Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Благодарности

На протяжении своей 25-летней карьеры в качестве руководителя и консультанта я всегда направляла всю энергию и страсть на рост и развитие организаций и работающих в них людей. Я всегда знала о множестве противоречивых и конфликтующих тенденций (например, децентрализация и централизация, локализация и глобализация, коллективное и личное, продажи и производство и т. д.), которые разрушают организации изнутри. Я видела, как руководители уверенно приступали к решению проблемы, но в конечном итоге это производило эффект маятника, когда руководитель концентрировался на одной проблеме, игнорируя прочие, которые затем напоминали о себе с удвоенной силой. Хотя я ясно осознала эти парадоксы еще в юности, подобрать слова, чтобы разобраться в этом феномене – феномене взаимозависимых пар, – мне удалось лишь после знакомства с теориями Рассела Акоффа в середине 1990-х и после встречи с Барри Джонсом, основателем Polarity Partnerships в 2002 г. В результате этого общения и более глубокого изучения явления полярности моя ценность как специалиста значительно возросла. В процессе написания этой книги я смогла стать чем-то вроде связующего звена между двумя системами взглядов: системой полярности и системой парадокса.

Я хотела бы поблагодарить тех своих коллег, которые вдохновили меня на работу над этой книгой и поддерживали на протяжении двухлетней программы Polarity Mastery («Мастерство полярности»): Бину Шарму, Джейка Джекобса, Элейн Ярборо, Эллисон Конте, Брайана Эмерсона, Лори Левкнехт, Лесли Депола, Майкла Роулингса, Патрика Мастерсона, Кэти Андерсон, Питера Дюпре, Чери Вудбери, Клиффа Кайзера и Клер Дюс, а особенно Маргарет Сейдлер.

Бесчисленные озарения стали результатом моей работы со множеством самых разных организаций. Я хотела бы выразить особую благодарность многим руководителям и предприятиям, чьи реальные истории вошли в мою книгу, чтобы помочь читателям развить собственное парадоксальное мышление: Крейгу Вудрингу, генеральному директору Reinsurance Group of America] Джиму Каванаху, генеральному директору World Wide Technology] Рону Леви, бывшему генеральному директору SSMHealth Care-St. Louis Network] Харлану Кенту, генеральному директору Yankee Candle] Памеле Перлмуттер, директору по развитию и связям с общественностью Paraquad] Керри Вейнеру, MD, главврачу, Джерри Уилборну, MD, FCCP и Рене Толедо, исполнительному директору Chicago Region-IPC The Hospitalist Company.

Я также благодарна многочисленным руководителям и организациям-клиентам, которые предпочли скрыть свои имена и названия, чтобы сохранить конфиденциальность.

Я выражаю свою самую искреннюю благодарность моим бывшим коллегам по ClarionGroup, чей вклад в эту книгу нельзя переоценить: Биллу Маккендри, Чаку Эндрю, Джону Хелмкампу, Джону Уилеру, Рою Моуреру, Венде Браун Хелмкамп, Дарси Топперу, Ким Кэмайер, Лиз Манчини. Моя особая благодарность Мишель Тернбулл за разработку моделей.

Я извлекла много пользы из работы в учебных лабораториях, предоставленных моими прежними работодателями: John Sexton & Company, Oakland Park Inn, Boeing, Hussmann, Ingersoll Rand, Right Management, – и из замечательного сотрудничества с коллегами в Сент-Луисе и во всем мире. Огромную благодарность я выражаю Джиму Эпплтону и Крису Пирс-Куку, которые сразу же проявили большой интерес к мышлению «и то и другое/и» и его практическому применению.

Я признательна за поддержку Уорду Клейну, генеральному директору Energizer, Лори Джейкоб, генеральному директору Junior Achievement of Greater St. Louis, и Джиму Майерсу, он же Джордж «Животное» Стил, Scottrade and Ameren. Я хочу сказать спасибо Крису Чедвику, который дал мне возможность представить идею парадоксального мышления группам руководителей в Сент-Луисе во время проведения фокусной программы для руководителей предприятий {Leadership St. Louis, a Focus St. Louis program), а также прихожанам из лютеранской церкви Living Lord Lutheran Church, которые постигли парадоксальное мышление в отношении «закона» и «милосердия», как только познакомились с феноменом «и».

Я в огромном долгу перед светилами науки: профессорами Университета штата Мичиган доктором Робертом Т. Андерсоном и ныне покойным доктором Гербертом Джексоном; покойным доктором Гленном Уайтом, профессором Университета штата Миссури в Сент-Луисе; доктором Джеффом Халдеманном, профессором и председателем совета по защите диссертаций в Университете Уэбстера; Уорреном Беннисом, Джоном Гаднером, Эдгаром Шейном, Джем Гэлбрайтом, Джимом Коллинзом, Рамом Чараном, Карлом Роджерсом, Джоном Коттером и Недом Херманом. Стоит упомянуть также основы гештальт-терапии и работы Дэниэла Денисона.

Мне очень повезло иметь такую коллегу и подругу, как Кэти Пеннел Куперман. Мы вместе уже более 25 лет – несмотря ни на что!

Особую благодарность выражаю своему дорогому другу из Китая Майклу Сю, взгляды которого подтвердили необходимость распространения парадоксального мышления не только в европейских странах, но и на Востоке.

Конечно, книги рождаются не в вакууме, а в обычной повседневной жизни, полной массы других обязательств. Я выражаю глубочайшую признательность команде Career Press: Рону Фраю, Майклу Паю, Лори Келли-Пай, Джеффу Пьяски, Кирстен Дэлли и Джоди Брэндон.

Я благодарна своему агенту Мэриэнн Каринч, сотрудничать с которой одно удовольствие. В процессе работы над книгой мы столкнулись со множеством парадоксов: необходимостью трудиться и отдыхать, сочетать работу и игру, придерживаться выбранной структуры и проявлять гибкость, отступив от нее. Это было замечательное путешествие, в ходе которого я многому научилась. Спасибо, Мэриэнн.

Наконец, работа – это лишь часть жизни, в которой есть многое другое. В моем случае это семья, дети – близкие и далекие, которых я очень люблю! Мои дочери Тиффани и Бриттани ежедневно дарят мне любовь и радость. Мой муж Том всегда со мной все эти годы как хороший слушатель и лучший друг. Мои родители также вдохновляют меня. Они оба научили меня упорному труду и скромности – мама, замечательная художница, и папа, влиятельный пастор. Я воистину благословенна!

Примечания автора о естественном и усвоенном парадоксальном мышлении

Я думаю в категориях противоположностей и противоречий большую часть своей жизни. У меня был авторитарный отец (пастор) и снисходительная мать (замечательная художница), и еще совсем маленькой девочкой я видела, насколько по-разному они относились к своим родительским обязанностям. Я помню, как выбирала, что бы мне хотелось взять от каждого из них: я бы взяла это от матери, а это от отца. Сколько себя помню, такой подход – «и то и другое» – был естественной частью моей жизни. Много позже мое умение мыслить в категориях «и» стало частью сознательного набора навыков, благодаря которым я помогала организациям всех размеров избегать катастроф и использовать возможности.

Моей первой научной и профессиональной вылазкой в парадоксальное мышление руководил Рассел Л. Акофф, познакомивший меня с системным мышлением. Расс был замечательным человеком, от диплома архитектора пришедшим к научной степени доктора философии в области точных наук. В Школе Уортона Университета Пенсильвании он не только занимал одну из руководящих должностей и преподавал теорию систем и теорию менеджмента, но и был первопроходцем в этих областях. Он продемонстрировал мне ценность размышлений о взаимосвязи части и целого. Он дал мне представление о практическом применении системного мышления. Главный урок, который я усвоила благодаря Рассу Акоффу, можно выразить цитатой из его статьи «Наука в эпоху систем»: «Система – это нечто большее, чем сумма всех ее частей; это неделимое целое. Она теряет свои сущностные качества, если разобрать ее на части. Элементы системы могут сами представлять собой системы, а каждая система может быть частью большей системы»¹. Одним словом, у Расса я узнала принципы того, каким образом люди, структуры и процессы работают в совокупности над созданием здоровой или нездоровой организации. Я сосредоточилась главным образом на циклических взаимосвязях и причинно-следственных отношениях. Обычно я полагаюсь на такой подход, когда демонстрирую людям ценность парадокса в контексте бизнеса.

Как-то раз во время обеда Расс взял стакан, зубочистку, вилку и ложку. На стакане он соорудил некую конструкцию из вилки и ложки с помощью зубочистки. Здесь пригодилось его архитектурное образование, да и системный мыслитель/философ тоже позабавился в полной мере. Тот способ, которым были скреплены все эти предметы, превращал их в стабильную систему. (Центр массы системы «ложка-вилка» находится над краем стакана. Равновесие любого объекта зависит от положения его центра массы.)

Если ваше представление о бизнесе по-настоящему сбалансировано благодаря вашему подходу к проблемам, задачам и возможностям, у вас время от времени могут возникать лишь мелкие сбои. Сохраняйте равновесие – и при этом не имеет большого значения, что происходит вокруг вас. Ваша модель будет оставаться устойчивой и адаптированной к необходимым изменениям в будущем.

Спустя несколько лет я встретила Барри Джонсона. Наблюдая за тем, что Барри делает, я смогла облечь в слова свое восхищение парадоксом и разработать практические модели, чтобы помочь организациям понять проблему парадоксов и обратить это понимание в главное преимущество – умение свернуть с пути, ведущего к финансовому краху, и двинуться навстречу устойчивому развитию. В то время я была куратором годичного курса обучения стратегическому руководству для одного из своих корпоративных клиентов, а Барри был приглашен в качестве докладчика. По мере того как руководители знакомились с понятием полярности (этим словом Барри обозначал то, что я называю парадоксом) и начинали фокусироваться на взаимоотношениях взаимозависимых пар в работе бизнеса, в их мышлении и поведении происходил резкий сдвиг. Когда руководители вооружались новым мышлением и прикладными методами, конфликты превращались в возможности начать разговор, а борьба – в приглашение к сотрудничеству. Враждебные отношения становились дружескими. Появлялся шанс сделать невозможное.

Ознакомившись с этими результатами и изучив все эти процессы, я решила, что моя диссертация на соискание докторской степени по менеджменту будет посвящена принципам полярности. Кроме того, вместе с ограниченным числом других кандидатов я приняла участие в двухгодичной магистерской программе, чтобы вместе с Барри и другими изучать проблему полярности мышления в области менеджмента. Другой способ выразить эту концепцию – это мышление «и то и другое», при котором один вариант решения не считается лучшим, чем все остальные.

Я хочу процитировать часть из формулировки миссии Polarity Partnerships, организации, основанной Барри, чтобы вы поняли, ради чего читаете эту книгу. Область моих интересов во многом созвучна этой миссии. Моя карьера всегда была и остается примером того, как парадоксы эффективного применения и управления в бизнесе работают профессионалу во благо. Вдохновение для создания методов, моделей и теорий, которые излагаются в этой книге, проистекает из более общей задачи трансформации, сформулированной Polarity Partnerships: «Улучшение качества нашей жизни на этой планете посредством полярного мышления». Вот список ключевых преимуществ, которые дает полярное мышление:

«Позволяет быстрее достичь желаемого будущего и удержать успех.

Превращает конфликты, разделяющие нас, в возможность сотрудничества.

Увеличивает вашу способность преуспеть в стремительно усложняющемся мире»².

Этот список преимуществ напоминает мне, что задачи могут быть одновременно возвышенными и практическими. Надеюсь, что моя книга научит вас понимать взаимозависимые противоположности всего того, что происходит вокруг, и вы заставите работать на себя оба полюса.

Я надеюсь не только вдохновить вас, но и стимулировать перемену в вашем сознании, которая поможет вам по-новому увидеть этот мир – как в деловой, так и в личной жизни.

Знакомя людей с концепцией «и», я часто цитирую слова футуролога Джоэля Баркера, которые когда-то произвели на меня огромное впечатление: «Воображение без действия – всего лишь мечта. Действие без воображения – всего лишь трата времени. Вместе с действием воображение меняет мир». Эти слова можно так или иначе соотнести с теми концепциями и задачами, которые неоднократно встретятся вам на страницах этой книги.

Введение

Парадокс есть во всем новом. Часто именно он и есть новое. Парадокс повсюду; именно он движет жизнью. Парадокс не знает границ – географических, социальных, экономических, политических, культурных или организационных. В этой книге я расскажу о том, как люди, команды и организации могут вершить великие дела – от увеличения прибылей до улучшения личных отношений, – хорошо управляя парадоксами.

Для начала – вот как СМИ используют феномен парадокса, то есть, говоря иначе, мышления «и» вместо мышления «или… или».

Статья в MSN Autos, напечатанная в августе 2013 г., начинается такими словами: «Это противоречит здравому смыслу: вы можете жать на педаль газа своего новенького Corvette Stingray модели 2014 г., на большой скорости промчавшись до следующего светофора, и получить при этом 29 миль на галлон, как будто бы вы спокойно ехали по хайвэю. Да-да, все именно так – 29 миль на галлон. По мере того как двигатели становятся все меньше и все эффективнее, потребители ищут новые машины, которые стимулировали бы надпочечники, но одновременно не пожирали бы бензин»³. Автор статьи – Эван Гриффи – со всей смелостью утверждает, что эпоха «или… или» подходит к концу. Начинается эпоха «и». Он описывает Porsche 911, а также еще 21 автомобиль, который подходит под то же базовое описание: «Porsche 911 является иконой с момента своего появления, но стоит взглянуть на все серьезно еще один раз, когда вы понимаете, что автомобиль Carrera S мощностью 400 лошадиных сил потребляет 28 миль на галлон на хайвэе… Этот 50-летний автомобиль никогда не был лучше»⁴.

«Никогда не был лучше» в данном случае означает, что Porsche (и другие бренды, упомянутые в этой статье) удалось решить ключевой парадокс производителей автомобилей. Это настоящий святой Грааль современного автомобилестроения – высокая скорость при минимальном ущербе для окружающей среды, одновременно мощность и пробег автомобиля.

О Французская диета самым парадоксальным образом подразумевает ежедневное употребление большого количества животных жиров, в отличие, например, от многих североамериканских диет, но при этом ведет к снижению, а не к увеличению риска сердечно-сосудистых заболеваний. Высокое содержание жиров и при этом здоровье. Одновременно. Французский образ жизни и пищевая культура превращают этот парадокс в реальность – управление порциями и временем, отводимым на еду, отличается от того, которое считается общепринятым в Северной Америке.

О Книга Forging Healthy Connections («Куем здоровые отношения»), вышедшая в конце 2013 г., начинается с «мыслей, которые нужно держать в голове в процессе чтения этой книги». Эта книга рассказывает о том, почему людям нужны близкие отношения для поддержания здоровья и исцеления, и о том, как эти отношения устанавливать и укреплять. Этих мыслей всего четыре – и каждая из них представляет собой сочетание «взаимоисключающих параграфов», крайне важных и необходимых элементов для исцеления и хорошего самочувствия:

? медицина – это левополушарная дисциплина; исцеление – это правополушарный процесс;

? здоровые привычки являются следствием правильного выбора; физическое благополучие зависит от свободы и спонтанности чувств;

? стресс жизненно важен для самозащиты; стресс наносит огромный вред здоровью и препятствует исцелению;

? независимость и сила жизненно важны для саморазвития; уязвимость необходима для душевной близости с другим человеком⁵.

Приведенные примеры демонстрируют, как люди достигают «невозможного», стремясь к целям, которые кажутся несовместимыми. В какой-то момент люди спрашивают себя: «А что если…?» – и с этого момента начинают серьезно преследовать две на первый взгляд совершенно различные цели. Да, у меня может быть мощный автомобиль с хорошим пробегом, и я могу есть фуа-гра и одновременно иметь здоровое сердце. Да, я могу (и должен) быть одновременно логичным и эмоциональным, когда речь идет о моем благополучии и здоровье. Манипуляция и управление подобными парадоксами являются полезным навыком, позволяющим извлекать преимущества из всех профессиональных и личных ситуаций.

Этот подход противоречит принципу «или… или», который прививали многим людям в западном обществе с самого детства. По мнению гуру креативности Роджера фон Эха, наше желание анализировать варианты с позиции «либо тот, либо другой» коренится в самой системе западного образования. Фон Эх – организатор конференций «Инновации в промышленности», которые интересовали таких предпринимателей, как Стив Джобс, Билл Гейтс и Чарльз Шваб. В своей книге «Удар по голове: как стать более креативным» (.A Whack on the Side of the Head: How You Can Be More Creative) фон Эх утверждает, что наша система образования обучает людей всегда выбирать только один правильный ответ. Многие из нас с самого детства автоматически принимают этот постулат и руководствуются им при решении любых проблем – дома или на работе.

Только в конце XX века члены делового и промышленного сообщества стали открыто признавать парадоксы (или полярные противоположности) важным аспектом организационного поведения. Для получения конкурентного преимущества использование парадоксов не только полезно, но и необходимо.

Во время работы над своей докторской диссертацией, посвященной парадоксальному подходу к решению ключевых проблем в бизнесе, я взяла интервью у множества людей самых разных профессий. Концепция мышления «и» находила отклик в их душах, поскольку они и сами искали:

• язык, который соответствовал бы современному образу мыслей;

• новый образ мыслей, который устранил бы непонимание между людьми;

• способ победить фрустрацию, вызванную проблемами, которые стоят перед руководителями;

• новый инструмент для арсенала консультанта.

Принятие парадокса означает, что вы больше не должны рассматривать конфликтующие потребности по отдельности и удовлетворять только одну из них. Парадоксальное мышление отрицает бесспорное преобладание одного решения над другим.

Ни компании, ни люди не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал, принимая решения на основе принципа «или… или». Организации теряют прибыли, моральный дух и способность к инновациям. Джон Кеннет Гэлбрайт выразил склонность к мышлению «или… или» так:

«Сталкиваясь с выбором: измениться или доказать самому себе, что меняться необязательно, – почти все люди тут же начинают собирать доказательства»⁶.

Предлагаемая вашему вниманию книга дает практические методы для изменения вашего мышления, инструменты, с помощью которых можно осуществить эти изменения, а также рассказывает истории, наглядно демонстрирующие ценность этих перемен.

Часть I
Процесс: выпущенная на волю сила парадокса

Глава 1. Парадоксальное мышление: что это такое и как им пользоваться?

Подтверждением выдающегося ума является его способность одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и нормально функционировать.

Ф. Скотт Фицджеральд. Крушение

Мой новый клиент многое поставил на кон. Прошли те золотые деньки, когда такие компании, как его собственная, могли сохранять статус-кво и получать прибыль. Компания ощущала недостаток в деньгах, а владелец – явную необходимость внести в работу изменения, которые вызвали бы немедленный скачок прибыли.

Нашу первую встречу он начал с истории, которую я слышала много раз: «Мы боремся. Нам нужно сократить расходы, но, если мы не будем инвестировать, компания погибнет».

«Давайте посмотрим на вашу проблему под другим углом, – предложила я. – Нет такого закона, в котором говорилось бы, что вы должны сократить расходы или инвестировать в развитие компании, не правда ли?»

Он рассмеялся: «Ну разве что законы бизнеса».

Я ответила, что такие законы просто необходимо нарушать. А затем слева на листке бумаги написала «уменьшить расходы», а «инвестировать в развитие» – справа. Между этими фразами я добавила союз «и».

Уменьшить расходы и инвестировать в развитие.

«Разве это возможно?» – удивился клиент.

«Вот над этим мы и подумаем!»

Добро пожаловать в мир парадоксального мышления.

Ясность и преимущества

Парадоксальное мышление – это мышление в стиле «и». Это мышление выявляет пары противоположностей и определяет их взаимозависимость относительно главной цели. В предыдущем примере мы имели дело с парой противоположностей «уменьшить расходы и инвестировать в развитие». Эти противоположности взаимозависимы, потому что обе исключительно важны для достижения цели – процветания организации. Неспособность управлять этой парой противоположностей может привести к тому, что компания уйдет из бизнеса, либо в лучшем случае ее дела медленно пойдут на спад.

Парадоксальное мышление делает возможным сбалансированное управление конфликтующими задачами. Компания хочет прославиться своими инновациями, в то время как клиенты ценят ее за стабильность, а также гарантировать акционерам хороший доход в краткосрочной перспективе и одновременно обеспечить себе здоровье в перспективе долгосрочной.

Даже на этих двух примерах легко увидеть, каким образом неудачное управление важной парой противоположностей заставляет компанию буксовать на месте, а иногда и приводит к краху.

Вооружившись уважением к парадоксу, мы расстаемся с извечной привычкой видеть конфликтующие потребности по отдельности и удовлетворять одну за счет другой. Парадоксальное мышление отвергает известную аксиому, согласно которой один вариант решения всегда предпочтительнее другого, так как правильным может быть только один. Организации не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал, все время делая выбор. Страдают их прибыли, моральный дух и способность к инновациям. Известный драматург Джордж Бернард Шоу на вопрос о том, что необходимо для прогресса, ответил так: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный человек упорно пытается приспособить мир к себе. Таким образом, прогресс зависит от неразумных людей»⁷.

Парадоксальное мышление дополняет тот тип мышления, который многие считают естественным. Поэтому если вы, например, привыкли мыслить линейно, то, прочитав эту книгу, вы не научитесь в один момент мыслить парадоксами. Вот как «линейный мыслитель» считает нужным управлять продуктивностью сотрудников: «Сначала я укажу на недостатки работника, а потом похвалю его за достижения». Решение же проблемы управления заключается в том, чтобы сочетать критику и награду, – однако возможность их сочетания понятна далеко не каждому.

К линейным шаблонам парадоксальное мышление добавляет еще один способ взглянуть на альтернативы и результаты. Это значит, что противоположные потребности в критике и вознаграждении следует считать связанными и необходимыми для достижения цели – эффективного управления продуктивностью работников. Иначе говоря, парадоксальное мышление добавляет еще один уровень понимания проблемы, способов ее решения и получения желаемого исхода событий. В нашем примере как только «линейный мыслитель» увидит связь между критикой и вознаграждением и будет сознательно управлять и тем и другим для повышения продуктивности сотрудника, он создаст благоприятную среду для более быстрых изменений поведения работников, поможет им подняться на качественно новый уровень продуктивности. Когда парадоксальное мышление станет частью вашей стратегии решения проблем, появится еще одно преимущество. Вы сами ощутите, когда слишком сильно сосредоточились на одном полюсе в ущерб другому.

Это поможет вам всегда быть сбалансированным. В ситуации управления продуктивностью работников вам, вполне возможно, захочется сосредоточиться на вознаграждении больше, чем на критике. Если вы будете делать это осознанно и не упускать из виду конечный результат своих действий, это поможет вам в будущем. Но если вы не осознаете, что делаете упор на вознаграждении в ущерб критике, то вы лишь создаете проблемы для самого себя.

Парадокс на языке бизнеса

Многие концепции, имеющие отношение к бизнесу, предполагают взаимоисключающие потребности. Например, работа с клиентами подразумевает «проталкивание» какой-либо услуги покупателю и «вытаскивание» его собственных потребностей и желаний.

Переговоры с целью заключения контракта обычно включают в себя двойственные требования: слушать/обращать внимание и говорить/требовать внимания. Однако есть два элемента, которые стоят особняком и воплощают в себе множество важных парадоксов. Это инновации и руководство (лидерство).

В контексте бизнеса инновации затрагивают воображение и логику с упором на то, что является отличным, а что – хорошо знакомым, что практично, а что кажется невероятным, а также другие взаимозависимые противоположности. Майкл Добсон, автор множества книг, в том числе «Креативный прожект-менеджмент» {Creative Project Management), рассказал мне историю об инновациях, относящуюся к самому началу его карьеры:

«Однажды мы с боссом были на ярмарке игрушек в поисках нового будущего хита продаж. Тот год ознаменовала повальная мода на игрушки Cabbage Patch Kids. Мы стояли в выставочном зале одного из гонконгских импортеров, который продавал игрушки Broccoli Patch Kids. Это была ужасная подделка. Я отпустил несколько пренебрежительных замечаний, на что в ответ босс заметил: “Ты должен понимать, что плохо не то, что это подделка. Это некачественная подделка. На этой выставке есть великолепная подделка Cabbage Patch. Посмотрим, сможешь ли ты найти ее”. Я смотрел по сторонам несколько часов и не нашел ничего, что отвечало бы описанию моего босса. В конце дня он спросил меня: “В чем фокус с Cabbage Patch?” – “Они становятся вашими «приемными детьми”. – “Кого еще ты можешь «усыновить»?” Это была великолепная подсказка. Блестящей пиратской копией Cabbage Patch на выставке того года стали Pound Puppies. Они в точности походили на кукол Cabbage Patch, но при этом были совершенно другими».

Идеальная игрушка – это новый бренд, совершенно оригинальный и в то же время напоминающий что-то еще.

Парадокс, обнаруженный Добсоном, применим к любой компании, вставшей на путь инноваций, начиная от производителей зубной пасты и заканчивая производителями смартфонов. Интеграция подобного парадоксального мышления в разработку нового продукта создает то конкурентное преимущество, которое присуще компаниям, речь о которых идет в этой книге.

Как и инновации, лидерство (руководство) воплощает в себе мириады конфликтующих потребностей, например уверенность и скромность, контроль и делегирование полномочий, приземленность и визионерство. Reinsurance Group of America (RGA) пережила крупные структурные перестройки сначала в 2008 г., а затем в 2011 г. Из-за этих изменений генеральному директору Грейгу Вудрингу пришлось столкнуться с новыми парадоксами руководства. RGA, которая некогда принадлежала Metropolitan Life Insurance, отделилась от Met Life в 2008 г., после того как расширила свое глобальное присутствие за счет создания нескольких новых иностранных филиалов. Затем в 2011 г. компания стала матричной организацией и пошла по пути интеграции систем вместо управления группой страховых компаний с общей отчетностью. В меняющемся мире на первый план вышли конфликтующие потребности контроля и делегирования полномочий. Если бы Вудринг сконцентрировался на контрольной функции, он уничтожил бы предпринимательский дух руководителей отдельных подразделений. Делегируя им слишком большие полномочия, он помешал бы движению корпорации к более согласованному поведению при решении задач.

Исследование кейсов, доказывающих силу парадоксального мышления

Примеры различных организаций помогают понять процесс планирования и внедрения, опирающийся на парадоксальное мышление. Вот основные этапы такого процесса.

1. Изучите типы парадоксов, с которыми столкнулась ваша организация.

2. Оцените, когда необходимо мыслить парадоксами, а когда делать один выбор из двух альтернатив.

3. Сфокусировавшись на каждой потребности по отдельности, а затем в совокупности, представьте себе попадание, промах и возможные положительные и отрицательные последствия для вашей организации.

4. Реализуйте свое решение. Переходите от стадий анализа к внедрению, чтобы управлять и манипулировать вашими парадоксами.

5. Корректируйте исполнение. Для этого выработайте качественные и количественные параметры, которые при оценке вашего прогресса будут указывать на риск.

А теперь представьте, как эти этапы связаны друг с другом и перетекают один в другой снова и снова. Их связь динамична. После некоторой практики ваше мышление станет гибким, и это обогатит вашу профессиональную жизнь и жизнь в целом.

В этой книге речь пойдет о разных организациях – от местных (локальных) некоммерческих до глобальных компаний с многомиллиардным оборотом. Изучение их борьбы и конечного успеха дает конкретные идеи о том, как заставить процесс, существующий в воображении, работать в вашей собственной организации. Вы увидите, как реально существующие компании идентифицировали важнейшие взаимозависимые противоположности и применили к ним парадоксальное мышление. Читая истории, приведенные на страницах этой книги, вы увидите, насколько хорошо эти организации управляли взаимосвязями между двумя противоположностями и как они постоянно внедряли парадоксальное мышление в свою деятельность.

Рис. 1

Далее предлагаются четыре кейса, на которые мы будем постоянно ссылаться в дальнейшем. Это компания, предоставляющая финансовые услуги; сеть высококлассных гостиниц с годовым оборотом продаж 2 млрд долларов; некоммерческая организация в сфере здравоохранения с годовым доходом 20 млрд долларов; компания, занимающаяся технологическим обслуживанием, с годовым оборотом продаж 5 млн долларов.

Фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги

Одна фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги, которую мы будем называть St. Louis Finance, насчитывает более 15 тысяч финансовых консультантов, собравшихся вместе в результате многолетних слияний с региональными и национальными компаниями. Эта группа предлагает проведение оценки активов, имущественное планирование и связанные с этим услуги. В компании произошло много изменений после переворота в сфере финансовых услуг, и это оказало чрезвычайно сильное влияние на внешние возможности и опасности, а также на внутренние сильные и слабые стороны самой организации. Внутри компании вопрос «Кто что делает?» вызвал множество споров, люди ломали голову над тем, кто отвечает за выработку маркетинговой стратегии, а кто – за ее реализацию.

Я руководила командой менеджеров по маркетингу St. Louis Finance, когда они работали над стратегическими планами 2013–2014 гг. Парадокс организации возникает везде и всегда, поэтому помимо стороннего взгляда на то, что необходимо сделать для внедрения стратегии, мы обсуждали хронические проблемы и вопросы, с которыми сталкивалась эта группа. Именно в этот момент мы вступали в стадию исследования и определяли, где необходимо парадоксальное мышление.

«Что, на ваш взгляд, вызывает смятение и хаос?» – спросила я их.

Я хотела, чтобы они посмотрели на трудности, с которыми сталкиваются, а затем приняли то, что стратегическое планирование должно помочь им понять их. Команда менеджеров по маркетингу должна была увидеть причины этих трудностей, а затем то, что эти трудности поддерживает, делая их постоянными. Сосредоточение на парадоксах – один из способов добиться этого.

Не существует строго определенной формулы стратегического планирования, но есть один элемент, без которого невозможно обойтись, элемент, лежащий в основе всего, – общий язык. Фундаментальный элемент, интегрирующий парадоксальное мышление в стратегическое планирование, – союз «и». Некоторые элементы стратегии настолько тесно переплетены друг с другом, настолько зависят друг от друга и одновременно настолько противоположны друг другу, что напоминают процесс дыхания.

Вот несколько примеров: логика и креативность, осторожные размышления и незамедлительное действие, революционные и эволюционные изменения, ориентация на рынок и учет внутренних ресурсов компании.

Идентификация главных заинтересованных сторон и главных партнеров задает контекст для формулировки основной причины, заставившей всех собраться вместе и заняться рассмотрением стратегических вопросов, – в мире бизнеса я называю это попаданием. Попадание и его противоположный, негативный полюс промах будут подробнее рассмотрены в части II. Они являются абсолютными показателями того, идет организация к успеху или поражению. Для St. Louis Finance мы определили попадание как «увеличение количества клиентов». Промахом был «медленный упадок компании».

А теперь давайте перепрыгнем через несколько собраний и посмотрим, как менеджеры определили шесть стратегических приоритетов.

1. Рост за счет поглощения нескольких успешных компаний, занимающихся финансовым консультированием, и их клиентов.

2. Непосредственное корпоративное «выращивание» клиентов (покупателей).

3. Сбор данных о существующих и потенциальных клиентах с целью лучше узнать потребителей услуг компании.

4. Рекрутинг одаренных сотрудников и взращивание собственных талантов.

5. Демонстрация данных о существующих и потенциальных клиентах с целью поделиться знаниями и продемонстрировать успех.

6. Совершенствование и стандартизация основных услуг – фокус на эффективных и результативных процессах.

В этот момент мы занялись оценкой, в ходе которой были выявлены три пары противоречий. С помощью наводящих вопросов я хотела помочь менеджерам взглянуть на эти противоречия как на нечто целостное:

• рост компании за счет финансовых консультантов и рост за счет прямого контакта с клиентами;

• акцент на талантах (сотрудниках) и акцент на процессе;

• сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Группа, участвующая в разработке стратегии, разрослась и теперь состояла не только из менеджеров по маркетингу. К ним присоединились еще девять человек. Их задача была в том, чтобы помогать в разработке стратегии и внедрять ее внутри организации. Чтобы расширить осознание фундаментального значения «и» и создать личную заинтересованность у новичков, присоединившихся к команде, я написала эти три противоположные – хотя и связанные друг с другом – стратегические пары на плакате в виде символа бесконечности, которым впервые воспользовался Барри Джонсон в своей модели для представления постоянной энергии внутри пары: ?. Таким образом, например, талант, располагающийся в левой части символа бесконечности, и процесс, располагающийся в правой его части, подразумевают наличие динамической связи. В то же самое время я сделала так, что слово «противоречие» вкралось во все наши разговоры об этих парах противоположностей.

А затем я предложила всем участникам выполнить одно простое упражнение.

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните и задержите дыхание».

Ясно, что в какой-то момент им захотелось выдохнуть, но я не давала такой команды. Тем не менее они сделали выдох, потому что больше не могли сдерживаться. Они поняли самое главное: вы должны выбрать что-то одно в ущерб другому, если ваша цель – жить. Такие же динамические требования существуют и в отношении вашей компании, когда дело доходит до взаимозависимых пар противоположностей.

Главным образом на встречах по стратегическому планированию (хотя и на собраниях тоже) участники склонны пользоваться словами-«ловушками», мешающими им думать в стиле «и то и другое». Вот два таких слова: «приоритеты» и «повестка дня».

Долгосрочные приоритеты и повестка дня могут вернуть вас к мышлению «или… или», потому что, в силу самой природы этих слов, они заставляют задуматься о порядке следования: «сначала это, потом то», очередности: «первый, а потом второй». Подобная иерархия приписывает одной возможности большую ценность, чем другой, а это означает, что другая возможность является менее ценной. Я не говорю, что это бессмысленно во всех ситуациях, но, когда вы рассматриваете парадоксы, исключительно важно помнить, что они не бывают ни положительными, ни отрицательными. Они равноценны – это взаимозависимые пары. Приоритетное мышление может подвести вас к выбору («или… или») и нанести урон всему процессу стратегического планирования.

Первым успехом в процессе работы с St. Louis Finance было то, что участники изменили свой список задач, сократив его с шести до пяти пунктов, соединив две задачи роста союзом «и». Конечно, этот процесс было необходимо продолжить, перейдя к этапам совершения действий, необходимых для попадания, и к разработке системы параметров, позволяющих оценить, насколько хорошо они управляют этим процессом. Эти этапы («Представьте», «Реализуйте» и «Корректируйте») подробно рассмотрены в части II этой книги.

Сеть гостиниц Livli hotels

Изучение этого кейса (название компании и некоторые детали были изменены ради сохранения конфиденциальности) происходило в контексте рецессии, начавшейся в 2008 г. Компания любого размера сталкивается с радикальными изменениями, если теряет 40 % поступающего дохода за одну ночь. А именно это и произошло с Livli Hotels, сетью гостиниц мирового класса, основанной скандинавско-американской компанией, штаб-квартира которой располагалась в Соединенных Штатах, на Среднем Западе. До 2008 г. компания получала от продаж около 1,5 млрд долларов ежегодно. Livli Hotels специализируется на элитном обслуживании командированных, путешествующих по делам фирм, и отдыхающих. Все отели данной сети предлагают своим гостям спа-услуги и два или несколько ресторанов на выбор.

Многие путешественники, собираясь в отпуск, снизили свои требования к классу обслуживания. Тех, кто ездил по делам фирм, обязали сократить дорожные расходы; необходимость в командировках значительно снизилась благодаря цифровым методам связи, например Skype. Даже те компании, которые регулярно проводили свои собрания в гостиницах Livli Hotels, разбросанных по всему миру, предпочли искать более дешевые альтернативы. Сеть Livli Hotels добилась процветания под руководством Карла А., сына основателя компании. Карл стал генеральным директором в 1998 г.; на этот ключевой пост он принес семейные этические нормы хорошего обслуживания клиентов и поддерживал культуру компании, для которой в первую очередь были важны долгосрочные отношения с клиентами. Но совершенно неожиданным образом этого оказалось недостаточно в кризисный период. Подобная катастрофическая потеря дохода потребовала человека, который знал бы, как провести серьезную хирургическую операцию, не убив пациента. Карл с готовностью покинул свой пост, и 16 января 2009 г. его место занял Адо Т., выбранный советом директоров.

Адо пришлось сократить число работников и расходы, но эти изменения были не настолько глубокими, чтобы не осталось никого, кто тесно взаимодействовал с компаниями-клиентами – даже теми, которые больше не заказывали гостиниц для проведения своих мероприятий, – или чтобы пострадало техническое обслуживание гостиниц или постояльцев. Он прекрасно справился со своей задачей и руководил практически всем; он вмешивался в мельчайшие детали работы подчиненных. В условиях столь значительных изменений новый генеральный директор должен быть готов к активным действиям, изменяя культуру компании. Правление Адо продолжалось почти четыре года, и их оказалось достаточно для того, чтобы повлиять на культуру Livli. Больше всего бросалось в глаза то, что сотрудники привыкли ждать, пока кто-нибудь скажет, что им надо делать. Они привыкли к тому, что начальство вникает и вмешивается в мельчайшие детали их работы. Тактика Адо произвела желаемый эффект – сеть Livli Hotels снова стала прибыльной. «Отощавшая» компания продолжала предоставлять весь спектр услуг, обходясь куда меньшим числом работников, в результате ее продуктивность резко увеличилась. Но пришло время, когда от политики «сокращаем, сокращаем, сокращаем» следовало перейти к политике «растем, растем, растем». И в декабре 2012 г. генеральным директором компании стал Дейл Дж.

Дейл выделил четыре приоритетные области – все они были нацелены на попадание – «резкий рост».

1. Сочетание роста и прибыльности.

2. Инновации в сфере обслуживания клиентов.

3. Расширение организационных возможностей.

4. Сохранение лидирующих позиций на развивающихся ключевых рынках.

Промахом была «потеря доли рынка».

Дейл, ветеран управления эксплуатацией оборудования в нескольких крупных компаниях, прекрасно разбирался в своем деле. Он привык все оценивать с первого взгляда на предмет качества, безопасности, высокой эффективности и профессионализма. Именно эти принципы он привнес в компанию, сделав их абсолютно необходимыми.

Более шести тысяч работников Livli услышали от руководства, что именно нужно делать. А затем они стали ждать кого-то, кто разъяснит, как именно следует это делать. Они четыре года прожили в реактивном режиме, режиме осторожности и затягивания поясов, режиме «ожидания, когда генеральный директор скажет, что делать». Изменения происходили медленно, но неуклонно. К тому же многие работники стали проявлять халатность в отношениях с постояльцами; полагая, что высокое качество бытовых условий и предоставляемых благ «говорит само за себя», они не видели необходимости в каких-либо изменениях помимо этого.

Новый генеральный директор исходил из того, что окружающие понимают его и действуют на основе этого понимания. Он требовал активности и инициативы во всех приоритетных направлениях, но темпы его работы намного превышали то, к чему привыкли сотрудники.

Вскоре мне позвонила вице-президент по трудовым ресурсам Лиз П. и попросила помочь компании сфокусировать свои усилия и взять под контроль темпы изменений, сделав акцент на организационных возможностях и кадровых ресурсах. Мы должны были рассмотреть глубинные вопросы, которые одновременно порождали проблемы и были источником их решения.

Хотя существует несколько способов пролить свет на парадоксальные отношения внутри организации, один из них сразу же пришел мне на ум во время первого разговора с Лиз. Она была в отчаянии, поскольку понимала, что времени для проведения всех необходимых перемен явно не хватает. В качестве примера она привела новый метод начисления зарплаты: нужно было пересмотреть процесс, введенный тремя годами ранее. Однако до сих пор никаких изменений не произошло, потому что компания была децентрализована, а решения, принимаемые на местном уровне, зачастую перечеркивали то, что хотели сделать на уровне корпорации в целом. Когда Лиз объяснила мне, как взаимодействуют друг с другом отдельные гостиницы, я сразу же увидела парадоксальные противоречия глобального и локального. Лиз должна была помочь людям на местном уровне внести свой вклад в общую картину – в сеть гостиниц, которая была глобальным игроком, – и поддержать их усилия, направленные на сохранение автономии и местного колорита, которого ожидали постояльцы и компании-клиенты.

Индивидуальность гостиниц имела для них решающее значение на местном уровне, но столь же важной была корпоративная необходимость быстро двигаться к глобальному уровню операций. Сеть гостиниц Livli Hotels хотела, чтобы осведомленность о ней на всех основных рынках была максимальной. Компания не смогла бы расширить свои организационные возможности, не добившись успеха одновременно в качестве глобальной и локальной компании. А не располагая необходимыми организационными возможностями, она не смогла бы расти, одновременно получая прибыль, предлагать впечатляющий спектр услуг и лидировать на важных развивающихся рынках.

Когда мы вытащили на свет парадоксальную взаимосвязь между глобальным и локальным, это сразу же изменило ход мыслей Лиз. Возможно, что проблема, с которой она столкнулась, вообще не была структурной. Мы решили пригласить к участию в разговоре ее команду и посмотреть, что произойдет, когда мы представим «глобальное» и «местное» в качестве взаимозависимых концепций, где ни то, ни другое не является ни плохим, ни хорошим и где одно ничуть не важнее, чем другое. Изначальное противоречие между этими двумя понятиями следует рассматривать как естественную часть взаимоотношений равных партнеров, не пытаясь хоронить, подавлять или сталкивать на обочину одного из них, исходя из доминирования либо глобального, либо местного.

Команда сразу же восприняла новый подход. Теперь члены команды видели ситуацию, в которой их компания добилась присутствия во всем мире благодаря как стандартам, установленным на корпоративном уровне, так и тому, что директора гостиниц обладали свободой и инициативой, позволяющими им управлять этим глобальным присутствием на местах так, как они считали нужным. Конечно, признание такой реальности само по себе не решило существующих проблем, зато заложило фундамент для нового способа их проработки. Этот процесс я опишу подробно в следующих главах.

Вторым непосредственным результатом выявления этого организационного парадокса стало увеличение скорости, с которой люди принимали решения и претворяли их в жизнь, двигаясь к поставленной цели.

Affirm Health

Affirm Health (реально существующая компания, название которой было изменено) поднялась на вершину отрасли за более чем вековую историю своего существования. Это одна из крупнейших больничных систем Соединенных Штатов, и она остается верна своей миссии оказывать медицинскую помощь людям независимо от их платежеспособности. Это основной поставщик медицинских услуг тем людям, у которых нет медицинской страховки или медицинская страховка которых не может покрыть всех необходимых расходов. Эта система медицинских центров, появившаяся в результате усилий своих основателей, на протяжении многолетней истории существовала под самыми разными названиями и в виде самых разных структур, пока не превратилась в конце 1990-х гг. в Affirm Health.

В 2011 г. оборот компании Affirm Health составил более 11 млрд долларов; она была успешна с точки зрения медицинского обслуживания и квалификации кадров, но страдала от резкого снижения доходов. Увеличение объема благотворительных медицинских услуг, резкое увеличение текущих издержек, некоторое смещение акцента с коммерческих плательщиков на государственные источники финансирования, а также падение расценок Medicaid (государственной программы бесплатной медицинской помощи) в совокупности привели к тому, что в 2011 г. доходы компании от ее работы упали на 25 %.

У Affirm Health корпоративная структура, которая одновременно представляет собой интегрированную систему медицинских центров и совокупность отдельных больниц, что подразумевает две категории потребностей. Любой управленец, столкнувшийся со всеми этими взаимосвязанными потребностями, будет ошеломлен. Однако побороть шоковое состояние можно, если разбить все потребности на пары противоположностей. Как только вы поймете паттерн их взаимозависимости, станет гораздо проще увидеть пути их удовлетворения.

Мое первое знакомство с мириадами сложных проблем, с которыми столкнулась Affirm, заставило меня сосредоточиться на их расходах. Несколько лет назад, во время разговора с руководителями филиалов Affirm на Западном побережье, стало ясно, что они что-то упускают – а точнее сказать, упускают кого-то. Организация придерживалась модели делегирования руководящих полномочий и ответственности, и генеральный директор каждой из больниц традиционно обладал автономией в отношении трат и проектируемых объектов. Руководство Affirm уважало децентрализованную модель, понимая при этом, что не может контролировать развитие и эксплуатацию материальной базы. В то же самое время важно было получить определенный контроль над непротиворечивостью бренда компании и качеством заведений с точки зрения безопасности пациентов, комфорта членов их семей, устойчивого развития и управления издержками, не говоря уже о многих других аспектах.

Affirm Health не хватало административного работника, видящего общую картину и имеющего опыт административно-хозяйственного управления, – человека, который смог бы построить мост через пропасть, разделяющую штаб-квартиру и отдельные больницы сети. Компании нужно было создать должность, занимая которую сотрудник мог бы свести воедино корпоративные приоритеты и потребности руководства каждого из филиалов системы. В случае успеха такой человек стал бы играть ключевую роль в сохранении автономии генеральных директоров отдельных больниц и обеспечивал бы соответствие корпоративным стандартам отдельных медицинских центров. В 2008 г. Affirm ввела должность менеджера высшего звена, который должен был руководить целевой группой Facilities Task Force и обеспечивать необходимую координацию различных медицинских центров внутри сети.

Исследуя общий сложный спектр проблем, с которым столкнулись отдельные заведения, входящие в состав Affirm Health, я составила краткий список конкурирующих потребностей.

• Клинические потребности – идентификация того, что необходимо для обеспечения пациента качественным уходом.

• Потребности отдельных больниц – сохранение структуры без ситуативного латания дыр и ремонта на скорую руку

• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.

• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.

• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.

• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.

• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.

• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках Affirm.

• Стратегические планы – четко сформулированные видение и стандарты.

• Бизнес-планы – больницы четко знают, что они должны делать каждый день.

• Миссия – сохранение верности миссии исцеления, в основе которой сострадание и готовность помогать тем, кто в этом больше всех нуждается.

• Маржа (прибыль) – отслеживание итогов.

• Рыночный бренд – сохранение идентичности и усиление конкурентоспособности.

• Стандарт компании – последовательность и совершенство.

• Точка зрения штаб-квартиры – универсальное ощущение того, что система медицинских центров – это «наш» проект.

• Точка зрения больниц – признание вклада, который делает каждая отдельно взятая больница; ощущение того, что это «их» проект.

• Делегирование полномочий и ответственности – генеральные директора больниц имеют право обслуживать своих пациентов так, как считают нужным.

• Централизованный контроль – использование лучших методов работы, соблюдение бюджетных ограничений и прочих корпоративных распоряжений.

• Доказательство своего опыта – уверенность отдельных работников и команды в целом в своих профессиональных навыках.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководителями – уважение к вышестоящему начальству.

• Генеральный план – совершение действий, проистекающих из стратегического видения.

• Чуткое отношение к потребностям – быстрые изменения при необходимости.

• Жесткая система – эффективность и соблюдение протокола при работе с пациентами.

• Гибкость при оказании помощи – модификация правил и индивидуальный подход к лечению каждого пациента.

В главе 4 рассказывается о том, как эти отдельные потребности можно свести во взаимозависимые пары противоположностей. Большинство людей, глядя на то, как эти 24 потребности объединяются попарно, воодушевляются и испытывают облегчение. То, что на первый взгляд казалось хаосом, неожиданно принимает управляемую форму.

Компания среднего размера (обобщенный пример)

После увольнения по сокращению штата из глобальной высокотехнологичной компании три человека, работавшие вместе в ее филиале, основали компанию. Они понимали потребность рынка в IT-специалистах, нанимаемых для сложных проектов, а также потребность в управлении сезонными колебаниями спроса на определенные типы работ. Хотя все трое владели равными долями в созданной компании, решено было, что президентом компании станет инженер, специалист по компьютерам. У остальных партнеров был опыт в продажах и маркетинге. Они назвали свою компанию ITHRes.

Через шесть лет компания получала 5 млн долларов от продаж ежегодно, численность штатных сотрудников —21 человек, и в каждый конкретный момент в ней проходили проверку около 100 временных сотрудников. Компания работала на Восточном побережье, а ее филиалы были в четырех штатах.

Финансовый кризис 2008 г. буквально за одну ночь создал проблемы с оборотом наличности; клиенты компании из частного сектора переносили сроки платежей, а государственные организации отказались от большей части своих контрактов. ITHRes, как и многим другим средним и мелким компаниям, пришлось вести постоянную борьбу за выживание, не имея доступа к новому капиталу. У компании были представления о том, как она должна расти, но в то же самое время она страдала от существенной нехватки наличных средств.

Из 21 штатного сотрудника шестеро были профессионалами в области информационных технологий, ответственными за тестирование временных работников, общение с техническим персоналом фирм и знакомство с клиентскими системами. Еще шесть штатных сотрудников отвечали за продажи и маркетинг.

У технической команды было свое видение роста компании. Знакомство с клиентскими системами заставило членов команды предположить, что необходимо просвещать клиентов по вопросам совершенствования и приобретения новых 1Т-продуктов. Финансовый отдел подсчитал, что прибыль от подобной деятельности должна превысить прибыль от работы, выполняемой временным персоналом.

Сотрудники отдела продаж и маркетинга решили, что эта идея совершенно неуместна и подобная деятельность вызовет у существующих и потенциальных клиентов путаницу в отношении того, что же является основным видом деятельности компании. Кроме того, они опасались, что это нарушит процесс тестирования временных сотрудников. Идея отдела продаж и маркетинга относительно роста компании состояла в том, чтобы получить контракты на удовлетворение потребности в большом количестве временных работников на короткий срок, которая возникает, например, при установке оборудования у компаний, переезжающих в новые здания. Они наметили несколько компаний, специализирующихся на организации переездов, в качестве возможных партнеров.

Технический отдел полагал, что отдел продаж и маркетинга мыслит слишком узко и фокусируется на той нише, где компания уже добилась определенного успеха. Новые возможности виделись им в расширении спектра деятельности компании и распространении на еще один сегмент рынка.

Все это время компания испытывала давление из-за нехватки наличных средств и не могла приспособиться к задержке платежей, а в некоторых случаях и уклонению от уплаты. Эти трения и словесные баталии преобладали в компании на протяжении последних четырех лет ее одиннадцатилетней истории и ни к чему не приводили. Еще больше ситуацию осложняло то, что финансовый отдел требовал незамедлительного сокращения издержек.

Я задавала вопросы о процессе роста: был ли он равномерным или происходил спорадически. Оказалось, что второе. В самом начале своего существования компании повезло – она заключила два очень крупных контракта, после чего смогла расширить свой штат и географическое присутствие. Понимая, что предыдущая история взлетов и падений не была здоровым способом роста, сейчас компания искала способы добиться «устойчивого роста», который я определила как попадание.

Мои вопросы о ценностях двух команд, равно как и об их самых больших опасениях, подвели нас к идентификации парадоксальной потребности, которая могла оживить компанию.

Технический отдел больше всего боялся, что его опыт будут продолжать недооценивать, а это нанесет ущерб планам роста компании. В отделе продаж и маркетинга опасались, что их идеи и усилия в области брендинга потеряют свою эффективность, если компания пойдет по пути диверсификации. Что касается ценностей, то оба этих отдела испытывали уважение к стандартам технического совершенства, которыми славилась компания, но несколько расходились во взглядах на то, как эти стандарты следует демонстрировать. Сотрудники технического отдела полагали, что совершенство проистекает из их работы и опыта; отдел продаж и маркетинга делал упор на навыках и опыте временных работников, услуги которых предлагала компания.

Я сосредоточилась на противоречиях внутри самых сильных опасений и ценностей. Во взаимосвязи между стабильностью и изменениями присутствовали и страхи, и ценности. С изменениями ассоциировались некоторые привлекательные возможности, но и риск был велик, учитывая нестабильность поступления наличных средств. Продолжение движения в прежнем направлении обещало какую-то степень предсказуемости и удерживало компанию на плаву в финансовом отношении, зато не давало никаких шансов на развитие компании с точки зрения бренда или доходов.

Вопрос, который мог заставить обе эти команды сотрудничать друг с другом и двигаться вперед, звучал так: «Каким образом можно поддерживать стабильность и осуществлять изменения?»

В последующих главах будет рассказано о том, как складывалась история этих компаний, а также рассмотрены исследования других компаний из самых разных отраслей – сферы высоких технологий, здравоохранения, производства, некоммерческого искусства и финансовых услуг. Все эти компании взяли на вооружение парадоксальное мышление, поскольку того требовала конкуренция.

Если использовать парадоксальный метод в качестве общей схемы стратегического и тактического мышления, то перед вами открываются головокружительные возможности. Это радикальный способ решения проблем.

Глава 2. Азбука использования парадоксального мышления

Как прекрасно, что мы натолкнулись на парадокс. Теперь у нас появилась надежда достичь какого-то прогресса.

Нильс Бор, физик, лауреат Нобелевской премии

По мере того как вы будете исследовать парадоксы и идентифицировать те, которые активно проявляются в вашей организации, подумайте вот о чем: парадоксы тесно связаны с более высокой целью, той, которую я называю попаданием. Оно проливает свет на необходимость создания пар взаимозависимых противоположностей; хорошее управление обеими противоположностями жизненно важно, если вы хотите добиться попадания.

Легко сказать, что стабильность и перемены представляют собой противоположности; однако эти концепции становятся взаимосвязанными и начинают составлять пару, если речь идет о росте и развитии любого бизнеса. Возьмем, к примеру, предприятие по обслуживанию потребителей. Компания должна обеспечивать свою стабильность, чтобы сохранить доверие клиентов, и при этом она должна меняться, чтобы удовлетворить эволюционирующие потребности рынка. Тотальная верность стабильности будет означать победу конкурентов над этой компанией. Постоянные перемены нанесут урон брендингу и репутации, потому что корпоративная идентичность окажется слишком зыбкой.

Типы парадоксов

Нас окружают парадоксы. Они неизбежны, как земное притяжение. Вот только три примера.

• Вдох и выдох – чтобы жить, вы должны делать и то и другое.

• Часть и целое – человек является индивидом; в то же самое время индивид является частью чего-то большего, например семьи, команды, общества, страны и биологического вида.

• Деятельность и покой – если человек пытается все время оставаться деятельным или все время пребывать в покое, исходом будет смерть, поэтому у нас нет иного выбора, кроме как сочетать эти противоположности.

Организационным эквивалентом вдоха и выдоха является необходимость удовлетворять как клиентов, так и акционеров. Что касается рассуждений о части и целом, то компания никогда не бывает одинока в своей отрасли. А организационным эквивалентом деятельности и покоя являются стабильность и перемены.

В отличие от неизбежных парадоксов, существуют ситуационные парадоксы. Вот примеры.

• Ситуация – родительские обязанности: научите моего ребенка и дайте ему учиться самому.

• Ситуация – пожарный: выполняйте формальные процессы и проявляйте гибкость, реагируя на экстренные обстоятельства.

• Ситуация – руководитель функционального подразделения: сфокусируйтесь на моей функции и сфокусируйтесь на организации.

Зачастую, сами того не осознавая, мы сталкиваемся с парадоксами в определенных ситуациях. Мы можем избежать парадоксов только в том случае, если будем избегать контекста, в котором они возникают.

Задумываясь о создании бизнеса, в который будут привлечены наемные работники, основатель компании оказывается вовлеченным в парадокс руководства и организации. Осознание парадокса оказывается исключительно важным. Например, взаимозависимая пара глобального и локального, с которой столкнулась сеть гостиниц Livli Hotels, не существовала бы, если бы структурной моделью сети была компания, работающая только в одной стране. Вместо этого компания выбрала такую модель бизнеса, которая сделала пару «глобальное и локальное» ключевой.

Парадоксы появляются не только попарно. По мере возрастания сложности ситуации усложняются и парадоксы. Иногда проблемы встраиваются друг в друга или громоздятся одна на другую.

• Простые пары: пример – «учиться на своих ошибках» или «учиться на ошибках других» в контексте достижения карьерного роста.

• Сложные совокупности: пример – «производство, юридическое обоснование и маркетинг»; в матричной организации это может быть «продукт, география и функция».

• Встроенные парадоксы: пара взаимозависимых противоположностей содержит еще одну пару взаимозависимых противоположностей, встроенную внутри первой. Не существует ограничений относительно того, сколько пар противоположностей могут быть встроены друг в друга. Это может быть одна пара или множество пар.

Простым примером является пара «работа и дом» (рис. 2). Внутрь работы заключены «мои потребности и потребности моей компании», внутрь дома – «мои потребности и потребности моей семьи». Если мы продолжим свои изыскания, то в работе обнаружится еще один парадокс: «вклад за счет инициативы» и «вклад за счет подчинения».

Рис. 2

Еще один пример – руководитель, обративший внимание на парадокс между заслуженным уважением и безусловным уважением. Выражая заслуженное уважение сотруднику руководитель демонстрирует признательность за хорошую работу и призывает к ответственности за работу плохую; в противном случае он не достиг бы всей полноты «заслуженного уважения» (рис. 3). В это понятие встроена еще одна пара противоположностей: «мгновенная обратная связь» и «обратная связь по истечении какого-то времени». Это означает вклад и/или критику в отношении проекта в режиме реального времени и обратную связь, базирующуюся на долгосрочных наблюдениях за продуктивностью работы.

Рис. 3

Примером из мира связей с общественностью является задача профессионального «пиарщика», которая заключается в том, чтобы удовлетворять потребность клиентов в паблисити и сделать так, чтобы СМИ воспринимали его в качестве надежного источника информации. Парадоксом, встроенным в полюс «обслуживание клиента», является совокупность конфликтующих потребностей добиться паблисити для клиента и предотвратить паблисити, если из-за этого клиент предстанет в невыгодном свете. Если встроенные парадоксы связаны с расширением (;magnification), то многоуровневые парадоксы – с усилением (<amplification). Как осуществить баланс между чрезмерным вниманием к одному полюсу пары? Представьте себе батут, на котором два человека, взявшись за руки, одновременно подпрыгивают вверх и приземляются. Но вот они ослабили руки и начали приземляться на батут в разное время, в конце концов войдя в противофазу. В результате амплитуда резко увеличилась, равно как и высота, на которую взлетает каждый из прыгунов. С точки зрения резонанса одна и та же движущая сила породила большие колебания батута (рис. 4).

Рис. 4

Вот наглядный пример: Джек только что вышел в отставку из Вооруженных сил в ранге генерала и возглавил отдел продаж компании, активно сотрудничающей с Министерством обороны США. Он привнес в работу ощущение важности процесса; в то же самое время он знал ценность делегирования полномочий и поощрения талантливых работников. Джек нанял директора отдела кадров, который в гораздо большей степени полагался на умение генерала хорошо разбираться в текущих делах. В конце концов чрезмерная сконцентрированность отдела на качестве рабочих процессов привела к тому, что дисциплина возобладала над похвалой, а наказание – над поощрительными стимулами. Такой акцент произвел деморализующий эффект и вынудил многих работников покинуть отдел (рис. 5).

Категории парадокса

В бизнесе существуют три основные категории парадоксов: парадоксы руководства, организационные парадоксы и парадоксы человеческого поведения. Этот список, однако, не включает все возможные категории или множество потенциальных подкатегорий парадоксов. Вот несколько примеров парадоксов руководства.

• Фокус на задаче и фокус на отношениях.

• Откровенность и дипломатичность.

• Индивид и команда.

А вот примеры организационных парадоксов.

• Централизованное координирование и децентрализованные инициативы.

• Стабильность и изменения.

• Ориентация вовне и внутрикорпоративная ориентация.

И, наконец, примеры парадоксов человеческого поведения.

• Количественное мышление и качественное мышление.

• Стратегическое поведение и тактическое поведение.

• Фокус на самом себе и фокус на окружающих.

Рис. 5

Большинство рассмотренных ниже парадоксов – это реальные потребности компаний и некоммерческих организаций, с которыми я работала. Знакомство с этими парадоксами должно побудить вас к размышлению о природе противоречий в вашей организации и о том, каким образом эти противоречия можно было бы разбить на пары в зависимости от вашего организационного попадания в цель.

Бизнес-стратегия

Когда вы задумаетесь над острыми вопросами наподобие: «Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?» и «Какой мы хотим видеть свою компанию, когда она вырастет?», вы, скорее всего, осознаете некоторые, а возможно, и все из перечисленных ниже парадоксов.

• Логика и креативность.

• Краткосрочность и долгосрочность.

• Известное и неизвестное.

• Конкуренция и кооперация.

• Безопасность и риск.

• Оценка внешней среды и оценка внутренней среды организации. • Формулировка и внедрение.

• Миссия и прибыль.

Воспользовавшись исследованием кейсов (см. главу 1), давайте рассмотрим, почему эти парадоксы имеют практическое значение для компании. Специалисты по технологиям из ITHRes хотели изучить новую территорию – проявить креативность, тогда как специалисты по продажам и маркетингу чувствовали, что самой логичной стратегией будет расширение уже существующих операций. С этим конфликтом были связаны разногласия команд относительно того, стоит ли гнаться за большими прибылями, ассоциирующимися с креативным подходом, или лучше ориентироваться на миссию, за что ратовал отдел продаж и маркетинга. Этот список можно продолжить, составляя пары концепций для реальных проблем, с которыми столкнулась бизнес-стратегия ITHRes (равно как и многих других компаний).

Важно отметить, что именно эти простые концепции, а не уникальные слова понадобятся вам для того, чтобы разобраться с парадоксами бизнес-стратегии. Эти концепции представляют собой общий способ описания того, с чем сталкивается ваша организация.

Архитектура бизнеса

Эти концепции связаны с тем, на что похожа ваша организация.

• Вертикальная и горизонтальная.

• Индивидуальная и организационная.

• Жесткие структуры (структура бизнес-модели) и гибкие структуры (процесс управления продуктивностью).

В качестве примера рассмотрите эти парадоксы на примере Livli Hotels. Вы сразу же вспомните о противоречиях, терзавших эту компанию, которая была спроектирована таким образом, чтобы вступать в тесный контакт с клиентами в различных регионах мира и в то же самое время последовательно соблюдать стандарты и требования в рамках всей сети гостиниц. Директора отдельных гостиниц должны были обладать достаточной автономией и при этом сохранять приверженность лучшим корпоративным принципам.

Базовый бизнес-процесс

Успех вашей организации зависит не только от продуктивности подразделения/команды, но и от взаимоотношений между подразделениями /командами. Парадоксы, связанные с этими факторами, имеют непосредственное отношение к вашему базовому бизнес-процессу.

• Маркетинг и продажи.

• Управление субординацией и управление продуктивностью.

• Инвестиции и результат.

• Интегрированный и дискретный.

• Стабильность и перемены.

• Стандартизированный и кастомизированный.

В кейсе о St. Louis Finance я подняла вопрос маркетинга и продаж. Эта группа должна привлекать новых клиентов, расширяя свою известность в кругах потенциальных клиентов, а также напрямую продавая услуги финансовых консультантов по управлению портфелем ценных бумаг. Первая задача на самом деле является маркетинговой функцией, которая должна осуществляться в равновесии и одновременно с функцией продаж, связанной с финансовыми консультантами.

Как следствие, контакт с потенциальными клиентами включает в себя стандартизированное послание; St. Louis Finance продвигает свой бренд. С другой стороны, взаимодействие финансовых консультантов с клиентами является кастомизированным. Что касается третьего примера парадокса основной деятельности, с которым столкнулась St. Louis Finance, то проблема «стабильности и перемен» выразилась в необходимости строить финансовое доверие посредством последовательности и надежности и в то же самое время предлагать клиентам перспективу финансового роста за счет многообразия предложений.

Корпоративная культура/общие ценности

Организация – это сообщество людей с (теоретически) общей целью. То, как мы достигаем этой общей цели, определяет множество факторов; некоторые из них отражают нормальные противоречия, например:

• формальный и неформальный;

• ориентированный на план и ориентированный на действие; • традиционный и инновационный;

• компания и общество;

• команда и индивид;

• фокус на клиента и фокус на работника;

• миссия и прибыль;

• количество и качество.

Миссия Affirm Health заключается в том, чтобы предоставлять медицинские услуги всем людям, включая тех, кому необходима помощь с оплатой. Одновременно с этим компания позиционирует себя как сильную и жизнеспособную, что невозможно без значительной прибыли. Главным для Affirm Health является аналогичное противоречие между удовлетворением потребностей общества и удовлетворением корпоративных потребностей (потребностей больниц).

Хотя концепция организационной культуры возникла в 431 г., когда считалось, что победы спартанцев в войне обусловлены сплоченной командной работой, в бизнесе эта концепция была использована лишь в середине 1980-х гг. Мир бизнеса был заинтригован идеей о наличии собственной культуры, но никто не знал, что с этой идеей делать. Существовало более сотни определений культуры, но все они были практически бесполезны для среднего менеджера. Возникли следующие вопросы.

Откуда берется культура?

Как она меняется и почему?

Как ее можно количественно измерить?

Дэниэл Р. Денисон (автор книги «Корпоративная культура и организационная эффективность»), широко известный своими работами в области организационной культуры, рассказывает о том, каким образом культура влияет на долю рынка, рост продаж, качество, доход на инвестиции, удовлетворенность работников, инновации и другие ключевые факторы, имеющие отношение к корпоративному успеху. Более 900 компаний всех размеров из самых разных секторов участвовали в разработке его модели, берущей начало из поведения на рабочем месте.

Сутью любой корпоративной культуры являются представления и убеждения. Новый руководитель организации, который не признает этого и пытается изменить культуру просто за счет модификации поведения сотрудников, потерпит крах. Культура либо останется той, какой была до этого, и ее будут нести те, кого сотрудники организации воспринимают в качестве лидеров, или слегка изменится, но перерождения не произойдет. Новый руководитель может потратить годы, недоумевая, почему, к примеру, его видение роста и вовлеченности персонала так и не реализовалось полностью. Тот факт, что он так и не примирился с основами человеческого поведения – представлениями и убеждениями, – стал веской причиной его провала.

Ниже приведена сокращенная версия схемы, составленной Денисоном и призванной помочь организациям понять, как их культура влияет на поведение и конечные результаты (рис. 6). Модель Денисона делает то, что не смогли сделать многие модели культуры. Она включает в себя, а не игнорирует основные парадоксы, с которыми сталкиваются менеджеры и руководители в своих компаниях. Вы должны обращать внимание на цели, которые кажутся взаимоисключающими. Компания, ориентированная вовне, на рост и на стабильность, при этом имеет четкую миссию и внутренние корпоративные ценности, разделяемые всеми ее сотрудниками. Работая с одним из наших клиентов (энергетической компанией), мы с коллегами обнаружили, что эта компания набрала очень высокие показатели в этом квадранте. Они были высокими и в квадранте, определяемом взаимосвязью между стабильностью и внутренним фокусом, что означает, что культура этой компании высоко ценит последовательность. Другой организацией, которая демонстрировала при использовании модели Денисона сходные показатели, была Affirm Health.

Рис. 6

Организация с внешним фокусом и акцентом на гибкость, или перемены, должна обладать культурой адаптивности (способностью приспосабливаться). Организация с внутренним фокусом и гибкостью будет иметь культуру, способствующую делегированию полномочий сотрудникам и ориентированную на командную работу

Давайте рассмотрим все эти факторы с точки зрения парадокса. Если организация проводит самооценку культуры по Денисону и понимает, что показатели в различных квадрантах несбалансированы, она получает две вещи: а) важное открытие относительно своей продуктивности в ключевых областях; б) жизненно важное предупреждение о том, что преобладание внешнего над внутренним, а стабильности над переменами (или наоборот) является причиной определенных проблем с продуктивностью.

Глобальная культура

Фоне Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер много писали о понимании многообразия в глобальном бизнесе. В своей книге «Оседлать волны культуры» (Riding the Waves of Culture) они предлагают семь межкультурных параметров работы с представителями других культур. Эти параметры представляют собой парадоксы, отражающие основные различия между культурами. Данная конкретная культура может быть ближе к одному полюсу пары противоположностей, чем к другому, поэтому управление энергетической связью, изначально заложенной в эти противоречия, имеет исключительное значение для формирования команды глобального предприятия⁸.

• Принятие правил и нахождение исключений.

• Личный интерес / личные достижения и групповой интерес / социальные нужны. (Авторы называют эту пару противоположностей «индивидуализм и коммунитаризм»⁹.)

• Подавляемые эмоции и открытые эмоции.

• Предпочтение точных, отдельных «жестких» стандартов и предпочтение всеобъемлющих, «гибких» процессов, способных подстраиваться и адаптироваться. Авторы называют эту пару противоположностей просто «конкретность и расплывчатость», но мне бы хотелось, чтобы вы поразмышляли над более длинной версией четырех многоуровневых парадоксов. Это не только поможет уяснить концепцию многоуровневости, но и заставит вас задуматься над тем, как вы строите многоуровневую структуру концепций, даже не осознавая этого. Многоуровневые пары противоположностей точны и всеобъемлющи, индивидуальны и шаблонны, жестки и гибки, это сложившиеся стандарты и динамические процессы.

• Контроль и эффективное руководство, идущие изнутри, и контроль и эффективное руководство, идущие извне (альтернативой для этой пары будет «руководствоваться собственными взглядами» и «хорошо выглядеть в глазах окружающих»).

• Статус, заработанный благодаря успехам и достижениям, и статус, приписываемый потенциалу человека (эту пару можно было бы назвать «достижения и приписывание»; второе относится к преимуществам, которые мы не заслужили, например наше происхождение и врожденные умственные способности).

• Восприятие времени как бега по прямой и восприятие времени как танца с циклическими повторениями (альтернатива: «поступательный и синхронный»).

Руководство людьми

В постоянно меняющейся окружающей среде руководство и управление талантами в организации стало как никогда ранее важным для успеха компании. И хотя каждая конкретная компания в определенных обстоятельствах имеет разные потребности, руководители всех уровней должны уметь определять цели и задачи бизнеса и обеспечивать условия и мотивацию для достижения организацией успеха.

Люди на любом уровне организации могут руководить другими людьми, хотя количество парадоксов заставляет предположить, что они применимы главным образом к тем, кто играет роль формальных руководителей, а не к неформальным лидерам.

• Руководящий и подчиняющийся.

• Директивный и делегирующий полномочия.

• Говорящий и слушающий.

• Движение к цели и человеческие отношения.

• Начальник и друг.

• Безусловное и заслуженное уважение.

• Забота о себе и забота о других.

• Свободное принятие решений и жесткое принятие решений. • Стратегия и тактика.

Давайте вернемся к RGA и генеральному директору Грейгу Вудрингу, о которых мы упомянули в главе 1. Руководство организацией, претерпевающей крупные структурные изменения, обостряет парадоксы, с которыми сталкивается руководитель. Люди, окружающие генерального директора и других управленцев высшего звена, могут чувствовать растерянность; им нужно, чтобы с ними поговорили и выслушали, чтобы им давали указания и делегировали полномочия. Способность Вудринга сохранять баланс была не только вызовом в стиле «пан или пропал», брошенным ему его должностью; эта способность имела далеко идущие последствия для компании в целом.

Перечисленные ниже парадоксы руководящей работы попадают в подкатегорию, которую мы могли бы назвать «пары компетенций». Эти пары зачастую представляют собой парадоксы, играющие исключительно важную роль в ситуациях найма и карьерного роста. Беседуя с кандидатом на работу, вы, естественно, захотите оценить его сильные стороны, но, если человек достигает вершин в одной из своих сильных сторон, это может говорить о дисбалансе. Этот человек, например, может блистать в стратегическом менеджменте и испытывать серьезную нехватку тактических способностей. Вам стоит узнать всю совокупность возможностей и способностей кандидата, помня об этих взаимозависимых противоположностях, – в противном случае вы можете нанести урон своей организации. В примере, на который я ссылалась, рассказывая о многоуровневых парадоксах, генерал в отставке не сумел оценить способность своего нового менеджера добиваться баланса между компетенциями. В результате ставка на дисциплину, строгое исполнение процедур и наказание привела к уходу персонала из подразделения.

Итак, пары компетенций.

• Агент изменений и командный игрок.

• Мыслитель-новатор и инициатор внедрения.

• Стратегическое видение и тактическое руководство.

• Консультант для клиентов и вдохновитель персонала.

Руководство командами

В середине 1980-х гг. команда и командная работа стали преобладающей ценностью в бизнесе, привлекающей к себе все больше внимания. Ориентированность на команду выходит за рамки требований к эффективности работы организации. Сегодня команда сотрудников является связующим элементом организации, это касается и социальных, и экономических, и психологических аспектов. Эффективные руководители команд высоко ценят парадоксы в процессе командной работы и в конечном успехе команды. В первую очередь руководители должны ясно видеть цель команды. Например, что является целью – исполнительность сотрудников или их творческие способности? Жесткое руководство больше подходит командам, ориентированным на исполнение, тогда как командам, от которых ждут инноваций и/ или творческого подхода, необходимо предоставить большую автономию. Эффективные руководители соблюдают баланс между перечисленными ниже ключевыми парадоксами.

• Руководство в автоматическом режиме и руководство в ручном режиме.

• Признание индивидуального вклада членов команды и коллективных результатов.

• Дивергентное мышление и конвергентное мышление.

• Четкий план совещаний и гибкость.

• Творческий подход и работа по плану.

• Видение перспектив на макроуровне и понимание на микроуровне.

• Принятие решений, основанных на фактах, и принятие решений, основанных на гипотезах.

В книге «Рейнджеры подают пример» бывший армейский рейнджер и основатель практической учебной программы Leading Concepts обращает особое внимание на то, что от рейнджеров ждут, что те будут руководителями и командными игроками.

Проводя аналогию с опытом рейнджеров в дикой местности, он знакомит сотрудников всех уровней с ценностью парадокса в корпоративной жизни. В книге подробно и живо рассказано, как рейнджеры – лидеры и «командные игроки» – действовали во время вторжения в Панаму в 1989 г.

«Во время вторжения в Панаму мы импровизированно сформировали множество подкоманд… Примерно 700 рейнджеров проникли в Рио-Хато буквально за пару минут. По пути к цели мне надо было пройти примерно полторы мили до места сбора. По дороге я сталкивался с другими рейнджерами. Мы узнавали друг друга по уникальным очертаниям наших силуэтов. Мы сплели сетки и натянули их поверх защитных шлемов. Мы называли это шляпами Боба Марли (в честь мастера регги), потому что это выглядело так, как будто у нас у всех были дреды. Ночью, стоило вам заметить силуэт с “дредами”, как вы понимали, что это ваш друг. Если вы хотели удостовериться в этом, вы использовали пароль “бульдог”. Если в ответ звучало слово “бульдог”, вы понимали, что тот парень выполняет ту же миссию, что и вы. Используя эти коды, на протяжении полутора миль я побывал членом четырех различных групп огневой поддержки; все мы были готовы сыграть любую роль, чтобы обеспечить огневую поддержку друг другу, пока двигались поодиночке. Если бы все мы двигались по одной дороге, а целью рейнджера был ближайший мост, то мы довели бы его до его пункта сбора и пошли бы дальше. Временами мы собирались группами по три человека, но тогда нам приходилось идти чуть дальше и подбирать парня в месте его приземления, чтобы обеспечить безопасность каждому из нас. На протяжении всего пути следования мы формировали и распускали команды»¹⁰.

Действия этих рейнджеров сочетали расчет и гибкость, креативность и контролируемое внедрение, перспективы на макроуровне и понимание на микроуровне – причем все эти взаимозависимые пары находились в равновесии.

Кадры/персонал/люди

Эти парадоксы применимы к людям на всех уровнях организации.

• Люди и процесс.

• Быть и делать.

• Частная жизнь и работа.

• Принятие и оспаривание идей.

• Честность и дипломатия.

• Индивид и команда.

Рекрутинг/слияние/поглощение

Эти парадоксы тесно связаны со многими другими, имеющими отношение к культуре, руководству, бизнес-стратегии и интеграции. Особенно важными они становятся во время деятельности по реструктуризации или слиянию/поглощению.

• Знание организации изнутри и знание ее извне.

• Раздача указаний и приглашение к участию.

• Полезный опыт прошлого и предвидение многообещающих будущих возможностей.

• Раскрытие полного потенциала организации и раскрытие личного потенциала ее сотрудников.

• Планирование вашего будущего и пребывание в вашем будущем уже сейчас.

• Расспросы о том, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы.

Природа/воспитание

Оценка измеряет те качества, которые отличают один тип сотрудников от другого; она позволяет определить, что один человек способен внести более ценный вклад в конкретных обстоятельствах или на конкретной должности, чем другой. Описанные ниже инструменты позволяют обнаружить врожденные парадоксы, которые есть у каждого из нас, и показывают связи между поступками и этими парадоксами.

Эти тесты выявляют совокупности противоположностей даже при условии того, что человеку несвойственно быть на любом из крайних полюсов оси. Однако тесты дополняют другие типы скрининга, используемые при найме и в вопросах карьерного роста. С точки зрения индивида, эти инструменты помогают нам понять взаимозависимости внутри нас самих, чтобы мы могли лучше управлять собой в различных ситуациях.

Предпочтения в мышлении – тест Германа на определение мозговой доминанты (Thinking Preferences: Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)):

• когнитивная ориентация и эмоциональная ориентация;

• левое полушарие и правое полушарие.

Предпочтения в стиле работы (Work Style Preferences: DISC):

• задача и люди;

• формальное и неформальное.

Личностные характеристики: индикатор типов личности Майерс-Бриггс (Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)):

• экстраверсия и интроверсия;

• ощущение и интуиция;

• мышление и чувствование;

• суждение и восприятие.

Стили обучения – стили обучения Кольба:

• конкретный опыт и абстрактная концептуализация;

• задумчивое наблюдение и активный эксперимент.

Стили руководства {Management Research Group (MRG)) – анализ эффективности руководства (LEA) (примеры пар противоположностей):

• консервативный и инновационный;

• фокус на менеджменте и фокус на производстве;

• основанный на общем согласии и основанный на убеждении.

Лучше всего мы понимаем парадоксы внутри нас самих – равно как и тот факт, что мы склонны отдавать предпочтение какому-то одному полюсу оси. И мы способны осознать, как парадоксы влияют на наше поведение. Давайте, к примеру, рассмотрим инструмент HBDI, которым я достаточно часто пользуюсь в работе с клиентами, когда мне требуется лучше понять поведение в команде.

HBDI был разработан Недом Германом для измерения предпочтений процесса мышления. Тест состоит из 120 вопросов; ответы помогают определить, какой из четырех типов мышления доминирует. Герман разработал этот тест, потому что всегда интересовался двойственностью собственных предпочтений, которую он начал осознавать во время изучения работы мозга в Корнельском университете. Имея сильную тягу и к физике, и к музыке, что уже само по себе являлось соседством противоположностей, со временем Герман возглавил отдел обучения менеджеров в компании General Electric.

В модели мозга, созданной Германом (рис. 7), выделяется четыре основных типа предпочтений мышления, попадающих в четыре квадранта.

В этой модели доминировать могут несколько стилей одновременно. Например, человек может быть хорошим аналитиком и логиком, но иметь более слабые межличностные отношения или обладать слабым воображением. Однако человеку свойственно меняться в зависимости от обстоятельств, поэтому доминантный показатель также может претерпевать изменения.

Рис. 7

В каждом человеке эти типы сочетаются в разной степени, и тест дает наглядное изображение мыслительных и психологических предпочтений индивида, пары или организации (рис. 8). Вопросы касаются прошлого, настоящего и будущего. Было выполнено множество исследований валидности этого теста, и они показали, что многообразие стилей мышления существует в любой организации.

Тест HBDI позволяет получить полезные данные относительно мыслительных предпочтений и проливает свет на конфликтующие потребности и противоречия, просто показывая, на что ориентированы люди и как они подходят к проблемам. Например, команда, члены которой испытывают отвращение к переменам, возглавляемая человеком с такими же склонностями, будет считать сохранение статуса-кво и стабильности приоритетным. Возможно, этих людей не заинтересует трансформация организации или какое-либо реформирование уже сложившихся процессов. Проблемы подобного рода выявляются при изучении результатов теста. Это позволяет преодолеть чувство вины и фрустрацию по поводу того, почему же команда пренебрегла возможностью перемен. Ее члены вели себя в полном соответствии со своей ДНК, вот и все!

Рис. 8

Глобальные тенденции бизнеса

В этой группе парадоксы распадаются на несколько подкатегорий.

• Социальная сфера:

? высокие технологии и сосредоточенность на пожеланиях клиентов;

? спонтанная безотлагательность и намеренное затягивание.

• Новая формулировка ценностной значимости для потребителей:

? сегодняшние потребности и завтрашние потребности;

? В2С и С2С (взаимодействие бизнес – потребитель и потребитель – потребитель).

• Рассредоточение всего:

? рассредоточенная сеть обмена знаниями и одноканальный обмен знаниями;

? уникальная идея и заражающая «вирусная» привлекательность.

• Передовые технологии:

? технологии, изменяющие работу, и технологии, устраняющие работу;

? принятие технологии, ведущей к увеличению и распространению информации, и создание технологии, усиливающей долгосрочное воздействие на культуру.

• Человеческие ресурсы:

? избыток сотрудников и недостаток сотрудников для удовлетворения потребностей;

? продуктивность в текущий момент и будущий потенциал;

? звездная карьера и мобильная карьера и набор карьер (человек работает в нескольких местах, но ни в одном из них не трудится полный рабочий день).

• От прибыли к цели:

? материальный успех и осмысленная жизнь;

? баланс между личной жизнью и работой и удовольствие от жизни и работы.

• Проблема безопасности и надежности:

? уступчивость и выбор;

? право на личную жизнь и открытость.

Чтобы помочь вам выработать более глубокое понимание того, как пары противоположностей отражают хронические проблемы организации, я бы хотела подробно рассмотреть парадоксы из раздела «Рекрутинг/слияние/поглощение».

Знание вашей организации изнутри и знание вашей организации извне. Этот парадокс восходит к имеющимся тревогам относительно основных областей специализации и того, как организация выглядит на фоне конкурентов. Организация должна знать, какими ценными и уникальными сильными сторонами она обладает, а также то, какие из этих сильных сторон будут играть важную роль по мере ее дальнейшего развития. Знания о том, что делают конкуренты и что меняется в конкурентной среде, позволяют увидеть, что некоторые вещи, с которыми организация прекрасно справляется сегодня, завтра не будут иметь никакого значения.

Планирование будущего и пребывание в этом будущем сейчас.

На встрече с советом консультантов Archbishop University, куда входят руководители компаний и представители высшего эшелона университетской администрации, один из руководителей сказал: «Когда мы разрабатываем стратегию, мы прежде всего ориентируемся на то, в чем мы являемся лучшими, и то, чем мы славимся». Archbishop University стремится стать лучшим католическим университетом страны, но пока таковым не является. Как сказал один из членов совета, это объясняется не качеством предлагаемого образования, а недостаточно хорошим маркетингом. Итак, мечты о будущем не станут реальностью до тех пор, пока университет не начнет жить в будущем уже сейчас, демонстрируя себя как лучший католический университет страны.

Вот как член университетского совета объяснил это своим коллегам: «Если вы думаете, что вы лучший католический университет, то вы должны говорить людям, что вы им являетесь!»

Еще одна важная пара противоположностей – это «высокие технологии и высокие отношения (сосредоточенность на пожеланиях клиентов)» в социальной сфере. Мы должны очень внимательно относиться к тому, как мы пользуемся современными средствами коммуникации. Предосторожности следует соблюдать как в бизнесе, так и в личной жизни. Да, мы можем воспользоваться устройством мобильной связи, чтобы послать сообщение о каком-то событии, но это сообщение зачастую не в состоянии передать наши эмоции, вызванные этим событием. Послание «Встречаемся сейчас в А4» содержит в себе указание немедленно собраться в конференц-зале А4. Что еще нужно? Никакого объяснения причин. «Сосредоточенность на пожеланиях клиентов» здесь полностью отсутствует. Есть множество переменных – насколько хорошо вы знаете человека (а он – вас), контекст общения и многое другое, поэтому не существует жесткого правила относительно того, как добиться высокого уровня «сосредоточенности на пожеланиях клиентов» при использовании эффективной цифровой коммуникации.

Если мы вернемся к обсуждению типов парадоксов, особенно встроенных и многоуровневых, то часть парадокса «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» содержит в себе несколько встроенных парадоксов. Они начинаются, например, от «слушать и говорить» и заканчиваются более сложными парадоксами типа «отстаивать и узнавать». В части «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» заключена типичная противоречивая потребность сочетать технический жаргон и бытовой язык для облегчения понимания; этот парадокс применим ко многим отраслям. Технический язык выражает конкретные потребности и идеи, но одновременно препятствует пониманию неподготовленными слушателями.

Пара конфликтующих потребностей «высокие технологии и высокие отношения» наносит удар прямо в сердце любому образовательному заведению, предлагающему онлайновые учебные программы. Эти заведения используют Всемирную паутину как среду обучения, тогда как их цель – обеспечить персональные наставления студентам. Смогут ли они, сохраняя виртуальное присутствие, выйти за рамки «проталкивания» информации и «притягивать» обратную связь?

Иногда нет необходимости разбивать противоположности попарно столь категорично и однозначно, достаточно, чтобы об этих парах имели представление внутри организации. Давайте рассмотрим пару компетенций из предыдущего списка – «агент изменений и командный игрок». Если говорить о людях, то здесь есть несколько уровней: рядовой сотрудник компании, руководитель /менеджер, руководитель высшего звена. Другими словами, каждый сотрудник компании на любом иерархическом уровне должен быть и агентом изменений, и командным игроком. Если каждый из сотрудников не будет играть обе эти роли, то организация может не достигнуть поставленных целей.

Чем шире и глубже вы осознаете свои потребности через парадокс, тем проще вам будет действовать сообразно им. Представьте парадоксы как аналог поисковой системы Google: у вас будет больше информации о том, что происходит прямо перед вашими глазами, но также способ понять причины, запомнить это и поделиться своими знаниями с другими.

Парадоксы, связанные с жизненным циклом компании

Некоторые ключевые парадоксы напрямую связаны с жизненным циклом компании. В зависимости от того, находится ли ваша компания в самом начале своего жизненного пути или существует уже несколько десятилетий, противоречия, с которыми она сталкивается, несколько отличаются друг от друга. Давайте кратко рассмотрим эти различия.

Инкубатор

Вы находитесь на стадии идеи и задаете себе вопросы наподобие: «Как выглядят наши имущественные отношения?», «Как выглядит наша структура?», «Каких консультантов нам надо привлечь?». Пока у вас нет прибыли, которая заставила бы все развиваться, но вы предпринимаете некие действия с намерением, чтобы эта прибыль у вас была. Вот парадоксы, с которыми вы сталкиваетесь.

• Планирование общего успеха и реагирование на возможности, открывающиеся в различных нишах.

• Сосредоточенность на своем бизнес-плане и чуткость к потребностям рынка.

Стартап (компания-новичок)

Ваша компания уже существует юридически и предлагает своим клиентам некоторые продукты и/или услуги. У вас есть первые покупатели, и вам брошен первый вызов: вы должны убедиться в том, что ваши товары и услуги нужны вашим нынешним и потенциальным клиентам. А эта проблема рождает второй парадокс.

• Обеспечение присутствия на рынке и сохранение денежных поступлений.

• Потребность в прибыли, которая есть у вас, и потребность в прибыли, которая есть у ваших существующих и потенциальных клиентов.

Стадия роста

Доходы растут, а с ними – число клиентов и возможности. Вы начинаете по-новому смотреть на конкуренцию и стремитесь извлечь из нее преимущество. Все больше появляется сложностей и требований, связанных с повседневной деятельностью вашей компании. Сложные парадоксы, имеющие отношение к этой стадии развития, связаны с тем, что вы должны удерживать высокопродуктивных руководителей высшего звена, заниматься рекрутингом новых сотрудников, обладающих нужными умениями и навыками, и мотивировать существующую команду на активное выполнение обязанностей.

• Нацеленность на будущее и управление текущими процессами.

• Сотрудники должны выявлять потребности клиентов/покупателей и сотрудники должны реагировать на эти потребности.

• Удержание самых лучших работников, привлечение новых работников и поиск новых сотрудников во всех местах без исключения.

Солидная устоявшаяся компания

Когда ваша компания станет процветающей, когда вы завоюете долю рынка и репутацию жизнеспособной фирмы, то в игру вступает новая группа парадоксов. Вы столкнетесь с парадоксами, связанными с тем, что у вас есть постоянные клиенты и признанный бренд, продажи постоянно растут, даже если кривая продаж не взлетает круто вверх; вы гордитесь своим неизменным развитием и сложившейся методикой работы. На этой стадии, скорее всего, основатель компании и/или руководители высшего звена, которые были в фирме с самого начала и во время ее развития подбадривали себя, получают противоположную задачу – они должны подбадривать других.

• Я сам (основатель/руководители, сосредоточенные на самих себе) и другие (основатель/руководители, сосредоточенные на организации).

• Удовлетворение текущих потребностей клиентов и осознание сигналов рынка об изменении потребностей.

• Необходимость уделять время улучшениям и изменениям и повышение эффективности/продуктивности и скорости реагирования на потребности клиентов.

• Миссия и прибыль.

Что касается последнего пункта, то люди должны знать, что их связывает с вашей организацией. Если вы хотите, чтобы ваша компания выполняла свою миссию еще долгие годы, то, помимо получения хорошей прибыли, ваши люди должны осознавать свой вклад в успех всей компании. Солидная компания может взрастить прозаичное отношение к успеху и пониманию того, почему необходимо упорно работать, чтобы закрепить этот успех. Люди должны спросить себя: «Не становлюсь ли я самодовольным?» Часто случается, что сотрудники настолько поглощены приоритетами своего подразделения или проекта, что упускают из виду миссию организации, а это может нанести ущерб успеху всей компании в целом.

Экспансия (расширение)

На этой стадии вы расширяете свой бизнес, проникая на новые рынки, внедряясь в новые каналы сбыта, находя новые источники дохода, – есть очень много «нового», что может соблазнить вас обратить внимание на будущее и упустить из виду «старое» – то, где вы уже были и где вы находитесь в настоящее время. Вы жадно стремитесь увеличить свою долю на рынке, но увлеченность планированием и начало побочных и дивергентных направлений вашего бизнеса может вызвать дисбаланс вашей деятельности, если вы не научитесь управлять перечисленными ниже парадоксами.

• Нынешние товары/услуги и побочные товары/услуги.

• Органичный рост и рост за счет приобретения активов.

• Местная зона обслуживания и общенациональная/глобальная зона обслуживания.

• Готовность рисковать и расти систематически.

Последний парадокс можно было бы выразить словами «свобода и контроль». Экспансия неизбежно влечет за собой постоянные трения между этими двумя стремлениями. Например, в совместном предприятии вы вынуждены сосредоточиться на вопросах контроля в течение всего оформления сделки, когда прорабатываются тактические аспекты управления предприятием. Вы должны заботиться о компании, в которой будет размещаться совместное предприятие, и одновременно не допустить ухудшения дел в своем бизнесе в целом, уделяя слишком много внимания местной компании или новым видам деятельности на рынке. Возможно, вам придется озаботиться вопросами контроля, связанными с законодательством другой страны. К этому может присоединиться решение проблем с соответствием культурным нормам и регулирование взаимодействий персонала с имеющимися и/или потенциальными клиентами. При этом вам захочется свободно выбрать стиль расширения своей компании, которое будет длиться бесконечно, если вы успешно справитесь с парадоксами!

Стадия зрелости

Вы достигли цели! Ваш бизнес успешен, у вас прочная клиентская база и надежные доходы, однако конкуренция жестока. В конечном итоге ваши продажи упадут, если вы не сможете успешно справиться с этой парадоксальной ситуацией. Пришло время заняться планированием атаки, обороны и отступления. В жестком контроле издержек и одновременном поиске возможностей роста для вашей организации заключен парадокс. Вы используете хорошо зарекомендовавшие себя методы ведения бизнеса, но сталкиваетесь со все более жесткой конкуренцией; доходы падают – и вы замечаете снижение продаж и финансовых поступлений?

Перед вами встает вопрос в стиле «или… или»: возрождать компанию или уходить из бизнеса?

Выбор в пользу возрождения бизнеса означает инвестирование в развитие возможностей и суровое сокращение расходов. Если вы попытаетесь вдохнуть в компанию новую жизнь, ваш сложный парадокс будет выглядеть так: поиск возможностей, забота о существующем бизнесе и жесткие меры по управлению издержками и новым спросом.

Уход из бизнеса (закат)

Сейчас вам надо критически оценить, какова наивысшая стоимость вашей компании на рынке, оценить бизнес и ответить на решающий вопрос в стиле «или… или»: продаете ли вы свой бизнес целиком или только часть; закрываете всю компанию или только одно подразделение? Ключевым парадоксом является управление финансовыми и психологическими аспектами бизнеса.

Универсальные парадоксы

В заключение обзора типов парадоксов я хочу познакомить вас с примерами парадоксальных состояний, с которыми на том или ином уровне сталкиваются все компании. Вы заметите, что многие из них уже упоминались в списках парадоксов, приведенных ранее, хотя, возможно, и в несколько иной формулировке.

• Я и другие.

• Руководить и подчиняться.

• Процесс и люди.

• Централизованный и рассредоточенный.

• Контроль и свобода.

• Быстрый и медленный.

• Сегодня и завтра.

• Изменения и стабильность.

• Внешний фокус и внутренние потребности.

• Инвестиции в рост и управление издержками.

• Прибыль и миссия.

В этом списке я намеренно разбила противоположности на первую и вторую в каждой паре, чтобы отразить те организационные ошибки, которые неоднократно наблюдала. Прочтите список, сосредоточившись на первой противоположности в каждой паре; вы увидите термины, относящиеся к быстрорастущей, склонной рисковать компании с агрессивным руководителем, который предпочитает «проталкивать» получение прибыли в краткосрочной перспективе, – все это относится к компании, ориентированной на выполнение задачи и конечный результат. Сфокусировавшись на второй противоположности в каждой из пар, вы наверняка вспомните некоторые организации, ориентированные на продажи и обслуживание, с которыми вам приходилось иметь дело, – компании, где основной акцент сделан на социальных отношениях. Любая организация, которая будет последовательно поддерживать перевес в сторону правого или левого столбца, не выживет – и исключений здесь не бывает.

Глава 3. Идентификация парадоксов в любой организации

Множество людей никогда не проявляли инициативу лишь потому что им никто не велел делать это.

Бэнкси, британский художник, автор граффити

Когда вы учитесь игре на фортепиано, прежде чем исполнить какое-то произведение, вы должны усвоить фундаментальные принципы. Эту аналогию можно применить и к процессу идентификации парадоксов в вашей организации: вы должны пройти этот процесс, чтобы парадоксальное мышление обрело для вас смысл и практическую ценность.

Исследование парадоксов, с которыми сталкивается организация

Идентификация парадоксов – это процесс упрощения. Вы видите некую совокупность противоречий и с помощью парадокса должны понять их взаимосвязь, что принесет практическую пользу. Существуют четыре основных способа идентификации парадоксов, и любой, кто прочтет эту книгу, должен уметь пользоваться всеми этими способами. Выявление страхов и ценностей, связанных с ситуацией, это один из четырех способов, к которым я обращаюсь для того, чтобы пролить свет на пары взаимозависимых противоположностей. Второй способ – это фокус на хронических конфликтах. Третий – взаимосвязь «из… в», точнее – путь, откуда пришла организация и куда руководители хотят вести ее. Четвертый способ – это разговор о бизнесе, то есть произвольный обмен мнениями, результатом которого являются различные соображения, проблемы и возможности.

Рис. 9

1. Поиск парадоксов, которые отражают страхи и ценности.

В исследовании кейса в главе 1 отмечалось, что в ITHRes были противоборствующие команды, которые с готовностью формулировали свои ценности и страхи, поэтому мы сосредоточились на том, чтобы обнаружить некоторые ключевые парадоксы. Во-первых, этот процесс будет работать в любой компании, где команды придерживаются различных и противоречивых подходов к росту, делая упор либо на навыки, либо на рынок. Вторым типом окружающей среды, подходящим для этого процесса, станет компания, переживающая изменения в связи с колебаниями рынка или поглощением.

На протяжении многих лет такие компании, как Right Management, Adecco, Challengers Gray & Christmas, занимали прочное положение в сфере оказания услуг по управлению и развитию карьеры. До того как интернет-услуги получили повсеместное распространение, эти компании предлагали временное помещение для офисов, административную поддержку и выездные услуги по скринингу и обучению работников, у которых истек срок договора с их компанией. Потребность в услугах такого рода быстро сошла на нет, и работники индустрии должностных переходов столкнулись с тем, что их должностные инструкции изменились буквально за одну ночь. Сотрудники, которые тратили свое рабочее время на то, чтобы помочь людям перейти с одной должности на другую или переключиться с одного вида деятельности на другой, неожиданно обнаружили, что сами оказались точно в такой же ситуации неустроенности.

Когда я впервые пришла в компанию Right Management, ее ежегодные собрания сотрудников напоминали праздники, на которых присутствующие радовались успехам и устойчивому росту компании. Однако впоследствии природа бизнеса изменилась резко и быстро, а следом за ней и атмосфера в коллективе. У одних работников волнение затмевало любые страхи; у других росло чувство тревоги перед грядущими изменениями.

Моя предыдущая деятельность и опыт консультирования руководства компаний были нацелены на рост компаний наших клиентов; я представляла новое, развивающееся направление бизнеса – организационное консультирование. Вместо того чтобы реагировать на потребность клиента в услугах во время таких событий, как временная приостановка работы компании, те из нас, кто представлял это новое направление, должны были предвосхитить стратегические потребности клиентов и работать с компаниями, чтобы те смогли расти и превзойти своих конкурентов. Мы начали полагаться на парадоксальное мышление, когда пытались обеспечить рост обеих частей бизнеса Right Management. Парадоксальное мышление не рождается из дедуктивных рассуждений или долгих лет работы с противоречиями; оно рождается из контрциклической природы бизнеса наших клиентов. В трудный для клиентов период возросла их потребность в трудоустройстве. Во время успешных лет они в гораздо меньшей степени нуждались в услугах Right Management. Поэтому даже при условии того, что наши сотрудники знали, что что-то должно измениться, мы должны были начать предлагать новую услугу, в результате чего взяли на вооружение парадокс – некоторых пугала новая модель работы. Стремление к переменам соседствовало с желанием сохранить проверенные ценности. Большая часть успеха компании в управлении парадоксом объясняется тем, что руководство сменило направление и предъявило новые требования к персоналу.

2. Анализ элементов постоянной борьбы.

Организации, которая сталкивается с хроническими проблемами, зачастую требуются легкий толчок и наставления, чтобы увидеть, как ее противоборствующие потребности принимают форму. Руководители высшего звена компании Georgia-Pacific получили необходимый импульс, когда мы начали совместную работу. Georgia – Pacific — один из ведущих мировых производителей и поставщиков тканей, упаковочных материалов, бумаги, бумажной массы, строительных материалов и сопутствующих химических веществ. На предприятиях компании во всем мире трудится около 35 тысяч человек. Новые взгляды на команды и командную работу положили начало разговорам о реорганизации. Одним из мест, где разгорелась борьба, стал производственный цех Gypsum Division, сотрудники которого хотели перемен, но при попытке их внедрения руководители, как это часто бывает, столкнулись с яростным сопротивлением. Некоторая часть производственных рабочих собиралась подождать, прежде чем соглашаться с любыми новшествами, которые предлагало руководство. Стало ясно, что они не являются реакционерами и перемены, направленные на повышение эффективности или продуктивности, в общем и целом соответствуют их желаниям. Фактически им надо было взять инициативу на себя. И управленцам, и работникам требовался баланс между инициативой и подчинением. И они сумели его найти.

3. Скрытые парадоксы внутри взаимосвязей «из… в» («от… к»).

Как отмечалось в главе 1, сеть гостиниц Livli Hotels сделала крутой поворот в сложной финансовой ситуации, сменив курс с контроля над расходами и сокращения штатов на рост компании. Во время обсуждений последствий этого шага с Лиз П., вице-президентом по трудовым ресурсам, некоторые парадоксы стали очевидными. Я встретилась с командой из девяти специалистов отдела кадров и предложила выполнить упражнение на тему «от… к», чтобы стимулировать их размышления о противоборствующих парах.

Ниже приведен итог нашего разговора, посвященного сфере трудовых ресурсов. Важно отметить, что у нас не было намерения сосредоточиться на том, как именно перейти от того, что написано в левом столбце, к тому, что написано в правом. Мне важно было обозначить парадоксы. Обсуждение после этой таблицы показывает, чем были полезны эти парадоксы и как они показали путь к решению проблем.

Чтобы составить эту таблицу, нужно было обсудить с членами команды, что они как индивидуальные работники и команда в целом считают необходимым. В одних случаях возникало решение, которое требовало конкретных шагов в стиле «или… или»; в других случаях становилась очевидной необходимость добиться баланса между двумя взаимозависимыми противоположностями.

Когда члены команды сформулировали эти пункты, я спросила их: «Где сосредоточен максимум энергии?» Все сошлись на пункте «основной фокус на местном» и «основной фокус на глобальном». Они начали говорить об этих пунктах как об «от… к» – без каких-либо указаний с моей стороны; постепенно складывалось четкое понимание того, что нужно делать и то и другое. Так родился первый парадокс. Разговор естественным образом вошел в аналитическое русло «А что если…?». Что произойдет, если мы переключим все свое внимание на глобальное и перестанем зацикливаться на мелочах? Каким образом можно уделять внимание потребностям местных подразделений и при этом ставить целью глобальное присутствие? Обсуждение локального и глобального плавно перешло в обсуждение «существующих инструментов» и «дополнительных инструментов для расширения возможностей».

Среди «существующих инструментов» участники дискуссии назвали «экспатриантов», имея в виду привлечение иностранных специалистов. Этот процесс они считали инструментом и для развития одаренных специалистов во всех филиалах компании, раскиданных по всему миру, и для удовлетворения корпоративной потребности в сотрудниках с определенными навыками и талантами. (В системе Livli иностранный специалист едет из родной страны в другое место, где есть гостиницы компании, на срок от одного года до трех лет. Зачастую этот человек занимает техническую или руководящую должность, на которую не удается найти кандидата на местах, однако в течение своего пребывания в другой стране иностранный специалист обучает местного сотрудника, который в дальнейшем заменит его.)

В арсенале нынешних средств компании, призванных способствовать расширению ее возможностей, были процесс кадрового планирования, программа преемственности и аналитика. Все участники дискуссии ощущали, что это прекрасные рычаги, но их явно недостаточно. Широкий спектр потребностей, связанных с рекрутингом, наймом, скринингом, наставничеством, оценкой, продвижением и т. д., только выиграл бы от дополнительных инструментов. И это заставило участников задаться вопросом: «Какие именно инструменты нам необходимы?» Как отмечалось в этой главе, вопросы типа «какой?» зачастую указывают на выбор альтернатив («или… или»). Поэтому строка в таблице, касающаяся инструментов, привела к выбору «или… или», а не к парадоксу.

Другая беседа, потребовавшая выбора между «или… или», знаменовала собой переход от рассмотрения того, что было бы хорошо иметь, к более четкому фокусу на главных приоритетах. Однако в царстве приоритетов команда участников могла бы открыть такие парадоксы, как краткосрочные и долгосрочные потребности. Сходная многослойная структура проявилась в заключительной дискуссии о команде из отдела кадров, которую воспринимали как «замечательную», имея в виду, что она сосредоточена на гибком («мягком») полюсе организации. Работники отдела кадров помогали, поддерживали, воодушевляли, тогда как другие отделы компании были ориентированы на эффективность работы и фокусировались на практических результатах. Выполняя «жесткие» задачи, управленцы высшего звена вовсе не обязательно реагировали на «мягкие» потребности, поэтому отделу кадров приходилось противостоять им. Это была ситуация «или… или», но в концепции более ассертивной (умеющей настоять на своем) команды кадровиков воплощен парадокс ориентации на продуктивность и ориентации на отношения. Во время всех остальных дискуссий обнаруживались все новые и новые парадоксы. Фактически за одним-единственным исключением даже предварительная формулировка идеи «от… к» содержала в себе взаимозависимые противоположности.

Единственное, что требует дополнительных пояснений, – принцип 80/20. В отделе кадров компании Livli считается, что принцип 80/20 относится к обсуждению таких факторов, как согласие и готовность. Если есть согласие с идеей или готовность к внедрению плана, подпадающие под соотношение 80/20, то работники отдела считают, что победа за ними.

Однако когда они предлагают свою идею или действия на рассмотрение руководителей высшего звена, они чувствуют, что практически постоянно вынуждены подталкивать тех. Сотрудники отдела кадров хотели бы работать в ситуации, когда их чаще приглашали бы поделиться своими идеями. Парадокс, родившийся в этой дискуссии, можно было бы назвать просто «толкай и тяни» или выразить словами «проактивный и реактивный».

4. Извлечение тем из беседы.

Многие из 24 потребностей, которые были сформулированы в ходе моих бесед, связанных с организационными проблемами Affirm Health, одновременно выступали за интересы отдельных больниц или против них, за интересы корпорации или против нее. А это существенно упрощало нахождение пар конфликтующих потребностей.

Относитесь к жарким спорам, которые вы ведете с членами команды или сотрудниками других подразделений, как к возможности обнаружить пары конфликтующих потребностей внутри вашей организации. Человек, занимающий высокий пост в управлении сетью больниц, может на конференции сидеть напротив главного врача больницы. У них может возникнуть потенциальный конфликт относительно того, на что следует потратить деньги и как лучше всего следовать миссии компании. Вы можете быть сотрудником отдела кадров, ведущим спор с коллегой из финансового отдела, или музейным куратором, чьи взгляды разошлись со специалистом по информационным технологиям. Подобные разногласия помогают вам выявить ценные парадоксы, поэтому не нужно приходить на собрание с единственной мыслью: «Хоть бы это все быстрее закончилось». Вам надо воспользоваться разногласиями, чтобы уйти с обсуждения с чувством, что вы оба находитесь в одной лодке, должны добиться попадания в одну и ту же цель и избежать одинаковых промахов.

Ниже перечислены 12 пар конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось выявить в ходе бесед.

• Клинические потребности и потребности поддержания материальной базы. – Не забывая о высококачественном обслуживании пациентов, необходимо координировать усилия по первоклассному поддержанию материально-технической базы.

• Сокращение расходов и ускорение роста. – Факт сокращения финансирования из основных источников не означает принципа затягивания поясов, когда речь идет о создании кадрового состава и потенциала организации, способной обслужить еще больше пациентов.

• Медленный устойчивый рост и маневренность. – Регулирование темпа роста на фоне ограничения ресурсов не исключает быстрого движения вперед в некоторых областях, которое позволило бы приспособиться к изменениям среды и потребностей клиентов.

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему. – Удовлетворение непосредственных потребностей пациентов и медицинских работников происходит одновременно с работой над реализацией долгосрочного плана, целью которого является предоставление доступа к услугам Affirm на всех рынках.

• Стратегические планы и бизнес-планы. – Видение и стандарты задают общее направление из штаб-квартиры, тогда как отдельные больницы сосредотачиваются на повседневной деятельности.

• Миссия и прибыль. – Верность целительской миссии, в основе которой лежат сострадание и забота о тех, кто больше всего нуждается в помощи, требует денег.

• Стандарты компании и рыночный бренд. – Создание репутации на рынке и агрессивная конкуренция могут дать плоды только в том случае, если будут подкреплены методичной и качественной работой.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц. – Ощущение того, что это «наш проект» и «их проект», рождает синергию между штаб-квартирой и отдельными медицинскими центрами.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности. – Главврачи отдельных больниц должны иметь право поступать так, как они считают наилучшим на основании той информации, которой располагают; в то же самое время важно, чтобы они придерживались лучших методов работы, бюджетных ограничений и других корпоративных постановлений.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководством и доказательство своего опыта. – Уверенность в своих собственных силах и навыках команды должна сочетаться с уважением к начальству.

• Общий план и чуткость к потребностям. – Верность действиям, вытекающим из стратегического видения, не должна исключать быстрых изменений, если в них возникает необходимость.

• Жесткие системы и гибкость медицинского ухода. – Эффективность и приверженность правилам в обслуживании пациентов должны сочетаться с «тонкой настройкой» в виде индивидуального ухода.

Упражнение. Идентификация парадоксов в вашей организации

Процесс идентификации парадоксов – это процесс упрощения. Вы можете с тревогой осознать, что вашу организацию захлестнула волна проблем, а затем выяснить, что все это сводится к двум или трем категориям потребностей.

1. Составьте список всех проблем.

2. Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.

3. Сгруппируйте эти пары по темам.

Это упражнение, состоящее из трех шагов, является первым из четырех упражнений, которые вы найдете в этой главе.

В случае 12 пар потребностей компании Affirm третий шаг – группирование пар по темам – будет выглядеть так.

Краткосрочные и долгосрочные потребности

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему.

• Стратегические планы и бизнес-планы.

• Сокращение расходов и ускорение роста.

• Медленный устойчивый рост и маневренность.

Контроль и свобода

• Жесткие системы и гибкость медицинского ухода.

• Общий план и чуткость к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения филиалов больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности.

Почему и как

• Миссия и прибыль.

• Клинические потребности и потребности поддержания материальной базы.

Подобное «раскладывание по полочкам» не всегда учитывает наличие неких скрытых обстоятельств, однако зачастую именно они и обнаруживаются. В совокупности многоуровневых парадоксов смещение в сторону одного из полюсов означает, что вы добрались до обратной стороны множественных парадоксов. В примере с Affirm это многоуровневые парадоксы, попадающие в группу «Краткосрочные и долгосрочные потребности». Это три верхние пары в нашем списке (рис. 11).

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему.

• Стратегические планы и бизнес-планы.

• Сокращение расходов и ускорение роста.

Существует вероятность того, что вас затянет на изнанку того или иного полюса, но гораздо чаще в случае пар, сгруппированных как «краткосрочные и долгосрочные потребности», внимание смещается в сторону краткосрочных потребностей, что приводит к дисбалансу. Организация склонна уделять больше внимания насущным проблемам. Сроки исполнения работ становятся все более жесткими, а оценку проводят все чаще.

Рис. 11

Четвертый парадокс в группе «Краткосрочные и долгосрочные потребности» – медленный устойчивый рост и маневренность. Его нельзя «уложить в одну стопку» с остальными. Скорее этот парадокс встроен в полюс «Ускорение роста» предыдущего парадокса (рис. 12).

Ценность визуальной презентации взаимосвязей будет практически видна в главах, посвященных картированию позитивных и негативных исходов, шагам и параметрам. Если говорить коротко, то картирование дает наглядное представление о том, идете ли вы к успеху или неизбежно создаете крупные проблемы себе и своей организации.

Рис. 12

Оценка того, когда необходимо парадоксальное мышление

Рис. 13

Бывают ситуации, когда парадоксальное мышление – это то, что вам необходимо, но иногда вам следует делать выбор из двух. Сейчас, когда вы начали идентифицировать парадоксы в своей организации, давайте оглянемся назад и выясним, когда вам необходимо управлять парадоксом, а когда жизнеспособен лишь один вариант.

Существует множество ситуаций, в которых мышление в стиле «или… или» вознаграждается, вследствие этого руководители ассоциируют эту ложную дихотомию с уверенностью и успехом. Полковник посылает войска в одно место, а не другое, чтобы неожиданно атаковать противника. Тренер футбольной команды выбирает между игроком А и игроком Б, чтобы команда победила. Врач опирается на быстрое мышление «или… или», делая выбор между жизнью и смертью. В подобных ситуациях предпочтение одной ситуации другой становится решающим. Тот, кто делает и не колеблется, вызывает восхищение до тех пор, пока его решения ведут к благоприятному исходу. На руководителей команд и компаний высшего звена оказывают сильное давление, чтобы они быстро принимали решение в пользу наилучшего из вариантов – отмечая преимущества одного по сравнению с другим. Те, кто слишком долго мучается сомнениями, рискуют своим рабочим местом.

Однако подобная ментальность наносит ущерб организациям любого вида и заставляет принимать решения на основании не работающего во многих ситуациях метода «или… или», вместо того чтобы дать людям возможность осознать тот выбор, который максимально соответствует обстоятельствам. По иронии судьбы, взвешенные решения в стиле «или… или» гораздо лучше принимать в контексте «и то и другое».

Упоминавшиеся выше полковник, тренер и врач вряд ли смогут повторить свой успех, если у них не будет фундамента в виде мышления «и то и другое». Без учета модели «и то и другое» эти люди однажды обнаружат, что полагаются на ошибочные интуитивные предположения и слабую способность быстро анализировать ситуацию. Все они сталкиваются со стратегическими противоречиями, прежде чем принимают решения.

Когда осознают, в чем эти противоречия заключаются и на каких потребностях основаны, перед ними откроется возможность принимать взвешенные решения. В случае полковника этими конфликтующими потребностями могут быть сила воинского состава и высокотехнологичное вооружение. Тренер может увидеть перспективы приглашения игрока-звезды и нескольких крепких игроков среднего уровня. В случае врача оптимальным решением может быть долгосрочная терапия и хирургическое вмешательство. Сосредоточение на подобных взаимозависимых парах не является плодом интуиции. Это процесс, который можно усвоить во время обучения.

Когда я рассматривала две дюжины конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось извлечь из бесед, первой парой, которая обрела четкие очертания, были «клинические потребности и потребности материальной базы». Неизменное качество медицинского обслуживания вовсе не исключает того, что в один прекрасный день лифты могут сломаться. Если же уделять внимание лишь материально-техническому оснащению больниц, то, например, Affirm сможет построить отличное здание, практическое назначение которого будет неясно.

Обзор важных бесед, имеющих отношение к конфликту между клиническими потребностями и потребностями материальнотехнической базы больниц, обнаруживает вопросы в стиле «или… или», которые рождаются из этой пары потребностей. Главные врачи больниц – это, как правило, люди с медицинским образованием, поэтому задача поддержания в порядке зданий зачастую кажется им второстепенной по сравнению с заботой о пациентах. Решая вопросы, касающиеся материально-технической базы, они предпочитают латать дыры по мере их появления. Противоположное решение – поддержание здания больницы в хорошем состоянии, однако за счет ресурсов, необходимых для хорошего лечения пациентов. Главврачу требуются управленцы из штаб-квартиры, которые указали бы тот интервал, в рамках которого он может и должен тратить деньги на материально-технические нужды больницы. Facilities Resource Group (Группа ресурсов больниц) в определенной степени контролирует, как тратятся деньги, но такими же полномочиями обладают и главврачи каждой из больниц системы; при этом нет четкой границы их сферы влияния. А поскольку в этом вопросе наблюдалось такое выраженное делегирование власти и ответственности, то у главы Группы практически не было времени на выяснение того, как именно расходуют средства. Кроме того, он должен был разбираться в тех ситуациях, где существовала тесная взаимосвязь между эксплуатацией зданий и заботой о пациентах, например в том, какова опасность отключения электросети на пять секунд.

Вот список вопросов в стиле «или… или», требующих рассмотрения клинических и эксплуатационных нужд как пары взаимозависимых противоположностей.

• Какую максимальную сумму данный конкретный главврач может ежегодно тратить на эксплуатационные нужды?

• Какова структура отчетности в отношении трат на эксплуатацию зданий?

• Когда следует подавать отчеты?

• Кто принимает эти отчеты?

• Когда будет происходить инспекция зданий?

• Кто из сотрудников госпиталя будет взаимодействовать с Facilities Resource Group (Группой ресурсов больниц)?

В этом коротком списке есть интересная закономерность. Мы видим намек на то, как можно определить вопросы «или… или». Ни один из этих вопросов не начинается с вопросительных слов «почему?» и «как?». Эти вопросы начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?» и «где?». Вы увидите, что часто – не всегда, но часто – подобные вопросы подразумевают решение в стиле «или… или».

Общение с Лиз П. из Livli Hotels, которое стало стартом нашего изучения целей и парадоксов компании, началось с нескольких вопросов «какой?», «что?». Что было неправильного в организации, из-за чего приходилось тратить так много времени? Какую систему выплаты компенсаций можно было бы создать, чтобы она удовлетворяла как штаб-квартиру так и директоров отдельных гостиниц? Вопросы «какой?» «что?» стали вехами во время нашего короткого путешествия к открытию главного парадокса Livli – парадокса между глобальным и локальным.

Причина, по которой вопросы, начинающиеся со слов «кто?», «что?» «какой?», «когда?» и «где?», часто ассоциируются с мышлением в стиле «или… или», заключается в том, что они нередко указывают на потребности, существующие в рамках времени. Вопрос «Когда следует подавать отчеты?» не стоит постоянно. По этому вопросу принимают решение, а затем переходят к решению следующей проблемы. Даже вопрос составления бюджета не является постоянным, скорее, он просто возникает снова и снова.

Вот на что вы опираетесь, когда принимаете решение, каким типом мышления вам руководствоваться – «или… или» или «и то и другое». Первый тип мышления хорошо срабатывает, когда нужно решать острые проблемы, а второй – при решении постоянно существующих проблем.

«Или… или» в планировании

Хотя Майкл Э. Рейнор и Мамтаз Ахмед не используют словарь и модели, которые применяю я, в своей работе, посвященной правилам корпоративного успеха, они подчеркнули важность ключевых взаимозависимых противоположностей. Эти принципы сформулированы в их статье «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой», опубликованной в Harvard Business Review в апреле 2013 г.

1. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – конкурируйте на основе отличительных качеств, а не сокращения издержек.

2. Доход важнее издержек – вашим приоритетом должно быть увеличение доходов, а не сокращение издержек; другими словами, вы не сможете срезать путь к успеху.

3. Других правил не существует, поэтому измените то, что вы должны изменить, чтобы последовать правилам 1 и 2»¹¹.

Если я смогла убедить вас сделать шаг к мышлению в стиле «и то и другое», вы можете прочитать эти принципы и прийти к заключению: «Это не могут быть взаимозависимые противоположности; здесь нет союза “и”!» На самом деле вся фразеология подразумевает важность рассмотрения таких пар: взаимозависимые противоположности не всегда равноценны по весу. Внимание уделяют обеим противоположностям, но акцент могут делать на одной из них. Когда происходит трансформация компании, вполне естественно, что руководство делает акцент на переменах, а не на сохранении уклада. Однако невозможно упустить из виду и вопрос стабильности – в противном случае перемены собьют компанию с верного пути. Так, правило, что «лучше» важнее, чем «дешевле», не означает, что компания должна игнорировать стоимость продукта; ценами нужно управлять, равно как и качеством. Но когда компания нарушает это правило, она приходит к тому, к чему пришла Acer, которая в 2011 г. объявила, что попытается вернуть себе прибыльность, прекратив выпуск «дешевого мусора»¹². Концепция управления оборотной стороной имеет самое непосредственное отношение к этому обсуждению, и я продемонстрирую, что акцент на одном полюсе пары вовсе не означает того, что вы не в состоянии управлять противоположным полюсом. Более подробно мы обсудим это в главе 5.

Когда я впервые увидела название статьи Рейнора и Ахмеда, то сразу же захотела найти, что же в ней упущено. Обычно нечетное количество целей, задач или принципов предполагает, что что-то наверняка не учитывается, что один полюс пары проигнорирован, – это для меня как красный сигнальный флажок.

Например, во время одного собрания с командой из Livli Hotels мы составили список основных правил и разместили их на знаке бесконечности. Одно из правил – «простой» – не имело пары. Когда участники собрания обдумали это, они определили, что было упущено понятие «всесторонний». В случае «трех правил» (именно так называется новая книга Рейнора и Ахмеда) речь идет только о двух правилах, а третье является всего лишь назиданием следовать двум первым принципам.

Статья не ограничивается этими двумя лучами, символизирующими мышление «и то и другое». В ней говорится следующее: «За некоторыми исключениями лучшие компании ведут себя так, как будто руководствуются этими принципами при принятии всех важных решений, начиная от поглощений и изъятия капиталовложений и заканчивая распределением ресурсов и ценовой политикой»¹³. Другими словами, эти принципы ведут к принятию решений «или… или». Вы не можете сделать осознанный выбор в отношении этих вопросов, если у вас не будет фундамента, на котором основан ваш выбор, – знания взаимосвязи качества/ цены и доходов/ограничений издержек.

Хотя мышление по типу «или… или» вовсе не обязательно ведет к конкретным действиям, оно может стать важной частью процесса оценки, предшествующего любому действию.

Вспомните возможности роста, с которыми столкнулась сборная компания ITHRes, о которой мы говорили в главе 1. Идея состояла в том, что для роста ITHRes следует заручиться партнерством с фирмой, специализирующейся на перевозках имущества компаний при переезде. Как следствие, отделу продаж и маркетинга пришлось формировать критерии отбора на основе метода «или… или». Здесь не было решений, ориентированных на действие, – компания еще только думала о том, в каком направлении ей стоит развиваться, – но команда отдела продаж и маркетинга проделала упражнение по созданию профиля идеального партнера; в противном случае их предположения могли показаться слишком туманными. А это означало выбор. В конечном итоге в отделе продаж и маркетинга сочли, что идеальный партнер должен отвечать следующим критериям.

• Работать с различными объемами заказов, регулярно пользоваться услугами подрядчиков, а не своим собственным персоналом для выполнения работ.

• Скорее всего, компания с многолетним опытом работы будет лучше молодой компании или стартапа, у которых за плечами еще нет достижений.

• Компания, как и сама ITHRes, должна обладать менталитетом «сделаем все правильно с первого раза», а не «если что-то сломается, мы придем и починим».

Сформулировав эти принципы, участники дискуссии столкнулись с забавным выводом. Техническая группа поняла, что их идеальный целевой клиент для образования и обучения в сфере информационных технологий будет прямой противоположностью клиенту, который понравится отделу продаж и маркетинга. Им пришлась бы по вкусу компания, которая захотела бы обновить навыки своих постоянных сотрудников. В глазах молодой компании ITHRes могла бы стать хорошим стартом. Кроме того, ITHRes подошла бы и для продолжения работы, если бы понимала, что отдел информационных технологий будет извлекать пользу из постоянных обновлений и ремонтов.

Использование мышления «или… или» показало, как одновременно преследовать цель роста и расширения деловых отношений. Подход «и» стал неожиданно желательным для обеих команд.

Шаг от парадоксального мышления к действию означает, что вы расставили приоритеты и теперь можете подключать к работе мышление в стиле «или… или». Следовательно, подходы «или… или» и «и то и другое» не должны функционировать изолированно. Они оба необходимы и помогают друг другу.

«И то и другое» как дополнение к «или… или»

Один руководитель высшего звена рассказывал мне о провалившемся слиянии, во время которого он бездействовал. Я считаю, что у этого человека прекрасная интуиция, и он признавал, что в какой-то момент почувствовал, что предприятие достигло критической точки. Но не предпринял никаких шагов. Почему? Даже с учетом того, что процесс слияния начал давать сбой, на карту была поставлена репутация этого руководителя как человека, способного принимать хорошие решения, его умение пользоваться логикой и анализом для принятия решений. Он жестко стоял на позиции «или… или».

Каждый из тех, кто принимал решения в этом сценарии, начинал со стремления к росту и верности статус-кво – стабильности принципов обслуживания клиентов. Рост и стабильность были объединенными силами, которые подталкивали этих людей в первую очередь к проведению слияния. Сразу же после признания того факта, что эти цели тесно переплетены друг с другом, они приступали к составлению планов слияния. Принимая основополагающий парадокс роста и стабильности, они начинали процесс.

Затем следовало обратить пристальное внимание на совокупность решений в стиле «или… или».

• Где должна располагаться штаб-квартира после слияния с другой фирмой?

• Когда они должны пойти на этот шаг?

• Какой будет структура новой фирмы?

• Кто из персонала будет работать в разных местах?

• Какие задачи в сфере продуктивности встанут перед фирмой?

• Какую зарплату будут получать сотрудники разных уровней?

Полностью поглощенные поиском ответов на эти вопросы, устроители слияния совершили ошибку и не уделили внимания корпоративной культуре. На бумаге слияние двух организаций выглядело гармоничным, но, когда в игру вступают человеческие привычки, ценности, ожидания и приоритеты – то есть характеристики корпоративной культуры, – слияние превращается в адское зелье.

У нас есть почти природная склонность к мышлению в стиле «или… или». Категоричность, которую принимают за добродетель, заставляет нас страстно отстаивать свой выбор. Одно из главных достоинств умения мыслить парадоксами заключается в том, что решения в стиле «или… или» можно подвергнуть быстрому пересмотру в свете общей картины.

Давайте представим, что упомянутый выше управленец отреагировал на свой внутренний голос, сделал паузу и рассмотрел все вопросы «почему?», связанные с этим слиянием. Его фирма стремилась к росту и стабильности (как и другая фирма). Одним из шагов, которые могли способствовать росту, было слияние. В этот момент требовалось сделать выбор: осуществлять слияние или не осуществлять его. Упустил ли наш управленец (и его коллега из другой фирмы) из виду стабильность как одну из целей парадокса? Основополагающим элементом стабильности в обеих организациях была их уникальная культура; именно она делала их продуктивными и хорошо функционирующими организмами. При пересмотре процесса принятия решения мой собеседник мог бы осознать (прежде чем стало слишком поздно), что его стремление к росту ставит под угрозу стабильность. Он мог бы отказаться от слияния и чувствовать, что действовал с упреждением, вместо того чтобы мучиться сомнениями, что он ошибся с выбором конкретного партнера по слиянию.

Как я уже говорила, парадоксальное мышление иной раз противоречит здравому смыслу. Оно не отрицает ценности интуиции, оно просто уравновешивает ее.

Следует отметить, что, даже когда процесс принятия решений в стиле «или… или» подкреплен пониманием глубинных парадоксов, исход необязательно будет благоприятным.

Люди способны на безграничный оптимизм и пессимизм, вершины логики и полного абсурда – мы все воплощение парадокса. Нередко мы идем на встречу, намереваясь заключить сделку, и возвращаемся с мыслью о полном неприятии такой сделки. Подобным образом обстояли дела в описываемом сценарии.

Управленцы компании, бывшей моим клиентом, вступали в переговоры с потенциальным участником слияния с полным осознанием трех глубинных парадоксов.

• Ограничение издержек и рост доходов.

• Культура другой компании и культура компании, организующей слияние.

• Глобальный рост и локальный рост.

С собрания управленцы ушли в состоянии конфликта. Одни думали, что оформление сделки нужно продолжать, а другие хотели отказаться от нее. На карту были поставлены многообещающие возможности (и серьезные потери). Этот шаг должен был либо вывести компанию в большой бизнес цифровых услуг, либо заставить искать другой путь в мир интернет-торговли.

Компания хотела поддержать дальнейшие инновации. Некоторые управленцы первой компании ощущали конфликт культур; они больше не видели «и», они чувствовали себя американскими ковбоями, верными зову приключений. По их мнению, компания, с которой они хотели осуществить слияние, принадлежала «старому миру». Их коллеги, напротив, считали свои технологические инновации зрелыми и в настоящий момент не видели необходимости их менять. Компания полагала, что идею не надо выращивать, ее надо предложить на рынке.

Итак, две эти компании пришли «на свидание», зная, почему они должны «пожениться» (основываясь на парадоксах), – и ушли с него в состоянии глубокой конфронтации, потому что чувства и интуиция перевесили доводы разума. Использование парадоксального мышления зачастую противоречит интуиции. Парадоксальное мышление является важным дополнительным способом мышления, который необходимо уравновешивать внутренним чутьем, основанным на модели «или… или».

Когда необходимо парадоксальное мышление

Конечно, есть много обстоятельств, при которых парадоксальное мышление является не просто желательным, а единственно возможным способом найти решение проблемы.

В своей книге «Три противоположности: победить в борьбе, чтобы работать без компромиссов» Доминик Додд и Кен Фаваро утверждают, что для устойчивого успеха необходимо достижение обеих целей в трех парах противоположностей.

4. Прибыльность – рост.

5. Сегодняшние результаты – завтрашние результаты.

6. Продуктивность компании в целом – продуктивность отдельных ее частей.

Авторы предлагают новый способ оценивать то, как компании достигают подобного баланса. Они называют его средним уровнем, воспользовавшись для вычисления формулой, заимствованной из бейсбола. «Средний уровень показывает, насколько часто компания достигает обеих целей одновременно в рамках данной конкретной пары противоположностей»¹⁴. И хотя показатель попаданий, равный 0,300, в бейсболе демонстрирует приличную продуктивность, у успешной компании этот показатель должен быть равен 0,500. Додд и Фаваро утверждают, что такой показатель характерен для компаний из верхнего квартиля доходности для акционеров.

На основе исследований, которые включают данные, полученные от руководителей 200 компаний со всего мира, а также анализ продуктивности сотен других компаний, авторы документально подтверждают то, что я наблюдала время от времени в своей практике консультанта: большинство компаний переключается с одного полюса взаимозависимой пары на другой. Если компании не прошли специального обучения, они не пытаются делать акцент на оба полюса одновременно. В книге «Три противоположности» это утверждение подтверждается конкретными цифрами.

• В опросах, которые авторы проводили среди руководителей компаний, примерно 60 % компаний выбирали или прибыль, или рост, но не то и другое одновременно.

• Примерно 70 % компаний отдавали предпочтение сегодняшней продуктивности в ущерб завтрашней – или наоборот, но не той и другой одновременно.

• Примерно 70 % компаний делали акцент на частях компании, а не на компании в целом – или наоборот, но не на том и другом одновременно¹⁵.

Главная ценность работы Додда и Фаваро в том, что они количественно описали успех компаний, показатель среднего уровня

которых составил 0,500, и провал тех компаний, у которых этот показатель был равен 0. Точно такие же результаты я наблюдала, когда компании использовали энергию взаимозависимых противоположностей в своих организациях. Возможно, самым поразительным является общий вывод из их работы: тесная связь среднего уровня компании с доходностью ее акционеров (показателем продуктивности акций и ценных бумаг компании). Иначе говоря, чем лучше компания управляется с этими тремя парами противоположностей, тем выше ее совокупный доход. Это убедительный и практичный довод в пользу парадокса.

Еще одну иллюстрацию ценности и необходимости принципа «и то и другое» можно найти в том, как компании справляются с юридическими аспектами, влияющими на их повседневную деятельность. В той или иной степени все компании должны подчиняться требованиям законодательства, даже если они касаются лишь уплаты налогов. Компании, которые сталкиваются с массой особых требований к безопасности, охране здоровья, экономии энергии и т. д., зачастую имеют очень сложные отношения с законом, который вынуждает их к мышлению в стиле «и то и другое». Одни нормы и законы компании находят желательными; если посмотреть на проблему глазами рынка, то соответствие продукции компании жестким правительственным стандартам укрепляет доверие к ней потребителей. С другой стороны, слишком большое количество законов и требований ограничивает возможности реформ и генерирования прибыли. Происхождение программы ENERGYSTAR отражает отношения «иди сюда/пошел вон», которые сложились в начале 1990-х гг. между индустрией высоких технологий и правительством.

К концу первого срока правления президента Клинтона Агентство охраны окружающей среды {Environmental Protection Agency (ЕРА)) и Министерство энергетики {Department of Energy (DOE)) решили принять меры, которые убедили бы отрасли производить энергосберегающие товары. В первую очередь внимание было обращено на компьютерную индустрию, представители которой быстро сели за стол переговоров с сотрудниками ЕРА и DOE, чтобы выработать программу добровольного содействия. Одновременно многие лоббисты компьютерной индустрии находились на полюсе «пошел вон», делая все возможное для того, чтобы добровольное согласие не превратилось в обязательства. Если бы отрасль заняла позицию «или… или» по отношению к правительственной инициативе, то сложилась бы ситуация «победитель получает все»: или правительственные постановления начинают действовать, или отрасль заставит «зеленых» из администрации Клинтона пойти на попятную. Ни один из этих сценариев не был идеальным исходом для людей, которые никак не участвовали в нем, – для покупателей.

Люди на любой руководящей должности должны находить баланс между взаимозависимыми противоположностями. Школьный учитель знает, что заучивание наизусть и воспроизведение фактов являются частью обучения, однако акцент на этих вещах в ущерб развитию познавательных способностей мешает ученикам полностью раскрыть свой потенциал. Точно так же руководители помешают своим компаниям двигаться вперед, если бросят все имеющиеся ресурсы на реализацию лишь одной возможности, не оценив адекватно потенциал, открывающийся на другом полюсе взаимозависимой пары. Решения, принимаемые на основе интуиции, моментального анализа или своеобразной логики, однонаправлены. Подход «или… или» характеризуется отсутствием равновесия и означает, что организация должна быть готова к тому, что маятник резко качнется в другую сторону.

Глава 4. Важность руководителей на всех уровнях

Руководство – это деятельность, а не положение.

Джон Максвелл

Лично вам, возможно, будет очень просто усвоить и применять парадоксальное мышление для взвешенного решения проблем – как личных, так и связанных с профессиональным развитием. Однако когда дело доходит до интеграции парадоксального мышления в стратегическое планирование на уровне компании, то начинает работать сила чисел. Вот почему независимо от того, какое место вы занимаете в организационной иерархии, вы можете помочь тем, кто окружает вас, осознать силу «и». По сути дела, вы становитесь агентом изменений.

В этой главе я опишу методы, которые позволят вам стать у штурвала этих потенциально радикальных изменений. Если организация вашей культуры всегда руководствовалась принципами выбора из двух зол и «это правильно, а это неправильно», то сама идея о том, чтобы уделять равное внимание удовлетворению конфликтующих потребностей и выделять для них одинаковые ресурсы, покажется противоречащей сложившимся традициям. Однако парадоксальное мышление в этой же самой организации сделает вас новатором.

В этой главе также описаны профили руководителей высшего звена, с которыми я работала и которые столкнулись с задачей привить целой организации уважение к парадоксальному мышлению. Эти люди повлияли на способность своих организаций управлять крупными целями, которые казались несовместимыми. А вот самый впечатляющий результат их успеха: организации, получающие солидные прибыли, одновременно стали привлекательны для соискателей. Другими словами, руководители, о которых пойдет речь в этой главе, смогли пробудить у своих сотрудников высокую продуктивность индивидуальной работы и сильное чувство команды.

Способы изменения стиля руководства

Существует множество способов, позволяющих описать процесс изменения стиля руководства в организации. Давайте начнем с пирамиды потребностей Маслоу (рис. 14), которая расширит ваше понимание того, почему люди испытывают так много эмоций при необходимости пойти новым путем. Согласно иерархической структуре потребностей, описанной психологом

Абрахамом Маслоу, людям необходимо удовлетворить свои потребности нижнего уровня, прежде чем переходить к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Рис. 14

Рассмотрим изменения. Сотрудники организации могут ощущать, что их рабочая жизнь вращается вокруг взаимодействия с коллегами и продвижения вверх по карьерной лестнице с целью заявить о себе. И вдруг кто-то на высшем уровне объявляет об изменениях. Сознательно или бессознательно, но сотрудники могут почувствовать, что их потребность в безопасности под угрозой, – оказываются под угрозой гарантия их занятости, надежность места, где они физически выполняли свою работу, и т. д. Если вам когда-нибудь доводилось спасать какое-нибудь животное и приносить его в новую для него обстановку, вы лучше поймете настроение людей, столкнувшихся с переменами на работе. Это страх неизвестности – даже при наличии оптимизма по поводу того, что изменения могут повлечь за собой благоприятные последствия. Для одних людей перемены означают возможность роста; те же, кто более консервативен, почувствуют, что борьба за выживание становится интенсивнее.

В переходный период в игру в той или иной степени вступают реакции на страх – драться, спасаться бегством или замереть на месте. Одни сотрудники будут оказывать сильное сопротивление и выдвигать убедительные (как им кажется) доводы, почему необходимо сохранить все так, как было раньше. Другие будут искать пути к бегству. Будут и те, кто замрет, как парализованный, – их нужно заверить в безопасности.

Реальность такова, что люди очень сильно различаются по тому, как они воспринимают перемены. Вот реальный пример: внедрение нового пользовательского интерфейса онлайновой базы данных некоторых приводит в отчаяние на много недель.

В своей книге «Рейнджеры подают пример: советы военных рейнджеров о том, как провести организацию через хаос» бывший военный рейнджер Дин Холл описывает простую модель, объясняющую, как люди переживают изменения. Чтобы довести процесс до конца, Холл использует практическое обучение, основанное на модели обучения рейнджеров, – четырехдневную боевую подготовку в лесах Кентукки. Сначала люди переживают стадию отрицания: «Этого не может быть!» Затем начинается стадия сопротивления: «Это не сработает!» Если есть проницательный руководитель, который услышит мудрость в отрицании и поведет за собой людей, то те начинают исследовать, что же представляют собой изменения. А затем, основываясь на том, что они услышали, и показывая личный пример участия в изменениях, эффективные руководители помогают сотрудникам принять изменения.

Анализ исследования организационных изменений, предложенный Холлом, ценен тем, что люди один за другим осуществляют эти изменения. Не имеет значения, затрагивают такие перемены нескольких человек или тысячи, – каждый проходит ряд этапов процесса, прежде чем приходит к примирению.

Эту трансформацию мышления и поведения можно изобразить графически (рис. 15).

Рис. 15

График в виде стрелы очень наглядный. Когда я воспользовалась подобным рисунком, чтобы описать, на что похоже нарушение нормальной деятельности организации, и изобразила множество стрелок, идущих в разных направлениях, слушатели сразу же поняли меня. Они поняли, что есть отдельные люди и/или команды, желающие делать правильные вещи – работать для достижения общей цели. Но без согласования ценностей, целей и стратегий организации слаженности не будет. Люди, которые являются официальными руководителями, должны, проводя изменения, действовать с упреждением (проактивно), а не просто говорить, какие потребности нужно удовлетворить. Когда существует ясность относительно того, в каком направлении должна двигаться организация, стрелки начинают выстраиваться вокруг руководителей.

Я работала с одной глобальной химической компанией, которая столкнулась с конфликтами между менеджерами во время внедрения стратегию ERP (организационная стратегия, ориентированная на оптимизацию ресурсов предприятия). Компания производила обновление систем в масштабах всей организации, чтобы ее деятельность отвечала современным требованиям отрасли. На тот момент компания уже потратила миллионы долларов, и у нее было и несколько раз безуспешно пыталась внедрить эту систему.

Я провела несколько индивидуальных интервью с каждым топ-менеджером, чтобы глубже понять конфликт. Благодаря этим беседам я смогла помочь генеральному директору увидеть причину таких дорогостоящих фальстартов. Сотрудники не связывали происходящие изменения воедино. У них отсутствовала общая картина взаимосвязи отдельных фаз. Диаграмма помогла всем сотрудникам облечь в слова то, что они переживали; они поняли, что в своих действиях отклонились от пути, избранного генеральным директором.

Теперь, когда сотрудники осознали нарушение функционирования организации, генеральному директору стала ясна его задача. Он должен был четко сформулировать, каким образом изменения будут подкреплять видение, ценности, цели и стратегию компании. Ему следовало дать четкое описание того направления, по которому должны пойти сотрудники, а затем рассказать, какие шаги уже сделаны.

Однако диаграмму можно применять не только для углубления осознания. Она помогает структурировать дискуссии о пошаговой цепи действий. Вместе с работниками этой организации – сначала в малых группах, а потом и в больших – мы дали названия стрелкам, которыми обозначили различные команды и инициативы. После выполнения этого упражнения «кто» и «что» должны начать поворачиваться в ответ на движения соседних стрелок. В этом случае работа по выстраиванию стрелок представляла собой прицельную двухдневную деятельность, которая помогла руководству и остальным сотрудникам организации двинуться по направлению к сформулированному видению, ценностям, целям и стратегии.

Стратегия процесса организационных изменений

Много лет назад я разработала процесс, в котором руководители организации должны были сообща трудиться, чтобы достичь трех целей.

1. Сфокусироваться на создании желаемого будущего.

2. Обеспечить согласованность действий всей управленческой команды.

3. Сделать так, чтобы вся организация в целом сосредоточилась на будущем и бизнес-приоритетах.

Процесс изменений становится основой, которая помогает руководителям прививать гибкость мышления и поведения людям, задействованным в этих изменениях. А затем эти люди сами становятся механизмом инноваций. Благодаря этому они переживают личный эволюционный цикл – от отрицания до принятия. Позже я обнаружила, что некоторые из этих шагов дополняют элементы пользующегося широким признанием 8-этапного процесса изменения руководства, предложенного Джоном Коттером¹⁶.

Проходя предложенные мною этапы, помните, что полагаетесь на процесс изменений, содержащий парадокс, – вы хотите измениться и признать ценность того, что делаете в настоящее время. Если воспользоваться известным клише, то в процессе изменений вам не нужно выплескивать ребенка из купели вместе с водой. Здесь кроется и другой парадокс: сосредоточенность на сегодняшнем дне и сосредоточенность на дне завтрашнем.

1. Основные особенности нынешнего поведения. Не только отдельные люди, но и целые подразделения могут по-разному воспринимать изменения, считая их хорошими или плохими. Независимо от того, является ли точкой вашего фокуса проектная группа из шести человек или компания, в которой трудятся шесть тысяч сотрудников, начните с оценки готовности к переменам. Например, ваша группа может захлопнуть дверь перед методом мышления, который придает одинаковый вес двум противоположным образам действий – идти по пути инноваций и совершенствовать существующую технологию. Или же вам довелось работать с людьми, которых сама возможность взять на вооружение новое мышление, необходимое в достижении командных и корпоративных целей, заставляет прыгать от радости. То, что вы узнаете об их готовности к переменам, поможет вам сделать свой следующий шаг.

2. Сформулируйте убедительный довод в пользу перемен. Если в вашей организации есть твердые противники перемен, то четко сформулируйте довод в их пользу. Убедительный довод должен демонстрировать потенциальную выгоду от перемен для всех задействованных лиц и организации в целом. Он показывает ценность и важность перемен, и это вовсе не дымовая завеса, которая рассеется со временем. Важно создать ощущение безотлагательности немедленных действий, подкрепленное вескими причинами. Это сигнал к пробуждению.

3. Покажите пример. Если вы не будете меняться, то зачем меняться всем остальным? Чтобы предложить довод в пользу парадоксального мышления менеджерам, коллегам и/или персоналу организации, руководитель должен продемонстрировать полезность этого подхода в собственной профессиональной деятельности. Чтобы напомнить, что руководители есть на каждом уровне, я хочу рассказать вам историю моей подруги, которая работала на полставки помощником по административной работе, когда все это произошло. На выходных она побывала на семинаре по межличностной коммуникации и узнала там великолепные, как ей показалось, способы систематизировать информацию. Во время общего собрания организации, в которой она работала, она оказалась среди 35 человек, сидящих за двумя столами для конференций, сдвинутыми вместе. Рядом сидела руководительница высшего звена, и моя подруга заговорила с ней о недостатках коммуникации между подразделениями. Она изложила идеи о коммуникации, которые узнала на семинаре. Руководительница заинтересовалась этими идеями, узнала о них больше и начала применять. Через месяц, во время очередного общего собрания, она рассказала о том, что узнала и как пыталась применить это на практике. Руководители других подразделений, сидящие за столом, согласились, что ее устная и письменная коммуникация претерпела существенные улучшения. Исполнительный директор организации не просто кивал в знак согласия, но возглавил радикальные изменения в политике организации в отношении меморандумов, общения по телефону, электронных сообщений и т. д. А ведь моя подруга всего лишь сказала: «Вот что я узнала на семинаре», – тому человеку, который смог подать пример. Это лучший способ сделать политику инноваций привлекательной.

4. Измените направление работы. Один из простейших способов воспользоваться возможностями, которые открывает парадоксальное мышление, – включить его в рабочий процесс. В следующих главах вы узнаете, как это сделать на практике. Задача состоит в том, чтобы увидеть, как оживает мысленная картина потенциальных преимуществ. Говоря словами Коттера, необходимо «подготовить видение к заключению сделки»¹⁷. Разговоры принимают форму таблиц, графиков, планов действий и типовых чек-листов. В схеме Дина Холла в этот момент люди, испытывающие отвращение к переменам, переходят от сопротивления к исследованиям.

5. Совершенствуйте навыки и знания. Во многих случаях, когда людей просят работать иначе, чем они привыкли, они не знают что им делать. Вам стоит задуматься о проведении неформального семинара, на котором не будет акцента на продуктивность, но сам контекст которого и конкретные рекомендации помогут вашим сотрудникам пробовать поступать иначе. Это прекрасный способ подвести их к стадии исследования изменений и дать им возможность сделать что-то для совершенствования навыков парадоксального мышления. Попытайтесь также включить в эту программу наставничество – это поспособствует обучению на рабочих местах без запугивания и принуждения.

6. Генерируйте краткосрочные победы. Этот этап коррелирует с процессом Джона Коттера, но, чтобы применить его, нам нужно внести ясность в вопрос о том, что же составляет победу. Победы являются отражением прогресса, каких-то видимых позитивных изменений, возникающих после перемен. Краткосрочной победой может быть изменение места проведения собраний сотрудников, чтобы работники из разных отделов вашей организации сильнее чувствовали свою причастность к ней. Отказ от отчета, который не дает много информации, но отнимает драгоценное время, – это тоже победа.

7. Восполняйте энергию. Изменения – это не разовая вещь. Изменения проявляются в том, как вы и ваша организация относитесь к инновациям, обдумываете и решаете проблемы, поднимаетесь на новую ступень функционирования или ведете дела привычным образом. Это отражение того, что вы достигли фазы обязательств по отношению к переменам. При этом должно быть неизменным понимание ценности этих перемен. Руководители могут добиться этого, помогая людям критически оценивать и праздновать победы, а также ситуации, в которых удалось избежать неудачи. В главе 7 мы поговорим о количественных параметрах процесса применения парадоксального мышления; они представляют собой великолепный инструмент, помогающий руководителям говорить о благоприятном исходе как на качественном, так и на количественном уровне.

8. Интегрируйте изменения в культуру. Когда парадоксальный подход к проблемам и возможностям становится привычным, то можно говорить о том, что работники усвоили его так же, как и другие принципы и политику, характеризующие организацию. Что касается самой культуры, то она получила новые преимущества в отношении продуктивности. Это становится источником гордости и отличия.

Роберт (Джейк) Джейкобс смотрит на процесс изменений несколько иначе. Во-первых, он сторонник процесса погружения, описанного им в статье «Стратегические изменения в режиме реального времени: как вовлечь всю организацию в быстрые и далеко идущие изменения». Джейкобс выступает за то, чтобы вовлекать всех сотрудников организации в перемены одновременно. Во-вторых, он внедряет использование парадоксального – он называет его полярным – мышления, заявляя о необходимости сделать так, чтобы все члены организации рассматривали изменения с точки зрения взаимозависимых пар противоположностей. Вот главное из того, что предлагает Джейкобс.

• Выяснение того, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы сами.

• Планирование своего будущего и жизнь в этом будущем уже сейчас.

• Организация, полностью раскрывающая свой потенциал, и люди, полностью раскрывающие свой потенциал.

• Знание изнанки своей организации и знание внешней стороны своей организации.

• Указание направления и приглашение к участию.

• Сочетание лучшего из вашего прошлого и настоящего и видение убедительных будущих возможностей¹⁸.

Воплощение парадокса в жизнь при проведении изменений

Люди, о которых пойдет речь в этом разделе, сделали важный выбор, отражающий парадоксальное мышление. Все они занимают высокие руководящие посты в своих организациях. Это давало им возможность (при условии, что они захотят ею воспользоваться) диктовать необходимость изменений в стиле «я говорю, ты делаешь». Но вместо этого они предпочли вовлекать окружающих в изменения и ценили многообразие их мнений. Они сосредоточились, казалось бы, на взаимоисключающих целях, играющих главную роль в обеспечении жизнеспособности организации.

В организациях, в которых какой-нибудь топ-менеджер приказывает провести изменения, но не возглавляет их, стрелки могут выстроиться в одном направлении, но лишь на короткое время. Изменения будут происходить вследствие принуждения и сопровождаться трениями. Сотрудники, вместо того чтобы заражать друг друга энтузиазмом, будут безынициативно выполнять указания или массово увольняться.

Генеральный директор World Wide Technology Джим Каванах был ярым приверженцем баланса; парадоксальное мышление было естественным для него. Сосредоточенность Каванаха на сокращении издержек и инвестициях в рост компании позволила World Wide Technology сделать крутой поворот в своем развитии в тот момент, когда это казалось невозможным. За первые годы существования компания увязла в долгах; за три года общая сумма долгов составила 2 млрд долларов. Каванах обвинил в этом «плохую финансовую дисциплину»¹⁹. Решая эту проблему и управляя расходами компании, Каванах одновременно использовал любые свободные средства для инвестиций в сотрудников, культуру, обслуживание и решения: «Это была сознательная стратегия – создавать продукты на наши копейки, чтобы они были достаточно надежными и их можно было продать на коммерческом рынке»²⁰.

План по одновременному достижению на первый взгляд противоположных целей сработал. В настоящее время годовой объем продаж компании составляет 5 млрд долларов, и в ее офисах, расположенных по всему земному шару, трудятся 2200 человек. World Wide Technology славится не только своим прибыльным развитием – ее рост в течение последних 15 лет составляет 25 % в год, но и тем, что привлекательна для соискателей. По этому показателю компания занимает 24-е место в «Списке 100 лучших компаний для работы» журнала Fortune. Ценности компании очень важны, и от всех сотрудников ждут, что они будут руководствоваться этими ценностями в своей жизни. Фактически эти ценности играют настолько значимую роль, что Каванах и его команда топ-менеджеров так описали положение дел на сайте компании: «В настоящее время Джим посвящает все свое время долгосрочному планированию, финансовой продуктивности, развитию рабочей силы и усилению приверженности WWT ее системе базовых ценностей»²¹.

Компания руководствуется такими основными принципами, как «никаких сюрпризов» и «смотрим в лицо фактам». Частично эти принципы были позаимствованы из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому», но Каванах и остальные руководители World Wide Technology вдохнули в них жизнь и интегрировали в свою культуру

Во время одного собрания Каванах уточнил, что баланс, на который он был всегда нацелен, это баланс между продуктивностью и культурой, который подразумевает высокие стандарты индивидуальной продуктивности и культуру сотрудничества и взаимопомощи, то есть командный настрой. Приверженность базовым ценностям компании облегчает достижение обеих целей: не имеет значения, трудится ли работник индивидуально или в команде, в своих действиях он всегда руководствуется этими ценностями.

Харлан Кент, генеральный директор Yankee Candle, столкнулся с тем же выбором, что и Джим Каванах в переломный момент жизни компании. Кент хотел одновременно сократить расходы и инвестировать в развитие. Это стремление к балансу дало потрясающий результат: в отличие от многих компаний, которые были вынуждены уволить сотрудников в связи с рецессией 2008 г., Yankee Candle открыла более 30 магазинов за год и создала новые рабочие места.

Основная деятельность Yankee Candle сама по себе парадоксальна. Широко известная своими высококачественными ароматическими свечами, компания дарит своим покупателям новые ароматы. Yankee Candle – компания, ароматизирующая воск (и другие вещества) и одновременно разрабатывающая ароматизирующие вещества, которые можно использовать в различных носителях. Рекламный слоган, который часто появляется вместе с названием компании, прекрасно отражает этот парадокс: «Yankee Candle Company – страсть к аромату».

В истории успеха Кента скрывается еще одно «и». Слишком сильная сосредоточенность на снижении издержек может подорвать дух предпринимательства – источник жизненной энергии подобных компаний, поставляющих товары широкого спроса, потому что предпринимательство будет считаться слишком рискованным. Противовесом усилий по сокращению издержек стала неизменная поддержка культуры, поощряющей прорыв в новые сферы деятельности.

Сам Кент пошел на риск, чтобы доказать, что он открыт новым идеям в отношении решения проблем и нахождения креативных путей. В телевизионном шоу Undercover Boss («Босс под прикрытием») он притворялся работником нижнего уровня, сыграв четыре роли: помощника продавца, упаковщика, администратора магазина и второго помощника менеджера. Он многое узнал о том, когда и как можно отказываться от сокращения издержек, какие таланты руководителя скрываются в тех, кто упаковывает свечи в коробки, и многое другое. Подобное знакомство с людьми, обеспечивающими ежедневную работу компании, помогает понять, как можно сделать одно и другое – в данном случае, сократить издержки и инвестировать в рост – достижимым на практике парадоксом, способным увлечь работников всех уровней.

Рон Леви, бывший генеральный директор SSM Health Care-St. Louis Network, столкнулся с серией проблем во время впечатляющего крутого виража в работе St. Louis Network. Решение этих проблем подразумевало, что все сотрудники должны были быть искренне и даже страстно преданы идее изменений. Система медицинских центров SSM Health Care System, некоммерческая медицинская компания с оборотом 3 млрд долларов в год, в которой SSM-St. Louis Network приносила более половины дохода, стала первой в своей отрасли компанией, которая получила Национальную премию качества Малькольма Болдриджа – престижную награду, названную в честь министра торговли в администрации президента Рональда Рейгана.

Когда я впервые встретилась с Леви, то спросила его: «Что именно позволило вам так эффективно изменить деятельность большого числа организаций здравоохранения? Что вы можете сказать о своем руководстве и подходе к резкой смене курса движения?»

Леви начал со своей базовой философии и сразу же указал на важность следовать миссии организации (предоставлять услуги здравоохранения) и одновременного увеличивать прибыль. Так, в St. Louis Network было исключительно важно убедить главных акционеров, врачей и персонал семи больниц, сохраняя высокое качество медицинского обслуживания пациентов, ответить на вызов рынка, выработать новый подход к оказанию услуг и наметить новое направление развития организации. Улучшив условия для врачей и пациентов и сделав акцент на качестве обслуживания, удалось увеличить количество пациентов и долю рынка с 14,8 % до более чем 20 %. В сочетании с мерами по снижению издержек в 2002 г. St. Louis Network получила прибыль в размере около 30 млн долларов, что представляло сдвиг в размере 50 млн долларов с момента вступления Леви на должность в 1999 г. То, что именно в 2002 г. SSMHealth Care System получила премию Болдриджа, не было простым совпадением.

Подход Леви прекрасно зарекомендовал себя в других медицинских организациях, где он со своей командой добивался существенных сдвигов. Как руководитель больницы Св. Клары в Висконсине, относящейся к системе SSM, Леви сумел превратить заведение на 100 коек с отрицательной рентабельностью в организацию, приносящую прибыль в размере 4–6 %, и одновременно создать систему медицинского обслуживания сельских районов. В начале 1990-х гг. Леви увеличил прибыль до 5,5 % в Медицинском центре Св. Марии в Сент-Луисе, который тоже относился к системе SSM. После этого он добился аналогичного успеха в St. Louis Network и только что образованных врачебных организациях, где сумел со своей командой сократить эксплуатационные расходы более чем на 5 %. На протяжении многих лет коллеги отмечали двойной акцент, который Леви делал на прибыли и миссии, сосредотачиваясь не только на финансах, но и на повышении качества предоставляемых услуг. Леви приписывает свой успех созданию сплоченной команды, все члены которой работали в одном направлении, и привлечению к работе акционеров.

Леви знал, что финансовая продуктивность сама по себе способна не на многое, поэтому он делал так, чтобы работающие в St. Louis Network чувствовали себя тесно связанными с миссией SSM Health Care System: «С помощью первоклассного медицинского обслуживания мы демонстрируем исцеляющую силу Господа»²².

Возможно, одним из самых убедительных доказательств того, что персонал SSM «купился» на формулировку миссии, является то, что в ее разработке приняли участие более трех тысяч сотрудников.

Оценивая ситуацию, Леви увидел еще одну важную пару взаимозависимых противоположностей: люди и процесс. Прямым следствием фокусировки на этом парадоксе стало ощущение того, насколько сильно переплетены друг с другом личные миссии и миссия корпоративная. Из этой взаимосвязи рождалась вовлеченность работников; людям было легче справиться с переменами, когда они чувствовали свою личную связь с общей целью и активно участвовали в организационных переменах.

Леви решил повлиять на трансформацию. Первым делом надо было проявить дальновидность и наметить стратегию. Вторым этапом стало создание в St. Louis Network команды, которая возглавила бы внедрение изменений. На третьем этапе врачи и остальные медработники должны были увлечься целями организации и принять идею необходимости изменений для достижения долгосрочной финансовой стабильности и успеха. По словам Леви, это потребовало «массовой рассылки посланий – массовой коммуникации»²³. Даже когда люди соглашались с тем, что перемены – это хорошая идея, при практическом внедрении в какой-то момент возникали сложности. Все это требовало создания команд, выработки стратегии, исполнения и смены видов деятельности – прежде чем люди пошли бы на изменения, им нужно было помочь увидеть и понять факты и проблемы.

Чтобы закончить с описанием профилей руководителей, сумевших осуществить изменения в масштабах целой организации, я должна рассказать о Грейге Вудринге, о котором упоминала в главе 1. Когда Reinsurance Group of America (RGA) переживала крупные структурные изменения сначала в 2008 г., а затем в 2011 г., Вудринг, занимавший пост генерального директора, столкнулся с новыми парадоксами руководящей работы. Превращение RGA в матричную организацию в 2011 г. означало, что он должен сделать RGA к более интегрированной системой, которая бы пришла на смену существовавшей группы страховых компаний-филиалов. С одной стороны, чрезмерная централизация процессов – чрезмерно высокий уровень административного контроля – могла уничтожить инициативу руководителей филиалов.

С другой стороны, делегирование им слишком больших полномочий помешало бы движению к более координированному поведению и достижению общих целей. Акционеры требовали от Вудринга как руководителя организации, чтобы он дал им лучшее от обоих миров. Другими словами, ключевые игроки хотели убедиться в том, что они рискуют не больше, чем до реструктурирования, и при этом извлекут преимущество из новой структуры. Решением этой сложной задачи генеральный директор и занимается в настоящее время. Успех Вудринга на руководящем посту принес ему не только уважение в самой организации – все стрелки повернулись в одном направлении, – ной признание в масштабах отрасли. 16 июня 2013 г. совет директоров International Insurance Society (IIS) избрал Вудринга своим председателем.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА ЛЕВИ

«Ты можешь быть очень умным, но, если ты утратишь свою честность, у тебя ничего не останется».

1. Доверие – установить отношения, быть честным и откровенным.

2. Коммуникация – просвещать, информировать и слушать.

3. Коучинг – наставлять, поддерживать и ставить задачи.

4. Уважение – относиться ко всем с уважением и достоинством.

5. Наблюдение – уметь присматриваться к окружающим.

6. Выбор правильного момента – знать, когда нужно сделать шаг.

7. Пристрастие к действиям: отказаться от решения – это тоже решение.

8. Создание команды – воспитать у людей чувство цели и обязательств.

9. Ролевая модель – говорить то, что имеет большее значение; делать то, что имеет еще большее значение.

10. Давать и брать – иметь дело с людьми и заниматься бизнесом для того, чтобы заботиться о тех, кто испытывает в этом нужду.

Быть лидером на любом уровне

Лидеры на всех уровнях сталкиваются с хроническими многолетними противоречиями и конфликтующими потребностями, которые характеризуют весь временной период, например жизненный цикл проекта. Когда лидеры «действуют по наитию» и справляются с этими противоречиями время от времени, в режиме «ручного управления», они, как правило, менее эффективны и вызывают разочарование у сотрудников, которые ожидают от них последовательности. Например, если глава отдела по связям с общественностью должен удовлетворять потребность в паблисити множества подразделений компании, сотрудники в этих подразделениях будут ожидать, что у него есть сбалансированная и справедливая система оценки запросов. Если таковой системы не окажется, а усилия главы отдела будут выглядеть случайными и субъективными, это нанесет урон имиджу руководителя. По углам – а возможно, и за спиной главы отдела – люди будут говорить: «Пора избавляться от него!»

Парадоксальное мышление требует от руководителя последовательности. Оно предлагает общую схему поддержания сбалансированной точки зрения на возможности и проблемы, на потенциально позитивные и негативные исходы развития событий. Я обнаружила, что основные парадоксы лидерства включают в себя следующие пары противоположностей.

• Уважение, обусловленное рядом причин, и безусловное уважение.

• Фокус на технологии и фокус на человеке.

• Откровенность и дипломатичность.

• Ответственность и свобода.

• Уверенность и скромность.

• Анализ и поощрение.

• Контроль и делегирование полномочий.

• Практичность и визионерство.

• Логика и креативность.

• Индивидуальная работа и групповая работа.

• Планирование и внедрение планов в жизнь.

Для обозначения этих пар противоположностей вы можете воспользоваться любыми другими терминами; главное, чтобы выбранные слова как можно лучше передавали смысл концепций для вас. Например, «контроль и делегирование полномочий» можно обозначить как «жесткий и свободный» или «взятие обязательств и проявление инициативы».

На первый взгляд, конфликтующие потребности вроде тех, что перечислены в списке, лишены особого смысла до тех пор, пока в вашей жизни не проявятся противоположности, которые они описывают. Не исключено, что вам покажется, что вы не сможете применить ни одну из этих пар. Однако рассмотрите различные задачи и проблемы, с которыми сталкиваетесь в течение рабочего дня, и возможно, вы осознаете, что некоторые из перечисленных противоположностей имеют самое непосредственное отношение к вашей жизни. Например, вы можете недоумевать, почему бюджет вашего нового проекта выглядит таким неубедительным. Но если вы хорошенько подумаете, то поймете, что хотя вы – единственный автор проекта, есть еще два или три человека, работающие над ним, которые могут помочь вам с цифрами. Вы столкнетесь с парадоксом «индивидуальная работа и групповая работа» в действии.

В ходе продвижения по карьерной лестнице вверх вы все чаще и чаще будете сталкиваться с этими парадоксами. Открывая все новые грани своей компетенции, вы можете раз за разом вторгаться в области, чреватые парадоксами. Например, в начале карьеры вы полагали себя тактиком, но по мере усложнения обязанностей вы обнаружите, что все больше времени проводите над изучением общей картины.

Ниже приведено то, что я называю сеткой компетенций {competency grid). Эта таблица отображает характеристики руководителей, необходимые для долгосрочного успеха организации. Читая описания, попытайтесь представить, что применимо лично к вам, к чему вам следует стремиться, а что кажется вообще неприемлемым. Чем более привлекает вас описание, тем выше вероятность того, что перечисленные ранее парадоксы имеют самое непосредственное отношение к вашей повседневной деятельности.

Отдельный работник

Руководитель/менеджер

Руководитель высшего звена

Неважно, кем вы являетесь в своей организации; если у вас есть последователи – вы руководитель (лидер). Я настоятельно советую вам сделать это частью своего мышления, а не связывать лидерство с той или иной должностью. Некоторые генеральные директора руководят только номинально. Они основали компании на базе какого-то изобретения, унаследовали руководящий пост или имели рекомендации, которые совет директоров счел в момент их избрания решающим фактором. Ни один из этих факторов не делает человека руководителем автоматически. Те, кто руководят изменениями, находятся вокруг нас.

Часть II
Внедрение процесса

Глава 5. Построение модели

Пусть вас не введет в заблуждение то, что вы видите вокруг, и пусть то, что вы видите, не влияет на вас. Вы живете в мире, в котором царствует иллюзия, который полон ложных путей, ложных ценностей и ложных идеалов. Но вы не являетесь частью этого мира.

Саи Баба, индийский гуру

Джон Форбс Нэш-мл., математик и лауреат Нобелевской премии, сыгранный Расселом Кроу в фильме «Игры разума» (2001), прославился своей теорией равновесия. Он заявил, что экономист Адам Смит ошибался, утверждая, что наилучший результат можно получить тогда, когда каждый член группы делает то, что лучше для него самого. Нэш убежден, что Смит видел только половину общей картины – полюс конкуренции. Это не имеет смысла для Нэша, который утверждал, что «группа получает лучший результат тогда, когда каждый ее член делает то, что лучше для него самого и для группы в целом». Нэш – непревзойденный мастер парадоксального мышления.

Смысл того, чтобы видеть только половину картины, становится ясным, когда вы посмотрите на «вазу Рубина» (она же «лицо Рубина» (рис. 16)), созданную датским психологом Эдгаром Рубином.

Вы не можете видеть лица, до тех пор пока видите вазу; и вы не можете увидеть вазу, если видите лица. Лица и ваза представляют собой разновидность взаимозависимой пары противоположностей, описанной Нэшем. Все взаимозависимые пары и, следовательно, все парадоксы имеют неразрывную связь.

Рис. 16

Предвидение попадания, промаха, благоприятного и неблагоприятного исходов

Взаимозависимые пары противоположностей не просто связаны. Они представляют собой поток энергии. Когда вы смотрите на двумерный рисунок Рубина, в каждый момент времени вы можете видеть только один образ, хотя знаете, что на рисунке есть оба изображения. Как только вы увидите оба элемента картины, вы, скорее всего, начнете быстро переключаться с вазы на лица и обратно. Вы сможете почувствовать энергетическую связь между этими образами.

Чтобы изобразить взаимосвязь между парными противоположностями парадокса, я начну с символа бесконечности, который напомнит вам о Джоне Нэше, если вы снова посмотрите «Игры разума». В этом фильме есть запоминающаяся сцена, когда Нэш (Рассел Кроу) выписывает на велосипеде знак бесконечности, который медленно превращается в часть математической формулы в следующей сцене²⁴.

Далее приведены схемы, повторяющие знак бесконечности (рис. 18). Они составляют ключевой момент рабочей модели, которая помогает нам превратить концепцию парадокса в практический инструмент нахождения радикально новых решений. Далее я предложу вам проделать упражнение, в котором вы построите свою собственную модель.

Рис. 17

Рис. 18

Взаимозависимые противоположности находятся внутри петли бесконечности в определенном положении по отношению друг к другу. В рассмотренном ниже примере такими противоположностями будут стабильность и изменения (рис. 19).

• Стрелки в символе бесконечности подчеркивают то, что этот парадокс представляет собой динамическую систему.

• Тугая петля говорит о том, что вы не начали процесс с управления этими противоположностями; они сосуществуют в состоянии взаимозависимости – вот и все.

Рис. 19

Если вы чрезмерно сосредоточитесь на одном полюсе пары в ущерб другому, вы получите изнаночную сторону первого полюса. Итак, если вы слишком сильно стремитесь к стабильности, вы столкнетесь с негативным эффектом действий, направленных на ее поддержание. Тогда у вас появится естественное желание перемен. Но чрезмерная увлеченность изменениями тоже приведет к негативным последствиям. Эта схема изображает негативный эффект чрезмерной сосредоточенности на изменениях (рис. 20).

Схема на рис. 21 изображает успех при хорошем управлении и стабильностью, и изменениями одновременно, потому что петли направлены вверх.

Следующий элемент этой модели добавляет попадание (вверху) и промах (внизу) (рис. 22).

Далее мы вставляем благоприятный исход при фокусе на каждом полюсе пары и негативный исход при чрезмерной сосредоточенности на одном полюсе пары в ущерб другому. Чтобы проиллюстрировать, как появляются эти благоприятный и неблагоприятный исходы, я воспользуюсь несколькими примерами, первым из них будет компания St. Louis Finance, с которой мы познакомились в главе 1.

Рис. 20

Рис. 21

Рис. 22

Вот три пары парадоксов, возникшие из шести конфликтующих потребностей.

1. Рост компании за счет финансовых консультантов и рост компании за счет прямого контакта с клиентами.

2. Акцент на людях (кадрах) и акцент на процессе.

3. Сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Вместе с руководителями отдела маркетинга St. Louis Finance мы разработали модель для каждой пары конфликтующих потребностей. Мы воспользовались словарем этих людей, чтобы описание поняли все. Это очень важно, когда вы будете разрабатывать свою собственную модель. Говорите на языке, понятном вам и вашей команде, а не броскими фразами или научным жаргоном из только что опубликованной статьи в вашем отраслевом журнале. Приведенная ниже модель отражает начальное обсуждение того, что означает успешное и безуспешное управление одной ключевой парой противоположностей (рис. 23).

Следующий пример – компания, с которой работал мой коллега Билл Маккендри. Мы обсуждали проблемы, с которыми столкнулась эта компания (эта реально существующая фирма, фигурирующая здесь под названием So С A Real Estate), после того как он ее консультировал в течение пары месяцев. Даже если во время собраний вы идете по традиционному пути, вы можете дополнить его парадоксами и, используя парадоксальное мышление в качестве исходной точки, продвигаться вперед.

So С А широко известна своей изобретательностью в создании торговых помещений в регионах. Компания создает «особые места», используя для этого различные способы (искусство, изобретательную архитектуру, ландшафтный дизайн и даже постройку гостиницы) для создания торговых площадей. Итак, является ли So С А компанией, создающей и сдающей в аренду функциональные площади (на этом компания была сосредоточена изначально), или компанией, привлекающей туристов и группы, которые ищут уникальное место для проведения совещаний и конференций?

Идентифицируя попадания, имеющие отношение к парадоксу бизнеса So С А, важно ответить на вопрос: «Каково основное направление деятельности компании?» Можно ли дать ответ в форме парадокса? То есть можем ли мы описать So С А как девелопера региональных торговых центров и одновременно компанию, занимающуюся туризмом и гостиничным бизнесом? Попадание для So С А — устойчивое развитие в течение длительного времени – не подразумевает выбора между одним или другим. Основной парадокс, которым нужно управлять для того, чтобы обеспечить попадание в цель, – увеличение количества клиентов. В отсутствие хорошего управления компанию ожидает промах – медленное угасание бизнеса. Рассмотрение того, что включает в себя хорошее управление с точки зрения полюсов парадоксов, равно как и того, на что похожа изнанка этих полюсов, дает нам понимание, как генеральный директор компании должен достичь равновесия.

Рис. 23

Благоприятные исходы инвестирования в рост включают в себя: усиление привлекательности компании на рынке;

• создание новых мощностей;

• создание новых возможностей вокруг основного направления деятельности компании;

• обеспечение новых источников поступления доходов.

Неблагоприятные исходы инвестирования в рост в ущерб стремлению к сокращению расходов означают, что компания:

• истощает свой капитал;

• наносит ущерб своему нынешнему бизнесу, игнорируя исходное направление деятельности, которое является «дойной коровой» в смысле получения дохода;

• ускоряет потерю доли рынка для своего основного направления деятельности.

Благоприятными результатами стремления к сокращению расходов являются:

• увеличение капитала для инвестирования в рост и поиск новых возможностей;

• повышение рентабельности операций компании.

Негативными последствиями стремления к сокращению расходов в ущерб инвестициям в рост компании являются:

• упущенные возможности для бизнеса;

• снижение способности реагировать на новые возможности.

Рассматривая негативные последствия при перевесе одного из полюсов пары противоположностей, важно увидеть промах – и вставить его в разрабатываемую модель (рис. 24).

Рис. 24

Включение в модель этих пунктов дает нам картину сбалансированных действий, которые должна совершить организация. Генеральный директор может все это держать в уме, но инфографика позволяет структурировать все действия, что облегчает их дальнейшее обсуждение и исследование вместе с остальными сотрудниками компании. На этой стадии идеи рождаются в результате мозгового штурма. Любая создаваемая модель должна рассматриваться как черновой набросок, требующий завершения.

Следующий этап этого процесса – перекрестная проверка благоприятных и неблагоприятных исходов с целью понять, насколько точно они отражают противоположности, присутствующие в парадоксе. Хотя в этом черновом варианте модели для So С А абсолютно точных соответствий нет, существует выраженная связь между благоприятными исходами в левом верхнем квадранте и неблагоприятными в нижнем правом. Похожая диагональная взаимосвязь наблюдается между благоприятными результатами «стремления к сокращению расходов» и неблагоприятными исходами в нижнем левом квадранте. Все взаимосвязи можно обобщить в следующем виде (рис. 25).

Рис. 25

Когда в компании TTHRes, о которой шла речь в главе 1, команды собирались вместе, их модель благоприятного и неблагоприятного развития парадокса стабильности и изменений дала удивительные результаты. Собравшиеся решили переименовать «стабильность и изменения» в «рост посредством главных сильных сторон и рост посредством новых сильных сторон». Первое название отражало идею отдела продаж и маркетинга о том, что партнерство с компанией, специализирующейся на перевозе организаций из одного здания в другое, позволит обеспечивать рынок квалифицированными временными работниками в сфере информационных технологий. Второе название описывало видение технического отдела: спектр услуг, предоставляемых компанией, пополняется консультированием и обучением (рис. 26).

Рис. 26

Каждая команда предложила по три благоприятных и неблагоприятных исхода развития событий.

В этом примере естественным образом возникает схема, приведенная на рис. 27, – диагональные взаимосвязи между лицевой и изнаночной сторонами. Так уж получилось, что команда взяла на вооружение подход, при котором предлагаемые действия если и могли привести к положительным результатам, то сразу же на горизонте начинала маячить возможность негативного сценария. «Расширение высокоприбыльных услуг» на первых порах должно было оказаться дорогостоящей затеей, поэтому собравшиеся сразу же указывали на возможные угрозы – «высокую стоимость ввода новых услуг». «Усиление бренда» сулило компании очень многое, но усилия в этом направлении вели к «размыванию бренда», от которого компания могла сильно пострадать. И хотя технический отдел привлекала мысль о попытке «использовать и развивать более широкий спектр навыков специалистов в области информационных технологий», реальность была такова, что эта попытка могла привести к перегрузке работников – и технический отдел просто не справился бы со всеми новыми обязанностями.

Рис. 27

Рассматривая возможные исходы развития событий, эти две команды осознали следующее: цена провалившейся попытки расти за счет новых сильных сторон компании была бы огромной и намного превысила бы негативные последствия неправильного управления партнерством. Рост исключительно за счет новизны мог означать катастрофические потери капитала, размывание бренда и неспособность удовлетворять потребности клиентов в достаточном количестве высококвалифицированных сотрудников. И наоборот, рост за счет традиционно сильных сторон вызывал бы спад деятельности компании, хотя этот спад можно было бы ликвидировать за несколько месяцев и он не ставил под угрозу само существование компании (рис. 27).

Неожиданно вместо того, чтобы ссориться друг с другом, отдел продаж и маркетинга и технический отдел осознали, что идея технического отдела замечательная, но в данный момент компания не может позволить себе реализовать ее. А затем обе команды внимательнее пригляделись к идее партнерства и пришли к новому парадоксу: рост в рамках существующей модели и рост в рамках модели партнерства (рис. 28).

Рис. 28

Компания ITHRes столкнулась с совокупностью взаимозависимых возможностей, что очень напоминало ситуацию в St. Louis Finance. Речь шла об установлении партнерских отношений, которые должны были повлечь за собой существенное увеличение числа новых клиентов и культивирование непосредственных отношений с ними.

Упражнение. Создание своей собственной модели

Создание полезной наглядной схемы, которая отражала бы все плюсы и минусы обоих полюсов вашего парадокса, – это оживленный вид групповой деятельности, хотя вы можете воспользоваться этой схемой и для того, чтобы структурировать свои мысли и изложить их коллегам. Далее описано упражнение, которое вы можете выполнить вместе со своей командой; этапы пронумерованы таким образом, чтобы было ясно, что они являются продолжением шагов, описанных в упражнении из главы 3.

4. Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

5. Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

6. Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: негативные последствия появляются в результате чрезмерного сосредоточения на одной потребности в ущерб другой.

Мы продолжим описание этого упражнения в следующих главах.

Долгосрочные последствия

На этом этапе некоторые компании берут то, что они усвоили, и приступают к созданию планов, отражающих их идеи в отношении управления ключевыми парадоксами. Предлагаемый вашему вниманию отрывок из стратегического плана одного музея показывает, как можно соединить идеи парадокса, попадания в цель, плюсов и минусов.

«Попаданием для музея будет превращение в “элитный художественный музей” для коллекций определенного типа. Эта цель будет достигнута за счет собрания “лучших художественных и архивных коллекций” и “укрепления альянсов с другими музеями”, что можно выразить в виде парадокса “идти своим уникальным путем и вступать в партнерские отношения с другими”, или, еще проще, “я и окружающие”.

Во время обсуждения того, что произойдет, если усилия музея завершатся успехом, были сформулированы следующие благоприятные исходы: “[музей] привлекает коллекционеров, ученых, музейных работников и художников”, он получает “крупные дары” и “награды за отличную работу”».

Посмотрите на существующий стратегический план вашей собственной организации и проанализируйте его с точки зрения концепций парадокса, попадания в цель и вероятного исхода развития событий. Возможно, вы придете к заключению, что сотрудники вашего планового отдела бессознательно (или осознанно) усвоили концепцию взаимозависимых противоположностей и план отражает это понимание. Возможно также и то, что теперь, когда у вас есть лупа, позволяющая разглядеть парадокс, вы увидите в плане своей организации пробелы и пункты, не подкрепляющие друг друга. Во время следующего цикла планирования результат будет совершенно другим!

Глава 6. Разработка шагов действий

Действия всегда сложнее, чем кажутся, и имеют множество нюансов. В погоне за пониманием мы должны быть готовы сразиться с парадоксом.

Сэр Гарольд Эванс, журналист

Оценка парадоксов, применимых к вашему бизнесу, напоминает вам о контексте, в котором функционирует ваша организация.

Когда вы исследуете эти парадоксы, рассматривая благоприятный исход, возможный в случае надлежащего управления парадоксом, и неблагоприятный исход (как следствие чрезмерной сосредоточенности лишь на одном полюсе), вы углубляете свое осознание ситуации. На этой стадии наступает момент, когда вы должны глубже узнать контекст. Исходя из знаний окружающей среды своего бизнеса, возможностей и проблем, таящихся в ней, вы сможете определить, какие действия вам необходимо совершить для того, чтобы попасть туда, куда вы хотите.

Реализуйте свое решение

Рис. 29

Как вам получить или сохранить благоприятный результат, сосредоточившись на каждом из полюсов пары противоположностей? Кто будет совершать эти действия и когда? Чтобы ответить на эти вопросы, начните с мозгового штурма. Не ограничивайте себя и различные варианты действий. Вас не должно волновать, насколько значительным или незначительным окажется то или иное действие; маленькие на первый взгляд шаги могут стать ключевой движущей силой всего развития. На более поздних стадиях этого процесса вы вернетесь и заново обдумаете, что вы предпримете под конец. Возможно, вам захочется переформулировать ваш план и даже изменить приоритеты.

Упражнение. Включение действий в модель

Эти шаги разработаны на основе упражнения, которое мы начали выполнять в главе 3 и продолжили в главе 5. Здесь вам будет очень полезно сочетание мышления «или… или» и «и то и другое» (рис. 30).

7. Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода.

8. Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода.

9. Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

Разрабатывая план действий в рамках групповой работы по планированию, на вопрос «Какие шаги мы должны сделать, чтобы получить благоприятный исход?» вы, скорее всего, услышите в ответ взвешенные мнения – одни из них будут основаны на опыте, другие – на фактах и статистике, а третьи – на интуиции.

Когда кто-нибудь – или вы сами, если вы выполняете этот процесс в одиночку, – предложит идею сочетать подходы «или… или» и «и то и другое», задайте несколько вопросов.

• Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью? Пример: рассмотрим парадокс «измерять уровень удовлетворения клиентов и предпринять немедленные меры для повышения уровня удовлетворения клиентов». Предполагаемое действие «измерять уровень удовлетворения клиентов» необходимо разбить на два и использовать в качестве шага для обеих потребностей – то есть «взаимодействовать с клиентами, чтобы получить обратную связь в отношении наших услуг, и взаимодействовать с клиентами для улучшения их обслуживания в режиме реального времени».

• Есть ли несколько способов сделать это? Пример: действие заключается в том, чтобы генеральный директор сфокусировался на совместных предприятиях. Поскольку нет человека, обладающего должной квалификацией для анализа и работы в совместных предприятиях, альтернативы нет. Пример: предлагаемое действие – комплектацию персоналом определенной части компании – можно осуществить за счет привлечения субподрядчиков, если данная потребность не является постоянной.

• Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса? Пример: предлагаемое действие – расширение юридической фирмы за счет найма большего количества юристов, обладающих опытом в сделках с недвижимостью. Если транзакции по недвижимости пойдут на спад, то это действие трудно будет назвать мудрым шагом. Следовательно, внутри вопроса заключается вывод: что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая ускорит получение положительных результатов, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?

Реальные действия, реальные исходы

Действия Affirm Health показывают, что руководители хорошо осознали конфликтующие потребности; при реализации своих усилий они опирались и на проверенные временем, и на инновационные методы.

Рис. 30

Генеральный директор компании поддержал идею создания книги для всех работников, в которой была бы зафиксирована миссия компании – первоклассное клиническое обслуживание, исключающее предотвратимые травмы и смертельные исходы, – ив которой говорилось бы, что этого можно достигнуть посредством:

• работы над культурой безопасности;

• постоянного обучения, обмена успешным опытом и распространения лучших методов работы;

• совместной работы над предоставлением услуг, которые были бы безопасными, эффективными, ориентированными на пациента, своевременными, рентабельными и справедливыми.

В дополнение к этим усилиям генеральный директор компании утвердил честолюбивый 10-летний план, начатый в 2008 г., целью которого было добиться абсолютного удовлетворения пациентов. Частью этого плана было улучшение материальнотехнической базы больниц, Affirm учредила должность старшего вице-президента и создала специальную группу по материальнотехнической базе.

Следовательно, Affirm управляет основополагающим парадоксом «клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения», а также парами противоположностей, встроенными в клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения, включая ту, которую мы назовем «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов».

Давайте кратко повторим пункты, имеющие отношение к «клиническим нуждам и нуждам материально-технического обеспечения», которые мы рассматривали в главах 1 и 2: внимание исключительно к качеству медицинского обслуживания приведет к выходу из строя лифтов. Интерес лишь к хозяйственному оснащению предполагает, что средства, предназначенные для приобретения и установки медицинского оборудования, будут потрачены на ремонт.

Один из вариантов изображения различных пар потребностей, встроенных в «клинические нужды», приведен на рис. 31.

Рис. 31

Парадокс, связанный с удовлетворением пациентов – «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов», – встроен и в «стационар», и в «амбулаторию».

Действия, призванные помочь Affirm добиться благоприятного исхода, к которому стремится фирма как в клинической области, так и в области материально-технической базы, перечислены в модели, приведенной на рис. 32.

Рис. 32

При дальнейшем исследовании клинических нужд мы видим, что удовлетворение пациентов содержит в себе пару взаимозависимых противоположностей: измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов. Если говорить о полюсе «измерения», то компания могла бы воспользоваться чем-то вроде потребительской лояльности и руководствоваться ею в действиях, имеющих отношение к опыту пациентов, вовлеченности менеджеров высшего звена и в конечном итоге определению индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score – NPS), разработанному Фредом Рейшельдом (Fain & Company) и Satmetrix. Индекс NPS варьирует от -100 (каждый клиент дает неблагожелательный отзыв) до +100 (каждый клиент рекламирует компанию)²⁵. Получение индекса, равного +50 и более, считается превосходным результатом. Affirm могла бы осуществлять процесс подготовки к использованию NPS, одновременно производя действия, направленные на повышение уровня удовлетворения пациентов и на измерение этого уровня.

В статье «Победные результаты NPS», опубликованной в Harvard Business Review, содержится ряд предложений относительно того, как компании, подобные Affirm, могут шаг за шагом внедрять у себя оценку на основе NPS.

• На корпоративном уровне создайте команду NPS.

• Соберите воедино исследования, посвященные опыту пациентов, и разработайте общий язык для обсуждения этого опыта.

• Команда NPS должна иметь двустороннюю связь с главврачами отдельных больниц относительно их работы и идей.

• Регулярно рассылайте информацию об NPS, в том числе отчет, в котором приводилось бы сравнение всех местных систем и всех отдельных больниц друг с другом.

• Члены команды NPS должны регулярно посещать больницы и использовать систематический подход к изучению опыта пациентов. Это даст им возможность побеседовать об NPS и укреплении лояльности с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками.

В систематизированном виде шаги, связанные с управлением обоими полюсами пары противоположностей, можно представить в следующем виде (рис. 33).

Рис. 33

Исследования и сбор данных, имеющих отношение к индексу потребительской лояльности, могут помочь организации составить план действий, направленный на удовлетворение нужд пациентов и обеспечение их безопасности.

Действия, ведущие к успеху и к неудаче

Одно-единственное действие или решение редко ведет к банкротству или краху компании, хотя порой случается и такое. В этом разделе я продемонстрирую парадокс или совокупность парадоксов, с которыми сталкивается компания, прежде чем потерпит финансовую неудачу, а также то, каким образом выбор метода «или… или» приводит к столь плачевному итогу. Мне хочется также, чтобы вы задумались о том, что же такое управление парадоксом, и умели бы увидеть курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. У этого раздела есть еще одна цель – показать компании, которые смогли подняться на самую вершину, сумели сохранить равновесие и не допустить неконтролируемого падения и спустились вниз, чтобы продолжать движение по новой территории.

Некоторые компании, описанные в этом разделе, являются воплощением парадокса: они одновременно и успех, и провал. Считать ли компанию успешной зависит лишь от того, как именно вы определяете попадание в цель. Когда руководители компании, акционеры, кредиторы, работники и покупатели имеют различное представление о том, что является попаданием в цель для организации в конкретных обстоятельствах, высока вероятность того, что успех для одних является провалом для других.

Компания Hostess Brands — идеальный пример парадокса успеха и неудачи. Если бы руководство Hostess проявляло такую же заботу о работниках компании, как покупатели – о продукции, производимой этими работниками, то у нас не было бы Великого кризиса кремового печенья^[1] {Great Twinkies Crisis) 2012 г. Вместе с тем если бы увлеченность работников и производство качественного печенья были главными приоритетами, то руководители не сорвали бы крупный куш в размере более 860 млн долларов, распродав по частям компанию, которую оценивали всего лишь в 450 млн долларов.

Парадоксы, с которыми столкнулись руководство и организация в годы, предшествовавшие банкротству, были парадоксами устоявшейся организации, описанными в главе 3. Вот некоторые из них.

• Я (руководители, сфокусировавшиеся на самих себе) и другие (руководители, сфокусировавшиеся на организации).

• Удовлетворение устоявшихся потребностей покупателей и осознание меняющихся потребностей рынка.

• Время затраты на улучшения и изменения и повышение эффективности /продуктивности и увеличение скорости реагирования на нужды покупателей.

• Миссия и прибыль.

Всегда важно смотреть на окружающую среду и контекст, в котором действует компания, а также на ключевые проблемы, с которыми она столкнулась и которые никуда не делись (на хроническую борьбу, которую она вынуждена вести), чтобы понять, как можно применить к ней эти классические парадоксы. Вот лишь несколько факторов, имеющих непосредственное отношение к конфликтующим потребностям, которые испытывала Hostess.

• За десять лет, предшествовавших банкротству компании в 2012 г., в ней сменилось шесть генеральных директоров.

• Компания вступила в конфронтацию с профсоюзами во время переговоров о реформе рабочих мест и в конечном итоге разорвала свой контракт с профсоюзами, перестав выплачивать пенсионные пособия. Один из ключевых профсоюзов пресек все попытки повысить продуктивность, ужесточив правила работы, что замедлило сбыт продукции. Таким образом, это профсоюз замедлил процесс удовлетворения потребностей покупателей.

• Зарплаты и премии рабочих были сокращены, тогда как жалованье руководителей высшего звена увеличилось.

• Финансовый отдел был укомплектован чрезвычайно высокооплачиваемыми консультантами, а не сотрудниками самой компании.

• Компания выпускала все то же жирное, сладкое печенье с малым содержанием клетчатки, которое она производила много лет, при том что в мире здоровое питание и продукты с низким содержанием углеводов становились все популярнее. Тем временем Coca Cola и General Mills немного изменили рецептуру и преуспели.

• Ответом на спрос на низкокалорийные продукты стали Twinkle Bites – представлявшие собой Twinkies меньшего размера.

• Менеджеры Hostess никогда не вкладывались в новые станки и новую технологию, хотя после банкротства компании в 2004 г. руководство пообещало профсоюзу сделать эти инвестиции в ответ на уступки со стороны профсоюзов хлебопекарен в размере 110 млн долларов. В течение многих лет профсоюз утверждал, что это подорвет компанию.

В СМИ фиаско Hostess объяснялось сочетанием двух факторов: решений, отражающих «управление вручную», и требований профсоюзов, приведших к забастовке. Даже не вдаваясь в детали проблем Hostess с хедж-фондами и профсоюзами, как делали отраслевая пресса и отраслевые аналитики, эта пара действий находит себе достойное место в модели, построенной на парадоксе «я и другие».

Положительная сторона управления полюсом «я» должна включать в себя уверенное руководство и жесткий временной график. Положительная сторона управления «другими» подразумевает взвешенное принятие решений и доступность руководства для работников компании.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «я» ведет к принятию неосторожных решений и отсутствию доступности руководства для работников. Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «другие» ведет к крайностям политики открытых дверей.

Давайте отойдем от всех этих взлетов и падений и посмотрим, какие действия стоило бы предпринять руководству на полюсе «я».

• Сокращение выплат руководящим работникам.

• Приглашение консультантов для укрепления позиции руководящих работников.

• Юридическая защита на случай краха компании.

• Заключение сложной сделки с профсоюзами, отстаивающими свои требования.

А вот какие действия следовало совершить на полюсе «другие».

• Набирать и сохранять лучшие кадры, чтобы кадровый резерв на уровне высшего звена гарантировал хорошее управление.

• Реагировать на предостережения рабочих о том, что некоторые виды оборудования устарели.

• Донести до рабочих мысль о необходимости гасить дебиторскую задолженность.

Попадание в цель для парадокса «я и другие» можно было бы определить, исходя из корпоративного слогана «Преподносим драгоценное время с семьей – по одной улыбке за раз». Промахом было бы «Неспособность вызвать у покупателей улыбку».

Однако с другой точки зрения цель можно было выразить словами «Заработать максимум денег с минимумом сотрудников». А промахом была бы «Потеря денег из-за раздутых штатов».

Поскольку, по всей видимости, компания работала в состоянии дисбаланса много лет – банкротство 2012 г. было вторым менее чем за 10-летний период, – я склонна считать Hostess примером провала. Но учтите, найдутся и те, кто будет утверждать, что руководство компании добилось грандиозного успеха. Они ушли из хлебопекарного бизнеса, требующего многочисленной рабочей силы, заработали много денег (что высоко оценили кредиторы), сократили персонал до ликвидационной команды, состоящей из 200 человек, которая распродала компанию по частям и получила сумму, вдвое превышающую стоимость компании. Ценой успеха были 18 тысяч рабочих мест.

В начале этого раздела, посвященного корпоративным неудачам, я упомянула, что вы можете разделить курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. Это крайне полезное упражнение, которое выполняется на двух уровнях. Вы можете сделать его, основываясь лишь на тех данных, которые приведены в этой книге, или воспользуйтесь этой информацией в качестве отправной точки и углубитесь в факты, добытые в ходе дополнительных исследований.

Компания Schwinn Bicycle потерпела неудачу 11 годами раньше, чем Hostess, но и она утратила баланс удивительно схожим образом. Schwinn выпускала морально устаревшие товары и имела бренд, знакомый многим поколениям. Для многих покупателей, выросших в 1960-х гг., Schwinn означало «велосипед». В какой-то степени название фирмы превратилось в дженерик, точно так же как любые косметические салфетки называют Kleenex. Начало 1960-х гг. было периодом расцвета для Schwinn, основанной в 1895 г., отчасти из-за высоких тарифных ставок на велосипеды иностранного производства, которые сохранялись до 1964 г.

Вскоре после этого хроническая борьба Schwinn, связанная с покупательским спросом и технологией производства, обрела форму. У компании появилась возможность управлять двумя классическими парадоксами, с которыми стакиваются лидеры рынка.

1. Удовлетворение нынешнего покупательского спроса и осознание изменения потребностей рынка.

2. Временные затраты на усовершенствования и повышение продуктивности и скорости реагирования на нужды покупателей.

Что касается первого парадокса, то целых три раза руководство компании проглядело важность изменений в окружающей среде и не смогло предвидеть будущее. Первый раз это случилось при появлении моды на десять скоростей в начале 1970-х гг. Примерно в это же время о себе уверенно заявили велосипеды В MX – и они сохранили свою популярность, заняв центральное место на самых волнующих зимних и летних соревнованиях по экстремальному спорту (Интересно, что сказали вышедшие на пенсию руководители Schwinn в 2008 г., когда гонки на ВМХ, вид спорта, который они критиковали за чрезмерную опасность и никогда не производили для него свои велосипеды, стал олимпийским видом спорта?) Третий раз неудача случилась примерно спустя десять лет, когда руководство Schwinn проигнорировало горные велосипеды как еще одну смешную калифорнийскую моду-однодневку.

Что касается второго парадокса, то к тому времени, когда руководители Schwinn осознали, что упустили ключевые тенденции в производстве велосипедов, производство морально устарело для конкуренции с теми, кто «поймал волну». У Schwinn не было ни материалов, ни оборудования, чтобы идти на равных с европейскими, азиатскими и американскими производителями, доминировавшими в мире 10-скоростных, ВМХ и горных велосипедов.

Именно жесткое поведение в стиле «или… или» пустило компанию под откос. Типичной реакцией на конечное осознание того, что потребности покупателей изменились, является тактика наверстывания упущенного за счет предельной сосредоточенности на краткосрочной выгоде.

• Аутсорсинг производства деталей.

• Переход от производства к сборке и, как следствие, осуществление сборочных работ там, где есть дешевая рабочая сила.

Для Schwinn подобная тактика закончилась неудачей, потому что азиатские конкуренты могли производить велосипеды лучшего качества по более низкой стоимости; им не надо было прибегать к аутсорсингу, и они могли осуществлять весь процесс целиком при наличии самой дешевой рабочей силы. Итак, Schwinn катилась под откос дальше из-за своего первоначального решения в стиле «или… или»: пойти по пути аутсорсинга производства, превратившись в продавца, а не производителя.

Несмотря на серию неудач, название Schwinn сохранило определенную ценность, и фонд Questor Partners Fund, купивший компанию в 1997 г., осознавал это. Они определили это как парадокс «старая компания и новая компания».

Фонд приобрел компанию GTBicycles, которая славилась инновациями в производстве горных велосипедов, и соединил ее опыт с названием Schwinn. Но было уже слишком поздно. Название Schwinn не вызывало доверия у новых поколений велосипедистов. Schwinn был велосипедом их дедушек. В книге «Уроки на острие ножа», опубликованной в 2000 г., за год до того, как Schzmnn/GT объявила о своем банкротстве, Марианна Каринч приводит интервью, взятое у Аарона Бетленфалви, удостоенного множества наград разработчика GT, сопроводив его фотографиями изделий, изготовленными компанией для лучших гонщиков. Название Schwinn ни разу не всплыло ни в этой беседе, ни в целой книге. Бетленфалви остается главным дизайнером, a GTпродолжает существовать, сохранив прекрасную репутацию при новых хозяевах.

На следующем примере я покажу историю успеха и то, чем поведение описываемой организации отличалось от поведения множества компаний в этой же отрасли, которые быстро пришли в упадок после рецессии 2008 г.

Теоретически адвокаты нам нужны и в хорошие, и в плохие времена, причем в плохие времена особенно. Именно поэтому отраслевые аналитики выразили крайнее удивление по поводу того, что в 2008 г. многие известные и крупные юридические фирмы начали сокращение штатов. Некоторые фирмы даже предпочли прекратить свою деятельность. Только в октябре 2008 г. Бюро статистики труда сообщило о том, что индустрия юридических услуг потеряла более 1000 рабочих мест²⁶. С 1 января 2008 г. до 11 декабря 2011 г. крупные юридические фирмы уволили по меньшей мере 15 435 человек (5872 юриста и 9563 человека вспомогательного персонала)²⁷. Вот некоторые характеристики пострадавших фирм.

• Приверженность традиционной практике почасовой оплаты.

• Нацеленность на области, где произошло резкое снижение активности.

• Фокус на способности партнера финансировать операции фирмы за счет новых сделок.

Похоже, на рынке всегда будут силы, способные застигнуть организации врасплох. Разумно ожидать, что юридическая фирма, специализирующаяся на ведении дел по корпоративным спорам или операциях с недвижимостью, столкнется с тяжелыми временами, если в этих областях наметится спад. Фирмы набрали сотрудников, потребность в которых уменьшилась. Однако с точки зрения парадокса два других фактора могут оказать фирме существенную помощь в противостоянии изменчивому и беспокойному экономическому климату.

Например, в самом начале рецессии исследовательская фирма Acritas утверждала, что 32 % из 600 опрошенных руководящих работников ожидали, что методы оплаты услуг юридических фирм изменятся в ближайшем будущем. По данным Acritas, компании намеревались подтолкнуть юридические фирмы к абонентной плате, фиксированной плате или плате за успех, что подразумевало премию за заранее оговоренную победу. Эти данные говорят о том, что со стороны фирмы было бы мудро управлять парадоксом: почасовая оплата и альтернативные методы оплаты. Сосредоточенность на партнерах как заклинателях дождя и командных игроках – это еще один парадокс, выявленный исследователями.

Имея намерение расширяться, а сокращаться, одна фирма среднего размера из Новой Англии осознала ценность парадокса и начала управлять им. В этой фирме, которая является клиентом моей коллеги Венди Хелмкамп, работает более 100 юристов, а ее офисы расположены в шести крупных городах Соединенных Штатов.

В случае этой фирмы парадокс был встроен в культуру, и его можно описать как «индивидуалистический и сотрудничающий». Стратегия роста компании требовала духа рыночной конкуренции, но одновременно работники должны были проявлять готовность к взаимопомощи, чтобы реализовывать возможности перекрестных продаж и углублять отношения с клиентами для установления связей и удержания клиентов. Попадание в цель звучало как «рост со временем», тогда как промахом был «приход в упадок». Это еще один способ описать исход: превратиться в зрелую компанию, а не остаться давно существующей. Еще одним парадоксом, связанным с попаданием, была пара «краткосрочная финансовая выгода и долгосрочная жизнеспособность компании».

Фокус на положительном аспекте полюса предпринимательства дает хорошие результаты квартальных отчетов и предельную точность реализации возможностей. Однако избыточный фокус на индивидуальных целях в ущерб культуре сотрудничества означает смещение интересов исключительно в сторону ключевых партнеров (читай – заклинателей дождя) и столь же односторонний подход к росту. Это как раз тот дисбаланс, который обеспечивал ослепительный взлет и ужасающий крах некоторых фирм-конкурентов. Урок заключается в том, что, если в вашей организации маятник слишком сильно качнется в сторону получения прибыли, включится эффект возвращающей силы (в данном случае силы рынка) – и маятник неизбежно сделает рывок обратно.

Руководство фирмы решило взглянуть на то, какие обстоятельства могут предрасполагать к чрезмерному акценту на индивидуалистической культуре. Одним из таких обстоятельств было то, что различные офисы фирмы не взаимодействовали друг с другом. Еще одним обстоятельством было то, что юристы, занимающие более высокие должности, не всегда помогали «младшим по званию» формировать отношения с ключевыми клиентами, а это ставило под угрозу долгосрочное выживание компании. Все выглядело так, будто они понимали основную задачу и сформулированную цель компании однобоко, что звучало как: «Обслуживание клиента начинается с междисциплинарных команд специалистов, состоящих из юристов по законодательному регулированию, гражданским судебным спорам и сопровождению сделок…»

Фокус на позитивном аспекте культуры сотрудничества (другом полюсе этой пары) означает расширение мощностей, удержание клиентов, единодушие всех партнеров в отношении роста фирмы, общий успех всех команд и наставничество партнеров для развития бизнеса. Чрезмерное увлечение этим полюсом пары в ущерб краткосрочным личным успехам может вызвать череду провалов, которые неизбежно повлияют и на финансовые результаты компании.

Фирма выбрала подход, при котором юристам предлагалось взглянуть на вазу Рубина (которую мы упоминали ранее) и принять тот факт, что одно не может существовать без другого. Чтобы доказать свою приверженность парадоксальному мышлению, эта фирма открыто заявила, что будет применять альтернативные способы взимания платы.

Компания Scottrade вела агрессивную борьбу за право оставаться на передовой новейших тенденций в своей области. Согласно их заявлению на сайте, «в результате для Scottrade характерны стабильность и устойчивый рост». Scottrade набирает обороты, когда вокруг множество организаций, предоставляющих финансовые услуги, переживают тяжелый кризис или вовсе ушли из бизнеса.

Среди многочисленных компаний, предоставляющих финансовые услуги и демонстрирующих примеры неудач, некоторые достигли самого низкого уровня в 2008 и 2009 г.

• Allco Finance Group.

• Countrywide Financial.

 Lehman Brothers.

• Madoff Investment Securities.

• Wachovia.

• Washington Mutual.

• CFF Group.

• Colonial Bankgroup.

Подчас главную роль в их неудаче сыграло мышление в стиле «или… или». Например, компания Бернарда Мэдоффа выбрала нелегальную модель бизнеса; Lehman Brothers предпочли погнаться за астрономическими прибылями, а не идти путем сбалансированного и устойчивого роста. Что касается других имен, то их роковое решение было более сложным. Очень важно увидеть различия между компаниями, потерпевшими неудачу, и компаниями, подобными Scottrade.

Итак, многие вокруг покидали бизнес, a Scottrade переживала взрывной рост; если в 2004 г. у нее было 200 филиалов, то в 2010 г. – уже 500. На пике рецессии Scottrade не уволила ни одного сотрудника; как раз наоборот – на работу было принято около тысячи новых сотрудников и открыто 75 новых филиалов.

Я встречалась с руководством Scottrade, включая генерального директора, чтобы узнать различные точки зрения на те проблемы и возможности, с которыми они столкнулись. Соединив все услышанное, мы получили более дюжины парадоксальных ситуаций в рамках деятельности Scottrade, направленной на перемены.

История Scottrade — это история успеха, поскольку она встречала изменения с открытым забралом. Уже одно это делает парадокс стабильности и изменений ключевым: в условиях агрессивных перемен компания знала, что ее способность сохранить лояльность клиентов связана с методами работы и навыками, прославившими ее. Компания не могла позволить себе игнорировать факторы, которые помогли ей сохранить импульс движения в один из самых сложных периодов, пережитых индустрией финансовых услуг в наши дни.

Чтобы закончить обсуждение решений в стиле «или… или» и связанных с ними действий, пославших многие компании в крутое пике, давайте рассмотрим типичную ошибку на примере Send the Light (STL). Резкий взлет прибылей, главным образом благодаря политике, проводимой мудрым генеральным директором, обогатил этого дистрибьютора христианской литературы. Эта некоммерческая организация поглотила несколько других фирм, торгующих подобной литературой, и в 2001 г. заняла 74-е место среди крупнейших благотворительных организаций Соединенного Королевства. Через пару лет после этого STL вышла на американский рынок, а затем осуществила слияние с Международным библейским обществом, чтобы обеспечить ему глобальное присутствие. Этот шаг знаменовал рождение одного из крупнейших в мире некоммерческих дистрибьюторов литературы. В другую сторону маятник качнулся в 2009 г.: 16 ноября компания объявила о продаже своей деятельности из-за финансовых затруднений. Компания упомянула целую серию финансовых проблем, но больше всего винила себя за один поступок – «неудачное внедрение новой компьютерной системы SAP»²⁸.

Рис. 34

Крайне успешная компания, которая указывает в качестве главной причины своего коллапса одно-единственное действие, это та компания, которая не справилась с управлением парадоксом. Ее путь к успеху стал отражением решений, принятых руководителем на основе его личной финансовой и маркетинговой проницательности. Однако похоже на то, что все последующие действия совершались только одним способом: имеющуюся наличность использовали для агрессивного роста посредством поглощений.

Предыдущая модель многоуровневого парадокса – один из способов посмотреть на то, что произошло с Send the Light. Все это применимо ко многим другим компаниям, демонстрирующим бескомпромиссную верность росту, изменениям, решения в которых принимаются авторитарно в ущерб стабильности и уважению к сотрудникам на всех уровнях. Проще говоря, в подходе этих компаний отсутствует баланс (рис. 34).

Глава 7. Идентификация и использование параметров, позволяющих не сбиться с курса

Притча. Один человек изучал строительство собора. Он спросил у каменщика, который отесывал камни, что тот делает, и каменщик ответил: «Я делаю камни». Он спросил у камнереза, что тот делает. И тот ответил: «Я вырезаю горгулью». Итак было со всеми. Каждый человек подробно говорил, что он делает. Наконец, наш исследователь подошел к старухе, которая подметала пол. Она ответила: «Я помогаю строить собор».

Как в только что рассказанной притче, большую часть времени каждый из нас погружен в детали какой-то части целого и не думает о том, как то, что он делает, соотносится с общей картиной.

Последовательные действия помогут вам достичь благоприятного исхода и управлять им. Параметры позволят оценить риск. Они будут индикатором вашего вторжения в негативную область и должны корректировать вашу деятельность. Однако чрезмерное увлечение произвольными параметрами измерений вредоносно, поэтому важно идентифицировать те из них, которые ценны и помогают добиться попадания в цель и избежать промаха.

Рис. 35

Корректируйте исполнение

Само понятие параметра (количественного показателя) предполагает точность, числа и таблицы с аналитическими данными. Количественные показатели (рис. 36) безусловно играют роль в бизнесе, но есть и другой, более гибкий аспект. Фактически количественные параметры (показатели), имеющие отношение ко многим проблемам, с которыми сталкивается организация, представляют собой парадоксы:

• количественный и качественный;

• аналитический и интуитивный;

• объективный и субъективный;

• товар/услуга и процесс.

В этом списке количественные показатели, которые мы назовем твердыми, располагаются в левом столбце, а те, которые можно назвать мягкими, – в правом. Эти «комплекты» перекрываются, потому что существует много способов выразить родственные концепции.

В мире парадоксов количественные показатели связаны как с результатами предпринятых действий, так и с благоприятными и неблагоприятными результатами, восходящими к стадии планирования. Например, некий региональный банк решил, что ему нужны и стабильность, и перемены. Благоприятным исходом, связанным с позитивными аспектами изменений, станут победа в конкурентной борьбе, возросший уровень удовлетворения клиентов и рост активов. Банк закрыл один свой филиал и одновременно расширил спектр онлайновых услуг. Результаты первого квартала после этих изменений выглядели следующим образом: увеличение количества транзакций через сайт банка, несколько удлинившиеся очереди в оставшихся филиалах и на первый взгляд прежний общий уровень количества транзакций. Количественные показатели, которые должны были оценить руководители банка, стремящиеся к благоприятному исходу, базировались одновременно на фактах и интуиции. Им были нужны данные о стоимости транзакций в филиалах банка и в Интернете; о том, какого рода транзакции осуществлялись посредством физического и онлайнового обслуживания; сколько транзакций производилось в оставшихся филиалах банка; как в оставшихся филиалах за квартал увеличился процент транзакций по сравнению с их общим количеством; сколько клиентов приобрел или потерял банк за этот период. Им также была необходима обратная связь от клиентов относительно закрытия филиала и расширения онлайнового обслуживания; возможных улучшений в рамках новой модели работы, а также наблюдения рядовых сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов – кассиров, специалистов по кредитованию и консультантов по инвестициям, – касающиеся того, как клиенты отреагировали на новую модель.

Независимо от того, мягкие параметры или твердые, они представляют собой всего лишь информацию. То, что половина людей, оставивших свои отзывы на сайте банка, считают 12-значный буквенно-цифровой пароль обременительным требованием, не означает, что банк должен отреагировать на критику переходом на 8-значный пароль. Вполне возможно, что эта обратная связь и другие параметры заставляют предположить, что банк в текущем квартале оказался в минусе. Но действия, не уравновешенные стабильностью, могут ухудшить ситуацию.

Рис. 36

Может показаться, что Reinsurance Group of America (RGA) оперирует исключительно числами: стоимостью портфелей, уровнем риска, доходом на инвестиции и т. д. Однако некоторые ключевые параметры, которыми пользуется компания, явно имеют субъективный характер.

Как говорилось в главах 1 и 4, в 2008 и 2011 г. RGA пережила существенные перемены, которые имели последствия для роли, исполняемой генеральным директором Грейгом Вудрингом. RGA начала работать в Соединенных Штатах в 1973 г. в качестве подразделения General American Life Insurance Company, занимавшегося перестрахованием. Через двадцать лет она превратилась в холдинговую компанию, занимавшуюся операциями перестрахования для General American. В 1990-х гг. компания открыла несколько зарубежных представительств, а затем вошла в состав Metropolitan Life Insurance, когда Met Life поглотила материнскую компанию RGA. В 2008 г., после расширения глобального присутствия и создания 20 отделений за рубежом, RGA откололась от Met Life. А затем в 2011 г. RGA стала матричной организацией и начала двигаться к созданию более интегрированных систем, которые должны были прийти на смену управлению группой не связанных друг с другом компаний с общей отчетностью в налоговых органах. RGA состоит из страховых компаний. Страховые компании, клиенты RGA, нуждаются в услугах перестрахования для снижения рисков, но в страховом бизнесе высокий риск зачастую подразумевает высокое вознаграждение. Страхование жизни первоклассного автогонщика стоит намного больше, чем страхование здорового учителя пятого класса того же возраста, поэтому гипотетически компания с портфелем, включающим в себя страхование нескольких автогонщиков, сталкивается с большим риском, но имеет возможность получить и большее вознаграждение. В интересах компании, занимающейся перестрахованием, – приобрести эти активы с высоким риском, помня, однако, что они должны быть надежно подтверждены и дополнены некоторым количеством более безопасных активов.

Главным парадоксом отдельных компаний, входящих в состав RGA, является пара противоположностей «мой бизнес и корпоративная точка зрения». В «мой бизнес» встроена пара «рисковать и играть наверняка». «Мой бизнес» отсылает к предпринимательскому образу действий и приоритетам, которые помогли превратить RGA в одну из крупнейших в мире групп, занимающихся перестрахованием жизни. «Корпоративная точка зрения» – это точка зрения штаб-квартиры, взгляд на общую картину того, как сделать целое большим, чем просто сумма отдельных составляющих частей. Попаданием в цель будет ситуация, когда компания в целом и все ее составляющие будут демонстрировать непрерывное улучшение практических результатов. Промахом будет, если RGA придется покинуть мир бизнеса. Благоприятный исход управления полюсом «мой бизнес» включает многочисленные факторы, отвечающие общим ожиданиям, что компании делают именно то, чего от них ждут. Вот эти позитивные результаты.

• Удовлетворенные ожидания в отношении качества работы.

• Рост доходов.

• Рост прибылей.

• Создание стоимости для компаний.

• Контроль над активами, который позволяет хорошо обслуживать компании-клиенты.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «мой бизнес» в ущерб «корпоративной точке зрения» ведет к следующим негативным последствиям.

• Чрезмерно агрессивное поведение, которое может поставить отдельные компании, входящие RGA, на грань риска.

• Искажение картины качества работы отдельных компаний; те компании, которые не смогут включить в свой портфель активы с высоким риском и большим потенциальным вознаграждением, при сравнении будут казаться плохо работающими.

• Воспитание культуры силы – руководители компаний с «горячими» портфелями обретут большую власть в группе.

Если позволить отдельным компаниям, входящим в RGA, быть предпринимателями в той мере, в которой им захочется, то это ослабит организацию в целом.

Нацеленность на «корпоративную точку зрения» теоретически может обеспечить следующие благоприятные результаты.

• Оптимизация компании в целом.

• Сохранение общей картины.

• Защита бизнеса в целом.

• Создание стоимости для корпорации.

• Наличие более безопасного метода работы корпорации в целом.

И наоборот, чрезмерно узкий прицел на «корпоративную точку зрения» в ущерб полюсу «мой бизнес» приведет:

• к отсутствию роста;

• отсутствию инноваций;

• развитию централизованной культуры силы;

• самоуспокоенность в компаниях группы, потому что они будут сидеть и ждать, пока кто-нибудь придет и позаботится о них, вместо того чтобы пытаться выжить самостоятельно.

Вудринг много говорил о корпоративной культуре, когда обсуждение этой последней совокупности негативных исходов заставило его сделать ремарку: «Я не думаю, что мы когда-либо вступали на этот путь. Если у нас и были отклонения, то исключительно в сторону полюса “мой бизнес”»²⁹. Подобные наблюдения являются ключевыми – и не только для разработки шагов действий, но и для оценки исходов. Они подтверждают идею о том, что параметры (показатели) успеха должны обеспечивать баланс между твердыми данными, которые определяют победителей и проигравших среди отдельных компаний на основе потока доходов, и более качественными и субъективными параметрами, которые учитывают такие мягкие факторы, как удовлетворение клиентов и приверженность корпоративным нормам. Вудринг знал, что он должен сделать один шаг, который принес бы пользу обоим полюсам парадокса, – нанять управленца из высшего эшелона, то есть того, кто отвечал бы за активы и обязательства. Он знал, что ему нужен человек, который мог бы подходить к предприятию с холистической точки зрения и сосредоточиться на постоянном управлении конфликтами между отдельными компаниями и корпорацией как юридическим лицом. Этот человек должен был находиться на передовой и использовать параметры для оценки возможных исходов. На количественном полюсе он должен был полагаться на твердые числа и нуждался в инструментах для оценки риска, ликвидности и защиты, а также многого другого. На качественном полюсе ему были нужны последовательные способы сбора и фильтрования инсайтов и мнений. У Вудринга был еще один аспект для размышлений – он сам. Он описал свой парадокс так: «я и хранитель памятника».

При сосредоточении на полюсе «я» благоприятные исходы включали в себя следующее.

• Укрепление отношений с клиентами, ведущее к росту доходов.

• Сильное и последовательное стратегическое руководство и планирование для организации.

• Возможность сказать: «Я себе нравлюсь».

Но когда Вудринг слишком сильно концентрировался на полюсе «я», окружающие его люди зачастую неверно понимали смысл брошенных им слов и волей-неволей начинали раздражаться.

Акцент на полюсе «хранитель памятника» давал следующие благоприятные результаты.

• Компанией хорошо управляли.

• Люди получали то, что ожидали от руководителя.

• Он становился более доступным для сотрудников компании, нуждающихся в ответах и руководстве.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «хранитель памятника» в ущерб полюсу «я» создает стресс. Вудринг опасался, что в конце концов будет чувствовать себя полировщиком статуй – человеком, поглощенным служебными обязанностями, которого никто всерьез не считает руководителем.

Персональным попаданием в цель для Вудринга было стать эффективным генеральным директором. Его неэффективность означала бы личный промах. Но он понимал, что разрешение его собственного парадокса исключительно важно для попадания в цель – практического успеха компании.

В случае парадоксов, с которыми столкнулся Вудринг, фактические показатели, например рост доходов во время нахождения человека на посту, указывают на его способность синхронизировать положительные аспекты обоих полюсов. Ключевые слова и понятия в его заявлениях отражают его понимание успеха: крепкие отношения, разумное руководство, личное удовлетворение, хорошо управляемая компания, сбывшиеся ожидания, присутствие этого человека как ресурс компании.

Спектр параметров, доступных RGA, состоял из твердых и мягких показателей, позволяющих судить, удалось ли справиться с парадоксами. При этом Вудринг должен был выполнять обязанности руководителя, чтобы все шаги выполнялись надлежащим образом и своевременно. Чтобы самому сохранить баланс, Вудринг тоже воспользовался твердыми и мягкими показателями.

Когда показатели мешают успеху

Исследовательские фирмы оперируют большим количеством количественных критериев, которыми они пользуются для измерения качества работы компаний-клиентов. Вот некоторые из них:

• последние данные годовых продаж;

• рост продаж за год;

• чистый доход за последний год;

• рост чистого дохода за год;

• сумма активов;

• маржа чистой прибыли;

• увеличение численности работников за год.

К сожалению, достаточно часто компании составляют планы, стараясь достичь хороших показателей по всем вышеперечисленным категориям в ущерб остальным потребностям бизнеса. При этом данные параметры перестают выполнять информационную функцию и превращаются в движущую силу. Если говорить о продажах, то мы снова и снова видим, что желание выполнить план означает пересмотр пакета выплат сотрудникам отдела продаж каждый год, а иногда и каждые полгода. Стоит только продажникам привыкнуть к одному набору стимулов, как его меняют на другой, потому что кому-то наверху пришла в голову блестящая, но близорукая идея относительно того, как можно выполнить план продаж.

Я знаю одну торговую ассоциацию, совет директоров которой изучил показатели, связанные с успехом ее деятельности, и на их основании сформулировал задачи, касающиеся эффективности работы команды управленцев. Главной задачей для президента, который эффективно работал на этом посту уже 15 лет, было увеличение числа членов ассоциации. На следующий год совет директоров оценил качество работы президента и пришел к выводу, что его следует уволить, потому что число членов ассоциации осталось прежним. Президент объяснил, что сборы увеличились благодаря тому, что компании, состоящие в ассоциации, стали активнее участвовать в различных программах. Он также отметил, что влияние ассоциации в отрасли усилилось благодаря лоббированию. В своем последнем слове (которое он полагал достаточно убедительным) президент отметил, что за весь срок его президентства ни одна из компаний не вышла из состава ассоциации, а текучка персонала была на очень низком уровне. Тем не менее совет директоров заменил этого президента человеком, пообещавшим увеличить количество членов в ассоциации. Новый президент преуспел в этом, и члены совета директоров были убеждены, что они все сделали правильно.

Однако в течение следующих трех лет случилось общее падение доходов. Компании стали менее активно участвовать в различных программах; увеличилась текучка персонала высшего звена, выросли расходы, связанные с привлечением новых членов в ассоциацию, – потенциальных членов приглашали участвовать в конференциях бесплатно.

То, что сделал совет директоров, в просторечии называется «хвост виляет собакой». Ford Motor Company совершила классическую ошибку, взяв это метод на вооружение, – хотя давайте будем справедливы: Ford не была единственной компанией, прибегнувшей к такой тактике, и эта тактика не была характерной для нее.

До появления Pinto на американском рынке в 1971 г. инженеры Ford предупреждали топ-менеджеров компании, что вследствие конструктивных особенностей автомобиля его бензобак будет взрываться при ударе сзади. Но топ-менеджеры руководствовались показателями: они считали свое начинание успешным, если автомобиль будет весить не более 2 тысяч фунтов и стоить не более 2 тысяч долларов. Поэтому проблема бензобака так и осталась нерешенной. Юридический отдел компании Ford произвел анализ риска (используя для подтверждения одних показателей другие) и пришел к заключению, что при предполагаемом количестве несчастных случаев компании будет дешевле заплатить членам семей водителей, принесенных в жертву, чем отзывать автомобили с рынка и исправлять все бензобаки. Они определили сумму выплат за потерю человеческой жизни и за получение ожогов разной степени.

Топ-менеджеры Ford отделили анализ риска от общей картины, которая включала в себя этические соображения. С финансовой точки зрения их соображения имели смысл в краткосрочной перспективе. Однако они полностью пренебрегли противоположной потребностью учета/анализа долгосрочных последствий.

Когда бензобаки Pinto действительно начали взрываться во время автомобильных аварий, Ford просила жертв и членов их семей держать это в тайне. Они обещали пострадавшим выплачивать крупные суммы до тех пор, пока это не станет предметом судебного разбирательства или достоянием общественности.

Даже если на время оставить в стороне этический компонент этого решения, компания не учла тот факт, что невозможно полагаться на то, что большое число людей станет умалчивать о чем-то. Добавьте сюда вероятность появления недовольного сотрудника или того, что у кого-то из тех, кому известна правда, вдруг проснется совесть, – тайное мгновенно станет явным. И прибавьте тот факт, что есть специальные государственные служащие, в обязанность которых входит исследование частоты дорожно-транспортных происшествий разных типов, и придется признать, что сотрудники Ford, решившись продавать бракованные автомобили, были полными идиотами. Кроме прочего, есть суд присяжных. Что они сделают, если выяснится, что компания знала о проблеме, но проигнорировала ее?

Ford потерпела полный крах и с прагматической, и с этической точки зрения. Им пришлось отозвать свою продукцию, хотя автомобили Pinto десять лет ездили по дорогам Америки, – таким образом, этичное решение оказалось более дешевым.

У топ-менеджеров Ford было множество возможностей, а не только «изменить проект и перейти к производству пусть и более дорогих, зато безопасных автомобилей» и «не менять проект и приготовиться к неизбежной выплате компенсаций». Их выбор определился тем, каким влиянием пользовалось каждое из подразделений компании, угрозой со стороны конкурентов – других производителей малолитражек – в денежном выражении, сравнением списков обещаний, выполненных проектным подразделением и юридическим отделом, личными интересами генерального директора и многими другими вещами. Как видите, эти возможности представляли собой смесь взаимосвязей «или… или» и «и то и другое», в которой невозможно разобраться, опираясь лишь на количественные показатели при оценке вариантов.

Как и Pinto компании Ford, крах потерпели многие проекты; по широко известным оценкам, около 70 % из них заканчиваются неудачей. Причина этих неудач заключается в том, что хотя бы одно из так называемых трех ограничений проект-менеджмента было нарушено: проект не был закончен вовремя, и/или вышел за рамки бюджета, и/или не соответствовал эксплуатационным требованиям. В качестве примеров можно привести Пизанскую башню, обрушение во время строительства моста в Кантхо (Вьетнам) и попытку корпорации Microsoft конкурировать с новейшими операционными системами Android и Apple.

Прежде всего оцените общую картину, включающую в себя основные пары противоположностей, затем составьте список шагов, а после сформируйте план с опорой на конкретные показатели – иначе возникнет ситуация «хвост виляет собакой».

Упражнение. идентификация полезных параметров (показателей) и индикаторов риска в вашей ситуации

Какие параметры сигнализируют о том, что вы начали двигаться в направлении неблагоприятного исхода, чрезмерно сосредоточившись на одном полюсе парадокса? Эти индикаторы предостерегут вас от прогулки по зыбучим пескам! Они предскажут несчастье и помогут избежать его.

10. Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.

11. Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.

12. Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.

Для начала рассмотрите множество внутренних, внешних и отраслевых инструментов оценки, которые являются стандартными, и отметьте те, которыми вы пользовались в какие-то моменты.

Внутренние

• Интервью по выяснению причин ухода.

• Опросы клиентов.

• Жалобы работников.

• Оценка качества работы сотрудников.

• Табели рабочего времени.

• Отчеты о несчастных случаях.

• Отчеты об ошибках.

• Краткий отчет о достижениях.

• Информационные панели: трудовые ресурсы, рекрутинг (прием на работу), продажи, операции, безопасность, информационные технологии, управление проектом, управление отношениями с клиентами, устойчивое развитие.

• Показатели работы на основании отчетности.

• Призма эффективности.

Внешние

• Стоимость акций.

• Валовой доход.

• Маржа чистой прибыли.

• Рост продаж за год.

• Рост чистого дохода за год.

• Отчеты отраслевых аналитиков (например, Standard & Poor). • Освещение в СМИ.

• Критерии оценки.

• Индекс потребительской лояльности.

• Хорошие показатели фондового индекса FTSE, рассчитываемого агентством Financial Times и Лондонской фондовой биржей.

Отраслевые

• Отчеты Press Ganey.

• Индекс Gartner Vendor.

 Параметры производительности Ассоциации решений для производственных предприятий (MESA).

• Списки самых продаваемых товаров.

Включение параметров в модель

Еще один способ – это относиться к параметрам (показателям) как индикаторам риска и неправильного управления (мисменеджмента) парами парадокса. Фокусировка на одном полюсе в ущерб другому, например избыточное финансирование чего-то одного, будет примером мисменеджмента. Основу для создания модели – идея которой почерпнута из работ Барри Джонсона – необходимо заполнить подходящими параметрами. См. рис. 37, 38.

Моя работа с IPC The Hospitalist Company – компанией, состоящей из ведущих врачей и предоставляющей стационарное лечение и связанные с ним услуги, – была максимально последовательной. История IPC подробно изложена в главе 8, но здесь я хочу отметить, что группа работников высшего эшелона, возглавляемая Рене Толедо, исполнительным директором по Чикагскому региону, выявила ключевые параметры, указывающие, насколько успешно они предоставляют услуги в период выздоровления после купирования острых симптомов, одновременно продолжая оказывать услуги больным в тяжелом состоянии. Эти полезные показатели описаны их собственными словами; иногда это всего лишь черновой вариант названия. Никто не думал о том, чтобы наклеивать формальные ярлыки. Вам не требуется формальность, для того чтобы ваша модель стала полностью функционирующим инструментом.

Такие наглядные схемы помогают компаниям «распаковать» свою ситуацию: вытащить все из чемодана и уложить вещи снова, но уже в нужном порядке. Они позволяют точно увидеть, что у вас есть, и понять, что организация могла упустить ранее. Вы «заново упакуете» свой чемодан, когда будете работать с содержанием схемы. И здесь вступает в игру план (см. рис. 39). План – это черновой набросок того, что вы намереваетесь делать, но он делает информацию наглядной для всех. Шаблон, представленный здесь, – это всего лишь пример; зачастую компании предпочитают собственные версии. Используйте любой шаблон, имеющий хождение в вашей организации, чтобы обработать информацию. Это позволяет заново упаковать то, что содержится в ваших моделях.

Рис. 37

Рис. 38

План действий

Рис. 39

Глава 8. Уважение к контексту и сложности

Элементы системы могут сами представлять собой системы, а каждая система может быть частью большей системы³⁰.

Рассел Акофф

Многочисленные ссылки на важность контекста в первой части книги должны были стать напоминанием о том, что на любые планы, которые вы составляете, и на любые действия, которые вы совершаете в этой вселенной, влияют экономические, политические, операционные/технические факторы, а также социальные взаимодействия. Внутри этой вселенной находится культура и вашей организации. Всегда учитывайте контекст.

Важность контекста

Чтобы полностью разъяснить важность контекста, я хочу вспомнить некоторые катастрофические решения, принятые в бизнесе, а затем рассмотреть несколько историй успеха. В каждой из двух первых описанных провальных ситуаций топ-менеджеры компаний не могли совершить правильных действий или просто идентифицировать главный парадокс, потому что полностью игнорировали контекст.

Компания Eastman Kodak разработала первую цифровую камеру в 1975 г. Если бы топ-менеджеры обладали предвидением, они попытались бы управлять парадоксом инновации и последовательности. Но неспособность увидеть широкий контекст развития цифровых технологий поставила компанию Kodak в невыгодное положение, поскольку заставила связать планы развития компании и направить ресурсы на производство популярной фотопленки. Компания Microsoft возникла в 1975 г. В 1974 г. компания IBM вывела на рынок сканеры для штрихкодов. В середине 1970-х гг. компании Commodore и Atari устанавливали свои компьютеры в домах покупателей. Как могли в 1970-х гг. топ-менеджеры Kodak на этом фоне цифровой деятельности, ориентированной на потребителя, пропускать сигналы в течение более 15 лет, чтобы затем принять решение присоединиться к общей толпе? Если бы топ-менеджеры Kodak мыслили в конце 1970-х гг. в категориях парадокса, они сосредоточились бы на конфликтующих потребностях в сфере производства фотопленки и не упустили бы возможности, которая позволила бы сохранить компанию годы спустя.

Джейсон Нолт из MSN Money в своей статье от 12 июня 2013 г. не стеснялся в выражениях, оценивая, как топ-менеджеры Sears не смогли правильно оценить окружающую среду. В статье «Почему американцы ненавидят Sears» Нолт писал: «Они ненавидят этот магазин как место совершения покупок. Они ненавидят его как способ инвестиций. Они ненавидят его за старомодные ручки дверей и осыпающуюся с потолка плитку времен 1920-х гг.»³¹. Это проблема и компании Sears, и компании Kmart, которая приобрела Sears в 2005 г., но оказалась столь же трагически близорукой в отношении ситуации в американской розничной торговле. В то время как конкуренты нанимали лучших экспертов по дизайну, чтобы те размещали банные полотенца таким образом, чтобы покупатели направлялись прямиком к самым дорогим товарам на полке, Sears и Kmart возились с логотипом и внесли некоторые изменения в высоту торговых стеллажей. Они тратили от 1 до 2 долларов за квадратный фут на модификацию торговых площадей, тогда как Target и Wal-Mart тратили по 8 долларов и более. А когда конкуренты делали инвестиции в новые инструменты управления системой поставок, команда Kmart-Sears цеплялась за свою старую технологию так же крепко, как за старые потолочные плитки. Если мы посмотрим на контекст, в котором оперируют Sears и Kmart, то увидим, что важной составляющей среды являются социальные, операционные и экономические моменты. Успешные ритейлеры знают, что поход в их магазин должен быть приятным для покупателей как благодаря общей атмосфере, так и благодаря обслуживанию посетителей. Отсутствие того и другого нельзя компенсировать почетным местом среди 20 лучших рекламодателей страны³². В этом парадоксе три компонента, и все они становятся максимально понятными, когда мы рассматриваем бизнес в контексте: эффективность и внимание к потребностям/желаниям покупателя, и реклама (рис. 40).

Рис. 40

Итоговый негативный сценарий проистекает из того, о чем рассказала мне литературный агент. Если вы представите себе писателей как бизнесменов, в компаниях которых работает только один человек, то согласитесь с тем, что для них понимание контекста так же важно, как для компаний Kodak, Sears или любого другого предпринимателя. К сожалению, многие писатели настолько сильно верят в свой «товар» и талант, что игнорируют среду, в которой надеются действовать (звучит знакомо, не правда ли?). Обычно они не думают о коммерческом аспекте публикации книги, которая изобилует глубоко личным, или операционными ограничениями, с которыми вынуждены справляться издатели. Авторы не удосуживаются проанализировать, как экономический климат повлияет на их шансы быть напечатанными и сколько денег компания может – а не просто готова – выделить в качестве аванса. Один из аспектов контекста, который писатели должны увидеть, – это социальный климат, то есть важность связи автора с агентом, а агента с издателем. Моя собеседница-агент пытается дать авторам представление о целостном контексте, а не просто об одной его части. И подобно компаниям, быстро вылетевшим из бизнеса, писатели, пренебрегающие читательской средой, не способны управлять парадоксами, ведущими к успеху, например маркетингом и качеством содержания, эффективностью и вниманием к мелочам, уверенностью и чуткостью.

Осознание контекста увело компанию Ameren Corporation от управления главным парадоксом деловых операций и поставило перед выбором «или… или». Эта энергетическая компания функционировала в государственном и в негосударственном секторах, но в 2012 г. решила вернуться к своему основному направлению деятельности и уйти из негосударственного сектора. Руководство компании изучило ситуацию в энергетике и оценило, что общая стоимость преимуществ, связанных с уходом из областей со слабым государственным контролем, принесет компании 900 млн долларов. Как заявил председатель совета директоров компании Томас Р. Восс, отказ от деятельности в областях со слабым государственным регулированием позиционирует Ameren «как компанию, сосредоточенную исключительно на регулируемых тарифными ставками операциях с электричеством, природным газом и эксплуатацией электрических сетей, со стратегическим направлением и льготными предложениями, понятными для инвесторов»³³. Он упомянул, что на этот шаг компания решилась ради уменьшения рисков и усиления предсказуемости будущих доходов компании. Дополнительным эффектом должны были стать усиление кредитоспособности Ameren и поддержка уровня прибыльности компании.

Еще одна история, иллюстрирующая пользу понимания контекста, произошла в одном городке на Среднем Западе с маленькой некоммерческой группой. На протяжении двух лет Нэнси была президентом благотворительной организации, состоящей исключительно из волонтеров, которая собирала деньги на образовательные программы. Нэнси обеспечила своей группе беспрецедентный успех в сборе денежных средств, попросив волонтеров прекратить говорить: «Мы могли бы сделать это, мы могли бы сделать то». Впервые за всю историю своего существования группа получила денежный грант от местных властей, а не за счет фандрайзинга. Нэнси определила, что группа в состоянии воспользоваться подходом «и то и другое» по двум причинам, связанным с контекстом. Она рассматривала общину и как волонтера, и как банковского служащего. По этой причине она несколько иначе, чем многие ее коллеги-волонтеры, посмотрела на контекст, в котором функционировала ее организация. Она знала следующее:

• экономическая ситуация в городке в общем устойчивая;

• очень большой процент местного населения склонен делать пожертвования;

• добрососедское поведение ценится очень высоко, и даже высокооплачиваемые специалисты готовы жертвовать своими навыками и временем, чтобы продемонстрировать добрососедские отношения;

• местные компании обычно обеспечивали благотворительные мероприятия технологической поддержкой, местом для проведения и другими материальными ресурсами.

Остальные некоммерческие организации в городе, занимавшиеся благотворительностью, действовали в стиле «или… или». Они состояли либо из богатых людей, выписывавших чеки на крупную сумму, либо из обычных людей, занимавшихся фандрайзингом. Ни одна из этих организаций не могла эффективно манипулировать людьми и ресурсами, работая в данной конкретной общине. Логику Нэнси можно описать следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с ситуацией, в которой у меня есть на выбор два варианта, я смотрю, что хорошего есть в варианте А и что хорошего есть в варианте Б, а затем спрашиваю себя: могут ли они работать в тандеме?»

Ее самое агрессивное парадоксальное предложение звучало так: предложить группе одновременно учредить маленький фонд, который они не будут трогать до тех пор, пока в нем не накопится 5 тысяч долларов, и продолжать выделять деньги отдельным студентам и институтам, которых группа выберет в качестве получателей помощи. Она познакомилась с волонтерами, считавшими, что эта схема потребует от них слишком многого и задержит на долгие годы деньги, которые им следует раздать завтра, – и рассказала о среднем клиенте банка в ее филиале. Человек с 5 тысячами долларов не захочет открывать счет по вкладу с процентами по ставке денежного рынка, поскольку он может выписать только три чека в году; он предпочтет положить все на вклад до востребования. Работа банковского специалиста как раз и заключается в том, чтобы указать ему, что наилучшим вариантом будет открыть два счета и выписать чек с вклада с процентами по ставке денежного рынка, чтобы создать вклад до востребования. Это была не совсем точная аналогия, зато все собравшиеся в комнате стали думать о краткосрочных и долгосрочных потребностях в понятиях создания фонда и немедленного финансирования.

Для руководителя очень важно обращать внимание на то, как остальные добиваются успеха в таком же контексте. В данном сценарии с некоммерческой организацией парадокс выглядел так: мой способ и ваш способ. Идентифицировать источники качественного альтернативного мышления – а затем прислушаться к ним – это верные и грамотные действия для практически любой модели парадокса!

Инициативы по развитию компании Linkedln также являются отражением чуткого реагирования на контекст. На первый взгляд казалось, что компания Linkedln, рожденная на стыке различных СМИ, базируется исключительно на количественных показателях – желании стать частью развивающегося мира связанных друг с другом специалистов. Казалось бы, миссия заключается в том, чтобы попасть в Linkedln, а затем установить связи с максимальным количеством специалистов в родственных областях. Но для чего? В первые годы своего существования Linkedln выглядела как виртуальные стопки резюме соискателей. А затем, после рецессии 2008 г., руководители Linkedln поняли всю важность контекста. Члены компании сфокусировались на целенаправленном нетворкинге.

• Меняющаяся окружающая среда подразумевала хаотическую экономическую ситуацию.

• Меняющийся политический климат привел к потере руководителей, смене менеджеров, кадровым пробелам в организационной структуре.

• Меняющаяся операционная/техническая ситуация означала появление новых процедур, включая новую процедуру найма на работу, опирающуюся на технологию, а также модификации для повышения рентабельности и сокращения издержек.

• Меняющаяся социальная атмосфера представляла собой беспрецедентную смесь поколений работников.

Вооружившись пониманием этого контекста, руководство Linkedln превратилось из еще одной сети СМИ в нечто новое.

В прошлом году Linkedln стала одним из самых действенных инструментов бизнеса на планете. Эта сеть, которую долгое время считали хранилищем оцифрованных резюме, сейчас насчитывает 225 млн членов, разместивших в ней свои профили и отчеты о своем образовании и опыте работы. В наши дни они не просто ждут приглашения на собеседование. Пользователи Linkedln создают профессиональные портфели, демонстрирующие их лучшие достижения – начиная от публикаций и видео и заканчивая презентациями PowerPoint. Они используют непрерывно расширяющийся спектр приложений Linkedln наподобие CardMunch, которое позволяет сканировать визитки, чтобы загружать контактную информацию. Они сообщают друг другу различные реквизиты компаний. И все чаще склонны читать Linkedln Today, в котором собраны новости из множества источников. Благодаря таким новым характеристикам число пользователей, которые подключаются к системе хотя бы раз в месяц (только с компьютера, без учета мобильных телефонов), достигло 141 млн человек и, по данным ComScore, за последний год подскочило на 37 %. Среди рекрутеров Linkedln стала стандартом – 88 компаний из списка Fortune 100 приобрели лицензию на использование этого программного обеспечения, чтобы искать и отслеживать соискателей³⁴.

Обращаясь к парадоксам в поисках верного решения, убедитесь в том, что вы учли все элементы окружающей среды, как это сделала компания Linkedln.

Генеральный директор компании Linkedln Джефф Вейнер явно понимает, что контекст компании сформирован не только национальными, но и глобальными факторами. Его планы по созданию новых сервисов в рамках сети отражают это понимание: «Представьте себе платформу, которая может в цифровом виде предоставить все возможности, существующие в этом мире… Linkedln в режиме реального времени сообщает, где существуют рабочие места, где не обслуживают клиентов и где людям необходимо обучение»³⁵.

Возникновение сложности

Конфликт контекстов и культур вызывает сложные организационные проблемы. Сердцевиной этих проблем будут пары противоположностей. Типичным примером является компания, которую приобретает организация с совершенно иной культурой и/или представляющая отрасль, оперирующую в другом контексте.

Катастрофическое поглощение компанией Quaker Oats компании Snapple Beverage Company дает наглядный пример того, что происходит во многих подобных ситуациях. Поглощающая компания навязывает свое восприятие контекста и свою культуру поглощенной компании. Вместо того чтобы пытаться оперировать своими уже имеющимися каналами сбыта и рекламными программами и уважать сеть сбыта и брендинг, которые так успешно создала Snapple, Quaker сбывала и продвигала товары Snapple точно так же, как она делала это с остальными своими товарами. Результаты этого дали о себе знать немедленно и имели глубокие последствия. Промах Quaker позволил Coca-Cola и PepsiCo начать непосредственно конкурировать с Snapple с помощью своей новой продукции. Кроме того, Quaker приобрела Snapple в 1994 г. за 1,7 млрд долларов, а через 27 месяцев продала всего лишь за 300 млн долларов.

Драматический пример столкновения контекста и культуры – которое имело далеко идущие последствия как для компании, так и для ее сотрудников – привлек всеобщее внимание в начале сентября 2013 г. Достоянием общественности стал тот факт, что некоторые правительственные агентства, особенно Агентство национальной безопасности (АНБ) США, обладают большей способностью преодолевать корпоративные и индивидуальные системы интернет-безопасности, чем полагали эксперты. Правительство может взломать коды, если сочтет это необходимым. Вопрос звучал так: можно ли предоставить выбор из двух альтернатив – «защита населения VS корпоративная/индивидуальная приватность/безопасность» – как пару взаимозависимых противоположностей?

Инженерный совет Интернета {Internet Engineering Task Force {IETF)) состоит из тысяч людей со всего мира. Они не платят членских взносов, чтобы вступить в эту организацию, но собираются – физически и/или виртуально – в течение года на встречи, имеющие отношение к проблемам Интернета, например к тому, как работает электронная почта и как можно усовершенствовать безопасность в Глобальной сети. Эти люди могут быть сотрудниками компаний или правительственных учреждений либо вовсе не состоять ни в какой организации. Нет никаких препятствий для вступления в эту организацию; это может сделать любой обладающий техническими навыками и желанием внести свой вклад.

Эта система слаженно работала на протяжении нескольких десятилетий. Однако после террористической атаки на башни-близнецы Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 г. агентства безопасности многих стран заинтересовались возможностью проникать сквозь стену корпоративной системы безопасности и систему защиты частной жизни отдельных людей. Когда документы АН Б, предназначенные для служебного пользования, выплыли на свет в результате нарушения служебных обязанностей Эдвардом Сноуденом³⁶, члены группы IETF осознали, что их самые благие намерения оказались разрушенными некоторыми их коллегами.

Председатели комитетов IETF тяготели к парадоксальному подходу к решению проблемы, а правительственные учреждения – нет. IETF чувствовала, что в интересах всех будет признать конфликтующие на первый взгляд нужды и приложить максимум сил к пересмотру спецификаций безопасности в Интернете. До сих пор неясно, сможет ли парадокс восторжествовать над подходом «или… или», но силы, питающие торговлю и свободу личности, придерживаются парадоксального мышления IETF.

И все же есть пути разрешения этой сложной дилеммы. Как осуществлять поглощения и слияния, мысля парадоксально и избегая конфликта культур, предложил Карл Шеперд, основатель Ноте Away. Даже рекламный слоган этой туристической компании подразумевает «и»: «Давайте останемся вместе». Шеперд провел 18 глобальных поглощений в течение восьми лет, начиная с 2005 г., то есть в среднем более двух поглощений в год. До работы в Ноте Away он был исполнительным директором Hoover’s Online и тоже руководил там многочисленными поглощениями. Журналистка из Forbes Черил Коннер перечисляет в своей статье шесть главных советов Шеперда, согласно которым управление тремя парами взаимозависимых противоположностей представляет собой формулу успеха Шеперда³⁷. Он советует «относиться к ним бережно» и «не полагаться на традиционные оценки». Суть этой пары – «знать, чего они хотят» и «знать, чего хотите вы». Затем он говорит: «Пользуйтесь советами лучших консультантов, которых только можете найти» и «посоветуйте продавцу тоже обратиться к самым лучшим консультантам, которых он сможет найти». Эта пара не нуждается в интерпретации. Наконец, Шеперд дает такой совет: «С первого дня сфокусируйтесь на интеграции» и «у вас должен быть план». Это парадокс краткосрочности и долгосрочности, который возникает в сценарии практически всех компаний.

Создание рыночных преимуществ

Компании, обладающие хорошим пониманием контекста, обычно замечают новые рыночные возможности по мере их возникновения. Во время моей работы в Чикагской областной больнице в IPC the Hospitalist Company (IPC) мне стало ясно, что вследствие изменений на рынке у компании появляется новая возможность. Если компания захочет воспользоваться ею, руководству придется управлять важным парадоксом, чтобы обеспечить дальнейший рост. Анализ, проведенный Энн Лоу из Hoover's, показал, что IPC — «флагман усиливающегося интереса к специализации больничных врачей (госпиталистов)»³⁸. IPC предоставляет услуги более чем 1400 госпиталистам в 28 штатах в сфере управления и администрирования.

Профессиональная ассоциация госпиталистов, Society of Hospital Medicine (SHM), определяет госпиталиста как врача, чья деятельность (клиническая, преподавательская, исследовательская или административная) сфокусирована на лечении стационарных больных. Госпиталист может работать в больнице или органах здравоохранения, работать по контракту или заниматься частной практикой. Примерно 75 % госпиталистов являются врачами-терапевтами. Работающие в больнице врачи первичной медицинской помощи освобождают врачей общей практики от необходимости совершать ежедневные обходы пациентов. Ряд исследований показал, что наличие системы госпиталистов обеспечивает существенное снижение расходов и сокращение продолжительности пребывания в стационаре, но не ухудшает качества обслуживания пациентов или степени их удовлетворения. Многие научные медицинские центры взяли на вооружение систему госпиталистов для обслуживания стационарных пациентов и обучения³⁹.

До 2013 г. стратегия роста IPC включала в себя в основном три вида деятельности. Первый – распространение обслуживания на новые филиалы в районах, где компания уже осуществляла свою деятельность. Второй – стратегия роста, опирающаяся на рекрутинг и обучение новых госпиталистов. Третий – проникновение в новые регионы.

В начале 2013 г. топ-менеджеры компании определили, что у IPC появилась еще одна важная – и критичная по срокам – возможность роста, связанная с «традиционным» определением госпиталиста. Они решили дать новое определение врачу-госпиталисту, чтобы проникнуть на новый рынок. Топ-менеджеры Чикагской областной больницы знали, что их способность извлечь преимущество из этой важной новой возможности в огромной степени зависит от общего понимания вариантов и действий всеми сотрудниками компании. Топ-менеджеры обратились к парадоксальному мышлению с намерением довести этот процесс до сведения персонала больницы и Совета руководителей практикующих врачей (Practice Group Leaders (PGL) Council), руководство которого работало там же.

Рис. 41

Эту возможность можно обобщить в виде парадокса «лечение пациентов с острыми симптомами (основное направление) и лечение пациентов после купирования острых симптомов (новый фокус)». Лечение после купирования острых симптомов – это медицинский термин, обозначающий восстанавливающую терапию, которую пациент получает после выписки из больницы. Эта терапия может включать в себя отдых в санатории, проживание с уходом, пребывание в медицинском учреждении с полным уходом для пожилых и инвалидов и т. д. и охватывает пациентов любого возраста – от новорожденных, нуждающихся в особом медицинском уходе, до пожилых, поправляющихся после госпитализации.

Тройка топ-менеджеров, которые впервые работали со мной над выявлением парадокса и моделированием всех его аспектов, отличалась различными предпочтениями в мышлении (см. главу 3 и дискуссию о HBDI). Было очень интересно смотреть, как сильные стороны и склонности каждого из участников обсуждения дополняли друг друга в процессе того, как мы составляли исходную карту для пациентов в тяжелом состоянии и пациентов после купирования острых симптомов.

Пожалуйста, обратите внимание на следующее. Для вовлечения участников в процесс я считаю очень важным говорить на их языке, а не навязывать им стандартную номенклатуру коммуникации. Да, модель может показаться грубой, а часть информации – непонятной для посторонних, но она помогает идти вперед, помогает команде оперировать парадоксальным мышлением. Модель топ-менеджеров, описанная в главе 7, освещает показатели, которые приведены ниже. Прежде чем погрузиться в повествование о различиях и сходстве модели топ-менеджеров и моделей персонала и практикующих врачей, давайте рассмотрим сами эти модели, созданные на собраниях групп. Три команды независимо друг от друга работали над моделями, изображенными на рис. 41, 42, 43; именно поэтому модели перекрываются, и так интересно смотреть на сходство информации на входе. Несмотря на различия в формулировках, благоприятный и неблагоприятный исходы, действия и параметры отличаются поразительным сходством. Эти команды демонстрировали удивительное единодушие в отношении того, как можно достичь благоприятного исхода и какие числовые показатели и результаты будут сигнализировать о перевесе одного полюса парадокса над другим. Самые важные различия, касающиеся стиля выражений, но не их содержания, можно увидеть в модели, созданной советом PGL Council, в состав которого входили врачи-терапевты, практикующие в клинике.

Ключевые совпадения касаются стратегий найма и удержания работников, технической эксплуатации и увеличения количества помещений, в которых IPC оказывает медицинские услуги, и управления отношениями с поставщиками. Соответствующие параметры появляются во всех трех моделях; например, неспособность удержать сотрудников видна в количестве увольнений. Такие совпадения неслучайны. Это отражение того, что руководство в понятной форме доводит до сведения работников наличие возможностей для госпиталистов на рынке в Чикаго. В конечном итоге первые предпринятые шаги, соответствующие тем, которые были перечислены в списке поддержки обслуживания пациентов в остром состоянии, способствовали модификации способов найма новых врачей-терапевтов, изменению пакета компенсаций и внедрению новых мер для удержания врачей, уже работающих в больнице. Были предприняты дополнительные действия, необходимые для сохранения конкурентоспособности в области поддерживающей терапии больных, выписанных из больницы. Этот процесс одновременного выполнения пунктов действий и отслеживания параметров продолжается и в настоящее время, когда IPC Chicago внедряет новые инициативы на рынке обслуживания пациентов после выписки из больницы.

Чикагская областная больница сети IPC функционирует в двух контекстах: в контексте территории, на которой работает, и в контексте организации, частью которой является. Различные команды, создавшие вышеописанные модели, фокусировались непосредственно на попадании в цель и промахе, имеющем отношение к их региону и к тому, что им нужно сделать, чтобы проникнуть в зарождающуюся сферу бизнеса – амбулаторное обслуживание пациентов. Однако не все больницы сети IPC в ближайшем будущем столкнутся с такой же возможностью, поэтому руководство сетью должно было управлять парадоксом централизации и децентрализации, позволив Чикаго подхватить инициативу, которую не могли перенять другие регионы. Они должны были принимать сбалансированные решения на уровне корпоративной штаб-квартиры, но при этом обеспечить автономию чикагскому филиалу, чтобы тот мог расширять обслуживание амбулаторных пациентов, действуя на уверенно растущем рынке.

Рис. 42

Рис. 43

Анализ Hoover’s высветил еще один парадокс, с которым сталкивается национальная организация с хорошо сбалансированным руководством, – это поглощения и органический рост: «Помимо основной стратегии роста за счет поглощений уже существующих организаций на новых рынках сеть IPC успешно предлагает свои услуги новым филиалам в тех областях, где она уже функционирует»⁴⁰.

В эту совокупность целей встроено признание сетью IPC того факта, что административное и клиническое руководство должно быть сбалансировано, чтобы удовлетворять требования клиентов в постоянно меняющемся мире здравоохранения. Иначе говоря, для того чтобы компания совершила свое попадание в цель, забота о бизнесе и забота о пациентах должны быть для нее равнозначны.

Уважайте контекст, в рамках которого вы функционируете, и культуру, которая помогает вам преуспевать в этом контексте. Если ваша группа является частью большой организации, в четкой форме доведите до сведения своего национального/ глобального руководства, почему ваш контекст требует, чтобы вы воспользовались какой-то конкретной рыночной возможностью или отказались от нее.

Часть III
Результаты процесса внедрения

Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии

Жизнь можно понять, лишь оглядываясь назад, но жить нужно, смотря вперед.

Серен Кьеркегор

Парадоксальный подход позволяет выявить истинное положение компании без прикрас – и это происходит во время грубой проработки моделей. Кроме того, процесс предусматривает «повторную упаковку», когда вы превращаете окончательную модель в план действий с целями, последовательностью шагов, сроками, системой отчетности и задачами.

Начало процесса

Макс и Колин Старклофф основали Paraquad в 1970 г. Это некоммерческая организация, миссией которой является оказание помощи инвалидам – поддержка их независимости, права выбора и предоставление новых возможностей. Сфокусировавшись на своем родном Сент-Луисе, основатели Paraquad сделали акцент на привлечении широких слоев местных жителей к сбору средств. Раздел «О Paraquad» на сайте организации ориентирован на жителей Сент-Луиса даже при условии того, что новаторские изобретения Макса Старклоффа вроде съездов с тротуаров для инвалидных кресел сейчас можно увидеть по всей стране.

Хотя Макс был лицом и душой организации на протяжении всех 33 лет пребывания на посту руководителя, стало ясно, что организации будет полезен человек, таланты которого дополняли бы Макса. Возникла необходимость в новом опыте и различных способах решения деловых вопросов. Первый генеральный директор Paraquad после ухода Макса с его поста сделал акцент на получении грантов и добился грандиозного успеха, увеличив годовой бюджет с 4 до 11 млн долларов за 11 лет. После изменений в экономике, вызванных рецессией 2008 г., привлекать деньги в форме грантов стало гораздо сложнее. Борьба с вышестоящими инстанциями шла несколько лет. Все это время никто не занимался некоторыми источниками денежных поступлений, связанными с благотворительностью; эти деньги перестали поступать в Paraquad. Именно так обстояли дела, когда мы начали обсуждать ситуацию с руководителями этой организации.

Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.

Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.

Рис. 44

Когда вы будете прикладывать усилия для удовлетворения конфликтующих на первый взгляд потребностей, пусть ваша команда работает над составлением модели, не придавая чрезмерного значения выбору слов или перекрестной проверке благоприятных и неблагоприятных исходов, как это было описано в главе 6.

Середина процесса

Компания Shrades (реально существующая компания, которую я упоминаю под вымышленным названием) начала свое существование в 1937 г., занимаясь брокерской деятельностью в области страхования и финансовыми услугами. Я бы назвала ее холдинговой компанией, отличающейся крайним индивидуализмом. Достаточно лишь бросить беглый взгляд на ее сайт – и сразу же станет ясным акцент на «отличительных характеристиках и основополагающих ценностях». Для этой компании управление парадоксом означает одновременно зарабатывать деньги для своих клиентов и всегда придерживаться ценностей, установленных десятилетия назад и определивших методы работы. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке, однако у компании есть представительства по всему земному шару, в которых работает около 1200 сотрудников; 25 % из них владеют акциями компании. Нынешние показатели – это лишь верхушка айсберга; под водой скрыта история успеха, который помог компании быть неизменно прибыльной.

• По данным на 31 марта 2012 г., капитал компании составлял 352 млн долларов.

• За налоговый 2012 г. доход составил 491 млн долларов.

• По данным на 31 марта 2013 г., сумма совокупных активов, находящихся под управлением компании, составила 77,3 млрд долларов.

Портфель Shrades состоит из множества индивидуальных компаний, поэтому главным стратегическим соображением было получение показателей, которые позволили бы определить, насколько продуктивны эти компании – выражаясь метафорически, будет ли каждая конкретная компания наслаждаться полуденным солнцем или ей суждено увязнуть в трясине своей корпоративной жизни. Руководство Shrades сделало несколько шагов в этом направлении, но на их пути встало множество факторов, связанных с ценностями компании. Короче говоря, процесс оценки оказался непростым. Дело было не в количественных показателях, демонстрирующих эффективность и продуктивность работы отдельных компаний; нужно было помогать людям руководить этими компаниями и работать в них. Shrades столкнулась с парадоксом. С точки зрения культуры это была компания, лояльная к своим клиентам, что демонстрировали хорошие показатели доходов, и компания, лояльная к своим сотрудникам, о чем говорила низкая текучка персонала и значительное количество акций компании, принадлежавших сотрудникам. Руководство Shrades обнаружило, что гораздо проще говорить об общих ценностях и о том, как бизнес соответствует этим ценностям, чем скрупулезно исследовать качество работы и принимать тяжелые решения, связанные с плохой работой. При этом руководство знало, что топ-менеджеры и руководители отдельных направлений бизнеса должны начать сложный разговор об эффективности работы.

Я пришла в Shrades в разгар событий. В компании признавали, что начались сдвиги в культуре и методах работы. Парадокс выглядел так: фокус компании на индивидуальных направлениях бизнеса и общем бизнесе – то есть выстроенных в ряд и интегрированных направлениях бизнеса. Другие возможные конфликты были встроены во второй полюс и касались общего принятия решения относительно различных направлений бизнеса, и руководителей отдельных направлений бизнеса, участвующих в принятии корпоративных решений, и руководителей отдельных направлений бизнеса, принимающих дискретные решения. Еще одним осложняющим фактором, вплетенным в оба полюса парадокса, было то, что некоторые направления бизнеса опирались на интеллектуальную собственность, принадлежащую всем компаниям, входящим в Shrades. Индивидуальность и независимость каждой компании, входящей в Shrades определялись тем, в какой степени она использовала общую интеллектуальную собственность.

Фокус на индивидуальных направлениях бизнеса мог привести к следующим благоприятным исходам: каждая компания способна создавать и максимизировать устойчивую и прибыльную долю на своем рынке, быть уникальной и опережать конкурентов.

Чрезмерная сосредоточенность на отдельных направлениях бизнеса могла привести к тому, что многие топ-менеджеры были бы в состоянии руководить своими собственными компаниями, но при этом поставили бы под угрозу управление портфелем Shrades. Еще одним негативным последствием могло стать недостаточное внимание к тому, насколько правильно заниматься всеми направлениями деятельности сразу. Даже при условии неизменной прибыльности руководители Shrades знали, что бывали времена, когда какие-то направления бизнеса демонстрировали недостаточно высокие показатели, хотя и продолжали оставаться частью компании. Это могло быть чревато не лучшими последствиями, если бы уважение к автономии отдельных направлений бизнеса перевесило бы внимание к общей корпоративной миссии. Третьим неблагоприятным исходом были упущенные деловые возможности из-за недостаточного (или вообще отсутствующего) «перекрестного опыления».

Главным плюсом фокуса на выстраивании всех направлений бизнеса в ряд и их интеграции является воспитание руководителей, обладающих способностью выходить за рамки своего направления бизнеса и участвовать в принятии решений во благо всей фирмы в целом. Итог может быть положительным – а именно культивирование принятия объективных решений в отношении отдельных направлений бизнеса. Если руководители отдельных направлений бизнеса беспокоятся о судьбе компании, их решения будут более взвешенными и учитывающими все стороны вопроса. А это открывает возможности для взаимодействия отдельных компаний в виде кросс-селлинга (одновременного предложения клиенту ряда различных услуг).

Главным неблагоприятным результатом чрезмерного структурирования бизнеса и интеграции его направлений может стать отсутствие чуткой реакции на отдельные рынки и стирание граней между смежными направлениями бизнеса, что ведет к утрате их уникальности. Для Shrades попаданием в цель при управлении парадоксом является увеличение доходов клиентов, а промахом – продолжать вынуждать людей отказываться от услуг к компании. Помните, что промах не означает, что компания отказывается от своих ценностей; скорее это факт того, что отдельные индивиды и направления бизнеса перестают вносить свой вклад в общее дело. В силу каких-то причин они погнались за прибылью, и неразумно пытаться удерживать их с помощью искусственной лояльности.

Для того чтобы сфокусироваться на индивидуальных направлениях бизнеса, следует сделать следующие шаги.

• Принять жесткие решения в отношении направлений бизнеса, переходящих от стадии расширения к стадии зрелости. Для этих стадий, описанных в главе 3, существуют определенные связанные с ними парадоксы. «Жесткие решения», которые должна принять Shrades, могут вращаться вокруг того, насколько то или иное направление бизнеса успешно справляется со всеми или большинством парадоксов, связанных со стадией расширения. Ниже перечислены эти парадоксы.

? Нынешние товары/услуги и дополнительные товары/ услуги.

? Органический рост и рост за счет поглощений.

? Присутствие на местах и национальное/глобальное присутствие.

? Дух предпринимательства и приверженность к систематическому и регулируемому росту.

• Идентифицировать рыночные возможности.

• Составить свод компетенций руководителей.

Рис. 45

• Когда придет время «выходить на сцену», усовершенствовать идентификацию целевого рынка и его целевых сегментов и сосредоточиться на них.

• Взращивать и развивать собственные таланты, а не только приглашать сотрудников со стороны.

А вот шаги, необходимые для того, чтобы выстроить в ряд и интегрировать все направления бизнеса.

• Строить управление на чувстве причастности.

• Усовершенствовать процесс сбора и анализа данных и принятия решений на их основе.

• Создать портфельный менеджмент для бизнеса.

• Усовершенствовать систему распределения ресурсов.

• Начать воплощать план достижения успеха.

Параметры (показатели), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, занимаясь лишь отдельными направлениями бизнеса, включают в себя три внутренних и один внешний показатель. Вот внутренние показатели.

1. Отсутствие кандидата на роль следующего генерального директора.

2. Отсутствие прозрачности: неспособность увидеть взаимозависимость между направлениями бизнеса и оценкой качества работы этих направлений.

3. Руководители отдельных направлений бизнеса не участвуют в обсуждении и проверке эффективности работы компании в целом.

Внешний показатель очень простой: падение прибыли.

Показатели (параметры), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, увлекшись структурированием и интеграцией отдельных направлений бизнеса, выглядят так: отсутствие предпринимательского потенциала и снижение готовности рисковать; отсутствие стратегии работы на ближайшие десять лет и плана действий на этот период; отсутствие устойчивого роста компании (рис. 45).

Увидеть результат

Гостиничная сеть Livli Hotels, знакомая нам по главам 1 и 3, начала с того, что ее команда, занимающаяся трудовыми ресурсами, выявила ключевые парадоксы и разработала карты. В ходе выполнения упражнения «из… в», которое я проводила с участниками обсуждения, одной из выявленных проблем было желание изменить ситуацию, когда приходилось «впихивать» свои идеи топ-менеджерам, и прийти к такой ситуации, когда им предлагали бы поделиться собственными. Сотрудники чувствовали, что для достижения приоритетных целей в общении с корпоративным руководством должны действовать с упреждением и стратегически. Этот сдвиг начался благодаря их желанию воспользоваться парадоксальным мышлением. Лиз П., исполнительный вицепрезидент по трудовым ресурсам, на встрече с топ-менеджерами компании представила модели, разработанные ее командой. Коллеги и генеральный директор компании были потрясены. Они увидели, как основная задача – ориентация и на глобальное, и на местное присутствие – открывает им путь вперед. Топ-менеджеры обсудили «глобальное и местное» в свете четырех основных приоритетов генерального директора и пришли к заключению, что это имело основополагающее значение для того, чтобы:

• прибыльно расти;

• внедрять инновации в систему обслуживания постояльцев;

• создавать организационные возможности/кадровые ресурсы;

• лидировать на главных развивающихся рынках.

Лиз предложила на рассмотрение некоторые модели, специфичные для работы с трудовыми ресурсами, чтобы топ-менеджеры смогли увидеть, как ее команда собирается управлять парадоксами, лежащими в основе всеобъемлющих «глобальных и местных» совокупностей потребностей. Общая картина глобального и местного была отображена на карте, которую можно было бы назвать черновиком модели № 1. Эта карта содержала достаточное количество деталей и анализ, которые позволяли топ-менеджерам с уверенностью приступить к некоторым действиям.

Специфичные для отдела кадров карты посвящены темам, связанным с «дополнительными инструментами для создания организационных возможностей/кадровых ресурсов». Например, одним из попаданий в цель было удержание ключевых сотрудников, поэтому центральная часть карты выглядела следующим образом (рис. 46).

Рис. 46

Исходная карта «глобального и местного», составленная отделом кадров, представлена на рис. 47.

Рис. 47

Генеральный директор дал топ-менеджерам указание провести необходимые исследования силами различных подразделений; объединить директивные документы, касающиеся ведения гостиничного хозяйства, обслуживания клиентов и других видов деятельности; запустить агитационный проект, чтобы собрать идеи персонала и постояльцев о привязке к местным условиям. Последний пункт должен был стать пересмотренной и расширенной практикой сбора отзывов постояльцев о качестве работы и вопросах, нуждающихся в доработке. Для выполнения всех этих шагов был установлен крайний срок – конец второго квартала, который наступал через пять месяцев после встречи. К этому времени было решено заново собрать рабочую группу и при содействии наших консультантов проанализировать результаты и создать новую «главную модель», отражающую следующие последовательности шагов и параметров.

В конце концов как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных гостиниц Livli Hotels смогла привить персоналу концепцию глобального и локального. Эта концепция обеспечила сети гостиниц существенные отличия от других высококлассных отелей, которые были ее главными конкурентами. Одна за другой, пристально следя за показателями, гостиницы начали вносить изменения в декор, кухню и форму работников, чтобы придать заведениям местный колорит и расширить автономию их директоров с точки зрения деловых связей с местными поставщиками. Одновременно в гостиницах сети начали распространять модифицированные материалы, описывающие стандарты работы и знакомящие с наиболее эффективными методами. Была также введена более прозрачная и логичная программа выплаты компенсаций. Одним из первых наглядных примеров перемен стала гостиница в Тайбэе (Тайвань). Теперь в каждом номере на стене висела большая обрамленная фотография одного из обитателей Тайбэйского зоопарка – вместо безликих картин, украшающих стены в номерах конкурентов. Каждый гость также получал подарок в виде маленького чайника с изображением «дедушки Лин» – легендарного индийского слона, бывшего на протяжении многих лет самым популярным обитателем зоопарка и, возможно, самым знаменитым жителем Тайваня. Добавление таких на первый взгляд незначительных, но ярких мелочей повысило привлекательность гостиницы. Одним из предупредительных сигналов о возможности перевеса местного над глобальным были «возросшие расходы, не покрываемые увеличением доходов». В данной гостинице этого не происходило; фактически после начальных капиталовложений рост доходов опередил расходы.

В ходе дальнейших усилий, направленных на то, чтобы привить директорам гостиниц и персоналу корпоративное мышление, каждого директора попросили разработать и вести карту «глобального и местного», которая отражала бы благоприятные и неблагоприятные исходы, шаги и параметры (показатели) для данной конкретной гостиницы.

При надлежащем исполнении эти модели давали картину целей, стратегий и тактик, связанных с конкретным вопросом. По сути каждая модель является схемой сохранения баланса при одновременном удовлетворении конфликтующих потребностей.

Глава 10. Истории успеха (и неудач)

Кто бы мог подумать, что Fannie Мае опередит такие компании, как GE и Coca-Cola? Или что Walgreens сможет побить Intel? Этот удивительный список – трудно найти более хаотичную группу – дает нам недвусмысленный урок. Можно превратить хорошее в великолепное в самой невероятной ситуации⁴¹.

Джим Коллинз. От хорошего к великолепному

В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.

В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.

Существует множество рейтингов, которые показывают, какая из компаний добилась устойчивого развития. Рейтинги помогут нам понять, почему компания потерпела неудачу, пытаясь добиться успеха; если говорить точнее, то они помогут нам определить, какие компании, казалось бы, достигли долгосрочного успеха, но каким-то образом у них случился промах вместо попадания в цель. В контексте обсуждения историй успеха не менее важно взглянуть на проигравшие компании и задаться вопросом: видим ли мы в этих компаниях те же самые тенденции, что и в тех, кто стоит сейчас на пьедестале? Мы обсудим также несколько фирм, которые идут по пути устойчивого развития. Похоже, что они надлежащим образом управляют ключевыми парадоксами, добиваются баланса в руководстве, организации, культуре и т. д., что позволяет им поддерживать столь продолжительный успех.

Стартовая площадка «Великолепного»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великолепному», вышедшей в 2001 г., назвал 11 компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному; суждение автора основывалось на семи характеристиках. Эти характеристики отражали удивительные идеи, к которым Коллинз и его команда пришли после пяти лет исследований и размышлений о том, что является сутью «великолепного» Коллинз сформулировал в своем эссе «Венец создания компании: понимание гениальности “и”», опубликованном в Inc. в 1995 г.

По-настоящему проницательная компания принимает оба полюса континуума: преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, наследие и обновление, принципиальность и непредсказуемость. И, и, и.

По большей части Коллинз верно назвал победителей. Если мы сравним его список компаний со списком Fortune 500, составленным через 10 лет после выхода книги в свет, то увидим, что большинство упомянутых в книге фирм продолжают устойчиво развиваться и превращаются из хороших компаний в великолепные.

Коллинз провел научный анализ, который позволил ему выбрать 11 компаний из 1435. Если мы взглянем сквозь призму парадокса на семь характеристик компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному, мы можем описать их следующим образом.

• Руководство 5-го уровня. Самые успешные руководители сочетают в себе скромность с уверенностью и целеустремленностью; такие руководители встречаются на любом уровне. Взаимозависимая пара противоположностей, которой они управляют, это «быть и делать».

• Сначала «кто», потом «что». Коллинз предположил, что основным приоритетом является наем на работу нужных людей; уже после этого надо подумать, что именно будут делать эти люди. Это вопрос баланса соответствия культуре и соответствия качеству работы. Существует имплицитное ощущение общего направления, поэтому руководители должны не только взять на борт нужных людей, но и высадить людей ненужных. Чтобы понять, что будут делать в компании эти нужные люди, возможно, придется испытать их на разных позициях.

• Смотрите суровым фактам в лицо. Коллинз назвал этот принцип парадоксом Стокдейла в честь вице-адмирала Джеймса Стокдейла. Во время беседы с адмиралом Коллинз спросил его о том, какой копинг-стратегией (стратегией преодоления трудностей) тот пользовался, будучи военнопленным во Вьетнаме. Стокдейл ответил так: «Это был очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конечном итоге вы возьмете верх (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с необходимостью противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какой бы она ни была»⁴². Другими словами, исключительно важно принимать свою нынешнюю реальность и творить свою реальность будущую.

• Концепция «ежа», или три пересекающихся круга. Три

перекрывающихся фактора – это страсть, дифференциация и вознаграждение. Другими словами, вы должны знать, что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам. Первые два фактора относятся к парадоксу «внутреннего и внешнего». Третий воплощает в себе парадокс «краткосрочного и долгосрочного».

• Культура дисциплины и штурвал. Эти два принципа Коллинза представляют собой взаимозависимую пару противоположностей, если вы склонны рассматривать идеи сквозь призму парадокса. В культуре дисциплины верность структуре и системам, дающим последовательные результаты, является решающей. Это включает ограничения. Ссылаясь на легенду триатлона Дэйва Скотта, Коллинз называет этот подход «промывание творога» – именно это делал Скотт, потому что делал все возможное, чтобы избавиться от жира в своем организме. Стоять у штурвала в данном случае подразумевает необходимость удерживать бразды правления день за днем, чтобы добиться благоприятного кумулятивного эффекта. Если вы повернете штурвал, вы придадите ему импульс; в этот момент вы сделали прорыв. Штурвал подразумевает избыточность – вы каждый день делаете немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться. Поэтому парой противоположностей здесь является «избыток и ограничение».

• Ускорители технологии. Использование технологии для ускорения роста означает управление как людскими технологиями, так и технологиями процесса. Под людскими технологиями следует понимать использование в полной мере важнейших навыков мышления (например, парадоксального мышления!) и межличностных навыков. Одновременно существует неоспоримая потребность в технологических системах, которые обеспечивали бы переработку, хранение и передачу данных, а также во множестве других электронных и механических приспособлений для работы.

В своей книге Коллинз упоминает компании, которые он называет компараторами. Это компании, которые функционируют в одной отрасли и располагают одинаковыми возможностями для достижения великолепия, но по какой-то причине не смогли продемонстрировать тот рост, которого ожидал Коллинз. Когда мы смотрим на эти компании через десять лет после выхода книги, у нас возникают идеи, имеющие непосредственное отношение к обсуждению историй успеха. Давайте используем список Fortune 500 в качестве индикатора и рассмотрим список компаний-компараторов.

Рейтинг Fortune 500, который Коллинз сделал критерием в первоначальном отборе компаний, чрезвычайно полезен, потому что все имена, входящие в этот список, достаточной величины и их акции продаются на бирже, что позволяет без труда провести глубокий анализ их методов работы и отследить результаты.

Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления

Я взглянула на пару тех же компаний, что и Коллинз, а также на классическую «великолепную» компанию – Boeing, используя ключевые парадоксы, имеющие отношение к бизнес-стратегии, базовому бизнес-процессу, корпоративной культуре/общим ценностям и руководству Парадоксы, присутствующие в рассмотренных кейсах, перечислены в двух следующих подразделах.

Бизнес-стратегия:

• логика и креативность;

• краткосрочность и долгосрочность;

• конкуренция и сотрудничество.

Базовый бизнес-процесс:

• маркетинг и продажи;

• стабильность и перемены;

• стандартизация и кастомизация.

Корпоративная культура/общие ценности:

• формальное и неформальное;

• планирование и действие;

• традиционное и инновационное.

Руководство:

• ведущий и ведомый;

• директивный и делегирующий полномочия;

• стратегический и тактический.

Анализ успеха (и неудачи)

Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.

На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.

Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.

Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.

Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.

Баланс логики и креативности

С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.

Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».

Одновременный фокус на стабильности и переменах

Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.

* * *

Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.

Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»⁴³.

На языке парадокса основной бизнес-стратегии замечание Боуи относится к тому, как компании создают свое конкурентное преимущество и управляют им, и к тому, как они вступают в партнерские отношения с конкурентами, то есть к конкуренции и кооперации.

Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.

Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия⁴⁴.

Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».

Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии⁴⁵.

«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.

Анализ неудач (и успеха)

Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.

С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.

Краткосрочность в ущерб долгосрочности

Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так:

Уважаемый член Bethlehem Health Саге Family.

Прошедший год стал одним из самых трудных периодов за почти вековую историю нашей компании. Желание Bethlehem выжить и преуспеть зависит от выплат по социальному обеспечению в размере 3 млрд долларов. Без внесения существенных изменений в наши обязательства по выплатам по страхованию жизни и здоровья нашим пенсионерам мы не сможем успешно провести реструктурирование и избежать банкротства⁴⁶.

В следующем письме пенсионерам и иждивенцам от 25 марта 2003 г. было значительно меньше оптимизма. Оно начиналось так:

Уважаемый пенсионер Bethlehem Steel!

24 марта 2003 г. Суд США по делам о банкротстве, в юрисдикции которого находится дело о банкротстве Bethlehem, уполномочил Bethlehem прекратить делать выплаты по страхованию жизни и здоровья пенсионерам компании, их выжившим супругам и законным иждивенцам с 31 марта 2003 г. Это означает, что Bethlehem не будет удовлетворять никаких заявок пенсионеров об оплате медицинских услуг, поступивших после 31 марта 2003 г.⁴⁷

Главный конкурент Bethlehem Steel, компания United States Steel, спонсировала планы выплаты пенсий и пособий регулярно и напористо. Одновременно с этим U.S. Steel провела несколько ценных поглощений компаний, не имеющих отношения к сталелитейной промышленности, например Marathon Oil, которая позднее стала обособленным подразделением. Таким образом, компания действительно не упускала из виду ни краткосрочные, ни долгосрочные соображения. Самые последние инвестиции U.S. Steel в обновление завода были связаны с заменой программного обеспечения. В 2012 г. эта компания продолжала входить в список Fortune 500, занимая 147-е место.

Стабильность в ущерб переменам

U.S. Steel пошла по пути диверсификации, когда в начале 1980-х гг. стальной рынок резко ослабел. Компания никогда не отказывалась от своего основного направления деятельности, однако участие в нефтяном бизнесе помогло ей выровнять денежные потоки. Что касается Bethlehem Steel, то она так и осталась сталелитейной компанией.

Формальное и неформальное, но различное для топ-менеджеров и рабочих

Культурные разногласия в Bethlehem Steel были причиной разделения в большей степени, нежели проблема формального и неформального. У топ-менеджеров была своя собственная как формальная, так и неформальная культура. Так, на протяжении многих лет существовало негласное требование, чтобы все топ-менеджеры играли в гольф. У рабочих тоже была своя формальная культура, определяемая профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности США, и осязаемая неформальная культура. Любой, кто достаточно стар, для того чтобы помнить, что это было такое – расти в «сталелитейном городе» в те времена, когда сталь была королем металлов в США, знает, что неформальная культура сталелитейщиков включала в себя чувство гордости и силы. Любой, кто вырос в «сталелитейном городе» в начале 1970-х гг., ощутил последствия и формальной, и неформальной культур бума сталелитейной промышленности. Парадокс заключается в том, что компания не управляла корпоративной культурой и, следовательно, должна была принять как формальную и неформальную культуру топ-менеджеров, так и формальную и неформальную культуру рабочих.

Ориентация на план в ущерб ориентации на действие

Компания цепко держалась за определенные планы, что дорого ей обошлось. Одним из них был пенсионный план и план выплаты медицинских страховок работникам. Хотя их можно истолковать как отражение заботы о работниках, менеджеры компании упускали из виду расходы и никогда не предпринимали никаких действий для того, чтобы модифицировать планы или взглянуть в лицо фактам, касающимся издержек.

Лидерство в ущерб последователям

Давайте вернемся к легендарному и благодаря работе в войну даже героическому периоду руководства Юджина Гиффорда Грейса. Bethlehem Steel славилась своими руководителями, которые твердо стояли на своем и «рыли себе еще более глубокую яму», как выразилась репортер Fortune Кэрол Дж. Лумис, которая в апреле 2008 г. произвела «посмертное вскрытие» бывшего сталелитейного гиганта⁴⁸. Грейс славился тем, что имел любимчиков, которые делали так, что он поднимался на лифте в свой роскошный офис в одиночку.

Директивность в ущерб делегированию полномочий

В 2003 г. International Steel Group (ISG) начала работу на шести заводах Bethlehem Steel. Контракт, оговоренный с ISG, немного сглаживал отношения между рабочими и делал менеджеров и рабочих одной командой. Это была та модель, которой Bethlehem Steel никогда не пользовалась и с которой даже не экспериментировала. В компании не существовало понятия команды, хотя при этом она вкладывала колоссальные инвестиции в людей, которые поддерживали директивность в ущерб делегированию полномочий. В компании ISG между генеральным директором Уилбуром Россом и сталелитейными рабочими располагались три уровня иерархии. В Bethlehem Steel таких уровней было восемь – восемь уровней людей, отдающих распоряжения!

* * *

Чтобы количественно оценить неудачи топ-менеджеров Bethlehem Steel в управлении парадоксами, мы можем обратиться к пугающему резюме доходности инвестированного капитала, подготовленному Лумис.

Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног⁴⁹.

Изучение кейсов: краткое заключение

Во время обсуждения Affirm Health мы выделили 12 ключевых парадоксов, причем половина из них попадала в тематическую категорию «контроль и свобода». Взаимозависимые вопросы в этой группе выглядели так: жесткие системы и гибкость в предоставлении медицинских услуг.

• Общий план и чуткое отношение к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих полномочий.

• Налаживание контактов с менеджерами/руководителями и развитие собственного опыта.

Поэтому есть смысл предпринять действия для попадания в цель «роста», что можно рассматривать как одновременно рост доходов и рост обслуживания, то есть организация должна уделить львиную долю внимания парадоксам «контроля и свободы». Трудность заключалась в том, что Affirm была децентрализованной организацией. В 2013 г. эта больничная сеть имела свои представительства примерно в половине штатов и переживала бурный рост за счет поглощений. Система Affirm представляла собой конгломерат различных культур и контекстов. Учитывая эту ситуацию, руководство компании понимало, что для стабильного улучшения качества услуг необходимо свести воедино все компоненты организации, чтобы они больше походили на единую систему. Affirm должна была серьезно пересмотреть свою деятельность, чтобы принять взвешенные, основанные на фактах решения.

Изменения в законодательстве США о здравоохранении⁵⁰ должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.

Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.

Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.

Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу

Вот наглядный пример. Целевая группа Facilities Task Force, которую мы уже упоминали в предыдущих главах, исключительно важна для соблюдения баланса между клиническими нуждами и необходимостью технической эксплуатации зданий. В 2010 г. эта целевая группа создала Фонд инвестиций в инфраструктуру {Infrastructure Investment Fund). Каждый год Affirm направляет до 50 млн долларов на проекты технического обслуживания зданий больничной сети, номинированных на получение финансирования. Конкретные здания оценивают исходя из таких факторов, как опасность для жизни и энергоэффективность. Директор целевой группы следит за тем, как работа фонда отражает одновременный фокус на клинических нуждах и нуждах эксплуатации зданий. Теперь проекты, связанные с эксплуатацией зданий, не конкурируют с проектом по приобретению еще одной установки для МРТ или любой другой клинической потребностью. Вместо этого управляющие объектами информируют целевую группу о том, где возможно возникновение неполадок, которые могут негативно отразиться на способности больницы обслуживать своих пациентов.

Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.

Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.

По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.

Заключение

На первой странице этой книги я приводила примеры-метафоры того, как мышление в стиле «и то и другое» сметает барьеры на пути к решению проблемы и к инновациям. Да, теперь в вашем распоряжении есть мощный автомобиль с хорошим расходом бензина на километр. Да, вы должны относиться к своему здоровью одновременно и логично, и эмоционально. Да, у вас может быть организация, обеспечивающая кастомизацию и обслуживание на местах, которая одновременно является централизованной глобальной компанией. Если организации, руководители и все мы будем ежедневно принимать эти парадоксы, это даст результаты. Приятие парадоксов является необходимым условием успеха организации.

Почему?

Футуролог Джоэль Баркер подготовил почву для ответа на этот вопрос, когда сказал: «Когда происходит сдвиг парадигмы, все возвращаются к нулю!»⁵¹ Меняются игроки, меняется игра, меняются правила игры.

Руководители бизнеса на всех уровнях должны осознавать, что происходит смена парадигм. Они должны учитывать предостережение, высказанное компанией McKinsey & Company в октябре 2010 г. в статье «Урбанистический мир: изменение глобального ландшафта бизнеса»: «Руководители бизнеса должны лучше разбираться в современном корпоративном ландшафте и в том, как он эволюционирует, чтобы предвидеть, в каком направлении будет развиваться глобальная экономика и как подготовиться к новой волне конкуренции»⁵². В этой работе описана эволюция с точки зрения числа крупных компаний, доходов, местоположения этих компаний и корпоративной собственности. Помимо всего прочего, авторы предсказывают резкое увеличение численности организаций, перешагнувших через показатель крупной компании с годовым доходом в 1 млрд долларов, и перемещение крупных компаний в развивающиеся регионы. Если говорить кратко, то в 2020 г. мы должны иметь около 15 тысяч компаний с годовым доходом, превышающим 1 млрд долларов, расположенных по всему миру, причем многие из них будут находиться в Китае. Эти цифры являются одним из доказательств того, что меняются игроки, меняется игра и меняются правила игры.

Группа McKinsey указывает на три главных императива, которые должна понимать любая компания, чтобы выжить и добиться процветания в новых условиях, и каждый из этих императивов содержит в себе как минимум один важный парадокс.

1. Оптимизировать сеть продаж в соответствии с тем, где находятся покупатели компании. Компании должны таким образом структурировать себя, чтобы охватить максимально многообразную и рассеянную базу клиентов и сохранить чуткое и внимательное отношение к своим нынешним клиентам.

2. Понять, каким образом развивается экосистема покупателей и конкурентов. Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.

3. Пересмотрите конфигурацию штаб-квартиры и выбор местоположения. Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.

Через все обсуждение нового ландшафта бизнеса (пусть и не сформулированная в докладе McKinsey) красной нитью проходит важность того, чтобы компания была сфокусирована на глобальном и локальном. Даже у маленьких компаний есть возможность использовать интернет-ресурсы и обеспечивать для себя глобальное присутствие, поэтому взаимозависимые пары противоположностей более не являются уделом гигантских корпораций, физически присутствующих во многих странах. Это тот сдвиг парадигмы, в отношении которого Баркер отмечал, что «все возвращаются к нулю».

Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели; Quirky — успешный пионер из мира коммерческих компаний. «Википедия», основанная в 2001 г., в настоящее время насчитывает более 70 тысяч активных авторов, работающих над более чем 22 млн статей на 285 языках. Quirky – базирующаяся в Нью-Йорке компания, в которой есть непрерывно растущее сообщество из 500 тысяч пользователей. Они оценивают идеи новых изобретений, а затем совместными усилиями воплощают их в жизнь. Так, Джейк Цин и еще 853 человека изобрели продукт под названием PivotPower. Разработчики не являются волонтерами: они получают деньги за свой опыт в сфере исследований, дизайна, продаж, создания слоганов и многого другого.

Успех этих компаний высвечивает один из ключевых парадоксов, вызывающий всеобщие затруднения, с которыми сталкиваются организации, основанные до появления Всемирной паутины: баланс между физическим и цифровым. Эти компании не были рождены с бизнес-моделью, в которой присутствовали бы оба этих фактора; поэтому для них важный сдвиг парадигмы заключается в том, чтобы трансформировать свою модель с учетом важности этой пары взаимозависимых противоположностей. Так, в музеях могут быть кураторы и историки, которым идея виртуального посещения музея покажется пугающей. Точно так же профессора любого университета могут счесть онлайновые учебные курсы ударом по качеству образования. Компании должны научиться взаимодействию с покупателями на сайтах, занимающихся розничными продажами. В любом современном обществе Интернет настолько вездесущ, что для бизнеса не имеет смысла игнорировать цифровой мир и сосредотачиваться исключительно на физическом. Как следствие, организации, которые настаивают на физическом присутствии: музеи, большинство университетов и магазины, заявляющие о себе как о «пунктах назначения», – нанесут урон своему бренду, если будут делать слишком сильный акцент на цифровом присутствии.

Руководители высшего звена таких организаций должны начать управлять этим парадоксом с помощью команд, нацеленных на попадание. Любой отход от этих требований, например слабое изменение попадания, подразумевает, что все усилия будут обречены на провал или чрезмерное сосредоточение на одном полюсе пары в ущерб другому.

Если говорить об одном из выдающихся нью-йоркских художественных музеев, то он всегда стремился к исполнению своей миссии за счет крена в сторону «физического» – то есть за счет предоставления посетителям возможности познакомиться с шедеврами искусства воочию. По мере появления все большего количества компьютерных устройств у музея появилось много возможностей нести свои ценности более широкой аудитории. В каком-то смысле цифровое открывает важный новый путь для получения «прибыли». Поэтому парадокс, с которым сталкивается музей, заключается в том, чтобы сосредоточиться на миссии и одновременно увеличивать приток денежных средств с помощью тех возможностей, которые открывает технология. Эта задача аналогична той, которая встала перед одним из частных музеев с платными входными билетами в Вашингтоне, округ Колумбия, где публика может бесплатно ознакомиться с огромными и разнообразными фондами Смитсоновского института.

Этот музей добился успеха, потому что все его сотрудники ни на миг не забывали о миссии – стать лучшим музеем такого рода в мире. Мой коллега Ион Уиллер воспользовался инструментами парадоксального мышления, описанными в этой книге, чтобы высветить необходимость и физического, и цифрового – не просто желание в стиле «замечательно было бы иметь», но именно необходимость — для попадания в цель. Он помогал музею найти способы думать и действовать, делая стратегический и тактический упор на оба полюса взаимозависимых противоположностей.

Что если руководители всех уровней организации осознают широчайшие возможности, которые открывает парадоксальное мышление? Мы начали бы соблюдать большее равновесие в стратегии и тактике, обеспечивающее попадание в цель. Мы принимали бы менее странные и/или легкомысленные решения. Мы сталкивались бы с меньшим количеством несчастий, вызванных борьбой альтернатив «или… или». Предыдущие главы начинались цитатами на тему, которой они посвящены. Здесь я намерена привести слова, описывающие главную тему, пронизывающую всю эту книгу. Эти слова принадлежат Дугласу Конанту, ушедшему на пенсию генеральному директору Campbell Soup Company и автору книги «Точки взаимодействия». В интервью с консультантом по вопросам лидерства и имеющим многочисленные награды блогером Дэном Рокуэллом (он же «Фрик лидерства») Конант сказал, что переход от мышления в стиле «или» к мышлению в стиле «и» сильнее всего изменил стиль его руководства. А затем он попал в те точки, которые рождают моменты озарения у моих клиентов, – мысли, которые открывают перед ними все могущество парадоксального мышления⁵³.

• Мышление в стиле «и» – это мышление богатства.

• «И» ведет вас дальше, чем «или». Мышление в стиле «или» ограничивает ваш потенциал, создавая искусственные препятствия для творчества, совершенства и многообразия. Мышление в стиле «и» порождает задачи, возможности и инновации.

Когда вы начинаете мыслить в понятиях «и», перед вами открывается новый мир ответов на вопросы: «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?» и «как?», которые ведут вас к успеху. У вас есть действенный инструмент, позволяющий увидеть различные точки зрения на ключевые вопросы, решить проблемы и достичь целей. Вы можете управлять энергией конкурирующих идей, чтобы открывать революционно новые решения.

Приложение
Практическое руководство: резюме

Рис. 48

Шаги, изображенные на этой схеме, являются руководством для выполнения упражнений, описанных в частях I и II.

1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).

• Составьте список всех проблем.

• Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.

• Сгруппируйте эти пары по темам.

2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).

• Когда необходимо парадоксальное мышление?

? Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.

? Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.

? Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.

Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это «почему?» и «как?».

• Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?

? Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.

? Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.

Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».

3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).

• Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

• Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

• Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: неблагоприятный исход появляется в результате чрезмерного фокуса на одном полюсе потребности в ущерб другому.

4. Реализуйте свое решение: сделайте шаг от стадий анализа к практическому управлению своими парадоксами и манипуляции ими (см. главу 6).

• Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.

• Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.

• Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

? Какие шаги нужно сделать, чтобы получить благоприятный исход?

? Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью?

? Есть ли несколько способов сделать это?

? Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса?

? Что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая может ускорить получение положительных результатов вашего действия, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?

5. Корректируйте исполнение; установите качественные и количественные показатели (параметры), которые станут индикаторами риска, когда вы будете оценивать свой успех (см. главу 7).

• Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.

• Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.

• Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.

Представьте себе, как связаны эти шаги между собой и как они перетекают из одного в другой, причем этот процесс повторяется снова и снова. Между этими шагами существует энергетическое взаимодействие. Практикуйтесь! Со временем это придаст дополнительную ценность вашей профессиональной деятельности и всей вашей жизни в целом.

Об авторе

Дебора Шредер-Солнье, президент и генеральный директор Excel Leadership Solutions, является чрезвычайно востребованным консультантом для руководителей высшего звена. Опираясь на свой 25-летний опыт руководящей работы и консультирования по вопросам бизнеса, она работает вместе с топ-менеджерами над решением проблем, уточнением фокуса и ускорением поисков важнейших рынков и приоритетов организации и руководства. Она консультировала многие компании, входящие в список Fortune 500, в том числе Boeing, Citigroup, Bunge LTD., Scottrade, Danfoss, Georgia-Padfic, IPC-The Hospitalist Company, RGA – Reinsurance Group of America и World Wide Technology. Посетите сайт ее компании www.excelleadershipsolutions.com. Она живет в Сент-Луисе, штат Миссури.

Примечания

¹ Russell L. Ackoff (1973), Science in the Systems Age: Beyond IE, OR and MS. Operations Research. Vol. 21. P. 664.

² www.polaritypartnerships.com. Мое знакомство с Барри состоялось в 2002 г. во время совместной работы над одним проектом. Мои знания углубились во время дальнейшего обучения на курсе Интенсивного обучения консультированию (Consultant Development Intensive) и прохождения двухгодичной магистерской программы, посвященной полярности.

³ http://editorial.autos.msn.com/new-cars-muscle-versus-mileage?icid=autos 4563

⁴ Ibid.

⁵ Trevor Crow and Maryann Karinch, Forging Healthy Relationships, New Horizon Press, 2013. P. 5.

⁶ John Kenneth Galbraith, Economics, Peace and Laughter, 1971. P. 50.

⁷ George Bernard Shaw, Maxims for Revolutionists, 1903. P. 124.

⁸ Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Third Edition, McGraw-Hill, 2011.

⁹ Ibid. P.85.

¹⁰ Dean Hohl and Maryann Karinch, Rangers Lead the Way, Adams Media, 2003. P. 154–155.

¹¹ Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed, Three Rules for Making a Company Truly Great. Harvard Business Review, April 2013. P. 108–117.

¹² Mike Brown, Acer to Stop Making ‘Cheap and Unprofitable Products, Neowin.net //www.neowin.net/news/acer-to-stop-making-cheap-and-unprofitable-products

¹³ Raynor and Ahmed, op. cit.

¹⁴ Dominic Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, Jossey-Bass, 2007.

¹⁵ Ibid.

¹⁶ www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps/changesteps

¹⁷ Ibid.

¹⁸ Robert W. Jacobs, Practical Guide to Real Time Strategic Change, based on material in Real-Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change, Berrett-Koehler, 1997.

¹⁹ Tariq K. Muhammad, On Top of the World, Black Enterprise, June 1999, www.blackenterprise.com/mag/on-top-of-the-world/

²⁰ Ibid.

²¹ www2.wwt.com/ content/executive-team

²² www.ssmhc.com/interne-t/home/ssmcorp. nsf/57fcb4c601b6208e8625

73e200544abb/fa639433854c987a862573cc0059fdl6?OpenDocument.

²³ Личное сообщение, 15 октября 2013 г.

²⁴ For more on the important of this see the article by Burkard Polster, Juggle, Maths, and a Beautiful Mind, http://plus.maths.org/content/ juggling-maths-and-beautiful-mind

²⁵ Fred Reichheld and Rob Markey, Winning Results With NPS: Ten Net Promoter Success Stories; How Forward-Thinking Companies Thrive in a Customer-Driven World, The Harvard Business Review, 2011. P. 8–9.

²⁶ Jonathan D. Glater, Faw Firms Feel Strain of Fayoffs and Cutbacks, The New York Times, November 11, 2008.

²⁷ http://lawshucks.com/layoff-tracker/

²⁸ heading Christian Charity IBS-STF UK Announces Plans to Sell Operations Due to Financial Challenges, http://stldistribution. blogspot.com/2 009/11/ibs-stl-uk-trade-communi cat ion.

html?showComment= 1258403900001

²⁹ Личная беседа, 13 апреля 2013 г.

³⁰ Ackoff, op. cit.

³¹ Jason Nolte, Why Americans Hate Sears, MSN Money, http:// money.

Iiisn.com/now/post.aspx?post=32a6436c-c2c2-46f5-b52d-102fl7f26d37

³² Rupal Parekh, Kmart Continues the Puns With its 'Big Gas’ Promotion, Ad Age, May 23, 2013.

³³ http://ameren.mediaroom.com/index.php?s=43&item=l 129

³⁴ Jessi Hempel, Finkedln: How It’s Changing Business (and How to Make it Work for You), Fortune, July 1, 2013. P. 70.

³⁵ Ibid. P.72.

³⁶ Из «Википедии»: «Эдвард Джозеф “Эд” Сноуден – американский специалист по компьютерам и бывший сотрудник ЦРУ и АНБ, который передал газетам детали нескольких секретных правительственных программ США и Соединенного Королевства, касавшихся контроля доступа к личной информации граждан. На основании информации, переданной Сноуденом газете The Guardian в мае 2013 г., когда тот работал в субподрядчике АНБ BoozAllenHamilton, британская газета опубликовала серию статей, разоблачавших такие программы, как прослушивание американских и европейских метаданных, передаваемых по телефону, а также программы слежения PRISM, XKeyscore и Temporalntemet».

³⁷ Cheryl Conner, The Good, The Bad and The Tragic: Stories of Acquisition for Growth, Forbes, March 17, 2013, www.forbes.com/ sites/cherylsnappconner/2013/03/17/the-good-the-bad-and-the-tragic-stories-of-acquisition-for-growth/

³⁸ Anne Law, IPC the Hospitalist Company, Inc. – Quick Report, Hoover’s, March 6,2013.

³⁹ http://medical-dictionary.thefreedictionary.com/hospitalist

⁴⁰ Anne Law, op. cit.

⁴¹ Jim Collins, Good to Great, HarperBusiness, 2001. P. 6.

⁴² Ibid. P.13.

⁴³ Christopher Bowe, Big Pharma Failures Light the Way to Change, Forbes, August 16, 2012, www.forbes.com/sites/ matthewherper/2012/08/16/ big-pharma-failures-light-the-way-to-change/

⁴⁴ Dana Radcliff, A Drug-Maker’s Ethical ‘Mistakes’, Huffington Post, August 6,2012, www.huffingtonpost.com/dana-radcliffe/a-drugmakers-ethical-mist_b_1729002.html

⁵⁰ Из «Википедии»: «Закон о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании» (The Patient Protection and Affordable Care Act (PPACA), [1], который обычно называют «законом о доступном медицинском обслуживании» (Affordable Care Act (АСА) или Obamacare [2, 3]), является законодательным актом США, подписанным президентом Бараком Обамой 23 марта 2010 г. Наряду с Законом о проверке системы здравоохранения и образования (Health Care and Education Reconciliation Act [4]) он представляет собой самое важное постановление, касающееся системы здравоохранения страны с момента появления систем Medicare и Medicaid в 1965 г.», http: // en.wikipedia.org/wiki/Patient_Protection_and_Affordable_Care_Act

⁵¹ www.innovationprocess.co/when-paradigms-shift-everyone-goes-back-to-zero/

⁵² Richard Dobbs, Jaana Remes, Sven Smit, James Manyika, Jonathan Woetzel, and Yaw Agyenim-Boateng, Urban World: The Shifting Global Business Landscape, Me Kinsey Global Institute, McKinsey & Company, October 13, Executive Summary.

⁵³ http://leadershipfreak.wordpress.com/2011/08/23/a-ceo-of-campbells-explains-the-power-of-and/

Примечания

1

Речь о том периоде, когда фирма Hostess оказалась на грани банкротства и вынуждена была просить о кредите в 75 миллионов долларов. Согласно Wall Street Journal, это не первая угроза банкротства для Hostess. – Примеч. ред.

(обратно)

Оглавление

Благодарности

Примечания автора о естественном и усвоенном парадоксальном мышлении

Введение

Часть I Процесс: выпущенная на волю сила парадокса

  Глава 1. Парадоксальное мышление: что это такое и как им пользоваться?

    Ясность и преимущества

    Парадокс на языке бизнеса

    Исследование кейсов, доказывающих силу парадоксального мышления

    Фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги

    Сеть гостиниц Livli hotels

    Affirm Health

    Компания среднего размера (обобщенный пример)

  Глава 2. Азбука использования парадоксального мышления

    Типы парадоксов

    Категории парадокса

    Бизнес-стратегия

    Архитектура бизнеса

    Базовый бизнес-процесс

    Корпоративная культура/общие ценности

    Глобальная культура

    Руководство людьми

    Руководство командами

    Кадры/персонал/люди

    Рекрутинг/слияние/поглощение

    Природа/воспитание

    Глобальные тенденции бизнеса

    Парадоксы, связанные с жизненным циклом компании

    Инкубатор

    Стартап (компания-новичок)

    Стадия роста

    Солидная устоявшаяся компания

    Экспансия (расширение)

    Стадия зрелости

    Уход из бизнеса (закат)

    Универсальные парадоксы

  Глава 3. Идентификация парадоксов в любой организации

    Исследование парадоксов, с которыми сталкивается организация

    Упражнение. Идентификация парадоксов в вашей организации

    Оценка того, когда необходимо парадоксальное мышление

    «Или… или» в планировании

    «И то и другое» как дополнение к «или… или»

    Когда необходимо парадоксальное мышление

  Глава 4. Важность руководителей на всех уровнях

    Способы изменения стиля руководства

    Стратегия процесса организационных изменений

    Воплощение парадокса в жизнь при проведении изменений

    Быть лидером на любом уровне

Часть II Внедрение процесса

  Глава 5. Построение модели

    Предвидение попадания, промаха, благоприятного и неблагоприятного исходов

    Упражнение. Создание своей собственной модели

    Долгосрочные последствия

  Глава 6. Разработка шагов действий

    Реализуйте свое решение

    Упражнение. Включение действий в модель

      Реальные действия, реальные исходы

    Действия, ведущие к успеху и к неудаче

  Глава 7. Идентификация и использование параметров, позволяющих не сбиться с курса

    Корректируйте исполнение

    Когда показатели мешают успеху

    Упражнение. идентификация полезных параметров (показателей) и индикаторов риска в вашей ситуации

    Включение параметров в модель

  Глава 8. Уважение к контексту и сложности

    Важность контекста

    Возникновение сложности

    Создание рыночных преимуществ

Часть III Результаты процесса внедрения

  Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии

    Начало процесса

    Середина процесса

    Увидеть результат

  Глава 10. Истории успеха (и неудач)

    Стартовая площадка «Великолепного»

    Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления

    Анализ успеха (и неудачи)

      Баланс логики и креативности

      Одновременный фокус на стабильности и переменах

    Анализ неудач (и успеха)

      Краткосрочность в ущерб долгосрочности

      Стабильность в ущерб переменам

      Формальное и неформальное, но различное для топ-менеджеров и рабочих

      Ориентация на план в ущерб ориентации на действие

      Лидерство в ущерб последователям

      Директивность в ущерб делегированию полномочий

    Изучение кейсов: краткое заключение

Заключение

Приложение Практическое руководство: резюме

Об авторе

Примечания

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно