Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Введение
Лучшее слово в английском языке

Лучшим словом в английском языке должно быть «yes» – «да». Вы доставляете удовольствие другому человеку. Вы удовлетворяете просьбу. Вы выполняете задачу, заключаете сделку. Все счастливы, пробки от шампанского летят в потолок. Соответственно самым плохим должно быть слово «no» – «нет». Оно гладит против шерсти. Оно подразумевает отказ и непримиримость. Оно прекращает переговоры в самом разгаре. Это – профессиональный убийца.

Так считает весь мир, построенный на компромиссах и предположениях. На самом деле такой образ мыслей должен быть кардинально изменен. В процессе переговоров самое плохое слово – «да». Оно выдает страх поражения, боязнь упустить сделку, вынуждает вас угождать оппоненту, забегать вперед, моментально соглашаться на уступки, стремиться получить сделку любой ценой. Лучшее слово в такой ситуации – «нет». Именно его вы должны быть готовы и произносить, и слышать. «Нет» обеспечивает свободу и защиту.

Возьмем, к примеру, Билла, успешного торгового представителя компании Midwest Widgets, который выполняет заказы компании Dumont. Компании сотрудничают уже семь лет. Казалось бы, ничто не предвещает серьезных перемен. Midwest производит качественные устройства и продает их по справедливой цене. Однако почти формальный коммерческий визит в Dumont вдруг принимает угрожающий оборот. Стив, новый агент по закупкам, ошарашивает Билла следующим заявлением: «Извините, но мы решили сменить поставщика устройств. Мне надоела самонадеянность Midwest, поэтому я решил выбрать одного из трех ваших конкурентов, которые уже несколько лет обивают наши пороги, чтобы заполучить хоть какую-то сделку».

Как и большинство менеджеров по продажам, Билл сразу понимает, что Dumont просто пытается манипулировать им в расчете на скидку. При этом он полагает, что единственное средство защиты в данной ситуации – немедленно сдаться и пойти на компромисс. Скинь цену – спасешь бизнес. Билл производит лихорадочные подсчеты в уме. Какая минимальная скидка может спасти контракт с Dumont? Какая максимальная скидка может стоить ему работы? Почти инстинктивно он спрашивает Стива, какой должна быть цена устройства, чтобы сохранить клиентские отношения. Стив с трудом сдерживает ликование – как просто все у него получилось: Билл поступил именно так, как от него хотели. Стив отвечает: «Я ценю вашу готовность заключить с нами более выгодную сделку, но сомневаюсь, что вы сможете вести бизнес по любой цене. Однако если вы скинете по 14 центов с каждого устройства, я готов замолвить за вас слово в комитете».

Потерять контракт с Dumont! Это все равно что снова достать из папки резюме и выставить дом на продажу. Эмоциональный хаос – слишком мягкая характеристика состояния Билла в данный момент. Чувства обуревают его, сердце готово выскочить из груди, но он находит в себе силы сдержаться и попросить минутный перерыв. Стив соглашается, и Билл звонит Сьюзан, своему коммерческому директору. Единственный способ удержать клиента – предоставить большую скидку, по 14 центов с каждого устройства. Иначе Dumont уйдет к другим.

Сьюзан немедленно подключается и кидается в омут с головой. Провал Билла – ее провал. Она принимает все сказанное Биллом за чистую монету – так же Билл относится к словам Стива. «Может, он согласится на 12 центов, Билл?» Оба предполагают, что 14 центов – предел Билла, но он постарается немного сбить эту цифру. Оба не имеют ни малейшего представления о том, что на самом деле происходит в компании Dumont. Они знают лишь то, что находятся в мире, управляемом стратегией «выиграть – выиграть»: ты просишь, я даю – сделка совершена!

Я называю такие переговоры построенными на страхе и компромиссе. Стив из компании Dumont манипулирует страхом Сьюзан и Билла потерпеть неудачу и потерять контракт. Он достаточно грубо пытается манипулировать их врожденной склонностью говорить «да» и боязнью сказать «нет». Этот трюк стар как мир, но срабатывает тысячи раз в день. Я же преподаю и проповедую систему, основанную на слове «нет», которая на любых переговорах помогает сохранять статус-кво. Если Стив хочет скинуть по 14 центов с каждого устройства, «нет» со стороны Билла просто обеспечит безопасное положение. Оно дает Биллу возможность принять решение о полной или частичной скидке либо отказать в ней на основании не сиюминутных эмоций, а анализа фактов, полученных в процессе успешной работы.

В книге «Как добиться Да, или Переговоры без поражения» (Getting to Yes) и множестве подобных изданий, пропагандирующих уступки, одобряется подсознательное стремление сказать «да». Такое стремление, самое меньшее, выбивает у вас почву из-под ног, рождает туманные предположения и страх, в то время как готовность сказать «нет» освобождает и защищает вас, снимая эмоциональное напряжение на переговорах. Она обеспечивает надежный каркас, в рамках которого можно проводить наиболее эффективный курс.

Чтобы увидеть, как это происходит, давайте еще раз рассмотрим ситуацию Билла. Если Билл использует принцип «нет», ошеломляющее заявление Стива о 14 центах не сможет выбить его из колеи, так как Билл реагирует не эмоционально, а системно. Тщательно проанализировав цели и задачи компании Midwest Widgets, Билл поймет, что руководство его компании вряд ли поддержит предложение о значительной уступке только потому, что кто-то об этом попросил. Затем, вооружившись этой идеей, Билл заставит Стива вместе с Dumont повертеться.

Билл задает Стиву несколько вопросов, каждый из которых нацелен на создание у Стива представления о том, что для компании Dumont в действительности означает смена поставщика. Что мы сделали не так, Стив? Сколько раз Dumont сталкивалась со сбоями устройств Midwest на линии? Готова ли Dumont рисковать, принимая новое непроверенное устройство? Билл задает эти вопросы определенным образом, внимательно слушает ответы, делает пометки в блокноте. Конечно, он знает настоящие ответы: как часто в устройствах Midwest возникают неполадки, степень риска, которую может принять Dumont, качество и цена устройств конкурентов.

Другими словами, Билл не соглашается на большую ценовую скидку, но одновременно ставит переговоры на прочную основу. Как и многие бизнесмены, он боится, что, услышав отказ, Стив просто хлопнет дверью, но, поверьте, он этого не сделает. В конце концов, Midwest оставалась поставщиком Dumont в течение семи лет не без веских оснований. Билл и Midwest в результате могут пойти на уступки в цене, а могут и не делать этого. В любом случае решение будет основано не на эмоциях и предположениях, а на проверенной информации и новом понимании Стивом всех реальных последствий смены поставщика для его компании. Вполне возможно, что такое понимание обеспечит не скидку, а повышение цены. Я неоднократно бывал свидетелем подобных метаморфоз.

Таким образом, принцип «нет» направляет действия Билла и защищает его. То же самое будет происходить и с вами. На каждом шагу – в личной жизни и на работе – вы заключаете всевозможные соглашения. Это значит, что вы проводите переговоры. А любые соглашения влияют на вашу жизнь не меньше, чем что-либо другое. Фактически они управляют ею. Всей жизнью. Но кто из нас участвует в таких переговорах, в полной мере осознавая, что он делает? Почти никто. Часто такое легкомысленное отношение сходит с рук, или нам так кажется. Иногда мы даже не осознаем, что находимся в процессе переговоров, не говоря уже о том, чтобы к ним подготовиться. Пока не становится слишком поздно. Сколько раз вы впадали в панику после принятия опрометчивого решения или заключения соглашения, о котором даже не задумывались и последствия которого не можете оценить? Покажите мне человека, который был бы в состоянии сохранять спокойствие, когда переговоры полностью выходят из-под контроля: что здесь происходит, что мне теперь делать?

Вот, например, мой друг Ральф. Он – застройщик, вложивший все свое состояние в проект в Калифорнии. В этом регионе общественность придает огромное значение охране окружающей среды. У Ральфа возникли проблемы с местным советом, противостоять которому было очень сложно, а Ральфу казалось, что невозможно. Пока мы наслаждались коктейлями и закатом солнца на веранде, он выплескивал на меня свои опасения по поводу группы людей, старающихся вытолкнуть его из бизнеса.

– Так что им от тебя нужно, Ральф?

– Испортить мне жизнь. Они хотят выжить меня из долины.

– Нет, правда, чего они хотят?

– Что ты имеешь в виду, Джим?

– Переговоры. Чего они хотят добиться в результате? Что ими движет?

Мой друг молча переваривал вопрос, неожиданно осознав, что не имеет ни малейшего понятия о том, чего они хотят. Он стал выдвигать нелепые предположения одно за другим. Я послушал его несколько минут, потом зашел в дом и вынес лист бумаги. Мы начали составлять план действий. В чем состояли долгосрочные задачи, текущие цели и обязательства проекта Ральфа? Какие проблемы нужно учесть и преодолеть? Какие надежды местная общественность могла возлагать на эту застройку? В чем состояли требования их стороны?

Ральф знал, что лично ему нужно от этих переговоров. Но он не имел понятия, чего хотят они – местный совет. У него не было ни схемы выхода из сложного положения, ни идеи, направляющей работу, или плана принятия и обеспечения своих решений. Он никогда не представлял переговоры как последовательность решений. Напротив, весь процесс был движим его эмоциями – опасениями и некоторым страхом. Голова Ральфа была перегружена необоснованными предположениями. Его «хрустальный шар» был затуманен, что еще хуже, чем отсутствие шара. Неудивительно, что он сразу же запутался и с ужасом думал о следующей встрече с этим советом.

Ральф осознал, что способен вести переговоры на основании принятых решений и использовать слово «нет» с выгодой для себя, и провел их с большой долей самоуверенности и мастерства. В результате его застройка к всеобщему удовлетворению была завершена вовремя. Цель моей книги заключается в том, чтобы изложить свою концепцию, ту самую, действие которой 20 лет назад я продемонстрировал Ральфу. И до сих пор продолжаю делиться своими заключениями с клиентами. Переговоры – это всегда переговоры, независимо от их предмета:

• заключение миллиардной сделки, которая решает судьбу бизнеса;

• подача начальнику заявления о повышении по службе;

• поступление в университет;

• улаживание спора с подрядчиком, строящим бассейн (или домовладельцем);

• попытка уложить ребенка спать;

• получение летней сезонной работы или первое трудоустройство;

• поведение ребенка в школе.

Моя система позволяет обсуждать любые вопросы. Больше никаких необоснованных упований и надежд. Никакого страха и паники. Вы всегда будете понимать, каково ваше истинное положение и что делать дальше. Никаких догадок и ненужных уступок. Никаких бессмысленных ответов и предложений, о которых вы тут же пожалеете. Вы научитесь смотреть на любой конфликт или обсуждение вопроса с другим человеком как на переговоры, которыми вы сможете управлять при помощи планирования и принятия обоснованных решений.

Хаоса не должно быть ни на работе, ни в быту. Есть более комфортный способ существования. Моя система «нет» представляет собой набор четких принципов и практических действий, которые вы будете выполнять шаг за шагом. Она предназначена для родителей и детей, предпринимателей, профессиональных корпоративных переговорщиков, руководителей фирм, учителей, риелторов, банкиров, политиков, дипломатов, плотников.

Я хочу, чтобы вы посмотрели на переговоры с иной точки зрения – принципиально иной – и увидели этот процесс не как рутинную работу или кошмарный сон, а как задачу, процесс решения которой будет доставлять вам удовольствие. Система «нет» позволяет во многом контролировать результат. Больше вы не будете изумляться: что же происходит, что мне теперь делать? Это навсегда останется в прошлом. Теперь вы в безопасности. Ваш тыл защищен.

* * *

Чтобы осознать силу слова «нет», вы должны понять, что «нет» отвергает доминирующую сегодня в переговорных процессах парадигму «уступка – предположение». Если это заставило вас поморщиться (в конце концов, кому не хочется оказаться на «пути к согласию»), прочтите еще хотя бы несколько страниц. Система «нет» не является способом тотального отрицания. Она порождает совершенно иную парадигму переговоров, которая придает вашей жизни и работе здравый смысл, привносит интеллектуальную составляющую.

Если вы приверженец обязательного компромисса и бесконечных предположений, многие деловые люди (я в их числе) с удовольствием будут каждый день приглашать вас на обед. Все они владеют разработанными на самом высоком уровне стратегиями, единственная цель которых – использование слабых мест вашего мышления, т. е. постоянной готовности к компромиссу и предположениям. Я хочу, чтобы вы знали, что при помощи такой тактики и стратегии они без труда добиваются своей цели, ежедневно превращая в фарш своих оппонентов по переговорам и их бизнес. Вспомните о Стиве и компании Dumont. Я хочу добиться, чтобы вы поменялись ролями с этими людьми. Система «нет» даст вам решающее преимущество перед тактикой Стива и любыми другими стратегиями переговоров. В книге я привожу реальные истории своих клиентов, использовавших мою систему и добившихся огромных успехов. Из первых рук вы узнаете о колоссальном ежедневном эффекте слова «нет».

Для разнообразия я иногда объясняю свою систему «нет» на примере того, как моя внучка Лили каждый вечер ведет переговоры с матерью об отходе ко сну. Я был свидетелем того, как трехлетняя девочка пять раз подряд сказала матери «нет» и в результате получила то, что хотела. Конечно, Лили не боялась говорить или слышать «нет», она просто продолжала переговорный процесс. Настойчивость очень важна для успеха отрицания.

Если у вас есть дети, вы знаете, что каждый ребенок слышит «нет» в начале, но не в конце переговоров. Взрослый человек приучен и воспитан бояться этого слова, поэтому, работая с клиентами и аудиторией, мне приходится постепенно и осторожно доказывать, что на практике вежливое «нет», произнесенное, спокойно выслушанное, а также провоцирующее, имеет большое значение в процессе переговоров. Фактически, если побудить другую сторону сказать «нет», можно уничтожить любые барьеры и наладить взаимовыгодный диалог. Позволив кому-то произнести «нет», мы выпускаем пар, снижаем интенсивность эмоций. Но поскольку мы говорим о детях, давайте предположим, что вы – родитель и вас вызвали в школу, чтобы сообщить об отсутствии у вашего чада самообладания и уважения к старшим. Грозовые тучи собираются, разговор обещает быть тяжелым. Вы уже поговорили с Джонни и выработали план, как решить проблему и помочь мальчику встать на правильный путь. Вы пришли в школу, надеясь на сочувствие учителя. Это переговоры простые и прямолинейные, поэтому нужно начать разговор с того, что у вас есть свой план действий, но вы не возражаете, если учитель не согласится с какими-то вашими соображениями. Вы хотите, чтобы преподаватель мог легко говорить «нет». Лучше всего при первой же возможности объясниться: «Миссис Джонс, я заметила, что Джонни стал беспокойным, поэтому составила план, как преодолеть проблемы, которые он может создавать своим поведением. Если вы в чем-то не согласны со мной, я с удовольствием выслушаю ваши возражения и идеи. Итак, у меня сложилось мнение, что…»

Такая недвусмысленная просьба возражать и не соглашаться позволяет учителю расслабиться, чувствовать себя более естественно и при необходимости представить вам реальную картину происходящего. Но вы должны делать такое предложение осознанно и неформально, так как, вполне вероятно, совсем не знаете того, что на самом деле творится в школе.

Если вы – учитель, можете начать разговор так: «Мистер Смит, я не очень хорошо знаю вас лично. Но я знаю Джонни. Он хороший мальчик, но некоторые его поступки вызывают у меня недоумение. Можно мне задать в связи с этим несколько вопросов? Пожалуйста, поправьте меня, если я ошибусь». Это несколько более завуалированное приглашение говорить «нет», но учитель также должен честно относиться к нему. Для родителя и для учителя простое «нет» может стать освобождением. Барьеры немедленно исчезают, позволяя объединить усилия, чтобы решить возникшую проблему.

Но вернемся к бизнесу. Предположим, ваша компания увязла в кабальном контракте, в который вас вовлек переговорщик, давно у вас не работающий. По этому контракту вы теряете деньги на каждой поставке. Чем-то нужно жертвовать. Вероятная стратегия – позвонить «на самый верх» компании-партнера и откровенно сказать: «Мы допустили огромную ошибку на тех переговорах. Наверное, вы это понимали уже тогда. Я понял только сейчас. Мы не можем продолжать работать на таких же условиях. Как мы можем разрешить эту ситуацию? Когда мы сможем встретиться, чтобы все обсудить?»

Многие постесняются сделать такой звонок, некоторых изумит сама идея, но на самом деле это самое безопасное, что можно предпринять в подобном положении. Это просто честная констатация факта. Мы не можем дальше идти по той губительной дороге, на которую нас завел бывший сотрудник, но мы можем решить проблему. Давайте обсудим это. И знаете что? Компания-партнер с радостью пойдет вам навстречу. Почему? С их стороны наиболее эффективным решением будет удержать вас в качестве партнера.

Я подчеркиваю возможности слова «нет», чтобы обратить ваше внимание на то, что эффективные переговоры – это, прежде всего, принятие эффективных решений. «Нет» определяет новый образ мыслей, который порождает такие решения на любых переговорах. Вооружившись этим принципом, вы будете подготовлены и к разговору с учителем, и к обсуждению поставок, на которых теряете деньги.

Хочу, чтобы вы сразу усвоили: «нет» не имеет ничего общего с непримиримостью. Совсем наоборот. Все основано на открытости и честности. Приглашение говорить «нет» демонстрирует сидящим за столом переговоров, что здесь собрались взрослые люди, которые могут мыслить рационально. Давайте немного затормозим процесс. Давайте избавимся от страха поражения. «Нет» позволяет всем участникам забыть о необходимости быть всегда правым, самым умным, самым сильным, самым решительным. Это слово защищает вас от поспешных и, что еще хуже, неудачных решений, принимаемых из-за желания чувствовать себя в безопасности и нравиться другой стороне. Слово «нет» говорит всем участникам: давайте расстанемся с образом мыслей, основанным на согласии; расслабьтесь, я не собираюсь грабить вас, а вы не собираетесь грабить меня.

Если вам трудно поверить в то, что система «нет» разрушает барьеры и понижает эмоциональный уровень, сделайте мне одолжение – проверьте сами. Заложите эту страницу и не читайте дальше, пока не получите или не создадите возможности подвергнуть «нет» самому простому испытанию – дома, в офисе, в школе, в церкви, где угодно. Кто-то попросит вас что-то сделать или договориться о чем-то, либо вы сами попросите кого-то что-то сделать или договориться с вами о чем-то. Создайте самую безобидную бытовую ситуацию, например в кулуарном разговоре с коллегой: «Ой, Джейн, у меня это не получается, скажи-ка мне…» или «Джейн, если тебе мое предложение не нравится, просто скажи “нет”. Я не обижусь. Правда. Я справлюсь сама. Просто скажи “нет”».

Вы немедленно почувствуете результат. Такое вежливое «нет» не может обидеть человека. Наоборот, оно избавляет от смущения. Оно предполагает взрослое поведение (даже со стороны детей). Оно открывает путь к эффективным решениям. После стольких лет обучения клиентов всевозможным стратегиям переговоров я не перестаю удивляться почти волшебной силе слова «нет». Слово, которого вас учили бояться, может навсегда изменить вашу переговорную практику.

«Нет» требует единой и нерушимой цели и миссии. Это общепринятая идея в мире бизнеса, но в системе «нет» цель и миссия приобретают иное значение. Они относятся не к вам, а к ним – другой стороне.

Кроме того, система «нет» заставляет вас осознать опасность ощущения нужды. Другими словами, вы не нуждаетесь в этой сделке, поскольку мысль о необходимости получить что бы то ни было неизменно приводит к напрасной уступке. «Нет» может в одночасье изменить к лучшему вас как участника переговоров.

Что вам больше нравится: эффективные решения или бурлящие эмоции, правильные вопросы или туманные предположения и ожидания, концентрация усилий на контролируемых действиях или погоня за непредсказуемыми результатами?

Получить то, что вы хотите, так же просто, как сказать «нет».

* * *

Задолго до того как стать профессиональным тренером по переговорам, я был летчиком, сначала военным, потом гражданским. Именно эта профессия научила меня использовать системный подход. Особенно если речь идет о реализации и контроле сложных действий. Без системы безопасный полет невозможен – это неопровержимый факт. Наверняка вы когда-нибудь заглядывали в кабину пилота гражданского самолета (а кто этого не делал?) и видели, что пилоты сверяются с обязательными контрольными листами, напечатанными на пластиковых картах. Так они контролируют и поддерживают систему. (Если вы когда-нибудь попадете на борт частного самолета и пилот перед запуском двигателей не пройдет контрольный лист, можете сразу выгружаться. Серьезно. Лучше передвигаться на своих двоих.)

Несколько лет назад один юрист из Кливленда, самостоятельно изучающий стратегию и тактику переговоров, прочел мою первую книгу «Сначала скажите “нет”» (Start with No) и отослал ее своей дочери, студентке Нотрдамской школы права. Книга ей понравилась, и она записалась на одну из моих программ, где наш тренер работал с ней над аргументацией ее позиций и готовил ее к переговорам о прохождении стажировки в Белом доме. Ключевым компонентом подготовки был контрольный план для крайне важного собеседования в Вашингтоне. В решающий день она прибыла на место, воспользовалась контрольным планом и тут же получила работу. Я не был удивлен. Эта и сотни подобных историй объясняют, почему я до сих пор пользуюсь контрольными списками так же аккуратно, как в свою бытность летчиком.

Переговоры – сложный процесс. На них происходит множество событий. Благодаря контрольным листам ситуацией можно управлять. Они дают множество преимуществ, например свободу мысли. Я буду использовать такие листы в моей книге и научу вас пользоваться ими на переговорах. В последней главе я познакомлю вас с краткой формой контрольного листа и журнала, которую мои клиенты используют для управления процессом переговоров по всему миру.

Еще один ключевой элемент этой книги – практические испытания, тест-драйвы основных принципов и действий. Я уже предлагал вам испробовать слово «нет» в самой простой ситуации неформального общения в офисе. Это и было практическое испытание. Будут и другие – быстрые элементарные способы действий в достаточно безопасных ситуациях. Я не боюсь, что вы станете жертвой катастрофы на переговорах. Возможно, вы получите вмятину на бампере, но при этом поймете, что слово «нет» работает на вас так же, как определенные типы вопросов и особые планы действий.

В результате я смогу не только изменить ваше отношение к процессу переговоров (нет – слову «да», да – слову «нет»), но и вооружу вас технологией, методами и конкретными инструментами для практической реализации всего того, чему вы научились. Эта система эффективна для всех: студентов, бизнесменов, профессионалов, родителей, детей, домовладельцев, землевладельцев, арендаторов, сотрудников, работодателей, должников, кредиторов, покупателей, продавцов – для всех, кто ведет переговоры по любым вопросам.

Глава 1
Остановите аттракцион – я сойду!
Управление смятением чувств

До принятия решения ваc переполняют эмоции. Когда решение принято, вы пытаетесь дать ему логическое обоснование. Если присмотреться к себе и окружающим, можно легко заметить переход от одного внутреннего состояния к другому – от эмоциональной стадии к стадии принятия решения. Каждый день, каждый час, даже каждую минуту при определенных обстоятельствах вы мечетесь, сомневаясь и раздумывая. Я хочу сменить работу. И я это сделаю, несмотря на то что мне и тут неплохо. Папа говорит, что этого делать не нужно. Я знаю, что, наверное, не нужно. Но я так хочу. Каждый из нас испытывал нечто подобное. Хочу купить эту машину. Знаю, что сейчас не время. Но я хочу. Как маятник, по важным и неважным вопросам. Иногда такие колебания заметны всем. Иногда душевные метания полностью скрыты. Но присутствуют они в любом случае.

Успешные переговоры любого рода требуют понимания этого факта и умения его использовать. Как я уже упоминал во введении, ваша первостепенная задача в процессе переговоров – в офисе, дома в семье, в любом месте – заменить принцип, основанный на компромиссе и страхе, принципом принятия решений. Вы должны научиться переходить от слепых и непредсказуемых чувств, которые никогда не приводят к соглашению, к тщательно продуманным решениям, на основе которых в результате заключается договор. Большинство переговорщиков тонут в своих эмоциях. Более того, они не могут преодолеть чувств, которые переполняют другую сторону. Вы должны видеть эмоции обеих сторон такими, какие они есть, и работать с ними, а не против них. Когда вы научитесь этому, то станете управлять процессом и опередите 99 % коллег по переговорам. Но выбраться из эмоционального пространства очень непросто, особенно из-за одного чувства, которое часто доминирует на переговорах, – ощущения необходимости.

Приложение № 1. Ощущение необходимости

Почему глаза многих зверей, таких как медведь гризли, белый медведь, росомаха, расположены в передней части головы и смотрят вперед? Потому что эти звери – хищники и всегда высматривают добычу впереди себя. Им не нужно оглядываться назад или по сторонам. Они сосредоточены на добыче, потому что так они выживают. А почему наши глаза тоже расположены в передней части головы и смотрят вперед? Потому что мы тоже хищники. Наблюдать за играющими детьми всегда приятно, но в то же время поучительно, поскольку всякий родитель знает, что наряду с дружбой и детской непосредственностью здесь можно увидеть и борьбу за первенство, стремление переиграть других, запугать соперников – все это проявляется уже в раннем возрасте. У некоторых из нас такие инстинкты остаются на всю жизнь, что хорошо известно людям, часто бывающим в домах престарелых. (Наверное, вы видели рекламный ролик, где бабушки и дедушки без остановки передают друг другу по кругу фотографии внуков, стараясь перещеголять друг друга. Сценка поставлена, чтобы вызвать смех, но она многое говорит о природе человека.)

Наша агрессивная и хищническая природа – горькая правда о человеке, которую не хочется слышать. Люди иногда действительно способны на удивительный альтруизм, но в мире бизнеса и переговоров альтруизму места практически не остается – не заблуждайтесь, слушая вежливую болтовню коварных дельцов.

В процессе переговоров приходится сталкиваться с очень крупными хищниками, которые мгновенно улавливают малейший признак вашего беспокойства или того, что вы нуждаетесь в сделке. Волчьи законы – слишком мягкая характеристика агрессии, с которой можно столкнуться на переговорах. Профессиональные переговорщики набрасываются на любое проявление слабости. Каждый раз, оставляя длинное сообщение на автоответчике, вы ставите себя в уязвимое положение. Почему? Вы проявляете беспокойство, и поэтому становится понятно, что вы боитесь пропустить важный звонок. Давая слишком подробный ответ на заданный вопрос, вы также невольно выдаете вашу заинтересованность, нужду и, следовательно, уязвимость. Устанавливая цену и быстро соглашаясь снизить ее, вы демонстрируете, что нуждаетесь, и ослабляете свою позицию. То же происходит, если вы снижаете цену без всякой просьбы об этом другой стороны. К тому же таким образом вы способствуете укреплению собственных неправильных установок.

Многие переговорщики нарочно создают ситуацию, в которой вы вынуждены показать, что испытываете необходимость в чем-то. Они специально возбуждают ваши надежды и ожидания. На ваших глазах они возводят воздушные замки – обещают огромные годовые комиссионные и карьерный рост – все это для того, чтобы убедить вас: вы крайне нуждаетесь в этом великолепии. Затем, когда вы уверитесь в необходимости этой сделки, они начинают предлагать изменения, исключения и огромную кучу других «но». А почему нет? Они победили.

Это еще далеко не все, что можно сказать о нужде, а порассуждать о ней стоит. Проблема в том, что мы очень редко останавливаемся, чтобы подумать об этом. Многие вышколенные переговорщики, натасканные в лучших учебных заведениях, никогда даже не задумывались ни о самой проблеме нужды, ни о том, как ее решать. Я это хорошо знаю, так как преподавал в таких заведениях. Студентам сразу же становится понятно, о чем я говорю (а кто не поймет?), однако они не представляют, какова истинная роль нужды в переговорах. Естественно, большинство людей во время переговоров, которые они в том или ином виде проводят ежедневно, не придают значения подобному аспекту. Но вы обязаны это делать. Совершив ошибку и попав в положение нуждающейся стороны, вы оказываетесь в опасности и ваши переговоры – вместе с вами.

Вам не нужна эта сделка

Сегодня в нашем процветающем обществе не у многих найдется причина в чем-то сильно нуждаться, однако мы умудряемся обманываться и программировать себя установками типа: «Мне нужна эта кожаная куртка», или «Мне нужна эта “мазерати”», или «Мне нужно сделать этот звонок», или «Мне нужно поговорить с тобой», или «Мне нужна эта возможность», или «Мне нужна эта сделка», или «Мне нужно встретиться с ней». Мы пользуемся словом «нужно» слишком небрежно.

Вы ведете переговоры о покупке нового дома? Он вам действительно нравится и нужен? Он сам и все, что вокруг, великолепно: район, школа, размер, цвет, отделка, гараж, детская комната? Вы должны получить его? Вы уверены в этом? Во-первых, нуждаетесь ли вы в нем на самом деле? Это ведь не ваша семья, не ваша карьера. Это просто убежище с четырьмя (или больше) стенами и крышей. Кроме него есть и другие. Во-вторых, кто вам сказал, что продавец заинтересован в этой сделке меньше вас? Управляйте своими интересами сами. Если, осматривая дома, вы решите заплатить 100 тысяч долларов сверху, по крайней мере, вы будете знать, что делаете и почему. (На аукционах, без сомнения, интересами сражающихся покупателей управляют извне. Будьте осторожнее!)

Вы действительно нуждаетесь в основных составляющих физического выживания – воздухе, воде, пище, одежде, убежище. У каждого читателя этой книги все это уже есть. Для полноценной жизни вам также необходимы важнейшие элементы интеллектуального и эмоционального благополучия: любовь, семья, дружба, приносящая удовлетворение работа, увлечения, вера. У каждого свой список. Но это основной список, и он не включает (или не должен включать) куртки за 500 или автомобили за 100 тысяч долларов, потому что существуют и другие куртки и автомобили. В этот список также не должны входить данная конкретная работа, сделка, соглашение, потому что есть другие работы, сделки и соглашения.

Вам не нужна эта сделка. Тем не менее нужда присутствует повсюду. Иногда она очевидна и легко обнаруживается, но так бывает не всегда.

Тест-драйв Потратьте в конце дня 10 минут на то, чтобы оценить свои действия и рассуждения. Постарайтесь выявить в них признаки нужды. Никто лучше вас не может знать, когда она просачивается наружу. Беспристрастный анализ легко выявит ее. Может быть, вы были слишком многословны на переговорах или собеседовании, просто чтобы произвести хорошее впечатление? Отметьте это.

• Вы оставили слишком многословное сообщение на автоответчике? Отметьте.

• Вы спрашивали себя прямо: «Мне нужно то или это?» Отметьте.

• Вы слишком возбудились при мысли об успехе, большом или малом, и начали фантазировать? Отметьте.

• Закончив список, обдумайте истинную мотивацию каждого пункта – не очевидную, не логически обоснованную, а истинную. Проанализируйте, находите ли вы признаки того, что действительно нуждаетесь.

Этот список может быть бесконечным. Страсть к идеальному дому? А ведь это всего лишь едва заметный признак того, насколько нам необходимо продемонстрировать миру свой финансовый успех, правда? Спорящие бабушки и дедушки, обменивающиеся фотографиями внуков в рекламном ролике? А эта картинка – свидетельство того, как нам необходимо выглядеть самыми лучшими родителями, чьи успешные дети, в свою очередь, воспитывают таких удивительных детей.

Мы такие и есть, так себя ведем в обычной жизни, что из того? Но переговоры – совсем другое дело. На переговорах наши проявления заинтересованности нас убивают. Ситуацией пользуются те, кто это понимает и умеет разглядеть любые признаки, свидетельствующие о том, что нам необходимо, чтобы сделка состоялась.

Тест-драйв Определив признаки того, как проявляется наша заинтересованность в чем бы то ни было, посмотрите вокруг и постарайтесь обнаружить подобные признаки у окружающих: кто-то слишком много говорит, чтобы понравиться вам, кому-то нужно постоянно быть во всем правым, кто-то стремится выиграть любой ценой, кому-то просто необходимо оставаться в центре всеобщего внимания. Присмотревшись, вы обязательно обнаружите эти признаки.

Очень часто мы проявляем свою заинтересованность, даже не замечая этого. Например, в таком простом деле, как приветствие.

«Привет, меня зовут Бетти Джонс».

«Здравствуйте, мисс Джонс».

Очевидное подобострастие способно сразу поставить вас в невыгодное положение на важных переговорах. Своим приветствием вы признаете, что мисс Джонс в этой комнате – главный босс. И теперь она это знает. Вас можно брать голыми руками. Лучше назовите ее просто Бетти.

Или просьба о встрече:

«Мисс Смит, меня зовут Боб Харрис. Я работаю в First Advantage Venture Fund. Не могли бы вы уделить мне 10 минут? Я расскажу вам о перспективах нашего сотрудничества».

Помните, что нуждающейся стороной может оказаться не только начинающая компания. Некоторые новички имеют прекрасное финансирование и весьма избирательны в отношении инвестора, которого они приглашают. Случается, что нуждаются именно инвесторы, как этот Боб Харрис, в определенной степени выпрашивающий встречу. Это производит плохое первое впечатление. Боб должен был сказать так: «Здравствуйте, Джилл, меня зовут Боб Харрис. Не уверен, подходит ли наш венчурный фонд вашим целям. Этого я не знаю. Я хотел бы встретиться с вами, чтобы обсудить сферу деятельности вашей компании и нашего фонда и найти точки соприкосновения. Когда вам удобнее это сделать?»

В таком сообщении нужды не слышно. Это спокойное предложение, на которое в случае, если необходимости в привлечении новых инвесторов нет, Джилл может ответить: «Нет, спасибо».

Теперь предположим, вы ведете переговоры о первом приеме на работу. Это очень серьезное дело. (Знаю по себе. Как раз сейчас, когда я пишу этот абзац, моя дочь Кристи начинает поиск своей первой работы. И я помню аналогичные периоды из жизни других детей. Помню и свой первый опыт. Это очень важный вопрос. И это, прежде всего, переговоры.) Колледж выдал вам кредит, первый взнос по которому вы должны сделать через полгода. Вы хотите доказать свою значимость родителям, семье и, конечно, самому себе. Вы собираетесь на собеседование, чтобы получить отличную работу в отличном городе. Вы потеряли покой и сон, мечтая об этой блестящей возможности. Вас переполняет восторг. Вы с нетерпением ждете собеседования и сразу соглашаетесь на предложенную вам дату. Вы часами репетируете рассказ о том, каким ценным сотрудником вы можете стать для этой организации. На собеседовании вы сидите на краешке стула, говорите быстро, отвечаете, не дослушав вопроса.

– Гарольд, скажите, вы в колледже…

– Я очень любил колледж, я увлекался бухгалтерским учетом и финансами, оказался очень способным в этих областях, мне нравились мои преподаватели.

– Расскажите мне о…

– Мне нравится ваша компания и то, как вы работаете. Я уверен, что идеально подхожу вам. Я вырос по соседству, поэтому много знаю о вас и ваших клиентах. Я наблюдал за всеми переменами. Остается только удивляться, как многого вы достигли.

– А что вы…

– Я прекрасно умею общаться с людьми, умею слушать, сосредоточиваться на обсуждаемом вопросе.

– А сколько…

– Я уже сделал треть работы для получения МВА и планирую завершить ее, совмещая работу и учебу.

Что здесь происходит? Стремление Гарольда заполучить эту работу, нужда в ней убивает его способность мыслить и лишает его малейшего шанса. Он не думает о проблемах компании, даже о том, почему компания вызвала его на собеседование. Он так и выкрикивает слово «нужда», что вряд ли производит хорошее впечатление. Подумайте об этом. Представьте, что вы пригласили этого молодого человека на собеседование, а он только и говорит о том, какой он умный, какие у него планы и чем он лучше других. Можно ли принимать его на работу? Если наши мнения по этому поводу совпадают, то вы, конечно, предпочтете кандидата, который интересуется вашей компанией и открывающимися возможностями. Вам нужен спокойный, сдержанный, собранный сотрудник. Вероятно, вы не хотите, чтобы этот человек нуждался в вас так сильно, как Гарольд.

В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору программы или фильмы о жизни животных, понаблюдайте за сценами охоты. Всегда показывают одну или две сцены, где лев или гепард терпит неудачу. Сценарий одинаков: хищник подкрадывается к антилопе ближе, ближе и… промахивается. Он сразу сдается, прямо на месте. Когда расстояние до жертвы увеличивается, охотник прекращает преследование. Он никогда не станет тратить энергию на безнадежное дело. Он медленно отходит, потому что этот случай уже не имеет значения. Есть другие животные, другие антилопы. Точно так же опытный переговорщик не испытывает нужды, потому что данный случай не имеет значения. В реальной экономике всегда найдутся другие сделки. Так и для выпускника всегда найдется другая работа. Будьте готовы забыть об этой работе, этой сделке. Выбросьте ее из головы. Ни сильное беспокойство, ни ощущение нужды вам не помогут.

Наверное, самая напряженная ситуация, где проявления нужды могут сыграть решающую роль, – это переговоры о розничной сделке. Здесь все зиждется на золотом правиле бизнеса, подразумевающем, что обе стороны согласны с утверждением: «Кто платит, тот и заказывает музыку». Покупатель располагает средствами, и его самооценка подкрепляется тем, что он покупает и потребляет столько, сколько может. В западном мире мы все считаем себя покупателями. Мы гордо покупаем и потребляем столько, сколько можем. Продавец на переговорах, безусловно, лицо зависимое. У продавцов исторически возникают проблемы с самооценкой. Сам термин «продажи» во многих областях заменяют на «привлечение клиентов», потому что «продавец» в представлении многих – это разносчик на улице. Более того, продавец должен быть готов уступать, идти на компромисс, потакать, при этом покупатель забирает все, что способен взять. Ведь покупатель может пойти в любое другое место, а бедному продавцу нужна эта сделка.

Впервые я испытал преимущества покупателя, работая подростком в семейной овощной лавке «У Стенли» в Вашингтоне, Пенсильвания. Я был сильным мальчиком и выполнял разную работу: помогал разгружать грузовик, привозивший товар с рынка, вручную наполнял мешки картошкой, укладывал пустые жестяные банки в ящики, расфасовывал яйца. Однажды хозяин Уэйд Стенли (которого мы все называли мистер Уэйд) удостоил меня чести поехать с ним на оптовый рынок, чтобы закупить на неделю фрукты для продажи в лавке. Пока мы ехали в Питтсбург по шоссе № 19 (было около полуночи), он изложил свой план. Я должен был играть роль «дегустатора». В мои обязанности входило хмуриться и отрицательно качать головой независимо от вкуса фрукта. Мистер Уэйд особенно настаивал на том, как важно, чтобы я не показывал заинтересованности в чем-либо до совершения покупки, а по возможности и после. Никакой суеты, никакой отсебятины и выкриков о том, какое вкусное яблоко, никакой поспешности при заключении сделки, потому что все это может лишить нас всяких шансов добиться при переговорах самой низкой цены. Мистер Уэйд это хорошо знал. Я не понял сути, но от меня этого и не требовалось. Я должен был только пробовать фрукты и хмуриться.

Что я и делал, пока мы ходили от прилавка к прилавку. Я съел несколько десятков разных фруктов и все время хмурился, отрицательно качая головой. Даже не заметил, как начало светать. Мистер Уэйд разошелся вовсю. Несколько раз он делал вид, что уходит от продавца, пока не добивался нужной ему цены. Затоварившись, мы поехали назад в Вашингтон. По дороге мистер Уэйд объяснял мне свою стратегию переговоров примерно в тех же понятиях, которыми я пользуюсь сейчас, – понятиях нужды. Моя хмурость и его уходы от продавцов нужны были для того, чтобы вызвать у них ощущение нужды в нас. Чем дольше длился процесс, тем сильнее продавец испытывал чувство нужды и всегда завершал сделку на выгодных для нас, покупателей, условиях.

Правило очень простое: на переговорах заинтересованность должны демонстрировать не вы, а они.

Может быть, вы смотрели фильм Джеймса Фоули «Американцы» или одноименную пьесу Дэвида Марнета. Шикарно одетый, спокойный, уверенный в себе Блэйк в исполнении Алека Болдуина управляет коллективом агентов по продаже земельных участков, он требует от них любой ценой совершать сделки по продаже земли на новых участках Glengarry и Glen Ross. Невозмутимый и самоуверенный Блэйк не упускает возможности продемонстрировать подчиненным свои часы «Ролекс» и другие атрибуты успеха. Если они научатся заключать сделки, то будут иметь то же самое. Блэйк, босс, ни в чем не нуждается, но он немилосердно заставляет своих сотрудников испытывать нужду. Они в буквальном смысле начинают потеть, стремясь заключать сделки и достичь успеха. Герою Джека Леммона ничего не удается, он буквально сходит с ума. История написана очень талантливо, но в сюжете есть один пробел. Чувство нужды, которое герой Болдуина так настойчиво вызывает у своих подчиненных, не может увеличить количество продаж у этих людей.

Достань их! Сделай что-нибудь! Хватай их за глотку! Сделки, сделки, сделки! Многих несчастных продавцов подобные возгласы сопровождали в течение всей службы. Тяжело слышать подобное, потому что такое настойчивое требование сделки выдает заинтересованность. Последствия стремления заключить сделку любой ценой лучше всего иллюстрируют опасность, с которой может столкнуться человек, испытывающий нужду. Если с вами пытались слишком быстро заключить соглашение, – а такое, наверняка, было, вы же не младенец в пеленках, – вы подсознательно реагировали негативно, ведь так? Ничто не может уничтожить переговоры быстрее, чем такая погоня за решением, потому что другая сторона (покупатель, клиент) сразу видит признаки нужды, что само по себе выбивает из колеи и также служит предупреждением: к сделке нужно отнестись внимательнее. Именно поэтому агенты не могут преуспеть, так как потребность в продажах настолько очевидна, что даже имеет запах в буквальном смысле – пота.

Я придерживаюсь другого правила: никаких сделок.

Следите за речью

В речи часто проявляется заинтересованность. Отсюда правило:

никакой болтовни.

Конечно, я преувеличиваю, чтобы подчеркнуть, что разговоры и нужда взаимосвязаны. Многие испытывают неутолимое желание, чтобы их голос был слышен отовсюду. Вы же умный человек, и желание сообщить об этом всем вполне естественно. Иными словами, вам нужно чувствовать свою значимость. Отлично, подумают более проницательные личности, с которыми вы имеете дело, мы счастливы ощущать вашу значимость, пока живьем сдираем с вас шкуру.

Один из величайших изобретателей, когда-либо живших на нашей планете, Томас Эдисон, умел мастерски вести переговоры с помощью полковника, своего партнера по бизнесу. Однажды тот назначил в офисе встречу. Присутствовали трое: полковник, гений Эдисон и банкир, который, по мнению полковника, мог бы приобрести последнее потрясающее изобретение – аппарат с телеграфной лентой, позволяющий передавать котировки с Нью-Йоркской фондовой биржи прямо в офис. Томас Эдисон провел самую простую презентацию. Он установил аппарат и включил его. Затем отошел в сторону. Банкир остался наедине с аппаратом читать ленту и, конечно же, сразу оценил достоинства изобретения. Полковник спросил его мнение. Банкир ответил: «Вполне приличное изобретение. Я дам вам за него 5 тысяч долларов».

Итак, Эдисон сразу решил, что на этих переговорах вместо него говорить будет аппарат. Вполне обоснованное и достойное решение. Услышав предложение банкира, он только сжал губы, демонстрируя несогласие, но не произнес ни слова. «Хорошо, – отреагировал инвестор, – 10 тысяч». Эдисон и тут отказался что-либо говорить. Полковник тоже молчал. Тишина наполнила комнату. Тогда инвестор воскликнул: «Ладно, 25 тысяч!» На лице Эдисона отразилось недоумение, но он снова промолчал. Инвестор заявил, что Эдисон хочет его ограбить. Он готов заплатить 100 тысяч долларов и ни цента больше. Эдисон переглянулся с полковником, который одобрительно кивнул, и, хмурясь, принял предложение. Банкир расхохотался, торжествуя: «Эдисон, я был готов заплатить 150 тысяч!» Эдисон с улыбкой ответил: «Я был готов отдать за 10 тысяч!»

Мне нравится эта история! Ее можно использовать в качестве иллюстрации практически любого принципа моей системы, как станет ясно из последующих страниц. А как доказательство полезности держать рот на замке она просто не имеет себе равных. Энергичные люди обычно склонны к безостановочной болтовне, и за этим нужно особенно внимательно следить. Им необходимо быть самыми умными или, как минимум, выглядеть самыми умными. Происходит всплеск адреналина, нужда становится биохимическим фактом, вызывающим биохимическую зависимость.

Повторяю еще раз: не демонстрируйте свою заинтересованность, пока пытаетесь определить, в чем заключаются интересы другой стороны.

Эдисон спокойно сидел молча, не демонстрируя заинтересованности и позволив банкиру почувствовать, что аппарат ему абсолютно необходим. Подчиненным героя в исполнении Алека Болдуина из фильма «Американцы» удалось бы добиться многого, если бы они не демонстрировали собственную заинтересованность и меньше болтали, когда пытались убедить потенциальных покупателей купить земельные участки. Было бы лучше, если бы они дали возможность красотам земельных участков говорить самим за себя. Но тогда не было бы сюжета.

У вас есть знакомые, которые в разговоре не дают никому слова вставить? Властная манера выдает их нужду. Многословные приветствия на автоответчиках сегодня преобладают. Вместо обычного «Здравствуйте, это… Оставьте ваше сообщение после сигнала» звонящий должен выслушивать подробный рассказ о жизни владельца телефона, расписанной по минутам на ближайший час, день или неделю. Можно представить, какие сообщения они оставляют на автоответчиках других людей: самые длинные. Вы понимаете, что происходит? Таким людям нужно обязательно убедить всех остальных в своей исключительной занятости, компетентности, чтобы мы почувствовали себя счастливыми, если они согласятся уделить нам свое драгоценное время. Но все это в высшей степени неэффективно.

Самым эффективным страховым агентом, которого мне доводилось встречать, был человек в инвалидном кресле, при этом он не мог говорить. Для общения он пользовался маркером и доской, терпеливо записывая свои вопросы. Никому не пожелаю быть инвалидом, но, по его собственному признанию, единственное доступное ему средство коммуникации оказалось колоссальным преимуществом для профессии, потому что очень трудно демонстрировать заинтересованность, сидя в инвалидном кресле, старательно записывая вопросы от руки. (Кстати, наибольшего результата агент добивался, задавая следующий вопрос: «Если мы вас потеряем, где будет жить ваша семья?»)

Тест-драйв На собрании положите перед собой записку с напоминанием: молчите, только слушайте. Теперь просто говорите меньше, чем обычно. Сконцентрируйте внимание только на том, что слышите. Если придется бороться с собой, – а придется наверняка, потому что слушать значительно труднее, чем многие себе представляют, – делайте записи. Результаты вас приятно удивят. Побочного действия здесь нет. Сделайте это еще раз, еще раз, еще раз, еще раз – слушайте, слушайте, слушайте, что вам говорят люди. Пусть это войдет в привычку.

Теперь подумайте о «холодных»^[1] и «горячих» звонках, поскольку они – цель данного урока. От одной мысли о «холодных звонках» у среднего коммерсанта мурашки бегут по телу. Без сомнения, такие звонки – тяжелая работа, и большинство тонко чувствующих людей просто откажутся этим заниматься. «Холодные звонки» – худший способ ведения бизнеса, мы все это знаем. Но это еще и отличный показатель наличия у вас важных для делового человека качеств. Почему? Вы всегда сможете найти работу, если умеете делать «холодные звонки». Однако гораздо важнее то, что «холодные звонки» – прекрасная тренировка, развивающая навык ведения переговоров. А они могут проходить с нужным для вас эффектом, поскольку вы контролируете свои нужды. Вы ни на что особенно не рассчитываете, а ваш самоконтроль обострен.

Начните примерно с такого вступления: «Здравствуйте, Мери, я не знаю, имеет ли к вам и вашему бизнесу какое-то отношение то, что мы делаем. Может быть, никакого. Если нет, просто скажите мне об этом, но если тот, кто занимается у вас маркетинговыми исследованиями…»

И продолжаете – или нет. Вы позволили Мери сказать «нет». Вы сами контролируете свои нужды и управляете своими интересами. Ведь «холодный звонок» – это те же переговоры, ни больше ни меньше, и благодаря этой книге вы научитесь вести их по тем же правилам, руководствуясь теми же установками, что и любые переговоры.

Теперь разберем ситуацию «горячего звонка».

«Привет, Том, это Билл. Ну мне и досталось! Я им о тебе сказал. Они стоят на ушах. Все готово. Тебе осталось только позвонить и получить деньги. С тебя причитается!»

Услышав такое, Том, наверное, почувствовал, как кровь бросилась ему в голову, поэтому он не задумывается, что, может быть, ему стоит начать с «холодного звонка», чем звонить людям по такой рекомендации. Он не думает об осторожности, утратил самоконтроль, мечтает о том, как будет получать комиссионные, приходит в восторг и впадает в состояние нужды. Он звонит и выпаливает: «Доминик, Билл сказал мне позвонить тебе. Ты ищешь новую машину. У меня есть как раз то, что тебе нужно». Что подумает Доминик, прежде чем Том продолжит? «Ну и трепач этот Билл. Теперь придется общаться с его придурковатым другом. Чтобы я еще раз хоть что-то сказал Биллу!» В трубку же он произносит: «Как вы сказали, вас зовут? Том? Знаете, Том, боюсь, наш общий друг Билл дал вам неверную информацию, но все равно спасибо, что позвонили».

Вот так несдержанный Том вместо победы потерпел поражение. Ему надо было сказать Доминику: «Здравствуйте, меня зовут Том, и я не уверен, что вас заинтересует мой звонок. Если нет, так и скажите, и мы на этом расстанемся. Доминик, я работаю с автомобилями, и у меня есть машина, которая может вам отлично подойти…»

Окажите себе услугу: относитесь к каждому «холодному звонку», как будто он самый «горячий» из всех, которые вы когда-либо делали. Не проявляйте нужду. Не испытывайте нужды. Не нарушайте своей системы. Если на переговорах – или совершая «холодный» или «горячий звонок» – вы почувствуете, что эмоции накаляются, притормозите. Пронзительный голос – абсолютный признак нужды. Поспешное согласие – еще один знак того же. Нуждающиеся переговорщики говорят на повышенных тонах, а те, кто держит себя в руках, понижают голос. Поэтому даже при условии, что внутри у вас бушуют страсти, старайтесь понизить голос. Не торопитесь. Вам эта сделка не нужна.

Не бойтесь получить отказ

Многие всю жизнь боятся получить отказ, но что порождает этот страх? Нужда нравиться. Если вам не нужно нравиться, вы не боитесь отказа. Если вы не боитесь отказа, то можете запросто говорить «нет». В ситуации переговоров следует обязательно понимать, что такое отказ и кто может вам отказать, а кто – не может.

Партнеры по переговорам не могут отказать вам.

Почему же? Потому что вам от них ничего не нужно. Ничего. Так как же они откажут вам? Это невозможно. Родитель может отказать ребенку, потому что ребенок, безусловно, нуждается в родителе. Супруг может отказать супруге, и наоборот. Даже учитель может в начальных классах отказать ученику, когда учитель ему действительно необходим. Но могут ли взрослые люди, сидящие по другую сторону стола переговоров, отказать вам? Нет, у них нет такой власти. И никогда не давайте им повода считать, что они эту власть имеют.

Вы должны понять, что не следует выходить в мир и расточать эмоции, чтобы нравиться, казаться умным, быть значимым. Это опустошающая и опасная нужда, возникающая из-за страха отказа. Вы хотите, чтобы вас уважали как эффективного и делового человека, вот и все. Вы хотите тратить свою энергию на деловые цели. Все остальное вам не нужно. Но как часто мне приходилось видеть переговорщиков, попадавших в ловушку нужды!

Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства – подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное – их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники – легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.

Это происходило в 70-е годы ХХ века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант – приобретение проблемной компании – путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.

Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши – это было неизбежно.

Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах – и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.

Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев – после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.

Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Все это происходило до того, как я появился в этой компании в качестве тренера. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от «добросовестного партнерства» разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.

«Хорошо, – сказал я, – если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?» Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке. Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?

И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.

Хотеть не вредно

Как переговорщик, стремящийся к совершенству, вы должны любой ценой скрывать проявления нужды. Для этого вы не должны ее ощущать. Недостаточно просто сказать себе:

«Мне не нужна эта сделка».

Что произойдет, если просто заменить слово «нужна» на «хочу»? Изменяется динамика, не правда ли? Что вы представляете, читая фразу «я хочу»? Я представляю яхту, конкретно 20-метровый Viking, способный преодолеть 5000 километров, с тремя каютами. А вы? Для профессионального переговорщика слово «хочу» означает именно то, над чем мы будем работать, к чему стремиться, что планировать, но его никогда нельзя смешивать со словом «нужно». Да, я хочу яхту Viking, на которой я с семьей могу отправиться в Европу, но она мне не нужна. Да, я хочу добиться глобального объединения с корпорацией «Гигант», но мне это не нужно. Я хочу этот дом, но он мне не нужен. Если какая-то сделка провалится, жалеть об этом будут они, а не я. В любом случае я буду спокойно спать сегодня и с аппетитом обедать завтра.

Вы только хотите эту сделку.

«Нужно» означает смерть, «хочу» – жизнь. Поверьте, эта разница определит вашу новую жизнь на переговорах. Люди по другую сторону стола сразу почувствуют это. Они ощутят доверие и ответственность. Вам останутся выдержка и дисциплина.

Однако…

Однако временами нужда становится реальностью. Обычно такая ситуация бывает преувеличенной, но не всегда. Классический пример из истории – отцы-пилигримы^[2], ступившие на Плимутский камень, и их первая зима. Чтобы выжить, им нужна была помощь, они это прекрасно понимали и были готовы вести переговоры. И они вступили в переговоры с коренным населением Америки, попросив о помощи в расчистке земли, подготовке почвы и посадке маиса. И вот пришел первый День благодарения.

Иногда поселенцы находились в состоянии нужды. Иногда они действительно крайне нуждались в убежище, пище и припасах. Таким же образом факт нужды может стать реальностью и для вас, поэтому его надо принять и работать с этим здесь и сейчас на переговорах. Лучшая стратегия чаще всего – объявить о том, что вам нужно, другой стороне. Это так. Включите нужду в список тех тем, которые необходимо обсудить с партнерами. (Как пользоваться такими списками, я расскажу в следующей главе.)

Вы полгода искали работу, и вот в конце концов появился отличный шанс? Если вы не супермен, то, естественно, будете испытывать нужду. Признайте это для себя и включите в стратегию обсуждение заработной платы. Можно даже сознаться работодателю: «Мне нравится ваша компания, и я действительно подхожу для этой работы. Но есть проблема: эта работа мне очень нужна. Я не шучу. Но трудность в том, что зарплата, которую вы предлагаете, несколько занижена для данной отрасли и ее не будет хватать моей семье. Не знаю, что и делать».

Первым побуждением работодателя, сидящего по другую сторону стола, будет просто закопать вас: либо соглашайся на эту зарплату, либо проваливай. Но, откровенно признав свою нужду, вы поставили вопрос, который можно решить путем переговоров. Признав нужду, вы сами себе предоставляете возможность быть оцененным по достоинству и получить больше (вы создаете ви?дение, об этом мы поговорим позже).

Какие качества нужны руководителю для этой должности? Насколько она важна? Чем ваши прекрасные профессиональные качества способны помочь организации? Определив проблему с зарплатой и немедленно вернувшись в мир работодателя, чтобы он смог оценить ваши лучшие качества, вам, возможно, удастся решить проблему. Или не удастся. Вопрос о зарплате может не сдвинуться с места. В таком случае вам придется принимать трудное решение – как бы то ни было ваше откровенное признание не испортит дела.

Предположим, вы подрядчик по сооружению бассейнов, которому позарез нужно получить второй чек у домовладельца. Ваши лучшие поставщики перешли к угрозам. Если вы потеряете их доверие и готовность работать с вами, то потеряете все. Вы уверены, что у домовладельца деньги есть, он доволен вашей работой, просто не хочет платить сейчас. Честно расскажите ему о своих нуждах. «Сэм, я пока могу справляться со своими рабочими, но поставщики – совсем другое дело. Они хотят получить деньги. Мне нужно им заплатить. Но я не могу этого сделать, пока ты не заплатишь мне. Это большие счета, ты знаешь. Как тебе объяснить, что заплатить поставщикам необходимо? Что будет с твоим бассейном и его отделкой без них?»

