Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Введение

В начале 1990-х годов Samsung Group занимала ведущие позиции в самых разных отраслях экономики и промышленности Кореи, но на глобальном рынке она оставалась на вторых или третьих ролях. К тому времени корпорация уже испытала последствия серьезных изменений в стране и за рубежом. Процессы всеобщей демократизации 1980-х подстегнули активность рабочего движения, что привело к повсеместному росту зарплат и положило конец превращению Кореи в недорогую производственную базу. Кроме того, японские производители – основные соперники Samsung – стали перемещать производство за рубеж, стремясь избежать резкого укрепления курса иены, которое началось в результате подписанного в 1985 году соглашения «Плаза»^[1]. Когда японцы принялись размещать свои заводы в Юго-Восточной Азии и Китае, их передовые технологии и ведущие бренды электроники в сочетании с местной дешевой рабочей силой оказались особенно конкурентными для Samsung на глобальном рынке. Сказались и прогнозы относительно перехода электронной промышленности в XXI веке от аналоговых технологий к цифровым, что означало усугубление долгосрочных проблем.

В ответ на серьезные изменения, которые влекли за собой процессы демократизации, глобализации и все более интенсивного развития цифровых технологий, председатель совета директоров Samsung Ли Гонхи в 1993 году предложил программу «Новая управленческая инициатива». Этот стратегический план должен был полностью изменить корпорацию Samsung, что позволило бы ей стать более конкурентоспособной и нащупать пути для применения новых возможностей. Сразу была поставлена глобальная цель: довести продукты и услуги Samsung до совершенства и превратить корпорацию в одну из ведущих международных компаний XXI века. Когда преобладали аналоговые технологии, компания серьезно отставала от японских производителей электроники, но Ли Гонхи вознамерился обойти их в эпоху «цифры» и начал агрессивно привлекать упреждающие инвестиции. В своей директиве, направленной топ-менеджерам, Ли Гонхи суммировал те усилия, которые всем предстояло приложить для достижения столь дерзкой цели: «Поменяйте все, кроме жены и детей».

Теперь, 20 лет спустя, Samsung – одна из ведущих мировых корпораций, лидирующая в таких ключевых областях производства электроники, как мобильные телефоны, телевизоры, чипы памяти, дисплеи и аккумуляторы. Вся деятельность компании, включая корпоративную стратегию, систему управления и основные области специализации, была скорректирована в соответствии с целями, заявленными в «Новой управленческой инициативе». И теперь Samsung действительно занимает лидирующие позиции в мировой электронной промышленности. Трансформация компании за последние 20 лет и закрепление ее в авангарде глобальных корпораций создали убедительный прецедент как для корейских, так и иностранных компаний.

Хотя о подъеме Samsung и роли Ли Гонхи в этих преобразованиях написано немало книг, большинство из них рассчитаны на массового читателя. В этих работах нет профессионального анализа и попыток рассмотреть сильные стороны стратегии Samsung с позиций ученого, специализирующегося на менеджменте. Есть несколько научных книг, но им, к сожалению, не хватает глубокого, систематического анализа. Любые данные о Samsung получить сложно; непросто даже договориться об интервью, так что зачастую источником информации являются газетные статьи и общедоступные сведения. Таким образом, иностранные и корейские менеджеры, которые хотели бы понять управленческую систему Samsung и начать применять ее в своих собственных компаниях в качестве эталонной, не могли найти нужную им информацию.

Однако нам повезло – мы получили запрос от Института экономических исследований Samsung, аналитического центра группы, на проведение углубленного исследования истоков конкурентоспособности Samsung и изучение планов компании на будущее. Начиная с 2004 года при содействии института мы провели более 80 интервью с ключевыми топ-менеджерами Samsung (прежде всего из Samsung Electronics), в том числе – с непосредственными руководителями предприятий. С 2008 по 2011 год, числясь научными консультантами Samsung, мы смогли получить для изучения и анализа самые разнообразные сведения о компании. В 2011 году совместно с профессором Гарвардской школы бизнеса Таруном Ханна мы опубликовали в Harvard Business Review статью, в которой описали результаты исследований – главным образом факторы, определившие успех Samsung. Это была первая аналитическая работа о корейской компании, напечатанная в столь солидном журнале. В целом за годы сотрудничества с Samsung в качестве научных консультантов, авторов тематических исследований и научных статей мы серьезно расширили свои представления об этой компании.

Эта книга – результат десятилетия тщательных исследований, в процессе которых мы, авторы, сконцентрировались на трансформации Samsung и ее восхождении в течение 20 последних лет, начиная с момента внедрения «Новой управленческой инициативы». Из множества дочерних предприятий Samsung мы особо выделили производителей электроники мирового уровня, прежде всего Samsung Electronics. В данной книге отражены три основных управленческих парадокса корпорации – наряду с углубленным анализом ее характерных компетенций, в частности системы менеджмента, которую компания выстроила, пытаясь разрешить указанные парадоксы и развивая концепцию «Путь Samsung». Кроме того, описана полная картина задач, которые компания обозначила на будущее.

Мы считаем, что книга будет полезна тем руководителям и сотрудникам компаний, которые хотели бы понять систему управления Samsung и выбрать ее в качестве целевого ориентира для собственного подъема к вершинам успеха. Свои уроки из истории Samsung могут извлечь предприятия как в развитых, так и в развивающихся странах, которые стремятся догнать лидеров. Кроме того, наш анализ парадоксальной управленческой стратегии и системы Samsung предоставит немало материала для исследований ученым и студентам в сфере менеджмента.

Мы также считаем, что знакомство с книгой поможет сотрудникам Samsung, особенно иностранным, лучше понять и оценить преобразования в компании, ее основные компетенции, ключевые факторы успеха и систему управления с начала внедрения «Новой управленческой инициативы». Наши выводы не безусловны и могут отличаться от мнения работников компании, но это взгляд внешних наблюдателей, и он, как мы считаем, заслуживает внимания и осмысления. Мы надеемся, что книга поможет заложить основу для дальнейшего развития стратегии Samsung, ее системы менеджмента и потенциала.

Работа готовилась при поддержке руководителей и сотрудников Samsung, и все же она основана на независимых суждениях и оценках. Все изложенное в книге – личная точка зрения авторов, она не отражает официальную позицию корпорации.

Будущее Samsung зависит от ее сотрудников. Мы искренне надеемся, что компания сумеет преодолеть внешние и внутренние проблемы и продолжит развивать «Путь Samsung», переведя свою уникальную систему управления на следующий, более высокий уровень. Мы хотели бы, чтобы книга сыграла определенную роль в этом процессе. Мы также ожидаем, что после ее прочтения все читатели – руководители и сотрудники компаний, исследователи и студенты, изучающие менеджмент, – смогут лучше понять Samsung.

Сонг Джеён и Ли Кёнмук, профессора Сеульского Национального университета

Благодарности

Мы глубоко признательны 80 ключевым руководителям Samsung, которые нашли в своем плотном графике время для интервью. Среди них основные руководители Samsung, в том числе заместитель председателя Квон Охён (вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics, а также руководитель направления аппаратных решений – Device Solutions), бывший заместитель председателя Юн Джонгёнг (бывший генеральный директор Samsung Electronics) и бывший заместитель председателя Ли Юну (бывший генеральный директор Samsung Electronics). Мы также хотим поблагодарить президента Юн Бугына (президент и генеральный директор Samsung Electronics и руководитель направления бытовой электротехники – Consumer Electronics), президента Син Джонгкюна (президент и генеральный директор Samsung Electronics и руководитель направления ИТ и мобильных устройств – IT & Mobile Communications) и президента У Намсонга (глава компании System LSI Business в составе Samsung Electronics), который курирует крупнейшие предприятия корпорации. Мы также взяли интервью у бывшего президента Хван Чангю (бывший руководитель подразделения полупроводников – Semiconductor Business компании Samsung Electronics), бывшего заместителя председателя Ли Китхэ (бывший руководитель направления телекоммуникационных сетей – Telecommunications Networks компании Samsung Electronics), бывшего президента Ли Сангвана (бывший руководитель направления жидкокристаллических технологий – LCD Business компании Samsung Electronics) и бывшего президента Чин Тэдже (бывший руководитель направления полупроводников – Semiconductor Business компании Samsung Electronics). Эти люди были руководителями крупнейших подразделений Samsung Electronics в 2000-х годах. Мы встретились с генеральными директорами компаний Samsung, включая бывшего президента Сон Ука (бывший руководитель Института передовых технологий Samsung – Samsung Advanced Institute of Technology, Центра развития человеческих ресурсов – Samsung Human Resources Development Center и глава компании Samsung SDI Co., Ltd), бывшего президента Ли Сучхана (бывший президент Samsung Fire & Marine Insurance Co., Ltd.), бывшего президента Хо Тэхака (бывший президент Samsung Everland Inc.) и президента Чхве Чихона (президент Samsung C&T Corporation).

Также смогли выделить время для интервью руководители, ответственные за различные функции управления, включая НИОКР, подбор кадров, маркетинг и управленческие инновации. Это президент Хон Вонпё (глава Центра медиарешений – Media Solutions Center в составе Samsung Electronics), президент Вон Гичан (президент Samsung Card Co Ltd), исполнительный вице-президент Син Тхэгюн (исполнительный вице-президент Samsung Human Resources Development Center), исполнительный вице-президент Джи Вангу (глава группы корпоративных бизнес-инноваций – Corporate Business Innovation Team в составе Samsung Electronics), исполнительный вице-президент Гиль Ёнджун (глава службы корпоративных технологий – CTO Ofce в Samsung Advanced Institute of Technology), исполнительный вице-президент Джонг Ынсон (президент Semiconductor R&D Center в составе Samsung Electronics), исполнительный вице-президент Ким Чангён (президент DMC R&D Center в составе Samsung Electronics), исполнительный вице-президент Ли Сону (руководитель головного офиса Samsung Electronics Europe), исполнительный вице-президент Джон Ёнбэ (исполнительный вице-президент в Samsung Fire & Marine Insurance Co., Ltd и прежний руководитель группы поддержки корпоративного управления – Corporate Management Support Team в Corporate Strategy Ofce), бывший исполнительный вице-президент Эрик Ким (прежний руководитель направления глобального маркетинга в Samsung Electronics), бывший исполнительный вице-президент Чон Кукхён (прежний руководитель команды стратегического дизайна в Samsung Electronics), бывший исполнительный вице-президент Пак Хаккю (глава административной группы направления Mobile Communications компании Samsung Electronics), старший вице-президент Чон Квон Тхэк (глава отдела человеческих ресурсов и департамента организации исследований – Organization Research Department в Samsung Economic Research Institute), старший вице-президент Ким Джеён (глава Первого департамента промышленности и стратегии в Институте экономических исследований Samsung – Samsung Economic Research Institute) и исполнительный вице-президент Ким Хаксон (президент Samsung Display Research Center). Также для тематических исследований, отраженных в книге, мы интервьюировали руководителей направлений, занимающихся производством полупроводников, мобильных телефонов, телевизоров и дисплеев. Мы хотели бы выразить благодарность всем тем людям, чьи имена здесь не упомянуты.

Эта книга – продукт двадцатилетнего сотрудничества исследователей в сфере бизнеса. Мы познакомились в начале 1990-х годов, будучи докторантами в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете, и с тех пор поддерживаем тесные отношения как ученые, коллеги и соавторы. Мы хотели бы поблагодарить всех, кто преподнес нам ценные уроки. Особой оценки заслуживают наши коллеги из Школы бизнеса Сеульского Национального университета^[2]. Кроме того, мы хотим поблагодарить научных сотрудников Сеульской бизнес-школы – магистров и докторантов, которые помогали нам в исследованиях с начала работы над книгой в 2004 году.

Один из авторов, профессор Сонг Джеён, хотел бы выразить глубокую признательность профессору Чо Донсонгу, который открыл для него область стратегических исследований, а также поблагодарить тех учителей, которые наставляли и ободряли его. Профессор Сонг посвящает эту книгу своей матери, которая всю себя отдала каллиграфии и стала примером для своих детей, а также супруге Ким Суми, чья поддержка помогала ему в написании книг и статей. Он также передает благодарность своей дочери Сонг Юджин за поддержку и надеется, что она последует за ним в качестве преподавателя менеджмента.

Профессор Ли Кёнмук, второй автор этой книги, высказывает глубокую благодарность профессору Сину Юкыну, который руководил его магистерской и докторской работами, а также вспоминает и других уважаемых учителей. Профессор Ли также благодарен своим покойным родителям и родителям жены, которые заботились о нем, как о собственном сыне. Он также хочет поблагодарить свою жену, Ким Суюн, которая помогла ему сосредоточиться на исследовании, воспитывая их любимых детей – Сан-хёна, Хёсу и Хёина.

Часть I. Двадцать лет восхождения

В части 1 мы анализируем управленческий стиль Samsung (или «Путь Samsung»), а также изучаем процессы роста и трансформации корпорации. В главе 1 показаны причины необычайной эффективности бизнеса Samsung с 2000-х годов и описаны характерные для «Пути Samsung» три управленческих парадокса. Именно они создали условия для максимизации эффективности бизнеса. Мы утверждаем, что именно на этих трех парадоксах необходимо сосредоточиться при углубленном анализе конкурентоспособности Samsung. Глава 2 посвящена росту и преобразованиям Samsung. Кратко изложена история компании от основания до сегодняшнего момента, и подробно рассмотрена программа «Новая управленческая инициатива». Она позволила корпорации перейти от количественного роста к повышению качества продукции, что превратило Samsung в компанию мирового уровня.

Глава 1. Для чего нужен «Путь Samsung»?

Приобретение Samsung статуса мирового лидера

Такого явления, как рождение корпорации мирового уровня, обычно можно ожидать только в развитых странах. В конце XX века и в развивающихся странах, чьи экономики бурно росли, появилось множество крупных предприятий, но их нельзя было классифицировать как компании высочайшего класса. Однако Samsung в этом ряду является исключением, что признано прессой и сообществом исследователей в сфере управления по всему миру. Успех Samsung дополнительно подчеркивается тем фактом, что в 2014 году журнал Fortune поместил корпорацию на 21-е место в репутационном рейтинге самых уважаемых компаний мира^[3]. Сегодня любое действие со стороны Samsung тщательно рассматривается глобальными медиа, а видные академические издания, включая Harvard Business Review, анализируют факторы, определившие успех корейской корпорации.

По итогам 2013 года выручка Samsung Electronics, флагманской компании группы, составила 228 трлн корейских вон (около 201 млрд долл.), что превысило тот же показатель у Hewlett-Packard, Siemens и Apple. В течение четырех лет Samsung Electronics оставалась крупнейшей компанией в области электроники и информационных технологий. При этом операционная прибыль Samsung Electronics составила более 36 трлн корейских вон (примерно 34 млрд долл.), что сделало компанию самым эффективным промышленным предприятием с точки зрения рентабельности. Компания Samsung Electronics в течение 21 года остается мировым лидером в производстве чипов памяти и восемь лет подряд лидирует в производстве телевизоров. В 2012 году компания догнала Nokia, став лучшей и в индустрии мобильных телефонов.

За пределами Южной Кореи компания Samsung известна главным образом как производитель электроники. Но на самом деле компания является крупнейшим в стране промышленным конгломератом. В ее структуру входят предприятия из химической и судостроительной отраслей, финансового сектора и сферы обслуживания. До 1980-х годов основное внимание Samsung уделяла внутреннему рынку, но с того момента, как председателем совета директоров компании был назначен Ли Гонхи, представитель второго поколения владельцев-управленцев, компания стала стремительно расти (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Динамика основных финансовых показателей Samsung Group

Когда Ли вступил в должность в 1987 году, общий доход Samsung Group составлял не более 10 трлн корейских вон, но к 2013 году он вырос в 41 раз – до 410 трлн корейских вон (376 млрд долл.). Рыночная капитализация Samsung показала 300-кратный рост, поднявшись с 1 трлн корейских вон до 318 трлн (301 млрд долл.) по состоянию на 3 апреля 2014 года. Спустя четверть века после начала карьеры Ли в качестве главы компании экспорт Samsung увеличился в 25 раз, а его доля в общем корейском экспорте выросла с 13 до 28 %. В 2012 году Samsung считалась крупнейшим мировым производителем по 26 видам разнообразной продукции, включая компоненты динамической оперативной памяти (DRAM), флеш-память, процессоры для мобильных устройств, цифровые телевизоры, органические светоизлучающие диоды (OLED), мобильные телефоны, мониторы, аккумуляторы, а также буровые суда.

Достижения Samsung в области нематериальных активов также поражают воображение. В 2013 году корпорация зарегистрировала в Патентном ведомстве США 4676 патентов. По количеству регистрируемых в США патентов корпорация с 2006 года стабильно идет второй после IBM. В 2013 году Boston Consulting Group, ведущая международная структура, специализирующаяся на управленческом консалтинге, поместила Samsung на второе место в рейтинге самых инновационных компаний, тогда как в 2008 году она занимала скромное 26-е место.

Стоимость бренда Samsung с 2000 года также постоянно растет. По версии Bloomberg Businessweek и компании Interbrand, в рейтинге наиболее ценных глобальных брендов за 2013 год^[4] Samsung превзошла японскую Toyota, став самой значимой неамериканской компанией. Также многие сходятся во мнении, что Samsung демонстрирует наилучшие достижения в области дизайна. В том же 2013 году Samsung Electronics получила девять премий по итогам международного конкурса промышленного дизайна^[5], который устраивают Общество промышленных дизайнеров Америки^[6] и журнал Bloomberg Businessweek. Это больше, чем завоевал любой другой участник конкурса.

Обладая мощными технологиями, сильным брендом и возможностями в сфере промышленного дизайна, Samsung смогла успешно осуществить стратегии дифференцирования премиальных продуктов. До середины 1990-х годов она была малоизвестным OEM-производителем^[7] второго уровня и выпускала продукцию низкоценового сегмента. Но сегодня Samsung Electronics – корпорация мирового класса; она продает телевизоры, мобильные телефоны и чипы памяти по ценам более высоким, чем могут себе позволить большинство конкурентов. Рост авторитета компании также заметен, если рассматривать Samsung с точки зрения ее участия в стратегических альянсах. Например, Samsung Electronics наладила стратегически важные взаимоотношения с IBM, Sony, Microsoft, Intel, Qualcomm и Hewlett-Packard. Если раньше из-за отсутствия технологий, значимого бренда и отлаженного продвижения компания выступала подчиненным партнером, то теперь в таких союзах Samsung участвует на равных – либо в качестве ведущей стороны.

Сдвиги парадигмы во внутренней и внешней среде и подъем Samsung

В 1987 году, когда председателем правления компании стал Ли Гонхи, Samsung доминировала во всех отраслях корейской промышленности, в которых имела производства. Однако ее лидерство было ограничено небольшим объемом внутреннего рынка. Название компании было практически неизвестно за пределами Южной Кореи. В отношении качества продукции и стиля внутрикорпоративного управления Samsung значительно отставала от мировых грандов. Долгое время приоритетом для компании были количественные показатели, причем диверсификация продукции зачастую становилась самоцелью и проводилась в тех областях, где у компании могли отсутствовать стержневые компетенции.

Ли Гонхи был серьезно обеспокоен низкой конкурентоспособностью Samsung на мировом рынке. В 1993 году он предложил провести кардинальные изменения внедрением программы «Новая управленческая инициатива». В тот момент Ли охарактеризовал ситуацию так:

«Наступает время, когда лидер может оказаться на дне, а последний станет первым. Если сейчас, когда изменяется вся конкурентная среда, мы не сумеем быстро подняться на уровень первоклассной компании, то навсегда останемся предприятием второго или третьего эшелона».

Глобализация, демократизация и «цифровизация» – вот те тенденции, которые проявили себя в 1990-х годах и побудили Ли выступить со столь смелыми идеями. С одной стороны, с окончанием «холодной войны» национальные рынки стали стремительно объединяться в один глобальный рынок. Однако для Samsung важнее оказалось резкое удорожание японской иены. После заключения соглашения «Плаза» в 1985 году японские производители электроники увеличили объемы прямых иностранных инвестиций в страны Юго-Восточной Азии. В результате Samsung столкнулась с гораздо более жесткой, чем ранее, конкуренцией с их стороны. Они получили преимущество, объединив низкозатратные производства, надежные технологии и сильные бренды. В Корее же проходили противоположные процессы: как следствие нарастающей демократизации в конце 1980-х годов резко поднялся уровень оплаты труда, и страна уже не обладала жизнеспособной недорогой производственной базой. Ли понимал, что в XXI веке Samsung не выдержит конкуренции, будучи вооружена лишь низкой себестоимостью. Он считал, что нужно существенно модернизировать научно-исследовательскую деятельность компании, продвижение продукции, брендинг и дизайн. Только это могло позволить корпорации выжить в качественно новой бизнес-среде.

С ростом популярности компьютеров, развитием Интернета и мобильной связи цифровизация быстро становилась тем фактором реальности, который нельзя было игнорировать. Ли увидел в наступлении эпохи цифровых технологий прекрасный шанс обогнать таких японских гигантов, как Sony и Matsushita – лидеров в производстве изделий на основе популярных в то время аналоговых технологий. Имея сильные производственные позиции, японские компании не спешили применять прорывные цифровые технологии, считая, что в эпоху аналоговых систем важны накопленные знания и опыт. Те, кто не имел такого багажа, были вынуждены постоянно догонять действующих лидеров. Однако в цифровую эру требуются иные типы компетенций: креативность, быстрая адаптация и технологическая конвергенция (technological convergence)^[8]. Чем раньше Samsung переориентировалась бы на рынок цифровой электроники, тем скорее она смогла бы избавиться от основного своего недостатка аналоговой эпохи – позиции догоняющей. В то время как лидеры аналоговых технологий продолжали держаться своих продуктов – отчасти убаюканные успехом, отчасти из-за страха «каннибализации» (cannibalization)^[9], – Samsung принялась настойчиво инвестировать в цифровые технологии, одновременно радикально меняя свою стратегию и управленческую систему. В результате корпорация вскоре оставила далеко позади тех приверженцев аналоговых технологий, которые отказались вовремя приспособиться к новым правилам игры периода «цифры».

Чтобы соответствовать новой парадигме, преобразования, проводимые под руководством Ли Гонхи, включали три важных действия:

1 – объявление «Второго Основания» сразу после вступления Ли в должность в 1987 году; 2 – достижение к 1992 году позиции доминирования Samsung в сегменте DRAM^[10]; 3 – внедрение в 1993 году «Новой управленческой инициативы». Второе и третье действия стали возможны благодаря «Второму Основанию». Samsung осуществила масштабные инвестиции и действительно стала номером один в сегменте DRAM. Окрыленная успехом, компания принялась агрессивно вкладываться в развитие производства жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), мобильных телефонов и автомобилей. Разработанная Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» была призвана распространить и внедрить «полупроводниковую ДНК» во все бизнесы Samsung Group.

Основной задачей «Новой управленческой инициативы» было превращение Samsung в XXI веке в одну из лучших компаний, выпускающих продукцию на основе цифровых технологий. Предстояли изменения и в самой управленческой парадигме – стремление к качеству должно было прийти на смену традиционным количественным задачам. Ли Гонхи хорошо понимал, что повышение качества продукции и услуг всегда связано с наращиванием таких нематериальных ресурсов, как технологические компетенции, стоимость бренда и дизайн. «Новая управленческая инициатива» была предназначена для усиления конкурентоспособности компании через выстраивание НИОКР, расширения возможностей маркетинга и дизайна на развивающемся рынке цифровых продуктов. Эта концепция являлась своеобразной формой «созидательного разрушения», которому должна была подвергнуться Samsung, чтобы превратиться в компанию топ-уровня. Не будет преувеличением заявить, что большинство продуктов корпорации, ее стержневые компетенции и нынешняя система менеджмента – результат применения «Новой управленческой инициативы».

Азиатский финансовый кризис, ударивший по Южной Корее в конце 1997 года, серьезно отразился и на Samsung, заставив ее провести реструктуризацию бизнеса и трудовых ресурсов. Но корпорация окрепла и стала сильнее. Смысл кризиса для Samsung, которой суждено было выжить, состоял в том, чтобы сосредоточиться на качестве управления, краеугольном камне «Новой управленческой инициативы». Эта программа быстро обрела поддержку работников компании.

На этом фоне корпорация запустила масштабную реструктуризацию. Еще более важным оказалось то, что Samsung – при относительно небольшом сопротивлении со стороны сотрудников – преуспела во внедрении систем управления, которые обеспечивали приток талантливых кадров. Эти системы базировались на вознаграждении по результатам работы и стимулировали внутреннюю конкуренцию. Появившись на фоне финансового кризиса, они и теперь остаются важнейшим элементом системы управления в Samsung.

Результаты внедрения «Новой управленческой инициативы» оказались потрясающими. Начиная с 2004 года, когда Samsung Electronics впервые зафиксировала прибыль более чем в 10 трлн корейских вон (почти 9 млрд долл.), операционная прибыль компании неизменно превышала суммарную годовую операционную прибыль пяти крупнейших японских производителей электроники, включая Sony и Panasonic.

Во время экономического коллапса второй половины 2008 года, который начался с краха американского инвестбанка Lehman Brothers, корпорация также смогла преобразовать кризис в возможности. Шок на рынке смартфонов, вызванный выходом первого iPhone, совпал с финансовым кризисом. Но Samsung под руководством Ли успешно прошла сложный период и даже серьезно нарастила доли рынка в ключевых сферах бизнеса. Например, в 2013 году доля Samsung на глобальном рынке смартфонов составила 32,3 %, а доля Apple снизилась до 15,5 %. Каким образом Samsung удавалось трансформировать кризисы в новые возможности в течение двух десятков лет, чтобы превратиться в корпорацию мирового уровня? Этот вопрос мы и рассматриваем в данной книге.

Концепция «Путь Samsung» как основа конкурентоспособности корпорации

Успешные компании обычно обладают своим собственным набором принципов или систем управления. Когда их применение обеспечивает организации рост в течение длительного периода времени, говорят о «Пути» компании. Поэтому сейчас в бизнес-школах обсуждают «Путь GE» и «Путь HP». Тот факт, что автопроизводитель Toyota смог добиться рекордного успеха даже во время пресловутой долгосрочной рецессии в экономике Японии, привлек внимание к «Пути Toyota». Популярную книгу с аналогичным названием выпустил Джеффри Лайкер из Мичиганского университета^[11].

В академических дискуссиях системы управления часто разделяют на три категории: американские, японские и немецкие. Американский стиль характеризуется частой реструктуризацией бизнеса и вознаграждением на основе оценки производительности. Японская версия подчеркивает гармонию и систему пожизненного найма, заработная плата зависит от стажа работы. Отличительная черта немецкой системы – взаимодействие рядовых сотрудников и менеджмента; работники могут участвовать в процессе принятия стратегических решений.

Корейские компании придерживаются в системах управления в основном американского или японского стиля. Эти модели считаются наиболее подходящими для корейского бизнеса, прежде всего потому, что, как и США с Японией, Южная Корея в настоящий момент считается промышленно развитой страной (несмотря на то, что она с опозданием подошла к глобальной промышленной революции). Кроме того, Южная Корея тесно связана с обеими странами геополитически и исторически. В 1970-х и 1980-х годах, когда особое внимание уделялось непрерывному совершенствованию и менеджменту качества, корейские компании в основном ориентировались на японскую манеру управления. В 1990-х годах, когда во главу угла были поставлены реинжиниринг и реструктуризация, управленческий стиль корейских компаний сместился в сторону американской модели. Так, с началом Азиатского финансового кризиса 1997 года корейские компании особенно увлеклись американскими методами и практикой управления, отдававшими приоритет интересам акционеров как глобальному стандарту.

Однако разнообразие и сложность деловой среды требовали большей гибкости. Сами японские и американские компании стали зачастую отступать от «национальных» стилей менеджмента. Так, после прихода исполнительного директора-иностранца японский автомобилестроитель Nissan провел реструктуризацию по западному образцу, тогда как Toyota сохранила традиционную систему управления.

Компании, которые планируют стать глобальными лидерами, естественно, стремятся выработать такой стиль управления, который учитывал бы их собственные характеристики. Имитация не поможет получить стабильное конкурентное преимущество при усилении глобального соперничества, когда «победитель получает все», в экономике, основанной на знаниях. В своем эссе, опубликованном в 1994 году в газете Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ли Гонхи заявил:

«Раньше считалось, что существует единственная образцовая и стандартизированная система управления. Однако в настоящий момент мировые лидеры отказались от этого устаревшего способа мышления и склонны применять собственные уникальные стили менеджмента. Иными словами, бессмысленно делить стили управления на японский, американский или европейский. Менеджмент будущего – это собственный подход к управлению для каждого бизнеса, восстание против традиционной управленческой концепции».

Ли Гонхи отметил, что для превращения в глобальную бизнес-группу Samsung необходимо следовать «Новой управленческой инициативе». Кроме того, компания должна была обеспечить устойчивое конкурентное преимущество за счет собственных качественных активов. Samsung пришлось разрабатывать уникальные области специализации и практики, чтобы нарастить конкурентоспособность компании и сформировать базу для создания товаров с неповторимой потребительской стоимостью. Все это и привело корпорацию к созданию концепции «Путь Samsung».

Три управленческих парадокса Samsung

Согласно популярной теории конкурентных стратегий, предложенной Майклом Портером в конце XX века, организациям следует концентрироваться только на одной из следующих стратегий: дифференциации, ценовом лидерстве за счет снижения издержек или специализации. Дифференциация и низкоценовое лидерство требуют различных ресурсов и организационной культуры. Портер объяснял, что если компания решает добиваться сразу нескольких конкурентных преимуществ, например одновременно дифференциации и низкой стоимости продукции, то она рискует угодить в ловушку – «застрять посередине», вообще не добившись никакого результата^[12].

Теорию универсальных конкурентных стратегий Портер впервые сформулировал в 1980 году, и в конце XX века она широко использовалась при выработке корпоративных стратегий. Однако в начале XXI века, когда мир начал переходить к экономике, основанной на знаниях, традиционные границы между отраслями стали размываться благодаря эффекту конвергенции. Началась эра гиперконкуренции. Стремящиеся к мировому лидерству компании уже не могли опираться на привычные представления о том, что бизнес должен выбирать только один источник конкурентных преимуществ. Наоборот, необходимостью на высококонкурентном глобальном рынке стала погоня сразу за несколькими источниками.

В эпоху экономики знаний и гиперконкуренции наиболее амбициозные игроки принялись выискивать несколько целей или элементов управления, которые иногда даже вступали в противоречие друг с другом, – например, дифференциацию и низкоценовое лидерство, творческие инновации и производительность, экономию масштаба и скорость, глобальную интеграцию и приспособление к локальным рынкам. Такие ведущие компании, как Apple и Toyota, преуспели в обеспечении нескольких конкурентных преимуществ.

Исследователи в области менеджмента даже обозначили новую область для изучения – парадоксальное управление. Это направление означает стиль управления, при котором могут одновременно преследоваться противоречивые цели.

Samsung прошла путь от ничего не значащей на глобальном рынке компании в начале 1990-х до корпорации топ-уровня во втором десятилетии XXI века благодаря успеху своего стиля парадоксального менеджмента, внедренного «Новой управленческой инициативой». Samsung добилась нескольких конкурентных преимуществ одновременно. Например, подразделение Samsung Electronics, производящее чипы памяти, существенно снизило затраты по сравнению с конкурентами. При этом удалось добиться и дифференциации, выпустив принципиально новые микросхемы высочайшего качества и обеспечив индивидуальное решение для каждого клиента. Таким образом компания смогла сохранять ведущие позиции в индустрии чипов памяти на протяжении двух десятков лет. Недавно Samsung снова увеличила свою долю на этом рынке, еще больше нарастив преимущество перед конкурентами.

Вот как Ли подчеркивал важность парадоксального управления в рамках «Новой управленческой инициативы»:

«Компании мирового уровня и компании-долгожители обычно сильны в сфере парадоксального управления, которое гармонизирует конфликтующие между собой факторы. Когда я акцентировал внимание на менеджменте качества, отстаивая „Новую управленческую инициативу“, многие решили, будто Samsung отказывается от управления количественными показателями. Но это было бы равноценно выезду автомобиля на полосу встречного движения. Если компания не стремится координировать внешне противоречивые факторы, ей будет сложно стать мировым лидером»^[13].

При тщательном изучении концепции «Путь Samsung» можно обнаружить противоречивые явления и несопоставимые характеристики в пределах уникальной системы управления компанией. В этой книге мы называем их парадоксами управления Samsung. Система парадоксального управления Samsung может быть кратко описана следующим образом. Во-первых, управленческие процессы в Samsung протекают очень быстро – несмотря на то, что это крупная и ориентированная на работу в разных отраслях организация. Во-вторых, Samsung – узкоспециализированная и конкурентоспособная в своих ключевых отраслях компания, и одновременно это чрезвычайно диверсифицированный бизнес, имеющий вертикально интегрированное устройство. В-третьих, Samsung успешно сочетает и комбинирует американскую и японскую системы управления, которые раньше считались несовместимыми.

На этих трех парадоксах и основан «Путь Samsung». Они достойны внимания со стороны исследователей в сфере менеджмента, потому что преодолевают или даже опровергают общепринятые нормы и принципы, основанные на опыте западных корпораций. Значительный успех Samsung превратил ее в корпорацию мирового класса. Это достижение сложно воспроизвести любому из конкурентов компании – для этого придется искусно уравновесить парадоксы. Соответственно, понимание системы парадоксального управления в Samsung крайне важно для изучения «Пути Samsung». Эти три уникальных парадокса мы будем подробно обсуждать в следующих разделах.

Большой, но быстрый

В настоящее время Samsung Group – это крупнейший конгломерат Южной Кореи, в структуре которого 75 аффилированных компаний из разных отраслей промышленности. В корпорации занято 500 тыс. работников, от сотрудников с научными степенями до обычных рабочих. Географическая распространенность группы также значительна: она располагает почти 600 промышленными площадками в 63 странах, где выполняется множество разнообразных функций и операций, включая научно-исследовательские работы, дизайн продуктов, производство и поставки оборудования. Крупнейшее подразделение – Samsung Electronics – само по себе уже является огромной структурой.

Считается, что по сравнению с небольшими организациями крупные более медлительны в принятии и исполнении решений. Когда предприятие растет, потоки информации и процедуры принятия решений замедляются; при этом нарастают конфликты интересов между отдельными бизнес-единицами и подразделениями компании. Поэтому крупные организации испытывают повышенную потребность в контроле и координации. Управление в таких структурах часто бывает забюрократизировано, что еще более замедляет все операции. Традиционно считалось, что в крупных и высокодифференцированных конгломератах типа Samsung должно быть запутанное администрирование, которое затрудняет быстрое принятие решений^[14].

Однако в Samsung скорость принятия и исполнения решений превосходит скорость таковых у ее японских конкурентов – производителей электроники. Например, в одном из ведущих направлений деятельности Samsung, изготовлении чипов памяти, компания контролирует всю производственно-сбытовую цепочку от разработки до выпуска продукции. При этом запуск новых образцов происходит в среднем в полтора раза быстрее, чем у конкурентов. В сегменте производства смартфонов, куда Samsung пришла после шокового удара Apple, компания достигла лидирующих позиций всего за четыре года. Способность быстро принимать решения позволила Samsung развивать смартфоны на платформе Android быстрее, чем это смог делать любой другой производитель мобильных устройств.

Особенно заметна скорость Samsung в процессах принятия решений. Даже во время экономических спадов Ли молниеносно производил крупномасштабные инвестиции в такие области, как полупроводники и LCD. За счет этого Samsung обошла своих японских конкурентов, которые медлили с принятием решений, а затем неспешно инвестировали, когда рецессия была уже в полном разгаре. Будучи профессиональными управленцами, непосредственные руководители подразделений без промедления принимают операционные решения. Но и решения о крупномасштабных инвестициях, требующих многомиллионных затрат, принимаются столь же быстро.

Скорость с точки зрения Samsung сама по себе является стратегией. Так, стратегия «премиальной цены» опиралась на понятие скорости разработки и вывода нового продукта на рынок. Скорость распределения потоков сырья и информационного обеспечения росла за счет инноваций в ИТ-процессах, таких как создание глобальной системы управления поставками и планирование ресурсов. Именно благодаря скоростному характеру принятия решений Samsung успешно трансформировалась из компании, оперативно копирующей новшества других разработчиков, в лидера рынка. Скорость Samsung – мощное конкурентное оружие, которое заложено в основу стратегии парадоксального управления.

Разнообразный, но специализированный

Корпорация Samsung постоянно диверсифицируется. В настоящее время компания имеет активы в очень широком спектре отраслей экономики – от легкой промышленности и сферы услуг до обрабатывающих производств. В сферу интересов Samsung входят полупроводники и химические вещества, строительство и судостроение, разработка оборонной техники и управление безопасностью зданий, отели, реклама и мода, инвестиционный банкинг, страхование, а также создание тематических парков.

Конгломераты, которые занимались неродственной диверсификацией, были распространены до 1980-х годов, но из-за неэффективного распределения ресурсов и управления процессами такие образования быстро становились менее конкурентоспособными, чем специализированные компании^[15]. Это было особенно заметно в отношении конгломератов из развитых стран с полноценными рынками капитала. Последние исследования показали, что производительность конгломератов, работающих в несопредельных отраслях, ниже, чем в компаниях, которые концентрируются на одной-двух специализациях или только на смежных областях. В результате, например, на фондовом рынке США широко распространен так называемый «дисконт конгломерата» (conglomerate discount)^[16].

С 1990-х годов ведущие компании развитых стран сосредоточили свои ресурсы в тех областях, где могли быть наиболее конкурентоспособными. Обычным делом стал отказ от непрофильных бизнесов с низкой добавленной стоимостью. Организации создавали стратегические альянсы, применяли аутсорсинг, а то и вовсе продавали и ликвидировали непрофильные активы. В результате существенно снизился уровень вертикальной интеграции в цепочке производства деталей, исходных материалов и готового продукта^[17].

Однако Samsung не следовала такой тенденции; она работала вполне успешно, несмотря на многопрофильность и вертикально интегрированную структуру бизнеса. В настоящее время Samsung лидирует или близка к лидерству в самых разных отраслях, включая множество позиций в ИТ и электронике, а также в судостроении. Источником конкурентоспособности Samsung традиционно являются значительные объемы инвестиций. Это позволяет компании достигать экономии масштаба, загружая производства до беспрецедентного уровня. Кроме того, Samsung укрепила свои непроизводственные возможности (например, инновационные технологии, ценность бренда, дизайн и пр.), тем самым улучшив конкурентоспособность нематериальных активов в основных направлениях бизнеса. Удивительно, но Samsung удалось не только преодолеть проблемы, характерные для многопрофильных и вертикально интегрированных систем, включая отсутствие стратегического фокуса, бюрократизацию и подавление менее конкурентоспособных подразделений более сильными. Компания смогла усилить преимущества своей системы, применяя конвергентную синергию – систематическое сотрудничество родственных структур и подразделений. В итоге глобальная конкурентоспособность компании продолжала расти.

Samsung похожа на General Electric в том, что также владеет множеством предприятий, работающих на глобальном рынке, но отличается тем, что достигла успехов благодаря инвестиционным проектам, а не слияниям и поглощениям. Такой подход оказался возможным потому, что Samsung распространяла свою «ДНК успеха» не только внутри организации – она делилась ею и с новыми предприятиями.

В настоящее время Samsung конкурирует в различных товарных группах с ведущими мировыми компаниями, среди которых Apple, Nokia, Motorola, Hewlett-Packard, Intel, Micron, Sony и Dell. Большинство этих компаний концентрируются на какой-либо одной области или одном бизнесе. Но важнейший аспект парадокса концепции «Путь Samsung» заключен в высокой дифференциации и вертикальной интеграции компании, что и обеспечивает ее конкурентное преимущество перед узкоспециализированными глобальными игроками.

Комбинация японского и американского стилей управления

Стиль управления Samsung является гибридом лучших практик, заимствованных из японского и американского подходов к управлению. Компания долго и тщательно изучала и оптимизировала самые удачные аспекты этих управленческих стилей. Samsung испытала системы менеджмента, принятые в Toyota и General Electric, чтобы высчитать алгоритм их успешности и извлечь то, что подходит корейской компании. Например, дивизион полупроводников в Samsung Electronics является, вероятно, самым американизированным подразделением группы, хотя каждый год сотни сотрудников отправлялись на стажировку в японскую Toyota, чтобы перенять ее наилучшие управленческие практики.

Как правило, для японской системы менеджмента характерна ориентация на наращивание рыночной доли, несвязанную диверсификацию и вертикальную интеграцию; акцент делается на производственную конкурентоспособность и операционную эффективность, строгую дисциплину, лояльность сотрудников, зависимость поощрений и продвижения работников по службе от трудового стажа на конкретном предприятии; также принято и непосредственное участие в управлении как акционеров, так и работников^[18]. Американская система менеджмента прежде всего ориентируется на показатели прибыльности и доходности, преду сматривает выбор целевых отраслей промышленности, а также частую реструктуризацию бизнесов и продуктов. Американские компании склонны передавать производства на аутсорсинг или перемещать их за границу – на дешевые рынки труда. Поэтому их основными компетенциями являются нематериальные активы – технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. Управление в американских компаниях более централизовано, чем в японских, поскольку там выше ценится талант, насыщенный множественными компетенциями, чем лояльность руководителей и сотрудников. Американские компании сильнее зависят от внешних рынков труда, чем от состояния внутреннего рынка, и уделяют меньше внимания воспитанию собственных кадров. В результате эта система характеризуется кратковременной занятостью, выборочным продвижением по службе и четкой профессиональной специализацией сотрудников.

Вертикальная и горизонтальная диверсифицированность Samsung и акцент на производственной конкурентоспособности и качестве продукции предполагают набор сотрудников начального уровня по системе открытого конкурса. После этого проводится их интенсивное обучение для развития стандартных трудовых навыков, строгой дисциплины и лояльности к организации. Все это напоминает японский стиль управления. Однако в управлении Samsung немало черт, характерных для американской системы. Сходство можно найти в стратегии руководства головным офисом и в кадровой политике в отношении высшего персонала. Так, в Samsung имеют место частые реорганизации, упор на нематериальные активы (технологии, бренд и дизайн), стремление нанимать наиболее талантливых и высококвалифицированных сотрудников, вознаграждение по результатам работы и готовность руководителей принимать на себя риски.

По мнению экономистов и исследователей в области управления Уильяма Оучи, Пола Милгрома и Джона Робертса, японский стиль управления принципиально несовместим с американским. Эти ученые утверждают, что попытки соединить оба стиля в рамках одной организации вызовут негативные последствия для прибыльности и конкурентоспособности фирмы. Например, сложно поддерживать лояльность к компании и требовать от сотрудников активного участия в ее делах, если в организации часто проводится реструктуризация.

И все же Samsung удается успешно совмещать два разных управленческих стиля. Фактически корпорация комбинирует их с опережением «на один шаг», учитывая последствия возможного симбиоза. То есть Samsung изменяет японскую и американскую системы так, чтобы в данной комбинации нашли отражение национальная корейская и конфуцианская культуры. Собственные ценности Samsung также присутствуют в этом сочетании. В сущности, корпорация создала свою уникальную гибридную систему управления, которая стабильно приводит к превосходным результатам.

Структура книги «Путь Samsung»

Казалось бы, компания, в которой отрабатываются противоречивые стратегии, должна терять конкурентоспособность и управляемость. Как же Samsung удалось превратить управленческий парадокс в источник конкурентной силы?

В этой книге мы проводим углубленный анализ того, как Samsung успешно преодолела препятствия, заложенные в ее системе парадоксального управления, и выстроила ту систему, благодаря которой превратилась в корпорацию мирового уровня. Мы рассматриваем происхождение и характеристики концепции «Путь Samsung». Мы детально расследуем, как Samsung (особенно Samsung Electronics) удалось преодолеть проблемы неблагоприятной бизнес-среды не так давно индустриализированной Южной Кореи, финансовый кризис 1990-х годов и стать в XXI веке корпорацией, успешной на всех мировых рынках. Мы сфокусировались на радикальных трансформациях Samsung, которые произошли за последние 20 лет с момента выдвижения Ли Гонхи «Новой управленческой инициативы». Это глубокий анализ на основе интервью и документов – как внутренних, так и внешних. Книга дает ответы на следующие вопросы:

– Как изменилась Samsung в ходе радикальных преобразований, последовавших за внедрением «Новой управленческой инициативы»? Каковы основные причины успеха этой трансформации?

– Какова роль Ли Гонхи в том, что Samsung достигла таких высот?

– В чем суть уникальной системы управления Samsung? Какими стали в результате внедрения «Новой управленческой инициативы» основные элементы системы менеджмента: стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, культура и ценности, ценовая политика? Как эти элементы согласуются между собой во внутрикорпоративной среде?

– Какие основные компетенции Samsung приобрела в процессе трансформации? Как они были развиты и каким образом действовали в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества?

– Как были взяты под контроль три основных управленческих парадокса, о которых говорилось выше? Как компания избежала конфликта этих парадоксов и потери конкурентоспособности? Как правильно использовала их, чтобы получить устойчивое преимущество перед конкурентами? В чем суть особенностей системы управления компанией Samsung, которые превратили ее в глобально конкурентоспособную корпорацию?

– Как Samsung должна развивать концепцию «Путь Samsung», чтобы расти и дальше? С какими проблемами сталкивается компания, следуя этой концепции?

– Что можно почерпнуть из концепции «Путь Samsung»? Какие особенности или принципы могут взять на вооружение другие компании?

Эта книга состоит из четырех частей и девяти глав (см. рисунок 1.2). В главе 2 излагается история роста компании Samsung с фокусировкой на описании «Новой управленческой инициативы». Чтобы понять масштаб преобразований и прогресса корпорации после внедрения этой программы, необходимо ознакомиться с тем, какой Samsung была прежде. С этой целью мы описываем систему управления Samsung в 1980-х годах и начале 1990-х годов, особенно акцентируя внимание на успехах бизнеса чипов памяти, что и вызвало появление «Новой управленческой инициативы». Затем следует анализ этой концепции, побудившей Samsung к изменению вектора приложения усилий от количественных показателей к повышению качества.

В части II исследуются основные факторы, формирующие «Путь Samsung»: лидерство и менеджмент, стратегия, кадровая политика, административное управление, культура и ценности. В главе 3 мы рассматриваем лидерство и управление, анализируем революционное видение и умелое руководство Ли Гонхи. Корпоративная стратегия головного офиса Samsung, который является штаб-квартирой всей группы, также сыграла важную роль в обеспечении роста компании.

Рисунок 1.2. «Путь Samsung» и структура книги

В связи с этим мы обсуждаем распределение полномочий среди представителей семьи владельцев корпорации, работающих в качестве менеджеров, а также профессиональных менеджеров, задействованных в корпоративном управлении Samsung.

В главе 4 мы иллюстрируем изменения в стратегии, кадровой политике, административном управлении, а также в корпоративной культуре и ценностях, которые произошли в компании в результате внедрения «Новой управленческой инициативы». Эти основные элементы, наряду с лидерством и корпоративным управлением, составляют систему управления Samsung. Мы также в деталях описываем отличительные черты этих элементов. Затем следует анализ эволюции управленческой системы Samsung после появления «Новой управленческой инициативы».

В части III представлена наша оценка тех основных компетенций, которые были выстроены в период роста Samsung после внедрения «Новой управленческой инициативы». Стержневые компетенции Samsung, которые являются источником конкурентных преимуществ компании, определены следующим образом: высокая скорость в принятии и исполнении решений (глава 5), синергетика через конвергенцию (глава 6) и эволюционные инновации (глава 7). На основе конкретных примеров и теоретического анализа мы объясняем, как каждая из компетенций участвовала в создании системы парадоксального управления Samsung; какова организационная культура, заложенная в основу таких компетенций; поясняем инфраструктуру и механизмы их достижения, а также показываем, как с помощью этих стержневых компетенций компания поддерживает конкурентоспособность.

В части IV проанализировано разрешение трех основных парадоксов, заложенных в основе концепции «Путь Samsung». Также обсуждается будущее этой концепции в долговременной перспективе. В главе 8 мы в общих чертах обрисовали основные характеристики и структуру «Пути Samsung», которая может быть полезна для компаний, стремящихся обучиться и перенять лучшие практики Samsung. Наконец, в главе 9 рассматриваются внешняя и внутренняя конструкции «Пути Samsung», чтобы определить степень устойчивости и жизнеспособности этой концепции. Мы анализируем задачи Samsung на будущее и предлагаем пути их решения. Мы обсуждаем, как компания должна действовать для сохранения своих лидирующих позиций и как может развиваться система парадоксального управления в рамках «Пути Samsung». И в заключение говорим о том, какие уроки стоит извлечь из «Пути Samsung» другим корпорациям.

Глава 2. Как Samsung стала корпорацией мирового уровня?

Компания Samsung была основана незадолго до начала Второй мировой войны как небольшая фирма по торговле бакалеей и разным ширпотребом. Ко второй половине XX века она оказалась в авангарде преобразований, превративших Южную Корею из отсталой и бедной страны в экономически успешный регион.

В первом разделе этой главы мы следим за ходом развития Samsung в течение 75 лет с момента появления компании. Второй раздел посвящен бизнесу Samsung в отрасли полупроводников, на основе которого и была создана «Новая управленческая инициатива».

История развития Samsung

Историю Samsung можно поделить на четыре периода (см. таблицу 2.1): основание (с 1938 года до середины 1950-х годов), экспансия (с середины 1950-х до конца 1960-х годов), ведущая отечественная компания (с конца 1960-х до конца 1980-х годов), мировой лидер (с конца 1980-х годов по настоящее время).

Основание компании и создание системы менеджмента (с 1938 года до середины 1950-х)

Samsung была основана в 1938 году в Тэгу, третьем по величине городе Южной Кореи, расположенном на юго-востоке страны. Изначально компания торговала самой разной продукцией, включая овощи и высушенные морепродукты. Однако уже тогда, в первые годы существования, Samsung вынашивала амбициозные планы и идеи. Основатель Ли Бёнчхоль сформулировал три принципа управления компанией: «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». Эти принципы – следствие опыта, который компания приобрела, преодолевая многочисленные проблемы и трудности с момента своего появления.

Таблица 2.1. История изменений Samsung

Сегодня, когда Samsung превратилась в глобальную компанию, у тезиса «бизнес должен служить своему народу» появилось новое значение. Принципы «сначала – люди» и «стремление к рациональности» также продолжают оставаться важными элементами уникального управленческого стиля компании. Ли Бёнчхоль был уверен, что компании необходимо привлекать наиболее талантливых сотрудников – этому правилу следуют в Samsung до сих пор.

Я никогда не ставил печать компании на чеки сам и никогда ничего не приобретал для компании. Я считаю, что мое дело – найти и воспитать таких работников, которые смогут выполнять эту работу. Наверное, я потратил 80 % своей жизни на поиск и обучение талантливых людей.

– Основатель Samsung Ли Бёнчхоль

Ли верил, что бизнес должен быть основан на рациональном анализе и использовать рациональные методы, а не полагаться на удачу или субъективные решения какого-либо менеджера, – отсюда и «стремление к рациональности». Ли Бёнчхоль требовал от своих менеджеров рассматривать те же вопросы, которые он сам уже проработал. Таким образом, любой бизнес мог начаться только после полноценной подготовки.

Рост до уровня крупнейшей корпорации Южной Кореи (середина 1950-х – конец 1960-х гг.)

В течение этого периода, когда корейское правительство поддерживало экспорт и проводило политику импортозамещения, Samsung превратилась в крупную компанию. В начале 1950-х годов предприятие запустило производственные мощности компаний CheilJedang и Cheil Industries^[19]. Основными продуктами CheilJedang были сахар и мука, а Cheil Industries специализировалась на производстве шерстяной ткани и химического волокна. Samsung направила капитал, полученный от работы этих компаний, на приобретение в 1958 году страховщика Ankuk Fire & Marine Insurance. Таким образом Samsung вошла в индустрию финансовых услуг. В 1960-х годах компания распространила свою деятельность на страхование жизни, дистрибуцию, производство бумаги и медийную сферу.

Поскольку бизнес Samsung рос и расширялся, возникла потребность в создании такой системы управления, которая могла бы обслуживать усложнявшуюся операционную деятельность. Для этого компания позаимствовала управленческую систему и методы у японских предприятий, приспособив их к особенностям Южной Кореи.

Первым серьезным новшеством стало введение в 1957 году принципа открытого конкурсного набора. Весной и осенью того же года Samsung открыто отобрала выпускников школ и приняла их на позиции одинакового начального уровня. Поступив так, компания фактически отказалась от предшествующей практики найма с использованием личных связей – отныне компания намеревалась обеспечить постоянный приток талантливых кадров. Samsung стала первым корейским предприятием, которое применило подобный подход. Позже это привело к внедрению принципа беспристрастного и планомерного управления человеческими ресурсами, а заодно помогло систематизировать управление в целом.

Другим важным элементом системы стала организация в 1959 году профессионального секретариата. Первоначально секретариат обеспечивал протокольное обслуживание руководства и помогал в составлении планов, касающихся приобретения или открытия новых предприятий. В начале 1960-х годов потребовалось выполнение финансовых и контрольно-ревизионных функций, а затем секретариат стал заниматься и кадровой политикой. Фактически он превратился в центральный офис Samsung Group, выступая под разными названиями: офис корпоративной реструктуризации, офис стратегического планирования и офис корпоративной стратегии. В обязанности секретариата входило проведение внутренних аудитов, принятие решений о расширении бизнеса в новые отрасли и одобрение инвестиций в действующие компании. Секретариат также координировал аффилированные бизнесы для достижения синергии. Кроме того, секретариат заботился о подготовке перспективных руководителей и принимал решения о назначениях на высшие управленческие позиции. Все это развивало корпоративную культуру и методы управления, которые впоследствии утвердятся в Samsung.

Превращение в лидера домашнего рынка (конец 1960-х – конец 1980-х)

Большинство ключевых активов, которые сегодня обеспечивают рост Samsung, появились в этот период. Например, группа интенсивно инвестировала в Samsung Electronics с момента ее основания в 1969 году, а затем и в начале 1970-х годов. Когда правительство Южной Кореи в 1973 году обратило внимание на тяжелую промышленность и химпроизводство, Samsung расширила свое участие в нефтехимии, строительной индустрии и судостроении. Тогда же группа попыталась войти в гостиничный и рекламный бизнесы.

В 1980-х годах компания двинулась в высокотехнологичные отрасли промышленности, в том числе в сегменты полупроводников, авиации, компьютеров и телекоммуникаций. Группа завершила вертикальную интеграцию своих подразделений, занимающихся электроникой, и обнаружила, что бизнес полупроводников способен генерировать неплохую прибыль. В дальнейшем это и стало основой для ее глобального лидерства. Тогда же были учреждены Центр развития человеческих ресурсов, Институт экономических исследований и Институт передовых технологий. Эти организации стали центрами обучения для штаб-квартиры.

По мере роста компании становилось ясно, что централизованная система управления все меньше подходит для практической работы, и в середине 1970-х годов Samsung разбили на подразделения. Была модернизирована система административного управления группой, в результате чего она превратилась в главный фактор дифференциации для всей компании. Поначалу система включала в себя аудит бухгалтерского учета и расходов в аффилированных структурах Samsung, но постепенно стала охватывать широкий спектр управленческих проблем, в том числе анализ затрат, общие оценки деятельности и стратегическое планирование. Управленческий контроль Samsung в итоге оказался столь тщательным и дотошным, что управляемость Samsung вошла в поговорку.

Другой опорой системы управления Samsung того времени был комплекс передовых мер по управлению человеческими ресурсами. Постоянно применялись три основных принципа: «справедливость», «правильного человека – на правильную позицию» и «вознаграждение за хорошо сделанную работу и взыскание за нарушения дисциплины». В то время характерной чертой корейской корпоративной культуры были схватки противоборствующих группировок в рамках одной компании, и подход Samsung выгодно отличал ее от других участников рынка. Систему административного управления обеспечивали и настойчиво проводили как специальные отделы в подразделениях Samsung, так и секретариат группы. Таким образом компания добивалась оптимизации работы подразделений, а головной офис координировал постановку общих целей. Система аудита, прославившаяся строгим подходом к любым нарушениям, также получила дальнейшее развитие.

В 1975 году Samsung была разбита на подразделения, чтобы расширить возможности каждого дивизиона и сделать их ответственными за собственные результаты. Руководители подразделений получили значительную самостоятельность, что делало их работу гораздо эффективнее – их фактически приравняли к генеральным директорам. Новые бизнесы, как правило, появлялись сразу с образованием независимого юридического лица, причем зачастую Samsung не владела таким предприятием полностью, позволяя ему даже продавать акции на открытом рынке. Это принципиально отличалось, например, от подхода американской General Electric, которая либо создавала для нового бизнеса структурную единицу, либо приобретала 100 % внешней компании.

Превращение в глобальную корпорацию (конец 1980-х – настоящее время)

Текущий четвертый этап развития Samsung проходит под руководством третьего сына Ли Бёнчхоля – Ли Гонхи, принявшего компанию после смерти старшего Ли в 1987 году. За это время Samsung прошла путь от лучшей национальной фирмы до мировой корпорации топ-уровня. Этот этап можно разделить на четыре периода.

В течение первых пяти лет Ли наметил будущий образ Samsung как бизнеса мирового уровня и объявил «Второе Основание» компании. Ли решил преобразовать Samsung в глобальную корпорацию. С этой целью были объединены все действующие бизнесы, связанные с электроникой; расширены предприятия в тяжелой и химической промышленностях; усилены финансовое и сервисное направления. Также компания стала наращивать свои возможности в области информационных технологий и прикладывать больше усилий для воспитания и поддержки талантов, способных реализовываться на мировом уровне. Для этого в Samsung разработали технологически ориентированную систему управления, что в дальнейшем помогло компании стать крупнейшим производителем чипов памяти на рынке.

Второй период начался с введения программы «Новая управленческая инициатива» в 1993 году и закончился Азиатским финансовым кризисом 1997 года. Председатель Ли объявил, что управленческие приоритеты Samsung должны измениться: важно внимание не столько к количественным показателям, сколько к всеобъемлющему качеству продукции и услуг. Председатель Ли ввел такие радикальные меры, как точные параметры рабочего дня для офисных работников (с 7.00 до 16.00) и «система остановки линии» – любой работник мог полностью остановить сборочный конвейер, если обнаруживал какие-либо дефекты продукции. Сотрудники приняли эти нововведения как неотъемлемую часть своих обязанностей. «Новая управленческая инициатива» привела к кардинальным переменам в Samsung: изменились представления об идеальном образе компании, ее стратегии, кадровой политике, административном управлении и организационной культуре. Компания всерьез взялась за осуществление своей миссии по превращению в глобальную организацию. За рубежом были открыты представительские офисы и производственные площадки, были запущены кампании для повышения узнаваемости бренда. В результате Samsung смогла трансформироваться в мирового производителя сразу в нескольких товарных категориях.

Третий период длился пять лет, начиная с 1998 года. Вооруженная «Новой управленческой инициативой», Samsung использовала азиатский финансовый кризис как возможность масштабной реструктуризации. В соответствии с парадигмой перехода от аналоговых технологий к цифровым в электронной промышленности была объявлена программа «Управление цифровизацией». Она распространилась как на политику оплаты, зависящую от производительности труда, так и на продвижение по службе. В итоге компания стала еще сильнее в эпоху цифровых технологий и повысила свой глобальный статус.

Четвертый период начался в 2003 году и длится до сих пор. Именно теперь «Новая управленческая инициатива» полностью раскрыла свой потенциал двигателя невероятных успехов Samsung. Председатель Ли предложил обновленное видение Samsung; компания стала больше вкладываться в маркетинг, дизайн, брендинг, НИОКР и разработку программного обеспечения. Начиная с 2006 года Samsung стремится создавать новые рынки путем технологической конвергенции; так были разработаны инновационные чипы памяти и цифровые телевизоры. В поисках новых путей роста компания с 2010 года развивается сразу в нескольких дополнительных отраслях, включая биотехнологии, фармацевтику и медицинское оборудование. Чтобы добиться успеха, компании опять приходится меняться – и она превращается в более гибкую, открытую, творческую организацию, опираясь еще на одну программу, предложенную председателем Ли, – «Творческое управление».

Председатель Ли Гонхи руководит преобразованиями в Samsung

Председатель совета директоров Samsung Ли Гонхи запустил впечатляющие преобразования в компании, заняв свой пост в 1987 году. Здесь мы проанализируем процесс превращения бизнеса полупроводников в матрицу для разработки программы «Новая управленческая инициатива». Затем мы подробно рассмотрим саму «Новую управленческую инициативу», которая позволила Samsung перейти от количественного роста к качественным изменениям и превратиться в компанию мирового класса.

«Второе Основание»: образ глобальной компании

В марте 1988 года, спустя четыре месяца после своего вступления в должность председателя совета директоров, Ли Гонхи организовал празднования в связи с 50-летием основания Samsung. Тогда же он обрисовал свой курс руководства компанией.

Концепция превращения Samsung в компанию мирового уровня

Возглавив компанию, Ли Гонхи предложил концепцию «Второго Основания». Ее основной целью была кардинальная трансформация Samsung: ведущая корейская бизнес-группа в XXI веке должна была стать корпорацией мирового класса. Ли принялся прорабатывать эту идею, еще занимая пост вице-председателя. В то время мало кто думал, включая и сотрудников Samsung, о будущем столетии и глобальном лидерстве.

Но Ли понимал: потребуется масштабная кампания, чтобы сформировать у сотрудников представление о грядущих перспективах, поскольку Samsung с ее потенциалом уже было недостаточно позиции крупнейшего корейского предприятия. Ли Гонхи разработал организационные инновации и новую систему представлений о том, как должна развиваться Samsung, чтобы стать мировым лидером.

По мнению Ли, группе предстояло обновить свои идеи и ценности и модернизировать систему управления. Три основных принципа («бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности») превратили Samsung в национального лидера, но вряд ли могли вывести компанию на международные позиции.

Принцип «бизнес должен служить своему народу» был ограничен национальными рамками и не подходил для организации, которая намеревалась улучшать жизнь людей во всем мире. Принцип «сначала – люди» формировал представление о такой компании, в которой только самые умные и талантливые сотрудники оценивались по достоинству и были мотивированы на успех. Принцип «стремление к рациональности» приписывал Samsung сомнения в целесообразности использовать любую возможность для развития. Ли Гонхи боролся за «функционально независимое управление», «уважение к человеку» и «фокус на технологиях». Это стало идеологической базой «Второго Основания». Ли побуждал сотрудников к преобразованиям в реальных условиях ведения бизнеса на основе новых принципов: «первыми использовать возможности», «менять образ мышления» и «концентрироваться на ключевых факторах успеха бизнеса».

Samsung начала менять корпоративную культуру. Компании требовалось переосмыслить свою конформистскую и целостную культуру и разработать более современную и динамичную идеологию, в рамках которой управленцы и сотрудники могли бы получить значительную степень автономии. Для этого было радикально реформировано высшее руководящее звено, включая изменение роли председателя и секретариата – часть их полномочий делегировали руководителям аффилированных структур. Такие изменения позволили Samsung перейти к системе поощрения независимости и индивидуальности работников, основанной на убеждении в том, что «хорошие продукты делаются руками наших сотрудников и партнеров». В то же время в Samsung изменили рабочую обстановку; она стала более благоприятной и отражала преимущества новой системы. В марте 1993 года, на пятую годовщину «Второго Основания», Ли анонсировал новую идеологию Samsung и ее идеальную сущность, дух и моральные ценности (то, что можно выразить словом «этос»), которые соответствовали изменившимся требованиям времени, как это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Идеология и этос

Сотрудники сопротивляются

Стремясь к глобализации, Ли Гонхи неоднократно повторял: «Наступает новый век, а с ним грядут перемены. Samsung не выживет, не став международной компанией. Если мы останемся прежними, мы обречены». Несмотря на эти предупреждения, Ли часто сталкивался с сопротивлением внутри компании. Корпоративная культура Samsung по-прежнему оставалась эгоистичной, авторитарной и конформистской.

Далеко не все сотрудники Samsung могли быстро осознать суть глобального видения руководителя компании. В компаниях группы все еще наблюдалась зацикленность на увеличении объемов продаж, что, по сути, приводило лишь к достижению краткосрочных количественных целей. Такие качественные факторы, как добавленная стоимость, синергия и долгосрочная конкурентоспособность, отходили на задний план.

На встрече в Нью-Йорке в ноябре 1991 года Ли подверг критике одержимость количеством и заявил:

«В ответ на мое предложение сосредоточиться на технологиях менеджеры просто бездумно нарастили штат подразделений НИОКР и число исследовательских проектов – без учета эффективности от таких исследований и разработок. Мы слишком много внимания уделяем технологиям „для галочки“».

Однако и после этого упрека не произошло существенных перемен. В отличие от главы правления, который стремился превратить Samsung в компанию мирового уровня, сотрудников вполне устраивала позиция лидера внутреннего рынка. Кроме того, хотя Ли Гонхи делал упор на автономию, секретариат продолжал вмешиваться в дела отдельных подразделений. Система административного управления Samsung с ее вниманием к микроменеджменту когда-то была одной из сильных сторон компании, но теперь стала тормозить стремление к переменам.

Расстроенный отсутствием прогресса, Ли Гонхи признавался близким ему людям в конце 1992 года: «Я пытался выразить свои убеждения в инаугурационной речи и в пяти новогодних выступлениях на торжествах Samsung. Но никто не помнит, что я говорил».

Кроме того, новый руководитель просил сотрудников отказаться от того организационного наследия, которое раньше приводило компанию к успеху. Привычная структурная инерция препятствовала прорывным изменениям в Samsung. В то же время директора большинства аффилированных компаний работали в Samsung гораздо дольше, чем Ли (которому не было и 50 лет). Они думали, что лучше знают, как следует управлять Samsung, и потому мешали любым попыткам изменений.

Полупроводники: шаблон для реформы в Samsung

Ли Гонхи понял: если он хочет, чтобы «Второе Основание» укоренилось, необходим особый подход. За основу он решил взять успешную деятельность подразделения полупроводников и масштабировать этот опыт на всю компанию.

