Выбор. Правила Голдратта

Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг
Выбор. Правила Голдратта

Originally published by North River Press USA

In memory of the author, the late Eliyahu, M. Goldratt. Words cannot describe our esteem and respect for his lifeworks.

* * *

Предисловие

Миллионам читателей Эли Голдратт известен как бизнес-гуру. Тот, кто знает его, видит в нем ученого и педагога. Некоторые считают его гением, чему он, кстати, рьяно противится. Для меня же он – все это и даже сверх того. Я издатель Эли, редактор и друг уже больше 25 лет.

Еще в начале нашего сотрудничества я понял, что Эли стремится продемонстрировать, как подходы и методы точных наук могут и должны прилагаться к наукам общественным. Он сосредоточился на науке управления, утверждая, что наглядность результатов в этой сфере привлечет внимание к преимуществам использования методов точных наук. Наблюдать, как работает Эли, как он постепенно завоевывает деловой мир, было необыкновенно увлекательно. Теорию ограничений Голдратта (TOC) сегодня преподают почти во всех бизнес-школах, она включена в программы MBA, ее применяют тысячи компаний и правительственных учреждений во всем мире. TOC успешно используют в различных областях экономики, от промышленности до здравоохранения и образования.

Читателям, в отличие от меня, не довелось видеть, как Эли работает. Мы вместе боролись с издателями, которые считали свое дело настолько особенным, что не желали поступиться ни на йоту собственными установками и ограничениями. Не считая нынешней, мы выпустили вместе девять книг. Они переведены на 27 языков, проданы миллионы их экземпляров. Это – оглушительный успех, мы обошли по продажам множество бестселлеров, и спрос на наши книги по сей день остается неизменным. Сейчас в год продается столько же экземпляров первой книги Эли Голдратта «Цель», сколько и 20 лет назад. Бесспорно, мы совершали и ошибки, но каждая ошибка наводила на новые мысли, заставляла искать новые пути, что, в конечном итоге, обеспечивало еще больший успех.

В ходе нашей совместной борьбы я осознал, что Эли, по сути дела, работает намного больше, чем пишет о своей работе. Я убедился, что он развил целую философскую систему, которой не только придерживается при написании книг, но и руководствуется в жизни. Не удивительно, что я стал настаивать на том, чтобы он поделился своим уникальным опытом, написал о нем. Долгое время он отказывался, ссылаясь на то, что еще не готов. Но, наконец-то, я добился своего. И вот перед вами лежит эта книга. Надеюсь, она принесет вам пользу и доставит не меньше удовольствия, чем мне.

Лоренс Гэдд.
Издательство North River Press

Пролог

Вначале отец попросил разрешения лишь использовать мое имя. Он сообщил, что планирует новую книгу и хотел бы написать ее в форме диалога между нами. Речь шла уже о десятой книге отца, и я не могла не оценить его поиск нового стиля изложения. Скрепя сердце, согласилась. Затем он обратился с новой просьбой: ему интересно, как я отреагирую на его идеи – так, по мнению отца, книга станет более достоверной. Ясно было, что все это займет немало времени, а время – дефицитный ресурс в наши дни, тем более, что мне приходится совмещать работу с воспитанием двух сыновей. Осведомилась о содержании, будучи почти уверена, что услышу об очередной книге, посвященной теории ограничений. Однако меня ждал сюрприз. Да, в книге будет несколько глав о бизнесе, но главное, подчеркнул отец, она должна рассказать о том, как жить полной жизнью. Он точно знал, на какой рычаг надавить. Эта тема – моя, она крайне важна и для меня, и для моей работы, то есть для моих клиентов, которых я консультирую. Мне стало очень любопытно, потому что я знаю, как оригинально мыслит отец.

Так началось самое увлекательное интеллектуальное путешествие в моей жизни. Месяц за месяцем мы встречались и часами дискутировали. Отец разъяснял идею, которую хотел донести до читателя, а я высказывала свои соображения. Я почувствовала новую перспективу мышления, мне открылся новый взгляд на реальность и принятие решений, новый подход, способный не только усовершенствовать бизнес, но, в первую очередь, помочь сделать жизнь такой, как я хочу. Намерение отца писать книгу как цикл диалогов воплощалось.

Наши дискуссии проходили в стремительном темпе. Отец поднимал вопрос за вопросом, и я опасалась, что мне не хватит времени усвоить обсуждаемое. Никогда раньше я не чувствовала себя такой растерянной. Нарастало ощущение, что множество важных моментов мной упущено. Но было очень интересно: а способна ли я на то, что он предлагает? Мне захотелось поэкспериментировать с логическими картами, о которых говорил отец, и я попросила его помочь мне в составлении карт, отражающих наше взаимодействие. Чтобы убедиться, что я не запуталась, в карты следовало внести основную идею каждой из глав. Я также стала делать заметки в надежде проследить, как я воспринимаю карты, и четко увидеть, на чем остановилась. Логические карты и мои заметки приведены в конце книги.

Эфрат Голдратт-Ашлаг

Глава 1
Какой выбор у нас есть?

Меня зовут Эфрат. Я привыкла читать вслух моему отцу все, что им написано. Он утверждает, что мои замечания, а еще больше – мимика и жесты подсказывают ему, где его построения и аргументация недостаточно ясны и убедительны.

Однажды я спросила его:

– Почему именно я?

– Потому что в отличие от других ты не обманываешь себя, не считаешь, что знаешь все об организациях, не говоря уже о поведении людей.

Мне понравился его ответ. Я упорно работала, чтобы получить ученую степень в области организационной психологии. Немало лет прошло, пока я поняла, как многого мы не знаем. Ничего удивительного, что заголовок отчета, который я на этот раз должна была читать, сразу привлек мое внимание. Отчет назывался «Свобода выбора».

Я спросила отца:

– Какой выбор сильнее всего повлиял на твою жизнь?

Он немедля ответил:

– Я хотел жить полной жизнью. Самым главным решением, которое открывало путь к этому, было посвятить все время осмыслению, истинному пониманию самых важных для меня жизненных аспектов – семье, друзьям и работе.

Я знала, что под «истинным пониманием» отец имел в виду бесконечные часы, которые он проводил, разбираясь в причинно-следственных связях, влияющих на ситуацию. И вздохнула:

– Это нелегко!

– Кто говорит о легкости? Тебе хотелось бы легкой жизни?

Сколько же раз я слышала от отца этот вопрос!

– Знаю, знаю. Хочешь легкой жизни – возьми молоток потяжелее и стукни себя по голове посильнее. И обеспечишь себе легкую жизнь. Даже еду в постель будут приносить.

Безусловно, я хочу жить жизнью наполненной смыслом, полной жизнью, как, впрочем, и все, с кем я знакома и кто меня окружает. Но мне отлично известно, что большинству не удается достичь этого, несмотря на желание.

– Почему людям трудно признаться в том, что они не хотят легкой жизни? – спросил отец.

– Как раз хотят, хотят жить легче, ведь достичь возможности жить жизнью, наполненной смыслом очень трудно.

Он нетерпеливо махнул рукой:

– Есть немало способов приблизить эту цель. Человеку всего лишь нужно думать. Думать ясно и четко. Как делают настоящие ученые.

– Другими словами, – съязвила я, – нужно всего лишь родиться гением.

– Нет, не нужно, – парировал отец. – Я не родился с выдающимися умственными способностями, и мой IQ в юности – тому свидетельство. Я – как бодибилдер. Тренироваться, тренироваться и еще раз тренироваться. Эфрат, когда ты, наконец, осознаешь, что у тебя, как у всех и у каждого, достаточно интуиции и интеллектуальной силы, и ты в состоянии думать, как настоящий ученый?

Я не поверила. Однако кое-что в его словах зацепило меня.

– Но каким образом научное или другое мышление позволит человеку жить полной жизнью?

Отец усмехнулся и в своей излюбленной сократической манере задал очередной вопрос:

– Может быть, ты выведешь ответ из работы, к чтению которой мы пытались приступить пятнадцать минут назад?

И я начала читать.

Отец описывал то, что полностью занимало его в последние несколько недель…

Все начиналось удачно: две сети розничных магазинов проявили интерес к его разработкам. Всего двух недель оказалось достаточно, чтобы в дело оказались вовлечены пять крупнейших розничных сетей Бразилии. Но затем, ровно в тот момент, когда отец со своей группой углубились в исследование открывающихся перспектив, все рассыпалось в пыль1.

Когда я закончила читать, отец поинтересовался:

– Ну?

– Каким, должно быть, разочарованием это стало для тебя…

– Почему ты говоришь о разочаровании? – в его голосе звучало удивление.

Я ответила прямо:

– Любой человек почувствует разочарование, когда его инициативы рушатся. И чем перспективнее инициатива, тем сильнее разочарование. Даже если человек сделал правильный выбор, даже если он настроен оптимистически и видит во всем лучшую сторону, он все равно испытает разочарование. Будь он хоть из железа! Ты подавляешь в себе чувства, но это не означает, что их нет.

Отец засмеялся:

– Типичный вывод психолога. Ты заявляешь, что я подавил в себе чувство разочарования, разве ты поверишь, если я скажу, что ни капли не разочарован?!

Я отмахнулась от его замечания; я была уверена, что права.

– Давай взглянем на ситуацию под другим углом, – предложил он. – Допустим, ты ученый и пытаешься создать инструмент, в основе которого лежит новая методика. Конечно – у тебя ведь есть опыт – вначале ты проведешь эксперимент, создашь прототип. Чего ты будешь ждать от прототипа?

Я тщательно подбирала слова:

– Только дурак может надеяться, что модель сразу заработает идеально. Ожидать от эксперимента следует другого, того, что он покажет, насколько работа соответствует расчетам, а насколько – нет.

– Хорошо, – подбодрил отец. – Теперь предположим, что прототип выявил ряд эффективных моментов и один нефункциональный. Иными словами, выходит, что если где-то произошел сбой, прототип как инструмент работает не очень хорошо или не работает вовсе. Думаешь ли ты, моя дорогая дочь, что ты, ученый, создавший этот прототип, будешь разочарована?

Я понимала, к чему он ведет. И это было интересно.

– Разве что чуть-чуть…

– А еще ты обнаружила, как исправить недостатки механизма. Что ты при этом почувствуешь?

– Воодушевление, – призналась я.

Для моего отца любая ситуация – это возможность учиться, каждое новое начинание для него – исследование. Я взглянула на документ, который только что прочитала. Было очевидно, что проект испытывался в процессе его создания. Аналогия с прототипом абсолютно точна.

– Какова разница между ученым, создающим модель, и человеком, использующим готовые инструменты? – спросил отец.

Простой вопрос. Я четко ответила:

– Большинство людей мало что знают о внутреннем устройстве инструмента. И воспринимают его как нечто цельное. Поэтому, если инструмент не работает, возникает разочарование. А если инструмент еще необходим и для работы, то не только разочарование, но и злость.

Отец кивнул.

– Что же касается ученого, – продолжила я, – то он детально знаком с инструментом, он в курсе, как и почему инструмент работает. Ученый разбирается в причинно-следственных связях, заставляющих инструмент функционировать. Стало быть, если прототип дает сбой, ученый получает новую информацию о действующих и нарушенных причинно-следственных связях, а удовлетворение от прогресса компенсирует разочарование.

Отец подался вперед:

– Когда модель – новый проект – не работает, у нас есть альтернатива: либо обозлиться на весь мир, либо принять, как подарок, новое знание. О том, что нуждается в доработке. Вот почему я назвал отчет «Свобода выбора».

Я не успела еще осмыслить сказанное отцом, но он уже продолжал:

– Ну, довольно об инструментах и прототипах. Давай поговорим о прочитанном, о том, что происходило в действительности. Ты до сих пор считаешь, что я был разочарован?

Повисла короткая пауза, и он повторил вопрос:

– Эфрат, ты до сих пор думаешь, что я разочаровался?

Наконец, я ответила:

– Ты, возможно, и нет, но я уверена, что люди, работавшие с тобой, сильно разочаровались.

– Ты права, – согласился отец.

– И, готова поспорить, тебе было непросто помочь им преодолеть обескураженность. Не сомневаюсь, пришлось изрядно потрудиться, чтобы вновь заразить их собственным энтузиазмом и решимостью. Ты назвал работу «Свобода выбора». Тебе, возможно, это дается легко, но, как правило, людям очень сложно принять такой, пусть и плодотворный в результате, выбор.

– Почему? – спросил он после небольшого раздумья.

– Почему сложно другим или почему легко тебе?

– Почему для меня это иначе?

Я колебалась:

– Ты всегда был ученым. Ты постоянно изучаешь, как функционирует мир, стараясь выразить в словах причинно-следственные связи – по любому поводу, в любой ситуации, – я говорила все увереннее. – Для тебя каждое явление – прототип. Ситуации, которые у других вызывают разочарование и раздражение, для тебя – источник энергии.

Подобное заключение было для меня внове. Очевидно, что научный подход дает заметные преимущества. Но в чем именно выражается этот подход?

С одной стороны, нужно обладать известной долей скромности и принимать тот факт, что ты чего-то не знаешь. Чтобы избежать разочарования, нужно быть готовым к тому, что многое поначалу наверняка не будет получаться. С другой, необходима изрядная самонадеянность, полная уверенность, что сможешь заставить все работать должным образом.

Совместим эти два условия и получим великолепный оксюморон: скромная самонадеянность.

Глядя на отца, я сказала:

– Впервые поняла, как исследовательский подход помогает поддерживать упорство, необходимое для продвижения новых начинаний.

– Он полезен и при зарождении новых начинаний, – добавил отец.

– Возможно.

Отцу не понравилась моя уклончивость.

– Ты согласна с тем, что сказал Сенека две тысячи лет назад? Что удача там, где подготовленность встречается с возможностью?

– А изучение причин и следствий, управляющих ситуацией, – медленно проговорила я, – это лучшая подготовка.

Отец не останавливался:

– Что произойдет, если человек не подготовлен? Если он не видит возможностей, которые предоставляет ему реальность?

Было несложно предвидеть развязку.

– Неподготовленный не увидит большинства возможностей. Он будет дожидаться удачного случая, когда ему поднесут все на блюдечке. А если возможностей не достаточно, он поверит, что жизнь не дала ему шанса, что его ограничили обстоятельства, и он бессилен.

Интересно, скольких своих друзей я сейчас описала?

Не чрезмерно ли упрощен такой образ мышления? Над этим надо подумать.

– Неудача случается, когда реальность наталкивается на неподготовленность, – заключил отец. – Если рассматриваешь действительность как ученый, то тем самым обеспечиваешь подготовленность. – И добавил: – Если же человек не готов, разве у него есть свобода выбора?

Тут я начала понимать: выбор оптимистического подхода – это еще не свобода выбора. Свобода выбора обязательно связана со способностью распознавать ситуации, которые можно обратить в реальные возможности.

Отец, глубоко вздохнув, прервал мои размышления.

– К сожалению, несмотря на все усилия, я слишком часто понимаю, что не подготовлен.

Я улыбнулась. Хотелось бы мне быть такой неподготовленной. Чтобы убедиться, что я правильно поняла своего отца, я попыталась разложить все по полочкам.

– То, что ты постоянно выстраиваешь логические карты, помогает тебе с разных точек зрения. Во-первых (теперь я начинаю понимать, насколько это существенно), наглядно открываются возможности в важных для тебя сферах. А, во-вторых – в случае, когда поначалу они не срабатывают, – ты не падаешь духом. Напротив, выделение слабого элемента стимулирует тебя с энтузиазмом взяться за доработку и обратить возможность в успех. Я видела, как ты делаешь это снова и снова.

Помолчав, я добавила:

– Завидую тебе. Хотелось бы мне унаследовать этот талант.

– Ну, вот опять… – отец вздохнул. – Каждый человек рождается с мощными мыслительными способностями. Однако, к несчастью, есть преграды, стоящие на пути к подлинному использованию интеллекта. Глубинный смысл свободы выбора – в преодолении таких препятствий.

Увидев, что я уловила его мысль, он продолжил:

– Догадываешься, что это за препятствия?

Как у психолога список возможных препятствий у меня бесконечен. Психологических барьеров существует несметное количество. И, вместо того чтобы перечислить их, я спросила:

– Дашь подсказку?

– Чем сложнее представляется проблема, тем проще должно быть ее разрешение, – резюмировал он (одна из его любимых сентенций).

Я оказалась в тупике. Мне привычно работать с внутренним миром клиента, с его эмоциями, комплексами. Отец же хотел, чтобы я взглянула на это как бы со стороны – со стороны той реальности, с которой борется человек.

Не стоило давать непродуманный ответ, и я спросила:

– Каковы же препятствия?

Отец не торопясь, раскуривал трубку. Затем, с удовольствием выдохнув дымное облако, отозвался:

– Первая и самая серьезная преграда в том, что люди уверены, будто реальность сложна и потому прибегают к замысловатым умозаключениям для принятия усложненных решений. Ты понимаешь, насколько это губительно?

– Догадываюсь, но будет лучше, если ты объяснишь.

– Я ищу хорошую аналогию, – сказал он, глядя в потолок. – Предположим, у тебя есть отличная отвертка, и тебе надо вывинтить шуруп из доски. В твоем распоряжении подходящий инструмент для этой задачи, но по какой-то причине ты считаешь, что в доске не шуруп, а гвоздь. Будет ли результат удачным? Утверждать в данном случае, что у тебя не было нужного инструмента, нелепо. Что-то не так не с мыслительными способностями людей, а с их восприятием реальности. Самое большое препятствие: люди уверены, что реальность сложна, в то время как на самом деле она на удивление проста.

Увидев, что я поняла, он продолжил:

– Когда я ушел из физики и начал заниматься организациями, я обратил внимание, что большинство людей убеждены: чем какое-то предположение или решение заумнее, тем оно значительнее. Меня это поразило. Такая странная очарованность сложностью побуждает многих полностью избегать желания мыслить. А поскольку сложные решения никогда не срабатывают, люди уверяют себя в том, что не обладают достаточными знаниями. И что необходимо освоить массу сведений, чтобы предпринять хотя бы попытку разобраться в ситуации.

– Я знаю несколько таких печальных случаев, – согласилась я.

– Тяга к усложнению – коренная ошибка, – твердо заметил отец. – Ключ к научному мышлению – принятие того, что любая жизненная ситуация, какой бы сложной она ни казалась, на самом деле проста до удивления. Особенно, если она основана на человеческих взаимоотношениях. Ты наверняка обладаешь достаточным знанием, чтобы приступить к работе над такой ситуацией.

– Не уверена, что смогу согласиться с твоим последним утверждением. И подозреваю, что большинство людей, учитывая свой личный опыт, не согласились бы и с предпоследним.

– Как я могу тебя убедить? – поинтересовался отец.

Несмотря на то, что я никогда не разделяла отцовских убеждений относительно «простоты сложной реальности», я решила использовать представившуюся мне возможность докопаться до сути.

– Приведи мне какой-нибудь исчерпывающий пример, – попросила я.

– Хорошо. Тогда назови любую из проблем, над которой ты бьешься.

Нет, это слишком просто. Я тоже способна найти элегантное разрешение личных затруднений. Иногда.

– Если мы возьмем мою проблему, это ни для кого, кроме меня самой, не станет выразительным примером – возразила я. И уточнила: потому что каждый считает собственные трудности уникальными, думает, будто именно их сложнее всего преодолеть, если такое вообще возможно. Поэтому, разбираясь с моими проблемами и описывая, как мне их разрешить, мы вряд ли убедим других людей, что они могут поступить точно так же.

– Давай начнем с попытки убедить тебя, – улыбнулся отец. – Тоже достаточно сложное дело.

– Но это даже для меня не будет показательным примером, – я продолжала упрямиться. – Не поверю, что моих знаний достаточно для анализа любой ситуации, сложившейся на основе человеческих взаимоотношений. Даже если мы примемся разбирать какую-нибудь мою проблему, я не изменю своего мнения – ведь тут у меня уж точно хватит аргументов.

– Что же тебя удовлетворит? – простонал отец. – Ты не принимаешь ничего, что связано с личными проблемами, но, тем не менее, ищешь пример, отражающий проблемные ситуации людей. Может, мы сойдемся на следующем. Ты должна согласиться, что человек – не остров в океане. Большая часть трудностей и радостей у нас у всех проистекает из отношений с другими людьми.

Это меня вполне устраивало.

Отец продолжил:

– Наиболее сложные – те ситуации, в которые вовлечен не один человек, а многие люди. При этом каждый – уникальная личность, каждый – носитель своих интересов и предубеждений. Наиболее сложные ситуации возникают не просто в группе непохожих людей, а в группе, которой надо совместно чего-то достичь. Другими словами, речь идет об организации.

Я не считаю, что организация более сложна, чем отдельная личность, но мне понравилась идея отца проиллюстрировать специфику личных проблем на подобном примере.

– Итак, ты предполагаешь, что возьмешь в качестве примера организацию и докажешь мне, что очень просто понять, как и почему все работает. Но ты ведь одновременно настаиваешь на том, что ясное мышление помогает создавать возможности. Поэтому недостаточно только разобрать причинно-следственные связи, влияющие на деятельность выбранной организации, тебе еще надо показать через выстроенную тобой простую логическую карту, каким образом открываются новые возможности. И чем больше, тем лучше.

Прежде чем он заговорил, я выдвинула еще одно серьезное условие:

– Ты утверждаешь, что, если ситуация базируется на отношениях между людьми, то мне хватит знаний, чтобы понять, как и почему работают управляющие ею причинно-следственные связи. Любая организация основана на взаимодействии, поэтому тебе придется выбрать тот тип организации, с которым я никогда не работала. Иначе я не смогу проверить твое утверждение.

Отца это не обеспокоило.

– Тебе доводилось работать с организациями по-настоящему сложными, с компаниями-миллиардерами?

– С трудом представляю, что такое миллиард долларов, – призналась я.

– А что насчет производства одежды под громким брендом? – поинтересовался он. – Ты когда-нибудь наблюдала изнутри, как работает подобная компания?

– Нет, никогда.

Он повернулся к экрану ноутбука:

– Сию секунду я отправил тебе файл. Это – отчет о деятельности очень большой и успешной компании по производству одежды. Остается определить, подходит ли он тебе в качестве примера. Удастся ли на этом примере убедить тебя в том, что управляющие причинно-следственные связи просты. Предельно просты.

– Легко определим. Если они не настолько просты, я запутаюсь, – засмеялась я, – и мне станет скучно.

Засмеялся и отец.

– Готов поспорить: тебе не только не будет скучно, ты поразишься, как руководство этой компании (да и большинства ей подобных) раньше не замечало очевидного.

– На что спорим? – в шутку спросила я.

– На что-нибудь большое, – ответил отец. – Получишь выигрыш из первых рук. Поймешь, что управляющие ситуацией связи не что иное, как простая логика. И как эта простая логика влияет на все.

– Зная тебя, полагаю, что это будет поразительно простая логика, – сказала я, улыбаясь и открывая файл.

Глава 2
Поразительно простая логика

Отчет для Goldratt Group^[1]

Несколько недель назад у меня состоялась встреча с группой менеджеров среднего звена (их было более двадцати) из крупнейшей компании, специализирующейся на производстве одежды. Назовем ее BigBrand. Написание этого отчета вызвано чувством досады, которое обычно возникает у меня оттого, что очень многие люди уверены: в процессе совершенствования любой крупной компании есть предел; на существенный качественный скачок в развитии способны лишь малые и, возможно, средние бизнесы. Когда же речь идет о крупных компаниях (компаниях-миллиардерах), то увеличение, например, за несколько лет годового чистого дохода до уровня существующего годового оборота считается чем-то невозможным.

BigBrand – одна из лучших компаний по производству одежды в мире. Мало кто не знает о ней, а если вы обратитесь к ее финансовым показателям, то увидите, что репутация BigBrand вполне заслуженна. Годовой оборот компании исчисляется миллиардами долларов США, а чистая прибыль от продаж приближается к 10 %. Около 10 % чистой прибыли от сбыта в производстве одежды – это очень хорошо.

Я задал группе первый вопрос: «Как вы думаете, на сколько можно повысить вашу чистую прибыль? Какой она может быть, скажем, лет через пять?»

После продолжительных дебатов слово взял профессионал – директор по финансам. Он не сомневался, что за пять лет компания почти удвоит чистую прибыль, доведя ее до 1 млрд долларов в год. Разумеется, заметил финансист, они в своей компании осознают амбициозность цели и понимают, что прийти к такому результату будет нелегко. Однако они рассчитали возможности и смогут решить поставленную задачу. На том обсуждение и закончилось.

Вместо того чтобы поинтересоваться, как они намереваются достичь этой цели, я спросил о другом: не думают ли они, что через пять лет их чистая прибыль может составить 4 млрд долларов в год? Как и следовало ожидать, тут им подсказки не понадобились. Им было ясно, что эта цифра абсолютно, ну абсолютно не реальна.

Так ли она не реальна?

Увеличения чистой прибыли можно достигнуть посредством расширения рынков сбыта или усовершенствования существующей системы работы. Я согласен: большая компания не в состоянии за несколько лет расширить рынок сбыта в пять раз. Каким же образом скажется на чистой прибыли модернизация текущей деятельности?

Как практически у любой компании, у BigBrand было множество проектов по улучшению работы. И, как в любой компании, большинство этих проектов концентрировалось на сокращении издержек – включая попытки экономить на транспортировке и поиск более дешевых, но соответствующих требованиям поставщиков. Если программа по сокращению затрат экономит несколько миллионов в год, она считается хорошей. Если она сберегает десятки миллионов в год – исключительно успешной. Так что нет ничего удивительного в том, что увеличение чистой прибыли на миллиарды для них нечто из области фантастики.

Чтобы показать настоящий потенциал развития, я попросил менеджеров компании проанализировать феномен дефицита, количественно оценить отсутствующие в продаже товары.

Я задал следующий вопрос: «У магазина есть список товаров – ассортиментных позиций (SKU), которыми он собирается торговать. В среднем, какого процента этих ассортиментных позиций не хватает в магазинах?»

BigBrand находится ровно в том же положении, что и многие компании данного типа. Его менеджеры знают, что проблемы дефицита серьезны, но не имеют четкого представления о масштабе явления. Участники нашего разговора прикинули и назвали цифру – около 30 %.

«Сколько вы теряете на продажах из-за отсутствия в магазинах товаров?» – поинтересовался я.

«Меньше 30 %, – ответили мне. – Потому что часто, если покупатель не находит нужного ему товара, он вместо него берет другой».

Я выразил несогласие. Хотя некоторые покупатели действительно подбирают замену, есть фактор, убеждающий в том, что уровень упущенного сбыта намного выше, чем процент отсутствующих ассортиментных позиций.

«Объединяет ли что-то товары, которых недостает в магазинах?» – спросил я.

Ответ не вызвал затруднений, оказалось, все недостающие позиции – это товары, спрос на которые намного превышал прогнозируемый показатель.

«Можем ли мы сделать вывод, – заключил я, – что спрос на отсутствующие единицы товара выше среднего уровня и превосходит спрос на большинство товаров, имеющихся в наличии?»

Тот факт, что немало доступного в магазине товара продается медленно, вынудил их со мной согласиться.

Тогда я задал следующий – риторический – вопрос: «Значит ли это, что упущенная выгода от несостоявшихся продаж значительно превосходит процент дефицита?»

Мои собеседники сошлись на предположении, что упущенный сбыт составляет примерно 50 %, и я озадачил их очередным вопросом: «Если мы примем за основу существующие продажи, разве это не будет означать, что ваши потери вследствие дефицита недалеко ушли от реальных продаж?»

Они слегка растерялись. Я продолжил объяснять, обратив их внимание на склады. Позиции, отсутствующие на складах BigBrand, изымаются из списка товаров, которые должны быть в наличии в магазине. Потому важно также разобраться, как влияет на общую картину дефицит товаров на складе.

Товары BigBrand, как и многие другие модные товары, живут на рынке полгода. Этот бизнес рассчитан на два сезона. Потому каждые шесть месяцев компания запускает новую коллекцию. Формирование заказа и осуществление закупок происходит из расчета на целый сезон. Я задал вопрос: «Если зайти на центральный склад одного из регионов через три недели после начала сезона, не обнаружится ли, что некоторые ассортиментные позиции там уже отсутствуют?»

«Конечно», – подтвердили они.

«Как же получается, что этих товаров нет на центральном складе всего через три недели, в то время как перед началом сезона сюда было завезено количество, достаточное для удовлетворения полугодовой потребности?»

Ответ не потребовал долгих размышлений: отсутствующие товары – самые ходовые, они пользуются повышенным спросом, значительно превосходящим прогноз.