Для начала – два простых вопроса. К этой истории мы вернемся позже.

Чувствовать себя в порядке и не в порядке

Авраам Линкольн был невзрачным человеком, высоким, худым, с длинным носом и тонкой шеей. Согласно историческим свидетельствам, он отпустил бороду по совету одной девушки, которая считала, что борода придаст ему значительности. Она была права; борода помогла, но даже с ней он выглядел странно. Линкольн всегда казался уставшим (во время войны так и было – он был изнурен; ему часто приходилось посещать госпитали северян и южан, утешать раненых). Этого президента мужчины и женщины, южане и конфедераты, называли Эб, Отец Авраам, Честный Эб или Дядюшка Эб.

А теперь от возвышенного к смешному, но потерпите меня еще один параграф. Вывод имеет принципиальное значение для переговорщика. Помните старый сериал «Коломбо»? Может быть, вы видели повторные показы на региональных каналах. Коломбо – детектив лос-анджелесского отдела по расследованию убийств. Он носит потрепанный плащ, ездит на разбитом «Пежо», рассказывает свидетелям трогательные истории о своей жене и собаке (я уверен – это бассет-хаунд с грустными глазами, а не золотистый ретривер с шелковистой шерстью) и всегда забывает задать допрашиваемому самый главный вопрос. Ему приходится снова звонить в дверь, извиняться и задавать этот вопрос. На своих противников он производит впечатление человека гораздо менее умного, чем они, и совсем не такого безупречного, как они. Ему удается заставить свидетелей и даже подозреваемых говорить, потому что он дал им ощущение превосходства и, следовательно, спокойствия. С его стороны это была только игра.

Так и от внешности Линкольна, лишенной элегантности, была польза. Он шестым чувством понимал: чтобы вести людей за собой, нужно пользоваться их доверием. И ему доверяли. Его кабинет в Белом доме был всегда открыт. Он одинаково принимал всех посетителей, богатых и бедных. Он превосходно владел английским языком, но никогда не позволял себе говорить с кем-либо снисходительно. Он разговаривал с людьми и верил, что любой человек по своей сути достойный. По современному некорректному определению, Линкольн принадлежал к элите. Опять же, по нынешним понятиям, популяризированным в книге I’m Okay, You’re Okay («Я в порядке, ты в порядке»), и Линкольн, и Коломбо давали людям возможность почувствовать себя в порядке. Как им это удавалось? Ведь они вели себя и выглядели так, что окружающим казалось, что сами они не в порядке. Я действительно считаю, что Авраам Линкольн спас страну благодаря этой привлекательной черте. Иначе люди и солдаты не прошли бы за ним через все мучительные годы войны.

«Быть в порядке» означает чувствовать себя удобно, а значит, в безопасности. Вот самый простой способ определить это распространенное понятие. С момента рождения каждый из нас как представитель человеческой расы изо всех сил борется за собственный покой и безопасность. Будучи грудными детьми, мы требуем (нам нужно) неограниченной родительской любви, которая для нас единственный источник покоя и безопасности. В младшем детском возрасте требования в этом отношении возрастают. Мы хотим быть признанными. Мы хотим быть услышанными. Мы хотим быть любимыми. Мы хотим быть правыми. Или лучше сказать, нам все это нужно? Боюсь, что так. И эта нужда чувствовать себя в порядке сопровождает нас, когда мы из подросткового периода вступаем во взрослую жизнь, когда начинаем борьбу за признание, одобрение, достижения, успех, победу.

Если вам требуется выступить на публике или перед коллегами, неужели вы мечтаете проявить свои слабости? Никогда. На всеобщее обозрение вы выставляете только сильные стороны и лучшие качества. Может быть, это знания, физическая красота или обаяние. Может быть, вы хитроумны, бесстрашны или сообразительны. В любом случае, вы подсознательно подчеркиваете эти качества. Именно их вы демонстрируете миру. Именно их нужно продемонстрировать миру.

Подобным образом вы сравниваете себя с другими, чтобы понять, как вы смотритесь рядом с ними. Немного впереди или немного позади? Если, находясь с людьми, вы чувствуете себя впереди или, по крайней мере, равным, вам удобно. Разговор идет легко, в вопросах вы не ищете подвоха. Вы ощущаете себя в порядке. Но в присутствии людей, по отношению к которым вы чувствуете себя ниже в культурном, социальном или интеллектуальном отношении, вы не совсем в порядке и занимаете оборонительную позицию, проявляете агрессию, возмущение и другие подобные эмоции. Как вы себя ощущаете, когда кто-то рядом выглядит безупречно, а вам, вы знаете, следовало бы подстричься? Правильно: немного неловко, не совсем в порядке. Разговор не клеится, в каждом вопросе видится подвох, вы боитесь показаться неинтересным, даже глупым.

Изменим ситуацию: вы замечали, что люди чувствуют себя в порядке, когда видят, что кто-то не в порядке? Вы чувствуете себя в полном порядке, когда кто-то в чем-то не соответствует кому-либо. Любители комедийных сериалов смотрят эти шоу, потому что жизнь телевизионных персонажей еще больше запутана, чем их собственная. Вы наслаждаетесь злоключениями и несчастьями богатых и знаменитых, потому что видите оборотную сторону медали: немного же счастья им принесли богатство и слава! Вы сразу же ощущаете себя в полнейшем порядке по сравнению со знаменитостью, которую насильно упекли в реабилитационный центр, день пребывания в котором стоит 2000 долларов, или с гениальной звездой, которая выставила себя на посмешище, напившись и попав под арест. Наверное, это не самая привлекательная наша черта, но она есть. Уже достаточно немцы дали этому чувству точное название: schadenfreude (злорадство).

Как и мои замечания по поводу нужды, эти наблюдения за состоянием «в порядке» вряд ли для кого-то станут откровением. Не думаю, что кто-то со мной не согласится. Но следующее утверждение совсем не бесспорно. На первый взгляд многим читателям и переговорщикам оно может показаться даже бредовым:

Опытный переговорщик знает, что на переговорах только один человек должен чувствовать себя в полном порядке. И этот человек – не вы.

Некоторых такой вывод изначально сбивает с толку, если не вызывает полного неприятия. Однако это утверждение справедливо. Если оно было верно для Авраама Линкольна, ведущего переговоры со своими избирателями и армией, то оно верно и для вас. Линкольн понимал: быть «не в порядке» – это исключительно эффективное орудие на переговорах. Позволяя другому человеку ощущать свое превосходство, вы снижаете барьеры. Предоставляя своему партнеру возможность почувствовать себя в лучшем положении, вы берете ситуацию в свои руки, как это делал Линкольн или Коломбо.

Поведение Линкольна было обдуманным и в то же время искренним. Он действительно устанавливал прекрасный контакт с простыми людьми. Сегодня ему, наверное, посоветовали бы нанять стилистов, которые подобрали бы одежду такого цвета и фасона, чтобы можно было компенсировать недостатки его костлявой фигуры. Что же делал Линкольн? Фактически он подчеркивал свою непривлекательную внешность. Его знаменитый цилиндр увеличивал его рост до двух метров. Его брюки всегда были слишком коротки, что подчеркивало худобу его длинных ног. Он одевался в черное, а это также подчеркивает худобу. Он всегда ездил на такой низкорослой лошади, что любые стремена, подходящие для его ног, почти волочились по земле. В седле он выглядел комично. Все это было тщательно рассчитано, работало на созданный Линкольном образ простого человека, Дядюшки Эба, которому избиратели могут полностью доверять. Рональд Рейган, намеренно или случайно, выглядел «не в порядке» на пресс-конференциях. Он имел обыкновение запинаться и смеяться над собой, не ответив на вопрос, а иногда ответ вообще не имел никакого отношения к вопросу. Но в результате он пользовался популярностью, не правда ли? Уинстон Черчилль был малопривлекательным толстяком-коротышкой и любил фотографироваться со своим еще менее привлекательным бульдогом. Вы, конечно, обращали внимание, что популярные программные ораторы и докладчики на мероприятиях обычно начинают выступление с какого-нибудь анекдота, умаляющего их достоинства. В нем зашифровано послание к аудитории: вы заплатили мне 20 тысяч долларов за выступление, мой костюм, может быть, дороже вашего, но я ничем не лучше вас. Я такой же человек. Со стороны оратора это вовсе не игра. Это честность, поскольку, в конце концов, каждый человек на планете – только человек, один из нашего стада, безусловно, огромного, но только стада. Мы все вместе в одной лодке. Мы все люди. Мы все совершаем ошибки сегодня, все будем совершать ошибки завтра, вполне возможно, колоссальные ошибки. Те, кто притворяются не такими, не обманут никого, кроме себя (если они действительно обманывают себя).

Именно такой подход должен использовать переговорщик. Если вы можете хотя бы в малой степени подражать Линкольну, Рейгану или даже Коломбо, если вы умеете по-своему выглядеть «не совсем в порядке», ваш успех на переговорах возрастет в геометрической прогрессии.

В своем проникновенном эссе «О возмещении» Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Наши главные достоинства – это наши главные слабости». Как это верно! Часто мы, так сказать, переигрываем, но переговорщик должен контролировать этот инстинкт в себе, одновременно поощряя его во всех остальных. Если вашему оппоненту нравится демонстрировать красноречие, дайте ему такую возможность, внимательно наблюдая за ним, так как из-за отсутствия тормозов он может выдать больше информации, чем должен. Если он не может устоять перед возможностью пустить в ход свое обаяние, сделайте вид, что вы очарованы. Если он не может не похвастаться своими глубокими знаниями морского права, пусть хвастается. Опытный переговорщик всегда рад дать любому человеку шанс пустить пыль в глаза абсолютно любым образом, потому что главное достоинство может впоследствии обернуться главной слабостью.

Вспомните рассказанную во введении историю о компании, терявшей деньги на каждой поставке. Если бы она продолжала поставки основному клиенту по согласованной цене, то давно бы обанкротилась. В обязательном порядке требовалось провести переговоры о пересмотре условий контракта. Но ни один человек в компании не считал это возможным. Менеджерам казалось, что при этом они будут выглядеть непрофессионально. Они твердили одно: «Мы будем выглядеть дураками». Президент компании тоже был против, пока я не заставил его задуматься над вопросом: «Как долго вы намерены продолжать приклеивать чек на 100 тысяч долларов к каждой машине?»

Вспомните, что сказал президент, позвонив своему коллеге из другой компании: «Мы допустили огромную ошибку на тех переговорах. Наверное, вы это понимали уже тогда. Я понял только сейчас. Мы не можем продолжать работать на таких же условиях. Как мы можем решить эту ситуацию?» Действительно, иначе было не обойтись. Это был лучший способ сказать: «Мы больше не можем продолжать выполнять этот контракт». Вместе с тем это было эффективно, так как позволило «показаться не в порядке». Этот прием разоружил другую сторону. И никто не посчитал его непрофессиональным.

На переговорах вы можете столкнуться с оскорбительным поведением. Некоторые переговорщики специально учатся оскорблять, а некоторые просто сами по себе неприятные люди. Независимо от их мотивации вы не должны поддаваться на их уловки. Они могут обзывать вас и обвинять в непрофессионализме. Что делать? Впасть в состояние нужды, потом защищаться, накопить агрессию и дать отпор? Нет. Спокойно выслушать и не проявлять никаких признаков нужды. Рассмотрим пример. Джефф – агент по закупкам крупной фармацевтической компании, обученный приемам оскорбительного поведения. Сьюзан – представительница глобальной химической компании. Она осуществляет продажи Джеффу. Встреча проходит в офисе Джеффа. Джефф: «Начну прямо с главного, Сьюзан. Ваша самонадеянность может стоить вам покупателя. Мы неоднократно просили вас о скидках, но вы самоуверенно отвечали отказом на каждый наш запрос. Вы знаете, что нам нужны ваши химикаты, поэтому поджариваете нас на медленном огне. Так продолжаться не может. Вы недобросовестный партнер, и мы не можем рассчитывать на вашу помощь. Ваша самонадеянность будет стоить вам этой сделки».

Как должна реагировать Сьюзан? Надеюсь, как-нибудь так: «Джефф, наверное, вы должны отказаться от нас. Я не вижу способа решить этот вопрос. Я в недоумении. К тому же это не в моей компетенции. Проблема в том, что до окончания действия этого контракта, т. е. еще в течение 90 дней, я не могу начать согласовывать действующий контракт. Я могу только обсуждать новый контракт. Как вы хотите, чтобы я поступила?»

Спор продолжается:

– Вы не понимаете, Сьюзан. Если не будет скидок по этому контракту, о новом речи быть не может. Вы можете убираться. Точка. Пойдите и скажите об этом своему начальнику.

– Джефф, все гораздо хуже, чем вы думаете. Даже если я подниму вопрос о текущем контракте в разговоре с начальством, сюда я уже не вернусь, разве только для того, чтобы попросить вас принять меня на работу. Если серьезно, на какой риск вы готовы пойти, привлекая иностранного поставщика?

– Что значит – риск?

– Проблема вот в чем. Нашим другим клиентам мы выплачиваем неустойку, если поставки сорваны по нашей вине. Какой риск вы готовы принять, если поставки задержатся?

Позволю себе повториться: я не призываю вас выглядеть непрофессионально. Я просто прошу вас не бояться честности, не бояться быть несовершенным. Вам нравится находиться рядом с идеальным человеком? Большинству из нас это не совсем по душе. Люди любят общаться с нормальными людьми. На переговорах «быть не совсем в порядке» означает периодически проявлять некоторые слабости. Немножко напрягитесь. Попросите противника одолжить вам ручку и бумагу, чтобы делать записи. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позвольте другим помочь вам – это отличный способ дать им почувствовать себя в порядке. Вы как бы говорите: «Никакого подвоха нет».

Своим студентам я часто советую не брать портфель или визитные карточки на первые переговоры. Может быть, вы не захотите применить такой прием, но я только имею в виду, что такая небезупречность очень эффективна. Однажды я занимался с профессором права, назовем его Лоренс, который считал, что он постоянно должен быть безупречен. Смешно: у него не получалось привести людей к согласию по самым важным пунктам. Я попросил его провести для меня эксперимент. На очередной дискуссии он должен был снять пиджак, ослабить галстук, закатать рукава или, по крайней мере, завернуть манжеты. Кроме того, я предложил следующее: если дискуссия станет накаляться, он должен отойти на два шага в сторону и «сократить свое присутствие». Вскоре после этого занятия рано утром мне позвонили из Японии. Это был Лоренс, который только что провел лучшую встречу за всю свою карьеру. Японцы решили заключить с ним контракт на преподавание в университете на весь следующий год за очень привлекательное вознаграждение.

Вы можете назвать все это приемами игры, но я не согласен. Профессор заключил контракт не потому, что он ослабил галстук, а потому, что, увидев в нем нормального человека, аудитория почувствовала себя свободно, удобно, безопасно и «в порядке». Это не банальные правила игры. Это – честность. Честность, не скрывающая, что «не все в порядке», и устраняющая любые барьеры.

Чем труднее переговоры, тем важнее понимать, что если кто-то в этой комнате должен чувствовать себя в порядке, то это не вы. Если кто-то должен чувствовать себя не в порядке, то это вы.

Когда человек чувствует себя «не в порядке», он начинает возводить барьеры значительно быстрее, чем вы сможете их устранять. Но состояние «не в порядке» с вашей стороны разрушает созданные другими барьеры. Зачастую как по волшебству.

Конечно, сказать легче, чем сделать, потому что с первого дня рождения мы привыкли бороться за состояние «в порядке», и мы практически обучены этой борьбе. Кроме того, перед нами постоянно маячат образы титанов индустрии – может быть, даже руководство компании, где мы работаем, – шикарно одетые, респектабельные, наслаждающиеся своими изысканными завтраками, обедами и ужинами, роскошными аперитивами и сигарами. Эти люди совершенно в порядке, без всякого сомнения. Я вспоминаю, как Мерил Стрип в фильме The Devil Wears Prada («Дьявол носит “Прада”») входит в кабинет и швыряет свои меха на стол, даже не поздоровавшись с сотрудниками, или идет по вестибюлю, и все сотрудники в ужасе провожают ее взглядом, замирая от страха, – вдруг она направится в их сторону. Такая жизнь магнатов и их состояние «в порядке» должны не только нравиться, но и стать объектом нужды. А тут я со своим заявлением, что наверх нужно пробиваться, стараясь выглядеть «не в порядке».

В контексте переговоров, да, я прав. Я не говорю, что нужно являться с пятном на блузке или рубашке. Просто небольшой штрих из серии «не в порядке» – немного человечности, немного уязвимости. Если вам повезет, как бывшим президентам Джеральду Форду и Биллу Клинтону, у вас проявится природный талант заставлять людей чувствовать себя в порядке. Президент Форд всегда выглядел как школьник-спортсмен с соседней улицы, с которым каждый может поболтать. У него не было врагов. А президент Клинтон умел улыбаться и смеяться так, что аудитория расслаблялась. У него есть враги, но даже они признают, что он может найти подход к любому человеку, пообщавшись с ним наедине. Но если вам повезло не так, как этим президентам, то просто потребуется приложить больше усилий, и для того чтобы быть «не в порядке», придется потрудиться. (Если честно, есть люди с особым талантом заставлять других чувствовать себя «не в порядке» в их присутствии. Им я не посоветовал бы выбирать профессию переговорщика.)

Если у вас возникли сомнения относительно того, насколько разумны советы в этой главе, попробуйте самостоятельно проверить их на практике.

Тест-драйв В следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации общения с несколько чопорным или непредсказуемым человеком, постарайтесь быть немного несовершенным. Притворитесь, что у вас не пишет ручка, и попросите ее у вашего оппонента. Или поройтесь в карманах в поисках блокнота и, не найдя его, попросите у оппонента листок бумаги. Сделайте вид, что у вашего карманного компьютера разрядился аккумулятор. И после этого попробуйте рассказать мне о том, что вы не заметили изменения, положительного изменения, в атмосфере переговоров.

Трехминутный тест

• Остановитесь, оглянитесь, прислушайтесь. Определите соблазны нужды в данной ситуации. Простое выявление и определение поможет вам установить над ними контроль.

• Аналогичным образом найдите соблазны чувствовать себя в порядке за счет другой стороны. Простое выявление и определение поможет вам управлять своим состоянием «в порядке».

• Определите соблазны нужды другой стороны. Оппоненты хотят чувствовать себя в порядке? Предоставьте им такую возможность.

Если вы начинаете обдумывать, чем пожертвовать, чтобы заполучить этот контракт, остановитесь. Это начинает проявляться определенная нужда. Вернитесь к первому пункту теста.

Глава 2
Итак, вам нужен результат?
Сконцентрируйте усилия на объекте, который вы можете контролировать, – на себе

Могут ли бейсбольные игроки контролировать результаты своих мощных замахов? Нет. Некоторые подачи в буквальном смысле почти невозможно взять, или игроку в дальней части поля удается из последних сил поймать мяч, или реактивный поток удерживает мяч в поле. Бьющему игроку остается только усиленно тренироваться, совершенствовать свою технику и стараться во время игры делать чистый замах на мяч. Он мыслит только с точки зрения применения своей техники, силы и удара от плеча. Если он будет концентрироваться на выбивании очка для команды, то утратит всю силу удара от плеча, слишком замахиваясь и делая нерезультативные броски.

Или, например, гольф. Вместо того чтобы задаваться целью выполнить пар^[3] (или богги, если вы начинающий), т. е. достичь результата, не поддающегося контролю, нужно концентрировать усилия на оптимальном свинге^[4] на мяч – на действии, которое вы можете контролировать. Также следует направить все силы на целесообразное планирование «управления полем», как говорят профессионалы. Это тоже область вашего контроля. Для игроков-любителей управление полем часто сводится к тому, чтобы не делать ударов, превышающих их возможности, и ударов, которые они никогда не делали раньше. Вместо этого нужно принимать эффективные решения и забыть о своем эго.

Различие совершенно очевидно, однако некоторые люди, соглашающиеся с этими простейшими спортивными аналогиями, на практике полностью меняют мнение, считая, что их цель в бизнесе – заключить сделку до определенной даты или продать определенное количество устройств за определенный промежуток времени. Это общепринятая точка зрения в деловом мире, согласно которой необходимо ставить перед собой цели. Долгосрочные. Общие. Письменно сформулированные. Крупномасштабные. Недостижимые. Но возможно ли контролировать реализацию таких целей? Сомневаюсь. Это результаты, которые невозможно контролировать так же, как отбивающий игрок в бейсболе не может управлять количеством своих хоумранов^[5] за год. Тем не менее большинство компаний и профессионалов ставят перед собой именно такие задачи. В течение многих лет я работал как со специалистами, привыкшим к шестизначным комиссионным, и руководителями компаний, входящих в список Fortune 500, так и с выпускниками колледжей, искавшими первую работу. Неизменно все эти прекрасные люди сообщали мне, что они стремятся только к одному: к результатам!

Теперь давайте попробуем применить совсем иной подход, который может изменить вашу жизнь. Если вы хотите стать успешным переговорщиком в любой области – самым успешным менеджером по продажам, каким вы только можете быть, – нельзя ставить перед собой цели, достижение которых связано с количественным результатом: нормативами, цифрами или процентами. Отныне никаких «производственных целей». Вообще никаких. Никогда! Это результаты, которые вы никоим образом не можете контролировать.

Что можно контролировать фактически? Только свои действия и свое поведение. Что вы говорите, как говорите, как используете время, подготовку, цели и задачи – это темы последующих глав. Вы не можете контролировать действия и решения другой стороны, по крайней мере, напрямую, но вы можете контролировать свою оценку таких действий и решений, а при определенном опыте – и собственные действия, решения, поведение, эмоции, включая чувство нужды. Невозможно управлять своим гневом (самой эмоцией), если вас оскорбили, но вполне реально контролировать свою реакцию на этот гнев. Здесь вы решаете, нанести ли ответный удар или подставить другую щеку.

В жизни и на переговорах вырабатываются определенные особенности поведения, хорошие и плохие, при этом деятельность, которой вы занимаетесь, мешает или помогает вам. Переговорщик, хорошо усвоивший этот принцип, намного опережает большинство людей, включая специалистов. Есть только одна цель, которая достижима, – самосовершенствование, так как только это поддается контролю и приносит желаемые результаты на любых переговорах. А вот сосредоточенность на цифровых итогах – бесполезная трата времени и энергии.

Забудьте о результатах, думайте о поведении.

В предыдущей главе об опасности нужды я ввел правило: никаких компромиссов, так как слишком поспешное заключение сделки выдает вашу заинтересованность и таким образом приводит другую сторону в боевую готовность, что совершенно естественно. Это правило также применимо к данной главе о безрассудном стремлении к результатам, поскольку поспешность при заключении сделки означает стремление к результатам, которые фактически невозможно контролировать. Но именно так действуют многие специалисты в области продаж, особенно подчиненные руководителей, которым любой ценой нужна «сделка, сделка, сделка».

А если вы находитесь в подчинении у такого руководителя? Его ведь невозможно игнорировать. Как поступать? Я предлагаю применить новую систему переговоров, описанную в данной книге, чтобы помочь начальнику узнать то, что узнали вы, т. е. провести с ним переговоры. Дайте ему эту книгу. Изложите принципы. Попросите представить контрдоводы. Воспользуйтесь возможностью продемонстрировать то, чему вы научились.

Не удалось? Этот человек никого не слушает и ничему не хочет учиться? Лучше поискать новую работу, потому что здесь вам придется преодолевать слишком серьезные препятствия, а возможность реализовать свой потенциал вам вряд ли представится. Уже сам факт, что вы читаете эту книгу, ищете помощи, говорит о многом.

Попробуем провести тест-драйв. Испытаем основной способ избежать погони за результатом и нужды, т. е. проверим справедливость правила никаких компромиссов. Когда я говорю об этом тест-драйве своим клиентам, то слышу в ответ: «Вы это серьезно?» Совершенно серьезно. Риск здесь минимальный, практически сведен к нулю. То, что на первый взгляд может показаться до смешного противоречивым, на самом деле очень разумно.

Тест-драйв Если вы работаете в области продаж и клиент готов взять ручку и подписать скромный контракт, попробуйте сказать (вполне серьезно): «Прекрасно, миссис Джонс, но мне хотелось бы, чтобы вы были уверены в правильности своего решения. Давайте посмотрим условия еще раз, чтобы исключить всякие сомнения». Как такое предложение повлияет на доверие миссис Джонс к сделке – оно понизится или возрастет? Возрастет ее доверие к вам. Степень ее убежденности в своем решении увеличится по простой причине – вы, продавец, не сомневаетесь, что условия сделки могут выдержать более подробное рассмотрение. Ваша уверенность питает ее уверенность. Вы ведь не подгоняете ее и не пытаетесь оказывать на нее давление. При прямых продажах повышению удовлетворения покупателя способствуют рекомендации. Но здесь я поручусь. Попробуйте провести такой тест-драйв на небольшом контракте.

При наличии нормативов и успех, и неудача являются неудачей

Я видел много бизнесменов, наталкивавшихся на нормативы, которые они не могут выполнить. Начальство думает, что эти искусственные цифры стимулируют подчиненных, может быть, и так, но что конкретно они стимулируют? Остроумный ответ несколько лет назад дал баскетболист Билл Уолтон, звезда баскетбола, когда ему сообщили, что Шакил О’Нил, неудачно выполнявший штрафные броски, в последние месяцы усиленно тренируется. «Отлично, – саркастически заметил Уолтон, – но действительно ли это работа над ошибками?» Счастье, когда мяч в игре переходит к Шаку, – это очевидно даже для тех, кто ничего не понимает в баскетболе. Но его техника броска со штрафной линии приводит в ужас.

Из этого следует, что Шак работает больше, но не эффективнее. Именно так происходит в мире бизнеса, когда начальник вынуждает сотрудников во что бы то ни стало выполнять нормативные показатели. Напряжение нарастает с каждым днем. Вместо того чтобы сосредоточить усилия на действиях, коллектив торопится, волнуется, спотыкается тут и там, делает миллион телефонных звонков, умоляет клиентов подписать контракт, а иногда угрожает, если клиент не хочет ставить свою подпись. Создается порочный круг, начинается погоня за показателями, более напряженная, но не эффективная работа, укореняются вредные привычки, яма становится все глубже и глубже.

И что в результате? Единственный результат – любые уступки. Говорить все что угодно, соглашаться на все подряд, только чтобы получить эту подпись! Конечно, это классическая ошибка мышления в духе «выиграть – выиграть» – ненужный компромисс, возникший в результате нужды и погони за результатом. Но есть и другой путь. Возьмем, например, моего ученика Брайана, многие из клиентов которого тянули с размещением заказов до конца квартала. Их расчет был прост: может быть, Брайан пойдет на уступки по сделке или в другом аспекте переговоров, чтобы выполнить свои нормативные показатели, т. е. в итоге показатели компании, а в конечном результате показатели, которые ждут на Уолл-стрит. Классическая тактика «выиграть – выиграть» применяется миллион раз в день по всему миру, но не в случае Брайана. Он не гонится за цифрами. Этого ему не позволяют его цели и задачи. Он работает напряженно, но при этом эффективно. Он не выходит за рамки своей системы.

Стремление к достижению результатов, которые не поддаются вашему окончательному контролю, приводит к катастрофическому расточительству сил и энергии. Более того, нормативные показатели, которые вы все-таки выполняете, также неэффективная и опасная цель. В этом смысле первый урок я получил в 13 лет, продавая кока-колу на стадионе Fairgrounds Coliseum во время школьного чемпионата по баскетболу. Мы, дети, получали по 5 центов за каждый проданный стакан. Я решил, что 2 доллара за вечер будет вполне приличной прибылью, поэтому я задался целью продавать по 40 стаканов кока-колы за матч из трех игр. Выполнив эту норму, я могу расслабиться и досмотреть оставшуюся часть соревнований. Для этого я проталкивался по рядам, выкрикивая: «Ледяная кока-кола! Кока-кола здесь и сейчас!» – но лимонад продавал сам себя. Я достиг своей цели в первой половине первой игры, сдал выручку, нашел место в заднем ряду и начал болеть. На следующий день в школе я встретил своего приятеля Гари Хастона, который тоже продавал кока-колу на этих играх, и самодовольно спросил его, сколько он заработал. Он сказал: «Мне нужны новые шины для мотороллера, они стоят 6 долларов, поэтому я решил работать до финального свистка третьей игры. Потом сосчитал свои пятицентовики, и получилось 24 доллара».

Я был поражен. Это было очень давно, и я усвоил важный урок. Тогда я не знал, что взрослые (профессионалы) делают ту же ошибку, что и я. Они выполнили свои нормативы уже в среду: ну, я дал! Оставшиеся дни я отдыхаю. Это будет моим вознаграждением. Так поступают те, кому достаточно малого, а не лучшего. Такие люди даже близко не достигают того, на что способны, а все потому, что не на то тратят свою энергию. В это время брайаны и гари хастоны процветают на самом высоком уровне, потому что контролируют то, чем на самом деле могут управлять: свое поведение и деятельность.

Опасайтесь неподходящих целей

Постановка целей и погоня за результатами, не поддающимися вашему контролю – распространенная ошибка. Еще одна ошибка и не лучший способ траты времени – достижимые цели. Таким образом, я хочу разделить работу на доходную и недоходную. Доходная работа – это все, что непосредственно связано с конкретными переговорами. Недоходная – рутинная деятельность, напрямую не связанная с конкретными переговорами. Например, заполнение расходных бланков и другая бюрократическая возня – это самые примитивные формы недоходной работы. Может быть, вам придется ее выполнять, но она не должна становиться самоцелью. Я много раз наблюдал нечто подобное: идеально чистый рабочий стол, папки разложены самым аккуратным образом, все находится в полном порядке, офис-менеджер чрезвычайно любезен, но где же реальные переговоры, не говоря уже о соглашениях, сделках, продажах? Чтобы приступить к доходной работе, нужно проделать определенную недоходную работу, но она должна быть сведена к необходимому минимуму. И прежде всего, нельзя путать значимость той и другой.

Для агентов по продажам назначение встреч с действительно компетентными потенциальными клиентами является доходной работой (не встречи и не продажи, по определению), но простое выискивание адресатов бесполезных встреч в телефонном справочнике для выполнения обязательной нормы не является доходной работой. Как я уже упоминал выше, официальные звонки представляют собой прекрасную тренировочную площадку, и при назначении результативной встречи такая работа имеет свою ценность. Выпрашивание встречи, несомненно, – самая распространенная ошибка, совершаемая во всех областях бизнеса. Мне приходилось видеть агентов по продажам, практически уничтоженных иллюзиями недоходной работы. Выпрошенная встреча, скорее всего, не состоится так же, как и следующая, и очень скоро, каким бы способным ни был этот человек, его представление о себе будет подорвано, с ощущением нужды станет невозможно бороться, и тогда он действительно окажется в сложном положении. Я уже писал о процедуре приветствия при совершении «холодных звонков», но не делайте ошибок: это недоходная работа. И это следует понимать.

Когда я впервые начал подрабатывать, продавая установки для смягчения воды, мой начальник задал мне определенную норму: совершать по пять презентаций в день. Причем демонстрировать товар каждому, кто согласится слушать. Что я и выполнял. Я выпрашивал у людей минутку свободного времени, чтобы показать товар. Очень немногие соглашались посмотреть, большинство отказывалось. Но даже состоявшиеся презентации не дали фактических продаж. Самыми благоприятными ответами были: «Обратитесь к моему мужу» или «Обратитесь к моей жене». В конце одной из презентаций я обнаружил, что разговариваю с нянькой. Боже! И тогда я начал понимать, что полностью увяз в самой ужасной недоходной работе. Какая трата времени! Я осознал, что прежде всего нужно выяснять, кто принимает решения в данной конкретной семье. В то время я не мыслил в категориях доходности и недоходности, но разница между этими понятиями уже начинала обозначаться. Я стал демонстрировать установки по смягчению воды только тем людям, которые реально принимают решения и могут выписать чек. Это и была доходная работа, даже если мне говорили: «Нет, спасибо». Конечно, мне хотелось услышать «да», но «нет» тоже подходило. Презентация не прошла напрасно. Это и есть доходная работа.

Следует понимать разницу между общением с хозяином дома и с няней. В каждой компании, с которой мне доводилось иметь дело, встречалось множество таких нянь, которые иногда даже притворялись, что вправе принимать решения, но на самом деле от них ничего не зависит. Эту на удивление важную тему мы обсудим более подробно в главе 9. Здесь я хочу сказать, что работа только в том случае будет доходной, если за решением вопросов, необходимых для ее выполнения, вы обратитесь к человеку, ответственному за принятие подобных решений. Например, вам предстоит встреча в закупочном комитете компании, которой вы хотите сделать предложение. Вы проводите презентацию и уходите со встречи с уверенностью в успехе, ведь вы получили необходимую информацию и наладили отношения с комитетом. Судя по всему, вы им действительно понравились. Вы рапортуете своему руководству о том, что встреча прошла отлично. Но на самом деле комитет провел эту встречу для галочки, чтобы отчитаться перед начальством, что такие встречи проходят. И менеджер комитета явно не единственный человек в компании, от которого зависят решения тех или иных вопросов. Встреча оказалась недоходной. Собирайте информацию, налаживайте отношения с комитетом, узнавайте важные факты, но не считайте эту встречу важной вехой в процессе переговоров. Она такой не является.

Вот еще пример. У моей дочери есть подруга по имени Линда. Она только что окончила колледж, подрабатывала неполный рабочий день официанткой и одновременно искала работу маркетолога. В свободное время Линда проводила много часов в Интернете, просматривая вакансии и заполняя анкеты. Обычно, отправив анкету в ту или иную компанию, она звонила в отдел кадров, чтобы убедиться в правильности процедуры. Спустя три месяца Линда не получила ни одного предложения пройти собеседование. Почему? Ведь она действительно прилагала много усилий к поиску, но вся работа оказалась недоходной, потому что она обращалась к людям, не уполномоченным принимать фактические решения по найму.

Я наблюдал за усилиями Линды со стороны и по рассказам своей дочери до тех пор, пока не кончилось мое терпение. Тогда я спросил, не нуждается ли девушка в моей помощи. Если да, то готова ли она выполнить все мои указания? Она согласилась, и у меня появился новый бесплатный клиент. Во-первых, я попросил Линду составить список компаний, где она действительно хотела бы работать. Затем я попросил ее позвонить помощнику генерального директора или президента каждой из этих компаний с вопросом: «Когда генеральный директор/президент может назначить мне встречу? Я хотела бы обсудить с ним возможности моей работы в вашей компании».

Это были официальные звонки, относящиеся к недоходной работе, но все же они имели некоторую ценность, так как она общалась с сотрудником, который мог бы представить ее ответственному лицу, уполномоченному принимать решения. Список Линды состоял из 14 компаний. Ей были назначены четыре встречи с руководителями, она получила семь ссылок на конкретные лица в отделе кадров и три ссылки на сайты компаний. Мы вдвоем готовились к встречам с фактическим руководством компаний и менее значимым переговорам с уполномоченными сотрудниками отделов кадров. Компании, сославшиеся на свои сайты, Линда вычеркнула. Через три недели Линда была принята на работу в одну из компаний из своего списка, и в данный момент она завершает стажировку в Париже.

Вы удивитесь, но размышление о доходной и недоходной работе будет неполным, если мы не поговорим о питании, развлечениях и гольфе. В некоторых видах бизнеса дорогие развлечения составляют обязательную часть программы, и если вы ужинаете с ответственным лицом, то ужин может быть доходной работой. И даже исключительно доходной работой. Но я часто наблюдал, как весьма компетентные люди попадают в ловушку, считая, что все их ужины и гольф являются доходной деятельностью, хотя на самом деле это не так. Все это очень соблазнительно, но где серьезные переговоры? Как эти мероприятия помогли добиться результата? Они довольно популярны в деловом мире, а также среди тех, кто самостоятельно занимается прямыми продажами. Естественно, эти люди не знают разницы между доходной и недоходной деятельностью или (что особенно важно) они знают, но пользуются недоходными мероприятиями, чтобы избежать основной части переговорного процесса.

Видите ли, недоходная работа не приносит непосредственной прибыли, но в ней нет и непосредственного риска: нет необходимости говорить «нет», слышать «нет», соблюдать дисциплину, контролировать нужды, нет причин принимать взвешенные решения любого рода, так как никаких переговоров пока не ведется. Мы постоянно подвергаемся искушению такой симуляции и задержки, и если время от времени поддаваться ему, конец света не настанет. Но когда это входит в привычку (кстати, очень легко), то такая привычка становится опасной, так как вы ничего не зарабатываете. Необходимо развить в себе навыки дисциплины, позволяющие откладывать любую недоходную работу (даже игру в гольф в любимом клубе), относящуюся к переговорам, даже очень серьезным, в пользу доходной работы, связанной с менее важными переговорами. Одним из качеств успешных переговорщиков является их способность быстро переключаться с недоходной на доходную работу при малейшей представившейся возможности. Я знаком с весьма дисциплинированными (и потому успешными) людьми, которые, не колеблясь, откладывают игру в гольф в клубе Pebble Beach с представителями крупнейшего клиента, не уполномоченными принимать решения (очень здорово, но недоходно), ради решающей встречи с потенциальным клиентом, который желает открыть счет среднего размера. Я также знаю процветающих людей, готовых отменить решающую встречу ради игры в гольф. Отлично, не буду критиковать их выбор, надеюсь, они прошли все лунки и даже не вспомнили о нужде.

Если вы усвоите привычку выбирать только достижимые и исключительно объективные цели, вы сделаете огромный шаг вперед в своей карьере. Но иногда вы берете на себя ответственность за достижение случайного результата, не поддающегося вашему контролю, – это самообман, который способен стать обманом на уровне компании. Такая формулировка может показаться жесткой, но она справедлива. Кто-то надеется продать 50 единиц товара на этой неделе или подписать контракт с поставщиком. Кто-то удовлетворяется тем, что обрабатывает потенциального клиента, планирует следующий раунд переговоров и выслушивает выражение вроде «может быть». Гораздо сложнее двигаться вперед систематически, дисциплинированно. Гораздо сложнее контролировать нужду, произносить и выслушивать «нет». Но именно так надо действовать, чтобы реализовать свои возможности.

Остерегайтесь соблазнов недоходной работы.

Переговоры никогда не кончаются

Согласно сомнительной общепринятой точке зрения переговоры заканчиваются с заключением сделки, даже до того, как высохли чернила на подписанных документах. Если бы это было так, мы не сталкивались бы с судебными исками, возросшим количеством отмененных платежей, перезаключением контрактов или возвратом товаров. Тогда нам не требовались бы адвокаты (в огромном количестве). Потребители не меняли бы поставщиков, поставщики не решали бы больше не иметь никаких дел с такими потребителями. Домовладельцу не пришлось бы звонить подрядчику, занимающемуся строительством бассейна, по поводу отделочных работ. Родителям не нужно было бы звонить учителям и обсуждать успехи и неудачи своего ребенка. В реальном мире переговоры не заканчиваются подписанием бумаг. Специалисты по переговорам исходят из предпосылки, что контракты легко нарушаются, и это просто составная часть бизнеса. В конце концов, крупнейшие корпорации, входящие в список Fortune 500, обладают лучшей юридической устойчивостью, чем менее крупные компании, с которыми они работают. А Microsoft более устойчива, чем федеральное правительство, и это реальность. Существуют даже корпорации, делающие заказы у мелких поставщиков с намерением не платить, по крайней мере, в течение не менее шести месяцев. Они обещают заплатить через 30 дней, ну и что? Это обещание для них ничего не значит, но для мелкого поставщика оно должно означать готовность к дальнейшим переговорам независимо от условий контракта.

Но когда же в действительности заканчиваются переговоры? Вспомните самые важные переговоры в вашей деловой или частной жизни. Они завершены или все еще продолжаются? Я уверен, что некоторые из них длятся до сих пор. Классический пример – переговоры с детьми, особенно с подростками. Часть из них не завершается никогда. Это – данность. И в мире бизнеса существуют тысячи моментов, не позволяющих поставить окончательную точку в переговорах, – просрочка оплаты или поставки, новый вопрос по поводу условий договора, запрос о небольшой услуге в счет подписанной сделки. Гораздо важнее, как вы реагируете на такие провокации. Если вы безо всякого на то основания наметили «подписать договор и получить деньги», вполне понятна ваша обеспокоенность задержками в оплате, просроченной поставкой или нарушением стандартных условий. Может быть, новые обстоятельства дают вам основания подозревать, что вас обошли в первоначальной сделке. В любом случае вы не знаете, что делать дальше. Но если действительной целью переговоров было не подписать и получить, а управлять своими действиями и поведением во время реализации системы «нет», проблем с такими сопутствующими обстоятельствами не возникнет. У вас появляется возможность планировать действия на следующий, последующий и дальнейшие этапы. За работу! Дело это нехитрое.

Борьба с вредными привычками

Майк – успешный специалист по финансовому планированию в специализированной нише рынка: его подопечные – врачи. Майк и его группа работали, трепетно соблюдая все правила этики. Их часто приглашали выступать перед медиками по всей стране. Его компания, безусловно, работала вполне успешно, но в конце концов ее развитие прекратилось. Почему она достигла предела? Проанализировав все аспекты своей работы, Майк осознал, что он имеет привычку оставлять многочисленные многословные сообщения, не дожидаясь ответного звонка. Майк обнаружил, что вместо просьбы и выслушивания ответа (предмет следующей главы) он говорит. Вместо того чтобы спокойно ожидать приглашений, он их привлекает. Майк соглашался на любое предложение. Короче говоря, он перешел в режим нужды, и врачи это сразу почувствовали. Поэтому Майк погнался за результатами, которые он не мог выражать количественно и контролировать с финансовой точки зрения. Он работал больше, но не эффективнее. И эта вредная привычка мешала дальнейшему успешному развитию компании.

Отказ от устаревших, неэффективных или вредных привычек ради новых и более эффективных всегда непростая задача. Сколько решений, принятых на Новый год, действительно выполняется? Без соблюдения жесткой дисциплины очень мало.

Как определить правила дисциплины, чтобы изменить вредные привычки на переговорах? Как освободиться от цифр? Как воздержаться от стремления непременно заключить сделку? Как забыть о результатах, не поддающихся контролю? Вы должны выбирать действия и поведенческие модели, которые способны контролировать самостоятельно. Необходимо ежедневно следить за собой и своим поведением и делать это так же строго, как делают боевые летчики. Такая аналогия может показаться искусственной, но давайте рассмотрим ее подробнее.

Одна из сложнейших задач – научиться управлять суперсовременными военными реактивными самолетами. Кислородная маска и парашют настолько ограничивают действия и затрудняют дыхание, что человека начинает тошнить. А это далеко не все неудобства. Находясь в крохотной кабине пилота, с ремнями, закрепленными так туго, что любое движение или поворот плеч становятся практически невозможными, пилот также начинает задыхаться. Это не увеселительная прогулка в парке аттракционов. Скорость 1100 километров в час требует быстрого и эффективного принятия решений. Без сомнения, неверные решения могут вызвать немедленную смерть, поэтому недостаточно сказать, что молодой летчик сталкивается с трудностями. Как армия может превратить выпускника училища в первоклассного летчика за 12 месяцев? Как такой летчик приобретает навыки и привычки, необходимые для пилотирования этой невероятно сложной машины? Процесс обучения начинается просто. Летчики ведут тренировочный журнал, где записывают каждое свое действие. Эти записи они постоянно носят с собой и представляют на проверку инструктору и командиру звена. Проверку проводят два-три раза в день. Особое внимание уделяют вознаграждению успехов и тщательной работе над ошибками.

Как может человек, изучающий технику ведения переговоров, превратить полученные знания о действиях и поведении в привычку? Он тоже должен вести ежедневные записи и использовать их для определения достоинств и недостатков. Хотя я не психолог и эта книга не о психологии, как переговорщик я призываю вас учитывать природу человека. Необходимо рассматривать и изучать людей, с которыми вы ведете переговоры, с точки зрения их психологии и точно так же относиться к себе. Такая ежедневная привычка анализировать собственные действия и при необходимости их корректировать принципиально важна для достижения успеха. Многие из нас делают это, по крайней мере, какую-то часть времени. На своих семинарах я всегда прошу студентов в качестве обязательного условия ежедневно подвергать самоанализу и оценке свои действия и эмоции и контролировать их в процессе переговоров. Винс Ломбарди, выдающийся американский тренер, говорит: «Победа – это не все, быть готовым к победе – это все».

Когда Майк, специалист по финансовому планированию, поддавшийся вредным привычкам, начал отслеживать свою ежедневную деятельность, то быстро определил проблему. Вместо того чтобы звонить самому и оставлять сообщения с подробным изложением собственных нужд, он просил клиентов перезвонить ему. Теперь он несколько дней ждал ответных звонков, и не всегда напрасно. Он научился структурировать вопросы и создавать ви?дение вместо того, чтобы высказываться или возражать. Он отменил выступление и перенес его на другой срок. Теперь Майк очень ценится медицинским сообществом и ни за кем не гоняется. Он составляет учетные списки по каждому потенциальному клиенту, но ни один из них не ощущает, что на него ведется массированное наступление, поскольку этого нет. Есть только Майк. Его знания и опыт. Период застоя остался далеко позади и уже не отражается в зеркале заднего вида.

Для многих ежедневный самоконтроль – задача не из простых. Но я знаю по опыту, что такой контроль так же ценен на переговорах, как и любые другие действия. Критический анализ позволяет определить недостатки, развить сильные стороны и повысить самооценку. Эта дисциплинарная мера не только положит конец размышлениям о том, как вы тратите время, определяете и исправляете ошибки, развиваетесь в качестве переговорщика, но и поможет четко определить, какие действия вы способны контролировать, а какие нет.

Согласно некоторым теориям обучения человеку требуется 800 часов практики, чтобы усвоить что-то новое и сложное. Вероятно, это многовато для некоторых задач, но я уверен, что практика необходима в любом случае. Контроль помогает приобрести эту практику. Необходимо ежедневно задавать цели действий и поведения. В конце дня следует обдумать достигнутые результаты. Вы удивитесь, когда увидите, насколько это эффективно. Я настоятельно советую вам сделать это обязательной практикой.

Трехминутный тест

• Вы играете с цифрами, хотя бы иногда? Это бесполезное занятие. Лучше сконцентрируйтесь на своих действиях и поведении.

• Искушение заключить сделку слишком сильно, а в некоторых областях бизнеса, таких как купля-продажа недвижимости, оно прочно укоренилось. Нужно быть все время начеку. Пытаетесь ли вы подсознательно заключить данное соглашение?

• Держите все под контролем. Являются ли доходными этот телефонный звонок и эта встреча? Не обманываете ли вы себя относительно их ценности?

• Начали ли вы ежедневно прогнозировать и оценивать свои действия и поведение?

Глава 3
Если вы хотите получить преимущество, отвечайте «нет»
Почему «нет» – хорошо, «да» – плохо, а «может быть» – хуже всего

Когда 35 лет назад я стал летчиком на коммерческих авиалиниях, моей зарплаты не хватало, чтобы содержать семью, и я начал заниматься дополнительной коммерческой деятельностью. Так как маршруты моих полетов привели меня на Дальний Восток, одним из таких коммерческих предприятий была попытка создать компанию за рубежом, специализирующуюся на поставках из Гонконга запчастей для самолетов. Во время одного из 20-часовых перелетов в Гонконг я прочитал книгу о переговорах: как начинающий коммерсант я нуждался в профессиональных советах. Автор этой книги внушил мне мысль, что ради сделки каждый должен чем-то пожертвовать: то, что хорошо для меня, хорошо и для тебя. Я это усвоил, но когда попробовал заключить первые сделки, то сразу понял, что ребята по другую сторону стола этой книги не читали и, конечно, мои интересы совсем не желают учитывать. Их не интересовало, достигну ли я успеха. Они не хотели предоставлять скидки и не были готовы пожертвовать чем-то ради общей пользы. На все мои предложения они отвечали: «Не подойдет».

Что происходит? Почему принцип «что хорошо для меня, хорошо и для тебя» не приводил к согласию? В конце концов, усвоенные мною правила преподавались в бизнес-школах бессчетному количеству переговорщиков по всей нашей стране. Они основывались на том, что переговоры учитывают «законные интересы» каждой стороны, «справедливо» разрешают конфликты. Соглашение носит «долговременный характер» и отражает «партнерские отношения». Я считал все это верным до тех пор, пока в реальности не столкнулся с дилерами из Гонконга. Эти ребята вели переговоры по своим правилам.

Такой опыт заставил меня серьезно задуматься об идее переговоров, высказанной в той книге. Я осознал, что слова о законных интересах сторон и сообщества, о справедливости звучат красиво, но, как и предвыборные речи политиков, на деле ничего не значат. Пустой, пусть и красивый, звук. С минимальной смысловой нагрузкой. Кто определяет, какие интересы переговорщиков являются «законными»? Какой авторитетный орган выдает такое благословение? Сколько должно длиться долгосрочное сотрудничество: месяц, год, десятилетие, всю жизнь? (Если спросить владельца автомобиля Viper о сроке службы шин, он даст ответ в милях. Если задать аналогичный вопрос владельцу велосипеда, он ответит в расчете на время.) А что такое интересы сообщества? Ведь они касаются многих и многого: школ, рабочего коллектива, предпринимателей, налогоплательщиков, окружающей среды, сотрудников бюрократического аппарата мэрии. Эти интересы часто находятся между собой в противоречии. Какие из них должны учитываться в конкретных переговорах? Кто это решает?

Задумайтесь о стандартном определении разумного соглашения, и вы будете несколько обескуражены. Как такое сходит с рук бизнес-школам и университетам? Это совершеннейшая бессмыслица! У каждой из заинтересованных сторон свое представление о «допустимости» и «законности». Так же, как о «справедливости», «долгосрочности», «интересах сообщества». Я хорошо усвоил этот урок в Гонконге. Я был совершенно поражен собственной неспособностью достичь каких-то результатов с поставщиками. В один прекрасный день я прекратил бесплодные попытки, и так как у меня еще оставалось время до полета обратно в Нью-Йорк, через Анкоридж, я зашел в книжный магазин возле отеля Peninsula Hotel в Гонконге и увидел там словарь Oxford English Dictionary. Из чистого любопытства я посмотрел определение слова «переговоры». Вот что я прочел:

«Переговоры – попытка достичь соглашения между двумя или более сторонами, каждая из которых имеет ПРАВО ВЕТО».

Эврика! Эти слова поразили меня как удар молнии. Все последующие годы я ясно помнил этот момент. Переговоры – это просто попытка достичь соглашения между двумя или более сторонами, когда все стороны имеют право вето. Итак, право вето – это право говорить «нет». Так оно и есть. Ни больше ни меньше. Никаких красот, никакой бессмыслицы.

В определении переговоров не было нелепых предложений о справедливости и законности. Вместо этого только одно слово «нет». Если вам не нравится происходящее на переговорах, скажите «нет», и мы расстанемся.

Я уже упоминал о своих попытках как-то увеличить семейный бюджет путем продаж установок для смягчения воды. Я много работал и соблюдал технологию продаж компании. У меня хорошо получалась демонстрация многочисленных достоинств таких установок, я подготовил хорошую презентацию для любого, кто притворялся заинтересованным, и никогда не забывал попросить сделать заказ. Я был готов услышать: «Может быть, вы позвоните через месяц» – но реальных продаж у меня было очень мало. Вернувшись из Гонконга, я подумал, что ничего не потеряю, если попробую вести переговоры по простой технологии, указанной в словаре: любая продажа, любые переговоры основаны на праве вето. Когда выдалась возможность, я подошел к дому своих потенциальных клиентов, семье Диксон, и постучал в дверь. «Миссис Диксон, я не знаю, помните вы или нет, я Джим Кэмп, представитель фирмы Goleta Water Softeners. В прошлый раз вы жаловались на слишком жесткую воду, но что-то у нас не сложилось. Просто скажите мне “спасибо, нет”, и я пойду дальше», – выпалил я хозяйке.

Затем произошло нечто странное. Миссис Диксон ответила: «Нет, дело не в вас. Просто в прошлом месяце я не могла позволить себе такие траты, но теперь я хотела бы купить систему. Вы можете установить ее в этом месяце?»

Я мог и сделал это. Затем я посетил все дома, в которых побывал в последние недели, – всего тридцать один. В каждом я просил сказать мне «нет» при отсутствии заинтересованности в системе для смягчения воды, чтобы я их больше не беспокоил. Мне удалось продать шесть систем. За несколько месяцев таким образом я заработал больше, чем на пилотировании реактивных самолетов. Без сомнения, основной причиной стало предоставленное потенциальным клиентам право говорить мне «нет».

Сопротивление «нет»

Польза от такого употребления слова «нет» несомненна, но когда я рассказываю об этом ключевом принципе моей системы переговоров, оказывается, что слушателям, особенно процветающим бизнесменам, трудно усвоить и применять ее на практике. В начале занятий я спрашиваю, что слово «нет» означает для каждого из них. Они отвечают: это – конец, т. е. до свидания, уходите, никогда не возвращайтесь, полный отказ, все кончено, я потерпел неудачу и т. д. Когда человек наконец усваивает концепцию и начинает понимать принцип использования слова «нет», его восприятие меняется. Когда вы усваиваете принцип, в соответствии с которым на любых переговорах каждая сторона имеет право сказать «нет», вам открывается, что такое «нет» – просто решение, за ним может последовать другое решение, это абсолютно безопасный ответ, который можно произносить и слышать. Результаты действительно впечатляют. Однако не хочу вас обманывать. На этом пути возникают препятствия.

Что вызывает сопротивление? Вернемся ненадолго в младенческий период «кризиса двух лет», когда мы знакомимся с этим ужасным словом. «Нет» в нашей младенческой жизни предоставляет нам некоторые полномочия, но также чревато конфликтом с родителями, потому что «нет» – улица с двусторонним движением. Этот первый опыт мы проносим через всю жизнь. В этом отношении наше умонастроение неизменно: «нет» – опасное слово.

Все хотят нравиться, а если сказать человеку «нет», есть опасность ему разонравиться.

Вы не хотите задеть ничьих чувств, а слово «нет» задевает чувства собеседника или, еще хуже, может полностью уничтожить его как личность. Что вы наделали? Эту ошибку исправить уже нельзя.

Вы не хотите, чтобы вас воспринимали тупым, грубым, высокомерным, требовательным, а если сказать «нет», то вас будут считать именно таким и даже хуже. Однако в душе вы знаете, что вы не подлый человек.

Говоря «нет», вы уходите. «Нет» из уст собеседника означает, что уходит он, потому что «нет» – это конец. Это поражение.

Лучше умереть, чем проиграть; если «нет» говорят вам, проигрываете вы.

«Нет» – это поражение, а поражение в моей семье неприемлемо. А в вашей?

Что значит, они сказали «нет»? Ты ведь никогда не был неудачником! Ты победитель! Никогда не позволяй говорить себе «нет»!

Эти стереотипы рождены под воздействием принципа «выиграть – выиграть», согласно которому нужно обязательно услышать слово «да». Он основан на компромиссе и страхе. Здесь нет ничего, кроме эмоций, и мы настолько погружены в эту атмосферу, что для нас слово «нет» звучит слишком резко. Не так давно мой друг случайно увидел по телевизору передачу Today Show на канале NBC об искусстве говорить «нет» и рассказал мне о ней. Дискуссия не касалась конкретно переговоров. Речь шла о слове «нет» в целом и нашем нежелании его произносить даже в ситуации, когда это необходимо. Слова «нет» нужно избегать как чумы, а слово «да» означает приятие всего, о чем мы думаем и что делаем. Это американский образ жизни!

Хочу убедить вас в обратном.

Слово «нет», которого мы приучены бояться, на самом деле навсегда изменит вашу жизнь к лучшему.

Может быть, да, а может быть, нет

Мы боимся произносить «нет», что же тогда говорить вместо этого? Часто мы говорим «может быть». «Может быть» не задевает ничьих чувств. «Может быть» никого не отвергает. «Может быть» не способно уничтожить сделку. «Может быть» не порождает неудачников. Но какие результаты «может быть» дает на переговорах? Никаких. «Может быть» не способствует тому, чтобы стороны разобрались в положении вещей. «Может быть» недостаточно для получения от другой стороны значимого ответа или информации, так как, в принципе, вы не сказали ничего. Другая сторона не может работать с «может быть». Вы замутили воду, вот и все. «Может быть» только будоражит чувства.

– Папа, можно мне в пятницу взять машину, чтобы поехать на танцы?

– Опять танцы! Ну, посмотрим. Я подумаю.

– Спасибо, папа!

Я понимаю, этот сценарий устарел. Несколько необычно для XXI века, но смысл остается актуальным. О чем думает этот подросток? «Папа не сказал “нет”, так что пока все идет путем». О чем думает отец? «Ну, я не знаю. Не нравится мне, когда он катается с друзьями. Посоветуюсь-ка я лучше с женой, а уж потом скажу ему “нет”. Или разрешу взять машину, если жена не будет против. Посмотрим. Может, само как-то рассосется».

Не рассосется. «Может быть» лишь дало отцу небольшую отсрочку, больше ничего. В семье это нормальное явление, отсрочка иногда нужна, но в бизнесе такая отсрочка означает потерянное время. Покупатель хочет получить скидку, продавец говорит «может быть». Продавцу нужен более крупный заказ, чтобы оправдать скидку, покупатель говорит «может быть». Время уходит. Домовладелец хочет знать, может ли подрядчик начать строительство бассейна 1 марта, подрядчик говорит «может быть». Подрядчик спрашивает домовладельца, нравится ли ему предложенный дизайн декоративной плитки, домовладелец говорит «может быть».

На переговорах «может быть» похоронит вас в утраченном времени, энергии, деньгах, а самым главным убийцей будут эмоции. Неужели он имел в виду «да»? Неужели мы почти у цели? Или он просто пользуется уловкой, чтобы добиться уступки? Или он имел в виду «нет», и данное предложение не имеет никаких шансов? Или он действительно подразумевал «может быть», потому что сам не знает, чего хочет? Как они поступят, если я снижу цену? Как они поступят, если я увеличу заказ? Лучше сказать «может быть»! Этого никто не знает. Просто игра в загадки, когда работа мозга просто застопоривается, потому что отрицать или оправдывать нечего.

Невозможно более эмоционально выразить эту мысль: «может быть» – это поцелуй смерти для успешных переговоров, а иногда и для вашего бизнеса. Поверьте, я тренировал бизнесменов, которые после анализа своей деятельности осознавали, что главная проблема заключалась в том, что они позволяли партнерам петь одну и ту же песню: «Может быть, может быть, может быть». Одна женщина, Маргарет, очень красивая и трудолюбивая, добилась успеха в дизайне интерьеров, но вскоре обнаружила, что почему-то не в состоянии добиться какого-либо определенного решения от своих клиентов. Она боялась услышать «нет», поэтому «может быть» вполне ее удовлетворяло. Но на основе бесконечных «может быть» она закупила большой объем дорогостоящего инвентаря, который так и остался невостребованным. Последовало банкротство. Наверное, вам этот пример покажется несколько притянутым за уши. Хотелось бы, чтобы это было так. Итог: компания Маргарет потерпела крах, как и многие другие компании, потому что она не смогла преодолеть все эти «может быть» – свои и своих клиентов.

Если вы не способны быстро разобраться с «может быть», возникающими в самых разных формах, идите прогуляться, так как вы все равно теряете время.

Тест-драйв Найдите возможность в какой-либо безопасной ситуации отвечать «может быть» на каждый вопрос, предложение или аргумент в споре. Вы видите, как глупо и обескураживающее это выглядит в глазах собеседников? В другой раз все полученные ответы на ваши вопросы мысленно заменяйте на «может быть». Ну что, вы продвинулись вперед в каких-нибудь делах? Уверен, нет.

«Да» ничем не лучше

«Билл, это программное обеспечение именно то, что нам нужно. Уверен, мы его купим. Мне понадобится несколько дней, чтобы проверить его у партнеров, но не сомневаюсь, оно “улетное”. Это отличный инструмент. Позвони мне в конце недели».

Через несколько дней Билл, продавец, звонит этому клиенту. Наверное, вы догадываетесь, что он слышит в ответ: «Да, Билл, я пытаюсь вписать все это в бюджет. Ты можешь позвонить мне в конце месяца?»

Вот еще один вариант подобного сценария:

– Джон, ты можешь привести свою комнату в порядок? Бабушка с дедушкой придут к нам ужинать.

– Конечно, мама, не беспокойся.

Убрал ли Джон свою комнату? Конечно, нет. Так почему он сказал «да»? Это самый простой выход. Он дает определенную отсрочку. Джон хочет, чтобы его оставили в покое и не имеет ни малейшего намерения убирать комнату. Просто ему не хочется спорить с мамой, потому что он знает, «нет» не будет принято, так же как «может быть» (это срабатывает на многих переговорах, но не в дискуссии с мамой), значит, нужно согласиться без какого-либо намерения выполнить обещание. «Да» ничего не значит. Его не нужно писать кровью. Это еще один способ отложить исполнение. Продавец Билл столкнулся с аналогичной ситуацией, получив согласие покупателя. Его клиент не имеет полномочий покупать программное обеспечение, но чисто по-американски не хочет этого признавать. Он не хочет говорить «нет». Он, как и многие другие клиенты, мог бы сказать «может быть», но лучше всего сказать «да». Таким образом он может отложить отказ до тех пор, пока у него не появится возможность переложить вину за «нет» на кого-то другого, и не выглядеть при этом плохим парнем.

Аналогичная история из собственного опыта, когда я хотел работать консультантом по финансовым вопросам футбольных команд калифорнийских вузов. Тренер одного учебного заведения, с которым я успешно сотрудничал, рекомендовал меня в новый вуз. Этот тренер позвонил от моего имени тренеру нового заведения. Затем я сам позвонил ему, чтобы познакомиться. И он сразу же сказал:

– Можете больше ничего не говорить, Джим. Мы хотим с вами работать. Когда мы можем начать программу?

– На следующей неделе, – ответил я.

Сделав небольшую паузу, он сказал:

– Позвоните мне в понедельник, и мы обо всем договоримся.

Все выходные я радовался, что в понедельник начинается новая программа. Неделя будет отличной. В душе я понимал, что моя позиция слаба. Я знал, что пока не добился серьезных результатов в этой области, но у меня были большие надежды. В конце концов, я очень способный человек и мои ожидания весьма высоки. Конечно, все у нас получится! Когда я позвонил тренеру солнечным утром понедельника, он извиняющимся тоном объяснил, что сезон в самом разгаре и нам лучше поговорить в другое время. «Может быть, недели через три?» – предложил он. У меня упало сердце, но что я мог на это возразить? (Позже объясню, что я должен был возразить.) Это была моя вина. Лучше бы он сразу сказал «нет», но в этой ситуации мне нужно было принимать его «да» в соответствии с истинным значением этого слова – нет – и звонить в понедельник, не испытывая нужды или больших надежд. Я сделал классическую ошибку, приняв значение «да» за чистую монету. В результате я не стал заниматься финансами этой школы.

Ответ «может быть» часто дает надежду на что-то положительное, хотя на самом деле он только тормозит процесс принятия решений, бросая вас в эмоциональный ступор. То же самое происходит с ответом «да», который только возбуждает эмоции в ущерб принятию решений. Когда другая сторона говорит «да», вы приходите в возбуждение, начинает выделяться адреналин, вы высчитываете суммы комиссионных, размышляете, что лучше купить – «мерседес» или «бумер», и не успели вы еще сообразить, как… что? Вы испытываете нужду. Вам нужна эта сделка, этот созревший плод. Такое происходит слишком часто. Подумайте об этом с другой точки зрения: сколько раз вы сами говорили «да» на первый же вопрос? Вы стараетесь понравиться, поддержать разговор, а слово «да» – такое безобидное и привычное… Я не знаю всех причин, почему мы с такой готовностью говорим «да», но многие поступают именно так, и это означает, что «да» – очень значимое слово.

Не обманывайтесь мгновенным ответом «да». Если случится так, что это слово окажется настоящим и окончательным (невероятно, но возможно), вы это вскоре выясните, действуя осторожно, без особых надежд и нужды. Но, как правило, оно не настоящее и не окончательное. Это либо дружеское рукопожатие, либо за таким «да» кроется нечто коварное. «Да» может быть поспешно сказано оппонентами, чтобы привлечь вас на свою сторону, заинтересовать, разрушить процесс принятия решений. Затем следуют коварные «если», «но», «однако», «когда» или другие опасные ограничители. И что тогда делать? Вы находитесь в состоянии нужды, потеряли ориентацию, стали уязвимы для неправильных решений, даже ненужных уступок. Другая сторона получает полный контроль. Торопливо брошенное «да» – прекрасная ловушка, которую используют опытные переговорщики, чтобы получить преимущество над слабыми противниками, использующими тактику «выиграть – выиграть». Мнимое согласие загоняет вас в их клетку. Проницательные переговорщики постоянно пользуются этим трюком.

«Конечно, Фрэнк, мы участвуем. Мы хотим сделать самый большой заказ за все время сотрудничества – на 50 тысяч устройств». Фрэнк на седьмом небе от счастья. Теперь его карьера обеспечена. Затем следует один или два звонка: «Я тебе не говорил, Фрэнк, думал, это не актуально. Я предполагаю получить скидку в 20 %. Ты это предусмотрел?»

Никогда не поддавайтесь на мгновенное «да». Ничего не предполагайте. Избегайте эмоциональных «американских горок». Не впадайте в ситуацию нужды. Не гонитесь за результатами, которые так заманчиво мерцают впереди. Осторожно действуйте в соответствии с принципами своей системы.

Тест-драйв Найдите возможность отвечать «да» на каждый вопрос, предложение, проблему. Насколько полезен такой разговор, если в нем все время использовать «да»? Достигнут ли какой-либо прогресс или взаимопонимание? Уверен, что нет. Думаю, вскоре беседа станет просто бесцельной. Теперь воспринимайте каждый ответ на ваш вопрос как «да». Вы видите, что все эти «да» с другой стороны ни на шаг не продвинули дело?

Переходим к «нет»

Если «может быть» или быстрое «да» бессмысленны и даже опасны, что нам остается? Самое веское слово в вашем переговорном словаре – это «нет». «Нет» представляет собой решение. Именно так. Оно начинает процесс создания ви?дения (тема главы 5). Вы или другая сторона можете изменить решение позже. Теперь это не имеет значения. Слово «нет» означает действительный прогресс, поскольку оно заставляет вас и другую сторону по-настоящему задуматься, почему вы или они сказали «нет». Теперь ваш мозг должен проанализировать все сказанное и либо принять это, либо отказаться. Отрицающая сторона должна взять на себя ответственность за свое «нет». Требуются разъяснения. Теперь у вас есть реальные вопросы для обсуждения. Переговоры двигаются вперед, в отличие от ситуации с «может быть» или быстрым «да». «Нет» определяет ваше положение, позволяет задавать нужные вопросы (см. главу 6), продвигаться вперед.

Нас приучили бояться этого слова, хотя вежливо сказанное «нет», спокойно принятое «нет» или просто предоставленная возможность сказать «нет» поразительно воздействуют на процесс переговоров. Как я уже говорил во введении и повторю еще раз, принцип «нет» не имеет отношения к непримиримости. Наоборот, он означает открытость и честность. Возможность сказать «нет» для всех, сидящих за столом переговоров, означает, что здесь собрались взрослые люди, готовые рассуждать рационально. Давайте затормозим процесс. Давайте забудем страх поражения. «Нет» позволяет участникам отказаться от необходимости быть во всем правыми, самыми сильными, самыми умными, самыми стойкими. Оно позволяет забыть о необходимости обеспечивать свою безопасность и уверенность в себе, нравиться другой стороне. Оно предотвращает гибельные решения, которые принимаются под воздействием стремления обеспечивать безопасность и нравиться другой стороне. «Нет» говорит всем присутствующим: «Давайте не будем гнаться за решениями, порождаемыми желанием во что бы то ни стало услышать или сказать «да». «Нет» означает: «Расслабьтесь, мы не собираемся обманывать вас, а вы не собираетесь обманывать нас».

Вежливое «нет» не обижает людей. Наоборот, оно предусматривает взрослое поведение. Оно открывает путь к правильным решениям. После стольких лет обучения людей ведению переговоров самого разного рода я не перестаю удивляться магической силе слова «нет».

Наверное, вы помните Росса Перо, бизнесмена мирового уровня и независимого кандидата в президенты в 1992 и 1996 годах. Он прославился благодаря большим ушам и откровенным высказываниям. Убежденный (или просто надеющийся), что американские избиратели не так глупы, как думают их политики, Перо читал лекции по экономическим вопросам, которые сопровождались графиками и таблицами. Он проиграл Биллу Клинтону, но оказал определенное воздействие на общественность. Перо любил (а может, и сейчас любит, я не знаю) рассказывать деловой аудитории историю об американце, который хочет купить верблюда. Он подходит к палатке, где выставлены в ряд шесть животных, и спрашивает у подошедшего хозяина об одном из животных. Бедуин отвечает: «Это любимый верблюд моего сына, его питомец. Этого я продать не могу». Растерянный американец садится в свой «Рейндж Ровер» и начинает отъезжать. Бедуин бежит за ним и кричит: «Я думал, вы хотите купить моего верблюда!»

Я согласен с Россом Перо: американцы не умеют вести переговоры. Они не хотят слышать «нет», они не хотят говорить «нет», у них неправильное представление о слове «нет». Но «нет» – исключительно ценное слово. «Нет» поможет вам контролировать любую нужду, которую вы испытываете. Оно определяет уважение к каждому участнику. Оно приводит к сбору важной информации. Принцип «нет» не имеет отношения к упорству. Просто оно выводит всех из режима догадок.

«Нет» позволяет преодолеть эмоциональные и незначительные вопросы и решить существенные вопросы. Нам нужны переговоры, основанные на процессе принятия решений, а не эмоциональная трата времени.

Тест-драйв Развлекитесь немного и используйте возможность получить начальную практику использования слова «нет». Улыбаясь, скажите кому-нибудь в спокойной безопасной ситуации, что вы не сможете сделать чего-либо или имеете другое мнение по какому-либо вопросу, но дайте собеседнику возможность продолжать убеждать вас. Еще раз скажите «нет» и заставьте их убедить вас, что сделанное предложение правильное. Или пойдите другим путем и заявите, что у вас есть идея, но они могут спокойно сказать «нет». Объясните, что это «нет» никак вас не обидит. В любом случае, результаты вы увидите сразу же.

Примеры

Джон, студент первого курса юридического факультета, подал заявку на прохождение летней практики в престижной юридической фирме Нью-Йорка. Как все студенты-отличники, он получил приглашения от ведущих фирм по всей стране. Когда сотрудники служб персонала этих фирм прибыли в кампус, он выбрал четыре компании, где хотел бы проходить практику и работать после окончания учебы. Джон был отличником, но не лучшим студентом курса, поэтому он беспокоился, что это повлияет на результаты собеседования. Джон начал собеседование так: «Спасибо, сэр, что предоставили возможность побеседовать с вами. Прежде чем мы начнем разговор, мне хотелось бы сообщить вам две вещи. Во-первых, я не являюсь лучшим студентом курса, и, во-вторых, если по окончании нашей беседы выяснится, что моя кандидатура вам не подходит, просто скажите мне “нет”. Мы оба понимаем, что это будет справедливо».

Джон сообщил это всем четырем представителям компаний. Они восприняли его комментарий весьма положительно. Двое из них сказали, что высоко ценят его искренность и им нравится его намерение не терять времени, зная окончательное решение. Все четыре компании вызвали Джона на повторное собеседование, где он еще раз прокомментировал собственное положение. Из четырех фирм, которые он посетил в Нью-Йорке, три сделали ему предложение пройти у них летнюю практику. В качестве практиканта Джон получил предложение работы по окончании учебы. Он дал согласие и через месяц после выпуска был принят в ведущую компанию, где и хотел работать.

Ко мне по электронной почте обратился потенциальный клиент из Польши, компания которого находилась в начале процесса переговоров по важном контракту с американской фирмой. Назову его Лех (в честь Леха Валенсы, упорного работника судостроительных верфей, организовавшего движение «Солидарность», которое свергло коммунистический режим в Польше и способствовало распаду советского блока). Наши первые пять электронных писем носили ознакомительный характер. Я завершил эту стадию официальным предложением с указанием структуры оплаты. Лех ответил следующим письмом (отредактировано для ясности и краткости):

Уважаемый Джим!

Спасибо за ваше предложение. Курс обучения наших сотрудников стоимостью Х долларов + оплата расходов выходит за рамки наших возможностей. Нам бы очень хотелось стать вашими учениками, но ВВП на душу населения в Польше и США значительно различается. Ваши расценки не для нашей страны… В настоящий момент мы озабочены прежде всего началом наших переговоров. Мы планируем прибыть в США 15 октября для представления нашего предложения. Поэтому я хотел бы поговорить с вами по телефону. Если вы сможете помочь нам с этим предложением, мы могли бы совместно работать над данным процессом. Если компания в принципе примет это предложение и начнет переговоры, процесс продлится около года, поэтому, возможно, нам потребуется ваша помощь.

Пожалуйста, изложите свои замечания по данному письму.

С уважением, Лех

Вкратце, Лех отказался от моих расценок, одновременно приглашая меня подумать о возможном компромиссе, чтобы я смог найти для него какие-то скидки. Мяч был забит в мои ворота, поэтому я пересмотрел предложенные мной расценки. Но я счел их вполне справедливыми даже с учетом разницы ВВП. Мне хотелось побывать в Польше, поэтому в данной ситуации присутствовала некоторая эмоциональная заинтересованность, но я решил отказаться от предложения Леха пойти на уступку по простой причине: предложенная мной цена была справедливой.

Я написал ему небольшую записку: «Лех, желаю вам всего самого лучшего. Успехов на переговорах. Удачи. Джим». Так я сказал «нет» в ответ на его «нет». Каков был результат этих коротких переговоров? Он отказался окончательно? Он рассердился на меня? Он обиделся на меня? Ни в коем случае. Через три часа Лех ответил: «Джим, есть ли у вас какие-либо замечания по моему письму? Лех».

Он признал, что я сказал «нет», и отказался от уступок, но предложил мне еще раз все обдумать. Мое «нет» не стало концом переговоров. Я решил еще раз объяснить Леху суть проблемы в моем понимании. С учетом трудных переговоров, которые ему предстояли, языковых и культурных различий ему требовалось трудоемкое практическое обучение. Из опыта я знал, что эффективнее всего такое обучение, за которое уплачены деньги, но он не мог учиться, не выплатив мне гонорар. Люди, нанявшие тренера и оплатившие его работу, прилагают больше усилий при обучении. Это факт. Деньги обязывают. Чтобы пройти обучение по грядущим трудным и длительным переговорам, Леху предстояло принять несколько трудных решений. Если он не выплатит мне гонорар (естественно, трудное решение), сможет ли он принимать другие трудные решения? Весьма сомнительно. Поэтому я направил ему очень простой ответ: «Лех, без курса обучения я не смогу вам помочь. Всего наилучшего». Что я и сделал. Очень симпатичный человек.

Лех получил от меня уже два «нет», но не отказался от переговоров. В следующем письме он продолжил убеждать меня, но уже более многословно. Письмо начиналось так: «Джим, думаю, дело, наверное, в моем английском. Я не говорил, что мне не нужен курс вашего обучения. Очень даже нужен». Далее он излагал некоторые срочные вопросы, описывал два этапа переговоров с американской фирмой, предполагающих сложный обмен акциями. Затем Лех спросил меня, как, в сущности, он должен вести первый этап переговоров с американской фирмой и сколько будет стоить моя консультация. Очевидно, он хотел разделить мой гонорар на две стадии в соответствии с этапами предстоящих переговоров.

Внутренний голос подсказывал мне сказать «нет», но бойтесь внутреннего голоса (эмоций), поэтому я сделал паузу, чтобы обдумать такое «решение внутреннего голоса». В результате я пришел к тому же заключению. Мне будет удобно сотрудничать только по моей схеме оплаты, к тому же я сомневался, что Лех будет способен выполнить финансовые обязательства по обучению, если у него возникли такие трудности с выплатой гонорара. Итак, мое следующее «нет» далось мне довольно просто. В записке я написал: «Лех, желаю вам всего самого наилучшего. Без оплаты я не смогу участвовать. Удачи…»

Это было мое окончательное «нет». Если мы собирались сотрудничать, Лех должен был понять, как обучение связано с финансовыми обязательствами. Но Лех этого не сделал. В следующий раз он написал: «Джим, последняя попытка. Я хотел бы отдельно оплатить первую часть, а затем вторую. На это мне понадобится время. С уважением…»

Еще одно «нет» с его стороны и все. Переговоры закончились. Сделка не состоялась. Она никогда не состоится. Лех хотел осуществить выплату в два этапа, а я так не работаю. Основной смысл дискуссии заключался в том, что понимание между мной и Лехом было достигнуто через использование слова «нет». Если вернуться к началу переписки, можно убедиться, что, обмениваясь бесконечными «может быть», мы до сих пор накручивали бы круги и, наверное, не сильно продвинулись бы к решению. А серия «да» с каждой стороны обернулась бы потерей времени прежде, чем мы перешли бы к серии «но». (Лех: «Да, но я хотел бы совершить оплату в два этапа». Джим: «Да, но я должен быть уверен, что вы выполните свои финансовые обязательства, а выплата гонорара – часть этих обязательств».)

С «нет» все оказалось намного проще. Оно сразу сдвинуло дело с мертвой точки. Нам пришлось обдумывать свои слова. При этом никто не рассердился.

Вот почему я так убежден в силе слова «нет».

Тест-драйв Когда вам придется заставлять Джонни выполнить какую-нибудь обременительную домашнюю работу, которая лишит его выходных, если не жизни, едва ли вы достигнете заключительного этапа переговоров. Попробуйте другую тактику. Вместо закрепления договора каким-либо заявлением (может быть, это ваша обычная практика) типа «Джонни, сегодня ты должен подстричь газон. Ты обещал» попробуйте другой способ: «Джонни, ты уверен? Ты не против? Ты можешь отказаться». Результат вас приятно удивит. Я знаю, сам был удивлен.

Лет десять назад у моего сына Джима после окончания колледжа и до поступления в школу военных летчиков образовалось свободное время. Чтобы начать карьеру в гражданском мире, к которой он мог бы вернуться после военной практики, Джим вместе с 50 другими мужчинами и женщинами устроился в Нью-Йорке в компанию Prudential Brokerage на работу по выполнению «холодных звонков». В первый же день Джим заявил, что не будет пользоваться неудачным сценарием, предлагающим оператору говорить клиенту следующее: «Здравствуйте, мистер Смит. Меня зовут Джим Кэмп, я представляю компанию Prudential Brokerage. Мы проводим акции для профессиональных инвесторов, таких как вы. Я бы хотел встретиться с вами, чтобы подробнее рассказать о нашем предложении и целом ряде продуктов. Не могли бы мы встретиться в три часа во вторник или в четыре часа в среду?»

Вместо этого Джим предпочел использовать сценарий собственного (и моего) производства, предоставляющий инвестору возможность отказаться: «Здравствуйте, мистер Смит. Меня зовут Джим Кэмп. Я не уверен, что наша деятельность как-то пересекается с вашей. Если нет, скажите, и я повешу трубку. Думаю это справедливо. Мистер Смит, кто помогает вам осуществлять ваши инвестиции? Я работаю в компании Prudential Brokerage. Мне бы хотелось встретиться с вами и рассказать о наших возможностях».

Его менеджер согласился на использование другого сценария, но настоятельно рекомендовал добиваться результатов. Результаты Джима примерно в три раза превосходили результаты остальных сотрудников. Вот что он рассказал о том, как стал лучшим сотрудником благодаря одному новому клиенту:

«Мой первый настоящий опыт работы в этой сфере был связан с потенциальным клиентом по имени Боб. Во время подготовки к первой встрече с ним заведующий отделом вызвал меня в свой кабинет для обычного инструктажа. «Просто продай ему несколько облигаций. Это лучший способ привлечь нового клиента», – сказал он. Но я предполагал использовать совсем другой подход. Я не собирался встречаться с ним, чтобы что-то ему продать. Я хотел с ним работать, ведь я мог предоставить исключительное обслуживание, а ему это было удобно, так как в любой момент он мог сказать «нет». Из телефонного разговора я понял, что Боб – пенсионер. Я также узнал, что он очень консервативен. Его дом оказался значительно более старым и скромным, чем я ожидал. После обычного обмена любезностями хозяин пригласил меня сесть за кухонный стол. «Что вы собираетесь продавать мне сегодня?» – сразу спросил Боб. Никогда не забуду облегчение на его лице, когда я сообщил ему: «Боб, знаете, я не могу давать каких-либо рекомендаций, пока точно не узнаю ваше положение. Давайте посмотрим, подходим ли мы друг другу. Если кто-то из нас поймет, что нет, то каждый из нас пойдет своей дорогой. Справедливо? Готовы ли вы обсуждать со мной ваши финансовые вложения?»

Я действительно не знал, смогу ли помочь Бобу. После долгого обсуждения мы пришли к выводу, что его капитал размещен верно и никаких изменений не требуется. Наша встреча закончилась договоренностью о том, что он обратится к нам в случае, если захочет что-то изменить. Вернувшись в офис, я услышал, как начальник дает ценные указания: «Приведи клиента!» Он и еще много чего говорил. Мне он сообщил, что я никогда не смогу выжить в бизнесе, если не буду продавать более активно. Примерно через час, пока я делал другие официальные звонки, мне позвонил Боб. Я сразу подумал, что забыл что-то у него дома. Но он спросил меня, знакома ли мне форма АСАТ, необходимая для перевода брокерских счетов. В принципе, да. Признаю, мое сердце екнуло. Тогда Боб сообщил, что собирается перевести счет в Prudential, – весь портфель, который был распределен по шести брокерским домам. Он сказал, что я единственный брокер, вызвавший его доверие. Я не старался ничего форсировать. Я не пытался его «перехватить». Он добавил, что не хочет осуществлять много операций, поэтому я вряд ли получу с него большие комиссионные, но он собирается рекомендовать меня всей семье.

Новые договоры должны были передать в управление фирме 10 миллионов долларов активов, что составляет довольно значительную сумму с учетом того, что средний счет типичного нового клиента составлял менее 10 тысяч долларов. После этого звонка Боб передал в управление 6 миллионов долларов. Что бы произошло, если бы я вошел в его кухню, демонстрируя заинтересованность в том, чтобы он открыл счет, если бы я гнался за результатом и старался выполнить указание начальника заключить сделку? Что если бы я не дал Бобу возможности сказать «нет»? Он бы никогда не перезвонил.

Это была большая удача для моего сына, но меня она совсем не удивила. Сила слова «нет» никогда меня не удивляет.

Отношения

Удивительно, как многие неверно используют слово «отношения» и тем самым ставят себя в рискованное положение. Я сбился со счета, сколько раз мне задавали вопрос: «Как моя компания будет нравиться людям, если мы не будем предлагать скидки?» Столько слов! Совсем не похоже на вопрос «какую прибыль будет получать моя компания, став более эффективной, динамичной компанией для сотрудничества?» Вместо этого я слышу: «Как мы им понравимся?» или «Мне нужно поддерживать эти отношения». Удивительно, сколько переговорщиков испытывают потребность нравиться, хотят «сохранить отношения» с другой стороной или стремятся удержать другую сторону от жестких решений. Представьте, что искушенные переговорщики лежат в засаде, чтобы воспользоваться преимуществом перед таким слабым, уязвимым настроем и подходом. Подобное происходит каждый день. В следующей истории один такой день практически уничтожил шесть месяцев предыдущих переговоров.

Переговоры проходили непросто. Лу и его группа работали над договором с потенциальным дистрибьютором своей продукции на азиатском рынке. После того как все пункты были согласованы, стороны подошли к обсуждению цены, и неудивительно, что они стали проявлять эмоции. Возник опасный момент. Потенциальный дистрибьютор хотел получить дополнительные 7 % скидки с оптовой цены, но Лу и его группа держали оборону. Лу отвечал «нет» на любой вариант данного вопроса. Во время перерыва Хиро, высокопоставленный член группы дистрибьютора, подошел к Кену, члену группы Лу, занимавшему невысокий пост, и признался ему по секрету, что складывается безвыходная ситуация и это может поставить крест на сделке. Кен поддался на эту хитрость. Он сказал Хиро, что посоветует Лу согласиться на скидку в 3,5 %, если Хиро считает, что это может помочь. Хиро сказал: «Кен-сан, такая попытка сохранить хорошие отношения может решить проблему: сохраним отношения, сохраним переговоры».

Кен спросил Лу и свою группу, могут ли они встретиться отдельно до возобновления переговоров. Он сообщил Лу о случившемся: если они договорятся разделить 7 % пополам, сделка будет заключена. Реакцию Лу легко представить: разница в 3,5 % составляла 30 миллионов долларов. Но Лу сразу понял, что совершил ошибку, оставив младшего члена группы наедине с высокопоставленным азиатом. Такого больше не должно повториться ни с Кеном, ни с кем-либо еще, но самым важным на тот момент было решить проблему несанкционированной уступки. Что делать, ведь Лу решил во что бы то ни стало стоять на своем. Его позиция была твердой. Цель и предложение, лежавшие на столе, не допускали компромисса. Все цифры были выверены.

В отличие от Кена, Лу не дрогнул. Когда переговоры возобновились, Лу очень четко определил проблему. Кен принял несанкционированное решение. Лу не может пойти на раздел скидки. Конечно, он будет очень огорчен, если шесть месяцев, потраченных на переговоры, отправятся коту под хвост (мое выражение, не его). Но Кен допустил серьезную ошибку, и если Хиро и его группа считают, что теперь они должны отказаться от последнего официального предложения, Лу это воспримет с пониманием. Он даже предложил отложить переговоры на следующий день, если Хиро нужно время все обдумать. Хиро попросил две недели. Все разъехались по домам. Затем он позвонил Лу и сообщил, что сделка с Кеном была неудачной, поэтому они хотели бы заключить договор на окончательных условиях, предложенных Лу.

Не берите на себя ответственность за решения другой стороны. Никогда не произносите фразы «спасти отношения».

Безусловно, самой опасной ошибкой на переговорах может стать попытка спасти другую сторону от принятия жестких решений – как я говорю, «спасти дружеские отношения». Другая сторона не может способствовать спасению – ни на эмоциональном, ни на интеллектуальном, ни на финансовом, ни на каком-либо другом уровне. Нет. Никогда. Не может быть никакого спасения отношений. Эта ужасная практика не приносит пользы ни одной из сторон. Ни одной из сторон? Именно так, потому что, спасая другую сторону, именно вы частично разделяете с оппонентами ответственность за их решение. Если позднее возникают проблемы, на кого возлагают вину? Вы вполне можете услышать: «Вы убедили нас поступить так. Вы предложили мне сделку, от которой я не смог отказаться, зная заранее, что она провалится. Это ваша вина. Такого больше не повторится».

Принятие на себя ответственности за решения других всегда создает проблемы, но тем не менее попытки спасти отношения в той или иной форме (почти всегда это ненужный компромисс) ежечасно предпринимаются по всему миру во всех областях деятельности. У меня есть клиент Дэн, который руководит эксплуатационной группой компании, разрабатывающей программное обеспечение для правительственных структур как США, так и других стран. Однажды Дэн проводил переговоры с Дорис, консультантом, нанятой крупным европейским городом для помощи в переходе на новое оборудование и его внедрении. Но Дорис отказывалась подписывать договор о внедрении. Она в резкой форме заявила, что ее слова вполне достаточно и она никогда не опускалась до подписания контракта. Ее формулировка была такой: «Контракты существуют для людей, которым нельзя доверять». Чтобы закрепить свою позицию, Дорис обратилась за помощью к Гарольду, коллеге Дэна, с которым работала раньше. Гарольд встал на ее защиту в отношении контракта и переиграл Дэна, заняв позицию, оскорбительную для такого крупного специалиста.

Гарольд не хотел портить отношений с Дорис – ведь они знали друг друга очень давно. Он не хотел обидеть ее, поддержав своего коллегу резонным заявлением: «Это наша политика. Без подписания контракта мы не можем брать на себя финансовую ответственность за внедрение обеспечения». Его желание сохранить отношения с Дорис превратило его во внутреннего диверсанта, фактически поставив Дэна и его группу в положение серьезного финансового риска. В результате контракт был подписан, за ним последовали еще пять. Отношения, основанные на бизнесе, сейчас крепки как никогда.

Важный вопрос в этой ситуации: разве это не пример того, что слово «нет» может быть воспринято негативно? Именно так. Значит, вся эта история противоречит моему утверждению, что слово «нет» освобождает переговоры, позволяет всем вести себя «по-взрослому» и принимать зрелые ответственные решения? Только в очень ограниченной форме. Дорис не оценила слово «нет», это так. Она не могла согласиться на предложение Дэна подписать контракт. В длинном телефонном монологе Дорис сообщила, что к ней никогда так не относились. Она обвинила Дэна в нанесении ущерба ее опыту, репутации и личности. Она считала «нет» со стороны Дэна проявлением недоверия. Она просто не могла смириться с этим. Казалось, Дорис приняла самое вежливое «нет» как личное оскорбление. Или она просто делала вид, что ей нанесли личную обиду? По моему опыту, люди, реагирующие подобно Дорис, практически каждый раз играют. Они стараются обвинить вас, считая, что ваше чувство вины возьмет верх, когда вы столкнетесь с их негативизмом. Они думают, что вы начнете паниковать и попытаетесь – что? Спасти отношения. Опытные переговорщики постоянно используют эту уловку против неуверенных в себе коллег. Это очень просто организовать, поскольку идея компромисса, определяющая, по мнению многих, суть переговорного процесса, зиждется на том (иногда это заявляется в открытую), что люди, вступающие в переговоры, постараются построить дружеские отношения и сохранить такие отношения неприкосновенными.

Классическая дилемма принципа компромисса заключается в следующем: что я могу дать, чтобы построить или сохранить эти дружеские отношения? Первоклассные корпоративные переговорщики поддерживают важность долгосрочных взаимоотношений такими понятиями, как партнерство, лояльность, доверие, отрицательное отношение к самонадеянным поставщикам, – все это основано на эмоциях. Как можно ставить под угрозу такие преимущества? Но единственное, что их по-настоящему беспокоит, это цена, которую они платят. И очень скоро вы измените свою позицию.

Однажды клиент сказал мне:

– Я дружу с руководителем их отдела материально-технического снабжения.

– Правда? Очень интересно.

– Да, наши жены тоже дружат. Они вместе играют в теннис.

– Да? И сколько лет вы дружите?

– Думаю, пять или шесть.

– А сколько лет он занимает должность руководителя отдела?

Пауза.

– Думаю, пять или шесть.

Реальная история. Мы с вами знаем, как это происходит. Это очевидное проявление стратегии корпоративных переговорщиков, стремящихся использовать любые выходы и неформальные способы установить дружеские отношения, которые потом можно использовать в качестве неочевидных рычагов при осложнении продвижения. Дружба с нужными людьми со стороны оппонентов может оказаться либо полезной, либо опасной. Многим переговорщикам трудно отказать знакомым людям. А насколько труднее отказывать друзьям?

Уважение, а не дружба

Думать и действовать на переговорах с позиции спасения отношений – большая ошибка не только потому, что это неверная переговорная практика, но и потому что люди, сидящие по другую сторону стола, не хотят быть вашими друзьями. Их это не интересует. Им такое даже в голову не приходило. Я уже упоминал в этой главе, что большинство людей стремятся нравиться, не хотят обижать других, не хотят показаться грубыми, мрачными или высокомерными. Также мы не хотим оказаться стороной, столкнувшейся с таким поведением. Но это не значит, что мы хотим стать лучшими друзьями всем и каждому. Для деловых людей и переговорщиков в любой области уважение и эффективность имеют гораздо большее значение, чем дружба. Больше ничего.

Вы никогда не задумывались, почему все психи мира преуспевают? Как некоторым из них удается добиться успеха? Как избранные из них попадают на самую вершину? Эти люди продвигаются не за счет хамского или агрессивного поведения. Они продвигаются, потому что умеют эффективно работать, и взаимодействовать с ними выгодно. Каждый читатель понимает, что я имею в виду. Каждому из нас приходилось предпочитать неприятного, но способного человека человеку дружелюбному, но неспособному. Какое отношение дружба имеет к успешному бизнесу и решениям на переговорах? Никакого. На переговорах следует быть подчеркнуто вежливым и уважать мнение каждого. Это – обязательное требование. Но такая практика не имеет отношения к снятию ответственности за принятие решения с другой стороны ради какой-то ненужной дружбы или чтобы понравиться и чувствовать свою значимость. Большинство бизнесменов, тщательно обдумав этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе является следствием долгосрочных эффективных деловых отношений. Принимать решение, основываясь на том, что кто-то хочет стать вашим другом, – заблуждение. Здесь, скорее, предпочтут ваши способности.

Зачем нагружать деловые отношения эмоциями, включая чувство вины, нередко являющимися побочными последствиями «дружбы»? Из этого ничего не получится. Это не принесет прибыли. Если договор заключается на основе эффективных решений, вполне вероятно, что в результате возникнут долгосрочные деловые отношения независимо от того, играете ли вы вместе в гольф. Если договор заключен на основе неэффективных решений, долгосрочных деловых отношений не возникнет (и не должно возникать) независимо от того, сколько раз вы играли вместе.

Тест-драйв Найдите возможность предупредить другую сторону: «Джеймс, здесь я не могу быть тебе другом. Лучше отнесись ко мне просто с уважением. Думаю, от меня тебе нужно то же самое. Я уважаю тебя, поэтому не собираюсь ходить вокруг да около. Моя компания просто не может пойти на такой шаг». Увидите, Джеймс с пониманием отнесется к такому «нет».

Следующее решение

Еще одна причина, по которой люди боятся говорить «нет», – страх принять неверное решение. И этот страх – самая изматывающая эмоция, проникающая глубоко во все аспекты принятия решений, потому что она связана с нашим ужасом перед неудачами. Неопытные или практикующие компромисс переговорщики считают, что «нет» приковывает их к неправильному решению, которое уже невозможно изменить. В школе все дети боятся дать неправильный ответ в классе, потому что это поставит их в неловкое положение и одноклассники будут над ними смеяться. В мире бизнеса взрослые испытывают страх дать неверный ответ (принять неверное решение), который может свести на нет переговоры и разрушить карьеру. Излишний страх принять неправильное решение становится камнем преткновения для принятия правильных решений.

– Не знаю, делать или не делать?

– Что, если я могу сделать лучше?

– Не знаю, все это звучит слишком хорошо.

– Выглядит слишком просто. Может, я смогу заработать больше.

– На что они рассчитывают? Почему они так все упростили?

– Что знают они, чего не знаю я?

– Это не может быть правильным.

– Все идет наперекосяк. Как из этого выпутаться?

Каждое из этих опасений и еще сотни других свидетельствуют о том, что переговорщик охвачен сомнениями, потому что он боится сделать ошибку. Как избавиться от страха? Я отвечу вопросом на вопрос: что происходит, когда вы принимаете неверное решение? Летчики говорят: «Полет – это непрерывная цепочка решений, большинство из которых неверные и подлежат исправлению». На тренировках пилотов учат принимать решения непрерывно, и вскоре процесс налаживается.

Чтобы прийти к эффективному решению, нам нужно просто принять следующее решение, потом следующее и следующее. Переговоры – процесс принятия решений. Когда (не если, а когда) вы принимаете неверное решение, вам нужно вслед за ним принять лучшее. Усвоив этот простой урок, вы раскрепощаетесь как переговорщик. Возьмите на себя ответственность за неверное решение, извлеките горький урок, воспользуйтесь неудачей и продолжайте двигаться дальше без страха, так как от верного пути вас отделяет всего одно решение. Но такое отношение и подход требуют дисциплины и большой доли уверенности, потому что «быть правым» важно для каждого из нас. Это сильная нужда, и как любую нужду ее нужно преодолеть.

Как раз в такой ситуации оказался Майк. Он занимает пост вице-президента в производственной компании Zete, специализирующейся на передаче данных. В течение трех месяцев отдел закупок компании Turbo, входящей в список Fortune 100 (рейтинг крупнейших мировых компаний), требовал компенсации у компании Zete за некачественную продукцию, замененную более дорогими комплектующими. Группа, в которую Майк направил запрос, рассмотрела расходную ведомость, предоставленную другой компанией, рассчитала, что Zete должна выплатить сумму 3,7 миллиона долларов, и сообщила компании Turbo, что направит ей предложение по решению этого вопроса.

Майк был удивлен и разочарован. Неужели этот вопрос не относится к гарантийным обязательствам и срок гарантии на предположительно дефектный продукт еще не истек? Как Zete может быть что-то должна Turbo? Zete полностью выполнила условия договора, что подтверждается соответствующими документами. Джон, руководитель группы, объяснил Майку, что сотрудники отдела обеспечения дали ясно понять: они хотят, чтобы Майк компенсировал их расходы, даже если сделка не является подлинной, иначе Turbo объявит бойкот Zete. Джон также признал, что он обещал Turbo рекомендовать произвести оплату. Если Zete не заплатит сейчас, Джон окажется в неловком положении: человек без полномочий, неспособный выполнить обещание, практически обманщик. Да и Zete будет выглядеть не лучшим образом.

Благодаря неправильному решению Джона в результате давления отдела снабжения отказ оплачивать мнимую претензию мог иметь целый ряд тяжелых последствий. Это было серьезное испытание для Майка. Он сразу же обратился к Ларри, одному из вице-президентов своей компании, с просьбой сменить Джона, вместо него продолжить переговоры с Turbo заново и решить все проблемы. Ларри ухватился за эту возможность и назначил встречу Карен, которая занималась запросом о компенсации Turbo. Карен отказалась от встречи. Она попросила Ларри передать предложение по оплате, одобренное Джоном. Вот что она написала по этому поводу в электронном письме:

Ларри, я обсудила этот вопрос с моим руководством, и в данный момент мы не считаем встречу на высшем уровне необходимой. Нет никаких оснований для ее проведения. Zete провела несколько встреч с руководством компании-партнера, но никаких предложений, связанных с этим вопросом, от Zete не последовало. Мы ожидаем, что вы предложите, как компенсировать подлежащие оплате расходы на ВIО12, о чем мы уже несколько раз запрашивали. Мы надеемся, что Zete обеспечит компенсацию подлежащих оплате расходов на BIO12, которые возникли в результате дефектов в процессе производства частей. Сообщите мне, пожалуйста, дату ожидаемого ответа. Карен.

Хорошо, твердое «нет». Отлично. Ларри выждал два дня и повторил свою просьбу о встрече с Карен, сообщив: «Назначена новая группа, занимающаяся этим вопросом, поскольку невозможно составить предложение, не зная, что произошло и что должно произойти в будущем». Теперь – очередь Карен выслушать «нет». Еще одно «нет», еще один обмен информацией, еще одно решение. На этот раз встреча состоится. Карен понимает, что на переговоры назначена новая группа и предложения не будет. Чтобы получить желаемое, нужно провести новую встречу и назначить новые условия.

По ходу встречи Ларри заверяет Карен в том, что Zete чрезвычайно заинтересована в поддержании надежных отношений с Turbo, но при этом он не предлагает выплатить 3,7 миллиона долларов в этих целях. Вместо этого он направляет все усилия на то, чтобы поставить правильные вопросы и собрать информацию (темы следующих глав) и обещает вскоре связаться с Turbo, чтобы решить вопрос. Как выяснилось, теперь у Ларри есть все средства, чтобы подтвердить убежденность Майка в том, что Zete не должна Turbo ни цента. Требование компенсации безосновательно. Ларри убежден, что в Turbo что-то не так, поэтому он просит Майка сообщить об этих переговорах на самый высокий уровень обеих компаний. Майк выполняет эту просьбу, в результате чего руководство Turbo полностью соглашается с результатами анализа Ларри. Они отстраняют Карен. Вскоре компании заключают новые соглашения на сумму 180 миллионов долларов, и все это благодаря тому, что Майк не побоялся принять следующее решение после первоначальной ошибки. Не случайно этим решением стало «нет».

Одним из моих любимых примеров к уроку «следующее решение» является давнее решение компании Coca-Cola изменить формулу напитка, в результате чего компания вышла на рынок с брендом New Coke. Мы все представляем, сколько времени и усилий было вложено и какое маркетинговое исследование нужно было провести для такого важного решения в отношении самого знаменитого бренда на планете. Тем не менее решение оказалось ошибочным – исключительно ошибочным. Что за убийственное, неразумное решение! Но это не конец света. Когда потребители кока-колы в один голос кричали «нет!» компания просто дала обратный ход. (Или это первое решение было фактически неизбежно мудрым маркетинговым ходом? Я слышал о теории, согласно которой компания заменила Classic Coke на New Coke, чтобы напомнить нам, как сильно мы любим настоящую колу. В любом случае, ошибка это или ловушка, данный ход дал отличный результат, потому что продажи вместе с капитализацией компании стремительно возросли.)

Второй любимый пример из анналов большого бизнеса: компания Microsoft, в течение многих лет практиковавшая принципиально неверное отношение к Интернету. Когда Билл Гейтс осознал эту ошибку, он развернул свою гигантскую компанию с 15 тысячами сотрудников на месте. За 90 дней каждое подразделение Microsoft пересмотрело свою миссию и цели по отношению к Сети. Как бы вы ни относились к самому Хозяину, такую невероятную демонстрацию его руководящей роли в бизнесе невозможно не признать. Он даже не думал оставаться в рамках неправильного решения (фактически, отсутствия решения). Он повернул на 180 градусов, при этом мнение о нем не стало хуже (хотя некоторые наблюдатели и конкуренты плохо к нему относятся, но по другим причинам, в частности, из ревности).

Напоследок

Используйте «нет» на переговорах при каждой возможности. Не бойтесь этого слова, не опасайтесь услышать его в свой адрес. Вы не воспринимаете его как проявление личного неприятия, потому что вы не испытываете нужды. Вы понимаете, что каждое «нет» обратимо. Как только вы по-настоящему усвоите этот принцип и осознаете честность и силу слова «нет», вы сделаете огромный шаг от переговоров на эмоциональной основе к переговорам на основе решений. Как только вы перестанете беспокоиться о том, чтобы не обидеть кого-либо и делать попытки спасти отношения, ваш статус как переговорщика значительно возрастет.

Вы произносите «может быть» или даже ничего не значащее «да» и считаете, что эти ответы могут решить все проблемы, потому что они позволяют продолжать процесс и вам не пришлось произносить неприятного слова, а другой стороне – его услышать. Ситуация из категории «выиграть – выиграть»? Нет. «Проиграть – проиграть». Чего вы можете добиться словами «может быть» или поспешно сказанным «да»? Ничего. Они не помогут вам продвинуться вперед. Это – потеря времени. Вы увязаете в установке «выиграть – выиграть» и рано или поздно становитесь ее жертвой.

Если вы не можете принять слова «нет», то сжигаете слишком много мостов и закрываете себе путь слишком длительными переговорами. Ничего – абсолютно ничего – гораздо важнее для успешных переговоров, чем для вас самих, чтобы с самого начала как можно точнее пояснить, что «нет» – совершенно приемлемый ответ для данных переговоров. Вы должны дать понять, что воспринимаете «нет» не как личный отказ, а как честное решение, которое можно обсуждать и, возможно, пересматривать.

Это может оказаться непростой задачей при общении с опытными переговорщиками, но если вы ее решите, то будете удивлены, насколько такое право говорить и слышать «нет» улучшает климат за столом переговоров. Если переговорщики – проницательные и опытные специалисты, такая позиция может их раздражать, они могут проявлять негативное отношение, даже назвать вас плохим партнером, некомпетентным и неэтичным, потому что вы не хотите сдаваться и соглашаться, но одновременно они будут относиться к вам с большим уважением. Слабые и наивные переговорщики будут чувствовать себя в безопасности. Они могут честно сказать «нет», и вы с благодарностью это воспримете, а они будут знать, что в будущем ваша реакция окажется аналогичной. Если они уверены, что могут свободно говорить «нет», то спокойно воспринимают такой ответ с вашей стороны. Это уничтожает барьеры, создает атмосферу доверия, комфорта, противники становятся откровеннее: здесь собрались взрослые люди, поэтому честность только приветствуется.

В итоге «нет» – самым благоразумный ответ. Это слово не разрушает деловых отношений. Оно их создает. Вам нужно надежное долгосрочное соглашение, позволяющее двигаться вперед. Возможность произносить, поощрять и слышать слово «нет» – вот основа успеха на переговорах и достижения лучших соглашений.

Трехминутный тест

• Трудно произносить и слышать «нет» в ситуации нужды. Сначала проконтролируйте такую ситуацию.

• Трудно произносить и слышать «нет», если вы задали себе цели, которые не можете контролировать.

• До начала переговоров или встречи готовы ли вы морально и физически произносить и слышать слово «нет»? Если такая решимость отсутствует, отложите встречу. Серьезно.

Глава 4
Самый главный секрет переговоров
Как сочетать ваши задачи и цели с интересами другой стороны

Не перестаю удивляться, когда прошу своих клиентов определить свои задачи и конечные цели. Каждый раз я слышу в ответ: «Я хотел бы заработать миллион долларов… Я хотел бы создать рабочую группу… Я хотел бы заключить сделку… Я хотел бы получить эту работу». Подобные тезисы весьма распространены, и их можно определить как цели, которые человек, сформулировавший их, не может контролировать. Они приводят к тщетной погоне за результатами (см. главу 2). Утверждения о деньгах, вознаграждении, полномочиях не помогут вам достичь успехов в переговорах, особенно в долгосрочной перспективе, потому что другую сторону ваши амбиции не интересуют. Многие делают серьезную ошибку, подменяя понятия «задача» и «конечная цель» понятиями «деньги» и «власть». Другая сторона хочет знать, что вы можете сделать для нее, поэтому задача и конечная цель должны быть сформулированы соответственно. На корпоративном уровне самая безопасная, общая формулировка задачи и конечной цели, созданная маркетологами для использования в годовых отчетах, чаще всего приводит к напрасной трате времени и слов. Если она не определяет реальное, практическое принятие решений, то не может стать целесообразной. Лучше забыть все эти упражнения в самообмане. На своих семинарах я объясняю, что такое рабочие задачи и цели, т. е. те задачи и конечные цели, которые обусловливают решения. Вот что имеется в виду:

на любых переговорах ваша задача и конечная цель должны учитывать интересы другой стороны.

Если вы – торговый агент, ваши задача и конечная цель не должны заключаться в том, чтобы продать 10 тысяч устройств за 5 миллионов долларов. Это интересно только вам, но не принесет никакой выгоды вашим потребителям. Это просто погоня за результатами. В общих чертах обоснованные задачи и конечные цели должны эффективно определять ваши решения. Они могут иметь отношение к поставке потребителям надежных устройств (если не самых лучших устройств в мире), которые обеспечат долгосрочную рентабельность их компании, а также ее жизнеспособность и долю рынка. Разница ясна? Такая формулировка направлена на сферу их интересов. Вы не преследуете результатов в собственной сфере деятельности, которые даже не можете контролировать, но можете полностью контролировать качество вашего устройства. Вы можете контролировать ценообразование. Вы можете контролировать свои задачи и конечные цели. Это ваша собственность. И вы вправе изменять их по своему усмотрению.

Все мы знаем основную аксиому, на которой строится торговля: «Клиент всегда прав». Хотел бы я посмотреть на торговую компанию, которой удалось процветать в течение длительного периода, опираясь на какие-либо другие принципы. Именно поэтому меня всегда интересовали долгосрочные перспективы компаний в определенных областях производства, например компьютерного, которые используют преимущества текущего увеличения спроса и не уделяют внимания гарантийному обслуживанию клиентов. В случае возникновения неполадок они предлагают пользователю звонить в автоматическую службу, где с клиентом будет общаться не оператор, а программа, способная вывести пользователя из себя бесконечными подсказками и указаниями. На их сайтах даже не указаны номера телефонов сервисных служб. Можно послать электронное письмо, получить ответ от автоответчика, и на этом общение заканчивается. Иногда на сайте выкладывают ответы на часто задаваемые вопросы, если какой-то из них совпал с вашим – прекрасно, а если нет, вам просто не повезло. Еще существуют службы технической поддержки, в которые звонят по многоканальным телефонам, – случается, что для того чтобы посоветоваться по вопросу, решение которого занимает не более двух минут, дозваниваться приходится целый час. Мне кажется, такие компании ждет неприятный сюрприз, когда рынок успокоится. Всегда будут победители и побежденные, но я делаю ставку на компании, задачи и цели которых учитывают потребности покупателей.

Действительно, преимущественный учет интересов клиента вызывает постоянное пополнение банковских счетов в течение длительного периода времени. Это – прямая аналогия с любыми переговорами: удачные договоры заключаются при внимательном отношении к планам, требованиям, нуждам, надеждам, опасениям и намерениям другой стороны. Вот куда должно быть направлено основное действие, вот чего должно касаться любое ваше решение – по определению, – и именно отсюда должны произрастать ваши задачи и конечные цели.

Формулировка задачи и конечной цели

Процесс формулирования задачи и конечной цели должен быть прямолинейным. Он требует определенных усилий, но отличается предельной сложностью. Основа процесса – творческий, ясный и комплексный подход к вашему бизнесу и переговорам.

1. Возьмите чистый лист бумаги или откройте новый документ в компьютере и составьте список качественных характеристик вашей компании, продукции или услуги или ваших собственных действий.

Если вы продаете оборудование, охарактеризуйте его с точки зрения качества, надежности в эксплуатации, репутации на рынке и т. п. Подойдите к делу творчески. Перечислите все возможные характеристики. Если вы – покупатель, вы расширяете рынок поставщика, увеличиваете его объем продаж, способствуете реализации запасов в определенное время года. Продолжайте. Я уверен, таких характеристик найдется немало.

Если вы родитель и готовитесь к встрече с учителем по поводу ухудшения успеваемости вашего ребенка по математике, опишите, как будете поддерживать решения учителя в отношении работы над ошибками, как станете ежедневно самостоятельно заниматься с ребенком. Если вы учитель, составьте конструктивный план по исправлению оценок Джонни по математике (с обязательным пунктом – более внимательное отношение к работе Джонни в классе), напишите своевременные рекомендации для родителей и т. д.

Если вы ведете переговоры с человеком, намеревающимся купить дом, к которому прилегает ухоженный сад, станете ли вы вносить сад в список характеристик, если знаете, что покупателя этот сад совершенно не интересует? Не стоит, оставьте это характеристику до следующего случая.

Не торопитесь. Поработайте над списком какое-то время, затем отложите и вернитесь к нему на следующий день. Когда вы почувствуете уверенность в том, что список включает все необходимые пункты, продолжите работу.

2. Возле каждого пункта перечислите преимущества, которые данная характеристика предоставляет другой стороне.

Это может быть соотношение одной характеристики и одного преимущества, может быть, вы видите несколько преимуществ у одной характеристики, или несколько характеристик обладают одним преимуществом, а, может быть, характеристика сама и есть преимущество. Об этом не стоит беспокоиться. Просто постарайтесь записать все возможные преимущества, которые вы видите.

Главное в данном процессе – четко понимать, что в ваших силах. Какие преимущества вы предлагаете для решения проблем другой стороны и предоставления ей новых возможностей? Если вы домовладелец, ведущий переговоры со службой по содержанию газонов, вы наверняка предоставите список клиентов – а значит, служба получит серьезное преимущество перед конкурентами. Одинаковых переговоров не бывает. Каждые переговоры имеют внутреннюю подоплеку, которая не лежит на поверхности. Самое главное – подготовить полную характеристику и создать представление о ценности предложения для другой стороны.

По моему опыту, новички в этом процессе часто упускают преимущества, предлагаемые другой стороне, и им нравится обнаруживать новые, связанные с этим перспективы. А кому не понравится?

3. Определите приоритеты в списке характеристик и преимуществ.

Какие преимущества, по вашему мнению, важнее других для ваших партнеров по переговорам? Еще раз погрузитесь в их мир. Если учитель прежде всего хочет, чтобы Джонни каждый день дополнительно занимался с кем-то делением в столбик, ваша готовность контролировать этот процесс будет преимуществом номер один. Если учитель озабочен поведением Джонни в классе, основным преимуществом станет ваша поддержка мер дисциплинарного воздействия. Если потенциальный покупатель дома похвалил красивый сад, а он, вы знаете, повар и гурман, все выходные проводящий у плиты, вы как агент по недвижимости не должны упускать сад как преимущество, но особое внимание обратите на кухню с плитой Viking Stove и холодильником Sub-Zero Refrigerator, поставив эти достоинства в начало списка.

4. Теперь можно формулировать задачи и конечные цели на основе окончательного приоритетного списка характеристик и преимуществ. Это делается с учетом вашей текущей задачи или сферы ответственности (что вы собираетесь делать: поставлять, предоставлять или создавать в пользу другой стороны) и вашей долгосрочной цели (кем вы собираетесь стать, что разработать или создать в долгосрочной перспективе в пользу другой стороны).

Рассмотрим пример для поставщика устройств. Список характеристик и преимуществ может выглядеть следующим образом:

Если вы продаете устройства, ваша цель не должна сводиться к реализации всех имеющихся на складе запасов, потому что клиентам нет никакого дела до ваших запасов. Цель лучше сформулировать так:

Поставка лучших в отрасли современных высокоскоростных устройств, обеспечивающих пользователю одновременно экономию затрат энергии и сокращение расходов на замену запасных частей и эксплуатацию. Местное производство гарантирует быструю доставку запасных частей и низкую стоимость поставки.

Если вы являетесь покупателем этих устройств, список преимуществ, которые получит продавец, может выглядеть так:

Вашими задачей и конечной целью могут стать: предоставление поставщику широкой возможности занять лидирующее положение по доле рынка в отрасли при условии, что его клиенты осведомлены о бренде; обеспечение в дальнейшем увеличения доли рынка путем проведения инженерно-техническими службами исследований и разработок; гарантия поставщику притока наличности, необходимого для создания надежной финансовой базы.

* * *

На собеседовании по поводу приема на работу вашими задачей и конечной целью может быть оказание работодателю помощи в определении возможностей по увеличению количества работников и получении преимуществ от потенциала, обладателем которого вы являетесь. Если вы политик или руководитель, ваши задача и конечная цель должны определяться с учетом интересов избирателей и подчиненных, т. е. вам необходимо стремиться к тому, чтобы обеспечить порядок и выработать стратегию, которые помогут избирателям в их выборе. Ваша задача – рассказывать избирателям не о собственных устремлениях, а о том, что они должны знать о ваших достоинствах, убеждениях, программах. Ведь вы будете действовать от их имени. А как же Джим Кэмп, автор этой книги? Задача и конечная цель данной книги – объяснить, что занятия и тренировки по системе «нет» дадут дополнительные возможности для достижения успеха на переговорах самого высокого уровня. Они помогут вам выработать четкий и лаконичный стиль изложения, легкий для восприятия и стимулирующий мыслительный процесс. Ключевым в данной ситуации станет слово «возможность». Ваш успех не моя задача, я не могу его контролировать. Как и не могу быть уверен, что вы усвоите принципы и старательно будете применять их на практике или пройдете программу обучения и тренировки. Я могу лишь предоставить вам возможность это сделать. Разница огромная, это очевидно. Но я написал книгу, потому что убежден – она дает вам такую возможность. Как тренер я обеспечиваю своих клиентов надежной системой, которая при правильном применении всегда дает результаты. Элементы, лежащие в основе системы, – задача и конечная цель.

На переговорах вашими задачей и конечной целью должны быть постоянная работа и ответственность (что вы собираетесь сделать) и долгосрочная цель (кем вы собираетесь быть), при этом в каждом аспекте всегда должны учитываться интересы другой стороны.

Формулируя задачу и конечную цель, не забывайте, что определение должно быть кратким. Его необходимо записывать. Что происходит, когда вы что-либо фиксируете на бумаге? Я не могу это объяснить с научной точки зрения, но знаю, что в таком случае мысль лучше запоминается и основательнее обдумывается. Наш мозг – удивительный инструмент, но одновременно фокусируется на слишком многих вещах, поэтому важные мысли и вопросы следует записывать. Не относитесь к этому как к ненужной дополнительной работе. Возьмите ручку или сядьте за компьютер. (Я, честно говоря, предпочитаю ручку. Процесс записывания от руки способствует лучшей концентрации внимания и более тщательному обдумыванию. Попробуйте.)

Имейте в виду, у вас или вашей компании может быть несколько задач и целей. Одни задачи и конечные цели можно создать для компании или бизнеса в целом, а другие – для отдельных операций внутри компании. Для каждых переговоров формулируются отдельные, часто многоуровневые задачи и цели, определяющие процесс принятия решений на новом этапе. Если речь идет о сложных переговорах, где ставки высоки, мои клиенты определяют задачи и цели практически для каждого телефонного звонка оппонентам. Серьезно.

Ваши задачи и цели могут и, наверное, должны меняться. На первый взгляд это противоречит всему сказанному ранее. Но ведь характеристики и преимущества меняются, также меняются рынки и клиенты, и, когда это происходит, соответственно должны меняться задачи и цели. Представьте, что вы водопроводчик. Вначале вы обслуживали жилые дома, теперь работаете в офисах. Соответственно изменились ваши задачи и конечные цели. Подумайте, как развитие Интернета повлияло на продукцию и услуги, предоставляемые телефонными компаниями, компаниями, издающими справочники, и рекламными агентствами. Фактически Интернет изменил или должен изменить задачи и конечные цели большинства компаний в сфере экономике. В конце концов, кто от этого застрахован?

Как консультант по переговорам я много работаю с фрилансерами, индивидуальными предпринимателями и представителями малого бизнеса. Они считают, что их задачи и цели очевидны и не нуждаются в точных формулировках. Но это не так. Отсутствие четко определенных задач и целей ставит их в невыгодное положение. Стремясь к решению неверно поставленных задач и целей, они становятся не менее уязвимы, чем любой сотрудник крупной корпорации. Вот почему необходимо уделять должное внимание формулировкам.

Я также выяснил, что у большинства людей, которых постигла неудача или не удовлетворяет работа либо неверно определены задачи и цели («Я должен до 21 года заработать миллион долларов»), они вообще отсутствуют. Они работают на цели других людей. Это вполне нормально, если вы отдаете себе отчет в происходящем, делаете это добровольно и воспринимаете такие цели как свои собственные. Но труд, приносящий выгоду другим вопреки вашей воле, чреват колоссальным ущербом. Обычно так получается, если у вас нет своих целей и вы даже не задумывались об этом. А ведь это приводит к неудовлетворенности работой. Я знаю многих юристов, врачей, летчиков, инженеров и других специалистов, при взгляде на которых кажется (а иногда они заявляют об этом открыто), что они бросили бы работу хоть завтра, если бы умели зарабатывать деньги другими способами. Я оптимист (или просто наивный человек), но я верю, что такая неудовлетворенность может быть во многом преодолена, если эти люди задумаются над вопросами, которые требуют ответов, и сформулируют задачу и конечную цель.

Точно поставленные задачи и цели, учитывающие интересы другой стороны, позволяют сделать управление эффективным. Обдумывая вопросы, вы научитесь мыслить более логично и результативно, особенно если возьмете на вооружение мою концепцию слова «нет». Как можно поддерживать какое-либо долгосрочное предприятие, не определив четкой задачи или конечной цели? Это практически невозможно. Но если вы поставите задачу, сформулируете конечную цель и будете последовательно стремиться к их достижению, то не собьетесь с пути.

Тест-драйв Перед серьезным мероприятием – будь то еженедельная встреча торговых представителей, проходящая по понедельникам, обычный звонок клиенту или обсуждение с сыном его планов на лето – продумайте в общих чертах задачи и конечные цели, преимущества, на которые может рассчитывать другая сторона, то, что войдет в сферу вашей ответственности, и то, кем вы хотите стать в долгосрочной перспективе. А также уделите особое внимание условиям предоставления преимуществ торговым представителям, клиенту или сыну. Медленно, но верно, с опытом вы поймете, как действуют задачи и конечные цели, если они определены с учетом интересов оппонентов. Вы ощутите то, насколько ценна возможность управлять своими действиями и решениями. И начнете все чаще (пусть интуитивно и неосознанно) руководствоваться в делах задачами и конечными целями. Со временем это войдет в привычку. На этом этапе вы станете владельцем своих задач и целей, что исключительно ценно и необходимо.

Задачи и конечные цели в действии

Наверное, самый сильный эффект от осознания своей задачи и конечной цели заключается в освобождении от чувств, ослабляющих вас, особенно от ощущения нужды. Когда на переговорах противники начинают обстреливать ваши позиции угрозами, требованиями, жесткими сроками, хитростями, полуправдами, ложными обещаниями и другими боеприпасами, ваши задача и конечная цель становятся надежной системой обороны. Я испытываю настоящее чувство нужды, но у меня есть конкретные задача и цель. Я знаю, что это решение не соответствует моим задачам и целям, поэтому я без всяких сомнений скажу «нет». Если они решат сказать «нет», хорошо: следующее решение будет определяться вашими задачей и целью.

Обратимся к примеру из жизни. Джон – изобретатель патентованного блока кондиционирования воздуха. Эти блоки особенно актуальны в условиях жарких пустынь юго-запада США, поэтому свое предприятие Джон открыл именно там. Однажды он получил запрос от крупнейшего поставщика сотовых телефонов на Ближнем Востоке. В этом регионе много пустынь, а также много денег. Контракт с этой компанией мог полностью изменить бизнес Джона, поскольку предоставлял возможность одним махом превратить маленькую частную компанию в лидера международного рынка. Все это было очень соблазнительно, но Джон понимал, что действовать нужно осторожно. Переговоры будут вести профессионалы.

Он начал разработку задач и конечных целей. Эта, т. е. моя, концепция была для него внове. Он создал технологию и интеллектуальную собственность, но практически не задумывался о долгосрочной ответственности перед клиентами. Вместо этого большую часть времени он обдумывал, сколько запросить за оборудование, основывая расчеты на цене готовых блоков кондиционирования воздуха. Теперь же он тщательно проанализировал характеристики и преимущества своего изобретения, включая и тот факт, что для его клиентов жизненно необходимы защита, безотказная работа их дорогостоящего дистанционного оборудования и функциональное обслуживание, а также важна повышенная доходность капиталовложения. Естественно, он учел значимость исследования и развития усовершенствованных систем кондиционирования воздуха в будущем. Он изучил потребности своих клиентов и регион, на который распространялась деятельность компании.

Руководители из ближневосточной группы предполагали, что размер сделки для относительно маленькой компании Джона будет настолько заманчивым, что его ощущение нужды резко возрастет, а это неизбежно приведет к ненужным уступкам с его стороны. Поэтому они запросили большие скидки и потребовали льготные условия по всем пунктам, включая возможность эксклюзивного использования технологии по всему миру – за исключением США. Прочие запросы были такими же нескромными, но даже на этих условиях сделка оставалась исключительно выгодной для компании Джона. Представители ближневосточной корпорации прекрасно это понимали и были уверены, что даже ограниченные возможности, предоставляемые фирме Джона, сразят его наповал, как сражали других бизнесменов. Но им было невдомек, что Джон руководствуется собственными задачами и целями, которые он определил, исходя из исключительности преимуществ, которые корпорация получала вместе с его оборудованием, и ценности технологии. Проще говоря, его блок кондиционирования воздуха оказался самым лучшим, какой только можно было купить за деньги, цена была справедливой, а права на интеллектуальную собственность продаже не подлежали.

Джон принимал только те предложения, которые отвечали его задачам и конечным целям. Никаких исключений не допускалось, какими бы заманчивыми они ни были, включая возможность заключить контракт с ближневосточной компанией. Джон ответил твердым отказом на требования другой стороны. Они рассердились и продолжали настаивать, он опять ответил отказом, естественно, вежливым. Через две недели он получил предложение о встрече в США. Через 6 недель ближневосточная группа согласилась на условия Джона. Сделка была заключена, контракт был достаточно крупным, чтобы превратить частную компанию Джона в успешную акционерную компанию открытого типа, которая теперь поставляет продукцию по всему миру. В своих решениях Джон не руководствовался ощущением нужды. Угрозы и требования не смогли поколебать его. Это и есть эффект воздействия задач и конечных целей. Они позволяют расслабиться, сделать глубокий вдох и тщательно продумать не только каждые переговоры, но и весь бизнес в целом. Те, кто только начал у меня заниматься, получают пользу, просто проанализировав, что они собой представляют, что хотят делать и что должны сделать.

Действовать в соответствии с задачами и целям довольно затратно. Особенно поначалу, поэтому некоторые отказываются от этой тактики. Но сколько решений усложняют ситуацию сегодня, но приносят выгоду в будущем? Хороший тому пример – новая политика компании Boeing. Эта история привлекла мое внимание заголовком в газете New York Times от 28 ноября 2006 года: «Boeing не боится сказать “Все продано”». Статья начиналась так: «Вроде бы отказывать одному из лучших клиентов не лучшая коммерческая тактика. Но именно так поступила компания Boeing в этом году с компанией Southwest Airlines». Boeing решила не повторять ошибок конца 90-х годов ХХ века, когда отделы сбыта компании продавали больше самолетов, чем Boeing была в состоянии произвести. Убытки составили 4 миллиарда долларов. Руководству компании пришлось уйти. 20 тысяч сотрудников потеряли работу. Резко упали прибыли, акции и т. д. Но подобное не повторится. Скотт Карсон, глава Boeing Commercial Aviation, рассказал корреспонденту газеты Times: «На нашем напряженном рынке очень легко поддаться искушению продавать все что угодно любому, кто хочет покупать. А ведь это разваливает всю нашу систему производства. Значительно сложнее сказать: “Извините, но весь товар продан”».

Представьте себе внутренний конфликт, предшествовавший решению сказать «нет» крупнейшему клиенту Boeing. Но, очевидно, обновленная компания Boeing твердо следовала своим задачам и конечным целям, которые в ее понимании должны были служить гарантированному осуществлению всех продаж. Скотт Карсон сообщил корреспонденту газеты Times: «Честно говоря, сейчас мы намного более дисциплинированны, чем в 1997–1998 годах. Идея заключается в следующем: не беги впереди паровоза, не гонись за наращиванием объемов». В перспективе Boeing, Southwest и другие потребители только выиграют от такого строгого соответствия задачам и целям – соответствия, которое заставило компанию сказать «нет» Southwest.

Бин – детская медсестра. Она приехала в Америку с родителями в конце войны во Вьетнаме. Они бежали от хаоса, охватившего страну с приходом к власти коммунистов. Бин решила посвятить себя поиску средств борьбы с синдромом внезапной смерти младенца и изобрела одежду с датчиками, которые контролируют температуру тела малыша во время его сна. При помощи этого механизма любой взрослый, ухаживающий за младенцем, может легко контролировать этот показатель. Прекрасное изобретение, но с ним у Бин возникли проблемы. Существовало два варианта: немедленно выйти на рынок и получать прибыль от своей работы либо запатентовать изобретение, защитив свои права. Защита прав ей потребуется в любом случае, но подача заявления – процесс сложный и дорогостоящий: он может стоить ей всех сбережений. Решение по патенту принимается в течение трех, а то и пяти лет. Многие хорошие люди предпочли «схватить деньги и бежать», понадеявшись на авось. Но акулы бизнеса начинали пожирать их права на интеллектуальную собственность, поэтому Бин сформулировала задачи и цели, связанные с долгосрочностью цели и постоянной ответственностью. Разве она могла оставить свое изобретение без защиты? Нет. Именно задача и конечная цель убедили ее терпеливо ждать утверждения своего патента.

Я уже упоминал компанию, увязшую в контракте, согласно которому каждая поставка осуществлялась со значительным ущербом, но дело было не в стоимости производства. (По моему опыту, стоимость производства редко создает проблемы. Обычно виновными являются переговорщики, отстаивающие права потребителей.) Руководитель компании, попавшей в беду, позвонил руководителю компании-партнера и сказал: «Мы допустили огромную ошибку на тех переговорах. Наверное, вы это понимали уже тогда. Я понял только сейчас. Как мы можем разрешить эту ситуацию?» Я привел эту историю, чтобы продемонстрировать, как руководитель может сказать «нет». Теперь я добавлю еще одну важную деталь: сделать это его убедили сформулированные задачи и конечные цели.

Конечно, разработка задач и конечных целей была первым шагом к проведению повторных переговоров. Исходная формулировка: снова стать прибыльными. Не слишком хорошо. Все хотели, чтобы компания снова стала приносить прибыль, но более существенной проблемой была слабая культура переговоров, которую нужно было менять, чтобы компания выжила. Полное изменение перспективы – это то преимущество, которое предоставлялось клиенту этой компании в процессе повторных переговоров. Вот как компания в результате определила свои задачи и конечные цели:

Помочь высшему руководству (другой компании) увидеть нашу компанию как новую модернизированную организацию, которая намерена повысить свою продуктивность в пользу компании-партнера и отрасли в целом путем организации эффективных поставок.

Разве могла компания с такими задачей и конечной целью продолжать терять деньги на каждой поставке? Нет, потому что подобная ситуация не характерна для возрожденной организации. Я бы сказал, что эта компания отличается от компаний, которые рано или поздно уйдут из бизнеса. Я уже упоминал, что многие опытные переговорщики были удивлены смелостью этого звонка. Но они были не правы: ведь этот звонок полностью соответствовал новым рациональным задачам и целям. Вооружившись такими задачей и целью, руководителю компании не составило труда позвонить руководителю другой компании: «Переговоры прошли скверно по нашей вине. Теперь мы исправили свои ошибки. Давайте работать».

Задача и цель агента по продаже недвижимости, работающего с покупателями, могут заключаться в том, чтобы помочь покупателю понять: принять предложение, сделанное ему сегодня, в его интересах, потому что эта недвижимость действительно выгодное вложение денег. С такими задачей и целью будете ли вы торопиться заключить сделку или дадите возможность покупателю сказать «нет»? Задача и цель водопроводчика – донести до основного подрядчика, что вы приносите большую выгоду, оказывая профессиональные услуги, привлекая таким образом поставщиков материалов высшего качества, гарантирующих своевременное завершение работ. Разве можно закупать материалы более низкого качества и продавать их генеральному подрядчику по цене высококачественных при таких задачах и целях? Задача и цель агента туристического бюро, работающего с сайтами в Интернете, заключаются в том, чтобы помочь туристам получить максимальный комфорт в любой деловой поездке и на отдыхе, воспользовавшись его знаниями и опытом в этой области. Взяв на вооружение подобные задачу и цель, разве вы будете, общаясь с новым клиентом, критиковать все сайты подряд или признаете их удивительную полезность для бережливых туристов, указав на совершенную неспособность сайтов оказывать практические услуги?

Каждую неделю мне задают вопрос, как применять задачи и цели при общении с детьми. Это очень эффективный способ, и мои дети полностью со мной согласятся.

Джим наш первенец. (У меня еще три сына и дочь.) Джим ненавидел правописание и не понимал, почему это имеет такое значение – старый довод. Ему было девять лет, когда это началось, и я решил, что пора применить более серьезные методы, чтобы привлечь его к занятиям. Однажды я спокойно, по-отечески, попросил его сесть рядом и поговорить со мной. Состоялся примерно такой диалог:

– Хорошо, – сказал я, – давай так, Джимбо. Я задам тебе несколько вопросов, а ты хорошо подумаешь, прежде чем отвечать. Идет?

– Да, папа, идет.

– Ладно, кем ты хочешь стать, когда подрастешь? Ты в любой момент можешь переменить решение, сейчас просто попробуй представить это себе. Ты можешь стать кем угодно. Кем?

– Кем угодно?

– Да, кем угодно.

– Я, папа, об этом не думал.

– Хорошо, не думал. Ну ты попытайся подумать сейчас. Можешь выбирать, что угодно.

– Наверное, я не хочу быть летчиком, как ты. Может быть, бейсболистом.

– Отлично. А если выяснится, что у тебя нет данных для профессионального бейсбола – ты очень талантливый мальчик, но ты ведь знаешь, какая там конкуренция, – или ты получишь травму и не сможешь играть как профессионал, чем бы ты тогда хотел заниматься?

– Ну, папа, это так сложно!

– Не беда, подумай хорошенько, чем бы тебе понравилось заниматься?

– Если я не смогу играть, стану тренером по бейсболу.

– Хорошо. Вот в качестве тренера – не ученика, как ты сейчас, а тренера и учителя – как бы ты хотел, чтобы к тебе относились другие учителя, родители, студенты? Тебе важно, чтобы тебя уважали?

– Конечно, я хочу, чтобы меня уважали.

– Ладно, а за что они должны тебя уважать? Как люди должны составлять мнение о тебе? Что они о тебе должны думать, если ты не можешь даже писать без ошибок? Они, наверное, будут говорить: откуда этот парень появился? Где он учился? Как он получил эту работу? Он понимает, что не умеет грамотно писать или ему все равно? И этот человек тренирует наших детей?

Я выдержал паузу. Джим сидел спокойно. Я сказал:

– Ты понимаешь, о чем я говорю?

Я знаю, трудно заставить детей думать в перспективе, но с вашей помощью они сумеют это сделать. Сначала возникает ощущение, что вы хватаетесь за соломинку, может, так оно и есть. Но скажите мне, неужели вам будет легче просто сидеть с детьми, ничего не планируя и не анализируя? Неужели такой подход, надежда на авось поможет вам подготовиться к лавине проблем, которые они на вас непременно обрушат? Ни в коем случае.

В принципе, я старался проникнуть во внутренний мир моего сына и провести переговоры, чтобы, воздействуя на него, наметить задачи и цели его образования. Со временем Джим и другие дети научились составлять список того, что они хотели бы сделать, и преимуществ таких действий. Они также научились устанавливать приоритеты и формулировать задачу и конечную цель. В то время я, наверное, еще не определил понятия задачи и конечной цели, но семена системы уже были посеяны. Вместе с двумя детьми мы разрабатывали семейный подход к задаче и конечной цели. Я давал им возможность говорить «нет», и они, конечно, использовали ее на всю катушку: «Нет, папа, мне так не нравится». Я видел, что дети с удовольствием участвуют в этом процессе. Переговоры о задачах и конечных целях с детьми могут подарить им настоящие открытия в отношении самоуважения и самоуправления, которые, в свою очередь, стимулируют маму и папу. Поскольку Джим разработал собственные задачи и цели обучения, он научился грамотно писать, хотя это и стоило ему большого труда. В результате при окончании средней школы его приняли в Национальное почетное общество и Университет Карнеги Меллон. Недавно он совершил свой пятидесятый боевой вылет в Ирак в качестве командира экипажа (итак, он все-таки стал летчиком, а не профессиональным игроком в бейсбол).

Что происходит, если у вас нет основательных задачи и конечной цели, на которых могли бы основываться ваши действия? В начале книги я представил своего друга Ральфа, застройщика, который много лет назад столкнулся со стеной непонимания в местном городском совете. Когда мы стали анализировать ситуацию, основная проблема сразу прояснилась: у него не было обоснованных задачи и конечной цели, которые были бы внедрены в сферу действий этого совета. Он не определил все преимущества застройки для совета и местного сообщества, например, значительное увеличение налоговой базы, что, в свою очередь, могло оказать помощь местным школам. Он даже не подумал о текущих задачах по предоставлению этих преимуществ городским властям и совету. Когда он это сделал, то сразу продвинулся вперед. Его восприятие собственной работы в качестве застройщика значительно расширилось, он смог продемонстрировать совету, чего можно достичь и каким путем.

Сегодня в бизнесе предпочитают «коллегиальные решения», и согласованные задачи и конечные цели для конкретных переговоров стали обязательными. Иначе воцарится хаос. Наш тренер Тодд присутствовал на сложных трехдневных переговорах с участием новых клиентов, менеджеров компании из списка Fortune 200, которые еще даже не начали курс обучения у нас. В течение трех дней Тодд не произнес ни слова. Он только наблюдал, делал подробные записи того, как эта группа переговорщиков мирового уровня (в теории) из двенадцати человек распадалась у него на глазах. Они перебегали друг другу дорогу, обижали друг друга всеми мыслимыми способами. Главной проблемой было отсутствие задачи и конечной цели, составленных, осознанных и утвержденных всеми членами группы. Эти мужчины и женщины обладали многими талантами и интеллектуальными способностями, но у них не было системы определения своих действий, поведения и решений. Никакой согласованности. Никакой задачи и конечной цели.

Кто поверит, что генеральный директор может бессмысленно саботировать переговоры собственной компании? Но это происходит чаще, чем можно ожидать, с теми начальниками, которые не имеют связи с процессом переговоров, не понимают задач и целей группы и, таким образом, открыты для неправильных решений (в гораздо большей степени, чем члены группы). Однажды я тренировал группу из компании Bendix на сложных и длительных переговорах. Я действовал по многим фронтам, но мы все еще были очень далеки от победы из-за скидки, которую потребовала другая сторона. Руководитель фирмы-оппонента позвонил руководителю Bendix, который практически сразу согласился предоставить скидку 18 %. Он даже не посоветовался с собственной группой переговорщиков. Он не имел понятия об их задачах и конечных целях. Он сделал нелепую скидку из соображений нужды.

Вернемся к непревзойденному изобретателю Томасу Эдисону. Сейчас обсудим не телеграфную ленту, а лампочку. Он ее не изобрел, а разработал. Он понимал, что без лампочки людям не понять, как электричество может изменить человечество. Не думаю, что Эдисон был вооружен авторитетными задачами и целями, которые я настоятельно рекомендую формулировать вам, но, безусловно, у него был свой эквивалент. В первые годы исследований и разработок, когда еще никто «не видел света», он вложил тысячи собственных долларов в новое изобретение, купив права и патенты, пригласив английского изобретателя Джозефа Свана для совместной работы по усовершенствованию изобретения. Эдисон потратил собственные средства на установку генератора в предместье Нью-Йорка и монтаж проводов в целом районе, чтобы его жители видели, как электричество может улучшить их жизнь. Какая компания была у Эдисона? General Electric. Какой слоган был у этой компании? «Мы вносим в жизнь только хорошее». Это отличное определение обоснованных задач и конечных целей, поскольку этот девиз провозглашает постоянную ответственность и направленность на интересы другой стороны – потребителей.

Как тренер я часто наблюдаю, сколько времени и энергии люди тратят на вторичные вопросы.

Получил ли я все, что мог?

Мог ли я сделать это лучше?

Сколько я оставил на столе?

Надеюсь, я был не слишком настойчив.

Надеюсь, я был не слишком уступчив.

Я могу продолжать список до бесконечности. Так же, как и вы. Но скоро вы забудете об этих бессмысленных заботах. Задача и конечная цель позволяют вам избегать множества мелких крючков, которые терзают ваш разум и чувства. Такая независимость раскрепостит вас на переговорах. Вы не будете тратить ни секунды на решение вопросов относительно договора, который только что подписали или собираетесь подписать: имеет ли он статус «выиграть – выиграть», «выиграть – проиграть», «проиграть – выиграть» или «проиграть – проиграть», потому что такое ведение счета вдруг начинает восприниматься в истинном свете – как произвольное и бессмысленное. Вам не придется беспокоиться о том, удалось ли выжать из сделки все до капли или достаточную ли сумму вы отдали, чтобы заключить сделку. Мы надеемся получить все возможное и отдать как можно меньше, но эта надежда никогда не оправдывается. Можно ли было получить скидку не 18, а 19 %? Этот вопрос способен свести покупателя с ума. 17 %? Этот вопрос может свести с ума продавца. Вы должны только знать, что согласованные 18 %, предоставленные или полученные, соответствуют вашей задаче и цели.

Со временем при разумном применении вы научитесь определять задачу и конечную цель. Определив эти ориентиры, вы многое узнаете о себе, своем бизнесе и даже о жизни в целом. Когда все части мозаики сложатся в картинку, ясность изменит любые переговоры.

Трехминутный тест

• Подходят ли ваши задачи и конечные цели для данных переговоров, данной встречи, данного разговора? Если нет, остановитесь. Не продолжайте. Сначала все обдумайте.

• Если задача и конечная цель сформулированы, перечитайте определения. Усвойте их. При необходимости держите их под рукой для самоконтроля.

• Готовы ли вы эмоционально и интеллектуально к тому, чтобы ориентировать каждое свое движение на задачу и конечную цель? Если нет, остановитесь. При необходимости отложите встречу, не делайте телефонного звонка.

Глава 5 Как я покупал яхту
Как ви?дение определяет решения

Другая сторона ведет переговоры не о вашей, а о своей выгоде. Это очевидно, но часто не учитывается, именно поэтому ваши задача и конечная цель должны быть направлены на сферу действия другой стороны и давать преимущества для решения ее проблем. Аналогичным образом другая сторона принимает решения относительно собственной перспективы, а не вашей. В результате решающее значение имеет то, что видят они, а они должны видеть свою выгоду в том, что вы предлагаете.

Задача и конечная цель создают, определяют и расширяют ви?дение. Ви?дение другой стороны определяет эффективное принятие решений, что приводит к заключению договора.

Ви?дение определяет практически все ваши действия. Перед тем как что-то купить, продать или подписать, у вас должно сформироваться ви?дение. Нет ви?дения – нет решения. Почему вы хотите этот дом? Бассейн в форме сердца? Эту яхту? Это свидание? Этот договор? Эту работу? Этот колледж? Даже эту пару носков? Ответом в каждом случае будет ви?дение определенного рода. Оно может быть сформировано не слишком четко, но оно всегда есть, даже в случае с носками. Возможно, вы представляете себе теплые ноги, ноги без мозолей или ноги в модной обуви. Все что угодно. Ви?дение определяет ваше решение купить именно эти носки, а не какие-то другие.

Любовь всей моей жизни, мою жену Патти, очень легко обрадовать, если создать у нее ви?дение. Это и стало главной задачей и конечной целью наших переговоров о покупке яхты для семьи. Я всегда мечтал о яхте, но Патти не была уверена, что нам это нужно. Для начала я хотел приобрести подержанную яхту, что-нибудь симпатичное, но зарегистрированную, чтобы снизить риск в том случае, если нам не понравятся морские прогулки и мы захотим вернуться и выгрузиться на берег. Патти согласилась посмотреть варианты, и вскоре обнаружилось, что если я видел классные суда, то она видела только подержанные. Я видел безопасные яхты по сходной цене, она же – подержанные. Я видел крепкие, она – поврежденные. Я видел рыбалку, она – грязную лодку, пахнущую тухлой рыбой.

Как далеко могли зайти наши переговоры о подержанных яхтах? Ответ вы знаете. Патти вообще сомневалась в необходимости покупки, но в переговорах о подержанных моделях у нее сложилось негативное ви?дение, а решением было «нет».

Украдкой я стал искать новые лодки в Интернете. Я хорошо знал модели и цены, даже выбрал одну из них, и мне хотелось, чтобы Патти она понравилась. Но я ничего ей не сказал, не показывал никаких картинок. Вместо этого я накупил журналов о катерах и яхтах и разложил их дома на видных местах, чтобы Патти могла увидеть понравившуюся мне лодку в одном из них. Просто я старался определить ее ви?дение и дать ей самой, по наитию, выбрать что-нибудь. Естественно, она полистала журналы и нашла две или три новые модели, которые ей пришлись по вкусу. Однажды она сообщила мне, что если покупать яхту, то там обязательно должно быть три спальни и две ванные – плавучий дом, в котором можно путешествовать с детьми и внуками. Это был уже прогресс! Дорогой прогресс! Она начинала представлять свою яхту!

Мы поехали на выставку яхт в Кливленд, но не наобум. Я разработал маршрут и приберег свой выбор напоследок. Как я и думал, ей не понравилась ни одна из моделей, которые мы видели по пути. В результате мы остановились у моей любимой яхты. Первое, что она сказала: «Мне нравится этот силуэт. Приятно стоять высоко над водой и смотреть вниз. Сверху наверняка можно разглядеть черепах, дельфинов и рыб. Дети будут в восторге».

Ее ви?дение начинало проясняться. Сняв обувь, мы поднялись на борт. Наше внимание сразу же привлекла кают-компания: оттуда из потрясающей стереосистемы доносилась музыка, а мягкий свет освещал внутреннее убранство. Обивка из желто-коричневой кожи, шкафы из вишневого дерева. Должен признать, все это действительно выглядело очень заманчиво. Патти выразила свое мнение: «Это уже на что-то похоже». Продавец, который показывал нам яхту, сообщил, что на доводку судна по нашим спецификациям потребуется 120 дней. Патти придется поехать на фабрику, чтобы работать с декораторами. Она улыбнулась в ответ на это предложение и сказала: «Я займусь этим. Я уже вижу, как я это делаю. Я это заслужила». Я засмеялся, потому что это любимая фраза жены, которую она произносит, когда чего-то очень хочет. Осматривая яхту, Патти делала замечания: в этой комнате она «видит» Брайана и Тодда, в этой – Кристи, а в этой – Джеймса и Джордана. В результате мы купили яхту, и она доставила нам сотни часов истинного наслаждения. Этого не могло произойти без ви?дения Патти, которое создавалось в течение нескольких месяцев.

Тест-драйв Вспомните последнюю покупку или все недавние покупки. Что вы видели перед их совершением? Каково было ваше ви?дение? Ведь оно было.

Тест-драйв Вспомните последние переговоры. Чье ви?дение побудило ваших контрагентов подписать договор? Ваше?

Старайтесь не делать ошибок в этом отношении. Самые доверчивые покупатели не купят 10-центовой безделушки, не представив себя или детей, играющих с ней, носящих ее, использующих ее или выглядящих как-то по-особому благодаря ей. Если у вас возникли сомнения по поводу этого пункта, подумайте хорошенько. В вашем сознании существует определенное ви?дение, которое заставляет вас купить этот дом, посадить этот цветок, вести переговоры по этому соглашению. Мы все принимаем решения по определенному ви?дению. Без исключения. Просто это способ нашего функционирования.

Зачем идти на войну? Зачем сражаться против кого-то? Зачем рисковать жизнью, чтобы защитить свой образ жизни? Зачем платить дополнительные налоги? Зачем поддерживать какой-то важный закон? В демократическом государстве ответы на такие вопросы даются в процессе переговоров между руководителями страны и народом. В этой политической сфере управление можно определить как эффективное создание лидерами ви?дения у граждан. Какое ви?дение лидеры хотят создать у нас? Если мы разделяем их представление, т. е. ви?дение, все идет хорошо, и перевыборы гарантированы. Если нет – у них возникают проблемы. Если у нас формируется другое представление, на следующих выборах политикам указывают на дверь.

Я понимаю. Это ясно как день.

Я этого не понимаю. Просто не умещается в голове. Сплошной туман.

Неужели они этого не понимают! Как можно этого не понимать?!

Нет ви?дения – нет действия.

Нет ви?дения – нет решения.

Нет ви?дения – нет соглашения.

Когда ваши задачи и конечные цели укореняются в мире другой стороны, это позволяет вам влиять на формирование представлений оппонентов. Без ви?дения невозможно предпринимать действия. Очень важно, чтобы вы осознали и полностью усвоили эти два принципа.

Ви?дение чего?

На переговорах нужно обладать ви?дением текущих или будущих проблем, требующих решения. Это очень просто. Именно для этого существуют переговоры. Поставки, продажи, запасы, накладные расходы, прибыль – с этими проблемами в той или иной степени неизменно сталкивается любой бизнес. Трансформации могут быть бесконечными. В семье, бизнесе, в отношениях с соседями ежедневно возникают сложности. Вы принимаете решения и ведете переговоры, чтобы устранить или другим образом решить существующие или грядущие проблемы. Что еще можно обсуждать на переговорах?

Предположим, вы торговый агент и продаете какое-либо устройство. Вам попался покупатель, который работает на этом рынке, но не может понять значимости вашей продукции. Его проблема в следующем: ему нужно не какое-то устройство, а именно то, которое предлагаете вы, но он этого еще не понимает. Такая ситуация на переговорах не редкость: вы видите проблему оппонентов, прежде чем они сами осознают, в чем она заключается. Первостепенная задача торгового агента – помочь им понять, что данное устройство исключительное в своей области, именно с ним связано дальнейшее развитие отрасли и фирмы, и его использование дает важнейшие конкурентные преимущества. Без этого механизма на производстве клиента могут возникнуть серьезные проблемы. Без такого ви?дения сделки не заключить. Покупатель должен мечтать об этом товаре, должен расценивать его как самое выгодное предложение.

Как этого добиться? Как сказать другой стороне: «Вы этого не получите» или «Вы потратили уйму денег на второсортный товар»? Во-первых, нельзя говорить «Вы этого не получите» или «Вы потратили уйму денег на второсортный товар. Мой товар лучше». Это ничего не даст. Такое заявление вынуждает другую сторону занять оборонительную позицию и разрушает сложившееся представление. Либо создает такое ви?дение: «Вся наша работа пойдет насмарку, когда нас уволят за некомпетентность». Это не то ви?дение, которое вам нужно, потому что другая сторона будет с ним бороться. Они смогут осознать ваше ви?дение и принять его как свое только при очень аккуратной «прорисовке», как я это называю. Поэтому лучше сказать: «Потерпите меня немного. Может, я не совсем в своем уме. Скажите, если это так. (Тем самым вы даете им возможность сказать вам «нет».) Все, что я скажу, может показаться своекорыстным, я понимаю это, но с вашего разрешения, хотел бы изложить свое ви?дение проблемы. Потом мы вместе обсудим, так ли это и насколько это подходит вам».

Питер был владельцем компании, оказывающей услуги по организации информационного обмена данными. Безусловно, это самая современная отрасль, и уровень конкуренции в ней очень высок. Питер провел встречу с Тимом, потенциальным клиентом (с ним он познакомился на специализированной выставке). Компания Тима передавала данные практически «вручную». Информация копировалась с компьютера Тима и доставлялась пользователям. Сотрудники распечатывали огромное количество копий и передавали их клиентам. Тим даже не подозревал о существовании другого способа передачи данных, поэтому первостепенной задачей Питера было создать у Тима ви?дение, адекватное актуальному положению вещей. Конечно, Питер не стал восклицать: «Как, ты ничего не знаешь об автоматизированном способе передачи данных? Где ты был все это время, Тим?!» Он просто сказал: «Я покажу тебе, что мы делаем. Это отлично работает во множестве компаний твоего уровня, но, может быть, тебе не подойдет. Ты мне скажи, если это так. Вот смотри…»

Еще одна история. Уильям, успешный молодой предприниматель, в конце 90-х годов ХХ века вложил средства в создание компании, предоставлявшей услуги хостинга крупным веб-сайтам. Я спросил Уильяма, почему он решил вложить средства в организацию такого бизнеса. Его ответ – прекрасная иллюстрация к основной теме этой главы. Он сказал: «Джим, сразу, как только мне объяснили, в чем суть этой идеи, я представил, как ее можно воплотить в жизнь. Я понял, что речь идет о возникновении новой отрасли, поэтому мы помогали нашим клиентам увидеть те возможности, которые мы могли предложить им посредством Интернета. Клиенты осознали эти возможности, поэтому бизнес оказался очень выгодным. Мы нацелены на их ви?дение того, что мы можем для них сделать».

У меня не было с собой диктофона, и я не записал ответ Уильяма на пленку, но помню все, что он сказал, дословно. Каждые семь лет выручка его компании увеличивается в два раза. По объему продаж он сейчас занимает лидирующую позицию в отрасли.

На любых переговорах именно ви?дение проблемы и ее решения приводит стороны к соглашению.

Вы претендент на вакантное место, и вы на голову выше всех. Это ваше большое преимущество и проблема работодателя на переговорах о зарплате. Вы безупречны. Они хотят взять только вас. Может быть, они даже в вас нуждаются. Именно такое ви?дение вы должны у них создать. Теперь оценим ситуацию с точки зрения работодателя. Вы как работодатель предлагаете кандидату единственный в его жизни и самый лучший шанс. В таком случае переговоры о зарплате становятся его проблемой. Вы предлагаете небольшие деньги, но существенный потенциал карьерного роста в будущем. Именно такое ви?дение вы должны создать. Вы издатель и только что прочли рукопись великолепного романа. С моей точки зрения (а я агент автора), это книга такого качества, что становится для вас проблемой, – вы не можете упустить ее. А я должен создать такое ви?дение.

Описывая ситуации нужды, я отмечал, что самым лучшим механизмом создания нужды у потенциальных покупателей является аукцион. Он идеально подходит для этого. Теперь я могу перефразировать данное утверждение: аукцион специально создан для того, чтобы у его участников возникло ощущение утраченной выгоды, что сродни расставанию в аэропорту. Именно такое представление способствует возникновению ситуации нужды, которая в результате приводит к желанному для вас результату.

Охота за сокровищами

Вы должны стремиться понять, почему другая сторона вступила в переговоры. В чем ее реальная проблема? Во многих случаях проблема лежит на поверхности и вопрос предельно ясен. Но иногда до нее приходится докапываться, а иногда скрытая, не обнаруженная вами проблема тормозит переговоры. Рассадниками скрытых проблем становятся любые приобретения: от компаний и домов до подержанных автомобилей. Почему они так стремятся заключить эту сделку? Почему они не дают нам информации, которую мы столько раз запрашивали? Вероятно, мы что-то упустили. Все родители знают, что боль в животе в понедельник утром – чаще всего лишь ширма, которая скрывает истинную причину нежелания Джейн идти в школу. Может быть, это не сделанное домашнее задание, контрольная, к которой она не готова, ссора с лучшей подругой в пятницу? Желаю вам удачи в выяснении настоящей причины, хотя в данном случае, если вам это не удастся, катастрофы не произойдет. Но на деловых переговорах это вопрос принципиальный.

Вы участвуете в конкурсе на подряд по переработке отходов крупной компании. Скорее всего, какой-то человек или группа лиц из этой компании находится в дружеских отношениях с действующим подрядчиком. И эта личность или личности приложат все усилия, чтобы защитить свои дружеские отношения путем срыва переговоров с вами. Для вас это серьезная скрытая проблема. А если вы занимаетесь страхованием жизни? Потенциальный клиент вполне может сказать агенту: «Думаю, мне нужно как-то застраховать жизнь моих жены и детей». Но такая нечеткая формулировка и размытое ви?дение не помогут заключить сделку. Клиенту нужно более отчетливое и конкретное понимание проблемы, и именно агент должен помочь ему определиться. Может быть, это конкретные проблемы со здоровьем и сопутствующее представление о медицинских счетах, парализующих семью. Или мечта о высшем образовании для детей, которое кажется сейчас недоступным. Что бы ни было, вместо общего эмоционального впечатления необходимо создать четкое представление о конкретных обстоятельствах, которое и определит сделку. На любых переговорах именно конкретное ви?дение реальной проблемы мотивирует другую сторону принять решение.

Если на переговорах вы сталкиваетесь с трудноразрешимой на первый взгляд задачей, это означает отсутствие ви?дения. Либо вы, понимая проблему другой стороны, не смогли создать у нее соответствующего ви?дения, либо вам не удалось выявить проблему, которую другая сторона активно скрывает, либо вы не смогли помочь другой стороне увидеть проблему, которую она бессознательно прячет от себя, либо вы избегаете ее реальной проблемы, так как боитесь сложностей.

С опозданием на 7 недель я был приглашен на переговоры между японской фирмой и моим клиентом Principa, американской компанией, поставляющей и устанавливающей сложные технологические системы. Суть дела заключалась в том, что обе стороны избегали существующей проблемы, но разными способами. Японцы всячески обыгрывали свое требование о том, что для данного соглашения достаточно технического задания, а контракт здесь не нужен. Principa требовала подписания контракта. Технического задания ей было недостаточно. Однако группа переговорщиков Principa неделями избегала этой принципиальной проблемы, придумывая различные второстепенные вопросы вместо того, чтобы обсудить главное. Ее решениями руководил страх упустить сделку, т. е. нужда. В результате стороны все-таки обсудили главный вопрос и достигли договоренности.

Рассмотрим историю переговоров по приобретению компании. Они были в самом разгаре, когда мой клиент, компания Texi, пригласил меня принять в них участие. Приобретение можно было назвать вполне удачным, если не превосходным, но это приобретение нельзя было отнести к разряду необходимых. Со стороны Texi не могло быть ситуации нужды, по крайней мере, не должно было быть. До моего появления Texi по собственной инициативе предложила 20 миллионов долларов, но не получила никакого отклика. Фактически их не услышали. Затем стало известно, что продавцы привлекли инвестиционного банкира. В качестве ответной меры Texi привлекла своего инвестиционного банкира, который сразу же сделал второе предложение на сумму 30 миллионов долларов. Намерение (или предположение) банкира заключалось в том, что повышение суммы на 50 % поразит продавцов заинтересованностью Texi в сделке и готовностью пойти навстречу, но маневр не удался. Теперь Texi проявляла состояние нужды, сильной нужды. Не получив ответа, что их сильно расстроило, они снова подняли цену. И в этот момент появился я.

– В чем вы видите их проблему? – спросил я руководителя группы.

– Что вы имеете в виду? – ответил он.

– Что заставляет их продавать компанию?

– Мы считаем (предполагаем), что (он подробно объясняет)…

– Понимаю. А с кем вы общались с той стороны?

– Ну, непосредственно с ними мы не общались, но наш банкир разговаривал с их банкиром, который сказал: мы должны сделать предложение получше, чтобы их заинтересовать. (Короче говоря, продавец сказал «нет».) Поэтому мы снова увеличили сумму до 43 миллионов за счет обмена акциями.

– То есть такова ситуация на сегодня?

– Да. Наш банкир посчитал, что необходимо выяснить, чего они хотят на самом деле. Пять дней назад я согласился, и их банкир задал им вопрос. Они ответили, что для серьезного обсуждения мы должны предложить больше 50 миллионов при сохранении схемы обмена акциями.

Ну и ну! Группа переговорщиков ни разу не встречалась с продавцом и не имела точного представления, почему эти ребята продают компанию, т. е. ни малейшего представления о проблеме другой стороны. Поскольку проблема была им неизвестна, они не могли составить представления о продавцах. Три или четыре раза они получали отказ, каждый раз повышая сумму предложения. Это противоречит всем моим правилам! Такому я ни за что не стал бы учить, ни за какие деньги! Кто же станет делать какое-то предложение, не имея полного представления о происходящем в стане другой стороны! В чем заключается их проблема? Чего они хотят? Что им, возможно, нужно?

Так слепо действуют только люди, которым нужны результаты, не поддающиеся их контролю. Вместо тщательной проработки системы с целью определить обоснованные задачи и конечные цели, выявить преимущества предложения, проблемы другой стороны, создать ви?дение и подготовиться к отказу, они пытаются управлять результатом, который не могут контролировать. И сами этого не понимают. Они просто наугад предлагают суммы, регулярно повышая их.

«Ладно, – продолжил я, – кто еще участвует в конкурсе?» Все присутствующие в комнате посмотрели на меня, будто я был воплощением сатаны. Руководитель группы ответил: «Я занимаюсь этим уже 20 лет, но никогда не интересовался другими участниками конкурса. Мы так не делаем. Это слишком агрессивно. Я никогда не слышал, чтобы кто-то задавал вопрос о конкурентах».

Я сказал: «Что будет, если задать такой вопрос?» А ответ такой: продавец может сказать «нет» и отказаться продолжить переговоры или все-таки продолжит переговоры. Так почему бы не спросить? Вы же не боитесь услышать «нет», правда?

Помощник руководителя ответил: «Если мы разозлим и обидим их своим вопросом, они поднимут цену, и приобретение станет по-настоящему дорогим». Ну и ну, удивительное предположение, укоренившееся в боязни слова «нет».

«Подождите-ка, – подумал я. – Вы боитесь, что они рассердятся и поднимут цену, но даже ни разу с ними не разговаривали – возможно, они и не рассердятся, но вы уже поднял цену с 20 до 50 миллионов!» Однако я прикусил язык, и мы стали выяснять, что происходит на самом деле, и создавать ви?дение. Оказалось, проблема заключалась в том, что владельцы частной компании хотели сохранить ее в неприкосновенности на том же месте. Другие участники конкурса имели противоположные намерения: разделить отделы приобретенной компании и перевести ее целиком и полностью в другое место. Поскольку Texi не намеревалась трогать и переводить компанию в другое место, процесс создания ви?дения проблемы прошел для другой стороны достаточно гладко. В результате приобретение было сделано за 50 миллионов, и эта ставка не была даже самой высокой. Группа Texi объявила совету директоров и общественности о своей великой победе по низкой цене!

Может быть, и так, но, по-моему, было бы гораздо лучше, если бы переговорщики верили в единые задачу и конечную цель, с самого начала провели встречу с другой стороной, выявили проблему на ранних стадиях и создали собственное ви?дение этой проблемы. Переговоры окончились бы для моего клиента с гораздо лучшим результатом, если бы покупатель всего один раз сказал «нет», – в этом случае продавец перестал бы поднимать цену.

Самый эффективный способ создать ви?дение у оппонентов – попросить их сказать вам «нет». Когда та сторона тщательно обдумает значение или подоплеку такого «нет», ее проблема может сразу проявиться, и тогда для вас все встанет на свои места.

«Возможно, я не прав, Винс, поправь меня, но если соседи поинтересуются моим мнением о тебе как о подрядчике, а я расскажу им правду о задержках и обо всем, что здесь произошло, это вряд ли пойдет на пользу твоему бизнесу. Что предложишь в сложившейся ситуации? Насколько, на твой взгляд, бизнес в наши дни зависит от рекомендаций?»

«Мистер Джонс, я знаю, какое значение для вас имеет образование вашего сына. Вы все обстоятельно объяснили, и я благодарен вам за визит. У меня есть идея – обдумайте ее и сообщите мне о своем решении. Вы, конечно, можете отказаться, тогда мы подумаем, в каком направлении двигаться дальше. Все зависит от вас. Но мне хотелось бы знать ваше мнение вот по какому поводу. Может быть, вы станете помогать Джонни делать домашние задания? Как вы думаете, если вы или миссис Джонс будете заниматься с ним ежедневно по 20 минут, изменит это его отношение к учебе в целом? Я неоднократно наблюдал положительный эффект таких занятий у других детей. Что скажете?»

Вместе с тем самый неудачный способ создания ви?дения – это мгновенный компромисс. Когда Texi практически сразу повысила цену предложения – в сущности, это был необоснованный компромисс, – она сразу разрушила ви?дение другой стороны, каким бы оно ни было. Смотрите, Texi уже подняла цену! Именно так они и подумали. Видимо, из нас двоих проблемы возникли именно у Texi! Мы им действительно нужны!

Не создавайте проблем сами

Надеюсь, вам понятно, что я не говорю о создании проблем для другой стороны. Я много раз слышал: «Да, доставил я им хлопот!» Смешно. Вы помогаете создать ви?дение проблемы, но вы вовсе не создаете саму проблему. Она уже есть. Врач не придумывает болезнь – она существовала и до того, как он выписал вам рецепт, – он помогает вам понять, что именно с вами происходит.

Даже розничный продавец не начинает с нуля. Мы с женой оказались на выставке яхт не случайно. Никакой торговый агент в мире не мог бы нас убедить, что мы испытываем непреодолимую потребность в большой яхте. Точно так же, никто не заходит в хозяйственный магазин, чтобы купить ковер. Можно быть не готовым купить посудомоечную машину, но можно хотеть посмотреть на нее. У продавца всегда есть объект для работы. Поэтому, пожалуйста, независимо от характера переговоров, не думайте, что можете создавать проблемы оппонентам. Это дилетантский подход. Вы помогаете всего лишь создать ви?дение их реальной проблемы.

Мне много раз задавали вопрос: если я вижу их настоящую проблему, а они нет, дает ли мне это какое-то преимущество? Может, у меня появляется возможность подкрасться к ним тайком? Нет, это полный вздор. Так в жизни не бывает. Если люди по другую сторону стола не понимают, почему они должны закончить модернизацию вовремя, или купить ваше устройство, или нанять вас в качестве консультанта, в чем смысл таких переговоров? Если они не понимают собственной проблемы и не представляют, что вы можете решить эту проблему, вы никогда не достигнете соглашения с ними.

Невозможно сказать все и всем

Многие делают непоправимую ошибку, считая, что с помощью своего красноречия, или модной презентации в PowerPoint, или того и другого вместе, цифрами либо фактами они могут убедить другую сторону принять рациональное решение. Такие переговорщики стараются заставить другую сторону понять. Но что плохого в попытке убедить кого-то понять то, что понимаете вы, узнать то, что знаете вы? Во-первых, вы приглашаете других людей посетить ваш мир. А где вы должны находиться во время переговоров? Конечно, в их мире. Во-вторых, вы не учитываете значение эмоций в процессе принятия решений. Естественно, вам нужны факты, но факты рассматриваются в эмоциональном контексте. С самого начала и до конца решения принимаются не головой, а на эмоциональном, интуитивном уровне. Именно поэтому невозможно заставить другую сторону рационально понять вас и вам даже этого не требуется, по крайней мере, вначале. Вы хотите, чтобы они сами увидели. Невозможно вбить факты в их головы. Это только блокирует ви?дение. Интеллектуальная информация гасит ви?дение. Она переводит людей в аналитический режим. Лучше вообще ничего не говорить, чем забрасывать собеседников цифрами и фактами.

Существует принципиальная разница между «видеть» и «понимать», причем ви?дение должно иметь преимущественное значение. Прежде чем понять что-то на рациональном уровне, мы должны увидеть это внутренним зрением.

Классический пример: история о том, как великий изобретатель Томас Эдисон (см. главу 1) молча продемонстрировал действие своего последнего изобретения – тиккера. Он мог бы сначала прочитать получасовую лекцию о возможностях устройства, но гений Томас и его партнер, мудрейший полковник, понимали, что лучший способ продемонстрировать инвестору преимущества изобретения и создать ви?дение его ценности – дать возможность прибору говорить самому за себя. Затем можно было объяснить, как работает хитроумное устройство.

Чтобы проверить этот принцип, один мой очень способный клиент Роджер придумал интересный ход своей презентации для финансового аналитика. Он провел презентацию дважды: один раз – традиционным путем, изложив свою концепцию по пунктам (все пункты были тщательно продуманы), а во второй раз он только задавал аналитику вопросы. Какую прибыль от инвестированного капитала можно ожидать в данной отрасли? Что вы считаете стандартом или контрольным показателем рентабельности инвестиций в данной отрасли? И так далее. На первой презентации аналитик сидел спокойно и сделал несколько записей в блокноте. На второй, пока Роджер с энтузиазмом задавал вопросы, он исписал несколько страниц. Так Роджер окончательно убедился, что вопросы как способ прорисовки ви?дения у другой стороны имеют огромный потенциал, помогают оппоненту определиться во мнении. Если вы, опираясь на рациональные доводы, хотите убедить кого-то приобрести продукцию или услугу, подписать договор, то выбираете самый трудный путь переговоров и самый трудный путь общения с людьми в целом. Вместо этого во всех случаях полезнее нарисовать картину, которая создаст ви?дение, – так оппонентам легче воспринять вашу идею. Самый простой и безопасный способ сделать это – задавать правильные вопросы. Это тема будет рассмотрена в следующей главе, но мне хотелось бы предварить ее историей, демонстрирующей, как всего один или два простых вопроса или точно сформулированных утверждения могут создать ви?дение и быстро привести к решению. История завершается неожиданно.

У меня есть друг и коллега, он не новичок в бизнесе и очень опытный переговорщик. К тому же он счастливый и гордый отец. Но в первые дни жизни его дочки ему было о чем беспокоиться. Девочка родилась недоношенной, с пороком сердца. Иногда это заболевание поддается медикаментозному лечению, в остальных случаях требуется хирургическое вмешательство. Дочери Боба лекарства не помогли. Тогда врачи решили срочно делать ребенку операцию в другой больнице, где практиковали лучшие кардиохирурги. Боб и его жена не видели оснований для смены больницы. Они боялись, что транспортировка ребенка создаст риск для его жизни. Да и в больнице, где они находились, было самое современное отделение для новорожденных с прекрасно оборудованной операционной. Они договорились о встрече с главным врачом отделения для новорожденных. Ведь это тоже переговоры, правда? Боб понимал, что необходимо держать себя в руках, иначе врач мог занести их с женой (что, наверное, вполне понятно) в категорию эмоционально неустойчивых пациентов, с которыми нельзя вести серьезный разговор о лечении, поэтому Бобу требовалось с помощью нескольких слов создать у врача впечатление о себе как о серьезном человеке.

Он задал только один вопрос: насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери? Его целью было заставить врача задать этот вопрос самому себе, в своем собственном мире: насколько я готов взять на себя риск транспортировки драгоценного дитя этой молодой пары? Доктор задумался. К чести этого врача, он не стал рубить с плеча в стиле «мы лучше знаем». (Некоторые врачи склонны к этому, но есть и другие.) И хотя он ничего не знал о моих принципах ведения переговоров, все-таки интуитивно понял, что в предыдущих беседах с этими родителями он не смог нарисовать достаточно ясной картины, чтобы они полностью осознали свою проблему. Моему другу он ответил: «Да, при перевозке вашего ребенка существует определенный риск, и в нашей больнице есть прекрасная операционная; мы могли бы пригласить специалистов из другого госпиталя и предложить провести операцию здесь. Но настоящий риск в данном случае возникает не во время операции, самое опасное – возможные послеоперационные осложнения. Если перевести ребенка в ту больницу, за ним будет самый лучший уход, и если после операции возникнет критическое положение, ему окажут экстренную помощь в течение нескольких секунд. Если ребенок останется здесь, в такой ситуации мы сможем только вызвать скорую помощь».

Переговоры были по-настоящему эффективными: ведь обе стороны сделали все возможное, чтобы у оппонента сложилось ви?дение проблемы. Это самая оптимальная ситуация, именно в таких ситуациях рождается результат. В итоге родители сразу передумали и перевезли девочку в другую больницу. Операция прошла успешно с минимальными послеоперационными осложнениями, и теперь их дочь совершенно здоровый подросток.

Чем яснее ви?дение проблемы, тем проще процесс принятия решений.

Посмотрите на этот вопрос с другой стороны: если электрик не сможет предельно ясно описать вам проблему электрической сети, удастся ли ему убедить вас в необходимости долбить стены, чтобы полностью сменить проводку? Сомневаюсь. Это относится к любым переговорам. Люди по другую сторону стола должны сами все увидеть.

Как я уже говорил, действия в соответствии с поставленными задачей и конечной целью не позволят вам отклониться в отрицательном направлении, принимать решения, наносящие ущерб вашим задачам, конечным целям и переговорам. Создание ви?дения дает вам инструмент для ориентации в положительном направлении. Если все пошло не так, сосредоточьтесь на ви?дении. Оно никогда не подведет вас.

Если у оппонентов не сформировалось ви?дение – это не их ошибка. Не надо их винить. Подумайте о своей работе и спросите себя, как можно повлиять на их ви?дение и продвинуть переговоры. Если вы убеждены, что сделали все от вас зависящее, а они все равно не видят своей проблемы, не понимают, зачем им нужен этот договор (конечно, такое тоже случается: многих здоровых молодых людей невозможно убедить в необходимости приобрести медицинскую страховку), настал момент пожать руки и попрощаться. Если вы не можете создать ви?дения, то просто теряете время на этих переговорах.

Трехминутный тест

• Вы уверены, что ясно видите проблемы другой стороны? Вы точно знаете, как создать ви?дение у оппонентов?

• Вам ясно, что они должны представить, прежде чем понять?

• Вы готовы отложить цифры и факты, потому что невозможно сказать все и всем?

• Готовы ли вы задавать вопросы, чтобы создать ви?дение, вместо того чтобы давать ответы?

Глава 6
Вы не хуже Сократа
Искусство и наука задавать вопросы

Итак, как помочь другой стороне понять, в чем заключается их основная проблема? Как создать их ви?дение? Как помочь им увидеть то, что видите вы, не рассказывая о вашем ви?дении? Как устранить недопонимание? Как остановить уклончивые ответы, подтасовку фактов, бесконечные «может быть», даже прямую ложь? Как заключить надежный договор?

Самый безопасный способ – задавать вопросы. Полагаете, что вопросы играют несущественную роль? Я так не думаю. Накопленный опыт позволил мне сделать вывод, что вопросы пробуждают ви?дение другой стороны.

Задавать вопросы – действенный способ снять все наносное и выяснить, что в действительности происходит в головах людей по ту сторону стола, выявить их реальные проблемы и создать ви?дение этих проблем.

Наверное, вы не придали этому значения, но в предыдущих главах для привлечения вашего внимания к определенным тезисам я задавал вопросы. У меня простой план: я пытаюсь помочь всем консультантам в любых областях, а это значит помочь клиентам (в моем случае – читателям этой книги) создать собственное ви?дение принципов и практики, которым тренер хочет обучить. Самый лучший способ – правильно поставить вопрос, так чтобы он привлек внимание клиента и способствовал созданию ви?дения. Вспомните моего друга и коллегу Боба, отца больной девочки. Когда я спросил его, какой элемент моей системы оказался наиболее полезным в решении его проблемы, он не упомянул о предостережениях, связанных с нуждой, задачей, конечной целью или словом «нет». В его списке приоритетов они занимают второе, третье и четвертое места. На первую ступень пьедестала он поставил правильные вопросы. В беседе с врачом по поводу перевода дочери в другую больницу Боб был очень сосредоточен и сдерживал эмоции. Он мог рассчитывать только на свою способность задавать правильные вопросы. И он спросил врача: «Насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери?»

Я рассказал о Томасе Эдисоне и его партнере-полковнике; они создали у потенциального покупателя представление об устройстве, включив его. Ценность изобретения была настолько очевидна, что в словах не было нужды. Но если бы они потребовались, необходимого эффекта можно было бы достигнуть одним вопросом Эдисона: «Как вы думаете, каким образом вы могли бы использовать это устройство, сэр?» Чтобы ответить на этот вопрос, банкиру пришлось бы создавать собственное ви?дение.

Хорошие вопросы могут оказывать такое же магическое действие, как и новое устройство Эдисона, но многие приходят на переговоры, обремененные необходимостью доказывать собственное превосходство. Именно с этой необходимостью они прожили всю жизнь. Еще в школе они приобрели уверенность, что достичь результата (в их понимании) можно, правильно отвечая на вопросы (часто даже еще не заданные), произнося бесконечные монологи, объясняя, излагая, интерпретируя, инструктируя, разглагольствуя. Чем больше слов, тем хуже ситуация. Мало кто умеет задавать вопросы и внимательно слушать ответы. Даже специалисты, профессиональная состоятельность которых зависит от владения этим навыком (я имею в виду врачей), зачастую делают это очень неумело. Конечно, кому-то это удается, но большинство не справляется. Как правило, они настолько ограничены временем и бюрократическими обязанностями, так зависят от лабораторных исследований, что упускают из виду главный инструмент, позволяющий поставить точный диагноз, – правильные вопросы. В этой связи я хочу поделиться личным опытом. Моя мама болела сахарным диабетом, но дожила почти до 80 лет. Когда у нее случился сердечный приступ, мы отвезли ее в больницу, где ее сразу же положили в реанимацию. Врач расспрашивал меня и отца о том, что произошло. После этого он сразу приступил к необходимым процедурам. Пока все шло хорошо. Но он не поинтересовался факторами, например наличием хронических заболеваний, способных усугубить мамино положение. Когда поначалу мы попытались заикнуться о диабете, он даже не стал слушать. Но мы его заставили, потому что боялись диабетической комы. Аналогичный опыт был у меня с юристами – я не имею в виду зал суда, где обмен вопросами и ответами строго регламентируется правилами. Речь идет о снятии показаний, когда стороны общаются более свободно, и консультациях адвоката в его офисе. Обычно юристы задавали нужные вопросы, но часто формулировали их не лучшим образом и долго кружили вокруг да около. Честно говоря, я сомневаюсь, что эффективный обмен вопросами и ответами, который мы можем наблюдать по телевизору, является нормой. По собственному опыту знаю, что это далеко не так.

В идеале врач и юрист стараются получить как можно больше информации по конкретному случаю. Так же должен поступать и переговорщик. Его задача заключается в том, чтобы поселиться в мире другой стороны, поскольку решения изначально принимаются именно там. Это достигается путем постановки правильных вопросов о мире другой стороны, позволяющих взглянуть на него глазами оппонентов. Если вам удалось увидеть этот мир таким, каким другая сторона видит его в данный момент, у вас возникает еще больше правильных вопросов. Постепенно вы формируете собственное представление о том, что должны увидеть представители другой стороны, чтобы переговоры продвинулись.

Мистер Джонс, как бы вы могли использовать это устройство на вашей производственной линии?

Ответы на ваши вопросы создают у оппонентов ви?дение, необходимое для принятия эффективных решений, которые продвигают переговоры.

Ваши вопросы также выполняют полезную функцию – дополнительно контролируют состояние нужды. Даже наивный детский вопрос может быть полезен, поскольку, задавая его, в глазах оппонентов вы выглядите немного «не в порядке» (помните, мы говорили об этом в главе 1?).

Получение нужных ответов

Постановка вопросов – это и наука, и искусство. Наукой можно назвать умение конструировать вопрос, искусством – задать его с нужной интонацией, жестами, сделать предварительные замечания. Теперь мы обсудим некоторые технические детали: это необходимо, потому что техника играет здесь первостепенную роль.

Начнем с «науки». Вопросительное предложение может начинаться с местоимения. Назовем это «вопрос-подтверждение».

Вы действительно должны сделать это?

Вы хотели именно этого?

Вы можете это выполнить?

Вам действительно это необходимо?

Вы обладаете необходимыми полномочиями?

Вы не найдете пяти минут для встречи со мной?

На эти вопросы существует три возможных ответа: «да», «нет», «может быть».

Да, мне нужно это сделать.

Нет, это не то, что я хотел.

Может быть, я смогу это выполнить.

Да, мне это необходимо.

Нет, у меня нет таких полномочий.

Может быть, у меня найдется пять минут для встречи с вами.

В главе 3 я подробно рассказал о том, почему ответ «может быть» лишен смысла и не позволяет продолжить работу. Он только мутит воду. Забирает время. Он даже может вызвать нежелательные эмоции. Она сказала «может быть», но означало ли это «да»? Наверное, мы все-таки добились своего! «Да» – это палка о двух концах. Да, Ральф, мне это нужно. Позвони мне на следующей неделе. Я должен посоветоваться с шефом. Такое «да» абсолютно бесполезно. Вспомним диалог из главы 3:

– Джон, ты можешь привести свою комнату в порядок? Бабушка с дедушкой придут к нам ужинать.

– Конечно, мама, не беспокойся.

Как и в первом случае, это «да» не имеет смысла. Просто еще одно слово, которое произносится в нужный момент. Существуют миллионы способов и причин сказать «да», не имея в виду реального согласия. Поскольку «да» ненадежно, а «может быть» изначально бессмысленно, есть только один ответ на вопросы-подтверждения, несущий хоть какую-то информацию, – отрицание. Учитывая единственный значимый ответ из трех возможных, вопросы-подтверждения как минимум связаны с определенным риском и часто означают попусту потраченное время. Это – одна проблема.

Другая проблема заключается в том, что вопросы-подтверждения нередко создают впечатление, что вы стремитесь получить ответ «да». Вы можете это выполнить? Данное вопросительное предложение, кажется, построено таким образом, что исключает право ответить «нет». Вопрос выглядит искусной манипуляцией, обычно он ею действительно является. Как мы говорили, большинство людей на самом деле не хотят сначала говорить «нет», поэтому вопрос, еще больше затрудняющий возможность сказать «нет» в ситуации, когда вам хотят ответить именно так, создает атмосферу неловкости, заставляет противника защищаться, что вам совсем не на руку. Вы вызываете у собеседника оборонительную реакцию, и ему нужно (как он думает) защитить себя.

Сравните два вопроса:

Вы действительно этого хотите?

Разве не этого вы хотели?

Держу пари, что один из них (второй) заставил вас инстинктивно занять оборонительную позицию. Использование отрицательной частицы «не» превращает этот вопрос-подтверждение в невыгодное высказывание, потому что оно намекает на погоню за сделками. Не забывайте: никаких компромиссов. Рано или поздно на переговорах такой вопрос ударит по вам. Рано или поздно другая сторона окажет сопротивление в связи с вашим вопросом: «Разве не этого вы хотели?», сказав себе: «Спасибо, но мне кажется, я решаю, хочу я этого или нет. Не давите на меня».

Вспомните распространенные в телеспектаклях сцены допроса в суде. Окружной прокурор донимает обвиняемого вопросами: «Разве, мистер Смитерс, в ту ночь вы не?.. Разве не правда, что затем вы вынули ваш смит-вессон?.. Разве не правда, что затем вы вылезли в окно?» Прокурор специально задает угрожающие вопросы, вынуждая обвиняемого защищаться, надеясь, что у него произойдет нервный срыв и он сделает признание прямо в суде (как в книгах о Перри Мейсоне). Иногда это действует, по крайней мере, в телепередачах. На переговорах – никогда.

Вы распродаете мебель. Появляется покупатель и спрашивает о мягком диване с блестящими вкраплениями в центре каждой подушки. Вы предоставляете всю необходимую информацию, разговариваете с этим человеком 20 минут. Ваше терпение кончается. Наконец вы выпаливаете: «Вы берете этот диван? Вы будете покупать?»

Еще один ужасный вопрос-подтверждение. Задав его, забудьте о продаже. Никогда не формулируйте вопрос подобным образом, лишая собеседника права ответить «нет». Вы потеряете клиента, впрочем, так вам и надо.

Хорошо, вы извлекли урок из этой неудачи. К следующему потенциальному покупателю вы решили применить другую тактику. На этот раз вы заявляете: «У вас есть основания не покупать этот диван?»

Этот вопрос еще хуже предыдущего, если такое вообще возможно. Никогда не ставьте вопрос, в котором может содержаться подвох. Любой читатель этой книги вздрогнет, услышав нечто подобное, однако неопытные переговорщики постоянно задают такие или похожие вопросы. Признаю, что приведенные примеры причесаны и имеют отдаленное отношение к реальности, но я сделал это, чтобы максимально четко пояснить свою мысль. Постановка любого вопроса – очень коварный и важный процесс. Можно за 10 секунд одним неверно поставленным вопросом уничтожить результат часовой беседы или презентации: «Есть ли какие-то причины, по которым вы не можете согласиться с этим?» Но такое происходит ежедневно каждую секунду во всем мире, потому что плохо обученный переговорщик уверен: он должен задать такой вопрос, чтобы немедленно продолжить процесс.

Вернемся к распродаже. Теперь вы продаете стойку со старой стереосистемой. Коллекционер, разглядывая вещи, указывает на кассетный магнитофон.

– Он в рабочем состоянии?

– Еще бы!

– Правда?

– Конечно. Вчера я слушал на нем Rubber Soul.

– Вы единственный владелец? Вы его купили новым?

– Да, здесь, в городе. В старом магазине, который раньше был на площади Элм.

Коллекционер спрашивает, может ли он купить магнитофон. Конечно. Вы продолжаете беседу: «Что бы вы еще хотели узнать?»

Этот простой вопрос отличается от предыдущих. Он рождает интересную динамику и главное – успокаивает покупателя. Он подтверждает, что вы, переговорщик, задавший такой вопрос, не находитесь в уязвимом положении нуждающегося. А я, коллекционер, чувствую себя комфортно, потому что вы готовы меня обслужить. Несомненно, вы не стремитесь любой ценой заключить сделку, не пытаетесь запутать меня или предпринять другие действия негативного характера. Услышав этот вопрос, я понимаю, что мне незачем занимать оборонительную позицию.

Не менее важно, что вопрос не предполагает краткого и быстрого ответа. На него невозможно ответить «да», «нет» или «может быть». Ответ должен быть более распространенным: я могу поделиться полезной информацией, выразить эмоции, сболтнуть чепуху или проанализировать суть проблемы. Велика вероятность, что в моем ответе будет содержаться что-то, чем вы сможете воспользоваться, потому что, как известно, люди любят поговорить.

Кто теперь контролирует этот диалог – вы, задавший вопрос «что бы вы еще хотели узнать?», или я, коллекционер, который отвечает на вопрос? Конечно, вы. Вы, слушатель. Если хотите осуществлять максимальный контроль (а вы, конечно, хотите), позвольте собеседнику говорить, сколько ему захочется.

Удивительно эффективен простой вопрос: «Что я могу для вас сделать?»

Так вы приглашаете другую сторону дать волю своему пристрастию к разговорам. Ответ открывает двери в мир оппонентов и проясняет для вас их ви?дение. Вы можете услышать нечто подобное: «Я хотел бы, чтобы вы помогли мне решить проблему» или «Я хотел бы, чтобы вы разобрались с этим». Иногда в ответ можно услышать встречный вопрос, содержащий важную информацию или даже суть проблемы другой стороны: «Если вы начнете сегодня, сколько времени вам потребуется, чтобы все закончить?»

Сколько времени? Следовательно, их волнуют сроки!

В чей мир вы вступаете, задавая вопрос: «Почему вы пригласили меня на эту встречу?» В мир другой стороны. Вам могут ответить: «Мы надеемся решить свои проблемы с помощью вашей упаковки для транспортировки. Мы пытались решить вопрос с поставками и схемой маршрутов. Это очень важная проблема».

В чей мир вы вступаете, задавая вопрос: «Какая самая сложная проблема стоит перед вами сейчас?» Их мир: «Управление ресурсами предприятия. Рынок так быстро меняется. В данный момент наши гаджеты пользуются спросом у детей, но в следующий – дети даже не смотрят на них. Мы не понимаем, что делать».

Видите, как полезно уметь задавать правильные вопросы, которые дают нужные результаты снова и снова. Удивительно.

Итак, вы заметили разницу между правильными вопросами и предыдущими неправильными? Правильные вопросы определяются вопросительным словом, а не местоимением.

Используя вопросительные слова «кто», «что», «когда», «где», «почему», «как», «какой», вы сможете задавать правильные вопросы на переговорах.

Вопросы, начинающиеся вопросительным словом (так называемые «открытые вопросы»), прорисовывают ви?дение, продвигающее процесс переговоров, и не таят в себе ловушек вопросов-подтверждений. Они не создают проблем для другой стороны. Они не вынуждают ее занимать оборонительную позицию. Такие вопросы выявляют информацию и создают ви?дение. К ним нужно относиться внимательно и осторожно (как к любому произносимому слову). Вопросы-подтверждения (или так называемые «закрытые вопросы», т. е. вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет») всегда ставят вас в невыгодное положение, в то время как вопросы с вопросительными словами служат основным каналом получения информации. Они извлекают нужные нам подробности. Они помогают нам и другой стороне увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше.

Рассмотрим несколько закрытых вопросов и сравним их с вопросами, содержащими специальное вопросительное слово. Какой из вопросов предпочтительнее в каждом конкретном случае?

Это и есть самый важный вопрос, стоящий перед нами, и

Какой самый важный вопрос стоит перед нами?

Разве это не самый важный вопрос, стоящий перед нами, и

Какой самый важный вопрос стоит перед нами?

Является ли это предложение достаточно

конкретным для вас и

Как я могу конкретизировать это предложение для вас?

Можем ли мы обсудить даты поставки завтра и

Когда мы можем обсудить даты поставки, или

Насколько важны даты поставки, или

Как мы назначим даты поставки?

Вы считаете, мы должны привлечь Мери сейчас и

Какие функции должна выполнять Мери или

Когда мы должны привлечь Мери, или

Как мы можем использовать Мери?

Вам еще что-нибудь нужно и

Что еще могло бы вам понадобиться?

Вам нравится то, что вы видите, и

Что вы об этом думаете?

Это соответствует вашим потребностям и

Как вы на это смотрите?

Как это может вам пригодиться?

Вы можете сохранить конкурентоспособность

без этого механизма и

Как вы сохраните конкурентоспособность

без этого механизма?

Ты хочешь выглядеть нелепо и

Как бы ты хотел выглядеть в глазах окружающих или

Какие преимущества дает обучение, или

Какие чувства ты хотел бы вызывать у людей?

Ты хочешь меня рассердить и как я, по-твоему,

должен к этому отнестись или

Чего ты этим добьешься, или

Как можно исправить положение и двигаться дальше?

Задавать открытые вопросы не очень сложно. Десятилетиями переговорщиков учили задавать вопросы, допускающие различные ответы, а вопросы с вопросительным словом представляют собой один из вариантов таких вопросов. Я выделяю открытые вопросы в отдельную категорию, по собственному опыту знаю, что они быстрее усваиваются и легче используются в процессе переговоров. В целом переговорщик, формулирующий открытые вопросы, находится на верном пути.

Тест-драйв Попросите членов семьи или друзей сыграть с вами в быструю игру. Скажите им, что собираетесь задать несколько вопросов, которые могут быть выстроены в логической последовательности, а могут и не быть. Они должны только закрыть глаза и поднять руку, если мгновенно «увидят» что-то (неважно, что) в своем воображении при ответе на каждый вопрос. Обратите их внимание на то, что это не тестирование. Иногда они сразу же «увидят» образ, иногда нет. Просто пусть держат руки наготове. Составьте список вопросов, большинство которых начинается с вопросительного слова, но пусть присутствуют и закрытые вопросы. После каждого вопроса делайте паузу, чтобы записать количество поднятых рук. Где вы находитесь? Что вы делаете? Вода голубая? Какого цвета вода? Какова высота горы? Когда вы в последний раз ели мороженое? Вы думаете, мы будем ужинать в ресторане? Где бы вы хотели поужинать? Уверен, вы обнаружите, что большинство рук поднимается в ответ на открытые вопросы. Они пробуждают воображение.

У меня было много клиентов, для которых понимание этого принципа стало открытием и сразу же вывело их переговоры на новый уровень. Это произошло и с Бобом, отцом больного ребенка. Вы помните вопрос, который он задал врачу, пытаясь создать его ви?дение: «Насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери?» При подготовке к этим переговорам мы с Бобом верили, что этот врач или любой другой не может, выслушав такой вопрос, не обдумать все аспекты данного случая, т. е. не нарисовать мысленно наиболее полной картины того, что может произойти. Именно этого добивались Боб и его жена: решения врача на основе наиболее точного ви?дения ситуации. И добились своего.

Вспомните вопрос, который Томас Эдисон и его партнер могли бы задать покупателю тиккера, если бы демонстрации оказалось недостаточно: как, по-вашему, вы могли бы использовать это устройство? Такие вопросы формируют ви?дение. Банкир не смог бы ответить на этот вопрос без того, чтобы составить хоть какое-то собственное представление о предмете. Простой вопрос «как мне действовать дальше?» может творить чудеса. Собеседники вам непременно расскажут! Как мне это сделать? Вам дадут совет! Как вы думаете, почему мы застряли на этом месте? Вам объяснят!

Научитесь задавать вопросы, и вы поймете, как именно должны проходить успешные переговоры не в вашем мире, а в мире другой стороны. Вы осознаете необходимость создать ви?дение у другой стороны. А затем случится нечто удивительное: ваше состояние нужды исчезнет. Вы почувствуете себя свободным как птица.

Тест-драйв До переговоров наметьте в блокноте «большую семерку» открытых вопросов с вопросительными словами «кто», «что», «когда», «где», «почему», «как», «какой». На переговорах задавайте как можно больше вопросов, начинающихся этими словами. Сначала такое упражнение может показаться механическим (оно и есть механическое), но вскоре вы сами увидите, как быстро усваивается эта привычка и насколько эффективными могут быть такие вопросы.

Чем проще, тем лучше

Формулируйте вопросы как можно короче. Если в вопросе больше восьми или девяти слов, его сложно воспринимать. Некоторые считают, что длинные и заковыристые вопросы производят впечатление, но не забывайте: вы не зарабатываете деньги на впечатлениях. Длинные вопросы только убивают ви?дение и запутывают людей.

Еще один принципиальный момент: задавайте вопросы по очереди. Простой вопрос за простым вопросом, ответ за ответом – так вы поможете другой стороне создать собственное ви?дение обсуждаемой темы. Но переговоры, конечно, очень эмоциональный процесс, и даже опытные переговорщики порой задают по пять-шесть вопросов одновременно. А есть и такой, но не лучший вариант – задать вопрос с вопросительным словом, включив в него варианты ответа. С какими основными трудностями вы сталкиваетесь сегодня – экономическими проблемами или проблемами в трудовых отношениях? За одной ошибкой (ответ за собеседника) следует другая (превращение вопроса с вопросительным словом в вопрос-подтверждение). Таким вмешательством мы не добьемся ничего, кроме задержки процесса создания ви?дения.

Правило очень простое: нужно задавать каждый вопрос медленно и слушать каждый ответ, ведь в нем ключ к постановке следующего вопроса.

Каковы сроки завершения нашего проекта?

Насколько важна для вас эта дата в сентябре?

Кажется, я не очень понял. Почему 15 сентября имеет такое значение для вас?

А когда начались эти проблемы с поставками?

Задавая такие вопросы, будьте готовы делать записи, так как вы обязательно узнаете что-то важное.

Проявите точность и изобретательность

Даже открытые вопросы следует оттачивать. Нельзя подходить к процессу механически, решив, что если вы задали вопрос с вопросительным словом, то достигли совершенства. Вопрос может быть вполне допустимым, но это не означает, что он эффективен. Используйте творческий подход и продумывайте каждое слово. В связи с этим у меня имеется «любимая мозоль», которая, по моему глубокому убеждению, есть у многих. Я считаю, что использование профессионального сленга и специфических терминов в вопросе – отличный способ блокировать ви?дение. Как вы собираетесь продвигать идею внутри компании? Как вы собираетесь обеспечить продвижение этого проекта в отделе? При первом вопросе я буквально вижу, как оппоненты напрягаются, – это вызвано употреблением глагола «продвигать». При словосочетании «обеспечить продвижение» я слышу мягкое сцепление механизма. Вопрос всегда дает другой стороне задание в ее мире, определенным образом способствуя или влияя на собственное понимание другой стороной процесса продвижения проекта. Процесс всегда более конкретен, чем глагол «продвигать», значение которого представить несколько труднее.

Как проходит процесс утверждения контракта в компании Worldwide?

Какие шаги нужно предпринять для утверждения контракта в компании Worldwide?

Если процесс утверждения слишком сложный, первый вопрос дает другой стороне трудное задание, может быть, слишком трудное. Представители Worldwide могут даже не знать, с какого конца взяться за это дело. Но слово «шаги» во втором вопросе поможет им мысленно спланировать процедуру. По крайней мере, они смогут увидеть и сказать вам, каким будет их следующий шаг или даже несколько шагов.

Еще одно сравнение:

Какие дополнительные вопросы требуют обсуждения?

Какие проблемы я упустил?

Здесь есть тонкое, но потенциально важное различие. Первый вопрос предполагает открытость и искренность другой стороны, таким образом вы подвергаетесь риску, если они попытаются скрыть реальную проблему. Второй вопрос, где вы заменяете слово «вопрос» словом «проблема» и берете ответственность за какое-либо упущение на себя, скорее повлияет на их ви?дение и склонит к откровенному рассказу о том, что их беспокоит на самом деле.

Поработайте над вопросами при подготовке к встрече. Обдумайте потенциал каждого слова. Какое слово лучше способствует свободному и открытому ответу? Может ли оно успокоить другую сторону или, наоборот, насторожит ее? Поможет ли оно создать ви?дение? Со временем, я думаю, вы согласитесь со мной в том, что составление вопросов – увлекательное занятие. Вы неизбежно придете к выводу, что это требует значительных усилий и чрезвычайно важно. Хотите верьте, хотите нет, но некоторые мои клиенты – поставщики автомобилей проводят конкурсы на лучшую формулировку вопросов покупателю. Все члены группы угощают победителя ужином. Эти люди понимают, что умение задавать вопросы в процессе переговоров – искусство, наука и обязательный навык для достижения успеха на самом высоком уровне.

Не задавайте вопросы механически. Сделайте паузу, сверьтесь с задачей и конечной целью, творчески обдумайте способ создания ви?дения проблемы у другой стороны.

Не забывайте о поощрении

По семейному преданию, мой прапрадед говорил о мулах на своей ферме: «Чтобы обратить их внимание на себя, нужно ударить их дубиной между глаз. Только так они смогут понять, что от них требуется». Но такой метод обычно не срабатывает на людях. А на переговорах он вообще неприемлем. Мы, люди, можем также не иметь понятия о происходящем, как мулы, но, как правило, не реагируем на грубое давление – дубину. Вам нужно, чтобы другая сторона переговоров ясно увидела свою проблему, но невозможно создавать их ви?дение ударом между глаз. Удар можно смягчить поощрением.

Формулировка вопросов и высказываний может быть поощрительной, или наоборот. Вернемся к некоторым рассмотренным нами вопросам и поищем в них элементы поощрения. Как там у тебя дела? Поощрительно. Хороший вопрос. Поощрительно. Что ты такой мрачный? Не очень поощрительно, если только вы не поддразниваете близкого друга. Это мне ни о чем не говорит. Совсем не поощрительно. И сколько денег ты выкинул на этот хлам? Вопрос с вопросительным словом, но вряд ли он сможет создать какое-то ви?дение у другой стороны. Все губит слово «хлам». У вас не возникнет трудностей с определением элементов поощрения в задаваемых вопросах или тех, которые возникнут вскоре. Просто не забывайте подвергать вопросы такой проверке.

Крайне важны конкретные слова, которые вы используете. Кроме того, особое значение имеет то, как вы их произносите. Сколько же ты вложил в эту «технологию»? Саркастическую интонацию нельзя назвать поощрительной: подтекст «хлам» так и висит в воздухе. Однако если эта фраза произнесена серьезно или простодушно, она определенно поощрительна. Обдумайте фразу «это действительно то, что ты хочешь?». Она, в принципе, достаточно опасна, потому что не является вопросом, содержащим вопросительные слово, но эти шесть слов, в зависимости от интонации, могут иметь двоякое действие. Если я произнесу в грубом и резком тоне: «ЭТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТО, ЧЕГО ТЫ ХОЧЕШЬ?» – эффект будет прямо противоположным поощрению. Вы окажетесь в тупике. Но если задать вопрос спокойно, с участием, хотя это все-таки вопрос-подтверждение, он станет поощрением. Манера произнесения определяет все. Вы интуитивно чувствуете это, некоторые счастливые люди действуют именно так. Не знаю, как вы, а я до сих пор вспоминаю естественное, мастерское умение Рональда Рейгана поощрять окружающих, которого он добивался с помощью тщательно модулированного тембра голоса, отеческой улыбки и застенчивого наклона головы. Ему настолько это удавалось, что даже самые жесткие слова его администрации – «Господин Горбачев, разрушьте эту стену!» – звучали как поощрение. Колин Пауэлл – еще один внушительный в буквальном смысле слова самородок. Он также умеет поощрять. Нелегко поощрять, стоя в строгой военной форме, блистая наградами, но ему это удается. Сложно не поддаться обаянию его голоса.

Все очень просто: большинство из нас предпочитает общаться с людьми, которые создают для нас ощущение комфорта. Кто эти люди? Те, кто умеет поощрять. К сожалению, большинство из нас не обладает таким природным даром, как Рональд Рейган и Колин Пауэлл. У меня его точно не было. Но в течение всей своей тренерской карьеры я работал над тем, чтобы добиться хоть какого-то прогресса в этом отношении, и добился. У вас тоже получится.

Тест-драйв Если у вас нет диктофона, достаньте его где-нибудь и запишите на пленку, как вы задаете тестовые вопросы или произносите тестовые высказывания. Вы сразу осознаете, как манера произнесения определяет воздействие ваших слов. Поощрительную интонацию пропустить невозможно. Вы убедитесь, что размеренная речь и пониженный тон голоса оказывают положительное воздействие.

Не забывайте о языке жестов. Сидя, расслабьтесь и откиньтесь на спинку стула. Избегайте резких движений. Спокойно делайте записи, слушая выступление оппонента. Замедляйте темп речи, понижайте голос, обращаясь к другой стороне. Стоя обопритесь на стену, ослабьте осанку. Трудно эффективно общаться с человеком, который возвышается над вами и сердито смотрит сверху вниз. Все это очевидно, но легко забывается.

Тест-драйв Задавая вопросы и произнося фразы с диктофоном в руке, принимайте соответствующие позы и проверьте, какое воздействие эти позы отдельно оказывают на манеру произнесения. Ваш голос будет звучать по-разному, когда вы стоите и когда сидите на стуле.

Поощрение – основная поведенческая цель, которую можно контролировать. Это страховочный трос, спасающий вас от падений в чересчур эмоциональном мире переговоров.

По-настоящему самодостаточный, уверенный в себе переговорщик всегда ведет себя как внимательный человек.

Недавно я провел занятие с Роном, председателем крупной компании Среднего Запада. Он вступил в трудную схватку с производителем автомобилей, группа переговорщиков которого была очень агрессивной. После нескольких встреч со взаимными оскорблениями и ругательствами Рон и его группа созрели для новых методов работы. Я предложил использовать обдуманное, практически откровенное поощрение, поэтому они вернулись к столу переговоров с намерением не повышать голоса, говорить настолько тихо, чтобы агрессивной команде по другую сторону стола приходилось прислушиваться. Группа Рона не должна была реагировать на выходки оппонентов. Даже язык жестов и мимики должен быть более мягким. И таким образом эти переговоры сдвинулись с мертвой точки! Рону и его группе удалось обсудить актуальные темы и задать трудные вопросы, способные укрепить переговорный процесс.

Для меня как для тренера этот опыт не был уникальным. Я придаю особое значение поощрению, потому что знаю, какие результаты оно дает. Способность поощрять людей по ту сторону стола переговоров и подбадривать их служит для них основным доказательством того, что вы слушаете и цените то, что они говорят. Поощрение – еще один способ позволить им чувствовать себя свободно.

Тест-драйв Выберите любую встречу. Статус участников и предмет обсуждения не имеют значения. Во время встречи сосредоточьте внимание на своих ощущениях. Если почувствуете, что напряжение нарастает, сделайте глубокий вдох и откиньтесь на спинку стула. Расслабьтесь. Понизьте голос. После встречи проанализируйте «результаты». Вы, безусловно, ничего не потеряли, сконцентрировавшись на своем языке жестов, может быть, вам это даже пошло на пользу. Далее перейдите на более высокий уровень, выбрав важную встречу (реальные переговоры), и проверьте вашу способность поощрять. Вы опять-таки ничего не потеряете, я обещаю, скорее приобретете. После проведения нескольких повторных тест-драйвов вы обнаружите, что только приобретаете. Со временем вам не придется даже задумываться об этом. Уверенность в себе будет управлять вами.

Поймите меня правильно. Я не поддерживаю переговоры, основанные на эмоциях. Поощрение нельзя путать с непринужденностью и терпимостью. Поощрять – не значит «спасать» другую сторону. Вы никого не спасаете. Поощрение – это способ выпустить пар в нужный момент. Иногда оно оказывается единственной возможностью осторожного проникновения в мир другой стороны, создания ви?дения, продвижения переговоров.

Подумайте о такой ситуации: вы убеждены, что потенциальный клиент на развилке выбрал дорогу в никуда. У вас есть средства, чтобы помочь исправить ошибку, но как изобразить ви?дение этой ужасной проблемы другой стороне? Представим себе потенциального клиента – небольшую компанию, которая вложила крупные средства в заведомо проигрышное дело. Компании нужно срочно перестроиться, но она занимает оборонительную позицию относительно уже истраченных денег. Она будет бороться за то, чтобы оправдать себя. Конечно, вы не можете сказать клиенту: «Вы только что выбросили на ветер большую часть своих капиталовложений и месяцы работы достойных людей. Это плохие новости. Хорошая новость в том, что наша технология может вас выручить». Это ни к чему не приведет. Это ничем не поможет вашим задаче и конечной цели, так как подобные заявления не создают ви?дения, а разрушают его. Можно сказать и так: без поощрения другие переговорщики не видят дальше своего носа. Хотя такое ви?дение может оказаться верным, в нем нет ничего позитивного, потому что они будут за него бороться. Но осторожное поощрение поможет вам высказать нужную мысль в форме, которая способствует созданию ви?дения. Можно заставить их понять и принять достоинства необходимого им ви?дения, ви?дения того, что они должны двигаться в другом направлении, т. е. в вашем.

Вместо прямого противостояния можно сказать нечто подобное: «Проявите немного терпения в данном вопросе, Сара, но у меня возникла серьезная проблема. Может, я сошел с ума. Тогда прямо скажите мне об этом. Так и заявите. (Приглашение отказаться.) Я понимаю, что все, о чем я скажу, может показаться своекорыстным, так как я пытаюсь продать вам наши устройства, но, с вашего позволения, мне хотелось бы изложить свой взгляд, а потом узнать ваше мнение. (Отправная точка для вопроса с вопросительным словом.) Мы вместе посмотрим, насколько это имеет для вас смысл».

И дальше – конкретная информация. Сара будет внимательно слушать. Она все еще находится в обороне, но при таком поощрительном вступлении у вас появляется шанс на успех в напряженной борьбе. Поощрение не имеет ничего общего со слабыми переговорами, оно относится к эффективным переговорам.

Сравните следующие высказывания:

Бетти, я тебе говорю, это не даст результатов.

Стив, ты должен слушать знающих людей.

Джеймс, большинство членов твоей группы не обращает достаточного внимания на детали.

Кэрол, ты делаешь большую ошибку, тебя ждет провал.

Удачи вам с любым из подобных подходов. Но что произойдет, если демонстрировать поощрение, меняя резкие высказывания на вопросы с вопросительным словом?

Бетти, я вот подумал: а сколько раз это срабатывало?

Стив, меня интересует, к кому ты мог бы обратиться за помощью в этом вопросе?

Джон, в нашем деле мелочей не бывает. Сколько времени твоя группа может уделить деталям?

Кэрол, на ошибках учатся. Насколько работа будет эффективнее, если избегать излишних ошибок?

Теперь у вас появилась возможность создать какое-то ви?дение. Любое мнение, что поощрение – это слабые переговоры, что его затаптывают жесткие переговорщики и оно противоречит системе «нет», более чем ошибочно. Поощрение – один из профессиональных инструментов, причем бесценный. Его следует применять с осторожностью. От вас требуется просто произнести одно верное слово либо сделать соответствующее выражение лица или жест. Вам придется часто практиковаться, проявлять проницательность, размышлять. Когда ситуация на переговорах обостряется, следует приложить немало усилий, чтобы сохранить настрой на поощрение, несмотря на происходящее. Мне бы надо записать это жирными прописными буквами, но я не буду делать этого. Это выглядит не слишком поощряющее, правда?

Трехминутный тест

• Вы подготовили для очередных переговоров хорошие открытые вопросы? Это не чудодейственное средство, но самый надежный путь создать ви?дение у другой стороны, более того, такие вопросы наименее разрушительны для ви?дения.

• Оборонительная позиция не приведет ни к чему хорошему, поэтому всегда поощряйте ваших оппонентов. Не нападайте, не бросайте вызов, не подавляйте – ни словами, ни жестами.

Глава 7
Инструменты влияния
Принцип «3+», подсечка и никакой презентации

«3+» – это еще один важный профессиональный инструмент, представляющий собой способность не снимать вопрос, не получив как минимум трех ответов на него, или повторять важное высказывание не менее трех раз. Мысль не оригинальна. Каждому, кто проходил курс обучения ораторскому искусству, известно испытанное правило: скажи им то, что собираешься сказать, затем скажи еще раз, затем скажи им то, что сказал. Один, два, три раза. Об этом правиле я впервые услышал много лет назад от своего знакомого, занимавшегося продажами, и сразу понял, что этот совет действительно полезный. Я добавил «+», так как на опыте обнаружилось, что даже трех раз может оказаться недостаточно. Поэтому я обучаю принципу «3+». Чем важнее переговоры, тем больше может потребоваться повторов в течение длительного периода для закрепления согласованного пункта. На любых переговорах вы с особым подозрением относитесь к слову «да». На ранних стадиях оно не имеет никакого смысла, так его и следует воспринимать. На последующих стадиях закрепления пунктов договора принцип «3+» становится обязательным, чтобы обеспечить максимальную уверенность в том, что «да» означает именно «да». Можно даже объявить о своем намерении повторить важную мысль три раза. Потребность в этом возникает редко, если вообще возникает, но в любом случае подобное заявление вам ничем не повредит.

На практике с принципом «3+» переборщить сложно. Фактически невозможно. Сложность в том, Дамион, что я сомневаюсь в целесообразности нашего расписания. Может быть, там все в порядке, но я не уверен. Ты считаешь, что все составлено правильно? Что-то я сомневаюсь. Четыре повтора с небольшими изменениями формулировки фразы. Теперь вспомним историю компании, которая просила о повторных переговорах по контракту из-за ошибок предыдущей группы переговорщиков. Руководитель компании позвонил своему партнеру и изложил ситуацию во всех нелицеприятных подробностях. Он сказал: «Мы потерпели неудачу как поставщики. Мы настолько скверно провели переговоры с вами, что теперь не можем поставить ни одной партии товара. Совершенно очевидно, что нас постигла неудача. В тот момент я этого не понимал, но мы терпим неудачу. Мы оказались неудачными поставщиками. Из-за этой неудачи мы оказались в ужасном положении и не можем выполнить своих обязательств. Мы вас сильно подвели».

Пять повторов слова «неудача». Не слишком много.

Тест-драйв Нет ничего проще. Сидя за столом или за рулем автомобиля, произнесите: «Проблема в следующем: я сомневаюсь в том, что наше расписание составлено верно» – или задайте вопрос, например, когда это нужно сделать? Теперь обыграйте различные способы повторения этих фраз не менее трех раз. Когда вы усвоите общую концепцию, выберите встречу, любую встречу, затем выберите фразу, смысл которой вы хотели бы подчеркнуть, или актуальный вопрос и примените принцип «3+». Не забудьте поощрительные интонации и жесты. Вы убедитесь, что собеседники не обижаются, оказавшись объектом атаки «3+». Они ценят ясность. Они уважают внимательное отношение.

Для принципа «3+» не бывает незначительных высказываний. Хорошо, Билл, увидимся в три часа в понедельник. Вы уверены, что Билл все понял правильно? Никогда нельзя знать наверняка, но можно повысить шансы быть услышанным: Хорошо, Билл, увидимся в три часа в понедельник. Ты уверен, что тебе удобно в три часа в понедельник? Ладно, я записываю: три часа в понедельник.

При решении более существенных вопросов на переговорах принцип «3+» обязателен. Нам требуется содействие в определении зоны нашей ответственности. Если мы не сможем решить вопрос о разграничении ответственности, то лишимся всех возможностей по данному договору. Как объяснить вам значимость разграничения ответственности? Ваш договор о разграничении ответственности основательно продвинет все дело.

Принципиально важный момент: принцип «3+» не должен ни какой из сторон восприниматься как выражение давления. Во всяком случае, он не может означать давление. Для закрепления важного пункта нельзя создавать впечатление нужды. Вы не стремитесь заключить три сделки. Наоборот, вы три раза предлагаете сказать «нет»! Именно так следует воспринимать этот принцип. Количество не имеет значения, пусть это будет «3+» или «20+», всегда нужно предоставлять другой стороне любую возможность сказать «нет». Принцип «3+» идет рука об руку с принципом «никогда не иди на компромисс». Как уже обсуждалось в различных контекстах, необходимо дать возможность другой стороне обдумать ситуацию, самостоятельно прийти к решению, чтобы затем подтвердить или изменить его. Без такого четкого, живого ви?дения невозможно принять конкретное решение, способное привести к результативным соглашениям.

Предположим, вы продаете автомобили. Входит клиент и заявляет, что хочет купить этот потрясающий зеленый автомобиль прямо здесь и сейчас. Вы можете ответить: «Отлично! Я принесу ключи и оформлю все документы». И, вполне возможно, продажа состоится. Более остроумный и надежный подход, который обеспечит больше результативных продаж, состоит в том, чтобы сделать шаг назад и выяснить, что происходит на самом деле. Может быть, этот клиент затеял какую-то игру и проводит эксперимент для дипломной работы по маркетингу или он на самом деле хорошенько прочесал Интернет и выбрал вас в качестве счастливого выгодного продавца? Вы не можете этого знать, поэтому сделайте шаг назад, понизьте голос и произнесите: «Сегодня? Вот это да! Так быстро. Вы хотите забрать этот MTV700 сегодня? Прямо сейчас? Это серьезное вложение денег. Как вы хотели бы заплатить? Вы хотите оформить у нас кредит?» Принцип «3+» поможет вам быстро и эффективно выяснить истину.

Позитивная «подсечка»

Вы видели, как раскачивается маятник – вперед-назад, вперед-назад, вперед-назад? Так же раскачиваются эмоции на многих переговорах. Изначально маятник неподвижен. Эмоции уравновешены, нет ни позитивных, ни негативных всплесков. Затем что-либо происходит, кто-то что-то произносит, и это замечание толкает маятник в негативном направлении. Потом какая-то сила останавливает движение в негативную сторону, возвращает маятник в нейтральное положение и раскачивает его в позитивную сторону. Воздействие некоторых таких колебаний вперед-назад иногда кажется полезным, но на самом деле большинство из них наносят переговорам вред и даже могут обернуться катастрофой, если амплитуда маятника слишком большая.

Задача профессионального переговорщика заключается в том, чтобы удерживать маятник от слишком резких колебаний. Резкие негативные колебания в итоге не приносят пользы никому, так же как и позитивные.

Рассмотрим обычную ситуацию продажи, хотя подобное положение может сложиться на любых переговорах. Если позволить потенциальному клиенту слишком широко качнуть маятник в позитивную сторону, что будет потом, когда возникнут неизбежные переоценки и сомнения? Маятник по инерции, минуя нейтральную зону, окажется в негативной зоне. Что делать в таком случае? Может быть, вам удастся вернуть маятник, а может, и нет. Продавцам, наблюдавшим за моей мамой, это никогда не удавалось. Видите ли, она любила покупать модные вещи спонтанно, а на следующий день меняла свое решение и возвращала платье или сумочку в магазин. Убежденный оптимист мог бы надеяться, что следующее колебание настроения снова перенесет маму из глубоко негативного состояния в высокопозитивное и в конце концов она купит платье. Но в реальной жизни так не бывает. Судя по моему опыту, продавцу никогда не удавалось изменить настроение мамы, и все его усилия и время тратились понапрасну. У нее покупательское раскаяние всегда было необратимым.

Большая амплитуда колебаний при продаже или на любых переговорах создает порочный круг. Если бы кому-то удалось вернуть маме позитивный настрой, разве что-нибудь могло остановить движение обратно, в негативную сторону, когда она во второй раз возвращалась из магазина домой? Нет. Вы не можете управлять резкими эмоциональными колебаниями, но вы должны обеспечить контроль, по крайней мере, приложить к этому все силы. Что же делать? Все очень просто (в теории): во время переговоров старайтесь не допускать эмоциональных всплесков, как позитивных, так и негативных. Стремитесь к спокойному нейтральному состоянию – именно тогда заключаются результативные договоры. Продавцы, общаясь с моей мамой, должны были говорить ей что-нибудь вроде: «Какое красивое платье, миссис Кэмп. Но вам не кажется, что этот оранжевый цвет смотрится немного необычно? Может быть, вы сначала примерите платье, прежде чем его покупать? Прекрасно! Как вы думаете? А какие туфли вы наденете с этим платьем?»

Безусловно, мое утверждение противоречит всем существующим правилам ведения переговоров. Вы хотите сказать, что я не стремлюсь привести их в состояние эмоционального возбуждения? Да, вы к этому не стремитесь, потому что возбуждение длится недолго. Большинство людей в какой-то степени похожи на мою мать, и такая перемена настроения рано или поздно неизбежно происходит. Главное, чтобы сомнения всплыли на поверхность раньше, а не позже, поскольку тогда вы сможете более эффективно воздействовать на них, удерживать маятник в спокойном нейтральном положении. Но вам не кажется, что этот оранжевый цвет смотрится немного необычно? Может быть, вы сначала примерите платье, прежде чем его покупать? Трепетный огонек заинтересованности лучше бушующего пламени восторга. Вместе с тем вы совсем не хотите остаться на пепелище с грудой золы. Не подливайте масла в огонь и не гасите его из огнетушителя. Лучше используйте инструменты, представленные в этой главе.

Помните продавца автомобилей (это вы), который применил принцип «3+» к клиенту, заявившему о своем желании немедленно приобрести зеленый MTV700? Вы сказали ему: «Сегодня? Вот это да! Так быстро. Вы хотите забрать этот MTV700 сегодня? Прямо сейчас? Это серьезное вложение денег. Как вы хотели бы заплатить? Вы хотите оформить у нас кредит?» Это был правильный поступок. Но вы могли использовать другой подход:

«Вот она! Я беру ее сейчас!»

«Отличный выбор. Просто красавица, но вы знаете, что этот цвет очень маркий?»

«Мне наплевать. Я в любом случае буду мыть ее каждый день или как минимум один раз в несколько дней».

«Безусловно, эта машина заслуживает такого ухода, но хочу вас предупредить, что она под завязку нагружена всевозможными дополнительными функциями и оборудованием. Фактически это – самый дорогой автомобиль в нашем ассортименте, без всяких исключений. Я бы с удовольствием показал вам несколько других моделей, чтобы вы окончательно убедились, что это именно ваша машина».

«А у вас есть такие же красивые машины, но с меньшим количеством дополнительных функций?»

«Давайте посмотрим. Судить вам. Я просто хочу убедиться, что вы купите именно то, что вам нужно».

«Спасибо. Давайте посмотрим».

Вы прекрасный продавец и переговорщик. Вы искусно вывели парня из бесконтрольной эйфории в более спокойное состояние, которое чаще всего оказывается максимально продуктивным. Вы все еще не совсем уверены в происходящем, но, без сомнения, скоро все выяснится. Конечно, вы могли бы приложить максимум усилий и мгновенно оформить документы на зеленый MTV700, но у вас есть система, и вы должны действовать в соответствии с ее принципами. Более того, вы знаете, что если этот горячий клиент действительно собирается немедленно купить самый дорогой автомобиль, он все равно сделает это полчаса спустя. Если у него нет такого намерения, возможно, вам удастся продать ему другую модель. Именно так выясняется истинное положение дел.

Я называю этот профессиональный прием «подсечкой». Название пришло из рыболовной практики, когда нельзя подсекать, предварительно не выводив рыбу в течение какого-то времени, чтобы она растратила определенную энергию. Для некоторых видов рыб мгновенная подсечка сопряжена со слишком большой нагрузкой, в результате улов срывается с крючка. Вываживание рыбы, травление лески помогают избежать излишней нагрузки на рыбу. Возможно, такое рыболовное сравнение о чем-то вам говорит, а может быть, и нет, но стравливание лески на переговорах должно непременно вас заинтересовать. Обязательно должно заинтересовать.

Если говорить конкретно, то продавец автомобилей сделал позитивную подсечку. Этот прием используется для сдерживания неоправданных положительных эмоций. В сущности, вы мягко притормаживаете, чтобы вывести всех участников из чрезмерно эмоционального состояния ближе к нейтральной позиции. Вы делаете замечание, которое сразу гасит эмоции и заставляет другую сторону взять паузу для размышлений. По-моему, в истории с неудачными покупками моей мамы, которые она делала под влиянием порыва, продавец поступил бы гораздо разумнее, заметив: «Какое красивое платье, миссис Кэмп. Но вам не кажется, что этот оранжевый цвет смотрится немного необычно? Может быть, вы сначала примерите платье, прежде чем его покупать?» Такой спокойный комментарий стал бы позитивной подсечкой – самым вежливым тормозом, который мог бы навести маму на размышления. Скорее всего, она в любом случае купила бы это оранжевое платье, чтобы вернуть его на следующий день, но при этом шансы продавца контролировать ее импульс и даже направить ее порыв на результативную покупку были бы значительно выше.

Когда я впервые рассказываю клиентам об этом методе, они чаще всего реагируют одинаково: «Вы шутите!» Едва ли. Мне нравится потом наблюдать, как их первоначальное сомнение превращается в восторженное согласие по мере того, как они убеждаются в эффективности метода. Иногда они приходят в такое возбуждение, что мне самому приходится делать позитивную подсечку, чтобы немного остудить их пыл! Это не панацея, а просто эффективный и безотказный инструмент. Натягивая позитивную леску, вы всегда находитесь в безопасности. Как и принцип «3+», он никогда не имеет отрицательных последствий. Вы теряете только ту сделку, которую потеряли бы в любом случае.

Теперь свою историю расскажет мой клиент Грег: «Миссис Джонс было уже под семьдесят, недавно умер ее муж. Меня ей представил мой клиент, и на первой встрече миссис Джонс сообщила, что очень рада познакомиться со мной, раз меня рекомендовал ее близкий друг, которому она полностью доверяет. Я поблагодарил ее и добавил, что мы должны согласовать каждый совет, который я ей дам. Это было заблаговременное приглашение сказать «нет». (Кроме того, это самая мягкая позитивная подсечка – легчайшее касание тормозов.) Тогда миссис Джонс сказала, что у нее нет сомнений ни в одном из моих советов. Я ответил, что горжусь своей работой, но не могу с чистой совестью рекомендовать ей конкретные действия, предварительно не согласовав их с ее бухгалтером или адвокатом. (Еще одно касание тормозов.) Она не возражала, я дал ей рекомендации, она их приняла, я проконсультировался с ее бухгалтером и вернулся к миссис Джонс с новым инвестиционным планом. Она выписала чек на сумму более 330 тысяч долларов, я вернул его, попросив окончательно убедиться в соответствии предлагаемой программы ее ожиданиям. Может быть, у нее возникли какие-то сомнения в отношении выбранного нами пути? (Это одновременно предложение сказать «нет» и ощутимое нажатие на тормоз.) Миссис Джонс посмотрела на меня и ответила, что не сомневается в правильности выбранного пути, затем передала мне чек. Через два дня она пригласила меня на встречу с четырьмя вдовствующими подругами, которым тоже требовалась помощь».

Это реальная история, и я могу рассказать сотни подобных. У самого Грега в запасе их не менее дюжины. Все дело в том, что я не знаю ни одного примера, когда позитивная подсечка обернулась бы против меня или моего клиента. Это просто исключено. Предполагать, что она может вызвать отрицательные последствия, означает не понимать человеческой природы и целей переговорщика и находиться в режиме «погони за сделкой».

Позитивная подсечка также контролирует вашу нужду, закрепляет право говорить «нет», обеспечивает участникам хорошее самочувствие и результативные сделки.

Тест-драйв На переговорах, не имеющих принципиального значения, попробуйте сделать позитивную подсечку: «Прекрасно, Джоан. Я ценю вашу заинтересованность, мне весьма лестно ваше воодушевление, но у нас есть еще множество проблем, которые нужно решить». Такое замечание не может обернуться против вас. Никогда.

Негативная «подсечка»

Теперь рассмотрим обратный сценарий, когда маятник далеко отклоняется в другую сторону – вглубь враждебной территории. Здесь приходится натягивать негативную леску. Однако с помощью этого инструмента мы не пытаемся сдержать негативизм. Напротив, мы сами демонстрируем еще более отрицательное отношение. Это так. Проникая в центр негативной позиции, вы изумляете другую сторону и таким образом предлагаете ей тщательно обдумать свою точку зрения.

Замечательный пример использования этого инструмента – фильм «Адвокаты экстра-класса» (Legal Eagles), где Роберт Редфорд играет роль опытного помощника окружного прокурора, который был только что уволен по причинам, слишком запутанным, чтобы их здесь обсуждать. Вместе с заштатным адвокатом Деброй Вингер он встает на защиту героини Дерил Ханны, красивой молодой женщины, обвиняемой в убийстве своего любовника. Этот случай – мечта желтой прессы – оказывается слишком сложным для неопытной Вингер. В распоряжении обвинения имеется орудие убийства, мотив и свидетель, заставший обвиняемую на месте преступления. По реакции на первое выступление прокурора становится ясно, что суд присяжных и пресса уже признали новую клиентку Редфорда виновной.

Случай совершенно очевидный. Представьте переполненный зал суда и атмосферу цирка, когда окружной прокурор заканчивает свою впечатляющую вступительную речь. Как должен поступить Редфорд? Как ему хотя бы немного отклонить маятник от мрачнейшего негатива в сторону нейтральной зоны? Он начинает вступительный комментарий традиционно: «Дамы и господа, Челси Дирдон не убивала Виктора Тафта. Обвинение предложило возможный мотив, но он основан только на слухах, предположениях и косвенных доказательствах, поэтому обвинение имеет под собой основание лишь при поверхностном рассмотрении, но при более пристальном взгляде оно оказывается совершенно беспочвенным». Хорошо, вполне приличное начало, но камера подсказывает нам, что присяжные пропускают замечания Редфорда мимо ушей. Он неожиданно прерывает речь, смотрит присяжным в глаза, поднимает голову в своей победоносной манере и произносит: «Вы ведь не согласны с этим, не так ли? Вы не слышите ни слова из того, что я говорю. В самом деле. Правда?» Он делает паузу. И продолжает: «Знаете что? Я вас не виню. Выслушав доводы прокурора, даже я поверил, что моя клиентка убила Виктора Тафта. В конце концов, если бы я вошел в комнату, обнаружил мертвое тело Виктора Тафта на полу, отпечатки пальцев Челси Дирдон на орудии убийства, вряд ли какие-то доводы могли бы убедить меня в ее невиновности. Но давайте не будем попусту тратить время. Кто считает Челси Дирдон виновной?» Когда Редфорд просит поднять руки в ответ на его вопрос, обвинение возражает. Судья ворчит.

Редфорд продолжает: «Давайте же! Я поднял руку. Я убежден, что моя клиентка хладнокровно убила Виктора Тафта. Кто согласен со мной? Ну же!» Еще больше возражений и ворчания. «Давайте не будем впустую тратить время и деньги штата Нью-Йорк и прямо перейдем к приговору». Редфорд так глубоко погрузился в негативный настрой, что даже у его коллеги, которая не понимала, к чему он клонит, возникли серьезные сомнения в невиновности Челси. Обвиняемая вне себя. В зале суда воцаряется хаос, судья пытается призвать к порядку, журналисты ринулись к телефонам. В этот момент Редфорд подходит к скамье присяжных, где сидит респектабельная женщина средних лет. Она мягко спрашивает его: «Разве она не имеет права на справедливый суд?» Редфорд реагирует мгновенно: «Давайте сначала проведем над ней справедливый суд и только после этого осудим ее».

Терпение судьи лопнуло. Он дисквалифицирует присяжных и угрожает Редфорду наказанием за нарушение норм права. Редфорд умоляет судью о снисхождении. Он старается убедить его в том, что очень доволен присяжными, доверяет им, даже несмотря на их уверенность в виновности его клиентки. Прокурор также выражает свое удовлетворение работой присяжных. Судья сдается.

Редфорд блестяще провел переговоры. Когда в начале процесса маятник застыл в негативной зоне, он согласился с отрицательной точкой зрения присяжных. Чего он добивался? Он хотел раскрыть глаза присяжных на их предвзятость и внушить им сомнения в правильности их позиции. Тем, что он якобы разделяет позицию, он заставил их вспомнить клятву присяжных и перейти в сдержанную оппозицию. Более того, он полностью завладел их вниманием. Присяжные все еще сохраняли негативное отношение, но, по крайней мере, теперь оно стало обдуманным. Редфорд сказал: «Вы не слышите ни слова из того, что я говорю». Еще одна негативная подсечка. «Знаете, что? Я вас не виню». И еще одна!

Количество негативных подсечек, необходимое для конкретных переговоров, всегда определяется интуитивно, но есть проверенное на практике правило: инструмент применяется до тех пор, пока вы не увидите или не почувствуете признаки ощутимого смещения маятника из негативной зоны. Когда Редфорд наконец чувствует перемену настроя присяжных, он очень тонко напоминает о презумпции невиновности: «Таким образом, все мы считаем ее виновной. Что нам теперь делать? Затруднительное положение, не правда ли? Проблема осложняется еще и тем, что в нашей стране мы разработали правовую концепцию защиты, защиты своих прав. Она называется презумпцией невиновности».

Думаю, не возникает сомнений в том, что в конце концов героиню Деррил Ханны оправдали или, скорее, дело против нее было прекращено после задержания настоящего убийцы. Фильм «Адвокаты экстра-класса» нельзя назвать классикой мирового кино, но в нем представлен великолепный набор негативных подсечек, сделанных Робертом Редфордом. Снимаю перед ним шляпу.

Возвращаясь в реальный мир, вспомним историю Майка, вице-президента компании Zete, который увяз в фиктивном иске по возмещению ущерба корпорации Turbo (см. главу 3). Майк не побоялся сказать «нет» группе Fortune 100, так как, с его точки зрения, все было однозначно. Сейчас я хотел бы добавить некоторые подробности. В процессе затянувшихся переговоров Ларри, которого Майк назначил новым руководителем переговорной группы Zete, позвонил Чарльзу, главному юрисконсульту компании Turbo. Чарльз немедленно и довольно резко объяснил Ларри, что не видит возможности избежать судебного разбирательства. Более того, отдел материально-технического снабжения и коммерческий отдел устали от Zete, и слухи об этом скандале проникли на самый верх, в кабинеты руководства.

Чарльзу не удалось застать Ларри врасплох. Не тут-то было. Ларри сразу же согласился с Чарльзом – негативная подсечка – и добавил: «Наверное, все гораздо хуже, Чарльз. Я вообще не знаю, как можно исправить положение. Даже если мы обратимся в суд и наши контрактные права будут признаны действительными, я не думаю, что мы сможем снова стать для вас приемлемым поставщиком».

Молчание – долгая пауза. Единственное, чего Чарльз не мог ожидать, высказав свое обвинение, это внешне еще более негативной оценки другой стороны. Наконец он признал, что Ларри может быть прав. Ларри снова подтвердил ошибки Zete и общую неразрешимость ситуации. Что за глупость. Это была еще одна негативная подсечка, за которой последовала очередная пауза. Затем Чарльз спросил Ларри, как давно он занимается этим вопросом. Ларри ответил, что он только что подключился к работе и старается найти точку опоры для Zete. Новая негативная подсечка. В ответ Чарльз предложил Ларри встретиться, пока никто не наломал дров, и пригласить на встречу Майка. Настала очередь Ларри удивляться. Конечно, он знал об эффективности метода негативной подсечки, но единственное, на что он мог надеяться, после того как дверь с треском захлопнулась, – это возобновление переговоров. Ларри признавался, что был несколько изумлен и очень обрадован приглашением на встречу с Чарльзом и Майком. Как я уже сообщал, достаточно скоро спор по поводу гарантии был разрешен и две компании подписали договоры на привлекательную сумму в 180 миллионов долларов.

Несколько лет назад популярная женская группа Dixie Chicks попала в неприятное положение из-за высказываний солистки Натали Мейнс в адрес президента Буша на концерте в Лондоне. В документальном фильме «Заткнись и пой» (Shut up and Sing), где показаны последовавшие за инцидентом взлеты, падения и общая истерика, мисс Мейнс на концерте снова говорит о своей вере в свободу слова и просит аудиторию выразить свое отношение к Dixie Chicks: «Давайте! Можете освистать нас, если хотите». Безусловно, негативная подсечка с авансцены не осталась без внимания. Что произошло? Толпа неистовствовала. Хорошо, может быть, на концерте присутствовали только фанаты, симпатизировавшие политической позиции девушек. Может быть, они навсегда потеряли всех остальных поклонников. Независимо от этого негативная подсечка оказалась полезным ходом. Как и позитивная подсечка, она всегда снимает напряжение, нивелирует ваше состояние нужды и позволяет вам начать все снова.

Тест-драйв Выберите удобный момент, когда вы ничем не рискуете, и скажите: «Да, ситуация ужасная. Не думаю, что нам удастся из нее выбраться. Вот беда!» Вполне вероятно, другая сторона поможет вам. Так приятно, когда это происходит.

Презентация

Если вы используете эффективные вопросы для создания ви?дения и прорисовки проблем, считайте, что успешная презентация уже проведена. В защиту этого положения против формальной презентации я поставлю открытые вопросы: когда в последний раз вы могли надеяться на то, что продавец/агент/кто угодно замолчит хотя бы на пять минут, чтобы дать вам возможность спокойно взвесить предложение? Сколько раз при входе в дорогой магазин продавец привязывался к вам как репей? Предполагаю, неоднократно. Большинство из нас предпочитает самостоятельно оглядеться вокруг и в нужный момент обратиться к продавцу за помощью и ответами на свои вопросы.

Самая выдающаяся презентация в вашей жизни та, которую никогда не увидит другая сторона.

Показательным примером в этом отношении может стать Джастин. Он успешно занимался продажей коммерческой недвижимости и с самого начала так же скептически отнесся к моей системе, как и все, с кем мне приходилось работать. При обсуждении основ презентации он сообщил: «Такое “отсутствие презентации” ничего не даст. Чтобы изначально привлечь внимание, нужно что-то показать. Нужно взять инициативу в свои руки и выложить на стол то, что вы предлагаете». Этот и другие мои принципы, казалось, настолько противоречили всем правилам, что порой воспринимались как ниспровержение общечеловеческих ценностей, а Джастин не принадлежал к категории ниспровергателей. Я удивился, что он продолжал оставаться с нами. Но Джастин остался и в итоге увлекся моей системой благодаря одному случаю с презентацией по сделке, которую он потерял.

В сознании Джастина отрицательный ответ, полученный им после презентации, означал конец переговоров. Время двигаться дальше. Я увидел в этой ситуации возможность для него чему-то научиться и получить практические навыки. Я поработал с Джастином, и он безупречно выполнил наш план. Для начала он признался клиенту, что презентация была неудачной и не достигла своей цели. В чем конкретно он ошибся? Под впечатлением откровенности Джастина и, может быть, под влиянием его состояния «неблагополучия» покупатель, перед этим с презрением оттолкнувший его, раскрылся и в свою очередь признался, что до сих пор не нашел подходящего помещения. Он поинтересовался, не хочет ли Джастин провести еще одну презентацию. И тут Джастин совершил выдающийся поступок. Он сказал: «Нет, у меня ничего такого нет. Но мне кажется, полезнее всего было бы нам вместе составить четкое представление о том, что вы ищете». Затем Джастин задал множество вопросов и ушел от клиента с картиной, которая могла бы сложиться у него еще несколько месяцев назад. У его клиента было сформированное представление о том, что он хочет. Просто Джастин не приложил усилий, чтобы выявить и получить это ви?дение. Теперь, когда ему это удалось, он приступил к работе и нашел прекрасный объект, а дальнейшее принадлежит истории. Джастин, конечно, хороший переговорщик, но не волшебник. Хотя ему и не нужно быть волшебником. Работая с городским комитетом зонирования или японским конгломератом, Джастин уделяет основное внимание исследованию и созданию ви?дения. Он осознал, что главный недостаток формальной презентации состоит в том, что она переводит другую сторону в режим интеллектуальной и субъективной оценки. Что при этом происходит? У людей сразу возникает желание возражать. Подумайте об этом, исходя из собственного опыта. Когда вам что-то представляют, формально или неформально, вы подсознательно начинаете выискивать недостатки, дефекты, ошибки и часто их находите. Классическая презентация предназначена для того, чтобы вызывать возражения, поэтому демонстратор вынужден в конце концов не задавать вопросы, а отвечать на них.

Если вы результативно поработали над созданием ви?дения, нарисовали ясную картину проблем другой стороны, презентация превращается в пустую трату времени и сил. Если вам не удалось нарисовать картины проблем и создать ви?дения, презентация не сможет компенсировать вашу неудачу и не даст вам ничего полезного. Что вы собираетесь демонстрировать? Откуда вы можете знать, что план вашей презентации представляет какой-то интерес? Этого вы знать не можете, так как не имеете ясного понятия о вопросах и проблемах другой стороны. Поэтому любой человек, который хочет провести для меня презентацию, таким образом признается мне, что не понимает моих проблем. Если бы он их понимал, то не стал бы предлагать презентацию, вслепую бросая комки грязи в стену, надеясь, что какой-нибудь из них прилипнет.

Более того, разве презентация не демонстрирует нужду? Разве она порой не выглядит как «погоня за сделками»? Разве она иногда не воспринимается как лишение права сказать «нет»? Именно так оно и бывает.

Иногда желание провести презентацию возникает оттого, что переговоры зашли в тупик и на презентацию возлагаются последние надежды.

Иногда хитрая другая сторона специально настаивает на формальной презентации в качестве тактической уловки. Вот вы все организовали и провели, выложили перед ними всю информацию, показали себя во всей красе. И чего вы добились? Можете мне не верить на слово. Честно вспомните собственный опыт, и, уверен, вы согласитесь, что, проводя успешные во всех остальных отношениях переговоры, вы с трудом выдерживали традиционные презентации и ни разу не испытали в них потребности.

«Мне необходимо увидеть презентацию вашей компании».

«Какой области вы хотели бы уделить основное внимание?» (Конечно, вы говорите медленно и спокойно.)

«Мы закупаем все наши устройства в компании U.S. Widgets и хотели бы сравнить их возможности с возможностями вашей продукции».

«Прекрасно. Что вас интересует в первую очередь?» (Говорите медленно и спокойно.)

«Думаю, стоит начать с производственных мощностей».

«Безусловно, я могу это организовать. Наше производство расположено в крупнейших населенных пунктах. Что для вас является самым важным в наших производственных мощностях?»

«Нам необходимо убедиться в том, что ваша производительность достаточно высокая. Наши стратегические планы предусматривают существенное расширение, поэтому от наших двух поставщиков мы будем требовать более высокой производительности».

«Какой объем производства вы предусматриваете?»

«В периоды пиковых нагрузок нам потребуется не менее миллиона устройств в неделю. Вы можете это обеспечить?»

«Хороший вопрос. Хотя бы приблизительно, когда в плане предусмотрена пиковая нагрузка?»

«Примерно через 18 месяцев. Вы сможете это обеспечить?»

«Отличный вопрос. Мне нужно провести определенное исследование. Начну с ваших инженеров. Когда я могу встретиться с ними, чтобы изучить спецификации и технические требования?»

«Я организую встречу в течение следующих двух недель».

Беседа не самая замысловатая. Это эффективный способ обойти просьбу о презентации и сдвинуть дело с мертвой точки. Если бы вы сразу начали с презентации, вам пришлось бы гадать, что в действительности нужно покупателю (с вашей точки зрения) и что он хочет увидеть. Вместо этого лучше ориентироваться на свои принципы, задавать вопросы, внедриться в их мир, узнать их реальные проблемы (в данном случае проблему составляет производственная мощность), создать ви?дение. Если, сделав все указанное выше, вам все-таки не удается избежать формальной презентации, по крайней мере, вы будете знать, что следует демонстрировать, и сделаете это хорошо.

Нет никаких серьезных оснований организовывать презентацию, не зная точно, как она должна выглядеть. Это правило номер один в данной теме. Более того, вы должны быть уверены, что проводите презентацию для людей, обладающих полномочиями принимать решения. Презентация для неуполномоченных лиц, которые не могут принимать ответственные решения, превращается в пустую трату времени. Заранее согласуйте повестку этого важного дня. (Повестка дня – тема следующей главы.) Другая сторона должна знать: хорошо, понятно, начинается формальная презентация. Они должны знать, что будет представлено на презентации, а что не будет. Они должны знать, что настал момент окончательного решения – «да» или «нет». После презентации «может быть» в качестве ответа не принимается. Убедитесь, что это условие предусмотрено повесткой дня. Если оно там отсутствует, что вы будете делать, услышав ужасное «может быть»? И наконец (надеюсь, этот пункт воспринимается как само собой разумеющийся), всегда проводите презентацию в их мире. Допустим, вы сами все объясняете им и не даете им возможности увидеть все своими глазами, но, по крайней мере, пусть ваш монолог будет посвящен актуальным на этих переговорах темам. Предоставляйте только ту информацию, которая касается их вопросов, проблем и забот или соответствует вашему представлению о них (не всегда достаточно четкому, иначе вы не стали бы начинать с презентации).

Постарайтесь устоять перед искушением затопить другую сторону потоком информации. Если единственной проблемой является максимальная нагрузка на шины, лучше забыть о том, что вы производите сверхширокие шины. Об этом всегда можно рассказать позже при удобном случае. («Сложение путем вычитания»: эта известная спортивная поговорка о повышении уровня квалификации команды путем избавления от определенного игрока относится и к презентациям.) Предоставляйте данные в порядке убывания значимости в соответствии со своим пониманием. Мистер Смит, поскольку вас прежде всего интересует мощность, давайте сначала посмотрим двигатель. Потом мы измерим внутреннюю высоту сиденья водителя, поскольку вы высокого роста, и этот аспект для вас может оказаться важным.

Один футболист, игравший за школьную команду, использовал мои идеи при поступлении в колледж. Он не подавал официального заявления в колледж, который в результате выбрал, потому что колледж сам выбрал его. Он представил видеоклип, смонтированный по принципу, имеющему прямое отношение к презентациям. Большинство кандидатов делают ошибку, предоставляя видеоролики, снятые в их собственном мире: эффектные пробежки, броски, голы. Но насколько все это интересно тренеру? Если ему это неинтересно, если у него другие заботы, тогда кандидату не удается продемонстрировать нужные тренеру качества. Выяснить сферу интересов тренера можно, задав вопрос, с которым мой кандидат обращался к каждому из них: «Как вы оцениваете игрока?» Разве это не разумный вопрос? Вполне разумный. Но часто ли его задают? Очень редко. Мой кандидат выяснил, что у каждого тренера есть свой конкретный ответ. Одного тренера прежде всего интересовала прыгучесть, другого – скоростные качества, третьего – силовые качества (в частности, как спортсмен справляется с жимом лежа). Один тренер ни за что не принимал защитника ростом ниже 180 сантиметров, другой вообще отказывал всем кандидатам ниже 180 сантиметров. Но ни один из них ни разу не сказал прямо и даже не намекнул, что хочет посмотреть клип: покажи мне кадры твоих лучших игр. Таким образом, наш кандидат смонтировал видеоролики в соответствии с ответами каждого тренера. Он «проводил презентацию» не в своем мире, а в мире каждого конкретного тренера. Он демонстрировал только те способности и умения, которые они хотели видеть, а не то, что, по его мнению, они должны видеть, или то, как он хочет видеть себя. Такой подход требовал самоотдачи и скрупулезной работы.

Короче говоря, если вы настаиваете на формальной презентации или консервативный (либо хитрый) переговорщик требует ее проведения, по крайней мере, сделайте все правильно. Используйте свои принципы. Можно не ограничивать себя в расходах, с фантазией подойти к художественному оформлению, графике, использовать все возможности мультимедийных средств, PowerPoint и других программ, но все окажется бесполезным, если вы рассчитываете победить только за счет всей этой мишуры. Вы проиграете. Если ваша высокотехнологичная презентация не учитывает ви?дение и проблемы другой стороны, вы напрасно тратите гигабайты. (А если до этого момента переговоры шли успешно, вы обнаружите, что другая сторона вообще не интересуется презентацией.)

Трехминутный тест

• Невозможно переборщить, повторяя важное высказывание. Минимальное количество повторов – три. Но чем больше, тем лучше.

• Маятник должен находиться как можно ближе к нейтральной позиции: не слишком далеко в позитивной зоне и не слишком далеко в негативной. Именно в нейтральной зоне заключаются результативные договоры.

• Если возбуждение нарастает, попробуйте притормозить, использовав позитивную подсечку. Это пойдет только на пользу.

• Когда возникает негативный настрой, отреагируйте на этот факт негативной подсечкой. Присоединитесь к негативной позиции и предложите другой стороне поступить так же, сделайте шаг назад и оглядитесь вокруг.

• Если вы определили проблемы и создали ви?дение, необходимость в формальной презентации отпадает. Если все же вам пришлось готовить презентацию, проследите, чтобы в ней учитывались проблемы другой стороны и возможность создания ви?дения.

Глава 8
Дело в том, что вы ничего не знаете
Состояние «чистого листа» как средство для достижения успеха

Всевозможные ошибки, включая страх произносить и слышать слово «нет», неспособность создать ви?дение у другой стороны, излишняя разговорчивость, невнимательное отношение к ответам и высказываниям даже при правильно заданном вопросе, которые часто допускают на переговорах, чаще всего зиждутся на необоснованных предположениях и ожиданиях.

Вы можете бояться ответить «нет», так как считаете, что другая сторона будет обижена либо ожидает услышать от вас «да» или «может быть». Но соответствует ли действительности ваше представление о ее позиции, целях и ожиданиях? Вряд ли, особенно в начале переговоров. Вы можете ощутить нужду в подписании договора, потому что считаете, что другая сторона, известная своей беспощадностью, не испытывает никакой нужды. Но никогда нельзя знать наверняка. Это нужно выяснять. Возможно, у вас не получится создать ви?дение у другой стороны, так как вы уверены, что все уже достаточно ясно. Кто может чего-то не понять? Они.

Большинство читателей этой книги приучены гордиться своими всесторонними знаниями, но любое стремление к познанию сталкивается с принципом чистого листа. Если вы и так все знаете, зачем напрягаться, чтобы задавать вопросы, внимательно слушать ответы? Если стоит вопрос выбора между всезнанием и незнанием ничего, на переговорах лучше не знать ничего, начинать с нуля, задавать вопросы, открывать для себя их мир. Точно так же можно легко попасть в ловушку «они подумают, что… они подумают, что… они подумают, что…», забыв о том, что вы не имеете ни малейшего представления о том, что же думает другая сторона на самом деле.

Предположения и ожидания подстерегают вас в процессе переговоров везде, за каждым углом, за каждой дверью. Они представляют собой основную проблему, но поспешу вас обрадовать: с опытом вы сможете защищаться от них, открывая в сознании чистый лист, на который всегда можно нанести новую информацию, заполнить его новыми подходами, эмоциями, чем угодно новым, всем тем, что другая сторона вольно или невольно транслирует в вашем направлении. Именно с помощью чистого листа можно понять, что происходит на переговорах в действительности, почему возникают задержки и препятствия, в чем заключаются конкретные вопросы и каково реальное ви?дение другой стороны. С чистым листом вам не удастся углубиться в процесс переговоров, не осознав: «Стоп! Она согласилась с необходимостью нового маркетингового плана! Если бы я знал раньше… А я даже никогда ее об этом не спрашивал. Все это время я предполагал, что…»

Станьте «чистым листом». В работе основывайтесь на фактах и информации, а не на предположениях и ожиданиях, которые часто оказываются абсолютно неверными.

Как мы рады тебя видеть, Тодд! Ты можешь в следующем месяце поставить 5000 устройств? Да, конечно, и будете рады это сделать, потому что это беспрецедентно крупный заказ от такой маленькой компании, но в данный момент вы не должны говорить «да». Иначе у вас возникнут необоснованные предположения и безосновательные ожидания, так ведь? Вот самые очевидные из них: вы предполагаете, что компания имеет достаточно наличных средств, чтобы оплатить 5000 устройств, так как вы проводите все поставки только после полной предоплаты, но вполне вероятно, что они захотят особых условий для такого крупного заказа. Вы не ожидаете, что они потребуют уступок в цене, но такое вполне реально, верно? По вашим предположениям, они не могут заказать 10 тысяч устройств. Такая цифра кажется невероятной, но, может быть, компания-партнер сейчас работает в новом мире, о котором вы ничего не знаете. Вы полагаете, что оговорка «следующий месяц» не имеет особого значения, даже несмотря на то, что клиент никогда прежде ее не упоминал. Вообще, почему вы ожидаете, что с этим беспрецедентным заказом на 5000 устройств все будет так же, как и с обычным заказом на 2000? В принципе, что-то должно было у них произойти. Ради этого заказа и, безусловно, ради будущего следует попытаться выяснить, что же случилось.

Как поступить? Вы становитесь чистым листом, подчиняетесь принципу «3+», задаете открытые вопросы, сдобренные легким поощрением. Пять тысяч? Джейн, это крупный заказ. Что произошло? Внимательно слушаете ответ. Задаете другой правильный вопрос. Почему именно 5000? Внимательно слушаете ответ. Задаете еще один правильный вопрос. Каковы сроки поставки? Снова внимательно слушаете ответ, следуя принципу «3+». Может быть, в результате выяснится что-то интересное, а может быть, Джейн о чем-то умалчивает, просто хочет приобрести устройства, имея наготове чек на полную сумму оплаты 5000 устройств. Во всяком случае, вы продвинетесь в решении своей задачи и достижении конечной цели. Вы контролируете любую возможную ситуацию нужды и остаетесь в рамках своей системы. Вы готовы к неприятным сюрпризам от Джейн и сумеете извлечь выгоду из всего, что узнали. Это и есть эффективные переговоры. Радостное подскакивание и немедленное восторженное согласие – это кое-что другое (откровенное дилетантство).

Помните, вы покупали новый бассейн? Подрядчик Пит признавал наличие некоторых проблем, но теперь, в конце апреля, он объявляет, что ко Дню поминовения работа будет закончена, – это верняк, нет проблем. Задумайтесь на минуту. Какова будет ваша интуитивная реакция в качестве несколько озадаченного домовладельца с учетом предыдущих проблем? Правильно. У вас возникнет целый ряд вопросов. Отлично, Пит, но как насчет плитки? Когда ее доставят? Что говорит поставщик? Что он тебе обещал? Сколько времени займет эта работа?

Такое мышление, мышление с чистого листа, вы должны применять на любом этапе каждых переговоров.

Всегда открывайте в своем сознании чистый лист. Перестараться в этом отношении невозможно.

Освоив этот принцип, вы научитесь концентрироваться и сосредоточиваться на текущем моменте настолько, что вам будет казаться, будто вы выходите из собственного тела, встаете в угол комнаты и наблюдаете за собой со стороны. Весьма бодрящее ощущение. Я знаю многих людей, которые получали огромное удовлетворение от по-настоящему полезного превращения в чистый лист, когда им становилось ясно, что крошечное непроверенное предположение с их стороны как раз и было главной проблемой этих переговоров.

Положительные ожидания – хорошая приманка

Сколько раз на переговорах другая сторона произносила подобные фразы:

Выглядит великолепно.

Теперь все препятствия устранены.

Безусловно, это лучшее, что можно найти на сегодняшнем рынке.

Давайте встретимся и окончательно решим этот вопрос.

Вы именно тот человек, которого мы так ждали!

В принципе, мои цифры отличаются некоторой гибкостью.

Вы не представляете, вы попали в яблочко.

В самый раз. С этим можно идти до конца.

Что происходит на самом деле, когда другая сторона делает такие замечания, бесконечные в своем разнообразии? Зачастую переговорщик создает у вас положительные ожидания с целью заключить сделку. Если вы попадетесь на эту удочку, то, без сомнения, вас тут же используют в своих интересах.

Сэм, это великолепно. Услышав такой комментарий, приходит ли вам в голову мысль: «Он действительно собирается это купить, значит, я имею дело с простаком»? Если да, вам грозят неприятности. Вы становитесь возбужденным, ощущаете состояние нужды, погружаетесь с головой во всяческие необоснованные предположения и ожидания. Ваша бдительность усыпляется, и, естественно, происходит то самое: покупатель выбивает у вас почву из-под ног. Какую скидку вы можете нам предоставить? И что теперь? Ваш эмоциональный маятник делает мах из глубины позитивной в глубину негативной зоны. Вы попались на удочку, предвкушая крупную сделку, теперь вы делаете большой глоток и захватываете крючок негативного ожидания крупной скидки. Обычно это 100 долларов на единицу товара, Тамми, но если вы купите десять, я могу дать вам 15 %. Начинается игра в уступки. Этого недостаточно, Сэм. Ты ведь можешь уступить еще.

Вот теперь вы действительно попались, и все из-за того, что пошли на поводу у позитивных ожиданий, созданных фразой «это великолепно». Если бы вы создали чистый лист и приняли эту затравку по ее истинной нулевой стоимости, вам не пришлось бы предоставлять покупателю скидки. Вам следовало бы поощрить покупателя и задать вопрос, определяющий ви?дение: хороший вопрос, Тамми. Я не уполномочен обсуждать скидки, но о какой сумме идет речь?

Такие игры в «положительные ожидания» – фактически стандартная практика в корпоративном мире, чаще всего – в контексте требования оптимальной цены. Скажем, все присутствующие за столом переговоров знают, что текущая цена за одно устройство составляет 1000 долларов. Потенциальный новый покупатель заявляет, что у них, конечно же, есть и другие поставщики, но сейчас они планируют закупить устройства в количестве 1000 штук у одного поставщика, чтобы обеспечить оптимальную цену. Что происходит, как только вы почувствовали, что будет сделан такой заказ? Если не принять мер предосторожности и не превратиться в чистый лист, в вашем сознании начинает щелкать калькулятор: 1000 долларов x 1000 штук = 1 000 000 долларов. Даже с учетом оптовой скидки такая сделка принесет вам серьезные деньги. Это будет ваш триумф. Именно на такие преждевременные ожидания рассчитывает другая сторона.

Завлеченные собственным возбуждением и состоянием нужды, вы немедленно предоставляете им максимальную скидку за 1000 устройств, предполагая, что они сразу ухватятся за это предложение, подпишут контракт и откроют шампанское. Но они не хватаются и не собираются этого делать, потому что шампанское может подождать. Этот фокус они проделывали со многими поставщиками, и он практически всегда удавался. Поэтому они возвращаются к вопросу и заявляют, что в конце концов решили распределить покупку устройств между несколькими поставщиками. Им не требуется от вас 1000 устройств. Всего лишь пару сотен, которые они хотят приобрести по той же прекрасной цене, которую вы согласовали для объема поставки, в пять раз превышающего новый заказ. Затем следует откровенный намек: к тому же отмена скидки их сильно разочарует, отрицательный ответ очень огорчит.

Что делать теперь? Что вы сейчас чувствуете? Какую пользу вам принесли все эти положительные ожидания? Многие компании и хитрые переговорщики в разных коммерческих областях всегда используют один и тот же маневр: создать положительные ожидания при помощи несбыточных цифр, а потом начать атаку всяческими «если», «а», «но» и т. д. Такой маневр особенно эффективен, если в качестве покупателя выступает крупная компания, а в качестве продавца – небольшое предприятие. Например, Xem, поставщик оборудования для автомобильной промышленности, где работают 2500 сотрудников, – относительно небольшое предприятие для данной отрасли. Один из крупнейших производителей автомобилей предложил Xem принять участие в конкурсе на контракт по поставке 7 миллионов единиц товара, что, конечно, стало бы исключительно крупным заказом для Xem. Даже слишком крупным. Вспомните недавнее «нет» Boeing, прозвучавшее в адрес Southwest Airlines. Аналогичная ситуация сложилась и для Xem: компания решала свою задачу и последовательно стремилась к конечной цели, особое внимание уделяя качеству, надежности и точному исполнению контрактов. Поэтому она не попалась на удочку положительных ожиданий. Ее группа переговорщиков создала чистый лист, осталась в рамках своих задач, конечных целей и принципов переговоров, тщательно проанализировала свои производственные возможности и ответила: «Нет, спасибо. Мы благодарим вас за предложение, но не сможем участвовать в конкурсе на 7 миллионов. Нам бы подошел объем в три с половиной миллиона».

Производитель автомобилей был, естественно, ошеломлен. Я не сомневаюсь, что практически всех поставщиков, с которыми он имел дело, постигала неудача, если они пытались выполнить огромный заказ корпоративного гиганта. Десятилетиями этот производитель сталкивал незадачливых поставщиков лбами, и никто в компании Xem не удивился (во-первых, они умеют превращаться в чистый лист, во-вторых, они хорошо знают производителей автомобилей), когда производитель заявил, что Xem будет вычеркнута из списка претендентов на поставку, если не предложит выполнить заказ полностью. Xem повторила, что была бы заинтересована в поставке 3,5 миллиона единиц, но участвовать в конкурсе на весь заказ не может, так как не располагает достаточными ресурсами. Пожалуйста, исключите нас из списка претендентов на этот контракт! Производитель откликнулся через две недели. Хорошо, вы можете подать предложение на половину объема заказа. Что Xem и сделала, в результате получив заказ по выгодной для себя цене.

Выбросьте положительные ожидания из головы. Ориентируйтесь на свои задачи, конечные цели и принципы. Я понимаю: это легко сказать, но трудно сделать. Ведь положительные ожидания такие положительные! Кому же хочется перестать надеяться? Легендарный тренер команды Ohio State Football как-то сказал: «Самое главное не победа, а надежда на победу. Пока мы надеемся, мы живем». Любому спортсмену, занимавшемуся игровыми видами спорта, внушали преимущества позитивного отношения. Замечательная установка, замечательная и на практике, но для переговорщика позитивное отношение становится еще одним привлекательным наименованием положительных ожиданий. Поэтому для него даже положительное отношение опасно. Это действительно так. Подобное отношение может перерасти в ожидания, которые, в свою очередь, превратятся в состояние нужды. А ведь это все эмоции!

Когда я советую превратить сознание в чистый лист, я имею в виду именно чистый лист. Это требует строжайшей дисциплины, приобретаемой практикой и усилиями не в одночасье.

Тест-драйв Когда на каких-либо незначительных переговорах в офисе или дома все складывается по-вашему и вы уже ощущаете вкус победы, именно в этот момент по-настоящему активизируются ваши положительные ожидания. Не идите у них на поводу. Возьмите тайм-аут, предложите сделать перерыв на кофе или обед, используйте эту возможность для создания в сознании «чистого листа», чтобы ясно все осознать. Это вам не повредит – пойдет только на пользу.

Негативные ожидания – тоже хорошая приманка

На переговорах другая сторона может заманить вас положительными ожиданиями или попытаться использовать негативные ожидания, даже толком не приступив к делу. Рассмотрим упомянутую ситуацию с устройствами по цене 1000 долларов. Вместо того чтобы забрасывать наживку в виде заказа на 1000 устройств и затем резко сократить этот объем, требуя сохранить большую скидку, клиент на этот раз откровенно заявляет, что ему известна цена со значительной скидкой и он хочет сделать небольшой заказ именно по такой цене. Они ставят это условие в самом начале переговоров. В ответ у вас возникают не положительные, а отрицательные ожидания: либо никакой сделки, либо продажа с такой большой скидкой, что сделка все равно может быть признана несуществующей.

Не обращайте внимания на такие вредные мысли. Учтите, что суммы, называемые в начале переговоров, просто цифры, и ничего больше. Они не имеют фактического значения. Доверяйте своей уверенности в том, что ваши задачи и конечные цели не предусматривают изменений прейскуранта только по желанию данного клиента. Просто объясните им: «Извините, но сейчас мы не можем продать несколько сот устройств с такой большой скидкой никому, даже вам, хотя очень хотели бы сотрудничать с вами. Может быть, вам стоит попытаться купить их по такой цене у U.S. Widgets?»

Возможно, они так и сделают. Во всяком случае, вы не стали менять свой прейскурант. Вы не создали прецедента быстрой уступки. Вы превратились в чистый лист, применили тактику поощрения и ждете ответа. Теперь давайте поменяем роли. Вы клиент, который ищет нового поставщика устройств. Не проявив достаточной степени осторожности, вы можете поддаться позитивным и негативным ожиданиям. Позитивные ожидания возникают, когда поставщик говорит: «Конечно, мы можем ускорить производство, чтобы предоставить 1000 устройств к следующему месяцу… Безусловно… Мы можем это гарантировать», а негативные – когда он отвечает: «Извините, но мы вряд ли сможем соблюсти ваши сроки поставки». Воспринимайте такие ответы как исходные решения (или тактику), за которыми последуют другие решения (и тактика).

Возможно, самый яркий пример негативных ожиданий – общение с человеком или целой компанией, с которыми вам всегда было трудно работать, от которых было больше неприятностей, чем реальной пользы. Именно негативные ожидания возникают у вас после каждых переговоров с такими беспокойными людьми. Возможно, они действительно причиняют больше неприятностей, чем приносят пользы, если все обстоит так, вы отказываетесь и списываете убытки со счета. Но свое решение вы принимаете не из-за того, что они стали для вас головной болью, а спокойно и взвешенно. Завтра они по какой-либо причине могут перестать быть головной болью или останутся ею, ну и что? Вопрос в том, можете ли вы вести переговоры с этими конкретными личностями.

Несколько лет назад у меня был клиент Жан, который работал торговым представителем в Сан-Франциско. В его обязанности входило регулярное посещение одного из клиентов утром в первую пятницу каждого месяца. Он целый год навещал своего клиента, но так и не получил заказа. Таким образом, у данного торгового представителя были все основания переживать отрицательные ожидания, а несовершенная сделка, конечно, вызывала чувство неудовлетворенности, но при этом необходимость поддерживать отношения с потенциальным покупателем его не затрудняла (его дом был очень удобно расположен – как раз на пути торгового представителя в районе Залива), так как мой клиент с симпатией относился к этому человеку и не поддавался негативным ожиданиям. Однажды Жан пропустил утренний визит и постучал в дверь клиента только во второй половине дня. Его встретил совершенно другой человек! В тот же день он сделал Жану заказ. Жан, в свою очередь, превратился в чистый лист и наряду с другими вопросами задал такой: «Почему вы сделали заказ только сейчас, спустя целый год?» Клиент ответил: «Я диабетик, и с утра мне нужно несколько часов, чтобы привести уровень сахара в крови в норму. Я практически ничего не могу делать до десяти утра. Поэтому я вряд ли мог бы сделать заказ до полудня, видимо, в силу привычки. Я благодарен вам за то, что вы продолжали меня навещать».

Вот так! Оценка моего клиента на экзамене по специальности могла быть снижена за неспособность создать ви?дение у клиента, но никак не за негативные ожидания или чистый лист.

В вашей работе нет места ни позитивным, ни негативным ожиданиям. Вы превращаетесь в чистый лист и проводите переговоры. Вот и все.

Наверное, самую большую опасность для людей, занимающихся прямыми продажами, представляет общее негативное ожидание, которое возникает после серии неудачных сделок. Каково эмоциональное состояние человека, попавшего в такую колею? Если не проявить достаточно осмотрительности, негативные ожидания могут иметь разрушительные последствия. На ум приходит пугающее слово «кризис». Безусловно, негативные ожидания играют определенную роль в кризисный период спортсмена. Переговорщики, особенно те, кто занимается прямыми продажами, также переживают кризисы. Избавьтесь от кризисов, освободившись от негативных ожиданий.

Тест-драйв Выберите подходящий день для составления самого полного списка возможных ожиданий, положительных и отрицательных, больших и малых, которые, по вашему ощущению, закрадываются в ваше сознание и влияют на жизненный подход. С самого начала собрания все смеются и шутят? Видимо, настал момент внести в список положительные ожидания. Все выглядят мрачными? Трудно устоять против отрицательных ожиданий! Запишите их. Да, мы все прекрасно знаем, что первая встреча может быть проиграна, а вторая – закончиться огромным успехом.

Дело в том, что вы ничего не знаете

А как насчет предположений – еще одного важного препятствия для создания полноценного чистого листа? Они так же опасны, как ожидания, и возникают так же часто, возможно, даже намного чаще. Многие из нас постепенно приходят к убеждению, что хорошо умеют «читать» других людей, видят их чувства и мысли. Переговорщики, в частности, имеют склонность гордиться своей «человекочуткостью». Специалисты в любой области гордятся всесторонним знанием предметов, связанных с их деятельностью.

Самым трагическим по последствиям событием человеческого существования является война. Не будем задаваться вопросом о том, можно ли хоть какую-то из войн назвать разумной и справедливой. Сколько жизней было бессмысленно уничтожено и разрушено сотнями войн из-за необоснованных предположений со стороны тех, кто принимал так называемые стратегические решения? Конечно, образцом в этом отношении стала Первая мировая война – колоссальная трагедия, результат слепых и поэтому безмозглых расчетов. Во Вьетнаме сменявшие друг друга администрации пребывали в полной уверенности, что насквозь видят мысли северных вьетнамцев и знают их реакции на прекращение бомбардировок, возобновление бомбардировок, дипломатическое зондирование и все остальные бесплодные попытки нашей стороны добиться «почетного мира». Они были абсолютно в этом убеждены и полностью ошибались. Три десятилетия спустя нам это кажется очевидным. А кто-то искренне верил, что окончание «официальных» военных действий между действующими армиями весной 2003 года станет завершением конфликта в Ираке, и миссию можно будет считать выполненной…

Но вернемся к бизнесу. Снова и снова я спрашиваю аудиторию, состоящую из студентов, обучающихся ведению личных и корпоративных переговоров, как они готовятся к переговорам. Они отвечают:

Я хочу понять, как думает другая сторона.

Я хочу проникнуть в их сознание.

Я хочу понять их. Если у меня это получится, я смогу вычислить, что они собираются предпринять.

Все это правильно и имеет отношение к миру контрагента. Но подождите. Эти студенты тут же меняют свои установки:

Я знаю, что они предпримут, когда мы сделаем это предложение.

Я знаю, что они думают.

Они даже пальцем не пошевелят без оптовой скидки.

Они на это не пойдут. Я знаю, как они поступят.

Я их знаю, они прекратят всю программу закупок.

Желание превратиться в чистый лист остается теорией, а на практике сменяется стремлением строить предположения. Я уже понял, что это вполне соответствует человеческой природе. Миллионы предположений прячутся в засаде, чтобы неожиданно напасть. Миллионы путей, ведущих в западню, открыты для нас. Мой клиент Оскар подал предложение о приобретении компании за 25 миллионов долларов. Он был уверен, что знает всю историю этой сделки, и не стал требовать предоставления 6-месячного опциона. Оскар знал, что другая сторона не согласится предоставить ему такой срок. Оскар не стал требовать оформления документов о конфиденциальности или хотя бы договора о неразглашении информации, так как знал, что другая сторона не согласится предоставить эти документы. Все дальнейшие события развивались предсказуемо. Другая сторона немедленно наняла инвестиционного банкира, который передал предложение Оскара трем другим потенциальным покупателям. В результате Оскар оказался участником аукциона, где ставка была поднята до 60 миллионов. Он выиграл этот аукцион, но какой ценой? Я могу лишь догадываться, насколько меньше он мог заплатить, если бы не ввязался в войну ставок, которая началась из-за его грандиозных (и дорогостоящих) иллюзий.

Не удивительно, что предположения часто основаны на том, что, как вам кажется, вы хорошо знаете. Но удивительно, что предположения зачастую подпитывает ваш успех. Так бывает. Вы пытаетесь хитрить или лавировать на одних переговорах, это дает хороший результат, и вам кажется, что вы знаете почему. На следующих переговорах вы позволяете себе не превращаться в чистый лист, не налегать на вопросы, не слишком беспокоиться о ви?дении. Вместо этого вы реализуете ту же стратегию, которая привела к успеху на предыдущих переговорах. В конце концов, ведь вы находчивы и удачливы, вам платят за то, что вы знаете такие вещи. Чем больше ваш успех, тем сильнее убеждение в том, что вы знаете все, что нужно знать. Предположение следует за предположением. Образуется настоящий замкнутый круг. И многим это сходит с рук, но давайте смотреть правде в лицо. Фактически они преследуют и достигают техническую цель – очень скромную техническую цель. Несколько заключенных сделок – этого вполне достаточно. Некоторые люди предпочитают играть в гольф четыре-пять раз в неделю, и это их призвание. Я, в свою очередь, должен обратить ваше внимание на то, что если вы хотите стать самым лучшим переговорщиком, каким только можете быть, не позволяйте первым успехам внушить вам иллюзии и ожидания, иначе в итоге вам придется за это расплачиваться. Вспомните ситуацию, когда Джейн просит Тодда поставить беспрецедентно крупную партию – 5000 устройств – в следующем месяце. Конечно, Тодд быстро оформил все документы и, возможно, подписал договор. Предположим, он заключил сделку. Если так, то что ему удалось узнать о новых фактах, скрывавшихся за этой сделкой? Ничего. Легкий успех достался ему дорогой ценой. Профессиональный переговорщик никогда не согласится платить такую цену, и ему не придется этого делать.

Сколько раз вы отправлялись на встречу по одной причине и обнаруживали, что оказались там совершенно по другой? Фил приехал в Вашингтон встретиться с группой клиента для обсуждения изменений в контракте, над которым они работали. Он тщательно подготовился к встрече и хотел предложить несколько замечательных новых идей. Однако его ждал сюрприз. Клиент решил сохранить прежние условия контракта. Что?! Перевозбужденный Фил, забыв о «чистом листе», позволил разыграться своему богатому воображению и сделать массу предположений. Так-так, что-то произошло. Условия изменились. Неужели они во мне неожиданно разочаровались? Вся работа коту под хвост. На самом деле клиент хотел привлечь Фила к участию в совершенно новом, отдельном проекте. Они планировали обсудить с ним именно этот вопрос, а не старый контракт, который на данный момент стал древней историей. Они даже поинтересовались «оптимальным предположением» Фила по стоимости нового проекта.

Тот факт, что Фил – превосходный переговорщик, только доказывает, что никто не застрахован от ловушки предположений. Я спросил его, что произошло дальше. «Я не был готов к такому повороту и постарался как можно мягче сказать им об этом. Я объяснил, что они застали меня врасплох, мне нужно все обдумать, и мы еще вернемся к этому вопросу». Катастрофы не произошло. Фил не перестал думать об этом, но отложил решение вопроса.

Большинство опытных деловых людей могут вспомнить случаи, когда они не обращались к потенциальному клиенту, поставщику или потребителю, так как были уверены, что данная сделка не может состояться, но позже выяснялось, что она имела все шансы на успех. Многие отрасли представляют собой тесно связанные сообщества, цельные сетевые конструкции, где руководящие работники и торговые представители легко переходят из компании в компанию. В электронной промышленности не редкость, когда в один год вы совершаете продажу Биллу в компанию Intel, а через пару лет сталкиваетесь с ним в той же должности в компании AMD. Возможно, вам пришлось нелегко, обсуждая сделку с Биллом, когда он представлял Intel. В таком случае вы должны отогнать от себя предположение, что он помнит об этом (хотя предположение может оказаться верным) и будет настроен против вас, работая в компании AMD (это предположение может быть категорически неверным, поэтому даже не пытайтесь его обдумывать).

Барбара работала с Джонатаном в Humongous, так ведь? Ужасная компания. Возможно, Humongous действительно ужасная компания, но разве это что-то говорит вам о Барбаре? Ничего. Может быть, Барбара изменилась. Забудьте о ее изменениях. Начните узнавать ее с нуля. Начните с чистого листа. В прошлый раз у Humongous ушло на это три года. Какое отношение тот раз имеет к этому? Возможно, самое прямое, а возможно, никакого. Это выяснится только с помощью чистого листа.

Не заблуждайтесь: скрытые предположения прячутся повсюду, они так же опасны для вас на переговорах, как необоснованные ожидания, потому что почти не уловимы и коварны.

Неопределенные фразы порождают множество предположений.

– Когда это будет выполнено?

– Довольно скоро.

Что означает «довольно скоро»? Сегодня утром, сегодня вечером, завтра, на следующей неделе, в следующем месяце? Всегда сохраняйте бдительность в отношении таких расплывчатых, неопределенных ответов. Не делайте никаких предположений. Продолжайте задавать правильные вопросы. Выясните все точно. Допустим, ваша знакомая, Анна-Мария, старший помощник руководителя компании, с которой вы часто сотрудничаете, мимоходом сообщает вам, что ей 54 года и она уходит из компании. Если вы держите «чистый лист» наготове, вам не придет в голову сказать: «Поздравляю, Анна-Мария! Желаю тебе всего самого хорошего!» Вы ответите ей так: «Поздравляю, Анна-Мария! Желаю тебе всего самого хорошего! Но ты меня удивила. Мне казалось, что тебе так нравится в Humongous. Почему ты уходишь?» Теперь вам удастся выяснить кое-что полезное о переменах в компании и будущем ее руководителя. Согласен, это один из моих наиболее театральных, притянутых за уши сценариев, но я использовал его, чтобы подчеркнуть, как вы должны стремиться начинать с чистого листа. Уход Анны-Марии из Humongous на пенсию в 54 года должен вызвать у вас целый ряд вопросов.

Возьмем слово «дорогостоящий». Произнося его, руководитель компании и школьный учитель подразумевают совершенно разные суммы, и (важная деталь) руководитель компании, возможно, предполагает, что любой человек, употребляющий это слово, вкладывает в него тот же смысл, что и он сам. То же самое происходит с учителем. В случае с руководителем может быть допущена фатальная ошибка. Рассмотрим характерный пример.

Боб, бывший моим клиентом в течение 15 лет, договорился о встрече с руководителем перспективной компании, производящей оборудование, для согласования цены, которую партнер готов заплатить за новую технологию, разработанную компанией Боба. Вот как рассказывает об этом сам Боб: «Мы обсуждали новые возможности, которые эта технология предоставляла его компании, возможности, связанные с долей рынка, и, конечно, реакцию Уолл-стрит на использование компанией этой технологии. Кто его знает, по-моему, мне удалось создать его ви?дение. По крайней мере, я был в этом убежден. Когда он, наконец, задал вопрос о цене, я ответил: “По вполне понятным причинам, это будет стоить дорого”. Он попросил меня назвать конкретную цифру. Я сказал: “Мы еще не определили точной цены. Мы планируем продать технологию тому покупателю, который предложит самую высокую цену”. Я поинтересовался, может ли он назвать сумму, которую готов вложить в нашу технологию. Он, в свою очередь, поинтересовался моими полномочиями. Если он назовет сумму, которая меня устроит, обладаю ли я полномочиями заключить договор. “Да, – ответил я, – я имею все полномочия от совета директоров”. Я сказал ему, что если он назовет сумму, я готов принять или отклонить ее прямо здесь и сейчас. Он назвал такую высокую цену, что я был изумлен. Планка была поднята очень высоко. Я ответил, что благодарен ему за предложение, но тем не менее вынужден отказаться от него. Я выразил надежду, что он еще раз обдумает свое предложение, нашу технологию и пересмотрит свое решение. Я предложил ему встретиться в конце недели для принятия окончательного решения. Он заплатил нам на 75 % больше, чем мы могли бы запросить и принять». Дорого? Руководитель услышал это слово и предложил сумму, соответствующую его представлениям о высокой цене.

Тест-драйв Выберите день, когда вы можете сознательно выявлять каждое предположение, возникающее у вас, и каждое предположение, которое вы слышите от других людей. По определению, практически за каждой фразой «я думаю» следует предположение. Вносите все в список. Запаситесь бумагой. Любая неожиданность, даже самая незначительная (например, неприветливый бармен за стойкой), может оказаться результатом предположения (возможно, о том, что обслуживающий персонал будет приветлив). Не забудьте включить в список водителя, который проезжает на зеленый свет, не посмотрев направо и налево. В конце дня сделанные и замеченные предположения ошеломят вас. Большая часть из них окажется достаточно безобидной. Но не все. На переговорах практически все предположения бывают опасными.

Спешу поделиться хорошей новостью. Вы тоже можете внедрять предположения: если противная сторона это позволяет, почему бы и нет? Именно это делал Боб на переговорах с руководителем компании с помощью слова «дорогой». Оказывается, мой сосед Дик зарабатывает на жизнь тем, что внедряет предположения и затем извлекает выгоду из решений другой стороны, которые определяются такими предположениями. (Между прочим, он усвоил эту переговорную позицию задолго до того, как мы начали обсуждать мой принцип чистого листа.) Пример: недавно Дик зашел в хозяйственный магазин, чтобы купить новую газонокосилку. Он уже несколько месяцев присматривался к одной модели. Вот диалог между ним и продавцом:

– Могу я вам помочь?

– Мне понравилась вот эта газонокосилка.

– Да, это первоклассная модель.

– Не сомневаюсь.

Как вы думаете, какие положительные ожидания могут возникнуть у продавца в этот момент? Возможно, он делает некоторые необоснованные предположения? Боюсь, что спора у нас не получится. Дик был готов захлопнуть капкан. Он посмотрел продавцу в глаза:

– А почему по такой цене?

– Извините?

– Почему по такой цене?

Пауза.

– Подождите минутку здесь, я постараюсь узнать, что можно сделать.

Через пять минут Дик получил 30-процентную скидку. Продавец решил, что это именно то, что Дик имеет в виду, предположив, что без скидки он не станет покупать косилку. Но ведь он не мог знать наверняка.

Легче всего внедрять предположения с помощью электронной почты, так как мы быстро прочитываем письма и так же быстро отвечаем на них.

«Наша политика страхования предусматривает обязательное наличие у вас подписанного контракта. Генеральный директор очень заинтересован в вашем успехе, но на самом деле без подписанного контракта мы ничем не можем вам помочь».

Где же здесь кроется внедряемое предположение? Если вы не обнаружили его с первого раза, прочтите текст еще раз. Подсказка: одно слово – «политика».

У каждого есть своя политика. Некоторые из них имеют обязательную силу, некоторые нет. В данном случае обязательной силы не предусмотрено, но автор письма надеется, что респондент предположит обратное.

Займитесь исследованием

Несколько щелчков мышью могут избавить вас от всяких предположений. Нет ничего проще, чем проводить исследование в век Google, Ask, Yahoo и прочих поисковых систем. Несомненно, исследования – самый эффективный инструмент в борьбе с необоснованными предположениями и нет ни одной достаточно веской причины не делать этой работы. Двадцать лет назад ближайшая библиотека находилась в нескольких кварталах от моего дома. Пока соберешься туда! Сегодня Интернет всегда под рукой. Пользуйтесь его ресурсами. Для моей клиентки Тесс, которая занимается правами на интеллектуальную собственность и патентами, такое исследование жизненно необходимо. Ее компания ежегодно затрачивает тысячи часов на исследование и выявление нарушений. Одной из показательных находок компании стала группа бесчестных фирм, которые незаконно использовали патентованную упаковку в течение более пяти лет. Начались длительные и ожесточенные переговоры. В результате виновные компании в совокупности выплатили лицензионную компенсацию в сумме более 200 миллионов долларов. Другие мои клиенты столкнулись с агрессивными транснациональными корпорациями, которые знают о своих поставщиках и потребителях практически все. Им известны финансовое состояние конкурирующих поставщиков, слабые и сильные стороны, стратегии переговоров, все успешные и неудачные переговоры, иерархия принятия решений, подробности личной жизни первых лиц: образование, название университета, награды и поощрения, состав семьи, домашние животные, гандикап^[6] в гольфе и т. д. Я не преувеличиваю.

Но это не типично для американского бизнеса. Один клиент из Силиконовой долины как-то рассказал мне, что его небольшая малобюджетная группа переговорщиков часто превосходит по результатам своих исследований группы компаний из списка Fortune 100. Небольшие компании, партнерства, специалисты и внештатные сотрудники, как правило, не справляются с исследованиями. Меня всегда поражало, что огромное количество переговоров проводится даже без элементарного предварительного сбора информации: просмотра Интернета, деловых газет и журналов, финансовых и годовых отчетов для ознакомления с компанией, отраслью промышленности, рынком, любой актуальной информацией. Боюсь, что сужу об этом по своему опыту. Поправьте меня, если я ошибаюсь относительно вас.

Вернемся к имитации переговоров, когда крупная корпорация требует предоставления такой же скидки на пару сотен устройств, которую ваша компания как поставщик обычно предоставляет на гораздо более крупные заказы. Эта корпорация сразу поинтересовалась, в состоянии ли вы обеспечить их 1000 устройств. Предположим, вы провели предварительное исследование. Вам удалось кое-что узнать о своем потенциальном клиенте. Вы имеете полное представление об их конкурентах. Вы ознакомились с рынком их продукции. Вы прочли все корпоративные новости о слияниях и поглощениях, поэтому вам известно, что условия их бизнеса остаются неизменными уже в течение трех лет: корпорация жизнеспособна, но не процветает, никаких неожиданностей на горизонте не предвидится. Возможно, им действительно нужно 1000 устройств, но более вероятным представляется объем в 500 устройств или даже меньше. Они хотят вас провести! Но благодаря принципу «чистого листа» вы раскусили их тайный план стимулировать ваши положительные ожидания с помощью больших цифр, а затем ударить требованием крупной скидки для небольшого заказа. Этот проверенный временем трюк мог бы сработать против многих переговорщиков – должен был сработать. Но вы применили принцип «чистого листа», провели исследование, поэтому были начеку. Никаких положительных ожиданий, никаких нелепых скидок, предложенных в пылу первого возбуждения. Не знаю, подписали вы договор или нет. Но уверен, что вы не подписали кабального соглашения.

Я уже упоминал о трагических последствиях необоснованных предположений, сделанных командованием тех или иных армий в период войн. Теперь я хочу привести удивительный пример исследования во время военных действий. В ходе вьетнамской войны коммунистический Северный Вьетнам собирал подробные данные о захваченных в плен американских летчиках. В архивах библиотек агенты и шпионы выискивали имена, адреса, важную информацию о близких летчиков. Эксперты, работавшие в лагерях военнопленных, использовали эти данные в постоянных попытках сломить боевой дух летчиков, надеясь выудить полезную информацию.

Нет ничего проще

Изучение контрагентов насущно необходимо, но лучший, простейший в использовании, надежный инструмент, имеющийся в нашем распоряжении для создания чистого листа, это —

подробные записи.

Если вы мысленно отвлеклись от процесса, записи обладают свойством выводить вас из собственного мира и направлять в мир другой стороны, где вам и положено находиться. Простое действие, которое вы выполняете, взяв ручку или карандаш, продвигает вас в этом направлении. Ведение записей развивает умение слушать. А если вы слушаете, значит, молчите, что не менее полезно. Никаких разговоров! Это, конечно, преувеличение, но мы уже обсуждали подводные камни излишней разговорчивости (см. главу 1), описывая ощущение нужды. Болтливость – лучший способ начать нуждаться. Более того, разговаривать и слушать одновременно достаточно сложно. Всегда предпочитайте слушать, а не говорить. Если вы не в состоянии справиться с чрезмерной разговорчивостью, вы никогда не сможете применить принцип «чистого листа». Записи помогают избавиться от вредной привычки болтать.

На семинарах, встречах, переговорах я могу сразу же определить самых успешных людей из присутствующих. Это те, кто внимательно слушает, делает записи, эффективно заглушая собственные мысли и стараясь как можно больше узнать о каждом участнике. Эти люди превращаются в чистый лист и аккуратно собирают фрагменты пазла. (Важно отметить, что они не складывают пазл в данный момент. Этим они займутся позже, засиживаясь за работой допоздна, проводя тщательный анализ происшедшего.) Следуйте примеру этих преуспевающих людей. Чтобы эффективно применить принцип чистого листа, нужно заставить свой внутренний голос звучать как можно тише.

Слушайте и учитесь. Воспринимайте каждое слово так же внимательно, как лучшие защитники в суде воспринимают каждое слово свидетеля, так же внимательно, как лучшие практикующие врачи воспринимают каждое слово пациента. Зигмунд Фрейд учил своих студентов сначала слушать с максимально открытым сознанием. Диагноз определяют потом. Когда вы слушаете, ваши мысли не разбегаются. Вы не обдумываете свою следующую фразу. Вы не перебиваете и не отвечаете на собственные вопросы. Делая заметки, вы можете без труда контролировать свои эмоции. Ваши нервы расслаблены, желудок спокоен, вам комфортно на переговорах. Вы не проявляете возбуждения или разочарования. Вы создаете более комфортную атмосферу для всех участников, потому что записываете все, что они говорят. (Судите сами: если кто-то записывает все, что вы говорите, неужели вы этого не оцените? Уверен, что вам это будет приятно.)

Спорные переговоры могут быть очень шумными, т. е. шумными в буквальном смысле иногда, и шумными в переносном смысле довольно часто. В шуме скрыто множество невербальных сигналов и указателей, поэтому подробные записи всегда фиксируют и жесты, и эмоциональные изменения. Вот пример легко читаемого варианта записей, сделанных в наших контрольных ведомостях и журналах встреч после переговоров между моим клиентом Principa и японской фирмой. Эти переговоры мы обсуждали в главе 5.

• Стэн (один из ведущих переговорщиков японской фирмы) считает, что переговорный процесс выявил нашу неподготовленность. Стив (также представитель японской фирмы) добавляет, что они учитывают тот факт, что у нас новый торговый агент, но все же относят нас к категории компаний, не реагирующих на запросы другой стороны.

Таким образом, группа Principa обвиняется в неподготовленности и неотзывчивости.

Поднимается шум.

• Стэн называет два вопроса повестки дня: 1) условия контракта; 2) отсутствие с нашей стороны готовности пойти навстречу. Они считают, что проявили заинтересованность в целях проекта, – они обсуждали этот вопрос на корпоративном собрании, но мы не выразили никакой готовности пойти им навстречу. Несколько раз они повторяют: они не знали, что нам, чтобы приступить к составлению плана проекта, необходим договор. По их мнению, принятые обязательства отменяют необходимость заключения договора, при этом мы должны принять их порядок работы.

Таким образом, кроме всего прочего, мы не готовы пойти им навстречу.

Тон обсуждения повышается. Другая сторона пытается оказать на Principa значительное давление.

• Г-н N говорит, что ради этого проекта они рискуют карьерой.

Итак, наши промахи на переговорах даже поставили под угрозу карьеру участников с другой стороны.

Оппоненты реагируют эмоционально, но группа Principa сохраняет спокойствие.

• Г-н N заявляет, что все поставщики приняли их порядок работы. Каждый поставщик понимает, что это порядок ведения бизнеса с данной компанией и японскими банками. Он подразумевает, что мы ничего не понимаем в японской культуре.

Итак, мы не подготовлены, не отзывчивы, не готовы пойти навстречу, а теперь еще и невежественны, глупы и несведущи.

• Стэн подчеркивает, что, видимо, мы не знаем, кто такой г-н N. Он занимает очень важное положение в Японии. Очень почетное. Он очень известный человек.

Какая жалость, что мы так глупы! Мы спокойно слушаем и продолжаем делать записи с максимально возможной скоростью.

Они уже кричат.

• Стив, глядя на г-на N, сообщает, что мы поступаем неэтично и недобросовестно, г-н N соглашается, что мы безусловно недобросовестны.

К длинному списку пороков Principa добавляется неэтичность и недобросовестность.

При таком шуме давление начинает действительно ощущаться.

• Они резко встают и уходят. Никаких рукопожатий.

Они надеются, что из-за своего непростительного поведения на этих переговорах Principa как минимум лишится сна, если не сгорит в аду. На этой ноте они неожиданно покидают зал для переговоров.

Согласен, это заседание проходило слишком бурно, но нельзя отрицать, что эмоции могут выходить из-под контроля на любых переговорах, и один из лучших способов их контролировать – применить принцип «чистого листа». А ведение записей – способ своим примером попытаться воздействовать на эмоции другой стороны. На описанной встрече сосредоточенность на записях не помогла снять агрессивность оппонентов, но удержала группу Principa под контролем. Делая записи, взорваться очень трудно.

С практической точки зрения записи – это документ. Сколько раз вы не могли вспомнить какой-то важный момент переговоров? Вы помните только смысл, но не конкретную формулировку? Бывает хуже: когда в последний раз вы пытались вспомнить, кто что сказал, так как не потрудились записать имена? Кто это был – Сью или Салли, Джим или Джон? Оправдание «я плохо запоминаю имена» не принимается. А если вы не можете вспомнить даже имен, что говорить обо всем остальном?

Вот еще одна история. Мои клиенты, братья Джон и Джефф, вели переговоры о договоре по оказанию консультационных услуг с Луизой и ее группой. Изначально планировалось привлечь группу Луизы для предоставления 24 часов консультаций по 11 различным темам. Луиза назначила цену за весь объем работ в сумме 48 тысяч долларов. В ходе различных бесед, проведенных в течение трех месяцев, количество консультационных часов было сокращено до 14, а тем – до шести или семи. Луиза согласилась, что цена будет снижена как минимум пропорционально, но окончательная сумма определится в конце по итогам общего количества индивидуальных часов. В процессе этих обсуждений никто из ее группы записей не делал. Окончательное предложение Луизы предусматривало 18 часов консультаций в течение двух дней по 10 темам. Новое ценовое предложение составило 42 тысячи долларов. Джастин и Джейсон вели записи. В своем предложении Луиза ошиблась в количестве часов и тем, даже не упомянув об индивидуальных часах. Расхождения между устными договоренностями и предложением Луизы заставили моих клиентов усомниться в ее компетентности и возможностях, либо она просто пыталась их обмануть. В любом случае она находилась на грани потери заказа, даже не догадываясь об этом. Джон и Джефф решили позвонить владельцу компании, где работала Луиза, который сразу же попросил два дня отсрочки на решение всех вопросов. Он также обратился к ним с просьбой поделиться своими записями. Конечно, в результате все выяснилось.

Вы можете возразить, что никогда не путаете цифры. Надеюсь, это так. Если вы ведете подробные записи, я в этом уверен.

Аккуратные записи всегда имеют преимущество. Они фиксируют весь ход встречи. Большинство людей предпочитает нацарапать несколько заметок по ходу разговора, так как для ведения подробных записей нужен навык. Начните с краткого маркированного списка, который потом можно конкретизировать. Запишите ключевые слова и имя того, кто их произносил. До завершения собрания или разговора лучше всего просмотреть эти записи вместе с другой стороной. Потом не придется гадать. Сразу проверьте все, что было сказано. Именно сейчас стоит применить принцип «3+». Нет лучше способа убедиться, что вы и оппоненты остановились на одной и той же странице.

Тест-драйв Все очень просто. На следующей встрече вместо своей визитной карточки достаньте из портфеля блокнот для записей. Когда зазвонит телефон, снимите трубку, возьмите ручку, внимательно выслушайте, что вам говорят, и сделайте записи, даже если вам звонит мама. (Применение принципа чистого листа в беседе с близким человеком – непростая задача.)

Тест-драйв Сделайте сознательную попытку не думать во время разговора. Очистите свое сознание и обратите все внимание на каждое сказанное слово. В их мире, не в своем.

Раскрывайте секреты

Не раскрывайте свои секреты в коридоре. Предоставьте эту возможность другой стороне, т. е. не раскрывайте важную информацию непреднамеренно и всегда будьте готовы воспринять такие сведения.

Раскрытые секреты рано или поздно доведут вас до беды. Артур принимал на работу очень талантливого молодого человека, который должен был занять высокую должность в его компании. Я посоветовал Артуру не выкладывать весь финансовый пакет, пока он не заручится обязательством кандидата или отказаться от предложения работы, или принять его. Зачем такая оговорка? Затем, что без такого обязательства принять предложение или отказаться от него кандидат мог бы злоупотребить раскрытыми картами Артура, «продав» информацию о пакете конкурентам. Артур выложит свои карты, а кандидат, если он действительно такой умный, как кажется, возьмет эти карты и использует в переговорах с другими фирмами, может быть, даже с фирмой, где он работает сейчас, и таким образом Артур окажется в эпицентре войны ставок. Так все и произошло, поскольку Артур пренебрег моими рекомендациями. Его карты оказались не конечной точкой, а отправной. Он должен был сказать: «Мы собираемся взять на себя обязательства по предоставлению вам самого выгодного компенсационного пакета в нашей отрасли, но мы не хотим раскрывать его, пока не получим от вас окончательного обязательства отказаться от нашего предложения или принять его. Мы не хотим, чтобы наше предложение использовалось в войне ставок с компанией, где вы сейчас работаете». Это разумный подход, но компании боялись упустить кандидата, раскрывали свои карты и сразу теряли его из-за этого, а он использовал пакет как стартовое предложение на аукционе. Такое случается повсеместно.

Меня и моего партнера Фила пригласили предварительно ознакомиться с новым изобретением и, возможно, вступить в коммерческое предприятие для вывода этого продукта на рынок. На встрече после обмена любезностями мы задали естественный вопрос: что вы нам можете показать? Через три часа у нас было столько информации, что нам потребовалось два раза спускаться к машине, чтобы все это туда погрузить. От нас не потребовали подписания договора о неразглашении информации или соглашения о конфиденциальности, хотя мы увозили всю возможную информацию по этому изобретению, которое могло произвести переворот в решении проблемы очистки воды. Мы не собирались воровать эту информацию, но как можно ручаться за других людей, которым группа изобретателей также передала эти данные? У меня были плохие предчувствия относительно возможных последствий.

Стремление изобретателей создать ви?дение у возможных инвесторов и партнеров только затуманило наше сознание. Как переговорщики они, естественно, должны были проводить большую часть времени в нашем с Филом мире. Обсуждение наших возможностей сотрудничества с изобретателями и небольшими предпринимательскими фирмами обеспечило бы им значительно больший интерес с нашей стороны. Используя наш опыт в бизнесе, они могли бы помочь нам сосредоточить свои мысли на потенциальном бизнес-плане и необходимых действиях. На самом деле они нас отпугнули. Все их секреты были растрачены на создание представления о них как о группе деловых людей, слишком озабоченных продажей своего изобретения.

Вам может показаться, что в письменной коммуникации карты раскрываются не так легко. Наоборот. Взять хотя бы «случайную» почту. Сколько раз вы получали электронные письма, попавшие к вам по неосторожности отправителя и не предназначенные для ваших глаз? Сколько раз вы отправляли или получали не ту копию документа – копию с некоторыми интригующими разночтениями с официальным письмом? Сколько раз вам в электронном письме задавали вопрос, на который вы, пользуясь возможностью, отвечали подробно – слишком подробно, раскрывая свои карты? Уверен, что такое имело место, потому что сам ежедневно пользуюсь раскрытыми в письмах секретами.

И вот сюрприз, – по крайней мере для меня это было сюрпризом в начале моей тренерской карьеры: достаточно часто люди сами открыто признаются вам в своем намерении раскрыть жизненно важные секреты. Они считают, что, передавая информацию, они помогают себе, хотя в реальности только вредят. Такой тип людей я называю «агентами поневоле».

Вы знаете, что я готов на все, чтобы сохранить наши отношения. Я не хочу, чтобы с ними что-то случилось, поэтому прошу вас никому ничего не говорить. Мы готовы увеличить скидку, если вы еще немного поднажмете на них. Такое решение было утверждено исполнительным комитетом по причине исключительной значимости наших отношений. Поэтому не волнуйтесь, немного усильте нажим и вы заключите выгодную сделку.

Эту карту нужно срочно спрятать в сейф.

Прошу вас не ссылаться на меня, но мне действительно нравится работать с вами, и я хочу сообщить вам, что наш бюджет предусматривает значительную гибкость. Этот год был удачным, поэтому у нас образовался определенный запас. Больше я ничего не могу сказать, но если до подачи предложения у вас возникнет вопрос, на который я, по вашему мнению, смогу ответить, просто позвоните мне.

Это не самый вопиющий случай, когда раскрываются карты, но конечный результат должен оказаться весьма полезным для вас.

Почему люди так поступают? Зачем они подрывают собственные переговоры? Как уже не раз говорилось, все происходит из-за состояния нужды. Им необходимо ощущать свою значимость, чувствовать себя в полном порядке, отличаться от других. Иногда они сами сдают эти карты, т. е. фиктивную информацию, рассчитанную на стимулирование ваших ожиданий.

Сьюзан, наверное, уволила бы меня за то, что я скажу… но дело в том, что ваша продукция полностью вписывается в ее бюджет и в технологическом отношении превосходит предложения других участников конкурса.

Что делает этот информатор – сдает карты или раскрывает их? Выясняйте. Всегда с осторожностью относитесь к раскрытым секретам. Никаких ожиданий. Никаких предположений. Задавайте вопросы. Придерживайтесь своих принципов.

В этой книге вы не раз читали о том, как переговорщики используют намеки на крупные закупки, долгосрочные союзы и т. п., чтобы вызвать у неопытных собеседников нужду и положительные ожидания. Теперь я могу добавить, что такие переговорщики надеются еще и на то, что положительные ожидания заставят вас раскрыть карты. «Джефф, скажи, сроки, которые вы установили, действительно такие жесткие?» Или просто наводящее замечание: «Да, Джефф, вы действительно установили очень жесткие сроки». Обе приманки рассчитаны на то, что вы из дружеских чувств и под влиянием приятных впечатлений от переговоров скажете в ответ: «Ты же знаешь, Пол, что такое сроки. Они часто меняются».

Слишком много болтовни – слишком мало внимания. Слишком много болтовни – слишком много раскрытых карт. Это практически неизбежно. Если переговорщик не может контролировать свой речевой поток, он обязательно скажет что-то такое, о чем будет сильно жалеть. Но если обращать пристальное внимание на слова другой стороны, вы станете счастливым обладателем целой колоды раскрытых карт, так как другая сторона не смогла сдержать свой речевой поток. Нужда толкает их на борьбу за хорошее самочувствие, за собственную значимость.

Я не собираюсь шутить с вами. Чтобы избавиться от ожиданий, не допустить предположений, научиться слушать и молчать, постоянно делать аккуратные записи, следить за сохранностью нужной информации, требуется постоянная тренировка. Но по мере накопления практического опыта принцип чистого листа может стать поведенческой целью и привычкой. Вы убедитесь, что ваш лист можно очищать и легко приводить в порядок. У вас появится привычка постоянно анализировать атмосферу переговоров. С изменением обстановки будете меняться и вы сами. Но даже при всей дисциплинированности и осмотрительности мир за рамками переговоров может бесцеремонно помешать созданию «чистого листа». Если вы слишком устали, сконцентрироваться очень сложно. Если вы боретесь с последствиями «вчерашнего», превращение сознания в чистый лист может оказаться непосильной задачей. Если у вас дома сложилась кризисная ситуация, вы вообще не сможете использовать принцип «чистого листа». Поэтому я серьезно вас предупреждаю: если по какой-то причине вы не в состоянии применить принцип «чистого листа», вам остается только одно – отменить переговоры. Вот каково значение этого принципа.

Тест-драйв Перед переговорами мысленно представьте себе весь процесс: как вы будете задавать вопросы, делать записи, вести переговоры, вооружившись всеми безупречно настроенными инструментами. Представьте себя уравновешенной личностью, без ожиданий, предположений, нужды, страха – идеальный чистый лист. Такое упражнение очень помогает даже многоопытным, крепким как кремень переговорщикам.

Трехминутный тест

• Прежде чем позвонить по телефону, написать электронное письмо, прийти на встречу, потратьте время на оценку своего отношения и настроя мыслей.

• Положительные ожидания, откровенные или едва различимые: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?

• Негативные ожидания: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?

• Есть ли у вас какие-либо предположения?

• Вы должны быть готовы меньше говорить, задавать вопросы, внимательно слушать и выяснять, что происходит на самом деле.

Глава 9
Кто здесь главный?
Поиск настоящего «стрелочника»

Кто здесь главный? Кто является фактическим «стрелочником» (как говорит президент Буш)? Кто принимает решения в других системах бюрократического управления? На первый взгляд вопрос может показаться обыденным, но на самом деле для любых переговоров он имеет принципиальное значение. Как можно эффективно создать ви?дение, не зная, кто фактически принимает решения? Это нереально, следовательно, процесс принятия решений другой стороной должен быть исследован и осознан в самом начале переговоров или сразу же после их завершения. Как правило, чем крупнее организация, тем сложнее и запутаннее процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с корпорацией, разгадка секрета ее «наперсточных игр» может оказаться не менее трудной, чем любой другой аспект переговорного процесса. Сегодня они принимают решения в этом офисе, завтра – в том, послезавтра – где-то еще.

Покажите это мне, а я передам совету директоров.

Если мне это понравится, я дам вам рекомендацию – мои рекомендации всегда утверждают. Это чистая формальность.

Составьте ваше предложение на основе технических условий, а я обеспечу все остальное.

Но дело редко решается таким путем, ведь так? В электронном письме Т. Дж. однозначно подтвердил мне, что именно Крис принимает решения. Если Крис дал согласие, дело решено. Но, дав согласие, Крис добавил, что мне обязательно нужно встретиться с Лорен. В крупной компании такую практику «заманить и подменить» используют как стандартный способ действий, что совсем не обязательно свидетельствует о злом умысле. Вспомните ситуации, когда теоретически вам приходилось самостоятельно принимать решения относительно каких-то домашних или рабочих дел, но в результате вы каждый раз обращались за советом и помощью к кому-то еще. Переговорщики оппонентов не исключение из этого правила. Зачастую серьезный переговорщик даже не знаком с процессом принятия решений в своей компании и тем, как этот процесс связан с данными конкретными переговорами. Пути принятия решений могут быть запутанными и меняться в одночасье. Вам придется помочь такому переговорщику понять суть процесса.

Чип вел переговоры о новом контракте с федеральным правительством по поставке запчастей для автомобилей американской армии. Его компания вела бизнес по старому контракту, и его срок истекал. Можете представить себе бюрократическую махину, которую нужно было преодолеть для подписания нового контракта, а Чип был новичком в этом деле. Ему дали в помощь офицера по вопросам поставок, тот своевременно оформил заявку на закупку, которую Чип одобрил. При обсуждении вопроса цены атмосфера переговоров стала постепенно накаляться. Чип сообщил офицеру, что не может снизить цену. «Хорошо, – последовал ответ, – мы не можем вас заставить, но тогда вы больше не будете нашим поставщиком». В этом целенаправленном маневре крылась ловушка, приготовленная армейским управлением по поставкам. Чип провел предварительное исследование и выяснил, что их конкурент-поставщик вышел из игры, так как не смог справиться с требованиями по цене.

На этих переговорах козыри были на руках у Чипа! Услышав «нет», он попросил организовать встречу с гражданским руководителем службы снабжения на торговой базе. Гражданский руководитель подтвердил первоначальное «нет» и повторил заявление офицера по поставкам: снижайте цену или потеряете сделку. К этому моменту Чипу уже было известно, что запасы этих запчастей, необходимых для военных действий в Ираке, снизились до критического уровня. Чип твердо решил найти человека, который уполномочен дать приказ заплатить справедливую цену.

Он встретился с капитаном, который завел ту же песню. Чип попросил разрешения обратиться к его непосредственному начальнику. Пожалуйста – и он услышал все то же. Ситуация повторялась еще четыре раза. Наконец Чип добился аудиенции у адмирала в Пентагоне – тот занимал иную позицию. Что?! Эта закупка задерживается из-за разногласий в цене? Проблема была решена. Чипу удалось наконец найти того, кто действительно принимал решения. Ему пришлось выслушать все эти «нет» не потому, что он не сумел создать ви?дения, а из-за нехватки бюджетных средств, которая ограничивала полномочия чиновников. Его предшественники, работавшие с этими клиентами, довольствовались тем, что могли получить от них. Чип провел исследование и вступил с этой системой в противоборство. Президент компании Чипа заявил, что хотел бы, чтобы Чип возглавил этот проект 20 лет назад.

Неспособность найти лицо, принимающее решение, – ошибка, которую переговорщики на моих глазах совершали бессчетное количество раз. В лучшем случае она приводит к напрасной трате времени, сил и средств. В худшем – означает провал переговоров, которого можно было избежать.

Я знаю компанию, которой долгое время не удавалось приобрести одну небольшую фирму. Я неоднократно спрашивал руководителя группы переговорщиков компании-покупателя, что определяет их цену. Он не мог мне ответить, хотя это очень умный и усердный человек. Он был уверен, что решения принимает совет директоров. Тогда мы вместе стали изучать список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Гм! В небольших компаниях они часто являются важными акционерами. Кто владеет самым большим пакетом акций и имеет самое большое влияние? Он не знал, но обещал выяснить. Приобретение наконец было совершено, после того как обнаружилось, что самые важные решения принимает вдова основателя компании. Когда ей предоставили всю информацию и привлекли к процессу принятия решений, она призналась, что продажа компании покойного мужа означала конец дела всей его жизни, и она боялась, что он и его достижения будут забыты. Ее муж был изобретателем, поэтому она прилагала все возможные усилия, чтобы найти способ обессмертить его, особенно ради многочисленных внуков и правнуков. Вот почему вдова завышала цену: она искала покупателя, который будет в состоянии сохранять это наследие и дорожить им. Одним из условий продажи было требование установить памятник основателю компании.

Почему переговорщики часто не могут обнаружить человека, который имеет реальные полномочия принимать решения? Думаю, по одной причине: они боятся, что им не хватит профессионализма провести переговоры с тем, кто действительно принимает решения. В их сознании, пусть даже в самых укромных его уголках, все-таки существует подозрение, что они обращаются не к тем людям. Переговорщикам известно, что они застряли в этом невыгодном деле, но, по крайней мере, здесь они чувствуют себя в безопасности. Возможно, им повезет и какое-то решение будет принято, тогда можно будет заняться другими делами. Однако система «нет» дает вам достаточно навыков для проведения переговоров с кем угодно. Каким бы замысловатым ни был процесс принятия решений, какие бы хитрости другая сторона ни применяла в своей наперсточной игре, вам все по плечу, и вы сможете найти путь к тем, кто принимает настоящие решения. Вам просто нужно вести переговоры, постепенно складывая головоломку, до тех пор, пока не накопится вся нужная информация. Вот так все просто.

В большинстве случаев первым на переговоры является человек по должности немногим выше курьера. Предполагается, что вместе с предложением вы передадите ему информацию, а этот человек представит все это влиятельным лицам своей компании. Раньше вы подчинились бы. Теперь – другое дело. Вы уже поняли: в момент передачи предложения оно становится собственностью курьера. Но вы не можете доверять курьеру и быть уверенным, что он полностью выполнит обещанное. Вы не можете с уверенностью утверждать, что этот курьер достаточно осведомлен и предоставит вашу информацию таким образом, что результат вас удовлетворит. Вам не известно, насколько его уважают ответственные лица и имеет ли он доступ к ним. Возможно, он поведет себя честно по отношению к вам, но выполнить обещанное ему помешают другие сотрудники.

Что же делать с таким курьером? Обсудите с ним, как он будет представлять ваше предложение. Это станет гарантией вашего участия в процессе принятия решений.

«Меня назначили куратором этого проекта. Я передам ваше предложение остальным».

«Прекрасно, Гай. Наша задача заключается в том, чтобы помочь вам представить наш проект. Я буду рад провести презентацию для вас, и если вы не можете поддержать наше предложение, просто скажите нам об этом, и мы распрощаемся. Если вы поддерживаете его, устройте мне встречу с вашими коллегами, чтобы мы обсудили все возможные вопросы. Это вас устраивает?»

Устраивает. А если Гай не может организовать такую встречу? Если ему сверху приказали выяснить у вас все, что можно, и больше ничего не предпринимать?

«Видите ли, я точно не могу сказать, кому эта информация будет передана и на каком уровне. Мой начальник попросил меня просто посмотреть, что у вас есть, поэтому я пришел к вам обсудить этот вопрос».

«Я рад, что вы это сделали, Гай. Вас поставили в нелегкое положение. Но я могу помочь вам добиться успеха. Когда мы с вами сможем встретиться с вашим начальником?»

А если вам известно, что решение принимается группой лиц, а ваш собеседник не имеет ни малейшего представления о составе этой группы?

«Это задание мне дал комитет, но я даже не представляю, кто в итоге будет участвовать в принятии решения».

«Вопрос заключается в том, кого мы должны пригласить на презентацию предложения. Когда можно встретиться с комитетом в полном составе, чтобы выяснить это?»

Что происходит? Вы защищаете собственное предложение и одновременно укрепляете уверенность Гая в себе, а для вас одинаково важно и то и другое. Если Гай примет ваше предложение, то будет за него бороться, по крайней мере, активно защищать его перед руководством. Обычно такой подход срабатывает. В противном случае, если Гай никому не позволит передавать предложение в высшие инстанции, если он не чувствует расположения к вам и боится, что комитету предложение тоже придется не слишком по вкусу и тогда крайним окажется он, вам следует попробовать другой вариант воздействия.

«Гай, я понимаю, что ни при каких обстоятельствах никто, кроме вас, не будет представлять этот вопрос в комитете. Я только прошу, если вам не понравится то, что я вам показываю, просто скажите мне «нет», и мы закончим на этом. Но если наше предложение вам подходит и вы захотите рекомендовать его комитету, я прошу дать мне возможность подготовить вас к его презентации. Позвольте мне подождать вас в холле на случай, если у комитета возникнут вопросы. Таким образом, вы будете защищены соответствующей информацией в случае каких-либо неожиданностей. Давайте заключим такое соглашение».

Что если Гай не согласится? У вас есть третий путь.

«Гай, я понимаю, посторонние лица не могут присутствовать на заседании комитета, даже в холле. Я только прошу дать мне возможность проконсультировать вас в отношении того, что нужно говорить, и разрешить мне подождать вас в вашем кабинете на случай возникновения вопросов у членов комитета. Вы сможете мне туда позвонить, и я предоставлю вам любую информацию. Я понимаю, мое предложение может не понравиться вам сразу. Это нормально, я не обижусь. Просто скажите мне «нет», и закончим на этом. Мы найдем повод для сотрудничества в следующий раз».

Если Гай все еще упирается (маловероятно, но всегда есть такая возможность), вам придется решать, стоит ли продолжать работу в этом направлении, так как положение не слишком многообещающее. Сколько сил вы уже вложили в эти переговоры? Не слишком ли вы настойчивы? Может быть, вы попали в ситуацию нужды? Может, стоит просто позволить передать информацию без вашего участия? Если сказать Гаю «нет», можно ли надеяться, что он осознает свою ошибку? Существует ли шанс, что он поймет, насколько эффективно вы действовали, и даст вам возможность самому представить свое предложение? Подобная ситуация может закончиться чем угодно. Каким бы ни было ваше решение, оно пойдет вам на пользу, потому что вы не утратили контроль над переговорами и остались верны своим принципам. Вы сохранили его уверенность в себе. Вы предоставили ему возможность сказать «нет». Вы не пытались чинить ему препятствия. Вы сделали все, что могли, для создания у него ви?дения. Если вы решите сказать Гаю «нет», можете двигаться в любом направлении, поскольку «нет» – это не конец переговоров, а только начало. Вы можете действовать на других фронтах в организации Гая. В таком случае вам, вероятно, снова придется с ним столкнуться, и он не сильно обрадуется, что вы его обошли, но вы, конечно, учтете такую возможность.

Талантливый переговорщик всегда свободно передвигается в рамках процесса принятия решений, ему даже нравится участвовать в этой игре в наперстки. Он постепенно угадывает, под какими наперстками пусто. Он постоянно задает себе вопросы: кого не хватает, кого я должен еще привлечь, без кого невозможно обойтись? Вы превращаетесь в чистый лист. Проводите исследование. Задаете правильные вопросы. И будьте готовы откапывать многочисленных ответственных лиц, принимающих решения. Продемонстрируйте способности и желание вести переговоры в беседе с каждым из них. Это, конечно, не самый эффектный аспект переговоров, но несомненно одно: нет принимающего решения человека – нет решения. (Вспомните историю Чипа и военных чиновников-снабженцев. Если бы Чип решил уступить в цене, представители низших инстанций управления подписали бы контракт на этих условиях. Однако они не были уполномочены вести переговоры. Это было очевидно. Таким образом, невыгодные контракты можно подписывать и без участия ответственных лиц, но хороший контракт, не говоря уже о лучшем, так не заключают.)

Придется иметь дело с блокирующими игроками

Во множестве случаев в процессе поиска вы столкнетесь с колоссальной проблемой (возможно, даже при общении с курьером), когда кто-то из представителей другой стороны говорит вам, уверяет вас, дает все гарантии, что именно он принимает решения. Но на самом деле у него нет таких полномочий. Почему так происходит довольно часто? Очень просто: это еще один пример борьбы за самореализацию. Какой уважающий себя человек признается: «Я ничего не могу сделать без согласия управляющего отделением».

Не будет преувеличением сказать, что движущей силой процесса принятия решений в организации является потребность сотрудников ощущать свою значимость. Когда вы входите в приемную, за что борется секретарь? За ощущение собственной значимости. Это в природе человека! Кому хочется чувствовать свою несостоятельность? Большой бизнес – развитая иерархическая система со множеством уровней и подуровней: высшее руководство, менеджеры среднего звена, коммерческий отдел, департамент технического обеспечения, юридическая служба, кадровый отдел – и так до бесконечности. Люди, работающие в такой колоссальной корпоративной среде, часто ощущают, что их вот-вот проглотят. Они знают, что их легко заменить, потому что сами неоднократно замечали: компания продолжает пахать как трактор, когда начальник внезапно увольняется с «золотым парашютом», т. е. с огромной компенсацией. Людям нужно ощущать свою значимость в этих непролазных джунглях, выгодно выделяться на общем фоне, уважать себя. Лучший способ добиться этого – участвовать в процессе принятия решений.

Определив настоящих ответственных лиц, принимающих решение, вам будет непросто добраться до них из-за стенки, которая непременно преградит дорогу. Опасайтесь этих милых людей. Всегда проявляйте к ним уважение, но не попадайтесь на их удочку. Приложите все усилия, чтобы обойти их тщательно охраняемую территорию. Стенкой может оказаться секретарь, фильтрующий звонки, помощник-референт, управляющий компанией или, хуже всего, человек, которого вы по ошибке приняли за ответственное лицо. Мнимый начальник может блокировать путь к настоящему. В процессе одних исключительно сложных переговоров все представители другой стороны назвали настоящего руководителя, принимавшего решения, кроме тех, с кем он непосредственно работал. На этом человеке лежала вся ответственность, и каждый сотрудник подразделения блокировал его.

Во многих компаниях мощной монолитной стеной становится отдел закупок. Он контролирует не решения, а документацию. Ни для кого это не секрет. Мои клиенты неоднократно разблокировали переговоры, удаляя группу переговорщиков, передавшую полномочия отделу закупок, и заменяя ее новой группой, не имеющей ничего общего с закупками, и таким образом ставили этот отдел на то место, где он и должен находиться во время серьезных переговоров, – вне процесса принятия решений.

Недовольные работодатели часто сами превращаются в стенку. Особенно поучительная в этом отношении история касается руководителя группы оценщиков, которого вытеснили на задворки компании. Все его коллеги уже давно получили повышение. Он застрял на своем месте и не испытывал никакой радости по этому поводу. Он активно старался оправдать решения, принятые им в прошлом, и делал все, чтобы защитить их. Такова природа человека. Более того, одно из его решений было причиной очень серьезной неудачи компании. Так что ему было от чего защищаться, и он прикладывал все усилия, чтобы разрушить любые планы обойти его. Моим клиентам это в конце концов удалось, но с огромным трудом.

Отцы блокируют матерей, матери блокируют отцов. Учитель может блокировать директора. Городской совет – мэра. Если вам не удается определить и затем обойти стенку или перелезть через нее, вам предстоит долгий трудный путь, потому что стенка не принимает настоящих решений.

Не забывайте, что начальник в своем кабинете не всегда то ответственное лицо, которое принимает решения. Я упомянул президента Буша, который назвал себя «стрелочником». Теперь вспомним Авраама Линкольна. Во время Гражданской войны сотни людей умоляли его (а кого еще?) о чем-либо: назначить на должность, смягчить наказание и т. д., и т. п. Однако они снова и снова убеждались, что он не может или не хочет принять соответствующее решение, по какой бы то ни было причине. Его действия отменялись военным министром, государственным секретарем, личными секретарями, женой, генералом Грантом и множеством других людей, участвовавших в повседневном процессе принятия решений. Такое может происходить в любой сложной бюрократической системе.

Осознают ли участники стенки, что они стенка? Иногда осознают, потому что действуют по конкретному указанию. Великие лидеры, такие как Линкольн, окружают себя великими блокирующими игроками, которые любят такие игры. Можете мне верить. Однако зачастую блокирующие игроки так себя не воспринимают. Они просто хорошо себя чувствуют в этой роли. Они защитники по характеру, считают, что их рабочие обязанности предусматривают создание препятствий любому продвижению вперед и срыв ваших планов. У них могут быть и другие причины для создания стенки. Например, тот факт, что они не достигли карьерных высот. Они завидуют вам, так как вы участвуете в процессе принятия решений своей компании, а они не обладают такими полномочиями. Эта сделка принесет вам повышение по службе, значительные комиссионные и другое вознаграждение, которое им не светит. Короче говоря, что им может дать эта сделка? Почти ничего.

Всегда полезно начать с самого верха

Основных блокирующих игроков можно обойти несколькими способами. Один из них – начать с самого верха корпоративной иерархии. Что при этом происходит? Руководство отфутболивает вас вниз по лестнице к блокирующему игроку, но это в порядке вещей, так как вы, вероятнее всего, входите на территорию игрока с санкции высшей инстанции. Блокирующий игрок знает, что разговор с вами одобрен наверху, и он также знает, что вы знаете, что он блокирующий игрок.

Начав с самого верха, вы получаете полномочия отчитываться перед руководством. У вас имеется пропуск в кабинеты первых лиц. Поэтому «стенка» отнесется к вам с уважением. Если начальство нашло время на разговор с вами, то и «стенка» обязательно найдет. Или должна найти, чтобы не попасть в немилость к начальству.

Но не все потеряно, если у вас нет возможности начать с самого верха. К блокирующим игрокам можно обращаться и снизу.

Динь-динь! (Звонит телефон.)

«Здравствуйте, это Dallas Cowboys, Тамми слушает».

«Тамми, меня зовут Джон Харрис, мне нужна ваша помощь. Я хотел бы узнать, как лучше всего обратиться к Джонсу и Биллу Парселсу, чтобы обсудить должность тренера в Cowboys. Может быть, мне нужно направить резюме с сопроводительным письмом и рекомендациями? Или постараться назначить встречу, чтобы побеседовать с ними лично? С кем мне лучше всего поговорить для начала? Я буду вам признателен за любую помощь».

«Для начала отправьте мне свое резюме с письмами. Я представлю их руководству и перезвоню вам».

«Тамми, это очень важно для меня. Может, нужно сделать что-то еще?»

«Нет, Джон, обещаю, что передам ваши данные и свяжусь с вами».

«Можно я перезвоню вам, чтобы узнать, не нужно ли от меня дополнительной информации?»

«Хорошо, Джон, звоните, пожалуйста».

«Спасибо, Тамми, до свидания».

Чего добился Джон этим звонком? Получив указания и перечень основных действий от блокирующего игрока, он обрел почву под ногами. Теперь все зависит от содержания резюме и рекомендательных писем. Смогут ли они создать устойчивое позитивное ви?дение? Смогут ли они произвести нужное впечатление на Тамми, чтобы она без всяких сомнений передала их наверх?

Итак, повторный звонок.

Динь-динь! (Звонит телефон.)

«Здравствуйте, это Dallas Cowboys, Тамми слушает».

«Здравствуйте, Тамми. Это Джон Харрис, мы с вами разговаривали неделю назад о моем желании занять должность тренера у Билла Парселса в нападении. Надеюсь, вы получили мое резюме и рекомендательные письма?»

«Да, здравствуйте, Джон, я все получила. Я передала информацию тренеру Парселсу, и он сказал, что займется кадровыми вопросами после Суперкубка. Позвоните мне, пожалуйста, тогда, чтобы узнать новости».

Все очень просто, так ведь? Может быть, даже слишком просто. Но нечто подобное происходит каждый день. В конце концов, это просто переговоры.

Трехминутный тест

• Игра в наперстки – не слишком блестящее занятие, но помните: если нет того, кто принимает решения, – нет решения.

• При общении с курьерами и блокирующими игроками всегда поощряйте их. Проявите изобретательность. Сделайте еще одну попытку.

Глава 10
Получить желаемое
Добиваемся успеха с помощью «повестки дня» переговоров

Любое общение на переговорах требует повестки дня, а не только встречи за столом переговоров с другой стороной. Повестка дня необходима даже для телефонных звонков и электронных писем. Возможно, сначала это покажется радикальной мерой, но на самом деле это не так. Каждый телефонный звонок или электронное письмо имеет свою цель, ведь так? Надеюсь, что так. В чем заключается эта цель? Это определит повестка дня. Подготовка каждой повестки дня помогает четко представить процесс переговоров и распределить приоритеты. Если вы работаете в группе, повестка дня имеет исключительное значение для обеспечения единства взглядов и понимания членов группы в их общении с разными представителями другой стороны.

Такие повестки дня или программы отличаются от записей, которые обычно ведут переговорщики и деловые люди. В стандартной повестке дня темы для обсуждения указываются без определенного порядка. Даже если они каким-то образом систематизированы, нам всем прекрасно известно, что происходит чаще всего: предполагаемый порядок перестают принимать во внимание, и начинается свободная дискуссия. Ваша повестка дня может и должна быть более эффективной. Не нужно опасаться, что вы утонете в подготовке всех этих списков. Достаточно быстро она станет вашей второй натурой, и вы сможете осуществлять жесткий контроль при относительно небольших затратах времени и сил. Полезная повестка дня подскажет вам, что делать дальше, как удержать переговоры в рамках намеченного курса, как продолжать принимать эффективные решения, как удерживать свои эмоции на спокойном, нормальном уровне.

Основы повестки дня

Эффективная повестка дня включает пять основных пунктов:

1) проблемы;

2) наш багаж;

3) их багаж;

4) что нам нужно;

5) что будет дальше.

Первые три пункта включаются по вашему усмотрению. Они могут оказаться неактуальными для определенной повестки дня. Но пункт «что нам нужно» обязателен в каждом случае: ведь делая телефонный звонок, отправляя электронное письмо или планируя встречу, вы стремитесь к какому-то конкретному результату. «Что будет дальше» – еще один обязательный пункт, потому что мы постоянно задаем себе этот вопрос, правда?

Прежде чем мы подробнее рассмотрим каждый пункт, еще одно принципиально важное замечание: повестка дня может быть эффективной (т. е. давать конкретные результаты) только в том случае, если она была оговорена с другой стороной. Остановитесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания. В системе «нет» не существует тайных планов или сюрпризов. Они бессмысленны. Неужели вы надеетесь заключить результативные договоры, то и дело преподнося другой стороне сюрпризы? Продолжайте надеяться. Следовательно, каждый элемент повестки дня должен быть четко изложен для другой стороны. Можно даже сделать отдельную копию для подробного ознакомления оппонентов. Конечно, вы предоставляете им право говорить «нет». Вы можете три раза повторять каждый пункт.

Чем яснее повестка дня, тем комфортнее чувствует себя другая сторона. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.

Посмотрим, чем каждый из пунктов может оказаться полезным на переговорах.

Проблемы

В повестке дня проблемой может называться любой вопрос, который, по вашему мнению, требует рассмотрения, любое препятствие, задерживающее процесс или преграждающее путь к успешному завершению. Проблема может оказаться воображаемой (вовсе не проблемой при более внимательном изучении), но сам факт, что мысль о ней пришла на ум одной из сторон, означает, что идея носится в воздухе, а раз так, значит, ее нужно обсудить. Какой бы ни была эта проблема, простой или сложной, глупой на первый взгляд или серьезной, ее нужно рассмотреть, следовательно, она должна быть внесена в повестку дня.

Иногда обе стороны не видят проблемы, особенно в начале переговоров и часто в течение длительного времени, но еще чаще переговорщики боятся обнаруживать проблемы или надеются, что они как-нибудь сами рассосутся, или другая сторона ничего не заметит, и все как-нибудь образуется. Недавно мы начали учебную программу с новым клиентом. Но все быстро зашло в тупик. Занятия были отменены. Группа отсутствовала. Точка. Создалась проблемная ситуация, но мы знали, как поступить: внести в повестку дня и провести переговоры. Когда мы это сделали, сразу выяснилось, что помощник руководителя компании не хотел, чтобы программа прошла успешно. Идея обучения сотрудников принадлежала президенту компании, но руководитель группы был не в ладах с дисциплиной, отчетностью и контролем. Президент компании знал об этих обстоятельствах, но решил действовать, не обращая на них внимания, надеясь, что ему удастся преодолеть сопротивление. Но как мы могли продолжать программу, если трудность по-прежнему оставалась неразрешенной? В результате по этому вопросу были проведены переговоры, проблема получила четкое определение, и решение было найдено.

Одно дело – не видеть проблему: она сама даст о себе знать, так как проблемы всегда всплывают на поверхность. Другое дело – пытаться избежать проблем или ловко их обойти, что пытался сделать президент компании. Это тупиковый путь. Не вступайте на него. Проблемы требуют упреждающих действий, инициативы, комплексного подхода.

Вспомните встречу компании Principa и японской фирмы (см. главу 8), когда японская сторона повела себя по-настоящему агрессивно, а группа Principa спокойно делала записи. В первые недели этих итоговых переговоров единственной проблемой, признанной и внесенной группой Principa в повестку дня, был ведущий переговорщик японской фирмы. Он создавал проблемную ситуацию, его нужно было внести в повестку дня и соответствующим образом заниматься им. Но до моего появления на переговорах ни в одной повестке дня не значилось нежелание японской фирмы подписывать контракт. Когда самая серьезная проблема отсутствует в повестке дня, это и есть самая настоящая проблема! Естественно, переговоры зашли в тупик.

На каждых переговорах возникает свой круг проблем, и вы постепенно убедитесь, что многие из них связаны с основополагающими принципами поиска людей, принимающих решения, определения задач и конечных целей и особенно – создания ви?дения.

• Лица, принимающие решения.

Мы не знаем, с кем нам нужно переговорить.

Мы не знаем, кто возьмет на себя ответственность.

Мы не знаем, кто решает вопросы дисциплины в школе.

Мы не знаем, кто вкладывает в проект больше всего времени и сил.

Мы не можем быть уверены в решении комитета, потому что не общались со всеми его членами.

• Задачи и конечные цели.

Мы точно не определили предмет переговоров.

Мы не смогли посмотреть на это с их точки зрения.

Мы сделали ошибку, не составив список преимуществ и характеристик нашего продукта.

Мы не продумали своих обязательств. Мы не провели тщательного исследования, чтобы определить конечную долгосрочную цель.

• Создание ви?дения.

Нашей компании неизвестна цель новой программы вашей компании, поэтому мы не знаем, с какими вопросами или проблемами обратиться к вашим представителям.

Нашей компании неизвестны ваши задачи. Мы не имеем представления о том, что в действительности требуется конечному пользователю. А без этого мы не можем принять ваше предложение.

Как учитель этой школы я хочу обратить ваше внимание на недавно возникшие у нас проблемы, чтобы вы смогли оценить наши решения и проделанную работу.

Мистера Джонса вынуждают принять решение, но нам не удалось помочь ему понять, каких результатов можно добиться. Мы не смогли объяснить ему, что можно сделать.

Мы не приложили достаточных усилий, чтобы создать единое ви?дение задач, стоящих перед ними. Мы получаем противоречивые указания от разных отделов их компании.

Когда вы решаете проблемы, атакуя в лоб, другая сторона считает ваши действия эффективными. Это, конечно, их успокаивает и повышает вашу самооценку. Простой способ проверить успех переговорного процесса – оценить свою работу по решению самых сложных проблем этого процесса. Если вы глубоко вникаете в ситуацию, чтобы выявить и затем решить реальные проблемы, вы приближаетесь к тому, чтобы стать хозяином положения.

Последнее принципиальное замечание: тщательное исследование проблем нужно начинать с самооценки. Если вы не обращаете должного внимания на свое поведение и ошибки в действиях, проблемой становитесь вы сами. Смело взгляните неприятностям в лицо и внесите их в повестку дня.

«Я оказываю на тебя слишком сильное давление. Я фактически лишил тебя возможности действовать. Прости, такого больше не повторится».

«Мне не удалось разработать решения, вот и все».

Аналогичным образом внимательно изучите свою группу. Иногда проблемы, создаваемые членами группы, очевидны, а иногда – нет. Стив был представителем производственной фирмы, осуществлявшей поставки компании из списка Fortune 100. Ему пришлось иметь дело с очень несговорчивой группой снабжения, и он потерял к ним всякое уважение. Такое отношение начало проявляться в его поведении. На встречах он излишне умничал, не давал себе труда задавать правильные вопросы. Переговоры зашли в тупик. Все это обнаружилось, когда руководитель группы просмотрел записи Стива, полные непристойных и злых замечаний. Отношение Стива стало проблемой. Решение: заменить Стива, внести пункт о его отрицательном отношении в повестку дня следующей встречи с другой стороной. Проблема решена.

Мы, переговорщики, так часто сами создаем проблемы, что у меня есть правило на этот счет:

прежде всего ищи корень проблемы в себе и своей группе.

Когда проблемы кажутся непреодолимыми, можно сдаться. Но сделав это, вы сами становитесь настоящей проблемой, которая создает все остальные. И лобовая атака вам не поможет. Судите сами: если не заниматься каждой проблемой отдельно, достичь соглашения невозможно по определению. Если подойти к каждой проблеме индивидуально, вы получаете шанс… хороший шанс… великолепный шанс заключить долгосрочный договор. Выбор за вами.

Тест-драйв Составьте список всех затруднений, возникших на последних переговорах, – всех до единого, даже тех, которые вы вначале не отнесли к данной категории. Теперь отметьте те из них, которые предположительно могли появиться из-за вашего отношения или ваших действий. Уверен, что вы поставите несколько галочек.

Багаж: их и ваш

Не думаю, что вам раньше приходилось включать в повестку дня такой пункт. А багаж — это совокупность опыта и наблюдений, заставляющих нас мыслить определенным образом, которая может воздействовать на ход переговоров. Все мы прокладываем себе путь, неся в руках довольно тяжелый багаж. Но бдительность не помешает. В любую секунду могут появиться совершенно новые факты. Сколько помех возникало на переговорах из-за вопросов пола, возраста, внешности, финансового положения, опыта, старшинства и т. д. до бесконечности? Очень много, возможно, слишком много. Если имеющийся багаж не учитывается, если он спрятан под столом, как можно вести доверительную беседу? Это очень трудно. Как можно удержать эмоции, возникающие под воздействием нашего опыта и знаний? С большим трудом. Как можно принимать дальновидные решения? Практически невозможно. Поэтому вы должны учитывать любой багаж, который, по вашему мнению, может иметь отношение к переговорам. Внесите это в повестку дня.

Различие между проблемами и багажом очень тонкое и непринципиальное. Я провел между ними черту только для того, чтобы дать вам две возможности выявить всех потенциальных кандидатов в этот список. Подключите воображение, опыт, здравый смысл. Если возникают сомнения, лучше ошибаться в сторону внесения лишнего багажа (и проблем) в самые первые повестки дня. Изученный и устраненный всеми заинтересованными лицами багаж не создает проблем. Оставшийся багаж становится трудноразрешимой проблемой.

Ваш багаж Ваш багаж представляет собой ваше конкретное отношение к тому или иному вопросу, которое сказывается на ваших эмоциях и мешает принятию решения. Предположим, ваша компания с недавних пор обрела печальную известность в своей отрасли по причине низкого качества предоставляемых услуг. Это очень неприятный багаж. Его нужно сразу внести в повестку дня. Все так. Этот вопрос должен быть поднят вами, что сразу даст вам два неоспоримых преимущества. Во-первых, вы произведете положительное впечатление на другую сторону и удивите ее тем, что не станете скрывать этот факт. Во-вторых, если не обсудить данный вопрос, вам придется до конца переговоров занимать оборонительную позицию. Это вынудит вас идти на всяческие уступки. Таким образом, лучше выложить свою подпорченную репутацию одновременно (я надеюсь) с заверениями в том, что проблем с обслуживанием больше не существует.

Еще немного багажа для вас.

• Как-то раз они меня ловко перехитрили и подсунули мне подержанные запчасти вместо новых. У меня сложилось отрицательное отношение к ним.

• Убежден, что учитель считает моего Джонни главным оболтусом в классе.

• Они взяли с нас на 30 % больше, чем с Acme. Меня это бесит.

• Прошлая команда неохотно принимала заказы от женщин. Я знаю, что состав команды полностью сменился, но все равно у меня возникают подозрения.

• Они соврали нам про требования и нанесли вред другой нашей сделке. Я прекрасно это помню.

• Они плохо отзывались о нас. Это нужно уладить.

• Они думают, что мой возраст (уже тридцать восемь!) помешает мне освоиться в новой области, где все меняется ежечасно, ежесекундно.

Их багаж Их багаж – это единственный пункт, по поводу которого допустимы предположения. Вы можете ошибаться, но вся предыстория дает вам вескую причину задать именно этот вопрос. В конце концов, ваша работа предусматривает устранение всяких домыслов, и лучший способ этого добиться – высказать свои предположения и обсудить их. Иногда сделать это нелегко, но гораздо больше нужно бояться не опознанного и не изученного с самого начала багажа.

• Им кажется, что мы слишком маленькая компания. Думаю, что при таком отношении они не согласятся с нами работать.

• Они думают, что наша неудача с последним заказом свидетельствует о том, как мы ведем бизнес. Точка. Они отменят этот заказ при первой же возможности.

• Очевидно, они не верят в выплату всей суммы по счету. Почему они должны поверить в этот раз?

• Я слышал, с ними трудно работать, они приложат все силы, чтобы у нас ничего не получилось.

• Они с подозрением относятся к тому, что мы назвали цену в три раза меньше той, которую предложил наш ближайший конкурент.

• Их конструкторская группа относится к нам с недоверием. И всегда так относилась по совершенно непонятной причине. Как мы при этом сможем укрепить свои позиции в их компании?

• Этот домовладелец все время с подозрением относился к любым моим действиям, пока я работал. Он уверен, что я использую любую возможность, чтобы обмануть его. Не знаю почему, но такое отношение вредит нашему общению.

У меня появился новый клиент, Джордж, который, как и все новые клиенты, стремился делать всяческие предположения о том, что думает другая сторона, что она делает или собирается сделать и, конечно же, что она может подумать. Джордж вместе со своей группой вел переговоры, в ходе которых им уже дважды пришлось снизить свою цену, и они готовились пойти на третью уступку. На этой стадии к ним присоединился я и спросил Джорджа, какая проблема, по его мнению, тормозит переговоры. Он ответил примерно так: «Думаю, что они боятся сказать нам “нет”, ведь они обратились к другому поставщику. Мне кажется, это связано с их культурой. Я читал, что в их языке не существует слова “нет”. Поэтому вместо того чтобы твердо отказать нам, они повернулись к нам спиной и не ответили на наш последний запрос. Они пошли другим путем, а мы вышли из игры».

Теперь вернемся назад и займемся багажом Джорджа. Посмотрите, куда завели его предположения: от пункта «они боятся сказать нам “нет”» до финала «мы вышли из игры». Только подумайте, как эти предположения могли бы сказаться на ходе переговоров, если бы они так и остались лежать на дне. Можете себе представить, как бы они повлияли на решение Джорджа. Еще одна уступка!

Обсуждение багажа не вызовет возмущения. Другая сторона тоже не вчера на свет появилась. Они знают, откуда вы родом, и будут еще больше уважать вас за заданные вопросы. Возможно, ваш багаж, выложенный на стол, тут же уничтожит сделку. Предположим, вы новичок в этой области, а другая сторона не может серьезно воспринимать партнера, который только делает первые шаги. Так что вы теряете, если другая сторона покинет переговоры после того, как вы признаете свою неопытность? В любом случае вам бы не удалось добиться результатов. Но другая сторона не уйдет, потому что вы заслужили ее уважение своей прямолинейностью и компетентностью, которые с лихвой компенсируют вашу неопытность, вы завоевали дорогу, по которой можно идти, не боясь неожиданных ударов.

Багаж разрушает многие переговоры, так как создает негативные эмоции. Он делает процесс создания ви?дения практически невозможным. Он всегда наносит ущерб процессу принятия решений.

Багаж – это всегда самое худшее. Обсудите его, иначе вы зайдете в тупик.

Желания

Очень часто люди приходят на встречу, не имея точного представления о том, чего они хотят. Эту проблему решает повестка дня, так как любая повестка дня, любой звонок, любое электронное письмо должны иметь целью осуществить хотя бы одно желание. Исключений не бывает. Пункт «чего я хочу» в каждой повестке дня заставляет вас трезво оценить весь процесс переговоров, его текущее состояние, ваши последующие действия для продвижения процесса. Если вы не способны сформулировать, чего вы хотите на каждом этапе переговоров, это о многом говорит, правда? Остановитесь, отойдите в сторону, определитесь в своих намерениях.

Без четкого понимания и ясной картины того, чего вы хотите добиться на каждой стадии переговоров, внести свои намерения в повестку дня невозможно. В таком случае вы не имеете права требовать желаемого. Если вы не можете требовать желаемого, вы полностью отдаетесь на милость другой стороны. Вам придется пробиваться сквозь шумы и помехи. Поэтому, если вы хотите сохранить максимально возможный контроль (а вы хотите!), следует включать свои желания в каждую повестку дня.

Что означает ваше желание для другой стороны? Конечно, принятие решения. Позвонив кому-либо с целью назначить встречу, вы хотите в ответ услышать, где и когда она состоится. На личной встрече вы хотите добиться решения о том, что получите возможность представить свое предложение, и т. д. Все ваши желания требуют от другой стороны конкретного решения, причем любого, даже слова «нет»! Движение вперед определяется не нагромождением «может быть», а реальными решениями. Именно поэтому я прошу вас рассматривать любое желание на переговорах в связи с решением, которое другая сторона должна принять для его выполнения. Вы хотите, чтобы другая сторона приняла или отвергла то, чего вы хотите. Вы хотите, чтобы они приняли решение продвинуть переговоры вперед. Рассмотрим несколько примеров.

Ваше желание:

На встрече вы хотите обсудить последние изменения в вашем предложении.

Аналогичное желание, требующее решения:

Вы хотите, чтобы они согласились или отказались прийти на встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении.

Ваше желание:

Вы хотите получить общее заключение о состоянии дома.

Аналогичное желание, требующее решения:

Вы хотите, чтобы они либо представили общее заключение о состоянии дома, либо отказались делать это.

Ваше желание:

Вы хотите убедить учителя в том, что готовы на все, чтобы Джонни имел возможность получить образование.

Аналогичное желание, требующее решения:

Вы хотите знать, согласен ли учитель с тем, что дома вы прилагаете все усилия, чтобы помочь Джонни учиться.

Определение желаний и решений, которые они требуют, кажется простым только на бумаге. Но на практике все может оказаться сложнее. Вот что может произойти, когда вы не знаете, чего хотите:

– Джон, у меня есть идея, как значительно увеличить стоимость твоего бизнеса.

– Отлично, Билл, давай посмотрим.

– Я нарисую схему на доске.

Через десять минут…

– Мне нравится то, что ты мне рассказал, Билл. Дай мне пару недель подумать, а потом мы созвонимся.

– Отлично, позвоню через несколько недель.

Чего Билл хотел добиться на этих переговорах? Из этого диалога трудно что-либо понять. Каким был результат? К сожалению, нам это неизвестно: несчастный Билл раскрыл все карты и теперь полностью зависит от милости Джона. Фактически он рискует, что Джон передаст новую идею третьей стороне, потихоньку войдя в сделку в качестве посредника. Двойное оскорбление!

Как следовало построить эти переговоры, чтобы Билл мог с самого начала контролировать ситуацию? Во-первых, ему нужно было спросить себя, чего он хочет добиться на самом первом этапе. Он хочет (или должен хотеть) защитить свою идею. Вот продуктивный подход к этому вопросу:

– Джон, если бы у меня была идея, как существенно увеличить стоимость твоего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто был бы уполномочен участвовать в принятии решений по этому поводу?

– Такие решения, Билл, принимаю я лично.

– Конечно, ты, но кто консультирует тебя по финансовым вопросам?

– Вообще-то, я сам себя консультирую, но я бы показал это предложение своему юристу и налоговому консультанту.

– Понимаю. А кто еще мог бы в этом участвовать?

– Больше никто. Это вся моя группа.

– Джон, вот что я хочу попросить тебя сделать. У меня тут есть одна идея. Я хочу тебе ее продемонстрировать. Если она тебе понравится, ты можешь показать ее своему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она тебя не заинтересует, мы оставим этот вопрос. Согласен?

– Да, вполне.

– Хорошо, Джон, давай договоримся так: если моя идея тебе подходит, мы вместе с тобой встретимся с юристом и бухгалтером. Подпиши, пожалуйста, этот договор о конфиденциальности информации, чтобы защитить мои идеи. Здесь сказано, что другие лица не имеют права использовать мои идеи, не заплатив мне. Ты не возражаешь против защиты моей работы?

– Конечно, нет проблем. Если ты делаешь работу, тебе за нее платят.

– Ты уверен, что у тебя нет никаких возражений?

– Да, Билл. Никаких проблем. Все правильно. Вот моя подпись.

Задав себе несколько вопросов и точно определив, что ему нужно от встречи с Джоном, Билл смог договориться о повестке дня, которую он хоть как-то может контролировать. Конечно, это еще не означает, что сделка будет заключена. Ему предстоят сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить процесс в нужное русло.

А что, если Джон откажется подписывать предложенный договор? Давайте посмотрим. Если с самого начала знать, чего вы хотите, необходимость в компромиссе отпадает, так же как опасность неприятных сюрпризов и неожиданных ударов.

Из всех пунктов, которые должны быть внесены в повестку дня, но зачастую отсутствуют там, желания имеют первостепенное значение.

Если вы не можете точно определить, чего вы хотите на данном этапе переговоров, значит, что-то не в порядке с другим элементом системы. Как насчет задачи и конечной цели? Вы провели исследование? Вы знаете, как создать их ви?дение? Вы можете полностью контролировать свои эмоции и багаж? Возможно, нет. А может, вы гонитесь за результатами и стремитесь заключить сделку, поэтому вам трудно притормозить, чтобы как следует, шаг за шагом, все обдумать.

Если вы не можете сформулировать свои желания, в системе, несомненно, произошел какой-то сбой. Если вы не знаете, чего хотите, насколько вы способны эффективно провести не только данную встречу, но и переговоры в целом? Какой смысл тогда продолжать работу? Вы напрасно тратите время – свое и оппонентов. Вместе с тем четкое понимание своих желаний на каждом этапе переговоров – желаний по каждой повестке дня – дает вам уверенность в ясности ваших задач и конечной цели и заставляет вас четко продумывать план действий от «А» до «Я», а также результативность сделки.

Уверенность в своих желаниях и намерениях обеспечит обширную повестку дня. Можно совершить все возможные ошибки на переговорах, но если вы в состоянии контролировать свои желания и внести их в повестку дня, у вас есть отличный шанс.

Тест-драйв Подумайте о типичных переговорах в вашей области (если такие существуют) и составьте список желаний, которые могут возникать в процессе обсуждения. Длина этого списка, возможно, вас удивит.

Тест-драйв Возьмите составленный список – список типичных желаний на типичных переговорах в вашей области – и перефразируйте его в вопросы, требующие решения от другой стороны. Формулируя эти желания с учетом возможных решений, вы оказываетесь в их мире, а это основа основ системы «нет».

Что будет дальше

Последний пункт повестки дня – дальнейшее развитие событий. Сколько раз на переговорах вы принимали фразу другой стороны «перезвоните мне» за чистую монету, а когда перезванивали, выяснялось, что оппонент занят и не может разговаривать? Сколько раз переговорщик, втянутый в пустой разговор, чувствовал себя неловко, уходил от темы, путался в своих предположениях и, не завершив дела, мирился с отказом в форме «созвонимся через пару недель»? Такое происходит повсеместно, потому что вы поддаетесь эмоциям последних минут встречи или телефонного разговора. Но вы должны научиться немедленно принимать меры и тщательно оговаривать, «что будет дальше». Это защитит вас от предположений. Это поможет составить следующую повестку дня. Без этого не обойтись.

И последнее правило повестки дня: она может быть эффективной, т. е. давать конкретные результаты, только в случае, если была оговорена с другой стороной. Задумайтесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания.

«Джо, я не уверен, что эта информация имеет для вас какое-то значение, если нет, так и скажите, и мы продолжим разговор на другую тему. Согласны? Отлично. Тогда мы договорились. Если это не актуально, ничего не поделаешь. Если актуально, мы будем двигаться дальше, хорошо?»

С такой повесткой дня Джо может не опасаться подвохов и давления. Вы предоставили ему возможность сказать «нет». Вы три раза повторили свою мысль («3+»). Вы контролируете эмоции. Это и есть полноценная повестка дня. Чем результативнее ее обсуждение, тем легче другая сторона допустит вас в святая святых своей компании. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.

Хватит теории

Больше никаких объяснений. Давайте вместе рассмотрим несколько повесток дня. Я в двух словах опишу ситуацию, а затем приведу пример повестки дня.

Джуди перешла в новую школу. Она всегда получала по математике только отличные оценки, но теперь после первых уроков алгебры в новой школе она чувствует себя растерянной и все время боится провала. Дома она плачет каждое утро перед тем, как идти в школу. Ее учитель, мистер Джонс, советует ей быть старательнее. Она много занимается дома и остается после уроков для дополнительных занятий, но мистера Джонса невозможно застать на месте. Когда она рассказала об этом родителям, они решили, что Джуди нужно сменить учителя. Они требуют немедленной встречи с директором, и он соглашается принять их. Вот удачная повестка дня для такой встречи с позиции родителей:

ПРОБЛЕМА: Джуди не получает столь необходимую ей помощь по алгебре.

НАШ БАГАЖ: Страх неудачи, который может сказаться на возможности получения высшего образования.

ИХ БАГАЖ: Нам кажется, мистер Джонс слишком занят, чтобы оказать помощь и поддержку.

ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Мы хотим, чтобы наше предложение о новом учителе для Джуди и приглашении репетитора по математике было либо принято, либо отвергнуто.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Если все согласны, мы немедленно переводим Джуди к другому учителю и приглашаем репетитора. В противном случае следующим шагом будет встреча с мистером Джонсом.

Другой пример.

Джейсон – владелец малого предприятия, где работает талантливая творческая группа дизайнеров, которые отлично ладят между собой. Кейти, ведущий специалист этой группы, говорит, что в ближайшее время планирует уволиться с работы. Джейсон не хочет ее отпускать. Она является движущей силой группы и основным фактором успеха проекта. Вот повестка дня Джейсона:

ПРОБЛЕМА: Я не понимаю, почему Кейти заговорила об увольнении.

НАШ БАГАЖ: Я буквально вывернулся наизнанку, чтобы помочь Кейти преуспеть на работе. Мне нужно выбросить это из головы. Совершенно очевидно, что она не оценила мои благие намерения.

ИХ БАГАЖ: Не имею представления.

ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Кейти должна согласиться или отказаться поделиться своим ви?дением того, почему она хочет уйти.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Выяснить, как можно ее удержать.

И еще одна повестка дня.

Марку предстоит собеседование по поводу работы, которую он действительно хочет получить. В течение трех последних лет он прошел различные курсы и программы обучения, чтобы повысить свою квалификацию в соответствии с требованиями работодателя. На эту должность претендуют более 30 кандидатов. Повестка дня Марка:

ПРОБЛЕМА: Я не знаю, какие задачи стоят перед компанией и ее руководством.

НАШ БАГАЖ: Я нахожусь в состоянии нужды. Я считаю, что три года напряженного труда не могут не принести плодов. Это нужно выбросить из головы.

ИХ БАГАЖ: Ни малейшего представления.

ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Они должны поделиться своим представлением о задачах, которые они хотят решить.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Еще одно собеседование, чтобы продолжить переговоры.

Логика проста: составляя повестку дня, вы определяете, на каком свете находитесь. Реализуя свои повестки дня на практике, вы улучшаете свое положение.

Трехминутный тест

• Вы составили повестку дня для данного телефонного звонка, данной встречи?

• Вы обсудили повестку дня с другой стороной? Это нужно сделать обязательно.

• Вы включили в повестку дня хотя бы пункты «чего мы хотим» и «что будет дальше»? Обязательно включите.

• Вы внесли туда проблемы и багаж? Ни в коем случае не забудьте внести.

Глава 11
Как заставить оппонентов заплатить настоящую цену
Составление бюджета переговоров – и не только в долларах и центах

Бюджет в системе «нет» значит гораздо больше, чем обычное распределение по статьям предполагаемых финансовых затрат, так как действительную цену любых переговоров и действительные затраты на них невозможно рассчитать в долларах и центах. Конечно, деньги составляют определенную часть баланса, но ваш бюджет должен также учитывать расход времени, энергии и эмоций. Так же как и деньги, это – элементы комплексного бюджета, который становится еще одним эффективным инструментом контроля и принятия правильных решений на переговорах.

Все компоненты неотделимо связаны между собой. Принцип «время – деньги» имеет непосредственное отношение к переговорам. Время – это еще и эмоции: по мере накопления потраченного времени возрастает психологическое и эмоциональное воздействие на принятие решений. Деньги тоже связаны с эмоциями. Другими словами, увеличение одной статьи бюджета влечет за собой неизбежное увеличение всех остальных. Как только один элемент начинает выходить из-под контроля, например время, с остальными тремя происходит то же самое. Что имеется в виду? Существует опасность упустить из вида задачу и конечную цель или погнаться за результатами, которые вы не в состоянии контролировать. Традиционная модель поведения, приверженцем которой вы являетесь, дает о себе знать: вы забываете о чистом листе, не можете составить повестку дня, у вас не хватает терпения для создания ви?дения. Неожиданно состояние нужды начинает управлять процессом, и вы думаете: «Сюда уже столько вложено, я должен что-то получить взамен».

Эта классическая логика неизбежно влечет за собой неправильные решения и неудачные сделки. Но если вы продумали свой бюджет и следите за ним, с вами ничего подобного не произойдет. Никогда. Бюджет – единственный способ тщательно контролировать все четыре фактора, которые играют такую важную роль и так часто игнорируются как совокупность, способная нанести вред любым переговорам.

Несомненно, расход времени, сил и эмоций невозможно подсчитать, как считают деньги. Их невозможно потратить, как тратят деньги. Как узнать, что вы израсходовали слишком большие средства – подошли к бюджетному лимиту и больше не можете потратить ни одного цента, ни одной минуты, ни одной вспышки гнева, ни одного вздоха на эти злосчастные переговоры? Это вопрос взвешенного решения с вашей стороны, решения, основанного на опыте, задачах и конечных целях. Чтобы помочь вам принять такое решение, я составил приблизительную формулу, которая дает возможность оценить относительное значение каждой статьи в общем бюджете. В ходе переговоров нужно следить за издержками в каждой категории, издержками по бюджету в целом. Правильные решения принимают на основе этих наблюдений.

Вот эта формула: «время» имеет значение 1х, «энергия» – 2х, «деньги» – 3х, «эмоции» – 4х. В процессе переговоров, несмотря на всю их значимость, время не так существенно, как энергия, которая играет менее важную роль, чем деньги, они, в свою очередь, значат меньше, чем эмоции. Повторюсь: отслеживать эти факторы в цифровом выражении невозможно, поскольку таких цифр не существует. Вы контролируете их относительную взаимосвязь.

Предположим, вы согласились встретиться с потенциальным поставщиком каких-либо устройств. Вы проводите полчаса в обществе новых людей, рассматриваете предлагаемый товар устройство, задаете правильные вопросы. Таким образом, вы вложили определенное количество времени и энергии, но не сильно потратились на это. Время – деньги, это так, но времени ушло так мало, что деньги даже не принимаются в расчет. То же самое относится и к энергии. Кроме того, вы не затратили на эти зарождающиеся переговоры с новым поставщиком никаких эмоций, избежали состояния нужды, потому что вполне довольны своим нынешним поставщиком устройств. Вы понимаете, что не сильно огорчитесь, если больше никогда не увидите этих людей. Таким образом, ваш общий бюджет составил 1х (время), умноженное на 2х (энергия), т. е. 2х. Все в порядке. Можно даже согласиться встретиться с ними еще раз, если их товар вас заинтересовал, или вы надеетесь как-то сыграть на цене этих выскочек.

Хорошо, вы проводите еще одну встречу с ними. В этот раз вы обращаете внимание на некоторые уникальные качества их продукции. Цена пока не ясна, но скорее всего она будет вполне конкурентоспособна. Вы решаете продолжить процесс, провести еще одну встречу, посетить новый завод по производству таких устройств, который расположен в другом конце штата. Теперь вы попадаете на территорию времени и энергии, которую можно рассчитать в определенном денежном эквиваленте, так же как фактические финансовые издержки на поездку. Ваш бюджет составляет 1х (время) умножить на 2х (энергия) умножить на 3х (деньги). Итого: 6х. В игру вступили деньги, и стоимость переговоров сразу возросла в три раза – с 2 до 6х. Снова повторяю: речь идет не о цифрах. Мы обсуждаем ваше решение в отношении совокупных бюджетных капиталовложений.

Теперь предположим, что, на ваш взгляд, этот продукт действительно лучший по качеству. В нем есть все, что нужно. Вначале вам до него не было дела, а теперь есть, так как он может повысить эффективность производства. (Другая сторона хорошо поработала над вашим ви?дением.) Поскольку этот продукт лучше, оно, возможно, будет стоить несколько дороже. Это еще не оговаривалось, даже в самой далекой перспективе, но все к тому идет. Конечно, вы спокойно обойдетесь и без него, но вам хотелось бы его заполучить. Фактически вы уже почувствовали прикосновение нужды и начали приходить в легкое возбуждение. Теперь вы уже почти боитесь упустить эту возможность. Короче говоря, вы вложили в эти переговоры определенное количество эмоций, а эмоции в вашем бюджете стоят 4х. Умножьте предыдущий бюджет, составлявший без учета эмоций 6х, на 4 – получается 24х. Значение выросло в геометрической прогрессии. Я не случайно составил такую формулу: будьте предельно осторожны, когда активизируются эмоции. Ваш бюджет может начать трещать по швам. Это не значит, что нужно прекращать переговоры. Вовсе нет. Это значит, что дальше следует двигаться с оглядкой. Вы согласовываете цену и количество. Вы создаете у них ясное ви?дение важности этой сделки для них самих. Вы не бросаетесь на первое предложение цены. Короче говоря, вы остаетесь в рамках своей системы, осуществляя постоянный контроль бюджета.

Составление выгодного бюджета

Следя за своими бюджетными расходами, следите за бюджетными расходами другой стороны.

Вы должны удерживать свои расходы на оптимально низком уровне, одновременно используя в качестве преимущества тот факт, что расходы другой стороны значительно выше.

Является ли определение бюджета другой стороны только тактической игрой? Вовсе нет. Это полезный способ привлечь внимание оппонентов, продвинуть их ви?дение проблемы. Переговорщики медлят, стараются обыграть соперника и во многих отношениях ведут себя легкомысленно. Этим людям требуется ваше содействие, чтобы наконец прийти к важным решениям. Так помогите им: создайте их бюджет, тогда они сразу поймут, что дело становится серьезным. Хо Ши Мин не прекращал увеличивать, увеличивать и увеличивать американские расходы во Вьетнаме – время, силы, деньги и эмоции (по статистическим данным, число боевых потерь составляло 10 000… 20 000… 30 000… 40 000… 50 000 человек). Подумайте: обсуждение американского бюджета в джунглях Вьетнама и за столом переговоров в Париже было для руководителей Северного Вьетнама оптимальным способом сформировать у общественности выгодное для них представление о вьетнамской проблеме, которая состояла в опасении, что эта война никогда не кончится, пока США не сравняют Северный Вьетнам с землей, чтобы спасти Южный. А мы этого не хотели.

Безусловно, создание бюджетов не тактическая игра. Это неотъемлемая часть процесса скорейшего создания ви?дения у другой стороны (на что ушло немало времени во Вьетнаме).

Как с практической точки зрения увеличить расходы другой стороны и уберечь свой бюджет? Некоторые из трюков легко разоблачить. Использование фактора времени против вас может начаться с такой общепринятой процедуры, как попытка назначить встречу. Когда другая сторона требует более тщательно провести подготовительную работу, собрать важные данные исследований, совершить деловую поездку, оформить документы, сделать доклад, просто скажите «нет». Если вы контролируете свой бюджет, то всегда сумеете вовремя остановиться.

Защищать свое и растягивать их время элементарно просто: ориентируйтесь не на их расписание, а на свое. Отвечайте на их телефонные звонки в соответствии со своим графиком. Вы не оставляете подробных сообщений на автоответчике, поэтому они вынуждены сами перезванивать вам. Если вас просят отправить электронное письмо, соглашайтесь, но поступайте в соответствии со своими планами. Моим клиентам всегда нравится слышать от другой стороны фразу «давайте перейдем к сути вопроса», потому что это означает, что они исчерпали свой бюджет времени и энергии, и наконец совершенно ясно осознав смысл происходящего, хотят и могут принять эффективное решение.

Вы помните переговоры между компанией, производящей системы кондиционирования воздуха, расположенной на юго-западе, и ближневосточной сотовой телефонной сетью? Иностранная компания шла на всевозможные уловки, чтобы выманить у моего клиента невообразимые скидки и эксклюзивные права. Они устанавливали необоснованные сроки и пропускали запланированные визиты. Они снова и снова требовали проведения проверки надежности проекта. Они изменяли технические требования, а затем снова пересматривали только что измененные. Они прятали тех, кто принимал настоящие решения, и перекрывали любой доступ к ним. Они нарушали одно обещание за другим. Все эти действия были откровенно направлены на то, чтобы непомерно увеличить расходы моего клиента по всем пунктам, обострить нужду, выжать из него все уступки – до последней капли.

Но ни одна уловка не удалась. И вы не попадетесь ни на одну из них, потому что ваша задача и долгосрочная цель – это последовательное решение задачи, достижение долгосрочной цели. При надлежащем контроле и управлении время станет вашим союзником. Оно будет не истощать вас, а работать на вас. Составление бюджета времени – вопрос дисциплины, терпения, мастерства и самоотверженной ориентации на свои задачу и конечную цель. Если все это делать с усердием, вопрос календарного времени решится сам по себе. Время можно убить на переговорах, длящихся не более часа, а можно использовать по максимуму в процессе, растянувшемся на целый год. Количество потраченного времени не свидетельствует о целесообразности этой затраты. Потратив время с пользой, вы получаете в свое распоряжение «все время мира» на данные конкретные переговоры. Если оно ушло в песок (судить об этом только вам), готовьтесь к поражению.

В личной жизни вы каждый день принимаете решения, связанные с бюджетом времени и энергии. Стоит ли тратиться на эту стычку с подростком Джанни? Хватит ли у вас на это сил или лучше сохранить энергию для решающего сражения на следующей неделе? Такие бюджетные решения составляют основу жизни любого родителя. Компания по выпуску кредитных карточек что-то напутала или пытается вас каким-то образом обмануть за счет условий, набранных в тексте контракта мелким шрифтом, которые никто не читает. Вы не должны им 30 долларов, но достаточно ли у вас бюджетных средств, чтобы добиться справедливости? Стоит ли ввязываться в спор? Возможно, вы решите, что не стоит. Среднестатистический работающий американец еженедельно производит десятки таких бюджетных расчетов, даже не задумываясь. Когда в последний раз вас спрашивали: «Вы не можете уделить мне несколько минут?» – и вы соглашались? Вы скажете, что это простая вежливость? Прекрасно, но, потратив несколько минут, вы ненароком совершенно их обесценили, ведь так? Вы не знали, зачем это делаете, просто решили проявить любезность. Но когда в течение дня накапливается определенное количество таких непрошеных, ненужных, съедающих время эпизодов (многие сразу подумали о необходимости отвечать на электронные письма, и я тоже), выясняется, что значительная часть времени потрачена впустую. Переговорщик должен беречь и высоко ценить свое время.

Все потраченное время, безусловно, не обходится без энергии, поэтому увеличение затрат времени на решение фиктивных задач не может не повысить ваши энергетические затраты. Однако трудные переговоры могут потребовать чрезмерных расходов энергии, что значительно обесценит потраченное на них время. Именно в таких случаях без дисциплины обойтись невозможно, поскольку сдерживать нужду, исключать цели, не поддающиеся вашему контролю, сосредоточиваться на действиях и поведении, которыми вы можете управлять, составлять правильные повестки дня, т. е. все принципы системы «нет», – это оптимальный способ экономии энергии.

Бессмысленные, бесполезные встречи и совещания? Пустая трата энергии. «Может быть» вместо ответа? Пустая трата энергии. Быстрое «да» вместо ответа? Пустая трата энергии. Уклонение от «нет» в качестве ответа? Пустая трата энергии. Бессмысленные вопросы, которые не дают никакой информации? Пустая трата энергии. Невозможность создать «чистый лист» в сознании, предположения вместо полноценного исследования? Пустая трата энергии. Нужда в чем-либо? Все усилия коту под хвост.

Известная поговорка «шампанское мы пьем, а на спичках экономим» не теряет актуальности. Человек, экономящий на спичках, сокращает расход времени и энергии за счет подготовки к переговорам и изучения противника. Не обманывайте себя. Это не забота об экономии затрат. Это лень, которая сама поглощает колоссальную энергию и, рано или поздно, остальные бюджетные статьи, когда переговоры пойдут насмарку из-за вашей некомпетентности.

В чем состоит совокупный эффект излишних затрат времени и энергии? Вы не просто устаете. Вы измотаны, а значит, совершенно беззащитны. На переговорах физически более сильная и энергичная сторона всегда имеет преимущество. Такова жизнь. Вы должны знать свой предел выносливости, экономить энергозатраты, делать перерыв после часового совещания, объявлять паузы во время круглосуточных переговоров, даже на неделю отменять слишком затянувшиеся переговоры. Решения, принятые совершенно измочаленным человеком, не приведут к хорошему результату. Вряд ли вас устроит договор, заключенный в состоянии переутомления. Поэтому… перерыв.

Бюджет – это еще один способ контролировать ход переговоров. Если вы не контролируете свой бюджет, не стоит винить в этом другую сторону.

Один остроумный человек как-то сказал: «Если вам говорят, что речь не о деньгах, речь идет именно о них». В самом деле. Как только вы и другая сторона начинаете совершать перелеты по всей стране и тратить реальные деньги во время переговоров, как только вы серьезно подойдете к вопросу о крупных суммах при подписании договора, стоимость переговоров значительно возрастает. Не забывайте: время – 1х, энергия – 2х, деньги – 3х в относительном исчислении. Финансовая сторона поднимает статус скромных переговоров с 2 до 6х. Если вы ограничены в средствах, а другая сторона может свободно тратить деньги, будьте начеку.

Думаю, самый наглядный пример – судебное дело, в котором индивидуально практикующий специалист выступает против крупной корпорации. Строго говоря, судопроизводство – это не переговоры, так как оно регулируется юридическими факторами, которые не касаются обычного процесса переговоров. Но моя мысль заключается в следующем: корпорация в состоянии обречь оппонента на такие расходы, которые многократно превышают его финансовые возможности. В этом смысле такое противостояние не может быть честным, а в судебных спорах деньги решают все. На переговорах они тоже определяют весь процесс. Если вы адвокат поставщика товаров или услуг, вам следует выяснить, как корпорация заключает сделки с небольшими компаниями и независимыми специалистами. Все-таки лучше заранее знать, что человек, находящийся по другую сторону стола переговоров, всегда использует одну и ту же тактику: стремясь увеличить расходы оппонентов, он настаивает на проведении встреч в разных концах страны или даже мира. Эту стратегию часто применяют отделы закупок транснациональных корпораций, которые в целом свободны от многих финансовых ограничений в отношении мелких поставщиков. Сторона, испытывающая финансовые затруднения, попадает под интенсивный прессинг в отношении уступок. Чтобы держать оборону, потребуется непоколебимая вера в правильность своих задач и конечных целей, но даже в этом случае бюджетных средств может оказаться недостаточно для поддержки позиции. Вы должны хорошо знать свои финансовые возможности и иметь хотя бы приблизительное представление об их бюджете. Если у вас недостаточно наличных резервов на марафонскую дистанцию, при всех благих намерениях и задачах, ваши переговоры закончатся, даже не начавшись, и вы потеряете не только деньги, но и время, энергию и эмоции, вложенные в обреченное на провал дело. Поэтому лучше ничего не затевать. Поищите сделку в другом месте. Скажите «нет» сразу.

Время, энергия и деньги достаточно быстро накапливаются. Когда в действие вступают эмоции, бюджет стремительно растет: 1х (время) х 2х (энергия) х 3х (деньги) х 4х (эмоции) = 24х. Восторг от победы и боль или страх поражения – две главные эмоции, которые всегда готовы навредить вам и другой стороне. На нескольких примерах вы видели, что опытные группы корпоративных переговорщиков обучены обострять состояние нужды и, следовательно, увеличивать эмоциональный бюджет своих будущих поставщиков путем обещаний, угроз, нелепых требований, назначения невыполнимых сроков и неожиданных выкриков о том, что все пропало. Это беспощадная игра, но вы, без сомнения, в состоянии наносить ответные удары. Вы контролируете свои потребности, позитивные и негативные ожидания, страхи, самомнение, реакции, решения. Откровенно говоря, для этого требуется строгая самодисциплина, но теперь для вас это не проблема. Теперь вы хорошо знакомы с принципами работы выдающихся корпоративных переговорщиков. Вы остаетесь внутри своей системы. Другого оружия вам не понадобится. Что касается бюджета, вы должны работать над тем, чтобы ви?дение ваших оппонентов, их ожидания и страхи полностью зависели от вас.

Судите сами

Несколько лет назад один из моих лучших студентов Джером проводил переговоры, которые обещали стать событием для его относительно небольшой компании, назовем ее Bonita Inc. Процесс был долгим, трудным и, мягко скажем, затратным, конечно, по стандартам Bonita. (На тот момент их самой значительной сделкой считался договор на сумму 1,2 миллиона долларов. Новая сделка оценивалась в 9 миллионов.) Их партнер по переговорам был значительно крупнее. Назовем его Lancelot Corp. Читая рассказ о переговорах моего клиента с компанией Lancelot, взгляните на этот процесс с точки зрения расходов – времени, энергии, денег и эмоций. Этот пример весьма поучителен во многих отношениях, но все-таки обратите основное внимание на бюджет.

Изучив перспективы этой сделки, руководство компании Bonita решило, что располагает достаточными ресурсами для проведения таких переговоров. Они были готовы вложить средства, и не только финансовые. Получив добро, Джером сутками работал над формулировкой задачи, конечной цели, ориентиров, установок, тщательно изучал партнера по переговорам. Он боролся. Он потерял сон. Он тратил все больше и больше времени и энергии. В определенный момент встал вопрос о деньгах. Джером занимался исключительно подготовкой к переговорам. Он фактически устранился от других дел компании. Шли недели, месяцы, заинтересованность компании в этом проекте росла, и вскоре руководитель компании передал ее судьбу в руки Джерома: «Мы на тебя рассчитываем, ты наш человек, только ты сможешь справиться с этим». Таким образом, в бюджете появилась еще одна статья – эмоции. Джером находился на уровне 24х.

С увеличением бюджета у Джерома начали возникать проблемы. Коллеги всеми силами старались ему помешать. На словах они не сомневались в его победе, но на деле боялись этого, так как его успех ставил под угрозу их собственное положение. Как минимум от них могли потребовать такой же самоотдачи на работе. Ему нужна была их поддержка, и они обещали помочь ему, но делали это небрежно и несвоевременно или вообще не делали ничего. Много раз обжегшись, Джером стал бояться кого-то подпускать к проекту. Он чувствовал себя очень одиноким. Интенсивность встреч с группами переговорщиков (во множественном числе) компании Lancelot нарастала. Джерому приходилось одновременно работать с десятками повесток дня. Вложенная энергия заставляла его двигаться вперед, его КПД достигал 100 %. Презентации были обязательным требованием компании Lancelot. Джером провел около десятка полноценных презентаций для разных групп Lancelot и столько же раз слышал от них твердое и одобрительное «нет». Джером почуял запах победы. Он готовился к последней, как ему казалось, презентации. (Он, конечно, надеялся, что эта презентация станет последней, но понимал, что такая надежда – это всего лишь предположение, поэтому он усилием воли постарался ее игнорировать.)

После всех мучений Джерома вызвал начальник и сообщил: «Я очень ценю твою работу, но решил дальнейшие переговоры провести сам». Итак, в дело вмешался человек, сидящий в директорском кресле. Джером был больше не нужен. Невероятно, но что он мог поделать? Может быть, он испытал некоторое облегчение? (В конце концов, теперь он был свободен. Он сделал все, что было в его силах, и даже больше.) Ни в коем случае. Джером был азартным человеком и обманулся в лучших ожиданиях. Он чуть не лопнул от злости. Ему удалось организовать и мастерски провести сложнейшие переговоры, а теперь в дело влезает начальник, который вообще не имеет представления о профессии переговорщика и, скорее всего, провалит дело.

Как и ожидалось, презентация босса стала одновременно цирковым представлением и катастрофой. Он не знал системы Джерома, пренебрег единственным кратким инструктажем, который был проведен с его дозволения. Демонстрация преимуществ и характеристик прошла мимо цели и не смогла заинтересовать представителей компании Lancelot. Она ничего не дала их ви?дению, над которым Джером работал в течение нескольких месяцев. Она оказалась настолько необоснованной и ориентированной на мир Bonita, что представители Lancelot почувствовали себя тупицами.

Вы, должно быть, догадываетесь, что произошло дальше. На следующий день один из участников группы Lancelot позвонил начальнику Джерома и сообщил, что Lancelot больше не заинтересована в компании Bonita и ее предложении. Все кончено.

Как бы большинство переговорщиков поступили на месте Джерома? Они бы приняли ответ «нет» как окончательный, обругали босса и, возможно, стали искать новое место работы (разве можно их за это винить?). Что сделал Джером? Он воспринял «нет» компании Lancelot, как и все другие «нет», как решение, которое нужно изменить. Он продолжил переговорный процесс. Он контролировал свои эмоции и оставался в рамках системы. У другой стороны могло возникнуть стойкое неприятие его начальника, и она имела для этого все основания, но Джером знал, что сделка все-таки имеет шансы состояться. Несмотря на потраченные время, энергию и деньги, его бюджет еще позволял продолжить работу. У Джерома оставался «нерастраченный запас». К тому же ему было прекрасно известно, что другая сторона тоже понесла значительные расходы. Он знал всю подноготную. Он создал в мире оппонентов монументальные полотна ви?дения. Он понимал: чем ярче ви?дение проблемы, тем больше бюджет. У них были свои стимулы вернуть переговоры на прежние рельсы. Итак, Джером сделал нужные телефонные звонки, написал письма, залатал прорехи. Вскоре сделка была заключена.

Мораль этой истории такова: если контролировать свой бюджет и управлять им, если контролировать и, возможно, создавать бюджет другой стороны, если ориентироваться на свои задачу и конечную цель, успех обеспечен, даже несмотря на поступки необученного и невежественного начальника.

И наконец, последняя история о бюджете, который настолько вышел из-под контроля, что результат оказался совершенно невероятным. Это печально знаменитый проект ФБР Virtual Case File, начатый в начале 2000 года. Непостижимая неудача – худший из провалов в новейшей истории федеральной бюрократии, а это кое о чем говорит! Для обеспечения агентов ФБР самыми последними и лучшими компьютерными приложениями, ФБР заключило контракт с компанией Science Applications International Corp. (SAIC) на разработку комплексной системы програмного обеспечения. Вскоре начались проблемы. Возникли задержки. Предъявлялись дополнительные денежные требования. ФБР выписывало новые и новые чеки. Почему? Чем больше бюджетные инвестиции (время, энергия, деньги и эмоции), тем сильнее стремление продержаться до конца и спасти хоть что-то. В результате ФБР пришлось вложить в проект более 100 миллионов долларов, не получив взамен ни единого работающего компонента ПО. Ни единого. Этот провал программной системы получил самую широкую огласку за всю недолгую историю компьютерной индустрии. Когда бюджет выходит из-под контроля, вините только себя: я потерпел ужасную неудачу – ужасно составленный бюджет, ужасные решения, ужасная задача и ужасная конечная цель.

Трехминутный тест

• Вы достаточно тщательно рассчитали свой бюджет времени, энергии, финансовых средств и эмоций? Или вы просто убиваете время, растрачиваете деньги и распыляете эмоции? Контролируйте свой бюджет.

• Что вы знаете затратах ваших оппонентов? Диктуйте им их расходы.

Глава 12
Безупречная подготовка
Максимальное преимущество на любых переговорах

Если бы я читал эту книгу в первый раз, то именно сейчас у меня возник бы вопрос: как соединить все принципы системы «нет»? Ответ прост: при помощи контрольных списков и журналов. Эти инструменты помогают составить простой план действий, а при желании – комплексный план, который всегда обеспечит безопасность и оптимальный контроль переговоров, т. е. максимальные возможности с минимальным риском. Выгодное дело! Список и журнал незаменимы при оценке работы, для выявления слабых мест, которые нужно устранить, и сильных сторон, на которые можно опереться.

Контрольный список составляют перед любой встречей, важным телефонным звонком, обменом серьезной электронной корреспонденцией. После встречи, телефонного звонка и обмена электронными письмами вся существенная информация вносится в журнал, который используют для подготовки следующего контрольного списка.

Основной контрольный список для любых переговоров должен содержать следующие сведения:

• задача и конечная цель переговоров;

• повестка дня на конкретную встречу;

• чего вы хотите добиться своими действиями;

• необходимая информация об оппоненте, полученная в результате проведенного вами кропотливого исследования.

В журнал после переговоров вносится следующая информация:

• формулировка проблемы с точки зрения другой стороны;

• оценка бюджета другой стороны (время, энергия, деньги, эмоции);

• лица, принимающие решения, и оценка возможности принятия таких решений;

• итоги переговоров.

Составляя контрольный список до встречи, вы определяете структуру действий, которая будет использована для создания ви?дения другой стороны. С помощью журнала, составленного после встречи, вы описываете представления, сформировавшиеся в ходе переговоров, подводите итоги проделанной работы и анализируете ее в поисках путей закрепления ви?дения и продвижения вперед.

Составление контрольных списков и ведение журнала оптимизирует возможности практического применения знаний, полученных из этой книги. Со временем вы привыкните к необходимости составлять списки и вести журнал. Мои самые давние клиенты сегодня пользуются ими так же аккуратно, как 20 лет назад. И я тоже.

Я бы советовал вам развивать этот навык и привычку постепенно, шаг за шагом: попробуйте таким образом подготовиться для начала к какой-нибудь встрече, важному телефонному звонку, ответу на деловое письмо по электронной почте. Перед первой пробной встречей составьте подробный контрольный список. Конечно, вы не сможете сделать этого, тщательно не продумав принципы, на которых основываются элементы списка, начиная с задачи и конечной цели. Выберите одну или две поведенческие задачи (для начала подойдет постановка правильных открытых вопросов, поощрение, предоставление возможности сказать «нет»). Составьте повестку дня, изучите клиента, и вы будете готовы к работе.

На пробной встрече незаметно положите повестку дня и листок, где вы сформулировали поведенческие задачи, перед собой среди других бумаг. (Перед вами должен лежать блокнот, который нужно обязательно использовать.) После прощальных рукопожатий как можно быстрее заполните журнал. Это даст вам возможность по горячим следам проанализировать ход встречи и состояние переговорного процесса с точки зрения его развития.

Уже сейчас могу вас заверить, что такое упражнение «до и после» принесет вам пользу с первой попытки. Оно организует вас, поможет упорядочить мысли, контролировать свое поведение. Все очень просто. Журнал и контрольный список заставляют вас проделывать все это.

Теперь вы готовы ступить в воду обеими ногами – это следующая встреча, для которой вы подготовите новый контрольный список, и завершите ее заполнением журнала. Потом третья, четвертая и т. д. Вы будете удивлены, как быстро сможете оценить их пользу. Этот процесс может идти быстро или медленно, но он должен обязательно начаться. Более или менее освоив эти инструменты, вы будете готовы применить их (и всю систему «нет» в целом) в рамках конкретных переговоров. Я бы выбрал достаточно простую ситуацию. Пусть даже это будут не самые важные переговоры в вашем расписании. Я бы сказал себе: «Хорошо, начинаем использовать систему “нет”. Посмотрим, к чему это приведет».

Вы составляете контрольный список перед первой встречей, заполняете журнал после нее. Затем составляете второй контрольный список перед следующей встречей в процессе тех же переговоров, учитывая информацию, внесенную в журнал после первой встречи. Журнал второй встречи помогает составить контрольный список для третьей встречи. И так далее, встреча за встречей (звонок за звонком, письмо за письмом). В конце концов переговоры так или иначе завершаются. Вы проводите анализ, затем выбираете другие переговоры и начинаете все снова. Вначале вы ползете на четвереньках, потом встаете на ноги и идете и наконец… танцуете. И тогда начинаете получать удовольствие.

Ниже приведены два примера контрольных списков и журналов внутренних переговоров о заработной плате. Клайд Джонс пытается добиться значительного повышения зарплаты от двух основателей компании Bonanza, Inc., Тома Нортона и Александры Смит, которые заработали первоначальный капитал в крупной компании, производившей программное обеспечение, и затем пустились в самостоятельное плавание. Их новой компании удалось без особых потерь пережить недавно трудный период спада в отрасли. Сначала их штат насчитывал всего несколько сотрудников, но постепенно расширился до 30 человек. Доходы компании постепенно увеличивались, но первоначальные издержки оказались очень высокими. В компании отсутствует бюрократический аппарат (например, здесь нет отдела кадров, который мог бы заниматься вопросами заработной платы). Каждый сотрудник находится всего на один уровень ниже руководства. В меморандумах компании часто используется термин «совладелец». Клайд много работал сверхурочно, занимаясь вопросами коммерческого развития и контроля качества продукции. Его зарплата составляет 40 тысяч долларов в год, что совсем немного, учитывая прожиточный минимум в этом регионе и требования к работе. Однако ходят слухи о выходе компании на IPO, поэтому, несмотря на невысокие зарплаты, сотрудники пребывают в ожидании заслуженного вознаграждения, когда компания наконец привлечет значительные инвестиции в свой бизнес.

Контрольный список № 1

Задача и конечная цель (ДЛЯ ДАННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ)

Обеспечить Тома Нортона и компанию лучшими сотрудниками, которые обеспечат фирме успех в будущем.

Повестка дня

Проблемы (любые препятствия в ходе переговоров, которые можно предусмотреть).

Я ничего не знаю о позиции Тома относительно моей зарплаты и о его планах на наше будущее и будущее компании.

Наш багаж (любое прошлое событие или мнение, которое вы эмоционально переносите на переговоры, способное оказать негативное воздействие и создать препятствие в процессе принятия решений).

Отсутствует.

Их багаж (ваши представления о внутренней ситуации в компании и точке зрения руководства).

Перед выходом на IPO многие компании стараются сократить расходы, особенно на фонд оплаты труда.

Чего мы хотим (как правило, отклонения или одобрения выдвинутых предложений или решений).

Том должен описать, как он видит будущее компании и каково, с его точки зрения, отношение руководства к увеличению зарплаты и выплате поощрительных премий.

Что будет дальше (оговариваемые дальнейшие действия).

Запланировать вторую личную встречу с Томом для обсуждения его выводов и мнений.

Поведенческие задачи (что и как говорить).

В начале встречи высказать следующие мысли:

Я хотел бы встретиться с вами, чтобы обсудить вопросы зарплаты и нашего будущего. Проблема в том, что я никогда не высказывал своего мнения по поводу зарплаты и возможностей получения премии в беседах с вами, к тому же я не знаю вашего ви?дения будущего компании.

Каким вы его себе представляете? Каковы наши перспективы? Как я должен к этому относиться? Каков наш оптимальный путь?

Когда у компании появится возможность повысить зарплату? Кто еще, помимо вас, будет принимать это решение?

Целевые действия (НА ЧТО ТРАТИТЬ ВРЕМЯ – ДЕЛАТЬ ЗАПИСИ, ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРОЕКТОР, ПОДГОТОВИТЬ КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК, ПРИМЕНИТЬ ПРИНЦИП «3+» И Т. Д.)

Делать подробные записи.

Принцип «3+».

Необходимое исследование

Обратиться в кадровое агентство, просмотреть объявления о вакансиях, определить свою рыночную стоимость.

Журнал № 1

Проблема (все, с чем я столкнулся на встрече, что может помешать переговорам).

Он хочет начать новый проект.

Он хочет привлечь людей, которые стремятся участвовать в чем-то новом.

Он не верит, что люди будут работать с полной отдачей и творчески, если к ним относиться как к легко заменимым сотрудникам. Поэтому он использует термин «совладельцы».

Он хотел бы помочь каждому, кто останется с ним, стать миллионером.

Он должен сократить расходы для выхода на IPO.

Александра руководит процессом выхода на IPO, она поможет в этом.

Он переговорит с Александрой и свяжется со мной.

Прямо сейчас я должен приступить к работе над следующей версией программы Webspeed!

«Тогда мы встретимся по этому вопросу в среду утром?»

«В следующую среду («3+»)? Хорошо. Я что-нибудь подготовлю к следующей среде. Тогда в среду в десять утра».

Бюджет другой стороны

Время

Том уделил мне 30 минут.

Энергия

Аналогично. Том потратит дополнительную энергию на обсуждение этой ситуации с Александрой.

Деньги

На этот раз ничего.

Эмоции

Том немного волновался, признавая, что ему нужно для себя понять разницу между совладельцем и сотрудником.

Решение (КТО, КОГДА И КАК БУДЕТ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЕ)

Решение будут принимать Том и Александра.

Итог переговоров

Мы встретимся в следующую среду для обсуждения этого вопроса. Ви?дение Тома заключается в том, чтобы создать новую компанию и забрать с собой всех лояльных сотрудников. Александра является первым лицом в процессе выхода на IPO – эта информация будет иметь особое значение на встрече в среду.

Контрольный список № 2

Задача и конечная цель (ДЛЯ ДАННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ)

Предоставить Тому Нортону возможность составить представление о выгодах, которые он и его компания получат от моего опыта и знаний в области программного обеспечения.

Повестка дня

Проблемы

Перед IPO компания должна сократить расходы. Любое повышение зарплаты исключается до завершения процесса IPO.

Смогу ли я дотянуть до завершения IPO? Какой риск я могу взять на себя? Какое психологическое напряжение я смогу выдержать дома? Смогу ли я выдержать такой стресс? Как мое психологическое состояние отразится на моем поведении в семье?

Я не знаю мнения Тома и Александры относительно того, как они оценивают мои заслуги в успехе компании и какой будет моя зарплата после IPO.

Мой багаж

Отсутствует.

Их багаж

Отсутствует.

Чего я хочу

Том и Александра должны отклонить или принять решение относительно моих вопросов о зарплате и премий.

Что будет дальше

Предстоит определить.

Поведенческие задачи (что и как говорить)

В начале встречи высказать следующие мысли:

Том и Александра, спасибо вам за то, что уделили мне время. Поправьте меня, если я ошибаюсь (меня очень интересует ваше мнение), но, по-моему, проблема заключается в том, чтобы сократить расходы компании, пока вы готовитесь к выпуску акций на рынок.

Как при этом решить вопрос с моей зарплатой?

Что можно предпринять в этом отношении?

Как можно решить вопрос путем передачи мне части акций компании?

Еще одна проблема, которую я обнаружил во время исследования, заключается в том, что в течение двух лет мне платят на 20–50 тысяч долларов в год меньше среднего уровня зарплаты для специалиста моей квалификации.

Что можно предпринять в этом отношении?

Что вы об этом думаете?

Целевые действия (НА ЧТО ТРАТИТЬ ВРЕМЯ – ДЕЛАТЬ ЗАПИСИ, ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРОЕКТОР, ПОДГОТОВИТЬ КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК, ПРИМЕНИТЬ ПРИНЦИП «3+» И Т. Д.)

Поощрение.

«3+».

Говорить спокойно и медленно.

Делать подробные записи.

Необходимое исследование

Побеседовать с бухгалтером и выяснить его мнение относительно возможной рыночной стоимости компании после IPO.

Искать в Интернете вакансии по всей стране, обращая особое внимание на зарплату, которую предлагают кандидатам на аналогичные должности.

Журнал № 2

Проблема

Том хочет подождать еще полгода.

Том предлагает мне взять у него кредит до окончания IPO.

Сразу после IPO я получу поощрительную премию в размере 20 тысяч долларов, а затем – ежегодную прибавку к зарплате на ту же сумму. Том хочет знать мое мнение на этот счет.

Опционы на покупку акций? Том обдумает это и свяжется со мной. Мы встретимся через месяц или два. За это время мы составим договор.

Бюджет другой стороны

Время

30 минут разговора со мной.

Энергия

30 минут разговора со мной, плюс энергия, потраченная на разговор с Александрой.

Деньги

20 тысяч долларов премия и 20 тысяч долларов прибавка к зарплате.

Эмоции

Том начал проявлять эмоции, заявив, что у него связаны руки. Он выглядел настолько расстроенным, что был не в состоянии сегодня действовать более эффективно.

Решение

По-прежнему, Том и Александра.

Итог переговоров

Я рад, что Том сделал мне предложение. Я с нетерпением жду выяснения всех условий и сроков IPO.

Нет никаких сомнений, что вы только выиграете, применив на переговорах хотя бы основные принципы системы «нет». Еще более выгодно работать с контрольными списками и журналами, чтобы связать все события воедино и оценить прогресс. Я настоятельно вам рекомендую, даже умоляю вас, испытать возможности контрольного списка и журнала. Я понимаю, что мне легко советовать, а вам еще легче согласиться в теории, в то время как сосредоточиться и решительно взяться за работу очень трудно. Поскольку я провожу эти занятия заочно, у меня нет прав контролировать или тем более заставлять вас, но такое упражнение принесет огромные дивиденды каждому, кто сделает эту попытку.

Во введении я упомянул, что основы моей системы усвоить легко, но ее реализация потребует дисциплины и практики. В заключение я еще раз повторю эту мысль. Знания и навыки никогда не возникают сами по себе, и вы можете столкнуться с определенными трудностями при использовании некоторых наиболее парадоксальных принципов моей системы «нет». Сколько времени потребуется, чтобы полностью усвоить систему? При отсутствии практической тренировки вы хотите слишком многого. Полная и последовательная реализация системы, изложенной в этой книге, требует жесткой дисциплины, как я уже не раз повторял, но поддерживать такую дисциплину, работая в одиночку, исключительно сложно. (Именно поэтому большинство спортсменов-чемпионов не тренируются поодиночке.)

Сколько времени потребуется, чтобы лучше освоить систему, чувствовать себя намного увереннее, чем сейчас, без практических тренировок? Сколько времени потребуется для того, чтобы освоиться на танцполе, т. е. на переговорах? Сколько времени потребуется на то, чтобы освоить контрольный список и журнал, а также все принципы, которые в них перечислены, до такой степени, чтобы они стали органичной частью работы? Как я уже говорил, по данным одного исследования, на овладение каким-либо сложным видом деятельности нужно 800 часов, т. е. это 20 недель по 40 часов – пять месяцев. Вполне реально, но как знать? Некоторые из моих слушателей так быстро усваивали систему «нет», что я даже пугался. На это у них уходило всего пара месяцев. Другим требовалось гораздо больше времени, в конце концов они достигали тех же результатов. (Все мои чемпионы до сих пор работают с полной самоотдачей, потому что никто не работает так много, как лучшие из лучших, чтобы стать еще лучше. Именно поэтому Тайгер Вудс дважды повторял свой свинг как профессиональный игрок в гольф. Став мировым рекордсменом в подростковом возрасте, он был убежден, что может играть еще лучше. И он стал лучшим из лучших. Лауреаты Нобелевской премии тоже не останавливаются на достигнутом. Билл Гейтс, Стив Джобс и Уоррен Баффет не почивают на лаврах и не тратят время на подсчитывание своих доходов. Они все время ставят перед собой новые трудные задачи.)

Чтобы усвоить систему, вам потребуется два, шесть месяцев или даже больше. Никто точно не знает. Могу сказать одно: с каждым днем ваши знания, а вместе с ними и уверенность в том, что система дает реальные результаты, будут возрастать. Одновременно увеличится и осведомленность – вы поймете, почему и как система дает такие результаты. С каждый днем вы будете становиться все более профессиональным переговорщиком – сегодня лучше, чем вчера, и в один прекрасный день впервые в вашей деловой жизни вы приблизитесь к уровню максимального использования своего потенциала.

Это я вам гарантирую.

Если вы хотите большего

Если вы прочли данную книгу в один присест, не отвлекаясь на тест-драйвы и не выполняя предложенные упражнения, боюсь, вы еще не готовы усвоить изложенный ниже материал. Но прочитайте его в любом случае. Однако, если вы применили какие-то инструменты системы «нет» на практике, вам может потребоваться дополнительная тренировка в виде выполнения более сложных упражнений, перечисленных ниже.

• Каждый день составляйте список текущих поведенческих задач, которые вы решаете. В конце дня проводите оценку результативности их решения.

• Каждый день составляйте список текущих целевых действий, которые вам предстоит выполнить. В конце дня проводите оценку результативности их выполнения.

• Читайте дополнительную литературу. (Обратитесь к нам, и мы предоставим вам список из 187 книг лучших мыслителей в различных областях, которые помогут вам поддержать и повысить результативность ваших усилий.)

• Пройдите нашу программу обучения ведению переговоров или одну из программ обучения и тренировок для повышения квалификации, которые предусматривают уровень квалификации тренера.

• Ведите личный дневник наблюдений и размышлений. (Ведение дневника является практически утраченным искусством, но это эффективное средство для личного развития. Записывая свои успехи и неудачи, вы стимулируете мыслительный процесс по мере повышения вашего профессионального уровня как переговорщика.)

• Аккуратно ведите контрольные списки и журналы. Содержите контрольные листы и журналы в порядке. Заведите специальную папку, куда вы будете складывать по очереди контрольный лист, под ним – журнал, контрольный лист – под ним журнал. (Если вы храните все документы в компьютере, эта рекомендация покажется вам излишней. Вам придется поверить мне на слово.)

Вы хотите стать еще лучше?

• Зайдите на наш сайт, мы найдем применение вашим устремлениям: www.startwithno.com.

От автора

Большой вклад в создание этой книги внесла небольшая группа людей. Один из них – Джон Махани, редактор издательства Crown Business, который сделал правку, необходимую для того, чтобы книга вышла в свет. Спасибо, Джон, без тебя эта публикация не могла бы состояться. Как не получилась бы она и без Майка Брайана – он особенно помог мне в начале работы, и Патти Брайан – она оказала огромную поддержку, заставив меня мыслить за пределами моей зоны комфорта. Я благодарю своих сыновей, Тодда и Джима Кэмпов, взявших на себя обязанности главных тренеров в нашей организации. Они поделились со мной множеством невероятных историй из своего преподавательского опыта, которые я использовал в своей книге.

Большое спасибо моим агентам Джону Торнтону и Джо Шпилеру за их преданность и заботу.

Особой признательности заслуживает Боб Джордан, потому что именно он уговорил меня опубликовать мои наработки.

Мне хотелось бы заранее поблагодарить Кэтти Льюис за ее огромную помощь в рекламе и продвижении книги. Она лучший профессионал на свете. Также заранее говорю «спасибо» сотрудникам издательства Crown, которые работают с Кэтти.

Еще хотелось бы поблагодарить наших корпоративных и частных клиентов: это они предоставили нам возможность занять лидирующие позиции в одной из самых важных областей человеческой деятельности – переговорах. Без моих клиентов эти идеи остались бы теорией и никогда не превратились в новые стандарты нашей отрасли.

Наконец, я хочу выразить огромную благодарность Патти, моей жене, задушевной подруге – она единственная любовь всей моей жизни – за поддержку, терпение и толерантность. Она создала для меня такую обстановку, без которой я бы ничего не достиг.

Об авторе

Джим Кэмп тренировал специалистов из более чем 500 компаний и организаций, крупных и небольших, включая Texas Industries, Intel, AMD, Merrill Lynch, IBM, Cisco Systems, KLA-Tencor, Prudential Insurance, Nationwide Insurance, Пентагон, работающих в различных отраслях. Его первая книга «Сначала скажите “нет”» входит в список обязательной литературы для студентов МВА в Университете Нью-Йорка, Университете Флориды и других вузах. Он читал лекции в США, России, Румынии, Венгрии, Англии, Германии, Сингапуре, Японии и Китае. Им разработана и запатентована собственная система Coach2100 Project Management System for Negotiation. Джим Кэмп является президентом и председателем правления компании Coach2100 Inc. Чтобы ознакомиться с тренерскими программами автора для корпоративных клиентов и частных лиц, посетите сайт www.startwithno.com.

Примечания

1

«Холодный звонок» – обзвон потенциальных клиентов компании со специальным коммерческим предложением. – Примеч. ред.

(обратно)

2

«Отцы-пилигримы» – первые английские поселенцы, прибывшие из Старого Света в Новую Англию в 1620 г. – Примеч. ред.

(обратно)

3

Пар – число ударов, необходимое для того, чтобы сравняться с лучшим игроком. – Примеч. ред.

(обратно)

4

Свинг – техника замаха. – Примеч. ред.

(обратно)

5

Хоумран – результативный удар, после которого мяч улетает за пределы поля. – Примеч. ред.

(обратно)

6

Гандикап – то же, что фора; соревнование разных по классу участников с предварительным уравниванием шансов на победу, как правило, путем предоставления слабейшим какой-либо форы (например, преимущества во времени). – Примеч. ред.

(обратно)

Оглавление

Введение Лучшее слово в английском языке

Глава 1 Остановите аттракцион – я сойду! Управление смятением чувств

  Приложение № 1. Ощущение необходимости

  Вам не нужна эта сделка

  Следите за речью

  Не бойтесь получить отказ

  Хотеть не вредно

  Однако…

  Чувствовать себя в порядке и не в порядке

Глава 2 Итак, вам нужен результат? Сконцентрируйте усилия на объекте, который вы можете контролировать, – на себе

  При наличии нормативов и успех, и неудача являются неудачей

  Опасайтесь неподходящих целей

  Переговоры никогда не кончаются

  Борьба с вредными привычками

Глава 3 Если вы хотите получить преимущество, отвечайте «нет» Почему «нет» – хорошо, «да» – плохо, а «может быть» – хуже всего

  Сопротивление «нет»

  Может быть, да, а может быть, нет

  «Да» ничем не лучше

  Переходим к «нет»

  Примеры

  Отношения

  Уважение, а не дружба

  Следующее решение

  Напоследок

Глава 4 Самый главный секрет переговоров Как сочетать ваши задачи и цели с интересами другой стороны

  Формулировка задачи и конечной цели

  Задачи и конечные цели в действии

Глава 5 Как я покупал яхту Как ви?дение определяет решения

  Ви?дение чего?

  Охота за сокровищами

  Не создавайте проблем сами

  Невозможно сказать все и всем

Глава 6 Вы не хуже Сократа Искусство и наука задавать вопросы

  Получение нужных ответов

  Чем проще, тем лучше

  Проявите точность и изобретательность

  Не забывайте о поощрении

Глава 7 Инструменты влияния Принцип «3+», подсечка и никакой презентации

  Позитивная «подсечка»

  Негативная «подсечка»

  Презентация

Глава 8 Дело в том, что вы ничего не знаете Состояние «чистого листа» как средство для достижения успеха

  Положительные ожидания – хорошая приманка

  Негативные ожидания – тоже хорошая приманка

  Дело в том, что вы ничего не знаете

  Займитесь исследованием

  Нет ничего проще

  Раскрывайте секреты

Глава 9 Кто здесь главный? Поиск настоящего «стрелочника»

  Придется иметь дело с блокирующими игроками

  Всегда полезно начать с самого верха

Глава 10 Получить желаемое Добиваемся успеха с помощью «повестки дня» переговоров

  Основы повестки дня

  Проблемы

  Багаж: их и ваш

  Желания

  Что будет дальше

  Хватит теории

Глава 11 Как заставить оппонентов заплатить настоящую цену Составление бюджета переговоров – и не только в долларах и центах

  Составление выгодного бюджета

  Судите сами

Глава 12 Безупречная подготовка Максимальное преимущество на любых переговорах

  Контрольный список № 1

  Журнал № 1

  Контрольный список № 2

  Журнал № 2

Если вы хотите большего

От автора

Об авторе

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно