Саморазвитие, Поиск книг Обсуждение прочитанных книг и статей, Консультации специалистов: Рэйки; Космоэнергетика; Биоэнергетика; Йога; Практическая Философия и Психология; Здоровое питание; В гостях у астролога; Осознанное существование; Фэн-Шуй; Вредные привычки Эзотерика

Б. Джозеф Пайн II, Джеймс X. Гилмор Экономика впечатлений Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена

Вершителю нашей веры

Об авторах

Б. Джозеф Пайн II и Джеймс Гилмор совместно основали компанию Strategic Horizons LLP, главный офис которой находится в Авроре, штат Огайо. Это студия креативного мышления, которая призвана помочь компаниям повысить ценность их экономического предложения. Она работает с управленческими командами, чтобы рассказать им о сущности экономики впечатлений и помочь им найти в ней свое место (это может быть постановка впечатлений, курирование трансформаций или массовая персонализация любого экономического предложения). Пайн и Гилмор часто читают лекции в профессиональной среде и на выставках торговых ассоциаций, а также проводят тренинги для персонала различных компаний. Они написали (часто в соавторстве) множество статей о стратегиях и инновациях в бизнесе, опубликованных в Harvard Business Review, Wall Street Journal, Strategy & Leadership, Context, Journal of Cost Management, CIO, Chief Executive и др. Работы Пайпа и Гилмора появлялись и Good Morning America, ABC News, CNBC и Ameiican Business Journal; их часто цитируют в таких изданиях, как Forbes, Fortune, Business Week, New York Times, Business 2.0, Information Week и USA Today.

Джозеф Пайн является автором известной книги Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1993). Он один из ведущих преподавателей в Государственной программе штата Пенсильвания по подготовке руководящих кадров, преподаватель факультета подготовки руководящих кадров Андерсеновской школы менеджмента при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, адъюнкт-преподаватель IBM Advanced Business Institute, а также частый гость в Слоуновской школе менеджмента при Массачусетсом технологическом институте. До основания Strategic Horizons LLP г-н Пайн занимал различные должности в IBM Corporation и внес вклад в получение филиалом корпорации в Рочестере, штат Миннесота, национальной премии качества им. Малкольма Болдриджа. Он закончил Слоуновскую школу при Массачусетсском технологическом институте.

Джеймс Гилмор начинал свою карьеру в Procter & Gamble, а затем более десяти лет занимался консультированием в Cleveland Consulting Associates и Computer Sciences Corporation, возглавляя в CSC отдел консультирования по инновационным разработкам. Г-н Гилмор является сертифицированным инструктором нестандартного мышления по методикам д-ра Эдварда де Боно, а также членом Фонда креативного образования и Ассоциации креативного мышления Америки. Также он преподает в Институте организационного менеджмента при Торговой палате США и консультирует коммерческие и некоммерческие предприятия по вопросам инновационного мышления. Г-н Гилмор закончил Уортоновскую школу при Университете Пенсильвании.

Вступление Занавес поднимается!

Затоваривание. Снижение цен. Скидки – 10, 20, 30, 40 процентов. Все за половину стоимости! Покупаете одну вещь, вторую получаете бесплатно. Самые низкие цены! Полная распродажа… Одним словом – уценка.

Главное назначение этой книги – показать, что ценовая конкуренция не является единственным выходом. Хотя покупатели любят распродажи, снижение цен – это дорога в никуда для компаний. Такой подход работал на протяжении многих лет, даже десятилетий. В эпоху массового производства экономике, которая, в основном, полагалась на рост масштабов производства, удалось значительно сократить затраты, а значит, снизить цены. Однако то в одной индустрии, то в другой этот тип конкуренции перестает гарантировать рост и прибыльность. Вы знаете об этом; мы все знаем об этом. Но что же можно сделать?

Мы написали эту книгу для тех, кто ищет новые пути и стремится повысить потребительскую ценность своего предложения. Мы осознаем, что в последнее время было написано и издано множество книг на эту тему. Сейчас все стремятся к улучшению, реорганизации и сокращению штатов. Все приняли концепцию временной конкуренции и индивидуального пути развития. Все пользуются последними достижениями информационных и цифровых технологий и стремятся к массовой персонализации и самоорганизации. Каждая компания, которая претендует на конкурентоспособность в будущем, сосредоточивает все свое внимание, все свои усилия на клиенте и его потребностях. Так что же тут может быть нового?

А новое вот что: впечатления, которые представляют собой уже существующий, но еще мало изученный вид экономического предложения. Отделение впечатлений от услуг в деятельности компании открывает перед ней невероятные возможности для экономического роста, как в свое время признание услуг отдельным предложением привело к появлению нового типа экономики на фоне приходящей в упадок промышленной базы. Сейчас мы становимся свидетелями зарождения еще одной экономики. Забудьте распространенное заблуждение: информация не станет основой «Новой Экономики», потому что ее нельзя назвать экономическим предложением. Как любит говорить наш друг Джон Перри Барлоу, «информация жаждет свободы». Только когда компании преподносят ее в форме информационных услуг, информационных товаров или информационных впечатлений, только тогда можно говорить о создании или появлении потребительской ценности. Экономические предложения должны непременно включать в себя элемент купли-продажи.

Признание впечатлений отдельным экономическим предложением – это залог экономического роста в будущем, как показано в главе 1. Пессимист в вопросах экономики Джереми Рифкин прав, когда говорит, что спрос на рабочую силу в сфере услуг будет падать, как в прошлом, благодаря автоматизации и более высокой производительности, он упал в промышленном секторе, а еще раньше – в сельском хозяйстве. Однако ошибаются те, кто горько оплакивают сокращения рабочих мест и думают, что в скором времени это приведет ко всеобщей безработице. Будут новые предложения, будут новые волны экономической активности, которые предоставят небывалые возможности для карьерного роста и повышения благосостояния (при условии, что предприятия будут свободно конкурировать между собой и что правительство не будет навязывать свою точку зрения о том, какие экономические предложения верны или неверны и какие из них поощрять, а каким препятствовать),

Тем компаниям, которые осознают происходящий переход к новому виду экономики и эффективно реагируют на него, легко будет противостоять вынужденному снижению цен и создавать качественно новую потребительскую ценность. (Это не означает, что все предприятия должны ставить впечатления, чтобы оставаться рентабельными. Продажа сырья может приносить прибыль. Однако в этой сфере даже незначительное падение спроса наносит компании сокрушительный удар.) В главах 2 и 3 рассказывается, как поставить захватывающее и увлекательное впечатление. В них предлагаются два приема, которые мы разработали после тщательного изучения деятельности компаний, которые уже успешно зарекомендовали себя в экономике впечатлений. Для тех, кто пока еще не может перейти к новому типу экономики, мы предлагаем еще один путь – массовую персонализацию, которая автоматически превращает товары и услуги во впечатления. Если вы примете принципы массовой персонализации, изложенные в главах 4 и 5, и поможете таким образом своим клиентам уменьшить степень потребительской уступки при покупке какой-либо продукции, вы сделаете первый шаг на пути к экономике впечатлений. (Не пропустите также «Антракт» после главы 5.)

Новой экономике нужны новые модели бизнеса. На каждом уровне в каждой компании все служащие должны понимать, что в экономике впечатлений бизнес – это сцена, а работа, таким образом, – театр. Возможно, это покажется странным, но в главе 6 вы прочтете о том, что как только на горизонте появляется клиент, служащие превращаются в актеров. Там же вы узнаете о нескольких эффективных приемах, которые помогают им лучше играть свои роли. В главе 7 рассмотрены четыре формы театра, а также даны некоторые советы по выбору нужной именно вам формы. В главе 8 речь пойдет о различных ролях, которые играет компания, предлагающая впечатления. После прочтения этой главы все служащие – от руководителей высшего звена до консультантов в магазине – должны взглянуть на себя по-новому; служащие отдела кадров и коммерческого развития должны обратить на главу 8 особое внимание, ведь в ней рассказывается об изменениях, необходимых в условиях новой экономики.

Конечно же, не все согласятся, что переход к экономике впечатлений вообще имеет место или что это шаг вперед, а не назад. Давайте возьмем в качестве примера Лас-Вегас – столицу впечатлений в США (хотя, если бы мы проводили опрос, некоторые назвали бы и Орландо, и Лос-Анджелес, и Манхэттен, и даже Бренсон в штате Миссури). Практически все в Лас-Вегасе – это тщательно продуманные впечатления: все от игровых автоматов в аэропорту до бесчисленных казино в районе Strip; от тематических отелей и ресторанов до концертных залов, цирков и показов фокусов; от торгового центра Forum Shops в древнеримском стиле до луна-парков, аттракционов и карнавалов, которые привлекают как молодежь, так и людей в возрасте.

Конечно же, впечатления Лас-Вегаса имеют и обратную сторону; обилие алкогольных напитков и обнаженных тел в ночных клубах, наркотики и проституция. К сожалению, все это так же характерно для экономики впечатлений, как и для привычных нам форм развлечений. Это правда, что с переходом к новому типу экономики кое-кто (а может, не только "кое-кто") сделает неразумный или безнравственный выбор благодаря доступности некоторого рода впечатлений. А большинство упомянутых выше впечатлений, будучи увлекательными и незабываемыми, назвать добродетельными никак нельзя. Более того, многие люди, и это вполне объяснимо, будут отвергать искусственность мира Диснейленда, фальшивость аттракционов и техногенную удаленность Internet (хотя эти «искусственные» впечатления в некоторой степени уравновешиваются появлением таких «подлинных» впечатлений, как "зеленый туризм" в Йеллоустонском национальном парке, спуск на ослах в Большой Каньон Колорадо, спуск на каноэ по реке Колорадо и целый сонм так называемых «экстремальных» видов спорта, катание на роликовых коньках, сноубординг, дельтапланеризм и т. д.).

Несмотря на то, что значительно улучшились условия труда, состояние здоровья, продолжительность и уровень жизни, связанные с каждым предыдущим экономическим переходом, не обошлось и без негативных последствий. Мы не можем ожидать, что все будет гладко при переходе от экономики услуг к экономике впечатлений. Все вышеупомянутые вопросы нужно обсуждать, нужно стараться их решить. Ясно, что мы не можем закрывать глаза на реальность зарождения экономики впечатлений. Благо или вред, добродетель или безнравственность, естественность или искусственность – выбор за нами. Мы сами творим экономику впечатлений и сами решаем, какой ей быть.

Тем, кто порицали предыдущие экономические переходы – к промышленной экономике два столетия назад и к экономике услуг последние двадцать лет, – все равно не удалось их остановить. Все случилось так, как случилось, несмотря на все протесты. Таким образом, полагаем мы, нет смысла задаваться вопросом, должен ли вообще иметь место в нашей жизни переход к экономике впечатлений. Если общество стремится к благосостоянию, оно должно использовать впечатления, чтобы повысить потребительскую ценность своих предложений (товаров и услуг для этого уже недостаточно). Нужно задуматься над тем, какие именно впечатления будут поставлены и предложены людям. Руководитель компании, как и любой другой человек, должен прежде всего для себя решить вопрос общечеловеческих ценностей. Именно об этом мы поговорим в главах 9 и 10, посвященных деловому миру будущего; в нем обесцениваются уже впечатления и появляется новый, пятый, вид экономических предложений – трансформации. Не пропустите эти две главы; несмотря на то, что речь в них пойдет о будущем, полученные знания могут вам пригодиться уже сейчас.

Мы надеемся, что наши читатели получат ясную и отчетливую картину того, что собой будут представлять экономика впечатлений и конкуренция в ней, а также откроют для себя новые стратегические возможности. Более того, мы надеемся, что лично вы обретете инструменты и методы, необходимые для постановки захватывающих впечатлений и выполнения удивительных трансформаций для ваших настоящих и будущих клиентов.

Джо Пайн, Деллвуд, штат Миннесота

Джим Гилмор, Шеикер-Хаитс, штат Огайо

Декабрь 1998 г.

Strategic Horizons LLP

Р О. Box 548

Aurora, ОН 44202-0548 U.S.A.

+1(330)995-4680

pine&gilmore@customization.com

Ждем ваших отзывов!

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:

E-mail: info@williamspublishing.com

WWW: http://www.williamspublishing.com

Информация для писем из:

России: 115419, Москва, а/я 783

Украины. 03150, Киев, а/я 152

1 Добро пожаловать в экономику впечатлений!

Уценка. Само упоминание о ней бросает в дрожь руководителей и предпринимателей. Ведь она означает, что их продукция не отличается от товаров других компаний и покупатели выбирают ее только из-за цены, цены и еще раз цены.

Давайте возьмем в качестве примера кофе. Компании, которые собирают кофейные зерна или торгуют ими на фьючерсном рынке, получают (на время написания этой книги) немногим более одного доллара за фунт, т. е. 1 или 2 цента за чашку. Когда производитель перемалывает, упаковывает и продает те же самые кофейные зерна в бакалейной лавке, превращая таким образом их в товар, цена за чашку возрастает для потребителя до 5-25 центов (в зависимости от торговой марки и размера упаковки). Если же сварить кофе в самой обычной, ничем не примечательной кофейне на углу, эта услуга будет стоить уже 0,5–1 долл.

Итак, кофе может предлагаться на рынке как сырье, товар или услуга, причем в каждом конкретном случае покупатели будут разными. Однако не спешите: подайте тот же самый кофе в пятизвездочном ресторане, где его заказ, приготовление и распитие напоминают театральное представление, – и потребители с радостью заплатят за одну порцию 2–5 долл. Компании, которые достигают четвертого уровня стоимости (рис. 1.1), делают покупку кофе незабываемым переживанием и значительно повышают его потребительскую ценность, а значит, и его стоимость, по сравнению с продажей кофейных зерен как сырья.

Рис. 1.1. Рыночная стоимость чашки кофе

И это еще не все. Однажды, приехав в Венецию, мой друг поинтересовался у портье, куда ему и его жене стоит пойти, чтобы в полной мере насладиться этим удивительным городом. Ему тут же посоветовали Cafe Florian на площади Святого Марка. Скоро они уже были там. Они вдыхали полной грудью свежий утренний воздух, пили обжигающий кофе и наслаждались образами и звуками этого древнего города. Спустя час моему другу принесли счет, и он узнал, что эти незабываемые минуты обошлись ему более чем в 15 долларов за чашку. «Стоил ли кофе таких денег?» – спросили мы. «Несомненно!» – прозвучало в ответ.

Новый источник ценности

Впечатления – это четвертое экономическое предложение, которое так же разительно отличается от услуг, как услуги от товаров, просто до недавнего времени ему уделяли незаслуженно мало внимания. Впечатления всегда были рядом, но потребители, предприниматели и экономисты относили их к сектору услуг наравне с химчистками, автомастерскими, телефонными станциями и оптовой торговлей. Когда человек покупает услугу, он покупает ряд действий, которые выполняются от его имени. Но когда он покупает впечатление, он платит за незабываемые минуты своей жизни, подготовленные компанией (как в театральной пьесе), т. е. за собственные чувства и ощущения.

Впечатления всегда были ядром индустрии развлечений, начиная с пьес и концертов и заканчивая фильмами и телевизионными шоу. Особенно это стало заметным в последние десятилетия, когда появилось множество новых форм развлечений, предложивших сотни и тысячи невиданных доселе впечатлений. У истоков столь стремительного развития индустрии развлечений стоят один человек и основанная им компания. Об Уолте Диснее заговорили благодаря новым спецэффектам, которые он применил в своих мультфильмах – синхронизированному и стереофоническому звуку, цвету, трехмерному заднему плану и т. д. Однако зенит его славы, несомненно, пришелся на открытие в 1955 году в Калифорнии Диснейленда, в котором воплотился волшебный мир его мультфильмов. Кроме того, Уолт Дисней (умер в 1966 году) успел разработать план парка "Мир Уолта Диснея", открытого во Флориде в 1971 году. Это был не очередной парк аттракционов, а первый в мире тематический парк, в котором перед глазами гостей (а не «покупателей» или «клиентов») разворачивалось волшебное действо, превращающее их из наблюдателей в полноправных участников. Для каждого гостя актеры (а не «служащие») разыгрывали представление, рассчитанное на все пять чувств человека – зрение, слух, осязание, обоняние и вкус. Это было воистину незабываемое впечатление.^[1] Сегодня компания Уолта Диснея продолжает дело своего основателя и постоянно придумывает новые «впечатления», которые можно было бы предложить на рынке, – от Диснеевского университета до клубных игровых центров, от шоу на Бродвее до собственного круизного лайнера. Венцом всего этого стала, конечно же, покупка компанией Walt Disney одного из островов Карибского архипелага.

Впечатления так же разительно отличаются от услуг, как услуги от товаров

Уолт Дисней был владельцем единственного тематического парка в мире, а сейчас у наследников его компании целые полчища конкурентов по каждому направлению деятельности, как традиционному, так и новаторскому. Современные технологии открывают новые виды «впечатлений», таких, например, как интерактивные игры, Web-сайты, фильмы с трехмерной графикой и виртуальная реальность. Желание продавать доселе невиданные впечатления усиливает спрос на товары и услуги компьютерной индустрии. В своем выступлении на компьютерной ярмарке Comdex в ноябре 1996 года председатель правления Intel Эндрю Гроув сказал: «Нам нужно взглянуть на то, чем мы занимаемся, не просто как на производство и продажу персональных компьютеров [т. е. товара]. Наш бизнес – это еще и поставка информации [т. е. услуг], а также предложение правдоподобных интерактивных впечатлений». Точно сказано.

Многие традиционные индустрии услуг, которые соревнуются между собой за один и тот же доллар с помощью этих впечатлений, и сами становятся более интересными. В таких тематических ресторанах, как Hard Rock Cafe, Planet Hollywood, Divel и Bubba Gump Shrimp Co., еда – это всего лишь дополнение; люди приходят туда, в первую очередь, чтобы отдохнуть и развлечься. Точно так же магазины FAO Shcwarz, Jordan's Funuture и Niketown привлекают покупателей с помощью развлекательных шоу и рекламных акций.

Но это не означает, что впечатления целиком и полностью зависят от развлечений; развлечения – это не более чем одна грань впечатлений. Компании предлагают впечатления тогда, когда они вовлекают в развивающееся действо покупателей на личном уровне, стремятся сделать это событие незабываемым для них. Многие знаменитые рестораны славятся не развлекательными программами и выдающимися спонсорами, а сочетанием ужина с комедией, искусством, архитектурой, историей или природой, как, например, рестораны Pomp Duck and Circumstance, Iridium, Cypim Cluh, Medieval Times или Rainforest Cafe соответственно.^[2]

"Товарный образ мышления", по словам бывшего председателя British Airways сэpa Колина Маршалла, основывается на ошибочном мнении, будто «бизнес – это просто выполнение какой-то задачи (в нашем случае – перевозки людей из пункта А в пункт Б) в срок и по самой низкой цене». "British Ainmys, – продолжил он, – выходит за рамки этой задачи, а главное его оружие в борьбе с конкурентами – впечатления".^[3] Компания использует свой основной вид деятельности (собственно перевозку людей), чтобы предложить в полете незабываемое впечатление, которое окажется благодатной передышкой посреди неизбежных волнений и стрессов, вызванных длительной поездкой.

Компании предлагают впечатления тогда, когда они вовлекают в развивающееся действо покупателей на личном уровне и стремятся сделать это событие незабываемым для них.

Даже самую обыденную деятельность можно превратить в незабываемое впечатление. Например, на каждом уровне многоярусной парковки возле аэропорта О'Хара в Чикаго играет своя мелодия, а стены украшены эмблемами местных спортивных команд. Как сказал нам один житель Чикаго, "вы никогда не забудете, где оставили машину". Поход за покупками в бакалейный магазин, что так часто воспринимается, как досадная необходимость, станет незабываемым в Bristol Farms Gourmet Speciality Foods Market в южной Калифорнии. Как пишет журнал Stores, эта сеть «управляет своими магазинами, словно театрами». «Музыка, развлекательные программы, экзотическая обстановка, бесплатные прохладительные напитки, кинозал-амфитеатр, знаменитые гости и всеобщее веселье – и все это в одном магазине».^[4] Расел Вернон, владелец West Point Matket в Акроне, штат Огайо (того самого магазина, в котором торговые ряды украшены живыми цветами, на стенах уборных висят настоящие произведения искусства и отовсюду звучит классическая музыка), говорит о своем магазине, как о «сцене для продукции, которую мы продаем. Высота потолков, освещение и цветовое оформление создают для наших покупателей атмосферу настоящего театра».^[5]

Выгоду из впечатлений извлекают не только потребители. Бизнесом тоже занимаются люди, а деловые отношения предоставляют прекрасную возможность для постановки впечатлений. Обыкновенная фирма по установке и ремонту компьютерного оборудования в Миннеаполисе создала специальный "Безумный батальон". Его "особые агенты", одетые в белые рубашки и черные галстуки, обязательно с табличкой, на которой разборчиво написаны имя и должность, разъезжают по городу в старинных автомобилях и превращают обыденную услугу в запоминающееся событие. Точно так же многие компании нанимают на работу театральные труппы, которые превращают ничем не примечательные собрания в импровизированные представления (например, в компании Interactive Personalities, Inc., расположенной в Миннеаполисе, ставят сценки и различные импровизации с аудиторией, а также отображают созданные компьютером образы и персонажи на экране в режиме реального времени).^[6] Таким образом, построенные иа впечатлениях деловые отношения позволяют маркетологам определить самое лучшее место для продажи продукции. В июне 1996 года компания Silicon Graphics, например, открыла в главном офисе корпорации в Маунтайн-Вью, штат Калифорния, VISINARIUM Reality Centre, который был призван свести сотрудников и покупателей для того, чтобы они могли создать в режиме реального времени трехмерный образ будущей продукции. В процессе разработки продукции задействованы все пять чувств посетителей. Бывший председатель и генеральный директор Silicon Graphics Эдвард Р. Мак-Кракси говорил: «Это вычислительная техника впечатлений в самом высшем своем проявлении, с помощью которой покупатели могут узнать, как будет выглядеть, звучать и ощущаться продукция до начала ее производства».

Экономические различия

Все рассмотренные выше примеры – как тематические рестораны, так и услуги по ремонту компьютеров, как потребители, так и предприниматели – только намекают на недавно установленную значимость впечатлений для экономики США и других развитых стран. Они лишь предвещают зарождение экономики впечатлений.

Почему это происходит именно сейчас? Отчасти из-за новых технологий, делающих возможными множество новых впечатлений, а отчасти из-за обостряющейся рыночной конкуренции, которая вынуждает компании искать все новые и новые пути привлечения покупателей. Однако самый полный ответ заключен непосредственно в сути потребительской ценности, в ее естественной эволюции – как мы рассматривали на примере кофейных зерен – от сырья к товарам, к услугам и, наконец, к впечатлениям. Еще, разумеется, на становление экономики впечатлений повлиял рост уровня благосостояния. Экономист Тибор Сциковский отмечает, что "по всей видимости, улучшение материального положения находит свое отражение, в первую очередь, в «праздничных застольях»; люди организовывают их все чаще и чаще, пока они не становятся частью их обычной жизни, например, в форме «воскресных ужинов»".^[7] Это справедливо и для впечатлений, за которые мы платим. Мы будем чаще есть там, где нам предлагают больше впечатлений, и даже пить больше «праздничного» кофе. Как показано в табл. 1.1, каждое экономическое предложение существенно отличается от остальных; в частности, каждый последующий уровень повышает потребительскую ценность предложения. Очень часто какой-то начальник заявляет, что его компания «занимается сырьевым бизнесом», в то время как в действительности продукцию, которую они продают, отнюдь нельзя назвать сырьем. Отчасти это восприятие вызвано уценкой, которая происходит всякий раз, когда компания не способна понять разницу между сырьем в чистом виде и ценным рыночным предложением. (А если эксперт или аналитик утверждает, что ваша компания торгует сырьем, хотя в действительности это не так, с одной стороны, это вас обижает, а с другой – побуждает перейти на более высокий уровень рыночного предложения.) Если вы боитесь, что ваше рыночное предложение все больше становится похожим на предложение сырья, прочтите приведенное ниже краткое описание каждого вида экономического предложения. Если же вы полагаете, что этого никогда не произойдет, задумайтесь еще раз: подобная надменная уверенность предшествует, как правило, большому падению (цен).

Сырье

Настоящее сырье – это материалы природного, т. е. животного, растительного или минерального происхождения. Люди выращивают их на земле и добывают из-под земли. После сбора, добычи или забоя сырья компании, как правило, его обрабатывают, чтобы придать ему определенные свойства, а затем хранят его, прежде чем транспортировать на рынок. По определению сырье равноценно (т. е. равноценны разные предложения одного его вида) – оно является только тем, чем оно является. Поскольку сырье разных поставщиков практически одинаково, торговцы продают его большими партиями на безымянных рынках, на которых компании покупают его по цене, определенной простым соотношением спроса и предложения. (Конечно же, некоторые колебания цены существуют, например, на разные виды кофейных зерен или нефти, но в пределах одного вида сырье полностью равноценно.) Все торговцы сырьем назначают на свой товар одну цену. Когда спрос превышает предложение, они получают прибыль, а когда предложение превышает спрос, они терпят убытки. В краткосрочном периоде цена на сырье никак не связана с затратами на его добычу, а в долгосрочном периоде она определяется невидимой рукой рынка, которая то поощряет сырьевой бизнес, то препятствует ему.

Сырье – это материалы природного происхождения

Сельскохозяйственное сырье лежит в основе аграрного типа экономики, который на протяжении тысячелетий кормил многие семьи и общины. В США расцвет аграрной экономики пришелся на XVIII век, когда более 80 % трудоспособного населения работало на фермах. Для сравнения: сейчас фермерством занимается менее 3 % населения.^[8]

Что же произошло? Колоссальное повышение производительности труда, известное как "промышленная революция", в корне изменило привычный для людей образ жизни. Перемены начались на фермах, однако быстро переместились на заводы (вспомните о заводе по изготовлению булавок, который прославил в своей книге «Благосостояние наций» Адам Смит в 1776 году). Взяв за основу промышленный успех англичан, уже начиная с 50-х годов XVIII века процветающие фабрики и заводы США разработали собственные новшества, которые в 50-х годах XIX века стали известны как «американская система производителей». Их технологии переняли все мировые производители, автоматизировав миллионы ремесленных работ. Таким образом, передовые экономические системы всего мира приблизились к товарам.

Товары

Используя сырье, компании производят товары (материальные предметы, которые, как правило, безликие потребители покупают в магазинах, на лотках, по каталогам и т. д.), а затем составляют их опись. Поскольку производитель превращает сырье в товар, он располагает определенной свободой действий в установлении цены и может учесть и затраты на производство, и качество. Сегодня различные виды, или марки, одного и того же товара значительно отличаются друг от друга. Особенно это справедливо для автомобилей, компьютеров, безалкогольных напитков и даже в какой-то степени для обыкновенных булавок. Поскольку товары пригодны к немедленному употреблению (на них можно куда-то поехать, с их помощью можно составить отчет или утолить жажду, их можно приколоть к одежде), потребители ценят их больше, нежели сырье, из которого они сделаны.

Товары – это стандартизированная продукция, которую компания производит, а затем инвентаризует.

Хотя люди веками превращали сырье в нужные товары, временные затраты на добычу сырья, а также высокая стоимость ремесленного производства долго не позволяли промышленности занять главенствующее положение в экономике. Все изменилось, когда компании научились стандартизировать товары и увеличивать таким образом масштабы производства. Люди стали стремительно покидать фермы и уезжать работать на заводы и фабрики. Уже к 80-м годам XIX века США обогнали Англию и стали ведущим мировым производителем. Серийное производство, начало которому было положено 1 апреля 1913 года на первой сборочной ленте на заводе Генри Форда Highland Park в штате Мичиган, укрепило статус Соединенных Штатов Америки как экономической силы номер один в мире.

Появлялось все больше и больше новых технологий, и для производства определенного количества продукции уже требовалось меньше людей. Это привело к тому, что спрос на рабочую силу в промышленности начал падать. В то же время улучшившееся благодаря промышленному сектору благосостояние, равно как и само количество накопленных материальных ценностей, значительно повысило спрос на услуги и, следовательно, на рабочую силу, которая стала бы их предоставлять. В 50-х годах XX века в сфере услуг работало рекордное количество людей – 50 % населения США. Экономика услуг победила промышленную экономику, хотя экономисты долгое время не хотели этого признавать. Сейчас в промышленном секторе занято всего 17 % населения. В том, что теперешняя экономика называет услугами, занято 80 %.

Услуги

Услуги – это нематериальная деятельность, которая направлена на удовлетворение потребностей конкретного клиента. Поставщики услуг используют товары для того, чтобы произвести нужное клиенту действие (например, сделать ему стрижку или проверить зрение). Как правило, потребители ценят услуги больше, чем товары, необходимые для их предоставления. Услуги освобождают людей от необходимости самостоятельно делать то, что они хотели бы видеть сделанным, в то время как товары просто предоставляют им возможность сделать это самим.

Сырье и товары могут «перетекать» друг в друга (например, добыча или обработка природных ресурсов одновременно может стать производством товара). Точно так различия между товарами и услугами не всегда четко прослеживаются. Рестораны, например, предлагают материальную пищу, но экономисты относят их к сфере услуг, потому что их предложение не стандартизировано, а предоставляется по желанию клиента. И хотя это не столь характерно для ресторанов фаст-фуд, которые ближе других подошли к сфере товаров (ведь еда в них готовится заранее), экономисты не ошибаются, когда относят служащих, скажем, McDonald's к представителям сферы услуг.

Сегодня большинство людей работают в сфере услуг, однако объемы выработки сырья и выпуска продукции не снизились. В наши дни меньше фермеров собирают намного больше урожая, чем их предки могли себе представить, а с конвейерных лент сходит столько товаров, что поразился бы сам Адам Смит. Благодаря новым технологиям и изобретениям, для добычи сырья и производства товаров требуется все меньше и меньше людей. Тем не менее, по сравнению с долей сферы услуг в общей сумме валового внутреннего продукта (ВВП), остальные рыночные предложения кажутся крошечными. Многие годы люди боялись, что промышленная база США обеднеет, однако сейчас большинство экспертов признают, что у нас, как и в других развитых странах, смещение экономики в сторону сферы услуг оказало благотворное влияние.

С этим смещением связана еще одна мало обсуждаемая и осмысливаемая тенденция: в экономике услуг люди хотят получать услуги. Как потребители, так и предприниматели экономят на товарах (делают покупки в Wal-Mart, торгуются с поставщиками), чтобы купить услуги (ужин в ресторане, управление собственным кафе), которые представляют для них большую ценность. Именно поэтому многим производителям приходится уценивать в наши дни свой товар. В экономике услуг покупатели не видят разницы между товарами, и поэтому производители вынуждены постоянно снижать цену, что, в общем-то, характерно для сырья. В результате покупатели выбирают товар, основываясь только на его стоимости и наличии.

Чтобы избежать ловушки с уценкой, производители часто поставляют услуги, которые так или иначе связаны с продаваемым ими товаром. Они формируют более полные экономические предложения, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей.] Производители автомобилей продлевают сроки и делают более заманчивыми условия гарантии, а также предлагают машины напрокат; производители потребительских товаров сотрудничают с бакалейными магазинами и т. п. Многие производители поставляют эти услуги бесплатно, чтобы ускорить рост продаж. Однако проходит немного времени, и они понимают, что клиенты готовы оплачивать эти услуги – столь высоко они их ценят. В конце концов самые проницательные компании отказываются от «товарного мышления» и становятся преимущественно поставщиками услуг. Например, кто сейчас покупает мобильные телефоны? Если не считать тех, кто просто не может прожить без новой супермодной модели, люди ждут, пока какая-нибудь пейджинговая компания предложит ту же услугу по приемлемой цене.

Возьмем, например, компанию IBM. В дни своего расцвета – в 60-70-е годы XX века – лозунг этого крупнейшего производителя компьютерной техники звучал так: IBM Means Seivice.^[263] Эта компания предоставляла бесплатные услуги любому клиенту, который приобретал ее технику. IBM планировала построить новые помещения, написать новый программный код, перенять лучшие идеи у других компаний и переделать собственные машины так, чтобы у конкурентов не осталось никаких шансов. Но шло время, эта отрасль промышленности становилась все более зрелой, и спрос на услуги превысил возможности компании оказывать их бесплатно (вспомните один только судебный иск со стороны Министерства юстиции США^[264]). И компания начала брать плату за свои услуги. Спустя некоторое время руководство с удивлением обнаружило, что те услуги, которые когда-то предоставлялись бесплатно, на самом деле были самым ценным предложением компании. Сегодня, когда компьютеры IBM уже давно продаются по сниженным ценам, основанное ею подразделение Global Services растет со скоростью, которая измеряется двузначными числами. Компания больше не оказывает бесплатных услуг, чтобы продать товар. Все стало наоборот: IBM согласна даже купить компьютерное оборудование своих клиентов, если они заключают контракт с Global Services на установку и обслуживание информационных систем. IBM все еще выпускает компьютеры, однако это нужно для ее деятельности по оказанию услуг. Так же и компания General Electric получает большую часть прибыли от GE Capital, а производителям автомобилей Big Three выгоднее осуществлять финансовые операции, а не выпускать машины.

Компании покупают или просто отдают товары для того, чтобы продать услуги. Это ли не предвестник того, что экономика услуг достигла когда-то невообразимого и для многих нежелательного уровня? Еще несколько лет назад были слышны голоса академиков и аналитиков, которые осуждали растущее господство сферы услуг в экономике; сокрушались, что ни одна экономика, какой бы сильной она ни была, не может позволить себе лишиться промышленной базы; утверждали, что экономика, основанная на услугах, обречена на провал и потерю своего статуса в мире. Теперь уже очевидно, что они ошибались.

Даже более того, ловушка со снижением цен, которая заставила производителей предлагать не только товары, но и услуги, сейчас не щадит и поставщиков услуг. Телефонные компании продают междугородные и международные звонки только благодаря снижению цены, цены и еще раз цены. Самолеты напоминают вагоны для перевозки скота, так как многие пассажиры летают бесплатно благодаря рекламным акциям и бонусам. Фаст-фуды в один голос твердят о значимости такой ценовой политики, которая отражала бы реальную стоимость товара. (Сейчас всей сети McDonald's приходится до такой степени снижать цены, что газета Economist предложила индекс Биг-Мак, который сравнивает стоимость знаменитого гамбургера в разных странах.) Война цен угрожает и сектору финансовых услуг. Брокеры, которые сначала предлагали скидки, а затем перекочевали в Internet, иногда берут всего лишь 8 долл. за услугу, которая традиционно стоит не меньше 100 долл. Председатель правления AmeriTrade Holding Corp. Джо Рикеттс признался в интервью газете Business Week: «Я уже вижу то время, когда мы не будем брать комиссионных с клиентов с достаточно солидным маржинальным счетом. Возможно, мы даже будем платить клиенту за то, чтобы он открыл свой счет у нас». Чушь? Только для тех, кто не признает, что всякий переход к новому, более ценному предложению влечет за собой удешевление предыдущего.

Всемирная сеть Internet стала самой серьезной причиной повсеместных скидок и уценок как на товары, так и на услуги, которую когда-либо знал человек. Она исключает большую часть того человеческого элемента, который присущ традиционным покупкам и продажам. Она позволяет быстро сравнивать цены на одну и ту же продукцию в разных точках мира и экономить таким образом и время, и средства покупателей. В сегодняшнем мире, в котором потребителям не хватает времени, а все предприятия стремятся повысить скорость производимых операций, Internet все больше и больше превращается в виртуальную яму, в которой можно купить или продать сваленные в кучу и товары, и услуги. Предприятия, которые занимаются бизнесом через Internet, предлагают большие скидки как для покупателей, так и для предприятий. Вот некоторые из них:

• www.appliances.com (приборы)

• www.priceline.com (воздушные перевозки)

• www.narrowline.com (реклама)

• www.necx.com (компьютерные комплектующие)

• www.getsmart.com (финансовые услуги)

• www.insweb.com (страхование)

• www.compare.net (потребительские товары)

• www.energymarket.com (природный газ и электрическая анергия)

• www.netmarket.com (практически все товары и услуги для дома)

Кроме подобной уценки, поставщикам услуг угрожает еще один неприятель, неизвестный хорошим производителям, – отказ от посредников. Такие компании, как Dell Computer, Streamline, USA и Southwest Airlines, все чаще обходят стороной розничных торговцев, агентов и дистрибьюторов для того, чтобы самим выйти на конечных покупателей. В результате посреднические компании вынуждены сокращать штат сотрудников, а то и вовсе объявлять о своем банкротстве. К тому же удар по сфере услуг наносит наша старая добрая знакомая – автоматизация. Сегодня она не щадит телефонистов, банковских служащих и т. д., как не щадила в XX веке промышленность. Даже профессиональные поставщики услуг видят, что многие их предложения превратились в «товары», например в программное обеспечение, которое подсчитывает налоги, взимаемые с компании.

Все это приводит нас к неизбежному выводу: экономика услуг идет на спад. Вместо нее на мировую арену выходит совершенно новая экономика. Товаров и услуг уже недостаточно.

Впечатления

Недавно открытое предложение впечатлений возникает тогда, когда компания целенаправленно использует услуги как сцену, а товары – как декорацию для того, чтобы увлечь клиента. Сырье равноценно, товары материальны, услуги нематериальны, а впечатления незабываемы. Покупатели впечатлений – мы последуем примеру Уолта Диснея и будем называть их гостями – ценят свое участие в действе, которое организуется той или иной компанией. Как люди экономят на товарах, чтобы купить больше услуг, так они экономят время и средства на услугах, чтобы приобрести более ценные для них впечатления.

Компания – мы будем называть ее режиссером впечатлений – уже предлагает не просто товары или услуги, но и так или иначе связанные с ними впечатления, которые вызывают у клиента широкую гамму чувств. Все предыдущие экономические предложения не проникали во внутренний мир покупателя, в то время как впечатления по сути своей личностны. Они затрагивают человека на эмоциональном, физическом, интеллектуальном или даже на духовном уровне. Нет двух людей, которые получили бы одинаковые впечатления. Каждое впечатление возникает как следствие «соприкасания» поставленного действа и состояния человека.

Несмотря на это некоторые люди все еще утверждают, что впечатления – это разновидность услуг, придуманная просто для того, чтобы стимулировать рост продаж. Интересно отметить, что двести лет назад уважаемый нами Адам Смит говорил то же самое об отличиях между товарами и услугами в своей книге «Благосостояние наций». Он рассматривал услуги почти как необходимое зло – он называл их «непродуктивным трудом», потому что услуги не подлежат физической инвентаризации, а следовательно, не дают никакого осязаемого подтверждения того, что работа была проведена. Смит не ограничивал свое видение этой непродуктивной деятельности только работой прислуги в богатых домах. Он говорил о правителях и о «слугах народа», о «защите, безопасности и охране государства», о ряде профессий (например, о юристах, врачах, литераторах любого толка), которые сейчас ценятся на рынке гораздо больше, чем рабочие специальности. Затем Адам Смит выделил в отдельную группу «режиссеров впечатлений» своего времени (т. е. актеров, шутов, музыкантов, оперных певцов, танцоров и т. д.) и сделал такой вывод:

Труд даже ничтожнейших из этих людей имеет некоторую ценность, определяемую теми же принципами, что и любой другой вид труда; однако даже благороднейшие представители этих профессий не производят ничего, что можно были бы впоследствии купить и использовать для нового производства. Речь актера, выступление оратора, мелодия музыканта – все это рождается и умирает в одно и то же мгновение.

Несмотря на то, что работа постановщиков впечатлений недолговечна, ценность полученного впечатления остается в памяти человека, который участвовал в действе хотя бы в качестве зрителя.^[9] Большинство родителей привозят своих детей в Диснейленд не только ради самой поездки; скорее они хотят, чтобы это событие запомнилось всей семье на месяцы или даже на годы. И хотя само по себе впечатление нельзя увидеть или потрогать, люди высоко ценят это предложение, потому что его ценность лежит в них самих, там, где оно останется навсегда.

Несмотря на то, что результаты труда режиссеров впечатлений недолговечны, полученное впечатление остается в памяти навсегда.

Компании, которые осознают экономическую ценность такого предложения, покорят не только сердца своих потребителей, но и их доллары. Само понятие инфляции как результата навязывания компанией более высоких цен покупателям недействительно. Сдвиг в спросе потребителей (и предприятий) от сырья к товарам и услугам, а в последнее время – и к впечатлениям, должен, в свою очередь, сместить типичную "потребительскую корзину" в сторону предложений, которые представляют для покупателей большую ценность. Однако федеральное правительство значительно отстает от времени: в 1997 году в индексе потребительских цен на долю услуг приходилось всего лишь 57 %,^[10] а до 1995 года в индекс цен производителей услуги не включались вообще. Однако, проанализировав статистику на рис. 1.2, мы увидим, что индекс потребительских цен на сырье увеличивается меньше, чем на товары (как показано на примере товара – автомобилей), на услуги он увеличивается больше, чем на товары, а на впечатления – больше, чем на услуги (в нашем случае это доступ к различным развлечениям – кино, концертам, спортивным соревнованиям и т. д..^[11] Обратите внимание на колебания индекса потребительских цен на сырье (в нашем случае это электроэнергия), особенно по сравнению с другими предложениями. Нестабильность цен, вызванная действием рыночных сил, ожидает продавцов всех уцененных товаров и услуг.^[12] Компании, которые предлагают впечатления, с другой стороны, повышают цену на свои предложения с опережением темпов инфляции, просто потому, что потребители ценят впечатления больше, чем любое другое экономическое предложение.

Статистические данные по занятости населения и по номинальному ВВП подтверждают то, о чем свидетельствует индекс потребительских цен (рис. 1.3).^[13] Мы видим, что с 1959 по 1996 год сохранялись все те же положения экономических предложений друг относительно друга. Выработка сырья за указанный период повысилась более чем на 5 %, а занятость населения в этом секторе значительно снизилась. Выработка промышленных товаров увеличилась больше, чем выработка сырья, и занятость населения в промышленном секторе также несколько возросла (хотя, если брать процентное соотношение занятости населения по всем экономическим предложениям, она снизилась). Сфера услуг занимала лидирующее положение с 2,7-процентным годовым приростом занятости населения и более чем с 8-процентным приростом ВВП. Однако те области экономики впечатлений, которые нам удалось выделить из массива данных правительственной статистики, показали еще больший прирост как занятости (почти в два раза), как и ВВП.^[14] Почему же разница между предложениями услуг и впечатлений так велика? Только потому, что экономика впечатлений находится сейчас на этапе становления и еще не успела пострадать от автоматизации, которая погубила большую часть сферы услуг.

Источник. Бюро трудовой статистики США, лаборатория статистики, The Statistical History of the United States; Colonial Times to 1970, Бюро переписи населения США, Бюро экономического анализа, National Income and Product Accounts, неопубликованные подробности, Strategic Honions LLPn Diamond Technology Partners.

Не удивительно, что столько компаний сегодня используют впечатления как заманчивую упаковку, в которую они заворачивают свои товары и услуги. У поставщиков услуг поэтому есть явное преимущество – они не связаны по рукам и ногам материальной продукцией. Они могут изменять по собственному усмотрению ту обстановку, в которой клиенты покупают и/или получают услуги, наложить на нее приятные ощущения и затронуть внутренний мир покупателя так, чтобы услуга стала для него запоминающейся.

Товары и впечатления

Итак, что же делать производителям? Прежде всего, нужно сосредоточить свои усилия на том впечатлении, которое сопровождает использование их товаров.^[15] Большинство разработчиков продукции думают, в первую очередь, о внутреннем механизме самого товара (как он работает). А что если уделить внимание тому, как покупатель использует этот товар? В центре внимания окажется потребитель – его поведение и эмоции во время использования товара.

В экономике впечатлений люди стремятся к различного рода деятельности. Компания Fodor's Travel Publications, которая издает путеводители по разным странам и уголкам мира, недавно опубликовала книгу Питера Гуттмана «Записки беглеца». В ней описаны двадцать восемь разнообразных приключений, в которые могут погрузиться потенциальные путешественники. Это круиз в плавучем доме, переправа волоком, катание на горных велосипедах, объезд крупного рогатого скота, бобслей, охота на торнадо, катание на яхте, катание на каноэ, отслеживание айсбергов, наблюдение за тюленями, гонки на автомобилях, обустройство скворечника, полет на воздушном шаре, альпинизм, спелеология, сплав по горным рекам, спуск в каньон, поцелуй кита, гастроли в провинции, поездка на ледоколе, розыгрыш исторической битвы, изучение повадок белых медведей, катание на собачьих упряжках и др..^[16]

Розничные магазины, например Bass Pro Shops Outdoor World, Recreational Equipment, Inc. (REI) и Cabela's, продают товары, необходимые для всех этих приключений, а также превращают само посещение их магазина в незабываемое впечатление. Bass Pto Shops переносит элементы окружающей среды в интерьер магазина, в REI была воздвигнута гора высотой пятьдесят пять футов для того, чтобы покупатели смогли проверить альпинистское снаряжение, а в магазине Cabela's была установлена диорама – гора высотой 35 футов, на склонах которой расположены чучела диких животных. Производители должны также тщательно продумать дизайн своей продукции, чтобы и он способствовал получению впечатлений покупателями. Необходимо сделать товары броскими и запоминающимися, даже если их покупатели – не такие уж большие искатели приключений. Производители автомобилей создают для клиентов новые водительские впечатления при вождении той или иной марки машины. Но что может сделать производитель клапанов для создания новых впечатлений от откачивания воды насосом, производитель мебели – для создания впечатления от сидения на стуле, а издатель – для создания впечатления от прочтения книги? Какие изменения может внести производитель бытовых приборов, чтобы люди получили невиданные впечатления от стирки, мытья посуды или приготовления пищи?

Руководство одной компании, которая производит бытовые приборы, уже думает над этим. Например, Уильям Биер, президент отделения по приборам компании Maytag, просит своих подчиненных все время думать над тем, что могло бы поразить покупателей до глубины души. В интервью газете Industry Week он сказал: «Сегодня впечатления, получаемые от еды, существуют там, где человек находится в настоящий момент. Наши клиенты едят в машине по пути на работу и домой, а также перед телевизором». Это приводит г-на Биера к выводу, что «возможно, людям нужен маленький холодильник в автомобиле или в подлокотнике кресла»,^[17] т. е. новшество, которое подарило бы новые впечатления, связанные с приемом пищи, но о котором никогда бы не додумались люди, работающие с традиционным подходом «Как работают приборы?», а не «Что делают потребители во время еды?».

Производители должны сделать свои товары броскими и запоминающимися

Во многих товарах таятся возможности для различных нетрадиционных подходов, а следовательно, и для раскрытия их отличительных особенностей. К примеру, производители одежды могут подумать о впечатлении от ношения или чистки наряда, а может быть, и о впечатлении от его хранения в шкафу (главное здесь – последовать примеру служащих компании Fodor's и не бояться новых идей и слов). В других отраслях промышленности будет целесообразно подумать о впечатлении от ношения портфеля, складывания грязного белья в корзину или закрепления карнавальной маски на лице. Если вы, как производитель, думаете подобным образом (если вы приписываете каждому товару свое впечатление), очень скоро ваши товары «обрастут» услугами, которые сделают их потребление более ценным; затем, возможно, вы будете сопровождать услуги впечатлениями, которые сделают их запоминающимися.

Каждый товар можно соотнести с впечатлением. Давайте рассмотрим эту мысль на примере бейсбола. Ведущий производитель бейсбольного снаряжения, компания The Rowlings Spotting Goods Company, расположенная в Сент-Луисе, штат Миссури, выпустила новый мяч, с которым отбивать подачи стало намного увлекательнее. В него встроен микрочип, который показывает на экране, с какой скоростью летит мяч после каждого удара. Обычный бейсбольный мячик можно купить за 5 долл., однако покупатели предпочитают расстаться с 30 долл. и получить радарный мяч. Скорость полета мяча уже давно можно было узнать с помощью радарных ружей, которые стоят, однако, порядка 1000 долл. Они есть лишь у некоторых команд и Американского легиона. Теперь же, купив по вполне доступной цене радарный мяч, каждый может узнать скорость его полета после удара. Однако подлинная ценность этого изобретения заключается в общении двух людей, которые играют друг с другом в мяч. Rowlings использует простую информационную технологию для того, чтобы сделать игру в мяч захватывающим времяпрепровождением. Тот, кто подаст мяч, должен полагаться на того, кто его принимает, т. е. на человека, с которым он разделяет впечатление, а не на кого-то третьего, кто стоит в стороне и измеряет скорость полета мяча с помощью радарного ружья. Благодаря Rowlings сейчас где-нибудь во дворе какой-нибудь ребенок спрашивает: «Ну как, папа, это была сильная подача?».

Очевидно, что в будущем появятся более замысловатые мячи, которые будут измерять угол полета мяча, расстояние от земли в момент удара и в момент приема и т. д. (И какой-то ребенок уже будет спрашивать, насколько мяч при его подаче отклонился от прямой.) Подобные высокие технологии будут только улучшать впечатления от игры в мяч. Чем более точным и сложным будет механизм «работы» мяча, чем дороже он будет стоить, тем вероятнее, что вы его не купите, а возьмете напрокат. Это похоже на то, как люди, вдохновленные примером выдающихся атлетов, часто ходят в тренажерный зал, а не покупают домашние тренажеры.

Информационные технологии предоставляют всего лишь средство для того, чтобы насытить товары впечатлениями. Производители также могут воспользоваться рядом возможностей для повышения спроса с помощью соотношения товаров и впечатлений.

Торговая марка и впечатления

Создайте такой образ торговой марки, который подчеркивал бы впечатления, сопровождающие покупку, использование товаров или владение ими.^[18] Пример для подражания – компания Nike, которая смогла превратить двадцатидолларовые кроссовки в стодолларовое средство для тренировок; или маркетинговая программа Intel Inside компании Intel, которая рекламирует возможности компьютерной техники. Coca-Cola и Pepsi-Cola постоянно стараются превзойти друг друга в рекламе и убедить покупателей, что именно их газированная вода станет для них незабываемым впечатлением. В то же самое время каждая пивоварня страны старается превзойти их обеих. Производители автомобилей совершенствуют свои навыки в насыщении товаров впечатлениями. Компания Infinity даже назвала торговую марку известной фразой Total Ownership Experience, в то время как новые модели «жуков» производства Volskwagen пользуются огромной популярностью – их владельцы рассказывают, что, когда они едут по улице, многие смотрят им вслед. Но, должно быть, лучше всего удается наполнить товары впечатлениями компании Harley-Davidson. Есть ли еще компании, логотипы которых вы можете найти на татуировках пользователей?

Производство товаров, необходимых режиссерам впечатлений

Поскольку растет спрос на впечатления, он будет расти и на товары, которые их дарят. Это относится к товарам, воздействующим на органы чувств (например, ткани, осветительные приборы, музыкальные центры и духи) или создающим неповторимую атмосферу (например, музыкальные игрушки в Rainforest Cafe, бейсбольные перчатки в All Star Cafe и маскарадные костюмы в Hooters). И не забывайте о товарах, которые больше всего нужны постановщикам впечатлений, – о сувенирах. В конце концов, ведь кто-то должен производить все эти шляпы, футболки, чучела животных, цепочки для ключей, игрушки, ручки, а также все виды сувениров и безделушек, которые потребители покупают, чтобы дольше сохранить память о пережитом впечатлении. Вы ничего подобного не производите? Прекрасно! Большинство товаров, которые используются в качестве сувениров, можно в избытке купить и в других местах. А вы можете придумать что-то необычное, характерное только для вас.

Воздействие товаров на органы чувств

Наверное, проще всего насытить товары впечатлениями, добавив к ним то, что окажет непосредственное воздействие на органы чувств покупателя. Некоторые товары по своей природе зависят от чувственного восприятия (например, игрушки, сладости, видеокассеты, компакт-диски, сигары, вино и т. д.). И хотя они уже сами по себе создают определенное чувственное впечатление, их производители могут его усилить.^[19] Для этого нужно знать, на какие органы чувств в наибольшей степени влияет тот или иной товар, уделить особое внимание этому аспекту товара и, возможно, внести кое-какие изменения, чтобы сделать его более привлекательным именно с этой точки зрения. К примеру, сейчас производители автомобилей тратят миллионы долларов на то, чтобы звук закрывающейся в машине дверцы был именно таким, как нужно. Издательские дома уделяют особое внимание тактильному и зрительному аспектам книг и журналов – они используют тисненую, шероховатую или глянцевую бумагу, а также полупрозрачные обложки, яркие цвета, трехмерную графику, искусно сделанные фотографии. Даже обычные закладки уже не просто цветные – компания Sanfordux ароматизирует (запах ликера – для черных закладок, вишневый – для красных и т. д.).

Дефицит

Когда компания ограничивает выпуск товаров, которые пользуются большим спросом, само обладание ими становится впечатлением. Вспомните Beanie Babies.^[265] Частное предприятие Ту, Inc (Оакбрук, штат Иллинойс), которое их делает, тщательно следит, чтобы чучела животных всегда были редкостью, строго ограничивает их выпуск и уделяет внимание тому, в каких магазинах они продаются. Таким образом Ту, Inc предлагает людям впечатление от простого обладания вещью. Этот принцип можно применить и к другим товарам. Почему бы, например, компании Nike при выпуске новой модели кроссовок серии Air Jordan не присвоить каждой паре номер в том порядке, в котором она сошла с конвейера: № 1, № 2, № 3 и т. д.? И почему бы не позволить вторичному рынку покупать и продавать их по более высокой цене, чтобы Nike могла устанавливать различные цены на кроссовки в зависимости от того, когда они сошли с конвейера? (В Японии за поношенные кроссовки Air Jordan уже дают 400 долл). Nike и другие производители, опираясь на этот принцип, могут коренным образом пересмотреть свою политику ценообразования и максимально повысить доход, получаемый с одного производственного цикла (Интересно, сколько можно будет получить за пару кроссовок Air Jordan № 23?)

Создание товарного клуба

С экономической точки зрения эксклюзивность – это сестра дефицита. Создав клуб, компании могут взимать с клиентов плату за впечатление от получения их товаров. Однако эти товарные клубы ни в коем случае нельзя организовывать по примеру литературных или музыкальных клубов, которые существуют уже много десятилетий. А что же нужно делать? Например, предложить клиенту для вступления в клуб купить или получить бесплатно какой-то недорогой товар. Если клиент становится членом клуба и покупает товар, ему предлагаются на выбор эксклюзивные товары, которые он может купить, а может и не купить. Клуб – это просто механизм, открывающий клиенту доступ к товарам, которые могут ему понравиться.

Компания Merchant Direct, расположенная в Лейк-Блаффе, штат Иллинойс, продает алкогольные напитки так, чтобы сделать получаемое впечатление не просто более сильным, но и более изысканным. Первый и самый крупный клуб компании, Beer Across America, каждый месяц рассылает своим членам две упаковки пива по шесть банок в каждой, а также очередной выпуск газеты Somethiri Brewin'. А еще члены этого клуба раз в квартал получают иллюстрированный журнал DRINK. Merchant Direct работает только с теми товарами, которые непосредственно связаны с впечатлениями. Эта компания организовала также клуб Big Brew 22 (для любителей темного пива), клубы International Wine Cellers, Prestige Wine Program, Cigar Affair Coffee Quest и пожалуй, самый интересный в плане впечатлений клуб Spa Discoveries. Ежемесячный членский взнос колеблется в пределах 16,95–39,95 долл., при этом членство в клубе не ограничено во времени.

Залог успешной деятельности подобных клубов кроется в таком предложении и рекламировании впечатлений, при котором продажа того или иного товара происходит автоматически, поскольку покупатель платит за то, чтобы получить более сильное личное впечатление с помощью специалиста. Затем компания должна организовать реальное или виртуальное общение членов клуба, чтобы они делились мнениями по поводу выбранных товаров и высказывали свои пожелания. Это поможет ей усовершенствовать свое предложение, а может быть, даже привести его в соответствие с потребностями и запросами отдельных клиентов.

Постановка «товарного представления»

Многие производители организовывают собственные представления, однако часто просто как дополнение, т. е. они используют музеи, луна-парки и другие развлекательные заведения в качестве сцены, на которой блистает их товарная продукция. В этой связи наиболее известна, пожалуй, кондитерская фабрика Hershey's Chocolate World (Херши, штат Пенсильвания), но есть и другие компании, которым это удается не хуже: Spamtown USA (Остин, штат Миннесота), Goodyear World of Rubber (Акрон, штат Огайо), Crayola Factory Museum (Истон, штат Пенсильвания) и Cereal City (Баттл-Крик, штат Мичиган).^[20] Далеко не каждый производитель способен превратить пространство, которым он располагает, в музей, однако каждая компания может организовать небольшую экскурсию по заводу и сделать, таким образом, запоминающимся событием обыденную покупку и потребление сладостей, овсяных хлопьев, витаминов и любых других товаров. Назначение этой экскурсии – вовлечь покупателя в процесс разработки, производства, упаковки и/или поставки товара.

Клиенты часто ценят то, как они приобретают товар, не меньше его самого. Вспомните счастливое лицо нового обладателя автомобиля Saturn, когда он покидает магазин на своей машине, а все сотрудники собираются вокруг него и устраивают ему овации. Базары, аукционы, стихийные рынки всегда делали покупку товаров незабываемым впечатлением – привлекательным для одних и отталкивающим для других. Такие компании, как A UCNET, OnSale, Internet Shopping Network и eBay, перенесли этот освященный временем формат работы в Internet. Возможно, они и уценивают свои товары, но их клиентам, по крайней мере, процесс покупки доставляет большое удовольствие.

Эволюция потребительской ценности

Как гласит плакат, который Ребекка Пайн подарила своему отцу на день рождения, "Самые лучшие вещи на земле – не вещи". Подумайте о событии, которое бывает в жизни каждого, особенно в молодости, – о вечеринке в честь дня рождения. Многие люди среднего возраста помнят, как в детстве на день рождения мама пекла им пирог. Она прикасалась к таким продуктам, как масло, мука, яйца, молоко, какао и сахар. Сколько стоили тогда эти ингредиенты? Десять или двадцать, в крайнем случае, тридцать центов.

А затем такие компании, как General Milk (бренд Betty Crocker) и Procter & Gamble (бренд Duncan Hines), поместили большинство необходимых ингредиентов в пакет, т. е. сделали полуфабрикат; и потребителям сырье стало уже нужно меньше. Сколько стоили эти продукты, которые просто сметали с полок магазинов в 60-х и 70-х годах XX века? Не много, около одного-двух долларов от силы, однако все равно это значительно больше, чем просто ингредиенты. Более высокая стоимость объяснялась повысившейся ценностью товара, если говорить о вкусовых качествах, простоте приготовления и общей экономии времени.

В 80-х годах XX века во многих семьях и вовсе перестали печь пироги. Мама и папа просто звонили в ближайший супермаркет или булочную и заказывали торт, оговаривая начинку, время доставки и надпись кремом. Эта услуга стоила от десяти до двадцати долларов, т. е. в десять раз больше, чем готовая смесь, которую можно было бы приготовить дома менее чем на доллар. Однако многие родители считали, что это прекрасная покупка, так как она позволяет им больше времени посвятить подготовке и проведению вечеринки.

Что делают семьи на заре XXI века? Они полностью предоставляют организацию вечеринки таким компаниям, как Chuck. Е. Cheese, Discovery Zone Club Disney и Creativities. Эти компании организовывают незабываемую вечеринку для именинника и его близких, стоимость которой колеблется в пределах от 100 до 250 долл. (рис. 1.4). На седьмой день рождения Элизабет семья Пайн отправилась на старую ферму, где именинница и ее четырнадцать друзей увидели, что собой представляет аграрная экономика. Они чистили коров, пасли овец, кормили цыплят, делали яблочный сок, собирали сено и катались по полю и лесу.^[21] После того, как уехал последний гость и все подарки были распакованы, Джулия, мама Элизабет, достала из сумочки чековую книжку. Когда папа Элизабет спросил, во сколько обошлась им вечеринка, Джулия ответила: «Сто сорок пять долларов, не считая пирога!».

Простая сага о праздновании дня рождения в разное время иллюстрирует эволюцию потребительской ценности, показанной на рис. 1.5.^[22] Каждое последующее предложение – ингредиенты в чистом виде (сырье), полуфабрикаты (товары), готовые торты (услуги) и проведение вечерники (впечатления) – становится для потребителей все более ценным, потому что оно все больше и больше приближается к тому, чего хочет покупатель (в нашем случае – классно повеселиться на вечеринке, не приложив никаких усилий для ее организации). Оттого что компании ставят так много разных видов впечатлений, им легче определить между ними различия и установить цену, которая отражала бы ценность данного предложения в глазах покупателя, а не баланс спроса и предложения на рынке конкуренции. Те мамы, которые сами пекли пирог, платили за ингредиенты всего лишь несколько центов. Точно так же и фермы в прошлом несли незначительные расходы (несколько долларов за труд, немного корма), так что им удавалось получать солидную прибыль.^[23]

Концепция эволюции потребительской ценности прекрасно прослеживается на примере компании Ogden Corporation. Фирма, обороты которой исчисляются сотнями миллиардов долларов, состоит из двух компаний.^[24] Первая из них, Allied, была основана в 1888 году, когда два голландца-эмигранта устроились работать на железнодорожную станцию; они отвечали за керосиновые лампы (их чистку, заправку и замену фитилей). Вскоре Allied удалось заключить контракт на уборку помещений (жилых домов, контор, церквей и игорных домов); попутно они придумывали и производили товары для уборки. Вторая компания, Ogden, была основана в 1939 году как холдинг по предоставлению коммунальных услуг. Впоследствии она занялась системами очистки воды. Как и Allied, Ogden стала заключать контракты на поставку услуг, специализируясь на сопутствующих предложениях – уборке помещений, доставке еды и билетов, организации публичных обращений на Yankee Stadium. (Она даже внесла ощутимый вклад в развитие впечатлений от похода в кино, когда в 1940 году начала продавать в кинотеатрах поп-корн.) Эти две компании объединились в 1982 году и стали многопрофильной организацией – поставщиком услуг.

В 1990 году перед Ogden Corporation возникла угроза снижения цены на услуги. Понимая, что среди самих потребителей (а не компаний, которым поставляла свои услуги Ogden) неизменно растет спрос на новые и разнообразные впечатления, Ogden решила, что пришло время сформировать собственные предложения впечатлений. Она стала приобретать (часто совместно с другими компаниями) спортивные и развлекательные центры, художественные галереи и театры, а также нанимать на работу актеров, которые выступали при заключении контрактов, в рекламных шоу, телевизионных роликах, бродвейских шоу и записях музыки. Помимо этого, компания занялась управлением небольшими развлекательными центрами. В 1996 году Ogden приобрела два природных тематических парка в Оскале (штат Флорида) – Silver Springs и Wild Waters, – а также совместно с некоторыми другими компаниями начала строительство тематического парка в Севилье (Испания).

В довершение к своему триумфальному вступлению в бизнес впечатлений в 1996 году Ogden выделила 100 млн долл. на создание восьми парков, названных American Wilderness Experience. В них гости могут увидеть пейзажи разных уголков Америки, ее флору и фауну.^[25] Первый парк American Wilderness Experience открылся в конце 1997 года в торговом центре Ontario Mills в Сан-Бернардино, штат Калифорния. Заплатив 9,95 долл. (билет для взрослых), посетители попадают в мир пяти природных зон, который отражает природу Калифорнии, – красные леса, горные цепи, пустыни, долины и пляжи. Эти экспозиции населены 160 дикими животными 60 видов, в том числе змеями, рысями, скорпионами, медузами и дикобразами. Гости начинают свое путешествие на аттракционе, который называется Wild Ride Theatre; с его помощью они могут увидеть этот мир глазами различных животных, например пробежать, как горный лев, или пожужжать, как оса. Затем посетители смотрят на живых животных и разговаривают о природе с одетыми в соответствующие костюмы лесничими и егерями. Разумеется, что, пока люди будут платить за посещение American Wilderness Experience, Ogden будет получать прибыль и от кафе Wilderness Grill, и от сувенирной лавки Naturally Untamed.

Пусть действие начнется!

Управлять таким масштабным заведением, как American Wilderness Experience, всегда достаточно сложно. Особенно трудно переключиться с поставок товаров другим компаниям на потребительский маркетинг. Время покажет, насколько успешной оказалась задумка компании Ogden. Неизвестно, насколько подходит торговый центр для постановки столь сильного и дорогого впечатления, ведь создать приятную обстановку для органов чувств человека в подобном месте, да еще в окружении диких животных, ох как непросто (если принять во внимание одну только необходимость держать животных подальше от кафе с его запахами, поневоле приходишь к выводу, что, наверное, парк American Wilderness Experience был создан ненамного позднее того времени, когда Ogden занималась сбором и утилизацией отходов). Но Ogden, как и многие другие компании, которые входят в сектор экономики впечатлений, понимает, что предлагать впечатления намного выгоднее, чем постоянно уценивать свои товары и услуги, стирая между ними всякие различия, кроме цены.

Конечно же, законов спроса и предложения никто не отменял. Компании, которые не могут предложить захватывающее впечатление, завышают цену на предлагаемые впечатления по сравнению с их действительной ценностью для покупателя или преувеличивают свои возможности по их организации, в конечном счете столкнутся с падением спроса и необходимостью снижать цены. Взять, к примеру, одного из лидеров в проведении вечеринок, связанных с днями рождения, – Discovery Zone. Первые несколько лет дались этой компании совсем непросто – предлагаемые впечатления были никак не связаны одно с другим, развлекательные игры были организованы из рук вон плохо, а о впечатлениях для взрослых, которые, в конце концов, платят за все это, вообще мало кто думал.^[26] Недавно в Rainforest Cafe и Planet Hollywood уровень продаж значительно снизился – они не смогли вовремя обновить ассортимент предлагаемых впечатлений. Даже империю Disney эта проблема не обошла стороной – за последние несколько десятков лет ее парк Tomorrowland безнадежно устарел. Однако они вовремя спохватились – и в апреле 1998 года был открыт новый тематический парк Animal Kingdom в Орландо,

С дальнейшим развитием экономики впечатлений в XXI веке многие компании оставят свой бизнес

С дальнейшим развитием экономики впечатлений в XXI веке компаниям, которые предлагают впечатления, будет все сложнее удерживаться на плаву. Трудно представить, например, что нужно будет делать многочисленным тематическим ресторанам, чтобы выжить в новом тысячелетии. Однако это неизбежный результат любого экономического изменения. Когда-то в восточной части штата Мичиган насчитывалось более сотни автомобильных производителей, а в западной части – около сорока производителей овсяных хлопьев. Сейчас остались только Big Three в Детройте и Kellog Company в Баттл-Крик – столпы промышленной экономики.

Как промышленная экономика, так и экономика услуг повлекли за собой распространение экономических предложений, которых не было до тех пор, пока какие-то творчески мыслящие компании их не придумали и не развили. Таким же путем пойдет и экономика впечатлений – компании будут испытывать на себе то, что экономист Йозеф Шумпетер назвал "бурей созидательного разрушения", неизменно сопутствующей новшествам в бизнесе. Компании, которые по привычке будут держаться товаров и услуг, уйдут с поля боя первыми. Чтобы избежать этой участи, нужно научиться создавать для своих клиентов богатое и захватывающее впечатление.

2 Подготовка сцены

"Жарким августовским вечером вы стоите на углу улиц Демстер и Елмвуд в Эванстаунс, штат Иллинойс, и видите вывеску LAN Arena. Раздумывая, что бы это могло быть, вы заходите внутрь. Прямо перед вами на помосте стоит парень странной наружности, одетый в футболку. На его бейдже написано «Командир Франциско». Он смотрит на вас и что-то говорит. Вы вежливо киваете ему в знак приветствия, однако отказываетесь от предложения объяснить вам, куда вы попали.

Голые стены, голый пол. Вы ощущаете слабый запах цемента, как после летнего дождя. Вокруг преобладают серые цвета. Ваш взгляд обращен к самому сердцу этого помещения. Перед помостом Командира вы наконец-то замечаете его владения – 14 персональных компьютеров со стандартными клавиатурами и прочей техникой. За половиной из них сидят люди, у которых, по всему видно, хорошая реакция и, вполне вероятно, хорошая смекалка. Теперь вы обращаете внимание на приглушенный шум, который на самом деле доносится до вас с той минуты, как вы вошли в помещение; стук клавиш, щелчки мышек, легкое скольжение джойстиков. Внезапно от одного из семи занятых компьютеров доносится истошный воплы "Убирайся вон, жирная вонючая тварь!" Вы инстиктивно отпрыгиваете в сторону и прячетесь за колонной. Мгновение спустя вы чувствуете себя полным идиотом, осознавая, что этот крик был адресован не вам, а какому-то невидимому противнику, кому-то действительно жирному и вонючему. Другой голос бормочет: "Кто же ты? Берегись! Так просто ты не отделаешься!" А в углу кто-то бранится на чем свет стоит.

Вы прохаживаетесь по залу, желая поближе взглянуть на эти человеческие существа и на их виртуальных противников. Вы замечаете, что на каждом компьютере есть именная табличка, «Тоби», "Ферджи", "Грейп Ейп", и уже почти догадываетесь, что следующими будут «Ларри», "Моу" и «Керли». Кричавший вглядывается в монитор Иствуда, а бормотун сидит за компьютером под названием «Будда». Вы переводите взгляд на Командира Франциско и только сейчас замечаете полки за его спиной, на которых ровными рядами выстроились яркие коробки с программным обеспечением и компьютерными играми. Вы читаете «Diablo», "Red Alert", "Warcraft II", "Command & Conquer" Ax вот оно что! Они все играют друг против друга в какую-ю компьютерную игру. "Это Quake, – говорит Командир, предвидя ваш вопрос. – Что-то вроде электронной версии боевых действий между различными группировками".

Наконец-то вы в полной мере осознаете привлекательность того места, куда попали, и, уже не скрывая своего удовольствия, наблюдаете за игрой. Трое против трех, противники физически сидят менее чем в двадцати футах друг от друга и сражаются на виртуальной арене с помощью локальной сети, которая объясняет и название заведения.^[266] Вы читаете волнение на лицах игроков, чувствуете состояние, в котором человек и машина действуют, как одно целое, вы слышите победный клич игрока, который сразил наповал последнего противника. Проигравшие, разумеется, расстроены поражением, однако всегда можно начать игру сначала. Нерешительно, взволнованно, нетерпеливо вы говорите Командиру, что хотите присоединиться к ним. Вы садитесь за компьютер и включаетесь в игру.»

Этот рассказ, написанный от второго лица, что свойственно ряду компьютерных игр, передает в некоторой степени наши личные впечатления от клуба LAN Arena. Это заведение, как и многие другие, похожие на него, открылось недавно. В конце 90-х годов XX века на городских картах один за другим стали появляться клубы, в которых за плату люди могут играть со своими единомышленниками в различные компьютерные игры. Командир Франциско Рамирес, который оказался еще и одним из трех совладельцев клуба, объяснил, что он берет 5–6 долл. в час, а постоянные посетители могут выбрать один из нескольких видов годовых абонементов (стоимостью от 25 до 100 долл.), получить скидку, зарезервировать себе место и принять участие в турнирах. Он также рассказал, что компания, которая открылась в 1996 году, почти все компьютерное оборудование взяла напрокат, однако уже к концу 1997 года она планировала открыть еще несколько подобных точек.