Компания вошла в бизнес чипов памяти в 1983 году, и это стало очень серьезным шагом. Компания с опозданием обратила внимание на сегмент и в полной мере испытала недостаток знаний и компетенций в этой области – около пяти лет потребовалось только для того, чтобы наверстать упущенное. Но уже в 1992 году Samsung стала крупнейшим мировым игроком в области одного из видов динамической памяти (DRAM), а в следующем году превратилась в глобального лидера всей индустрии микросхем памяти. Возможности и опыт, приобретенные в ходе этого процесса, послужили основой для «Новой управленческой инициативы».

Система управления бизнесом DRAM

Система управления Samsung претерпела значительные изменения прежде всего потому, что особое внимание уделялось бизнесу полупроводников (см. таблицу 2.3). Производство микросхем памяти требует огромных инвестиций в оборудование и самых высоких технологий, поэтому компания не могла просто масштабировать свою бизнес-практику и на эту область – ей пришлось начинать с нуля. И хотя разработка конкурентоспособных полупроводников оказалась для Samsung сопряжена с серьезными трудностями, компания получила возможность провести кардинальные изменения.

Во-первых, проект, связанный с полупроводниками, позволил новому руководителю компании отступить от манеры своего отца вмешиваться в самые мелкие детали ведения бизнеса. Вместо этого Ли Гонхи занялся концептуальным оформлением идеи и решился на крупные инвестиции, продолжая поддерживать «ощущение кризиса» в компании. Поскольку директорам подразделений была делегирована ответственность за ежедневно выполняемые задачи, компания смогла добиться баланса менеджмента владельца и профессиональных управленцев.

Таблица 2.3. Изменения в управлении Samsung, введенные в связи с полупроводниковым бизнесом

Во-вторых, участие в полупроводниковом бизнесе позволило Samsung провести коренные стратегические изменения. Ранее стратегия заключалась в наращивании рыночной доли на домашнем рынке и ценовой конкурентоспособности за границей. Однако в секторе чипов памяти Samsung намеревалась сразу стать мировым лидером – иначе этот бизнес не смог бы выжить.

В-третьих, бизнес полупроводников предоставил Samsung шанс трансформировать методы взаимодействия с трудовыми ресурсами. При производстве полупроводников непропорционально большую долю стоимости формирует малочисленное количество работников – «гении на все сто». С одной стороны, компания продолжала взращивать собственные талантливые кадры; но, с другой стороны, она вербовала все больше способных людей на стороне. При этом компенсации и поощрения основывались на результатах труда, а не на продолжительности трудового стажа внутри компании.

В-четвертых, даже сохраняя свои позиции по цене, компания выработала новые методы для ускоренной подготовки и выпуска продукции. Они включали в себя параллельное проектирование и доводку, параллельное развитие, опережающее развитие с учетом технологий следующего поколения, а также объединение в кластеры (о чем мы расскажем далее).

В-пятых, благодаря полупроводниковому бизнесу Samsung обновила основные ценности и культуру. Жизнеспособность компании как производителя чипов памяти зависела от того, сможет ли она стать «номером один» в мире. С самого начала направление полупроводников оказалось в кризисе, а поздн?е ощущение кризиса распространится на всю группу. Характерные для бизнеса чипов памяти ожесточенная глобальная конкуренция, регулярные технологические изменения и рыночные тенденции все же заставили сотрудников отказаться от прежних методов работы в пользу новых. Вместо традиционной для Samsung вертикальной структуры была введена горизонтальная система коммуникации.

Ключи к успеху в сегменте полупроводников

Успеху Samsung в полупроводниковом бизнесе способствовали шесть факторов.

Изменение видения. Когда компания вошла в бизнес чипов памяти, спрос на DRAM на домашнем рынке был небольшим, так что не заходило и речи о локальной конкуренции. У Samsung попросту не имелось выбора, кроме как стремиться вывести продукцию на глобальный рынок и вступить в конкурентную борьбу с международными компаниями. Это значило, что группе предстояло пересмотреть концепцию развития и полностью отказаться от наследия прошлого.

Само по себе выживание в той отрасли промышленности, где и так было тесно игрокам мирового уровня, представлялось чрезвычайно сложным делом. Однако Samsung не стала занижать ожидания, приводя их к невысокому уровню собственной неопытной рабочей силы. Вместо этого компания, напротив, целенаправленно установила амбициозные задачи относительно разработки продукта и целых товарных линеек, уровня доходности и продаж. Работники не подвели. Для начала компания решила осуществить прорыв в сегменте 64K DRAM, где доминировали несколько игроков. Всего за полгода группа выстроила производственную площадку, которая обеспечила 90 % доходности. Так что уверенность в успехе нового подразделения быстро росла.

Дерзкие и быстрые инвестиционные решения. Бизнес чипов памяти считается довольно рискованным из-за быстрого темпа обновления инноваций и необходимости вкладывать много средств. Производители DRAM должны быть готовы к дерзким и оперативным инвестициям астрономического объема. Это оказалось колоссальным шансом для компании Samsung, которая традиционно развивалась как не склонная к риску. Так, когда конкуренты отказались от новых вложений из-за плохих экономических условий и частых спадов в цикличном по своему характеру бизнесе чипов памяти, Samsung рискнула и осуществила упреждающие инвестиции. Ли Гонхи, будучи в то время заместителем председателя, заранее взял на себя всю ответственность за любые возможные неудачи, чем развязал группе руки – она могла делать более смелые ставки, нежели конкуренты.

Упор на технологии. Поскольку Samsung в 1980-х годах сконцентрировала внимание на высоких технологиях, все более значительную ценность с точки зрения управления приобретали современные технологические решения и талантливые специалисты, которые их осуществляли. Сорокалетние инженеры по разработке полупроводников были назначены руководителями подразделений – беспрецедентный для компании шаг. Среди того поколения управленцев оказались легендарные инженеры полупроводниковой отрасли: Ли Юну, Чин Тэдже, Хван Чангю и Лим Хёнгю.

Сам Ли Гонхи придавал особое значение «технологически грамотным управленцам» и «сведущим в управлении технологам». Углубленно разбиравшийся в тонкостях технологии полупроводников, Ли часто принимал участие в дебатах с работниками команды и играл главную роль в выборе структуры полупроводникового элемента или определении размера пластин для новых полупроводников Samsung. Кроме того, Ли принадлежала и основная роль в назначении вышеупомянутых инженеров на должности генеральных директоров.

Профильные таланты. В любой высокотехнологичной сфере, и особенно в полупроводниках, один гений может стоить сотни обычных технологов. Samsung усвоила эту истину именно на примере полупроводникового бизнеса, а в 1990-х годах распространила ее как принцип управления на весь персонал группы.

В полупроводниковом бизнесе основными конкурентами Samsung были глобальные компании, а не корейские фирмы. Они обладали ресурсами и могли привлечь самых лучших и одаренных специалистов. Samsung, которая нуждалась в создании собственной системы высококлассных кадров, решила привлекать таланты путем открытого конкурентного найма. Менеджеры по найму стали искать многообещающих инженеров по всему миру. Samsung отказалась от традиционной системы поощрений и продвижения исключительно с учетом стажа работы в компании. Из сторонних специалистов выбирались наилучшие, они и получали щедрые вознаграждения, основанные на компетентности и результативности работы.

Ощущение кризиса. Полупроводниковый бизнес Samsung начался и продолжает работу в кризисных условиях. В течение первых трех-четырех лет направление приносило серьезные убытки, что переместило всю группу в зону повышенного риска. Осознание того, что на полупроводники поставлено очень многое, вызвало у сотрудников ощущение постоянного кризиса. В полупроводниковом бизнесе нужны многомиллиардные инвестиции, которые все равно не дают гарантии успеха. Цены на микросхемы памяти очень изменчивы, они резко падают сразу после выпуска на рынок нового вида чипов. Даже если прибыль появляется, ее необходимо тут же вкладывать в производство продуктов следующего поколения. Таким образом, полупроводники оказались идеальным инструментом стимулирования чувства кризиса во всей группе.

Скорость. Скорость – критический фактор в бизнесе чипов памяти. Она нужна для обеспечения конкурентоспособности на каждом этапе: от инвестиций в инновации до развития и производства. Тенденция к снижению цены после запуска означает, что все сливки снимет тот, кто первый разработает и начнет продавать новый чип. Наиболее конкурентоспособные фирмы преуспевают именно потому, что могут пройти весь цикл создания товара быстрее, чем другие игроки рынка. В 1980-х годах Samsung, хотя и была «опоздавшей» в этой индустрии, приняла стратегию «быстрого последователя»: стала использовать фактор скорости как способ догнать лидеров отрасли.

Все ресурсы компания направила на то, чтобы увеличить динамичность своей деловой среды. Для этого компания применила параллельное проектирование – процесс, который сокращает время, необходимое для разработки, проектирования и производства. Научно-исследовательские центры и промышленные площадки были расположены в одном и том же географическом районе. В результате скорость стала основной компетенцией полупроводникового бизнеса Samsung.

Упор компании на скорость кардинально изменил ее традиционную культуру, выстроенную с учетом иерархии, а участие в полупроводниковом бизнесе позволило отказаться от необязательных бюрократических и формальных процедур. Стали поощряться открытые дискуссии, которые помогали максимизировать эффективность. Руководители на местах получили полномочия принимать самостоятельные решения.

«Новая управленческая инициатива»

Программа «Новая управленческая инициатива» появилась, когда подразделение полупроводников уже добилось впечатляющих успехов, но изменения, которых желал Ли, в целом по компании пока не произошли. По мере того как приближалось новое тысячелетие, Ли Гонхи все сильнее ощущал острую потребность создать для Samsung четко и наглядно описанный концепт управленческой системы.

«Новая управленческая декларация»

Во время нескольких встреч с руководством компании в крупнейших офисах группы в США, Японии и Европе, состоявшихся в 1993 году, председатель Ли представил свою «Новую управленческую инициативу».

Встреча в Лос-Анджелесе. В феврале 1993 года Ли Гонхи созвал в Лос-Анджелесе экстренное совещание генеральных директоров подразделений Samsung. Перед этим он вместе с высшим руководящим составом посетил местные магазины, торгующие электроникой, чтобы понять, как товары Samsung продаются через розничную сеть. Он увидел, что продукция его компании буквально пылится по углам, а покупатели ее полностью игнорируют.

Ли продемонстрировал своим управленцам разные изделия от Samsung и других брендов, чтобы можно было сравнить их дизайн и качество. В частности, он заострил внимание на внешнем виде видеомагнитофонов от Toshiba и Samsung. Разница в уровне была видна сразу – несмотря на то, что на домашнем рынке корейский бренд хорошо себя зарекомендовал.

«Эти товары недостойны носить имя Samsung, – заявил Ли. – Почему мы позволяем помещать логотип Samsung на продукты, которые собирают пыль в магазинах? Невероятно, но некоторые наши товары были поломаны или не работали. Этим мы обманываем наших акционеров, сотрудников, корейский народ и всю страну».

Затем Ли Гонхи сказал: «Прежняя Samsung осталась в 1986 году. С тех пор в течение 15 лет я постоянно испытываю тревогу. И сейчас не то время, чтобы говорить: „мы добьемся большего успеха“. Наступил момент добиться его или умереть. Наши продукты все еще очень далеки от уровня, которого достигли производители развитых стран. Мы должны избавиться от менталитета „второго места“. Если мы не станем номером один в мире, нам не выжить».

Франкфуртская декларация. В следующем месяце председатель Ли встретился в Токио с 46 руководителями предприятий, входящих в Samsung, чтобы выработать стратегию конкурентоспособности группы. Как и в Лос-Анджелесе, Ли с коллегами сначала тщательно изучил производство и розничные продажи электроники японских производителей, чтобы сравнить их с Samsung.

4 июня 1993 года состоялась встреча Ли Гонхи с японскими консультантами Samsung Group. В ходе откровенных разговоров глава компании понял, что распоряжения, которые он делал с момента инаугурационной речи, так и не дошли до производственных участков.

Несколько дней спустя Ли нашел подтверждение этому и в Европе. Во Франкфурте, во время просмотра программы внутренней телевизионной сети Samsung^[20], он увидел, что крышки стиральных машин на сборочном конвейере закрываются неплотно. Ли Гонхи был потрясен, когда понял, что работники вручную и довольно грубо прилаживают крышки так, чтобы они в конце концов закрылись и стиральные машины можно было отправить на продажу.

Ли изумился небрежному отношению сотрудников компании к клиентам. Именно тогда он понял, что проблема Samsung заключена не только и не столько в производственных затруднениях. Простое уменьшение процента брака и внедрение различных мер повышения качества не смогли бы избавить компанию от того, что стало общей практикой всех отделов и подразделений. Samsung должна была выкорчевать весь проблемный пласт, чтобы вернуться к здоровому росту.

Тут же Ли созвал во Франкфурт руководителей высшего звена компании. В результате той судьбоносной встречи была выработана программа «Новая управленческая инициатива», опубликованная 7 июня в форме Франкфуртской декларации. Через неделю, 13 и 14 июня, Ли Гонхи прочитал четыре лекции перед сотней топ-менеджеров Samsung. Затем новое управленческое «евангелие» было представлено на встречах в Лондоне, Осаке и Токио, которые посетили примерно 1,8 тыс. руководителей и сотрудников. В течение трех месяцев Ли выступил 48 раз, проговорив в общей сложности не менее 350 часов. Одни только записи к сделанным докладам заняли 8,5 тыс. страниц.

Ядром «Новой управленческой инициативы» стала трансформация Samsung из компании, уделявшей основное внимание количественным показателям, в организацию, управляющую качеством с точки зрения менталитета, систем и практик. Ли Гонхи был уверен, что в XXI веке Samsung может стать компанией мирового класса, но только если поместит стремление к качеству на первое место среди своих приоритетов. В то же время он настаивал, что изменения произойдут лишь в том случае, если каждый сотрудник компании поймет и усвоит мысль: «изменения начинаются с меня».

Внедрение

Через два месяца после Франкфуртской декларации Ли обязал секретариат оперативно подготовить и выпустить книгу, в которой «Новая управленческая инициатива» разъяснялась бы так, чтобы все сотрудники могли понять: перемены необходимы. Книга должна была мотивировать их двигаться в одном направлении. Для того чтобы новое видение идей и ценностей как можно быстрее распространилось по компании, секретариат создал «Офис нового менеджмента», где и готовилась книга с лекциями, объясняющими философию руководителя компании. Издание этой книги позволило распространить «Новую управленческую инициативу» по всем подразделениям и аффилированным структурам компании.

Схема нового управления. На рисунке 2.1 показано систематизированное представление превращения Samsung в «компанию мирового уровня XXI века» на базе «Новой управленческой инициативы». Сотрудникам компании было рекомендовано поразмышлять над критическим положением Samsung и ее управленческой практикой, стимулирующей достижение количественных результатов. Предполагалось, что это позволит работникам по-настоящему проникнуться тревожной ситуацией и выработать в себе желание перемен. Изменения, которые должны были помочь преодолеть внутренний кризис группы, помимо правила «изменения начинаются с меня», основывались на четырех главных ценностях Конституции Samsung: повторное открытие гуманизма, этичности, благовоспитанности и учтивости. Те изменения, которые не основывались на Конституции Samsung, могли быть только временными и неполными.

Видение: компания мирового уровня. В своей декларации «Новой управленческой инициативы» Ли определил компанию мирового уровня как «компанию, которая вносит свой вклад в развитие общества, предоставляя клиентам наиболее конкурентоспособные товары и услуги, основанные на применении лучших талантов и технологий». Конкретизируя, Ли сказал: «Компания мирового уровня – это здоровая организация, члены которой имеют крепкие взаимосвязи и привязанности. Она характеризуется жизненной силой и достатком, в ней заключены самостоятельность и креативность».

Далее он добавил: «Компания мирового уровня взаимодействует с конкурентами с позиции силы. Ее уважают коллеги по отрасли и любят клиенты». Ли Гонхи верил, что все вокруг – от сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов до общества в целом – только выиграют от того, что Samsung станет глобальной бизнес-группой.

Рисунок 2.1. План действий в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Управление качеством. Ли считал, что наем талантливых людей для того, чтобы они производили товары низкого качества, – потеря для общества. По его мнению, Samsung должна была изготавливать товары высочайшего уровня, опираясь на менеджмент качества.

Вот замечания Ли, которыми он тогда проиллюстрировал свою решимость проводить в Samsung эти преобразования:

«После инаугурации на должность председателя я акцентировал внимание на стремлении к качественному росту. Samsung не сможет выжить, если не отринет представления и методы, ориентированные на количество, с которыми компания жила в течение 50 лет. Смещение нашего фокуса с количества на качество – все равно что отказ от пяти тысяч лет истории Кореи и пяти десятилетий истории Samsung. Такая трансформация потребует полнейшей самоотдачи».

Что с количеством? Побуждая своих сотрудников уделять первостепенное внимание качеству, Ли сказал:

«Соотношение количества и качества в Samsung должно быть нулем к десяти. Не пять к пяти или три к семи. Количество должно быть принесено в жертву качеству. Samsung готова остановить конвейер, если это будет нужно для того, чтобы поднять качество нашей продукции, услуг, людей и управления».

Однако далеко не все менеджеры Samsung смогли быстро осознать и усвоить мысли руководителя. Остановка производственных линий казалась им немыслимым делом – ведь это сразу привело бы к убыткам. Некоторые управленцы заявляли, что даже если компания не станет рыночным лидером во всех категориях, она все равно будет обладать самой высокой долей на мировом рынке в производстве микроволновых печей и электронно-лучевых трубок. Преследование качества, рассуждали эти менеджеры, будет равносильно отказу от всего, чего уже достигла компания. Другие утверждали, что качество естественным образом повысится, если продолжать количественный рост.

Со своей стороны Ли Гонхи заявлял совсем другое: количественный рост будет естественным следствием повышения качества. На встрече в Осаке 14 июля 1993 года он подчеркнул, что одержимость количеством окажется бессмысленной в постиндустриальном обществе XXI века: «Благодаря менеджменту качества снизится число дефектов, улучшится качество продукции, увеличится эффективность, а затем, в конечном счете, возрастет и объем производства. Управление качеством, таким образом, приведет к количественному росту. В настоящее время Samsung просто производит некачественный товар в массовых количествах. При нашей нынешней системе мы можем нарастить производство, но в итоге рыночная доля сожмется, а потери вырастут».

Качество продукта, людей и управления. Качество продукции с самого начала не было единственной целью. Частью решения также являлись рядовые сотрудники и менеджеры. Чем выше уровень специалистов, тем выше качество управления – и качество продукции. Ли Гонхи отмечал:

«Клиенты оценивают компанию каждый день. Поэтому предприятиям следует ценить и уважать своих клиентов, предоставляя им качественные товары и услуги, которые будут подтверждать их выводы».

Необходимыми элементами борьбы за качество Ли называл «креативность, стратегию и управление». Поскольку XXI век, без сомнения, привел бы к убыткам, работай компания как подражатель чужим решениям, то Ли Гонхи принялся искать творческих сотрудников, способных мыслить самостоятельно. Отныне работники Samsung должны были вооружиться проницательностью, чтобы быстрее всех осознавать открывающиеся возможности, а также превращать в возможности кризисные ситуации. Именно с такой целью Ли Гонхи выискивал наиболее одаренных людей и вознаграждал их с учетом проявляемых компетенций.

В отношении качества управления Ли требовал, чтобы высшие руководители возглавляли компании только после того, как полностью постигали «суть концепции бизнеса» этих предприятий или основные факторы успеха ключевых бизнес-уровней. Учитывая, что каждая отрасль промышленности имеет свою методологию и свойственные лишь ей особенности успешных продаж, снабжения и управления, менеджерам следовало разработать индивидуальную бизнес-философию и отыскать уникальные факторы успешности. Ли также отмечал, насколько велик разрыв между лидерами мировой промышленности и второсортными игроками. Он призывал Samsung работать на упреждение: создать систему быстрого принятия и исполнения решений, сосредоточиться на тех отраслях, где компания могла занять доминирующее положение.

Глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Тремя основными задачами эпохи нового менеджмента были названы глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Первые две позиции будут иметь приоритетное значение для выхода Samsung на уровень компании мирового класса XXI века, а многоплановая интеграция позволит группе дифференцироваться от других игроков.

Ли Гонхи наложил ограничения на ведение бизнеса на небольшом рынке Кореи, а основной целью обозначил глобализацию. Для ее достижения Samsung нуждалась в персонале, состоящем из специалистов стран всего мира, которые бы разрабатывали и реализовывали стратегии выхода на рынки своих регионов. Там Samsung должна была проявлять себя как компания с высокой гражданской ответственностью, способствуя процветанию местных сообществ. Это требовало глобального мышления и глобальной системы управления.

Чтобы провести реорганизацию, основанную на информационных технологиях, Samsung требовалось поддерживать высокую скорость и конкурентоспособность в нематериальной сфере. Ли Гонхи подчеркивал, что сотрудники должны были приобрести опыт и навыки в работе с программным обеспечением, включая системы автоматизированного проектирования, производства и инженерии изделий (CAD/CAM/CAE), чтобы ускорить разработки на соответствующих этапах. Ли Гонхи также настоял на том, что Samsung должна привлечь по меньшей мере 20 тыс. разработчиков программного обеспечения и создать глобальную информационную сеть для всех сотрудников группы.

Наконец, Ли считал, что многосторонняя интеграция инфраструктуры, объектов, функций, технологий и программного обеспечения явится для Samsung уникальным источником конкурентоспособности. Когда взаимосвязанные объекты и функции размещены в одном месте, сотрудникам различных бизнес-подразделений легче познакомиться и поделиться идеями. Не исключено, что так прорастут семена будущей конкурентоспособности. Многогранная интеграция может включать в себя разработку мультимедийных продуктов, объединение разных каналов сбыта и диверсификацию бизнеса. Все эти элементы способны содействовать взаимному развитию. Для поддержки конвергенции, которую отстаивал Ли Гонхи, было крайне важно наладить производственные комплексы, где были бы собраны все связанные с конкретным бизнесом подразделения, от НИОКР до производства.

Конституция Samsung. Возможно, самой актуальной проблемой в рамках «Новой управленческой инициативы» было восстановление в компании человечности и порядочности. Ли утверждал, что хорошие товары могут производить только люди, обладающие столь же хорошим характером. Уверенный в своей правоте, он объявил, что компания должна заново «создать» для себя гуманизм, этичность, благовоспитанность и учтивость – основные ценности Конституции Samsung.

До 1980-х годов, пока компания была сосредоточена на количественном росте производства, такие нематериальные ценности, как человечность, порядочность, манеры и этикет, не рассматривались в качестве значимых факторов конкурентоспособности. Сотрудники были обязаны выполнять свою работу и не обращать внимания на то, что делали другие. Творческий подход и воображение не ценились, достаточно было следовать инструкциям.

Это не могло помочь Samsung в стремлении стать корпорацией управляемого качества, которая сочетала бы производство и сферу услуг. Бизнесам с высокой добавленной стоимостью необходимы гибкость и творческое мышление, а не механические повторения и точность. Работники должны понимать весь процесс работы и сотрудничать со своими коллегами, не ограничиваясь выполнением локальных и изолированных задач. В этом контексте ценности, отраженные в Конституции Samsung, как в «высшем законодательном акте страны Samsung», были решающими факторами, которые позволили сотрудникам компании в полной мере использовать их таланты.

Хотя изначально некоторые руководители и сотрудники сочли «Новую управленческую инициативу» обыкновенной программой по повышению качества, Конституция Samsung продемонстрировала, какими должны быть фундаментальные изменения. Она гласила, что никто не сможет процветать в организации, не применяя на практике ее ценности и не уважая ее цели.

Смена поколений

Ли Гонхи отметил в своем анонсе «Второго Основания», что внедрение системы менеджмента качества будет тяжелой битвой. Для менеджеров, которые всю свою карьеру посвятили достижению количественного роста, смена парадигмы могла оказаться непреодолимым барьером.

В начале сентября 1993 года, примерно через сто дней после объявления «Новой управленческой инициативы», Ли Гонхи узнал, что его план не выполняется должным образом. Ли созвал совещание, где выразил сожаление по поводу отсутствия прогресса в адрес высшего руководящего состава Samsung (среди тех менеджеров был и гендиректор Samsung Electronics Кан Чинку). В результате появился документ «Меры по „Новой управленческой инициативе“». Помимо призыва к перестройке секретариата группы, в нем было указано, что необходимо ввести систему качественных измерений для оценки итогов деятельности гендиректоров и топ-менеджеров и заниматься групповыми тренингами для успешного выполнения программы.

Ли сместил исполнительного директора секретариата Ли Собина, назначив на его место гендиректора компании Samsung Construction Хён Мёнгвана. Последний не был нанят через конкурсные процедуры вербовки, так что замена оказалась беспрецедентным актом перемещения персонала по карьерной лестнице внутри компании. Ведь обычно руководитель секретариата присоединялся к группе как сотрудник начального уровня, привлеченный с внешнего рынка труда.

Назначение Хёна стало сигналом к смене поколений в среде управленческого персонала Samsung и означало демонстрацию серьезных намерений Ли Гонхи добиться коренных изменений. Секретариат был сокращен и реструктурирован 23 октября 1993 года, и линейных руководителей, которые продемонстрировали способность мыслить глобально, переместили на позиции исполнительных руководителей. Секретариат превратился в командно-диспетчерский пункт для «Новой управленческой инициативы» и стал гарантом того, что все идеи и планы председателя правления будут реализованы на практике.

Программа «Новая управленческая инициатива» также функционировала как драйвер ежегодной ротации персонала в Samsung. В 1993 году, в отличие от предыдущих лет, в процессе ротации предпочтение было отдано менеджерам с технологическим, а не административным опытом. Изменения начали распространяться по всей организации, когда на ключевые позиции были продвинуты молодые управленцы, мыслящие масштабнее и дальновиднее, чем те, кто продолжал настаивать на приоритете количественных показателей.

Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.

Распространение «Новой управленческой инициативы»

Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить «Новую управленческую инициативу» по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.

С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.

Шоковая терапия

Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.

Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения «Новой управленческой инициативы» компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.

Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с «Новой управленческой инициативой».

Остановка линии. Ли Гонхи считал производственный брак «раковой опухолью» и объявил ему настоящую войну. Поскольку Ли был уверен, что качество изделий Samsung в большей степени зависит от соответствующего образа мыслей работников, нежели от технологического обеспечения, он призвал всех перестать свято верить, что «чем дольше без остановки работают поточные линии, тем лучше». Ли приказал рабочим основного сборочного конвейера полностью останавливать его каждый раз, когда они обнаружат даже малейший дефект на изделии. Запускать линию можно было только после устранения проблемы. Подобную готовность прервать производственный процесс было невозможно вообразить при прежней управленческой системе.

Своеобразная «остановка линий» также была внедрена в бизнесах Samsung, не связанных с производством, в том числе в страховых компаниях и тематических парках. Здесь это стали называть «опустить занавес». Закрывались ставни или опускались жалюзи на окнах тех магазинов или филиалов, которые были уличены в плохом обслуживании клиентов, – их открывали только после исчерпывающего решения проблемы.

Льготный период для сообщений о неработающих активах. В начале июля 1993 года Ли установил временной промежуток для добровольных сообщений об ошибках ведения бизнеса и проблемных активах. Тех, кто сообщал о сбоях, не наказывали, но на сознательно скрывших негативные данные накладывались серьезные дисциплинарные взыскания. Ли был полон решимости вскрыть такие неявные проблемы, как непроданный товар или безнадежные долги, а стремление к количественному росту поощряло утаивать подобные вещи. Таким образом Ли Гонхи позволил всем аффилированным структурам Samsung как бы начать дела заново, раскрывая, исправляя или полностью устраняя проблемные зоны. Эти меры также помогли Samsung расширить практику ведения прозрачного бухучета – случаи сомнительных или закрытых бухгалтерских операций разбирались сотрудниками как отрицательные примеры.

Церемония публичного сожжения бракованных изделий.

В 1995 году Samsung подарила двум тысячам своих сотрудников на Новый год (по лунному календарю) радиотелефоны. Однако некоторые сотрудники стали жаловаться на плохое качество работы этих устройств. Когда Ли об этом узнал, он впал в бешенство, заявив: «Качество наших телефонов все еще настолько низкое? Разве вы не боитесь того, что могут подумать наши клиенты? Как вы можете брать с них деньги за бракованные телефоны?» Тогда же Ли приказал отозвать все телефонные трубки с рынка и уничтожить их в присутствии рабочих. Собрали более 100 тыс. беспроводных телефонов Samsung. Конвейеры были полностью остановлены до того момента, пока причину дефекта не нашли и не устранили.

9 марта 1995 года две тысячи рабочих с фабрики Samsung в городе Куми собрались во внутреннем дворе предприятия вместе со старшими менеджерами и руководителями. На них были повязаны ленты с надписью «Обеспечим качество!». На ветру развевался лозунг: «Качество – это моя репутация и гордость». В центре двора были в кучу свалены трубки радиотелефонов, автомобильных телефонов и факсы на сумму 15 млрд корейских вон (около 20 млн долл.). Сотрудники разбили и подожгли изделия. Так Samsung максимально зрелищно и доходчиво продемонстрировала, что не намерена соглашаться на компромисс, когда речь идет о приверженности качеству.

Азиатский финансовый кризис 1997 года и «Новая управленческая инициатива»

Азиатский финансовый кризис конца 1990-х годов довольно сильно ударил по Samsung. Компания была вынуждена провести масштабную реструктуризацию бизнес-портфеля. Но кризис придал компании импульс для ускорения тех фундаментальных реформ, которые были предложены Ли Гонхи в программе «Новая управленческая инициатива».

Наступило время для нового управления

До азиатского кризиса 1997 года «Новая управленческая инициатива», несмотря на самые энергичные усилия по ее реализации, не получила полного признания внутри компании – отчасти потому, что Samsung и так демонстрировала хорошие показатели. Например, в 1994 году Samsung стала первой корейской компанией, которая получила более 1 трлн корейских вон прибыли (приблизительно 1,25 млрд долл.) благодаря быстро растущему спросу на чипы памяти. Это успокаивало сотрудников Samsung; они верили, что выдающийся рост возможен и при приоритете количественных показателей.

К тому же работники компании еще толком не ощутили кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, и у них не сформировалась потребность в переменах.

Они довольно поверхностно восприняли «Новую управленческую инициативу» и вели себя так, будто ситуация их не касалась.

Наконец, обращение к менеджменту качества вызвало значительное сопротивление со стороны персонала. Люди были склонны интерпретировать происходящее наиболее понятным для себя образом, поэтому они расценили систему нового менеджмента как способ потратить деньги, а не как возможность их заработать. С энтузиазмом были восприняты такие понятия, как «макроуправление» (потому что оно ориентировалось на стратегический стиль и автономию подразделений), уверенность сотрудников в завтрашнем дне, удовлетворенность потребителей и концепция социальной ответственности бизнеса. Но такие основополагающие бизнес-идеи, как доход, прибыль, производительность и конкурентоспособность, почти полностью выпали из сферы внимания менеджеров и персонала.

Когда действительно начались финансовые трудности, сопротивление стало неактуальным. Первые признаки грядущих неприятностей появились, когда в середине 1995 года стал испытывать проблемы бизнес чипов памяти, пошатнув финансовое основание всей группы. Одновременно попал под интенсивное ценовое давление со стороны японских конкурентов дивизион, занимающийся производством жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), в который были сделаны огромные инвестиции. В сегменте мобильных телефонов Samsung вынуждена была догонять компанию Motorola даже на домашнем рынке.

В феврале 1996 года Ли приказал менеджерам подразделения полупроводников подготовить план действий на случай чрезвычайной ситуации. Он призвал их готовиться к самому плохому варианту развития событий. Результаты дивизиона полупроводников ухудшались, хотя он приносил прибыль в течение двух предыдущих лет и оставался главной надеждой группы. Тем не менее, в соответствии с инструкциями руководителя компании, следующие два месяца сотрудники подразделения занимались моделированием чрезвычайных ситуаций и составляли планы по реструктуризации бизнеса – вплоть до сокращения персонала.

В апреле Ли указал руководству направления электроники на резкие колебания в промышленном цикле чипов памяти и призвал приготовиться к серьезному спаду. Он объяснил, что нужно обратить особое внимание на оптимизацию операций и укреплять основы. Затем компания, уже не оглядываясь на успехи полупроводникового бизнеса, приступила к «правильным изменениям». Для этого надо было уменьшать управленческие «пузыри», повышать конкурентоспособность и следовать базовым принципам.

Чуть позже, в том же 1996 году, на встрече генеральных директоров своих предприятий в Сан-Диего Samsung начала кампанию «Расходы 330». Предполагалось в течение трех лет уменьшить издержки на 30 %, сократить штат и провести реструктуризацию бизнеса. Таким образом группа смогла поддерживать определенный уровень ликвидности и создать сильную систему управления рисками.

Когда начался 1997 год, Samsung объявила его «Годом полноценного управления», чтобы подчеркнуть свою приверженность дальнейшей реструктуризации. Все методы управления подвергались реформированию, все сотрудники сознавали важность этого вопроса.

Реструктуризация посредством «Новой управленческой инициативы»

То, что Samsung поступила мудро, занявшись преобразованиями, стало ясно лишь спустя несколько месяцев, когда разразился Азиатский финансовый кризис. В течение многих лет в активы быстро развивающихся экономик азиатских стран шел значительный приток капитала, который питал рост спекулятивных «пузырей». Но в 1997 году, с началом кризиса в Таиланде, пузыри начали лопаться. К концу года финансовый кризис уже ощущался в экономике всего региона. Рынок Южной Кореи утратил стабильность, и множество компаний со значительным уровнем задолженности внезапно поняли, что не могут обслуживать свои обязательства. В итоге многие крупнейшие фирмы страны так и не смогли расплатиться по долгам, а тем предприятиям, которым удалось выжить, предстояло пройти болезненную реструктуризацию, включая массовые сокращения.

Азиатский финансовый кризис стал масштабным вызовом для Samsung, чьи убытки только в 1998 году составили 500 млрд корейских вон (приблизительно 360 млн долл.). И в то же время кризис предоставил Samsung возможность провести фундаментальные реформы. Именно с наступлением кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, сотрудники увидели, насколько остро компания нуждается в реализации «Новой управленческой инициативы».

Когда кризис разразился, предприятия тяжелой промышленности и химпроизводства, входящие в структуру Samsung, стали нести огромные потери. Операционная деятельность компании, связанная с зарубежными активами группы, оказалась обременена ненужными товарными запасами, а также кредитными обязательствами, которые не обслуживались.

Из-за кризиса слабые стороны Samsung и вовсе превратились в несостоятельные, так что компания приступила к масштабной реструктуризации «максимально быстро и столь решительно, словно не существовало никаких ограничений». По решению правления был упразднен секретариат, а вместо него появился офис корпоративной реструктуризации. Новая штаб-квартира разработала план действий в чрезвычайной ситуации, который предусматривал повышение конкурентоспособности подразделений Samsung на 30 %. Менеджеры получили более широкую ответственность и автономию, а результаты работы и компенсации стали определяться в соответствии с международными стандартами.

Убыточные или едва прибыльные компании были закрыты, так что к концу 1998 года Samsung сократила количество дочерних структур с 59 до 40. Не слишком жизнеспособные активы, включая компанию – производителя строительного оборудования и грузоподъемников, были проданы. В группе не могли остаться даже вполне прибыльные бизнес-единицы, если управленцы приходили к выводу, что в долгосрочной перспективе они не представляют ценности. Завод полупроводников в Пучхоне, который ежегодно приносил 100 млрд корейских вон (около 72 млн долл.) прибыли, ушел с молотка, чтобы Samsung могла сосредоточиться на более высокой добавленной стоимости таких полупроводниковых продуктов, как большие интегральные схемы (LSI) и интегральные схемы, предназначенные для решения конкретных задач (ASICs).

Тем временем подразделения Samsung стремились соответствовать директиве правительства по снижению отношения задолженности к собственному капиталу до уровня ниже 200 %. Собственный капитал они нарастили за счет эмиссии акций, распродажи необязательных активов и сокращения долга. Также, чтобы максимизировать прибыль, компании группы улучшили структуру издержек. В результате отношение задолженности к капиталу снизилось к концу 1999 года до 166 %.

Параллельно проходила кадровая реструктуризация. Стремясь сократить персонал на 30 %, Samsung отделила непрофильные активы. К концу 1999 года количество занятых в Samsung сократилось с 163 тыс. до 113 тыс. человек (таблица 2.4).

Результаты реструктуризации Организационная реструктуризация

– Проданы непрофильные активы. Дивизион устройств питания был продан американской компании Fairchild; предприятия, выпускавшие оборонную продукцию, – французской Thomson-CSF; строительное подразделение перешло к шведской компании Volvo; подразделение грузоподъемников приобрела американская фирма Clark, дивизион розничных продаж – британская Tesco, HP Korea – американская Hewlett-Packard и т. д.

– Слияния. Бизнес-единицы, специализирующиеся на аэрокосмической отрасли, производстве объектов электроэнергетики и двигателей для судов, были объединены с соответствующими структурами конкурентов, а Samsung стала миноритарным акционером новых предприятий.

– Выход из убыточных компаний. Samsung вышла из капитала предприятий, связанных с производством спутников, станков, самособираемых ванн, а также немецкого производителя фотокамер The Rollei Franke & Heidecke.

– Отделение активов. Samsung отделила от себя 231 компанию, где было занято 15 тыс. человек. В числе этих активов оказались производители аудиосистем и видеокамер, одежные фабрики и розничные магазины.

– Вывод капитала. Samsung вывела капитал из 28 компаний, в том числе JoongAngIlbo, Bokwang, Hanil Cable, IPC, Daehan Fine Chemicals, Hantok Chemicals, и Daegyeong Building.

Бывший генеральный директор Samsung Securities Гван Ёнкхве так описал подход компании к изменениям:

«„Новая управленческая инициатива“ была тем секретом, который помог Samsung преодолеть финансовый кризис. Все принципы „Новой управленческой инициативы“, в том числе креативность, воодушевление, научно-исследовательские разработки, глобализация и ориентация на клиента, дополняли друг друга. И ведущие топ-менеджеры Samsung упорно работали, чтобы воплотить их в жизнь. Группа смогла решить многие проблемы при помощи управления качеством, предложенного „Новой управленческой инициативой“. И это помогло нам избежать еще более серьезных последствий кризиса».

Не успела Samsung вывести бизнес из проблемных областей, как принялась вкладываться в те области, которые сочла стратегически важными. Стремясь превратиться в компанию мирового уровня, группа инвестировала огромные средства в производство электроники, финансовую сферу, торговлю и услуги.

Таблица 2.4. Сокращение персонала и задолженности

Однако изменились критерии оценки инвестиций, особенно в нестратегические бизнесы. Вложения производились в «кризисном режиме» – так, чтобы Samsung могла максимально быстро вернуть затраченные средства. Ли Гонхи заявил, что ситуация, когда компания терпит убытки, сродни преступлению против общества. Так он мотивировал сотрудников помогать компании скорее оправиться от кризиса. Благодаря всем этим решениям и твердым намерениям продолжать качественные преобразования Samsung уже в 1999 году добилась прибыльности. В конце концов появились все условия для реализации «Новой управленческой инициативы».

Особенности трансформации Samsung

С началом XXI века Samsung Group обрела себя заново. Неспешно набиравшая обороты трансформация наконец ускорилась в результате давления Азиатского финансового кризиса 1997 года. Быстрый рост благодаря внутренней перестройке – не новость в бизнесе. Однако в отношении Samsung стоит отметить три специфические особенности.

Во-первых, «Новая управленческая инициатива» свидетельствовала о максимальной готовности группы преобразоваться в корпорацию мирового класса путем полного пересмотра управленческих стилей. Система нового менеджмента потребовала тотальной перестройки корпоративной культуры, операционной деятельности и кадровой политики Samsung, причем надо было пересмотреть не только методы работы, но и тип мышления и даже образ жизни. Таким образом, Samsung затратила на внедрение «Новой управленческой инициативы» значительно больше времени и приложила несоизмеримо больше усилий, чем другие компании, которые также занимались преобразованиями.

Во-вторых, изменения были начаты в связи с ожиданиями проблем на рынке. «Новая управленческая инициатива» была создана как раз для того, чтобы компания смогла подготовиться к надвигающемуся кризису. Обычно посткризисные инновации пассивны, а те инновационные решения, которые появляются в преддверии экономических потрясений, напротив, имеют долгосрочный эффект. Так что, начав трансформацию с учетом «Новой управленческой инициативы», Samsung оказалась лучше подготовлена к возможным неудачам, наподобие провала на рынке чипов памяти в середине 1990-х годов и финансового кризиса 1997 года. И по сей день система нового менеджмента продолжает вдохновлять и побуждать сотрудников Samsung к действию.

В-третьих, основным двигателем перемен в виде «Новой управленческой инициативы» был сын учредителя компании, а не профессиональный управленец. В западных странах потомки, наследующие семейный бизнес, склонны поддерживать тот стиль управления, который практиковал основоположник. Инновационные решения в большинстве случаев оказываются не структурными, а поверхностными, направленными только на защиту и сохранность собственности. Ли Гонхи, напротив, был готов провести «Второе Основание» и не побоялся взять на себя ответственность за все риски. Сначала такая манера руководителя вести дела привела сотрудников Samsung в замешательство, но затем приверженность Ли Гонхи инновациям получила всеобщую поддержку.

Часть II. Эволюция концепции «Путь Samsung»

Мыслители в сфере менеджмента разработали немало моделей, применяя которые можно добиться корпоративного успеха. Например, Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу ключевыми факторами считают стратегию и структуру. Они утверждают, что лучшие компании наращивают прочную «внешнюю защиту», формируя стратегию, соответствующую текущей рыночной ситуации, и создают поддерживающие организацию мощные «внутренние опоры», которые наиболее эффективно реализуют эту стратегию^[21]. Лоуренс Хребиньяк и Уильям Джойс указывают также на системы стимулирования в таких компаниях, которые мотивируют подразделения и отдельных сотрудников двигаться по тому пути, что наиболее полно удовлетворяет требованиям стратегии и структуры^[22]. Джей Гэлбрейт делает акцент на организационных процессах и людях в них^[23]. Он утверждает, что для успешных организаций одинаково важно заниматься объединением отделов и департаментов по горизонтали и привлекать людей, умеющих связывать стратегии, конструкции и процессы.

Применив эти модели, мы проанализировали систему управления Samsung и пришли к выводу, что ключевыми элементами управленческого стиля группы являются методы руководства и порядок принятия решений, стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, корпоративные ценности и культура. В главе 3 рассматривается роль Ли Гонхи и Офиса корпоративной стратегии, а также разделение труда между Ли и профессиональными менеджерами. Глава 4 описывает изменения в системе управления Samsung, которые произошли после внедрения «Новой управленческой инициативы», и текущую систему управления.

Мы упоминали ранее, что Ли Гонхи возглавил компанию Samsung, когда она уже состоялась как ведущая бизнес-группа Южной Кореи.

Эволюция Samsung при системе нового менеджмента

Это была самая многочисленная и успешная коммерческая организация в стране. И все же бизнес Samsung во многом оставался глубоко местным, отражающим практику деловых отношений Кореи того времени. Руководство отличалось патриархальным подходом, что позволяло собственнику вмешиваться в дела на всех уровнях принятия решений. Корпоративная стратегия представляла собой набор несвязанных разнообразных представлений и вертикальной интеграции. То же самое можно было встретить у других корейских фирм. Если говорить о кадровой политике, то Samsung обращалась в основном к внутреннему рынку труда, откуда привлекала однотипных работников, а принцип вознаграждения их труда основывался на выслуге лет. В своем подходе к административному управлению Samsung уделяла первостепенное внимание микроменеджменту и перфекционистскому стилю. Руководители принимали непосредственное участие во всех деталях операционной деятельности и были «вплетены» в иерархическую структуру нисходящих связей от управляющего собственника до секретариата. Существовавшая на тот момент система ценностей и культуры Samsung провозглашала «эффективность» и подчеркивала статус компании как ведущей бизнес-группы Южной Кореи.

Ли Гонхи ввел новое представление о развитии Samsung как компании мирового уровня. Он утверждал, что этого не удастся добиться, если Samsung по-прежнему продолжит применять устоявшуюся систему управления. Чтобы реализовать цели «Новой управленческой инициативы» и справиться с азиатским финансовым кризисом 1997 года, Samsung требовалось решительно порвать с прошлым и взяться за строительство совершенно новой управленческой системы (см. схему на прилагаемом рисунке).

Глава 3. Методы руководства и порядок принятия решений

Сущность концепции «Путь Samsung»

Концептуальное видение Ли Гонхи

Одним из основных факторов, приведших Samsung к успеху, было умелое руководство со стороны управляющего собственника. Он определил представление компании о ее перспективах и ценностях и выстроил уникальную систему управления. Действительно, все западные журналы, например Bloomberg Businessweek, Fortune и Time, указывают на критически важную роль Ли Гонхи в превращении Samsung в корпорацию международного класса. Компания получила общемировое признание благодаря тому, что Ли заложил в основу концепции Samsung талант и технологии. Он добивался этого, неустанно подталкивая Samsung к позиции лучшей в мире компании. Ли постоянно поддерживал напряженное ощущение кризиса, стремился заранее овладеть различными бизнес-возможностями, пестовал таланты, отдавал приоритет технологиям и нематериальным активам.

Вклад Ли Гонхи в успех Samsung ощутим во многих областях. Он разработал концепцию Samsung как глобального предприятия, которая применяется и по сей день. Он вызывал продолжительное, но здоровое ощущение кризиса у сотрудников, что стимулировало их двигаться к более амбициозным целям. Именно его идеи вели Samsung новыми путями: готовность создавать нематериальные активы; установление технологических стандартов, основанных на масштабных инвестициях в НИОКР; расширение возможностей дизайна и повышение ценности бренда. Будучи по должности исполнительным руководителем, Ли иногда самостоятельно принимал и стратегические решения. Как глава Samsung Group, он выступал координационным центром интеграции и взаимодействия бизнес-единиц Samsung.

Биография Ли Гонхи

Ли Гонхи родился в корейской провинции Кёнсан-Намдо в 1942 году, став третьим сыном Ли Бёнчхоля, основателя компании Samsung. Его воспитывала бабушка; в суматохе корейской войны^[24] Ли Гонхи пришлось сменить пять начальных школ. Будучи пятиклассником, выполняя наказ отца, он оставил начальную школу Пусанского национального университета^[25] и отправился в Японию, чтобы обучаться в образовательной системе более развитой страны. Проучившись год в Японии, юноша вернулся в Южную Корею и поступил в среднюю школу Сеульского Национального университета^[26].

Затем Ли обучался в высшей школе Сеульского Национального университета^[27], в токийской Школе коммерции Университета Васэда^[28] и Университете Джорджа Вашингтона^[29] в США, где получил диплом МВА. Во время обучения в средней школе он увлекался борьбой, в связи с чем позже возглавил Корейскую любительскую федерацию борьбы^[30].

Вернувшись в 1966 году из Соединенных Штатов, Ли Гонхи поступил на работу в Тонгянгскую телерадиокомпанию^[31], начав карьеру управленца в Samsung Group. Он служил директором одновременно в телерадиокомпании и в ежедневной газете JoongAng Ilbo, а также стал вице-председателем в компании Samsung C&T. Издание было аффилировано с Samsung Group, в то время как Samsung C&T функционировала как торговая компания широкого профиля. В феврале 1979 года Ли был назначен вице-председателем Samsung Group и с того момента сопровождал отца на деловых встречах и в поездках.

После смерти Ли Бёнчхоля в ноябре 1987 года Ли Гонхи занял кресло председателя концерна Samsung. В 1996 году, в знак признания его значительного вклада в популяризацию спорта в своей стране и за рубежом, его избрали членом Международного Олимпийского комитета (МОК).

С того момента как Ли стал председателем концерна, его роль в Samsung серьезно эволюционировала, поскольку изменились и окружающая среда, и сама группа. Поначалу Ли взвалил на себя одновременно множество задач, но по мере роста компании он постепенно перемещался на позицию координатора группового взаимодействия и идеолога, обозначавшего общие цели для Samsung. Подобное распределение полномочий оказалось возможным потому, что система управления, которую он внедрил, значительно улучшила набор внутренних умений и компетенций сотрудников Samsung. Это позволило переложить рутинные решения на плечи профессиональных менеджеров.

Вклад Ли в становление Samsung велик, но особенно значимой была его позиция визионера. Он поддерживал непрерывное ощущение напряженности, а его идеи о том, в каких стратегических направлениях группе следует развиваться, основывались на необычайной деловой хватке и способности видеть перспективу. Мы назвали это «концептуальным видением»^[32] и «проницательным лидерством».

Концептуальное видение

Ли Гонхи разрабатывал идеологию и применял на практике концептуальную стратегию развития Samsung. Учитывая масштаб корпорации и ее разнообразнейший бизнес, естественно, председатель не мог лично вовлекаться в проблемы каждой из аффилированных компаний. Поэтому Ли поставил перед собой задачу мотивировать и вдохновлять своих сотрудников, поддерживая в них ощущение и понимание кризиса, чтобы гарантировать постоянную готовность компании к изменениям.

Дальновидность

Ли Гонхи постоянно и непрерывно занимался проектированием концептуальной стратегии на перспективу, и с начала 1990-х годов именно это сыграло наиболее важную роль в преобразованиях Samsung (см. рисунок 3.1). Ли был первым руководителем крупнейшего корейского конгломерата, который поставил такие грандиозные цели, как «стать компанией мирового уровня» и «заработать триллион вон прибыли»^[33]. При этом он неизменно подчеркивал, что «трудно выжить, не будучи глобальным игроком номер один или единственным игроком».

Ли призывал стремиться к мировому лидерству практически во всех областях электроники, где присутствовала Samsung, включая полупроводники, мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки и принтеры. Не были исключением и новые направления деятельности компании. Перед ними также ставилась задача достичь мирового лидерства, какова бы ни была конкурентная среда. Ведь именно так и случилось, когда Samsung вышла на рынок мобильных телефонов и в конечном счете превзошла давно закрепившихся на нем Motorola, Nokia и Apple.

Чтобы достичь глобального лидерства, Samsung должна была стать более гибкой и применять тактику быстрого реагирования. Добиться успеха за короткое время можно было, напористо инвестируя в рынки.

Помимо этого требовалось поддерживать среди персонала напряженность и тревожное ожидание кризиса, ориентироваться на технологии и наиболее одаренных людей, предлагать топ-рекрутерам щедрые вознаграждения и поддерживать внутреннюю конкурентную кооперацию (internal co-opetition).

Рисунок 3.1. Как концептуальное видение Ли Гонхи формирует стиль Samsung

В соответствии с долгосрочными планами развития, которые выработал Ли, Samsung сделала масштабные денежные вливания в те сферы, где увидела нарождающиеся бизнес-возможности. Лидеров не догнать, если идти по их стопам. Необходимы дерзкие и быстрые инвестиции. Так, чтобы захватить первое место в отрасли полупроводников, Samsung потратила огромные суммы на строительство производственных площадок, даже когда вся индустрия чипов памяти пребывала в упадке. Аналогичным образом Samsung поступила, стремясь достичь лидерства в сегментах жидкокристаллических дисплеев и активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED)^[34]. Компания инвестировала большие средства не только в модели следующего поколения, но и в модели, которые могли появиться через два технологических поколения.

Масштаб произведенных инвестиций мгновенно создал напряженность и сформировал в компании атмосферу, подобную той, что возникает во время кризисов. Теперь появилась потребность быстро наращивать загрузку промышленных площадок, иначе эффект от вложений мог оказаться ничтожным. Однако трудно было ожидать роста производства, просто улучшив применявшиеся на тот момент методы работы. Более того, Samsung сразу же испытала недостаток технологий, одаренных специалистов и производственных возможностей.

Таким образом, обязательно требовалось оперативно подключать к процессу талантливых и высокопрофессиональных работников. Но в связи с этим выявилась другая проблема: лишь малая доля персонала компании обладала необходимыми опытом и компетенциями, а времени, чтобы заниматься формированием нужных навыков у собственных сотрудников, Samsung не имела. В результате пришлось обратиться к найму работников с внешнего рынка. Предстояло убедить первоклассных инженеров и других специалистов присоединиться именно к Samsung. Компания предложила щедрые зарплатные пакеты, чтобы нужные ей топовые работники не ушли к основным конкурентам. В некоторых случаях ставка стартовой оплаты труда таких новичков превышала размер зарплаты директоров. Кроме того, чтобы удержать найденные таланты и поощрять их за максимальные усилия, Samsung обязалась выплачивать огромные премиальные с учетом результатов работы. В зависимости от производительности дочерних компаний и дивизионов такие бонусы могли составлять до половины годового оклада.

Другой ветвью, которая поддерживала напряженность и ощущение кризиса, являлась внутренняя конкурентная кооперация – сочетание сотрудничества с конкуренцией. Это означало, что всем в Samsung предстояло работать так, чтобы соответствовать представлениям концептуальной стратегии, выработанной Ли Гонхи. Сотрудничество между бизнес-единицами и подразделениями компании было жизненно важным условием для поддержания быстрого темпа ее развития. Примером такого тесного сотрудничества являлся дивизион по производству телевизоров с плоским экраном. Кооперационные связи там стали развивать в 2004 году, и в течение нескольких лет этому направлению корпорации принадлежала наибольшая доля на мировом рынке. С другой стороны, «дочки» и подразделения соревновались, пытаясь превзойти друг друга, в надежде заслужить более высокое поощрение и получить хорошее материальное стимулирование. Такое внутреннее соперничество оказалось не менее жестким, чем реальная рыночная конкуренция.

Ли Гонхи неустанно поднимал планку все выше и выше. Как только его представления о Samsung как компании мирового класса начали реализовываться, он обозначил для своих работников новые цели. После достижения Samsung лидерства в различных сферах председатель заявил: «Ищите новые области для приложения усилий, поскольку все наши сегодняшние бизнесы могут исчезнуть через 10 лет». Эта директива вызвала новую масштабную инвестиционную волну со стороны корпорации.

Здоровое чувство кризиса

Ощущение кризиса никогда полностью не исчезает в Samsung. В первые годы своего пребывания в должности председателя правления группы Ли Гонхи подчеркивал: без подлинного и страстного стремления к инновациям Samsung не сможет стать компанией номер один в мире. Отказ от нововведений не только затормозит прогресс компании, но и будет угрожать самому ее существованию.

Поэтому Ли постоянно поддерживал чувство кризиса в Samsung. При этом он заявлял примерно следующее: «нам конец, если мы не сможем измениться» и «не чувствуйте удовлетворения от нынешних успехов». Когда в СМИ сообщили о том, что Samsung добилась рекордной прибыли, Ли сказал: «У меня спина становится липкой от пота всякий раз, когда я думаю, на чем Samsung будет зарабатывать через пять или десять лет», потому что «к тому моменту исчезнут все продукты, в которых Samsung лидирует сейчас».

То же самое он имел в виду, обращаясь к своим сотрудникам после публикации данных о рекордных прибылях корпорации в 2006 году: «Не хвалитесь сегодняшним успехом. Всегда старайтесь ухватить изменения и тенденции, поддерживая чувство кризиса». В своем новогоднем послании^[35] в январе 2007 года председатель Ли заявил: «Компания Samsung долгое время пыталась догнать группу мировых лидеров, а теперь нас самих преследуют. Нам предстоит непростой путь, так как мы должны изучить новые дороги раньше тех, кто движется за нами по уже проложенной, более гладкой, колее». Ли обратился к сотрудникам с просьбой слить воедино креативность, инновации и чувство вызова.

Проницательное лидерство

В самой компании управленческий стиль Ли Гонхи часто называют «злободневное управление», поскольку его основная роль – предложить наиболее актуальные для развития Samsung темы на ближайшие пять – десять лет. Авторы книги думают, что еще лучше обозначить стиль руководства Ли Гонхи как «проницательное лидерство». Чтобы заранее осознать рыночную конъюнктуру и тенденции, необходимы острое понимание происходящего, наблюдательность и интуиция.

В представлении Ли «проницательное лидерство» – это создание единой объемной концепции и определение направлений для инвестирования, а не подробное изложение стратегии и тактики. Поэтому Ли Гонхи решил вложить значительные средства компании в нематериальные активы, прежде всего в установление технологических стандартов, первоклассный дизайн, брендинг и человеческий капитал. «Проницательное лидерство» Ли Гонхи позволило Samsung расстаться с образом никому не известного производителя оборудования и выстроить бренд мирового класса, выпускающий современные продукты в премиальной ценовой категории.

«Мягкая» конкурентоспособность и талантливое ядро

Ли Гонхи утверждал, что Samsung не сможет оставаться компанией мирового уровня, если к «жесткой» материальной конкурентоспособности не добавит «мягкую». Речь идет о развитии таких нематериальных компонентов, как эмоции, знания, культура и творчество. С этой целью Samsung значительно увеличила инвестиции в научно-исследовательские разработки, дизайн и брендинг.

Ли активно поощрял развитие технологий, заявляя: «если Samsung не наработает собственные, независимые технологии, то в эпоху гегемонии технологий она останется игроком второго или третьего эшелонов и будет подчиняться прихотям индустриальных лидеров». Таким образом, Samsung должна была активно использовать технологии. Для этого пришлось беспрецедентно увеличить инвестиции в НИОКР. Научно-исследовательский институт передовых технологий Samsung^[36], который разрабатывает технологии на опережение, уже несколько лет занят взращиванием талантливых исследователей. При этом бюджет учреждения никак не привязан к текущей управленческой ситуации в компании. Благодаря таким усилиям Samsung занимает второе место по количеству патентов, зарегистрированных в США.

Чтобы нарастить компетенции компании в сфере проектирования и оформления изделий, Ли провозгласил 1996 год «Годом инновационного дизайна». Руководитель компании считал дизайн неотъемлемой частью нематериальной конкурентоспособности Samsung, так что компании требовались в этой сфере собственные инновационные разработки. Как следствие, была создана уникальная философия дизайна, выработаны ее принципы и нормы, затем появились методические рекомендации. В то же время сама компания формировала инфраструктуру и специальные системы, создающие нужные условия для развития инноваций. В результате Samsung все чаще привлекала лучших проектировщиков и художников-конструкторов. При этом компания не жалела денег, когда инвестировала в разные проекты, – она стремилась, чтобы изделия были сконструированы и оформлены на высочайшем уровне.

Например, Samsung Electronics объединила всю инновационную деятельность, связанную с проектированием и оформлением, в Комитет управления дизайном, созданный в 2000 году. А в следующем году появился Центр управления дизайном под прямым кураторством генерального директора компании. Усилия Samsung Electronics не пропали даром: вскоре она завоевала первые места в категориях «Лучшее изделие электроники» и «Премиальное оформление» на престижных форумах International Design Excellence Awards и International Forum Design.

Помимо дизайна, Ли Гонхи особенно выделял категорию «сила бренда». В мае 1996 года он огласил стратегию повышения статуса бренда Samsung до мирового уровня, и уже во второй половине 1997 года появились первые результаты. К тому моменту в Samsung Electronics отшлифовали маркетинговые технологии, по которым стала работать специально созданная маркетинговая организация с сетью филиалов по всему миру. Головная компания Samsung также реорганизовала деятельность, связанную с текстовыми и визуальными коммуникациями. Множество зарубежных отделений и подразделений были слиты в единое рекламное агентство. Кроме того, Samsung потратила миллиарды долларов, чтобы получить статус спонсора Олимпийских игр. Именно такую позицию давно занимают топовые транснациональные компании.

«Это было нечто невообразимое для меня как профессионального менеджера, потому что статус спонсора стоил огромных денег. И тем не менее мы им стали – благодаря твердым намерениям руководителя», – вспоминает Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель Samsung Electronics. В дальнейшем Samsung неоднократно выступала рекламным партнером всемирных летних и зимних Олимпиад, а также Азиатских игр. Это серьезно помогло компании в достижении восьмого места в Индексе самых дорогих брендов за 2013 год.

Однако основное внимание Ли Гонхи сосредоточил на привлечении талантливых сотрудников. Он просил менеджеров «нанимать таких гениев, которым не жалко заплатить больше, чем генеральным директорам» и «изучать и развивать таланты, ориентированные на будущее».

Такая сосредоточенность Ли на поиске одаренных людей – подтверждение его дальновидности. Система управления талантливыми сотрудниками, а также программы по подготовке региональных специалистов и вербовке иностранных работников, стали одними из основных источников конкурентоспособности компании. Программа подготовки региональных специалистов стартовала в 1991 году, через нее прошли около 5 тыс. человек из 80 стран мира. Именно эти люди сыграли решающую роль в быстром росте зарубежных деловых операций Samsung начиная с 2000-х годов.

Поначалу главы бизнес-подразделений Samsung в штыки встречали некоторые указания Ли Гонхи, затрагивающие систему найма. Они жаловались на проблемы, которые испытывали в общении с иностранными сотрудниками, а также на то, что часто были вынуждены переделывать работу после них. Но в конце концов стремление Ли вербовать иностранцев принесло свои плоды. Теперь зарубежные сотрудники играют важную роль в глобализации системы управления Samsung и в целом серьезно влияют на развитие бизнеса компании по всему миру.

Ведущая роль в принятии стратегических решений

Ли Гонхи редко участвовал в процессе принятия повседневных решений. Но когда требовалось вырабатывать важные решения, касающиеся стратегических вопросов, он, как собственник-менеджер, обозначал ведущие для Samsung направления.

Одним из условий успешности компании была ее способность точно определить предприятия с высоким потенциалом доходности и решительно инвестировать в них. Профессиональные менеджеры Samsung рассчитали, что значительный возврат на инвестиции можно получить в таких секторах, как чипы памяти, плоские мониторы (жидкокристаллические дисплеи на тонкопленочных транзисторах TFT-LCD) и мобильные телефоны. После того как собственник-менеджер одобрил инвестиции в эти направления, они стали базой формирования доходности всего бизнеса Samsung.

Несмотря на то что поначалу Samsung в технологическом плане отставала от лидеров, компания благодаря поддержке Ли Гонхи настойчиво проводила собственную инвестиционную политику. Например, во второй половине 1997 года, когда затормозилось развитие индустрии тонкопленочных мониторов, в Samsung поняли, что японские фирмы не решаются вкладываться в следующее поколение линий по производству крупноразмерных стеклянных подложек^[37]. Тогда Ли одобрил масштабные инвестиции, и Samsung, захватив лидерство, стала задавать тон в этой отрасли.

Как было сказано, Ли Гонхи принимал участие в выработке наиболее важных решений. После того как Samsung разработала один из видов динамической компьютерной памяти – 4М DRAM, появилась необходимость выбрать вариант изготовления и расположения клеток микросхем памяти: стековый или тренчевый. Лидер отрасли IBM использовал последнюю схему. Завязавшийся между разработчиками спор Ли разрешил, самостоятельно выбрав стековую память. Он объяснил свой выбор так: «чем сложнее проблема, тем сильнее она должна быть упрощена.

Строить здание легче и быстрее с поверхности земли, чем копать яму под фундамент. То же самое можно сказать о нашем случае». После этого японские производители Toshiba и NEC, ранее применявшие тренч-конструкции, столкнулись с серьезными проблемами, зато дела Samsung шли замечательно.

Другой пример – в 2001 году компания Toshiba предложила Samsung Electronics общими усилиями разработать флеш-память NAND следующего поколения. В то время Toshiba уже имела патент на эту технологию и обладала гораздо более значительной долей рынка, чем Samsung Electronics. Менеджеры Samsung высказывали разные мнения по поводу недостатков и преимуществ такого альянса. Ли Гонхи убедил их отказаться от участия в совместном с другим игроком проекте: «Чтобы стать первыми, мы должны заниматься развитием собственных технологий, даже если столкнемся с определенными рисками». В течение одного года Samsung Electronics разработала современную технологию флеш-памяти и, значительно опередив Toshiba, стала самой прибыльной компанией в этой области.

В точку попало и решение председателя Ли провести реструктуризацию Samsung во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Пытаясь в тех условиях повлиять на устойчивость бизнеса группы в будущем, Ли Гонхи пошел на продажу завода по производству полупроводников в Пучхоне американской компании Fairchild Semiconductor. В свое время эта производственная площадка создавалась за счет личных средств Ли Гонхи, и, естественно, он был эмоционально привязан к ней. Однако фабрика была чрезвычайно привлекательна для потенциальных покупателей как единственное доходное предприятие по изготовлению больших интегральных схем. Продав свое любимое детище, Ли продемонстрировал твердую решимость преобразовать Samsung и помочь ей нарастить темпы реструктуризации в других областях, чтобы компания смогла выйти из кризиса более сильной и обновленной.

Гармония отношений управляющего собственника с профессиональными менеджерами

Как одну из самых поразительных особенностей управленческой системы Samsung можно отметить гармонию взаимоотношений между управляющим собственником Ли Гонхи и профессиональными менеджерами, нанятыми для управления компанией. Такой тип совместного управления часто вскрывает недостатки и слабые места. Однако в Samsung одновременно реализуются сильные стороны собственника (решения предпринимателя с учетом долгосрочной перспективы) и специалистов в сфере менеджмента (профессиональные возможности управления). При такой системе происходит взаимопроникновение долгосрочного видения развития Samsung Group со стороны Ли Гонхи и детализированных стратегических решений профессиональных менеджеров, что позволяет в полной мере реализовывать амбициозные цели компании. В то же время председатель может оценивать деятельность своих управляющих и не допускать, чтобы они оказались в ситуации «морального риска» (moral hazard)^[38]. В свою очередь, наемные менеджеры помогают знаниями и опытом владельцу в принятии ответственных решений.

Изменения в руководстве и управлении

Когда в 1987 году Ли Гонхи сменил своего отца на посту председателя совета директоров группы, система руководства и управления Samsung серьезно трансформировалась (см. рисунок 3.2). Самым серьезным изменением стал переход от структуры управления, в которой центральная роль принадлежала собственнику, к системе совместного управления и разделения труда между владельцем и наемными профессиональными менеджерами. Основатель Samsung Ли Бёнчхоль часто вмешивался через секретариат (который теперь называется Офисом корпоративной стратегии) в принятие даже самых незначительных решений. Ли Гонхи, напротив, отвел себе роль руководителя, который занимается развитием масштабного видения и стратегии Samsung. Решения другого уровня он делегировал генеральным директорам аффилированных структур через тот же Офис корпоративной стратегии.

