ин­формационного минимума. Мне же этот аспект управления кажет­ся чрезвычайно важным. Пред­ставляется, что тема далеко выхо­дит за рамки того, что пытаются уложить в набор простых правил, никакого отношения к власти и не имеющих, а более всего похожих на набор советов для только на­чинающих жить. Конечно, не хо­чется присваивать себе титул «за­крывшего тему», и я не знаю, станет ли вам легче после прочтения моих рассуждений и компиляций. Давайте сразу договоримся, что, рассуждая о власти, ограничимся корпоративным форматом, а на государство, Бога и иные высокие материи отвлекаться не будем.

Предназначение власти

Одно из многочисленных определений гласит: «Власть — это воз­можность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить чужое поведение». Ну а для чего, собственно, кого-то подчинять или принуждать?

Власть является основой управления, своеобразным полем, и, формируя у подчиненных адекватное отношение к управлению вообще, обеспечивает возможность эффективного использования всех управленческих инструментов.

Если же вы не обеспечили правильную конфигурацию и долж­ный уровень напряженности властного поля, то непременно столк­нетесь с темной стороной той самой свободы воли и тогда даже канонически правильное применение управленческих технологий не даст вам ожидаемого эффекта.

В этом смысле власть можно сравнить с электричеством. Если напряжение и сила тока не отвечают необходимым параметрам, то часть электроинструментов работать не будет вообще. От тех же, которые вроде бы работают, полноценной отдачи не добиться, хотя ресурсы они потребляют вполне исправно. Если же ток и на­пряжение есть, а инструментов нет вообще или они неисправны, толку все равно не будет. Власть обеспечивает возможность полу­чения оптимального результата, но отнюдь его не гарантирует.

Руководитель и власть: уместно ли говорить о неприличном

Складывается впечатление, что подходы к обсуждению власти чем-то напоминают тему половых различий в детско-подростковом возрасте. Но с этой щекотливой те­мой, слава Богу, научились работать: есть и книги, и школьные уроки по ликвидации половой безграмотно­сти. А вот тема власти по-прежнему слывет неприличной. Так, например, моя практика обучения показыва­ет: предложение обсудить вопросы практического использования вла­сти всегда встречает у руководите­лей некоторую оторопь. Взрослые и серьезные люди переглядывают­ся, смущаются и явно испытывают определенные трудности с публич­ным изложением своих взглядов. Власть окружает руководителя как некая субстанция. В ней можно пла­вать, если, конечно, умеешь, а мож­но и утонуть, как в трясине. Власть для руководителя является есте­ственной средой обитания, и, по идее, он должен уметь направить ее на пользу дела.

Власть является одной из причин возникновения тех много­численных проблем, с которыми в процессе управления сталки­ваются все руководители — и новички, и опытные «зубры». Точ­нее, проблему представляет не сама власть, свою порцию которой руководитель обретает вместе с должностью, а незнание ее основ и неумение этой самой властью правильно пользоваться.

Но, к сожалению, незнание законов не освобождает от их воз­действия. Так что будем заполнять информационный вакуум. Мно­гие руководители прилагают огромные усилия, чтобы вести себя так, будто у них нет никакой власти и они понятия не имеют, что это такое. Однако власть играет огромную роль в процессе управ­ления, и получив ее вместе с должностью, вам никак не удастся от нее избавиться. Хотим мы этого или нет, но власть остается неиз­бежной составляющей служебной иерархии.

Одни руководители сразу чувствуют себя во власти удобно и естественно, другие учатся ее применению всю жизнь и все равно не могут избавиться от постоянно­го чувства неловкости. Есть люди, которые к власти индифферентны, другие же о ней мечтают.

Власть наделяет вас потенци­альной силой, но она же изолирует вас от тех, кто находится на других иерархических уровнях. Большин­ство людей прекрасно осознают тот барьер, который отделяет их от вы­шестоящих. Но, к сожалению, мало кто из руководителей до конца по­нимает, насколько власть отделяет их от подчиненных и насколько вредно не замечать это разделение. Граница незрима, но существует и влияет на всех, кто находится по обе стороны от нее: с одной стороны, руководитель, который должен управлять и обеспечивать эффективную эксплуатацию ак­тивов, с другой — подчиненные, которые должны сформировать должный объем прибавочной стоимости.

Объем же этот, кстати, им надлежит добровольно отдать в рас­поряжение руководителя и ожидать возврата некоторой его части в виде различных бонусов. Есть только два пути: либо пренебречь этими факторами, следуя неким призрачным табу, либо посмотреть правде в глаза и назвать вещи своими именами. Мне кажется, что для тех, кто уже умеет или желает научиться делать своевременный выбор, путь очевиден, а прочим лучше выбрать другую профессию.

О возможностях и путях обретения власти

Мало кто может дать вразумительное определение власти, но большинство легко ощущают ее, если доводится встретиться с ее реальным обладателем.

Очень показателен пример, касающийся детей. Они, даже не умея еще говорить, уже прекрасно чувствуют каждого члена се­мьи и понимают, с кем и как можно себя вести, что себе позволить, чего потребовать и на чем настаивать. Многие же руководители особенно не задумываются о феномене власти, полагая, что она снизойдет на них как манна небесная сразу после вступления в должность. Но, увы, получение должности не активизирует спя­щих где-то внутри, как надеются многие, необходимых навыков.

А к описанию служебных обязанностей не прикладывается сур­гучный пакет с волшебным диском, на котором записана програм­ма руководителя-профессионала и пароли доступа к ней. Простите за банальность, но власть напоминает волшебный меч-кладенец, который вы получаете при вступлении в должность. Учтите, что, как правило, такое вручение происходит незаметно, вам его подсо­вывают вместе с прочими атрибутами нового положения и не удо­суживаются как-то оговорить этот вопрос отдельно.

Теперь представим себе, что в поле зрения сотрудников появля­ется человек, опоясанный «мечом», т.е. руководитель. Конечно, со­трудникам известно о существовании «меча». И они, естественно, с большим интересом наблюдают за его обладателем. Они вначале ведут себя вполне благопристойно, но одновременно пытаются — кто сознательно, кто бессознательно — определить уровень ваше­го мастерства владения этим «мечом».

Ключевые индикаторы для оценки уровня мастерства

• Умеете ли вы носить «меч» или он мешает вам при ходьбе?

• Насколько быстро обнажаете, если в том возникает необходи­мость?

• Носите ли его с собой или постоянно забываете в разных местах?

• Можете ли использовать против противника, вооруженного аналогичным, а может быть, и более увесистым «мечом», или же только и умеете, что рубить «в капусту» безоружных?

• Даете ли использовать свой «меч» другим, а если да, то как об­ставлен процесс передачи?

• Оговариваете ли правила применения, проверяете их соблюде­ние, не забываете ли забрать «меч» обратно?

• Пользуетесь ли им сами и насколько искусны в обращении?

• Заточен он или туп?

• Начищен он или покрыт ржавчиной?

Конечно, все эти критерии метафоричны, а сам процесс оценки часто проходит неосознанно. Но так или иначе, а через некоторое время все окружающие абсолютно точно оценят степень вашего профессионализма. На основе оценок, в том числе логических либо интуитивных, будет выстроена индивидуальная модель поведения.

Учтите, что, как это ни грустно, сам факт обладания волшебным «мечом» без должного умения владеть им не дает вам ровным счетом ничего. Власть — это не волшебный артефакт, а инстру­мент, ресурс, которым необходи­мо не только уметь пользоваться, но и постоянно оттачивать свое мастерство. Конечно, пока руко­водитель «набивает руку», то вна­чале могут быть и безвинно по­страдавшие. Но, увы, без этого ни­как не обойтись. Рано или поздно вам придется перейти от теории к практике.

Что касается именно практиче­ского освоения инструмента, то здесь многих руководителей му­чает совесть и отягощают различного рода сомнения. В процессе коучинга я много раз сталкивался с такими душевными терзания­ми: а имею ли я право приказывать ближним своим? Достоин ли я быть их руководителем, если я сам еще не все умею? С одной сто­роны, вроде бы должность обязывает. С другой, я ведь свою власть не показываю, а руковожу через слово «как бы». Увы, подобные размышления не делают руководителю чести и не избавляют его от проблем управления. Глупо рассчитывать на то, что подчинен­ные оценят такую псевдосовестливость, с пониманием отнесутся к отсутствию должной напряженности властного поля и добро­вольно обеспечат желаемый эксплуатационный режим.

Любая расплывчатость будет вредить делу, поведение руко­водителя не должно оставлять места вопросу: «Так кто все-таки управляет?» Так что отбросьте все сомнения — и вперед: практи­ка, практика и еще раз практика. Или возвращайтесь к выбору: управлять или подчиняться? Если решили управлять, то помните: от вас ожидают эффективной эксплуатации активов. А слово «эф­фективность» уже изначально предполагает ограниченную приме­нимость философии «лес рубят — щепки летят».

Единственная рекомендация: первое время, пока не научитесь держать «меч» уверенно, не увлекайтесь, тогда и ненужных жертв будет поменьше.

Власть реальная и власть номинальная: как различать оттенки на темном фоне?

Общая, абсолютная величина власти может делиться на две части: номинальную и реальную. Номинальность власти предполагает, что вы не можете полноценно влиять на те процессы, которыми вам положено управлять, исходя из должностных полномочий. Реальная власть позволяет вам оказывать необходимое влияние на все ключевые аспекты поведения ваших подчиненных, необ­ходимые для качественного выполнения работы. Соотношение номинальной и реальной власти является величиной переменной, предполагающей взаимопроникновение.

Так, например, если вы регулярно отдаете распоряжения, кото­рые подчиненными не выполняются вообще либо выполняются с нарушением изначально заданных параметров, то ваша реальная власть уменьшается, а номинальная увеличивается.

А если вам удалось обеспечить соблюдение тех правил, которые всеми игнорировались, например время начала работы? В этом случае ваша реальная власть, наоборот, увеличилась, а номиналь­ная, соответственно, уменьшилась.

На всякий случай: я никак не хочу сказать, что своевременный приход подчиненных на работу или скрупулезное следование тре­бованиям дресс-кода компенсирует невыполнение параметров рабочих заданий. Приведенные примеры являются не более чем отдельными иллюстрациями к ранее сформулированным зако­номерностям. Решать, с чего начинать увеличение величины ре­альной власти, вам придется самим. Чем более профессионален руководитель, тем шире зона его реальной власти и тем меньше он склонен мириться с какой-либо номинальностью. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить только о власти реальной. Имен­но величина этой власти влияет на то, как другие люди будут реа­гировать на все аспекты вашего поведения, вплоть до случайных высказываний или настроения.

Власть и условия успешного применения

Мы договорились о том, что если решили управлять, то надо уметь пользоваться властью, без этого ресурса управление невозможно вообще. Эффективное использование власти предполагает нали­чие способностей, знаний и навыков.

Желательно, конечно, чтобы имели место все три компонента. Но мы можем руководствоваться двумя правилами:

1. ни один из указанных компонентов не равен нулю;

2. недостаточная величина одного из компонентов может и долж­на быть компенсирована увеличением величины двух других компонентов.

Так, например, начинающий руководитель может знаниями и спо­собностями компенсировать отсутствие навыков. А руководитель со стажем способностями и полученными в процессе опыта навы­ками нейтрализует недостаток знаний.

Ну а если, допустим, у начинающего руководителя нет способ­ностей и, соответственно, невозможных без опыта навыков, а есть только знания?

В этом случае все будет зависеть уже от степени благоприят­ствования внешних обстоятельств, а именно:

3. административно-силовой поддержки со стороны компании;

4. состава подчиненного коллектива (амбиции, этика, характеры и т.п.);

5. корпоративной практики отношения к начинающим руково­дителям;

6. объема порученной работы и ее критичности для компании.

Аналогичные проблемы будет испытывать и руководитель, ко­торый обладает опытом, но не име­ет врожденных способностей. Мне довелось видеть достаточно много людей, занимающих высокие долж­ности, но не обладающих властью. Их результативность определялась исключительно совокупным сочета­нием совести/доброй воли их под­чиненных. Думаю, что и вам таких людей доводилось встречать.

Итак, взаимодействуют две еди­ницы. С одной стороны — субъект управления, руководитель, имеющий ту самую волю подчинять и/или не­обходимость подчинять ради выпол­нения определенных работ. Ему про­тивостоит объект управления, который может подчиниться воле субъекта, исполнить приказ, а может отказаться, изменить распоряжение в процессе выполнения либо вообще проигно­рировать его.

Ведь люди, хотим мы этого или нет, обладают свободой воли. Проблема же в том, что эту самую свободу управляемые объекты то й Дело норовят использовать отнюдь не во благо.

Например, вместо того чтобы приложить свои знания и опыт для наилучшего выполнения порученной им работы, они те же са­мые ресурсы используют для обоснования полной невозможности достижения результатов. Это знакомо любому руководителю. Для того чтобы дарованная свыше свобода воли была использована по назначению, и необходима соответствующая конфигурация поля власти.

Власть и мораль

Власть — очень противоречивое явление. Власть манит и отталки­вает, вдохновляет и наказывает, дает права и ограничивает свобо­ду. Кто-то всю жизнь стремится к власти и старается получить ее как можно больше, другие же относятся к власти как к изначаль­ному злу. Принято считать, что власть, как и деньги, портит людей. На самом же деле власть, как линза, просто выявляет все качества человека. Чего не было, так и не проявится. Но те черты характе­ра, которые ранее не имели питательной среды, чтобы расцвести буйным цветом, теперь, подпитанные властью, неожиданно про­являются во всей своей красе. Кстати, таким же образом на людей действует любое дополнительное в сравнении с окружающими конкурентное преимущество.

Правда, иначе ведут себя при наличии дополнительного ре­сурса только те люди, которые не обзавелись по тем или иным причинам должным внутренним стержнем. Ну а те, кто обладает внутренними ценностями и нашли свой путь, меняются под влия­нием обстоятельств редко. Неправильное понимание сущности власти и закрытость, «неприличность» этой темы приводят к тому, что люди, получившие власть, испытывают определенное стесне­ние, смущение и даже предпочитают ей не пользоваться. Возни­кает некий замкнутый круг: стыдимся — не изучаем — не пользу­емся — не умеем — страдаем. От «неправильного», но абсолютно прогнозируемого поведения под­чиненных.

Конечно, бывает и наоборот: человек, получивший власть, на­чинает ее использовать с таким размахом, что только держись. Но давайте договоримся о том, что любая крайность является в первую очередь признаком не­профессионализма. Власть сама по себе не плоха и не хороша. Власть — это не более чем воз­можность влиять на людей, имея при этом как благие намерения, так и дурные. Кстати, не факт, что те благие намерения, которы­ми вы были преисполнены перед применением власти, разделят ваши подчиненные. А разделив, встретят бурными аплодисмен­тами и усердным трудом.

Как и любой другой ресурс, власть находится вне морали. На­сколько морален меч? Насколько моральна дрель или электриче­ский ток? Все ведь зависит от того, для чего тот или иной ресурс применяется. Вывод: за степень моральности ответственен поль­зователь.

Если же вы решили быть профессиональным эксплуататором (или эксплуатационником), то неразумно отвергать полезный ин­струмент на том лишь основании, что кто-то его использует или использовал в аморальных, как принято считать, целях. Конечно, для оправдания своего пренебрежения искусством благородного «боя на мечах» мы можем рассмотреть и такую версию: ограни­чение набора инструментов есть признак высокого профессиона­лизма.

В качестве доказательства приведем легенду о великом учите­ле боевых искусств, который побеждает толпу вооруженных до зубов «плохих парней» при помощи чашки зеленого чая и учти­вости. Но согласитесь: чтобы выбор был сознательным, сначала необходимо освоить инструмент, а уж потом от него отказывать­ся. А то в логической цепочке «презираем — не изучаем — не умеем — не используем — не хотим» просматривается какой-то скрытый изъян.

Да и власть не тот инструмент, от использования которого сто­ит отказываться, если вас действительно интересует эффективная эксплуатация своих подчиненных.

Так что в любой ситуации мы сознательно или неосознанно вы­бираем один из видов власти, если хотим управлять. Альтернатива управлению нам уже известна: подчинение. Власть или смирение, управление или подчинение — вот тот фундаментальный выбор, который мы делаем каждый день. Воздействуя на ситуацию, мы выбираем власть. Отказываясь от воздействия, мы выбираем сми­рение и бессилие.

Что вы хотите: действовать самостоятельно или подчиниться воле других людей? Как вы предпочитаете жить: чтобы вы или чтобы вас? Сделав единожды выбор, вы облегчите жизнь и себе, и другим. Мы уже говорили, что, отказываясь от выбора, вы все равно его делаете. Отказываясь от осознанного выбора между управлением и подчинением, вы по умолчанию выбираете под­чинение. Хорошо ли вам будет, если вы будете по-прежнему за­нимать руководящее кресло? Вопрос, как вы понимаете, ритори­ческий.

Функции власти

Для того чтобы эффективно пользоваться властью, необходимо четко понимать те функции, которые власть должна реализо-вывать по отношению к управляемой системе на регулярной (!)

основе и осознанно. В случае правильной реализации функций власти в системе возникнет то самое поле, конфигурация и на­пряженность которого обеспечит вам возможность для эффек­тивной работы управленческих инструментов. Системы принято классифицировать в том числе по тем компонентам, из которых они состоят. Поэтому системы бывают, например, механические, биологические, социальные. Группа людей всегда образует соци­альную систему. В этом разделе под термином система мы будем подразумевать компанию или группу людей, которые находятся в вашем подчинении. Так что же должна делать власть?

Функция 1. Формирование парадигм

Это самая важная и, как правило, самая запущенная функция власти. Само слово «парадигма» происходит от греческого сло­ва paradeigma — восприятие, мировоззрение, система координат. Иначе говоря, парадигма — это своеобразная призма, через кото­рую вы и ваши подчиненные смотрят на мир. К сожалению, эти парадигмы далеко не всегда совпадают. Понятно также, что у каж­дого человека есть целый набор индивидуальных парадигм. Одни из них врожденные, а другие — приобретенные в процессе нако­пления жизненного опыта. Некоторые парадигмы являются гло­бальными, мы используем их в большинстве жизненных ситуаций. Другие мы применяем избирательно, для тех или иных «игровых полей».

Индивидуальные парадигмы скорее упруги, чем пластичны: человек более склонен к сохранению своих воззрений, чем к их изменению. Тем не менее на чужие парадигмы вполне можно воз­действовать. Но при этом обязательно учитывайте тот факт, что каждая парадигма связана с другими множеством мелких стерео­типов. В итоге человеческое сознание напоминает своеобразную циновку очень мелкого плетения. Поэтому нам так трудно менять свои привычки. Ведь что такое привычка, как не результат одной или нескольких парадигм? Изменение именно той, на которую мы нацелились, требует параллельного изменения и множества дру­гих, к чему мы оказываемся не го­товы. Воздействуя на других, учи­тывайте, что такие критерии, как продуманность, постепенность, настойчивость и последователь­ность, гораздо больше влияют на положительный результат, чем резкость, скорость и сила.

Именно руководитель, обле­ченный властью, отвечает за то, чтобы появился тот набор пара­дигм, который бы обеспечил как заинтересованность подчинен­ных, так и достижение интере­сующих его показателей.

С одной стороны, в результате деятельности структуры (компа­нии, подразделения или проектной команды) должны появить­ся желаемые материальные результаты. С другой стороны, ваши подчиненные должны понимать, для чего эти результаты нужны, почему они должны быть именно такими и как их можно достиг­нуть.

Речь идет не только и не столько о целях конкретной работы или финансовых показателях, они могут быть частью системы целей или только средством для достижения чего-то большего. В фокусе руководителя как носителя власти должны быть не только сотруд­ники и процедуры выполнения работ, но и идеи. Немаловажен еще один момент: парадигмы мало сформулировать и продеклариро­вать, необходимо добиться того, чтобы все они реально разделя­лись подчиненными.

Минимально допустимым уровнем разделения считается от­сутствие противодействия, или уровень четкого исполнения. На­ходящийся на этом уровне подчиненный не проникся идеями си­стемы, но принимает их как непреложное руководство к честному действию. Под «честным действием» подразумеваем, что подчи­ненный полностью использует все ресурсы, которые есть в его распоряжении, для выполнения поставленной ему задачи. При этом он инициативы не проявляет и подвигов не совершает.

Если власть не выступает «архитектором смысла», то, посколь­ку разум человеческий не приемлет пустот, подчиненные сфор­мулируют себе смысл жизни самостоятельно, и не факт, что по­следствия такой самодеятельности вас удовлетворят. Ключевой момент: каждая парадигма в отдельности и конфигурация всего набора в целом определяют выбор того набора действий, который реализует обладающий свободой воли подчиненный. Следова­тельно, вместо того чтобы бороться с отдельными неправильны­ми действиями, рационально вначале позаботиться о создании благоприятного микроклимата в коллективе. Гибель системы, со­стоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происхо­дит в следующем порядке: идеология—парадигмы—отношения— действия. В этой же последовательности производится, соответ­ственно, и настройка системы.

С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода.

1. Все и так понятно. Подразумевается, что всем все и так понятно, а подчиненные ловят идеи прямо из воздуха. В этом случае на­чисто игнорируется важнейшее правило регулярного менедж­мента: если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще.

2. Главное — деньги. Нечего размышлять над идеологией, обе­щанных за результат денег вполне достаточно, ибо деньги всех интересуют в первую очередь. При этом забывают, что профес­сионал может заработать примерно одинаковое количество де­нег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его!

3. Борьба с плесенью. Начинают исправлять действия подчинен­ных, игнорируя упреждающее или параллельное воздействие на парадигмы, их порождающие. То, насколько, по М. Жванец-кому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость», комментариев не требует.

Функция 2. Инсталляция правил

Власть обязана сформировать для подчиненных внятный набор правил игры, которыми надлежит руководствоваться, работая на «поле» системы. Какие же стороны жизни должны охватывать эти правила? Четкого ответа нет. Руководитель должен сам решить, какие аспекты стратегических или оперативных действий явля­ются на данный момент ключевыми. Выяснив этот вопрос, можно определить, что и где требует в связи с этим дополнительной ре­гламентации с целью ограничения выбора алгоритма исполнения.

Безусловно, любая крайность не пойдет на пользу. Руководитель на основе знания подходов к созда­нию законов функционирования и опыта в их внедрении должен су­меть пройти между Сциллой хаоса, в котором все действуют исклю­чительно на основе собственных представлений о добре и зле, и Ха­рибдой корпоративной «тюрьмы», в которой отслеживается каждый чих.

Для формирования законов и правил у руководителя есть две основные компетенции: регла­ментация и оперативное лидерство, умение влиять на мышление подчиненных. Для того чтобы система правил вышла на уровень частичной самоподдержки и даже саморазвития, необходимо фор­мировать соответствующую культуру.

Система законов/правил не должна быть застывшей. Для того чтобы быть эффективной, ей полагается пребывать в состоянии уместной динамики и чуть-чуть опережать требования момента.

Вам необходимо с плановой периодичностью проводить аудит, по результатам чего отменять одни законы, вводить другие и пере­формулировать третьи. К этому следует быть готовым и вам, и ва­шим подчиненным, которых целесообразно привлекать к этой ра­боте. Мы с вами хорошо понимаем, что подчиненным свойственно сопротивляться любому увеличению структурированности «игро­вого поля», так как это ограничивает их свободу воли. Поэтому вам удастся привлечь их к полноценному сотрудничеству в том случае, если они поймут: постепенное повышение регламентации бытия не­избежно, правила будут вводиться, и тех, кто будет противиться их внедрению либо попытается их нарушать, не ждет ничего хорошего.

Но выбор у них есть, и заключается он в следующем: либо они участвуют в оценке действующих правил и в разработке новых, либо руководитель новые регламенты сам придумает, введет и всех заставит соблюдать. В дальнейшем можно постепенно снизить сте­пень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие дости­жению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют. Если уж формирование пра­вил игры никак не назовешь делом «вкусным», то пусть хоть «по­лезно» будет. Работа, как говорится, нелегкая, но ответственная.

Функция 3. Обеспечение соблюдения правил

Вы прекрасно понимаете, что «полезные» правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо вне­дрить и обеспечить их соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Эти же задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспе­чите их соблюдение подчиненными. И вот тут-то начинается са­мое захватывающее.

Начну с того, что сами руководители зачастую формируют от­кровенно наплевательское отношение к правилам, не ведая при этом, что творят. Например, при необходимости подписания какого-нибудь приказа возникает подчас такой интересный диалог.

Руководитель: «Так, подпиши вот тут!»

Подчиненный: «А что это?»

Руководитель: «А, опять ерунда очередная, давай, подписывай и не бери в голову!»

Аналогичная беседа может возникнуть и при заполнении какого-либо отчета или анкеты. Что же получается? Руководитель, олице­творяющий власть, сам формирует наплевательское, мягко говоря, отношение к правилам? Стоит ли удивляться тому, что потом этот подчиненный будет относиться к тем или иным установкам само­го руководителя точно так же?

Вам может показаться, что я преувеличиваю проблему. Но надо понимать особенности человеческой психологии. Мы уже об­суждали тот факт, что правила повышают структурированность «игрового поля», чем ограничивают свободу «игроков». Естествен­но, что подавляющее большинство не испытывают от этого боль­шого удовольствия. Как следствие, люди все время пытаются про­верить на прочность «кристаллическую решетку» корпоративных правил, определив для себя в первую очередь необходимость их соблюдения вообще. И вот их непосредственный руководитель, представитель власти, недвусмысленно показывает им: правила — это отнюдь не то, что обязательно надо исполнять, правила быва­ют разные.

Таким образом, уже сформировалось новое правило необхо­димости соблюдения правил. И хотя оно и неписаное, но влияет на исполнительскую дисциплину очень сильно и довольно инте­ресным образом. Не то чтобы ваши подчиненные начисто игно­рируют все корпоративные законы и нагло плюют на ваши рас­поряжения. Нет, все гораздо тоньше и опаснее. Формируются две довольно вредные парадигмы:

• не все правила следует соблюдать;

• при определенных обстоятельствах любые правила можно не соблюдать.

Таким образом, выполнение правил становится делом избиратель­ным. Но неужели вы думаете, что подчиненные, сформировав для себя эти парадигмы, не расширят свои права и не начнут самосто­ятельно решать, что и когда делать?

Конечно, руководствоваться они будут исключительно поль­зой дела, а точнее, тем, как они склонны на данный момент эту пользу понимать. Более подроб­но эта тема будет изложена в гла­ве 13 «Как влиять на старатель­ность подчиненных: "векторная диаграмма" регулярного менедж­мента».

В итоге корпоративное поле становится слабоуправляемым и практически непрогнозируемым. Вы просто не сможете предугадать, кто, когда и какое правило захо­чет нарушить. Причем речь может идти как о фундаментально про­писанных алгоритмах, так и о сформулированных вами критериях выполнения разового рабочего задания. Более того, неработающее правило является большим злом, чем отсутствие правила вообще.

Почему так? Либо правило полезное, и тогда руководитель, по­зволяя его нарушать, показывает свою слабость. Либо правило бесполезное или даже вредное, что уже свидетельствует о неразум­ности и низком уровне профессионализма самого руководителя, облеченного властью.

Кстати, неправильное действие подчиненного в нерегламенти-рованном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть нака­зано. Конечно, такая ситуация не возникает сразу. Но если вни­мательно осмотреться вокруг, то мы наверняка найдем огромное количество неработающих приказов, невыполненных поручений, а также всякого рода нормативов и инструкций, которые никому в голову не придет не то чтобы выполнять, а даже прочитать на предмет соответствия написанного и реальной практики выпол­нения работ. Так стоит ли удивляться общему уровню исполни­тельской дисциплины'?

Кроме того, есть еще и то, что можно было бы назвать общим, так сказать, ментальным, отношением к правилам и законам.

В 1992 г. я ознакомился с результатами одного серьезного ис­следования, организаторы которого изучали как раз то, как в раз­ных странах люди склонны относиться к правилам вообще. И если в странах Западной Европы соблюдение законов является одной из жизненных ценностей с высоким рейтингом и входит в первую пя­терку, то на постсоветском пространстве этот параметр не попал даже в первую тридцатку. Правда, в главе «Особенности нацио­нального менеджмента...» мы узнаем, что это все началось задолго до советской власти и является одним из древнейших и основопо­лагающих законов территории.

Конечно, бороться с этим трудно, но есть смысл хотя бы не усу­гублять и помнить о том, что парадигмы не только упруги, но и пластичны. Не будем сбрасывать со счетов и свой управленческий профессионализм. Если до сих пор не получалось, то самое про­стое — обозначить желаемое как невозможное. Но если вы выбра­ли путь субъекта, то самое правильное — развивать свою управ­ленческую квалификацию.

Функция 4. Награждение праведников

Власть должна поощрять тех, кто соблюдает правила игры. При этом желательно, чтобы по награждении решались две задачи.

Первая задача: наградить тех, кто ведет себя правильно. А пра­вильно ведет себя не только тот, кто соблюдает законы и получа­ет ожидаемые результаты, но и тот, кто еще только старается это делать. Старание должно приводить к прогрессу и со временем к тем же ожидаемым результатам. Если тот, кто старается, не растет профессионально, то его необходимо либо переводить на работу, более соответствующую его способностям, либо расставаться. По­стоянное старание без достижения необходимых результатов не является самоцелью. Любое решение, принятое руководителем в этом вопросе, должно быть не только реализовано, но и должным образом анонсировано для подчиненных, что опять-таки послу­жит формированию нужных парадигм.

Хорошее награждение должно в первую очередь радовать на­гражденного, чтобы сформировать у него желание самостоятель­но, без внешнего принуждения, повторять, поддерживать и раз­вивать те алгоритмы своего поведения, выполнение которых по­влекло награждение. Поэтому форма и содержание награждения должны опираться на систему парадигм подчиненного. Если же существующая система парадигм власть не устраивает, то ее не­обходимо сначала отформатировать, а уж потом производить на­граждение. Иначе возникнет ситуация «не в коня корм», когда на­града вызывает скорее обиду, чем радость.

Итог: ресурсы потрачены, а результаты награждения противо­положны ожидаемым. В общем, награжден тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Вторая задача: продемонстрировать всем, кто не награжден, выгодность лояльного отношения к законам и справедливость са­мой власти.

Сопутствующие, но не менее важные обстоятельства: фор­мы поощрения могут быть весьма разнообразны — от устной благодарности до крупной премии. Не менее важно, чтобы вся система награждения была понятна не только представителям власти, но и награждаемым. Систему награждения необходимо градуировать в соответствии со степенью как значимости, так и актуальности поступков на данный момент времени. Кроме того, власть не может себе позволить нарушать свои обещания. Если нет уверенности в том, что вы сможете выполнить свои обеща­ния, необходимо тщательно оговорить те обстоятельства, воз­никновение которых может воспрепятствовать тому, что награда найдет героя.

Конечно, разнообразные оговорки неизбежно снижают моти­вацию, но это будет намного меньшим злом в сравнении с невы­полнением обещаний и параллельным объяснением происходяще­го, так сказать, по факту. Четкое и заблаговременное обозначение правил формирует должную репутацию власти. И наоборот.

Поскольку большинство сформулированных и, казалось бы, очевидных правил сплошь и рядом нарушается, то неудивительно, что руководители разочаровываются в награждении как в эффек­тивном средстве стимулирования действий подчиненных. Эффек­тивно награждать тоже надо уметь делать профессионально.

Функция 5. Наказание грешников

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. Само по себе отсут­ствие знаний или умений не является проступком и, соответственно, не заслуживает наказания. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте сразу, либо учите. Если же вы не удосужились сделать ни того, ни другого, то их, бедолаг, за что карать?

Как и в случае с награждениями, наказание параллельно долж­но решать и задачу предупреждения, что способствует формиро­ванию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Разница в том, что если любое награждение, по возможности, должно стать достоянием гласности, то наказание анонсируется только после совершения проступка определенной тяжести. До этого момента о наказании должны знать только двое: руководитель и подчиненный. Сам по себе фактор публичности является утяжеляющей частью самого наказания.

Как в государстве бывают правонарушения уголовные и адми­нистративные, так и в компании наказания бывают материальные и моральные. Рискну вас удивить: примерно за 95% нарушений ру­ководитель обязан применить моральные наказания, наказание же материальное является своего рода последним предупреждением перед применением «высшей меры» — увольнения.

Иные пропорции разрушают правильную систему ценностей и свидетельствуют о низком уровне управленческой квалификации руководителя. Кроме того, развитие трудового законодательства и рынка труда все больше осложняет законный отъем денег у со­трудника компании. Способов наказать человека морально, вы­звав у него чувства вины, стыда и раскаяния, намного больше, чем законных возможностей посягнуть на его кошелек. Правда, это тоже надо не только уметь, но и развивать свои умения, повышать свою квалификацию и в этой области.

Функция 6. Энергетизация

Простой пример: чтобы завести автомобиль, необходимо по­вернуть ключ зажигания. Запускающий импульс должен иметь внешний источник, сама система его генерировать не в состоя­нии. Так и руководитель обязан запустить систему, дать ей пер­воначальный импульс, а также дополнительно энергетизировать ее в процессе работы. К сожалению, вечных двигателей пока не изобретено, и часть первоначально внесенной энергии в процессе ра­боты неизбежно будет поглощать­ся элементами самой системы.

Здесь опять надо учитывать опас­ные последствия впадания в край­ности. Если забыть о подаче допол­нительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно сни­зится и ваши подчиненные войдут в состояние «огульной млявости» (что означает в переводе с белорус­ского «общей слабости»).

Если же вбрасывать дополни­тельную энергию слишком часто или слишком большими дозами, то ваши подчиненные будут себя чув­ствовать подключенными к линии высокого напряжения, что всег­да сопровождается суетой, но далеко не всегда результативностью. Трудно сказать, что хуже.

Способы энергетизации могут быть самыми различными: но­вые цели, сессии стратегического планирования, рассказ о тен­денциях рынка, совместное обсуждение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, совместный поиск реше­ния трудных задач, показательное наказание саботажников и на­рушителей, специальная премия за лучшую идею, корпоративная вечеринка и многое другое.

Часть этих мероприятий может быть направлена на поддержку тех или иных алгоритмов в поведении подчиненных, часть — на исправление других, а часть — на профилактику третьих. Профес­сиональный эксплуататор использует точно выверенную и наи­более уместную на данный момент комбинацию мер и никогда не применяет вышеописанные формы воздействия после, например, прочтения книги, в которой образно описан взлет трудового энту­зиазма в результате проведения какого-либо мероприятия.

Функция 7. Коррекция настроек

В процессе работы системы неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек. Это может быть вызвано внешними или внутренними обстоятельствами, чаще же — ком­бинацией тех и других. Изменения же могут касаться всех выше­перечисленных функций власти или их составляющих. Внося кор­рекции в настройки, руководитель может опираться на:

• прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпора­тивных тенденций, на основании чего предвидит такие измене­ния, которые полагает уместными для изменения соответству­ющих настроек в работе системы;

• интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;

• слабые сигналы, когда он замечает незначительные сбои в ра­боте тех или иных элементов системы, после чего вносит необ­ходимые изменения в настройки;

• сильные сигналы, когда он замечает, что систему явно лихора­дит и уже нет никакой возможности все списать на случайность или надеяться на то, что само рассосется, после чего вносит из­менения в настройки.

Что целесообразно учитывать? Любая практика хороша, если не ме­шает эффективному функционированию системы. И снова о край­ностях. Вы можете переусердствовать в попытке организации точ­ного прогноза и утопить себя в море разнородных данных. А може­те вообще опоздать с коррекцией, так как не все события обратимы после определенного градуса.

При внесении коррекции в настройки системы надо учиты­вать, что система склонна сохранять эластичность по отношению к внешним воздействиям. В этом социальная система схожа с био­логической — отдельным индивидуумом. Следовательно, система будет сначала сопротивляться воздействиям, потом некоторое время приноравливаться к новым настройкам и снизит показате­ли, а уж потом имеет шанс выйти на ожидаемый режим работы.

Но никак не сама по себе, а исключительно при условии пра­вильных действий руководителя на всех этапах. Поэтому, внося коррекции в настройки, учитывайте как неизбежную «лихорадку» системы, так и общую продолжительность этого процесса.

Применить такой привлекательный для многих руководителей принцип, как: «Поезд, стой! Раз-два!», не получится. Да и не факт, что обойдетесь одной коррекцией, чаще нужен правильно подо­бранный комплекс мероприятий, а реализовывать их придется в правильной последовательности. Все эти мелочи только подтверж­дают один из изящных и внешне вполне очевидных тезисов страте­гического управления: «Развитие рынка нелинейно повышает тре­бование к уровню управленческой квалификации руководителей».

Сила и слабость власти

Руководителю как носителю власти необходимо профессиональ­но и на регулярной основе реализовывать все отмеченные выше функции власти. Кроме того, целесообразно периодически оцени­вать качество реализации функций и продумывать необходимые изменения в методиках. Основные же практические ошибки руко­водителей проявляются в том, что часть функций они не реализу­ют вообще, а те, что реализуют, зачастую не осознают.

Проверьте правильность этого утверждения, задав себе следу­ющие вопросы.

• Мог ли я четко сформулировать и объяснить все функции вла­сти до прочтения этого материала? (Если нет, то это никак не означает, что вы вообще не реализовывали властные функции. Вполне возможно, что, читая материал, вы обнаружили то, что тем или иным образом делали.)

• Хорошо ли я понимал при этом, чем, собственно, занимаюсь?

• Мои действия носили планово-регулярный характер или были скорее реакцией на возникающие ситуации?

• Продумывал ли я комплекс необходимых мероприятий, про­гнозируя вероятную реакцию персонала, или действовал скорее по принципу «упремся — разберемся»?

А теперь, ответив себе на эти вопросы, сами и оцените свою ква­лификацию власти.

Насколько может быть эффективен инструмент, который мы ис­пользуем неосознанно и спонтанно? Конечно, если вы считаете себя гением в области управления, то ответ очевиден. Если нет — тоже.

Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное простран­ство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок при­бирается к рукам без вашего на то разрешения.

Такие процессы не только уменьшают вашу власть, но и дис­кредитируют ее, позиционируют в глазах подчиненных как сла­бую. Скорее всего, они не осознают как сам факт самозахвата, так и выводы, которые можно из этого сделать. В результате формируется оценка прочно­сти власти, которая оказывает свое влияние как на парадигмы подчиненных, так и на отдель­ные их действия. В итоге кон­фигурация и напряженность поля, которое должно вам обе­спечить возможности для эф­фективного управления, будут неоптимальными.

Вышесказанное отнюдь не означает, что руководитель дол­жен стянуть всю власть на себя, предельно ее централизовать и запретить любые действия без своего высочайшего соизволе­ния. Все выглядит несколько иначе. Вы можете разрешить подчиненному действовать са­мостоятельно, но вы не може­те допустить самостоятельных действий без вашего разреше­ния. Кстати, это и называется — делегировать полномочия. Де­легируя полномочия, вы дели-тесь частью своей власти.

Если вы это делаете пра­вильно, то ваша власть парадоксальным образом возрастает. При помощи управляемых и прогнозируемых действий подчиненных вы расширяете свои возможности. Если же полномочия делегиру­ются неправильно или вы допускаете самозахват, то ваша власть, соответственно, уменьшается. На территории, которая находится в вашей юрисдикции, производятся самостийные действия. Иначе говоря, начинается произвол.

В качестве примера возьмем такую ситуацию, как своевремен­ный приход на работу. А что означает термин «своевременный приход»? Это означает, что подчиненный вовремя вошел в дверь? Или что подчиненный сидит на рабочем месте, совершив все утренние ритуалы, включил компьютер и открыл рабочие про­граммы? А что это должно значить в вашей системе? Это где-то четко сформулировано или сложилась некая практика? Если вер­но последнее утверждение — поздравляю, это и есть тот самый самозахват.

В этом месте на моих семинарах я часто слышу возражение: «Человек может все включить, а потом ничего не делать или раскладывать в компьютере пасьянс». Я отвечаю, что, конечно, может, если руководитель обращает внимание только на соблю­дение правил внутреннего распорядка и более ни на что. При­ходится вновь и вновь напоминать, что среди управленческих инструментов, к сожалению, не существует волшебной палочки, применение которой обеспечивает результативность. Эффектив­ное управление обеспечивается правильной комбинацией этих инструментов.

Установить реально прочную власть необходимо, но недоста­точно. И установив ее, вы получаете хорошую возможность до­стичь высоких результатов, не установив — сводите к минимуму свои шансы на успех. Вам может показаться, что это слишком мелко: подумаешь, приход на работу! Но если нет проявления власти в мелочах, то можете ли вы управлять чем-то более зна­чимым?

Уровень своей обязательности человек выбирает в зависимости, во-первых, от степени заинтересованности, во-вторых, от прочно­сти власти. И если вы не всегда властны над первым, то всегда — над вторым. Рост самостоятельности и, соответственно, количества пол­номочий ваших подчиненных может и должен происходить управ­ляемо и только по мере увеличения уровня их собственной обяза­тельности. Красивые сюжеты, в которых наделенные полномочия­ми разгильдяи мгновенно превращаются в высокоответственных профессионалов, могут быть скорее исключением, чем правилом, и полагаться на это сродни игре в рулетку.

Всяко бывает: может, конечно, и подфартить. Стоит ли риско­вать — решать вам.

Если вы добились соблюдения правил внутреннего распорядка, то весьма вероятно, что подчиненные будут ответственно подхо­дить к выполнению работы и на менее контролируемых участках игрового поля.

Означает ли все вышеизложенное, что правила внутреннего распорядка являются той осью, вокруг которой вращается мир? Нет, конечно. Вы можете отменить любое правило или освободить кого-либо от действия этого правила. Но в этом случае это будет проявлением вашей власти. А вот если у вас есть правило, кото­рое вы позволяете нарушать всем, или кто-то сам освободил себя от его выполнения, то это уже совсем другая история.

Признаки сильной власти

• Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или планово-избирательное воздействие на целенаправленно вы­бранные объекты.

• Отсутствие свободных от правил участков игрового поля.

• Четкая установка, что все правила актуальны и точно соотно­сятся с регулируемыми участками.

• Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестан­дартные — прогнозируется.

• Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, по­том уже — интересы людей.

• Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с по­следующим разъяснением своих действий.

• Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия ре­шений, но не обязательно реальные, с учетом уместности дета­лизации.

• Четко оформленная передача части полномочий конкретным объектам в конкретных ситуациях и/или по конкретным во­просам.

• Профилактика несанкционированного нарушения правил.

• Четкая, взвешенная и своевременная реакция на несанкциони­рованное нарушения правил, не вызванное форс-мажорными обстоятельствами.

• Освещение и разъяснение (без оправдывания) вынесенных по факту нарушений решений.

• Минимальное количество попыток самостоятельного наруше­ния правил.

• Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой.

Признаки слабой власти

• Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей юрис­дикции.

• Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет правил вообще, либо действуют размытые принципы об­щей культуры.

• Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни.

• Решения в реальности учитывают в первую очередь возможную реакцию людей, потом уже — интересы структуры.

• Критерии принятия решений не разъясняются или разъясня­ются излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений.

• Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные — практически не про­гнозируется.

• Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением.

• Полномочия подчиненных не оговариваются и при желании и/или необходимости разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не используются.

• Профилактика возможных нарушений не проводится или про­водится формально.

• В случае нарушения правил проявляются следующие симпто­мы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции.

• Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно — с «раз­дачей пряников» для смягчения негативного впечатления.

• Низкий уровень исполнительской дисциплины.

Сильная власть более нацелена на стратегическую стабильность, слабая же — на тактическое благополучие. Если власть слабая в принципе, то никакие самые строгие и грозные приказы не обе­спечат вам выполнения работы на должном уровне.

Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца уве­рены в том, что хватит ресурсов обеспечить их выполнение. В про­тивном случае, отдав приказ, вы не сможете отступить, не умалив свою власть еще больше. Подчиненные быстро усвоят урок, что вы отменили приказ, столкнувшись с их сопротивлением, и, чтобы не обострять ситуацию еще больше, побоялись идти до конца.

Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но только если ваша власть сильная. В этом случае спокойная решимость ру­ководителя отменить свой приказ только показывает его силу: ему нечего бояться, что кто-то усомнится в его силе руководителя.

В одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет, в другом — укрепляет. И надо учиться различать внешне похожие

ситуации. С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать ча­стью процесса укрепления власти. Начинающему или вновь при­шедшему руководителю лучше не начинать с отдачи инновацион­ных распоряжений, сколь бы ни был велик такой соблазн. Целесо­образней вначале оценить проч­ность своей власти вообще, для чего понаблюдать за тем, как под­чиненные соблюдают правила игрового поля. Потом провести аудит действующего свода правил и оценить его с точки зрения по­лезности для дела. Далее обеспе­чить соблюдение тех правил, ко­торые на момент аудита признаны полезными.

Если правилом станет соблюдение правил, то это будет свиде­тельствовать о возросшей степени обязательности подчиненных и прочности вашей власти. Значит, можно потихоньку пробовать вво­дить новые законы территории, отдавать те или иные приказы. Точ­но так же следует начинать укрепление вашей власти в том случае, если вы являетесь действующим руководителем и решили: пора!

Насколько необходимым условием прочности вашей власти яв­ляется единодушие подчиненных? Если вам удалось добиться доми­нирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

Если же подобного единообразия в самом образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укре­пления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построен­ную на неверных принципах.

Укрепление власти является процессом, а не событием, и луч­ше настроиться на организацию курса гомеопатии, а не на сеанс шокотерапии. Это правило справедливо для всех ситуаций, кро­ме кризисных, где бывает необходимо уже хирургическое вмеша­тельство. Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с правильно подобранного курса гомеопатии?

Власть личности и власть правил

Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптималь­ную на данный момент комбинацию власти правил и власти лич­ности.

И та, и другая власть может быть как сильной, так и слабой, поэтому могут иметь место четыре основных варианта сочетаний видов власти.

Представьте себе две оси. На одной оси отложим два отрезка: «Сильная власть правил» и «Слабая власть правил», на другом — два таких же отрезка: «Сильная власть руководителя» и «Слабая власть руководителя». У нас получится четыре квадранта.

Первый квадрант «Сильная власть руководителя и сильная власть правил»

При таком сочетании могут быть сформированы две самые устой­чивые модели.

Авторитарная модель предполагает единоличное управле­ние с максимальной централизацией принятия решений и, соот­ветственно, минимальным делегированием полномочий. Подчи­ненных в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем самостоятельного мышле­ния. «Вектор» руководителя поглощает «векторы» подчиненных. Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчиненных, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и за эффективностью использования. Авто­ритарная модель управления позволяет хорошо решать такие за­дачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы ее достоинств.

Высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз цен­трализация власти, зависимость от руководителя (предполагает­ся, что хорошего) и относительная простота системы управления. Эти же факторы по мере развития системы приводят к снижению скорости принятия решений, что неизбежно порождает проблемы при увеличении системы и/или усложнении рыночных составляю­щих: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, каче­ственные изменения.

Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную де­централизацию управления. Руководитель в этой модели остав­ляет за собой только самые основополагающие функции, с по­мощью которых задает даже не стратегические, а смысловые парадигмы (на уровне миссии), да и то активно привлекает мак­симально возможное по количеству и иерархии количество под­чиненных.

Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким ред­чайшим сочетанием качеств, как уровень самостоятельного мыш­ления, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества. «Вектор» руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчиненных. Подчиненным делегируется макси­мальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает сов­местно разработанным и, естественно, разделяемым ими идеоло­гическим парадигмам.

Такая модель является предметом неусыпных мечтаний многих продвинутых руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где все основано исключитель­но на интеллекте и совести участников. Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя или руководителей, а также — наличие мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.

Пусть вас не удивляет, что я упоминаю эти параметры в качестве недостатков, так как ориентируюсь на то, что практическая орга­низация правильной комбинации таких параметров представляет собой задачу настолько сложную, что ее решение доступно лишь «чемпионам». Поэтому на этой модели я бы повесил табличку: «Не влезай, убьет!»

Второй квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»

Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в про­цессе управления опирается исключительно на свои сиюминут­ные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована инфор­мация. Термин «сиюминутные решения» отнюдь не означает, что эти решения плохие и не отвечают ситуации.

Проблема в том, что подчиненные, лишенные любой информа­ции, кроме той, которая непосредственно относится к их участку ра­боты, а также правил, которые бы позволили как-то обдумать пер­спективные алгоритмы поведения, оказываются в положении пу­шечного мяса. Они прекращают всякую самостоятельную деятель­ность и находятся в перманентном ожидании очередного пинка.

Такая модель позволяет выжимать все соки из подчиненных без какой-либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его отрицательных качеств. Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уров­нем собственного достоинства, что, как правило, предполагает и соответствующую квалификацию. Модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение корот­кого отрезка времени, в определенных сегментах и/или при нераз­витом рынке, следовательно — очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных составляющих.

Третий квадрант «Слабая власть руководителя и сильная власть правил»

Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руко­водитель является скорее «смотрящим», который не обладает воз­можностями для изменения правил, а может только контролиро­вать их соблюдение. Он опутан ими с головы до ног, как, впрочем, и его подчиненные.

Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией в первую очередь на выполнение процессов. По таким принципам построе­ны многие интернациональные компании, да и отечественные ги­ганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения.

От конкретного человека зависит немного, все определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчиненные стремятся изыскать (и, конечно, находят, благо правил достаточ­но) любые основания для непринятия решений.

Американский нефтяной магнат Жан Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде. То ли ты перемещаешься со скоростью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 киломе­тров в час делает поезд.

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параме­тры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высо­кой «дуракоустойчивостью». Слабой стороной модели является то, что она обладает высокой степенью сопротивления по отношению к изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и/или при гиперпревос­ходстве над конкурентами.

Четвертый квадрант «Слабая власть руководителя и слабая власть правил»

Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Аб­солютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководите­ля, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпа­дения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатиру­ют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Об устойчиво­сти говорить не приходится вообще, система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлить­ся «везение».

Памятка к практическому применению знаний

• Та или иная модель формируется в зависимости от того, как и с помощью каких ресурсов вы реализуете функцию власти

• Формировать сочетание правил и власти личности лучше сознательно, с учетом сильных и слабых сторон каждой из моделей для выполнения различных стратегических задач, сто­имости формирования модели, а также необходимого набора сопутствующих действий.

• Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практиче­ски всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.

Руководитель и возможные источники власти

Поскольку само понятие власти предполагает влияние на поведе­ние других людей, то давайте рассмотрим, на какие регулярные ре­сурсы может при этом опираться руководитель. Источники власти можно разделить на две группы.

Должностные источники власти

Полномочия. Они прилагаются к должности руководителя. Полномочия предполагают наличие определенного набора прав и обязанностей по принятию самостоятельных действий. На­личие полномочий руководите­ля включает в себя его право и обязанность управлять своими подчиненными, что предполага­ет обязательность владения им необходимым набором управ­ленческих инструментов. Под­чиненные в свою очередь обяза­ны подчиняться руководителю уже согласно своим служебным обязанностям.

Устрашение. Среди полномо­чий руководителя есть права/обя­занности наказывать своих под­чиненных морально, административно и материально. На поведе­ние подчиненных будет влиять то, насколько для них нежелатель­ны те или иные наказания.

Награждение. Руководитель имеет право/обязанность исполь­зовать средства морального, административного и материального поощрения. На поведение подчиненных будет влиять то, насколь­ко они желают получить тот или иной комплект наград.

Информация. Руководитель располагает необходимой подчи­ненным информацией относительно выполняемой ими работы, благодаря чему может оказывать влияние на их поведение.

Персональные источники власти

Квалификация. Возможно, что руководитель является хорошим специалистом в какой-либо области. Подчиненные ему сотрудни­ки могут подчиняться, доверяя знаниям и признавая их полезны­ми для выполнения порученной им работы.

Опыт. Если руководитель обладает большим опытом в реше­нии каких-либо вопросов, то подчиненные сотрудники могут ему подчиняться, доверяя его решениям.

Результативность. Если руководитель человек энергичный, умеет организовать рабочий процесс, мобилизовать других, мо­тивировать группу к действию, способен сдвинуть работу с мерт­вой точки, преодолеть препятствия и находить выходы в трудных ситуациях, то его подчиненные последуют за ним, так как будут уверены в достижении нужных им результатов.

Харизма. Если руководитель обладает уникальной комбинаци­ей личностных качеств, которая притягивает к нему людей, вос­хищает их, то они будут ему подчиняться, чтобы заслужить одо­брение или избежать порицания.

Возраст. Если руководитель старше своих подчиненных, то его влияние на них будет определяться их социальными стереотипами относительно поведения младшего по отношению к старшему.

Положение. Этот источник личной власти, как правило, опи­рается на несколько других источников. Например, руководитель обладает опытом, квалификацией и результативностью, обеспе­чивающими ему реальную власть, которая больше его должности и связанного с ней объема полномочий. Нередко встречаются не­формальные лидеры среди рядовых сотрудников, от которых за­висит, как именно будет выполняться распоряжение обладающего полномочиями руководителя и будет ли оно выполняться вообще.

Резюме

Чем больше источников использует руководитель, тем выше проч­ность и стабильность его власти. Справедлива и обратная законо­мерность.

Так, например, еще никому не удавалось долго и эффективно управлять, опираясь на одни лишь полномочия или харизму.

Применяя полномочия, руководитель зачастую полагает, что достаточно просто отдать распоряжение, и не учитывает обяза­тельность применения целого набора других управленческих ин­струментов. Поэтому в реальности он использует только малую часть полномочий.

Например, харизматичный руководитель умеет воодушевить подчиненных, сподвигнуть их приступить к делу. Но может ока­заться, что воодушевления недостаточно, и первоначальный энту­зиазм сменяется растерянностью или поглощается ленью.

На какой-то период один источник власти может и сработать, но потом подчиненные неизбежно отвоюют часть ваших полно­мочий, осуществив пресловутый самозахват.

Легитимна ли ваша власть

Легитимность довольно часто трактуют как законность. Мол, если власть законна, то она легитимна. Но проблема в том, что эта закон­ность должна быть признана вашими подчиненными. Признают же они ее в том случае, если вы сумеете достигнуть определенного уровня профессионализма в использовании власти. Только в этом случае они согласятся с вашим правом ими руководить и будут ве­сти себя адекватно.

Право на добровольное подчинение людей необходимо заслу­жить, причем вовсе не за счет выслуги лет. Говоря о добровольном подчинении, я имею в виду то, что если руководитель является про­фессионалом в управлении, то подчиненные будут выполнять его задания либо с удовольствием, либо по необходимости, признав для себя сотрудничество с властью более выгодным, чем сопротивление.

Конечно, хотелось бы, чтобы среди подчиненных было больше тех, кто признает вашу власть с удовольствием, но не стоит себя слишком обнадеживать. Если подавляющее большинство будет ве­сти себя конструктивно, то это уже можно считать очень хорошим результатом. И, конечно, нет предела совершенству, никто вам не мешает постоянно развивать свое искусство владения «волшеб­ным мечом». Главное — не испортить хорошее лучшим. Возможно, что после прочтения этой главы у вас возникло ощущение, что не­что подобное вы себе и представляли, но четко сформулировать не могли. Ну что ж, теперь у вас есть не только точные формули­ровки, но и возможности для укрепления своей власти и увеличе­ния своего влияния на поведение других людей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Оцените свое отношение к применению власти, для этого не поленитесь описать свои эмоции при использовании этого ин­струмента.