«И сколько теряется в продажах из-за этого дефицита?»

Мы выстроили логическую цепочку. Если товар заканчивается в течение месяца, следующие пять месяцев можно фиксировать потери от продаж. Упущенный сбыт по данному товару, вероятнее всего, в пять раз превысит количество полученной выручки (мои оппоненты согласились, что обычно пик спроса не приходится на начало сезона, в это время спрос отражает средние потребности в товаре).

«Сколько товарных позиций исчезает с прилавков через три недели? Через шесть? А через три месяца?»

Я не получил точного ответа, но, по их впечатлениям, количество товаров, заканчивающихся в течение трех месяцев сезона, было весьма существенным, и они бы не удивились, если бы это количество составило около трети всего ассортиментного списка.

Как уже говорилось, товар, отсутствующий на складах компании, исключается из списка товаров, которые поставляются в магазины. Получается, что нам надо суммировать нехватку товаров в магазинах с их дефицитом на складах. Мои собеседники поняли, что оценка рассмотренного явления сопоставима с объемом реализованных продаж, а возможно, и превышает их.

Затем я предложил определить, какое влияние оказывает дефицит на чистую прибыль компании. Я спросил: «Если компания добьется успеха в устранении дефицита, на сколько, в результате, может вырасти прибыль?»

После недолгой дискуссии менеджеры пришли к выводу, что, если каким-то чудом магазины перестанут страдать из-за дефицита, компании BigBrand потребуется лишь немного изменить свою инфраструктуру, чтобы поддерживать рост продаж. И это не потребует серьезного повышения текущих затрат. Увеличатся только расходы на оплату дополнительной продукции, получаемой от поставщиков. Но так как товары будут закуплены за стоимость, составляющую одну пятую реализационной цены, 80 % средств, полученных в результате избавления от дефицита (и, как следствие, повышения продаж), пойдут напрямую в чистую прибыль.

Воцарилась тишина – вывод лежал на поверхности: решение проблем дефицита способно увеличить чистую прибыль до 4 млрд в год и даже больше.

Почему они не додумались до этого раньше?

Я объяснил, что, на мой взгляд, причина коренится в специфике бизнеса, привычной для нескольких поколений, – он создавался и развивался в условиях, при которых продолжительность обращения товара на рынке (шесть месяцев) была короче, чем сроки поставки этого товара (около полутора лет). Например, компании в январе или феврале выбирают ткань, которая пойдет на летнюю коллекцию, но… коллекцию будущего года. Это – очень сложная ситуация, и все больше индустриальных отраслей (например, электроника), скованных в своей деятельности похожими обстоятельствами, начинают осознавать болезненность проблем в полной мере.

Нет ничего странного в том, что со временем отрасль начинает развивать защитный механизм – искусство маскировать болезненные проблемы, чтобы они выглядели приемлемыми. К примеру, как отреагирует отрасль на огромные потери, связанные с тем, что ряд товаров закончился и исчез из продажи задолго до конца сезона? Проблему не назовут своим именем, негатив не станет очевидным. Вместо этого ситуацию закамуфлируют, наградив ее приличным, положительным определением. Скажут: «Все распродано». Участники встречи дружно рассмеялись, признавшись, что, действительно, воспринимают формулировку «Все распродано» как позитивную.

В отрасли тщательно скрывают и другое явление, обратную сторону той же медали. Термины «устаревание» и «немодный товар» не используются, будто их и не существует. Вместе мы выяснили, каким образом компании закрывают глаза на проблему старения изначально актуального товара.

Бренд прячет эту проблему под вывеской «распродажа остатков». Каково снижение цен при распродаже? Оно никогда не колеблется в рамках 5 %–10 %, а составляет минимум 30 %, доходя нередко и до 70 %. «Остатки» – товары, которые зависают на складах компании и которые не удается протолкнуть в обычную розницу.

Вдобавок ко всему они скапливаются непосредственно в запасах розничных магазинов. Еще раз повторю, никто не называет это устареванием, это именуется сезонной распродажей. Также повторю, что на сезонной распродаже снижение цен значительно превосходит 5 %–10 %. А начинаются распродажи, по меньшей мере, за месяц, а то и за два до конца сезона.

Общий объем залежавшегося товара равняется приблизительно 30 % всех произведенных позиций и даже более того. Значительная цифра!

При этом следует учитывать, что оба явления существуют одновременно. Огромного количества ассортиментных позиций не хватает, в то время как другие SKU – и их тоже немало – скапливаются в колоссальные излишки.

«Как это происходит?» – задал я очередной вопрос.

Он не представлял для моих собеседников особой сложности – ответ очевиден для любого, кто занимается торговлей.

Когда определяют объем производства по каждой товарной позиции? Перед началом сезона. Известно ли на данном этапе, каким окажется будущий спрос на конкретный товар? Конечно, нет.

Посыпались ядовитые замечания по поводу прогнозирования. Участники беседы высмеяли возможность предсказать уровень спроса более чем на полгода вперед. Никто из них даже не рассматривает прогнозирование как обоснованное предположение. Не удивительно, что примерно по половине наименований прогноз занижен, вследствие чего появляется дефицит, а по другой половине – завышен и способствует возникновению излишков.

Можно ли с этим что-то сделать?

Можно, если отказаться от иллюзии, порождаемой прогнозами, – о том, что будущий спрос известен. Как же следует действовать, если исходный посыл означает лишь то, что никто не знает, каким будет спрос?

Мы стали размышлять над вариантами, выясняя, когда компания получает достоверную информацию о движении товаров: какие товарные позиции идут хорошо, а какие – нет.

Меня пытались убедить, что надежная информация появляется слишком поздно, только спустя две недели после начала сезона.

Так ли это? Что бы произошло, если бы время отклика логистической цепочки было значительно короче?

«В настоящее время поставщикам на производство заказанных изделий требуется два месяца», – резонно заметили они.

«Почему? – возразил я. – Почему пара ботинок или платье, которые можно изготовить менее чем за полчаса чистого времени, становятся продукцией, требующей для производства целых два месяца?»

«Потому что мы заказываем очень большой объем, – мои собеседники были в явном недоумении. – Объем, которого, по прогнозу, должно хватить на весь сезон».

«А если заказывать меньшие партии, но чаще, это повысит стоимость?»

«Если заказывать сразу на весь сезон, конечная сумма будет приблизительно такой же или выше».

«А как насчет времени на транспортировку? – спросили они. – Ведь большая часть товара производится на Дальнем Востоке».

«Есть самолеты», – коротко напомнил я.

На то, чтобы после обсуждения обрисовать в общих чертах основы нового принципа работы, ушло немного времени.

Они могли бы начать новый сезон с запасами товаров на месяц и использовать первые две-три недели, чтобы точно определить, какие позиции идут хорошо, а какие – нет. Базируясь на фактических продажах, снова пополнять склады. И, конечно, в этом случае они были бы должны договориться с поставщиками о работе с меньшими партиями. Что не должно вызвать осложнений, поскольку производство небольших партий одежды не требует увеличения ресурсов.

Конечно, для самых ходовых товаров (которые определятся через две недели продаж) необходимо будет обеспечить систему воздушных перевозок, чтобы пополнять запасы каждые несколько недель. Товары, расходящиеся медленнее, можно перевозить морем. Предположительно, самолетами будет транспортироваться менее 20 % товара.

Менеджеры компании быстро подсчитали, что, хотя доставка по воздуху и намного дороже морской, относительно полученной выручки (а в худшем случае, упущенных продаж) это – пренебрежимо малая сумма.

Рассмотренные выше моменты (сотрудники компании восприняли их как масштабные структурные изменения, вполне, впрочем, логичные и осуществимые) были призваны значительно сократить дефицит и почти полностью ликвидировать затоваривание.

Вывод, к которому мы пришли, вызвал одобрительный гул голосов. Предложенный план делал цель в 4 млрд чистой прибыли в год вполне реальной.

Но мы только начали.

«Давайте посмотрим, сойдемся ли мы на следующем основополагающем принципе, – предложил я. – Пока конечный потребитель не купит товар, никто в цепи поставки не может считать, что товар продан».

К моему удивлению, все поддержали это утверждение. Они продолжили поддерживать его, даже когда я развил свою мысль: несмотря на то, что в бухгалтерских книгах BigBrand отражает передачу товара в розничную сеть как продажу, нельзя считать работу завершенной, пока конечный потребитель не совершил покупку. До этого момента продажа не состоялась.

Однако что они могут предпринять после того, как товары переданы розничному торговцу? Для ответа на этот вопрос мы рассмотрели типичное поведение клиентов.

Чтобы уменьшить отпускную цену, розничный продавец закупает у BigBrand крупные партии. Закупка также базируется на долгосрочном прогнозе. Естественно, что около трети закупленных таким образом товаров плохо идут на рынке.

Я спросил: «Согласны ли вы, что магазин не продаст то, что не выставлено на витрине или в торговом зале?»

Это – одна из главных и известных заповедей торговли, и, разумеется, возражений не последовало. Затем мы обрисовали причинно-следственную цепочку. Когда розничный продавец начинает осознавать, что среди его товаров масса неходовых, он поймет и то, что, если сейчас не изменить положение, в конце сезона он будет распродавать их себе в убыток. Какова его естественная реакция? Неходовые товары получают прекрасное размещение, оказываются на значительно лучших местах, чем заслуживают, и продавцы занимаются ими больше, чем другими товарами. Все это в ущерб хорошим и модным товарам, которые, действительно, пользуются спросом. Сколько же теряется на продажах из-за такой практики? Мы сошлись на том, что никто этого не знает точно, но все знают – цифры значительны.

«Что произошло бы, – поинтересовался я, – если бы BigBrand сделал следующее предложение своим розничным продавцам: вы можете вернуть нам обратно любой товар и получить его полную стоимость?»

Услышав раздраженные комментарии со всех сторон, я отступил.

Когда реакция стихла, я предложил другой вопрос, подбирая слова уже более осторожно: «Если на складах нет дефицита, достойного упоминания, может ли BigBrand пообещать магазинам доставку любого необходимого заказа в течение двух дней?»

Склады BigBrand расположены максимум в двух днях пути от большинства магазинов. Поэтому мои собеседники, не задумываясь, дали положительный ответ: да, они могут осуществлять такую услугу. Добавив при этом, что подобное новшество в работе не сильно отразится, если отразится вообще, на стоимости транспортировки.

Я обратил внимание менеджеров на то, что подобный сервис и формирование отпускной цены на основе общих продаж продукции BigBrand в магазине, а не из расчета объема отдельных заказов, приведут к освобождению магазинов от залежей запасов.

Теперь давайте предположим, что магазины воспользовались преимуществами предложенного BigBrand прекрасного сервиса и ежедневно заказывают те товары, что были проданы за день. Ни у кого не было сомнения: работая в таких условиях, магазин может себе позволить держать лишь то количество товара, что выигрышно и удобно представлено в зале, плюс запас, который планируется распродать в ближайшие два дня. Если говорить о нынешней ситуации, то запасы магазина должны быть намного сокращены.

Я осмелился повторить предыдущий вопрос: «Что произойдет, если BigBrand предложит делающим ежедневные заказы розничным продавцам принимать от них обратно любой товар с полным возвратом стоимости?»

После более спокойной дискуссии менеджеры компании пришли к заключению, что суммы возврата не будут слишком велики, а вернувшийся товар будет востребован в других магазинах региона. Они снова были готовы слушать меня.

Подход таков: надо убедиться, что для изделий, пользующихся спросом, в магазине обеспечены лучшая выкладка и внимание со стороны персонала. Возможность возвращать плохо продающиеся товары по полной стоимости также постепенно улучшит функционирование розничной торговли. И если размещение товара и внимательное отношение к нему продавцов, действительно, важны, как мы считаем, то вывод напрашивается сам собой: продажи возрастут. На сколько? Предположения участников встречи относительно итогового роста объема продаж разнились.

Вместо того чтобы решительно назвать гипотетическую цифру, я констатировал, что мы могли бы сделать намного больше. Мы уже знаем, какие именно ассортиментные позиции (SKU) и в каком из магазинов продаются каждый день. То есть, благодаря нашему решению мы получаем важную информацию, которой не владели раньше, и потому BigBrand может и должен взять на себя активную роль. А именно – предложить розничному торговцу возвращать товары, не пользующиеся спросом в его магазине. Розничный торговец, в свою очередь, обязан брать на реализацию те товары, которые хорошо продаются в других магазинах его региона. Если такой план осуществить, на магазинных полках будет значительно больше ходовых товаров. Как в результате вырастут продажи? Точно не знал никто. Однако все были уверены – рост продаж будет резким. Очень резким.

Все изложенное выше закладывает базу для кульминации, для действий, способных привести к огромному качественному скачку.

Магазины твердо знают, что новые коллекции привлекают покупателей. В связи с этим магазины и торговые сети оказывают давление на BigBrand, пытаясь добиться, чтобы компания поставляла четыре коллекции в год вместо двух. Участники встречи отметили: сам факт того, что BigBrand серьезно рассматривает данный вопрос, принимая во внимание объем сил и требуемые затраты, показателен. Всем стало ясно, как сильно скажутся подобные перемены на продажах.

Но стоит ли BigBrand предпринимать столь значительные усилия, чтобы перейти на подготовку четырех коллекций в год?

Сколько видов продукции в сезон BigBrand разрабатывает, производит и хранит на складах? Ответ потряс меня – около 80 тысяч наименований. (Эта цифра включает разновидности моделей, однако не учитывает их разделение на размеры, следовательно, количество производимых и хранимых товарных позиций существенно выше.) Я ожидал услышать большие цифры, но не представлял, что они будут настолько огромными.

«Почему так много?» – спросил я, и мне объяснили. Это вызвано необходимостью склонить клиентов – сети розничных магазинов – покупать товар у BigBrand. Вкусы и представления о рынке у разных продавцов разные, поэтому BigBrand вынужден разрабатывать, выпускать и хранить аномальное число разновидностей товара. Так компания удерживается в роли главного поставщика многих розничных сетей.

«А сколько разновидностей товара имеется в наличии у магазина, предположим, крупного магазина?»

«Разновидностей нашей продукции? Менее 2 тысяч», – ответили мне.

Кардинальное расхождение привело нас к следующим выводам. Число разнообразных моделей, которые видит покупатель в магазине, – лишь малая часть того, что ему в действительности доступно. Но если BigBrand возьмется за ежедневное пополнение магазинов запасами и будет принимать обратно возвращенные продавцами товары, откроется возможность ежемесячно выставлять в магазинах новую коллекцию. Что не потребует от BigBrand никакого расширения ассортимента.

Финансовый директор оптимистично подытожил наш разговор: «Цель достигнуть чистой годовой прибыли в 4 млрд долларов начинает казаться заниженной».

Глава 3
Почему простую логику обычно не применяют?

Девять часов вечера. Дети, наконец-то, уснули. Я снова перечитывала документ, стараясь представить себе BigBrand. Компанию, которая разрабатывает, заказывает, распределяет, хранит и продает ошеломительное количество изделий – 80 тысяч видов за сезон. Для меня немыслимо это постигнуть.

Был ли отец прав, утверждая, что я уже обладаю всей необходимой фактической информацией, чтобы проанализировать состояние дел?

Первый факт, который он сам использовал при анализе ситуации, – величина существующего дефицита. Знала ли я об этом до чтения отчета?

Ответ должен быть утвердительным, так как мой личный опыт подсказывает, что я далеко не всегда могу купить понравившееся мне платье. Или в магазине нет моего размера, или отсутствует нужная расцветка. Разумеется, я не называла это «дефицитом» или «нехваткой товара на складе», но, если подумать, я оказывалась в похожей, разочаровывающей меня ситуации не реже, чем один раз из четырех.

И, конечно, я знаю, что летом магазины не держат зимнюю одежду, а прошлогодняя модель – вроде вчерашней газеты.

Но было и то, чего я не знала: я не знала, что компании платят изготовителям одежды всего лишь пятую часть от цены, которую сами назначают розничным продавцам. Впрочем, большие наценки компаний – тоже не новость, я в курсе, что существует огромная разница в цене на кусок ткани и на красивое платье с ярлычком узнаваемого бренда.

Добавим: мой гардероб подтверждает, что я вполне осведомлена о сезонных распродажах и ликвидации остатков.

Получается, я располагала всеми необходимыми фактами. Что же насчет логики, рассмотрения причин и следствий, увязывания фактов воедино, логики, которая высвечивает поразительный потенциал развития? Отец прав, причинно-следственное мышление – простая логика, здравый смысл. Мне не сложно было следить за ходом рассуждений, и я не думаю, что у кого-нибудь это вызвало бы трудности. Задним числом все выглядит очевидным.

Я просила дать мне убедительный пример, который бы выявил, что даже сложные, основанные на людском взаимодействии ситуации управляются простой логикой. Пример, который показал бы, что и у несведущего человека достаточно знаний, чтобы разобраться в проблеме. Пример, который продемонстрировал бы, как понимание этой логики открывает новые плодотворные возможности. Я просила убедительный пример и должна признать, что я его получила. Итак, что это дает мне?

Да, причинно-следственный анализ построен на простой логике. Да, у меня уже были нужные факты. Однако верно и то, что самостоятельно я никогда не получила бы такого результата.

Как отец умудряется столь четко выстраивать рассуждения? Что дает ему такую возможность, ведь для других людей проведенный им анализ становится очевидным только тогда, когда им детально все объясняют. Я еще больше утвердилась в мысли: чтобы сделать то, что он сделал с BigBrand, необходимо обладать незаурядным интеллектом.

Неужели это правда – чтобы жить полной жизнью, необходимы выдающиеся интеллектуальные способности? Стремления большинства людей, и мои в том числе, отнюдь не находятся на уровне, позволяющем продвинуть целую индустрию к качественно новому витку результативности.

Но, если поразмыслить, человек, столкнувшийся с нежелательной ситуацией и уверенный, что он не в состоянии ее изменить, чувствует себя попавшим в тупик. Справиться с этим поможет только прорыв, пусть не такого масштаба, как тот, о котором я только что прочитала, но все равно прорыв. Ведь большинство перспектив, имеющих смысл для человека открывается, когда человек преодолевает опутавшие его сложности? Другими словами, когда человек достигает того, что становится для него прорывом.

Возможности, полные смысла, открываются, когда начинаешь видеть, каким образом преодолеть то, что тебя сковывает, когда способен осуществить благопристойный прорыв. Признаюсь, у меня есть для этого интеллектуальные ресурсы. Проблема моя, возможно, в том, что я не использую их в должной мере. Не исключено, что причиной тому я сама с моим вечным поиском чрезмерно сложных объяснений. Но я не уверена, что стоит велеть себе думать «просто», и все наладится. Наверняка существуют психологические барьеры, стоящие на моем пути к четкому мышлению, мышлению в духе подлинного ученого.

Надо настоять, чтобы отец показал мне практический способ преодоления этих барьеров. Хотя понятие «психологические барьеры» он не использует в своих рассуждениях и апеллирует категориями внешних препятствий. У отца, должно быть, есть практический подход, но, даже ознакомившись с ним, как мне быстро проверить, подойдет ли он для преодоления моих психологических барьеров?

Как минимум мне надо четко понять, каковы эти барьеры.

И как же мне разобраться с ними?

Почему бы не использовать себя в качестве подопытного кролика? Я вновь прочитала текст, пытаясь понять, что именно сдерживает меня, мешает самой подобраться к выводам отца, его решению проблемы, его прорыву.

Каким был первый шаг отца? Из личных наблюдений я знаю, что у каждого человека и у целых групп людей есть длинный список моментов и явлений, которыми они недовольны. Отец начал прояснять неразбериху, выявив и оставив для обсуждения лишь самые насущные темы. Как только он заставил своих собеседников осознать огромное влияние дефицита и товарных излишков на чистую прибыль, все остальные пункты из их списка усовершенствований отошли на задний план.

Мне понравилось, как отец объяснил, почему они не додумались до этого раньше. Я – психолог и прекрасно понимаю, что люди, страдающие от постоянных проблем, которые они уже возвели в ранг неразрешимых, вырабатывают защитные механизмы. Они просто делают вид, что не замечают этих проблем.

Также я знаю, что люди, использующие такие защитные механизмы, имеют тенденцию занижать свои жизненные запросы и ожидания. Просто, когда они прячут от себя свои реальные проблемы, их энергия тратится на менее важные для них дела. Поэтому, несмотря на усилия, они не достигают в жизни существенного улучшения. Ничего удивительного, что спустя время они опускают планку собственных ожиданий.

Мне интересно наблюдать, как то же самое происходит уже не с одним человеком, а с целой группой, в нашем случае – с компанией. Руководство прикладывает усилия к ее усовершенствованию, однако вместо того, чтобы сосредоточить главные ресурсы и сконцентрировать все мысли на борьбе с дефицитом и излишками, большинство инициатив направляется в сторону, в которую менеджеры компании позволяют себе смотреть. Поэтому они и ориентируются на деятельность по сокращению затрат.

Такие меры несколько повышают доходность, и результаты постепенно накапливаются. Но отец мне нередко говорил: как не складывай девять центов, десять все равно не получишь. И ничего нового нет в том, что как компания они занижали свои ожидания и ни в коей мере не рассчитывали, что какие-либо действия по совершенствованию могут увеличить прибыльность десятикратно.

Хорошо. Теперь я знаю, каков первый барьер на моем пути. Я тоже слепа и тоже отказываюсь видеть серьезные и хронические проблемы, проблемы, которые каждый маскирует, как умеет. Отец утверждает, что препятствие, не позволяющее нам четко и рационально мыслить, это искаженное восприятие реальности. Мне сложно представить, какие изменения в моем видении реальности могут снять этот барьер. Поэтому мне надо разобраться, помогает предлагаемый отцом взгляд на действительность или нет.

Предположим, что я могу определить основные проблемы и абстрагироваться от назойливости проблем менее существенных. Найду ли я путь к разрешению ситуации?

Очевидно, нет. Я продолжила чтение.

Когда отец заставил участников встречи сосредоточиться на самом главном – на дефиците и излишках, выявилась корневая проблема: все базируется на прогнозах, а прогнозы никуда не годятся.

Я попыталась представить, как бы сама двигалась от этой исходной точки.

Возможно, я постаралась бы найти способ улучшить прогнозирование?

Чем больше я думала об этом, тем больше убеждалась, что никогда не сказала бы: «Оставим прогнозы в покое, давайте поищем другую зацепку». Я никогда не спросила бы себя: «Как они должны действовать, если их исходный посыл – отсутствие информации о будущем спросе на товары?»

И даже если бы меня осенила мысль отказаться от прогнозирования, я уверена, что все причины, по которым это невозможно сделать (а в беседе звучали такие доводы), заставили бы меня отвергнуть столь «безумную» идею через одну, максимум – две минуты.

Вот мой второй барьер. Что же позволяет отцу без усилий двигаться в нужном направлении? И придерживаться его, пока все преграды не будут преодолены?

Дело в широчайшем интеллекте? Не думаю. Не нужен выдающийся ум, чтобы сказать: «Что мы можем сделать теперь, когда мы поняли, как плохо нечто, проанализированное нами, чтобы от него избавиться?»

Но когда это «нечто» – ключевое, когда на нем базируется вся постройка, для такого заявления необходима смелость. И решительность, особенно, если учесть совокупность преград и возражений. Отец утверждает, что я обнаружу в себе эти способности, если только отрекусь от представления о сложности окружающей меня реальности. Я не вижу, как другое восприятие действительности может дать требуемую смелость и решительность. Это – второй вопрос, с которым мне надо разобраться.

Ну что же, некоторый прогресс налицо. Я продолжила анализировать отчет.

С первого прочтения меня поразило, что, найдя потрясающее решение – решение, которое могло увеличить прибыль на 4 млрд долларов в год, – отец на этом не остановился. Он продолжил исследовать и показывать потенциал развития, открывающего путь к еще более значительным достижениям.

И ему это опять удалось!

Не могу представить себя на его месте. Ни себя, ни кого-либо другого. Многие ли из моих знакомых, придя к решению, с помощью которого можно достичь невероятных результатов, не остановятся в поиске дальнейших усовершенствований? Что заставляет отца продолжать исследование, развивать его все глубже и глубже? Эту способность не спишешь только на смелость или решительность. Честно говоря, я не уверена, есть ли для нее точное определение.

Отцовский взгляд на реальность, по-видимому, очень эффективен, если он может стимулировать человека к таким свершениям.

Я решила, что готова. Отец, наша следующая беседа потребует напряжения от нас обоих.

Я не могла дождаться завтрашнего дня.

Глава 4
Прирожденная простота

Когда я вошла в кабинет, отец оживился. Хотя, возможно, потому, что увидел в моей руке чашку дымящегося кофе.

– Спасибо, дорогая, – сказал он, когда я передала ему чашку.

– Что мудрого слышно от моих внуков? Есть свежие перлы? – поинтересовался он.

Я начала с приятного:

– Амир придет через два часа, чтобы поиграть с тобой в «Героев».

Затем сразу перешла к делу:

– Ну как, начнем? Что помогает мыслить по-научному четко?

– Эфрат, ты ведь знаешь ответ, – сказал он и отвлекся на кофе.

– Отец!

Он откинулся в своем вращающемся кресле, повернулся, взглянул прямо на меня и улыбнулся:

– О, мы сегодня полны энергии!

Я состроила гримасу, и он ответил на мой вопрос:

– Все, что нужно, чтобы ясно мыслить, – это принять концепцию Прирожденной простоты. Не как любопытную гипотезу, а как практический взгляд на реальность, применимый в любых обстоятельствах.

Я часто слышала от отца выражение «Прирожденная простота». Я знаю, что это – основополагающий момент в его мышлении. Однако, если откровенно, я никогда до конца не понимала, в чем суть.

– Отец, – сказала я, – некоторые твои подходы я использую в своей практике почти 20 лет. Я даже льстила себе, предполагая, что вношу посильную лепту в твою копилку. Но до вчерашнего дня я относилась к твоему учению как к набору превосходных рабочих методов. Отнюдь не как к способу достичь возможности жить полной жизнью.

– Что же особенного произошло вчера? – спросил он.

– Первый раз ты говорил со мной не о методах и их применении, а о подходе к жизни.

Он помолчал какое-то время. Затем сказал:

– Честно говоря, не вижу большой разницы.

Иногда отец бывает таким слепым! Вместо того чтобы спорить, я предложила:

– Мне хотелось бы полностью вникнуть в суть твоего подхода. Ничего, что я сыграю роль адвоката дьявола, пока ты будешь объяснять, что подразумевается под Прирожденной простотой?

– Чем сильнее ты войдешь в дьявольскую роль, тем лучше я научусь излагать, – усмехнулся он. – Прирожденная простота… Вкратце, это – основа всей современной науки. Как сказал Ньютон: Natura valde simplex est et sibi consona. То есть, «природа чрезвычайно проста и гармонична сама по себе».

Я спросила:

– Можешь объяснить, что подразумевается под чрезвычайной вой?

– Действительность обычно кажется нам сложной…

Я прервала его:

– С этим я согласна.

Он продолжил:

– Возьмем, к примеру, движение всех небесных тел, включая столкновения и взрывы. Можешь себе представить что-то более сложное?

«Человеческое поведение», – хотела сказать я, но не стала снова прерывать его.

– Это казалось очень сложным, пока Ньютон не вывел три закона динамики. Ньютон не сочинил эти законы, он открыл их. Он выявил Прирожденную простоту, лежащую в основе всего. Вероятно, Ньютон был одним из первых, кто рискнул всерьез задаться вопросом «почему?». Спросить всерьез – означает докопаться до сути, а не удовлетворяться поверхностными ответами, которые по-настоящему ответами и не являются.

– Ответ, который не является ответом?

– За полторы тысячи лет до Ньютона ученые – Птолемей, его учителя и последователи – провозглашали, что планеты движутся по кругу. Почему? Потому что круг – совершенная, божественная форма. С чего они взяли, что круг – божественная форма? Потому что даже планеты движутся по кругу.

Или – почему тела падают вниз? Потому что в их природе – падать вниз. Это объяснение было дано Аристотелем и признано почти две тысячи лет назад. Получается, что ключ ко всему – задаваться вопросом «почему?» и добиваться осмысленного ответа. Каждый маленький ребенок – по своим задаткам Ньютон. Дети бесконечно спрашивают «почему?», и их не устраивают ответы вроде «иди к маме» или «так угодно Богу». Помнишь, как Амир сказал насчет Бога? «Бог – это слово, которое говорят мамы, когда не знают правильного ответа».

– Важность вопроса «почему?» я понимаю, – откликнулась я. – Но каким образом это связано с осознанием чрезвычайной простоты природы?

– Хороший вопрос. Позволь я объясню, насколько полно утверждение Ньютона. Когда мы задаемся вопросом, почему что-то существует или происходит, то в поиске причин обычно находим не один ответ, а несколько. Или один, но разветвленный. Что произойдет, если мы продолжим углубляться и, подобно пятилетнему ребенку, задавать вопросы: «а почему существует эта причина? а какова ее причина?» И так на каждый полученный ответ? Возникает ощущение, что количество причин и обоснований будет возрастать с каждым «почему?» и погребет нас под спудом новых вопросов и ответов. Интуитивно кажется, что частое «почему?» приведет к еще большей запутанности.

Он продолжал:

– Так вот, Ньютон поведал, что происходит противоположное: когда мы углубляемся в вопрос, вся система сходится в одну точку, и обнажаются первопричины. Если мы погрузимся достаточно глубоко, то обнаружим всего несколько основополагающих элементов – корневых первопричин, от которых тянутся причинно-следственные связи, управляющие всей системой в целом. Потому, последовательно задавая вопрос «почему?», мы получаем не безмерно сложный, а, напротив, удивительно простой результат. Интуиция и твердая уверенность привели Ньютона к прорыву, к выводу, что правило схождения системы верно не только для явлений, которые были предметом его изучения, оно действует относительно всей природы. Реальность выстроена поразительно просто.

– Погоди минуту, – сказала я. – Ньютон осуществил прорыв, но, судя по твоей последней фразе, ты сделал следующий шаг.

– Ты наблюдательна, не упустила, что вместо слова «природа» я употребил слово «реальность». – Отец явно был доволен. – Я говорю не только о природе, не только о материи – атомах, электронах, молекулах, ферментах. Я говорю обо всех аспектах реальности, включая людей и то, что ими создано. Мы видим то же схождение в одной точке, ту же поразительную простоту в основе любого аспекта действительности. И повторил: реальность выстроена поразительно просто.

Сомнения остались при мне. Я мягко сказала:

– Я знаю, что для точных наук теория Ньютона принята как основа. Ученые доискиваются до первопричин, не терзаясь вопросом: «А существуют ли они?» Но с гуманитарными науками все иначе. Покажи мне психолога, который согласится, что реальность проста. – Чтобы раззадорить отца, я добавила: – Разве ты не знаешь, что все люди разные, к тому же у них есть свобода выбора?

Отец вздохнул:

– Слишком часто я слышу, что люди, в отличие от предмета изучения точных наук, непредсказуемы, и человеческая сущность не определяется причинно-следственными связями.

Я хотела вставить свое замечание, но он жестом показал, что собирается продолжить.

– Этот аргумент совершенно несостоятелен. Опираясь на собственный опыт, могу предсказать, что произойдет со мной, если я выскажу твоей матери, что, действительно, думаю по поводу ее новой машины. Люди непредсказуемы? Вздор! – Чуть сбавив тон, он спросил: – Ты согласна с утверждением: «Скажи мне, как оцениваешь меня, и я скажу тебе, как я буду себя вести»?

Я помню, когда впервые услышала эту фразу. В ту пору я начинала изучать психологию и все рассматривала под этим углом.

– Ты знаешь, что да, – ответила я.

Отец оседлал любимого конька:

– Тот, кто соглашается с подобным утверждением, фактически признает, что люди предсказуемы, что они действуют в системе причин и следствий. В данном случае причина – это оценка, а следствие – итоговое поведение. Разумеется, с абсолютной точностью поступки людей не предугадать. То же, впрочем, и с электронами. Или с погодой. Ты не согласна?

Пока он занимался своей трубкой, я сказала:

– Ты ломишься в открытую дверь. Если бы действия людей были полностью непредсказуемы, как бы существовали общество или даже семья?! А уж о моей работе тогда и речи не было бы.

– Так в чем же разница между материальным миром и миром человеческих отношений? – спросил отец. – Почему так трудно усвоить, что абсолютно всей реальности присуща Прирожденная простота?

– Потому что люди намного сложнее, – настаивала я. – Потому что им трудно принять факт, что очевидно сложные явления и процессы основаны на Прирожденной простоте.

– Эфрат, – обратился отец, – тебя не подменили со вчерашнего дня? Не ты ли вчера утверждала, что группа людей намного сложнее одного человека, и что организация – пример самого сложного устройства? Неужели отчет, который я дал тебе прочесть, так ясно показал простую, поразительно простую первопричину, влияющую на сложную организацию?

Он добавил шутливо:

– Или, может быть, эта компания недостаточно сложна для тебя?

– Туше, – признала я. В нашем фехтовальном поединке он оказался сильнее. Компания с таким ошеломительным – 80 тысяч за сезон – количеством разновидностей продукции сложна настолько, что я с трудом могу ее представить. Однако с помощью причинно-следственного анализа, с помощью простой, очевидной логики отец дошел до основной причины, и ситуация стала кристально ясной. Ясной до такой степени, что я не могла не спросить себя, как же случилось, что никто – ни руководство данной компании, ни руководители других компаний, связанных с выпуском одежды, – не осознали этого раньше?

Однако ощущения разлада еще не было.

– С одной стороны, ты внушил мне, что реальность в случае с BigBrand проста. Я слушала тебя. Я следовала твоей логике. И даже могу, в общем, принять то, что ты говоришь, но факт остается фактом: люди сложны, а BigBrand – невероятно сложная компания. Каким же образом такие, несомненно, сложные категории могут быть простыми? Не понимаю.

Он прочистил трубку. Затем заново набил ее табаком из маленькой жестяной коробочки. Я терпеливо ждала. Наконец, он раскурил трубку и заговорил.

– Представь двух людей, которые спорят о том, длиннее огурец или зеленее. Один утверждает, что длиннее, потому что огурец зеленый только снаружи, но длинен он одинаково – и снаружи, и внутри. Другой твердит, что огурец зеленее, потому что он зеленый и в длину, и в ширину. Как ты думаешь, кто из них прав?

– Отец. – Я с раздражением попыталась его прервать.

Он невозмутимо продолжал:

– Разногласия между двумя спорщиками бессмысленны, потому что «длинный» и «зеленый» – разные качества. Может быть, ты растеряна, поскольку совершаешь ту же ошибку?

– Нет, – твердо ответила я. – Огурец может быть одновременно и длинным, и зеленым, но система не может быть сложной и простой одновременно. Простота – противоположность сложности.

– Это зависит от того, как ты определяешь сложность, – возразил он. Затем взял листок бумаги и нарисовал небольшие схемы.

– Вот две системы. Левая, назовем ее «системой A», представлена четырьмя кружками. А ужасная картинка из кружков и стрелок справа – «система B». Какая из этих систем сложнее?

Моим первым побуждением было указать на B. Но секундные размышления ослабили мою уверенность. На всякий случай, я решила промолчать.

Отца это не обеспокоило.

– Ответ зависит от того, как человек понимает сложность, – начал он объяснять. – Вот распространенное определение сложности: чем больше данных необходимо, чтобы полностью описать систему, тем сложнее эта система.

– Хорошее определение, – согласилась я. – Если нужно всего пять предложений, чтобы описать систему, она проста, но если для описания требуются сотни страниц, разумеется, она гораздо сложнее.

– Если исходить из этого определения, – сказал он, – нет никаких сомнений, что система B значительно сложнее, она содержит больше кругов и вдобавок – много стрелок. Ты, вероятно, знаешь, описание причинно-следственных стрелок-связей требует больше данных, чем описание единичного объекта – кружка.

– Верно, – кивнула я. И, улыбнувшись, добавила: – Но…

Отец улыбнулся в ответ и продолжил:

– Но… есть и другое определение сложности. Если ты – ученый или руководитель, тебя не слишком волнует общее описание системы. Тебя куда больше интересуют проблемы контроля над ней и прогноз ее поведения, особенно, когда система претерпевает изменения. В этом случае дадим следующее определение: чем больше в системе степеней свободы, тем система сложнее.

– Я не физик, – напомнила я. – Что такое «степени свободы»?

– Посмотри на систему и спроси себя: «Какое количество точек надлежит тронуть, чтобы повлиять на всю систему в целом?» Если одну, значит, у системы всего одна степень свободы. Так обстоит дело с системой B, в которой, если тронешь нижний кружок, то, с помощью причинно-следственных связей, задействуешь и все остальные круги-объекты. Если же таких точек четыре, как в системе A, то налицо четыре степени свободы. Кстати, система с четырьмя степенями свободы намного сложнее по всем параметрам, чем система, у которой только одна степень свободы. Сложнее и для контроля, и для прогнозирования. Теперь, Эфрат, тебе слово. Какая система сложнее – A или B?

Я медленно проговорила:

– Ответ зависит от определения сложности, – услышанное укладывалось в моей голове. – Так, если пользоваться первым определением, BigBrand – очень сложная система. Но если анализировать причинно-следственные связи, то обнаруживается, что в начале начал лежит всего один элемент – одна корневая причина. И тогда приходит осознание, что эта система удивительно проста. И да, в итоге становится понятно, как она отреагирует на изменения, включая изменения, которые способны вывести бизнес на новый уровень и рекордно повысить прибыльность.

Затем я добавила:

– Мне нужно привыкнуть к мысли, что люди и организации могут быть невероятно сложными и предельно простыми одновременно. Сложность и простота могут сосуществовать. Одно ясно точно – идея Прирожденной простоты значительно шире по возможностям, чем я думала.

– Мы еще не закончили, – усмехнулся отец. – До сих пор мы обсуждали лишь одно препятствие, которое мешает людям использовать их интеллектуальные способности – убеждение, что реальность сложна. Однако концепция Прирожденной простоты помогает устранить не только первое препятствие, но и второе.

– Второе – это какое?

Мгновение он задумчиво смотрел на меня, после чего сказал:

– Эфрат, если ты не возражаешь, я продолжу рассказывать о другом аспекте Прирожденной простоты, вновь обратившись к утверждению Ньютона. Чтобы ты не только распознала вторую преграду и поняла, как ее преодолеть, но и оценила, в какой мере ее преодоление поможет проложить путь к полной жизни.

– Я вся внимание.

– К сожалению, – сказал он, – для этого нужно время, а, дорогая, сейчас я хотел бы заняться куда более важным делом, – и он повернулся к компьютеру, чтобы запустить «Героев». Он с нетерпением ждал внука, который вот-вот должен был прийти.

Глава 5
Противоречия и конфликты

Пока они играли, я пыталась окончательно уяснить для себя, что отец называет Прирожденной простотой.

Он говорит о том, что, действительно, существует, но лежит не на поверхности, хотя и совсем близко. Он говорит, что стоит потрудиться и копнуть глубже, и вот она – простота, существующая в реальности.

Если мы разобьем ситуацию на мельчайшие аспекты и позволим себе углубиться в бесчисленные детали, станем со всех сторон рассматривать эти детали и их взаимосвязи, то сложность ситуации будет нарастать в наших глазах как снежный ком.

Это так же верно и для анализа отношений между двумя близкими людьми. Достаточно послушать, как они излагают свою историю – мать и ее дочь-подросток, двое друзей, двое коллег, не говоря уже о семейных парах. Очень скоро, выслушивая их, устаешь от обилия деталей и несоответствия рассказов.

С отдельно взятым человеком это выглядит еще вернее и еще сложнее. Ведь каждый человек вовлечен во взаимоотношения с огромным количеством других людей. И, разумеется, если речь идет об организации, коллективе, состоящем из большого числа сотрудников, то сложность уже зашкаливает.

Отец утверждает, что всем этим ситуациям присуща Прирожденная простота. Простота станет очевидной, если объединить составляющие их бесчисленные компоненты и множество деталей простыми причинно-следственными связями и убедиться, что в основе всего – лишь несколько исходных элементов. Так Ньютон видел природу. И так отец видит реальность.

Он не отрицает, что реальность крайне сложна, он прекрасно знает это. Но настаивает, что есть способ понять: с другой, более важной точки зрения, реальность чрезвычайно проста.

Принимаю ли я его утверждение?

На уровне общих философских рассуждений – почему бы и нет? Вместе с тем ведь отец убеждает меня, что подобный подход помогает мыслить в духе настоящего ученого, а это – совсем другое дело. Я хочу жить полной жизнью и осознаю, что четкое научное мышление приблизит цель. Но мне нужно знать, поможет ли уверенность в Прирожденной простоте справиться с преградами, которые блокируют мою способность к такому мышлению. Вчера вечером определились три таких барьера. Однако, прежде всего, надо окончательно разобраться с другим аспектом удивительной концепции Прирожденной простоты. Я нетерпеливо ждала, когда дед с внуком доиграют, наконец, свою глупую компьютерную игру.

Мама позвала Амира обедать, и он, поцеловав деда, собрался уходить. Настала моя очередь.

Устроившись в кресле поудобнее, отец начал ровно с того места, где мы остановились.

– Пока что мы разобрались с первой половиной утверждения Ньютона. Вторая, где он говорит, что природа пребывает в гармонии с собой, не менее важна.

– Пребывает в гармонии с собой, – повторила я. – Как следует интерпретировать эту фразу?

– В частности, это означает, что в природе нет противоречий, – пояснил он.

– И что здесь такого важного? – спросила я. – Разве не очевидно, что природе не свойственны противоречия?

– Хорошо, моя разумная дочь. Давай я перефразирую высказывание Ньютона иначе: реальность бесконфликтна. Теперь ты с этим согласишься? Только помни: люди – часть реальности.

Он сам дал мне ключ. Я ответила торжествующе:

– Есть разница между материальным миром и миром людей, между точными науками и гуманитарными. В материальном мире нет противоречий. Но люди конфликтуют. И не только друг с другом, каждый человек – источник своих внутренних конфликтов.

– Можно взглянуть на это иначе, – сказал он.

Это уже чересчур…

– Отец, заверяю тебя, ты не сможешь убедить меня в том, что отношениям между людьми не свойственны конфликты.

Он завозился с трубкой и спустя некоторое время снова заговорил.

– Давай вернемся на шаг назад. Наверное, нам стоит обсудить различие и сходство между понятиями «противоречие» и «конфликт».

Я не знала, куда он клонит, и решила помолчать.

Давай проследим на конкретном примере, насколько глубоко люди уверены, что в материальном мире не существует противоречий. Предположим, нам надо измерить высоту здания. Мы можем это сделать двумя способами. Берем здание, измеряем и получаем два совершенно разных результата. Столкнувшись с таким противоречием, никто не скажет: «Давайте придем к компромиссу. Согласимся, что высота этого здания – среднее арифметическое двух полученных результатов». Мы скажем, что допустили какую-то оплошность в подходе. Проверим, не достроены ли новые этажи за время, прошедшее между двумя замерами. Если дело не в этом, разберем, верен ли наш исходный посыл – что каждое измерение было проведено правильно. Если же измерения проводились тщательно, мы станем выискивать недостатки в обоих методах и выдвинем предположение, что один из них – ошибочен. На худой конец, мы подвергнем сомнению даже собственное понимание высоты. Однако в любом случае станем искать допущенную ошибку и никогда – возможность компромисса. Настолько сильно наше убеждение, что в природе нет противоречий.

Пример меня не убедил.

– У здания одна высота – никак не две разных одновременно, это очевидно. А желания человека вполне могут конфликтовать друг с другом.

– Поверь, я знаю, – ответил он. – Знаю, что людям свойственны конфликты. То же самое относится и к материальному миру. Он полон конфликтов. Реальность изобилует конфликтами, но противоречия в ней отсутствуют.

– Можешь ли объяснить мне разницу между противоречием и конфликтом?

– Конфликт – ситуация, когда мы хотим противоречия.

Увидев, что не преуспел в объяснении, он быстро продолжил мысль:

– Возьмем, к примеру, крыло самолета. С одной стороны, нам нужно, чтобы крылья были прочными. И для их укрепления нам необходимы мощные элементы силового каркаса. Но с другой – мы хотим, чтобы крылья были легкими, и потому несущие балки должны быть тонкими. Типичный конфликт. И как всякий другой, включая конфликты между людьми, он, в лучшем случае, ведет к приемлемому компромиссу, в худшем – мы упремся в стену.

– Действительно, – подтвердила я, – конфликты почти всегда приводят к вредным компромиссам. Плохи они тем, что зачастую вызывают массу нежелательных последствий. Другой вариант и в голову не приходит: результат конфликта всегда – нежелательные последствия.

– Не спорю, – согласился отец. – Я предлагаю относиться к любому конфликту так же, как ученый воспринимает противоречие.

За последние десять лет я приобрела немалый и, в основном, успешный опыт, практикуя его метод разрешения конфликтов. Потому позволила себе перебить.

– Другими словами, – сказала я, – когда налицо конфликт, особенно, если компромисса достичь трудно, нужно поступать так же, как мы поступаем при возникновении противоречия. Надо настойчиво доискиваться неверной изначальной предпосылки. И если (или лучше сказать «когда») мы ее правильно вычислим и устраним, то тем самым устраним причину конфликта. То есть, находим выход из конфликта, ликвидируя его в корне.

– Верно, – сказал он. – Теперь ты можешь сформулировать, какова вторая преграда, мешающая эффективно использовать интеллектуальные способности?

Я помедлила:

– Мне нужна минута, чтобы привести в порядок мысли.

Вчера я пришла к выводу, что по-настоящему значимые возможности открываются, когда начинаешь понимать, как убрать свои внутренние барьеры и справиться с тяжелой ситуацией, казавшейся неразрешимой. Барьеры часто возникают из-за отсутствия приемлемого компромисса при попытках выйти из конфликта. По опыту знаю: пока считаешь компромисс единственным выходом, ни за что не задумаешься о лежащих в основе конфликта предпосылках, об устранении хотя бы одной из них. Другими словами, никогда не найдешь способ избежать конфликта. Следовательно, не придешь к прорыву и не освободишь скрытые серьезные возможности. Просто станешь занижать свои ожидания.

Я уверенно сказала:

– Второе препятствие – в убежденности, что конфликты неизбежны, и лучшее, что можно сделать, это найти компромисс.

Отец горько заметил:

– Мы культивируем эту разрушительную ошибку в университетах. Под славными знаменами «оптимизации» прилагаем изрядные усилия, обучая студентов не устранять конфликты, а тратить время на поиски «удачного» компромисса. Воистину разбазаривание способностей.

– Не резюмируешь ли ты для меня суть твоей теории Прирожденной простоты? – спросила я, чтобы он не сбился на проблемы обучения.

– Говоря о Прирожденной простоте, я имею в виду, что реальность – во всех ее проявлениях – управляется малым числом факторов, и всякий конфликт может быть устранен.

Затем отец добавил:

– Если мы согласимся, что это – абсолютно верно для любого случая, мы обретем четкость и ясность мышления, – и он принялся набивать трубку.

Но я еще не закончила.

– Давай проверим. Можешь ли ты объяснить, как твоя убежденность в Прирожденной простоте помогла тебе в ситуации с BigBrand?

– Пожалуй, уже поздновато, чтобы заводить новую дискуссию?

– Да, действительно. Тогда до завтра.

Попрощавшись, я пошла наверх за детьми.

Глава 6
Убежденность работает

На следующий день я отвезла детей в школу и направилась прямиком к дому моих родителей. Когда я пришла, отец еще крепко спал. Я постучала в дверь спальни. Оттуда раздалось бормотание.

– Давай испытаем твою веру в Прирожденную простоту, – прошептала я в дверную щелку.

– Эфрат, – простонал отец, – ты так же жестока, как твоя мама.

Однако менее чем через десять минут он переступил порог кабинета и проворчал:

– Где мой кофе?

Я протянула ему чашку. Затем подала трубку и дождалась, пока он ее раскурит.

Убедившись, что он всем доволен, я начала беседу.

– Я перечитала отчет о BigBrand и удостоверилась, что сама никогда не смогла бы так проанализировать ситуацию и прийти к такому прекрасному решению. Поэтому либо ты признаешь, что у меня недостаточно интеллекта, либо должен показать мне, каким образом убежденность в Прирожденной простоте откроет мне путь к научному мышлению.

– Гмм… – прозвучал неопределенный ответ.

Я не сдавалась.

– Например, я хочу понять, как уверенность в Прирожденной простоте помогла тебе сосредоточиться именно на том, что другие обычно стараются игнорировать. На дефиците и сезонных распродажах.

– Эфрат, – сказал он, – я и не пытался рассматривать происходящее с BigBrand в целом. Это заняло бы слишком много времени. Я искал способ значительно повысить эффективность и вникал лишь в одну часть ее деятельности. BigBrand – очень хорошая компания и, в основном, все у них функционирует хорошо. Поэтому я сосредоточился только на недостатках, на том, что нежелательно сказывается на результатах работы.

– Это важно, – отметила я. – И…

Отец продолжил:

– Я убежден в Прирожденной простоте, а потому отталкивался от того, что недостатки функционирования вызваны крайне малым количеством причин. Точнее, опыт подсказывал, что обнаружится одна исходная причина, один корневой элемент. Нежелательные последствия, на которых я сосредоточился, указывали, что корневая причина – конфликт, не нашедший приемлемого компромисса. Вот на чем я и основывался: нежелательные последствия – итог неудовлетворительного компромисса.

Я начала думать об этом. Вслух.

– Люди склонны отодвигать свои хронические проблемы, проблемы, от решения которых уже отказались. Благодаря уверенности в Прирожденной простоте ты знаешь, что проблемы разрешимы, поскольку они – результат корневого конфликта, а этот конфликт может быть устранен. Вот почему ты не пытаешься проблемы скрывать.

– Более того, – продолжила я, – мелкие проблемы могут и не быть связаны с компромиссом. И хоть справиться с ними возможно, на конфликте это не отразится, он останется. И нет никакой гарантии, что несущественные проблемы выведут на главный конфликт. Но твоя цель – обнажить именно корневой конфликт. То есть, не прятать хронические проблемы, а, напротив, выявлять их.

– Как скажешь, дорогая, – вздохнул он. – Когда я стараюсь улучшить ситуацию, я не вижу особого смысла тратить время на мелкие проблемы – лучше заняться крупными. Усилия те же, но результат гораздо более ощутимый.

Моя версия показалась мне удачней. Она объясняла, каким образом, опираясь на идею Прирожденной простоты, преодолеть первый психологический барьер – склонность скрывать от себя большие проблемы. Как же обстоят дела со смелостью и решительностью, помогающими найти нестандартный выход? Например, решение отказаться от прогнозирования, находящегося в основе всей деятельности компании?

Сейчас все очевидно. Я не сомневалась, напомни я отцу про необходимость смелости и решительности, он рассмеялся бы в ответ. Уверенность в Прирожденной простоте – вот все, что ему было нужно. В ней заложена и убежденность, что любые, в том числе корневые конфликты можно ликвидировать посредством устранения базовой ложной предпосылки. Что он и сделал. Что и собирался сделать еще до того, как ознакомился со спецификой данного конфликта и вычислил, из какой ошибки он проистекает.

Соответственно, вначале отец идентифицировал главный конфликт: чтобы избежать дефицита – надо заказывать больше, чтобы избежать излишков – надо заказывать меньше. Затем он выявил предпосылку, лежащую в основе конфликта: единственным способом корректировать объем заказов считался прогноз возможного спроса. После чего он, естественно, попытался отменить неверный базовый посыл. Задался вопросом: «Как должна действовать компания, если будущий спрос на товары не известен?» Не удивительно, что, несмотря на все препятствия, он настаивал на своем. Вера в Прирожденную простоту убеждала, что он на правильном пути. Да, его вера очень сильна!

На самом деле, я точно так же веду себя со своими клиентами. Они приходят ко мне не с тем, что в их жизни правильно и гармонично, а после столкновения с нежелательными последствиями возникших проблем. Я веду себя так с того момента, как начала применять отцовские методы и априори приняла факт, что негативные моменты, на которые жалуются клиенты, – всегда результат конфликта. Будь то конфликт во взаимоотношениях между людьми или конфликт человека с самим собой. И когда мне удается точно обозначить корневой конфликт, я формулирую лежащие в его основании предпосылки и стараюсь помочь клиентам понять, как эти предпосылки устранить.

Возможно, единственное различие в ситуациях с отдельными людьми и организациями – то, что при работе с организацией ключевые предпосылки воспринимаются не как предпосылки, а как данность. Потому выявить их и бороться с ними сложнее. А, может быть, мне это только кажется? Нет такого различия? Просто я чувствую уверенность, работая с отдельными людьми, но ощущаю себя менее компетентной, когда приходится иметь дело с организациями.

Я посмотрела на часы. Скоро мне надо забирать мальчиков. Но я еще должна разобраться с третьим психологическим барьером. Почему отец не остановился, найдя превосходное решение?

Вставая с места, я спросила:

– Почему ты продолжил искать лучшие решения?

– Вообще-то, я не продолжал, – сознался он. – Но я изменил основную предпосылку и почувствовал необходимость разобраться, как это повлияет на все ответвления ситуации. Мне надо было полностью составить картину изменившейся реальности. Два дополнительных улучшения – побочный эффект, хотя, в некоторой степени, ожидаемый побочный эффект. Реальность устроена с поразительной простотой, и это меня восхищает.

Я обняла отца.

Пока мы шли к машине, я поблагодарила его:

– Думаю, я, наконец, поняла, что ты имеешь в виду, когда говоришь о Прирожденной простоте.

– Почти, но не совсем, дорогая. Остался еще один важный аспект.

Глава 7
Гармония

Отец не удивился, когда двумя часами позже я вернулась в его кабинет.

– Что же еще я не усвоила? – спросила я.

Он отлично понял, о чем я. И ответил без запинки:

– Ньютон сказал: «Природа чрезвычайно проста и гармонична сама по себе». Думаю, что сводить интерпретацию слов «гармонична сама по себе» к узкому «не содержит противоречий» не стоит. Так можно упустить истинную красоту гармонии, присущую природе. Каждый ученый, вносящий действительно имеющий смысл вклад в познание, благоговеет перед этой гармонией.

Я прагматик. Отцовский образ мышления очень нравится мне тем, что каждый вопрос получает четкое объяснение. Вначале вырабатывается ясное представление об исходных предпосылках. Затем с помощью безупречной логики он определяет методику. И, наконец, все складывается в руководство к действию, внятный комплекс небольшого числа мер, которым легко следовать. Потому слышать от него о чем-то смутном вроде благоговения мне несколько странно.

– Значит, ради этого я торопилась вернуться? – Я не могла скрыть своего разочарования.

Он попытался объяснить.

– Видишь ли, совершенно потрясает, что сплошь и рядом явления, казалось бы, не связанные друг с другом, на самом деле составляют общую картину. Сходство и симметрия возникают, вроде бы, ниоткуда и так часто, что ученые начинают ожидать совпадений и использовать их. Гармония проявляется во всем.

Он понял, что я до сих пор не удовлетворена ответом, и громко спросил:

– Как же мне объяснить это ощущение?

– А это важно? – Я вздохнула. – То есть, это поможет мне более четко мыслить?

– Хорошо, давай продвигаться постепенно. Мы уже обсудили две первые преграды, которые мешают рациональному мышлению, это – убежденность в сложности реальности и тенденция принимать конфликты как данность. А если я скажу тебе, что глубокое понимание того, насколько гармонична реальность, помогает преодолеть третий барьер на пути к ясному мышлению? И, дорогая, не обманывай себя, тебя он тоже тормозит.

– Интересно! И какова же третья преграда?

– Прежде чем ответить, я должен спросить кое-что.

– Спрашивай.

– Давай я предположу, что ты, как это может быть с любым человеком, вступила в отношения, далекие от гармонии. В чем, по-твоему, причина дисгармонии?

Я пробежала в уме несколько таких случаев:

– Люди, с которыми у меня не складывались отношения, были слишком эгоистичны. Они уделяли чересчур много внимания своим интересам, и их не беспокоило, как это может затронуть меня.

Так как он больше ни о чем не спрашивал, я сказала:

– Теперь ты объяснишь, что представляет собой третье препятствие?

Отец медлил.

– Третье препятствие состоит в том, что мы стремимся обвинять других.

Улыбнувшись, он добавил:

– Что ты сейчас и сделала.

Я не удержалась от замечания:

– Я никого не обвиняла, я просто констатировала факт.

Затем спросила:

– Каким образом осуждение может стать препятствием?

– Обвинить кого-то – не значит найти решение…

Я перебила:

– Но это указывает на направление решения.

– Вот тут и коренится проблема, – вздохнул он. – Слишком часто осуждение указывает нам неверное направление, направление, которое не поможет найти правильное решение. Даже если убрать этого человека, проблема останется.

Я прикинула, прав ли он. Должно быть, прав.

– Более того, – продолжил отец, – обвиняя других, мы только подливаем масла в огонь. Прямой рецепт разрушения гармонии в отношениях.

– Согласна, – улыбнулась я.

– Эфрат, четко мыслить – значит, к тому же находить самый эффективный путь к цели. Потому умение сохранять гармонию в отношениях крайне важно для человека, который хочет жить полной жизнью. К каким бы многообещающим возможностям ты ни тянулась, тебе наверняка придется тесно сотрудничать с другими людьми. Если в отношениях нет гармонии, ты не можешь рассчитывать, что сотрудничество будет успешным, и твои шансы плодотворно использовать возможности снизятся.

– А если все же другие виноваты? – спросила я. И добавила: – Надо тщательнее выбирать людей, с которыми придется работать… Но это не всегда возможно. Впрочем, продолжай. Да, я хочу услышать, что ты предлагаешь вместо осуждения.

– Тогда мы вернемся к важности убеждения в том, что реальность гармонична. Но, может быть, сначала проясним само определение гармонии? – предложил он.

Когда отец встал за словарем, я села за его компьютер, чтобы поискать нужное определение в интернете.

В Оксфордском словаре я нашла следующее (проигнорировав, без одобрения отца, определения, связанные с музыкой): «Свойство формирования приятного и непротиворечивого целого» и «соглашение или согласие». В Вебстерском словаре другие формулировки: «Соответствие мнений и поступков» и «согласованность мнений».

Определения совпадали с моим пониманием гармонии.

– Но как концепция гармонии поможет мне не осуждать других? – спросила я. И про себя подумала: «Почему я не должна осуждать тех, кто, действительно, виноват?»

– Могу я вернуться в свое кресло? – спросил отец. Потратил некоторое время на набивание трубки. Затем извел три спички, пока трубка не раскурилась так, как он хотел. Наконец, ответил на мой вопрос:

– Ты перестанешь обвинять других, когда убедишься, что на это нет причин. Не спеши с выводом, что я говорю об утопическом мире. Позволь уточнить: вера в Прирожденной простоту означает также и глубокую убежденность в том, что гармония существует в любых отношениях между людьми.

Улыбаясь, он ждал моей реакции.

Я не сдержала удивления.

– Гармония в любых отношениях между людьми? Ты серьезно?

Он улыбнулся еще шире.

– Будь внимательнее, дочь. Я не говорил, что любые отношения гармоничны. Я отлично знаю, что гармоничные отношения редки, крайне редки.

– Гармония присутствует в любых отношениях, но, тем не менее, большинство отношений не гармонично? Я совершенно запуталась.

– Да, я утверждаю это. Хотя гармония есть в любых отношениях между людьми, мы, к сожалению, редко пытаемся обнаружить ее и воплотить.

Увидев, что я в замешательстве, он предложил:

– Наверное, тебе поможет пример. Опиши мне случай, демонстрирующий твою уверенность в отсутствии гармонии, в результате чего ситуация только усугубляется. А я докажу тебе, что все необходимое для установления гармоничных отношений находится практически на поверхности. Но, чтобы пример был полезен, пожалуйста, выбери типичный случай, а не какую-то запутанную историю.

Как раз с запутанными историями проблем не было. Первым вспомнился друг, проходивший на тот момент через тяжелый развод. Однако отец был прав – чтобы описать ситуацию, я углубилась бы в подробности, а он, оттолкнувшись от какой-нибудь детали, заключил бы, что другое поведение привело бы к улучшению отношений. Это нам не нужно. Надо взять типичный пример, в котором невозможность гармонии очевидна. Пусть попробует доказать наличие гармонии там, где ее нет.

– Дай мне минутку, – попросила я.

Я попыталась представить пары, связанные близкими отношениями. Мать и дочь-подросток, муж и жена, начальник и подчиненный. Конечно, в каждом случае не трудно подобрать примеры плохих и даже очень плохих отношений, но чаще всего подобные отношения скорее хороши, чем плохи. Большинство матерей и дочерей любят друг друга, пусть между ними и вспыхивают разногласия. Большинство супругов живут вместе, потому что хотят этого, а не из-за сложностей развода. И у коллег по работе чаще складываются товарищеские отношения. Мне надо подойти к вопросу иначе.

В чем особенности ситуаций, в которых я ожидаю найти негармоничные отношения? Наверняка подходящие примеры есть не там, где взаимоотношения характеризуются дружбой и преданностью, а там, где в них вмешиваются неудовлетворенность и недовольство. В последних положение двух сторон сильно различается, одна сторона почти полностью зависима от другой, и в то же время вторая сторона имеет возможность широчайшего выбора.

Проблема в том, что в этой ситуации более сильная сторона обычно считает отношения прекрасными и предпочитает не замечать негативных эмоций, возникающих у противоположной стороны.

По какому же сценарию могут развиваться события, если почти невозможно скрыть тот факт, что отношения далеки от гармонии?

Я знаю. Одна из сторон в своих интересах требует, чтобы другая сильно изменилась.

Но в какой момент возникают такие требования?

Предположим, одна сторона анализирует, какие преобразования следует провести для роста благосостояния, получения новых выгод. Если исследование верно и потенциальная выгода велика, то, скорее всего, перемены должны быть глобальными. Вероятно, что от второй стороны для этого потребуются также серьезные изменения в способе действий. Естественно, заинтересованная сторона, проводившая исследование, будет опасаться, согласится ли деловой партнер на требуемые изменения. По опыту знаю, что, когда требуются фундаментальные изменения, надо ждать, возражений второй стороны. А если отношения сторон изначально не складывались, можно предположить, что реакция на предложение будет отрицательной и даже весьма неприятной.

Итак, у меня есть идеальный типичный пример. Отношения между крупными компаниями и их мелкими поставщиками. И я знаю сценарий, при котором отец признает, что достичь гармонии невозможно. Это случай, когда вскрывается истинная природа отношений. Когда крупная компания предъявляет мелкому поставщику дополнительные требования.

– Отец, – ласково сказала я, – не расскажешь ли, относительно чего в предложенном тобой решении у руководства BigBrand возникла обеспокоенность?

Он подумал немного, прежде чем ответить.

– Достаточно странно, но больше всего их тревожило, как трудно будет убедить поставщиков работать на новых условиях. Волновало, что навязывание поставщикам изменений в их деятельности всем попортит кровь.

В точности этого я и ожидала. Тем же ласковым голосом продолжила:

– Отец, вот и нашелся пример для нас. Покажи-ка мне в этом случае гармонию в отношениях между крупной компанией и ее мелким партнером.

Он одобрительно посмотрел на меня:

– А ты – крепкий орешек.

Я улыбнулась.

Он выпустил еще одно облако дыма.

– Ты полагаешь, поставщик будет сопротивляться предложению, точнее, требованию переключиться с привычного заблаговременного получения крупных заказов на авантюрный способ быстрого изготовления товаров маленькими партиями. Да, резонно ожидать сопротивления.

– Резонно? – Мне не понравилась его сдержанность. – Посмотри на это с точки зрения поставщика. Поставь себя на место руководителей маленькой компании. Столкнувшись с таким эгоистичным требованием со стороны крупной компании, разве ты не будешь разочарован и раздражен? Разве не станешь обвинять их в эгоизме?

Повернувшись к компьютеру, он сказал:

– Отчет, который я тебе сейчас отправляю, в точности описывает интересующую тебя картину. Та же ситуация, но только с точки зрения поставщика. Приготовься к большому сюрпризу, дорогая.

Глава 8
Никогда не говори «я знаю»

Отчет^[2], присланный мне отцом.

Отчет для Goldratt Group

Есть правило, которого я стараюсь придерживаться в каждом конкретном случае, когда приходится оценивать пригодность типового решения: проверять и перепроверять, применимы ли наши исходные посылы в качестве основы предлагаемого решения.

Недавно я столкнулся с необходимостью отойти от собственного правила. Конечно, последствия были досадными, но не это заставило меня сесть за написание данного документа. Я – не мазохист. Главная причина в том, что новый анализ снова показал мне: углубляться в суть дела и исследовать ситуацию можно бесконечно. Мы отправляемся в интеллектуальное путешествие, где есть удивительные и важные остановки, но где нет конечного пункта.

Возможно, меня особенно задело, что компания, о которой пойдет речь, выпускает спортивную одежду. Если я что-то и знаю, как свои пять пальцев, так это подобные предприятия. Тем не менее, проведенное исследование дополнило мои представления в упомянутой области не одним, а целыми тремя пунктами. В их эффективности я убедился очень скоро, когда с успехом использовал их в ситуациях с двумя другими производителями потребительских товаров.

Обратимся к деталям. 85 % доходов подобная организация получает от поставки товаров крупным компаниям, входящим в состав BigBrand.

Обычно у поставщика есть один основной заказчик или два. Такие клиенты могут выжимать из поставщиков самые низкие закупочные цены. Следствием низких цен становятся низкая валовая прибыль и высокая доля сырья в структуре доходов. Но данная компания работала более чем с десятком заказчиков – крупных брендов, ни один из них не был для нее доминирующим. Потому я не очень удивился, когда узнал, что затраты на сырье составляют только половину от их доходов.

Еще 15 % дохода дает продажа коллекций, выпускаемых под собственным брендом. Они продаются в десяти магазинах компании и в нескольких франшезах – и магазины, и франшезы расположены в их небольшой стране.

Хрестоматийный пример. На первой встрече я убедился, что производственный цикл занимает у них два месяца (типично для индустрии изготовления одежды), и что, разумеется, они выпускают продукцию единой партией на весь сезон, а перед началом сезона отгружают все сразу крупным компаниям – своим заказчикам.

Эта компания находится в Европе. Потому, по сравнению с конкурентами с Дальнего Востока, у нее есть большое преимущество, которое пока не используется: доставка на центральные склады клиентов занимает всего несколько дней. Однако близость к рынкам ничего не дает, потому что из-за долгого производственного цикла путь к заказчикам, по существу, длится два месяца. Изготовление спортивной одежды не требует особых переналадок, поэтому время производства можно сократить до одной недели и даже меньше. Около четверти века назад я опубликовал варианты подобных решений, и за прошедшие годы они были внедрены на сотнях аналогичных предприятий.

Чтобы реализовать конкурентное преимущество, необходимо осознать стремление торговых брендов к уменьшению уровня запасов на складах. Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены. Близость поставщика, помноженная на сокращенное время производства, обеспечивает желаемое без серьезного увеличения затрат.

Предлагая такую услугу, поставщик сможет получить столько заказов, сколько способен освоить. И будет зарабатывать намного больше благодаря побочному эффекту, связанному с сокращением времени производства и высвобождением производственных мощностей. Таким образом, выпуск продукции удвоится без привлечения дополнительной рабочей силы.

Если же поставщик хочет увеличить текущие продажи более чем вдвое, ему придется нарастить производственные мощности. Но это не проблема – ни в людях, умеющих шить, ни в швейных машинах нет недостатка. Чтобы валовая прибыль равнялась текущему объему продаж (если затраты на материалы составляют половину отпускной цены), достаточно увеличить затраты на оплату труда приблизительно на 50 %.

Можно двигаться дальше.

Однако в ходе более детального обсуждения ситуации с руководством компании оказалось, что один из основных параметров неверен: затраты на сырье составляли не 50 %, а все 75 % от выручки. Даже если крупные бренды не являются доминирующими клиентами, у них есть способы снижать закупочные цены, особенно в случаях, когда поставщик стремится к быстрому росту. Низкая же валовая прибыль меняет всю картину – чтобы компания стала высокодоходной, недостаточно увеличить объем производства, необходимо значительно повысить размер прибыли. Короче говоря, придется распрощаться с привычкой держать у себя запасы крупных брендов, а значит, и основанными на ней планами.

Тут возникают два вопроса. Чтобы исключить подобные промахи в будущем, нужно понять, почему возникла ошибка в определении одного из основных параметров. И, чтобы убедиться, что мы можем готовить перспективные разработки для поставщиков, сотрудничающих с брендами, надо попытаться ответить на еще более интересный вопрос: есть ли реальный способ увеличить прибыль?

Что касается первого вопроса, то поиск источника ошибки не занял много времени – показатель в 50 % был взят из финансовой отчетности. Цифра соответствовала среднему значению по двум каналам сбыта. Несмотря на то, что второй канал – прямые продажи через собственные магазины – сравнительно мал (только 15 %), он заметно влиял на среднюю долю сырьевых затрат. Проще говоря, для канала прямых продаж доля сырья составляет меньше, намного меньше, чем 50 % от продажной цены. (Доходы по каналу прямых продаж складываются из колоссальной надбавки за свой бренд и значительной наценки в своих магазинах.)

Мы поняли причину ошибки. Но это не помогает ответить на второй, куда более интересный вопрос. Что же можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

Первое, что приходит в голову, – просить надбавку за быстрый отклик на заказ, особенно если говорить о сокращении нынешнего двухмесячного производственного цикла до недели (максимум). Но есть момент, затрудняющий эту идею. Покраску ткани осуществляют только большими партиями. Потому поставщики станут возражать против окрашивания маленьких партий. Более того, они не смогут гарантировать, что цвет в разных партиях ткани полностью совпадет.

Знаю, какую невероятную выгоду приносит крупным компаниям переход от производства по прогнозированию к производству по фактическому спросу. Поэтому я сконцентрировался на решении проблемы, связанной с необходимостью окрашивания больших партий ткани.

Предположим, вся одежда производится только из одного типа крашеной ткани. Что произойдет, если компания закупит большую партию ткани, но шить одежду из нее станет малыми партиями, соответственно реальному спросу? Конечно, деньги, как и сейчас, придется вкладывать в материал заранее, но, в итоге, будет достигнут реальный рост доходов. Практически исчезнут как дефицит, так и товарные излишки.

На самом деле одежду изготавливают не из одного типа окрашенной ткани. Поэтому эффективность найденного решения для устранения дефицита и излишков зависит от количества моделей одежды, которые будут изготовлены из одинаковых тканей.

Мы знаем, что из одного вида крашеной ткани шьется несколько моделей одежды, каждая модель представлена в разных размерах. Но, к сожалению, этот факт существенно помочь нам не может. Прогнозы оказываются совсем никчемными, когда речь идет о моде, потому что жизненный цикл модных товаров на рынке краток. Данные о продажах, собранные в прошлом сезоне, нельзя использовать для прогнозирования продаж в следующем, так как в новом сезоне товары уже другие. Однако это не относится к размерному ряду – соотношение спроса на большие и маленькие размеры остается неизменным из года в год.

Короче, все зависит от того, сколько разных моделей шьется из одного вида окрашенной ткани. Для расчета я взял число моделей, выпускаемых за год (35 000), и сравнил с количеством типов крашеной ткани, которую используют для их изготовления (4 700). Получилось приблизительно семь к одному. Достаточно ли?

Мы знаем, что, в общем, около 30 % ассортиментных позиций становятся дефицитными – они расходятся до массовых сезонных распродаж. Это – товары повышенного спроса. Еще около 30 % товарных наименований представлены в избытке – они реализуются, главным образом, на распродажах. Это – товары, не пользующиеся большим спросом. То есть, существует вероятность (более 90 %), что из семи моделей хотя бы одна окажется ходовой, а одна – неходовой. Так что, даже если начать с прогнозируемого количества окрашенной ткани, все равно в большинстве случаев переключение производства с одного вида продукции (неходового) на другой (ходовой) может помочь. Насколько существенна будет выгода, полученная в результате?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять нелинейную структуру ущерба, вызванного дефицитом. Предположим, что сезон длится четыре месяца, а некая товарная позиция раскупается за месяц. Каким будет уровень упущенной выгоды по сравнению с тем, что уже продано? Не нужно быть профессиональным математиком, чтобы дать ответ. Упущенные продажи втрое больше, чем реализованные. А что насчет товара, который полностью раскупается за три месяца? Выходит, упущенная выгода составляет одну треть от объема продаж (на самом деле меньше, так как в последний месяц сезона цены снижаются). Это означает, что, даже имея ограниченное количество крашеной ткани, благодаря сокращению доли упущенной выгоды можно достичь относительного роста доходов. Аналогично влияние и эффекта уменьшения излишков товара, особенно, если учесть, что, чем дольше остатки товара не продаются, тем резче падает их продажная цена.

Какую же пользу можно извлечь из этого? Как это можно обратить в «предложение мафии» – предложение, от которого невозможно отказаться, – для крупных брендов? На данный момент они заказывают количество товара, необходимое на весь сезон, и требуют поставок товара до начала сезона. По получении товара они немедленно отправляют около 40 % в розничную сеть с тем, чтобы новая коллекция заполнила каналы сбыта. Не будем пытаться изменить крупные компании. Лучше сделаем им предложение, которое при очевидных выгодах не потребует от них никаких серьезных нововведений.

Что вы думаете по поводу следующего предложения? Продолжая действовать соответственно сложившейся практике, поставщик начнет принимать заказы на основе прогнозов задолго до начала нового сезона. Ориентируясь на них, будет закупать необходимое количество окрашенной ткани, как делает и сейчас. Но кроить, шить и отгружать станет лишь половину от прогноза по каждой единице товара. То есть, количество, которое необходимо для наполнения розничной сети и создания небольших запасов на складах компании. Затем поставщик подождет, пока в брендовую компанию не придут новые заявки от розничных торговцев. Первыми, очевидно, поступят заказы на самые ходовые товары. Получив информацию обо всех заявках, поставщик, при наличии готовой ткани, сможет удовлетворить запросы очень быстро. Относительно продолжительности сезона сроки сильно сократятся. Две недели вместо минимум двух месяцев – этого будет достаточно для всей системы. За шесть недель до конца сезона компания должна будет проинструктировать поставщика, что нужно сделать с остатками ткани. Шить одежду или за счет бренда придержать материал до следующего сезона. Думаю, если такое предложение подать правильно, полностью объяснив преимущества от его внедрения, шансы, что каждый бренд примет его с радостью, весьма велики.

Более того: зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль. Здесь я вхожу в область умозрительного, и потому приведенные ниже размышления нуждаются в проверке и, может быть, в корректировке со стороны брендов^[3].

В брендовых компаниях, работающих из расчета трех сезонов в году (стандартный подход для спортивной одежды), запасы оборачиваются за год шесть раз. Увеличение оборота до девяти раз для них – огромное достижение. Сомневаюсь, что кто-нибудь в таких компаниях верит в реальность его повышения в двенадцать раз. Потому просьба о надбавке, основанной на фактической оборачиваемости запасов, наверняка получит одобрение. Поставщику следует излагать свое предложение приблизительно следующим образом.

В настоящее время в торговле спортивной одеждой коэффициент оборачиваемости запасов у вас равен 6. Согласно нашему предложению, основанному на предпринятых нами колоссальных усилиях по сокращению времени отклика с двух и более месяцев до двух и менее недель (включая транспортировку), мы думаем, вы можете достичь более высокой скорости оборачиваемости запасов. Будем исходить из скромной предпосылки, что рост коэффициента оборачиваемости до 8 может быть результатом рыночных колебаний, стечения обстоятельств (и изрядной удачи). Потому давайте станем учитывать наши заслуги лишь тогда, когда эта славная цифра поднимется до 9. Тогда-то мы получим от вас поощрение за наш исключительный вклад. Например, за каждую единицу оборачиваемости запасов, начиная с 9, вы предоставите нам бонус – всего лишь 5 % от нашей продажной цены.

Так как наценка брендов доходит обычно до 400 % от цены, которую компании платят поставщикам, а рост оборачиваемости запасов для них очень важен, данное предложение имеет все шансы быть принятым, по меньшей мере, тремя – четырьмя из двенадцати клиентов нашей компании. Конечно, для заключения сделки придется пройтись по всей лестнице – начиная от агента по закупкам до руководителей высокого ранга, поэтому ждать быстрых результатов не следует.

Как это может сказаться на размере прибыли поставщика? Полагаю, что реально коэффициент оборачиваемости запасов у брендовой компании вырастет с 6 до 15^[4] (без каких-либо изменений в условиях работы бренда с поставщиком). Таким образом, виден реальный потенциал этого предложения: значительное увеличение продаж и удвоение прибыли поставщика.

Но у меня еще есть небольшие сомнения. Мы до сих пор не опробовали такой подход: выплату брендом бонусов за рост показателя оборачиваемости, или что-то в этом роде. Потому я продолжаю обдумывать дополнительные способы, которые можно использовать параллельно, существенно увеличивая продажи и повышая прибыль поставщика.

Как им получить более высокую прибыль? У меня не получалось придумать ничего, что могло бы подвигнуть бренд больше платить поставщику. А что, если…

Глава 9
Все в выигрыше

Я отложила отцовский отчет – голова шла кругом.

До прочтения я была абсолютно уверена, что поставщику не понравится настойчивая просьба BigBrand перейти с традиционного выполнения больших заказов заранее на новую систему работы – оперативный отклик на спрос маленькими партиями. Я осуждала компанию за непомерные требования. Была уверена, что предложение не принесет ничего хорошего поставщику. У меня не было времени подумать, как это повлияет на поставщика, но, вместе с тем, я сочла предложение плохим. Почему же я пришла к такому выводу?

Потому что требование вытекало из анализа интересов одной стороны. Рассматривалось увеличение выгоды для BigBrand, а нужды и интересы поставщиков не учитывались. Другими словами, я заведомо принимала, что, если одна сторона сосредоточена на получении выгоды (особенно, если это сторона сильна и доминирует), то результат изменений обязательно будет невыгоден другой стороне.

Прочитанный отчет заставил меня задуматься, а права ли я? Изменения могут не только не повредить другой стороне, они способны принести ей пользу. Причем такую существенную, что, если поставщик, в свою очередь, исследует положение дел, то он придет к выводам, изложенным в предложении BigBrand.

Теперь я начала понимать, что имел в виду отец, когда говорил о присутствии гармонии в любых взаимоотношениях. Он, безусловно, далек от заблуждений и не считает любые взаимоотношения изначально гармоничными. Он утверждает, что можно выстраивать отношения таким образом, чтобы каждая сторона достигала удовлетворения своих потребностей. А когда стороны заинтересованы в одних и тех же изменениях, возникает искомое «соответствие взглядов и поступков». Гармония существует по определению. Когда отец говорит о присутствии гармонии, он подразумевает, что необходимые изменения возможны. Пусть даже стороны раньше не предполагали такого и находились в отношениях, которые трудно было назвать гармоничными.

Конечно, обязательно надо учитывать, как поставщик изначально воспринимает брендовые компании. От бренда он ждет требований, выгодных только самому бренду. Поэтому, даже если предлагаемые изменения обещают улучшение обеим сторонам, преподносить их следует очень аккуратно.

Я попыталась представить реакцию поставщика, если бы именно его интересы бренд выдвинул как первоочередные. Если бы бренд заговорил о выгоде, которую поставщик может получить при более высоком уровне продаж. Не знаю, какие бы возражения прозвучали, но не думаю, что поставщик вдруг почувствовал бы в лице бренда филантропа. Скорее всего, он насторожится, ожидая, что дальше речь пойдет о новых, неприятных условиях.

Теперь предположим, что брендовая компания заявляет о готовности обсуждать возможность увеличения закупочных цен только в случае изменений, которые значительно повысят оборачиваемость запасов. Наверное, при таком подходе поставщик будет более открыт для серьезного рассмотрения выдвинутых требований. И если он поймет, что предлагаемые изменения можно внедрить без существенных для него затрат, убедится, что заказчик со своей стороны тоже собирается вносить изменения, а полученные результаты увеличат и его (поставщика) прибыль, то сотрудничество будет выглядеть обнадеживающим. И, если поначалу поставщика придется мягко, очень мягко подтолкнуть, то, как только он увидит, что отпускные цены реально поднялись, его отношение к брендовой компании и желание укрепить с ней отношения, безусловно, выйдут на новый уровень.

Конечно же, многие поставщики попробуют выжать прибавки повыше тех, что предлагает бренд. Но изменения принесут столь существенную выгоду брендовой компании, что она вполне сможет пойти на подобные уступки.

Вот ключ ко всему: «Изменения, благодаря которым каждая сторона сможет достигнуть удовлетворения своих потребностей». Именно такие изменения даже в запутанных ситуациях обещают удивительные возможности. И когда стороны осознают, что нововведения помогут каждой из них достигнуть желаемых целей, они примут эти нововведения без особых проблем. Если отец прав в том, что подобные изменения возможны в любых взаимоотношениях, это – не просто подспорье, а, действительно, ключ, открывающий путь к полной жизни.

Однако как можно выявить эти потрясающие изменения? Для этого необходимо иметь особый, изобретательный ум. Я не обольщаюсь тем, что обладаю феноменальным чутьем, чтобы дойти до такой догадки, или выдающимися умственными способностями, чтобы обратить эту догадку в обоснованные, продуманные изменения. Стало быть, для меня этот путь закрыт? И я должна сдаться?

Но отец уверяет, что любой человек и, значит, я в том числе, обладает достаточным разумом и чутьем. Ему легко говорить!

Он утверждает, что беда не в отсутствии интуиции или определенного стиля мышления, а в том, что мы перекрываем себе путь к их использованию, когда обвиняем других. Не это ли он показал своим отчетом? Ну, вот я и предложила ему самый сложный сценарий, какой могла подобрать. Я была уверена: тут никто не найдет и следа гармонии – и что, в итоге, он заставил меня понять? Обозначилась моя проблема. Я уже знала о необходимости «чудесных» изменений – переходе от стандартного способа работы по прогнозам к оперативному отклику по реальному спросу. Однако мне и в голову не пришло, что изменения могут принести удовлетворение обеим сторонам. Меня сдерживало то, что я заведомо осудила брендовую компанию за несправедливые по отношению к поставщику требования.

Я начала понимать, что отец прав. Меня ослепляла привычная установка: требования крупной компании изначально невыгодны для другой стороны. Установка на осуждение.

Отец говорил о трех разных препятствиях. Первое – представление о реальности как о чем-то крайне сложном, второе – принятие конфликтов как данности. Эти препятствия мешают людям обнаруживать необходимые изменения. Я почти готова согласиться, что смогу быстрее и глубже проникать в суть вещей, если научусь принимать сложные на вид ситуации как проявления очевидных причинно-следственных связей. По крайней мере, там, где мне хватает интуиции и знаний. Также я готова признать, что, когда корневой конфликт будет четко определен, я не стану считать его данностью, а попытаюсь найти приведшие к нему неверные предпосылки, которые можно устранить. Другими словами, существует реальная возможность, что я смогу найти направление для серьезных изменений.

Теперь я поняла, почему отец утверждал, что мне отлично знакомо третье препятствие – склонность осуждать. Пока я не преодолею ее, я не замечу необходимых изменений, даже если мне их поднесут на блюдечке. Вот это урок! Отец сказал: «Дорогая, приготовься к большому сюрпризу». Сюрприз удался. Я поражена, насколько мощной и разрушительной оказалась моя привычка к осуждению.

Я попыталась понять, откуда у меня тенденция к обвинениям. Как я уже выяснила, основа привычки обвинять – обычный способ, с помощью которого мы чаще всего разбираемся с конфликтами. То есть, поиск компромиссов. Компромисс – попытка поделить пирог. Когда мы находим приемлемый компромисс? Когда чувствуем, что пирог не так уж важен или что он достаточно велик. Но если пирог кажется маленьким, в поиске компромисса тем больше достается вам, чем больше потеряю я. Да, компромисс, по определению, выигрыш для одного и проигрыш для другого. Мы – люди, и каждый из нас стремится к личной победе, мы «запрограммированы» на удовлетворение собственных интересов. Таким образом, когда мы вовлечены в конфликт, в ситуацию, сложившуюся по сценарию «выигрыш-проигрыш», мы больше заботимся о себе, нежели проявляем великодушие. В случае неудовлетворения конечным результатом мы, естественно, обвиняем другую сторону. Жизненный опыт только развивает и укрепляет в нас привычку во всякой конфликтной ситуации обвинять других.

Все меняет уверенность в Прирожденной простоте. Подход к разрешению конфликтов должен заключаться в попытках ликвидировать мешающую исходную предпосылку, что нейтрализует и саму конфликтную ситуацию. Устранение конфликта открывает путь к желаемым изменениям. Мы сможем сосредоточиться на том, чтобы увеличить размер пирога, вместо того чтобы биться за бо

Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг Выбор. Правила Голдратта

* * *

Предисловие

Пролог

Глава 1 Какой выбор у нас есть?

Глава 2 Поразительно простая логика

Глава 3 Почему простую логику обычно не применяют?

Глава 4 Прирожденная простота

Глава 5 Противоречия и конфликты

Глава 6 Убежденность работает

Глава 7 Гармония

Глава 8 Никогда не говори «я знаю»

Глава 9 Все в выигрыше