Несмотря на высокую рентабельность, клуб LAN Arena напомнил нам один из тех многочисленных магазинов семейного видео, которые наводнили страну 15–20 лет назад. Частные видеомагазины местного значения стали сейчас большой редкостью – их смела волна созидательного разрушения, которая воплотилась в создании новых видеоформатов и способов распространения и хранения программ, созданных крупными предприятиями.

Точно так формат клуба LAN Arena, в котором люди физически сидят рядом друг с другом в каком-либо общественном месте, может оказаться всего лишь временным решением между домашними компьютерными играми прошлого и играми в виртуальном пространстве будущего. Сейчас LAN Arena предлагает располагающую к играм обстановку, которую не так просто и дешево будет воссоздать дома. Скорость игры здесь выше, чем пока позволяет Internet. Однако сегодня сотни людей уже играют в тот же Quake в режиме реального времени. А когда пропускная способность линий возрастет, конкуренция на рынке игр станет в прямом смысле безграничной.^[27]

Конечно же, прямой доступ из дома к играм в режиме он-лайн ставит крест на будущем игровых впечатлений. Или нет? А как же общение, игра вне игры, которая так важна для нас во всех этих настольных забавах и уж точно необходима для шумных завсегдатаев клуба LAN Arena? Разве неспособна эта потребность в общении спасти весь игровой бизнес? На какое-то время – наверняка; может быть, даже навсегда, однако аудио– и видеотехнологии реального времени тоже не стоят на месте. Возможно, уже через несколько лет мы получим в виртуальном мире реальное общение – вскрики и взгляды, подколки и поддразнивания, даже толчки и пинки. Как и чаты на сайте America Online, ни одна виртуальная компьютерная игра не произведет должного впечатления без сопутствующего ей виртуального общения.^[28]

И все-таки удастся ли этим силам стереть с лица земли такие игровые заведения, как LAN Arena? Или в будущем появится компания, подобная Blockbuster в кинематографе, которая объединит игровую индустрию и предложит более привлекательный общественный интерфейс, чтобы скрыть неприглядную технику и подарить, таким образом, ей вторую жизнь? Конечно же, на эти вопросы ответить пока не может никто. Ясно одно – далеко не каждая компания, которая предлагает впечатления, добьется стремительного успеха, и лишь некоторым из них удастся сохранить свой успех на протяжении длительного времени. Выживут единицы. Мы только не знаем, кто именно. Процветание придет к тем, кто относится к своему экономическому предложению, как к богатому и запоминающемуся впечатлению, а не как к хваленой услуге или прославленному товару. К тем, кто не совершает ошибку, которую мы наблюдаем снова и снова, т. е. кто не приравнивает впечатления к развлечениям.

Обогащение впечатлений

Многие впечатления напрямую связаны с тем, что пресса называет индустрией развлечений, и поэтому легко сделать вывод, что для перехода к экономике впечатлений достаточно просто привнести элемент развлечений в уже существующие предложения. Это было бы большим заблуждением. Помните, что организация впечатлений – это не развлечение, а вовлечение клиентов.

Организация впечатлений – это не развлечение, а вовлечение клиентов

Впечатление может увлечь гостей в разных областях. Рассмотрим две самые главные из них, показанные на рис. 2.1. Первая область (на горизонтальной оси) соответствует степени участия гостя в процессе. С одной стороны лежит пассивное участие, когда клиенты не оказывают непосредственного влияния на представление. Например, человек, который ходит в театр или в консерваторию, получает впечатление, как зритель или слушатель. С другой стороны лежит активное участие, когда клиент непосредственно влияет на происходящее. В качестве примера можно привести лыжников, которые активно участвуют в создании собственного впечатления. Но даже тех людей, которые просто пришли посмотреть лыжные состязания, нельзя назвать полностью бездеятельными участниками; одним своим присутствием они вносят ощутимый вклад в создание подобающей зрительной и звуковой обстановки, которую переживают другие.

Вторая область впечатлений (на вертикальной оси) отражает тип связи или отношений, которые существуют между клиентами и представлением. По одну сторону лежит поглощение, возникающее, когда впечатление переносится во внутренний мир человека и его внимание удерживается таким образом; с другой стороны лежит погружение, т. е. клиент физически (или виртуально) становится частью самого впечатления. Другими словами, когда впечатление «входит» в гостя, как, например, при просмотре телевизионной программы, мы наблюдаем поглощение. Когда же, с другой стороны, гость «входит» во впечатление, например когда он сражается с виртуальными противниками в компьютерной игре, он погружается во впечатление.

На скачках Kentucky Derby зрители, которые сидят на трибунах, поглощают все то, что происходит на значительном расстоянии от них. Тем временем люди, стоящие прямо у ограждения, погружаются в образы, звуки и запахи скачек, равно как и то, что делают другие зрители вокруг них. Студент погружается больше в лаборатории во время физического опыта, чем на лекции; просмотр фильма в кинотеатре на большом экране, со стереофоническим звуком и в присутствии других зрителей погрузит клиента в переживание больше, чем если бы он смотрел тот же фильм дома в одиночестве.

Наложив вертикальную и горизонтальную оси одна на другую, мы получим четыре области впечатлений – развлечение, обучение, уход от реальности и эстетику, как показано на рис 2.1. Эти области не исключают одна другую и часто смешиваются в неповторимом личном впечатлении. Те впечатления, которые большинство людей называют развлечением, происходят, когда они пассивно поглощают впечатление с помощью органов чувств, например когда они смотрят представление, слушают музыку или читают книгу. Тем не менее, хотя многие впечатления развлекают, их нельзя назвать развлечением в строгом смысле этого слова, которое определяется Оксфордским словарем английского языка как «действие, которое завладевает вниманием человека и приятно ему; забава».^[29]

Развлечения бездеятельно поглощаются посредством органов чувств

Развлечения – это не только старейший (шутки, должно быть, существовали еще на заре человечества), но и самый известный и развитый вид впечатлений (все те люди, которых Адам Смит назвал "непродуктивными тружениками", развлекали людей: игроки, шуты, музыканты, оперные певды, танцоры и т. д.). Экономика впечатлений набирает силу, и люди будут все больше и больше искать новых, необычных впечатлений. В то же время лишь в некоторых из зтих впечатлений будет начисто отсутствовать развлекательный элемент, который рассмешит людей, вызовет на их лицах улыбку или просто подарит несколько приятных минут. Однако теперь у компаний, которые организовывают впечатления, появится возможность привнести в свое предложение элементы и трех других областей: обучения, ухода от реальности и эстетики.

Обучение

Точно так, как и при развлечениях, гость (студент, если хотите) поглощает впечатления, которые разворачиваются перед ним. Однако в отличие от развлечений обучение требует активного участия. Для того чтобы действительно передать человеку какие-то знания и/или привить умения, обучение должно вовлекать в процесс его ум (для интеллектуального образования) или тело (для физической подготовки). Вот что Стен Дэвис и Джим Боткин пишут в книге «Монстр под кроватью».

Промышленный подход к образованию… [сделал] учителей актерами, а студентов – пассивными зрителями. В противоположность ему зарождающаяся модель [обучения] открывает перед нами перспективу того, что студенты превратятся в деятельных участников. Активная деятельность сместится от потребителей к пользователям, т. е. от учителей к ученикам, а сам процесс обучения будет определяться скорее деятельным учеником, а не руководителем-учителем. На новом рынке образования клиенты, служащие и студенты будут активными учениками, или, точнее, взаимодействующими учениками.^[30]

Джудит Родин, седьмой президент Университета Пенсильвании, также признает активную суть обучения, равно как и то, что оно не ограничивается стенами аудитории. В 1994 году в своей речи при вступлении в должность она сказала:

"Мы разработаем совершенно новую систему обучения для студентов. Речь идет не только об учебной программе. Новое жилье, услуги для студентов, кураторство – все это будет служить созданию нового, цельного впечатления от аудиторий, общежитии, лабораторий и игровых полей. Я решительно настроена приложить все усилия для того, чтобы именно такое, цельное впечатление получили от нашего университета студенты, которые придут к нам осенью 1997 года. Таким образом, выпуск 2001 года станет первым выпуском с совершенно новым восприятием обучения в Университете Пенсильвании и образования в XXI веке".^[31]

Хотя обучение – дело серьезное, это не означает, что оно не может быть веселым. Термин edutainment.^[267] был придуман именно для обозначения впечатления, которое существует на стыке двух областей – образования и развлечений^[32] Клуб Bamboola, который находится в городе Сан-Жозе, штат Калифорния, и занимает площадь 28 000 квадратных футов, предлагает обучающие впечатления для детей десяти лет и младше. Детям предоставляются все необходимые средства для участия в развивающих спонтанных играх, соответствующих их возрасту. Заплатив 8,95 долл. за входной билет (3,95 долл. – для ребенка до трех лет и всего лишь 1,95 долл. – для сопровождающего взрослого), дети попадают в сад-джунгли и в песочницу, в которой проводят раскопки в поисках окаменелых останков животных, памятников материальной культуры и даже скелета динозавра в натуральную величину. Они сами готовят еду на интерактивной кухне и наряжаются в игровые костюмы на Бабушкином Чердаке. Они могут также взбираться по камням и играть в десятки игр, развивающих различные умения и навыки.^[33] Ренди Уайт, глава компании White Hutchinson Leisure & Learning Group в Канзас-Сити, штат Миссури, разрабатывавшей клуб Bamboola, рассказал нам, что, «хотя детям очень весело, главная задача нашего клуба – помочь им учиться и развиваться таким образом, чтобы тренировались их творческие мышцы. Каждая игровая площадка предлагает бесчисленные обучающие впечатления; например, в игровом домике дети узнают математические правила и законы, в лабиринте они учатся ориентироваться на местности, а сидя за водным столом, постигают законы физики».

Когда речь идет об обучающих впечатлениях, гость поглощает те события, которые разворачиваются перед ним, и принимает в них активное участие

Уход от реальности

Запоминающиеся впечатления третьего типа, уход от реальности, характеризуются значительно большей степенью погружения, чем развлечения и образование. В действительности эти впечатления диаметрально противоположны развлечениям в чистом виде. При уходе от реальности гость полностью погружен во впечатление и активно участвует в нем.^[34] Примеры впечатлений этого типа можно найти в тематических парках, казино, чатах, во время игр в шлемах виртуальной реальности или просто в пейнтбол в ближайшем лесу. Вместе того, чтобы играть пассивную роль домоседа и лежебоки или наблюдать за другими, человек становится актером, способным творить свой мир.

Гость впечатления «уход от реальности» погружается в среду и активно в ней действует

Возьмем, к примеру, развлекательную ценность фильмов, которая изначально в них заложена. Как можно ее усилить? Не только с помощью больших экранов, качественного звука, удобных кресел, VIP-залов и т. д. Можно предложить клиентам прочувствовать движения героев. Миллионы компаний уже воплотили эту идею в виде движущихся аттракционов. Один из таких аттракционов составляет часть комплекса American Wilderness Experience в Калифорнии, в котором демонстрация фильма о жизни глазами животных сопровождается ощущениями полета вперед и назад, зевоты, дрожи, метания, пошатывания, а порой даже разворота на 360 градусов.^[35]

Ранние звезды этого жанра включают Tour of the Universe – имитацию полетов в космическом пространстве от SimEx в Торонто; Magic Edge – имитацию воздушного боя для нескольких игроков в Маунтайн-Вью, штат Калифорния, и в Токио; Disney Star Tours – героическую «битву» за господство в галактике, сюжет которой до определенной степени основан на эпизодах «Звездных войн».

Многие впечатления ухода от реальности нашли свое отражение в различных движущихся аттракционах, основанных на знаменитых приключенческих или научно-фантастических фильмах. Можно привести в пример аттракционы "Назад в будущее: Поездка" и "Терминатор 2: Битва во времени" в парке Universal Studios в Орландо, «Волшебный ковер Аладдина» в «Мире Уолта Диснея», «Робот-полицейский» и «Дни грома» в Iwerks Entertainment of Burbank.^[36] Эти аттракционы прекрасно иллюстрируют переход от экономики услуг к экономике впечатлений. Раньше было так: «Вы читали книгу, а теперь пойдите посмотрите фильм, снятый по ней». Сейчас: «Теперь, когда вы уже видели фильм, идите и испытайте все на себе!».^[37]

Несмотря на название, гости не столько уходят от обыденности, сколько направляются к месту и к деятельности, которые стоят их времени и усилий. Например, многие люди, отправляясь в отпуск, больше не хотят целыми днями лежать на пляже. Одни катаются на роликовых коньках или на гоночных автомобилях, занимаются сноубордингом, скайсерфингом, альпинизмом и другими экстремальными видами спорта.^[38] Другие пробуют себя в освященном временем искусстве азартных игр (годовые обороты казино в одних только Соединенных Штатах Америки составляют более 500 млрд долл.) не только ради того, чтобы забыть о своих бедах и зароках, но и чтобы насладиться сильнейшим впечатлением, когда в роскошной обстановке ставишь на карту все и уповаешь на удачу. Третьи хотят убежать от своего уже нажитого состояния и заглянуть в жизнь простых смертных. Защитник футбольной команды Dallas Cowboys Тони Айкман признался как-то в интервью журналу Sports Illustrated, что он часто заходит на сайт America Online: «Я сразу захожу в чат для жителей Техаса и общаюсь с разными людьми. Там мы равны. Мне приятно просто разговаривать с людьми, которые не знают, кто я».^[39] В то время как знаменитость может ценить впечатление, которое превращает ее в обычного человека, многие впечатления ухода от реальности, как, например, компьютерные спортивные игры, наоборот, позволяют обычному человеку почувствовать себя звездой.

Киберпространство – это прекрасное место для подобных впечатлений, хотя многие компании все еще этого не понимают. Они направляются прямиком в ловушку вынужденного снижения цен, пытаясь понять, как выгоднее продать товары и услуги через Internet, тогда как большинство людей заходят во Всемирную сеть, прежде всего, в поисках впечатлений. Пит Хиггинс, вице-президент Microsoft's Interactive Media Group, признался в интервью газете Business Week «Пока что сеть Internet не стала местом бессмысленных развлечений».^[40] Однако кто хочет, чтобы она была таковой? Internet по сути своей – активное средство (а не пассивное, как телевидение), которое многим предлагает социальные впечатления. Интерактивное развлечение – это оксюморон.^[268] Та ценность, которую люди находят для себя в режиме реального времени, напрямую связана с самим процессом входа в сеть, общения и формирования виртуальных общин.

Когда-то киберпространство было полностью занято семейными предприятиями наподобие Well, и потребовались усилия трех компаний (Prodigy, CompuServe и America Online), чтобы донести его до масс. AOL выиграла битву за клиентов преимущественно потому, что понимала желание своих пользователей, в первую очередь, получить социальное впечатление, которое позволило бы им принимать активное участие в жизни виртуального мира, растущего и развивающегося прямо у них на глазах. Тогда как Prodigy ограничивала в свое время количество электронных сообщений, которые могли отсылать пользователи, a CompuServe предлагала «имена» в виде ряда безликих цифр, AOL позволяла своим членам выбрать до пяти ников (соответствующих разным настроениям и ролям, которые они играли бы он-лайн.^[41]), а также всячески способствовала развитию всех средств, которые служили объединению людей, электронной почты, чатов, личных профилей и «контактных листов», сообщающих пользователям, подключены ли их друзья к сети в данный момент. Даже до того, как в конце 1996 года AOL приняла простую тарифную систему оплаты своих услуг, более 25 % всех ее 40 млн часов подключения в месяц проводились в чатах, где люди общались друг с другом^[42]

Сегодня киберпространство предлагает желанную передышку, уход от ежедневной рутины и изнуряющей суеты. Непонятно только, удовлетворяет ли практически вездесущая Internet потребность многих людей в своем пространстве вне дома и работы – в том самом «третьем» месте, где человек, по словам социолога Рея Олденбурга, может общаться с теми, кого он считает своими единомышленниками.^[43] Эти места – пабы, таверны, кафе, кофейни и т. п. – в прошлом встречались на каждом углу, а сейчас все больше людей предпочитают жить за городом, т. е. слишком далеко друг от друга для такого рода общения. Поэтому одни стремятся обрести подобные общины в киберпространстве, другие используют свободное время для того, чтобы посетить тематические парки и почувствовать, таким образом, свое единство с остальными людьми.^[44] Третьи же все еще регулярно ходят в клубы любителей сигар или виски, или даже в кафе Barnes & Noble, где удачное сочетание книг и кофе создает достойный уход от реальности; там можно спокойно посидеть, полистать книги, попить кофе и пообщаться с остальными посетителями.

Эстетика

Это четвертая, и последняя, из рассматриваемых нами областей впечатлений. Здесь человек погружается в событие или в среду, однако не оказывает, или почти не оказывает, никакого влияния на нее, т. е оставляет ее нетронутой. Эстетическое впечатление человек получает тогда, когда стоит на краю Гранд Каньона, посещает картинную галерею или музей, сидит в Cafe Florian в старой части Венеции. Сюда же относится посещение скачек Kentucky Derby и наблюдение за ними с трибуны. Если участники обучающего впечатления хотят учиться, развлекательного – ощущать, ухода от реальности – действовать, то участники эстетического впечатления просто хотят быть там.^[45]

В эстетические впечатления люди погружаются, однако остаются бездеятельными

К примеру, в Rainforest Caje посетителей окружают буйная растительность, густой туман, каскады водопадов и даже молния с громом. Над ними пролетают тропические птицы, а в водоемах плещется рыба; это не говоря уже о сонмах искусственных бабочек, пауков и обезьян; а если присмотреться, можно увидеть даже маленького крокодила.^[46] Обратите внимание, что Rainforest Cafe, в котором объединены и ресторан, и розничный магазин, который провозглашает себя «диким местом для ужина и покупок», не ставит задачу воссоздать впечатление от пребывания в настоящем тропическом лесу.^[269] Скорее всего, это кафе стремится предложить подлинное эстетическое впечатление от пребывания в нем.

Еще одно «дикое» место для покупок – Cabela's в Оватонне, штаг Миннесота. В этом магазине площадью 150 тысяч квадратных футов продается разнообразное снаряжение для охоты, рыбалки и т. д. Вместо того чтобы привнести в магазин несколько развлекательных элементов, Дик и Джим Кабела превратили его в подлинное эстетическое впечатление. В центре торгового зала они установили тридцатипятифутовую гору с водопадом, на склонах которой расположено более сотни чучел диких животных. Многие из них были убиты двумя братьями или их родственниками. В другой части магазина представлены четыре экосистемы Северной Америки. Еще в одном месте расположены две диорамы, на которых изображены сцены африканской охоты и так называемая большая пятерка крупной дичи: слон, лев, леопард, носорог и буйвол. В трех больших аквариумах водятся различные редкие виды рыб, а в целом в магазине представлено более семисот видов животных. Прав был Дик Кабела, когда сказал в интервью газете St. Paul Pioneer Press: «Мы продаем впечатления».^[47] В день открытия в магазин пришло более 35 тыс. человек, и компания ожидает не менее миллиона посетителей в год.

Эстетическое впечатление может быть исключительно природным, как прогулка в национальном парке, созданном человеком, как ужин a Rainforest Cafe, или чем-то средним, как покупки в Cabela's. Искусственного впечатления не существует. Каждое впечатление, созданное во внутреннем мире человека, настоящее, вне зависимости от того, что его породило – природа или деятельность человека. Уместно будет вспомнить известного архитектора Майкла Бенедикта, который говорит о роли, которую, по его мнению, играет архитектор в объединении людей с «реальностью» созданного ими окружения:

Такие впечатления, такие неповторимые минуты могут быть очень трогательными; и именно они, я глубоко убежден в этом, дарят нам самое прекрасное восприятие независимой, но и то же время столь значимой для нас реальности. Я назвал бы такие минуты непосредственным эстетическим восприятием реальности и предложил бы следующее: в наше пресыщенное средствами массовой информации время главной задачей архитектуры пусть станет именно предоставление этого непосредственного эстетического восприятия реальности.^[48]

Хотя роль архитектуры не вызывает сомнений, это также задача каждого, кто предлагает эстетические впечатления, – объединить людей со средой, которую они активно (или пассивно) воспринимают, даже если эта среда кажется менее чем «реальной». Вероятно, Бенедикт назвал бы Rainforest Cafe и другие подобные заведения «нереальными» и утверждал бы, что его архитекторы «честно выдают подделку за оригинал».^[49] Для того чтобы поставить захватывающее эстетическое впечатление, дизайнеры должны признать, что любая среда, созданная руками человека с целью последующего предложения впечатлений, не реальна (например, в Rainforest Cafe нет настоящего тропического леса). Они не должны обманывать своих клиентов и убеждать их в существовании того, чего на самом деле нет.

Архитектурный критик Ада Луиза Хакстейбл отмечает, что "становится все труднее и труднее отличить настоящую подделку от поддельной подделки. Подделки не равны между собой – есть хорошие, а есть плохие. Уже нельзя просто отличать оригинал от копии, нужно принимать во внимание степень схожести копии с оригиналом, степень мастерства ее создателя. Что отличает хорошие подделки от плохих, так это то, что они улучшают реальность".^[50] Рассмотрим это различие на примере двух «придуманных реальностей», о которых Хакстейбл писала очень много: Universal City Walk и что угодно из мира Disney.

Искусственного впечатления не существует

City Walk в Лос-Анджелесе – это пестрый квартал магазинов, ресторанов, кинотеатров, аттракционов и киосков. Посетители лениво прогуливаются около фонтана, вода из которого льется через строго определенные промежутки времени. Гости платят при входе в развлекательный центр за парковку (в Лос-Анджелесе никто никуда не ходит пешком, однако здесь посетители платят за возможность прогуляться), но если они поужинают или сходят в кино, эти деньги им вернут (на покупку товаров это правило не распространяется). Отчасти тематический парк, а отчасти развлекательный центр, City Walk, в первую очередь, рассчитан на эстетическое впечатление; «Он существует сам для себя» – пишет Хакстейбл.^[51] Реальность его поддельности бросается в глаза с первой же минуты, когда вы оставляете машину на парковке. Гостей приветствует глухая стена без каких бы то ни было украшений, и когда они заходят на территорию развлекательного центра и погружаются в красочный мир, они узнают его обратную сторону. Снаружи видна внутренняя сторона маски, изнутри вы видите ее лицо. Примыкающие к City Walk здания видны даже с главной аллеи; они только подчеркивают поддельность среды. Это настоящая подделка.

С другой стороны, в парках Disney эта «поддельность» тщательно скрывается, и обратную сторону не видит никто. Парковка, автобус, кассы, турникет – все плавно перетекает одно в другое. Здания вокруг стоят как на подбор – милые и одинаковые. Микки Маус никогда не снимает свою маску, чтобы гости не увидели за ней прыщавое лицо подростка. Это поддельная подделка, которую осуждают Хакстсйбл и другие критики, потому что она притворяется тем, чем ей не быть никогда.

Или это настоящая поддельная подделка? Другие критики хвалят Disney за то, что в нем создана всепоглощающая и цельная среда. Один критик пишет:

"С какой стороны ни посмотри, ничто не напоминает подделку. Придуманный мир – да, но не поддельный Диснейленд – это не подражание реальности, это сама реальность. Я уверен, что гениальность этих парков лежит не в полете фантазии, а в реальности изображения".^[52]

По поводу парков Disney у людей, в том числе и у соавторов этой книги, нет единого мнения. Ясно одно, эстетическое впечатление должно быть честным перед самим собой и казаться настоящим гостям.

Богатство впечатлений

Компании могут достичь многого, если не будут устанавливать четких границ между различными областями впечатлений. И хотя большинство впечатлений, в основном, относятся к одной из четырех описанных выше областей, они могут и выходить за ее границы. Например, авиакомпания British Airways предлагает большей частью эстетические впечатления: персонал заботится о гостях так, что им ничего не нужно делать, только принимать эту заботу. По словам Роберта Эйлинга, преемника Колина Маршалла в должности главного финансового директора, компания сейчас работает над внедрением определенных развлекательных элементов в общее впечатление от полета и приведением их в соответствие с общей эстетической концепцией. Он убежден, что фильмы чаще будут смотреть в самолетах, а не в кино. «Люди все больше будут думать об авиакомпаниях не только как о транспортных, но и как о развлекательных системах, – говорит он».^[53]

American Express объединяет обучающий и эстетический элементы в своей программе Unique Experiences, предлагаемой участникам «Membership Rewards».^[54] В частности, в одном из своих предложений, «Образы тропического леса: фото сафари на Коста-Рике», American Express предлагает клиентам составить компанию «знаменитым пейзажным фотографам Джею Айеленду и Джоджинни Бредли в незабываемой пятидневной фотопоездке через тропический лес на Коста-Рике». Не правда ли, звучит заманчиво:

В окружении первозданной природы вы овладеете умениями и техниками, которые позволят вам делать изумительные снимки. Очаровательные ленивцы, величественные белые цапли и забавные древесные лягушки – на вашем пути будут бесчисленные возможности сделать профессиональные снимки экзотических животных. С балкона вашего номера открывается потрясающий вид на капал, а в комфортабельном бунгало вам подадут первоклассный ужин. Вне зависимости от вашего опыта фотографирования, эта поездка станет незабываемой

Для того, чтобы сделать обыкновенную покупку запоминающейся, многие магазины и торговые центры говорят о необходимости привнесения развлекательного элемента во впечатления покупателей. Однако это не единственный путь. Некоторые компании успешно используют элементы и других областей впечатлений. Например, для привлечения местных жителей и туристов в торговый и развлекательный квартал Bugis Junction в Сингапуре дизайнерская студия CommArts из Баулдера, штат Колорадо, изучила исторически сложившуюся торговую культуру этого города, чтобы сделать то, что сопредседатель Генри Биер назвал «искусственно созданной средой, которая дарит эстетическое удовольствие и тесно связана с укоренившейся культурой Сингапура». Приморская архитектура, паруса, хронометры и другие подобные предметы вплетены в основной мотив, в то время как яркие табло рассказывают гостям об истории местных торговцев-мореплавателей, известных как «выходцы из Бугиса». По проекту для розничного магазина Ontario Mills люди из CommArts выложили в торговом зале улицы, что предлагает сильное эстетическое впечатление тем, кто знаком с богатой культурой южной Калифорнии. Однако подобные действия характерны скорее не для супермаркетов, а для компаний, которые предлагают впечатления большего масштаба: тридцатиэкранный кинотеатр АМС, ресторан Dave & Buster и кинотеатр 3-D UltraScreen. В одном из отделений последнего, прямо напротив парка American Wilderness Experience, находится аттракцион Стивена Спилберга Gameworks. Биер сказал нам: «Конкуренция идет сейчас за каждый доллар, и она требует, чтобы мы создали настоящий театр розничных продаж, который превращал бы товары во впечатления».

Самые богатые впечатления содержат в себе элементы всех четырех областей

Самые богатые впечатления содержат в себе элементы всех четырех областей. На приведенном выше рисунке они как бы находятся в "золотой середине".^[55] Успех America Online обусловлен не одним элементом, а их совокупностью, которая позволяет пользователям наслаждаться различными вариантами и пересекать границы областей впечатлений. Когда президенту и главному финансовому директору Стиву Кейсу задали вопрос, какие, по его мнению, сферы деятельности в режиме реального времени и дальше будут стимулировать рост AOL, он ответил:

"Мы не выделяем отдельные зоны использования наших услуг, а рассматриваем виртуальное пространство как цельное впечатление, которое мы хотим донести до наших клиентов. Это впечатление включает в себя все больше и больше новых компонентов; старые же компоненты расширяются – у нас есть уже игры для нескольких человек, покупки и финансовые услуги. Но именно общее впечатление имеет для нас в данном случае наибольшее значение".^[56]

Для того чтобы разработать захватывающее и сильное впечатление, не нужно выбирать только одну область. Вместо этого снова внимательно взгляните на рис. 2.1 и подумайте, что можно взять из каждой области для того впечатления, которое вы хотите предложить. Вам будет легче сделать это, если вы ответите на ряд вопросов.

• Что можно сделать, чтобы усилить эстетический аспект впечатления? Эстетика – это то, что заставляет гостей прийти к вам и побыть с вами какое-то время. Подумайте о том, как можно сделать обстановку более интересной, удобной и привлекательной. Что нужно для того, чтобы гости чувствовали себя уютно?

• Оказавшись на месте, что ваши гости должны делать? Уход от реальности должен увлечь их, втянуть их в нужную вам деятельность. Подумайте о том, как склонить гостей к действиям, если, по вашему замыслу, они должны быть активными участниками впечатления.

• Обучающий аспект впечатления, как и уход от реальности, по сути своей деятелен. Обучение, что уже ни у кого не вызывает сомнений, требует активного участия со стороны ученика. Что ваши гости должны «выучить» в результате этого впечатления? Какие знания или действия заинтересуют их настолько, что они захотят узнать что-то новое или приобрести какие-то умения?

• Развлечения, как и эстетика, сами по себе бездеятельны. Когда ваши гости развлекаются, они ничего не делают, просто реагируют на впечатление. Профессиональные ораторы знают, когда и как нужно разбавить свою речь шуткой, чтобы овладеть вниманием аудитории и заставить всех прислушиваться к их словам. Что вы можете сделать с помощью развлечений для того, чтобы вашим гостям не скоро захотелось вас покинуть? Как вы можете сделать впечатление более веселым?

Задав себе эти вопросы и ответив на них, поставщики услуг получат твердую основу для перехода к экономическому предложению впечатлений. Те, кто уже работают в экономике впечатлений, смогут усовершенствовать свою деятельность в свете этих четырех областей.

Подготовьте сцену для создания впечатления, исследовав значимость каждой области

К примеру, тогда как American Wilderness Experience предоставляет прекрасную сцену для трех областей впечатлений, обучение могло бы быть представлено и лучше. Гости наблюдают за играми морских выдр в аквариуме – развлекательное впечатление; аттракцион Wild Ride Theatre показывает мир глазами лягушки, совы или дельфина – уход от реальности чистой воды; погружение в пять экосистем Калифорнии – эстетическое впечатление. Однако нехватка обучающих впечатлений ощущается очень остро. Возле каждого вида животного или экспоната стоит табличка с его кратким описанием, что сильно напоминает монотонность музеев. Гости не найдут в парке места, где специально обученные люди выводили бы зверей и рассказывали бы о них детям. Иногда, особенно когда в парк приезжают школьники, смотритель может подвести одно или два животных прямо к стеклу, однако даже в этом случае обучающих впечатлений явно недостаточно. Это странно, особенно если учесть, что удачное сочетание остальных трех областей впечатлений порождает естественное желание больше узнать о тех или иных видах животных – не нужно забывать, что именно ради этого многие семьи приезжают в American Wilderness Experience. Если усилить обучающий элемент, то весьма достойное впечатление станет еще лучше. Предотвратить такие промахи можно, тщательно проанализировав возможности каждой из областей впечатлений по отдельности.

Богатое сочетание элементов всех четырех областей впечатлений предлагает Club Disney – новая игровая площадка для детей до десяти лет. Первая такая площадка была открыта в феврале 1997 года в Саузенд-Оакс, штат Калифорния; она располагалась в отдельном доме, прилегающем к обычному магазину. В Club Disney гости отдают свои деньги за игру. Как взрослые, так и дети платят 8 долл. за то, чтобы исследовать любой из девяти игровых модулей: «Заколдованный лес», «Пух и ты», «Блокнот мышки», «Покоритель джунглей», «Цирк Микки Мауса», «Театр аплодисментов», «Создание персонажей», «Безумный лабиринт» и «Игра» (игровые зоны в разных городах могут незначительно отличаться, чтобы посетители получили больше впечатлений). Каждая игровая зона была разработана так, чтобы соответствовать надписи около входной двери: «Наша задача – создать место в обществе, где дети и взрослые могли бы вместе веселиться и становиться ближе друг другу благодаря творческим играм и развивающей деятельности»,

И Disney добивается в этом успеха потому, что в клубе присутствуют все четыре области впечатлений. Club Disney – это, прежде всего, просто Disney, и поэтому развлечения естественным образом вплетаются во впечатления в виде знаменитых мультфильмов, которые периодически демонстрируются на установленных повсюду телевизионных экранах. В специальных киосках дети и взрослые могут узнать об истории этих известнейших шедевров Диснея, что привносит во впечатления обучающий аспект. Помимо того, ежемесячно в клубе проводятся занятия по рисованию и рукоделию. В назначенное время в «Театре аплодисментов» дети мастерят костюмы и разыгрывают в ролях различные диснеевские истории. Для детей это очевидный уход от реальности, а для сидящих в зале взрослых – развлечение.

Во всем клубе представители разных возрастов прекрасно уживаются в рамках одного пространства. Взрослые могут играть как с детьми, так и отдельно – некоторые игры допускают (а порой даже требуют) участие людей разных возрастов. Кажется, что каждая мелочь в Club Disney призвана пробудить в посетителях впечатление на всех четырех уровнях: диснеевские персонажи развлекают, курсы обучают, игровые площадки предлагают уход от реальности, а образы и звуки, царящие вокруг, дарят ни с чем не сравнимое эстетическое наслаждение. В итоге в Club Disney отбоя нет от посетителей, как детей, так и взрослых.

Задумайтесь над тем, как Club Disney готовит индивидуальные празднования дня рождения. Parly Wonderland предлагает различные залы для проведения вечеринок, каждый из которых объединяет какой-то мотив. Например, есть залы «Вечеринка у Винни-Пуха», «101 далматинец», «Чайная церемония у принцессы», «В поисках сокровищ» и др. На каждой вечеринке сотрудники Party Wonderland делают все возможное для того, чтобы увлечь участников на всех четырех уровнях впечатлений. Именинник и гости сидят на скамейках в ожидании начала вечеринки. Нетерпение и предвкушение нарастают, а значит, создается эстетическое впечатление. Когда все собираются уже в зале, «специалисты по празднованиям» проводят развивающие игры, используя игровые персонажи, которые не только отвечают теме вечеринки, но и развлекают гостей. Затем все едят пиццу и переходят в следующий зал (уход от реальности), где их ждет встреча с Мерлином; волшебник показывает фокусы и вызывает в своем магическом шаре образы персонажей, с которыми дети уже сталкивались в игре. Примечательно, что вопреки традиции именинник не открывает подарки. Почему? Да потому, что остальные в это время просто-напросто скучают (спросите любого пятилетнего малыша, нравится ли ему смотреть, как его друг любуется подарками). В Club Disney сотрудники просто складывают все подарки в один большой пакет, чтобы именинник открыл его дома.

Сколько же стоит подобное впечатление в Club Disney? Вечеринка для 12 детей и 12 взрослых, включая часовое представление и еще час самой вечеринки, один кусок пиццы и один напиток для каждого, маленький подарок для каждого ребенка и именинный пирог, стоит от 250 долл. Богатство впечатления сохраняется до последней минуты. На прощание сотрудники Club Disney говорят не «Желаю вам хорошего дня» (что характерно для многих незапоминающихся услуг), а «Вы хорошо сегодня провели время?». Так, благодаря простой фразе память о впечатлении живет дольше.

Тогда и только тогда, когда наличествуют все четыре области впечатлений, можно сказать, что обыкновенное пространство стало особым местом для постановки впечатления. Успех впечатления во многом зависит от выбранного места – оно должно нравиться гостям и располагать к тому, чтобы они остались подольше. Сейчас и потребители, и предприниматели озабочены проблемой времени – они хотят все меньше времени тратить на поставщиков товаров и услуг, которых это, по-видимому, вполне устраивает. Подумайте о сетях ресторанов фаст-фуд и телефонных центрах обработки заказов, которые стремятся до минимума сократить секунды, требуемые на обслуживание покупателя. Очевидно, что скоро проблема времени решится для них сама собой, так как клиенты научатся тратить свое время где-то в другом месте.

Но где? В местах, которые заслуживают, чтобы им посвящали больше времени, где можно просто быть и делать, и учиться и откуда не хочется уходить. Чтобы понять природу таких мест, задумайтесь, что делает жилье домом, а пространство – местом? В своей книге "Ноmе: A Short History of an Idea" Витольд Рыбчински, профессор архитектуры Мак-Джиллского университета в Монреале, исследует искусственно создаваемые обстановки на протяжении пяти столетий – начиная со Средневековья и заканчивая компанией Ноmе Furnishings Ральфа Лорена. Особое внимание Рыбчински обращает на желание и возможности голландцев во время их «золотого века» успешно «определить дом как отдельное и особенное место».^[57] Для голландцев «дом обозначал саму постройку, то, что находится в ней и вокруг нее, населяющих ее людей, а также чувство удовлетворенности, которое было вызвано всем вышеперечисленным. Вы могли выйти из постройки, однако вы всегда возвращались домой».^[58] Обстановка каждой комнаты была тесно связана с ее назначением и создавала нужную атмосферу. Сады и дворики за пределами дома (небольшие, учитывая размеры Голландии) искусно обозначали переход от обычного пространства внешнего мира до особенного места в домашних стенах.

Обыкновенное пространство должно стать особенным местом для постановки впечатления

Сцена для захватывающего впечатления, которое с помощью развлекательных и обучающих, эстетических элементов, а также ухода от реальности делает особенным обыкновенное пространство, – это инструмент, благодаря которому ваши гости будут помнить о впечатлении еще очень долго. Сама обстановка должна призывать войти и возвращаться туда снова и снова. Это место наполнено приятными вещами, соответствующими его назначению; с другой стороны, там нет ничего лишнего. Возьмите, к примеру, Club Disney. В нем все вращается вокруг игры. Все, что отвлекает посетителей от нее, как, например, рассматривание подарков, исключается. В результате компания Disney пополнила свой актив еще одним интересным предложением впечатлений. Однако Disney не обладает монополией в зарождающейся экономике впечатлений – на сцену выйдут и другие компании. Возможно, они не станут большими «диснеями», чем сама Disney, однако они вполне могут предложить впечатления, неизвестные предыдущим экономическим эпохам.

3 Шоу должно продолжаться

Ко дню рождения Ники, своего старшего брата, Конрад купил довольно необычный подарок. Чувствуя, что Ники увяз в делах своей компании и стал нервным и раздражительным, Конрад заключил контракт с компанией Consumer Recreation Services (CRS) на организацию одного необычного впечатления. Упаковывать подарок было не нужно, и Конрад просто преподнес своему брату визитку CRS, приглашавшую Николаса Ван Ортона вступить в Игру. Приняв этот подарок, Ники оказался в неведомом ему доселе мире, полном загадочных и, как оказалось, весьма опасных для него персонажей, которые необъяснимым образом вторгались в его обычную жизнь. Каждый раз, когда он думал, что наконец-то все понял, события принимали новый оборот, пока не достигли своей стремительной развязки. Чтобы провести Игру, CRS пришлось поставить безупречно организованное и слаженное представление. Ни одной компании до этого, даже Disney, не удалось достичь такой согласованности действий и такого богатого, захватывающего, увлекательного и незабываемого впечатления. Это получилось лишь у придуманной компании CRS, о которой поведал в 1997 году триллер «Игра» (в главных ролях – Майкл Дуглас и Шон Пенн). Однако не далек тот день, когда на подобного рода впечатлениях будет основываться реальная предпринимательская деятельность.

Звучит неправдоподобно? Приведем строки из бродвейского мюзикла «Трещина»: "С каждым днем реальная жизнь все больше и больше напоминает выдумку". Посмотрите вокруг: репортажи из залов суда все чаще походят на развлекательные шоу, люди призывают знаменитостей занять место правительственных чиновников и т. д. Просмотрите старые записи матчей Национальной баскетбольной ассоциации и просто сравните их с теперешним большим спортом – красочными трибунами, роскошными световыми шоу до и после игры и плакатными личностями. Национальная баскетбольная ассоциация нашего времени предлагает нам Денниса Родмана – персонажа, словно сошедшего со страниц художественного романа. Возможности современной техники позволяют запечатлеть на пленке жизнь самых обычных мест – ремонтной мастерской, больничной палаты и т. д. – и транслировать ее во Всемирной сети в любой точке земного шара. (Возможно, реальность не так уж далеко ушла от «Игры» и "Шоу Турмана" – фильма 1998 года с Джимом Керри в главной роли. "Шоу Турмана" рассказывает историю человека, который, сам того не подозревая, живет в мире телевизионного шоу.)

В конце концов постановка впечатлений станет такой же неотъемлемой частью ведения бизнеса, как разработка технологических процессов и продукции. И подтверждение этому можно найти уже сейчас. В ресторанах и магазинах, в аудиториях и на парковках ведущие компании тщательно продумывают обстановку для своих клиентов. В том, что касается постановки впечатлений, нет универсального правила – ведь экономика впечатлений еще только зарождается. Тем не менее методы и практика компаний-первопроходцев станут хорошей отправной точкой для тех, кто хочет исследовать природу успешных впечатлений. Ясно одно – пришло время шоу!

Главная тема впечатления

Возьмите одно лишь название любого тематического ресторана – Hard Rock Cafe, House of Blues, Dive! или Medieval Times, – и вы уже знаете, чего там можно ожидать. Их владельцы сделали первый и решающий шаг на пути к постановке впечатления, четко определив главную тему своего заведения.^[59] С другой стороны, плохо продуманная тема не дает клиентам точки опоры для восприятия впечатления, и событие быстро стирается из их памяти.

Магазины часто нарушают это правило. Они говорят о «покупательских впечатлениях», однако им не удается создать тему, которая объединила бы отдельные предложения и презентации товаров в цельное впечатление. Продавцы бытовых и электрических приборов, к примеру, демонстрируют практически полное отсутствие творческого подхода и воображения, когда дело касается темы их продаж. Один за другим идут стеллажи с посудомоечными машинами и сушилками, стройными рядами стоят холодильники – все это только подчеркивает вопиющую одинаковость магазинов совершенно разных компаний. Но разве не должен был бы магазин, названный Circuit City^[270] быть каким-то особенным?

Вот кто действительно представляет себе впечатления покупателей, так это Леонард Риджио. Когда генеральный директор Sames & Noble начал расширять сеть книжных магазинов до сети супермагазинов, он использовал простую тему «театра». Риджио понял, что люди ходят в книжные магазины по той же причине, по которой они ходят в театр – ради социального впечатления.^[60] И он полностью переоборудовал все магазины, чтобы они соответствовали этой теме; он изменил и архитектуру, и стиль поведения обслуживающего персонала, и мебель, и интерьер. И, конечно же, он добавил кафе как «антракт» между выбором книг, покупками и общением.

Первый шаг к созданию впечатления – выбор четко определенной темы

Вспомните Forum Shops в Лас-Вегасе – торговый центр, задуманный компанией Sheldon Group (или Gordon Group Holdings) и разработанный ею совместно с агентством по недвижимости Simon Property Group, расположенным в Индианаполисе. В нем прослеживается четкий мотив рынка древнего Рима; эта тема нашла свое отражение даже в мельчайших архитектурных деталях. Взять, к примеру, мраморный пол, снежно-белые колонны, кафе под открытым небом, живые деревья, струящиеся фонтаны, даже нарисованное на потолке голубое небо с кудрявыми облаками, на котором время от времени разражается искусственная гроза с громом и молнией. Все входы в магазин, все прилавки, все витрины представляют собой искусное воспроизведение древнеримского стиля. Каждый час около главного входа оживают статуи Цезаря и других государственных деятелей Рима. «Да здравствует Цезарь!» раздается, когда римские центурионы шагают по направлению к казино «Дворец Цезаря». Римский мотив прослеживается даже в некоторых магазинах. К примеру, в ювелирном магазине на стенах висят свитки, таблички, золотые драпировки. Выбранная тема подразумевает изобилие и роскошь, а продажи торгового центра, которые в 1997 году достигли отметки 1 000 долл. на один квадратный метр, подтверждают, что впечатление работает.

Идея создать Диснейленд родилась у Уолта Диснея из-за разочарования в других парках аттракционов – не объединенных общей темой аттракционах, играх и прохладительных напитках. Позже он рассказал писателю и журналисту Бобу Томасу:

"Это началось, когда мои дочери были еще совсем маленькими и я решил сводить их в луна-парк. Я сидел на скамейке, ел орешки и смотрел по сторонам. Я спросил у себя, черт побери, почему нельзя создать лучшее место, куда можно было бы привести детей и хорошо провести время самому?".^[61]

Именно тогда Диснею пришла в голову мысль создать Диснейленд – "мультфильм, который увлекает зрителей", по словам Уолта. Эта идея воплотилась в ряде тематических аттракционов. Карусель короля Артура, полет Питера Пена, пароход на колесах Марка Твена и др. (о каждом из них можно было сказать: «Ничего подобного вы еще не видели в других луна-парках!».^[62]) объединены в тематические зоны, например Fantasyland или Frontierland, в самом первом тематическом парке в мире, который в рекламной брошюре назван «новым впечатлением в мире развлечений»^[63] Что же стало основным мотивом, который красной нитью проходит через все впечатления Диснейленда? Когда в 1953 году Уолт Дисней обратился к потенцйальным спонсорам, у него была одна-единственная простая, но захватываюшая идея, и уже вскоре он усердно трудился над ее воплощением.

Идея Диснейленда очень проста. Это будет место, где люди обретут счастье и получат знания.

Это будет место, где дети и родители будут приятно проводить время в обще. стпе друг друга; где учителя и ученики достигнут понимания и по-новому ваглянуг на обучение и образование. Здесь старшее поколение вспомнит дц„cuoeii молодости, а. молодое встретит вызов, который бросает им будущее.^[64]

Фраза "Это будет место, где люди обретут счастье и получат знания" произвела на инвесторов сильное впечатление, и Диснею удалось быстро получить нужные средства. Менее чем через два года состоялось открытие тематического парка, и количество посетителей превзошло самые смелые ожидания его создателей.

Вспомните телевизионную таверну Cheers и их девиз «Там, где все знают ваше имя». Компании, которые предлагают впечатления, должны искать такие же запоминающиеся тематические конструкции. Конечно же, тема должна быть напрямую связана с предлагаемым впечатлением. Магазин может придумать что-то вроде «Прогулка по тропе памяти» или «Центр города, которого никогда не было у предместья». Салон красоты или спа-центр, специализирующийся на уходе за телом, может сделать своим девизом «Престижная передышка от однообразия жизни» или «Самые современные способы побаловать свои органы чувств». Для банка подходящим девизом будет «Бастион, который никогда не сдается» или «Источник прогрессивного бизнеса». Больницы могут определить свою главную тему как «Изысканная забота о вашем здоровье» или «Там, где живет надежда», «Безумный батальон» – неплохое название для фирмы по ремонту компьютерного оборудования. «Программа сержанта» хорошо подходит для фитнес-центра в Вашингтоне, оформленного в военном стиле.

В идеале обозначить тему впечатления – означает написать для него сценарий, который казался бы неполным без участия гостей.^[65] Дисней использует подобные истории для своих аттракционов, в основе которых часто лежит мультфильм или сказка. Определяя свою тему как «Войдите в мир природы», American Wilderness Experience рассказывает гостям историю о маленьком мальчике, который больше всего на свете хочет стать архитектором и возводить прекрасные дома. Он усердно работает над реализацией своей мечты, однако проходит немного времени, и он осознает, что упустил из внимания животных. Тема клуба Bamboola «Земля игры, приключений и веселья» рассказывает своим маленьким посетителям сказку о двух детях. Малыши потерялись в море и были спасены огромными черепахами, которые привезли их к острову Bamboola. Перед глазами детей открылась вся красота этого острова, а также множество обломков кораблей, которые прибило к берегу волнами. Таким образом, перед ними ставится задача навести порядок на острове, чтобы черепахи снова могли откладывать здесь яйца.^[66]

Придумать подходящий мотив для впечатления достаточно сложно. Можно начать с рассмотрения общих категорий возможных тем. В своей захватывающей научной книге "The Theming of America" профессор социологии Марк Готтдинер выделяет десять основных тем, которые чаще всего находят воплощение в «созданной человеком окружающей среде», названной им организованными впечатлениями.^[67]

1. Статус.

2. Тропический рай.

3. Дикий Запад.

А. Классические цивилизации.

5. Ностальгия.

6. Арабские фантазии.

7. Городские мотивы.

8. Крепости: архитектура и оборона.

9. Модернизм и технический прогресс.

10. Представление непредставимого (например, мемориальная доска ветеранам Вьетнамской войны).

Профессора маркетинга Вернд Шмитт и Алекс Симонсон в своем учебнике "Marketing Aesthetics" предлагают девять «областей», в которых можно найти тему:^[68]

1. История.

2. Религия.

3. Мода.

4. Политика.

5. Психология.

6. Философия.

7. Окружающий мир.

8. Культура.

9. Искусство.

Однако, каким бы ни был ваш список, залог успеха в определении темы для впечатления – понимание того, что действительно будет привлекать внимание. В разработке темы впечатления нужно руководствоваться пятью основополагающими принципами.

Во-первых, захватывающая тема должна изменить восприятие реальности гостем. Темы Готтдинера оказывают влияние на какой-либо аспект впечатления, будь то временная эпоха, географическое расположение, условия окружающей среды (знакомый/незнакомый, опасный/безопасный), социальное взаимодействие или самовосприятие. Все успешно выбранные темы создают другую реальность (реальность, в которой можно быть, учиться, оставаться и делать что-либо), отличную от той, к которой привыкли люди.

Самые сильные впечатления изменяют восприятие времени, пространства и материи

Во-вторых, темы самых сильных впечатлений полностью изменяют восприятие времени, пространства и материи. Например, парковка – всем нам знакомое пространство. Обычная парковка порождает восприятие пространства лишь в одном измерении – впечатление возникает только в ту минуту, когда водитель ищет свободное место. Наличие указателей говорит уже о двухмерном восприятии – они помогают увидеть, где именно будет стоять машина; впечатление, таким образом, возникает еще и тогда, когда водитель ищет свой автомобиль по возвращении. Тематическое оформление парковки в Чикаго возле аэропорта О'Хара позволяет получить полноценное трехмерное впечатление. По возвращении гости не тратят времени на поиски своей машины – помимо множества указателей, у каждого яруса есть своя эмблема и мелодия.

В новом впечатлении от ESPN при Inner Harbor в Балтиморе время воспринимается по-другому. ESPN Zone – это не очередное спортивное кафе. «Место, где всегда есть за что выпить» меняет восприятие времени. Прошли те времена, когда в кафе показывали только один матч. Триста телевизоров транслируют все спортивные соревнования изо всех точек мира. Здесь всегда есть за что поднять бокалы. Точно так же и VISIONARIUM компании Silicon Graphics, как и улучшенный вариант Tomorrowland в Диснейленде, изменяет восприятие будущего, a Hard Rock Cafe заставляет переосмыслить прошлое.

Этот момент нельзя ни упрощать, ни игнорировать при создании увлекательного впечатления. Тема впечатления может предлагать альтернативные размер, форму и даже материю того или иного предмета. Главный мотив РАО Schwarz («Добро пожаловать в мой мир!») знакомит гостей с альтернативной формой игрушек; Cabela's и его конкурент Bass Pro Skops с помощью темы «свежего воздуха» предлагают свой товар – мечту любого спортсмена. Они используют охотничьи мотивы (чучела животных, оружие) и, таким образом, делают добычу ближе к охотнику. American Wilderness Experience использует настоящие (животные и рыбы), искусственные (пластиковые деревья) и виртуальные (аттракционы) материалы для того, чтобы помочь гостям «войти в мир природы».

И наконец, пространство. Главный мотив American Wilderness Experience требовал тщательного изучения размещения, положения и близости одной экосистемы к другой, одного вида к другому, одного гостя к другому, чтобы все впечатление в целом имело смысл. А вот в LAN Arena главного и очевидного мотива явно не хватает: голые стены и странного вида мебель… Что тут можно подумать? Да и авиакомпании, обороты которых исчисляются миллиардами долларов, предпринимают сравнительно мало шагов для того, чтобы изменить восприятие замкнутого пространства, которое неизбежно возникает у пассажиров при перелете. Эксперт по творчеству, а в прошлом декан Диснеевского университета Марк Вейнс рассказывает в интервью, что он берет с собой в поездки некоторые личные вещи. В пакет, который он называет «кухней ума», он кладет семейные фотографии, клочки бумаги и прочие безделушки, а во время полета украшает ими спинку сиденья, поднос с едой и иллюминатор. Стюарды при этом смотрят на него так, как будто это у него, а не у лишенной главного – мотива – авиакомпании, проблемы.^[69]

В-третьих, увлекательная тема объединяет пространство, время и материю в единое и логичное целое. Давайте рассмотрим эту мысль на примере одного богословского труда. Доктор Генри Моррис выступает в защиту христианства:

"Вселенная – это не триада трех отдельных элементов [времени, пространства и материи], которые вместе дают целое. Скорее каждое из этих трех понятий само по себе представляет целое, а Вселенная – это троица, а не триада. Пространство безгранично, время бесконечно, и повсюду во времени и пространстве происходят события, существуют явления, протекают процессы. Примечательно, что наша триединая Вселенная столь похожа на своего Создателя".^[70]

В этом-то и секрет рассказов и историй. Великие книги и хорошие фильмы увлекают читателя или зрителя, когда они создают совершенно новую реальность и изменяют до мельчайших деталей впечатление от чтения и просмотра фильма. Lori's Diner, небольшая сеть ресторанов в Сан-Франциско, предлагает подлинный ужин 50-х годов XX века, вплоть до марочных вин, проигрывателей, автоматов для игры в пинбол и формы официантов, а у входа в ресторан служащий в модном в те годы костюме приглашает прохожих прогуляться в прошлое.^[71]

Сильная тема делит имеющееся пространство на несколько логически завершенных зон

В-четвертых, сильная тема делит имеющееся пространство на несколько логически завершенных и связанных одна с другой зон. В пяти экосистемах, представленных в American Wilderness Experience, используется именно этот принцип. Смена пейзажа – от красных лесов до горных цепей, от пустыни до побережья океана – усиливает впечатление от истории, рассказанной с помощью видеофильма и аттракциона. Гости оказываются непосредственно вовлеченными во впечатление. Кстати, именно наличие множества зон в рамках одного помещения объясняет разницу между Club Disney и Discovery Zone. В обоих парках используется «игровая» тема, хотя и на разный лад. В Club Disney искусно созданные и разработанные девять игровых зон оставляют место для полета фантазии и позволяют взрослым и детям придумать собственную историю. В Discovery Zone все на виду – игровые площадки разделены всего лишь прозрачными сетками. Даже если подобная планировка облегчает труд родителей (так намного легче следить за детьми), она скорее наводит на мысль о мотиве Готтдинера «крепости и ее архитектуры», чем об игровой тематике.

Тема должна соответствовать характеру компании

В-пятых, тема должна отвечать характеру компании. В 1947 году Артур Рублефф придумал словосочетание «Удивительная миля», чтобы описать известный участок Северной мичиганской авеню в центре Чикаго. Это потрясающая тема, потому что она точно отображает прогулку пешком, которую должны совершить посетители, чтобы пройтись по местным магазинам и ресторанам. В политике часто встречаются примеры неудачно выбранной темы. В ту самую минуту, когда губернатор Массачусетса надел шлем и сел в танк, чтобы попозировать фотографам, он проиграл президентские выборы 1988 года. Тема «воина и борца» не соответствовала тому, кем он был на самом деле, и избиратели знали это. Чтобы тема была успешной, она ни в коем случае не должна противоречить характеру того, что она представляет. В противном случае она будет казаться неестественной и будет только отвлекать от впечатления вместо того, чтобы подчеркивать его.

Удачно выбранная тема примечательна и лаконична. Слишком много подробностей снижают ее возможность представлять основные принципы данной компании. Тема – это не объявление корпоративной задачи и не ключевая фраза рекламной кампании. Ее совершенно необязательно разглашать широкой публике. К примеру, в текстах Библии слово «Троица» не упоминается ни разу, однако ее присутствие ощущается. Тема должна объединять все элементы и грани впечатления в единую сюжетную линию, которая полностью завладела бы вниманием покупателя. Именно в этом заключается суть темы, а все остальное – просто дополнение.

Ощущения и позитивные стимулы

Впечатление основывается на теме, а передается с помощью незабываемых ощущений. Впечатления мимолетны, а ощущения навсегда остаются с человеком; именно в них реализуется главная тема, о которой мы уже говорили. Чтобы все так и было, спросите себя, как бы вы хотели, чтобы ваши гости описали впечатление «Я почувствовал, что…» или «Мне показалось, что…». Профессора Шмитт и Симонсон снова предлагают нам полезный список, в который они включили «шесть измерений общих ощущений».^[72]

1. Время: традиционное, модернистское или футуристическое представление темы.

2. Пространство: город/деревня, восток/запад (а мы можем добавить север/юг), дом/работа, помещение/открытое пространство.

3. Технологии: изготовленный вручную/изготовленный механическим способом, естественный/искусственный.

4. Подлинность: настоящий/поддельный.

5. Изысканность: роскошный/дешевый, обработанный/необработанный.

6. Масштаб: представление темы как большой или маленькой.

Режиссеры впечатлений могут использовать приведенные выше измерения для того, чтобы творчески переосмыслить бесчисленные возможности передачи темы и вызвать нужные ощущения у гостей. Связь с концепцией "время – пространство – материя" здесь очевидна.

Однако этот список затрагивает лишь основные отношения между впечатлением и ощущениями, которые его питают. Наверное, в том, что касается самого полного и совершенного перечня всевозможных ощущений, нет равных справочнику Питера Марка Роже «Roget's International Thesaurus» (четвертое издание), в котором представлены 1042 словарные статьи, начиная от «Существование» и заканчивая «Религиозные сооружения». Статьи распределены по 8 классам, 176 подклассам, а в самом Thesaurus содержится 250 000 слов и выражений.^[73] Это наилучший из доступных источников для тех, кто хочет узнать точное значение какого-нибудь слова, чтобы использовать его для обозначения тех особенных ощущений, которые унесут с собой гости.

Одних слов, разумеется, недостаточно. Чтобы вызвать нужные ощущения, компания должна использовать стимулы, которые все вместе подтверждали бы сущность впечатления для гостя. Каждый стимул должен поддерживать тему. Как рассказывает Колин Маршалл, при разработке впечатления British Airways, которое построено вокруг почти избыточной заботы о пассажирах, компания «продумала все до мельчайших деталей, чтобы в целом получить особенное впечатление. Мы старались представить себе, какое ощущение вызовет у клиента каждое его взаимодействие с нашим персоналом».^[74] В результате стюарды не накладывают на подносы всю еду сразу и не исчезают в задней части самолета. Вместо этого они обращаются к пассажирам только тогда, когда их об этом попросят, и стараются «установить личный контакт с клиентом».^[75]

Впечатление должно оставлять после себя незабываемые ощущения

Джордж Харроп, основатель Barista Brava, сети кофеен в Вашингтоне, использует в рекламных кампаниях девиз «Наш бизнес – подарить клиентам впечатления… Наша индустрия – кофе!». Основной мотив его деятельности – «брак старосветского итальянского кофе-бара со стремительной американской жизнью» – ощущается во всем. В интерьере кофеен силен мотив Старого Света, а тщательно подобранный рисунок кафельной плитки на полу, равно как и расположение прилавка, вызывают у клиентов ощущение быстрого обслуживания в успокаивающей обстановке. На момент написания этой книги рекорд по количеству человек, стоящих в очереди за кофе, принадлежит кофейне Barista Christopher Mathis – 62 человека!

В 1997 году компания ARAMARK предложила новый вид услуг для студентов университета – кафе Pan Geos. Маркетинговый директор Дуг Мартииедес называет его «следующей ступенью развития в мире пищевых услуг; рыночным впечатлением, которое придется по вкусу, в буквальном смысле этого слова, каждому».

Компании должны использовать стимулы, которые подтверждали бы суть впечатления

Различные впечатления, само собой разумеется, опираются на различные ощущения. В больнице East Jefferson (Метери, штат Луизиана, неподалеку от Нового Орлеана) генеральный директор Питер Беттс и его подчиненные полностью переоборудовали помещение, опираясь на идею тепла, заботы и профессионализма. В этой больнице служащие носят таблички, на которых крупными буквами написаны имя и должность, стучатся, прежде чем войти в палату к больному, и многое другое. Все помещения, в которые имеют доступ гости (а это не только пациенты, но их посетители) сделаны так, как будто это сцена, в то время как все остальное находится за кулисами. При этом неприятные процедуры (например, переливание крови) стараются делать в «закулисье». Все, что на сцене, насыщено нужными стимулами, чтобы усилить приятное впечатление, На стенах выложены красочные фрески, а покрытие на полу свидетельствует о присутствии человека (в холле лежит ковер, путь в столовую выложен сланцем, а в конференц-зал – тераццо).^[76]

Льюис Карбон, президент Experience Engineering Co., которая находится в Бумиштоне, штат Миннесота, разработал интересную конструкцию для «сооружения» впечатления. Карбон делит стимулы на «механические» и «человеческие», другими словами – на одушевленные и неодушевленные. Первые – это "образы, запахи, вкусы, звуки и текстуры, порожденные предметами, например пейзаж, графика, ароматы, музыка, поверхность перил и т. д. В отличие от них, одушевленные стимулы исходят от людей. Их можно добиться, если определить и привести в соответствие желаемое для гостей поведение персонала".^[77]

Различные впечатления опираются на различные ощущения

В Disney, к примеру, чтобы избежать сравнения с местными балаганами и запущенными луна-парками, руководство объявило главным принципом чистоту. Забота о чистоте и порядке воплотилась в механическом стимуле (урна для мусора всегда находится в поле зрения гостей) и человеческом стимуле (в парке работают служащие, единственная задача которых – подбирать тот мусор, который так или иначе оказался не в урне; вернее, не совсем единственная задача: они также улыбаются всем гостям в радиусе десяти футов, что усиливает ощущение счастья).

Стимулы вызывают ощущения, которые, в свою очередь, реализуют главную тему в уме клиента. Впечатление может оказаться неприятным только потому, что некоторым архитектурным деталям не уделили должного внимания. Незапланированные или несообразные зрительные и звуковые стимулы могут озадачить клиента. Случалось ли вам когда-нибудь долго искать номер в гостинице, даже если регистратор в холле подробно рассказал вам, куда идти? А ведь достаточно было всего лишь поставить указатели, и ваше впечатление значительно бы улучшилось.

Исключите отрицательные стимулы

Чтобы клиент получил цельное впечатление, недостаточно просто привнести положительные стимулы. Режиссеры впечатлений должны исключить все, что отвлекает от главной темы или противоречит ей. Посетители часто находят, что многие замкнутые пространства – торговые центры, офисы, магазины и самолеты – перенасыщены бессмысленной или тривиальной информацией. И хотя клиентам иногда действительно нужны инструкции или помощь, поставщики услуг слишком часто оказывают ее плохо или выбирают для этого неподходящие средства. Например, на стуле в номере гостиницы Wyndham Garden написано «Для вашего удобства спинка стула откидывается назад». Когнитивный психологи критик промышленного дизайна Дональд Норман.^[271] предлагает одно «правило: если вы видите слова „смотрите в прилагаемой инструкции“, вы знаете, что о вас, как о клиенте, данная компания не позаботилась должным образом»^[78] Подобные оплошности могут испортить все впечатление.

Режиссеры впечатлений должны исключить все стимулы, которые отвлекают внимание гостей от главной темы

Самые незначительные, на первый взгляд, стимулы могут свести на нет все усилия компании по созданию благоприятного впечатления. В большинстве ресторанов, к примеру, услышав от официанта привычное "Ваш столик готов", гости ожидают самого обычного ужина. Эту фразу произносят столь часто, что она уже не вызывает никаких ощущений. А в Rainforest Cafe официант не просто приглашает гостей к столу, а вызывает их, как актеров, на сцену, заявляя во всеуслышание: «Господин Смит, ваше приключение начинается!». Если этот самый господин Смит не появляется после третьего приглашения, официант объявляет остальным гостям, что «сафари уехало без него». Чтобы избежать стимулов, противоречащих главной теме, служащие тематических парков Disney всегда играют свою роль и никогда, ни при каких обстоятельствах не выходят из образа до тех пор, пока не уйдут со сцены. Только в помещении, куда нет доступа гостям, они могут свободно общаться друг с другом. Во многих музеях под открытым небом, таких как Old Siurbridge Village и Plimoth Plantation (оба находятся в штате Массачусетс), от служащих требуется до конца играть свою роль (фермеров XVIII века в Siurbridge или индейцев в Phmoth). Однако есть и такие музеи (например, Colonial Williamsburg и Jamestown в штате Вирджиния), где целостность впечатления нарушена: их служащие, одетые в исторические костюмы, разговаривают на том же языке, что и гости.

Идея одежды и поведения, соответствующих роли, применима и ко многим представителям более обыденных профессий. В больнице East Jefferson все служащие должны воплощать так называемый «образ EJ» – определенный стандарт в одежде, который исключает возможные отрицательные стимулы. Например, мужчинам запрещено носить обычные рубашки без галстука, для женщин запрещены длинные ногти и некоторые цвета лака; и те, и другие не должны пользоваться одеколоном или духами с сильным ароматом. «Образ EJ» помогает персоналу создать желаемое для больницы ощущение профессионализма. Он оказался настолько эффективным, что служащих East Jefferson узнают даже в обычной одежде за пределами больницы.

Избыток случайных стимулов может погубить впечатление

Не нужно забывать, что избыток стимулов, особенно наложенных друг на друга в случайном порядке (например, когда во имя установления личного контакта с покупателем его обслуживают назойливо и подобострастно), также может погубить впечатление. В журнале Fortune описаны преимущества сдаваемых в аренду квартир по сравнению с отелями для тех, кому приходится много путешествовать:

"Здесь нет регистрации при вселении и выселении, нет счетов, которые повергают вас в ужас, нет двойной стоимости телефонных разговоров (вы звоните прямо из квартиры, а позже вам приходит подробно расписанный счет за телефонные переговоры), а минимальный срок пребывания составляет всего лишь двое-трое суток. Даже более того, здесь нет вторжения сферы услуг: посыльный не ждет от вас чаевых, горничная не прячется у вас в номере, смотря попутно телевизор, никто не врывается к вам посреди ночи, чтобы пополнить содержимое мини-бара".^[79]

Чтобы и в будущем не терять клиентов, которые все чаще предпочитают подобные "дома вдали от дома", гостиницы должны приложить для этого все усилия и устранить отрицательные стимулы: нанять людей, которые отвечали бы на телефонные звонки; сделать так, чтобы регистраторам не приходилось отвлекаться от гостя, который как раз расплачивается; удостовериться в том, что посыльные и горничные выполняют свою работу ненавязчиво; не перегружать гостей предложениями услуг и т. д. Только тогда гости будут чувствовать себя в гостиничном номере почти также уютно, как дома.

Сувениры

Люди всегда покупали сувениры, главным образом, ради тех воспоминаний, которые они пробуждают. Путешественники покупают почтовые открытки с видами полюбившихся мест, игроки в гольф приобретают футболки или кепки с логотипами полей или клубов, супруги выбирают поздравительные открытки, чтобы отметить важное событие в семейной жизни, а подростки коллекционируют футболки в память о рок-концертах. Для всех них сувениры представляют собой материальное свидетельство о том впечатлении, которое они хотели бы сохранить в памяти.

Люди покупают сувениры как материальное свидетельство о впечатлении

Сувениры – это не только сам предмет, но еще и связанные с ним воспоминания, и именно поэтому они так дороги своим владельцам. Возьмите, к примеру, билетный корешок – естественный побочный продукт многих впечатлений. Возможно, вы храните несколько таких корешков в шкатулке с драгоценностями, или, может быть, ваши дети бережно закрепили их на стене в своей комнате? Скажите, почему мы храним эти клочки бумаги? Потому, что они напоминают о дорогом нашему сердцу впечатлении. Ваш первый поход на бейсбольный матч Высшей лиги, любимый мюзикл, памятное свидание в кинотеатре – все эти события могут со временем стереться из памяти, если у них нет материального подкрепления.

Конечно же, это не единственная и, может быть, даже не самая главная причина, по которой мы покупаем сувениры. В основном, мы хотим рассказать другим о нашем впечатлении, поговорить о нем и, как это часто бывает, вызвать зависть.^[80] Знание этого открывает новые возможности перед режиссерами впечатлений. Как сказал нам Бруно Гиссани, начальник отдела он-лайновой стратегии Всемирного экономического форума, который ежегодно проходит в Давосе, Швейцария,

"Сувениры – это способ превратить впечатление в общение, передать его часть другим людям; а для тех компаний, которые занимаются экономикой впечатлений, это еще и способ привлечения покупателей".

Люди тратят миллиарды долларов на эти товары, которые продаются по цене, в два раза превышающей цену на ту же продукцию, но без привязки к какому-либо месту или впечатлению. Человек, который идет на концерт Rolling Stone, покупает футболку с датой и местом проведения концерта и платит за нее в несколько раз больше, чем за обыкновенную футболку в универмаге. Это происходит потому, что в данном случае цена отображает скорее не себестоимость товара, а его ценность как памяти о концерте в глазах покупателя. В добавок к продаже обыкновенных футболок по невообразимым ценам Hard Rock Cafe добивается еще и того, что гости покупают сразу несколько футболок только благодаря тому, что на них напечатаны адрес и место расположения того или иного кафе сети (кстати, придумано это было в Rainforest Cafe, а сейчас идею подхватили многие тематические заведения). В 1997 году доходы Ministry of Sound, британского ночного клуба и начинающей звукозаписывающей компании, составили 40 млн долл., однако только 6 млн из этой суммы поступили в результате ее деятельности как ночного клуба. Большую часть остальных средств принесла торговля сувенирами.^[81]

Чтобы усилить впечатление, можно продавать сувениры, которые всегда будут напоминать о нем. А можно превратить предметы, которые напрямую связаны с впечатлением, в личный сувенир. Например, рестораны со спортивной тематикой могут отсканировать подпись гостя с его кредитной карточки и напечатать ее на бейсбольной бите рядом с автографом Кена Джиффри младшего. В Planet Hollywood, к примеру, гостю предлагают сделанное на компьютере фото, на котором он стоит рядом со своей любимой кинозвездой – Арнольдом Шварценеггером или Деми Мур.

Цена на сувениры определяется той ценностью, которую клиент придает воспоминанию

А еще можно не продавать сувениры, а дарить их своим клиентам. Когда в отеле Ritz-Carlton в Неаполе, штат Флорида, установили новую электронную систему безопасности и стали использовать пластиковые карточки вместо ключей, руководство решило просто раздать ставшие ненужными дверные ручки. На каждой из 463 дверных ручек был вырезан символ отеля Ritz-Carlton (лев и корона), и ручки превратились, таким образом, в пресс-папье. Обзавестись такими ручками изъявили желание более шести тысяч человек; у каждого из них была собственная трогательная история пребывания в отеле, память о котором они хотели сохранить, Эти дверные ручки, количество которых было ограничено, стали материальным напоминанием о пребывании в гостинице и (на что, безусловно, надеется Ritz-Carlton) стимулом для того, чтобы пережить это впечатление еще раз. Чувство признательности, которое возникло в результате этой акции у гостей, стоит намного больше, чем можно было когда-либо выручить от продажи дверных ручек.