Сегодняшняя задача Офиса корпоративной стратегии – обеспечение взаимодействия между подразделениями и выстраивание динамических возможностей (dynamic capabilities)^[39] на уровне всей группы. В случае конфликта интересов между аффилированными структурами в роли посредника выступает именно Офис корпоративной стратегии. Руководители аффилированных компаний – профессиональные менеджеры – действуют автономно, реализуя концепцию, представленную собственником-менеджером.

С первых же дней пребывания в должности председатель Ли заявил, что намерен руководить группой совершенно иначе, чем это делал его отец. Ли Бёнчхоль создал систему, в которой он обладал 80 % управленческих полномочий, остальное было делегировано секретариату и профессиональным руководителям подразделений. Ли Гонхи сообщил, что собирается изменить пропорцию: до 60 % полномочий и прав получит он, как председатель правления группы, совместно с секретариатом, и 40 % – наемные менеджеры.

Рисунок 3.2. Изменения в структуре руководства и управления Samsung

Ли Гонхи так определил свою роль: «Я буду заниматься общим стратегическим планированием на перспективу, в то время как принятие повседневных решений делегируется профессиональным менеджерам в каждой аффилированной структуре группы. Я думаю, что задача председателя – поддерживать устремления этих руководителей управлять своими подразделениями в соответствии с их обязанностями и полномочиями».

Также значительно изменилась роль профессиональных менеджеров в компании. Во времена Ли Бёнчхоля они были обыкновенными исполнителями указаний основателя группы и не более чем администраторами, которые всего лишь должны обеспечивать беспроблемное управление компаниями. Когда Samsung возглавил Ли Гонхи, гендиректоры аффилированных компаний получили гораздо большую свободу действий. Они могли самостоятельно определять стратегию организаций, опираясь на предоставленное собственником комплексное видение развития Samsung.

Рисунок 3.3 иллюстрирует триединство в руководстве Samsung, которое играет ключевую роль в системе управления компанией.

Рисунок 3.3. Триединая структура руководства в Samsung

Три основных компонента – это управляющий собственник Ли Гонхи, Офис корпоративной стратегии и профессиональные менеджеры дочерних компаний. Собственник и руководитель группы вырабатывает концептуальное видение и определяет стратегическое направление развития; Офис корпоративной стратегии осуществляет управление стратегическими решениями, которые гарантируют оптимизацию всех процессов в группе, а также стимулирует конкурентную кооперацию между подразделениями, тем самым поддерживая согласованность их действий. Профессиональные менеджеры в аффилированных структурах руководят ими с учетом принципа автономии.

Структура собственности

На декабрь 2013 года в Samsung Group входило 75 корейских компаний. Все дочерние предприятия Samsung – юридически самостоятельные бизнес-структуры, из них 17 – публичные компании. В плане правовой структуры Samsung значительно отличается от американских конгломератов, которые обычно состоят из юридически зависимых и подчиненных хозяйствующих субъектов или из подразделений юридически независимых, но полностью принадлежащих холдинговой компании. Значительный объем капитала торгуемых на бирже дочерних компаний Samsung принадлежит сторонним акционерам, остальное приходится на членов семьи Ли и другие аффилированные структуры группы. Естественно, что акции публичных компаний часто меняют владельцев. Каждую аффилированную компанию возглавляет совет директоров (правление), в который также входят, в соответствии с законодательством Южной Кореи, независимые члены правления (outside directors)^[40].

Структура собственности Samsung устроена следующим образом: Семья Ли владеет основными подразделениями группы, ее членам принадлежит значительная доля акционерного капитала в других аффилированных структурах, и, кроме того, через сложное перекрестное инвестирование в ценные бумаги семья входит – в разной степени участия – и в остальные дочерние предприятия. Например, на 31 декабря 2013 года семье председателя Ли принадлежала доля, равная 46,04 %, в непубличной Samsung Everland. Эта компания держит 19,34 % акций Samsung Life Insurance, которая, в свою очередь, владеет 7,53 % акций в Samsung Electronics. Теперь рассмотрим схему владения самой Samsung Electronics. Эта компания имеет доли в 24 аффилированных с ней структурах, в том числе ей принадлежит 20,4 % акций в Samsung SDI и 23,7 % акций в Samsung Electro Mechanics, а также 17,6 % акций в Samsung Heavy Industries. При этом уже упомянутая Samsung Life Insurance входит капиталом в 18 аффилированных компаний, а Samsung SDS – в 11. Те дочерние компании, которые появились раньше, естественно, владеют бумагами предприятий, возникших позже. Таким образом, семья Ли удерживает 20,76 % акций в Samsung Life Insurance и 4,69 % акций в Samsung Electronics – флагмане группы. В других аффилированных структурах она не обладает значительными долями.

На конец 2013 года в компаниях Samsung Life Insurance, Samsung C&T и Samsung Fire & Marine Insurance семье Ли принадлежало 7,5 %, 4,1 % и 1,3 % акций соответственно. Совокупная доля владения семьей Ли ценными бумагами аффилированных структур в Samsung составляла 17,7 %; иностранным акционерам принадлежало около 50 %.

Поскольку в целом семья Ли и дочерние компании владеют небольшой долей в Samsung, важно, чтобы внешние акционеры не утратили к группе доверия. Иными словами, в данном случае фондовый рынок выступает как гарантия интересов управляющего собственника, в частности защищая его от возникновения «агентской проблемы» (agency problem или principal-agent problem)^[41]. Помимо этого, такие правительственные органы, как Комиссия по справедливой торговле и Служба финансового контроля, а также общественные организации типа «Народная солидарность за всеобщую демократию» и «Гражданская коалиция за экономическую справедливость» очень тщательно следят за деятельность Samsung. Это, бесспорно, помешало бы владельцам (возникни у них подобное намерение) пренебрегать правами и интересами миноритарных акционеров.

Офис корпоративной стратегии

Это подразделение играет наиболее значительную роль в системе общего руководства Samsung. Офис корпоративной стратегии часто называют «контрольно-диспетчерским пунктом» всей группы.

Офис корпоративной стратегии – уникальное подразделение; в его задачи входит поддержание оптимального баланса между интересами акционеров, управляющего собственника и менеджеров компании. С точки зрения акционеров, Офис корпоративной стратегии контролирует наемных руководителей, которые курируют разные аффилированные с Samsung структуры. Владелец группы считает его органом управления, ответственным за максимизацию суммарного дохода, а профессиональные управленцы воспринимают Офис корпоративной стратегии как отдел, помогающий им наращивать прибыль дочерних компаний и усиливать их конкурентоспособность.

Как основной орган, занимающийся в группе оптимизацией всех процессов, Офис корпоративной стратегии обеспечивает среди дочерних предприятий конкурентную кооперацию – чтобы таким образом выстроить их взаимодействие. Для этого Офис корпоративной стратегии снабжает каждую дочернюю компанию объективными аналитическими материалами и выдает рекомендации по стратегии. Так поддерживаются усилия подразделений по повышению их корпоративной ценности. Кроме того, Офис корпоративной стратегии выступает «накопителем знаний» (knowledge hub)^[42], в котором сосредотачивается и исследуется информация об успешном опыте внутри подразделений. Затем эти данные распространяются по всей группе, что значительно повышает эффективность работы управленцев. В функции Офиса корпоративной стратегии как «накопителя знаний» входят также руководство кадровой политикой, связи с общественностью, управленческий консалтинг и кураторство над юридической службой.

Руководящая роль наемных менеджеров

Учитывая, что наемные менеджеры получили от Ли Гонхи больше самостоятельности и ответственности в руководстве своими предприятиями, группе потребовался особый тип управленца. Он заметно отличался от того типа, что сложился при Ли Бёнчхоле. Так что Samsung пришлось откорректировать свою систему подбора трудовых ресурсов.

Подбор и воспитание

Большинство генеральных директоров компаний в концерне Samsung – сотрудники, выдвинутые на повышение. Samsung отличается от других корейских предприятий тем, что принимает во внимание трудовые достижения менеджеров, а не их дипломы об образовании. В результате среди руководителей компаний внутри концерна доля выпускников престижных университетов и специалистов с учеными степенями ниже, чем в других корейских конгломератах. Тот факт, что семья владельцев слабо влияет на кадровую политику группы, позволяет сотрудникам делать успешную карьеру – некоторые могут дойти до высших управленческих уровней. Так что и в плане продвижения по внутренней карьерной лестнице менеджеры интенсивно конкурируют между собой.

После того как в группе стала внедряться «Новая управленческая инициатива», Samsung решила привлекать наиболее одаренных сотрудников извне. Особенно приветствуются кандидаты с опытом работы в известных иностранных компаниях. Их вербуют и воспитывают как будущих кандидатов на директорские должности – тех, кто мог бы поддерживать глобальный характер управленческой системы Samsung и проводить в ней изменения. Например, до того как в 2007 году Чхве Чихон возглавил Samsung C&T Corporation, в течение 19 лет он работал в американской корпорации General Electric. После заключения контракта с Samsung менеджер, претендовавший на топ-позицию, прошел своеобразный «курс молодого бойца»: в течение семи месяцев он работал советником прежнего директора Samsung Electronics Юн Джонгёнга.

Возможности и стимулы

Далеко не каждый человек, назначенный руководителем, даже самый одаренный, способен поддерживать корпоративную эффективность. Часто таким управленцам не предоставляется возможности реализовать свои компетенции, или у них недостаточно мотивации, чтобы улучшить работу.

Ли Гонхи обратился к менеджерам подразделений с просьбой «работать самостоятельно, избегая ненужной отчетности». Даже когда Samsung была вынуждена кардинально перестраиваться во время Азиатского финансового кризиса, Ли делегировал профессиональным управленцам б?льшую часть полномочий. Такое решение было вызвано уверенностью, что это позволит им лучше руководить своими предприятиями с учетом долгосрочной перспективы. Соответственно, в своей работе эти менеджеры могли сконцентрироваться на будущих достижениях, а не зацикливаться на краткосрочных результатах.

Решение «агентской проблемы»

Для американских предприятий, управляемых профессиональными менеджерами, главной проблемой стало возникновение ситуаций, связанных с «моральным риском». Управленческая система в США устроена таким образом, что гендиректор также может числиться председателем правления, то есть влиять на выбор членов совета директоров. Этот принцип никак не препятствует руководителям, преследующим собственные интересы, а не интересы компании.

Samsung удалось снизить риск появления «агентской проблемы» для своих управленцев. При Офисе корпоративной стратегии была создана консультативная группа в области управления. Совместно с кадровиками каждой из дочерних компаний она непрерывно оценивает управленческие возможности и деловую этику наемных менеджеров Samsung, не позволяя им принимать необдуманные или необоснованные решения.

Глава 4. Эволюция системы управления Samsung

В этой главе мы рассмотрим элементы системы управления Samsung, включая стратегию, управление человеческими ресурсами, административное управление, культуру и ценности, а также способы их взаимодействия друг с другом.

Стратегия: от количества к качеству

Будущее принадлежит тем, кто изучает обстановку и начинает действовать раньше всех. Окружающая среда никогда не перестает изменяться, так что нам нужна проницательность, чтобы суметь быстро осознать открывающуюся возможность, и мудрость, чтобы суметь превратить кризис в потенциал. Применяя стратегическое мышление и острый ум, работающий на опережение, мы способны укрепить конкурентоспособность, используя наши ограниченные ресурсы более эффективно.

– Ли Гонхи

Внедрение «Новой управленческой инициативы» привело к кардинальным изменениям в стратегии Samsung (см. рисунок 4.1). Во-первых, компания перестала быть «быстрым последователем», копирующим новшества других, и превратилась в лидера рынка. Она стала первой разрабатывать и выпускать новинки, значительно превосходящие аналогичную продукцию конкурентов. Во-вторых, Samsung отказалась от несвязанной диверсификации (unrelated diversifcation)^[43] и занялась обновлением портфеля уже существующих предприятий. Таким образом, Samsung начала реструктуризацию, основанную на стратегии выделения приоритетов и укреплении собственных ключевых компетенций через внутреннюю конкурентную кооперацию.

Чтобы максимально эффективно осуществить новые стратегии, Samsung решила, что ее конкурентным преимуществом должно стать качество. Это представление нашло отражение в системе нового менеджмента и звучало так: «Samsung станет компанией мирового уровня благодаря повышению качества».

Рисунок 4.1. Изменения в стратегии Samsung

?

Стратегия, ориентированная на качество

Суть концепции управления, ориентированной на качество, можно описать так: «воспитывать сотрудников с целью усиления управления для повышения качества продукции и услуг». В данном случае понятия «качество сотрудников» и «качество управления» тесно связаны с другими элементами управленческой системы Samsung (о чем мы расскажем далее), а понятие «качество товаров и услуг» имеет непосредственное отношение к стратегической ориентации^[44].

Ввод «Новой управленческой инициативы» означал дальнейшее развитие стратегии, ориентированной на качество. Теперь компания стремилась создать «лучшие в мире продукты», «продукты и сервисы наивысшего качества», готовые соперничать с любыми мировые брендами.

Чтобы достичь лидерства, Samsung применила особую тактику: каждая дочерняя компания или подразделение должны разработать и вывести на рынок хотя бы один продукт, который займет ведущее место в своем сегменте. Также Samsung стала добиваться более интенсивного использования «мягких» возможностей, основанных на таких нематериальных активах, как технологии, дизайн и брендинг. В своей деятельности Samsung должна была учитывать обусловленную рыночными изменениями клиентоориентированность и применять инновацию ценности^[45]. Благодаря такому подходу компания должна была сформировать новые рынки и разработать новые продукты, которые изначально будут опережать существующие продукты и услуги.

Решающее значение для обеспечения конкурентоспособности Samsung всегда имело собственное производство. Стремясь повышать качество продукции, компания, естественно, не отказалась от данного компонента, что отличает Samsung от других глобальных игроков. Например, Apple расценивает производство как операцию с низкой добавленной стоимостью, которую свободно можно отдать на аутсорсинг. Samsung тоже обращается к аутсорсингу, но значительную часть своей продукции компания все же производит собственными мощностями, которые являются элементом единого технологического процесса в рамках вертикальной интеграции группы. При этом компания продолжает делать существенные капиталовложения в свои промышленные площадки.

Многолетний производственный опыт позволил Samsung приобрести экспертные знания в области совместного использования технологических линий, адаптивного массового производства и «лего-стиля» при разработке и выпуске продукции. С помощью таких методов Samsung смогла увеличить эффективность технологических процессов. В результате снизились затраты и возросло преимущество по себестоимости, появилось больше возможностей для массовой кастомизации (customization)^[46] и разработки передовых инновационных продуктов и технологий.

Все это стало основой для формирования набора конкурентных преимуществ Samsung в наши дни. Обладание этими преимуществами позволило Samsung Electronics за короткое время выпустить линейку разнообразных смартфонов, включая Galaxy S и Galaxy Note, и продавать их по привлекательным ценам. Как следствие, Samsung быстро догнала Apple. Ведь американская корпорация полагается на ОЕМ-производителей, например компанию Foxconn, специализирующуюся на изготовлении компьютерной техники.

В XXI веке, который характеризуется цифровизацией и мгновенным обменом информацией, источники конкурентоспособности сильно отличаются от тех, что существовали в промышленную эпоху прошлого века. Например, конкурентное преимущество смартфонов – не в аппаратных средствах и телекоммуникационных функциях, как у прежних мобильных устройств, а в программном обеспечении и контенте. Соответственно, даже на этапе производства все более важным становится такой нематериальный фактор, как дизайн. Учитывая это, в «Новой управленческой инициативе» Ли Гонхи специально акцентировал внимание на «мягкой силе» и нематериальной конкурентоспособности: «в XXI веке конкурентоспособность возникает из таких неосязаемых вещей, как научные исследования и разработки, дизайн и проектирование». С 2006 года Ли сделал «творческое управление» лейтмотивом всей системы нового менеджмента Samsung. Он попросил сотрудников уделять максимальное внимание неосязаемым возможностям, которые стали превалировать в новом тысячелетии.

Стратегия рыночного лидера

В начале XXI века Samsung постепенно свела на нет стратегию подражания ведущим рыночным компаниям. Имитационная политика позволила группе превратиться в глобального игрока в сегментах телевизоров, полупроводников, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и мобильных телефонов. Но в новом тысячелетии Samsung стремилась быть рыночным лидером по двум основным причинам.

Во-первых, глобальная экономика стала базироваться на знаниях. Это означает, что доминирует принцип «победитель получает все». Ведь наибольшую прибыль в течение длительного промежутка времени получают в основном те предприятия, которые выпускают инновационную продукцию и устанавливают промышленные стандарты. Во-вторых, несмотря на то что первоначально Samsung преуспела в стратегии «быстрого последователя», доходная база компании оказалась неустойчивой и не обеспечивала стабильного поступления денег.

Чтобы стать лидером рынка, Samsung задействовала две основные стратегии. В рамках первой стратегии компания стремилась как можно сильнее увеличить отрыв от конкурентов за счет применения передовых технологий и упреждающих инвестиций в производственные мощности. Если последователи начинали выпускать такие же продукты, то Samsung попросту снижала свои цены, тем самым воздействуя на прибыль конкурентов. Группа использовала такую стратегию в областях, которые требовали масштабных капитальных вложений. Таким образом Samsung старалась сохранять собственное конкурентное преимущество, делая все менее реалистичной инвестиционную гонку для преследователей: они не всегда могли поддерживать требуемый уровень вложений.

Впервые такую стратегию Samsung Electronics применила с большим эффектом в самом начале конкурентной борьбы с японскими производителями чипов памяти и TFT-LCD-дисплеев. Мировой финансовый кризис 2008 года предоставил компании шанс увеличить разрыв. Тогда Samsung Electronics смогла нарастить внутреннюю эффективность (связанную с качеством управления и организационными процессами) и скорость реагирования, одновременно проведя децентрализацию структуры.

Вторая стратегия, которая приобретает все большее значение, заключается в том, чтобы лидировать на рынке, первым выводя на него инновационные продукты (подробно об этом мы поговорим в главе 7). Ли Гонхи постоянно подчеркивал, что к будущему прорыву нужно начинать готовиться загодя – за пять – десять лет. Поэтому очень важно добиваться технологического лидерства сейчас, применяя самые передовые технологии и задействуя талантливый персонал. В 2000 году Ли заявил, что компания сосредоточится на «цифровом управлении». Руководитель компании был уверен, что Samsung может достичь превосходства в «цифре» и таким образом обогнать японских конкурентов, лидировавших в эпоху аналоговой электроники.

Частью этого процесса и была установка на достижение каждой дочерней компанией и каждым подразделением Samsung рыночного лидерства по какому-то одному инновационному продукту. Цель состояла в том, чтобы побудить подразделения разрабатывать передовые продукты в основных, хорошо изученных сферах деятельности. Так, в продуктовой линейке Samsung появились ультрасовременные чипы памяти, память с изменением фазового состояния (PRAM), LED-телеприемники и панели на органических светоизлучающих диодах (OLED)^[47]. Одновременно Samsung добилась лидерства в области установления стандартов для формата Moving Picture Experts Group (MPEG), одного из вариантов технологии беспроводного подключения к Интернету (WiBro), телекоммуникационной технологии IMT-2000^[48] и высокоэффективного кодирования видеосигнала (HEVC).

В своих бизнес-подразделениях Samsung также внедряла стратегию цифровой конвергенции^[49] (см. рисунок 4.2). Это понятие напрямую связано с тремя элементами передачи информации – звуком, текстом и визуальным изображением. Компания смогла в полной мере использовать уникальный набор своих продуктов (чипов памяти, больших интегральных схем^[50], информационных табло, мобильных телефонов, компьютеров и бытовой техники), чтобы на их базе создать новые конвергентные продукты и бизнесы. Они выделяют Samsung на фоне более специализированных конкурентов. Поскольку Samsung Electronics удалось достичь успеха со своим первым конвергентным продуктом – Samsung DVD Combo (новаторская комбинация DVD-плеера с аналоговым видеомагнитофоном формата VCR), компания принялась изучать перспективы других гибридных продуктов. Так, в 2012 году появилась конвергентная Galaxy Camera, в которой были применены телекоммуникационные функции.

Чтобы превратить свои продукты в фактические промышленные стандарты, Samsung выстроила широкие стратегические альянсы и наладила дружественные отношения с разными организациями, включая поставщиков основных компонентов, конкурентов и крупных клиентов. Замечательным результатом совместных усилий стал Форум мобильных решений, который проводится под эгидой подразделения полупроводников компании Samsung Electronics, и консорциум Tizen^[51].

Модернизация бизнес-портфелей

Руководители должны уделять больше внимания стратегическим вопросам – чем будет заниматься группа в будущем. Необходимо приложить усилия, чтобы задействовать мощь всей группы и тем самым укреплять и поощрять развитие предприятий как будущей движущей силы. Мы должны повышать конкурентоспособность существующих бизнесов с высоким потенциалом роста и развивать высокотехнологичные бизнесы, ориентированные на будущее. Делать это следует напористо, изживая зоны с низкой добавленной стоимостью.

– Ли Гонхи

Рисунок 4.2. Развитие цифровой конвергенции^[52]

Согласно «Новой управленческой инициативе» Samsung перешла от беспорядочной диверсификации к стратегии выделения приоритетов и укреплению ключевых компетенций. Этого компания решила добиваться при помощи реструктуризации портфеля и создания внутренней конкуренции за ресурсы на уровне группы. Раньше Samsung следовала стратегии догоняющего развития^[53], когда успех партнеров автоматически принимали на свой счет все остальные бизнес-единицы. Таким образом, последовательность событий, если иметь в виду флагманские компании Samsung, можно было проследить от сахарных производств до торговли и затем до домашней электроники и полупроводников. Каждая из этих структур выросла, что называется, «на фалдах своих предшественников», то есть состоялась в том числе благодаря их усилиям. Причем это происходило раньше, чем компания нарабатывала и создавала собственные компетенции, капитал, талантливые кадры и основные ресурсы. Успешные сферы деятельности обеспечивали приток финансов, позволяя новым подразделениям преодолевать первоначальные трудности до тех пор, пока они не смогут вести бизнес самостоятельно. Как это происходило, можно увидеть на примере полупроводникового бизнеса, который Samsung начала в 1980-х годах.

Samsung отказалась от стратегии догоняющего развития, отделив или, напротив, объединив непрофильные бизнесы. Перестройка продолжилась во время Азиатского финансового кризиса 1997 года, когда компания вывела из своего состава нежизнеспособные подразделения, такие как Samsung Motor. При этом группа не жалела сил на поддержание высокой производительности в основных сферах деятельности. В отношении аффилированных структур компания неукоснительно следовала критерию «самодостаточный, самоокупаемый». Это означало, что если какое-то дочернее предприятие Samsung в течение трех лет подряд (за исключением новых бизнесов) приносило убытки, то его ликвидировали. Samsung по-прежнему ежегодно проводит оценку жизнеспособности аффилированных структур и, если это необходимо, участвует в их реструктуризации.

Благодаря непрерывным преобразованиям Samsung Electronics из поставщика различных продуктов электроники, больше похожего на хаотичный универмаг, развилась в объединение независимых специализированных компаний. Каждая из них обладает высокой степенью конкурентоспособности в профильных сегментах – чипов памяти, мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев и цифровых медиа.

Samsung Electronics продолжает обновление портфеля на уровне подразделений. Например, подразделение полупроводников сместило основной фокус с чипов памяти на системы полупроводников в целом и теперь успешно конкурирует, помимо прочего, на рынке процессоров для мобильных устройств (АР – application processors). Сам бизнес чипов памяти тоже был модернизирован, в результате чего подразделение полупроводников занялось развитием решений «фьюжн памяти» (fusion memory)^[54]. Подразделение, производящее телевизоры, намного опередило японскую Sony Оно сосредоточилось на цифровых плоскопанельных телевизорах, отказавшись от производства устройств по аналоговой технологии электронно-лучевых трубок (CRT), которые на тот момент формировали 27 % от всех продаж структуры.

Модернизацией занимались и другие компании группы. Samsung SDI трансформировалась из производителя аналоговых мониторов на основе технологии CRT в изготовителя компонентов для систем цифровой визуализации. Также компания стала разрабатывать и выпускать аккумуляторы и плазменные панели PDP. Samsung Heavy Industries прекратила принимать заказы на сухогрузы и нефтеналивные танкеры, потому что они обладают низкой добавленной стоимостью. Интерес компании все больше смещается в сторону плавучих средств и сооружений для использования на воде с высокой добавленной стоимостью: буровых платформ, судов по перевозке сжиженного природного газа, судов, оснащенных системами для добычи, хранения и отгрузки нефти и ледокольных танкеров. Samsung Fine Chemicals была производителем минеральных удобрений, а эволюционировала до тонких химических технологий. И, конечно, ее продукция обладает высокой добавленной стоимостью.

В рамках «Новой управленческой инициативы» серьезное конкурентное преимущество приобрела вертикальная интеграция. Например, основные части смартфона Galaxy S5, включая чипы памяти, дисплеи и модули камеры, изготавливаются структурами Samsung Group. Вертикальная интеграция помогает группе укреплять конкурентоспособность бизнес-экосистемы^[55]. Хотя материалы для активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED), которые компания использует при изготовлении мобильных телефонов, закупаются у сторонних производителей, Samsung SDI может самостоятельно разрабатывать, производить и поставлять эти компоненты. Суть процесса в том, что таким образом Samsung Electronics старается не только ускорить разработку новых продуктов, но и усилить конкурентоспособность экосистемы в целом. Это происходит за счет передачи субподрядчикам операционных процессов, разработанных внутри компании.

Для своих будущих компаний Samsung намеренно выискивает смелые инвестиционные решения в тех областях, которые обладают наибольшим потенциалом роста и доходности. Samsung подразделяет все свои структуры на четыре группы. Первая группа – это «предприятия-семена». Ожидается, что они «принесут плоды» в течение пяти или десяти лет; при этом они требуют безотлагательных инвестиций в технологии, средства производства и персонал. Вторая группа состоит из «предприятий-всходов»; из них могут вырасти передовые компании. Они должны прилагать усилия по упреждающему захвату рынков, для чего необходимо оперативно развивать технологии и конкурентоспособные продукты. В третью группу входят «плодовые деревья» – существующие локомотивы роста в тех областях, где конкурентоспособность следует повысить. И четвертая группа – «старые деревья»; их требуется решительно удалять. Будущее Samsung зависит от состояния первых двух типов компаний, поэтому они и получают наибольшие инвестиции^[56].

Выбирая новое направление бизнеса, Samsung придерживается принципа выделения приоритетов. Компания оценивает, каковы ее шансы обеспечить основные компетенции так, чтобы достичь конкурентоспособности на уровне мировых стандартов. Когда же такие бизнесы выбраны, Samsung направляет в них свои ресурсы. Так, в 2010 году Samsung определила пять компаний, которые получат интенсивную поддержку на уровне всей группы. Они выпускают светоизлучающие диоды (LED), автомобильные аккумуляторы, солнечные батареи, медицинскую технику и биосимиляры^[57] – биоподобные лекарственные препараты. До 2020 года в эти направления Samsung намеревается вложить около 23 трлн корейских вон (примерно 21 млрд долл.).

Управление человеческими ресурсами: стремление к высокому качеству персонала

Принцип «сначала – люди» был одним из трех основных элементов фундамента, на котором создавалась философия компании с момента ее основания. Хотя с течением времени нюансы кадровой политики Samsung изменились, приоритетное внимание к персоналу со стороны группы остается прежним. В этом разделе мы описываем те изменения в кадровой политике Samsung, которые произошли в период руководства компанией Ли Гонхи.

Изменения в структуре трудовых ресурсов Samsung

После того как Ли Гонхи возглавил компанию, серьезно изменилась кадровая политика группы. В Samsung Electronics понизился процент низкоквалифицированных сотрудников, единиц с небольшой добавленной стоимостью, и, напротив, увеличилась доля высокообразованных сотрудников и высококвалифицированных специалистов. Доля персонала, задействованного на производстве, в 2013 году составила 21 % от общего количества работающих в компании, тогда как в 1998 году на промышленных площадках было занято 35 % персонала. Количество сотрудников Samsung Electronics, занятых в сфере НИОКР, выросло более чем в 10 раз – с 6 тыс. человек до 80 тыс. к сентябрю 2013 года.

В целом доля специалистов, занятых в НИОКР, маркетинге, программном обеспечении, проектировании и дизайне по отношению к общей численности работников Samsung подскочила в пять раз, а количество профессиональных управленцев возросло в 15 раз. Хотя уровень образования не является единственным фактором, на который в Samsung обращают внимание при приеме человека на работу, но сотрудники с университетскими дипломами составляют подавляющее большинство. В частности, количество сотрудников со степенью магистра увеличилось более чем в 14 раз. Если в 1987 году в компании работало 120 человек со степенью PhD^[58], то по состоянию на 2013 год – 7600. Это 63-кратный рост. Более высокое качество трудовых ресурсов, естественно, привело к значительному повышению производительности. Продажи в пересчете на одного человека показали девятикратный рост, в то время как численность работающего персонала на предприятиях, расположенных в Корее, всего лишь удвоилась – с 110 тыс. человек в 1987 году до 225 тыс. человек в 2013-м.

Привлечение опытных сотрудников с внешних рынков труда также возросло; прежде всего это коснулось узкоспециализированных талантливых работников. Можно сказать, что выросли показатели по всем позициям, связанным с кадровой политикой. Так, увеличилось количество корейских сотрудников с обширным опытом работы за границей. Среди них не только те, кто получил зарубежное образование до прихода в Samsung. Стало больше людей, получивших диплом MBA во время работы в компании и уехавших за границу в филиалы. Кроме того, увеличилось число местных сотрудников в представительствах Samsung за рубежом, нанятых компанией для работы в научно-исследовательских институтах и центрах проектирования и дизайна. Значительно возросло количество иностранных специалистов, прошедших подготовку по программе местного управления и воспитания лояльности к Samsung.

Акцент на выдающихся талантах

Выдающиеся таланты – это те люди, которые способны переместить свое предприятие в тройку или пятерку глобальных лидеров. Наем хотя бы одного сотрудника столь высокого уровня – уже большая удача. Таких людей сложно привлечь даже руководителям предприятий, хотя зачастую они знакомы с ними лично. Может потребоваться два-три года, чтобы найти талант экстра-класса, и следующие два года, чтобы привести его в компанию. Такие люди сами решают, работать или нет в Samsung, даже если директор посетит их десяток раз и даст гарантии устройства семьи. Нам нужно пересмотреть методы привлечения талантов, а руководители компаний должны больше половины своего рабочего времени посвящать данному вопросу. От этого зависит наше выживание. И если мы потерпим неудачу, то не сможем быть компанией мирового класса.

– Ли Гонхи

До введения «Новой управленческой инициативы» политика управления человеческими ресурсами в Samsung в основном была сосредоточена на мотивации персонала (см. рисунок 4.3). Компания привлекала людей со стандартными навыками, повышала их лояльность, назначая на соответствующие должности и помогая получить образование. Затем Samsung получала свои выгоды от их усердного труда. Однако после того как в 1983 году компания начала развивать полупроводниковый бизнес, она стала привлекать все больше инженеров и менеджеров корейского происхождения из Intel, IBM и Bell Labs. Таким специалистам Samsung иногда предлагала более высокие зарплаты, чем получали их руководители. Подобная стратегия оказалась успешной, и Ли Гонхи распространил по всем бизнес-подразделениям указание действовать таким же образом. С точки зрения Samsung, обеспечение непрекращающегося притока одаренных людей имеет решающее значение в погоне за статусом номер один в мире.

Samsung подразделяет особенно ценный персонал на уровни S, A и H. Сотрудники S-уровня могут взять на себя ответственность за бизнес-подразделения, способны вырабатывать промышленные стандарты – им по силам руководство аффилированными структурами. Сотрудники А-уровня – это те, кто имеет по меньшей мере пятилетний опыт работы в конкурирующих компаниях внутри страны или за границей и чей карьерный рост был замечен и отмечен рынком. Сотрудники H-уровня, может быть, еще не имеют достаточного опыта и не продемонстрировали всех своих способностей, но они обладают потенциалом роста до высших руководящих должностей среднего управленческого звена. Внимание Ли Гонхи к этой теме заставило директоров и руководителей кадровых служб компаний сделать приоритетом в своей работе именно развитие, подбор и сохранение наиболее талантливых сотрудников. С 2002 года тем директорам подразделений, которым удалось привлечь одаренных и ценных работников, начисляются высокие оценочные баллы. При этом каждая дочерняя компания обязана регулярно отчитываться о своих успехах в данном направлении.

Samsung целенаправленно поддерживает работников, которых считает одаренными и ценными для группы. Специально для них введена более гибкая система вознаграждений и поощрений – как гарантия того, что они не испугаются жесткой зарплатной политики и будут работать с максимальной производительностью. В компании применяются и другие приемы поддержки. Например, чтобы облегчить адаптацию нового специалиста, его могут трудоустроить в ту же структуру, где работает привлекший его человек. Samsung готова пойти еще дальше – создать совершенно новую организацию специально под гениального работника и ввести ранее не существовавшую должность.

Рисунок 4.3. Изменения в управлении человеческими ресурсами в Samsung

?

Расширение системы найма сторонних сотрудников

После того как в 1957 году Samsung ввела систему открытой конкурсной вербовки, она сосредоточилась на воспитании собственных сотрудников. Каждый год компания нанимала большое количество выпускников средних школ и вузов сразу после церемонии вручения им дипломов. Новички начинали конкурировать между собой, чтобы как можно выше подняться по внутрикорпоративной лестнице Samsung. Большинство руководителей аффилированных структур прошли как раз через эту открытую систему.

Но, как мы упоминали выше, в 1980-х годах кадровая политика Samsung изменилась – тогда компания вышла на рынок полупроводников. Для отрасли с высокой технологической неопределенностью, где все быстро менялось, компании пришлось искать специалистов с определенными навыками и знаниями. Собственные работники Samsung их не имели. Стало ясно, что привлечение талантливых кадров извне имеет решающее значение для компании, которая намеревалась следовать стратегии лидера рынка. Больше всего одаренных сторонних сотрудников было нанято для работы в маркетинге, проектировании и дизайне, управлении и НИОКР. Вот данные для сравнения: в 1993 году Samsung Electronics привлекла 661 человека, и все они были выпускниками средних школ и университетов. А к 2012 году 30 % новых сотрудников уже имели опыт работы в других компаниях.

Глобализация трудовых ресурсов

До того как компанию возглавил Ли Гонхи, Samsung привлекала незначительное количество сотрудников-корейцев, хорошо знавших специфику зарубежных рынков. Иностранных специалистов нанимали крайне редко. Но если Samsung собиралась стать компанией мирового уровня и технологическим лидером, то ситуацию следовало в корне менять. Был введен двусоставный подход: при том что с трудового рынка Южной Кореи привлекались местные специалисты, все больше уделялось внимания найму талантливых иностранных сотрудников.

Региональные специалисты

Региональные специалисты – ядро усилий по глобализации Samsung. Эти люди обучаются с учетом международной перспективы и понимают специфику зарубежных рынков. Более 5 тыс. региональных специалистов получили образование между 1991 и 2013 годами. Те сотрудники Samsung, которые проработали в компании не менее трех лет (а это уже уровень менеджера), могут быть отправлены на годичное обучение в какую-либо страну. Кандидаты на такие позиции выбираются по принципу знания иностранных языков, гибкости и готовности признавать культурное многообразие. Со своей стороны Samsung несет все расходы на обучение этих специалистов, во время которого они получают зарплату и компенсацию стоимости проживания.

Общие расходы на обучение одного регионального специалиста зависят от страны и сроков, но обычно они превышают 100 млн корейских вон (почти 100 тыс. долл.). Когда эта программа только была введена, руководители компании возражали: они опасались, что потеряют наиболее ценные кадры и потратят слишком много средств. Но Ли Гонхи настоял на своем, и программа работает по сей день.

Региональные специалисты продолжили глобальную экспансию. Около 60 % таких сотрудников Samsung Electronics работают в других странах или занимают должности, связанные с ведением бизнеса за рубежом. В то время как персонал конкурирующих компаний в основном полагается на английский язык, представители Samsung свободно говорят на национальных языках и ориентируются в ситуации в «своих» странах. Это позволяет им использовать связи с местными жителями, с которыми они познакомились во время учебы. Таким образом, региональные специалисты являются элементами инфраструктуры, состоящей из людей, которые помогают распределять продукцию Samsung по всему миру.

Каждый год Samsung Electronics назначает около 150 региональных специалистов. Когда становится ясно, в какие страны они отправятся, начинаются 12-недельные тренинги в Центре развития человеческих ресурсов. В основном сотрудники штудируют язык и культуру страны назначения. После этого они, наконец, едут к месту будущей работы, но какое-то время не имеют права перевезти семьи – предполагается, что так «регионалы» быстрее впитают местные язык и культуру. Однако они не приступают сразу к выполнению должностных обязанностей. Вместо этого сотрудники составляют программы саморазвития, чтобы шлифовать язык, лучше познакомиться с культурой и особенностями страны и деловым климатом местного рынка. Обычно первые полгода они путешествуют по стране, знакомятся с ее обычаями, общаются с жителями и совершенствуют язык. Следующие полгода сотрудники посвящают какому-либо проекту, связанному с их работой. Samsung предоставляет каждому обучающемуся ноутбук и цифровую камеру и просит загружать всю полезную информацию о стране на специальный корпоративный интранет-портал «Samsung Single». «Регионалы» уже собрали огромный объем разнообразных сведений о каждом регионе мира. С 2000 года эта база данных выложена во внутреннюю сеть Samsung и доступна всем работниками компании.

Региональные специалисты серьезно повлияли на изменение способов работы в Samsung. Выпускники программы, которые продолжают работать и в головном офисе группы, и в бизнес-подразделениях, и в зарубежных офисах, выработали новые методы и откорректировали устаревшие приемы с учетом местных реалий. На уровне всей группы это помогает тестировать альтернативные практики управления и выделять из них наилучшие.

Американские и японские менеджеры, которые посещали Samsung, отмечали, что региональные специалисты серьезно влияют на уровень конкурентоспособности Samsung Electronics. Несмотря на это, значительные вложения и длительное время, которое проходит до появления первых результатов, способны у любой компании отбить желание перенять эту систему. Руководители, ограниченные сроком своего пребывания в должности, могут так и не дождаться плодов своих усилий. С этой точки зрения система подготовки региональных специалистов – прекрасный пример того, как долгосрочные инвестиции управляющего собственника в конечном счете становятся источником длительной конкурентоспособности.

Иностранные эксперты

Впервые Samsung прибегла к помощи иностранного эксперта, когда 30 лет назад наняла японского советника. С тех пор зарубежные специалисты помогали компании быстро наращивать технологии, что позволило ей превзойти конкурентов.

Сегодняшней базой для иностранных талантов является Группа глобальной стратегии Samsung (GSG)^[59], созданная в 1997 году. Эта организация нанимает иностранцев, которые закончили одну из ведущих мировых школ бизнеса или имеют научную степень. Группа проводит исследования внешних рынков и предоставляет консультации относительно того, как на эти рынки выйти. Иногда сотрудники группы принимают участие в бенчмаркинге^[60] зарубежных кейсов. После того как талантливые иностранцы проработают в GSG два года, их перемещают на разные позиции в бизнес-подразделения Samsung Group.

Samsung нанимала иностранцев и до создания GSG. Но корейские менеджеры с трудом преодолевали языковой барьер в разговоре с ними; в свою очередь, приезжие специалисты не без проблем общались с корейскими коллегами. Многие талантливые иностранцы в итоге покинули страну, что и побудило Ли Гонхи создать внутри группы внутреннюю структуру только для них. Сначала она называлась Corporate Strategy Group, но, во избежание путаницы с Офисом корпоративной стратегии, в 2011 году структуру переименовали в Global Strategy Group.

Поначалу многие директоры в Samsung настоятельно рекомендовали свернуть проект, ссылаясь на высокую текучесть кадров, большие затраты и при этом невыразительные результаты. Но, как и с программой региональных специалистов, Ли Гонхи отстоял свою идею, заявив: если высока текучесть, набирайте больше людей. Благодаря новой структуре Samsung познакомилась и с другими точками зрения на ведение бизнеса, а кроме того, GSG помогла компании укрепить глобальный брендинг. В 1997 году, когда вербовщики Samsung посетили американские бизнес-школы, лишь несколько студентов обратили внимание на компанию. Сегодня рекрутеры видят аудитории, заполненные потенциальными претендентами.

Флагманская компания группы Samsung Electronics, которая особенно зависит от GSG, попросила присылать специалистов из этой структуры не через два года работы в ней, а спустя год. Логика такова: чем больше прибудет иностранных сотрудников, тем больше возможностей корейские работники получат, чтобы изучить различные стили работы и управления (в том числе западный), и смогут лучше постичь их образ мышления.

Samsung значительно увеличила количество иностранных сотрудников, которые устраиваются на позиции в НИОКР и технологических подразделениях. Например, в Samsung Electronics работает около 1200 иностранных специалистов из 55 стран. Когда компания только появилась, в ней было занято большое количество японских инженеров, их немало и в 2013 году. Но также в компании, прежде всего в НИОКР, устроено множество исследователей из России, Индии и Китая – в этих странах хорошее образование, но низкие зарплаты. Чтобы привлечь оттуда талантливых работников, Samsung отбирает до 5 % студентов местных инженерных школ и полностью оплачивает их обучение.

Некоторые люди все же не хотят расставаться с родиной. Понимая это, Samsung создает центры проектирования и научно-исследовательских разработок за рубежом. Их задача – выявлять талантливых специалистов и накапливать знания, характерные для определенной страны. С 2013 года в Samsung Electronics действует 27 институтов, в которых занято более 20 тыс. научных сотрудников. Эти НИИ расположены в 12 странах, включая Японию, Великобританию, Индию, Россию и США. Если же иностранный специалист захочет переехать в Южную Корею, то ему будет оказана специальная поддержка, чтобы помочь быстрее адаптироваться. Например, Глобальная сервисная служба Samsung работает в круглосуточном режиме; есть и кафетерии, где специально для иностранцев готовят еду и можно найти вегетарианскую или халяльную кухню.

Вознаграждение по результатам работы и поощрения

В соответствии с «Новой управленческой инициативой» Samsung обновила систему материального поощрения для укрепления морального духа сотрудников и удержания талантов в компании. С этой целью были созданы краткосрочные стимулы в виде оценки результативности работы, премий и ускоренного продвижения по карьерной лестнице. Кроме того, в компании создали фонд, из которого формируются специальные вознаграждения для особо ценных специалистов. Помимо индивидуального поощрения, были введены коллективные стимулы производительности, в том числе доля в прибыли, чтобы побудить сотрудников добиваться максимальных результатов. Такие изменения должны были усилить кооперацию между подразделениями и отдельными работниками, одновременно поощряя их к конкуренции.

Политика, основанная на производительности

До введения «Новой управленческой инициативы» в Samsung фактически не было официальной системы материального поощрения, связанной с оценкой результативности работы подразделений и аффилированных структур. Все сводилось к тому, что прибыльные бизнес-единицы компании могли рассчитывать на более высокие премии в конце года. Но с изменением управленческой системы в Samsung решили стимулировать дух соревновательности и сотрудничества. Сегодня понятие «оценка эффективности работы» введено на всех уровнях, от аффилированных структур до отдельных людей. Используются абсолютная оценка (анализ достижения целей) и относительная оценка (сравнение подразделений и сотрудников). Эти оценки серьезно влияют на размер поощрений, статус работника, зарплату и бонусы – и, естественно, стимулируют сильную конкуренцию и сотрудничество внутри компании.

Политика вознаграждений

В Samsung строго придерживаются политики вознаграждений, основанной на показателях результативности. Из-за этого разница в размерах зарплат может быть довольно существенной. Характерными особенностями системы вознаграждений Samsung являются внушительная заработная плата, приличные премии за производительность и коллективные поощрения.

Внушительная заработная плата. Считается, что Samsung назначает самые высокие оклады, если сравнивать с другими корейскими фирмами в соответствующих отраслях. Цель такой политики – привлечь, удержать и мотивировать лучших специалистов. Неудивительно, что многие выпускники вузов хотят работать именно в Samsung.

Уровень зарплат руководителей в Samsung также намного выше, чем у директоров в других корейских компаниях, – в дополнение к высокому базовому окладу они получают вознаграждение по результатам работы. Сотрудники, занимающие более низкие позиции, могут извлечь выгоду из участия в системе распределении прибыли – до 50 % годового оклада плюс премии за производительность труда.

Премии за производительность и квалификацию. Samsung выплачивает солидные премиальные, в основе которых – оценка компетентности и результативности работы. Предусмотрено специальное стимулирование в отношении наиболее способных и значимых для компании людей – тех, кого Samsung рассчитывает задействовать в каком-либо особом проекте, или тех, чей уход из компании может вызвать серьезные негативные последствия. Такие премии предоставляются ключевым сотрудникам проектов и подразделений, а также тем, кто несколько лет подряд получал высочайшие оценки результативности. Естественно, подобные меры поощрения желанны для многих, и сотрудники упорно работают: одни – чтобы поддержать статус наиболее ценного работника, другие – чтобы заслужить такой статус.

В 1998 году Samsung ввела общую систему начисления годового оклада, когда его размер на следующий год определяется на основании ежегодной индивидуальной оценки производительности труда и уровня квалификации. В результате оклады могут отличаться на 50 % даже у сотрудников одного и того же разряда. Благодаря такой системе начисления жалования и материального стимулирования наиболее ценных работников условия оплаты труда больше не являются препятствием для привлечения в компанию одаренных людей.

Коллективные стимулы. Samsung предоставляет два вида вознаграждений, основанных на коллективной результативности: премия за повышение производительности (ППП) и бонусы от прибыли компании (БПК). Первый вид – это коллективный стимул, основанный на оценке работы компании, подразделения или отдельных команд. Максимальная сумма, которую конкретный работник может ежегодно получить как ППП, составляет до 300 % от ежемесячного базового оклада. Среди критериев оценки – экономическая добавленная стоимость (EVA)^[61] компании, соотношение цены акций подразделения и его доходов и успехи в привлечении и удержании наиболее ценных сотрудников. Для подразделений финансовые оценки (в том числе EVA и оборот активов) должны составлять 60–70 % от тех показателей, которые заложены в их основных стратегиях. Для отделений и групп помельче критерии оценок варьируются в зависимости от их функций и обязанностей. Оценки выставляются каждые шесть месяцев и основываются на сравнении достигнутых и целевых показателей.

Второй вид вознаграждений (бонусы от прибыли компании, БПК) был введен в 2000 году. Он также высчитывается на основе EVA компаний, а для Samsung Electronics – с учетом EVA ее бизнес-подразделений. В этом случае примерно 20 % экономической добавленной стоимости формируют БПК, а премия может составить до 50 % годового оклада работника.

Политика коллективного стимулирования осуществляется во многих компаниях; например, Samsung проанализировала программу Hewlett-Packard, когда вводила свою систему. Однако в американской компании размер премии не превышает 20 % от годового оклада сотрудника (напомним, что Samsung предлагает гораздо больше – до 50 %). Сначала величина БПК в Samsung Electronics полностью базировалась на показателях подразделений. Но они демонстрировали слишком разный уровень производительности, и в 2006 году базовый размер БПК для всех сотрудников был увеличен до 11 % годового оклада, а в 2009 году – до 20 %.

Политика продвижения по службе

Подъем по карьерной лестнице в Samsung сопровождается длительным процессом проверки. Отслеживается множество факторов: производительность, трудовая дисциплина, управленческие навыки, отношения с окружающими. Компания интересуется даже насущными проблемами частной жизни потенциальных руководителей.

Стимулирование высоких показателей в отдельных дочерних компаниях, подразделениях и командах может привести к тому, что называют коллективным эгоизмом. Чтобы этому воспрепятствовать и стимулировать партнерские отношения и сотрудничество отделов, Samsung применяет для оценки директоров и руководителей подразделений качественные факторы. Так, крайне негативно оценивается любое действие, которое направлено на получение выгоды для отдельной бизнес-единицы за счет ресурсов всей компании.

Согласно «Новой управленческой инициативе», Samsung предоставила ценным сотрудникам больше реальных возможностей сделать карьеру: они могут продвигаться наверх кратчайшим путем, минуя промежуточные этапы. Например, зарекомендовавший себя исключительным работником старший менеджер может сразу попасть на позицию вице-президента; при этом он будет знать, что компания намерена выжать из него все соки, эксплуатируя по максимуму способности и компетенции перспективного назначенца.

Время, которое требуется, чтобы достичь высоких позиций в Samsung, постоянно уменьшается. Раньше, чтобы получить право на продвижение по службе, сотрудник должен был отработать на своей должности не менее трех лет и три раза подряд получить рейтинг А-уровня. Теперь этот критерий отменен, а ускоренное продвижение – устойчивый элемент кадровой политики компании.

В настоящее время Samsung применяет систему продвижения, основываясь исключительно на показателях результативности труда. Но хорошими должны быть не только индивидуальные показатели продвигаемого сотрудника. Требуются высокие показатели и его департамента. Так что больше шансов пойти на повышение имеют работники высокопроизводительных «дочек» и отделов. На смену руководителям тех подразделений, которые демонстрируют неубедительные результаты, часто приходят как раз лучшие кадры из хорошо зарекомендовавших себя структур. Важны и оценки моральных качеств сотрудников. Те, чье поведение окружающие находят сомнительным (или оно не совпадает с представлением об основных ценностях, принятых в Samsung), вряд ли смогут сделать карьеру даже при замечательных показателях работы.

Наконец, Samsung старательно избегает продвижения, основанного на произвольных факторах, которые не имеют отношения к производительности, компетентности и этичности. Как правило, это прошлые приятельские отношения или семейные и родственные узы. Такие факторы сразу отвергаются. Считается, что они могут подорвать моральную устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

Управленческий контроль: микро– и макроуровни

В этом разделе мы обсудим основные управленческие процессы Samsung, включая микро– и макроменеджмент, а также управление, основанное на детальном анализе численных данных. Также здесь рассматривается значение ИТ-инфраструктуры^[62] для поддержания процессов управления в компании.

Микро– и макроменеджмент

До введения «Новой управленческой инициативы» подход Samsung к управлению отличался вниманием к мелким деталям. Операционная эффективность при этом росла хоть и поступательно, но медленно. Однако единообразное применение такого подхода и к руководителям, и к рядовым сотрудникам может привести к тому, что бизнес потеряет свои позиции, утратит автономию и творческую направленность, а мотивация работников к изменениям сойдет на нет. Поэтому Ли Гонхи сместил фокус внимания компании с микроменеджмента к макроменеджменту, таким образом перей дя от повышения операционной эффективности к выполнению амбициозных стратегий (см. рисунок 4.4).

Тем не менее в Samsung не перестали обращать внимание на детали. Наоборот, акцент на них стал важнейшей составляющей кампании по улучшению качества продукции и услуг. «Новая управленческая инициатива» ввела разделение труда между руководителями, которые сконцентрировались на стратегии и макроменеджменте, и управленцами среднего звена и рабочими, сосредоточенными на микроменеджменте. Так компании удалось совместить скрупулезное внимание к деталям – как элемент японского менеджмента – со стратегическим мышлением американской управленческой системы.

Профессиональные менеджеры Samsung, с которыми мы общались, заявили: может показаться, что Ли Гонхи, принимая бизнес-решения, полагается на интуицию, но на самом деле они основаны на детальном анализе различных цифр и данных. Более того, один из основополагающих принципов компании – «стремление к рациональности» – и призывает придерживаться количественных данных, а не интуиции или расплывчатых показателей. Решения в компании принимаются в результате дискуссий, иногда довольно жарких, между Офисом корпоративной стратегии и подразделениями. Вступая в спор, стороны оперируют точными цифрами и тщательно изучают альтернативные варианты.

Рисунок 4.4. Изменения в системе управленческого контроля Samsung

?

Управление, основанное на анализе данных

Рассмотрим на примере Samsung Electronics, как управление, основанное на анализе данных, влияет на производство, продажи и операционное планирование. Чтобы начать накапливать данные, которые необходимы для постановки производственных целей и выработки плана продаж, компания затратила очень большие средства на внедрение глобальной системы планирования ресурсов предприятия (G-ERP) и глобального управления цепочками поставок (G-SCM)^[63]. В результате Samsung Electronics научилась в режиме реального времени выявлять резервы, работать с крупными сетями розничной торговли, регулировать производительность своих заводов, проводить финансовый и управленческий учет данных. Это позволяет компании корректировать производственные и сбытовые планы каждую неделю. Японские конкуренты пренебрегли масштабными инвестициями в информационные технологии, так что они способны проводить операционное планирование только раз в месяц. Здесь заложено определенное преимущество Samsung Electronics: компания может быстро определять и устранять проблемы, оперативно и более точно реагировать на изменения рыночного спроса. Более подробный анализ того, как устроена система планирования в Samsung, мы проведем ниже.

Другим примером управления на основе анализа данных в Samsung является политика координации работы сотрудников. Сначала следует поставить четкие цели и выработать конкретные методы достижения этих целей. Затем надо оценить, в какой степени эти цели достижимы. Мало приказать работникам: «Добейтесь повышения удовлетворенности покупателей!» – эта цель неопределенна и неизмерима. Вместо этого Samsung требует выявить факторы, приводящие к удовлетворенности потребителей, – ими могут быть, например, низкая цена, высокое качество и своевременная доставка. Также компания влияет на общий параметр качества, улучшая и другие факторы, которым соответствуют конкретные цели: «уменьшить на 1 % количество прогулов» или «снизить на 5 % норматив отказа оборудования». Конкретика мотивирует менеджеров компаний, а кадровики могут точнее оценивать производительность труда.

Samsung также применяет систему контроля качества «Шесть сигм»^[64]. С ее помощью компания стремится к тому, чтобы количество неисправных или некорректно работающих изделий не превышало 3–4 на 100 тыс. единиц товара. В 1996 году «Шесть сигм» применила Samsung SDI, а затем система стала внедряться в других предприятиях группы. Samsung Electronics ввела «Шесть сигм» в 1999 году с целью производить «лучшие и доступные продукты максимально быстро». Компания намеревалась уменьшить объем производственных отходов. Чтобы переобучить сотрудников и укоротить производственный процесс, Samsung Electronics открыла «Академию Шесть сигм». Результаты впечатляют – производительность выросла более чем вдвое.

История внедрения «Шести сигм» в Samsung Electronics имеет две особенности. Во-первых, компания стремилась снизить количество дефектов своих продуктов, задействовав для этого и своих партнеров. Во-вторых, при помощи данной системы она хотела измерить финансовый вклад со стороны каждого производственного этапа. Так Samsung Electronics убедилась, что применение «Шести сигм» – не формальность, поскольку результаты были проверены специалистами из финансового отдела и компания смогла определить требуемое количество производственных процессов. Теперь мы можем заявить, что «Шесть сигм» являются частью системы управления на основе анализа численных данных в Samsung.

Основные процессы управленческого контроля

Управленческий контроль Samsung включает пять основных процессов: разработка новой продукции; закупка деталей и компонентов; производство; логистика и маркетинг; продажи и сервис. Эти процессы были частично модернизированы, чтобы упростить операции, повысить скорость работы и обеспечить клиентоориентированность.

Разработка нового продукта

Все этапы создания новых продуктов Samsung Electronics тесно связаны между собой. Эти этапы – планирование, научно-исследовательские разработки, проектирование, производство и закупки. К процессу создания новых продуктов также подключены подразделения Samsung, которые производят основные части изделий, поставщики запчастей и крупные заказчики, наподобие Best Buy, AT&T и Verizon. Отправной точкой всей работы в Samsung Electronics считают выявление потребностей клиентов. Они могут быть самыми разными; компания готова даже отказаться от каких-либо функций устройства, если именно это поможет сформировать требуемую потребительскую ценность. И лишь затем компания приступает к разработке деталей и частей изделия. Такой процесс помог Samsung сократить время от планирования до производства, что сделало компанию более конкурентоспособной по стоимости и полностью удовлетворяющей потребности клиентов.

Закупки компонентов

Система закупок деталей и компонентов в Samsung Electronics устроена так: их доставка для сборки производится точно в нужные сроки, что позволяет до минимума снизить объем хранимых на складах товарно-материальных запасов. Это достигается благодаря тесному сотрудничеству и постоянному обмену информацией с поставщиками через интернет-портал компании, которым могут пользоваться не только поставщики, но и аффилированные с компанией производители электроники. Таким способом была увеличена скорость и снижены затраты на доставку. Информационная система комплекса соединена с SCM-системой, что позволяет поставщикам прогнозировать свою деятельность. Они получают информацию в виде графиков производства на ближайшие три месяца с указанием сколько, когда и каких компонентов потребуется.

За три дня до того, как детали должны поступить на сборочную линию, компания окончательно подтверждает производственные планы. Об этих планах Samsung Electronics извещает поставщиков за 20 недель, а дополнительные проверки за три дня нужны, чтобы держать партнеров в тонусе: поставщики действуют по плану, но если понадобится, они должны быть готовы предоставить компоненты вне графика. Если нужно, поставщики могут объединять усилия.

Samsung Electronics закупает основные компоненты (полупроводники, дисплеи, модули камер и др.) у других компаний группы и определяет, какие детали и материалы необходимо приобрести у сторонних производителей. Это нужно для достижения нескольких целей: повышения производительности труда и снижения затрат за счет использования собственного потенциала Samsung, передачи актуальных ноу-хау партнерам и повышения конкурентоспособности всей цепочки создания стоимости.

Производство

Основной источник конкурентоспособности Samsung Electronics – производственный потенциал компании. Альфа и омега всех производственных возможностей компании – SCM-система и глобальный центр управления (Global Operations Center, GOC). Они обслуживают все подразделения, непосредственно задействованные в изготовлении продукта. Продажи и производственный график планируются на 20 недель, а коррективы вносятся еженедельно. Каждый вторник во второй половине дня глобальный центр управления устанавливает или обновляет производственные планы для всех площадок. Эти планы глубоко детализированы – на три дня вперед подтверждается тип и количество продуктов, которые должен произвести каждый работник каждой производственной линии (см. рисунок 4.5).

Система строго выдерживается, ведь малейшее ее нарушение неизбежно приведет к сбоям в действиях партнеров и даже может подорвать эффективность всей цепочки создания стоимости.

Когда речь заходит о типах и количестве производимой продукции, заводы обязаны ориентироваться на требования офисов продаж. Довольно сложно понять, какую именно продукцию следует выпускать 36 площадкам, расположенным в разных странах, и что из произведенного могут реализовать 63 офиса продаж. Поэтому в компании введено правило: производства без обсуждения выполняют любые требования офисов продаж. Более того, базовый принцип философии Samsung предписывает строго следовать потребностям рынка и клиентов. Через полгода после введения этого принципа Samsung Electronics была способна удовлетворять 98 % запросов офисов продаж, а те, в свою очередь, старались прогнозировать продажи как можно точнее.

У производственных дивизионов Samsung есть девиз – «как по писаному» (by the book). Он означает обязательство произвести точное количество продукции за четко обозначенное время и отгрузить ее в тот же день.

Рисунок 4.5. Система трехдневного согласования Samsung

Поначалу сотрудникам это казалось довольно простой целью, и они были готовы работать сверхурочно, чтобы выполнять производственные задачи. Однако сверхурочная занятость привела к росту затрат на оплату труда. В связи с этим Samsung ввела критерий оценки производительности на следующий год – сокращение сверхурочных работ. Таким образом компания учится производить определенный объем продукции в течение строго фиксированного промежутка времени.

Другой характерной особенностью Samsung Electronics является способность быстро трансформировать продукцию так, чтобы она соответствовала меняющемуся спросу. С этой целью компания уменьшила зависимость от оборудования, традиционно применяемого для массового производства, такого как конвейер. Samsung стала использовать новые производственные системы: гибкое автоматизированное производство^[65] (позволяет производить много разных типов продукции на одной линии), «лего-стиль» производство (модульная разборка и повторная сборка технологических линий) и «сотовое производство» (сота – автономная производственная площадка, на которой один работник проводит полную сборку продукта и контролирует его качество).

Успешнее всего Samsung применяет персональные «соты» на площадках по сборке мобильных телефонов. Обычно в компаниях такую работу выполняют наиболее компетентные работники. Каждый из них реализует индивидуальную норму выработки, причем типы изделий для сборки могут меняться каждый час. Компоненты и детали по мере необходимости подвозят роботы, задействованные в производственном процессе. Наличие интегрированной производственной системы Samsung гарантирует, что детали автоматически поставляются и классифицируются так, чтобы рабочий мог выдерживать свой производственный график. Такая система позволяет повысить производительность и уменьшить количество дефектов, если сравнивать ее эффективность с конкурентами. Многие из них используют подрядчиков, которые применяют в основном ручной труд^[66].

В Samsung практикуют и расширенное «сотовое» производство, когда смартфон собирают и тестируют 4–8 работников. Именно такая система внедрена на заводе компании во Вьетнаме, где персонал имеет невысокую квалификацию, и в связи с этим на производстве большая текучка кадров. Кроме того, компания прибегает к аутсорсингу независимых производителей, которые используют традиционные конвейерные сборочные линии.

Логистика

Логистическая система Samsung Electronics характеризуется высокой степенью глобальной интеграции. Глобальный центр управления координирует всю логистику компании. Здесь принимаются решения относительно производства каждого изделия на каждом из заводов Samsung Electronics и по поводу их почасового хранения на складах офисов продаж. Точно так же – на почасовой основе – регулируется доставка деталей и компонентов поставщиками.

Логистика в Samsung Electronics включает в себя два типа поставок: отправка продукции с предприятий Samsung в офисы продаж и крупным клиентам и поступление на заводы деталей и компонентов от поставщиков. Первым типом поставок управляют логистические департаменты десяти штаб-квартир, которые, помимо Южной Кореи, расположены в США, Китае, Японии, а также в странах Европы, Африки, Латинской Америки, Юго-Западной и Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока. Каждый региональный штаб выбирает для работы одну основную логистическую компанию, которая обрабатывает большинство продукции, а остаток распределяется среди фирм помельче. Например, основная логистическая структура для офиса Samsung в Соединенных Штатах – это DHL. Samsung Electronics старается подобрать наиболее конкурентоспособную логистическую компанию для каждого конкретного маршрута доставки. При этом Samsung поощряет крупных логистических операторов соперничать за свои заказы, таким образом снижая затраты за счет глобальных контрактов.

Samsung просит поставщиков деталей и компонентов руководствоваться почасовым, а не ежедневным графиком. Так компания может уменьшить свои расходы на складское хранение. А поскольку от каждого поставщика Samsung получает небольшое количество деталей, то они вольны сами выбирать логистических операторов. Вместе с тем недавно Samsung все же попыталась взять под контроль доставку от крупнейших поставщиков.

Маркетинг, продажи и сервис

В области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания Samsung тесно сотрудничает с ключевыми клиентами, рекламными и маркетинговыми агентствами и ритейлерами. Samsung Electronics предлагает крупнейшим заказчикам сотрудничество по разработке изделий и этим фактически помогает им развивать их собственную конкурентоспособность. В то время как Apple обычно не вносит изменений в продукцию ради телеком-провайдеров, Samsung с легкостью идет на это. Компания может поменять характеристики телефонов или добавить функции, если такой запрос поступит от клиентов. Раньше Samsung Electronics работала одновременно с 55 зарубежными рекламными агентствами, но сегодня компания пользуется услугами только одной глобальной рекламной фирмы. Таким образом достигается единая рекламная политика по всему миру. Стоит отметить, что Samsung попросила это агентство буквально внедриться в каждую стадию разработки и производства продукции. Аналогичным образом Samsung ведет себя и с розничными продавцами электроники. Например, с компанией тесно сотрудничает ритейлер Best Buy. Для управления взаимодействием со своими заказчиками Samsung использует CRM-систему^[67]. С ее помощью партнеры постоянно обмениваются информацией, в том числе выстраивают взаимодействие по продажам.

Некоторое время назад сбытовые организации Samsung Group предложили своим клиентам консалтинговые услуги по улучшению процессов, связанных с поставками. Это способствует процветанию и тех и других, а также «привязывает» партнеров к компании.

Процесс интеграции при помощи SCM

Samsung осуществляет комплексное управление пятью описанными процессами при помощи SCM-системы (управление цепочками поставок). Не исключено, что компания могла бы быстрее обрабатывать эти процессы, если бы рассматривала каждый из них в отдельности. Но тогда было бы гораздо сложнее оптимизировать их работу в целом. За счет интеграции разработки продукции, закупок, производства, логистики, маркетинга, продаж и сервиса Samsung Electronics добивается сразу нескольких целей. Это возможность быстро проектировать и предлагать клиентам те продукты, которые отвечают их потребностям, сокращение времени перехода от планирования к промышленному внедрению и оптимизация процессов хранения комплектующих и готовых изделий.

Решения в области SCM принимаются еженедельно; для этого учитывается множество различных показателей. Компания каждую неделю делает прогнозы по продажам для каждого продукта в каждом регионе на 20 недель вперед, а планы продаж на ближайшую неделю определяются индексом потенциальных продаж (sales capacity index)^[68]. Точно так же в отношении производства компания определяет индекс производственного потенциала (production capacity index)^[69] на следующие 20 недель. При этом используются данные о графиках разработки новых продуктов и их свойства.

Таким образом SCM объединяет все необходимые данные и рассчитывает индексы, которые относятся к системе поставок. Один из них – «возврат к прогнозу» (return to forecast, RTF) – оценивает, насколько производство удовлетворило требования продаж. Другой – «подтверждение выпуска» (shipment release approval, SRA)^[70] – указывает на то, когда новая разработка будет готова к производству. Третий – «возврат к продажам» (return to sales, RTS) – определяет, когда новый продукт поступит в сбытовую организацию (см. рисунок 4.6).

Глобальный центр управления выдает сложные прогнозы – здесь выясняют тип и количество продуктов, которые будут изготовлены на каждом предприятии. Для этого необходимо учесть запасы и ожидания продаж по каждой торговой организации в разных странах, а также потенциал каждой производственной площадки Samsung. Центр просчитывает и другие вопросы, касающиеся продуктов компании: например, насколько реалистично материальные запасы одного региона переместить в другой, или какое максимальное количество продукции, выпущенной заводом, можно отправить в адрес сбытовой организации в некий конкретный момент времени. Глобальный центр управления собирается каждый вторник и поэтому может практически в режиме реального времени координировать и объединять все бизнес-процессы подразделений Samsung, в том числе на глобальном уровне.

Заседания глобального центра управления проводятся путем видеоконференций; на них присутствуют люди, контролирующие (под общим руководством главного операционного директора) работу различных предприятий, расположенных по всему миру. Принять участие в таких встречах может любой человек, связанный с этими организациями. Такой подход позволяет молодым сотрудникам компаний знакомиться с тем, как их руководители принимают решения и разрешают конфликты. SCM-система и глобальный центр управления – это важнейшие источники конкурентоспособности Samsung, и в рамках компании они имеют высокий приоритет.

Рисунок 4.6. Концептуальная схема SCM в рамках Samsung Electronics

?

Информационно-технологическая (ИТ) инфраструктура

В рамках «Новой управленческой инициативы» Samsung занялась повышением точности и скорости своих информационных сетей. Раньше каждая компания или подразделение использовали собственные автономные информационные системы. Это препятствовало быстрому обмену информацией и замедляло операции. Поэтому Samsung начала выстраивать единую информационную сеть, которая предполагала повсеместное внедрение ERP-, а в отдельных организациях – и SCM-системы.

Внедрение в Samsung Electronics SCM-системы топ-класса в значительной степени повлияло на уровень конкурентоспособности компании.

Между 1994 и 2001 годами она вложила в создание новой информационной системы около 700 млрд корейских вон, а затем ежегодно тратила на ее обслуживание до 400 млрд корейских вон (примерно 360 млн долл. в 2013 году). Интеграция ИТ-инфраструктуры позволила всем организациям Samsung, участвующим в цепочке создания стоимости, быстро обмениваться актуальной информацией о производстве, продажах, товарных запасах, логистике или кредитных ресурсах в режиме реального времени. Головной офис круглосуточно предоставляет важные сведения своим сотрудникам за рубежом, а те оперативно сообщают о результатах продаж и информируют о прибылях и убытках. Так же легко Samsung определяет консолидированный объем продаж всей компании и совокупный доход.

Рисунок 4.7 дает общее представление об устройстве информационных систем Samsung Electronics. Компания создала отдельные системы для каждого из пяти основных бизнес-процессов и связала их в единую сеть при помощи SCM и ERP.

Рисунок 4.7. Информационные системы Samsung Electronics

Система основных данных (Master Data System, MDS) – это сердце всей информационной системы Samsung. Она присваивает регистрационные номера каждому продукту, детали, заводу, офису продаж, поставщику, заказчику или счету. Таким образом упрощается поиск и идентификация любых элементов в рамках Samsung. Запустив систему, Samsung Electronics смогла уменьшить количество позиций в своей базе данных и число различных кодов с 900 тысяч до 200 тысяч. Компания регулярно занимается обновлением данных, в том числе о продукции и закупках компонентов.

Для разработки нового продукта Samsung Electronics использует систему управления жизненным циклом изделия (product life-cycle management, PLM) – в главе 7 подробно описаны решения в этой области. Для закупок Samsung применяет систему управления взаимоотношениями с поставщиками (supplier relationship management, SRM), которая позволяет выполнять пакетную обработку данных о покупке деталей и компонентов, доставке продуктов, составлении счетов и платежей. Также SRM-система выдает информацию и рекомендации относительно цены и качества компонентов, что требуется для работы системы управления жизненным циклом изделия. Такие сведения нужны при разработке новых продуктов, потому что применяются в предварительных прогнозах о качестве и себестоимости будущих изделий.

Производственный компонент в Samsung Electronics обслуживает система общего управления производством (global manufacturing execution system, G-MES). Она еженедельно рассчитывает индекс производственно-сбытового потенциала каждого предприятия и предоставляет результаты для обработки в SCM – систему управления цепочками поставок. После этого глобальный центр управления устанавливает график производства для каждого завода, производственной линии и работника, а система управления товарно-материальными запасами (material requirement planning system, MRP) прогнозирует спрос на детали и компоненты и информирует об этом поставщиков. Затем оцениваются нагрузки и составляется расписание для каждого производственного процесса.

Чтобы предоставить логистическим партнерам прогноз спроса и оптимизировать поставки, Samsung Electronics использует глобальную систему логистики (global logistics system, G-LS). Она позволяет логистическим компаниям собирать нужные им данные о продукте на всех стадиях производственно-сбытового процесса – от выхода его с завода до поставки клиенту. Владея оперативной информацией, партнеры оптимизируют свои планы, чтобы вовремя доставить детали на заводы, а только что произведенный товар – заказчику. Благодаря глобальной системе логистики у Samsung нет необходимости хранить на складах много изделий, компания может быстро отправлять их на рынок.

В области маркетинга, продаж и сервиса работает система управления вза имо отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Она соединяет офисы продаж Samsung с крупными покупателями (например, телекоммуникационными операторами). Таким образом B2B-клиенты получают точную информацию о продуктах компании и могут разместить заказы в соответствии с прогнозным спросом. В свою очередь Samsung Electronics получает данные о каждом клиенте и может разрабатывать индивидуальные маркетинговые стратегии.

За исключением системы управления жизненным циклом изделия (PLM), все остальные части информационной системы Samsung связывают между собой поставщиков, заводы, производственные линии, офисы продаж и клиентов. А система управления цепочками поставок (SCM) преобразует эти основные операции и функции в единую информационную систему, которая обслуживает все звенья цепочки создания стоимости (разработка продукта, производство, обеспечение качества, логистика, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание). Так же связаны между собой все, кто задействован в процессе: поставщики, партнеры, дочерние компании, зарубежные представительства, дилерские центры и т. д. Пользуясь системой, они могут получать информацию в режиме реального времени. Например, сотрудники головного офиса легко увидят, сколько товара Samsung продала конкретная розничная сеть в США, каковы ее товарные запасы и когда нужно доставить туда новую партию продукции. С момента внедрения глобальной системы SCM в 2002 году Samsung Electronics получила возможность принимать решения, касающиеся производства, продаж и логистики, на еженедельных совещаниях в глобальном центре управления.

Если SCM-система поддерживает процессы принятия решений, то ERP-система обеспечивает их выполнение. Это единая система обработки данных для логистики (закупки, производство и продажи) и финансового учета (бухгалтерия, финансирование, администрирование и инвестиции). В целом ERP-система помогает уменьшить товарно-материальные запасы и сокращает время выполнения заказов доставки.

В январе 2003 года Samsung установила единую торговую сеть (worldwide trade network, WTN) во всех своих корейских и зарубежных структурах. Эта система использует Интернет, чтобы слить воедино отдельные ERP-системы различных организаций Samsung. Так достигаются всеобщая онлайн-автоматизация операций и обмен управленческой информацией. Применение единой торговой сети позволило резко сократить время и значительно повысить точность выполнения заказов. Введение общих стандартов во всей группе снизило количество ошибок и уменьшило издержки, а взаимопонимание между подразделениями и прозрачность операций, напротив, возросли. В 2008 году в Samsung пошли еще дальше и создали глобальную ERP-систему. Она работает с информацией о финансах, логистике и товарных запасах всех зарубежных отделений. В результате еженедельную консолидированную финансовую отчетность в компании теперь делают всего за два дня.

Культура и ценности: стремление к совершенству, основанное на чувстве кризиса

В основе управления Samsung лежат культура и ценности компании. Понятие «культура» отражает текущее состояние группы, а понятие «ценности» – то, к чему Samsung стремится.

Основные ценности

В Samsung считают, что оставаться компанией мирового уровня она сможет, если сотрудники будут следовать триединству ценностей, развивать творческую культуру и поддерживать идею «Единой Samsung». На данный момент не все сотрудники компании прониклись этими ценностями, так что они пока не стали доминирующими среди общих культурных и ценностных ориентиров Samsung.

Триединство ценностей Samsung

Samsung изначально вырабатывала сильную корпоративную культуру, которая базировалась на открытом конкурсном наборе новых сотрудников, непрерывном их обучении, внутренних источниках человеческих ресурсов и единообразии трудового коллектива. Компания расположила в порядке приоритета и стала использовать на практике такие ценностные факторы, как наем, оценка, вознаграждения, продвижение по службе и решения об увольнении. Однако с момента внедрения «Новой управленческой инициативы» кадровая политика Samsung приобрела гибкость, в компанию начали набирать женщин и иностранцев. Тем не менее политику сильной корпоративной культуры менять не стали; она нужна, чтобы управлять огромной организацией.

Бизнес-концепции Samsung изменялись по мере развития перспективного видения группы. В 1973 году в качестве элементов управленческой философии компания ввела понятия «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». В 1984 году, опросив директоров и проведя семинар руководящего состава, Samsung объявила основными ценностями «творчество», «целостность», «совершенство», «перфекционизм» и «совместное процветание».

Однако и эти ценности были изменены в пятую годовщину «Второго Основания» Samsung Group в 1993 году. Samsung поставила перед собой цель превратиться в компанию мирового уровня, так что ее новая управленческая философия была сформулирована не менее амбициозно:

«посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире». Для сотрудников путеводной линией стали идеи, сформулированные в виде девизов: «будьте вместе с клиентом», «бросайте вызов миру» и «создавайте будущее».

Еще раз основные ценности Samsung были изменены в 2005 году; это потребовалось, чтобы справиться с растущими проблемами внутри и вне группы. Внешние факторы побуждали Samsung формировать культуру, при помощи которой компания могла бы противостоять усиливавшейся глобальной конкуренции. Кроме того, статус мирового лидера обязывал Samsung быть социально ответственной компанией, обеспечивать этическое управление и придерживаться политики экологичности. Именно этого от Samsung ожидало международное сообщество. Проблем хватало и внутри группы. Приток новых сотрудников на ее корейские и зарубежные предприятия требовал поддержания сплоченности всего трудового коллектива. При этом компания остро нуждалась в опытных специалистах с внешних рынков и одновременно занималась повышением уровня собственной управленческой независимости. Для решения этих задач Samsung ввела систему «Триединство ценностей Samsung». Она должна была гармонизировать и воплощать философию управления, основные ценности и управленческие принципы (см. рисунок 4.8).

Философская основа этой системы опиралась на ценности, провозглашенные в 1993 год у, которые и определили смысл существования компании и ее будущий путь. Эта философия отражала один из основных принципов Samsung – «стремление к совершенству» и ориентацию на приоритет человеческих ресурсов и технологий.

В марте 2005 года основными ценностями компании были объявлены «люди», «совершенство», «перемены», «целостность» и «совместное процветание» (см. таблицу 4.1). Такие ценности, как «люди» и «совершенство», уже глубоко укоренились в организационной культуре Samsung. Они давно играют важнейшую роль в развитии группы. После того как Ли Гонхи возглавил совет директоров компании, понятие непрерывности перемен стало еще одной важной ценностью Samsung. Это было подтверждено требованием ввести креативное управление, которое тогда выдвинул новый руководитель компании. «Целостность» и «совместное процветание» должны были улучшить нормы социального поведения в ответ на меняющуюся внешнюю среду.

Рисунок 4.8. Триединство ценностей Samsung. Samsung намерена посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире

В компании верят, что Samsung сможет стать авторитетной организацией мирового уровня, если будет поддерживать миссию социальной ответственности по мере роста глобального статуса и удовлетворять потребности заинтересованных (и влиятельных) внешних сторон. Samsung сформулировала ключевые пункты основных управленческих принципов. Они описывают пять всеобъемлющих принципов, 15 детализированных принципов и 42 поведенческих правила, которым должны следовать все сотрудники группы. Первые два всеобъемлющих принципа предполагают соблюдение Samsung законов и этических норм, а другие три направлены на удовлетворение интересов стейкхолдеров (stakeholder)^[71], содействие социальному развитию и осуществлению правосудия. Эти принципы выполняют функцию стандартов, к которым могут обращаться сотрудники, пытаясь разрешить неоднозначные ситуации.

Как и «Новую управленческую инициативу», Samsung широко распространила новую систему ценностей по всей группе. Все подразделения и зарубежные офисы компании объявили новые ценности своими стандартами, и в каждом из них появились комитеты по координации принципов управления и офисы культуры и ценностей. Общее руководство этими структурами взяла на себя группа по культуре и ценностям при Центре развития человеческих ресурсов. Тогда же Samsung выпустила и распространила книги, где на корейском, английском, китайском, японском и испанском языках были описаны основные ценности и управленческие принципы. Одновременно компания назначила и подготовила 191 сотрудника, которые должны были объяснять своим коллегам суть новой философии. К концу 2006 года 35 тыс. человек прошли обучение на уровне всего концерна, а в подразделениях на занятиях побывали около 70 тыс. сотрудников. Зарубежные отделения также подключились к процессу обучения. К августу 2006 года, чтобы облегчить всем желающим понимание системы ценностей, компания открыла специализированный интернет-портал.

Информация на сайте была представлена на пяти языках – историческая справка о Samsung Group, данные о текущем положении дел, управленческая философия и ценностная концепция.

Творческая организационная культура

В 2000-х годах Ли Гонхи принялся активно пропагандировать развитие внутри Samsung креативного менеджмента. Он хотел избавиться от внутрикорпоративной культурной среды, которая считалась высокоуправляемой, чтобы создать качественно иную среду – с творческим началом. Больше всего усилий Ли направил на формирование творческой организационной атмосферы. Он считал ее необходимым условием для того, чтобы сотрудники могли генерировать идеи, которые, в свою очередь, создали бы основу для творческого управления компанией.

С этой целью Samsung убрала ряд ограничений, позволив сотрудникам выражать свою индивидуальность – в том числе и в одежде. Некоторые работники могли выбрать гибкий график занятости. Другим указанием на то, что компания предоставляет сотрудникам больше свободы, стала программа «Прекрасное рабочее место» (Great Work Place). Впервые в 1998 году эта программа была внедрена на предприятиях полупроводникового бизнеса Samsung, а с 2002 года ее активно начали применять в Samsung Fire & Marine Insurance, после чего успешные практики распространили по всей Samsung Group. В дополнение к общим для группы, в каждом подразделении был создан свой собственный набор основных культурных ценностей – с учетом стратегии рыночного лидерства и творческого управления. Например, Samsung Electronics в качестве своих ключевых культурных кодов на 2005 год обозначила слова «пионер», «новатор» и «командный игрок». Компания Samsung Life решила, что ее корпоративные ценности отражены в таких словах и фразах, как «клиентоориентированность», «сначала – люди», «профессионализм», «вызов» и «коммуникация». В Samsung C&T остановили выбор на словах «созидание», «вызов», «любовь» и «доверие».

Таблица 4.1. Основные ценности Samsung

После финансового кризиса 2008 года Samsung еще активнее принялась развивать творческую организационную культуру. В октябре 2008 года Samsung Electronics решила, что сотрудникам не обязательно являться на работу в строгих костюмах, они могут выбирать и повседневно-деловой стиль (но вольности в одежде допускаются лишь настолько, чтобы внешний вид человека не оскорблял чувства окружающих). Такое послабление позволяло сотрудникам свободнее выражать свою индивидуальность и мыслить по-своему.

В апреле 2009 года Samsung ввела гибкие графики, разрешив сотрудникам начинать работу в офисе в любое время между 6:00 и 13:00. Появилась система «циклических выходных дней», когда люди могли сменяться так, чтобы каждый человек имел по три свободных дня подряд. О графике отпусков им также стали сообщать заранее, чтобы можно было спланировать отдых. Руководство Samsung считает: когда сотрудники получают больше самостоятельности и возможность выбирать удобный режим труда, им легче выражать себя через творчество.

Усилия Samsung по созданию творческой атмосферы также проявляются в том, что компания стремится к кадровому разнообразию. Samsung стала чаще нанимать женщин и приспосабливать для них рабочие места. На отечественных предприятиях и в зарубежных представительствах компании появилось больше иностранцев. Таким образом Samsung отказалась от единого стиля управления и приняла разнообразие как основу для более гибкого управленческого подхода.

Дух «Единой Samsung»

Хотя сотрудники группы работают в различных компаниях и подразделениях, все они признают, что являются частью Samsung Group. Во всех структурах группы используются одинаковые логотип и бренд, везде следуют единой бизнес-философии. При приеме на работу новые сотрудники изучают философию Samsung, ее ценности, убеждения и стандарты. Даже те ситуации, когда топ-менеджер одного из дочерних предприятий назначался на пост директора в другое, рассматривались как способ дать сотрудникам ощутить единство Samsung: они могли почувствовать себя частью как своей компании, так и всей группы.

Идея «Единой Samsung» хорошо зарекомендовала себя среди сотрудников компании еще до введения «Новой управленческой инициативы». Хотя все аффилированные структуры юридически независимы, они по-прежнему действуют так, будто являются одной компанией. Финансовые и человеческие ресурсы свободно перемещаются между «дочками», существуют обязательства финансирования и выплат долгов между подразделениями. Это означает, что компании группы воспринимают ситуацию в контексте «общей судьбы». Так, финансовые проблемы в одной из них приведут к тому, что пострадают и другие. Наем людей предполагает, что они сначала придут в группу, а затем будет решено, в какую конкретно компанию их направят работать. Такой подход, наряду с единой системой управления персоналом, поощряет сотрудников идентифицировать себя с Samsung в целом, а не только с ее отдельными частями.

Понятие «Единой Samsung» столкнулось со значительными трудностями при внедрении «Новой управленческой инициативы», а затем устойчивость этого выражения поколебал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Тогда в каждом подразделении Samsung был проведен собственный наем, и разрыв в зарплатах увеличился – уже была введена система вознаграждений, основанная на достижении сотрудниками высоких показателей работы. В то же время стало сложнее переходить из компании в компанию, что снизило количество внутренних перемещений. В итоге это привело к тому, что в глазах сотрудников значимость и ценность понятия «Единой Samsung» уменьшились. Руководство в срочном порядке принялось усиливать коллективную идентичность группы, поощряя добровольное сотрудничество между подразделениями и восстанавливая внутригрупповую синергию.

Доминирующие культурные ценности

С момента основания Samsung менеджмент компании был сосредоточен на создании сильной корпоративной культуры, в которой главное место отводилось принципам «стремление к совершенству», «стремление к рациональности» и «сначала – люди». После появления «Новой управленческой инициативы» Samsung пришлось пересмотреть эти доминирующие ценности – они не соответствовали концептуальному видению, в соответствии с которым группа должна была превратиться в компанию мирового уровня путем качественного роста. В плане «стремления к совершенству» необходимо было добиваться не количественного роста, а максимального качества. Точно так же было необходимо трансформировать принцип «стремление к рациональности», где центральным элементом являлось понятие, означающее «количественная эффективность» (efciency). Теперь же требовалась «качественная эффективность» (efectiveness). Принцип «сначала – люди» тоже подвергся изменениям: вместо политики привлечения и воспитания сотрудников, соответствующих стандартным требованиям, компания принялась искать одаренных людей.

Стремление к совершенству

Важнейшее значение для Samsung Group имеет принцип «стремление к совершенству, основанное на чувстве кризиса». Движение Samsung к статусу глобальной компании предполагало, что этот план потерпит неудачу, если компания окажется невосприимчивой к переменам, перестанет стремиться к лидерству в основных для себя отраслях и не сможет реализовать творческий потенциал.

С самого начала Samsung выстраивала свою деятельность с учетом принципа стремления к совершенству. Это даже отразилось на названиях некоторых дочерних компаний – Cheil Industries и Cheil Worldwide. Корейское слово cheil переводится как «номер один». В 1984 году Samsung официально включила понятие «совершенство» в число своих основных ценностей. Напомним, что и в формулировке новой управленческой философии^[72] Samsung заложена мысль, отражающая стремление к совершенству. Но для достижения этой цели на первом месте должны быть люди – и результативность, эффективность труда^[73]. Если раньше «политика первого номера» означала захват максимальной доли внутреннего рынка всеми предприятиями группы, то сегодня Samsung под «номером один» понимает лидерство в области качества. Это соответствует принципам, заложенным в «Новой управленческой инициативе» (см. рисунок 4.9).

Рисунок 4.9. Изменения в корпоративной культуре Samsung

До внедрения «Новой управленческой инициативы» Samsung реализовывала стремление к совершенству, имея в виду количественный рост. Расширение рыночной доли происходило путем ценовой конкуренции. Даже в тех нишах, завоевывать которые Samsung начала позже всех, она смогла достичь лидерских позиций за счет смелых инвестиций и мобилизации огромного количества ресурсов. Так, компания сумела превзойти Miwon на рынке искусственных приправ и усилителей вкуса, LG Electronics – на рынке бытовых приборов, а американскую Motorola – на внутреннем рынке мобильных телефонов.

Если вещи, которые делает Samsung, – изделия и разные услуги – не станут номером один или единственными в своих сегментах, то мы не выживем. Это в прошлом ничто не угрожало тем компаниям, которые располагались на втором месте, имитируя передовые продукты. Сегодня практически невозможно выжить, будучи вторым.

– Ли Гонхи

Когда Samsung обозначила достижение статуса компании мирового уровня как цель, она стала стремиться «первой выводить на рынок лучшие продукты и услуги», внедрив управление качеством. То, что Samsung должна быть первой или единственной, стало негласным девизом в философии компании, которую сформулировал Ли Гонхи, возглавив группу. Принцип «стремление к совершенству» нашел отражение во множестве проектов и кампаний, которые запустила Samsung. Так, проект «Одна компания – один продукт» поощрял предприятия производить хотя бы один продукт мирового класса; кампания «Лучший в мире» призывала разрабатывать и выпускать лучшую в мире продукцию, а от «вау-проектов» (wow project)^[74] руководство ожидало появления таких продуктов, которые смогут удивить потребителей. В то же время Samsung Electronics ввела обычай проводить внутренние выставки лучшей мировой продукции. Так компания предоставляла сотрудникам возможность сравнивать изделия Samsung с изделиями конкурентов. Расчет строился на том, что работники интуитивно будут искать способы улучшения продукции компании. Другие инициативы Samsung касались попыток стать номером один на всех основных рынках, куда можно было вывести какой-нибудь продукт-хит.

Недавно Samsung пересмотрела свое представление о том, что значит быть номером один. Теперь она стремится не получить максимальную рыночную долю, а возглавлять прогрессивные изменения в промышленности, формировать тренды и культурные ценности. С этой целью компания продолжает подбирать лучших сотрудников и, помимо технологий, вкладывает серьезные средства в маркетинг, дизайн и брендинг.

Успехи Samsung на домашнем рынке, естественно, вызывали гордость у ее сотрудников, но одновременно притупляли чувство надвигающейся опасности. Когда же компания вошла в полупроводниковый бизнес, то ощущение кризиса стало естественным и глубоко укоренившимся элементом культуры Samsung. Это ощущение распространилось по всей группе с введением «Новой управленческой инициативы», а в 1997 году его укрепил Азиатский финансовый кризис. В результате две нематериальных ценности компании – стремление к совершенству и непрерывное ощущение кризиса – слились в одно целое. Именно этого добивался Ли Гонхи, разрабатывая систему нового менеджмента Samsung.

Стремление к рациональности

Понятие «рациональность» – один из трех основных элементов философии Samsung; компания уделяет ему гораздо больше внимания, чем любой другой корейский конгломерат. Хотя рациональность не была указана как параметр новой философии Samsung, озвученной в 1993 году, но этот принцип отражен в философии управления группы в качестве доминирующей культурной ценности.

В связи с принятием «Новой управленческой инициативы» понимание рациональности в Samsung немного изменилось. Ранее она воплощалась в экономии на издержках, увеличении доходности и скорости осуществления стратегии «быстрого последователя». Эти индексы прежде всего являются показателями количественной эффективности, или соотношением затрат и результата. С вводом «Новой управленческой инициативы» компания поставила перед собой задачу разрабатывать инновационные продукты, опережая конкурентов. Таким образом, основной целью стало достижение качественной эффективности. Эта идея была указана в многочисленных управленческих стратегиях, принятых Samsung, в качестве основной цели.

Сегодня рациональность в группе проявляется в различных формах. Они включают в себя управление, основанное на принципах рыночной экономики, управление бухгалтерским учетом, управление на основе анализа данных, систематическое повышение квалификации и обучение сотрудников.

Политика «сначала – люди»

В Samsung всегда подчеркивали, что человеческие ресурсы имеют первостепенное значение для компании. Эта позиция отражена и в формулировке философии компании, поскольку люди – главный элемент в цепочке создания продуктов и услуг. Иными словами, человеческие ресурсы с точки зрения Samsung – важнейший источник конкурентоспособности.

Samsung определяет свою политику по отношению к этому компоненту общей политики так: «Уважение к людям; создание среды, где каждый человек в полной мере может проявить свои способности; уверенность, что индивид – движущая сила социального развития»^[75]. Такого подхода к человеческим ресурсам всю жизнь придерживался основатель Samsung Ли Бёнчхоль, заявляя: «Компания – это люди» и «Я потратил 80 % своей жизни на поиск и обучение талантливых людей».

Его преемник Ли Гонхи проявил еще больше энтузиазма в тех вопросах, которые касались взаимодействия с людьми. Он говорил: «Мое главное желание – помогать людям развиваться… Samsung должна быть готова изменить все – свою организационную культуру, способ мышления, даже корпоративную структуру, если это поможет людям полностью раскрыть их способности». Иногда создается впечатление, что заинтересованность Samsung в людях сродни навязчивой идее.

Первоначально Samsung нанимала на работу людей по принципу «способный работник, который сможет вписаться в компанию и принять ее культуру». Людей, обладавших сильным и независимым характером, не рассматривали, даже если они были исключительно талантливы. Таким образом, критериям трудоустройства в компанию соответствовали обычные высококвалифицированные работники. Но наступил момент, когда Samsung осознала, что с такой политикой она не сможет превратиться в компанию мирового уровня. Тогда ведущими критериями найма стали выдающиеся таланты и «талант, близкий к гениальности».

Настройка компонентов системы управления

Компании могут достичь высоких результатов, если хорошо отлажены все компоненты их управленческих систем. Уникальная система управления Samsung была создана с учетом стратегического видения, разработанного Ли Гонхи. В таблице 4.2 отражены изменения в системе управления Samsung, которые появились после введения «Новой управленческой инициативы».

Samsung смогла отладить и подогнать компоненты системы управления, поскольку сосредоточилась на тех стратегиях, которые должны были помочь ей превратиться в компанию мирового уровня. Как уже неоднократно отмечалось, приверженность качеству стала сутью общей стратегии и инструментом для разработки таких прикладных стратегий, как достижение лидерства на рынке и модернизация бизнес-портфеля. Чтобы добиться этих задач, и была произведена настройка компонентов системы управления.

Стратегия лидера рынка

Ли Гонхи насаждал ощущение кризиса в каждой компании и подразделении Samsung и дополнительно акцентировал внимание на моменте, который был важен для общей стратегии группы: можно потерпеть неудачу, если не делать продукты высочайшего уровня и не стремиться к лидерству на глобальном рынке.

Таблица 4.2. Система менеджмента Samsung до и после введения «Новой управленческой инициативы»

Кроме того, глава компании взял на себя ответственность за масштабные предпринимательские инвестиционные решения. Офис корпоративной стратегии поддерживал подразделения и поощрял сотрудничество между ними.

Организационная культура Samsung основана на ее стремлении стать номером один в мире (стремление к совершенству) благодаря подходу, ориентированному на достижение качества. В свою очередь, его движителями являются постоянное ощущение кризиса, политика «сначала – люди» и внимание к талантливым кадрам. При этом Samsung старается создать для них оптимальную среду, в которой люди могут полностью раскрыть свои способности и тем самым приблизить компанию к рыночному лидерству.

В области управления человеческими ресурсами стратегия Samsung такова: поддержка одаренных и ценных для компании работников, нанимаемых на внутреннем рынке труда, и привлечение талантов с глобального рынка; приличный размер зарплат (на уровне рынка); стимулирование штатных сотрудников и их участие в коллективном распределении прибыли. Зарплатные пакеты и продвижение по службе привязаны к индивидуальным показателям, в то время как коллективное участие в прибыли базируется на результатах работы подразделений. Samsung также нанимает людей разных национальностей с нужными компании навыками и знаниями и инвестирует в них, чтобы они могли еще больше развить свои способности.

Если говорить об административном управлении, то Samsung добивается позиции лидера рынка, кооперируясь с основными поставщиками и крупными заказчиками. Также компания стимулирует горизонтальную интеграцию своих подразделений и поддерживает интегрированную информационную инфраструктуру, которая объединяет всех участников цепочки создания ценности.

Модернизация бизнес-портфеля

Чтобы достичь своей цели (стать компанией мирового уровня), Samsung отказалась от политики неродственной диверсификации в пользу стратегии обновления бизнес-портфеля группы на основе политики целенаправленной фокусировки. Это предполагало переход от способов управления количественными показателями к практикам, где приоритет отдается качеству и прибыльности. Топ-менеджеры получили указание прежде всего поддерживать корпоративную эффективность, а не заниматься выстраиванием собственной карьеры. Для того чтобы принимать верные инвестиционные решения, они должны были опираться на рентабельность как на основной стандарт.

Политика Samsung по достижению рыночного лидерства поддерживалась и управлением трудовыми ресурсами (HR management)^[76]. С одной стороны, это вознаграждения и поощрения по результатам работы, с другой – коллективные стимулы. Размер зарплат и продвижение по службе зависят от показателей рентабельности – такая система поощряет инвестиции в перспективный и прибыльный бизнес и сдерживает компанию от необдуманного расширения. Впечатляющие коллективные бонусы заставляют компании и подразделения группы выходить из убыточных бизнесов и искать наиболее прибыльные направления.

Распространение системы менеджмента в масштабах всей группы

Хотя Samsung упорно стремилась к статусу компании мирового класса, не все аффилированные структуры достигли уровня глобальной конкурентоспособности – кроме направления по производству DRAM-памяти это удалось всего лишь нескольким подразделениям. Только после введения «Новой управленческой инициативы» успеха на мировом рынке смогли добиться подразделения мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и телевизоров. Позже к ним присоединились некоторые другие подразделения Samsung, выпускающие электронику. Таким образом, достижение глобальной конкурентоспособности и сегодня остается на повестке дня многих других аффилированных структур Samsung Group.

Таблица 4.3. Соответствие элементов управления Samsung ее стратегии

Как мы отметили ранее, довольно точной настройки элементов системы управления удалось достичь в отношении производства электроники, а с управлением другими отраслями бизнеса (см. таблицу 4.3) все еще возникают проблемы. Поэтому преждевременно говорить, что описанная стратегия Samsung по завоеванию рыночного лидерства полностью достигла своих целей. Показав выдающиеся успехи в электронной промышленности, Samsung пока не разработала такие базовые технологии, используя которые можно создать совершенно новую отрасль, и не выдала такого инновационного решения, которое могло бы стать «курицей, несущей золотые яйца». Да и в структуре группы до сих пор видны следы типичного конгломерата, хотя Samsung активно избавляется от неконкурентоспособных категорий продуктов и бизнесов.

Таким образом, компании необходимо распространить позитивный опыт Samsung Electronics на все остальные бизнесы группы. В то же время, несмотря на успехи в разработке стратегий и систем менеджмента, которые помогли Samsung стать компанией мирового класса, она должна меняться – и как можно быстрее. В последней главе книги мы обсудим именно эти вопросы и коснемся будущих вызовов, с которыми столкнется Samsung.

Часть III. Как Samsung добилась успеха?

В этом разделе мы проанализируем основные компетенции Samsung, ставшие ключевыми факторами успеха компании. Стержневые компетенции компании, то есть уникальные и неповторимые конкурентные ресурсы и возможности, приобрели стратегически важное значение в 1990-е годы. На примере Samsung мы видим, что те рыночные игроки, которые работают над созданием своих стержневых компетенций, способны выстроить устойчивое конкурентное преимущество на довольно длительную перспективу.

Чтобы стержневая компетенция превратилась в ресурс или возможность, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, ресурс или возможность должны соответствовать основным факторам, позволяющим компании добиваться успеха в конкретной отрасли. В Samsung это называют «концепцией» или «сущностью» бизнеса^[77]. Например, у направления полупроводников и косметической индустрии концепции серьезно различаются, так что каждой из этих сфер требуются разные стержневые компетенции. Кроме того, если при помощи ресурса или возможности предполагается нарастить стоимость компании, то они должны значительно превосходить ресурсы и возможности конкурентов. Во-вторых, они должны быть настолько уникальны и своеобразны, чтобы другие рыночные игроки не могли их повторить. Функции, которые можно скопировать или сымитировать, обычно не позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество. То же правило относится к ресурсам – они должны быть редкими. Более того, их нельзя приобрести на открытом рынке, компаниям приходится долго накапливать их или создавать собственными силами^[78].

После введения «Новой управленческой инициативы» в Samsung тщательно проанализировали сложившуюся ситуацию. Выяснилось, что в электронном бизнесе группы образовалось три вида стержневых компетенций – скорость, синергия за счет конвергенции и эволюционные инновации. «Скорость» означает способность Samsung принимать решения и реализовывать их быстрее, чем это могут сделать конкуренты. Так компания сокращает время с момента начала разработки изделия до его поступления на рынок. «Синергия за счет конвергенции» – это умение Samsung добавлять стоимость за счет сотрудничества, органично увязывая свои знания, информацию и технологические ресурсы как внутри одного подразделения, так и внутри всей группы. «Эволюционные инновации» – способность компании первой разрабатывать новые продукты или технологии с помощью новых методов в рамках существующих технологических платформ или продуктовых групп.

В интервью, проведенных в 2013 году, топ-менеджеры Samsung Electronics обозначили эти три возможности как ключевые факторы успеха Samsung Group, которые не сумеют легко скопировать конкуренты.

Скорость и технологии – основа полупроводникового бизнеса Samsung. В последнее время не менее важное значение, по нашему мнению, приобрел и сервис. Теперь мы должны обеспечивать нашим клиентам комплексные решения. Подразделение полупроводников Samsung Electronics успешно справилось с этой задачей: выстроены сильные основные компетенции в скорости, технологических инновациях и способности предоставлять комплексные решения.

– Квон Охён, вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics и руководитель направления Device Solutions

Сила стратегии мобильного подразделения Samsung Electronics в том, что нам удалось достичь синергии, наладив сотрудничество с лучшими мировыми поставщиками чипов памяти, процессоров приложений, дисплеев и батарей. Таким образом, появляется возможность для создания непрерывных инноваций. Samsung во всем хочет быть номером один, и, выбрав направление развития, мы достигаем результатов быстрее, чем остальные.

– Син Джонгкюн, президент и генеральный директор Samsung Electronics и руководитель направления IT & Mobile Communications

Телевизионное подразделение Samsung Electronics смогло преуспеть, вооружившись скоростью и инновациями. Другой фактор успеха – способность органично сотрудничать с отделами полупроводников и дисплеев.

– Ли Сону – исполнительный вице-президент Samsung Electronics и руководитель главного офиса Samsung Electronics Europe

Samsung обязана успехом и конкурентоспособностью двум своим особенностям. Первая – непрерывные технологические инновации, основанные на потребительском спросе и способности смело и быстро принимать решения и выполнять их. Вторая – интуитивное предвидение состояния рынков. Достижение синергии и наращивание скорости развития благодаря сотрудничеству между структурами компании – вот критический элемент процесса инноваций в Samsung.

– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и президент DMC R&D Center в составе Samsung Electronics

В главах 5, 6 и 7 будет подробно рассказано о трех типах стержневых компетенций (см. иллюстрацию), а также о том, как они проявляют себя в бизнесе Samsung.

Три типа ключевых компетенций Samsung

?

Глава 5. Первый фактор успеха Samsung. Скорость

Основной компетенцией Samsung Electronics в полупроводниковом бизнесе является скорость и стремление быть номером один.

– У Намсонг, президент Samsung Electronics и глава компании System LSI Business

Важнейшим фактором успеха Samsung Electronics в бизнесе смартфонов является скорость. Как в одном из базовых законов физики энергия зависит от квадрата скорости, так и для нас скорость имеет решающее значение, и использование ресурсов с удвоенной скоростью увеличивает нашу конкурентоспособность в четыре раза.

– Хон Вонпё, президент Samsung Electronics и глава Медиацентра решений вопросов скорости в XXI веке – Media Solution Center

Вопросы скорости в XXI веке

После 1990-х годов колоссальный рывок в развитии полупроводниковых и цифровых технологий привел к тому, что такие коммуникационные инструменты, как Интернет, мобильные телефоны и социальные сети, превратились в привычную всем обыденность. Цифровая революция не менее масштабна и значима, чем предыдущие социальные преобразования – аграрная революция^[79] и промышленная революция^[80]. В XXI веке цифровая информация накапливается в массивных «хранилищах» данных (big data)^[81] и может мгновенно распространяться по всему миру. Билла Гейтса можно считать провидцем только потому, что он предсказал: цифровая экономика XXI века будет «веком скоростей»^[82].

В цифровой экономике стремительное развитие и расширение коммуникационных сетей делает несущественными такие факторы, как расстояние, время и место^[83]. На смену понятию «эффект масштаба», которое зависит от размеров, приходит понятие «эффект скорости». Оно основано на скорости и гибкости реагирования компаний на запросы рынка и клиентов. Кроме того, поскольку Интернет позволяет легко находить любую информацию, информационная асимметрия^[84] между потребителями, производителями и распространителями значительно снижается. Те, кто намерен приобрести некий продукт, получают возможность выбирать агентов, способных предоставить товар лучшего качества по приемлемым ценам в нужное время.

Широкое распространение смартфонов и планшетных компьютеров, социальных сетей и сервисов «облачных» вычислений – это пролог к «умной революции» или «эпохе разума», которая преобразит жизнь людей и изменит бизнес-модели компаний, сотрет межотраслевые различия и размоет границы между национальными экономиками. Эта глобальная трансформация выведет общество на стадию гиперконкуренции, когда конкурентные преимущества будут создаваться и теряться темпами, представить которые ранее никто не мог. В этот период выживут только те бизнесы, которые будут быстро подхватывать возможности и воспринимать изменения^[85].

В эпоху конкуренции, основанной на скорости, способность быстро принимать решения и так же быстро выполнять их становится ключевым условием корпоративной эффективности. Это особенно верно для отрасли информационных технологий (ИТ-отрасль), где жизненный цикл продукции сокращается, а скорость технологических и инновационных изменений, напротив, нарастает. Преимущество новатора (frst mover advantage)^[86] в этой высокоскоростной области имеет решающее значение. Здесь конкурентоспособность зависит от быстрого принятия стратегических решений и их исполнения, упреждающего развития продуктов и инновационных технологий и создания рыночных и технических стандартов.

В условиях ускоренных темпов появления инновационных продуктов сокращается срок их разработки, а ресурсы используются более эффективно. Как следствие, повышается не только качество продукции, но и уровень знаний участников процесса производства. Кроме того, разрабатывая и запуская новые продукты быстрее конкурентов, компании могут воспользоваться преимуществом новатора. Это эффект кривой познания (learning curve efect)^[87], преимущественный доступ к ресурсам, экономия на масштабе^[88], повышение узнаваемости бренда и различные сетевые эффекты^[89], которые в конечном счете приводят к росту прибыли^[90].

Те компании, которые обладают сильным потенциалом по параметру «скорость», способны минимизировать свои риски в условиях возрастающей неопределенности. Они могут затормозить продвижение на новые рынки, пока уровень неопределенности на них не снизится, или, например, отложить приобретение предприятий. Проще говоря, как отмечал Джордж Сток^[91], в новой парадигме цифровой революции, где глобальная гиперконкуренция – это норма, где постоянно меняется окружающая среда и властвует неопределенность, время и скорость превращаются в основные компетенции бизнеса.

Хотя скорость становится все более важным источником конкурентоспособности, крупные компании иногда проигрывают более мелким фирмам в темпах принятия решений. Особенно часто с такой проблемой сталкиваются предприятия с диверсифицированной бизнес-структурой. В них принятие решений и их исполнение может тормозиться из-за целого комплекса управленческих или бюрократических процедур.

«Новая управленческая инициатива» запускает управление скоростью

До введения «Новой управленческой инициативы» Samsung вряд ли можно было назвать компанией, для которой понятие скорости бизнес-процессов или скорости развития в целом имело существенное значение. Наоборот, для группы были характерны скрупулезный анализ, чрезмерная регламентация и внутренний контроль. Это означало, что компания не была столь же мобильна и быстра в своем развитии, как ее конкуренты. Однако Ли Гонхи специально акцентировал внимание на скорости и превентивном использовании возможностей группы. В его представлении они должны были превратиться в устойчивый источник преимуществ, которые обеспечили бы конкурентоспособность Samsung.

«Сегодня убытки, которые компании несут из-за упущенных возможностей, значительно превосходят прямые финансовые потери от коммерческой деятельности. Регулярные убытки – ничто по сравнению с тем, что организация может потерять, не воспользовавшись какой-либо значимой возможностью. Соответственно, чем компания крупнее, тем серьезнее будут ее потери. Поэтому, когда предоставляется шанс, мы должны быть готовы пойти ва-банк (если это не ведет к злоупотреблению средствами). В крайнем случае нужно стремиться хотя бы минимизировать издержки. Ведь если компания не выведет на рынок свои уникальные продукты быстрее других, она не выживет. Мы существуем в эпоху, когда факторы времени и скорости имеют решающее значение».

В новогоднем послании, которое Ли Гонхи подготовил в 2000 году, отмечалось, что в XXI веке «управление цифровизацией» будет определяющим, так что важно реализовывать новые возможности и быстро адаптироваться к изменениям.

«Первый год нового тысячелетия я объявляю началом века цифрового менеджмента в Samsung. Мы вооружимся цифровыми технологиями, чтобы применять их во всех аспектах управления – от бизнес-структуры и перспективного планирования до организационной культуры. Мы запускаем второе Новое управление и вновь приступаем к реструктуризации. Главное – мы должны предвидеть грядущие изменения раньше других и первыми реализовывать возможности».

После того как в Samsung была внедрена «Новая управленческая инициатива», компания вышла в лидеры в сегментах полупроводников, жидкокристаллических дисплеев, мобильных телефонов и цифровых телевизоров. Это стало возможным благодаря приобретенной способности принимать быстрые и смелые решения об инвестировании в разработку и создание новых продуктов, опережающих на рынке аналогичные товары конкурентов. Именно из-за этого Samsung смогла себе позволить назначать премиальную цену на свою продукцию.

Принятие и исполнение стратегических решений – это две области, где скорость превратилась в главный источник конкурентоспособности Samsung. Ускорение позволило компании трансформироваться из «быстрого последователя» в лидера рынка. Как Samsung удалось вывести скорость в разряд своих преимуществ и сделать так, чтобы конкуренты не смогли перенять этот прием? На рисунке 5.1 показана структура возможностей Samsung в работе с компонентом скорости.

Как Samsung нарастила скорость принятия решений?

В экономике скорости оперативное принятие стратегических решений раньше других стало важным условием обладания возможностями. Причем любая задержка в ситуации, когда конкуренты «наступают на пятки», может оказать на компанию столь же разрушительное воздействие, как и неверное стратегическое решение.

Исследования показали, что быстрое принятие решений приводит к повышению производительности. В первую очередь это утверждение касается отраслей, ситуация в которых может стремительно меняться, например информационных технологий^[92]. В этом случае с большой скоростью изменяются и возможности, что мешает компаниям догонять лидеров, даже когда те снижают скорость.

Рисунок 5.1. Скорость как конкурентное преимущество

Инвестировать, чтобы не упустить возможности

Насколько важно принимать решения быстро и решительно, можно судить на примере бизнеса чипов памяти. В 1980-х годах на этом рынке доминировали японские производители, но вскоре они стремительно утратили позиции. Ведущие японские игроки уступили Samsung несмотря на то, что до 1983 года корейская компания не занималась разработкой и выпуском компонентов динамической оперативной памяти (DRAM).

Профессор Токийского университета Кацуя Окумура предложил следующее объяснение этого феномена.

«Когда японские фирмы вышли на рынок DRAM, инвестиции в сектор на протяжении 1980-х годов оставались на уровне 10–20 млрд иен. Подразделения по производству чипов памяти имели полномочия принимать решения об инвестициях. Это позволяло японским концернам сохранять конкурентоспособность. Однако вскоре необходимый объем инвестиций превысил 100 млрд иен, и отдельные подразделения, учитывая столь серьезный размер вложений, уже не могли управлять инвестициями самостоятельно. Так японские фирмы потеряли мобильность в принятии решений и стали запаздывать с их исполнением. Иными словами, японцы придерживались такого метода принятия решений, который предполагал консенсус в рамках всей компании, но исключал оперативность, необходимую для успеха в полупроводниковой промышленности»^[93].

Чтобы получать отдачу в полупроводниковой промышленности, требуется оперативно наращивать передовые технологии и агрессивно инвестировать значительные средства. Даже несколько месяцев бездействия могут привести к астрономическим потерям и долгосрочному снижению конкурентоспособности. Поэтому успех работы в секторе чипов памяти напрямую зависит от скорости – даже самые масштабные инвестиции должны производиться дерзко и быстро. Кроме того, необходимо учитывать, что спрос на чипы памяти подвержен колебаниям. Это и помешало японским производителям. Вместо того чтобы решительно инвестировать в полупроводниковую промышленность, которая на тот момент находилась в упадке, они упорно придерживались традиции достижения консенсуса. Samsung же, благодаря системе управления, во главе которой стоял собственник компании, смогла быстро принять нужные решения. Это и позволило корейской группе обойти японских соперников.

Результаты исследований свидетельствуют, что руководители, которые готовы взять на себя высокие риски, способны и к быстрому принятию решений. Зачастую собственники лучше, чем профессиональные управленцы, представляют себе долгосрочные перспективы развития компании. Они готовы к серьезному риску, и это позволяет им быстро решать важные вопросы^[94]. В переломные для Samsung моменты и в период кризиса Ли Гонхи, как руководитель, имеющий достаточно полномочий, быстро принимал самые смелые решения. В результате уже через 10 лет после того, как компания стала заниматься чипами памяти, она превратилась в лидера глобального рынка DRAM.

Вскоре Samsung добилась успеха в секторе жидкокристаллических дисплеев (LCD), на который компания обратила внимание в 1990 году. Как и полупроводники, сектор LCD является капитало– и наукоемким – требуются крупные инвестиции в производственные мощности и научно-исследовательские разработки. На этом рынке компания Samsung долгое время пребывала в роли догоняющей; поворотный момент наступил в 1997 году. Из-за длительного спада в сегменте жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) японские производители неохотно вкладывались в панели и мониторы нового поколения. Их технологии годились для выпуска 12,1-дюймовых^[95] панелей, а Samsung принялась агрессивно инвестировать в производство панелей с диагональю 13,3 и более дюймов. Позже, когда новый размер стал отраслевым стандартом, Samsung смогла превзойти японские концерны и захватила лидерство на этом рынке.

Несколько иначе ситуация развивалась в сегменте цифровых телевизоров. На этом рынке Samsung сразу стала номером один и удерживала позицию в течение долгих лет, но в данном случае секрет успеха компании заключался не только в ее способности быстро принимать решения. В свое время Samsung заблаговременно реализовала новые возможности – первой в отрасли перешла с аналоговых технологий на цифровые. Чтобы закрепить свое преимущество, Samsung вложила огромные средства в разработку передовых базовых технологий. В течение 10 лет в создание новой продукции было инвестировано 50 млрд корейских вон. Результатом труда 600 исследователей стал пакет из 1,6 тыс. базовых технологий, причем на 1,5 тыс. из них в начале 1998 года были поданы патентные заявки. Например, в декабре 1997 года Samsung изготовила первый в мире цифровой телевизор, а уже в октябре 1998 года прошла презентация работающей продукции в Центре международной торговли в Нью-Йорке. С тех пор Samsung опережает своих конкурентов во всем, что касается телевизионного бизнеса (от разработки продукта до его производства) на 3–6 месяцев.

Способность Samsung быстро и решительно инвестировать крупные средства в условиях неопределенности – источник успешной работы компании на рынках полупроводников, жидкокристаллических дисплеев и цифровых телеприемников. По мнению Штефана Уолли и Роберта Баума, руководители, быстро принимающие решения, как правило, обладают живым умом, интуицией и готовы к значительному риску^[96]. Таков и Ли Гонхи, чьи инвестиционные решения позволили Samsung заблаговременно использовать возможности. Так что немалую часть нынешнего успеха компании можно отнести на личный счет ее руководителя.

Элвин Тоффлер^[97] заявлял: если компании хотят преуспеть в экономике, ориентированной на скорость, то им нужны такие управленческие системы, которые могут запускать процедуру немедленного принятия решений и выработки плана действий^[98]. С момента введения «Новой управленческой инициативы» комплекс системных мер Samsung выполняет именно эту функцию. Компании удавалось реализовывать открывающиеся возможности потому, что ее управленцы понимали и принимали все новые ключевые парадигмы. Samsung поддерживала их, опережая другие компании, и при этом не боялась рисковать.

Опережающая реализация возможностей – основной фактор управления в Samsung. Система управления возможностями в компании состоит из пяти этапов (см. таблицу 5.1). Эта классификация известна не только директорам компании, но и рядовым сотрудникам.

Таблица 5.1. Этапы системы управления возможностями в Samsung распространение в процессах НИОКР

Цифровой бизнес Samsung опирается на четыре принципа: предвидение, стремление быть первыми, приоритет и опережающее использование возможностей. Компания обучает и стимулирует сотрудников применять эти принципы в повседневной работе. Для этого каждый из них «вооружается» четырьмя ключевыми словами: «первый», «быстрый», «своевременный» и «частый» (см. таблицу 5.2). Внимание к понятиям скорости и использования возможностей позволило Samsung разорвать порочный круг проблем низкого качества продукции, низких цен, низкой стоимости бренда, малых продаж и низкой рентабельности. Вместо этого образовался замкнутый «положительный» цикл: понимание клиентов, выпуск продуктов и услуг в нужный момент, опережающий захват рынков, обеспечение высококачественных каналов дистрибуции, рост продаж, повышение стоимости бренда и повышение доходности. Эти изменения позволяют Samsung оставаться конкурентоспособной компанией.

Незамедлительное принятие решений

Другая базовая составляющая системы оперативного принятия решений в Samsung – это политика предоставления менеджерам полномочий на месте принимать решения по краткосрочным и рутинным вопросам. После введения «Новой управленческой инициативы» процесс принятия решений был значительно упрощен. Даже вопросы, требующие одобрения со стороны генерального директора, обычно решаются не более чем в три шага. А менее важные вопросы могут быть решены в устной форме или в режиме онлайн. Например, по завершении Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung коренным образом пересмотрела правила отчетности и методику проведения пресс-конференций, переведя все делопроизводство и администрирование в цифровой формат. Сотрудники стали проводить «безбумажные» совещания и даже использовать электронные носители для утверждения решений.

Чтобы быстрее преодолеть последствия мирового финансового кризиса 2008 года, Samsung Electronics объединила шесть подразделений в два.

Структура, в которой занимались готовой продукцией, получила название Digital Media & Communications (DMC), а с компонентами стали работать в Device Solutions (DS). За счет этого уменьшилось количество административных отделов – значительная часть их сотрудников перешла в головной офис. Подобная реструктуризация позволила Samsung принимать всю полноту решений на месте, что в конечном итоге укрепило ее ориентированную на скорость систему управления.

Таблица 5.2. Ключевые понятия системы управления скоростью в Samsung

?

Как Samsung увеличила скорость исполнения решений?

Наряду с быстротой принятия решений важным обстоятельством для успеха Samsung была скорость их исполнения. На компанию эффективно «работал» целый ряд самых разнообразных факторов: национальная нравственно-этологическая традиция «ppali ppali»^[99], амбициозные цели Samsung, ощущение кризиса, энтузиазм сотрудников и масштабные инвестиции в ИТ-инфраструктуру (например, в глобальное управление цепочками поставок G-SCM). Корейское общество высококонкурентно, и корейцы придают особое значение скорости.

Если спросить иностранцев, работавших в корейских компаниях, какое устойчивое выражение в корейском языке показалось им особенно важным, они, скорее всего, назовут «ppali ppali» – «быстро-быстро». А Samsung – самая быстрая из крупных корейских компаний, поскольку Ли Гонхи и топ-менеджмент всегда устанавливают весьма амбициозные цели. Сложность этих целей и очень жесткие сроки исполнения фактически гарантируют, что сотрудники полностью отдадутся работе и будут решать проблемы сообща, тем самым наращивая скорость^[100].

Корпоративная культура Samsung подобна культу. Работники компании без вопросов воспринимают иерархию целей. Они смогли увеличить скорость, потому что прониклись ощущением кризиса – в соответствии с замыслом Ли Гонхи, чье обаяние делает его похожим на религиозного лидера. Чтобы достичь впечатляющих показателей, нужно максимально быстро исполнять его решения.

Ли Гонхи всегда повторяет, что Samsung не сможет выиграть гонку за лидерство в гиперконкурентной области информационных технологий, если не будет заниматься инновациями и постоянно меняться. ИТ-индустрией правят закон возрастающей отдачи (law of increasing returns)^[101] и правило «победитель получает все»^[102]. Те игроки, которые на раннем этапе захватывают значительную долю рынка, усложняют догоняющим задачу с ними конкурировать. Таким образом, сначала компания должна выйти на рынок и наладить производство, а уж затем расширяться и наращивать устойчивость бизнеса. С того момента как Samsung успешно заняла рынок чипов памяти, метод быстрого захвата и формирования основных рынков стал ее излюбленной стратегией.

После того как Samsung выходит на новый для себя рынок, она напористо и без колебаний приступает к строительству и мобилизует огромное количество человеческих и других ресурсов, чтобы догнать конкурентов. Если необходимо, люди в компании станут работать без выходных, а сборочные линии не будут останавливаться круглосуточно.

Кроме того, скорость исполнения решений в Samsung поддерживается быстрой связью. Благодаря тому что все в компании верят в идею «Единой Samsung» и сознают себя «людьми Samsung», компания смогла распространить единообразные методы управления по всей группе и обеспечила быстрые коммуникации. С 1996 года Samsung ускорила внутренние связи, используя методологию «Шесть сигм», которая, в частности, требует, чтобы все сотрудники разделяли установившиеся порядки, поддерживали общий язык и способы решения задач. В дальнейшем были внедрены глобальные системы управления предприятиям (G-ERP) и цепочками поставок (G-SCM), которые позволяют группе получать актуальную информацию практически в режиме реального времени.

Инфраструктура и системы повышения скорости

На рисунке 5.2 изображены механизмы ускорения, которые применяют в Samsung. Организационная культура включает в себя амбициозную постановку задач; формирование «ощущения неотложности» (sense of urgency)^[103], делегирование полномочий руководителям на местах и упрощенный процесс принятия решений; стремление стать «номером один» в мире, поддерживаемое сотрудниками; готовность к самопожертвованию и усердие; использование общих языка и управленческих систем на основе методологии «Шесть сигм». Системы управления обеспечивают состояние готовности и работу над перспективными проектами; оперативное взаимодействие посредством кластеризации и вертикальной интеграции; целенаправленные научно-исследовательские разработки и распространение в процессах НИОКР; инновации в ИТ-процессах, основанные на системах SCM и ERP.

Состояние готовности и перспективные разработки

В большинстве случаев наши стартовые позиции отличаются от позиций конкурентов. Мы внимательно отслеживаем тенденции развития технологий и обращаем внимание на изменения, происходящие в обществе. Благодаря этому мы готовы к любому развитию событий в будущем.

– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и президент DMC R&D Center

Ли Гонхи подчеркивал, насколько важно всегда находиться в состоянии готовности: «Если мы удовлетворимся тем, что делаем сего дня, то в любой момент скатимся в кризис. Нам нужно быть готовыми ко всему наперед на пять – десять лет». Учитывая это, глава Samsung обозначил основными приоритетами наем высококлассных талантливых специалистов и развитие технологий. Именно они должны способствовать выработке средне– и долгосрочных стратегий и задач.

Рисунок 5.2. Механизм быстродействия Samsung

Поскольку Ли Гонхи акцентировал внимание на состоянии готовности, то Институт передовых технологий и Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников стали совместно разрабатывать и постоянно обновлять 10-летнюю «дорожную карту» технологий следующего поколения. Позже это помогло Samsung легче преодолевать различные трудности. Например, в 2006 году компания начала полномасштабные исследования в сфере базовых технологий для смартфонов. Благодаря этому Samsung удалось разумно использовать последствия появления iPhone в 2008 году. Институт передовых технологий Samsung и НИЦ в области полупроводников разработали технологию улучшения изображения mDNIe^[104] для мобильных устройств, позаимствовав ее у новейших моделей собственных телевизоров. Технология была использована в серии смартфонов Galaxy, выпущенной в 2010 году, что помогло Samsung сохранить технологическое лидерство, особенно в отношении разрешения дисплея.

Кластеризация

Samsung добивается ускорения логистических процессов при помощи кластеризации – размещения производств, объединенных в группы по сходным признакам. Благодаря кластеризации не только растет скорость транспортировки товаров – появляется возможность ускорить исполнение решений за счет оперативного устранения проблем и обмена знаниями. Samsung Electronics разместила свой головной офис, важнейшие подразделения НИОКР и основные производственные площадки в Сувоне, Кихыне, Хвасоне и Чхонане, не далее чем в 30 км друг от друга. В том же регионе базируется и большинство дочерних компаний, поставляющих детали и компоненты для Samsung Electronics.

Samsung построила 16 заводов по производству полупроводников в соседних Кихыне и Хвасоне, а поблизости разместила отделы, занимающиеся НИОКР^[105]. Штаб-квартира отдела аппаратных решений подразделения полупроводников также находится в Кихыне. Такая кластеризация функций главного административного офиса, НИОКР и производства позволяет бизнес-единицам тесно сотрудничать и поддерживать постоянную связь. В результате значительно сокращается период научно-исследовательских разработок; меньше времени уходит на создание и наладку линий массового производства, стабилизацию процессов^[106] и запуск производства; выработка^[107] тоже растет быстрее.

Наши конкуренты размещают своих проектировщиков и специалистов, занимающихся архитектурой процессоров (АП), далеко друг от друга. Мы же своих специалистов из аналогичных отделов расположили бок о бок. Когда мы разрабатывали чип памяти DRAM на 1 Мбайт, директор по дизайну каждое утро спрашивал у менеджеров из отдела АП: «Что, по-вашему, нам следует изменить?» Затем, в течение дня, проектная группа и команда из АП вносили необходимые изменения, и через три-четыре дня мы получали усовершенствованный шаблон будущего изделия. А у конкурентов такие процессы занимают не менее недели.

– Ли Вонсик, бывший исполнительный вице-президент Samsung Electronics

Наращивание выработки продукции – это цель большинства полупроводниковых производств. Однако процесс крайне сложен, он может включать в себя от 400 до 700 шагов. Поэтому так важно добиваться органичной связи между всеми этапами. Вот почему внутреннее сотрудничество (interdepartmental cooperation)^[108] становится фактически безальтернативным вариантом, когда речь идет о быстром принятии решений и устранении проблем.

Поэтому в Samsung формируются кросс-функциональные^[109] группы. Инженеры и другие специалисты ежедневно встречаются, чтобы обсудить текущие проблемы и, если нужно, сразу выработать необходимые решения. Такой подход возможен потому, что производственные единицы и отделы НИОКР располагаются в одном месте. Кроме того, кластеризация производственных площадок облегчает передачу знаний, информации и человеческих ресурсов с завода, уже достигшего уровня эффективного функционирования, туда, где этого только предстоит добиться. За счет подобного обмена увеличивается выработка продукции.

Подобная «экономия на агломерации» (agglomeration economies)^[110] снова проявила себя, когда Samsung Display перенесла линии по производству панелей в Чхонан, который находится в 50 км от Сувона. Следом за компанией в этот район перебрались основные поставщики деталей и компонентов. Так Samsung получила преимущества оперативности закупок.

Чтобы добиться аналогичной экономии в области НИОКР, Samsung сгруппировала в одном месте все средства и ресурсы, имеющие отношение к научно-исследовательским разработкам. Для многонационального бизнеса это довольно необычный ход. Экспериментальные установки нескольких дивизионов (по производству бытовой техники, информационных технологий и мобильной связи) были размещены в комплексе в Сувоне. После этого сотрудники разных компаний начали контактировать и налаживать личное сотрудничество. Тем самым ускорилась конвергенция изделий и технологий, что повлияло и на разработку продукции.

Кластеризация превратилась в одну из ключевых компетенций Samsung еще и потому, что конкуренты не могли разместить свои заводы и лаборатории в одном месте^[111] – одни из-за географических и бюджетных ограничений, другие из-за боязни стихийных бедствий, в первую очередь землетрясений. В результате, сгруппировав свои ресурсы, Samsung получила значительное преимущество в скорости.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция, при которой критически важные части и детали производятся собственными подразделениями, является другим ведущим фактором обеспечения скорости в Samsung. Возможность комплексных поставок от местных организаций устраняет барьеры, связанные с языком, бизнес-культурой и образом мышления, которые обычно возникают, когда компания обращается к услугам внешних поставщиков. Таким образом минимизируются проблемы при коммуникации, а это экономит время.

Чтобы предотвратить конфликты интересов, между подразделением потребительских товаров и подразделением компонентов создана специальная защитная система. Она гарантирует, что не подлежащая разглашению информация о клиентах строго охраняется. Дело в том, что подразделение полупроводников Samsung поставляет свою продукцию не только дивизиону мобильных устройств в Samsung Electronics. Часть изделий уходит таким конкурентам, как Apple и Nokia. Если бы конфиденциальная информация просочилась от полупроводникового подразделения в дивизион мобильных устройств, это означало бы конец взаимоотношений с крупнейшими мировыми концернами.

Соответственно, во всех дивизионах введен режим одинакового подхода к внутренним и внешним пользователям. Считается, что при таком подходе приватная информация о клиентах никогда не выйдет за пределы компании. Однако при этом общие язык и культура, а также географическая близость бизнес-единиц Samsung позволяют им поддерживать внутренние коммуникации и обратную связь в менее жестком режиме, чем при общении с внешними клиентами.

В середине 2000-х годов японским компаниям требовалось в среднем 10 месяцев, чтобы разработать и выпустить оборудованные камерами мобильные телефоны. Samsung, благодаря тесному сотрудничеству своих подразделений, то же самое могла сделать за пять месяцев. Этот подход применяется в компании и по сей день. От кластеризации, которую Samsung ввела в погоне за лидерством в телевизионной промышленности, выиграли сразу несколько структур компании. Так, сотрудничая по данному проекту, Институт передовых технологий, Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) и дивизионы интегральных схем и визуального отображения смогли за 14 месяцев завершить свои разработки однокристальной технологии (SoC) Аl^[112] для цифрового телевидения. Это позволило Samsung начать массовый выпуск телевизоров всего через полгода. Таким образом, сконцентрировав все ноу-хау и экспертные знания компании в едином центре, быстро принимая решения, Samsung сократила время от начала разработки до этапа коммерциализации с 36 до 20 месяцев.

Кроме того, кластеризация привела к положительным результатам в бизнесе Samsung по производству плазменных панелей и мониторов. Завод в Чхонане, выпускающий ЖК-мониторы, резко сократил время и себестоимость доставки компонентов, когда стал транспортировать стеклянные компоненты без упаковки^[113]. Склады компании Samsung Corning Precision Materials располагаются недалеко от сборочной линии, а стеклянные детали доставляются к конвейеру по подземному коридору при помощи специальных столов на воздушных опорах. Точно так же сотрудничество с полупроводниковым подразделением при разработке драйвера дисплея интегральных схем помогло сократить время разработки в два раза по сравнению с конкурентами.

Целенаправленные научно-исследовательские разработки

Параллельные разработки

Для ускорения разработок Samsung зачастую намеренно поощряет внутреннюю конкуренцию. Например, создание нового продукта или технологии может быть поручено сразу двум разным командам. Так, группа в головном офисе в Корее и группа из компании Samsung Semiconductor, расположенной в Сан-Хосе (Калифорния), соревновались в разработке 1 Мбайт-чипа DRAM – работа продвигалась гораздо быстрее обычного.

Включившись в гонку по созданию лучшей альтернативы традиционному телевизионному экрану, Samsung SDI в итоге получила плазменные панели (PDP)^[114], а Samsung Electronics – жидкокристаллические (LCD)^[115].

Обходная стратегия НИОКР

Мы одновременно разрабатываем технологии первого, второго и третьего поколений, используя конкуренцию и сотрудничество. Мы делаем так, потому что не знаем, когда и как наши усилия увенчаются успехом.

– Ким Хаксон, исполнительный вице-президент Samsung Display и глава Display Research Center

Отраслевые лидеры, как правило, неохотно делятся технологиями с теми игроками, которые, подобно Samsung, запаздывают. Чтобы догнать их, компания приняла на вооружение обходную стратегию (leapfrog strategy)^[116] НИОКР. Она предполагает одновременное инвестирование не только в следующее технологическое поколение, но и далее, с опережением вплоть до трех ступеней. Так, интенсифицируя использование рабочей силы и финансовых ресурсов и «перепрыгнув» через две или даже три технологические ступени, Samsung удалось значительно сократить разрыв с конкурентами в некоторых областях. Когда процесс внутреннего технологического развития оказывался слишком медленным, Samsung применяла «лего-стиль» НИОКР – компания внедряла чужие технологии, полученные с внешнего рынка (даже если стоимость оказывалась значительной), объединяя их с собственными. В дополнение к этому Samsung нанимала опытных инженеров и авторитетных ученых, предлагая им высокие зарплаты. Этот фактор придавал дополнительное ускорение Samsung в разработке, использовании и развитии технологий. Когда технологии усложнились и потребность в скорости возросла еще больше, Samsung все активнее стала ориентироваться на внешние разработки, основываясь на открытых инновациях (open innovation)^[117] и стратегических альянсах.