2. Попробуйте выразить в процентах соотношение своей реаль­ной и номинальной власти, исходя того, насколько выполняет­ся то, что вы поручаете подчиненным.

3. Отметьте, какие функции власти из перечисленных в этой главе вы исполняете осознанно и с необходимой для этого регуляр­ностью, а какие — не так, как следовало бы. Почему?

4. Проанализируйте, какие проблемы могут являться следствием ваших недоработок в этой области.

5. Сформулируйте перечень ключевых для вашей структуры бизнес-процессов. Оцените их эффективность.

6. В тех из них, где этот показатель ниже желаемого, попробуйте выявить участки, на которых существует самозахват, если най­дете — проследите возможное влияние на эффективность про­цесса.

7. Обдумайте возможные действия по укреплению власти.

8. Как вы думаете, насколько сильна ваша власть? Вне зависимо­сти от ответа сформулируйте те симптомы в поведении подчи­ненных, которые привели вас к ответу.

9. К какому из четырех квадрантов ближе всего управляемая вами система? Насколько именно это состояние адекватно стоящим перед вами задачам? Какие причины привели к тому, что ваша система находится именно в этом квадранте? Если ситуация не очень вас удовлетворяет, подумайте, какие меры следует пред­принять для ее исправления.

10. Какие из возможных для вас источников власти вы используете хорошо? Какие — недостаточно? Почему?

11. Как вы думаете, легитимна ли ваша власть? Если нет, что надо сделать для изменения ситуации?

12. По результатам анализа составьте план действий для исправле­ния отмеченных недоработок.

Основные тезисы главы 6

• Руководитель обладает правом и обязанностью на использова­ние своей порции власти.

• Общая величина власти разделяется на власть реальную и власть номинальную, соотношение же этих величин опреде­ляется уровнем управленческой квалификации руководителя.

• Власть является одним из инструментов управления и находит­ся вне морали, за этическую сторону вопроса отвечает руково­дитель.

• Если руководитель избегает пользоваться своей властью, то он автоматически выбирает путь подчинения.

• Умение руководителя использовать свою власть подвергается постоянной оценке подчиненных, по результатам сознатель­ных или бессознательных наблюдений они формируют свое от­ношение к работе.

• Владея властью, необходимо постоянно оттачивать свое умение использовать этот важнейший ресурс.

• Для обеспечения эффективного функционирования системы руководитель в качестве носителя власти обязан качественно реализовывать весь перечень положенных функций.

• В тех местах «игрового поля», где функции власти не реализуют­ся или реализуются неправильно, возникает самозахват, и под­чиненные устанавливают свои правила.

• Власть личности должна гармонично сочетаться с властью пра­вил.

• Власть личности может опираться на должностные и персо­нальные источники.

• Власть руководителя легитимна, если подчиненные признают его право ими руководить и ведут себя конструктивно.

Глава 7

Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее

Армии побеждают организованностью. Когда командиры ленивы или суетливы, предписания непонятны, награды и наказания несправедливы, а люди рассуждают, вместо того чтобы точно выполнять свои задачи, — пусть будет и миллион таких людей, какой от них толк? Из книги Сунь Цзы «Искусство войны»

Поговорим о грустном. Любая компания представляет со­бой иерархию. В ней есть руководители и подчиненные, одни должны управлять, а другие подчиняться. Я понимаю, что сам этот факт просвещенному индивидууму может вовсе не доставлять радости. Кроме того, еще и наше общество, каким бы демократическим оно себя ни называло, тоже выстроено по иерар­хической системе. И даже тот, кто является владельцем компании, должен соблюдать законы и правила, действующие в обществе, в государстве. Иерархия по своей сути авторитарна, она требует от нижестоящих подчинения вышестоящим, что, безусловно, резко противоречит современным человеческим ценностям, о значимо­сти которых мы слышим на каждом углу.

Наверное, именно поэтому сегодня принято старательно скрывать авторитарность под плащом гуманизма и человеколю­бия. Но, как вы понимаете, сама суть иерархии от этой маски­ровки нисколько не меняется. Как это отражается на работе руково­дителя?

Активно пропагандируемые об­щественные ценности и часто соб­ственные мировоззрения требуют от руководителя творческого под­хода, привлечения подчиненных к выработке ключевых решений и учета индивидуальных особенно­стей характера каждого. Одновре­менно с этим растущий уровень конкуренции и/или требования собственников заставляют его действовать эффективно, целена­правленно и в более сжатые сроки. В итоге руководитель постоян­но находится под постоянным воздействием если не диаметрально противоположных, то разнонаправленных векторов: требования к методам достижения результатов противоречат параметрам са­мих результатов.

Плохая новость: руководители, заинтересованные в эффектив­ном управлении, в первую очередь должны быть последователями разумного авторитаризма, под каким бы соусом это ни подавалось окружающим или подчиненным.

Хорошая новость: для наилучшей реализации этой далеко не простой задачи существует замечательная система.

Управленческая классика, или О пользе падающих яблок

А теперь — о трех законах Ньютона, о том, с чего начался менедж­мент как таковой и что сегодня на постсоветском пространстве незаслуженно игнорируется по незнанию или по недопонима­нию.

Подавляющее большинство успешных в долгосрочной пер­спективе мировых компаний, вне зависимости от их размеров, опираются в первую очередь на систему административного управления Administrative Management System (AMS). У нас эта система больше известна под названием «Регулярный менедж­мент», хотя следует отметить, что в этой упаковке на рынке зача­стую предлагается совершенно разное содержимое. Немного об ис­тории вопроса.

Административный менеджмент зародился в США в начале XX в. Один из основоположников менеджмента Фредерик Уинслоу Тей­лор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», в которой изложил основные прин­ципы и методы научной органи­зации труда. Эти методы быстро вошли в практику управления и позволили компаниям обеспечи­вать быстрый рост показателей вообще, и производительности в частности. Впоследствии уже поя­вилась классическая администра­тивная школа управления, кото­рая в качестве своей основной задачи видела разработку подхо­дов к оптимизации управления не только отдельными людьми, но и компанией в целом.

При этом преследовались наи­более актуальные для того пери­ода цели — производить высоко­качественные товары и услуги с максимально возможной произ­водительностью и минимальной себестоимостью. Заметьте, что эти цели не потеряли актуально­сти и сегодня. Но если в первой половине XX в. достижение этих целей являлось фактором необходимым и достаточным для опе­режения конкурентов, то сегодня это уже перешло в категорию «необходимо, но недостаточно». Расшифруем: пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости про­цессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Компании, внедрившие систему административного менедж­мента, обеспечили себе высокую эффективность системы корпо­ративного управления. Остальные компании, чья система управ­ления была выстроена хуже, просто проигрывали им в конкурент­ной борьбе. Эффективность системы административного управле­ния стала очевидна, и США пережили настоящий бум, связанный с внедрением эффективного администрирования. По окончании Второй мировой войны за США последовала Великобритания, а затем и другие страны Западной Европы. В Женеве была создана Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления.

В процессе своего развития Япония, Южная Корея, Гонконг, Сингапур, Тайвань не только скопировали уже апробированную методику, но и, опираясь на свои национальные особенности, обе­спечили ей новый виток развития. Эти особенности отнюдь не отвергали ключевых положений западной теории, а наоборот, по­казали дополнительные возможности для обеспечения успешной реализации этих положений.

Что же подразумевает применение регулярного менеджмента как основы для обеспечения эффективного управления подчинен­ными?

Ключевые принципы регулярного менеджмента

Принцип 1. Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготов­ку, что обеспечивает общую понятийную основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип 2. Все действия руководителей по управлению под­чиненными основаны на этих базовых принципах, т.е. на одина­ково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комби­нации. Главное — достаточность и согласованность используемой операционной системы.

Принцип 3. Ключевые моменты работы подчиненных пропи­саны, запланированы к исполнению и подконтрольны с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалифи­кации подчиненных, а также степень новизны и значимость вы­полняемых работ.

Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные пред­ложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих зада­ний) рассматривается в качестве положительного дополнитель­ного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть ис­пользованы подчиненными для достижения четко сформулиро­ванного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происхо­дят либо по согласованию с руководителем, либо такое право ого­варивается отдельно.

Принцип 6. Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчинен­ные своевременно извещаются руководителями (исключение со­ставляют форс-мажорные обстоятельства).

Информация к размышлению

Мы понимаем, что знание принципов — вещь хорошая, но с этого все только начинается. Результаты обеспечит их правильное внедре­ние в систему корпоративного управления и затем в рамки оператив­ного управления, где и реализуется непосредственное управление подчиненными. Может возникнуть вопрос: насколько возможно применение регулярного менеджмента в отдельном подразделении, если в самой компании эта операционная система не внедрена?

На мой взгляд, возможна, но при наличии определенных ре­сурсов, например полномочий, приданных руководителю подраз­деления для самостоятельного формирования внутренней систе­мы управления. Ему также придется достроить ряд интерфейсов, которые позволят бесконфликтно взаимодействовать с системой, сформированной в компании. И, наконец, такому продвинутому руководителю не стоит презирать тех, кто не пользуется его опера­ционной. Ему придется решать самостоятельно, надо ли экспорти­ровать ее вовне (и если да, то как) или же ограничиться внутрен­ним применением.

Описание текущей ситуации

Как вы думаете, почему в России на сегодняшний день классиче­ский менеджмент либо предлагается в фоновом режиме, либо — в качестве обязательного для общей культуры, но, по общему мне­нию, малоактуального для практического применения набора све­дений? Это позиционирование немного напоминает распростра­ненное в прежние времена преподавание латыни: практической пользы вроде как и нет, но каждый культурный человек обязан знать. Но люди культурные часто так заняты, что, как вы понимае­те, все время не до того... Как-то так у нас повелось, что изучать менеджмент — удел студентов, а любой руководитель как бы знает его уже по умолчанию, даже если и не может толком ничего сфор­мулировать.

Обратите также внимание еще и на то, что в книжных магазинах на полках с табличкой «Управление персоналом» преобладает ли­тература, которая относится к совершенно другой области менед­жмента, а именно — к управлению развитием человеческого потен­циала (то, что на Западе называют 'Human ^Resource Development), и рассчитано в основном на HR-специалистов разного ранга. А есть еще отдельная полка «Менеджмент», где в основном преоб­ладают внушительные фолианты объемом примерно в 3000 стра­ниц мелким шрифтом. От одного взгляда на них охватывает тоска дремучая, а по прочтении — злость. Из-за чего? Старательно про­читавший такой труд начинающий руководитель чувствует себя обманутым. У него в лучшем случае возникает вопрос: и что со всем этим массивом информации теперь делать?

В этом же разделе можно найти и тонкие книжечки с такими многообещающими названиями, как: «Все, что нужно знать о ме­неджменте». Это похоже на попытку представить роман «Война и мир» в виде комикса для ленивых школяров. Очевидно, что по­требность рациональных руководителей в полезной для их прак­тической деятельности информации не может обеспечить ни один из описанных форматов.

Следует, на мой взгляд, выделить и еще один вид бизнес-литературы. Если бы речь шла о музыке, то тему книги можно было бы сформулировать примерно так: «Кое-что о некоторых особен­ностях звучания альта в третьей части пятой симфонии Шостако­вича». Простите, если чего напутал, я не знаю, есть ли там третья часть и звучит ли в ней альт. В общем, достаточно маститый автор излагает свой взгляд на весьма узкий аспект теории управления, да еще и с очень, видимо, интересной для него стороны. Но на­зывается это произведение как-нибудь завлекательно и заявляет себя с претензией на полноценное раскрытие той или иной темы. У прочитавшего же остается некое странное ощущение: «Навер­ное, и так бывает...»

Если продолжать эксплуатировать музыкальный метафориче­ский ряд, то в этих книгах, естественно, нет ни описания нотной грамоты, ни перечня/структуризации видов музыкальных инстру­ментов и описания их звучания, ни канонических темпов исполне­ния музыкальных произведений. В общем, напрочь отсутствуют те базовые понятия, без которых совершенно непонятны мудрые мысли великих мужей. Но читать-то их пытаются в надежде разо­браться в своих насущных проблемах или же, обеспечив себя ис­черпывающей информацией, закрыть для себя тему управления вообще!

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе, не пытаясь рассматривать ее как очередную быстродействующую панацею и понимая, для чего, как и в сочетании с чем это наиболее уместно применять.

Такая же примерно путаница, как и с книгами, происходит с се­минарами и тренингами. Сама идея обучиться классическому, или регулярному, менеджменту зачастую встречается руководителями без большого энтузиазма. «Нам бы чего поинтереснее, а это мы и так знаем...» Логика примерно такая же, как у великого Декарта: «Я давно управляю, а значит, все уже знаю».

О тлетворном влиянии и тяжком наследии

Итак, почему же в России слабо используется регулярный менедж­мент? На мой взгляд, можно выделить две группы факторов.

Во-первых, обратим внимание, на чем акцентируют внимание чи­тателей сегодняшние зарубежные источники.

Дело в том, что понятие систе­мы административного управле­ния, или регулярного менеджмен­та, за 100 с лишним лет настолько прочно вошло в мировую прак­тику управления, что западные преподаватели, консультанты и руководители даже не представ­ляют себе, что где-то управление может быть бессистемным и даже хаотичным. Для них наличие си­стемного управления — аксиома, а отсутствие регулярного менедж­мента — полный нонсенс. Хочу еще раз оговориться, я не прекло­няюсь перед иностранщиной и несчитаю, что любой экспат явля­ется отличным руководителем. Работать мне доводилось, мягко говоря, со всякими.

Отмечу лишь два характерных отличия западных специалистов в области управления от наших: набор базовых знаний и отсут­ствие сомнений как в существо­вании теории управления, так и в возможностях ее использова­ния в любой стране. Эти вещи само собой разумеющиеся. А где и как они будут использоваться, зависит от личности конкретно­го руководителя в каждой струк­туре вкупе с набором внешних обстоятельств. Раз для цивили­зованного мира этот продукт — аксиома со второй половины прошлого века, то сегодня активно говорить о его необходимости, по крайней мере, странно. Резонно, что активная пропаганда регулярного менеджмента на Западе со­вершенно отсутствует.

Кроме того, складывается впечатление, что на стиль многих зарубежных публикаций оказывает влияние пресловутая полит-корректность. На деле регулярный менеджмент является доста­точно жесткой технологией. Однако «жесткая» не значит «гру­бая», «неприличная», «жестокая». Реализовывать же регулярный менеджмент принято в красивой упаковке, не нарушая приня­тых в обществе социальных и этических норм. Все это напоми­нает здоровенный кулак в очень элегантной бархатной перчатке. Итак, раз базовые знания усвоены и применяются всеми участ­никами рынка, то и возможности регулярного менеджмента в действующих компаниях уже использованы по максимуму. А где же резервы для формирования конкурентного преимущества? Правильно, в более продвинутых технологиях, которые являют­ся своего рода тонкими настройками для уже отрегулированной системы.

Во-вторых, есть проблемы уже постсоветского времени.

В то время как за рубежом развивался регулярный менеджмент, мы строили светлое будущее, в процессе чего многие серьезные от­крытия в области управления, такие, например, как кружки каче­ства и сетевые графики, были дискредитированы бездарной прак­тической реализацией. Кроме того, вы понимаете, что изучение и тем более копирование буржуазных и чуждых социалистическим ценностям методик совершенно не приветствовалось. На всех предприятиях СССР действовала командно-административная система управления. Она не была целостной и вдобавок была из­лишне политизирована. В результате этих и многих других момен­тов (мы обсуждали их в главе «Особенности национального ме­неджмента») наш вариант системы управления по эффективности так и не приблизился к западному Неудивительно, что советский подход вызвал скорее негативное к себе отношение у большинства современников.

Всем известно, чем закончилась конкуренция двух миров и двух систем, что популярности наследию тех времен, как вы понимаете, тоже не прибавляет. После того как задули ветры перемен, старая система была радостно отброшена подавляющим большинством компаний как совершенно не соответствующая новым рыночным условиям. К сожалению, как это у нас часто бывает, вместо вдум­чивого отделения зерен от плевел само понятие «система админи­стративного управления» стало ошибочно восприниматься многи­ми как нечто безвозвратно устаревшее и совершенно бесполезное в условиях бизнеса. В общем, «отречемся от старого мира, отряхнем его прах с наших ног».

В свою очередь различные школы бизнеса и консалтинговые компании, стремясь, естественно, идти в ногу со временем, крепко подсели на западные управленческие новации, перенимая все са­мое современное и прогрессивное.

Кроме того, мы обладаем общементальной верой в то, что лю­бой индивидуум, если сильно захочет, сможет слезть с печи и, по­ломав о колено все фундаментальные законы, все решить одним мощным усилием воли. Да здравствует инфантильное всемогуще­ство! Если так, то стоит ли сегодня напрягаться и отягощать себя изучением этих самых законов? Ответ однозначен: будет день — будет и пища. В итоге мы имеем то, что имеем.

В передовых компаниях — внешнее, артефактное, без пони­мания внутреннего содержания, копирование готовых западных решений. В обычных— управление на основе «авось», «небось» и «как-нибудь». На тех же российских предприятиях, где система управления сохранилась с советских времен, она продолжает нести в себе и все недостатки канувшего в Лету строя. Что, впрочем, пока компенсируется либо близостью к сырьевым ресурсам, либо на­личием неких монопольных позиций, либо дотациями со стороны государства. Действительно, если бананы зреют четыре раза в году, то зачем папуасу маркетинг? К чему себе жизнь усложнять?

Различные возможности для успешного управления структурой

Возникает естественный вопрос: «А является ли столь упорно пропагандируемый автором регулярный менеджмент единствен­ной методикой, пригодной для успешного управления?» Нет, есть и иные решения. С удовольствием проведу для вас краткий срав­нительный анализ операционных систем, которые мне представ­ляются уместными для типизации. Надеюсь, что ИТ-специалисты не осудят меня за применение этого термина.

Под «операционной системой» я предлагаю понимать управ­ленческую среду, то бытие, которое сложилось в структуре. Мой опыт организационного консультирования показывает, что эта среда формируется так или иначе под воздействием тех методов, которые преимущественно использует руководитель для решения повседневных задач.

Как правило, сам творец очень редко осознает, что именно он складывает, а также на какие последствия обрекает себя и подчи­ненную структуру. Дело в том, что, по мере того как наша операци­онная система формируется, одни управленческие инструменты будут приживаться очень хорошо, а другие — отторгаться. В худ­шем же случае попытка применения изначально чуждых системе технологий может вызвать и организационный коллапс.

И еще одно замечание: благодаря регулярному менеджменту, в отличие от трех прочих систем, вам никак не удастся ничего сло­жить случайно, даже при вашей врожденной гениальности. Конеч­но, операционные системы могут либо мутировать самостоятель­но, исключая опять-таки регулярный менеджмент, либо же быть подвергнуты осознанной трансформации.

При этом будем учитывать, что спонтанная переустановка ухудшает ситуацию практически гарантированно, а для целена­правленной вам необходимо понимать: что именно вы сносите и что хотите инсталлировать. Для этого и будет полезна следующая типизация.

Операционная система 1. «Директивный менеджмент»

Определение: «Я начальник, ты — дурак!» Подчиненные должны делать то и так, как определяет руководитель. Вина за отсутствие результатов не возлагается на подчиненного, если только он ни на йоту не отступил от полученного распоряжения.

Основа успеха: беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, исключение всех видов сопротивления подчинен­ных, отсутствие предпосылок и возможностей для невыполнения какого-либо из параметров рабочих заданий.

Преимущества: скорость принятия решений за счет центра­лизации, высокая управляемость, хорошая дисциплина, незыбле­мость власти руководителя.

Недостатки: падение скорости принятия решений по мере ро­ста структуры, высокая вероятность фатальных управленческих ошибок, низкая степень использования человеческого потенциала, необходимость благоприятных внешних условий.

Ограничения: полная зависимость от врожденного дикта­торского таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от диктатора и увеличением масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зави­симые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. В случае если диктатор — Великий Мастер, то к этому перечню добавляются те прагматики, которые готовы у него учиться, пусть и ценой унижений, воспринимая это как вызов и полезный опыт для последующего служебного роста или организации собствен­ного бизнеса.

Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент»

Определение: «Что же ты, голубчик?!» Подчиненные всегда в чем-нибудь виноваты. Если начали делать без команды — в самовольстве. Не начали — в отсутствии инициативы. Получили результат — чего такой маленький? Не получили — почему, когда им все ресурсы были предоставлены? Поручения нарочито туманны. Одну работу могут поручить разным исполнителям, не обозначив их взаимных полно­мочий и вообще не проинформировав о факте параллельной работы. На прямой вопрос могут ответить: «Сам думай, за что тебе платят?»

Основа успеха: сверхприбыли за счет использования «дыр» в за­конах и правилах, нарушений всех видов внутренних и внешних обязательств, методов жесткой/основанной на обмане эксплуата­ции персонала.

Преимущества: высокая, хотя и краткосрочная, отдача от че­ловеческого потенциала, высокая устойчивость за счет центра­лизации всех видов полномочий, высокий темп роста в периоды нестабильности, умение своевременно «пересдать колоду» или «поменять игровой стол», готовность к риску, высокая (за счет го­товности игнорирования обязательств) скорость корпоративных преобразований.

Недостатки: плохая репутация, частая смена значительной ча­сти персонала, слабая устойчивость к жесткой и системной кон­куренции, высокая зависимость от благоприятных внешних усло­вий, необходимость постоянной борьбы с теми из подчиненных, кто норовит обманывать саму структуру, выгадывая свою толику счастья.

Ограничения: полная зависимость от уровня врожденного ку-кловодческого таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от кукловода и ростом масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зави­симые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. Профессиональные, но одновременно доверчивые, наивные и прекраснодушные, которые верят обещаниям и до момента пол­ного разочарования и окончательного прозрения успевают хоро­шо поднять структуру. Циники, которым каждый день дают воз­можность наглядно убедиться в правильности их собственной жизненной позиции.

Операционная система 3. «Импровизационный менеджмент»

Определение: «Бери больше, кидай дальше!» От подчиненных ожидают догадливости, инициативности, предприимчивости, бы­строты и желательно полной синхронности мышления с руково­дителем. Необходимо догадаться, что, когда и как надо делать, так как напрочь отсутствует системность постановки задач. За оши­бочные, но быстрые действия наказывают редко, все списывается на обстоятельства. За результаты щедро вознаграждают. Увольня­ют же за настойчивые попытки уточнить параметры рабочего за­дания, что часто принимается за тупоумие.

Основа успеха: предвидение потребностей рынка, выявление незанятых и потенциально привлекательных бизнес-сегментов, гибкость реакции.

Преимущества: высокая скорость принятия решений, готов­ность к риску, вовлеченность и сплоченность персонала, хорошее использование человеческого потенциала, готовность к смене ви­дов деятельности, быстрая смена технологий работы, отсутствие «священных коров», творческая атмосфера.

Недостатки: слабая управляемость, хаотичность выполнения работ, отсутствие системности процессов, преобладание стра­тегии над тактикой и генерации новых идей над оптимизацией старых, склонность к проверке идей действием в ущерб пред­варительному анализу, высокая стоимость бизнес-процессов, склонность к ликвидации возникших проблем в ущерб их про­филактике.

Ограничения: низкая устойчивость по мере роста масштабов бизнеса и/или ужесточению/систематизации конкуренции, а так­же — снижению спроса. Необходимость возможностей для экс­тенсивного роста, покрывающего высокую стоимость внутренних процессов.

Преобладающие типы подчиненных: энтузиасты, специали­сты на все руки, харизматики, хамелеоны/очковтиратели, талант­ливые и верящие исключительно в свою счастливую звезду.

Операционная система 4. «Регулярный менеджмент»

Определение: «Все, что делается, — записано, все, что записа­но, — делается». Постановка задач, конечные и промежуточные результаты, содержание работ и методики их исполнения, точки и формы контроля/координации, виды и причины поощрений/на­казаний формализованы, внедрены и проданы подчиненным.

Основа успеха: единообразное понимание ожидаемых резуль­татов и методов их достижения, заблаговременная и точная орга­низация необходимых действий с оптимальным контролем и свое­временной коррекцией процесса выполнения.

Преимущества: высокая отдача от человеческого потенциала, стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективах, низ­кая зависимость от благоприятности внешних условий, возмож­ность перспективного планирования всех видов ресурсов, низкая персоналозависимость за счет опоры на технологии работы, а не на способности сотрудников.

Недостатки: высокая стоимость структуры, меньшая (по сравне­нию с другими системами) гибкость и скорость реакции, сложность системы корпоративного управления, низкая скорость внедрения корпоративных преобразований, неготовность к риску и действиям в условиях высокой неопределенности.

Ограничения: необходимость повсеместного, вне зависимости от иерархии, соблюдения одинаковых парадигм. Эта особенность в большей степени раздражает тех руководителей, которые вос­принимают свою должность как достойную награду за достигну­тые успехи и полагают, что теперь можно бы и расслабиться.

Преобладающие типы подчиненных: конкурентоспособные на рынке труда профессионалы, заинтересованные в продолже­нии карьеры и/или саморазвития.

О возможностях и трудностях совмещения операционных систем

Действительно, вопрос всех времен и народов: «А можно ли соеди­нить все три системы?» На семинарах мне часто говорят: «Знаете, у нас в компании есть практически все перечисленные вами призна­ки». Хотелось бы заметить, что я описал те типичные признаки, к которым системы изначально тяготеют. Можно внедрять элемен­ты, корректирующие врожденные недостатки, но следует помнить, что систему все время будет тянуть вернуться на прежнюю колею.

В общем-то, в этом нет ничего страшного: если вы знаете, что машина, к примеру, не очень хорошо ведет себя на мокрой доро­ге, то можно переждать дождь, снизить скорость, в крайнем слу­чае — постараться быть предельно внимательным и не трепаться по мобильному телефону. Тема селекции встает наиболее остро и в период как раз той самой экономической нестабильности. Дей­ствительно, можно ли, например, сделать регулярный менедж­мент более гибким и менее дорогим? Согласитесь, вопрос далеко не праздный.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как само­го процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов — опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базо­вых законов не освобождает от их воздействия.

У Григория Остера в его зна­менитой книге «Вредные советы» есть рассказ о том, как ученые по­пытались скрестить арбуз с виш­ней. Они рассчитывали получить большой арбуз с одной централь­ной косточкой. Но в результате эксперимента получились арбузы размером с вишню и с множеством маленьких косточек.

При попытке соединить различ­ные системы управления без пони­мания особенностей их функцио­нирования вы неизбежно получите не соединение преимуществ, а, на­оборот, комплект из недостатков, кои изначально присущи каждой из них. Более того, недостатки про­явят себя с негативной синергети­кой, умножающим отрицательным эффектом.

В качестве примера приведу мно­го раз исправляемые мною неудач­ные попытки ввести регламенты в систему управления корпоративны­ми продажами.

Идея эта представляет собой неосознанную попытку ввести эле­менты регулярного менеджмента в уже имеющее место соедине­ние импровизационного и директивного менеджментов. Как обыч­но выглядит такое соединение? Сверху спускают категоричный, но необоснованный план, так называемую «хотелку», а выполнение оставляют на усмотрение департамента продаж: крутитесь, милые, как хотите.

Намерения инициаторов перемен обычно самые благие, но из­вестно, какие дороги таковыми обычно мостят... К сожалению, правильно выбранное направление движения при неправильном исполнении не только не обеспечивает положительных результа­тов, но и ухудшает существующее положение.

Известно, что менеджеры по продажам мало что ненавидят больше, чем составление планов или отчетов. Но компания при помощи сильнейшего административного нажима все-таки вне­дряет некий набор обязательных к написанию документов. При этом, как правило, внедрение сопровождается тремя как минимум особенностями.

• Сами регламенты недостаточно продуманы по форме и содер­жанию. Само по себе это не столь большой грех, но тогда требу­ется дополнительная работа по вовлечению в разработку самих менеджеров по продажам и договоренность о том, что регла­менты будут подвергаться совместной оценке и переделке. Увы, ничего подобного обычно не делается.

• Никто не продал идею персоналу, не объяснил, зачем все это делается и какая польза будет самим пишущим. Более того, ча­сто это все сопровождается грозным рыком: «Все! Кончилась лафа!» Таким образом, в дополнение к изначальному «видово­му» сопротивлению мы провоцируем еще и дополнительный накал страстей.

• Компания не обеспечивает никакой обратной связи с испол­нителями документов, а ограничивается лишь фиксированием результата: «сделано/не сделано», что полностью искажает само предназначение регламентов как средства для оптимизации управления продажами.

Наиболее дисциплинированные менеджеры философски воспри­нимают затею как очередной начальственный заскок и заполняют все формально, для галочки, лишь бы не докапывались. Более са­молюбивые начинают играть с новой системой управления в свое­образную рулетку: включают в планы/отчеты различную бредятину и с интересом ждут реакции.

Самые же свободолюбивые сотрудники решают, что делать им в компании больше нечего и начинают посматривать на сторону. Часть рабочего времени тратится на бесполезные (ввиду непра­вильности использования) процедуры.

В общем и целом ни к каким положительным результатам по­добные начинания не приводят, да и привести не могут. Так что, если не хотите или не считаете целесообразным внедрять реально доступный и полезный, хотя и «невкусный» регулярный менедж­мент, то лучше в целях безопасности используйте любую из четы­рех чистых систем.

Разумеется, желательно не забывать о присущих им недостат­ках, ограничениях и необходимых стартовых ресурсах. Я имею в виду личностные характеристики первого лица. Опыт показывает, что для реализации директивного менеджмента и манипуляцион-ного менеджмента это самое лицо должно обязательно обладать врожденной предрасположенностью, ибо качества эти можно раз­вить и отшлифовать, но обзавестись ими с нуля практически не­реально. С импровизационным менеджментом много проще, он доступен большему количеству людей, но эта система однозначно проигрывает прочим в прямом противостоянии.

Об уместности применения операционных систем и кризисе 2008-2009 гг.

На рынках, которые только начинают развиваться, системы «Ди­рективный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент» и «Импровизационный менеджмент» будут более конкурентоспо­собны. По мере же структуризации рынков, а также усиления жесткости и профессионализма конкуренции неоспоримое преи­мущество получает уже регулярный менеджмент.

В периоды краткой экономической нестабильности более успеш­ными будут директивный менеджмент — за счет четкости работы, и манипуляционный менеджмент — за счет готовности одним ма­хом обнулить все обязательства. Конечно, эта закономерность бу­дет наблюдаться лишь в том случае, если отмеченные в описании системные ограничения не приведут к необратимым, хотя и внеш­не часто незаметным, изъянам в деятельности структуры.

Регулярный менеджмент, скорее всего, обеспечит руководите­лю возможности заблаговременного прогноза и адекватной пере­стройки бизнеса, поэтому локальные (по времени и/или по терри­тории) спады не нанесут структуре серьезного ущерба.

Отдельного разговора требует кризис, который свалился на нас в 2008 г. Я употребляю термин «свалился» с иронией, так как его приближение четко просчитывалось уже в 2007 г. Но, к сожале­нию, симптомы его приближения мало интересовали как широкие массы руководителей структур, так и оптимистично настроенное правительство.

На мой взгляд, подавляющее большинство (не только у нас, но и во всем мире) не предвидело как масштабов, так и продолжи­тельности самих экономических изменений, а также сопутству­ющих обрушений привычных законов и алгоритмов. Напраши­вается вывод: пережидать это зло бесполезно, а предпринимать осмысленные и целенаправленные действия как раз необходимо.

Поэтому мне бы хотелось обсудить те особенности переинстал­ляции операционных систем, которые целесообразно производить в это смутное время. Речь, конечно, пойдет об оптимизации регу­лярного менеджмента. Мы будем учитывать один важный момент: для того чтобы успешно привить свойства другой операционки, нам обязательно придется отступить от ряда базовых подходов и отключить некоторые свойства действующей системы. Помогут нам в этом рациональность и понимание, что нас в первую оче­редь интересует эффективность управления, а никак не чистота эксперимента. В общем, не будем превращать базовые принципы в догму, не будем забывать: они служат нам, а не наоборот.

Антикризисная перенастройка регулярного менеджмента

В процессе оптимизации я предлагаю отталкиваться от недостат­ков и ограничений, изначально свойственных этой операционной системе.

Проблема: высокая стоимость структуры во многом формиру­ется в связи с тем, что незыблемо соблюдается правило о соответ­ствии ресурсов, необходимых для регулярного выполнения задач, а также исключается перенапряжение персонала. Количество подраз­делений и штат всегда комплектуются с некоторым опережением, так чтобы все процессы сразу исполнялись с должным качеством.

Возможные подходы к смягчению проблемы. Хотел бы ого­вориться, что указанные недостатки вообще и, в частности, кон­кретно этот вовсе не являются откровенным злом. Так, например, именно выполнение всех задач, необходимых для формирования того, что принято называть КФУ (ключевые факторы успеха), а кроме того, выполнение качественное и регулярное, и обеспечива­ет реальное конкурентное преимущество.

Пример: компания решила, что для достижения конкурентного преимущества необходимо качественней обслуживать клиентов.

Вопрос: можно ли этого добиться исключительно мобилизую­щими лозунгами и без:

• усиления блока CRM, неважно, с программой или без нее, но надо понять, что хотят клиенты, как они относятся к сегодняш­ним действиям компании, что им нравится, а что нет;

• усиления аналитического блока для сбора/структурирования отчетной информации, выбора приоритетной целевой группы, подготовки ключевых сообщений при организации перегово­ров, а также возможностей управленческого контроля;

• увеличения количества менеджеров по продаже, так как улуч­шение обслуживания неизбежно требует увеличения времени на каждого клиента, принадлежащего к выбранной приоритет­ной целевой группе.

Думаю, что, несмотря на преобладающую распространенность лозунгового подхода, ответ очевиден. Поэтому и не факт, что принципы опережающего формирования структуры обязательно надо уничтожать на корню. Весьма вероятно, что как раз последо­вательное продолжение этой линии во время кризиса обеспечит компании усиление преимущества и сохранение платежеспособ­ных клиентов.

Я не говорю, что в кризис не надо сокращать издержки, но... Мо­жет быть, вместо того чтобы все подразделения сокращать на 20%, как раз какие-то закрыть вовсе, какие-то сократить на 50%, а какие-то, совсем наоборот, расширить? В итоге вы сократите издержки на искомый процент, но не поддаваясь панике, а продуманно.

В общем, сокращение может понадобиться в различных случаях. И тут полезно кое-что перенять от системы «Директивный менедж­мент». Например, переговорить с предварительно отобранным персоналом о необходимости взять на себя часть дополнительных обязанностей тех, кого собираются сократить, а также пригото­виться к возможной сверхурочной работе без гарантированной оплаты. И оговорить, что повышение оплаты будет проводиться отныне не пропорционально, а в меньшем объеме или же только в виде премии с полученной прибыли. Логика такова: мы тебе ни­чего не можем гарантировать, но хотим, чтобы ты действовал так, как требуют обстоятельства.

Прошу обратить внимание: мы берем из директивного менедж­мента саму идею о допустимости перенапряжения и необязатель­ности его гарантированной оплаты. Важное отличие в том, что мы стараемся продать необходимость и целесообразность такого отношения к работе, вместо того чтобы отдавать безличностные распоряжения или угрожать увольнением потенциальным несо­гласным. В общем, все, видимо, поймут не только сказанное, но и то, о чем вы умолчите. Но политес и скрывающие кулак бархат­ные перчатки крайне необходимы. Если вы не будете экономить ресурсы на организации такого подхода, то это позволит сотруд­никам легче принять новые правила игры, найти то надлежащее объяснение, которое позволит безболезненно сделать их своими союзниками.

На всякий случай уточню, что в операционной системе «Регу­лярный менеджмент» персонал в принципе не бывает вальяжно расслабленным. Он всегда в тонусе и должным образом мобили­зован. Это я отмечаю для тех, кто может сразу же решить, что до­бром никак невозможно, что люди сядут на голову. О правильной комбинации добра и зла в системе корпоративного управления подробно написано в главе 13 «Как влиять на старательность под­чиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента».

Проблема: недостаточная гибкость часто является оборот­ной стороной как раз четко сформулированных и реализованных принципов ведения бизнеса.

Так, компания четко сформулировала миссию, выбрала целевые группы и подходы к качеству своих продуктов. И работает в пол­ном соответствии с правилами, не идя ни на какие компромиссы. Часто стратегия компании ориентирована на перспективу и пред­полагает выращивание своих клиентов. Такой подход, безусловно, достоин всяческого уважения... Но ведь кризис может спутать карты, перекроить целевые группы в количественном отношении, изменить их принципы потребления, вызвать к жизни новые по­требности.

Дополнительную головную боль создает глобальность и не­предсказуемость данного кризиса и высокий риск его стойкого/ неадаптированного пережидания.

Возможные подходы к смягчению проблемы: можно взять из операционной системы «Импровизационный менеджмент» готовность к конъюнктурному подходу. Конечно, никто не пред­лагает пускаться во все тяжкие. Но, может быть, вполне уместно поискать возможности некоторого снижения прежде высоко уста­новленной планки? Или подумать о расширении ассортимента и включении в него продуктов, которые бы учитывали вероятные потребительские тенденции? В общем, можно думать, но только в том случае, если вы не будете с ходу отметать возможности по­добного подхода в принципе.

К сожалению, в процессе антикризисного консультирования мне неоднократно приходилось сталкиваться с позицией, ко­торую лучше всего характеризует фраза героя Анатолия Папа­нова из фильма «Бриллиантовая рука»: «Нет!!! На это я пойтить не могу!!!» Вызывает сожаление то, что сия твердость часто бази­ровалась исключительно на эмоциях, а не на основе анализа/син­теза реальных фактов.

Кризис — никак не лучшее время для проверки своей удач­ливости, а также уместности веры в справедливость этого мира. Упорство и верность своим принципам ни в коем случае не долж­ны переходить в категоричность.

Кризис — время для точных и одновременно быстрых решений. И тут мы с вами упираемся в следующую проблему операционной системы «Регулярный менеджмент».

Проблема: медленная реакция на внешние сигналы часто связана с одним из вторичных принципов управления, который предполага­ет обязательное, заблаговременное и всеобщее вовлечение персонала в процесс принятия решений. Воз­можности для этого обеспечивают­ся, в том числе обязательным ис­пользованием управленческой ком­петенции «Планирование», а также правильно организованным анали­зом тенденций развития рынка.

Во время экономического роста такой подход окупается сторицей, так как обеспечивает полноценное использование человеческого (на­помню: очень профессионального, что является преимуществом этой операционной системы) потенциала. Кроме того, дополни­тельные выгоды дает самостоятельность оперативных действий, высокая исполнительская дисциплина и предсказуемость реакции при возникновении непредвиденных, на стадии постановки зада­чи, обстоятельств. То, почему это происходит именно так, подробно объясняется в главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе вол­шебных парадигм».

Однако в период кризиса турбулентность и непредсказуемость среды столь высоки, что при сохранении прежних подходов в си­стеме будут приниматься оптимальные решения, но в относитель­но давно уже изменившейся ситуации. Толку, как вы понимаете, от этого будет немного.

Возможные подходы к смягчению проблемы: из операционной системы «Директивный менеджмент» можно взять идею о большей централизации решений. Будет ли выработка решения поручена одному человеку или целой команде — вопрос, который требуется решать в рабочем порядке. А вот сотрудников надо обязательно (что не свойственно для директивного менеджмента) ознакомить с при­чинами изменений правил игры и объяснить, как теперь будут ре­шаться разные вопросы. Обратите внимание: мы не отменяем про­цедуры (в импровизационном ме­неджменте, например, их нет во­обще или же на них никто не обра­щает никакого внимания), мы их пересматриваем. Ну а затем четко и слаженно действуем уже в соответствии с новыми уложениями.

Можно возразить, что отработка новых процедур тоже зани­мает время и быстрее их отменить вовсе. Но быстрее не значит правильнее. Надо просто быстро все обдумать: и перечень необ­ходимых вопросов, и полномочия, и порядок продажи исполните­лям принятых решений. В этом случае мы существенно ускорим работу системы управления. В случае же отмены процедур мы га­рантированно получим великолепный образчик бессмысленного и дорогостоящего хаоса.

Почему? Напомню: у нас работают высокооплачиваемые про­фессионалы, которые привыкли к самостоятельным действиям в рамках хорошо понимаемых, благодаря совместной проработке с руководителем, задач. Мы не можем убрать саму процедуру вовле­чения подчиненных, но должны ее ускорить.

Дополнительная проблема: верность своим обязательствам. Тема это довольно щекотливая. Дело в том, что во время кризиса часто более всего страдает как раз самый честный. И я предлагаю внимательно изучить некоторые особенности операционной си­стемы «Манипуляционный менеджмент».

Может быть, стоит подумать о готовности нарушить свои обяза­тельства (все либо часть) по отношению к тем, кто активно не соблю­дал свои в качестве встречной меры? Или для того, чтобы сохранить возможность быть честными с теми, кто этого больше заслуживает?

Кроме того, нам могут понадобиться переговоры об изменении условий сотрудничества. Например, с поставщиками тех или иных ресурсов.

Стратегия переговоров может строиться и так: сначала рассчи­тываемся, потом договариваемся. Увы, практика показывает, что далеко не все и не всегда готовы оценить вашу честность не на сло­вах, а на деле, что и подтвердить готовностью к предоставлению более гибких условий. Многие исповедуют принцип: ваш шаг на­встречу без предварительно оговоренных встречных условий ни­как не оценивается и не засчитывается в ваш актив. К сожалению, такова жизнь.

Более эффективным может оказаться подход, при котором вы рассматриваете свою готовность выполнить ранее (в докризис­ное время) взятые обязательства как ответ на уступки партнера. Конечно, тут важны такт и деликатность в формулировках, так с вами будет легче согласиться. Надеюсь, что я вас не очень шокиро­вал предположением о возможности и полезности такого подхода.

Заметки на полях истории управления

Эта информация, может быть, и не имеет особенного прикладно­го значения, но представляется мне весьма полезной для продол­жения структуризации ваших знаний. Кроме того, не помешает и возможность вдумчиво изучать различные источники.

Развитие управленческой науки происходило на фоне жесто­кой борьбы между двумя основными школами. Одну из них мож­но было бы назвать гуманистической, вторую — системной. Эти школы отражают две основные точки зрения на то, как следует эффективно управлять компаниями.

Основное расхождение можно сформулировать следующим об­разом:

• гуманистическая школа полагает людей хозяевами, а компа­нии — инструментами на службе у человека;

• системная школа, напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди — один из ресурсов для их достижения.

Кроме того, можно выделить целый ряд различий, которые явля­ются уже следствиями этих базовых парадигм.

«Гуманисты» внимательны к эмоциональным сторонам жизни: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Им хочется, чтобы в компа­нии процветали личностный рост, улучшение морального климата, творчество, инициатива и сотрудничество. На уровне действий это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации нематериальных аспектов мотивации и HRD-технологиям. Им хочется раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их (предположительно, огромный) человеческий потенциал, за счет чего сотрудникам бу­дет обеспечен смысл жизни, а компании — эффективность.

«Системщики» концентрируются в первую очередь на бытие: логике, дисциплине, упорядоченности. Им хочется, чтобы компа­ния была гибкой и эффективной, способной быстро реагировать на тенденции рынка. На уровне действий это проявляется в разви­тии механизмов планирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в регламентации методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регули­ровать человеческое поведение, настраивая сотрудников на пра­вильное и последовательное выполнение необходимых задач.

Этот вечный спор между «инь» и «янь» приводит к непрерыв­ному развитию менеджмента как управленческой науки.

В общем, мне это немного напоминает различия в театральных школах Станиславского и Брехта, как я их понимаю. Одна концеп­ция идет от входа в образ, настройки сознания, которое вытягива­ет внешнее бытие и формирует нужное по роли поведение. Другая предлагает научиться изображать нужные поведенческие особен­ности и полагает, что была бы форма, а содержание найдется.

На мой скромный в этой области взгляд, школа Станиславского более критична к изначальному наличию хороших данных и даже таланта, но способна обеспечить более грандиозный результат. Школа Брехта является более доступной и требует скорее упор­ства, а не таланта, чем открывает возможности для более массово­го достижения мастерского уровня.

В качестве иллюстрации можно также рассмотреть связь меж­ду эмоциональным состоянием человека и его невербальным по­ведением. Тело стремится принять ту позу, которая наиболее соот­ветствует эмоциональному состоянию. Если мы волнуемся, то это часто сопровождается стискиванием рук, движениями пальцев, например, постукиванием ими по столу или же верчением под­ручных предметов.

Но ровно так же положение тела оказывает влияние на эмоци­ональное состояние. Если вы согнетесь в три погибели, то и на­строение у вас упадет довольно быстро. Наоборот, взгляд вверх оптимизирует душевное состояние. Кстати, этим вызывается тот положительный эффект, который у многих возникает после посе­щения церкви.

На своих семинарах по искусству переговоров я всегда реко­мендую специальные приемы для оптимизации эмоций. Дело в том, что участие в сложных переговорах часто вызывает волнение и напряженность. Нет нужды убеждать: вести серьезные пере­говоры в состоянии душевного дискомфорта — не самая лучшая идея. Не много стоит совет: «Старайтесь сохранять спокойствие!» И рады бы, да не выходит.

Конечно, есть методики, которые позволяют обеспечить хладно­кровие и эмоциональный контроль на постоянной основе. Но мно­гие ли сумели их освоить?

А что делать тем, кто еще не обрел способности всегда находить­ся «в пустоте», входить в состояние «дзен» и медитировать прямо на деловой встрече так, чтобы это было незаметно его партнерам?

В общем, если вы будете сохранять позу уверенного человека, то это должным образом отрегулирует ваше эмоциональное состоя­ние. Я не говорю о притворстве. Но каждый может ровно сесть, поставить правильно ноги, не обхватывать себя руками и держать подбородок чуть выше условной горизонтали, но не задирая носа.

Иными словами, невербальное поведение и эмоции представляют собой своего рода сообщающиеся сосуды. Не получается отрегули­ровать эмоции — займитесь телом. Часто это позволяет обеспечить бо­лее эффективную саморегуляцию, что, в свою очередь, при регуляр­ном использовании нормализует и эмоциональное состояние. Про­верено практикой, причем неодно­кратно. Это я к тому, что спор о курице и яйце часто не имеет прак­тического смысла, хотя и позволя­ет инициаторам хорошо продавать свои подходы. Я же пишу для ра­циональных руководителей.

Еще одно наблюдение касается динамики развития рынков. Обыч­но первый рывок обеспечивают «гу­манисты», которые снимают слив­ки. Потом появляются «системщи-ки», за которыми рынок, как пра­вило, и остается. «Гуманисты» же успевают (правда, далеко не все и не всегда) передислоцироваться и создать новый сегмент. На мой взгляд, противоречия в подходах не являются столь фунда­ментальными, эти две школы вполне можно примирить на нашем поле менеджмента.

Во многом благодаря тому, что ни «гуманисты» не отрицают значимости системы, ни «системщики» — важности развития че­ловеческого потенциала. Расхождение имеет место на уровне ак­центов.

Но и это разногласие можно урегулировать, если в систему ко­ординат нашего поля добавить такой параметр корпоративного управления, как этап организационного развития. В этой книге я не планирую углубляться в описание теории организационного развития, а позволю себе сослаться на нее в виде тезисов.

Еще раз об условиях обеспечения эффективности управления

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантли­вости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Ис­полнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто по­нимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает един­ство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе ре­гулярного менеджмента, интересует не просто результат, а резуль­тат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спра­шивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохра­няется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов-«универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечи­вают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплиниро­ванность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития ком­пании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические тех­нологии, системные же методы ни­куда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творче­скую, административную и иные сво­боды сотрудникам, которые не прош­ли суровую школу регулярного менедж­мента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении га­рантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководите­лей — обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель фор­мально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем та­кая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.

Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, что определяется временем между при­нятыми решениями и либо достигнутым результатом, либо полу­ченным оправданием об отсутствии такового, то руководителей становится просто жалко: они царствуют, но не правят. А их ком­пании или подразделения превратились в откормочный цех для сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили пожить в свое удовольствие.

Как сказано в одной шотландской народной сказке, «пусть сгинет трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча». Позволю себе очень вольную интерпретацию: человеческое сознание самостоя­тельно начнет массовую перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители «отформатируют» окружающее персонал бытие до уровня невоз­можности деструктивного поведе­ния. Те, кто выживет, могут даже вполне оказаться способными на саморазвитие и прочие радости духа. Любая попытка действовать с нарушением этой последователь­ности с высокой вероятностью приведет к резкому росту хаоса и, соответственно, к снижению эф­фективности, что ограничит воз­можности развития бизнеса и по­ставит под угрозу само его суще­ствование.

Кстати, путь многих ярких личностей выглядит как чередо­вание резких взлетов и глубоких падений. Если же компания в сво­ем развитии просмотрит ту точку, когда необходимо «отпускать гайки» системности и включать гу­манистические технологии, то начнется окостенение и замедление процессов. Дальнейшая судьба такой компании будет зависеть уже от жесткости рынка.

Правда, смена парадигм управления чревата еще и неизбеж­ными потерями среди личного состава, но это уже совсем другая, хотя и важная, история.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого резуль­тата. Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов-волшебников в категорию профессиональных управ­ленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жиз­ни может стать только теория управления.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте, признаки какой из операционных систем преобладают в вашей структуре.

2. Оцените свои способности и предпочтения.

3. На основании результатов анализа придите к выводу о наибо­лее уместной и комфортной для вас в первую очередь операци­онной системе.

4. Проведите анализ ситуации в сегменте или сегментах бизнеса.

5. Оцените уровень конкуренции, а также возможности действу­ющих и потенциальных конкурентов.

6. Не забудьте сформулировать тенденции в поведении и предпо­чтении приоритетной целевой аудитории.

7. Опираясь на результаты анализа рынка, оцените целесообраз­ность текущего, а также перспективного использования сло­жившейся на сегодняшний день операционной системы.

8. В зависимости от полученных выводов запланируйте возмож­ные преобразования для формирования чистой операционной системы или донастройки действующей.

9. На этом этапе и до прочтения остальных глав этой книги целе­сообразно сосредоточиться не столько на инновациях, сколь­ко на исключении неправильных для выбранной системы соб­ственных управленческих действий.

Основные тезисы главы 7

• Признанной во всем мире основой для эффективного управ­ления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

• В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фо­кусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитиро­вавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей мен­тальности.

• Для обеспечения эффективного управления можно использовать любую из четырех операционных систем: «Директивный менедж­мент», «Манипуляционный менеджмент», «Импровизацион­ный менеджмент» или «Регулярный менеджмент». Каждая си­стема обладает преимуществами, недостатками, ограничениями и уместностью применения в тех или иных ситуациях.

• Неосознанные или недостаточно продуманные попытки совме­стить разные операционные системы в рамках одной структуры неизбежно приводят к тому, что пользователь получит комплекс­ный набор из недостатков, изначально присущих каждой из них.

• Каждую операционную систему можно подвергнуть хорошо про­думанной оптимизации; для достижения успеха необходимо хо­рошо понимать, что именно вы привносите в систему и что необ­ходимо изменить в базовой системе, а от чего и совсем отказаться для обеспечения синергетического взаимодействия.

• В менеджменте существуют две основные школы: гуманистиче­ская и системная, которые по-разному определяют цели, методы и приоритеты в применении управленческих технологий.

Глава 8

Мифы и рифы современного менеджмента: если вы решили обзавестись «самым современным» арсеналом модных управленческих методик

Простая и яркая ложь всегда привлекательнее сложной для понимания истины. «Мерфизмы», закон Чилзхема

Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие по­пулярные книги об управлении вызывают довольно противо­речивые эмоции: либо завистливый вздох, мол, мне бы так все устроить, либо удивление — бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остается ощущение некоей утопичности опи­санных ситуаций. Такая реакция в основном вызывается радикаль­ным несоответствием нарисованной в источнике картинки и окру­жающей руководителя действительности. Реагируют же на прянич­ный домик по-разному, но в рамках двух основных сценариев.

Те, кто еще не разучился верить в светлое и доброе, плотно за­жмуривают глаза и пытаются внедрить описанную в книге методику. При этом они, естественно, надеются, что это приведет к ликвидации тех раздражающих симптомов, которые каждый день проявляются в поведении подчиненных. В 99% случаев такие «неофиты» жестоко разочаровываются итоговыми результатами. Интересно, что неза­висимо от того, удалось ли внедрить вычитанный рецепт в практику, вредоносные симптомы либо никуда не исчезают, либо сменяются или дополняются другими, но ничуть не более позитивными.

Вы можете вспомнить о таких артефактах, как гордо реющие корпоративные флаги и повешенные над входом в компанию многозначительно туманные миссии. Или о попытках обеспечить хорошее взаимодействие между сотрудниками различных отделов посредством совместного плавания на теплоходе и тому подобным развлекательно-сплачивающим мероприятиям за корпоративные деньги. Впечатляет также пение корпоративных гимнов и попыт­ки заставить улыбаться кассиров в супермаркете.

Нет, я не против искренне улыбающихся лиц. Но что может быть страшнее улыбки отработавшего полную смену кассира? А что бо­лее раздражающим, чем скороговорка того же кассира: «Большое спасибо за покупку, приходите к нам еще» — в тот момент, когда в кассу стоит большая очередь? Я специально привел довольно про­стые и всем знакомые примеры. Но если бы все ограничивалось магазинными кассами!

Более критически настроенные руководители даже не пыта­ются что-либо применить из вычитанного. Увидев в книге пятнадцатистраничный рассказ о том, как «руководитель департа­мента продаж, заметив, что один из его подчиненных уже целых два дня выглядит немного подавленным, беседовал с ним три часа, в процессе чего выявил, что тот не совсем хорошо понимает долгосрочные цели компании, после чего они стали встречаться два раза в неделю и обсуждать эти вопросы, а потом, естествен­но, все наладилось», читатель-скептик окончательно убеждается в том, что так называемая теория управления — полная чушь или, в лучшем случае, работает в строго определенных географи­ческих зонах. Действительно, у любого прочитавшего эту фразу в первую очередь возникает мысль: «О, Господи, мне бы твои про­блемы ...»

Вот и продолжаем мы в итоге управлять с помощью знакомых ресурсов: опыта, интуиции и здравого смысла. Что, естественно, тоже не очень-то помогает улучшить то, что изначально не нрави­лось в действиях подчиненных и побудило припасть к источнику мудрости. В чем же дело? То ли нас с вами просто дурят, прода­вая неработающие теории, то ли мы и они от разных обезьян про­изошли, то ли еще какая каверза?

Ниже я позволю себе привести перечень наиболее популярных мифов, о которых меня чаще всего спрашивают на семинарах по управлению. Причем интонация вопроса обычно напоминает персо­нажа из пьесы Максима Горького «На дне» Луку. Он там еще смущал умы «легендой о Праведной Земле». Вот, дескать, когда уж совсем не­вмоготу станет — уйду в Праведную Землю. Так вот, и вопрос задают с придыханием и надеждой в голосе: «Есть, говорят, такая штука...»

Найдутся мухи, был бы мед!

Миф о крахе традиционного менеджмента. В среднем один раз в шесть месяцев, а то и чаще, появляется новый мессия, ко­торый объявляет о крахе традиционного менеджмента. При этом глашатаи радикальных перемен опираются на неоспоримый тезис о том, что «новое время требует новых подходов», а традиционный, он же классический менеджмент зародился еще в XIX в. Взамен этого нафталина вам предлагают некий яркий, вдохновляющий и привлекающий своей простотой набор принципов как панацею, которая призвана наконец-то решить все текущие управленческие проблемы и предупредить возникновение новых.

Привлекательность мифа. Одним махом и, что немаловажно, с опорой на внешние причины (мол, злые люди подсовывали уста­ревшие технологии) можно списать все свои прошлые трудности. Кроме того, у «неофита» будет чем себя занять на период от шести до двенадцати месяцев как минимум. А там, как говорится, «либо эмир помрет, либо ишак сдохнет...»

Миф о новых формах работы. Говорят, что вертикально-иерар­хические структуры устарели. И что наиболее передовые компании уже отказались или вот-вот откажутся от этих многоуровневых и неуклюжих конструкций. И что в этих корпоративных механиз­мах происходит обезличивание персонала, теряется информация, решения принимаются медленно, отделы воюют друг с другом, процветают лизоблюдство одних и чванство других, зажимается инициатива и поощряется наушничанье. Список гадостей можно продолжить. Поэтому на смену приходят различного рода плоские и сетевые структуры, свободно формирующиеся команды, коллеги­альные формы управления, а также возможность самостоятельного выбора места, содержания и количества работы. Предполагается, что предоставление большого количества свободы будет мотивиро­вать ваших сотрудников на созидательный и вдохновенный труд.

Привлекательность мифа. Согласитесь, чем заниматься таки­ми малоинтересными и кропотливыми вопросами, как распреде­ление функций внутри организационной структуры или калиб­ровкой бизнес-процессов, можно сосредоточиться на создании новой рабочей среды и объявить «свободу попугаям». Захватыва­ющие приключения тела и духа будут вам обеспечены как в про­цессе, так и по результатам внедрения сей инновации.

Миф о неуместности авторитарных подходов. Считается, что наступила эпоха демократии. В демократическом же обществе тем или иным образом должны учитываться мнения и желания каж­дого индивидуума. Поскольку ценности компании должны со­ответствовать ценностям общества, то для процветания бизнеса необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, причем чем глубже — тем лучше. Так как давление провоцирует со­противление подчиненных, не дает возможности полноценно ис­пользовать их потенциал и не отвечает требованиям времени, то управлять следует исключительно с помощью добра и развития в подчиненных чувства повышенной ответственности за содеянное. А также не забыть создать возможности для различного рода удо­вольствия от работы. В результате радостный, воодушевленный и заряженный творческой энергией персонал будет эффективно тру­диться под вашим мудрым и просвещенным руководством.

Привлекательность мифа. Большинству нормальных людей нравится быть хорошими и не нравится быть плохими. Вышео­писанная идея, как гаечка к болтику, подходит к заветным чая­ниям руководителей: хорошо выглядеть в глазах людей, которые находятся рядом с ними в течение большого количества времени. Опять-таки есть надежда на то, что за добро воздастся ударным трудом соответственно.

Миф о талантливых сотрудниках. Принято считать, что при­мерно с 1980 года (на сей счет есть различные мнения) значи­мость материальных активов в конкурентном противостоянии стала резко уменьшаться в сравнении с такими нематериальны­ми активами, как интеллектуальный капитал, человеческий по­тенциал и, соответственно, таланты сотрудников. Ответственные лица крупных компаний один за другим заявляют, что основным сдерживающим их развитие фактором является дефицит талан­тов. Следовательно, для разгрома злостных конкурентов и актив­ного развития вашей компании жизненно необходимо привлечь на свое поле как можно больше ярких, самобытных, творческих и талантливых личностей. Успех, несомненно, воспоследует.

Привлекательность мифа. Конечно, приятно, когда вас ок­ружают интересные и талантливые люди. А уж возглавлять такой коллектив — двойное удовольствие. Дополнительно греет идея о том, что талантливые, как предполагается, продуктивно рабо­тать будут сами, главное — показать им верное направление (со светлыми идеями у руководителей обычно проблем не возникает) и не сильно мешать.

Миф о корпоративных знаниях. Поскольку в новой экономике растет значимость нематериальных активов, то знания и инфор­мация становятся все более необходимым ресурсом для успешной деятельности компании. Следовательно, необходимо создавать информационные базы, разрабатывать формы обмена инфор­мацией, развивать всякого рода горизонтальные и социальные сети, обучать сотрудников и поощрять в них проявление таких качеств, как любознательность и тяга к саморазвитию. Управле­ние знаниями даже выделено как отдельный термин — «knowledge managements». Организация быстрого доступа к информации и знаниям позволяет компании непрерывно повышать качество бизнес-процессов, предвидеть возможные проблемы и оператив­но реагировать на возникающие сложности как внешнего, так и внутреннего характера.

Привлекательность мифа. Все настолько логично, что хо­чется с этого начать, и немедленно. У каждого руководителя есть в арсенале реальные ситуации, в которых либо всех спасло уни­кальное знание, либо, наоборот, угробило отсутствие такового в нужный момент.

Миф о сплоченной корпоративной команде. Ну кто из руко­водителей не мечтал о крепкой команде подчиненных-едино­мышленников, в которой: каждый участник предан компании, признает авторитет своего шефа, активно участвует в обсуждении проблем, проявляет полезную инициативу, четко выполняет по­ставленные ему задачи, никогда не нарушает пределов своих пол­номочий, развивает свою квалификацию и адекватен в запросах! И такую чудо-команду можно создать, если активно заниматься тем, что именуется team-building. Кстати, и на рынке нет недостатка в самых привлекательных предложениях по самым разным ценам. Любой каприз за ваши деньги: от элементарного вечера с караоке до постановки корпоративной оперы «Князь Игорь в тылу врага». Если же говорить о команде, допустим, руководителей среднего звена или руководителей департаментов, то предполагается: со­бранные вместе, они должны и могут решить все сложные вопро­сы, стоящие перед компанией, чем будут способствовать систем­ному развитию бизнеса и удовлетворенности собственников.

Привлекательность мифа. Наличие такой команды значитель­но упрощает, а то и делает вовсе ненужным процесс оперативного управления. Восседай себе на облучке и перебирай вожжи, а ко­манда сама вынесет на вершину. А благодаря огромному количе­ству внешних подрядчиков никаких трудностей с организацией не предвидится, работает система «заплати и лети!».

Миф об эффективной мотивации. Для того чтобы персонал хо­рошо работал, необходимо сформировать, внедрить и настроить систему корпоративной мотивации. Система корпоративной моти­вации должна учитывать не только материальные аспекты бытия, но и психологические ожидания персонала компании. Настраивая систему, компания должна принять во внимание такие факторы, как ситуация в бизнес-сегменте, тенденции рынка труда, уровень желаемых для привлечения и удержания в компании специалистов, а также отдача от инвестиций в персонал в рамках выполнения фи­нансовых целей компании. В этом случае должным образом моти­вированный персонал будет не щадя живота своего трудиться на благо компании, стойко и мужественно преодолевая возникающие трудности. Кроме того, заинтересованные в конечном результате сотрудники не будут «застревать» на личных амбициях или узко­ведомственных интересах своего подразделения, а станут целе­устремленно и конструктивно преодолевать возможные разногла­сия, договорившись с коллегами относительно скоординирован­ных действий во имя достижения наилучших результатов.

Привлекательность мифа. Компания — это площадка, на ко­торой те, кто приглашен или допущен, будут хорошо работать по­тому, что хотят заработать деньги. Своеобразная пиратская гавань на знаменитом острове Тортуга. С утра вышли в море, вечером вернулись с добычей, которую сдали на базу. Процесс управления опять же до смешного прост.

Миф о саморазвивающейся компании. Способность учиться и изменяться быстрее своих конкурентов является единственным источником превосходства над ними. Чем взаимозависимее ста­новится мир, чем сложнее и динамичнее развивается бизнес, тем более важным фактором достижения успеха становится освое­ние нового. Времена, когда где-то наверху все рассчитывают, а потом все остальные выполняют указания великого кормчего, уходят в прошлое. Преуспевать будут те компании, которые на всех уровнях научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. В саморазвивающейся компании сотруд­ники на всех иерархических уровнях сами формируют окружаю­щую их на работе действительность и потом там же радостно тру­дятся. В качестве примера активно предлагается компания 'Virgin (о которой, по-моему, не писал только очень ленивый) и ее лидер Ричард Бренсон. На просторах России таковой пытаются предста­вить компанию «Евросеть» и, соответственно, г-на Чичваркина, публично именованного как «Е... гений».

Привлекательность мифа. Слов нет, и сами компании, и ли­деры действительно впечатляют. И вызывают желание если не стать точно такими же, то, по крайней мере, получать от процесса работы огромное психологическое удовольствие и ощутимые ма­териальные выгоды.

Миф о шести сигмах. Концепция была разработана компанией Motorola и аттестуется как одна из наиболее популярных в современ­ном менеджменте. Использование этого метода позволяет компани­ям заметно повысить качество своих «продуктов» без увеличения, а зачастую и при снижении себестоимости. Реализация концепции обеспечивает значительное улучшение в таких важнейших для лю­бого бизнеса направлениях, как повышение удовлетворенности кли­ентов, сокращение продолжительности технологических циклов и уменьшения количества дефектов. Улучшения в этих областях позво­ляют компании сократить издержки, сохранить клиентов, захватить новые рынки и правильно позиционировать товары и услуги высо­кого класса. Система внедрена в крупнейших мировых компаниях, а компания (general Electric, пользующаяся этой методикой, только в 1999 г. получила дополнительный доход более двух миллиардов долларов.

Привлекательность мифа. Первая мысль: «Уже хочу. Милли­ард не миллиард, но что-то, конечно, обломится».

МИФ об МВО. Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менед­жмента так: «Управление — не выживание, а развитие путем по­становки и достижения целей компании». Прикладным воплоще­нием этой идеи стала концепция управления по целям: Managing By Objectives, или МВО. Управление на основе целей подразуме­вает выбор и формулирование целей с последующей разбивкой их на подцели или промежуточные результаты. МВО позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Один из принципов МВО заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники ясно понимали цели или задачи компании, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Все сотруд­ники должны понимать, каковы цели их конкретной работы и на­сколько они соответствуют целям компании. Кроме того, персо­налу положено активно участвовать в разработке целей и нести осознанную ответственность за их выполнение.

Привлекательность мифа. Ну кто же откажется от своего сча­стья? Подчиненные вам и цели разрабатывают, и с корпоратив­ными индикаторами их сверяют как на старте, так и в процессе, да еще и за выполнение отвечают. Просто народная сказка «Двое (или больше) из ларца, одинаковых с лица».

МИФ О BSC. Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к 'Balanced Scorecard (BSC, система сба­лансированных показателей) подтверждается огромным количе­ством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему. Авторы концепции BSC Нолан Нортон и Роберт Каплан в основу своей методики положили следующую концепцию: «Бази­рование методик оценки эффективности бизнеса исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей эко­номической ценности компании». В процессе повседневной дея­тельности у руководителей различных рангов возникает необхо­димость в учете не только финансовых, но и качественных пока­зателей эффективности различных процессов, 'balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегриро­вать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффектив­ности компании, что оказывает большое влияние на стоимость компании и открывает новые возможности для управления кор­поративной стратегией. BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических це­лях компании в понятных и подконтрольных ему величинах, обе­спечивает мониторинг и обратную связь как в иерархии компа­нии, так и внутри структурных подразделений.

Привлекательность мифа. Если столько умных людей этим за­нимается, то это не может быть плохим. Естественно, что хочется улучшить управляемость бизнеса и получать объективные данные для принятия эффективных управленческих решений. Сидите вы эдак вальяжно за пультом управления, и все приборчики перед глазами, да еще и в понятных вам единицах отслеживают всю ра­боту компании. Благодать!

Миф о KPI. TCey Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) следует понимать как ключевые показатели вы­полнения какой-либо работы. Это как в известном мультфильме: измерить длину удава в мартышках или попугаях. Методика весь­ма серьезная, говорю это безо всякой иронии. Как правило, ее це­лесообразно использовать для того, чтобы отцифровать какую-либо работу на промежуточных этапах либо в том случае, если для оценки невозможно использовать финансовые критерии. Так, например, работу специалиста по продажам можно оценивать по количеству сделанных им за час «холодных» звонков. Или, до­пустим, в виде процента успешных, завершившихся сделкой или встречей звонков по отношению к общему количеству сделанных звонков. А одним из показателей работы HR-менеджера по при­влечению персонала может служить процент кандидатов, успеш­но прошедших испытательный срок и зачисленных на постоян­ную работу.

Привлекательность мифа. Мы можем измерить практически любую работу. Вместо довольно абстрактных «хорошо — плохо — надо бы получше» у нас появляются нормы. Это, в свою очередь, позволяет как ставить подчиненным задачи с четкими критерия­ми, так и устанавливать связанные с этим размеры мотивирующих выплат. Дополнительная выгода: персонал получает возможности для объективной самооценки, а также самостоятельной коррек­ции своих действий.

Миф о сертификате качества. Вопрос о том, как улучшить ра­боту компании, сделать ее экономически стабильной, волнует многих руководителей. Его решение нашли для себя те, кто пере­шел к системе менеджмента качества. Успешное управление ком­панией может быть достигнуто только путем внедрения и поддер­жания систем менеджмента в соответствии с международными стандартами. Внедряя систему управления качеством, компания подтверждает надежность процессов и получает основу для их постоянного улучшения. Сам факт получения сертификата серии ISQ 9000 уже выводит компанию в число лидеров своего сегмен­та. Сертификация ISQ — это международное признание качества услуг и продукции вашей компании и означает ее безусловное признание мировым бизнес-сообществом.

Привлекательность мифа. Трудно поверить своему счастью, но очень хочется. Всего один шаг — и качество выросло, и миро­вое сообщество в приемной толпится.

Миф о CRM. Customers Relationship Management (CRM) — управ­ление взаимоотношениями с клиентами. Метод позволяет придать работе с клиентом сугубо индивидуальный характер. Вместо того чтобы грузить клиента общей информацией, мы сообщаем ему ис­ключительно то, что его интересует, да еще и в удобной ему фор­ме. Общепринятое «ковровое бомбометание» сменяется «точечной бомбардировкой», благодаря чему мы не только снижаем расходы на маркетинг, но и увеличиваем отдачу от инвестиций, а также укре­пляем лояльность клиента. В числе прочих благ: накопление точной и структурированной информации о клиенте, легкий подбор пово­дов для обращения, установление обратной связи с клиентом для получения напрямую его мнения о компании, возможности точной настройки и коррекции методов работы и даже вовлечение клиента в обновление набора и конфигурации ассортимента.

Привлекательность мифа. Дело в том, что области управле­ния продажами и той части оперативного маркетинга, который должен обеспечивать развитие взаимоотношений с клиентами компании, чаще всего представляют собой зону естественного хаоса. Бизнес-процессы достаточно сакральны и очень персонало-зависимы. Результаты работы почти полностью зависят от благо­приятного сочетания огромного количества не зависящих от нас факторов. Неудивительно, что когда предлагается средство для на­ведения порядка с параллельным достижением описанных выше результатов, то никаких денег за это не жалко. Привлекательность усиливается тем, что обычно предлагается полная автоматизация процесса управления с соответствующими программными реше­ниями. Сиди себе и нажимай кнопки...

Миф о Project Management. Речь идет об управлении проекта­ми. Вначале дается определение проекта: «Проект — это уникальная совокупность взаимосвязанных дей­ствий и работ с определенными датами начала и окончания, пред­назначенных для успешного дости­жения общей цели». Чтобы стало понятнее, представим это так: про­ектное управление предназначено для успешной координации и эф­фективного использования орга­низационных ресурсов в процессе выполнения сложных и продолжи­тельных по времени работ с участи­ем большого количества людей из разных структурных единиц. В случае успешного применения дей­ствительно позволяет осуществлять сложные задачи в срок, в рамках бюджетов и с предсказуемыми результатами. Более того, по степени внедрения проектного управления принято судить об уровне орга­низационной зрелости компании. Высшей точкой организацион­ного развития принято считать ситуацию, при которой в компании вообще нет никаких отдельных действий по развитию текущей си­туации, а все, что не является рутинной, повторяющейся и стандар­тизованной работой, выполняется исключительно в рамках проекта.

Привлекательность мифа. Каждый руководитель знает, на­сколько трудно реализовать сложные и масштабные проекты, в которых заняты сотрудники нескольких департаментов, да еще, не дай Бог, участвуют внешние подрядчики. Поскольку естественно стремление улучшить управляемость подобных работ, то неудиви­тельно, что методика, которая обещает упорядочивание процесса, выглядит очень привлекательной.

О потенциальной опасности привлекательных решений

Вы наверняка поняли, что я совершенно неприкрыто иронизирую по поводу полезности горячей веры в каждый из вышеперечис­ленных мифов. Неужели же все, что так активно предлагается на­шему вниманию в качестве высокоэффективных инструментов, — сплошной обман? А я сейчас начну срывать маски с международ­ных злодеев, которые с очевидно гнусными целями организовали мощную дезинформационную компанию, нацелив ее на неокреп­шие умы постсоветских руководителей и их преемников. А нашу бизнес-профессуру, видимо, купили оптом или просто использу­ют втемную.

Совсем даже нет. Я готов подписаться под каждым из легендар­ных описаний. Все это действительно так или скорее примерно так при наличии... некоторых обязательных условий. Но об этих важ­ных нюансах чуть позже. А сейчас давайте проанализируем, поче­му все мифы так мощно действуют на руководителей и занимают так много места в их мечтах о будущих корпоративных преобра­зованиях?

Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подхо­дов и областей воздействия существуют и схожие элементы при­влекательности:

• «кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;

• «приятный процесс»: реализацией технологии заниматься ин­тересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики, которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо вос­последует;

• «внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благо­приятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития соб­ственной управленческой квалификации.

В общем, есть надежда достичь «дезодорирующего» эффекта — для изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из бал­лончика. Согласитесь, это выглядит весьма заманчиво. А теперь о том, почему это так выглядит.

Складывается впечатление, что интерес к легендам вызван в первую очередь тем, что руководитель при их успешной реализа­ции легко откажется от тягот и лишений оперативного управления, выполняя лишь роль патриарха-вдохновителя, первого среди рав­ных. Книги, описывающие войны за таланты, управление корпора­тивными знаниями, создание звездных команд и прочие интеллек­туальные изыски, руководителями зачитываются буквально до дыр.

И в ряде случаев это работает как своеобразная сублимация: после суровой реальности, которая окружает на рабочем месте, просто отдыхаешь душой.

В свое время аналогичный эффект на несчастных и замор­дованных простых людей ока­зывали всякого рода божествен­ные чтения, на которых в том числе рассказывалось и о том, как на земле воцарится Царство Божье, а праведники будут воз­несены на Небо, причем, понят­ное дело, в рай. Не примите эти слова как проявление неуваже­ния к чувствам верующих, но профессиональному руководи­телю витать в облаках как-то не пристало. Верить в лучшее можно и нужно, а вот рассчи­тывать на чудесные преобразо­вания действительности лучше не стоит. Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на под­чиненных, без целенаправлен­ных изменений в себе самом не обойтись. А в первую очередь — без замены своих управленческих алгоритмов, которые и привели к формированию того самого раздражающего теперь набора про­блем. Вред, конечно, не в описаниях разнообразных мифов. Эти источники вполне могут выполнять вдохновляющую, мотивирующую роль, вызывая прилив адреналина. Опять же — зачастую в них содержится множество очень интересных идей, достойных своевременного внедрения.

О суровой правде жизни

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим опи­санным в предыдущей главе операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами — как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, МВО? А манипуляционный — с KPI?

На что же рассчитывают руководители, которые вдохновляют­ся описанием позитивных результатов, которые могут быть полу­чены вследствие внедрения легендарной методики? А как раз на то, что управлением теперь можно будет либо не заниматься во­обще, либо, как минимум, ничего не менять в своих повседневных действиях. Простите за не очень лестное сравнение: если начать обрабатывать свежесрубленный ствол специальной полировоч­ной пастой, предназначенной для проявления древесной текстуры, то как скоро вам удастся заметить эффект? Видимо, дерево надо вначале очистить от коры и сучков, распилить на элементы (доски там или панели), устранить неровности, а уж потом полировать, не так ли? Ну а если нарушить естественный порядок вещей и на­чать прямо с полировки? Нельзя сказать, что это как-то повредит дереву, но возможность получения интересующего вас результата становится весьма гипотетической, а об эффективности процесса, во избежание расстройства, лучше не задумываться вообще.

Дело в том, что нам всем зачастую неосознанно хочется сразу попасть туда, где кто-то уже находится, и не отягощать себя ана­лизом пути, которым только и можно следовать в желаемую точку пространства. А как реализовать свое потаенное желание? Один из простых и неправильных способов — попытаться скопировать то, к чему кто-то уже пришел, хотя такой подход уместен ровно так же, как и пытаться привязать лошадь мордой к телеге. Или выразимся более наукообразно: не стоит нарушать причинно-следственных связей! Но для понимания сей коллизии эти самые связи желательно знать, хотя бы приблизительно.

О лукавстве великих

В дополнение к мифам существует и множество описаний жизнен­ного успеха различных ярких личностей. Я не хочу сказать, что там содержится неправда, но книга по определению должна быть ин­тересной, правда же не всегда выглядит таковой. Кроме того, есть еще и такая вещь, как brand legend. В общем, не стоит относиться к этим success stories как к инструкции к применению. Может быть, прорветесь, но, скорее всего, наоборот. Я от души предостерегаю тех, кто, вдохновившись, захочет копировать описанные в книгах методики для получения результатов автора.

Так, например, в одной из своих книг известный бизнесмен Ри­чард Бренсон описывает, как он управляет своей компанией. Про­цесс занимает 15 минут в день и осуществляется по телефону с собственного острова. Там же он пишет, что на многочисленные вопросы о том, как ему это удается, он отвечает: «Я использую каждую секунду». Технология понятна? Если да — можете присту­пать. Но категорически не советую повторять эксперимент в на­дежде достигнуть результатов Бренсона и оказаться на собствен­ном острове.

Казалось бы, все и так очевидно, если подходить к вопросу со стороны логики.

Но мне много раз приходилось слышать упоминания об этом методологическом феномене во время проведения семинаров по планированию. Участники обучения — руководители компаний, — оппонируя предложенным методикам и аргументации о необходи­мости внедрения планирования в практику оперативного управле­ния, всерьез приводили этот и тому подобные примеры в качестве контраргументов.

Я вполне допускаю, что лично Ричард Бренсон сегодня прекрасно обходится безо всякого оператив­ного планирования. Обходился ли он без него в процессе построе­ния своей империи — большой вопрос. То, что у него сейчас есть подчиненные, которые настоль­ко профессиональны, что с ними можно себе позволить говорить не более 15 минут в день, навер­няка чистая правда. Интересно, а с помощью каких технологий его подчиненные обеспечивают ре­трансляцию идей Бренсона в фор­мат, понятный уже остальным ие­рархическим уровням? Абсолютно уверен в том, что применяются уже стандартные управленческие технологии, в том числе то самое планирование. Уверенность моя базируется на знании как самих за­конов управления, так и того, что чудес не бывает и для всякого дела есть свои технологии.

Должно ли это быть описано в книге о пути героя? Разве в кни­ге, которая описывает, как повязать галстук 285 способами, пишут о необходимости мыть шею или о том, как выбирать мыло? Как бы ни был привлекателен буклет с описанием круизного судна, не следует думать, что можно пробовать обойтись без машинного отделения или хотя бы трюма с гребцами. Все зависит от уровня управленческих технологий.

По-человечески, конечно, все абсолютно понятно: повторять описанную Бренсоном методику гораздо интереснее если не со своего острова, то с дачи или курорта, чем сначала учиться плани­ровать самому, а потом принуждать к этому же своих подчинен­ных. В общем, вечное «вкусно и полезно». Исторически террито­риальная склонность наших людей к вере в чудеса только усугуб­ляет это противостояние.

О результатах совмещения несовместимого

Поэтому так распространены типичные управленческие ошиб­ки, когда отличные идеи выбираются в качестве основной управ­ленческой методики. У горячо любимого мною писателя О'Генри есть рассказ, в котором человек, мнящий себя большим знато­ком жизни, вместо пианино приобретает приставку-автомат для механического исполнения ограниченного количества пьес. И, как говорит один из героев этого рассказа, «без пианино эта штука была так же музыкальна, как дырка от флейты без самой флейты».

К сожалению, именно в такой ситуации оказываются все те, кто возмечтал о приведении в чувство системы корпоративного управления при помощи волшебной кнопки «RESET». Перепрыг­нуть через регулярный менеджмент еще никому не удавалось.

Уже на пути внедрения той же CRM или Project Management обнаруживается, что та система отчетов, сбора данных или же практика оперативного управления не позволяют даже прибли­зиться к исполнению того, что требует миф. Представьте себе, что вы приобрели самый современный эхолот и торжественно приволокли его на свою весельную галеру. Вы легко можете себе предвидеть, что столкнетесь с целым рядом чисто технологиче­ских проблем. С одной стороны, это не опровергает принципи­альной полезности устройства, с другой — не позволяет извлечь из него никакой пользы в реально прогнозируемом будущем. Скорее всего, вы торжественно установите сей прибор на почет­ное место, обяжете подчиненных стирать с него пыль и будете гордо показывать гостям. Бывает, хотя и очень редко, что компа­нии удается преодолеть все ловушки внедрения и довести работы до возможности практического использования. Но и в этих слу­чаях все сводится не столько к получению реальной пользы, сколько к очередной галочке о внедрении передовых техноло­гий. Кого этим фактом радо­вать — себя или акционеров, — роли уже не играет.

Музыкальные инструменты различаются по, казалось бы, незаметным для любителей мел­ким деталям, которые и опреде­ляют принадлежность к классу. Но что толку в тщательном под­боре лака для скрипки, которая спроектирована и произведена из неподходящего дерева и с на­рушением базовых пропорций? А скрипач не знает нот, толком инструмент держать не умеет и смычок использует от вио­лончели? Да, великий Пагани­ни, говорят, использовал стру­ны от виолончели на скрипке и как только ни нарушал каноны игры. Ну так не это же определя­ло успех маэстро. Ноты-то он знал, да и не начинал свое восхожде­ние к вершине славы с нарушений базовых правил.

Все эти мифы — только технологии для дальнейшего совершен­ствования пресловутого и так нелюбимого регулярного менеджмен­та, который еще на первом этапе организационного развития пе­реводит компании из хаотично неэффективных в упорядоченные и высокоэффективные.

Другими словами, эти новации — лишь надстройка над базисом. Все перечисленные мифы — отличные методики для уже эффектив­ных организаций, которые стремятся к дальнейшей оптимизации систем корпоративного управления. Но эти же технологии букваль­но смертельно опасны для тех, кто еще только пытается упорядочить хаос первого этапа организационного развития и перейти на второй, где должна восторжествовать формализация всех процессов.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните, пытались ли вы применять что-либо легендарное? Если да, запишите основные последствия внедрения.

2. Может быть, вам известны примеры подобных действий ваших коллег? Удалось ли им получить конкретные результаты? Если да, оправдали ли они затраченные ресурсы?

3. Существует ли у вас какая-то светлая мечта относительно вне­дрения какго-либо мифа? Что вас привлекает в этой идее?

4. Как следует проанализируйте свои желания в разрезе подспуд­ной потребности в «дезодорирующем» эффекте. Выпишите те симптомы, которые вам кажутся наиболее негативными.

5. Подумайте, какими вероятными причинами они вызваны и есть ли возможности устранения этих причин с помощью стандарт­ных управленческих технологий.

Основные тезисы главы 8

• Базовые управленческие законы не могут устареть, как не могут устареть и три закона Исаака Ньютона. Современная механи­ка накопила много новых знаний, что никак не отменяет того, с чего все начиналось. Если вы проигнорируете базу, то вас не спасут никакие инновации. Незнание же законов не освобож­дает вас от последствий их нарушения.

• В качестве так называемых передовых методов на рынке пред­лагается множество мифов, которые выглядят безумно привле­кательно как по обещаемым результатам, так и по процедуре применения.

• Одна из частых ошибок заключается в том, что действитель­но хорошие идеи и концепции используются как преждевре­менно, так и в качестве основных управленческих технологий, в то время как их правильное применение предполагает как высокую управленческую квалификацию всего персонала, так и наличие уже внедренных технологий классического менедж­мента.

• Даже если вам и удастся внедрить какую-либо из легендарных панацей без первоочередной инсталляции методов классиче­ского менеджмента, то последствия будут в лучшем случае бес­полезны, а в худшем — негативны для эффективности системы корпоративного управления.

• Существует большое количество литературы, которая описы­вает жизнь бизнес-героев. Следует с большой осторожностью повторять те методы, которые они рекомендуют в качестве га­рантированно успешных. Во-первых, не факт, что описаны все детали, во-вторых, уверены ли вы, что это ваш путь? На 5% тех, кто достиг успеха «вкусным» способом, приходится 95% после­дователей «полезных» методик. Безусловно, вам решать, играть ли своим бизнесом в рулетку, но, пожалуйста, не забывайте об этих закономерностях.

Глава 9

Почему верхи не могут: что мешает руководителям управлять подчиненными

Если вы пытаетесь получить новый результат путем повторения старых действий, то можете себя поздравить: вы на полпути к шизофрении.

Альберт Эйнштейн

Несмотря на все те ошибки, которые руководители совер­шают в начале своей карьеры (мы систематизировали их в главе «Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинаю­щих руководителей»), ничего страшного с ними, в общем, не про­исходит. Как правило, руководитель со временем выходит на тот режим, который обеспечивает ему более-менее сносное, а иногда и успешное существование.

О методах выживания для «голого короля»

Почему существование? Да потому, что, как мы уже обсуждали, по-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой ква­лификации. А поскольку существует всего три пути, то что же полу­чается? Если вы не гений и не выбрали путь воина-профессионала, то практически идете путем халявщика. Будете ли вы при этом счастливы? Нравится ли вам работа или вы каждое утро готови­тесь к восхождению на персональную Голгофу? Трудно любить то, что не умеешь, если это не хобби, а основная профессия. И даже если вы довольны своей карьерой, то где-то в глубине не может не точить червячок... Свои пробелы в квалификации мы прекрас­но ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе.

Но, используя свои неотъемлемые резервы — здравый смысл, интуицию и опыт, — руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

А это, в дополнение к той работоспособности, которая в том числе некогда повлияла на его повышение, позволяет, в общем, справляться с рабочими заданиями. Во всяком случае — на том уровне, который не вызывает острой реакции со стороны выше­стоящего босса.

Кроме того, следует учесть, что руководитель всегда предпочи­тает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Эта солидарность проявляется даже у первых лиц. Во время реализа­ции консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответствен­ности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально-ситуативный характер и напоминает своеобразное психологиче­ское дзюдо. Сначала поддаемся—каемся, чтобы потом, выпрямив­шись, оставить все как есть.

И снова о разнице между результативностью и эффективностью

Со временем большинство руководителей осваивают тот набор «ужимок и прыжков», который не только позволяет им относи­тельно неплохо себя чувствовать на своей должности, но и раз­вивать бизнес или делать карьеру. В отношениях с подчиненны­ми устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель, соответственно, не портит им жизнь при­ступами жесткой требовательности. Встречается и такой вари­ант: руководитель ограничивается чисто формальными разносами, которые подчиненные восприни­мают так же философски, как иные корпоративные обычаи и преврат­ности погоды.

Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия и обе сто­роны стараются ее не переступать.

Проблема же заключается в том, что эта самая линия обычно проле­гает на довольно большом расстоя­нии от «участка эффективности». То есть возможности структуры, к сожалению, определяются функциональными возможностями самого руководителя, который и становится своеобразным буты­лочным горлышком.

Так, например, в процессе коучинга я часто отмечаю такой сим­птом: руководитель, определяя сроки выполнения задания, оперирует исключительно собственным временем. Если же напомнить ему о его подчиненных, то по ответной реакции станет очевидно — в ка­честве полноценного ресурса он их всерьез не воспринимает, хотя и формально не отрицает самой возможности использования для выполнения работы. Более того, часто заметно, что, соглашаясь с тем, что у него есть подчиненные, руководитель сам до конца не уверен, хорошо это или плохо, ресурс это или, наоборот, дополни­тельная проблема на пути выполнения проекта.

О последствиях долгого дрейфа и пользе крекингования

Почему же так происходит? Помимо базовой проблемы — низкой управленческой квалификации — существует целый ряд дополни­тельных индивидуальных помех, скажем, ментального свойства.

Создается впечатление, что по мере приобретения управленческо­го опыта без регулярного аудита содержания книжного шкафа в мозгу формируется некий набор своеобразных запирающих «бло­ков».

Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушка­ми. В результате ему приходится постоянно бороться с действи­тельностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профес­сиональной работы. Я постарался сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые мне представляются наиболее типичными. Я ни в коей мере не склонен утверждать, что они при­сущи всем действующим руководителям. Однако готов поспорить, что у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием и следовать «путем воина», отыщется пара-тройка из перечисленных ниже помех.

Так что же мешает плохим танцорам?

Помеха 1. Синдром Икара

Суть помехи. Мы помним, что руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, отно­сительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического при­менения. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.

Закономерный результат. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной проце­дуре, как управление подчиненными. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и со­путствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрица­нием возможности метода проб/ошибок. Кроме того, человек мо­жет опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение.

Пресловутая ответственность играет в этом случае злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представ­ляется более рискованной и, следовательно, чревата высокой ве­роятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий, как вы понимаете, ответственный человек не то что допустить не может, ему об этом даже подумать страшно.

Помеха 2. Синдром хорошего человека

Суть помехи. Итак, управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удо­вольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к со­держанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов, а также так много говорящий тяжелый вздох.

Перечень возможностей для передачи информации на скрытом уровне, без нарушения рамок приличий, бесконечен. Любой руко­водитель легко может дополнить его из собственной коллекции.

Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же вы предпочтете отступить, то вскоре можете сильно пожалеть. И оправдывать проявление своей минутной слабости будет уже бесполезно.

Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоци­ями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосно­вения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормаль­ных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков.

Да и ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которы­ми вы как ни крути проводите большую часть суток, и чувствовать пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руково­дителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяж­ным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок се­мейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.

Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структу­ры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответствен­но, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.

Помеха 6. Позитивная проекция

Суть помехи. В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления.

Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость вза­имодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и от­слеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркаль­ным отражением.

Такой подход характерен для большинства людей вообще, и есте­ственно, для руководителей в частности.

Как уже говорилось выше, большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отно­шения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчинен­ным, руководитель предполагает, что они обойдутся с поручен­ным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Например, лично он старательно искал бы ресурсы, возможности или информацию для выполнения порученной работы. В реальности же весьма высока вероятность того, что сотрудник употребит весь свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а, наоборот, на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает не­кий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Неужели он не понимал?.. Вот я бы на его месте! Шок этот переносится довольно болезненно, чело­веку кажется, что у него в буквальном смысле из-под ног уходит Земля. Со временем, да и по мере повторения ситуации, боль, ко­нечно, притупляется, но страх испытать подобное в подсознании остается.

Закономерный результат. Руководитель предпочитает рабо­тать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно гово­ря, ни вреда, ни пользы.

Помеха 7. Синдром старшего

Суть помехи. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттен­ках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зави­сит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем, естествен­но, наоборот.

Поэтому и снижается наблюдательность детей по мере взрос­ления и развития самостоятельности. Теперь-то уже зачем, спра­шивается. Подсознание человека весьма рационально и бдительно отслеживает оптимальность режима функционирования тех или иных системных блоков. Как только отпадает необходимость, то активный режим переключается на фоновый.

Увы, по этой же причине подчиненные гораздо более наблюда­тельны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невнима­нием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процес­се рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.

Закономерный результат. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необосно­ванно ставится знак равенства между эмоциональным контак­том и слюнтяйством. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональ­ных контактов и увеличивает уровень психологической разобщен­ности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполни­тельности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресур­са, который заключен в самомотивации подчиненных. Рассуждая о подходах к организации эффективной эксплуатации, мы пришли к выводу о необходимости знать особенности конструкции. Ведь без точного знания невозможно обрести умение эксплуатировать вверенный актив в различных режимах и понимание его послед­ствий для самого актива.

Помеха 8. Ожидание героя

Суть помехи. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним ста­жем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это че­ловек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда мне кажется, что примерно так руководитель и представ­ляет себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести по­добный персонаж?

• У него из глаз извергается огонь, а из ушей валит дым от не­ослабевающего ни на минуту желания хорошо работать на бла­го компании.

• О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз ру­ководителя, после чего с топотом уносится вдаль, возвращается обратно точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.

• В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он огля­дывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.

• Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улуч­шение как самих результатов, так и процесса их достижения.

• В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет «солдатской смекалки» и без привлечения дополнительных ресурсов.

• Не задает руководителю никаких неуместных вопросов, не требу­ет к себе внимания и вообще ничем не отвлекает того от работы.

• С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.

• Всегда готов поработать дополнительно и, естественно, даже не помышляет о доплате.

• Никогда не заводит разговоров об увеличении своего компен­сационного пакета и смиренно довольствуется тем, что имеет, вне зависимости от ситуации на рынке труда.

• Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запраши­вая при этом никаких ресурсов у структуры.

• Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.

• Понимает всю сложность работы своего руководителя и сми­ренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Конечно, ни один руководитель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя те жа­лобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы под­чиненных (не важно, очно или заочно), можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются с такой при­мерно моделью. Параметры же героя я сформулировал, опираясь на свой опыт проведения коучинга и семинаров.

У такого подхода к желаемым параметрам подчиненных есть еще, по меньшей мере, одно неоспоримое достоинство: посколь­ку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания, что, согласитесь, довольно удобно.

Закономерный результат. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчинен­ным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с кото­рым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

Помеха 9. Высокая стоимость

Суть помехи. Так уж повелось, что оплата труда сотрудников име­ет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компен­сационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рын­ке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсо­знательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса це­леустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за по­рученный участок и тому подобное.

Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда под­чиненного ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нор­мального специалиста. Нормального в том смысле, что он если и готов действовать, то отнюдь не в режиме самонаведения, а только

в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Ко­торое и должен обеспечить. Угадайте с трех раз — кто?

Зачастую беседуя с руководителями относительно необходи­мости применения в процессе управления подчиненными опреде­ленного набора методик, наталкиваешься на такую примерно ре­акцию: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!»

Иногда проявлению такого отношения к подчиненному спо­собствует и жизненный опыт самого руководителя: «Да я, когда начинал, за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Такие фразы, конеч­но, не всегда произносятся вслух, но имеются в виду и отношение к ситуации формируют.

Понятно, что высокую оплату труда подчиненного на фоне го­раздо меньшей автономности такой руководитель воспринимает как личное оскорбление и полное крушение нравственных устоев.

Закономерный результат. Руководитель преисполняется оби­ды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, есте­ственно, не оказывает большого влияния на поведение его подчи­ненных, и они совершенно не торопятся следовать положительно­му примеру или приходить к нему на помощь.

Помеха 10. Гордиев узел

Суть помехи. Управленческие задачи, может быть, и не сложнее прочих, но и далеко не простые. Для того чтобы успешно их ре­шить, необходимо не только твердо знать большое количество за­конов и правил, но и научиться применять их в необходимой ком­бинации, да еще и с определенной последовательностью. Готовых же формул, как мы теперь понимаем, не существует, а руководи­тель, опираясь на твердо усвоенные базовые принципы, составляет их сам, по месту и ситуации. Большинство управленческих задач можно решить путем комбинации различных компетенций. При­чем необходимо не только уметь применять определенные инстру­менты, но еще и пользоваться несколькими из них одновременно, целенаправленно меняя в процессе управления. Системных же знаний, как правило, у руководителя нет: «мы все учились понем­ногу, чему-нибудь и как-нибудь»! А развязать гордиев узел, дергая за торчащие концы веревок, не получается, рубить же нельзя.

Закономерный результат. Руководители обижаются на бес­полезные теории и либо укрепляются в своих привычках к само­стоятельным действиям, либо ищут хороших сотрудников. Види­мо, хорошим должен считаться сотрудник, способный эффектив­но и целенаправленно работать безо всякого управления вообще (см. помеху 8 «Ожидание героя»). Ну а пока таковых не находится, многие предпочитают работать сами, не связываясь с таким не­благодарным процессом, как управление.

Помеха 11. Магнитные иллюзии

Суть помехи. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние гарантированно распространяется на весь объем помещения, причем безо всяких дополнительных усилий.

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вы­зывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит пример­но так: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, пример­но по 10 часов в день». Помните: «Я мыслю, значит, я существую!» Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель — я нахо­жусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознан­ным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конеч­но, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом слу-

чае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.

Закономерный результат. У руководителей на подсознатель­ном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осу­ществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обе­спечить желаемый результат. Понятное дело, что эти надежды не оправдываются. Конечно, сам факт присутствия руководителя на рабочем месте некоторым образом влияет на поведение его подчи­ненных. Проблема в том, что эффективность такого, с позволения сказать, косвенного управления, намного меньше, чем у ставшего притчей во языцех паровоза Ползунова.

Помеха 12. Синдром Bluetooth

Суть помехи. Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыс­лями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и при­ходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные гото­вы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую ин­формацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокра­щения процесса общения и экономии дорогого времени.

Закономерный результат. Увы, даже если очень близких по ква­лификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мыш­ления весьма индивидуален. Руководитель, посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует стол­кнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью вы­полнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных. Все это, как правило, сопровождается оби­дами, конфликтами, разочарованием и, как апофеоз, репрессиями.

Печальный итог с надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключи­тельно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Конечно, такая точка зрения вслух не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступки являются квинтэссенцией мыслей.

В итоге страдают интересы дела: основной объем работы вы­полняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то ча­сто делают совсем не то или, в лучшем случае, не совсем то, что в данный момент требуется. Кроме того, многие руководители недовольны качеством своей жизни и воспринимают себя то ли как белку в колесе, то ли как слепую лошадь, которая устало бре­дет по кругу, пытаясь ухватить подвешенный перед мордой пу­чок сена.

Безусловно, ничто не мешает поменять работу. Иногда они так и поступают. Ситуация повышенного спроса на управленцев на рынке труда даже облегчает реализацию именно этой модели борьбы с трудностями. Кроме того, существуют разнообразные стереотипы о необходимости и полезности регулярной смены ра­боты, сроки же при этом называются самые различные.

Но, как вы понимаете, от перемены мест сумма ошибок, спро­воцировавшая эту перемену, не изменится. Ведь, повторяя преж­ние ошибки, результат получается ровно тот, от которого, если называть вещи своими именами, горе-руководитель и сбежал. Хотя, конечно, смена работы позволяет года на два-три сбросить напряжение, пока надежда на лучшее и стартовый энтузиазм не сменятся ужасом узнавания ситуации... Я отнюдь не против свет­лой идеи относительно целесообразности смены места работы.

Но если вы идете к результату, как и подобает идущему «путем воина» профессионалу, а не от проблемы, что более характерно для халявщика.

Проблему же несоответствия поведения сотрудников своим ожиданиям большинство руководителей видят в чем угодно, в том числе в самих сотрудниках, но периодическая или спонтан­ная замена плохих на хороших никак не улучшает ситуации в це­лом. Именно руководитель отвечает за отношение к работе, ква­лификацию и качество работы своих подчиненных. Недостаточ­но профессиональный руководи­тель спрашивает: «Они не выпол­нили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать ина­че: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Необходимо понимать, что, аттестуя своих подчиненных, ру­ководитель дает оценку собствен­ной управленческой квалифика­ции. Многие же руководители на словах признают такой подход, но проблема заключается в том, что за признанием не следует ника­ких целенаправленных действий по развитию собственной управ­ленческой компетенции или компетенции корпоративной управ­ленческой команды. Имеет место так называемое декларативное согласие: руководитель достаточно умен, чтобы не отбрасывать логичную концепцию, но в глубине души не уверен, что это обяза­тельно. Он подспудно надеется, что как-нибудь все проскочит...

Впрочем, чему удивляться: к своему здоровью мы относимся точно так же. Людей, которые знакомы с основными принципа­ми здорового образа жизни, неизмеримо больше, чем тех, кто им следует. Конечно, всегда есть объ­яснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. На семинарах по тайм-менеджменту я практикую та­кую расшифровку: фраза «нет вре­мени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важ­ным и приоритетным.

Моя пятнадцатилетняя практика проведения групповых, а также ин­дивидуальных занятий с руководи­телями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение основной специальностью оставля­ет желать много лучшего.

Означает ли все вышесказанное, что поведение подчиненных тут во­обще ни при чем? И стоит только руководителю начать уделять управлению должное количество времени параллельно с регу­лярным повышением своей управленческой квалификации, как все вокруг мгновенно станет «голубым и зеленым», производи­тельность начнет расти в геометрической прогрессии, а подчи­ненные преисполнятся ответственности и старательности? Увы, и да, и нет.

Да — в том смысле, что руководителю необходимо перестать воспринимать управление как досадное обременение своих обя­занностей специалиста и начать себя вести с точностью до наобо­рот. А именно — управлять он обязан, а вот работать — нет. Пока вы все не перевернете с ног на голову, ничего не изменится. «Нет» означает, что, безусловно, есть такие свойства характера, которые затрудняют процесс управления и профессионалу.

Но профессионал всегда может оценить целесообразность ре­сурсных инвестиций в трудного подчиненного и принять взве­шенное решение вместо эмоционального.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для практического развития своих управленческих навыков я рекомендую, во-первых, провести деловую игру «Голова профессора Доуэля». Надеюсь, все читали или слышали об одноименном фантастическом романе Александра Беляева, поэтому позволю себе не пересказывать его сюжет.

В рамках игры вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать фи­зические ресурсы подчиненных, свои же — только интеллекту­альные. Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе маленькое послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске. Конечно, не стоит доводить ситуа­цию до абсурда и переходить на новый метод работы полно­стью, да еще и без ликвидации разрыва между уровнем общей культуры и набором профессиональных знаний о регулярном менеджменте. Но потом описанный выше метод будет вам весь­ма полезен.

Подумайте вот о чем: чтобы научиться хорошо печатать на компьютере, рекомендуется на первое время убрать со стола все пишущие принадлежности. Если этого не сделать, то наши руки будут все время хватать привычный и удобный им инструмент.

2. Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то, пожалуйста, расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» — следующую по значимости. Говорят, что врагов надо знать «в лицо», поэтому создайте свой личный список в со­ответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам ме­сто. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными. Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эф­фективность управления и результативность работы структуры.

3. Для того чтобы лучше справиться с управлением, вам предсто­ит не только освоить управленческие компетенции, но и хорошо понимать, что влияет на отношение подчиненных к работе. Об этом поговорим дальше, в главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе».

Основные тезисы главы 9

• Несмотря на стартовые ошибки, большинство руководителей со временем достигают пусть и невысокого, но приемлемого, на общем фоне, уровня отдачи от работы своей структуры.

• Достигнутый уровень, как правило, характеризуется своеобраз­ным пактом: руководитель много работает сам, подчиненные его не подводят, а он в свою очередь либо не перегружает их своей требовательностью, либо ограничивается чисто ритуаль­ными разносами.

• В результате достижения такого равновесия производитель­ность структуры начинает определяться личными возможно­стями самого руководителя, который становится своеобразным бутылочным горлышком.

• Параллельно с приобретением управленческого опыта руко­водитель обзаводится индивидуальным набором ментальных блоков, которые создают дополнительные трудности для орга­низации эффективного управления подчиненными.

• Большинство руководителей не только не испытывают удоволь­ствия от выполнения своих управленческих обязанностей, но и воспринимают их как досадную помеху собственной работе.

• В том, что результаты работы подчиненных не отвечают ожида­ниям руководителя, он склонен в первую очередь винить самих подчиненных.

• Единственным способом начать двигаться в сторону повыше­ния как удовлетворенности от собственного качества жизни, так и эффективности работы подчиненных является пересмотр приоритетов. Вашей основной обязанностью является именно управление, которому вы должны уделить необходимое количе­ство времени и сил. Управлять вы обязаны, работать же — нет.

Глава 10

Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает

Дирижируйте оркестром! Нужен скрипач — найдите его и обучите, если надо, но не спешите хватать в руки скрипку. Если вы склонны делать это часто, то ваш оркестр будет напоминать хор уличных котов, даже если вы сами и будете играть на скрипке превосходно. Питер Фердинанд Друкер, американский теоретик менеджмента

Мы с вами прошли большой путь от начала книги. И о чем только мы по дороге ни рассуждали... Теперь же я попро­шу вас сконцентрировать свое внимание, так как настало время поговорить о, казалось бы, элементарном — об обязанностях руководителя. Ирония связана вот с чем: в начале первого семина­ра по управлению я обычно предлагаю слушателям выполнить за­дание, которое заключается в том, что им необходимо перечислить обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными.

Теперь, прежде чем описывать стандартную реакцию участни­ков обучения, мне бы хотелось обратить ваше внимание на форму­лировку самого задания и объяснить, почему мне представляется правильным употреблять именно такие уточнения.

О трех управленческих функциях

Вначале я бы рекомендовал выделить функции развития, опти­мизации и реализации. Такой срез позволяет руководителю лучше осознавать/фокусировать свои действия, за счет чего и выполнять их более профессионально.

• Развитие отвечает за организацию прогнозов и внесение допол­нений/исключений как в характер действий компании на рынке, так и в саму систему корпоративного управления. Желательно, конечно, чтобы все дополнения/исключения соответствовали тем самым прогнозам, кроме того, производились проактивно, до того как придется перекреститься, когда грянет гром.

• Оптимизация, в отличие от развития, предполагает не замену действующих элементов системы корпоративного управления, а их настройку, калибровку и доведение до целесообразного и уместного уровня совершенства.

• Реализация отвечает уже за выполнение тех решений, кото­рые принимаются в рамках функций развития и оптимизации на стратегическом и оперативном уровнях.

В процессе развития на стратегическом уровне создают парти­туру, а на оперативном — обеспечивают надлежащее исполнение музыкального произведения с коррекцией нот и донастройкой самих инструментов. Правда, бывает и так, что стратегия только формулирует общие характеристики музыкального произведения, а ноты пишут уже на другом уровне иерархии. Кто будет зани­маться комплектацией оркестра — вопрос, который тоже можно решать по-разному. Никто не мешает привлекать как дирижера, так и музыкантов к написанию нот, если это будет сочтено целесо­образным. Все зависит от размеров и конфигурации организаци­онной структуры, а также от ситуации. В общем, я надеюсь, что идея в целом понятна.

Важно то, что в работе руководителя любого уровня всегда при­сутствуют функции развития, оптимизации и реализации, соче­тать же их следует органично. Невнимание к любому из аспектов чревато достаточно прогнозируемыми проблемами. Если же следо­вать своим естественным склонностям, то инноватор (вспомните главу о характере эффективного руководителя) будет пренебре­гать оптимизацией и реализацией, а организатор, соответственно, развитием. Для компенсации же врожденных предрасположенностей весьма полезно понимать, чем именно вы в данный момент времени изволите заниматься.

Об управленческих зонах ответственности

В работе любого руководителя можно выделить такие части, как:

• управление подчиненными: все действия, которые руководи­тель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правиль­но выполнили весь необходимый объем работ;

• взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;

• производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействи­ем с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;

• осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Распределение времени руководителя

Поставим вопрос так: как должно распределяться время руково­дителя между производством результата (что, как мы понимаем, управлением и не является, а может рассматриваться только как его часть) и остальными зонами ответственности? От чего это должно зависеть? Однозначного ответа, увы, опять нет, но для того, чтобы разобраться в этом вопросе, можно и нужно принять во внимание целый ряд факторов.

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам, есте­ственно, придется более всего заниматься производством ре­зультата. Иными словами, если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.

Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служеб­ной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту ми­лую, но вредную привычку.

Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать, ваш удел — производство результата, ибо на кого вы можете по­ложиться, кроме себя? Но, может быть, лучше подумать о тех дей­ствиях, которые приведут к укреплению власти?

«Властный квадрант». Мы рассматривали эту тему в главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха...». Если у вас сочетание «слабой власти руководителя со слабой властью правил», то, естественно, вы и будете производить результат.

Характер ситуации. Бывает, что в ситуациях кризиса и/или высокого риска или в очень ответственном деле, когда невозмож­но сформулировать алгоритмы работы и остается рассчитывать только на свою интуицию, руководителю как раз уместно основ­ную работу проделать самому, ни на кого не полагаясь. Бывает и так, и наверняка вы можете вспомнить такие случаи.

Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональ­ный уровень, тем больше вам работать, образно говоря, руками.

Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придет­ся делать самому руководителю.

Итак, что мы видим? Работать руководителю приходится как бы на четырех разных столах. Но если его обязанности в обла­стях «производство результата», «взаимодействие с компанией» и «осмысление» зависят от очень многих факторов, то содержание области «управление подчиненными» следует считать единым.

А теперь вернемся к объяснению формулировки того задания, которое я даю группе на первом семинаре. Во-первых, хочется быть корректным, а во-вторых, обратить внимание участников обучения на важные детали содержания работы руководителя.

Какова же обычная реакция группы на это задание? Как прави­ло, кое-кто из руководителей со знающим видом набирает в грудь воздух, после чего на его лице появляется задумчивое выраже­ние. Конечно, через какое-то время ступор преодолевается и раз­нообразные ответы начинают сыпаться. Но (и это, на мой взгляд, самое страшное) в них начисто отсутствует структура и систем­ность. Перечисляется то, что действительно руководителю следует делать, но весьма сумбурно...

Отсюда и моя ирония в начале этой главы: то, что кажется эле­ментарным, часто трудно внятно сформулировать. О принципи­альной же разнице между чудотворцем и профессионалом мы с вами уже говорили. А о судьбах гениев, которые интуитивно, но регулярно и на высоком уровне выполняют свои обязанности, нам также все известно.

Основная проблема совсем не в том, что люди формулируют свои обязанности по-разному. Уже упоминавшееся отсутствие единой управленческой теории приводит к тому, что такие рас­хождения неизбежны. Гораздо хуже то, что у руководителей отсутствует собственная структура управленческого поля, в результате чего они сами себе не могут объяснить, как же все это вместе должно работать. А если вы этого сами не понимае­те, хотя и либо произносите набор заученных фраз, либо опи­раетесь исключительно на здравый смысл, то можно ли ожидать профессионального выполнения? Бессистемное же поглощение большого количества неструктурированной информации, что многие полагают истинным саморазвитием, зачастую представ­ляет для руководителя большую опасность, чем четкое понима­ние ограниченного количества фундаментальных управленче­ских законов.

Так что давайте смотреть в будущее с оптимизмом, не будем ждать милостей от высокой науки, а позаботимся о себе сами. Предлагаю вам продолжить создание своей собственной, хотя и не противоречащей теории регулярного менеджмента, системы управления. Главное, чтобы мы с вами сами понимали, какие эле­менты и для чего мы в эту самую систему включили. А теперь все, шутки закончились, придется нам, как для разнообразия, так и пользы ради, проявить некоторую толику занудства.

Обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он бу­дет выглядеть так.

1. Постановка задачи.

2. Организация выполнения.

3. Распределение обязанностей.

4. Обеспечение взаимодействия.

5. Формирование позитивного отношения к работе.

6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.

7. Анализ результатов.

8. Аудит эффективности процессов.

Если вернуться к реакции участников обучения, то в этом месте, как правило, возникает некоторое разочарование с оттенком про­теста. Мол, и всего-то? А мы-то думали...

Кто-нибудь обязательно сообщает, что он это знал или интуи­тивно чувствовал. В каждой группе находится персонаж, который заявляет примерно следующее: «Ну, это все понятно, это МЫ зна­ем. Где бы еще время найти, чтобы все это делать?» Такие высту­пления очень точно отражают реальное отношение значительного числа руководителей к своим обязанностям в области управления подчиненными. Попробуем, не пытаясь заниматься глубинным психоанализом, извлечь из подобных высказываний свою толику выгоды.

Об анализе оговорок по Фрейду

Для этого нам придется вернуться к главе 9 «Почему верхи не мо­гут...», а именно к той помехе, которую мы обозначили как «Маг­нитные иллюзии». В расшифровке зловредной сущности этой помехи было, как вы, я надеюсь, помните, отмечено: одним из препятствий для управления подчиненными служит то, что ру­ководитель не может четко сформулировать свои обязанности. А уже вследствие этого он не выделяет на их исполнение специаль­ного времени, интуитивно воспринимает зону ответственности «Управление подчиненными» как второстепенную, «Взаимодей­ствие с компанией» — как неизбежную, а «Производство результа­та» — как наиболее важную. Время же свое человек распределяет, естественно, с учетом либо целенаправленно сформулированного, либо интуитивно понимаемого, но всегда имеющегося в том или ином виде списка приоритетов. Отсюда и нехватка времени имен­но на... управление подчиненными.

А привычная, но тупиковая цепочка интуитивных поступков руководителя выглядит так:

• отсутствие четкого и детального понимания своих обязанностей;

• незнание набора управленческих инструментов, которые целе­сообразно использовать для эффективного выполнения обязан­ностей;

• низкий уровень управленческой квалификации;

286-287с его точки зрения, следовало бы, либо, наоборот, неполезной ини­циативой.

Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была вы­полнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня ква­лификации подчиненных до приори­тетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо опреде­литься с приоритетами, оптималь­ной последовательностью выполне­ния работ, выстроить график и отметить на нем как необхо­димые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Наверное, полезно было бы учесть те ресурсы, которые нам потребуются для обеспечения надлежащего уровня исполнения. Возможно также, что харак­тер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внеш­них рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Конечно, все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. Ни­кто вам не предлагает «бить из тяжелых орудий по воробьям». На практике чаще всего господствует иной подход, который можно сформулировать, например, так: «упремся — разберемся». Считается: для того чтобы задача была выполнена в нужные сроки, не­обходимо... как можно быстрее приступить к делу, а там жизнь покажет.

Последствия же достаточно предсказуемы: после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препят­ствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Более того, это приводит к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент, после чего, на фоне всеобщего ожидания, выполняют в скомканном режиме. Пе­чальный итог: задачи решаются слишком долго, слишком дорого и слишком некачественно. А бывает, что после окончания работы оказывается, что ту задачу, выполнение которой, по идее, должно было способствовать достижению цели, следовало формулировать совершенно иначе.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использо­вания ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пыта­ясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством из­менения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвести­ровать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг не разорвать никак.

Жизненные наблюдения показывают, что хорошо организован­ная работа выполняется быстро, интенсивно и... незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетель­ствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Извините за невольную тавтологию. Эта часть работы руководите­ля, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Посколь­ку мы считаем, что руководитель должен достигать результата в первую очередь за счет эффективной эксплуатации подчинен­ных, то и работу необходимо распределить между ними. Конечно, в идеале всю. Но, говоря откровенно, вряд ли получится. Пробле­ма в том, что без полноценного выполнения своих предыдущих, по списку, обязанностей, вам будет довольно затруднительно эф­фективно исполнить эту. Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвест­ны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно опти­мальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных? Согласитесь, трудновато при­дется. Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при не­достаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. Ведь нельзя обязывать, не оговаривая права. Конечно, те или иные полномочия огово­рены в должностных инструкциях , но, так сказать, в «фоновом» режиме. Полномочия же конкретного сотрудника в рамках вы­полнения актуального на данный момент задания в стандартном регламенте содержаться просто не могут. И не стоит надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномо­чий в рамках конкретной работы, которые и будет использовать в процессе достижения известных, видимо, ему целей.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации вы­полнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководи­тель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятель­но, подчиненных используют исключительно в режиме «подай— принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотива­ции, набор хороших подчиненных.

Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать никак нельзя) подчиненным работу в том виде, как есть,

в глубине души прекрасно понимая, что в результате все окажется либо совсем не так, как надо, либо — в лучшем случае — не со­всем так, как надо. Когда предчувствия сбываются, то теряем веру в человечество, разочаровываемся в себе, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

Многообразные и неприятные последствия регулярной реали­зации как первой, так и второй модели достаточно понятны, по­этому мне кажется, что останавливаться на этом не стоит.

Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Допустим, что обязанности подчиненных в рамках проекта мы с вами распределили, пошла работа. Но, как бы тщательно мы все ни организовали, на пути к заветным целям обязательно появятся некие дополнительные вводные. Это могут быть как неучтенные на предварительной стадии препятствия, так и просто новые фак­торы, которые требуют рассмотрения, дополнительной информа­ции, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Естественно, что ранее распределенные полномочия просто не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать лю­бые вновь возникающие вопросы может быть делегировано только самым проверенным и надежным. Вывод: сотрудникам необходим контакт с руководителем, и лучше бы, чтобы это проходило как-то организованно.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодейство­вать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и, может быть, с выходом на другие подраз­деления. Можно, конечно, рассуждать следующим образом: лояль­ные и озабоченные интересами дела сотрудники сами решат меж­ду собой все возникающие вопросы наилучшим образом, причем корпоративные интересы будут, безусловно, превалировать как над ведомственными, так и над личными.

Такая предпосылка зачастую удобна еще и тем, что позволяет руководителю не сильно заботиться об управлении подчиненными,

а все усилия сосредоточить на производстве результата. Правда, практика показывает, что на вышеописанную благость сильно рассчитывать не стоит и руководителя, который решит действо­вать именно так, как подсказывает его интуиция, ожидает немало сюрпризов.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем испол­нительской дисциплины, то задача несколько упрощается. По завершении процесса распреде­ления обязанностей достаточно было бы договориться о том, что при столкновении с любым пре­пятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигна­лизируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договорить­ся. Советую также приготовиться к тому, что кто-нибудь из тех под­чиненных, которые обладают не­сколько большим хитроумием, попытается использовать предо­ставленную возможность для то­го, чтобы спихнуть часть распределенных ему обязанностей об­ратно руководителю. Поэтому надо учиться отличать тех, кто ис­правно рапортует в рамках предварительной договоренности, от тех, кто беззастенчиво пытается снять с себя часть возложенной вместе с полномочиями ответственности.

Нельзя забывать и о еще одном аспекте бытия. Любую работу, даже ту, при выполнении которой изначально не возникает ника­ких неожиданностей и не требуется каких-то совместных действий, необходимо контролировать. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то ему не стоит удивляться тому, что в точке, где он ожидал получить некий конечный или промежуточный результат, таковой будет отсутствовать. Возможно, и даже весьма вероятно, что причины такого положения дел будут самыми объективными. Правда, возникает вопрос, насколько сильным это будет утешени­ем. Методы и интенсивность контроля в немалой степени зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

Поэтому не стоит думать, что, распределив обязанности, мож­но с упоением отдаться любимому производству результатов. Все только начинается, и обеспечению эффективного взаимодействия подчиненных требуется уделять ровно столько времени, сколько необходимо для оптимального выполнения поставленных задач, не больше, но и не меньше.

Обязанность «Формирование отношения к работе»

К работе люди склонны относиться по-разному. Кто-то относится к сво­им обязанностям ответственно и при выполнении поставленных за­дач честно делает все от него зави­сящее, а иногда и чуть больше. Дру­гие же, наоборот, считают, что «от работы кони дохнут» и ведут себя соответственно. Для некоторых ра­бота является отличным способом хорошо провести время, часть же воспринимает ее как печальную не­обходимость, мешающую наслаж­даться жизнью.

Люди все разные. Одним из важ­ных отличий человека от неживой природы является свобода воли. За­нимаясь эксплуатацией сотрудни­ков, это свойство необходимо учи­тывать как одну из ключевых харак­теристик доверенного вам «немате­риального» актива. В старом совет­ском мультфильме «Баранкин, будь человеком!» есть эпизод, в котором два отъявленных двоечника, пытаясь сбежать от тягот школь­ной жизни, превращаются... в муравьев. Вначале они радостно улеглись отдыхать, с насмешкой поглядывая на неутомимо тру­дящихся собратьев по муравейнику. Но внезапно почувствовали на себе неумолимую власть инстинктов и, удивляясь самим себе, включились в работу наравне с коллегами. Имея дело с людьми, о таком можно только мечтать. Отношение к работе 80% сотруд­ников зависит... от качества управления. Иными словами, такая тонкая материя, как отношение к работе, входит в юрисдикцию ру­ководителя. Поэтому те разнообразные сетования на неподобаю­щее поведение сотрудников, которым руководители так часто и в различных формах предаются, абсолютно неправомерны. То, что ваши подчиненные относятся к работе не так, как следовало бы, является следствием вашей недоработки, а не их профнепригодно­сти. Если этот параметр вас не устраивает, то ваша прямая обязан­ность — заняться его настройкой и регулировкой, применяя для этого необходимые управленческие инструменты, или (как мы бу­дем говорить уже со следующей главы) компетенции.

Если же процесс периодической настройки заблудшего ока­жется нерентабельным, так как будет препятствовать надлежа­щему выполнению прочих обязанностей и, допустим, не будет окупаться полученными результатами, то от такого персонажа необходимо избавиться. Но после того, как вы осознали, что при­менили для настройки необходимый по ситуации набор пресло­вутых компетенций. До того — неэтично, за исключением кри­зисных ситуаций.

Как ни странно это может прозвучать, но подчиненный не ви­новат в том, что ваша управленческая квалификация оставляет желать лучшего. Напомню, что, стремясь управлять другими, на­чинать следует с себя. Надеюсь, что нет никакой необходимости объяснять то, что именно от отношения подчиненных к делу эф­фективность эксплуатации зависит самым серьезным образом. Это понимают все, но многие ошибочно полагают, что единственный ключ к решению — подбор хороших подчиненных. Это, конечно, может быть частью решения, но никак не решением. Пока вы их наберете, если еще сможете это сделать... А работать-то сегодня надо... Так что это ваша прямая обязанность, а никак не расчет на благоприятное стечение обстоятельств.

Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Не хотелось бы подробно останавливаться на том, какими должны быть взаимоотношения в коллективе. С одной стороны, материа­лов более чем достаточно. Тема эта описывается и в аспекте командообразования, и в разрезе формирования корпоративной куль­туры. С другой стороны, все далеко не так просто. Дело в том, что взаимоотношения не бывают хорошими или плохими, исключая, безусловно, так называемые крайние состояния.

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед ком­панией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный, а никак не абсолютный, и зависит вовсе не от сложных этических концепций, а от того, насколько эти самые отношения способ­ствуют эффективной эксплуатации. Поэтому большой ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. А еще, пожалуй, большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти ра­бота.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Рас­смотрим так называемую прямую логику.

Если сотрудники находятся между собой в хороших отношени­ях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллек­тиве не будет ссор и сплетен, в конце концов всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не за­хочет увольняться. Убедительно? А как же! Возможно, я не охватил всех деталей, но общая идея понятна. Как же выглядит оборотная сторона такого счастья?

В коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникает несколько дополнительных моментов.

• Снижается взаимная требовательность.

• Обязательства друг перед другом становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.

• Та или иная информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от выше­стоящих инстанций (организаций).

• Процветает круговая порука.

Не хотелось бы отвлекаться на подробности. Уверен, что, исполь­зуя свой опыт, вы легко представите себе все возможные детали, а также их влияние на управляемость рабочего процесса. Я вовсе не хочу сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего, и все последствия такого психологического климата прогнозируются не менее четко. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе долж­ный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межлич­ностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстан­ция, понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете опять использовать собственные, которые часто и не поддаются логике.

Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Но пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных во­прос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А по­чему вы так думаете?» А самому себе вы такой вопрос задавали?

Дело в том, что результаты своей работы далеко не всегда под­вергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изна­чальным отсутствием правильно сформулированных целей рабо­ты. Но и даже там, где цели были, анализ как промежуточных, так и итоговых результатов часто отсутствует. То есть анализ резуль­татов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется, чтобы можно было его внимательно изучить. Но так устроена психика человека, что он подсознательно всегда стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам, любые же ре­зультаты представлять оптимальными и единственно возможными.

В связи с этим рекомендую заниматься анализом промежуточ­ных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру и оформляя все так, чтобы было все предельно ясно и никаких дополнительных комментариев не требовало. Уверяю, такая привычка существенно повышает эф­фективность управления, хотя иногда и портит настроение.

Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Суть обязанности полностью соответствует названию и не содер­жит никаких подводных камней. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхожде­ния или прогнозирования такой возможности в перспективе, обе­спечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффек­тивность, от производственных до индивидуальных, используе­мых самими сотрудниками в процессе работы. Имеются в виду в первую очередь технологии, которые должны использовать в сво­ей работе менеджеры и руководители или же те, которые должны способствовать наилучшему исполнению ими своих обязанностей.

Так, если руководитель, проведя анализ, обнаруживает, что си­стема мотивации не способствует качественному выполнению по­ставленных задач, то он должен либо организовать разработку кон­кретных предложений по изменению ситуации, либо, если квали­фикация в этом вопросе недостаточна, привлечь необходимый для этого ресурс. Если же он не обладает соответствующими полномочиями, то обязан суметь убедить вышестоящего руководителя в наличии проблемы. В реальной жизни аргумент о недостаточной мо­тивации сотрудников предпочитают использовать при подготовке объяснений по поводу неудачной реализации рабочих заданий.

Другой характерный пример касается использования тако­го известного инструмента, как time-management. Часто бывает, что оценивается не то, насколько он применяется в повседневной практике, а то, прошли ли сотрудники соответствующее обучение. Если прошли — ставим галочку и ищем еще какую-нибудь чудо­действенную вакцину. Я очень часто сталкиваюсь с такой ситуа­цией в процессе организации корпоративного обучения.

При разработке программы я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руково­дитель не использует этот инструмент полноценно, то все осталь­ные применить ему будет практически нереально. Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придер­живался и Питер Друкер. Так вот, составляя списки кандидатов на обучение, начинают отмечать тех, кто еще не учился. Вопрос же о том, что обученные сотрудники поняли и должны применять на практике полученные знания, повисает в воздухе. Более того, часто сам руководитель компании доверительно признается, что обучение прошел, но до применения у него руки не дошли. Почему я так заостряю внимание на этом вопросе?

Если руководитель сам не использует инструмент, то его под­чиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управ­ленческой технологией, то контроль ее использования подчинен­ными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования. И наоборот, если вы с инструмента­рием на «ты», то всегда сможете ненавязчиво, без лишних усилий, и проверить, и помочь подчиненным.

Вопрос уровня эффективности вообще, и адекватности ин­струментария в частности, становится отнюдь не праздным и при определении оптимальной численности персонала. Меня, напри­мер, при обсуждении этой темы в первую очередь интересует именно аудит эффективности процессов. Согласитесь: ведь пока мы не оценили уровень используемых в работе технологий, на вопрос об адекватности количества персонала внятно ответить нельзя. Поэтому прежде чем оценивать рабочую загрузку сотруд­ников (обычно пытаются начинать именно с этого), целесообраз­но оценить инструментарий. Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса? Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись. Но в первую очередь прихо­дит в голову мысль о замене орудий труда. Правда, надо пригото­виться к огромному количеству убедительных контраргументов о нежелательности подобной замены: придется услышать, что люди привыкли, что им так удобнее, таковы традиции отрасли и многое другое.

Еще пример: поднимается вопрос о том, что сотрудники депар­тамента продаж слишком загружены и не могут уделять клиентам должного количества времени, поэтому страдает качество обслу­живания и, соответственно, падает лояльность клиентов. Вносит­ся предложение об увеличении штата. На первый взгляд цель бла­гая. Но сначала давайте проанализируем две технологии: методику управления продажами и то, как используются техники планиро­вания. Давайте, как минимум, проверим, есть ли:

• регламент посещений клиентов в зависимости от их характери­стик и значимости для компании;

• сами характеристики, которые формализованы, обоснованы и заведены в базу данных;

• четкий и обоснованный график посещения клиентов с предва­рительной проработкой целей встречи;

• привязка графика посещений к рабочему плану каждого со­трудника;

• отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оце­нить качество проделанной работы.

Слово «реально» выделено, потому что в приведенном выше пе­речне я отнюдь не имею в виду те никому не нужные документы, существование которых часто предусмотрено корпоративными правилами, но которые не приносят реальной пользы ни тому, кто их заполняет, ни тому, кто, по служебному положению, должен их анализировать. Я говорю о реально работающих регламентах, ко­торые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и ис­пользовать.

Если ничего похожего нет, то я бы не рекомендовал спешить набирать новых сотрудников. Трудно предположить, что менед­жеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мо­тивации: выявил, как оплачивается работа по укреплению лояль­ности, есть ли критерии оценки ее результатов и как различаются размеры вознаграждения за эти результаты. А может быть, есть еще и так называемые «пороговые значения», когда ставится во­прос о профессиональной пригодности сотрудника, не сумевшего их достичь?

Ну а если «горит»? Некогда внедрять всякие новшества, а необ­ходимо спасать ситуацию? Тогда, конечно, набирайте дополнитель­ных сотрудников, но все равно параллельно займитесь улучшени­ем эффективности процессов, а по мере внедрения управленческих технологий повышайте рабочую нагрузку. Возможно, проведя ау­дит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов. Так что вышеприведенный перечень обязанностей руководителя мож­но представить себе в виде круга или своеобразной спирали.

Исходя из вышесказанного, отметим, что выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. А если так, то ее выполнение должно оставлять следы в виде перечня объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Как мы уже с вами отмечали неоднократно, работу, не оставляющую доступных к изучению результатов, никак нельзя считать выполненной. К обязанностям руководителя это тоже от­носится.

Об особенностях практического применения

Теперь можно еще раз вернуться к сделанному в начале этой главы утверждению о необходимости единого перечня управленческих обязанностей в области оперативного управления подчиненными.

Эти обязанности есть и у собственника, и у генерального дирек­тора, и у руководителя департамента. Отличается лишь их содер­жание, масштаб и степень делегирования. Даже если первое лицо возложило на своих подчиненных ответственность и полномочия по максимуму, то все равно необходимость контроля остается. Кстати, пренебрежение этим законом чревато для руководителя массой проблем. Изучив содержа­ние и еще раз просмотрев перечень обязанностей, можно отметить, что обязанности 1-4 являются скорее оперативно-регулярными, а 5-7 — фоново-долгосрочными.

Несложно себе представить, что пренебрежение регулярным выполнением того, что на данный момент не является обязательным и не дает мгновенного эффекта, чревато постепенным ростом количества именно «горящих» про­блем. Фундаментальным законам регулярного менеджмента со­вершенно не важно, по каким причинам вы их нарушаете. В свою очередь выработку адекватной реакции даже по факту затруд­няет отсутствие очевидной связи между новыми проблемами и своей нерадивостью. События, по сути, разделены во времени и пространстве, что позволяет руководителю не отягощать себя чувством вины и все списывать на внешние обстоятельства.

Правда, дополнительные трудности создает то, что если содер­жание работы в рамках обязанностей 1-4 хоть как-то «жизнь под­сказывает», то с обязанностями 5-7 дело обстоит сложнее. Здесь уже требуется работа на опережение. А если учесть связку «отсут­ствие четкого знания — отсутствие времени», то неудивительно, что именно эти обязанности очень часто попадают в пресловутую категорию «считается, что выполняем».

Обоснованность такого рода суждения подкрепляет своеобраз­ная обратная логика: раз структура работает, то, видимо, каким-то образом делается все что надо.

Конечно, для полноценного выполнения каждой из обязан­ностей необходимо... время. Поэтому мой вопрос участникам семинара, приведенный в начале этой главы, совсем не праздный. Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться ха­рактерная оговорка «в принципе». По моим наблюдениям, такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это де­лать, но, будучи честным человеком, не готов утверждать со всей уверенностью, что делает. Поэтому не удивляйтесь, но выполне­ние управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием.

Ведь у вас нет двух параллельных потоков времени, в одном из которых вы могли бы производить результат, а в другом — управ­лять подчиненными'? В единицу времени, увы, человек может эф­фективно заниматься только одной работой. Как бы ни прослав­лялась многостаночность, но анализ результатов неопровержимо свидетельствует: тот, кто старается одновременно выполнить не­сколько важных дел, ничего толком не сделает.

Еще один совет: в рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть при­оритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приори­тетами, чтобы слова с делами не расходились. Тогда и времени на управление хватать будет, и подчиненным своим не будете пода­вать дурной пример.

Можно ли перепоручать свои обязанности подчиненным?

Означает ли все вышеизложенное, что руководитель все эти обя­занности должен исполнять исключительно сам? Если так, то это противоречит концовке главы 9 «Почему верхи не могут...», где мы ратовали за то, что идеальный руководитель — бездействующий...

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный. Сами ли вы со­бираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо соби­раетесь привлечь их к активному участию в разработке? А может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулиро­ванным вами вопросам?

Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полно­ценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принци­пиальный.

Обязательно учитывайте, что привлечение подчиненных к про­цессу выработки решений имеет много как плюсов, так и минусов и вовсе не обязательно обернется однозначной выгодой. Незначительное участие повышает риск со­противления решению в процессе его реализации и не позволяет использовать опыт и знания ваших подчиненных.

Чрезмерное вовлечение или возложение чрезмерной ответ­ственности повышают риск разгула демократии и увеличивают продолжительность, а следовательно, и стоимость процесса под­готовки к работе. Подчиненные обычно настойчиво стремятся к самостоятельности, но, получив ее, не всегда умеют ею восполь­зоваться во благо. Часто бывает, что они, желая обезопасить себя одобрением или утверждением, активно пытаются вовлечь вас в то, чем должны были бы заниматься сами. Так что, если уж передаете «вниз» полномочия с ответственностью, то там их и удерживайте.

О пользе обратной связи

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обрат­ной связи. В процессе организации выполнения может выяснить­ся, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Выполнение обязанностей предполагает периодический переход от одной к другой, что немного напоминает купание в прибое, когда трудно определить четкую границу между началом четвертой вол­ны и окончанием третьей. Надо ясно осознавать, чем вы сейчас за­няты, а уж если возникла нужда переключиться, то четко понимать целесообразность этого действия. Но на практике гораздо больше вопросов. Ведь надо не просто делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Так что же должен уметь руководитель, чтобы правильно выполнять свои обязанности? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо обсудить то, что принято называть управленчески­ми компетенциями. Об этом и пойдет речь в следующей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте содержание трех прошедших рабочих недель. Попробуйте восстановить события и сосчитать, сколько време­ни вы реально тратили на контакты с подчиненными. Потом разделите общее время на время, потраченное на выполнение отдельных обязанностей (контактов с подчиненными).

2. Можете ли вы отдельно оценить то количество времени, кото­рое тратите на подготовку контактов со своими подчиненны­ми? Как вы считаете, насколько организованны эти контакты? Достаточно ли вы уделяете времени подготовке и можете ли считать, что контакты с подчиненными проходят эффективно?

3. Разделите все контакты с подчиненными на те, которые про­водились планово и те, необходимость в которых возникала неожиданно. Какие типы контактов преобладают?

4. Насколько часто контакты происходят по инициативе подчи­ненных? За какое количество времени они ставят вас в извест­ность о необходимости контакта? За какой срок вы их извещае­те о необходимости контакта?

5. Как вы думаете, на какие из обязанностей вы тратите слишком много времени? На какие — слишком мало? Почему так проис­ходит?

6. Попробуйте расписать, сколько времени в месяц, неделю или день вам стоит тратить на выполнение тех или иных обязан­ностей.

7. Составьте перечень целесообразных действий по выполнению обязанностей 5-7. Обдумайте необходимую регулярность про­ведения работ и внесите их в свой рабочий график.

8. Как вы думаете, какие причины могут помешать тратить на вы­полнение управленческих обязанностей то количество времени, которое представляется оптимальным? Можно ли запланиро­вать те действия, которые бы заблаговременно нейтрализовали влияние этих причин?

9. Каждый контакт с подчиненными целесообразно использовать для выполнения одной или нескольких управленческих обя­занностей.

10. Распланируйте свою следующую неделю, оповестите подчинен­ных о времени и содержании будущих встреч и не забивайте себе голову мыслями о том, что они теперь о вас будут думать. А если не боитесь, объявите им на планерке: «Я решил развивать свою управленческую квалификацию. Возможно, что это вызовет у вас удивление или некоторые неудобства. Но я решил, и так будет».

Основные тезисы главы 10

• В процессе выполнения своих обязанностей руководитель дол­жен пропорционально распределять свое время между страте­гическим и оперативным управлением.

• Говоря о содержании работы руководителя, целесообразно вы­делить три области ответственности: управление подчиненны­ми, взаимодействие с компанией и производство результатов. Как правило, начиная уже с должности руководителя подраз­деления при количестве подчиненных от пяти человек и более приоритетными являются обязанности в области управления подчиненными.

• Руководитель обязан не только четко знать свои обязанности, но и то, в чем они заключаются применительно к своей долж­ности. Интуитивное знание не обеспечивает должного качества выполнения и ограничивает возможности целенаправленного развития управленческой квалификации.

• Выполнение своих обязанностей руководитель должен плани­ровать и включать в рабочий график ровно так же, как и другие свои виды деятельности, в соответствии с приоритетом управ­ленческих обязанностей перед всеми прочими.

• Сетование: «У меня нет времени руководить, так как у меня слишком много работы» — является управленческим нонсен­сом, или катахрезой, т.е. выражением, одна часть которого ло­гически противоречит другой.

• • Те, безусловно, уважительные причины, которые постоянно мешают вам полноценно выполнять свои обязанности в об­ласти управления подчиненными, не освобождают вас от тех неприятных последствий, наступление которых будет обуслов­лено этим фактом. Минимальной из всех неприятностей ста­нет малоэффективный режим эксплуатации подчиненного вам человеческого ресурса.

Глава 11

Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал

Стать слишком зависимым от одного оружия — более серьезная ошибка, чем недостаточное знание его. Миямото Мусаси «Книга пяти колец»

Теперь мы точно знаем перечень обязанностей руководителя, а также их содержание. Это уже само по себе неплохо, так как позволяет повысить качество управления: ведь к вашему опыту и здравому смыслу добавляется более высокая осознанность и целенаправленность. Но давайте не будем на этом останавливать­ся и сделаем еще один шаг к повышению своей управленческой квалификации. Логика подсказывает, что для профессионального исполнения любых обязанностей необходим определенный набор навыков или, если хотите, умений. Обязанности руководителя, ко­нечно же, не являются исключением. А как можно обрести нужные навыки, из чего они в свою очередь складываются?

На страницах этой книги мы неоднократно использовали такое словосочетание, как «управленческие инструменты». В этой главе мы начнем использовать другой термин: «компетенции». Однако детально описать правила и закономерности, которые необхо­димы для освоения управленческих компетенций, в одной главе невозможно. Для того чтобы хорошо владеть некоторыми компе­тенциями, можно и нужно изучить несколько книг или посетить семинары разных «гуру». Это позволит изучить и затем применять различные подходы, что необходимо для формирования и разви­тия своего стиля управления. То же касается и компетенций. Здесь я тезисно представил только те из них, по которым легче всего са­мостоятельно найти дополнительную информацию.

Но прежде чем углубляться в изучение, безусловно, важных де­талей, стоит уяснить, как лучше всего использовать ту или иную компетенцию, для чего она изначально предназначена. Таким об­разом, мы сможем избежать «ошибок пользователя», например, не путать зубило со стамеской, а топор — с рубанком. Такие огре­хи хоть иногда и не очень отражаются на получении нужного ре­зультата, но обязательно увеличивают себестоимость процессов. Мы же заинтересованы в эффективной эксплуатации.

Кроме того, мы освоим ключевые особенности профессиональ­ного применения компетенций, а также узнаем, какие ошибки чаще всего возникают при интуитивном их использовании. Такая информация даст возможность впоследствии «копать» самостоя­тельно, инвестируя свое время в точном соответствии со значи­мостью той или иной компетенции. А теперь давайте представим себе три инструментальных ящика, в которых аккуратно уложены определенные наборы компетенций.

Ящик 1. Личная эффективность руководителя

Краткое описание комплекта. Инструменты, или компетенции, которые в первую очередь определяют уровень эффективности самого руководителя, то, насколько он способен к выполнению ра­циональных и системных действий.

Назначение комплекта. Любой социум (в данном случае под­чиненные) обладает одной способностью.

С одной стороны, социум склонен резонансно усиливать дез­организующие действия власти, с другой — демпфировать те из них, которые направлены на систематизацию и упорядоченность игрового поля. Такая особенность связана с тем, что в хорошо структурированном пространстве остается меньше свободы для маневрирования. А это в свою очередь мешает подчиненным оптимизировать затраты энергии (более подробно об этом сказа­но в главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе»).

Вопрос: как будут работать подчиненные у неорганизованного руководителя?

Ответ: малоэффективно, т.е. в режиме собственного комфорта и ниже своих реальных возможностей.

Означает ли это, что если сам руководитель эффективен и орга­низован, то его подчиненные обя­зательно будут работать с полной отдачей? Нет, это фактор необхо­димый, но недостаточный. Но если мы не станем использовать компе­тенции из этого «ящика», то при­менение всех прочих хотя и даст определенные результаты, но будет сопряжено с немалыми трудностя­ми. Можно ли избавить себя от того, чтобы заниматься самоорга­низацией? Да, только вначале необ­ходимо заработать, чтобы нанять профессионального организатора. Этот человек в качестве свое­образного приемника—концентратора—ретранслятора будет при­нимать ваши зводные, преобразовывать их в формат, пригодный для дальнейшего использования, согласовывать контент с вами, по­сле чего уже вводить в систему. Законы эффективного управления являются фундаментальными, вследствие чего не зависят от харак­тера руководителя и от его желания отягощать себя сложностями самоорганизации. Чтобы получить положительный результат, вам придется организовать себя либо нанять для этой цели другого, учитывая все возможные детали и последствия такого шага.

Понятно, что при этом важны такие процедуры, как фор­мализация требований к персоне, тщательный отбор кандида­та, правильное конфигурирование набора полномочий, место в структуре, организация контроля для профилактики возмож­ных злоупотреблений и т.п. Таким образом, для правильной реа­лизации такого решения надо разбираться в инструментарии хотя бы на базовом уровне, иначе существует риск попасть в полную зависимость к своему избраннику. Кроме того, намного безопас­нее передавать преемнику отлаженную «машину», чем надеяться на ее позитивную «реинкарнацию» посторонним человеком.

Компетенция «Выработка решений»

Назначение компетенции. Она является одной из наименее осо­знаваемых и, соответственно, мало востребованных на постсо­ветском пространстве. Как правило, любой руководитель склонен считать, что умение принимать решения как раз является его силь­ной стороной от природы. В чем-то эта уверенность оправданна, у него это действительно получается лучше, чем у других, иначе он не был бы руководителем. Беда лишь в том, что использование природных данных позволяет принимать неплохие решения кате­гории «неплохие». Под «неплохими» же мы будем понимать реше­ния, лишенные тех грубых и очевидных недостатков, какими об­ладают «плохие» решения.

Представьте себе горизонтальную ось. С левого края обозна­чим точку «Плохие решения». Посредине — «Неплохие решения». Справа — «Оптимальные решения». Если опираться исключитель­но на уже известные нам «три кита»: интуицию, здравый смысл и опыт — то и действовать мы будем всегда в диапазоне между ле­вым краем и центром. Конечно, если исходить из соображения, что лучшее — враг хорошего, то этим уровнем бизнес-решений можно бы и удовлетвориться. Но для того чтобы выйти на правую сторо­ну оси, в зону решений оптимальных, нам понадобятся уже про­фессиональные технологии.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение блок-схемы головного мозга, что позволит «вручную» компенси­ровать те «автоматические» настройки, которые гарантированно мешают выработке именно оптимальных и эффективных бизнес-решений.

Основная ошибка. Руководители полностью полагаются на привычные алгоритмы своего мышления и не учитывают то, что мозг всегда путает «вкусно» с «полезно». Наиболее вероятное по­следствие: вы рискуете принять решение, которое будет легким в исполнении и/или привлекательным, вместо того, которое могло бы решить задачу оптимальным образом.

Ключевое условие эффективного применения. В решении мало-мальски серьезных вопросов используйте бумагу или ком­пьютер для сбора, визуализации и анализа данных, мозг же при­меняйте исключительно для обобщения и синтеза.

Основная ошибка. Принимая решение в уме, руководители не учитывают того, что наша оперативная память оказывается перегружена данными. Интуитивная реакция мозга на перегруз­ку проста и беспощадна: количество условий решения сокра­щается до возможного к обработке. При этом сокращается то, что представляет наибольшую сложность, а не то, что является малозначимым. В итоге задача становится близка к решению, но только за счет простых/знакомых/понятных факторов. Конеч­но, это не означает, что фактор, сложный в обработке или от­носящийся к области малознакомой, может быть отброшен и это не отразится на качестве решения.

Ключевое условие эффективного применения. Руководителю следует избегать немедленного решения серьезных вопросов, а по

возможности брать тайм-аут для обдумывания.

Основная ошибка. Немед­ленное решение вне зависимости от необходимости. Подобная мо­дель поведения во многом под­держивается как собственным характером руководителя, так и привлекательностью роли реши­тельного босса для тех, кто таки­ми чертами не обладает.

Ключевое условие эффек­тивного применения. Перед на­чалом поиска решений необхо­димо разработать рейтинг поло­жительных критериев успешного решения, а также перечень тех ограничений, которые следует учитывать.

Основная ошибка. Решения принимаются при отсутствии как четко сформулированных положительных критериев, так и ограничений. Такой подход приводит к появлению фантазийных версий и невозможности объективного выбора лучшего решения. Итог: обсуждение превращается в базар, а решение принимается силовым методом с последующим проявлением недовольства при­влеченных к обсуждению участников.

Ключевое условие эффективного применения. Разработка нескольких равнозначных вариантов и дальнейший их сравни­тельный анализ по выработанным предварительно критериям.

Основная ошибка. Руководитель хватается за первое решение, которое выглядит привлекательным, возможным к реализации и не сулит негативных последствий на расстоянии вытянутой руки.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Дисци­плина decision making является базовой и обязательной в западном бизнес-образовании. Для повышения качества управленческих ре­шений целесообразно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации. Для этого существуют относительно несложные технологии, применение которых обеспе­чивает значительный рост эффективности управления. Это проис­ходит за счет того, что решения, которые как раз вырабатывают по­давляющее большинство руководителей, лежат в диапазоне между «плохо» и «неплохо», чем вполне соответствуют среднему стандарту. Все начинается с оптимальных решений. Хотите обеспечить себе конкурентное преимущество прямо со старта? Способы есть.

Компетенция «Представление решений»

Назначение компетенции. После того как оптимальное решение выработано, его надо кому-то преподнести. В процессе выполне­ния своих обязанностей и в рамках всех четырех зон ответствен­ности (если забыли, о чем речь, пожалуйста, вернитесь к началу предыдущей главы) руководитель должен доводить до окружаю­щих свое мнение по самым различным вопросам. К числу окружа­ющих можно отнести подчиненных, коллег, руководителей более высокого ранга и разнообразных внешних контрагентов.

Руководитель может воспользоваться различными способами, чтобы довести до сведения всех перечисленных лиц свое мнение. Он обязан уметь продавать свои решения так, чтобы другие при­няли его точку зрения если не сразу, то после конструктивного обсуждения. Остаться со своей правотой в гордом одиночестве, когда никто ее больше не признал, вряд ли является целью руко­водителя.

Конечно, можно усомниться: так ли важно уметь убеждать под­чиненных? В конце концов есть у руководителя власть и, соот­ветственно, право отдавать распоряжения, которые подчиненные и обязаны исполнять со всем усердием.

Да, право такое действительно есть, но распоряжение является довольно сильнодействующим средством, и пользоваться им луч­ше только в исключительных случаях.

Во-первых, при частом использовании этого средства девальви­руется сам инструмент, к нему привыкают, и в ситуации, когда оно пришлось бы как раз кстати, не окажется требуемого эффекта.

Во-вторых, распоряжение, будучи по форме безапелляцион­ным, не предполагает диалога, что оскорбительно для подчинен­ного. Поэтому если вы будете использовать его всуе (из-за нехват­ки времени или просто в силу характера), то рискуете окружить себя негативно настроенными по отношению к вашей системе управления подчиненными. В итоге не замедлит сказаться низкая эффективность работы, не говоря уже о таких более долгосрочных последствиях, как уход наиболее сильных сотрудников.

Поэтому для профессионала характерно использование раз­нообразных мягких технологий, в частности убеждения, до тех пор, пока обстоятельства не потребуют более жестких форм воз­действия. Для того же, чтобы ситуация не заходила далеко, суще­ствует ряд техник, которые входят уже в компетенции «Оператив­ное лидерство» и «Техники коммуникации». Так, например, в по­следней компетенции есть метод, который носит название «Мягко с человеком, жестко с вопросом».

Мы можем предположить, что, учитывая возможные коммуни­кационные каналы, руководителю полезно уметь некоторые вещи.

• Писать письма, которые будут прочитаны, а адресат сделает то, что хотел автор письма. Носитель — бумага или электронная почта — не так принципиальны, хотя есть и различия. Кстати, а приходилось ли вам получать письма, по прочтении кото­рых вы так и не могли понять, а что, собственно, дальше? Или сразу заглядывали в конец документа, чтобы понять, о чем он? А может быть, вы некоторые письма выбрасывали после одного лишь беглого взгляда? В других же, заинтересовавшись нача­лом, потом с трудом продирались среди прихотливых сюжет­ных зигзагов и массивов бесполезной на данный момент ин­формации? Уверены ли вы, что вышедшие из-под ваших рук творения эпистолярного жанра не вызывают у респондентов похожих эмоций? Умеете ли вы составлять убедительные до­кументы? А ваши подчиненные владеют этим древнейшим искусством, которое когда-то изучали в школах? Как это ни пока­жется странным, но есть правила и технологии, которым лучше следовать, чем полагаться на авось.

• Готовить визуальные презентации, что отнюдь не подразумева­ет исключительно умение использовать ресурсы соответствую­щих программных средств. Наверное, вам многократно прихо­дилось присутствовать на скучнейших представлениях чьих-то выстраданных, возможно, идей, а единственной мыслью было: «За что?!» И в этом отнюдь не легком навыке есть свои прин­ципы и технологии, использование которых помогает убедить собравшихся в истинности и ценности ваших идей.

• Выступать перед аудиторией, что также требует определенных навыков, которые, опираясь на знания и практику и вопреки распространенным стереотипам, может развить каждый руко­водитель, вне зависимости от своего характера. Речь не о за­очном соревновании с лучшими известными в человеческой истории ораторами, а о существенном повышении обычного интуитивно-социального уровня.

Мы иногда обижаемся на окружающих за то, что они не уделя­ют нашим идеям и решениям того внимания, которое, как нам представляется, стоило бы. В процессе проведения семинаров ру­ководители среднего звена часто жалуются на топ-менеджмент. Последние в свою очередь обвиняют в невнимании СЕО и часто утверждают, что с собственниками бесполезно разговаривать, так как те ничего не хотят слушать или не обращают никакого внима­ния на важные аналитические записки или докладные.

Есть всего два пути. Мы, например, можем постоянно нахо­диться в поиске благодарной аудитории, которая, раскрыв глаза и развесив уши, будет трепетно внимать нашей информации. Дру­гой выход — учиться представлять свои мысли должным образом. В нашем перегруженном информацией мире правота, не подкре­пленная компетенцией «Представление решений», стоит недорого.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение пра­вил и закономерностей использования различных каналов воздействия. Знание правил не гарантирует успеха представления вашего решения, но обеспечивает высокие шансы для получения нужной реакции адресата.

Основная ошибка. Руководитель, представляя свои решения, полагается исключительно на свой опыт. При этом он даже не за­думывается о том, что опыт, кроме интуитивно сформированных правильных принципов, собирает еще и целый набор заблуждений. Чего стоит хотя бы милая и очень распространенная привычка в начало презентации помещать рассказ об успехах своей компании, что для профессионала является грубейшей ошибкой. Хотя наряду с этим есть и четкий перечень ситуаций, когда следует поступать именно так.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Вы уве­личите свои возможности в получении нужных решений от ин­тересующих целевых групп и существенно уменьшите необходи­мость борьбы с вами же созданными трудностями.

Компетенция «Планирование»

Назначение компетенции. Оно очевидно. Ну, и кто не знает, что руководитель обязан заниматься планированием, в том числе time-management?

Почему — «в том числе»? Мне представляется, что поскольку время — один из ресурсов, то именно такая логическая принадлеж­ность и является правильной. Знают о планировании все, а вот дей­ствительно этим занимаются единицы. Уточню, что мы обсуждаем именно оперативное планирование, которое применяется как один из инструментов для управления подчиненными, стратегический же аспект или финансовое планирование здесь не рассматриваются.

Практика показывает, что к возникновению знакомой ситуа­ции «знаем, но не делаем» приводят две основные причины.

Первая заключается в том, что знания о технологиях опера­тивного планирования находятся на уровне общей культуры, а поэтому не содержат тех важнейших деталей, которые дают ответ на ключевые вопросы: «Зачем?» и «Как?» Не имея ответов на эти вопросы, ни один разумный че­ловек ничего всерьез делать не будет. От тех же, которые взялись со рвением выполнять то, чего не поняли, больших успехов ожи­дать не приходится.

Вторая причина заключается в том, что планирование — одна из тех компетенций, которую следу­ет относить больше к категории «полезно», чем «вкусно». Отсюда и такое повсеместное, к сожалению, пренебрежение к практическому ее применению. К основным за- ^^^^^^^^^^^^^^^^^ дачам планирования можно отне­сти: учет проектов и обязательств, расстановку приоритетов, фор­мализацию рабочих целей, детализацию перечня работ, определе­ние оптимальной последовательности выполнения заданий, учет и оценку всех видов ресурсов, составление графика выполнения, определение вех для контроля и оценки ситуации.

К дополнительным задачам относятся: идентификация и оцен­ка рисков, а также разработка, профилактика и модели реагиро­вания.

По сути, используя планирование, руководитель создает свое­образную перфокарту, чем обеспечивает возможность для орга­низованной и эффективной работы структуры. Я не оговорился, именно возможность, которая должна быть реализована с приме­нением и других управленческих компетенций. Кроме того, пла­нирование — единственная компетенция, владение которой на должном уровне ограждает руководителя от хаоса и позволяет справиться с тем информационно-событийным торнадо, который так характерен для современного бизнеса.

Ключевое условие эффективного применения. Самодисци­плина. Это качество необходимо здесь более, чем в применении всех иных компетенций. Увы, планирование — одна из самых «по­лезных» и одновременно самых «невкусных» компетенций.

Основная ошибка. Руководитель находит себе разнообразные оправдания для несоблюдения основных принципов и невыполне­ния ключевых и потому обязательных действий. В итоге не толь­ко он сам, но и его подчиненные работают в облегченном, а зна­чит, неэффективном режиме. Ведь совершенно не важно, сколько времени вы проводите на работе, и ваш трудоголизм отнюдь не оправдывает неприменения одной из ключевых компетенций.

Ключевое условие эффективного применения. Знание и скру­пулезное, с должной регулярностью выполнение всех элементов технологической цепочки.

Основная ошибка. Слабое знакомство с деталями и фраг­ментарно-спорадическое применение разрозненных элементов. Такой подход не только не дает эффекта, но и, наоборот, отнимает время.

Ключевое условие эффективного применения. Подчиненные, как и руководитель, должны быть обучены планированию, и жела­тельно по той же методике.

Основная ошибка. Обучение подчиненных считается излиш­ним баловством, в итоге руководитель лишается возможности го­ворить с подчиненными на одном языке.

Ключевое условие эффективного применения. Применение изученных технологий планирования должно стать для подчинен­ных обязательным, а не по желанию. Нарушение этого правила рассматривается как серьезный проступок и влечет за собой при­менение соответствующих санкций со стороны руководителя.

Основная ошибка. Технологии планирования не применяются подчиненными вообще или применяются фрагментарно. Вари­анты мотиваций бывают различны — от «неудобно» до «нет вре­мени». Порой сам руководитель относится к этим объяснениям с сочувствием. Может быть, потому, что не решается использовать принуждение, а может, потому, что сам втихую нарушает и разде­ляет отношение своих сотрудников.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Согласи­тесь, что неприятно ощущать себя загнанным бобиком, к хвосту которого какой-то шутник привязал консервную банку. Чем бы­стрее бежишь, тем громче гремит... Порой знаешь, как правильно поступить, а обстоятельства вынуждают делать совсем по-другому. И только через какое-то время обнаруживаешь, что так и не сделал то, что считал правильным. А иногда ценой огромных усилий до­стигаешь того, к чему стремился, а радости это не приносит.

Ключ к решению этих и многих других проблем кроется в пла­нировании. Кстати, технологии планирования прекрасно настраи­ваются под любой характер руководителя без разрушения его лич­ности и превращения повседневной работы в каторгу.

Компетенция «Саморазвитие»

Назначение компетенции. На эту тему было уже сказано очень много. Саморазвитию, как и многому другому, можно учиться. Для этого надо в первую очередь узнать себя: понять свой характер и соответствующие ему автоматические настройки.

Я имею в виду те поведенческие шаблоны, которые у нас фор­мируются в качестве неких компромиссов между стремлением к результатам и нежеланием входить в состояние дискомфорта. Мы уже обсуждали эту тему: набор своих шаблонов каждый человек использует для разрешения большинства жизненных ситуаций, а их ценность заключается в возможности лишний раз не думать и, следовательно, оптимизировать энергозатраты. Но ценность эта мнимая, так как экономия энергии отнюдь не является ключевым приоритетом в рамках решения современного набора задач.

В результате инвентаризации своих настроек нам станет понят­на ситуация, как она есть. Теперь можно будет оценить полезность или, наоборот, вредность отдельных шаблонов, а затем и присту­пать к осознанной и — обязательное условие — постепенной ре­конструкции своей «автоматической коробки».

Ключевые условия эффективного применения. Постепен­ность, последовательность, регулярность, непрерывность.

Основная ошибка. Об этом больше говорят, чем делают.

Ключевое условие эффективного применения. Новые знания должны осмысленно внедряться в практику управления подчи­ненными.

Основная ошибка. Получение большого количества информа­ции безо всяких попыток осмыс­лить новые знания, сопоставить их с ранее имеющимися, прове­сти итоговую инвентаризацию и хоть как-то использовать новые знания. Многие руководители по­лагают, что факт обучения уже сам по себе достаточно позити­вен и делает их прогрессивными. Кроме того, существует еще и такое заблуждение: полученные знания начинают применяться каким-то таинственным путем и без целенаправленных усилий. Конечно, новая информация мо­жет повлиять на поведение, но в очень малой степени, так что все­рьез рассчитывать на такой эффект перехода количества в каче­ство не стоит.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Помимо того что саморазвитие повышает управленческую квалификацию самого руководителя, существует еще один немаловажный вы­игрыш. Развиваясь, руководитель являет собой достойный при­мер своим подчиненным. Может, они и не последуют ему само­стоятельно, но уж точно более философски отнесутся к тому, что вы не оставите им в этом вопросе большого выбора. Ну а если вы не занимаетесь этим сами, то насколько этически корректно тре­бовать развития от подчиненных? В операционной системе «Ре­гулярный менеджмент» такого подхода просто не предусмотре­но. Кроме того, если вы найдете хотя бы пять оправданий своему бездействию в этом вопросе, то представьте, сколько придумают ваши сотрудники...

В общем, как правильно советует известный консультант Дэ­вид Майстер: «Делай то, что проповедуешь!» Точнее выразиться сложно.

Ящик 2. Управление поступками подчиненных

Краткое описание комплекта. Компетенции, которые формати­руют игровое поле и оказывают влияние на деятельность сотруд­ников, условно говоря, снаружи.

Назначение комплекта. В соответствии с известным утвержде­нием Карла Маркса, что «бытие определяет сознание», руководи­тель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение под­чиненных. Правильным их поведение будет, когда они посчитают, что работу, которая поручена руководителем, гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе.

Компетенция «Управление группой»

Назначение компетенции. Во многих управленческих ситуациях руководитель имеет дело не с од­ним человеком, а с несколькими, т.е. с группой. Мы проводим со­брания, планерки и совещания, поручаем выполнение рабочих заданий проектным командам, проводим «мозговые штурмы» и презентации, а также разбираем конфликты. Наверняка вы заме­чали, что поведение людей, со­бранных вместе, отличается от поведения индивидуума. В неко­торых случаях группой управлять легче, чем отдельным человеком, а в некоторых, наоборот, труднее.

Говорят, что управлять груп­пой — все равно что держать в кулаке маленькую птичку. Со­жмешь руку слишком сильно — задавишь птичку, разожмешь больше, чем необходимо, — птичка улетит. Если руководитель жестко управляет группой, то самым большим достижением будет демонстративная покорность и де­кларативное согласие с транслируемыми решениями. Если же ру­ководитель, наоборот, слишком мягок, то групповое обсуждение легко может превратиться в буйство эмоций, схватку темперамен­тов и общую свару. В итоге не толь­ко время будет зря потеряно, но и снизится уровень межличностных отношений.

С одной стороны, работа в груп­пе может принести много полезно­го, например, улучшить качество принимаемых решений. Люди как бы заряжаются друг от друга поло­жительной энергией, обменивают­ся индивидуальной информаци­ей и создают общий банк данных, в результате чего возникает свое­образная синергия. В процессе об­суждения подчиненные генериру­ют разнообразные варианты, де­тально прорабатывают каждый из них, интегрируют и в конце концов находят оптимальный вариант ре­шения. Кроме того, в процессе сов­местной работы сотрудники спла­чиваются, развивают навыки конструктивного диалога и учатся совместному разрешению проблем.

С другой стороны, отдача от работы подчиненных в группе мо­жет быть низкой, возникает эффект «социального лодыря», при котором отдельные участники не вносят свой вклад в обсуждение и выезжают за счет активности других. Более того, может постра­дать не только эффективность, но и качество решений. Группа может предпочесть компромиссное решение, которое не задевает ничьих интересов, но при этом и не является решением как тако­вым. А бывает и так, что при групповом обсуждении вырабатыва­ется решение декларативное и бессодержательное, но зато никого не обязывающее к дополнительной ответственности. Группа под­чиненных может и тесно сплотиться против чего бы то ни было, возникает та самая круговая порука, с которой руководитель бес­силен что-либо сделать.

Но это только часть вопроса. Насколько хорошо организова­ны и полезны наши собрания и совещания? Не бывает ли так, что большинство участников откровенно скучают или потихоньку за­нимаются своими делами, пока руководитель общается с кем-то одним из них? Сколько времени уходит впустую на бесполезные посиделки?

Устраивает ли нас активность и включенность подчиненных, когда мы их собираем вместе? Или мы видим сонные лица и глаза, в которых легко прочиты­вается что-нибудь вроде: «Ну, долго ли ты нам собираешься сегод­ня голову морочить?»

Таким образом, групповое поведение имеет свои закономерно­сти, и руководителю полезно освоить и эту компетенцию.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение пра­вил и закономерностей как группового поведения, так и органи­зации групповой работы. Эта работа может быть организована по-разному в зависимости от рабочих ситуаций. Каждый же вид работы с группой требует своих подходов и должен опираться на знание соответствующих правил.

Основная ошибка. Руководитель, работая с группой, опирает­ся на полномочия и свой опыт. Часто наличие в управленческом прошлом негативных случаев ведет к тому, что руководитель прибегает к той или иной форме работы с группой подчиненных исключительно в силу крайней необходимости и, естественно, старается побыстрее завершить эту неприятную для него про­цедуру.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Повы­шение влияния на поступки подчиненных, умение добиваться синергичного эффекта от разностей мнений и более высокая отдача от инвестиций в человеческий потенциал вашей структуры.

Компетенция «Регламентация»

Назначение компетенции. В ходе работы возникает необходи­мость формализации и закрепления порядка выполнения различ­ных процессов. Это позволяет увеличить вероятность правильного выполнения работы и, соответственно, получения желаемого ре­зультата. Регламентация снижает персоналозависимость и умень­шает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается та­кой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой. Регламенты должны проходить регулярную оценку на эффективность и, в случае необходимости, отменяться или переписываться.

Так должно быть. А что же мы имеем на практике?

Если несколько упрощенно определить весьма распростра­ненную ситуацию, то регламенты не работают. А симптомов — масса. Например, у руководителей вызывает большое удивление вопрос: «Пробовал ли кто-нибудь получить результат, используя этот регламент?» Да никому и никогда это и в голову не прихо­дило!

Зачастую все — и руководитель, и подчиненные — восприни­мают регламенты отнюдь не в качестве полезного практического инструмента. К ним склонны относиться либо как к навязанному и неизбежному злу, либо как к некоему ритуалу, смысл которого непонятен, но надо соблюдать традицию. Неудивительно, что на семинарах при слове «регламентация» у многих руководителей проявляется та своеобразная реакция, которая показывает на­личие нешуточной внутренней борьбы. Можно легко догадаться, что одновременно с доверием к бизнес-тренеру и готовности при­знать теоретическую полезность этой компетенции существуют глубокие сомнения в возможностях ее практического применения на нашей территории вообще, и в рамках конкретной структуры в частности.

Рассуждая о полезности или вредности регламентов, не следует забывать: они не возникают сами по себе, их создают люди. А польза или вред происходят не от самой методики, а от правильности или неправильности ее применения.

Ключевые вопросы. Что стоит регламентировать, а что нет? Насколько детален должен быть регламент? Какие методы позволят обеспечить внедрение регламента? Что может снизить уровень неизбежного сопротивления подчиненных? Как сделать так, чтобы регламент соблюдался подчиненными, и что делать с теми, кто к этому не склонен? Стоит ли привлекать сотрудников к разработке регламентов, а если и да, то каких и как это сделать? С какой периодичностью проводить аудит регламентов? Что делать, если внедренный регламент показывает свою несостоятельность?

Нюансов много, но для нахож­дения правильных ответов существуют правила и закономерности. Мастерство руководителя в том и состоит, чтобы использовать эту компетенцию профессионально, наряду с прочими, и не допускать возникновения так часто встречающихся перекосов.

Ключевое условие эффективного применения. Умение на­ходить правильные в конкретной ситуации ответы на указанные выше ключевые вопросы.

Основная ошибка 1. Руководитель начисто игнорирует ком­петенцию «Регламентация», вообще не используя этот ресурс для управления подчиненными.

Основная ошибка 2. Руководитель делегирует работу по соз­данию регламентов, считая достаточным лишь факт их наличия и никак не контролируя качество и реальное влияние инструмента на действия подчиненных.

Основная ошибка 3. Руководитель перегружает подчиненных разнообразными регламентами, стараясь предписать тональность буквально каждого «чиха».

Основная ошибка 4. Руководитель допускает существование неработающих и/или противоречивых регламентов. Достаточно много примеров тому, что регламенты противоречат друг другу, их не исполняют или наказывают тех, кто пытается им следовать. А еще процесс наказания может сопровождаться комментарием руководителя: «Мало ли что в регламенте написано! Думать надо!»

Хотел бы отметить, что регламент, который не работает, боль­ше вредит системе управления, чем отсутствие регламента во­обще. Дело в том, что регламент изначально представляет собой более тяжелый компонент системы, чем какое-то негласное пра­вило. Факт, что его игнорируют или нарушают, свидетельствует о неразумности и/или слабости власти руководителя. Подчинен­ные саботируют регламент, потому что он им мешает жить или потому что бесполезен, так как его невозможно использовать для получения желаемого результата.

Основная ошибка 5. Руководитель полагается на регламенты, но целенаправленно не использует других управленческих компе­тенций, например таких, как «Делегирование» и «Контроль». Даже если компетенция «Регламентация» будет использована правиль­но, этого будет недостаточно, для того чтобы подчиненные рабо­тали с полной самоотдачей, ставя себе задачи и выбирая для их решения как оптимальные сроки, так и методики.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Пра­вильно сформулированные и должным образом внедренные ре­гламенты являются важнейшим подспорьем для использования остальных управленческих компетенций. Регламенты выполняют триединую задачу.

Во-первых, регламент позволяет хорошо выполнять свою ра­боту тем подчиненным, которые на это позитивно настроены.

Благодаря регламентам они понимают, что, почему, как и когда им следует делать. Регламент можно изучить, уточнить у руково­дителя неясные моменты, после чего правильно выполнять свою работу.

Во-вторых, регламент способствует большей старательности тех подчиненных, которые склонны к поиску возможностей для облегчения своей жизни на рабочем месте. Дело в том, что именно регламент проводит тонкую грань между ошибкой и проступком. Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Про­ступком же — неправильное действие при изначальном уведом­лении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок — необ­ходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане под­чиненных.

Попутная рекомендация: если при выполнении каких-либо важных, с вашей точки зрения, деталей работы происходят частые ошибки, то это является четким сигналом о необходимости пере­смотра регламента и/или более глубокой его детализации.

Обычно люди в меру добросовестные охотно используют те возможности, которые им предоставляют несовершенные прави­ла игры. Но, когда руководитель с помощью регламента проводит четкую грань между ошибкой и проступком, количество наруше­ний и неточностей существенно снижается.

Конечно, такой эффект будет достигнут только в том случае, если параллельно с регламентацией игрового поля система управ­ления неотвратимо и должным образом будет реагировать на на­рушение регламентов. Более подробно это описано в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»

В-третьих, регламенты позволяют провести своего рода сепа­рацию и выявить тех подчиненных, сама целесообразность рабо­ты которых в вашей структуре сомнительна. Достигается это за счет проведения уже отмеченной выше четкой грани между ошиб­кой и проступком, что служит еще и своеобразным катализатором скрытой деструктивности. Те немногие, которые по каким-либо причинам были негативно настроены, не захотят следовать регла­ментам и будут совершать регулярные проступки, чем и проявят свою зловредную сущность. Регламентация лишает руководителя иллюзий и возможности не связываться с различными неправиль­но настроенными к работе (вспоминаем перечень своих обязанно­стей) персонажами. На первых порах это, безусловно, прибавляет руководителю хлопот, но зато позволяет укрепить дисциплину, улучшить отношение подчиненных к работе и повысить эффек­тивность управления.

Компетенция «Делегирование»

Назначение компетенции. Применяется для передачи подчинен­ным работы, а также — ответственности и полномочий. С одной стороны, эта компетенция относится к числу тех, которые исполь­зуются наиболее часто, с другой — именно с ней связано наиболь­шее количество управленческих ошибок.

Ключевое условие эффективного применения. Делегирова­ние должно производиться в том формате, который учитывает та­кие факторы, как:

• сложность, новизну и значимость работы;

• знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или раз­вивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор пока этот со­трудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигури­ровать формат делегируемой работы.

Основная ошибка. Руководитель, делегируя работу, основыва­ется на том, что он сам выполнил бы работу хорошо, если бы ему делегировали ее в аналогичном формате. При этом реальное со­стояние подчиненного не учитывается, в чем проявляется совмест­ное влияние таких помех, как «Позитивная проекция» и «Синдром ВШегоогЬ».

Ключевое условие эффективного применения. Поручая рабо­ту, руководитель должен быть готов к преодолению тех или иных форм сопротивления подчиненных.

Основная ошибка. Слабое владение компетенцией «Плани­рование», собственные ответственность и энергичность, а также совокупное влияние помехи «Синдром хорошего человека» и «Не­гативный опыт» приводят к недостаточному делегированию. Ру­ководитель под разнообразными предлогами предпочитает сам выполнять ту работу, которую можно и нужно было бы поручить подчиненным.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен уметь справляться с так называемым «обратным делеги­рованием», которое проявляется в том, что делегированная под­чиненным работа в разнообразных формах возвращается обратно к руководителю.

Основная ошибка. Руководитель не умеет распознавать и проти­водействовать тому, что на японском управленческом сленге носит название «пересадить обезьяну». Смысл термина как раз и заклю­чается в том, что подчиненные в процессе контактов с руководите­лем норовят вернуть ему полностью или частично делегированную им ранее работу. В результате наличия всех этих огрехов произво­дительность структуры примерно на 80% зависит от «пропускной способности» самого руководителя.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. В про­фессиональном освоении этой компетенции скрываются огром­ные эксплуатационные резервы и много возможностей для из­менения качества жизни самого руководителя. Вы избавите себя от текучки и подчистки за подчиненными недоделанной ими ра­боты.

Компетенция «Координация»

Назначение компетенции. Применяется для поддержки процес­са выполнения работы подчиненными. Как правило, она связана с получением и/или предоставлением обратной связи. Кроме того, в рамках применения этой компетенции удобно выявлять и лик­видировать различные информационные дыры, которые могут присутствовать у подчиненных относительно нюансов, важных для качественного выполнения порученных заданий.

Дополнительные возможности для эффективного управления открываются в том случае, если руководитель умеет комбиниро­вать несколько компетенций одновременно. Тогда компетенция «координация» используется в качестве фона, который обеспечи­вает эффективность применения уже других компетенций.

Так, например, руководитель может использовать фрагмен­ты компетенции «Коучинг» для влияния на режим саморазвития подчиненного. Для организации такого воздействия используется манера разговора, при которой руководитель не сообщает подчи­ненному всю необходимую информацию, а лишь фрагменты, тем самым вынуждая его думать самостоятельно и достраивать недо­стающие элементы «картины».

Ключевое условие эффективного применения. Выделение вре­мени для целенаправленного общения с подчиненными.

Основная ошибка. Руководитель зачастую недоступен, избега­ет общения с подчиненными, а если и общается, то в формальном режиме.

Ключевое условие эффективного применения. Умение орга­низовать эффективную обратную связь, что требует не только зна­ния соответствующих правил, но и навыков их применения.

Основная ошибка. Руководитель, не владея необходимыми навыками, сворачивает процесс общения, делая его неэффек­тивным.

Ключевое условие эффективного применения. Четкость обо­значения режима обратной связи. Завершая выполнение компе­тенции «Делегирование», необходимо сформулировать подчинен­ному режимы взаимодействия. Например, имеет ли он право об­ратиться к вам, если да, то в каких случаях и каким образом: лич­но, по телефону или по электронной почте? Должен ли он ждать вашего ответа, или вы хотите, чтобы он сам справлялся со всеми проблемами до определенного момента? Не забывайте о возмож­ной помехе «Синдром ВшегоотЬ»: подчиненный может понимать все это совершенно иначе, чем вы ожидаете. Допустим, вы вполне готовы ответить на его вопросы. Он же думает, что само наличие таковых вызовет сомнения в его компетентности, самостоятель­ности, способности преодолевать препятствия и закрывает ему карьеру.

Основная ошибка. Игнорирование формализации интересую­щего вас в конкретном случае режима обратной связи и отсутствие применения компетенции «Регламентация» для обозначения ре­жима «по умолчанию».

Ключевое условие эффективного применения. Умение отли­чить подчиненного, который действительно нуждается в обратной связи, от того, кто хочет использовать контакт с руководителем для «пересадки пресловутых обезьян».

Основные ошибки. Жесткое купирование любых попыток подчиненных получить информационную/эмоциональную под­держку либо, наоборот, поощрение иждивенчества и лености мышления.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. К сожа­лению, эта тема весьма слабо освещается в большинстве фунда­ментальных учебников, да и на семинарах прорабатывается недо­статочно. Профессиональное же развитие владения компетенцией «Координация» открывает большие возможности для заблаговре­менного предупреждения кризисных ситуаций, а также для неза­метного, но постоянного повышения профессионального уровня ваших подчиненных.

Компетенция «Контроль»

Назначение компетенции. Применяется для оценки соответствия параметров текущей работы подчиненных изначально запланиро­ванным. Контроль — процесс измерительный. Проще говоря, мы сравниваем то, что есть, с тем, что должно было бы в этом месте находиться.

Ключевое условие эффективного применения. Принято вы­делять три вида контроля:

• предварительный контроль, который проводится после делегиро­вания задания подчиненному до начала его работы; цель данной компетенции заключается в оценке достаточности ресурсов под­чиненного для выполнения рабочего задания: знаний, понимания задания, сроков, выделяемых полномочий и т.п.;

• промежуточный контроль, который проводится на отрезке от старта до финиша; цель компетенции заключается в оцен­ке правильности выполнения, желательно в те моменты, когда еще не поздно вводить коррекции. Однако без профессиональ­ного использования компетенции «Планирование» определить эти самые моменты весьма затруднительно;

• финишный контроль, который проводится по завершению за­дания подчиненным; цель компетенции заключается в оценке готовности результата к дальнейшему использованию.

Основная ошибка. Перегруженные производством результатов руководители используют в основном только финишный кон­троль, да и то не всегда. Результаты такой практики достаточно понятны и знакомы. Основной же акцент следует делать как раз на таких видах контроля, как предварительный и промежуточный. Такой подход позволяет не только своевременно и малой кровью корректировать процесс, но и избавляет руководителя от больших сюрпризов на финише. Если же решите сэкономить время, то сове­тую приготовить большую ложку для расхлебывания разнообраз­ных неприятностей.

Ключевое условие эффективного применения. Режим контро­ля должен, как и в делегировании, учитывать такие факторы, как:

• сложность, новизна и значимость работы;

• знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

Основная ошибка. Либо контроль слишком слабый, что встреча­ется чаще, либо, наоборот, слишком плотный, что порождает оби­ды и воспитывает безответственность подчиненных.

Ключевое условие эффективного применения. Контроль дол­жен проводиться открыто, что подразумевает: и вы, и подчинен­ный одинаково понимаете, что, в каких параметрах и в какой момент будет контролироваться. Речь идет об управленческом контроле, ко­торый не следует путать с выявлением контрпродуктивной деятель­ности, направленной против интересов компании. Там действуют иные законы, но не стоит причислять к этому обычное разгильдяй­ство и элементарное непонимание сути рабочего задания.

Основная ошибка. Это правило не соблюдается, что превра­щает контроль в наезд или придирку, которые портят лояльное отношение подчиненного к системе управления (более подробно эта тема раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность под­чиненных...»).

Ключевое условие эффективного применения. Контроль дол­жен завершиться конкретной оценкой деятельности подчи­ненного в виде одобрения или/ и критики. При этом оценивает­ся не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы.

Основная ошибка. Руководи­тель не дает подчиненному чет­кой оценки его деятельности, что сбивает настройки и не мотиви­рует как к повторению правиль­ных алгоритмов, так и к исправ­лению неправильных.

Ключевое условие эффектив­ного применения. В случае выяв­ления несоответствия результата тому, что ожидалось, руководи­тель должен вначале выяснить причины, а уж потом делать вы­воды и, может быть, применять к подчиненному соответствующие меры воздействия. Если время или условия не позволяют это сде­лать сразу, руководитель должен вначале разобраться с самим за­данием, а уж потом запланировать проведение анализа ситуации. Во многих случаях причиной промахов подчиненного являются собственные ошибки руководителя в применении управленческих компетенций.

Основная ошибка. Выявление недостатков в работе подчинен­ного приводит к немедленному его моральному, как минимум, на­казанию, либо к формированию негативного отношения и пред­взятости.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Правиль­ное использование этой компетенции позволяет повысить уровень исполнительской дисциплины и ответственности подчиненных. Кроме того, именно применение контроля позволяет руководите­лю предотвратить возникновение множества неприятных неожи­данностей, что стабилизирует обстановку в целом и обеспечивает рост эффективности работы подчиненной структуры.

Компетенция «Оперативная мотивация»

Назначение компетенции. В арсенале руководителя есть средства для использования, поддержки и сопровождения системы кор­поративной мотивации. Определение «оперативная» я применил специально, чтобы не путать действия самого руководителя с теми настройками, за которые отвечают конкретные руководители, дей­ствующие от лица компании.

Давайте уделим некоторое внимание терминологии.

Вначале разберемся, что такое мотивация. В рамках системы корпоративного управления мотивация является тем элементом, который должен оказывать свою часть воздействия на позицию подчиненного по отношению к самой системе управления (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на стара­тельность подчиненных...»). Мотивированным сотрудником мож­но считать того, кто готов к конструктивному диалогу с системой корпоративного управления. Иными словами, мотивированный человек сам хочет делать свою работу именно так, как это нужно компании.

Итак, следует разделять такие понятия, как мотивационный компонент и мотив.

Мотивационный компонент — это то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника.

Мотив — то, ради получения чего сотрудник готов менять, раз­вивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы. Проще говоря, всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом.

Конечно, то, какой компонент (для краткости будем называть его так) станет мотивом, а какой нет, во многом зависит от пра­вильности его изначальной конфигурации.

Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по ис­правлению ситуации невелики. Тем не менее кое-что он сделать все-таки может. Например, откровенно поговорить с недоволь­ными сотрудниками. Содержание разговора уже должно зависеть от ситуации.

Руководитель может сообщить, что его возможности исчер­паны, он предпринимал такие-то действия, но по тем или иным причинам к его мнению не прислушались, и, допустим, к обсуж­дению вопроса есть смысл возвращаться только во время под­готовки следующего бюджета. Далее — выбор за сотрудниками. Но, возможно, недостатки компенсационного пакета связаны не с субъективными ошибками, а со стратегическими приоритетами компании. Например, компания считает необходимым направить ресурсы на захват каких-либо рыночных сегментов, при этом рас­считывая на лояльность сотрудников. В этом случае задача ру­ководителя будет уже заключаться в ретрансляции точки зрения компании и объяснении, почему было принято именно такое ре­шение.

В общем, ситуации могут быть самые различные, и это пред­полагает как изменение подходов руководителя, так и множество возможных реакций сотрудников. Что же требуется от руководи­теля в рамках владения этой компетенцией?

Дело в том, что при отсутствии явных крайностей поведение со­трудников зависит не только и не столько от конфигурации системы мотивации. В гораздо большей степени на мотивированность влияет то, насколько хорошо со­трудники понимают саму систе­му и причины, по которым она настроена именно так. Вот для этого и необходима компетенция «Оперативная мотивация».

Ведь очень часто бывает, что сотрудники не могут понять, как и за что им начисляются различные виды премий, а за что эти выплаты уменьшаются. В итоге формирует­ся привычка к некоей средней сум­ме, вследствие чего уже нет речи о каких-то с их стороны целена­правленных действиях. Причем вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.

Дело в том, что если человек так и не осознал саму логику конструкции, то все мотивационные блага ему, скорее всего, по­кажутся недостаточными. Следует учитывать, что такой эффект проявляется вне зависимости от реального соответствия моти-вационных компонентов как стоимости самого сотрудника, так и стандартам бизнес-сегмента. Так вот и возникают расхождения между действиями компании и ожиданиями сотрудников, а моти­вационные компоненты никак не становятся мотивами.

Поэтому руководитель должен не забывать оказывать информа­ционную поддержку системе корпоративной мотивации. Как пра­вило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотруд­ников ту или иную информацию, а также проявляет умение выслу­шать сотрудников и понять их точку зрения по разным вопросам.

Ключевое условие эффективного применения. Выделение специального времени для организации конструктивного обсуж­дения корпоративной политики.

Основные ошибки. Обсуждение вопросов мотивации наряду с прочими вопросами на обычных планерках либо полное игнори­рование этой темы до тех пор, пока напряженная ситуация просто не заставит обратить внимание на эту сторону жизни.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен в соответствии со своим положением разбираться как в ос­новных мотивационных теориях, так и в ключевых принципах их практического применения как минимум на уровне «знать, чтобы руководить» в том случае, если этими вопросами занимаются Не­специалисты.

Основные ошибки. Руководители обладают весьма смутными представлениями по вопросам мотивации сотрудников, часто на уровне расхожих и неверных стереотипов. В результате они не могут оказать никакого реального содействия корпоративной системе.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель в процессе обсуждения должен занимать открытую позицию. Для организации подобающего разъяснения он сам должен хорошо понимать те причины, по которым компания конфигурирует си­стему корпоративной мотивации именно так, а не иначе.

Основная ошибка. Руководитель ничего не может объяснить подчиненным и ограничивается невнятными фразами и ссылкой на вышестоящие решения и/или затруднительное положение ком­пании.

Ключевое условие эффективного применения. Правильная настройка мотивационных компонентов на уровне компании и организация информационной поддержки системы со стороны ру­ководителей являются условиями необходимыми, но недостаточ­ными для обеспечения эффективной эксплуатации подчиненных. Не менее важным является обеспечение и таких управленческих воздействий, как принуждение и поддержка (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность под­чиненных...»). Обеспечиваются же эти воздействия за счет исполь­зования правильной комбинации управленческих компетенций.

Основная ошибка. Руководители возлагают слишком много надежд на то, что инвестиции в организацию достойной и хоро­шо настроенной системы корпоративной мотивации обеспечат им эффективную работу подчиненных без дополнительных управ­ленческих усилий.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Осваи­вая эту компетенцию, вы обеспечиваете повышение отдачи от ин­вестиций в персонал. Во-первых, правильно организованное ин­формационное обеспечение дает возможность персоналу адекват­но воспринимать хорошую мотивационную систему. Во-вторых, оно может помочь скомпенсировать нехватку в сравнении с уров­нем бизнес-сегмента тех или иных мотивационных компонентов. Понятно, что такое положение не может сохраняться бесконечно и при помощи компетенции «Оперативная мотивация» мы смо­жем только выиграть время, что подчас является важным момен­том. Грамотное разъяснение тех причин, по которым компания не может обеспечить подобающий уровень мотивации, вкупе с объ­явлением четких сроков исправления недостатков на определен­ный период вполне может обеспечить отсутствие демотивации и, соответственно, эффективную работу персонала. Такой эффект связан с тем, что персонал всегда ценит открытый и доверитель­ный разговор, во время которого руководитель откровенно объ­ясняет ситуацию и перспективы.

Добавлю, что таким ресурсом вы можете воспользоваться один раз. Кроме того, поскольку выполнение обещанного является строго обязательным, ответственно подходите как к назначению сроков, так и к откровенному перечислению тех обстоятельств, ко­торые могут помешать компании выполнить свои обязательства. Конечно, после такой откровенности кто-то может и положить на стол заявление об уходе, но, по крайней мере, ситуация будет определена сразу, и вы будете избавлены от потенциального «сла­бого звена».

Ящик 3. Управление мышлением подчиненных

Краткое описание комплекта. Компетенции, которые формати­руют мышление подчиненных и тем самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри.

Назначение комплекта. Нисколько не опровергая ранее про­цитированное утверждение относительно взаимодействия бытия и сознания, рассмотрим вопрос с другой стороны. Наверное, со­знание человека, или образ его мышления, также влияет как на от­дельные его поступки, так и на всю конфигурацию самого «бытия». Поэтому, ни в коей мере не претендуя на роль Творца, руководите­лю целесообразно освоить те компетенции, применение которых поможет оказать должное влияние на мышление подчиненных. И для этого есть действенные в условиях бизнеса методики.

Компетенция «Оперативное лидерство»

Назначение компетенции. Прежде чем взяться за расшифровку, нам в который раз необходимо определиться с терминами. Дело в том, что понятие «лидерство» имеет множество трактовок и зна­чений. Вам наверняка уже приходилось сталкиваться с тем, что каждый специалист, употребляя это слово, имеет в виду что-то свое.

Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать вли­яние на подчиненного без применения своих служебных полно­мочий. Определение же «опера­тивное» используется, чтобы не смешивать нашу компетенцию с такими задачами лидерства, как, например, выдвижение гло­бальных целей, формирование и преобразование идеологии ком­пании. Иначе говоря, стратеги­ческий его аспект мы затрагивать не будем.

Для того чтобы в рамках этой компетенции оказывать необходи­мое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует:

• формулировать желаемые правила игры: возможно, что неко­торые из них будет целесообразно дополнительно закрепить при помощи компетенции «Регламентация»;

• поощрять тех подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учатся это делать;

• наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремле­ния следовать предложенным им правилам, стараются приме­нять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.

Следует учитывать, что компетенция «Оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов. Из этого следует: говоря о поощрениях и наказаниях, мы с вами под­разумеваем, что будут использованы исключительно техники эмо­ционального воздействия.

Кстати, замечу, что профессиональный руководитель должен уметь разрешать до 90% возникающих ситуаций именно при по­мощи «нематериальных» воздействий.

Ключевое условие эффективного применения. Достаточно широкий эмоциональный диапазон, который позволит руководи­телю эффективно использовать эту компетенцию.

Основная ошибка. Руководители, не понимая значимости и на­значения этой компетенции, не ставят перед собой задач по разви­тию своего эмоционального коэффициента, так называемого ЕО, чем существенно снижают уровень своих возможностей.

Ключевое условие эффективного применения. Умение сохра­нять собственную психологическую устойчивость.

Основная ошибка. Неумение управлять своими эмоциями приводит к неэффективному применению компетенции и в свою очередь к возникновению ложных стереотипов относительно уместности эмоциональных воздействий на наших людей. Часто форма и «градус» реакции руководителя зависят не от поступка подчиненного, а от собственного настроения/состояния.

Ключевое условие эффективного применения. Последова­тельное создание репутации «электрического тока»: любое хоро­шее действие подчиненного неизбежно приводит к соответствую­щему моральному поощрению, а любое плохое действие — к столь же неизбежному и адекватному наказанию.

Основные ошибки. Спорадические и неадекватные поступкам реакции руководителя, отсутствие поощрений при наличии нака­заний либо (что встречается реже) наоборот.

Ключевое условие эффективного применения. Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений. Так, на­пример, наказав подчиненного, руководитель возвращается к до­брожелательной (не путать с заискивающей) манере. При этом он не позволяет себе ни малейшего проявления неуважения. Тем самым мы даем подчиненному дополнительное понимание, что наказанию подвергался не он, а его поступок, и обеспечиваем более высокую степень вероятности, что он захочет изменить свое поведение.

Основная ошибка. Поощрение или наказание подчиненного приводят к формированию предвзятого отношения. В свою оче­редь это разделяет коллектив на «отличников», которым проща­ется если не все, то многое, и «двоечников», которым невозмож­но получить поощрение, но очень легко — наказание, а в лучшем случае — игнорирование со стороны руководителя. Последствия влияния таких взаимоотношений как на моральный климат, так и на эффективность работы сотрудников очевидны.

Ключевое условие эффективного применения. Соблюдение правила «хвалим публично, наказываем наедине». Правило это не является догмой и, безусловно, бывают ситуации, в которых оно соблюдаться как раз и не должно. Например, если руководителю брошен публичный вызов, то в некоторых случаях на него необ­ходимо отвечать сразу. Оговорку же «в некоторых случаях» я ис­пользовал не случайно, дело это чрезвычайно тонкое, и бывает, что, наоборот, руководителю правильнее игнорировать вызов, вместо того чтобы идти на поводу у подчиненного.

Основная ошибка. Разнообразные нарушения этого правила, что не только снижает эффективность применения компетенции «Оперативное лидерство», но и приводит к разнообразным пере­косам в представлениях подчиненных.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Исполь­зуя эту компетенцию, вы снижаете внутреннее сопротивление управлению поступками, повышаете уровень лояльности и, как следствие, формируете большую самостоятельность и ответствен­ность ваших подчиненных. Кроме того, вы получаете гораздо большее удовольствие от своей работы. Считать ли этот резуль­тат дополнительным по отношению к увеличению эффективности эксплуатации подчиненных либо основным, дело ваше. Но вы из­бавите себя от тех психологических травм, которые во множестве получает руководитель в процессе эмоциональных взаимодей­ствий со своими подчиненными.

Компетенция «Техники коммуникации»

Назначение компетенции. Обеспечить руководителя хорошими возможностями для гибкого применения всех прочих управленче­ских компетенций. Попробуйте найти в перечне ту, для примене­ния которой не было бы желательно умение правильно общаться. Разве что для компетенции «Выработка решений», да и то если вы собираетесь заниматься этим делом в одиночестве, полагая не­уместным привлечение подчиненных.

Ключевое условие эффективного применения. Переход от социальных навыков к профессиональному уровню. Под «со­циальным уровнем» принято понимать тот сплав врожденных способностей, опыта общения и поведенческих привычек, кото­рый формируется у любого человека. Есть люди, у которых эта компетенция хорошо поставлена от природы, но, как и прочих гениев, их очень мало. Всем же остальным весьма полезно будет структурировать и армировать свой ценный опыт профессио­нальными техниками. Например, освоить методики активного слушания, технику работы с разными видами вопросов и раз­личные способы формирования нужного спектра межличност­ного контакта.

Основная ошибка. Руководители довольствуются своими при­родными способностями, либо внутренне полагая этот уровень достаточным, либо считая, что все тяготы организации эффектив­ной межличностной коммуникации должны нести подчиненные.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Они, с одной стороны, просты и понятны, с другой — трудно преувели­чить их значимость для расширения возможностей использова­ния всех остальных управленческих компетенций.

Компетенция «Коучинг»

Назначение компетенции. Оказание содействия подчиненным в формулировке и достижении каких-либо целей. Например, в освоении определенных навыков или решении конкретных рабо­чих задач. Изученные методики зачастую нуждаются в индивиду­альной подгонке, тонкой настройке, благодаря которым сотруд­ник сможет быстро включить в свой арсенал новые инструменты и выйти на рабочий режим. Кроме того, коучинг оставляет боль­ше шансов тому, что новые знания вообще будут использованы на практике.

Может создаться ложное представление о том, что коучинг дуб­лирует те задачи в области обучения сотрудников, которые долж­ны решаться силами НК-специалистов.

На самом же деле коучинг должен либо дополнять их работу, либо применяться к тем индивидуальным и локальным задачам, которые не попадают под общекорпоративную «НК-гребенку».

Ключевое условие эффективного применения. Коучинг, как и все прочие технологии, имеет свои правила и принципы, их зна­ние является обязательным условием для использования этого тонкого, но очень травмоопасного инструмента.

Основные ошибки. Неоправданные ожидания относительно повышения уровня целеустремленности подчиненных с после­дующим разочарованием в их профпригодности. В иных случа­ях руководитель, наоборот, пытается навязать подчиненному те или иные методики, не учитывая как характер и реакцию чело­века, так и саму возможность освоения им той или иной техно­логии.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Как спортсмену нужен тренер, так и сотруднику нужен тот, кто не только поддержит его морально или методологически, но и не по­зволит жалеть себя, снижая нагрузку. Благодаря коучингу вы смо­жете обеспечить непрерывное и планомерное развитие квалифи­кации своих подчиненных, подводя их к пику формы, содействуя в преодолении психологических барьеров и не позволяя останав­ливаться на достигнутом.

Взаимодействие различных управленческих компетенций на поле регулярного менеджмента

Давайте себе представим, как именно следует применять три набо­ра компетенций, чтобы обеспечить наиболее эффективный режим эксплуатации подчиненных.

Думаю, что вам известна такая игра, как керлинг. На всякий слу­чай напомню, что суть игры заключается в том, что необходимо точно передвигать по ледяному полю каменную шайбу. При этом использу­ется такой инвентарь, как клюшка для толкания шайбы и шваброчки, которыми расчищают лед для улучшения скольжения шайбы.

А теперь — небольшое упражнение на визуализацию.

При помощи компетенций из набора «Личная эффективность руководителя» подготовим «ледяное поле». Понятно, что чем луч­ше поле, то тем легче будет на нем играть. И наоборот, передвигать каменную шайбу по площадке, где отсутствует лед вообще или он залит неровно, будет не только трудно, но и потребует привлече­ния дополнительных ресурсов.

Для того чтобы лучше разобраться в основном назначении ком­петенций из двух других наборов, потребуется еще раз вернуться к вопросу о взаимовлиянии бытия и сознания.

Под бытием мы будем понимать тот набор поступков, которые совершает человек, и то качество жизни, которое и является ре­зультирующим итогом его ежедневных поступков. Под сознанием мы подразумеваем картину мира отдельного человека: набор его представлений, стереотипов, понятий и парадигм.

С одной стороны, то, как мы живем и что мы делаем, определяет то, как мы думаем. С другой стороны, то, как и насколько адекват­но мы думаем, оказывает сильнейшее влияние как на набор наших ежедневных поступков, так и на качество нашей жизни.

Для того чтобы управление подчиненными было эффектив­ным, правильно было бы влиять как на поступки, так и на образ мыслей.

Для влияния на «бытие» у нас есть компетенции из набора «Управ­ление поступками подчиненных». Конечно, раз уж бытие влияет на сознание, то эти компетенции ока­зывают влияние и на мышление, но скорее косвенное, в соотношении 80:20.

Кроме того, управляя поступ­ками, мы оказываем на биологи­ческую систему, т.е. на подчинен­ного, только внешнее воздействие, которое в очень малой степени влияет на собственные настройки самой системы.

Следовательно, подчиненный будет совершать нужные нам по­ступки только до тех пор, пока будет продолжаться внешнее воз­действие необходимой силы. Соб­ственные же «настройки» будут притормаживать систему, снижая эффективность внешнего воздей­ствия.

Продолжим аналогию с керлингом. Компетенции из этого на­бора играют роль клюшки, необходимой для придания шайбе начального импульса, чтобы она начала перемещаться в нужном игроку направлении. Для большего влияния на сознание мы бу­дем использовать уже компетенции из набора «Управление мыш­лением подчиненных». Управляя мышлением, мы будем старать­ся должным образом изменить настройки самой системы. Если мы справимся с этой, отнюдь не легкой, задачей, то подчиненный сам будет стремиться делать то, что мы считаем необходимым. Причем поскольку произошли конструктивные изменения в са­мой системе, то нужные нам действия будут совершаться и без постоянного внешнего воздействия. Таким образом, эти компе­тенции оказывают влияние не только на мышление, но и на по­ступки, опять-таки в том же соотношении 80:20. Если мы умеем использовать эти компетенции на среднем уровне, то наши под­чиненные займут по отношению к системе управления позицию «исполнительность», а если хорошо — можно рассчитывать на позицию «лояльность». Более подробно характеристики этих и других позиций описаны в главе 13 «Как влиять на старатель­ность подчиненных...».

Вернувшись к керлингу, мы заметим, что компетенции из этого набора соответствуют тем шваброчкам, которыми игроки чистят лед перед шайбой. Конечно, сразу хочется задаться вопросом: а нужно ли внешнее воздействие, если система уже перенастроена? Действительно, зачем управлять поступками, если мышление уже должным образом откалибровано? К сожалению, причины те же, по которым невозможен вечный двигатель: внешнее сопротивле­ние и потери в самой системе.

Иначе говоря, разнообразные события вкупе с собственными желаниями человека сбивают настройки и мешают самостоятель­ному и равномерному движению подчиненного в нужном руко­водителю направлении. По этой же причине в керлинге шайба не сдвинется с места сама, сколько ни разметай перед ней лед, а под­чиненный может и не начать самостоятельных действий, если не воздействовать на него, так сказать, снаружи, с помощью, напри­мер, компетенции «Делегирование».

Поэтому и необходимо периодически воздействовать на под­чиненного извне, сообщая ему дополнительный импульс. Чем хуже настроено мышление, тем, соответственно, необходимо бо­лее интенсивное применение компетенций из набора «Управление поступками». Думаю, вы поняли, кто в этой аллегории «игрок», а кто — «шайба»?

Кое-что о комплектации наборов и самой структуре компетенций

Различные источники совершенно по-разному представляют как названия, так и саму структуру компетенций вообще, и управлен­ческих в частности.

Наверное, можно до хрипоты дискутировать о том, должна ли компетенция «Техники коммуникации» быть самостоятельной либо войти в компетенцию «Оперативное лидерство». А может быть, в «Представление решений», ибо насколько результативным может быть убеждение других людей, если вы не владеете этой компетенцией? Кроме того, можно представить навыки публично­го выступления в виде самостоятельной компетенции, а не вклю­чать их в то самое «Представление решений». А еще можно отдель­но выделить, например, такие темы, как риторика или управление голосом, которые представляются тоже важными аспектами, ис­пользуемыми для убеждения людей.

Мне казалось правильным выделить отдельно те компетенции, которым либо можно обучаться по отдельности, либо они орга­нично объединяются в программе одного семинара. Кроме того, мне хотелось разделить компетенции по принципу «что делать?» и «как делать?». Например, если вы освоите компетенцию «Презен­тация решений», в рамках чего выучите и станете использовать базовые правила публичного выступления, то и при социальном уровне владения техниками межличностных коммуникаций ваш результат будет отменным. Ну а если вы дополнительно освоите компетенцию «Техники коммуникации», то результат уже будет воистину блестящим.

Моя практика обучения показывает, что такая структура по­зволяет руководителям не только хорошо понять само назначе­ние компетенций, но и последовательно повышать уровень своей управленческой квалификации.

Кроме того, мне хотелось бы отдельно коснуться такой темы, как командообразование. Мне представляется, что этот инстру­мент относится более к зоне стратегического управления, чем об­суждаемого нами оперативного. Для меня сама та обязательность формирования команды, которую так старательно пропагандиру­ют, является вопросом весьма спорным. Именно поэтому я и не склонен включать эту тему в поле регулярного менеджмента, что, конечно, не мешает вам уделить ей более серьезное внимание.

Как не перепутать обязанности руководителя и компетенции руководителя

Вполне возможно, что по мере изучения этой главы у вас возника­ло некое дежавю.

Действительно, можно заметить, что содержание такой обязан­ности, как «Постановка задачи», на первый взгляд весьма напоми­нает компетенцию «Выработка решений», «Организация выполне­ния» — «Планирование», а «Распределение обязанностей» — «Деле­гирование». Попробуем заглянуть глубже и досконально разобрать­ся в этом вопросе. Дело в том, что для качественного выполнения любой из своих обязанностей руководителю потребуется несколько компетенций.

Для иллюстрации этого утверждения разберем один, довольно типичный, пример.

Описание ситуации. В страховой компании существует не­сколько направлений деятельности, которыми, соответствен­но, занимаются различные структурные подразделения, наример: страхование здоровья, страхование имущества, автострахование. Некоторые клиенты являются клиентами компании по всем этим направлениям. Если объемы страхования значительны, то таких клиентов относят к категории VIP.

Описание проблемы. Бывает, что VIP-клиент, у которого воз­ник страховой случай с автомобилем, хочет ускорить процесс вы­платы страховой суммы, для чего звонит сотруднику уже другого департамента, который имел счастье застраховать его здоровье. Почему? Причины самые различные. Например, автомобили клиента страховал уже его сотрудник, а своим драгоценным здоровьем клиент занимался лично, поэтому и звонит он именно тому, кого знает сам. Сотрудник, естественно, принимает просьбу VIP-клиента близко к сердцу и спешит в Департамент автострахования. Все это, ко­нечно, немного напоминает стихотворение «Баллада о королевском бутерброде». Он просит своих коллег, чтобы к его клиенту был при­менен тот индивидуальный подход, который бы гарантировал как ускоренное прохождение всех экспертиз, так и более лояльное от­ношение к размеру начисляемой страховой суммы. Просьба эта по целому ряду причин может быть встречена весьма прохладно. Это может произойти, например, из-за большого количества работы или ввиду того, что увеличение суммы выплаты клиенту плохо от­разится на показателях работы Департамента автострахования.

Печальный итог. Недовольный VIP-клиент идет скандалить, не перезаключает договора на страхование своего немалого имуще­ства и обязательного страхования здоровья своих многочисленных сотрудников.

Вопрос. Что делать?

Для выработки правильного решения будем соблюдать иерар­хию. Вначале надо решить, в какую из обязанностей руководителя попадает выполнение этой задачи?

Мне представляется, что наиболее близкой по смыслу обязан­ностью была бы «Обеспечение взаимодействия». Теперь двинемся дальше и подумаем, какие компетенции могут нам понадобиться для наилучшего решения этой задачи.

Наверное, необходимый минимум будет выглядеть так:

«Выработка решений» — для того чтобы решить, какими спо­собами можно обеспечить правильное взаимодействие сотрудни­ков различных департаментов;

«Регламентация» — для того чтобы формализовать понятие VIP-клиента и прописать тот порядок действий, которые, в отличие от обычной процедуры, должны быть выполнены сотрудниками различных департаментов в данном случае;

«Координация» — для того чтобы провести донастройку новых регла­ментов и уточнить те вопросы, кото­рые неизбежно возникнут в процессе выполнения;

«Контроль» — для того чтобы про­верить, соблюдаются ли сотрудника­ми новые регламенты, и оценить, по­влияло ли это на количество переза­ключенных договоров или расшире­ние областей взаимодействия с VIP-клиентами.

Фразу «необходимый минимум» я использовал потому, что в зависимо­сти от того, насколько целесообразно будут вовлекать в процесс решения этой задачи подчиненных, могут быть полезны и другие компетен­ции. Например, такие, как «Представление решений», «Управле­ние группой» и «Оперативное лидерство», да заодно и «Техники коммуникации».

Кстати, для решения этой проблемы была запланирована серия мероприятий по team-bilding. Предполагалось, что в результате со­трудники должны научиться искать взаимоприемлемые решения, вместо того чтобы заниматься конфронтацией.

Идея была бы всем хороша, если бы не одно «но». Дело в том, что материалистический подход предполагает, что любую настройку рабочих процессов целесообразно начинать не с сознания, а как раз наоборот, с бытия. Трудно ожидать, что сплоченные сотрудники в интуитивно-импровизационном режиме сумеют определить, кто VIP, а кто обычный клиент, после чего сформируют оптимальный набор действий по разрешению этого конфликта, да еще и уму­дрятся либо не нарушить, либо правильно отстроить свои обяза­тельства перед клиентами и непосредственными руководителями.

Я бы не рекомендовал вам очень рассчитывать на такой резуль­тат. Более вероятно, что воодушевленные благими идеями сотруд­ники запутают все и вся, после чего либо попытаются упрятать проблему «под ковер», либо она выкатится на более высокий ие­рархический уровень.

А вот уже после того, как мы с помощью набора подобающих компетенций сформировали ту «кристаллическую решетку», ко­торая обеспечивает обязательность совершения необходимых в данной ситуации поступков, вполне уместно заняться регулиров­кой мышления. Так что завершить настройку можно и при помо­щи team-building.

Информация к размышлению. Довольно часто те руково­дители, которые, казалось бы, являются записными материа­листами, в управлении подчиненными как раз демонстрируют идеалистический подход. Чисто по-человечески это предпочтение понять очень легко. Организация team-bilding представляется го­раздо более интересной процедурой, чем кропотливая настройка регламентов, да еще и с непременным преодолением сопротивле­ния подчиненных и организацией контроля с возможным наказа­нием нарушителей. К сожалению, профессиональное поведение ча­сто не имеет ничего общего с тем, что подсказывает нам здравый смысл.

Таким образом, хорошее владение компетенциями способству­ет качественному выполнению обязанностей. Чем большим чис­лом компетенций профессионально руководитель владеет, тем легче ему выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными и тем шире диапазон его воздействий на их работу. Следовательно, можно говорить о выборе наиболее оптимальных способов решения рабочих задач и больших воз­можностях для обеспечения эффективной эксплуатации.

О необходимости комплексного подхода

На примере ситуации со страховой компанией мы могли убедить­ся в том, что для эффективного решения управленческих задач не­обходимо применение целого комплекса компетенций из различ­ных «ящиков».

Я привык себе представлять руководителя в виде многорукого бога Шивы, и надеюсь, что мне удалось вас убедить в реалистич­ности такого образа. Кроме того, надо учитывать, что великолеп­ное владение какой-либо одной компетенцией, допустим, «Делеги­рованием» или «Оперативным лидерством», будет менее полезно, чем средние результаты, но с использованием всех компетенций. Недаром в главе 9 «Почему верхи не могут...» мы рассматривали такую помеху, как «Гордиев узел».

Дело в том, что любой руководитель может заявить, что он ис­пользует все эти компетенции. Это действительно так, каждому приходится и вырабатывать решения, и руководить рабочими группами, и хвалить, и ругать своих подчиненных. Ну а коммуни­кацию мы вообще используем с тех пор, как научились говорить. Речь идет о тех незаметных, но очень существенных различиях между интуитивным и профессиональным применением компе­тенций.

Напомню, что профессиональное использование опирается на знание принципов, закономерностей и технологий. Интуитивное же предполагает, что часть этих самых принципов используется вслепую, а часть — нет или же, по незнанию, нарушается.

Конечно, значимость профессионального владения теми или иными компетенциями неодинакова для разных должностей, со­циального состава подчиненных и видов бизнеса. Поэтому я и не собираюсь активно убеждать вас в том, что если вы чем-то про­фессионально не владеете, то надо немедленно бросать все и бе­жать учиться. Просто учтите, что осознанное незнание всегда пред­почтительнее незнания неосознанного.

Теперь вы, по крайней мере, знаете о том, чем, может быть, владеете недостаточно профессионально. Каждая компетенция может быть полезна только в решении определенного диапазона задач. Если же мы применяем ее не по назначению, то эффектив­ность управления резко падает. Такой же негативный эффект про­является при использовании недостаточного, в сравнении с необ­ходимым, количества компетенций. Образно говоря, встречаются умельцы, которые могут выстроить деревянный дом при помощи одного лишь ножа. Но если мы используем полный набор каче­ственных плотницких инструментов, то вероятность возведения дома гораздо выше.

С чего следует начинать повышение своей управленческой квалификации

Я бы рекомендовал начать с профессионального изучения таких компетенций, как:

«Планирование»: эту компетенцию вполне можно изучить в рам­ках одного семинара;

«Регламентация», «Делегирование», «Координация», «Контроль», «Оперативная мотивация»: эти компетенции входят в такую сборку, как management skills, и, соответственно, также могут быть освоены в процессе одного семинара-практикума;

«Оперативное лидерство»: в зависимости от положения в ие­рархии обучение может прово­диться в рамках от одного до трех тренингов. Освоив эти компетен­ции на более профессиональном уровне, вы пройдете базовую про­фессиональную подготовку.

Я рекомендую именно такую последовательность обучения, учи­тывая опять-таки материалистиче­ский подход. Поэтому и ставлю на первое место «Планирование», а не «Лидерство», как это повсеместно принято. Недаром Питер Друкер считал, что, не научившись долж­ным образом планировать, не сле­дует вообще браться за что-нибудь иное. Такой подход позволит су­щественно повысить вашу повсед­невную эффективность и высвободить время как для того, чтобы больше заниматься перспективными вопросами, так и для того, чтобы продолжить обучение уже в зависимости от того, что вам представляется более актуальным. Вполне уместен и вопрос отно­сительно того, можно ли делегировать использование какой-либо компетенции подчиненным.

Так, например, можно перепоручить часть планирования и кон­троля своему референту или помощнику. Такое решение позволя­ет руководителю как избавиться от части рутины, так и скомпен­сировать некоторые черты своего характера и не заниматься тем, к чему душа не лежит.

Так же можно поступить с компетенциями «Управление груп­пой» и «Регламентация». При этом вы не должны забывать: так как появления «героя» мы уже не ждем, то уйти от необходимости «по­ставить руку» подчиненному, научить его использовать эти компе­тенции правильно и контролировать его работу не удастся. Если же всего этого не делать, то на хороший результат такого эксперимента надеяться не стоит. А поэтому все эти компетенции вам придется освоить если и не на гроссмейстерском уровне, то как минимум на базовом, который мы называли «Знать, чтобы руководить».

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Если предложенная вашему вниманию структура компетенций не кажется вам оптимальной, то внесите в нее те изменения, ко­торые обеспечат лучшие обзор и понимание.

2. Учитывая характер своей работы, составьте рейтинг предпола­гаемой полезности управленческих компетенций.

3. Оцените свой уровень владения каждой из компетенций по де­сятибалльной шкале. При оценке не опирайтесь на свои ощу­щения, а исходите из того, насколько вам известны правила и закономерности применения этих компетенций.

4. Вспомните, какое обучение и по каким компетенциям вы про­ходили. Проанализируйте, какие из изученных методик вы вне­дрили в практику управления подчиненными и как это повлия­ло на результаты их работы.

5. Составьте перечень тех методик, которые вы, несмотря на изуче­ние, не используете в своей работе. Проведите анализ возможных причин, которые помешали вам использовать свои знания.

6. Выделите те методики, которые с учетом материала этой главы вам представляются наиболее полезными для улучшения про­цесса управления подчиненными.

7. Сформулируйте перечень мероприятий, которые необходимо выполнить, для того чтобы начать использовать свои знания. Например, одним из таких мероприятий может быть поиск ин­формации по детализации знаний по той или иной методике. Именно нехватка ключевых деталей и непонимание первого шага наиболее часто мешают практическому использованию полученных в процессе обучения знаний.

8. Продумайте наиболее уместные для первого применения повод, место и время. Представьте себе наиболее вероятную реакцию подчиненных на изменение вашего стиля управления и обду­майте, какая манера поведения будет в этом случае наилучшей. Найдите способ отработать эту манеру, до того как станете при­менять новые методики.

Основные тезисы главы 11

• Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в об­ласти оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управ­ленческие компетенции.

• Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руко-

• водителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управ­ление мышлением подчиненных».

• Для выполнения каждой из обязанностей может потребовать­ся целый набор компетенций из разных «ящиков», и приме­нять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без по­нимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному ре­зультату.

• Отменное владение ограниченным количеством компетенций не компенсирует недостаточно профессионального примене­ния других, необходимых по ситуации компетенций.

• При решении различных управленческих задач не следует за­бывать о необходимости материалистического подхода, хотя идеалистический подход и выглядит зачастую более привлека­тельным и интересным.

• Каждый руководитель так или иначе использует все указанные в этой главе компетенции, основной же вопрос в том, делает он это интуитивно или профессионально.

• Для начала повышения своей управленческой квалификации желательно оценить как приоритетную значимость тех или иных компетенций для своей работы, так и уровень своего про­фессионализма.

Глава 12

Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе

Любая система: механическая, биологическая или социальная — стремится к состоянию равновесия. Закон системотехники

Как подчиненные относятся к своей работе? У подавляю­щего большинства руководителей этот вопрос вызывает если не возмущение, то страдальческую усмешку: мол, хо­телось бы лучше. Получается, что даже если руководитель, за­планировав соответствующее количество времени, с умением и тщанием начнет использовать все необходимые для управления компетенции, то все равно столкнется с целым рядом неожи­данных ситуаций. Почему же весьма благородная идея работать старательно и ответственно встречает, как правило, весьма про­хладное отношение? Я имею в виду не открытое отрицание: на словах обычно никто сильно не против, а вот на деле... К сожале­нию, декларации и реальные действия подчиненных почему-то различаются.

Об источниках, которые вызывают раздражающие руково­дителей симптомы в поведении подчиненных, мы поговорим в этой главе. Согласитесь, когда понимаешь причины чего-то, то и неожиданностей меньше, и управлять легче: можно действовать проактивно, применяя должную комбинацию уже разобранных управленческих компетенций.

Homo sapiens: история великих побед

Давайте совершим небольшой экскурс в такую, казалось бы, от­влеченную от менеджмента тему, как эволюция человека. Вскоре вы поймете, зачем нам это понадобилось. Последняя эволюцион­ная «ветка» насчитывает, по Чарльзу Дарвину, приблизительно 60 тыс. лет. Общая же история вида Homo, по одной из теорий, продолжается около 4 млн лет. В течение всего периода она прохо­дила в условиях жесткой нехватки всех видов ключевых ресурсов: пищи, воды, тепла, жизненного пространства и прочего. Та систе­ма производства и распределения, которой располагало человече­ство, ничего не гарантировала. «Праздники живота» бывали, но стабильность — увы. Только примерно в середине XIX в., по мере развития технологий, появились определенные возможности для производства достаточного количества ресурсов, обеспечиваю­щих жизнедеятельность человека. Именно в этот период началось становление массового производ­ства.

Таким образом, у человечества появились возможности. Но, как мы с вами понимаем, наличие воз­можностей не означает, что лю­дям, в чьих руках оказались про­изводственные мощности, при­шло в голову задействовать их для того, чтобы облагодетельствовать человечество. Идеи такие появи­лись, конечно, но у совсем других персонажей.

По сравнению со всей истори­ей человечества 200 лет появле­ния возможностей — срок сме­хотворный. Видимо, стоит иметь в виду, что на базовые парадигмы человеческого мышления, а так­же на поведенческие стереотипы этот короткий период весьма фрагментарного благополучия ника­кого влияния не оказал.

На протяжении почти 4 млн лет человек был вынужден уча­ствовать в жесткой конкуренции с себе подобными за все необхо­димые для выживания ресурсы. Конкуренция, само собой, сопро­вождалась тем, что в биологии принято называть естественным отбором. В итоге сумели выжить две группы людей. Интересно то, что хотя обе группы умудрились выжить благодаря своим на­выкам обращения с ресурсами жизнеобеспечения, но их подходы к этому ключевому для победы вопросу радикально различались.

Одна из групп, достаточно малочисленная, — это те, кто умел об­ращать себе на пользу ресурсы, изначально принадлежавшие дру­гим людям. Для этого приоритетно важными могли оказаться самые разнообразные, но хорошо развитые качества, такие как: сила, наг­лость, ум, красота, хитрость, скорость, незаметность и др., — кото­рые, в зависимости от ситуации, способствовали «перекачке» чужих ресурсов без мгновенной гибели экспроприатора.

Вторая же группа, гораздо более многочисленная, — это те, ко­торые не умели привлекать чужие ресурсы. Для того чтобы вы­жить, они были вынуждены научиться предельно рационально обходиться с теми ресурсами, которыми располагали изначально или которые оставались в их распоряжении после процесса экс­проприации.

Причем следует отметить, что члены первой группы обладали также и теми навыками рационального обращения с ресурсами, ко­торые обеспечивали выживание их более многочисленным «колле­гам». Умения привлекать чужой ресурс для своей пользы служили им дополнительным конкурентным преимуществом. Умели эконо­мить свое, но могли и прибрать чужое.

Из-за количественного соотношения этих двух, по-своему ус­пешных, групп большей части населения планеты Земля свой­ственна достаточно безобидная на первый взгляд привычка: стремление экономить на всякий случай любые ресурсы.

То, что эти эволюционные настройки никуда не исчезли, мож­но подтвердить множеством бытовых примеров из современной жизни.

Например, работает человек за компьютером, и захотелось ему пить. Допустим, что вода находится в соседнем кабинете. И он начинает оптимизировать логистическую цепочку: сейчас допе­чатаю, отправлю на принтер, налью себе воды, заодно перекурю. Все правильно. Так, конечно, рациональней. Однако если бы он два раза встал со стула, то маловероятно, чтобы он упал в обмо­рок от невосполнимого перерасхода килокалорий. Но остались настройки.

Проблема в том, что все мы подсознательно руководствуемся такими же резонами и в более серьезных вопросах.

Человек постоянно занят интуитивным или, реже, сознатель­ным поиском такой позиции, в которой он может получать необ­ходимый приток ресурсов, достаточный для поддержания успеш­ного функционирования, а тратить ресурсов, соответственно, как можно меньше. Как газ стремится заполнить весь свободный объем, так и человек постоянно находится в поиске максимально «энергетически» выгодного для себя положения.

Координаты благополучия, или Как достичь нирваны

Подыскивая себе оптимальную «точку базирования», человек ис­пользует трехмерную систему координат.

Первая, «материальная», ось обеспечивает возможность суще­ствования в современном обществе. Мы давно покончили с на­туральным хозяйством, поэтому нуждаемся в деньгах, которые и обмениваем на все необходимые для поддержания интересующего нас уровня жизни ресурсы.

Вторая, «социальная», ось отвечает за взаимоотношения чело­века с его окружением. У каждого из нас есть взаимосвязи с неки­ми референтными группами или отдельными лицами, своего рода «згакеЬоЫегб», от отношений с которыми зависит качество нашей жизни в психологическом плане. Мы ориентируемся на их мнение и заинтересованы в том, чтобы сохранять определенный уровень отношений. Ради этого мы готовы, сознательно или интуитивно,

менять свое поведение в страте­гическом или оперативном плане. Если взаимоотношения человека со значимыми для него персона­ми и/или социальными группами его, как минимум, не беспокоят, а то еще и доставляют удовольствие, то он будет удовлетворен своими «координатами».

Третья, «ментальная», ось отве­чает за состояние нашего эго. Мы довольны жизнью, если то, чем мы занимаемся, отвечает нашим соб­ственным представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо». При этом значение имеет не только работа, но и общее со­держание других значимых для нас сторон жизни. Иначе говоря, если человек не получает удовлетворе­ния по каким-либо, важным для него, аспектам бытия, то он будет недоволен и своей работой.

Пример. Если работа забирает столько сил и/или времени, что, несмотря на свою успешность в этом «квадрате», жить вы просто не успеваете, то в перспективе у вас возникнет вопрос: «А оно мне надо?» Конечно, если сама работа не является для вас единствен­ным смыслом жизни. В этом случае проблем какое-то время не возникнет...

На самом деле система жизненного позиционирования устрое­на намного сложнее, но мы рассматриваем своего рода «полевой» инструмент, который позволяет диагностировать ситуацию в про­цессе оперативного управления и без применения сложной моти-вационной модели. В итоге человек постоянно «калибрует» свое положение по этим трем осям, его общая удовлетворенность опре­деляется по сумме достигнутых показателей с учетом весомости той или иной оси на данный период времени.

Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда человек пред­почитал получать высокую оплату на неприятной для него работе или работал за небольшие деньги, но в эмоционально комфортной для себя обстановке. А кто-то занимается любимым делом, начи­сто игнорируя остальные оси. Конечно, значимость достигнутого может изменяться как по мере развития самого человека, так и под давлением внешних обстоятельств. В этих случаях человек либо задумывается, либо просто начинает на ощупь искать свое место в жизни, меняя сферы деятельности.

Рокеры против ветра, или Насколько оправданны наши претензии к подчиненным

Какой же вывод следует из того, что нам всем свойственно стрем­ление к минимизации усилий, необходимых для получения ре­зультата? К сожалению, неутешительный.

Можно предположить, что ваши подчиненные будут стараться найти возможность каким-то образом облегчить себе жизнь. Спо­собов для этого множество.

Например, можно вообще не начинать работу. Ведь есть шанс, что вы вообще не вспомните о своем задании, так как будете за­хвачены свежими идеями.

А возможно, у вас есть привычка бомбардировать подчинен­ных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач и вообще реальных рабочих ресурсов. В этом случае, отвечая на ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность, противоречивость поставленных задач или поставить вас в тупик вопросом о приоритетах.

В случае же ваших претензий к качеству работы сотрудники могут сказать, что они неверно вас поняли. Или в тот момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат вам о том, что у них появились вопросы. Не буду перечислять все воз­можные управленческие ошибки руководителя, советую просто запомнить: если вы оставите им малейшую возможность не вы­полнить порученную работу должным образом, то 90% подчинен­ных с удовольствием этим воспользуются. А все из-за той самой «исторической» склонности не напрягаться без должной на то не­обходимости.

А как ведут себя руководители? Может быть, более высокий уровень социальной ответственности диктует иную модель по­ведения? Увы, нет. Есть такая пого­ворка: «Руководителям свойствен­ны те же недостатки, что и подчи­ненным, но компании они обходят­ся значительно дороже». Тем руко­водителям, которые в свою очередь кому-то подчиняются, свойственно аналогичное отношение к заданиям уже своих шефов. При этом прак­тически во всех компаниях наблю­дается склонность руководителей к героическому «спасению Отечества», вместо того чтобы направ­лять свои усилия на обдумывание и реализацию профилактиче­ских мероприятий.

Если же руководитель находится на вершине пирамиды власти, он не будет вносить никаких изменений в систему корпоративно­го управления до тех пор, пока не возникнет внутренний/внешний кризис и над компанией не нависнет реальная угроза. В общем, пока гром не грянет... Возможно, что в этом месте вас, читатель, охватит праведный гнев и вы начнете перечислять причины, ко­торые постоянно мешают вам своевременно обратить свой взор в будущее. Наверное, такие причины действительно есть. Равно как они есть у ваших подчиненных. Ведь маловероятно, чтобы кто-либо из провинившихся гордо сказал: «Вот не сделал — и все!» Уверен, что в свое оправдание они приводят несметное количество абсолютно убедительных причин. И наверняка, выслушивая по­рой целый набор оправданий и объяснений, вы поневоле задумы­вались: лучше хотя бы половину усилий, потраченных на подбор этих аргументов о невозможности получения результатов, сотруд­ник потратил на их достижение!

Почему мечты о лучшей жизни мало влияют на отношение к работе

Казалось бы, те, кто лучше работает, наверняка имеют возможность улучшить качество своей жизни. Ведь практически в каждой струк­туре запланированы и материальные бонусы, и другие поощрения. Полагаю, что вы много раз были свидетелями того, как люди про­сто не хотят использовать предоставленные им возможности. Со­поставляя ресурсы подчиненных и параметры работы, вы резонно размышляете: если бы постарались, то смогли бы. Но не постара­лись, хотя «коврижки» были обещаны вполне достойные.

Такая инертность связана с тем самым «наследственным» алго­ритмом мышления: любое инвестирование ресурсов таит в себе риск невозврата и, следовательно, банкротства самой системы. Поэтому без явной и неотвратимой угрозы для ситуации, которая на текущий момент обеспечивает индивидууму успешное функ­ционирование, этот самый индивидуум совершенно не склонен к избыточному на данный момент расходованию своих ресурсов.

О параметрах точки равновесия

Какой же уровень функционирования следует считать успешным для системы? Оказывается, тот, который обеспечивает существо­вание чуть выше точки замерзания.

То самое состояние равновесия, к которому стремится любая система, близко к анабиозу: система жива, но функционирует в максимально пассивном, экономном режиме. Величина ресурсов, получаемых системой, а именно доход, должна ненамного превос­ходить уровень расхода. Что же обеспечивает человеку достиже­ние минимального комфортного уровня? Рассмотрим содержание доходной и расходной частей.

Минимальный доход человеку гарантирует постоянная часть его компенсационного пакета. Именно оклад в первую очередь анализируют те, кто рассматривает вашу структуру в качестве по­тенциального места работы. Мы выбираем кандидата, а он выби­рает нас. Выставляя на рынок труда оклад, вы тем самым обозначаете желаемый уровень кандидата на вакансию. Конечно, репутация ра­ботодателя тоже имеет значение, и если она у вас высока, то, возможно, кто-то и согласится поступиться своими сегодняшними запросами ради перспектив или престижной строчки в резюме.

Тот оклад, который вы гаранти­руете своим сотрудникам, уже обе­спечивает им нужный уровень про­живания в соответствии с устано­вившейся на рынке труда нормой. Если нет, то вы умудрились собрать у себя команду неудачников, для ко­торых ваша компания — последняя надежда. Потому как иначе человек нормальный, обладающий тем на­бором компетенций, который по­зволяет ему, как минимум, на равных вести диалог с работодателем, давно бы от вас уволился.

Развитие рынка труда и постоянный дефицит хороших спе­циалистов не позволят вам уменьшить оклад и увеличить премии, чтобы платить исключительно за результаты. Точности ради сле­дует отметить, что существуют сферы деятельности, в которых такая практика пока преобладает, например недвижимость или брокерская деятельность. Но и в этих сегментах работодатели по мере развития конкуренции вынуждены увеличивать постоянную часть компенсационного паке­та. Теперь поговорим о способах оптимизации расходной части.

Любая инновация вызыва­ет необходимость повышенного расхода энергии. Выпуск или ор­ганизация продажи нового про­дукта, переговоры с новым кли­ентом, выход в новый сегмент рынка, освоение новой техноло­гии — все это вызывает необхо­димость выработки и примене­ния новых алгоритмов. Этот про­цесс в свою очередь требует до­полнительных энергозатрат как на физическом, так и на психо­логическом уровне: страх неуда­чи, необходимость повышенной сфокусированности на процессе работы и тому подобные отяг­чающие обстоятельства. В этой ситуации человек либо терпит неудачу, либо переходит на новый уровень умений. Во втором случае со временем появляется привычка, а энергозатраты, со­ответственно, снижаются. Работая без особого напряжения в уже привычном для себя режиме, он достигает так называемого сред­него результата, что обеспечивает его удовлетворяющим набором ресурсов: материальных — в виде оклада и премии определенной величины, социальных — в виде взаимоотношений с близкими, коллегами и руководителем, ментальных — в виде собственного мироощущения от полученного результата. Когда равновесие до­стигнуто, человек закрепляется в достигнутой им «точке нирваны» и будет держаться за нее зубами, игнорируя самые соблазнитель­ные предложения по улучшению своего положения.

Эволюционная психология утверждает, что наши предки были готовы идти на охоту только в тот момент, когда шансы помереть от голода в пещере становились выше, чем погибнуть за порогом этой самой пещеры. Такую модель мы унаследовали и ее же исполь­зуем в современной жизни. Поэтому если у человека есть возмож­ность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать. И давайте не будем забывать о таких традициях, как «уравниловка», «неконку­рентное общество», «классовая солидарность», «творческое отно­шение к правилам», и прочих особенностях национального менедж­мента.

О крахе светлых мотивационных идей

Итак, идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики. А как же быть с аксиомой, что все хотят жить лучше? Конечно, хотят. Точнее, все о хорошей жизни мечтают. Но хотеть жить лучше и быть готовым инвестировать в это желательное, но гипотетическое улучшение свои кровные ре­сурсы — две, как говорят в Одессе, большие разницы. Хотят все, но мало у кого это желание достигает уровня мотива, чтобы чело­век реально был готов что-либо делать сверх своего привычного и потому энергетически безопасного набора движений.

Возможно, в своей практике вы сталкивались с такими ситуа­циями. Человек увольняется под влиянием информации о более высоких заработках, которые можно получить в другой компании. Через некоторое время он возвращается и просит взять его об­ратно. И не потому, что информация о больших деньгах оказалась ложной. Мотив совсем иной: «Там так пахать надо, что никакие деньги не нужны!»

Исходя из этого, довольно бессмысленно обижаться на своих подчиненных, которые, мягко говоря, не всегда хотят интенсифици­ровать усилия для достижения новых целей в обмен на еще более хо­рошее материальное положение. Ведь более хорошее положение еще неизвестно, будет ли, а ресурсы надо тратить сейчас. Да и нынешняя ситуация для них вполне комфортна с точки зрения равновесия.

Закон территории, или Зачем подчиненному быть обязательным?

Существует направление практической психологии под названием «сталкеринг».

Идея в том, что человек должен хорошо знать и уметь правиль­но использовать законы той территории, на которой ему предсто­ит действовать. Складывается впечатление, что все люди вообще, и ваши подчиненные в частности, являются стойкими последова­телями этого учения. Странность в том, что, даже не подозревая о существовании этого учения, в реальной жизни они поразитель­но точно выполняют все его установки. Рискну утверждать, что лю­бая ответственность либо обязательность по отношению к выпол­нению/соблюдению каких-либо правил человека напрягает. В ка­честве примера разрешите взять такую «простую» обязанность, как своевременный приход на работу.

В кавычки я заключил слово «простую» потому, что обязан­ность эта не выполняется очень часто.-А в тех компаниях, где на­строены разнообразные электронные средства контроля, от пере­сечения проходной до времени включения станка/компьютера, люди вовремя проходят все подконтрольные «точки», после чего спокойно расслабляются и «добирают свое». Если в вашей струк­туре все не так — мой вам респект.

Почему люди опаздывают на работу

Рискну предположить, что весьма малый процент сотрудников со­знательно ставит себе задачу опоздать на работу. Почему же так часто опаздывают остальные?

Дело в том, что своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых параллельных процессов.

Надо вовремя встать. Вовремя — означает, что времени должно хватить на все ежедневные привычные утренние дела. Возмож­но, приходится выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто не хватает элементарной силы воли. В итоге человек встает не то что­бы позже, чем надо, а скорее рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если еще снегопад и автомобильные пробки... Конечно, все это тоже можно учесть. Например, посмотреть в Ин­тернете прогноз погоды. Но это ж как нужно хотеть не опоздать или не хотеть опоздать, чтобы среднестатистический человек за­ложил в свой трафик все эти нюансы...

И так происходит с любыми постоянными обязанностями или разовыми обязательствами. Их соблюдение напрягает, потому что требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».

О расширенном толковании полученного опыта

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Та­кие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количе­ство обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследствен­ному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет, если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то инфор­мация эта прилежно регистрируется. Ведь она становится весьма полезной с точки зрения дополни­тельной возможности экономить свой ресурс, а это — условие по­беды в естественном отборе. По истечении весьма короткого пе­риода времени у человека фор­мируется четкое представление о необходимости соблюдения пра­вил на этой территории.

Если выявленная возмож­ность нарушения одного прави­ла еще не приводит к полному разброду и шатанию, то по мере роста обнаруженных в поле вла­сти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь понятно, что чем больше правил на территории можно нарушать безо всяких негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не про­верены. Здесь уже вступают в силу не обязательно изученные, но интуитивно очень хорошо понимаемые законы вероятности.

Но если система управления не может справиться с нарушени­ем своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участ­никам не только слабость власти, но и то, что правила можно на­рушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно, если можно нарушить правила, то почему надо со­блюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Поче­му надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сро­ки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы пони­маете, руководствуются они при этом не только и не столько ин­тересами дела, а скорее своими личными мотивами и стремлением делать/не делать что-либо. Структура становится слабоуправляемой, появляется большой управленческий люфт.

Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение или уста­новка будут нарушены в конкретном случае, насколько и кем. Пер­сонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского сто­ла: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.

Совесть или система

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненаде­жен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для подав­ляющего большинства людей совесть является величиной от­нюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет вели­чину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такой под­ход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек для каждой территории сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в до­статочно широком диапазоне, от полного пофигизма до жесткого педантизма. Кроме того, надо учи­тывать, что интуитивно выбран­ный режим обязательности не ме­няется ежеминутно, а более-менее постоянен для всей территории. Разумеется, при неизменности реально действующих законов.

Я отнюдь не ратую за казар­менную дисциплину, но, закрывая глаза на необязательность подчи­ненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных обла­стях деятельности.

Конечно, мы можем ужесточить контроль. Но проблема в том, что для многих процессов возможен только финишный вид кон­троля. Например, переговоры с клиентами. Блистательное исправ­ление плохого, вследствие недостаточного старания, результата — дело непочтенное и убыточное, даже если виновник наказывается самым строжайшим образом. Руководитель же должен сфокуси­роваться на том, чтобы любой процесс изначально выполнялся с должным к тому отношением.

Можно ли этого добиться, а если да, то как? Об этом в следую­щей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните ситуации, в которых подчиненные вели себя не так, как вы от них ожидали. Подумайте о том, почему возникли та­кие ожидания.

2. Вернитесь к главе 9 «Почему верхи не могут...» и еще раз про­анализируйте свои собственные помехи.

3. Проанализируйте, допускали ли единожды провинившиеся подчиненные иные нарушения каких-либо «законов террито­рии». Если да — вспомните, отреагировали ли вы на их про­ступки? Как?

4. Попробуйте выявить закономерности в случайных отклонени­ях от правил и подумайте, о чем может свидетельствовать их наличие.

5. Проанализируйте, какие «законы территории» в вашей струк­туре нарушаются наиболее часто. Насколько четко сформули­рованы эти законы?

6. Подумайте о том, стоит ли использовать управленческую компе­тенцию «Регламентация», для того чтобы формализовать те пра­вила, которые вы полагали понятными и обязательными для всех.

7. Определите зоны, где нарушения происходят наиболее часто, и подумайте о том, какие профилактические действия вы може­те предпринять.

Основные тезисы главы 12

• Большинство руководителей недовольны тем, как их подчи­ненные относятся к работе.

• Большинству людей изначально (на эволюционном уровне) присуще стремление оптимизировать те ресурсы, которые не­обходимо затратить для получения минимально удовлетворя­ющего их результата.

• Если подчиненный может не сделать чего-либо без риска по­терять свой минимально удовлетворительный уровень, то он, скорее всего, воспользуется такой возможностью.

• Человеку свойственно бояться рисков, связанных с инвестици­ей ресурсов ради будущей выгоды, поэтому он не будет работать интенсивней, чем привык, только ради возможного улучшения достигнутого им минимально удовлетворительного уровня.

• Этот уровень обеспечивается результатами: постоянной ча­стью компенсационного пакета по материальной оси, стабиль­ными отношениями по оси социальной и самоудовлетворени­ем по ментальной оси, а также процессом, состоящим из на­бора привычных и потому минимальных по энергозатратам телодвижений.

• На уровень старательности и обязательности подчиненных ва­шей структуры серьезное влияние оказывает то, насколько вы позволяете нарушать «законы территории».

Глава 13

Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента

О мастерстве полководца судят по боеспособности его войска. Сунъ-Цзы, «Искусство войны»

Мы разобрались с вопросом, кто виноват в недостаточ­ной старательности подчиненных, а также в их стрем­лении облегчить себе жизнь за счет снижения уровня обязательности. Враг выявлен, классифицирован и препариро­ван. Теперь самое время ответить на второй из важнейших для нашего человека вопросов: «Что делать?» Но в первую очередь стоит оградить себя от одной очень распространенной управлен­ческой ошибки.

Можно ли обеспечить эффективность при помощи хорошей системы мотивации?

Будем рассуждать по принципу «если... то...». Если так подроб­но описанное в предыдущей главе стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, то многое становит­ся понятным. Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал. До­пустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мо­тивации (отмечу, что в подавляющем большинстве компаний на­стройка этого контура оставляет желать лучшего). Как же будут развиваться события дальше?

Допустим, подчиненные вдох­новились пламенной речью босса о реальном положении дел в ком­пании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те или иные выгоды для себя, то есть по­лучили мотивационную установ­ку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабель­ность процесса (еще раз вспом­ним про «уравниловку» и «клас­совую солидарность», описанные в главе 12 «Почему низы не хо­тят...»). Итогом такого экспресс-анализа, как правило, является полная индифферентность. Весь строй редко делает шаг вперед. Такой единый порыв можно уви­деть только в патриотических фильмах. В реальной жизни нужен хотя бы один смельчак, который сделает первый шаг, не боясь, что о нем подумают. При этом не факт, что за ним потянутся другие, особенно если компания когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками. Не сомневаюсь, что если такие прискорбные события и происходили, то исключительно в резуль­тате стечения неблагоприятных внешних факторов, а не по вашей вине. Но наверняка это обстоятельство значительно снизило уро­вень доверия к вам подчиненных. В теперешней ситуации это мо­жет сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивирован­ных сотрудников.

Иногда вместо полной индифферентности возникает пик из­бирательной или всеобщей активности, после чего все опять воз­вращается на круги своя.

Поэтому попытка руководителя в одностороннем порядке за­интересовать сотрудников в ударном труде ради получения до­полнительных выгод не всегда встречает поддержку. Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса «затраты»/«достижения» и при­ходят к выводу о том, что прежнее соотношение куда более инте­ресно. Да, благ меньше, но ведь раньше хватало. Лучше спокойно, не напрягаясь, работать и получать вполне достойную зарплату, чем вкалывать с утра до ночи так, что не захочется никаких де­нег. Но такие эксперименты могут иметь и более негативные по­следствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.

Сотрудник попробовал на вкус комбинацию благ более высоко­го уровня. Цена нового компенсационного пакета показалась ему слишком высокой. Но вкус-то понравился! Человек возвращает­ся на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение «затраты»/«достижения» перестает его устраивать по параметру «достижения».

Или вы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассужде­ниях будет руководствоваться вашими принципами справедли­вости? Конечно, нет! Если под­чиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.

Это еще одна «эволюционно-биологическая» опция, которая предохраняет эго от снижения уровня путем отбрасывания лю­бых сомнений в собственной ус­пешности. Ну, а если я успешен априори, а результаты неудовлет­ворительные, то кто виноват? Правильно, компания.

Она недостаточно меня моти­вирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реальный уровень инфляции, не позволяет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы... В общем, список возможных обвинений вы легко можете продол­жить сами.

И наш подчиненный легко приходит к мысли о... неадекват­ности компенсационного пакета, причем в отношении его по­стоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно полу­чать большую оплату за привычный комфортный набор телодви­жений.

Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.

О том, стоит ли собирать команду «героев»

Бывает, и довольно часто, что руководителям приходит в голову еще одно простое решение для этой довольно сложной задачи. Вы­глядит это решение примерно так: обойти вышеописанные пре­пятствия, собрав под свои знамена молодых и рьяных, которым всегда и всего мало. Это выглядит привлекательно еще и потому, что с такой светлой идеей хорошо коррелируется одно из очень распространенных и неверных объяснений причин низкой эф­фективности персонала. Я имею в виду распространенную сре­ди руководителей информацию о том, что у человека есть некий предельный срок работы в компании, по окончании которого его надо увольнять, так как ему становится скучно и толку от него все равно нет. На чем такая легенда базируется?

В нашей системе управления подчиненные традиционно рас­сматриваются не как объекты эффективной эксплуатации, а как равноправные субъекты, которые должны работать все лучше и лучше потому, что они сами хотят лучше жить. Жизнеспособность этой концепции мы уже рассматривали в предыдущей главе.

Кроме того, идею о замене сотрудника, исходя из сроков его работы в компании, предлагает и ряд западных авторов. На мой взгляд, такое предложение является хорошей иллюстрацией того, насколько внешне привлекательным может выглядеть достаточ­но опасный подход к решению сложной проблемы. Смотрите, что получается: принимаем за основу абсолютно правильную идею о неизбежном с течением времени снижении уровня мотивации персонала. Теперь на этом можно построить уже неверные, но удобные для руководителя выводы. Раз уровень мотивации сни­зился, то, вместо того чтобы заниматься перенастройкой своих управленческих инструментов, меняем сотрудника.

И больше не прикладываем никаких усилий. Я отнюдь не сто­ронник пожизненного найма, а, наоборот, поклонник управляе­мой текучки. Но менять надо не тех, у кого пропал интерес, а тех, кто не может или не хочет следовать тому перечню повышен­ных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными. Причем эти требования должны относиться не только к повышению результатов работы. Не менее важны новые требования к освоению новых методов достижения повышенных целей и параллельная поддержка их освоения. В этом месте хоте­лось бы заметить, что повышение требований к результатам ра­боты подчиненных очень редко сопровождается параллельными действиями руководителя по методологическому и ресурсному обеспечению этого процесса. Тут опять будет уместно вспомнить о том, что именно такой подход соответствует нашей системе управления.

Тем же, кого интересует реальная эффективность без обяза­тельного соблюдения наших управленческих традиций, я реко­мендую своевременно избавляться не от тех, кто проработал 3, 5 или 7 лет, а от тех, кто не хочет или не может осваивать новые алгоритмы. А представить эти алгоритмы подчиненным вместе с ресурсами для их освоения — прямая обязанность руководи­теля наряду со своевременным обновлением параметров целей работы. Но давайте все-таки рассмотрим вариант формирования команды из субъектов, которые отличаются повышенными за­просами.

Правда, такой вариант маловероятен с точки зрения стати­стики. Конечно, на пару компаний подобных персонажей на рынке труда хватило бы, но чисто теоретически. А у тех, кому неведомым образом вдруг удалось бы собрать таких подчиненных на одну площадку, могут начаться неприятности уже дру­гого рода. Попробуйте-ка обеспечить хорошую управляемость столь ненасытной команды. Рояль оттащить на девятый этаж еще получится, а вот более сложные и продолжительные задачи решать — вряд ли. Ведь амбици­озность часто идет в комплекте с такими качествами, как незави­симость, импульсивность, склон­ность к нарушению правил и про­чими, весьма затрудняющими процесс управления. Но даже если и с этой проблемой каким-то чудом удастся справиться, то года через два придется начи­нать все сначала и опять про­водить полную замену личного состава. Но, допустим, вы су­меете вовремя сменить коман­ду. Однако, во-первых, на развитом рынке такие дивертисмен­ты вызывают острое недовольство клиентов. Во-вторых, вы не самым лучшим образом формируете репутацию компании как работодателя. А участники рынка труда все больше склонны об­ращать внимание именно на этот фактор. Хороший специалист может заработать примерно одинаковые деньги в целом ряде компаний одного уровня. Почему он должен приходить именно к вам? А если еще учесть то, что вся цепочка вышеописанных мероприятий должна быть исполнена воистину филигранно, то я бы от души рекомендовал использовать иной набор методик. Маловероятное сочетание маловероятных событий принято на­зывать чудом...

Промежуточные выводы

Мне представляется, что с учетом того, что рынок развивается и структурируется довольно быстрыми темпами, более рацио­нально использовать управленческие технологии, которые отвечают трем признакам:

• позволяют достигнуть стабильного и постоянного роста произ­водительности;

• обеспечивают долгосрочный эффект за счет нейтрализации «обратного скольжения»;

• мало зависят от уникальности личностных качеств подчи­ненных.

Неутешительный вывод: столь привлекательная для многих ру­ководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колос­сальные прибыли, более походит на утопию. Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, копь управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут...»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает опи­сания так называемых историй успеха, которые представляют со­бой исключения из правил.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодори­рующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задумать­ся о повышении собственной управленческой квалификации (см. главу 9 «Мифы и рифы...»).

«Корпоративные шахматы», или Анализ позиций подчиненных по отношению к системе управления

Несмотря на то что в большинстве наших структур примене­ние управленческих технологий носит интуитивно-импрови­зационный характер, подчиненные рассредоточиваются по «полю» вполне определенным образом и все основные позиции поддаются анализу. Давайте рассмотрим возможные варианты.

Варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления

Виды возможных взаимоотношений руководителя и компании

Конфронтация

Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие ме­лочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выбо­рочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руково­дителю следует трактовать так: «Я мог)' не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не счи­таю нужным скрывать этот факт».

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и оши­бочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.

Конфронтацией принято считать неправильное испол­нение той процедуры, отно­сительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

Ошибкой же является дей­ствие, не отвечающее ожидани­ям, но произведенное при от­сутствии регламентации пра­вильного исполнения.

Для оценки реальной си­туации я всегда рекомендую использовать несложное пра­вило: одно нарушение — случайность; два нарушения — законо­мерность; три нарушения — тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного пове­дения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Насколько такие вольности безобидны, мы уже обсуждали в главе о власти.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нор­мы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разно­образны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь кор­поративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо про­ще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресур­сов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, об­ладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кроме того, сопротивление — хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

О состоянии конфронтации свидетельствуют и признаки де­структивного поведения. Каждый подчиненный, безусловно, име­ет право на собственное мнение. Индикатором же позиции слу­жит форма донесения этого мнения до руководителя. Допустим, подчиненный считает, что не располагает ресурсами, достаточны­ми для выполнения поручаемой ему работы.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, напри­мер, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, ин­формацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформули­ровать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализиро­вать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно...» или «А от­куда я знаю, как это делать?!»

Правда, стоит отметить, что и руководитель в описанном выше случае конструктивного запроса должен уметь адекватно реагиро­вать, а не наказывать всякого, кто не кидается сломя голову вы­полнять порученную работу. Кстати, загляните в главу о компе­тенциях руководителя и подумайте, какие из них будут наиболее полезны в описанной выше ситуации. И оцените, насколько хоро­шо вы ими владеете.

Если конфронтационное поведение сотрудника достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Такая позиция не только снижает эффективность управления, но и влечет за собой цепную реакцию. Согласитесь, что постоянно действующий очаг сопротивления показывает слабость и/или низкий уровень про­фессионализма власти. Осознание же этого фактора неизбежно оказывает свое влияние на позиции всех сотрудников.

Саботирование

Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, со­трудник не согласен с теми или иными параметрами своего ра­бочего задания, но не рискует или не хочет использовать кон­фронтацию.

Однако при этом он может обустроить все таким образом, что­бы доказать некорректность самого задания и неправоту отдавав­шего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только ито­говый результат и тогда попытаться понять подоплеку происхо­дящего.

Например, вы поручили подчиненному найти неких подрядчи­ков. При этом он не согласен с тем, что их вообще надо искать или что именно он должен этим заниматься, а возможно, что у него уже есть кандидатуры, но вы настаиваете на более широком по­иске. Вполне вероятно, что он, чтобы доказать неправильность вашего поручения, может найти такие компании, сотрудничество с которыми будет изначально обречено на неудачу. Или только от­тенит правильность его первоначальных предложений. Конечно, для предотвращения подобной ситуации вы можете требовать мощного обоснования каждому представленному решению, но, согласитесь, это тоже имеет некий предел целесообразности. Если приблизиться к границам этого предела, то потеряет смысл само делегирование рабочего задания.

Другой пример. Вы поручаете специалистам по продаже про­двинуть на рынок новый продукт. При этом отдельные специали­сты, а то и сам директор по продажам уверены в том, что продукт слишком дорогой, чрезмерно инновационный, рекламный бюджет недостаточен и т.д. Что же будет происходить дальше? Возможно, что будут проведены все необходимые переговоры. Но результат, скорее всего, будет отрицательным. Продукт, к сожалению, ока­жется никому не нужным. И вы так и не узнаете, как проходили переговоры. Действительно сотрудник старался продать или веж­ливо осведомлялся о желаниях потенциального покупателя, а в случае вероятного отсутствия готовности мгновенно заключать договор о поставке не делал никаких попыток для переубеждения.

И в том, и в другом случае все как бы ни при чем и разводят рука­ми: вот, дескать, мы старались, но... В сравнении с конфронтацией са­ботирование является свидетель­ством менее негативного настроя сотрудника по отношению к систе­ме управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью. Ес­ли конфронтация видна практи­чески сразу, то саботирование ино­гда распознается только на интуи­тивном уровне, путем умозритель­ного сопоставления целей с про­цессом исполнения, результатами работы и возможностями подчи­ненного. Для четкой диагностики необходима серьезная аналити­ка, проникновение в детали и подробности.

Кроме того, саботаж часто выявляется постфактум, когда и ресурсы уже истрачены, и время упущено, поэтому детальный анализ может оказаться не в приоритете — надо выправлять си­туацию. Несмотря на вечную нехватку времени, я рекомендую ру­ководителям обязательно запланировать такое мероприятие, как анализ поведения подчиненных в ходе выполнения проекта. Это позволит выявить доминирующие модели их поведения и, соот­ветственно, провести те или иные управленческие воздействия. В противном случае вам грозит одна из типичных, уже упомянутых ранее корневых ошибок: руководитель, не доверяя подчиненным, не делегирует им работу, а тащит весь воз сам.

Имитация

Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положитель­ного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напря­гаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае под­чиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции.

Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне спо­собен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную пози­цию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: «Мы пробовали, но...», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать...», «Звонили, но пока не до­звонились...».

Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточ­ним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненно­му какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим — о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ «не знаю» абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного мо­жет просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это не­обходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдик­ции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

В общем, если сладкий плод практически сам падает в протяну­тую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, ре­зультат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево ими­тирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убе­дившись, что «без труда рыбка из пруда» извлечена быть не может, подчиненный-млшшдтор сразу садится за составление убедитель­ного объяснения по поводу наличия большого количества объек­тивных причин, мешающих достижению искомого результата.

Исполнительность

Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, го­тов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.

Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достиже­ние положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, «от сих до сих». Все, что положено, — сделает. Все, что приказано в рамках «положе­но», — сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его список обязанностей такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать... по параме­трам... с помощью... на предмет поиска возможностей изменения... на... %, результат чего в письменном виде представлять своему не­посредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца».

Примерно так. Не напишете — не обижайтесь, никаких предло­жений подано не будет. В общем, сотрудник в этой позиции напо­минает хорошего наемника, ландс­кнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профес­сионализмом. Забыли конкрет­ную задачу поставить, а в обязан­ности не удосужились вписать ра­боту, которую следует выполнять без специальной команды, а так­же — режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка «Курить запрещается».

Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убеди­лись, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?» В общем, «брак» с компанией у исполнителя исключительно по рас­чету, никакой любви.

Лояльность

В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленче­ской теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон раз­личных смыслов.

Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без при­нуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры.

Кроме того, в отличие от испол­нительности, лояльность пред­полагает добровольное выполне­ние не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полно­мочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает ло­яльную по отношению к системе управления позицию, будет вно­сить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на про­цесс или результат, но не входят в пределы компетенций и/или полномочий сотрудника. Также воз­можно и донесение той информации, которая, на взгляд сотрудни­ка, может быть руководителю полезна.

Я не имею в виду наушничество. Но, допустим, лояльный менеджер по продажам видит, что в туалете сильно течет тру6а. Несмотря на то что этот вопрос никак не входит в зону его служебной ответственности, он может сообщить об этом долж­ностному лицу и продублировать это сообщение своему руко­водителю. Основание: возможное затопление принесет ущерб компании.

Исполнительный же сотрудник такую информацию, скорее всего, сообщать никому не будет. Единственный способ сделать его активным патриотом — вписать ему в обязанности дополни­тельную функцию: «В случае случайного обнаружения неполадок в системах водоснабжения, вентиляции, канализации, отопления и электрических цепях/устройствах сообщать об этом».

Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от разме­ра и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу та­кой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу.

Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет допол­нительную информацию, а также старается вникать в детали.

Лояльность очень редко про­является как врожденное свой­ство характера. Как правило, ко­личество таких людей в любом социуме не превышает 10%. Ло­яльность же для остальных лю­дей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом того управленческого инструментария, который мы подробно разбира­ли в главе 11 «Компетенции руководителя...».

Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упор­но нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он смо­жет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.

Вовлеченность

В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чай­ник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что букваль­но все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголов­ка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.

Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.

• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей «фо­куса» (сотрудник так старался сделать все и быть в «каждой бочке затычкой», что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает не­гласное право сам решать, что выполнять, а что — нет.

• Подмена положенной по штату работы непрерывной гене­рацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотруд­ник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в свое удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генера­ции идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэто­му, как бы ни казалось проще получить от человека все, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды ра­бот. Тем более если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчиненных.

• Неспособность к последовательной и системной работе, стрем­ление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае не­удачи — быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей орга­низации и должной последовательности действий, чем благо­даря напору и энергичности.

• Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.

• Выход за рамки служебных полномочий или четко поставлен­ных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании — жестокая обида, капризы и т.д.

• Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: на­строения, дня недели, погоды, как следствие — отсутствие га­рантии получения желаемого результата в нужные сроки.

• Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от до­стигнутых результатов.

Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлечен­ности, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому не может продолжаться долго. Чаще всего вовлеченный сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он рассчитывал. Это связано еще и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлеченность быстро меняется на конфрон­тацию или саботажу если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается ото-

мстить системе управления за свои растоптанные мечты.

Можно ли извлечь из позиции во­влеченности реальную пользу? Бы­вают ситуации, когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, кото­рая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к катего­рии «подвиг». А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.

Но тут существует несколько ограничений.

Во-первых, подвиг требует мак­симально четкой организации. Ма­териальных ресурсов может и не быть, а вот управленческие методики активизировать необходимо. В этом случае есть шанс сфокусировать человеческий потенциал, чем обеспечить компенсирующий нехватку материальных ресур­сов кумулятивный эффект.

Во-вторых, руководитель обязан быть активнее подчиненных, быть не то что все время рядом, а, образно говоря, приходить рань­ше и уходить позже.

В-третьих, вне зависимости от результатов, усилия сотрудни­ков должны быть вознаграждены, и если нет возможности облечь это в материальную форму, то, как минимум, поощрены искрен­ней благодарностью.

В-четвертых, подвиг не может быть использован в качестве до­минирующей методики. Жизнь не может и не должна состоять из череды героических поступков. Даже если вас привлекает судьба Данко, то подчиненные не станут вас постоянно поддерживать.

У Михаила Жванецкого есть такой тезис: «Героизм одного покры­вает преступление другого».

Если подвиг подчиненных понадобился для компенсации ва­шего непрофессионализма, то покайтесь публично, перед тем как обратиться с просьбой об участии в акте коллективного героизма. Все равно сотрудники об этом догадываются, поэтому есть шанс обратить оплошность на пользу дела.

У людей есть свойство привязываться не только к тем, от кого они получили благо, но и к тем, кому они сами помогли в трудную минуту. Главное — не пытаться постоянно эксплуатировать это свойство человеческой натуры.

Стоит отметить, что занимаемая подчиненным позиция вовле­ченности обладает рядом обманчиво приятных моментов на эмо­ционально-визуальном уровне.

Руководителю .может показаться, что наконец-то хоть один со­трудник приближается к портрету идеального подчиненного.

На уровне же материальном такая позиция подчиненного чаще мешает и по прошествии времени разочаровывает. В общем, у во­влеченного сотрудника, как и у реально кипящего чайника, слиш­ком много пара уходит в свисток.

Тем не менее в управленческом сообществе повсеместно рас­пространена горячая вера в то, что если собрать в одно место боль­шое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и слож­ности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно. Увы, живучи еще у «нас» предания о кноп­ке «RESET» (возврат).

Управленческая камасутра: как выбрать оптимальную позицию для эффективной эксплуатации

Конечно, весьма опрометчиво с моей стороны было бы утверж­дать, что все позиции, занимаемые подчиненными, проявляются в чистом виде и не меняются в зависимости от обстоятельств. Каж­дая позиция может быть отградуирована в определенном диапа­зоне, и на шкале могут быть пограничные участки, на которых по­веденческие симптомы будут выглядеть смазанно и далеко не так контрастно, как это описано в предыдущем разделе. Кроме того, сотрудник, безусловно, может занимать различные позиции в за­висимости от ситуации. Но если вы проанализируете поведение своих подчиненных, прикладывая к ним наши шаблоны, то без особого труда выявите ту позицию, которую тот или иной ваш подчиненный склонен использовать как доминирующую.

Для этого вам пригодится практика поиска закономерностей в наборе случайных, казалось бы, поступков подчиненных. К при­меру, сотрудник иногда нарушает разнообразные правила, но, ка­залось бы, не переходит границ. В этом случае закономерностью является то, что установленные нормы он нарушает регулярно. То, что при нарушении каждого правила ему свойственно чувство меры, делает честь скорее его осторожности, чем вашей управлен­ческой квалификации.

Мирясь с большим количеством незначительных нарушений, вы не замечаете главного — сотрудник занимает позицию кон­фронтации. В любой жизненной или рабочей ситуации человек автоматически выбирает необходимые поступки, используя свой набор активных парадигм. Поэтому та позиция, которую занимает подчиненный по отношению к системе управления, является свое­образной результирующей его личного набора парадигм.

Естественно, нас интересует, чтобы процесс эксплуатации вве­ренного нашему управлению суммарного человеческого потенци­ала проходил не только результативно, но и, вопреки националь­ным традициям, эффективно. Вопрос: какая из возможных пози­ций подчиненных подходит для этого наилучшим образом?

Очевидно, что эффективность процесса эксплуатации будет минимальной, если подчиненный занимает позицию конфрон­тации. По мере изменения позиций эффективность режима эксплуатации будет увеличиваться. Пик эффективности будет приходиться на позицию лояльности, затем произойдет резкий спад в направлении позиции вовлеченности. Исходя из этого, мы можем желать, чтобы все подчиненные находились в позиции ло­яльности. Такое решение на первый взгляд кажется абсолютно логичным. Но поспешу вас разочаровать. Такая цель будет абсо­лютно правильной, но недостижимой. Это означает следующее: достичь этого невозможно, но целесообразно последовательно, без резких движений и неоправданных инвестиций, двигаться в нужном направлении, понимая, что каждый шаг приближает вас к идеалу.

Оптимальным же состоянием дел будет та ситуация, при кото­рой большая часть подчиненных занимает позицию исполнитель­ности. Конечно, это может показаться недостаточным.

Если кто-то проявит инициативу — прекрасно. Но позволю себе напомнить один из основополагающих принципов регулярного ме­неджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополни­тельным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач. Но если ее нет — не беда, мы на нее, собственно, и не рассчитывали. Говорить о процентном рас­пределении позиций подчиненных большого смысла, на мой взгляд, не имеет. Когда речь идет о первичной структурной ячейке — рабо­чей группе, то при расчетах всегда будет получаться, как в детской задачке: два землекопа и две трети.

Скорее целесообразно говорить о позициях, уместных для са­мих руководителей в принципе. Тут, увы, диапазон допустимых ва­риантов сужается. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.

Исполнительность руководителей допустима на самых ниж­них иерархических уровнях: в производстве, административно-хозяйственных подразделениях или в логистике. А как обстоят дела в реальной жизни?

К сожалению, большинство сотрудников концентрируются на по­зиции имитации. Далее примерно поровну распределяются позиции исполнительности и саботирования. Еще меньше людей оседают на конфронтации и лояльности. Самая малочисленная, но часто самая заметная группа — вовлеченные. Довольно типично, хотя и обидно, когда на позициях конфронтации и саботирования скапливаются наиболее опытные и сильные по своему потенциалу сотрудники. Та­кое положение является следствием управленческих промахов их ру­ководителей. И опять возникает вопрос: «Что делать?»

О вреде поспешных выводов

Первое, что может прийти в голову, — провести аудит доминиру­ющих позиций подчиненных, уволить всех, кто находится левее позиции исполнительности, и привлечь в компанию новых, хоро­ших, сотрудников. Конечно, это тоже метод.

Но основная проблема даже не в том, что такой подход не са­мый рациональный, даже если взглянуть на это только с точки зрения отдачи от уже сделанных инвестиций в персонал.

Стоит подумать и о другом. Как вы думаете, почему подчиненные занимают позиции именно левее исполнительности, а не правее?

Дело в том, что позиция примерно 80% подчиненных зависит исключительно от... управленческой квалификации их руководи­теля. Позиции остальных 20% сотрудников настолько тесно свя­заны с характером и, как следствие, отношением к жизни вообще, что мало поддаются корректировке управленческими методиками.

Если же сегодняшняя позиция ваших подчиненных является результатом ваших же неусыпных трудов, то что будет, если вы од­них разгоните, а других привлечете? Резонно, что через некоторое время они распределятся по позициям совершенно аналогичным образом.

Поэтому выберем более рациональный путь, но вначале дого­воримся о критериях оценки. Рациональным он может считаться только в том случае, если предположить, что вы готовы идти «пу­тем воина». В этом случае, поскольку все равно предстоит разви­вать и повышать свою управленческую квалификацию, вам как раз и пригодятся сегодняшние подчиненные. Вам кажется, что это выглядит цинично? Возможно. Но другого выхода нет. Вас пугает то, что вы еще не все умеете? Так и не научитесь никогда, если не будете пробовать. А вдруг не получится? Ну, об этом мы уже много раз говорили.

А вдруг вы подчиненного травмируете в процессе освоения управленческих компетенций? Ну, так что ж — не повезло ему, бедняге.

Суровая правда жизни состоит в том, что руководителю не на ком больше тренироваться, кроме как на своих подчиненных. И ни­кто ни в чем не виноват. Ни вы в том, что действовали как уме­ли, благодаря чему они и расположились по тем самым позициям. Ни они, что пришли к вам работать. Так что начнем играть в «шах­маты» и займемся «перемещением фигур».

Между ангелом и чертом, или О необходимости принуждения

Давайте немного повольнодумствуем. В XXI в. принято говорить о руководителе как о человеке избранном, который должен обла­дать всеми мыслимыми и немыслимыми добродетелями. Давайте затронем такую тему, как принуждение.

Мы уже убедились в том, что с учетом биологических настроек Homo sapiens вообще, и наших привычек к двойному режиму си­стемы управления, уравниловке, а также классовой солидарности в частности, одной лишь мотивацией эффективную эксплуатацию подчиненных не обеспечить.

Рискну утверждать, что ситуация может радикально измениться, если добавить в нашу «векторную диаграмму» еще один фактор — принуждение.

Давайте не будем торопиться отвергать это предложение как несовременное или даже, более того, безнравственное. Лучше по­пробуем сначала проверить, действительно ли внесение в систему управления этого элемента поможет нам решить задачу эффек­тивной эксплуатации. Если нет — тогда и дискутировать не о чем. Ну, а вот если да — то, наверное, будет целесообразно вначале по­искать возможности для совмещения наших высоких идеалов с требованиями эффективности. Никколо Макиавелли задавался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу вы­глядит примерно так: если не можешь внушить подчиненным и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

Конечно, за 500 лет много изменилось. Однако иерархии пока еще существуют, а никакой реальной и пригодной для массового внедрения альтернативы до сих пор не придумано. Поэтому нам никуда не деться от следующего факта: если мы предоставим под­чиненным слишком большое пространство для маневра, то они бу­дут использовать свою свободу не лучшим для компании образом.

Поэтому не будем говорить о вульгарном страхе. Лучше поду­маем о целях сужения возможностей для выбора действий.

Подчиненные находятся на своих позициях по отношению к сис­теме управления. Если они еще не уволились, то это значит, что их устраивает достигнутая «точка нирваны»: положение по трем описанным в предыдущей главе осям, а также итоговый баланс «затраты»/«доходы».

Вспомним, что в доходную часть следует включить и удоволь­ствие от возможностей сопротивления системе управления в по­зиции конфронтации, обмана в позиции саботирования и эконо­мии усилий в позиции имитации.

Теперь мы предлагаем подчиненным изменить привычные и не­напряжные для них алгоритмы поведения во имя обретения луч­шей доли. Ничего не получится, и мы уже знаем почему.

А что будет, если одновременно с предложением возможности больше заработать мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на данный момент достигнут?

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы во­обще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и пред­ложим подчиненным выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора суще­ственно повышает интерес к возможностям улучшения своего по­ложения, даже с учетом того, что это улучшение потребует значи­тельных усилий.

Но если сделать только это, то мы всего лишь попытаемся реа­лизовать кризисное состояние нашей модели управления. Послед­ствия же такого шага мы уже понимаем, равно как и слабые в со­временных условиях возможности реально организовать необхо­димое давление. Поэтому добавим к угрозе потери достигнутого равновесия методологическую помощь в реализации тех действий, которые подчиненным надо произвести, чтобы получить резуль­тат, за который и обещана награда.

Дело в том, что если не обеспечить вектор поддержки, то наша система будет напоминать своеобразную школу выживания: есть принуждение, есть заинтересованность, но самостоятельно про­рваться к результату смогут немногие, остальных же придется удалять. Несмотря на кажущуюся на первый взгляд привлекатель­ность, такая практика таит в себе много опасностей.

Укажу на самые очевидные: необходимость организации оче­реди волонтеров на входе и формирование плохой репутации на рынке труда (компания с режимом школы выживания малопри­влекательна для большинства специалистов).

Очередь может быть обеспечена либо высочайшей привлека­тельностью компании (это доступно избранным), либо большим количеством безработных специалистов вследствие кризисной экономической ситуации.

Плохой репутацией можно было бы и пренебречь. Допустим, вы опять решили привлечь самых достойных.

Но, во-первых, ими еще надо суметь управлять, а во-вторых, высокая текучка весьма нежелательна как для внутренних, так и внешних процессов компании.

Для полноценной реализации такой модели вам придется по­строить какую-то отдельную площадку, на которой и проводить отбор и откуда уже кооптировать «прорвавшихся» в реальную де­ятельность компании. Такая же практика доступна только круп­ным концернам, все же остальные, решившиеся из-за нехватки инвестиционных ресурсов, реализуют эту модель фрагментарно, в результате чего и получают больше вреда, чем пользы.

Таким образом, для построения правильной «векторной диа­граммы» мы используем три формирующих компонента: заин­тересованность, принуждение и поддержку.

Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того чтобы заканчивать управле­ние на том, что поставить подчиненному задачу и оценить до­стигнутый, а чаще недостигнутый, результат, как это принято в нашей модели, вы должны управлять самим процессом выпол­нения работ. Именно в этом и заключается суть регулярного ме­неджмента.

О роли компетенций в формировании «векторной диаграммы»

А теперь самое время обсудить те инструменты, которые будет полезно использовать руководителю, для того чтобы сузить под­чиненному диапазон возможных решений вопроса о том, стоит ли ему напрягаться. Давайте представим, что нам даст правиль­но скомбинированное применение хотя бы только таких (а в гла­ве «Компетенции руководителя...» вы убедились, что их гораздо больше) инструментов, как планирование, делегирование, коорди­нация и контроль. Поскольку я уже давал подробную расшиф­ровку как назначения и содержания этих компетенций, так и тех выгод, которые получает руководитель при их целенаправленном развитии, то сразу перейду к выводам.

С одной стороны, у подчиненного теперь есть четкое представ­ление о доступных ему ресурсах и приоритетах различных зада­ним, а также о сроках выполне­ния задания в целом, продолжи­тельности каждого из этапов и понимание его реалистичности. С другой стороны, он понимает, что если решит проигнориро­вать выполнение какого-либо из согласованных с руководителем заданий, то столкнется с пробле­мами отнюдь не теоретически в далекой перспективе, а в бли­жайшее время.

Чего же ему в этой ситуа­ции захочется больше? Вы­полнить понятное, пусть и требующее некоторых допол­нительных усилий задание, за которое еще и получить обе­щанное хорошее вознагражде­ние? Или рисковать попасть в неприятную для себя ситуацию и получить наказание за недо­статочную исполнительность? Кстати, с применением по­ложенных управленческих компетенций организованный руко­водителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов. Тем не менее в процессе проведения семинара такое предложение зачастую встречает воз­ражение: «Мы их с ложечки должны все время кормить? Где же на это время взять? Вы знаете, сколько у нас работы?»

Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета».А управление подчиненными, без­условно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, его подчиненные работают в облег­ченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет?

Ведь управление и заключа­ется в том, что руководитель, правильно применяя необходи­мую комбинацию своих управ­ленческих компетенций, фор­мирует ту «векторную диаграм­му», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор.

И еще один момент: сотруд­ник должен достигнуть инте­ресующих руководителя пока­зателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возмож­ности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже зарабо­танный в структуре уровень благ. Практика внедрения регулярно­го менеджмента показывает, что те самые 80% подчиненных, по­ведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбира­ют интенсивную работу и награду. 10%, которые находятся на по­зиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10% ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже.

Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут— пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» — наказание, скорее как альтернативу «прянику» — заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату.

А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого — не допустить нежелательной ситуации и удержать под­чиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобы наказаний за недостигнутый ре­зультат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы.

Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспе­чить правильное отношение под­чиненных к работе изначально.

Такие ситуации возникают, если руководитель, например, исполь­зует одну лишь компетенцию — де­легирование, а контроль проводит только на финише.

Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать ком­петенции только из ящика «Управ­ление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность. Для достиже­ния же позиции лояльность нам не обойтись без компетенций из ящика № 3 «Управление мышлением подчиненных». Поэтому и дол­жен руководитель уметь держать наготове весь набор компетенций.

Управленческая акупунктура, или О точках оптимального воздействия на поведение подчиненных

В одной из китайских стратагем приводится такая формула: «Удер­живай вредом, а двигай выгодой». Смысл в том, что заинтересован­ность в выгоде может побудить человека к каким-либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ли какие идеи у подчиненного появятся относительно того, как имен­но надлежит достигать искомых результатов? Поэтому необходима демонстрация тех негативных последствий, которые грозят подчи­ненному в случае невыполнения или неправильного выполнения задания. Формулировка стратагемы на первый взгляд производит впечатление абсолютно бесспорной. Но, несмотря на это, в управ­ленческой практике эта формула нарушается очень часто. Приведу очень характерный пример.

Во время разговора с руководством компании, которая имеет сеть крупных региональных филиалов, всплыл в том числе вопрос о пренебрежении сроками сдачи отчетов. Безусловно, не требует­ся описывать последствия несвоевременного получения инфор­мации, которая необходима для выработки как стратегических, так и оперативных решений. Кроме того, попутно руководство выразило недовольство, что даже те, кто отчеты сдает, присылают их буквально в последний день, что вызывает перегрузку тех спе­циалистов, которым вменено в обязанность эти отчеты обрабаты­вать. И это происходит несмотря на то, что за своевременную сдачу отчетов предусмотрено премиро­вание.

Давайте вместе проанализиру­ем ситуацию.

Мы можем заметить, что изна­чально нарушена наша волшебная формула. В компании дополнитель­но награждают за то, что должно являться нормой, а это неправиль­но. Соблюдение норм и правил оплачивается за счет постоянной части компенсационного пакета, если речь идет о материальной оси нашей трехмерной системы коор­динат из главы 12 «Почему низы не хотят...». А за несоблюдение норм И правил следует наказывать.

Цель же использования принуждения — не допустить потен­циально наказуемых действий. Необходимо превентивное при­менение тех управленческих компетенций, которые не позволят подчиненным нарушить объявленное нормой. В данном случае речь идет о такой компетенции, как контроль, и таком его виде, как промежуточный, назначение которого — убедиться в том, что работа выполняется с соблюдением нужных параметров, в том числе — сроков.

Как это может выглядеть на практике? Опытный подчиненный, услышав от руководителя формальный вопрос: «Будет ли вовремя готов отчет?», клятвенно пообещает все сделать к нужному сроку. А потом сошлется на обстоятельства непреодолимой силы и по­ведает о своей героической борьбе за интересы родной компании с этими силами.

Поэтому промежуточный контроль должен быть обеспечен иными подходами. Работа подчиненного разбивается на этапы, а по окончании каждого должен быть предоставлен предваритель­ный отчет с той оговоренной заранее информацией, которую не­возможно сформировать при неисполнении этапа надлежащим образом. В конце работы составляется отчет итоговый.

Конечно, мы можем, например, придумать ситуацию, в которой подчиненный правильно выполняет все промежуточные этапы, а последний срывает. В принципе такое событие произойти может, но вероятность его близка к нулю. Напомню о режиме обязатель­ности, который всегда выбирается человеком для той или иной территории. Предполагать же диверсионные действия — явно умножать сущности без должной на то необходимости. Поэтому не стоит всерьез рассматривать и версию о том, что подчиненный потратит энергию на целенаправленную дезинформацию в виде искусно подготовленных неверных отчетов о выполнении про­межуточных этапов. А если и произойдет действительно форс-мажорное событие, то коллеги всегда смогут «подхватить упавшее знамя» и довести до конца уже почти сделанную работу.

Если же вернуться к тому вознаграждению, которое полагалось в компании за своевременную сдачу отчетов, то оно составляло около 5% от общей суммы премии.

Итак, вот как выглядит сформированная руководством компа­нии «векторная диаграмма».

• Отсутствие сопровождающего принуждения. Незначительное дополнительное вознаграждение за соблюдение нормы.

• Незначительное материальное наказание, а скорее недонаграждение за нарушение нормы.

Стоит ли удивляться, что сроки отчетности не были соблюдены? Проще не получить маленькую сумму, чем стараться правильно спланировать свою работу. Но ведь для компании важен не столь­ко факт лишения сотрудника премии, сколько вовремя получен­ный отчет. В этой ситуации материальное наказание никак не ре­шает управленческой задачи, более того — выглядит бессильной местью и показывает слабость власти.

Практика же такое предположение подтверждает: раз воздей­ствие не влияет на поведение, значит, оно не является достаточ­ным. Так какой же смысл повторять его из квартала в квартал? Что же касается возмущения руководителя по поводу сдачи отчетов в последний день, то оно выглядит вообще неуместным. Как можно быть недовольным тем, что сотрудник соблюдает четко сформули­рованное правило?

Во-первых, это лишено всякой логики. Во-вторых, тот регио­нальный руководитель, который старается вести себя в соот­ветствии с нормой, видит недовольство своим поведением. Ему это неприятно, так как он подвергается моральному давлению наравне с теми, кто регулярно нарушает правила. Не думаю, что небольшая материальная доплата компенсирует тот психологи­ческий дискомфорт, который он при этом испытывает. Отчеты требуется получать раньше, для того чтобы успеть их обработать? В этом случае надо изменить сроки. Подобное решение противо­речит уже реальным возможностям региональных отделений? Необходимо каким-либо способом увеличивать пропускную спо­собность того структурного блока, который занимается обработ­кой отчетов.

Я отнюдь не утверждаю, что те правила, которые не противоре­чат логике, будут соблюдать. Но такая калибровка вызывает мень­ше сопротивления, а также делает требования руководства более обоснованными и справедливыми. Итог — повышение управляе­мости системы. В противном случае мы с упорством, достойным лучшего применения, героически боремся с теми трудностями, ко­торые сами же и породили.

Будет ли обеспечено правильное поведение региональных руководителей, если мы изменим «векторную диаграмму» сле­дующим образом:

• уберем премиальную доплату за своевременную сдачу отчетов;

• обеспечим сопровождающее принуждение посредством орга­низации промежуточного контроля.

Однако этого будет недостаточно. Для того чтобы найти правиль­ное решение, давайте сформулируем условия задачи. Дано:

• Трехмерная система координат с материальной, социальной и ментальной осями. Достигнутый сотрудником баланс «уси-лия»/«вознаграждение» определяется в комплексе, по трем осям, и представляет собой своеобразный мотивационный «ко­ролевский бутерброд».

• Что такое хорошо, а что такое плохо — определяет система управления. Возможно, что сотрудники и участвуют в этом, но последнее слово остается за системой управления.

• В случае несогласия с решением системы относительно тех или иных норм сотрудник имеет право на предварительную дискус­сию, но не имеет права на неисполнение в том случае, если ему не удалось убедить систему и решение осталось неизменным.

• Сдача отчетов в указанные сроки является частью нормы, по­этому не должна вознаграждаться дополнительно ни по одной из осей.

• Несвоевременная сдача отчетов является нарушением нормы и, следовательно, поступком неправильным.

• Удерживать от неправильных поступков следует неизбежно­стью негативных для него последствий.

Следовательно, чтобы удержать сотрудника от неправильного по­ведения, мы должны объяснить ему, что в этом случае он потеряет часть того, что имеет, и опустится ниже того суммарного уровня, который считает для себя минимально приемлемым.

Рассмотрим, каким образом может быть обеспечено уменьше­ние (превентивно обозначенное либо реальное) мотивационного «королевского бутерброда», которое должно произойти в случае неправильного поведения сотрудника.

О способах превентивного принуждения

Конечно, свой вклад в решение внесет внедрение сопровождаю­щего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Та­кая дополнительная норма уменьшит зону комфорта региональ­ного руководителя за счет того, что месяц будет разбит на отдель­ные участки. Практика показывает, что многие нарушения сроков происходят потому, что подчиненные просто не успевают собрать необходимые данные. У них отсутствует должная организация повседневной работы, и они слишком поздно начинают этим за­ниматься.

Наше решение, с одной стороны, окажет определенное давле­ние, с другой — поможет региональному руководителю в органи­зации и упорядочивании его повседневной работы. Кроме того, мы исправим нелогичность сегодняшней «векторной диаграм­мы». Вместо необоснованных наездов на тех, кто сдает отчеты в последний день, мы либо установим устраивающие нас и возмож­ные для них сроки, либо обеспечим возможности для своевре­менной обработки отчетов. Но что помешает нашему сотрудни­ку нарушать сроки выполнения промежуточных этапов работы ровно так же, как он ранее нарушал итоговый срок? Привычка к безнаказанному нарушению уже есть, так что не все ли равно, что и сколько раз?

Для профилактики такого вполне вероятного развития со­бытий в «векторную диаграмму» необходимо добавить угрозу на­казания за нарушение нормы.

Материальное наказание в та­кой ситуации не поможет. Ото­брать часть гарантированной оп­латы на законных основаниях за­труднительно. Это, конечно, мож­но организовать, если опреде­лить, что часть гарантированной оплаты сотрудник получает за соблюдение приведенного переч­ня правил компании. Но теперь наступает черед еще одного соображения.

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» — уволь­нением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента приня­то относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового контуров системы корпора­тивного управления. А уж повторение финансового наказа­ния является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать — бесполезно, много — обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться.

Наверное, не стоит уложения уголовного права применять для урегулирования административных правонарушений. Тем более что необходимый уровень ответственности сразу устано­вить не получится, а разогнать всю управленческую команду в число ближайших задач не входит. Остается создавать неприят­ности моральные.

Отношения с руководителем формируют социальную часть «королевского бутерброда». Каждый подчиненный должен по­нимать, что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко снизит свой уровень. И каждый руководитель дол­жен уметь в случае необходимости испортить настроение свое­му подчиненному в точном соответствии с мерой его вины.

В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов: мол, вы наших людей не знаете, им все «по барабану», ну и тому подобные высказывания. Приходит­ся опять напоминать о «королевском бутерброде» и о том, что он состоит из трех частей. При использовании уже описанно­го здесь принципа «если... то...», этот метод может сработать. Не стоит повторять, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. На­помню, что речь мы ведем о персонале соответствующего уров­ня, а не о маргинальных элементах. А если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент? А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях.

Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчи­ненного должно зависеть то, какую часть социальной оси «коро­левского бутерброда» составляет ваше хорошее отношение. По­этому метод, саму возможность применения которого мы пони­маем, сработает в том случае, если вы действительно умеете как морально наказывать, так и морально поощрять. Ведь поощрен или наказан только тот, кто ощущает себя таковым (к вопросу о ментальной оси), а не тот, с кем вы это проделали.

Разве не было в вашей практике ситуаций, когда наказание вас не расстраивало, а похвала — не радовала? И это вовсе не означает, что вы бесчувственное существо. Просто тот, кто брался вас поощрять или наказывать, умел делать это профес­сионально.

Очень часто мы обижаем человека, вместо того чтобы нака­зать его. Давайте разберемся, в чем разница.

О поощрениях и наказаниях

Правильно организованное моральное наказание приводит к сле­дующим результатам.

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к это­му никаких логических или ресурсных препятствий, кроме воз­можного собственного неудобства от изменения уже привыч­ных поведенческих алгоритмов.

3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним про­делал руководитель.

4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.

5. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связан­ным с перенастройкой алгоритмов.

6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сто­рону будет должным образом поддержано и оценено как ру­ководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.

7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предо­ставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых резуль­татов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Результат 4 следует считать желательным, но не обязательным. Как видите, для обеспечения таких результатов необходим определен­ный уровень владения компетенцией «Оперативное лидерство». Обидеть же человека вообще, а подчиненного в частности, намно­го легче.

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы свое­го поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например геогра­фическую удаленность или соб­ственные и недоступные руково­дителю экспертные знания, ин­формацию и т.п. Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчи­ненные с высоким потенциалом часто занимают позицию кон­фронтации или саботирования.

Результаты правильно орга­низованного морального поо­щрения проявляются в следую­щем.

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал правильно.

2. Подчиненному психологически приятно то, что вы с ним про­делали.

3. Подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может прео­долеть ценой интенсификации своих усилий.

4. Подчиненный понимает, что если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресур­сов, то он получит поддержку от руководителя и/или от систе­мы управления. В случае невозможности предоставления под­держки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совер­шил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

5. Подчиненный понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой кор­поративного управления.

6. Подчиненный понимает, что если он будет прикладывать не­достаточно усилий, то это непременно будет замечено его ру­ководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз — корректирующую, а в случае необоснованного продол­жения негативной тенденции непременно последует наказание без учета его прошлых заслуг.

Как вы понимаете, поощрять также надо уметь. Кстати, в поощре­ние зачастую можно вставить элемент дистанционно отсроченного принуждения. Например, вы хвалите подчиненного, детализируя те аспекты его работы, которые вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы четко показывает подчиненному, что руко­водитель внимателен и склонен вникать в детали.

Однако рано или поздно у любого человека может возник­нуть мысль: «А стоит ли в данном случае напрягаться?» Такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, плохим на­строением, погодой и тысячей других причин. Вот тут-то под­чиненный, взвешивая возможные последствия своего вы­бора относительно «а стоит ли?», обязательно вспомнит «ла­сковые и внимательные глаза» руководителя. А вспомнив, со­образит, что «халява не проскочит». И, вздохнув, соберется с силами и начнет должны образом напрягаться.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий как для наказаний, так и для наград.

Таким образом, правильно отрегулированная материальная ось является фактором необходимым, но совершенно недоста­точным. Этот путь, который кажется на первый взгляд таким естественным, простым и привлекательным, ведет руководителя в тупик.

При обсуждении этой темы слушатели семинаров неоднократно приводили примеры того, как руководители среднего и высшего звена авансом перечисляли компании штрафные суммы со своих карточек. После чего, купив себе «индульгенцию», вели себя в отношении тех или иных правил так, как считали нужным. Меня это совершенно не удивляет, так как именно такое ответное поведе­ние подчиненных полностью соответствует основным принципам, которые лежат в основе регулярного менеджмента. Как говорится, «за что боролись, на то и напоролись».

О целесообразности системных подходов

Конечно, с первого раза описанных выше результатов не добиться. Но ведь мы договорились о том, что не будем стремиться к мгно­венным решениям. Более того, для обеспечения таких результатов не­обходимы не только прямые дей­ствия руководителя, но и посте­пенное формирование определен­ных правил игры.

В хорошо настроенной систе­ме управления желаемую пози­цию подчиненных обеспечивают в основном именно реально дей­ствующие правила. Если правила работают, то у подчиненных фор­мируются те парадигмы мышления, которые и обеспечивают правиль­ный выбор для большинства рабо­чих ситуаций. Поощрения же, как и наказания, обеспечивают воз­можности для корректирующих воздействий.

Вернемся к нашей компании с региональными филиалами.

Мы можем предположить, что, несмотря на все старания, часть руководителей предпочтет уйти из компании, где им теперь стало неуютно. Однако обеспечение долгосрочной лояльности персонала является одной из задач уже системы корпоративно­го управления, и если эта задача не решена самой компанией, то негативные последствия такого демарша не замедлят сказаться. Поэтому любые преобразова­ния в системе корпоративного управления необходимо оцени­вать с различных точек зрения: приоритета, взаимовлияний и уместности комплексных преоб­разований. Не стоит выступать в «крестовый поход» на одну про­блему, пока вы не оценили си­туацию в целом.

Может быть, перед началом «арматуризации пространства» целесообразно оценить лояль­ность региональных руководите­лей и подумать о возможной за­мене в том случае, если кто-либо решит уйти?

Если не уверены в своей готов­ности или не видите надлежащих ресурсов для того, чтобы идти до конца, то не стоит и начинать преобразования. И проблему не решите, и авторитет потеряете. Кроме того, моральные наказания требуют личного присутствия, во всяком случае на первом этапе. Так что придется поездить. Но поездку можно использовать не только для раздачи наказаний, но и для разъяснений того, почему так необходима своевременная информация. А также для детальной инспекции реальных ресур­сов регионального филиала.

В связи с этим уместно напомнить о необходимости создания «векторной диаграммы», которая позволяет выстроить верный алгоритм действий, а не решать задачу только с помощью пра­вильных моральных наказаний. Обобщая все вышеизложенное, можно сказать, что профессиональный руководитель должен уметь сделать подчиненному такое предложение, от которого тот предпочтет не отказываться. Огромный вклад в формирование репутации руководителя вносит его готовность оперативно и профессионально реагировать как на правильные действия под­чиненных, так и на неправильные. В этом смысле он должен быть подобен электрическому току: огромная польза при правильном обращении и куча неприятных последствий при нарушении тех­ники безопасности.

Если подобная репутация сформирована, то она надежно обе­спечивает необходимую интенсивность работы подчиненных. Кроме того, руководитель получает дополнительный бонус: от­падает необходимость частых наказаний. Все настолько хорошо понимают неизбежность возможных неприятностей, что практи­чески ни у кого не возникает желания проверять реакцию руково­дителя на нарушение установленных правил.

Подводя итоги, отмечу, что в рассмотренном примере о нару­шении сроков отчетности компании эта проблема не являлась, ко­нечно, единственной в данной структуре. Но при аудите ситуации выяснилось, что большинство проблем произрастают из одного корня: неправильно отрегулированной системы управления. А это, в свою очередь, уже было следствием недостаточной управ­ленческой квалификации руководителей. Понятное дело, что та­кой вывод в первый момент вызвал откровенное неудовольствие инициатора аудита.

Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, вну­тренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разбол­тавшихся» подчиненных.

Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противо­положный: то, что вам не нравится в их поведении, — результат исключительно ваших же стараний?

Чтобы идти «путем воина», сил должно быть достаточно. Хотя бы для того, чтобы, оправившись от всплеска естественного недо­вольства, не отворачиваться от зеркала, а вдумчиво изучить не­приятную картинку и найти правильную комбинацию своих дей­ствий для последовательного изменения ситуации.

«Феномен новичка»:причины досадных закономерностей

Суть «феномена новичка» заключается в том, что сотрудники, принятые на работу в компанию, на первом этапе работают лучше, чем «старички». Не потому, что их квалификация выше. Просто на начальном этапе они проявляют повышенную старательность и ответственность. Если поведение опытного сотрудника зачастую можно описать фразой «может, но не хочет», то новенькие ведут себя «с точностью до наоборот».

Для анализа используем основные положения нашей «вектор­ной диаграммы».

Каждый, кто меняет место работы, в душе склонен рассчиты­вать на улучшение своего «королевского бутерброда». Причем если не за счет увеличения его размера, то, по крайней мере, за счет лучшего соотношения достижения/энергозатраты. В процес­се отбора вербовщики в лице как специалистов рекрутингового агентства, так и представителей самой компании также работают в этом направлении.

Ведь их задача заключается в том, чтобы убедить профессионала-соискателя выбрать именно вашу структуру из целого ряда анало­гичных. Я не хочу сказать, что в процессе вербовки обязательно врут, но ведь перед ними стоит задача уговорить. Поэтому одни рассказывают, а другие склонны верить («ах, обмануть меня не­сложно, я сам обманываться рад»). Конечно, соискатели тщательно анализируют слова работодателей и даже проверяют их на специ­альных сайтах. Но надежда-то есть, и это неизбежно влияет на ход процесса. И вот, наконец, сотрудник переступает порог новой ком­пании. В какое положение он попадает?

С одной стороны, есть несколько преувеличенные надежды отно­сительно размера и/или рентабельности «королевского бутерброда». Это уже формирует высокий уровень заинтересованности в хоро­шей работе. С другой стороны, сотрудник еще не знает, как и на что реагируют инструменты принуждения/наказания. Насколько они чувствительны к нарушениям тех или иных писаных/неписаных пра­вил? Насколько быстро карают нарушителей? Насколько жестко?

Иными словами, у нового сотрудника почти всегда есть как не­сколько завышенные ожидания от выгоды, так и избыточные опа­сения относительно возможного вреда.

В результате такой конфигурации «векторной диаграммы» но­вый сотрудник действительно являет собой образец старательно­сти и целеустремленности. Что же происходит потом?

Во-первых, сотрудник начинает понимать истинную стои­мость «королевского бутерброда». Бывает, что компания не вы­полняет все данные при приеме на работу обещания. Я даже не говорю о явной лжи, но бывает, что используются достаточно ка­зуистические формулировки. Так или иначе, в результате сотруд­ник пребывает в уверенности, что его просто обманули. Если же все обязательства компании выполнены, то часто оказывается, что достижение результатов требует достаточно интенсивной работы, что, естественно, противоречит ожиданиям сотрудника. Все это вместе взятое либо по отдельности приводит к снижению вектора заинтересованности.

Во-вторых, сотрудник получает точное представление о настрой­ках элементов системы принуждения/наказания. В результате чего, естественно, начинает игнорировать ряд принципов и правил. Вы­бор индивидуального пакета нарушений определяется двумя факто­рами: с одной стороны, нарушается то, что позволяет система управ­ления, с другой — то, что больше всего мешает самому сотруднику.

В-третьих, на поведение сотрудника неизбежно влияет стиль работы коллег. Причем влияние это может быть оказано различ­ными способами. Например, опосредованно, в результате подсо­знательного сопоставления своего стиля работы с тем, как работа­ют коллеги. А бывает и так, что «старенькие» в той или иной форме сообщают новичку о том, что не стоит так уж стараться. И аргумен­ты, опять-таки, могут быть самыми различными: и что не окупит­ся, и что коллектив такого рвения не одобрит. В общем, срабаты­вает «закон принудительной пропитки», который гласит: «Огурец, помещенный в рассол, со временем приобретает свойства рассола вне зависимости от своего желания».

В результате комплексного воздействия корпоративной среды старательность и обязательность сотрудника снижаются до обще­корпоративного уровня. Теперь он уже ничем не выделяется на фоне прочих подчиненных. Что же можно предпринять руково­дителю для минимизации такой разочаровывающей закономер­ности? Ответ: он обязан прибегнуть к формированию правильной «векторной диаграммы».

Однако стоит предпринять и ряд дополнительных шагов. Для начала, например, распрощаться с надеждами, что новый сотруд­ник облегчит вашу жизнь. Казалось бы, вы его принимаете на ра­боту именно для этого. Но если вы решите сэкономить и не за­планируете некоторое количество своего времени «на входе», то потом окажетесь перед необходимостью дополнительных инве­стиций уже для исправления ситуации.

Поэтому не оставляйте нового сотрудника наедине с лабирин­том новой для него системы управления. Периодически напоми­найте себе, что «сладострастное» наказание нарушителей отнюдь не является приоритетной задачей регулярного менеджмента. На­оборот, необходимость наказания свидетельствует в первую оче­редь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за чер­ту» и теперь должны его наказывать.

Помогите сотруднику как можно быстрее выйти на оптималь­ный режим работы, чтобы он не разочаровался в стоимости «ко­ролевского бутерброда». Ведь ваша поддержка может и должна стать существенной частью показателей социальной оси и ком­пенсировать возможные негативные влияния со стороны коллег новичка. Убедите сотрудника в неизбежных для нарушителей не­приятностях до того, как он в этом удостоверится на собственном опыте.

Проделав все это, вы существенно снизите вероятность того, что окажетесь в положении родителя, который обращает внима­ние на ребенка только тогда, когда тот начинает откровенно безо­бразничать. В реальной же жизни этап адаптации проходит, как правило, формально. В лучшем случае сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с различными нор­мативными документами. Все остальные «законы территории» он осваивает сам, и с соответствующими последствиями.

О национальных аспектах методов принуждения

Большая часть информации, которую мы используем для развития своей управленческой квалификации, имеет «забугорное» проис­хождение. Уместно задаться вопросом: а как у них обстоят дела с принуждением? Есть ли оно, или подобный вектор необходим только нам?

Давайте условно разделим ареалы управления на азиатскую, восточную, европейско-американскую и российскую зоны.

Азиатская система управления отличается тем, что в ней исто­рически заложена обязательность беспрекословного выполнения как общесистемных правил, так и любого отдельного распоряже­ния вышестоящего руководителя. Любая попытка своеволия пре­секается быстро, жестко и показательно, поэтому и необходимость наказывать возникает редко. Своеобразной платой за дисциплину являются такие факторы, как длительные согласования любых во­просов, закрытость правил работы системы управления и полное отсутствие инициативы подчиненных.

В восточной системе управления нет особой необходимости в явном принуждении. Отличительной особенностью этой систе­мы является то, что внутренние обязательства сотрудников на­столько высоки, что требуют постоянного усердия как в мыслях, так и в действиях. Недаром для этой системы характерны такие симптомы, как ненормированный по продолжительности рабочий день и постоянные инициативы по улучшению процесса работы. Зачем нужно дополнительное принуждение, если сотрудник более всего на свете боится показаться недостаточно лояльным7. Какие там конфронтация, саботирование, имитация или исполнитель­ность! Лояльность, лояльность и еще раз лояльность! Самое худ­шее наказание — снижение показателей по социальной оси, если твой руководитель тобой недоволен, если ты посмел противопо­ставить свои личные интересы интересам структуры. Отсюда и все рассказы о самоубийствах тех, кого «посадили у окна». Нет худшего наказания, чем отстранение от жизни структуры. Но эта система опирается на культуру и традиции. Поэтому все попытки полностью перенести эту систему управления на чужую почву за­канчивались крахом.

В европейско-американской системе достаточно принуждения, но оно очень хорошо замаскировано. Да, есть система «открытых дверей» — заходи к руководителю в любой момент. Но что будет с тем, кто станет использовать эту возможность не по делу, а, напри­мер, слишком часто беспокоить босса по пустякам? Скорее всего, такого сотрудника понизят в должности или уволят. Правда, без откровенного хамства и уменьшения компенсационного пакета.

Западный руководитель разговаривает вежливо и готов выслу­шать сотрудника. Но если сотрудник решит, что лояльность ру­ководителя дает ему повод снизить свою работоспособность, он будет тут же жестко поставлен на место. Руководитель большой компании может свободно и дружелюбно разговаривать с сотруд­никами низшего звена. А может ли этот же сотрудник свободно зайти к руководителю компании?

В западных компаниях существует профессиональная и хорошо настроенная система отбора, в том числе и по личностным каче­ствам. Если сотрудник прошел ее, делается вывод, что он не склонен к обману, а значит, ему может быть оказано хорошо рассчитанное доверие. За внешне привлекательными условиями работы в запад­ных компаниях скрываются жесткая система писаных и неписаных правил, высокая исполнительность и железная дисциплина.

Там работнику надо быть готовым и к проявлению творчества, и к «мозговым штурмам», и к напряженной работе. Кроме того, в их «векторной диаграмме» большую роль играют такие факторы, как личная заинтересованность и готовность к конкуренции за результаты, а меньшую — солидарность с коллегами по иерархии. Недаром довольно большое количество тех наших, которые про­рвались в «их» компании, оттуда потом уходят. И не только по­тому, что наши компании дают больше возможностей для карьеры или самореализации. Одна из причин — неготовность работы в условиях хорошо настроенной системы управления. В наших ком­паниях если и не сытнее, то уж точно вольготнее.

Что же касается российской модели, то в ней, с учетом всех наци­ональных особенностей, без принуждения обойтись никак нельзя.

Стремление к достатку показы­вать не принято, солидарность с коллегами значимей собствен­ных результатов, конкуренция, равно как и дисциплинирован­ность, не в чести. Вольнодум­ство же наряду с готовностью к нарушению любых правил — обычное дело. Стремление же к увеличению «королевского бу­терброда» имеет намного более высокую вероятность проявить­ся в виде какого-нибудь мошен­ничества (например, откатов), чем в виде напряженного труда на благо компании.

Поэтому любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жестоко разочарован тем, что де­мократичность и свободу пута­ют, как выразился Михаил Сергеевич Горбачев, со вседозволенно­стью. Те, кто предоставляет своим подчиненным слишком много свободного пространства, многим рискуют. Причем не только тем, что структура будет отличаться низкой эффективностью. Гораздо страшнее то, что если вам понадобится быстро изменить любой из параметров рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Вы сможете почувствовать себя в роли капитана, который, бе­гая по мостику, дергает за все рукоятки, нажимает на кнопки и орет в рупор, а его корабль, никак не реагируя, продолжает спо­койно двигаться в сторону рифа. В тот момент, когда проблемы уже возникли, к принуждению и наказанию прибегать поздно. Вознаграждение же не подействует, так как подчиненные поймут вынужденность этого шага и отнюдь не преисполнятся благодар­ности, более того, попытаются вас использовать.

Все мы немного лошади

Французскому королю Людовику XV приписывают такую фразу: «Научился управлять лошадью — сможешь править государством».

Один из моих клиентов оказался профессиональным спортсме­ном. В юности он много занимался конным спортом и уже в более легкой форме продолжает эти занятия и сейчас. В какой-то момент он заметил, что те принципы, на которых базируется регулярный менеджмент, практически один в один применяются... в конном спорте.

Так, например, у жокеев есть в обиходе такое выражение: «ло­шадь в руке». Это означает, что лошадь хорошо понимает всадни­ка, откликается на его команды и управление не вызывает никаких затруднений.

Кроме того, профессиональный наездник очень осторожно ис­пользует поводья. Дело в том, что у лошади очень чувствительные губы, и если слишком часто или слишком резко использовать этот инструмент управления, злоупотреблять им, то лошадь может либо взбунтоваться, либо реагировать только на очень сильные рывки. Что же касается такого инструмента, как хлыст, то его применение допу­скается в исключительных случаях, хотя наездник всегда берет хлыст с собой, особенно если собирается скакать на незнакомой лошади. Да, кстати, взрослой лошади прекрасно известно, что такое хлыст.

Чем же в основном управляет профессиональный наездник? Самой посадкой в седле и коленями. И свои пожелания он пере­дает лошади скорее легкими движениями ног и незначительным изменением положения корпуса. Поводья же он при этом просто держит между пальцами руки, не сильно ослабляя их, но и не натя­гивая. Конечно, лошадь следует правильно кормить. Как правило, всех лошадей кормят примерно одинаково.

Но после поездки полезно дать лошади подходящее лакомство, например яблоко, то, что особенно нравится данной лошади. Если же вы не собираетесь сегодня скакать, то лошадь можно подкор­мить лакомством просто так, для закрепления отношений.

Есть еще один интересный момент. Тот или иной ритм движе­ния лошади носит название «аллюр». И есть аллюр, который наиболее оптимален для лошади, он называется «рысь». Такой аллюр, как галоп, более быстрый, но уже требует от лошади больших уси­лий. И часто бывает, что, повинуясь воле наездника и переходя с рыси на галоп, даже послушная лошадь в какой-то момент пытает­ся перейти обратно на рысь. Наезднику очень важно уловить этот момент и опять послать управленческий импульс. В этом случае все идет как надо. Если же упустить ситуацию, то для восстанов­ления контроля потребуются уже более значительные усилия, так как у лошади могут появиться некие сомнения: а кто тут, собствен­но, главный?

А бывает и так, что лошадь сбрасывает наездника. В этом случае ее необходимо объездить, заставить повиноваться. Если здоровье позволяет, то наезднику лучше проделать все самостоятельно или же воспользоваться помощью коллег. Ибо вредные стереотипы не должны закрепиться. Может быть, у вас возник вопрос: а к че­му все это? Да к тому, что все мы немного лошади, прав был Мая­ковский.

Эпилог, но не конец

А все-таки насколько этично использовать принуждение? Вы знае­те, что существует большое количество людей, которые предпочтут выполнять чужие распоряжения, вместо того чтобы самостоятель­но рваться вперед и вверх. Так им намного спокойнее и комфор­тнее, так стоит ли их разочаровывать или, того хуже, приучать к своим радостям жизни? Кроме того, человеку свойственно не толь­ко делать то, во что он верит, но и верить в то, что он делает.

Допустим, руководитель принуждает подчиненного сделать то, что тому не очень хочется. Социальная психология утверждает: в этом случае подчиненный начнет, скорее всего, убеждать себя в том, что, в общем, он занимается делом вполне достойным и приятным. Особенно это будет проявляться в том случае, когда в «векторной диаграмме» присутствует не только принуждение, но и заинтересованность, а также четкие правила игры. Такой процесс изменения сознания называют когнитивным балансированием.

Так что такие процессы» как принуждение и поощрение, на­ходятся не так уж далеко друг от друга и часто бывают взаимопе­реходящими. Без благородного и трудного искусства регулярного менеджмента все попытки из­влечения прибавочной стоимо­сти посредством хорошей моти­вации неизбежно потерпят фиа­ско. Я предложил вашему вни­манию прагматичный подход, который доказал свою результа­тивность в процессе практического улучшения систем корпора­тивного управления, но отнюдь не считаю его всеобъемлющим и конечным. Но если вас интересует, с чего начинать повышение эффективности, то я бы рекомендовал с регулярного менеджмен­та. По мере того как последовательное изменение бытия вызо­вет надлежащее изменение сознания у ваших подчиненных, вам ничто не мешает трансформировать регулярный менеджмент во что-нибудь сколь угодно гуманистическое, просвещенное и кра­сивое.

Рекомендации по развитию правленческой квалификации

1. Проанализируйте позиции, которые занимают ваши подчи­ненные. Подумайте, кого из них целесообразно передвигать, а на кого не стоит тратить усилий, так как они не обладают тем потенциалом, который обеспечит рентабельность управленче­ских инвестиций.

2. Если вы обнаружили безнадежных, то подумайте об организа­ции привлечения новых сотрудников, на которых и стоит за­менить сегодняшний балласт.

3. Составьте список тех нарушений или вредных, с вашей точки зрения, симптомов, которые являются системными.

4. Подумайте, какие недостатки в конфигурации «векторной диа­граммы» могли послужить причиной такого положения.

5. Выберите те проблемы, с которых стоит начинать изменение текущей ситуации.

6. Разработайте план изменения конфигурации «векторной диа­граммы».

7. Составьте список управленческих компетенций, которые будут полезны для наилучшего формирования новой конфигурации.

8. Оцените свой уровень владения этими компетенциями. В слу­чае необходимости подумайте о способах повышения своей управленческой квалификации.

9. Выберите подходящий временной отрезок и событие, с которого уместно начинать формирование новой «векторной диаграммы».

Основные тезисы главы 13

• Любые попытки добиться интенсификации работы подчинен­ных только при помощи развития факторов, влияющих на по­вышение заинтересованности в улучшении результатов работы, обречены на провал.

• Подчиненные занимают различные позиции по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степе­ни отражают их характер и в большой — являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете.

• Для того чтобы добиться увеличения эффективности управле­ния, необходимо изменить позиции большинства подчиненных.

• Для того чтобы побудить подчиненных к изменению своих по­зиций, необходимо внести в «векторную диаграмму» фактор принуждения, а также поддержки. Это может быть обеспечено приме­нением правильной комбинации управленческих компетенций.

• «Удерживай вредом, а передвигай выгодой».

• Угрозу возможного вреда можно обеспечить только по соци­альной оси нашей трехмерной системы координат.

• Руководитель должен уметь и учиться правильно поощрять и правильно наказывать подчиненных. Не следует путать на­казание с причинением обиды.

• Принуждение в различных формах присутствует во всех нацио­нальных системах управления.

• Эффективно управлять без принуждения невозможно, ибо «все мы немного лошади».

Глава 14

Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными

Государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности.

Никколо Макиавелли «Государь»

Прежде чем начинать разговор о том, какими должны быть отношения между руководителем и его подчиненными, не­плохо было бы уточнить, для чего, собственно, эти самые отношения мы собираемся использовать. Согласитесь, что чем больше возможных расхождений может возникнуть в формули­ровках цели, тем меньше шансов выстроить конструктивный диа­лог относительно средств ее достижения.

Рискну в очередной раз поспорить с теми источниками, кото­рые преподносят хорошие отношения с подчиненными как несо­мненное благо, гарантирующее руководителям многочисленные положительные последствия.

Я предлагаю придерживаться уже ранее сформулированной идеи относительно желательности создания таких условий, ко­торые бы обеспечили наилучшие возможности для эффективной эксплуатации. Надеюсь, что предложенная методика не только по­зволит вам сконфигурировать корпоративные отношения в пол­ном соответствии со своими предпочтениями, но и обеспечит чет­ким пониманием последствий реализации своих желаний. (Пом­ните: «Желайте осторожно, ибо желания могут исполниться».)

В большинстве случаев, описывая рабочие отношения, люди используют слова, которые предполагают некую неизбежность и спонтанность формирования этой незримой, но всепроникаю­щей субстанции. Например, от­ношения между сотрудниками очень хорошие, с приходом ново­го сотрудника отношения стали портиться и т.д.

Давайте договоримся о том, что формирование взаимоотно­шений является прямой обязан­ностью руководителя (более под­робно эта тема была раскрыта в главе 10 «Обязанности руководи­теля...»). Конечно, точно и мате­матически корректно описывать такую тонкую тему, как отноше­ния между людьми вообще, и между руководителем и подчинен­ными — в частности, задача неблагодарная. Чтобы снизить так называемый уровень неопределенности, рассмотрим корпоратив­ные взаимоотношения в системе координат. Составим ее сами из нескольких осей, от начальных точек которых будем откладывать наиболее высокие значения.

Ось «близость—дистанцированность»

Причины сближения сверху

Современный руководитель должен во всем полагаться на себя, быть готовым к новым вводным, высоким рискам и нести огром­ную ответственность. Несмотря на то что фраза выглядит не­сколько выспренно, на самом деле все обстоит именно так. Это невероятно трудно и формирует постоянную психологическую нагрузку. Если еще учесть, что значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе, то неудивительно, что возника­ет осознанное или подсознательное желание сформировать эмо­ционально комфортную для себя обстановку.

Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели де­сять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо? Естественно, что у руководителя возникает импульс к объединению, упрочению тылов и всякого рода улучшению от­ношений с подчиненными.

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

• авансирует различные блага;

• закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нару­шения правил;

• охотно откликается на просьбы о различных послаблениях ре­жима;

• избегает применения критики и наказаний;

• легко и по любому поводу контактирует с подчиненными;

• устанавливает политику «открытых дверей»;

• приходит на помощь по первому зову;

• устраивает разнообразные праздники;

• всячески стремится окружить сотрудников теплом и заботой.

Кроме того, у руководителя мо­гут быть и различные допол­нительные причины для тако­го поведения. За стремлением перевести деловые отношения в неформальное русло могут скрываться страх изоляции, одиночества, проигрыша и даже негласная просьба об ответном снисхождении. Свою роль игра­ет и стремление руководителя выглядеть в глазах подчиненных хорошим человеком. Ничего постыдного в этом нет, но такое желание часто сопровождается необходимостью получения подтверждения правильности свое­го поведения от окружающих. Подчиненные же как раз и пред­ставляют собой очень удобную для взаимодействия постоянную аудиторию.

Кроме того, «сеющий добро» руководитель рассчитывает на проявление благодарности не только и не столько в эмоциональ­ной форме, но и в более материальных аспектах. Например, та­ких, как ответственный подход к работе. В восточной системе управления такая модель вполне работоспособна, и для описа­ния ее функционирования существуют определенные формули­ровки. Компания предоставляет сотруднику «амай» (в прибли­зительном переводе с японского — «сладость») в виде долгосроч­ного найма, рабочих условий, заработка и прочего набора благ. Сотрудник же приобретает «гири», что-то вроде набора обяза­тельств по отношению к дающему благо. Смысл в том, что «гири» является вещью сугубо добровольной, нельзя человека принуди­тельно нагрузить этим самым «гири», но каждый обременяет им или ими себя добровольно. А сами условия японского общества делают эту самозагрузку гарантированной. Есть еще один нюанс: «гири» всегда больше «амай» по определению, и, сколько бы под­чиненный ни работал и как бы он ни старался, он всегда оста­ется должен компании. Что, впрочем, его не только не угнетает, а воспринимается как нормальный порядок вещей. Наверное, читая эти строки, российский руководитель вздыхает с завистью. В утешение скажу, что такая система не работает не только в Рос­сии, но и в пределах юрисдикции европейско-американской си­стемы управления.

О синдроме «старослужащих»

Есть еще один часто встречающийся симптом слишком друже­ской атмосферы. Речь идет о поведении тех сотрудников, которые работают либо со дня основания компании, либо очень давно.

Бывает, что руководителя и «старослужащих» связывает общее прошлое или совместная борьба со стартовыми трудностями. Так или иначе, но между ними установились менее формальные от­ношения, чем с теми, кто влился в коллектив позже. К сожалению, это может проявляться не только во внеслужебное время, но и на работе.

Например, ветераны могут быть с руководителем «на ты» и по­зволять себе так общаться с ним публично, при том, что в компа­нии приняты более официальные формы обращения. Это может проявляться и в нарушении иных, обязательных для всех осталь­ных сотрудников регламентов или негласных элементов корпора­тивной культуры. Такая ситуация намного опаснее, чем выглядит на первый взгляд.

В коллективе происходит разделение на старых и новых, что чревато разнообразными рабочими конфликтами, как открыты­ми, так и внешне незаметными, но не менее от этого опасными. Кроме того, образование фракций разрушает психологическую целостность, что приводит уже к сплетням, пересудам и ссорам, что отвлекает людей от работы, создает нездоровую обстановку и опять-таки снижает эффективность работы. В ряде случаев руко­водитель делает попытки отрегулировать ситуацию, но в большей степени применяя «наружные» средства в виде разнообразных увещеваний и призывов «жить дружно».

Конечно, как и в случае с котом Леопольдом, никакого по­ложительного эффекта это не дает, так как не устранен сам первоисточник проблемы. Кроме того, речь идет о тех элемен­тах поведения сотрудников, которые лежат в затруднительных для контроля этических плоскостях. Негативное воздействие проявляется еще и в том, что в структуре формируется по­стоянно действующий пример необязательности соблюдения правил игры, что, как мы уже знаем, существенно снижает об­щий уровень обязательности, исполнительности и ответствен­ности. Дополнительная проблема: это снижение уровня мо­жет проявляться не столько в виде очевидно деструктивных действий, которым бы соответствовала позиция «конфронта­ция» (вспомните главу 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»), а скорее на уровне позиции «имитация». Как вы хорошо понимаете, явную дыру в системе управления об­наружить и устранить намного легче, чем сеть микротрещин. В общем, сокращение дистанции чаще мешает, чем помогает эф­фективной эксплуатации. Ведя себя хорошо и этим ограничива­ясь, руководитель надеется, что его поведение послужит приме­ром для остальных, усовестит их и тем обеспечит надлежащее отношение к работе. Увы, надежды эти абсолютно беспочвенны.

Так неужели добродетельный пример не нужен, а руководите­лю во имя обеспечения рабочей дисциплины следует творить зло, пресекать любые неформальные отношения и целенаправленно создавать мрачную, холодную атмосферу в коллективе?

Грустные последствия неоправданного сокращения дистанции

К сожалению, руководитель, который рассчитывает на ответное старание подчиненных, всегда будет разочарован. Практика по­казывает, что подавляющее большинство окруженных добротой и лаской сотрудников с радостью все потребляют, но при этом не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязатель­ства. Сплошь и рядом укомплектованная «своими» и якобы друж­ная команда оказывается недееспособной.

Вся сплоченность такого коллектива проявляется исключитель­но в разнообразных мероприятиях развлекательного свойства. Немаловажно и то, что такая идиллическая картина наблюда­ется на фоне спокойной, ненапряженной работы, в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры. Что же происходит, когда обстоятельства меняются? Вот тут-то открывается много неожиданного, и особенно остро это проявляется в кризисных ситуациях. Руководитель наивно полагает, что окружен верны­ми единомышленниками, которые готовы «не щадить живота своего» ради горячо любимого шефа и интересов структуры. Когда над головой сгущаются тучи, с надеждой приходит к под­чиненным за поддержкой. И что же он видит? В лучшем случае холодновато-безразличное отношение, которое явно показывает, что, с точки зрения подчиненных, проблемы не у них, а у шефа и они совершенно не намерены принимать их настолько близ­ко к сердцу, чтобы как-то акти­визировать свои телодвижения. Все же попытки руководителя выйти из прежней роли доброго дяди (что само по себе нелегко) и ужесточить требования лома­ют тщательно взлелеянные не­формальные связи.

Такие изменения встреча­ют негативную реакцию либо в виде откровенного пренебреже­ния в стиле «да ладно тебе, не парься!», либо в виде прямого сопротивления. Интересы дела, логика бизнеса и человеческие отношения вступают в противо­речия, зачастую разрушительные для личности самого руково­дителя.

Не стоит обольщаться тем, как дружны и преданны сотруд­ники в процессе потребления корпоративных благ в спокойное время. Грузинская пословица советует: «Хочешь узнать, сколько у тебя друзей, — сожги свой дом». До такой крайности доходить не обязательно, просто знайте — во время кризиса надежные люди всегда будут в недостатке. Безусловно, в трудную минуту руково­дителю необходима поддержка подчиненных. Но рассчитывать на нее может лишь тот, кто не столько просит, сколько предлагает что-то сделать. Потому что просьба сильного есть не что иное, как вежливое предложение, чтобы не сказать — распоряжение.

Кроме того, необходимую поддержку получит тот руководи­тель, который в трудный момент решителен, а во времена про­цветания не пренебрегал инвестициями в систему управления и свое развитие, а также не искал у подчиненных дешевой популяр­ности.

Правильный подход к решению вопроса

Конечно, не стоит бросаться из одной крайности в другую. Не­смотря на то что избыточно теплые отношения с подчиненными приводят к возникновению целого ряда проблем, простое ужесто­чение отношений тоже ситуации не улучшит.

Дело в том, что для правильного решения этой важной управ­ленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистан­цией между руководителем и подчиненными. Рассмотрим прак­тическое применение этого утверждения на примере ситуации со «старослужащими». Давайте представим себе поле решения.

Для этого мы объединим знания, полученные нами в предыду­щих главах. Полагая, что вы внимательно их прочитали и выпол­нили задания по развитию управленческой квалификации, я буду использовать терминологию уже без ссылки на главы.

Регламенты, которые носят обязательный, а не рекомендатель­ный характер (для четкого разграничения этих понятий руково­дитель использует компетенцию «Регламентация»), должны быть едины для всех. Исключения могут быть созданы только самим же руководителем. В этом случае, действуя в рамках своих полно­мочий, он своей волей и по своему усмотрению освобождает со­трудника от действия того или иного регламента временно либо навсегда. Тем самым он не допускает самозахватов и способствует укреплению власти. Подчиненный, не понимая этого и полагая, что близкое знакомство с боссом выводит его из-под юрисдикции некоторых регламентов, нарушает правило внутрикорпоративно­го общения.

Руководитель в рамках выполнения своей обязанности «Фор­мирование взаимоотношений» применяет компетенцию «Опера­тивное лидерство» и один раз, но очень четко объясняет сотруд­нику необходимость обязательного соблюдения этого правила. В рамках этой же беседы руководитель может попутно разъяснить и некоторые общие принципы, например недопустимость само­стоятельного выбора обязательных для исполнения правил, но уместность, в случае необходимости, обсуждения с руководителем целесообразности существования того или иного правила вообще.

Немаловажный нюанс: несогласие с правилом не может слу­жить основанием для его неисполнения. Подчиненный может лишь спросить согласие руководителя на обсуждение вопроса, по результатам которого правило либо будет руководителем измене­но/отменено, либо останется в силе. Если же сотрудник не сделал из беседы необходимых выводов и продолжает нарушать прави­ло обращения на людях, то руководитель должен применить мо­ральное наказание, что тоже вытекает из назначения и содержания компетенции «Оперативное лидерство».

Проблема в том, что человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять дру­гим людям, в особенности хо­рошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддержи­ваются на уровне внутренней этики. Кроме того, нравственно-служебная коллизия может быть усугублена излишней мнитель­ностью: руководитель боится, что подчиненный может его неправильно понять и заподо­зрить, например, в высокоме­рии, желании подчеркнуть свое служебное положение.

Конечно, руководитель, об­ладающий сильным характером, такими сомнениями себя отя­гощать не будет, но с легкостью может совершить иную ошибку.

Заметив первые признаки нарушения своей воли, он сразу приступит к наказанию, минуя описанную выше процедуру разъ­яснения базовых правил игры. Таким образом, он использует компетенцию «Оперативное лидерство» не в должном для этого случая объеме, как часто и происходит при интуитивном при­менении управленческих компетенций. Негативные последствия этого шага могут быть усилены публичным применением наказа­ния, что уже гарантирует отрицательно-синергетический эффект. Закономерным результатом такой управленческой ошибки станет долгосрочная обида подчиненного, что является недопустимым при использовании наказания (вспомните соответствующий раз­дел главы 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»).

Возможно, что обиженный подчиненный и начнет соблюдать правила корпоративного общения, но, с высокой долей вероят­ности, найдет возможность отомстить руководителю с позиции «саботирование». Таким образом проявится тот самый синдром «лернейской гидры»: лихо решая одни проблемы, руководитель па­раллельно плодит другие, гораздо менее заметные и, к сожалению, более вредные для организации рабочего процесса. Тот же подход к взаимодействию, который так часто используется руководите­лем под влиянием помехи «Синдром Bluetooth» и заключается в парадигме «кто меня не понял — сам виноват», отнюдь не способ­ствует эффективной эксплуатации человеческого потенциала под­чиненных.

Вариант «сближение снизу»

Уместно, на мой взгляд, рассмотреть и еще один вариант возник­новения неоправданно близких взаимоотношений. Инициатива к сближению может исходить и от подчиненных. Руководителя мо­гут различными способами вовлекать в компанию, например, при­гласить на день рождения или какой-то другой праздник, который может отмечаться как дома в кругу семьи, так и на работе, среди коллег. Иногда такое приглашение является продуманным ходом подчиненного, который таким образом и рассчитывает снискать расположение руководителя либо его поддержку в собственных перспективных планах.

В другом случае сокращение дистанции может быть просто следствием характера. Есть люди, которые стремятся вовлечь в «шумовство» максимальное количество окружающих. Может быть и так, что тот или иной шаг к сближению — просто дань искрен­него к вам уважения подчиненного или форма его благодарности.

А бывает, что все это так перемешано, что в истинных причинах попытки сближения не разобрался бы и сам отец психоанализа Зигмунд Фрейд. Поэтому руководитель должен быть чрезвычайно внимателен к действиям такого рода и стараться предвидеть воз­можные последствия.

Приведу достаточно простой пример. Допустим, вы побывали у подчиненного на дне рождения. Параллельно с этим проходил внутренний конкурс проектов, и вы абсолютно объективно реши­ли, что именно проект подчиненного является наилучшим. Може­те быть уверены, что найдутся те, кто посчитает, что вас элемен­тарно «купили».

Мне, в рамках коучинга, приходилось сталкиваться как с таки­ми ситуациями, так и с прямо противоположными, когда отлич­ный проект подчиненного, наоборот, был руководителем откло­нен из опасения дать повод ложным слухам относительно пред­взятости оценки.

Конечно, проще всего отвечать отказом на любые приглашения. Но не всегда уместно использовать самые простые методы, так как в этом случае мы лишаем себя и многих возможностей. Если по­дойти к вопросу обдуманно, то открывается большой диапазон воздействий.

Например, можно принять приглашение, чтобы посмотреть, будет ли это использовано подчиненным для получения выгоды. Таким образом, мы сможем лучше понять характер подчиненно­го, а также тот набор приемов, которые он склонен использовать для достижения своих целей. Принимая же какие-то приглашения, не следует засиживаться дольше того, что предполагает обычная вежливость, всегда можно найти достаточно благовидный к тому предлог. Тем самым вы сумеете и не обидеть пригласившего вас человека отказом, и сохранить должную дистанцию.

Тут уместно отметить, что подчиненный все равно может оби­деться, но это уже будет на его совести. Вы его не обижали, но ему было угодно обидеться. Что ж, вы сделали все что могли. Безуслов­но, следует избегать этически неоднозначных ситуаций. Для руко­водителя очень важно следовать своим внутренним убеждениям и не нарушать их из опасения кого-то расстроить. Если же, допу­стим, ваш поступок вызывает до­статочно бурную реакцию под­чиненного, то можно сослаться на свои принципы. Есть тонкая грань между объяснением и оправданием, ее необходимо как чувствовать самому, так и уметь показать подчиненным.

Вы не можете исключить воз­никновения неоднозначных трак­товок своим поступкам, но впол­не можете не давать лишних по­водов к возникновению таковых. Речь идет не о ханжестве, а об умении соблюдать правила внеш­ней благопристойности, что не менее важно, чем отсутствие не­достойных намерений. Поэтому лучше всего не иметь в своем коллективе тех людей, отношения с которыми могут помешать вам принимать решения исключитель­но в интересах дела.

Промежуточные выводы

Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руко­водитель будет развивать и профессионально применять все не­обходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе, но профессиональное использование ру­ководителем других управленческих компетенций не позволит подчиненным поглотить инвестированные ресурсы без надле­жащей отдачи.

Вопрос же о том, насколько целесообразно сейчас инвестиро­вать ресурсы в формирование именно этого мотива, должен ре­шаться руководителем исключи­тельно по ситуации. Так, напри­мер, уместность использования может зависеть как от характе­ров/запросов большинства ваших подчиненных, так и от степени ис­пользования более приоритетных, исходя из логики формирования «векторной диаграммы», управ­ленческих компетенций.

К сожалению, руководители зачастую склонны вести себя как герои сказки «Журавль и лиса» и угощать подчиненных тем блю­дом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руко­водитель, которому необходима дружеская атмосфера, формиру­ет ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наобо­рот, склонен пренебрегать ис­пользованием этого мотива.

Правда, стоит отметить, что второй перекос менее вреден, хотя и не позволяет поднять эф­фективность выше того уровня, который может быть обеспечен позицией «исполнительность», преимущественно занимаемой подчиненными жесткого руководителя. Кроме того, выбирая дис­танцию, руководителю следует учитывать и черты своего характе­ра. Казалось бы, возникает противоречие с предыдущим абзацем, поэтому попробуем рассмотреть вопрос с другой стороны.

Дело в том, любая атмосфера, в числе прочих влияний, еще и формирует обоюдные стереотипы относительно уместности при­менения тех или иных управленческих компетенций. Понятно, что в случае преобладания сухого и формально-делового стиля обще­ния и руководителю несложно требовать неукоснительного испол­нения всех правил, и подчиненных это совершенно не обижает.

Наоборот, дружеская обстановка, казалось бы, не предполага­ет ни твердых правил, ни спроса за какие-либо незначительные нарушения. Причем главной считается идеологическая предан­ность делу, а все остальное — мелочи. Из-за слишком быстрого перехода из роли друга в роль требовательного босса у руково­дителя возможно возникновение сложностей, так как у подчи­ненных резко повышается вероятность неправильных реакций на строгости.

На семинарах часто приходится слышать такой аргумент: «Но ведь можно и дружить, и требовать». Теоретически, конечно, мож­но. Но для большинства людей попытка практически реализовать это утверждение будет связана с множеством сложностей. Поэто­му гораздо более вероятны два других сценария: либо руководи­тель, внутренне негодуя, будет мириться с панибратством и низ­ким уровнем исполнительской дисциплины, либо будет срывать­ся в случае возникновения чего-то уже из ряда вон выходящего. Мы-то с вами уже понимаем: если ранние попытки подчиненных к снижению уровня ответственности не встретили своевремен­ной и категоричной реакции руководителя, то не стоит удивляться тому, что самозахват территории будет продолжен. Поэтому запо­здалое и, как правило, неадекватное по исполнению и силе нака­зание должного эффекта не вызывает, более того — увеличивает степень взаимного непонимания.

Поэтому я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают слу­жебную субординацию и сохраняется связка «ведущий—ведомый», то и проблем никаких нет. Но если ощущаете хоть малейшую не­ловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере раз­вития своих навыков, можете добавлять в отношения с подчинен­ными больше теплоты. Это уже не приведет к вредным послед­ствиям, так как вы научитесь понимать разницу между дружбой и тем уважением и доброжелательностью, на основе которых про­фессиональный руководитель и выстраивает отношения с подчи­ненными.

Кстати, повышение управленческой квалификации всегда со­провождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязатель­ном факторе снизится автоматически. Но это совсем не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удо­влетворения ваших личных потребностей.

Итак, дружеская атмосфера может быть либо допустимым по­бочным результатом успешной деятельности, либо одним из це­ленаправленно сформированных мотивов для подчиненных. При этом идея эта весьма сомнительна как в качестве одной из приори­тетных целей бизнеса, так и в роли основного средства для эффек­тивной эксплуатации человеческого потенциала. Как автомобиль «Антилопа Гну» в романе Ильфа и Петрова «Золотой теленок» про­демонстрировал преимущество автомобильного транспорта перед гужевым, так и мы с вами раз за разом убеждаемся в предпочти­тельности профессионального подхода перед интуитивным.

Одна из относительно недавних статей в журнале Harvard Business Review называлась: «Жестким быть немодно».

Стоит ли следовать управленческим модам вообще, и если да, то насколько? Надо ли бояться упрека в несовременности? Это решать каждому руководителю. Известный социальный технолог Владимир Тарасов говорит: «Тот, кто имеет путь, всегда прав». Ко­нечно, можно пожертвовать эффективностью управления ради собственного психологического комфорта. В качестве удобного самооправдания в этом случае могут служить еще большие нару­шения режима других руководителей. Такой выбор, увы, делается очень часто и практически всегда неосознанно, но с «путем воина» он не имеет ничего общего.

Ось «открытость—манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации, который умелый руководитель может превратить в мо­тив. Проблема же, как было отмечено выше, заключается в том, что вред от его интуитивного использования в большинстве случаев существенно превышает пользу. Но бывает и так, что мотив этот руководитель использует вполне сознательно, но не совсем правед­ным образом. Бывает, что в обмен на дружеские или псевдодруже­ские отношения подчиненный вынужден выручать своего друга-руководителя и делать то, что, строго говоря, не обязан:

• работать сверхурочно без дополнительной оплаты, вдобавок регулярно или без предварительного оповещения;

• работать за других людей или делать то, что не входит в его слу­жебные обязанности;

• предоставлять известную ему неслужебную информацию о сво­их коллегах;

• дезинформировать, лгать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;

• отказываться от различных поощрений в ситуации, когда на всех не хватает;

• соглашаться взять вину на себя, если понадобился «козел от­пущения»;

• выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.

Конечно, бывает, что руководителю до зарезу необходимы имен­но такие или похожие действия подчиненного. Но мы уже знаем, что случайность от закономерности/тенденции отличает именно количество повторов.

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо неположенном, нет ничего плохого. Например, в каждой структуре случается, что необходима сверхурочная работа и нет ресурсов для ее оплаты вообще, не то что для повышенной в срав­нении с обычными ставками. Как тут быть руководителю?

Рискну утверждать, что, хотя сам по себе факт такой необходи­мости не свидетельствует о высо­ком уровне управленческой ква­лификации, в разовых ситуациях ничего тревожного нет. Случа­ются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элемен­тарная нехватка ресурсов в соче­тании с острой необходимостью.

Вопрос лишь в том, не явля­ется ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений под­вергается системной и неэтичной эксплуатации. Итальянская по­словица «Не обременяй дружбу просьбами» говорит о том, что, обращаясь к другу или хорошему знакомому с просьбой, выполнение которой для него будет свя­зано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязатель­ствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя и профес­сиональному руководителю неизбежно приходится иногда обра­щаться к этому ресурсу, он никогда себе не позволит превратить случай в систему. Регулярная же необходимость в помощи других свидетельствует о том, что в системе управления есть слабые места, которые подчиненный и должен на дружеской основе прикрыть. Если же обстоятельства сложились так, что сам руководитель яв­ляется непосредственным виновником необходимости эксплуа­тации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас (а лучше бы вместе с вами) отдуваться. Речь не идет о пафосно-театрализованном покаянии, а о честном признании, начинающемся, например, такими словами: «Из-за того, что я... теперь вынужден обратиться к вам с просьбой...» Общие слова типа: «Знаете, так вот получилось...» будут неумест­ны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, скорее, наоборот, укрепит. Но при одноразовом исполнении.

Таким образом, мы видим, что дружеские отношения могут в определенной степени заменить эффективную систему управле­ния. Но постоянная замена уже явственно отдает манипуляцией, что несовместимо с операционной системой «Регулярный менедж­мент». Управление от манипуляции отличают в первую очередь открытость и отсутствие односторонней выгоды.

Ось «симпатия—антипатия»

Успех руководителя должен измеряться в первую очередь про­цветанием его структуры. Конечно, нам не чуждо ничто чело­веческое, а поэтому может захотеться десерта в виде любви, популярности или восхищения подчиненных. Запрос на такие реакции понятен, но это совсем не тот случай, когда стоит следо­вать велению своей души. Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и пред­сказуемы.

Иногда руководителю есть смысл вести себя и загадочно, но если он этим злоупотребляет, то у его подчиненных не будет воз­можности усвоить необходимые правила игры. Практика показы­вает, что люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремлен­ного руководителя, который приводит к успеху, чем добросердеч­ного мямлю, семь раз в день меняющего свои решения и не умею­щего добиться элементарного порядка в своей структуре.

Бывает, что руководителю по свойству характера проще из­бегать нарушений самому, чем наказывать тех, кто их совершает, но такая модель поведения не способствует наведению порядка. Безусловно, стоит стремиться к тому, чтобы быть безупречным,

но этого недостаточно. Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который это­го заслуживает, из опасения вы­звать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою по­пулярность. Но хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебреже­ния подчиненных избегать мож­но и нужно.

Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непосто­янство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Публичного проявления этих ка­честв следует остерегаться как огня. Если у вас и присутствуют такие черты характера, то необ­ходимо «купировать» те поступ­ки, которые могут быть ими вызваны. Для этого понадобится целенаправленная работа над собой (к вопросу готовности идти «путем воина» и компетенции «Саморазвитие»).

Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь ни в коем случае не идет о притворстве или лицедействе, но мы уже знаем, что регулярные поступки соответ­ствующей направленности формируют и развивают характер.

Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользо­ваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изме­нить то, что вызвало эту самую симпатию, мгновенно ее потеряе­те. Любить вас подчиненные могут по собственному усмотрению, а уважать уже по усмотрению вашему, если вы освоите необходи­мую модель поведения.

Возможно, вы согласитесь с тем, что руководителю гораздо на­дежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

Ось «щедрость—расчетливость»

Безусловно, может показаться, что хорошо иметь репутацию щед­рого руководителя. Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит на­много более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, то это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию, подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно. Попробуйте ответить быстро: какой репутации вам бы хотелось больше? Думаю, что эмоциональный выбор будет очевиден.

Тем не менее тот руководитель, кто проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит самому себе и своей работе. Правда, редко кто в этом признается даже самому себе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также в перспективе их усердную и от­ветственную работу.

Насколько могут быть оправданны подобные ожидания? От­носительно того, стоит ли потакать на работе своим эмоциям, а также насколько целесообразно завоевать симпатии своих под­чиненных, мы уже с вами рассуждали. А вот будет ли щедрость рентабельна?

Подчиненные, которые обладают здравомыслием, вполне удо­влетворятся и справедливыми благами, материальными и/или иными. Для того же чтобы они поверили в эту справедливость, вам пригодится компетенция «Оперативная мотивация». Что же касается тех, кто в силу характера всегда склонен полагать себя не­справедливо обиженным или завидовать более высокому уровню жизни других, то щедрость они все равно поймут неправильно.

Я был неоднократным свидетелем того, как необоснованно щед­рое вознаграждение воспринималось подчиненными как подачка, попытка откупиться и, более того, признание руководителем сво­ей вины. Логика была примерно такая: если нам столько дают, то сколько же огреб он сам? Разумеется, корм был явно не в коня, ни на какие позитивные ответные действия можно было не рассчитывать. В лучшем случае щедрость воспринималась как должное, а чаще и реальный эффект был прямо противоположным ожидаемому.

Так, в одной из компаний собственники, которые сами управля­ли своим бизнесом, установили себе очень низкую, буквально сим­волическую, оплату. Всем же остальным были назначены оклады, превышающие уровень рынка труда примерно на 40%. После этого были заявлены довольно амбициозные, хотя и возможные к вы­полнению планы. Идея заключалась в следующем: денег пока мало, поэтому все на момент рывка инвестируем в персонал, а уж потом, по достижению искомых рубежей, диспропорцию ликвидируем.

Поскольку собственники, объявив подчиненным цели и щедро их профинансировав, истово впряглись в производство резуль­татов и пренебрегли зоной ответственности «управление подчи­ненными», затея закончилась закономерным крахом. Намеченные рубежи достигнуты не были, а производительность оставляла желать лучшего. Приходившие буквально с рассветом и допоздна пашущие владельцы компании с удивлением и обидой наблюдали за тем, как сотрудники позволяют себе опаздывать, вальяжно по­пивают кофе из дорогих кофейных аппаратов и покидают рабочие места в полном соответствии с трудовым законодательством. Ни­кто не считал себя обязанным совершать подвиги единственно по­тому, что их щедро облагодетельствовали. Когда же владельцы по­пытались закрутить гайки как в смысле оплаты, так и дисциплины, возникли вселенская обида и массовый саботаж.

Данный случай, наверное, является апофеозом подобной ме­тодики. К сожалению, мне приходилось видеть множество менее выраженных вариантов. То, что одной лишь заинтересованностью людей с места не сдвинуть, мы уже понимаем. Вывод же относи­тельно щедрости, который я предложу вашему вниманию, может показаться несколько странным.

Коль скоро невозможно проявлять опережающую щедрость без последующего ущерба, то не лучше ли руководителю заранее при­мириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обе­щания, то не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?

Если же мы еще и не будем ждать милостей от природы, а подкре­пим справедливую и учитываю­щую реальные результаты систе­му оплаты применением подо­бающего набора управленческих компетенций, то счастье наше не замедлит воспоследовать.

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие окла­ды, а премию — за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситу­ациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а резуль­тат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ве­дет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы, что называется, «сегодня», а результат будет не скоро, да и неизвестно, будет ли вообще, то зачастую не хватает времени как раз на «большие продажи». Ими не то чтобы вообще не зани­маются, а скорее занимаются формально или под благовидными предлогами саботируя все распоряжения руководителя. Предпо­чтение же отдается «коротким» сделкам, которые гарантируют бы­струю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обе­спечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов. И тут бесполезны все сетования на недальновидность сотрудников. В том, что синица в руке предпочтительнее журавля в небе, нет ничего удивительного. Для исправления такого поведе­ния уместнее было бы прекратить призывы и вспомнить о мате­риалистическом подходе.

Для этого можно, например, отдельно профинансировать каж­дый из этапов сложных переговоров. Деньги для этого, естествен­но, берутся из предполагаемой прибыли по сделке и с согласия сотрудника. Естественен вопрос: а что, если сделки не будет? Да, такое может случиться, и компания частично берет риск на себя. А разве полностью возлагать его на подчиненного справедливо? Но можно и постараться уменьшить риск за счет того, что поддается управлению. Для этого руководитель, используя такие компетен­ции, как «Регламентация», «Координация» и «Контроль», может хорошо организовать процесс подготовки к переговорам, не забы­вая и об отчете проведения каждой встречи.

При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто прове­денная встреча (сотрудник ведь может и просто попить кофейку с «принимающим решение»), а получение совершенно определен­ной информации и/или достижение договоренностей относитель­но дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на ста­дии подготовки к переговорам. Там же совместно с руководителем прорабатываются и возможные переговорные стратегии. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специали­стов по продажам.

Как видите, щедростью тут и не пахнет, сплошная расчетливость наряду с уместной справедливостью подходов и должным управлен­ческим сопровождением. Надо понимать, что ваша расчетливость, возможно, оттолкнет тех, кто склонен жить сегодняшним днем.

В свою очередь разумные инвестиции большей части получен­ной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о пер­спективе и готовы должным образом работать.

В итоге обстановка станет, может быть, менее веселой, но го­раздо более деловой и, следовательно, лучше способствующей эф­фективной работе.

Ось «честность—обман»

Возможно, что сама постановка вопроса может показаться вам ри­торической. Ведь на первый взгляд тут и не может быть никакого выбора: безусловно, руководитель должен вести себя честно. Дей­ствительно, верность слову, честность и прямодушие являются несомненными достоинствами руководителя. Вопрос лишь в том, будет ли этих качеств достаточно для того, чтобы обеспечить эф­фективное управление структурой вообще, и эксплуатацию своих подчиненных в частности.

К сожалению, в нашем окружении, среди подчиненных, коллег, подрядчиков и контрагентов, могут находиться люди с разными, скажем так, этическими настройками. Нередко встречаются те, кого называют сегодня «кидалы». Конечно, в идеале стоит иметь дело только с кристально честными и высоконравственными субъектами, но практика показывает, что с таким подходом далеко не уедешь. Нам зачастую приходится взаимодействовать не с теми, чья нравственность нам импонирует, а с теми, кто волею судеб оказался на нашем пути.

При этом наша задача — извлекать из сотрудничества умест­ную пользу и одновременно защитить себя от возможного вре­да. А коль скоро контактеры у нас могут быть разные, то, видимо, следует быть готовым к использованию тех технологий, которые обеспечат возможность адекватного взаимодействия. Руководите­лю приходится быть и львом, и лисой. Лев силен и отважен, лиса гибка и хитроумна. В жизни могут пригодиться обе модели, так как для квалифицированного диалога с лисой львиных качеств может оказаться недостаточно. Можно уметь, но не пользоваться, но нельзя пользоваться, если не умеешь.

Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распо­знавать ложь и хитрость контрагента и защитить свои интересы. Но если вы не владеете всей палитрой поведенческих вариантов, то ваш выбор технологий всегда будет ограничен.

Если вас обманули, нанесли ущерб вашему делу, то даже осо­знание собственной честности не очень-то греет, все равно оста­ется ощущение проигрыша.

Правда, можно показать партнеру, что вы не хуже владеете со­ответствующим инструментарием и можете переиграть его и на том поле, где он считал себя сильнее вас. Обозначив же угрозу, можно предложить перейти к открытому и корректному взаимо­действию. Ключевым словом здесь является «предложить», так как, показав свой класс, вы становитесь хозяином ситуации. Вам, по большому счету, все равно, на каком поле играть, речь идет не о необходимости, а о предпочте­ниях, что вы и показываете парт­неру по взаимодействию.

Таким образом, умея при не­обходимости вести себя нечестно, мы можем эффективно защищать свои интересы, выбирать прави­ла игры и диктовать их прочим игрокам. Для того чтобы управ­лять, надо уметь вести себя чест­но, но надо уметь и обманывать. В противном случае вы не мо­жете ничего никому предлагать, у вас есть одна возможность — просить и, соответственно, на­деяться, что ваша просьба будет кем-то принята во внимание. Призыв к честности часто становит­ся формой манипуляции. Партнер меняет свою часть соглашения, но при этом выражает надежду на нашу честность, чем ставит нас перед трудным выбором: выгода или обязательства? На самом деле в такой ситуации выбор является ложным: если имело место «па­кетное» соглашение, то ваши обязательства сохраняют свою силу исключительно при сохранении обязательств партнера, о чем бы ни шла речь.

Вам никто не мешает оставить свои обязательства неизменны­ми, но только лишь потому, что вы сами считаете это выгодным, но никак не потому, что вас пытаются поймать в ловушку. Конеч­но, задним числом можно себе все так и объяснить, но сами-то вы всегда знаете настоящую причину, правда? Сунь Цзы писал, что «война — путь обмана». Нельзя вести войну, не обманывая: обман на войне вполне морален.

Одновременно с этим надо понимать, что, обманывая, вы всту­паете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответ­ствующие коррекции в арсенал своих парадигм. Кроме отноше­ний между руководителем и подчиненными эта закономерность распространяется и на обман третьих лиц.

Так, например, если вы предложите им как-то обмануть, скрыть что-либо или каким-то образом дезинформировать внешних контрагентов, то не удивляйтесь, что они начнут применять анало­гичные методы и внутри вашей структуры. Конечно, вы им можете объяснить разницу, но если методики активированы, то человеку неподготовленному очень трудно их использовать избирательно.

Это я к тому, что, открывая ящик Пандоры, надо приготовиться к сюрпризам, не удивляться изменению парадигм и уделить время дополнительной настройке мышления подчиненных. Доминирую­щей компетенцией в этом случае станет «Оперативное лидерство».

Ось «самостоятельность— коллегиальность»

Вопрос о том, как следует взаимодействовать с подчиненными в процессе принятия решений, является очень важным. Речь идет не о недостатках и преимуществах того или иного подхода вообще, а о формировании отношений, которые будут полезны для дела. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, руководителю необходима информация о некоторых внутренних фактах и/или настроениях сотрудников.

Мы уже знаем, что по известным причинам между иерархиче­скими уровнями всегда существует некоторая дистанция, которая лишает руководителя определенной части интересующей его ин­формации. Как бы ни относились к руководителю подчиненные, они отнюдь не склонны делиться с ним всем, что происходит в коллективе. Одна из ошибок руководителей заключается в том, что они приближают к себе некоторых людей и стараются исполь­зовать доверительные (или силовые) методы для получения ин­сайдерской информации. Практика показывает, что такой подход чаще приводит не к прояснению ситуации, а к ее искажению.

Дело в том, что такой канал обычно сам подчиненный или его коллеги используют для того, чтобы создать у руководителя опре­деленное мнение по тому или иному вопросу. Либо у вашего ин­форматора есть свои собственные цели, либо сослуживцы давно выявили «агента», а часто работают оба фактора. В итоге вреда от такой практики намного больше, чем пользы. Напомню, что мы обсуждаем операционную систему «Регулярный менеджмент», а не «Манипулятивный менеджмент» или практику вербовки аген­тов с целью проведения оперативно-розыскных мероприятий.

Другой аспект вопроса выработки решений — правила совмест­ного обсуждения. С одной стороны, будет мало толку, если под­чиненные будут преданно смотреть в рот руководителю и горячо поддерживать каждую высказанную им идею. Было бы намного полезнее ознакомиться с откровенным мнением подчиненных и понять, что они думают на самом деле. С другой стороны, откро­венность легко может перейти ту грань, за которой уже начинают­ся безответственность и элементарное нарушение субординации. Поэтому эти ограничения обязательно необходимо учитывать при формировании откровенной, но деловой атмосферы.

Для того чтобы обеспечить такой эффект, следует четко огра­ничить место и время, когда вы готовы слушать чужое мнение. Это может быть собрание, планерка или заседание некоего координационного совета. Безусловно, стоит хорошо обдумать канди­датуры тех подчиненных, мнение которых вам было бы полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить их вы­сказывания только четкими ответами на поставленные вами во­просы.

Если же подчиненный считает нужным выйти за пределы темы, то вам стоит обратить внимание на то, что им движет: интересы дела или собственная выгода. Отличить одно от другого позволит экспресс-анализ содержания и формы высказывания. Тот, кто бо­леет за дело и поэтому расширяет тему, редко позволяет себе оце­ночные и/или категоричные суждения.

Подчиненный сообщает ту информацию, которая, как он пола­гает, будет вам полезна, и, предоставляя вам право самому решать, что с этим делать дальше, возвращается на свое место. Отличить такого человека от элементарного сплетника или того, кто при со­общении информации стремится выделить себя, очень легко, если

внимательно выслушивать подчи­ненных вообще и не забывать об этом факторе в частности.

Для развития этих навыков вам пригодится такая компетен­ция, как «Межличностные коммуникации». Мало кто от приро­ды одарен умением слушать и еще меньше тех, кто склонен это делать, беседуя с «низшими». Целе­сообразно также ограничить тот круг подчиненных, которых вы считаете уместным выслушивать. Введение в эту группу избранных будет служить поощрением, уда­ление же — наказанием. При этом не забывайте четко формулиро­вать и поддерживать те принци­пы, соблюдение/несоблюдение которых и вызывает перемещение. Выслушивая других, помните, что никто и никакое количество подчиненных не снимет с вас ответственности за решение, его вам надо принимать самому. Можно совершать любые демократические действия, но сути вопроса это нисколько не меняет. Тот же, кто поддается лести, склонен часто менять свое мнение или активно выспрашивать у всех, как поступить, вызывает неуваже­ние. Любая попытка руководителя переложить ответственность на подчиненных или по прошествии времени упрекнуть их в пло­хих советах приводит к потере репутации и ослаблению власти.

Хорошие советы подчиненных обеспечиваются зрелостью и про­фессионализмом руководителя, но никак не наоборот.

Первому лицу: о доверенных лицах и тайных советниках

Первому лицу, как бы мы его ни называли — владелец, СЕО, ис­полнительный или же генеральный директор, президент, — бы­вает нужен собеседник, которому он мог бы полностью доверять. О причинах такой потребности мы уже знаем — ответственность и необходимость постоянного контроля своего поведения.

Кроме того, надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании — именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтро­ванную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают. Поэтому неудивительно, что у него появляется желание узнать, что происходит в реальности, излить кому-то душу и про­сто пообщаться, что называется, «без галстуков».

Реализация такой потребности может принести не только поль­зу, но и серьезный ущерб. Все зависит от того, кого босс выберет на роль конфидента. Мне встречались ситуации, когда отношения были очень плодотворными. Советники держали в секрете дове­ренные им тайны и сомнения, помогали доверителю расслабиться или принять важное решение, в общем — поддерживали как мог­ли и ничему не мешали.

Возможно, им нравилось чувствовать себя полезными, до­полнительную мотивацию могла давать близость «к телу» босса и приобщенность к закрытой для других информации. А бывает, что людей связывают давние отношения, а потом жизнь идет по различным траекториям. В общем, так или иначе, но у советников хватало ума/совести/такта/этики не преследовать своих дополни­тельных (назовем это так) интересов.

Но бывает и так, что доверительные отношения заканчиваются печально: конфидент плетет интриги, создает параллельную систе­му власти и вмешивается во все процессы. Иногда избранников называют серыми кардиналами, под­разумевая, что реальное влияние такого человека на события хотя и незаметно, но велико и выхо­дит далеко за рамки официальной должности. Довольно распростра­ненная ситуация, когда советник просто подставляет босса, актив­но участвуя в решении вопросов, далеко выходящих за рамки его профессиональной компетенции.

Мне доводилось видеть, как такие персонажи сопровождали босса на переговорах, причем по всем, без исключения, вопросам. Интересно было наблюдать, как босс, получая ту или иную инфор­мацию, периодически поглядывал на своего советника и реагировал в зависимости от тех сигналов, которые тот ему подавал.

Создавалось ощущение, что сопровождающий выступал в ка­честве некоего универсального эксперта, умеющего отделять правду от лжи, злаки от плевел и за­ключение которого являлось в итоге решающим.

Конечно, всегда полезно иметь под рукой умного и доверенного человека. Правда, хотелось бы отметить два как минимум «но»:

• человек не должен преследовать своих дополнительных и про­тиворечащих интересам доверителя целей;

• человек не должен выходить за пределы своей компетенции и вы­носить суждения по вопросам, в которых он некомпетентен.

Советники, которые сознательно играют на себя в ущерб довери­телю, встречаются довольно часто. Но еще больше распростра­нен другой типаж: конфидент искренне считает, что всегда и во всем действуют только лишь во имя интересов своего доверителя. В том, что свою роль он оценивает неадекватно и не понимает при­роду и масштабы причиняемого вреда, скрывается дополнитель­ная опасность. За время своей работы я смог выделить три основ­ных типа советников, системный и долгосрочный вред от которых существенно превышал ту сиюминутную пользу, которую они, безусловно, приносили своему доверителю.

Советник-подхалим

Таких склонны заводить боссы с повышенным самомнением и высокой чувствительностью к тому, что они склонны считать неуважением. Обычно они еще и болезненно воспринимают плохие новости, предпочитая не замечать суровую реальность. В советники попадают те, кто не устает говорить шефу, что тот «на свете всех милее, всех румяней и белее». Тактика понятна: безоговорочное подтверждение правоты и восхищение всеми действиями. В сказке «Голый король» Евгения Шварца один из боевых генералов говорит примерно следующее: «Я человек пря­мой и привык рубить правду-матку. Ваше величество, вы — ге­ний!»

Советник-оберегатель

Часто появляется у руководителей, которые не удосужились обза­вестись компетенцией «Планирование» и поэтому более всего на­поминают белку в колесе. Они настолько заняты, что не успевают вообще ни на чем толком сосредоточиться. Работу они, как правило, поручают тем, кому довелось оказаться рядом в тот момент, когда у них появилась настоятельная потребность избавиться от очеред­ной «неудобной» проблемы.

Кроме того, в таких советниках испытывают потребность руководители, которые либо не умеют/не учатся смягчать свою жесткость в отношениях с подчиненными, либо, наоборот, не хотят доносить до персонала непопулярные решения/информа­цию.

У всех вышеперечисленных субъектов появляется открытая либо латентная потребность как в тех, кто готов принять на себя любое, вне зависимости от должности/квалификации поручение, так и в тех, кто будет выступать посредником в коммуникаци­ях с подчиненными. Во всех случаях советник начинает служить своеобразным изолятором между боссом и компанией. Его роль постепенно растет, он управляет информационным потоком и до­ступом «к телу» босса. Дальнейшее достаточно понятно.

Советник-универсал

Такой тип я уже описывал. Человек стремится принимать участие в решении всех, без исключения, вопросов, касающихся как дея­тельности компании, так и часто личной жизни босса. Как пра­вило, такие вездесущие советники появляются у руководителей, которые нуждаются в эмоциональной поддержке, так как тяготят­ся грузом своей ответственности и/или не осознали последствий своего выбора и поэтому не встали на «путь воина».

Индикаторы опасности

Есть признаки, наличие которых могло бы сигнализировать о це­лесообразности оценки сложившихся отношений с вашим совет­ником.

• Он постоянно предлагает заменить вас (и часто заменяет) в пе­реговорах с подчиненными, с которыми у вас не складываются отношения.

• Он советует вам, с кем из подчиненных и по какому вопросу вам следует встретиться, а с кем не стоит, в последних случаях готов решить вопрос сам.

• Он рекомендует вам те «правильные» решения, которые надле­жит принять на встречах с подчиненными или контрагентами.

• Вам кажется, что вас на этом свете не понимает никто, кроме вашего советника.

• Он критически/болезненно относится к тому, что вы соглашае­тесь с мнением других людей без его одобрения.

• Он начинает самостоятельно принимать решения вне сво­их должностных обязанностей, ставя вас в известность пост­фактум или же вообще не информируя о своем вмешательстве.

• Он всегда и во всем с вами согласен или же превозносит вас по поводу и без.

Как не попасть в опасную зависимость от советника

Как вы понимаете, в создании негативной ситуации и босс, и его советник несут ответственность как минимум равную. Практи­ка показывает, что перевоспитывать советников бесполезно, так как они, во-первых, редко способны понять наносимый вред, во-вторых, нуждаются именно в таких отношениях.

Также бессмысленно просто уволить своего советника в том случае, если вы диагностировали ситуацию как опасную. Дело в том, что то, что уже случилось, является не более чем следствием, причина же кроется в вас самих. Точнее, в вашем характере и/или в вашей методике управления. Поэтому, не изменив причин, вы­звавших подобный симбиоз, скорее всего, вы через какое-то вре­мя заведете себе уже нового. Будет он лучше или хуже — не важно. Опасен сам факт потребности в создании такого типа отношений в компании.

Отсюда делаем выводы.

• Время от времени проводите объективную оценку своего ближ­него круга и отношений, сложившихся с его участниками.

• Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упо­рядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности.

• В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоот­ношений с подчиненными, надо, используя вышеперечислен­ные оси, нарисовать «снежинку». Каждую ось можно отграду­ировать, например, по 15 пунктам.

2. Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, кото­рые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с под­чиненными.

3. Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз — случайность, два раза — закономерность, три раза — тенден­ция». Конечно, эта методика не обладает математической точ­ностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации.

4. Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

5. Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений.

6. компетенциями. По необходимости наметьте сроки выполне­ния управленческих воздействий, измените приоритет осей, за­планируйте развитие управленческих компетенций.

7. Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках ко­торых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.

Основные тезисы главы 14

• Для того чтобы должным образом сконфигурировать поле вза­имоотношений с подчиненными, вначале необходимо понять свои желания, после чего четко сформулировать цели.

• • Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений, ступоров и этических коллизий использовать необходимый в данной си­туации набор управленческих компетенций.

• • Не следует пытаться подменить или скомпенсировать отноше­ниями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.

• • Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долго­срочной перспективе открытость управления обеспечивает бо­лее стабильные результаты.

• • Любовь или симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю. Если же подобное отношение про­является в качестве побочного эффекта, то мешать не будет и искоренения не требует.

• • Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отноше­нием является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, по­следовательно и целеустремленно. Успешность структуры обя­зательна. При большом успехе вам простят многое, но вы не по­лучите пожизненную индульгенцию, поэтому не пренебрегайте и прочими факторами.

• Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и ос­нованная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.

• Учитесь быть львом и лисой, разнообразные технологии обе­спечивают как защиту своих интересов, так и возможность на­вязывать партнерам удобные вам правила игры. Ограничен­ность методик делает вас заложником ситуаций, ставит в за­висимость от этики контрагентов и потенциальной жертвой нечестной игры.

• Желание получить «инсайдерскую» информацию может сде­лать вас жертвой наушников и манипуляторов, что приведет к потере уважения подчиненных.

• Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.

• С кем бы и по какому поводу вы ни советовались, решение надо принимать самостоятельно, после чего нести полную и нераз­деляемую ответственность за последствия.

• Опасайтесь необоснованного расширения влияния своих при­ближенных, контролируйте роли и отношения, объективно оценивайте ситуацию и не забывайте о «пути воина».

Гпава 15

С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм

Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень профессионализма — навык осознанного использования хорошо понимаемых ключевых принципов.

Английский математик и философ Альфред Норт Уайтхед

В процессе создания и развития методики обучения руково­дителей регулярному менеджменту мне удалось сформу­лировать и отработать семь парадигм. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается привить эти парадигмы своим подчиненным, то это об­легчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в част­ности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно просты­ми. С другой, еще ни один руководитель, посещающий семинар, не подтвердил, что его подчиненные действуют согласно этим па­радигмам. Чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознако­миться с содержанием парадигм.

Парадигма 1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»

Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

• понимании, т.е. оценке ясности самого задания как по целям и способам исполнения, так и по различным параметрам, на­пример срокам и требованиям к качеству;

• квалификации, т.е. оценке собственных знаний и навыков, не­обходимых для выполнения задания с учетом требуемых пара­метров;

• информации, т.е. оценке ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

• времени, т.е. оценке возможности выполнения задания в тре­буемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее пору­ченным заданиям, рутинным обязанностям и возможным «вхо­дящим» загрузкам. К примеру, трудно предугадать, что именно произойдет внезапно, но можно просчитать, что примерно 6 ча­сов в неделю занимает работа по неожиданно возникающим за­дачам. Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как time-management;

• полномочиях, т.е. оценке достаточности для выполнения зада­ния тех полномочий, которые положены по должности, и тех, что вручены вместе с заданием.

Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человече­ские и т.д.

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Наиболее предпочтителен вариант, когда подчиненный не только сообщает о недостаточности ресурсов, но и предоставляет описание того до­полнительного набора, который является необходимым и доста­точным для выполнения работы в пределах заданных параметров.

Возможно, для того чтобы правильно оценить все ресурсы, под­чиненному вначале потребуется выполнить некие «установочные» действия.

Выполнение любой работы целесообразно разделить на три условных этапа.

1. Анализ: содержание этого этапа мы уже описали.

2. Запуск: действия, во время которых оцениваются, уточня­ются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа. Очень важно, чтобы в процессе применения компетенции «Делегирование» руково­дитель также обращал внимание подчиненных на обязатель­ность этого аспекта работы. Ведь кроме собственно работы необходимо еще и подвергнуть ревизии обоснованность пред­варительных, сделанных на этапе анализа выкладок. Практи­ка показывает, что интуитивно необходимость таких действий чувствуют единицы. Отсюда возникают такие проблемы, как, например, пересмотр сроков по факту их невыполнения уже чуть ли не на следующий день после принятия обязательств. Конечно, предварительный план может быть скорректирован, но это не отменяет ответственности за тщательность прора­ботки вопроса.

3. Реализация: выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам.

По окончании этапа «запуск» все обязательства должны быть жест­ко зафиксированы, а их изменение может быть вызвано только обстоятельствами исключительно форс-мажорного характера, но никак не традиционным объяснением «а откуда мы знали, что...». Сроки реализации первых двух этапов подчиненный оговаривает с руководителем.

На практике это может выглядеть примерно так: подчиненный, получив задание, называет руководителю срок предоставления результатов анализа. Если анализ показал, что точное понимание ситуации может быть достигнуто только по окончании этапа «за­пуск», то срок выполнения этого этапа также оговаривается.

Руководитель в процессе общения с подчиненным должен применить компетенцию «Контроль» (вид — предварительный контроль). В целях профилактики появления нереальных обяза­тельств необходимо убедиться в надлежащем выполнении ана­лиза.

Так, например, подчиненный может сообщить руководителю, что он все успеет сделать, т.е. временных ресурсов у него доста­точно. Но если он вместо проведения анализа потратил служебное время на поиск личных запросов в Интернете или отвечал на элек­тронную почту и телефонные звон­ки, то его приятное ушам руководи­теля заверение немногого стоит.

Поэтому контроль необходим. От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчи­ненные, в добросовестности и ква­лификации которых нет ни малей­ших сомнений, т.е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности.

Такой контроль целесообразен и в тех случаях, когда руководитель-новичок не достаточно хорошо раз­бирается в специфике работ и дает поручение эксперту.

Конечно, эту идею можно по­пытаться опровергнуть тем аргу­ментом, что эксперт, если захочет, всегда может убедить дилетанта в чем угодно. Действительно, та­кое может случиться. Но не каждый эксперт захочет это делать. Особенно если руководитель правильно обоснует свою просьбу относительно аргументации сделанных экспертом выводов, на­пример необходимостью своего обучения специфике работ. Ну а если руководитель возьмет себе за правило записывать аргумен­ты или сразу попросит представлять их в письменном виде, то и у тех, кто склонен к дезинформации, возникнут обоснованные опасения попасть в неприятную историю. Мало ли кому руково­дитель может документ потом показать...

Ну а добросовестных и квалифицированных подчиненных, как мы уже отметили, контролировать на старте и незачем, достаточно ознакомиться с их выводами.

Данная парадигма отнюдь не обязывает руководителя да­вать подчиненному исчерпывающе подробное задание. Просто в ином случае весь вышеописанный процесс будет проходить в несколько этапов, и начинать делегирование надо заблаговре­менно.

, Конечно, профессиональный руководитель, зная эту парадиг­му, учитывает все во время делегирования. Изложив подчинен­ному задание, он не должен ожидать от него скоропалительного и необоснованного ответа, а запросить срок предоставления ре­зультатов анализа. Если подчиненный просит предоставить ему дополнительное время, а это нарушает сроки выполнения зада­ния, руководитель оценивает правомерность этого запроса, при необходимости меняя приоритеты ранее порученных подчинен­ному заданий. При этом если руководитель может по каким-то причинам нарушить это правило, то это совсем не освобождает самого подчиненного от действия парадигмы. Это означает, что, вместо того чтобы браво «щелкнуть каблуками», он должен всту­пить в диалог с руководителем, который требует беспрекослов­ного выполнения задания и соблюдения определенных сроков. И желательно, чтобы диалог проходил в корректной форме и с со­блюдением субординации. Исполнителю следует тактично разъ­яснить руководителю целесообразность проведения предвари­тельного анализа.

Конечно, руководитель, следуя принципу «нечего тут думать, надо трясти», может отвергнуть «светлую идею» подчиненного и отдать недвусмысленный приказ. В этом случае подчиненный перестает нести ответственность за ситуацию, хотя в операцион­ной системе «Регулярный менеджмент» такое развитие событий не предусмотрено.

Таким образом, эта, да и все остальные парадигмы выполняют функцию своеобразного предохранителя.

Если руководитель вдруг забыл свои обязанности, то подчи­ненный должен тактично ему о них напомнить. И если руководи­теля наказывать некому, то подчиненного, если он не выполнит того, что вытекает из парадигмы, можно и нужно. Такой порядок вполне логичен, хотя и выглядит на первый взгляд несправедли­вым. Каждый должен выполнять свои обязанности, а неисполне­ние их одной стороной не освобождает другую сторону от ее обя­зательств.

Парадигма 2. «Полученное задание должно быть выполнено на 100%»

Работу принято разделять на две большие категории: выполнен­ную и невыполненную. Работа считается выполненной, если со­блюдены все параметры, сформулированные на стадии постанов­ки и согласования задания.

Все прочие варианты предполагают, что работа считается не­выполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, считается не­выполненной. Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной. Работа, сделанная не с должным качеством, счи­тается невыполненной. Ну и так далее.

Помните, у Михаила Булгакова в романе «Мастер и Маргари­та» есть эпизод, в котором один из персонажей объявляет о том, что осетрина не бывает «второй свежести», а может быть только «первой свежести», в противном случае это уже нельзя считать осетриной? В отношении работы такая логика абсолютно уместна. К сожалению, самое широкое распространение получил иной под­ход, который, что удивительно, поддерживается с обоих концов «вертикали власти».

Например, в ситуации, когда работа почти выполнена, руково­дителем во внимание принимается внесистемный, на мой взгляд, аргумент: «Они очень старались».

Дело в том, что с точки зрения оценки приемлемости результа­тов (а это единственно допустимый подход) степень старания не имеет никакого значения. Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Напомню, что под результатом мы дого­ворились понимать исключительно 100-процентное выполнение. Количество и качество приложенных кем-то усилий никак не ме­няет параметры того результата, который получен фактически.

Чем четче вы сами обозначите свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.

Безусловно, оценка того, насколь­ко подчиненные использовали все свои ресурсы, должна оказать влия­ние на последствия: содержание тех управленческих воздействий, кото­рые руководитель применит после анализа ситуации. Тут, кстати, тоже есть нюанс. Можно наказать за от­сутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за от­сутствие лояльности, когда воз­можные действия требовали от под­чиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.

Если же в процессе разбирательства вы заметили, что пробле­ма была бы своевременно решена без вашего вмешательства, будь подчиненные лояльны, то это должно стать поводом к разработке тех изменений в «векторной диаграмме», которые и должны при­вести к изменению позиций подчиненных по отношению к систе­ме управления. Но никак не к наказанию, как бы это ни казалось справедливым. Ведь мы уже установили, что в операционной си­стеме «Регулярный менеджмент» не принято наказывать подчи­ненных за собственные упущения. Работа должна выполняться в соответствии с теми требованиями, которые определяются по­стоянными регламентами, формулируются в процессе делегиро­вания, обусловлены базовыми стандартами квалификации подчи­ненного и подразумеваются «по умолчанию».

К последней категории, например, относится условие: в пись­менном документе, который выходит с рабочего стола подчинен­ного, не должно быть грамматических ошибок и опечаток. Иными словами, подчиненный предъявляет для контроля ту работу, кото­рую считает полностью готовой. Никаких объяснений в ответ на сделанное ему замечание об ошибке вроде: «я потом еще собирал­ся проверить», не допускается.

Совершенно бессмысленно составлять на этот счет специаль­ный регламент либо каждый раз специально предупреждать под­чиненного о необходимости соблюдения этого стандарта. Попытка же сослаться на отсутствие специальных требований по этому во­просу должна рассматриваться как проявление позиции «саботи­рование» со всеми вытекающими последствиями в виде примене­ния наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции «Оперативное лидерство».

Таким образом, руководитель, используя компетенции «Опера­тивное лидерство» и «Регламентация», должен постепенно расчер­тить игровое поле так, чтобы отпала необходимость специально оговаривать правила, которые должны соблюдаться подчиненны­ми постоянно.

Не менее бессмысленно, давая задание подчиненному, делать какие-то акценты на необходимости стараться или быть внима­тельным. Конечно, произносить такого рода тирады руководителя толкает как опасение некачественного выполнения подчиненным задания, так и неточное/интуитивное понимание им своих обязан­ностей. Но, во-первых, подобные высказывания принято воспри­нимать как обыденные и потому необязательные. Во-вторых, та­кие фразы девальвируют степень ответственности подчиненных, так как допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Если же выполнение задания требует, с вашей точки зрения, каких-то специальных действий, то будет намного лучше, если вме­сто общих призывов подчиненному будут сделаны четкие и кон­кретные предложения.

Ну а как быть, если, допустим, в процессе выполнения рабо­ты вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют со­блюдению стандарта? В этом случае нам очень пригодится па­радигма 3.

Парадигма 3. «О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам»

Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только подчинен­ный сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его пара­метров, он должен практически немедленно поставить в извест­ность о возможном срыве все заинтересованные стороны. Если же возникает дискуссия относительно слова «немедленно», то это является косвенным свидетельством слабости власти и указывает скорее на позицию «саботирование», чем на «исполнительность». Понятие «немедленно» не может быть истолковано иначе, оценка соблюдения подчиненным этого требования оставляется на усмо­трение руководителя. Конечно, можно отважиться на «подвиг» и попытаться составить график, который, учитывая категорию важ­ности задания и общие сроки выполнения, определял бы сроки информирования. Но я бы не советовал заниматься подобными изысками.

В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и свои сомнения, новые соображения, потребность в допол­нительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет конфигурацию задания. Возможно, что изменившаяся ситуация потребует назначения дополнительных контрольных точек или изменения режима координации.

После того как подан соответствующий знак и предупреждение получено, подчиненный обязан использовать все свои возможно­сти для исправления возникших проблем, а в случае же их нехват­ки — запросить поддержку у своего руководителя.

Такие же действия подчиненный должен выполнить и в том случае, если параметрам задания ничего не угрожает, но для их со­блюдения требуется изменить те методы, которые оговаривались предварительно с руководителем и были им утверждены как един­ственно допустимые. Это дополнение недействительно в том слу­чае, если уровень квалификации подчиненного не предполагает согласования методик выполнения работы, а его постоянные либо временные полномочия допускают ту или иную степень свободы в выборе средств. Как вы помните, одним из признаков регулярного менеджмента является согласованность методик достижения це­лей, а весьма распространенная управленческая команда «Делай что хочешь, но чтобы завтра было готово!» в этой операционной системе является некорректной.

Возможно, что привлечение тех дополнительных ресурсов, ко­торые кажутся необходимыми для исправления ситуации, нере­ально или же их приложение не обеспечило ожидаемой коррекции. В этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказыва­ется невозможным, должны быть скорректированы в координа­ции со всеми заинтересованными сторонами.

На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распро­страненных сценариев.

Сценарий 1. Руководитель в точке промежуточного или финиш­ного контроля не находит оговоренного с подчиненным резуль­тата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у под­чиненного появились вопросы или неясности и он ждал встречи с боссом, чтобы прояснить ситуацию.

Сценарий 2. Руководитель в точке промежуточного или фи­нишного контроля обнаруживает самовольное изменение па­раметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную подчиненным, когда он по тем или иным при­чинам сменил методологию. Часто бывает, что такая «творче­ская свобода» хотя и обеспечивает выполнение поставленной задачи, но в то же время провоцирует появление проблем, ко­торые лежат за пределами кругозора подчиненного.

Отдельную проблему представляют препятствия «одушевлен­ного» свойства.

В процессе выполнения задания подчиненный может столк­нуться с тем, что тот сотрудник, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Конечно, если в описании должностных обязанностей коллеги не прописано такое содей­ствие, то руководитель должен сам или через своего референта пред­упредить его о такой необходи­мости. Но бывает, что подчинен­ный не может задействовать обе­щанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сде­лать то, что в нашем пространстве понимается как доносительство. Возникает трудный выбор: с кем портить отношения, с руководи­телем или же с коллегами? Ведь подчиненный прекрасно понима­ет, что, помимо потенциального конфликта с самим виновником, о его проступке узнают остальные сотрудники. Такая нравственная дилемма часто повергает челове­ка в ступор, и он затаивает обиду на «подставившего» его босса.

Эту ситуацию мы уже рассматривали в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...». Напомню, что сотрудник сделает правильный выбор только в том случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфи­гурации своего мотивационного «королевского бутерброда» по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удов­летворенности качеством своей жизни, чем отношения с колле­гами. Еще одно напоминание: сия ситуация должна зависеть от действий руководителя, а отнюдь не от сознательности подчи­ненных.

Здесь придется опять вспомнить о неприятном, а именно о на­казаниях.

Допустим, подчиненный так и не смог убедить коллегу в том, что тот должен ему посодействовать. За это он наказан быть не может, а вот за то, что не сообщил, — наказан быть должен. Вы можете заметить, что соблюдение этой парадигмы обеспечи­вает функции своего рода сигнализации, избавляя руководителя от тревоги и/или необходимости постоянно следить за ходом вы­полнения работ. Если от сотрудника не поступает никаких сигна­лов, то по умолчанию это означает, что все идет по плану, а в точке контроля будет получен оговоренный результат, промежуточный либо окончательный, в зависимости от ранее достигнутой догово­ренности.

Парадигма 4. «Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении»

Эта парадигма особых комментариев и не требует. Если под­чиненный не готов предложить гарантированное решение про­блемы, то, по крайней мере, пусть сформулирует предложение, а лучше — несколько. При этом он должен сообщить, какой имен­но способ решения проблемы он сам считает предпочтительным, и объяснить руководителю свой выбор. Конечно, мы должны тре­бовать обязательного соблюдения этой парадигмы только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квали­фикации подчиненного.

Для того чтобы научить подчиненных следовать этой парадиг­ме, руководитель должен удержаться от соблазна выдать готовое решение в тот момент, когда ему доставляют проблему. В этом слу­чае очень помогает вопрос: «А что вы предлагаете?»

Парадигма 5. «Расширенное толкование полученного задания не допускается»

Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Кроме того, нам придется подвергнуть ревизии еще одно распространенное выражение, а именно: «Все, что не запрещено, разрешено». В регу­лярном менеджменте принята противоположная трактовка: «Все, что не разрешено, запрещено». Попробуем разобраться. В этом нам поможет очередной кейс.

Допустим, вы поручили подчиненному сделать какую-нибудь ра­боту к 16:00. Он приступает к работе, но примерно в 14:30 понимает, что для того, чтобы успеть в срок, ему надо постараться работать интенсивнее. И тут он видит, что вы собираетесь уходить. После того как вы покинули офис, он подходит к секретарю и спрашивает: «А шеф сегодня еще будет?» Секретарь отвечает: «Не знаю, он ниче­го не сказал, но, уходя, говорил со мной о завтрашних делах».

Вопрос: какая мысль может прийти в голову подчиненному? Ду­маю, что вы, как и участники семинаров, которым я неоднократно предлагал этот пример, сразу догадались, что ваш сотрудник, ско­рее всего, подумает: «А чего напрягаться?» и решит, что заканчи­вать работу к оговоренному сроку уже нет необходимости.

Этим примером я хочу проиллюстрировать, чем вызвана не­обходимость этой парадигмы. Наверняка вам на практике прихо­дилось сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Что же произошло? Подчиненный допустил расширенное тол­кование и решил, что если шеф ушел, то одним из параметров за­дания — сроком окончания работы — можно и пренебречь.

Вопрос: может быть, руководителю следовало оговорить, что в случае его ухода сотрудник все равно должен закончить вовремя?

Такое решение было бы в корне неверным. Должна работать именно данная парадигма. Раз руководитель не сказал, что если его не будет, то можно сдвинуть сроки, то срок действует вне вся­кой зависимости от того, что вокруг происходит.

Есть множество ситуаций, когда выполненная работа может понадобиться руководителю после его ухода из офиса или кому-то из сотрудников. Но в данном случае не это имеет значение.

Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он может воспользоваться результатами данного задания. Точно так же руководитель не должен перечислять все возможные фак­торы, которые подчиненный не должен воспринимать как повод не выполнить задание в должном формате. Вполне достаточно запретить расширенное толко­вание и домысливание того, что содержится в задании. То, чего не оговорено, нельзя принимать во внимание, запрещено все, что не разрешено. Рассмотрим другой вариант развития событий. До­пустим, сотрудник решил, что его усталость может повредить ка­честву работы. В этом случае он должен был воспользоваться па­радигмой 3 и, позвонив руководи­телю, спросить у него разрешения перенести сроки сдачи работы. Если такого разрешения не по­следует, он обязан мобилизовать свои внутренние резервы и вы­полнить работу в срок. А если ру­ководитель не отвечает на телефонный звонок, значит, сохраня­ется первоначальная договоренность, так как фактор усталости не относится к форс-мажору.

Но представим себе, что сотрудник самовольно перенес срок на основании того, что руководитель покинул офис, и переслал вы­полненную работу в его почтовый ящик в 17.30. Босс же появился утром, и то, что работа была сдана позже срока, ничему не повре­дило. Сотрудник все равно должен быть наказан, так как, напом­ню, наказывается сам проступок, а не его последствия.

Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. Иногда такой «толкователь» ссылается на недопонимание, а часто — на свое право домысливать недосказанное. Интересно то, что подобные шаги в подавляющем большинстве предпринимаются сотруд­никами для расширения их собственного пространства, обе­спечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению «королев­ского бутерброда». Прикрываются же при этом, естественно, интересами дела. Например, сотрудник мог бы в свое оправдание сказать, что шефа все равно не было на месте, а он хотел лучше сделать работу и все тщательно проверить. Но мы с вами уже по­нимаем, что такое объяснение дезавуирует парадигму 2, которая и так предполагает обязательность тщательной проверки своей работы к назначенному сроку. А подчиненный обязан расплани­ровать свое время с учетом того, что, например, может устать, поэтому после окончания работы к проверке стоит приступать после короткой паузы. Ну а если, например, вместо одного про­екта договора, как было оговорено с руководителем, подчинен­ный сдаст в срок три, причем все на «отлично»? При этом он вы­двигает разные наборы условий. Как поступить руководителю в этом случае?

С одной стороны, подчиненный вроде бы проявил рвение и инициативу. С другой стороны, он потратил на это время или лишние усилия. Если то, что в рамках заданных условий может быть три различных варианта, подчиненный понял уже в процес­се работы, то лучше было бы ему уточнить условия задания или же на основании парадигмы 2 согласовать с руководителем свою идею относительно представления трех вариантов вместо одного. Наказывать за три выполненных варианта, конечно, не стоит, а вот обсудить с подчиненным все парадигмы во взаимосвязи желатель­но. Естественно, что обсуждение должно носить характер благо­желательный, а не претензионный.

Согласиться с уместностью несогласованного представления трех вариантов можно только в том случае, если сотрудник был лишен возможности всякой связи с руководителем. Столкнувшись с тем препятствием, способы преодоления которого он не смог со­гласовать, он решил проявить полезную инициативу и подстрахо­вать ситуацию. Если же руководитель пропустит факт «полезного» истолкования без анализа его причин и последующего разъясне­ния, то он создаст опасный прецедент.

Нельзя быть уверенным в том, что привычка истолковывать «на пользу» завтра не принесет вреда, ибо сотрудник может и не знать чего-то такого, что может быть испорчено ненужным тщани­ем. Кроме того, самостоятельно присвоив себе право толкования, подчиненный может расширить границы его применения, что уже будет усугублять управленческий хаос.

Практика показывает, что вреда от таких привычек намного больше, чем пользы. Право расширенного толкования и домысли­вания слов руководителя может быть специально разрешено толь­ко отдельным, самым проверенным сотрудникам, чтобы не допу­скать самозахвата и ослабления власти. В общем, недаром говорят, что лучшее — враг хорошего.

Парадигма 6. «Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования»

Может показаться, что данная парадигма является вариантом па­радигмы 3. Однако представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, вы в своей практике сталкивались с такой ситуаци­ей: подчиненный, нарушивший те или иные нормы и уличенный в этом, приглашает руководителя на философский диспут. Он го­ворит: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину

предъявленной претензии) не­правильно, так как...» И даль­ше он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меня­ет сути дела.

Данная парадигма никак не означает того, что подчиненный не имеет права на собственное мнение или обязан во всем под­дакивать своему руководителю. Подчиненный может и должен, когда обстоятельства того тре­буют, оспаривать информацию или выражать несогласие с вывода­ми. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его по­зиция будет выглядеть как «саботирование».

Вопрос лишь в том, в какой форме и какой последовательности подчиненному уместно проявить свое несогласие. Если он не со­гласен с какими-либо параметрами поручаемой ему работы (целя­ми, обоснованием, процедурами, ролью, вознаграждением и т.п.), то он может обсудить это со своим руководителем в рамках двух координационных взаимодействий.

1. В рамках парадигмы 1, представляя руководителю данные свое­го анализа предстоящего рабочего задания.

2. В рамках парадигмы 3, сообщая руководителю о возникнове­нии тех обстоятельств, которые он считает препятствием к про­должению ранее согласованной работы.

Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей пра­воте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий. Руководитель может разрешить не­соблюдение этой парадигмы кому-то из подчиненных на постоян­ной основе или применительно к отдельному заданию. Разреше­ние это может относиться к тем условиям, формирование которых находится в пределах полномочий самого руководителя. Так, на­пример, руководитель департамента не может отменить общекор­поративное правило, которое носит обязательный, а не рекомен­дательный характер.

Парадигма 7. «Факты и аргументация предпочтительнее мнения»

Подчиненные часто жалуются на то, что руководители не склон­ны прислушиваться к их мнению. Нельзя сказать, что эти жало­бы совершенно необоснованны, ибо руководитель тоже человек и ничто человеческое (в данном случае невнимание к другим) ему не чуждо. Но очень часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести диалог в тупик, буквально провоцируя катего­ричность и безапелляционность своего руководителя. Часто ру­ководитель и подчиненные расходятся во взглядах на саму целе­сообразность работы или на возможность соблюдения каких-то ее параметров, например сроков. Бывает, что прав как раз подчинен­ный. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий при­дется приложить, чтобы по приказу босса «решить этот вопрос к пятнице», и понимает, что новое задание вступает в противоречие с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога легко можно себе представить.

Как бы следовало поступить подчиненному? Конечно, восполь­зоваться парадигмой 1, предварительно выразив готовность обду­мать способы наилучшего выполнения данного ему поручения. К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, подчи­ненный увидит возможности для выполнения всех обязательств. Или в рамках парадигмы 4 внесет предложения по изменению сро­ков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.

На худой конец он подготовит убедительные аргументы, кото­рые позволят ему изменить мнение руководителя, которое и по­служило причиной возникновения противоречий.

Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее того опровержения, к которому так часто прибегают подчиненные. При обсуждении этой темы на семинарах кто-либо из группы руково­дителей среднего звена обычно возражает: «Да руководитель не станет слушать и скажет, что, мол, как хочешь, так и делай». Прихо­дится напоминать, что в любой структуре важна единая операци­онная система и мы предполагаем, что вышестоящий руководитель также владеет базовыми принципами регулярного менеджмента.

Но даже если это и не так, то у вас гораздо больше шансов убе­дить его или кого-либо еще с помощью обдуманных и подготов­ленных аргументов, чем оперировать лишь твердым собственным мнением. Безусловно, нам зачастую обидно, что не работает некая

презумпция невиновности. Мы убеждены в собственной право­те, уверены, что думаем о пользе дела и поэтому негативно реаги­руем на то, что собеседник скло­нен пренебречь нашим мнением. Но ведь и босс убежден в том же.

Различия во мнениях, соглас­но которым участники диалога строят свои предположения, при­водят к обидам, непониманию и конфликтам. Прежде чем выска­зывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождения, то начи­нать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации. Если это удастся, то собеседник может изменить свою точку зрения са­мостоятельно, безо всякого давле­ния с вашей стороны, а это очень важно для дальнейшего взаимо­действия.

Если же этого и не произойдет, то собеседнику будет намного легче согласиться с вашей точкой зрения, пусть даже она отлична от его собственной. В общем, подчиненному есть смысл научиться правильно представлять руководителю свою точку зрения.

О вполне уместных сомнениях

Может создаться впечатление, что применение этих парадигм создает множество возможностей, чтобы подчиненные находили оправдания неисполнению порученной им работы. Действитель­но, что значит «нестыковка ресурсов», найденная в процессе сле­дования парадигме 1 ? Как подчиненный «не смог сам преодолеть препятствие» и сообщает об этом согласно парадигме 3? Любой руководитель подумает: «Стоит разрешить — тут такое начнется... Только дай волю — сразу же все перестанут работать и начнут ис­кать оправдания». Нет никаких сомнений в том, что среди под­чиненных обязательно найдутся те, которые решат использовать парадигмы именно для уклонения от работы.

Но я и не утверждал, что эта технология обеспечит вам эффек­тивную эксплуатацию подчиненных без применения всех осталь­ных управленческих компетенций. Руководитель обязан анали­зировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимым препятствием или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть «обратным делегированием». Не забыв о необходимости такого анализа, вы сможете произвести подобающее воздействие на каждую из этих категорий.

Большой управленческой ошибкой является идея о том, что подчиненного надо загнать в безнадежную ситуацию и тогда он проявит свои лучшие качества. В главе 13 «Как влиять на стара­тельность подчиненных...» мы обсуждали необходимость при­менения, наряду с принуждением и заинтересованностью, такого вектора, как поддержка.

Внедрение парадигм позволяет очень хорошо решать эту задачу да вдобавок усилить и два других вектора нашей диаграммы. Су­ществуют и другие разумные ограничения. Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно непри­емлемым в ситуациях чрезвычайного свойства. Если же вам ка­жется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то я рискну предположить, что вы плохо владеете компетенцией «Планирование» и порекомендую начинать свой «путь воина» именно с ее освоения, а не с внедрения описанных выше парадигм.

Может показаться, что в этих парадигмах нет ничего особен­ного и вам всегда казалось, что все именно так и должно обстоять. Но почему-то никто их толком не соблюдает.

Тут нет никакой загадки. Соблюдение парадигм удобно только профессиональным и стремящимся к этому статусу руководите­лям, а также тем подчиненным, которые занимают позиции «ис­полнительность» и «лояльность». Выгода их в том, что появляется возможность использовать единые правила и четко отделить не­наказуемую ошибку от наказуемого проступка. Именно поэтому подчиненные будут всячески пытаться провалить ваш замысел и создавать для этого множество провокационных моментов. Так что вам в очередной раз потребуются терпение, взвешенность оце­нок, последовательность и твердость.

На семинарах в конце обсуждения этой темы всегда всплывает сожаление: «Эх, где бы взять таких (имеется в виду тех, кто соблю­дает парадигмы) подчиненных...» Взять их, увы, негде, поэтому надо воспитывать. В завершение замечу, что внедрять эти правила жизни надо в комплексе, по отдельности они бесполезны и даже, более того, вредны. Если ваши подчиненные усвоят вышеизложен­ные парадигмы, то это позволит «вытянуть» и отформатировать множество отдельных и часто неподконтрольных руководителю поступков.

Поясню это на примере.

Допустим, ваш подчиненный располагает такими парадигмами, как «от работы кони дохнут» и «тише едешь — дальше будешь». Наверное, несложно предсказать и ту модель поведения, которая будет доминировать при выполнении работ. При возможности выбора отдельных поступков понятно, к каким именно действи­ям будет склоняться этот сотрудник. Наверное, можно установить плотнейший и жесточайший контроль, а также скрытые камеры, диктофоны и приборы спутникового позиционирования. Но, мо­жет быть, более рационально просто показать ему, что с этими па­радигмами ему в вашей структуре никогда не получить свой «ко­ролевский бутерброд». И помочь обзавестись более подходящими для вас парадигмами.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте недавние проблемные ситуации и определи­те, были ли нарушены подчиненными какие-либо из парадигм.

2. Обдумайте, в какой временной период лучше всего начинать их внедрение.

3. Решите, как и где должно быть организовано мероприятие, на котором вы объявите о начале проекта.

4. Оцените уровень сегодняшнего развития ваших подчиненных и решите, исходя из этого, насколько целесообразно их пред­варительное ознакомление с проектом. Если вы сочтете такой подход целесообразным, то можете, например, разослать им парадигмы для подготовки мнений, вопросов и комментариев, которые они смогут презентовать вам и своим коллегам на са­мом мероприятии.

5. Примите решение о продолжительности того срока, в течение которого за несоблюдение парадигм подчиненные не будут на­казываться. В это время целесообразно запланировать регу­лярные обсуждения возникающих управленческих ситуаций и ошибок в использовании парадигм. Такой подход поможет обеспечить мягкое внедрение и даст вам моральное право на­казывать по истечении «учебного» периода.

6. Разработайте проект запуска, внедрения и поддержки процесса внедрения.

Основные тезисы главы 15

• Внедрение парадигм позволяет четко структурировать и фор­мализовать единые стандарты поведения в различных рабочих ситуациях.

• Внедрение парадигм позволяет добросовестным подчиненным вести себя наиболее оптимальным с точки зрения эффективно­го управления образом.

• Внедрение парадигм позволяет существенно повысить уровень исполнительской дисциплины.

• Внедрение парадигм позволяет существенно снизить уровень неправомерных «философских» дискуссий и закрыть лазейки для неисполнения недобросовестными подчиненными своих обязанностей.

• Внедрение парадигм, благодаря формализации неочевидных в иных обстоятельствах требований, обеспечивает подчинен­ным уверенность, избавляя от страха подвергнуться необосно­ванным, с их точки зрения, наказаниям.

• Внедрение парадигм позволяет руководителю быть уверенным в том, как именно будут действовать подчиненные в непредви­денных ситуациях.

• Внедрение парадигм позволяет руководителю не тратить управ­ленческие ресурсы на избыточную регламентацию и жесткий контроль, что в свою очередь создает в структуре более моти­вирующую обстановку.

• Внедрение парадигм обязывает руководителя к их обязатель­ному и даже демонстративному соблюдению.

• Внедрение парадигм не отменяет необходимости развития и при­менения прочих управленческих технологий и компетенций.