Наконец, компании могут разработать совершенно новый вид сувениров. Например, предприятие Hillenbrand Industries, расположенное в Бейтсвилле, штат Индиана, придумало новый вид сувениров, который можно применять в похоронных бюро. Сама идея основана на традиции делать «доски памяти» для заупокойной службы. Hillenbrand решила, с одной стороны, сделать этот процесс эффективным, а с другой – сохранить неповторимость каждого коллажа, который увековечивает память о близком человеке. И решение было найдено – заготовки для коллажей как в бумажном виде, так и в видеоварианте.

Однако эти коллажи Lifescape служат всего лишь дополнением к тому впечатлению, которое на самом деле предлагает Hillenbrand. Компания разработала набор, который проводит родственников, друзей или коллег усопшего через собственные воспоминания. «Мы продаем впечатление, – говорит Гари Бонни, которому принадлежит эта идея. – Люди собираются вместе, рассматривают старые фотографии, предаются воспоминаниям. Коллаж является не более чем продуктом этой деятельности; настоящая ценность заключена в том впечатлении, которое мы помогаем поставить.» Соответственно, Hillenbrand взимает плату и за набор, а не только за коллаж.

Если сцена, на которой разворачивается впечатление, убрана должным образом, каждая компания может включить в свое предложение сувениры. А если поставщики услуг, такие как банки, бакалейные магазины и страховые компании, убеждены, что в их деле спроса на сувениры нет, это только потому, что они не предлагают ничего такого, что хотелось бы запомнить. Если они включат в свое предложение впечатления, содержащие только положительные стимулы, их гости будут готовы платить за сувениры, которые послужат им напоминанием об этом впечатлении (если даже в этом случае сувениры не пользуются спросом, возможно, впечатление было не таким уж сильным). Например, "Безумный батальон" производит такое сильное впечатление на клиентов, которые покупают у них услуги по ремонту компьютеров, что те приобретают даже на сайте компании фирменные футболки и запонки. Если авиакомпания предложит своим пассажирам настоящее впечатление, они купят что-то из ее каталога, чтобы сохранить память о полете. Компании, которые предоставляют жилищный кредит, могут предложить клиентам домашнюю утварь со своим логотипом. У кассы бакалейного магазина можно разместить сувениры вместо копеечных безделушек, которые люди часто покупают необдуманно, а затем в этом раскаиваются. И кто знает, может быть, в будущем на стенах гостиной в рамочках будут висеть страховые сертификаты.

Задействуйте все пять чувств

Стимулы, которые сопровождают впечатление, должны подтверждать и усиливать его тему. Чем сильнее впечатление воздействует на органы чувств, тем более запоминающимся оно будет, Сообразительные чистильщики обуви усиливают восприятие запаха краски с помощью кусочков ткани, ароматов и звуков, что не делает туфли чище, однако впечатление становится более приятным и захватывающим. Находчивые парикмахеры используют душистые шампуни и лосьоны не только для того, чтобы упростить укладку волос, но и чтобы добавить больше тактильных ощущений к впечатлению клиента. В торговых залах лучших бакалейных магазинов витает запах свежей выпечки, а иногда используются даже звуковые или зрительные эффекты – гроза в магазине, пускай даже искусственная, запомнится посетителям надолго. В подавляющем большинстве случаев легче всего дополнить услугу вкусовыми ощущениями – достаточно просто предложить еду и напитки. Barnes & Noble обнаружила, что кафе прекрасно сочетаются с их роскошными книжными магазинами – они побуждают посетителей провести в магазине больше времени, а значит, повышают вероятность покупки.

Чем сильнее впечатление воздействует на чувства, тем лучше запоминается

West Point Market в Акроне, штат Огайо, основанный Руссом Верноном, был одним из первых магазинов, который начал предлагать гостям фирменные блюда, как в кафе. Гуру розничной торговли Леопард Берри, работающий в техасском Университете менеджмента и администрирования, отзывается об этом рынке как о «море красок, о невероятном приключении, о непреодолимом искушении со всеми его сочными ягодами, грецкими орехами и фисташками».^[82] Он цитирует Кайе Лоув, начальника отдела связей с общественностью: "Мы всегда позволяем нашим покупателям попробовать продукцию. Некоторые люди приходят на рынок в воскресенье, и пока они дойдут до конца ряда, они уже сыты. Русс часто говорит: «Приходите увидеть краски, почувствовать запахи и попробовать чудеса West Point Market»".^[83]

Услуги превращаются в захватывающее впечатление, когда они воздействуют на органы чувств. Эта закономерность прослеживается даже в раннем детстве. Представьте себе процесс кормления ребенка. Однажды вечером во время ужина одиннадцатимесячный Эван Гилмор оттолкнул руку матери, отказываясь есть то, что она предлагала. Тут к делу подключился отец. В ход пошла уловка, известная многим родителям: ложка уже не просто двигалась от тарелки ко рту ребенка, а высоко взлетала в воздух, набирала скорость и, выполняя немыслимые пируэты, сопровождаемые жужжанием "мотора' , производила посадку. Плотно сжатые губы ребенка раскрылись, как ангар, принимая содержимое "летательного аппарата".

Верьте или не верьте, игра в самолетик отражает суть того, что делает любое предприятие, которому удается превратить обычные "пищевые услуги" в потрясающее впечатление для взрослых; оно вызывает именно те ощущения, ради которых пришли гости. В случае с Эваном главной темой была "летающая еда", которой, как ему казалось, нужна была мягкая посадка. Режиссер впечатлений исключает негативные (такие, как жесткое "Съешь это!") и использует все доступные положительные стимулы (зрительные, слуховые, тактильные и вкусовые) для того, чтобы объединить ощущения в достоверную и привлекательную тему.

В Rainforest Cafe искусственный туман воздействует поочередно на все пять органов чувств и усиливает главную тему кафе. Сначала вы слышите звук «ссс-ссс-ззз». Затем вы видите, как туман поднимается из-за гор, и чувствуете на коже его прохладное прикосновение, его тропический аромат; вы пробуете на вкус (по крайней мере, вам так кажется) его свежесть. Этот простой стимул, построенный на подключении всех органов чувств, никого не может оставить равнодушным.

Некоторые стимулы усиливают впечатление, воздействуя всего лишь на один орган чувств. Компания Cleveland Bicentennial Commission потратила 4 млн долл. на освещение восьми автомобильных и железнодорожных мостов через реку Куйяхога, которые расположены неподалеку от ночного клуба Flats. И хотя никто не платит за то, чтобы посмотреть на красивую иллюминацию или проехать по залитому светом мосту, это освещение позволило городским властям привлечь в город больше туристов и повысить тем самым доходы, ведь ночная прогулка по центру Кливленда стала незабываемым впечатлением.

Точно так одно простое ощущение может полностью отвлечь внимание гостя от впечатления. Вспомните записанный на пленку механический голос, который раздается сейчас повсюду: в системах голосовой почты, в общественном транспорте, в самолете и даже в гостинице. Людям уже порядком надоело монотонное бормотание, а компании не удосуживаются поискать альтернативные способы передачи полезной информации, которые не содержали бы негативных стимулов. Мог бы механический голос развлекать, используя чувство юмора? Мог бы он не только информировать, но учить чему-нибудь? Как бы он мог спровоцировать действие, т. е. создать уход от реальности? И как бы мог голос (или просто мелодия) быть настолько приятным, что гости хотели бы слушать его бесконечно?

Для того, чтобы дополнить впечатление воздействием на органы чувств, компании, разумеется, должны нанять на работу людей, которые знают, как это сделать.^[84] Режиссерам впечатлений, в свою очередь, нужно выработать архитектурные и музыкальные умения, чтобы не только возводить здания и выбирать музыку, но и насыщать впечатления чувствами, которые имеют смысл. Не все ощущения хороши и не все сочетаются одно с другим. К примеру, в Barnes & Noble обнаружили, что запах и вкус кофе хорошо сочетаются с новыми, хрустящими страницами книг, а вот попытка Duds n' Suds объединить прачечную и бар не имела успеха – должно быть, запах стирального порошка плохо воспринимается на танцевальной площадке.

Многие режиссеры впечатлений начинают со списка ощущений и только затем придумывают тему

Компании, которые хотят поставить захватывающее впечатление, должны использовать все перечисленные выше принципы, чтобы извлечь максимум пользы из имеющихся в их распоряжении возможностей. Они должны продумать тему впечатления, а также ощущения, которые будут доносить ее до гостей. Часто режиссеры впечатлений составляют список ощущений, которые гости должны, по их мнению, испытать, и размышляют о различных темах и сюжетных линиях, которые бы объединили эти ощущения в один связный рассказ. Затем они тщательно изучают список и вычеркивают некоторые ощущения, оставляя те и только те из них, которые целиком и полностью соответствуют выбранной теме. После они сосредоточиваются на одушевленных и неодушевленных стимулах, которые могут вызвать то или иное впечатление, следуя простому принципу исключения негативных и усиления позитивных. Нужно тщательно продумать, какое воздействие окажет каждый стимул на все пять чувств – осязание, обоняние, зрение, слух и вкус. Переусердствовать здесь тоже нежелательно, так как при слишком большой нагрузке на органы чувств гости вообще перестанут что-либо воспринимать. Наконец, в общий котел нужно добавить сувениры, которые продлят впечатление клиента еще на какое-то время.

Конечно же, вышеприведенные принципы вовсе не требуют, чтобы вы слепо следовали им. В экономике впечатлений всегда есть место творчеству. Не забывайте, что сейчас передовые позиции займут те компании, которые овладеют секретом захватывающих, незабываемых и богатых впечатлений.

Вы – это то, за что вам платят

Переход к экономике, где двигателем роста выступают впечатления, во многом сопряжен с теми же изменениями, которые имели место ранее, на заре развития промышленной экономики, а затем и экономики услуг. Этот переход начинается тогда, когда компании дарят впечатления для увеличения продаж по существующим предложениям; IBM и другие компании первоначально предоставляли бесплатные услуги с тем, чтобы их товары лучше продавались. Поставщики услуг, сознательно или подсознательно, понимают ценность, которую представляют для клиентов впечатления, но вместо того, чтобы взимать за них плату отдельно, они просто «заворачивают» свои услуги в красивую упаковку впечатлений. Тематические рестораны все еще берут деньги за еду, тогда как клиенты приходят за впечатлениями.

Переход к новой экономике начинается тогда, когда вы дарите впечатления, чтобы увеличить объем продаж по существующим предложениям

Взять, к примеру, новую выставку магазина Chrysler «Великие машины, великие грузовики» в торговом центре Mall of America на окраине Миннеаполиса. Посетители знакомятся с историей автомобиля и компании Chrysler, участвуют в виртуальных автомобильных гонках, слушают, какие звуки издают различные двигатели, иснимаются на память в старинной модели Dodge Viper. Менеджер магазина рассказал нам, что в Chrysler создали эту выставку, "чтобы рассказать посетителям в неформальной, естественной обстановке, не обремененной отношениями купли-продажи, какие великолепные машины производит Chrysler". Когда мы предложили брать плату за посещение этой выставки, он ответил: «О нет! Если бы мы сделали это, посетили чувствовали бы себя вправе высказывать нам свои претензии и пожелания». Но ведь именно к этому магазин и должен стремиться!

В конечном счете любой бизнес определяется тем, за что он приносит прибыль, а прибыль он приносит лишь за то, за что взимается плата. Вы продаете то или иное экономическое предложение только в том случае, если просите своих клиентов заплатить за него. По отношению к впечатлениям это означает взимать плату за вход. Если ваше впечатление отрадно для всех пяти чувств клиента, вы получите несомненное преимущество перед вашими конкурентами, вынужденными постоянно снижать цену на свои товары и услуги. Но если вы не взимаете плату за его использование (именно использование, а не приобретение) на своей территории, вы не можете назвать его экономическим предложением. Вы можете придумать увлекательнейшее впечатление, связанное с продажей услуги или товара, однако, если вы не берете плату за его посещение или участие в нем (просто за то, чтобы попасть на вашу территорию,^[85] как делается в концертных залах, тематических парках, луна-парках и в других подобных заведениях), вы не можете назвать себя режиссером экономического впечатления.^[86]

Даже если вы пока что отвергаете саму идею взимания платы за вход из страха, неуверенности или сомнений, вы все равно должны руководствоваться ею. Спросите у себя «Что бы мы делали по-другому, если бы брали плату за вход?». С помощью этого простого упражнения вы узнаете, как можно лучше увлечь гостей. Запомните главное: ваше впечатление не будет заслуживать платы за вход, пока вы не задумаетесь, как прекратить отдавать его бесплатно.

Вы не продаете впечатление, если не взимаете за него плату

Кинотеатры, владельцы которых уже признали, что они занимаются шоу-бизнесом,^[272] взимают плату за просмотр фильмов. А как же сам кинотеатр? Джим Лоукс, совладелец комплекса Star в Саусфилде, штат Мичиган, говорит: «Нам нужно брать деньги просто за то, чтобы можно было войти в наш кинотеатр и осмотреть его». В настоящее время Star принимает более трех миллионов человек в год (на 25 % больше, чем его конкуренты), и все благодаря главному мотиву «центра развлечений», который, по словам Лоукса, «создает впечатление места, куда люди хотели бы ходить каждую неделю». Сейчас к комплексу присоединяется новая территория площадью 65 000 квадратных футов, на которой будут располагаться магазины и рестораны. Так что уже в недалеком будущем Star сможет взимать плату за вход вне зависимости от того, собирается ли человек посмотреть фильм.^[87]

Обыкновенные розничные магазины уже потихоньку занимаются экономикой впечатлений. В следующий раз, когда вы пойдете в Sharper Image или Bookstone (магазины, которые позволяют посетителям испытать последние высокотехнологичные устройства), обратите внимание на клиентов, которые бродят по магазину. Многие из них и мечтать не могли о том, чтобы подержать в руках хотя бы один из этих дорогостоящих приборов, не говоря уже о том, чтобы купить что-то. Но обратите внимание, как им нравится играть с этими замысловатыми приспособлениями, слушать музыку с помощью миниатюрного музыкального центра, сидеть и лежать на массажных столах, а затем заметьте, как они уходят, не заплатив ни гроша за то, что оказалось для них столь ценным, – за впечатление.^[88]

А имеет ли вообще подобное заведение право брать плату за вход? Сейчас лишь немногие согласились бы заплатить только за посещение магазина; разумеется, прибыли от входных билетов было бы недостаточно, чтобы предприятие держалось на плаву. Однако, если бы руководство Sharper Image решило взимать плату за вход, оно было бы вынуждено придумать и предложить значительно лучшее впечатление, чтобы привлечь гостей. Нужно было бы чаще менять ассортимент товаров – каждый день, а может быть, даже каждые несколько часов. Выставки, показы, конкурсы, ряд других подобных мероприятий – и впечатление от посещения магазина Sharper Image стало бы действительно незабываемым. К тому же уход от реальности, от реальности покупок в остальных магазинах торгового центра, значительно повысил бы вероятность роста продаж.

Или вспомните Niketown. Там предлагается множество впечатлений: хроника моделей прошлых лет, выставка обложек журнала Sports Illustrated, на которых изображены спортсмены в одежде Nike, бывшие в употреблении покрытия баскетбольных площадок и видеоролики о повседневной жизни спортсменов, которые демонстрируются в маленьком кинотеатре. Как было сказано на пресс-конференции в честь открытия первого Niketown в Чикаго, магазин «был задуман и построен, как театр, в котором зрители, т. е. наши клиенты, принимают участие в производстве».^[89] Именно опираясь на эти магазины-флагманы, Nike планирует выстроить свою торговую марку и стимулировать рост продаж и в других торговых точках, И хотя соседство спортивной обуви и одежды Nike для товаров других марок явно нежелательно, руководство компании утверждает, что оно не стремится к конкуренции с другими розничными сетями.

Почему бы тогда не взимать плату за вход в Niketown? Это вынудило бы компании ставить еще более захватывающие впечатления. Например, можно было бы предложить гостям сразиться на баскетбольной площадке с бывшей звездой Национальной баскетбольной ассоциации. А после можно было бы предложить футболку Nike, на которой напечатаны дата и место столь знаменательного события, а также фото с известным спортсменом на память. В киосках можно было бы узнать о прошлых спортивных достижениях в том или ином виде спорта и получить, таким образом, и развлекательное, и обучающее впечатление. Шлемы виртуальной реальности могли бы превратить гостя в Тайгера Вудса, а затем можно было бы записать на видеопленку его собственные слова "Я был Тайгером Вудсом". Можно было бы приглашать время от времени звезд спорта, сотрудничающих с Nike, которые рассказывали бы о своих самых приятных минутах в большом спорте и о любимых спортивных школах, а также раздавали бы автографы.

Ваше впечатление не заслуживает входной платы, пока вы отдаете его бесплатно

Мы убеждены, что компания Nike могла бы зарабатывать на входных билетах в Nihetoren не меньше, чем компания Disney зарабатывает в Диснейленде. Да, людей, которые пришли впервые, убедить будет трудно («Вы хотите сказать, я должен заплатить только за то, чтобы войти?»), однако, если они все-таки войдут, высока вероятность того, что они будут возвращаться в Niketown снова и снова. Кроме того, есть еще одна причина, по которой выгодно взимать плату за вход. Для таких режиссеров впечатлений, как тематические рестораны, которые делают все возможное, чтобы гости захотели прийти к ним еще раз, плата за вход полностью меняет восприятие покупателем ценности всего предложения в целом. Когда рестораны пытаются вернуть затраты на подготовку впечатления только с помощью еды, посетители быстро привыкают к бесплатным впечатлениям, а затем начинают думать, что цены на еду сильно завышены. Так зачем же двигаться в обратном направлении? При наличии входной платы гости верно воспринимают каждое предложение, которое они потребляют (товары, услуги и впечатления), и цены на них. Этот принцип можно применить и к непосредственным производителям, операторам Web-сайтов, страховым агентам, финансовым брокерам, деловым посредникам и другим представителям бизнеса, которые заворачивают дорогие товары и услуги в бесплатную обертку впечатлений. Некоторые розничные магазины (Warner Bros., МО Sckwarz, Imaginarium, Oshman's Vicrotia's Street, Nature Company и, конечно же, сам Disney) сразу же ощутили бы преимущества взимания платы за вход.

Печально, что компания Disney в последнее время продает товары и услуги не только в своих заведениях, но и в других магазинах. Там слышна музыка не из диснеевских мультфильмов, а торговые центры Disney мало чем отличаются от всех остальных. Причина всего этого кроется только в неспособности Disney взимать плату за вход. Вот почему Disney предлагает простой поход по магазинам, а не захватывающее впечатление. А когда Disney действительно обращает внимание на архитектуру и интерьер (как, например, в своем главном торговом центре в Манхэттене, где кажется, что с улицы попадаешь прямиком в Диснейленд), компания не согласовывает между собой все стимулы. Например, ко входу в Белоснежный замок ведет эскалатор, однако как только вы становитесь на него и слышите рок-музыку, вы понимаете, что попали отнюдь не в Средневековье. Повсюду вы видите служащих в костюмах (здесь они

<отсутствуют страницы 88,89>

то гости захотят приходить туда снова и снова. Компания Mid-Ameica Festivals, которая организовывает фестиваль Возрождения в Миннесоте, равно как и подобные мероприятия в других штатах, недавно включила в свое предложение впечатления, посвященные Хеллоуину (Trail of Terror, Cargoyle Manor BooBash), а также Fezzwieg Feast – роскошный рождественский ужин с обширной развлекательной программой. Торговые центры, которые вступают в сектор экономики впечатлений, должны научиться ставить подобные впечатления вокруг своей продукции, чтобы клиенты были готовы снова и снова платить за входной билет.

Вы думаете, что только сумасшедшие согласятся платить деньги лишь за то, чтобы пройтись по магазинам в местном торговом центре? Давайте мысленно вернемся на несколько десятилетий назад, скажем, в период после второй мировой войны. Экономика страны процветала, вернувшиеся с войны солдаты покупали в пригородах дома, ставили в гаражи собственные машины, а на кухни – самые современные бытовые приборы. Представьте, что было бы, если бы вы сказали им, что в ближайшем будущем обычная семья будет платить кому-то за то, чтобы заправить свою машину, испечь пирог ко дню рождению ребенка, постирать рубашки, скосить траву на газоне или за какую-то другую распространенную сегодня услугу. Без сомнения, они назвали бы вас сумасшедшим! Или представьте, что вы сказали бы крестьянам несколько столетий назад, что пройдет время и большинство людей не будут обрабатывать свою землю, строить дома, охотиться ради пропитания, рубить дрова или изготавливать мебель и одежду самостоятельно. Опять же, вас приняли бы за безумца.

История экономического прогресса заключается во взимании платы за то, что раньше было бесплатным. Когда экономика впечатлений достигнет расцвета, вы не будете больше полагаться на себя, чтобы узнать или испытать что-то новое, как это было на протяжении веков. Вместо этого вы будете все чаще обращаться к компаниям, которые могут предложить впечатление, и платить им точно так, как сейчас платите продавцам товаров (которые некогда производили сами) и поставщикам услуг (которые некогда оказывали сами).

История экономического прогресса заключается во взимании платы за то, что когда-то было бесплатным

Тем не менее плата за вход вовсе не означает, что компания прекращает продавать свои товары или услуги (хотя некоторые действительно предпочтут отдавать задаром некоторые предложения низшего звена, чтобы повысить продажи впечатлений; например, уже сейчас операторы мобильной связи дарят своим потребителям сотовые телефоны, чтобы убедить их воспользоваться именно их услугами) Компания Walt Disney получает огромные прибыли от парковки, еды и других услуг, равно как и ото всех товаров, которые она продает в качестве сувениров в тематических парках. А если бы не было тщательно продуманных и подготовленных впечатлений (не только тематических парков, но и мультфильмов, фильмов и телевизионных шоу производства Disney), если бы не было ярких персонажей, то и хранить в памяти было бы нечего. И хотя компания Disney начала с впечатлений и лишь затем добавила предложения низшего порядка, этот принцип справедлив и для тех, кто изначально продает товары и услуги, а затем добавляет впечатления. В экономике впечатлений двигателем роста выступают впечатления, и поэтому они вызывают во многом базовый спрос на товары и услуги. Подумайте, какое впечатление вы можете предложить, которое было бы настолько увлекательным, что ваши теперешние клиенты были бы готовы заплатить за вход, чтобы испытать его, а также заплатить больше обычного за те услуги, которые вы им предоставите в процессе впечатления, и за товары, которые они унесут с собой в качестве сувениров. Сделав это, вы последуете примеру не только Disney, но и фестиваля Возрождения в Миннесоте, American Wilderness Experience, Bamboola и многих других компаний, которые уже заняли свое место в экономике впечатлений.

Этот же принцип применим к посредническим компаниям: постановка впечатления для клиентов повысит спрос на их теперешние товары и услуги. В мире деловых отношений аналогом торговых центров выступают торговые ярмарки – места, где можно узнать, увидеть и купить предложения. Организаторы торговых ярмарок уже берут плату за участие (а могли бы брать и больше, если бы предлагали лучшие впечатления); то же самое могут делать и отдельные компании. Если компания предлагает ценное впечатление, клиенты с радостью будут его оплачивать.

Для примера посреднических отношений возьмем чикагскую компанию Diamond Technology Partners, которая предлагает впечатление, названное «Бриллиантовый обмен». Трижды в год собираются руководители высшего звена различных компаний, «друзья» (деловые партнеры и отдельные лица, начиная с родоначальника компьютерных наук, профессора Чикагского университета Алена Кея и заканчивая профессором психологии Марвином Зонисом).^[91] и собственные аналитики и эксперты компании Diamond^[92] Они вместе обсуждают «будущее цифровых технологий» и их возможное влияние на компании, представленные на этом собрании. Директор Diamond Technology Чунка Мун описывает это собрание как «продолжительный разговор руководителей высшего звена и экспертов мирового уровня по вопросам стратегии, технологий, операций и обучения. Его отправной точкой служит вопрос, как выжить и преуспеть собравшимся компаниям в мире обостряющейся конкуренции и стремительного развития технологий». Нынешние и потенциальные клиенты с радостью платят десятки тысяч долларов в год за участие в «Бриллиантовом обмене», потому что то, что они получают от тщательно продуманных и поставленных впечатлений (свежие идеи, самопознание и увлекательнейшее общение), того стоит. Во время собрания проявляются способности и возможности каждой компании в том, что не связано с продажами, а поскольку любые договоренности о последующих консультациях между участниками строго воспрещены, у Diamond повышаются шансы на то, что участники обратятся именно к ней за консалтинговой помощью.

При посреднических отношениях предлагайте впечатления там, где клиенты что-то у вас покупают

Сможет ли взимать плату за вход каждая компания? Нет, только те, которые подобно Disney и Diamond Technology должным образом подготавливают сцену и разрабатывают такое впечатление, которое затрагивает все четыре области: развлечение, обучение, уход от реальности и эстетику. Только те, которые используют рассмотренные выше принципы в процессе создания захватывающего и незабываемого впечатления. Плата за вход – это последний шаг; в первую очередь, вы должны придумать впечатление, за которое стоило бы отдать свои деньги.

4 Массовая персонализация

Вы можете вспомнить, когда в последний раз вы получили плохое обслуживание – в ресторане, в автомастерской или, может быть, у стойки авиакомпании в аэропорту? Для многих из нас подобные испытания образуют самое стойкое впечатление о компании, и зачастую именно об этих эпизодах мы рассказываем друзьям за коктейлем. Мы забываем о надежном и стабильном обслуживании на протяжении многих лет и помним лишь случайный промах. Компании, качество обслуживания в которых оставляет желать лучшего, идут в какой-то мере путем наименьшего сопротивления; самый простой способ превратить услугу во впечатление – предоставить такое плохое обслуживание, чтобы оно запомнилось надолго.

Для этого достаточно провести каждого клиента через одну и ту же безликую и одинаковую для всех рутину, вне зависимости от того, кем является человек и чего он хочет. Клиенты ощущали такое отношение с тех самых пор, когда поставщики услуг приняли те же принципы массового производства, которые вынудили производителей столь сильно снизить цены на свои товары. Положение только ухудшилось, когда волна уценок коснулась и сферы услуг. Таким образом, поставщики услуг сокращают количество служащих центра обработки заказов и время, затрачиваемое на обслуживание клиентов, стремясь к сокращению расходов. Конечный результат? Служащие тратят меньше времени на клиентов, что, в первую очередь, сказывается на качестве обслуживания. Сосредоточивая внимание на своих издержках за счет пожеланий клиентов, эти компании просто обесценивают себя. Почему покупатели должны платить больше за плохое обслуживание?

Чтобы превратить услугу во впечатление, достаточно предоставить плохое обслуживание

Однако и обратный принцип тоже справедлив: приведение услуги в соответствие с личными потребностями клиента – это верный путь к созданию положительного впечатления. Конечно же, этим все не исчерпывается; скорее всего, компании должны стремиться к тому, чтобы создать уникальную для каждого потребителя ценность, своего рода портал, через который впечатления достигнут покупателя. Экономическое предложение представляет именно то, чего хочет клиент, когда оно:

• особенное, т. е. воплощенное в жизнь для отдельного клиента в особую минуту;

• исключительное по своим отдельным характеристикам, т. е. разработанное в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов (у некоторых клиентов могут быть одинаковые потребности, и, следовательно, они могут купить одно и то же предложение);

• единственное в своем роде – не больше и не меньше, а именно то, чего хочет клиент.

Когда компания предлагает такую уникальную ценность, она делает самый главный шаг в создании незабываемого впечатления, которое выделяется на фоне привычной рутины в отношениях купли-продажи, навязываемых клиентам массовыми производителями.

Страховая компания Progressive Insurance из Кливленда, к примеру, направляет к месту происшествия персонал в фургоне, оснащенном компьютером и спутниковой связью, с единственной целью – эффективно решить возникшую проблему. В то время как клиенты других страховых компаний могут днями, а то и месяцами ждать рассмотрения своего заявления, клиент Progressive Insurance видит, что его проблемы решаются немедленно. При этом он получает не только чек, но и чашку горячего кофе, а если нужно, и несколько минут отдыха в фургоне, откуда он бесплатно может связаться со своими родственниками или друзьями по сотовому телефону и сообщить им о происшествии. Progressive Insurance приводит свою услугу в соответствие с потребностями конкретного клиента, и поэтому услуга превышает ожидания клиента и предоставляет ему еще и впечатление.

Автоматический переход

Этот же эффект работает и с товарами: если товар приводится в соответствие с потребностями конкретного покупателя, он автоматически превращается в услугу. Возьмем, к примеру, компанию Genera! Nutrition Center (GNC), которая выпускает витамины Live Well. Чтобы привлечь покупателей, которые могут запросто растеряться в океане витаминов, пищевых добавок и прочих подобных препаратов, наводнивших сейчас рынок, GNC превратила свою товарную линию в возможность удовлетворить определенные потребности покупателей в питании, расслаблении и физической нагрузке. При покупке упаковки Custom VitaPak, к примеру, клиенту дают брошюру, в которой подробно описаны девять комплексов витаминов, каждый из которых отвечает определенным требованиям образа жизни («Сиона в дороге» – для тех, кому часто приходится путешествовать, «Больше жизни после 55» – для людей преклонного возраста и тд.). Затем покупателя просят выбрать тот комплекс, который больше всего соответствует его образу жизни.

Затем консультант рассказывает о четырех-семи видах витаминов, входящих в выбранный комплекс. Вместе с покупателем они могут выбрать и другой комплекс, даже несколько раз, или начать все сначала, но в конечном счете получить вариант, который целиком и полностью устроит этого конкретного клиента. Только после этого консультант вводит выбранную клиентом комбинацию витаминов в компьютерную программу и проверяет, не превышает ли она в чем-то допустимую норму. Вскоре покупатель подходит к аппарату, который упаковывает в пластиковые пакеты его дневные нормы витаминов, печатая на каждом из них его имя и выбранную комбинацию. GNC сохраняет в базе данных информацию о каждом клиенте, так что при желании можно ежемесячно автоматически обновлять запас витаминов, которые будут доставлены Единой посылочной службой прямо домой.

Приведение услуги в соответствие личными потребностями клиента – это верный способ произвести благоприятное впечатление

Теперь взгляните на витаминные комплексы Custom VitaPak компании GNC в свете классических различий между товарами и услугами. Товары стандартизированы для безликих покупателей, в то время как услуги учитывают потребности отдельного человека (сравните). Товары инвентаризуются, а услуги поставляются по требованию (снова сравните). Наконец, товары материальны, а услуги нематериальны; ведь неотъемлемая часть взаимодействия GNC как раз нематериальна – консультант помогает клиенту выбрать именно ту комбинацию витаминов, которая ему нужна (автоматическая расфасовка витаминов – тоже часть услуги). Таким образом, даже если в основе экономического предложения лежит материальный товар (витамины), то продажа Custom VitaPak уже означает поставку услуги. А поскольку, как и все услуги, это предложение учитывает пожелания конкретных покупателей, CMC получает преимущество перед своими конкурентами в постановке впечатлений для отдельных клиентов. Ричард Раковский, глава New Paradigm Ventwes вЮжном Норуоке, штаг Коннектикут, – компании, которая разрабатывала первоначальный вариант магазина для GNC (названного, кстати, «Жизнь»), сказал нам: «Сегодняшние потребители жаждут впечатлений, а самый верный способ удовлетворить это желание – персонализация, к которой они привыкли у местного мясника или булочника. Во всех наших разработках мы опираемся на этот принцип».

Если привести товар в соответствие с потребностями конкретного покупателя, он автоматически превращается в услугу

В этом случае как товары, так и услуги автоматически поднимаются по шкале экономической ценности, как показано на рис. 4.1 (Однако этот переход не происходит для чистого сырья, которое, будучи равноценным, не может быть приведено в соответствие с потребностями отдельных покупателей.) В результате компании создают предложения, которые больше соответствуют желаниям и потребностям отдельных покупателей, а значит, становятся для них более ценными, что позволяет и просить за них больше. Компании, которые хотят противостоять уценке своих товаров и услуг в эпоху экономики впечатлений, должны, прежде всего, привести их в соответствие с потребностями покупателей.

Чтобы вступить в экономику впечатлений, прежде всего учтите пожелания и потребности покупателей в товарах и услугах

Возможности массовой персонализации

Массовая персонализация означает эффективное обслуживание клиентов, успешное объединение низких затрат и индивидуального подхода к каждому потребителю, которые жизненно необходимы в современном мире жесткой конкуренции.^[93] Конечно же, персонализация для каждого конкретного клиента принесет те же плоды, но обойдется намного дороже. Компании, которые хотят извлечь выгоду как из «массовости», так и из «персонализации», должны, прежде всего, разбить свои товары и услуги на модули. Это стандартные элементы, которое можно легко и эффективно производить, а затем составлять из них различные комбинации, соответствующие нуждам конкретного покупателя. Этот принцип хорошо прослеживается на примере GNC и ее наборов витаминов для различных клиентов.

Чтобы лучше представить себе модульный принцип, вспомните конструктор Lego. Что вы можете построить с его помощью? Разумеется, все, что захотите. Ведь и него входят детали разных размеров, форм и цветов, а также целый набор креплений. Эти два основных элемента – набор модулей и систем связей, которые динамично их объединяют, – определяют модульную структуру, необходимую компании для массовой персонализации.^[94] Такая структура показывает все то бесчисленное множество товаров и услуг, которое компания предлагает своим клиентам, а в рамках этого множества – что именно она поставит конкретному покупателю и конкретном случае. Если мы возьмем, к примеру, Custom VitaPak компании GNC, модулями выступают стандартные витамины, а системой связей – автомат, который расфасовывает их в индивидуальные упаковки.

Для массовой персонализации необходимо выработать модульную структуру товаров и услуг

Такие компании, как Progressive Insurance, выстраивают свою модульную структуру из определенных процессов, а не из материальных компонентов. Возьмем, к примеру, подразделение Healthcare Support Services компании по предоставлению услуг ARAMARK. В рамках программы INTERSERV это подразделение предоставляет больницам индивидуальные, комплексные неклинические услуги. Компания совместно с клиентами разрабатывает необходимые модули для питания (еда, меню и т. д.), ухода за больными (перевозка на каталках, хранение чистого белья), технического обслуживания (плотничные работы, котельная) и поддержания чистоты (дезинфекция, стирка, уборка). Затем они вместе выбирают из этих модулей те, которые полностью отвечают потребностям конкретного клиента, повышая таким образом в его глазах ценность данного предложения. Наконец, Healthcare Support Seivices и больница готовят многопрофильную рабочую силу (это может быть персонал больницы, люди ARAMARK или и те, и другие), которая становится настоящей командой.

По каждому проекту в местном ресурсном центре компании ARAMARK хранятся описания всех членов команды, всех модулей, разработанных вместе с больницей, а также перечень модулей, которые может выполнять каждый служащий. Затем модули классифицируются как запланированные/незапланированные и прерываемые/непрерываемые. Такая классификация позволяет персоналу больницы заранее составить график многих мероприятий и вместе с тем оставить время на такие непредвиденные процедуры, как рентген и т. п. При необходимости компьютерные программы ресурсного центра (которые в INTERSERV представляют систему связей) могут определить, какой сотрудник обладает нужными умениями или навыками, выполняет в настоящий момент прерываемый модуль и лучше всего подходит для работы при данных обстоятельствах. Затем ему на пейджер отправляется сообщение, которое предписывает ему приступить к более спешной работе.^[95] Таким образом компания ARAMARK в режиме реального времени приспосабливается к постоянно меняющимся потребностям больницы, помогая ей создавать лучшие впечатления для пациентов.

Помимо модульной структуры, массовая персонализация требует структуры среды, которая опять же включает два элемента; инструмент моделирования, который сопоставляет потребности клиента с возможностями компании, и смоделированное взаимодействие, т. е. впечатление, которое позволяет клиенту четко определиться, чего он хочет. Без структуры среды компании часто заваливают клиента таким количеством возможных комбинаций модулей, что те просто теряются и не знают, что выбрать. Вернемся к нашим примерам. Инструментами моделирования будут программное обеспечение ресурсного центра в ARAMARK и брошюра по Custom VitaPak в GNC; именно они помогают, с одной стороны, разобраться, чего клиент хочет на самом деле, а с другой – предоставить ему это.

Компании могут раскрывать все возможные комбинации товаров и услуг сразу, постепенно или вообще не раскрывать

В начале 90-х годов XX века производитель окон Andersen Corp. из Бейроиа, штат Миннесота, разработал мультимедийный инструмент моделирования, названный «Окно знаний» и призванный помочь агентам по продажам в работе с клиентами. В компьютерной программе приведено более 50 000 возможных оконных деталей, из которых клиент может создать окно своей мечты и увидеть его (а на заднем плане в это время прокручивается видеозапись красивейших панорам, которые у многих вызывают восхищение).

Однако одного инструмента моделирования недостаточно. В Andersen Corp. обнаружили, что важно еще и обучать агентов по продажам работе с этой программой, а также работе с клиентами с помощью этой программы. За несколько лет объем продаж у тех агентов, которые прошли курс обучения, возрос более чем на 20 %, а у тех, кто отказался от программы или от обучения работе с ней, продажи окон Andersen снизились. Изящество подхода Andersen заключается в простоте пользования: потребители могут непринужденно перебирать бесчисленное количество вариантов. Если бы им пришлось делать то же самое в реальном мире, они наверняка нашли бы взаимодействие с представителями компании неприятным и утомительным впечатлением.

Когда количество возможных вариантов сведено к какому-то определенному, не очень большому, числу, компании могут полностью раскрыть перед клиентом возможные комбинации и позволить ему изучить их. Подход «гигантского меню» необязательно будет неприятным или утомительным. Компании могут даже превратить это общение с клиентом в незабываемое для него впечатление, обогатив процесс просмотра каталогов и выбора нужного варианта. К примеру, Land's End прикрепляет к своим каталогам бумажные флажки, чтобы клиенты могли отмечать страницы с заинтересовавшими их предложениями, прежде чем определиться окончательно.

Второй подход к смоделированному взаимодействию заключается в постепенном раскрытии всех возможных вариантов с помощью тематических каталогов, анкет, матриц, инструментов моделирования (таких, как у компании Andersen) и даже легендарных «чистых листов бумаги». Для Custom VitaPak компания GNC сначала предлагает клиентам готовую комбинацию, и только если те хотят что-то добавить или изменить, им рассказывают о каждом витамине в отдельности. Для тех, кто хочет пойти еще дальше, сеть магазинов Live Well предлагает подробную информацию о производителях той продукции, которую они собираются приобрести, и о комбинациях, выбранных другими клиентами. Подобные инструменты моделирования позволяют покупателю выбрать именно то, что ему нужно.

Третий подход – намеренное укрывание инструментов моделирования. Зачем компании это нужно? Затем, что иногда клиенты хотят получить специально для них созданное предложение, однако при этом не желают тратить много времени на просмотр каталогов, выбор и т. д. Это как раз случай с ресурсным центром компании ARAMARK. Больницы, которые прибегают к его услугам, не интересуются принятием ежеминутных решений. ARAMARK использует инструмент моделирования, чтобы определить именно ту комбинацию ресурсов, которая отвечает требованиям больницы, не перегружая ненужными подробностями ни персонал, ни пациентов. Progressive Insurance тоже держит при себе свою технику под названием «Прогрессивная автоматическая система обработки заявлений», которая включает инструмент моделирования для оценки размеров страхового убытка. Они не беспокоят своих порой взволнованных, оцепеневших или просто смущенных клиентов ненужными подробностями, и, как правило, неприятная процедура оценки размеров страхового риска превращается в достаточно приятное впечатление.

Массовая персонализация открывает бесчисленные возможности для постановки незабываемых впечатлений. Компании устанавливают недостатки существующих товаров и услуг широкого потребления, определяют индивидуальные характеристики своей клиентской базы, разрабатывают модульную структуру, чтобы эффективно обслуживать каждого клиента по отдельности, и наконец создают структуру среды, которая использует персонализацию как способ подняться по шкале потребительской ценности. В результате они выходят за рамки товаров и услуг, правда, при одном условии: если они предлагают то, чего действительно хотят их клиенты.

Чего хотят клиенты

Многие компании все еще сопротивляются массовой персонализации своих предложений. Вместо этого они "управляют поставками" – направляют все более разнообразные товары в каналы сбыта и предоставляют покупателям возможность самим о себе позаботиться. На складах производителей хранятся излишки готовой продукции, а поставщики услуг содержат дополнительный персонал на тот случай, если спрос вдруг стремительно начнет расти. Подобная практика – это верная дорога к дополнительным расходам и трудностям.

Даже более того, клиенты вынуждены перебирать многочисленные варианты, чтобы найти то, что нужно. Конечно же, чем шире предлагаемый ассортимент, тем больше шансов у покупателя найти искомое, но за счет больших временных затрат. Это не такой уж маловажный фактор, если принять во внимание, к примеру, 35 000 учетных единиц товаров в обыкновенном супермаркете. Подавляющему большинству покупателей, однако, так и не удается найти именно то, что они хотели, т. е. у них возникает одно плохое впечатление за другим.

Все большее и большее расширение ассортимента в ожидании возможного, но все еще неопределенного, повышения спроса часто свидетельствует об отчаянной попытке сохранить склад мышления эпохи массового производства перед лицом распадающегося на отдельные части рынка. Однако разнообразие и персонализация – это далеко не одно и то же. Разнообразие означает производство и сбыт ассортимента товаров в надежде, что какой-то покупатель наткнется на более или менее нужную ему вещь и купит ее. Персонализация, с другой стороны, означает производство как следствие пожеланий или потребностей отдельного клиента. Таким образом, компании часто предлагают столь подавляюще широкий выбор, что у клиентов опускаются руки и они просто уходят в сторону, боясь пуститься в поиски. По сути, покупателям не нужен выбор; им нужно только то, что они хотят. Массовая персонализация подразумевает эффективное и, насколько это возможно, непринужденное взаимодействие с покупателем, в процессе которого определяются его потребности. Чтобы подняться по шкале потребительской ценности (то ли от товаров к услугам, то ли от услуг к впечатлениям), компании должны использовать взаимодействие, позволяющее узнать, что же на самом деле нужно их клиентам.

Покупателям не нужен выбор; они хотят получить конкретный товар или услугу.

Затем они должны использовать полученную информацию о потребностях покупателей непосредственно в эффективном производстве или заготовках, превращая каналы сбыта в каналы спроса. Помните, что массовая персонализация не подразумевает, что вы станете всем для всех; скорее всего, вы будете делать именно то, чего хочет от вас каждый клиент. И хотя подобный путь потребует значительных первоначальных капиталовложений на разработку необходимой продукции, процессов, персонала и технологий, массовая персонализация в конечном счете обойдется компании приблизительно во столько же, во сколько обойдется массовое производство (а иногда даже меньше).

Компании должны устанавливать цену, исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости

Возьмите, к примеру, Gold Program – клубную программу № 1 компании Hertz Corporation. Клиенту сообщают, что стоимость программы составляет 50 долл. в год, причем первый год ее можно применять бесплатно. И еще ему не нужно стоять в очереди – достаточно сказать только свое имя водителю автобуса, и его отвезут прямиком в крытое помещение Gold. Светящееся имя клиента на табло укажет путь к его автомобилю. Его будет ждать открытый багажник, куда легко можно положить свои вещи, у зеркала будет закреплено личное соглашение с компанией, а еще, если этого требует погода и позволяют местные власти, в салоне будет работать кондиционер или обогреватель. Не делая ничего до той минуты, когда клиент сядет в автобус, а потом делая то и только то, что он попросил, компания Hertz обнаружила, что программа Gold обходится ей дешевле, нежели стандартное обслуживание. Вот почему она никогда не требует этого 50-долларового взноса, совершая, по нашему мнению, большую ошибку. Компании должны устанавливать цену, исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости. Кроме того, полученные средства сделали бы Hertz еще более богатой и процветающей компанией по сдаче автомобилей в аренду. Конечно же, определить, какая именно персонализация достойна наценки, очень нелегко. Какие свойства предложения должны быть персонализированы? Что нужно оставить стандартным (так, как обычный автомобиль в нашем примере с компаний Hertz)? В каком именно звене цепочки ценности клиент будет наиболее благодарен за индивидуальный подход? Где можно больше всего поднять цену и повысить, таким образом, свой доход? Какая модульная структура и структура среды будет самой эффективной для создания запоминающихся впечатлений?

Чтобы ответить на эти вопросы, многие компании прибегают к анкетным опросам покупателей, т. е. маркетинговым исследованиям рынка. Подобный метод – это прекрасное средство узнать общие потребности той или иной клиентской базы. Однако он не дает достаточного представления о том, где именно должна данная компания применить массовую персонализацию. В конце концов, показатели «удовлетворения потребностей покупателей» говорят об удовлетворенности рынка в целом, а не отдельных клиентов. Лишь немногие руководители уделяют внимание результатам опроса отдельных покупателей. Они просто смотрят на общее число, которое предположительно отражает мнение некоторых сегментов рынка. Анкеты составляются так, чтобы облегчить составление баз данных, а не получить представление о подлинных потребностях покупателей, и последние знают, что заполнение анкеты не принесет лично им никакой пользы.

Более того, в анкетах редко встречаются вопросы об особенных потребностях или пожеланиях покупателей, которые их заполняют. Вместо этого составители анкет непременно просят оценить деятельность компании или ее персонала по предложенной шкале. Кажется, самый распространенный вопрос – "Что вы думаете о нас? А мы тем временем заваливаем клиентов ненужными им анкетами, которые мало влияют на то, что им действительно нужно. Анкета одной авиакомпании была названа даже «Помогите нам обновить нашу компанию». Тут уж они либо переоценили влияние, которое способен оказать на них «обобщенный» клиент, либо недооценили значимость и масштабы обновления компании.

Единица измерения

Как сказал Дейв Пауэр III из компании J.D. Power & Associates, "когда мы измеряем степень удовлетворения, мы высчитываем разницу между тем, что клиент ожидает получить, и тем, что он, как ему кажется, получает". Другими словами:

Удовлетворение клиента = Что клиент ожидает получить – Что клиент, как ему кажется, получает

Измерение удовлетворения клиентов, в первую очередь, опирается на ожидания клиентов от компании, а не на то, чего они на самом деле хотят. И несмотря на то, что такое измерение действительно важно, его недостаточно для эффективной массовой индивидуализации. Компании должны осознать суть потребительской уступки – разницы между тем, на что клиент готов согласиться, и тем, чего именно он хочет.

Потребительская уступка = Чего именно хочет клиент – На что клиент готов согласиться

Когда мы понимаем суть потребительской уступки, мы видим разницу между тем, на что клиент соглашается, и тем, что ему действительно нужно, даже если клиент не знает или не может выразить словами, что это.

Расчет на среднего покупателя – основная причина потребительской уступки

Точно так, как компании используют практику всеобщего управления качеством (TQM),^[273] чтобы повысить степень удовлетворения клиентов, они должны использовать массовую персонализацию, чтобы понизить степень потребительской уступки. Программы TQM помогают уменьшить потери, связанные с массовым производством: устранить излишек или недостаток ресурсов и продукции. Если же обращать внимание и на потребительские уступки, то можно сократить потери, происходящие всякий раз, когда компания предлагает товар (или услугу), который не нужен конкретному покупателю. Помимо этого, программы TQM часто приводят к появлению новых характеристик товара или новых граней услуги, что повышает степень удовлетворения «среднего покупателя». Именно поэтому решение в пользу повышения удовлетворения часто оборачивается источником дополнительной уступки. Вне зависимости от того, насколько лучшим стало экономическое предложение, оно все еще остается унифицированным для всех клиентов.

Но ведь конкретные покупатели хотят увидеть совершенно разные наборы характеристик. Им постоянно приходится идти на уступки и решать, удовлетворяет ли их потребности данный товар или услуга в приемлемой степени. Найти именно то, что нужно, удается крайне редко. Значит, покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежеланных для него качеств вместе с несколькими желанными, а компания растрачивает ресурсы на производство или поставку. В случае с такими товарами, как видеомагнитофоны и видеокамеры, производители постоянно придумывают новые функции в надежде, что они покажутся покупателям необычными и поэтому привлекательными. Такая же картина наблюдается в отелях, которые оснащают каждый номер утюгом и гладильной доской, несмотря на то, что в девяноста девяти случаях из ста ими никто не пользуется. Или вспомните гору баночек с газировкой и упаковок с соленым печеньем, которая возвышается на тележке стюарда в самолете как в начале, так и в конце его пути по проходу салона.

Расчет на среднего покупателя – это основная причина потребительской уступки. Каждый продукт массового производства характеризуется рядом свойств, которые предлагаются всем без разбору клиентам и предоставляют им простой выбор: да или нет, покупать или не покупать. Чем больше свойств у товара, тем больше вероятность того, что он будет отвергнут каким-то конкретным покупателем (либо ему нe нравится свойство, либо он не согласен больше платить просто за то, что это свойство есть). Когда компания говорит о "разработке продукции для клиента", в большинстве случаев подразумевается "разработка продукции для среднего клиента". На самом же деле его просто не существует. Если постоянно не иметь в виду конкретных покупателей и не опираться на конкретные данные (реально существующих и знакомых компании людей), то все усилия по созданию привлекательного предложения будут напрасными.

Меньшая потребительская уступка превращает обычную услугу в незабываемое событие

Возьмем, к примеру, авиакомпании. Потребительская уступка имеет место сотни раз во время каждого полета.^[97] Из соображений простоты давайте рассмотрим случай с уже упоминавшейся тележкой с напитками. Как только самолет достигает безопасной и удобной высоты полета, в проходе появляется стюард, который толкает перед собой тележку с напитками и спрашивает: «Не хотели бы вы что-нибудь выпить?». Убежденный любитель «Пепси», разумеется, попросит свой обожаемый напиток. После этого в большинстве авиакомпаний его спросят: «„Кока-Кола“ подойдет?». Отказываясь от своего желания, клиент, как правило, соглашается. Он уступает. Еще два, три, четыре полета с той же авиакомпанией – и тот же вопрос, тот же ответ. Наконец, привыкнув, клиент начинать просить… Что? «Кока-Колу»! Он уже понял, что эта авиакомпания не закупает его любимый напиток, а это значит, что он приучается ожидать альтернативу. Только в таком случае его ожидания могут оправдаться. Разумеется, если авиакомпания предлагает на борту самолета «Пепси» (а таких немного), то идти на уступки приходится уже любителям «Колы».

Авиакомпания рассматривает этого человека как еще одного удовлетворенного клиента, потому что он всегда получает то, что он ожидает получить. Однако внутри такого ложного удовлетворения лежит нереализованная возможность превратить обычное обслуживание в самолете в незабываемое событие, т. е. сделать так, чтобы клиентам не приходилось идти на уступки. Всякий раз, когда поставщик товаров или услуг взаимодействует с покупателем, обеим сторонам предоставляется возможность чему-то научиться. В конечном итоге в результате подобного взаимодействия одна из сторон изменяет свое поведение. К сожалению, очень часто этой стороной оказывается покупатель. Он начинает просить не то, что он хочет на самом деле, или просто уходит.

5 Потребительская уступка: как с ней бороться

Многие компании ставят своих клиентов в условия, в которых последние вынуждены соглашаться на меньшее, чем они хотят (т. е. снижать свои ожидания). Некоторые экономисты одобряют подобную практику, особенно если компании удается уменьшить свои расходы и все-таки не слишком разочаровать покупателей. Однако это еще один верный путь к вынужденному снижению цен, поскольку он означает, что компания заботится об уменьшении собственных затрат в ущерб интересам клиентов. Отношение "клиенты не будут возражать" неизменно приводит к потребительским уступкам, а также к большим затратам, если компания упустила возможность четко определить индивидуальные потребности и избежать перепроизводства.

Единственная авиакомпания, которая отслеживает потребности и пожелания отдельных клиентов не только по напиткам, но и по еде, журналам и пр., это – British Airways, и она отнюдь не случайно обращает больше всего внимания на впечатления гостей. С помощью нового программного обеспечения от Indaslri-Matematik International эта авиакомпания в 1998 году заняла свое место в сети Internet и стала отслеживать в режиме реального времени свыше 1 200 полетов из 160 аэропортов во всем мире, чтобы эффективно согласовывать свои действия с более чем 300 поставщиками. Следующий шаг – компания собирает информацию о личных предпочтениях каждого ценного клиента и следит за тем, чтобы он получил на борту самолета именно то обслуживание, которое он хочет получить. В духе массовой персонализации авиакомпания делает исключительно то, что нужно клиенту. British Airways не только превращает услугу в личное впечатление; вдобавок к этому она снижает свои затраты. Как? Помимо всего прочего, она не загружает в самолет и не везет лишние напитки, еду и другие предметы, ведь каждый килограмм груза повышает расходы топлива. Соединяя цепочку спроса со cвоей деятельностью, British Airways планирует экономить 5–8 млн долл. в год и вернуть инвестиции в этот проект за первый год. И это даже до того, как она в полной мере осознает плодотворное влияние принципов экономики впечатлений.^[98]

В поисках неповторимости

Покупатели не должны больше соглашаться на стандартные товары или услуги, когда компании могут предоставить, используя приемы массовой персонализации, то и только то, чего хочет каждый. Если ваша компания все еще колеблется, первым станет ваш конкурент: именно он нарушит привычный уклад индустрии. Это не значит, что «раскопать» подлинные желания клиентов под грудой бесконечных анкет типа "Как вы оцениваете нашу деятельность?" просто. Покупателям так долго приходилось идти на уступки, что им уже самим трудно сформулировать свои желания. Даже услышав о концепции "потребительской уступки", многие все еще не в состоянии выразить словами разницу между тем, на что они соглашаются, и тем, чего они на самом деле хотят.

Скептики приводят эту сложность как доказательство того, что на клиентов нельзя полагаться в вопросах новых идей и инноваций. Однако дело не в неспособности покупателей выразить словами свои потребности и желания, а в контексте, в котором компания спрашивает их об этом. Очень часто люди не выходят за рамки поставленных вопросов. А это значит, что их ответы обусловлены не только подлинными желаниями и потребностями, но и тем образом мышления эпохи массового производства, который «сформулировал» вопросы. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, сторонники того, что они называют "выразительным дизайном" (построенным на наблюдении за клиентами в привычной для них обстановке), говорят: «Порой покупатели настолько привыкают к существующему предложению, что им и в голову не приходит попросить чего-то еще, даже если у них есть потребности, которые можно и нужно было бы удовлетворить».^[99]

Традиционные методы исследований – фокус-группы, сценарии «будущего», совместный анализ и, разумеется, опросы общественного мнения – по-прежнему можно использовать для определения степени потребительской уступки. Просто стряхните пыль с папок, в которых хранятся результаты недавних исследований (вероятно, они были направлены на определение только тех ожиданий, которые разделяет большинство), и посмотрите на них по-новому, под другим углом: поищите в ответах неповторимость. Именно она будет свидетельствовать о масштабах потребительской уступки, которую вы раньше не заметили или которой не придали должного значения. Даже один покупатель может порой показать вам масштабы уступки там, где остальные молча соглашаются на меньшее (или большее). Именно те покупатели, мнение которых раньше считалось «случайным», помогут вам увидеть всю картину потребительских уступок, тогда как большинство просто не может выразить свои желания словами.

Пересмотрите результаты исследований и поищите в них неповторимость

Компании должны выработать иной поход к изучению поведения клиентов – "Чего вы хотите на самом деле?" вместо "Как вы оцениваете нашу деятельность?". Возьмем в качестве примера производителя пневматических клапанов Ross Controls из города Трои, штат Мичиган. Компания приглашает своих главных клиентов (производителей автомобилей, разгрузочно-погрузочных устройств и т. д.) к сотрудничеству со штатными инженерами (которых называют интеграторами, потому что им удается успешно объединить три совершенно разных процесса: разработку, производство и маркетинг), чтобы создать именно ту систему клапанов, которая повысит производительность сборочных конвейеров конкретного клиента. Если первоначальный вариант не удовлетворяет полностью потребности покупателя, он внесет изменения и попробует еще, еще и еще раз, пока созданная система не исключит, насколько это возможно, любые уступки. Сейчас Ross Controls планирует предложить свою услугу ROSS/FLEX в режиме реального времени, чтобы сократить расходы на сотрудничество с клиентами и дать им возможность самим разрабатывать клапаны.^[100]

Киберпространство на самом деле позволяет понять суть потребительской уступки. С помощью одной только электронной почты можно общаться с клиентами и определять, в чем они идут на уступки, не затрачивая при этом много средств. Например, утром каждого рабочего дня NewsEDGE Corporation (ранее – Individual, Inc.) рассылает по электронной почте всем покупателям услуги NewsPage персонализированную базу данных новостей, статей и пресс-релизов более чем на 1 200 тем. Пользователи создают личные профили, которые, как фильтры, выбирают из 20 000 статей или около того 10–12 тех, которые больше всего соответствуют их запросам.

Кибер-пространство – это прекрасное средство для понимания сути потребительской уступки

Подобный подход предполагает хранение, чтение или, по меньшей мере, просмотр ненужных статей. Чтобы сократить до минимума эту уступку, NewsEDGE за отдельную плату помогает своим клиентам сначала создать личный профиль, который выбирает нужные статьи из базы данных корпорации, а потом редактировать его раз в неделю или в две в зависимости от того, какие из пришедших статей соответствуют потребностям и пожеланиям, какие не очень, а какие совершенно не нужны. Вместо того, чтобы получать новости по раз и навсегда созданному профилю, как предлагают многие другие поставщики этой услуги, корпоративные подписчики NewsPage получают статьи, которые все больше отвечают их запросам. В конце концов NewsEDGE достигает 80-90-процентного соответствия, что означает 10-20-процентную уступку. Если бы компания стремилась к 100 % соответствия, клиенты испытывали бы другую форму уступки: они бы не получали большое количество значимых для них статей, которые компьютерная система посчитала бы слишком несущественными.^[101] Таким образом, NewsEDGE уменьшает степень уступки и использует персонализированное предложение для того, чтобы укрепить свои отношения с каждым клиентом.

Развивающие отношения

Стремительное развитие интерактивных технологий – электронной почты, пейджинговых систем, электронных киосков, услуг в режиме реального времени, факсов и Всемирной сети – позволяет компаниям лучше изучить особенные желания, потребности и предпочтения тысяч, а в перспективе – и миллионов, клиентов. Сочетание массовой персонализации с тем, что гуру маркетинга Дон Пепперз и Марта Роджерс называют маркетингом с глазу на глаз, составляет основу развивающих отношений, которые со временем становятся все ближе, все личностней.^[102] Чем больше клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам. Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня, покупатель, у которого уже налажены развивающие отношения с данной компанией, ни за что ее не покинет, ведь в другом месте ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить тому, о чем здесь уже знают. Вот почему клиенты Ross Controls так верны ROSS/FLEX. Одно из подразделений компании General Motois, оборот которого составляет 20 млрд долл., ни за что не станет покупать пневматические клапаны у кого-то другого. Джеймс Загуроли младший, президент Knight Industries, рассказывал, что, когда один из конкурентов Ross Controls пытался переманить его к себе, он удивился: "Зачем мне обращаться к вам? Вы уже отстаете на пять поколений продукции от того, что делаем мы вместе с Ross".

Массовая персонализация и «маркетинг лицом к лицу» делают возможными развивающие отношения

Массовая персонализация, которая приводит к развивающим отношениям, влияет на кривую обучения, показанную на рис. 5.1. Всем знакома старая кривая обучения, когда затраты уменьшаются пропорционально объему. Это основа массового производства. Здесь же чем дольше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей становится степень его уступки.^[103] Вспомните снова NewsEDGE. Когда подписчик только начинает получать NewsPage, значимыми для него могут быть всего лишь 30 % статей, а потребительская уступка составляет 70 %; это начало кривой обучения. Время идет, клиенты налаживают с компанией обратную связь, степень соответствия получаемых статей запросу неизменно растет, а степень потребительской уступки соответственно понижается до тех пор, пока не достигнет нижнего предела, где она составляет всего лишь 10–20 %.

Чем больше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей должна становиться степень уступки

Представьте себе, что вы подписаны на услугу NewsPage и на рынке появляется конкурент NewsEDGE с точно такими же возможностями. Он использует те же источники, так же рассылает статьи и даже запрашивает обратную связь и повышает степень соответствия получаемой информации запросу с течением времени, как это делает NewsEDGE. Станете ли вы пользоваться его услугами? Никогда! Вам потребуются месяцы, чтобы научить эту новую компанию тому, что уже знает NewsEDGE. Помимо этого, вы пропустите немало важных статей, пока новая компания будет изучать ваши потребности.

Таким образом, компания может сохранить своих клиентов навсегда (в прямом смысле этого слова) при двух условиях. Во-первых, она не должна чрезмерно повышать цены или экономить на этапе развивающих отношений; во-вторых, она ни в коем случае не должна пропустить следующую волну новых технологий (если бы компания предлагала услугу наподобие NewsPage, однако статьи рассылала бы только по факсу, она бы потерпела крах – важно было своевременно подключиться к сети Internet как к механизму доставки). Преимущества этого подхода в том, что он значительно укрепляет основу компании несколькими путями сразу.

• Наценки. Поскольку ваше предложение приведено в полное соответствие с потребностями клиента, он ценит его выше, чем любое другое, и в результате готов больше за него платить.

• Меньшие скидки. Каждый раз, когда вы продаете свое предложение со скидкой, вы фактически платите клиентам за то, что они идут на большие уступки. Чем меньше их уступка, тем меньше вы вынуждены снижать цены, чтобы продать продукцию.

• Больший доход на клиента. Вы знаете о своих клиентах больше, чем любой ваш конкурент, и поэтому они обращаются к вам всякий раз, когда ищут на рынке то, что вы предлагаете.

• Большее количество клиентов (при более низких затратах). Вашим клиентам нравится впечатление, и они рассказывают о нем своим друзьям и коллегам, многие из которых тоже захотят обратиться именно к вам. Новые клиенты, в свою очередь, расскажут о вашей компании своим знакомым и т. д.

• Тесная связь с клиентом. Чем больше клиент рассказывает вам о своих потребностях и пожеланиях, тем труднее ему будет получить тот же уровень обслуживания у конкурента.

И наконец – самое главное. Те компании, которые систематически снижают степень потребительской уступки и устраняют таким образом негативные стимулы отношений с клиентами, усиливают впечатления от использования товаров или получения услуг, а значит, удовлетворяют те потребности покупателей, которые были оставлены незамеченными их конкурентами – массовыми производителями.

Виды уступок

Ценообразование в эпоху массовой персонализации возвращается к забытой в мире массового производства аксиоме: каждый клиент уникален, и каждый заслуживает всего, чего он хочет, по приемлемой для него цене. Когда-то покупатели были готовы поступиться своей неповторимостью во имя более низкой цены стандартизированных товаров, однако эти времена прошли. Сейчас компании должны эффективно и систематично сокращать степень потребительской уступки, которая возникает всякий раз, когда клиент сталкивается с унифицированными товарами и услугами, разработанными в расчете на какого-то призрачного "среднего покупателя". Конечно же, ни один «универсальный» товар, ни одна «универсальная» услуга не будет способствовать устранению потребительской уступки, ведь они противоречат самой сути персонализации. Существует четыре вида уступок, на которые нужно обратить внимание. Каждый из них по-своему влияет на впечатление, которое получает покупатель при взаимодействии с той или иной компанией, и требует особой персонализации.

Все клиенты заслуживают того, чего они хотят, по приемлемой для них цене

При столкновении с потребительской уступкой компания, следуя принципам массовой персонализации, может изменить или не изменить саму продукцию: функциональное назначение товара или аспект услуги. Точно так она может изменить, а может и не изменить то, как она презентует продукцию: ее описание, упаковку, рекламные материалы, размещение, сроки и условия, использование или что-то другое вне самого товара или услуги (помните, что модульная структура компании лежит в области продукции, а структура среды – в области представления продукции). Как показано на рис. 5.2, эти стратегические варианты определяют выбор одного из четырех подходов к персонализации: совместного, адаптивного, косметического или прозрачного. Каждый подход годится для устранения какого-либо определенного вида потребительской уступки, что, в свою очередь, ложится в основу определенного типа впечатлений.^[104]

Совместная персонализация: впечатление-исследование

Покупатели идут на уступки, когда они поставлены перед выбором "или… или", например когда им нужно выбрать подходящую длину или ширину, усовершенствования или функциональность, объем информации или ее соответствие своим потребностям. Клиенты не могут решить эту дилемму, если они рассматривают предложение массового производства, и поэтому они все чаще обращаются к компаниям, работающим в соответствии с принципами массовой персонализации: GNC Live Well, Andersen Windows и NewsEDGE. Все эти компании используют так называемую совместную персонализацию, которая предполагает непосредственное взаимодействие с покупателями, определение их потребностей, а затем – предложение им именно того, что нужно. Совместная персонализация позволяет клиентам самим определить, чего они хотят и как они могут это получить, не жертвуя ни одним свойством, ни другим.

Клиентам компании NewsEDGE больше не нужно получать и просматривать все статьи, чтобы прочесть ту единственную, которая представляет для них интерес; соответствие получаемой информации их запросам постоянно возрастает, а затраты времени в целом снижаются. Помимо этого, они могут экспериментировать с обратной связью и смотреть, как она влияет на выбор статей в дальнейшем. Клиентам Ross Controls больше не нужно месяцами ждать новой спецификации каждой детали. С помощью интегратора ROSS/FLEX они исследуют, как можно улучшить свои технологические линии. А клиенты Andersen Windows могут представить себе внешний вид окон еще до того, как будет положен первый кирпич их будущего дома. Вместе с консультантом компании они перебирают тысячи вариантов, а затем видят конечный результат на экране компьютера. Созвездие известных компаний (вспомните персональные компьютеры Dell, страховые сертификаты The Harrford, джинсы Original Spin от Levi's, учебники и пособия Primis от McGraw-Hill's) использует совместную персонализацию для того, чтобы уменьшить степень клиентской уступки, столь распространенной там, где перед покупателями открываются слишком большой выбор и необходимость идти на компромисс. Конечный результат – новое впечатление.

Представьте, что вы выбираете себе солнцезащитные очки. Лишь немногие заходят в магазин, охватывают взглядом стройные ряды полок с пустыми оправами и сразу же видят именно то, что им нужно. А вот японской компании Paris Miki, благодаря эффективному использованию совместной персонализации, удается достичь того, что каждый посетитель покидает магазин с очками своей мечты.

Главный офис этой компании находится в Токио, а известна она как один из самых крупных розничных торговцев оптикой в мире. На разработку системы Mikissirnes Design System компания Paris Miki потратила пять лет. Этот инструмент моделирования, названный в США Eye Tailor, одновременно избавляет клиентов от необходимости просматривать бесчисленное количество вариантов при выборе пары очков и превращает смоделированное взаимодействие во впечатление-исследование. Сначала консультант магазина фотографирует с помощью цифровой камеры лицо покупателя, а затем Eye Tailor анализирует полученный снимок. Программа учитывает ряд характеристик, выбранных клиентом для описания желаемого вида будущих очков (строгий, традиционный, естественный, спортивный, элегантный и т. д.), рекомендует тип линз и форму оправы и выводит на экран фото уже в очках. Но это только начало исследования. Затем покупатель и консультант вместе изменяют форму и размер оправы в компьютерном варианте до тех пор, пока не получат именно то, что нужно. Подобным образом они «примеряют» к выбранной оправе и линзам дужки и в итоге получают очки, о которых клиент мечтал всю свою жизнь. Последний шаг – консультант демонстрирует фотографию клиента в очках, которые еще нужно изготовить! (И еще одно: покупатель получает очки, созданные в лучших традициях массовой персонализации, спустя всего лишь час.)

Совместная персонализация предполагает взаимодействие с клиентами для определения их потребностей и последующее производство соответствующих товаров или предоставление соответствующих услуг

При совместной персонализации компания сначала вносит изменения в представление продукции, а затем, когда клиент поймет, что ему на самом деле нужно, и в саму продукцию. Таким образом, клиент и консультант вместе создают конечный товар или услугу, причем главная роль принадлежит покупателю, а продавец как бы отходит на задний план. Как говорит Грэг Хори, главный маркетолог компании GNC, «то впечатление, которое наши покупатели получают в магазине, привязывает их к продукции, которую они создали сами. В настоящее время я не вижу более эффективного метода удержания клиентов». В эпоху массового производства казалось, что уступки со стороны покупателей неизбежны, однако это заблуждение развеивается, как дым, когда клиент исследует подобным образом свои подлинные потребности. В идеале клиент не только получает именно то, что хочет, но еще и узнает о себе что-то новое, о чем раньше и не подозревал.

Адаптивная персонализация: впечатление-эксперимент

Второй тип потребительской уступки имеет место тогда, когда клиентам предлагают огромный выбор и ставят их перед необходимостью сортировки. В этом случае компании должны применить адаптивную персонализацию. Она не предполагает изменений ни в самой продукции, ни в ее презентации конкретному покупателю; скорее он сам приводит товар или услугу в соответствие со своими потребностями с помощью определенных функций, заключенных в самом экономическом предложении.

Если потребительский спрос приводит к возникновению бесчисленных возможных вариантов и комбинаций, необходимо в той или иной форме использовать адаптивную персонализацию. Например, компания Lutron Electronics Co., Inc. из Куперсберга, штат Пенсильвания, производит устройства для осветительных приборов (выключатели, реостаты для регулирования силы света лампы и т. п.). Эта продукция подразумевает наличие огромного количества возможных комбинаций – искусственное освещение определяется обстановкой в комнате, формой, размерами и размещением окон, а они неодинаковы у разных клиентов.^[105] Помимо этого, на выбор режима освещения влияют меняющиеся погодные условия, интенсивность естественного освещения (утром, днем и вечером она разная), количество людей, которые находятся в данную минуту в комнате, равно как и то, как они используют помещение. Таким образом, хотя Lutron и приводит кое-какие детали своей продукции в соответствие с желаниями клиента (например, делает панель выключателя нужного цвета), она активно использует адаптивную персонализацию и позволяет клиентам экспериментировать с освещением дома или на работе. Сначала с помощью системы Grafik Eye System служащие компании объединяют в одно целое все осветительные приборы в комнате, а затем клиент выбирает и программирует различные режимы освещения, например, для шумной вечеринки, романтического ужина или тихого вечера за чтением. Вместо того, чтобы устанавливать отдельные выключатели для каждого случая, клиенты находят нужные комбинации и вводят их в программу. Теперь стоит только нажать кнопку, и комната будет освещена должным образом.

Совместная персонализация хороша там, где покупателю нужно из множества элементов или компонентов выбрать желаемые функции или дизайн. Однако, если продукцию можно создать из ряда альтернативных комбинаций, адаптивная персонализация позволяет клиенту сохранить несколько вариантов. А процесс экспериментирования с различными вариантами сам по себе становится впечатлением. К примеру, компания Select Comfort из Миннеаполиса, штат Миннесота, производит матрасы с воздушной прослойкой, которые автоматически принимают форму тела того, кто на них ложится. С помощью пульта дистанционного управления потребители могут выбрать нужную жесткость (причем можно установить разные степени жесткости для разных половин одного матраса). Подобным образом бакалейный сетевой магазин со службой доставки Peapod, расположенный в Эванстауне, штат Иллинойс, устраняет уступку «сортировки», неизбежную при походе в бакалейный магазин, где ряд за рядом стоят стеллажи с товарами. С помощью специального программного обеспечения клиент составляет один или несколько списков товаров, которые он покупает чаще всего, и ему не нужно каждый раз искать их в каталоге. Если же он хочет найти какой-то новый продукт, он может воспользоваться системой поиска по цене, торговой марке или питательной ценности.

