Саморазвитие, Поиск книг Обсуждение прочитанных книг и статей, Консультации специалистов: Рэйки; Космоэнергетика; Биоэнергетика; Йога; Практическая Философия и Психология; Здоровое питание; В гостях у астролога; Осознанное существование; Фэн-Шуй; Вредные привычки Эзотерика

Билл Лейн Одержимость: Переворот в сфере коммуникаций GE

От партнера российского издания

Помощь в публикации ярких деловых книг стала для нашей компании традицией, поэтому мы ни минуты не сомневались по поводу поддержки издания книги Билла Лейна «Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE».

Эта книга – и биография Джека Уэлча, выдающегося менеджера, прекрасного оратора и «самого жесткого босса в мире», стиль управления и подход которого к вопросам эффективной коммуникации помогли General Electric достичь таких успехов; и учебник по ораторскому искусству, демонстрирующий, как поставить компанию на путь активного развития, научившись правильно доносить свои мысли до адресата – будь то рядовой менеджер или финансовый директор.

В нашей компании высоко ценятся профессионализм, управленческий талант, энтузиазм, большое внимание уделяется выстраиванию как внутренних, так и внешних коммуникаций. Это позволило компании «АльфаСтрахование» занять высокие позиции на российском страховом рынке. Мы являемся одним из крупнейших российских страховщиков, предоставляющих как комплексные программы защиты интересов бизнеса, так и широкий спектр страховых продуктов для частных лиц. Уже несколько лет подряд, во многом благодаря правильно налаженным коммуникациям, наша компания, по результатам независимых исследований, стабильно занимает первые места по качеству обслуживания клиентов.

Мы поддержали издание этой книги, так как думаем, что пример GE может помочь читателям (многие из которых являются нашими партнерами или будущими клиентами) добиться своих целей в бизнесе. Менеджерам и собственникам компаний история Джека Уэлча подскажет, как привести компанию к успеху с помощью эффективно выстроенных коммуникаций и нестандартного подхода к управлению. А не связанных с бизнесом читателей эта увлекательная книга, безусловно, не оставит равнодушными и обогатит новыми знаниями, применимыми в повседневной жизни.

С уважением, Владимир Скворцов,

генеральный директор

ОАО «АльфаСтрахование»

Введение

Каково предназначение этой книги?

Она восполняет три пробела, три чистые страницы, и вам, читатель, решать, насколько это было необходимо.

Во-первых, эта книга обо мне самом. Не могу похвастаться, что прожил выдающуюся жизнь, но некоторые события тех лет, которые я провел в General Electric рядом с Джеком Уэлчем, а до того в Пентагоне, и еще раньше во Вьетнаме, научили меня умению общаться, и я хочу поделиться с вами этим опытом.

Во-вторых, это история о том, как Джек Уэлч преобразовал GE – особенно в сфере коммуникаций, как внутренних, так и внешних.

Об Уэлче написано множество книг. Две из них он написал сам: одну – совместно с Джоном Бирном,^[1] другую – со своей женой Сюзи. Было еще несколько льстивых выдержек из биографии и пара достойных осуждения грязных публикаций.

Думаю, что Уэлч – далеко не идеальный человек, но, возможно, идеальный CEO.^[2]

На протяжении двадцати лет работы с ним, в основном в качестве его менеджера по общественным связям и спичрайтера, я наблюдал шумную, пугающую одержимость характера Джека. Я часто убеждал его изложить свои идеи и взгляды в мемуарах, но он так и не сделал этого. (Думаю, он считал, что такой рассказ представил бы его как человека «совершенно несерьезного».)

Поэтому вместо него это делаю я в своей книге. Главное внимание я уделяю тому, как Джек менял свой подход к компании, как мы общались и как в итоге стали учиться друг у друга. И как все это способствовало превращению GE, как любил говорить Джек, в «обучающуюся компанию».

Я прочел множество книг на тему коммуникации и лидерства и согласен со многим, что в них говорится. Кому-то может показаться, что не было особой необходимости в написании еще одной. Но я написал эту книгу. Я сделал это потому, что в процессе преобразования GE мы использовали абсолютно уникальные методы, и потому, что наш лидер был абсолютно не похож на других.

Еще одна моя цель – помочь вам стать более профессиональным специалистом в сфере коммуникации. Иногда я буду прерывать повествование краткими наставлениями относительно того, что можно и чего нельзя делать в процессе общения, – будь вы простой практикант или командир армейского взвода, руководитель небольшого подразделения фирмы или председатель правления крупной многонациональной компании.

Джек преобразовал коммуникационный процесс в GE, и сделал это с моей помощью. Последовав советам, изложенным в этой книге, вы тоже сумеете преобразовать свою компанию и себя.

Часть I

1. Пойманный с поличным

Был мрачный ненастный (как настроение Уэлча) день.

Я только что вернулся из пятидневной командировки с бостонского предприятия, где печатался ежегодный отчет GE. И сразу по возвращении у меня состоялся неприятный телефонный разговор с Джеком в присутствии удивленных рядовых финансистов компании:

– Вы что, не слышите? Мы убрали эту фразу две недели назад. Почему она опять появилась?

– Но, Джек, мы не убирали ее. Разве вы не помните? Мы ведь договорились, как лучше сделать.

– Чушь! Уберите!

Речь шла о каком-то предложении в бизнес-отчете, который, кроме аналитиков, никто не читает; вероятно, там затесалось какое-то слово вроде «риск».

Уэлч перечитывал скучный финансовый раздел, составлявший половину объема ежегодного отчета, четыре или пять раз. «Обращение председателя правления», над которым мы просидели часов пятьдесят, если не сто, и отчеты по бизнесу (представленные многочисленными предприятиями компании) он просматривал чуть ли не с лупой, отыскивая все новые недостатки. Недостатками, по мнению Джека, были слова, подобные упоминавшемуся выше «риску», или выражения типа «внебалансовые операции». При виде их Уэлч восклицал: «Кошмар!» – хватал телефонную трубку и начинал выговаривать директору подразделения, предоставившему отчет, примерно следующее: «Я знаю, что это правомерно. Но я не хочу, чтобы подобная чушь прозвучала в ежегодном отчете. Вы что, не читаете газет? Идет? Хорошо. Как у вас дела? Вы избавились от этого дурака Х? Я думал, что мы договорились дать ему от ворот поворот. В марте? Ну ладно. Лишь бы больше его не видеть. Как семья? Как Лаура? Замечательно. Мы собираемся посетить Огасту сразу после ежегодной встречи, и я хочу, чтобы вы поиграли с Сэмом и Си. Хорошо? Замечательно!!! Увидимся».

Итак, я вернулся из Бостона в свой офис с охапкой еще горячих, прямо из-под пресса, первых экземпляров ежегодного отчета GE – без преувеличений, самого широко читаемого корпоративного издания в мире – и оставил их у Розанны, ассистента Уэлча. Его самого не было в городе, он должен был вернуться к концу дня с авиапредприятия, принадлежавшего GE.

В моем офисе царила тишина. Удаляя дурацкие электронные сообщения, пришедшие за неделю, я думал о том, что смогу пораньше вырваться домой к семье.

Раздался голос Розанны:

– Билл, я взглянула на ежегодный отчет. Мистер Уэлч будет не в восторге от фотографии в разделе «Правление».

– Ну почему? Это та самая фотография, которую я ему отправлял на утверждение две недели назад.

(Этот спор я помню смутно, он стерся из памяти под влиянием дальнейших событий.)

Я еще сидел за столом, когда зазвонил телефон: это был Джек, дружелюбный и оживленный, по поводу еще одного проекта, над которым мы тогда работали. Я не удержался и спросил:

– Джек, как вам ежегодный отчет? Отлично получился, правда?

– Что? Где он? Вы его принесли? Ро! – это он позвал Розанну, и я услышал, как она крикнула в ответ, что положила его на стол. – Да. Вот он. Билл, я взгляну на него и перезвоню.

Через двадцать пять секунд телефон снова зазвонил.

– Вы болван! Вы поместили не ту фотографию в конце! Не выношу эту чертову фотографию.

– Джек, я присылал ее вам две недели назад и просил посмотреть. И если бы не получил вашего согласия, то не напечатал бы ее. Значит, вы ее не смотрели.

– Бред собачий! Вы не присылали! Пошел к черту!

– Это не я. Это вы болван. Вы сами не посмотрели ее.

Вопли становились все громче. За открытой дверью моего кабинета я увидел встревоженные лица.

– Поднимайтесь сюда немедленно!

Я отправился наверх, по дороге успокаивая своих друзей. Прошел целый этаж до клетки со львом. Зная, что лучшая защита – это нападение, я буквально ворвался в его кабинет со словами:

– Вы смотрели на это лишь двадцать секунд. Вы случайно открыли именно на этой странице. Я горбатился три месяца, чтобы этот отчет был лучшим в мире, каковым он и является, а вас понесло из-за какой-то фотографии?

– Это не та фотография! Не пытайтесь подсунуть мне это дерьмо! На ней я кажусь лысым!

– Да? – Дерзкая саркастическая улыбка появилась на моем лице. Я был расстроен и взбешен, как после кулачного боя, хотя мой противник еще не нанес удар. – Вы даже не посмотрели фотографию, которую я тогда послал вам. Это ваша собственная вина.

– Нет, нет, нет!!! – Он вышел из себя и толкнул меня рукой в плечо, несильно, но с таким выражением, будто ему хотелось ударить по лицу.

Мой кулак непроизвольно дернулся вверх и замер. Два секретаря, стоявшие неподалеку, побледнели и отвели глаза.

– А-а! Напортачили! Убирайтесь отсюда…

Три дня прошли в полном молчании. Ни одного звонка. А потом мы столкнулись в лифте, где было полно незнакомых людей. Это произошло в телерадиовещательной компании Эн-би-си в Нью-Йорке.

Я все-таки любил этого сукина сына и спросил:

– Вы все еще ненавидите меня, Джек?

Он вдруг смягчился и ответил:

– Билл, вы должны понимать, что такое тщеславие. Эта книга о тщеславии.

Это попытка пролить свет на характер и личность одного из самых выдающихся лидеров в истории бизнеса. Здесь рассказывается о его приходе почти на двадцать лет в новую для него сферу деятельности и о том, как его тщеславие помогло изменить принципы внешних и внутренних коммуникаций крупнейшей в мире компании. Ведь именно тщеславие – и только оно – заставляет вас показывать себя и свою организацию с лучшей стороны клиентам, сотрудникам и компаньонам.

Следуйте за мной…

2. «Не бойтесь отставки»

Церемония ухода в отставку часто выглядит волнующе трогательно – а иногда угнетающе, – и, как сказал об этом Джон Стейнбек,^[3] она «предсказуема, как перистальтика, и интересна, как ее результат». Слишком много речей, «импровизированные подарки и розыгрыши», набор клюшек для гольфа, дифирамбы, преувеличение заслуг, фальшивый смех и фальшивые рукоплескания.

А затем отставник поднимается и говорит примерно следующее: «По прошествии двадцати восьми лет мы с Мардж подумали, что пришло время остановиться и понюхать, как пахнут розы». (Все присутствующие знают, что он захотел «понюхать розы» после того, как компания попросила его уволиться.) Отставник подробно излагает, иногда прерываясь от смущения – а часто от переедания, – свой взгляд на то, какой вклад он внес в деятельность компании.

Я бывал сотни раз на таких мероприятиях и, уходя оттуда, клялся себе в том, что лучше съем свою шляпу, чем устрою подобные проводы по случаю своего ухода на пенсию.

Правда, была пара нестандартных вечеринок. К примеру, мой друг Брюс Банч, возможно, один из лучших специалистов по связям со СМИ, проработал на тот момент тридцать лет в GE. После двух лет непримиримых разногласий с руководством он уволился без социального пакета. Уэлч тогда сказал ему: «Ты поступаешь правильно». Джек высоко ценил Брюса и не хотел его терять, но всегда говорил, что сотрудник не должен терпеть ежедневный прессинг только ради того, чтобы не потерять хорошую работу.

Итак, Брюс уволился, и мы собрались на вечеринку в роскошном отеле GE, чтобы отметить его мужественный поступок весело, с шутками и песнями. Слово «отставка» ни разу даже не прозвучало. Впоследствии у него все сложилось удачно.

А вот другая преждевременная отставка прошла, мягко говоря, не очень хорошо. Это было в начале 80-х. В вестибюле роскошной штаб-квартиры GE, где рядом с конторкой портье висело недавно приобретенное полотно Роберта Мазеруэлла^[4] «Арабеска» стоимостью в миллион долларов, будущий отставник сначала выстрелил в жену, а затем выпустил мозги себе. Когда меня спросили, что я думаю на этот счет, я ответил: первое, что они должны были сделать, – это снять Мазеруэлла со стены, чтобы его не забрызгало кровью.

Не припомню, чтобы ко мне в дальнейшем обращались по вопросам управления человеческими ресурсами.

* * *

– Ну что, Билл, собираешься ли ты устраивать званый вечер?

– На кой черт? Ненавижу вечеринки.

И все те месяцы, пока я еще был штатным, но уже отстраненным от дел сотрудником, меня продолжали этим доставать. Оказывается, множество людей относились ко мне с симпатией и хотели по-дружески на прощание посидеть со мной.

Мне сказали, что мистер Уэлч собирался прийти на этот вечер и что мне следует узнать его рабочий график и определиться с датой мероприятия. Чтобы устроить мой прощальный вечер, я должен ознакомиться с его рабочим календарем? Почему бы ему не навести справки о моих планах? Но, поразмыслив здраво, я все же поинтересовался расписанием Джека.

Мы условились провести мероприятие в один из летних вечеров. Мой давний друг и бывший шеф Джойс Хергенхан любезно предложила свой прекрасный дом с террасой и бассейном в Саутпорте, располагавшийся на той же улице, что и дом Джека. А на соседней жил Боб Райт, бывший президент компании Эн-би-си и вице-президент GE.

Соглашаясь на проведение этой вечеринки, я выдвинул три условия:

1. Я сам решаю, какие имена будут в списке гостей.

2. Никаких розыгрышей и прочего, никакого барахла в качестве подарков (я решил ничего не принимать, даже ноутбука или клюшек для гольфа).

3. Произнесена будет только одна речь, и произнесу ее я сам. А остальная часть вечера будет посвящена старым друзьям, будут смех и шутки. И посмотрим, напьется ли кто-нибудь до такой степени, что свалится в бассейн.

Я потратил три дня на написание своей пятиминутной речи. Я писал, зачеркивал, переписывал. В какой-то момент моя жена проходила мимо и с любопытством, которого за ней вообще-то не водилось, спросила:

– Ну и о чем же ты собираешься сказать в своей речи?

Я ответил:

– О деловом общении, о том, как мы его смогли изменить в GE.

– Надо же! Наверное, это интересно, – усмехнулась она.

Вот вредина.

Вечеринка удалась на славу. Джек и несколько руководителей высшего звена, с которыми я проработал десятки лет, появились неожиданно. Присутствовала также группа сотрудников моего уровня и все мои любимые секретари. Все улыбались, и это были по-настоящему искренние улыбки. Потом Джек отбыл в Бостон.

После поглощения разной вкуснятины, приготовленной поварами отеля, и весьма умеренного потребления спиртного – примерно через час, когда слушатели, казалось, были готовы переварить любую чепуху, – я неуверенно пошел к трибуне (которую предусмотрительно установила Джойс), прихватив папку со своими записями.

Фрэнк Дойл, бывший исполнительный вице-президент GE и бывший мой босс, подскочил ко мне, схватил папку и притворился, будто хочет швырнуть ее в бассейн. Толпа одобрительно загудела.

Я пообещал Фрэнку, что буду краток, и он вернул мне мои записи. Я вновь направился к трибуне, сказав: «Не пугайтесь. Это займет всего пять минут».

И начал открыто признаваться в своей привязанности ко всем, кто был в тот вечер там. Это было не наигранно, я действительно испытывал к ним ко всем симпатию, а одного из этих людей (мою жену) даже любил. За двадцать три года моей работы в GE не набралось и пяти человек, кого бы я серьезно невзлюбил, и ни одного, кого бы возненавидел. И это я, один из самых самоуверенных и всегда имеющих собственное суждение людей на земле – «самодовольный дурак», как описал меня Уэлч. «Он хуже, чем я», – сказал бы он людям, стоявшим передо мной.

Я начал свою прощальную речь с 45-секундного трактата о роли случая в жизни, рассказав подробно, как я сидел однажды за обшарпанным металлическим столом в своем паршивом офисе в здании Пентагона (в той самой его части, куда через 22 года врезался «Боинг-767») и смотрел на короткое объявление, вырезанное для меня моим другом и начальником, армейским полковником по имени Вэн Флит. В объявлении говорилось о том, что требовался «спичрайтер, специалист по связям с общественностью для крупной, известной на мировом рынке компании».

Я откровенно сказал, что мне это неинтересно. Мне нравился Вашингтон. В одном здании со мной работали десять тысяч женщин; у меня была холостяцкая квартирка и мотоцикл. Мне нравилась моя работа: выбивать средства от Конгресса на новое вооружение. Зачем мне уходить?

– Ты же, – сказал полковник, – не хочешь оставаться жалким неудачником, который будет ходить в эту дыру двадцать лет, чтобы флиртовать с девочками? Что ты теряешь? Почему бы тебе не позвонить по объявлению?

Я так и сделал, просто чтобы доставить ему удовольствие.

Через несколько недель мне позвонил человек по имени Лу Марш – один из тех, кто позднее сыграет большую роль в моей жизни. (Спустя много лет он, уже, к несчастью, больной раком, будет присутствовать на моем прощальном приеме в Саутпорте.) Лу сказал, что ему понравились мое резюме и тесты. Затем он сказал: «Я из компании General Electric в Фэрфилде и хотел бы приехать в Вашингтон поговорить с вами».

В этот момент я чуть было не сказал: «Я не хочу занимать ваше время, потому что не поеду из Вашингтона в Коннектикут», – поскольку считал этот штат страшным захолустьем. Но над моим инстинктивным «какого черта» вдруг возобладал здравый рассудок. Я согласился на встречу – и год спустя уже сидел в Фэрфилде в гораздо лучшем офисе за столом, отделанным натуральным шпоном.

Прошло три года после моего прихода в GE, когда однажды снежным вечером, который я собирался провести наедине с большой бутылкой мартини перед телевизором, у меня вдруг зазвонил телефон. Мой друг, тоже спичрайтер GE, встречался с женщиной намного моложе него. Он пригласил ее к себе посмотреть футбольный матч, а она приехала с подругой. Судя по его голосу, подруга была просто необыкновенная.

– Почему бы тебе не приехать? – сказал он.

Я сильно выматывался, проводя выходные в Вашингтоне, а рабочие дни часто в Уэстпорте, и сказал, что никуда не пойду, тем более что на улице валил снег.

– Ты должен поднять свою задницу и прийти сюда, – настаивал мой друг.

Спустя двадцать минут я дотащился до его квартиры с дюжиной бутылок пива. Дверь открылась, и передо мной предстала двадцатиоднолетняя выпускница медсестринского отделения Коннектикутского университета с внешностью молодой Черил Тигз,^[5] ростом метр восемьдесят и фигурой, которую моя мать назвала бы изящной, а я – потрясной.

Я был известен своим остроумием и располагал к себе женщин добродушным подтруниванием. Поэтому, изобразив, будто у меня отвисла челюсть от изумления, я обворожительно улыбнулся и произнес:

– Ну надо же, какая ты большая.

Придя в тот вечер домой, она сказала своей матери: «Я только что познакомилась с человеком, за которого собираюсь выйти замуж… Но он абсолютный болван».

Спустя полтора года я не впал в надвигавшуюся на меня в связи с сорокалетием депрессию, потому что у нас был медовый месяц, который мы провели в Лас-Вегасе и Сан-Франциско.

Превратности судьбы всегда вызывали у меня интерес, поэтому почти минуту в своей прощальной речи я посвятил этой теме. Уэлч часто сравнивал карьеру с прыжком с парашютом: одни приземляются в стальной отрасли или в резиновой промышленности, а кому-то случайно повезет приземлиться в GE.

Но предметом моего короткого выступления у бассейна в тот вечер (как и темой данной книги) была не случайность, а умение воспользоваться случайностью, умение как со стороны компаний, так и со стороны людей – таких, как мы с вами, – поймать шанс.

Я особо подчеркнул, что испытываю чувство гордости за свой вклад в изменения в сфере коммуникации и введение новых подходов к деловым презентациям в GE.

Уэлч подошел ко мне в тот прощальный вечер и сказал:

– Вы сделаете хорошие деньги, с вашим-то мандатом.

Я спросил:

– Какой еще мандат? Вы, что ли?

– Вот именно.

Мы полностью изменили коммуникационный процесс на корпоративном уровне; правда, чуть меньшим оказался наш успех в преобразовании культуры обмена информацией на местах – в десятках крупных предприятий GE, разбросанных по всему земному шару.

Мы доказали, что изменение коммуникационного процесса возможно. И вы сможете осуществить это в своей организации, если вы в этом заинтересованы.

Когда я пришел в GE, презентации на важнейших заседаниях компании были в числе самых безупречных (и самых дорогостоящих) в корпоративной Америке. Но они, если честно, в основном никуда не годились и зачастую были откровенно скучны. После легендарного выстрела из ружья, сделанного Четом Ленгом, о котором будет рассказано ниже, они погрузились в душную и сонную атмосферу скуки, фальши и корпоративной нечистоплотности.

Как-то Джек говорил об одном отраслевом собрании, на котором он побывал в 1977 или 1978 году, и сказал, что там «за три дня не прозвучало ни слова правды». Ни слова! Собрания в GE представляли собой просто шоу.

В течение нескольких лет нетерпимость Джека к этому притворству и чуши, а также мои рекомендации выступающим – при поддержке Уэлча – смогли существенно изменить эти собрания и превратить их в полезные разговоры, я бы даже сказал, семейные встречи, где люди могли поделиться тем, чему они сами научились, даже если это был нелегкий и болезненный процесс. Они обсуждали такие темы, как понимание нужд потребителя, насущные технические вопросы, рыночные возможности и риски. Раньше это была демонстрация корпоративной помпезности (над которой посмеивались за разговорами в ночном баре), теперь это стало полезным конкурентоспособным инструментом. Никаких скрытых намерений, никаких иных целей, кроме стремления поделиться опытом друг с другом.

В 80-е годы становилось все более очевидным, что ключевым фактором в достижении значительного богатства является биржевой курс акций. Зарплата (по крайней мере моя) не столь важна. Помню, когда я заполнял заявку на получение кредита в одном из универмагов торговой сети Sears, мне пришлось отвечать на вопрос о моей зарплате. У меня тогда было всего каких-то двадцать пять тысяч в год. Надбавка, или поощрительная премия, была высокой, но фиксированной. Джек называл ее «пособием на услуги стоматолога». А вот опционы – это другое дело, и пять бонусных эмиссий акций при Джеке заставили многих таких же ворчунов, как я, украдкой взять в руки калькулятор и биржевую сводку по опционам после удачных для GE торгов. Помню, когда я был в офисе совсем один, у меня даже вырвалось «черт возьми» после того, как я посчитал цифры. Кажется, мой парашют приземлился в правильном месте. Уходя из Пентагона, я испытывал боль сожаления и в какой-то степени чувство вины, поскольку всегда был искренне убежден в необходимости создания новых танков и вертолетов и теперь ощущал себя дезертиром. Даже будучи гражданским лицом, я с любовью относился к армии, которая защищала мою страну в атмосфере холодной войны 1970-х. И теперь я отказывался от благородной миссии защитника страны, чтобы, как я сказал своим друзьям, «отправиться в Коннектикут и быть мальчиком на побегушках у электрических лампочек».

3. Размышления мальчика на побегушках

Я всматривался в лица моих друзей, стоявших вокруг бассейна, и продолжал свою короткую прощальную речь, высказывая личные наблюдения, сделанные мною после того, как я сообщил в Фэрфилд о своем согласии стать мальчиком на побегушках.

В первую очередь я тогда обнаружил, что имею дело с умнейшими людьми, каких я когда-либо встречал в своей жизни. В Пентагоне военные, с которыми я работал, в основном были выше по интеллекту, чем гражданские служащие (многие из которых были тупыми бездельниками, пристроившимися на тепленькое местечко, или типичными бюрократами, умело манипулировавшими системой). Блестящий ум в среде гражданских там был редкостью, что неудивительно: яркие люди не могут довольствоваться посредственной заработной платой и бездумной жизнью.

Конечно, бюрократы классического типа были и в GE, но под руководством Уэлча уже в середине 80-х этот вид оказался в компании на грани исчезновения.

Некоторые из умнейших людей GE присутствовали на моем прощальном приеме: Дойл, Уэлч, Фил Эймин, Джойс Хергенхан и Боб Нельсон (финансовый аналитик Джека). Все эти люди учили меня умению общаться – тому, что я хотел бы теперь передать тем, кто остается в компании.

Я закончил, уложившись в обещанные пять минут, быстрым ретроспективным обзором того, как мы подняли планку общения в компании, уйдя от неэффективных, монотонных, попусту растрачиваемых дней. Мы стали обращаться к другим только с целью научиться, предостеречь или побудить их к действию, причем делали это «в семейном кругу». Мы больше не похвалялись, не важничали, не вставали в позу и не тратили впустую время, как в бытность Чета Ленга.

Я особо подчеркнул, что, невзирая на личности, мы должны взаимодействовать, работать вместе, учиться друг у друга, если лидер требует этого. Награждает или наказывает вас лидер, зависит от вашей приверженности его философии. Руководитель может по своей воле изменить формы и способы коммуникации в компании. Они и должны меняться, становиться объективными, правдивыми, откровенными, увлекательными; а те, кто этому препятствует, должны, говоря словами Джека, быть «осмеяны и изгнаны».

Сильному лидеру ничего не стоит изменить культуру.

«Билл, мы стали обучающейся компанией», – сказал мне Уэлч однажды с большой гордостью и такой теплотой – или даже любовью, – какой я никогда прежде не слышал.

Мои слова на этом вечере были обращены к CEO компании Джеффу Иммельту и вице-президентам, а также к директорам десятков предприятий GE. Это был призыв улучшать процесс коммуникации внутри всей компании, а также между сотрудниками и клиентами; призыв покончить навсегда с отрепетированными шоу; призыв к тому, чтобы выступать аргументированно и делиться друг с другом своей увлеченностью и обеспокоенностью происходящим, отправить в мусорный ящик истории бизнеса абсурдный ритуал пустой траты времени и интеллектуального потенциала.

Напоследок я процитировал Нэнси Рейган, которая на закате жизни президента сказала одному из моих друзей, что GE по-прежнему остается «любимой компанией Ронни». Я добавил, что GE всегда будет и моей любимой компанией. После непродолжительных теплых аплодисментов я подал знак официантам.

Несколько человек в тот вечер сказали мне: «Ты должен написать книгу о том, что вы с Джеком сделали для улучшения процесса коммуникаций в GE».

Моя заслуга в этом невелика. Это в первую очередь заслуга Уэлча. Я главным образом наблюдаю. Я замечаю, что работает и что не работает, вижу те моменты, которые делают выступление настоящим триумфом, и те, которые означают провал и даже конец карьеры.

Дальше в этой книге говорится о том, что? я, комар, залетевший в окно огромной корпорации, узнал об эффективности информационного процесса за годы крупных перемен, произошедших в компании под руководством Уэлча.

Я убежден, что если вы последуете моим советам, то никогда не сделаете плохой презентации или (если вы уже имели опыт неудачных выступлений либо были близки к этому) никогда больше не допустите этого.

Ни один представитель GE не станет выступать, если не может сказать ничего полезного и если ничего важного не записано в его блокноте.

Я знаю, что мы в GE смогли этого добиться. И я знаю, что и вы можете это сделать в своей компании. Вы способны преобразить вашу организацию, заставить ее развиваться в геометрической прогрессии, задать значительные конкурентные преимущества: без затрат (ведь вы экономите средства), без консультантов, без специальных программ: все, что вам потребуется, – это воля руководителя-лидера.

4. Борьба со скукой: «Чет Ленг и большой успех»

Еще в 1950-е годы однажды теплым утром директор компании GE Честер Ленг решил положить конец нудной пустой болтовне, которая была нормой на корпоративных встречах компании. Несколько сотен высших должностных лиц компании собирались тогда на ежегодную встречу руководства на принадлежавшем GE небольшом острове Ассошиэйшн посреди озера Онтарио. (Эта ежегодная церемония проводится и по сей день, но носит название «Бока» по месту ее проведения – отелю и клубу «Бока-Ратон».) На острове их размещали в расположенных аккуратными рядами «хижинах». Обедали на лужайках, курили сигары, «Честерфилд», «Кэмел» и «Лакиз», устраивали коктейли-приемы, засиживаясь допоздна. Открытие вечера, а для многих и закрытие, до 80-х годов происходило во время коктейля Black Catte – по названию бара, расположенного на острове. Совместное времяпрепровождение, теплое общение, эмоциональные и увлеченные обсуждения самых разных вопросов – все это заканчивалось под утро, когда последний посетитель покидал Black Catte.

Официальные же встречи руководителей были невыносимо монотонны: они состояли из тщательно подготовленных номеров программы, а не из живого человеческого общения.

Но в тот день Чет Ленг готовился бросить настоящий вызов рутине своим утренним выступлением. Он не хотел оказаться в числе тех, кто вынуждает присутствующих бороться со сном. После тщательной подготовки, которая предусматривала припрятывание ружья с холостым патроном позади трибуны и размещение над сценой помощника, готового бросить чучело утки на сцену в соответствующий момент, Чет должен был произнести свою страстную речь, прерывая ее призывами к скучающей и страдающей от похмелья аудитории «Цельтесь высоко!», имея в виду продажи и прочее в этом же роде.

В кульминационный момент он выкрикнул: «В это утро мой призыв к вам – цельтесь высоко!» – выхватил ружье из-за трибуны и оглушительно выстрелил.

Помощник, сидевший на корточках на поперечине над сценой с чучелом утки в руках, всю силу выстрела прочувствовал собственным задом. Он с бранью и грохотом свалился с верхотуры и остался лежать рядом с чучелом утки.

Скандал! Скука пропала, а самое известное деловое выступление в истории GE завершилось.

Как вы понимаете, выступление Чета не было оценено как «лучшая практика», и темные воды пресных и скучных формальных деловых выступлений снова сомкнулись над информационным ландшафтом GE.

Но через много лет удивительный безумец по имени Джек Уэлч положил этому конец и изгнал скуку из компании. Я работал у Джека в лучший период истории GE, все двадцать лет: сначала руководителем группы спичрайтеров корпорации, а затем в качестве его личного спичрайтера и руководителя отдела по связям с общественностью и информации.

Я отвечал за все, что происходило внутри зала заседаний компании, где проводились главные встречи, за программу и двадцать – двадцать пять выступлений, из которых она состояла. Я отвечал за коллективное написание и шлифовку послания CEO, размещаемого в годовом отчете – ежегодном шедевре Джека, самом популярном информационном сообщении в мире бизнеса.

Для меня это был один из удивительнейших периодов: я работал спичрайтером у человека, который сам был настолько искусен в убеждении других, что, строго говоря, не нуждался в услугах такого специалиста, как я.

Но в сентябре 2001 года это время закончилось и для Джека, и для меня. Джек передал полномочия в управлении, пожалуй, величайшей компанией из когда-либо существовавших Джеффри Иммельту.

Все это произошло после великолепного прощального вечера по случаю ухода Джека из GE, организованного в Кротонвилле – в школе управления GE.

Было начало сентября 2001 года, как раз накануне всем известных ужасных событий.^[6] Мы любовались фейерверками и попивали «Шато Лафит Ротшильд». Я с удивлением думал о том, что вращаюсь среди магнатов, знаменитостей и лиц первой величины компании GE, ведущих телевизионной программы Today Show и комментаторов из передачи Squawk Box.

Ближе к полудню, когда закончилось мероприятие, устроенное Джеком, завсегдатаи вечеринок с помутившимися глазами отправились отсыпаться после бессонной ночи.

Совет директоров остался на заседание. После двадцати лет руководства Уэлча у компании GE появился новый босс – Джефф Иммельт.

Я знал Джеффа более десяти лет, так как мне были известны все крупные фигуры, приглашаемые на важнейшие заседания компании. Мне всегда казалось, что он симпатизирует мне, как и многие другие, кому я готовил речи: ведь я всегда старался сделать так, чтобы люди чувствовали себя хорошо подготовленными и были уверены в том, что их выступления останутся в истории компании.

Они доверяли моему мнению – многие доверяют и сейчас – относительно того, что может обеспечить деловому выступлению триумф, провал или превратить его в суд божий.

Но тогда, после своего назначения на должность CEO, готовясь принять бразды правления, Джефф Иммельт заявил, что он не планирует пользоваться услугами спичрайтера.

Я понимал, что это означает, и даже смирился с тем, что должно произойти: а это означало «получить конверт».

Мне не хотелось терять работу спичрайтера у CEO компании. Я зарабатывал очень хорошо: за три последних года мой доход составил сумму, выраженную семизначным числом. Конечно, с такими деньгами я мог позволить себе уйти. Но я ни за что не сказал бы им об этом.

И вам не следует проявлять поспешность в подобной ситуации. Поторгуйтесь за свой социальный пакет. Никогда не проявляйте готовность взять то, что вам предлагают. Потяните время. Спичрайтеры – самые уязвимые люди, которые настолько тесно связаны с укоренившимися культурными ценностями компании, что, когда меняется власть, их надо выводить осторожно и ночью. Перемены нужны: как бы ни был опытен и гибок спичрайтер, он не сумеет избавиться от прежних подходов при новом руководителе.

5. Смерть писателя

Двадцать лет тому назад я наблюдал печальный конец карьеры спичрайтера, работавшего у предшественника Джека, Реджа Джонса. Название его должности звучало так: «менеджер, главный исполнительный директор по вопросам коммуникации». Его кабинет находился рядом с кабинетом председателя совета директоров на четвертом этаже восточного здания штаб-квартиры в Фэрфилде – святая святых компании GE. Он был человеком в возрасте, интеллектуалом, замечательным писателем, безусловно сыгравшим не последнюю роль в том, что Редж Джонс был осыпан лестью и почестями. В большинстве случаев Редж просто делал пометки и читал по бумажке то, что ему давали. (Надо сказать, что содержание всегда было изложено спичрайтером безупречно, но я считаю, что никто из CEO не должен просто зачитывать написанное для него. Уэлч никогда бы не стал, даже выступая с очень важными вопросами.)

Редж постоянно выступал в Вашингтоне на тему защиты бизнеса и американского капитализма. Высокоинтеллектуальный стиль и безупречный слог его спичрайтера идеально подходили Джонсу. Когда Редж ушел в отставку, его спич райтер хотел продолжить работу с новым президентом компании, сохранив тот же статус и кабинет на четвертом этаже.

Но за несколько лет до описываемых событий этот менеджер и директор по вопросам коммуникации сказал нечто такое, что стало началом конца его карьеры и, несомненно, было равносильно самоубийству.

Джек Уэлч описал мне эту сцену спустя два-три года: он вместе с кем-то из старших вице-президентов (также претендовавших в то время на должность будущего CEO компании) вошел в лифт на Лексингтон-авеню, 570, в здании небоскреба в стиле ар деко, где в то время еще располагалась нью-йоркская штаб-квартира GE. Тот спичрайтер как раз был в лифте, и Джек в свойственной ему дружеской манере спросил: «Что случилось, Боб? Вы выглядите измученным».

Уэлч, кипя от негодования, рассказывал мне:

– Вы знаете, что он ответил? «Джек, как не устанешь, если несешь на своих плечах интеллектуальное бремя компании?» Представляете? Заносчивый ублюдок! Он менеджер по вопросам коммуникации CEO? Трепач! Это я – менеджер по вопросам коммуникации CEO!

Этот разговор стал основной причиной того, что я так долго – двадцать лет – проработал с Уэлчем. В нескольких интервью, которые я давал деловым журналам в конце 80-х – начале 90-х годов, я всегда сводил к минимуму свою роль, называя себя простым «помощником по вопросам коммуникации» или «пишущим под диктовку» ассистентом у человека, который никогда не будет читать чьи-то мысли и слова, кроме своих собственных. Мне было бы очень неуютно, если бы кто-нибудь подошел ко мне после блестящего выступления Джека и сказал: «Билл, это было потрясающе. Не ты ли это написал?» Я бы громогласно, чтобы все слышали, заявил: «Нет. Это все Джек. Я немного помогал ему, но это его речь». И это была сущая правда. И Джек знал, как я обычно отвечаю на такие вопросы, до него всегда доходила эта информация. Однажды Розанна, ассистент Джека и мой давний друг, сказала: «Билл, мистер Уэлч знает, что вы никогда не приписываете себе его речи, и он это очень ценит».

Поступать по-другому означало бы крах карьеры и полное забвение.

А тот бедный менеджер по вопросам коммуникации в свои шестьдесят был посрамлен на закате карьеры. Однажды, поздней весной 81-го, он пришел ко мне в кабинет практически в слезах. Он был похож на спортсмена, вовремя не ушедшего из спорта.

Я продержался очень долго. Но у меня не было выхода. На момент смены СЕО мне было только пятьдесят семь, и я был еще не в том возрасте, чтобы немедленно уйти на пенсию по старости. Я должен был ждать, когда меня «попросят».

И они попросили. Вежливо и красиво, как это было в традиции GE, по крайней мере по отношению к людям, которые работали при штаб-квартире.

Я вышел из административного здания, позвонил жене и отправился к своему другу, казначею компании Джиму Банту.

Удар, который я только что получил, не был неожиданностью: уже не один месяц мне это давали понять. Я давно обещал Джиму, что, прежде чем что-либо подписать, я попрошу его посмотреть соглашение.

Джим Бант – одна из самых блестящих и удивительных фигур в мировом бизнесе, настоящий знаток в сфере финансов. Ему никогда не позволили бы руководить бизнесом в GE, но Джек доверял ему аудит и анализ всех предлагаемых сделок – особенно в финансовых подразделениях. Он мог отыскать мельчайшую неточность в балансовом отчете и своим вердиктом зарубить любую сделку. Он бы за пару часов вывел на чистую воду такие компании, как Enron, Worldcom и Tyco.

На ужинах в «Бока-Ратоне» мы обычно ели заказанную Джеком рыбу-меч, цыпленка и телятину, а Бант игнорировал все это и просил принести гигантский чизбургер с картошкой фри, большой стакан молока и пепельницу. Он обычно курил на протяжении всего ужина.

А еще Джим носил кольцо с крупным розовым бриллиантом, и у него была очень привлекательная жена, такая же интересная и с такими же причудами, как он сам.

Не единожды я замечал, что Уэлч незаметно прислушивается к расцвеченным лукавыми метафорами и оригинальным юмором рассказам Джима на финансовые темы. Окончив повествование, Джим обычно выходил покурить, а Джек, посмеиваясь и покачивая головой, оставался сидеть. Однажды он заметил, что тому, кто думает, будто GE – это кучка напыщенных зануд, надо хотя бы пятнадцать минут послушать Джима Банта.

Но Бант был способен сделать выстрел в кого угодно, включая самого Уэлча.

Однажды на заседании корпоративного исполнительного совета (КИС), проходившего ежеквартально с участием первых тридцати-сорока лиц из числа руководителей компании, Джек бомбардировал тему расходов. В частности, расходы на проживание и транспорт, в особенности на авиаперелеты. Обрисовав в общих чертах свой грандиозный (и обязательный для выполнения) план по снижению этих расходов, он на мгновение замолчал, услышав громкий голос из зала: «А включен ли сюда G-4?» Речь шла о ставшем почти личным самолете Джека Gulfstream IV, самом крупном из самолетного парка GE.

Зал затих от этой вспышки синдрома Туретта^[7] – кто бы это мог быть? Ну конечно, Джим.

Джим потом сказал мне, что и сам не знал, почему он это выкрикнул. Он очень переживал из-за этого и как-то в Кротонвилле заговорил с Джеком во время перерыва, когда они оказались рядом у писсуаров. Он сказал что-то вроде: «Я сожалею, что я это сказал, Джек». Уэлч, продолжая мочиться, уставившись в стену, спокойным голосом ответил: «Мне наплевать, что ты говоришь, до тех пор, пока ты продолжаешь делать то, что делаешь для нас».

Итак, февральским утром 2000 года, когда в меня «выстрелили» (Джек ушел шесть месяцев назад), я вошел в угловой офис на четвертом этаже западного здания и сказал:

– Джим, они спустили курок этим утром. Ты собирался изложить мне свою точку зрения на это дело.

Но Джим Бант не стал распространяться на эту тему. Он замахал руками, блеснув своим розоватым бриллиантом, и сказал:

– Садись, мистер Важная Шишка, специалист в области коммуникаций и мастер презентаций (он действительно так сказал), я собираюсь выступить перед тобой, а ты по том скажешь, что думаешь обо всем, что сейчас услышишь.

Ты и еще некоторые приятели пятнадцать лет бахвалились своими успехами на фондовой бирже и тем, как вы выстав ляли каждый опцион только накануне его исполнения. Вы хвалились, что вы сообразительнее и умнее других, таких как я, кто не переставал говорить вам, что надо отказаться по крайней мере от половины того, что вложено в акции, что есть смысл диверсифицировать ценные бумаги.

И он объяснил мне все реальные общедоступные схемы, действующие на рынке ценных бумаг и в различных инвестиционных институтах, осуществляющих операции с ценными бумагами. После толкования каждой схемы он спрашивал, не думал ли я, что рыночный сектор заслуживает более высокого аналитического показателя PE – другими словами, что отношение рыночной цены акции к доходу по ней должно быть выше того среднего показателя, который мы имеем на сегодня.

А я только говорил «нет» или «наверное, нет».

Тогда он сказал:

– Тебе надо диверсифицировать свои ценные бумаги, и сделать это немедленно. Ты можешь оставить какое-то количество акций GE, но от большей части акций тебе не обходимо избавиться. – И добавил: – Я не рассказываю тебе ничего такого, чего бы я годами не рассказывал другим людям, включая Джека, который считает меня болваном.

Я просто спрашиваю тебя, хочешь ли ты, уйдя на пенсию, ночи напролет смотреть в монитор компьютера и видеть, как в момент обвала фондового рынка на глазах тают твои семейные сбережения. GE от этого не застрахована. Рынок перегрет. Сколько лет я уже об этом твержу, но все считают меня идиотом.

Мы больше никогда не возвращались к этому вопросу, касающемуся моего пакета акций. Тогда я поблагодарил Джима за разговор и направился в восточное здание, размышляя по пути о бедных пенсионерах, которые получали хорошую прибыль от участия в паевых фондах в 90-е годы и поверили в обещанные интернет-компаниями золотые горы. Многие, тряхнув стариной, бросились вновь искать счастья, погнавшись за удачей в Wal-Mart и MacDonald’s.

После разговора с Бантом я провел в своем офисе около часа у компьютера и на телефоне, оперируя такими суммами денег, какие раньше вряд ли даже мог себе представить. Я перевел большую часть своих акций, включая свои любимые акции GE, в другие – с низкими рисками. Я выкупил закладную. И засунул подальше свои три диплома о высшем образовании.

В тот вечер, придя домой, я сказал жене, что, хотя я считал GE лучшей компанией, самой надежной по финансовому положению в мире, и хотя я был уверен в устойчивости индекса Доу-Джонса, вероятно, Джим – какая башка! – все же прав: мы не можем позволить себе ошибиться.

В тот день котировка акций GE составляла сорок два доллара, ее годовые колебания составляли до двадцати долларов, рынок был устойчив.

Когда приближался мой прощальный вечер по случаю ухода, Джим спросил меня, принял ли я во внимание сказанное им. Я ответил, что даже сумел заработать на этом. Он сказал:

– Э-э! Да с тебя причитается!

Да. Я многим обязан ему.

И вот тогда, когда мой рабочий стол опустел, а расписание встреч по управлению персоналом, которые я проводил для небольших групп предпринимателей, уже было составлено, вновь возникла мучительная для меня тема прощального вечера. Я побывал на множестве таких вечеринок за время своей работы в GE. Некоторые, например устраиваемые Джеком, были очень популярны в городе. Я помню, как заказал джин «Гордон» на одном из его приемов, а потом, подумав, что я идиот, отказался от него и перешел на более серьезный «Шато Лафит», болтая при этом со Сью Эррерой, самой очаровательной женщиной на деловом канале ТВ, рассуждавшей о том, что я работаю спичрайтером у самого Джека. Потом, когда уже началась программа вечера, я переключился на «Шато Монтраше», язычки колибри и всякую всячину, тогда как Джей Лено и Конан О’Брайен с одним из ведущих кинолиги показали на больших экранах несколько веселых видеороликов, посвященных Джеку.

Помню, я так смеялся, что даже выплеснул вино прямо на голову Энди Руни.

Мне особенно понравился эпизод из комедии «Made-for-Jack» из шоу Конана О’Брайена, который, вперив в нас взгляд, полный презрения, держа сигару во рту, говорил что-то вроде: «Вглядитесь в эту толпу должностных лиц GE и знаменитостей, собравшихся на вечеринку у Джека. Я никогда не видел столько паразитов с тех пор, когда в последний раз сдавал анализ кала».

Я тогда сказал Джеку перед тем, как все стали пошатываясь расходиться, насколько важно для меня было оказаться приглашенным на этот вечер. Он воспринял мои слова очень доброжелательно. Это был действительно настоящий праздник. Такими и должны быть прощальные вечера.

Часть II

6. «Я не хочу больше слушать это…»

Для меня первая крупная встреча акционеров GE стала и первой встречей с Уэлчем. Он был ярчайшей звездой, предметом всеобщего любопытства. Многим, у кого с ним были скверные отношения в прошлом, Уэлч внушал страх.

В сентябре 1980 года, когда я поступил на работу в компанию, борьба за должность председателя правления вышла на финишную прямую. Число кандидатов сократилось до трех вице-президентов: это были Эд Худ, Джон Берлингейм и очень живой, заикающийся безумец Джек Уэлч. «Меня поражает сам факт, что этот человек вообще работает в GE, не говоря уже о том, чтобы он был претендентом на место председателя правления», – так рассуждал один старый хрыч. Безусловно, это было его собственное мнение о Джеке.

Уэлч прибыл на это собрание – не исключено, что одно из первых после его «коронации» – на пяти– или шести-дверном лимузине, напоминавшем автопоезд, помпезно двигавшийся по круговой подъездной дорожке ко входу в отель. Спустя годы я как-то сказал ему, что, по моему мнению, это было вызывающе. Он не стал спорить и только сказал, что в тот день служба наземного транспорта прислала ему к самолету вообще белый роллс-ройс, в который он отказался садиться в принципе. Срочно был вызван «скромный» черный линкольн, на котором он и поехал. Джек никогда не сторонился роскоши, но в глубине души презирал ее показное проявление, что впоследствии послужило причиной ниспровержения некоторых из его коллег, занимавших такие же посты.

Некоторые из выступавших в первой подготовленной мною программе заседания (как, впрочем, и больше четверти или даже трети аудитории) были просто мертвым грузом, балластом. Лет через пять-шесть большинство из них отошли от дел.

Я с тремя-четырьмя спичрайтерами и другими сотрудниками готовился в зале заседаний к завтрашнему собранию GE. Вдруг распахнулись двери, ведущие из вестибюля в зал, и влетел Уэлч со своей свитой. Он примчался то ли после удачной игры в гольф, то ли после посещения любимого места встреч представителей GE бара Black Cattes, то ли после какого-то частного или официального приема, излучая энергию и неся в себе, подобно грозовой туче, какой-то заряд.

Они прошли между рядами и поставили позади меня еще три-четыре ряда кресел. Репетировавший в этот момент докладчик, увидев незваных гостей, стал говорить энергичнее. Уэлч что-то вполголоса бормотал коллегам, которые склонили к нему головы, чтобы лучше слышать его язвительные комментарии. Потом они затихли на некоторое время, пока докладчик домучивал свое выступление.

Через несколько минут Джек взревел: «Я не хочу больше слушать это дерьмо!» – и покинул зал, а за ним и вся свита.

Не могу сказать, что этот малый, Джек, мне понравился, но он был полной противоположностью всем, с кем я сталкивался за эти четыре месяца работы в GE. Он был лет на десять старше меня и в чем-то схож со мной: своенравный, необузданный, вспыльчивый. Я и теперь, спустя многие годы, восхищаюсь смелостью Реджа Джонса – в то время председателя правления, – который выбрал себе преемника, не имевшего ничего общего с ним и оказавшегося уникальной личностью, какой больше никогда не было в GE.

Да, он не мог больше иметь дело с этим дерьмом. Он понял, что после двадцати лет игры по этим правилам и траты денег на дурацкие слайды так больше работать нельзя и что он не только сам не должен слушать все это, но и другим не должен позволять.

Власть может развращать, но власть дает и свободу действий. И он начал с поиска того, каким образом освободиться от корпоративного хлама, погрузившего GE в соcтояние застоя (в котором пребывала и вся капиталистическая организационная структура последние лет сто).

Джек провел первое собрание генеральных директоров примерно через десять месяцев после вступления в должность. На том последнем в стиле эпохи правления Джонса собрании он объявил всем, что мы покидаем отель Belleview Biltmore и переезжаем в пятизвездный отель и клуб «Бока-Ратон» в Южной Флориде.

Уэлч быстро внес изменения в формулировки повесток дня, убрав нелепые претенциозные и напыщенные слова наподобие «вид?ения» и отдав предпочтение тому, что я называю «историями успеха, содержащими призыв».

Те, кто верит в легенду о «нейтронном Джеке», маньяке, громиле, пародии на Тасманийского Дьявола,^[8] который переворачивал столы и стулья от скуки, вряд ли смогут представить GE начала 80-х как застойную компанию, обреченную на развал и забвение.

Реджинальд Джонс, вероятно, был лучшим CEO в то время в стране и, безусловно, самым заслуженным. Управленческий опыт GE изучался во всех школах бизнеса в мире. Менеджеры, прошедшие через GE, были заветной добычей для хедхантеров. Мы издавали иллюстрированную книгу с названием должностей и краткими биографиями участников заседаний в «Бока-Ратоне», пока не обнаружили, что наше издание служит своего рода справочником для рекрутинговых агентств.

GE была прибыльной и конкурентоспособной. Как заметил сам Джек, она отнюдь не была идущей ко дну развалиной, за штурвал которой он схватился, чтобы спасти ее. GE была тяжелым супертанкером, курс которого невозможно изменить, всего лишь неистово вращая штурвал.

Но вот наконец штурвал направил наш корабль в День Первый. И случилось это благодаря переменам в сфере коммуникаций GE.

Больше никаких «вид?ений». Теперь каждый, кто заявлял, что может смотреть на пять лет вперед, считался треплом. Ликвидацию аппарата стратегического управления компании, созданного с целью планирования на пятилетнюю перспективу, предполагалось провести в течение года. В GE Capital после периода спада, когда финансировались бесполезные направления, наконец сменилось руководство и началось движение и развитие.

Все это делалось с целью уже в середине 80-х превратить компанию в место для людей в стиле Уэлча: увлеченных, стремительных, любящих удовольствие, таких как Ларри Боссиди и непередаваемый Гэри Вендт. И все смеялись над теми, кто воображал, что может просчитать ситуацию в финансовом секторе на три месяца вперед, не говоря уже про три года.

Джек не мог больше мириться с хвастунами.

Самым плохим выступлением, в годы правления Уэлча считавшимся провальным, было просто скучное выступление!

7. Судьбоносный день в жизни Майка Фрейзера

Штаб-квартира GE в мои времена была тихим местом. За закрытой стеклянной дверью кабинета вы не услышали бы никаких звуков, за исключением едва уловимого гула, про который нам давно сказали, что это полезный для мозга «белый шум».

В холлах и других открытых помещениях, включая разделенные перегородками рабочие места в офисе, также была тишина. Тихо здесь стало после того, как в начале 80-х годов вместо электронной техники IBM были установлены персональные компьютеры компании Wang. Самым тихим был четвертый этаж восточного здания, святая святых, где находились зал заседаний совета директоров и кабинеты председателя правления, его заместителей, а также руководителей высшего звена.

Когда в 1980 году я впервые оказался в холле четвертого этажа, я обратил внимание, что те немногие люди, которых вызывали туда, ступали почти бесшумно и переставали разговаривать, проходя мимо кабинета легендарного Реджа Джонса, на котором даже не было таблички. Я, помнится, посоветовал им поставить лампаду рядом с дверью и зажигать свечу тогда, когда президент присутствовал в офисе.

И вот этой абсолютной тишине четвертого этажа пришел конец, когда руководство принял на себя Джек. Еще работая в Пентагоне, я узнал, что высокочастотный шум от двигателя нашего нового танка Abrams не распространяется дальше поля боя, в отличие от низкочастотного шума, производимого дизелем обычного танка. (По той же причине, если вы живете в многоквартирном доме, вам больше досаждают басовые аккорды соседского стерео.) Но законы физики, похоже, не были применимы к Джеку, потому что его пронзительный голос – только его голос! – разносился по всему четвертому этажу. Когда он кричал, разговаривая по телефону, его можно было слышать за сотню метров на другом конце вестибюля и даже в кабинетах – независимо от того, была ли включена громкая связь. За чудовищными криками следовало едва слышимое бормотание, чтобы снова расположить к себе собеседника, а потом обрушиться на него вновь. Общение заканчивалось обычно целым рядом директив и мрачным описанием несчастий, которые могут обрушиться на нас, если жертва не будет вести себя расторопнее и решительнее.

Затем разговор заканчивался, крики стихали, но уже через пару минут снова раздавалось: «Хельга (или Ро – его поистине святые секретари. – Прим. авт.), соедини меня с этим Бозо!»

Когда кому-то устраивалась трепка, голоса жертвы обычно не было слышно.

Как-то такая сцена разыгралась прямо у меня на глазах. На этот раз в руки Уэлча попался один из моих бывших боссов, у которого я был спичрайтером, – исполнительный вице-президент Джим Бейкер, директор одного из направлений, богоподобная личность в глазах еще относительно молодого сотрудника. Джек грубо разбирался с ним прямо в холле. Я запрыгнул в лифт, чтобы поскорее унести ноги с места происшествия и не видеть этого насилия над личностью. Едва двери лифта закрылись, я услышал: «Ты же по уши в дерьме, Бейкер!»

Когда ему нужно было обсудить что-то с одним из ближайших наперсников или друзей – таких как Ларри Боссиди, Даммерман, Бен Хайнеман и другие, – он предпочитал не пользоваться телефоном, а лично отправиться к ним в другой конец коридора, обычно с бумагой, которая его и завела. Он вежливо-небрежно извинялся перед чуть ли не десятком сотрудников, работавших над чьим-то выступлением, и те тут же выпархивали из кабинета, как голуби, чтобы он наедине мог обсудить вопросы с их непосредственным начальником.

Но эта конфиденциальность была, разумеется, иллюзорной, потому что, несмотря на закрытую измученным секретарем дверь в кабинет, даже глухой на другом конце холла мог слышать разговор: «Мы должны избавиться от этого чертова идиота! Вы сделаете это сами или поручим это Глену?!»

Потом пресс-секретари со своими портфелями и проекторами возвращались обратно.

Да, на четвертом этаже скучать не приходилось, а временами было даже страшно, по крайней мере если Джек был на месте.

Мой же третий этаж был тихим и спокойным местом. Поэтому, когда однажды в теплый солнечный день в середине 90-х я после обеденной пробежки сидел и писал какие-то бумаги, мои глаза постепенно закрывались.

«А что если сесть спиной к стеклянной двери? – подумал я. – Я положу ноги на письменный стол, возьму в руки блокнот и ручку для отвода глаз и вздремну минут пять. Ну, десять. Не больше».

Я так и сделал. Вернее, только вознамерился.

А-а-а! Морфей уже протягивал ко мне свои руки и манил меня, но трудовая этика GE проникала в остатки моего сонного сознания, подводя к мысли, что работа с материалами (какими бы они ни были) должна быть закончена. Времени на то, чтобы вздремнуть, нет.

Я развернул кресло обратно, вздохнул и принялся скрипеть пером.

Не прошло и двух минут, как я убедился в том, что Бог на свете есть и он мне помогает, потому что дверь кабинета без стука неожиданно распахнулась и влетел Джек. Если бы он застал меня спящим, это бы его очень потешило, и я бы чувствовал себя не в своей тарелке всю оставшуюся жизнь. Этот случай стал бы байкой наряду с десятком-двумя других, которые он всегда держал про запас.

Джек пришел за мной.

– Билл, тут один малый, Майк Фрейзер, ведет проект по передаче практического опыта и хочет рассказать, как мы могли бы использовать его у себя. Мы встречаемся в отеле, где он все мне изложит, и вы тоже должны послушать.

Мы отправились туда, пройдя вдоль восточного и западного зданий штаб-квартиры GE, а затем перешли на другую сторону к экзотическому, в форме клина, зданию отеля и конференц-центру, построенному на специально взорванном для этого склоне скалы. В здание заходят с крыши и затем спускаются на лифте вниз. Джек ворвался в конференц-зал, гнусаво поприветствовал Майка и отдельно группу сотрудников, которые явно были предупреждены по телефону о нашем приближении.

Майк был молод, не старше тридцати, рыжеволос. Первой моей мыслью было, что он точная копия верзилы Опи, которого играл Рон Ховард в первых сериях телесериала «Шоу Энди Гриффита».

Уэлч знаком дал понять, что пора начинать. Майк без всяких приседаний и расшаркиваний, откашливаний или шуточек, которых не выносили многие в руководстве GE, энергично начал говорить о результатах исследований, о том, над чем он и его команда работали в последние несколько месяцев. Никаких улыбок, никакого светского разговора. Всем своим поведением он как бы заявлял: «Я серьезный человек, я говорю о серьезных вещах, и вам необходимо действовать в соответствии с тем, что я говорю, если вы это принимаете».

Разговор был, по словам Джека, о «практическом опыте» – известное сегодня выражение, – но в тот раз речь шла совсем о другом, что для меня было ново. Майк описывал, как практический опыт лучших в мире компаний и организаций может быть изучен рабочими группами различных предприятий, входящих в GE.

Затем этот опыт можно будет распространить по всей компании. Конечным результатом его применения станет смертельный удар по «не нами придуманной» болезни, которая поражает все крупные, старые, успешные компании, такие как GE. Но прежде всего принятие и использование практического опыта как рефлексивное поведение в общей корпоративной культуре GE может значительно увеличить наши темпы развития.

Именно низкие темпы развития были предметом озабоченности Уэлча и первопричиной его недовольства GE. Придя из нового, развивавшегося с головокружительной быстротой отделения пластмасс, он был шокирован той рутиной и тягомотиной, которую увидел почти повсюду в верхах корпорации.

Вплоть до 70-х образ компании-супертанкера радовал наших предшественников. Но даже при вывернутом до предела руле такому тяжелому судну требуются многие и многие мили, чтобы сбросить инерцию и изменить курс. Этот образ я использовал как-то при написании выступления Уэлча, правда, в качестве отрицательного примера. Я думал, что Джеку понравится метафора и он будет обращаться к ней и в дальнейшем, но он дал мне понять, что не хочет больше об этом слышать.

Спустя несколько лет Уэлч давал интервью Марку Хейнсу из СNBC,^[9] и тот одним духом выпалил стандартные, но подновленные фактами клише о быстром развитии рынков, глобализации, новых технологиях в области электроники и тому подобном. Затем он спросил Джека, насколько быстро такая большая компания, как GE, такой вот супертанкер, могла бы трансформироваться. Возникла пауза, после чего Джек воскликнул: «Вы имеете в виду скоростной катер Cigarette?»

Думаю, что у Марка это представление осталось с тех времен, когда CNBC принадлежала GE, а он сам вел передачу, в которой брал интервью у сидевших напротив мультипликационных персонажей. Видимо, сравнение с танкером тоже казалось ему подходящим для громадины стоимостью сто миллиардов долларов. Но для Джека эта метафора символизировала возврат в прошлое. Она подчеркивала те качества компании, которые Уэлч ненавидел в старой GE.

Скорость – вот что было самым важным для него; и Майк Фрейзер сделал хорошую рекламу своему лекарству, инъекцию которого получил Уэлч. Высказав массу комплиментов Майку и его команде, мы с Джеком направились через кампус обратно к себе. Я не мог не заговорить на тему практического опыта и того, как с его помощью можно было бы трансформировать компанию. Джек выражал согласие отрывистыми возгласами «Да!» и «Безусловно», но на самом деле ему хотелось поговорить вовсе не об этом. Ему нужна была моральная поддержка в решении сделать из Майка звезду, и он постоянно возвращался к нему. «Не правда ли, это лучшее, что вам приходилось слышать? Невероятно. Он поднялся на этом. Парень хорош. Невероятно».

Я не сразу смог осмыслить все это, но потом увидел, как Уэлч нажал необходимую для карьеры кнопку «Старт». Через два месяца Фрейзер был назначен президентом GE Japan, и с того времени началось его движение только вверх. Теперь он президент Genworth Financial, крупной финансово-страховой компании, отделившейся от GE. В конце 90-х поговаривали, что он является возможным (хотя на самом деле это было маловероятно) преемником Уэлча.

Спустя несколько лет GE ускорила процессы своего развития – и значительно, – переняв лучший практический опыт других компаний: Quick Market Intelligence («Быстрая маркетинговая разведка») от Wal-Mart; методы сокращения временного цикла Quick Response («Быстрая отдача») от одной из новозеландских компаний по производству бытовой техники; философию дизайна Half-Movement от Toshiba; затем Demand Flow Technology («Технологии управления спросом») от American Standard и «частичную стандартизацию» от Caterpillar.

И удивительно: будучи настроен решительно против старых культурных ценностей, Уэлч не препятствовал тому, чтобы компания использовала большой опыт собственных сотрудников, и поддержал инициативу по проведению внутрикорпоративных «тренировок» (Work Out).

Несколько лет назад я выступал на одной из деловых встреч Майка и спросил его, знает ли он, что в тот день в отеле он сделал результативный удар. Он ответил, что надеялся, что его выступление прошло удачно, но и подумать не мог, что все закончится именно так.

Я тогда задумался о том, что ярких и выдающихся людей немало, но лишь единицы инстинктивно понимают, какую решающую роль в карьере играет умение сделать прекрасное выступление, – это как хорошая подача в спорте.

Примерно в тот же период мы куда-то поехали с Ларри Боссиди, вице-президентом компании, для которого я тоже делал выступления. Я завел разговор о Стиве Рабиновиче, который всего пару недель назад стал вице-президентом GE (это был человек, у которого, как говорится, все есть). Рабинович был блестящим производственником, но не отличался своими человеческими качествами. Джек внес его в список выступающих на собрании в «Бока-Ратоне», вероятно, по просьбе Ларри. У Стива было стандартное каноническое выступление. Мы поработали над ним вместе, чтобы улучшить текст и упростить сделанные его технарями кошмарные слайды – сложные, неудобоваримые и скучные.

Выступление удалось. Вскоре после этого как по мановению волшебной палочки на него пролился золотой дождь: он стал одним из вице-президентов компании, где эта должность значит многое. В то время всего было около ста тридцати – ста сорока вице-президентов (на триста тысяч сотрудников).

Ларри Боссиди – один из моих любимцев, кого я всегда тепло вспоминаю и кому до сих пор изредка пишу. Он приехал из захудалого городка в Новой Англии, где у его родителей был обувной магазин, в котором он работал. Рассказывали, что мать заставила его отказаться от приглашения играть за профессиональную бейсбольную команду, настояв, чтобы он поступил в университет – первым в их семье.

Я не большой охотник до светских бесед с теми, кто принадлежит к другому кругу. Я признаю ранги и звания, как в армии, но ни к кому не подлизываюсь; мои многолетние наблюдения показывают, что подхалимы вызывают отвращение у высоких лиц. Поэтому, если мне случалось ездить куда-нибудь с Джеком, Ларри или кем-нибудь еще, как только заканчивались деловые разговоры, я всегда, чтобы не мешать, старался уйти и заняться своими делами.

Как-то во время одной из поездок с Ларри разговор зашел о Стиве Рабиновиче, и я стал допытываться о причинах стремительного продвижения того по службе.

– Ларри, Стив стал членом правления GE только благодаря тому выступлению в «Бока-Ратоне»?

– Да.

– Вы шутите?

– Ну, на самом деле эта презентация стала его заключительным экзаменом. Мы знали, что он достойный сотрудник, но хотели убедиться, что он сумеет успешно донести свои идеи и опыт до других. И он доказал это. Так что, когда будете общаться с этими невежами в Кротонвилле, скажите, что никому из них ничего не светит в GE, если они не способны сделать безупречную деловую презентацию. Лидером можно стать только тогда, когда встанешь и достойно представишь себя, ведь мы заинтересованы именно в лидерах. – И добавил: – Мы должны включить вас в программу выступлений в «Бока-Ратоне», чтобы вы рассказали об этом.

Для меня это было престижно, вот только я опасался, что донести всю важность этой идеи за пятнадцать-двадцать или даже тридцать минут вряд ли возможно.

Основной причиной провала выступлений является обычное тщеславие: когда думаешь, что то, что важно для тебя, так же важно и для аудитории. Лучшие мои выступления – это те, о которых люди, к которым я отношусь с уважением, говорили: «Потрясающе, но слишком мало. Хотелось бы поподробнее».

Все первые проекты выступлений слишком затянуты, и их следует сокращать – так же как второй, третий и четвертый варианты.

8. Веселая жизнь в Кротонвилле

Я оказался в числе лекторов в школе управления в Кротонвилле. Я и сам прошел курс для топ-менеджеров в июне 1986 года, когда еще был «молодым человеком» сорока двух лет. Когда мы летели в самолете вместе с Джойс Хергенхан (моим непосредственным начальником), Уэлч вдруг сказал: «Надо послать его на курсы для топ-менеджеров в Кротонвилль».

Меня считали полным идиотом, который не мог разобраться в балансовом отчете, которому казалась скучной вся эта размеренная работа и разные тонкости бизнеса. Мне был ненавистен их профессиональный сленг, я отказывался его использовать. Джек, правда, видел, что по крайней мере я его понимаю.

Итак, летом 1986 года я отправился в Кротонвилль изучать, что такое принцип рычага, доходность капитала и прочий вздор. Моя жена, у которой на руках был восьмимесячный ребенок и на подходе «ирландские близнецы», пришла в ужас. Мы только что переехали на довольно маленькое и весьма запущенное ранчо на берегу речушки в Истоне. Дом нуждался в ремонте, а я никак не мог взять в руки молоток.

Июнь был просто чудесный. А мы, тридцать человек, проводили все дни в аудитории без окон, похожей на амфитеатр и получившей название «Яма», в полной изоляции от птичьего щебета и красот местной природы. Курс вел Рэм Черон (который позднее напишет в соавторстве с Ларри Боссиди две лучшие книги по бизнесу из всех прочитанных мною на эту тему).

В числе приглашенных преподавателей была и Айра Мэгазинер (уже потом, при Клинтоне), напоминавшая своим видом Икебода Крейна^[10] после передозировки метамфетамина.

Иногда выступал и сам Джек, и я просто светился от того, что несколько его добродушных реплик во время лекции были адресованы мне. В 1986 году он был на вершине славы. Акции были на подъеме, со старой гвардией управленцев распрощались, у руля стояла команда уверенных в себе соратников Уэлча с таким же, как у него, генетическим кодом.

Группа, в которой я занимался, вероятно, была самой сумасшедшей из всех, когда-либо обучавшихся в Кротонвилле. Были еще две-три группы более молодых слушателей, которые появлялись в кампусе лишь на несколько недель. А по вечерам нас ждали развлечения в главном корпусе, оживленные споры и обмен шутливыми колкостями, что было здесь в порядке вещей. Мы веселились как могли: в аудиторию «противника» бросались хлопушки, еда летала по столовой.

Иногда мы, тридцать человек, вооруженные бумажными шариками, тихо собирались в коридоре во время занятий.

Кто-нибудь давал сигнал «Вперед!», и в самый разгар лекции мы врывались в аудиторию, пробегая мимо какого-нибудь чудака из Гарварда, и стреляли в «неприятелей», которые, в свою очередь, кричали, смеялись и швыряли в нас все, что было под рукой. Мы исчезали так же быстро, как появлялись: выбегали в дверь на другом конце аудитории, громко хлопнув ею, оставляя в классе полный беспорядок и бледного от страха малого из Гарварда, напустившего в штаны.

Директор Кротонвилля полушутя советовал нам умерить пыл – думаю, после того, как этот чокнутый из Гарварда пригрозил, что никогда сюда не вернется.

Спустя несколько дней нам еще раз сделали предупреждение – после того как один из наших шутников прогулялся в расположенное неподалеку местечко Оссининг и вернулся оттуда с кучей видеокассет с порнофильмами. После этого был развернут большой экран в «Яме», туда набилась толпа народу из нескольких групп. Все пили пиво и кидались попкорном в экран, на котором Большая Мамма Джамма, лесбиянка, «женщина-змея» весом полтора центнера, демонстрировала свою гибкость. Две девушки из нашей группы, дичившиеся нас, неодобрительно покачав головами, ушли с этого мероприятия.

Я рассказал о происходившем на нашем курсе Джеку. Он посмеялся, потому что нормально воспринимал такое ребячество, считая это проявлением joie de vivre.^[11] Именно это должно быть присуще всей нашей компании. Некоторые наши выходки напоминали ему его первые дни в отделении пластмасс GE, и это было просто замечательно.

Мои одногруппники, несмотря на такое поведение, в дальнейшем преуспели в карьере: кто в GE, кто еще где-то. Уэлч и Боссиди нюхом чуяли таланты. Кто-то даже стал вице-президентом.

9. Выступления надо готовить

Две презентации в Кротонвилле убили во мне традиционные взгляды на то, как следует выступать, и превратили меня в человека, маниакально убежденного в том, что деловые люди должны учиться общению друг с другом.

Если отбросить нашу незрелость и самонадеянность, то мы, слушатели Кротонвилля, большей частью были людьми политически проницательными и понимали, в чем можем быть первыми, а где придется преодолевать препятствия, кого можно пнуть безнаказанно, а кого надо нежно приласкать. (Ко мне последнее не относилось. Я был политически невежественным, и от меня не требовалось делать кого-либо счастливым, разве что Уэлча, Боссиди и моего непосредственного начальника Джойс.)

Однажды теплым июньским днем в аудиторию вошел старший вице-президент GE по имени Джим, работавший со времен Джонса и благодаря своей доброй репутации не вызывавший ненависти у Джека.

К тому моменту Уэлч уже загорелся идеей Кротонвилля и объявил, что надо посылать на курсы «самых лучших и самых ярких» сотрудников компании, а не халтурщиков, которые отдыхают здесь весь месяц. А руководителям он сказал, что ему хотелось бы видеть их в Кротонвилле, где они выступали бы с хорошими презентациями.

Итак, вошел Джим, выглядевший просто потрясающе: классический тип старшего вице-президента GE. Он снял пиджак и начал перебирать целую груду слайдов, которые принес с собой. «Дайте я сначала взгляну на них. Они месяцами лежали в шкафу. Черт побери! Сколько пыли!» Он смеялся, не глядя на нас, слонявшихся по многоярусной «Яме» под аккомпанемент щелканья его слайдов (а может, и не его).

Ропот, пробегавший по аудитории, сопровождался нетерпеливыми раздраженными жестами. Сидевший рядом со мной парень прошептал: «Да пошел он! Он даже не потрудился взглянуть на свои диаграммы хотя бы в машине по дороге сюда. Так он к нам относится?» Другие тоже что-то бурчали – тоже тихо, потому что были приличными и благовоспитанными. Все были задеты пренебрежительным отношением к нам.

Позволил бы он себе сделать презентацию для Уэлча и высшего руководства компании, используя эти пыльные слайды?

Думаю, что нет.

Я вел себя дисциплинированно, машинально рисуя каких-то чертиков или делая записи, не имеющие к происходящему никакого отношения. Джим пробежался по теме и покинул аудиторию. Некоторые из нас, кипя от возмущения, отыгрались, когда заполняли оценочные листы на преподавателей. Может быть, Джим что-то вынес из этого, а может, нет. Не исключено, что он вообще их не читал.

Запомните: не имеет значения, какая перед вами аудитория – третьесортные, но честолюбивые писатели (перед которыми я как-то выступал), или большие шишки, или ваши клиенты. Никогда, ни в какой ситуации не показывайте, что выступление является для вас принудиловкой и лишней головной болью.

Вместе с тем некоторая нервозность вполне естественна и допустима. Аудитория поймет, что вы просто волнуетесь, – вот это для нее имеет значение.

10. Трудный день в жизни Фреда

После лекции Джима мы стали более критично относиться к презентациям, томясь в эти чудесные июньские дни в аудитории. Некоторые выступления были просто великолепными или же как минимум довольно хорошими. А некоторые – нудными или абсолютно бесполезными, но мы все равно делали записи и задавали вопросы: либо с целью порисоваться, либо просто из вежливости.

Но что воистину действовало нам на нервы, так это выступления наших сокурсников.

Наш день в Кротонвилле состоял исключительно из лекций, которые нам читали представители GE или преподаватели дисциплин по бизнесу с перерывом в пять часов дня. Затем через час был ужин, а около семи мы вновь собирались в «Яме» с одной только целью: послушать десятиминутные выступления двоих из нас об их бизнесе. И так каждый вечер.

Так как моя деятельность не была связана ни с одним конкретным бизнесом, меня от выступлений освободили. Но я слушал других.

Несколько презентаций были неплохими, то есть не слишком скучными, но все они были чересчур длинными. В среднем они продолжались почти по двадцать минут. Из аудитории раздавались добродушные и вполне уместные замечания, иногда смешки: мы ведь уже все подружились и не мешали ходу этих скучных представлений, благоразумно дожидаясь момента, когда выйдем отсюда, чтобы дозвониться до деморализованного домашнего фронта с кричащими вдалеке младенцами, выпить пива и подготовить «ситуативные примеры» к следующему дню, хотя в голове совсем другое и хочется посмотреть игру Yankees^[12] на канале Rec Building TV, прежде чем погрузиться в сон.

Наша снисходительность закончилась, когда пришел Фредди – не Фредди Крюгер из фильмов ужасов, а нечто еще более кошмарное: Фред, инженер из GE, с двумя (!) «каруселями» слайдов для своего 10-минутного доклада.

Паника охватила аудиторию. Люди буквально стекали с кресел на пол и театрально ползли за столами к выходу. Раздавались крики «о господи!» и «мы обречены!», взрывы смеха и нервное хихиканье самого Фреда, который вообще-то был очень неплохим парнем (я и сейчас могу это подтвердить).

Фред начал говорить, а мы вежливо вернулись на свои места. Его выступление было о химическом заводе, где он чем-то руководил. Как я припоминаю (как в кошмарном сне), оно заключалось в показе слайдов, одного за другим, где было изображено бесконечное множество труб: о том, что находится в каждой трубе, куда протянута каждая труба, во что превращается ее содержимое и так далее, и так далее…

Лимит времени был давно исчерпан, а мы с ужасом поняли, что Фред заканчивает только первую «карусель» слайдов.

Начались смешные комментарии вполголоса: угрозы покончить с собой или убить докладчика, непристойности.

Вдруг Стив Беннетт – будущий вице-президент GE, а тогда CEO компьютерного гиганта Intuit – вырвал лист из блокнота, скатал шарик из бумаги и, крикнув: «Фред, заткнись!», швырнул им в экран, на котором были сплошь разноцветные химические трубы. Фред нервно засмеялся и продолжил: «Эта зеленая труба соединяется с красной трубой, в которой содержится…»

Аудитория еле сдерживала возмущение. И через пару минут мы все принялись скатывать шарики из блокнотных листов и бросать их в ненавистный экран. Фред мужественно метался под яростным обстрелом, настойчиво взывая: «Да ну же, парни! Еще несколько минут. Посмотрите, красная труба проходит через окислительную установку и…»

И тут дело приняло страшный оборот. Вся группа, включая женщин, встала (чтобы точнее попадать), и вот уже мишенью стал не экран, а сам Фред.

Фред сник и, утопая по щиколотку в мятой бумаге, кое-как добрался до своего стола.

Я получил такое наслаждение от этой лекции – по крайней мере от ее финала, – как если бы прослушал Нагорную проповедь.

Фред пару недель не приходил на занятия и больше почти не разговаривал с нами. Да пошел он, этот Фред! Ведь это мы были потерпевшей стороной. Мы лишились тех немногих земных благ, которыми хотели насладиться в тот вечер, только потому, что помешанный на своих трубах инженеришка желал, чтобы мы посвятили его заводу отпущенные нам драгоценные минуты жизни.

А бумажный шарик стал средством выражения ответной негативной реакции в оставшиеся дни нашего пребывания в Кротонвилле. Больше того, это стало школьной традицией, продержавшейся после нас почти пару лет.

Правда, приглашенных преподавателей из Гарварда или Уортона и лекторов из GE мы не «расстреливали» – только студентов. Но несколько последних вечерних презентаций были уже значительно лучше. Неожиданно для себя мы стали вместе готовить их, следя за тем, чтобы они не были растянутыми и перегруженными бесполезными данными.

Уже в то время, с середины 80-х, к никудышным презентациям перестали относиться снисходительно. И не потому, что наша группа стала бросаться бумажными шариками в зануд, а потому, что Джек взял на себя все управление и контроль над ситуацией. Нетрудно представить, какая судьба ждала бы того, кто осмелился бы показать ему слайд-шоу с разноцветными трубами. CEO не должен, сидя на совещаниях и брифингах, занимающих существенную часть времени руководства, терпеть чушь, представляющую интерес только для самих болтунов-сочинителей.

Уэлч принял решение – пока еще четко не представляя, каким образом, – сделать процесс коммуникации, устной и письменной, важнейшим инструментом в работе компании.

Насколько мне известно, ни одна из ста крупнейших американских компаний, список которых публиковался в журнале Fortune, не сделала этого. Но к этому прибегли многие только что созданные компании. В противном случае им грозил бы преждевременный склероз и они приказали бы долго жить. Только крупные богатые компании, располагающие резервами на черный день, могут позволить своим сотрудникам тратить время впустую.

Итак, наша программа для топ-менеджеров подошла к концу. И я, казавшийся полным идиотом в вопросах бизнеса в начале курса, сейчас выглядел уже несколько более обнадеживающе. Я мог уже отчасти прочитать балансовый отчет и понять некоторые аспекты бизнеса (такие как управление материальными запасами, амортизационные отчисления, анализ доли рынка и др.). Время было проведено с пользой, за исключением тех студенческих презентаций, которые угнетали меня своей банальностью, – и вот перед вами типичный первоклассный топ-менеджер GE.

Под конец нашего обучения мы всей группой поехали на автобусе в шикарный итальянский ресторан в Уэстпорте, что в сорока минутах езды от Кротонвилля. К нам присоединились мужья и жены тех однокурсников, которые проживали поблизости. Мы позволили себе невероятное количество спиртного. Потом распрощались с женами прямо в ресторане и погрузились в автобус, чтобы вернуться в Кротонвилль. Мы поочередно бросали башмаки на счастье и обещали поддерживать связь друг с другом по электронной почте.

Один из парней, японец из GE Capital в Токио, то падал, то пытался встать на колени, кувыркался в проходе автобуса и вообще классно веселился, хохоча и выкрикивая что-то невразумительное на непонятном языке, не напоминавшем ни английский, ни японский. Я был под таким впечатлением от этого парня, Мэ Уэста, что спросил: «У тебя что, торпеда в кармане или ты задумал устроить здесь Перл-Харбор?»

На следующий день, двигаясь как в тумане, страдая от похмельного синдрома, мы занимались оценкой программы и еще какой-то ерундой. Некоторые были не в состоянии даже дойти до учебного корпуса, а те, кто пришел, вернулись, чтобы отоспаться. Я был не в такой уж плохой форме, поэтому позволил себе, поймав куратора нашей группы – менеджера GE и преподавателя факультета, – признаться ему, каким великолепным я нахожу прослушанный курс, какое впечатление произвели на меня факультет, а также интеллектуальный уровень и лидерские качества большинства сокурсников.

Затем я высказался об их мастерстве выступления и о том, как сложится их судьба, если они встанут и выдадут все то, что они делали для нас, перед новичками, которые придут управлять компанией.

Я сказал, что в программу последующих курсов следует включить тему «Мастерство презентации» обновленной GE, GE по Джеку. Если не научить людей понимать, что такое умение может стать решающим для их карьеры, они будут подобны овцам, которых ведут на заклание. Куратор согласился со мной и, по сути, признал результативность проводимой нами для плохих лекторов терапии бумажными шариками. А потом добавил: «Почему бы вам самому не рассказать обо всем этом и о значимости того, что следует делать? Если им об этом скажете вы, они поверят, что это поручение Джека. Другим консультантам не поверят».

Мне ничего не оставалось, кроме как согласиться. Где-то примерно через месяц новая группа топ-менеджеров приступила к занятиям. И с тех пор я стал лектором. Пятнадцать лет я с рассветом выезжал читать лекции на курсах для разного уровня менеджеров – как среднего, так и высшего звена, – а потом снова садился в автомобиль и к 10.30 отправлялся на свое рабочее место в Фэрфилде.

11. Триумфы, крушения поездов, коронации и величайшая миссия Джека

Я приезжал в Кротонвилль заранее, когда в учебном корпусе еще царили тишина и даже некая мрачность, чтобы успеть просмотреть свои записи, подобрать нужные фразы и обдумать идеи. Мне было не по себе, если во время занятия что-то шло не слишком гладко.

Потребовалось много времени, прежде чем я выработал свой подход к презентациям. Ночи напролет я обдумывал их, делал наброски, переписывал множество раз, понимая, что, если я сумею заставить этих людей осознать, насколько важно эффективное деловое общение для GE и для их собственной карьеры, и вложить в их головы несколько простых, но действенных принципов коммуникации, это может перевернуть их жизнь.

Моя первая лекция для группы топ-менеджеров имела успех. Это была вечерняя лекция, и занятие проходило в той самой «Яме», где мы мучили плохих лекторов. Вначале я страшно нервничал и говорил слишком громко.

Я рассказал историю с бумажными шариками, понимая, что в случае провала моей лекции последствия будут ужасны. Я убеждал слушателей. Взывал к ним. Рассказывал, какую роль могут сыграть удачные и провальные выступления, на примере триумфов, крушения поездов, стихийных бедствий и коронаций. Я просил их встать перед зеркалом и задать себе вопрос: «Хорошо ли мое выступление?» И еще один, в случае сомнения: «Как я могу сделать его лучше?»

Я закончил, разгоряченный, опьяненный успехом, сорвав аплодисменты слушателей – и несколько добродушно брошенных бумажных шариков. Им понравилось, потому что они знали, что я в Кротонвилле не для того, чтобы выслужиться, и не для того, чтобы наводить тоску своими лекциями, а потому, что мне отчаянно хочется заставить их поверить в эти простые истины.

И тогда, и теперь, спустя годы, я считаю, что молодые (тридцатилетние) менеджеры полностью были согласны со мной в следующем: умение сделать убедительную презентацию является одним из тех двух видов мастерства, которыми необходимо овладеть, чтобы подняться по иерархической лестнице в GE. Вторая фишка – это, конечно, ваша профессиональная сфера деятельности: финансы, инженерия, управление персоналом, связи с общественностью или юриспруденция. Ведь само по себе умение хорошо выступать бесполезно, если вам нечего рассказать или нечем поделиться. И еще: если вы не знаете точно, что означает в вашей профессиональной среде то или иное слово, вам крышка.

Если вы не умеете взволновать и увлечь слушателей своей речью, ваши таланты останутся зарытыми в землю, а вам будет приклеен ярлык зануды и идиота – такие слова я слышал от Джека и Боссиди в адрес людей, которые выступали не блестяще (хотя и не особенно плохо).

Как-то давно Уэлч сказал мне, что никогда не встречал непрофессионалов среди тех, кто перешел в GE из корпорации IBM. Но в них не было увлеченности. Они были всего лишь белыми воротничками и технарями – в отличие от тех фанатиков, которых он собрал в руководстве корпорации.

Даже его приятель Джон Эйкерс, CEO корпорации IBM, когда у нее в начале 90-х годов дела шли настолько неважно, что GE собиралась инициировать сделку поглощения (!), был в замешательстве. Тогда я спросил Джека, в чем проблема у IBM, и он ответил: «Не знаю. Эйкерс говорит абсолютно правильные и разумные вещи. Но ситуация у них не меняется».

GE могла приобрести IBM, сделав ее одним из своих филиалов, но положение дел там оказалось более серьезным, чем мы думали. У Джека в это время как раз была полоса удач, но он сознавал, что в случае проблем с поглощением он погубит GE. В вопросах бизнеса он был более осторожен и предусмотрителен, чем полагали многие, так что в итоге он отказался от этой затеи.

12. Вы ничего не достигнете в GE, если не…

Мои слушатели соглашались с тем, что обладать мастерством выступления совершенно необходимо и что это может многое дать им в жизни. Но, к несчастью, когда они возвращались в свою рабочую среду, их снова засасывала повседневная рутина скучных заседаний, они опять изводили себя подготовкой слайдов, унылыми цифрами, корпели над оптометрическими таблицами, чувствуя при этом, как умирают одна за другой их мозговые клетки.

Многие из тех, кто прослушал мой курс, так и остались на уровне авторов посредственных презентаций, потому что их боссы не требовали от них ничего иного.

Я не смог бы сказать даже приблизительно, какой процент составляют те, кто сумел изменить свой подход к презентациям и свой стиль выступления, но думаю, что где-то около тридцати – тридцати пяти процентов. И я не жалею, что тратил время и усилия на них, но мне хотелось бы, чтобы эта цифра была выше.

Есть и другой тип слушателей. Их довольно мало. Это самородки – люди, которые инстинктивно чувствуют, как надо общаться, и инстинктивно понимают, насколько это важно. Они слушают меня, кивая в знак согласия, при этом я не говорю ничего такого, чего бы они уже не знали и не чувствовали нутром.

Марк Вэйчен – мой давний приятель, с которым мы познакомились на курсах по гольфу в «Бока-Ратоне». В то время ему было тридцать с небольшим. Он был финансистом, к тому же весьма привлекательным и откровенно забавлявшимся собственной популярностью. Он слыл человеком крайне амбициозным, карьеристом и большим политиком. Практически каждому представителю GE была присуща какая-нибудь из этих черт, но Марк обладал ими всеми и тем самым вызывал неприязнь у некоторых своих сверстников.

Спустя несколько лет после нашего знакомства я получил приглашение выступить на нескольких пленарных заседаниях на конференции GE, посвященной вопросам глобализации финансовой системы.

Обещали гольф.

Я поехал.

Помимо пленарных заседаний я должен был присутствовать на общих заседаниях. В первой половине зала, устроенной наподобие учебного класса, сидел ряд «убийц» – финансистов GE. Финансисты высшего ранга лучших в управлении финансами мировых компаний, вице-президенты, финансовые директора крупных фирм, финансовый аналитик и вице-президент Уэлча Боб Нельсон и другие. Их было человек десять-двенадцать.

Один за другим на трибуну поднимались молодые докладчики, включали проекторы – и собственными руками разрушали свои карьеры. Скучные, растянутые, небрежно подготовленные или просто неподготовленные, зацикленные на узких интересах, пустые выступления. Ораторы напрочь забыли о прописных истинах, к которым я их подводил на пленарных заседаниях. Казалось, что этот кошмар нарастает в геометрической прогрессии. Двести человек, заполнивших аудиторию, посмеиваясь, качали головами и комментировали смехотворные неразборчивые слайды.

Поднялся один из представителей NBC, и я подумал, что с театральным стилем, характерным для NBC, он изобразит что-нибудь получше. Но и он будто ехал по кочкам – чудовищно, бессвязно, путано, хаотично, неостроумно и непоследовательно. Я даже не уверен, что он понял, насколько плохо он выступал. Потом эту речь окрестили холокостом.

И все последующие выступления стали полным фиаско для докладчиков. Это было жуткое зрелище. Наверное, так выглядел сверху, с вертолета, Джонстаун, когда там начались массовые самоубийства.^[13]

Заглянув в программу выступлений, я увидел, что скоро подойдет очередь моего нового приятеля Марка Вэйчена.

Я сказал себе, когда Марк приблизился к трибуне: «Сейчас посмотрим, насколько в действительности честолюбив и умен этот парень и понимает ли он, как важно „ошеломить толпу“, говоря словами Джека».

И он сумел. Полный триумф. Не хочу обманывать, заявляя, будто помню, о чем он говорил, но хорошо помню, как я сказал себе, что «он понимает и принимает все, и поэтому он обречен на успех».

Марк спускался с трибуны, зная, что выступил прекрасно, в то время как другие хромали, потому что сами себе навредили.

Вы ничего не достигнете в GE, если не умеете подготовить хорошее публичное выступление.

Прошло несколько лет, и за это время произошло множество продвижений по службе. Марк Вэйчен стал вице-президентом Investor Relations – с кабинетом, расположенным в тридцати метрах от моего, и должностью, которую Джек превратил из высокой, но считавшейся всего лишь теплым местечком перед выходом на пенсию, в кратчайший путь к креслу вице-президента компании уже в сорокалетнем возрасте.

Компания, которая находилась в самом разгаре процедуры пятикратного дробления акций и создавала миллионеров тысячами, никогда не выставит кого попало перед аналитиками – только лучшего из лучших. А что является обязательным для получения такой должности? Способность быть хорошим оратором! Только попробуйте заставить скучать специалиста по ценным бумагам или управляющего портфелем акций!

До Марка работал другой молодой человек, Уоррен Дженсен, который потом ушел из GE в авиакомпанию Delta на должность CFO,^[14] после чего перешел в компанию Amazon, а затем еще куда-то. Иногда мы вместе где-нибудь бывали – то играли в гольф, то встречались в общей компании. Он имел обыкновение в шутку похваляться, как успешно он выступает, зная мое щепетильное отношение к этой теме.

В конце концов я предложил ему выступить. Мы вылетели в Вашингтон на небольшом самолете Citation, принадлежавшем GE, и там я смог увидеть его выступление перед группой аналитиков и финансовых обозревателей. Очень, очень хорошее выступление. Он прекрасно держал себя перед отвратительными тупицами, которые, как я подозреваю, пришли туда главным образом на бесплатный обед, профинансированный нашей компанией.

Спустя несколько дней я сказал Уэлчу, что своими глазами видел презентацию Уоррена и что у него это действительно хорошо получается. В его взгляде я прочитал «Вот вроде бы ты неглупый…», но вслух он сказал: «А вы серьезно считали, что можно получить такую должность, рассказывая историю нашего успеха аналитикам, и при этом быть дерьмовым докладчиком?» Думаю, что нет. Знаю, что нет.

Вы не получите хорошую должность, если у вас не получается сделать хорошую презентацию. Но этим мастерством вполне можно овладеть, если больше думать о том, как построить свое выступление, а не о внешнем эффекте и выборе костюма, в котором вы будете выступать.

13. Как преуспеть в бизнесе, если очень стараться

Однажды в 90-е годы я пришел к Джеку в конференц-зал на какую-то встречу с Ларри Боссиди и Биллом Конати – старшим вице-президентом и HR-директором.^[15]

Из моей памяти стерлись детали той встречи, но я очень хорошо помню, что мы никак не могли перейти к делу, потому что Джек все время отвлекался от главного. В тот момент он был буквально влюблен в одного парня, который накануне вечером выступил с докладом перед корпоративным исполнительным советом (КИС) в Кротонвилле. Он только и повторял: «Потрясающе! Кто это? Как он был великолепен! Черт возьми!» Затем вступил Конати: «После выступления этого парня три руководителя наших подразделений подошли ко мне с вопросом: „Откуда он у тебя? Я бы взял его к себе“».

И одному из них это удалось. Всего через несколько месяцев тот парень получил предложение и хорошую новую должность в компании нашей корпорации на юге страны.

Я никогда не встречал его, но потом поинтересовался в Кротонвилле, как это все было. И мне рассказали удивительную историю – удивительную с точки зрения специалиста в сфере деловых коммуникаций. Или последователя Макиавелли.

Помню эпизод фильма «Как преуспеть в бизнесе, не очень стараясь»,^[16] который я видел тридцать лет тому назад, где был один отвратительный персонаж, прошедший путь от мелкого клерка в канцелярии до крупного управленца. С ним был связан такой эпизод.

Однажды в пятницу вечером он услышал, как CEO говорит своему секретарю, что подъедет в офис утром, чтобы забрать свои клюшки для гольфа по дороге на матч. Этот тип быстро сообразил, что надо делать, и заявился в офис в субботу утром, притащив с собой окурки сигарет, рулоны бумажной ленты для ЭВМ, одноразовые стаканчики для кофе, всякие остатки якобы всенощного бдения, разбросал это все по столу и по полу и, храпя, «уснул» лицом вниз на кипе документов в мятой запачканной рубашке.

Босс, войдя, был поражен этой картиной.

Так продвигаются по служебной лестнице.

Наш студент из Кротонвилля – наш новый герой – появился в аудитории, отметился и вышел со своими сокурсниками в вестибюль. Узнав, что представителям его группы предстоит выступить с презентациями перед Уэлчем и тридцатью высшими должностными лицами компании, заявил, что хотел бы это сделать.

Так он начал лоббировать свои интересы в получении работы (что было нетрудно, так как минимум шестидесяти процентам студентов это было не надо).

Он начал набрасывать речь с первой недели занятий. Во вторую неделю он ее закончил. В третью неделю он был уже готов к выступлению.

Он бесконечно репетировал и смог достичь хорошего результата. Это был успех, он «наговорил» себе на хорошую должность. Страшный карьерист? Конечно. Умен? Нет, просто блестящ.

Обычно слушатели в группах (я знаю это по Кротонвиллю) охотнее согласились бы пройти колоноскопию,^[17] нежели выступить перед Уэлчем и его командой. Для этого требуется бесконечно много труда и невыносимого напряжения. Вы худеете на глазах и думаете только о том, чтобы скорее прошел этот день. Ваши сокурсники помогают вам собрать воедино вашу речь, и каждый хочет дать добрый совет: «Продемонстрируй им этот анализ. Скажи, что ты опросил шестьдесят клиентов, побывал на семи предприятиях в трех странах. Пусть знают, сколько времени по трачено на все это».

Если вы заведете всех и каждый советчик будет дудеть в свою дуду, в конечном счете вы получите наскоро сделанный неудобоваримый ляп и вас ждут полный провал и катастрофа. Откажитесь от этого.

Вы не обязаны пользоваться чужими советами. Если видно, что плохо, нудно, не по существу и вам самому это не нравится, просто скажите «нет». Конечно, важные руководители, выслушав вас, поймут, что это был результат коллективного труда, но тем не менее провал презентации будет всегда ассоциироваться только с вами: с вашим лицом, вашим голосом, вашим именем. Никогда, ни при каких обстоятельствах не выступайте с презентацией, если чувствуете, что она не тянет на «отлично» и не гарантирует успеха. Если вы выскакиваете на трибуну только потому, что вам не терпится выступить, возможно, вы совершаете ошибку.

14. Любовь – или ненависть – с первого взгляда

Боб Нельсон, финансовый директор и вице-президент GE, как-то сказал: «Мне достаточно послушать чье-то выступление в течение пяти минут, чтобы сказать, подходит нам этот человек или нет». Заметьте, что он не сказал ни «хороший ли он докладчик или нет», ни «полезно ли это выступление или нет». Его слова прозвучали как «представляет ли он какую-нибудь ценность для GE» и, соответственно, для всего мира.

Боб еще, можно сказать, был щедр, отводя на оценку пять минут. А вот Джек Хилтон, консультант из New York Сommunications, который много работал с GE – и часто готовил в GE телеинтервью для передачи «60 минут», – рассказал нам, что, судя по результатам проведенного им исследования, в Нью-Йорке аналитики и управляющие портфелями акций составляют первоначальное суждение о новом СEO в течение 90 секунд после его первого выхода к аудитории.

Самое начало 2002 года. Студия 30 Rock Studio, известная благодаря телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live). На экране демонстрируются кадры компании CNBC: тикер^[18] передает информацию с фондовой биржи. Индексы Доу-Джонса, в том числе и на акции GE, колеблются и падают после 11 сентября. Джефф Иммельт подошел к трибуне, чтобы произнести свою первую речь перед группой ведущих аналитиков. Экраны замигали и выключились. Джефф начал говорить. Мы с Марком Вэйченом стояли вместе в конце зала; у нас душа ушла в пятки, когда Иммельт заговорил. Через пять минут мы уже улыбались и одобрительно размахивали руками: Джефф смог овладеть аудиторией и предстал перед нею как серьезный человек, который должен сказать что-то важное. Ничего лишнего, никакого сопровождения, никаких грубых острот, которыми многие губили себя.

Он должен был выступить великолепно, и именно так он и выступил. Чуть ли не на следующий день и фондовый рынок, и положение GE стабилизировались.

Уэлч был склонен делать резкие преждевременные выводы (что было его недостатком как руководителя) о достоинствах людей: либо положительные, как о Майке Фрейзере и о студенте – последователе Макиавелли из Кротонвилля; либо негативные, сопровождаемые словами «идиот», «дурак», «зануда», «только мозги канифолит», «уберите его отсюда» и означающие увольнение.

Обычно все эти суждения касались коммуникативных навыков жертвы или очередного миропомазанника.

Но при всей своей склонности к поспешным суждениям – что является большим минусом для лидера в бизнесе – он был способен изменить свое мнение на прямо противоположное, если получал для этого достаточно информации.

В самом начале его работы суперзвездами в одночасье становились люди в возрасте от тридцати до сорока с небольшим, которых Уэлч канонизировал на сцене в «Бока-Ратоне» как лидеров, «стремящихся к самым высотам», произнося при этом разные лестные слова в их адрес. Они сидели, скромно сияя, вызывая зависть у нас, пятисот человек, которых никто никогда не только не канонизировал, но даже не причислял к лику блаженных.

А потом, спустя год или чуть больше, крупнокалиберный револьвер марки HR^[19] тихо выстрелил, и все святые были вынесены из помещения на носилках из денежных купюр и похоронены под увольнительными надгробными камнями, на которых было написано: «Здесь покоится неудачник. Не следуйте его правилам» или «Он был безнадежен».

На какое-то время это стало своего рода проклятием GE с подачи журнала Sports Illustrated, на обложке одного из номеров которого была надпись: «Поцелуй Джека на сцене в „Бока-Ратоне“».

Как-то мы с боссом летели уж не помню куда, и в разговоре было упомянуто имя новой суперзвезды, которую я, кажется, прежде не встречал. Джек в экстазе описывал достоинства этого чрезвычайно молодого руководителя неопределенной европейской национальности с безупречным аристократическим полубританским акцентом.

– Он потрясающий. Он собирается поднять этот биз нес на совершенно новый уровень. Он сказал, что хотел бы попросить у меня миллион долларов, и знаете, Билл, я готов их дать ему.

Миллион долларов был неплохой суммой в 80-х.

Через год мы опять куда-то летели с Джеком. Какое-то время я тесно работал с тем скороспелым вымогателем и начинающей звездой и даже летал в Париж, чтобы помочь ему с одной важной презентацией перед влиятельной европейской аудиторией. Мне он тогда действительно очень понравился, и я решил порадовать Джека, рассказав, каким успешным было то выступление и какого я о нем высокого мнения. Мне было неведомо, что страница уже перевернута. Джек, нахмурившись, отмахнулся:

– А-а! Этот! Он еще молод! Слишком молод!

Дело закончилось плохо, и еще один выстрел не заставил себя ждать.

Мы обычно называли таких людей метеорами: они так же ярко вспыхивали и быстро гасли. Я как-то пытался называть это синдромом Икара: поднимаешься близко к солнцу, а восковые крылья тают, – но сравнение не прижилось, и мы остановились на метеорах.

Синдромы Икара и метеора никогда не были решающими факторами в моей собственной жизни, потому что я никогда не взлетал слишком высоко, и так как я был всего лишь спичрайтером, то и надежды на это у меня не было. Но я тоже сорвал несколько «поцелуев» Джека на сцене в «Бока-Ратоне» – и выжил. Один «поцелуй» пришелся на середину 80-х, когда Уэлч сказал собравшейся многочисленной аудитории, что я представляю собой такой образец честности, к какому он пытается привести компанию.

Не могу не подчеркнуть еще раз, что возможностей выступить с презентацией перед людьми, которые имеют власть помочь вам в вашей карьере или разрушить ее, никогда не следует избегать. Наоборот, надо искать их и хвататься за них. Вы высыпаете на стол целую груду фишек – и да поможет вам Бог. Но если ваша речь явно неудачна, то лучше симулируйте сердечный приступ и не высовывайтесь. Всегда помните, что вас оценивают. Не важно, кто сидит в зале – сотрудники вашего ранга, ваши непосредственные начальники или большие люди, которые могут ускорить ваше продвижение по служебной лестнице либо приостановить ваш карьерный рост, – вы всегда под прицелом. Приговор выносится в течение нескольких минут.

15. Взгляд с площадки для игры в боулинг

Что я сделал, чтобы Джек считал меня образцом честности? Я просто говорил ему, что люди на самом деле думают о нем и его начинаниях: считают ли они его справедливым или злобным, были ли его инициативы тяжелым испытанием или модными штучками, передавал какие-то фразы, которые выводили его из себя.

Как-то раз я поделился с ним наблюдением, что в одной из довольно перспективных групп слушателей нет ни одной женщины и ни одного чернокожего американца. Джек тут же схватил телефонную трубку, позвонил в Кротонвилль и накричал на директора, спрашивая, почему бы нам «не поработать лучше» в этом направлении.

Вообще-то это было довольно подло с его стороны: я мог прослыть в Кротонвилле доносчиком и предателем и мне пришлось бы долго восстанавливать добрые отношения.

Я вспомнил этот эпизод, чтобы показать: Джек умел вытягивать из других то, что они сами никогда не стали бы рассказывать. Ведь обычно я ни при каких обстоятельствах не называл имен.

Уэлч знал, что я общаюсь со многими людьми в компании, с сотрудниками самого разного уровня. Я работал с вице-президентами и бизнесменами, так как проводил собрания генеральных директоров и членов правления, читал лекции в Кротонвилле. Я проникся подходами и видением этих людей. Был в дружеских отношениях со многими секретарями и сотрудниками службы безопасности. Я даже играл в боулинг за команду рабочих GE.

Джек тоже почти жил в Кротонвилле и читал лекции практически всем обучавшимся на среднем и высшем уровне, искренне пытаясь быть в контакте и в курсе происходящего в компании. Но ему удавалось узнать только общее мнение обо всем. Это его не удовлетворяло, и при случае он обращался с расспросами к таким, как я. Мне же это давало редкую возможность досадить ему.

Однажды мы поднялись на борт его G-4 – летели куда-то в очередной раз, – пристегнули ремни, и, когда взлетели, он повернулся ко мне с дружеской усмешкой и сказал:

– Ну, Билл, кто кого там дурит?

Он имел в виду штаб-квартиру GE в Фэрфилде, а также руководителей на местах.

Мне представилась редкая возможность, и я ухватился за нее. Театрально вскинув голову, я сказал:

– Многие только этим и занимаются, Джек. Вы бы никогда не подумали на некоторых, и я, конечно, не назову вам имен.

– А почему бы и нет? – громко и резко спросил Джек.

– Не думаю, что это порядочно. Это ведь происходит у вас прямо под носом.

– Расскажите! За что я плачу вам? – еще громче и уже с усмешкой сказал он.

Но я стоял на своем. Он засмеялся и обозвал меня какими-то словами.

На самом деле шатание без дела и компрометирующее поведение для представителей руководства компании было не так уж типично – за некоторым исключением. Еще в 80-х годах некое должностное лицо, катаясь с «Ангелами ада»,^[20] занюхало слишком большую дозу и оказалось в тюрьме на полном государственном обеспечении. Еще одна неприятность произошла, кажется, уже в Фэрфилде, хотя утверждать, что это случилось на самом деле, не стану. Что-то связанное со штрих-кодом, которого не было на чем-то, на чем он должен был быть.

Уэлч старался вытягивать из подчиненных информацию о том, что думают другие. Он нуждался в подтверждении, что то, во что он страстно верит (а это касалось практически всего), востребовано и вызывает доверие на всех уровнях компании.

Одним из его разумных, обоснованных действий была продажа неэффективных и устаревших производств компании, так как он считал, что это будет для блага работающих на этих предприятиях. Так, было решено продать производство систем кондиционирования воздуха, находившееся в упадочном состоянии, компании Trane, которая стала развивать его как свое основное направление. То же самое произошло с телевизионным заводом, когда его продали французской компании T omson.

Одной из наиболее спорных и нелегких была покупка корпорацией Black and Decker^[21] нашего предприятия Housewares. Housewares выпускало мелкую бытовую технику: тостеры, электрические картофелечистки и известный «дуэт» – пылесосы и фены, которые любовно прозвали «вдох-выдох».

И теперь Джек продавал его.

Уолл-стрит дала добро.

Расклад на Уолл-стрит Джеку пришелся по душе, но его ирландская кровь требовала еще и одобрения со стороны проданных им работников. Он хотел знать, напугала ли их продажа предприятия. В среду утром сразу же после объявления продажи Housewares корпорации Black and Decker он спросил меня, что думают об этом мои «дружки по боулингу». Он знал о них: большинство этих людей были рабочими из Бриджпорта. И я рассказал Джеку, что они обсуждали эту тему накануне вечером и что один из них подытожил общее мнение, сказав: «Мы всего лишь рабы, которых продали новому хозяину».

Я не хотел ему этого говорить, но пришлось. Он изменился в лице и тут же перешел к другой теме.

Когда я поднимался наверх из компьютерного центра или канцелярии, которые находились в секторе S (для технического персонала) на цокольном этаже штаб-квартиры GE, держа в руках график, копию выступления или что-то еще, он обычно интересовался: «Как они там внизу? Устраивают ли их условия? Может, им что-то надо?»

Я приводил его в компьютерный центр или в лабораторию телевизионной студии GE, и он был неизменно любезен и дружелюбен со всеми, обращаясь к сотрудникам по именам, предлагал называть его просто Джеком, что, надо сказать, они делали крайне редко.

Однажды, еще в начале 80-х, он признался мне, что в новой работе его пугала невозможность быть справедливым к людям. Он сказал, что, когда он работал в отделении пластмасс даже в должности вице-президента, всегда находился хоть один человек, стоявший над ним, который делал ему замечания по поводу того, что он обошелся с кем-то непорядочно и низко, и советовал ему исправиться. Такие наставления ему были необходимы, хотя и принимались им с неохотой.

Прежде, когда была жива его мать, она наставляла его. Теперь, когда он был CEO, над ним не было никого, кто бы выполнял эту функцию, и он полагался на людей, с которыми работал, включая сотрудников моего уровня. И мы пытались помочь ему. Иногда его ответная реакция бывала грубой, но он всегда выслушивал и обычно поступал правильно.

Фрэнк Дойл – исполнительный вице-президент и руководитель по всем связям компании: общественным, с трудовым коллективом, профсоюзами и так далее, – тот человек, который хотел выбросить в бассейн речь, подготовленную мною по случаю отставки, – был его основным доверенным лицом по вопросам справедливости.

Иногда Уэлч мучил кого-нибудь в конференц-зале, а потом начинал нервничать и бегать вокруг со словами «Я знаю, этот чертов Фрэнк скажет, что так делать нельзя».

А этого «чертова Фрэнка» даже не было рядом, но Уэлч чувствовал его реакцию, его горячее дыхание на своем затылке.

Со временем у него развилось очень тонкое чувство справедливости, и он перестал нуждаться в чужих наставлениях. Видимо, это чувство было в нем воспитано семьей. Однажды, обсуждая планы введения каких-то изменений в компании, затрагивающих ее работников, он сказал: «Это абсолютно неправильно. Мой отец сразу вывел бы всех членов профсоюза на улицу, если бы хозяин сделал что-нибудь подобное. Этого делать нельзя».

Заступив на новую должность и отвечая за проведение заседаний в «Бока-Ратоне», я мгновенно завоевал доверие и статус, когда Джек в своих итоговых комментариях на одном из первых заседаний сказал: «Билл является олицетворением честности, к которой каждый в нашей компании должен стремиться».

Мой совет вам как CEO компании или руководителю подразделения: первый шаг к повышению качества и совершенствованию системы коммуникаций заключается в том, чтобы вы всегда настаивали на честности каждого выступления, начиная со своего собственного. Если вы однажды скажете кому-то: «Или перестаньте говорить ерунду, или покиньте трибуну!» – это замечание мгновенно станет известно всем сотрудникам, и тогда культура общения в вашей компании сделает огромный шаг вперед. На некоторое время еще останутся политическая чепуха, фанфаронство, скучные рассказчики и зануды (мы еще к этому вернемся), но зато вы навсегда избавитесь от лжецов на трибуне.

Нетерпимость Уэлча к «брехне» сохранялась на протяжении всей его карьеры. Билл Вудберн, сейчас работающий в компании Credit Suisse, а большую часть своей жизни занимавший высокие должности в GE, вспоминал тот день, когда он, Деннис Даммерман (тогда вице-председатель) и несколько высокопоставленных должностных лиц присутствовали в зале, где Уэлч слушал выступление двенадцати инвестиционных банкиров, расхваливавших «очень крупную финансовую сделку», а по существу – враждебное поглощение бизнеса в финансовой сфере.

Джек прервал презентацию:

– Перестаньте брехать. За свои шестьдесят пять лет я уже многое повидал. Столько лет слушаю всякий бред – распознаю его сразу же. Это брехня. Довольно.

Он посмеивался, когда говорил это, но в самом его обращении вовсе не было ничего смешного.

Билл Вудберн рассказывал, что атмосфера в зале изменилась.

Трепотня прекратилась, и на время воцарилась честность.

16. Липовый доклад

После объявления Джеком «абсолютной честности» (а все, что он делал, должно было быть абсолютным или называться таким словом, которое означало бы фанатичную приверженность чему-либо) я никогда больше не слышал неприкрытой лжи в выступлениях, звучавших со сцены в «Бока-Ратоне». Неясности и искажения фактов убирались на зачаточной стадии: мы с Джеком завели правило, что каждый должен представить свою речь мне и ему для предварительного просмотра.

Часто докладчик (обычно кто-то из должностных лиц, членов правления или директоров предприятий) еще толком не успевал сам просмотреть свою презентацию, которую составили для него его сотрудники, как ему уже звонил по телефону Уэлч: «Надо убрать эту чушь. Все не так на самом деле. Вот что вы должны сказать…» – и диктовал основные пункты нового проекта выступления.

Один из таких случаев произошел в 80-е годы с предприятием Factory Automation GE. Я тогда писал речи для исполнительного президента GE Джима Бейкера, который руководил сектором, включавшим в себя предприятие по производству автоматического оборудования (промышленных роботов, станков с числовым программным управлением, автоматизированных систем управления и т. д.). Я придумал фразу для одной из речей Бейкера – что у американской промышленности, которую теснили в то время японцы и немцы, есть три альтернативы: «Автоматизация, переселение или исчезновение».

Это высказывание имело успех, его разнесли по всему миру Newsweek и Time, стали писать на футболках и т. д. Настоящий хит. Благодаря этому я был замечен, и у меня появился шанс стать спичрайтером Уэлча.

Мне часто приходилось бывать на предприятиях в Калифорнии и Вирджинии, что вносило свежую струю в мою жизнь после унылых застойных стен консервативной GE.

Нарисованный в нашем воображении бескрайний рынок автоматизированных систем управления предприятием, который должен был оживить американские предприятия, так и не материализовался. Страна выбрала путь повышения производительности человеческих ресурсов, который, как я понимаю теперь, оказался единственно правильным.

В 80-е годы GE тратила миллиарды на приобретение акций, производственных мощностей и оборудования, типовых заводов ради создания рынка, который так и остался только в наших мечтах. Как-то Уэлч, будучи в чрезвычайно хорошем расположении духа, загнал меня в угол на встрече членов правления GE в Фениксе и спросил смеясь:

– Какой там у вас был лозунг? Автоматизация, эскалация и что там еще? Скольких миллиардов мне стоила эта ваша чушь?

Пусть так, но ведь мы были по-настоящему преданы этой идее. Да, она не реализовалась, но дело не в нас, а в законах рынка; рынок сыграл основную роль в нашей конкуренции с японцами – особенно с крупной компанией Fanuc, основным производителем систем программного управления станками, – и здесь мы проиграли в цене, качестве и рекламе.

Мы проиграли эту кампанию, подняли белый флаг, распродали себе в убыток почти все приобретенное в Кремниевой долине компьютерное оборудование и, следуя старой поговорке «Не можешь победить врага – стань его союзником», договорились о создании совместного предприятия с Fanuc по продаже автоматизированных систем управления в райском городке Шарлотсвилль.

Один из японских специалистов с докторской степенью стал CEO на новом предприятии. Пришло время объяснить на встрече в «Бока-Ратоне», почему компания распродала мощности предприятия по производству автоматического оборудования Factory Automation и передала большую часть из того, что оставалось, совместному предприятию, один из учредителей которого – Fanuc – был нашим злейшим врагом.

И все это после нескольких лет шумной пиар-кампании, запущенной в основном моими усилиями и посвященной тому, что автоматизация предприятий открывает перед GE огромные возможности.

Японцы предложили сделать презентацию в «Бока-Рато-не». Я громко рассмеялся, когда понял, что они хотели там сказать. Что будто бы по мере развития нашей стратегии мы увидели возможность сотрудничества с Fanuc, крупной компанией, которая идеально вписывалась в нашу американскую рыночную стратегию автоматизации, и поэтому мы подписали соглашение с японцами на взаимовыгодной основе.

Моя речь, если провести аналогию, была бы похожа на объяснение, которое мог бы дать официальный представитель французской компании Vichy France по поводу «сотрудничества» одной из территорий их страны немцами в 1939 году.

Это была бы откровенная ложь. Все пятьсот менеджеров GE поняли бы, что это вранье. Поэтому мы вернули авторам этот доклад, сопроводив его телефонным звонком Джека, возмущенного и требующего сказать всю правду. А сказать правду в данном случае означало признать, что нам дали хорошего пинка и что мы могли сохранить то, что еще оставалось от этого производства, только начав совместный бизнес с японцами.

Вскоре я читал в Кротонвилле, в «Яме», лекцию группе менеджеров высшего и среднего звена на тему подготовки деловых выступлений. Часть моей беседы касалась честности; и в качестве основного примера я привел историю с той лицемерной презентацией, касающейся отношений GE и Fanuc, которую пытались протащить незаметно для нас в повестку встречи в «Бока-Ратоне». Я рассказал драматические подробности того телефонного звонка Джека директору.

Пока я говорил, а это длилось около часа (слишком долго), я смотрел на присутствующих в аудитории. Их было человек шестьдесят-семьдесят. Я смотрел на их лица и буквально читал по ним все, что они думали.

Я внимательно смотрел на какую-то женщину, но не потому, что она привлекла меня своей красотой, а потому, что увидел, что она взволнована, смущена и, как мне показалось, рассержена. Она немного успокоилась через три-четыре минуты после того, как я начал говорить о честности, но и тогда негативные флюиды продолжали исходить от нее.

Через несколько дней руководитель группы прислал мне «оценочные листы на лекторов», которые заполнялись каждым слушателем.

Все отзывы о моей лекции были довольно лестные, за исключением одного.

В том разделе, где надо было ответить на вопрос «Если на вас в данной лекции что-то произвело впечатление, то что именно?», небрежным женским почерком было написано: «Непозволительное злословие и непристойная клевета на бизнес-руководителей высшего звена со стороны этого лектора».

Отлично.

Следующий вопрос был такой: «Что вы вынесли для себя из этой лекции?»

И ответ: «То, что можно работать спичрайтером у председателя правления GE и при этом быть свиньей».

«Стоп, приехали. А что она на самом деле хотела написать?» – подумал я и начал выяснять подробности.

Оказалось (как и можно было предположить), что эта женщина участвовала в составлении того липового доклада для выступления в «Бока-Ратоне». Ей, вероятно, досталось от босса после того, как Джек устроил ему разнос. Наверное, она была счастлива, что ей предоставили возможность поехать в Кротонвилль почти на три недели подальше от всего этого. И надо же – этот самоуверенный мерзкий тип, источник всех ее неприятностей, входит и вновь принимается обсуждать весь этот скандал, но подавая его уже под собственным соусом.

На самом деле это вина не ее, или, скорее, не только ее. Она лишь отреагировала на настроение своего шефа или ей передали, чего он хочет, и она выдала то, что оказалось ложью.

Мне всегда хотелось, чтобы Джек использовал в своих речах код чести Уэст-Пойнта,^[22] где говорится, что курсант «не должен лгать, мошенничать, красть и должен быть нетерпимым к тому, кто это делает». Эти слова подытоживают и его, и наш взгляд на GE в 80-е годы. Если ты говоришь неправду своим коллегам с трибуны, вводишь их в заблуждение, замалчиваешь факты, то считай, что тебя уже нет здесь.

Джефф Иммельт, нынешний CEO GE, мыслит так же. Его любимое выражение – «один удар, и тебя нет».

GE – компания с самой безупречной репутацией. Мне почти не приходилось слышать, что кто-то из ее сотрудников совершал что-нибудь неправомерное. Правда, была пара историй, когда служащие по мелочи обворовывали компанию, списывая деньги с расходных счетов, но они быстро были пойманы и уволены.

17. Умереть, но попасть в штаб-квартиру

Я пришел работать в GE осенью 1980 года и был ошеломлен роскошной жизнью корпорации. После семи лет работы в Пентагоне, где я сидел за обшарпанным металлическим столом времен корейской войны и делил помещение с машинистками, весь день слушая болтовню и трескотню, я обзавелся собственным офисом. А еще у меня был письменный стол с многочисленными ящичками, стулья для посетителей и коврик. До смешного дешевые оплачиваемые компанией обеды в кафетерии были лучше, чем обеды в ином ресторане.

Два белых здания, похожих на крепости, блестели на солнце, возвышаясь над ледниковой долиной и тремя озерами, расположенными внизу у подножия холма. В теплую погоду вместо обеда я пробегал четыре-пять миль по берегу одного из озер, после чего купался в прохладной воде. Потом взбирался наверх, принимал душ и возвращался в свой тихий офис, мое убежище, к своему блокноту и ручке Flair.

А всего годом раньше я работал в Пентагоне и был, как меня называли, «грумом»: я сопровождал помощника министра сухопутных войск по научно-техническим разработкам R&D и трехзвездного генерала.^[23]

Вот только один эпизод из тех времен.

Как-то мы летели на дребезжащем вертолете, насквозь пропахшем керосином, к нашему поставщику (по-моему, это была компания Westinghouse под Балтимором) на одно из предприятий по разработке и выпуску радарных установок.

После скучных презентаций объявили обед, и мы приступили к поеданию сандвичей с индейкой, запивая их теплой газировкой из жестяных банок.

После обеда я исполнил отведенную мне как «груму» обязанность: вынув из кармана доллар и положив его в коробку, обошел всех присутствующих, то есть генерала и помощника министра, взял с них по одному доллару, а потом вручил эти три доллара служащему принимающей компании. Так было заведено. Может, это должно было касаться только обедов для обычных служащих, но тогда это мне бы и в голову не пришло.

После всего этого попасть в чудесный мир GE было приятным потрясением.

Как-то в субботу вскоре после начала работы в GE я провел своих родителей, которые заехали ко мне по пути с Лонг-Айленда, по моим новым корпоративным владениям.

Они пережили годы Великой депрессии; мой отец был помощником командора на эсминце в годы Второй мировой войны, а потом на протяжении сорока лет служил в нью-йоркской страховой компании на Манхэттене.

Они прошли со мной по безмолвным зданиям. Мать изумилась толстым коврам на полу. И я повторил ей то, что услышал сам в мой первый день: «Ваши туфли здесь никогда не сносятся. Это своего рода дополнительный доход». Отец буквально расплющил нос о высокие стеклянные двери закрытого склада, разглядывая приборы, осветительные лампочки, радио– и электроаппаратуру. И спросил:

– Когда же ты бываешь здесь? У тебя же нет времени встать из-за стола, ведь так?

Отец был замечательным человеком, но со скромным образованием, вечно прикованный к рабочему столу, не расстававшийся с авторучкой, позволявший себе только несколько раз в день сделать небольшой перерыв: когда слышался звук тележки, развозившей кофе с пончиками.

Я объяснил, что, выполнив свою работу, мы можем заняться чем хотим и что по работе нам приходится бывать всюду. Затем мы спустились вниз по коридору в просторное открытое помещение, где стояли два огромных телевизора GE, развернутые экранами в противоположные стороны, а перед ними располагались ряды мягких кресел. Так как была суббота, всюду было пусто и телевизоры были выключены.

– А это что?

– Комната для секретарей.

– Что?

– Здесь они бывают в обеденный перерыв. Они приносят еду из кафетерия и смотрят сериалы.

Отец рассмеялся:

– А зачем им два телевизора?

– Потому что им нравятся разные сериалы, на разных каналах, а так каждый может смотреть то, что ему хочется.

Такой ответ его устроил. Он покачал головой и засмеялся, вспомнив свою жизнь в Нью-Йорке и рабочие условия почти как в романах Диккенса.

Я был горд этим показом, а они гордились мной и были счастливы за меня.

Моя мать, типичная представительница своего поколения, вышедшая из семьи с ирландскими корнями, не одобряла моего решения о переходе из Пентагона в GE. Она никогда не навязывала мне своих взглядов, но мучила моего брата Ричи, детектива, занимающегося расследованием тяжких преступлений, разговорами о моей работе: «Почему надо менять хорошую должность на государственной службе, со всеми льготами и гарантиями, общение с сенаторами, возможность бывать в Белом доме на Бриджпорт?»

Бриджпорт – это место, где я жил, город, о котором жители Нью-Йорка были невысокого мнения еще с довоенного времени. Родители с неодобрением отнеслись к моему уходу с «престижной работы в Пентагоне». От Бриджпорта до GE было рукой подать. Я снимал квартиру, что мог себе позволить, зарабатывая в то время сорок тысяч долларов.

Вполне справедливо Бриджпорт считался захудалым и коррумпированным городишкой. Чиновники, в основном мэры, слагали свои обязанности в связи с делами о взяточничестве, для некоторых это даже закончилось тюремным заключением.

Когда я пришел в GE, мне посчастливилось побывать с Реджем Джонсом на знаменитом приеме в Белом доме в период президентства Джимми Картера.

Реджинальд Джонс, CEO, был британцем по происхождению, красноречивым, умным и утонченным до кончиков пальцев человеком. На том коктейле в Белом доме Джонс стоял с небольшой группой очень важных лиц, среди которых был мэр Бриджпорта, с которым он никогда прежде не встречался и который, разумеется, представления не имел, кто такой Джонс.

– Чем вы занимаетесь, Редж? – вежливо спросил мэр.

– Я работаю в Фэрфилде, по соседству с вами.

– А чем занимаетесь в Фэрфилде?

– Руковожу, – скромно сказал Редж.

– То есть? Вы руководите офисом GE в Фэрфилде?

– В общем-то, нет. Я руковожу компанией.

– Всей этой крутой компанией?!

18. Как вешать лапшу на уши друг другу

Если разговорчивый мэр Бриджпорта был под впечатлением от влиятельности, размаха и процветания GE, то я был поражен ее чрезмерными затратами на деловые презентации, те самые, которыми я должен был заняться уже через пару месяцев после прихода в GE.

В 1980 году у Реджа Джонса возникла идея поднять работу CEO на достойный уровень, а оружием нападения он выбрал проекторы для демонстрации слайдов и напыщенные речи в обычном стиле CEO, написанные сотрудниками отдела корпоративной коммуникации, от которого, кстати, вскоре осталась только небольшая группа. В этой «конюшне» было пять или шесть спичрайтеров. И кстати, «конюшня» – вполне подходящее слово, потому что продукт, который выдавался клиенту, был настоящим дерьмом.

Повестка заседания директоров, проходившего в январе 1980 года, за восемь месяцев до моего прихода в GE, позволит вам представить, о чем там говорилось. Джим Бейкер, исполнительный директор одного из отраслевых отделений компании (не имевший никаких шансов занять пост председателя правления), для которого я написал около пятидесяти речей в последующие несколько лет, выступал на тему «Стратегические направления в производственном секторе промышленных изделий и компонентов на 80-е годы». Отличная штука это слово «стратегический», которое добавлялось ко всему, как приправа. Стратегическое планирование было повальным увлечением в мире бизнеса, и GE была признана первой и наиболее сильной в этом деле.

Никто и не подозревал в то время, что через три года новый председатель правления разгонит весь аппарат сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием, и тех, кто воплощал эти планы. Эти умники полагали, что делом последующих пяти лет будет производство связующего соединения на основе винила, а Уэлч считал такой путь нереальным, абсурдным и даже опасным.

На пятки GE уже наступали Siemens, Asea Brown-Boveri, Toshiba, Philips и десятки других компаний, о которых мы никогда не слышали прежде. Инфляция была скачущая. Микроэлектроника меняла мир. Предполагалось, что архитекторы стратегии компании смогут все спрогнозировать и предсказать, по какому пути пойдет мир в ближайшие пять лет.

Уэлч видел заносчивость, самонадеянность и полную абсурдность в самом понятии стратегического планирования, но, насколько мне известно, никогда открыто об этом не говорил, пока пару лет спустя не взорвал это все.

Но в 1980 году слово «стратегический» было в ходу. А если вы входили в число первых трех претендентов на место председателя правления, то вашим словом должно было стать слово «вид?ение». А если у вас было «видение» чего-то очень стратегического, значит, у вас хороший персонал.

Итак, последние три кандидата сделали свои презентации на заключительном общем собрании директоров накануне официального объявления о принятии «важного решения».

Эд Худ, вице-президент, читал «Видение в энергетическом секторе, производстве технического оборудования и материалов в 1980—1990-х годах». Джон Берлингейм (вскоре должен был стать моим клиентом) читал «Видение в использовании природных ресурсов и развитии международного бизнеса в 1980—1990-х годах». А затем был Джон Ф. Уэлч со своим «Видением в сфере промышленного производства и потребления в 1980—1990-х годах».

Помню, я сказал, что, если парни страдают подобными «видениями», они, должно быть, наглотались наркотиков.

Я показал Уэлчу копию той повестки лет десять назад, и он признался, что уже тогда «был близок к тому, чтобы отказаться от всего этого». «Вот чем мы занимались, – сказал он. – Вешали друг другу лапшу на уши».

Ларри Боссиди говорил об этих встречах (часто прибегая к довольно грубым сравнениям): «Мы прослушивали восемнадцать историй успеха, но по дороге домой удивлялись, почему же ничего не меняется».

Эти встречи были притворством, инсценировкой, показухой, ритуалом, становившимся особенно популярным за два-три года до выборов председателя правления. Уэлч, взяв в свои руки бразды правления, поклялся, что больше не допустит подобных шоу и не позволит глупостями отвлекать компанию.

И 20 лет спустя, несмотря на попытки прессы устроить цирк, он сумел передать пост своему преемнику гладко и без проблем, насколько было возможно.

Весной 1995 года средства массовой информации начали раздувать истерию по поводу того, когда Джек собирается уходить и кто может стать его преемником. Тема преемственности власти действовала на них как валерьянка на кошек.

Уэлч первым нанес удар – послал копию статьи руководителям высшего звена с письмом, в котором говорилось:

«Началась нечистоплотная кампания! Помните, репортеры этим живут и должны выдавать материал ежедневно, еженедельно, ежемесячно. В конце 70-х использовались такие же спекулятивные инсинуации. В то время это был результат ошибок и имевшей место внутренней коррозии.

Хорошо это или плохо, но, как я уже сказал, я пробуду на своем посту еще несколько лет, и итогом нашей коллективной работы должно стать создание деятельной, всеобщей, неполитической атмосферы, которая позволила бы нам стать лучшей компанией в США».

Он погасил пожар – и не один, – не дав ему разгореться, а мы продолжали свою работу.

Ни Боб Нарделли, ни Джим Макнерни, ни Джефф Иммельт, кандидаты на его пост, никогда не просили спичрайтеров навязывать их «видение» всем работающим в GE. Им всем ясно дали понять: чтобы выброситься из окна поезда, несущего вас к успеху в числе других преемников, достаточно выступить с политической саморекламой в «Бока-Ратоне» на собрании членов правления или КИС.

Правила игры были известны всем.

Но еще более абсурдным по сравнению с помпезностью и пустотой презентаций в начале 80-х было их визуальное наполнение: двенадцать проекторов для демонстрации слайдов и устаревший компьютер Roadrunner передавали изображение на гигантский экран, превосходивший обычный раза в три. Эти пустые шоу явно пытались перещеголять друг друга в дороговизне и блеске.

Накануне 1978 года, когда возможностей для борьбы за пост CEO было больше, один кандидат вышел с весьма скромной, на одном экране, презентацией и привлек всеобщий интерес высказыванием о том, что он сам сойдет с дистанции по причине столь скромного визуального сопровождения! Эта идея стала фишкой в его выступлении, в то время как сам выступающий оказался лишь приложением к ней.

Часть III

19. Русские идут

Расточительство в GE поразило меня, пришедшего сюда из отдела по связям с Конгрессом в министерстве сухопутных сил, где в мои обязанности входило готовить обоснование вместе с генерал-лейтенантом и помощником министра для выделения министерству миллиарда долларов на научные исследования и разработки. Мы готовились вынести вопрос о системах вооружения на ежегодные слушания по выделению средств ведомствам. Вопросы рассматривались четырьмя комиссиями Конгресса по взаимодействию с Вооруженными силами, а также комитетами по ассигнованиям обеих палат.

Наш бюджет на аудио– и видеоматериалы на все про все составлял десять тысяч долларов. Бросив в армейский фургон позаимствованные у кого-нибудь проектор и экран, мы отправлялись в Конгресс.

С собой мы приносили целые коробки написанной мною учетной и отчетной документации. Отчеты были по сто страниц; я вырезал из военных журналов иллюстрации с изображением советских танков, вертолетов и прочей техники, аналоги которой мы хотели разработать, и добавлял свой текст. Из узкой черной клейкой ленты делал рамку вокруг приклеенных журнальных вырезок, в чем мне помогали молоденькие секретарши.

Сначала рассматривали отчетность о финансовом состоянии, затем эксперты зачитывали вслух вступительные заявления. После чего члены комиссий и административный персонал задавали вопросы.

Сами отчеты не были секретными, но слушания были закрытыми, потому что многие системы вооружения и информация о советских системах, полученная разведывательными службами, шли под грифом «секретно», иногда и «абсолютно секретно» и даже «особой важности».

Копии отчетов были пачками разложены на столе перед входом в зал, чтобы публика могла с ними ознакомиться. Эта публика, ожидавшая, когда выложат отчеты, состояла в основном из военных подрядчиков, в том числе и советских.

Основным аргументом, который мы использовали для решения вопроса о финансировании новых систем вооружения, был такой: «угроза, угроза и еще раз угроза». В Европе армии США противостояло значительное численное превосходство Советского Союза и Вооруженных сил стран Варшавского договора, которые постоянно увеличивали качество и количество своего потенциала.

Советский Т-72 был явно лучше нашего М-60. Но у них был еще более устрашающий образец на стадии разработки: настоящая боевая машина пехоты – БМП, а у нас всего лишь «боевое такси» М-113, относящееся скорее к легкому вооружению. Нам тоже необходим был и хороший танк, и боевое транспортное средство, и новые ракеты, и вертолеты. Нам нужны были и новые каски, так как существовавшие на тот момент напоминали каски времен вермахта.

Как бы то ни было, я стал акцентировать внимание в своих презентациях во время этих слушаний на совет ском оснащении и на нашем. А те генералы и министры, с которыми я работал, дали мне полную свободу действий, несмотря на то что у меня был самый низкий чин в общей должностной шкале.

Я делал отчеты захватывающими, придумывая различные сценарии на тему того, как страны Варшавского договора направляют на силы НАТО многочисленный вооруженный контингент, а наши новые (очень нужные нам) системы вооружения парализуют его движение и останавливают врага: вертолеты атакуют, обстреливая их танки Т-72, ракеты типа Patriot очищают небо от их МиГ-23, а предмет нашей гордости танк XM-1, позднее получивший название Abrams, вместе с противопехотными машинами, позднее названными Bradley, круша и отбрасывая назад противника, триумфально заканчивает это кровопролитное сражение.

Мы собирались показать вызывавшее много полемики оружие – козырь в рукаве на случай, если сценарий пойдет не так, как мы предполагали, – нейтронную боеголовку, заряд которой убивает людей, но оставляет неповрежденными здания. Тогда я и предположить не мог, что через несколько лет буду работать на кого-то по прозвищу «Нейтронный Джек».

Я изменил принятый в армии стиль коммуникаций, потому что, впервые попав на такие слушания в 1973 году, я видел сенаторов и конгрессменов, которые засыпали под бормотание монотонных выступлений людей с большими звездами, вынужденных быть бюрократами и политиками и думавших, что именно так и положено выступать перед Конгрессом.

Это было не по мне. Кому хочется изнывать от скуки, кто любит тратить попусту время? А мы именно этим и занимались: наводили на людей тоску и отнимали у них время (как, впрочем, и у себя) во время этих отупляющих слушаний.

Как заинтересовать этих людей? Как добиться от них понимания вопроса, который так важен для нас?

Я решил склонить на нашу сторону сенатора Роберта Макинтера, одного из главных членов подкомитета по исследованиям и разработкам, ветерана Второй мировой войны, старого, больного и своенравного человека.

Я начал с упрощения презентаций. Никакого профессионального жаргона, который, как токсичные отходы, сочился из стен Пентагона. Никаких сокращений, если они не расшифровываются. Никаких скучных данных. Когда я создавал эти презентации, лицо сенатора Макинтера стояло у меня перед глазами. Что из написанного мною останется в его голове, когда он выйдет из зала по окончании слушаний? Эта мысль заставляла меня убирать из текста бол?ьшую часть того, что я только что написал.

Разную скучную бюрократическую чушь об этапах программы, перерасходах, конкурентных предложениях и прочем я оставлял для штатных сотрудников, чтобы они могли общаться в форме «вопрос-ответ». Пусть они утомляют сенаторов вопросами. Мы же хотели завоевать их сердца и умы. Тот, кто видел войну, поймет, почему нужны новые виды вооружения вместо устаревших, и проникнется к вам симпатией, видя ваше искреннее желание сделать все, чтобы армия могла быстро и эффективно отразить удар врага, превосходящего ее по численности.

В своей презентации мы говорили об уничтожении вражеских танков, о том, что нам необходимо, чтобы сбивать вертолеты и самолеты, и как применять поражающее смертоносное оружие.

Генерал и министр без возражений расписывались под моими презентациями, переглядывались, пожимая плечами, и говорили при этом: «Мне нравится, но хорошо ли так говорить с Конгрессом? Пройдет ли это?» Однако мой первый отчет бюрократы министерства обороны спокойно и практически без комментариев пропустили. Он им, кажется, понравился, хотя открыто они этого не сказали.

20. Движение в сторону

Итак, я покинул мир бюджетников, где мне платили около десяти тысяч долларов в год, и вошел в мир GE, где при проведении крупных корпоративных собраний тратилось до двадцати пяти тысяч на одну только презентацию – а на одном таком собрании их бывало по полтора-два десятка.

Я привыкал к пышному окружению. Мое первое собрание – это собрание генеральных директоров, проходившее в отеле Bellview Biltmore во Флориде, или просто Bellaire. Прилетали пятьсот высших руководителей GE – в два заезда, потому что в один не позволяла вместимость отеля. Сначала первые двести пятьдесят должны были два дня слушать выступления и играть в гольф, чтобы успеть выехать к тому моменту, когда начнут заезжать следующие двести пятьдесят. А мы должны были все прогнать для них второй раз.

В конце дня все сотрудники, спичрайтеры и технические специалисты отправлялись на другой конец города в отель «Шератон», где мы все проживали. Мне нравилось возвращаться сюда после отеля Biltmore, который мог стать страшной ловушкой в случае пожара – так как, возможно, он был самой большой деревянной постройкой в мире. GE даже нанимала пожарных, чтобы они ходили по всем этажам отеля и ночью. Некоторые участники встречи жаловались, что они с трудом засыпали под раздававшиеся всю ночь звуки то приближающихся, то удаляющихся шагов.

Будучи рядовыми сотрудниками, обслуживающими мероприятие, мы, разумеется, находились там во время обоих заездов, как и все докладчики, и CEO.

Спичрайтер председателя правления был на вершине своей карьеры. К названию его должности, которое было дано еще при Редже Джонсе, «менеджер, главный исполнительный директор по вопросам коммуникации» прибавилось еще «председательствующий на конференции».

Он был, несомненно, крупным игроком, и к нему с уважением относились рядовые спичрайтеры, а также руководители по связям с общественностью и представители бизнеса – все, кто знал, что его перу принадлежит книга «Industrial Statesman» Реджа Джонса.

Он превзошел себя, написав речь, которую Редж произносил на заключительной прощальной встрече. (Кандидатура Джека Уэлча была уже одобрена несколькими неделями раньше – а избран он был в декабре 1980 года и должен был принять на себя руководство компанией в апреле 1981-го.) Это выступление было прощанием Реджа, очень трогательным и волнующим, и в нем прозвучало очень много слов в поддержку Джека. В самом конце выступления голос Реджа дрогнул от волнения, и он произнес: «Я предрекаю вам великое будущее», – после чего решительно сошел со сцены под оглушительные и искренние овации.

Я был тронут, хотя, будучи новичком в компании, никогда не встречался с Реджем. Первая толпа из двухсот пятидесяти человек разъехалась по домам, и приехала следующая группа. Через два дня Редж вновь произнес свою торжественную прощальную речь уже во второй раз – и голос его дрогнул на том же самом месте.

Спичрайтеры относятся к наиболее циничной категории людей, потому что они знают, «как и из чего делают колбасу». В тот заключительный вечер в баре для персонала гвоздем программы были несколько пьяных интерпретаций фразы «я предрекаю вам великое будущее», также высказывались о том, была ли в текст речи вписана ремарка спичрайтера «здесь голос срывается» как раз перед последним предложением. Сам спичрайтер Реджа не посещал бар для персонала и не бывал на ужинах с нами, так как он был в списке участников встречи. Тогда я и мечтать не мог о таком статусе: мне предстояло достигнуть его только лет через семь-восемь.

Для той встречи я написал пять презентаций. Пять. И получил восторженные отзывы на все, особенно от своего босса, который понял, что сделал правильный выбор, взяв меня на эту работу. Я был героем конференции, как сказал он обо мне своим друзьям после второго бокала мартини.

Не помню, какими были четыре из этих речей, а вот пятая, написанная для руководителя направления по производству локомотивов, стала своего рода маленькой легендой (очень маленькой и не совсем положительной). Техническая служба, которая делала слайды и вместе с которой я готовил выступление, отправила фотографа сделать несколько снимков локомотива нашего производства. Тема была взята из стандартного корпоративного игрового пособия: бизнес возвращался в нормальное состояние, а у нас на месте прекрасная команда (следует читать: я на месте), за три-пять лет наши показатели достигнут величины Х долларов, Х ROI^[24] и т. п., и моя команда (опять подразумеваюсь «я») будет успешно работать с новым председателем правления (это был реверанс в сторону избранного председателя, посланный с точностью, доступной только лазерному лучу).

Когда я уже заканчивал, тот парень с локомотивного производства ходил по сцене под звуки громкого гудка локомотива. Озвучивание было моей идеей, и оно было сделано потрясающе.

Тол пе понра ви лос ь.

Позднее мне сказали, что Джек, напротив, был недоволен.

Несмотря на похвалу, что-то меня не устраивало в моих презентациях. Я писал их, проработав в GE всего несколько месяцев. Что я мог сказать этим людям, опыт работы которых в бизнесе составлял в среднем двадцать – двадцать пять лет? Я просто взял множество каких-то малозначащих фактов из бизнеса, раскрутил их, добавив неплохой риторики, и потратил уйму денег на ослепляющие видео-и звуковые эффекты.

Я сам не переставал удивляться, и иногда вслух, почему кому-то от, скажем, направления электронной техники, или производства реактивных двигателей, или бытовой техники могло быть дело до локомотивного бизнеса и до того, что с ним будет через три-четыре года. Что они вынесут для себя из этой речи? Скорее всего, она вылетит у них из головы, едва они успеют дойти до туалета (разве что останется только впечатление, как хорошо говорил выступавший).

Всем запомнился гудок локомотива (или «горн», как потом назвал его Джек).

В чем была цель? Чего мы добились? Что взяли для себя другие из этого выступления?

На слушаниях в Конгрессе сенаторы, конгрессмены или рядовые служащие выходили из зала, ясно осознавая задачу, поставленную им армией: или вы финансируете производство вертолетов и танков и даете нам возможность быстро оснастить ими войска, или вы допускаете наше поражение – и тогда ваши дети будут обречены жить при коммунизме.

Спустя несколько лет исполнительный вице-президент GE Фрэнк Дойл скажет мне, что для тех лиц, которые принимают решения, предложения следует давать в утвердительной форме, после чего им остается только одобрительно кивнуть, а вам – выключить проектор, взять свои бумаги и спокойно удалиться.

Но мы занимались в Bellair не только этим. Мы тратили, по грубым подсчетам, сумму в два миллиона долларов на постановку помпезных «шоу» (по выражению Джека), подчас лицемерных, являвшихся саморекламой и пустой тратой времени. Реальные темы, полезное общение имели место за ужином, на приемах-коктейлях и во время игры в гольф – где угодно, только не в зале заседаний.

21. Конец стратегическому планированию

В одном из своих очень важных выступлений еще в начале карьеры Уэлч заявил, что он не является сторонником стратегического планирования. Джек тогда часто цитировал Хельмута фон Мольтке-старшего, фельдмаршала Генштаба Пруссии, который сказал, что стратегия не является «долгосрочным планом действий», а скорее «развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».

Я понятия не имел, откуда он взял этого фон Мольтке. Я мог бы дать голову на отсечение, что Джек читал его не больше, чем я, – скорее всего, лишь пару страниц из его самых известных трудов.

Но его воображение было полностью захвачено той абсолютной истиной, касающейся планирования, которую высказал этот фельдмаршал. Не один военный план, даже тщательно разработанный, в реальных условиях боя рушился прямо на глазах.

Чем интенсивнее сражение, тем безумнее хаос. В 1968–1969 годах я занимался планированием и участвовал в нескольких операциях во Вьетнаме. Несмотря на тщательную проработку и бесконечные инструктажи, все начинало рушиться, как только раздавались первые выстрелы, а то и раньше.

Я занимался планированием одной операции во Вьетнаме. Тогда-то я и сделал свой единственный выстрел. К счастью, не попал. Мы сидели в армейском бараке в нашем лагере с четырьмя вторыми лейтенантами,^[25] и я разъяснял наш безумно сложный план действий. Я говорил и говорил, водя карандашом по карте местности, где, как мы предполагали, находилось большое скопление сил неприятеля. Я с воодушевлением описывал, как мы будем их уничтожать.

Я был так увлечен, описывая этот план, что сам не заметил, как взял пистолет из оружейного ящика, служившего ночным столиком и стоявшего рядом с койкой. Взмахнул им, пользуясь как указкой, а потом – невероятно! – взял полный магазин, лежавший рядом, что-то еще поговорил, вставил магазин в пистолет, снял его с предохранителя – но никто этого как будто не замечал. Я продолжал размахивать оружием, а потом почему-то навел его на пластиковую кофейную чашку, которую один из лейтенантов держал в руках между коленями, и спустил курок, выбив чашку и разбрызгав кофе по всей комнате. К счастью, пуля не попала в человека.

Повисло растерянное молчание.

Каким же гипнотизирующим был мой рассказ, если ни один из четверых слушателей даже не заметил, что рассказчик-идиот заряжает пистолет и направляет его на них?

Бог уберег меня от убийства.

Несмотря на скрупулезную работу и энтузиазм, с которыми я работал над планом проведения операции, все же оказалось, что: 1) вертолеты приземлялись не в заданной зоне посадки; 2) рации не работали; 3) воинские соединения не могли преодолеть нужные расстояния из-за особенностей местности; 4) враг не появился на той прощальной «вечеринке», которую я задумал для него.

Только те планы хорошо работают, при осуществлении которых настоящие лидеры берут на себя руководство людьми в своем стремлении к главной цели, как сказал фон Мольтке. И при этом должны быть определены альтернативные цели (в широком смысле этого слова).

Мою веру во все это основательно поколебали события 11 сентября 2001 года. Сам факт того, что четыре группы террористов смогли спланировать и осуществить один из наиболее жестоких ударов во всей истории против целой нации, необъясним. Почему обстоятельства не сложились так, чтобы помешать заговорщикам? Появись на небе облачность или туман – и, может быть, тысячи человеческих жизней были бы спасены.

Я искренне просил Бога благословить Америку, и были моменты, когда я задумывался, а где же Он был в тот день.

Итак, долгосрочному планированию – вид?ению – не было места в GE. Джек продолжал увольнять всех сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием. Несмотря на то что первое большое открытое выступление Джека получило самые разные отзывы, вплоть до неблагоприятных, спичрайтерам и специалистам по связям с общественностью был дан некий сигнал.

22. Рыдания на трибуне

Джек дал старт новому этапу в революции, затронувшей систему коммуникации. Я прозвал его «периодом Перри Мейсона».^[26]

Джек взял под свой контроль проведение крупных корпоративных собраний, привлекая специалистов по вопросам коммуникации, и стал создавать нечто абсолютно противоположное «историям успеха», что очень расстроило Ларри Боссиди.

Теперь в GE можно было услышать выступление какого-нибудь менеджера, выходившего на сцену и уныло рассказывавшего, как он потерял крупного заказчика из-за низкого качества продукции, плохого обслуживания или увеличения цены. Джек считал, что о таких проблемах полезно знать другим, чтобы избежать повторения подобного негативного опыта.

Сценарий по «Перри Мейсону», почти как я и ожидал, заключался в том, что выступающий должен был в случае провала, не выходя из-за трибуны, каяться в содеянном. Джек должен был выбежать на сцену и произнести: «Иди с миром и больше не греши» или «Шериф, уведите его».

Довольно утомительно было слушать, когда менеджеры по работе с клиентами из направления электроники описывали, как их добивали своей ценовой политикой конкуренты-японцы и как они, сделав попытку снизить стоимость, потеряли в качестве. На слайдах изображалось, как от радиоприемников отваливаются кнопки и ручки, и никаких обнадеживающих предложений не следовало. Они ничего не предлагали. А потом звучало покаяние.

Но все же это было ближе к реальности, чем «видение».

Представления с использованием визуальных средств коммуникации до назначения меня ответственным за проведение собраний и встреч становились все более показными и дорогостоящими.

Использование видеосредств на важнейших мероприятиях компании в 80-е годы, когда еще не было программы PowerPoint, дошло до того, что целых двенадцать проекторов выщелкивали изображения на экраны, закрывающие всю сцену. Последовательность показа была настолько сложной, что только компьютер справлялся с этим. Оператор лишь нажимал кнопку, все остальное делал компьютер, замыкая в единый цикл все двенадцать аппаратов.

Я сразу возненавидел все эти шоу: они казались мне расточительными, бесполезными и претенциозными.

Докладчик – «лидер» – наверху на сцене казался мне всего лишь придатком, конферансье, второстепенной фигурой на фоне притягивающих внимание изображений с громким стереосопровождением, обрушивающимся на вас отовсюду.

Однажды я отправился на заседание потребительского сектора во Флориду. День был какой-то мрачный. Мы стояли в конце зала с вице-президентом по связям с общественностью, британцем по происхождению Леном Викерсом и смотрели два больших и дорогостоящих выступления, проходивших не очень гладко. Во время одного из коротких видеоклипов произошел сбой в слайд-шоу. Компьютер потерял его.

Какофонические звуки наполнили зал, на экране появлялись какие-то непонятные изображения; занавес опустили, а «бизнес-лидер» оставил сцену. Он был привязан к этому чертову экрану и не мог без него продолжать, не мог ничего сказать сам.

Через пару презентаций снова та же история.

Все это очень развлекало публику – больше, чем могло бы увлечь по-настоящему успешное выступление.

Я стоял в конце зала, потрясенный и удрученный этими неудачами, произошедшими на моих глазах.

И тогда я решительно сказал себе, что, если я когда-нибудь буду осуществлять контроль за сферой коммуникаций в этой компании, я предам забвению всю эту бессмыслицу с аудио– и видеопоказами.

23. Без трепотни

Примерно через год я получил должность менеджера по вопросам коммуникации при исполнительном руководстве (название неблагозвучно и «некоммуникативно» для того, кто сам занимается вопросами коммуникации). В мои новые обязанности входило проведение двух самых больших корпоративных собраний в «Бока-Ратоне» и собраний членов правления, а также руководство «конюшней» с четырьмя спичрайтерами, которые продолжали заниматься написанием речей для всего исполнительного руководства, кроме Уэлча.

В то время Джек проводил собеседования, подбирая себе спичрайтера. Мне казалось, что я провалил свое первое прослушивание. Тогда я совсем не знал Джека, но постоянно слышал разные истории о том, что это безумец, использующий людей в своих целях.

С другой стороны, я был вполне доволен тем, что мне приходилось писать тридцать-сорок речей в год для других шишек, руководить работой менеджеров и проведением заседаний, а также заниматься переездом в новый офис в восточном здании. Переход в исполнительное звено был повышением, и мой новый начальник Джойс Хергенхан вручила мне чек с моей первой поощрительной премией и компенсацией. Джек переманил Джойс на работу из компании Consolidated Edison^[27] – ConEd, к которой он относился насмешливо, называя ее «продавец попкорна», – и предложил ей должность вице-президента по связям с общественностью.

Первый шаг, который я сделал на должности менеджера, отвечающего за проведение заседаний, – заручился поддержкой Джека в том, чтобы навсегда покончить с позорными видеофильмами.

Я объяснил ему, что собираюсь установить только один проектор для показа слайдов и один экран – и никаких сногсшибательных видео. Особенно любили произвести впечатление на коллег те, кто работал в направлении реактивных двигателей. Они гордились своими презентациями, непохожими на скучные выступления других направлений компании.

Фрэнк Дойл, начальник моего начальника, сказал однажды задумчиво: «Знаешь, я мог бы целый день смотреть, как эти замороженные индейки врываются в реактивные двигатели. Это интересно. Но я не понимаю, почему они нам это бесконечно показывают. В чем тут смысл?»

Я был с ним согласен.

Вряд ли во всей Америке нашелся бы еще один CEO, подобный Уэлчу, который столь внимательно относился бы к запискам, посылаемым ему. Так, моя записка о видеоцирке, которую я послал ему, вернулась незамедлительно с комментарием о поддержке с его стороны. Джек был большим любителем получать почту, и особенно коротенькие записки, в которых сообщалось то, о чем ему необходимо было знать, или спрашивалось его мнение. Обычно они возвращались с ответом через несколько часов, украшенные характерным для Уэлча небрежным росчерком поверх текста, испещренные подчеркиваниями и восклицательными знаками. Часто после получения записки он сам звонил по телефону.

Проработав несколько лет в таком режиме, мы уже знали: задержка ответа означала, что он чувствовал себя стесненным просьбой, но не хотел категорично отказывать. Если на другой день записка с ответом не возвращалась и не было звонка, а мы знали от секретарей, что он на месте, то нам уже было ясно: этой просьбой Уэлча поставили в неудобное положение.

За два месяца до проведения первого в моей жизни собрания членов правления я был вызван к Джеку, и он сказал: «Чтобы больше не было этой чепухи, которую они привыкли молоть. Пусть говорят только о том, что мы хотим от них услышать. А не тот бред, с которым они выступали раньше в Belleaire».

Через несколько недель я был вызван к нему для внесения в программу изменений и дополнений. Потом я вернулся к себе, чтобы выверить программу и добавить время на дебаты и кофе-брейки. Мне необходимо было просчитать все так, чтобы закончить программу к 12 часам дня и чтобы игроки – простите, члены правления – смогли сразу после обеда быть в час дня на поле для гольфа, где уже будет поставлен мяч для первого удара.

Шли недели, а у Джека возникали все новые эпизоды или истории для членов правления. Он все время звонил мне или посылал записки с указанием добавить то одно, то другое в программу. Вскоре мы, как в поговорке, пришли к тому, что у нас оказалось десять фунтов речей в пятифунтовой корзинке.

«Мы не можем все это вместить сюда», – сказал я ему. Он что-то пробормотал. «Если, конечно, – сказал я, – мы не поднимем их всех пораньше из постелей». – «Да-да, – обрадовался он. – Давайте так и сделаем. Соберем их в 7.30. Это даст нам еще полчаса». Ему понравилась эта мысль. Она была достойна Нобелевской премии, потому что кроме расширения временных рамок программы практически содержала в себе призыв к членам правления: эффективность компании растет, и мы сами тоже будем работать больше.

В то время в правление входили сто двадцать пять человек, и среди них нашлись такие, кто с выражением паники на лице прокрался в зал без десяти минут восемь, моля Бога, чтобы его не заметили.

Такое можно было позволить себе во времена Джонса, но теперь наступило время Джека.

У меня до сих пор сохранилась программа того собрания. Уже по некоторым названиям тех выступлений можно судить о том, насколько далеко мы сумели отойти от тех дней, когда во главу угла ставилось «видение»: «Какими мы видим изменения в информационных службах»; «Новый инструмент глобальной конкуренции: торговая компания GE»; «Опережающее развитие: GE Credit Corporation»; «Переосмысление бизнеса: двигатели».

Идея заключалась в следующем. Это были собрания с выступлениями и показами, но они задумывались как место обсуждения проблем, самых важных, по мнению Джека, для всей компании. Здесь рассматривались решения, которые уже были предложены или одобрены Джеком. Ни для него, ни для меня не было никаких неожиданностей, потому что каждый выступающий заранее обсудил стиль и содержание выступления с Джеком, а текст выступления был просмотрен нами за неделю-две до собрания.

Несмотря на мое невежество во многих вопросах бизнеса, я вникал во все, включая крайне важное – стиль выступления. Зная, как Джек ненавидит в выступлениях самоуверенность и самоуспокоенность, я просматривал тексты и, находя в них что-то, что надо было изменить, показывал Джеку, потому как сам не вправе был этого делать.

На первом для меня собрании в «Бока-Ратоне» были в основном генеральные директора, человек пятьсот.

Как я полагал, двадцать-тридцать процентов из присутствовавших были людьми, которых Уэлч не выносил. Они постепенно уходили из компании. К январю 1985 года таких оставалось процентов пятнадцать. Уэлч считал, что с генеральными надо разговаривать просто и прямо.

Были и такие, которых он не хотел вышвыривать, но и терпеть их не мог. В «Бока-Ратоне» нам раздавали талоны на обед с указанными на них номерами столиков, что было очень разумно и позволяло перемешать между собой уже сложившиеся группы. Джек отказался от такого талона. Он сам сформировал себе столик и выбрал сидящих за ним людей, закрепив за ними места.

Когда я пытался его разубедить в этом, он немного сердито отшил меня, сказав: «Почему я должен сидеть рядом с каким-нибудь дураком, если мне вдруг достанется место рядом с ним?» И в его взгляде я прочитал: «Ты не понимаешь, что мне позволено делать то, что не позволено тебе?»

При подготовке собраний он требовал, чтобы я передавал его замечания горемыкам-докладчикам и назначал им время для демонстрации их выступлений прямо перед ним в его кабинете в Фэрфилде. Это касалось не всех, но многих, особенно тех, по поводу кого у него были сомнения, смогут ли они передать суть так, как видит ее он.

Я спускался вниз в вестибюль, чтобы встретить и провести наверх в кабинет Джека этих людей, пытавшихся посоветоваться со мной, когда мы поднимались в лифте: «Мне кажется, что здесь написано все, что он хочет. Как вы думаете, Билл?» – «Да, но не удивляйтесь, если он что-то изменит».

Когда я приводил кого-нибудь из них, Джек вставал, приветствуя его вежливо, но с некоторой нервозностью, свойственной ему. «Ну, вы сделали так, как я говорил? Вы показываете, насколько тесно производство связано с лабораторией? Вы добавили это? Хорошо. Почему бы вам сейчас не прочитать это мне?» – И, схватив бумаги с графиками и диаграммами, он садился.

«Жертва» начинала читать свой доклад, в то время как Джек перелистывал бумаги, шумно и время от времени одобрительно комментируя: «Хорошо, хорошо, отлично».

Чтение продолжалось. Временами Джек прерывал его нетерпеливыми замечаниями: «Чарли, здесь у вас все хорошо, но вы потеряли главное. Здесь вы должны сказать так, чтобы было понятно: мы не будем заниматься тем, что было прежде и не работало. Запишите себе…» И Джек диктовал целые предложения и абзацы, потом ему это надоедало, и он начинал сам писать прямо на бумагах, взятых у вспотевшего от волнения Чарли.

Через некоторое время Джек говорил: «Отлично. Наверное, так будет замечательно. Не забудьте здесь сделать акцент. Вот здесь, а не здесь! Никакой завуалированности. Говорите именно этими словами (показывал на то, что написал прямо на диаграмме). Будет великолепно. Спасибо, что пришли. Как Эдна? В порядке?»

Я отводил Чарли, у которого все плыло перед глазами, вниз. И обычно слышал: «Хороший был разговор. Он изменил именно то, что я сам собирался переделать. Теперь так, как надо. А что вы думаете, Билл?» И я отвечал:

«Да, просто здорово. В следующий раз приносите проект мне, а я – ему, так будет лучше. Счастливого пути!»

А мне еще надо было успеть сделать свою работу, прежде чем начнут подъезжать один за другим те, кому было назначено время, со своими докладами, над которыми они будут здесь колдовать.

Джек очень хотел, чтобы те, кто в корпорации занимается исследованиями и разработками – инженеры и ученые, – установили долгосрочные взаимоотношения со своими коллегами из других направлений бизнеса. Уэлч ненавидел принцип «сделай сам», который часто проникает в производственные лаборатории и влечет за собой тяготение к фундаментальным исследованиям вместо того, чтобы направить все усилия «наступательной по своему характеру прикладной науки» на завоевание рыночной ниши.

GE могла похвастаться большим количеством патентов, получаемых ею каждый год, в чем была заслуга ее исследовательских лабораторий. Но Уэлч считал, что о работе лабораторий можно будет судить тогда, когда в Скенектади у лабораторных корпусов будет выстраиваться очередь автомобилей, на которых со всех штатов, где расположены предприятия GE, будут приезжать наши сотрудники за помощью и решениями, чтобы с помощью новых технических разработок прийти к триумфальным результатам.

Чтобы проиллюстрировать тот тип взаимоотношений, которого он хотел добиться, Джек предложил включить в программу выступление старшего инженера одного из наших предприятий и попросить его рассказать о том, как их взаимодействие с лабораториями исследований и разработок помогает добиться высоких результатов – и выжить.

Когда я встречал этого докладчика в вестибюле, он представил мне своего компаньона, необщительного, ученого вида человека, работавшего у него в лаборатории, которого ни Джек, ни я не приглашали. Он взял его с собой в качестве гарантии безопасности, для оказания ему поддержки там, наверху, в логове дракона.

Джек недоуменно смотрел на ученого, когда того представляли ему, но во время чтения доклада все больше оживлялся, возбуждался и выглядел довольным. Читая текст выступления, инженер время от времени поворачивался к своему компаньону и спрашивал: «Так ведь, Ларри?», или «Ты ничего не хочешь добавить?», или «Ларри больше проводит времени у нас, чем в лаборатории». Уэлч разволновался и объявил, что они оба должны быть в «Бока-Ратоне» и выступить по очереди.

На самом собрании они выступили потрясающе, хотя и нервничали, но абсолютно четко изложили то, к чему призывал Джек.

В первые дни после той репетиции Джек вдруг начинал посмеиваться и изображать кому-нибудь, как инженер-производственник приставал к Ларри, «парню из лаборатории», хватая за руку собеседника. «Это именно тот тип взаимоотношений, которого я добиваюсь между людьми. Не бить баклуши, шатаясь по лаборатории, а быть ближе к производству».

Итак, Джек блистал на первой для него встрече в «Бока-Ратоне», сидя в первом ряду, подобно Эдгару Бергену, а восемнадцать-двадцать Чарли Маккарти^[28] выходили на сцену со своими речами. Если кто-то из докладчиков по каким-то причинам не мог приехать на встречу, Джек мог выступить вместо него! В конце концов, это ведь он был автором этих докладов. В течение двух дней, пока шли выступления, он мог вставать и увлеченно подытоживать каждое из них, практически не прибегая к использованию визуальных средств.

В заключение встречи он ярко и впечатляюще произнес собственную речь.

Сначала пробежался по всей двухдневной программе, касаясь или подчеркивая отдельные моменты в каждом выступлении, чтобы руководители могли их взять себе на заметку, и давая «домашние задания», типа «к октябрю я хотел бы, чтобы все предприятия подробно доложили о расширении взаимодействия с лабораториями исследований и разработок (или с ревизионным комитетом и другими)» или «доложите, какие конкретные количественные результаты получены от этого. Без трепотни».

Затем он продолжил: «Следующее, о чем говорила Глория, это то, что издержки поставщиков можно уменьшить, и она указала, какие меры мы можем предпринять немедленно. Мы должны снизить издержки и стараться это делать впредь. В июле доложите о результатах и поделитесь своими идеями по поводу улучшения работы».

Пятьсот человек яростно записывали. Они делали это сами, хотя у всех у них были спичрайтеры, пространно излагавшие их претенциозное «видение».

Но «Бока» не заканчивалась собранием и домашними заданиями. Через несколько дней после встречи, когда участники разъезжались по всему миру, им вслед уже летели факсы и письма, в которых Джек писал примерно следующее: «Встреча прошла великолепно. Она дала хороший импульс. Я хотел бы подчеркнуть два важных для нас в новом году момента…» Или: «Относительно сокращения издержек прилагаю копию обращения CEO из ежегодного отчета компании Toyota, смысл которого заключается в том, что „мы сократим издержки, потому что до сих пор мы никогда их не сокращали“. Прочтите каждое слово. Это как раз то, с чем у нас есть проблемы. Встреча была великолепной. Нас ждут большие дела. Наша команда лучшая в мировом бизнесе», и так далее.

Иногда эти послания были написаны от руки, чтобы подчеркнуть, что «это мой взгляд, мои мысли, а не чьи-то». А в конце – завитушкой – «Джек», будто вы не догадываетесь, от кого бы это могло быть.

Такой контроль за проведением собраний можно посчитать прихотью во все вмешивающегося человека, деспота и диктатора. Именно так. Но это и портрет лидера, и описание того, как лидер может взять в свои руки ключевые организационные моменты важнейших встреч и коммуникативные возможности. Он использовал эти встречи как рупор. И у тех, кто бывал на них, не возникало вопроса, чьи мысли и взгляды выражались на этих встречах.

24. Кукловод

Режиссирование собраний… Возможно, это звучит допотопно и деспотично. Но у нас это работало.

Мы практиковали метод «вопросы и ответы» при проведении встреч в «Бока-Ратоне». Заключалось это в том, что я стоял у трибуны и собирал записки из зала, которые мне приносили миловидные секретарши.

Вопросы были либо откровенно подхалимские, либо возмутительно тенденциозные, как, например, «Почему мы не увеличиваем вложение средств в большие трансформаторы или распределительную аппаратуру?».

Я сортировал полученные карточки с вопросами и передавал Джеку те, в которых были четко сформулированы вопрос или проблема, и он старался вежливо отвечать на них. Потом он мог сказать что-нибудь типа: «Клянусь, это Джо такой-то задал вопрос о распределительной аппаратуре».

Частенько он угадывал. Да, это был Джо. Через пару лет мы отказались от практики «вопросы-ответы» в «Бока-Рато-не», делая это только на собраниях членов правления, чтобы сто двадцать пять человек, уверенных в себе и сделавших личную карьеру, могли поговорить друг с другом. Чаще всего это был по-настоящему хороший разговор.

Уэлч не мог удержаться от сарказма, если доводы задавшего вопрос, по его мнению, были безнадежно слабы и чувствовалось его неприятие перемен и неумение смотреть вперед.

Если вы руководитель организации, CEO компании, возглавляете ревизионную или финансовую службу или любую другую структуру и хотите, чтобы она функционировала в соответствии с вашими взглядами и принципами, вам необходимо в первую очередь взять в свои руки контроль за проведением заседаний и встреч. Избавьтесь от всего ненужного, а тем, что осталось, управляйте сами.

Вы должны решать, какие ключевые вопросы надо рассмотреть, и выбирать наиболее подходящих докладчиков. Не поручайте этого своему руководителю по связям. Он должен только помогать вам скомпоновать программу. На выступление каждому дается не более десяти минут. Вы должны открыть и закрыть встречу и говорить столько, сколько нужно, пользуясь теми приемами, которые я коротко изложу для вас.

Как только вы сочтете повестку дня удовлетворительной, вам следует выделить время для личной встречи или телефонного разговора с каждым выступающим. При этом может присутствовать ваш руководитель по связям.

Тот смысл, который вы вкладываете в каждый доклад – ключевые его моменты, – ответственный за коммуникации не сможет донести так, как это сделаете вы. И помните, что невозможно выразить все в сухом тексте, отправленном по факсу или электронной почте. Теплота интонаций вашего голоса и ваша личная одержимость – вот что должно запасть в душу докладчика и впечатлить его. Вы беседуете с каждым выступающим и говорите ему, что вы ожидаете от него услышать. Звучит как-то по-командирски? Но вы и есть командир!

В самом начале нашей работы с Джеком, да еще с Ларри Боссиди, мы садились у телефона с громкой связью, и Уэлч после нескольких шуток, приветствий и расспросов о семье (он делал это абсолютно искренне) переходил к сути дела: «Вот послушай, что я хочу услышать в твоем выступлении в „Бока-Ратоне“…» – и дальше следовали указания: «Не вздумай увлекаться своими техническими штучками, которые уводят от смысла выступления (ха-ха!). Это самое важное. Не тяни с докладом и покажи мне его через пару недель. Пришли копию Биллу. Спасибо. Пока».

Джек, вице-президенты, CFO и другие сидели в первом ряду, а моей обязанностью было следить за происходящим позади них в зале. Если кто-то читал газету, я мог подойти и попросить его покинуть зал.

Такое случалось нечасто, обычно человеку становилось стыдно, он складывал газету и начинал смотреть на сцену, не вступая со мной в пререкания.

Как-то я очень корректно попросил выйти из зала CEO недавно приобретенного нами предприятия, который шумно стучал клавишами ноутбука. Когда я потом рассказал об этом Джеку, он потребовал назвать имя того человека. Хотя это было мне несвойственно, я назвал. Джек еле заметно улыбнулся и сказал: «Похоже, что этот болван здесь долго не продержится».

Так потом и оказалось.

Будучи руководителем организации, вы должны сидеть позади всех с микрофоном и в случае необходимости активно поддерживать важные идеи, прозвучавшие в речи выступающего, давать пояснения или делать на чем-то акцент. Уэлч позволял себе это только на собраниях членов правления и ежеквартальном собрании КИС, но не на крупных встречах в «Бока-Ратоне».

Не думаю, что это было невежливо с его стороны. Ведь сидящим в зале не так важно, что говорит докладчик, им куда важнее, что скажет босс.

Ни в одной презентации на ваших собраниях не должно быть неожиданностей для вас. Просматривайте каждый текст выступления и каждую диаграмму и график за неделю-две до собрания. Делайте пометки, не скупитесь на похвалы, ставьте восклицательные знаки там, где вам что-то понравилось, подчеркивайте то, что не нравится, указывая причину, например: «Нудно», «Не по существу», «Слишком много ненужного», «Затянуто», «Полная чепуха», «Здесь надо добавить эмоциональности», «Отличный график. Мне нужна его копия, чтобы взять с собой на собрание совета директоров», «Это ни к чему» и так далее (я цитирую комментарии Джека). Если вы обнаружите даже незначительную ошибку или опечатку, укажите на нее. Это очень действенно: формально вы говорите это выступающему, но информация прокатится по всей организации, и всем станет понятно, что времена, когда допускалось неподготовленное, небрежное и показное выступление, уже прошли.

Если проекты выступлений написаны не по существу или слеплены кое-как подчиненными, не надо их править. Надо позвонить по телефону и решительно и серьезно, а может быть, даже эмоционально (насколько вы можете себе позволить) объяснить, почему это выступление неприемлемо и каким оно должно быть. Предложите убрать его из программы вовсе, если ваши советы не были услышаны.

Как-то раз я получил текст выступления от должностного лица GE одного из наших предприятий, расположенных в оффшорной зоне, который он явно написал сам, но казалось, что он был не в себе, когда писал его. Текст был абсолютно несуразным, и в нем не было ничего значимого для тех, кто собирался в «Бока-Ратоне». Его невозможно было ни отредактировать, ни переписать. К тому же написал его сотрудник отделения пластмасс, которого туда привел чуть ли не сам Джек. Я поставил Уэлча в известность и предложил ему прочитать хотя бы начало. Через минуту он уже звонил начальнику этого парня.

«Глен! Не было ли ошибкой с нашей стороны, что мы взяли его на эту должность? Ты видел, что он прислал? Чушь собачья! Полная бессмыслица! Может быть, тебе поговорить с ним или мне? Надо заново писать всю речь, ведь здесь нет ни одной из тех основных идей, о которых я ему говорил. Да. Пусть он обратится к Биллу. Хорошо». Затем тон менялся, и он расспрашивал Глена о домашних и личных делах.

А через неделю я получил новый текст, точно в срок, и выступление имело успех.

Джек изменил место проведения встреч КИС, перенеся его в Кротонвилль, что было удобнее для вице-президентов европейских подразделений нашей компании. К тому же ему была близка сама атмосфера «Ямы».

Я расставил в зале столики с пультами управления для каждого из должностных лиц. Любой мог включить микрофон и общаться со всеми присутствующими в зале. Эта си стема хорошо работала в большом зале в Фениксе, и поэтому я решил установить ее в «Яме». Но это оказалось ошибкой.

Последним в зале появился Уэлч, и это стало сигналом к началу мероприятия. Он прошел к трибуне, чтобы открыть встречу, объяснил, почему изменилось место проведения собраний, произнес великолепную речь и направился к своему месту в зале.

Пока зачитывалась программа, он рассматривал приставной столик с пультом, который стоял прямо перед ним, а потом спросил: «Кто поставил это сюда? А, знаю. Кое-кто скучает по Фениксу», – и указал на меня.

Вице-председатель уверенно продолжал читать программу, а Уэлч, что-то бормоча себе под нос, вытащил соединительные провода и затолкал пульт за столик, с глаз долой. Я дал знак техническому персоналу отключить всю систему. До объявления перерыва я сидел, кипя от злости, а когда Джек проходил мимо меня, спросил: «Вы что, против технического прогресса?»

Джек непринужденно рассмеялся и повторил, что мне недостает Феникса.

Испортило ли это мою репутацию? Нет, конечно. Джек никогда не ставил в вину другим использование новшеств – даже если сам их отвергал.

Главное в этом эпизоде то, насколько этот человек был убежден в важности коммуникации в управлении и какое придавал значение обстановке.

Одним из ставленников Джека был занимавший высокий пост элегантный, представительный человек, к тому же прекрасный игрок в гольф. Как-то Уэлч в одном из своих обращений подчеркнул, что в бизнесе надо быть только или на первом, или на втором месте среди участников рынка, в противном случае этот бизнес следует «улучшить, закрыть или продать» – эта точка зрения вызвала ужас среди старых, небольших, очень посредственных компаний, имеющих деловые связи с GE.

На одной из своих первых корпоративных встреч Джек страстно и убедительно излагал свои доводы по этому вопросу. Затем был гольф и заключительный ужин, в самый разгар которого приятель Джека начал развлекать всех шутками. Когда-то этот человек пошутил по поводу нашего инвестиционного налогового кредита, дававшего нам налоговую льготу, сказав, что «мы уклонились от уплаты налогов и нам несдобровать»…

За ужином под влиянием выпитого спиртного он выдал ряд шуток по поводу прически Уэлча, что было больным местом Джека. Но этого было мало. Дальше он позволил себе еще более непростительные вещи, сочинив презентацию о вручении спортивных наград и посчитав, что будет забавным вплести в этот сюжет сравнение: мы должны «занять или первое, или второе место», не важно, в каком виде спорта.

Я не присутствовал на ужине, но мне рассказали, что Джек вскочил из-за стола и в ярости выбежал из зала. Он еще мог как-то смириться с тем, что проехались по его прическе, но никак не мог допустить острот и подшучивания над сделанным им серьезным заявлением, затрагивающим его стратегию и будущее всей компании.

Вскоре шутник ушел из компании.

Если вы хотите изменить форму внутреннего общения в вашей организации, контролируйте каждый шаг и вмешивайтесь в детали проведения собраний.

Если кто-то подшучивает, называя десять-пятнадцать докладчиков вашими марионетками, – прекрасно. Замечательно. Вы есть и должны быть кукловодом. Не позволяйте никому высмеивать принципы и стратегию, которые вы внедряете в своей организации. Это все равно что пукать в церкви. Если вы не будете этого пресекать, наступит конец встречам и конец вашему лидерству. Это самое важное. Будьте толерантны и даже поощряйте противоречивость мнений во время дискуссий в форме «вопрос-ответ», но никогда не допускайте этого в основной программе собраний. Не допускайте сарказма и цинизма со стороны зала. Общайтесь со скептиками, урезонивайте их. Выслушивайте их; они наверняка имеют право быть выслушанными. Но это ваш корабль, и вам выбирать направление. Иначе вы будете всего лишь номинальной фигурой.

Забудьте о том, чтобы приглашать на собрания докладчика со стороны. Ему нет дела ни до чего: он слушает плеер, пока сидит в зале, дожидаясь своего выхода. Конечно, он сделает все как надо, всем понравится его слушать, но его выступление улетучится из памяти уже после обеденного перерыва. Если вы не знаете, о чем будет говорить выступающий, и если вы не уверены, что он подчеркнет и усилит ваши идеи, не приглашайте его – это безумие.

25. К чему вся эта суета?

До прихода Джека презентации играли незначительную роль в оценке результатов деятельности руководителей. Если вы большой человек, вас включают в программу независимо от того, есть у вас что сказать или нет. Кто-нибудь из «конюшни» (которая позднее стала моей) напишет вам то, что вы будете читать, а десять-двадцать тысяч долларов будет потрачено на визуальное оформление вашего выступления. Ну а если напортачите, никому до этого не будет дела. Вам не за это и платят.

Один из старых вице-президентов GE по вопросам коммуникации Лен Викерс, типичный британец, с презрением вспоминал слова одного из руководителей бизнеса, старорежимного инженера, абсолютно не отдававшего себе отчета в том, что он говорил: «Давайте оставим эти графики напоследок, пусть их озвучит кто-нибудь из спичрайтеров».

Коммуникативный процесс начал улучшаться через пару лет после прихода Джека, но несколько неприятных эпизодов все же имели место.

Главной переменой было то, что Джек с головой погружался в цифры, касающиеся бизнеса. Проработав двадцать лет в отделении пластмасс, теперь он стал детально вникать во все остальные направления: бытовой техники, финансовых услуг, производства двигателей, турбин и медицинского оборудования. Природный ум и чутье позволяли ему полностью вникнуть в любую презентацию, придать ей большую значимость или разнести ее окончательно, обвинив в ее неподготовленности бездельников.

Да будут прокляты бездельники и лодыри!

Я много раз бывал в Кротонвилле с Джеком. Мне приходилось наблюдать, как он рассказывал о компании. Иногда он ставил проектор и показывал диаграмму или график, взятые с какой-нибудь презентации, а потом спрашивал: «Что вы думаете об этом?»

Поднимались сорок рук: у кого-то были заранее подготовленные вопросы, кто-то смог вникнуть в проблему на ходу. Были такие, кто вечно жаловался: «Джек, вы говорили, что производство должно работать во взаимосвязи с корпоративными лабораториями исследований и разработок, а у нас до сих пор проблемы с лопатками вентилятора у двигателя CF-6, и помощи от корпорации никакой». Пусть это было надуманно и подготовлено заранее, но выглядело показательно.

Обычно после этого наступала пауза, и спрашивавший предвидел ответ Джека: «Я изучу этот вопрос, и мы вернемся к нему через пару дней. Спасибо за информацию. Я ценю вашу прямоту».

Часто им приходилось выслушивать его нотации: «Здесь нет никакой проблемы. Все это чушь. Лопатки вентилятора (или локомотив, или рентгеновская трубка) имеют недостатки из-за дерьмового качества их изготовления. Фактически это вы сами и напортачили. Не говорите мне, что виноваты сотрудники лабораторий исследований и разработок. Может быть, вы обвините их и в том, что рейтинг некоторых наших производств упал? Последнее дело обвинять в этом научные лаборатории».

Задавший вопрос понимал, что этот парень знал о проблеме больше, чем он сам. Слабая улыбка скользила по его лицу, а по аудитории пробегал громкий шепот.

26. Не ныряйте – плывите!

Позднее, уже в 90-е годы, некоторые глупцы еще пытались выглядеть на этих совещаниях хорошо за счет Уэлча, но я уже видел их мертвецами.

С тех пор как многие руководители, в том числе Ларри Боссиди, Эд Худ и Деннис Даммерман, сами стали вникать в данные, изучать цифры и погрузились во внутреннюю кухню бизнеса с ее проблемами, вместо того чтобы председательствовать и красоваться на своем посту, как это было раньше, больше уже никому не удавалось пускать пыль в глаза.

Одна из ужасных историй была связана с Эдом Расселлом, руководившим нашим подразделением промышленных алмазов Superabrasives.

В своей первой книге Джек рассказал об этом случае, и я не буду повторяться.^[29] Тогда Расселл некрасиво повел себя по отношению к своему начальнику Глену Хайнеру, руководителю отделения пластмасс, и оскандалился. Я не знаю, что происходило в зале, но на другой день после собрания Джек отправил Хайнеру записку следующего содержания: «Расселл должен уйти. В июле он свалял дурака, а вчера вообще не понимал, о чем идет речь. Представьте: он проводит презентацию для вас и меня без цифр – а самое главное то, что он их вообще не знал. Я не хочу больше возиться с ним. Но готов учесть, что в вашем отделении такие меры обычно принимаются в конце года».

Если вы не хотите впоследствии заискивать перед рассерженными несоблюдением контракта заказчиками, вам необходимо тратить больше времени на глубокое погружение в работу ваших сотрудников. Потому что если в ваш бизнес глубже, чем вы сами, будет погружен ваш шеф, то у вас возникнут проблемы. Если ваше знание ситуации заключается только в пустых объяснениях, то два-три вопроса, заданные вам, покажут ваше самое уязвимое место. Еще пара вопросов – и шеф уже имеет все основания выпустить из вас кишки.

Джек Уэлч не был дайвером, он скорее, как зубастая акула, сновал вверх-вниз, пробиваясь сквозь водоросли, и появлялся всегда там, где нужно было нанести удар.

Уэлч рассказал как-то в «Бока-Ратоне» о разговоре с президентом одной из наших наиболее стремительно развивающихся компаний розничной торговли. «Как выяснилось, в декабре он не получит наши системы и не сможет начать работать с ними. И он мне сказал: „Как вы могли не сделать эту поставку? Вы не боитесь, что конкуренты начнут наступать вам на пятки? Мой рост составляет шестьдесят процентов в год, а вы не выполняете вовремя мой заказ. Не справились с внутренней задачей? Не соизмерили ваши возможности? Вы что, не отдаете себе отчета в том, что делаете? Я нашел себе другого поставщика“».

Не скрывая эмоций, Джек сказал: «После этого вам остается только застрелиться, слышите!»

Присутствовавшие на собрании представители Lighting готовы были провалиться сквозь землю. Нахалом, которого цитировал Джек, был глава недавно созданной компании Home Depot. Внутренняя задача, о которой он сказал, была позорной бюрократической проблемой, связанной с управлением материальными запасами.

Думаю, что эти глубокие погружения позволяют сосредоточить внимание на реальных механизмах работы бизнеса и отношениях с заказчиками.

Уэлч посещал наше отделение бытовой техники в Луисвилле, присутствовал на встречах, общался с «врагами» – проф союзными лидерами: обсуждал с ними вопросы, шутил, внимательно выслушивал все, что они говорили. При прежнем руководстве такое невозможно было даже представить, это рассматривалось как признак слабости руководства.

Приезжая в наше отделение медицинских систем в Висконсине, Джек взял за правило для себя каждый раз встречаться с группой профсоюзных деятелей, расспрашивая, что изменилось со времени их последней встречи и как реализуется план «Экономия и безопасность».

В то же время он делал все, чтобы ослабить влияние Союза рабочих электротехнической промышленности и Международного союза на своих предприятиях и свести их присутствие в GE к минимуму.

Производственный процесс и другую деятельность компании можно сравнить скорее с плаванием, чем с нырянием. Уэлч требовал от всех отличного знания своего дела и хорошей осведомленности во всем, что касалось GE.

Вы как руководитель должны ежедневно погружаться в черную скучную работу, чтобы иметь право заявлять, что управляете процессом. Так, на курсах по подготовке пехотинцев лейтенантам говорят: «Вы должны нюхать дерьмо». Если вы не видите того, что видят другие, и не понимаете того, что понимают они, значит, вы обманщик, номинальная фигура, носящая внешние атрибуты должностного лица, принимающего парады, но не являющегося настоящим руководителем.

Часть IV

27. Наберитесь мужества

В январе 1968 года я прибыл во Вьетнам как раз накануне наступательной кампании подразделений Северного Вьетнама. Будучи еще зеленым, я не знал, какой из меня офицер. Я боялся не столько смерти, сколько того, что чего-то не сумею, проявлю нерешительность, хуже того – потеряю друзей в сражении.

Однажды мы вели бой, прячась за надгробиями на вьетнамском кладбище. Проползая между плитами, я увидел одного из наших, мечущегося в агонии, с выпущенными шрапнелью внутренностями. «Он умирает», – сказал вьетнамец-радист.

Не знаю почему, но я вдруг, почувствовав жалость, пополз к нему. У него было землистое лицо от потери крови и ужаса перед смертью. Я подозвал двух вьетнамцев. Мы собрали зловонные, склизкие, грязные кишки и затолкали их ему вовнутрь. Потом оттащили его, прячась за надгробиями, в безопасное место к нашему грузовику, чтобы отвезти в госпиталь.

И что вы думаете? Позднее мне сказали, что тот парень выжил.

Я тоже выжил. И мы победили. И я мог с гордостью носить на груди значок пехотинца.

Суть в том, что с того времени никто не мог упрекнуть меня в том, что я не знаю, что такое сражение. Ни генерал, ни сержант. Я узнал этот запах внутренностей. Я чувствовал этот ужасный сладкий запах смерти.

И вы должны ощущать запах настоящей войны на ваших полях сражений, если претендуете на лидерство.

Уэлч постоянно говорил, что уверенность в себе является обязательной составляющей лидерства. Я кивал, теоретически соглашаясь с ним, и только с течением времени понял, насколько он прав. Я действительно никогда не встречал настоящего лидера, который не обладал бы этой чертой.

Однажды Уэлч безуспешно пытался сосредоточиться, слушая презентацию какого-то глупца, чью небольшую компанию купила GE. Тот повторял общие фразы, показывая поверхностные знания о своем бизнесе. Долго сдерживавший себя Джек взорвался, устроив такую сцену, при воспоминании о которой очевидцы до сих пор приходят в ужас.

Когда я еще плавал в чудесном водоеме с пираньями – на курсах для менеджеров в Кротонвилле, – перед нами должен был выступить руководитель отделения пластмасс (Plastics) Глен Хайнер. Но вместо него в аудиторию вошла только что принятая на работу и отвечавшая за планирование одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в GE. Вероятно, у ее босса нашлись дела поважнее, чем выступать перед нами. Наверное, он ей сказал: «Замените меня. Возьмите мои графики и диаграммы, можете ими воспользоваться». Она была очень приятной, но все время извинялась за то, что чувствует себя новичком. Мы, слушатели, воспринимали все очень терпимо, пока кто-то из нас, прервав ее, не поинтересовался, что означает одна из надписей на диаграмме. Она ответила: «Не могу точно сказать, я не уверена. Но может быть, среди вас есть кто-нибудь из отделения пластмасс?»

Такой человек среди нас нашелся. Он объяснил эту диаграмму и ей, и классу.

На этом наше терпение кончилось. Пока она разбирала надписи Хайнера, все тридцать человек занимались своими делами, а потом молча нанесли последний удар в самом конце, когда она спросила, нет ли у нас вопросов. Раздались жалкие издевательские аплодисменты.

Было страшно жаль ее и досадно, что Хайнер, которому я симпатизировал, так поступил с ней, да и с нами.

Что она должна была сделать? Отказаться от лекции? Невозможно. В GE так не принято. Здесь делают то, что вам говорят. Ей следовало войти в класс и объявить, что Хайнер попросил ее выступить и она согласилась. Но так как она проработала в компании всего около шести месяцев, она не хотела выглядеть по-идиотски. Ей надо было без всяких диаграмм высказать свои первоначальные наблюдения о сильных и слабых сторонах бизнеса и посмотреть, проходит это с нами или нет и добавим ли мы что-нибудь к ее наблюдениям. «Наблюдение первое: Plastics, которая долгое время занимала первое место по маркетингу в компании, по моим наблюдениям, не настолько успешна и могла бы достигнуть большего. И вот что я имею в виду…» И ничего из описанного выше ужаса не произошло бы. Она получила бы восторженные отзывы, и после лекции ее позвали бы вместе выпить пива.

Но она этого не сделала, и в компании она проработала после этого не больше года. И в оценочном листе ее разнесли в прах. Я не участвовал в этом, потому что мне было жаль ее.

Никогда не позволяйте вытолкнуть вас на тонкий лед вопросами, которые находятся вне вашей компетенции. Никогда не соглашайтесь пользоваться чужой презентацией. Никогда не уйдет достойно тот, кто не сумел достойно войти.

28. Ненавязчивое вмешательство

В середине 80-х годов мы с Джеком, взяв с собой Карла Шлеммера, руководившего направлением локомотивов, отправились к президенту компании по управлению железнодорожным транспортом США, собиравшемуся разместить у нас заказ на поставку шестидесяти-ста локомотивов. Нашим основным конкурентом здесь была компания GM (General Motors). Джек был нужен Шлеммеру как тяжелая артиллерия, чтобы заключить сделку и получить этот заказ. Но после встречи с президентом железнодорожной компании выяснилось, что тот собирался прижать поставщиков, чтобы значительно снизить их маржу. Карл хотел хорошо заработать на этом заказе, но теперь решил отказаться от сделки. Джек считал это неправильным и хотел убедить Карла, а не приказывать ему. На обратном пути Джек делал все, чтобы Карл не отказывался от заказа; он говорил с ним мягко, тепло, деликатно. Таким я его никогда не видел.

«Карл, разве тебе не хочется получить такой большой заказ для своего завода? Подумай, что это даст городу! Сколько мощностей будет задействовано! Подумай только». Это был не приказ, прямой или скрытый, а проникновение в процесс, которое какой-нибудь профессор в школе бизнеса назвал бы вмешательством.

Джек убедил его, и он заключил сделку, и это дало его заводу хороший стимул к развитию.

Аналитики и журналисты, освещающие вопросы бизнеса, управляющие портфелями ценных бумаг отказались заработать очки, поймав Уэлча на его противоречивости. Он разбирался намного больше в данном вопросе и в производстве, чем они; и за все эти годы они привыкли считаться с его мнением. Для них это было лучше, чем оказаться публично выпоротыми или выглядеть невежественными в глазах своих коллег.

Кроме того, им нравился этот парень.

Вы видели фильм о компании Enron. Я был поражен объяснением Джеффа Скиллинга, почему он прекратил беседу с репортером журнала Fortune, которая пыталась сунуть нос в «черный ящик» компании, которой он руководил. Он извинился и сказал, что он «не бухгалтер» и поэтому не может ответить на ее вопрос, «на чем Enron делает деньги». Совет директоров GE уволил бы любого, кто дал бы такой неумный ответ. Трудно представить, чтобы Джек сказал кому-то, что он не бухгалтер, или не металлург, инженер-аэротехник, страховой эксперт, биржевой трейдер или еще кто-нибудь. Он был Джеком-профессионалом во всем.

Ларри Боссиди ушел из GE в компанию Allied Signal. Он зажал ее в свои медвежьи объятья, изучил ее до основания, избавился от всего, что мешало, и сделал ее своей, чтобы можно было управлять ею. Спустя годы он написал лучшую из всех книг о бизнесе, какую я когда-либо читал. Главной идеей этой книги, с моей точки зрения, была настоятельная необходимость в микроуправлении, проникновении и вмешательстве в процессы и знании всего производства сверху донизу. И Джек Уэлч тоже не мог долго мириться со всем этим – и не должен был, – и, не имея еще конкретного плана, он стал менять межуровневое общение в компании и ее коммуникации с окружающим миром.

Частично именно это объясняет его успех как лидера и успехи GE как под его руководством, так и в дальнейшем.

Возьмите в свои руки грязные внутренности вашего бизнеса или другой вашей деятельности. Это придаст вам уверенности, когда вы войдете в зал, и вы почувствуете себя защищенным от обмана. И сами никогда не будете лгать.

29. Вызов на ковер

Репетиции, которые Уэлч устраивал у себя в кабинете с «жертвами», приведенными мною, были шумными и эмоциональными. Но атмосфера была доброжелательной, и всегда в качестве обезболивающего средства в конце следовала похвала: Джек говорил, что речь в том окончательном варианте, куда докладчик внес все, что хотел от него услышать Уэлч, будет очень эффектной.

Иногда он сам набрасывал графики или диаграммы для их выступлений и делал это с упоением, буквально паря над столом. Когда же вспотевшая от волнения кукла-марионетка пыталась выяснить, что означают те или иные иероглифы, нацарапанные Джеком, и как она должна объяснить все это живым людям, если и сама этого не понимает, Уэлч запинался.

А потом в лифте человек-марионетка спрашивал меня: «Билл, я не понимаю, что он хотел сказать этим графиком», – протягивая мне каракули Джека. Я утешал его, обещая все узнать и сообщить ему. Я спрашивал Джека или писал ему записку по поводу того, что «мы не поняли», что он имел в виду. Выслушав тирады о тупости докладчика, а заодно и моей, я обращался в Скенектади или Кливленд к тому, кто хорошо разбирался в теме и был способен помочь в составлении этой речи.

В «Бока-Ратоне» выступление проходило успешно с добавлением гарнира из заключительных комментариев Джека и льющихся через край похвал из уст докладчика.

Презентации делались менее скучными, но и менее приятными. Всем становилось понятно, что принятой в прежней GE вежливости, когда любого зануду и лицемера благодарили за доклад, пришел конец. Вежливость больше не считалась корпоративной добродетелью. Брызги крови карьеристов покрыли стены конференц-зала. Рассказывали об ужасах на местах, на выездных презентациях, проходивших на наших предприятиях. Один из моих приятелей, вице-президент, описывал мне такую «полевую» презентацию для Уэлча, которую он сравнил с холокостом. Уже в самом начале своего выступления команда тех, кто делал презентацию, была резко раскритикована Уэлчем. И даже когда они выбросили белый флаг, он продолжал кричать. Это было некрасиво.

Уэлч и сам делал «домашние задания» и проводил исследование предмета презентации с помощью вице-президента по финансам, чтобы потом наброситься на выступающего за то, что тот приукрасил положение дел, занизив операционные расходы.

Марк Вэйчен, вице-президент по связям с инвесторами, говорил, что он всегда старается держать курс прямо, предпочитая в случае изменения биржевого курса акций принять удар, открыто и честно изложив вопрос финансовым аналитикам, не пытаясь что-то плести и выдумывать. Честность – вот основное правило его выступлений. Следуя этому принципу, он завоевал огромное доверие. И если он расскажет действительно красивую историю, ему поверят, потому что он никогда ничего не выдумывает.

Когда Джек слушает речи, которые явно будут иметь последствия для выступающего, я так и вижу африканскую саванну и убегающую от льва антилопу. Уже почувствовав его клыки на своей шее, она хоть и вырывается, отпрыгивает, хромая и еще дыша, но уже инстинктивно чувствует, что скоро боль утихнет, потому что конец наступит очень быстро.

Когда выступление перед Джеком никуда не годилось, «отступить, прихрамывая» означало признать, что это провал, что ваша речь плохо подготовлена, плохо продумана, что вы не вникли в тему и не разобрались в цифрах, но что теперь вы поняли проблему, в чем вам помогли замечания Джека, и в будущем лучше справитесь с порученным делом.

При таком повороте дел нападающий обычно смягчался, затихал и даже становился снисходительным. Вот почему мой приятель с благоговейным трепетом рассказывал о том, как жертва сама подставляла горло, когда ее рвали зубами.

После введенных Джеком перемен в коммуникации GE никто не осмеливался лгать или замалчивать что-нибудь, по крайней мере на корпоративном уровне. Я уверен, что этого не происходило и на тех встречах, которые проводил я.

А ведь меня они не боялись.

Через восточное и западное крыло здания штаб-квартиры GE в Фэрфилде проходит извилистый коридор, который называют галереей GE. Там проходят захватывающе интересные выставки работ художников-пейзажистов Школы реки Гудзон, портретистов и масса современного дерьма в манере Мазеруэлла, которое обожал Джек. На одной из этих выставок, посвященной живой природе, в числе прочих можно было увидеть картину, где была изображена большая акула с открытой пастью и огромными зубами, почти как в фильме «Челюсти». Кто-то подписал прямо на раме «Джек Уэлч». Охранник видел автора «граффити», который и не пытался этого скрывать. Им оказался исполнительный вице-президент GE, которому хорошо досталось от Джека за его выступление: он был снят с должности, или, пользуясь эвфемизмом Джека, «пошел домой».

Нетерпимость к пустым и бесполезным презентациям была перенята у Джека его заместителями. Ларри Боссиди, новый вице-председатель правления и близкий друг Уэлча, просто не выносил глупцов и глупых презентаций. Он мог резко и грубо оборвать выступающего (правда, без оскорблений и крика, в отличие от Джека). У Айн Рэнд^[30] есть книга под названием «Добродетель эгоизма». Ларри следовало бы написать книгу, назвав ее «Пороки терпения». Он требовал от выступающих раскрывать суть проблемы в самом начале и был недоволен, если этого не делалось.

Мне тоже пришлось сделать пару выстрелов за время своей карьеры в GE. Один из этих случаев связан с Фрэнком Дойлом, нашим исполнительным вице-президентом, ирландцем, интеллектуалом и в некотором смысле запасным, экстренным тормозом Уэлча.

Руководитель нашего направления двигателей сделал очень смелую презентацию, обратившись к вопросу переосмысления бизнеса, существовавшего уже сто лет, изучив участки крупносерийного производства на предмет того, могут ли они быть источником высокой прибыли. В своей презентации он утверждал, что некоторые крупные производственные линии отстают по рентабельности от иных низкосерийных производственных участков.

Меня взволновало это выступление, потому что речь шла о возможности использования этой практики многими – в качестве и метода обучения, и совместного применения. Однако реакция Ларри Боссиди, к моему удивлению, была негативной: «Эта речь рассчитана на людей с низким IQ».

Я сказал Фрэнку Дойлу от себя, что именно такими всегда должны быть наши выступления и так мы должны учиться друг у друга. И, недоумевая, передал ему реакцию Ларри.

Выходя из комнаты, Фрэнк произнес: «Думаю, он сказал так, потому что в этом выступлении есть подтверждение идей самого Ларри». Я был ошарашен.

Джек после этого выступления в Фэрфилде сказал: «Я не позволю ему устанавливать здесь свои правила игры». Это было в 1984 году.

«Или вы знаете больше, чем говорите мне, или это просто мыльный пузырь». Такой мыльный пузырь подбросила Зои Бэйрд, которую люди постарше помнят как первого кандидата на пост генерального прокурора при Билле Клинтоне.

Она была главным юристом GE, приятной дамой и хорошим специалистом. Но выступления ей не удавались. Не сложились и ее отношения с Джеком. И ей от него доставалось.

Самыми плохими ораторами в корпорации являются юристы, инженеры и экологи. Как-то в Кротонвилле, читая лекцию группе юристов GE, я обратился к их руководителю, вице-президенту, с вопросом: «Что я могу рассказать людям, которые зарабатывают на жизнь ораторским искусством, аргументируя судебные прецеденты и выступая в суде?»

Она ответила: «Скорее вы говорите о судебных адвокатах. Юристы в корпорации самые плохие докладчики. Бизнесменов они просто утомляют, запутывают, и те ненавидят их слушать. Им нужно с этим помочь».

30. Положительная сторона негативных отзывов

Горе было тому выступающему, чья речь не соответствовала стандартам Джека. Вот несколько типичных примеров реакции с его стороны.

«Первое, что мы сделаем на следующей неделе, – уволим этого беднягу: слишком много патетики и мало энергии». За этим следовал ряд непристойных слов, написать которые я просто не могу из уважения к своей матери.

К Боссиди: «Ларри, не хочу быть грубым, но мы напрасно тратим на него время». «Грубый» – это был эвфемизм дня. Я же представлял при этом, как искалеченного беднягу вытаскивают из дымящегося кратера к столу заседаний.

«Какое дерьмо!», «Какая скучища!» – занятно было послушать эти забавные комментарии к выступлениям – но только если не думать о том, что это может грозить крахом вашей карьере.

Иногда он употреблял слова, значение которых трудно было понять. Когда кто-нибудь пытался уточнить у меня, что имел в виду Джек, я только разводил руками:

«Единственное, что я могу сказать: это явно нельзя считать комплиментом».

Иногда проблемы с пониманием возникали в связи с тем, что он заикался, особенно в первые годы. Было просто невыносимо наблюдать, как он, впадая в ярость, начинал жутко заикаться.

Если во время презентации его возмущали какие-то выводы или рекомендации, то он мог прервать выступление и разразиться криками. Но это был тот полезный фермент, который необходим для нормального процесса брожения. Все это давало возможность найти компромисс, особенно если выступающий владел ситуацией и мог парировать, опираясь на реальные данные и разумные аргументы. Тогда он очень дружелюбно уверял выступающих, что те проделали огромную работу, он это очень ценит и их руководители тоже должны об этом знать.

Провальные выступления – это те, которые не были доработаны в процессе подготовки, не были продуманы или их вообще не готовили. Джек считал, что причиной могло быть отсутствие серьезного подхода и даже легкомыслие. Не попадайтесь на этом!

31. Как не ошибиться в человеке

Джон Маклафлин и вся его группа, которым мы спонсировали воскресную телевизионную передачу, были приглашены показать ее версию на встрече членов правления GE в Фениксе. В день их выступления мы с Джоном и Джойс Хергенхан сидели у бассейна и пили пиво. Джон предложил мне быть у него спичрайтером, но я пошутил, что это будет ему не по карману.

Я объяснял в общих чертах, чего именно Джек хочет от них: получасовое шоу после ужина, не для эфира, а для почти ста пятидесяти членов правления. Уэлч несколько раз повторил мне, что «оно не должно затянуться на всю ночь».

Я обратил на это внимание Джона, который заверил меня, что все будет в порядке, и попросил не волноваться.

Но я все же беспокоился, и постановочная группа сделала мне несколько больших, как плакаты, табличек, с которыми я должен был находиться в конце зала. На них были надписи: на одной – «10 минут», на другой – «5 минут», а также «2 минуты» и «1 минута». К тому же у меня была еще одна табличка, похожая на дорожный знак «стоп», которую я должен был поднять последней. Я показал их Джону, которого это развеселило, и он снова повторил мне: «Не волнуйтесь».

Под конец ужина Уэлч поинтересовался у меня, все ли под контролем, что я тут же подтвердил.

Шоу группы Маклафлина началось. Они обыгрывали период правления Рейгана. Было так здорово, что табличку с надписью «10 минут» я поднял только после тридцати минут представления, а «5 минут» – точно по времени. Джек это заметил.

Наконец я поднял знак «стоп» и стал ходить, размахивая им. К тому моменту шоу длилось уже пятьдесят – пятьдесят пять минут. Вдруг я увидел, как Джек, смеясь, показывает своим соседям по столику на меня и мою табличку. Меня это разозлило, но я продолжал свое дело. Я уже подумывал, не попросить ли технический персонал отключить микрофоны, но в GE не принято было так поступать с гостями.

Но вот представление закончилось. Оно было веселое, но очень длинное. Мне пришлось оправдываться перед Джеком, ссылаясь на заверения Джона. Уэлч, все так же смеясь, сказал: «Не переживайте, Билл. Он обычное ирландское трепло».

Более жесткий отзыв он дал другому человеку после презентации на собрании членов правления в 90-е годы, уже в Кротонвилле.

Один из новых вице-президентов выступил с речью, которую я хорошо помнил еще со времени ее подготовки, а также по его выступлению в «Бока-Ратоне» девять месяцев назад. Выступление было замечательным и тогда, и теперь.

Во время кофе-брейка Уэлч громко и зловеще произнес, обращаясь к Ларри Боссиди: «Ларри, неужели мы сделали ошибку, избрав этого парня в члены правления? В этом выступлении нет ни одной новой мысли. Это в точности то же самое, что он говорил в „Бока-Ратоне“». Человек двадцать из членов правления, естественно, все это слышали.

К счастью, как я потом узнал, «этот парень» сумел все исправить, и с тех пор у него все шло хорошо.

Никогда не выступайте с одной и той же речью. Никогда не делайте этого дважды перед CEO или высоким начальством, то есть перед теми, кто может повлиять на вашу карьеру. Суть может быть прежней, но сама речь должна быть перефразирована, должен быть виден интеллектуальный рост. Следует добавить новые данные, новые шутки, новые мысли, иначе вам приклеят ярлык лодыря, который тешит себя былыми успехами и поет старые песни. Старье вызовет усмешку. Старье, повторенное неоднократно, означает конец.

32. Выступление неудачника

В Кротонвилле, в нашей любимой Школе управления, Уэлчу лучше всего удавалось обуздать свою пылкую натуру. Он преподавал на многих курсах, но сам не посетил ни одного со времени открытия школы в 50-х годах. Думаю, что он тайно этим гордился. Нам всем приходилось слышать, как «сделавшие себя сами» миллионеры хвастались, что не заканчивали университетов. Доктор Уэлч, вероятно, так же думал о Кротонвилле, но никогда этим не хвастался, потому что любил его и вкладывал в него миллиарды, пока находился на своем посту.

Сюда приезжали не прохлаждаться. Менеджеры высшего звена, которые в 90-е годы проходили трехнедельный курс повышения квалификации, изучали конкретные проблемы, имевшие прямое отношение к деятельности GE. Кому-то посчастливилось изучать проблемы Западной Европы. Другим достались Восточная Европа или Мексика.

Одно из первых в Кротонвилле выступлений для Джека и КИС было настоящей катастрофой, что и побудило меня написать эту книгу.

Некий молодой человек из Индии, делая презентацию, никак не мог перейти к сути вопроса. Я переживал за каждого выходящего на трибуну, и у меня сложилось впечатление, что он просто не готов к выступлению.

Джек вмешался в презентацию и попытался помочь парню не потерять нить рассказа, даже стал давать примеры, чтобы помочь ему развить мысль, которую тот хотел выразить.

Задав несколько вопросов, чтобы разрулить ситуацию, Уэлч вернулся на свое место, театральным жестом показав: «я пас» – и делал вид, что занимается бумагами, лежащими перед ним на столе, до тех пор, пока бедняга не дотянул выступление до конца и не сошел с трибуны.

Когда я сказал Уэлчу, что выступление явно не получилось, он ответил: «Да это просто катастрофа! Он запутался в деталях, перемалывая их до мелочей. Это было ужасно».

После всего этого мне в голову пришла мысль поговорить с группами слушателей и попытаться заострить их внимание на том, что должно происходить автоматически и какого подхода от них требуют. Это нужно было не для того, чтобы выслужиться. Ни Уэлч, ни я никогда не давали готовых ответов. Людей подводили к тому, что хотели услышать от них и Джек, и корпоративный исполнительный совет, в который входили CEO всех наших направлений бизнеса.

Я узнавал у Джека его мнение и пожелания и передавал классам, чего он от них ожидает. Они доверяли мне, зная, что это моя работа. Я часто начинал свои лекции примерно так: «Я займу у вас минут двадцать. Я хочу сказать, что видел десятки презентаций: хороших, плохих и просто ужасных, – и я знаю, что дает эффект и что не дает, особенно для Уэлча. Вчера мы обсуждали с ним именно вашу группу и говорили о том, что хотелось бы ему узнать из вашей презентации на будущей неделе».

Это был разговор о том, на что им следует обратить пристальное внимание. Они понимали, что я пришел к ним, чтобы помочь добиться успеха на благо нашей компании. И должен заметить, что после таких разговоров ни одна из групп не провалилась.

Вы должны быть уверены в том, что презентация окажется впечатляющей. Проверьте это на толковых людях. Обратитесь за помощью к кому-то, кто уже выступал перед теми, перед кем предстоит выступать вам. Спросите мнение у какого-нибудь самоуверенного типа вроде меня. Это может оказаться хорошим уроком, который повысит ваши шансы, поскольку после него вы войдете в аудиторию в боевом настроении и с уверенностью в том, что ваша презентация будет иметь большой успех.

33. «Остановите строительство сегодня же»

Обязательно выясните, какая перед вами будет аудитория, каковы ее намерения и что она хочет от вас услышать. Поднимите телефонную трубку и позвоните большому начальнику. В этом нет ничего неблагоразумного.

Уэлч доступен не всем. Но любой молодой слушатель из Школы управления, которому предстоит готовить выступление, может позвонить Уэлчу и сказать: «Мы собрали массу данных в рамках проведенного исследования, но группа не может прийти к единому мнению о том, представляют ли для нас интерес конкретные географические территории в Мексике или же нам лучше ослабить свое присутствие здесь. У нас будет всего час, и мы не хотим делать ошибок. Чего вы ожидаете от нас?» Я более чем уверен, что при таком подходе разговор с Джеком поможет совершенно по-другому построить выступление и гарантирует полный успех. Его мнение может оказаться прямо противоположным мнению докладчика. Я иногда так и поступал – жаловался Джеку на то, что не могу логически выстроить выступление, которое готовлю для него. Он тотчас же выдавал целый поток метких фраз и превосходных формулировок. Такой десятиминутный телефонный разговор избавлял меня от бесцельного искания собственной подходящей риторики.

Первые годы бурного выкуривания лишних людей оказались эффективными, но все же нелегкими. В середине 80-х Джек стал президентом Национальной инженерной академии (NAE), что было очень престижно. Но, как мне кажется, Джек не испытывал особого интереса к этим кругам.

Приближался день, когда он должен был выступить с первой речью как новый член академии. У Джека не было времени обсудить это выступление, и он предложил мне поработать над этим вопросом с Фредом Гэрри, «главным инженером» GE.

Трудность для нас заключалась в том, что мы не знали мнения Уэлча о тех людях, перед которыми он должен был выступить, и того, что он хотел бы донести до них. У Фреда были некоторые предположения, но твердой уверенности не было.

И тогда я решился просунуть палку между прутьями клетки тигра.

Улучив момент, когда Джек по своим делам пришел в кабинет моей начальницы Джойс Хергенхан, я рискнул вклиниться в их беседу. Я дождался паузы в их разговоре и обратился к Уэлчу с вопросом.

Джек засиял – мне часто казалось, что он относился ко мне с симпатией, – и поинтересовался, как у меня дела. И вдруг внезапно переключился на пятую передачу: «Как мое выступление в NAE? Получается у вас с Фредом что-нибудь? Остается всего пара недель. Что там у вас?»

Я ответил: «Думаю, скоро мы придумаем что-нибудь. Но нам обоим кажется, что вы недостаточно хорошо знакомы с техническими кругами, и вероятно, у вас нет никаких соображений на тот счет, что следовало бы включить в выступление. Но какую-нибудь ерунду мы все же напишем».

Он даже не успел возмутиться по поводу фразы «у вас нет никаких соображений», как последовавшее «вы недостаточно знакомы» вызвало настоящий взрыв, измеряемый бог знает в каких децибелах: «Нет соображений?! Болваны!!! Я вам сейчас скажу, какие у меня соображения по поводу этих людей. Это целая толпа ученых, которые копошатся в своих лабораториях, занимаясь чистыми исследованиями, до которых никому нет дела. Мы получаем пинки под зад от японцев, а у этих ученых мужей даже в мыслях нет разобраться, что происходит на рынке. Они должны выйти из своих лабораторий, приблизиться к бизнесу и оказать ему содействие, чтобы подготовить настоящий прорыв…»

Джек еще бушевал, постепенно затихая, а я уже бежал мимо побледневших секретарей к себе в кабинет. Там я шлепнулся в кресло, захлопнув за собой дверь, и стал записывать самые важные мысли. Вот она, речь. Минут пять я писал основные положения, как вдруг услышал звук открывающейся двери и слова: «Билл, я думаю, вы не придаете значения тому, что мы немного шумно общаемся иногда?» Я усмехнулся: «Не придаю значения? Да мы с Фредом только этому и придаем значение, неделями пытаясь вытянуть из вас хоть что-нибудь».

А потом я спросил: «Что вы имели в виду, сказав, что они должны приблизиться к бизнесу?» Он тут же присел, а я включил магнитофон. Так родилось это выступление.

Некоторым инженерам эта речь пришлась не по вкусу, но зато им все было высказано.

Тот день, когда Уэлч спустился ко мне в кабинет, стал откровением для меня. Тогда я многое узнал и переосмыслил.

Некоторыми наставлениями Уэлча я мог бы поделиться со своими слушателями в Кротонвилле, потому что они полезны любому, кто должен выступить с докладом.

Джек не переставал повторять мне, что в презентации не следует говорить о том, как тяжело и много приходится работать, сколько надо посетить заводов, провести опросов и собрать данных. «Я знаю, как много они сделали, но пусть рассказывают о том, чему они научились, какие у них возникли идеи и что они могут предложить нам».

Несколько менеджеров, обучавшихся на наших курсах, были направлены в Мексику для изучения конкретных вопросов. По возвращении им предстояло выступить перед КИС в Кротонвилле. Они представили сведения о том, что идея о строительстве в городе Монтеррей энергетического предприятия GE оказалась не самой лучшей по причине значительной ротации кадров и других факторов, большей частью демографического характера. Джек обратился с вопросом к Бобу Нарделли, возглавлявшему отделение энергетических систем (Power Systems), а позднее ставшему CEO в Home Depot (все это происходило в «Яме»): «Что будем делать, Боб? Похоже, ситуация не из лучших, как вы думаете? – А потом с возмущением добавил: – Что думает этот макаронник в конце зала?» (Это относилось к Паоло Фреско, вице-председателю и в то время ближайшему приятелю Джека.)

Паоло согласился с необходимостью закрыть проект. Некоторые слушатели (потрясенные грубым обращением со стороны Джека) добавили короткие комментарии в поддержку решения. Нарделли тоже перебросился несколькими фразами с ними и с Джеком, обдумывая вопрос, и сказал: «Мы сегодня же остановим строительство. Прекратим работы немедленно».

Огромные инвестиции, десятки миллионов – и все это было остановлено только по рекомендации какого-то «класса» в корпоративной школе управления компании.

Именно так работает быстро развивающаяся, открытая для общения, обучающаяся компания. Вместо тяжеловесных выступлений уважаемых руководителей, основанных на множестве данных, звучит призыв к непосредственному общению.

Написанное когда-то «Видение стратегии GE в Мексике в 2000–2010 годах» не только не способствовало развитию деятельности, но и вовсе было отклонено.

Мне никогда не приходилось слышать критику в адрес очень конкретных по содержанию выступлений. Критиковались речи, которые были слишком сложны для восприятия.

Когда в середине 80-х я приехал на курсы для менеджеров, мы проводили большую часть времени в аудиториях, варясь, что называется, в собственном соку. Когда курс подходил к концу, прилетал один из вице-президентов, чтобы послушать наши эзотерические высказывания и похвалить за сделанный нами вклад (хотя я не мог припомнить ничего такого). Потом он садился в вертолет, а мы бежали пить пиво и вскоре разъезжались по домам.

Кротонвилль на самом деле работает на GE. Тот случай с закрытием завода по рекомендации слушателей школы был показательным для всего руководства компании. «Они поступают так, как мы их учим. Поэтому, стоя перед ними, мы не можем позволить себе говорить глупости, обсуждая, как мы провели время в Мексике. В каждом из них мы видим консультанта. Так и должно быть».

Я перенес на слайды фразы, сказанные Джеком, которые тогда записал на пленку, и на следующий день показал слушателям курсов в Кротонвилле. Вот эти высказывания:

«Я хочу, чтобы люди усваивали выводы, а не выносили отсюда множество скучных подробностей».

«Что делают другие компании?»

«Насколько быстро, по мнению слушателей, мы движемся вперед? Достаточно быстро? Слишком быстро?»

«Если недостаточно быстро, то что можно сделать, чтобы двигаться быстрее?»

«Куда нужно направить больше ресурсов?»

«Подходят ли нам эти люди?»

«Какие конкретные стратегии нам необходимы?»

«Достаточно ли серьезны наши подходы по отношению ко всем направлениям бизнеса?»

«Какое значение придается этому в организации?»

«Мне нужны конкретные рекомендации: увеличить число членов правления или приобрести еще пару компаний. Каких? Что еще надо сделать?»

34. Биопсия не всегда дает положительный результат

Уэлч отправил еще одну группу слушателей изучать проблему наших упущенных возможностей в постсоветской России. Они побывали в нескольких мрачных и грязных промышленных городах. Результатом их поездки стало выступление, в котором они должны были показать Джеку и всему руководству, что они нашли положительного и пригодного для нас и наших возможностей.

За пару дней до презентации я провел с ними беседу, но до этого успел поговорить с Джеком.

«Если для нас нет перспективы в России или если там существует множество трудностей для развития бизнеса, то большим успехом будет уже то, что они выскажут нам свое откровенное мнение. Рассказывать о плохом нелегко, потому что многие считают, что выступление от этого проигрывает». Группа испытала облегчение после того, как я ознакомил их с высказываниями Джека. Они дали неприглядную, но честную оценку возможностей для нашего бизнеса в России в начале века: только не здесь и не сейчас; может, лет через десять.

Джеку понравился ход их мыслей, откровенность признаний в трудности этой поездки и их честные рекомендации компании.

Не думайте, что вы должны наводить лоск на все, чему предстоит дать оценку, и не принуждайте других делать это. Если что-то не прошло, было отвергнуто, это тоже можно считать успехом наряду с самыми положительными зак лючениями. Все должны знать: за честность плохие оценки не ставят.

Подумайте о тех, кто выступает как консультант, причем высокооплачиваемый консультант: они дают рекомендации, они должны их давать. Но требуйте, чтобы эти рекомендации были практичными. Выступающие, не забывайте, что вы – консультанты и вам за это хорошо платят. Смутит ли вас самих та оценка, которую вы предоставили заказчику, или вы будете горды тем, что были честны?

35. Со мной все в порядке, а вы остались в дураках

Теперь в GE считалось недопустимым выйти с плохой речью даже на более низком корпоративном уровне. В 80-е годы росла культура высокого качества коммуникации, и пафосные, пустые и скучные презентации все больше бросались в глаза.

Уэлч, как вожак собачьей упряжки, выстроил систему, показывающую, как руководитель должен слушать и как ему следует реагировать на выступления подчиненных. Любой телеведущий NBC, увлеченный собой и своей передачей, застыл бы при виде Уэлча, активно жестикулирующего: «Живей! Действуйте! За работу!»

Если кто-нибудь начинал усыплять всех своим монотонным выступлением, Джек прерывал его, крича пронзительным голосом: «Понятно!» Выступающий при этом чувствовал себя польщенным и продолжал в том же духе. А через какие-нибудь тридцать секунд мучительных попыток выбраться из этого болота он слышал сказанное уже более зловещим тоном: «Понятно!»

Выступающий наконец понимал, что «понятно» означает «пора переходить к следующей мысли, если таковая имеется». Из двигателя начинал валить дым, показания альтиметра стремительно снижались, докладчик стремительно пробегал оставшуюся часть своего доклада и совершал вынужденную посадку.

Как-то я пришел к Уэлчу и увидел, что он радуется чему-то как ребенок. Ему попалась вырезка из газеты, где говорилось, что Джордж Стефанопулос, бывший сотрудник администрации Билла Клинтона, рассматривается как кандидатура на замещение должности комментатора новостей в компании NBC (NBC принадлежала GE). Джек выпустил реактивный снаряд. Он послал факсом президенту NBC копию сообщения с совершенно отчетливым изображением кулака с поднятым средним пальцем. Ни слова, ни подписи – очень эффектно. Он показал мне факс и сказал: «Стефанопулос! Что вы скажете об этом? Смотрите, что я отправил Бобу. Стефанопулос! Либеральный болван!» Я рассмеялся, удивленный тем, как лаконично и выразительно он сообщил о своем деловом решении. И подумал: «Как забавен этот капиталистический мир! Я не знаю никого, кто так хорошо вписывался бы в него, как Уэлч».

36. Пуленепробиваемые хиппи

Джек, выступая в «Яме», рассказал о последствиях сокращения нашего присутствия в отраслях оборонной промышленности.

Причина ослабления нашего присутствия – несмотря на то, что мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) с ее разработками, представляющими интерес для оборонной промышленности, – заключалась в том, что Уэлч вынужден был пойти на это, поскольку GЕ обвиняли в довольно глупых нарушениях, которые всегда были неизбежны при заключении сделок с правительством по оборонным заказам. Причиной было несогласие акционеров, а также акции протеста, проводимые перед главным входом в штаб-квартиру GE в Фэрфилде. Толпы митингующих я называл «ежегодным сборищем хиппи» и относился к ним крайне негативно.

После проведения нескольких дроблений акций собрания акционеров стали наиболее приятными событиями года. Однажды акции достигли рекордно высокого уровня. Уэлч тепло поприветствовал всех собравшихся в тот день и пошутил об «успехе ирландца».

Особое внимание на очередном собрании акционеров привлекло пылкое выступление одного темнокожего министра, адресованное совету директоров, представители которого сидели напротив него. Он предупредил их, что «если они не будут платить больше этому человеку, то потеряют его для своей компании».

Да, конечно. Может, в пользу U.S. Steel или Union Carbide. Во время этих разглагольствований Уэлч сидел с улыбкой Чеширского кота, бросая взгляды в нашу сторону. Так смотрят те, кто защищен пуленепробиваемым стеклом.

На другом собрании, уже в начале нового тысячелетия, когда одним из вопросов в повестке дня было вознаграждение для CEO, он начал с того, что невозмутимо произнес: «Следующее решение акционеров касается вознаграждения для исполнительных должностных лиц. Такой-то выступит в поддержку этого решения». Разгневанный акционер подошел к микрофону, а Джек добавил: «Должно быть, это будет интересно».

Двое членов совета и я были просто вне себя. Уэлч, едва скрывая усмешку, посмотрел в нашу сторону. Тот человек в своем хорошо отрепетированном выступлении поднял вопрос о том, что мы получаем слишком много денег, особенно Джек. Послышались свист и крики «Сядьте на место!» со стороны нескольких акционеров, которых вполне устраивал стремительный рост стоимости акций и которым было безразлично, сколько получали Джек и исполнительные директора.

Пока Уэлч вел собрание, он все время украдкой смотрел на часы. Спешка была вызвана необходимостью ехать в аэропорт, где уже стоял наготове весь самолетный парк GE. Самолеты должны были вылететь в разные города: одни – в Скенектади, Форт-Уэйн и Луисвилль, другие – в Огасту.

Ежегодные встречи проходили на восточном и юго-восточном побережье. Они совершенно сознательно проводились в разных местах, которые выбирались по следующим принципам:

1. Это были города, где располагались здоровое производство GE или вспомогательные подразделения, которые Джек мог показать в выгодном свете совету директоров и местным СМИ.

2. В эти города не было прямых рейсов из безумных Нью-Йорка и Вашингтона. Это значило, что только самые активные хиппи и монахини смогут выдержать путь туда с многочисленными пересадками.

3. Города должны были находиться в полутора часах полета от священной земли – Огасты, где члены совета директоров (для которых членство в гольф-клубе Огасты было большой честью) могли собраться на площадке для первого удара, потерять мяч за пределами поля и закончить игру, только когда стемнеет. Дополнительной привилегией считалось приглашение со стороны Джека для менеджеров высшего звена войти в «четверки».^[31]

Гольф был непременной частью программы. Однажды во время полета в Огасту Джек подгонял пилотов, как каюр,^[32] в Идитароде^[33] и, когда скорость, по его мнению, оказалась ниже допустимого предела, прокричал пилотам: «Мы что, экономим топливо?» Одна из поездок стала легендарной: уже во время игры погода испортилась, и Джек предложил сменить место. Все поднялись на борт G-2 и тотчас же вылетели в Семинол, в один из лучших гольф-клубов. Они сыграли пару раундов под солнцем Флориды, при этом босс не переставал следить за погодой в Огасте. И когда погода улучшилась, они вылетели обратно в Огасту и уже там продолжили игру!

Такое возмутительное расточительство было позволительно только благодаря процветанию бизнеса и стремительному росту стоимости акций, благодаря всему тому, чего мы добились.

Но грязные хиппи и мужеподобные монахини, оскорблявшие нас на собраниях акционеров, проводившие акции протеста у входа в штаб-квартиру, вызывали большое беспокойство Уэлча. Из-за них мы не могли составить ценовую конкуренцию компании Lockheed Martin в оборонной отрасли. Это была серьезная причина. Уэлч хотел для компании только положительного имиджа.

В Кротонвилле он рассказывал, что был в свое время служкой в церкви, а теперь эти самые монахини выговаривали ему по поводу несовместимости благотворительной и производственной деятельности компании, выпускающей компоненты для производства ядерного оружия.

У меня был свой взгляд на это. Я сам воспитывался монахинями, когда учился в средней школе, и в общем-то любил их. На конфирмации мне было дано имя Винсент в честь сестры Агнес Винсент.

Я был праведным католиком, и меня поразил парад сестер, устроенный во время собрания акционеров. Мы всегда думаем, что монахини скромны. Но эти переступили все пределы скромности: им было около пятидесяти, у них были коротко остриженные с проседью волосы, одеты они были в платья из узорчатой ткани, в ушах серьги, на ногах изящные чулки, надетые для красоты, а не по причине стыдливости и ради соблюдения благопристойности.

Джек обычно терпеливо отвечал на их голословные утверждения о том, что, дескать, GE наживается на военных заказах. Меня бесило то, что он занимался умиротворением этих монахинь, злословивших в его адрес на собрании. Я упрекал Уэлча за это, называя монахинь «лесбиянками с коммунистическими взглядами» и прочими нехорошими словами. Джек игнорировал мои слова или обрывал меня, вспоминая о какой-то давнишней своей вине перед ирландскими католиками.

Образ этих монахинь навязчиво возникал в наших мыслях.

Однажды мы с Джеком отправились из Фэрфилда в монастырь. Там нашла приют одна из наших яростных антагонисток, сестра, занимавшаяся католическими больницами и мечтавшая получить медицинское оборудование нашей компании GE Medical Systems, но ей мешало то, что мы поддерживали Вооруженные силы США, поставляя им реактивные авиадвигатели. С нами был Джим, вице-президент медицинского подразделения.

– Почему мы с ними так возимся? – спрашивал я. – Доктрина католицизма не запрещает национальную оборону и обеспечение армии. Почему эти сестры вместо того, чтобы учить детей и ухаживать за больными, летают по всей стране, посещают собрания акционеров и изводят нас вопросами обороны или ПХБ (полихлорированных бифенилов)?

Я видел, что Уэлч согласен со мной, но он сказал, что все же должен уладить этот вопрос.

Пилотам вертолета пришлось несладко, ведь монастырь располагался в поросшей лесом гористой местности в штате Пенсильвания. Нам удалось отыскать его и приземлиться. Джек и Джим пошли в монастырь, а мы с пилотами остались в вертолете. Похоже, они не нуждались во мне во время встречи с сестрой Каменной Розеттой, как я ее окрестил. Я не понимал, зачем меня вообще взяли в эту поездку.

Когда я сидел у открытой двери вертолета, мое внимание привлекли вышедшие из леса шагающие в ногу женщины, напоминавшие монахинь 50-х годов. Смущенно улыбаясь, они приближались к вертолету, которого здесь отродясь никто не видывал.

Они понятия не имели, кто мы такие и для чего мы здесь. Я объяснил им, что Джек Уэлч из GE прилетел встретиться лично с сестрой такой-то. Монахини заулыбались. Они слышали о GE, но вряд ли слышали об Уэлче. Я даже хотел покатать их по очереди, группами, на вертолете, но пилоты, испугавшись этой мысли, сказали, что у них не хватит топлива. Тогда я пригласил монахинь посидеть в салоне, предложил содовой и даже пива из бара; это предложение их очень позабавило.

Я рассказал им об иосифитках, монахинях из моего детства, и о том, что моя кузина Пегги – монахиня.

Мы интересно провели время, а когда эти благочестивые женщины ушли обратно в лес, чтобы продолжить свою работу, вернулись Джек и Джим, сказав, что все прошло хорошо.

Когда мы поднялись в воздух, монахини замахали нам вслед, и Джек был доволен, что я привлек их симпатии к GE, хотя, конечно, на наши акционерные собрания приходили совсем не такие «сестры».

Часть V

37. Провал презентации в NBC

На переломе 80—90-х годов акции подскочили вверх. После сокращений в руководящем аппарате GE все больше приобретала черты характера своего лидера: напористая, отвечающая требованиям времени, деятельная, стремящаяся к переменам, нетерпимая к посредственности, бездарности, нечестности, бюрократизму и недостаточной (то есть меньше ста десяти процентов) увлеченности. Когда об этих переменах уже заговорили и на презентациях, проводимых в корпорации, и на уровне руководства, вдруг начались неприятности.

Проигравшие интересны – иногда так же интересны, как и победители: их неудачи могут послужить хорошим уроком. Один из вице-президентов Aircraf Engines когда-то сказал: «Нет абсолютно бесполезных людей. Любой может быть полезен, хотя бы в качестве плохого примера».

Но все же нашлись и «абсолютно бесполезные» из числа тех, кто еще работал в момент прихода Джека в компанию. В 90-х почти никого из них не осталось.

Еще до того как Джек занял пост CEO, в компании работали люди, которых называли «мумии». Их прятали от Джека, чтобы просто по-человечески дать им возможность досидеть до пенсии.

К разряду «мумий» относились и те, которых считали умными и талантливыми в выполнении их непосредственной работы, но которые выглядели безнадежными идиотами во время презентаций. Поэтому при посещении Джеком предприятий их отсылали «в отгулы на пару дней» или «в командировки». Иногда Джек вдруг мог спросить: «А где Гарри?» – и очень сердился, получив ответ, что Гарри находится там-то и там-то, хотя на самом деле Гарри спрятали от него.

Ларри Боссиди этим не страдал, он не мучил дураков в отличие от Джека. И, если вы помните, по поводу той речи, которая мне понравилась, он просто вынес вердикт: «Это для людей с низким IQ», а по поводу другого выступления сказал: «Более смешной чепухи я никогда в жизни не слышал».

Ларри – очень крупного телосложения, с «мясистыми ушами» (как было написано в одной публикации в деловом издании, что показалось мне странным и недопустимым), грубоватый, склонный к резкости, но, в сущности, очень порядочный. Своими отзывами о дурацких презентациях он скорее был готов закрыть вопрос, чем взорваться по этому поводу. Он никогда не вступал в конфронтацию, как это делали Уэлч и Даммерман, наш CFO.

Деннис Даммерман, которого боялись больше других и даже больше, чем Джека, был абсолютно нетерпим к дуракам и не выносил неподготовленных выступлений.

«Меня бесит, – сказал он мне однажды, – когда дают только широкое обобщение и не приводят никаких фактов». Думаю, он очень злился во время серии презентаций на NBC в конце 90-х.

NBC никогда не была в восторге от того, что стала частью GE, и так и не смогла ассимилироваться в ее культуру. Но такие таланты, как Брайан Уильямс и Джерри Сайнфельд, чувствовали себя неплохо, владея ценными бумагами GE, стоимость которых постоянно росла, к тому же регулярно проводилось дробление акций.^[34] Брайан Уильямс как-то сказал нам, что хотел бы, показав на свой дом, сказать детям: «Это построил мистер Уэлч».

Однако среди администраторов, творческих людей, ведущих новостей и других сотрудников NBC были такие, кто чувствовал себя несчастным пасынком и иждивенцем у раздражительной и сварливой мачехи, которой бы лучше вязать свои носки – выпускать электрические лампочки и трансформаторы, – чем пытаться управлять одаренными личностями, такими как они.

И все же NBC играла по правилам GE – хотя бы частично, – потому что бывший CEO направления бытовой техники GE Боб Райт теперь был президентом NBC. Уэлч давал им некоторую поблажку, оставаясь в душе простым ирландским парнем, поклоняющимся знаменитостям и испытывающим восторг перед звездами.

Деннис Даммерман им поблажек не давал. Однажды он пришел в NBC на обзор выполнения ими инициатив, проводимых в 90-х годах. На следующий день в Фэрфилде этот обзор назвали яростной атакой.

Представители NBC напустили тумана, пытаясь прикрыться общими фразами, преувеличивая заслуги NBC – если таковые имелись – в осуществлении инициатив, о которых шла речь. И тут Денниса понесло. Досталось всем.

С этого дня никто не пытался делать что-либо подобное.

Если вы руководитель организации, предприятия или структурного подразделения, вы ни в коем случае не должны покидать зал заседаний, зная, что перед вами лицемерили. Не слушайте выступление, если вы знаете, что оно лживо. Обязательно поговорите с теми, кто пытался вас обмануть. Решительно привлеките к этому их начальников. Вся организация загудит как улей, если вы своевременно начнете атаку.

Всеобщую честность нельзя изобразить кривой линией. Сделайте это своим первым принципом управления. А затем выстраивайте остальные принципы.

38. Как мы плясали на могиле Kidder

Уэлча можно уничтожить только тем, что он называет осквернением честности. Поздней осенью 1986 года он попросил меня приехать на встречу в один из отелей в штате Нью-Йорк. Было дождливое холодное субботнее утро. Поводом для встречи послужил приезд примерно ста пятидесяти представителей высшего звена компании Kidder Peabody, погрязшего в махинациях инвестиционного банка на Уолл-стрит, который Уэлч только что приобрел (совершив тем самым большую ошибку^[35]).

Мне предстояло выяснить, насколько ситуация благоприятна для разговора, и создать привлекательный имидж GE в глазах людей, которые хотя и не были настроены враждебно, но относились к происходящему довольно сдержанно и занимали выжидательную позицию.

«Суперзвезда» Уэлч, кажется, только что прибыл. Он был очень оживлен в связи с удачными приобретениями, особенно RCA с ее жемчужиной NBC. (Как он добровольно признался в своей книге, приобретение Kidder Peabody было продиктовано элементарной самонадеянностью и недостаточной осведомленностью о реальном положении дел. Кульминацией этой сделки стало разоблачение махинаций Джозефа Джетта, заведовавшего отделом государственных облигаций Kidder. Когда Джек осознал, что прибыль была завышена на чудовищную сумму в триста пятьдесят миллионов, у него от шока началась рвота. И все это произошло как раз накануне ежеквартального отчета GE о прибыли!)

Итак, Джек вошел прямо в пальто и, прежде чем подняться на подиум, коротко изложил мне то, что уже «было сказано к тому моменту». В первые минут десять у меня даже скрутило живот от переживаний, потому что Джек все ходил вокруг да около мотивов, которые побудили его к принятию решения об этой сделке. Он говорил без обычного воодушевления. Я его не узнавал: это был не Джек. Из конца зала я мог наблюдать за представителями Kidder Peabody – сплошные придурки! – которые самодовольно ухмылялись, будто хотели сказать: «Это что, тот самый большой специалист по заключению сделок, о котором мы столько слышали?»

Минут семь он говорил о прямоте и честности, которые должны быть основополагающими принципами во всем, что мы делаем. И наконец сказал: «Эта сделка была бы превосходной, если бы в основе ее лежали честность и открытость». Это распалило его, и голос постепенно становился все громче и громче. Толпа будто наклонилась вперед! Глупые улыбки исчезли. Люди вставали и задавали ему вопросы, кто-то пытался задеть его какими-то репликами, а он парировал их, упиваясь происходящим.

В какой-то момент поднялся один тип из высшего руководства Kidder и произнес короткую речь, которую я назвал бы полным дерьмом: он отрицал все сказанное Джеком о его компании. По лицам и шепоту представителей Kidder я понял, что они того же мнения о нем, что и я.

Уэлч слушал, печально улыбаясь, и вдруг сказал, обращаясь к залу: «Похоже, нам здесь далеко до понимания честности». Зал ответил нервным смехом. Когда Джек закончил говорить и сходил с подиума, он уже завоевал сердца и умы слушателей, уведя за собой от их смертельно оскорбленного босса.

Когда мы вышли из зала, я сказал Джеку: «Вы были на высоте, вы поразили их. Но что с вами было в самом начале?

Вы так долго одно и то же мусолили». – «Я знаю, знаю, – сказал он тихо. – Я же пришел с улицы и жутко замерз». Тема честности согрела его.

39. Вопли из уборной

Особенно критический подход культивировался в 80—90-х годах. Вам уже не могла сойти с рук пустая, слабо подготовленная презентация на корпоративном уровне. Хорошо, если вы отделывались только взбучкой, а могло быть и хуже.

Джим Роджерс, CEO одного из направлений, долго расспрашивал выступавшего, в чем смысл данных, которые в избытке были приведены и на словах, и в наглядных материалах. В ответ докладчик только раскашлялся. Раздосадованный Роджерс поднялся со стула, схватил выступающего за локоть, подтащил его к экрану и потребовал объяснить, «в чем же смысл всего этого».

Мой приятель из другой компании глубокомысленно заметил, что «преступник» хотел просто отбарабанить свое и уйти. У них в компании так тоже было принято: выступающий выдает все, что он знает и что он сделал, на любую тему, независимо от интересов аудитории и полезности этой темы, – просто чтобы произвести впечатление.

В GE такое больше не проходило. Критика Уэлча была страшна, презрительна или насмешлива.

Иногда, когда мы работали все утро над какой-нибудь речью в конференц-зале, Джек вдруг заявлял, что он голоден и пора подкрепиться. Он приглашал меня пойти с ним в столовую для членов правления, где он в течение получаса мог одновременно обедать, что-нибудь бурно обсуждать и при этом все время торопить официантку.

Как-то Уэлч принес с собой на обед копию письма, присланного ему неким нашим высокопоставленным руководителем. Тот написал его для аудитории в двадцать-тридцать тысяч человек, чтобы растолковать им одну из инициатив GE.

Письмо было не очень удачным, местами просто бессмысленным, и Джек, пока мы пытались поесть, громко зачитывал отрывки из него, интонацией подчеркивая абсурдность написанного.

Наконец он изрек: «Похоже, он выкрикивал этот текст своему секретарю из туалета. (Все перестали смеяться.) Точно. Это были вопли из уборной».

Я спросил одного из членов правления, сидевшего рядом со мной, с которым был в приятельских отношениях: «Как же люди обедают, когда такое устраивается?» Он ответил: «Он забегает ненадолго, и к тому же по несколько дней его вообще здесь не бывает».

Джек много ездил, и, как заметил мой приятель Чак Уэлч (он не имеет никакого отношения к Джеку), менеджер GE: «Когда Джек приезжал в Фэрфилд, все знали, что он здесь». Место, где он находился, приобретало особую ауру: менялись даже звуки. Начинались суета и беготня. Кто-то мчался вверх на третий этаж к Уэлчу, кто-то сбегал по лестнице вниз, волновались секретари.

Менеджеры, видя, как Тасманийский Дьявол носится со скоростью ракеты по кабинетам, шептали кому-то в телефонную трубку, что чаепитие отменяется.

Однажды я вернулся на работу после посещения спортзала. Линда, мой секретарь, была чем-то очень взволнована. Она сказала, что заходил Уэлч и спрашивал меня. «Я сказала ему, что вы в спортзале. Тогда он зашел к вам в кабинет, но пробыл недолго».

Я отправился в свой кабинет и осмотрел его. В понедельник после работы я собирался играть в гольф; мой кричащего вида костюм для гольфа лежал на одном из стульев, а на нем записка, написанная моей ручкой на почтовой бумаге, взятой с моего же стола. Текст записки был следующего содержания: «Это одежда для гомосексуалиста. Никуда в ней не выходите. Джей (J)».

Как-то Джек ворвался ко мне и потребовал идти с ним. Схватил за руку и потащил через холл в кабинет моего коллеги-спичрайтера.

«Посмотрите, разве может в таком бардаке возникнуть дельная мысль?»

Мой сосед, человек широких взглядов, интеллектуал, выпускник Оксфорда, тоже спичрайтер, каждый день, просматривая газеты, что-нибудь вырезал и складывал небрежно в папки, которые разбрасывал по всему офису. Везде кучами валялись жуткие старые газеты.

Кроме того, у него была привычка отрывать кусочки бумаги, попавшейся под руку, жевать их и скатывать в шарики, чтобы потом стрелять ими в мусорную корзину, куда, замечу, он попадал далеко не всегда. Нетрудно представить, как выглядело пространство вокруг.

Я не мог объяснить поведение моего приятеля, к тому же я так смеялся (как и сам Джек потом), что просто ничего не мог выговорить.

Помню, как-то Уэлч опять оказался на нашем этаже – может быть, кого-то искал, – и я услышал, как он открыл дверь соседней комнаты и спросил: «Вы все еще здесь? Чем занимаетесь?» – «Вношу свой вклад, Джек». – «Пришли пообедать и остались на ужин?» (Еще одно ирландское клише 50-х годов из его обихода.)

Испортил бедняге весь день.

Был еще один странный визит Уэлча на наш этаж, когда он заявил во всеуслышание: «Мне надо поговорить с кем-нибудь из чернокожих о деле О. Джей^[36]». (Речь шла о судебном процессе, на котором Джек был буквально зациклен.)

Он тут же прицепился к Бетти Тил, секретарю Джойс, и спросил: «Бетти, вы как чернокожая можете мне сказать, виновен он или нет?»

Бетти, не поведя бровью, стала пространно рассуждать о том, что убийцей в действительности был Маркус Аллен и т. д. Уэлч слушал с интересом, а потом шутливо доставал этим вопросом каждого, кто попадался ему на пути.

Судебное разбирательство по делу O.J. достигло кульминации – заседания суда присяжных – в тот же день, когда проходило и корпоративное собрание членов правления. Уэлч попросил членов правления проголосовать поднятием рук, кто за какой вердикт суда.

Когда через несколько часов решение суда присяжных было объявлено, он уже утратил интерес к этой теме и больше ее не касался.

Как-то я сопровождал Джека на одну из сессий большого собрания GE. Мы вошли и встали в самом конце очень маленького зала, где проходила эта сессия, и заметили, как испуганно вздрогнул при нашем появлении выступавший. Насколько мне было известно, Уэлч относился к нему с симпатией. Но через пару минут после нашего прихода Эд вдруг достал одну из старых диаграмм. Это была катастрофа. Наступил конец всему.

Реплика Джека: «Какая славная диаграмма, Эд. Сколько времени у тебя на нее ушло? Что там на ней написано? Нам отсюда не видно. Ха-ха».

Эд и все присутствующие, человек шестьдесят, рассмеялись, начали шутить, а мы ушли. Эд должен был понять, что в тот день он не проиграл, а просто не сделал шага вперед в своей карьере. Ему следовало бы пригрозить тому, кто готовил эту презентацию: «Если вы еще хоть раз дадите мне такую нечитабельную чушь и выставите меня на посмешище, то готовить следующую презентацию придется уже не вам».

40. Дело Райта

В 1986 году Джек назначил президентом NBC Боба Райта, ветерана Plastics, юриста (и моего однокурсника, хотя этот фактор не имеет отношения к его продвижению по службе). Боб работал в отраслевых отделениях нашей компании Plastics, Housewares и GE Capital, а также немного в Cox Cable. Высшее руководство NBC, а именно Грант Тинкер и Ларри Гроссман, хотели, чтобы вещательной компанией руководил свой человек, а не посторонний «коммивояжер», умеющий только красиво говорить.

В NBC к Райту отнеслись крайне неприязненно, даже враждебно, его высмеивали, шепотом называя бюрократом из GE и производителем пылесосов, которого послали в Нью-Йорк руководить тем, в чем ни один из работников корпорации не в состоянии разобраться. В NBC считали свою новостную программу Network News неприкосновенной, говорили, что только болвана из корпорации могут возмущать ее убытки, составляющие десятки миллионов долларов ежегодно.

Грант Тинкер написал книгу о своей жизни на телевидении, где с ужасом рассказал о приобретении NBC нашей компанией; он предсказывал вещательной компании катастрофу, если руководству GE будет позволено осквернить святая святых – программу «30 Rock».

Боба Райта после того, как Джек остановил свой выбор на нем, с пристрастием допрашивали журналисты на всех пресс-конференциях и во время интервью. А потом все, что он говорил, обсуждали и высмеивали.

Уэлч попросил Джойс Хергенхан, вице-президента по PR, обратиться к дорогостоящему профессионалу Джеку Хилтону с просьбой подготовить Боба, сделав несколько сессий.

Хилтон сделал все, что от него требовалось.

И Райт держался как надо, а мы с Джойс и Джеком наблюдали за ним и Хилтоном из ТВ-студии в Фэрфилде.

Райт вел себя непринужденно, слишком непринужденно, но это лучше, чем скованно, ведь требовалось создать нужное представление о новых владельцах у людей из шоу-бизнеса.

На все это у нас ушло часа два и закончилось тем, что Джек энергично подбодрил нового президента NBC. Но когда Райт отошел и не мог нас слышать, Уэлч озабоченно отметил: «Он меня пугает. Он не умеет сдерживаться».

Райт и в самом деле часто излишне поспешно высказывал свои мысли. В итоге в прессе появились анонимные гнусно-издевательские публикации сотрудников NBC, которые были против того, чтобы их компания принадлежала GE.

Но и Райт, и GE не только уладили эту проблему, но и подняли рейтинги, увеличили прибыль и достигли успехов в руководстве вещательной компанией, выведя на уровень GE ее систему менеджмента и финансового контроля. Райт настолько преуспел, что в самом конце 90-х годов журнал Fortune поместил статью с иллюстрацией на обложке и заголовком «Как GE спасла NBC».

Я не принадлежу к числу тех, кто забывает ложь и клевету таких людей, как Тинкер, особенно если она задевает мою компанию, поэтому я стал подбивать Уэлча послать в Fortune статью, в которой он с легким сарказмом предложил бы Тинкеру написать послесловие к своей книге и отречься в нем от его прогнозов, касавшихся приобретения NBC нашей компанией. Уэлч так и сделал. И получил теплый ответ от Тинкера: Грант не уловил иронии.

41. В диверсификации наша… э-э… сила

Диверсифицированность GE и небывалый рост GE Capital никакой проблемы для Джека не составляли. А вот наше ежегодное собрание в «Бока-Ратоне» он стал воспринимать как анахронизм: собираются пятьсот человек от каждого направления бизнеса с четырех сторон света на мероприятие сродни заседанию Генеральной Ассамблеи ООН, только без синхронного перевода.

Несомненно, наши дела шли лучше, намного лучше, чем в абсурдную эпоху напыщенных предсказаний славного будущего.

Темы презентаций стали совсем иными: «Как сохранить лидирующие позиции в энергетическом секторе», «Новые правила игры для отделения бытовой техники», «GE Capital – на вершине успеха». Но оставалась еще одна проблема: поглощенность собой. Если кто-нибудь из направления локомотивов пятнадцать минут рассказывал о том, что новая модель превосходит по своим техническим характеристикам ту, что есть у General Motors, то, конечно, было не исключено, кто-нибудь из направления бытовой техники, слушая, задумается, как усовершенствовать посудомоечные машины нового поколения. И тогда все замечательно. Но, сказать по правде, такое случается не часто. Обычно выступления состоят из показа и рассказа, пусть честного и правдивого, но все же не настолько полезного для других, как хотелось бы. Но когда-нибудь мы к этому придем.

Однажды в 1986 году мой начальник Джойс Хергенхан пришла ко мне со словами: «Джек считает, что пора кончать с „Бока-Ратоном“. Он больше не видит в этом смысла и хочет, чтобы вы написали письмо-обращение от его имени ко всем, кто бывает в „Бока-Ратоне“ на наших встречах, и объяснили, почему он так думает».

Я выполнил то, что мне было сказано, выразив мнение Джека о том, что «Бока» «становится больше привычкой, чем необходимостью», что мы расширяем свою деятельность во многих направлениях, но у каждого из нас есть множество своих проблем, настолько отличающихся от других, что становится практически невозможным подвести их под общий знаменатель. И так далее.

Так и было на самом деле.

Тем не менее я полагал, что Джек совершает огромную ошибку. Я написал ему письмо, рассуждая в нем, как важно, когда «вся семья» собирается раз в году выслушать каждого, поговорить о бизнесе и на коктейль-приеме, и за игрой в гольф. Главная моя мысль заключалась в том, что упразднение «Бока» станет своего рода признанием того, что, хотя мы всегда и всюду отрицали это, но GE – это все же конгломерат.^[37] Мы не хотели признавать этого вовсе не из простого тщеславия: у конгломератов обычно мультипликатор прибыли на рынке намного ниже, что приводит к снижению стоимости акций.

Высказав несколько предположений о том, как мы могли бы усовершенствовать проведение встреч, я закончил свое письмо словами: «Я инстинктивно чувствую, что у нашей команды, семьи есть необходимость собираться раз в году, слушать своего руководителя, поддерживать старые контакты и устанавливать новые. Следует заручиться и мнением других, к кому вы прислушиваетесь, прежде чем принять окончательное решение об отмене ежегодной встречи».

Мне кажется, что Джек узнавал мнения и других людей. Мне же он признался позднее, что оба мои письма ему понравились: и то, в котором объяснялось, почему мы должны покончить с этими собраниями, и другое – как сохранить их. Он назвал это умением обрабатывать решения.

Джек решил сохранить встречи в «Бока-Ратоне». И мы были полны решимости сделать их лучше и полезнее для более чем четырехсот умудренных опытом ветеранов и ста пятидесяти новичков, которые приезжали сюда каждый год. Для наивных, с идеалистическими взглядами молодых людей это был ритуал вхождения в ряды высшего руководства величайшей в мире компании.

Каждой компании, насчитывающей более пятисот сотрудников, необходима своя «Бока», но она должна быть волнующим, вдохновляющим и полезным событием, и CEO должен его открывать и вести. Он должен составить повестку собрания (или предоставить своим подчиненным сделать это). CEO должен быть вездесущ, приветлив, настойчив и рассудителен. Я бывал на подобных собраниях в других компаниях, где CEO исполнял роль пассивного созерцателя: читал текст написанного для него доклада, где было подытожено, что надо сделать; разбирал таблицы и перечислял задачи на следующий год, предоставленные ему финансовой службой, но ни о каком проникновении в суть того, как этого достигнуть, не было и речи. Потом он объявлял коктейль-прием и ужин, пробубнив что-то невнятное. Если вы думаете, что так можно проводить собрание, то лучше не проводите его вообще. Пара таких выступлений мужчине-CEO, может, и сойдет с рук. Но для женщины это будет катастрофа.

Внимание к вопросам коммуникации со стороны руководителей и личное участие Уэлча в создании атмосферы нетерпимости к чтению заготовленных речей сыграли огромную роль в улучшении ситуации в компании. Этого не произошло бы, будь он сам таким же монотонно читающим по бумажке докладчиком.

В октябре на корпоративном собрании членов правления, проходившем в Arizona Biltmore, Уэлч был в превосходной форме. Ему удалось избавиться от «наемных писак», бездельников, доставшихся ему от прежнего режима, и теперь в гораздо меньшем помещении собралось всего лишь сто тридцать человек, среди которых была только одна женщина: моя начальница Джойс.

Мне было хорошо видно, пользуется ли Джек тезисами, написанными мною для него на нескольких страницах. Иногда я улавливал в его речи свои мысли, фразы и даже абзацы, но это была его речь, над которой он работал часами, аккуратно писал ее от руки. Свои основные мысли он формулировал так, что они абсолютно сочетались с эмоциональностью его речи и даже с редко случавшимся заиканием.

Джек крайне редко зачитывал написанные речи: он мог позволить себе это только на открытии самых важных мероприятий – например, на ежегодной встрече акционеров. В таких случаях мы писали их вместе, на что уходило недели две, и в результате у нас получалась «его» речь.

Ни один CEO или крупный бизнесмен не должен обходиться без помощи спичрайтера, если ему часто приходится выступать публично. Но на внутренних собраниях чтение «по написанному» принижает его как лидера. Люди хотят слышать о его внутренних переживаниях, знать, что его беспокоит и радует, с чем он обращается к ним, – здесь не годятся чужие сочинения.

Если вам часто приходится выступать публично, можете положить в карман несколько карточек с написанными на них основными положениями вашего выступления и менять их порядок в зависимости от обстоятельств. Основа выступления должна быть полностью ваша, и, что особенно важно, все должны знать, что это исходит от вас.

В самом начале 80-х, до того как опционы стали доступны и маленьким людям – как часть программы «опционы для бездельников», как я ее называл, – награждение менеджеров было актуальной проблемой. Джек вручал денежное вознаграждение из резервного фонда членов правления героям и полугероям, чтобы стимулировать подъем и активность в склеротической, покрывшейся пылью компании. Но крохоборы, сидевшие наверху, воспринимали деньги как награду за их собственные заслуги и неохотно выделяли скудные гроши, когда это требовалось. Это было старое мышление прежней GE.

Такое отношение доводило Джека до бешенства, и он взрывался по этому поводу, затем немного сбавлял газ и обращался к каждому персонально с деликатной и вежливой просьбой: «В чем дело, друзья? Теперь мы состоятельные люди, а вспомните, когда три „штуки“ или даже сотня баксов были для вас огромной суммой, получив которую вы тут же звонили домой и делились этой радостью с женой. Не помните такого? В ваших подразделениях работают хорошие люди, много делающие для развития нашего бизнеса. Давайте поощрим их деньгами». И они сдавались.

Вы сможете улучшить коммуникационный процесс в вашей организации, если: 1) проявите нетерпимость к плохим презентациям, для кого бы они ни проводились; 2) четко определитесь с понятием, какие из них «хорошие» и какие «плохие»; 3) сами никогда не будете делать плохих презентаций.

Часть VI

42. Высокий мяч^[38] над Hotel Pierre

Дебют Уэлча-оратора, когда он уже был CEO, состоялся в отеле Hotel Pierre в Нью-Йорке 8 декабря 1981 года.

Аналитикам очень хотелось услышать, что скажет Уэлч, ведь у него была репутация радикала, бунтаря и бомбометателя. Он собирался разложить костер под артефактом Эдисона, все еще надежным и востребованным, хотя стоимость его акций стояла на точке замерзания десятилетиями.

Все присутствующие знали, насколько энергичным и деятельным был Уэлч. Разница между ним и его аристократическим предшественником была очевидна. Правда, ликовать по поводу презентации было еще рано: ее нельзя было считать ни триумфом, ни даже успехом. Скорее она была легким разочарованием.

В тот день аналитики надеялись услышать план – новый вызывающе cмелый курс GE, который заставит их наперегонки обрывать телефоны. Так делали репортеры из Daily Planet в фильме о Супермене,^[39] следя за рекомендациями аналитических агентств: «покупка», «активная покупка» и прочее.

План они действительно получили, сами не подозревая об этом. Думаю, что Уэлч тоже очень смутно это осознал.

Все началось с того, что Джек отказался воспользоваться моим конвертом, содержащим грандиозную стратегию компании General Electric. Тогда я воспринял это как недоверие. Теперь могу сказать, что это было проявление самонадеянности Джека. Уэлч как будто хотел сказать: «Хорошо, а почему бы тебе не поработать над планом еще год и только потом выступить с ним?»

Он заявил о намерении GE оставить только те предприятия, которые занимают или будут занимать исключительно первые и вторые места на рынке. Остальные же следует улучшить, продать или закрыть.

Финансовый бизнес, имеющий абсолютно иную динамику, такой сортировке не подвергался.

Об этом плане было объявлено экспромтом. Это был не просто лозунг, а нечто другое.

Аналитики хорошо знали ситуацию со всеми производствами GE. Кроме занимавших первые и вторые места отделений энергосистем, авиадвигателей, железнодорожного транспорта, медицинского и электрического оборудования у нас были сотни других предприятий. Они выпускали тостеры, картофелечистки, транзисторные радиоприемники, железорудные окатыши, системы кондиционирования воздуха и сложные трансформаторы. Многие из них существовали со времен Эдисона. Эти производства с нерегулярной прибылью никогда не были в числе передовых.

Аналитики не купились на эту часть выступления. А над другой, где говорилось о ценностях, которые должны стать второй натурой обновленной GE, только посмеялись. Уэлч говорил о реальности – когда открывалось то, что было на самом деле, а не то, что хотелось бы увидеть.

А потом речь зашла о превосходстве: «Все мы, преодолев навязанные нам ограничения, способны достичь значительно большего, о чем сами часто не подозреваем». Он назвал это «элементом человеческой природы – когда люди работают с уверенностью, что их достижения и успехи могут быть ограничены только пределами их собственной креативности и мотивации, их собственных стандартов совершенства». Это было сказано неизящно (тогда я еще не писал для него).

Сказанное никого не впечатлило. Многие восприняли эти слова всего лишь как риторику и посчитали выступление подходящим больше для собрания работников компании, чем для аналитиков, имевших дело с планами продаж и прибылей, более материальными стратегическими вопросами.

Но энергичность, увлеченность и пыл, с которыми говорил Уэлч, произвели впечатление на собравшихся. Жаль, что его эмоциональная речь не способствовала росту анемичного мультипликатора,^[40] остановившегося на величине 7,9 и не дотягивавшего до базового значения фондового индекса S&P 500.^[41]

Джек сделал что-то неправильно? Фактически нет. Теперь же, оглядываясь на прошлое, на его месте я отказался бы выступать. Ведь он находился на должности CEO всего восемь месяцев и мог бы повременить с выступлениями еще хотя бы год. Это позволило бы вначале убедиться в том, что есть первые результаты по осуществлению его плана.

Мне вспоминается история об одном американском генерале, принимавшем участие в европейском театре военных действий во время Второй мировой. Он только что прибыл туда и на просьбу сделать заявление для прессы ответил: «Я рад, что я здесь. Когда у меня будет что сказать, я скажу больше».

Уэлч сразу же стал «делать больше» и «говорить больше». Он с самого начала придавал большое значение общению с аналитиками. Ничего особенного в этом бы не было, если бы этому следовал каждый CEO или CFO корпораций, акции которых были доступны широкой публике.

Тем, кто занимался в GE вопросами отношений с инвесторами, Джек сказал: «Без доверия к этим людям вы ничего не добьетесь». В 80-е годы его презентации, особенно перед EPG (Electrical Products Group), пусть и носили стандартную форму, но невероятно хорошо воспринимались. Демонстрируя слайд, он говорил:

– Здесь вы видите то, что я вам показывал в прошлом году. А вот что нам удалось сделать.

Это надо было понимать как: вот что мы обещали и вот что сделали.

После этого начиналась основная часть презентации.

– А вот что мы собираемся сделать в этом году.

И дальше Джек знакомил с годовым планом и перспективами.

На некоторых схемах и графиках все три части были сведены воедино, лаконично и понятно; на других – внимание акцентировалось на какой-нибудь одной из колонок.

Если какие-то цифры, запланированные на предыдущий год, не были достигнуты, об этом обязательно говорилось, назывались причины. Только после этого Уэлч переходил к следующему вопросу.

Если вы сами указываете на свои промахи или недостатки, это повышает доверие – даже этот недостаток вами выдуман.

Задумайтесь об этом!

В любой презентации, перед любой аудиторией вам следует «придать интереса» любой истории успеха, даже если в ней рассказывается о полном триумфе. Приправьте этот рассказ несколькими комментариями о том, где результаты оказались ниже ожидаемых, или в чем можно было бы добиться большего, или к чему следовало бы подойти иначе, – все это очень помогает поднять доверие. История успеха без примесей, в чистом виде, оставит впечатление, что выступающий просто отбарабанил свое и ушел; тогда публика включит свои детекторы.

Почти через десять лет Уэлч добился своей реабилитации на заседании аналитиков во Флориде. Здесь его подход «что мы обещали и что сделали» достиг апофеоза. Уэлча, привыкшего вести счет в игре, задели равнодушные или недовольные отзывы о его выступлении в Hotel Pierre перед аналитиками. Он решил, что в этом вопросе последнее слово останется за ним. И сделает он это так, как тогда, когда послал полную сарказма записку Гранту Тинкеру. «Критиковать критиков» – пусть тонко, но открыто – обычно не рекомендуется, а особенно тех, которые устанавливают стоимость акций. Но Уэлч позволил себе сделать именно это. Тогда, войдя в зал заседаний, он положил в проектор слайд, который был озаглавлен «Декабрь 1981-го – отель Pierre». Ниже под заголовком он поместил три самые важные, как он считал, пророческие цитаты из своей речи, произнесенной тогда:

«…В условиях замедленного роста 80-х победителями станут те, кто настойчиво будет стремиться занять первое и второе места в своем бизнесе.

…Руководители и компании, которые продолжают оставаться по каким-то причинам неудачниками, проигравшими в 80-е, к 1990 году уйдут со сцены.

…Мы верим в свою главную идею – быть номером один или два. Это позволит нам в конце десятилетия создать предприятия, не имеющие себе равных в мире».

И затем – что было не совсем скромно – Джек выложил то, что было сделано в 80-е и совпадало с его предсказаниями, сделанными в отеле Pierre.

В 1980 году две трети доходов GE приносили медленно растущие основные производства и отрасли нестратегического характера (как, например, добывающая промышленность). Спустя десять лет две трети доходов мы стали получать от быстро растущих технологических производств и сферы услуг.

То ли нас вел за собой дух фон Мольтке, то ли какой-то внутренний компас или сила воли, но Уэлч сумел постепенно увеличить прибыль в разы и затем выйти на постоянный рост прибыли в этот десятилетний период.

– Джек продал ряд предприятий, выручив от их продажи сумму, составившую четверть от продаж 1980 года. Он избавился помимо прочего от «священных коров» – предприятий, производивших бытовую электронику и приборы, системы кондиционирования, – в продажу которых аналитики не могли поверить тогда, в 1980-м.

– Уэлч намекнул, но не назвал те компании, которые не дожили до начала нового десятилетия (он никогда не позволял себе критиковать или высмеивать какую-нибудь компанию, независимо от того, была она конкурентом или нет).

И вы не должны бить лежачего ни при каких обстоятельствах. Это считается дурным тоном, и аналитики негативно реагируют на подобное.

Сжав формат речи, произнесенной в отеле Pierre в 1981 году, Уэлч вливал ее сейчас в уши тогдашних скептиков. И теперь она им понравилась! В стремлении Джека оставить за собой последнее слово присутствовала какая-то доля эгоцентризма. Основная часть речи начиналась с недвусмысленной фразы: «Это то, что я говорил вам в 1980 году и что мы сделали за это время. Сейчас я хочу рассказать вам о том, что мы собираемся делать в 90-е годы».

Акции шли нарасхват. За десять лет Уэлч сумел превратить циничных нью-йоркских аналитиков в своих поклонников, которые по мере приближения 90-х годов ежегодно «подкачивали» акции перед очередной конференцией Electrical Products Group (EPG) во Флориде. Они предвкушали новую речь Джека, не имея ни малейшего представления, о чем он на этот раз будет говорить.

Разговор с аналитиками Уэлч строил на своих условиях и по своим правилам. Еще в начале 80-х он требовал ставить его выступление последним в программе. И всегда добивался своего, заканчивая заседания захватывающим пылким выступлением, заставляя аналитиков забыть обо всем, что говорили перед этим Westinghouse, Motorola, Siemens и другие компании. Подобно Гарри Трумэну, он выходил из зала впереди толпы аналитиков, стремившихся похлопать его по плечу и задать еще какие-то вопросы.

Джек не пытался преднамеренно показать, что выступления представителей других компаний выглядят хуже, он просто подчеркивал, что у этих людей иные подходы.

Я следил за новостями об операциях на фондовой бирже в 1992 году и хотел бы привести несколько комментариев, полезных руководителям, которые не придают особого значения выступлениям: «Акции Westinghouse Electric сегодня упали, что вызвано не слишком успешным выступлением президента компании на встрече аналитиков во Флориде»; «По меньшей мере двое аналитиков снизили рейтинг акций компании»; «Аналитик из UBS Securities Inc. сообщил финансовой компании Dow Jones о том, что вчера утром он снизил рейтинг Westinghouse с позиции „покупать“ до позиции „приостановить продажи“ после десяти лет рекомендаций об их приобретении»; «По мнению того же аналитика, презентация Westinghouse была неудачной по сравнению с презентациями General Electric Company’s и Emerson Electrics, состоявшимися в среду. Присутствовавшие выразили озабоченность направлением деятельности компании, выбранным новым руководством».

Не имея права говорить плохо о несостоявшихся компаниях, упомянем только бедную Westinghouse. Неважно, какими по счету они выступали, но результат был бы другим, если бы они говорили о том, что им удалось сделать.

Суть сказанного в этой главе, как и суть всей этой книги, не в том, что вы должны иметь историю успеха и хорошие показатели. Главное – уметь произвести наилучшее впечатление своим выступлением. Когда Пол Лего, президент Westinghouse, вернулся из Флориды, многих интересовали вопросы о лидерстве и умении руководить, потому что выступление Пола демонстрировало его полную некомпетентность! Может быть, общественное мнение было к нему несправедливо, но такова жизнь.

Уэлч, в отличие от других, понимал это; и мы пировали на обломках рыночной стоимости развалившихся компаний.

Когда Джек прилетел во Флориду, менеджер по работе с инвесторами (investor relations, IR) встречал его в аэропорту. Специалисты IR присутствовали на всех выступлениях, где им разрешалось. Прямо в лимузине Джек принялся их расспрашивать: «Как Emerson? Что у Maytag? А Whirlpool? О чем их спрашивали? Что спрашивал такой-то аналитик? Как они справились с этим? Каков общий настрой? Как вы думаете, на чем они сосредоточатся? Они интересовались какой-нибудь из наших проблем?»

Итак, когда Джек вошел в зал и включил проектор, он уже был достаточно проинформирован и подготовлен; и зал тоже был готов слушать. Стоимость акций после той речи подскочила, и одна из наиболее влиятельных аналитиков стала рассказывать средствам массовой информации о «завышенной стоимости и неликвидности» акций GE.

Замечу, что 1980 году наша общая рыночная стоимость составляла 12 миллиардов долларов, и мы занимали 11-е место среди американских компаний по рыночной капитализации.^[42] А через десять лет она составила уже 58 миллиардов, и мы стали вторыми в США. Увеличение рыночной стоимости акций за период 80-х на 46 миллиардов долларов было самым большим среди американских компаний.

Было ли это результатом того, что на смену вялым и скучным речам пришли брызжущие энергией презентации? Не знаю. Но я уверен, что Уэлч смог привести в движение акции почти одним усилием воли, потому что его выступления были лучшими из всех, которые мне приходилось слышать.

Я поясню, что имею в виду. Наибольший рост рыночной стоимости акций GE пришелся на 80-е годы. В первые несколько лет пребывания Уэлча на новой должности он сделал несколько больших изменений: продал Utah International Coal и направил свой интерес на Кремниевую долину (безрезультатно, как оказалось впоследствии), на полупроводники, роботов, компьютерный дизайн. Он снизил численность персонала на 100 000 человек. Его разрушительная и в то же время созидательная гиперактивность разбудила ото сна нашу старую компанию, что вызвало благосклонные комментарии прессы и финансовых аналитиков.

Но первые пять лет с акциями ничего не происходило.

Первые свои опционы я приобрел в 1984 году, после того как мой начальник Джойс объяснила мне, что это такое и как они работают. А потом добавила, что это акции с потенциалом и доход от них будет зависеть от прибыли компании – независимо от роста стоимости самих опционов. Этот потенциал появился в 70-х годах, когда боевой дух руководства упал в связи с тем, что опционные сертификаты, зависевшие от биржевого курса, стоили не больше туалетной бумаги и уж никак не могли быть использованы для накопления богатства.

Первые приобретенные мною опционы имели защитный период – «подушку», или, как я упоминал выше, были акциями с потенциалом, то есть «акциями с подушкой», и их стоимость меньше всего зависела от текущего уровня цен. Но тогда они лежали мертвым грузом. Нам это ничего не давало. Их «воспламенение» произошло в 1984 году, после выступления Уэлча перед финансовыми аналитиками – того выступления, которое я считаю самым важным и самым результативным во всей его карьере.

Удерживая стабильные показатели и проводя решительные действия в течение трех лет, Уэлч считал, что аналитики не занимались своим делом – к примеру, он ожидал от них для GE рекомендаций «покупка» или «активная покупка». Его нетерпение росло, и он был сердит на них; как раз в мае должна была состояться встреча финансовых аналитиков.

Уэлч собрал нескольких специалистов IR и потребовал в двухнедельный срок предоставить ему информацию о том, кто именно из аналитиков будет возражать против рекомендации «активно покупать» касательно акций GE. При этом он взял ручку и в задумчивости начертил какую-то схему.

43. Не было бы счастья, да несчастье помогло

Схема оказалась прямо-таки шедевром. Презентация была насыщена данными, экспрессивна и звучала как призыв, который должен был ошеломить публику, заставить ее изменить свое ошибочное мнение и занять правильную позицию: переломить ситуацию с акциями!

В тот день Джек вошел в зал с хмурым видом. Присутствующие переглянулись: «В чем проблема?» Наступило молчание. Немного уменьшили освещение, и Джек вложил в проектор свою схему.

В верхней ее части были просто нарисованы шесть черных туч с обвинительными надписями на каждой.

Уэлч начал говорить:

– Эти черные тучи, собравшиеся над акционерным ка питалом GE, нагнаны вами. – И стал зачитывать одно за другим обвинения, написанные на каждой туче: – «Вы не признаете, что у нас есть последовательная стратегия»; «Вы считаете, что мы отдаем предпочтение оборонной отрасли и сектору финансовых услуг»; «На вас не произвел никакого впечатления наш потенциал роста валового дохода»; «Вы не признаете нашу стратегию приобретения других компаний»;

«Вы судите о нашей деятельности по ВНП^[43]».

Вполне справедливо. По информации, предусмотрительно полученной им от специалистов IR, именно так и считали многие аналитики.

Под черными тучами были изображены шесть стрелок – каждая направлена в сторону одной из туч. Уэлч продолжал говорить настойчиво высоким голосом с обвинительными интонациями:

– Когда я закончу, вам многое станет ясно. Первое: у нас есть своя последовательная и четкая стратегия. Мы представляем значительную силу и занимаем место номер один в рыночном бизнесе. Рост нашей прибыли не связан с ростом ВНП, он составляет 1,5 от удвоенного ВНП!!! У нас огромный оборот. В финансовом отношении наши позиции сильнее, чем у других. В нашей сфере деятельности у нас нет равных.

Затем он набросился на первую тучу и трепал ее, как бульдог.

Потом он говорил о сильной рыночной позиции бизнеса, о росте валового дохода, о стратегии приобретения новых предприятий, и вот наконец он разогнал фактами все тучи. На обед Джек выходил из зала в окружении свиты смягчивших свое мнение аналитиков, следовавших за ним, как толпа поклонников. И Уолл-стрит^[44] взглянула на GE по-другому, внезапно изменив свое мнение; акции неожиданно стали расти. Они росли в течение последующих 15 лет, при этом мы провели пять дроблений акций.

Отзывы о выступлении Уэлча были потрясающими. Те, кому не удалось попасть в зал (а Джек хотел, чтобы от GE было всего несколько человек), спрашивали у аналитиков: «Черт, что там происходило? Он что, превращался в кого-нибудь? Занимался чревовещанием? Летал по залу?»

Им отвечали: «Нет. Ему было известно отношение к GE каждого из нас на протяжении многих лет; все это он нам и выдал. У нас даже не оказалось вопросов, когда он закончил».

Джефф Иммельт встречался с этой публикой из EPG недавно, и я, уже будучи в отставке, послал ему письмо с копией той схемы с черными тучами, предложив использовать ее как способ разобраться с теми, кто не отдает должного успехам деятельности GE.

Джефф воспользовался этой схемой, вписав в каждую тучу мнения аналитиков о нашем акционерном капитале, превалировавшие на данный момент: «Распределение акций: слишком много поддержки со стороны болельщиков»; «Капитал слишком огромен, чтобы расти»; «Конъюнктура неустойчива»; «Нужно работать над качеством доходов».^[45]

Речь Джеффа получила прекрасные отзывы!

44. Президент и «подстава»^[46]

В 1996 году мы с Джеком сидели над посланием к ежегодному отчету за предыдущий год. И вдруг он сказал:

– Записывайте. В 1995 году преобладала тенденция раз укрупнения компаний, имеющих массу различных произ водств, с последующей передачей части активов вновь об разуемым дочерним компаниям. Сам собой напрашивается вопрос к GE, которая является именно такой компанией:

когда вы собираетесь это делать? Отвечу, что не собираемся.

Разукрупнение хорошо для других. Для нас оно неприем лемо. Почему? Вот это «почему» и будет основной темой моего обращения к вам в этом году.

Я спросил Уэлча:

– Кто говорит, что мы должны разукрупняться? Я не слышал об этом.

– Поговаривают. Но разве вы не понимаете? Это ловушка, с помощью которой мы уведем их от этого вопроса и сможем делать свое дело согласно будущим планам.

– Вы хотите сказать, что это «подстава»?

Не думаю, что он знал, что такое «подстава», но зато у него была своя теория, как создать ситуацию, чтобы нападки обрушились на подставной довод. За этим последовало повторное перечисление стратегических и управленческих успехов предыдущих пятнадцати лет. Рост стоимости акций, валового дохода, оборачиваемости товарно-материальных запасов, поглощение компаний, размещение, ликвидация и прочее, прочее.

Я дописал в конце первого чернового варианта: «Наша компания стремится стать больше, а не меньше. И на ставший модным вопрос „Что вы собираетесь разукрупнять?“ мы ответим: „Деньги. Много денег“».

Как-то мы сидели втроем – Уэлч, я и вице-председатель правления Паоло Фреско – и просматривали текст этого послания, чтобы отдать в печать. Джек играл с мыслью о том, чтобы вычеркнуть написанную мной строчку о разукрупнении денег:

– Паоло, ты не находишь это несколько вызывающим?

Может, нам следует это убрать?

Он всегда разводил дебаты, убрать ли то, что написано мною, но никогда не рассуждал о предложенном им самим. Я начал злиться и промямлил, что это лучшая строчка во всем письме. Он сказал:

– Смотри, Паоло, как он разважничался. – Потом рас смеялся и добавил: – Ну хорошо. Мы оставим ее.

Неделю спустя эта строчка превратилась в огромный заголовок на странице деловых новостей в газете USA Today. Акции резко пошли в гору. Придя домой, я сказал Бет, что это я активизировал акции. По крайней мере, я помог сделать это.

А Уэлч будто специально давал мне почувствовать мою заслугу: посылал мне записки, звонил по телефону и сообщал, какие поступают отзывы.

Почти до конца 90-х Уэлч противился переходу на диаграммы и графики, составленные в программе PowerPoint, пока не заинтересовался электронным бизнесом и не понял, насколько абсурдно продолжать пользоваться своими любимыми слайдами. Раньше, вкладывая слайд в проектор, он как бы обращался к аудитории: «Это все мое. Это мой график, мои мысли, мои аргументы. Я сам это сделал, начертил и могу объяснить каждую деталь. Укажите мне на проблему, давайте вместе ее обсудим и решим; это лучше, чем потом прочитать об этом в аналитическом отчете или в деловых новостях».

И каждый понимал: если у вас дрянная компания с посредственными работниками, то у нее нет будущего, от нее нужно избавляться. Но если перспективы есть, то встаньте на трибуну, изложите свои доводы и докажите свою правоту.

Самое существенное изменение, сделанное Уэлчем в процессе коммуникации с финансово-аналитическими кругами, заключалось в том, что он применил к их поведению те же стандарты, как и к своим подчиненным. Это означало, что одних клише, шаблонных и банальных фраз, утверждений общего характера было уже недостаточно. Сотрудник, позволивший себе подобное перед Уэлчем (Боссиди, Даммерманом или другими), мог ожидать только потока оскорблений в свой адрес.

Уэлч, разумеется, не унизил бы того аналитика, который сделал бы голословное заявление о деятельности GE и рынков. Но после внешне добродушного опровержения им слов этого аналитика и приведения доказательств никто не осмелился бы впредь говорить что-либо подобное без тщательной подготовки.

Джек имел обыкновение устраивать в Нью-Йорке обед для аналитиков строго по приглашениям и по списку, составлявшемуся по принципу ротации. На одном из таких обедов (это было в тот период, когда дробление акций проводилось не так быстро, как хотелось Джеку) он по своему обыкновению принялся говорить приглашенным, что им надо поднимать свои рейтинги. Уэлч имел в виду следующее: быть недостаточно информированным – безнрав ственно и глупо, ведь этим можно навредить своей карьере. Аналитикам нравились эти разглагольствования, потому что немногие CEO говорили что-либо подобное.

Во время этой проповеди кто-то из аналитиков прервал его: «Джек, чего вы хотите? У вашей компании нормальный средний аналитический показатель…^[47]» Он не смог продолжить: Уэлч набросился на него так, будто заранее отрепетировал эту сцену: «Средний? Средний показатель – это показатель для средней компании. Это означает, что есть компании и лучше, и хуже. Давайте же выясним, какие лучше…» Затем он прошелся между столами, обращаясь отдельно к каждому и называя всех, кого знал, по именам: «Ник (или Дженнифер), припомните хотя бы одну компанию из нашей сферы бизнеса, которая была бы лучше, чем GE».

Мне рассказывали, что он даже пытался подсказывать смущенно посмеивавшимся аналитикам свои предположения: «Как насчет Siemens? Может, Emerson? Или Allied Signal? ITT?» При этом Джек никого не пытался выставить в дурном свете. Но никто так и не смог назвать кандидата на звание лучшей компании. А через несколько дней наши акции подскочили вверх.

От выступлений, которые делали много раз в год перед аналитиками CEO многочисленных крупных компаний, принадлежавших GE (Power Sector, Aircraf Engines, Plastics, Medical и других), Уэлч требовал того же: чтобы они были образцовыми и яркими. Джек, как сорока, бегал вокруг групп, готовивших презентацию, направлял их, давал указания, требовал высокого уровня подготовки (который оценивал изменением стоимости акций).

Если вы большой руководитель, не позволяйте своему персоналу писать за вас презентации или послания к ежегодному отчету. Вам нужно сесть, покопаться в своей душе и излить на лист бумаги ваши чувства по поводу проблем компании. А потом другие выступающие подтвердят сказанное неопровержимыми фактами, и, возможно, их формулировки окажутся более понятными, чем ваши. Если вы хорошо справляетесь с тем, что делаете – а находясь на такой должности, вы и должны со всем хорошо справляться, – у вас неизбежно возникнет желание изменить точку зрения других людей, сделав их своими единомышленниками. Первый вариант выступления, пусть требующий доработки, должен быть написан только лично вами.

45. Не переусердствуйте

Я работал с несколькими группами во время напряженных подготовительных сессий – консультируя по вопросам, которые были в моей компетенции. Блестящие специалисты из IR готовили технические и производственные вопросы.

Было начало 90-х. Мы, человек десять-двадцать, корпели над последним фрагментом текста выступления для инвесторов, которое должно было состояться в прямом эфире программы Saturday Night Live через пару часов. Джек в программе не участвовал, потому что передача ограничивалась разговором лишь об одном крупном сегменте компании.

Дверь зала заседаний совета директоров приоткрылась, в проеме появился Джек. Молчание. Затем последовало:

– Послушайте меня. Не переусердствуйте. Не надо говорить так, как вы говорите с женой или с приятелями в баре. Как только вы начнете вдаваться в подробности – все кончено. Вы ведь не экзамен сдаете. Помните, каждый пункт, на который поднимается акция, стоит нам 1,8 миллиарда долларов в рыночной капитализации компании. Мне нужны два пункта. Приятного вам времяпрепровождения…

Думаю, что тогда мы получили 1,5 пункта. Неплохо!

Более скромный случай «нападения на публику» имел место в 1992 году. Уэлч и я готовились к даче показаний в Комитете палаты представителей в связи с ужасным скандалом, выплывшим наружу несколько месяцев назад.

Об этих фактах рассказывалось раньше, в том числе и в автобиографии Джека. В этом скандале был замешан один мошенник, работавший в нашем отделении авиадвигателей. Этот парень по кличке Мистер Израиль вступил в преступный сговор с другим мошенником, генералом Военно-воздушных сил Израиля. Они намеревались присвоить деньги, выделявшиеся по крупным контрактам на военную помощь США Израилю, переведя их на совместный счет в одном из швейцарских банков. В этом хищении был замешан лишь один сотрудник GE, но 21 человек был уволен, понижен в должности или получил дисциплинарное взыскание за халатность, позволившую этой схеме воплотиться. Репутация GE сильно пострадала, были даже приостановлены сделки по правительственным заказам.

Уэлч был расстроен тем, что целая компания была морально унижена и облита грязью из-за одного непорядочного сотрудника.

Он ругался в адрес этого подонка за то, что тот вывалял всех в дерьме. Однажды, когда мы с ним куда-то летели, я в шутку сказал: «Джек, есть очень простое решение. В следующий раз надо отправить в Израиль ирландца, уж он-то никогда ни с кем не установит никаких отношений».

Уэлч посмотрел на меня молча и перевел разговор на другую тему.

Джек был вызван свидетельствовать перед конгрессменом Джоном Дингеллом, пользовавшимся репутацией чертовски трудного и тяжелого человека, особенно в общении с теми, кого он считал мошенником или лицемером. Это был как раз наш случай.

За две недели до дачи показаний перед подкомитетом Дингелла мы начали готовить выступление Уэлча. И здесь Джек сумел ухватиться за нужный крючок, что позволило ему перейти в нападение, не совершая никаких безрассудных выпадов против прокуроров, правительства или членов комитета.

Это было похоже на случай с «подставой»!

И «подстава» пригодилась нам, чтобы увести их от бессмысленных, сочиненных какими-то малоизвестными экспертами предположений о том, что скандал в отделении авиадвигателей GE является прямым результатом сверхконкуренции и эффективности деятельности компании. Это было неправдой. Мошенник из GE и генерал украли миллионы не потому, что их прессовали конкуренты, а просто потому, что были ворами.

Мы хорошо подготовились, прежде чем атаковать безымянных писак, считавших, что если мы будем менее конкурентоспособны, то сможем избежать нарушений и коррупции. Джек нарезал круги по конференц-залу, а я выкрикивал фразы, которые помогли бы нам адекватно реагировать при нападении. В том году как раз проводились летние Олимпийские игры, и я проводил аналогии: «Разве для того, чтобы снять с себя обвинение в злоупотреблении допингом, спортсмену надо снижать свою конкурентоспособность? Разве в случае обвинения его в нарушениях он должен прыгнуть ниже, бежать медленнее?» В ответ слышались одобрительные возгласы Уэлча.

Его последняя версия звучала так: «Мы не видим конфликта между успешными, лучшими в мире компаниями в их стремлении конкурировать, побеждать и расти. И при этом мы непоколебимы в своей убежденности, что необходимо придерживаться абсолютной честности при ведении бизнеса».

В этот раз мои рекомендации принимались с бол?ьшим вниманием, чем обычно: семь лет я участвовал в слушаниях в Конгрессе и умел найти общий язык с членами комитетов даже при их неприязненном и недружелюбном отношении.

Первоначально было задумано, что Джек и Фрэнк Дойл, исполнительный вице-президент, с женами подъедут в лимузине к одному из зданий Конгресса и пройдут мимо журналистов и фотографов.

С моей точки зрения, это была просто кошмарная идея. Я нарисовал им сценарий, как подъезжает лимузин, из которого на тротуар спускаются две пары женских ножек, а потом два крупных промышленных магната, «барона-разбойника»,^[48] мошенника, пойманных с поличным, надменно проходят между камерами и вспышками фотографов в зал для слушаний.

В Вашингтоне не практикуется приводить жену на слушания, где собираются давать показания. Это выглядит по-дилетантски и неуместно, особенно если она не представляет ваш бизнес.

Оба меня выслушали (что делали редко) и решили: жены приедут раньше, войдут через другой вход и сядут в зале рядом со мной и парой других представителей GE.

Все прошло хорошо. Выступление Джека можно было сравнить с ярким театральным представлением; члены комитета, включая Дингелла, остались довольны и одобрительно отозвались о GE.

Несколько представителей прессы, нарисовавшие в своем воображении кровавую расправу, выходили из зала в недоумении, почесывая в затылках и вслух выражая свое удивление: «Черт, что за дела?»

А наши дела выглядели так: за неделю до дачи показаний в Конгрессе мы заплатили шестьдесят девять миллионов штрафа, «обработали» сотрудников Конгресса и показали, что не Уэлч, не Дойл, а эти два негодяя украли деньги.

Мы доказали невиновность и непричастность к этому трехсот тысяч человек, работавших в GE.

Мы распечатали речь Джека и разослали ее всем сотрудникам компании, репортерам и финансовым аналитикам.

И пусть это недоказуемо, но я думаю, что акции поднялись.

Техника «подставы» очень полезна и действенна, если вы имеете дело с публикой со стороны. Но ни в коем случае не следует применять ее по отношению к своим сотрудникам, ведь они сразу почувствуют запашок лживости, особенно если им известно истинное положение вещей.

46. Серьезное отношение к работе

Шел 2001 год. Раздался телефонный звонок. Зазвучал высокий доброжелательный голос (в отличие от того устрашающего, который звучал как в день Страшного суда и заставлял немедленно взять себя в руки):

– Билл, я включил вас в свою книгу!

– Отлично, спасибо, Джек.

Не знаю почему, но я никогда не думал о том, напишет он обо мне в своей книге или нет. Просто не придавал этому значения. Я никогда не принадлежал к числу крупных игроков в компании, и кроме того, такие как я – авторы, работающие на других, – оплачиваются слишком высоко, чтобы еще и быть упомянутыми в мемуарах.

Итак, обо мне написали в книге. Правда, не в самой книге, а «на заднем плане», в послесловии; но сам этот факт был и всегда будет предметом моей гордости – это понимание и проникновение в суть того, что должно присутствовать в ваших презентациях и в вашем общении.

Он написал: «Я особенно благодарен Биллу Лейну, работавшему со мной над посланиями к ежегодному отчету. Билл относился к ним не менее серьезно, чем я сам».

Это звучит вполне скромно, так и должно быть. Он ведь не написал: «Билл в корне изменил процесс коммуникации в GE» или что-нибудь подобное – потому что я этого не совершал. А он сказал о том, что позволило мне продержаться на этой должности двадцать три года: я очень серьезно и фанатично относился ко всему, что мне приходилось делать в GE, будь то ежегодные отчеты, собрания или встречи, письма, выступления, да что угодно.

Он имел обыкновение говорить людям, что я безумнее (в положительном смысле) и радикальнее по всем вопросам, чем он. К тому же у меня был еще более скверный характер. Лет десять-двенадцать тому назад мы с женой и наши друзья из Австралии были на Манхэттене. Шел снег, а мы наблюдали сквозь витрину футбольный матч. Вдруг защитник получил травму – такую, что все игроки, встав на колени, молились за него, когда того увозили с поля.

На следующий день я поднялся к Джеку. У него был Паоло. Уэлч ужасался:

– Как вчера травмировали этого парня! Его, возможно, парализовало. Кошмар!

Я резко бросил:

– Он пытался задеть другого игрока. Это была грязная игра. Он свое заслужил.

Уэлч пронесся через весь кабинет и вскричал:

– Паоло, ты слышал это? Вчера я весь день переживал за того парня и молил Бога, чтобы его не парализовало, а эта скотина говорит, что он свое заслужил! – Потом усмехнулся, безнадежно махнув рукой, и принялся за работу.

Тот игрок выздоровел.

Уэлч часто использовал Паоло для того, чтобы задеть меня. Как-то меня вызвали в маленький конференц-зал к Джеку.

Я прождал больше часа. Потом спросил Розанну, чем же таким важным он занят, если не может со мной встретиться.

– Снова тусуются?

– Да, – как всегда невозмутимо ответила Розанна. – Они уже натусовались, а сейчас там остался один Паоло. Я позову вас через несколько минут, когда он освободится.

Я влетел в зал, где они обсуждали послание к ежегодному отчету.

– Привет, Джек.

– Привет.

– Привет, Паоло.

– Привет, Билл.

– Паоло, давай проверим, знает ли Билл.

Паоло усмехается:

– Билл, что означает слово «сангвинический»?

– Это слово происходит от латинского слова «кровь», – говорю я, чувствуя какой-то подвох.

Уэлч кивает. Я продолжаю:

– И означает, что вас радует происходящее вокруг вас. Что вы оптимистичный человек.

Джек разочарованно говорит:

– Нет, совсем не то. Первое, про кровь, правильно.

– Что вы имеете в виду?

– Ну, теперь приступим к делу, Билл. У Паоло есть несколько идей относительно послания, о чем мы должны сейчас подумать…

Уже дома, поздно вечером, я в мыслях возвращаюсь к тому эпизоду: «Но он же не прав. Это слово имеет именно такое значение». Просматриваю множество словарей. Свои записки Уэлчу. Записи с пометками к разговорам с ним. Ничего не нахожу. Значит, он просто хотел меня задеть.

Никогда не вводите других в заблуждение тем, что для вас несущественно.

47. Стопроцентная отдача

Я рано узнал, каковы могут быть последствия, если, работая с Уэлчем, выкладываться только на 90 процентов.

В начале 80-х Уэлч прослушивал нескольких человек на должность своего спичрайтера. Один за другим мы по разным причинам потерпели неудачу и были загнаны в «конюшню» для спичрайтеров. Мой первый провал был связан с тем, что Джеку показалось, будто у меня нет достаточной заинтересованности.

Мне было поручено написать речь для Уэлча к какому-то мероприятию, и я написал. Мой руководитель просмотрел ее, одобрил и передал Джеку.

Спустя несколько дней нас вызвали к нему в офис, где Уэлч сказал, что речь неплохая, но он несколько изменил ее направление. «Слишком много говорится об этом. Надо больше сказать вот о чем… – и изложил свои требования. Затем добавил: – Сегодня понедельник. Готовьте новый вариант к четвергу. Спасибо. До встречи».

Я вернулся к себе и почти пять часов исправлял текст. Потом занялся другими делами, которых у меня было множество: пара выступлений для директора по автоматическим системам управления производством, что-то для Ларри Боссиди и многое другое.

Мой руководитель просмотрел написанное мною для Уэлча, благословил и снова отправил наверх.

В четверг мы с ним вместе пошли в конференц-зал к Уэлчу. Он вошел чуть позднее, дочитывая при этом текст. Эта привычка меня потом стала бесить.

Уэлч сел на противоположном конце стола, сердито хмуря брови, двумя пальцами брезгливо приподнял текст, как будто это были экскременты, и сказал: «Это нельзя назвать работой, на которую ушло три дня».

У моего руководителя чуть не случился инфаркт, он попытался объяснить все исправления, внесенные мною в проект. Вероятно, я глупо усмехнулся, потому что после стольких лет общения с генералами, сенаторами и прочими большими шишками я не собирался падать в обморок перед каким-то парнем, которого все считали психопатом. Я даже обсудил с женой свой уход из GE, если мне не повысят премию, и планировал возможность попутешествовать. Но за несколько дней до того, как я собирался сжечь за собой мосты, Бет сообщила мне новость, которая не входила в наши планы; и мы стали ожидать появления на свет Билли. Когда он родился, Джек прислал букет цветов и записку с обещанием купить ему пива по достижении восемнадцати лет, когда ему по закону можно будет пить спиртное.

Я стал спичрайтером Джека после наших тесных контактов во время работы над его выступлением о налоговой и торговой политике, когда мне удалось вписаться в его ритм и образ действий. И я никогда – ни при каких обстоятельствах – не писал для него того, что нельзя было бы назвать лучшим из всего, что я мог написать.

В 80-е годы Уэлча прозвали самым суровым боссом Америки, подобно Генри Киссинджеру, бывшему госсекретарю Ричарда Никсона. Киссинджер, как рассказывают, вызвал одного большого политика, написавшего для него меморандум, излагающий позицию правительства. Указав на меморандум, госсекретарь спросил: «Это лучшее, что вы смогли написать?» Тот сказал: «Дайте мне еще одну возможность». Через пару дней повторилось то же самое, и так несколько раз. Униженный политик наконец сознался: «Да, это лучшее из того, что я могу сделать».

И Киссинджер сказал: «Ну что ж, тогда я это прочту».

Уэлч никогда не позволял себе такой заносчивости и такого показного упрямства (хотя, может быть, история недостоверна). Обычно Джек был справедлив и понимал вероятные последствия несправедливости. Однажды он беспокойно спросил меня, когда я сопровождал его на церемонию прощания с руководителем, чей департамент был упразднен: «Он будет кидать в меня камнями?»

Я ответил: «Нет. Он все понимает. И он уже получил хорошее предложение».

Никто не бросал камней…

Джек хотел иметь в своей команде фанатиков, безумцев, единоверцев – людей, которые отдавались бы работе полностью и давали только отличные результаты.

Он списывал со счетов тех, кто напускал на себя важный вид и просто докладывал, в противоположность тем, кто пылко отстаивал свой курс. Последних он обожал, даже если не был согласен с этим курсом.

Мне часто приходилось слышать отзывы Джека на следующий день после выступлений. Он мог радоваться: «Каков ирландец! Вот это фанатизм! Они действительно прошли обучение (по программе „Шесть сигм“ или e-business) и поднялись на новый уровень. Эти парни просто великолепны». А когда проводились так называемые Сессии Си,^[49] он лично оценивал сотрудников. Розанна в течение года сохраняла все его пометки с напоминаниями, просмотрев которые он мог спросить: «Достаточно ли его продвигают? Вы уверены? Чего вы ждете? Парень уже готов».

Иногда такая его восторженность позволяла людям слишком быстро продвигаться, а потом у Икара рассыпались крылья. Один талантливый молодой менеджер из нашего направления бытовой техники внедрил метод снижения издержек производства – лучший опыт, который он перенял у другой компании и применил у себя в Appliances, – и поделился им, сделав презентацию на собрании членов правления. Это успешное использование совместного опыта привело к тому, что в свои тридцать четыре года, в столь «нежном» для менеджера возрасте, он стал одним из вице-президентов GE. Похоже, он был не готов к этому и спустя два года или даже меньше был отозван. Сейчас он управляет, и весьма успешно, компанией RV.

Как быстро все происходило, так же быстро и заканчивалось.

Один из старших вице-президентов, которому было за пятьдесят, со временем потерял интерес к работе и ушел сам, внеся напоследок предложения по применению своего опыта.

Другой, намного моложе, главное приобретение Уэлча, донимал его тем, что беспрестанно повторял: «Возможно, я еще не настолько в это вник, как вы».

А вот другой помазанник Уэлча – 38-летний Деннис Даммерман, к его собственному удивлению, ставший CFO и самым молодым среди старших вице-президентов в истории GE, никогда не терял пыла. Однажды он признался мне, что не был готов к такой работе, но смог выдержать благодаря тому, что Джек шел с ним ноздря в ноздрю и поддерживал его в самые тяжелые времена. Деннис часто проявлял раздражительность и вспыльчивость, и, насколько мне было известно, многие чувствовали себя гораздо комфортнее в общении с Джеком, чем с ним. Он мог быть суров, но все относились к нему с уважением, включая Джека. Мне он тоже всегда нравился.

48. Привилегии Джека

Деннис был примерно моего возраста. Он стал членом совершенно новой команды Уэлча, гиперактивной и увлеченной. Первые шесть-семь лет эта команда сосуществовала со старой расслабившейся GE, к которой принадлежал и я.

Мне как-то сказали: никогда не приходите в офис или на предприятие без костюма и галстука, вы должны отличаться от рабочих, занимающихся производственной деятельностью. Мы были менеджерами – даже если большую часть своей карьеры я ничем не управлял, кроме авторучки (правда, еще делал попытки управлять процессом общения этого маньяка). Я считал, что ношение костюма отдает эпохой Эдисона, Диккенса и выглядит смешным, но делал то, что мне было сказано.

Будучи спичрайтером, я принадлежал к корпоративному миру связей с общественностью, который Уэлч считал синекурой, теплым местечком для старожилов GE, притащившихся к финишной прямой. Этот мир был лишен той увлеченности, что двигала им и его единомышленниками, многие из которых пришли из отделения пластмасс Plastics.

Старый состав пиарщиков переехал в Коннектикут еще в начале 70-х, когда Редж Джонс переводил сюда главные офисы корпорации, располагавшиеся прежде на Манхэттене. Позднее Уэлч скажет, что если бы в то время он был CEO, то никогда не переехал бы оттуда, из центра активности и гущи событий.

Спустя несколько лет снова оказалось возможным перенести арену борьбы GE в Нью-Йорк, где имелись роскошные офисы GE в бывшем здании RCA, а чтобы добраться туда из Фэрфилда парой вертолетов, требовалось меньше часа. Редж Джонс ворчал по поводу того, что использование вертолетов – это блажь. Уэлч находил это забавным и подшучивал над Реджем за создание плохого прецедента: неиспользование потенциала GE Corporate Air, а также отказ от привилегии, которая полагается бывшему президенту компании.

Уэлч уже в те времена представлял тот день, когда он будет уволен, и не хотел, чтобы его когда-нибудь обвинили в том, что он жирует за счет акционеров. Поэтому он отказался от части своих льгот, когда его привилегии публично полоскались его женой во время бракоразводного процесса. Договор об оказании консультационных услуг предъявлялся акционеру до его отставки; он давал ему право на те же льготы и привилегии, которые Уэлч имел, будучи действующим президентом GE. Будто бы все ясно. Но оказалось, что в список не были включены такие незначительные пункты, как туалетные принадлежности и продукты питания. Впоследствии это вызвало такую реакцию со стороны деловых СМИ, какую вызывает валерьянка у кошки.

Джек добровольно отказался от этих льгот; точнее, согласился их оплатить. Он позвонил мне и прислал проект статьи для газеты T e Wall Street Journal, где объяснял свой отказ от льгот и привилегий; он спросил мое мнение о статье и предложил что-нибудь добавить.

Я переписал ее, но Джек не оставил ни одного из пунктов, внесенных мной. По телефону я добавил:

– Во-первых, Джек, вы не пуп земли; через пару дней никто и не вспомнит о бесплатных продуктах, билетах на игру команды Knicks и прочем. Зачем отказываться от того, на что вы имеете законное право? Во-вторых, наверное, не наберется и сотни акционеров, которые пожалели бы для вас билетов на выступление команд Red Sox, Knicks или шампу ня с кондиционером. Вы сделали многих миллионерами, и им не жалко для вас ни самолета, ни шампуня.

Но его ответ был таким:

– Да, но ведь все это задевает компанию.

Он имел привычку задать вопрос, попросить совета, выслушать внимательно, а потом все равно поступить по-своему.

«Сталинские чистки», когда он увольнял тысячи людей, не показатель бессердечия. Он редко бывал жесток, но терпеть не мог тех, кому на все наплевать. А фраза «Сделайте им мягкую посадку» звучала почти в каждой его речи, обращенной к руководителям. Даже тот человек, который разнес себе и своей жене череп в холле в Фэрфилде, очевидно, мог бы уйти благополучно – по крайней мере, я так предполагаю.

На самом деле нелегко обо всем этом рассказывать…

Рабочий день в старой GE, когда я пришел туда работать, начинался в 8.15 или около того. Мы занимались написанием речей, меморандумов, просмотром того, что написали другие, прослушиванием презентаций, организацией собраний и встреч и тому подобным, иногда и в пути, и допоздна, если этого требовали дела компании. Частенько мы пропускали стаканчик-другой…

Тогда, весной 1980 года, когда я был приглашен на собеседование в Фэрфилд, мне оплачивали перелет в оба конца из Вашингтона в Нью-Йорк, стоимость которого составляла пятьдесят долларов, прокат автомобиля (час езды до Фэрфилда), проживание в мотеле в богатом Уэстпорте, обед. Миловидные секретарши водили меня по кампусу и офисам.

Уэстпорт и вообще штат Коннектикут приняли меня тепло и радушно в тот солнечный день. Но я все же подумал о том, что если я соглашусь здесь работать – хотя мне еще не предлагали, – то в будущем меня ожидают сырой моросящий ноябрь и наводящий тоску февраль и мне придется расстаться с моим любимым Вашингтоном, цветением вишен, вечеринками и подружками.

Мои собеседования с менеджерами разных уровней в сфере PR проходили в обеденное время, а экскурсии – с утра. На обеды мы ездили за пределы кампуса: в ресторан в Уэстпорте, в гольф-клуб в Фэрфилде и еще не помню куда. А не помню потому, что выпивал за обедом со своими интервьюерами по паре рюмок прозрачных, как слеза, джина или водки.

Джин, а также тепло и юмор, исходившие от этих людей, которые были старше меня на двадцать – двадцать пять лет, расположили меня к ним, равно как их преданность и любовь к GE. Но где-то в подсознании вертелось: на кой черт я должен бросать Пентагон ради этого Коннектикута, который, как мне казалось, я возненавижу.

Однажды много лет спустя мой сын Билли, будучи уже курсантом ROTC,^[50] вернувшись после летной практики из Джорджии, рассказывал о ночном прыжке, «прыжке доброй воли»: надежный самолет, тысяча двести футов над землей, зияющая черная бездна и надежда только на Бога или американскую армию, что все закончится хорошо.

Вот и я тогда решил спрыгнуть с моего самолета: расстаться с близким сердцу Вашингтоном. Когда после собеседования в GE я возвращался в нью-йоркский аэропорт под легким кайфом от джина, то уже решил согласиться на эту работу, если мне предложат.

Я получил от них предложение и сорок тысяч долларов – на четыре-пять тысяч больше, чем в Пентагоне. Правда, через несколько лет, когда у меня появился секретарь, он получал больше. Но и мне к тому времени платили совершенно другие деньги.

Первые дни на новой работе показались мне сначала интересными, а потом ужасными. Я сидел в холодном новом офисе, и мне особо нечем было заняться. Какие-то люди заглядывали, сами представлялись и приветствовали меня в очень дружелюбной манере GE.

Я подумывал: не пора ли купить машину? Приближалась зима, и я понимал, что не смогу ездить на работу в костюме на мотоцикле, с развевающимся по ветру дешевым галстуком.

49. Не хотите ли «выпить обед» со мной?

– Билл, как насчет обеда? – те, кто проводил со мной собеседование, а теперь мои коллеги, стояли в дверях в пиджаках и галстуках, явно собираясь выходить.

– Да, конечно.

Мы спустились вниз на внутреннюю парковку, сели в огромный седан выпуска 1970-х, через четыре-пять минут подъехали к гольф-клубу. Стол был уже накрыт. Когда мы вошли, в баре почувствовалась какая-то суета. Через три минуты с точностью управляемой бомбы принесли напитки: водка и мартини безо льда, лед отдельно (чтобы получить лучший результат). Фруктов не было.

– А вы что хотели бы? – спросила прелестная официантка, до того обращавшаяся к моим приятелям со словом «мистер» перед их фамилиями.

– Мне то же самое… гм, джин.

Будто мальчишки, мы заказали к вину лишь небольшой сандвич, чисто символически. Разговор был чудесный, много юмора и иронии. Немного о литературе, о политике компании. Много смеялись. Так прошел час, а может быть, полтора. Как-то ностальгически было упомянуто о китайском ресторане в Нью-Йорке, рядом с Лексингтон-авеню, 570, и я наивно спросил, хорошая ли там кухня: как раз собирался на Манхэттен на свидание в следующие выходные и мог бы там поужинать. Они недоуменно на меня посмотрели, а потом мягко объяснили, что их воспоминания касались только мартини, а кухня, может быть, тоже была нормальной.

Мы опять уселись в огромный седан и помчались обратно в GE. В лифте мы попрощались, я снова очутился в своем кабинете и стал дожидаться времени окончания работы. Хотелось сесть на мотоцикл, выпить по дороге пива и завалиться в свою абсурдно дорогую – шестьсот долларов в месяц – квартиру.

День Первый закончился. Билл отдыхал.

Начинался День Второй. Для Билла он прошел так же, как Первый.

– Привет, Билл. Идешь с нами?

– Конечно.

После обеда я вернулся в офис, посмеиваясь над тем, как остроумны и образованны, воспитанны и ироничны эти люди. Я думал об этом, стоя у окна, пока день, слава богу, не закончился. Секретари стали поглядывать на меня подозрительно и неприветливо, когда я принялся собирать ежегодные отчеты, делая вид, что буду их читать. А я чувствовал запах «Бифитера^[51]» от каждого попадавшегося мне на пути.

Если вы уже составили общее представление о моей работе, то я перейду к Дню Четвертому своей одиссеи.

Когда начался День Четвертый, я задумался: хочу ли я здесь работать?

Что это за компания, где все вокруг ходят целыми днями с пьяными рожами?

Я понаблюдал за коллегами во время обеда, и мне показалось, что с работой у них все в порядке. Они готовили информацию о компании IBM Selectrics; повсюду на стенах проецировались слайды, которые они просматривали вместе с продавцами продукта компании; вырезки из газет копировались с показной деловитостью.

Однажды мой коллега пришел из комнаты, где находился один из тех, с кем я обычно обедал. Коллега указал пальцем в ту сторону и сказал: «Если пойдешь туда, ни в коем случае не зажигай спичку, иначе все взлетит на воздух».

После нескольких дней собственных наблюдений и разговоров с двумя другими спичрайтерами для меня наконец стало очевидным, что не вся компания ходит выпивать за обедом.

Это делали только эти люди.

Один из спичрайтеров, который работал в GE уже года три, рассказал мне, что его тоже пытались втянуть в эти обеды в первые дни его работы в Фэрфилде. Он почти не употребляет спиртного, но на нескольких таких вылазках побывал, хотя коллеги предупреждали его о том, что их главный босс (вице-президент, отвечавший за связи с общественностью в корпорации и коммуникационный процесс) очень неодобрительно относится ко всему этому.

Мой приятель Дейв рассказал мне, как одна группа из четырех-пяти пьяниц не давала ему проходу повсюду, пытаясь затащить его на мартини, – в его офисе, на пути к лифту, на месте парковки.

Когда он однажды пошел с ними обедать, они обогнали его на несколько шагов и, свернув за угол, вдруг увидели вице-президента, выходящего из лифта.

Дейв описал, что произошло дальше.

Если вы видели «Голубых ангелов^[52]» в воздушных шоу, то помните эту их восхитительную композицию, когда они летят в боевом порядке, устремившись прямо вверх, а потом вдруг внезапно разделяются и уходят в разные стороны.

Появление вице-президента произвело именно такой эффект на группу – они рассеялись как по команде: один побежал в туалет, другой развернулся и направился обратно в свой офис, третий бесцельно побрел, но намеренно не в сторону лифта, ведь нахмурившийся вице-президент знал, куда они направлялись. Они оставили моего друга, новичка, одного прямо под неодобрительным пристальным взглядом босса.

Больше он никогда не связывался с этой компанией.

Я тоже больше не ходил на такие обеды и, когда в очередной раз в полдень меня по-дружески жестами позвали с собой, сказал, что вынужден пропустить обед, потому что должен поработать над составлением речи.

– Ну, что ж, Билл. Пока.

Но, будучи холостяком и за неимением дел в выходные дни, я изредка все же составлял им компанию, и мы заходили в местную забегаловку Hi Ho^[53] пропустить пару мартини, приготовленных по тому же рецепту, что и тогда во время обедов.

Итак, мы сидели в Hi Ho, и, когда добивали вторую порцию мартини, один из нашей компании пустился в рассуждения о том, как расценивать безумные заявления Уэлча («занимать только первые или вторые места в любом бизнесе», «улучшить, продать или закрыть», «компания лучшая из лучших»).

– Мой босс – замечательный человек, – скорее с сожалением, чем с раздражением сказал я, опустив глаза.

– Подождем пару лет – как бы не повторился Belleview.

Я посмеялся, а через девять лет, когда Розанна, ассистент Джека, готовила маленький прием по случаю десятилетия его пребывания на должности CEO, написал эту цитату и с помощью проектора высветил ее на стене в тот момент, когда входил Джек. Фраза его развеселила, и он, бывало, вставлял ее куда-нибудь.

К 1985 году стало очевидным, что Уэлч вовсе не стремится повторить Belleview; что старые подходы, доставшиеся ему в наследство, изжили себя и не смогут дальше существовать.

Однажды летним утром 1986 года вице-председатель Ларри Боссиди отправился самолетом GE из аэропорта в Уэстчестере в турне, вошедшее в историю компании под названием «резня на Среднем Западе».

Первая остановка в Кливленде, Nela Park, месторасположении нашего производства Lighting и штаб-квартиры старшего вице-президента GE. Описывая мне этого человека в связи с приближающимся его увольнением, Уэлч употребил по отношению к нему такой эпитет, который я не смогу повторить, пока живы моя мать и дети.

После приземления в местном аэропорту Ларри повезли на предприятие Lighting. Как рассказывали потом, он вышел из машины у офиса со словами: «Двигатель можете не глушить. Я скоро».

Бац! Старший вице-президент тяжело склоняется над столом, рыдая над полученным конвертом. Ларри выскакивает за дверь, садится в лимузин, едет обратно в аэропорт, ревут двигатели, и самолет взлетает. Следующий пункт назначения – Коламбус, штат Огайо: еще одно наше крупное предприятие, где на троне восседает старший вице-президент, бывший партнер Уэлча по гольфу.

Через несколько минут и он, поверженный, лежит рядом со своим троном с пулом ценных бумаг.

Теперь летят в сказочный штат Индиана, в Форт-Уэйн, где располагается наше старейшее производство двигателей. Менеджер HR встречает Ларри в аэропорту и везет его на завод. В штаб-квартире Motors Ларри наносит визит старшему вице-президенту (тому самому, который делал понравившуюся мне тогда презентацию в «Бока-Ратоне», рассчитанную на «людей c низким интеллектом», как охарактеризовал ее Ларри).

Бац! Автор полюбившейся мне презентации пошатываясь отходит от стола и зарывается лицом в груды бумаг. Здесь все: наличность, опционы, пособия, дополнительные пособия и прочее.

Ларри уходит. Можно только представить крики секретаря вице-президента: «О боже! Позовите менеджера по управлению персоналом! Пусть зайдет юрист! Бухгалтера сюда! Скажите службе безопасности, чтобы соскребли со стекла наклейку „на парковку“!»

Снова в машину, рядом директор по персоналу, едут в аэропорт. Веселенькая поездка, ничего не скажешь.

На взлетной полосе Ларри оборачивается к директору HR и сквозь рев двигателей самолета кричит: «Вы тоже уволены!»

Бац! Распрощайтесь со своим пакетом!

Теперь обратно в Коннектикут: надо успеть на ужин.

50. Расстрельная команда

Не думаю, что Ларри нравилось увольнять людей, хотя я несколько драматизировал ту «резню на Среднем Западе», но тем не менее он, если требовалось, делал это не колеблясь. Уэлч, несмотря на свою репутацию, склонность к конфронтации и воинственность, не выносил жестокости, особенно в отношении конкретных людей.

В начале 80-х у нас был один вице-президент, доставшийся в наследство от эпохи Джонса и получавший удовольствие от увольнения сотрудников. Это был самодовольный урод, Уэлч «попросил» его раньше, чем тот окончательно вошел во вкус.

Я должен был встретиться с Джеком в связи с недавним увольнением одного из принятых мною на работу спичрайтеров, проработавшего всего несколько месяцев. На его место я решил взять женщину, вторую по счету в истории GE. Первую уволили двумя годами раньше. Это была жалкая попытка трансформировать мою «конюшню».

Здесь, вероятно, сказалось влияние Уэлча, он как раз искал кандидатуру на место вице-президента по связям с общественностью. Тогда он объявил специалистам по управлению персоналом: «Я хочу женщину». (Именно так он и сказал, но, разумеется, надо понимать это в рамках данного контекста). Вскоре после этого появилась Джойс Хергенхан из нью-йоркской компании Consolidated Edison, которая оказалась большим профессионалом в своем деле. Итак, в Мидуэсте я нашел женщину – спичрайтера и бывшего репортера, у нее в портфолио имелись целые груды клипов и речей, которые я старательно и с удовольствием прочитал. Она была в меру привлекательна, обходительна и должна была сработаться с теми исполнительными лицами, для которых мои сотрудники должны были составлять речи.

Я взял ее на работу, привез в Коннектикут, подготовив прекрасный офис с именной табличкой на двери. Я объяснил ей, что в течение следующего месяца она должна освоиться и узнать как можно больше о величайшей компании в мире. Для начала планировалось предложить ей написать речь для кого-нибудь из менее выдающихся вице-президентов.

И вот прошло около месяца; я начал выстраивать то, что требовалось для написания речи вице-президента, которая должна была быть произнесена перед вполне приличной аудиторией, кажется, Торговой палатой. Я подходил к вопросу со всех сторон, давал новенькой самые разные идеи. Она воспринимала их немного пассивно (что не является лучшим качеством спичрайтера), но вполне разобралась в материале и отправилась писать свою первую речь в GE. В ее распоряжении было недели две, после чего она должна была показать мне, что у нее получилось, затем после необходимых поправок послать текст вице-президенту – и с того момента стать его спичрайтером.

В течение двух недель, уходя с работы по вечерам, я видел, что она остается работать. Несколько раз я спрашивал, как идут дела, но сумел добиться только неопределенных ответов, что все в порядке.

Больше ждать я не мог. Личное доверие ко мне зависело от ее успеха; более того, я действительно относился к ней с симпатией, и мне хотелось, чтобы она сделала все профессионально.

По окончании двухнедельного срока она постучала ко мне в дверь, вошла и вручила мне речь. Я спросил: «Ну как?» Она ответила: «Думаю, что в порядке. Но не знаю».

«Наверное, замечательная». Я сложил лист вчетверо и положил в задний карман, вышел из офиса, сел на мотоцикл и поехал к бару Connelly, находившемуся рядом с моим жилищем, которое я все еще снимал. Я вошел, сел у стойки, заказал пива, закурил, развернул речь и, горя от нетерпения, принялся читать.

К концу второй страницы весь пыл у меня прошел; не глядя в зеркало, я был уверен, что бледен. Меня даже зазнобило.

Это было безобразно плохо. Ужасно. Напоминало задание для учеников, у которых английский был вторым языком. Речь изобиловала клише, и, что еще хуже, клише, употребленными в неправильном смысле. Создавалось впечатление, будто выходец из Восточной Европы или франкоязычной части Канады пытался использовать разговорный американский вариант английского.

Я с трудом допил пиво, речь была похожа на расплывшееся пятно. И задался вопросом: «Что делать?» Редактор в такой ситуации чувствует себя как хирург, который, разрезав ткани и увидев внутри неоперабельную злокачественную опухоль, вынужден снова зашить все обратно.

Ничего нельзя было сделать.

На следующее утро я сел рядом с ней и, пытаясь казаться искренним, сказал: «Для начала неплохо». После этого я почти час потратил на совершенно конкретные наставления и рекомендации, давая готовые фразы, предложения и целые абзацы. Все было вежливо и четко сформулировано. Я закончил словами: «Для первого проекта неплохо, но я думаю, мы должны несколько изменить направленность речи, чтобы она прозвучала именно так, как может обратиться вице-президент GE к аудитории такого рода».

Прошла еще неделя или две, и со смиренной улыбкой она сказала мне, что выполнила все мои указания и надеется – теперь намного лучше.

Но оказалось еще хуже. Она исказила все, что я говорил ей, создав бессвязный и нескладный образец такой халтуры, какой мне не приходилось видеть на протяжении всей своей карьеры, включая работу в Пентагоне. Не помогла бы здесь и дружественная аудитория. И если бы я подсунул вице-президенту, пусть даже не разбирающемуся во всех тонкостях GE, нечто подобное, мне неминуемо грозило бы наказание.

– Ну, что вы думаете? – с надеждой в голосе спросила она, просунув голову ко мне в дверь.

– У меня еще не было возможности посмотреть, – солгал я и отправился посоветоваться с Джойс.

– Джойс, это просто кошмар. Она не умеет писать. Не знаю, откуда у нее были все те образцы, которые она мне показывала, может, кто-то их для нее редактировал, но она безнадежна. Я должен от нее избавиться.

– Так делайте то, что считаете необходимым.

Джойс была достаточно суровой, хотя еще недавно умывалась слезами при увольнении одной сотрудницы, руководившей небольшой службой, занимавшейся изучением общественного мнения и входившей в структуру общественных связей GE, которая была упразднена по инициативе Уэлча.

Этот компонент по изучению общественного мнения был бюрократическим атавизмом, и его убрали; но среди уволенных были очень приятные люди. В компании и так вызывало беспокойство положение с количеством работающих женщин и представителей национальных меньшинств.

Но сейчас мне своих проблем хватало: мало того что я сорвал с места эту женщину, так теперь вынужден ее уволить, разрушив ей жизнь.

В какой-то степени здесь была и моя вина.

Да. Это была только моя вина.

Никогда не принимайте на работу спичрайтера на основании резюме и образцов, какими бы великолепными они вам ни казались. Приведите его в свою организацию, предложите написать настоящую речь после беседы с реальным клиентом и посмотрите, что получится. Прием спичрайтеров на работу на основании резюме и образцов является широко распространенной практикой и наиболее частой причиной замешательства, неприятностей и неудач для обеих сторон.

Я все оттягивал первый в моей жизни случай увольнения мною сотрудника. В тот день Джойс ходила по какому-то своему вопросу к Джеку. Во время беседы Джек вдруг изменил тему разговора и спросил: «А как новый спичрайтер?»

Джойс подобострастно, чтобы предупредить взрыв гнева, сказала:

– Джек, Билл решил ее уволить. Он уверен, что она не годится для этой работы.

Реакция Уэлча было нестандартной (но логичной), как я и ожидал:

– Правильно! Именно так мы должны расставаться с теми, кто нам не подходит. Увольнять не откладывая, не дожидаться достижения ими возраста, когда он уже не сможет найти себе другую работу.

Итак, я вошел к несостоявшемуся спичрайтеру, прикрыв за собой дверь, и сказал как можно мягче:

– У вас ничего не получилось.

Я рассказал ей о том, что ее стиль не соответствует тому, который принят среди исполнительного руководства GE; что ей следует начать поиск чего-то другого, пользуясь теми возможностями, которые даны ей здесь. Какое-то время она смотрела удивленно, а потом очень спокойно ушла.

Я сказал ей, что мне очень жаль.

Мне действительно было очень жаль.

Вскоре после этого я увиделся с Уэлчем, и он похвалил меня еще раз за то, что я поступил правильно.

– Да, но мне не нравится заниматься этим. Ненавижу это.

Он сердито ответил:

– Вы думаете, мне нравится? А я делаю это каждый день.

И я поверил ему.

Часть VII

51. Почему был уволен Гэри Вендт

Увольнения и отставки в 90-е годы и до конца правления Уэлча были связаны чаще всего лишь с эффективностью функционирования компании – недостигнутыми показателями или неразделенными ценностями GE.

Именно это стало причиной отставки Гэри Вендта, первоклассного эксперта в GE.

Гэри был CEO в GE Capital; он был настоящим провидцем, и его высокий уровень профессионализма привел к большому успеху в заключении сделок и проведении поглощений, что способствовало росту финансового бизнеса более чем на сорок процентов от чистой прибыли GE.

После встреч с Вендтом Уэлч обычно разводил руки в стороны, потом делал жест, будто обхватывая что-то необъятное, и произносил одно слово «гигант», имея в виду интеллект Гэри.

Двумя главными и неотъемлемыми свойствами бизнес-лидера Уэлч считал ум и фанатизм. Немного сумасшествия не помешает. Но только немного.

Гэри Вендт мог бы стать председателем правления GE, но не стал им по двум причинам.

Во-первых, он был на несколько лет старше, чем требовалось, чтобы пробыть у руля двадцать лет, что Джек считал необходимым для претворения в жизнь организационных вопросов. Само по себе это не могло быть препятствием, если бы не причина номер два: Гэри был абсолютно чокнутый.

Я знал его по проведению собраний (за организацию которых я отвечал) и по работе с GE Capital в течение почти двадцати лет. Он был взрывным, но нравился мне.

Многие же его не любили.

Когда Вендта вносили в программу как выступающего на собрании членов правления или в «Бока-Ратоне», он никогда не соблюдал предельный срок предоставления презентаций для просмотра их Джеком, мною, а также Гэри Райнером, нашим старшим вице-президентом и позднее главным исполнительным директором по вопросам информации.

Мне приходилось, не дождавшись, звонить ему.

– Гэри, где ваше выступление?

Слышалось какое-то недовольное ворчание, потом тон менялся:

– Мистер Лейн, разве я когда-нибудь вас подводил: превышал выделенное мне время или мои выступления никуда не годились? – с насмешкой и фиглярством в голосе спрашивал Вендт.

– Нет, Гэри, никогда. Но мне необходимо показать то, что вы подготовили, Джеку и Гэри Райнеру.

– Что-нибудь принесу, мистер Лейн, не волнуйтесь.

– До свидания, Гэри.

И действительно, он сдерживал слово и приносил речь, написанную очень схематично, но в самый последний момент, как раз чтобы Джек и Гэри Райнер могли только пробежаться глазами.

Справедливости ради надо отметить, что его презентации всегда были потрясающими и проблемы, такие как, например, проблема роста, подавались в необычном и интереснейшем ракурсе.

Он являлся на запланированные по графику репетиции, но репетировать отказывался, категорически заявляя, что хотел бы только бегло просмотреть свои слайды.

Я пытался возразить:

– Как мы узнаем без репетиции, уложитесь ли вы в регламент?

– Мистер Лейн, разве я когда-нибудь выходил за рамки отведенного мне времени?

Это действительно было так: он чувствовал время. В отличие от Боба Райта из NBC, который тоже отказался репетировать и клялся, что успеет вовремя закончить, а сам затянул выступление почти на десять минут. Казалось бы, ненамного. Но войдите в мое положение: я ворчу на докладчиков, превысивших свое время всего на сорок секунд, и прошу их сократить что-нибудь в выступлении. Ведь если каждый из восемнадцати выступающих позволит себе такое, то вся программа затянется за полночь.

При этом страдает качество выступлений.

Гэри Вендт выступал всегда мастерски, так что многие просили копии его выступлений и, конечно же, выступлений Уэлча. О реакции Джека я уже говорил выше. «Гигант», – говорил он о его интеллекте.

Но Гэри был и его гигантской проблемой.

Вендт не бросал слов на ветер и активно занимался заключением сделок в 90-е годы; но абсолютно не признавал субординации, чего никто не позволял себе в отношении Уэлча.

Я читал корреспонденцию Вендта, адресованную его сотрудникам, где он позволял себе саркастические и злые высказывания о нашей кормилице GE и о том, как они «поимеют весь мир» благодаря осуществлению плана GE Capital по глобализации бизнеса – так он мог выразиться. Неприлично и непозволительно, абсолютно беспардонно по отношению к Уэлчу, который всегда читал служебные записки.

В их взаимоотношениях я мог бы предвидеть сценарий с неожиданной концовкой, когда ломают мебель и получают инфаркт.

Мне кажется, Джек относился к нему как к примадонне, с которой все вынуждены носиться.

Несомненно, одним из факторов, сыгравших роль в уходе Гэри Вендта из GE, был его бракоразводный процесс, в ходе которого в прессу попало много неприглядных вещей. Все это обсуждалось в книгах и статьях. Не знаю, что было на самом деле с этим разводом, за которым потом последовал развод Джека, поэтому не буду на этом останавливаться.

Джек не выносил всей той грязи, в которую Гэри умудрялся втянуть GE, включая антифеминистские разглагольствования и шумные напыщенные тирады на телевидении, хотя большинство этих высказываний, по моему мнению, были справедливыми.

Лорна, жена Гэри, которую я не знал и никогда не встречал, дала несколько интервью на телевидении, коснувшись вопросов деятельности GE Capital, о которых не имела ни малейшего понятия. Она исказила почти все, о чем рассуждала, говоря при этом очень уверенно.

Лорна производила впечатление приятной, средних лет жены светского нувориша, от которой избавлялись, но она была не согласна с предложенной ей жалкой суммой в 10–15 миллионов долларов. Без сомнения, она заслуживала большего, так как более десяти лет терпела рядом с собой такого человека. Но ставить себя наравне с Гэри, заработавшим все это огромное богатство, было просто глупо.

«Вы считаете, что умение хорошо одеться и сходить с мужем на прием – это тяжелый труд? В этом ее заслуга?» – задал Вендт вопрос на телевидении. Хороший вопрос, но ему он только навредил. Уэлч, как писали в газетах, был взбешен. Мне никогда не приходилось говорить с ним об этом, но я часто задумывался над тем, что спустя несколько лет ему пришлось пройти по той же глухой тропе к разводу, получившему чудовищную огласку в связи с попыткой жены разделить имущество пополам.

GE больше пострадала от тех баталий, которые имели место в связи с разводом Джека, чем Гэри. Хотя не думаю, что настолько ощутимо для компании в целом.

Когда обсуждался развод Вендта, акции шли вверх – на рынке «быков»,^[54] – а семейные неприятности Джека сопровождались снижением акций на растущем «медвежьем» рынке.^[55]

Джейн Уэлч получила в своей жизни больший кусок пирога, чем Лорна Вендт. Ведь она играла роль первой леди, сопровождая Джека в Белый дом, в Индию, бывала с ним в самых богатых, знаменитых и влиятельных кругах Европы, связанных бизнесом с GE.

Меня веселил ее алабамский акцент, особенно в сравнении с высоким голосом Джека, говорящего в нос, с произношением, характерным для Салема. Наверное, иностранцам, когда Джек с женой приходили вместе, это тоже казалось смешным.

Но Джейн была яркой, с изысканными манерами, дружелюбной, привлекательной и очень милой со мной.

На одном из последних собраний акционеров с участием Джека Джейн, которая была настоящей звездой на этих мероприятиях, сопровождала меня во время приема, представляя то одному, то другому, в том числе и взрослым детям Джека, которых я прежде не видел.

Поймав на себе ее взгляд, я подумал, что, вероятно, она хотела бы пообщаться с кем-то из совета директоров, например Роджером Пенске, сенатором Сэмом Нанном или кем-то еще.

Но она ходила минут десять рядом со мной и ни с кем больше, что очень подняло меня в глазах окружающих.

Такие моменты не забываются.

Но вернемся к Гэри Вендту. В конце 1998 года Уэлч, который явно не хотел оставлять своему преемнику эту неуправляемую бомбу замедленного действия, сделал то, что считал необходимым, и распрощался с Гэри.

В день, когда это объявили, Джек вызвал меня по телефону по какому-то вопросу, связанному с предстоящим через неделю-две собранием в «Бока-Ратоне». И мне удалось спросить:

– Джек, как получилось, что вы уволили Гэри? Вы ведь всегда говорили, что он самый толковый человек в GE.

– Да, но он не разделял наших ценностей.

– Каких же ценностей он не разделял?

– Очень многих! У вас есть карточка с вашими ценностями?

– Думаю, да, – я принялся неистово рыться в своем бумажнике в поисках карточки. – Вот она.

– Прекрасно, читайте их. У меня нет с собой своей.

– Так. Первая – несгибаемая прямота.

– Да, это у него есть, – с некоторым раздражением заметил Уэлч.

– Следующая – стремиться к превосходству и ненавидеть бюрократизм.

– И здесь у него все в порядке, – в голосе Уэлча послышалось еще большее раздражение.

– Быть открытым к любым новым идеям.

– А этого у него нет, он никого не хотел слушать, – теперь Джек был явно счастлив.

– Держаться непринужденно.

– Абсолютно нет. Никогда, – теперь он был еще счастливее.

Джек подсчитал, сколько было отрицательных ответов, но все это его утомило, и он предложил встретиться по остальным вопросам еще раз, позднее.

Потом мы встретились еще раз в конференц-зале, обсудили то, что собирались, он поблагодарил меня, как обычно. Уходя, я сказал:

– И все же не понимаю, почему вы уволили самого толкового парня в GE.

– По причине того, как он обращался с людьми!

– А как он с ними обращался? Мы всегда с ним ладили. 

– С людьми, которые готовили ему выступления.

Я подумал: «Кажется, мы добрались до чего-то».

– Он плохо с ними обращался?

– Представьте, что вы – это они. А я буду Гэри. О боже, чем я занимаюсь!

Я сел, взял какие-то бумаги, лежавшие передо мной, и принялся читать их вслух. Джек, сидя рядом, придал лицу вежливое, заинтересованное выражение, послушал полминуты, потом взял газету, развернулся спиной ко мне и начал читать, одобрительно бормоча что-то.

Затем он повернулся ко мне, когда я как бы закончил презентацию, и сказал:

– Вот так он и делает, а то еще и похуже что-нибудь. Он грызет пластиковые одноразовые стаканчики!

Да, действительно, у него была такая привычка: он грыз пластиковые стаканчики из-под кофе, сплевывая в них кусочки пластика, на глазах выступающих перед ним сотрудников. А мог сделать что-нибудь и похлеще.

Иногда во время деловых презентаций он позволял себе оскорбительные выходки. Однажды, слушая презентацию какого-то бедняги о совершении сделки с недвижимостью, Вендт вдруг выхватил у него из рук лист бумаги с написанным на нем текстом, скомкал его, засунул себе в рот и изжевал!

Я с интересом наблюдал за Гэри, так же как и за Уэлчем, используя любую возможность. По обыкновению, как мне полагалось, я сидел в конце аудитории, знаменитой «Ямы» в Кротонвилле, на собрании членов правления. Гэри обычно располагался впереди меня через несколько рядов. Он не проявлял особого интереса к презентациям, разве что только к выступлению Джека и Ларри Боссиди.

Обычно после первых двух докладов Вендт начинал заниматься своей почтой (бумажной) и, как я заметил, своими опционами, подсчитывая их стоимость, что было приятным занятием в 90-е годы в GE. Он никогда не вставал и не выходил из зала.

Несоблюдение субординации имеет свои пределы, но здесь он уже вышел за все допустимые рамки. Джеку пришлось поговорить с ним.

После одного из собраний в «Бока-Ратоне» я оказался с Гэри в одном карте для гольфа. Я сидел на месте водителя, пока мы слушали краткий инструктаж. Гэри был очень нетерпелив и громко выкрикивал:

– На кой черт нам вся эта чушь; поезжайте к лунке!

Мне пришлось бы проехать прямо мимо инструктора гольф-клуба, а я не мог себе позволить такую грубость.

– Нет, Гэри. Подождем немного.

– Ну же, поехали, – и он попытался просунуть свою ногу, чтобы нажать на газ. Я заслонил педаль своей ногой.

– Еще минуту. Постойте, Гэри!

Около двадцати игроков, остолбенев, слушали эти крики, в то время как инструктор пытался закончить свою беседу.

Мне было очень неловко и хотелось провалиться сквозь землю или уступить – что было бы проявлением трусости.

Сказать по-честному, я бы тронулся с места, если бы рядом со мной сидел Уэлч, но Джек никогда не позволил бы себе подобную выходку, особенно когда речь шла об имидже GE.

К счастью, инструктаж наконец закончился, и армада картов направилась к лункам.

Но у себя в Стэмфорде, на своем поле, Гэри позволял себе внезапно отъехать.

Однажды пятеро начинающих докладчиков выступали на тему какой-то сделки. Гэри, довольно обходительный и внимательный в течение первых десяти минут, вдруг стал вертеться, будто ему потребовалась бумага или необходимо было сделать срочный звонок. Потом он резко выбежал из зала. Докладчики сидели, спокойно ожидая его возвращения. Потом стали потихоньку разговаривать, посматривать на часы, так как время истекало, и нервно посмеиваться.

Прошел час. Еще полчаса. Один из них отважился выйти из конференц-зала и подойти к секретарю, чтобы узнать, где господин Вендт. Она странно и с каким-то сочувствием посмотрела на него. Она не знала, что все это время они сидели в зале. А Гэри уже пересек два штата на борту Canadair Challenger – наверное, чтобы там послушать другую, более интересную презентацию.

52. Без социального пакета

В целом 80-е годы в GE были отмечены целым рядом увольнений людей, которые не проявляли достаточного, по мнению Уэлча, интереса к тому, к чему должны были его проявлять. Парадокс заключался в том, что огромное богатство, накопленное высокопоставленными лицами за период роста стоимости акций, позволяло им устремить свои взоры в сторону Флориды, что было результатом неплохого вознаграждения, полученного от опционов.

В 90-е (особенно в середине и в конце) не было ни одного человека из высшего руководства, кто оказался бы без шансов на успех, потерял бы привычное для него положение.

Выходное пособие, соцпакет получали люди, которые потерпели неудачу или же (как Гэри) не вписались в видение Джека относительно будущего компании. Никто из тех, кто не проявил страстной увлеченности или фанатичности в своей деятельности, не достиг больших высот. Я пишу не о драматической, театральной увлеченности – часто фальшивой и воспринимаемой как обман. Я пишу об активном поиске единомышленников среди коллег.

Лучшие, наиболее значимые и привлекавшие к себе внимание презентации из когда-либо слышанных мною делали немногие очень тихие, не отличающиеся особой живостью люди. Сила их выступлений заключалась не в размахивании руками и не в драматических жестах, а в высоте мыслей, организационном подходе – своевременности подготовки и отточенности выступления – и, самое важное, в значимости того, чем они делились с коллегами.

Степень переживания за свое дело выражается не громкостью голоса или экспрессивностью выступающего, хотя это тоже не помешало бы хорошему оратору.

Мой друг Боб Нельсон, бывший вице-президент GE и финансовый аналитик Джека, часто выступал и в «Бока-Ратоне», и на собраниях членов правления. Джек говорил: «Впиши Боба в программу, пусть расскажет о базисных услугах или о каких-нибудь финансовых или стратегических директивах».

Боб говорил в своей убийственной профессиональной манере, но то, о чем он должен был сказать, всегда имело огромную важность.

Я попытался припомнить, были ли случаи, когда Джек выступал с чем-то, что его не волновало бы, но вспомнил только несколько таких.

Он вынужден был ежегодно обращаться к членам правления и генеральным директорам с просьбой о пожертвованиях для Комитета политических действий. Это была неприятная задача. Он не любил этим заниматься, но как CEO должен был убеждать группу высокооплачиваемых должностных лиц внести свой личный вклад в поддержку комитета – легального и законного средства, используемого GE для защиты своих интересов на политическом уровне в Вашингтоне или на уровне властей штата. Он делал то, о чем его просили, и получалось очень действенно. Это была своего рода рекламная пауза среди множества проблем и вопросов, которые его действительно волновали и о которых он должен был говорить.

Эта озабоченность ни у кого не вызывала сомнения – особенно в «Бока-Ратоне». Посмотрите несколько фрагментов из его речей на закрытиях в начале 90-х в «Бока» – предвосхищавших его самые важные выступления года. Мы использовали эти фрагменты, взяв их за основу при составлении письма CEO в ежегодном отчете, подготовку к которому начали по горячим следам уже через неделю.

О переменах:

«…Каждый из нас должен себя полностью изменить. Над нами с Ларри все время посмеивались по этому поводу: вы, два хвастуна, сами не стали бы следовать такому совету и стараться изменить себя – будь вы на нашем месте.

Но мы действительно изменились, слава богу, а если вы остались такими же, какими были три года назад, то вы не имеете никаких шансов.

Если за последний год в вас ничего не изменилось, вы ни на что не годитесь.

Вы видели, что произошло в 80-х с теми, кто не пытался изменить себя. Им позволено было уйти».

О глобализации:

«Мы сотрем географические границы. Вы помните, что на всех наших собраниях, где мы безумно спорим и воюем, всегда обсуждаются вопросы о том, кого нам послать директором, например, в Даллас. И что слышим в ответ: „Пусть Гарри поедет. Они с Мэри всегда хотели попутешествовать. Их ничто не держит, они хотят поездить. И мы можем вполне обойтись без него здесь“.

Больше такого не будет. Мы будем отправлять за границу самых лучших и выдающихся менеджеров, как мы сделали в двух наших направлениях – реактивных двигателей и пластмасс. Это станет нормой: туда поедут лучшие, они будут говорить на другом языке. И географические барьеры будут уничтожены…»

Я сомневаюсь, что кто-то еще из CEO получал такое наслаждение от работы и от жизни, как Джек. Он считал, что нет ничего лучше, чем быть CEO в этой огромной компании, которую он так любил.

Однажды (это было в 80-е) я сидел напротив Джека у него в кабинете, и Розанна соединила его с кем-то по телефону. Джек какое-то время слушал собеседника, а потом ответил:

– Я действительно очень ценю ваше мнение обо мне.

Мне нравится заниматься тем, чем я занимаюсь, и я еще долго планирую проработать здесь. Ваше мнение ценно для меня, обязательно передайте это ему. Еще раз благодарю. —

Он повесил трубку, посмотрел на меня и сказал: – На кой черт мне быть министром военно-морских сил?

– Если им никого не найти, то я могу, – пробормотал я.

И мы снова принялись за работу.

В понедельник утром сентиментально, как поклонница рок-звезды, он рассказывал: «Мы были в пятницу в Белом доме, и Барбара Буш подошла ко мне и от души поцеловала!» Я добавил: «Хорошо, что вас, а не меня, Джек. Она прекрасная женщина, но я не нахожу ее особенно привлекательной».

Он посмотрел на меня неодобрительно.

Я поднялся на четвертый этаж в конференц-зал и ждал, когда Джек закончит телефонный разговор с Тедом Тернером, находившимся в своем только что отремонтированном офисе, где двери со свистом закрывались нажатием кнопки, как в «Звездных войнах». Джек разговаривал так громко, что его можно было слышать по всему зданию, хотя двери в его кабинет считались звуконепроницаемыми, по поводу чего было много шуток.

Наконец двери раздвинулись, из кабинета вышел Уэлч.

– Как дела?

– Джек, вы серьезно думаете, что у вас звуконепроницаемые двери? Вы так громко разговаривали, что я слышал все, о чем вы говорили по телефону, – и я привел несколько фраз из разговора с Тернером, который, полагаю, хотел купить NBC или часть ее.

– Ро! – крикнул Уэлч. – Билл говорит, что через эти двери все слышно, вызовите кого-нибудь посмотреть.

На самом деле ему было абсолютно безразлично, слышит кто-нибудь его разговоры или нет.

Перед выступлением мы присели: на то, чтобы сосредоточиться, ему требовалось пятнадцать секунд. Вдруг Джек резко вскочил:

– Подождите. Я должен вам кое-что показать!

Он помчался к себе в кабинет и появился со скромным хрустальным кубком, трофеем с чемпионата по гольфу в Сэнкати-Хэд,^[56] который привез неделю назад. На кубке было полно отпечатков пальцев, видно было, что все утро его передавали из рук в руки, трогали, восхищались. И вот Уэлч прижимает к груди этот рассадник бактерий и восклицает:

– Я просто схожу с ума!

Спустя несколько недель мне пришлось играть в своем гольф-клубе с одним из гостей, которого обыграл Джек на том клубном чемпионате в Сэнкати-Хэд. Он оказался гораздо лучшим игроком, чем я, и мы неплохо поиграли.

В понедельник я упомянул об этом мимоходом в разговоре с Уэлчем, когда мы работали над его выступлением. Джек оживился:

– В самом деле?! Вы с ним играли? Что он говорил обо мне?

Он был весь внимание. Пришло время его помучить.

– Он сказал, что вы играли хорошо.

– А именно, что он еще сказал?

– Сказал, что вы его обыграли.

– Мне это известно. Скажите мне, что он говорил! Не выдавливайте по капле!

– Да почти ничего. Он об этом много не говорил. Мы говорили совсем о другом.

Это была ложь. Мы говорили об Уэлче, о том, как хорошо он играл, какие делал удары, и прочем. Я просто не был расположен к тому, чтобы подпитывать его чрезмерный эгоцентризм.

53. Случай с йогуртом

Я находился в конференц-зале, когда вдруг бесшумно открылась дверь и вошел Джек, держа в руке что-то огромное, похожее на мороженое.

– Как дела? – обратился он ко мне.

– Прекрасно.

– Вы видите это? Напротив в холле установили автомат по производству замороженного йогурта. Я могу ходить туда когда захочу и есть сколько захочу – бесплатно. Невероятно! Обезжиренный, о таком я мечтал в детстве. Я могу съесть все! – сказал он с набитым ртом.

Думаю, он понимал, что не мог бы иметь всего, что ему хотелось, поэтому дурачился. Больше я никогда не видел, чтобы он ел обезжиренный йогурт, по крайней мере в офисе.

Уэлч был склонен к дурным привычкам, он мог бы подсесть на какой-нибудь страшный наркотик или пристраститься к алкоголю, если бы не его железная воля.

Он сумел удержаться от бурных пьяных разгулов в период его жизни в Питтсфилде и почти окончательно расстался с алкоголем, когда получил высокую должность, иначе это могло погубить его карьеру CEO. Иногда мне приходилось бывать с ним на официальных выступлениях и приемах, где я каждый раз брал себе пиво или крепкий напиток, а ему бокал белого вина. Он брал с благодарностью и весь вечер сидел с этим бокалом.

Только несколько раз мне довелось увидеть, как он пьет что-то более крепкое, и явно не для того, чтобы поднять настроение: это был период в середине 80-х, когда рушился его первый брак.

Как-то раз Джек вел риторический спор с председателем Сарой Ли о национальной налоговой политике. Мой начальник Джойс потом шутливо предположила:

– Держу пари, что вы не обсуждаете за ужином то, что говорит Сара Ли.

Уэлч зло ответил:

– Я не ужинаю дома.

Вот вам и пожалуйста.

Потом какое-то время он тащил Джойс в паб в нашем гостевом доме GE, откуда открывался прекрасный вид на окрестности. Меня он тоже иногда звал туда, и один раз там я умудрился глупо и пространно изложить несколько идиотских теорий о том, как надо управлять компанией, и очень благодарен Джеку, что он не вспоминал об этом на следующий день.

54. Порядок и логика вместо хаоса

Готовя презентацию, речь или письмо к ежегодному отчету, Уэлч имел привычку доставать пачку жевательной резинки из стола. Он брал одну пластинку и жевал так шумно, будто рядом плескались по меньшей мере два кита; при этом он делал отрывистые комментарии; потом брал еще одну пластинку, еще и еще, и так вся пачка оказывалась у него во рту, а сам при этом бегал по конференц-залу, громко разглагольствуя. Я бешено строчил, записывая его слова, а он выкрикивал: «Нет, так неправильно!» или «Да, запишите. Успели?»

Конечно, успел, потому что я включал не один, а целых два магнитофона для записи.

Эта привычка у меня появилась два года назад после того, как однажды мы с Ларри Боссиди строчка за строчкой выверяли текст его выступления. Нам надо было изменить некоторые заключительные формулировки.

Я расслабился и почти не слушал, потому что комментарии, которые делал Ларри по тексту, были четкие и продуманные, а у меня был включен надежный (как я думал) магнитофон. Я только сделал кое-где несколько пометок.

Потом я вернулся к себе в кабинет и щелкнул кнопкой, чтобы прослушать и подготовить речь к печати.

Ничего.

Магнитофон не записал ничего из сорокаминутной сессии. Я швырнул его об пол так, что он разлетелся на куски, а бедные секретари затаили дыхание, будто их преследовал маньяк.

Я выставил всех из своего офиса и попытался восстановить в памяти те изменения, которые внес Ларри, надеясь, что смогу их вспомнить по горячим следам; и знаете – получилось неплохо.

Через четыре часа у меня был готов новый проект выступления, и Ларри был вполне доволен.

С тех пор я включал два магнитофона, особенно если имел дело с Уэлчем, у которого мысли торчали, как иголки из подушечки; я едва успевал записывать. Добавим сюда его заикание и рот, набитый жвачкой, и мой интеллект, наверное, на сорок пунктов ниже, чем у него, пытающийся уловить, что кроется за каждой молниеносно выскочившей мыслью.

Он вел нить рассуждений, потом мог внезапно разразиться речью, а затем скромно сказать: «Ужасно, вы это записали? Верните запись назад, я послушаю». Я перематывал. Он делал это снова и снова, а я иногда вставлял фразы или предложения, прерывая его, если был уверен, что мои лучше. Он просил записать их, забивал рот жевательной резинкой и кружил вокруг стола.

Минут через сорок пять или час он устало говорил: «Все. Я выдохся. А вы? Продолжим в четверг. Нет, меня не будет. Тогда в пятницу. Готовьтесь к пятнице».

Такой системой мы пользовались, и она работала благодаря страстной увлеченности и озабоченности, звучавшей в каждом сказанном им слове.

С начала до середины 80-х годов, как я упоминал, у нас возник ряд разногласий с несколькими компаниями по поводу налоговой политики. Джек где-то выступал с речью; суть этого выступления заключалась в том, что Япония и Европа опережали промышленное производство Америки, которое нуждалось в модернизации, а нам нужен был инвестиционный налоговый кредит (ITC), чтобы мы могли составить им конкуренцию. Те, кто, как Сара Ли, не видел глобальной конкуренции, были против этого кредита.

Итак, я должен был это все прослушать (хотя тема меня не очень волновала), и, когда Джек рассуждал о глобальной конкуренции и вдруг остановился, я подскочил и выкрикнул: «Мы находимся в состоянии мировой войны, а это приводит в свою очередь к гражданской войне» или что-то в этом духе.

Я выразил именно то, что он пытался сказать. Он с шумом поднялся:

– Замечательно!

А потом не переставал рассказывать об этом в столовой членам правления…

Думаю, тот день сыграл роль в моей карьере.

Кружить по залу, когда ваш мозг раскрепощен, – не так уж плохо.

Уэлч имел обыкновение бросать мимоходом разные мысли, а мы должны были их тут же рассортировать, очистить от шелухи и внести в презентацию.

Будь вы CEO, стажер, вице-президент, менеджер по продажам – в любом случае, обдумывая выступление, примите к сведению следующие советы.

Во-первых, не пользуйтесь PowerPoint. Избегайте компьютера, как скунса. Не берите с собой в зал телефон. Включите простенький магнитофон. Встаньте. Пройдитесь по залу. Кричите. Заикайтесь. Замолкайте. Начинайте снова. Как вы думаете, что из того, что вы знаете и в чем убеждены, может поразить публику? Что они должны осознать и чем проникнуться? Сделайте наброски в своем блокноте. Запишите те фразы и предложения, которые вам особенно понравились.

Через десять-двадцать минут у вас все прояснится и выстроится в голове. Отбросьте ту чушь, о которой вы изначально собирались говорить в вашем выступлении: утомительные отчеты и анализ никому не интересны.

Подумайте, что слушатели должны увидеть на вашем лице и в вашей увлеченности. Забудьте о скучных длинных таблицах, их никто не будет слушать. Здесь PowerPoint может оказаться подпольным акушером, удалившим плод созревающей в вас хорошей презентации. Не слушайте тех, кто пытается заставить вас коснуться «всех основных вопросов». Говорите только о том, что вас очень волнует. А если вышестоящие лица настаивают на том, чтобы вы показали анализ или собранные данные, затолкайте всю эту никому не интересную чушь в одну диаграмму, подержите ее на экране несколько секунд и быстро переходите к тому, что для вас важно и что необходимо знать аудитории. Не тратьте на диаграмму больше десяти секунд. Предложите публике задать вам вопросы по ней. Вопросы бывают крайне редко. А публика будет вам признательна за краткость изложения.

Если для вас действительно важно, как примут ваше выступление, найдите время на то, чтобы хорошо подготовиться.

55. Придется посидеть

Мало кто знает, сколько времени Уэлч тратил на подготовку презентаций, речей и триумфальных посланий к ежегодному отчету. Держу пари, что больше, чем любой другой CEO в Америке.

Его образ жизни с частыми полетами в Кротонвилль выработал у него привычку кратко записывать свои мысли (без моей помощи) на небольших карточках. Эти записи касались самых насущных, горящих вопросов – «Шести сигм», электронного бизнеса, глобализации. В карточки он не заглядывал, а делился с группой слушателей своими стихийно возникшими мыслями на эти темы. Многие из этих людей потом звонили домой или на работу и говорили: «Джек сказал мне сегодня, что дефляция приведет к негативным последствиям в ценовой политике». Или: «Джек сказал, что звонил Тиму Рассерту как раз перед встречей с нами, он считает, что президент победит в сорока девяти штатах».

Это была внутренняя информация, и слушатели ощущали себя причастными к чему-то важному.

Джек искал у них поддержки, спрашивая, например, о важности осуществления инициативы «Шесть сигм» и о том, почему она преобразовывала компанию. Они возвращались на свои предприятия заново родившимися, зная об электронном бизнесе и глобализации, понимая, что это не просто лозунги, написанные на футболках и кружках, а что в этих словах – будущее нашей компании.

– Об этом сказал нам Джек несколько недель назад в Кротонвилле…

Или:

– Я спросил Джека, почему мы не конкурируем в про изводстве двигателей, и он объяснил мне, что…

Уэлч мало готовился к поездкам в Кротонвилль; все, что он делал, – делился с молодыми тем, что было его работой, и при этом сам учился у них.

Избавьтесь от иллюзии, что, если вы экспромтом, без подготовки, сделаете презентацию для своих коллег, показав пару слайдов, сделанных в PowerPoint, ваше выступление будет классным. Поверьте моему опыту в GE, это не впечатляет аудиторию. Ее оскорбляет, когда выступающий не считает необходимым найти время на то, чтобы подготовиться. Это выводило из себя Уэлча, Боссиди, Даммермана и многих других.

Публика должна знать, как вы цените ее внимание и сколько времени ушло на подготовку выступления для нее. Но не надо говорить, как много времени вы потратили. Надо, чтобы это стало очевидным для аудитории благодаря качеству вашего выступления. Подготовка выступления для посторонней аудитории – это совсем другое.

56. Лучшая из лучших

Однажды Джек позвонил мне и пригласил к себе в кабинет обсудить речь, с которой он должен был выступать в компании Bechtel в Калифорнии через несколько недель. Bechtel, крупная инженерно-строительная компания, отмечала свой столетний юбилей. Стив Бехтель пригласил Уэлча выступить перед несколькими сотнями приглашенных. В числе гостей были Чарльз Шваб, бывший госсекретарь Джордж Шульц, сам Стив Бехтель и пара других крупных игроков. Тема была такая: «Что из того, чему мы научились за прошедшие сто лет, пригодится нам в последующие сто?»

Каждый выступающий подготовил восьмиминутную речь, а потом должно было проходить обсуждение в группах под руководством председательствующего.

Тема привела Джека в восторг, потому что она была довольно широкой и позволяла повернуть выступление куда угодно. Джек мог говорить именно о том, о чем он хотел.

Кроме того, ему представилась возможность отойти от всей этой сумятицы, увольнений и приемов, разных текущих проблем в бизнесе. Он мог сидеть и думать о победах и проигрышах, о победителях и проигравших, о том, каковы между ними различия.

Пару дней мы вместе обдумывали эту речь.

Потом я один работал над ней еще почти двенадцать часов, шлифуя то, что было записано с пленки. И сам Джек прибегал постоянно в зал, принося на клочках бумаги возникавшие у него новые мысли.

И это все ради восьмиминутной речи.

Спустя четыре-пять дней конечный продукт был получен и так сокращен, что умещался на нескольких небольших карточках и состоял из ключевых слов, отдельных фраз и риторики. Потом мы репетировали в конференц-зале, отложив остальные дела, и Джек, с его талантом убеждать, говорил для меня и моего магнитофона эмоционально и с вдохновением, будто перед толпой приглашенных.

– Записали? Давайте послушаем.

И я перематывал назад, чтобы Джек мог прослушать конец записи, при этом он повторял: «Прекрасно» или: «Нет, неправильно. Эту часть надо переделать». Иногда спрашивал: «Зачем вы сюда это добавили?» – «Что? Разве вы не помните, что это вы добавили?» – «Ах, да. Может быть».

А потом очень быстро и возбужденно повторял:

– Попробуем вот так…. Вот то, что надо, именно то, что надо! Записали? Дайте мне прослушать. Не меняйте ни одного слова. Ни слова! В этой части ваше творчество не нужно. Здесь замечательно и так.

И так продолжалось бесконечно долго. Но вот наконец раздалось:

– Все, закончили! Пусть Барб напечатает. Замечательно.

Вам нравится? Черт, так хорошо получилось, что я мог бы написать книгу!

Затем, прижав к себе карточки с тезисами, он воскликнул:

– Я не могу дождаться, когда это произойдет! Настолько здорово. Вам так не кажется, Билл?

– Да, мне нравится. Потрясающе получилось, Джек. На самом деле.

И вот Джек полетел в Сан-Франциско (наверное, впереди самолета), стремительно вбежал на трибуну – и сразил всех наповал. Его коллеги прочитали написанные их спичрайтерами стандартные речи. А Джек воспарил над всеми, ошеломив публику высотой мысли, искренней увлечен ностью, которая всегда была свойственна ему, напористостью, логичностью и безупречностью своего выступления.

После этого выступления на юбилее Bechtel я пришел к выводу, что страстная увлеченность на протяжении всей карьеры Уэлча была лучшим во всей программе, и, разумеется, большим его преимуществом. Он стремился сделать все, чтобы быть лучшим. Речь Джека не могла быть просто очень хорошей, она должна была быть лучшей из лучших.

А вы испытываете подобное, готовя свои презентации? Бывает у вас так, что вы не можете дождаться дня выступления, потому что уж слишком хорошо получилось? Или вы готовите просто очередной бесцветный и скучный доклад и будете наперегонки с аудиторией впадать в сон?

Вы никогда не испытаете этого зуда «не могу дождаться», если не проделаете многочасовой умственной работы, не подойдете к этому критически, не отрепетируете свою речь с теми, чья реакция для вас важна и кто может дать откровенную оценку вашей работы. Если вам небезразлично, как пройдет презентация или как прозвучит ваша речь, не пожалейте времени на то, чтобы сделать ее превосходной. Ну а если вам все равно, как вы будете выглядеть, – откажитесь от приглашения выступить.

57. Келлехер затмевает Джека; Баффет наводит на него ужас

Уэлч никогда не допускал того, чтобы кто-то мог превзойти, переиграть его. Но по иронии судьбы это произошло, причем «на нашем поле», в аудитории штаб-квартиры GE в Фэрфилде.

Один из крупнейших брокерских домов проспонсировал телемост, организованный для потребительской аудитории во всем мире. На этой дискуссии был очень хороший ведущий. Он сидел между Джеком и легендарным Гербом Келлехером из Southwest Airlines. Для своих «Боингов-737» Герб покупал двигатели у нашей компании. Все, включая Джека, относились к нему с симпатией. Около ста пятидесяти человек из GE заполнили места в зале, отбросив все дела и наблюдая за двумя суперзвездами, каждая из которых находилась на вершине успеха в своем бизнесе.

Келлехер – энтузиаст, умный и энергичный человек. В тот день он был в ударе, расхаживая по залу, курил, смеялся, шутил, бросал остроумные и веселые замечания то Джеку, то ведущему, в то время как аудитория взрывалась от хохота.

Он доминировал над всеми.

Я сидел в конце зала с руководителем по персоналу GE и, увидев застывшую улыбку на лице Уэлча, слегка толкнул соседа и сказал: «Посмотрите на лицо Джека. Он проигрывает. Я никогда не видел ничего подобного. Он что-то должен сделать. Посмотрите на его лицо!»

И правда, через минуту Джек стал бросать шуточки в адрес Герба, и ведущего, и даже публики.

Келлехер продолжал кружить по сцене, куря при этом и отвечая на реплики Уэлча, а потом шел в контратаку. Зал смеялся так, что половину их словесной дуэли не удавалось расслышать. Они были похожи на двух задиристых мальчишек в школьном дворе, каждый из которых пытался привлечь к себе внимание. Я даже подумал, не дойдет ли до того, что один из них спустит штаны и покажет другому зад.

Представление закончилось вничью, в победители вышла публика. Но мне еще раз стало очевидным нежелание Уэлча уступать место победителя и почести кому бы то ни было и где бы то ни было.

Абсолютный эгоизм. А вы что думали?

Уоррен Баффет – один из приятелей Уэлча и партнеров по игре в гольф. Помимо того что он являлся уважаемым в мире инвестором, он был также автором второго из получивших высокую оценку посланий к ежегодному отчету CEO.

Однажды утром я получил записку от Джека – фактически сопроводительный комментарий к тому, что написал Баффет на одном из экземпляров послания в ежегодном отчете GE. Уоррен написал что-то вроде: «Ничего лучше этого… никто в мире…» Джек снисходительно прокомментировал: «Билл, никто бы лучше не написал» – и отдал это мне.

Баффет должен был представить Джека на одном из предстоящих крупных форумов. Мы работали над высказываниями Джека, и он ими остался доволен. Но Уэлча приводило в ужас, что его будет представлять Баффет, пользующийся славой своенравного и острого на язык человека.

– Уверен, он обязательно что-нибудь бросит в мой адрес. Билл, как вы думаете, что это может быть?

– Не знаю, Джек. Может быть, что-то связанное с гольфом?

– Да, может быть. Вполне возможно. У меня есть чем парировать. А что еще можно предположить? Он так и сделает, мне нужно достойно ответить ему, когда я поднимусь, чтобы произнести свою речь.

Мы строили различные предположения о том, чем может «выстрелить» Уоррен и какими остроумными репликами могли бы переброситься обе стороны в этой игре в войну. Забавное занятие, хотя я испытывал огромное желание предложить такие слова, чтобы Уоррен почувствовал себя на сцене как в кратере дымящегося вулкана в отместку за то, что позволил себе проехаться по чему-нибудь, имеющему отношение к Джеку. Трудно сказать, сколько времени мы провели над тем, чтобы подготовить целый арсенал ответных ударов.

У Джека в офисе, вероятно, выстроилась уже целая очередь кандидатов на увольнение. А он проводил время здесь, со спичрайтером, пытаясь найти остроумные ответы на не придуманные еще шутки противника.

Насколько я помню, едва Баффет выпалил свое, как Уэлч тут же парировал удар. Зал был без ума.

Баффет – один из многих в жизни Джека, к кому он относился с искренней любовью. Однажды, находясь у Билла Гейтса в Вашингтоне, он звонил мне и с умилением рассказывал, как они с Баффетом бродили по комнатам, пытаясь найти выключатель, чтобы включить свет, который, как потом выяснилось, включался компьютером, стоявшим посреди комнаты. Он обожал Уоррена.

58. Уэлч и вопросы этики

Все время, пока Уэлч находился на должности CEO, его беспокоило то, что некоторые люди вокруг него не отдаются работе так же, как он.

Однажды в семь часов вечера он по секрету поведал мне:

– Я должен остаться допоздна: если я уйду в шесть, то здесь сразу все опустеет. – И похвалил Боба Нарделли, одного из претендентов на его место, показав на телефон: – Если я сейчас наберу его номер, он непременно будет на месте. И вся его команда тоже.

Команда Нарделли, когда он был в направлении локомотивов, а потом энергосистем, всегда работала по субботам до середины дня. Так было заведено.

Уэлч поступал так редко, хотя он постоянно думал о работе, независимо от того, где он находился. Только заступив на должность, Джек, будучи еще неискушенным, опрометчиво заявил в интервью, что, закончив работу в пятницу, проводит время в компании друзей.

Это прочитали и те сотрудники GE, которым подчас приходилось работать без выходных, выполняя работу своих коллег, уход которых спровоцировал сам же Уэлч. Поэтому тот комментарий оказался неуместным; таких ошибок Джек больше почти не допускал благодаря приобретенной со временем политической мудрости лидера.

В 2006 году Шарлин Бегли, самая высокопоставленная женщина в GE, в настоящее время CEO в отделении пластмасс, а в то время возглавлявшая локомотивный бизнес в Эри в Пенсильвании, сказала в одном из своих интервью, что не видит необходимости работать в выходные: их следует проводить с семьей. Ее босс, Дейв Кэлхун, позднее вице-председатель GE, а в настоящее время CEO в Nielsen, получил несколько телефонных звонков от обеспокоенных CEO из направления железнодорожного транспорта. Те, видимо, тоже хотели проводить свободное время с семьями, но вынуждены были работать ради пользы дела, а для этого иногда требовалось работать и в выходные.

Шарлин Бегли, восхитительная молодая женщина, стала высоким должностным лицом в GE в конце 90-х, после того, как приняла руководство известной GE Audit Staf, можно сказать, зелеными беретами^[57] корпоративных финансов. Она попросила меня выступить перед ее сотрудниками на деловой встрече во Флориде, и я согласился. По окончании встречи мы вместе пошли пообедать, и я спросил Шарлин (с которой был очень мало знаком, но она жила в том же городе, что и я):

– Как у вас дела? Как успехи?

– Замечательно. Я жду ребенка.

– Примите мои поздравления.

– Но я еще не сказала об этом Джеку.

– То есть?

– После рождения моего последнего ребенка он сказал мне: «Больше никаких детей. Хватит. Вы поняли?» Он этого не одобрит.

То, что говорил ей тогда Уэлч, насколько бы некорректным это ни казалось, и в тот момент особенно, все же следует воспринимать совсем иначе. Если вы хотите быть большим игроком в этой игре – а Шарлин уже была в их числе, – ваша работа должна стоять во главе всего. Успешной женщине в GE говорят: 1) вам желательно не иметь семьи; 2) если семья есть, то муж должен сидеть дома с детьми, такова его судьба; 3) дети должны быть на втором месте и не должны отвлекать от работы. Компании, которые злоупотребляют соотношением работа – личная жизнь в сторону личной жизни, не будут конкурентоспособными.

Уэлч в своей книге «Победитель» (Winning) дал очень хороший совет мамам: «Прежде чем вы захотите в сотый раз попросить о сокращении количества командировок, разрешении задерживаться по утрам в четверг или будете отнимать время у своего начальника, постоянно отпрашиваясь из-за детей, подумайте о том, что это воспринимается как ваше заявление „Все мои мысли там“ – и не важно, какими словами это было сказано».

Не знаю, кто – Джек или Сюзи – написал этот совет в книгу, но это должно было ужаснуть тех женщин, которые только начинали строить свою жизнь и карьеру.

Лет десять назад мы сидели с вице-председателем GE, готовя выступление на какое-то мероприятие, куда его привлекли. Координатором этого мероприятия была женщина, менеджер GE.

– Нам нужно привести больше данных по этому во просу. Давайте спросим у Барбары, сколько мне отводится на выступление.

Конечно же, ее не оказалось на месте. Женщины всегда уходят куда-то и зачем-то.

– Марша! – кричит вице-председатель из конференц-зала секретарю. – Позвоните Барбаре, чтобы немедленно шла сюда!

Слышим приглушенный разговор по телефону, и секретарь докладывает, что она сегодня отпросилась на весь день.

Лучше не знать, что последовало за этим…

У Барбары были дети, она занималась ими, отвозила в школу, на футбольные тренировки и прочее. Но она получала зарплату, которая выражалась шестизначной цифрой, и платили ее не за то, что она проводила время на футбольном поле.

Мне приходилось выступать несколько раз перед женской аудиторией в GE. Я всегда думал, что могу распознать истинных игроков по тем вопросам, которые они задают: их раздражают «женские вопросы»; они спрашивают докладчика о производстве, финансах, высказывая свое мнение об электронном бизнесе или, например, «Шести сигмах». Бездельницы же предпочитают скулить по поводу дискриминации или о соотношении работы и личной жизни.

Помню одно большое женское собрание, где сначала все слушали ключевых докладчиков на общей сессии, а потом разошлись по группам на пленарные заседания. На общей сессии выступала женщина-телерепортер, которая рассказывала, как ее не пустили туда, куда пускали мужчин-репортеров в мусульманском Афганистане, как она учинила скандал, преодолела запреты, отношение мужчин и так далее.

Мария Бартиромо из CNBC выступала после нее и говорила на свои обычные темы: инвестирование, Алан Гринспен,^[58] инфляция, Уолл-стрит. (Кретины с Уолл-стрит называли ее милашкой из-за ее экзотической красоты и сходства с Софи Лорен, но она относилась к этому спокойно.)

Мария сделала прекрасную презентацию, но больше всего мне запомнилось, как она ответила на вопрос тех, кого волнует только соотношение работы и личной жизни. Вопрос был задан так:

– Как вы смогли преуспеть в своей карьере, несмотря на предубеждения и существующее отношение к женщинам на Уолл-стрит?

Ее ответ был очень лаконичен:

– Я очень, очень, очень много работаю.

Думаю, не всем этот ответ пришелся по вкусу.

Я открыл пленарное заседание рассуждением о том, что много работать означает самому проложить пусть к успеху и в своих выступлениях, и в карьере в целом. Потом, увлекшись, я стал говорить о женской солидарности. Сказал, что это полная чушь, потому что серьезную конкуренцию за хорошее место и хорошую работу создают женщинам чаще всего не мужчины, а сами женщины. Сказал о том, что вся эта женская солидарность улетучится полностью, едва в службе по управлению персоналом появятся списки кандидатов на перспективные вакансии.

Я рассуждал, акцентируя внимание на том, что женщины редко поддерживают друг друга, какой бы уровень компании мы ни взяли, начиная от административного и заканчивая уровнем высшего руководства. Женщины более жестки и критичны друг к другу, чем мужчины по отношению к ним или даже к другим мужчинам там, где имеют место отношения коллегиального характера.

Я вглядывался в лица, продолжая говорить, и ожидал возмущения и недовольства, хлопанья дверью.

Вместо этого я видел едва заметные улыбки, одобрительные кивания головой, даже какие-то едва слышимые комментарии, выражавшие согласие.

Но основная идея, прозвучавшая в тот день, была сказана Марией, и если кто-то что-то и вынес с конференции, то, должно быть, это были ее слова: «Я очень, очень, очень много работаю».

Мне тоже приходилось очень много работать, особенно в самом начале с Уэлчем, который проел мне всю плешь. Я постоянно ощущал его пронзительный пытливый взгляд, наблюдавший не только за мной, но и за людьми, работавшими у меня (группой спичрайтеров), и за всеми остальными в структуре корпоративных общественных связей, частью которой мы являлись.

59. Как нам погрозили кулаком

Моя мастерская спичрайтеров располагалась в восточном здании и занимала несколько кабинетов, окна которых выходили в сад. Напротив, через двор, сквозь окна во всю высоту этажа просматривались офисы высшего руководства и зал заседаний совета директоров на четвертом этаже. На всех окнах висели дорогие шторы.

В тот день у меня было необычное затишье в работе, и я решил сходить к своему приятелю Бруксу, PhD,^[59] закончившему Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, который работал в той же структуре.

Я спросил, как принято: «Занят?», вошел, и мы принялись трепаться о чем попало.

Помню, что я так расслабился, что даже закинул ноги, правда, не на стол, а на краешек тумбы стола.

В какой-то момент я случайно бросил взгляд на окна зала заседаний совета директоров. Сквозь раздвинутые занавеси, как из-за шторки в ванной, за нами наблюдал Уэлч.

Я засмеялся, показывая на Уэлча. Брукс тоже улыбнулся, и то лицо в окне засмеялось и исчезло. Мы продолжали трепаться еще где-то более получаса.

Когда я снова поднял глаза к окну, лицо Уэлча, снова появившееся между раздвинутыми портьерами, было уже не столь доброжелательным.

А потом вдруг он вытянул руку и показал нам кулак, второй рукой придерживая портьеру так, чтобы был виден только кулак и его лицо.

Кулаком нам был показан неприличный жест, намекавший на наше бесцельное и пустое времяпрепровождение: вместо того чтобы работать над стратегией будущего GE, два спичрайтера на глазах у CEO занимаются болтовней.

Я быстро поднялся и пошел к себе в офис.

Когда на смену 80-м пришли 90-е, опционы стали приносить реальное богатство. С ростом акций эти волшебные сертификаты смогли получить не только такие сотрудники, как я, но и ниже рангом, и обслуживающий персонал, включая водителей, секретарей, охранников. Сначала таких были тысячи, потом десятки тысяч.

Джека время от времени беспокоило, во сколько это может обойтись компании, но потом все оставалось как есть. Но он мог сорваться и ополчиться на любого, кто жировал за счет фирмы, не давая 110 % отдачи.

В один год он отказал сотрудникам секретариата старших должностных лиц в опционах, потому что не хотел, чтобы один из них – кого он презирал за отсутствие приверженности его взглядам – получил акции.

Лишиться карьеры мог тот, чья приверженность работе не могла сравниться по силе с фанатизмом камикадзе.

На втором месте был гольф. Здесь дело обстояло еще сложнее, потому что Уэлч любил его безумно и много играл – не только по выходным.

Некоторые менеджеры посмеивались, что во время заседаний и при встрече с Джеком им приходится держать под столом или в кармане одну руку, чтобы скрыть ее контрастную бледность от ношения перчатки во время длительной игры в гольф.

«Слишком много играете», – такое приходилось слышать не одному из менеджеров старшего звена. У меня тоже были проблемы в связи с этим.

Уэлч прекрасно понимал, насколько привлекательна эта игра, и всегда делал поправку на это. И если выдавался неожиданно теплый день, кто-нибудь, бывало, проскальзывал мимо секретаря, пробурчав невнятно: «Я на пейджере. Мне надо встретиться с нужными людьми, а потом мы будем в гольф-клубе. До завтра». Секретарю дела до этого не было: хоть никто не будет мешать.

Уэлчу тоже не было дела – до одного прекрасного момента, когда он заметил, что уже складывается неблагоприятная тенденция и для некоторых игра среди рабочего дня переходит в привычку.

Я столкнулся с этим в середине 90-х.

Какой смысл сидеть в офисе? Все, что надо было сделать, сделано. Начало осени. Ослепительно красивое поле в чудесном состоянии.

Я уже на восьмом круге в грин-зоне. Беру пиво и сигару. Смеясь и неся всякий вздор, мы с приятелем Дейвом Дудасом едем в карте.

Вдруг звонит пейджер.

Стремительно бегу звонить.

– Господин Уэлч хотел с вами поговорить. Я сказала ему, что вас нет в офисе. Он хочет вас видеть.

Выжимая из карта больше, чем можно, возвращаюсь в помещение гольф-клуба. Снова слышу пейджер. Звоню в офис.

– Господин Уэлч спросил, не в гольф ли вы играете, – говорит секретарь дрожащим голосом.

Ей пришлось подтвердить это, после чего Уэлч сказал: «Не беспокойте его. Пусть играет».

Гольф-клуб находился примерно в десяти минутах от центрального офиса GE. И вот я сижу напротив Джека с солнцезащитным кремом на лице. Пара брошенных фраз о гольфе, и мы занялись делом.

На следующей неделе был удивительный осенний день. Один из моих приятелей, работавший в аудиторской компании Ernst&Young, пригласил меня поиграть в местном клубе Aspetuck. Уэлча не было в городе.

Удар в паттинг-грине в десятую лунку. Как только я установил мяч, услышал звук пейджера. На этот раз у меня с собой сотовый телефон, мне сказали, что президент просил меня позвонить ему.

Игра прерывается, мои друзья, зная, с кем я имею дело, стоят, поставив паттеры^[60] на траву, а я разговариваю по телефону.

Разговор был жутко неприятный и жесткий: «Засранец! На следующей неделе собрание членов правления, а он снова играет в гольф! Засранец! Подумать только!»

Он повторял это слово, пока я не выдержал и сказал:

– Джек, подождите. Пусть я засранец. Но к собранию все готово. Все завершено. Если вам что-то не нравится, дайте мне под зад. (При этих словах мои приятели побледнели и разинули рты.) Знаете что? Я больше никогда не буду играть в этот чертов гольф, пропади он пропадом! Вы этого хотели?

Он вдруг по-ирландски резко изменился. Смягчился, оттаял:

– Какой же вы засранец. Заканчивайте игру. Как ваши успехи?

– До этого момента были неплохие.

– Ну, идите играйте. Пока.

– До свидания, Джек. Я обещаю, что собрание пройдет замечательно.

Мы молча побрели к следующей площадке ти,^[61] и я нанес великолепный удар по мячу, который улетел метров на сорок в овражек под наши крики и проклятия.

Этим мы и закончили раунд.

Не самый успешный день, но для меня он оказался поучительным и запомнился надолго.

Деннис Даммерман, в то время вице-председатель GE, однажды сказал мне, что в тот период, когда он пришел на работу в GE, и в последующие годы компания сознательно пополняла ряды своих сотрудников выходцами со Среднего Запада (к коим принадлежал и он), потому что считалось, что их отличает сильная трудовая этика. Даже сегодня каждый, кто записывается на программу по финансовому менеджменту в GE, надеясь попасть в нашу корпоративную финансовую службу, что означает достижение успешной карьеры, должен продемонстрировать свою готовность отдать столько, сколько потребуется, энергии и времени, чтобы выполнить любую задачу только на «отлично».

Любой ваш промах и неготовность упорно трудиться станет для вас фатальным.

С другой стороны, все время быть на виду в офисе, чтобы все видели, что вы работаете допоздна, чтобы начальник, сделав поздний звонок, убедился, что вы всегда на месте, отдает фальшью и выглядит неубедительно.

Ларри Боссиди, когда он еще руководил GE Capital, никогда не засиживался после шести часов. То, что Джек мог позвонить в семь, для него не было причиной задерживаться на работе.

У Ларри было девять детей, и он, как это ни удивительно, знал все их имена; он часто рассказывал мне о том, как ходил смотреть их футбольные матчи.

Все компании требуют от вас стопроцентной отдачи и работы до тех пор, пока вы не свалитесь с ног, если речь идет о выполнении чего-то очень важного. Уэлч задал мне трепку тогда на поле для гольфа не потому, что был рабочий день, – он решил, что я не работаю над подготовкой заседания членов правления, за которое отвечал и которое должно было пройти успешно.

60. Отстрел дичи в Кротонвилле

Уэлч требовал самых тщательных усилий в работе от всех сотрудников GE независимо от уровня и того, чем они занимались.

Однажды после заседания членов правления в Кротонвилле мы рассаживались по машинам, чтобы отправиться поиграть в гольф. Человек шесть-семь из нас, включая Джека, сели в ожидавший нас автомобиль с водителем, предварительно взяв с собой упаковки с сандвичами, чтобы перекусить по дороге. Машина тронулась. Мы вскрыли коробки и принялись за еду, в то время как Джек продолжал комментировать то одно, то другое, обсуждая хорошие выступления, вспоминал какие-то смешные моменты. Мы уже были в нескольких минутах езды от Кротонвилля, когда Джек открыл свою коробку – там не было сандвича.

– Стойте! У меня нет сандвича! Его не положили! Остановите машину! Возвращайтесь! Поворачивайте обратно!

Напуганный водитель развернул автомобиль обратно в Кротонвилль, проехав мимо целого кортежа машин с нашими членами правления. Прибыв обратно, Уэлч выскочил и вызвал менеджера, занимавшегося нашей отправкой. Тот, почти на грани самоубийства, проверил одну за другой коробки с сандвичами, отдал Уэлчу с извинениями, и мы вновь сорвались с места.

Сто пятьдесят человек получили коробки с ланчем, и надо же было тому случиться, что та, без сандвича, досталась именно ему.

И где же эта безупречность GE? У вас нет шансов. Или вы проверяете каждую коробку – или вас самого превратят в бутерброд.

Уэлч сделал замечание менеджеру, отвечавшему за все мероприятие: из-за сандвича был сделан вывод, что он не справился с задачей.

Еще один случай конца 80-х – ланч в «Кухне белых батраков»^[62] в центральном офисе GE.

Менеджер по организационным вопросам и менеджер по вопросам питания решили проявить свою креативность в лучшем кафетерии для сотрудников, тщательно прочесали кулинарные книги о кухне Юга, предложив длинные сандвичи,^[63] гритс^[64] и прочее такое же дерьмо.

У входа в кафетерий вывесили плакаты «Кухня белых батраков», шеф-повара построились и расставили подносы.

Это был хит!

Но не для всех. По крайней мере, не для темнокожих служащих, которые пришли сюда в День Мартина Лютера Кинга!

Этот день тогда еще не был национальным праздником, поэтому многие темнокожие сотрудники посмеялись и принялись за еду. Но два темнокожих менеджера среднего звена из HR восприняли все по-другому и подняли скандал на высшем уровне руководства.

Менеджер по питанию был вне себя от отчаяния; отвечавшие за организационные вопросы тоже чуть не сошли с ума. Этот день стал ужасным для всех. Пока Джек не сказал, что всякое бывает и попытка сделать что-нибудь инновационное не является серьезным нарушением в компании, даже если это оборачивается неудачей.

Неправильное написание его имени в первом номере журнала GETe Monogram, казалось бы, грозившее большим скандалом, его развеселило. Наша служба PR готовила благотворительный вечер, когда была обнаружена ошибка, но Джек сказал, что никого не будет за это убивать – по крайней мере на этот раз.

Он оставил в покое и журнал, который был не так уж плох и просуществовал еще несколько лет.

Он хотел закрыть его по прошествии пары лет с того случая, когда была допущена ошибка в написании его фамилии. Но уже в связи с тем, что журнал напечатал интервью с ним, а на обложке поместил анонс совсем другой статьи. Джек выразил свое недовольство нашему вице-президенту по PR. Позже я заходил к нему на минуту по какому-то вопросу и сказал:

– Знаете, Джек, меня очень расстроило, что так вышло с размещением информации на обложке Monogram.

И тут же пожалел о своих словах. Уэлч закричал, что хоть завтра его могут поместить на обложке таких изданий, как Fortune или Business Week, стоит ему только захотеть; что это не проявление эгоизма. Но в этом его интервью внимание было сконцентрировано на том направлении, в котором будет развиваться компания в ближайшие годы, а это гораздо важнее той ерунды, которую они разместили.

Джек в бешенстве схватил телефонную трубку, позвонил редактору журнала и устроил ему разнос, утверждая, что тот не имеет ни малейшего понятия о том, что важно, а что нет – «как то дерьмо, что вы поместили на своей обложке».

Редактор – хороший писатель и замечательный автор – сидел дня два в полной депрессии, пока Уэлч сам не прибежал к нему с намерением примириться, извиниться и сказать о своем доверии.

Он сожалел о некоторых своих вспышках гнева, потому что ему вовсе не хотелось обижать людей, достойных уважения.

Хотя кто-то, может быть, усмехнется при этом…

Один из наших британских вице-президентов, кому я подчинялся в первые годы после прихода Уэлча, однажды спросил меня, не кажется ли мне, что та страстная увлеченность, которую все приписывают персоне Джека, есть не что иное, как простая несдержанность.

По правде говоря, я тогда не понял, что он имел в виду и какое это вообще имеет значение. И сейчас я не уверен на все сто процентов, что понимаю, о чем он говорил.

За многие годы я часто думал об этом, имея возможность наблюдать за привычками этого удивительного человека, и дал бы два ответа на этот вопрос: ирландская сентиментальность и истинная внутренняя увлеченность.

Я видел в Уэлче проявление и того и другого.

Никогда в этом не было фальши.

Уэлч позвонил мне, узнав о несчастье с моей тещей. Перед операцией по удалению груди ей вводили антикоагулянт, у нее образовался тромб, и она скончалась! Я был просто убит горем и сказал ему тогда: «Может быть, вы не выносите свою тещу; а я свою любил».

Джек расспросил, как все произошло. «Какое средство ей вводили? Почему не стали вводить повторно после проведения операции?» У него был патологический страх перед болезнями и приемом лекарств. Потом он добавил: «Эти чертовы доктора! Вам следует пойти домой и побыть рядом с женой».

61. Положите перед собой блокнот

Спустя несколько лет мне действительно пришлось быть рядом с женой; и Джек, и исполнительный офис, и медицинский департамент GE очень меня поддержали в эти минуты.

Мы приехали в торговый центр, чтобы купить сандалии, шляпы и солнцезащитные средства перед нашей поездкой на Багамы. Разделившись на группы – Бет с дочерью, а я с одним из сыновей, – мы пошли делать покупки, договорившись встретиться через час, чтобы вместе поехать домой.

Ровно в три никого не было. Прошло еще сорок пять минут.

Мы с сыном метались вокруг парковки, пока не появилась дочь со словами, что в книжном магазине маме стало плохо и ее увезли на обследование в больницу.

Мы не думали ни о чем плохом, когда ехали в больницу Бриджпорта.

Бет было уже лучше. Ей сделали компьютерную томографию. Доктор пригласил меня в отделение экстренной медицинской помощи, предложил присесть, что было недобрым знаком, и сказал, что у Бет опухоль мозга. И действительно, это оказалась злокачественная астроцитома.

Мы отменили поездку и согласились на операцию, которую должны были сделать через три дня, потом была химиотерапия и лучевая терапия, благоприятных прогнозов никто не давал.

Мне было очень тяжело. Я занимался работой, но больше слонялся по офису, а потом не мог найти себе места и дома. По электронной почте мне приходили теплые письма от руководства нижнего и среднего звена, где они писали, что молят бога за то, чтобы все обошлось. Они беспокоились за Бет, ведь многие из них были знакомы с ней.

Джек тоже звонил озабоченно и с некоторой нервозностью.

Один из врачей, работавших в GE, Кен Гроссман, сопровождал нас после операции на консультацию со специалистами.

Проходили месяцы, назначали лучевую и химиотерапию, а Бет только смеялась, а потом сказала, чтобы я перестал слоняться, попросил отгул и отправился поиграть в гольф, пока не похолодало.

Я так и сделал, взяв с собой молодого, подающего надежды Марка Вэйчена. Мне удалось отвлечься от всего.

Находясь на одиннадцатой лунке на площадке ти, я услышал сигнал пейджера и позвонил Дайане, своему администратору.

– Звонил мистер Уэлч. Интересовался состоянием Бет. Вы не хотите перезвонить ему?

До отставки Джека оставались последние недели, он уже отходил от дел, а Джефф Иммельт уже натягивал вожжи.

Я догадывался, что меня скоро рассчитают, потому что Джеффу не нужны были спичрайтеры. Моя скромная персона становилась слишком дорогостоящим и не очень привлекательным украшением корпорации.

Я хотел попросить Джека о последнем одолжении – это было первое обращение с моей стороны – поддержать меня в просьбе о предоставлении наиболее выгодного социального пакета. Я обратился к моему партнеру по гольфу Марку:

– Звонил Джек, спрашивал о Бет. Могу я перезвонить ему сейчас или подождать, пока получу то, что мне причитается?

– Повремените, пока не сформулируете, чего вы хотите. (Сорокатрехлетний новичок учит специалиста по вопросам коммуникации, как говорить с президентом компании!)

Я так и поступил. Закончив игру в гольф, я вернулся в офис, взял свой блокнот и написал все, что должен был сказать Уэлчу.

Позвонил Джек, я ответил на его вопросы о состоянии здоровья Бет, поблагодарил за беспокойство и заботу. И вдруг он спросил:

– Могу ли я чем-нибудь вам помочь?

Я начал свою подготовленную речь:

– Вы мне ничем не обязаны, это я вам обязан всем, но у меня есть просьба. Нисколько не сомневаюсь, что меня «попросят». Джефф не нуждается в спичрайтере.

Я все прекрасно понимаю, и в этом нет проблемы. Проблема заключается в том, что мне самому придется растить и ставить на ноги троих детей, если что-то случится с моей женой, и я хотел бы получить достойный соцпакет – по максимуму.

– Кто вам сказал, что они собираются это сделать? Подождите. Я перезвоню вам через пару дней и все скажу. Не волнуйтесь.

На следующий день Уэлч перезвонил:

– Я разговаривал с Биллом Конати (старшим вице-президентом, руководившим HR). В ближайшее время они не собираются делать ничего подобного, но если это произойдет, то вы получите самый лучший соцпакет.

Вышло по-другому: отставка последовала уже через шесть месяцев (что меня потрясло), но сделка была очень выгодной, как мне и обещали.

Репетируйте заранее любой разговор, который может сыграть роль в вашей жизни, хотя бы мысленно. Держите перед собой блокнот, если разговор будет происходить по телефону. Чтобы не получилось так, что, повесив трубку, вы спохватитесь: «Я забыл сказать главное!»

Часть VIII

62. Если ваша жена находит это скучным, значит, это скучно

Джек стал несколько самонадеяннее и заносчивее в 90-е годы и не так много времени уделял репетициям выступлений. В 80-е и начале 90-х мы запирались от всех в зале заседаний совета директоров в Фэрфилде и могли репетировать какое-нибудь выступление час или два. Джек стоял за трибуной, а я сидел поодаль с магнитофоном, нажимал на кнопку и говорил: «Начали!»

И он начинал; я делал какие-то записи, иногда вставлял замечания, но большей частью просто сидел и скучал после второго прогона. Первое прослушивание проходило замечательно, второе – хорошо, а когда дело доходило до третьего, слова отскакивали от моей распухшей за последние две недели головы, и сознание отключалось.

Доведенный до скуки, я едва сдерживал зевоту, изо всех сил сжимая зубы.

Из состояния полудремы меня выводил его пронзительный голос:

– Минутку! Зачем мы опять это повторяем? Разве у нас не говорилось об этом в начале?

Резкими движениями Джек начинал перелистывать записи выступления.

– Может, и говорилось, но другими словами. Можно убрать – сэкономим время.

– Во сколько минут мы укладываемся?

– В семнадцать.

– Слишком растянуто. Может, убрать эту ерунду про тренировки?

– Невозможно, Джек. Это одна из самых важных частей.

– Ну, может, и так. А не убрать ли кусок про бюрократию? Сократим сразу на три-четыре абзаца.

– Тогда нужно сделать какой-то логический переход.

– Вот и сделайте. Вы ведь спичрайтер. Продолжим…

И ритуал повторялся. Наконец появлялась Розанна, жда ла, когда Джек ее заметит, и, поймав на себе его взгляд, говорила, что его ждет президент Клинтон, Элизабет Тейлор или воскресший Христос…

– Ладно, Билл. Вернемся к этому позднее. Может, в шесть? Хорошо?

– Ладно. Я буду здесь, – в этот момент у меня перед глазами вставали девять лунок, и я спускался вниз, чтобы позвонить друзьям и отменить игру.

Надо же! Выпускник школы бизнеса с шестизначной зарплатой тоскует, репетируя весь вечер с суперзвездой мирового бизнеса, пропуская игру в гольф со своими помешанными на нем приятелями.

Может быть, Уэлч прав. Какой же я засранец… Мне быстро становится скучно, поэтому я считаю недопустимым, чтобы слушатели начинали скучать.

Репетировать просто необходимо.

Если вы находитесь в начале своей карьеры и не можете заставить хотя бы нескольких человек послушать вашу репетицию, и даже муж или жена на это не соглашаются, а согласившись, через тридцать секунд впадают в транс и требуют немедленного развода, попробуйте сделать следующее.

Найдите пустой зал или аудиторию. Закройте дверь, засеките время, прочистите горло и начинайте. Первые несколько минут вы можете чувствовать себя странно: ваш голос в пустой комнате напомнит падающее в безлюдном лесу дерево. Но через некоторое время вы уже сможете настроиться и говорить так, будто перед вами аудитория из ста человек. Вы сами почувствуете, где отклонились от темы, где очень скучные пассажи, где ненужные рассуждения, где бессвязно и путано, где непоследовательно, где слишком вяло. (Все это обнаружится обязательно.)

И тогда вы почувствуете, как вам скучно, как вы утомили себя самого. Вам захочется просто выбросить скучные абзацы, но не спешите: возможно, то, что останется после сокращения, приведет публику в ужас. Не следует думать, что скучное для вас обязательно окажется скучным для аудитории: может быть, именно это и заинтересует ее? Ваша задача заключается именно в этом: заинтересовать. Для этого необходимы время, труд и страсть. И тогда вы попадете в точку. Теперь пригласите несколько случайных «жертв» в помещение, похожее на то, где вам предстоит выступать, и прорепетируйте свою презентацию для них. Если есть возможность, пригласите какого-нибудь отъявленного циника, который разнесет вас в пух и прах. Выслушайте мнение старших. Обращайте особое внимание на выражения, синонимичные слову «скучный», например: «немного затянуто» или «а нужно ли это присутствующим?» (Ответ: нет! Им это не нужно.)

Попросите своих критиков ответить, что они поняли из сказанного вами. Вероятно, то, что они приняли за основную идею вашего выступления, окажется прямо противоположным тому, что вы хотели до них донести.

Откорректируйте выступление так, чтобы была полная ясность. Упрощение, ненавязчивые повторы, расстановка акцентов, краткое обобщение в конце или обобщающая таблица могут способствовать правильному пониманию.

Затем уберите все лишнее и несущественное. Не думаю, что хоть одна презентация стала хуже от сокращения. Сведите до минимума переходы между основными идеями, чтобы вы – как Уэлч – не могли дождаться момента выступления, потому что «слишком хорошо получилось». Это путь к успеху.

Ни одна деловая презентация не должна быть скучной. Даже если она посвящена автоматическим прерывателям, пластмассам, производным соединениям, философии поглощений или вторичной страховке. Если вы представляете своим слушателям то, что они могут применять в своем бизнесе, ваше выступление никогда не покажется им скучным.

Постоянно задавайте себе вопрос: «Почему им должно быть это интересно?» И если вы не можете ответить на него или если ваш ответ будет «Им это неинтересно», значит, ваше выступление никуда не годится. И умейте безжалостно расставаться с тем, что родил ваш мозг, чтобы выступление было на высоком уровне. Текст должен нравиться не только вам, но и другим, помните об этом. Иначе даже не выходите выступать, чтобы не нагонять на людей скуку.

63. Правило Ринго Старра

У нас в группе действовало классное правило: чья идея лучше, ту и выбираем.

Ринго Старр

Уэлч был готов выслушать совет любого, чей интеллект уважал. Однажды, еще в 90-х, меня вызвали к нему в офис. В то время он проживал в кирпичном особняке в Саутпорте с видом на гавань и через дорогу от гольф-клуба Sasco, куда его наконец приняли после нескольких лет ожидания.

– Билл, мне нужен совет. Дом, в котором я поселился в Саутпорте, стоит на холме с видом на гавань, и там отовсюду дует ветер. Я подумал, не дать ли этому дому название «Обдуваемый ветром». Мне сказали, что ценность дома возрастает, если у него есть название. Там вокруг дома и вниз по улице проходит кирпичная стена. Может быть, мне поместить на ней табличку с названием? Или это насмешит людей?

Люди уже подсмеивались над этой стеной вокруг дома: Дон Аймус, который жил по другую сторону гавани, как-то высказался по радио о том, что «Джек Уэлч построил кирпичную стену вокруг здания средней школы, в котором он живет, чтобы никто не видел, как он заманивает туда маленьких мальчиков». Я услышал об этом, когда ехал в автомобиле, и так смеялся, что чуть не вылетел на обочину. Пришлось написать записку Уэлчу об услышанном и успокоить его тем, что наш отдел, который занимается новостями в структуре PR, разместил пресс-релиз, не подтверждающий и не опровергающий утверждения Аймуса.

Что касается моего мнения о необходимости названия – я в этих вопросах не специалист, но предположил, что если повесить табличку на ограде, то не только Аймус, но и все соседи стали бы потешаться и что лучше скромно поместить ее на каком-нибудь сооружении прямо перед входом в дом.

Джеку понравилась идея, возможно, он даже установил эту штуку, хотя я не уверен.

Был зимний воскресный полдень в середине 90-х годов. По какой-то причине всех моих домочадцев не было дома. По телевизору шел футбольный матч. Команда Giants открыла счет в первом тайме. Трудно было даже предположить, чем могла закончиться игра.

Я страшно переживал весь первый тайм, затем налил себе джина, добавил лед, выдавил лимон. Это помогло сохранять спокойствие на протяжении первого тайма. Затем я снова сделал себе порцию, подтверждая на практике изречение Боба Нельсона: «Нет ничего лучше, чем еще одно мартини».

Прошла половина матча, я уже задумался, не сделать ли третью порцию. Giants продолжали вести счет. В доме было тихо. Атмосфера полного блаженства и уюта.

Вдруг раздался телефонный звонок. Определитель не показал номер. Я снял трубку.

– Билл, это Джек! Я как раз над вашим домом!

О боже! Что это значит?

– Привет, Джек. Где, вы сказали? – спокойным голосом спросил я.

– Лечу из Европы, и у нас с Паоло появились кое-какие мысли по поводу письма. (Речь шла о послании CEO к ежегодному отчету.) Подъехали бы вы через часик ко мне домой. Я к тому времени уже буду на месте, и мы вместе поработаем. Завтра у меня чертовски много работы, и я хочу на свежую голову заняться этим. Договорились?

– Да, конечно, буду. До встречи.

Честный человек на моем месте сказал бы: «Знаете, Джек, я уже надрался. Giants выигрывают. А я не в состоянии справиться даже и за четыре часа и могу только навредить, если займусь сейчас уже практически готовой версией послания, да еще с сомнительными замечаниями чудесного парня, вашего вице-председателя, для которого английский даже не является родным языком».

Я, конечно, ничего этого не сказал и, сев в «Шевроле Корветт» моей жены, на который полиция всегда кидалась как на приманку, отправился в путь, стараясь не превышать скорость. Уэлч жил всего минутах в пятнадцати езды от меня.

Когда я подкатил к дому, меня встретила у входа первая леди, хозяйка дома Джейн Уэлч. Она с восторгом посмотрела на «Корветт».

Я простодушно пробормотал: «Ваш муж купил его мне» (имея в виду, разумеется, акции, которые я получил в компании). Мы поговорили о машине, которой было уже пять лет и которая, по нашим подсчетам, могла бы сейчас неофициально стоить двадцать пять тысяч долларов.

Джейн пригласила меня войти, принесла диетическую колу (я не осмелился попросить кофе) и усадила за стол в причудливо обставленной комнате на первом этаже дома.

Сверху спустился Джек.

– Привет. Спасибо, что приехали. По дороге сюда нам с Паоло пришло в голову несколько неплохих идей.

– Нет проблем, Джек. Только вот перед вашим звонком я успел выпить мартини. – Я почти не солгал. Просто не сказал, что выпил не одно мартини. – А так все в порядке.

Джек отмахнулся:

– Разумеется. И вот как нам надо сделать эту часть, где мы говорим о тренировках…

Мы просидели три часа с включенным магнитофоном. За это время в голове у меня прояснилось.

Письмо, которое через две недели было готово, получилось потрясающим.

Мой приятель и сокурсник, коллега по GE Джон Конелли считает, что секрет успеха Уэлча в его фанатизме. В принципе то же самое говорю и я, только другими словами: не беритесь за то, до чего вам нет дела. Это особенно важно в процессе коммуникации, где ваше безразличие к тому, о чем вы говорите, тут же станет очевидно всем, с кем вы общаетесь.

Восхитительное безумство 90-х достигло своего апогея в 95-м году, когда доходность акций составила сорок пять процентов для акционеров компании.

Мы работали и работали над этим посланием 95-го года, я даже потерял три килограмма за эти недели; и моя жена уже затянула песню о том, что она мать-одиночка, потому что я слишком поздно возвращаюсь домой.

И вот наконец мы оказались на финишной прямой. Теперь наше общение выглядело так:

– У вас здесь точка с запятой, лучше тире.

– Джек, тире не подойдет. Их и так слишком много.

– А мне хочется тире.

Потом война за местоимения:

– Каждый из менеджеров компании должен использовать их интеллект на сто процентов.

– Так не говорят, Джек. Надо сказать свой интеллект.

– А я хочу их.

– В нашем письме не должно быть ошибок. Я знаю, что так говорят многие из ваших коллег, политики, разные идиоты на телевидении, потому что им кажется, что так короче, но это неправильно.

Джек рассердился:

– Ну хорошо, тогда переделайте так, чтобы можно было вообще не употреблять свой.

– Ладно.

И я буквально на цыпочках хожу вокруг каждой грамматической ловушки. Это была война на поражение.

64. Безупречный годовой отчет

Когда Ларри Боссиди объявил о своем уходе из GE, Уэлч признался мне, что расстроен и подавлен. Но уже в понедельник утром он был в прекрасном расположении духа и рассуждал, что уход Ларри чреват для него тем, что двенадцать предприятий будут временно подчиняться непосредственно CEO.

И пока мы просматривали вновь и вновь послание к 550 высшим руководителям, вдруг пришли к тому, что включили в него эту самую фразу: «В обозримом будущем целых двенадцать компаний будут непосредственно подчиняться CEO».

Вдруг возникла пауза: Уэлчу не понравилась расплывчатая фраза.

– Что значит «в обозримом будущем»?

Мне не хотелось останавливаться на этом, так все хорошо шло, и я сказал:

– Год-полтора или два. – Так я представлял себе обозримое будущее.

– Хорошо.

Мы продолжили дальше.

Меня чрезвычайно радовало, когда мы начинали вдаваться в тонкости, такие как расстановка тире, двоеточий, употребление местоимений. Это означало, что включился желтый свет, то есть мы уже приблизились к тому, чтобы отдать письмо Джека в печать.

Мы сделали последний вариант письма!

Мы приступили к созданию этого шедевра две с половиной недели назад, когда Джек вернулся с очередного заседания в «Бока-Ратоне» в приподнятом настроении от хороших дискуссий, большой заинтересованности со стороны 550 менеджеров высшего звена. Он был под впечатлением от того, что услышал за обедом на поле для гольфа, был доволен отзывами о его заключительном слове как о лучшей и наиболее волнующей части его выступления.

Меня вызвали в конференц-зал. Через некоторое время вошел Уэлч, держа в руках желтый блокнот с текстом своего выступления в «Бока-Ратоне» и какие-то разрозненные записи и статьи, а также записки с идеями, которые ему присылали и которые его ассистент Розанна хранила весь год.

– Как дела?

– Прекрасно.

– «Бока» прошла великолепно. Какую же команду нам удалось создать! Невероятный боевой дух!

– Да. Это потому, что мы все становимся более состоятельными.

– Мое заключительное слово прошло хорошо, – сказал он скромно. – Сколько времени оно заняло?

– Пятьдесят минут.

Уэлч съежился, посмотрел как смущенный мальчишка, сжался еще больше. Видя его досаду и разочарование, я выждал пару секунд и сказал:

– Не так уж и долго. – Затем добавил: – И было просто потрясающим.

Это было правдой.

Мы приступили к работе. Джек кружил по залу, постоянно запихивая в рот пластинки жевательной резинки. Жестикулировал, кричал, хватал меня за плечи.

– Великолепно! Потрясающе! А это у вас записано? Про верьте, записали ли? Проиграйте снова! Дайте мне послушать! Да. Да. Именно так. Ничего не трогайте. Отлично.

Как вы находите?

И наконец спросил:

– Хватит для начала? Достаточно? Принесите мне черновик в пятницу днем. Чтобы я мог посмотреть в выходные.

Был понедельник. И я сказал:

– Слишком долго. У меня много другой работы. Может быть, я закончу и принесу уже в четверг?

Джеку понравилась моя честность.

– Хорошо, тогда и увидимся. Спасибо, Билл, – это про звучало очень тепло.

Когда Джек был счастлив и доволен тем, как идут дела, он излучал тепло, подобно электрическому камину.

В четверг в полдень я сидел, запершись в небольшом помещении без окон, которое мы использовали как склад и хранили здесь пропагандистские материалы общества Elfun. Здесь было абсолютно тихо, ничто не отвлекало внимания, даже телефона не было.

Я неистово писал и проклинал сам себя за глупый выпендреж и перенос даты сдачи письма, представляя, как Джек уже спрашивает, где же оно.

Вдруг я услышал пронзительный голос в коридоре:

– Где он? Он там? Где? Здесь?

Дверь распахнулась.

– Что вы здесь делаете? Самое подходящее место для ворчуна, – улыбаясь сказал Джек.

– Да. Я иногда здесь работаю, когда хочу, чтобы мне никто не мешал. Понятно, что не всегда все получается.

– Ну и как идут дела? Что-то уже есть для меня? Должно быть, не очень получается. Я как раз и хотел взглянуть, – произнес он нетипичным для него извиняющимся тоном.

Я буквально вытолкнул его из комнаты.

– Если вы оставите меня часа на три, я принесу вам то, что будет намного лучше последнего черновика.

– Хорошо, до встречи.

Джек вышел за дверь, шутил с секретарями, смущенными, смеющимися и хвастающимися тем, что им удалось меня выследить.

За оставшиеся три с половиной часа я загонял своего секретаря бесконечными перепечатками. А потом послал проект письма с запиской рекламного характера: «Я не стыжусь этого проекта. Я думаю, он очень хороший».

Спустя полчаса меня вызвали наверх, и я вбежал в кабинет Джека со словами:

– Что скажете?

– То что надо! Я просто в восторге! Вы все точно сумели передать. Я возьму его с собой, посмотрю дома, а завтра встретимся и отшлифуем. Спасибо, Билл. Потрясающе!

Он умел заставить вас почувствовать себя на высоте.

Девяносто девять (!) черновых вариантов – и вот мы приблизились к завершению.

Я точно знал, сколько было черновиков, потому что секретарь печатала на каждом мои инициалы WKL-14 с порядковым номером каждого варианта в углу и сохраняла копию, в том числе и электронную. Однажды Джек, поморщившись, спросил:

– Что такое WKL-38? – показав на мои инициалы так, будто это была какая-нибудь зараза. – Ваши инициалы? Но это мое выступление. Почему на нем ваши инициалы?

Он, наверное, имел в виду, что там должно было стоять JFW-38.

После этого разговора я ставил только дату и порядковый номер проекта речи или письма.

Проектов было множество. И вот наконец Джек откинулся на спинку стула и через стол бросил мне:

– Билл, на этом мы закончили. Все прекрасно. Отдавайте текст в печать. Мы проделали большую работу.

Я вернулся к себе в кабинет. Мой приятель Рэй, редактор ежегодного отчета, вошел и взволнованно сказал, что пора везти печатать отчет в зарезервированное для нас время в одну из крупнейших типографий в Орегоне.

Я рассказывал смешные случаи об Уэлче, произошедшие за последние несколько недель, и в половине шестого пошел домой. А Рэй отправился ночным авиарейсом в Орегон, чтобы отвезти электронную версию отчета в типографию, где обещали выполнить наш заказ за четыре-пять дней.

Последующие два дня я провел в вертящемся кресле, положив ноги на стол, мечтая об игре в гольф и глядя из окна на унылый зимний пейзаж.

Позвонила Розанна:

– Вы не могли бы подняться сюда? Он вас вызывает.

– Да!

Предвкушение наград от руководства, привилегий и по-ирландски теплых похвал, пения дифирамбов – все это придало мне бодрости, и я полетел к нему наверх.

Розанна молча показала, чтобы я прошел во внутренний кабинет.

Уэлч сидел за столом. Перед ним лежало письмо к ежегодному отчету и желтый блокнот. В руке авторучка. Он бросил на меня хмурый взгляд.

– Джек… Что случилось?

Внизу уже стоял вертолет, наполняя все вокруг запахом керосина. Через полчаса Джек должен был вылететь в Кротонвилль, чтобы зачитать свое послание к ежегодному отчету двум объединенным группам в «Яме», кругу приближенных – менеджерам GE, которые знали, что такие ведущие газеты, как USA Today, Washington Post, дерутся за право первыми напечатать этот материал. А они – слушатели из Кротонвилля – узнают его содержание на неделю раньше всех!

И вот он сидел, сердитый и недовольный, с текстом отчета и блокнотом, делая беглые наброски перед выступлением в Кротонвилле.

– Что случилось?

– Я не вижу здесь логики, никак не связать. Мы здесь говорим о подходе без границ; потом о Кротонвилле и отборе менеджеров – четырех типов менеджеров; потом всякое такое о тренировках, уверенности в себе и простоте. Все это хорошо, но как-то не связано. – Уэлч, видимо, попробовав в одиночестве озвучить эту презентацию, обнаружил нелогичность изложения.

– Но у вас есть полчаса перед выступлением. Мы можем кое-что изменить. Я полечу с вами.

– Что? Черт, какой же вы идиот! Я говорю не о выступлении в Кротонвилле. Надо изменить ежегодный отчет.

Находясь на грани истерики, я едва выговорил:

– Джек, в этот момент уже печатают два миллиона этих чертовых экземпляров. Мы уже ничего не можем изменить.

Он подскочил в кресле, как стартующая ракета:

– Мне наплевать, даже если это обойдется в миллион долларов! Даже если мы потеряем свою очередь! Даже если они нам вообще откажутся напечатать этот чертов отчет!

Но он должен быть написан так, как надо! Теперь идите вниз и продумайте все как следует!

Плохо помню, что еще было, но помню, что поднял телефонную трубку и стал звонить Рэю в Орегон: «Остановите печать». Что-то похожее я видел во второсортных телевизионных фильмах.

Но самое страшное было впереди.

Рэй сначала взвыл, но потом вдруг радостно сказал, что сейчас печатают текст самого отчета и можно продолжать пока печатать его, но мы должны как можно скорее сделать и передать письмо CEO, чтобы не пришлось останавливать машины.

Я занялся пересмотром и переделкой письма, не касаясь тех фраз и мыслей, которые Джеку понравились. Просидев пять-шесть часов, сделав пять вариантов послания, я приготовил копию для Уэлча. В целом ему понравилось написанное мной, но он все же пришел вниз в нашу мастерскую, чтобы самому все проконтролировать, стоя у гигантского мощного «макинтоша».

Уэлч, я, Джойс и Бен Хайнеман склонились над вспотевшим компьютерщиком из отдела графики, стучащим клавишами, выкрикивали: «Здесь изменить!», «Это перенести сюда», «Нет, не сюда, а туда» – и оставляли отпечатки пальцев на мониторе.

Работавшие там сотрудники эвакуировались в менее турбулентную зону на третий этаж и позакрывали стеклянные двери кабинетов, шепча по телефону своим женам или мужьям: «Здесь рядом Джек Уэлч шумит и кричит на компьютерщика» (ошибочно принимая энергичность и возбужденность Джека за гнев, которого не было и в помине).

Мы все успели сделать.

Вся эта заваруха и совместная беготня, вся эта буря в стакане воды напоминали ситуацию во время проведения учений, когда группа военных, полицейских или пожарных смеется, глядя на мечущихся в страхе бледных, беспомощных обывателей.

В тот вечер я вернулся домой в радостном настроении, возбужденный, продолжая прокручивать в голове целые абзацы и гадать, пишется через дефис или нет название той или иной компании, упомянутой нами. Утомленная всем этим моя жена пыталась делать вид, что спит.

– Бет, напомни мне проверить это завтра утром.

В результате буря в стакане воды снова привела нас к успеху: письмо к ежегодному отчету оказалось лучшим в мире, как говорилось в заголовках ряда ведущих газет в мире бизнеса. Акции подскочили и стали расти. Я ощущал себя причастным к этому.

Если вы, будучи CEO, руководителем организации или ее подразделения, просто подписываетесь под тем, что вам пишут другие, у вас все в порядке, но не более. Может быть, вы неплохой СЕО, но вы не фанатик и не лучший из лидеров.

Вы просто ставите свою закорючку на бумагах, которые вам приносят? Это одно из проявлений тщеславия, равнодушия и высокомерия. Лидеры, способные к осуществлению перемен, устроены совсем по-другому.

65. Никакой пользы

– Иногда я слушаю минут двадцать и начинаю удивляться: зачем они говорят мне всю эту чушь?

Так сказал чрезвычайно справедливый и удивительный Ларри Боссиди, который на самом деле никогда не сидел двадцать минут, слушая «эту чушь». Думаю, что, став CEO в Allied Signal, а позднее в Honeywell, он тем более не терпел такого.

Обычно Ларри сразу бил по голове вопросом «Зачем вы мне это рассказываете? Почему я должен слушать то, что не могу использовать в своей работе?»

Вы можете неубедительно возражать: «Но это очень хорошая предпосылка к проекту, над которым мы работаем, куда я добавил некоторые новые данные», «Но мой начальник попросил меня рассказать о нашем новом продукте (или локомотиве, или космическом корабле, или еще о чем-то)». Прекрасно, но почему все присутствующие, черт побери, должны слушать об этом локомотиве? Что это даст им, их работе, их производству, решению их проблем? Как это может пригодиться им в жизни? Как это способствует тому, чтобы ваша компания развивалась быстрее, становилась более конкурентоспособной, более успешной?

Самое точное и краткое определение полезности выступлений и нужности информации дал не Уэлч, оно было дано столетием раньше Артуром Конаном Дойлом. В его первом детективно-приключенческом рассказе «Этюд в багровых тонах» доктор Ватсон, друг Шерлока Холмса, дает оценку сильных и слабых сторон интеллекта своего нового знакомого:

«Невежество Холмса было так же поразительно, как и его знания. О современной литературе, политике и философии он почти не имел представления. Мне случилось упомянуть имя Томаса Карлейля, и Холмс наивно спросил, кто он такой и чем знаменит. Но когда оказалось, что он ровно ничего не знает ни о теории Коперника, ни о строении Солнечной системы, я просто опешил от изумления. Чтобы цивилизованный человек, живущий в девятнадцатом веке, не знал, что Земля вертится вокруг Солнца, – этому я просто не мог поверить! (…)

– Видите ли, – сказал он, – мне представляется, что человеческий мозг похож на маленький пустой чердак, который вы можете обставить как хотите. Дурак натащит туда всякой рухляди, какая попадется под руку, и полезные, нужные вещи уже некуда будет всунуть… Уверяю вас, придет время, когда, приобретая новое, вы будете забывать что-то из прежнего. Поэтому страшно важно, чтобы ненужные сведения не вытесняли собой нужных.

– Да, но не знать о Солнечной системе!.. – воскликнул я.

– На кой черт она мне? – перебил он нетерпеливо. – Ну, хорошо, пусть, как вы говорите, мы вращаемся вокруг Солнца. А если бы я узнал, что мы вращаемся вокруг Луны, много бы это помогло мне или моей работе?»

Зачем люди рассказывают о вещах, которые не представляют практической пользы? Почему руководители терпят ненужные отчеты, анализы и сводки?

Любое выступление, из которого публика не вынесет для себя ничего, что можно было бы применить и использовать, – провал и пустая трата чужого времени.

Итак, узнайте, перед какой аудиторией вам предстоит выступать, и готовьте свою речь специально для нее. На это могут уйти недели (как, например, на презентацию Уэлча с черными тучами), а то и больше. Вам потребуется самокритичный, жесткий анализ и спокойное обдумывание; вам понадобится узнать мнение вашего босса. И главное – чтобы все сказанное было полезно для ваших коллег. Ваши мысли должны быть такими: «Мне действительно симпатичны эти люди. Некоторые из них – мои друзья. Все они отдали мне по пятнадцать минут своей жизни. Кто-то из них, может быть, скажет, что я не справился со своей задачей. Что особенного я могу сказать им, чтобы они могли использовать это в своей работе? Знакомы ли мне их проблемы и нужды?»

Это нетрудно узнать: достаточно поднять телефонную трубку и несколько минут пообщаться с теми, кто может в этом помочь. Задумайтесь, как будет замечательно, если вы после своих первых вступительных слов обратитесь к Сюзи и скажете: «Сюзи, я знаю, что вы и ваша команда делаете все возможное, чтобы добиться снижения командировочных расходов, и так, чтобы это не отразилось на контактах с клиентами. Послушайте, какое решение мы нашли, и может быть, оно подойдет и вам». Или: «Джесси и Конни, а это для вас, мы знаем о вашей проблеме… Вы не поверите, но нам удалось найти выход из схожей ситуации…»

И Сюзи, и Джесси, и Конни, и многие другие, чьим вниманием вы завладеете, будут ловить каждое ваше слово, прерывать вас вопросами, обсуждать между собой. Спросите, применимо ли сказанное в их работе. Это может вызвать прекрасный дух соперничества. Вы можете превысить отведенное вам время. Презентация станет лучшей, вы поймете это, когда, охрипший и раскрасневшийся, оглушенный триумфом, подумаете о глотке воды.

Уэлч всегда считал, что выступление должно быть только таким: кратким, пара диаграмм или графиков, важные идеи, немного рекомендаций, а потом шумное, до хрипоты обсуждение и обмен мнениями. Как итальянская семья за ужином – с шумом, эмоциями и любовью.

Вам это вполне по плечу, разве нет?

Не вижу причин, почему так не может быть всегда, каждый раз, когда вы поднимаетесь на трибуну.

Часть IX

66. Война со скукой продолжается

«Революция бумажных шариков» произошла в 1986 году. Со дня моего выпуска из Кротонвилля прошло несколько месяцев. Мы с Уэлчем составляли повестку дня корпоративного собрания членов правления, которое должно было пройти в Фениксе.

Думаю, стоит показать, как с момента прихода Уэлча к тому времени изменилась философия выступления.

Если помните, в 1980 году у нас было «Вид?ение в сфере промышленного производства и потребления в 1980–1990 годах».

И так продолжалось. Никаких общих ценностей, никаких достижений.

К 1986 году в повестке дня стали появляться новые темы для нового поколения: «Стратегические альянсы: отделение пластмасс», «Стратегические альянсы: автоматизация производства».

А потом появился Гэри Вендт со своей темой: «Укрупнение путем поглощений: как сделать, чтобы один плюс один равнялось трем».

Как-то Джек сказал:

– Давайте послушаем европейское отделение Medical Systems. Надо включить их в программу. Дать им минут двадцать. Записали?

– Джек, это слишком много.

– Запланируйте на их рассказ двадцать минут. У них был успешный год.

Он минуту сидел молча, будто меня уже не было в зале, уставясь в стол, – это означало, что он думает. Обычно Джек не позволял себе такого в присутствии посторонних; но если это случалось, даже самые высокие руководители компании, близкие ему по рангу, сидели тихо, пока шел этот скрытый, но бурный внутри процесс обдумывания.

И вдруг Уэлч выкрикнул:

– Нет, нет, нет! Больше никаких отчетов, они уже навяз ли в зубах. Единственные чего-то стоящие выступления – те, в которых вы говорите людям, что надо делать. В противном случае все это пустая трата времени.

Так постепенно это все начиналось и нарастало, таким образом GE превратилась из обычной помпезной, поглощенной своими интересами корпорации в то, что Уэлч с гордостью позднее назовет реально обучающейся компанией.

Мы стали компанией учителей и учеников, где всем приходилось играть и ту и другую роль, иногда одновременно. Идея лучшего опыта, озвученная Майком Фрейзером в его замечательном выступлении, сыгравшем важную роль в его карьере, овладевала воображением Уэлча. Он стал считать главным конкурентным преимуществом, которое может быть у компании, способность перенять лучшие идеи от кого бы то ни было, распространить их по всей организации и найти им практическое применение.

У нас больше не было времени и терпения на то, чтобы слушать хвастунов и болтунов, политиков и зануд. Каждый выступающий, внесенный в программу, должен был говорить только о том, что представляло интерес и могло быть полезным для других. В программе не было места тем, у кого был успешный год, или тем, кто просто был важной шишкой. Больше не было отчетов, за исключением, может быть, двух.

Первый из них касался выплаты компенсаций исполнительному руководству и административному аппарату (это всегда был настоящий хит). По этому вопросу выступал руководитель HR; он говорил, например, о нововведениях, касавшихся разрешения для членов правления пользоваться зарубежными марками автомобилей, в то время как раньше позволялось иметь только автомобили американского производства. (Это дало мне повод прозвать наших топов «лексус-жокеями», потому что гараж в восточном здании стал заполняться этими новейшими моделями.) Слушателей в тот год взволновало еще одно сообщение: об отложенных планах повышения зарплаты на четырнадцать процентов в год. Взволновало оно и меня. Это касалось интересов каждого.

Описание различных пакетов опционов и их доходности за годовой период привлекло всеобщее внимание и заставило потянуться к электронным таблицам с финансовыми показателями и калькуляторам.

Потом была информация для новых членов правления, что ко мне уже не имело отношения и не представляло для меня интереса. Я был единственным, кто не являлся членом правления, сидел в конце зала и иногда что-то завистливо бурчал себе под нос.

На таких собраниях Уэлч обычно посмеивался и давал разного рода провокационные комментарии перед началом выступлений. Всем выступавшим хорошо платили, и это был их звездный час. Они должны были это делать.

Со вторым отчетом (который также был на волнующую всех тему – «Финансовые перспективы») выступал Деннис Даммерман, потом много лет это делала Кит Шерин.

Когда я пытался доказать, что не надо вообще никаких отчетов, старые члены правления сразу спрашивали: «Вы хотите сказать, что на собраниях GE не должно быть отчета о финансовом состоянии компании?»

Мой ответ был утвердительным, ведь мы знали многое о финансовой деятельности компании. На встречах нам говорили, в частности, следующее:

– Оборачиваемость запасов растет, но не в том темпе, какой обещал Джек аналитикам. Вернетесь домой – подумайте, как в понедельник с утра сделать рост оборачиваемости своей приоритетной задачей.

– Слишком велики расходы на оборудование. Найдите способ снизить их и озвучьте ваши предложения, а в следующий раз доложите о результатах.

– Транспортные расходы и расходы на проживание бесконтрольны. Выезжая в командировки, люди позволяют себе разъезды по личным делам. (Однажды я спросил Уэлча, почему мы не можем просто вычесть эти лишние мили, ведь путешествие за счет компании является нарушением, но Джек очень прохладно ответил, что мы не можем этого делать.) Отчитайтесь, на сколько вам удалось снизить расходы на транспорт и проживание в вашей организации. Мы не сможем удержаться на том же уровне доходности и стоимости акций, если не будем уделять этому должного внимания.

И так далее.

Я как-то посчитал, сколько времени в своей жизни мы тратим на собрания. Скажем, пятьсот человек сидят восемь часов на презентациях. Это тысячи часов человеческих жизней, доверенных нам. И если ничего не дать им, кроме интонаций, зрительных впечатлений, атмосферы, – это будет нечестной сделкой с вашей стороны.

Мы изменили этот процесс, проводя в жизнь философию Уэлча всегда говорить людям, что надо делать, а не играть с ними в отчеты и видения.

Исполнительное руководство GE быстро свыклось c новым подходом к цели выступления. Многие из них не выносили притворства практиковавшихся ранее шоу и действительно хотели поделиться общими проблемами – как делились между собой в баре или в гольф-клубе.

Выяснилось, что, хотя Уэлч не записывает ошибок выступающих, он тем не менее помнит их. Презентации в новом стиле GE стали привлекать интерес всех 500 руководителей, собиравшихся в «Бока-Ратоне».

Люди стали делать записи!

Как чаще всего проходят собрания в других компаниях? Всякие зануды показывают нечитабельные графики, сделанные в PowerPoint, от которых жертвы, сидящие в зале, готовы удавиться.

Согласитесь, гораздо лучше, когда встает представитель какого-нибудь структурного подразделения вашей организации и говорит: «Знаете, мы в своем подразделении ABC столкнулись с проблемой клиентской базы – такая проблема может когда-нибудь возникнуть и у вас; лучше раньше, чем позже. Дайте мне минут десять, и я расскажу, как эта проблема ударила по нам, каковы были последствия и как мы нашли правильное решение. Я хочу, чтобы вы не были застигнуты врасплох в подобной ситуации. Шесть месяцев назад один из наших основных клиентов позвонил и сказал, что отказывается с нами работать. Это было неприятно, но то, что мы узнали от других клиентов, оказалось еще более неприятным. Наша продукция устарела по своей технологии и выходила из строя чаще, чем аналогичная продукция наших конкурентов…» – и так далее.

Это была одна из лучших презентаций, какую я когда-либо слышал, – подобная той, которую делал Джим Бант о диверсификации акционерного капитала. Такие выступления-предостережения, понятные и доступные, очень важны.

Кто-нибудь может сказать потом, что «докладчик хотел нагнать на нас страху». Но большинство так не подумает, и я гарантирую, что ни у кого в зале не возникнет сомнений, в чем же была суть этого выступления.

67. Закон Ллойда: обучающаяся компания

Ллойд Троттер, ныне вице-председатель GE, как-то на заседании в «Бока» описал «сумасшедший» день (по мнению Джека, это означает «хороший»), когда на одном из его предприятий (все потом обошлось) на какой-то из производственных площадок произошел экологический выброс.

Ллойд описал все, что он сделал в той ситуации. Кому первому позвонил. Что надо было предпринять в первую очередь. Что он сделал правильно, а что – нет. Что вообще надо делать в таких случаях.

Это называется совместным использованием опыта, накопленного вами за многие годы работы или приобретенного во время преодоления хотя бы одной чрезвычайной ситуации. Таким опытом вы обязаны поделиться с коллегами.

Люди непременно поверят словам человека, имеющего собственный опыт. И если он заявит, что рассказанное будет для них важно и полезно, то они обязательно будут слушать.

Слушают ли вас на собраниях? Начинаете ли вы свое выступление с обещания, что оно будет полезно аудитории? Сдерживаете ли вы это обещание?

Ллойд был в числе выступающих в программе одного из собраний членов правления, где очень скромно представил матрицу, созданную им для управления бизнесом. Она стала известна как матрица Троттера, была внедрена в GE и широко используется по сей день.

Матрица Троттера представляла собой строгое ранжирование целей, стоящих перед руководителями, как на уровне целой организации, так и на уровне отдельной личности. Это своего рода средство для пыток управленцев. Имена успешных менеджеров (обычно таких не более пяти процентов) обведены кружками-«нимбами». Остальные – прямоугольными рамками (мы называем их «гробы»). Обновление этих матриц происходит постоянно, и они вывешены на всеобщее обозрение.

Никто не хочет надолго быть «похороненным» в прямоугольнике.

Ллойд просто предложил свою матрицу. Многие члены правления, выйдя из зала, позвонили своим – и новость разошлась по всей GE.

Так работает обучающаяся компания. Джек никогда не пользовался такими приемами, но он оценил вклад Ллойда.

Один из вице-президентов, отвечающий за продажи в отделении пластмасс, как-то встал и заявил: «Мы едва не потеряли своего самого крупного заказчика – General Motors. Они не захотели покупать у нас пластик для автомобилей, когда мы подняли цены. Мы надавили, а они отказались от наших поставок. Вполне серьезно. К решению этого вопроса были привлечены Джек и другие CEO. Мы метались вокруг; и в итоге нам удалось их вернуть, снизив цены до приемлемого для них уровня. Обе стороны потеряли массу времени и денег, пока не пришли к правильному решению. Все это время мы вели себя глупо и необдуманно.

Далее я хочу сказать, что вы сможете избежать подобных неприятностей, если не допустите простейших – но очень существенных – ошибок, сделанных нами. А если у вас все же возникает подобная проблема с заказчиком по поводу повышения цен на продукцию, я расскажу, как выйти из этой ситуации».

В течение двенадцати минут пятьсот человек записывали все, что говорилось. Большинству из них придется когда-нибудь поднять цены своим очень важным заказчикам.

И этот человек рассказывает своим коллегам самую суть этого вопроса. И я, не имеющий отношения к производству и бизнесу, спустя двадцать лет отчетливо помню основное содержание этого выступления.

Кто-нибудь в вашей организации сделал выступление, запомнившееся надолго? На которое ссылались бы, скажем, спустя год?

А вы как руководитель объясняли своим подчиненным, что это очень хорошо, когда кто-нибудь встает и говорит: «Мы потерпели провал, повели себя неправильно в том-то. Не допускайте подобного. Для нас это был хороший урок»?

Уэлч не скрывал, что понимает людей, совершающих ошибки; даже умные люди учатся на ошибках. И делятся своим печальным опытом с друзьями.

Дейв Ниссен, один из руководителей бизнеса в GE, создал очень успешную компанию – Global Consumer Finance, проведя ряд сделок по поглощению. (Теперь это GE Consumer Finance.) Джек хотел, чтобы в программе в «Бока» было рассказано о самой технике поглощений; и, какое-то время поработав с Дейвом, я немного узнал об этом бизнесе.

Мы с Джеком обсуждали программу предстоящего собрания – это было в конце 90-х, я почти ничего не мог сказать о Ниссене, потому что мало его знал.

– Джек, он замечательный человек.

– Да. Немного чудак. Но человек замечательный. Презентация была потрясающей. Минуту Дейв уделил описанию бизнеса, который создал; речь шла о пятнадцати миллиардах долларов. А потом сказал:

– Мы построили этот бизнес посредством поглощений.

В чем-то мы поступали умно, в чем-то глупо. Мне понадобится минут десять, чтобы рассказать, что следует и чего не следует делать при проведении таких сделок. Первое: тщательное обдумывание. Будьте осторожны. (Далее следовало перечисление того, на что следовало обратить внимание.) Второе. Действуйте хитро и умно. Не раскрывайте своих идей. Продумывайте сроки. (И снова перечень важных пунктов.) Третье. Вопросы HR. Проявляйте осторожность. Вот что вам необходимо сделать… А вот этого никогда не делайте…

Все это происходило почти десять лет назад, и может быть, я неточно передал отдельные мысли Ниссена, но я хорошо помню, что, сидя в конце зала, сказал себе тогда: «Вот такими должны быть все презентации».

Я был далек от этой темы, но видел, как около шестисот человек из GE, которым рано или поздно пришлось бы столкнуться с вопросами поглощения бизнеса, стремительно записывали каждое слово.

Знаток, искушенный в этих вопросах, раскрывал своим коллегам то, что им могло пригодиться в будущем.

Больше тысячи глаз и ушей были прикованы к этому спокойному, скромному чудаку, который рассказывал им о вещах, способных повлиять на успешность их бизнеса, карьеру и на их жизнь.

Этот чудак был учителем, членом команды, коллегой по работе и просто замечательным человеком.

В самом начале выступления следует сказать о своем успехе, потратив на это максимум одну минуту; а потом следует восемь-девять минут говорить о том, почему этот успех оказался возможным. Что вы сделали правильно, а что нет. Все это должно быть в вашем выступлении.

68. Тест на скуку. А как у вас с этим?

Уэлч и Фрэнк Дойл – наш исполнительный вице-президент по PR – установили критерии выступлений на Корпоративном исполнительном совете (КИС) – ежеквартальном собрании тридцати-сорока высших основных руководителей компании. Они назвали их тестом на скуку; и прежде чем быть включенным в программу, вам необходимо было ответить на вопрос: «Не будет ли эта тема скучна для кого-нибудь из присутствующих в зале?»

Ответ «да» или «вероятно» исключал вас из числа выступающих.

Трудно?

Внесение в выступления специфики, лучшего опыта и элемента обучения для меня как отвечающего за подготовку собраний было частью работы. Я должен был составлять повестку дня и подбирать докладчиков.

Теперь Гэри Райнеру, старшему вице-президенту и CIO^[65] (и мне вместе с ним), было поручено заниматься составлением программ для последующего утверждения их Уэлчем. Гэри, относительно молодой человек с обалденным IQ, был особенно осведомлен о том, что происходило в компании, о ее успехах, особенно о «Шести сигмах» и информационных технологиях. Он собирал по всей компании людей, которые вдоль и поперек знали свою сферу, представляющую интерес для всех, и предлагал их кандидатуры на рассмотрение Джеку, который если их не знал, то уж обязательно слышал о каждом.

Некоторые выступающие были членами правления, некоторые – исполнителями, как я. Ранг не играл роли; козырями были только качество выступления, полезность идей для других и элемент обучения. Плохих докладчиков (обычно это были инженеры) не допускали в программу. Многие из них упустили свой шанс, а могли бы в свои тридцать лет выйти с выступлением перед ста пятьюдесятью членами правления в «Яме» на собрании членов правления.

А как вы относитесь к проведению теста на скуку в вашей организации?

У вас есть ответственный за вопросы коммуникации, который самостоятельно организует собрания, составляет повестку дня, почти не прибегая к вашим указаниям и вмешательству? Вы приходите на эти собрания с важным видом и впадаете в сон от никому не нужной чепухи? А потом слушаете льстивые речи на приемах и за ужином? Так вы представляете себе процесс коммуникации в своей организации и такой представляете роль лидера? Ознакомьтесь с повесткой. Собрание рассчитано всего лишь на два часа. Разве нельзя найти на него времени? Вы можете изменить правила игры в своей компании? Вы делаете сами то, чего хотите от других? Не упускаете ли возможность обратиться в своем выступлении к тем, кто может сделать вас звездой? Может, вы тупо переворачиваете сделанные в PowerPoint неразборчивые слайд за слайдом с никому не понятными анализом и примечаниями, а аудитория смотрит на вас как на инопланетянина? Советую вам не допускать подобного.

Учите людей; дайте им знание того, что они смогут применить на практике, и вы никогда не сможете после этого выступать иначе.

69. Ларри уходит

Однажды я должен был подготовить собрание в «Бока» и обсудить повестку с Уэлчем и Боссиди. Собрание планировалось на конец ноября – начало декабря.

У меня все было готово. Недели через две после того, как работа была закончена, я возвращался из спортзала и проходил мимо стола секретаря.

– Билл, а что, господин Уэлч и господин Боссиди перенесли вашу встречу на другое время?

– О чем вы?

– Разве вы не помните? Вы должны были встретиться в одиннадцать.

На часах было 11.35.

– О боже! Кто-нибудь звонил?

– Нет.

Я влетел по ступенькам вверх, и секретарь направила меня в один из конференц-залов.

Ворвавшись в зал, я невозмутимо сказал:

– Простите. Свалились некоторые дела. Вы посмотрите повестку? Это не должно занять много времени.

Я проскользнул в кресло, и тогда только они повернулись в мою сторону. Разговор у них шел о миллиардах долларов, увольнениях и найме; они разговаривали в уединенности этого зала, чтобы никто не мог их прервать и помешать им. Поэтому они даже не заметили появления такой мелочи, как я.

Надо сказать, что с Боссиди я чувствовал себя гораздо комфортнее, чем с Уэлчем. Ларри был, вероятно, одним из самых замечательных вице-председателей GE, он сыграл большую роль в превращении растущей GE Capital в крупнейшую компанию. Однажды Уэлч шутливо сказал мне, что важнейшей обязанностью вице-председателя GE является игра в гольф с японцами.

Ларри стал родной душой для Джека и одним из самых важных в его жизни людей. Уэлч любил в нем жесткость, цинизм, нетерпимость, своеобразный склад ума и высокий IQ, которые он принес в эту звездную команду GE.

Ларри ушел в 1991 году на должность председателя совета директоров Allied Signal, впоследствии Honeywell. В тот день он позвонил мне.

– Билл, я ухожу. Я хотел тебе об этом сказать.

– Куда? – В первую минуту я подумал, что он уходит выступать, потому что мы только что вместе работали над текстом его речи.

– В Allied Signal. Я подумал, что пришло время руководить своей компанией.

– Ларри, мне очень грустно это слышать. Мне будет вас не хватать. Нам так прекрасно работалось.

– Да, я знаю. Я хочу сказать, что мы продолжим наше общение, включая игру в гольф и прочее. Давайте не будем терять контактов.

– Разумеется, Ларри. Желаю вам удачи. Всегда буду рад помочь вам в случае необходимости.

Я положил трубку и спустился вниз к моему начальнику Джойс Хергенхан. Она уже знала эту новость.

– Джойс, Ларри только что звонил мне. Он уходит из GE. Какая потеря для нас!

Как и многие в нашей компании, Джойс была политически мудрой:

– Не предпринимайте ничего, пока не поговорите с нами. Вы меня понимаете?

Я побрел обратно к себе в полном замешательстве. О чем она говорит, черт возьми?

Спустя минут десять зазвонил телефон.

– Поднимитесь к мистеру Уэлчу.

Розанна кивнула мне, что можно заходить. Уже с порога я начал:

– Джек, мне звонил Ларри. Не могу поверить, что он уходит.

– Даже и не думайте об этом.

– О чем вы?

– У вас здесь большое будущее. Вы будете директором по вопросам коммуникации. Даже и не думайте.

– Джек, я никогда не думал об уходе из GE.

– Ничего сейчас не предпринимайте. Приходите завтра утром – поговорим.

Я вернулся домой и рассказал все жене.

– Неужели они подумали, что я мог действительно уйти из GE?

– Очевидно, их и в самом деле это волнует, – ответила она.

Утром, как мне было сказано, я поднялся к Уэлчу. Такой ирландской напористости мне никогда не приходилось видеть – не терпящей никаких возражений и аргументов, идущих вразрез с его волей. Десятки тысяч акций из пакета «акций с ограничением» и вдобавок опционы. (Я даже не понимал, что за «акции с ограничением», не знал, что они относятся к привилегиям для больших шишек. Некоторые из моих приятелей, принадлежавших к старшим должностным лицам, затаили на меня обиду, когда я им это рассказал, потому что они таких не имели.)

Этот пакет, полученный как раз накануне безудержного роста акций GE в 90-е годы, вместе с огромным доходом от опционов спустя несколько лет в сумме составил несколько миллионов в пересчете на наличные деньги. «Неплохо для босяка по жизни», – сказал я своему старому приятелю, полковнику из Пентагона, который передал меня в руки GE.

– Они меня любят! Они действительно меня любят! – говорил я жене, подражая дурацкой речи Салли Фильд^[66] в Киноакадемии (что иногда делал, чтобы посмешить жену).

Но от жадности и из-за маячившей передо мной перспективы, возможно, я что-нибудь и упустил в тот момент у Уэлча. Когда на следующий день я поднимался к нему, мне следовало бы подготовить конкретные отрепетированные вопросы. Например: «Джек, вы сказали, что я буду назначен директором по вопросам коммуникации в компании. Это ранг старшего исполнительного руководителя?» Ответ оказался бы утвердительным, но я не задал этого вопроса.

По правде сказать, я никогда не смог бы уйти из GE. Однажды, еще несколько лет назад, я пошутил в разговоре с друзьями, что хотел бы разместить на своей надгробной плите три символа: христианский крест, флаг Соединенных Штатов и монограмму GE.

Итак, в следующий понедельник после объявления об уходе Боссиди я вновь был у Уэлча. Он попеременно то сожалел по поводу ухода Ларри, то радовался по поводу его продвижения по служебной лестнице:

– Билл, его уход просто катастрофа для меня. Не знаю, как мы обойдемся без него. После выходных я должен по думать, как можно логически и более четко все выстроить (он имел в виду организационные вопросы). Двенадцать предприятий будут подчиняться мне напрямую. – Потом мрачно сказал: – Я рад, что Ларри пошел на высокую должность. Он заслуживает этого. Но мне бы хотелось, чтобы это была компания получше.

– Разве Allied плохая компания?

– Это помойка. А какие типы там заправляют! Ларри, конечно же, «вычистил помойку» и превратил Allied в первоклассную компанию. Мы покупали ее акции, так же как сотрудники компании и сам Ларри, и очень успешно.

При составлении своего письма к первому ежегодному отчету на новой должности Ларри просто взял последнее послание Джека, слегка его переделал, сохранил четкие формулировки и подписал. Джек прочитал присланный ему экземпляр и передал его обратно Боссиди (а копию мне). На нем было написано: «Ларри, это абсолютное бесстыдство». На самом деле Джека очень развеселил этот факт.

Время от времени мы с Ларри виделись, разговаривали по телефону, и он обещал прийти в GE, чтобы выступить перед обществом Elfun. Ларри согласился на это при условии, если я напишу ему речь. Ее название звучало примерно так: «Жизнь после GE». Он даже прислал за мной вертолет в GЕ, чтобы мы могли за ужином в штаб-квартире Allied в Джерси обсудить его выступление.

Та встреча с Elfun прошла удивительно хорошо.

Ларри спросил меня потом, счастлив ли я, что работаю в GE. Я ответил утвердительно и очень много и сбивчиво распространялся о положительных изменениях, которые происходили в компании.

Моя жена, слышавшая наш разговор, сказала: «Он спрашивает, доволен ли ты. К чему бы это?»

Какая наивность!

Под конец разговора Ларри сказал: «Билл, ну что ж, я рад, что ты счастлив. Я хотел увести тебя с собой, но Джек оторвал бы мне яйца».

Суть этой истории не в том, что какого-то среднего парня из ниоткуда (то есть меня) постигает удача; а в том, как успешные бизнесмены и люди, занимающиеся организационными, военными и политическими вопросами во всем мире, ценят умение общаться и каждого, кто может им в этом помочь.

В действительности Уэлч не нуждался во мне. У него самого был природный дар, но я помогал ему выглядеть лучше и этим экономил уйму его времени.

Боссиди нуждался во мне (или в ком-то другом). Он не разделял взглядов Уэлча на то, что следует придерживаться временных?рамок и придавать своему выступлению жизненную силу. Но он прекрасно понимал важность того, что выступление не должно быть плохим.

Если вы подозреваете, что начальство беспокоит ваш возможный уход, имейте наготове хорошо продуманный, даже отрепетированный, секунд на двадцать список ваших желаний. Не позволяйте застигнуть себя врасплох, как это было со мной. Лучше пусть они окажутся застигнутыми врасплох, когда вы озвучите весьма существенные условия, на которых готовы остаться. Может быть, вы ничего и не получите, но это лучше, чем выступить в роли преданного и благодарного щенка, получившего лакомство.

70. Неизменная традиция игры в гольф

С Джеком я играл всего пару раз; и столько же с Джеком и Джейн. Тогда Уэлч ходил в мой клуб Brooklawn в Фэрфилде, ожидая, когда его примут в члены Country Club, расположенного через улицу от его кирпичного дома, который Аймус окрестил «средней школой».

Прекрасное поле прямо в гавани Саутпорта. Клуб для богатых, для касты избранных. Крайне редко не принадлежавшие к данному кругу получали здесь членство. Первыми в списке очередников стояли дети членов этого клуба.

Уэлч томился в своей «средней школе», ожидая, когда его пригласит приемный комитет. А пока он мог играть в Brooklawn, куда приводил весь совет директоров после июльского собрания в штаб-квартире в Фэрфилде.

Кортеж из лимузинов двигался от штаб-квартиры до гольф-клуба. Члены совета директоров высаживались из автомобилей, и игра начиналась – но только после того, как опустошался спортивный магазин, а счет выставлялся на GE. Владелец магазина молил бога, чтобы в день заседания совета директоров была благоприятная погода и игра состоялась. Однажды служащий из раздевалки по имени Бруно заговорил с Уэлчем, сказав, что мистер Эйкерс (в то время CEO компании IBM) дает ему щедрые чаевые и его удивляет, что GE – компания намного лучше, а дают меньше. Уэлч спросил, сколько дает Эйкерс, и удвоил эту сумму, оценив нахальство Бруно, а главное – брошенный вызов.

Уэлч делил членов совета на четверки.^[67] и приглашал их на выход. В основном это были высшие должностные лица. Я тоже получал пару раз приглашение одобрительным кивком. Однажды с Сэнди Уорнером (CEO из J.P. Morgan) и Реджем Джонсом, предшественником Уэлча, мы сыграли великолепный раунд; каждый патт^[68] сопровождался словами Реджа «очень хорошо», в случаях, когда лунки были в пределах зоны видимости. Я рассказывал об этой игре раньше, только хочу добавить, что я страшно волновался, когда играл с этим человеком, чрезвычайно самоуверенным, сыгравшим со счетом 30-1^[69] Именно он остановил свой выбор на шумном и восхитительном лидере, который стал управлять жемчужиной в короне американского капитализма.

Тогда это был очень смелый, но не всеми понятый выбор преемника в истории американского бизнеса.

Меня (да и не только меня) всегда мучило любопытство, кого Джек выберет своим преемником.

71. Трудно стать преемником Джека

Я давно понял, что Уэлч не выберет, как это сделал Редж, кого-то, кто будет его противоположностью по темпераменту. Скорее он выберет противоположность себе по физическим данным – человека крупного, высокого и с пышной шевелюрой.

В числе характерных особенностей лидера на этапе преобразований Уэлч называл перевес. Мы пытались найти определение этого слова, чтобы понять его истинный смысл, но у нас ничего не вышло: когда мы подбирали личностные характеристики для описания этого понятия, получалось, что мы описываем Джека.

Я свел это значение к определению «как Джек». Поначалу Уэлча это позабавило, а потом он устроил мне разгон за то, что я нашел такую до неприличия нескромную формулировку. Но многие продолжали пользоваться моим определением.

Но пока еще, как я полагал, у нас в колоде не было другого Джека, по крайней мере среди оставшихся трех карт в игре на преемника.

Все три кандидатуры, вышедшие в финал в борьбе за пост CEO, были трудоголиками; но это был ничего не значащий факт. Эта черта присуща всем, кто считается лучшим, иначе они бы не оказались в их числе.

Назначение Джима Макнерни, которому я очень симпатизировал, было бы довольно интересным выбором.

Но Джиму в отличие от других недоставало внутреннего стремления к большой работе. У него не было того мессианского мышления, которое позволило бы ему ощутить себя номером один в компании, человеком, от которого будет зависеть ее будущее.

Джим пришел на предприятие Aircraf Engines GE, уже имея опыт работы на производстве. Он сумел расширить наши ценности. К моему удивлению, краткое выступление в «Бока-Рато-не» было подготовлено им самим. Оно было примерно таким: «Два года назад я был одним из ведущих в мире экспертов в GE Asia-Pacif c. В прошлом году здесь же я выступал, будучи главным экспертом компании GE Lighting. А сегодня я эксперт глобального масштаба в отделении авиадвигателей и уже имею четырехмесячный опыт работы в этом бизнесе».

И на следующий день в его выступлении не было скромности (хотя надо было). Кандидата в гонке за пост CEO это ставило в невыгодное положение. По словам Уэлча, Джим, узнав о победе Джеффа за это место, пошутил, что надо провести пересчет голосов.

Иммельт же обладал подкупающей чертой – не воспринимать себя слишком серьезно. Может быть, поэтому он у всех вызывал симпатию.

А вот Боб Нарделли воспринимал себя очень серьезно и был в чем-то противоположностью Джеку, полагаясь больше на железную дисциплину и упорную работу ради достижения нужных результатов. Он действительно их достигал. Как рассказывал однажды Уэлч, Нарделли, узнав новость о том, что он не прошел на высокий пост, помрачнел и сказал: «Что же еще мне нужно было сделать?»

Итак, как многие из нас и предполагали, Джефф Иммельт получил эту должность потому, что с нашей точки зрения во многом был похож на Джека. В последние дни перед объявлением о решении некоторые приближенные к кругам аналитиков заявляли, что Джефф проиграет. Мы просили не говорить этого, чтобы не навредить интересу дела; но они оставались при своем. А Джек вел себя очень мудро – ни намека, ни обмолвки, ни зацепки.

Человеком, который больше всех был похож на Джека, но никогда не входил в тройку финалистов, был Дейв Кэлхун. Его запечатлели на обложке журнала Fortune как номер один в мире среди не-CEO в бизнесе. Он был вице-председателем в GE; потом получил должность CEO в Nielson.

Дейв не проходил отборочный тур, хотя был в любимчиках у Джека (и тот говорил ему еще в самом начале, что хотел бы видеть его здесь). Он страдал диабетом, а это серьезный аргумент, когда речь идет о предполагаемом двадцатилетнем периоде пребывания на должности CEO GE (но абсолютно не препятствует тому, чтобы претендовать на пост президента Америки). Как-то потом Дейв сказал мне, что не это сыграло решающую роль. Кэлхун уже попробовал себя в трех компаниях – Lighting (старой, без роста), Reinsurance (страховой компании, испытавшей трудности в связи с рядом ураганов, последовавших один за другим, будто притянутых магнитом) и Aircraf Engines в период событий 11 сентября.

На собрании в «Бока-Ратоне» спустя почти четыре месяца после того страшного сентябрьского дня сто пятьдесят человек из GE, игроков в гольф, должны были проходить строжайший контроль в отеле. Нам было сказано иметь удостоверения личности, которые проверяли даже тогда, когда мы шли в душ после игры, а также на обед и прием, который давал мэр Нью-Йорка Руди Джулиани.

В тот день я не играл с Кэлхуном в гольф, но мы вместе проходили через контроль. Дейв забыл свое удостоверение личности, и я решил услужливо поручиться за него охраннику, сказав: «Я знаю этого человека. Это Мохаммед Аль Кэлхун из Сирии». Дейв не увидел в этом ничего смешного, но дружный смех окружающих и его светлые волосы позволили нам удачно выйти из ситуации и успеть на аперитив, ужин, а также послушать выступление «мэра Америки», смысл которого заключался в том, чтобы лишить Ясира Арафата Нобелевской премии за мир. Почему он решил, что нам это может быть интересно, я так и не понял.

Каждый из двадцати трех человек, оказавшихся в первоначальном списке возможных кандидатов на пост CEO GE, был более или менее хорошим оратором и мастером презентаций. У некоторых были слабости – например, любовь к использованию PowerPoint, но ни одно из их выступлений нельзя было бы назвать провальным.

72. Как начать выступление

Итак, вы подготовили речь. Надо подождать какое-то время, прежде чем выступать с ней. Это очень важно. Не следует заучивать ее наизусть, но вы должны запомнить ее суть, придать ей особый вкус, катать ее на языке двадцать раз, чтобы она обрела нужную форму. Ваши мысли должны быть сконцентрированы за несколько дней или даже недель до выступления. Иначе проигрыш обеспечен: вы потеряете все шансы в первые секунд тридцать – минуту. Начинайте выступление энергично, с оттенком настойчивости в голосе. Держите в памяти вступление. Отточите его, как копье, и пронзите им сердца публики.

Вы носите очки и без них чувствуете себя как без рук? Тогда обязательно наденьте очки, когда будете выступать, и напечатайте текст очень крупными буквами: с большего, чем обычно, расстояния вы не увидите мелкий текст. Но боже упаси вас надеть очки в пол-оправы, сидящие на кончике носа: в них вы будете похожи на зануду и идиота. Лучше воспользоваться контактными линзами, которые позволят вам видеть текст и смотреть вдаль на аудиторию. Линзы подойдут еще и тем, кто обычно ходит без очков и не хочет сменой имиджа отвлекать внимание публики.

При обращении к высокопоставленному лицу, возможно, следует начать выступление так: «Джо, или Мэри (если в вашей компании обращаются по имени, как в GE), я займу буквально несколько минут вашего времени. Вам необходимо знать то, что я хочу сказать…» Или: «Тед, на расширение производства мне требуется десять миллионов. Даже если у вас их нет, послушайте меня…» Убеждайте: «Это важно»; «Мне нужна лишь пара минут, у меня всего две диаграммы»; «Мы так видим эту проблему, и вот так мы думаем ее решать. Мне необходимо знать ваше мнение».

Уэлч с годами стал иногда начинать выступления с шуток (но никогда не позволял себе импровизированного юмора). Как-то он приехал на сессию в Кротонвилль прямо с заседания в Манхэттене и сошел с вертолета в своем костюме от Westport, Ed Mitchell за две тысячи, голубой рубашке и галстуке за двести долларов. Увидев аудиторию из ста пятидесяти человек, одетых неформально, он с насмешливой угрозой произнес: «Похоже, сидящие здесь никогда не слышали о дресс-коде». Раздались нервные смешки.

Джек иногда при случае бросал какие-нибудь шуточки экспромтом, но они никогда не имели для него никаких последствий, как могло бы произойти с вами или со мной. Однажды он был на встрече с общественной женской организацией GE, где его встретили овацией, шумно и восторженно, и он смеясь сказал: «Где вы все были в то время, когда я, будучи студентом, не знал, кого пригласить на свидание?»

Смех стал еще громче.

Первое свое выступление в «Бока», когда Уэлч был уже президентом, он начал со слов: «Как вам нравится иметь в качестве CEO сверхудачливого заику?»

Джек был мастером рассказывать забавные истории. Вот одна из них: «В прошлый четверг я был на одном предприятии, чтобы посмотреть, как применяется лучший опыт. В зале было четыре-пять человек, готовившихся выступить с презентацией. Один из них встает и собирается начинать. Я спрашиваю:

– Чем вы занимаетесь?

– Я менеджер по обслуживанию котельных, – отвечает он.

– Кому вы подчиняетесь?

– Да вот тому.

– Кто это?

– Менеджер по коммунальным вопросам.

Спрашиваю того:

– Кому вы подчиняетесь?

– Менеджеру вспомогательного производства.

– Постойте, менеджер по обслуживанию котельных, – говорю я снова докладчику. – Кто у вас в подчинении?

– Начальник котельной.

– Минутку… А у начальника котельной?

– Оператор котельной.

– Пять уровней подчинения, но мы так и не добрались до директора завода. (Смех членов правления.)

Вы смеетесь, но я бьюсь об заклад, что каждый из вас имеет такую же картину у себя на производстве».

Когда вы будете на месте Джека, вы сможете позволить себе быть несерьезным в начале выступления. Но до тех пор не позволяйте себе подобного.

Выходите на трибуну с серьезным лицом, можно даже немного нахмуриться. На экране ничего не должно быть. Вокруг вас должна быть аура серьезного человека, которому есть что сказать важного и полезного для слушателя.

Не пытайтесь начать свое выступление с глупых шуток, особенно чужих, даже если вы находите их очень смешными. Может быть, они и вызовут смех – но нужна ли вам роль комедианта в серьезной компании? А может выйти и так, что раздастся только жалкое хихиканье или наступит неловкое молчание – и вы почувствуете, как запылали ваши щеки, увидите жалость к вам на лицах людей, перед которыми выступаете. Лучше воздержитесь от прибауток и ведите себя серьезно. Вернуться к своей обычной шутливой, дружеской манере общения вы можете во время вопросов и ответов или во время коктейля. Если вас представят в шутливой манере, не пытайтесь импровизировать в ответ. Экспромтом не всегда получается хорошо – вот почему мы с Джеком так много времени потратили на подготовку заготовок острот, чтобы достойно ответить Уоррену Баффету. На его уровне это вполне могло сойти, потому что публика знала, что за этим последует важное и очень конкретное обращение. А если аудитория не знает вас, то такой номер не пройдет, и вы потеряете ее в ту же минуту. Важные шишки могут позволить себе шутливые замечания в начале выступления. У них на то есть полномочия, авторитет и вес. Но даже в этом случае шутка или забавная история должна быть действительно интересной, чтобы завладеть вниманием аудитории с первых же минут. Но я все же не одобряю такое начало.

Часть X

73. Расскажите мне историю

Джин Мерфи, вице-председатель GE, пришел из приобретенной нами компании RCA.^[70] Этот жесткий и практичный бизнесмен какое-то время руководил нашим предприятием по производству авиадвигателей Aircraf Engines.

Джин был и остается истинным джентльменом и благочестивым католиком. Даже посетителям приходилось слышать, как он молится у себя в кабинете.

Представьте себе такую картину на четвертом этаже: тихая молитва из дверей кабинета вице-председателя:

– Дева Мария, молюсь о ниспослании благодати…

И резкий контраст – вопли, от которых стынет кровь, идущие из кабинета президента и председателя компании:

– Болван! Вы же по уши в дерьме! Или вы с ним разбе ретесь, или выметайтесь сами!

И при этом оба были истинными ирландцами, но каждый по-своему, и в каждом из них было больше от ирландца, чем у кого-либо другого.

Джек все чаще стал привлекать Мерфи к выступлениям в «Бока-Ратоне» и к программам заседаний членов правления, предлагая ему обсуждать вопросы соответствия и честности. Уэлч всегда считал такие вопросы приоритетными – даже если все уже устали об этом слушать, тем более накануне истории с компанией Enron.^[71] Он добивался прямоты и правды во всем.

Как-то Джин опять был вписан в повестку дня в «Бока-Ратоне», и мне пришлось работать над текстом его выступления и репетировать с ним в конференц-зале в Фэрфилде.

Одна строчка, которую я вписал (конечно же, она была предложена Джеком), выделялась в тексте. Джин должен был посмотреть в зал на пятьсот пятьдесят лиц и сказать: «В нашей компании работало три человека, один из них – член правления. Они были в этом зале в прошлом году, но сегодня их нет здесь. Они совершили неверный шаг – нарушили правила честности, – и им пришлось уйти».

Утром в «Бока-Ратоне» Джин нашел меня в тихом, пустом зале заседаний, где я раздражал технических сотрудников тем, что бесконечно все проверял и перепроверял.

– Билл, я вот думаю о той части выступления, где рассказываю об этих троих, которых уволили за нарушение правил честности. Ведь всем присутствующим известно, о ком мы говорим, – это будет не по-джентльменски. Я уберу это из своего выступления.

– Хорошо, Джин. Но сначала я должен согласовать это с Джеком. Это важная часть выступления, и он хотел, чтобы она прозвучала.

Теперь интуиция меня больше не подводила – я предвидел реакцию Тасманийского Дьявола.

Перед тем как Уэлч успел войти в зал, мне удалось сказать ему:

– Джек, Джин собирается убрать из выступления часть, где говорится об увольнении тех трех человек. Он полагает, что все знают, о ком идет речь, и несправедливо об этом говорить.

– Что? Вы с ума сошли! Болваны! Вам хоть что-нибудь известно о процессе коммуникации? Все участники встречи должны, выходя из зала, знать, что эти трое, включая высшее должностное лицо, изгнаны за обман. В этом вся суть истории. Остальная часть его выступления просто барахло. Оставьте все как было.

– Думаю, что я вас понял. Я передам Джину.

Я пересказал Джину наш разговор. И он все вернул на прежнее место. Как и предсказывал Уэлч, шла большая игра на выбывание. Присутствовавшие в зале пересказывали во время ужина эту историю с увольнением трех человек, которые, в общем, были неплохими парнями, но, занимаясь счетами расходов, оступились по глупости и разрушили себе жизнь.

Страшный случай из реальной жизни, заставляющий открыть глаза на реальность, краткий эпизод, осветивший проблему, как яркая вспышка молнии на небе, стои?т сотен или даже тысяч страниц банальностей и общих фраз.

74. Собаки – ваши друзья

Откуда мне известно о силе историй? Это связано с тем временем, когда я находился во Вьетнаме и меня попросили выступить в Сайгоне в штаб-квартире MACV^[72] на семинаре «О проведении ночных операций».

Я был в звании первого лейтенанта^[73] и имел степень магистра, что, очевидно, позволяло считать меня интеллектуалом. До этого времени мне не приходилось делать презентаций, а здесь я должен был выступать перед довольно большой группой старших офицеров.

Единственный «неуд» я в свое время имел по военной науке и всегда терпеть не мог картографии, тактических вопросов и вопросов патрулирования и не проявлял к этому особого внимания. Мне нечем было произвести впечатление на высокие военные чины, к тому же я не владел ни военным жаргоном, ни тактикой.

Поэтому я сел и стал думать, что я знаю о засадах, о том, как застигнуть врага врасплох, об обороне и т. п. Я расспрашивал офицеров, которые побывали во Вьетнаме уже по четыре-пять раз с войсками специального назначения, что каждый из них может посоветовать по устройству засад.

То ли инстинкт, то ли интуитивная прозорливость помогли мне составить выступление по такой схеме, которую я вам настоятельно рекомендую: «Вот что мы делаем. Вот что мы делаем правильно. Вот что мы делаем неправильно. Не делайте этого. Никогда не делайте этого! Попробуйте это. Остерегайтесь этого».

Для начала я честно рассказал о наших потерях и о том, как нам пришлось применять засады, чтобы остаться в живых. Дальше я сказал, что займу совсем немного времени, чтобы рассказать о нашей практике ночных засад. Я говорил о следующем:

«Во-первых, бесцельно бродите вокруг до темноты, чтобы ни один информатор из деревни не мог точно указать место, где вы укрылись. Во-вторых, бензедрин,^[74] принятый в меру, позволит вам оставаться бодрым часов до трех ночи, после чего вероятность контакта сводится к нулю. Можно услышать, как растет рис.

Но самое выдающееся – это собаки. Собаки – ваши друзья.

Вы сидите в засаде и вслушиваетесь в ночную тишь. Бензедрин делает свое дело; вы слышите шорох растущего риса. Но вот в четверти мили от вас залаяли собаки.

Все сильнее и сильнее. Потом несколько минут тишины, потом лай уже раздается со всех сторон. Опять тихо; снова лай, еще сильнее. Потом с той стороны уже ничего не слышно.

Происходящее не вызывает никаких сомнений, потому что ни один нормальный гражданский житель не выйдет в эту безумную ночь, где его подстерегает смерть.

Вы чувствуете, как у вас волосы встают дыбом.

Если вы предполагаете, что враги направляются в вашу сторону, вы связываетесь по рации с теми, кто остался в вашем расположении, и сообщаете об этом. И вот уже группа минометчиков в боевой готовности, чтобы устроить иллюминацию. А вы продолжаете наблюдать и ждать.

Если собаки снова поднимают яростный лай и он все время меняет направление, вам предстоит решить, что делать: собраться и сменить место, пойти в том же направлении, что и они, или оставаться ждать на том же месте.

Чего вам не надо делать, так это идти в другую засаду, где сидят ваши товарищи. Они должны связываться с вами по рации и знать о вашем передвижении.

Чтобы не упустить врага, вы можете начать передвижение.

Иногда собаки замолкают, значит, враг ушел или затих, а может быть, это был вовсе не враг.

Иногда удается их схватить. Но обычно после трех часов ночи уже не клюет, и мы ставим часового и лежим под звездным небом прямо на земле. Засыпаем, просыпаемся на рассвете и возвращаемся к грузовику, который отвезет нас обратно в лагерь».

Вот так все выглядит. Это одна из моих военных историй. Есть много других о том, как мы пробирались в горах, наносили артиллерийские и воздушные удары, как я находился под минометным огнем. Но самому мне за все время пришлось сделать всего лишь несколько выстрелов.

Та презентация в Сайгоне у меня получилась удачной. Я говорил о том, что надо делать и чего не надо; я советовал принимать амфетамины и прислушиваться к лаю собак.

Из любой истории вы можете извлечь что-то полезное для вашего выступления, а следовательно, для вашей аудитории.

75. В чем ценность хорошей истории

Рассказанная во время выступления убедительная яркая история (которую можно слегка и приукрасить) запоминается. А может быть, запомнитесь вы и вас будут долго с благодарностью вспоминать.

И это будут не чьи-то чужие цитаты, взятые из книги или Интернета.

…Презентация руководителя предприятия по производству паровых турбин была в самом разгаре: голос затихал, менялись темы. И вдруг все услышали голос Уэлча:

– Мне хотелось бы порекомендовать всем присутствующим побывать в одном месте. Оно находится на пути между аэропортом и гольф-клубом в Огасте. Это старое, обветшалое, полуразрушенное кирпичное здание у дороги. Сквозь стены и окна уже прорастают деревца. На стене след от некогда имевшейся там вывески с названием General Electric. Вам известно, что произошло с этим зданием? Лет сорок назад кое-кто, сидя на таком же, как наше, собрании, решил, что было бы замечательно создать крупное предприятие по обслуживанию машин и агрегатов GE (речь шла о дорогостоящих двигателях, локомотивах и турбинах и прочем). Идея была действительно великолепная! И знаете, чего они не сделали? Они не предусмотрели новых производственных технологий, которые применялись в производстве всех этих машин, – и не могли улучшить их производительность и качество. Догадываетесь, к чему это привело? Если пользоваться только гаечным ключом и ручной масленкой, это приведет к повышению издержек производства. И нас вытеснил из игры мелкий семейный бизнес, где издержки были значительно ниже.

И вдруг Джек, с мольбой вытянув руки, чуть ли не со слезами на глазах попросил:

– Обещайте мне, что вы будете привлекать новейшие технологии в техническое обслуживание и ремонт. Обещайте мне! В этом будущее нашей компании!

И в этом был весь Джек. Здесь не было ни грамма моей заслуги, я только сидел и слушал его с благоговейным трепетом.

Я наблюдал за лицами сидящих вокруг людей, когда Джек произносил эти слова. Все кивали головами и внимательно слушали. Казалось, что на их лицах написано: «Да, конечно. Я обещаю. Хотите, чтобы я кого-нибудь убил? Я это сделаю, если вы мне это скажете».

Одной из хитовых историй GE всегда был пример о насущной необходимости тренировок. Уэлч проводил целую кампанию, пытаясь внушить это каждому служащему на всех уровнях компании, чтобы потом можно было пожинать реальные плоды – собрать мнение и идеи каждого, а не оставлять их, как это было в прежние времена, гнить на поле.

Ценность анекдота в его краткости: «Пятидесятилетний рабочий-формовщик, услышав про наши тренировки, сказал: „Тридцать лет вы платили мне за физический труд, за мои руки, а могли бы бесплатно использовать мои мозги“».

Как сказал Оскар Уайльд: «Надо иметь каменное сердце, чтобы не засмеяться, читая о смерти маленькой Нелл^[75]». Ларри Боссиди, услышав шутку о тренировках, которую я без конца цитировал, сказал: «Мы имели бы его мозг бесплатно? Выходит, это и есть его реальная стоимость? Именно столько он и стоит?»

Рассказывайте истории. Они остаются в головах. Добавьте сюда своей увлеченности, если она подлинна. Хорошая история может взволновать и шокировать; она запомнится надолго, в то время как анализ и бесконечные слайды в PowerPoint вскоре будут забыты. Платон сказал, что миром правят рассказчики. Я не уверен, что это так. Я даже не понимаю, что он имел в виду. Но в моем мире рассказчики царят на сцене.

76. Десять минут! Не больше!

К середине 90-х годов Уэлч изменил практику передачи лучшего опыта, которую мы применяли в «Бока» и на собраниях членов правления, ограничив время выступления десятью минутами. Он обычно кричал: «Десять минут. Не больше!»

Десять минут – этого более чем достаточно, чтобы эффективно раскрыть любой вопрос, если вы хорошо его продумаете и уберете несущественные мысли и слова. Старое изречение «если бы у меня было больше времени, я написал бы вам более короткое письмо» абсолютно применимо к деловым презентациям (и к посланиям в ежегодных отчетах).

Ранее при составлении программ я отводил по двадцать минут каждому; иногда мне приходилось делать это с учетом каких-то внутренних моментов, например, вовремя начать кофе-брейк. Ни Джек, ни я не видели презентаций в первоначальном варианте. И вот представьте: бедный парень, у которого подготовлено хорошее выступление на девять с половиной минут, должен растянуть его на двадцать, потому что бюрократ в Фэрфилде этого требует.

Совсем не смешно сидеть в большом зале и слушать какого-то зануду, превысившего свое время и говорящего уже почти двадцать пять минут; и нет никаких признаков, что он заканчивает. А в зале ощущается нетерпение и враждебность; можно представить, как обрадовалась бы публика, если бы взорвался проектор или экран упал выступающему на голову.

Еще раз повторяю: вы должны постоянно подавать публике сигнал: то, о чем вы говорите, важно, и вам потребуется только пять минут, чтобы рассказать об этом… Никогда не говорите: «Я хочу начать с обзора финансовой деятельности». Избегайте слова «начать». Избегайте фраз «Далее я расскажу вам подробнее об анализе и тех десяти заключениях, которые были даны группой экспертов…» Или: «Но есть и другие проблемы, с которыми мы столкнулись, когда начали этот проект год назад…» (Нет, есть только одна проблема, стоящая передо мной: как, черт побери, уйти незамеченным из зала.)

От природы я достаточно приветлив и дружелюбен, но до конца выступления не показываю этого, чтобы держать публику в напряжении. Напротив, я стараюсь практиковать сдержанность в своих отношениях с людьми.

Скорее, пожалуй, с одним человеком.

Как-то мы работали с Уэлчем над его обращением к ежегодному собранию, и Джек больше, чем обычно, хвалил меня: «Великолепно, Билл»; «Потрясающе»; «Билл, просто чудесно».

Не была ли эта похвала в мой адрес скорее его комплиментом самому себе?

Примените свою власть.

Удивительно, но докладчик или выступающий с презентацией обладает властью – возможностью держать в напряжении аудиторию, даже вышестоящих по рангу. Но эта аура может исчезнуть в считаные секунды – стоит только бросить необдуманную шуточку, нервную улыбку или проявить неуверенность.

Не позволяйте мантии власти упасть с ваших плеч, она поможет вам заставить людей слушать то, что вы должны им сказать. Посмотрите на них внимательно. В ту минуту, когда вы повернетесь к ним спиной, чтобы прочитать диаграмму, сделанную в PowerPoint, мантия власти начнет потихонечку сползать с ваших плеч, а вместе с ней и ваши штаны, и вы окажетесь перед публикой с голым задом. Только вы в силах удержать внимание зала во время всей вашей презентации, даже если приходится иметь дело с напыщенной, грубой и скучающей толпой. Для этого нужно следующее: – Подготовьте яркое, интересное выступление, чтобы вам не терпелось выступить. (Как сказал Джек: «Я просто не могу его дождаться!») Если ваше выступление не таково, ни в коем случае не выступайте – сошлитесь на болезнь.

– Идя к трибуне, бросьте беглый взгляд на присутствующих в зале со сдержанной и холодной улыбкой.

– Для начала скажите, о чем вы собираетесь говорить, сделав ударение на важности вашего выступления и его краткости. И лишь после этого начинайте само выступление.

Обсуждение может оказаться шумным и даже недоброжелательным. То, о чем вы говорите, может не понравиться публике; но когда вы закончите и сойдете с трибуны, каждый из присутствующих будет знать, что перед ними был игрок, уверенный и готовый к защите в случае любой реакции с их стороны. Лидер. Тот, с кем придется считаться. Не старайтесь растянуть речь на выделенный вам в программе отрезок времени, например: «Как преодолеть дефляцию в материальном производстве» – Мэри Смит, 9:40–10:00. Если Мэри благодаря тщательной и упорной подготовке и продуманности содержания своего выступления на репетиции уложится в девять минут тридцать секунд вместо отведенных ей бюрократами двадцати, возможны два варианта развития событий. Либо кто-нибудь уговорит ее добавить еще десять минут – и, согласившись, она погубит то, что было хорошей презентацией. Либо она откажется от дополнительного времени, но выступит веско, значительно, оставив публику потрясенной глубоким проникновением в суть вопроса и четкими рекомендациями при чрезвычайной сжатости и краткости выступления. Тогда после собрания все вокруг только и будут говорить, что у Мэри было самое короткое выступление в программе… и самое лучшее. А этот болван Харви говорил, как обычно, целых полчаса и так ни о чем и не сказал. Поэтому не слушайте бюрократов, думайте о тех, кто будет внимать вам.

77. PowerPoint – наш враг. Не поддавайтесь

Но можно оказаться не в положении лидера, а как раз наоборот, и в считаные секунды на вас наклеят ярлык «болван, слабак, клоун, зануда, пустобрех».

А все дело в PowerPoint.

Технология, которая могла бы стать настоящим кладом в сфере деловой коммуникации, обернулась настоящим злом. Техническое средство превратилось в речевое сообщение: скучное, трудное для понимания и зачастую неудобочитаемое.

Один год Джек, как обычно, взывал к упрощенности – это касалось и встреч в «Бока», и собраний членов правления:

– Давайте упростим все наше внутреннее и внешнее общение, – говорил он, – начиная с белиберды в завод ских газетах и кончая нашим обращением с людьми. Да вайте сделаем все наши собрания внутри компании – все выступления – простыми и ясными. Как можно меньше схем и графиков и как можно больше живого общения и обсуждения реальных проблем.

Как только «Шесть сигм» стали реально способствовать улучшению результатов нашей деятельности и помогли нам приблизиться к клиентам, это привело к дисциплине сознания. Теперь нельзя уже было быстро отбарабанить или наговорить общих фраз, что ненавидели и Джек, и Деннис Даммерман.

Вы провели анализ и получили необходимые данные? Но теперь в соответствии с заведенным в GE порядком вы должны уйти от этого и остановиться на том, что может задеть каждого. Всем уже было ясно, что мы увязли в избытке информации, в ее запутанности и сложности.

В 1998 году Джек встал во время корпоративного собрания членов правления, проходившего в «Яме» в Кротонвилле, и сказал:

– Мы сумели создать более сложные графики в про грамме «Шесть сигм», чем кто-либо мог ожидать. Целью презентаций стала демонстрация того, как мы проводим анализ оптимальности по Парето^[76] и как много работы мы проделали по проекту, вместо того чтобы просто совмест но использовать полезный опыт обучения. Наши графики оказались сложными и оттого чрезвычайно скучными.

Однажды утром я сидел за своим рабочим столом, подумывая о том, что пора уже пойти в спортзал, а потом на обед, как вдруг раздался телефонный звонок. Джек раздраженно и сердито начал говорить о чем-то, над чем мы работали. Он прицепился ко мне, потому что я оказался единственным, кто ему попался под руку. Я выслушал все его жалобы, а потом сказал:

– Вы знаете, что акции поднялись на два пункта, а выговаривать мне у вас нет никаких оснований. Если вы действительно хотите сорвать свою злость, то поезжайте со мной в Кротонвилль и послушайте своих новых менед жеров, делающих идиотские презентации и показывающих бестолковые графики, которых требуют от них руководи тели. Они губят концепцию «Шести сигм». Они ненавидят презентации, ненавидят эти графики. Графики настолько перегружены, что их невозможно даже прочесть. А высшее руководство игнорирует все ваши указания.

Как я и предполагал, он буквально взорвался:

– Невероятно! Шарлатаны! Эта корпоративная болезнь вошла в хроническую стадию. Сегодня я отказался смот реть принесенные мне схемы. Столько там всего в них было нагорожено. Я устроил им сцену.

И он долго еще громыхал, потом постепенно затих, вежливо попрощался, как всегда, и положил трубку. Я поднялся со стула с сумбуром в голове, сам не свой – обычное состояние после шумного разговора с Уэлчем. Теперь можно осуществить свой план и пойти в спортзал.

Снова телефон, звонил тот самый парень, у которого в графике «чего только не было нагорожено».

Это был Лонни Эдельхейт, старший вице-президент и руководитель отдела исследований и разработок GE в Скенектади. Лонни был крупным еврейским дядюшкой размером с медведя, очень дружелюбным и располагающим к себе человеком, большим путаником, как все ученые. Уэлч находил его страшно занятным, любил его, но безжалостно придирался на корпоративных собраниях членов правления и других встречах высшего руководства компании.

Он был в скверном настроении: сегодня к нему не просто придрались. Он пришел к Джеку, принялся читать ему свою презентацию и едва начал показывать первые слайды, как без долгих рассуждений был выкинут из кабинета. Да, Джек действительно закатил сцену.

– Билл, – простонал Лонни по телефону (сначала мне даже показалось, что он рыдает). – Джек только что вы швырнул меня, потому что ему не понравились мои графи ки. Он сказал, чтобы я не возвращался, пока не переделаю.

Я даже не понимаю, в чем дело. Не могли бы вы помочь мне?

Спортзал пришлось отменить, и я поднялся на этаж выше по черной лестнице в офис, где находился бежавший от гнева Уэлча Лонни.

Он выглядел побитым и, когда я вошел, поднялся из-за стола с целой пачкой графиков в руке.

– Посмотрите, он высмеял это все. Что здесь не так?

Эдельхейт протянул мне один из графиков, и (о боже!)

я тоже засмеялся.

– Простите, Лонни. – А когда он показал мне следу ющий, я засмеялся еще больше. – Лонни, вы что, меня дурачите?

Графики представляли собой страшную мешанину монтажных схем, прямоугольников со стрелками, направленными к другим прямоугольникам, научных терминов, сокращений, а свободное место между ними было густо исписано какими-то словами. Только внизу было место для сноски! Это было в духе Дилберта.

– Лонни, как вы могли показать весь этот ужас Джеку?

Чтобы все это переделать, нам потребовалось самое большее пара часов работы. Я просил его писать проще и понятнее. Он сделал график, где было всего две ключевые позиции. Мы вычистили все лишнее. И когда он вновь пришел с этим к Джеку, услышал небывалую похвалу, которая сполна компенсировала устроенное ему битье. Лонни вернулся к себе в Скенектади почти счастливым человеком и в последующие два года жил спокойно.

Вы ничего не добьетесь на исполнительной руководящей должности в GE, если ваш IQ ниже 130. Уэлч оценивал людей, работавших с ним, по их интеллектуальному уровню. Но даже при этом можно было оказаться уволенным, как это случилось с сотнями людей. Но я помню только один случай в высшем руководстве, когда после навешивания ярлыков «далеко не блестящ» и «болван» человек продолжал работать и показывал большие успехи.

Мне никак не удавалось понять, почему после всех пылких обращений Джека делать презентации и графики понятными и простыми молодые и талантливые менеджеры GE продолжали рыдать у меня на плече в Кротонвилле над уродливыми презентациями. И при этом руководители их предприятий продолжали терпеть этот визуальный идиотизм, а иногда и сами заставляли своих менеджеров так делать.

Вы можете изменить стиль общения даже за ночь, если настоите, потребуете, чтобы выступления и презентации были понятными и простыми и положите конец этим кошмарам в PowerPoint, которые деморализуют ваших сотрудников и надоедают всем до смерти.

78. Обучать. Делиться. Помогать. Советовать

Уэлчу нравились притягивающие внимание простые и конкретные диаграммы. Были случаи, когда он резко вырывал лист бумаги из рук выступающего и неустанно показывал его всем и повсюду.

Очень часто, обмозговывая идею выступления или описание графика, Джек рисовал, чертил, зачеркивал, комкал бумагу и бегал по кабинету, пока у него не получалось то, что он хотел. Обычно эти чертежи больше нигде не появлялись. Они были вспомогательным средством для генерирования идей и слов.

Я не пользовался такими методами, как, подозреваю, и большинство людей; а ему подходило именно это. Он абсолютно презирал графики со словесным описанием.

Двадцать лет я при поддержке Уэлча боролся со стремлением к чрезмерному иллюстрированию речей, особенно когда отвечал за проведение собраний. Но нам удалось этого добиться только при проведении корпоративных встреч.

Уэлч использовал наглядные изображения очень умеренно. Во время своего выступления он мог показать один-два слайда, крайне редко – три, а потом выключал проектор и целиком привлекал внимание публики к себе. Я почти не видел, чтобы хоть одно из его выступлений было иллюстрировано, разве что перед финансовыми аналитиками, но перед сотрудниками – никогда.

Джек нанес несколько прямых ударов, пытаясь ограничить все эти показы, – но не везде успешно.

Особенно увлекалось «картинками» отделение авиадвигателей Aircraf Engines, где любили показывать дорогостоящие видеофильмы на презентациях в «Бока-Ратоне» – утирая нос скромным и менее расточительным предприятиям, таким как Lighting и Industrial Systems.

Видеофильмы были интересны и хорошо сняты, а я мог смотреть их бесконечно во время репетиций, но в чем была их суть? Чему они учат? Что может из них взять для себя публика? Такой тест все эти видео явно не выдерживали.

Как-то я спросил Джека, нельзя ли вообще запретить показ видеофильмов на собраниях, и он дал согласие, добавив, что можно было бы позволить некоторым компаниям, той же Aircraf Engines, демонстрировать что угодно, но только на видеомониторах в холле во время кофе-брейков.

Я запретил видеофильмы, в вежливой форме объяснив необходимость введения этой меры тем, что следует сконцентрировать внимание на обучении и сэкономить деньги, не тратя их на разного рода эффектные показы и фильмы для всей семьи. Проситель от отделения реактивных двигателей Jet Engines умолял позволить их боссу показать какой-то бесценный клип. «Нет». Потом обратились Medical Systems. «Нет. Нет. Нет».

Джек поддерживал меня в этом.

Руководители этих обеих компаний были люди суровые, представители старой школы, пользовавшиеся хорошей репутацией в кругу нашей клиентуры, Джек ценил и уважал их, платил огромные деньги. Им обоим уже было за шестьдесят.

Кроме того, мы пытались избавиться от чтения выступлений, от невероятной чуши, толкания одних и тех же речей. Выступающие должны были не упиваться пустой болтовней и уйти, отбарабанив свое, а делиться друг с другом полезной информацией, оказывать друг другу помощь.

Запрет на видеофильмы продержался почти десять лет.

Но однажды это коснулось лично меня. CEO обеих компаний, Medical Systems и Jet Engines, во время своих выступлений в «Бока» позволили себе саркастические и резкие комментарии по поводу того, что «в такой компании одному бюрократу (догадайтесь кому) позволено диктовать всем, показывать или не показывать видеофильмы в презентациях».

Я сидел в конце зала на своем обычном месте, когда получил этот подлый удар ножом в спину. Обращаясь к своим коллегам, я лишь громко прошептал: «На репетиции он этого не говорил».

Джек воспринял это весело и оживленно, как спор или шутку; но в своей заключительной речи проявил свойственную ему лояльность. Смеясь, он сказал: «Билл Лейн подвергся сегодня обстрелу из-за запрета слайдов, видеофильмов и других наглядных средств; но мы все тоже этого добиваемся…» И стал излагать зарождающуюся новую философию проводимых в «Бока-Ратоне» встреч: обучать, делиться, помогать и советовать. Никакой показной чепухи. Никаких отчетов, оркестров, паровозных гудков.

79. Не больше пяти графиков

Однажды Уэлч предложил новую идею, касающуюся проведения крупных собраний:

– Билл, я понял! Вот чего я хочу от директоров наших компаний. Пусть все выступают на одну и ту же тему, и вот о чем каждый должен будет сказать: описание своих мировых рынков; действия конкурентов за последние три года; свои действия за последние три года; действия конкурентов в предстоящие два года; как планируется выдержать конкуренцию или обойти конкурентов в предстоящие два года. Вот так, Билл! Вот о чем они должны рассказать. И чтобы показывали при этом не более пяти слайдов. Это все, что им разрешается. Понятно? Пять слайдов!!!

В то время эта идея показалась мне замечательной, сейчас же мы оба отвергаем ее, считая довольно слабой. Эффект от этого нововведения оказался минимальным. Особенно ужасен был случай с Aerospace Business, виновником которого был инженер и хороший руководитель, пришедший к нам из RCA после ее приобретения.

Джон с одобрением отнесся к данному мною указанию относительно формата презентации. Но то, что он сделал, напомнило мне портфель, набитый бумагами до отказа: он втиснул в пять слайдов двадцать или двадцать пять графиков. Слайды напоминали шпионские микрофотоснимки.

Я пытался его разубедить, упрашивал, но все было безрезультатно.

Он собирался сделать так, как хотел Джек.

Собрание началось, и бедняга приступил к презентации. Аудитория разразилась смехом уже при виде первого слайда: сначала тихо, а затем все громче и громче по мере появления следующих.

Джон давал пояснения, повернувшись спиной к огромному залу.

Но последний слайд оказался просто шедевром. Это был план Джека «как сдержать конкуренцию или обойти конкурентов». Здесь были не только квадратики и многочисленные пункты, но и стрелки, соединительные линии, при этом всюду было вписано множество слов, сокращений, цифр и различных данных.

Публика забилась в истерике, увидев этот шедевр. Разобрать, что там было изображено, могли только сидевшие в первых рядах, но и то с нечеловеческими усилиями.

Сидевшие на задних рядах не могли разобрать ничего, поэтому просто праздно сидели, ожидая, когда же это все закончится.

Джон подождал, ничуть не обижаясь, пока утихнет смех по поводу последнего графика, и принялся о нем рассказывать.

При этом в сотый или тысячный раз он произнес: «Как следует из этого графика…»

Зал все больше расходился. Но Джон продолжал свое дело. Когда смех и шуточки стали утихать (не забывайте, что это был старший вице-президент и руководитель крупнейшей и богатейшей компании), он перешел к следующему вопросу. Достав лазерную указку из кармана, он стал водить ею по стрелкам и квадратикам на экране. И вдруг красная точка заметалась по всей этой мешанине. Я думал, что людей придется выносить из зала на носилках, пока он безуспешно отыскивал заветный пункт; потом он что-то промямлил, быстро смазал конец выступления и сел под оглушительные издевательские аплодисменты.

Инженеры – обычно плохие докладчики (вспомните Дилберта). Если начинающий инженер сможет научиться делать понятные и полезные презентации, не насыщая свои выступления профессиональными терминами и прочей ерундой, ему удастся заложить начало будущей карьеры.

Ирония заключается в том, что выступление этого бедняги оказалось самым полезным во всей программе в смысле поучительности. Сотни людей выходили из зала, насмеявшись до слез, с твердым решением никогда не допускать подобных выступлений со своей стороны.

Однажды у меня состоялся разговор с руководителем одной калифорнийской компании; она хотела, чтобы я выступил перед ее сотрудниками. Она тоже считала, что слайды в PowerPoint только губят презентацию: «Полгода назад на собрании в штаб-квартире компании мы приняли решение полностью отказаться от визуальных средств. Просто вставать и рассказывать присутствующим о том, что вы считаете важным и полезным для них».

Только задумайтесь: выключить проектор и просто говорить с залом – вместо того чтобы разговаривать с экраном. Но если у вас есть один потрясающий график, в котором акцентированы и кратко обобщены все те идеи, которые вы озвучивали залу, или в нем есть конкретное обращение – вы можете показать его на экране, воскликнув при этом: «В течение десяти минут я убеждал вас в необходимости изменить на сто восемьдесят градусов ваш взгляд на управление материальными запасами. Поверьте, то, что я предлагаю вам, успешно работает. А если не верите мне (в этот момент быстро выбрасываете на экран слайд) – поверьте результатам. Посмотрите на наши текущие обязательства! Это одно из самых существенных наших достижений за последние десять лет, позволившее нам найти успешное решение данной проблемы». Крупный текст, четкий и разборчивый, написанный жирным шрифтом. Всего семь-восемь слов – этого вполне достаточно. Крупная, четкая, простая «картинка» (такое название, и довольно удачное, нашел Джек гистограммам и секторным диаграммам). Легенда не нужна, так же как и примечания. Сами подумайте, на кой черт вообще нужны все эти графики. Попробуйте поговорить с залом без всякой этой ерунды на экране!

80. Долой избитые клише

Уэлч никогда не пользовался жаргонными и модными словечками. Он говорил, что надо избавляться от всех этих слов. Он мог сказать интересную и запоминающуюся фразу, а потом больше никогда ее не повторять, если она подхватывалась всеми и становилась модной. Профессиональный жаргон и производственные термины вызывали у него досаду и презрение. Он предпочитал выражать свои взгляды своими словами, не пользуясь штампами и прикольными модными словечками.

Как-то мне дали игру Bullshit Bingo;^[77] говорят, она пришла к нам из Оксфорда и была очень популярна в Гарвардской школе бизнеса.

В этой игре используется такая же матрица, как в лото, но в нее внесены наиболее часто употребляемые, постоянно повторяющиеся слова, расположенные в разной очередности для игроков, то есть слушателей в аудитории во время презентации. В передней части зала обычно выступает приглашенный профессор, CEO или CFO и монотонно что-то бубнит. Сидящие в аудитории отмечают галочкой слова в своих карточках. Обычно тихий, но взволнованный ропот прокатывается по залу, когда с трибуны слышатся такие слова, как: высокоактивный, предел колебаний курса, метод перемещения, проникнуть вглубь, тенденция движения конъюнктуры рынка, благоприятная тенденция, неблагоприятная тенденция.

Наконец, будто внезапно увидев низко висящий фрукт, один из кандидатов на получение MBA,^[78] уже заполнивший свою карточку, вскакивает и кричит: «Бинго!», подняв ее вверх; раздаются поздравления и аплодисменты в его адрес.

Рассуждавший с умным видом приглашенный «трепач» мог подумать бог знает что.

Кандидатов на получение MBA трудно заставить пойти на компромисс. Несколько лет назад я выступал перед такой аудиторией в Уортоне. Это произошло спустя две недели после выступления перед ними Уэлча, и мне пришлось исполнять роль рабочего сцены с метлой, подбирающего сзади за слоном на цирковой арене.

Тогда я сказал им, что они впустую потратят свои деньги или деньги родителей, если войдут в мир бизнеса, будучи неспособными сделать хорошее деловое выступление.

Далее следовали примеры того, какими проклятиями и насмешками осыпал Джек неудачников, сделавших провальные презентации.

И я пообещал за несколько минут, отведенных мне, рассказать им, что требуется для хорошего выступления. Я говорил о том, в чем был глубоко убежден; только три-четыре человека куда-то вышли по своим делам, остальные же проявили настоящий интерес и подарили мне свои аплодисменты.

Я был так взволнован, что после лекции позволил себе двойное мартини, прежде чем отправиться обратно в Коннектикут. Никто из студентов не выкрикнул «Бинго!», потому что я не дал им возможности это сделать. Я выиграл у них. В этом мне помогли глубина и полезность речи, а также моя увлеченность.

Вам они тоже пригодятся.

Прикусите язык, если чувствуете, что ваши сравнения неудачны, если без конца пережевываете одно и то же, если ваш рот забит профессиональным жаргоном или из вас выходят только штампы и сленг типа «24/7», «исходный пункт», «требующий усилий» и прочее. Или возьмем слово «спекулянты».^[79] Вы называете таким словом людей, работающих там, где вы размещаете свои финансовые ресурсы?

Это образное выражение, и оно сойдет, может быть, когда вы произнесете его впервые, но будет выглядеть идиотским, избитым и засоряющим речь, если будет звучать многократно в ваших выступлениях.

Однажды мне позвонил один приятель, VP по вопросам финансов, и сказал с нервным смехом: «Билл, это становится массовым явлением. Один парень сегодня выступал передо мной и рассказывал, как он собирается „спекульнуть“, чтобы заработать в бизнесе».

В 80-е годы в GE мне часто приходилось приводить пример со словом «левередж»,^[80] которое использовали и как прилагательное, и как глагол. Это они делали с нашими ресурсами на данном рынке и с нашей рыночной позицией – левереджировали. Это слово нет-нет да вытаскивается из так называемого золотого фонда. Конкурировать с ним может разве что слово синергия.^[81]

В 90-е годы информационные технологии заполонили все вокруг, и появились специалисты по ИТ со своими разрушительными извращенными интернетовскими манерами и сленгом. И во время собраний в конференц-залах стало звучать новое выражение: протестуя против того, что приходится работать без отдыха, люди говорили не «целыми днями по двадцать четыре часа в сутки», а просто «24/7». Они занимались веб-сайтом компании. Заверяли нас, что «скоро проведут детализацию и мы сможем стать юзерами, кликающими мышкой».

Когда ваша потрясающая, полезная, хорошо подготовленная презентация будет готова, присядьте и выбросьте из нее все модные и банальные слова, чтобы не выглядеть пустозвоном. Используйте только свои слова, свои чувства, свою увлеченность. Говорите просто, коротко и искренне.

Еще одно выражение, употребления которого Джек не допускал, было держатели акций. Обычно оно относится к тем, кто продает вам акции, скупает акции сообща, коллективно, чтобы на этом быстро заработать, – словом, тот, кто едва прорезавшимися клыками впивается в задницу компании.

В нашем ежегодном отчете в обращении мы писали: нашим акционерам (то есть собственникам наших акций); потом стали писать: нашим акционерам, служащим и клиентам. Никогда не писали держателям акций. Джек считал, что те люди, которые не берутся вкладывать деньги в акции, не заслуживают права голоса. Большинство служащих компании владеют ее акциями. Если служащий не инвестирует в свою компанию, его преданность ей может вызывать сомнения. Уэлч руководил компанией ради интересов собственников акций. И такая позиция привела его на вершину славы.

81. История любви

Ларри Боссиди как-то сказал мне, что после того, как ему присвоили титул «Лучший CEO года» еще во время его работы в Allied Signal, он шел по коридору после презентации, и вдруг его окликнули сзади:

– Ларри, что все это значит?

Это был голос Герба Келлехера из Southwest Airlines, большой знаменитости. Ларри повернулся и недоуменно ответил:

– Не знаю, Герб. А вы знаете?

– Это значит, Ларри, что дело идет к закату.

Уэлч, получая разные награды и титулы, никогда не воспринимал их серьезно. Только с возрастом и в связи с приближением отставки он стал проявлять некоторый интерес к таким вещам. Но до того как он передал дела Джеффу Иммельту, он не придавал всему этому никакого значения. Часто во время приемов-коктейлей в GE разговор заходил о том, смягчился ли характер Джека за эти годы, начиная с того времени, которое Деннис Даммерман назвал периодом воинственности. На этот вопрос можно ответить утвердительно, если речь идет о манере поведения и вспыльчивости. Но что касается увлеченности, она не только не исчезла, но, как и сила общения Джека со своей командой и друзьями, только возросла.

Мы не могли смириться с мыслью о его уходе. Однажды я прямо спросил:

– Зачем вы это делаете? Вы могли бы не уходить и спо койно остаться еще года на три. Вы никогда не просыпае тесь по ночам с мыслью, что совершаете ошибку?

Мягким и спокойным голосом Уэлч ответил:

– Да, Билл. Но пришло время дать шанс другому.

Того заката, или спада, который предсказывал Герб Келлехер, не произошло. Уэлч до последнего момента работал все с той же неизменной силой и энергией.

Я вовсе не пытался показать мрачные стороны характера Джека Уэлча. Возможно, ему не понравилось, как я передал его речь, описал безумные бурные извержения чувств, эгоистичность и ребячество. Но, надеюсь, мне удалось передать ту любовь, которая проходит через все, что он делал: любовь к компании, друзьям, к тем людям, которые благодаря своим качествам и усердному труду сумели удержаться при нем.

Те, кого уволили, или те, с кем он обошелся грубо, могут сказать, что абсурдно связывать слово «любовь» с Джеком Уэлчем. Смешно и глупо.

Да, эта любовь была жестока: сокращения, закрытие предприятий, увольнения.

Мне пришлось побывать с Уэлчем в Эри на предприятии по производству локомотивов и видеть, как кран разбивал железной «бабой» производственные здания, а бульдозер сгребал обломки на глазах у тысяч рабочих.

Джек смотрел на это пару секунд, а потом сказал: «Проверенный временем метод управления».

Джека можно считать капиталистом с дарвиновским подходом, но при этом он испытывал огромную любовь к GE и людям, работе которых она обязана своими успехами.

Однажды мы только что вернулись с собрания в «Бока», которое было ярким воплощением всего, чего мы добивались в сфере коммуникации с того самого момента, когда Джек объявил: «Нет отчетам!», и к нам пришло прозрение. Все участники этих мероприятий делились общими проблемами, предостерегали друг друга от ошибок, учились у коллег. Здесь царила теплая атмосфера, какую нечасто можно увидеть в деловой среде и в таком широком кругу людей. Не было фанфаронства, никто никого не пытался ввести в заблуждение, не было заученных докладов и отчетов. Видна была взаимная заинтересованность в том, чтобы помочь друг другу овладеть этим орудием пыток – деловыми выступлениями.

Мы сидели в конференц-зале по возвращении из «Бока», когда Джек с необыкновенной любовью в голосе сказал о компании: «Мы стали обучающейся компанией».

Проявление этой любви к GE стало волнующим моментом на закрытии в «Бока-Ратоне» спустя несколько лет, когда он сказал с трибуны негромко, искренне и страстно: «Обещайте мне, что вы будете привлекать новейшие технологии в техническое обслуживание. Обещайте мне. В этом будущее нашей компании», – и по лицам людей было видно, что они готовы сделать все, чтобы выполнить его просьбу.

Разве могли бы какие-то графики и схемы в PowerPoint сделать его обращение убедительнее? Это было не тщеславие, а настоящая любовь к своей компании.

Я уверен в этом.

Если вы равнодушны к коллегам, служащим, своей организации, своей компании, вам надо уходить как можно быстрее. Если вы думаете о них, желаете им добра, хотите видеть их, то ваша компания и вы сами движетесь к успеху; и вы никогда не допустите того, чтобы своим выступлением наскучить им, отобрать у них время, не сообщить им ничего полезного, позволить уйти из зала ни с чем.

Доверьтесь мне. Если вы строите свое выступление вокруг одной-двух важных тем или предложений и вам есть чему научить своих коллег, значит, ваше выступление не может быть плохим. Всему, что взволновало вас в этой книге, можно научиться; это поможет вам совершить перемены к лучшему. А эти перемены приведут к новым переменам, и постепенно вы сможете изменить все. Если у вас нет такого природного дара общения с аудиторией, как у Джека Уэлча, значит, вы сами должны изменить себя. Хотя бы наполовину.

Заключение

Не могу отпустить вас…

Побудьте со мной еще пару минут и возвращайтесь ко мне и к тому, что следует ниже. Обращайтесь к этим рекомендациям каждый раз, когда речь идет о презентации, исход которой определит отношение к вам ваших коллег, подчиненных или вышестоящего руководства. Я считаю, что таковой является каждая презентация.

Посмотрите на себя в зеркало и ответьте, только честно:

– Готовясь к этому выступлению (неважно, насколько многочисленна аудитория), ставил ли я себя на место слушателей и задавал ли я себе вопрос: что я такого знаю, что могло бы оказаться полезным для них?

– Акцентирую ли я внимание в своей презентации на том, что для них важно?

– Возникнет ли у них вопрос в первые минуты моего выступления, почему они должны слушать то, что я говорю?

– Вычеркнул ли я все ненужные подробности, непонятные сокращения и профессиональный сленг из своей речи?

– Нужны ли все эти графики? Думал ли я о том, что следует периодически отказываться от наглядных изображений и просто общаться с аудиторией?

– Видны ли будут каждое слово или цифра всем присутствующим, включая тех, кто сидит в конце зала?

– Можно ли сделать эту презентацию короче, сохранив при этом все самое важное для аудитории? (Подсказываю: конечно, можно.)

– Репетировал ли я? Тренировался ли на ком-то, чье мнение я уважаю? Прислушался ли я к их советам и внес ли изменения?

– Может быть, я просто хочу побыстрее покончить со всем этим?

– Вместо того чтобы нервничать из-за огромной подготовительной работы, я, подобно Уэлчу на презентации Бехтеля, вдруг почувствую, что не могу дождаться, когда же я встану перед этими людьми, потому что знаю, что мое выступление их потрясет!

Послесловие

Я хотел бы поблагодарить себя за то, что провел почти год за столом в гостиной, работая над этой книгой не покладая рук. На самом деле это было интересное занятие. Не знаю, насколько полезной найдете эту книгу вы, я же считаю, что она дает честный, справедливый и практичный взгляд на процесс коммуникации, на личность Джека Уэлча и в какой-то степени вообще на жизнь.

Ли Спиро, моему редактору из издательства McGraw Hill, книга понравилась. Ли работал над изданием книги Джека и Сюзи Уэлч «Победитель» (Winning). Знаю, что со мной ему было легче и приятнее работать, и мы с ним подружились.

Барбара Рэй, мой бывший секретарь, привела эту писанину в надлежащий вид, и мы по-прежнему друзья.

Моя уже очень старая мать, человек весьма проницательный, спросила меня: «Почему в твоей книге столько плохих слов?»

Прости, мама. Но все именно так и разговаривали. GE представляет собой конкурентоспособную, боевую компанию, где многое построено на эмоциях, поэтому мы общались яростно и воинственно, как во время боевых действий. Конечно, это не оправдание, но если бы я приукрасил наши разговоры, все выглядело бы фальшиво и не так, как происходило на самом деле. Меня высмеял бы любой, кто знал людей, описанных в книге, а особенно самого главного героя.

Хочу сказать своим братьям Ричи и Бобби, которые всегда радовались моим маленьким успехам, как своим: вы самые замечательные.

Хочу сказать моему отцу и моей сестре, которых уже нет рядом и которые были намного умнее и талантливее меня: мы обязательно увидимся.

Я благодарен Лу Маршу, который спровадил меня из любимого мною Вашингтона в величайшую в мире компанию.

Джеффу Иммельту, пришедшему на этапе труднейших перипетий в истории мирового бизнеса, я желаю успешной работы.

Я выражаю признательность Уолтеру Шоу, приятелю и сопернику по гольфу, который, услышав какую-то историю из моей книги, воскликнул: «Я мог бы заплатить двадцать долларов и девяносто девять центов за эту ерунду». Уолтер и не думал покупать себе книгу. Он даже не удосужился попросить бесплатный экземпляр. Он вообще не был ни в одном магазине, где она продается. Но, брякнув это в обычной своей необдуманной и несдержанной манере, Уолтер попал в самую суть: если в книге нет ничего полезного для вас, то зачем ее покупать?

И наконец, я хочу выразить свою благодарность Джеку за все, и за эти воспоминания тоже. Джек, на этот раз я не позволю вам сунуть нос в мою рукопись только на том основании, что вам до всего есть дело. Но вы – самый замечательный из самых беспокойных людей, которых мне довелось когда-либо встречать.

Примечания

1

Выпущена на русском языке: Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. Прим. ред.

(обратно)

2

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Здесь и далее, там, где это не оговорено особо, примечания даны переводчиком.

(обратно)

3

Американский писатель (1902–1968).

(обратно)

4

Роберт Мазеруэлл (1915–1991) – один из лидеров и теоретиков абстрактного экспрессионизма.

(обратно)

5

Современная американская киноактриса.

(обратно)

6

11 сентября 2001 года четыре группы арабских террористов, используя захваченные пассажирские самолеты, совершили нападения на ключевые объекты Соединенных Штатов – Всемирный торговый центр в Нью-Йорке и здание Пентагона в Вашингтоне.

(обратно)

7

Проявление стремления к смерти.

(обратно)

8

Жуткий персонаж американских мультфильмов, который гоняется за зайцем Багзом Банни.

(обратно)

9

Кабельный телеканал деловых и политических новостей компании NBC.

(обратно)

10

Персонаж новеллы Ирвинга Вашингтона «Легенда о сонной лощине».

(обратно)

11

Жизнерадостность (франц.).

(обратно)

12

Бейсбольная команда из Нью-Йорка.

(обратно)

13

Поселок в джунглях Гайаны, где члены религиозной секты «Народный храм» совершили массовое самоубийство. Название поселка стало символом религиозного фанатизма.

(обратно)

14

Chief Financial Officer (англ.) – главный финансовый директор.

(обратно)

15

Директор по управлению персоналом.

(обратно)

16

«How to succeed in business without really trying» – бестселлер и популярный мюзикл 60—70-х годов.

(обратно)

17

Эндоскопическое исследование, во время которого визуально оценивается состояние слизистой оболочки толстой кишки.

(обратно)

18

Электронная система, выдающая финансовую информацию об операциях на фондовой бирже.

(обратно)

19

Human resources – человеческие ресурсы, управление персоналом.

(обратно)

20

Hell’s Angels – знаменитый клан байкеров в начале 60—70-х годов.

(обратно)

21

Корпорация, выпускающая электрооборудование, предметы домашнего обихода.

(обратно)

22

Военная академия сухопутных войск США.

(обратно)

23

То же, что генерал-лейтенант.

(обратно)

24

ROI (return on investment) – прибыль на капиталовложение/инвестицию (равна чистой прибыли, деленной на средний показатель инвестиций).

(обратно)

25

Низшее офицерское звание в США.

(обратно)

26

Главный герой детективных романов Э. С. Гарднера.

(обратно)

27

Компания, занимающаяся коммунальным энергоснабжением.

(обратно)

28

Эдгар Берген и Чарли Маккарти – чревовещатель и его кукла из популярной радиопередачи.

(обратно)

29

Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

(обратно)

30

Американская писательница русского происхождения. На русском языке издан ее роман «Атлант расправил плечи».

(обратно)

31

Игра в гольф ведется между двумя парами.

(обратно)

32

Погонщик собак в упряжке.

(обратно)

33

Гонки на собачьих упряжках, которые проводятся ежегодно на Аляске.

(обратно)

34

Дробление акционерного капитала на более мелкие части. Обычно производится в тех случаях, когда цена акций в обороте достигает очень высокого уровня, так что торговля ими становится затруднительной.

(обратно)

35

Подробнее см. Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

(обратно)

36

О. Джей Симпсон (O. J. Simpson) – звезда американского футбола, также приобрел известность как актер телевидения и спортивный комментатор. В 1994 году был обвинен в убийстве жены и ее любовника. Процесс над ним стал национальным событием. Судебное заседание транслировалось по ТВ. Суд присяжных негритянского состава оправдал его.

(обратно)

37

Одна из форм монополистических объединений разнородных компаний, не связанных между собой по отраслевому или технологическому признаку, но находящихся под единым финансовым контролем. Одним из способов создания конгломератов является слияние и поглощение фирм, цель – ускорить извлечение прибыли, поэтому конгломераты неустойчивы и многие из них распадаются.

(обратно)

38

Pop fly (англ.) – высокий мяч; в бейсболе – высоко летящий мяч, который легко поймать.

(обратно)

39

Один из самых знаменитых персонажей комиксов и фильмов. Попал на Землю ребенком с другой планеты. Под видом скромного и незадачливого Кларка Кента работает репортером в газете «Дейли Плэнет».

(обратно)

40

Эффект обратной связи в результате изменений в экономической переменной. Впервые его начал популяризировать в своей общей теории Дж. М. Кейнс.

(обратно)

41

Один из важнейших фондовых индексов в США. Цены взвешиваются в соответствии с количеством акций каждой компании. Базовое значение – 10.

(обратно)

42

Общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компании.

(обратно)

43

Валовый национальный продукт.

(обратно)

44

В переносном смысле: фондовый рынок США.

(обратно)

45

Хорошее качество доходов характеризуется увеличением продаж и снижением издержек, а не ростом цен.

(обратно)

46

Довод или кандидат, выдвигаемые для отвлечения внимания от чего-то или кого-то другого.

(обратно)

47

Аналитический показатель (multiple) – текущая рыночная цена акции компании, деленная на доход в расчете на одну акцию. Представляет собой один из важнейших показателей всестороннего анализа, помогающий установить, дешевы или дороги акции компании относительно ситуации на рынке.

(обратно)

48

Изначально баронами-разбойниками называли основателей крупных промышленно-финансовых корпораций, сколотивших свои состояния в годы Гражданской войны. Позднее так стали называть бизнесменов, готовых пойти на все ради обогащения.

(обратно)

49

См. Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

(обратно)

50

Reserve Officers Training Corps – учебный корпус офицеров запаса.

(обратно)

51

Название джина.

(обратно)

52

Показательная эскадрилья истребителей. Принимает участие в показательных полетах, воздушных парадах, международных салонах.

(обратно)

53

По названию товарного знака крекеров фирмы Sunshine.

(обратно)

54

Рынок, на котором дилер с большей вероятностью будет покупать.

(обратно)

55

Рынок, на котором дилер с большей вероятностью будет продавать.

(обратно)

56

Закрытый элитный гольф-клуб на острове Нантакет в Атлантическом океане.

(обратно)

57

Войска специального назначения, десантно-диверсионные войска.

(обратно)

58

Председатель совета управляющих Федеральной резервной системы США, выполняющей функции центрального банка и осуществляющей централизованный контроль над коммерческой банковской системой страны.

(обратно)

59

Доктор философии.

(обратно)

60

Одна из клюшек для игры в гольф.

(обратно)

61

Стартовая позиция по отношению к лунке.

(обратно)

62

Бедняки из белого населения южных штатов.

(обратно)

63

Большие сандвичи с начинкой, положенной в разрезанный длинный батон.

(обратно)

64

Блюдо из грубо размолотой кукурузы, похожее на мамалыгу.

(обратно)

65

Chief Information Officer – главный директор по информационным технологиям.

(обратно)

66

Американская актриса.

(обратно)

67

Игра в гольф между двумя парами.

(обратно)

68

Удар, загоняющий мяч в лунку.

(обратно)

69

В игре на счет ударов. В матчевой игре проигрывается лунка.

(обратно)

70

Вещательная компания, приобретенная GE в 1985 году.

(обратно)

71

Речь идет о банкротстве крупнейшей американской энергетической компании в результате мошеннических операций ведущих менеджеров и сокрытия реального положения дел от инвесторов.

(обратно)

72

Military Assistance Command Vietnam – Командование по оказанию военной помощи Вьетнаму (официальное название командования вооруженных сил США, участвовавших в войне во Вьетнаме).

(обратно)

73

Воинское звание между вторым лейтенантом и капитаном в сухопутных войсках, ВВС и морской пехоте США.

(обратно)

74

Препарат амфетамина, стимулирующее средство для нервной системы.

(обратно)

75

Героиня романа Чарльза Диккенса «Лавка древностей».

(обратно)

76

Условие эффективности, выведенное экономистом и политологом Вильфредо Парето (1848–1923), – один из распространенных критериев оптимальности, предназначенный для того, чтобы проверить, улучшает ли предложенное изменение в экономике общий уровень благосостояния.

(обратно)

77

Игра для менеджеров, чтобы сделать семинары и лекции менее скучными. Название можно перевести как «Лото Чепуха».

(обратно)

78

Магистр делового администрирования.

(обратно)

79

Имеется в виду спекулятивная биржевая контора, играющая на задержке денег клиентам, или сомнительная внебиржевая фирма.

(обратно)

80

Использование заемных средств для инвестирования (часто связанное с повышенным риском).

(обратно)

81

Явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов.

(обратно)

Оглавление

От партнера российского издания

Введение

Часть I

  1. Пойманный с поличным

  2. «Не бойтесь отставки»

  3. Размышления мальчика на побегушках

  4. Борьба со скукой: «Чет Ленг и большой успех»

  5. Смерть писателя

Часть II

  6. «Я не хочу больше слушать это…»

  7. Судьбоносный день в жизни Майка Фрейзера

  8. Веселая жизнь в Кротонвилле

  9. Выступления надо готовить

  10. Трудный день в жизни Фреда

  11. Триумфы, крушения поездов, коронации и величайшая миссия Джека

  12. Вы ничего не достигнете в GE, если не…

  13. Как преуспеть в бизнесе, если очень стараться

  14. Любовь – или ненависть – с первого взгляда

  15. Взгляд с площадки для игры в боулинг

  16. Липовый доклад

  17. Умереть, но попасть в штаб-квартиру

  18. Как вешать лапшу на уши друг другу

Часть III

  19. Русские идут

  20. Движение в сторону

  21. Конец стратегическому планированию

  22. Рыдания на трибуне

  23. Без трепотни

  24. Кукловод

  25. К чему вся эта суета?

  26. Не ныряйте – плывите!

Часть IV

  27. Наберитесь мужества

  28. Ненавязчивое вмешательство

  29. Вызов на ковер

  30. Положительная сторона негативных отзывов

  31. Как не ошибиться в человеке

  32. Выступление неудачника

  33. «Остановите строительство сегодня же»

  34. Биопсия не всегда дает положительный результат

  35. Со мной все в порядке, а вы остались в дураках

  36. Пуленепробиваемые хиппи

Часть V

  37. Провал презентации в NBC

  38. Как мы плясали на могиле Kidder

  39. Вопли из уборной

  40. Дело Райта

  41. В диверсификации наша… э-э… сила

Часть VI

  42. Высокий мяч[38] над Hotel Pierre

  43. Не было бы счастья, да несчастье помогло

  44. Президент и «подстава»[46]

  45. Не переусердствуйте

  46. Серьезное отношение к работе

  47. Стопроцентная отдача

  48. Привилегии Джека

  49. Не хотите ли «выпить обед» со мной?

  50. Расстрельная команда

Часть VII

  51. Почему был уволен Гэри Вендт

  52. Без социального пакета

  53. Случай с йогуртом

  54. Порядок и логика вместо хаоса

  55. Придется посидеть

  56. Лучшая из лучших

  57. Келлехер затмевает Джека; Баффет наводит на него ужас

  58. Уэлч и вопросы этики

  59. Как нам погрозили кулаком

  60. Отстрел дичи в Кротонвилле

  61. Положите перед собой блокнот

Часть VIII

  62. Если ваша жена находит это скучным, значит, это скучно

  63. Правило Ринго Старра

  64. Безупречный годовой отчет

  65. Никакой пользы

Часть IX

  66. Война со скукой продолжается

  67. Закон Ллойда: обучающаяся компания

  68. Тест на скуку. А как у вас с этим?

  69. Ларри уходит

  70. Неизменная традиция игры в гольф

  71. Трудно стать преемником Джека

  72. Как начать выступление

Часть X

  73. Расскажите мне историю

  74. Собаки – ваши друзья

  75. В чем ценность хорошей истории

  76. Десять минут! Не больше!

  77. PowerPoint – наш враг. Не поддавайтесь

  78. Обучать. Делиться. Помогать. Советовать

  79. Не больше пяти графиков

  80. Долой избитые клише

  81. История любви

  Заключение

  Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Реклама на сайте

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © UniversalInternetLibrary.ru - электронные книги бесплатно