Модернизация процесса НИОКР

Большинство компаний создают прототип изделия прежде, чем наладят конвейеры. Samsung поступает иначе; она выполняет комплексное проектирование – одновременно разрабатывается продукт и создается производственная база для его выпуска. Это позволяет более быстро и гибко реагировать на изменения научно-технической среды. С 1990-х годов эту методику приняли на вооружение Nokia и другие инновационные компании. Насколько успешно Samsung применяет комплексное проектирование, видно на примере процесса разработки такого устройства, как мобильный телефон. Компания мобилизует не только персонал, связанный с НИОКР, но и сотрудников отделов маркетинга, планирования выпуска продукции, дизайна, производства и снабжения. Все они начинают взаимодействовать на ранних стадиях развития концепта. Таким образом значительно сокращается время, затраченное до вывода изделия на рынок. Последовательное развитие, напротив, требует намного больше времени. Поэтому бывает непросто соответствовать потребностям потенциальных покупателей в ходе планирования продукта, его развития и дизайна. При комплексном подходе к проектированию, вовлекая маркетологов уже на стадии планирования, можно разработать продукты, более точно ориентированные на клиента. При этом облегчается взаимодействие между производством, отделом закупок и НИОКР, что позволяет Samsung предугадывать и заранее решать технические проблемы или специфические вопросы. Конечным результатом является конструктивно более простой продукт со сниженным уровнем дефектности. Соответственно, уменьшается и время, которое требуется на закупку деталей и компонентов для начала массового производства.

Samsung получила значительный эффект от использования комплексного проектирования, когда догнала своих конкурентов в бизнесе чипов памяти DRAM. Для этого компания практически одновременно вела разработку продукта и создавала производственную систему. С ранних этапов все участники процесса тесно взаимодействовали друг с другом. При этом, когда производственники принялись монтировать сборочные конвейеры, другие службы все еще занимались разработкой будущего изделия. В результате, чтобы вывести чип памяти на рынок, Samsung понадобилось на год меньше времени, чем затратили конкуренты. Порой случается и так, что производственные линии готовы задолго до окончания разработки продукта.

Ким Кинам, руководитель направления чипов памяти в составе Samsung Electronics (ранее он возглавлял Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников^[118]), уверен, что Samsung сумела сократить время, необходимое для развития, благодаря тесной интеграции между исследователями и производственниками. Это сотрудничество становится базой для быстрого создания производственных мощностей, в результате чего возрастает конкурентоспособность компании.

Тесная интеграция разработки и производства обеспечивает вовлечение в работу инженеров с обеих сторон на всех стадиях процесса – от проектирования до массового выпуска. Благодаря этому в компании улучшается обмен информацией, а технические вопросы решаются оперативнее. Очень важно, что Samsung способна применять производственный опыт на стадии разработки – так компании удается предвидеть технические проблемы, которые часто возникают в массовом производстве. Samsung Electronics – единственный в мире производитель полупроводников, чьи конструкторские и производственные мощности расположены в одном месте.

Совершенствование процесса производства за счет развития ИТ-инфраструктуры

В главе 4 было показано, что внедрение инноваций, основанных на ИТ, сыграло важную роль в приобретении Samsung ключевой компетенции – скорости. Согласно различным исследованиям, менеджеры, имеющие оперативный доступ к актуальной информации, принимают правильные стратегические решения гораздо быстрее. Вся оперативная информация в Samsung доступна через ИТ-инфраструктуру, что значительно ускоряет процесс принятия решений и их исполнение.

В результате глобального финансового кризиса 2008 года во всем мире снизился спрос на товары длительного пользования. Одновременно повысился уровень рыночной волатильности и неопределенности. Несмотря на это, используя ERP– и SCM-системы, компания смогла так управлять производством, продажами, поставками и хранением, что меньше пострадала от кризиса, чем конкуренты, например Sony. Как мы рассказали в главе 4, Samsung основала в головном офисе Глобальный центр управления. Его менеджеры могут оперативно реагировать на изменения деловой среды, опираясь на точные данные, которые в режиме реального времени предоставляются ERP– и SCM-системами.

Глава 6. Второй фактор успеха Samsung. Синергия за счет конвергенции

Когда в марте 2013 года появился Galaxy S4, журналисты Bloomberg Businessweek так отзывались о конкурентоспособности Samsung на рынке смартфонов.

Способность Samsung производить дисплеи, чипы памяти, процессоры и другие высокотехнологичные детали придает компании гибкость, которой никак не могут достичь конкуренты. Эта гибкость позволяет Samsung производить гораздо более разнообразные продукты, чем у ее соперников по рынку^[119].

– Bloomberg Businessweek

Люди, имеющие непосредственное отношение к Samsung, придерживаются схожих взглядов на уникальные особенности, которые питают успех компании. Большинство тех руководителей, с которыми мы беседовали в течение прошедших 10 лет, ключевым отличием компании от конкурентов считают синергию. Она возникает, в частности, в результате сотрудничества подразделений. Президент Син Джонгкюн, курирующий в Samsung ИТ-продукцию, включая мобильные телефоны, заявил: «Стратегическая сила дивизиона мобильных устройств Samsung Electronics заключается в достижении синергетического эффекта за счет кооперации с лучшими в мире поставщиками памяти, процессоров для приложений, дисплеев и аккумуляторных батарей. Все это – аффилированные компании Samsung Electronics, которые осуществляют непрерывные инновации».

Стремление к синергии за счет конвергенции корнями уходит в «Новую управленческую инициативу» Ли Гонхи. Глава компании всегда считал, что синергия, которую Samsung создает благодаря дифференцированной структуре бизнеса, является главным источником конкурентных преимуществ группы.

Samsung Electronics – одна из немногих мировых компаний, которая производит под одной крышей компоненты, цифровые продукты, бытовую электронику и системы связи для коммерческого использования. Соответствующие подразделения взаимодействуют между собой и поддерживают друг друга.

– Ли Гонхи, интервью изданию Korea Economic Daily, 2002 год

Сущность корпоративной конкурентоспособности в XXI веке заключена в конвергенции. Она объединяет инфраструктуру, подразделения, функциональные обязанности, технологии и программное обеспечение для создания органической синергии, которая максимизирует конкурентоспособность и эффективность Samsung.

– Ли Гонхи на корпоративной встрече в Лондоне

30 июня 1993 года

Основа создания синергии: диверсифицированная структура бизнеса

Чтобы реализовать преимущества конвергенции, Samsung развивает горизонтальную диверсификацию и вертикальную интеграцию. Также компания проводит политику конвергенции продуктов и услуг и региональной кластеризации основных активов (см. рисунок 6.1)^[120]. Органично увязав эти три фактора, Samsung добивается синергии, то есть весь ее бизнес становится значительнее, чем сумма его частей.

Конгломераты и появление синергии

Профессор бизнеса Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер как-то заявила, что у группы, которая не в состоянии создать синергию, нет и причин для существования^[121]. Но на самом деле немало конгломератов обходится без синергии и даже имеет отрицательную синергию^[122]. Например, за время Азиатского финансового кризиса 1997 года рухнуло более десятка крупнейших корейских бизнес-групп, в том числе Daewoo, – в первую очередь из-за того, что они продолжали поддерживать неплатежеспособных аффилированных партнеров, хотя их следовало продать или ликвидировать. Эмпирические исследования продемонстрировали, что неродственная диверсификация, при которой компания расширяется латерально в непрофильные сферы бизнеса, скорее всего негативно повлияет на производительность^[123]. Аналогичным образом, ресурсоориентированный подход демонстрирует, насколько важно проводить динамичную оптимизацию ресурсов и возможностей в значимых для компании отраслях. Однако Samsung неоднократно опровергала бесспорность этих подходов, успешно действуя, казалось бы, в не связанных сферах бизнеса – от финансов до сферы услуг, – создавая синергию за счет оптимизации бизнеса на уровне всей группы. Главными элементами процесса являются диверсификация, вертикальная интеграция, кластеризация и общее взаимодействие.

Рисунок 6.1. Создание синергии за счет конвергенции

?

Синергия в эпоху конвергенции

Поскольку Интернет, коммуникационные сети и другие цифровые технологии в XXI веке продолжают развиваться быстрыми темпами, продукты, услуги, бизнесы и даже сегменты рынка сближаются. Конвергенция стирает границы между отраслями, и это требует новых бизнес-моделей, способных еще больше усилить эффект, возникающий в результате сближения. Особенно заметна конвергенция в электронной промышленности, которая с начала 2000-х годов все чаще производит многофункциональные устройства. К концу десятилетия в среде телекоммуникаций, телерадиовещания и связанных с ними услуг проявился феномен «сетевой конвергенции». Широкое распространение в 2000-е годы получили интеллектуальные устройства (smart devices)^[124], социальные сети, сетевые услуги и облачные технологии. Наряду с конвергенцией приближается «эра вездесущности» («ubiquitous era») – в каждый продукт будет внедрен его собственный компьютер, способный взаимодействовать по сети с другими продуктами («Интернет вещей»^[125])^[126].

В век конвергенции и всепроникающих коммуникаций корейские бизнес-группы имеют уникальный шанс превзойти зарубежных конкурентов, сосредоточенных в рамках одного бизнеса. Это вполне реально, ведь эти бизнес-группы управляются из единых штаб-квартир и имеют общую корпоративную культуру и философию; у них налажены безотказные внутренние коммуникации и существует четкая координация интересов в рамках конкретной организации. Samsung – прекрасный пример успешной бизнес-группы в эпоху цифровой конвергенции.

Samsung выстроила такую структуру бизнеса, которая полностью соответствует требованиям времени. Компания производит все: базовые технологии и детали для полупроводниковых изделий, жидкокристаллические дисплеи и цифровые медиа, бытовую электронику и коммуникационные устройства. Диверсифицированная бизнес-структура, наряду со стремлением к вертикальной интеграции, создает синергетический эффект из-за нескольких видов конвергенции. С одной стороны, взаимодействие происходит между различными продуктами, с другой – между продуктами и компонентами. Используя конвергенцию и сетевые эффекты для оперативного удовлетворения потребностей клиентов, Samsung сумела достичь лидирующих позиций^[127]. У компании есть все, что нужно для успешной работы в эпоху цифровой конвергенции: технологии и предприятия, система быстрого принятия решений и их исполнения, а также эффективный менеджмент. Все это позволяет управляющему собственнику осуществлять компетентное руководство и, с учетом логической обратной связи, координировать деятельность разнообразных элементов бизнеса для достижения максимального эффекта.

Историческая справка о формировании структуры бизнеса Samsung

Как и у других корейских корпораций, структура бизнеса Samsung, ориентированная на диверсификацию, вертикальную интеграцию и кластеризацию, является следствием развития экономики Южной Кореи в 1960-е годы. Компании стремились вырасти, но в то время домашние рынки капитала, финансов, труда и товаров были не слишком развиты, а рынок компонентов и сырья и вовсе пребывал в зачаточном состоянии^[128]. Поскольку экономика страны концентрировалась вокруг конгломератов, ординарным игрокам становилось все труднее приобретать материалы и комплектующие. Компании начали их импортировать, а какие-то предприятия принялись самостоятельно производить недостающие компоненты. Так Samsung постепенно сформировала бизнес-группу, которая могла изготавливать все нужные элементы. Со временем появился и локальный рынок. Он позволял решать проблемы с дефицитом, если поставки извне не удовлетворяли все потребности компании.

Более того, Samsung также сумела создать локальный внутренний рынок капитала, где можно было бы «хранить» средства разных структур группы с целью ее дальнейшего развития (например, для экстренной покупки или создания предприятий). Однако сегодня законодательное регулирование Южной Кореи устроено таким образом, что чрезвычайно сложно выстроить новый бизнес за счет простого перечисления средств между аффилированными структурами.

Как и бизнес-структура, политика компании «сначала – люди» стала попыткой соответствовать условиям ведения бизнеса в Корее того времени. Рынок труда был слаборазвит, недоставало менеджеров и инженеров со стратегическим мышлением, управленческими навыками и техническими компетенциями, так что Samsung принялась напористо взращивать собственные кадры, которые направляла на работу в новых бизнесах. Распространяя таким образом основные человеческие ресурсы по своим предприятиям, Samsung сформировала эффективный внутренний рынок труда. В то время в Корее не были развиты институты гарантии качества продукции и защиты прав потребителей. Это побудило группу разработать систему собственных гарантий и защиты прав потребителей, прежде всего на основе сильного бренда, который символизировал заслуживающую доверия продукцию высокого качества. Таким образом, Samsung компенсировала слаборазвитость внешних товарных рынков тем, что внутри группы развивала локальный рынок.

Успешный старт компании в сегменте полупроводников – яркий пример функционирования внутреннего рыночного механизма Samsung Group. При поддержке всех своих структур Samsung Electronics удалось в короткие сроки достичь конкурентоспособности на мировом уровне.

Если бы Samsung Group не сконцентрировала свои человеческие ресурсы, технологии, средства, а также маркетинг в области полупроводников за пределами Кореи, то сегодня она не смогла бы добиться столь грандиозного успеха.

– Ли Пхильгон, бывший председатель Samsung C&T Corporation

Вход Samsung в индустрию жидкокристаллических дисплеев (LCD) – другой пример того, как компания добивается успеха за счет трансфера капиталов, технологий и человеческих ресурсов. Естественно, не все попытки развития новых бизнесов оказывались успешными. Так, полный провал ожидал компанию в автомобилестроении, где открытие новых предприятий всегда связано с большими рисками. Если с самого начала автомобильный проект терпит неудачу, то, как правило, аффилированные структуры предоставляют свои средства. Однако все они рискуют оказаться неплатежеспособными, что и приводит всю компанию к банкротству или полному краху.

Тем не менее хорошо разработанная стратегия создания синергии через координационный механизм поддержки талантливых руководителей и системы управления вполне способна сформировать для конгломерата конкурентные преимущества перед специализированными предприятиями. Лучшими примерами тому служат General Electric и Samsung. Например, когда какой-то дивизион Samsung Electronics приобретает опыт, ресурсы или ключевые компетенции, головная компания тут же распространяет^[129] их по всем отделам. Благодаря этому Samsung способна одновременно выстраивать различные бизнесы и создавать продукты, быстро выводя их на топ-уровень. Таким образом Samsung разработала собственный механизм «положительного» замкнутого круга (virtuous circle)^[130], элементами которого являются технологии, человеческие ресурсы, финансовые средства и информация. Такой замкнутый круг объединяет и координирует в пределах одной организации различные продукты и бизнесы. Например, в свое время дивизион полупроводников Samsung поделился «ДНК успеха» с подразделениями, выпускающими информационные панели, телевизоры, мобильные телефоны и бытовую электронику. Каждая из этих бизнес-единиц, в свою очередь, смогла достичь глобального уровня конкурентоспособности. Диверсифицированная структура бизнеса Samsung также гарантирует, что компания в целом сможет пережить небольшой спад в одной товарной категории – ведь, скорее всего, конъюнктура будет благоприятствовать другой категории продуктов. Это и позволяет Samsung ожидать стабильной выручки и прибыли.

Конвергентная синергия: как она создавалась?

Каким образом Samsung сумела нарастить конвергентную синергию столь сильно диверсифицированной бизнес-структуры? Компания добилась этого путем создания продуктового взаимодействия, региональной кластеризации и вертикальной интеграции по компонентам. В теории менеджмента принято немало определений различных типов синергии, которая является следствием корпоративной стратегии, но в основном преобладают два типа синергии. Один из них подразумевает незамедлительное получение ощутимых преимуществ – выход на новые рынки благодаря приобретению необходимых для этого компетенций, увеличение продаж за счет совместной разработки продукта или общей маркетинговой стратегии, сокращение стоимости благодаря привлечению общекорпоративных служб. Другой тип синергии нематериален, его преимущества основаны на совместном использовании знаний, ноу-хау и брендинга, они становятся очевидными в долгосрочной перспективе. Согласно ведущим исследователям синергии в бизнесе Майклу Гулду и Эндрю Кэмпбеллу, различные формы синергии включают общие материальные активы, ноу-хау коллективного пользования, единые переговорные окна, консолидированную стратегию, вертикальную интеграцию и совместное создание новых бизнесов. Выгода от таких синергий может заключаться в увеличении продаж, снижении издержек, обмене знаниями и информацией^[131].

На рисунке 6.2 показано, что синергия Samsung начинается с управляющего собственника, который служит «якорем» для всей группы, и идеи «Единой Samsung», выступающей основой культурного сообщества. Опираясь на это, Офис корпоративной стратегии может контролировать и координировать деятельность всех аффилированных структур группы. Различные уровни взаимодействия, которые установились между аффилированными структурами и подразделениями, а также между бизнес-функциями, позволяют обмениваться технологиями, информацией и знаниями, получать совместную выгоду от брендинга. Возникающие конфликты интересов или показателей при этом не замалчиваются, а систематически анализируются. Уникальная система управления кластеризацией и знаниями стимулирует и поощряет этот процесс. Благодаря кооперации и конвергенции Samsung добивается синергии. Это укрепляет общую конкурентоспособность группы и приводит к повышению продаж. Также в рамках всей организации возрастает «мягкая конкурентоспособность», основанная на использовании уникальных нематериальных активов компании.

Синергия в результате возросшего объема продаж

Samsung добилась увеличения объема продаж, когда консолидировала первичные ресурсы и возможности группы, такие как опыт ведения успешных бизнесов, ключевые компетенции и человеческие ресурсы. Успех в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD)

Успех Samsung в сегменте LCD – яркий пример ситуации, когда компания применила стержневые компетенции, выстроенные ею в других своих действующих предприятиях. Опираясь на их опыт, при помощи массовых продаж Samsung намеревалась быстро стать номером один на рынке LCD. По своей сути сегменты жидкокристаллических дисплеев и чипов памяти схожи, а в их бизнес-концепциях немало общего. К примеру, для повышения выработки каждый из сегментов требует ввода масштабных производственных объектов и постоянного совершенствования технологических процессов. Добившись в начале 1990-х годов технологического лидерства в секторе чипов памяти, Samsung переместила свои технические экспертные знания и квалифицированные человеческие ресурсы из полупроводникового бизнеса в бизнес жидкокристаллических дисплеев. Компания стремилась и в этом сегменте за короткий период развить необходимые компетенции. Более того, Samsung смогла использовать единую маркетинговую сеть, ведь в обоих сегментах совпадали почти 90 % клиентской базы. Так потребители получили универсальное обслуживание, а выгода Samsung заключалась в уменьшении затрат на маркетинг и укреплении переговорных позиций с крупными клиентами.

Успех в сегменте мобильных телефонов

Полупроводниковый бизнес всегда играл центральную роль в создании синергии при разработке продуктов Samsung Electronics. Полупроводники – важнейшая составляющая таких продуктов компании, как мобильные телефоны и телевизоры. Также они играют решающую роль в продуктовой дифференциации (product diferentiation)^[132] и для повышения конкурентоспособности. В начале 2000-х годов полупроводниковые технологии помогли Samsung добиться синергетического эффекта в бизнесе мобильных телефонов – тогда были разработаны полупроводниковая система для микросхем управления дисплеем мобильных телефонов и аудиочипы, способные воспроизводить до 40 полифонических рингтонов. В операционном плане полупроводниковая система также была связана с подразделением мобильных телефонов – эти структуры вели совместные разработки чипа модема. Позднее дивизион полупроводников разработал самый мощный в мире процессор для мобильных приложений, который используется в смартфонах Samsung. Компания Samsung Display, в свою очередь, способствовала синергии тем, что первой в мире разработала и наладила выпуск дисплеев с применением технологии активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Поскольку в тот момент Samsung Display являлась единственным поставщиком таких панелей, то спрос на них значительно превысил предложение. Компания на 90 % обеспечивала аффилированную структуру своей уникальной продукцией. В итоге это позволило смартфонам под маркой Samsung сохранить конкурентное преимущество по качеству изображения.

Как показано на рисунке 6.3, подразделение мобильных телефонов Samsung – ведущий мировой производитель – обеспечил дивизион полупроводников и Samsung Display стабильным источником спроса. Кроме того, они могли использовать подразделение мобильных телефонов в качестве «пробного рынка», получать быструю обратную связь и оперативно вносить исправления или обновлять компоненты. Также это позволило дивизиону компонентов получать и поставлять сторонним заказчикам продукцию высокого качества.

Успех в сегменте телевизоров

Телевизионный дивизион Samsung также достиг успеха благодаря заметной роли конвергентной синергии между подразделениями компонентов и готовой продукции. К примеру, телевизор Samsung 1995 Plus One TV был оснащен первой в мире широкоэкранной электронно-лучевой трубкой (CRT). Над новым телевизором работала группа из 55 человек из четырех компаний, имеющих отношение к электронике (Electronics, SDI, Electro-Mechanics и Samsung Corning Precision Materials). Члены группы встречались по нескольку раз в месяц, и в результате их усилий Samsung смогла разработать и запустить Plus One TV всего за семь месяцев. Точно так же, благодаря взаимодействию Института передовых технологий Samsung и дивизиона полупроводников, без серьезных задержек началось массовое производство инновационного чипа Digital Natural Image engine (DNIe), отвечавшего за улучшение качества изображения в цифровых телевизорах. Подобным образом Samsung Electronics сотрудничала с Samsung Display в проекте ультратонкого телевизора One Design. Компании добились продуктовой дифференциации и, применив общие конструктивные инновации и унифицированный дизайн, получили конкурентоспособный продукт.

Тесное сотрудничество между подразделениями компонентов и готовой продукции позволило достичь конвергентной синергии. В свою очередь это привело к дифференциации продукции по эксплуатационным характеристикам и расширило технические возможности. В результате Samsung нарастила продажи и увеличила свою долю на рынке. Кроме того, когда компания вышла в сегменты LCD и органических светодиодов (OLED), она смогла аккумулировать опыт и основные компетенции, а также переместить в новую сферу человеческие и другие ресурсы, которые накопила за время работы над другими проектами. Наряду с этим вертикальная интеграция обеспечивала бесперебойные поставки компонентов и материалов и стала стабильным источником спроса. Такая система позволяет не только предлагать крупнейшим клиентам наиболее привлекательные условия, но и укреплять собственные переговорные позиции. Это выгодный вариант для всех участников процесса.

Рисунок 6.3. Синергия между бизнесами мобильных телефонов, полупроводников и дисплеев

Синергия благодаря снижению затрат

Samsung добилась синергии посредством снижения затрат, централизовав и консолидировав общекорпоративные службы. Поскольку вертикальная интеграция позволяла проводить совместные закупки, укрепились переговорные позиции всей группы. Центр развития человеческих ресурсов Samsung является прекрасным примером использования общегрупповых служб. Он выступает в качестве единственного места в рамках группы, где будущие руководители и менеджеры могут получить образование и пройти соответствующее обучение. Гарантируется, что сотрудники приобретут здесь серьезные компетенции, станут эффективнее. Важно и то, что группа получает определенную экономию, так как ей не нужно создавать отдельные обучающие программы в каждой из аффилированных структур. Аналогичным образом такие внутренние «мозговые центры» (think tanks)^[133], как Институт передовых технологий и Институт экономических исследований, предоставляют технологии и управленческие услуги в совместное использование всем подразделениям группы.

Вдобавок Samsung добилась беспрецедентного для электронной промышленности уровня вертикальной интеграции – в рамках компании одновременно функционируют подразделения по разработке материалов, компонентов и готовой продукции. Если в начале 2000-х годов только 40 % комплектующих и материалов для мобильных телефонов поставляли собственные структуры Samsung, то к 2013 году, с внедрением Galaxy S4, согласно оценочной спецификации международной консалтинговой компании HIS Technology, этот показатель достиг 63 %^[134]. Вертикальная интеграция позволяет Samsung сократить время разработки и объединять различные проекты, тем самым уменьшая издержки^[135]. К примеру, подразделение мобильных телефонов Samsung получает большинство компонентов от подразделения полупроводников и компаний группы – Samsung Electro-Mechanics, Samsung SDI и Samsung Display. В свою очередь Samsung Display закупает основные компоненты для производства жидкокристаллических панелей у Samsung Corning Precision Materials^[136].

Синергия, выстраивающая «мягкую конкурентоспособность»

Синергия аффилированных структур, обладающих уникальными нематериальными ценностями, предоставляет Samsung дополнительные преимущества в виде «мягкой конкурентоспособности». Активный обмен информацией, знаниями и основными компетенциями, а также распространение лучших практик по всей компании делает нематериальные активы еще весомее. Благодаря этому растет премиальный характер бренда, что, естественно, благоприятно сказывается на группе.

Совместное использование информации и передового опыта

Samsung Group производит огромное количество видов электронных продуктов. Такой широкий охват обеспечивает компании беспрецедентный доступ к промышленной и технологической базе данных о мировой электронной индустрии. Информация скрупулезно распределяется между компаниями группы, что позволяет каждой из них более точно оценить потенциал продукта и возможность технологической конвергенции, а затем и достичь ее. Работать таким образом можно и с внешними партнерами, но аффилированные компании, благодаря общности языка, культуры и управленческой системы, получают дополнительные преимущества – в виде снижения операционных издержек и экономии времени.

Помимо информации, по всем структурам группы для совместного использования распространяются основные компетенции (знания, опыт и лучшие практики). Как уже упоминалось, Samsung добилась огромных успехов при использовании такой формы обмена данными – речь идет о передаче приобретенных знаний и информации о технологическом процессе от подразделения полупроводников в LCD-дивизион. Тогда наиболее компетентные работники из подразделения полупроводников регулярно перемещались на руководящие позиции в различные отделы Samsung Electronics и других аффилированных структур. Такой подход позволяет значительно активизировать обмен знаниями и их совместное использование внутри группы.

Так, в частности, активно и непрерывно распространяются наиболее успешные практики. Яркий пример – общегрупповое применение методологии системы «Шесть сигм». Побуждая сотрудников разделять язык и идеи «Шести сигм», группа способствует укреплению чувства общности в рамках концепции «Единение с Samsung» и тем самым улучшает управление синергией. Это позволило Samsung распространить лучший опыт одной успешной структуры на все дочерние компании и укрепить управленческую синергию.

Совместное использование бренда

Все аффилированные структуры группы извлекают определенную выгоду из единства бренда Samsung. В 2013 году Samsung заняла восьмое место в рейтинге наиболее ценных глобальных брендов от компании Interbrand. Высокая стоимость бренда и узнаваемость имени помогают Samsung наращивать долю на тех рынках, где она пока что является новичком, – в сегменте цифровых фотокамер, портативных компьютеров, принтеров и бытовой техники. Рост подпитывает и «эффект ореола» (halo efect)^[137] мощного бренда в сегментах мобильных телефонов и телевизоров. Также рост объясняется способностью Samsung создавать продуктовую дифференциацию и снижать затраты при помощи междивизионального сотрудничества (как это произошло в случае с цифровым фотоаппаратом Galaxy Camera). Все это способствует тому, чтобы совместное использование общего бренда позволяло компании получать дополнительную синергию.

Кроме того, в условиях экономики, основанной на знаниях, синергия в результате обмена нематериальными активами (знания, информация, опыт и бренд) постепенно становится важнее, чем синергия от увеличения продаж и снижения себестоимости, которая становится все более труднодостижимой после Азиатского финансового кризиса 1997 года. Реформы корпоративного управления, инициированные правительством Южной Кореи и поддержанные акционерами разных компаний, затрудняют им перемещение или раздел материальных активов. Вполне естественно, что Samsung предпочитает достигать значительной части синергии путем совместного использования нематериальных активов группы. К тому же такой тип синергии становится и дополнительным источником общегруппового взаимодействия.

Инфраструктура и системы создания синергии

Samsung признает, что синергия, возникающая из конвергенции основных продуктов и направлений бизнеса, – это и есть основная компетенция группы. В связи с этим компания стремится выстраивать инфраструктуру и механизмы, способствующие возникновению синергии (см. рисунок 6.4). Эти процессы включают в себя следующие позиции:

– Управляющий собственник выступает «якорем» при создании синергии.

– Samsung распространяет для совместного использования общие ценности, культуру и язык, поддерживая среди персонала лояльность и сплоченность.

– Офис корпоративной стратегии регулирует и контролирует отношения между аффилированными структурами, создающими синергию.

– Различные комитеты обсуждают и предлагают сотрудничество между дивизионами и дочерними предприятиями.

– Региональная кластеризация и система управления знаниями выстраивают сообщество общего знания.

Структура управления и организационная культура

Управляющий собственник как «якорь» для создания синергии

Управляющий собственник Samsung действует одновременно как заказчик и как «якорь» для достижения конвергентной синергии. Ли Гонхи особенно выделял синергию на начальной стадии внедрения «Новой управленческой инициативы», и с тех пор он неизменно настаивает, что конвергенция и синергия – ключ к конкурентоспособности Samsung. В последнее время, когда креативный менеджмент снискал известность, Ли подчеркивает, что для успешного следования ему как раз важна конвергентная синергия. Например, в 2007 году, указывая в Новогоднем обращении на ценность конвергенции для творческой составляющей, Ли Гонхи сказал: «В отличие от XX века, когда тон всему задавало производство, нынешняя эпоха требует конвергентного творчества – объединения таких „мягких“ возможностей, как научно-технический потенциал, маркетинг, дизайн и брендинг».

Корпоративная культура

Samsung создала сплоченное сообщество, сформировав общую систему ценностей, а также общие культуру и язык. Это помогает всем сотрудникам группы, независимо от того, где они работают, солидаризироваться и ощущать собственную причастность к сообществу Samsung. В свою очередь такое групповое чувство общности способствует сотрудничеству и созданию синергии между аффилированными структурами. Все они являются независимыми юридическими лицами со своими советами директоров и тем не менее разделяют общую идеологию и ценности.

Формированию идентичности – согласно концепции «Единой Samsung» – в значительной степени способствует целый комплекс мер. Это и общее образование, и учебные программы от Центра развития человеческих ресурсов, и ежедневное вещание в масштабах группы, и использование для этих целей общекорпоративной интрасети. Точно так же, как это происходит в центре подготовки руководителей General Electric в Кротонвилле (США), Центр развития человеческих ресурсов Samsung готовит программы для топ-менеджмента и общие программы для работников рядовых позиций. Все вместе это формирует у сотрудников компании чувство общегруппового единства. Кроме того, благодаря деятельности Центра руководство всегда в курсе текущего состояния дел в группе и понимает, каковы сильные стороны каждой из ее дочерних компаний. Наконец, Центр предоставляет всем аффилированным структурам некое пространство, в котором они могут заниматься поиском точек соприкосновения. Таким образом, групповые образовательные программы и места для встреч позволяют сотрудникам осваивать общий язык, а группе – уменьшать затраты на внутреннюю коммуникацию, экономить время и в итоге способствовать укреплению единства.

Системы создания синергии

Координация и контроль со стороны Офиса корпоративной стратегии

Когда некая бизнес-группа ставит цель достичь синергии, важным фактором является наличие у нее штаб-квартиры, которая координирует взаимоотношения дочерних структур. Научные исследования подтверждают это требование – такая штаб-квартира должна выступать в качестве командно-диспетчерского пункта, соотносить оценку деятельности и вознаграждение руководителей подразделений с результатами всей группы.

Суть управленческой синергии Samsung заключается в мониторинге и координации аффилированных структур. Этим вопросом занимается Офис корпоративной стратегии, который де-факто является штаб-квартирой группы. Он курирует вопросы реструктуризации бизнеса, а также предоставляет нематериальные активы в совместное пользование. Однако Офис не выполняет административных функций. Как было сказано, это контрольно-диспетчерский пункт, контролирующий внедрение общегрупповых стратегий, помогающий создавать и распространять комплекс знаний, а также оказывающий организационную поддержку подразделениям.

Рисунок 6.4. Механизм создания синергии в Samsung

Большинство иностранных бизнес-групп, практикующих управленческую синергию, поддерживают именно такую систему. Например, The Synergy Group, входящая в структуру конгломерата Disney, курирует и координирует совместное использование информации по всем направлениям деятельности компании и регулирует совместный маркетинг и продвижение^[138]. Для столь масштабных операций очень важно иметь штаб-квартиру, которая будет соблюдать баланс интересов различных подразделений.

В дополнение к Офису корпоративной стратегии Samsung создала и другие организации, в обязанности которых входит координация деятельности дивизионов и дочерних структур. В 2004 году Samsung Electronics стремилась поддержать синергию цифровой конвергенции и НИОКР, стараясь более тщательно контролировать процесс технологического развития дочерних компаний и смежных дивизионов. С этой целью компания пересмотрела роль главного инженера, дополнив его обязанности технологическим надзором. И хотя после финансового кризиса 2008 года организация технологического надзора была ликвидирована, эту функцию сохранили, и позже она поступила в ведение Института перспективных технологий Samsung.

Общегрупповые комитеты и рабочие группы

Samsung стремится задать общее направление своему бизнес-планированию. После того как в начале года составляется общий бизнес-план, все дочерние структуры и дивизионы, основываясь на этом документе, принимают решения относительно собственных бизнес-планов. Кроме того, директоры, руководители и специалисты в конкретных областях, входящие в официальные и неформальные комитеты при группе или дочерних структурах, непосредственно участвуют в дискуссиях о том, как эффективнее создавать синергию.

Samsung еженедельно организует встречи руководителей подразделений, во время которых они обсуждают текущее или перспективное деловое сотрудничество друг с другом. Каждый директор обязан в своей работе учитывать результаты таких встреч. Кроме того, те руководители, чьи управленческие функции совпадают, регулярно координируют деятельность на уровне дочерних предприятий. Например, так поступают все главные инженеры дивизионов.

Целевые группы и комитеты формируются для достижения конкретных задач и вносят заметный вклад в создании синергии. В Samsung Electronics различные комитеты появляются, чтобы поддерживать единую стратегию Samsung или распространять ноу-хау, согласовывать интересы дивизионов и обеспечивать работу разных бизнес-направлений. Не менее регулярно по всей группе проводятся конференции по какой-либо конкретной функции оперативного управления – например, конференция по вопросам управления персоналом. HR-специалисты Samsung со всего мира встречаются в Центре развития человеческих ресурсов, чтобы обсудить будущее HR-службы группы.

Кластеризация

Региональная кластеризация – это еще одна стратегия, которую Samsung применяет для налаживания тесного взаимодействия аффилированных структур и подразделений. В кластеры объединяются сопряженные компании, предприятия и бизнесы. Как правило, они располагаются в одном месте или в пределах определенного региона^[139]. Следуя этой стратегии, Samsung смогла повысить эффективность процесса параллельного проектирования. В связи с тем что передача знаний и информации между членами кластера проходит легче, а затраты на логистику уменьшаются, удается резко сократить сроки, необходимые для перехода от этапа разработки к массовому производству.

Стратегия кластеризации Samsung, согласно которой объединяются его дочерние предприятия и исследовательские институты бизнес-единиц, способствовала разработке конвергентных технологий и дифференцированных продуктов. В частности, площадка в Сувоне была преобразована в крупномасштабный научно-исследовательский кластер потребительских товаров (телевизоров и цифровых видеоприборов, бытовой электроники, мобильных телефонов и ИТ-продуктов). Прежде исследованиями в области персонала, телекоммуникаций и связанных с ними полупроводниками занимались группы в Сеуле, Сувоне, Бундане и Кихыне. В 2001 году все исследовательские операции были перенесены в единый информационно-коммуникационный исследовательский центр в Сувоне, что укрепило НИОКР-синергию.

В 2013 году Samsung закончила строительство в Сувоне здания класса R5^[140] – на данный момент крупнейшего научно-исследовательского учреждения в Южной Корее. Комплекс создан для того, чтобы нарастить эффективность исследований в области смартфонов. В здании могут разместиться 10 тыс. человек, так что исследователи всех моделей смартфонов окажутся в одном месте. Для направлений полупроводников и дисплеев Samsung формирует кластер в Кихыне. Прибегая к кластеризации своих исследовательских центров в единую систему, группа получает синергетический эффект, точно синхронизированный с требованиями времени, где скорость – необходимое условие конкурентоспособности.

Samsung стремится к кластеризации и на зарубежных рынках. Например, Seremban Industrial Complex в Малайзии – это первый индустриальный комплекс Samsung, разработанный совместными усилиями компаний Samsung SDI, Samsung Corning Precision Materials и Samsung Electronics (смотри рисунок 6.5).

С помощью таких стратегий выхода на зарубежные рынки Samsung, с одной стороны, снижает логистические затраты, а с другой – наращивает синергию в обучении сотрудников, рекрутинге, совместном использовании информации и связях с правительственными структурами. Когда мобильный бизнес группы только начинал развиваться, компания пользовалась для достижения синергии компетенциями в продажах, логистических сетях и базах данных, которые уже были выстроены в ее зарубежных филиалах, работавших с бытовой электроникой.

Система управления знаниями

В последнее время все сильнее развивается экономика, основанная на знаниях; возрастает значимость для бизнеса интеллектуальной собственности. Реагируя на эти изменения, Samsung сосредоточилась на создании синергии через непрерывный обмен знаниями между своими бизнес-единицами. Примером может служить проект Single – общегрупповая интрасеть. Компания использует ее, чтобы доводить до всех сотрудников информацию о том, что происходит в Samsung и за ее пределами. Кроме того, Single служит онлайн-платформой для различной деятельности сообщества.

С 2001 года Samsung поддерживает экспозицию Samsung Technology Exhibition («Выставка технологий Samsung»). Так компания выстраивает инфраструктуру для создания технологической синергии между дочерними компаниями и подразделениями. На выставке не только представлены технологии, разработанные компаниями Samsung, – здесь также действует технологический форум, в рамках которого работники сферы НИОКР распространяют информацию о наиболее важных разработках и обсуждают будущие направления исследований. Выставка помогает собрать в одном месте весь научно-исследовательский персонал группы, поддерживая таким образом синергию. Именно здесь инженеры из разных подразделений могут обмениваться идеями и мыслями относительно технологий и построения сетей. На базе выставки Samsung с 2004 года проводит Samsung Tech Conference («Технологическая конференция Samsung») для совершенствования технологического потенциала сотрудников.

В целом, как и раньше, Samsung продолжает сохранять дифференцированную структуру бизнеса. Однако компания выработала различные механизмы для облегчения конвергенции и синергии. Таким образом Samsung создает сильное конкурентное преимущество, что особенно важно на фоне других игроков, большинство из которых ограничиваются работой в одной или нескольких отраслях.

Рисунок 6.5. Региональная кластеризация за границей

?

Глава 7. Третий фактор успеха Samsung. Эволюционные инновации

Залог успеха Samsung – в непрерывных технологических инновациях для удовлетворения нужд потребителей. В сфере телевидения Samsung раньше всех перешла от аналогового к цифровому формату, выпустив первые в мире коммерчески доступные цифровые телевизоры. Тогда компания максимально усилила сотрудничество дивизиона полупроводников с подразделением, выпускающим дисплеи. Такие инновационные продукты, как Bordeaux TV, светоизлучающие диоды, 3D-телеприемник и «умная» телеприставка, помогли Samsung достичь мирового лидерства. В секторе смартфонов Samsung точно предугадала направление, в котором будет развиваться рынок, и заключила альянс с Google – разработчиком платформы Android. В результате появились инновационные Galaxy S и Galaxy Note.

– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и глава DMC R&D Center

Чтобы стать глобальным номером один в остроконкурентной отрасли, необходимо непрерывно развивать новые продукты и технологии. Такой подход помог Samsung превратиться из компании, догоняющей лидеров, в заметного игрока рынка. Восхождение на вершину успеха в сегментах полупроводников, органических светодиодов, смартфонов и цифровых телевизоров произошло благодаря уникальной природе самой компании Samsung. Этот феномен можно обозначить как «обучающаяся организация» (learning organization)^[141]. Это означает, что компания создает знания и распространяет их, в том числе для совместного использования. «Обучение» и «инновации» – два ключевых понятия управленческой политики Samsung, которыми она активно пользуется.

Изначально Samsung отдавала приоритет технологиям. Затем стала уделять внимание непрерывным долгосрочным инвестициям в НИОКР, отыскивала и брала на заметку инженеров «уровня гения» и, как и прежде, тратила серьезные средства на приобретение технологий. На следующем этапе Samsung объединила полученные извне знания с тем багажом компетенций, что были наработаны внутри группы. Целью было довести способности компании к инновациям до мирового уровня.

В то же время все большее значение приобретают «мягкие возможности», так как экономика, основанная на знаниях, производит революцию в области информации, ее содержания и общего массива знаний. Даже на стадии промышленного производства утвердились такие «мягкие» ценности, как креативность, программное обеспечение, контент, дизайн, брендинг, индивидуальный подход и др., в дополнение к традиционным источникам конкурентоспособности – эффекту масштаба и инновационному технологическому потенциалу. Когда Samsung столкнулась с необходимостью постоянно производить идеи и первой осваивать новые рынки, она сделала высочайшим приоритетом достижение технологической конкурентоспособности путем непрерывных инноваций.

Для этого компании пришлось сфокусироваться на обучении, переменах и инновациях. Добиться довольно сложных целей, которые установила Samsung, можно было только за счет введения инноваций, воспитания ощущения кризиса и духа перемен во всей организации. Чтобы укрепить внутренний инновационный потенциал, Samsung вложила значительные средства в НИОКР. Часть инвестиций была потрачена на создание организаций, специализирующихся на обучении, – Центра развития человеческих ресурсов, Института перспективных технологий и Института экономических исследований. Эти структуры функционируют как основные агенты долгосрочного продвижения систематических знаний. В результате Samsung сформировала культуру, полностью открытую знаниям и инновациям.

Samsung намеревалась и в дальнейшем получать знания. Поэтому она стала практиковать перспективные стратегические альянсы с ведущими игроками рынка. Компания выстроила глобальную систему НИОКР, стимулируя открытые инновации и основывая за рубежом научно-исследовательские институты. Samsung уже давно признала людей основным источником знаний, которые делают компанию конкурентоспособной. Из этого убеждения вырос один из принципов философии группы: «сначала – люди». В соответствии с ним компания поддерживает самых способных и ценных сотрудников (так называемое «талантливое ядро»), активно инвестируя в обучение и повышение квалификации всего персонала. Так Samsung усиливает компетенции и возможности людей, распространяя знания по всей организации.

Текущий потенциал эволюционных инноваций в Samsung

Мы начнем раздел с рассказа о том, что именно авторы книги понимают под потенциалом эволюционных инноваций. Затем мы проанализируем это явление на примере разных бизнес-направлений Samsung, от полупроводников и дисплеев до мобильных телефонов и цифровых видеоустройств.

Что такое «потенциал эволюционных инноваций»?

Инновационные возможности Samsung стали в некотором роде побочным результатом активности группы. Она довольно агрессивно инвестировала во внутренние инновации, одновременно стремясь получить доступ к внешним знаниям. В первую очередь были улучшены продукты и технологии, которыми уже обладала компания. Исследователи бизнеса обычно называют такой тип инноваций «постепенными инновациями» (incremental innovation)^[142] или «нарастающими инновациями», а также «поддержкой инновационной деятельности»^[143].

Впрочем, авторы книги предпочитают называть инновационный стиль, которого ранее придерживалась Samsung, «эволюционными инновациями». Эти инновации отличаются тем, что всегда развиваются постепенно, по существующим траекториям. Например, прежде чем стать компанией мирового класса, Samsung долго пребывала в роли «быстрого последователя». Рыночные игроки такого типа ориентируются на ценовую экономию и стремятся добавлять в свои продукты как можно больше новых функций и опций, таким способом повышая собственную конкурентоспособность. Это и есть постепенные, или нарастающие, инновации.

После того как Samsung добилась лидирующих позиций, она стала раздвигать технологические границы, создавая совершенно новые продуктовые категории. В качестве примера «постепенных инноваций» Samsung можно сослаться на первый в мире 3D-чип памяти, благодаря которому появилась технология изогнутых экранов жидкокристаллических телевизионных панелей. Примеры создания новых категорий продуктов – новый формат смартфонов «фаблет»^[144], развитие первого в мире концепта интегрированной одночиповой памяти, а также дисплей на активной матрице OLED (AMOLED).

Инновации этого типа в полной мере нельзя назвать «нарастающими инновациями», или «поддержкой инновационной деятельности». В то же время современную форму инноваций Samsung некорректно описывать как «дискретные инновации» (discontinuous innovation)^[145] или «поддерживающие инновации» (sustaining innovation)^[146]. Ведь мир меняют те инновации, благодаря которым появляются новые технологии. Так что мы не нашли лучшего описания инновационного стиля Samsung, нежели «эволюционные инновации».

Samsung признает, что выстраивание творческого инновационного потенциала – это основная задача будущего развития, в связи с чем в 2006 году в рамках компании была запущена программа творческого управления. Инновации, создающие передовые технологии, продукты и услуги, – вот наиважнейший приоритет для Samsung в условиях глобальной экономики, основанной на знаниях. Поэтому всю свою деятельность Samsung посвящает раскрытию потенциала творческих инноваций, которые способны изменять направление развития отраслей и формировать совершенно новые сферы бизнеса.

Потенциал эволюционных инноваций в этой книге противопоставляется возможностям инноваций с сильной креативной компонентой – той области, в которой группа наименее конкурентоспособна. Samsung является ведущей мировой компанией по скорости внедрения инноваций и эффективности НИОКР (о чем можно судить по количеству патентов), когда речь заходит о совершенствовании существующих технологий и продуктов. Это – эволюционный характер инноваций; именно они питают успех компании и являются одним из источников конкурентных преимуществ Samsung.

Текущие позиции Samsung

Samsung максимально использовала свой потенциал эволюционных инноваций для усиления ключевой позиции в сфере полупроводников, дисплеев, телевизоров и смартфонов. В сегменте полупроводников в 2006 году компания разработала технологию производства компьютерной флеш-памяти, опираясь на собственные пионерские исследования 2003 года. Тогда на свет появилась технология 1-гигабайтной динамической памяти с произвольным доступом (DRAM). Новая флеш-технология считается преемником флеш-памяти с архитектурой NAND – первой формы энергонезависимой памяти, изобретенной в 1971 году. Samsung первой применила 3D-структуру в DRAM и флеш-памяти, тем самым расширив свое лидерство по доле рынка. Кроме того, Samsung первой в мире выпустила коммерческую энергонезависимую память на основе фазового перехода PRAM и создала все условия, чтобы остаться лидером в следующем поколении чипов памяти.

Эволюционные инновации в сфере полупроводников

В последние годы акценты в полупроводниковой промышленности сместились от персональных компьютеров к мобильным устройствам, а затем – к мобильной конвергенции, когда множество разных функций объединяется в одном устройстве. Реагируя на такой вызов, Samsung создала новый рынок одночиповой «фьюжн-памяти». В 2004 году компания представила первый в мире чип фьюжн-памяти One NAND. Его отличие от других форматов чипов состояло в том, что он был способен с высокой скоростью считывать флеш-память NOR и с такой же высокой скоростью производить записи большой емкости на флеш-память NAND. В 2006 году появилась вторая версия фьюжн-памяти – One DRAM на 512 Мб. В одном чипе DRAM для мобильного устройства сочетались технологии DRAM и SRAM – статической памяти с произвольным доступом. Фьюжн-память, эта прогрессивная инновация Samsung, внесла большой вклад в миниатюризацию современных мобильных и цифровых устройств. Также ее применение стало переломным моментом для всей индустрии чипов памяти, которые ранее считались периферийными по отношению к центральному процессору. Samsung смогла увеличить спрос на чипы с фьюжн-памятью, который начал формироваться на рынках смартфонов, телевизоров высокой четкости, интерактивного телевизионного контента, цифровых фотоаппаратов и цифровых фоторамок. Представляя свою универсальную разработку – «общее решение для рынка памяти» – Samsung превратилась в главного мирового поставщика чипов для смартфонов.

Недавно Samsung принялась внедрять эволюционные инновации в области однокристальных систем, где позиции компании еще сравнительно слабы. Широко известна инновационная деятельность Samsung в сфере процессоров для мобильных приложений – своеобразном «мозговом центре» любого современного смартфона. Так, дивизион полупроводников первым в мире разработал технологию с архитектурой big.LITTLE^[147], которая была реализована в процессоре Exynos 5 Octa. Его восьмиядерный чип – «сердце» смартфона Samsung Galaxy S4. Благодаря этим инновациям Samsung была признана номером один в рейтинге четырехъядерных процессоров для мобильных приложений по итогам 2012 года. Доля рынка, которую заняла группа, составила 74,6 %^[148].

Эволюционные инновации в секторе дисплеев

Samsung внедряет эволюционные инновации и в секторе дисплеев. Компания первой в мире занялась массовым производством дисплеев на органических светодиодах (OLED), а также первой применила в мобильных устройствах дисплеи на активной матрице на органических светодиодах (AMOLED), сразу заняв доминирующее положение в этом секторе мирового рынка. В сегменте жидкокристаллических панелей (LCD) компания первой разработала 3D-панели с использованием технологии объемного изображения (shutter glass)^[149], увеличив свою долю уже на мировом рынке телевизоров. В 2004 году Институт передовых технологий Samsung первым стал разрабатывать, и весьма успешно, технологию плоских 60-дюймовых дисплеев с углеродными нанотрубками (CNT-FED), которая считается технологией дисплеев следующего поколения, поскольку обеспечивает сниженный расход энергии, позволяет делать экран тонким, а цвета – более яркими.

Эволюционные инновации в телекоммуникациях и секторе мобильных телефонов

Технологии Samsung в области телекоммуникаций также достигли мирового уровня. Компания создала первую сеть беспроводного широкополосного доступа в Интернет (WiBro, а для мобильных устройств – WiMAX), которую поставляла компании Sprint Nextel – одному из ведущих операторов мобильной связи в США. В 2006 году Samsung стала первой компанией, которая разработала и успешно продемонстрировала технологию беспроводной связи 4G. Также Samsung первой выпустила раскладной телефон с двумя экранами и MP3-телефон, первой стала делать экраны для мобильных устройств с использованием технологии TFT-LCD. Samsung была первым производителем, который оснастил свои смартфоны и планшеты функцией перьевого ввода информации. Первенство в создании устройства формата «фаблет» также принадлежит компании Samsung, выпустившей вполне успешный гибрид смартфона и планшета – Galaxy Note.

Эволюционные инновации в среде цифровых видеоустройств

Samsung максимально использовала потенциал эволюционных инноваций для наращивания своей доли на мировом рынке цифровых видеоустройств. Компания вложила 50 млрд корейских вон и в течение 10 лет поддерживала работу 600 разработчиков, чтобы в 1998 году получить первый в мире серийный цифровой телеприемник. В процессе его разработки было зарегистрировано 1,5 тыс. патентов. Эта ситуация стала важнейшим эпизодом в истории Samsung, так как компания смогла превзойти Sony – на тот момент ведущего игрока на рынке цифровых телевизоров. В 2000 году Samsung разработала первый в мире видеомагнитофон, комбинированный с DVD-плеером. В 2006 году японские фирмы были окончательно повержены, когда Samsung вывела на рынок плеер Blu-ray^[150], таким образом закрепив за собой лидерство в следующем поколении цифровых воспроизводящих устройств.

Телевизионное подразделение Samsung Electronics тесно сотрудничает с дивизионами полупроводников и дисплеев. В результате каждый год партнеры выпускают новые продукты, прежде всего в сегменте цифровых телевизоров. Через год после инновационного Bordeaux TV, появившегося в 2006 году, Samsung выпустила линейку телевизоров Touch of Color (ToC) с технологией двойной инжекции. В 2009 году Samsung фактически создала новую продуктовую категорию, выпустив LED-телевизоры. Позже в этой линейке появились первые телевизоры с изогнутыми экранами – ультратонкие, всего 29,9 мм, инновационные телеприемники с высокой четкостью изображения.

Не сбавляя обороты, Samsung Electronics вместе с Samsung Display в 2010 году выпустили 3D-телевизоры со стереоочками. В 2011 году Samsung создала еще одну новую продуктовую категорию, разработав Smart TV^[151]. Но уже в 2013 году компания модернизировала этот формат, введя программу рекомендованных функций и модульную систему Evolution TV^[152], которая способна обновлять телевизор вплоть до последней спецификации.

С 2006 года Samsung Electronics приступила к исследованиям кодека видеоформата HEVC – следующего поколения технологии медиакодирования и воспроизведения. Этот стандарт был утвержден в качестве международного 25 января 2013 года; он найдет применение в следующем поколении видеопотоков телевизионного изображения – сверхвысокой четкости (UHD). Таков важнейший вклад компании в развитие будущего телевидения.

Немало инновационных решений связано с работой Института перспективных технологий Samsung. Он тесно сотрудничает с другими исследовательскими институтами и центрами и играет основную роль в развитии многих ключевых технологий: технологии компьютерной флеш-памяти (CTF), стандарта беспроводной высокоскоростной передачи данных для мобильных телефонов и других терминалов данных (LTE), органического светодиода (OLED), чипов памяти обработки изображения и графеновых чипов.

Как формируется потенциал эволюционных инноваций Samsung?

Потенциал эволюционных инноваций Samsung сформировался благодаря двум факторам: собственным внутренним инновациям компании и ее способности осваивать знания, поступающие извне. Когда Samsung находилась в позиции «быстрого последователя», в своей работе она в основном опиралась на внешние знания. Компания получала к ним доступ самыми разными путями: лицензировала технологии, практиковала обратный инжиниринг (reverse engineering)^[153], заключала стратегические партнерства и привлекала наиболее опытных инженеров. Такой комплекс мер позволил Samsung быстро догнать лидеров. Но одновременно Samsung укрепляла внутренний инновационный потенциал, делая крупные инвестиции в НИОКР, и кооперацию между подразделениями. Благодаря этому структуры группы смогли освоить и улучшить знания, приобретенные за пределами группы. Таким образом компания добилась быстрого и эффективного развития собственных эволюционных инноваций.

Рисунок 7.1. Структура потенциала эволюционных инноваций Samsung

С тех пор как Samsung выросла в глобального лидера, она отдает первенство внутренним инновациям. Компания продолжает заимствовать внешние знания через свои зарубежные исследовательские институты и стремится к открытым инновациям. Но теперь – в первую очередь благодаря внутреннему потенциалу – Samsung сама развивает и совершенствует передовые технологии и создает новые категории продуктов. На рисунке 7.1 приведена структура потенциала эволюционных инноваций Samsung.

Внутренние инновации

Стремясь упрочить внутренний инновационный потенциал, Samsung инвестировала значительные суммы в собственные научно-исследовательские разработки. Кроме того, делая особый упор на скорость и эффективность исследований, при помощи которых можно было бы достичь технологического лидерства, компания изменила стратегию в области НИОКР. В этом разделе мы поясним, каким образом Samsung укрепила свой внутренний потенциал эволюционных инноваций.

Масштабные инвестиции в НИОКР

В XXI веке разрывы в производительности станут сокращаться. Конкурентоспособность будет определяться «мягкими» возможностями, то есть такими нематериальными активами, как НИОКР, конструирование и дизайн.

Ли Гонхи

Инвестиции в НИОКР крайне важны для тех компаний, которые стремятся сохранять и развивать свои технологии и инновационные возможности. Однако такие инвестиции дорого стоят, требуют серьезных временных затрат и не гарантируют возврата. Согласно теории агентских отношений (agency theory)^[154], такие инвестиции могут привести к конфликту интересов между главным акционером (то есть управляющим собственником) и наемными руководителями – профессиональными менеджерами. Как правило, собственники компаний стремятся к долгосрочным прибылям, так что они с большим энтузиазмом относятся к вложениям в НИОКР. Профессиональные менеджеры, напротив, не всегда поддерживают такие инвестиции, поскольку их вознаграждения зависят от краткосрочных результатов работы компании^[155].

После того как Ли Гонхи объявил концепцию «Второго Основания», Samsung от процессно-ориентированного подхода^[156] в управлении перешла к управлению, ориентированному на применение технологий. Среди генеральных директоров компаний группы довольно высок процент выпускников с научной степенью авторитетных университетов и технических вузов. Среди них Юн Джонгёнг, Ли Юну, Квон Охён, Юн Бугын, Син Джонгкюн, Хван Чангю и Ли Китхэ. Пристальное внимание к технологиям привело к тому, что технологические дивизионы могут серьезно влиять на политику развития всей компании. Кроме того, достижение технологического превосходства и освоение ключевых технологий превратилось для Samsung в первоочередную задачу при анализе целесообразности тех или иных действий.

Samsung полностью обеспечивала финансирование НИОКР; эту практику не изменила даже реструктуризация, вызванная Азиатским финансовым кризисом 1997 года. На рисунке 7.2 показано, что в 2013 году Samsung Electronics направила на научные исследования 14,8 трлн корейских вон (13,5 млрд долл.), или 6,5 % общей выручки. До 2008 года инвестиции в НИОКР составляли 9,5 % выручки. И хотя затем инвестиции в НИОКР возросли более чем вдвое за пять лет, до 6,9 трлн корейских вон (6,2 млрд долл.), доходы группы росли гораздо быстрее. В связи с этим доля затрат на НИОКР в выручке несколько сократилась. В 2001 году расходы Samsung Electronics на НИОКР составили примерно 2,4 трлн корейских вон (1,85 млрд долл.), то есть фактические расходы по этой статье возросли за последующие 10 лет более чем в шесть раз. Согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития^[157], в 2010 году Samsung заняла седьмое место среди всех мировых компаний по объему расходов на НИОКР^[158]. В 2012 году международная консалтинговая фирма Booz & Company в своем обзоре поставила Samsung на шестое место по размеру инвестиций в НИОКР Кроме инвестиций непосредственно со стороны Samsung Electronics, до 6–10 % от своего дохода ежегодно вкладывают в исследования и разработки и другие подразделения группы, выпускающие электронную продукцию. В целом эта сумма в 2–3 раза превосходит инвестиции в НИОКР любой другой корейской компании. Напомним, что более половины сотрудников Samsung Electronics – а в 2013 году их насчитывалось 69 тыс. человек – заняты в НИОКР Около 5,5 тыс. из них имеют ученую степень PhD.

Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics выросли еще больше, когда в 2005 году компания объявила о стратегии «подготовительного технологического управления». Это значит, что она была готова достигать лидерских позиций путем создания комплексной технологической системы управления, которая способна гибко реагировать на любые изменения. Тогда Ли Гонхи подчеркивал: «Samsung должна сосредоточиться на установлении глобальных стандартов, взращивая свои нематериальные активы в течение предстоящих 10 лет. Без независимых технологий Samsung будет всецело зависеть от индустриальных лидеров и останется предприятием второго или третьего эшелона».

Рисунок 7.2. Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics и количество сотрудников со степенью PhD

Свои планы Samsung Electronics принялась реализовывать при помощи конкретных стратегий. Первая из них – «стратегические инвестиции»; она сфокусирована на инвестициях в здания, сооружения и оборудование и преследует цель добиться подавляющей доли на рынке. Стратегия «технология первого управления» направлена на усиление опережающих разработок с прицелом на долгосрочную перспективу. Запуская эти две стратегии, Samsung пыталась достичь конкретной цели – довести количество продуктов, в которых компания считалась первым номером в мире, с восьми в 2005 году до двадцати трех в 2010 году. Еще одна стратегия, «высокоэффективные НИОКР», ориентирована на создание интегрированной научно-исследовательской инфраструктуры. Она необходима, чтобы добиться максимальной скорости развития компании при одновременном снижении затрат. Эта стратегия достигла своих целей в конце 2006 года. Наконец, стратегия «технологии управления талантами» сосредоточена на формировании творческой культуры – чтобы способствовать развитию глобальной конкурентоспособности специалистов в области технологий.

Наивысшей точкой, указавшей, насколько высоко Samsung ценит инновации, стала декларация творческого управления, подготовленная Ли Гонхи в 2006 году. В ней говорится о необходимости выйти за рамки эволюционных инноваций путем усиления «мягких» возможностей – современных, то есть «умных», технологий, брендинга, конструирования и дизайна. Samsung должна была сосредоточиться на инновациях с сильной творческой составляющей, еще больше усилить «подготовительное технологическое управление» и нарастить инвестиции в технологии следующего поколения.

Некоторое время назад Samsung решила уделять больше внимания программному обеспечению. Это направление – традиционно слабое место компании, а между тем стремительно растет количество разнообразных интеллектуальных устройств, в управлении которыми ПО играет решающую роль. Чтобы решить эту проблему, Samsung наняла – как в Корее, так и за границей – немало разработчиков программного обеспечения. Если в 2010 году на компанию работали 23 тыс. специалистов этого профиля, то в конце 2013 года их было уже 39 тыс. Это почти 60 % всего числа работников Samsung, занятых в сфере НИОКР. Для такой работы группа старается привлекать в первую очередь иностранцев, так как количество одаренных отечественных специалистов ограниченно. В 2013 году примерно 19 тыс. человек – почти половина всех сотрудников Samsung в этой сфере – работали более чем в десяти зарубежных учреждениях под контролем Центра разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center).

О потенциале эволюционных инноваций Samsung можно судить по количеству патентов, зарегистрированных в патентном ведомстве США (см. таблицу 7.1). Компания считает свою интеллектуальную собственность наиболее ценным корпоративным активом, поэтому с 1980-х годов настойчиво подает заявки на патенты в соответствующие ведомства и в Корее, и за рубежом. Учитывая, что патентные споры возникают все чаще и все сильнее могут влиять на компанию (например, затянувшееся патентное противостояние с Apple), Samsung больше внимания стала уделять управлению патентным портфелем^[159]. В 2006 году компания уступила только IBM, зарегистрировав 2665 патентов в Бюро по регистрации патентов и торговых марок США^[160], и с тех пор стабильно удерживает второе место. Как показано в таблице 7.1, в 2013 году Samsung получила уже 4676 патентов в США, почти утроив их количество по сравнению с 2005 годом.

Патенты серьезно усилили рыночное влияние Samsung. Когда в свое время компания вошла в полупроводниковый бизнес, ей пришлось выплатить огромные роялти в пользу Texas Instruments – в тот момент слабость технологических позиций Samsung сделала группу уязвимой для патентных претензий. Но сегодня Samsung усилилась и в состоянии поддерживать патентные споры при помощи кросс-лицензирования (обмен патентами с другими рыночными игроками). В настоящий момент группа работает с широким спектром кросс-лицензионных соглашений, заключенных с ведущими мировыми компаниями, в том числе IBM, Sony, Google и Microsoft.

Таблица 7.1. Количество патентов, полученных Samsung Electronics в США

Развитие стратегии технологических инноваций

Компании Samsung, которая в начале технологической гонки считалась «опоздавшей», пришлось инвестировать огромные средства в НИОКР, чтобы догнать лидеров. Однако с тех пор достижение количественных показателей уже не является основной целью научно-исследовательской стратегии группы. Важнее другие понятия – скорость, эффективность и лидерство. Стратегия Samsung в сфере НИОКР включает в себя «лего-стиль», долгосрочные планы технологического развития, систему управления жизненным циклом продукта (Product life-cycle management, PLM)^[161], инновацию ценности и теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ).

«Лего-стиль» в НИОКР. Основной принцип Samsung в области НИОКР звучит так: «Исследования должны приводить к разработке продуктов». Процесс научно-исследовательской деятельности компании похож на головоломку или модель из кубиков Лего^[162]. Процесс начинается с планирования будущего продукта. Затем, с учетом этого плана, применяется как можно больше технологий, которыми располагает сама компания. После этого, если нужно, привлекаются внешние технологии и комбинируются с внутренними. Таким образом, «лего-стиль» в НИОКР позволяет избежать ненужных затрат. Они обычно появляются, когда действует принцип «исследование ради исследования» или «развитие для развития». Такая ошибка часто встречается даже в работе известных научно-исследовательских центров (например, в Исследовательском центре Xerox, расположенном в Пало-Альто, США). Вместо этого Samsung тратит свой бюджет, предназначенный для НИОКР, на разработку продуктов с коммерческими перспективами. Одновременно компания старается нарастить скорость развития своих технологий, чтобы догнать самых сильных конкурентов.

Долгосрочные планы технологического развития. С момента объявления в 2005 году стратегии «подготовительного технологического управления» Samsung ввела новые меры по управлению НИОКР, чтобы обойти конкурентов в технологическом плане. Институт передовых технологий совместно с Исследовательским центром полупроводниковой техники и Центром разработок цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) разработали план развития технологий на ближайшие 10 лет. Этот план обновляется по мере необходимости и представляет собой шаблон для развития ведущих технологий следующего поколения. Например, в области чипов памяти Samsung разрабатывает не только технологии следующего поколения, но и те, что могут применяться в течение трех будущих поколений. Одновременно, по мере появления новых вопросов, ежеквартально компания обновляет целевые показатели для технологий, которые реализуются в течение ближайших 5–10 лет.

На ранних стадиях разработки долгосрочного плана технологического развития Samsung получала значительную помощь от внешних экспертов. Но с тех пор как компания превратилась в технологического лидера, она самостоятельно выстраивает планирование. Перед тем как выбрать технологии следующего поколения и начать их поэтапное развитие, Samsung составляет очень подробный прогноз на ближайшие пять лет.

Система управления жизненным циклом продукта (PLM).

Samsung ввела всеобщее управление жизненным циклом продукта. С одной стороны, это должно повышать эффективность НИОКР, а с другой – помочь компании адекватно реагировать на рыночные перемены. PLM-система позволяет управлять состоянием НИОКР и постоянно влиять на развитие продукта на каждом этапе жизненного цикла. Руководители проектов могут управлять графиком развития и перераспределять человеческие ресурсы. PLM-система Samsung позволяет всем участникам проекта обмениваться данными в режиме реального времени. Эта информация включает в себя сведения о конструкции продукта, чертежи и другие важные сведения. Когда проект завершается, сведения, имеющие отношение к другим продуктам, перемещаются в папки по их проектам. Поскольку вся полученная информация и отчеты сохраняются в системе, это помогает предотвращать повторение ошибок во время работы над созданием следующих продуктов.

В 2012 году Samsung инвестировала 20 млрд корейских вон в оборудование и 90 млрд корейских вон в программное обеспечение, чтобы восстановить свою PLM-систему. Эта система позволяет осуществлять интегрированное управление данными о развитии продукта на уровне разных отделов, включая базовые, отделы дальнейшего развития и исследовательские. Таким образом, Samsung получает возможность выпускать продукцию в нужное время. При этом сокращаются сроки разработки, а сами изделия можно быстро адаптировать к потребностям пользователей.