При адаптивной персонализации компания предлагает всем клиентам одну продукцию, разработанную так, чтобы ее можно было изменять по собственному усмотрению

При адаптивной персонализации каждый клиент сам создает для себя ценность того или иного предложения. Выключатель, работающий в нескольких режимах, у Lutron, пульт управления Select Comfort, программное обеспечение Peapod – все это позволяет клиентам время от времени экспериментировать с новыми комбинациями и вариантами. Однако, выбрав приемлемый вариант, они фиксируют его, чтобы не искать его каждый раз заново. Джоэл Спира, председатель Lutron Electronics, который первым додумался поставить в выключатель микропроцессор, говорит: «Благодаря адаптивной персонализации мы получаем преимущество перед конкурентами, потому что клиенты легко могут выбрать именно те режимы освещения, которые подходят для их целей». Этот подход к массовой персонализации, разительно отличающийся от совместной персонализации, также создает уникальную ценность для клиента.^[106] В процессе смоделированного взаимодействия с продукцией покупатели экспериментируют, а значит, получают впечатление.

Косметическая персонализация: впечатление-лесть

Когда клиент идет на уступку в том, что связано не с функциональностью товара, а с его формой (упаковкой, презентацией или условиями поставки), целесообразно применить косметическую персонализацию. Это подход к так называемой «уступке в форме», и заключается он в том, что компания предлагает один и тот же товар или услугу разным клиентам по-разному. В данном случае она не вносит в продукцию никаких изменений (как в первом случае, рассмотренном выше) и не делает возможным самостоятельное экспериментирование клиентом (как во втором). Вместо этого стандартное предложение упаковывается по-особенному для каждого клиента. Товар как бы заворачивается в обертку, соответствующую вкусам именно этого покупателя. Это может быть особенная упаковка или рекламные материалы, личная доставка, наклейки или ярлыки с инициалами клиента либо что-то еще. В результате клиент видит, что товар был персонализирован «специально для него», и это льстит его самолюбию.

Косметическая персонализация предполагает предложение стандартного товара или успуги разным клиентам по-разному

Хороший пример – Club Gold Program, программа № 1 компании Hertz. Каждый персонализированный элемент изменяет презентацию сдаваемых в аренду автомобилей, а не саму продукцию. Однако клиентам приятно чувствовать, что компания их ценит. Компания Austin-James из Меило-Парк, штат Калифорния, создала простой, но очень эффективный инструмент моделирования для нанесения персонализированных надписей на футболки, кепки, сумки и другие вещи, на которых клиент хочет видеть какой-то логотип, фотографию или рисунок. С помощью программного обеспечения Hanes T-shirt-maker (разработанного совместно с Hanes – известным производителем футболок) потребитель может создать собственную футболку, причем не выходя из дома. Программа выводит на экран изображение футболки и показывает, где можно разместить иллюстрацию. Затем клиент выбирает нужную фотографию или рисунок (компания предоставляет свою базу данных, однако клиент может выбрать и фотографию, которую он отсканировал самостоятельно), а также соответствующую подпись (включая выбор фона, цвета и различных графических эффектов). Картинка на экране постоянно меняется, и когда клиент полностью доволен результатом, программа распечатывает полученную картинку на специальной бумаге на лазерном или струйном принтере клиента. Последнему остается только перевести ее на футболку с помощью утюга. Очень быстро, очень просто, очень «лично».

А как же мир отношений В2В? Whirlpool Corporation успешно «обернула» программу доставки, названную Quality Express, вокруг своего традиционного товара – приборов Whirlpool, KitchenAid и Roper. Изначально дилеры могли заказать любое количество приборов, однако компания начинала доставку только в том случае, если набирался полный грузовик. Таким образом, дилеры никогда не могли точно сказать покупателям, когда прибудут приборы, – это зависело от того, что и когда заказали остальные. Сейчас компания назначает пять, четыре, три, две или одну поставку в неделю для каждого дилера, в зависимости от ежегодного объема продаж, и эффективно поставляет нужное количество приборов, не больше и не меньше (благодаря сложной системе логистики компания обеспечивает связь в режиме реального времени между каждым грузовиком службы доставки и промышленными заводами, региональными складами и местными дистрибутивными центрами). Более того, поскольку Quality Express работает ежедневно, компания может себе позволить осуществить для того или иного клиента внеплановую поставку, когда, например, тому нужно больше приборов, чем обычно. Одно из самых главных правил компании – сделать каждую доставку особенной для клиента. Чтобы персонализировать ее, Quality Express предоставляет попутно и другие услуги, разным клиентам разные. Кроме того, водители по пути обязательно перезванивают дилеру, чтобы удостовериться, что тот готов принять товар.

Многим компаниям косметическая персонализация предоставляет стартовую точку, чтобы клиенты могли получить персонализированное предложение. Тогда как продукция и ее функции в целом остаются неизменными, компания как бы показывает разным клиентам, что она знает их требования к форме и делает все возможное, чтобы им соответствовать. Она специально выполняет некоторые действия на глазах у покупателя, чтобы тот думал, что это все делается для него и только для него. Ральф Хейк, руководитель и вице-президент компании Whirlpool Corporation, говорит о программе Quality Express: «Ценность, которую мы предоставляем нашим дистрибьюторам, бросается в глаза всякий раз, когда они видят наш подъезжающий грузовик, когда они видят ту дополнительную услугу, которую мы создали и предоставили специально для них». Этот подход льстит каждому клиенту, который думает, что ему уделяется особое внимание.

Прозрачная персонализация: впечатление-призрак

Наконец, когда покупатели вынуждены выполнять одно и то же действие или предоставлять одну и ту же информацию по нескольку раз, они идут на уступку под названием повторение. Подобная необходимость только отвлекает потребителей и портит общее впечатление. В этом случае имеет смысл использовать прозрачную персонализацию, которая предполагает предоставление каждому клиенту особенного предложения так, чтобы он об этом не знал.

ChemStation, производитель и распространитель промышленного очистительного оборудования, использует прозрачную персоиализацию для того, чтобы привести свою продукцию в соответствие с задачами самых разных клиентов: моечных станций, транспортных депо, бумажных фабрик и ресторанов. Однако компания не нагружает покупателя излишними подробностями того, что было добавлено в предложение специально для него. Вместо этого она предоставляет каждому клиенту именно то, что нужно ему, под видом одной и той же продукции ChemStaton Solution. На каждой детали оборудования выгравирован один и тот же логотип. Таким образом, покупатели больше думают о том, как чисто и мило стало у них, чем об особенных свойствах оборудования, которое помогло добиться чистоты и порядка.

Прозрачная персонализация незаметно удовлетворяет требования отдельных клиентов. Вместо того, чтобы просить покупателей выделить время и описать свои потребности, такие компании, как Batista Brava и GNC Live Well, наблюдают за своими клиентами и со временем достаточно точно угадывают их предпочтения. Конечно, компании нужно драгоценное время, чтобы изучать своих покупателей и все точнее и точнее удовлетворять их потребности. Чтобы использовать прозрачную персонализацию, нужно иметь стандартное предложение (чашка кофе в Batista Brava, ящик в UPS, резервуар в ChemStation), которое можно наполнить различными свойствами или компонентами для различных покупателей. Таким образом, прозрачная персонализация прямо противоположна косметической.

Прозрачная персонализация имеет смысл тогда, когда клиенты не хотят, чтобы их беспокоили с подробностями и предложениями совместного выбора нужной продукции, часто оттого, что все самое главное о своих пожеланиях и предпочтениях они уже сказали. Например, не желая надоедать посетителям одними и теми же вопросами каждый раз при поселении в отель Ritz-Carlton («Одноместный или двухместный?», «Обычный номер или люкс?», «Курящий или некурящий?»), эта сеть выработала менее докучливый способ выяснения потребностей каждого. Служащие внимательно наблюдают за гостями во время их пребывания в отеле и отмечают даже мельчайшие подробности – просьбу о гипоаллергенных подушках, о радио в номере, настроенном на джазовую волну, о «Пепси», а не «Коле» и т. д. Компания заносит всю полученную информацию в базу данных и использует ее для того, чтобы установить личный контакт с каждым гостем, исключая при этом ненужные вопросы при каждом последующем поселении. Чем чаще человек останавливается в отеле сети Ritz-Carlton, тем больше узнает о нем компания и тем лучше она заботится о его личных потребностях. В результате гость предпочитает Ritz-Carlton всем другим отелям.

Прозрачная персоиализация предполагает предоставление каждому клиенту особенного предложения так, чтобы он об этом не знал

Руководство Ritz-Carlton выбрало прозрачную персоиализацию еще и для того, чтобы создать атмосферу таинственности вокруг удовлетворения личных пожеланий каждого клиента. Как это удается отелю, может быть загадкой для гостя, однако он вполне явственно ощущает, что каждое пребывание в Ritz-Carlton становится для него крайне приятным впечатлением.

Основатель компании ChemStation Джордж Хоуман пришел к этому виду персонализации, когда понял, что все его клиенты хотят заниматься своим бизнесом, а не хозяйственным мылом и чистящим средством: "Мы стремимся к тому, чтобы наши клиенты думали о потребительской ценности, которую мы создаем для них, а не о мыле или о том, как оно к ним попадает. Мы не хотим, чтобы они даже задумывались, как они получают нашу продукцию; важно, чтобы они знали, что она всегда у них есть". Заказ мыла – это всегда уступка, всегда потеря времени, а с помощью прозрачной персонализации можно сделать общение покупателя с продавцом более легким и приятным впечатлением.

Как выбрать нужный подход

Какой подход выбрать? На этот вопрос нет простого и однозначного ответа. Как показано в табл. 5.1, каждый вид персонализации направлен на устранение определенного рода уступки и на создание определенного впечатления. Производители и поставщики услуг должны подчеркнуть уникальность своего предложения, определить вероятную уступку своих клиентов и выбрать тот подход, который лучше всего будет ей соответствовать. Возможно, вам понадобится комплексный подход.

Для чего вообще нужна персонализация? Для того чтобы предложить покупателям качественно новые впечатления. Компании NewsEDGE и Paris Miki, использующие совместную персонализацию, создают новые впечатления от чтения новостей и ношения очков. Адаптивная персонализация помогает компаниям Lutron, Select Comfort и Peapod создать новые впечатления от освещения, сна и покупок. Hertz добивается новых впечатлений от взятия напрокат автомобиля с помощью косметической персонализации, a Whirlpool использует этот подход для создания новых впечатлений от поставки электронной техники. ChemStation не без помощи прозрачной персонализации вызывает у своих покупателей новое впечатление от чистоты. Ее же использует сеть отелей Ritz-Carkon для того, чтобы превратить в незабываемое впечатление пребывание в гостинице.

Таблица 5.1. Персонализация и ее виды

Все компании, которые используют массовую персонализацию, создают новую потребительскую ценность в зарождающейся экономике впечатлений. Конкурирующие массовые производители, которые не стремятся снизить уровень потребительской уступки, будут в скором времени вынуждены уценивать свои товары, чтобы выжить. Это прекрасно понимал один из руководителей высшего звена компании Pennzoil Products Company, который больше всего страшился того дня, когда люди скажут: «Машинное масло – это машинное масло – это машинное масло». Такая участь ожидает всякую компанию, которая не прилагает усилий к тому, чтобы сделать свое предложение особенным для каждого покупателя.

Антракт Свежее впечатление

Когда сэр Колин Маршалл понял, что компания British Airways занимается, прежде всего, постановкой впечатлений, он подумал, что «фактор износа» ее торговой марки «…наступит лет через пять. Теперь я твердо уверен в том, что пять лет – это предельный срок, в течение которого вы можете не обновлять торговую марку».^[107] В действительности режиссеры впечатлений должны постоянно «освежать» предлагаемое впечатление – изменять или добавлять отдельные элементы, которые будут поддерживать его увлекательным, волнующим для покупателей, а значит, стоящим их денег. Если этого не будет, предложение быстро обесценится. Вместо того, чтобы снова и снова покупать одно и то же впечатление, люди, скорее всего, отправятся туда, где им предложат что-то новое и поэтому захватывающее.

Вот почему повторяющиеся впечатления в некоторых тематических ресторанах, например в Rainforest Cafe и Planet Hollywood, приносят столь скудные плоды: гости всегда знают, чего ожидать и от ужина в ресторане, и от покупок в магазинах. Владелец ресторана Скотт Гросс, который написал несколько интересных книг о том, что он называет «возмутительным, в хорошем смысле слова, обслуживанием», делится простым способом удивить посетителей. Он рассказывает о Филиппе Романо, основателе Fuddmcker's и EatZi's, который решил открыть довольно необычный итальянский ресторан под названием Macaroni's.^[108] При этом проторенный путь, т. е. распространение купонов со скидкой, как делают многие подобные заведения, чтобы привлечь новых клиентов, был не для него. Романо решил раз в месяц каждому посетителю предлагать бесплатный ужин. День выбирается случайно (как правило, это понедельник или вторник), и посетители ни о чем не подозревают, пока им вместо счета не принесут письмо от администрации, в котором сообщается, что ей неловко брать плату за ужин, так что он будет бесплатным. В то время как большинство ресторанов могут проявить подобную щедрость только в том случае, если их посетителям была предоставлена еда низкого качества или плохое обслуживание (в надежде хоть как-то компенсировать обманутые ожидания), в ресторане Романо все происходит уже после того, как гости превосходно отужинали, получили безупречное обслуживание и готовы заплатить. Когда же они узнают, что все это оказалось для них еще и бесплатным, они удивляются и чувствуют себя обязанными прийти сюда снова и снова, и снова. Скотт Гросс полагает, что подобная практика стоит Романо всего лишь 3,3 % его ежемесячного бюджета, а приносит она несоизмеримо большие плоды, чем простые скидки в том же объеме. Ведь она превращает и без того отменный ужин в незабываемое впечатление.

Как удивить покупателя

Когда компания использует массовую персоиалшацию, чтобы минимизировать степень потребительской уступки, она должна знать о потребностях отдельных клиентов и о том, как они влияют на выбор и поведение последних. Это позволяет целенаправленно и систематично двигаться по направлению к предложению еще большего впечатления. Удивление потребителя – вот, пожалуй, самый важный элемент, необходимый производителям товаров и поставщикам услуг для постановки захватывающих впечатлений.

Когда компания хочет удивить своих клиентов, она использует не удовлетворение и потребительскую уступку, а разницу между тем, что они воспринимают в конечном счете, и тем, что они ожидают получить.

Удовлетворение клиента = Что клиент воспринимает в конечном счете – Что клиент ожидает получить

Вместо того, чтобы просто соответствовать ожиданиям (и способствовать удовлетворению) или создавать новые ожидания (и уменьшать степень потребительской уступки), компания сознательно пытается пойти новым и неожиданным для покупателя путем. Она не пытается «превзойти» ожидания, потому что это предполагает движение по заданной траектории; не старается она и найти новые грани или области, в которых она будет конкурентоспособной, – все это предполагает повышение степени удовлетворения и понижение степени уступки соответственно. В случае с удивлением компания старается предложить нечто неожиданное.

Чтобы действительно удивить клиентов, нужно опираться на прочный фундамент концепций удовлетворения и уступки. Как показано на рис. А.1, без усилий, направленных на повышение степени удовлетворения и понижение степени уступки, компании просто не на чем будет разрабатывать удивление покупателей. Модель трех «У» предполагает больше, чем "Как вы оцениваете нашу деятельность?" и даже чем "Чего вы хотите?". Теперь вопрос звучит так: "Что вы запоминаете?".

Самые запоминающиеся впечатления от полетов не имеют ничего общего с ожиданиями – хорошими или плохими – от обслуживания на борту самолета. В памяти остается лишь прочтение какой-то особенно проникновенной книги, встреча со знаменитостью или увлекательный разговор с соседом.

Преподобный Джим Игнатовски. Вам знакомо это имя? В одной из серий старого телевизионного шоу «Такси» этот обычно неприятный, хотя и любящий повеселиться, тип решил стать самым лучшим водителем такси в мире. Он удивлял своих клиентов совершенно невообразимыми способами: предлагал еду и напитки, поражал до глубины души своей находчивостью и остроумием, по ходу движения проводил экскурсии и даже исполнял песни Фрэнка Синатры, используя в качестве микрофона переговорное устройство. Игги мастерски применял принцип удивления клиентов, и для них поездка в его такси значила намного больше, чем сам факт перемещения из пункта А в пункт Б. И в телевизионном шоу клиенты Игги охотно оставляли щедрые чаевые. Один человек даже попросил провезти его дальше на квартал, только чтобы продлить удовольствие. Примечательно, что он заплатил в конечном итого больше за худшее обслуживание, так как он позже попал туда, куда хотел попасть. Услуга, которую предлагал Игги, т. е. поездка в такси, была не более чем сценой для впечатления, которое он продавал.

Руководители должны задуматься, как использовать имеющиеся аспекты услуги и поставить незабываемое впечатление

Предприниматели в реальном мире также используют прием удивления, чтобы оживить обыденные услуги и превратить их в запоминающиеся впечатления. Давайте возьмем в качестве примера бизнес, который стоял у истоков современного предпринимательского мира. Чистильщик обуви Аарон Дейвис, работающий в аэропорту города Каламазу, штат Мичиган, творчески подходит к своей работе. Он не только чистит обувь своих клиентов, но и привносит в их впечатления моменты, которые мало, а то и вообще никак не связаны с чисткой обуви. Если он видит торчащую изо шва нитку, он достает зажигалку и аккуратно приводит одежду клиента в порядок. Когда туфли начищены до блеска, Дейлис завязыаает шнурки и даже бережно подтягивает носки своему клиенту. Если последний подавлен или расстроен, он обязательно услышит какую-нибудь ободряющую пословицу или изречение. Если же постоянному клиенту случается пропустить один раз чистку обуви ввиду большой спешки, Дейвис говорит: "Следующий блеск за мной!". И постоянные клиенты всегда оставят немного времени на стойку Дейвиса.

К сожалению, крупным предприятиям зачастую не хватает изобретательности малого бизнеса. Однако размер компании не может служить оправданием. Ожидания клиентов от компании ничем не отличаются? Нужно что-то делать! Руководители должны задуматься, как можно использовать имеющиеся аспекты услуги и поставить незабываемое впечатление. Почему авиакомпании предлагают первый класс по цене эконом-класса только постоянным клиентам? Вот сидит хорошо одетый паренек, только что закончивший колледж. Он летит в Нью-Йорк на собеседование в юридической фирме. Пройдет немного времени, и уже как ее сотрудник он будет каждую неделю путешествовать в разные уголки страны. Почему бы не удивить его сейчас, предложив ему место в первом классе? Можно время от времени класть в мини-бар в каком-нибудь номере отеля баночку, которая на вид напоминает обыкновенную «Кока-Колу». Каким же будет удивление постояльца, когда он обнаружит в ней, скажем, несколько однодолларовых купюр, а также записку от администрации, уведомляющую, что он может оставить эти деньги себе. Разве не вызовут подобные действия большее доверие, желание обратиться в эту компанию еще раз, а также порекомендовать ее своим знакомым?

Компании должны также переосмыслить свои программы скидок и возврата денег. Автомобильные производители, к примеру, еще больше уценяют свою продукцию, когда предлагают различные рекламные акции: "Купите эту модель – и получите тысячу долларов обратно!". Ожидания покупателей в этом случае связаны исключительно со стоимостью автомобиля. Результаты опроса, проведенного Артуром Литтл, свидетельствуют о том, что 90 % владельцев машин довольны покупкой, однако с каждым годом покупателей становится все меньше и меньше. Всего лишь 40 % клиентов купят следующую машину у того же производителя (не говоря уже о той же модели), который, как они сами утверждают, полностью «устроил» их в прошлый раз. Компании добились бы значительно большего роста продаж, в том числе повторных, если бы возвращали какой-то процент от суммы покупки неожиданно для новоиспеченного обладателя машины в качестве благодарности за его выбор. Заранее известные программы по возврату денег стимулируют рост продаж только в данный период, а удивление помогает компании повлиять на выбор клиента в будущем.

Подумайте также о многочисленных программах "частых покупок", которые проводятся повсюду: в авиакомпаниях и на автостоянках, в банках и кофейнях. Эти программы были разработаны с тем, чтобы повысить доверие покупателей, однако все они имеют один роковой недостаток: они порождают в клиентах ожидание бесплатных товаров и услуг. Бесплатная продукция может в какой-то мере стимулировать рост и частоту продаж (что по сути своей равноценно старому принципу производителей: "То, что мы теряем на каждом клиенте, мы наверстаем с помощью объема"). Однако покупатели принимают участие во всех этих программах, зная, что все остальные также могут присоединиться и получить свою долю. На личном уровне они никак не вовлечены, и поэтому со временем они начинают воспринимать все, как должное: в конце концов, они «заработали» бесплатную продукцию. Как и возврат денег, подобные программы только обесценивают предложение компании.

Распространенные программы «частых покупок» обесценивают предложения

Вместо того, чтобы поощрять ожидания бесплатных товаров и услуг у своих самых главных клиентов, компании могли бы использовать эти средства для постановки запоминающегося впечатления. Следуя примеру Романо, можно было бы дарить покупателям какую-то часть продукции в случайном порядке. Можно было бы сделать бесплатным каждый пятнадцатый или двадцатый проданный товар или же объявить, что каждый пятнадцатый или двадцатый клиент получит все бесплатно. Более того, в магазине можно установить систему, которая незаметно для остальных сообщала бы служащему, что именно этот клиент очень ценный и что его неплохо было бы удивить бесплатными товарами.

Погодите, вы еще не слышали этого!

Для того, чтобы действительно выделиться на фоне конкурентов, компания должна сосредоточить свои усилия прежде всего на повышении потребительского удовлетворения, затем – на понижении потребительской уступки и наконец – на удивлении клиентов. Эти три шага значительно продвинут компанию вверх по шкале потребительской ценности. Однако есть еще и четвертый элемент. Как только компании удается по-настоящему удивить покупателя, последний начинает ожидать того, что его удивят. В этом нет ничего плохого при условии, что компания предлагает предвкушение. Предвкушение, воздвигнутое на основе удивления, означает разницу между тем, что клиент помнит по предыдущему опыту, и том, чего он еще не знает.

Предвкушение = Чего клиент еще не знает – Что клиент помнит по предыдущему опыту

Чтобы понять суть предвкушения, достаточно одного примера. Постоянные клиенты авиакомпании Continental Airlines (те, которые «налетывают» свыше 50 тыс. миль в год) получают посылку с талонами на регистрацию и получение багажа вне очереди, рекламные материалы по программе «Частый гость» и другие материалы. Эта посылка приходит ежегодно, и, получив ее впервые, клиент будет действительно приятно удивлен. Однако на следующий год компании удастся удивить немногих (тех, кто забыл о прошлогодней посылке). А через три-четыре года постоянные клиенты будут не только ожидать эту посылку, но и считать ее чем-то само собой разумеющимся и особого интереса не представляющим. Теперь представьте себе, что Continental Airlines искусно изменяет содержимое этой посылки. Например, она добавляет личное письмо от Председателя (на манер ежегодного послания к акционерам Уоррена Баффета) или дарит подарок, который выбран именно для этого клиента с учетом информации, полученной о нем во время полета (это может быть подписка на журнал Elle, бесплатный ужин в ресторане того города, куда он летает особенно часто, коробка роскошных сигар или бутылка вина). Спустя два-три года можно подарить новый чемодан, потому что у постоянных клиентов авиакомпании дорожные сумки наверняка быстро приходят в негодность. Таким образом, верные клиенты Continental Airlines будут с нетерпением ожидать следующей посылки, а не думать: «Ну вот, еще одна пришла». Это предвкушение, построенное на «Как вы оцениваете нашу деятельность?», «Чего вы хотите?» и «Что вы помните?», проявляется в виде ожидания следующего общения и взаимодействия с Continental Airlines: «Что произойдет?». А это верное доказательство того, что клиенты будут пользоваться услугами этой компании и впредь.^[109]

Когда три «У» действуют согласованно, удовлетворение, уступка, удивление и предвкушение побуждают клиентов покупать данные товары или услуги не только ради их функционального назначения, но и ради тех впечатлений, которые сопровождают их покупку и использование.

В зарождающейся экономике впечатлений компании должны осознавать, что они производят воспоминания, а не товары, и создают сцену для повышения потребительской ценности, а не поставляют услуги. Пришло время игры, потому что товаров и услуг уже недостаточно. Клиенты жаждут впечатлений и готовы заплатить за них. Экономика впечатлений открывает новые возможности, и тех, кто воспользуется ими, ждет успех.

6 Работа – это театр

Барбара Стрейзанд снискала себе известность как актриса и певица еще тогда, когда пробовалась на роль Мисс Мармельштайн в мюзикле Гарольда Роува I Can Get It for You Wholesale («Я достану тебе это оптом»). В своей книге Audition директор по кастингу Майкл Шертлефф рассказывает, что он сразу заприметил начинающую актрису.^[110] Только вот выдающийся нос Стрейзанд внушал ему серьезные опасения, ведь продюсер Дэвид Меррик предупредил его «Никаких уродин в моем шоу!». Несмотря на это предостережение, а может быть, именно из-за него, Шертлефф пригласил Стрейзанд на окончательное прослушивание.

Стрейзанд явилась с опозданием. На ней было безвкусное енотовое пальто и разные туфли. Она нашла эти «изумительные» туфли на блошином рынке по пути на прослушивание, однако только одна туфля от каждой пары ей подошла, как пояснила Стрейзанд Шертлеффу, Меррику и режиссеру-постановщику Артуру Лоренцу, не вынимая изо рта жевательной резинки. Затем она попросила принести на сцену табурет и, усевшись на него, начала петь, однако резко остановилась после нескольких строк, возобновила пение и снова остановилась, на этот раз для того, чтобы вытащить жевательную резинку и прилепить ее снизу к табурету. Наконец она пропела всю песню от начала до конца и, по выражению Шертлеффа, "очаровала своих слушателей". Стрейзанд исполнила еще две песни и ушла. После жарких споров Меррик сдался под натиском Шертлеффа и Лоренца. Стрейзанд получила роль. Когда все трое собрались уходить, Лоренц, который сел на табурет после ухода Барбары, провел рукой под сиденьем. Он заметил, что Стрейзанд не забрала свою жевательную резинку. К его большому удивлению ее там не было! Стрейзанд играла, когда столь убедительно чавкала во время прослушивания. Она делала вид, что жевала резинку, не для того, чтобы успокоиться, а чтобы произвести определенное впечатление на потенциальных покупателей ее актерского мастерства.

Можно только догадываться, почему Стрейзанд выбрала именно такой образ для изображения своего персонажа на сцене. Возможно, она хотела произвести впечатление "Я спою тебе это оптом" или «Внешность не имеет значения, главное – голосовые связки», или даже «Не спешите с выводами – безобразная леди сейчас запоет». Ее тактика положила начало тому, что стало во всех отношениях выдающейся карьерой. Чем бы она ни руководствовалась в самом начале, она поняла, что каждое действие вносит свой вклад в общее впечатление, и это понимание принесло ей успех. Компании, которые работают в эпоху экономики впечатлений, должны быть не менее осторожными.

Каждое действие вносит свой вклад в общее впечатление

Давайте возьмем в качестве примера бейсбол. Наверное, ни одна организация не управляет каким-либо профессиональным видом спорта так плохо, как Высшая лига бейсбола. Тем не менее впечатляющие обороты одной из ее компаний-франчайзеров, Cleveland Indians, показывают, сколь велико значение театра в постановке захватывающих впечатлений. 4 апреля 1994 года ознаменовалось приходом новой эпохи процветания для этого некогда запущенного предприятия. В этот день команды Indians и Seattle Marines впервые встретились на Jacobs Field – новом стадионе стоимостью 175 млн долл., построенном специально для профессионального бейсбола. До 1994 года поклонники команды Cleveland Indians покупали от силы 5 тыс. билетов ежегодно. Сейчас все 43 368 билетов на всю 81 игру раскупаются до Рождества предыдущего года. Конечно же, сам по себе стадион не мог до такой степени повлиять на рост продаж. Примеру Cleveland Indians последовали другие команды, однако результаты у них были гораздо скромнее. В чем разница? Руководство Cleveland Indians во главе с владельцем Диком Джекобсом и генеральным директором Джоном Хартом признает, что стадион Jacobs Field просто предлагает компании сцену для более сильного и захватывающего впечатления.

В тот прохладный апрельский день команда Cleveland Indians в действительности играла на этом стадионе не впервые. За два дня до этого она встретилась в показательном матче с Pittsburgh Pirates. Стадион был заполнен до отказа – зрители хотели посмотреть на новое поле и на обновленную команду Cleveland Indians. Многие из них пришли затем и на открытке сезона. Руководство не боялось, что этот матч сведет на нет все предвкушение первой игры, потому что он был не более чем генеральной репетицией, возможностью для поклонников Cleveland Indians увидеть, насколько их любимая команда готова к серьезной борьбе.

Сразу за воротами стадиона служащий в форме старательно подметал дорожку, ведущую к главному входу. Синие брюки и рубашка в красную и белую полоску выделялись на фоне проходящей мимо толпы, говоря о принадлежности их владельца к обслуживающему персоналу стадиона. Уборщика заметили многие, но лишь несколько человек обратили внимание, что на дорожке не было мусора. В конце концов, она не могла быть грязной просто потому, что по ней еще никто не ходил. Спрашивается, зачем было нанимать на работу этого служащего? И в случае с уборщиком, и в случае с Барбарой Стрейзанд, жующей несуществующую жевательную резинку, это была в чистом виде игра актера на сцене. Служащий подметал дорожку не для того, чтобы сделать ее чище, а чтобы произвести определенное впечатление на проходивших мимо первых зрителей. После того, как команда Cleveland Indians 62 года играла на стадионе Cleveland Municipal Stadium, руководство компании наняло на работу этого человека, обязало его одеть форму и подметать дорожку с одной-единственной целью – поддержать новую тему Indians: "В гостях хорошо, а дома лучше". Нужно было убедить первых зрителей в том, что новый стадион чист, безопасен, удобен и готов к проведению матчей. В нем ничто не напоминало о прошлом команды Indians; напротив, это было начало совершенно нового предложения, которое клуб назвал, разумеется, "Впечатление от Jacobs Field'".^[111]

Театральное представление

Книга Men at Work политического обозревателя и заядлого поклонника бейсбола Джорджа Уилла помогла многим бейсбольным комментаторам взглянуть на игру под другим углом. Главная мысль этой книги заключается в том, что «профессиональный бейсбол – это работа» |3], которая требует больших физических и умственных затрат от тех, кто выходит на поле. Уилл старался вызвать в читателях восхищение этой игрой и убедить их только в одном: игроки работают. Если продолжить эту мысль, получается, что Высшая лига бейсбола готовит рабочее место. Игроки тренируются, анализируют прошлые выступления и стараются с каждым разом все лучше и лучше выполнять свои обязанности. Как ведущие актеры, они делят сцену со статистами, т. е. с людьми, которые, подобно уборщику на стадионе Jacobs Field, играют второстепенные роли.

Деятельность всех компаний, начиная с заводских мастерских и заканчивая современными офисами, требует такого же представления, какое мы видим на Бродвее или бейсбольном стадионе. В экономике впечатлений актеры разного толка – руководители, менеджеры, рабочие – должны по-новому взглянуть на то, чем они занимаются. Работа – это театр. Подумайте об этом. Поразмышляйте. Глубоко вдохните и скажите вслух: "Работа – это театр".

Спектакли в бизнесе должны составлять конкуренцию шоу на Бродвее и матчам на стадионах

Принимая эту истину, мы не пытаемся описать театр до мельчайших подробностей или составить полный список того, что он непременно должен включать. Не можем мы и выбрать какой-то один из альтернативных и/или противоречащих друг другу взглядов на то, как нужно управлять театром. Вместо этого мы стремимся достаточно рассказать о театре для того, чтобы убедить вас пересмотреть свои взгляды на работу и принять некоторые принципы театра в качестве модели поведения в экономике впечатлений.^[113]

Давайте уясним это раз и навсегда: мы не хотим представить работу, как театр. Это не метафора, а модель. Мы говорим о принципе театра не для того, чтобы провести очередное сравнение, коих и так уж слишком много в современном деловом мире. Нас не интересуют танцы слонов, плавание с акулами, падения с пирамиды, акробатические трюки и другие подобные метафоры, которые часто только отвлекают руководителей предприятий от тех проблем, которые им нужно решить. Мы хотим обратить ваше внимание на драматическую суть предприятий, лежащую в их основе. Таким образом, мы имеем в виду в прямом смысле слова, что работа – это театр.

Театр – это не метафора, а модель

Слово «драма» восходит корнями к греческому глаголу «drao», который в переводе означает «делать». Во всех компаниях, признают это менеджеры или нет, служащие играют, но не в игру, а в то, что должно быть тщательно продуманным, мастерски поставленным и убедительно изображенным драматическим действом, разворачивающимся в реальной жизни. Понимание этого наделяет совершенно новым значением термины делового мира, которые пришли из изобразительных искусств, например «производство», «представление», «метод», «роль», «сценарий» и множество других.

Изучение театрального искусства часто начинается с труда Аристотеля Поэтика.^[114] Эта книга лежит в основе западного понимания театра, даже несмотря на то, что акцент в ней делается на литературных формах. Именно на аристотелевом понимании сюжета, который он называл «составом происшествий», строится любое подготовленное впечатление и последовательность стимулов, которые требуются для создания нужного ощущения. А элементы сюжета, выделенные Аристотелем (неожиданные повороты, постепенное раскрытие, единство и равновесие событий, эмоциональный эффект трагедии), многое говорят о том, что делает впечатление запоминающимся. Также он выделил предпосылки для убедительного изображения того или иного персонажа (хороший выбор, который соответствует характеру роли; конфликт внутри самого персонажа). Эти предпосылки необходимо учитывать каждому, кто занимается постановкой впечатлений. Давая определение понятию театра, Аристотель отделил его от остальных видов человеческой деятельности. Подумайте о некоторых театральных концепциях Аристотеля и об их возможном применении в деловом мире.^[115]

Прежде всего, это вопрос выбора. Театральные представления требуют четких границ; актеры должны формулировать и задавать трудные вопросы, которые ни один другой человек не может задать или не может ответить на них; и еще они должны различать значимые и не значимые элементы в том, что происходит на сцене. Даже те компании, которые еще не занимаются постановкой впечатлений, должны понимать, что всякий служащий, который работает с клиентами, в той или иной мере разыгрывает театральное представление. Что должно происходить на сцене, а что – за кулисами? Два консультанта в магазине стоят в разных рядах и разговаривают друг с другом о том, что они будут делать после работы, не обращая внимания на находящихся рядом покупателей. Им этот эпизод может показаться незначительным, а вот клиенты воспримут его, как проявление безразличия. Так что же можно назвать отличительными чертами увлекательного театра? Продавец должен, в первую очередь, задаться вопросом, как он может обыграть считывание штрих-кода с товаров на кассе, каким голосом и какими словами попросить кредитную карточку, а особенно – как использовать личный контакт с клиентом, который возникает при передаче этой самой карточки или наличных денег из рук в руки. Самые важные вопросы те, на которые нет однозначного и очевидного ответа. Вы начинаете размышлять, и полученный результат бесценен и для вас, и для вашего спектакля.

Всякий служащий, который работает с клиентами, в той или иной мере разыгрывает театральное представление

Продумайте последовательность, развитие и продолжительность событий. Как организованы действия в вашей компании? В каком порядке они следуют одно за другим? Когда работа начинается, достигает кульминации, а когда наступает развязка? Возьмем, к примеру, отдел продаж. Когда действо начинается? Когда в офисе раздается звонок, когда клиент назначает через секретаря встречу с агентом по продажам, когда тот приезжает на место и ожидает у двери или только после установления зрительного контакта с потенциальным покупателем? От того, как вы ответите на этот вопрос для себя, будет зависеть все ваше представление. Когда агент оказывается лицом к лицу с потенциальным покупателем, каким должен быть его следующий шаг? Начать с нескольких общих фраз? Или перейти сразу к делу? Какой будет последовательность обсуждаемых вопросов (давайте назовем их декорациями продаж), которые будут рисоваться в уме клиента на протяжении разговора? Как лучше всего перейти к желаемой кульминации, т. е. к заключению сделки? Старая пословица, популярная среди агентов по продажам, гласит, что как только продажа совершена, нужно замолчать. Ее нельзя понимать буквально, однако она свидетельствует о том, что с продажей или с заключением сделки представление достигло своей кульминации и теперь все усилия нужно сосредоточить на эффектной развязке. Только после того, как вы поразмышляете над этими вопросами и дадите на них ответы, вы сможете поставить по-настоящему захватывающее впечатление.

Когда работа начинается и достигает кульминации, а когда наступает развязка?

Наконец, продумайте темп и ритм работы, поскольку именно они определяют отношения между отдельными элементами вашего представления. Какие переходы от одной темы к другой нужно сделать более плавными, так как они бросаются в глаза? Как можно использовать контраст, нарастание и спад напряжения, чтобы сделать обстановку более сильной энергетически? Сколько событий и какой степени интенсивности происходит в течение определенного времени? Служащие FedEx намеренно торопят события, чтобы передать ощущение скорости как сущности компании. Так же должны делать и служащие ресторанов фаст-фуд, даже когда у них не очень много дел. Или вспомните официантку в фешенебельном ресторане, где каждая подача блюда – это уже представление. Сколько оно должно длиться? Как сделать перемену блюд гладкой и естественной? Может быть, она должна незаметно убирать тарелки для салата, но в то же время совершать церемониальное действо при наполнении стаканов водой, или наоборот? Когда именно она должна принести счет? Ответы на эти вопросы и отличают выдающиеся представления от монотонных, с одной стороны, и слишком навязчивых – с другой.

Вспомните, когда вам в последний раз приходилось иметь дело с водителем такси, консультантом или продавцом в магазине, и вы придете к выводу, что все эти элементы, описанные Аристотелем несколько тысячелетий назад, по-прежнему отсутствуют в работе многих предприятий.

Прославленный театральный постановщик Питер Брук говорит: "Я могу взять любое свободное пространство и назвать его пустой сценой. Один человек пересекает это свободное пространство, другой наблюдает за ним, и это все, что нужно для театрального представления".^[116] Компании откроют для себя бесценные возможности, если провозгласят свою работу театром. Когда предприятие называет свое рабочее пространство пустой сценой, оно обретает возможность выделиться на фоне многочисленных производителей товаров и поставщиков услуг, работа которых не пронизана осознанием подлинной ее сути. Когда театр служит моделью в работе, даже самые обыденные действия способны увлечь покупателей. Более того, на сцену выходят новые элементы, которые невозможно было бы и представить, если мыслить в рамках товаров и услуг, например подметание чистых дорожек.

Мы можем говорить о "пустой сцене" в деловом мире даже там, где компания взаимодействует с клиентами не напрямую, а посредством различных технологий связи. Бренда Лорен в своей книге Computers as Theatre («Компьютеры как театр») говорит о возможном применении идей Аристотеля в шоу, созданных с помощью компьютерной техники. Лорен убеждена в том, что взаимодействие человека с компьютером должно быть «смодулировано»,^[117] и поэтому компьютерные технологии, утверждает она, выполняют не столько декоративную, сколько посредническую функцию. Описывая взаимодействие человека и машины, она говорит: «Нельзя ограничиваться в этом вопросе усовершенствованием интерфейса и рабочего стола в операционной системе. Нужно создать вымышленные миры, которые были бы так или иначе связаны с реальностью, миры, в которых мы могли бы применить, усилить и обогатить наши собственные возможности думать, чувствовать и действовать».^[118] Вот именно. Несмотря на неуместное использование слова «как» в названии, из книги Лорен становится понятно: автор твердо убеждена в том, что работа с компьютерными технологиями является – или, по крайней мере, должна быть – театром.

Когда театр служит моделью в работе, даже самые обыденные действия способны увлечь покупателей

В зарождающейся экономике впечатлений любая работа, за которой клиент наблюдает непосредственно, должна считаться драматическим представлением. Стюарды в самолете и персонал гостиницы ничем не отличаются от актеров на театральной сцене, когда проводят пассажира к его месту, а приезжего – к его номеру. Продавец в розничном магазине выкладывает товары на полку, и его работа – это уже театр. Кассиры в банке, страховые агенты и брокеры по недвижимости, объясняющие сроки и условия покупки товаров или услуг, играют свою роль. Всякий раз, когда одетый в форму водитель службы доставки UPS привозит посылку, он совершает театральное представление. В следующий раз, когда вы будете в ресторане, обратите внимание на прием заказа, сервировку стола, звон столовых приборов. Это все чистой воды театр. Продажа грузового автомобиля или флакона духов – это театр. Презентация рекламного агентства, подготовленная для маркетингового директора компании, т. е. потенциального клиента, – это в конечном счете театр. Врачи не только проводят операции в амфитеатре, но и разыгрывают представления у постели каждого больного. Даже бартерная торговля сырьем – это театр со своей специфической аудиторией. Если бы руководители компаний понимали, что вся их работа – это театр, и действовали бы соответствующим образом, насколько более запоминающимися были бы все эти представления?

Любая работа, за которой клиент наблюдает непосредственно, должна считаться драматическим представлением

Все мы слышали фразу "Делай сам то, к чему призываешь других". Она кажется избитой, однако стоит только признать, что работа – это театр, и у нее появляется новое значение. Ведь это изречение подразумевает не только личное испытание того, что предлагается широкой публике, но и то, что кто-то другой наблюдает за этим. Самое понятие согласования поведения с определенными правилами и ценностями предполагает наличие публики. И хотя в подавляющем большинстве случаев в представлениях, которые ставят компании, публика состоит из покупателей, порой единственным зрителем оказывается продавец, сослуживец или начальник. Этот взгляд внутрь, свободный от присутствия клиента, – тоже театр, и он не менее важен, чем все остальное. Работа, проведенная «за кулисами», влияет на отношения с клиентами, потому что внутреннее и внешнее всегда взаимосвязано.

Таким образом, портовый грузчик работает в театре. Двое поварят, которые замешивают тесто для пиццы на кухне ресторана, дают представление. Офис, в котором служащие оценивают размеры страхового убытка, подчинен законам театрального искусства. Главный мастер, наблюдающий за работниками на сборочном конвейере, оценивает их актерское мастерство. Рационализаторское предложение рядового служащего в адрес начальника или Совета директоров подразумевает театр. Вся работа – это театр, даже когда публика не состоит из клиентов, готовых платить за представление; внутренняя слаженность действий произведет неизгладимое впечатление на настоящих покупателей. В экономике впечатлсний компания должна, прежде всего, задуматься над тем, как сделать свою работу и на сцене, и за кулисами более увлекательной.

Социолог Эрвинг Гоффман, наверное, первым признал, что театральные представления предлагают модель для бизнеса. В своей книге The Presentation of Self in Everyday Life, опубликованной в 1959 году, он анализирует драматургические принципы, которые широко используются в ряде рабочих и общественных ситуаций. Изучая поведение человека в обществе, он отметил, что разные люди по-разному осознают производимое ими впечатление на окружающих. Одни замечают даже мелочи, в то время как другие просто не задумываются над тем, как они выглядят в глазах окружающих. Есть люди, которые сознательно используют производимое ими впечатление, чтобы добиться нужного им результата. Гоффман называет их «циничными актерами», которые «стремятся манипулировать зрителями». Им он противопоставляет «искренних актеров», которые «верят в то впечатление, которое возникает в результате их представления».^[119]

Внутренняя слаженность действий влияет на внешнее представление компании

Для Гоффмана все поступки людей, вся человеческая деятельность – это актерская игра, вне зависимости от того, предшествовали ей репетиции или нет. Неспособность обычного человека предвидеть собственные движения глаз или тела, – пишет Гоффман, – не означает, что он не будет пользоваться этими средствами для самовыражения в любой своей деятельности. Коротко говоря, мы все играем намного лучше, чем знаем, как это делать".^[120] Одна эта мысль должна дать всем компаниям лучшее представление о том, какое влияние оказывает поведение их служащих на покупателей, а также побудить их осуществлять «эмоциональный контроль» (по Гоффману) над своими действиями, чтобы создать искренние впечатления. Когда мы называем свою работу театром, относимся к ней соответствующим образом и используем открывающиеся возможности воздействия на восприятие покупателей через представления, мы отделяем волшебство от обыденности. В конце концов, именно театрализованное представление и игра актеров отличают незабываемые впечатления от обычной человеческой деятельности.^[121]

Постановка спектакля в бизнесе

Ричард Шехнер, выдающийся знаток "теории перформанса", предлагает бесценные идеи для размышления о главных компонентах представления. Ссылаясь на Питера Брука, Шехнер определяет перформанс как "действия одного человека или группы перед другим человеком или группой",^[122] что охватывает не только постановку театральных пьес, но и пустую сцену в мире бизнеса. Ричард Шехнер разработал интересную модель, в рамках которой он рассматривает различные виды сценических «исполнений», сосредоточенных вокруг четырех главных концепций: драмы, сценария, театра и представления.

Для Шехнера драма – это центральный элемент во всей структуре перформанса. Она состоит из «написанного текста, музыкального сопровождения, инструкции, плана или карты. Драму можно переместить во времени и пространстве независимо от того человека, который в данный момент с ней связан»,^[123] Находясь в самом центре представления, драма может найти свое выражение через различные средства в разных ситуациях и культурах, включая деловой мир. Драма изображает тему впечатления для «внутреннего потребления», т. е. она «говорит» актерам, что им нужно делать. На пустой сцене делового мира драма – это стратегия, которая лежит в основе деятельности каждого предприятия и выражается через множество средств: стратегический прогноз, сметы и бизнес-планы, указания, касающиеся положения на конкурентном рынке (например, компания Komatsu сосредоточивает все свои усилия на одной-единственной задаче: "Превзойти Caterpillar!"), или тщательно продуманные программы деятельности (наподобие тех, которые составляются во время совещаний в компании GE). Какую бы форму не приняла стратегия, владельцы предприятия раскрывают всю драму постепенно, с течением времени (стратегические горизонты). Служащие приходят и уходят, а стратегия остается несущим элементом всей деятельности предприятия. Драма представляет суть действий, а на какой сцене они будут поставлены – это уже другой вопрос.

Сценарий – это «все, что можно отправить во время и пространство, основа всех событий»,^[124] которая «предшествует любому исполнению».^[125] Сценарий, таким образом, выступает средством передачи драмы, подчеркивая ее особенные моменты, мгновения или условности. В бизнесе сценарий – это процессы, как правило, закодированные подходы, которые компания использует для того, чтобы привести в исполнение свою стратегию. Служащие должны ознакомиться со сценарием, определить его подтекст (т. е. те мысли, которые не были прямо изложены в стратегии) и улучшать его до тех пор, пока можно будет сказать, что поставленное на его основе представление будет наилучшим из возможных. Сценарий должен интерпретировать драму, не меняя ее главной идеи и используя в своих целях ожидания публики.

В этом контексте театр – это «событие, исполненное определенной группой актеров; то, что актеры делают во время постановки… утверждение или передача драмы и/или сценария».^[126] Другими словами, театр заключает в себе как закулисную подготовку представления, так и его постановку на сцене для публики; как функции, так и форму, которые претворяют драму и ее сценарий в представление.^[127] Театр доносит драму и сценарий до клиентов с помощью представления, которое увлекает их, как зрителей. Опять же, мы должны признать, что в экономике впечатлений работа – это театр.

Театрализованное представление и игра актеров отличают незабываемые впечатления от обычной деятельности

Наконец, по словам Шехнера, представление – это "созвездие событий, многие из которых остаются незамеченными, вспыхивающими между актерами и зрителями в ту самую минуту, когда в поле представления попадает первый зритель, и гаснущими тогда, когда его покидает последний зритель".^[128] Это самая широкая категория; она охватывает всю полноту событий, исполненных в определенное время в определенном месте. Как показано на рис. 6.1, представление включает в себя три других аспекта исполнения: драму, сценарий и театр. Очевидно, что представление – это предложение, т. е. та потребительская ценность, которую компания создает для своих клиентов. Приравнивая театральное представление к деловому, мы получим следующее;

драма [= стратегия]

сценарий [= процессы]

театр [= работа]

представление [= предложение]

Все виды экономических предложений – не только впечатления, но и сырье, товары и услуги – появляются тогда, когда компания двигается от драмы через сценарий и театр к представлению. Вернемся к Шехнеру: "Драма – это область автора, композитора, сценариста, шамана [а мы можем добавить и руководителя отдела стратегического развития]; сценарий – это область преподавателя, гуру, наставника [равно как и менеджера, руководителя, начальника команды]; театр – это область актеров [как на настоящей сцене, так и в бизнесе]; а представление – это область публики [в нашем случае это покупатели, которые жаждут впечатлений]".^[129]

Вступает ваша компания в экономику впечатлений или нет (т. е. взимаете ли вы плату за впечатления), вне зависимости от вашего положения в ней, вне зависимости от того, чем занимаются ваши сослуживцы, вы – актер. Ваша работа – это театр. А теперь настало время играть соответствующим образом.

Вы сказали "играть"?

У некоторых людей сложилось неверное представление об актерской игре. Они считают, что знаменитости кино эгоистичны, взбалмошны или неискренни, а звезды Бродвея – надменны или еще хуже. Вне шоу-бизнеса представления об игре связаны с шумным агентом по недвижимости, конферансье, раздражающим своей многословностью, или заискивающим консультантом в автомобильном салоне. Неужели мы действительно говорим о том, что вы тоже должны играть? Совершенно верно. Подобные заблуждения приводят к тому, что люди путают бездарных актеров и плохие представления с игрой самой по себе. Актерская игра – это ряд шагов, которые предпринимаются для того, чтобы установить контакт с публикой. Если компания отказывается от игры, считая ее бесчестной или неестественной, в своей деятельности, она автоматически отказывается от возможности по-новому увлечь клиентов.

Корни неприязни к актерской игре могут крыться в убеждении, что у подлинной искренности все должно быть на виду. Однако была бы Барбара Стрейзанд искреннее, если бы она жевала настоящую резинку? Нет. Выражаясь языком бизнеса, Стрейзанд добилась "больших результатов при меньших вложениях". Решение использовать (или не использовать) в своем выступлении жевательную резинку, никак не влияет на вопрос подлинности или фальши. Скорее всего, оно сосредоточено на том, использовать ли определенное средство для достижения определенного эффекта. Да и само представление Стрейзанд не стало менее подлинным от того, что оно началось раньше, чем этого ожидали зрители. Искусственные (вправе ли мы сказать "фальшивые"?) границы, которые очерчивают время начала и окончания работы, часто убивают творческий подход. Если бы услуги по ремонту машины начинались бы только в ту минуту, когда владелец привозит ее на станцию технического обслуживания, компания Lexus никогда не додумалась бы отправлять своих служащих к клиенту домой и забирать его машину в ремонт в случае поломки.

Нежелание играть также может быть вызвано точкой зрения, что игра дает неверное представление об актере. Однако когда актер играет, он не притворяется тем, кем на самом деле не является. Скорее игра подразумевает открытие новых возможностей внутри себя, основанных на жизненном опыте, но ранее остававшихся нереализованными. Используя эти возможности, можно создать новый и правдоподобный образ для своей роли, будь то театр или бизнес. Действия актера никогда не должны противоречить создаваемому образу, иначе зрители не поверят ему и вскоре потеряют всякий интерес к представлению.

Вы – актер. Ваша работа – театр. А теперь ведите себя соответствующим образом

Самая большая ошибка, которую может допустить актер, происходит тогда, когда он постоянно напоминает публике, что он играет. Только когда выступление плохо подготовлено, зрители воспринимают его, как натянутое и неестественное. Вот что говорил великий русский актер Михаил Чехов:

Талантливый актер читает пьесу, и бездарный актер читает ту же пьесу. В чем разница между этими двумя прочтениями? Бездарный актер читает пьесу совершенно объективно. События, происшествия и персонажи никак не затрагивают его внутренний мир. Он понимает сюжет и следует ему, как посторонний наблюдатель. Настоящий актер читает пьесу субъективно. Во время прочтения он непременно наслаждается собственными откликами на написанное, своими образами и чувствами. Тема и текст для него – это не более чем предлог для свободного проявления его творческой индивидуальности, его желания играть.^[130]

Чехов славился своей способностью вдохнуть жизнь в любую роль. Его игра была настолько «характерной», что зрители забывали о том, что они находились в зале, а он – на сцене.

Самые талантливые актеры столь тонко чувствуют свою роль, столь органично смотрятся в ней, что зрители редко осознают, что все действие происходит на сцене. Такие актеры есть повсюду; это Джек Уэлч в промышленности, Уоррен Бенинс в науке, Рональд Рейган в политике, генерал Шварцкопф в военном искусстве и покойная мать Тереза в благотворительности (примечательно отсутствие в этом списке, конечно же, Уильяма Джефферсона Клинтона; можно долго спорить, кто он – профессионал высокого класса или один из "циничных актеров" Гоффмана). Служащие многих компаний игнорируют актерскую игру и ведут себя на сцене так же, как в повседневной жизни. В экономике впечатлений, чтобы увлечь клиента, играйте так, как будто от этого зависит, получите вы эту работу или нет!

Актерская игра – это ряд шагов, которые предпринимаются для того, чтобы установить контакт с публикой

Только тогда, когда работа будет тщательно и продуманно поставлена на сцене для зрителей [= клиентов], впечатления будут процветать как основа для нового рода экономической деятельности. Вы можете начать постановку, проанализировав текущую деятельность предприятия, а затем преобразовав рабочее пространство в сцену для представления. Конечно же, одной подготовки сцены для постановки захватывающего представления недостаточно. Однако пускай это будет первым (и необходимым) шагом в нужном направлении. Не откладывайте его на потом. Сделайте его. А затем скажите: "Это моя сцена!".

Как войти в роль

Теперь, когда у вас есть сцена, вы стали настоящим актером. Отныне ваша игра всецело зависит только от вашей же подготовленности. В действительности актер проделывает большую часть работы задолго до выхода на сцену. Подготовка принимает различные формы, однако, должно быть, самое главное в ней – это то, как вы характеризуете свою роль, ведь именно ваша интерпретация определит впечатления, которые сформируются у людей по окончании вашей работы. Если характерность передана верно, драма кажется зрителям естественной, правдоподобной, непринужденной и «настоящей».

Эрик Моррис помогает таким актерам, как Джек Николсон, выработать характерность роли. Прислушайтесь к его совету:

"В течение многих веков в театральном мире считалось, что «актер становится персонажем». Подобное утверждение предполагает, что актер принимает или вырабатывает поведение, отличительные особенности, мысли и порывы конкретного персонажа пьесы. Однако я верю, что обратное утверждение тоже справедливо: персонаж становится вами".^[131]

Вот именно. При талантливой актерской игре, в отличие от неестественной, никогда не возникает заметного пробела между персонажем роли и тем человеком, который его играет. Таким образом, персонаж сливается с личностью актера на эмоциональном, физическом, интеллектуальном и духовном уровнях, и вместе они сливаются в единое целое. Моррис поясняет дальше, что, "когда вы вбираете в себя персонаж пьесы, все, что характерно только для вас по отношению к окружающему миру (ваши порывы, мысли и отклики), будет присутствовать во всем, что делает ваш персонаж. Это означает, что каждая роль каждого актера единственна и неповторима".^[132]

Служащие многих компаний игнорируют актерскую игру и ведут себя на сцене так же, как и в повседневной жизни

Именно это «выстраивание» характера в роль и отличает постановку впечатления от любой другой деятельности в бизнесе, а его отсутствие объясняет, почему столь многие представители сферы услуг работают, как автоматы. Сколько раз в вашей жизни регистратор в гостинице приветствовал вас заученным монотонным текстом? Сколько консультантов в автомобильных салонах используют одни и те же интонации в голосе? Сколько ресторанов фаст-фуд проводят клиентов через одну и ту же процедуру заказа? Верно найденная и переданная характерность превращает услуги в незабываемые представления. Портье в сети отелей Ritz-Carlton тепло приветствует гостей по имени, для чего он всего-навсего каждый день просматривает список ожидаемых гостей и их описание (в этом смысле он похож на актеров «мыльных опер», которым ежедневно приходится учить новый текст). Автомобильные салоны Lexus и Saturn предлагают приятное разнообразие на фоне остальных магазинов, в которых вся забота о потенциальном покупателе сводится к приглашению его в крошечный офис для обсуждения стоимости той или иной машины. Даже бармен, который наливает газировку, может выработать характерность своей роли. Вспомните паренька, который предлагает прохладительные напитки в Cedar-Lee Cinema в Кливленде, штат Огайо. В своей роли «Кого следующего освежить?» его актерское мастерство не уступает мастерству некоторых звезд кинематографа. Гости хотят стоять в очереди к его стойке с напитками.

Актер может применять целый ряд театральных средств для выработки характерности той или иной роли: личный дневник (в который он ежедневно записывает все, что с ним происходит, а затем разбивает каждое событие на отдельные элементы, которые можно использовать в своей работе), таблицы (подробное описание действий актера, сцена за сценой, строка за строкой) и карты отношений (диаграммы, которые оценивают отношения между различными персонажами пьесы). В любом случае актерская игра движется по направлению от роли к персонажу; персонаж вбирает в себя роль и становится основой, позволяющей актеру увлечь публику.

Чтобы превратить роль в персонаж, нужно крайне осторожно обращаться с контекстом, т. е. со всем тем, что не вошло в сценарий. Актер и режиссер вместе превращают сценарий [= процессы] в театр [= работу], а подтекст, концепцию которого они выработали совместными усилиями, добавляет ощущение полноты и глубины к сценарию, лежащему на поверхности. На сцене актер дополняет представление интонацией, жестами и т. д. Обратите в этой связи особое внимание на:

• язык тела – осанка, жесты, зрительный контакт, выражение лица (улыбка на лице консультанта в магазине производит приятное впечатление на покупателей);

• атрибуты (пейджер, как правило, создает впечатление доступности, и, если его тайком выключить и бросить в портфель, он привлечет внимание);

• костюмы – одежда и аксессуары (речь генерального директора, одетого в сандалии и форму хаки или в костюм-тройку произведет совершенно разные впечатления; любой вариант может быть правильным; все зависит от того, что именно он хочет сказать и как именно он хочет представить свой персонаж).^[133]

Каждый элемент может внести свой вклад в создание образа. Давайте возьмем, например, непритязательные визитные карточки. Это один из основных атрибутов взаимодействия компании с клиентами, к которому часто относятся без должного внимания, т. е. не задумываясь над тем, какой вклад они вносят в создание и развитие сценического образа компании или отдельного человека. Часто визитные карточки нескольких человек, работающих в одной и той же компании, различаются только напечатанным на них именем, должностью и номером телефона. Конечно же, базовый дизайн визитной карточки может нести в себе какое-то сообщение общего характера, однако большинство карточек слишком похожи одна на другую в своем представлении совершенно разных людей. Это то же самое, как если бы все актеры снимались в массовке. Такой подход отражает образ мышления, характерный для эпохи массового производства, когда каждый служащий компании занимает одну четко определенную ячейку.

Верно найденная и переданная характерность превращает услуги в незабываемые представления

Однако сейчас многие люди играют сразу несколько ролей, так что им нужны разные средства для того, чтобы описать свое представление. Мы знаем, что в некоторых крупных корпорациях руководители уже держат при себе несколько различных визитных карточек, каждая из которых представляет того или иного персонажа, которого они могут играть. Знаем мы и предпринимателей, которые выводят на экран своего персонального компьютера новую визитку всякий раз, когда они проводят деловое совещание. И они делают это не для того, чтобы ввести в заблуждение окружающих (вспомните персонаж Джеймса Гарнера в старом телевизионном шоу Rockford Flies), а чтобы показать различные роли, которые они играют в различных ситуациях, что вполне законно и логично. (Мы намеренно не приводим здесь имена этих людей и названия компаний, в которых они работают, чтобы не нарушить прозрачную персонализацию, применяемую ими на своих совещаниях и при работе с клиентами.)

Имена также дают представление о выбранной роли. Во многих современных компаниях актеры "играют самих себя" (в отличие от шоу-бизнеса, где многие играют под именем своего персонажа). Однако и здесь грядут перемены. В центре обработки заказов одного из крупнейших производителей компьютерного оборудования у каждого служащего должно быть «личное» имя. Только первая Сюзанна и первый Боб, нанятые на работу, могут оставить свои имена. Если позднее приходит служащий с таким же именем, он должен его изменить. Это позволяет клиентам при желании общаться каждый раз с одним и тем же служащим.

Каждый элемент может внести свой вклад в создание образа

Качество обслуживания заметно повышается, и покупатели ценят это. Однако самое интересное заключается в том, что подобная практика становится сценой для дальнейшей характеризации роли. Служащие центра обработки заказов работают уже не так, как взаимозаменяемые винтики одного механизма; они вольны проявлять свою индивидуальность и реализовывать себя в качестве актеров с помощью специально используемых выражений и манеры вести телефонный разговор. Самые талантливые актеры центра обработки заказов будут пользоваться большим спросом со стороны как покупателей, так и компании.

Вхождение в роль дарит каждому служащему компании ощущение цели и в то же время вплетает его в общую тему впечатления, которое предлагается гостям. Без такой разработки образа установить личный контакт с клиентом практически невозможно. Наверное, ни одна другая компания не понимает это так, как Disney. Ежедневно каждый актер – будь то служащий в костюме Микки Мауса, обслуживающий персонал аттракционов или уборщик – надевает свой костюм, берет нужные атрибуты и участвует в различных поставленных впечатлениях. Каждый вносит свой вклад в создание образа райского места для семьи, веселья и фантазии. Актеры всегда оставляют закулисную работу за кулисами, а сценическое представление всегда происходит на сцене. Точка.

The Project on Disney, группа обозревателей, которые скептически относятся к условиям работы в Walt Disney World (глава, посвященная этому, называется у них Working at the Rat – «На службе у крысы»), утверждает, что сотрудники, чья работа оплачивается, равно как и гости, т. е. те, кто платят, "знают, что все вокруг не настоящее, не то, чем оно хочет казаться; они знают это и говорят об этом так, как будто оно подлинное".^[134] Это допущение достигает самой сути характеризации роли. Константин Станиславский назвал его "волшебным если".^[135] Многие преподаватели актерского мастерства выработали на основе этого понятия технику, которую они назвали «как будто». Один из таких преподавателей, Майкл Кернз, говорит:

"Как будто – это великолепная техника для применения и в обычной жизни. Как бы странно это ни прозвучало, она немного напоминает позитивное мышление. Вы на вечеринке, настроение у вас скверное, и вы уверены, что лучше бы вам отправиться домой. Вы начинаете играть – вести себя так, как будто это лучшая вечеринка в вашей жизни, и вы уже смотрите на все другими глазами. Ваше настроение заметно улучшилось".^[136]

Если актеры выходят на сцену и не удосуживаются скрыть свое плохое настроение, если им не хватает "как будто", их представление может вызвать ощущение подлинной грубости и только. В приятных впечатлениях делового мира такому поведению места нет. Если у служащих трудный день (а это бывает у каждого), они все равно должны вести себя так, как будто они в приподнятом настроении. Когда они сталкиваются с раздражительным клиентом, они должны притвориться для самих себя, что им все равно. Интересно отметить, что радостное и энергичное обслуживание предлагает прекрасную сцену для постановки незабываемых впечатлений, а невыносимые клиенты часто становятся значительно терпимей и дружелюбней.

Актерская игра «как будто» достигает самой сути характеризации роли

Опытные актеры – и любая публика – видят, когда роль играется механически, а когда мастерски выражается через характеризацию. В первом случае происходит то, что мы, к сожалению, видим сейчас повсюду в сфере услуг: клиенты стремятся как можно скорее закончить свое взаимодействие с компанией. (Как уже упоминалось, руководители высшего звена знают это и стремятся сократить время, затрачиваемое на обслуживание каждого клиента. Этим они только поощряют плохое обслуживание, самообслуживание и отсутствие обслуживания.) Однако стоит служащими выбрать подходящую роль и как следует ее продумать, они ставят впечатления, на которые гости готовы потратить свое время. А что порождает эту готовность? Ответ прост: актерская игра.

Играйте с намерением

Константин Станиславский советовал актерам: "Девяносто пять процентов – долой!".^[137] Этим он обращал внимание на склонность своих подопечных «переигрывать». Станиславский говорил о том, что они не только производили слишком много действий, но еще и вкладывали в них чрезмерную энергию. (К примеру, многие люди, начиная от врачей и заканчивая механиками, пускаются в длинные пояснения там, где клиентам нужны простые факты.) Он хотел избавить театр от ненужных жестов, движений и слов, которые отвлекают от главной цели того или иного действия. Он избавил актерскую игру от «шелухи» и обнажил ее истинную суть, так что она стала ясно и четко передавать главную тему спектакля, т. е. то, что он называл «сверхзадачей». Легенда гласит, что однажды Станиславский спросил Сергея Рахманинова, в чем заключается секрет его совершенной игры на фортепиано. Великий пианист и композитор ответил: «Я всегда прикасаюсь только к нужной клавише».^[138] Наверное, Станиславскому понравился этот ответ, потому что он использовал его, когда сам отвечал на вопросы о театре.

«Девяносто пять процентов – долой!»

Благодаря влиянию программ по всеобщему управлению качеством (TQM – Total Quality Management) и реинжинирингу бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) многие компании сейчас осознают необходимость реорганизации и улучшения производственных и технологических процессов. Эти программы обычно используют "карты процессов" как инструмент реорганизации деятельности компании. В большинстве случаев, однако, этот метод только схематически изображает рабочие процессы, а не указывает, как эта работа должна быть выполнена. Проще говоря, видоизмененным рабочим процессам по-прежнему не хватает ощущения цели, значения. Если поставить перед собой задачу совершить тот или иной процесс, этого будет недостаточно; нужны внутренние мотивы, которые руководили бы проведением представления и в конечном счете находили бы отклик в сердцах конечных покупателей данного предложения. К примеру, все люди замечают разницу между тем регистратором в гостинице, который просто записывает имена постояльцев и отвечает на телефонные звонки, и тем, кто любезно приветствует каждого гостя и проводит привычную процедуру регистрации красочно и стильно. Эта встреча в холле отеля, какой бы краткой она ни была, задает тон всему пребыванию в гостинице (а в некоторых случаях даже способна повлиять на его исход).

Экономическая деятельность увлекает клиентов тогда, когда каждый служащий выполняет свою работу добросовестно и с намерением. Каждое движение становится значимым элементом, когда у человека есть четкое представление, зачем оно нужно. Без этого работа становится унылой, монотонной и посредственной. (Задумайтесь, сколько действий в деятельности любой компании лишено воображения настолько же, насколько скучна венчающая их фраза "Желаю вам приятного дня!"?) Именно потому, что столько людей не наделяют свои действия намерением, Станиславский мог безболезненно требовать от актеров, чтобы они убрали девяносто пять процентов. Это наставление применимо и к представлениям в деловом мире. Совершенная деятельность – по крайней мере, такая, которая действительно увлекает клиентов, – возможна только в том случае, если каждый служащий задумается над тем, как он играет свою роль. Преподаватель актерского мастерства Кернз говорит:

"Залог успеха – определить, чего вы хотите… Если вы не знаете, чего вы хотите и к чему следует стремиться, ваши внимание и усилия будут рассредоточены, а в результате получится невыразительное и лишенное смысла представление. Если же вы тщательно продумали и заранее назвали свое намерение, ваша актерская игра будет точнее и понятнее, а связь со зрителями – прочнее".^[139]

Ценность любого предложения возрастает многократко тогда, когда все актеры на сцене – на ферме, в мастерской или в бюро услуг – наполняют свою работу намерением.

Играйте с намерением

Кернз предлагает очень полезный инструмент. Выполняя любую работу, вы должны описать свое намерение с помощью еще одного волшебного слова – чтобы.^[140] Барбара Стрейзанд жевала резинку, чтобы показать, что при таких вокальных данных внешность не играет роли. Актер на Jacobs Field подметал чистую дорожку, чтобы убедить посетителей, что новый стадион чист, безопасен и удобен. Вдохновенный регистратор обращался к гостям по имени, чтобы приветствовать их в самом чудесном отеле на свете.

Представьте, что вы стоите перед закрытой дверью в кабинет своего начальника. Как вы постучитесь, чтобы объявить, что вы только что приехали? Чтобы извиниться за опоздание? Чтобы дать ему понять, что вы пришли? Чтобы напомнить ему, что собрание скоро начинается? Каждое намерение требует своего стука.

Или возьмем реальный мир отношений "врач – пациент". Медицинские исследования показали, что женщины с раком груди, которые выбирают лампэктомию (удаление опухоли), живут не меньше выбравших мастэктомию (полное удаление молочной железы). Вопреки законам, которые предписывают врачам рассказывать пациенткам о возможных вариантах лечения, в некоторых регионах США частота хирургических операций по удалению только опухоли остается на прежнем уровне. Как пишет Wall Street Journal, "отчасти это объясняется не только тем, что говорят врачи, но и тем, как они это говорят".^[141] Отсюда можно сделать вывод, что врачи должны рассказывать пациентам о доступных методах лечения, чтобы каждый из них получил исчерпывающую информацию обо всех альтернативах.^[142]

Адвокаты, которые выступают в суде, также могут наполнить свою работу намерением. "Вы должны продумать все до мельчайших подробностей: во что вы будете одеты [и] как будет выглядеть ваш стол", – говорит Фрэд Бартлит, юрист из Чикаго.^[143] Бартлит принадлежит к растущей сейчас группе адвокатов, которые учитывают в буквальном смысле все: как они будут выходить к судье, где будут стоять, где, когда и кому посмотрят в глаза, когда будут использовать подготовленные материалы, а когда импровизировать.^[144] Каждое их действие наполнено смыслом, ведь оно вносит свой вклад в общее представление. Если же намерение только одно – побыстрее справиться с работой (т. е. играть, чтобы как можно скорее закончить работу), то компания никогда не сможет по-настоящему увлечь клиентов.

Не удивительно, что именно врачи и юристы, чьи решения оказывают непосредственное воздействие на жизнь их клиентов, непременно должны использовать намерение в своей работе. Однако любая деятельность становится более стоящей, ценной и значимой, когда она выполняется с намерением. Давайте убедимся в этом на простом примере. В студенческом общежитии Университета Пенсильвании работает женщина Барб, которая ежедневно демонстрирует работу с намерением. Она работает в кафетерии, и для многих встреча с ней остается самым сильным впечатлением времен учебы. Перед ней стоит одна-единственная задача: трижды в день, во время завтрака, обеда и ужина, сидя на стуле у входа в кафетерий, пропускать талоны, купленные студентами заранее, через специальный аппарат. Если талон еще действителен, загорается зеленая лампочка, а если срок его действия закончился – красная. Вот и все. Случайному наблюдателю покажется, что это самая нудная и монотонная работа на свете. Однако Барб мастерски наполняет ее намерением. Она берет талон студента, чтобы узнать его имя и обратиться к нему по имени. Если кто-то пропустил завтрак или обед, она берет талон, чтобы узнать, почему его не было. Она может даже взять талон, чтобы сказать его владельцу, где сидят его друзья. В каждом случае, будь то несколько слов или просто жест, ее намерения несут главную тему ее впечатления – теплого приветствия студентов в кафетерии. Вполне возможно, что другого актера, столь же талантливого, как Барб, не сыскать на всем земном шаре. Стоит только огорчаться тому, что со временем на смену ей придет устройство для самообслуживания студентов.

Подобных актеров можно встретить повсюду. Барб – в кафетерии в Филадельфии, юрист Фрэд – в Чикаго, чистильщик обуви Аарон – в Каламазу и адвокат Кристофер – в Вашингтоне. Вы никогда их не забудете, даже если ваша встреча длилась недолго. Их работа, наполненная намерением, перетекает в страстность их натуры, в заботу о компании и о клиенте. Это настоящие актеры, и мы все должны на них равняться.

7 Созидательное представление

Линда возглавляет команду разработчиков новой продукции в американской компании-производителе автомобилей.^[146] Утром она приезжает в офис и просматривает список запланированных дел на день. «Так, посмотрим. Мое обычное выступление в брифинг-центре для ряда наших партнеров по поставкам – в 10:00 утра, затем доклад в 13:30 по стратегическому циклу, а затем в 16:30 нужно будет наведаться в местное представительство. Да, денек сегодня выдался на славу, но начну я, пожалуй, с подготовки к выступлению. Тут есть над чем поработать…»

Линда включает компьютер и открывает файл EVC7.PTT, в котором содержатся ключевые моменты ее утренней презентации. Просматривая слайды, она видит, что одна диаграмма устарела. Линда подключается к локальной сети компании, находит и вносит свежие данные. Затем она прокручивает в уме то, что нужно сказать, и делает кое-какие пометки в блокноте. Вскоре ее внимание приковывает другой слайд. Линда вспоминает, что в прошлый раз на этом месте она запнулась. Она поднимается из кресла и, глядя на закрытую дверь, репетирует свои слова и действия на этом этапе презентации. Несколько повторений, и она уже видит, в чем загвоздка: слишком много информации, слишком много движений. В слайде содержится так много данных, что она постоянно оглядывается на экран, говорит слишком быстро да еще и злоупотребляет жестикуляцией.

Чтобы устранить этот недостаток, Линда садится и удаляет из файла со слайдом всю лишнюю информацию. Она записывает в блокнот еще несколько фраз, а затем поднимается и репетирует свое выступление от начала до конца, опираясь только на свои пометки. Проговорив все несколько раз, она, наконец, находит именно то сочетание жестов и интонации, которое представит ее идеи слушателям в наилучшем свете. Довольная своим представлением, Линда сама себе устраивает генеральную репетицию – на этот раз, не подглядывая в блокнот. Затем она открывает файл CHAR7EBC.DOC и вносит нужные изменения в сценарий своей презентации, включая описание уместных жестов.

Раздастся стук в дверь. Это Пол, один из ее подчиненных. Линда закрывает блокнот и выключает монитор компьютера, чтобы показать Полу, что все ее внимание принадлежит ему. Она не очень хочет вникать в последние проблемы с изучением положения на рынке, однако ведет себя так, словно она выслушивает сетования Пола впервые. Мы не вправе разглашать подробности их разговора; достаточно будет отметить, что Линда быстро находит нужное решение. При прощальном рукопожатии Линда на мгновение берет правую ладонь Пола в свои руки, чтобы показать, что она ценит его и его желание решить возникшие проблемы.

Затем Линда возвращается к своему выступлению перед партнерами по поставкам. Наконец она выходит из кабинета и направляется в сторону брифинг-центра. По дороге она заходит в уборную, чтобы проверить, в порядке ли ее костюм и прическа. Да, Линда не забывает достать из сумочки значок участника программы PartnershipPlus и приколоть его к пиджаку. Она бросает последний взгляд на свое отражение в зеркале, и на ее лицо ложится печать непоколебимой уверенности. "В брифинг-центр!", – командует она себе. По пути она прокручивает в уме фразы из своего выступления, чтобы войти в нужный ритм. Через несколько минут ведущий уже представляет ее слушателям. Линда поднимается на сцену и, прежде чем начать выступление, обводит взглядом собравшихся: последние ряды, центр; наконец она смотрит в глаза человеку, сидящему в первом ряду. Они оба улыбаются.^[147] Затем она объявляет тему своей презентации. Пять слов: «Партнерские отношения по изучению спроса». Пауза. И она начинает.

Тридцать минут пролетают в мгновение ока. Линда заканчивает свое выступление словами "Итак, давайте скажем «Нет!» партизанской войне!", и из зала раздаются восторженные аплодисменты. Она уходит, улыбнувшись еще раз слушателю в первом ряду. В конце зала один из менеджеров по закупкам говорит помощнику ведущего: "Вот это да! Она казалась столь непринужденной и расслабленной; но в то же время она прошлась по всем вопросам". "Да, – отвечает помощник, – но я уже раз пять видел, как она проводит эту презентацию. За исключением нескольких незначительных изменений, она повторяет все каждый раз практически слово в слово." На это агент по закупкам может только восхищенно повторить: "Вот это да!".

Тем временем Линда уже сидит в своем кабинете и готовится к стратегическому совещанию в 13:30. Оно совсем не похоже на ее утреннее выступление: здесь не будет слайдов Power Point, подготовленных заранее фраз и аплодисментов. В скором времени компания планирует провести первую стратегическую выставку, на которой руководители высшего звена должны испытать, что значит работать в обстановке, когда безукоризненные планы безукоризненно претворяются в жизнь. На совещении основная задача Линды – убедиться, что все участники понимают значимость этого мероприятия и готовы внести в него свой вклад. Она будет играть роль уже не Уверенного Начальника, а Увлеченного Гида.

Линда просматривает свои записи, оставшиеся с прошлого совещания, а также сообщения электронной почты и записки с пожеланиями и предложениями, которые прислали участники. Она думает, как начать с итогов прошлого совещания, затем затронуть те вопросы, которые были подняты между ним и сегодняшней встречей, и двинуться дальше – решить, какое впечатление компания хочет произвести на участников выставки. Обсуждение должно быть целенаправленным, так как любое отклонение от темы обойдется слишком дорого (кроме всего прочего, она должна успеть на встречу в 16:00). Линда набрасывает в блокноте план своего выступления с указанием того, какие визуальные материалы нужно использовать.

Ее подготовка опять оправдывает себя. Линде удается не только провести продуктивное совещание, но и разработать программу по организации мероприятия. Однако расслабляться еще рано. Пора готовиться к встрече в местном представительстве. Линда переодевается в менее строгий костюм, чтобы соответствовать стилю той компании, в которую она направляется.

Ей предстоит не совсем обычная встреча. Как правило, Линда берет с собой одного из своих менеджеров, однако сегодня ее будет сопровождать Стив, вице-президент отдела лизинга. Линда и Стив должны встретиться с владельцем крупного регионального представительства, чтобы включить его в число покупателей экспериментального предложения производителя автомобилей: программы Pre-Lcase Executive Automobile Sampling Experience (PLEASE). В соответствии с этой программой компания планирует организовать масштабное мероприятие на своей испытательной трассе, на котором крупные потенциальные клиенты-арендаторы будут платить около 15 тыс. долл. за то, чтобы поездить на высококачественных автомобилях в необычных условиях (включая, например, участие в гонках с местными знаменитостями или езду по скользкой дороге). В конце дня каждый участник уедет домой на выбранном автомобиле, а также получит контракт на бесплатный прокат машины в течение первого года и видеозапись этого шоу. Впечатление стоит в два-три раза дороже, чем прокат даже самого дорогого автомобиля в год, и Линда и Стив знают, что это мероприятие будет выгодным. А теперь, когда высшее руководство компании наконец-то смирилось с мыслью, что прокат автомобилей приносит больший доход, чем их производство, они получили согласие на то, чтобы включить в свое предложение машины и других производителей.

По пути в представительство Линда и Стив обсуждают план предстоящей встречи. Они хотят убедить владельца предприятия принять участие в экспериментальной программе в его регионе. Из прошлого опыта каждый из них знает свои сильные стороны – Линда будет говорить о самой сути впечатления PLEASE, а Стив уделит внимание финансовой стороне вопроса, т. е. обоснованию стоимости. Линда предлагает начать с рассказа о том, чего они собираются достичь. Это их так называемый вариант Б. Затем Стив скажет, какую выгоду принесет участие в этом мероприятии региональному представительству. Напоследок Линда покажет красочные чертежи, разработанные их компанией, которые только укрепят их собеседника в мысли, что программа PLEASE обещает быть захватывающей. Линда будет играть роль Приветливого Энтузиаста, а Стив – Надежного Человека. Когда они уже почти добрались до места назначения, Стив напомнил Линде о фразе с зимними шинами, которая обязательно должна прозвучать в варианте Б.

В кабинете владельца предприятия Стив и Линда мастерски разыгрывают представление, иногда даже заканчивая друг за друга предложения. Все было бы идеально гладко, если бы встреча не началась с опозданием на двадцать минут и ее то и дело не прерывали сотрудники представительства, а также частые возражения его владельца. Однако, поскольку Линда и Стив уверены в себе и поэтому спокойны, они смогли каждое такое вмешательство превратить в шутку и в какой-то мере благодатную передышку, а затем плавно перейти к следующему вопросу своего выступления. Наконец, последнее возражение владельца – он выступает против включения в предложение автомобилей других марок, поскольку, считает он, это негативно скажется на продажах машин собственного производства. Линда подает Стиву едва заметный знак, и они одновременно поднимаются из кресел и подходят к книжной полке, на которой, как они заметили раньше, стоит маленькая модель спортивного авто DeLorean. Опережая их вопрос, владелец восклицает: "Да, это была моя мечта, моя первая спортивная машина…", на что Линда отвечает: "…и вам нравилось ездить на ней, правда? Мы подарим вашим клиентам впечатление от управления автомобилями их мечты, и вы на этом заработаете больше, чем на продаже пяти или шести посредственных моделей вашего собственного производства. Кому какая разница, кто производит автомобиль? Это всего лишь средство для получения того впечатления, за которое мы вce готовы заплатить". Вскоре все трое пожимают друг другу руки на прощание, а Линда дружески похлопывает владельца представительства по плечу.

Подумайте, как превратить любое взаимодействие с клиентом во впечатление

Четыре формы театра

В этом небольшом рассказе нам встретились многие элементы театра, описанные в главе 6, а также несколько новых. Линда воистину понимает, что означает быть актером и как превратить любое взаимодействие – вне зависимости от вида предложения и сцены, на которой разворачивается действие, – во впечатление. Обратите внимание, как по-разному она играет свои четыре роли в этот день. Ее подготовку к презентации прерывает приход Пола, у которого появились проблемы. Она должна немедленно разрешить возникшие неприятности, и Линда оказалась на высоте. Ей помогли навыки руководителя, выработанные в прошлом. Здесь Линда играет в театре импровизаций.

Выступление перед партнерами по поставкам – это чистой воды сценический театр. Линда заучивает свою роль, отрабатывает каждый жест и движение до тех пор, пока не чувствует, что может дать это представление так, чтобы оно казалось непринужденным. Планируя свое выступление на стратегическом совещании, Линда тщательно изучает все имеющиеся у нее в наличии материалы, а затем объединяет их в единое целое в рамках гармонизующего театра. То, что она делает, похоже на работу продюсера фильма.

Наконец, работая со Стивом над продажей впечатления владельцу представительства, Линда находится в обстановке, в которой от нее практически ничего не зависит. Импровизация была бы слишком рискованной при данных обстоятельствах, и она вместе со Стивом играет в уличном театре, где представление строится на ходу из отработанных до автоматизма действий. Это похоже на то, как ребенок строит дом из кубиков. И хотя каждый «кубик» в их репертуаре доведен до совершенства, их порядок вырабатывается не заранее, а в процессе выступления.

Вы должны выбрать театр, в котором будете играть

Теперь подумайте о том, какие вы играете роли на работе. Как и Линда, вы должны решить, какую форму театра имеет смысл использовать в конкретных обстоятельствах. На рис. 7.1 показаны четыре формы театра – сценический, уличный, гармонизующий и театр импровизаций. При составлении таблицы мы исходили из модели исполнения Ричарда Шехнера (см. рис. 6.1): он утверждал, что театр связан изнутри со сценарием, а снаружи – с представлением. Степень стабильности сценария и представления – изменяются они или нет – и определяет то, как должен играть актер. Каждая из четырех форм театра имеет свои особенности и представляет совершенно разные подходы актера к игре и к чередованию событий, которые должны привести к желаемому результату. Выбор формы театра определяется сущностью предложения, а также обстоятельствами, в которых нужно играть актеру.

Театр импровизаций

Импровизация требует развитого воображения, творческого подхода и новых, неожиданных решений. Театр импровизаций – это спонтанная, непринужденная и непредсказуемая форма работы, которая основана на создании ценности из чего-то нового: творчество, изобретение, хаотичное движение от одной идеи к другой или просто экспромт. Динамичность театра импровизаций, тем не менее, означает не только свободные ассоциации и блуждание мыслей, свободное от порядка и внутренней структуры. Наоборот: импровизация требует систематичности и организации творческих идей, свежих впечатлений и новых способов решения старых проблем. В результате импровизации вырисовываются контуры сценария, хотя он и не находит своего отражения на бумаге.

Театр импровизаций подразумевает новые, неожиданные решения

В театре импровизаций предусмотрены ошибки, и режиссер иногда может даже их спровоцировать, чтобы посмотреть, что будет дальше. Этот прием применяется и в других формах театра, так как он позволяет обнаружить "узкие места" в работе, которые раньше оставались незамеченными. Импровизация – это всегда приобретенные с годами практики умения и навыки, а также инструменты и приемы, которые берут, на первый взгляд, никак не взаимосвязанные концепции и объединяют их необычным образом, чтобы получилось какое-то неожиданное решение или открытие. Разнообразным методам импровизации посвящены целые книги; это и проговаривание вслух всего, что придет в голову, и интенсивная жестикуляция, и надевание различных масок. Основной принцип действия каждого приема заключается в каком-либо стимуле внешнего мира, который открывает новый взгляд на проблему.

Все эти приемы появились еще в XVI веке в итальянской comedia dell'arte. Этот театр под открытым небом давал представления, в которых всегда участвовали одни и те же персонажи. Благодаря характерным маскам и костюмам они были легко узнаваемы, так что и спустя четыре с лишним столетия имена этих персонажей все еще на слуху: Арлекин, Панталоне, Тарталья, Грациано, Коломбина, Скарамуш, Пульчинелла (который стал позже Панчем), Занни и др. Основой каждого спектакля служили не записанные на бумаге диалоги, а так называемый «костяк», т. е., по словам Джона Рудина, "общие указания для актеров, что и как они должны говорить и делать".^[148] Тогда все реплики и почти все действия были спонтанными, соответствующими персонажу, которого вызывали из-за кулис на сцену в нужном месте и в нужное время.

Всякий раз, когда вы играете какую-то типичную роль без предварительной подготовки или репетиции, вы находитесь на сцене театра импровизаций. Когда консультант или продавец в магазине начинает играть в "хорошего полицейского" или "плохого полицейского", мы говорим о традициях comedia dell'arte. Актеры могут обращаться к таким персонажам и в более сложных ситуациях. Давайте представим себе туристическое бюро, в котором работает команда из четырех человек; назовем их Боб, Кэрол, Тэд и Элис. Перед ними стоит задача: рассказать компании о преимуществах аутсорсинга, т. е. убедить ее не производить все туристические операции самостоятельно, а покупать их в качестве услуг у других фирм. У них очень мало времени на подготовку, и они быстро находят три отличительные особенности предложения, самых, с их точки зрения, выигрышных. Это снижение затрат, повышение качества обслуживания и улучшение общего настроения служащих компании. В дополнение к своим деловым ролям – начальников отдела продаж, операционного и финансового отделов, а также отдела кадров – каждый из этой четверки выбирает для себя подходящий персонаж для импровизированного спектакля, и вместе они обрисовывают в общих чертах сценарий. Боб играет роль Души Общества – он расточает улыбки и комплименты, предлагает собравшимся чай и кофе. Тэд играет Скрягу. Он скуп на слова, пресекает разговоры, не имеющие прямого отношения к делу, и постоянно призывает всех держаться обсуждаемого вопроса. Кэрол и Элис играют Обозревателей Предложений – они обсуждают различные варианты, которые свидетельствуют в пользу аутсорсинга. Это импровизированное представление показывает предлагаемую потребительскую ценность компании в выгодном свете.

Компании могут воспользоваться театром импровизаций и тогда, когда необходимо разработать радикально новое предложение для своих покупателей (как это делают исследовательские группы и группы разработчиков, архитекторы, графические дизайнеры), либо же когда им нужно выйти из новой, непредвиденной ситуации, возникшей в любой области работы, Эта форма театра применима не только к тому, что люди делают, но и к тому, как они думают. Гуру в области творческого мышления доктор Эдвард де Боно, например, предлагает целый ряд импровизационных упражнений для ума, с помощью которых можно по-новому взглянуть на старые проблемы и найти свежее решение.^[149] Его методики построены на цепочке действий: сосредоточиться, стимулировать какую-то мысль или идею, приблизиться к ней, определить ее форму и наконец взять ее на вооружение. Они приводят к активной умственной деятельности, которая структурирует когнитивный театр импровизаций: есть ряд стимулов, а затем ум человека просто «перепрыгивает» с одного понятия на другое. В одном из упражнений де Боно рекомендует использовать случайно выбранные слова, чтобы пересмотреть те или иные вопросы. Вам нужны свежие идеи по поводу маркетинговой программы? Выпишите несколько слов из того, что есть у вас под рукой: из словаря, газеты, даже из детской книжки. Так, посмотрим: чему нас может научить… черепаха? («Ну да, черепаха прячется в панцире, и видна только ее голова. Может быть, наша рекламная кампания – это тот же панцирь, и только в последнем объявлении из рекламной серии „показывается“ то, что мы хотели сказать?») Или как мы можем сравнить ее с… трехколесным велосипедом? («Взрослому человеку пришлось бы сильно согнуться, вздумай он проехаться на трехколесном велосипеде. Когда клиенты покупают предложения наших конкурентов, они идут на уступки и садятся за руль велосипеда, из которого давно выросли. А мы применяем принципы массовой персонализации, и поэтому наше предложение идеально удовлетворяет их потребности.»)

Зарождение экономики впечатлений совпадает, случайно это или нет, с повышенным интересом к креативному мышлению. На рабочих местах все больше и больше требуются импровизаторские способности, особенно это справедливо для молодых компаний.^[150] Яркий пример – Ноmе Shopping Network, где консультанты широко применяют техники театра импровизаций. Они резко и уверенно выходят на сцену и покидают ее. Они пользуются визуальными материалами. Они подыгрывают друг другу (и представляют вместе труппу продавцов). Обратите внимание на то, что они учатся владеть своим голосом: выбирать нужную высоту звучания, громкость, темп, делать акценты и задавать ритм. Это то, чему часто учат в настоящем театре импровизаций. Почему служащие магазина Ноmе Shopping Network дают такие потрясающие спектакли? Потому что они знают о присутствии публики. И везде, где работа требует импровизаций, служащие должны осознавать это.

Сегодня навыки импровизации часто требуются от людей, которые общаются с покупателями по телефону. Здесь мы можем многому научиться у радио, которое в свое время сильно повлияло на развитие театра. В послевоенные годы, когда телевидение находилось на заре своей популярности, публика, которая рассаживалась вокруг радиоприемника, могла только слышать голоса актеров, исполнявших ту или иную пьесу. Однако само представление было пленительным. Даже сейчас, когда телевизор есть в каждом доме, радио все еще предлагает сцену для актерской игры. Вспомните популярные шоу Дона Имуса, Раша Лимбо и Говарда Стерна, которым удается создать живые образы перед своими слушателями. В подобных радиопредставлениях актеры, в первую очередь, должны полагаться на свои навыки импровизации, так как им нужно отвечать на звонки слушателей в прямом эфире. Можно спорить о принципах или масштабах проведения таких представлений или просто прохладно относиться к манерам и поведению их ведущих, однако трудно не согласиться с тем, что подобные шоу – это типичный пример театра импровизаций. Импровизация – это их работа!

То же самое справедливо и для тех, кто зарабатывает себе на жизнь с помощью телефона; телефонная линия – это свободное пространство, которое ждет, чтобы его превратили в сцену. Насколько интереснее было бы звонить в центр обработки заказов, если бы его служащие понимали, что они работают фактически в театре импровизаций. Возьмите самый худший вид телефонных звонков – так называемые "горячие телефонные линии", которые рекламируются поздно вечером по телевидению. Что может быть хуже? Может ли другой вид телефонного общения больше выиграть от импровизационных техник? Текст, подготовленный телевизионным маркетологом, призван помочь служащему работать так, чтобы звонков было как можно больше, однако часто ли этот звонок действительно увлекает потенциального покупателя? Он слышит подготовленные заранее фразы и часто вешает трубку – предсказуемая реакция, учитывая то, что потенциальный покупатель знает, что его ответ никак не повлияет на следующий вопрос. Если же телемаркетинг воспользуется принципами театра импровизаций, у него будет реальная возможность действительно увлечь клиентов и втянуть их в интересный разговор, потому что их слова и замечания не будут оставлены без внимания служащим горячей линии. Клиенты будут чаще запрашивать повторное представление, а не вешать трубку.

Телефонная линия – это свободное пространство, которое ждет, чтобы его превратили в сцену

Сценический театр

Именно эта форма театра приходит на ум, когда люди думают о театральном виде искусства в целом. Это театр классической эпохи, когда актеры играли на сцене, возвышавшейся над зрителями. Более того, сцена была отделена от публики аркой и занавесом, который опускался между актами.^[151] Актеры в сценическом театре играют по четко определенному сценарию.^[152] В бизнесе сценарий существует в виде заранее подготовленных текстов выступлений или инструкций, т. е. всего, что предписывает то или иное поведение с целью создания или повышения потребительской ценности. Работа на сцене линейна и неизменна, она протекает в строго ограниченных рамках, и у актера практически нет возможности отойти от текста или от запланированных движений. Актеры сценического театра добиваются этого постоянства с помощью репетиций; они отрабатывают один и тот же эпизод много раз, пока не достигнут в нем совершенства. Вне зависимости от конкретного спектакля – будь то мюзикл или сбор продукции на конвейере – реплики будут одними и теми же.

Стабильность уместна в среде компьютерных программистов, на совещаниях Совета директоров, при переговорах с инвесторами либо поставщиками. Существует множество методик по принятию деловых решений загодя. Кроме того, полчища тренеров (многие из которых в прошлом так или иначе были связаны с исполнительными видами искусства) предлагают бизнесменам свою помощь в подготовке речи или выступления. Обычно эта помощь направлена, в первую очередь, на усовершенствование подачи информации. В хорошем сценическом театре нет места механическому прочтению написанного; на самом деле это никуда не годится даже для плохого театра! Wall Street Journal пишет, что многие финансисты крупных компаний берут уроки актерского мастерства, чтобы лучше подготовиться к ежеквартальному совещанию с финансовыми аналитиками, ведь импровизация может дорого обойтись компании.^[153]

В сценическом театре актеры должны помногу репетировать свою роль, независимо от того, собираются они учить ее наизусть или пользоваться карточками с записанными на них ключевыми фразами. Они должны добиться того, чтобы сценарий стал частью их самих, их второй натурой. Когда актер знает свои слова (действительно знает), он не просто их проговаривает, но вдыхает в них жизнь с помощью своего намерения.

Однако в современном деловом мире существует серьезная опасность злоупотребления сценическим театром. Слишком многие компании, в особенности массовые производители, предписывают своим служащим строго придерживаться стандартного сценария, т. е. говорить и делать в разных ситуациях одно и то же, тщетно надеясь таким образом повысить эффективность своей деятельности (именно поэтому телемаркетинг называет сценарии «плохими» – считается, что лучше использовать театр импровизаций или уличный театр). Самые большие бюрократы – Министерство транспортных средств или, в меньшей степени, стойки авиакомпаний в аэропорту – создают правила, которым их служащие обязаны следовать вне зависимости от того, какой именно ответ нужен клиенту. Сценический театр имеет смысл там, где служащие выполняют стандартные действия и не общаются напрямую с покупателями. Например, он будет вполне уместен в обстановке ресторанов фаст-фуд, для рабочих и стюардов, которые рассказывают пассажирам самолета о правилах безопасности.

Сценический театр не допускает отхода от написанного сценария

Сценические навыки пригодятся людям, которые записывают стандартный текст на различные носители, например, в системах голосовой почты. Подумайте об индустрии аудиокниг, обороты которой исчисляются миллиардами долларов. И хотя этому формату, как мы знаем, не более десяти лет, крупные и средние издательские дома выпускают сотни различных аудиокниг в год. Издатели звонят в William Morris Agency для того, чтобы договориться о записи книги одним из профессионально поставленных голосов. Эта индустрия также часто привлекает к работе актеров Бродвея и Голливуда, чтобы записать на пленку аудиоварианты бестселлеров и других книг. Рик Харрис, исполнительный продюсер компании Harper Audio, говорит, что «особенно хорошо записывать книгу в исполнении актеров, которые играют в мюзиклах, – они знают, как и когда выдержать паузы, придать словам окраску и подчеркнуть важность той или иной фразы». Настоящий профессионал, говорит Дженни Фрост, президент и издатель звукозаписывающего подразделения Bantam Doubleday Dell, «долго работает с текстом, прежде чем войти в студию» |9]. Говорящие игрушки, чаты в Internet, компьютерные игры и учебные материалы на компакт-дисках – везде нужны и красивый голос, и прекрасный текст.

Используйте сценический театр там, где служащие не общаются напрямую с покупателями

На ежегодных совещаниях, собраниях инвесторов и торговых ярмарках также найдется место сценическому театру, который часто поручается посторонним компаниям, таким как Canbiner International, PCI и Dick Clark. Последняя основана Диком Кларком, снискавшим себе славу благодаря American Brandstand. Эта компания берет от 150 тыс. до 10 млн долл. за постановку спектакля в духе сценического театра. «Формат всех этих шоу одинаков: выступление, презентация на финансовую тему с диаграммами и графиками, а затем разговор с председателем, – говорит Кларк. – Я подумал: а почему бы мне не использовать то, что я знаю о телевидении и о принципах его работы? Необходимо увлечь публику, развлечь ее, а затем сообщить им нужную информацию, и они воспримут ее!»,^[155] У него есть шаблонный сценарий, в который он вносит изменения в соответствии с потребностями и задачами конкретного клиента, а затем ставит по нему спектакль в лучших традициях классического театра.

Гармонизующий театр

Гармонизующий театр, представленный телевидением и кинематографом, предполагает объединение нескольких разрозненных продуктов труда, созданных в разное время и при разных условиях. В гармонизующем театре режиссеры обеспокоены не только объемом материала, имеющегося в наличии, но и поиском связующих звеньев для получения цельного представления. В мире шоу-бизнеса редко используется термин «гармонизующий»; чаще говорится просто о кинематографическом театре.^[156] Как сказал В.И. Пудовкин, известнейший русский режиссер немого кино 20-30-х годов XX века, «в основе кинематографического искусства лежит редактирование».^[157] Каждый раз, когда компании объединяют в единое целое разрозненные продукты труда, они применяют принципы гармонизующего театра.

Гармонизующий театр объединяет разрозненные продукты труда в единое целое

Доводилось ли вам когда-нибудь смотреть фильм или телевизионное шоу, в котором некий персонаж появляется в поле зрения, затем появляется другой персонаж и наконец камера возвращается к первому герою, причем его положение, выражение лица, настроение или даже наряд не совсем совпадает с тем, что было в первом кадре? В этом случае вы видели не очень хорошо подготовленное представление в гармонизующем театре. Режиссер не только не смог увлечь зрителей, но и отвлек их от основной темы, невольно обратив внимание на то, как (плохо) была выполнена его работа. Та же опасность несовпадения отдельных элементов того, что должно быть целым, существует и в мире бизнеса, особенно когда массовые производители разделяют работу по вертикали на функциональные компоненты, которые в дальнейшем плохо сочетаются между собой. Компании, которые принимают концепцию "постоянного улучшения" или "бережливого производства", решают эту проблему, сосредоточивая свои усилия на горизонтальной оси – они активно применяют принципы гармонизующего театра и объединяют разрозненные элементы в единый непрерывный поток.

И хотя режиссер гармонизующего театра, как и в сценическом театре, начинает свою работу с полностью написанного сценария, редкая постановка обходится без его изменений, причем довольно существенных. Можно даже сказать, что такие изменения есть всегда. Почему? Потому что на съемках выходят на поверхность все недостатки сценария, как это происходит при фактическом производстве любого экономического предложения – товара, услуги или впечатления. Таким образом, сценарий в гармонизующем театре всегда динамичный; просто иногда изменения в него вносятся при целенаправленном пересмотре, а иногда – в режиме реального времени. В сценическом театре сценарий тоже претерпевает изменения, однако только в процессе разработки, до начала работы над постановкой. В массовом производстве служащим не разрешается менять сценарий на ходу. Что касается программы "постоянного улучшения", все участники думают, в первую очередь, как улучшить качество конечного продукта; они ищут новые пути повышения эффективности своей работы.

Таким образом, гармонизующий театр имеет смысл там, где компании стремятся повысить качество одних и тех же базовых результатов своей деятельности. Он нужен маркетологам (в отличие от рекламных агентств, которые должны применять принципы театра импровизаций, чтобы разработать какие-то новые идеи), кассирам в ресторанах фаст-фуд (в отличие от поваров, которым больше подходит сценический театр) и персоналу магазина, раскладывающему товар на полках (в отличие от продавцов-консультантов, которые предпочтут уличный театр). Не говоря уже о стюардах и стюардессах, которые приветствуют пассажиров и указывают им их места одними и теми же словами, потерявшими к этому времени всякую убедительность.

На более высоком уровне компания должна непременно воспользоваться техниками гармонизующего театра там, где она взаимодействует с одними итеми же клиентами (часто через одних и тех же служащих). Здесь работа должна гармонизироваться во времени. Представим, что агент по продажам время от времени приходит к одному и тому же клиенту. То, что происходит во время этого визита, должно соответствовать (т. е. гармонически сочетаться) ощущениям и впечатлениям клиента, полученными впрошлом, равно как и тому, что последует в будущем. Если, например, представитель компании хочет произвести впечатление квалифицированного, знающего и полезного человека, то каждый его визит должен подтверждать хотя бы одно (а желательно – все) из вышеперечисленных качеств. В то же самое время ни один визит не должен им противоречить.

Общение между этими встречами, например по телефону, факсу или электронной почте, должно производить на клиента впечатление цельного и последовательного представления. Если компания хочет создать благоприятное впечатление, она должна продумать до мельчайших подробностей последовательность этих визитов и общения, прежде чем начинать постановку. Как сказал в интервью Business Week Артур Шоу, вице-президент электронной маклерской конторы компании Charles Schwab, «самое сложное – сделать наше подразделение в Internet цельным впечатлением для покупателей».^[158] Вот именно. Каждое взаимодействие с клиентом, личное, по телефону или по электронной почте, должно быть тщательно продумано так, чтобы у него была кульминация, которая выполняет задачу компании. Плохие продавцы делают свое дело, не оглядываясь на то, каких результатов они достигают с течением времени, а хорошие продавцы тщательно приводят каждую деталь в соответствие с общим впечатлением, которое они хотят передать. Так они снижают свои затраты и повышают вероятность того, что у клиентов создастся нужное впечатление.

В гармонизующем театре нужно тщательно подбирать персонал, который будет общаться с одним и тем же клиентом на протяжении длительного времени. Это служащие центра обработки заказов, магазина и службы поддержки, т. е. все те, кто напрямую общаются с конечными пользователями. Подобные обстоятельства указывают не только на то, что нужен какой-то один человек, который «дирижировал» бы всем этим представлением, но и на то, что каждый служащий должен осознавать свою связь с другими актерами и их работой. К примеру, форма, будь то скромный наряд в ресторане Hooters или синие костюмы с белыми рубашками, которые носили в былые времена служащие IBM, представляет собой желание руководства предложить клиентам цельное впечатление от компании и всех ее представителей. Нужно также обратить внимание на жесты, аксессуары и множество других мелочей, которые вместе усиливают впечатление, полученное от взаимодействия с компанией.

Сценарий в гармонизующем театре всегда динамичен

Гармонизующий театр важен еще и там, где несколько служащих работают с клиентом одновременно, например, в команде по продажам. Даже те актеры, у которых немая роль, должны согласовывать свое поведение на сцене с поведением всех остальных. Их действия должны не только соответствовать тому, что говорит и делает коллега (театральная "звезда"); они должны подбираться и продумываться так же тщательно, как и реплики ведущих актеров. Актеру нельзя просто сидеть на сцене и вести себя так, как ему взбредет в голову; он должен всеми силами способствовать целостности и достоверности всего представления: кивок, пристальный взгляд, жест, на первый взгляд не имеющий значения, – все это вносит свой вклад в спектакль. Если мы возьмем заключительную сцену Касабланки, где взгляд и катящаяся слеза говорят красноречивее любых слов, мы увидим, что этот фильм обязан своим успехом не только тому, что актеры говорили, но и тому, что они делали.

Используйте гармонизующий театр там, где одни и те же клиенты взаимодействуют с одними и теми же актерами снова и снова

Гармонизующий театр отнюдь не прост; он требует тщательности и обдуманности. Однако ритм современного делового мира часто не позволяет репетировать каждый возможный ход развития событий сцену за сценой, реплику за репликой. В искусстве исполнения время, потраченное на репетиции (а также количество разрабатываемых возможных вариантов), определяется местом, где ставится спектакль. Оно не одинаково для полномасштабных кинофильмов, звукозаписей альтернативной музыки, тридцатисекундных рекламных роликов, развлекательных телепередач и мыльных опер. Так и в деловом мире на подготовку к разного рода встречам и совещаниям требуется разное количество времени, а зачастую нужно добиться успеха "с первого дубля". Тут приходит на помощь гармонизующий театр. Мы уже выяснили, что овладеть навыками импровизации и сценического театра и освоить техники гармонизующего театра служащим вполне по силам даже в самых неблагоприятных условиях. Томас Бебсон предлагает различные техники актерам, которые хотят достичь совершенства в искусстве гармонизующего театра. В его книге The Actor's Choice: The Transition from Stage to Screen рассказывается, как перейти от сценического театра к гармонизующему. «Трехуровневая система» Бебсона, которая включает физическое, мотивационное и эмоциональное поведение по шести «направлениям» (персонаж, отношения, цель, начальная эмоция, развитие и то, что он называет «раздумьями», т. е. то, о чем думает персонаж, когда молчит), применима к любой ситуации в мире бизнеса не менее, чем в кинематографе.^[159]

Уличный театр

Это четвертая и, должно быть, самая увлекательная форма театра. Изначально это был театр жонглеров, фокусников, рассказчиков, кукловодов, акробатов, клоунов, мимов – всех тех актеров, которые сначала должны были привлечь публику на свое выступление, затем – удивить ее своими умениями и способностями и наконец (зачастую это самая трудная часть) – попросить у нее денег. Докторант Нью-Йоркского университета искусств Салли Харрисон-Пеппер изучает уличный театр Вашингтонской площади в нижней части Манхэттена. Его суть она описывает в своей книге Drawing a Circle in the Square:

Святость театрального здания, полутемный зал, кресла для зрителей, входные билеты и положительные отзывы в газетах – это не для него. Уличный актер работает в атмосфере бурлящего города, используя оживленное движение, гул машин и проходящих мимо пешеходов как декорации к своему представлению. С грохотом проезжают автобусы, над головой парят вертолеты, ритм спектакля нарушают вопросы зевак; дождь, холод или полиция может уничтожить его совсем. Уличного актера окружает публика неугомонная, жаждущая, нетерпеливая. И все же ему удается превратить городское пространство в театральную сцену, а пешеходов, присевших на ступеньках, – в зрителей в театральных ложах.^[160]

Какое прекрасное описание удачного спектакля! Когда агенты по продажам входят в офис, на завод или в дом потенциального покупателя, они не в силах контролировать ситуацию. Они должны "увлечь и использовать" чужое пространство и превратить его в сцену, на которой они поставят собственное представление. Вместо того, чтобы полагаться на постоянную и привычную сцену, по-настоящему талантливые агенты по продажам задействуют в своем представлении все, что находится под рукой. Они используют приемы, которые сработали в прошлом, по отношению к новым объектам. Если их перебивают, они с помощью уместной фразы или находчивого замечания преподносят это вмешательство как часть цельного представления. Что ни делают уличные актеры (жонглируют, показывают фокусы или продают продукцию), они демонстрируют высокий уровень умений и мастерства.^[161] Как им это удается? Практика, практика и еще раз практика

Уличные актеры привлекают зрителей, развлекают их, а затем просят денег

Несмотря на кажущуюся импровизацию, уличные актеры много и долго репетируют – столько же, сколько и в сценическом театре, если не больше. Тем не менее в уличном театре не бывает двух одинаковых представлений, поскольку они зависят от состава и поведения публики, а также от «внешних» элементов (таких, как, например, проносящаяся мимо карета скорой помощи), не говоря уже о настроении самого актера в день представления. Уличные актеры должны оценить публику, выбрать тех, кто откликнется на их шутки, и тех, кто не откликнется (иногда нужно даже «отложить» выступление, если зрители "не готовы"), а затем превратить каждое вмешательство в часть спектакля, чтобы не потерять зрителей и не начинать все с нуля. Следуя общей линии прошлого успеха, каждый уличный актер на ходу решает, какие элементы репертуара включить в текущее представление, а какие оставить. Конечный результат – представление, созданное специально для данной публики из того, что уже известно актеру.

Представление уличных актеров кажется чистой импровизацией, однако в действительности оно строится на основании хорошо продуманного сценария

Другими словами, вместо того, чтобы импровизировать, уличные актеры используют массовую персонализацию по отношению к своим представлениям. «Фрагменты» их роли – остроумное замечание, особенный метод или прием, который применяется при продаже, – это стандартные модули, которые динамично объединяются для того, чтобы создать цельное представление. Каждый фрагмент [= модуль] проистекает из постоянного сценария, однако окончательное представление уличного актера определяется его выбором, как показано на рис. 7.2. Это похоже на массовую персонализацию, когда окончательное предложение зависит от того, что выберут компания и клиент при взаимодействии друг с другом.

Окончание уличных спектаклей, тем не менее, всегда одно и то же. Как говорит Харрисон-Пеппер, "зачастую все представление построено вокруг его решающего момента – кульминации… Уличные актеры понимают значимость кульминации, потому что именно она способна преобразовать самое большое эмоциональное напряжение зрителей в самое большее количество долларов". Вспомните опять агента по продаже: всякий раз, когда он достает свое портофолио с предложениями, он выступает в уличном театре. Все его представление стремится к развязке, т. е. к предложению купить ту или иную продукцию.^[162] Агент по продажам заранее продумывает базовый сценарий – вступительные фразы, главные вопросы 1, 2, 3 и развязку (как показано на рис. 7.2). Однако он вносит в него изменения в режиме реального времени, основываясь на потребностях конкретной публики. Он может уделить одному этапу больше запланированного времени, если открываются заманчивые перспективы, сократить другой, если зрители заскучали, или даже ввести какой-то неожиданный элемент, если он видит неподдельный интерес со стороны публики. Все это время актер реагирует на возражения и вмешательства (такие, как шум на улице), используя подходящий «фрагмент» из своего репертуара.

Интересно отметить, что этот аспект уличного театра, как и театра импровизаций, также основывается на техниках, впервые использованных в comedia dell'arte. Этот итальянский театр был представлен "на рыночной площади, где нужно было привлечь публику, заинтересовать ее, а затем удержать, если актеры хотели прокормить себя и свои семьи".^[163] С течением времени комедианты достигли совершенства в различных фрагментах ролей и придумали lazzi Comedia dell'arte – комическую пантомиму, персонажей которой можно легко узнать даже сейчас, по прошествии стольких лет. Это шумный Арлекин Занни, который считает деньги по принципу «одна монета тебе, две мне»; Пьеро, который отодвигает стул в ту минуту, когда Капитане собирается сесть. И как только возникает заминка, любой персонаж может вытащить трость и приняться бить своего товарища, откуда и возник термин «slapstick» – «дешевый фарс'» ..^[164] Их спектакли были не импровизацией, а комбинацией разученных элементов, которые раньше были успешными и тепло приветствовались публикой. Актеры просто объединяли эти элементы в том порядке, какого требовали обстановка и зрители.

Харрисон-Пеппер пишет, что поглотитель огня Тони Вера, признанный король Вашингтонской площади в 80-х годах XX века, всегда начинал свое представление с того, что очерчивал мелом на тротуаре большой круг и писал в нем свое имя. Таким образом он превращал пустое пространство в сцену. "Все, что мне оставалось сделать, – ступить в этот круг и я уже на сцене, – говорил он. – Все происходит само собой. Это магия".^[165] Для того, чтобы увлечь растущую аудиторию, Вера до поры до времени не обращал на нее никакого внимания; вместо этого он сосредоточивал свои усилия на расстановке «декорации» внутри круга. (Опять-таки, это старый прием, который применялся еще в «шоу знахарей» в XIX веке. Наконец, прежде чем начать, Вера «осматривал» территорию и подметал ее маленькой метлой (прием, которым воспользовались и на стадионеJacobs Field).

На каждом выступлении Вера приходилось на ходу выбирать вариант, который, как ему казалось, лучше всего заставит публику раскошелиться. Он всегда показывал свои самые удачные трюки, а кульминацией были, несомненно, несколько десятифутовых огненных шаров, которые он выпускал изо рта. На протяжении всего представления он искусно реагировал на все вмешательства, которые были неизбежны. На самом деле Вера даже надеялся, что во время его представления где-нибудь сработает пожарная сигнализация, так как она позволила бы ему использовать один из его лучших трюков, описанный его товарищем, тоже уличным актером:

Я думаю, мне не доводилось видеть ничего более потрясающего, чем этот прием Тони. Он зажигал один из своих факелов, и где-то срабатывала пожарная сигнализация. Он поднимал глаза, отдавал кому-то из зрителей факел, становился посреди публики и напевал: "Ла-ла-ла… Я не знаю, что тут происходит… Я тут не при чем…". Этот спектакль казался зрителям таким спонтанным, таким непринужденным. Я знаю, что он проделывает этот трюк уже не впервые, однако свежесть его сохраняется.^[166]

Именно так нужно обращаться с тем, что может стать вмешательством, которое отвлечет внимание зрителей от сути. Вне зависимости от того, какие у вас обязанности на работе, сколько нам нужно еще учиться, чтобы быть готовыми к вопросам, возражениям ивмешательствам, которые неизбежны при любом взаимодействии с клиентом?

И пока презентация, подготовленная начальником отдела для финансовых аналитиков, может всецело оставаться в рамках сценического театра, если она заканчивается серией «вопросов-ответов», полагаться на импровизацию – более чем рискованно. Вместо этого имеет смысл воспользоваться некоторыми приемами уличного театра: продумать загодя возможные вопросы (или хотя бы их направления) и ответы на них, а потом репетировать, репетировать и еще раз репетировать до тех пор, пока они не будут казаться непринужденными, словно только что пришли на ум. Каждый актер, вне зависимости от обстоятельств, должен всегда иметь наготове удачные фрагменты ролей, которые он сможет использовать, если представится подходящий случай.

Например, служащему центра звонков нужны выдающиеся навыки уличного театра, чтобы установить контакт и увлечь клиента, который запрашивает информацию, хочет сделать заказ или просто просит совета. Некоторые корпорации нанимают на работу инструкторов, которые учат служащих отвечать на звонки. Один из лучших инструкторов – "Телефонный доктор", персонаж, созданный Нэнси Фридман из Сент-Луиса, штат Миссури. Добрый доктор появляется в сотне упражнений, которые включены в видеобиблиотеку, состоящую из 16 кассет. Главные темы – "Как определить потребности клиента по телефону", "Как справиться с раздраженным покупателем" и "Как относиться к каждому клиенту, как к желанному гостю". Каждое упражнение включает в себя фрагмент роли, который служащий может выучить, отрепетировать, а затем воспроизвести при необходимости.

Компания Hartford использует уличный театр в своем Personal Lines Insurance Centre, понимая, что ни один служащий не может справиться со всеми звонками и всеми клиентами.^[167] Хью Мартин, бывший начальник этого центра, а ныне президент Hartford's Affinity Personal Lines, организовал работу центра по принципу различных амплуа: там есть служащие в «приемной», которые отвечают на все звонки и улаживают те, которые им по силам, и специалисты, которые отвечают на более сложные вопросы, касающиеся страхования. Служащий в «телефонной приемной» направляет звонящего к ним, когда он понимает, что его знаний и квалификации недостаточно. По сути вce служащие приемной имеют доступ к техникам и приемам специалистов, даже несмотря на то, что использовать их будут не они. По словам Мартина, этот центр представляет собой «сплоченную команду», однако правильнее было бы назвать его «спектаклем по требованию». Он продолжает свою мысль: «В центре не бывает двух одинаковых звонков, потому что нет таких двух клиентов, у которых были бы совершенно одинаковые потребности. Однако мы не можем позволить себе подыскивать каждый раз нужные ответы, поэтому мы разработали систему, в которой каждая реплика нашего служащего, несмотря на кажущуюся спонтанность, на самом деле подготовлена и продумана заранее».

Каждый актер должен репетировать фрагменты ролей, чтобы при случае использовать их в своей работе

Уличный театр можно найти повсюду, где есть массовая персонализация – в Andersen Windows, ARAMARK, GNC Live Well, Ross Controls, Paris Miki и в других компаниях, о которых мы уже говорили. Работа этих компаний представляет собой фрагменты ролей, или, если хотите, модули, которые и определяют непосредственное взаимодействие актеров и публики. Те компании, которые используют принципы массовой персонализации, разучивают роли на все случаи жизни, а затем удивляют своих клиентов кажущейся легкостью и простотой сложных пещей. А затем, прежде чем довести представление до кульминации (т. е. предложения, созданного в лучших традициях массовой персонализации), публику нужно немного потомить ожиданием.

Подделать уличный театр [= массовую персокализацию] невозможно. Уличный актер должен развить в себе навыки оценивания ситуации до того, как он попытается развлечь и удивить публику [= клиентов]. Он должен обратить внимание на свой репертуар фрагментов [= модулей] и на то, как он будет их каждый раз объединять, чтобы представление казалось свежим и непринужденным. И наконец – самое главное. Актер должен чувствовать отличительные особенности каждого человека, для которого ему доводится играть на своей сцене, и реагировать на них.^[168]

Правило одного фрагмента

Уличный актер не может по мановению волшебной палочки достать из какой-то волшебной шляпы все нужные ему фрагменты ролей. Каждый фрагмент приходит со временем, если актер совершенствует свое мастерство, т. е. определяет, какие из старых фрагментов его репертуара уже утратили свою актуальность и силу, и придумывает новые способы увлечения зрителей при тех или иных обстоятельствах. Если он придумывает какой-то новый трюк, его первое использование нельзя отнести к уличному театру; скорее это импровизация. Все новые фрагменты должны пройти через этап импровизации, будь то перед публикой или на репетиции. Однако с помощью одной только импровизации редко можно получить совершенный фрагмент. Первоначальная идея часто требует значительной доработки, а то и вовсе оказывается слишком сырой, чтобы ее имело смысл развивать. Важно то, что когда актер приходит к мысли о новом возможном фрагменте, он еще очень далек от того, чтобы представить его на суд публики. Сначала он должен репетировать, репетировать и еще раз репетировать; нужно заучивать роль до тех пор, пока актер не будет уверен в ней настолько, чтобы он мог воспроизвести ее при желании. Если он добивается этого, значит, он уже играет в сценическом театре. Затем он должен довести свой фрагмент до совершенства в гармонизующем театре; нужно удостовериться, что всякий раз при использовании этого фрагмента у зрителей возникают нужные ощущения и впечатления, а также что он сочетается с общей темой всего представления. Только после этого актер может воспроизводить фрагмент, на ходу внося в него те изменения, которые он посчитает уместными в конкретной обстановке, а также обновить свой репертуар в уличном театре и сделать свое представление еще более захватывающим.^[169]

Это движение по кругу – от уличного театра к театру импровизаций, к сценическому театру, к гармонизующему театру и, наконец, снова к уличному^[170] – позволяет состоявшемуся уличному актеру довольно быстро разрабатывать и вводить в репертуар новые фрагменты. Именно так создает фрагменты своих цельных выступлений великий Тони Вера. Вот что он сказал Салли Харрисон-Пеппер:

"Вы каждый день работаете на улице и уже знаете, что вы делаете не так, да? И если вы делаете что-то не так, остановитесь. Попробуйте что-то новое. Если оно сработает, продолжайте в том же духе. Продолжайте до тех пор, пока ваша игра не станет «самим совершенством»".

Что он имел в виду, когда говорил "Если оно сработает"? Вера ответил на этот вопрос так: "Люди смеются, получают удовольствие от представления; и лучше всего это видно по тому, сколько денег в шляпе после выступлений. Если номер был не очень удачным, не очень много будет и денег, и наоборот".

Таким образом, уличный актер создает текст своего представления методом проб и ошибок. Он добавляет, убирает, меняет местами и даже изменяет по ходу свои номера. Это постоянный пересмотр своей собственной деятельности. Каждое изменение определяется представлениями актера о том, что «сработает», а что – нет, что больше понравится публике и принесет в итоге больший доход. Однако Вера выбирает свои номера не случайно; он видит перед глазами цельный текст представления, и каждый предыдущий номер плавно перетекает в последующий.^[171]

Это справедливо для каждого уличного актера, вне зависимости от того, работает ли он на тротуаре в большом городе или на воображаемой улице делового мира.

8 Играйте свою роль

Перспектива актерской игры может повергнуть в ужас многих служащих: "Импровизация? Заучивание роли? Объединение разрозненных элементов? Комическая пантомима? О, нет!". Должно быть, вы чувствуете себя, как Джеймс Стокдсил, соратник Росса Перо по выборам 1992 года, который, будучи признанным профессионалом в политике, все-таки недостаточно подготовился к вице-президентским телевизионным дебатам против Эла Гора и Дэна Куэйла и потому постоянно задавался вопросом: "Кто я и что я здесь делаю?". Тем не менее, если мысль о необходимости игры не внушает вам оптимизма, это не повод отказываться от театра как от полезной рабочей модели. Когда вы предлагаете впечатления, а не товары или услуги, без актерской игры не обойтись.

Сейчас только единицы умеют самостоятельно исполнять все роли, которых требует бизнес. Большинство предприятий нанимает на работу служащих, чтобы они могли вместе трудиться над достижением поставленной цели. Чем больше людей работают в организации, тем вероятнее появление скрытой или явной модели работы, которая во многом будет определять их деятельность.^[172] Эта модель, разная в разных компаниях, существует уже давно – она развилась из образа мышления эпохи массового производства, когда компании стремились объединить все аспекты своей деятельности в единый стандарт поведения. На ум сразу приходит несколько примеров: у каждого служащего есть должность, начальник оценивает работу своих подчиненных, мужчины одевают в офис галстук.

Однако сейчас многие компании отказываются от этих традиций и думают, как еще можно привлечь, заинтересовать и удержать высококвалифицированную рабочую силу. Мы видим все больше и больше организаций, в которых нет должностей, где работа оценивается друг другом но кругу, а служащие носят удобную повседневную одежду. Все это свидетельствует о попытках переосмыслить эффективность использования человеческих ресурсов.

Театр открывает перед вами небывалые возможности для повышения производительности и постановки увлекательных впечатлений. Приняв модель театра в своей работе, вы сможете предотвратить злоупотребление устаревшими методиками, которые плохо совместимы с требованиями зарождающейся экономики впечатлений.^[173] Выполняя непосредственные обязанности поставщика услуг (или, хуже того, производителя товаров или сырья), просто невозможно увлечь зрителей [= клиентов] так, чтобы это впечатление осталось у них в памяти. Порой всем служащим, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая регистраторами в гостиницах, приходится обновлять свой словарный запас, чтобы видеть происходящие в мире изменения и реагировать на них. Сейчас это время пришло.

Сцена на рабочем месте

Мы взяли за основу модель исполнения Ричарда Шехнера (см. рис. 8.1) и составили модель представления, показанную на рис. 8.1.

Актерский состав, т. е. люди, которые участвуют в представлении, движется по направлению к сцене. Применив театральные принципы к бизнесу, мы получим, что подготовка начинается с кастинга. Успех во многом зависит от правильного выбора актеров, которые будут играть различные роли. Текучесть кадров часто объясняют тем, что ту или иную работу выполняют слишком или недостаточно квалифицированные люди. Однако не нужно забывать и о другой, более важной причине разочарованности рабочей силы, наступающей тогда, когда актеры на роли выбираются по принципу их популярности или славы, а не возможностей (вероятно, эту ошибку совершил Росс Перо, когда выбрал своим оппонентом г-на Стокдейла). Чтобы заполучить актера, который лучше всего подходит для данной роли, на кастинге нужно обратить особое внимание на индивидуальные умения и навыки. Для успешного воплощения на сцене своей драмы [= стратегии] компании нужен соответствующий актерский состав [= служащие].

Ваш успех зависит от правильного подбора актеров

В деловом мире роль может исполнять один или несколько человек. Она разделена на функциональные обязанности, призванные поддержать актерскую игру вне сценария [= процессов]. Свой вклад в успех сценической постановки предприятия вносит и закулисная подготовка, которая завершается еще до начала представления (например, когда художники придумывают и создают декорации) или во время представления (когда помощники режиссера и мастера сцены проделывают невидимую для зрителя, но столь значимую работу). И хотя в нашем сознании термины актер и роль ассоциируются с теми, кто выступает на сцене, они в одинаковой мере относятся ко всем служащим и их обязанностям. Именно поэтому компания Disney называет всех своих сотрудников актерами. Когда руководство видит обязанности своих подчиненных как актерские роли, оно получает средство, с помощью которого можно по-настоящему увлечь клиентов. При отсутствии ролей [= обязанностей] работа становится очередным неблагодарным занятием, и ее нужно сделать просто потому, что ее нужно сделать. Как мы уже говорили в главе 6, хорошая актерская игра требует тщательной характеризации каждой роли. Полученный в результате образ представляет совокупность всех тех выборов, которые сделал служащий, чтобы исполнить свою роль в театре [= на работе]. Джиллиан Дрейк, руководитель театра и по совместительству тренер по сценическим навыкам для юристов, говорит: «В театре все, что видят зрители, вплоть до пуговиц на костюме персонажа, прически, бутафории, освещения, представляет собой сделанный выбор; это же справедливо и для юристов».^[174] Проблема выбора, которая свойственна характеризации [= образу], заинтересовывает публику и в бухгалтерском учете, банковском деле, услугах химчистки, инженерии, т. е. в любом виде деятельности.

Когда актеры выразительно играют свою роль, представление [= предложение] выходит за рамки обыкновенной услуги. Индивидуальная характеризация, однако, должна соответствовать ансамблю. Словарь Dictionary of Theatre and Drama Terms, составленный компанией National Textbook Company, определяет ансамбль как «художественное исполнение, при котором актеры вместе трудятся над созданием единого впечатления, а не ряда отдельных спектаклей».^[175] Сила характеризаиии как раз и проявляется в том, чтобы взять роли каждого актера и получить единое и гармоничное целое. Театральной труппе, продюсерской компании, группе уличных актеров – им всем организация [= ансамбль] дарит возможность проявить свою индивидуальность и создать неповторимые образы при условии, что их характеризация не будет противоречить общему впечатлению. «Звездная болезнь» развивается тогда, когда один из актеров ставит свои интересы превыше интересов всего спектакля и намеренно отодвигает на задний план своих коллег. В бизнесе мы называем это интригами. Великие актеры год за годом оттачивают свое мастерство и учатся у тех, с кем (а не против кого) они работают. Они наблюдают, слушают и уважают своих коллег по ансамблю, стремясь представить в выгодном свете не только свою, но и их игру. Идя по этому пути, они совершенствуют свои навыки и завоевывают репутацию великих актеров. Тех, кому доводилось работать с ними, будут часто спрашивать: «Скажи, как это – играть на сцене с Джеком?».

Индивидуальная характеризация должна соответствовать общему ансамблю

Характеризация необходима в деятельности всех компаний, а не только в шоу-бизнесе. В экономике услуг автоматизация с каждым днем становится все явственней, и поэтому центр внимания живого человеческого общения в бизнесе перемещается в сторону постановки впечатлений.^[176] Таким образом, каждая роль должна вносить свой вклад в уникальные отношения между актером и зрителем, представленные в том впечатлении, которое предлагает та или иная компания. В конечном итоге

актерский состав [= персонал]

должен взять

роль [= обязательства]

и сделать свой выбор, чтобы разработать увлекательную

характеризацию [= образы],

сформировать в результате цельный

ансамбль |= организацию]

и предложить гостям запоминающееся впечатление.

Эта схема показывает сущность работы в экономике впечатлений с далеко идущими последствиями для всех актеров, как на сцене, так и за кулисами. И хотя еще невозможно судить о том влиянии, которое оказал переход к экономике впечатлений на компании и рабочую силу (человечество не смогло до конца оценить последствия промышленной революции даже спустя сто лет), мы можем говорить о принципах работы в новых условиях. В главе 6 объяснялось, что значит быть актером; здесь речь идет о том, что значит быть продюсером, режиссером, инсценировщиком, драматургом, сценаристом, художником или мастером сцены. Мы также говорим о значимости директора по кастингу, который помогает режиссерам и продюсерам найти нужных людей на все эти роли для работы как на сцене, так и за кулисами.

Большая роль

В любом бизнесе продюсеры обеспечивают финансовую поддержку, будь они частными инвесторами, крупными капиталистами или членами Совета директоров, которые представляют интересы миллионов владельцев акций. Они решают, чем именно будет заниматься данная компания: добывать сырье, производить товары, поставлять услуги или ставить новые впечатления. По большому счету все эти вопросы сводятся к одному, на который может ответить только продюсер: «Какой спектакль мы хотим поставить?». Готового ответа здесь нет и быть не может. Продюсеры пытаются представить себе, что произойдет через некоторое время. Они выбирают зрителей [= клиентов], которых они хотят обслуживать, а также природу театральной сцены [= рабочего места], на которой будет разворачиваться представление перед публикой.

Продюсеры плохо исполняют свою роль, когда не думают о том, какие изменения требуются компании, чтобы оказывать воздействие на покупателей посредством предлагаемых впечатлений. К сожалению, когда дело касается постановки целей и задач, мы часто слышим обтекаемые фразы и ничего больше. Общее видение пути, которое справедливо для любой компании, не заменит тщательного размышления. Постановка задачи, стратегическое планирование и предпринимаемые действия – все это должно произрастать из неповторимости конкретной компании. Вопрос здесь не только в том, как выделиться на фоне конкурентов, но и как обнаружить доселе неведомые и неизученные грани собственной корпорации. Этот самоанализ, необходимый каждому актеру, открывает для организации источник обновления (подобно тому, как компания исследует неповторимость покупателей и ишет в ней невысказанные потребности). Видение продюсера играет роль только в том случае, если актеры, которые призваны воплотить его в жизнь, понимают на интуитивном уровне, как компания собирается изменить весь мир через свою индустрию. Каждое действие ансамбля [= организации] должно быть шагом навстречу внешним переменам.

Какой спектакль вы хотите поставить?

Кажется, что слишком многие компании предпочитают быть пассивными наблюдателями, а не творцами своего будущего. Они никак не могут понять, что именно их поведение может сыграть решающую роль в развитии всей индустрии или даже во взлете либо падении всей экономики в целом. Судьбу компании определяет выбор, который делают реальные люди в процессе работы, а не какой-то закон природы. Хорошие продюсеры сами творят свое будущее, потому что они ищут экономические средства, которые можно использовать для стратегического движения вперед.

Зарождающаяся экономика впечатлений предлагает новые стратегии, которые позволяют отойти от товаров и услуг, как главного источника прибыли. Принимая во внимание и постоянные снижения цен на товары и услуги, и желание покупателей получить впечатления, продюсеры должны требовать от своих подчиненных ответов на ряд вопросов, включая следующие.

• Какие новые элементы впечатлений можно привнести, чтобы повысить спрос и/или цену на существующие товары и услуги? Как сделать предложение более привлекательным, задействовав органы чувств клиента? Какие отрицательные стимулы нужно убрать, а положительные добавить, чтобы объединить ощущения клиентов в единую тему? Что можно подвергнуть массовой персонализации, чтобы повысить, таким образом, потребительскую ценность предложения?

• Какие товары и услуги будут продаваться по более высоким ценам и, следовательно, служить главными ресурсами для настоящих режиссеров впечатлений, использующих свои товары как театральный реквизит, а услуги – как сцену, чтобы поставить новое впечатление для клиентов? Как помочь другим компаниям повысить потребительскую ценность их продукции? Как преобразовать услуги в сцену для экономических впечатлений клиентов?

• Как искоренить практику бесплатных впечатлений, которые призваны повысить объемы продаж товаров и услуг? Как определить впечатление как отдельное экономическое предложение и установить на него соответствующую цену? Что нужно изменить в деятельности, чтобы начать взимать плату за вход? Как переместить имеющееся впечатление в зону наилучшего восприятия таких его аспектов, как обучение, развлечение, уход от реальности и эстетика?

• Как оставить позади конкурентов, предложив покупателям совершенно новое впечатление? Как подготовить сцену, т. е. продумать тему, согласовать между собой положительные и устранить отрицательные стимулы, добавить сувениры и задействовать все пять чувств клиента? Какая форма театра лучше всего подойдет для того впечатления, которое мы собираемся поставить?

Помните, что эти вопросы служат не конечным пунктом, а отправной точкой. Хорошие продюсеры всегда потребуют полных и убедительных ответов на них, прежде чем вложить свои средства в постановку. Чтобы дать ответ, определите, какую драму [= стратегию] должен поставить ваш ансамбль [= организация].

Оставьте свой след

Одна из главных задач режиссера – сделать концептуальный материал драмы [= стратегии] реальностью, с которой можно работать.^[177] Представителям этой профессии приходится сложнее других – они в прямом смысле отвечают за все, что происходит на театральной сцене в бизнесе. Режиссеру нужно согласовать действия всех участников представления – актеров, драматургов, сценаристов, технических специалистов и мастеров сцены, чтобы получить разрешение продюсера на постановку.

Роль режиссера требует организационных навыков. Это проведение прослушиваний (с помощью директора по кастингу), контроль за своевременной установкой декораций, выбор нужных костюмов и реквизита и многое другое. Режиссер назначает репетиции, а также приглашает тренеров по актерскому мастерству, чтобы помочь актерам в работе над ролью. Он проводит много времени со сценарием [= процессами] и вырабатывает свою точку зрения на то, как лучше всего организовать постановку. Ему нужно постоянно отчитываться перед продюсерами об успехах в реализации драмы [= стратегии]. Именно в обязанности режиссера входит создание единого и гармоничного целого.

Режиссура – это слияние сотрудничества и управления

Чтобы соответствовать всем этим требованиям, режиссер часто занимает властную позицию и говорит актерам, что им делать. Однако, если он по-настоящему талантлив, он не станет слепо навязывать свою волю всем участникам ансамбля. Подлинная режиссура – это слияние сотрудничества и управления, и, чтобы она удалась, режиссеру необходимы мотивационные навыки. Только тогда актеры будут делать то, что им говорят, не потеряв при этом чувства собственных открытий в своей роли. Характеризация появляется в результате сотрудничества, когда изначально видения будущего спектакля у актера и режиссера сильно отличаются.

Режиссер должен также обладать определенными интерпретационными навыками.^[178] Как должна быть подготовлена сцена? Какие актеры должны играть те или иные роли? Чтобы ответить на оба вопроса, нужно интерпретировать стратегию в подходящий набор действий. Когда экономическое предложение развивается от идеи к осуществлению, эта интерпретация проявляется в постоянном потоке решений, принятых во время подготовительного этапа и репетиций: что убрать, а что оставить; какая работа должна быть выполнена на сцене, а какая – за кулисами. Чтобы сделать свой выбор, нужно определить, какие действия лучше всего соответствуют стратегии. Эта проблема помещает режиссера в мир концепций и принципов, т. е. в мир интерпретации. Чтобы оставить свой след, режиссер должен научиться летать на высоте 30 тысяч футов и давать указания по мельчайшим подробностям спектакля, который разворачивается на земле.

Наконец, режиссура требует навыков рассказчика. Каждый режиссер в конечном счете хочет поставить представление, которое полностью увлечет зрителей. Питер Ортон, сценарист компании IBM, который раньше работал в Голливуде, тренирует режиссеров в IBM и говорит им: «Сюжет обостряет внимание, создает ожидание и способствует запоминанию. Он выполняет функцию своего рода „крючка“, на который мы нанизываем информацию, чтобы впоследствии ее обработать».^[179] Название статьи, опубликованной в Fast Company и цитирующей Ортона, говорит само за себя: Every Leader Tells a Story («Каждый руководитель рассказывает историю»).

Как превратить драму в представление, а стратегию – в предложение

Чтобы выполнить свою главную задачу – превратить драму в представление, а стратегию в предложение, – режиссеры нуждаются в помощи представителей четырех главных театральных профессий. Каждая из этих профессий соответствует одному из четырех элементов (показанных на рис. 6.1), которые вносят свой вклад в постановку впечатления для зрителей [= клиентов].

• Драматурги участвуют в создании драмы [= стратегии].

• Сценаристы разрабатывают сценарий [= процесс].

• Технические специалисты помогают организовать театр [= работу].

• Мастера сцены приводят в соответствие рабочие элементы представления [= предложения].

Представители каждой профессии, как показано ниже, помогают режиссеру создать цельное представление.

Драматурги

Драматурги консультируют режиссера по вопросам драмы [= стратегии]. Профессора театрального искусства Дэвид Кан и Дойна Брид объясняют: "Драматург может действовать как резонатор анализа режиссера, указывая на вопросы, образы, персонажи и другие элементы, которые вносят свой вклад в значение пьесы. Он должен хорошо знать механику драматической структуры и помочь режиссеру разобраться в построении пьесы, т. е. в ее значимых модулях".^[180] В театре бизнеса эту роль могут играть служащие отдела планирования или посторонние стратегические консультанты. В любом случае драматург исследует и анализирует экономическую и/или конкурентную обстановку, в которой компания планирует выпустить свою продукцию, а затем предоставляет результаты своего исследования режиссеру. Очень важную роль в деле драматурга играет его способность выделить те факторы клиентской базы, которые нужно учесть при принятии решения и можно использовать в своих интересах.

В искусстве драматурги помогают интерпретировать уже написанные тексты для тех ансамблей, которые исполняют их здесь и сейчас. Точно так толкование необходимо и уже существующим стратегиям перед их использованием в конкретных обстоятельствах. Разумеется, все стратегии устаревают в момент их написания. Драматурги не должны приводить существующую стратегию в соответствие с временными обстоятельствами; вместо этого нужно изменить все остальное, чтобы она нашла свое выражение в данных обстоятельствах. Человек, который играет роль драматурга, должен запомнить три важных правила. Во-первых, он должен сделать предложение захватывающим и интересным для публики, состоящей из клиентов. Во-вторых, он должен проливать свет на те роли, которые актерам трудно сделать характерными или интерпретировать. И в-третьих, он должен описывать, а не предписывать, сценарии и возможные варианты для режиссера и актеров. Как в организации, так и за ее пределами, драматург не должен вести себя, как продюсер или режиссер, – это не его работа.

Драматург должен описывать, а не предписывать

Режиссеры вольны устанавливать степень участия драматурга в постановке и выбирать в соответствии с ней самого драматурга, однако они не должны терпеть посягательства на их режиссерские полномочия. Если режиссер позволит драматургу взять на себя часть его обязанностей, т. е. перейти от вклада в общее представление к навязыванию своей точки зрения, он навсегда подорвет свой авторитет в глазах актеров. Поэтому драматургам нужно стараться не заполучить ответы, а направить все свои силы и умения на формулирование провокационных вопросов.

В конце концов, режиссер нуждается в помощи драматурга, чтобы рассказать тот сюжет, который стоит у него перед глазами. В компании 3M, к примеру, штатные драматурги – служащие отдела стратегического планирования – помогли руководству отказаться от традиционных списков персонала в пользу того, что менеджер Гордон Шоу называет стратегическим рассказом: "Планирование этого рассказа во многом напоминает труд обыкновенного писателя. Как и хорошему рассказчику, стратегу нужно показать сцену, на которой разворачивается действие, причем сделать это творчески… Затем стратег должен ввести драматический конфликт… Наконец, рассказ должен прийти к убедительной развязке, чтобы клиенты остались довольны".^[181] Штатным драматургам необходимо сочинять стратегические рассказы, которые помогут режиссеру сформировать свое видение внешнего представления.

Сценаристы

Режиссер просит сценаристов определить, какой набор действий приведет к конечному результату, т. е. к представлению.^[182] Таким образом, сценаристы должны тщательно взвесить преимущества и недостатки четырех форм театра и уникальные сочетания сценария [= процессов] и представления [= предложения], которые были показаны на рис. 7.1. Театр импровизаций требует систематизирующих техник, которые позволят актерам творчески реагировать на настроение публики. Сценический театр призывает актеров повторять на сцене выученные и отрепетированные строки. Гармонизующий театр возможен тогда, когда действия всех участников представления четко согласованы и перетекают одно в другое. Успех уличного театра зависит от богатства репертуара «фрагментов», из которых актер выстраивает свое представление на ходу. В каждой форме театра сценарий [= процессы], представленный сценаристом, вносит ощутимый вклад в спектакль в целом.

Труд сценариста стал играть в бизнесе особенную роль после появления программ всеобщего управления качеством (TQM) и реинжиниринга бизнес-процессов. Мы остановимся здесь лишь на нескольких ключевых моментах. TQM предполагает написание сценария процессов с помощью ряда крошечных, но постоянных улучшений, в то время как реинжиниринг бизнес-процессов стремится к радикальным, но периодическим улучшениям с помощью крупномасштабных изменений в процессах. Сторонники реинжиниринга справедливо заметили, что усилия участников программ по всеобщему управлению качеством были направлены на создание высококачественных процессов, в которых нет необходимости. "Не автоматизируйте, а прекращайте" эти процессы, призывает Майкл Хаммер.^[183] Его слова нашли отклик в сердцах многих руководителей, которые не хотели долго ждать результатов TQM. И сценаристы реинжиниринга бизнес-процессов были правы в одном очень важном аспекте: на протяжении многих лет компании использовали информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать существующие бизнес-процессы, даже когда эти технологии обладали характеристиками, которые позволяют компаниям использовать совершенно новые средства для выполнения своей работы.^[184] И хотя реинжиниринг бизнес-процессов явственно отличается от TQM, он заимствовал у своего предшественника принятие имеющейся стратегии как данности. Сторонники реинжиниринга призывают компании одновременно пересмотреть свои процессы и технологии, однако в действительности нужно одновременно пересмотреть процессы и стратегию, как верно подметили профессора Гари Хамел и С. Прахалад, которые выступают за повторное открытие целых индустрий посредством творческого написания сценариев.^[185]

Благодаря популярности всеобщего управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов у современных сценаристов есть в распоряжении множество техник управления процессами. И во многом благодаря Хамелу и Прахаладу компании понимают значимость новаторства не только в организации эффективного производства, но и в творческом подходе к выработке стратегии. Слишком часто режиссеры (и околачивающиеся рядом продюсеры) обращаются за советом по их драме [= стратегии] к драматургам, забывая о сценаристах, которые тоже могут подбросить креативные идеи по стратегии.

Новая стратегия одной компании может произвести революцию в целой индустрии. До 80-х годов XX века потребители, которые хотели купить новые очки, шли в местную оптику. Там они проверяли зрение и выбирали из имеющейся дюжины оправ более или менее подходящую. Заказ отсылался на централизованную фабрику, где на его обработку и изготовление могло уйти несколько недель. Наконец, готовые очки отправлялись в оптику, и клиент забирал их. Основатели Lens Crafters, которые были не только предпринимателями, но и продюсерами, режиссерами и сценаристами, придумали, как подвести производство очков непосредственно к моменту продажи, при этом периодически совершенствуя его. Новый сценарий [= процессы] компании Lens Crafters подарил им столь колоссальное преимущество перед конкурентами, что сама природа индустрии изменилась в корне. Сейчас в розничных магазинах работают окулисты, которые проверяют зрение, и оптики, которые производят нужную пару очков в течение часа, пока клиент делает покупки. Магазин Paris Miki (о котором мы говорили в главе 5) стоит на пороге еще одной революции. Консультанты фотографируют клиента, выводят полученный снимок на экран, там же (на экране) покупатель «примеряет» различные оправы, пока не найдет идеальный для себя вариант. Время покажет, насколько успешным оказалось это нововведение.

Еще один пример удачного сценария и массовой персонализации – компания Dell Computers. Вместо того, чтобы приблизить производство к розничной торговле, руководство Dell решило убрать из продаж весь ассортимент готовой продукции и собирать персональные компьютеры на заказ, сначала – в комнате Майкла Делла в общежитии колледжа, а затем – на современном заводе в Остине, штат Техас, и по всему миру. Компания обошла посредников стороной и стала работать напрямую с клиентами у них дома или на работе. Из продажи были изъяты все готовые изделия, а в 1998 году время сборки персонального компьютера на заказ сократилось до семи дней. Более того, эта система позволила Dell на несколько месяцев обогнать своих конкурентов в освоении новых моделей компьютеров и свести период оборачиваемости денежных средств (время между оплатой счетов поставщиков за сырье и материалы и получением денег от потребителей за изготовленную из них продукцию) к минус восьми дням (т. е. получать оплату от потребителей на восемь дней раньше момента оплаты счетов своих поставщиков).^[186] Не удивительно, что остальные производители персональных компьютеров поспешили заявить о своей новой услуге – сборке компьютеров на заказ.

Написание сценария процессов неразрывно связано с выработкой стратегии

Вам еще нужны примеры? Новые стратегии на основе хорошо написанных сценариев удалось создать небольшим сталелитейным заводам Nucor Chaparral Steel и Gallatin Steel (которые значительно сократили расходы и получили преимущество перед конкурентами – массовыми производителями), компании America Online (подарившей людям возможность общаться друг с другом в режиме реального времени), а также Pilkington Brothers (чей главный офис находится в Великобритании). О последней компании стоит сказать особо. Ее инновационный процесс сделал возможным производство широких зеркальных стекол с помощью одного комплексного процесса.^[187] Написание сценария процессов – это по сути своей творчество, которое должно быть неразрывно связано с выработкой стратегии. Существует ли в мире искусства драма без сценария? Тогда почему так много компаний составляют стратегические планы, не задумываясь о процессах, которые повлияют на конечное предложение?

Технические специалисты

Свой вклад в экономическое предложение компании вносят и технические специалисты. Техническая сторона спектакля определяет контекст, или рабочую среду, театра [= работы]. Как правило, она включает декорации, реквизит и костюмы. Точное сочетание и подача всех технических элементов зависит от выбранной формы театра и даже от вида конкретного предложения. Агенты по продажам не в силах изменить декорации клиентов, к которым они пришли. В результате их представление (импровизация или уличный спектакль) во многом зависит от реквизита, который они либо принесли с собой, либо нашли на месте, а также от способности в полной мере воспользоваться им. В сценическом и гармонизующем театрах у вас будет больше возможностей придумать и установить на сцене подходящие декорации.

Декораторы. Когда театральная сцена [= рабочее место] находится в сфере влияния компании, как, например, в сценическом театре, декораторы работают с шестью зонами. Это пространство за кулисами, сцена, зрительный зал, авансцена, вход и выход. Обратите внимание, что только за кулисами, куда не проникает взгляд публики, декорации могут выполнять чисто функциональное назначение. Во всех остальных случаях нужно стремиться к тому, чтобы они соответствовали главной теме театра [= работы]. Не забывайте о входе и выходе, так как именно они открывают перед зрителями предлагаемое впечатление и способствуют тому, чтобы оно осталось у них в памяти надолго. Конечно же, декораторы должны уделить много внимания сцене, однако зрительный зал и авансцена не менее важны. В торговом центре Ontario Mills Mall каждый магазин выходит в торговый пассаж красочным фасадом, во многом напоминающим авансцену, и гости не могут противостоять искушению войти внутрь. Один широкий ряд, соединяющий между собой северную и южную части торгового центра и названный Off Rodeo Drive, на самом деле находится внутри одного-единственного магазина (Bernini's), однако благодаря мастерству декораторов он кажется длинным коридором, по разные стороны которого расположены совершенно разные, на первый взгляд, магазины.

Очевидно, что создание декораций тесно связано с принципами архитектуры, и поэтому режиссеры впечатлений должны пользоваться достижениями этого вида искусства (как для внутреннего, так и для внешнего пользования), чтобы их декорации соответствовали эпохе экономики впечатлений. Те люди, которые играют роль декораторов, должны усвоить три правила. Во-первых, используя в своей работе общепринятые архитектурные принципы, нужно учитывать, какое ощущение вызовет та или иная декорация у публики, готовой платить за представление. Это правило распространяется на все, что может увидеть клиент. Уолт Дисней использовал в парке «Диснейленд» один простой, но значимый стимул – деревья; их естественность и обыденность легла в основу того фантастического мира, который он хотел создать. Биограф Боб Томас пишет: "Дисней хотел сделать деревья частью великолепия и волшебства Disneyland, и, чтобы сыграть эту роль, они должны были быть большими… Уолт хотел, чтобы каждое дерево было на своем месте: клены, яворы и березы – для парка Rivers of America, сосны и дубы – для Frontierland и т. д. Иногда он отвергал дерево со словами «Нет, на эту роль оно не годится»".^[188] Именно декораторы должны позаботиться о том, чтобы ни один предмет не выпадал из общей темы представления, ибо в противном случае целостность впечатления будет нарушена. Во-вторых, декорации должны воздействовать на все пять органов чувств человека и включать зрительные образы, степень комфорта, звуковое сопровождение, запахи и даже какие-то вкусовые ощущения. Компания GNC, к примеру, обнаружила, что покупателям нравится наблюдать за созданием их Customer VitaPak: опрокидывание контейнеров, движение витаминов вниз по трубкам, мерное жужжание принтеров обладают для клиентов большой притягательной силой. Декораторы приняли это к сведению и вынесли фасовочный автомат из пространства за кулисами в центр магазина. Этот удачный ход позволил не только удержать старых, но и привлечь новых клиентов. Другими словами, декораторы должны тщательно разработать и воплотить в жизнь подобающую обстановку для всех органов чувств, как это сделали специалисты Rainforest Cafe, создав необычайно сильный по воздействию на органы чувств эффект горного тумана. Сенсорные декорации, как и любые другие, должны гармонично вплетаться в общее представление.

Декораторы работают над тем, чтобы ни один предмет в поле зрения клиента не выпадал из общей темы представления

В-третьих, не старайтесь строго придерживаться традиций. Вы сами создаете свои правила! Фрэнсис Рейд, который долгое время возглавлял факультет театрального дизайна в Лондонской центральной школе искусства и дизайна, говорит: "Театр уже достиг той точки развития, когда можно все. Никто уже не ждет, что конечный результат будет отображать либо традиции прошлого, либо принципы новой философии. Единственным требованием остается внутренняя последовательность и согласованность… Режиссер может взять в качестве отправной точки спектакля любую мысль, при условии, что она получит у него дальнейшее развитие".^[189] В театре бизнеса отправной точкой служит тема впечатления; она утверждается и в актерской игре, и в декорациях.

Реквизиторы. Помимо декораторов, режиссер нуждается и в помощи реквизиторов, чтобы выбрать необходимые атрибуты театра [= работы]. Правильно подобранный реквизит помогает компании увлечь клиентов. Он может быть привнесен в спектакль только во имя эстетической (чтобы породить нужные ощущения) или функциональной цели (чтобы помочь актеру играть свою роль), причем эстетический аспект часто перетекает в функциональный.

Давайте снова возьмем в качестве примера юриспруденцию. Консультант Роберт Хершхорн из Галвестона, штат Техас, советует юридическим компаниям обратить внимание на каждый физический объект, который фигурирует в их спектакле, не только на сцене, но и на входе и выходе. "Вы не знаете, когда присяжный увидит, как вы садитесь в машину на стоянке", – говорит Хершхорн;^[190] и поэтому он советует адвокатам отказаться от роскошных автомобилей в пользу мини-автобусов или скромных моделей. Что это – мошенничество или признак основательности, которая проявит себя и в зале заседаний? Не спешите с ответом – подумайте о том, что автомобильный реквизит можно использовать не только в юридической практике, но и во всех других видах деятельности (не исключая ваш). Даже сейчас компания-производитель счетных машин с главным офисом в Армонке, Нью-Йорк, обязывает своих агентов по продажам, которые едут в компанию Big Three в Детройте, пользоваться исключительно автомобилями американского производства. Конечно же, когда руководство выбирает транспортное средство для своего персонала, оно направляет свою деятельность сообразно с принципом функциональности. Некоторые крупнейшие корпорации мира используют в качестве реквизита товары, стоимость которых исчисляется пятизначными числами.

Иногда актер, который играет на сцене, сам выступает своим реквизитором. Портфель, блокнот, даже выбор письменных принадлежностей не проходит незамеченным в актерской игре. Каким бы ни был реквизит, помните, что он должен устранять негативные стимулы. Неудачно выбранный или использованный предмет может провалить все дело. На важной встрече с потенциальным клиентом не прерывайтесь на полуслове, чтобы прочесть сообщение, которое пришло вам на пейджер. Если вам нужно ответить на него, примените навыки импровизации и превратите это досадное вмешательство в возможность заработать дополнительные баллы в глазах вашего собеседника (и, если у вас это получится, запишите новый прием в свой репертуар, как это делает Тони Вера). Самое главное – не забудьте выключить мобильный телефон. Потенциальный клиент может составить неверное представление обо всех торговых агентах компании только потому, что у кого-то одного не вовремя зазвонил телефон.

Презентационные материалы преподносят нам еще один урок: никогда не используйте реквизит, как костыли. Многие предпочитают не учить свою роль наизусть, а опираться на слайды, перегруженные словесной информацией, однако это не выход. Презентации, которые длятся все то время, которое было отведено на встречу, никогда не станут достойной заменой тщательно продуманному сценарию. Не думайте, что реквизит – пускай даже удачно подобранный – закроет собой все огрехи представления. Реквизиторы должны позаботиться, в первую очередь, о том, чтобы актеры с помощью реквизита подчеркнули важные моменты спектакля, которые в противном случае останутся незамеченными. Если вы сомневаетесь, стоит ли использовать тот или иной реквизит, предложите актерам попробовать сыграть без него и посмотрите, что получится.

Никогда не используйте реквизит в качестве костылей

Костюмеры. Для успешной постановки спектакля требуются также специалисты по дизайну и выбору нарядов для актерского состава. Одежда служащих уже много лет играет большую роль в некоторых иидустриях, особенно в сфере обслуживания. Мы видим это у экипажей самолетов, персонала гостиниц, официантов в ресторанах, водителей служб доставки, охранников и т. д. В большинстве случаев задача костюмера состоит в том, чтобы предоставить подходящую форму, т. е. стандартный наряд, который будут носить все актеры на сцене. Форма – это один из положительных стимулов, поскольку клиенты легко могут определить, принадлежит ли стоящий перед ними человек к составу актерской труппы. Кто не узнает водителя службы доставки UPS, бросив один только взгляд на его форму коричневого цвета (не говоря уже о том коричневом реквизите, на котором он разъезжает)?

Несколько принципов костюмирования пригодятся в любом виде деятельности.^[191] Во-первых, следуйте лучшим традициям comedia dell'arte и выбирайте костюмы для каждой роли. Благодаря характерным нарядам и маскам персонажи итальянского народного театра были легко узнаваемы. Здесь наследование особенно хорошо удается авиакомпаниям. Персонал у стоек регистрации и посадочных ворот одет в одну форму, экипаж самолета – в другую, а наземные служащие – в третью (в British Airways люди, которые работают с очередями пассажиров, тоже имеют свою форму – красные пальто). Если оператор багажа выходит из-за кулис на авансцену, наколенники и затычки для ушей не вызывают у клиентов никаких сомнений по поводу его роли.

Во-вторых, костюмеры должны следить за тем, чтобы каждый наряд соответствовал и теме впечатления, и характеризации роли, одобренной режиссером,^[192] как мы это видим в нарочитой небрежности одежды «Безумного Батальона». Это объясняет, почему такие авиалинии, как Southwest, отказываются от обычной формы экипажей самолетов в пользу более повседневной одежды. Традиционная форма вызывает ощущение властности, особенно если она создана по военному образцу. А о чем говорят тенниски и кеды экипажа Southwest?"Мы – веселые ребята! И готовы плясать с вами (во время четырех стыковочных рейсов) всю дорогу до Калифорнии, словно мы участвуем в спортивном состязании!" Не поймите этот пример неверно: форма определяется не только выбором между деловым и повседневным стилями. Go, новая авиалиния компании British Airways, которая славится демократичностью и низкими ценами, одевает экипажи самолетов в строгие темно-серые костюмы и, представьте себе, ярко-зеленые и пурпурные футболки. Барбара Кассами, генеральный директор Go, говорит, что персонал «производит впечатление профессионалов, но не зажатых, а спокойных и расслабленных».^[193] Эта форма сочетает элементы делового и неформального стилей и блестяще отражает желание и стремление British Airways предоставить впечатление высокого качества по доступной цене.

В-третьих, нужно позволить актерам привнести в свой костюм какой-то личностный элемент, который кажется им уместным в их характеризации роли, даже если это будет крохотная деталь. Например, в сети ресторанов T.G.I. Friday's, которая входит в состав Carlson Companies, каждый официант имеет право подобрать к стандартной рубашке в красную и белую полоски шляпу на свое усмотрение, а также украсить одежду (не только рубашку и шляпу, но и брюки, подтяжки и даже носки) пуговицами с невообразимыми надписями и эмблемами (к счастью, есть одно ограничение – непристойности быть не должно). Этот простой элемент костюма вносит ощутимый вклад в образы и звуки, которые передают впечатление от ужина в ресторане T.G.I. Friday's.

Во многих деловых ролях единственным предметом одежды, в выборе которого мужчины могли проявить свою индивидуальность, был галстук. Однако за последние 30 лет правила смягчились, и мы видим в офисах цветные рубашки и стильные воротнички, не говоря уже о носках, туфлях и поясах. Ослабили узлы на галстуках даже служащие IBM и Procter & Gamble, застегнутые в былые времена на все пуговицы. Однако часто компании, которые разрешают своему персоналу отойти от общепринятого стандарта в одежде, допускают одну ошибку: они не думают о том, кто же теперь будет заниматься костюмами актеров и заботиться об их последовательном выборе и согласованности с общей темой спектакля. Если официального костюмера нет, воцаряется хаос. Берите пример с больницы East Jefferson General Hospital, в которой персонал строго придерживается образа EJ.

Поскольку костюмер оперирует не только понятиями строгости и повседневности, выбор костюмов и аксессуаров требует больше, чем простого исследования "одежда для успеха". Искусство костюмирования – это тщательный подбор гардероба для актеров, внесение изменений при необходимости и способность актера использовать свой костюм для лучшей передачи роли на сцене. Возьмите в качестве примера прототип Линды из главы 7 – Ребекку Марк, руководителя отдела международного бизнеса в энергетической корпорации Enron Corp. Марк повысила доходы компании с 0 до 1,1 млрд долл., причем порой ей приходится переодеваться до четырех раз в день. Она выбирает разную одежду для разных собраний (представлений) в разных местах (сценах) с разными служащими (ансамблями) для разных существующих и потенциальных клиентов (публики). «Это немного похоже на театр», – призналась Марк в интервью журналу Forbes.^[194] Не так уж немного, если принять во внимание, сколько вариантов комбинаций блузок, рубашек, пиджаков, юбок, платьев, туфель и украшений она должна обдумать, прежде чем выбрать костюм для той или иной роли. Как у знаменитости, в деловом мире у Марк есть поклонники среди бизнесменов других стран, которые восторженно встречают ее в аэропортах во время ее поездок. Раньше подобных проявлений обожания удостаивались только звезды кинематографа, а сейчас они распространяются и на ведущих актеров театра бизнеса.

Вспомните также сторонников Доу-инвестирования, консультантов Motley Fools, роли которых играют актеры и режиссеры Дэвид и Том Гарднеры. Их сценический наряд состоит из одного необычного предмета одежды на фоне традиционного костюма – шутовского колпака. Старший брат, Дэвид, так объясняет его значение: «Там ведется война за ваши деньги. И чем больше я изучаю ее, тем больше я укрепляюсь в мысли, что те, кто носят строгие костюмы (со всеми их мудреными графиками и цифрами, у которых напрочь отсутствует хоть сколько-нибудь понятный вам контекст), не на моей стороне, но и не на вашей тоже. Если эти люди действительно Мудрецы – а именно так их называют телевизионные передачи, глянцевые финансовые журналы и они сами, – тогда мы хотим быть Глупцами».^[195]

У них достаточно мудрости, чтобы быть глупцами и, даже более того, чтобы признать важность костюмирования в бизнесе при постановке впечатления. Motley Fools делятся этой мудростью с абонентами Всемирной сети Internet, в частности – с компанией America Online, число посетителей которой перевалило уже за 17 млн в месяц. Традиционные инвестиционные консультанты, наверное, воспротивились бы идее надеть шутовские колпаки из страха стать похожими на официантов T.G.I. Friday's, однако братья Гарднеры не такие. Журнал Worth пишет, что на съезде в Марко-Айленд, штат Флорида, Дэвид Гарднер был признан лучшим инвестиционным консультантом. На церемонии награждения он появился в ярко-голубой рубашке, стильных брюках цвета хаки и с непокрытой головой. Увидев его, распорядитель не смогла сдержать взволнованного крика: «Как! Вы забыли свою шляпу?». Гарднер поспешил ее успокоить: «Разумеется, нет! За кого вы меня принимаете – за подделку?».^[196] Совсем нет, это далеко не подделка, а думающий бизнесмен, который знает, как играть свою роль.

В костюмировании образ решает все

Образ решает все как в костюмировании, так и во всех остальных технических аспектах дизайна. Тенденция носить на работе более демократичную одежду открывает для компаний новые возможности – теперь они могут создать уникальную театральную сцену [= рабочее место] для постановки увлекательного впечатления, такого как кампания по продажам в Enron или инвестиционное консультирование Montley Fools. Новые правила деловой одежды должны быть позитивными стимулами, иначе стандартом станет небрежность и невнимательное отношение к своей роли.

Мастера сцены

Главная обязанность мастера сцены одна: "следить за тем, чтобы все люди и вещи были в нужное время в нужном месте. Мастер сцены фиксирует все передвижения и изменения на сцене во время спектакля. Он должен оставаться спокойным в общей суматохе, терпеливым и понимающим проблемы всех остальных".^[197]

Мастер сцены должен добывать нужные декорации, реквизит, костюмы и даже актеров, чтобы представление [= предложение] прошло без сучка и надорннкн. В конечном счете, он занимается логистикой. Будь то начальник склада, который руководит отправкой товара в магазины, или горничная в гостинице, которая заправляет постели, они должны добывать, удерживать и транспортировать ресурсы, предписанные режиссером, в процессах, описанных сценаристом, с помощью устройств, разработанных техническими специалистами.

Работа мастера сцены – это логистика

Играя свою роль, мастера сцены должны действовать и эффективно, и рационально. Они должны с вниманием отнестись даже к мельчайшим деталям и наполнить их собственным намерением, чтобы повысить качество конечного результата. Небрежность мастеров сцены может превратить прекрасную идею для представления и хорошо написанный сценарий в неуклюжий спектакль. Еще мастерам сцены нужно быть осторожными и не повышать стоимость постановки, растрачивая понапрасну деньги, время или рабочую силу. Они должны закатать рукава и выполнить свою работу за кулисами, которая в подавляющем большинстве случаев остается незамеченной и неоцененной.

Мастера сцены отвечают за то, чтобы во время представления все шло по плану. Они должны пристально наблюдать за всеми передвижениями на сцене и корректировать их в случае необходимости. Если это не уличный театр, мастера сцены и их команда должны документировать, документировать и еще раз документировать, т. е. фиксировать на бумаге все действия ансамбля, а затем использовать их при повторных постановках. Они должны оценивать, оценивать и еще раз оценивать, потому что, как вам известно, вы не можете управлять тем, чему вы не дали свою оценку. И они должны оставаться в тени, когда главные актеры готовятся выйти на сцену, сыграть там свою роль и покинуть ее, держась при этом неподалеку, чтобы немедленно прийти на помощь, если что-то будет не так.

Их работа может показаться неблагодарной, однако мастера сцены должны понимать, сколь весомый вклад они вносят в общее представление. Мастера сцены, в конце концов, отвечают за операционный аспект постановки, т. е. управляют транспортными средствами, которые повышают потребительскую ценность предложения. Декораторы, реквизиторы и костюмеры призваны воплотить в жизнь подтекст роли актера, не прозвучавший в его репликах. Мастера сцены должны удостовериться, что на сцене все готово к тому, чтобы актеры выразили этот подтекст.

Подумайте о том, как мастера сцены позволили бывшему президенту Рональду Рейгану искусно проявить контекст во время конференций в Белом Доме. Двери в Восточную комнату были открыты, и камеры направлялись на президента, который появлялся вдалеке. Президент чинно проходил по красной ковровой дорожке, ведущей к подиуму, и легко запрыгивал на него. Джулиус Фест, ведущий специалист по вопросам языка тела, так отзывался о представлении Рейгана: "Еще до того, как он произносил хотя бы слово, был слышен подтекст: сила, энергия, властность, непринужденность".^[198] А когда Рейган начинал говорить, его манеры становились контекстом, на который ложились слова. Его притягательность – как и всякого хорошего актера – проявлялась не в том, как он произносил свои слова, а в том, что он подразумевал под ними. Выступления президента Рейгана были бы невозможными без невидимой работы мастеров сцены, которые устанавливали камеры, чтобы поймать самый выгодный ракурс, клали ковры, открывали двери и вызывали Рейгана на сцену в нужный момент. Служащие [= актеры] на сцене не могут сами провести все необходимые приготовления к спектаклю.

Кастинг в компаниях

Чтобы полностью понять модель представления, показанную на рис. 8.1, т. е. формирование нужного ансамбля из актеров, технических специалистов и мастеров сцены для каждой постановки, созданной режиссером, драматургом и сценаристом, начальник отдела кадров должен стать директором по кастингу. Прием на работу по сути своей становится выбором актеров на имеющиеся роли [= обязанности]. А это требует значительных изменений внутри самого отдела кадров. Предприятие, которое хочет поставить впечатление, должно отказаться от собеседования как от основного метода оценки кандидатов на ту или иную должность, а вместо него проводить пробы на роль.

Слова очень важны. Лексика оказывает влияние на поведение. Называя свое предложение впечатлением, работу – театром, а собеседование – пробой на роль, вы наверняка сделаете несколько шагов в правильном направлении. Однако будьте осторожны: слов недостаточно, чтобы достичь постоянного улучшения. Отдел кадров, вместе с продюсерами и режиссерами, для которых он нанимает на работу людей, должен проводить настоящие пробы на роль, так как с их помощью можно лучше всего увидеть, как актер будет играть на сцене.

Большинство сведений об актере, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании с глазу на глаз, носят личный характер; его актерские навыки (и желание сыграть именно эту роль) можно оценить только во время пробы. Собеседования можно и нужно проводить, однако только для того, чтобы пригласить подающих надежды актеров на пробу. Профессор Гарвардской школы бизнеса Леонард Шлезингер описывает, как в одном ресторане фаст-фуд, где он когда-то работал администратором, проводили эффективные пробы: "В Au Bon Pain неотъемлемой частью выбора кандидата на ту или иную должность были два дня оплачиваемой работы в магазине, которые предшествовали решающему собеседованию. После этого некоторые кандидаты уходили сами, а некоторых отсеивали менеджеры, пристально наблюдавшие за поведением стажеров".^[199]

Отдел кадров должен проводить настоящие пробы на роль

Поговорим о некоторых принципах проведения проб на роли.^[200] Прежде всего, у компаний должно быть пространство, где можно было бы провести ролевые игры, имитации и тесты, которые и составляют настоящие пробы. Кандидаты больше не будут кружить вокруг кабинетов служащих отдела кадров в ожидании собеседования, и поэтому нужно по-новому организовать имеющееся пространство. Многие консалтинговые компании уже предлагают кандидатам принять участие в ролевой игре в реальных офисах и командах; остальные должны последовать их примеру. Если вы планируете проводить пробы на роль менеджера по закупкам, предоставьте каждому кандидату кабинет и сделайте так, чтобы ему звонили продавцы. Если это проба на роль кассира в банке, установите декоративный прилавок или кабинку и предложите кандидатам принять несколько вкладов, обналичить чеки и проверить остаток на счету клиента. Если вам нужны служащие центра обработки заказов, установите в помещении, где проходит проба, несколько телефонов и посмотрите, как кандидат справляется с поступающими звонками. В любом случае организуйте пространство (пускай это будет даже реальная рабочая среда, как в Au Bon Pain), где вы сможете понаблюдать, как кандидат выполняет должностные обязанности. Кандидату не нужно разыгрывать представление от начала до конца перед полным зрительным залом; нескольких самых значимых эпизодов для служащих отдела кадров будет вполне достаточно.

Затем, если вы выделяете специальное место для проведения проб, оставьте там только самое необходимое. Сведите до минимума реквизит, намеренно удалите детали, которые присутствуют в реальной обстановке, в которой играется эта роль, а также разместите кандидата на виду у тех, кто проводит кастинг.

Нужно, чтобы в игре актера проявились его сильные и слабые стороны, а это возможно только в том случае, если у него не будет подсказок. Не позволяйте кандидатам приносить на пробу полный портфель записей. Если это рабочее место кассира в банке, не прикрепляйте никаких напоминаний к экрану монитора. Если вы выбираете человека на роль служащего центра обработки заказов, оставьте в кабинете для прослушивания только несколько телефонов и одно изображение на экране. В конце концов, как показала Барбара Стрейзанд, если актерская игра действительно соответствует роли, не имеет значения, материален ли реквизит. Наблюдая за тем, как каждый кандидат характеризует свою роль и согласовывает свои действия с остальными членами ансамбля, вы будете уверены, что выбрали подходящих актеров на имеющуюся у вас вакансию.

Пробы – это впечатления поставленные отделом кадров

Даже такой режиссер впечатлений, как Disney, использует для прослушиваний специально отведенное помещение. В 1989 году Роберт Стерн, прославленный архитектор-постмодернист, который разработал многие впечатления Disney (в том числе Celebration), создал Кастинговый центр для проведения проб на роль членов команды Disney. Project on Disney его описывает так: "Кастинговый центр Стерна рассказывает, что значит работать в компании Disney, или, как говорит [Стерн], «он вносит ясность в процесс выбора персонала и придает ему архитектурное измерение». Кандидаты проходят по коридорам, стены которых украшены рисунками и фресками, и это напоминает им аттракционы в Disney World; путешествие по центру – это уже настоящий аттракцион, где перед посетителями открывается секрет парка: все здесь – иллюзия".^[201] Кастинговый центр стал местом, где компания Disney проверяет, насколько каждый актер вписывается в микрокосмос ее крупномасштабных фантазий.

Вне зависимости от конкретного впечатления, которое ставится в настоящий момент, воздержитесь от выделения одной-единственной характеризации, которую вы считаете правильной для данной роли. Существует безграничное множество вариантов, и ни одно представление о том, что хорошо, а что плохо, не должно влиять на отклонение тех или иных кандидатур на столь раннем этапе. Считайте, что не у всех кандидатов были равные возможности разработать полную характернзацию [= образ] (для этого время еще будет после пробы). Подумайте лучше о том, как каждый человек может развить свою роль.

Воздержитесь от того, чтобы выделить одну-единственную характеризацию, которую вы считаете правильной для данной роли

Возьмем, например, бейсбольных скаутов – людей, которые ищут перспективных игроков. У них есть роскошная возможность – оценивать игроков во время настоящего, а не искусственно созданного матча. Но даже в этих идеальных условиях не существует никаких «нужно» и «нельзя». Тони Люцаделло, величайший тренер-бейсболист, 50 лет ездил по школам Огайо, Мичигана и Индианы в поисках будущих чемпионов Высшей лиги. Он встречался с сотнями ребят и в конечном счете привел в большой спорт больше звезд (включая Хол-оф-Феймера и Майка Шмидта), чем любой из его коллег. Люцаделло выделил четыре основных подхода, которые скауты используют для оценки таланта.^[202] Плохой скаут ничего не планирует и не готовится заранее, он просто реагирует на все происходящее на поле вместо того, чтобы высматривать будущих звезд. Многие люди, которым нужно оценить талант и способности другого человека, так не делают или быстро бросают это занятие. Следующий тип скаута – «Сортировщик» – ошибочно выделяет единичную слабость и исключает кандидатуру, несмотря на очевидные сильные стороны. Подавляющее большинство скаутов принадлежат к третьему типу – они выносят свое суждение исключительно основываясь на игре кандидата по время показательного мачта. У этого подхода есть существенный недостаток – он незаслуженно много внимания уделяет обстоятельствам, при которых происходит проба. Часто получается, что выбирают игрока, который удачно ударил по мячу, а не того, у кого кроется недюжинный талант. Наконец, четвертый тип скаута – «Проектор». К нему Люцаделло относит себя и тех директоров по кастингу, которые понимают, что игра во время пробы не имеет значения. Есть ли у актера навыки, необходимые для хорошей игры, и станет ли он выдающимся игроком, когда ему дадут роль? Пробы и прослушивания как раз и призваны ответить на эти вопросы и, если ответы положительные, спроецировать такой талант в будущее настоящих выступлений.

Как часто на роль выбирается именно тот человек, который подходит для нее? По иронии судьбы это происходит не тогда, когда поиск определяется вашим видением данной роли и ее характеризации. Ищите, в первую очередь, талант и способность делать правильный выбор, и вы найдете идеального актера на имеющуюся у вас роль. Именно так Майкл Шертлефф нашел Барбару Стрейзанд, а Тони Люцаделло – Манка Шмидта.

Как мы уже убедились, используя собеседования, нельзя с точностью сказать, стоит ли нанимать на работу конкретного человека. Таким образом, главная задача специалиста по кастингу задать нужные вопросы, причем не кандидату, а самому себе.

• Как актер общается на сцене? Обратите особое внимание на его умение слушать.

• Как актер ведет себя с остальными: он им помогает или старается выставить в невыгодном свете? Отметьте, при каких обстоятельствах во время пробы он ищет или избегает помощи или, наоборот, предоставляет ее.

• Что он хочет получить от каждого взаимодействия на сцене? Поищите то, что им движет.

• Как актер держится в незнакомой обстановке и справляется с вмешательствами со стороны? Обратите внимание на проявления его личности, когда что-то выходит из-под его контроля.

• Устанавливает ли его чувство ритма и темпа связь с публикой? Используйте прослушивание, чтобы определить, какая продолжительность и последовательность действий воспринимается лучше всего.

• Есть ли у актера чувство юмора? Что он находит смешным, как он шутит? Это может многое рассказать о его интеллектуальном уровне и готовности учиться.

• Сделал ли актер что-то необычно творческое? Ищите уникальные комбинации сделанных во время прослушивания выборов (а не сами выборы).

• Были ли вы приятно удивлены? Задумайтесь над тем, насколько актер умеет соответствовать ожиданиям публики.

А теперь организуйте проведение проб таким образом, чтобы можно было ответить на подобные вопросы. Повторим еще раз: не судите по конкретному выбору, сделанному во время прослушивания, ведь оно остается в конечном счете искусственно созданной обстановкой. Вместо этого оценивайте способность актера делать выбор, который приводит к полной характеризации [= образу] для их ролей [= обязанностей].

Не нужно принимать окончательное решение сразу же после прослушивания всех кандидатов. Имеет смысл пригласить главных претендентов на собеседование и получить много ценной для работодателей информации (сейчас большинство отделов кадров делают наоборот: проводят собеседование для всех кандидатов, а пробы – только для одной трети). Поинтересуйтесь, чем сидящий напротив вас человек любит заниматься в свободное время. Помните, что чем богаче жизненный опыт актера, тем вероятнее, что он будет делать интересный выбор на сцене. Наконец, при принятии решения о приеме на работу помните слова одного режиссера: "Вы распределяете не отдельные роли, а отношения между ними".^[203] Любой новый актер, каким бы талантливым и опытным он ни был, подходит на данную роль только тогда, когда его игра делает общее впечатление от взаимодействия всех остальных участников ансамбля [= организации] сильнее.

Опять же, директор по кастингу не должен использовать свою интерпретацию роли как критерий для выбора того или иного кандидата. Это не его роль. Его задача заключается в том, чтобы помочь продюсерам и режиссерам найти людей, которые знают, как сыграть их роли.

Действующие лица

Многие люди не раз видели список действующих лиц в бродвейской постановке Playbill или плывущие по экрану титры в конце фильма. Это и есть действующие лица. Словарь NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms дает им такое определение:

"…персонажи в пьесе или их перечень. Список, который печатается на программках спектакля, может содержать только имена персонажей и актеров, которые будут их играть, либо еще и краткое описание. Этот термин используется также как шутливое название участников любого мероприятия".^[204]

В экономике впечатлений этот термин заслуживает более пристального внимания.

В редких случаях компании выражают признательность своим служащим публично и в письменном виде. В ежегодных отчетах фигурируют имена руководителей высшего звена. В некоторых организациях служащие носят таблички с напечатанными именами и должностями. Забирая пальто из химчистки, вы видите, что одежду почистил № 7, что бы это ни означало. И все же клиенты редко видят выражение признательности всем участникам производства товара или предоставления услуги. Почему? Потому что только поставленные впечатления заслуживают того, чтобы вы рассказали о действующих лицах (и так должны делать все режиссеры впечатлений). Конечно, гости могут и не захотеть читать имена всех костюмеров и актеров второго состава, которые внесли свой вклад в спектакль (немногие досиживают до самого конца фильма и читают все титры). Это не имеет значения, потому что рассказывать о действующих лицах нужно не для зрителей, а для актеров, и не только для звезд, но и для тех, кто ни разу не появился на сцене во время спектакля. Это люди, которые в деловом мире соответствуют драматургам, сценаристам, техническим специалистам и мастерам сцены (не говоря уже о директоре по кастингу). В списке действующих лиц признается их вклад в представление наравне с ведущими актерами, продюсерами и режиссерами, так что часто они получают не только благодарность, но и славу. Список готовит почву для следующей постановки, увековечивая в умах людей память о прошлой.

Когда впечатление уже поставлено, оно заслуживает того, чтобы вы рассказали о действующих лицах

Театру бизнеса есть чему поучиться у исполнительных видов искусства, однако и обратное утверждение справедливо. В книге Standing Room Only: Strategies for Marketing the Performing Arts Филипп Котлер, профессор маркетинга в Келлогской школе менеджмента в Северо-западном университете, и его коллега Джоан Шефф советуют привносить в искусство больше принципов бизнеса, чтобы сохранить его живым.^[205] Они полагают, что нужно объединить два подхода – тот, который ориентирован на искусство и видит его как свободное самовыражение, и тот, который ориентирован на рынок и считает искусство не более чем бизнесом. Концертный пианист и преподаватель Дэвид Оуэн Норрис сказал Котлеру и Шефф: «Мы должны делать так, чтобы впечатление соответствовало публике, т. е. удовлетворяло или превосходило ее ожидания».^[206] Это касается каждого представления, в какой бы форме оно ни проходило – на театральной сцене или на рабочем месте.

Плоды труда тех, кто работает на фермах и заводах, похожи на результаты театральных представлений – придуманных миров, которые разительно отличаются от обыденности. Двухчасовой мультфильм Король-лев и спектакль в ночную смену FedEx сжимают время. Они оба помогают нам по-новому посмотреть на мир, хотя, возможно, в одном случае больше, чем в другом. Однако в каком? Сейчас успешные компании, как и хорошее искусство, должны увлечь публику. Если относиться ко всем клиентам одинаково, невозможно подняться вверх по шкале потребительской ценности.

Экономика впечатлений высвобождает театр из пространства, ограниченного авансценой. Представлениям государственных драматических и любительских театров, кинематографическим студиям и тематическим паркам придется существовать в условиях ужесточающейся конкуренции со стороны не только игровых клубов и парков наподобие American Wilderness Experience, но и банков, страховых компаний, авиалиний, отелей и каждого магазина на углу. Ведь каждый бизнес – это сцена.

9 Клиент – это продукт

Каждый бизнес в действительности может стать сценой для предложения экономического впечатления. Кто бы ни был покупателем (человек или компания), фирмы должны понимать, что товаров и услуг уже недостаточно; наибольшим спросом пользуются впечатления. Ну и что с того? Это занятость, знания, разнообразие и красота, однако экономикой впечатлений движет не только стремление к таким прекрасным и запоминающимся свойствам. Не все впечатления веселят, развлекают и захватывают дух.

Почему, например, люди платят большие деньги за членство в фитнес-клубах, где они испытывают физическую боль? Почему они платят 100 долл. в час психотерапевту, в кабинете которого они бередят старые раны? Почему сотни тысяч людей покупают входные билеты на мероприятие, организованное христианской общиной Promise Keepers, где им рассказывают о том, как нужно изменить свое поведение? И почему молодые менеджеры бросают хорошо оплачиваемую работу и платят десятки тысяч долларов за обучение в школах бизнеса? Кажется, есть только один ответ на все эти вопросы: чтобы попасть под влияние впечатления.

Те впечатления, которые у нас есть, определяют, кем мы являемся, чего мы можем добиться и куда мы идем, и мы все больше и больше просим компании поставить те впечатления, которые могут нас изменить. Человечество всегда стремилось к новым волнующим впечатлениям, чтобы расти, учиться, развиваться, совершенствоваться и меняться. В то время как мир движется по направлению к экономике впечатлений, все то, что мы получали раньше вне экономической деятельности, становится объектом купли-продажи. Это значимая перемена, и она означает, что мы платим за то, что раньше получали даром.

Эта тенденция прослеживается во многих областях культуры. Мы видим, что в поисках духовного роста люди выходят за границы традиционных мест поклонения, расположенных по соседству. Организация Promise Keepers – тому пример. Еще следует отметить появление духовных режиссеров, которых один писатель назвал «тренерами для души».^[207] Когда в семье не все в порядке, она не ограничивается больше помощью родственников и друзей из своей религиозной и социальной общины, а прибегает к советам ведущих радиопередач, таких как доктор Лора Шлессингер, или к многочисленным книгам и кассетам по самосовершенствованию. В сфере образования компании основывают собственные учреждения, не в силах больше полагаться на государственные школы и институты. Многие родители предпочитают оплачивать обучение ребенка в частной школе и быть уверенными, что он получит надлежащее образование. Меняющаяся природа труда также способствует тому, что все более отчетливо прослеживается стремление к новым видам экономических впечатлений. С упадком аграрной и промышленной экономики все меньше и меньше людей зарабатывают на жизнь тяжелым физическим трудом. Многие из нас теперь платят за то, чтобы поддерживать хорошую физическую форму где-то за пределами нашего рабочего места. Чаще всего, в конце концов, посетителями фитнес-центров и спортивных клубов становятся люди, ведущие преимущественно сидячий образ жизни, а не каменщики или дровосеки.

Однако к чему именно стремятся люди, когда пускаются в этот поиск? К впечатлениям, да. Но не только: они хотят изменить себя, стать другими. И хотя впечатления мимолетнее услуг, человеку нужно что-то, что было бы более долговременным, чем воспоминания, что-то, чего не может дать ни товар, ни услуга, ни впечатление. Человек, который покупает абонемент в фитнес-центр, платит не за физическую боль, а за постоянные тренировки, которые будут поддерживать его в хорошей форме. Люди снова и снова приходят к психотерапевту, если их умственное или эмоциональное состояние хоть сколько-нибудь улучшилось. Они поступают в школы бизнеса, потому что хотят укрепить свое профессиональное или финансовое «здоровье». Многие жены приводят своих мужей на мероприятия, организованные Promise Keepers, в надежде, что те станут лучшими супругами. Занятия спортом, сессии у психотерапевта, курсы и религиозные собрания – это на самом деле средства получения чего-то более желанного, более ценного, чем само впечатление.

В области здравоохранения больной человек хочет получить не только фармацевтические товары, медицинские услуги или даже больничное впечатление; он хочет быть здоровым. То же самое касается консультирования по вопросам менеджмента, когда компания хочет чего-то большего, нежели информационные товары, консультативные услуги или образовательные впечатления; она хочет расти. Очевидно, что она ценит предложение экономического роста больше, чем предложение товаров, услуг или даже отдельных впечатлений. Уже теперь методики по реализации проектов (т. е. физические товары), оптимизаторы работы команды над проектом (т. е. услуги по оказании помощи в управлении на месте) и интеграционные программы (т. е. впечатления от совместной работы служащих различных отделов) стоят намного меньше, чем системные аутсорсинговые проекты, способные повлечь за собой крупномасштабные изменения.

Добро пожаловать в обесценивание впечатлений

«Здесь был, это делал…»!

Экономическая активность все дальше удаляется от товаров и услуг, а те компании, которые ставят впечатления в чистом виде, не задумываясь о их влиянии на клиентов и не стремясь к нему, в конце концов столкнутся с их обесцениванием. Во второй раз одно и то же впечатление будет менее захватывающим, в третий раз – еще меньше, и так до тех пор, пока к нему не иссякнет всякий интерес. Добро пожаловать в обесценивание впечатлений, которое все громче и громче звучит в словах "Здесь был, это делал…"!^[208]

Снова об эволюции потребительской ценности

Впечатления – это не конечное экономическое предложение. Компании могут избежать вынужденного снижения цен, как и обычно, с помощью персонализации. Когда вы персонализируете впечатление для каждого клиента в отдельности, вы не можете не изменить его самого. Когда вы персонализируете впечатление, вы автоматически превращаете его в трансформацию. Трансформация построена на основе впечатления, так же как впечатление построено на основе услуги, и т. д. Как показано на рис. 9.1, трансформация – это отдельное экономическое предложение, пятая и последняя ступень на нашей шкале потребительской ценности. Это то, чего на самом деле хочет человек в плохой физической форме или в депрессии, молодой менеджер или пациент в больнице.

Персонализируя впечатление, вы изменяете клиента

Если компания ставит ряд впечатлений, ей легче оказать продолжительное воздействие, чем с помощью единичного события. Она проводит своего клиента через цепочку разных, но объединенных общей темой впечатлений, которые не могут его не изменить. На фоне обостряющейся конкуренции компании начинают понимать, что любое впечатление может стать основой для нового вида предложения – трансформации.

Давайте вернемся к одному из наших любимых впечатлений: празднованию дня рождения. Лидирующие компании в этой области – Club Disney, Gameworks, Chick E. и др. – сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны сектора малого бизнеса, а это значит, что вскоре им всем придется снизить цены на организацию вечеринок. В конце концов кто-то из них поймет, что трансформации празднования дня рождения повысят потребительскую ценность предложения и, следовательно, помогут противостоять вынужденному снижению цен. Что же может сделать такая компания – куратор трансформаций? Вместо того, чтобы сосредоточить все свои силы на праздновании в этом году, можно «курировать» родителей все время, пока ребенок взрослеет. Еще имеет смысл предлагать помощь в выборе подарков, приглашении гостей и общении после вечеринки. Подарки, к примеру, можно подбирать с учетом потребностей ребенка в развитии. Гости могут играть представителей тех профессий, к которым ребенок уже проявляет интерес или в которых его хотят заинтересовать родители. Трансформационное предложение может сопровождаться шаблонами благодарственных писем; это научит ребенка ценить других людей.^[209] И самое главное: каждый год день рождения ребенка должен отмечаться как значимый этап, еще одна ступенька, на которую он поднялся в своем развитии. В подобных кураторов дней рождений могут превратиться не только организаторы вечеринок, но и производители игрушек (несущих развивающую функцию в соответствии с возрастом ребенка), журналы для родителей (которые понимают воспитание ребенка как задачу родителей) или спортивные компании (предлагающие занятия различными видами спорта для ребенка).

Возможно, учителя боевых искусств первыми поняли трансформационную силу своего предложения. Многие родители позволяют своим детям, поощряют или даже заставляют их заниматься каратэ, кунг фу и тейквондо. Одни хотят выработать таким образом в сыне или дочери самоуважение и самоконтроль, другие – чувство долга и серьезное отношение к своим обязанностям. Мастера боевых искусств обещают не только обучить древнему искусству ведения боя, но и ввести ряд правил, которым ученики обязаны следовать. Как утверждает бизнес-администратор одного из подобных заведений, когда родители приходят записывать свое чадо на занятия, они часто просят: "Почините моего ребенка".^[210] Тем не менее многие родители стремятся ограничить степень этого влияния. Автор статьи в журнале Forbes пишет, что родители часто стремятся найти учителя боевых искусств, который был бы христианином или евреем, и осторожно относятся к «школам, где, как они думают, их ребенка могут приобщить к восточному мистицизму».^[211]

Давайте возьмем более материальный пример – пищевую промышленность. Подумайте, как впечатления от приема пищи, например, поставленные тематическим рестораном, могут стать трансформационным предложением. Прежде всего, контроль за рациональным питанием позволит тематическим заведениям конкурировать с Дженни Крегом, Weight Watchers, Weight Down и другими, если они сделают полезную пищу вкусной и интересной. Если задействовать все четыре области впечатлений, то получится, что развлекательный элемент будет состоять в веселой обстановке приема пищи, обучающий – подчеркивать значимость правильного питания для здоровья, эстетический – задавать нужный темп и количество еды, а уходом от реальности будет само заведение, где клиент сможет укрыться, когда его одолевает искушение вернуться к старым привычкам. В этом случае все продукты питания, услуги и впечатления, связанные с едой, будут контролироваться одним куратором трансформаций. При этом клиенты будут платить ему не только за саму пищу, сопровождающие услуги и даже охватывающее их впечатление, но и за качественные изменения в уровне холестерина и жиров, а значит, за общее улучшение состояния здоровья. Другие рестораны могут курировать трансформации, если поставят себе цель – привить посетителям утонченный вкус или, например, способствовать отношениям пары, которая приходит поужинать. Все это – жизнеспособные стратегические альтернативы для каждого, кто работает в пищевой промышленности.

То же самое произойдет с книжными магазинами, когда в каждом из них появятся бар, автомат с напитками и читальный зал, в котором посетители будут платить за то, чтобы прочесть что-то в месте, специально созданном для усиления читательского впечатления. Тогда компании будут вынуждены прибегнуть к трансформациям, и люди будут платить за то, чтобы специалисты помогли им в интеллектуальных поисках, посоветовали стоящие книги и даже провели экзамен – не в школьном смысле, а как новую альтернативу обучающему процессу, чтобы удостовериться, что люди из прочитанного все поняли правильно. Waldenbooks уже предлагает корпорациям программу W.I.S.E., чтобы их служащие покупали книги в одном месте, которая, однако, поддерживает свою конкурентоспособность за счет скидок при больших объемах заказов. Почему бы не сделать это предложение трансформационным и не подбирать за отдельную плату именно те кииги, которые нужны служащим (используя массовую персонализацию)?

Еще одна область, в которой возможности перехода к трансформационному предложению поистине неисчерпаемы, – это высшее образование. Возьмем в качестве примера Гарвардскую школу бизнеса. Ее значительные интеллектуальные ресурсы – преподавательский состав, аудитории, образовательные программы, журнал Harvard Business Review и издательство Harvard Business School Press, самые разнообразные рассылки, видеозаписи, CD-диски, web-сайты и т. д. – делают ее совершенным предприятием для трансформации людей в бизнесменов и руководителей любого звена, готовых к решению любых стратегических задач и головоломок. Однако, чтобы добиться этого, школе пришлось бы выйти за рамки продажи книг и журналов (т. е. товаров), информационных услуг и обучающих впечатлений и увидеть свою деятельность как изменение клиентов. Это путь для всех тех колледжей и университетов, которые отчаянно рвутся к вершине различных рейтингов, публикуемых в периодических изданиях.

Подобные трансформационные предложения появятся у всех компаний сферы услуг

Подобные трансформационные предложения появятся у всех компаний, которые сейчас считают себя частью сферы услуг. В здравоохранении плата будет взиматься не за предоставленные услуги, а за восстановление или сохранение здоровья клиента. Авиакомпании и отели будут трансформировать людей, которые едут в командировку, в хорошо отдохнувших воинов, готовых к битвам на следующий день. И, чтобы закончить этот небольшой перечень того, что нас ожидает в будущем, компании, занимающиеся компьютерным обслуживанием, преобразуют клиентов с хорошо работающим оборудованием в предприятия, которые используют это оборудование, чтобы так же хорошо вести свою деятельность.

А почему бы и нет? Их конкуренты – консультанты по вопросам менеджмента и аутсорсинговые фирмы – уже делают первые шаги по направлению к трансформациям как к экономическому предложению. Многие понимают, что клиентам больше не нужны материальные отчеты, нематериальные аналитические разработки или запоминающиеся семинары, которые дают советы, что и как нужно делать. Все вышеперечисленное лежит в основе деятельности, однако не делает компанию лучше. Один аналитик отмечает, что, когда вы нанимаете на работу крупного консультанта, вы "словно ходите к хироманту. Сто восемьдесят два посещения, и вы должны прийти еще раз".^[212] Клиенты хотят получить лучшее консультационное обслуживание, и консультанты стремятся к лучшим результатам. Аббас Ризави из EDS так описывает существующую в его компании практику «коусорсинга», когда люди становятся партнерами в уже существующем бизнесе: «Мы думаем, нужно обратить основное внимание на конечный результат. Аутсорсинг делается для вас, а коусорсинг – с вами… Мы действительно помогаем нашим клиентам развиваться, восстанавливаться и реорганизовываться».^[213] Точно!

Как и предложения консультационных фирм, предложения компании Lifeline Systems (которую недавно приобрела фирма Protection One, занимающаяся безопасностью) из Кембриджа, штат Массачусетс, включают в себя аспекты товаров, услуг, впечатлений и трансформаций. Эта компания предлагает «индустрию личной реакции», которая реализуется с помощью прибора с кнопкой посередине, похожего на пейджер. Когда пользователь нажимает кнопку, по телефонной линии в круглосуточный центр наблюдения поступает сигнал. Служащие этого центра звонят клиенту, спрашивают, что случилось, и при необходимости отправляют к нему нужного человека – друга, родственника, врача или психолога, – чтобы уладить возникшие проблемы. Менее чем в 5 % случаев центр имеет дело с действительно непредвиденным случаем или аварией, хотя, на первый взгляд, может показаться, что именно для решения подобных проблем он и был создан. На самом деле большинство людей звонят потому, что чувствуют себя одинокими, а после разговора со служащим центра им становится легче. Интересно то, что, как показал детальный анализ, большинство клиентов покупают систему Lifeline не для себя, а для своих родственников, которым они и передают прибор. В данном случае они платят деньги за свое душевное спокойствие. Именно оно представляет собой подлинное предложение Lifeline.

Какое же тогда подлинное предложение тюрем? Корпорация Corrections Corp. of America, главный офис которой находится в Нэшвилле, предоставляет местному и федеральному правительствам, а также правительству штата услуги по задержанию и исправлению нарушителей закона. Бюрократичные тюремные надсмотрщики могут подумать, что эта услуга нужна для того, чтобы изолировать заключенных от остальных людей. Однако когда корреспондент журнала Chief Executive попросил описать «продукцию» компании, генеральный директор, доктор Крептс, ответил, что в ССА была выработана программа «качественного исправления», которое предполагает не только ограничение свободы, но и повышение

вероятности того, что у заключенных, после того как они выйдут на свободу, будет лучшая жизнь, чем она была бы без нашей помощи… Для нас качественное исправление означает научить заключенных читать и писать… Более чем у половины из них нет аттестатов зрелости, так что мы много занимаемся их обучением… Для тех, у кого уже есть высшее образование, мы предлагаем ряд курсов по повышению квалификации. Мы обучаем их таким специальностям, как дизельная или автомобильная механика… А еще мы разработали, по нашему мнению, самую совершенную в мире программу лечения от наркотической зависимости продолжительностью семь месяцев. Она превосходит даже курс лечения в Betty Ford Clinic.^[214]

Доктор Крептс признает, что методы ССА оказываются безрезультатными в приблизительно 20 % случаев, когда его компания имеет дело с психопатами, которых невозможно известными науке методами превратить в людей, приносящих пользу обществу.^[215] Крептс говорит также, что те правительственные учреждения, которые пользуются услугами ССА, экономят до 10 %, потому что «самое выгодное с точки зрения затрат – дать заключенному надежду. Он встает утром и идет делать то, что по окончании срока подарит ему возможность вести нормальную жизнь вне тюремных стен».^[216] Это только возможность, однако превращение закоренелого преступника или даже судимого впервые в человека, который больше не вернется в тюрьму, – это уже другой вид экономического предложения. Как говорит общественный предприниматель Билл Стрикленд о студентах, которые постигают секреты кулинарного мастерства в его Бидуалдском учебном центре в Питтсбурге, «они стали людьми, способными эффективно действовать в окружающей среде… Это результат. Это продукт».^[217]

Экономические различия

Трансформации так же отличаются от впечатлений, как впечатления от услуг

Как это было и с впечатлениями, кое-кто возразит, что трансформации – это не более чем разновидность услуг. Но разве можно сравнивать обед в McDonald's и тренировку в фитнес-центре, предоставление информационных отчетов и участие в делах компании на правах партнера, чистку костюма и очищение души? Разве можно отнести все это к одному виду экономического предложения? Как показано в табл. 9.1, трансформации – это отдельное экономическое предложение, которое так же отличается от впечатлений, как впечатления от услуг. Выделение этого нового вида экономического предложения требует использования слов, которые еще непривычны для нас в контексте ведения бизнеса и достижения экономических результатов. Однако уже привычным для нас терминам экономики услуг – «нематериальные продукты», «клиенты», «поставка по требованию» – понадобились годы, чтобы войти в обиход и казаться естественными. Так что должно пройти какое-то время, прежде чем мир привыкнет к терминологии экономики услуг и трансформаций. Чтобы полностью понять различия между пятью видами экономических предложений, подумайте вот о чем.

• Сырье равноценно, товары материальны, услуги нематериальны, впечатления запоминающиеся, а трансформации – эффективны. Ни один другой вид экономического предложения не приводит к последствиям, выходящим за временные рамки его потребления. Даже воспоминания о впечатлении стираются из памяти со временем. Покупатели трансформаций хотят получить помощь или наставления на пути к своей цели, и сама трансформация должна произвести на них ожидаемый эффект. Поэтому мы называем этих покупателей претендентами – они претендуют на то, чтобы стать кем-то другим. Если не менять свое отношение, работу или черты характера, трансформация невозможна. Изменения должны быть не только в степени, но и в качестве, и не только функциональные, но и структурные. Трансформация затрагивает само естество покупателя.

• В то время как компании хранят сырье, инвентаризуют товары после производства, поставляют услуги по требованию и раскрывают впечатления с течением времени, они должны продолжительно воздействовать на клиента посредством трансформации, словно их цель – полностью изменить претендента. Если изменение (похудение, отказ от плохой привычки или финансовая стабильность для клиента, снижение расходов, повышение производительности или независимость от колебаний курса акций на рынке для компаний) временно, это не трансформация, а небольшой подъем на старой дороге. Любое ухудшение или возвращение на круги своя уменьшает силу воздействия трансформации.

Наконец, сырье натурально, товары стандартизированы, услуги персонализированы, впечатления личностны, а трансформации индивидуальны. Предложение не существует за пределами тех черт, которые претендент желает изменить или воспитать в себе. Впечатления – это события, на которые человек реагирует и которые остаются в его памяти; трансформации пошли значительно дальше – они изменяют сущность покупателя, будь то потребитель или компания. Поскольку впечатления по сути своей личностны, нет таких двух людей, у которых они были бы одинаковыми. Их восприятие зависит и от прошлого опыта, и от психологического состояния. Справедливо и то, что никто не может дважды пережить одну и ту же трансформацию – во время второй попытки он будет уже совершенно другим человеком. Люди ценят трансформацию превыше остальных видов экономических предложений, потому что она обращена к первоисточнику наших потребностей – к причине, по которой мы приобретаем сырье, товары, услуги и впечатления.

Если компания называет себя куратором трансформаций, то ее экономическим предложением можно считать человека, изменившегося в результате ее деятельности. Получается, что клиент становится продуктом! Каждый покупатель трансформации в конечном счете говорит: «Измените меня». Экономическое предложение в данном случае – это и не материалы, которые компания использует, и не физические объекты, которые она производит. Это и не процессы, которые она выполняет, и не ряд встреч и взаимодействий, которыми она руководит. Когда компания курирует трансформацию, предложением выступает сам человек.

Каждый покупатель трансформации в конечном счете говорит: «Измените меня»

Это означает, что в каждом конкретном случае нужно тщательно обдумывать форму и содержание трансформации. Куратор трансформаций должен узнать стремления клиента, прежде чем думать, как можно повлиять на него на физическом, эмоциональном, интеллектуальном или духовном уровне. Надежды, возлагаемые на курс, похожи на ожидания, однако здесь они сосредоточены не на товаре и услуге во внешнем мире, а на самом клиенте, на том, кем он хочет стать.^[218]

На смену экономике впечатлений неизбежно придет экономика трансформаций. И тогда залогом успеха станет понимание устремлений людей и компаний, а также способность помочь им в реализации этих устремлений.

Давайте посмотрим, как будут происходить изменения в страховых компаниях при переходе к новым типам экономики. Как мы уже убедились, разработанная компанией Progressive система оценки размеров страхового убытка была первым шагом на пути к экономике впечатлений – она предоставляет клиентам время и средства, чтобы привести в порядок свои нервы. Когда представитель страховой компании приезжает на место происшествия и решает сразу все вопросы, не нужно беспокоиться о том, как выйти из возникшей ситуации. Традиционные страховые компании только страхуют своих клиентов, т. е., как показано на рис. 9.2, гарантируют им денежную компенсацию в случае потерь. Что-то происходит, и клиенты получают деньги. И все. Впечатление компании Progressive, в свою очередь, уверяет страхователей, что им положены уверенность, ободрение, доверие и удовлетворение. Когда что-то происходит, Progressive уверяет своих клиентов, что они не только получат свои деньги, но и почувствуют себя лучше после всего пережитого.

В трансформационной экономике даже этого будет недостаточно. Страховщики будут также гарантировать своим клиентам, что с ними ничего плохого не случится. Например, Skandia в Стокгольме, Швеция, разработала концепцию гарантирования,^[274] которая получила название Competence Insurance. Эта программа вытекает из того внимания, которое компания уделяет интеллектуальному капиталу.^[219] Она была разработана, чтобы помочь служащим, которые со временем в какой-то мере теряют профессиональную пригодность и не соответствуют новым требованиям. В рекламном проспекте Skandia написано следующее.

Гарантировать клиенту безопасность и стабильность с помощью компетенции – это цель страхования. Предотвращение кризиса характеризует новый поход, который разительно отличается от теперешней стандартной практики социального страхования. Наш клиент откладывает на специальный счет деньги, и когда он чувствует, что ему нужно повысить свой профессиональный уровень, он пользуется сэкономленными средствами. Лучше предотвратить кризис, чем выходить из него. Проблема современной системы социального страхования заключается в том, что меры часто предпринимаются только тогда, когда уже слишком поздно.^[220]

Сейчас Skandia ожидает разрешения на реализацию своей программы. Будем надеяться, что скоро она вплотную приступит к гарантированию своих клиентов.

А компания MMI из Диерфилда, штат Иллинойс, уже в какой-то мере сделала это. MMI страхует больницы и частные практики от медицинской небрежности и других рисков, однако сама эта компания считает, что она занимается управлением рисками. Вместо того, чтобы просто платить юристам и (в случае потерь) клиентам, MMI стремится, прежде всего, к тому, чтобы пациенты не подавали в суд на страхователей-врачей. Медицинские учреждения не могут купить страховку MMI, не согласившись на участие в ее программах, которые включают сбор и анализ данных, тренинги по повышению квалификации и практические консультации. Эти программы уменьшают степень риска в работе врачей и другого медицинского персонала, так как они направляют систему здравоохранения в сторону высокого качества и безопасности. Каждый год служащие MMI анализируют результаты деятельности медицинских учреждений и вносят в программы корректировки, которые будут соответствовать изменяющимся условиям индустрии и снижать риск исков со стороны клиентов.^[221] Генеральный директор Рик Бекер признался нам: «В современном сутяжническом обществе никто не может исключить возможность судебного разбирательства. Нас не интересует бизнес, который становится клиентом, если только он не заинтересован в том, чтобы снизить степень риска в своей деятельности».

Если вы предоставляете услуги, подумайте о своем бизнесе. Каковы эквиваленты страхования, уверения и гарантирования в той индустрии, в которой вы сейчас работаете? Вряд ли вы найдете такие же простые слова, которые обозначили бы путь от услуг к впечатлениям, а затем и к трансформациям (возможно, вам даже потребуется придумать пару новых слов). В любом случае творческое осмысление новых экономических предложений окупится с лихвой, так как мы все ближе и ближе подходим к экономике впечатлений и трансформаций.

Каковы эквиваленты страхования, уверения и гарантирования в вашей индустрии?

Что должны делать производители? На заре экономики впечатлений мы уже видим, как они экспериментируют с товарами – ассоциируют их с впечатлениями и пытаются представить себе, как будет ощущаться их использование. В трансформационной экономике производители, разумеется, придут к трансформациям – они будут разрабатывать и продавать такие товары, которые помогут клиентам измениться. Здесь нужно обратить особое внимание на пользователя: что с ним происходит при использовании того или иного товара. И хотя такую задачу уже ставят книги серии «Помоги себе сам», программное обеспечение «edutainment»,^[275] видеокассеты с записями различных фитнес-упражнений, спортивные тренажеры, им пока что не хватает полностью трансформированных предложений.^[222] Если бы, например, спортивные тренажеры были полностью трансформированы, производители перестали бы думать о своем бизнесе, как о продаже физических товаров, и начали бы воспринимать его, как создание хорошей внешности. И еще обязательно был бы кто-то, кто проверял бы достигнутые результаты!

Некоторые первопроходцы указывают дорогу остальным. Возьмем в качестве примера компанию Hallmark Card, которая работает в сфере поздравительных открыток. Ее стремительно растущее и развивающееся подразделение Hallmark Business Expression создает открытки, которые призваны повысить настроение и трудолюбие служащих на рабочих местах. Команда дизайнеров Hallmark сначала помогает отдельным компаниям выяснить их потребности, составить ряд сообщений, которые нужно донести до отделов и служащих, а затем создает персонализированные открытки. Поскольку цель этой программы – изменить отношение персонала к своей работе, Hallmark продает открытки не так, как обычные товары, а как инструменты для руководства и отдела кадров, с помощью которых можно улучшить корпоративную культуру.

Или возьмем автомобильную промышленность. Сейчас важным фактором дизайна автомобиля стал звук закрывающейся двери, а в экономике трансформаций человек не купит машину, если она не сделает его – или его детей – лучшим водителем. Обычным явлением станут такие элементы, как радар для избежания столкновения от HE Microwave или диагностический прибор Onstar компании General Motors, который использует датчики, микропроцессоры и глобальную систему спутникового слежения, чтобы определить места аварий на дороге и порекомендовать водителю оптимальный маршрут.^[223] Мы можем предположить, что в недалеком будущем появятся системы, которые не позволят подросткам за рулем ехать со скоростью более трех миль в час. Если они введут специальный код (для непредвиденных случаев), они смогут ехать и быстрее, однако в этом случае их родители немедленно получат звонок, факс или сообщение по электронной почте, из которого узнают, чем занимается их ребенок.

Наверное, самые широкие возможности лежат в области биотехнологии, особенно в категории продуктов, известных как "пищевые добавки", которые обещают изменить наши тела при поглощении определенной пищи.^[224] Ирландская корпорация Elan Corp. предлагает шоколадные муссы, растворимые супы и другие продукты, которые помогают людям, страдающим болезнью Паркинсона, лучше усваивать необходимые в их случае лекарственные препараты.^[225] В Финляндии маргарин Benecol, специально созданный для поддержания нормального уровня холестерина, «пользуется таким спросом… что магазины не успевают выкладывать его на полки, даже при том, что стоит он в шесть раз дороже, чем обычный маргарин».^[226]

В экономике впечатлений многие производители предлагают своим клиентам купить сувенир как вещественное доказательство полученного впечатления. В зарождающейся трансформационной экономике хорошие продюсеры будут изготавливать эмблемы, которые претенденты будут покупать в ознаменование произошедших с ними трансформаций. Кольца, кресты, флаги, медали, знамена, значки, медальоны и другие подобные эмблемы символизируют переход их носителя из одного состояния в другое: из холостяка – в женатого, из командного игрока – в чемпионы, из гражданского – в солдаты, из солдата – в герои и т. д. По таким эмблемам люди узнают тех, кто прошел ту же, что и они, трансформацию, и смогут начать разговор при встрече или даже организовать общину при более длительном знакомстве.

В зарождающейся трансформационной экономике хорошие продюсеры будут изготавливать эмблемы в ознаменование произошедших с клиентами трансформаций

Курирование трансформаций

Эксперты со скорбью признают, что все люди, которые пережили огромную потерю, должны пройти через ряд впечатлений (шок, депрессию, замешательство, вину, злость), прежде чем им станет легче. Нам значительно легче пройти эти стадии и вернуться к нормальной жизни, когда все вокруг – чиновники, сослуживцы, друзья – помогают нам, чем если бы мы были наедине со своим горем. Так же и куратор трансформаций, помогает претендентам пройти через ряд впечатлений.

Шкала потребительской ценности лежит в основе экономической пирамиды, которая показывает, как каждое последующее экономическое предложение строится на вершине предыдущего (рис. 9.3). Куратор должен найти именно то сочетание открывающих новый взгляд на мир впечатлений, которое поможет претенденту достичь поставленной цели (не забывайте о товарах, которые он сделает эмблемами пройденного пути). Режиссеры впечатлений должны описать, какие услуги покажутся клиентам захватывающими, и поставить их на сцене так, чтобы все представление стало запоминающимся событием (и еще лучше сохранилось в памяти благодаря сувенирам). Поставщики услуг, в свою очередь, должны разработать подходящую форму товара (столы и раздаточные устройства в ресторанах фаст-фуд или вешалки, пластиковые пакеты и стиральные машины в прачечной), которая позволит клиенту произвести ряд желаемых действий. Хорошие производители, разумеется, разрабатывают необходимую сырьевую базу для производства своих товаров. Торговцы сырьем должны обнаружить месторасположение природных материалов и добыть их для тех рынков, которые они обслуживают.

Таким образом, трансформации невозможно добыть, произвести или поставить; их можно только курировать. Как гласит старая поговорка, «Вы можете подвести лошадь к воде, однако пить вы ее не заставите». Вы не можете заставить другого человека измениться. Все трансформации происходят в самой сущности клиента, и они должны быть сделаны им и только им самим. Президент и генеральный директор Skandia Бьорн Уолрат признал, что «главная идея» предложения компании по гарантированию компетентности заключается в том, что служащим в трудной ситуации помогают не работодатели или общество, а они сами, когда они заботятся о том, чтобы у них было достаточно средств для повышения квалификации, как только такая необходимость возникнет.^[227]

Кураторы трансформаций в самом лучшем случае могут создать нужную ситуацию, в которой может произойти изменение, т. е. они могут поставить нужные впечатления, предложить нужные услуги и… Вы уловили мысль. Однако одного этого недостаточно; курирование трансформаций предполагает еще кое-что. Как показано на рис. 9.4, это экономическое предложение требует трех отдельных этапов; диагностики устремлений, постановки трансформационных впечатлений и закрепления.

Диагностика устремлений

К чему стремится клиент? Где он находится сейчас по отношению к своей цели? В каких измерениях можно добиться нужной трансформации? Клиент не может ее достичь без надлежащей диагностики. И, как и в случае массовой персонализации простых товаров и услуг, когда клиенты зачастую не знают или не могут выразить словами, что они хотят, претенденты часто не знают или не могут выразить словами свои мечты и надежды. У них даже могут быть неправильные устремления – цели и желания, опасные для их собственного здоровья. Фирмы, которые занимаются финансовым консультированием, берут на себя фидуциарные обязательства, т. е. предотвращают рискованные или неразумные капиталовложения со стороны клиентов, а смотрители в тематических парках следят за безопасностью гостей. Так и все без исключения кураторы трансформаций должны не допустить, чтобы клиент приобрел ненужные ему или безнравственные черты. Что это может быть, зависит от совести и мировоззрения конкретного куратора.

Чтобы трансформация состоялась, прежде всего нужно понять, кем клиенту действительно нужно стать и как далек он от этой цели внутри себя. Куратор должен провести диагностику, даже когда клиент не осознает или обманывается на счет направления или масштабов изменений. Способен ли он добиться поставленной цели? Если способен, как его можно направить на верный путь? В некоторых случаях, где больше подошел бы термин «сортировка», а не «диагностика», отдельный человек (или компания) не способен стать тем, к чему он стремится. Тогда начинать трансформационный процесс не имеет смысла; клиенту нужна предварительная подготовка в тех областях, в которых он слаб.

Клиенты не могут достичь своей цели без надлежащей диагностики

На этапе диагностики фитнес-центр, к примеру, должен узнать желаемый вес и/или мышечную силу, и/или общую физическую форму клиента и сравнить их с его теперешним состоянием. Только после этого можно разрабатывать программу физической нагрузки, которая приведет клиента к желаемому результату. Нужно также учитывать результаты медицинского осмотра претендента, чтобы рекомендуемая нагрузка не нанесла вреда его здоровью; необходимо выяснить также его умственное и эмоциональное состояние, чтобы предупредить возможные препятствия на пути. В области здравоохранения врачи (включая психиатров и психотерапевтов) предполагают, что все пациенты хотят быть физически (или умственно) здоровыми, однако в каждом конкретном случае устремления могут быть разными: от "прекрасно себя чувствую, словно заново на свет родился" до "чувствую себя достаточно хорошо, чтобы возобновить работу", от "поскорее выбраться из больницы и вернуться домой" до "умереть спокойно". Как и все остальные кураторы трансформаций, лечащий врач может решить, что одна цель слишком пессимистична, а другая – слишком оптимистична; в любом случае он должен действовать в интересах клиента при назначении процедур или выборе метода лечения (и всегда оставлять немного места для чуда). Так же и консультанты по менеджменту, прежде чем порекомендовать те или иные действия, должны понять стратегические цели компании и ее теперешние возможности, учитывая при этом, что оба участника (и компания, и консультант) предвзято смотрят на положение вещей.

Постановка трансформационных впечатлений

Какой набор и порядок впечатлений приведет к нужной трансформации? Как клиент может из своего теперешнего положения или состояния попасть в то, к которому он стремится? Трансформации, разумеется, строятся на впечатлениях, особенно на меняющих жизнь впечатлениях, которые заставят клиента понять свои устремления, вне зависимости от того, сможет он затем выразить их словами или нет.

Психотерапевты, к примеру, проводят ряд сессий с пациентом. Каждая сессия имеет свою задачу, однако вместе они призваны переместить клиента из состояния относительного умственного заболевания в состояние относительного умственного здоровья (хотя одних психотерапевтов можно обвинить в том, что они всех считают психически больными, а других – в том, что они относятся ко всем своим пациентам, как к абсолютно здоровым людям). Образовательные учреждения, в том числе школы бизнеса, предлагают ряд впечатлений внутри каждого впечатления, некоторые – достаточно крупные, некоторые – едва заметные, однако все они созданы с намерением обучения, формирования и подготовки студентов, чтобы по окончании учебы у них был определенный багаж знаний и умений. Инструкторы по гольфу и другим видам спорта объединяют интеллектуальное понимание и эмоциональное одобрение с физической активностью, которые необходимы для совершенствования навыков их подопечных. Как и в случае многих других трансформаций, инструкторы по гольфу не ограничивают впечатление по совершенствованию игры одним крошечным действием – ударом по мячу. Чтобы превратить неуклюжего человека в способного игрока, они предлагают помощь в умственной подготовке, отработку подачи и приема мяча, а также всех мыслимых и немыслимых ударов, тренировки с различными видами клюшек, подготовку поля для игры, правила ведения счета и т. д.

Кураторы могут использовать для трансформации любую из четырех областей впечатлений

Развлекательные впечатления меняют наше восприятие мира, а обучающие заставляют задуматься, насколько мы подходим для жизни в этом мире. Уход от реальности развивает личные качества, умения и навыки, а эстетические впечатления наполняют нас чувствами красоты, восторга и преклонения. Однако повторим еще раз, самые увлекательные впечатления, которые оставляют след в нашей жизни, состоят из элементов всех четырех областей, какой бы ни была конечная цель той или иной трансформации.

Закрепление

Впечатления готовят сцену для трансформации. Однако, если трансформация уже произошла, как закрепить достигнутый результат? Что нужно сделать, чтобы усилия не сошли на нет? Трансформацию можно считать состоявшейся только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время. Чтобы сделать великий удар, игрок в гольф должен много и упорно тренироваться. То же самое справедливо и для тренера. Ни один человек не может стать первоклассным игроком за одно занятие или быть таковым без постоянной практики и тренировок. Общество анонимных алкоголиков и другие группы "Помоги себе сам" безупречно работают на этапе закрепления: они говорят, что отказаться от рюмки один раз легко, а противостоять искушению раз за разом значительно сложнее. Семейные консультанты могут вернуть пару к общению после измены или даже подвести ее к прощению, но чтобы построить заново разрушенное доверие, потребуется значительно больше времени и усилий со стороны обоих партнеров.

Настоящая трансформация имеет место только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время

Кураторы трансформаций считают закрепление самым трудным этапом, и именно на нем многие терпят неудачи. Консультанты по вопросам менеджмента, которые проводят стратегический анализ и не следят за выполнением своих рекомендаций, так и остаются в секторе услуг, а не в трансформационной экономике. Преподаватели, которые передают знания студентам и не интересуются тем, насколько последние способны воспользоваться ими, в лучшем случае работают в экономике впечатлений. А врачи, которые лечат физические болезни без внимания к эмоциональному состоянию пациента, делают только половину работы, и понимание этого уже приходит к представителям службы здравоохранения. В сентябре 1994 года британский медицинский журнал Lancet опубликовал статью, которая вызвала неоднозначную, если не сказать возмущенную, реакцию среди медиков из-за того, что в ней принцип «работа – это театр» был применен по отношению к труду врачей. В статье Acting in Medical Practice («Актерская игра в медицинской практике») доктора Хиллел Файнсоут и Дэвид Корнер из Университета Западного Онтарио утверждали, что врачи должны проходить такую же подготовку, как и актеры, включая упомянутый выше трехэтапный подход, чтобы они могли действительно трансформировать пациента. Они показывают, как врачи, а по аналогии с ними и остальные кураторы трансформаций, должны действовать на каждом этапе:

Если терапевт не в состоянии оценить эмоциональные потребности пациента [диагностика состояния человека в целом] и эффективно удовлетворить их [постановка впечатлений], его работа не выполнена. Следовательно, полагаем мы, подготовка врачей должна включать курс актерского мастерства, на котором студенты учились бы правильно реагировать на эти эмоциональные потребности. В моей практике… я часто лечу людей, которые страдают от хронических болей. Я считаю, что пациенту необходимо мое ободрение и надежда [закрепление], чтобы показать ему не только мое участие, но и путь для него самого – путь к самосовершенствованию.^[228]

Мы добавим только, что, поскольку работа – это действительно театр, врачи должны всегда играть так, чтобы пациенты видели их участие и заботу.

Многие врачи высмеяли и подвергли критике перспективу превращения врачей в актеров. Один даже не стал скрывать своей язвительности. Он написал, что, когда драма станет частью учебного плана в медицинских институтах, мы станем свидетелями забавных сцен: "Проблема: ожирение. Старый подход: врач прописывает диету. Новый подход: звучит музыка, врач стоит на фоне неба, полыхающего багряным закатом, в его глазах стоят слезы, и он дает своему пациенту торжественное душераздирающие обещание: «Да будет Господь Бог мне свидетелем: ты всегда будешь испытывать чувство голода!»".^[229] Однако хорошая актерская игра действительно помогает пациенту рассказать о том, что его беспокоит, на этапе диагностики, лучше понять имеющиеся варианты лечения, выбрать благоприятный для его здоровья набор впечатлений и, наконец, провести более эффективную терапию, которая требуется для закрепления достигнутого результата. Более того, исследования в области медицины тоже говорят в пользу актерской игры среди медиков. Наблюдение показывает, что те врачи, у которых более теплое и душевное отношение к своим пациентам, т. е. лучшие «медицинские» манеры, не только реже призываются к ответственности в суде, но и демонстрируют лучшие результаты лечения больных.^[230] Участливые доктора прошлого – это далеко не анахронизм, а роль, которую должен играть каждый врач, каждый куратор впечатлений.

Три этапа трансформаций – диагноз, постановка впечатлений и закрепление – не только отличают это экономическое предложение от расположенных на более низкой ступени впечатлений, но и выражают более сильное чувство ответственности за здоровье каждого покупателя, чем может (или должен) демонстрировать режиссер впечатлений. Куратор трансформаций должен быть достаточно заботливым, чтобы честно сообщить диагноз, руководить постановкой необходимых впечатлений и не покладая рук трудиться над закреплением. Известный философ Мильтон Мейерофф написал, наверное, самую выдающуюся книгу на эту тему – On Caring. Ее нужно включить в список обязательной литературы для тех, кого интересует экономика трансформаций. «Забота, как помощь другому человеку в его росте и самореализации, – пишет Мейерофф, – это процесс, который, подобно дружбе, может возникнуть только при взаимном доверии и который способствует усилению и качественному изменению отношений между двумя людьми».^[231] Под «процессом» Мейерофф понимает ряд впечатлений, которые не только указывают на заботу, но и развивают ее со временем. (Разве не с вашими лучшими друзьями вы пережили самые грандиозные впечатления в своей жизни?)

Куратор трансформаци должен быть заботливым

Более того, текущие отношения с отдельными претендентами, необходимые для закрепления результатов трансформации, возможны только тогда, когда служащие отказываются от безаппеляционности в пользу стойких (и даже вечных) принципов. Для описания заботливости Мейерофф пользуется такими терминами, как «понимание», "терпение", «честность», "доверие", «уважение», "надежда", «ритм» и «смелость». Почему же мы так редко видим эти слова там, где провозглашается задача компании? В конце концов, кураторы трансформаций должны думать и о продлении заботы. Единовременное впечатление редко влечет за собой трансформационный эффект, если в нем нет заботы. Чтобы претендент двигался к своей цели, нужно предлагать ему ряд впечатлений, руководствуясь определенными принципами.

Первое требование для тех, кто работает в трансформационной экономике, – это подлинная заботливость. Кураторы трансформаций должны, прежде всего, превратить своих служащих в заботливых людей, которые ценят свою работу как возможность личного роста, и лишь затем эти служащие смогут работать над трансформациями клиентов. Как напоминает всем нам Уильям Поллард, председатель The ServiceMaster Company, «Работа и служба дарят людям необыкновенные возможности для духовного роста. Делая то, что они делают, они могут стать совершенно другими людьми».^[232] В книге The Soul of the Finn Поллард рассказывает о том, как The ServiceMaster Company тренирует и мотивирует служащих не предоставлять услуги, а служить. Для этого руководители должны быть готовы поступиться своими интересами ради своих подчиненных, а служащие должны быть готовы поступиться своими интересами ради покупателей, т. е. ради снижения уровня потребительской уступки. Поллард пишет, что Сократ сказал «Познай себя», а Аристотель – «Контролируй себя». Еще один великий мыслитель изменил ход истории и сердца людей своим уникальным подходом к жизни, наполненной смыслом. «Отдавай себя» – эти слова прозвучали из уст Иисуса.^[233]

Отследите свою реакцию на упоминание имени Иисуса в книге по ведению бизнеса. Как вы себя почувствовали? В приближающейся трансформационной экономике претенденты доверят себя только тем, чьи взгляды на мир они разделяют. Куратор трансформаций должен принять сам те принципы, которые проповедует его компания. Это в конечном счете приведет к сегментации мировоззрения. Предприятие больше не сможет занимать неопределенную позицию в вопросах добра и зла в морали, прячась от таких скользких тем под покровом простых товаров и услуг. Сознательно (как The ServiceMaster Company) или нет, все компании проповедуют то или иное мировоззрение. Им не удастся избежать вопросов, касающихся трансформаций. Добытое сырье превращает землю в покоренную планету со всеми последствиями для ее жителей. Товары превращают покупателей в пользователей, к добру это для них или нет. Услуги превращают клиентов в получателей этих услуг, каким бы ни было их воздействие. Впечатления превращают гостей в участников, а эффект может быть как разрушительным, так и благодатным. А трансформации превращают претендентов в «новых людей», что приводит к огромным этическим, философским и религиозным последствиям. Всякий бизнес предполагает моральный выбор.

10 Ваша роль в мире

В конце своей книги, в которой оплакивается вызванная технологическими инновациями потеря рабочих мест в аграрном и производственном секторах, а также в секторе услуг, автор и "профессиональный пессимист" Джереми Рифкин справедливо отмечает, что "близится новый этап мировой истории, когда для производства товаров и услуг будет требоваться все меньше и меньше людей".^[234] Рифкин признает существование «четвертого» сектора экономики – сектора знаний, однако не верит, что он «способен обеспечить рабочими местами даже часть тех сотен миллионов людей, которые потеряют работу в ближайшие десять лет».^[235] Тем не менее, считает он, «надежда есть – надежда на появление нового сознания и готовности служить на благо общества».^[236]

На самом деле надежда велика, ведь экономика, преодолевая путь своего естественного развития, движется от товаров и услуг к впечатлениям и трансформациям. Как показано на рис. 10.1 (видоизмененный вариант рис. 1.3), количество рабочих мест за последние 40 лет сократилось только в сельскохозяйственном секторе. В секторах впечатлений и трансформаций рост занятости был вдвое больше, чем в секторе услуг, а прирост номинального ВВП новых экономических предложений в 59–96 годах XX века превзошел все остальные секторы, причем в секторе трансформаций он составил более 10 % в год.^[237]

На рис. 10.2 показаны видоизмененные статистические данные по индексу потребительских цен, которые мы уже видели на рис. 1.2. Здесь сектор трансформаций представлен медицинскими услугами, поскольку только их удалось четко выделить из статистики по «услугам», составленной федеральным правительством. "Инфляция здравоохранения", как был ошибочно назван рост этого сектора, не только превосходит сферу услуг, но, как этого можно было ожидать, растет быстрее, чем "инфляция впечатлений".^[238] Однако на самом деле трансформации – это не только здравоохранение. В 90-х годах XX века значительно возросли зарплаты консультантов по вопросам менеджмента – сегодня сплошь и рядом они получают 3 тыс. долл. в день, что в 3–5 раз больше, чем в 80-х годах. Общая стоимость бизнес-тренингов возросла с трехкратным опережением темпов инфляции.^[239]

Одним словом, как и режиссеры впечатлений, кураторы трансформаций все больше и больше увеличивают свою долю общего экономического пирога. Только одно сегодня может быть лучше постановки впечатления – курирование трансформаций. Оба вида деятельности представляют собой не только жизнеспособные экономические секторы, но и сами двигатели роста, которые создадут более чем достаточно рабочих мест, чтобы компенсировать снижение уровня занятости в секторах низшего порядка. Нужно только время, чтобы свыкнуться с этой мыслью. Как точно подметила Виржиния Пострел, редактор Reason, «нас все больше и больше окружает нематериальная экономика, в которой самые крупные источники богатства и процветания не принадлежат миру физических предметов. Мы еще не привыкли к экономике, в которой красота, развлечение, внимание, обучение, удовольствие и даже духовное насыщение настолько же реальны и экономически ценны, как сталь или полупроводники».^[240] В новой экономике источники благосостояния будут не физическими, а интеллектуальными.

Мудрость в работе

Для того, чтобы изменять людей (или компании), следует начать использовать слово, которое сейчас редко услышишь в деловых кругах: «мудрость». В Oxford English Dictionary мудрость определяется как

"существительное, образованное от прилагательного «мудрый»: проявление соответствующего качества, особенно в том, что касается поведения, выбора средств и постановки целей; сочетание опыта, знаний и способности рассудительно применять их на практике; здравый смысл, рассудительность, практичность".^[241]

Кураторам такая мудрость нужна на всех этапах трансформации. При диагностике мудрость помогает им отличать подлинные устремления от ложных и определять, способен ли данный человек (или компания) достичь поставленной им самим цели.

На этапе постановки впечатления кураторам трансформаций нужна мудрость, чтобы выбрать "правильные средства" для достижения "правильных целей", поставленных во время диагностики. Закрепление требует той же мудрости правильного выбора, знаний и опыта, что и в начале пути. Если мудрости нет, людям будет очень трудно достичь своей цели.

Если мудрости нет, людям очень трудно достичь своей цели

Взгляните еще раз на определение слова «мудрость», приведенное выше, и обратите внимание на объединение понятий «знания» и «опыт». Как показано на рис. 10.3, каждое звено шкалы потребительской ценности соответствует тому, что можно назвать шкалой осознания.^[242] В самом низу сырье соответствует слухам, т. е. совокупности неорганизованных наблюдений, которые никак не фильтруются и не интерпретируются. Те, кто добывают сырье, должны приложить много усилий, чтобы найти среди хаоса золотую жилу или месторождение нефти. Когда наблюдения систематизируются, они обретают смысл и становятся данными. Именно совокупность физических и финансовых данных сделана возможной промышленную революцию, т. е. разделение труда, которое используют производители, стандартизированные спецификации, оценку производительности и т. д. Пик революции был вызван появлением компьютеров в том, что раньше было известно как индустрия обработки данных. В конечном итоге данных стало намного больше, чем в силах обработать человек.^[243]

Термин обработка данных стал уже анахронизмом, оставшимся в 60-70-х годах XX века, потому что сейчас мы говорим об информационных технологиях. В данном случае терминология четко отражает переход экономики от товаров к услугам, потому что информация – это данные, поставленные или сообщенные кому-то (т. е. услуга). Товары изолированно производятся и инвентаризуются; они являют пример стандартизированных спецификаций. Услуги, с другой стороны, нельзя предоставить изолированно – они требуют общего контекста между продавцом и покупателем, в котором можно произвести желаемые для клиента действия.

Теперь, в эпоху экономики впечатлений, термин информационные технологии тоже кажется устаревшим. Люди говорят о «базах знаний», «менеджменте знаний», «инфраструктуре знаний» и т. д..^[244] Знания – это эмпирическая информация, полученная через впечатления и примененная во впечатлениях.^[245] Вышеупомянутые термины относятся не к созданию искусственного интеллекта в компьютерных системах, а к передаче людям нужных знаний, имеющих практическое применение в реальной жизни.^[246] Разумеется, для постановки впечатлений нужно знать, как люди реагируют на различные стимулы.

И хотя мы еще не знаем ничего подобного технологии мудрости, это, несомненно, будет следующим шагом. Мы даже можем назвать первую книгу, в которой речь идет об осознании более высокого порядка, чем знания – Working Wisdom Джона Далла Коста. В ней автор признает, что мудрость – это и результат впечатлений (зачастую весьма болезненный, как в фитнес-центрах или на приеме у психотерапевта), и необходимое условие трансформаций.

У каждого человека есть свои слабости и недостатки, и поэтому ведение бизнеса неизбежно сопряжено со страданием. Однако в то время как политические, религиозные и искусствоведческие организации считают страдание необходимой ценой, которую человек платит за переход на другой, качественно новый уровень своего развития, в деловом мире компании все еще смотрят на него сквозь призму детского страха и стараются избежать его во что бы то ни стало.

Каковы причины этой институциональной незрелости? Прибыль компаний часто основана на удовлетворении потребностей, которые устраняют боль, дискомфорт или подавленность. «Горе» и «страдание» – 50 лет эти два слова были под запретом в потребительской культуре бесконечного потока продукции (т. е. товаров), которая обещала облегчение, успокоение, самореализацию и немедленный положительный результат. Компании во многом предлагают противоядие против страдания, так что они, вполне естественно, стремятся обесценить то, чего избегают с выгодой для себя.^[247]

Доходы этих компаний возрастут многократно, если они мудро направят свою деятельность от товаров и услуг к использованию впечатлений для изменения клиентов, каким бы болезненным не был этот процесс.

Сделав это, они поднимутся на последнюю ступень двух шкал, показанных на рис. 10.3. И в то время как каждое вышестоящее экономическое предложение становится все более нематериальным, его ценность становится все более ощутимой. Экономисты часто говорят о «линии неосязаемости» между товарами и услугами (а мы можем добавить «линию достопамятности» перед впечатлениями и «линию продолжительности» перед трансформациями), однако рассматривают само предложение, а не его ценность для клиента. Как мы уже говорили в главе 1, товары и услуги остаются вне человека, а впечатления затрагивают его внутренний мир и значительно повышают ценность данного предложения. Однако каким бы сильным ни было впечатление, воспоминание о нем со временем стирается из памяти. Трансформации, с другой стороны, ведут человека по пути к реализации одного из его устремлений, а затем помогают закрепить достигнутый результат. Не существует более ощутимой и более значимой ценности, чем достижение поставленной цели.

В то время как экономическое предложение становится все более нематериальным, его ценность становится все более ощутимой

То же самое мы наблюдаем при подъеме по шкале осознания, когда каждая последующая ступень становится все менее доступной (слухи повсеместны в прямом смысле этого слова, а вот мудрость найти достаточно сложно) и все более ценной. Нет ничего более значимого, более прочного и более прибыльного, чем мудрость, с помощью которой компании изменяют своих клиентов. И ничто не достойно более высокой цены.

В книге The Knowledge-Value Revolution японский автор Таичи Сакайя показывает, как у людей в любом обществе «вырабатывается привычка беречь то, чего мало или не хватает, и растрачивать то, что имеется в изобилии».^[248] Например, в США энергетических ресурсов всегда было более чем достаточно, и поэтому уголь, газ и другое сырье бездумно растрачивались. Обеспеченные люди выстраивали огромные дома на обширных участках земли и всегда оставляли свет включенным, просто чтобы показать свое богатство. В Японии всегда ощущалась нехватка природных ресурсов, и использовали их экономно. В человеческих ресурсах, с другой стороны, никогда не было недостатка, и поэтому богатые люди, которые хотели похвастаться своим состоянием, нанимали огромный штат прислуги, которая ухаживала за их крошечным домом и крошечным садом. Во второй половине XX века экономический подъем привел к дефициту квалифицированной рабочей силы в обеих странах. Было налажено массовое производство одноразовых товаров и товаров недлительного пользования, что экономило рабочую силу, однако вызывало огромные траты материалов.

Нет ничего более важного, чем мудрость, которая нужна для изменения клиентов

В своем понимании тех же социальных и экономических изменений, о которых говорим мы, Сакайя признает, что все больше и больше компаний, как и их служащих, поднимаются по шкале осознания и стремятся к тому, что он называет chika на японском языке. Немного неуклюжий перевод этого слова на английский – knowledge-value («knowledge» – «знания», «value» – «ценность») – означает и «цена мудрости», и «ценность, созданная мудростью».^[249] Наконец, считает он, в будущем у нас будет относительно много мудрости.

Таким образом, в формирующемся сейчас новом обществе наибольшее уважение заслужит тот образ жизни, в котором будет проявляться потребление мудрости (в самом широком смысле). Соответственно, самой продаваемой станет продукция, которая раскроет в потребителе "знающего человека". Такая продукция, которая красноречивее чего бы то ни было говорит о доступе ее владельца к самым лучшим знаниям, информации и мудрости, обрабатывает то, что я буду отныне называть knowledge-value. По моему убеждению, мы входим в новый этап развитая цивилизации, которым движет ценность, приписываемая знаниям.^[250]

А мы убеждены в том, что «продукция», которая наиболее полно отражает ценность знаний – экономические предложения, появившиеся в результате усвоенной мудрости, – изменяет клиентов. Само предложение, однако, – это не мудрость; это только средство. Предложение – это изменившийся человек. Клиент – это продукт.

Вы – это то, за что вы взимаете плату: Заботливость

Далеко не все предприятия, призванные в процессе своей деятельности изменить людей, действительно занимаются трансформационным бизнесом. Слишком многие расценивают свое предложение, как простую услугу, и в результате не могут курировать трансформацию и извлекать из нее полноценную экономическую выгоду. Самое главное – лишь немногие взимают плату непосредственно за трансформацию. Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента, т. е. за саму трансформацию, а не за конкретные действия, которые она производит.

Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента

Если бы фитнес-центры действительно принадлежали к сектору трансформаций, они бы взимали плату не только за абонементы или за количество часов, которые клиент провел в тренажерном зале. Вместо этого клиенты платили бы за реализацию своих устремлений к здоровью и хорошей физической форме. Если за определенный промежуток времени эти устремления не были реализованы, клиент фитнес-центру не платил бы или платил бы меньше. Помните пословицу "Без труда не вытащишь и рыбку из пруда"? Так вот, если бы спортивные центры действительно предлагали трансформации, они устанавливали бы плату не за труд, а за рыбку, т. е. за результат.

Подумайте, как действовала бы такая компания, если бы она была настоящим куратором трансформаций. Она бы не торопилась продавать клиенту абонемент, не узнав его устремлений и, самое важное, не оценив его физических и умственных способностей. Свойства темперамента могут помешать людям придерживаться режима физических нагрузок и стремиться к поставленной цели. Мы полагаем. что многие фитнес-центры получают прибыль, когда люди платят деньги, однако редко занимаются на тренажерах в достаточной мере. Возможно, вначале подобный подход и выгоден для компании, однако потом, когда срок действия абонементов истекает, найти им замену сложно. В то же время фитнес-центры упускают возможность гораздо большей прибыли: им следовало бы взимать полную плату с тех, кто способен упорно работать и добиться какого-то результата, а не пытаться повлиять на тех, кто изначально не может трудиться так, чтобы достичь поставленной перед ними цели. (Диагностика должка выполняться и оплачиваться одними клиентами, как впечатление, а другими – как трансформация, еще до покупки абонемента.)

Сначала служащие фитнес-центра устанавливают, что клиент способен как с физической, так и с моральной точки зрения добиться своей цели, и только затем предъявляют ему счет за конкретный результат, включая ряд промежуточных целей. Тогда спортивный комплекс будет получать в два, три или даже в десять раз больше, чем сейчас платят клиенты за простое право пользоваться тренажерами. Кто не заплатил бы больше в обмен на гарантию, что он сбросит 30 фунтов, нарастит 5 дюймов мышц грудной клетки или (более субъективно) станет обладателем рельефного пресса либо упругих ягодиц? Заключив такую договоренность, фитнес-центр приложит максимум усилий и разработает идеальную программу впечатлений, чтобы претендент добился своей цели и заплатил полную цену. Личные инструкторы обходятся намного дороже абонемента в спортивный центр именно потому, что они следят за соблюдением предписанного режима физических нагрузок.

Служащим также нужны личные тренеры, подобные тем, которых предлагает компания Priority Management из Ванкувера, Канада. Под девизом «Helping People Turn Intentions Into Actions, Worldwide» («Помощь людям превращает намерения в действия – во всем мире») Priority Management оказывает влияние на поведение людей, и это приводит к повышению личной и производственной производительности по меньшей мере на 20 %, помимо других очевидных преимуществ. Компания оценивает текущий уровень производительности, проводит семинары, а затем предоставляет каждому служащему личного тренера, чтобы помочь ему закрепить достигнутый результат. Секрет успеха: если человеку не удается достичь своей цели, он ничего не платит. Роджер Уанген, владелец франчайзинга в Бернсвилле, штат Миннесота, сказал нам: «Наши методы тренировки таковы, что большинство клиентов достигают поставленных целей. Если же я вижу, что кто-то не справляется с теми задачами, которые мы обрисовали вместе с ним, или не следует моим указаниям по изменению приоритетов в управлении, я удваиваю нагрузку, чтобы получить нужный результат». Не удивительно, что более 95 % клиентов Priority Management принимают участие в программе снова и снова. Даже если эта компания пока что и не называет своих клиентов претендентами, она действительно занимается трансформационным бизнесом.

Подумайте также о консультировании по вопросам менеджмента. Это еще одна сфера, где плата взимается за предоставленные услуги вместо достигнутых трансформаций клиентов. Если бы консультанты действительно считали себя кураторами трансформаций, они бы, как и фитнес-центры, тратили значительно больше времени на диагностику, определяя стратегические потребности и потенциальные возможности клиента. Они бы перестали составлять аналитические документы (сейчас консалтинговая индустрия движима, в основном, презентациями Power Poini) и начали бы ставить запоминающиеся события. Прежде всего, они стремились бы показать клиентам, что это значит – жить и работать в мире, где была реализована стратегическая программа; и только потом они приступали бы к работе над созданием такого мира (не забывая тем временем и о сувенирах для каждого впечатления, которые разительно бы отличались от сегодняшних). И самое главное: они бы убеждались в каждом случае, что клиент действительно воплотил в жизнь постулируемую стратегию, поскольку от этого зависел бы их доход.^[251] Подобный подход, подкрепленный надлежащими эмблемами, принесет гораздо большую прибыль, чем простое предоставление услуг.

Вы – это действительно то, за что вы взимаете плату

Мы уже видим некоторые консалтинговые фирмы, которым клиенты платят пропорционально достигнутым результатам. В компании Bain & Co., главный офис которой находится в Бостоне, подобный подход воспринимают как нечто само собой разумеющееся, в то время как ее конкуренты McKinsey & Co. и Boston Consulting Group смотрят на него «с подозрением», если не сказать с презрением. Однако Билл Прайс, один из деловых партнеров (и консультационных клиентов) Texas Pacific, отмечает: «Мне всегда казалось странным, что консультационные фирмы говорят о потенциальном конфликте. Что бы ни случилось, традиционная оплата наличными кроет в себе больше возможностей для конфликта, поскольку консультант зарабатывает деньги предоставлением отчетов, а не результатов».^[252] Если клиенты платят только за отчеты, нельзя сказать, что компания занимается трансформационным бизнесом.

Давайте выясним это на примере каждого звена шкалы потребительской ценности.

• Если вы взимаете плату за материалы, вы занимаетесь сырьевым бизнесом.

• Если вы взимаете плату за материальные объекты, вы занимаетесь товарным бизнесом.

• Если вы взимаете плату за действия, которые вы производите, вы занимаетесь поставкой услуг.

• Если вы взимаете плату за время, которое клиенты проводят с вами, вы занимаетесь постановкой впечатлений.

• Если вы взимаете плату за видимый результат, достигнутый клиентом, вы курируете трансформации.

Заниматься трансформационным бизнесом отнюдь непросто. Возможно, добывать сырье труднее физически, но курирование трансформаций требует гораздо большего багажа знаний и интеллекта, а иногда и значительных физических (например, в фитнес-центре) или эмоциональных (например, в больницах) усилий.

Работа – это театр (акт 2, сцена 1)

Кураторы трансформаций по-прежнему должны ставить впечатления, объединять их темы, ощущения, стимулы и даже сувениры таким образом, чтобы подтолкнуть покупателя к его устремлению, а не просто предоставить его вниманию само впечатление. Работа по-прежнему остается театром, однако в этом предложении происходит перераспределение ролей между покупателем и продавцом. Если компания ставит впечатление, ее служащие – это актеры, которые играют на сцене, создают роли, выстраивают образы и увлекают гостей в область впечатлений: образование, развлечение, эстетику и/или уход от реальности. Если же мы имеем дело с трансформацией, все эти области служат простой сценой, на которой компания учит клиента играть. Социолог Эрвинг Гоффман, который первым признал, что театр может быть моделью в работе, описывает учебный лагерь для новобранцев как средство трансформации циничного представления в искреннее. «Сначала, – пишет он, – новобранец следует правилам, чтобы избежать физического наказания, а спустя какое-то время он соблюдает их, чтобы не посрамить честь своей организации и снискать себе уважение сослуживцев – офицеров и солдат».^[253]

Впечатления образуют сцену, на которой клиентов учат играть

Подумайте о трансформации в контексте празднований дня рождения. Выбор подарков, приглашение гостей и благодарственные записки после праздника призваны научить ребенка играть; вначале он как будто испытывает чувство благодарности, а затем подключается его эмоциональный багаж, который сформировался на базе прошлых поступков, чтобы он сам благодарил окружающих тогда, когда это нужно. Такое предложение дополняет самую главную роль родителей – воспитание в ребенке независимой личности, способной самостоятельно принимать решения и действовать. Перед куратором трансформаций стоит одна-единственная задача, задача режиссера: направить актера на должное исполнение новой роли. (Не забывайте и о метадраме: режиссура – это все еще работа, а работа – это все еще театр!)

Со времен Аристотеля ученые, философы и художники признавали трансформационную силу театра. Lift-Him Ministiies Perfoiming Arts Company подтверждает это, предлагая курсы по драматическому мастерству, владению своим голосом, игре на фортепиано, написанию сценариев и постановке полномасштабных представлений. Как и American Wilderness Experience, компания располагается в небольшом торговом центре, только в предместье Кливленда. Главный мотив здесь напоминает клуб LAN Arena – скудные декорации и семейная атмосфера. Lift-Him Ministries может оказаться предтечей других компаний, которые будут располагаться в торговых центрах и предлагать людям курсы актерского мастерства, а может быть, эта фирма так и останется единичным случаем. Ясно, однако, что для ее основателей обучение актерской игре – это всего лишь средство достижения другой цели: духовной трансформации. В рекламной брошюре утверждается: «Наша задача – проводить занятия в церковной атмосфере, чтобы раскрыть способности и задатки людей, а также способствовать их духовному росту. Мы передаем нашим ученикам умение играть с чувством цели, которое выходит за рамки развлечений. А наша цель – прославлять Господа самим и побуждать к этому других».

Режиссер Гарольд Клерман говорит, что театральные техники "должны оцениваться, прежде всего, по тому, какой вклад они вносят в удовлетворение наших человеческих потребностей, наших устремлений, обеспокоенности в вопросах морали и философии. Это утверждение подводит нас к той роли, которую играют зрители… Публика – это источник, это ведущий актер в театре. Это не метафора, а исторический факт".^[254] Роль зрителей должна стать неотъемлемой частью всего представления, и поэтому актеры тоже меняются – они уже не те, какими были до начала спектакля. Трансформации не будет, если клиенты не начнут играть по-другому. Кураторы трансформаций не могут измениться вместо своих клиентов, они могут только направить процесс изменения в нужное русло. А клиенты, со своей стороны, должны быть готовы довериться своим наставникам. Как можно завоевать такое доверие, заслужить такую ответственность?

Во-первых, персонализируйте. Ни один человек не доверит себя – полностью или частично – предприятию, которое не завязало с ним личных отношений. Предложения, созданные по принципам массового производства, массового маркетинга и массового сбыта, красноречиво говорят покупателям: «Личное знакомство с вами нас не интересует». На что покупатели неизбежно отвечают: «Вы не можете помочь нам измениться, если вы даже не хотите познакомиться с нами». Используя массовую персонализацию по отношению к вашему предложению, вы устанавливаете связи с клиентами и демонстрируете им свое участие.

Со времен Аристотеля люди признавали трансформационную силу театра

Во-вторых, предлагайте действительно захватывающие впечатления. Задайтесь целью слышать от каждого клиента, что, когда вы работаете вместе, он узнает что-то новое о самом себе. Затем пойдите дальше: стремитесь к тому, чтобы клиент говорил, что только тогда, когда он работает с вами, он узнает новое о себе. Удостоверьтесь, что самые незабываемые впечатления клиент получает с вами. Связь, которая возникнет между вами в результате, побудит его поделиться своими устремлениями.

В-третьих, подготовьте место, где актеры смогут репетировать новое поведение. Используйте то, что вы знаете о каждом клиенте, чтобы поставить нужный комплекс впечатлений и добиться желаемой трансформации. Объедините покупателей с похожими устремлениями вобщины, чтобы они учились не только у вас, но и друг у друга. Создайте ансамбли клиентов с похожими взглядами, которые поддерживали бы друг друга на пути к своим устремлениям.

Все остальное – это не более чем реквизит для курирования трансформаций

Берите пример с доктора Роберта Лусида, заслуженного профессора английского языка в Университете Пенсильвании, который в роли начальника общежития Perm's Hill House сумел понять устремления первокурсников. Как поясняет сам Лусид, "когда люди приходят в университет, их интересует, прежде всего, практический аспект – они хотят найти впоследствии хорошую работу и т. д. Однако университет представляет для них интерес еще и как театр, в котором они собираются сыграть определенную роль. Они думали какое-то время об этом и они готовы играть при условии, что там есть остальные актеры. Таким образом, они пускаются в почти отчаянные поиски остальных – сценарий они представляют себе достаточно отчетливо, и им нужно только убедиться в правильности своего места".^[255] Железо кует железо, и большинство представлений – а особенно трансформационных – требует наличия на сцене нескольких актеров, чтобы персонаж был показан на фоне других персонажей. Именно взаимодействие между актерами зачастую определяет исход трансформации.

В-четвертых, руководите актерами. Если бы претенденты всё могли сделать сами, они бы не стали покупать трансформационное предложение или посвящать в свои устремления посторонних людей. Они знают, что им нужны помощь и советы, однако не хотят, чтобы им указывали, что им делать. Именно в обязанности режиссера входит удержание равновесия между помощью и вмешательством. Кураторство – это режиссура! И опять-таки, режиссер олицетворяет две, на первый взгляд, противоречащие одна другой роли: сотрудника и руководителя. Режиссура часто оборачивается сотрудничеством: это и совместное управление результатом, и диалог с актерами, как лучше всего передать на сцене их роль. Но иногда трансформация требует от режиссера принятия решения и выбора пути, по которому претендент будет двигаться к своей цели. И еще не забывайте, что именно режиссер отвечает за согласованность темы, ощущений и стимулов.

Любой товар (и сырье, из которого он сделан) должен использоваться только для того, чтобы научить клиента играть (вспомните преподавателей актерского мастерства, которые используют с той же целью маски и другие предметы). Любая услуга должна предоставляться только для того, чтобы ускорить процесс обучения. Любое впечатление должно быть поставлено только для того, чтобы способствовать продвижению актера вверх по шкале личностной ценности.

Предложения низшего порядка смогут сохранить свою ценность в приближающейся экономике трансформаций, если они будут наполнены намерением, если они будут существовать, чтобы помочь клиенту стать тем, кем он хочет быть. Вопрос, как то или иное экономическое предложение влияет на клиента, будет неизбежным и определяющим при его покупке. Те компании, которые преуспевают в экономике впечатлений, должны лицом к лицу встретиться с реальностью – одно время ее скрывало господство в экономике сырья, товаров и услуг. Все, что они делают, оказывает влияние на характер тех, ради кого они это делают. Намерения каждого бизнеса будут тщательно изучаться, как никогда раньше, и результат этой оценки будет определять успех или поражение предприятия.

Изобилие

Чтобы наполнить предприятие более сильным намерением, сосредоточьте свои усилия на четырех главных элементах, которые в конечном счете определяют, как компания создает потребительскую ценность.

• Созидание: создание потребительской ценности из чего-то нового.

• Исполнение: создание потребительской ценности из чего-то сделанного.

• Исправление: создание потребительской ценности из чего-то улучшенного.

• Применение: создание потребительской ценности из чего-то используемого.^[256]

Рис. 10.4. Новая обстановка на конкурентном рынке

Все, что предлагает коммерция, должно происходить от кого-либо или чего-либо. Сырье добывается из природных материалов растительного, животного или минерального происхождения. На заре экономики эти материалы стали источником мощных потоков новых товаров и услуг (а теперь – еще и впечатлений и трансформаций),

Все экономические результаты, тем не менее, требуют, чтобы поставщик выполнил какие-то ключевые действия и создал предложение. В любом деле, как бы хорошо оно ни было выполнено, возможны ошибки (в конце концов, мы всего лишь люди). Компания должна исправить все недостатки и погрешности, которые влияют на предложение. Как отмечает Генри Петровски, «форма не следует за функцией, а скорее проистекает из отказа другой вещи функционировать так, как нам того хотелось бы».^[257] Компания улучшает предложение – добавляет, удаляет или модифицирует его аспекты, – чтобы применить его к конкретному человеку или предприятию. На этом этапе осуществляется обмен предложения на деньги, а само использование предложения связано с первоначальным запросом на удовлетворение какого-то желания или потребности.

Компании нужна стратегия, чтобы управлять четырьмя измерениями, в которых создается потребительская ценность

Как показано на рис. 10.4, компании должны определить свое экономическое предложение (сырье, товары, услуги, впечатления или трансформации) в контексте выполняемых действий (созидания, исполнения, исправления или применения) для определенных покупателей (рынков, пользователей, клиентов, гостей и претендентов). Систематически анализируя положение на конкурентном рынке и наполняя его своим особенным намерением, каждая компания должна определить свои предложения, основные направления деятельности, факторы, которые требуют корректировок, и отношения с покупателями, чтобы первой открыть и использовать стратегические преимущества.

Работа таких поставщиков сырья, как Archer Daniels Midland и Cardill, демонстрирует нам, что успешная конкуренция возможна и с предложениями низшего порядка и что иногда поставка сырья представляет собой правильную стратегию. Исходя из четырех универсальных составляющих работы, о которых мы только что говорили, любая компания преуспеет на самом первом уровне создания потребительской ценности, если она будет:

• открывать новые природные ресурсы;

• эффективно добывать природные ресурсы;

• исследовать альтернативные месторождения;

• торговать на рынке.

Лишь жалкая доля сельскохозяйственных и шахтерских компаний выдержала натиск на конкурентном рынке, который они постоянно испытывали на протяжении нескольких последних столетий. Большинство материалов покупаются и продаются на традиционно установленных рынках. Однако всякий раз, когда люди открывают новый природный ресурс, его добыча, изучение и торговля образуют новый рынок. Доступ к этим настоящим рынкам остается залогом успеха, а скудный выбор как источников природных ресурсов, так и рынков сбыта может оказаться губительным для поставщиков сырья.

Теория и практика расположения, однако, больше не играет главной роли в успехе или не успехе производителей товаров. Компании все еще стремятся к оптимизации заводов, складов и точек розничной торговли, однако это уже перестало быть основным источником продолжительного стратегического преимущества. Вместо этого потребительскую ценность можно создать, если:

• разрабатывать новые изобретения;

• эффективно производить товары;

• устранять ошибки;

• заключать сделки с потребителями.

Эти элементы успеха существенно отличаются от действий компании в сырьевом бизнесе. Исследования и разработки должны постоянно предлагать новые решения старых проблем, таких как сокращение жизненного цикла продукта. Эффективность и качество в производстве, на чем бы они не основывались (на ремесле или более современных техниках), непременно должны присутствовать, чтобы компания была успешной. А сделки с клиентами должны удовлетворять их потребности на должном уровне.

Промышленности были нужны новые рабочие процессы, которые производили бы товары намного эффективнее. Эта потребность привела к появлению совершенно нового сектора в экономике – сектора услуг. Поставщики услуг стали делать то, что производители оставляли на усмотрение покупателей. Их задача состоит в том, чтобы:

• разрабатывать новые действия;

• эффективно предоставлять эти действия;

• учитывать реакцию клиентов;

• взаимодействовать с клиентами.

Инновация в услугах происходит не путем изолирования научно-исследовательской лаборатории, а путем личного взаимодействия с клиентами. Чтобы предоставить услуги на высочайшем уровне, нужно, в первую очередь, наладить двустороннее общение с клиентами.

Простого предоставления услуг не будет достаточно для постановки впечатлений. Нужно сделать так, чтобы обычное взаимодействие с клиентом превратилось в незабываемое впечатление. Для этого необходимо:

• писать новые сценарии;

• эффективно подготавливать события;

• делать события запоминающимися;

• встречать гостей.

Любой бизнес, от ремонтной мастерской до автомобильной стоянки, если он провозглашает себя конкурентоспособным на рынке, развивается от предоставления услуг к постановке впечатлений, исследует возможные уступки со стороны клиентов и предлагает события, за которые можно взимать плату.

Выделяя впечатления как отдельное экономическое предложение, вы гарантируете себе дальнейший экономический рост. Джереми Рифкин прав в том, что для предоставления услуг будет требоваться все меньше и меньше людей, как в прошлом технический прогресс привел к сокращению рабочих мест на фабриках, производящих товары, а еще раньше – на фермах, которые производили сельскохозяйственное сырье. Однако Рифкин, нео-луддиты Kirkpatrick Sales, политолог Пет Бьюканен и другие, оплакивающие автоматизацию труда, не правы, когда думают, что общее количество рабочих мест уменьшится. В будущем волны экономического роста подарят огромные возможности по повышению благосостояния и занятости. Многие люди будут работать в компаниях, которые признают и создают впечатления как отдельное экономическое предложение и учатся делать это хорошо.

Хорошо оплачиваемую работу подарят, в первую очередь, те впечатления, которые поймут, выразят и гарантируют трансформацию (возможно, эксперты по трансформациям будут становиться режиссерами впечатлений, а не наоборот!). Процесс трансформации претендента гораздо более сложен и неоднозначен, чем взаимодействие с покупателем любого другого предложения. Он требует:

• определения новых целей;

• курирования человека;

• укрепления его решимости;

• пребывания рядом с претендентом.

Разумеется, трансформации будут самым сложным предложением для компаний, поскольку кураторы должны всегда отдавать себе отчет в том, что они делают, а также учить клиентов играть с намерением. Клиенты будут ценить это предложение больше всего, потому что оно обращено к самому источнику всех наших потребностей: почему покупатель хочет то, что он хочет.

Итак, что вы намереваетесь делать?

Возможности и способности, которые нужны для трансформации отдельно взятого человека и целой индустрии, во многом схожи: нужно, в первую очередь, стремиться к тому, чтобы желаемое изменение произошло. Не изменение ради изменения, которое часто приводит к бессмысленному хождению вокруг да около, а нечто большее. К стратегии непременно нужно применять принцип намерения.

Первые стратеги Гарри Хамел и С. Прахалад много писали и говорили о понятии стратегического намерения, отмечая, что "во многих случаях, когда компания заявляет о своих задачах, ей совсем не удается передать чувство цели. Именно поэтому мы предпочитаем ставить цели, которые повлекут за собой реальные изменения в жизни наших клиентов". Хамел и Прахалад призывают организации к большей страсти и пафосу, отмечая, что стратегическое намерение «означает не только выбор направления, но и создание значения для служащих». Они даже называют призыв Иисуса Христа «Идите по всему миру и проповедуйте Евангелие» «возможно, самым амбициозным и эмоционально насыщенным стратегическим намерением, которое когда-либо было выражено».^[258]

К стратегии нужно применять принцип намерения

Мы думаем, Хамел и Прахалад говорят важную вещь: стратегическое намерение лежит в основе энергии и амбиций любой организации. Оно наделяет смыслом действия, которые в противном случае показались бы однообразными. Однако, чтобы определить направление и сделать работу осмысленной, недостаточно просто признать значимость стратегического намерения. Остается вопрос "Что понимается под намерением?".

Намерение, с которым провозглашаются задачи, вырабатываются стратегические планы и дальнейшие действия, должно проистекать из неповторимости той или иной компании, а не из деятельности конкурентов. Это стремление не выделиться на фоне остальных, а найти новые, доселе неизученные грани себя и своей индустрии, когда дифференциация становится не целью, а естественным побочным продуктом. Это корпоративное самопознание дарит источник обновления, точно так, как познание неповторимости каждого клиента проливает свет на его истинные потребности. Стратегия в бизнесе имеет смысл только тогда, когда тот, кто разрабатывает и выполняет ее, понимает (желательно на подсознательном уровне), как компания планирует изменить весь мир через свою индустрию. Любое действие компании должно выполняться, чтобы продвинуться по направлению к желаемым изменениям во внешнем мире. Тогда компания может реализовать свое стратегическое намерение не в борьбе за будущее, а в процессе создания будущего. А этого можно добиться только путем длительных размышлений о сущности и роли данной компании.

Любое действие компании должно выполняться, чтобы продвинуться по направлению к желаемым изменениям во внешнем мире

Мы не хотим, чтобы руководители использовали описанные здесь принципы как аргументы в споре друг с другом на предмет того, чем они занимаются: поставкой услуг, постановкой впечатлений или курированием трансформаций. Это не наша цель. Подобные дискуссии нужны только для того, чтобы увидеть новые возможности создания ценности. Эволюция потребительской ценности просто описывает реальность, которая сложилась на конкурентном рынке, и включает не только огромные возможности, но и такие же огромные трудности. Экономика впечатлений вступает в свои права: все больше производителей товаров и поставщиков услуг снижают цены на свою продукцию, все больше компаний взимают плату непосредственно за то событие, которое они готовят. А поскольку экономика впечатлений естественным образом развивается в экономику трансформаций, даже впечатления будут утрачивать свою ценность, и кураторы будут все чаще взимать плату за видимый результат.

Вы должны найти свою роль в мире. Чем именно занимаетесь вы? Пять экономических предложений – сырье, товары, услуги, впечатления и трансформации – воплощают пять различных дорог, на которых кроются невероятные возможности для вашего бизнеса, ваших служащих и ваших клиентов.

Бис Выход на сцену, поклон

Клиенты и коллеги часто нас спрашивают: "А что будет дальше, после трансформаций?". Этот вопрос возникает тогда, когда люди задумываются, утратят ли когда-нибудь свою ценность трансформации, как это было со всеми предыдущими экономическими предложениями. Подумайте вот о чем. Почти все 90-е годы XX века главной задачей сферы здравоохранения было сокращение расходов через стандартизацию услуг, что привело к более низким ценам и ничем не примечательному качеству обслуживания. Программы дистанционного обучения могут в скором будущем сделать высшее образование более доступным и менее дорогим. Фирмам, дающим консультации по вопросам менеджмента, все труднее работать в условиях конкуренции со стороны не только школ бизнеса, которые нанимают своих специалистов по бизнес-администрированию по рекордно низким ценам,^[259] но и таких web-сайтов, как «Ernie» компании Ernst & Young LLP, предлагающих советы малым и средним предприятиям по цене, в несколько раз меньше обычной. Не признаки ли это обесценивания трансформаций? Возможно.

Помните, что в грядущей экономике трансформаций клиент будет продуктом, а сама трансформация – средством для изменения каких-либо черт того, кто ее покупает. Такие трансформации автоматически становятся неуязвимыми для обесценивания, потому что не может быть большей дифференциации, чем изменившийся человек. Разумеется, конкуренты могут использовать одни и те же инструменты диагностики, постановки впечатлений и закрепления. Однако никто и ничто не в силах обесценить самый важный аспект трансформаций: уникальные отношения между ведущим и ведомым, которые объединяют их навечно.

Предложение высшего порядка может перечеркнуть отношения, сложившиеся на более ранних этапах. Однако только одно экономическое предложение может вытеснить трансформацию – другая трансформация. Она может быть направлена на другой аспект личности или на тот же самый, но с позиций другого мировоззрения. Под мировоззрением мы понимаем здесь интерпретацию, зачастую религиозную или философскую, своего существования. Спустя какое-то время, убеждены мы, компании и их клиенты будут повсеместно использовать различные жизненные убеждения (идеологии, если хотите) как легитимную сферу бизнеса и способ дифференциации конкурирующих предложений. Вопрос "Что дальше?", таким образом, становится по сути своей личностным. Чтобы честно ответить на него, мы должны поделиться с вами нашими взглядами на жизнь. Подумайте о сути каждого экономического предложения.

• Сырье – это всего лишь материалы для производства товаров.

• Товары – это всего лишь материальное воплощение заключенных в них услуг.

• Услуги – это всего лишь нематериальные действия, производимые для постановки впечатлений.

• Впечатления – это всего лишь запоминающиеся события, необходимые для курирования трансформаций.

А теперь задумайтесь над нашим личным убеждением, что

• трансформации – это всего лишь временное состояние для вечности, которую они прославляют.^[260]

Все экономические предложения уже сейчас выходят за рамки обмена ценностями; они скрыто или явно проповедуют то или иное мировоззрение. В эпоху развитой экономики трансформаций, полагаем мы, клиенты будут выбирать и покупать трансформации в соответствии с рядом вечных принципов, которые они хотят принять и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени.^[261]

Как и любое другое экономическое предложение, общество будет тщательно изучать, осматривать со всех сторон и критиковать трансформации, но не снижать на них цену. Тем не менее, чтобы поддерживать конкурентоспособность, персонализация будет по-прежнему необходима. Представьте себе трансформацию, персонализированную настолько, насколько это возможно. Что окажется максимально верным и правильным для конкретного человека, что способно превратить его в личность, не требующую больше никаких изменений? Каким должен быть конечный клиент-как-продукт?

Это будет совершенство, совершенный человек. В соответствии с нашим мировоззрением, шестого экономического предложения быть не может, потому что совершенствование людей попадает в область компетенции Бога, Вершителя нашей веры, а не бизнеса, которым занимаются люди. Как сказал апостол Павел, «ибо благодатью вы спасены через веру, и сие не от вас, Божий дар».^[262] Мы верим, что превзойти совершенство невозможно; это дар, который дается бесплатно. Оно не может быть реализовано, как экономическое предложение. Таким образом, мы пришли к выводу, что трансформации – это пятое и последнее предложение.

Когда мир вплотную приблизится к экономике трансформаций, многие компании и предприниматели станут утверждать, что они знают секреты конечного экономического предложения, и брать плату за их разглашение. Так они увековечат и прославят то, что будет видеться им как конечное предложение. Поскольку коммерция – это всегда моральный выбор, каждый бизнес станет сценой для прославления чего-то. Кого или что прославляете вы? Ваш ответ, возможно, и не поможет вам подготовиться к тому, что грядет, но он непременно направит вас на верный путь в том, что бы делаете сейчас.

Титры

Каждый бизнес – это сцена, и все наши мысли и слова направлены на то, чтобы высветить данную истину. Многие люди пришли в нашу трудовую деятельность и покинули ее, и все они сыграли свою роль в написании этой книги. Как и в многочисленных выступлениях в ночь присуждения премии «Оскар», в этих титрах мы неизбежно упустим кого-то, кто заслуживает благодарности с нашей стороны. Тем не менее мы хотим сказать "Спасибо всем!", кто протянул нам руку помощи, кто умом и сердцем был с нами.

Впервые мысль об этой книге посетила нас, когда Джо ушел из IBM, а Джим все еще работал в CSC Consulting & System Integration. Выступая с лекцией по массовой персонализации в IBM Advanced Business Institute, Джо сказал часто упоминаемый нами тезис, что, персонализируя товар, вы автоматически превращаете его в услугу. Проницательный слушатель поднял руку и спросил: «Вы говорите, компании могут персонализировать и услуги. А во что их превратит персонализация?». Ответ Джо был скорее интуитивным: "Массовая персонализация автоматически превращает услугу во впечатление".Он сразу же осознал значимость своего ответа и в тот же день позвонил Джиму. «Угадай, что я сказал сегодня!… Давай разберемся теперь, что это значит.» Спустя многие месяцы размышлений, чтения и обсуждений, мы пришли к выводу, что впечатления можно справедливо назвать отдельным экономическим предложением, таким как товары и услуги. Мы в неоплатном долгу перед этим неизвестным служащим IBM, задавшим вопрос, ответ на который потребовал не только немедленного ответа, но и целой книги.

Мы также в долгу перед CSC и IBM Advanced Business Institute, в особенности перед Дэйвом Де Руле, Гари Кроссом и Роджером Келлоком из первой организации и перед Алом Барнсом из второй за поддержку (как интеллектуальную, так и финансовую) наших исследований в области массовой персонализации, а затем и экономики впечатлений. Большую поддержку оказали наши коллеги из Diamond Technology Partners, особенно Мэл Бергштайн, Джим Спира, Барри Апхофф, Чеп Кистлер и Чуйка Муи. Рейчел Паркер провела тщательное исследование правительственной статистики и помогла нам разобраться, как эволюция потребительской ценности от одного экономического предложения к другому отразилась в цифрах. Спасибо тебе, Рейчел, за то, что ты занялась данными, чего никто из нас не хотел делать.

Служащие ряда компаний приняли эти идеи еще на стадии их формирования и позволили нам испытать их на практике в работе с их клиентами. Мы хотели бы выразить величайшую благодарность ARAMARK (особенно Линну Мак-Ки), Scudder Kemper Investments (особенно Марку Касади и Лину Кофлину), Hillenbtand Idustries (особенно Фрэду Роквуду, Крису Рубергу, Брэду Ридсторму, Брайану Лейттену и Робу Уошберну), enable (Морту Ааронсону), Lutron Electronics (Джозлу Спира и Майку Пессина), CompuCam (Эду Андерсону), ChemStation (Джоджу Хоману и Риссу Гилмору), UCLA Executive Education (Джиму Аггену, Грейс Шяо и снова Аду Барнсу), Penn State Exec Ed (Алу Бисеру, Джини Такеру, Марии Тейлор и Бобу Прескотту), а также Институту организационного менеджмента при Торговой палате США (Мэгги Элджин и Нэнси Тернбал). Особого упоминания заслуживает компания Rohan Chamion, которая совместно с Federal Express призывает своего бывшего работодателя AT&T выйти за рамки предоставления услуг. Именно Rohan Chamion принадлежит идея оформить переход к впечатлениям и трансформациям в виде шкалы потребительской ценности.

Мы благодарим тех людей, которые дали научное обоснование нашим идеям и помогли нам развить их. Это Джим Аттербек из Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте; Шломо Майтал из Массачусетского технологического института и Технионского университета; Марвин Зонис из Чикагского университета; Дэвид Рид, частный предприниматель, работавший раньше в Lotus and Interval Research; Марк Денер из Dehco; Джим Роджерс из IBM; Лью Карбон из Experience Engineering, Стефан Хэкел из IBM Advanced Business Institute; Рэндп Уайт из White Hutchginson; Ларри Кили из Doblin Group; Дэйв Райт из General Motors/HE Microwave; Дэвид Андерсон и Стефан Фрейзер из GATX Corporation; Хью Мартин из The Hartford; Ален Хальд из MicroAge, Джон Свекла из Diamond Technology Partners и Джеффри Рейпортиз Harvard Business School; Тим Голвей (автор книги Inner Game); Марк Хетч из Avery Dennison. Наши уважаемые отцы, Гайдн Гилмор и Бал Пайн, оба просматривали черновики рукописи и давали ценные советы и комментарии, а Джулия Пайн помогла сформулировать первое описание того, чем каждое экономическое предложение отличается от других.

Мы должны также отдать должное ряду мыслителей и писателей, которые удивительным образом предвосхитили некоторые из открытых нами тенденций (некоторые – надолго до нас). Мы могли так никогда и не узнать о них, если бы не начали изучать зарождающуюся экономику впечатлений. В 1970 году футурист Эдвин Тоффлер включил в свою книгу Future Shock главу под названием «The Experience Makers» («Создатели впечатлений»). Еще раньше, в 1959 году, социолог Эрвинг Гоффман в своей книге The Presentation of Self in Everyday Life применил театральные принципы к рабочим и общественным ситуациям. В 70-х годах XX века профессор маркетинга Фил Котлер из Северо-западного университета высказывал предположения, что с каждым годом образование и путешествия будут все больше и больше связаны с впечатлениями. Не так давно профессора Мери Джо Битнер из Аризонского государственного университета, Раймонд Фиск из Новоорлеанского университета и Стефан Гроун из Клемсонского университета внесли огромный вклад в исследование и освещение в научных кругах понятия среды впечатлений (которую доктор Битнер назвали «servicescapes»), а также способствовали рассмотрению услуг с точки зрения драматургии. Многие авторы лучших книг об услугах указывают на переход к впечатлениям. Здесь нужно отметить, в первую очередь, Криса Харта, Кристофера Лавлока, Леонарда Берри, Эрла Сесесра, Джеймса Хескетта и Леонарда Шлезингера. Бренда Лорел, ранее работавшая в Interval Research, а теперь возглавляющая компанию по разработке игр Purple Moon, применила принципы драмы к взаимодействиям человека с компьютером в своей удивительной книге Computers as Theatre. Джей Огилви из Global Business Network написал The Experience Industry, отчет 1985 года для SRI International, в котором указал, что спрос на «яркие» впечатления уже в то время был существенным двигателем экономики США. Конечно же, есть и другие люди, которых мы должны были бы здесь назвать, и мы надеемся, что они получают должное признание за свое участие в предсказании и описании зарождающейся экономики впечатлений,

Есть люди, которые не обсуждали с нами свои взгляды, напрямую связанные с темой этой книги. Тем не менее, они оказали огромное влияние на наше видение ряда вопросов, что не могло не проявиться на страницах настоящего издания. Это Стен Дэнис, Эдвард Де Боно, Джоэл Баркер, Дон Пепперс и Марта Роджерс, Майкл Шрейдж, Питер Друкер, Джордж Гилдер, Джеймс Брайан Кунни, Таичи Сакайя, Виржиния Пострел, Ларри Даунз и Чунка Муи (снова и снова), Дональд Норманн, Дэвид Гелеритер, Генри Моррис, Джеймс Бойс и Р. Спраул. Почти все, что мы знаем о театре и его принципах, которые можно применить и к бизнесу, мы почерпнули из книг таких авторов, как Дэвид Макс, Питер Брук, Ричард Шехнер, Ричард Хорнби, Майкл Керш, Майкл Шертлефф, Эрик Моррис, Томас Бебсон, Энтони Рули, Чарльз Маропиц, Дэвид Кан и Донна Брил, Гарольд Клерман и Салли Харрисон-Пеппер. Благодаря их мудрости мы смогли понять уличное представление (а именно перед этой формой театра Джим испытывал благоговение с тех самых пор, как в ранней молодости увидел на улицах Сан-Франциско спектакль «Человек-бабочка» в исполнении актера по имени Роберт Армстронг).

Сама идея этой книги была бы быстро предана забвению, если бы не помощь многих людей в самых разных областях. Наш агент Рейф Сагалин помог нам найти издателя, а также неоднократно консультировал нас в процессе работы. Многие служащие Harvard Business School Press с самого начала ободряли и поддерживали нас. Ник Филлипсон заражал всех энтузиазмом по поводу этой затеи. Наш удивительный редактор Кирстен Сендберг указал нам на множество ошибок и узких мест в первых черновиках и всячески способствовал тому, чтобы каждый последующий вариант был лучше предыдущего. Без скрупулезного редактирования Сары Морриган и Моргана Мосса окончательный текст был бы далек от совершенства. Кэрол Франко, глава Howard Business School Press, была непоколебимым защитником наших идеи еще со времени выхода в свет книги Mass Customization, в издании которой она принимала активное участие. Многие наши мысли впервые были изложены на страницах Harvard Business Review, и мы хотим поблагодарить нашего давнего редактора Стива Прокеша (который сейчас работает в Boston Consulting Group, однако все еще дарит нам бесценные советы со своей стороны), а также Тома Ричманн, Кэти Олофсон, Регину Фазио Марука и, конечно же, Нэпа Стоуна. Помощь в редактировании рукописи и изучении рынка оказали нам Робин Шоен и Крис Рой, а компания Word Plus Project Support из Кливленда создала оригинальные графики для многих данных; мы благодарим Русанну Фепт, Петру Хаут и Тима Мак-Класки.

Разумеется, мы остались бы без статистики, без рукописи, без бизнеса, без всего, если бы не наш руководящий партнер Дуг Паркер, который улаживал ежедневно возникающие вопросы в нашем бизнесе и брал на себя еще более неблагодарный труд – он старался, чтобы мы как можно больше времени и усилий уделяли этой книге. Он также руководил всей маркетинговой деятельностью, чтобы держать нас в курсе дел. Наша благодарность Дугу безгранична. Скотт Леш, также из Strategic Horizons LLP, внес большой вклад в эту книгу – он исследовал те компании, которые мы приводим в качестве примеров.

Спасибо нашим семьям – Джулии, Ребекке и Элизабет Пайн, Бету, Эвану и Анне Гилморам, – которые выдержали нашу одержимость впечатлениями и дали нам возможность писать. Спасибо нашим родителям Марклоу и Норману Бернеттам и Баду Пайну, Гайдну и Марлен Гилморам, а также покойному Жану Гилмору за их поддержку и помощь на протяжении всей нашей жизни. Наконец, мы благодарны триединому Богу, который свел нас со всеми этими людьми и подарил нам любопытство и возможность открыть другим то, что Он открыл нам.

Notes

1

Для закулисного тура по Диснейленду обратитесь к статье Scott Kirshner, Hack the Magic The Exclusive Underground Tour of Disney World // Wired. – March 1998. – P. 162–168,186-189.

(обратно)

2

Тематические рестораны стали настолько популярными, что 15 апреля 1998 года сатирический Internet-журнал The Onion (www.theonion.com) опубликовал статью Nation's Last Themeless Restaurant, которая, по всей видимости, была вызвана заменой кафе Pat's Place в Дюбюк, штат Айова, седьмым по счету в этом городе центром Paddy O'Touchdown's Irish Sports Bar & Good-Tyme Internet Grill.

(обратно)

3

Steven E. Prokcsch, Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall // Harvard Business Review 73. – November-December 1995. – № 6. – P. 103. Реакция на это интервью, в котором впервые была опубликована концепция впечатлений как отдельного экономического предложения, приводится в B. Joseph Pine II, Customer Service on British Airways // Letter to the Editor, Harvard Business Review 74. – January-February 1996. – № 1. – P. 162–164.

(обратно)

4

Howard Riell, Upscale Grocer Chain Grows // Stores. – March 1995. – P. 26.

(обратно)

5

Russel Vernon, Fighting Back – A Small Retailer Takes on the EEOC // Retailing Issues Letter 8. – November 1996. – № 2. – P. 2 (Center for Retailing Studies, Texas A&М University). См. также Leonard E. Berry, On Great Service: A Framework for Action. – New York: Free Press, 1995. – P. 90–92 (в особенности).

(обратно)

6

См., например, Louise Palmer, There's No Meetings Like Business Meetings // Fast Company. – April-May 1996. – P. 36, 40.

(обратно)

7

Tibor Scitovsky, The Joyless Economy: The Psychology of Human Satisfaction, Revised Edition. – New York: Oxford University Press, 1992.-P. 67.

(обратно)

8

Julian L. Simon, The Ultimate Resource 2. – Princetown, N.J.: Princetown University Press, 1996. – P. 416, 409. Эта книга – потрясающий и, что вполне возможно, наиболее полный источник сведений об истории всех видов сырья, известных человечеству. 

(обратно)

9

Именно поэтому доходы лидирующих компаний индустрии развлечений исчисляются астрономическими числами. См. статью Robert La Franco and Ben Pappas, The Top 40 // Forbes. – 21 September 1998. – P. 220–246

(обратно)

10

Бюро трудовой статистики; Relative Importance of Components in the Consumer Price Index, 1997 // BLS Bulletin #2499. – April 1998.

(обратно)

11

Стоимость предложений высшего порядка повышается не только потому, что покупатели ценят их больше, но и потому, что производительность и эффективность компании при их создании снижается. Это нужно учитывать, так как эффективность и производительность тесно связаны с уценкой продукции. До того, как конкуренция обострится, у режиссеров впечатлений нет стимула снижать свои затраты.

(обратно)

12

Заканчиваются ли на Земле запасы сырья? Вспомните известное пари покойного экономиста Джулиана Саймона с Полом Эрлихом, описанное Саймоном в книге The Ultimate Resource 2 (с. 35–36). Пол Эрлих и двое его коллег утверждали, что в 1990 году цены на пять видов сырья, выбранных по их усмотрению, значительно вырастут по сравнению 1980 годом (годом заключения пари) из-за их нехватки. Они потерпели сокрушительное поражение. Как пишет Саймон, цены на сырье всегда падают по отношению к товарам и услугам, равно как уцененные товары и услуги всегда будут дешевле неуцененных предложений

(обратно)

13

Мы привели номинальный ВВП, поскольку он отражает текущие цены без учета инфляции. Как отмечалось ранее, дефлятор не всегда точно отражает переход от товаров к услугам (а тем более к впечатлениям). Таким образом, реальный ВВП не отображает точно рост объемов услуг и впечатлений в общей стоимости. Кроме того, большая стоимость предложений высшего порядка обусловлена, по меньшей мере частично, не только большими затратами, но и повышенным спросом.

(обратно)

14

Это были индустрии кинематографа, развлечений и отдыха в обоих видах статистики, а также образовательные услуги, музеи, ботанические и зоологические сады в статистике по занятости (правительственная статистика никогда не может гарантировать точность!). Некоторые компании, предлагающие впечатления (тематические рестораны, отдельные розничные магазины и торговые центры), остались в статистике по услугам, так как их невозможно было выделить. Обратите внимание, что в графе «Впечатления» отражены данные лишь по немногим компаниям, и именно поэтому у них куда более скромное начало, чем у сферы услуг. И хотя это верно, что компании легче расти и развиваться, имея под собой маленькую базу, те предприятия, которые совершенно точно относятся к экономике впечатлений, росли быстрее, чем весь сектор услуг за последние 40 лет. См. также поразительно пророческий труд по статистике зарождающейся экономики впечатлений James A. Ogilvy, The Experience Industry: A Leading Edge Report from the Values and Lifestyle Program. – Business Intelligence Program Report # 724. – Fall 1985.

(обратно)

15

Stanley Lebergott, Pursuing Happiness: American Consumers in the Twentieth Century. – Princeton: Princeton University Press, 1993. Автор отмечает: «Потребители покупают великое множество товаров, однако делают они это только для того, чтобы создать многогранное впечатление, которого они жаждут» (с. 3). Затем с помощью большого объема данных он доказывает, что эти товары (и услуги, поскольку это важно) показали невиданный рост в XX веке. См. также Virginia I. Postrel, It's All in the Head // Forbes ASAP. – 26 February 1996. – P. 118.

(обратно)

16

Peter Guttman, Adventures to Imagine: Thrilling Escapes in North America. – New York: Fodor's Travel Publications, 1997. Здесь подробно описываются все эти приключения, каждое из которых автор испытал на себе и запечатлел на пленке. В книге также содержится подробный перечень магазинов, в которых можно купить снаряжение, необходимое для каждого приключения.

(обратно)

17

Цитата из Tim Stevens, From Reliable to "Wow!" // Industry Week. – 22 June 1998.-P. 24. Информацию на эту же тему можно найти в следующих изданиях: Paul Levesque, The Wow Factory: Creating a Customer Focus Revolution in Your Business. – Chicago: Irwin Professional Publishing, 1995; Tom Peters, The Pursuit of Wow! Every Person's Guide to Topsy-Turvy Times. – New York: Vintage Books, 1994; наконец, показательная книга Ken Blanchard and Sheldon Bowles, Raving Fans: A Revolutionary Aprroach to Customer Service. – New York: William Morrow and Company, 1993.

(обратно)

18

Bernd Schmitt and Alex Simonson, Marketing Aesthetics: The Strategic Management of Brands, Identity, and Image. – New York: Free Press, 1997. Авторы рассказывают о маркетинговых возможностях по созданию экспериментальной торговой марки.

(обратно)

19

"Экспериментировать" и «сенсибилизировать» – не самые благозвучные слова, однако Стэн Дэвис и Билл Дэвидсон писали о слове "информационализировать" так: "Мы используем его потому, что оно во многом говорит само за себя, несмотря на очевидную громоздкость. Мы думаем, что когда оно только появилось, слово «индустриализировать» звучало не менее неестественно". См. 2020 Vision. – New York: Simon & Schuster, 1991. – 207, n.1,

(обратно)

20

См. Carl Quintanilla, Planning a Vacation? Cive Some Thought to Spamtown USA // The Wall Street Journal. – 30 April 1998; а также Robert Gray, Learning from Experience // Marketing. – 20 March 1997. – P. 27–29.

(обратно)

21

Современные городские дети настолько далеки от аграрной экономики, что для них само пребывание на ферме становится впечатлением! Постановка подобных впечатлений станет следующим шагом в сельскохозяйственном маркетинге. См. Julia V. Iovine, A New Cash Crop: The Farm as Theme Park // The New York Times. – 2 November 1997, а также Rick Mooney, Let Us Entertain You //Farm Journal. – March 1998. – H-8, H-9.

(обратно)

22

Первоначально термин "эволюция потребительской ценности" и его описание были предложены нам Роеном Чемпионом, ныне вице-президент Strategy and Alliances в Federal Express, когда он был вице-президентом New Sendees Strategy в AT&T.

(обратно)

23

Разумеется, у каждого экономического предложения есть ряд неизменных статей расходов. Это ферма для сырья, завод для товаров, офис для услуг и снова ферма для впечатлений.

(обратно)

24

Ogden Allied Serviced: Celebrating a Century of Service. – Ogden Corporation Company Brochure, 1998.

(обратно)

25

См. также Laure Bird, Retailing: More over Mall Rats, Wild Beasts Are Taking Your Turf // The Wall Street Joumal. – 8 July 1997. Прислушайтесь к своим ощущениям, читая эти строки: «Посетители попадают в первый биом – искривленная тропинка, искусственные красные деревья по сторонам и купол из листьев над головой. Искусно спрятанные ароматизаторы наполняют воздух лесными запахами. В лесном биоме им встретится гигантское искусственное дерево Иисуса, а также настоящие ящерицы и черепахи. В прибрежном биоме они потрогают морских звезд в специально созданном для морских обитателей водоеме, имитирующем приливы и отливы… Отдельный путь ведет к логовам животных, где работает независимая система кондиционирования воздуха. Так создатели аттракциона добиваются того, что запах жарящихся на кухне ресторана бифштексов не достигает животных, и наоборот».

(обратно)

26

См. Eben Shapiro, Discovery Zone Slides into Bankrupcy Court // The Wall Street Joumal. – 26 March 1996.

(обратно)

27

См., к примеру, Colin Berry, The Bleeding Edhe: If You're Looking for What's Next in Online Technology and Commerce, Just Follow the Gamers // Wired. – October 1997. – P. 90–97.

(обратно)

28

См. также Amy Jo Kim, Killers Have More Fun // Wired. – May 1998. – P. 140–144, 197–198, 209,

(обратно)

29

The New Shorter Oxford English Dictionary, vol. 1, A-M, s.v. «entertainment».

(обратно)

30

Stan Davis and Jim Botkin, The Monster Under the Bed: How Business Is Mastering the Opportunity of Knowledge for Profit. – New York. Simon & Schulster, 1994. – 125 p.

(обратно)

31

Judith Rodin, A Summons to the 21st Cenlury // Pennsylvania Gazette. – December 1994.

(обратно)

32

Хотя Филипп Котлер, профессор маркетинга в Келлогской школе менеджмента, Северо-западный университет, и не использовал термин edutainment, он первым предпринял попытку сделать образование развлекательным. В статье Education Packagers: A Modest Proposal (The Futurist. – August 1978. – P. 239–242) он ввел "метафору «классная комната как театр»" к призвал «составителей образовательных программ» (которым он противопоставляет издателей) последовать примеру голливудских продюсеров и создать «мультимедийное впечатление», которое бы и «обучало, и развлекало студентов».

(обратно)

33

См. также Barbara Bailey Kelley, Bamboola! // Bay Area Parent. – June 1997.-P. 22–25.

(обратно)

34

Психолог Михали Счикжентинихали в своей книге называет оптимальные впечатления этого вида "полной включенностью в жизнь в состоянии полета". (Mihali Csikszentinihali, Flow: The Psychology of Optimal Experience. – New York: HaiperPerennial, 1990. – xi.)

(обратно)

35

Майкл Гранц упоминает в своей статье этих создателей аттракционов и других подобных им развлечении "индустрии впечатлений". (Michael Knintz. Dollar a Minute: Realies, the Rise of the Experience Industry, and the Birth of the Urban Theme Park // Wired. – May 1994.-P. 104–109, 140–142.

(обратно)

36

Интересно отметить, что компания Iwerks Entertainment была основана Доном Иверксом, который проработал с оптикой в The Wall Disney Co. 30 лет, а его отец, Аб Иверкс, был главным аниматором в Walt Disney на заре существования этой компании.

(обратно)

37

Это несколько измененная формулировка Уильяма Ирвина Томпсона, взятая из книги The American Replacement of Nature: The Everyday Acts and Outrageous Evolution of Economic Life. – New York: Doubleday Currency, 1991. – 35 p. Нужно отметить, что Томпсон выступал с критикой подготовленных и поставленных впечатлений; он считал, что они вытесняют естественность.

(обратно)

38

Профессор Котлер также оказался провидцем в этой области, когда описал впечатления ухода от реальности в статье «Dream» Vacations: The Booming Market for Designed Experiences // The Futurist. – October 1984. – P. 7–13. Tibor Scitovsky, The Joyless Economy: The Psychology of Human Satisfaction. Revised Edition. – New York: Oxford University Press, 1992. – P. 74. Здесь автор отмечает, что многие обеспеченные люди платят за более комфортные условия жизни, что в действительности уменьшает то удовольствие, которое мы получаем от каждодневных впечатлений. Те, кто выросли в такой обстановке, «склонны заниматься опасными видами спорта и ввязываться в безрассдные приключения. Может быть, они, лишенные простых радостей из-за окружающего их комфорта, ищут удовольствие там, где оно сопряжено с опасностью? Возможно, таким же образом можно объяснить и учащающиеся случаи насилия в нашем состоятельном обществе».

(обратно)

39

Джон ад Бредли, "Высокий, красивый, 29 лет, профессиональный футболист ищет красивую и умную молодую женщину, чтобы создать дом своей мечты и эквивалент America Team. Ей должны нравиться тихие семейные вечера – смотреть телевизор или просматривать сайт America Online. Она должна быть готова проводить воскресенья на стадионе, болея за Dallas Cowboys. Неприязнь к командам 49ers и Redskins – плюс, однако это необязательно" (Sports Illustrated. – 15 January 1996. – P. 80–90).

(обратно)

40

Steve Hamm, Amy Cortesc and Cattvy Yang, Microsoft Refines Its Net Game // Business Week. – 8 September 1997. – P. 128.

(обратно)

41

Профессор Массачусетсского технологического института Шерри Теркл (Sherry Turkic, Life on the Screen: Identity in the Age of the Internet. – New York: Simon & Schuster, 1995) пишет о том, что часто виртуальная реальность побуждает людей играть разные роли. Некоторые люди настолько увлекаются этим, что реальная жизнь начинает казаться им «еще одним окном» (с. 14).

(обратно)

42

Prank Rose, Keyword: AOL// Wired. – December 1996. – P. 299.

(обратно)

43

Ray Oldenburg, The Great Good Place: Cafes, Coffee Shops, Community Centers, Beauty Parlors, General Stores, Bars, Hangouts and How They Can Get You through the Day. – New York: Marlowe & Company, 1997.

(обратно)

44

Mark Gottdiener, The Theming of America: Dreams, Visions, and Commercial Spaces. – Boulder, Colorado: Weslview Press, 1997. – P. 115. Автор обращает внимание читателя на то, что во многих случаях тематическая среда удовлетворяет «потребности в общении и чувстве общности, а также в столь необходимом отдыхе от каждодневной рутины. Создается впечатление, что люди стремятся к этой близости на уровне улицы; такое стремление вызвано разрушением общественного пространства в современном обществе в связи со всеобщей урбанизацией и страхом перед высоким уровнем преступности».

(обратно)

45

Концепция «потока» относится, прежде всего, к эстетическим впечатлениям. См. Mihaly Csikszentmihalyi and Rick E. Robinson, The Art. of Seeing: An Interpretation of the Aesthetic Encounter. – Malibu, Calif.: J.Paul Getty Museum and the Getty Center for Education in the Art, 1990.

(обратно)

46

У живых бабочек, которые первоначально населяли магазин, была плохая привычка – падать в тарелки гостей.

(обратно)

47

Цитата из статьи Chris Niskanen, Big Big Business // St. Paul Pioneer Press. – 29 March 1998.

(обратно)

48

Michael Benedilct, For an Architecture of Reality. – New York: Lumen Books, 1987, – P. 4.

(обратно)

49

Там же, с. 48. Мы бы возразили, однако, что архитектурные шедевры также "не реальны", поскольку они представляют собой не более чем сооружение, построенное нашими руками. Если понимать определение Бенедикта буквально, получится, что подлинные эстетические впечатления дарит только полное погружение в творение Бога.

(обратно)

50

Ada Louise Huxtable, The Unreal America: Architecture and Illusions. – New York: New Press, 1997. – P. 75.

(обратно)

51

Там же, с 58.

(обратно)

52

Tom Carson, To Disneyland // Los Angeles Weekly. – 27 March, 2 April. – 1992. Карсон также цитирует Чарльза Мура (Charles Moore, The City Observed, глава о Disneyland). Он пишет: "Люди часто используют Disneyland как синоним обманчивости, поддельности и ограниченности. Однако это неверно; это мощнейшее собрание впечатлений с энергетической точки зрения преподносит урок всем архитекторам по всем направлениям их деятельности – обществу и реальности, личной памяти и проживанию, – а также учит их некоторым техническим приемам из области сходства и хореографии".

(обратно)

53

Charles Godsmith, British Airways's [sic] New CEO Envisions a Marriage of Travel and Amusement // The Wall Street Journal. – 6 November 1995.

(обратно)

54

Другие уникальные впечатления, которые периодически предлагает компания American Express, включают тур по винной долине, кулинарное впечатление в Нью-Йорке, феерию музыки в стиле «кантри» и сбор винограда в Вев-Клико во Франции. Считая эти впечатления экономическим предложением, American Express взимает за них плату, которая порой достигает 500 тыс. долл.!

(обратно)

55

Anthony Rooley, Performance: Revealing the Orpheus Within. – Longmead, England: Element Books, 1990. – P. 108–109. Автор описывает семь этапов любого представления, которое находится на «золотом пересечении» четырех областей впечатлений: "Чтобы искусство привлекло внимание и заставило нас задуматься, оно должно восхищать нас. Это происходит в семь этапов:

• услаждение органов чувств;

• пробуждение любопытства;

• подключение ума;

• поощрение более тщательного изучения объекта;

• поощрение регулярной практики;

• порождение любви;

• открытие знаний".

(обратно)

56

Michael С. Perkins and Anthony В. Perkins, Case by Case // The Red Hening. – June 1996. – P. 47.

(обратно)

57

Witold Rybczynski, Home: A Short History of an Idea. – New York: Penguin Books USA, 1986. – P. 66.

(обратно)

58

Там же, с. 62.

(обратно)

59

Изучение корней английского theme объясняет взаимосвязь между словами theme («тема») и place («место»). John Ayto, Dictionary of Word Origins. – New York: Arcade Publishing, 1990. – P. 527. Автор пишет, что "греческое слово thima обозначало «нечто помещенное» (оно было образовано при помощи основы the-, выделяемой в слове tithenai («класть», «размещать») – дальнем родственнике английского глагола do («делать»)). В английский язык это слово пришло из латинского (thima) и еврофранцузского (*teme как teme) и сохранило в конечном счете латинское написание". Впечатления разворачиваются в определенном месте, и самые лучшие из этих мест имеют свою тему.

(обратно)

60

James Champy, Reengineering Management. – New York: Harper Business, 1995, – P. 56–57. См. также I. Jeanne Dugan, The Baron of Books // Business Week. – 29June 1998. – P. 108–115,

(обратно)

61

Цитата из Bob Thomas, Walt Disney: an American Original. – New York: Hyperion, 1994. – P. 11.

(обратно)

62

Там же, с, 13.

(обратно)

63

Там же, с. 247.

(обратно)

64

Там же, с. 246.

(обратно)

65

Brent Hurtig, The Plot Thickens // NewMedia. – 13 January 1998. – P. 36–44. Это великолепная статья об искусстве рассказчика в применении к таким «новым средствам массовой информации», как CD-ROM, Всемирная сеть и не только.

(обратно)

66

Как говорит Ренди Уайт, дизайнер компании Bamboola, «сюжетные темы могущественны. Они увлекают гостей в мир фантазий и воображения и несут в себе потенциал, затрагивающий глаз, ум и сердце посетителя». См. Beyond Leisure World: The Process for Creating Storyline Based Theming // FEC Magazine. – November-December 1998.

(обратно)

67

Mark Gottdiener, The Theming of America: Dreams, Visions, and Commercial Spaces. – Boulder, Colorado: Westview Press, 1997. – P. 144–151. Bernd Schmitt and Alex Simonson, Marketing Aesthetics: The Strategic Management of Brands, Identity, and Image, – New York: Free Press, 1997, – P. 137–139. Авторы второй книги рекомендуют корпорациям использовать в качестве источника тем пять основных культурных областей физического мира: философские и/или психологические концепции; религию, политику и историю; искусство; моду и популярную культуру. Они также предлагают (с. 129–135) компаниям согласовывать тему, которую они определяют как «содержание, значение, проецируемый образ» (с. 124), с задачей, целями и стратегией; своими возможностями; легитимностью; образом корпорации или торговой марки; ценностями. Мы полагаем, что для существующих корпораций особую роль играет легитимность бизнеса.

(обратно)

68

Bernd Schmitt and Alex Simonson, Marketing Aesthetics. – P. 128–129.

(обратно)

69

Подробности приводятся в Mike Vance and Diane Fcacon, Think Out of the Box. – Franklin Lakes, N.J.: Career Press, 1995. – P. 96–97, 103–109.

(обратно)

70

Henry M. Morris and Henry M. Morris III, Many Infallible Proofs: Evidences for the Cristian Faith. – Green Forrest, Ark: Master Books, 1996. – P. 118. Моррис отмечает, что каждый из элементов нашей триединой Вселенной сам по себе представляет троицу: у пространства есть три измерения, материя может быть энергией, движением и явлением, а время делится на прошлое, настоящее и будущее.

(обратно)

71

В ресторане Lori's Diner ужин 50-х годов XX века воссоздается настолько достоверно, что даже напитки в меню, сережки и татуировки официантов соответствуют тому времени. В конце концов, это Сан-Франциско.

(обратно)

72

Bernd Schmin and Alex Simonson, Marketing Aesthetics. – P. 172–185.

(обратно)

73

Roget's International Thesaurus, 4th ed., rev. Robert L. Chapman. – New York: Harper & Row, 1977. – xvii-xxiv. Никогда не покупайте словарь, в котором слова расположены не по тематическим группам, а по алфавиту.

(обратно)

74

Steven E.Prokesch, Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall // Harvard Business Review 73. – November-December 1995. – № 6. – P. 104.

(обратно)

75

Там же.

(обратно)

76

Генеральный директор Беттс и его команда поставили столь увлекательное впечатление, что в феврале 1997 года сама корпорация Walt Dimey Co. присудила больнице East Jefferson награду «Mouscar» – собственный вариант всемирно известной премии «Оскар», которая впервые попала за пределы компании Диснея. Беттс не преминул отпустить колкость: «Меня больше не задевает, когда люди называют больницу „владениями Мики Мауса“».

(обратно)

77

В литературе, посвященной рынку услуг, часто упоминается термин «servicescape». Его предложила Мери Джо Битнер, профессор Государственного университета штата Аризона, для описания физического окружениях тех, кто понимается под "поставщиками услуг". Эта мысль перекликается с "механическими стимулами" Карбона. См., к примеру, Mary Jo Bitner, Consumer Responses to the Physical Environment in Service Settings, Creativity in Service Marketing, ed. Venkatesan, Diane M. Schmalensee and Claudia Marshall. – Chicago: American Marketing Association, 1986. – P. 89–93; Mary Jo Bitner, Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees// Journal on Marketings. – Spring 1992.-№ 2.-P. 57–71; Kirk L. Wakefield and Jeffrey G. Blodgett, The Importance of Servicescapes in Leisure Service Settings // Journal of Services Marketing. – 1994. – № 3. – P. 66–67; целая книга, посвященная этому вопросу, в которой вы найдете прекрасную подборку статей, – John F. Sherry, jr., ed„SeiviceScapes: The Concept of Place in Contemporary Markets. – Lincolnwood, III.: NTC Business Books, 1998. Наверное, первым эту тему затронул в своей статье Филипп Котлер, Atmospherics as a Marketing Tool // Journal of Retailing 49. – Winter 1973. – № 4. – P. 48–64.

(обратно)

78

Donald A.Norman, Turn Signals Are the Facial Expressions of Automobiles. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992. – P. 19.

(обратно)

79

Tom Huth. Homes on the Road // Fortune. – 29 September 1997. – P. 307.

(обратно)

80

Как много лет назад предсказывал Элвии Тоффлeр (Alvin Тоfflег, Future Shock. – New York: Bantam Books, 1970. – P. 226), потребители однажды «начнут коллекционировать впечатления так же страстно и увлеченно, как сейчас они коллекционируют вещи».

(обратно)

81

Robert Frank, Music: A British Nightclub Empire Rocks around the World // The Wall Street Journal. – 20 July 1998.

(обратно)

82

Leonard L. Berry, On Great Service: A Framework for Action. – New York: Free Press, 1995. – P. 10.

(обратно)

83

Там же,с.91.

(обратно)

84

Anthony Rooley, Performance: Revealing the Orpheus Within. – Longmead, England: Element Books, 1990. – P. 103–104. Автор отмечает, что «пять чувств человека расположены на двух уровнях: вкус, осязание и обоняние принадлежат телу – это чувства низшего порядка, которые обеспечивают нормальное функционирование организма; зрение и слух, в свою очередь, питают ум».

(обратно)

85

Кто-то может сказать, что компания British Airways взимает с гостей плату за вход в ее «пространство», однако здесь роль играет слово «только». И хотя она полностью контролирует пространство самолета, которое поглощает гостей, клиенты платят не за впечатление, а за услугу – перемещение из одного города в другой. Интересно отметить, что у израильской авиакомпании Еl Аl есть предложение, названное «Полет в никуда». Гости платят около 85 долл. за то, чтобы пролететь на самолете, съесть обед и десерт, посмотреть фильмы и спеть несколько песен. Как говорит представитель Еl Аl Нахман Кляйман, «вам необязательно лететь в Лондон или Париж, чтобы приятно провести время». Associated Press, Israeli Airline Offers «Flight to Nowhere» // The Daily Tribune (Hibbing, Minnesota). – 29 December 1997.

(обратно)

86

Отсутствие платы за вход – это одна из основных причин, по которым Planet Hollywood, Rainforest Cafe и другие тематические рестораны теряют популярность. Чтобы окупить впечатление, администрация устанавливает более высокие цены на еду, чем она того заслуживает. Чизбургер должен быть невероятно хорошим, чтобы оправдать цену в 8,95 долл. Если же установить входную плату в размере 5 долл., чизбургер ценой в 3,95 долл. уже не должен представлять собой нечто экстраординарнее, при условии, конечно, что само впечатление стоит эти 5 долл.

(обратно)

87

Цитаты из Joshua Levine, Zap-Proof Advertising // Forbes. – 22 September 1997. – P. 146–150.

(обратно)

88

Ozlem Sandikci and Douglas B. Holt, Mailing Society: Mall Consumption Practices and the Future of Public Space // ServiceScapes. – P. 305–336. Авторы статьи обсуждают этот феномен и называют его «подготовкой продукции». Они даже предполагают (с. 333–334), что «эволюция торгового центра» приведет к «продаже пространства потребителям», так как «оно движется необходимостью продавать социальное впечатление, как нечто, несущее в себе ценность».

(обратно)

89

Niketown Conies To Chicago // Niketown Chicago Press Release. – 2 July 1992; цитируется в Sherry, The Soul of the Company Strore: Niketown Chicago and the Emplaccd Brandscape, в его книге Servicescapes. – P. 109–146.

(обратно)

90

Практически в каждом торговом центре Америки упускается возможность получения дополнительного дохода за впечатление, которое разворачивается каждое утро до открытия магазинов; пожилые люди любят там гулять, и руководство должно ввести плату за впечатление ухода от реальности.

(обратно)

91

Среди покупателей впечатления Diamond Exchange есть и соавторы этой книги.

(обратно)

92

О многих открытиях Diamond Exchange можно прочесть в книге исполнительного директора этого предложения Чунки Муи и его постоянного участника Ларри Даунза (Chunks Mui and Larry Downes, Unleashing the Killer App.: Digital Strategies for Market Dominance. – Boston: Harvard Business School Press, 1998).

(обратно)

93

Подробнее о массовой персонализации речь идет в книге Stanley M Davis, Future Perfect. – Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987. Книга доступна также в 10-м юбилейном издании. См. также B.Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work // Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; (только для производителей) David M. Anderson, Agile Product Development for Mass Customization. – Chicago: Irwin Professional Publishing, 1997; Bart Victor and Andrew С Boynton, Invented Here: Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.

(обратно)

94

Существует, по меньшей мере, шесть типов модульности (и миллиарды возможностей воплотить их в жизнь в условиях конкретной компании). См. Pine, Mass Customization. – P. 196–212. Другие полезные источники на эту тему – Karl T. Urlich and Steven D. Eppinger, Product Design and Developynent. – New York: McGraw-Hill, 1995; G.D. Galsworth, Smart Simple Design: Using Variety Effectiveness to Reduce Total Cost and Maximize Customer Selection. – Essex Junction, Vt: Omneo, 1994; Tosio Suzue and Akira Kohdatc, Variety Reduction Program: A Production Strategy for Product Diversification. – Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1990; Ron Sanchez and Joseph T. Mahoney, Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Prodcut and Organization Design // Strategic Management 17. – December 1996; Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms: building Value and Cost Leadership. – New York: Free Press, 1997; Carliss Y. Baldwin and Kim B. Clark, Managing in an Age of Modularity // Harvard Business Review 75. – September-October 1997. – M» 5. – P. 81–93. Шесть типов модульности, описанных в книге Mass Customization, основаны на ранее написанной работе Ульриха и одного из его студентов.

(обратно)

95

Frank W. Davis, Jr., and Karl В. Mandrot, Customer-Responsive Management: The Flexible Advantage. – Cambridge, Mass.: Blackwell Business, 1996. – P. 82–88. Здесь отмечается, что в массовой персонализации ресурсы отправляются, а не назначаются.

(обратно)

96

Цитата из Clayton Collins, Five Minutes with J.D. Power III // Profiles. – October 1996. – P. 23.

(обратно)

97

Сложите все уступки, происходящие во всех этих измерениях, каждое из которых рассчитано на среднего покупателя, и вы поймете, почему путешествия самолетом столь часто оборачиваются неприятными впечатлениями. Самая большая уступка для пассажиров – это необходимость приезжать в аэропорт тогда, когда они хотят быть дома, в гостинице или где-то еще. Устранить ее невозможно, так как транспортное средство наподобие Star Trek еще не изобрели. Авиакомпании Virgin Airways удалось, по меньшей мере, сократить ее. Согласно разработанной программе пассажиров первого класса привозят в аэропорт и из аэропорта в лимузине, что делает впечатление значительно более приятным. Авиакомпании могли бы еше больше снизить степень уступки, если бы позволили пассажирам вести себя так, как будто они уже прибыли в пункт назначения, т. е. предоставлять услуги по найму в аренду машин, бронированию номеров в гостинице и доставке багажа прямо по адресу.

(обратно)

98

Customer Service Takes Off aC British Airways // Demand Logistics: The Magazine oflndustri-Matematik International. – Spring 1997. См. также Colleen Frye, The Supply Chain's Missing Link // Software Magazine. – October 1997.-P. 8–9.

(обратно)

99

Dorothy Leonard and Jeffrey F. Rayport, Spark Innovation through Emphatic Design // Harvard Business Review 75. – November-December 1997. – № 6. – P. 104.

(обратно)

100

Подробнее о компании Ross Controls речь идет в Steven W. Deraster and Henry F. Duignan, Subjective Value Manufacturing at Ross Controls // Agility and Global Competition 2. – Spring 1998. – № 2. – P. 58–65.

(обратно)

101

Клиенты также идут на уступку, когда не получают статьи, которые не относятся к очерченному ими кругу интересов, но которые бы им понравились, если бы они их получили. Поставщики информационных услуг могут решить эту проблему с помощью простого алгоритма "интуитивной прозорливости"; они должны поставлять сегодня интересную статью об искусстве, науке, архитектуре, которая вчера больше всего понравилась читателям, для которых это главная тема. Николас Нигропонт, начальник медиалаборатории Массачусетсского технологического института, описывает в своей книге (Nicholas Negroponte, Being Digital. – New York: Alfred A. Knopf, 1995. – P. 152–154) подобные персональные фильтры.

(обратно)

102

Подробнее о развивающих отношениях можно узнать из B.Joseph Pine II, Don Peppers, and Martha Rogers, Do You Want to Keep Your Customers Forever? // Harvard Business Review 73. – March-April 1995. – № 2. – P. 103–114. Много интересной информации о маркетинге «лицом к лицу» можно найти в книгах Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time (New York; Currency Doubleday, 1993), а также Enterprise One-to-One: Tools/or Competing in the Interactive Age (New York; Currency Doubleday, 1997). Эти книги нужно прочесть всем маркетологам и всем, кто беспокоится о том, насколько их компания приспособлена к жизни в мире развивающихся интерактивных технологий.

(обратно)

103

Разумеется, как и в случае со старой кривой обучения, путь далеко не всегда так гладок, как показано на рисунке.

(обратно)

104

Подробности об этих четырех подходах изложены в статье, на основе которой был написан этот раздел; James H, Gilmore and В. Joseph Pine II, The Fouг Faces of Mass Customization // Harvard Business Review 75. – January-February 1997.-Ш. – Р. 91–111.

(обратно)

105

Подробнее о компании Lutron, которая использует не только адаптивную, но и совместную и косметическую персонализацию, речь идет в Joel S. Spira and В. Joseph Pine II, Mass Customization // Chief Executive. March 1993. – № 83. – P. 26–29; а также в Michael W. Pessina and James R. Renner, Mass Customization at Lutron Electronics – A Total Company Process // Agility and Global Competition 2. – Spring 1998.-№ 2.-P. 50–57.

(обратно)

106

Преимущества адаптивной персонализации перед совместной изложены в Eric von Hippel, Economics of Product Development by Users; The Impact of «Sticky» Local Information // Management Science 44. – May 1998. – № 5. – P. 629–644.

(обратно)

107

Цитата из Steven E. Prokesch, Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall // Harvard Business Review 73. – November-December 1995. – № 6. – P. 106.

(обратно)

108

T. Scott Gross, Positively Outrageous Service: New and easy Ways to Win Customers for Life. – New York: MasterMedia Limited, 1991. – P. 5–6. Гросс определяет «возмутительное, в хорошем смысле этого слова, обслуживание» как «неожиданную услугу, предоставляемую клиентам в случайном порядке… Это запоминающееся и настолько необычное событие, что гость просто не может не рассказать о нем своим знакомым». См. также Gross, Positively Outrageous Service and Showmanship: Industrial Strength. Fun Makes Sales Sizzle!!! (New York: MasterMedia, 1993), где описываются «признаки настоящего шоумена» и «розничный театр». Подробнее о ресторане eatZi's речь идет в Christopher Palmeri, The Wow! Factor // Forbes. – 18 May 1998. – P. 156–160. Очевидно, с тех пор ресторан Macaroni's вырос до сети Romano's Macaroni Grill, потеряв при этом свою восхитительную способность удивлять клиентов.

(обратно)

109

Возможно, Continental практикует удивление своих постоянных клиентов, не рекламируя этого (что только породило бы ожидания у тех, кто, в принципе, часто пользуется услугами этой авиакомпании, но не налетал достаточно миль для этого предложения), как это сделала Delta. Nancy Keates, The Nine-Million-Mile Man // The Wall Street Journal – 24 July 1998.

(обратно)

110

Michael Shurtleff, Audition: Everything an Actor Needs to Know to Get the Part. – New York: Walker and Company, 1978. – P. 162–164.

(обратно)

111

Начав выпускать и продавать акции в 1998 году, компания Cleveland Indians Baseball Co. поясняет (с. 4): "На стадионе Jacobs Field болельщикам предлагается впечатление, ориентированное на клиента. В уютной обстановке они найдут все, что нужно для хорошего отдыха, в том числе высококвалифицированный персонал".

(обратно)

112

George F. Will, Men at Wot*. – New York: Macmillan Publishing Co., 1990. – P. 6.

(обратно)

113

Некоторые пошли еще дальше, приняв близко к сердцу слова Шекспира "Весь мир – это сцена". Например, музыкант и скульптор Энтони Рули в своей книге (Anthony Rooley, Perfonnance: Revealing the Orpheus Within. – Longmead, England: Element Books, 1990. – P. 2–3) выражает «философскую точку зрения, что от рождения до смерти, весь наш семидесятилетний виток (или сколько там нам уготовано) представляет собой ни что иное, как представление, спектакль. Каждый из нас играет роль, или несколько ролей, более или менее охотно, более или менее сознательно, более или менее талантливо. Каждое действие, отношение, поиск можно рассматривать как „представление“».

(обратно)

114

Preston H. Epps, trans., The Poetics of Aristotle. – 1942; reprint, Chapel Hill, N.C.: University of North Carolina Press, 1970. – P. 13–29.

(обратно)

115

Об интерпретации «Поэтики» Аристотеля можно написать не одну сотню книг. Мы пользовались, в основном, книгой Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach, – New York: Applause Books, 1995, – P. 79–91.

(обратно)

116

Peter Brook, The Empty Space. – New York: Touchstone, 1968. – P. 9.

(обратно)

117

Brcnda Laurel, Computers as Theatre. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. – xviii.

(обратно)

118

Там же, с 32–33.

(обратно)

119

Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life. – New York: Anchor Books, 1959. – P. 18.

(обратно)

120

Там же, с. 73–74. Идеи Гоффмана были приняты Раймондом Фридманом в качестве основы для анализа рабочих ситуаций, в которых не участвуют клиенты. См. Raymond A. Friedman, Front Stage, Backstage: The Dramatic Structure of Labor Negotiations. – Cambridge, Mass.: MIT Press, 1994.

(обратно)

121

Авторы целого ряда статей, посвященных сектору услуг, смотрят на мир сквозь "призму драматургии". И хотя театр чаще используется как метафора, а не модель, это направление в литературе богато полезной информацией. См. в особенности Stephen J. Grove, Raymond P. Fisk and Mary Jo Bitner, Dramatizing the Service Experience: A Managerial Approach // Advances in Services Marketing and Management 1. – 1992. – P. 91–121; S. Grove and P. Fisk, Impression Management in Service Marketing: A Dramaturgical Perspective // Impression Management in the Organization, ed. R. Giacalone and P. Rosenfeld (Hillsdale, К J.: Lawrence Erlbaum Associates). – 1989. – P. 427–438; J. Czepiel, M. Solomon, and С Curprenant, eds., The Seivice Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Business. – Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985; Christopher Lovelock, Product Plus: How Product + Service – Competitive Advantage. – New York: MaGraw-Hill, 1994. – P. 86–96; Ron Zemke, Service Quality Circa 1995: A Play with Many Acts, in The Quality Yearbook 1995, ed, James W. Cortada and John A. Woods. – New York: McGraw-Hill, 1995. – P. 119–126; Carl Sewell and Paul B. Brown, Customers for Life: Howto Turn That One-Time Buyer into a Lifetime Customer. – New York: Pocket Books, 1990. – P. 113–117; T.Scott Gross, Positively Outrageous Service and Showmanship. – New York: MasterMedia Limited, 1993. – P. 86–106; Sam Geist, Why Should Someone Do Business With You… Rather Than Someone Else? – Toronto: Addingron & Wentworth, 1997.-P. 86–116.

(обратно)

122

Richard Schechner, Performance Theory. – New York: Routledge, 1988. – 30 n. 10. Хотя Шехнер ограничивает свой анализ театром и, в меньшей степени, связанными с ним ритуалами, развлечениями, играми, спортом, танцами и музыкой (семью «публичными» видами деятельности человека; с. 10), в примечании он делает ссылку на Гоффмана и признает, что «представление – это „качество“, которое скорее характерно для любой ситуации, а не происходит в строгих рамках жанра… Или, как отметил Джон Кейдж, простой взгляд на деятельность, как на представление, уже превращает ее в таковое». Мы полностью с этим согласны.

(обратно)

123

Там же,с.72.

(обратно)

124

Там же.

(обратно)

125

Там же, с. 70.

(обратно)

126

Там же, с. 72.

(обратно)

127

Таким образом, о важности понимания как продукта, так и его представления, которые вместе составляют сущность всех экономических предложений и приводят к четырем подходам к персонализации, речь шла в главе 5.

(обратно)

128

Richard Schechner, Performance Theory. – P. 72.

(обратно)

129

Там же, с. 71.

(обратно)

130

Michael Chekhov, On the Technique of Acting. – New York: Harper Perennial, 1991. – P. 71.

(обратно)

131

Eric Morris, Acting from the Ultimate Consciosness: A Dynamic Exploration of the Actor's Inner Resources. – Los Angeles: Ermor Enterprises, 1988. – P. 152.

(обратно)

132

Там же, с. 153.

(обратно)

133

Julius Fast, Subtext: Making Bidy Language Work in the Workplace. – New York: Viking, 1991. – P. 3–4. Автор предлагает более полное описание: «Подтекст – это сочетание множества элементов. Частично он состоит из языка тела, осанки, жестов, зрительного контакта и способности воспользоваться легким прикосновением в нужное время. То, как мы владеем и пользуемся нашим голосом, также определяет интерпретацию наших слов».

(обратно)

134

The Project on Disney, Inside the Mouse. – Durham, N.C.: Duke University Press, 1995. – P. 110–111. Несмотря (а может быть, и из-за) на необычайно критическое изучение предложений Disney, с точки зрения левой политической партии, авторы этой книги, Карен Клагмен, Джейн Куенц, Шелтон Уолдрен и Сьюзен Уиллз дают много ценной информации о внутреннем укладе компании.

(обратно)

135

Описание "элементов актерской игры", в том числе магического "как будто", приводится в Sonia Moore, The Stanislavski System. – New York; Penguin Books, 1984. – P. 25–45.

(обратно)

136

Micahel Kearns, Acting = Life: An Actor's Life Lessons. – Portsmouth, N.H.: Heineman, 1995. – P. 75.

(обратно)

137

Moore, Stanislavski Revealed. – P. 30.

(обратно)

138

Там же,с. 83.

(обратно)

139

Kearns, Acting Life. – P. 42.

(обратно)

140

Там же, с. 45. Хотя издано множество книг, посвященных актерской игре с намерением, нам особенно нравится формулировка Кернза и описание ее применения.

(обратно)

141

Laura Johannes, Where a Woman Lives Influences Her Choice for Cancer Treatment // The Wall Street-Journal. – 24 February 1997.

(обратно)

142

Обратите внимание, что здесь главная задача врача – позволить пациенту взвесить все имеющиеся варианты и не вмешиваться самому в принятие решения. Как говорит Майкл Кериз в книге Acting – Life (на с. 43), «Многие актеры путают результат с намерением. Когда я спрашиваю о намерении, я часто слышу в ответ слово, которое относится к результату: „счастье“, „грусть“, „трагедия“, „ревность“, „злость“. Это эмоции, которые вызваны игрой с намерением, но никак не сами намерения… Актер, пытающийся сыграть обиженного, задетого или восторженного человека, играет результат, и это плохая игра, которая часто подчеркивается слишком оживленной мимикой (этого много в комедийных сериалах). Актер, который играет с намерением, позволяя эмоциям проявиться естественно, стоит на правильном пути».

(обратно)

143

Цитата из Edward Felsenthal, Lawyers Learn How to Walk I he Walk, Talk the Talk // The Wall Street Journal. – 3 January 1996.

(обратно)

144

Richard 13. Schmiit. Jegjes Try Curbing Lawyers' Body Language Antics// The Wall Street Journal. – 11 September 1997.

(обратно)

145

Барб Маерз вышла на пенсию в 1997 году. Ее сменил не автомат, а ее бывший дублер Джойс Льюис. Именно он теперь останется в памяти у нового поколения студентов Университета Пенсильвании.

(обратно)

146

Хотя это не всегда четко сказано в тексте, подобное описание актера на работе иллюстрирует следующие элементы театра:

• как будто;

• составление диаграммы, карты, таблицы;

• костюмирование;

• 95 % долой;

• промедление;

• выдерживание своей роли до ухода со сцены;

• намерение;

• выход на сцену;

• реквизит;

• роли и характеризация,

• подтекст язык тела, реквизит, костюмы.

Обратите внимание, что некоторые приемы (такие, как использование реквизита) на протяжении всего спектакля используются неоднократно. Если вы сначала читаете это примечание (а затем текст), мы предлагаем вам посмотреть, где и как Линда использует каждый элемент.

(обратно)

147

Anthony Rooley, Performance: Revealing the Orpheus Within. – Longmead, England: Element Books, 1990. – P. 50. Автор рассказывает о приеме для актеров, который целесообразен еще до начала любого выступления. «Еще один прием заключается в том, чтобы использовать взгляд. Посмотрите в дальний угол комнаты, в плохо освещенные ниши и обведите публику взглядом. Перемещайте взгляд по направлению к сцене. Здесь будет уместно установить зрительный контакт с кем-то, кто готов улыбнуться в знак того, что он понимает важность момента, или кого нужно заверить, что он может расслабиться. Затем – глаза сидящих в первом ряду, которые находятся там, потому что они решили находиться там, ведь сидеть прямо перед сценой – это сознательный выбор. Эти люди заслуживают внимания и, может быть, улыбки (что, разумеется, намного лучше, чем прохладное и напряженное приветствие).»

(обратно)

148

John Rudin, Commedia dell'aite: An Actor's Handbook. – London: Routledge, 1994. – P. 51. См. также Scenarios of the Comedia dell'arte: Fiaminio Scala 's II teatro dellefavole rappresentative, trans. Henry F. Salerno. – New York: Limelight Editions, 1996.

(обратно)

149

См. в особенности Edward de Bono, Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas. – New York: HarperBusiness, 1992.

(обратно)

150

Хорошее руководство по техникам импровизации – Brie Jones, Improve with Improv. A Guide to Improvisation and Character Development. – Colorado Springs: Meriwether Publishing, 1993.

(обратно)

151

Commedia dell'arte исполнялась также на приподнятых над землей платформах (под открытым небом), однако уже без авансцены, и тогда подготовленный сценарий ощущался еще меньше.

(обратно)

152

Одна из лучших книг по сценическому театру написана драматургом и режиссером Дэвидом Маметом: David Mamet, True and False: Heresy and Common Sense for the Actor. – New York: Pantheon Books, 1997.

(обратно)

153

Prepping the Chief for the Annual Meeting or Other Event Can Mean Practice // The Wall Street Journal – 20 March 1997. См. также Quentin Hardy, Meet Jerry Wiseman, Acting Coach to CEOs // The Wall Street Journal. 21 April 1998.

(обратно)

154

William Grimes, Audio Books Open Up a New World for Actors // Cleveland Plain Dealer. – 9 January 1996. См. также Rodney Ho, King of Audio-Book Narrators Makes «Readers» Swoon // The Wall Street Journal.-10 April 1998.

(обратно)

155

California DreamS // Forbes. – 16 December 1996. – P. 114. Обратите внимание, что, хотя большинство телевизионных программ представляют собой гармонизующий театр, прямое включение всегда будет чистым сценическим театром.

(обратно)

156

Термин «jupcut» приобрел немного пренебрежительное значение в индустрии развлечений из-за того, что многие режиссеры злоупотребляют этим приемом, чтобы скрыть недостатки сценария и/или актерской игры.

(обратно)

157

Richard Dyer MacCann, cd., Film: A Montage of Theories. – New York: E. Dutton & Co., 1966. – P. 23.

(обратно)

158

Цитата из Jeffrey M. Laderman, Remarking Schwab // Business Week. – 25 May 1998. – P. 128.

(обратно)

159

Thomas W. Babson, The Actor's Choice: The Transition from Stage to Screen. – Portamouth, N.H.: Heinemann, 1996.

(обратно)

160

Sally Harrison-Pepper, Drawing a Circle in the Square: Street Performing in New York's Washington Square Park. – Jackson: University Press of Mississippi, 1990. – P. 140.

(обратно)

161

Bim Mason, Street Theatre and Other Outdoor Performances. – London: Routledge, 1992. Автор пишет: «Одной из целей написания этой книги было показать, сколько умения и мастерства положено в этот вид работы» (с. 4). Он также отмечает (с. 5), сколь часто встречается уличный театр в повседневной жизни: «В мире есть много драмы, а представление начинается тогда, когда актеры осознают присутствие зрителей и начинают „играть“ для них. Например, за сносом жилых домов в Барселоне… наблюдала большая группа местных жителей, и водители бульдозеров начали демонстрировать свои навыки с подчеркнутой небрежностью». Работа – это действительно театр.

(обратно)

162

Великолепное руководство по продажам, которое предлагает много техник и приемов – Don Peppers, Life's a Pitch: Then You Buy. – New York: Currency Doubleday, 1995.

(обратно)

163

Rudin, Commedia dell'arte. – 23,

(обратно)

164

Mel Gordon, Lazzi: The Comic Routines of the Commedia Dell'arte. – New York: Performing Arts Journal Publications, 1983. -P. 29, 43,18, 23 и 18 соответственно. Интересно отметить, что сейчас подобные отрепетированные действия называют «комичным бизнесом».

(обратно)

165

Тони Вера, цитируемый в Harrison-Pepper, Drawinga Circle. – xiii.

(обратно)

166

Car! Asche, Harrison-Pepper, Drawing a Circle, – P. 114,

(обратно)

167

Подробнее о центре обработки заказов The Hanford's PLIC можно узнать из B. Joseph Pine II and Hugh Martin, Winning Strategies for New Realities // Executive Exellence. – June 1993.-№ 6.-P. 20,

(обратно)

168

О том, как способность «воспринимать» раздражители внешней среды и «откликаться» на них связана с массовой персонализацией, речь идет в Stcphan H. Haeckel and Richard L, Nolan, Managing by Wire // Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 122–132. Stephan P. Bradley and Richard L. Nolan, eds., Sense and Respond: Capturing Value in the Network Em. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.

(обратно)

169

Четыре формы театра основаны на выработанной ранее модели массовой персонализации под названием "Матрица продукции и процессов, на осях которой расположены изменение продукции [= представления] и изменение процессов [= сценария]". Таким образом, четыре квадрата становятся четырьмя моделями бизнеса, доступными для любой компании:

изобретение [= театр импровизаций];

массовое производство [= сценический театр];

постоянное улучшение [= гармонизующий театр];

массовая персонализация [= уличный театр].

Вспомните, как компании проходят через все четыре формы театра, чтобы достичь уличного театра. Так и здесь они должны перейти сначала от изобретений к массовому производству (через развитие), затем к постоянному улучшению (через установление связей) и наконец достичь массовой персонализации (с помощью модуляризации). Когда компания, которая использует принципы массовой персонализации, сталкивается со своей несостоятельностью, т. е. неспособностью удовлетворить потребности клиента, она должна вернуться к изобретению посредством обновления и расширить свои потенциальные возможности. И хотя массовая персонализация приносит самую большую потребительскую ценность, она не всегда уместна (как и уличный театр нельзя назвать формой, подходящей для всех ситуаций).

Матрица продукции и процессов (рис. П.1) была разработана двумя преподавателями Университета Северной Каролины (которые на время написания этой книги были в Международном институте развития менеджмента в Швейцарии) – Эндрю Бойнтоном и Бартом Виктором. Позже эта матрица была доработана совместно с Джо Пайном; сейчас она используется в преломлении к театру благодаря усилиям, главным образом, Джима Гилмора. За это время матрица значительно изменилась и стала серьезной призмой, сквозь которую можно смотреть на мир конкуренции.

Чтобы отследить ее эволюцию, обратитесь к Andrew С. Boynton and Bart Victor, Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization // California Management Review 34. – Fall 1991. – Mi. – P. 53–66; B. Joseph Pine II, Mas Customization: The New Frontier in Busi?iess Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993. – P. 215–221; Andrew С Boynton, Bart Victor and B.Joseph Pine II, New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and Information Technology // 1MB Systemsjounial 32. – 1993. – № i. – P. 40–64; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work// Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew C. Boynton, Aligning IT with New Competitive Strategies в Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice, ed. Jerry N. Luftman. – New York: Oxford University Press, 1996. -P. 73–96; James H. Gilmore and B. Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations// Strategy & Leadership 25. – May-June 1997.-»A3.-P. 10–18; B. Joseph Pine II, You're Only as Agile as Your Customers Think // Agility and Global Competition. – Spring 1998. – № 2. – P. 24–35; Bart Victor and Andrew C. Boynton, Invented Here: Maximizing Your Organization's Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998. В своей книге Барт и Виктор зачем-то убрали оси в этой матрице, однако они пишут многое о том, как компания должна получать новые знания и использовать их, чтобы перейти к вышестоящему экономическому предложению.

(обратно)

170

В книге Drawing a Circle Харрисон-Пеппер пишет, что уличные актеры создают новые спектакли с помощью «повторения, совершенствования навыков и персонализации» (с. 80), т. е. они проходят от театра импровизации к сценическому (повторение), гармонизующему (совершенствование навыков) и наконец уличному театру (персонализация).

(обратно)

171

Там же, с. 117.

(обратно)

172

Мы согласились с нашими друзьями Стоном Денисом и Биллом Девидсоном, когда в книге 2020 Vision (New York: Simon & Schuster, 1991, – P. ИЗ) они написали: "Основу для организационных изменений лучше всего искать в бизнесе будущего, а хуже всего – а теперешней структуре. Теперешняя структура может, однако, послужить вам указанием на то, что будет мешать вам воплотить в жизнь нужную организацию".

(обратно)

173

James A. Ogilvy, The Experience Industry: A Leading Edge Repoit from the Values and Lifestyles Program. – SRI International Business Intelligence Program, Report № 724, Fall 1985. – P. 22. Как пишет автор, "Плохая новость заключается в том, что предельная полезность – это далеко не единственная концепция, которая утратит свою актуальность в экономике впечатлений. Другие знакомые категории могут также вводить нас в заблуждение… Проблематичным становится использование даже таких базовых терминов, как инвентарь и даже капитал. Как говорят в Голливуде, «Все судят о вас по последнему фильму». Если эта поговорка точно передает создание или не создание ценности в экономике впечатлений, то сама концепция основных средств предприятия требует тщательного пересмотра".

(обратно)

174

Edward Felsenthal. Lawyers Learn How to Walk the Walk, and Talk the Talk // The Wall Street Journal. – 3 January 1996.

(обратно)

175

Jonnie Patricia Moblcy, NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms. – Lincolnwood, 111.: National Textbook Co., 1992. – P. 49. В этой книге прекрасно объясняются различные театральные термины.

(обратно)

176

Это не так уж отличается от того, как механизация в эпоху промышленности привела к личному взаимодействию людей при поставке услуг.

(обратно)

177

Charles Marowitz, Directing the Action: Acting and Directing in the Contemporary Theatre. – New York: Applause Theatre Books, 1991. Автор отмечает, что роль режиссера появилась в исполнительных видах искусства только в конце XIX века. Поначалу она предполагала простое согласование действий актеров и управление всем, что происходит на сцене и за кулисами. Постепенно в обязанности режиссера вошло наставление актеров, как лучше сыграть их роль. Сегодняшнее понимание профессии режиссера как профессии «человека, который оставляет свой след и на материале, и на актерах» (стр. 2), появилось во Франции и в России в 20-30-х годах XX века. Интересно отметить, что становление режиссуры как профессии в этих двух странах совпало со становлением профессионального менеджмента в промышленно развитых США, Великобритании и Германии. Об этом идет речь в Alfred D. Chandler, Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industiial Capitalism. – Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University Press, 1990. И тут, и там в театрах появлялись режиссеры, и дело только в том, что разные страны выбрали разные сцены. Сейчас же экономика впечатлений требует слияния бизнеса и исполнительных видов искусства.

(обратно)

178

В книге Directing the Action Маровиц отмечает: «Мы слишком редко признаем, что главная задача человека – обдумать и воссоздать материалы, с которыми он работает. Режиссер, не привлекающий все имеющиеся в его распоряжении одушевленные и неодушевленные предметы и не превращающий их в образ, который он видит своим внутренним взором, просто халтурит. Возможно, его работе нужно подыскать другое название. Назовите его координатором, контроллером, прорабом или регулировщиком, но не путайте его с мастером театрального дела».

(обратно)

179

El izabeth Weil, Report from the Future: Every Leader Tells a Story // Fast Company. – June-July 1998. -P. 38. Еще в одной статье из этого же номера (Harriet Rubin, The Hitchhiker's Guide to the New Economy) отмечается, что «Искусство рассказчика – это искусство новой экономики» (с. 178).

(обратно)

180

David Kahn and Donna Breed, Scriptwork: A Director's Approach to New Play Development. – Carbondale, 111.: Southern Illinois University Press, 1995. – P. 20.

(обратно)

181

Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, Strategic Stories: How3M Is Rewriting Business Planning // Harvard Business ReviewlS. – May-June 1998. – № 3. – P. 44, 47. См. также Thomas A. Stewart, The Cunning Plots of Leadership // Fortune. – 7 September 1998. -P. 165–166; Rob Wilkens, Strategic Storytelling // Lifework, 1. – October 1998. – № 5. – P. 23–25.

(обратно)

182

Хорошие книги по написанию сценариев – J. Michael Straczynski, The Complete Book of Scriptwriting (Cincinnati: Writer's Digest Books, 1996) и Syd Filed, Screenplay: The Foundations of Scriptwriting (New York: MJF Books. 1994). Замечательная книга о том, как читать сценарии в литературе, а затем превращать их в увлекательное представление, – Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach. – New York: Applause Books, 1995. Интересно отметить, что Хорнби не нравится теория Шехнера, потому что «структуру невозможно отделить от содержания, не скатившись в тривиальность» (с. xv), Тем не менее он называет работу Шехнера «иногда проницательной и иногда являющей собой творение Руб Голдберг». Позвольте заверить вас, что мы привели его идеи из самых проницательных глав.

(обратно)

183

Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate Obliterate // Harvard Business Review 68. – July-August 1990. – Ms 4. P. 104–112.

(обратно)

184

См. также James H. Gilmore, Reengineering for Mass Customization //Journal of Cost Management 7. – Fall 1993. – № 3.-P. 22–29; Hot to Make Reengineering Effective//Planning Review 23. – May-June 1995, – № 3. – P. 39; B.Joseph Pine II, Serve Each Customer Effectively and Uniquely // Network Transformation: Individualizing Your Customer Approach, Business Communication Review 68. – January 1996. – № 4. – P. 2–5.

(обратно)

185

Gary Hamel and С. К, Prahalad, Competing for the Future: Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow. – Boston: Harvard Business School Press, 1994.

(обратно)

186

Andrew Serwer, Michael Dell Rocks // Fortune. – 11 May 1998. – P. 62. См. также Joan Magretta, The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell // Harvard Business Review76. – March-April 1998. – № 2. -P. 72–84.

(обратно)

187

Чтобы узнать, как Gallatin Steel применяет принципы массовой персонализации по отношению к стали (почти сырье, но не совсем), читайте David H. Freeman, Steel Edge // Forbes ASAP. – С October 1997, – P. 46–53, Подробности о том, как Hlkington Brothers удалось сократить процесс изготовления очков с пяти шагов до одного, приводятся в James М. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. – Boston: Harvard Business School Press, 1994. – P. 104–120. Эти книги обязательно нужно прочесть всем разработчикам новой продукции и процессов.

(обратно)

188

Bob Thomas, Wait Disney: An American Original. – New York: Hyperion, 1994. – P. 264.

(обратно)

189

Francis Reid, Designing for the Theatre. – New York: Theatre Arts Books/Routledge, 1996. – P. 19.

(обратно)

190

Fclsenthal, Lawyers Learn.

(обратно)

191

Angie Michael, Best Impressions in Hospitality: Your Professional Image for Excellence. – Manassas Park, Va.: Impact Publications, 1995. Хорошая книга на эту тему.

(обратно)

192

Michael Hole, Costume andMake-Up. – New York: Schrimer Books Theatre Manuals, 1988. – P. 7. В этом классическом учебнике по костюмированию рассказывается о важности данных стимулов: «Костюм – это один из инструментов актера, который помогает ему сыграть на сцене свою роль. Каждый предмет одежды шлет публике тот или иной сигнал. Как только актер выходит на сцену, еще до того как он заговорит, зрители уже получают много информации. По цвету и форме наряда они видят, чего можно ожидать от персонажа. Весь образ складывается из стимулов, на которые они сознательно и подсознательно реагируют».

(обратно)

193

Charles Godsmith, British Air's New No-Frills Carrier, Go, to Battle Its Discount Rivals// The Wall Street Journal. – 22 May 1998.

(обратно)

194

Цитата из Toni Mack, High Finance with a Touch of Theatre // Forbes. – 18 May 1998. – P. 146.

(обратно)

195

Eric Hedegaard, Fools' Paradise// Worth. – June 1998. – P. 146.

(обратно)

196

Там же.

(обратно)

197

Pauline Menear and Terry Hawkins, Stage Management and Theatre Administration. – New York: Schrimer Books Theatre Manuals, 1988. – P. 7.

(обратно)

198

Julian Fast, Subtext: Making Bidy Language Work in the Workplace. – New York: Viking, 1991. – P. 13.

(обратно)

199

Leonard A. Schlesinger and Lames L Heskett, Breaking the Cycle of Failure in Services // Sloan Management Review 32. – Spring 1991.-№ 3. -P.26.

(обратно)

200

Учитывая, что этот раздел написан с точки зрения тех, кто проводит прослушивания и пробы, актерам, которые хотят получить роль, мы рекомендуем прочесть Michael Shurtieff, Audition: Everything an Actor Needs to Know to Get the Part. – New York: Walker and Company, 1978.

(обратно)

201

The Project on Disney,Inside the Mouse. – Durham, N.C.: Duke University Press, 1995. – P. 214–215.

(обратно)

202

Mark Winegardner, Prophet of the Sandlots: Journeys with a Major League Scout. – New York: Prentice Hall Press, 1990. -P. 97.

(обратно)

203

Robert L. Benedetti Director at Work. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hail, 1985. – P. 87.

(обратно)

204

Mobley, NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms. – P. 4.

(обратно)

205

Philip Kotler and Joanne Scheff, Standing Room Only: Strategies for Marketing the Perfonning Arts. – Boston: Harvard Business School Press, 1997.

(обратно)

206

Там же, с 13.

(обратно)

207

Лиза Миллер пишет о духовных режиссерах в статье, опубликованной в The Wall Street Journal, так: «Американцы много лет нанимали людей, которые присматривали бы за их детьми, телами и финансами. Теперь они готовы платить личным инструкторам для своей души». См. Lisa Miller, After Their Checkup for the Body, Some Get One for the Soul // The Wall Street Journal. – 20 July 1998.

(обратно)

208

Интересно отметить, что учебные лагеря для новобранцев, бизнес-игры и учебные инструменты виртуальной реальности намеренно обесценивают впечатления, чтобы изменить людей. Том Ортон, один из основателей Modis Training Technologies в Месс, штат Аризона, рассказал в интервью Industry Week, что пользователи его полупроводниковой модели завода чувствуют, что «они уже здесь были и это делали» (25 Winning Technologies. – 15 December 1997. – P. 52).

(обратно)

209

Мы ждем того дня, когда, помимо обычных посылок, факсов и сообщений по электронной почте, FedEx предложит нам старое доброе письмо в качестве впечатления, каким уже стало посещение фермы.

(обратно)

210

Дэвид Бекон, цитата из Susan Warren, Parents Are on a Kick for Tae Kwon Do as a Disciplinary Art // The Wall Street Journal. – 3 October 1997.

(обратно)

211

Tim W. Ferguson, Let's Talk to the Master // Forbes. – 23 October 1995. – P. 142.

(обратно)

212

Марк Вульфенбергер, цитата из Nikhil Hutheesing, Reducing Sticker Shock // Forbes. – 3 November 1997. -P. 151.

(обратно)

213

Цитата из David Kirkpatrick, This Tough Guy Wants to Give You a Hug //Fortune. – 14 October 1996. – P. 178.

(обратно)

214

Цитата из J.P. Donlon, The P &G of Prisons// Chief Executive. – May 1998. – P. 28–29.

(обратно)

215

Kairos, некоммерческая христианская организация, расположенная в Орландо, штат Флорида, ежегодно проводит несколько мероприятий для заключенных этой тюрьмы, чтобы изменить их сердца, начиная с самых закоренелых преступников. Это сложная задача, и служащие Kairos используют в своей работе сценический театр: они тщательно продумывают и отрабатывают каждое слово.

(обратно)

216

Donlon, The P&G of Prisons. – P. 29.

(обратно)

217

Цитата из Sara Terry, Genius at Work // Fast Company. – September 1998. – P. 176.

(обратно)

218

Помните модель трех «У»? Во-первых, удовлетворение клиентов по отношению к их ожиданиям: как куратор трансформаций понял и оценил мои устремления? Во-вторых, потребительская уступка: какова разница между тем, чего клиент хочет, и тем, чего он может достичь? В-третьих, удивление клиентов: превышение устремлений после вызова изменения там, где претендент его не ждал. И наконец, предвкушение: теперь клиент с нетерпением ждет работы с этим куратором над следующей проблемой.

(обратно)

219

См. Leif Edvir.sson and Michael S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Company's Ttrue Value by Finding its Hidden Brainpower. – New York: Harper-Business, 1997.

(обратно)

220

Skandia, A Proposal for a Competence Insurance Plan. – Stockholm, Sweden: Skandia, 1996. – P. 6.

(обратно)

221

Когда возникает реальный повод для судебного иска, MMI побуждает врача встретиться с пациентом и его семьей (против чего возразило бы большинство юристов), чтобы не извиниться, а объяснить, что произошло. Это впечатление, по сути своей напоминающее катарсис, часто удовлетворяет родственников в достаточной мере, и они не обращаются в суд.

(обратно)

222

Как мы говорили в главе 6, Бренда Лорел в своей книге пишет, что "взаимодействие человека с компьютером должно быть «смодулировано»". (Brenda Laurel, Computers as Theatre. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. – xviii.) Эрик Джастин Гуд, начальник MONKEY, студии по дизайну интерфейса, в своей статье (Eric Justin Gould, Interface Design: Diversity in Your Audience // Interactivity. – February 1997. – P. 69) побуждает дизайнеров пойти еще дальше и задуматься о трансформационной силе технологий: «Когда вы привносите новую технологию в чью-то жизнь (будь то передовое аппаратное обеспечение или же просто новый способ взаимодействия человека и машины), вы не можете не оказать влияния на пользователя. Уважение к культуре означает, что на этапе разработки вы принимаете во внимание, как конечный продукт повлияет на человека, который будет с ним работать». Точно.

(обратно)

223

В синдицированной колонке Chicago Tribune Джима Матеджа, напечатанной как «OnStar Diagnostic System Brings Aid with a Call», в St Paul Pioneer Press (25 October 1997) главный инженер OnStar Уолт Дорфстеттер говорит: «Мы рассматриваем систему удаленной диагностики ситуации на дороге как средство душевного спокойствия для водителей».

(обратно)

224

Stan Davis and Bill Davidson, 2020 Vision. – New York: Simon & Schuster, 1991. Авторы предвидят появление «биоэкономики», в которой компании, кроме всего прочего, будут использовать биоинженерию, чтобы изменить человека. Они предсказывают (с. 195), что, принимая во внимание траекторию технологического прогресса, «можно будет биологически содержать и улучшать еду, одежду, приборы и любые другие материальные предметы, а также управлять ими. К тому времени, как придет эта биоэкономика, компания, которая сейчас производит холодильники, возможно, станет заниматься проблемами хранения продуктов и здоровой пищи».

(обратно)

225

Yumiko Ono, Marketers Walk thin Line, Selling Food Products with Medicinal Lure// The Wail Street Journal – 23 September 1996. См. также Joseph Weber, Now, Campbell's Makes House Calls // Business Week. – 16 June 1997. -P. 144–146.

(обратно)

226

Associated Press, New Margarine May Spur Healing-Food Trend // St. Paul Pioneer Press. – 22 July 1998.

(обратно)

227

Bjurn Wolrath, Competence Insurance – An Insurance Innovation in its Time in/4 Proposal for a Competence Insurance Plan. – P. 10.

(обратно)

228

Hille M. Finestone and David B. Conter, Acting in Medical Practice // The Lancet 344, no. 8925. – 17 September 1994. – P. 801.

(обратно)

229

Mark DePaolis, Doctors Can Act as If All the World's a Stage // Minneapolis Star-Tribune. – 27 January 1995.

(обратно)

230

См., например, Gregory W. Lester and Susan G. Smith, Listening and Talking to Patients: A Remedy for Malpractice Suits? // The Western Journal of Medicine. – March 199.3; Jerry E. Bishop, Studies Conclude Doctors' Manner, Not Ability, Results in More Lawsuits// The Wall Street Journal. – 23 November 1994; Daniel Coleman, All Too Often, The Doctor Isn't Listening, Studies Show // The New York Times. – 13 November 1991.

(обратно)

231

Milton Mayeroff, On Caring. New York; HarpcrPerennial, 1971.-P. 1–2.

(обратно)

232

С. William Pollard, The Leader Who Serves // Strategy and Leadership, 25. – September-October 1997. – Ms 5. – P. 50.

(обратно)

233

С. William Pollard, The Soul of the Finn. – New York: HarperBusiness and Grand Rapids, Mich.: ZondervanPublishingHouse, 1996. – P. 130. Последний из 21 принципа лидерства Полларда (с. 166) свидетельствует о силе «служения»: «Мы все были созданы по образу и подобию Господа, и результаты нашего лидерства будут оценены за пределами рабочих мест. Они будут видны в изменившейся жизни людей». Однако будьте внимательны: такое служение подразумевает не услуги, а скорее заботливые трансформации.

(обратно)

234

Jeremy Rifkin, The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era. – New York: G. Putnam's Sons, 1995. – xvi.

(обратно)

235

Там же, xvii. Рифкин предлагает в числе всего прочего обложить налогом на добавленную стоимость "индустрию отдыха и развлечений, которая входит в число наиболее быстро развивающихся секторов экономики". Причина – "потому что бедные практически не могут позволить себе домашние компьютеры, сотовые телефоны и дорогие поездки в казино, тематические парки и на курорты" (с. 271). Однако чем больше что-то облагается налогом, тем меньше пользы оно приносит экономике (это аксиома). Таким образом, Рифкин фактически предлагает плюнуть в собственный колодец – обложить налогами впечатления, которые создают рабочие места. Не удивительно, что человек, который не доверяет рыночным механизмам, будет искать источник финансирования государственных проектов и программ в самом быстро растущем секторе экономики.

(обратно)

236

Там же, с. 247.

(обратно)

237

Что касается статистики по ВВП, предоставленной правительством, нам удалось выделить в сектор трансформаций юридические и социальные услуги, а также здравоохранение, Что касается занятости, к этим трем пунктам мы прибавили техническое обслуживание и менеджмент. Как и в случае с впечатлениями, существуют, вне всякого сомнения, трансформационные компании (спортивные центры, некоторые учебные заведения, личные тренеры, инструкторы всех видов и т. п.), которые мы не смогли выделить из общей статистики по сфере услуг. Обратите внимание, что на нашем рисунке сектор трансформаций был представлен лишь несколькими компаниями, а это значит, что их начальная база была значительно меньше, чем в секторе услуг. Тем не менее в том, что мы четко выделили как впечатления и трансформации, к 1996 году рост ВВП составил почти 10 %, а рост занятости – почти 20 % (в более поздней статистике мы уже можем отнести к этим экономическим предложениям больше компаний). Эти секторы вносят ощутимый вклад в развитие экономики, причем трансформации (благодаря здравоохранению) уже сейчас опережают впечатления.

(обратно)

238

До усилившегося политического давления в 1994 году рост расходов в области здравоохранения исчислялся двузначными числами и значительно превосходил расходы во всех остальных индустриях. Сейчас, когда политическое давление уменьшилось, здравоохранение снова улучшилось.

(обратно)

239

The Digest of Education Statistics 1996. Jessup, Md.: National Centre for Education Statistics, 1997. – Table 309 (http://noes.ed.gov/pubs/d96/D96T309.html). Как и здравоохранение, образование подвержено влиянию политики. Например, государственные гранты и стипендии становятся все более доступными для молодежи, и поэтому университетам и колледжам легче повысить плату за обучение.

(обратно)

240

Virginia I. Postrel, It's All in the Head // Forbes ASAP. – 26 February 1996. – P. 118. Чтобы отдать Виржинии Пострел должное, нужно вспомнить ее слова: «Люди все чаще и чаще покупают не товары, и не услуги. Они покупают впечатления».

(обратно)

241

The New Shorter Oxford English Dictionary, vol 2, N-Z, ed., s.v. «Wisdom».

(обратно)

242

Существует несколько вариантов этой шкалы осознания, в частности иерархия Хекеля, названная в честь Стефана Хекеля, преподавателя IBM Advanced Busines Institute, которая включает само осознание как ступень между информацией и знаниями. См. Vincent P. Barabba and Gerald Zaltman, Hearing the Voice of the Market: Competitve Advantage through Creative Use of Market Information. – Boston: Harvard Business School Press, 1990. -P. 37–58.

(обратно)

243

Слово компьютер первоначально использовалось для обозначения людей, которые подсчитывали боеприпасы во время второй мировой войны.

(обратно)

244

Например, специальный выпуск Knowledge and the Firm был опубликован в California Management Review®. – Spring 1998. – № 3.

(обратно)

245

Diane Senese, The Information Experience // Information Outlook. ~ October 1997. – P. 29–33. Автор пишет о том, как « информационные профессионалы» могут «получить уникальную роль в подготовке своих корпораций к экономике впечатлений», когда они «переосмысливают свою задачу» как помощь корпоративным клиентам в «получении впечатления от знаний».

(обратно)

246

Майкл Шрейдж пишет о необходимости рассматривать технологии с точки зрения того влияния, которое они оказывают на отношения между людьми. См. Michael Schrage, No More Teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration. – New York: Currency Doubleday, 1995.

(обратно)

247

John Dalla Costa, Working Wisdom: The Ultimate Value in the New Economy. – Toronto: Stoddart Publishing Co., 1995.-P. 24.

(обратно)

248

Taichi Sakaiya, The Knowledge-Value Revolution, or a History of the Future. – Tokyo: Kodansha International, 1991. – P. 20–21.

(обратно)

249

Там же, с, 235.

(обратно)

250

Там же, с. 57–58.

(обратно)

251

Консультант и писатель Роберт Шеффлер говорит: "Чтобы задача консультанта считалась успешно выполненной, ему недостаточно предоставить отчет, в котором он предлагает «правильные решения» по внедрению той или иной системы. Этот проект должен принести видимые результаты, а также, самое главное, клиент должен выработать способность удержать достигнутое". См, Ian White-Thomson and Robert H. Shaffler, Getting Your Money's Worth // Chief Executive. – November 1997. – P. 41; Robert H. Shaffler, High-Impact Consulting: How Clients and Consultants Can Leverage Rapid Results into Long-Term Gains. – San Francisco: Jossey-Bass Pulishers, 1997.

(обратно)

252

Цитата из Thor Valdmanis, Consultants Opt for stakes in Clients' Firms // USA Today. – 21 April 1998.

(обратно)

253

Erving Goffman, The Presentation of self in Everyday Life. – New York: Anchor Books, 1959. – P. 20.

(обратно)

254

Harold Ciurman, On Directing. – New York: Collier Books, 1972. – P. 154–155.

(обратно)

255

Samuel Hughes, Lucid Observations // The Pennsylvania Gazette. – October 1996. В частности, для студенческих репетиций Лусид создал Hill House Pit Stop – небольшую лавочку, которая стала достойным конкурентом WaWa Food Markets и других подобных заведений. Она располагается в самом Hill House, и один из авторов этой книги в молодости принимал самое активное участие в управлении ею.

(обратно)

256

Этот раздел основан на статье James H. Gilraorc and B.Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations // Strategy & Leadership 25. – May-June 1997. – № 3. – P. 18. Четыре базовых компонента работы – созидание, исполнение, исправление и применение – построены на той же основе, что и рис. 7.1 (четыре формы театра), т. е. на матрице продукции и процессов.

(обратно)

257

Henry Petrovski, The Evolution of Useful Things. – New York: Vintage Books, 1992. P.86.

(обратно)

258

Gary Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the future. – Boston: Harvard Business School Press, 1994. – P. 133–134. Обратите внимание, что слова Иисуса, которые здесь цитируются, взяты не из Деяний 1:8, а из Евангелия от Марка 16:15.

(обратно)

259

Peter Haynes and Dolly Setton, McKinsey 101 // Forbes. – 4 May 1998.-P. 130–135.

(обратно)

260

Эта формулировка эволюции потребительской ценности была навеяна книгой James Brian Quinn Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. – New York: Free Press, 1992. На с.7 автор даст точную формулировку, которую мы используем здесь для товаров, только он выбрал слово «продукт».

(обратно)

261

Этот вопрос уже поднимался, когда некоторые люди говорили о необходимости вечной биологической жизни. См. Andrew Kimbrell, The Human Body Shop: The Engineering and Marketing of Life. – New York: HarperCollins, 1993; Margaret Jane Radin, Contested Commodities: The Trouble with Trade in Sex, Children, Body Parts and Other Things. – Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1996. Позволим себе заметить, что вопрос в том, что нужно, а не можно разрешить покупать. И пока государство и другие не экономические силы будут бороться за ограничение и запрет подобных предложений, искоренить их могут только души и сердца людей.

(обратно)

262

Послание апостола Павла к ефесянам 2:8.

(обратно)

263

"IBM означает услуга", (англ.) – Примеч. peд.

(обратно)

264

В 1952 году Министерство юстиции США заявило, что компания IBM обладает монополией на счетные машины. В поданном иске от IBM требовалось не только сдавать в аренду, но и продавать свои машины, и суд удовлетворил это требование. – Примеч. ред.

(обратно)

265

Beanie Babies (англ. "Малышки бини") – маленькие пушистые игрушки, которые пользуются в США большой популярностью – Примеч. ред.

(обратно)

266

LAN – Local Area Network – "локальная сеть" – Примеч. ред.

(обратно)

267

От англ.: «education» ("обучение", "образование") и «entertainment» ("развлечение"). – Примеч. ред.

(обратно)

268

Сочетание противоположных по значению слов – Примеч. ред.

(обратно)

269

"Rainforest" в переводе с английского означает "тропический лес" – Примеч. ред.

(обратно)

270

"Город электрических схем" – Примеч. ред.

(обратно)

271

Книга Дональда Нормана "Design of Everyday Things" готовится к выходу в Издательском доме «Вильямс» в 2005 году – Примеч. ред.

(обратно)

272

Или бизнесом в стиле шоу, как сказали бы авторы книги "Бизнес в стиле шоу", изданной в Издательском доме «Вильямс» в 2005 году. – Примеч. ред.

(обратно)

273

TQM – Total Quality Management. – Примеч. ред.

(обратно)

274

Игра слов «insurance» – «страхование», "ensurance" – «гарантирование». – Примеч. ред.

(обратно)

275

От «education» – "обучение, образование" и 'entertainment" – «развлечение» – Примеч. ред.

(обратно)

Оглавление

.

Об авторах

Вступление . Занавес поднимается!

Ждем ваших отзывов!

1 . Добро пожаловать в экономику впечатлений!

  Новый источник ценности

  Экономические различия

  Товары и впечатления

  Эволюция потребительской ценности

  Пусть действие начнется!

2 . Подготовка сцены

  Обогащение впечатлений

  Богатство впечатлений

3 . Шоу должно продолжаться

  Главная тема впечатления

  Ощущения и позитивные стимулы

  Исключите отрицательные стимулы

  Сувениры

  Задействуйте все пять чувств

  Вы – это то, за что вам платят

4 . Массовая персонализация

  Автоматический переход

  Возможности массовой персонализации

  Чего хотят клиенты

  Единица измерения

5 . Потребительская уступка: как с ней бороться

  В поисках неповторимости

  Развивающие отношения

  Виды уступок

Антракт . Свежее впечатление

  Как удивить покупателя

  Погодите, вы еще не слышали этого!

6 . Работа – это театр

  Театральное представление

  Постановка спектакля в бизнесе

  Вы сказали "играть"?

  Как войти в роль

  Играйте с намерением

7 . Созидательное представление

  Четыре формы театра

  Правило одного фрагмента

8 . Играйте свою роль

  Сцена на рабочем месте

  Большая роль

  Оставьте свой след

  Как превратить драму в представление, а стратегию – в предложение

  Кастинг в компаниях

  Действующие лица

9 . Клиент – это продукт

  Снова об эволюции потребительской ценности

  Экономические различия

  Курирование трансформаций

10 . Ваша роль в мире

  Мудрость в работе

  Вы – это то, за что вы взимаете плату: Заботливость

  Работа – это театр (акт 2, сцена 1)

  Изобилие

  Итак, что вы намереваетесь делать?

Бис . Выход на сцену, поклон

Титры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © UniversalInternetLibrary.ru - электронные книги бесплатно