Инновация ценности. Samsung уверенно сориентировала понятие «инновация ценности» на клиента^[163]. Для этого в 1998 году Samsung Electronics открыла VIP-центр содействия инновации ценности и инженерии. Технологический процесс создания инновационных продуктов был разработан в соответствии с результатами тщательного наблюдения за потребностями потенциальных покупателей. Благодаря тому что клиент стал основной целью понятия «инновация ценности», повысилась клиентоориентированность Samsung. В конечном счете это помогло компании создавать более успешные продукты. Среди них, например, компактные и доступные по цене цветные лазерные принтеры для домашнего использования (2005 год), комбинированный плеер HD-DVD Blu-ray (2007 год), малошумные стиральные машины с фронтальной загрузкой (2008 год) и стилус S Pen для смартфона Galaxy Note (2011 год).

Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). ТРИЗ – инновационная методология, которая предназначена для улучшения возможностей решения творческих задач. Система разработана советским изобретателем Генрихом Альтшуллером; она предполагает одновременную постановку вопросов: «Что нужно решить?» и «Как это может быть решено?». Для преодоления проблем, возникающих во время разработки продукта, ТРИЗ предлагает уникальную методику, состоящую из 40 принципов. Таким образом, ТРИЗ не только помогает решать проблемы, но также поощряет использование инновационных способов их решения.

Институт передовых технологий Samsung ввел ТРИЗ в постоянную практику в 1999 году. Однако прежде Samsung Electronics оценила при помощи этой методики все свои проекты. После того как благодаря ТРИЗ явно была улучшена технология лазерного захвата DVD, компания взяла эту систему на вооружение. Был создан Центр распространения ТРИЗ – VIP Center. С момента введения ТРИЗ появилось несколько «историй успеха»: линия телевизоров Bordeaux с изогнутым профилем, струйный принтер (в данный момент удерживает второе место в мире после аналогичных принтеров Hewlett-Packard) и перепроектирование производственного процесса полупроводников для развития сверхплотных схем элементов. В 2006 году семь аффилированных структур Samsung, выпускающих электронику, основали Ассоциацию ТРИЗ^[164]. С тех пор на ежеквартальных встречах они обсуждают методику и делятся друг с другом успешным опытом применения теории.

Освоение внешних знаний

Samsung довольно агрессивно впитывает внешние знания, чтобы затем применить их в создании потенциала эволюционных инноваций. Компания комбинирует собственные технологии с полученными извне, задействует приемы «открытых инноваций» для привлечения знаний с внешних рынков и «поглощает» их при помощи глобальной научно-исследовательской сети.

Смешение внутренних и внешних технологий

Так же как приемы «лего-стиля», обходная стратегия и параллельные разработки в НИОКР, для Samsung имеют приоритетное значение скорость и эффективность развития технологий. Поэтому компания не зацикливается на использовании исключительно собственных наработок. Часто она обращается к технологиям, созданным другими компаниями или лицами. Затем Samsung корректирует (и при этом даже улучшает) технологии под свои потребности.

Серьезный потенциал НИОКР играет заметную роль в этом процессе. Например, в сентябре 1992 года Samsung Electronics достигла соглашения с Qualcomm об использовании в своих телефонах принадлежащей американской компании технологии чипа CDMA^[165]. В течение шести с половиной лет после начала продаж Samsung Electronics сумела разработать собственный аналогичный чип памяти.

Когда по различным причинам компания не может приобрести нужную технологию или договориться о ее использовании с правообладателем, она специально для этого проекта нанимает специалистов. Samsung предлагает отечественным и иностранным инженерам льготное трудоустройство с условием, что они проведут необходимые разработки. Такая ситуация сложилась в 1983 году, когда Samsung решила развивать бизнес чипов памяти, но ведущие компании из США и Японии отказались предоставлять свои технологии. Только Micron Technology, американская фирма, которая в тот момент испытывала серьезные финансовые затруднения, была готова совершить сделку. Но даже она не желала передавать все свои знания в области разработки и производства продукции. Samsung была вынуждена затратить немало средств на создание и развитие собственных технологий.

Samsung стала довольно напористо вербовать корейских инженеров, которые работали на ведущих зарубежных производителей полупроводников. Часто Samsung Electronics делала повторные предложения одному и тому же человеку, каждый раз поднимая ставки оплаты труда. Порой озвученные суммы превышали в три раза зарплату директоров компании. В 1983 году группа основала Институт полупроводников в Калифорнии^[166], чтобы переманивать талантливых корейских и иностранных инженеров, которые работали на различные компании в Кремниевой долине. Стоит отметить, что Samsung предприняла столь дерзкий шаг в то время, когда создание за рубежом крупного НИИ казалось чем-то фантастическим даже для американских и японских предприятий.

Когда Samsung понадобились технические консультации, компания обратилась к опытным иностранным – прежде всего японским – инженерам. Специалисты из соседней страны сыграли решающую роль на начальном этапе, когда корейская компания только входила в индустрию полупроводников. Некоторое время назад Samsung расширила свою систему найма, охватив более тысячи иностранных конструкторов и проектировщиков из США, Индии, Китая, России и Японии. Эти люди работают в нескольких НИИ, расположенных на территории Южной Кореи. Такая система вербовки талантливых иностранцев вкупе с внедрением лицензионных технологий гарантировала, что компания получит доступ к лучшим технологиям, созданным за пределами страны. При этом Samsung продолжала непрерывно инвестировать в собственные научно-исследовательские разработки. Чтобы должным образом инкорпорировать внешние технологии, Samsung активно и последовательно повышала «потенциал освоения» (absorptive capacity)^[167]. Таким образом, объединив внешние и внутренние технологии, Samsung в короткие сроки смогла создать возможности для динамичного развития инноваций.

Закрепление внешних знаний с помощью открытых инноваций

Теперь, когда Samsung – лидер в сегментах мобильных телефонов и телевизоров, наиважнейшим для компании является применение модели открытых инноваций. Благодаря этому Samsung сможет оставаться конкурентоспособной и в условиях жесткой конкуренции, и тогда, когда ситуация в экономике будет меняться очень быстро. С одной стороны, чтобы поддерживать бизнес, группа должна следовать модели открытых инноваций, занимаясь слияниями и поглощениями и инвестируя в акционерный капитал новаторских стартапов. Но не менее важен для нас второй вариант, когда Samsung будет стремиться к открытым инновациям, сотрудничая с такими сторонними организациями, как университеты, научно-исследовательские институты и стартапы. Таким способом можно отыскать и самим посеять семена перспективных технологий.

– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и глава DMC R&D Center

В век стремительных изменений, когда информация, сведения и данные становятся все более сложно организованными, компании не в состоянии в одиночку создавать специфические знания. Следовательно, возрастает значение открытых инноваций как одного из способов оперативного приобретения внешних знаний в сотрудничестве с партнерами. Кроме того, модель открытых инноваций наделяет наивысшим приоритетом собственно инновации в экосистемах. На уровне компаний это превращает, например, сотрудничество с ключевыми поставщиками и вспомогательными партнерами (complementers)^[168] в один из важнейших элементов. Также открытые инновации поддерживают участие в процессе взаимодействия всех пользователей инноваций, в том числе так называемых потребителей-профессионалов (prosumers)^[169].

Samsung прониклась идеей открытых инноваций в конце 2000-х годов. Концепция, несколькими годами ранее предложенная профессором Генри Чесбро, приобрела популярность после успеха Procter & Gamble. Тогда американский транснациональный гигант воспользовался одним из ключевых приемов открытых инноваций – «соединять и развивать»^[170].

Как мы указывали ранее, Samsung стала привлекать и использовать внешние знания задолго до появления метода, который назвали «открытыми инновациями». С конца 2000-х годов Samsung выстраивает культуру и систему открытых инноваций за счет наращивания инвестиций в производственно-образовательные проекты и стартапы, а также заключает стратегические альянсы с крупнейшими игроками. Таким образом компания надеется избежать ограничений, которые могут возникнуть, если Samsung будет опираться только на собственные технологические наработки.

Открытые инновации в полупроводниковой промышленности.

В сфере разработки технологий Samsung активно поддерживает стратегическое партнерство с ведущими мировыми компаниями. В первую очередь это относится к сегменту полупроводников – не самому сильному элементу компании. В 2004 году Samsung стала сотрудничать на партнерских началах с IBM по проекту ультрасовременной технологии изготовления твердотельных логических схем и одновременно успешно создавала собственную большую интегральную схему (БИС). Благодаря этому стратегическому партнерству Samsung и IBM удалось создать техпроцессы 65 нм и 45 нм на 300-мм подложке^[171]. Совместно с такими производителями полупроводников, как Infneon, Chartered и Freescale, компания приняла участие и в разработке техпроцесса 32 нм. Теперь Samsung в состоянии была самостоятельно разрабатывать не только чипы как таковые, но и основу для своего дальнейшего лидерства в сфере производства БИС.

В 2001 году дивизион полупроводниковых продуктов Samsung заключил соглашение на разработку следующего поколения компьютерных процессоров с британской Advanced RISC Machines (ARM) – мировым лидером в области архитектуры центральных компьютерных процессоров. Сделка позволила Samsung использовать в своих продуктах новую технологию ARM, прежде всего в сегменте, где корейская компания стала признанным лидером, – в процессорах приложений для смартфонов. В частности, в Galaxy S4 компания установила восьмиядерный процессор Exynos 5 Octa. Он был разработан в тесном сотрудничестве с британской корпорацией и оказался первым процессором, использующим архитектуру big.LITTLE.

Открытые инновации в сфере готовой продукции. Тот факт, что Samsung при помощи стратегических партнерств получала доступ к ключевым технологиям, во многом способствовал увеличению ее рыночной доли в сегменте видеоустройств. В итоге компания стала мировым лидером и в этой сфере, наряду с сегментом смартфонов. Например, технология улучшения изображения DNIe была разработана совместно с Институтом перспективных технологий и с партнером из России. Хотя сразу Samsung не смогла коммерциализировать эту технологию, поскольку рынок цифровых телеприемников на тот момент не сложился, но позже, в 2006 году, именно DNIe обеспечила экспансию компании в топовый сегмент рынка мирового цифрового телевидения.

Похожими историями успеха Samsung может похвастаться и в бизнесе мобильных телефонов. Фаблет Galaxy Note был разработан в партнерстве с Wacom, японским производителем устройств цифрового ввода данных в планшетах и стилусов для настольных компьютеров. Samsung тесно сотрудничала с Wacom по проекту создания цифрового пера. Предполагалось, что это устройство сможет «писать» по электростатической панели различных «умных» мобильных устройств, в том числе смартфонов и планшетов. Samsung с огромным успехом использовала эту же технологию в Galaxy Note. Позже корейская компания приобрела 5 % акций Wacom, поскольку та согласилась потратить 53 млрд иен (такова сумма покупки акций) на развитие продуктов из линейки Samsung. Отраслевые аналитики уже тогда предсказывали, что сделка превратит корейскую компанию в эксклюзивного заказчика цифрового пера от Wacom^[172].

Samsung не ограничивается стратегическими альянсами с ведущими игроками; компания также активно ищет партнерских отношений с корейскими стартапами и представителями малого и среднего бизнеса. Так, при разработке Galaxy Note компания сотрудничала с отечественным стартапом Flexcom, выпускающим гибкие печатные платы. В процессе работы над Galaxy Note выяснилось, что получить и сохранить запись или рисунок, сделанные стилусом, сложнее, чем изготовить сам стилус. Поэтому Samsung с энтузиазмом стала перенимать опыт Flexcom в производстве гибких плат – инженеры компании работали на мощностях стартапа по три-четыре дня в неделю. Спустя 18 месяцев Flexcom разработала аналого-цифровой преобразователь (digitizer), который стал применяться в комплекте с Galaxy Note. Это устройство, получившее название S Pen, может распознать 256 степеней давления на стилус.

Производственно-образовательные программы. Samsung активно взаимодействует с крупными отечественными и зарубежными вузами, что полностью отражает дух модели открытых инноваций. Например, на внутреннем рынке Центр разработки цифровой техники и средств связи при Samsung Electronics, который курирует развитие потребительских товаров, проводит совместные исследования с Сеульским национальным университетом^[173], Корейским институтом перспективных научных исследований и технологий^[174], Пхоханским университетом науки и технологии^[175], Университетом Ёнсе^[176], Университетом Корё^[177], Университетом Сонгюнгван^[178]. Стремясь находить или тестировать инновационные идеи, Samsung запускает производственно-образовательные программы за рубежом. В 2012 году в них приняли участие один российский университет, два азиатских, восемь американских и восемь европейских. Также компания отправляет своих научных сотрудников (это участники программы «Промышленный партнер и приглашенный исследователь»^[179]) в ведущие инженерные школы Соединенных Штатов, включая Массачусетский технологический институт^[180], Калифорнийский университет в Беркли^[181], Университет Карнеги – Меллон^[182] и Мэрилендский университет в Колледж-Парке^[183]. В свою очередь Центр разработки цифровой техники и средств связи Samsung управляет технической консультативной группой ведущих специалистов, в чьи задачи входит поиск новых технологий. Эти эксперты выступают в качестве «центров зондирования» и работают более чем в десятке зарубежных институтов.

Краудсорсинг. Samsung часто прибегает к краудсорсингу на интернет-ресурсах типа InnoCentive. Методика предполагает публичные выступления экспертов и рядовых пользователей сети в отношении какого-либо продукта, находящегося в разработке. Таким образом, эти люди фактически принимают участие в его развитии. Если проект оказывается успешным, то полученная прибыль делится с теми, кто изначально предоставил для всеобщего обсуждения свои идеи и решения. Например, к краудсорсингу обратился Институт исследований в области визуальных технологий, когда ему понадобились идеи для решения проблемы прилипания и отлипания гибких OLED-субстратов. В ходе обсуждения была высказана интересная идея недорогого нелазерного метода, который может серьезно ускорить развитие проекта разработки гибких дисплеев.

Закрепление талантов и знаний, поступающих из-за рубежа, при помощи глобальной сети НИОКР

Некоторое время назад Samsung расширила глобальную сеть НИОКР, которая теперь охватывает ряд зарубежных научно-исследовательских институтов. Поддерживая при помощи этой сети талантливых специалистов и технологии, компания смогла укрепить свой потенциал творческих и эволюционных инноваций. В 2013 году в Samsung Electronics работала 21 тыс. зарубежных исследователей в 29 научно-исследовательских институтах в 16 странах, в том числе в США, Великобритании, России, Китае, Японии, Индии, Израиле и Польше. Некоторые из этих организаций работают над созданием технологий следующего поколения: например, научно-исследовательский центр Samsung в американском Остине разрабатывает продвинутую архитектуру ядра центрального процессора.

Также Samsung использует сеть зарубежных НИИ, чтобы усилить свое слабое звено – разработку программного обеспечения. Основной упор при его создании научные центры компании делают на специфику конкретного региона. Например, исследовательский центр Samsung в Кремниевой долине^[184] занимается развитием облачных приложений и современного программного обеспечения с UX-дизайном^[185]. Центр в индийском Бангалоре^[186] разрабатывает компьютерные программы универсального использования в ИТ-индустрии. А институты в России и Украине, опираясь на мощные наработки своих национальных научных школ в физике и математике, создают алгоритмы, которые можно применять в программном обеспечении систем безопасности и при работе с графикой.

В расчете на талантливых исследователей Samsung разработала программу мобильности – привлекаемые специалисты могут приехать в Южную Корею, чтобы получить необходимый опыт работы в рамках группы. В 2013 году в общей сложности 337 зарубежных сотрудников Samsung Electronics прибыли в Корею, из них 97 человек занимались научно-исследовательскими разработками. Глобальная программа мобильности укрепляет чувство единства и гордости в среде иностранных сотрудников компании. Кроме того, она помогает участникам воспитывать в себе лидерские качества и лучше понимать специфику корпоративной культуры Samsung.

Инфраструктура и комплексные меры для эволюционных инноваций

Samsung успешно применила систему эволюционных инноваций, чтобы достичь позиций мирового лидера в области полупроводниковых продуктов, телевизоров, смартфонов и дисплеев. Ранее мы писали, что по тенциал эволюционных инноваций располагается в ряду тех стержневых компетенций компании, которые невозможно повторить или скопировать. Как показано на рисунке 7.3, основой для развития эволюционных инноваций Samsung послужили уникальная организационная культура, ценности и комплексные меры. Другие факторы – пристальное внимание руководителя компании Ли Гонхи к технологиям и инновациям, сотрудничество подразделений и кластеризацию – мы обсудили ранее.

Ощущение кризиса и постановка амбициозных задач

В области полупроводников Samsung поставила такую цель: удерживать лидерство в разработке продуктов и процессов по отношению к японским конкурентам в течение 3–6 месяцев, и в течение полугода – по отношению к отечественным производителям. За последние четыре года мы достигли этой цели. К 2001 году мы могли удерживать лидерство уже в течение года. В итоге японские фирмы отказались соперничать с нами.

– Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics (интервью 2004 года)

Инновации приводят к переменам, а это неизбежно вызывает противодействие. Те, кто считался лидерами отрасли, в следующий период часто проигрывают компаниям, которые ранее считались подающими надежду. Обычно такой спад связан с тем, что лидеры нерешительно проводят структурные изменения и инновации либо не могут соответствовать новейшим «подрывным» технологиям. Бывает и так, что основная компетенция компании, которая раньше являлась ее главным источником конкурентоспособности, вдруг превращается в «ядро жесткости» (core rigidity)^[187], затрудняющее перемены и инновации.

Соответственно, бизнес-лидеры должны ставить перед собой амбициозные цели и прививать своим сотрудникам ощущение кризиса, чтобы непрерывно стимулировать стремление к знаниям и создание инноваций. Руководство Samsung взяло за основу именно такую стратегию, стремясь не допустить самоуспокоения и самодовольства от предыдущих успехов. Более того, в компании регулярно готовятся к наихудшему сценарию развития событий и убеждены, что персонал всегда помнит о факторе соперничества. С этой целью Samsung постоянно устраивает выставки, на которых сотрудники могут сравнить продукцию компании с передовыми мировыми образцами. Так группа старается расширить кругозор команды и усилить в людях пресловутое «ощущение кризиса».

Поддержка атмосферы напряженности в последнее время стала постоянной практикой в Samsung. Прежняя политика компании отличалась консервативной и взвешенной культурой, где приоритет отдавался организационной безопасности^[188]. Однако с тех пор как руководить компанией стал Ли Гонхи, изменился и характер организационной культуры. Ее можно назвать гибкой, нестандартной и инновационной. Топ-менеджмент намеренно установил амбициозные цели, которых чрезвычайно сложно достичь с помощью исторически сложившихся в компании методов и технологий. Таким путем Samsung довольно успешно стимулировала формирование организационной культуры, выстроенной вокруг инноваций.

Ту же стратегию Samsung применила в НИОКР. В отношении наукоемких отраслей, к которым относятся, в числе прочих, сегменты полупровод ников, жидкокристаллических дисплеев и смартфонов, компания считалась «опоздавшей». Но она смогла очень быстро догнать и превзойти лидеров.

Постановка сложных задач и целей хорошо отражена в новой теории развития, предложенной для полупроводникового бизнеса. На крупнейшей Международной конференции по твердотельным схемам, прошедшей в 2002 году, Samsung объявила о разработке теории, которая могла бы заменить закон Мура^[189][190]. Согласно теории Samsung, по мере роста популярности «некомпьютерных» устройств (таких как мобильные телефоны, смартфоны, планшеты и пр.), количество полупроводников на кристалле будет удваиваться каждый год – вдвое быстрее, чем принято считать. Samsung находила подтверждение этому в течение восьми лет подряд, начиная с 1999 года, когда разработала флеш-память с архитектурой NAND на 256 Мб. Компания проследила тенденцию до 2007 года, который ознаменовался выпуском чипа памяти на 65 Гб. Фактически, эта теория одновременно отразила уверенность Samsung в своей позиции рыночного лидера и потребность компании в постановке сложных целей. Ведь подразделению полупроводников пришлось взять на себя обязанность каждый год подтверждать верность новой теории.

Культура и мышление, ориентированные на обучение

Обучение – основа инноваций. Понимая это, Samsung посвятила себя развитию мышления, ориентированного на обучение, и созданию соответствующей корпоративной культуры. Глава компании Ли Гонхи известен как эрудированный человек; он интересуется кинематографом и радиовещанием, историей и полупроводниками, гольфом и автомобилями. Увлеченность техникой и самыми современными технологиями приводит к постоянным ночным дискуссиям с экспертами. Кроме того, Ли собственноручно разбирает и собирает автомобили, чтобы лучше понять, как они устроены. Ли Гонхи говорит: «Если вы пользуетесь метро и не знаете принципов его работы, то вы всего лишь „оседлали“ его и просто позволяете метрополитену себя возить». При этом Ли добавляет: «Тот, кто хотя бы пять раз в жизни смотрел телевизор, но ему так и не пришло в голову заглянуть внутрь этого ящика, вряд ли может называться менеджером».

Рисунок 7.3. Совершенствование механизма эволюционных инноваций Samsung

Культура Samsung в области обучения является движущей силой перемен и инноваций. Она помогла компании стать структурой мирового класса – обучающейся организацией. Мышление, ориентированное на обучение, и сегодня остается частью культуры Samsung. Рядовые сотрудники компании проходят регулярные тесты, во время которых оценивается степень их обучаемости и подготовки. Руководители должны постоянно изучать новые методы управления, технические приемы и инструменты. Это могут быть способы, которыми компания пользуется в повседневной деятельности, – управление цепочками поставок (SCM) и управление ресурсами предприятия (ERP). Даже если эти практики не имеют прямого отношения к основным должностным обязанностям менеджеров, последние все равно обязаны проходить обучение и сдавать экзамены. В итоге сотрудники Samsung имеют точное представление о том, как работают операционные системы, и могут выдвигать предложения по их улучшению.

В Samsung приложили немало усилий, чтобы сформировать и поддерживать культуру уважения к личности и культуру развития инноваций «с нуля». Например, в подразделении полупроводников разработали технологию производства High-K/Metal-Gate с применением новаторского материала. Эта технология способна радикально экономить энергию и потенциально может открыть новую эру в полупроводниковой индустрии – но она оказалась настолько радикальной, что даже Samsung затруднилась сразу взять ее на вооружение. Однако в начале 2011 года один из научных сотрудников предложил решение; затем были созданы новые методы и оборудование. Все это позволило Samsung начать массовое производство полупроводников по уникальной методике. Осознавая новизну изобретения, Samsung подала патентную заявку.

Система поддержки талантов

В Samsung считают, что люди – основная движущая сила процессов инноваций и организационного обучения (organizational learning)^[191]. Носителями потенциала эволюционных инноваций компании является прежде всего ее персонал – образованные и талантливые сотрудники. Samsung давно признала: необходимо сохранять и развивать талантливые кадры, чтобы выстроить организацию, которая сможет овладеть инновациями и управлять ими. Как отмечалось в главе 4, политика компании «сначала – люди» является одной из базовых ценностей Samsung. Компания нанимает специалистов высочайшего уровня в области технологий как в Корее, так и за рубежом. Samsung не жалеет денег и предлагает исключительно высокие стимулы тем исследователям, которые зарекомендовали себя в развитии передовых запатентованных технологий или успешных коммерческих продуктов. В ноябре 2002 года Samsung запустила программу «Стипендиаты Samsung», чтобы обеспечить особые условия для специалистов в области технологий. Так, научные сотрудники, отбираемые для участия в программе, могут создавать исследовательские группы, давать им названия, осуществлять надзор и самостоятельно проводить научные изыскания без каких-либо указаний со стороны компании.

Организации, специализирующиеся на обучении

В области НИОКР Samsung создала трехзвенную систему. На уровне Samsung Group Институт передовых технологий сосредоточен на развитии «посевных технологий» для новых бизнесов. На уровне аффилированных структур работа исследовательских центров ведется для усиления конкурентоспособности основного бизнеса. В то же время научно-исследовательские институты, если рассматривать их как самостоятельные бизнес-подразделения, сфокусированы на развитии технологий, которые можно быстро коммерциализировать.

Трехзвенная система НИОКР

Научно-исследовательские разработки в Samsung включают в себя три основных компонента: Институт передовых технологий группы занимается фундаментальными исследованиями; отдельные институты в дочерних структурах проводят работы, связанные с продуктами в области электроники, ключевыми компонентами и технологиями развития; команды разработчиков в различных подразделениях заняты исследованием продуктов и улучшением процессов (process improvements)^[192].

Институт передовых технологий проводит фундаментальные исследования и разработки в области «посевных технологий» для новых бизнесов с горизонтом пять – семь лет. Точнее говоря, институт специализируется на таких технологических проектах, которые вряд ли смогла бы выполнить в одиночку любая из аффилированных структур. Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) в своей работе ориентируется на временной горизонт от трех до семи лет, а Центр исследования полупроводниковых продуктов и Центр исследования визуальных технологий рассчитывают работы на перспективу от трех до пяти лет. Эти организации сосредоточены на поддержке ключевых для различных продуктов производственных технологий. Исследовательские центры, аффилированные с бизнес-подразделениями, имеют совсем небольшой временной горизонт – от одного года до двух лет. Они занимаются развитием технологий, которые могут быть быстро коммерциализированы.

Институт передовых технологий Samsung

Институт передовых технологий был открыт в 1987 году в качестве основной исследовательской площадки Samsung Group. В 2012 году в организации работали 1,2 тыс. научных сотрудников, при этом более 90 % из них имели магистерские и кандидатские степени. Обладая таким количеством талантливых трудовых ресурсов, институт играет основную роль в формировании и сохранении потенциала эволюционных инноваций для всей компании Samsung.

Институт передовых технологий в тесном сотрудничестве с Центром разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center), Центром исследования полупроводниковых продуктов и Центром исследования визуальных технологий участвовал в создании самых передовых инновационных технологий компании. Среди них технология производства компьютерной памяти (charge trap fash)^[193], LTE-технология беспроводной передачи данных (LTE mobile data communications)^[194], органические светоизлучающие диоды (OLED), светодиодные дисплеи и универсальный проигрыватель DVD. В обойму научно-исследовательских достижений института также входят технология улучшения качества видеоизображения DNIe и многослойные керамические конденсаторы (multilayer ceramic capacitors, MLCC)^[195], которые являются центральным элементом многих электронных компонентов. Первоначально Институт передовых технологий Samsung чем-то походил на Лабораторию Белла в Мюррей-Хилл^[196] – крупнейший научно-исследовательский центр на территории США, работающий в интересах бизнеса. Но с появлением нескольких других частных исследовательских центров, занятых развитием технологий на средне– и долгосрочную перспективу, Институт превратился в совершенно уникальное образование. Чтобы и в дальнейшем успешно наращивать свой инновационный потенциал, институт планирует открыть филиалы в США, Японии, Китае и Индии, где примет участие в нескольких производственно-образовательных проектах.

После того как в Samsung Electronics были изменены должностные обязанности главного инженера, Институт передовых технологий выступает контрольно-диспетчерским пунктом всей научно-исследовательской деятельности компании. Он координирует работу над проектами в аффилированных структурах, выпускающих продукты электроники, и поощряет сотрудничество и взаимодействие между ними. Также институт поддерживает проекты подразделений группы по развитию долгосрочных технологий. Например, был разработан регулярно обновляемый план развития технологий на 10 лет.

Институт также выступает как площадка для обмена и распространения актуальной информации по всей группе. Это могут быть данные о положении в перспективных отраслях, например нанотехнологиях и биотехнологиях, или аналитика относительно глобальных трендов, которую озвучивают на ежегодной Технологической конференции Samsung. Институт проводит ее с 2004 года; в ней принимают участие ученые, директоры и другие сотрудники Samsung Group, занимающиеся развитием технологий.

Технологии производственного процесса мирового уровня

Будучи крупным промышленным предприятием, Samsung всегда стремится повысить свои производственные возможности. Основные категории выпускаемой продукции, прежде всего полупроводники и дисплеи, требуют тесной кооперации между НИОКР и производством. Соответственно, компания ввела технологию параллельных разработок, начиная с ранних стадий проектирования и создания продукта. Таким образом, в отношении технологии производства Samsung запустила процесс непрерывных инноваций и нарастила собственные возможности максимально быстрого запуска разработанных инновационных продуктов.

В нынешнюю эпоху массовой кастомизации для любой компании чрезвычайно важно разрабатывать и производить продукты таким образом, чтобы специализированные решения могли удовлетворить любые потребности покупателей. Для этого предприятиям необходимы самые передовые производственные технологии. Например, дивизион полупроводников компании Samsung Electronics способен обеспечить такие индивидуальные решения, которые помогут потребителям получать более высокую добавленную стоимость. Технологии мирового уровня, которыми обладает Samsung, позволяют ей быстро и с низкими затратами запускать производственные процессы. При этом применяется система гибкого автоматизированного производства, в рамках которой на одном конвейере могут одновременно собираться разные продукты.

Часть IV. Стиль парадоксального управления Samsung и будущее концепции «Путь Samsung»

В части I мы обсудили некоторые причины, по которым система управления Samsung заслуживает всестороннего анализа, а также проследили процесс роста и трансформации компании. Часть II анализирует стиль руководства Ли Гонхи, структуру корпоративного управления и систему управления Samsung. В части III представлены основные компетенции Samsung, в том числе скорость, конвергентная синергия и эволюционные инновации. Там же мы объяснили, каким образом они возникли, став следствием системы управления компании. В части III также описаны культура, инфраструктура и механизмы, лежащие в основе стержневых компетенций Samsung, и объяснено, как они сформировали конкурентное преимущество группы.

В части IV мы вновь рассмотрим основные принципы концепции «Путь Samsung» и предложим возможные перспективные направления развития компании. В главе 8 мы описываем принцип внутренней конкурентной кооперации Samsung и анализируем, каким образом группе удалось преуспеть в разрешении трех управленческих парадоксов, заложенных в «Пути Samsung». В главе 9 мы дадим оценку устойчивости концепции «Путь Samsung», обсудим проблемы, которые могут встать перед группой по мере ее развития как ведущей корпорации мирового класса. Там же мы подытожим главные уроки, которые могут извлечь компании всего мира, изучив замечательную историю успеха Samsung, применившей «Новую управленческую инициативу» и концепцию «Путь Samsung».

Глава 8. Внутренняя конкурентная кооперация и управленческие парадоксы

В предыдущих главах был описан процесс превращения Samsung в компанию мирового класса с момента внедрения в 1993 году «Новой управленческой инициативы». Мы дали обстоятельный анализ того, как Samsung преодолела ограничения, связанные со своим появлением на развивающемся рынке, Азиатским финансовым кризисом 1997 года и мировым финансовым кризисом 2008 года.

В этой главе мы детально обсудим структуру концепции «Путь Samsung». Мы расскажем, как появилось и развивалось понятие «внутренняя конкурентная кооперация» – уникальное сочетание сотрудничества и конкуренции. Также мы разберемся в том, как Samsung удалось разрешить три своих управленческих парадокса и использовать их в качестве источника конкурентоспособности. Сделав это, мы сможем понять истинную природу парадоксального управления Samsung. Подобный анализ станет полезным уроком для корейских и иностранных компаний, которые надеются найти для себя целевой ориентир в «Пути Samsung».

Структура концепции «Путь Samsung»

Компании, которые развиваются до мирового топ-уровня и затем поддерживают устойчивое и дифференцированное конкурентное преимущество, выстраивают свои собственные неповторимые управленческие стиль и систему. Примером тому служит Toyota с ее концепцией «Путь Toyota» и General Electric, сформировавшая «Путь GE». Подобные модели управления – результат длительной истории развития и руководящей роли таких выдающихся фигур, как Тайити Оно из Toyota или Джек Уэлч из General Electric. Аналогичным образом концепция «Путь Samsung» сформировалась благодаря знаниям и опыту, накопленным компанией за 60 лет, и настойчивости Ли Гонхи в достижении качественного роста.

Концепция «Путь Samsung» берет начало из «Новой управленческой инициативы», предложенной Ли Гонхи. Когда в 1987 году Ли сменил на посту главы компании своего отца, он подчеркивал, что Samsung должна измениться. Хотя внутри страны компания была лидером почти во всех направлениях бизнеса, качество продукции и управленческая система еще не достигли того уровня, чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках. Кроме того, Samsung Group по-прежнему состояла из целого ряда разрозненных предприятий, ориентированных на количественный рост. Основные бизнесы, включая Samsung Electronics, не соответствовали глобальному уровню конкурентоспособности, основанному на стержневых компетенциях.

Тогда Samsung не относилась к компаниям со стратегическим подходом к ведению бизнеса и не использовала стратегию целенаправленной фокусировки для развития основных направлений и компетенций. Вместо этого применялся сосредоточенный на деталях процессно-ориентированный подход. Однако такая модель не годилась для стремительно развивающегося и быстродействующего бизнеса, который планировала создать Samsung. В итоге группа, будучи имитатором, топталась на месте. Она копировала технологии передовых компаний и прибегала к дешевой рабочей силе, чтобы производить товары для среднего и низшего сегментов рынка, рассчитанных на потребителей с невысокими доходами.

В такой ситуации Ли Гонхи ввел в 1993 году «Новую управленческую инициативу». Он тревожился относительно возможных рисков, перед которыми могла оказаться Samsung с ее количественно-сфокусированной стратегией. Поэтому Ли Гонхи принялся интенсивно продвигать «Новую управленческую инициативу». Samsung за короткий промежуток времени должна была превратиться в «компанию мирового класса в XXI веке».

Чтобы этого достичь, аффилированные структуры компании и сотрудники перенесли свое внимание с беспорядочного количественного расширения на качественное обновление бизнес-структуры Samsung.

Направление «Новой управленческой инициативы» в значительной степени было основано на успешном опыте работы Samsung с полупроводниками. Уже в начале 1990-х годов Samsung стала в этой области мировым игроком номер один. Чтобы добиться позиций ведущего производителя полупроводниковых продуктов, компания избрала комбинированный стиль управленческой практики – она совместила существующие на тот момент американский и японский методы управления. Важно, что заниматься полупроводниковым бизнесом было невозможно без акцента на качество. Это и стало краеугольным камнем «Новой управленческой инициативы». Позже в программе нашли отражение и другие характерные для отрасли полупроводников особенности: внимание к технологиям, превентивное овладение возможностями, горизонтальная организация (horizontal organization), фокус на скорость, вербовка талантливых сотрудников как основы кадрового ядра, значительные денежные стимулы и ощущение кризиса.

Успех полупроводникового бизнеса побудил Samsung заняться усовершенствованием собственной «мягкой» конкурентоспособности, основанной на нематериальных активах. Такие понятия, как технологическое качество, бренд и дизайнерский потенциал, стали рассматриваться наравне с качеством менеджмента и персонала. Эти меры позволили Samsung отойти от бизнес-модели имитатора и начать движение к позиции рыночного лидера. Компания пересмотрела свою бизнес-стратегию неродственной диверсификации и количественного расширения: бизнес-портфель группы был модернизирован таким образом, чтобы повысить специализированную конкурентоспособность каждого из входящих в нее предприятий.

Возможно, самое главное достижение заключалось в том, что новый курс позволил Samsung – сначала в области полупроводников, а затем в целом в рамках «Новой управленческой инициативы» – установить систему внутренней конкурентной кооперации. Это помогло изменить всю управленческую систему компании (см. рисунок 8.1). Система конкурентной кооперации позволила группе повысить внутреннее соответствие стратегии элементам системы управления.

Внутренняя конкурентная кооперация – это и есть «Путь Samsung»^[197]

То, что я подразумеваю под «Единой Samsung», означает, что все люди, имеющие отношение к Samsung Group, должны придерживаться одинаковых ценностей и соответствовать одним и тем же стандартам. Идея «Единой Samsung» заключается не в том, чтобы аффилированные структуры имели льготы и получали друг от друга привилегии. Обеспечивая или получая от других подразделений услуги, мы должны формировать одинаково конкурентные условия и для аффилированных лиц, и для игроков за пределами предприятия. Таким образом, только по-настоящему эффективные фирмы смогут быть нашими партнерами, повышая и нашу собственную конкурентоспособность. Это создаст истинную синергию для всей группы.

– Ли Гонхи

Рисунок 8.1. Реорганизация системы управления Samsung в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Уникальная система внутренней конкурентной кооперации Samsung стала важным фактором, побудившим группу заняться формированием стержневых компетенций. Более того, эта система превратилась в основополагающий принцип действия концепции «Путь Samsung»^[198]. Конкурентная кооперация – это ключевой термин, объясняющий необычный тип напряженности (при котором сосуществуют сотрудничество и конкуренция) в отношениях между аффилированными структурами и подразделениями Samsung. Явление развивается в компании с момента внедрения «Новой управленческой инициативы». Такие усовершенствованные конкурентные механизмы между бизнес-единицами и оказались источником возникновения основных компетенций группы.

Почему была введена конкурентная кооперация?

Задача любого многоотраслевого бизнеса, который стремится достичь синергии, состоит в том, чтобы найти золотую середину между кооперацией и конкуренцией. Раньше Samsung больше внимания уделяла сотрудничеству, но постепенно в дополнение к основным бизнес-практикам стал внедряться рыночный стиль внутренней соревновательности. Благодаря такому удачному сочетанию Samsung значительно нарастила потенциал в скорости, конвергентной синергии и эволюционных инновациях.

Конкурентная кооперация оказалась самым ярким новшеством, которое появилось в тот период, когда компания меняла свою систему управления. Перед вводом «Новой управленческой инициативы» Samsung добивалась синергии, в основном поощряя сотрудничество, а не соперничество между подразделениями. Их объединяла высокая сплоченность сотрудников, общая организационная культура и система ценностей, сложившиеся вокруг руководителя компании. Однако в силу столь тесных отношений некоторые зависимые от более сильных партнеров подразделения чувствовали себя вполне сносно, не прикладывая больших усилий для повышения собственной конкурентоспособности. Существовал риск, что при такой системе могла постепенно снизиться конкурентоспособность всех компаний группы.

Эти опасения подтвердились во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Внезапно понеся крупные потери и предвидя дальнейшие неудачи, Samsung быстро переключила внимание с развития внутригруппового сотрудничества на поощрение внутренней конкуренции. В результате возникла уникальная конструкция – внутренняя конкурентная кооперация.

Механизмы внутренней конкурентной кооперации

Как показано на рисунке 8.2, появление системы внутренней конкурентной кооперации в Samsung оказалось возможным благодаря управлению со стороны собственника и многоотраслевой структуре, а также системам тщательно выверенной зарплатной политики и продвижения по службе. Samsung ввела внутреннюю конкурентную кооперацию по модели двойного сорсинга (dual sourcing)^[199] и параллельных инвестиций в одних и тех же проектах.

Руководящий собственник и многоотраслевая бизнес-структура как основы конкурентной кооперации

Компании с многоотраслевой бизнес-структурой, которыми руководит сам собственник, имеют ряд известных недостатков. Однако Samsung сумела превратить эти слабые стороны в источник конкурентной силы – за счет одновременного поощрения энергичной внутренней конкуренции и тесной кооперации.

В Samsung кооперация и конкуренция являются результатом сильного лидерства, обусловленного структурой управления (руководящий собственник). Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии постоянно стремятся оптимизировать производительность всей группы. Они обеспечивают поддержку решениям, которые принимают профессиональные менеджеры в дочерних структурах, и помогают управлять производительностью каждой из аффилированных компания. Те руководители, которые поощряют конкуренцию и кооперацию (и, таким образом, содействуют общегрупповой оптимизации), получают режим наибольшего благоприятствования.

Подразделения Samsung интенсивно конкурируют друг с другом потому, что их деятельность оценивается не только в абсолютном выражении, но и в сравнении с одноранговыми партнерами. Если бы Samsung позволила советам в аффилированных структурах самостоятельно начислять зарплату и бонусы руководителям, то текущего уровня конкурентной кооперации вряд ли удалось бы достичь. Результаты относительных оценок – это тот решающий фактор, с учетом которого определяется размер вознаграждений топ-менеджеров и перспективы их карьерного роста. Столь строгая система, основанная на показателях результативности, позволяет Samsung поощрять тесное и сознательное сотрудничество, если оно дает взаимовыгодные результаты. При этом масштаб и уровень такой кооперации во всех отношениях более значительны, чем при сотрудничестве с независимыми организациями. С другой стороны, сотрудники скорее всего отвергнут кооперацию, если им придется чем-то пожертвовать ради общего блага и довольствоваться лишь небольшой компенсацией или долго ждать, когда выгода материализуется. Такие коллизии препятствуют добровольному сотрудничеству подразделений при разработке инновационных продуктов. Когда же сотрудничество должно быть взаимовыгодным для партнеров, но по каким-то причинам не возникает, то Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии могут вмешаться, чтобы скоординировать действия.

Многоотраслевая бизнес-структура Samsung одновременно облегчает кооперацию подразделений в процессе создания ценностей и содействует конкуренции, выделяя ценности. Такая структура гарантирует компаниям и подразделениям независимость, поощряя их к автономному и ответственному управлению. На уровне группы Samsung может оценивать результативность бизнес-единиц и в зависимости от нее определять размер выплат и поощрений руководителям. В итоге возникают сильная конкуренция и устойчивая кооперация.

Рисунок 8.2. Структура внутренней конкурентной кооперации Samsung^[200]

В отличие от иностранных конкурентов, производящих, как и Samsung, электронику, компания выстроила вертикально-интегрированную бизнес-структуру, в которой конкурентная кооперация поощряет Samsung стремительно наращивать конкурентоспособность до высочайшего мирового уровня.

Введение рыночных принципов и двойного сорсинга

С конца 1990-х годов Samsung все больше поощряла отделы своих компаний, связанные с поставками материалов и комплектующих, повышать производительность труда и качество продукции, сокращать расходы, применяя к внутренним сделкам рыночные принципы. Таким образом группа стремилась уменьшить побочные эффекты, которые обычно появляются при вертикальной интеграции. Компания выстроила систему двойного сорсинга, когда детали и материалы могут быть приобретены как внутри группы, так и у независимых партнеров. Например, Samsung Electronics закупает панели для телевизоров у японской корпорации Sharp и других внешних поставщиков. Но это не основные поставки, а дополнение к тому, что компания получает от одной из структур группы – Samsung Display. Аффилированные структуры не находятся на особом положении, когда заключают сделки с другими компаниями Samsung. Так что подразделения должны быть готовы к тому, что партнер по группе предпочтет внешнего поставщика, если внутренние окажутся неконкурентоспособными по качеству, цене и времени доставки. Например, в 2001 году Samsung Electronics проигнорировала ценовое предложение по электролитическим конденсаторам со стороны Samsung Electro-Mechanics. Потрясенная таким результатом компания решила превратить неудачу в возможность улучшить до мирового уровня качество своей продукции – многослойных керамических конденсаторов (MLCC). Samsung Display производит цветовые фильтры, но также закупает их у Dongwoo Fine-Chem (это местный филиал японской Sumitomo Chemical). Затем Samsung Display сравнивает собственные изделия с продукцией Dongwoo. Если по качеству и цене продукты компании проигрывают, то следуют взыскания и предупреждения. Некоторые сотрудники даже высказывают жалобы такого рода: «Samsung Electronics действует скорее как кнут, нежели как зонтик» и «Samsung Electronics более требовательна, чем сторонние клиенты». Однако Samsung придерживается такого правила: более 30 % деталей и материалов должны поступать от внешних поставщиков, чтобы партнерские компании ориентировались на отраслевые тенденции. Этот принцип мотивирует подразделения, значительная часть доходов которых зависит от Samsung Electronics. В ином случае они могли бы самоуспокоиться, решив, что источник спроса всегда находится рядом^[201].

Параллельные инвестиции в одни и те же проекты

Иногда дочерние структуры и подразделения Samsung напрямую конкурируют друг с другом или пытаются одновременно войти в одну и ту же сферу бизнеса. Когда неясно, какая техника или технология лучше всего подойдут для реализации конкретного проекта, работы по нему могут начать сразу несколько групп. Так появляется соревновательность и возрастает скорость разработок. Например, Samsung Electro-Mechanics и Samsung Techwin яростно соперничали за проект по разработке модулей к камере мобильного телефона. Кроме того, прежде чем в 2008 году было основано совместное предприятие Samsung Mobile Display^[202], дивизион жидкокристаллических дисплеев (LCD) из Samsung Electronics и компания Samsung SDI неистово конкурировали на рынке активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Принятый в Samsung принцип «победитель получает все» (предполагающий в том числе и внеочередные вознаграждения), показывает, что внутренняя конкуренция – это всегда серьезное соперничество.

Ощущение неотложности, побуждающее к постоянной реструктуризации

Samsung дважды реструктурировала бизнес – после Азиатского финансового кризиса 1997 года и глобального финансового кризиса 2008 года. О преобразованиях 2008 года сообщалось немного, но тем не менее это была масштабная трансформация. Многие руководители Samsung Electronics – почти треть – отправились в отпуск без содержания или попали в резерв. После окончания кризиса сотрудники осознали, что реструктуризация – это регулярный процесс. Неконкурентоспособные бизнесы могут быть закрыты в любой момент. Так что приоритетом должно стать повышение конкурентоспособности собственной компании или дивизиона, а не помощь другим подразделениям. В связи с этим структуры группы были вынуждены применять рыночное ценообразование и в сделках между подразделениями, особенно когда речь шла о трансфертных ценах^[203]. В результате сложилась новая культура – бизнес-единицы группы не предлагают друг другу особых условий, если сделка не является взаимовыгодной.

Три парадокса повышения конкурентоспособности

Запустив «Новую управленческую инициативу», Samsung регулярно вносила изменения в свою систему управления. Подобные изменения не всегда полностью заменяли практики прошлых лет – иногда новые методы «прививались» на них, чтобы сохранить то лучшее, что было достигнуто ранее^[204]. Соответственно, такие традиционные методы управления большой организацией, как диверсифицированная структура и японский стиль менеджмента, стали сосуществовать с практиками нового управления: американским стилем управления и стремлением к скорости, «мягкой» конкурентоспособности каждой бизнес-единицы. Все это проявилось в виде трех управленческих парадоксов Samsung.

Ситуация выглядит так, будто Samsung стремится достичь, казалось бы, несовместимых целей: поддержание высочайшей скорости без оглядки на значительный размер; повышение специализации каждого бизнеса при сохраняющейся диверсификации, чтобы получить конвергентную синергию; использование сильных сторон японского и американского стилей управления. Но попытка достичь несогласуемых целей может легко размыть стратегическую направленность, создать дисбаланс и тем самым подорвать общую конкурентоспособность компании. Тем не менее Samsung успешно разрешила проблему трех парадоксов, заложив их в основание концепции «Путь Samsung». Таким образом компания смогла обособиться от конкурентов, которые пытались создавать стабильные конкурентные преимущества, устанавливая перед собой единичные конкретные цели. Далее мы объясним, как Samsung сумела успешно совладать со своими парадоксами.

Баланс между размером и скоростью

В конце 2013 года в состав Samsung входили 75 аффилированных структур, где работали 489 тыс. наемных сотрудников со всего мира. Только флагман компании, Samsung Electronics, получил 228 трлн корейских вон (201 млрд долл.) выручки. Обычно на крупных предприятиях скорость принятия решений невелика – вопрос рассматривается руководителями разных уровней и может увязнуть в деталях переговоров. Мало того, если обсуждается совершенно новый вопрос, то бюрократические правила и нормы могут затруднить процесс принятие решения. И даже после того как план или идея будут одобрены, их выполнение займет больше времени, чем ожидалось. Ведь руководители и исполнители – не одни и те же люди. Те, кто принимает решение, не обладают всей полнотой информации, так что для его реализации может потребоваться привлечь дополнительный персонал. Иными словами, большинство компаний сталкиваются с дилеммой выбора: довольствоваться эффектом экономии масштаба, свойственного крупным организациям, или извлекать выгоду из скорости и маневренности, что характерно для небольших бизнесов.

Samsung смогла достичь высоких скоростей развития, даже когда выросла в размерах, – компания выстраивала такое конкурентное преимущество, чтобы соперники не могли ей подражать. Методы, которые применила Samsung для наращивания скорости, мы рассмотрели в главе 5. Здесь мы опишем способы, при помощи которых компания преодолела слабые места своего значительного размера.

Сильное руководство со стороны управляющего собственника

Сильное руководство со стороны собственника позволило Samsung принимать и исполнять решения быстрее, чем это делали конкуренты в Японии и США, которыми руководили исключительно профессиональные управленцы.

Благодаря решительности Ли Гонхи Samsung смогла быстро принять и реализовать масштабные инвестиционные решения. Компания вложила серьезные средства в НИОКР, брендинг, дизайн и другие нематериальные активы. Управляющий собственник, готовый взять на себя ответственность, может принимать рассчитанные на долгосрочную перспективу решения быстрее, чем профессиональные менеджеры. Это оказалось важнейшим фактором, который позволил Samsung получить конкурентное преимущество над японскими производителями полупроводников. В отличие от корейской компании, японские фирмы тратили время на достижение консенсуса между профессиональными управленцами и были осторожны и осмотрительны в принятии решений. Тем временем Samsung удалось резко нарастить производственные мощности, чтобы развивать на них новаторские продукты. Позже компания успешно применила систему принятия быстрых инвестиционных решений в других областях, в том числе в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD). Это позволило Samsung быстро достичь глобальной конкурентоспособности даже в тех сферах, где компания считалась «опоздавшей».

Собственники компаний рискуют сделать неверный выбор, если они злоупотребляют властью и единолично принимают решения. Однако в Samsung сложилась система сдержек и противовесов, в которую включены глава компании Ли Гонхи, Офис корпоративной стратегии и руководители аффилированных структур. Когда Samsung принимает решение входить в новый бизнес, то соответствующее подразделение и связанные с ним структуры анализируют свой потенциал и изучают, насколько это осуществимо. Одновременно Офис корпоративной стратегии готовит стратегический обзор, а Институт передовых технологий и другие научно-исследовательские центры проводят техническую экспертизу. Со своей стороны Институт экономических исследований проводит сопоставительный анализ (benchmarking)^[205] и выполняет технико-экономическое обоснование^[206]. Такой всесторонний анализ возможных новых направлений бизнеса снижает риск неверного решения – менеджеры могут с уверенностью инвестировать в проект.

Умелое руководство Ли Гонхи также помогло Samsung повысить скорость исполнения решений. Ярким примером является ситуация с TV Advancement Committee – Комитетом содействия развитию телевизионных систем при Samsung. После того как Ли Гонхи поставил задачу быстро добиться мирового лидерства в производстве телевизоров, разные структуры группы объединили усилия. Без твердого руководства управляющего собственника компании и подразделения, скорее всего, тратили бы впустую время на дискуссии о том, как поделить обязанности и последующую прибыль. Вместо этого каждый сосредоточился на сотрудничестве и достижении результатов – и принялся за работу, значительно повысив скорость исполнения.

Сказанное не означает, что принятие решений в Samsung является исключительной прерогативой управляющего собственника. Несмотря на высокие скорости, компания добилась гармоничного сочетания централизованного и децентрализованного подходов к принятию решений. Собственник-менеджер несет ответственность за долгосрочные стратегические решения, а профессиональные менеджеры и трудовые коллективы имеют дело с краткосрочной стратегией и оперативными решениями. Таким образом Samsung использует экспертизу, выработанную на местах, для принятия быстрых решений.

Культура, ориентированная на скорость и ИТ-инфраструктуру

Корея хорошо известна своей традицией «ppali ppali» – быстротой. Это тем более верно для Samsung, которая больше, чем какая-либо иная корейская компания, уделяет внимание скорости ведения бизнеса. Отчасти это происходит потому, что в ключевых направлениях деятельности, например электронике, инновации должны реализовываться быстро. Другая причина высоких скоростей – весьма амбициозные цели, которые поставила перед собой группа.

Samsung приложила немало усилий, формируя культуру и ценности, в которых приоритетом является скорость. Компания намеренно устанавливает завышенные цели и амбициозные задачи, стремясь превзойти лидеров отрасли, а сотрудников поощряют объединять усилия и принимать нововведения и перемены. Это породило такие инициативы, как сверхскоростное строительство полупроводниковых сборочных линий, семидневная рабочая неделя для быстрой разработки продуктов и т. п.

В крупной организации сбор, обработка и доведение информации до лиц, принимающих решения, может оказаться трудоемким и громоздким процессом. Но в главе 4 мы показали, что Samsung научилась избегать подобных ловушек. Она задействует высококлассные информационные технологии, которые объединяют множество подразделений компании по всему миру. Данные о производстве и продажах с мест поступают в режиме реального времени.

О методах и системах, которые применяются, чтобы ускорить разработку технологий, а также о процессах управления и о логистике мы рассказали в главе 5.

Одновременное стремление к диверсификации и специализации

Samsung представляет собой диверсифицированный бизнес с множеством аффилированных структур в обрабатывающей промышленности, финансах и сфере услуг. Однако эти компании и подразделения, как было указано ранее, находятся в парадоксальной ситуации. С одной стороны, они являются партнерами, а с другой – вынуждены ожесточенно конкурировать друг с другом. Ведь эффективность их работы, когда дело доходит до принятия решений о вознаграждениях и бонусах руководителям, оценивается с учетом сравнения показателей с остальными компаниями группы. Поэтому компании и подразделения ведут довольно агрессивные переговоры о ценообразовании даже в отношении внутренних операций. Но они сразу же объединяют усилия, когда сталкиваются с сильным давлением со стороны внешних конкурентов или работают над проектом, который может принести значительные выгоды каждому участнику. В таком случае создается общегрупповая система сотрудничества, состоящая из целевых групп и комитетов. В целом, хотя многопрофильный бизнес Samsung страдает от недостатка специализации, система конкурентной кооперации превращает диверсификацию в средство наращивания специализированной конкурентоспособности.

Система конкурентной кооперации Samsung оказывает влияние на бизнес-портфель компании. Если конкуренция усиливается, некоторые подразделения могут неохотно сотрудничать по внутренним проектам, когда это невыгодно им самим. Более того, если компания уже занималась похожим проектом или бизнесом, то она может решить, что в ее отношении начата реструктуризация. С одной стороны, для Samsung выгодно, когда подразделения совместно инвестируют в проекты или развивают их, несмотря на краткосрочные потери. С другой стороны, фокус на сотрудничество затрудняет процесс реструктуризации и ослабляет конкурентоспособность группы во всех сферах бизнеса. Именно эту проблему снимает конкурентная кооперация. Она позволяет многократно перегруппировывать ресурсы бизнес-единиц и регулировать бизнес-портфель. Например, когда Samsung Electronics проводила реструктуризацию во время глобального финансового кризиса 2008 года, ее руководство делало все, что считало нужным.

Еще одним способом повысить специализированную конкурентоспособность основных бизнесов стали инвестиции в «мягкие» возможности и нематериальные активы (НИОКР, дизайн и брендинг в сферах, связанных с электроникой). В этом вопросе исключительно велика роль умелого руководства Ли Гонхи. Инвестиции в передовые научно-исследовательские разработки помогли Samsung приобрести новые возможности в эволюционных инновациях, что позволило нарастить общий потенциал группы до самого высокого мирового уровня. Иными словами, эти инвестиции стали тем двигателем, который помог Samsung разогнаться и стать номером один в электронной промышленности.

Комбинация японского и американского стилей управления^[207]

Как отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса^[208] Майкл Портер, сильной стороной японского стиля управления, приобретшего известность в 1980-х годах, является оперативное управление, а слабой стороной – стратегия. В то же время для американского стиля управления верно обратное^[209]. Компании, практикующие американский стиль управления, сосредотачиваются на смежных областях, а когда необходимо, не задумываясь проводят реструктуризацию бизнесов и продуктовых линий. Этот стиль характерен для предприятий, отдающих производство на аутсорсинг или размещающих его за рубежом, – основным источником их конкурентоспособности являются технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. В целом такие компании склонны к более централизованному управлению, чем их японские конкуренты, поскольку ценят не лояльность сотрудников, а их способности, разнообразие компетенций. Соответственно, фирмы с американским стилем сильно зависят от внешнего рынка труда. Трудовые договоры зачастую краткосрочны; они предлагают значительные стимулы и высокие зарплаты в соответствии с компетенциями и показателями.

Как правило, сотрудники специализируются в конкретных функциональных областях.

После целенаправленного сравнительного анализа Samsung позаимствовала для собственной системы управления наиболее сильные элементы японского и американского стилей. Компания долго экспериментировала с обоими стилями, после чего объединила их, создав собственную уникальную систему управления. Этот процесс растянулся на несколько десятилетий и развивался одновременно с ростом Samsung. В компании даже есть соответствующая поговорка: «Управление – это образование и изучение»; она отражает искреннее желание Samsung учиться у своих конкурентов. Как мы показали в главе 1, совместить и применять в рамках одной компании японский и американский стили управления непросто, поскольку элементы одного стиля органически связаны, их сложно «демонтировать», чтобы вставить в другой стиль.

Пока Samsung не начала производить полупроводниковые продукты, она применяла в основном японский стиль управления. К этому располагали предпочтения руководства компании, особенности бизнеса, культура и характерные для рынка труда Южной Кореи черты. В компаниях с японским менеджментом приоритеты обычно располагаются так: удержание и расширение доли рынка, неродственная диверсификация, вертикальная интеграция, конкурентоспособность производства, производительность труда, внутреннее развитие человеческих ресурсов и основанные на выслуге лет продвижение по службе и вознаграждения. Пока Samsung требовалось повышать производительность и качество, такой стиль управления подходил как нельзя лучше.

Однако когда Samsung вошла в бизнес по производству чипов памяти, пришлось нанимать талантливых специалистов, прошедших подготовку в США. В связи с этим компания обратилась к американскому стилю управления. Многие практики, которые сегодня характерны для Samsung, сначала были приняты в подразделении полупроводников. Это дальновидность, готовность к риску, проведение внутренних активных дискуссий, участие в принятии решений и быстрое их исполнение, значительные меры поощрения и подбор наиболее талантливого персонала вне компании. Эксперимент оказался настолько удачным, что сотрудники полупроводникового дивизиона Samsung Electronics постепенно стали переходить на более высокие должности. В конечном счете благодаря их влиянию изменилась система управления и культура всей компании Samsung Electronics. Затем изменения вышли за рамки компании, и Офис корпоративной стратегии распространил их на остальные предприятия группы.

Как только деловая среда стала менее определенной, Ли Гонхи посредством «Новой управленческой инициативы» принялся поощрять руководителей Samsung мыслить стратегически и изучать многообещающие «посевные» бизнесы. Параллельно директоры компании могли и сами меняться, превращаясь из администраторов, действующих в японском стиле, в стратегических лидеров сообразно американскому стилю. Кроме того, из-за назревшего в 1990-х годах сдвига парадигмы в сторону глобализации и цифровизации начала возрастать роль стратегического управления. Таким образом, в связи с целым комплексом причин Samsung приняла стратегию, ориентированную на американский стиль управления.

Переломным моментом в освоении и распространении по всей группе американского стиля менеджмента стал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Столкнувшись с серьезными вызовами, угрожавшими бизнесу Samsung, компания смогла успешно реструктурироваться. Она решительно внедрила и стала применять на практике основные нормы американского стиля управления. Таким образом Samsung использовала Азиатский финансовый кризис как возможность быстро и смело перестроить свои бизнес-процессы и кадровую политику, ориентируясь на систему американского менеджмента.

В XXI веке, в условиях экономики, основанной на знаниях, серьезно возросла значимость таких нематериальных активов, как технологии, брендинг и дизайн. Samsung отреагировала на эту тенденцию уменьшением зависимости от японской модели, которая была принята в компании. Она характеризовалась, в частности, акцентом на наем специалистов с типовыми навыками и вознаграждениями, обусловленными стажем работы.

Samsung стала применять элементы американской модели, в которой акцент делается на ключевые таланты и компетенции, а вознаграждение и продвижение по службе зависят от результатов труда.

Но вместо того чтобы полностью отказаться от японских методов в пользу американских, Samsung объединила сильные стороны обоих стилей управления. В результате компания, как и прежде, пользуется достоинствами японского менеджмента с его вниманием к деталям, упорядоченной организационной культурой, высоким уровнем лояльности сотрудников, постоянным усовершенствованием рабочего места, строгим контролем качества и повышенным вниманием к производственной конкурентоспособности, качеству продукции и результативности труда.

Samsung продолжает придерживаться обоих управленческих стилей, потому что для бизнеса, связанного с массовым производством, характерен высокий уровень неопределенности. ИТ-отрасль, главная для компании, отличается резкими колебаниями спроса и быстрой сменой технологий. Для успешной работы в этой отрасли требуется высокий уровень стратегического предвидения. Чтобы выжить в такой среде, Samsung адаптировала элементы американского стиля управления: смелое принятие рискованных решений, поддержка талантливого кадрового «ядра», хорошее стимулирование, основанное на производительности, творческая организационная культура и высокая скорость. В то же время Samsung упорно стремится снизить издержки, возникающие на производствах, построенных компанией по всему миру. Этого можно достичь, применяя японский стиль управления, которым Samsung пользовалась в течение нескольких десятилетий до введения «Новой управленческой инициативы». Таким образом, в области стратегического планирования, где велика роль директоров компании, в настоящее время в основном применяются элементы американской управленческой практики, а в операционной деятельности Samsung полагается на японские методы.

Хотя Samsung и выбрала американскую систему менеджмента, окончательно она ввела ее в употребление только после длительного процесса исследований в аффилированных структурах. Подразделения первыми применили американские методы; одновременно их тщательно изучали в Институте экономических исследований. Эксперименты, проведенные в небольших структурах, позволили Samsung адаптировать американские методы управления для культуры и системы управления компании. Такие меры хорошо себя зарекомендовали. Ведь обычно организации отказываются вводить внешние управленческие инновации, зная о неудачных случаях неразборчивой имитации опыта известных игроков. Сначала Samsung тщательно изучила и проанализировала лучшие практики глобальных лидеров, затем экспериментально проверила их эффективность на малом масштабе и только потом распространила данные практики на всю группу. Этим занимался Офис корпоративной стратегии, что смягчало недостатки, которые могли появиться, поскольку компания действовала методом проб и ошибок.

Ключевым примером здесь служит методология управленческого улучшения «Шесть сигм», разработанная в США. Компания Samsung SDI первой ввела этот подход в 1996 году после сопоставительного анализа показателей General Electric. Чтобы получить наибольший эффект, Samsung Group доработала и улучшила методологию так, чтобы она гармонировала с ее собственными культурой и системой управления. После того как Samsung SDI продемонстрировала преимущества «Шести сигм», систему ввели остальные подразделения, производящие электронную продукцию. К 2002 году методология «Шесть сигм» стала применяться во всей группе. Но General Electric использовала «Шесть сигм» исключительно на уровне менеджеров, а Samsung распространила ее действие на всех сотрудников группы. Таким образом была усовершенствована классическая методология, а в Samsung появился собственный вариант «Шести сигм».

Другим примером является система поощрения по результатам (performance-based incentives)^[210], применяемая в американском стиле управления.

Таблица 8.1. Японский, американский стиль управления и стиль управления Samsung^[211]

Samsung, проведя сопоставительный анализ Hewlett-Packard, ввела стимулы для участия в распределяемой прибыли (PS). Но в организациях США, как правило, за результаты поощряют лишь сотрудников, занимающих высокие руководящие должности. Такой вариант мало совместим с корейской организационной культурой труда, где приоритет отдается производственной конкурентоспособности и делается упор на мотивацию всех сотрудников. Кроме того, это не соответствовало конфуцианским принципам эгалитаризма^[212], распространенным в Корее. Опираясь на углубленный анализ, проведенный Институтом экономических исследований, Samsung изменила американскую систему таким образом, чтобы все сотрудники любой структурной единицы группы могли одинаково участвовать в системе поощрений по результатам. Так, применив единую политику, компания охватила системой поощрений всех сотрудников.

Поэтому система менеджмента Samsung – не просто смесь американской и японской управленческих практик. Samsung провела сопоставительный анализ эффективности ведущих организаций в обеих странах, выбрала наиболее подходящие для себя функции и преобразовала их для собственного управленческого стиля. Приведем в качестве аналогии национальное корейское блюдо бибимбап (bibimbap)^[213] – это смесь овощей и риса, приправленная соусом из красного перца. И рис, и овощи являются здоровой пищей, но они не выиграют, если мы просто смешаем их, – зато с соусом из красного перца они станут гораздо вкуснее. Активно перерабатывая внешние системы управления, Samsung адаптировала их к собственной системе управления. Это позволило компании выстроить динамическое ядро компетенций (dynamic core competencies)^[214] и значительно повысить эффективность бизнеса. В таблице 8.1 показано, как Samsung объединила, трансформировала и усовершенствовала сильные стороны японского стиля управления, который первоначально был принят в компании, и американского стиля управления, внедренного после введения «Новой управленческой инициативы».

Глава 9. Будущее концепции «Путь Samsung»

В этой главе рассматривается внутренняя и внешняя адаптивность концепции «Путь Samsung» и оценивается ее жизнеспособность. Также здесь проведен анализ задач, которые, возможно, в будущем придется решать при помощи этой концепции, и представлено мнение авторов о тех шагах, которые Samsung может предпринять, чтобы подняться на следующий качественный уровень в ряду компаний мирового класса. В завершение авторы предлагают выводы, которые могли бы оказаться полезными другим компаниям (особенно некорейским), изучающим «Путь Samsung».

Жизнеспособен ли «Путь Samsung»?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно исследовать концепцию на соответствие внешним и внутренним условиям. Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу утверждали, что преуспевающие компании добились успеха потому, что соответствовали окружающей среде. С одной стороны, это было следствием разработки новых стратегий, которые появлялись как отклик на внешние изменения, с другой – происходила внутренняя подгонка, то есть реструктуризация в соответствии с этими новыми стратегиями^[215]. Аналогичным образом Дэвид Надлер и Майкл Ташман подчеркивали, что компаниям необходимо проводить внешнюю подгонку, создавая стратегии, вызывающие изменения и потребность во внутренней подгонке. Это гарантирует согласованность между новыми стратегиями и системами управления^[216].

Samsung удалось подтвердить практикой заявления теоретиков: благодаря «Новой управленческой инициативе» компания смогла улучшить свою способность к внутренней и внешней приспособляемости. Чтобы точнее соответствовать внешним факторам, Samsung откорректировала стратегию с учетом глобальных изменений – цифровизации, глобализации и развития экономики, основанной на знаниях. В результате в Samsung стал внедряться менеджмент качества; компания достигла успехов в продвижении к позициям рыночного лидера и в обновлении бизнес-портфеля. Для достижения внутреннего соответствия недавно принятым стратегиям Samsung усовершенствовала свою систему управления талантами, ввела новые методы управления и продолжила внедрять новаторские идеи в организационной культуре и системе ценностей. Таким образом, Samsung успешно реорганизовала свою управленческую модель и создала три стержневые компетенции, в частности систему конкурентной кооперации. Если коротко, то ситуация выглядит так: за 20 лет с момента ввода «Новой управленческой инициативы» Samsung смогла вырасти до статуса компании мирового класса потому, что ей удалось улучшить одно из качеств своего бизнеса – способность гибко приспосабливаться к изменениям внешних и внутренних условий.

Достижение внешнего соответствия «Пути Samsung»

Внедрив «Новую управленческую инициативу», Samsung принялась настойчиво формировать менеджмент, нацеленный на качество, стала добиваться рыночного лидерства и занялась модернизацией бизнес-портфеля. В частности, начинающаяся эра цифровой экономики, где главный принцип – «победитель получает все», заставила компанию отказаться от стратегии «быстрого последователя». Она должна была стремиться к статусу рыночного лидера. В связи с этим Samsung принялась наращивать скорость принятия решений и темпы их реализации в деловой практике.

Вместе с тем компания понимала, что конкурентоспособность в условиях экономики знаний зависит от нематериальных активов и интеллектуальной собственности – технологий, дизайна, брендинга и способности обеспечивать решения.

Таблица 9.1. Три стержневые компетенции и пять элементов управления Samsung

Чтобы преуспеть в такой среде, компании должны не только разрабатывать лучшие в своем классе продукты, технологии и процессы, но и развивать их быстрее, чем другие. Таким образом, Samsung направила все свои усилия на укрепление потенциала эволюционных инноваций и «мягкой» конкурентоспособности в брендинге и дизайне. В результате Samsung смогла эффективно использовать синергию сочетания горизонтальной диверсификации, вертикальной интеграции, региональной кластеризации и конвергенции продуктов и услуг. Благодаря этому она получила конкурентное преимущество перед специализированными фирмами, преодолела свой статус «опоздавшего» и «претендента» – и достигла высокой степени внешнего соответствия тем стратегиям, основным компетенциям и системам управления, которые были запущены в компании в рамках «Новой управленческой инициативы» (см. таблицу 9.1).

Дальновидность Ли Гонхи принесла Samsung немалую пользу – глава компании предвидел смену парадигмы задолго до того, как это поняли конкуренты компании. Его прогноз о том, что электронная промышленность полностью откажется от аналогового формата в пользу цифрового, оказался совершенно верным. Это позволило Samsung принять решение об инвестировании в цифровые технологии и превзойти конкурентов, в частности Sony. В результате Samsung еще в 1998 году выпустила первый полностью цифровой телевизор, после чего стала доминировать в этой отрасли. Ли Гонхи также предположил, что вскоре будет довольно сложно дифференцировать продукты с помощью технологий, так что необходимо больше внимания уделять нематериальным активам. Все б?льшую роль в потребительских покупках начнут играть дизайн и брендинг. В итоге Samsung подняла уровень дизайна и статус бренда до высот мирового класса.

Даже если у компании не получалось делать точные прогнозы, она могла рассчитывать на высокую скорость исполнения решений, что позволяло догонять и перегонять лидеров рынка. Когда в 2008 году iPhone от Apple стал хитом продаж, от шока на рынке смартфонов пострадали все ведущие производители мобильных телефонов, в том числе Nokia, Motorola, LG Electronics и Samsung. Но только Samsung, обладавшая уникальными темпами реализации решений, смогла догнать Apple. Это удалось благодаря неустанным призывам собственника-менеджера воспринимать перемены, инновации и скорость, конвергентную синергию и потенциал эволюционных инноваций – все то, что Samsung развивала в течение долгого времени, – как основные компетенции.

Достижение внутреннего соответствия «Пути Samsung»

Samsung стремилась изменить управление, чтобы улучшить внутреннее соответствие между стратегиями (которые она использовала в ответ на перемены), основными компетенциями и системами управления. В главах 3 и 4 мы объяснили, как Samsung реструктурировала системы руководства и общего управления, управления персоналом, административного контроля и культуры и ценностей. Это потребовалось, чтобы достичь внутреннего соответствия стратегии рыночного лидерства и модернизации бизнес-портфеля. В таблице 9.1 показано, что три основные компетенции Samsung были сформированы и разработаны как раз в связи с изменившимися системами руководства и общего управления. В главе 8 мы рассказали о том, как Samsung одновременно нарастила скорость, выстроила эволюционные инновации (введя систему конкурентной кооперации) и снизила зависимость слабых подразделений от более сильных. Таким образом, три основные компетенции Samsung смогли продвинуть компанию к статусу лидера мирового класса.

Жизнеспособность концепции «Путь Samsung»

Сможет ли «Путь Samsung» и в дальнейшем обеспечивать сильные результаты? Чтобы регулярно демонстрировать высокие достижения, компаниям нужно динамично совершенствоваться. При этом следует не только поддерживать внешнее соответствие окружающей среде, но одновременно наращивать внутреннее соответствие своим стратегиям, системам управления и основным компетенциям. Получить и сохранить конкурентное преимущество можно, если дифференцировать потребительскую ценность и поддерживать организационные ресурсы так, чтобы конкуренты не сумели им подражать. Вполне вероятно, что компания Samsung сможет долгое время сохранять конкурентное преимущество и оставаться эффективной, пока господствуют преобладающие в настоящий момент парадигмы.

Если рассматривать системы управления и стержневые компетенции группы (компания выстроила их, развивая «Путь Samsung») с точки зрения внешнего соответствия, то видно, что они хорошо согласуются с основными сдвигами парадигмы 2010-х годов. В частности, тогда возросло значение скорости, поскольку с приходом на рынок интеллектуальных устройств сократился жизненный цикл многих продуктов, а деловая среда усложнилась. В то же время границы между отраслями стали размываться, а конвергенция возрастать. Поэтому сейчас многопрофильная структура бизнеса и получаемая синергия приносят Samsung все больше пользы. Кроме того, потенциал эволюционных инноваций особенно уместен как раз в условиях нынешней экономики знаний, где знания появляются благодаря инновациям.

Также важно, что и на внутреннем уровне Samsung смогла добиться соответствия стратегий, систем управления и основных компетенций «Новой управленческой инициативе». Конкурентам сложно будет скопировать это достижение, чтобы получить аналогичные результаты. Похожим образом действует Toyota. Компания позволяет сотрудникам конкурирующих организаций посещать свои автозаводы, и почти все мировые автопроизводители переняли ее методы работы. Но добиться тех же результатов, что получает японская корпорация, пока не смог никто.

Если конкурентное преимущество заключается в определенной технологии или функции, то оно относительно легко имитируется. Но если конкурентоспособность компании основана на комплексной системе, как в случае с Samsung, конкурентам будет непросто в полной мере понять суть преимущества. Даже преодолев это препятствие, они вряд ли достигнут аналогичных показателей, пытаясь скопировать отдельные практики. Чтобы добиться успеха, нужно воспроизводить полностью всю систему. Но формальное копирование каких-либо методов может, напротив, снизить эффективность, если эти методы вступят в противоречие с культурой и ценностями, принятыми в компании-имитаторе. Таким образом, потенциал концепции «Путь Samsung» поддерживать стабильное конкурентное преимущество довольно высок.

Однако это не означает, что концепцию «Путь Samsung» следует оставить без изменений. Хотя Samsung уже достигла уровня компании мирового класса, у нее немало слабых мест. Изменения деловой среды способны в любой момент подточить основание «Пути Samsung», а разногласия относительно руководства или системы управления могут пошатнуть всю структуру. Поэтому компания должна продолжать развивать «Путь Samsung».

Задачи, стоящие перед Samsung

Начало XXI века – один из лучших периодов во всей истории Samsung. В 2013 году операционная прибыль Samsung Electronics превысила 36 трлн корейских вон (34 млрд долл.), компания стала самой результативной среди всех мировых производителей. Но даже высочайшие показатели могут сигнализировать о кризисных явлениях. Кроме того, компании, лидирующие в конкретный промежуток времени, часто попадают в ловушку компетентности (competency trap)^[217], если пропускают точки смены парадигмы. Их решения на этом фоне могут привести к снижению эффективности или вовсе к краху бизнеса.

Как правило, большинство компаний, уже прошедших пик развития, склонны придерживаться наработанных методов и продолжают выпускать прежние продукты. Они верят, что еще долго смогут удерживать лидерские позиции. Однако именно в этот момент компании нуждаются в том, что Йозеф Шумпетер^[218] обозначил как «созидательное разрушение». Многие ведущие предприятия снижают темпы развития потому, что опасаются каннибализации существующих бизнесов и, следовательно, не в состоянии осознать необходимость «созидательного разрушения». Такие фирмы будут вытеснены конкурентами, развивающими продукты и услуги, технологии, бизнес-модели и системы управления с учетом новой деловой парадигмы. Для компаний из категории «опоздавших» подобные ситуации – прекрасная возможность свергнуть рыночных лидеров при помощи подрывных инноваций. В условиях стабильной среды лидеры могут задействовать такие инструменты, как эффект масштаба, имидж бренда. Эти и другие факторы – движущая сила ведущих рыночных игроков, которая мешает «опоздавшим» догнать их. Однако перемены парадигмы могут не только нейтрализовать подобные преимущества, но и превратить их в преграду, которая мешает лидерам адаптироваться к изменениям.

Samsung Electronics достигла высочайшего уровня благодаря своим стержневым компетенциям и конкурентным преимуществам. Соперники вряд ли смогут их легко повторить. Тем не менее, чтобы оставаться конкурентоспособной, Samsung должна всегда стремиться навстречу изменениям и инновациям и постоянно развивать «Путь Samsung». Некоторое время назад Ли Гонхи отметил, что Samsung еще далеко до статуса ведущей компании мирового уровня, и напомнил, что сегодняшние бизнес-направления когда-нибудь могут исчезнуть.

Чем больше я слышу о наших достижениях, тем сильнее волнуюсь. Samsung по-прежнему предстоит очень долгий путь к позиции ведущей компании мирового класса, еще не время отдыхать или возвращаться к прежним традициям и привычкам.

– Ли Гонхи

Настоящий кризис – то, что происходит сейчас. Рушатся лучшие мировые бизнесы. Это могло случиться и с Samsung. Направления деятельности и продукты, которыми представлена Samsung сегодня, в течение следующих 10 лет исчезнут. Нам придется все начинать сначала. Мы не можем терять ни минуты. Мы должны сосредоточиться и продвигаться вперед.

– Ли Гонхи

Ведущая компания мирового класса – это компания, которая доминирует в отношении существующих технологий и отраслевых стандартов, стремясь создавать новые категории, продукты и бизнесы. Она устанавливает темпы промышленного роста и поддерживает стабильную эффективность бизнеса, основанную на сильном рыночном превосходстве. Она занимается творческими инновациями и «созидательным разрушением», которое подрывает ее собственные продукты и достижения для того, чтобы их приходилось постоянно воссоздавать^[219]. Кроме этого, ведущая компания мирового класса не зависит от талантов генерального директора. Она так институционально организована, что может поддерживать высокую эффективность работы и после того, как руководитель покинет пост. В такой компании выстроена уникальная и незаурядная управленческая система, которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества^[220].

В этой главе авторы анализируют задачи, которые должна выполнить Samsung, если желает стать ведущей компанией мирового класса, и предлагают направления, в которых в будущем могла бы развиваться и совершенствоваться концепция «Путь Samsung». В таблице 9.2 суммированы задачи и возможные решения, которые, по мнению авторов, необходимы, чтобы Samsung достигла уровня ведущей глобальной компании.

Задачи в области стратегии

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung придется изменить стратегические направления развития. Мы полагаем, что компания должна обеспечить рыночное лидерство при помощи творческих инноваций, превратившись в поставщика комплексных технологических решений и лидирующей платформы^[221]. Разрыв между подразделениями следует сократить, компания должна трансформироваться в транснациональную корпорацию и внедрить бизнес-модель совместного процветания.

Рыночное лидерство посредством творческих инноваций

За время, прошедшее с момента введения «Новой управленческой инициативы», Samsung превратилась из «быстрого последователя» и имитатора в первопроходца и новатора. Она преуспела потому, что настойчиво следовала стратегии регулярного совершенствования, которую можно обозначить как «лучшая в мире благодаря качеству». Такая стратегия дала результат, когда Samsung максимально задействовала эволюционные инновации (улучшение и дифференциацию продуктов и технологий для повышения их потребительской ценности), чтобы достичь позиции номер один в сегментах полупроводниковых продуктов, жидкокристаллических дисплеев (LCD), телевизоров, мобильных телефонов, аккумуляторов, а также в судостроении. Компания переместилась на следующий уровень новаторства, когда отдала приоритет не улучшению существующих продуктов, а внедрению совершенно новых продуктовых категорий.

С 2009 года Samsung увеличила рыночную долю в сегменте цифровых телевизоров, лидируя в разработке телеприемников на светоизлучающих диодах (LED), 3D-телевизоров и «умных» телевизоров. В полупроводниковых продуктах Samsung перестроила индустрию, развивая фьюжн-память и став лидером в разработке следующего формата хранения данных – твердотельных накопителей (SSD). Выпустив Galaxy Note, в области смартфонов компания создала новую продуктовую категорию «фаблет» с использованием уникального устройства – стилуса. В сегменте дисплеев Samsung первой коммерциализировала гибкие модели, применив собственный успешный проект – панели с активной матрицей на органических светодиодах (AMOLED). В судостроении Samsung также первой построила ледокольный танкер, разработав технологию офшорного плавучего дока. Таким образом, в сфере запуска новых продуктовых категорий Samsung серьезно нарастила потенциал эволюционных инноваций.

Некоторое время назад компания стала прикладывать больше усилий, чтобы за счет управления своим патентным портфелем выйти в сферу глобальных технологических стандартов. В итоге немало разработанных Samsung технологий были выбраны в качестве глобальных стандартов. Это, например, глобальный мультимедийный стандарт MPEG-4, стандарт цифрового телевидения DTV и стандарт мобильной связи IMT-2000. От использования стандартов, в частности MPEG-4, Samsung ежегодно получает солидные роялти.

Все же текущий уровень инновационного развития Samsung по-прежнему сложно назвать творческими инновациями. Компания в основном вводит новые категории в рамках существующих продуктов и технологий.

Таблица 9.2. Долгосрочные задачи «Пути Samsung»

С точки зрения теории управления такой подход можно считать высокоразвитой формой эволюционных инноваций, даже более – этапом на полпути от эволюционных инноваций к творческим. Но творческими инновациями продукты, бизнес-модели или исходные технологии Samsung можно будет назвать лишь тогда, когда они станут абсолютной новинкой на рынке. Даже в новых продуктовых категориях компания часто применяла сторонние исходные технологии. Поэтому одновременно с ростом доходов Samsung увеличиваются и размеры лицензионных платежей.

Рыночный подход к использованию патентов и прав на интеллектуальную собственность приобретает все более агрессивный характер. Это приводит к тому, что все труднее создавать технологии с помощью процесса обратного инжиниринга, а значит, возрастают затраты на лицензирование. В последнее время резко увеличилось количество исков, связанных с правами на интеллектуальную собственность, которые имеют отношение к исходным технологиям. Можно вспомнить исковые претензии Apple к Samsung по поводу смартфонов и планшетов. Платежи и компенсации, начисляемые за нарушение патентного права, теперь могут составлять миллиарды долларов. Базовые технологии все сложнее купить даже по высокой цене, особенно если речь идет о высокотехнологичных отраслях промышленности.

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung необходимо непрерывно развивать эволюционные инновации – так она сумеет улучшить уже имеющиеся у нее продукты и технологии. Обращение к эффективным инновациям поможет снизить производственные затраты. Одновременно Samsung должна разрабатывать творческие инновации, которые способны разрушить существующие отрасли и создать новые. В этом смысле заявление Ли Гонхи о творческом управлении, сделанное в 2006 году, выглядит пророческим.

Чтобы достигнуть уровня творческих инноваций, Samsung придется серьезно нарастить объем упреждающих инвестиций в исходные технологии. Компания увеличила вложения в подготовительные научно-исследовательские разработки через Институт передовых технологий, и это уже дает результаты. Например, успешно развивается проект первых в мире графеновых полупроводников; как ожидается, они лягут в основу одной из прорывных технологий^[222]. Естественно, необходимо и дальше разрабатывать и поддерживать такие базовые технологии.

Однако при разработке исходных технологий нельзя ограничиваться одними лишь творческими инновациями. Корпорация Apple достигла уровня творческих инноваций при создании iPhone потому, что применила как собственные, так и сторонние технологии. Но затем к полученному продукту компания добавила новаторскую бизнес-модель онлайнового магазина приложений Apple App Store. Как отмечал Йозеф Шумпетер, большинство инноваций состоят из привычных знаний, использованных по-новому. Таким образом, в дополнение к исходным технологиям Samsung нуждается в бизнес-модели инноваций, которая позволит применять и творчески переосмысливать существующие знания, чтобы в итоге добавлять требуемую клиентами ценность. С учетом этого и должна развиваться концепция «Путь Samsung» – в направлениях, описанных ниже.

Постепенное превращение в «симметричную» организацию.

Стремясь создать систему творческого управления, Samsung применяет творческие инновации при разработке не существовавших ранее продуктов, технологий, сервисов и бизнес-моделей. Но сформировать новые возможности, системы и культуры, подходящие для творческих инноваций, – крайне сложная задача. Ведь компания слишком долго ориентировалась на достижение операционной эффективности и снижение затрат, прибегала к имитации и занималась простым улучшением существующих продуктов и технологий.

Успешные компании склонны к самоуспокоению, они сопротивляются переменам и враждебно настроены по отношению к творческим инновациям. Для таких организаций характерна бюрократическая культура, сосредоточенная на сохранении статус-кво, а также ориентация НИОКР на инструментальные инновации, кратковременную производительность и очевидные результаты. Некоторые предприятия подвержены комплексу «придумано не здесь». К людям или сторонним технологиям они относятся с недоверием, воспринимая только технологии и научно-исследовательские разработки, созданные непосредственно в компании. Samsung также склонна к достижению краткосрочной производительности и хотела бы сохранить сложившийся порядок вещей.

У Samsung есть несколько особенностей, которые связаны с конфуцианской культурой и историей японского менеджмента и военного правления. Это тенденция к обезличиванию рабочей силы; трудовая этика, восходящая корнями к аграрному прошлому Кореи; централизованное управление и иерархичность организации; нетерпимый к неудачам микроменеджмент и закрытая организационная монокультура.

Перечисленные характеристики хорошо совмещались со стратегиями, ориентированными на достижение экономической эффективности и подражание посредством имитации. Они действительно помогли Samsung быстро догнать мировых лидеров.

Samsung экспериментирует с разными способами поддержки творческих инноваций. Например, компания запустила систему «Идея открытого пространства», чтобы с ее помощью активнее искать внутри организации творческие идеи и развивать их, применяя коллективный разум. Для того чтобы можно было реализовать найденные идеи на практике, в каждом подразделении открыты и поддерживаются креативные лаборатории – C–Lab. Их работу курирует специально созданный Центр творческого развития^[223]. Он также выступает контрольно-диспетчерским пунктом в отношении всех творческих разработок Samsung. Распространять творческую культуру и мышление в компании призвана специально открытая Творческая академия^[224], где проходят «Дни креативной лаборатории» и демонстрируются достижения C–Lab.

В отношении исследовательских организаций Samsung долго старалась поддерживать баланс между долгосрочными научно-исследовательскими изысканиями, которые проводит Институт передовых технологий, и краткосрочными исследованиями в отдельных бизнес-подразделениях. Но вес института возрос, как только Samsung принялась вводить творческое управление, на чем настоял Ли Гонхи. В результате компания стремительно увеличила долю исследований, сосредоточенных на творческих инновационных проектах. Среди них и совершенно новые материалы, такие как графен.

Однако эти усилия не были столь велики, чтобы Samsung смогла ввести творческие инновации. Теперь компании придется постепенно развиваться в «симметричную» организацию (ambidextrous organization)^[225]. При такой форме устройства компания может реализовывать творческие инновации и в то же время поддерживать существующий потенциал при помощи операционной эффективности и эволюционных инноваций^[226]. Сейчас многие подразделения Samsung постепенно улучшают свою конкурентоспособность, сохраняя текущие возможности, системы и культуру.

Существующие бизнесы Samsung сфокусированы на совершенствовании уже зарекомендовавших себя продуктов, бизнес-моделей и технологий. Их наращивают дополнительными или эволюционными инновациями, чтобы получить краткосрочный доход или увеличить эксплуатационную эффективность и снизить расходы. У таких организаций нет возможности начинать амбициозные бизнесы или инициировать творческие инновации. Обычно они избегают долгосрочных инвестиционных проектов, которые часто завершаются провалом. Попытки ввести в таких организациях творческие инновации, скорее всего, потерпят неудачу.

Творческое управление требует разнообразных трудовых ресурсов, умений и навыков, культур и управленческих систем. Поэтому нужны и организации другого сорта – целевые рабочие группы, которые при помощи творческих инноваций ищут новые двигатели роста. В таких организациях, как правило, заняты специально подготовленные люди с сильным творческим потенциалом, готовые к испытаниям и сложностям. Культура отличается уважительным восприятием многообразия, открытостью, гибкостью и готовностью учиться на собственных неудачах.

Инвестиции в реальные опционы. Слияния и поглощения. Все крупные мировые бизнесы попадают в ситуацию неопределенности, когда творческие инновации могут в любой момент вызвать скачкообразные изменения среды. Учитывая это, Samsung необходимо более гибкое стратегическое мышление и инвестирование, чтобы приспосабливаться к изменениям. Иными словами, наступает момент, когда Samsung нужно обратиться к стратегии реальных опционов (real options)^[227]. Желая справиться с неопределенностью, к ней прибегали такие компании, как Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, GlaxoSmithKline и Merck.

Samsung должна прилагать больше творческих инновационных усилий. Можно рассчитывать на разработку технологий и продуктов собственными силами, а можно постоянно делать ставку на использование неустойчивых новых технологий. Оба пути одинаково рискованны. Соответственно, лучше применять «реальные опционы». Это стратегия, которая предполагает инвестирование в отечественные и зарубежные стартапы или приобретение бизнесов, располагающих базовыми технологиями. В отличие от конкурентов, Samsung долгое время избегала рынка слияний и поглощений. В 1990-х годах компания приобрела американского производителя настольных компьютеров AST Research и в итоге потеряла около 1 млрд долл. Однако Samsung нужны передовые технологии, чтобы превращать их потенциал в глобальный стандарт, а значит, компании следует задуматься об инвестировании в акционерный капитал других фирм. Таково одно из средств борьбы с неопределенностью. Samsung должна прилагать больше усилий в области открытых инноваций, расширяя альянсы с компаниями, у которых есть дополняющие технологии, и стартапами, которые обладают новыми перспективными технологиями. Кроме того, необходимо поддерживать базовые технологии, сотрудничая с научно-исследовательскими университетами и крупными общественными и некоммерческими исследовательскими институтами.

Сегодня Samsung осознает необходимость таких усилий и уделяет больше внимания открытым инновациям. В ноябре 2012 года компания открыла в Кремниевой долине Центр стратегии и инноваций^[228] и Центр открытых инноваций. Первый фокусируется на поиске деталей и компонентов новейших технологий, второй ищет и вкладывается в стартапы, которые ориентируются на потребительские продукты, например смартфоны или «умные» телевизоры. Оба центра имеют право приобретать небольшие активы – чтобы получить не только потенциально успешные компании, но и многообещающих талантливых сотрудников. В связке с центрами работает компания Samsung Accelerator – своеобразный «инкубационный центр» для стартапов. Также Samsung создала во внутренних бизнес-подразделениях и исследовательских институтах целевые группы, которые тесно сотрудничают с этими организациями.

Оба центра разыскивают и оценивают местные инновации с помощью методов открытых инноваций: они инвестируют в акционерный капитал, приобретают небольшие активы и поддерживают бизнес-инкубаторы. Потенциально значимые технологии, полученные в процессе сделок, они передают в бизнес-подразделения Samsung. Наиболее интересные и важные технологии, скорее всего, будут освоены силами внутренних научно-исследовательских институтов Samsung. Для поддержки центров, работающих в Кремниевой долине, компания собрала собственный фонд. Так она укрепляет возможности центров проводить сделки по слияниям и поглощениям и инвестировать в капитал технологических стартапов следующего поколения.

После неудачи с AST Research группа длительное время опасалась покупать внешние активы. Но Samsung преодолела этот комплекс, когда в 2007 году дивизион System LSI успешно приобрел израильскую компанию TransChip. Небольшая сделка добавила компании уверенности, и она стала использовать слияния и поглощения, чтобы получить доступ к дополнительным технологиям и продуктам. Пока сделки в основном касаются System LSI и недавно созданного подразделения медицинского оборудования. Тем не менее инвестиции Samsung в операции по слияниям и поглощениям все еще невелики. Особенно если учитывать, что Samsung Electronics обладает колоссальными оборотными средствами и получает значительную операционную прибыль. Забегая вперед, отметим: Samsung необходимо преодолеть страх неудачи и активно проводить поглощения, вступать в альянсы, чтобы получать доступ к технологиям, продуктам, талантливым специалистам и брендам. Даже у опытных фирм вероятность успешного приобретения актива составляет в лучшем случае 30–40 %. Так что Samsung стоит начать с мелких покупок, а затем, накопив опыт, можно переходить и к значительным сделкам.

Превращение в поставщика комплексных решений и лидера платформы

Сильная сторона Samsung – производственная конкурентоспособность. После введения «Новой управленческой инициативы» компания укрепила свою «мягкую» конкурентоспособность в нематериальных активах – технологиях, маркетинге, брендинге и дизайне. Но если Samsung хочет превратиться в ведущую компанию мирового класса, следует удвоить эти усилия. В XXI веке снижается роль производства и оборудования в цепочке приращения стоимости. Это происходит потому, что появились более развитые технологии, например модульности комплектующих (modularization of parts) и SoC в схемотехнике – электронная схема, выполняющая функции целого устройства (system-on-a-chip circuitry). Приращение стоимости сегодня перемещается в «мягкие» области – это технологии, основные компоненты, контент, программное обеспечение, маркетинг, брендинг, дизайн, сервис и решения. По сути, мы наблюдаем появление «мягкой промышленности», где возрастает доля услуг; «мягких изделий», где наибольшую часть добавленной стоимости создает программное обеспечение; «мягких потребителей», которые в продукте ценят эмоциональный аспект^[229]. Например, во время недавней «революции смартфонов» соотношение операционной прибыли к продажам у Apple было вдвое выше, чем в 2012 году у Samsung. Американская корпорация добилась этого благодаря превосходству в области программного обеспечения, дизайне и брендинге. Apple не помешало даже то, что все производство она отдает на аутсорсинг тайваньской Foxconn, которая оперирует большими сборочными конвейерами в Китае.

Чтобы подняться до уровня ведущей компании мирового класса, Samsung должна выйти за рамки простого усиления отдельных аспектов мягкой конкурентоспособности. Компании нужно превратиться в клиентоориентированного поставщика комплексных решений, наподобие IBM и General Electric. В начале 1990-х годов IBM резко изменила свою стратегию и культуру. Корпорация переместила акцент с продуктов и технологий на потребителей. Таким образом, из поставщика продукции для своих клиентов она превратилась в поставщика комплексных решений – компания объединила предоставление продуктов, решений и сервиса. General Electric не прекратила продажи таких дорогих продуктов, как электроэнергетические установки, медицинское оборудование и авиационные двигатели. Но при этом она соединила продажи с предоставлением финансовых услуг.

Сегодня среди покупателей продукции Samsung – лидера в области электроники, прежде всего потребительских товаров, – немало высококлассных заказчиков. И компания имеет все шансы стать поставщиком комплексных решений. Если Samsung сможет снабдить своих нынешних клиентов интегрированными системами, услугами и решениями, то она избежит издержек перепрофилирования производства и одновременно сохранит потребительскую лояльность. Кроме того, при помощи этой стратегии Samsung может вырваться из «товарной ловушки», которая возникает, когда дифференцировать продукты становится все сложнее, а ценовая конкуренция усиливается. Став поставщиком комплексных решений, Samsung может достичь стабильно высокого уровня добавленной стоимости и высокой прибыльности.

Воодушевляет то, что в некоторых областях Samsung уже стала поставщиком комплексных решений. Яркий пример – полупроводниковый бизнес компании. Чтобы избежать товарной ловушки в сегменте чипов памяти, Samsung разработала фьюжн-память – комплексное решение, интегрированное с динамической оперативной памятью (DRAM), а также флеш-память со схемой, не требующей обращения к памяти (nonmemory logic). Разработка пользовательской фьюжн-памяти для разных клиентов позволила компании преподнести себя как лучшего в мире поставщика комплексных решений в области микросхем для мобильных устройств. В настоящее время Samsung пытается стать поставщиком комплексных решений сразу для многих областей бизнеса. Но компании придется приложить немало усилий, чтобы убрать с пути китайских конкурентов, которые с огромной скоростью превращают свои основные продукты в товары и заполняют ими рынок.

Конечно, сказанное не означает, что Samsung должна самостоятельно разрабатывать, производить и продвигать все продукты и услуги, которые предлагает для продажи. Любая компания, которая пытается удовлетворить сразу все потребности клиентов, скорее всего разочарует потребителей. Став поставщиком комплексных решений, Samsung выиграет, если отыщет «комплементаторов» (complementors)^[230] в тех областях, где сама она не слишком сильна.

В отношении таких продуктовых платформ, как «умное» телевидение, смартфоны, игровые консоли и MP3-плееры, Samsung придется выйти за рамки комплексных решений и заявить о платформенном лидерстве – способности управлять и формировать собственную производственную экосистему. Некоторые платформы, как в случае со смартфонами или DVD-плеерами, имеют значение только как средство получения доступа к содержимому носителей. Как и телевизионная индустрия, которая быстро преобразуется в «умное» телевидение, многие отрасли трансформируются в платформенные экосистемы.

Феномен продуктовой платформы заключен в следующем: чем больше у нее клиентов, тем больше для нее появляется продуктов, что, в свою очередь, вызывает еще больший приток клиентов и наращивает ценность товаров для самой платформы. На языке экономических терминов это явление называется «косвенные сетевые эффекты от взаимодополняющих товаров». В период «войны форматов», развернувшейся на рынке домашнего видео в 1980-х годах, Sony представила улучшенный стандарт для проигрывания видеокассет Betamax. Однако японская корпорация проиграла соперничающему VHS-стандарту во многом потому, что она не смогла сформировать косвенные сетевые эффекты. Другой пример – рынок MP3-плееров, где когда-то господствовали Samsung и другие корейские фирмы. Их быстро обогнала Apple, когда усилила косвенные сетевые эффекты, создав плеер iPod и музыкальный сервис iTunes. Успех Apple (в еще большем масштабе она повторила его в сегменте смартфонов) объясняется точным пониманием природы платформы. Кроме того, американская корпорация сформировала собственное «платформенное лидерство» благодаря сотрудничеству с контент-провайдерами и способности создавать сетевые эффекты.

Samsung предприняла несколько попыток получить контроль над международными стандартами и обеспечить лидерство, когда выпустила целый ряд «первых в мире» продуктов и технологий. Это, например, WiBro – технология беспроводного широкополосного подключения к Интернету. Однако Samsung не хватает стратегического понимания природы «лидерства платформы» и того, каким образом можно вывести продукты на уровень глобальных стандартов. «Лидерства платформы» не достичь одним усилением функциональности изделий. Этого не обеспечит и статус первой или лучшей в мире компании. «Лидерство платформы», как в случае с Apple, требует точного понимания промышленных экосистем и готовности пожертвовать доходами, если это будет нужно для поддержки разработчиков и партнеров. Коротко говоря, жизнеспособность платформ основана на принципе совместного процветания. Этот процесс может даже потребовать сотрудничества с конкурентами. Поэтому компаниям, которые стремятся стать «лидерами платформ», следует избегать автократического стиля и не фокусироваться только лишь на собственной сиюминутной прибыли. Такое поведение нарушает принцип совместного процветания и вредит формированию жизнеспособной промышленной экосистемы.

Анализ прошлых стратегий Samsung убеждает, что компании предстоит проделать значительную работу, чтобы превратиться в «платформенного лидера». Когда Samsung была «быстрым последователем», разумеется, не имело смысла добиваться статуса «платформенного лидера». Но теперь, когда она стала номером один в мире по смартфонам и телевизорам, ей следует агрессивнее разрабатывать платформы и формировать собственную промышленную экосистему. Только так Samsung может стать подлинным мировым лидером.

К счастью, Samsung признала, что ей необходимо строить лидирующую платформу и стремиться к позиции поставщика комплексных решений. Это следует из тех изменений, которые компания проводит в отношении бизнесов смартфонов и телевизоров. Так, недавно Samsung Electronics открыла независимый Центр медиарешений^[231] в рамках проекта долгосрочной сервисной платформы «дорожной карты» для мобильного бизнеса, а также разрабатывает бизнес-модель развития в сервисной сфере.

С началом эпохи «N Screen»^[232], когда телевизоры, мобильные телефоны и компьютеры можно связать друг с другом, внимание Центра медиарешений приковано к созданию интегрированной сервисной платформы, которая соединяет различные направления бизнеса Samsung. Для этого некоторое время назад Центр образовал «группу экосистемной интеграции».

В результате усилий Центра медиарешений Samsung присоединилась к Intel для разработки в рамках Консорциума Tizen новой браузерной операционной системы (OS). Предполагается, что она сможет «бросить вызов» Android от Google и iOS от Apple. Для Samsung действительно есть смысл создать собственную операционную систему – так компания снизит зависимость от Android и приблизится к позиции «платформенного лидера». Проблема в том, что в платформах конкурентов заложено немало сетевых эффектов, так что успех еще одной платформы, если она не будет обладать новой подрывной технологией или бизнес-моделью, не столь очевиден.

Чтобы Tizen могла эффективно конкурировать с платформами Google и Apple, Samsung нужно глубоко понять природу лидирующей платформы, тщательно разработать стратегию и эффективно ее реализовать. Прежде всего Samsung следует привлечь в лагерь Tizen разработчиков, поставщиков телекоммуникационных услуг и даже конкурентов. Но для этого компания должна показать, что она открыта и настроена на взаимовыгодные отношения – даже готова пожертвовать собственными интересами и может предложить разработчикам Tizen более выгодные условия, нежели Apple или Google.

Бизнес-портфель Samsung Electronics включает в себя производство телевизоров, смартфонов и компьютеров; при этом компания лидирует в двух первых сегментах. Это значит, что у Samsung есть потенциал, чтобы достичь уникальной конкурентоспособности – в том случае, если она сможет органично соединить все свои продукты в одной экосистеме.

Для Samsung наступило время активно инвестировать в разработку платформы, чтобы начать реализовывать этот потенциал.

Сокращение разрыва между подразделениями

Название Samsung давно на слуху у всего мира, но это – следствие глобального успеха Samsung Electronics и подразделений, связанных с выпуском электронной продукции. Поэтому данная книга по большей части описывает успех Samsung Electronics и те ее стержневые компетенции и системы управления, которые сделали возможным этот успех. В других областях бизнеса, в том числе в сферах финансов и услуг, Samsung лидирует внутри страны, но на мировой арене не слишком известна. При этом финансовые структуры компании сталкиваются с давлением со стороны глобальных конкурентов даже на домашнем рынке.

После Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung регулярно обновляла свой бизнес-портфель – реструктурировала предприятия электроники и выстраивала конкурентную кооперацию между своими аффилированными структурами и подразделениями. Тем не менее в целом в Samsung Group все еще высок уровень неродственной диверсификации: к примеру, существует большой разрыв между конкурентоспособностью компаний, выпускающих электронную и прочую продукцию. Соответственно, группа должна уделить серьезное внимание развитию своего бизнес-портфеля.

Для этого Samsung нужно либо значительно повысить конкурентоспособность своих подразделений, занимающихся финансами и сервисом, либо – в долгосрочной перспективе – реструктурировать все неконкурентоспособные структуры, продав или выделив их из группы. Если компания выберет первый вариант, ей придется найти способ создать взаимовыгодную для сильных и слабых подразделений синергию, используя идею «Единой Samsung». Компания General Electric, чтобы стать поставщиком комплексных решений, повысила свою конкурентоспособность и результативность, усилив кооперацию между производственным, финансовым и сервисным подразделениями. Однако такая тактика может снизить конкурентоспособность компании в целом, если сильные бизнес-единицы в одностороннем порядке будут вынуждены поддерживать слабые. Подобных ситуаций следует избегать.

Превращение в транснациональную корпорацию

Современные глобальные лидеры превращаются из «многонациональных корпораций» (multinational corporations)^[233] в «транснациональные корпорации» (transnational corporations)^[234][235]. Головной офис и основной бизнес многонациональных корпораций локализованы в определенной стране, а финансовый капитал, человеческие ресурсы, технологии и информация распространяются только в одну сторону – от головного офиса к зарубежным филиалам компании. В результате головной офис, которому полностью подчинены зарубежные филиалы, оказывается единственным источником конкурентоспособности. Для транснациональной корпорации головной офис имеет не меньшее значение, но в формировании конкурентных преимуществ принимает участие вся глобальная сеть филиалов. Таким образом, ресурсы – например, талантливые сотрудники – могут перемещаться в разных направлениях, прибывать из-за границы в головной центр или переходить из филиала в филиал.

Компании, которые становятся транснациональными корпорациями, повышают конкурентоспособность, перенося производство, маркетинг и контакт-центры в самые удобные места. Даже некоторые функции головного офиса могут быть перемещены за пределы страны. В то же время такие факторы, как национальность, пол и раса, больше не имеют значения при поиске и подборе ценных трудовых кадров. Даже научно-исследовательские разработки могут быть повсеместно распространены при помощи глобальной сети НИОКР.

На самом деле 90 % всего дохода Samsung Electronics формируются за рубежом, и эта доля растет. Мобильные телефоны компании занимают доминирующее положение на мировом рынке высококлассных смартфонов, а по стоимости бренда (в том числе благодаря усилиям Samsung как спонсора Олимпийских игр) компания поднялась на восьмое место в рейтинге самых ценных мировых брендов. И тем не менее глобальных управленческих возможностей Samsung по-прежнему недостаточно для поддержки и расширения присутствия компании во всем мире. Конечно, Samsung укрепила возможность обеспечивать себя технологиями и человеческими ресурсами через общемировую сеть. Но все же компания значительно отстает от европейских и американских игроков в плане глобальной весомости. Samsung будет очень непросто войти в элиту мировых компаний, если она продолжит ставить на внутренние ресурсы и персонал. Компании следует более агрессивно привлекать таланты и технологии из собственной глобальной сети.

Головной офис и персонал, работающий в Корее, должны научиться более гибкому и глобальному мышлению, а также создать эффективные для других стран системы управления и практики. Нужно прекращать относиться к работникам зарубежных филиалов и иностранным сотрудникам, как к трудовым мигрантам, и изживать фаворитизм по отношению к специалистам из Кореи. В противном случае Samsung не сможет привлекать ведущие мировые таланты. Чтобы стать транснациональной компанией, Samsung должна создать глобальную сеть с прочными корнями на местах. Будущая конкурентоспособность компании зависит от нескольких факторов: умения обеспечить себя лучшими технологическими талантами, возможности усилить роль и функциональность зарубежных исследовательских центров и расширить собственную глобальную сеть НИОКР.

Становление бизнес-модели совместного процветания и превращение в «любимую компанию»

Быть в чем-то номером один – значит вызывать чувство восхищения несмотря на зависть или дух соперничества. К Samsung в Корее относятся так: хотя компания и заслуживает уважения за то, что стала номером один во многих областях, ее эмоциональные связи с обществом по-прежнему довольны слабы. Продукты и услуги, трудовые ресурсы и технологические инновации Samsung на домашнем рынке воспринимаются хорошо, но нет столь же дружелюбного отношения к самой компании в эмоциональном плане. Группе будет сложно достичь непрерывного роста, если она решит опираться только на элемент функциональности.

Соответственно, Samsung следует оставить идею превращения в «сильную компанию» и внедрить бизнес-модель совместного процветания, когда особо выделяются интересы партнеров, потребителей и местного общества. Так Samsung может переформатироваться в компанию, которую будут и уважать, и любить. Корейские чеболи^[236], а к ним относится и Samsung, все чаще имеют дело с жесткой регуляторной средой. Тенденция к экономической демократизации и реформа корпоративного управления – вот основные политические вопросы современной Южной Кореи. Они вызваны опасениями властей, считающих, что в руках небольшого количества чеболей оказалась колоссальная экономическая мощь. Поэтому Samsung должна прилагать больше усилий, чтобы зарекомендовать себя ответственным членом бизнес-сообщества. Необходимо внедрить в компании этичное управление, благоприятное для окружающей среды, и продвигать модель совместного процветания. Это достижимо, если Samsung сможет заслужить социальное доверие со стороны своих сотрудников, партнеров и клиентов, – что и указано в «Новой управленческой инициативе».

Точно так же Samsung следует уделять больше внимания формированию образа «гражданина мира». Расширяя свой бизнес на мировой арене, компания значительно увеличила как количество зарубежных работников, так и долю производства и продаж за границей. По оценкам Interbrand, при этом повысилась и стоимость бренда Samsung. Соответственно, там, где Samsung обосновалась за рубежом, возросли ожидания относительно ее социальной ответственности – так что компании нужно прилагать больше усилий, чтобы заработать уважение в местных сообществах. Например, ей придется стать еще более этичной, чем это предписывают местные стандарты. За ориентир можно взять правило IBM, которое гласит: «соблюдать кодекс поведения компании, даже если местные законы мягче, и соблюдать местные законы, когда они более строги, чем корпоративный кодекс». Компания может поощрять партнеров следовать ее примеру. Наконец, Samsung нужно зарекомендовать себя социально ответственной компанией, чтобы войти в местное сообщество и способствовать его развитию.

Подведем краткий итог: Samsung должна отыскать надлежащий баланс между конкурентоспособностью и совместным процветанием, чтобы стать любимой и уважаемой корпорацией и в Корее, и за рубежом.

Задачи в области управления человеческими ресурсами организационной культуры

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung должна изменить свою систему управления персоналом и организационную культуру. Это необходимо для совмещения с новыми стратегическими направлениями, о которых мы подробно рассказали выше. Мы полагаем, что Samsung следует привлекать лучшие в мире таланты, развивать открытую культуру, признающую многообразие, совершенствовать творческую культуру и поддерживать идею внутренней солидарности – «Единую Samsung».

Привлечение выдающихся мировых специалистов

Samsung давно признала ценность трудовых ресурсов – когда ввела политику «сначала – люди». Успехом в такой области, как полупроводники, компания обязана своей способности привлекать, обучать и использовать одаренных людей. Некоторое время назад Samsung снова подчеркнула, насколько важно формировать ядро талантов, когда стала нанимать больше сотрудников «класса люкс». Компании следует этим заняться еще интенсивней, без оглядки на национальность, пол или расу. Ключевые бизнесы Samsung основаны на знаниях и инновациях; здесь единственный гений может прокормить 100 тысяч человек. Это делает борьбу за таланты похожей на войну, где привлечение на свою сторону наиболее ценного сотрудника становится победой. Таким образом, Samsung придется выискивать по всему миру лучших специалистов. Они и помогут ей стать ведущей корпорацией мирового класса.

До сих пор лишь несколько иностранцев занимали руководящие должности в штаб-квартире Samsung или были назначены президентами ее зарубежных дочерних компаний. Так что придется приложить немало усилий, чтобы убедить известных во всем мире талантливых людей предпочесть Samsung другим фирмам. Иностранцам нужно обеспечить карьерный рост, чтобы они «доросли» до поста одного из руководителей штаб-квартиры, глав зарубежных офисов или даже до уровня генерального директора. Поскольку иностранные специалисты, скорее всего, не проявят большого желания переезжать в Корею, то следует изменить систему управления зарубежными филиалами. Существует практика использования корейцев-эмигрантов в качестве посредников для координации работы зарубежных отделений. Этот подход следует отменить и ввести официальный служебный порядок. Точно так же Samsung должна усилить автономию этих филиалов, расширив, таким образом, их возможности.

Однако назначение на руководящие должности большого количества выдающихся иностранных специалистов может ослабить сильные стороны Samsung: скорость, производительность и организационную сплоченность. Решить эту проблему можно, если поддерживать местные перспективные кадры – отправлять их в корейский головной офис и помогать налаживать контакты с руководителями. Компания должна помогать талантливым иностранным специалистам развивать ощущение идентичности и чувство принадлежности к Samsung – например, отправляя их на краткосрочное интенсивное обучение в Центр развития человеческих ресурсов.

Создание открытой культуры, признающей многообразие

Важно не только найти и принять на работу талантливых людей, но и сформировать культуру, которая позволит им проявить свою квалификацию. В силу традиционной для Samsung зависимости от внутреннего найма в компании сложилась корпоративная культура, не терпящая разнообразия. Но «закрытая» культура может только навредить творческим инновациям – привлекаемым извне одаренным специалистам будет сложно взаимодействовать с другими сотрудниками. Речь о том, что работники «класса люкс», чья зарплата иногда выше, чем у генеральных директоров, по-прежнему часто уходят из компании. Они не знакомы с культурой Samsung, при этом не получают достаточной поддержки со стороны коллег и не имеют возможностей показать, на что способны. Не упустить и в полной мере использовать талантливых иностранцев помогли бы открытость головного офиса Samsung и сотрудников-корейцев, равно как и применение общемировых способов мышления, методов управления, практик, управленческих систем и ценностей.

Открытая культура помогает наладить тесное взаимодействие и превращает организацию в «плавильный котел», где сотрудники из разных стран и с различным опытом совместно могут делиться идеями и ноу-хау, комбинировать их в поисках творческих решений. Инновации зарождаются в тех организациях, где знания неоднородны и дополняют друг друга. Раньше в Samsung как раз предпочитали однородность и внутреннюю солидарность, а разнообразие не ценили. Несмотря на все усилия, компания по-прежнему отстает в этом отношении от европейских и американских фирм. Таким образом, для Samsung все большую важность приобретает создание культуры, которая уважает открытость и многообразие.

С недавних пор Samsung стала нанимать больше женщин, молодых людей и сотрудников научно-исследовательской сферы; доля сотрудников этих категорий продолжает расти. Тем не менее никуда не делись прежние обычаи, которые предписывают молодежи следовать традициям и навязывают исследовательскому персоналу строгие правила. Эти обычаи не устраивают тех, кто ценит индивидуальность и самостоятельность. Так что новых талантливых сотрудников будет сложно мотивировать на длительную работу даже при помощи схем стимулирования. Для них важен разумный баланс между трудовой деятельностью и другими занятиями. Поэтому Samsung следует разработать новую систему труда, при которой производительность не снизится по сравнению с текущей даже при обычном расписании сотрудников с восьмичасовым рабочим днем.

С другой стороны, повышение многообразия и открытости, несмотря на все их преимущества, может ослабить Samsung, и компания потеряет в скорости, эффективности и организационной сплоченности. Так что одновременно нужно прилагать усилия для укрепления командной работы и повышения лояльности.

Развитие творческой культуры

Внимание Ли Гонхи к творческому управлению побудило Samsung активно формировать творческую организационную культуру, но в целом творческий компонент пока не преобладает в культуре Samsung. Чтобы превратиться в творческую организацию, Samsung необходимо внедрить горизонтальный и децентрализованный менеджмент, повысить вознаграждения за стабильную производительность и развивать культуру, в рамках которой не стыдно смириться с неудачей. Хотя творческая организационная культура наиболее актуальна для новых и инновационных предприятий, воспринять ее в конечном итоге должна вся организация.

Для этого Samsung нужно, во-первых, отказаться от методов работы, уходящих корнями в аграрное прошлое страны, и пересмотреть свое отношение к усердию и тяжелому труду. Для некоторых управленцев и менеджеров Samsung в возрасте 40–50 лет работа и компания – превыше всего. Но конкурентоспособность в экономике, основанной на знаниях, в большей степени зависит от творчества, чем от упорства. Ли Гонхи подчеркивал, что наступает эра, когда один гений способен прокормить десятки тысяч человек.

Во-вторых, Samsung следует выйти за рамки иерархически организованного управления и заняться децентрализацией управления, чтобы делегировать больше полномочий и ответственности работникам низшего звена и побудить их к поиску полезных идей. Кроме того, при возникновении конфликтов между бизнес-единицами нужно активнее применять горизонтальные переговоры и взаимодействия, которые отражают интересы разных сторон, а не вертикальное управление. Горизонтальные решения помогают найти интегративные^[237] творческие способы разрешения противоречий. Поэтому Samsung необходимо прилагать больше усилий, чтобы устанавливать между подразделениями доверительные и комфортные отношения. Они способствуют творческой атмосфере и располагают к совместному поиску решений.

В-третьих, Samsung необходимо увеличить долю вознаграждений за долговременные показатели работы. До половины годового оклада сотрудников Samsung Electronics формируется с учетом финансовых показателей, которые их структуры получили за предыдущий год. Такая система позволяет директорам подразделений направить возможности всей организации на достижение ежегодных финансовых целей. Однако это может привести к тому, что все усилия будут направлены на достижение краткосрочных результатов, а не на творческую работу, которая и обеспечивает долгосрочный доход. Невозможно побудить руководителей добиваться творческого управления, если Samsung продолжит стимулировать их бонусами за деятельность подразделений на трехлетнем отрезке. Компания должна сократить стимулы за краткосрочные результаты работы и, наоборот, нарастить стимулы за долгосрочные показатели. Убедительной альтернативой могли бы стать опционы на акции (stock options)^[238] для руководителей и долгосрочная программа поощрения для рядовых сотрудников.

В-четвертых, Samsung нужна культура приятия неудачи. Творческие инновации и новые бизнесы по определению связаны с высоким риском провала. Если Samsung намерена стать инновационной организацией, которая ищет новые возможности роста, она должна развивать культуру признания поражений. В прошлом компании недоставало способности «извлекать уроки из фиаско». Но именно благодаря этому возрастает значение творческих инноваций. Если на людей будут налагать суровые взыскания за провалы, то многие не потерпят давления – и ценные знания, которые можно почерпнуть из ошибок, будут утрачены. В этом главное препятствие для творческих инноваций, которые часто становятся результатом многочисленных неудач.

Есть немало примеров, когда неудачи оборачивались взлетом. Один из них – создание успешной системы полупроводникового контроллера. Он был основан на техническом ноу-хау от корпорации Alpha chip – инновационном микропроцессоре, потерпевшем неудачу на рынке. Знания, которые приобрела Samsung в ходе его дальнейшей разработки, помогли компании обновить систему проектирования полупроводников и производственные процессы, повысить их надежность. Другой пример – первоначальная неудачная попытка создать память с ловушкой заряда (CTF). Знания, полученные компанией в процессе разработки, помогли Samsung в создании 3D-структуры флеш-памяти с архитектурой NAND. Тем не менее страх неудачи и нежелание исследовать новые направления все еще сильны в Samsung. Часто сотрудники не проявляют инициативу, а ждут приказаний. Соответственно, должна укореняться культура «извлечения уроков из фиаско», особенно в структурах группы, развивающих абсолютно новые и уникальные продукты.

Поддержка сплоченности согласно идее «Единой Samsung»

Источник быстрого роста Samsung стоит искать в целостности, воплощенной в идее «Единой Samsung». Это ключ к сегодняшней конкурентоспособности компании. Однако когда после Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung начала интенсивную реструктуризацию, появились признаки напряжения. Сплоченность в организации пошатнулась после ввода ряда организационных мер: участия в прибылях, внутренней конкуренции, вознаграждения, основанного на результатах, и подбора ядра талантов. Произошедшие события – диверсификация бизнеса, децентрализация, глобализация и попытки разнообразить трудовые ресурсы – создали дополнительное давление на идею «Единой Samsung». Чувство солидарности между всеми бизнес-единицами группы и их сотрудниками стало притупляться. В результате оказалось, что их потенциал отождествления с Samsung и дочерними компаниями не слишком устойчив. Это может негативно отразиться на возможности создавать конвергентную синергию.

Выше мы отмечали, что Samsung необходимо укреплять культуру открытости и многообразия, усиливая управленческую автономию компаний группы и крупных подразделений и сохраняя при этом здоровую внутреннюю конкуренцию. Но подобные усилия могут серьезно подорвать идею «Единой Samsung». Сотрудники не должны отказываться от чувства солидарности и сплоченности – это важный элемент структуры компании. Общие организационная культура и язык, общие ценности и добровольное взаимовыгодное сотрудничество содержат потенциал для создания чрезвычайно ценной синергии. Поэтому перед концепцией «Путь Samsung» стоит одна из важнейших задач: одновременно добиваться сплоченности, основанной на общей культуре группы, и стремиться к открытости и многообразию.

Государственное регулирование в отношении корпоративного управления и бизнес-групп становится строже, и подразделения Samsung все отчетливее понимают, что им нужно развивать независимое управление. Интеграция между подразделениями, которая поддерживается в основном указаниями Офиса корпоративной стратегии, приобретает все более условный характер. На смену сегодняшней номинальной интеграции должна прийти интеграция неформальная, которая опирается на идею «Единой Samsung». В поддержку этой идеи группа должна принять универсальные человеческие ценности и объединить вокруг бренда сотрудников из разных стран, как носителей многих национальных культур.

Концепция «Путь Samsung» должна постоянно развиваться

Хотя Samsung добилась эффективности на уровне мировых стандартов, пока не очевидно, что она стала ведущей компанией мирового класса. На этом пути Samsung должна избежать ловушки самоуспокоенности, в которую часто попадают компании, ставшие в чем-то номером один. Есть и другая ловушка – гордыни и самодовольства. О риске угодить в нее предупреждал Ли Гонхи.

Нынешних позиций мы лишь отчасти добились благодаря собственным способностям. В основном это результат невнимательности ведущих компаний, большого везения и потерь наших предшественников.

– Ли Гонхи

Ключевые сферы деятельности Samsung, в том числе электроника, финансы и услуги, находятся не в том состоянии, чтобы компания могла почивать на лаврах. Samsung Electronics придется преодолеть немало препятствий на пути к статусу ведущей компании. В то же время финансовые и сервисные предприятия лишь топчутся на месте, пытаясь защитить свои позиции на домашнем рынке, – они сталкиваются с серьезными вызовами со стороны местных и глобальных конкурентов. Ли Гонхи имел в виду именно эти угрозы, когда говорил, что «через 10 лет Samsung может потерять все свои нынешние флагманские продукты».

В XXI веке позиция лидера не является гарантией того, что компания сумеет нормализовать ситуацию после любого серьезного спада. Но если Samsung не сможет развиваться, то, вероятно, потери окажутся невосполнимыми. Нежелание признавать это приведет к тому, что сегодняшние возможности превратятся в угрозы.

Если Samsung удастся сохранить свою выдающуюся эффективность, то можно будет считать, что уникальный управленческий стиль компании прошел проверку. Тем не менее в дальнейшем Samsung уже не сможет полагаться на подражание или учиться у других. Выдающаяся компания мирового класса не имеет права идти вслед за кем-то, как это часто происходит сейчас.

Альпинисты проходят тяжелые испытания, покоряя Эверест. Восхождение к мировым высотам всегда предполагает опасный путь.

– Ли Гонхи

Для Samsung пришло время прокладывать собственный путь – при помощи творчества, а не подражательства. Это трудный и опасный процесс, ведь конкуренты – сплошь глобальные, завоевавшие всеобщее признание фирмы. Только победа над ними позволит Samsung достичь тех целей, которые около 20 лет назад были изложены в «Новой управленческой инициативе».

Парадигма будет изменяться все чаще и решительнее. Samsung должна попытаться управлять изменениями, а если это невозможно – быстро реагировать на них. Таким образом, необходимо плотно связать проницательность руководителя с сильным руководством и управленческими системами. До сих пор Samsung могла положиться на способности Ли Гонхи использовать изменения парадигмы, выводя группу на более высокий уровень, но рано или поздно Samsung придется самостоятельно разрабатывать структуру управления и систему менеджмента следующего поколения, ведь Ли Гонхи неминуемо покинет свой пост.

Этот процесс позволит Samsung обновить свой парадоксальный менеджмент – источник, питающий успех компании. Samsung должна развиваться до уровня транснациональной корпорации, чтобы стать пионером новых рынков и промышленных отраслей, открывающим новые двигатели роста на основе творческих инноваций. Однако стремление к расовому, религиозному и культурному многообразию трудовых ресурсов при одновременном росте открытости может поставить под угрозу основные компетенции компании – скорость и эффективность. Таким образом, Samsung следует разработать новую форму парадоксального управления, при помощи которой удастся преодолеть возможный конфликт между скоростью и эффективностью, многообразием и творческими инновациями.

В чем состоят основные уроки «Пути Samsung»?

В заключение мы суммируем основные уроки, которые можно извлечь из успешного опыта Samsung. Любая компания может почерпнуть полезную информацию, ознакомившись с «Новой управленческой инициативой» и концепцией «Путь Samsung».

Во-первых, невероятный подъем Samsung к высотам компании мирового класса подтверждает, насколько важна стратегическая быстрота реакции на важнейшие изменения парадигмы. Samsung состоялась как глобальный производитель электроники, потому что сумела использовать возможности, возникшие при смене аналоговой технологии на цифровую. В аналоговую эпоху в отрасли доминировала Sony, но она увязла в самодовольстве и слишком опасалась каннибализации. Японская корпорация медлила с переходом к «цифре», потому и проиграла Samsung даже в ключевом для себя телевизионном бизнесе. На этом примере мы ясно видим, что изменения парадигмы могут дать шанс даже «опоздавшим». Samsung использовала свой потенциал, чтобы на ранних стадиях новой парадигмы догнать лидеров, для которых смена парадигмы могла обернуться угрозами в виде ловушек компетентности и страха каннибализации.

Результативность Samsung взлетела в условиях «революции смартфонов», начатой Apple. Ощутив угрозу бизнесу мобильных телефонов, корейская компания занялась производством смартфонов. Благодаря своей стратегической гибкости Samsung всего за четыре года вышла в мировые лидеры, в 2013 году заняв 32-процентную долю этого рынка (за Apple осталось 15 %). Таким образом, выдающиеся успехи Samsung, которых она добилась за два последних десятилетия, показывают: в эпоху важнейших перемен парадигмы все мировые компании должны повышать быстроту реакции, в основу которой заложены стратегическое прогнозирование и система оперативного и гибкого управления.

Во-вторых, те компании, которые хотят стать глобальными лидерами, выжить и процветать в гиперконкурентных условиях, должны стремиться к парадоксальному управлению, преследуя, казалось бы, противоречивые цели – глобальная экономическая структура и скорость, дифференциация и низкоценовое лидерство, инновации и количественная эффективность. В книге мы достаточно обсудили систему парадоксального управления Samsung и уверены: другие компании тоже способны этому научиться, что позволит им создавать сразу несколько источников конкурентного преимущества в высококонкурентной и неопределенной глобальной экономической среде.

В-третьих, успех компании Samsung, применяющей парадоксальное управление, показывает, насколько важно создать гармонично развитую обучающую организацию («симметричную» организацию), делать долгосрочные инвестиции в ядро талантов и нематериальные активы – технологии, бренд и дизайн. Samsung провела сопоставительный анализ мировых лидеров – General Electric и Toyota, а затем аккуратно доработала их методы так, чтобы они подходили уникальной культуре Samsung. Стоит напомнить и о том, что Samsung активно привлекала в штат глобально мыслящих сотрудников. Например, с 1990 года компания направила на обучение за рубеж около 5 тыс. человек по программе подготовки региональных специалистов. Эти сотрудники смогут стать лидерами глобального роста или ключевыми агентами перемен в преобразующейся Samsung.

Долгосрочные инвестиции в талантливых специалистов и нематериальные активы превратили Samsung в обучающуюся организацию. Такого рода инвестирование стало возможным благодаря концептуальному видению собственника-менеджера. Чтобы получить и сохранить конкурентное преимущество, очень важно достичь баланса между длительной перспективой, долгосрочными инвестициями и стремлением к краткосрочным результатам. Samsung удается сочетать рассчитанные на удаленную перспективу устремления собственника и краткосрочные интересны профессиональных менеджеров. Эта гармония привела компанию к удивительным успехам.

Естественно, далеко не всякую компанию возглавляет собственник, имеющий перспективное видение, – обычно организацией управляют профессиональные менеджеры. Кроме того, с 1990-х годов все больший вес приобретают акционеры компаний, в связи с чем повысились требования к корпоративной эффективности. Все больше компаний – и в первую очередь публичных, управляемых профессиональными менеджерами, – начинают преследовать краткосрочные выгоды. В отличие от Samsung, они не стремятся к инновациям и не считают необходимыми долгосрочные инвестиции в нематериальные активы. Чаще всего это такие компании, где генеральный директор недолго занимает свой пост, а положение организации не слишком стабильно. Поэтому нужно выстраивать такую систему управления, которая позволяла бы организации заниматься долгосрочным инвестированием даже в том случае, если ею руководят профессиональные менеджеры. Ключевой пример – General Electric. Ее генеральный директор был назначен после тщательной проверки в ходе отлаженной процедуры соблюдения преемственности в управлении (management succession)^[239]. Корпорация гарантировала топ-менеджеру, что на своей должности он отработает положенный 10-летний период, а затем, возможно, пойдет на второй срок. Это позволило генеральному директору сосредоточиться на инновациях и управлении изменениями с учетом отдаленной перспективы.

Множество организаций во всем мире до сих пор находятся под впечатлением того, каких результатов достигла Samsung, и пытаются извлечь из ее опыта ценные для себя уроки. В частности, «опоздавшие», но быстро растущие компании в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай, стремятся быть похожими на Samsung – ведь и корейская корпорация 20–30 лет назад считалась «опоздавшей». Но она смогла превратиться в ведущую компанию мирового класса. Мы надеемся, что эта книга окажется полезным руководством для тех сотрудников иностранных предприятий, которые захотят узнать больше о Samsung.

Об авторах

Профессор Сонг Джеён

Сонг Джеён – профессор в области стратегии и международного управления бизнес-школы Сеульского национального университета (SNU) от Amore Pacifc Corporation. Докторскую степень получил в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете^[240]. До Сеульского национального университета занимал должность профессора стратегии в бизнес-школе Колумбийского университета и в Университете Ёнсе. Сонг Джеён также работал заместителем декана бизнес-школы Сеульского национального университета, был вице-президентом Корейской академии общества делового администрирования (KASBA)^[241] и президентом Ассоциации корейских ученых в области управления (AKMS)^[242]. Сонг Джеён возглавляет корейскую кафедру Академии международного бизнеса (AIB)^[243] и является редактором Journal of International Business Studies, который, по версии Financial Times, входит в число 45 лучших деловых изданий. Профессор Сонг также был внештатным консультантом Всемирного банка^[244] и нью-йоркской исследовательской компании Medley Global Advisors. Кроме того, он был занят в качестве внештатного научного сотрудника в Институте Азиатского банка развития^[245] и Институте исследования долгосрочных банковских ресурсов^[246] в Японии.

В 1999 году Сонг Джеён получил премию Ричмана за лучшую диссертацию от Академии управления^[247], а также премию Хедлунда за лучшую диссер тацию^[248] от Европейской международной Ассоциации бизнеса. В том же году он получил премию Чазена^[249] от бизнес-школы Колумбийского университета, а спустя десять лет – премию Сеульского национального университета^[250]. В 2014 году он был удостоен награды Корейской академии общества делового администрирования как лучший исследователь^[251].

Газета Maeil Economic Daily в 2014 году отметила профессора Сонга как одного из десяти лучших гуру управленческого бизнеса в Корее. Он стал ключевым докладчиком от General Electric на прошедшей в 2014 году конференции Global Leadership Meeting. Также Сонг Джеён вовлечен в образовательные программы таких крупных корпораций, как Samsung, Hyundai-Kia Motors, LG, SK, POSCO, Lotte, Hanjin, Hanwha и KT. Как консультант, он входит в состав правления Samsung, Hyundai-Kia Motors, SK Holdings, Lotte Confectionary, POSCO, Amore Pacifc, Nongshim и Hanmi Parsons.

Исследования профессора Сонга печатали ведущие журналы, в том числе Management Science, Strategic Management Journal, Organization Science, Journal of Management, Journal of International Business Studies и Research Policy. Его статья о парадоксальном управлении Samsung была опубликована в Harvard Business Review (июль – август 2011 года). В Корее ставшая бестселлером книга «Smart Management» авторства Сонга разошлась тиражом более чем в 30 тыс. экземпляров. Кроме того, профессор Сонг является членом редакционного совета издания Long Range Planning and Global Strategy Journal.

Профессор Ли Кёнмук

Ли Кёнмук – профессор факультета организационного поведения и управления человеческими ресурсами бизнес-школы при Сеульском национальном университете от Youngone Corporation. Также является старшим помощником декана по учебной работе в Сеульском национальном университете. Ли Кёнмук получил степень бакалавра в области делового администрирования в Сеульском национальном университете, а докторскую диссертацию в области менеджмента защищал в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете.

В научные интересы профессора Ли входят вопросы управления корейскими компаниями и конфуцианского лидерства. Ранние исследования были посвящены темам социального капитала организаций и институциональных изменений. Его статьи опубликованы в изданиях Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, Long Range Planning и Harvard Business Review.

Исследование об институциональных изменениях в крупных американских юридических фирмах получило награду как лучшая научная работа, опубликованная в 2002 году в Academy of Management Journal. Работа на тему конфуцианского лидерства завоевала премию Бикбума^[252] как лучшая научная работа, опубликованная в 2005 году на тему исследования лидерства. В 2003 году по инициативе Ассоциации выпускников колледжа коммерции^[253] при Сеульском национальном университете Ли Кёнмук был выбран «профессором года». Также Ли Кёнмук в 2013 году получил премию Корейской академии общества делового администрирования как лучший исследователь.

Samsung Electronics в России

Samsung Electronics работает на российском рынке с 1991 года, практически с момента установления дипломатических отношений между Российской Федерацией и Республикой Корея. Представительства компании расположены во многих городах России, головной офис находится в Москве.

За время своей деятельности Samsung Electronics зарекомендовала себя не только как производитель и поставщик инновационных решений и электроники. Философия компания заключается в том, чтобы использовать весь свой богатый опыт и передовые технологии для развития общества в целом. Работая в России четверть века, Samsung Electronics принимает активное участие в социальной и культурной жизни страны, реализуя проекты в области культуры, образования и спорта.

Samsung Electronics – старейший Официальный спонсор Государственного академического Большого театра (с 1991 года), партнер Государственного Эрмитажа (с 1997 года). С 2013 года компания является техническим партнером Государственного музея-заповедника «Петергоф». С 2014 года Samsung Electronics – партнер Московского музея современного искусства (ММоМА).

В 2003 году совместно с Музеем-усадьбой Л. Н. Толстого «Ясная Поляна» Samsung Electronics стала соучредителем общероссийской литературной премии «Ясная Поляна». Жюри премии, в состав которого входят известные писатели, критики и литературоведы, отмечает авторов, чьи произведения сохраняют традиции классической литературы, и одновременно поддерживает новаторский поиск современных прозаиков. Премия «Ясная Поляна» является одной из старейших и авторитетнейших литературных премий в России. В 2015 году, с введением номинации «Иностранная литература», премия вышла за рамки российского литературного пространства и приобрела международное значение.

С 2015 года компания Samsung Electronics реализует программу «Культура в ваших руках». Цель Программы – приобщить российских пользователей мобильных устройств к изучению культурного наследия страны через интерактивное взаимодействие с искусством. В программу «Культура в ваших руках» входят проекты, реализуемые в партнерстве с Московским музеем современного искусства (ММоМА): интерактивные экскурсии на базе интегрированного решения Samsung School и мобильное приложение «Art of Feeling» («Искусство чувствовать»). Приложение поз воляет получить дополнительную информацию о шедеврах современного искусства, их авторах и художественном замысле произведения. Теперь у ценителей искусства появилась возможность не только выражать свои эмоции и впечатления о произведениях, но и на их основе создать собственный уникальный шедевр – «карту эмоций».

Другой частью программы «Культура в ваших руках» является инновационное мобильное приложение «Живые страницы», специально выпущенное к российскому Году литературы. Приложение представляет собой новый способ прочтения, вернее даже «проживания» литературного текста, по-новому открывая для пользователей произведения русской классики. Первой книгой, представленной в приложении «Живые страницы», стал роман Л. Н. Толстого «Война и мир». Великое произведение послужило основой интерактивных «сценариев» взаимодействия с текстом, которые позволяют читателям погрузиться в произведение: составить подробный портрет эпохи Отечественной войны 1812 года, раскрыть новые грани произведения и особенности отношения автора к событиям истории, к своим героям – и буквально «прожить» роман заново. Сценарий «Ход времени» построен на сопоставлении хронологии событий романа с историческими фактами. Сценарий «Судьбы» позволяет отследить жизненный путь каждого персонажа и его пересечение с судьбами других героев романа. У всех основных действующих лиц есть личная карточка – с аватаром, характерными высказываниями, эпитетами, наиболее употребляемыми автором по отношению к персонажу, и ссылкой на «Маршрут» героя на карте событий романа. В интерактивном сценарии «Карта событий», переход в который осуществляется прямо из текста произведения, можно ознакомиться с подробным описанием места действия, прочесть относящиеся к нему отрывки из романа и узнать имена побывавших там героев. Карта охватывает территорию России и включает некоторые европейские города. Одним из наиболее востребованных сценариев приложения является «Игра в слова»: энциклопедия редких и устаревших слов, связанных с определенным периодом истории, главными героями и сюжетом произведения. Контент для создания интерактивных сценариев взаимодействия с текстом Л. Н. Толстого был разработан лингвистами группы Tolstoy Digital при поддержке НИУ ВШЭ и компании Abbyy.

Samsung активно развивает и образовательные программы в России. В 2013 году стартовал проект дополнительного образования в области программирования и информационных технологий «IT ШКОЛА SAMSUNG», направленный на сотрудничество в подготовке будущих инженерно-технических специалистов, помощь в профориентации школьников старших классов и повышение их интереса к сфере IT-инноваций. За время обучения участники программы приобретают практические навыки по самостоятельному созданию мобильных приложений. Проект «IT ШКОЛА SAMSUNG», успешно стартовавший более чем в 20 городах России от Владивостока до Калининграда, реализуется при поддержке Министерства образования и науки РФ и региональных органов управления образованием. Программа рассчитана на пять лет, в течение которых планируется провести обучение более 5000 старшеклассников. «IT ШКОЛА SAMSUNG» объединил в себе интегрированное технологическое решение для проведения учебных занятий – Samsung School – и уникальные специализированные учебно-методические материалы, разработанные инженерами Исследовательского центра Samsung при поддержке преподавателей Московского физико-технического института (МФТИ). Одновременно в рамках этого проекта осуществляется методическая поддержка преподавателей.

С 2012 года компания Samsung при содействии Благотворительного фонда помощи детям «ДетскиеДомики» развивает социально-образовательную программу «Образование для ВСЕХ», нацеленную на помощь в социализации и освоении компьютера детьми и подростками с ограниченными возможностями, не посещающими обычные общеобразовательные учреждения. В 2014 году общее количество участников программы достигло тысячи – это ребята в возрасте от 10 до 17 лет из Московской, Новосибирской, Калужской, Рязанской, Самарской и Волгоградской областей РФ, из Татарстана и Республики Беларусь.

В 2014 году Samsung Electronics присоединилась к «Сетевому образовательному содружеству „УчимЗнаем“», ставящему целью создание единого социально-образовательного пространства для детей, которые проходят длительное лечение в Федеральном научно-клиническом центре детской гематологии, онкологии и иммунологии (ФНКЦ ДГОИ) имени Дмитрия Рогачева и в Российской детской клинической больнице в Москве. Учредителем проекта выступает Центр образования № 109 («Школа Ямбурга»), поддерживаемый Министерством образования РФ и Департаментом образования Москвы. Проект объединяет около 400 детей, находящихся на лечении в центре имени Дмитрия Рогачева, и около 5000 детей в Российской детской клинической больнице.

Являясь техническим партнером проекта, Samsung Electronics предоставила необходимое для образовательных целей техническое оборудование Samsung и оснастила интегрированным решением Samsung School три учебных помещения в ФНКЦ ДГОИ имени Дмитрия Рогачева, класс в Центре образования № 109 для обучения преподавателей, а также восемь учебных классов в Российской детской клинической больнице.

Проект «УчимЗнаем» предполагает не только обучение по школьной и дополнительной образовательной программам, общение детей со сверстниками, учителями и родителями, но и создание единого сообщества учителей и кураторов, работающих с детьми как непосредственно, так и удаленно с помощью современных информационных технологий.

Социальная активность Samsung в области образования и культуры получила признание Министерства образования и науки РФ: в 2015 году на II Всероссийском конкурсе лучших практик работодателей по развитию человеческого капитала «Создавая Будущее» компании был присужден ГРАН-ПРИ в номинации «Ответственный лидер». В этом же году Samsung стала лауреатом ежегодной национальной премии «Компания года» в номинации «Корпоративная социальная ответственность». Награда в этой номинации вручалась впервые в истории премии.

Samsung Electronics уделяет большое внимание разнообразным программам профессиональной подготовки, развивая образовательные проекты для сервисных специалистов – «Сервисная академия Samsung» и «Технический образовательный центр Samsung». Поддерживая развитие профессионального образования, компания участвует в международном некоммерческом движении World Skills International (WSI), целью которого является повышение престижа рабочих профессий и профессиональный рост рабочих кадров. С мая 2015 года Samsung Electronics является официальным партнером союза «Ворлдскиллс Россия».

Поддержка спорта – один из пунктов корпоративной философии Samsung. Компания поддерживает Олимпийское движение, являясь Всемирным Олимпийским партнером в категории «Беспроводное телекоммуникационное оборудование», а также Всемирным Партнером Международного Паралимпийского комитета.

При участии Samsung Electronics, Фонда поддержки инвалидов «Единая страна» и Оргкомитета «Сочи 2014» к Паралимпиаде в Сочи было запущено специальное приложение для мобильных телефонов «Карта доступности», позволяющее пользователям, в первую очередь людям с ограниченными возможностями передвижения, получать максимально полные сведения об объектах городской инфраструктуры с элементами безбарьерной (универсальной) среды.

Особое внимание Samsung уделяет поддержке юношеского спорта. В 2010 году Samsung Electronics и Федерация тенниса России подписали договор о сотрудничестве, согласно которому компания стала Официальным партнером Федерации тенниса России и российских юношеских сборных команд по теннису. Следующим этапом в рамках этого партнерства стал турнир Samsung Cup – Кубок РТТ, впервые проведенный в 2010 году и с тех пор ежегодно собирающий сильнейших теннисисток в возрасте до 17 лет. Юные победительницы первых турниров Samsung Cup уже одержали множество побед в престижных международных соревнованиях.

С 2010 года Samsung является Генеральным партнером Всероссийских юношеских соревнований по плаванию «Кубок Александра Попова». Кубок Попова объединяет не только пловцов, но и юных представителей других видов спорта. В 2014 году Кубок Александра Попова был награжден призом «Серебряный лучник» как лучший региональный спортивный проект.

Samsung постоянно ищет яркие таланты по всему миру и обеспечивает ресурсы и условия, позволяющие им добиваться совершенства в своем деле. В 1993 году с этой целью был открыт исследовательский центр, который стал частью группы компаний Samsung. Деятельность Исследовательского центра Samsung лежит в таких областях, как системное программирование, разработка алгоритмов, электронных и оптических устройств, а также поддержка корпоративных решений. Миссия Центра – развитие научно-технических связей с российскими научно-исследовательскими организациями и координация совместных работ в области передовых электронных технологий.

В 2007 году компания Samsung Electronics заключила инвестиционный договор о строительстве завода по производству бытовой техники на территории индустриального парка в Боровском районе Калужской области. Общий объем инвестиций составил более 250 млн долларов США. Завод был открыт 4 сентября 2008 года. Общая площадь производственных цехов составляет 63 тыс. кв. м, а ежегодный объем производства достигает около 4 млн единиц техники. В 2013 году на заводе в Калуге был выпущен пятимиллионный монитор российской сборки. Являясь лидером мирового рынка мониторов, Samsung развивает местное производство, чтобы предоставлять российским потребителям качественные продукты в минимальные сроки. На сегодняшний день на заводе производится 100 % всех продаваемых в России телевизоров и мониторов Samsung.

Сноски

1

Соглашение «Плаза» (англ. Plaza Agreement) – соглашение о совместных валютных интервенциях для ослабления доллара США, заключенное в сентябре 1985 году США, Великобританией, Францией, Германией и Японией в нью-йоркском отеле Plaza. – Прим. пер.

(обратно)

2

Seoul National University Business School (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

3

World’s Most Admired Companies (англ). – Прим. пер.

(обратно)

4

Interbrand’s Best Global Brands 2013 Ranking (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

5

Industrial Design Excellence (англ). – Прим. пер.

(обратно)

6

Industrial Designers Society of America (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

7

Original equipment manufacturer (англ.) – производитель комплектного оборудования, то есть сборного, комплектуемого из отдельных готовых частей, производимых другими предприятиями. Может не являться разработчиком, конструктором или проектантом комплектующих или самого изделия, применяя компоненты, приобретенные у сторонних компаний. – Прим. пер.

(обратно)

8

Industrial Design Excellence (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

9

Industrial Designers Society of America (англ). – Прим. пер.

(обратно)

10

Original equipment manufacturer (англ.) – производитель комплектного оборудования, то есть сборного, комплектуемого из отдельных готовых частей, производимых другими предприятиями. Может не являться разработчиком, конструктором или проектантом комплектующих или самого изделия, применяя компоненты, приобретенные у сторонних компаний. – Прим. пер.

(обратно)

11

Подробнее о концепции «Путь Toyota» и принятых в компании принципах управления см. в работе: J. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2003) [Джеффри Лайкер, «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», 2014].

(обратно)

12

О том, что собой представляет конкурентное преимущество, основанное на высокой производительности, можно узнать из работы: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985) [Майкл Портер, «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», 2008].

(обратно)

13

Из очерка Ли Гонхи – Lee Kun-Hee, «Essay», Dong-A Daily, 1997.

(обратно)

14

Это явление часто называют X-неэффективность. Узнать о нем подробнее можно в работе: C. Markides, Diversifcation, Refocusing, and Economic Performance (Cambridge, MA: MIT Press, 1995).

(обратно)

15

Об упадке, который испытали в 1980-х годах многоотраслевые компании, можно прочитать в книге: G. F. Davis, K. A. Diekmann, and C. H. Tinsley, «The Decline and Fall of the Conglomerate Firm in the 1980s: The Deinstitutionalization of an Organizational Form», American Sociological Review, 59 (1994): 547–570.

(обратно)

16

Дисконт конгломерата – экономическая концепция, описывающая ситуацию, когда фондовый рынок оценивает диверсифицированную группу предприятий и активов в целом меньше, чем сумму его частей. – Прим. пер.

(обратно)

17

О положении, в котором в 1990-х годах оказались многопрофильные компании, см. работу: R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 6th ed. (Malden, MA: Blackwell Publishing. 2007) [Роберт Грант, «Современный стратегический анализ», 2008].

(обратно)

18

Фрагмент отсылает к работам о принципах, на которых построена японская система менеджмента: W. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (New York: Avon Books, 1980); J. Abegglen and G. Stalk, Kaisha: The Japanese Corporation (New York: Basic Books, 1985); M. Aoki and R. Dore, The Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength (New York: Oxford University Press, 1988); и P. Milgrom and J. Roberts, «Complementarities and Systems: Understanding Japanese Economic Organization», Estudios Economicos, 9 (1994): 3–42.

(обратно)

19

Сегодня это крупнейшие фирмы легкой промышленности Южной Кореи; их предприятия производят пищевые ингредиенты, продукты питания, фармацевтику и биотехнологические изделия. – Прим. пер.

(обратно)

20

Samsung Broadcasting Center – SBC (англ). – Прим. пер.

(обратно)

21

О том, как ведущие компании выстраивают стратегию и структуру в качестве основных составляющих корпоративного успеха, см.: R. E. Miles and C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process (New York: McGraw-Hill, 1978); R. E. Miles and C. C. Snow, Fit, Failure and the Hall of Fame (Free Press, 1994).

(обратно)

22

Стимулы и системы мотивации в компаниях описаны в работе: L. G. Hrebiniak and W. F. Joyce, Implementing Strategy (New York: Macmillan, 1984).

(обратно)

23

Аргументы в пользу организационного проектирования приведены в книге: J. R. Galbraith, Designing Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).

(обратно)

24

Вооруженный конфликт 1950-1953 годов между Корейской народно-демократической республикой (Северная Корея) и Республикой Корея (Южная Корея). – Прим. пер.

(обратно)

25

Вооруженный конфликт 1950-1953 годов между Корейской народно-демократической республикой (Северная Корея) и Республикой Корея (Южная Корея). – Прим. пер.

(обратно)

26

Middle School of Seoul National University. – Прим. пер.

(обратно)

27

Seoul National University High School. – Прим. пер.

(обратно)

28

Waseda University School of Commerce. – Прим. пер.

(обратно)

29

George Washington University. – Прим. пер.

(обратно)

30

Korean Amateur Wrestling Federation. – Прим. пер.

(обратно)

31

Tongyang Broadcasting Company – TBC – Прим. пер.

(обратно)

32

Словосочетание «Vision Leadership» не имеет точного аналога в русском языке. Один из исследователей феномена лидерства Барт Нанус определял его как «указатель пути всем, кому требуется понять, что собой представляет организация и куда ей предстоит двигаться»; Дэвид Сили считал его «целенаправленным ментальным конструктом, определяющем поведение людей»; Адриен Манассе называл «силой, которая формирует смысл для людей, являющихся частью организации» и пр. – Прим. пер.

(обратно)

33

Когда в 1987 году Ли Гонхи возглавил компанию, он сказал: «Мы должны увеличить прибыль группы до 1 трлн вон и удвоить или даже утроить зарплату сотрудников». Учитывая, что в то время прибыль Samsung составляла около 200 млрд корейских вон, было нелегко даже представить ее рост до 1 трлн корейских вон. Однако Samsung добилась своего: в 1994 году, через шесть лет после прихода к руководству Ли Гонхи, уровень чистой прибыли достиг 1 трлн корейских вон (около 1,25 млрд долл.). Samsung стала первой корейской компанией, получившей такой результат.

(обратно)

34

Active Matrix Organic Light-Emitting Diode (англ.) – технология создания дисплеев для мобильных устройств, компьютерных мониторов и телевизоров. – Прим. пер.

(обратно)

35

В Южной Корее Новый год отмечают по солнечному календарю (в ночь с 31 декабря на 1 января) и по лунному календарю (как правило, это один из дней февраля). – Прим. пер.

(обратно)

36

Samsung Advanced Institute of Technology. – Прим. пер.

(обратно)

37

Подложки для жидкокристаллических мониторов изготавливают из специального стекла толщиной 0,3-0,8 мм. На подложку с помощью высокоточных фотолитографических технологий наносится узор для последовательного пошагового переноса изображений электродов ЖКИ (жидкокристаллического индикатора). – Прим. пер.

(обратно)

38

Моральный риск, или угроза недобросовестности – первоначально страховой термин, в теории постконтрактного оппортунизма обозначает риск, который может возникнуть, если одна сторона, заключившая контракт, после этого и в связи с его положениями изменит свое поведение. – Прим. пер.

(обратно)

39

В теории стратегического менеджмента – способность организации к интеграции, созданию и перенастройке внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде. – Прим. пер.

(обратно)

40

Члены совета директоров, непосредственно не состоящие на службе в данной компании. – Прим. пер.

(обратно)

41

Конфликты интересов между инвесторами, акционерами, менеджерами, руководством компании. Могут возникать, когда физическое или юридическое лицо – агент – принимает решения от имени или под влиянием собственника капитала – принципала. Иногда в таких ситуациях агенты мотивированы действовать прежде всего с учетом собственных интересов, а не интересов принципала. – Прим. пер.

(обратно)

42

Центр, координационный пункт для обмена знаниями с целью поддержки и развития идей. – Прим. пер.

(обратно)

43

Также непрофильная диверсификация – включение в сферу деятельности компании видов деятельности, которые никак не связаны с существующими продуктами или ресурсами организации. – Прим. пер.

(обратно)

44

Процесс стратегического управления предприятием, который включает анализ и оценку среды, формирование стратегии, осуществление стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. – Прим. пер.

(обратно)

45

Подход к инновациям, который позволяет извлекать наибольшую ценность. Предполагает использование нескольких основных принципов. Концепция была предложена американскими исследователями Кимом Вичаном и Рене Маборн и отражена в работе «Blue Ocean Strategy», 2005 («Стратегия голубого океана»). – Прим. пер.

(обратно)

46

Изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации дополнительными элементами или принадлежностями. – Прим. пер.

(обратно)

47

Organic light-emitting diode (англ.) – полупроводниковый прибор, изготовленный из органических соединений, которые эффективно излучают свет при пропускании через них электрического тока. – Прим. пер.

(обратно)

48

International Mobile Telecommunications 2000 (англ). Под этим названием объединены пять стандартов, которые относятся к мобильной связи третьего поколения – 3G. – Прим. пер.

(обратно)

49

Сближение в продукте информационных технологий, телекоммуникации, потребительской электроники и развлечений до такой степени слияния, что сложно определить, к какому классу цифровой продукции относится конкретное изделие. – Прим. пер.

(обратно)

50

БИС, сложная интегральная схема с большой степенью интеграции (число элементов достигает 10 тыс.), используется в электронной аппаратуре как функционально законченный узел устройств вычислительной техники, автоматики, измерительной техники и др. – Прим. пер.

(обратно)

51

Проект по совместной разработке операционной системы следующего поколения с открытым кодом на ядре Linux для мобильных и иных устройств – Tizen. Разрабатывается и поддерживается консорциумом Tizen Association, в который входят OEM-производители (Intel, Samsung, Panasonic, Huawei, NEC) и операторы сотовой связи (Orange, Telef?nica, Vodafone, SK Telecom, NTT DoCoMo). Управляющий комитет состоит из представителей Intel и Samsung. – Прим. пер.

(обратно)

52

* Эффективное сосуществование телефонной, видеосвязи и передачи данных в единой сети. Предполагает удобство и гибкость, которых невозможно достичь, используя отдельные инфраструктуры. Также называется «медийная конвергенция». – Прим. пер.

** Концепция вычислительной сети физических объектов («вещей»), оснащенных встроенными технологиями для взаимодействия друг с другом или с внешней средой. – Прим. пер.

(обратно)

53

Flying geese strategy (англ.) – концепция «стаи летящих гусей» (была выдвинута в 1930-х годах японским ученым Канаме Акамацу), согласно которой страны постепенно движутся к технологическому развитию, следуя примеру стран, находящихся в процессе развития непосредственно перед ними. – Прим. пер.

(обратно)

54

Концепт интегрированной, одночиповой памяти, объединяющий несколько протоколов связи. – Прим. пер.

(обратно)

55

Концепцию стратегического планирования бизнес-экосистем в 1990-х годах в работе «The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems», 1996 («Смерть от конкуренции: лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем») описал Джеймс Мур. Согласно концепции, каждый бизнес в рамках организации влияет и попадает под влияние других бизнесов, создавая постоянно развивающиеся отношения, когда каждый бизнес должен быть гибким и адаптивным, чтобы выжить, – как это происходит в биологической системе. – Прим. пер.

(обратно)

56

Легко заметить, что эта классификация буквально повторяет так называемую «бостонскую матрицу» – классификацию, предложенную основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсоном, согласно которой стратегические хозяйственные подразделения делятся, соответственно, на «знаки вопроса», «звезд», «дойных коров» и «собак». – Прим. ред.

(обратно)

57

Последние версии биофармацевтических продуктов, воспроизведенные биологические препараты. – Прим. пер.

(обратно)

58

Соответствует российской ученой степени «кандидат наук». – Прим. ред.

(обратно)

59

Global Strategy Group. – Прим. пер.

(обратно)

60

Методика анализа слабых сторон предприятия, основанная на сравнении его потенциала с потенциалом главного конкурента. – Прим. пер.

(обратно)

61

EVA – Economic value added (англ.) – в корпоративных финансах один из показателей измерения эффективности деятельности подразделений; отражает прибавление стоимости к рыночной стоимости организации и оценку эффективности деятельности организации через определение того, как эта организация оценивается рынком. – Прим. пер.

(обратно)

62

Information Technology Infrastructure (англ.) – все информационные технологии, используемые в рамках одной организации: компьютеры, сети, программное обеспечение и т. п. – Прим. пер.

(обратно)

63

Global Enterprise Resource Planning (англ) – глобальное планирование ресурсов предприятия; Global Supply Chain Management (англ) – глобальное управление цепочками поставок. – Прим. пер.

(обратно)

64

Six Sigma (англ.) – концепция управления производством, разработанная в 1986 году в Motorola. Использует методы управления качеством, измерительные системы целей и результатов, а также совершенствования разных процессов. – Прим. пер.

(обратно)

65

Также его называют «клеточное производство». Современная форма производства; обеспечивает максимальные возможности гибкости при переналадке оборудования благодаря применению специальных отдельных элементов – обрабатывающих центров, которые объединены в гибкие производственные участки. – Прим. пер.

(обратно)

66

Из интервью с исполнительным вице-президентом Samsung Electronics Джи Вангу.

(обратно)

67

Customer Relationship Management (англ.) – управление взаимоотношениями с клиентами. – Прим. пер.

(обратно)

68

Объем реализации при полной загрузке производственных мощностей. – Прим. пер.

(обратно)

69

Максимальный объем продукта, который может произвести компания или отрасль за определенный промежуток времени, эффективно используя свои производственные площадки. – Прим. пер.

(обратно)

70

Документ, отчет о том, что продукт или товар доступен для дальнейшего движения или действия с ним. – Прим. пер.

(обратно)

71

Документ, отчет о том, что продукт или товар доступен для дальнейшего движения или действия с ним. – Прим. пер.

(обратно)

72

«Посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире». – Прим. пер.

(обратно)

73

Структура новой управленческой философии компании отражена в проспекте Samsung’s 60-Year History (Samsung Chairman Secretary Ofce, 1998), с. 190.

(обратно)

74

Wow (англ.) – восклицание, выражающее восхищение, удивление, радость и т. п. – Прим. пер.

(обратно)

75

Там же, с. 185.

(обратно)

76

Направление менеджмента, базовой идеей которого является повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации. – Прим. пер.

(обратно)

77

Samsung дает наименования определенным характеристикам каждого бизнеса. Например, полупроводниковый бизнес обозначен как «индустрия времени» или «индустрия сознания», часовой бизнес – «индустрия моды», бытовая техника – «промышленность массового производства и сборки», а гостиничный – «индустрия недвижимости».

(обратно)

78

О роли ресурсов и возможностей в создании и поддержании конкурентного преимущества см. в работе: J. R. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 4th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010).

(обратно)

79

Переход от общества охотников-собирателей к оседлым земледельческим общинам. Начальная фаза пришлась на период 12-9 тыс. лет до н. э., завершающая фаза – 1 тыс. лет до н. э Аграрная революция привела к интенсивному росту населения и наметила отделение скотоводства от земледелия, а ремесел и торговли – от сельского хозяйства. За этот период были сделаны важнейшие открытия и изобретения: колеса, плуга, гончарного круга, упряжи (ярма), выплавки меди, бронзы, железных изделий и т. д. – Прим. пер.

(обратно)

80

Революционные изменения в орудиях и в организации производства, которые привели к переходу от доиндустриального к индустриальному обществу. Классическим и наиболее ранним примером промышленной революции считается Англия конца XVIII – начала XIX века Характеризуется переходом от ручного труда к механизированному, от мануфактурного производства к фабричному. – Прим. пер.

(обратно)

81

Неопределенно структурированные данные большого объема. – Прим. пер.

(обратно)

82

Об использовании цифровой «нервной системы», регулярно и с большой скоростью трансформирующей внутренние бизнес-процессы предприятий для лучшей адаптации к окружающей среде, см. работу: B. Gates, Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System (New York: Warner Books, 1999) [Билл Гейтс, «Бизнес со скоростью мысли», 2001].

(обратно)

83

Описание экономических и социальных последствий глобальной коммуникационной революции можно найти в работе: F. Cairncross, The Death of Distance (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

(обратно)

84

Ситуация, в которой информация доступна лишь некоторым участникам коммуникационного процесса. – Прим. пер.

(обратно)

85

О причинах, в связи с которыми общество может выйти на стадию гиперконкуренции, можно узнать из работы: R. A. D’Aveni and R. E. Gunther, Hypercompetition (New York: Free Press, 1994). Более позднее исследование на эту тему – R. A. D’Aveni, G. B. Dagnino, and K. G. Smith, «The Age of Temporary Advantage», Strategic Management Journal 31, no. 13 (2010): 1371–1548.

(обратно)

86

Экономическая выгода для того, кто первым выводит товар на рынок, демонстрируя ноу-хау. – Прим. пер.

(обратно)

87

Снижение затрат, например производственных, по мере приобретения опыта и совершенствования навыков в этом виде деятельности. – Прим. пер.

(обратно)

88

Сокращение средних издержек производства и, следовательно, себестоимости единицы продукции при увеличении объемов производства. – Прим. пер.

(обратно)

89

Ситуация, при которой первоначальное распространение какого-либо продукта среди потребителей вызывает дальнейший рост числа потребителей. – Прим. пер.

(обратно)

90

«Эффект кривой обучения» – это рост эффективности или квалификации в результате увеличения производства и накопления опыта у отдельного работника или организации. Эффект кривой обучения делает ненужным большое количество работников на производстве. «Сетевой эффект» означает увеличение для клиентов выгод, когда все большее число потребителей желает приобрести тот же товар или услугу. Наиболее сильные сетевые эффекты могут привести к ситуации, которую по отношению к первопроходцу можно обозначить как «победитель забирает все». За более подробной информацией об источнике преимуществ первопроходца обращайтесь к работам: M. B. Liberman and D. B. Montgomery, «First Mover Advantage», Strategic Management Journal 9, no. S1 (1998): 441–458 (1998); F. Zhu and M. Iansiti, «Entry into Platform-Based Markets», Strategic Management Journal 33, no. 1 (2012): 88–106; S. K. Ethiraj and D. H. Zhu, «Performance Efects of Imitative Entry», Strategic Management Journal 29, no. 8 (2008): 797–817.

(обратно)

91

Фактор времени как один из основных источников конкурентного преимущества описан в работе: G. Stalk, «Time: The Next Source of Competitive Advantage», Harvard Business Review 66, no. 4 (1998): 41–45.

(обратно)

92

Скорости как стратегическому решению и эффективности предприятия посвящен целый ряд работ, в том числе: K. M. Eisenhardt, «Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate Decision Making», California Management Review 32, no. 3 (1990): 39–54; W. Q. Judge and A. Miller, «Antecedents and Outcomes of Decision Speed in Diferent Environmental Contexts», Academy of Management Journal 34, no. 2 (1991): 449–463; J. R. Baum and S. Wally, «Strategic Decision Speed and Firm Performance», Strategic Management Journal 24, no. 11 (2003): 1107–1129.

(обратно)

93

См.: Weekly Diamond, February 23, 2002.

(обратно)

94

Результаты многих исследований продемонстрировали, что собственники-менеджеры ведут себя агрессивнее профессиональных управленцев при принятии решений относительно средне– и долгосрочных инвестиций, в том числе в НИОКР. Об этом см. работы: R. C. Anderson and D. M. Reeb, «Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500», Journal of Finance 58, no. 3 (2003): 1301–1328; H. Kim, H. Kim, and P. M. Lee, «Ownership Structure and the Relationship Between Financial Slack and R&D Investments: Evidence from Korean Firms», Organization Science 19, no. 3 (2008): 404–418.

(обратно)

95

1 дюйм равен 2,5Д см. – Прим. пер.

(обратно)

96

С данными исследований личных и структурных факторов, определяющих темпы принятия стратегических решений, можно познакомиться в работе: S. Wally and J. R. Baum, «Personal and Structural Determinants of the Pace of Strategic Decision Making», Academy of Management Journal 37, no. 4 (1994): 932–956.

(обратно)

97

Американский социолог и футуролог, известен работами о цифровой революции, информационной революции и технологическом перевороте, один из авторов концепции постиндустриального общества. – Прим. пер.

(обратно)

98

Описание множества драматических изменений, происходящих в современном мире, можно найти в книге: A. Tofer, The Third Wave (New York: Bantam, 1984) [Элвин Тоффлер, «Третья волна», 2010].

(обратно)

99

Буквально переводится с корейского языка как «Быстро-быстро!». Понятие находит отражение в любом виде деятельности и признается как общая характеристика современной корейской культуры. – Прим. пер.

(обратно)

100

Подробнее о том, как достигать целей, наращивая скорость, см. работы: K. M. Eisenhardt and S. Brown, «Time Pacing: Competing in Markets That Won’t Stand Still», Harvard Business Review 76, no. 2 (1998): 59–69; G. Lynn and R. Reilly, Blockbusters: The Five Keys to Developing Great New Products (New York: HarperCollins, 260 Notes 2002) [Гэри Линн, Ричард Рейлли, «Блокбастеры. Сенсационные продукты – путь к успеху», 2005]; B. Davidson, Breakthrough: How Great Companies Set Outrageous Objectives and Achieve Them (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004).

(обратно)

101

Увеличение объема производства происходит более быстрыми темпами, чем повышение затрат на производство. Американский экономист Брайан Артур считает, что механизмы возрастающей и убывающей отдачи существуют параллельно во всех отраслях. Но если убывающая отдача имеет силу в традиционном секторе экономики, то возрастающая отдача «правит бал» в ее новейшем секторе – в отраслях, основанных на знании. – Прим. пер.

(обратно)

102

О законе возрастающей отдачи можно узнать из книг: B. Arthur, «Increasing Returns and the New World of Business», Harvard Business Review 74, no. 4 (1996): 100–109; C. Shapiro and H. Variana, Information Rules (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

(обратно)

103

Действовать с осознанием того, что эффективность является жизненно важным условием успеха. В бизнесе – способность принимать решения и побуждать к деятельности, чтобы захватить «окна возможностей» в отрасли. – Прим. пер.

(обратно)

104

Digital Natural Image engine. – Прим. пер.

(обратно)

105

Преимущества расположенного недалеко от Сеула города Кихын заключены в том, что туда легче привлекать талантливые кадры. В отличие от столицы, в несуетном и нешумном Кихыне много водоемов и свежий воздух. Арендная плата приемлема, при этом город удобен с точки зрения доставки импортированного сырья и экспорта готовых изделий.

(обратно)

106

В японской идеологии управления качеством стабилизация процессов считается первым шагом успешной реализации концепции бережливого производства. Без достижения стабильности процессов нельзя понять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной операции. Следовательно, может возникнуть ситуация неопределенности. – Прим. пер.

(обратно)

107

Количество продукции, произведенное за единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. – Прим. пер.

(обратно)

108

Количество продукции, произведенное за единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. – Прим. пер.

(обратно)

109

Группа сотрудников организации, в которую входят специалисты из разных отделов. Создается для совместной работы над каким-либо проектом или задачей. – Прим. пер.

(обратно)

110

Экономия затрат как следствие объединения различных видов деятельности в одном месте. – Прим. пер.

(обратно)

111

В 2003 году Samsung рассчитывала построить свой 13-й завод в Оньяне, в двух часах езды от Сеула, так как в Кихыне для производственной площадки уже не было подходящего места. Однако Ли Гонхи решил заложить завод именно в Кихыне, изменив свои планы использования бывшей автостоянки. Ли Гонхи предположил, что компания сможет получить немало преимуществ от создания кластера.

(обратно)

112

System-on-chip (англ) – в микроэлектронике электронная схема, выполняющая функции целого устройства и размещенная на одной интегральной схеме. – Прим. пер.

(обратно)

113

Поскольку в 2013 году Samsung продала свою долю партнеру по предприятию Corning, теперь компания называется Corning Precision Materials.

(обратно)

114

Plasma Display Panel (англ) – устройство отображения информации, принцип действия которого основан на явлении свечения люминофора под воздействием ультрафиолетовых лучей, возникающих при электрическом разряде в ионизированном газе или плазме. – Прим. пер.

(обратно)

115

Liquid crystal display (англ) – экран на основе матрицы с жидкокристаллическими индикаторами. – Прим. пер.

(обратно)

116

В маркетинге одна из наступательных стратегий, которая предполагает обгон конкурента путем развития новых технологий или бизнес-моделей – например, разработку компакт-дисков, чтобы обогнать компании, выпускающие магнитофонные кассеты. Стратегия считается революционной, так как меняет правила игры на рынке. – Прим. пер.

(обратно)

117

Согласно профессору Генри Чесбро, предложившему данный термин, он означает использование целенаправленных входящих и исходящих потоков знания для ускорения внутренней инновации и расширенного использования внешних инноваций. – Прим. пер.

(обратно)

118

Semiconductor R®D Center (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

119

Отрывок из: Sam Grobart, «How Samsung Became the World’s No. 1 Smartphone Maker», Bloomberg Businessweek, March 28, 2013.

(обратно)

120

Вертикальная интеграция происходит, когда компания одновременно обеспечивает различные стадии цепочки создания добавленной стоимости. Типичная форма – фирма, которая производит как готовые изделия, так и части и компоненты для этих изделий. Дополнительная информация: J. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 4th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010).

(обратно)

121

Найти цитату можно в работе: R. M. Kanter, When Giants Learn to Dance (New York: Simon & Schuster, 1989).

(обратно)

122

На самом деле конгломератов, которые создают отрицательную синергию, больше, чем конгломератов с положительной синергией. На это указывают статьи: M. Goold and A. Campbell, «Desperately Seeking Synergy», Harvard Business Review 76, no. 5 (1998): 131–143; M. Sirower, The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game (New York: Simon & Schuster, 2000); E. Rawley, «Diversifcation, Coordination Costs, and Organizational Rigidity: Evidence from Microdata», Strategic Management Journal 31, no. 8 (2010): 873–891.

(обратно)

123

Ричард Румельт классифицировал типы корпоративной диверсификации и проверил отношения между диверсификацией и экономической эффективностью деятельности. См.: R. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance (Boston: Harvard University Press, 1974). С тех пор в Корее и за границей было проведено много эмпирических исследований. Данные по исследованиям, сделанным за границей, можно найти в работах: C. Markides, Diversifcation, Refocusing, and Economic Performance (Cambridge, MA: MIT Press, 1995); J. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage.

(обратно)

124

Электронное устройство, как правило, соединенное с другими устройствами или сетями через различные беспроводные протоколы типа Bluetooth, NFC, Wi-Fi, 3G, которые могут работать в некоторой степени в интерактивном режиме и автономно. – Прим. пер.

(обратно)

125

Единая сеть физических объектов, способных изменять параметры внешней среды или собственные, собирать информацию и передавать ее на другие устройства. – Прим. пер.

(обратно)

126

Этапы цифровой конвергенции перечислены в: Four Decades of Samsung Electronics: History of Taking Challenges and Creation (Seoul, Korea: Samsung, 2010), с. 289.

(обратно)

127

Там же, с. 291–292.

(обратно)

128

О положительном влиянии бизнес-групп в развивающихся странах см.: N. H. Lef, «Industrial Organization and Entrepreneurship in the Developing Countries: The Economic Groups», Economic Development and Cultural Change 26, no. 4 (1978): 661–675; T. Khanna and K. Palepu, «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets», Harvard Business Review 75, no. 4 (1997): 3–10; T. Khanna and J. Rivkin, «Estimating the Performance Efects of Business Groups in Emerging Markets», Strategic Management Journal 22, no. 1 (2001): 45–74.

(обратно)

129

В русском языке нет адекватного односложного перевода английского слова «sharing», однако в Рунете уже распространилась сленговая форма – «расшаривание», что означает «распространить, поделиться». – Прим. пер.

(обратно)

130

Возникает положительная обратная связь от взаимодействия элементов, улучшающая общую ситуацию. Противоположное значение имеет выражение «vicious circle», когда возникает негативная обратная связь, ухудшающая ситуацию. – Прим. пер.

(обратно)

131

О создании стоимости в многопрофильной компании можно прочесть в работе: M. Goold, A. Campbell, and M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (New York: John Wiley & Sons, 1994).

(обратно)

132

Форма неценовой конкуренции; предполагает наличие у продукта таких характеристик и качеств, которые будут отличать его от аналогичной с точки зрения удовлетворения потребностей продукции других производителей. – Прим. пер.

(обратно)

133

В классическом варианте – независимые аналитические центры, обладающие значительной степенью влияния и сосредотачивающие усилия в определенной предметной области знаний или деятельности. Впервые появились в США в 1970-х годах. – Прим. пер.

(обратно)

134

Отрывки из статьи Парми Олсон, англ. «Samsung’s Secret to Innovating: An Extraordinary Grip on Components», Forbes, March 20, 2013.

(обратно)

135

Оптимизация затрат при вертикальной интеграции не гарантирована. Наоборот, затраты могут увеличиться, если компании, развивая зависимые отношения, игнорируя качество и цену, в обязательном порядке совершают сделки друг с другом. Samsung покончила с такими зависимыми партнерствами и установила систему экономического сотрудничества, оптимизировав положительные функции вертикальной интеграции.

(обратно)

136

Samsung Corning Precision Materials была переименована в Corning Precision Materials, когда в 2014 году Samsung продала свою долю в этом совместном предприятии.

(обратно)

137

Распространение уважительного отношения к бренду, сорту или торговой марке на новые продукты, выпускаемые под этим же именем. – Прим. пер.

(обратно)

138

О развитии бизнеса группы Walt Disney читайте в статье: T. Levine, «The Walt Disney Company: The Entertainment King», Harvard Business School Case 9-701-035, 2001.

(обратно)

139

Основными преимуществами агломерационных экономик являются квалифицированные рабочие и инженеры с профессиональными знаниями, привлечение и закрепление поставщиков, а также распространение знаний. О преимуществах агломерации сказано в: P. Krugman, Geography and Trade (Cambridge, MA: MIT Press, 1991); E. Malecki, Technology and Economic Development, 2nd ed. (Essex, U. K.: Addison Wesley Longman Limited, 1997); M. Porter, On Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1998) [Майкл Портер, «Конкуренция», 2005].

(обратно)

140

Формат коммерческих кондоминиумов максимальной высотой 40 футов, или чуть более 12 м. – Прим. пер.

(обратно)

141

Создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Обучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся самым важным фактором производительности и целью инвестиций. – Прим. пер.

(обратно)

142

Приводят к незначительным усовершенствованиям существующих товаров и бизнес-процессов, оттачивают уже существующие области деятельности, созданные радикальными нововведениями. В этом случае возникают процессы или продукты, более совершенные, чем их предшественники, в плане качества, надежности, возможностей применения или эффективности использования. – Прим. пер.

(обратно)

143

Чтобы получить представление о том, что такое постепенные и радикальные инновации, обратитесь к: R. Leifer, C. McDermott, G. O’Connor, L. Peters, M. Rice, and R. Veryzer, Radical Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2000). Непрерывные инновации и дискретные инновации описаны в работах: T. S. Robertson, «The Process of Innovation and the Difusion of Innovation», Journal of Marketing 31, no. 1 (1967): 14–19; M. L. Tushman and P. Anderson, «Technological Discontinuities and Organizational Environments», Administrative Science Quarterly 31, no. 3 (1986): 439–465. Информация о процессных и исследовательских инновациях приведена в статье: M. Benner and M. Tushman, «Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries», Administrative Science Quarterly 47, no. 4 (2002): 4676–4707. Характеристики поддерживающих и подрывных инноваций можно найти в: C. M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997) [Клейтон М. Кристенсен, «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», 2004].

(обратно)

144

Симбиоз смартфона и планшета – устройство с сенсорным дисплеем диагональю от 5 до 7 дюймов. – Прим. пер.

(обратно)

145

Связаны с созданием новых продуктов, использование которых требует новых форм потребительского поведения. – Прим. пер.

(обратно)

146

Направлены на совершенствование уже существующих продуктов. – Прим. пер.

(обратно)

147

Энергоэффективная технология использования нескольких вычислительных блоков и большого количества ядер, подключаемых для решения разных задач. – Прим. пер.

(обратно)

148

Результаты исследования компании Strategy Analytics приведены в статье Digital Times «Mobile A P, Age of Two Powers Samsung-Qualcomm». March 12, 2013.

(обратно)

149

Технология предполагает применение специальных стереоочков. – Прим. пер.

(обратно)

150

Мультимедийный плеер, проигрывающий оптические диски формата Blu-ray, пришедшего на смену формату DVD. – Прим. пер.

(обратно)

151

Технология внедрения Интернета в современный телевизор для расширения его функциональности. – Прим. пер.

(обратно)

152

Система модернизации телевизора при помощи специального набора аппаратного обновления, который может включать в себя функции устройств более современных моделей. – Прим. пер.

(обратно)

153

Создание конструкторской документации на изделие, по имеющемуся образцу. – Прим. пер.

(обратно)

154

В финансовом менеджменте концепция, описывающая, с одной стороны, отношения между акционерами и менеджерами, а с другой – между кредиторами и акционерами. – Прим. пер.

(обратно)

155

Чтобы узнать больше об изучении долгосрочных тенденций и об активном стимулировании научно-исследовательских разработок со стороны собственников-менеджеров корейских компаний, обратитесь к работе: H. Kim, H. Kim, and P. M. Lee, «Ownership Structure and the Relationship Between Financial Slack and R&D Investments: Evidence from Korean Firms», Organization Science 19, no. 3 (2008): 404–418. По поводу исследования той же проблемы со стороны иностранных ученых можно узнать в работах: B. D. Baysinger, T. D. Kosnik, and T. A. Turk, «Efects of Board and Ownership Structure on Corporate R&D strategy», Academy of Management Journal 34, no. 1 (1991): 205–214; R. E. Hoskisson, M. A. Hitt, and C. W. L. Hill, «Managerial Incentives and Investment in R&D in Large Multiproduct Firms», Organization Science 4, no. 2 (1993): 325–341; M. Tushman, P. Anderson, and C. O’Reilly, «Technology Cycles, Innovation Streams, and Ambidextrous Organizations: Organization Renewal Through Innovation Streams and Strategic Change», in Managing Strategic Innovation and Change (New York: Oxford University Press, 1997), pp. 3–23.

(обратно)

156

В основе заложено понятие процесса, то есть связанного набора повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт или услугу в соответствии с предварительно установленными правилами. – Прим. пер.

(обратно)

157

Organization for Economic Co-operation and Development, OECD (англ.) – международная экономическая организация, призванная координировать и разрабатывать единую экономическую политику капиталистических стран. – Прим. пер.

(обратно)

158

Данные см. в обозрении, подготовленном Квон Суном и другими специалистами: «2012 SERI Outlook», Samsung Economic Research Institute, 2011.

(обратно)

159

В 2005 году Samsung Electronics объявила патентное управление, объединяющее технологические стратегии, НИОКР и стратегический менеджмент. В 2006 году впервые среди корейских предприятий компания ввела новую должность руководителя бюро патентов. Таким образом Samsung Electronics укрепила свою систему оперативного реагирования на вопросы, связанные с патентами.

(обратно)

160

United States Patent and Trademark Ofce, PtO или USPTO (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

161

Совокупность процессов, выполняемых с момента выявления потребностей общества в определенном продукте до утилизации изделия после его использования. – Прим. пер.

(обратно)

162

Описание технологических инноваций в корейских фирмах можно найти в работе, выполненной в STEPI (Science and Technology Policy Institute), Case Study on Technological Innovation of Korean Firms (Washington, DC: STEPI, 2002).

(обратно)

163

Узнать больше о понятии «инновация ценности» можно из работы: W. C. Kim and R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create // Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business School Press, 2005) [У. Чан Ким, Рене Моборн, «Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов», 2005].

(обратно)

164

Samsung TRIZ Association (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

165

Code Division Multiple Access (англ.), множественный доступ с кодовым разделением. – Прим. пер.

(обратно)

166

Samsung Semiconductor Institute (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

167

Samsung Semiconductor Institute (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

168

Организации, которые самостоятельно обеспечивают дополнительные продукты или услуги для взаимных клиентов, например предоставляют кофе-машину в дополнение к поставкам кофе. – Прим. пер.

(обратно)

169

Клиенты, которые настроены приобретать высококачественные технические изделия или оборудование, а также клиенты, которые своими действиями (например, тестированием) или реакцией «помогают» компании производить продукты. – Прим. пер.

(обратно)

170

Информация о концепции и примерах открытых инноваций приведена в статье: H. Chesbrough, Open Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2009).

(обратно)

171

Техпроцесс – технологический процесс создания микросхем. Название конкретного техпроцесса (напр., Д5 нм, 32 нм) определяется размерами элементов микросхемы. 300 мм – диаметр пластины монокристаллической подложки, на которой располагаются микросхемы. – Прим. ред.

(обратно)

172

Эксклюзивность закупок со стороны Samsung цифрового пера у Wacom предположили в: «Will S Pen Become Samsung’s Exclusive Property?», Financial News, January 31, 2013.

(обратно)

173

Seoul National University (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

174

Korea Advanced Institute of Science and Technology (англ). – Прим. пер.

(обратно)

175

Pohang University of Science and Technology (англ). – Прим. пер.

(обратно)

176

Yonsei University (англ). – Прим. пер.

(обратно)

177

Korea University (англ). – Прим. пер.

(обратно)

178

Sungkyunkwan University (англ). – Прим. пер.

(обратно)

179

Industrial Afliate and Visiting Researcher programs (англ). – Прим. пер.

(обратно)

180

Massachusetts Institute of Technology (англ). – Прим. пер.

(обратно)

181

University of California-Berkeley (англ). – Прим. пер.

(обратно)

182

Carnegie Mellon University (англ). – Прим. пер.

(обратно)

183

University of Maryland (англ). – Прим. пер.

(обратно)

184

Samsung Research America in Silicon Valley (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

185

UX-дизайн, или «опыт взаимодействия», включает в себя различные UX-компоненты: информационную архитектуру, проектирование взаимодействия, графический дизайн и контент. – Прим. пер.

(обратно)

186

Samsung Research India in Bangalore (англ). – Прим. пер.

(обратно)

187

Фактически, противоположность понятию «стержневые компетенции». Обычно вызвано чрезмерной и долговременной зависимостью от каких-либо конкурентных преимуществ компании. Организация снижает активность, тогда как другие игроки продолжают совершенствоваться. – Прим. пер.

(обратно)

188

Современная дисциплина, утверждающая, что любая организация является сложным многопроцессным организмом, где каждый субъект несет ответственность за ошибки, которые могут привести к катастрофическим сбоям всей системы. – Прим. пер.

(обратно)

189

Эмпирическое наблюдение, сделанное сооснователем Intel Гордоном Муром, которое гласит: количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 2Д месяца. – Прим. пер.

(обратно)

190

Основатель компании Intel Гордон Мур в 1965 году заявил: «Степень интеграции полупроводников удваивается каждые полтора года».

(обратно)

191

Концепция управления, согласно которой обучение – это процесс выявления и корректировки ошибок организации. По мнению одного из основоположников концепции американского исследователя Криса Арджириса, это «…деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой». – Прим. пер.

(обратно)

192

Имеется в виду Цикл Шухарта-Деминга – модель непрерывного улучшения процессов, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе. – Прим. пер.

(обратно)

193

Используется для создания NOR и NAND накопителей. Обеспечивает значительное уменьшение электромагнитного шума в кристалле во время передачи данных, благодаря чему сможет применяться при построении флеш-памяти, выполненной по технологическому процессу 30 нм и даже 20 нм. – Прим. пер.

(обратно)

194

Стандарт беспроводной связи высокоскоростных данных для мобильных телефонов и терминалов. – Прим. пер.

(обратно)

195

Применяются в телекоммуникационном оборудовании, автоматике и системах контроля, в персональных компьютерах. – Прим. пер.

(обратно)

196

Прежнее название – AT®T’s Bell Laboratories (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

197

Организация, в которой при выполнении общих задач применяется децентрализованный подход к координации действий структурных единиц и сотрудников. – Прим. пер.

(обратно)

198

Термин «конкурентная кооперация» впервые был использован исследователями Барри Нейлбаффом и Адамом Бранденбургером, которые позаимствовали его из теории деловых игр. Понятие «конкурентной кооперации» описывает конкурентную ситуацию, в которой соперничающий бизнес может одновременно являться и конкурентом и партнером. Подробнее см.: B. Nalebuf and A. Brandenburger, Co-opetition (New York: Doubleday Publishing Group, 1996) [Бранденбургер, Нейлбафф, «Co-opetition. Конкурентное сотрудничество в бизнесе», 2012].

(обратно)

199

Заказ поставок одного и того же товара от двух разных поставщиков с целью избежать рисков непоставки, в основном по долгосрочным контрактам. – Прим. пер.

(обратно)

200

Структура организации, при которой в рамках функциональных подразделений создаются более мелкие образования, достаточно самостоятельные в административном и финансовом плане, выделяемые не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам и т. д. – Прим. пер.

(обратно)

201

Другое неписаное правило Samsung требует не выстраивать взаимоотношения с организациями, которыми управляют родственники топ-менеджеров компании. Это отражает стремление руководства Samsung заключать справедливые сделки.

(обратно)

202

Компания Samsung Mobile Display объединилась с Samsung Display в июле 2012 года, приняв название для новой организации – Samsung Display.

(обратно)

203

Используются при осуществлении внутрикорпоративных поставок. – Прим. пер.

(обратно)

204

О системе парадоксального управления Samsung см.: T. Khanna, J. Song, and K. Lee, «The Paradox of Samsung’s Rise», Harvard Business Review 89, no. 7–8 (2011): 142–147.

(обратно)

205

Сравнение собственного предприятия, бизнес-процесса или функции с подобными предприятиями в своей отрасли. – Прим. пер.

(обратно)

206

Документ, подтверждающий, что проект технически возможен и экономически выгоден. – Прим. пер.

(обратно)

207

О сочетании японского и американского стилей управления в Samsung можно прочесть в статье: T. Khanna, J. Song, and K. Lee, «The Paradox of Samsung’s Rise», Harvard Business Review 89, no. 7–8 (2011): 142–147.

(обратно)

208

Harvard Business School (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

209

Сходство и различие стратегий в зависимости от управленческого стиля описаны в статье: M. Porter, «What Is Strategy?», Harvard Business Review 74, no. 6 (1996): 61–78.

(обратно)

210

Система оплаты труда, при которой величина заработной платы привязана к показателям, характеризующим результативность работы. – Прим. пер.

(обратно)

211

В таблице использованы данные из статьи: Khanna, Song, and Lee, «Paradox of Samsung’s Rise».

(обратно)

212

Концепция всеобщего равенства как основного принципа организации общественной и религиозной жизни. – Прим. пер.

(обратно)

213

С корейского переводится как «Смесь разных ингредиентов и риса». – Прим. пер.

(обратно)

214

Неявный элемент всеобщей модели мета-обучения, который в целях бизнеса может быть использован для создания альтернатив роста при глобальной диверсификации, поиска вариантов приложения инноваций, развития новых направлений или для снижения неопределенности в компании и т. д. – Прим. пер.

(обратно)

215

О том, как компаниям следует подстраиваться под внешнюю и внутреннюю среду, подробно написано в работах: R. E. Miles and C. C. Snow, «Environmental Fit Versus Internal Fit», Organization Science 3, no. 2 (1992): 159–178; R. E. Miles and C. C. Snow, Fit, Failure and the Hall of Fame (New York: Free Press, 1994).

(обратно)

216

Детализированную информацию о концепции, инструментах и процессах организационного проектирования компании можно найти в работе: D. Nadler and M. Tushman, Strategic Organizational Design: Concepts, Tools, and Processes (Glenview, IL: Scott Foreman and Company, 1988).

(обратно)

217

В теории управления инновациями – ситуация, когда ключевые способности предприятия становятся причиной излишне жесткой организационной структуры; компания перестает обращать внимание на новые возможности, поиск альтернатив, которые могли бы стимулировать инновации и творчество и т. д. – Прим. пер.

(обратно)

218

Австрийский, а затем американский экономист и социолог, считается одним из основоположников теории предпринимательства; его книга «Теория экономического развития» впервые вышла в 1911 году. – Прим. пер.

(обратно)

219

Samsung Electronics считает инновационные продукты, скорость, высокую стоимостную конкурентоспособность, быстрые процессы, // способность привлечь глобальных клиентов и организационный динамизм предпосылками к тому, чтобы стать ведущим предприятием мирового класса. Чтобы соответствовать этим параметрам, Samsung старается создавать инновационную продукцию, технологии и маркетинг, а также стремится вводить инновации в процессы снижения стоимости, глобальные операции и корпоративную культуру. Samsung считает, что следующие семь факторов будут важны для превращения в ведущую компанию мирового класса: // – Мечта, видение и цели. // – Понимание и особенности. // – Постоянное изменение и инновации. // – Творчество и ощущение перемен. // – Серьезное отношение к технологиям и Big Data. // – Скорость. // – Доверие.

(обратно)

220

В своем бестселлере Built to Last («Построенные навечно»), вышедшем в конце 1990-х годов, Джим Коллинз и Джерри Поррас определяют ведущие компании мирового класса как «дальновидные компании». Авторы подчеркивают, что генеральные директоры таких компаний являются не «счетчиками времени», а «производителями часов». Соответственно, производители часов выстраивают системы управления с учетом длительной временной перспективы. [Рус. изд.: Джим Коллинз, Джерри И. Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.]

(обратно)

221

Поставщик платформы работает с поставщиками дополнительных продуктов и услуг, вместе с которыми образует «экосистему» инноваций, благодаря чему может значительно увеличиться стоимость этих инноваций и больше пользователей будут стремиться принять платформу и ее дополнения. – Прим. пер.

(обратно)

222

Инновационная технология, которая снимает или уменьшает зависимость от невозобновляемых природных ресурсов, существенно повышает качество жизни и обеспечивает организации переход в группу мировых лидеров по определенному продукту или услуге, которые удовлетворяют трем критериям: востребованы каждым человеком, доступны каждому человеку, никто в мире их не производит или производит с большими затратами. – Прим. пер.

(обратно)

223

Creative Development Center (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

224

Creative Academy (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

225

Организация, способная эффективно управлять текущими потребностями бизнеса и одновременно быть адаптивной к возможным ситуативным изменениям окружающей среды. – Прим. пер.

(обратно)

226

О том, что собой представляют «симметричные» организации, какова их система управления, см. в работах: M. Tushman and C. O’Reilly, «Ambidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change», California Management Review 38, no. 4 (2004): 8–30; C. Gilbert and J. Bower, «Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem», Harvard Business Review 80, no. 5 (2002): 94–101.

(обратно)

227

Возможность принимать гибкие управленческие решения относительно функционирования компании в условиях постоянно меняющейся окружающей среды. – Прим. пер.

(обратно)

228

Strategy and Innovation Center (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

229

Современные общественные тенденции описаны в статье: Yun Jong Yong, «Ways of Thinking Towards World-Class», Samsung Electronics’ in-house data, 2004.

(обратно)

230

Компания-производитель комплементарных продуктов или сопутствующих услуг. – Прим. пер.

(обратно)

231

Media Solution Center (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

232

В Южной Корее так принято называть концепцию мультимедийной конвергентной CPNT Value Chain (Contents, Platform, Network, Terminal), принцип которой можно описать следующим образом: содержание перемещается по платформе, распространяется через сеть и доходит до потребителей через терминальные устройства. – Прим. пер.

(обратно)

233

Компания, которая управляет производственными и сервисными предприятиями более чем в одной стране, оперирующая более чем на одном национальном рынке; при этом головная компания принадлежит собственникам из двух и более стран. – Прим. пер.

(обратно)

234

Компания, которая управляет производственными и сервисными предприятиями более чем в двух странах и национальных рынках, но головная компания принадлежит собственникам из одной страны. – Прим. пер.

(обратно)

235

Описание типов организаций можно найти в работе: C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution, 2nd ed. (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

(обратно)

236

Финансово-промышленные конгломераты в Южной Корее. Большинство имеет семейно-клановый характер; они построены главным образом по вертикали, объединяя компании, действующие в разных отраслях экономики. – Прим. пер.

(обратно)

237

Результат переговоров, при котором каждая сторона по-своему выиграет; в этом случае переговоры начинаются не с обозначения определенной позиции и выдвижения требований, а с выяснения интересов других сторон, выражения готовности выявить и решить проблемы и разногласия в отношениях между сторонами. – Прим. пер.

(обратно)

238

Право купить или продать определенное количество акций компании в течение конкретного срока по определенной цене. – Прим. пер.

(обратно)

239

Процесс постепенного обновления руководства за счет молодых менеджеров с постепенной передачей управленческой культуры, практик, неявного знания и др. – Прим. пер.

(обратно)

240

Wharton School of the University of Pennsylvania (англ). – Прим. пер.

(обратно)

241

Korea Academy Society of Business Administration (англ). – Прим. пер.

(обратно)

242

Association of Korean Management Scholars (англ). – Прим. пер.

(обратно)

243

Academy of International Business (англ). – Прим. пер.

(обратно)

244

World Bank (англ). – Прим. пер.

(обратно)

245

Asian Development Bank Institute (англ). – Прим. пер.

(обратно)

246

Long-Term Credit Bank Research Institute (англ). – Прим. пер.

(обратно)

247

Richman Best Dissertation Award (англ). – Прим. пер.

(обратно)

248

Hedlund Best Dissertation Award (англ). – Прим. пер.

(обратно)

249

Chazen Teaching Innovation Award (англ). – Прим. пер.

(обратно)

250

SNU Teaching Award (англ). – Прим. пер.

(обратно)

251

KASBA SERI Best Researcher Award (англ). – Прим. пер.

(обратно)

252

Baekbum Leadership Research Award (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

253

Alumni Association of the College of Commerce (англ.). – Прим. пер.

(обратно)

Оглавление

Введение

Благодарности

Часть I. Двадцать лет восхождения

  Глава 1. Для чего нужен «Путь Samsung»?

    Приобретение Samsung статуса мирового лидера

      Сдвиги парадигмы во внутренней и внешней среде и подъем Samsung

    Концепция «Путь Samsung» как основа конкурентоспособности корпорации

    Три управленческих парадокса Samsung

      Большой, но быстрый

      Разнообразный, но специализированный

      Комбинация японского и американского стилей управления

    Структура книги «Путь Samsung»

  Глава 2. Как Samsung стала корпорацией мирового уровня?

    История развития Samsung

      Основание компании и создание системы менеджмента (с 1938 года до середины 1950-х)

      Рост до уровня крупнейшей корпорации Южной Кореи (середина 1950-х – конец 1960-х гг.)

      Превращение в лидера домашнего рынка (конец 1960-х – конец 1980-х)

      Превращение в глобальную корпорацию (конец 1980-х – настоящее время)

    Председатель Ли Гонхи руководит преобразованиями в Samsung

      «Второе Основание»: образ глобальной компании

      Полупроводники: шаблон для реформы в Samsung

      «Новая управленческая инициатива»

      Азиатский финансовый кризис 1997 года и «Новая управленческая инициатива»

    Особенности трансформации Samsung

Часть II. Эволюция концепции «Путь Samsung»

  Глава 3. Методы руководства и порядок принятия решений

    Сущность концепции «Путь Samsung»

      Биография Ли Гонхи

      Концептуальное видение

      Проницательное лидерство

    Гармония отношений управляющего собственника с профессиональными менеджерами

      Изменения в руководстве и управлении

      Структура собственности

      Офис корпоративной стратегии

      Руководящая роль наемных менеджеров

  Глава 4. Эволюция системы управления Samsung

    Стратегия: от количества к качеству

      Стратегия, ориентированная на качество

      Стратегия рыночного лидера

      Модернизация бизнес-портфелей

    Управление человеческими ресурсами: стремление к высокому качеству персонала

      Изменения в структуре трудовых ресурсов Samsung

      Акцент на выдающихся талантах

      Расширение системы найма сторонних сотрудников

      Глобализация трудовых ресурсов

      Вознаграждение по результатам работы и поощрения

    Управленческий контроль: микро– и макроуровни

      Микро– и макроменеджмент

      Управление, основанное на анализе данных

      Основные процессы управленческого контроля

      Информационно-технологическая (ИТ) инфраструктура

    Культура и ценности: стремление к совершенству, основанное на чувстве кризиса

      Основные ценности

      Доминирующие культурные ценности

    Настройка компонентов системы управления

      Стратегия лидера рынка

      Модернизация бизнес-портфеля

      Распространение системы менеджмента в масштабах всей группы

Часть III. Как Samsung добилась успеха?

  Глава 5. Первый фактор успеха Samsung. Скорость

    Вопросы скорости в XXI веке

    «Новая управленческая инициатива» запускает управление скоростью

    Как Samsung нарастила скорость принятия решений?

      Незамедлительное принятие решений

    Как Samsung увеличила скорость исполнения решений?

    Инфраструктура и системы повышения скорости

      Состояние готовности и перспективные разработки

      Целенаправленные научно-исследовательские разработки

    Обходная стратегия НИОКР

      Модернизация процесса НИОКР

      Совершенствование процесса производства за счет развития ИТ-инфраструктуры

  Глава 6. Второй фактор успеха Samsung. Синергия за счет конвергенции

    Основа создания синергии: диверсифицированная структура бизнеса

      Конгломераты и появление синергии

      Синергия в эпоху конвергенции

      Историческая справка о формировании структуры бизнеса Samsung

    Конвергентная синергия: как она создавалась?

      Синергия, выстраивающая «мягкую конкурентоспособность»

    Инфраструктура и системы создания синергии

      Структура управления и организационная культура

      Системы создания синергии

  Глава 7. Третий фактор успеха Samsung. Эволюционные инновации

    Текущий потенциал эволюционных инноваций в Samsung

      Что такое «потенциал эволюционных инноваций»?

      Текущие позиции Samsung

    Как формируется потенциал эволюционных инноваций Samsung?

      Внутренние инновации

      Освоение внешних знаний

    Закрепление внешних знаний с помощью открытых инноваций

    Инфраструктура и комплексные меры для эволюционных инноваций

      Ощущение кризиса и постановка амбициозных задач

      Культура и мышление, ориентированные на обучение

      Система поддержки талантов

      Организации, специализирующиеся на обучении

      Технологии производственного процесса мирового уровня

Часть IV. Стиль парадоксального управления Samsung и будущее концепции «Путь Samsung»

  Глава 8. Внутренняя конкурентная кооперация и управленческие парадоксы

    Структура концепции «Путь Samsung»

    Внутренняя конкурентная кооперация – это и есть «Путь Samsung»[197]

      Почему была введена конкурентная кооперация?

      Механизмы внутренней конкурентной кооперации

    Три парадокса повышения конкурентоспособности

      Одновременное стремление к диверсификации и специализации

      Комбинация японского и американского стилей управления[207]

  Глава 9. Будущее концепции «Путь Samsung»

    Жизнеспособен ли «Путь Samsung»?

      Достижение внешнего соответствия «Пути Samsung»

      Достижение внутреннего соответствия «Пути Samsung»

      Жизнеспособность концепции «Путь Samsung»

    Задачи, стоящие перед Samsung

      Задачи в области стратегии

      Задачи в области управления человеческими ресурсами организационной культуры

    Концепция «Путь Samsung» должна постоянно развиваться

    В чем состоят основные уроки «Пути Samsung»?

Об авторах

  Профессор Сонг Джеён

  Профессор Ли Кёнмук

Samsung Electronics в России

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно