Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие

Без знания прошлого опыта невозможно прогнозировать будущее. Не понимая закономерностей развития организаций, нельзя в современных условиях эффективно использовать их потенциал, а искусство управления людьми становится средством обеспечения конкурентоспособности организаций и стабильности их предпринимательского успеха.

Актуальность проблем, связанных с историей менеджмента, пониманием сущности организаций, поведением людей в организациях, не вызывает сомнений. В современную, постиндустриальную эпоху коренным образом меняются подходы к решению многих экономических проблем, в том числе связанных с взаимодействием людей в организациях. Именно поэтому проблемы личности, группы и организации должны рассматриваться в тесной взаимосвязи друг с другом и вопросами повышения эффективности производительной деятельности.

Отличительной особенностью курса «Теория менеджмента» является междисциплинарный подход к его изучению. В рамках курса рассмотрены такие дисциплины, как «История управленческой мысли», «Теория организаций» «Организационное поведение». Кроме того, «Теория менеджмента» тесно связана с такими дисциплинами, как психология (изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история, философия и др.

Таким образом, «Теория менеджмента» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин, и в первую очередь с учетом исторических тенденций развития, для принятия управленческих решений с целью воздействия на организационную систему в целом и поведение людей для обеспечения успешной деятельности организаций.

История управленческой мысли предполагает объективное видение причинно-следственных связей, что позволяет укреплять фундаментальные знания, дает возможность применять их на практике, отражать сложные процессы формирования современных концепций экономического управления, определять стиль менеджмента и его культуру. Именно поэтому в данном учебном пособии проблемы личности, группы и организации рассматриваются в тесной взаимосвязи друг с другом и вопросами повышения эффективности производительной деятельности.

В настоящее время коренным образом меняются подходы и к решению многих экономических проблем, в том числе тех, которые связаны с организациями. Прежде всего, современные организации становятся не просто гибкими, они превращаются в «виртуальные» системы сетей, в совокупность контрактов между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом. В силу чего создается как бы новый «социальный контракт», определяющий взаимные обязательства финансистов, работников и менеджеров.

Следовательно, в современных условиях не может существовать идеальной организации и идеальной структуры. В силу чего организацию следует рассматривать как социальную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих переменных. Части системы, имеющие стратегическое значение, представляют собой индивидуума, формальную структуру, неформальную организацию, статусные и ролевые характеристики и организационную среду. Эти составляющие находятся в определенном соотношении. Организация как система, процессы, происходящие в ней, все аспекты ее деятельности и представляют собой предмет науки управления, в рамках которой развивается и такое направление, как организационное поведение.

Знание основ организационного поведения позволяет решить ряд задач: более полно раскрыть потенциал персонала организации и выбрать направления совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных систем, которые соответствовали бы критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие исключать консерватизм в организации труда; преодолеть традиционные подходы к информационным технологиям.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие примеры или практические ситуации подтверждают влияние научных достижений в области естествознания на управленческие отношения?

2. Что такое организация и какое место в ней занимают менеджеры?

3. Почему менеджеры должны изучать, уметь анализировать и прогнозировать поведение людей в организации?

4. Как наука о поведении людей в организации помогает решать современные проблемы в области управления персоналом?

Глава 1. История управленческой мысли

1.1. Возникновение и развитие менеджмента как науки

1.1.1. Условия возникновения менеджмента

Возникновение менеджмента тесно связано с общим прогрессом науки и техники. Его становление и совершенствование было определено практической потребностью в новых методах организации труда.

Обновление системы управления фабриками в конце XIX в. было обусловлено несколькими причинами. Замена живого труда машинами, внедрение новой техники, резко увеличивающей производительность труда, привели к затруднениям в сбыте продукции. Кроме того, от инженеров, управляющих производством, стало требоваться не только знание техники и технологии, но и умение подсчитывать затраты, доходы, прибыль, а также находить общий язык с подчиненными и нести весь груз ответственности за их работу.

Еще одна важная причина, обусловившая возникновение научного подхода к управлению – это низкий уровень общей технической и технологической культуры на предприятиях и использование малоквалифицированной иностранной рабочей силы. До начала XX в. работа управляющих-инженеров в большинстве случаев основывалась на опыте и интуиции. К инженерам, которые хотели внести в управление элементы науки, относились с недоверием. Уважение скорее мог заслужить тот инженер, который, например, был способен начертить на песке контуры нужной ему детали или узла.

Недостаток комплексных знаний сказывался на результатах производства. Решения об использовании новых видов оборудования зачастую принимались без ясных представлений о будущем организации. Сначала строили (закупали), пускали в ход, а затем смотрели, почему все-таки не работает. И такое отношение было не только у мастеров или техников, нередко инженеры с высшим образованием подходили к своей работе так же. Нештатные ситуации, в которые они попадали, все больше вынуждали думать о рациональном использовании средств и орудий производства, выработке наиболее целесообразных приемов работы и о новой системе управления.

Использование слова «менеджмент» (русский синоним – «управление») на практике при обсуждении вопросов практического управления приписывают Г. Тауну ^[1], который получил известность как бизнесмен, президент и директор ряда компаний США. Возникновение понятия «менеджмент» и начало его систематического использования связывают с деятельностью Американского общества инженеров-механиков The American Sosiety of Mechanical Engineers (ASME) и, в частности, с собранием общества в 1886 г., на котором президент компании Yale and Towne Manufakturing Г. Таун сделал доклад «Инженер в роли экономиста».

В 1986 году в США по инициативе Академии менеджмента отмечали столетний юбилей научного направления «менеджмент». В докладе «Управление трудовыми процессами» отмечалось, что в управлении крупным промышленным производством при внедрении новых машин и механизмов все чаще требуется разработка таких методов оплаты труда, которые были бы интересны для предпринимателей и в то же время способствовали интенсификации производства. Однако в большинстве случаев на практике зарплата рабочих ставится в полную зависимость от воли предпринимателя. В частности, при сдельной оплате труда определялось примерное время, необходимое на выполнение той или иной работы, исходя из скорости ее выполнения опытными рабочими. Чаще всего средний трудящийся, даже интенсивно трудясь, не мог получить больше того, что ему выплачивали при повременной оплате. Капитал стремился усилить методы интенсификации труда, но этот путь не приносил успеха. Обоснованные расчеты размера прибыли, выделяемой на выплаты трудящимся, и система участия рабочих в распределении прибыли организации так и не сложились.

Когда возросли специализация и автоматизация производства, в деятельности менеджера все больший удельный вес стали занимать проблемы эффективной координации работы различных специалистов. Отметим, что именно стремление к повышению эффективности являлось основным фактором, спровоцировавшим разработку теории научной организации труда Ф. Тейлора ^[2], в соответствии с которой, если труд будет организован более эффективно, то наряду с увеличением заработной платы могут быть снижены издержки на содержание рабочей силы.

Отметим, что в то время термин «эффективность» трактовался как «получать больше взамен на меньшее или по крайней мере столько же». Сегодня это понятие имеет много интерпретаций, приведем наиболее распространенную: эффективность – максимизация выпуска продукции с минимизацией затрат на производство.

Добавим, что впоследствии именно для решения проблем эффективной координации работы различных специалистов Г. Гантт^[3] и супруги Гилбретт^[4] посвятили себя исследованию эффективности менеджмента, а новые области контроля издержек и прибыли на всех этапах производства и продвижения продукта стали объектами пристального внимания следующих поколений исследователей менеджмента. С исследованиями эффективности менеджмента связано имя другого талантливейшего человека – X. Эмерсона^[5], чьи идеи отличались своеобразным взглядом на связь между эффективностью и структурой организации.

Еще в те годы отмечалось, что малые предприятия, разбросанные по всей стране, могут конкурировать с крупными организациями. Казалось бы, крупная компания может закупать большие партии товаров, получать скидки и экономию от операций в больших масштабах и за счет этого повышать эффективность деятельности. Но исследования X. Эмерсона показали, что в больших организациях (особенно в некоторых отраслях) часто возникает эффект уменьшения отдачи от масштаба. Причиной этого эффекта является недостаточная согласованность в информационных потоках и решениях при громоздкой организационной структуре. Таким образом, эффективность деятельности, достигнутая за счет размеров организации, увеличения масштаба и роста объемов производства, имеет границы и начиная с определенных показателей не увеличивается. Многие крупные компании на практике ощущали эффект уменьшения отдачи от масштаба и приходили к непопулярным решениям о сокращении численности рабочих мест и размеров организации.

Решение проблемы снижения эффективности X. Эмерсон видел в улучшении организации управления, и прежде всего – ее организационной структуры. Отметим, что организационная структура, как определенная взаимосвязь подразделений и звеньев, всегда находилась под пристальным вниманием исследователей. Однако роль каждого подразделения и эффективность их взаимосвязи в основном отрабатывалась на практике. Наиболее распространенными были линейная, функциональная и штабная организационные структуры.

Линейная структура распределения должностных обязанностей – когда каждый служащий максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной структуры – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий и др. В числе недостатков – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Функциональная структура – наиболее распространенная, в данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. В настоящее время широкое распространение имеют линейно-функциональные структуры.

С аналитической точки зрения в штабной структуре могут быть выделены два «слоя управления». Первый из этих слоев (высший и второй уровень организации) централизуют планирование и распределение ресурсов, принимают стратегические решения, управляют конфликтами между элементами структуры. Второй слой управления охватывает уровни управления начиная с третьего и до нижних уровней иерархии (рабочих мест).

Эмерсон заметил, что возможно такое сочетание линейной и штабной форм, которое за счет организованности позволит повысить эффективность деятельности организации. Подобное сочетание должно стать основой в разработке функций штабов и взаимоотношений линейных и штабных менеджеров. При этом проверенные практикой полномочия менеджеров должны корректироваться. Например, линейный менеджер не правомочен начинать работу отдельно от штабных работников. Однако и при этом способе слабым звеном оставалась координация всех составляющих управления.

Размеры организации не единственное обстоятельство, влияющее на эффективность ее деятельности. Во многих критических ситуациях ключевую роль играет человеческий фактор ^[6].

Глубокая специализация производства и управления принесла огромные преимущества в личностном и социальном аспектах: у трудящихся появилась возможность достичь высокого уровня квалификации; повысилась скорость и качество работы; сократилось время, необходимое для получения профессии; стимулировались трудовые сберегающие инновации. Но в то же время работник нередко не осознает смысла достижения общих целей.

Классическая теория менеджмента помогла создать набор современных инструментов для развития управленческих навыков на рабочем месте и образовательных программ во всех областях профессионального развития менеджера.

1.1.2. Факторы развития менеджмента

В настоящее время в теории и практике используются различные определения и трактовки содержания понятия «менеджмент». Одни специалисты более глубоко характеризуют профессиональную область управленцев (например, планирование или контроль), другие – отражают сложившиеся принципиальные подходы выдающихся менеджеров.

В России слово «менеджмент» стало широко использоваться сравнительно недавно. Специалисты в области менеджмента все более востребованы, эта наука, вобрав в себя знания и опыт многих поколений отечественных и зарубежных исследователей науки и практики управления, нашла в нашей стране широкое применение.

В 1986 году в США по инициативе Академии менеджмента отмечали столетний юбилей научного направления «менеджмент». Специалистами отмечалось, что управление трудовыми процессами становится все более сложным, ответственным и не менее важным, чем техническое конструирование. Причем сложность в том, что от инженеров, управляющих производством, требуется не только знание техники и технологии, но и умение подсчитывать затраты, доходы, прибыль, а также находить общий язык с подчиненными. Кроме того, управляющим приходится нести весь груз ответственности за их работу.

Хотя появление и стремительное распространение научных идей менеджмента связывают прежде всего с именем Ф. Тэйлора, по мнению П. Друкера ^[7], нельзя всерьез думать, что истории менеджмента только 100 лет, ведь все народы мира в течение тысячелетий практически осуществляли менеджмент. И одними из лучших менеджеров были те, кто нес ответственность за строительство пирамид в Египте. У них не было достаточно времени, чтобы увидеть завершенным свой труд, они были ограничены в транспортных средствах и научных ресурсах, но сумели создать одно из великих чудес света. К сожалению, египтяне мало рассказали о своих идеях, технологиях и методах управления строительством пирамид, и сегодня можно только умозрительно ссылаться на существование многовековой истории менеджмента как искусства управления.

Первые работы научного и прикладного характера, решающие проблемы организации труда, появились во многом благодаря необходимости решения проблем промышленного производства. В Великобритании в середине XVIII в. произошла промышленная революция. Паровая машина Дж. Уатта^[8] сыграла большую роль в интенсификации и концентрации промышленного производства, а последняя, в свою очередь, в тот период стимулировала научный поиск во всех сферах естественно-технических знаний. Энергия пара Дж. Уатта и политическая экономия А. Смита^[9] создали потенциал промышленной революции, а массовые рынки обусловили ее необходимость.

Через 50 лет после издания книги А. Смита «Богатство народов» Ч. Бэббидж^[10] опубликовал свои идеи разделения труда в книге «Экономика машин и промышленных предприятий». Вышеупомянутые работы выдающихся ученых помогали совершенствовать управление промышленным производством.

В 1860 году Великобритания занимала первое место в мире по производству промышленной продукции. Вслед за ней шли США и Франция. С ростом промышленности началась активная деятельность промышленных корпораций. Концентрация производства тесно связана с развитием науки и техники. С одной стороны, постоянное совершенствование технических средств, создание все более мощных машин с высокой производительностью подталкивали к объединению капиталов и укрупнению производства. С другой стороны, экономические законы концентрации капиталов порождали потребность в новых, более производительных машинах.

Таким образом, развитие науки и техники способствовало концентрации производства, что стимулировало интенсивный научный поиск, особенно в сферах естественных и технических знаний, для дальнейшего использования научных достижений в совершенствовании техники и технологии производства. Эти процессы носили международный характер.

Технический прогресс во второй половине XIX в. шел нарастающими темпами во многом благодаря тому, что научные открытия сопровождались экспериментом, результаты которого получали широкое и стремительное распространение.

Общий прогресс науки и техники позволил человечеству продвинуться в использовании машин для замены ручного труда. Сначала машины заменили отдельные операции (например, производимые пальцами рабочего в текстильной промышленности), затем – отдельные функции (по транспортировке и переноске грузов) и наконец целые рабочие места. Внедрение машин, с одной стороны, позволяло значительно поднять производительность труда, с другой – углубляло разделение труда между группами рабочих и предприятиями и требовало новых форм и способов организации труда.

Развитие науки и техники не было бы таким бурным, если бы не поддерживалось процессами обучения и особой организацией труда исследователей. Особенно интенсивно росло число научных учреждений и учебных заведений в США. К концу XIX в. в США в дополнение к старейшему Гарвардскому университету, основанному в 1636 г., открываются Йельский, Чикагский и Мичиганский университеты, создается Американская ассоциация развития наук (1848), Национальная академия наук (1863), Институт Карнеги (1902). Были открыты школы бизнеса при Пенсильванском (1881), Чикагском и Калифорнийском (1898) университетах, а в 1908 г. создана известная сегодня всему миру школа бизнеса и при Гарварде.

В процессе научного поиска и экспериментов на рубеже XIX в. решались сложнейшие технические проблемы, создавались новые теории, начались процессы дифференциации и интеграции наук, коренной ломке подвергались и представления об управлении организацией (рис. 1.1).

Отметим, что не только американская, но и мировая наука конца XIX в. была подготовлена к обобщению громадного фактического материала, созданного предшествующими поколениями, и сформировала необходимые предпосылки возникновения науки управления организацией. Таким образом, возникновение менеджмента тесно связано с общим прогрессом науки и техники, практической потребностью в новых методах организации труда, оказывающих влияние на его становление и совершенствование.

Рис. 1.1. Структурно-логическая последовательность истории менеджмента

Вопросы для самоконтроля

1. Какие примеры или практические ситуации подтверждают влияние научных достижений в области естествознания на управленческие отношения?

2. Чем отличаются подходы к исследованию менеджмента Ф. Тейлора, Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбретт?

3. Чем отличалась система оплаты труда Ф. Тейлора от других систем?

4. Какие проблемы производства требовали новых подходов к управлению?

5. Как изменялись цели и задачи менеджмента в условиях концентрации и интенсификации производства?

6. В чем выражается легитимность современного менеджмента?

1.2. Влияние разделения и специализации труда на совершенствование менеджмента

1.2.1. Разделение физического и умственного труда

Первые работы научного и прикладного характера, решающие проблемы организации труда, появились во многом благодаря необходимости решения проблем промышленного производства. Напомним, А. Смит выпустил книгу «Богатство народов», в которой было исследовано разделение труда при производстве английских булавок, а впоследствии Ч. Бэббидж, совершенствуя именно эту идею, опубликовал свои исследования разделения труда в книге «Экономика машин и промышленных предприятий». Потребность в повышении эффективности производства привела к пониманию необходимости специализации труда и обусловила появление менеджмента. Первым описал причины и необходимость разделения физического и умственного труда именно Ч. Бэббидж.

В США с 1880 по 1890 г. капиталовложения в промышленность возросли втрое по сравнению с предыдущим десятилетием. За этот же период в промышленность влилось более 1,5 млн новых рабочих. Большинство из них составляли иностранцы, не имевшие образования и не знающие английского языка. Отметим, что в отличие от Великобритании и других европейских стран в США уровень организации крупного производства был гораздо выше, и именно это обстоятельство позволяло активно привлекать иностранную рабочую силу и капитал.

Безусловно, высоким темпам промышленного роста в США также благоприятствовали ряд обстоятельств: удобное размещение богатых ресурсов (уголь, нефть, руда, водная энергия), хорошие природно-климатические условия, наличие свободных земель, приток эмигрантов, возможность использования европейского капитала и европейского научно-технического опыта.

С ростом промышленности началась активная деятельность промышленных корпораций Рокфеллера, Моргана, Карнеги. Появились первые промышленные объединения в виде пулов – соглашений о ценах и размерах производства, затем возникли первые крупные отраслевые объединения – тресты (предшественники современных крупных финансово-промышленных корпораций). Так, в США к 1880 г. трестами было монополизировано все производство табака, сахара и мясоконсервное производство, а к 1890 г. тресты управляли всем производством угля, железа, нефти, меди. Нефтяная компания Рокфеллера Standard Oil, созданная в 1870 г., через 10 лет монополизировала 90 % всего производства нефти в США. Трестами производилось 90 % угля, железа, меди.

С одной стороны, постоянное совершенствование технических средств, создание все более мощных машин с высокой производительностью подталкивали к объединению капиталов и укрупнению производства. С другой стороны, экономические законы концентрации капиталов порождали потребность не только в новых, более производительных машинах, но и совершенствования разделения труда и специализации не только в производстве, но и в управлении (мененеджменте).

1.2.2. Разделение труда и специализация в производстве и управлении

В современном обществе процессы разделения и специализации труда привычны: в медицине, юриспруденции, экономике множество специализаций. Но до начала XVIII в. такого разделения в управлении организацией не было.

До появления промышленных предприятий любая работа требовала от человека разносторонних навыков и умений. Необходимость универсальных способностей проявлялась в большей степени в сельском хозяйстве (к сожалению, такая тенденция сохраняется до настоящего времени). Нужно было одновременно уметь все: пахать землю, сеять, вносить удобрения, собирать урожай и продавать излишки. На производстве работник (собственник) тоже должен был уметь делать многое: заниматься поиском материалов, готовить инструменты для работы, непосредственно производить продукцию, продавать ее и параллельно решать все сопутствующие проблемы.

Как уже было отмечено, британцы А. Смит и Ч. Бэббидж были первыми, кто распознал и описал выгоды специализации. Систематическое наблюдение за тем, как выполняют трудящиеся свои обязанности, позволило сделать важное открытие: рабочий, выполняющий одновременно множество заданий, не так быстро приобретает квалификацию, теряет производительность. Наоборот, человек, выполняющий простое привычное задание, быстро приобретает квалификацию, требующуюся на данном рабочем месте.

После этого открытия специализацию физического труда стали применять и в других видах деятельности. Была даже разработана специальная система операций, где каждой операции соответствовал определенный символ, а для наглядности на символ-карте каждый значок был определенного цвета.

Чарльз Бэббидж составил перечень положительных характеристик специализации труда, из которых наиболее важными являются следующие:

• чем сложнее задание и чем больше операций оно содержит, тем выше эффект от его разделения и специализации;

• чем глубже специализация, тем быстрее можно обучить рабочих и уменьшить потери от ошибок;

• чем глубже специализация, тем больше возможностей достичь высокого уровня квалификации и качества труда;

• специализация стимулирует трудосберегающие технологии и инновации;

• специализация обеспечивает сочетаемость человека и задания, так что мастерство и физические способности, натренированные на самый сложный вид занятия, позволяют справляться с комплексом работ.

В 1908 году в США Г. Лиланд^[11] в компании Cadillac Automobile провел эксперимент по использованию в производстве автомобилей качественных взаимозаменяемых частей. Он отправил три автомобиля из США в Англию, где их разобрали, детали смешали с другими, взятыми с торговых складов, а затем из смешанных деталей вновь собрали автомобили, что впоследствии позволило перейти на серийное производство деталей для автомобилей одинаковых моделей. Отметим, что до этого эксперимента детали машин, как правило, подгонялись рабочими для каждого конкретного автомобиля, и на это уходило много времени.

Спустя пять лет (в 1913 г.) Г. Форд^[12] использовал идею производства взаимозаменяемых деталей в своей знаменитой движущейся сборочной линии, которая во многом изменила Америку и весь мир. Время и затраты на производство одного автомобиля сократились в несколько раз, и постепенно сборочная линия объединила стремление к специализации во многих других отраслях промышленности. Производственный процесс стал рядом последовательных, относительно простых рабочих заданий с организацией непрерывного потока оборудования и материалов на длинную движущуюся линию в назначенное место и время.

1.2.3. Принципы разделения умственного труда и принципы управления

Идея движущегося сборочного конвейера в производственном процессе была положена в основу функционального разделения труда управленческих работников. Потребовались профессиональные специалисты, умеющие прогнозировать, планировать, организовывать и контролировать не только производство, но и сбыт продукции, ее качество, взаимоотношения с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Сборочный конвейер настолько революционизировал жизнь, что был включен в список изобретений, которые оказали самое значительное влияние на устройство будущего всего человечества. В этом списке: телефон, атомная бомба, телевидение, компьютер, пластмассы, самолет, управляемые ракеты. Сборочный решил проблему снабжения массовых рынков. Массовое производство внедрялось в такие отрасли, как авиационная промышленность (компания Ford Motor применила свою технологию массового производства для изготовления самолетов, что способствовало победе во Второй мировой войне), судостроение (например, инновационные технологии с предварительно изготовленными узлами использовались для строительства кораблей «Либерти») и легкая промышленность.

В 1961 году в своей книге «The anatomy of work» Дж. Фридман^[13] проиллюстрировал возможность разделения труда, «разобрав» процесс пошива мужского жилета на 65 простых операций. При этом каждая из операций имела экономическую оценку. Концепция сборочной линии в какой-то степени подвела итог целому этапу экономического развития общества и стала исходной ступенью развития современной теории и практики производственного менеджмента.

Отметим, что несмотря на прогрессивные идеи в организации производства, до середины XX в. формальная теория менеджмента далеко не всегда опиралась на наблюдение за работой конкретных менеджеров. Основное внимание разработчиков теории менеджмента уделялось выработке руководящих принципов и рекомендаций, которые могли бы способствовать совершенствованию управления организацией. При этом внимание исследователей больше привлекали ожидаемые результаты, чем повседневная деятельность менеджеров. Хотя это далеко не всегда одно и то же, ведь то, что менеджеры делают ежедневно, – это рабочий процесс, а то, что они достигают за определенный промежуток времени, – это результат. Если результат удачен – говорят о высоком профессионализме менеджера, хотя не менее важно, с использованием каких ресурсов, какими усилиями и волей они достигнуты, что в процессе работы было упущено и что необходимо исправить в последующем.

Анализ и систематизация опыта высокопрофессиональных менеджеров помогли возникновению новых идей и развитию направлений. Но от британских фабрик с паросиловыми установками до современных манипуляторов Hitachi путь был неблизким. Постепенно привлекательные идеи повышения производительности труда на производстве путем совершенствования мастерства привели к почти полному исчезновению неквалифицированного труда в ключевых отраслях промышленности. В настоящее время специализация и автоматизация производства используются практически повсеместно, и в деятельности менеджера все больший удельный вес занимают теперь проблемы эффективной координации работы различных специалистов.

1.2.4. Менеджмент и идеи разделения управленческого труда

При размещении автоматизированных производств с низкими издержками в регионах с невостребованными людскими ресурсами результаты менеджмента все больше стали зависеть от изменений на рынке товаров и услуг. Появилась потребность в разработке общих принципов эффективного менеджмента.

Возвращаясь к началу XX в., напомним, что именно стремление к повышению эффективности являлось основным фактором, спровоцировавшим возникновение теории научной организации труда Ф. Тейлора. Хотя, как говорят, массовое движение к эффективности породил случай.

Летом 1910 года руководство железных дорог района, лежащего севернее рек Огайо и Потомак, к востоку от Миссисипи, обратилось в межштатовскую торговую комиссию США с просьбой о повышении тарифов. Для оценки разумности такого повышения решение было вынесено на слушания, на которых присутствовал будущий член Верховного суда Л. Брандейс. В качестве поверенного на слушаниях он возразил против повышения и использовал при этом ставший очень популярным тезис Ф. Тейлора о повышении заработной платы одновременно со снижением издержек на содержание рабочей силы, если труд будет организован более эффективно.

Брандейс не вникал в суть этого изречения до тех пор, пока не стали учащаться судебные разбирательства по поводу тарифов и ему не потребовались знающие свидетели для обоснования своего выступления в суде. Для разъяснения он пригласил одного из сотрудников Ф. Тейлора – Г. Ганта, а впоследствии к обсуждению привлекли и Ф. Гилбретта, в будущем не менее знаменитого. Брандейсу очень хотелось, чтобы в судебном процессе были использованы научное обоснование и общепризнанная терминология. Группа исследователей употребила следующие термины: «система Тейлора», «функциональный менеджмент», «производственный менеджмент» и «эффективность». Однако в качестве основы принятого решения был использован тезис Ф. Тейлора о том, что повышение заработной платы возможно при обеспечении одновременного снижения издержек на содержание рабочей силы, если труд будет организован более эффективно.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Почему научные и технические достижения в производстве не приносили ожидаемого эффекта?

2. Какое производство особенно нуждалось в улучшении организации труда?

3. Дайте характеристику идей Ф. Тейлора с точки зрения современных условий производства.

4. Какие проблемы технологической и технической деятельности можно решать с помощью специализации производства?

5. Какие идеи совершенствования производства и управления легли в основу современного менеджмента?

6. Какие экономические стимулы повышения производительности труда были заложены Г. Тауном?

7. Что объединяет техническую, коммерческую, сбытовую и аналитическую деятельность?

8. Какие элементы сборочной линии потребовали функционального разделения управленческого труда?

9. Опишите, какие обстоятельства и проблемы требуют разработки новых идей для изменения современного менеджмента.

1.3. Формирование концепции эффективного менеджмента

1.3.1. Эволюция эффективности производства и управления

Понятие эффективности ассоциируется со словом «менеджмент» начиная с работ Ф. Тейлора. Ведь именно в то время родилось движение борьбы за эффективность, которое стало существенным фактором, спровоцировавшим появление систематической теории менеджмента. Проблеме повышения эффективности были посвящены работы А. Смита, Ч. Бэббиджа, Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбретт, но никто из них не занимался этим вопросом всю жизнь.

Для изучения современной теории эффективного менеджмента важно понимать причины и следствия ее появления. В связи с этим «верховным жрецом» эффективности менеджмента считается X. Эмерсон, который разделял взгляды и убеждения многих исследователей научного менеджмента. Но еще в самом начале исследовательского пути опыт работы в комиссии, где Х. Эмерсон должен был отстаивать идеи научного менеджмента перед рабочими, помог ему сформировать отличную от взглядов других исследователей позицию.

Эмерсон считал, что проблему неэффективного труда можно решить двумя способами.

1. Необходимо найти методы, позволяющие людям достигать максимальных результатов.

2. Нужны способы разработки целей, предполагающие максимальную производительность.

В своих работах X. Эмерсон, как известно, всегда опирался на собственный опыт. Когда его внимание привлекла проблема соотношения структуры и объемов производства в организациях, он стал исследовать, как на практике понимается термин «эффективность». Как правило, применялось другое понятие – «неэффективность», определяемое как уменьшение отдачи от изменения масштаба, хотя во многих случаях оно сопровождалось сокращением численности занятых, а не числа реальных операций.

Когда повышение уровня автоматизации производства позволило существенно снизить выход некачественной продукции, эффективность стали понимать как улучшение качества при одновременном снижении затрат. Было замечено, что сокращение числа уровней в организационной иерархии позволяет выработать новые подходы и улучшить коммуникационную связь. Когда предприятия становятся крупными и сложными, ими, конечно, труднее управлять, но децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности возможны только до определенного уровня.

За примерами X. Эмерсон любил обращаться к природным явлениям, и функционирование предприятия он нередко сравнивал с работой человеческого организма. Используя подобные аналогии, X. Эмерсон выделил в структуре управления предприятием линейные и штабные звенья и формы работы. Но для того чтобы эти управленческие единицы хорошо работали, важно четко определить их взаимоотношения. Линейному менеджеру X. Эмерсон предоставил правомочия принятия решений, для штаба же были предложены следующие функции:

1) людские ресурсы – отбор, подготовка, организация, распределение и перераспределение рабочих заданий;

2) машины и оборудование – помощь в правильной расстановке и обслуживании;

3) материалы и методы – доставка в нужное место и время и разработка оптимальных методов труда.

Нормативы работы и времени X. Эмерсон брал за основу для расчета премиального вознаграждения. Для большей убедительности он часто приводил примеры из своей практики. В частности, для механиков он использовал такую систему оплаты: если механик выполнял задание за нормативное время, он получал соответствующую заработную плату, и эта работа считалась эффективной. Отметим, что сами нормативы были достаточно жесткими, рассчитывались эмпирически исходя из возможностей высококвалифицированного работника, и далеко не каждый справлялся с нормированным объемом работ вовремя. Если же механик не выполнял нормированное задание, он получал низкую оценку своей производительности, поскольку компания из-за этого теряла доходы. Такая система давала работнику стимул для выполнения работы «на все 100 %», а компания выигрывала в любом случае.

Существенным X. Эмерсон считал то, что справедливые и известные нормативные издержки открывают путь к реальной и действенной эффективности.

1.3.2. Принципы эффективного менеджмента

Как уже говорилось, размеры организации – это не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, на основе которых организован труд работников, также влияют на величину издержек и производительность.

Наиболее известной и важной для продвижения научной организации труда является книга X. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». Эти принципы используются и в наши дни как система понятных и ясных правил организации деятельности предприятия.

1. Четко сформулированные идеалы и цели. Идеалы руководителя должны быть доведены до каждого работающего.

2. Здравый смысл. Не должно быть чрезмерной капитализации, ненужных машин и затрат.

3. Оптимизированная производственная технология (ОПТ). Предполагается четкость формулирования целей, рациональная организационная структура, опора на здравый смысл при решении производственных проблем. В настоящее время согласно этой технологии деятельность предприятия планируется так, чтобы устранить определенные препятствия для выпуска продукции.

4. Дисциплина. Работа для достижения общих целей требует четкой координации. Толкование этого принципа Х. Эмерсон любил иллюстрировать фрагментом из жизни пчелиного улья: когда трутни становятся бесполезными, рабочие пчелы их просто убивают. Этот пример помогал ему дать характеристику границ и требований дисциплины. Эмерсон считал, что дисциплинарная ответственность ложится на работника сразу после приема на должность. Однако о такой ответственности нельзя говорить в случае, когда для выполнения квалифицированной работы нанят неквалифицированный работник, когда спциалисты не проинформированы о своих обязанностях, плохо ведется учет хозяйственной деятельности и др.

5. Честное ведение дела. Согласно этому принципу менеджеры компании должны обладать такими качествами, как сочувствие, воображение и в первую очередь – чувство справедливости. Паритет между заработной платой и результатами работы является самой сложной проблемой организации. Оплата труда должна способствовать получению хороших результатов, оставляя при этом надежду на лучший результат и завтра.

6. Ведение прямого и постоянного учета. Документальный учет дает больше информации для управления, предупреждает, позволяет восстановить предшествующие факты и строить прогнозы на будущее.

7. Диспетчеризация. Поскольку X. Эмерсон долгое время был связан с работой железнодорожного транспорта, он использовал терминологию этой отрасли для определения принципа, гарантирующего последовательность и точность календарного планирования как составной части планирования и деятельности менеджера.

8. Стандарты и графики. Количественная оценка важна для обеспечения и поддержания эффективности.

9. Стандартные условия. Опыт нередко создает искушение использовать прошлое для планирования будущего. Чтобы не было надуманных и неэффективных решений (нецелесообразность которых была уже подтверждена), прежде чем переносить неэффективную практику из прошлого, необходимо уточнять условия будущих решений.

10. Стандартизация операций. Хорошие результаты не случайны. Высокая степень эффективности предполагает наличие не только организации, но и интеллекта, а также высокой моральной устойчивости.

11. Стандартные практические инструкции должны быть не только устными, но и письменными. Инструкции должны стать постоянно действующими правилами. К сожалению, на их разработку уходит много времени, однако именно они помогают преодолевать трудности и двигаться вперед.

12. Вознаграждение за эффективный труд. Вознаграждение позволяет ощутить значимость труда, повышает ответственность, стимулирует желание работать в компании.

В завершение своей работы по принципам производительности X. Эмерсон отметил, что труд он рассматривает как благо, и ни в коем случае не как проклятие, а человека – как высокоодаренную личность. Ведь именно человек, используя принципы организации своей работы, способен создать и контролировать организационную структуру, достигать целей и стремиться к идеалу.

Кроме X. Эмерсона, проблемами эффективности интересовались многие исследователи. Наиболее известными были М. Кук^[14] и У. Кларк^[15]. Проведя большую работу по исследованиям эффективности работы администрации американской высшей школы, в своем докладе «Академическая и промышленная эффективность» М. Кук сделал далеко не утешительные выводы о том, что факультеты работают вне связи друг с другом, принятие решений по комитетам громоздко, система бессрочного занятия должностей скрывает непродуктивную деятельность многих преподавателей и др. На основе своих наблюдений М. Кук разработал рекомендации по измерению эффективности и поощрению преподавателей за высокие результаты работы, что принесло ему известность в сфере исследования проблем эффективности управления. Важно, что и эти исследования были применены на практике. За четыре года работа М. Кука позволила сэкономить 1 млрд дол. только на сборе мусора. К тому же был возбужден процесс против компании Philadelphia Electric, чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного разбирательства Philadelphia Electric выплатила городу более 1,2 млн дол.

Отметим, что когда в 1970 г. в США были возобновлены исследования по повышению эффективности государственного и муниципального управления, вновь заинтересовались трудами М. Кука. Это позволило упростить работу и установить процедуры и нормативы производительности каждого подразделения городского правительства, а также создать систему отчетности по обеспечению эффективности размещения ресурсов. Созданная система информации позволила руководителям лучше планировать и координировать работу различных групп.

В 80-х годах XX в. в США благодаря исследованиям по проблемам эффективности управления уровень издержек понизился более чем на 2 млн дол. в год. За десять лет эта сумма превысила 23 млн дол., но главное, в результате возросла сплоченность персонала и его уверенность в своих действиях.

Вклад М. Кука в движение за повышение эффективности расширил границы применения научного менеджмента от промышленного производства до высших учебных заведений, правительственных учреждений и других областей человеческой деятельности.

Работы М. Кука обеспечивали внедрение научного менеджмента в другие области человеческой деятельности. В свою очередь У. Кларк способствовал развитию идей менеджмента в других странах. Благодаря этим теоретикам понятие эффективности актуально и в настоящее время. После периода «дымящихся труб» у менеджеров конца XX и начала XXI в. наступил период «информационных технологий», «инноваций» и «трудовых процессов». Появилось множество теорий эффективности. Широкое распространение получили общепризнанные подходы, в которых использовались принципиально новые позиции оценки и измерения эффективности. Большую роль в изменении концепции эффективности сыграли новые направления теории и практики менеджмента.

Концепция конкурентоспособности продукта позволила добиться высокой эффективности за счет рыночных факторов, при этом была достигнута еще большая автономия и сокращение издержек, связанных с рабочими местами. Концепция конкурентоспособности организации позволила отдельным регионам мира победить в борьбе за рынки сбыта. В качестве примера можно привести Японию, Корею, Гонконг – страны, принявшие эффективность за основной принцип деятельности и благодаря этому потеснившие США в области промышленного лидерства. Однако работа по повышению эффективности на этом не закончилась, исследования в этой области продолжались, появлялись новые идеи и делались поразительные открытия.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Почему понятие эффективности имеет различные трактовки?

2. Почему Ф. Тейлор, Х. Эмерсон, М. Кук и У. Кларк предлагали для повышения эффективности внедрение разных методов и средств?

3. Какие функции штабных работников выделял Х. Эмерсон и почему?

4. Дайте трактовку 12 принципов производительности Х. Эмерсона.

5. Какие направления эффективности в вашем учебном заведении могли бы увидеть М. Кук и У. Кларк?

1.4. Формирование российской науки управления

1.4.1. Нововведения и реформаторские идеи

Отечественная история, как и зарубежная, содержит много событий и фактов, по которым можно выстроить логическую последовательность в процессе развития управленческих идей. В России во все времена государство оказывало особое влияние на экономику и в частности – на управление организациями.

Как уже отмечалось, за рубежом (в Великобритании, Франции, Германии и США) технический прогресс, появление идей разделения труда в сфере управления и высокая концентрация производства обусловили устойчивую потребность в повышении эффективности управления. Обширность территории стала в России особым дополнительным фактором, существенно повлиявшим на становление науки управления производством. Различные природно-климатические условия и территориальная разобщенность всегда препятствовали проведению единой государственной политики в сфере управления. В связи с этим в становлении системы управления хозяйственной жизнью России особую историческую роль играло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок. Рассмотрим некоторые особенности этого процесса.

В XVII веке в недрах феодального устройства постепенно стали формироваться новые отношения. В крупных поместьях производилось продукции больше, чем требовалось для внутреннего потребления. В некоторых из них организовывали даже производство промышленных изделий. Крестьянские хозяйства стали вовлекаться в рыночные отношения. Росло городское население, появились крупные промышленные предприятия (мануфактуры). Быстрыми темпами стали развиваться металлургия, металлообработка, стекольное, кожевенное производство и производство бумаги. Расширялась и торговля России с Востоком и Западом. Одним из таких прогрессивных мыслителей России был А. Л. Ордин-Нащокин^[16], под руководством которого разрабатывались посольские приказы.

В истории российского менеджмента А. Л. Ордин-Нащокин известен идеей расширения функций государства по управлению товарными и финансовыми межгосударственными отношениями. Он предложил разработать систему контроля за качеством зарубежных товаров, регламентировать внутреннюю и внешнюю торговлю справедливым налогообложением и регулировать денежное обращение с целью привлечения в Россию драгоценных металлов.

Все реформы, проводимые в России в XVII в., от изменения летоисчисления и структуры государственного аппарата до создания нового образа жизни целых сословий, связаны с именем царя-реформатора Петра I^[17]. В историю менеджмента Петр I вошел как правитель, реализующий новые хозяйственные функции государства. Были построены казенные заводы, каналы, флот, организована казенная внутренняя торговля и торговля с другими странами, разработаны законы, позволяющие государству участвовать в предпринимательстве, оказывать воздействие на распространение обучения ремеслу и науке.

В укреплении Российского государства Петру I помогали многие прогрессивные деятели. Немало передовых идей связывают с именем И. Т. Посошкова^[18]. Так, в «Книге о скудости и богатстве» им был дан анализ препятствий, чинимых произволом, взяточничеством, круговой порукой, устаревшими, на его взгляд, указами, порядком и управлением. А в сопровождающем Книгу «Доношением об исправлении всех неисправ» И. Т. Посошков обосновал преимущества сдельной оплаты труда по сравнению с повременной, а также преимущества монопольной торговли государства, рекомендовал поощрять изобретательство и заботу об охране прав творческих мастеров.

Именно благодаря таким людям, как И. Т. Посошков и др., за короткий период с конца XVII до начала XVIII в. Петром I были сформированы ряд государственных органов: Сенат, органы высшего государственного контроля и сыска, коллегии. Церковь подчинили государству. Страна была поделена на губернии, была выстроена новая столица (Петербург), открыт ряд учебных заведений, в том числе Академия наук, принята гражданская азбука. Благодаря этим преобразованиям было ликвидировано экономическое и промышленное отставание России от стран Западной Европы.

В XVIII веке после смены шести царствующих особ идеи о развитии государственного управления и регулирования экономики в большей степени были поддержаны Екатериной II, царствовавшей с 1762 по 1796 г. В этом веке особый вклад в развитие управленческих отношений внесли А. П. Волынский, В. Н. Татищев, М. В. Ломоносов, Д. А. Голицын, М. М. Щербатов, М. Д. Чулков, А. Н. Радищев^[19].

1.4.2. Формирование среды для развития российского менеджмента

Следует отметить, что во времена Петра I и в послепетровский период в российской экономике развивались два противоположных направления управленческой мысли. Представители одного направления ратовали за отмену крепостного права, которое сдерживало развитие капиталистических отношений, представители другого, наоборот, противились его отмене, поскольку считали что крепостное право – система, укрепляющая роль дворянства.

Так, последовательным идеологом сохранения крепостничества был уже в екатерининскую эпоху В. Н. Татищев, который занимался географическим описанием России и исследованием ее истории, был управляющим горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях, губернатором Астрахани. Однако, будучи приверженцем крепостничества, Татищев в ряде своих работ, например «Истории Российской» и «Представлениях о купечестве и ремеслах», обобщил действующую экономическую политику и предложил усовершенствовать и активизировать баланс торговли с превышением экспорта над импортом. Заботясь о развитии мелких ремесел и частного предпринимательства, Татищев отрицательно относился к наемным приказчикам и управляющим помещиков. Предлагал изменить управление поместьем с помощью оброчной системы с раздачей всей земли в надел крестьянам. Это были очень прогрессивные для того времени идеи.

Значительный вклад в развитие менеджмента в России сделал и М. В. Ломоносов. Он известен как исследователь государственного масштаба, сторонник более активного вмешательства государства в экономику. Ломоносов считал, что хозяйственная жизнь должна быть устроена так, чтобы производство предназначалось прежде всего для внутренних потребностей государства, и только излишки могли предназначаться для внешней торговли. Для управления организацией он также предложил немало рациональных идей, в частности ввести регулярные конкурсы предложений среди работников по сокращению времени и издержек в металлургии, а также заменить ручной труд машинами на тяжелых и вредных работах.

Во второй половине XVIII в. быстрый рост товарного производства способствовал развитию капитализма, что подрывало феодальные отношения. Прогрессивные люди того времени высказывали свои взгляды на переустройство России. В 1790 году была опубликована книга А. Н. Радищева «Путешествие из Петербурга в Москву». В жанре реалистической истории в ней были отражены различные проблемы России в экономической, социальной и политической сферах. Он был одним из немногих российских экономистов, критиковавших излишний выпуск бумажных денег и разработавших предложения по изменению системы налогов.

Именно во второй половине XVIII в. Россия была признана ведущими европейскими державами как субъект международных отношений. С целью повышения эффективности управления государством было проведено новое административно-хозяйственное деление, в результате чего появилось 50 губерний, возглавляемых губернаторами. Каждая из губерний, в свою очередь, делилась на 10–12 уездов. В 1765 году для проработки направлений совершенствования управления сельским хозяйством было учреждено Вольное экономическое общество, а в 1769 г. впервые по опыту западных стран были выпущены бумажные деньги. Однако, несмотря на прогрессивные решения Екатерины II, к концу XVIII в. темпы развития экономики замедлились, феодально-крепостническая система управления функционировала в основном на принципах привилегий.

Следует отметить, что в это же самое время на Западе и в США шло бурное развитие промышленности и создавались условия для появления научной организации труда. В России же в конце XVIII и начале XIX в. началась только подготовка к реализации проектов реформирования устройства российского общества. Реформирование центральных органов государственной власти началось с издания в 1801 г. Манифеста об учреждении министерств, заменивших действовавшие ранее петровские коллегии.

Российский государственный деятель М. М. Сперанский^[20] разработал проект изменения системы власти, которая в соответствии с идеями Ш. Монтескье^[21] была представлена тремя ветвями: законодательной, исполнительной и судебной. Предусматривалось и создание соответствующих органов управления. Вопросы законодательства должны были находиться в велении Государственной Думы, суда – в ведении Сената, управление государством – в ведении министерств, ответственных перед Думой.

В условиях развития капиталистических отношений потребовалось укрепление вертикали власти. В экономической и политической жизни России в это время играли важную роль С. Ю. Витте^[22] и П. А. Столыпин^[23]. В 1897 году Витте осуществил денежную реформу, используя способ девальвации рубля для укрепления экономики государства. В историю менеджмента П. А. Столыпин вошел как крупный руководитель проекта реформирования государственных органов управления и регулирования условий эффективности использования труда.

В аграрной реформе, разработанной под руководством П. А. Столыпина, были заложены основы свободы человека и труда, изменены существующие принципы распределения земли, внедрения агротехнической культуры и стимулирования производительности труда, т. е. были затронуты все стороны хозяйственной жизни России. Добровольное переселение крестьян оказало решающее влияние на экономическое и культурное развитие дальних районов Западной Сибири в ХХ в. и решило важную задачу обороноспособности России.

Реформирование государственного управления было рассчитано на 20 лет. В планах реформ были заложены идеи децентрализации территориального управления, позволяющие использовать региональные преимущества, а также программы по изменению условий и охраны труда фабричных рабочих, введению ограничений по труду подростков, охране здоровья и защите в случае потери трудоспособности.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Что такое менеджмент как наука, есть ли у нее место и дата рождения?

2. Как и почему исследователи приходят к научным открытиям?

3. Что такое менеджмент как дисциплинарная область знаний?

4. Расскажите о научно-техническом движении и организации трудовых отношений (управленческие отношения).

Глава 2. Теория организации

2.1. Организация как система

2.1.1. черты и свойства организаций

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Термин «сознательно координируемое» подразумевает управление, термин «социальное образование» – что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.

Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем.

Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Организации присущи следующие свойства:

• комплексность;

• формализация;

• определенное соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации.

Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях этот процесс централизован, решения принимаются высшими руководителями, в других принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии. Принятые соотношения централизации и децентрализации определяют характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Проектирование в современных условиях обусловлено растущей сложностью управления, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализации управленческого труда. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, действующем рационально и целенаправленно, имеющем априори установленную цель и методы ее достижения.

Следует различать теорию организаций и категории дисциплины организационного поведения. Теория организаций и организационное поведение охватывают различные уровни и аспекты анализа организационного процесса.

Объект изучения теории организаций – организация в целом и ее основные части (макроуровень) с учетом условий и предпосылок поведения организации, ее общей эффективности, имеющихся возможностей для адаптации и достижения целей. Эта дисциплина имеет как описательный, так и нормативный аспекты.

В качестве объекта изучения такой научной дисциплины, как организационное поведение, принят микроуровень – поведение индивидуумов и групп. Поэтому внимание уделяется ролям, статусу, руководству, общению и конфликтам. В круг изучения входит производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворение работой.

Таким образом, эти две дисциплины (теория организаций и организационное поведение) весьма близко соприкасаются, дополняют друг друга при изучении проблем функционирования организаций. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми, а в другом – как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Например, если конфликт связан преимущественно с проблемами внутренней координации, он изучается в рамках теории организаций.

Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей – выживания, роста, доходности. Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает в себя:

• предлагаемые продукты или услуги;

• место и роль организации в системе рыночных отношений;

• цели организации (выживание, рост, доходность);

• технологию (процессы, инновации);

• философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

• внутреннюю концепцию (источники силы, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

• имидж, внешний образ (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

2.1.2. Системные свойства организации

Основным методом теории организации является системный метод. Адекватное рассмотрение особенностей создания и функционирования организации должно предполагать выделение основных положений системного подхода в управлении.

Существенное проникновение во внутреннее строение организации обеспечивается использованием системного подхода. Системный подход – методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих:

1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой;

2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.

Система представляет собой набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Системы характеризуются и отличаются друг от друга многими признаками и параметрами.

Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения между частями.

Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для поддержания отдельных частей и формирования завершенного целого в каждой системе осуществляется процесс интеграции, чтобы создать условия, при которых система не распадется на независимые единицы. В организациях интеграция обычно достигается координацией уровней иерархии, прямым наблюдением, правилами, процедурами, курсом действий.

Хотя организации созданы из частей или составных элементов, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы, но и подсистемы, и сверхсистемы.

Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство.

Различаются системы открытые и закрытые. Закрытая система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию.

К примеру, банки во взаимодействии с окружающим миром используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

В промышленной организации как открытой системе технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство – все являются частью окружения.

В основе построения открытой системы лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна представлять значение изменений среды, эффективно реагировать на воздействия среды, выбирая наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению целей.

Все системы ограничены. Границы могут быть физическими, иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса.

Степень разграничения открытой или закрытой систем меняется в рамках систем. Открытая система может стать более закрытой, если контакты с окружением уменьшаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация.

Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами, т. е. создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Открытые системы имеют некоторые специфические черты. Одна из таких черт – это признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение.

Прежде всего, организация должна отражать внешнюю среду (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Внешняя среда организации

Организации укомплектовываются людьми, поэтому необходимо учитывать их различные недостатки и привычки. Весьма важно, кто будет работать в организации, ее персонал. Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и недостаточной скоординированности разных участков организации. Так, одной из причин увольнения работников является неудовлетворенность условиями труда и вознаграждением, что может стать угрозой существованию организации. Внутренняя среда организации показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Внутренняя среда организации

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные от заказчиков, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих, погашения займов и т. п. Если цикличность устойчива, то обеспечивается жизнеспособность организации.

Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сократиться.

В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. способностью реконструировать саму себя, поддержать свою структуру, чтобы избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает. Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение.

Но даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы.

Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Считается, что стабильное положение применимо к простым системам, но на более сложном уровне оно становится одним из факторов сохранения системы через рост и расширение.

По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако, поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от непосредственной выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения.

Увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются одновременного применения двух, часто конфликтующих, направлений действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса.

Одно направление деятельности, например, ориентировано на обеспечение стабильности и сохранение достигнутого положения путем покупки, поддержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другое направление – сосредоточивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то и другое необходимо в интересах выживания организации. Даже стабильные и хорошо оснащенные организации, не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными, и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

Организационная система может достичь своих целей с различными вложениями и трансформационными процессами. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Назовите фундаментальные этапы развития организаций.

2. Охарактеризуйте черты и свойства организаций.

3. Каковы особенности основных этапов и стадий жизненного цикла организаций?

4. Чем определяется необходимость обновления организаций?

5. Обоснуйте объективность понятия жизненного цикла организаций.

2.2. Разновидности организаций

2.2.1. Социальные организации: виды, цели и задачи деятельности

Разделение организаций на социальные и хозяйственные связано с особенностями функционирования различных социальных систем. Они классифицируются как технические, биологические и социальные системы. В рамках теории организации изучаются главным образом социальные системы, так как все другие тем или иным образом можно свести к ним. В качестве главного звена социальной системы выступает человек. В зависимости от главной цели деятельности социальные системы могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др.

Социальные системы, которые занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Для социально-экономических организаций главная цель деятельности – получение максимальной прибыли; для социально-культурных главным является достижение определенных эстетических целей, а получение прибыли стоит на втором месте; социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровня современных знаний, а получение прибыли также вторично.

Отметим ключевые особенности социальных организаций:

• стремление к реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;

• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что является основой любой системы;

• сложность, подвижность, высокий уровень неопределенности.

Организации того или иного вида имеются практически во всех сферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают процессы двух типов:

1) объективные, к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада, и процессы, связанные с действием законов организации;

2) субъективные – порожденные волей человека (управленческие процессы).

Теория организации направлена прежде всего на изучение такой разновидности социальных организаций, как экономические (хозяйственные) организации (далее мы их будем называть просто организации). Экономическая организация взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как открытая система.

Организация как открытая система – это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы, оборудование, капитал, рабочую силу.

Ситуационный подход к организации акцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитывать внешние и внутренние факторы и обстоятельства.

Независимо от того, относится организация к социальным или хозяйственным, она может быть помещена в рамки более общей классификации. При этом выделяют ряд классификационных признаков социальных и хозяйственных организаций.

Прежде всего можно говорить о статусе организации по отношению к своим членам; в этом смысле организации бывают первичными и вторичными. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают и ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов; подчиняются ее требованиям; действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности организации над ними. Вторичные организации создаются, наоборот, их членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовы подчиняться.

Для адекватного определения и анализа понятия «организация» необходимо раскрыть более общее понятие «социальная система». Социальная система – упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, их групп, вещей, процессов, образующая интегративные качества, не свойственные составляющим ее компонентам.

Основным компонентом социальной системы является человек, как существо прежде всего общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми множеством разнообразных отношений и форм взаимодействия. Наличие человеческого компонента – сущностная и важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем.

Второй компонент социальной системы – процессы (экономические, социальные, политические, духовные). Совокупность этих процессов представляет собой смену состояний системы в целом или какой-либо ее подсистемы.

Третий компонент социальной системы – предметы, используемые в хозяйственной и общественной жизни (производственные здания, сооружения, орудия и средства труда, компьютерная и оргтехника, средства связи, технологические устройства и т. д.).

Четвертый компонент социальной системы – общественные идеи, теории, культурные и нравственные ценности, обычаи, ритуалы, традиции, верования и другие социальные продукты, имеющие духовную природу.

Наиболее распространенным видом социальных систем, которые формируются и сознательно создаются людьми в процессе своей жизнедеятельности, являются организации, представляющие собой предметную среду, которую создает сам человек и в которой он обитает. Организация (от латинского organizo – «сообщать стройный вид, устраивать») – это группа людей, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий для решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели. Это элемент общественной системы, самая распространенная форма человеческой общности, которая не существует без общества, и общество не может существовать без организаций, которые оно создает ради своего существования.

Но, будучи самостоятельной подсистемой общества, организация имеет свои специфические потребности, интересы, ценности, предлагает обществу продукты своей деятельности и предъявляет обществу определенные требования. В значительной мере индивидуальное и групповое поведение современного человека определяется включенностью в организации и организационные процессы.

Социальные системы особо устойчивы, но обладают при этом большой подвижностью – динамизмом. Он обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, непрерывностью изменений состояния в процессе производства, изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы.

Организация также является вероятностной системой. Это связано с отсутствием однозначных причинно-обусловленных связей между элементами, в результате чего возникает неопределенность поведения как системы в целом, так и ее составных частей.

Каждая социальная система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем – управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления). К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей – все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т. е. процесс целенаправленного воздействия на ресурсы управляемой системы.

К организации традиционно относят всю систему связей и отношений, в которые человек вступает в процессе своей жизни и которые формируют его как человека. Во все периоды жизни человек включен в различные социальные группы, а следовательно, и в отношения с другими людьми. Когда рассматриваются отношения и связи человека, то, на первый взгляд, связи и отношения в обществе осуществляются посредством его воли и сознания, но в действительности отношения представляют собой материальную основу, из которой вырастает сознание и по отношению к которой оно является вторичным.

Человек в его взаимоотношениях с внешней средой является субъектом производства или производящим существом. Конечно, человек производит и условия своего существования, или все то, без чего жизнь человека оказывается невозможной. Но производство материальных (объективных) условий жизни людей – это только производство условий, а не самой жизни, поскольку человеческая жизнь есть как раз те самые взаимоотношения человека с другими людьми.

Производя свои взаимоотношения, люди производят не только себя, но и общество. В свою очередь общество производит человека. Общественный характер присущ всему движению; как само общество производит человека как человека, так и он производит общество.

Но человеческое общество не просто одна из многих систем. Оно – самая сложная из всех известных науке систем. И поэтому знания только общих принципов и закономерностей явно недостаточно для того, чтобы пытаться организовывать деятельность людей или руководить ими.

Теория организации рассматривает преимущественно социальные системы, так как все другие, так или иначе, приводятся к ним. Как уже упоминалось, основной связующий элемент социальной системы – человек. На рисунке 2.3 приведены основные виды социальных систем по направленности их деятельности.

Рис. 2.3. Виды социальных систем

В реальной жизни социальные системы реализуются в виде организаций, компаний, фирм и т. д. Продукция таких организаций – это товары (услуги), информация или знания.

Таким образом, социальная организация – это социальная (общественная) подсистема, характеризующаяся наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов и реализующая себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний.

Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Для них характерны:

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности;

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

2.2.2. Хозяйственные организации

Хозяйственные организации – организации, создаваемые для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Виды выпускаемой продукции

К хозяйственным организациям относятся:

• юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т. д.;

• неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально-тpyдoвoй деятельности и т. д.

При этом юридическим лицом признается организация, которая:

1) зарегистрирована в установленном порядке;

2) имеет расчетный счет в банке;

3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;

4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;

6) выполняет возложенные обязанности;

7) имеет самостоятельный баланс или смету;

8) может быть истцом и ответчиком в суде.

Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.

Хозяйственные организации могут быть разной формы собственности: государственной, муниципальной, частной. Встречаются организации со смешанной (совместной) формой собственности, например акционерные общества, в которых государство имеет только часть акций, а остальное принадлежит частным лицам – юридическим или физическим.

Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе. Законодательно утверждены критерии для отнесения организации к субъекту малого предпринимательства (МП), среди которых:

1) доля уставного капитала МП, принадлежащая его учредителям, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не должна превышать 25 % от уставного капитала МП;

2) предельные значения среднесписочной численности работников (без совместителей и работников несписочного состава) не должны превышать 100 человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия – до 15 человек.

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:

• по времени действия: бессрочные и созданные на время. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день;

• сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т. д.;

• масштабу производства: единичное, серийное и массовое;

• специализации производства: специализированное и универсальное;

• номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенклатурное производство.

Хозяйственные организации с численностью персонала до 15 человек считаются микроорганизациями. Таких организаций подавляющее количество в мире. В таблице 2.1 представлен характер изменения отдельных параметров хозяйственных организаций.

Для современной жизни характерны неустойчивость хозяйственной конъюнктуры, неопределенность ситуаций, постоянная смена приоритетов, связей, ориентиров. Успеха могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов – так называемые органические, которым присущи такие признаки, как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев и их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Все это придает таким организациям большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, дает их членам дополнительные стимулы к труду.

Таблица 2.1. Параметры хозяйственных организаций

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Назовите виды социальных организаций.

2. Каковы цели и задачи деятельности социальных организаций?

3. Охарактеризуйте правовые формы хозяйственных организаций в соответствии с российским законодательством.

2.3. Организация и управление

2.3.1. Организация как процесс

Понятие «организация» может использоваться в двух смыслах:

1) организационная форма предпринимательской деятельности;

2) процесс поиска эффективных форм деятельности.

Понятие «организация» является наиболее универсальным и конкретным как с экономической, так и с юридической точки зрения. В качестве юридического лица организация является участником хозяйственного оборота. В таком значении организация тождественна принятому в российской экономической науке понятию «предприятие». При этом любая организация является сложной системой, что не противоречит ее пониманию как единого субъекта экономической жизни.

Однако подвергаться изменениям могут и организация в целом и ее отдельные элементы.

Согласно современному подходу к определению понятия «организация» ее характеризуют:

• совокупность участников (наличие определенной группы людей);

• согласие или несогласие относительно целей и средств;

• формальная координация, определяющая структуру.

Организация – это сознательно координируемая (имеющая определенную структуру) группа лиц (совокупность участников), действующая на постоянной основе для осуществления единой цели (цели данной организации).

Выделяют следующие общие характеристики организации.

1. Наличие ресурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Каждая организация преобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели.

2. Организации зависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов.

3. Организации основаны на разделении труда. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда – это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. В крупных организациях горизонтальное разделение труда производится путем образования подразделений (отделов, служб), имеющих свои конкретные цели.

Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т. е. управление ими.

4. Необходимость управления. Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, их деятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации.

Чтобы цели организации были реализованы, ее деятельность должна быть тщательно скоординирована. Следовательно, управление является необходимым видом деятельности для организации. Сложность управленческой деятельности и необходимость ее отделения от других функций зависят от размеров и структуры организации. В малых и микроорганизациях зачастую нет особой группы управляющих. Так, в партнерстве с двумя участниками оба, скорее всего, будут сочетать управленческие функции с неуправленческими: координировать деятельность немногочисленных наемных работников, заниматься закупками и обслуживать покупателей. Для успешного функционирования крупной организации необходимо отделить управление от других видов деятельности, так как оно усложняется и отнимает довольно много времени.

Отношение ко времени во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением. Отношение к действию отражает психологические особенности и характер выполнения определенной работы.

В практике управления сложились различные методы исследования времени, которые отражают фиксацию времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее решения. Имеются два метода исследования во времени, заменяющие произвольные оценки руководителей – хронометрирование и нормирование.

При хронометрировании важно, чтобы каждый временной элемент не зависел от предыдущего и последующего элементов.

При нормировании допускается, что для всех основных видов работ, безотносительно к ситуации, установлено определенное время. В этом случае необходимы специалисты, основная задача которых и заключается в управлении различными аспектами деятельности организации.

Под термином «Организация» также понимается процесс по выполнению набора определенных функций: например, планирования, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь определенных целей.

Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий персонала, необходимые для достижения данных целей. С помощью планирования организации пытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планирование должно осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных результатов.

В каждой организации существует иерархия целей. На самом верху находится миссия организации – глобальная цель, для которой она и была создана. Остальные цели вырабатываются исходя из миссии и для ее реализации. Следующими по важности являются ценности и цели, обусловленные необходимостью разделить по масштабу на цели общие для всей организации и цели, отдельных подразделений. К целям предъявляется ряд требований:

конкретность – позволяет четко поставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой;

измеримость – позволяет оценить результаты работы, при необходимости внести корректировку (т. е. осуществить функцию контроля);

конкретный горизонт планирования – необходим для более адекватной оценки результатов работы. Цели для осуществления функции планирования могут быть долгосрочными (около пяти лет); среднесрочными (от года до пяти лет); краткосрочными (в пределах года). Горизонт планирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, тем конкретнее должна быть цель;

достижимость – необходима для повышения эффективности деятельности организации. При отсутствии данной характеристики мотивация работников, как правило, ослабевает;

взаимно поддерживающие цели – цели, например различных подразделений, не должны конфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов. Кроме того, они должны поддерживать общую цель всей организации.

Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры. Для достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и в первую очередь определить, кто какие задания будет выполнять.

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т. е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях. Очевидно, что успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркивают многочисленные теории мотивации.

Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей. Отметим следующие необходимые элементы (стадии) контроля:

• установление стандартов;

• измерение достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• корректировка серьезных отклонений от плана. Возможен пересмотр целей исходя из ситуации.

2.3.2. Соотношение организации и управления

Разграничение теории организаций и науки об управлении – вопрос неоднозначный. В работах ряда авторов теория организаций рассматривается как составная часть науки об управлении, поэтому управление – как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние – не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. В работах по теории управления авторы, формулируя основные категории, закономерности, принципы и типологию организационных систем, не различают, к какому ответвлению общей теории – к организации или к управлению – относится тот или иной постулат.

В широком смысле термин «организация» означает установленный определенный порядок, а повышение степени организованности – упорядочение. Организация как система представляет собой взаиморасположение и взаимосвязь элементов некоторого комплекса (предметную и структурную части организации), их действие и взаимодействие (функциональную часть), обусловленные единством целей или выполняемых ими функции и определенными обстоятельствами места и времени. Структура обеспечивает определенный порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Но все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель, как главный системообразующий фактор, и ее подцели.

Таким образом, каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную управленческую функцию.

Имеется большое количество работ, выделяющих проблемы организации в относительно самостоятельную область знаний и целиком им посвященных. Исходная позиция авторов здесь состоит в том, что «организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» – зачем и как воздействовать на объект. Понимание сущности организации создает основу для изучения управления. Такая позиция позволяет, на наш взгляд, глубже и всестороннее исследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов, условия и пути обеспечения действенности отдельных элементов, их взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть особенности каждой стадии жизненного цикла субъектов хозяйствования. Разумеется, и при таком подходе сохраняется объективно существующая связь и неизменное взаимовлияние организации и управления в рамках единого процесса целенаправленной деятельности.

В интересах комплексного решения проблем организаций требуется неизменно учитывать, что в состав их элементов входят объекты двоякой природы. С одной стороны, это факторы, определяющие социально-экономическую структуру организации (индивидуумы с их способностями, интересами и подготовленностью, социальные совокупности, подразделения, распределение полномочий и ответственности, неформальные отношения, потоки информации). С другой, – элементы, определяющие производственно-техническую структуру организации (орудия труда, материальные ресурсы, технологические правила).

Особое значение в связи с этим приобретает роль современных информационных систем, связывающих воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности. Организации должны быть структурированы так, чтобы максимизировать способности системы управления справиться с необходимой информацией, добиться требуемой скорости и реактивности при принятии, реализации и контроле управленческих решений. Организации должны обеспечить получение требуемой информации в определенной форме и в нужное время теми, кому она необходима. Изменения в этой области происходят в настоящее время быстрее, чем когда-либо ранее, за счет расширения масштабов и повышения роли информационных технологий, компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фактора будет нарастать.

Современная теория рассматривает организацию как координируемое социальное образование с решающей ролью индивидуального и группового поведения. Поэтому во всех проектах и программах преобразования организаций, на всех «поворотах» реформирования и реорганизации принципиально важно возвышать значимость человека – как субъекта и как объекта управления – с его интересами, мотивами, стимулами, компетентностью, степенью удовлетворенности.

Вопросы для самоконтроля

1. Почему организация понимается как процесс?

2. В чем заключается значение временного фактора в теории организации?

3. Почему самоорганизация понимается как процесс, происходящий в природе и обществе?

4. Каковы основы соотношения организации и управления?

2.4. Теория организации и ее место в системе научных знаний

2.4.1. Теория организации в системе наук

Основы теории организаций разрабатывались на стыке разных отраслей знаний – менеджмента, социологии, антропологии, психологии, социальной психологии, экономической науки, юриспруденции и др.

При изучении этой дисциплины необходимо учитывать, что существуют коренные различия в трактовке самого термина «организация». В одних случаях под ним понимается деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве, однако, как правило, организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением, для которого характерна целенаправленность функционирования и развития. Она – самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и положено в основу всего комплекса знаний о теории организаций как научной дисциплины.

Такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят и изучен только с позиций его формальной структуры и разложения на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Таким образом, основополагающая задача теории организаций – изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов. Для решения этих задач в теории организаций используются подходы и достижения смежных научных дисциплин – психологии, социологии, социальной психологии, антропологии.

Вклад психологии в теорию организаций проявляется в наибольшей мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуума, измерение и выявление возможностей изменения поведения людей. Психология выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась база психологических исследований, непосредственно связанных с поведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия, обучения и тренировки, выявлении нужд и разработке мотивационных методов, степени удовлетворенности работой, психологических аспектах процессов принятия решений, об оценке поступков, измерении позиций и о природе хозяйственной предприимчивости.

Исследования в области социологии расширяют методологические основы теории организаций за счет изучения социальных систем, где индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отношения между собой. Принципиально важными являются изучение группового поведения (особенно в формальных и сложных организациях) и социологические выводы и рекомендации, касающиеся групповой динамики, процессов социализации, организационной структуры, бюрократии, коммуникаций, статуса и власти. Особый вклад социологии обусловлен изучением природы социальных конфликтов, и прежде всего конфликтов межличностных, между малыми, средними и большими социальными группами. Для теории организаций большую научную значимость приобретает изучение мотивации человеческой деятельности, места и роли человека в социальных и технических системах, факторов социальной активности, социальной патологии, моделирования социальной значимости деятельности человека, его социальных возможностей, ожиданий, ограничений, социальных перемещений, мобильности, идентификации.

На возникающие в процессе функционирования организации вопросы, как и почему индивидуумы ведут себя в групповой деятельности так, а не иначе, ответы дает сравнительно новая научная дисциплина – социальная психология. При изучении межличностного поведения главный ориентир – как происходят изменения, в каких формах они осуществляются, как преодолеваются барьеры их восприятия. Исключительную ценность для организаций представляют исследования, посвященные измерению, пониманию и изменению позиций, форм коммуникаций и путей удовлетворения индивидуальных нужд в условиях групповой деятельности.

Вклад антропологии в теорию организаций обусловлен тем, что эта наука занимается поведением и деятельностью людей в широком контексте жизни общества, распознаванием того, как люди себя ведут, т. е. речь идет о культуре – своеобразном механизме, отбирающем из имевшихся в прошлом ценностей и норм те, которые могут служить настоящему и проявляться в поведении людей в организациях.

Связь теории организаций с экономической наукой определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций как основу для их построения, обеспечения внутренних и внешних взаимодействий в соответствии с избранным курсом. Исследования отношений собственности, рыночного и государственного регулирования, макро– и микроэкономических аспектов функционирования субъектов хозяйствования, проблем эффективности и ее измерителей, методов экономического стимулирования имеют непосредственное отношение не только к ориентации организаций, но и ко всем аспектам их эффективной деятельности.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

2.4.2. Формирование теории организации, ее взаимосвязь с естественными и общественными науками

Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Для решения вопроса, какая схема организации является наилучшей для данных конкретных условий, необходимо принимать во внимание различные подходы, предлагаемые теориями формирования организаций.

Теории, утверждающие, что существует «единственный лучший способ» построения организации, называются универсальными.

Теории, согласно которым оптимальная структура может различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких факторов, как технология и различие окружающих условий, называются ситуационными.

Имеющиеся теории различаются также по способу их разработки. Например, некоторые из них являются результатом логической дедукции, тогда как другие сформулированы на основе исследовательских разработок.

Различают также теории, сосредоточенные на различиях в подходах и предмете анализа. Все это затрудняет разработку общей теории формирования организаций. Однако наиболее полное представление об имеющихся методологических разработках, о теоретических исследованиях и эволюции мирового опыта в этой области, определенный синтез используемых подходов помогают правильно ориентироваться при выборе эффективных форм организации управления.

Идеи и концепции, охватываемые классической теорией организации, представляют собой результат работы многих ученых и практиков:

1) научное управление – Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбретт, Л. Гилбретт, Г. Л. Гантт, Х. Мюнстерберг^[24], Х. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук;

2) собственно теория организации – А. Файоль, Дж Д. Лизней^[25], А. К. Рейли^[26], Л. Урвик^[27];

3) бюрократическая теория организации – М. Вебер^[28].

В центре внимания этих работ – вся организация, а не просто деятельность части организации или отдельных ее членов. В рамках этих исследований были сформулированы принципы организации, создающие основу и критерии для формирования организационных структур, определения управляемости и делегирования прав и ответственности:

• четкое разделение труда;

• иерархичность уровней управления;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов;

• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

• структурирование по производственным уровням (одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая);

• структурирование по воспроизводственному процессу (одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая).

К ключевым разделам классической теории организации прежде всего относится концепция научного управления. Основополагающим условием этого направления является то, что работа, в частности работа исполнителей, может и должна изучаться с помощью научных методов.

Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:

1) вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2) с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3) обеспечивать выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4) обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками.

Эти четыре положения выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности человека вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом.

Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации труда общий объем благ может быть увеличен, а доходы будут возрастать. Для этого необходимо:

• разделять планирование работ и их выполнение на основе специализации;

• функциональное руководство группой;

• исследование в действии и во времени (взаимосвязь между исследованием действия и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно).

Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей и отбор людей, способных отвечать требованиям работы, но систематизированные, научно направленные методы отбора кадров еще отсутствовали.

Область промышленной психологии начала принимать определенные очертания с работой Х. Мюнстерберга, профессора Гарвардского университета. Психологические методы были развиты для отбора рабочих, чьи умственные и физические качества удовлетворяли бы требованиям практической работы.

Разработка проблем научного управления требовала анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом.

Так, А. Файоль предложил 14 организационных принципов, которые он рассматривал как искусство управления, хотя утверждал, что их может быть намного больше. Приведем основные принципы организации управления.

1. Принцип разделения труда – естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ должны быть скоординированы и направлены к единой цели.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Он утверждает: для каждой ситуации существует оптимальный баланс, который нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов.

5. Принцип цепи – создание соподчиненной цепи руководителей от «высшей власти до низших уровней».

Бюрократическая теория организации рассматривает бюрократию в одних случаях как понятие, характеризующее форму правления с жестко отработанными процедурами, в других же бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи).

Исследование факторов эффективной организации, которые исследовал Лайкерт в Мичиганском университете, привело его к утверждению, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями.

Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации: исполнительной, апелляционной, представительской и законодательной. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, соответствующие своему названию, и в то же время они частично перекликаются и взаимодействуют друг с другом.

Теория организационного потенциала, которую разработал в начале 1970-х гг. профессор И. Ансофф (США), касается подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Он выделяет два подхода к их формированию: структурный (разделение функций и рационализация управления) и динамический (анализ связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов).

Теория институтов и институциональных изменений. В конце 1980-х – начале 1990-х гг. американский ученый Д. Норт в своих работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических изменений, технического развития и институциональных условий.

Раскроем современные направления теоретических разработок. Во-первых, это – реинжениринг, т. е. перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это – и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов.

Во-вторых, это – концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Речь идет о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить все подразделения – линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей.

В третьих, теория альянсов, предполагающая расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняющая представление о границах организации.

В-четвертых, особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов, т. е. когда люди рассматриваются как ведущий ресурс, капитал, а не как издержки производства.

Таким образом, изменения объективных условий функционирования организаций внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики.

Вопросы для самоконтроля

1. Расскажите о месте теории организации в системе научных знаний.

2. Какие подходы и достижения смежных научных дисциплин призвана использовать теория организаций?

3. В чем суть и значение теории организационного потенциала?

4. Какие современные направления теоретических разработок вы знаете?

2.5. Законы теории организации

2.5.1. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях организации

Теория организации – сравнительно молодое научное направление, соответственно и ее законы еще не в полной мере получили признание. Поэтому углубленное их изучение является важным фактором становления этой теории как науки.

Под такими общими научными категориями, как «закон», «закономерность», «зависимость» понимается необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение между явлениями. Важно придерживаться такой точки зрения, согласно которой законы есть отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Они могут носить всеобщий и частный, специфический характер, отражать строго количественные и качественные связи, относиться к законам функционирования и законам развития, законам динамическим и статическим.

Динамические законы проявляют себя через причинно-следственных связи, а статические представляют собой единство необходимых и случайных событий. Указанная классификация законов полностью отражает характер проявления законов организации.

Необходимо исходить из того, что закономерность, как и закон, отражает объективно существующие связи между явлениями, их причинами и следствиями. Однако в законе эти связи более устойчивы и всеобщи. Связи, обобщаемые в закономерности, менее устойчивы, чем в законе, и справедливы лишь для данных условий развития конкретных явлений. Закономерности, как и законы, подразделяются на статические и динамические. Первые обобщают многозначные связи, вторые – однозначные. При расширении границ пространства и времени закономерность перерастает в закон.

Естественно, что в законе отражается лишь основная, главная черта действительности, но на деле действительность – сложнейший организм с многочисленными связями, отношениями, признаками. Чтобы понять законы действительности, нужно пройти многие промежуточные ступени, звенья.

Поэтому собственно законы открываются, как правило, на базе уже открытых закономерностей, что соответствует общему ходу человеческого познания, которое идет от единичного (зависимость), к особенному (закономерность) и всеобщему (закону).

С другой стороны, действие законов обнаруживается через действие закономерностей. Следовательно, процесс познания и истолкования объективного мира идет от зависимости к закономерности и снова к единичному. Таким образом, закономерности и законы порождаются самой действительностью, выступают отражением ее причинно-следственных связей.

Все вышесказанное непосредственно относится к законам организации и характеризует их как выявление устойчивых организационных связей мирового целого. В этом смысле законы организации присущи целостным образованиям в природе и обществе. Они отражают существенные внутренние организационные связи как между частями целого, так и между целостными объектами, а также законы развития организационных процессов во времени.

Можно выделить общие законы теории организации и специфические законы, являющиеся предметами изучения таких, скажем, конкретных организационных наук, как теория социальных организаций, теория управления, организация производственных систем и др. К общим законам организации относятся законы синергии, самосохранения, упорядоченности, единства анализа и синтеза, развития (онтогенеза), композиции, пропорциональности. Все эти законы образуют теоретический фундамент и определяют место и роль теории организации как самостоятельного научного направления. Они выражают как количественные, так и качественные стороны организационных явлений и процессов в их единстве и служат внутренней мерой этих процессов, что является одним из основных условий их использования в практике. Названные законы организации помогают правильно подойти к оценке и использованию организационного опыта, его более глубокому познанию.

Впервые общие законы организации были сформулированы основоположником организационной науки А. А. Богдановым^[29]. Открытые им законы наименьших, пропорциональности, равновесия и др. легли в основу формирования общей теории систем и во многом предвосхитили системный подход Л. Берталанфи^[30]. Большая заслуга в разработке общих законов организации принадлежит отечественным ученым П. М. Керженцеву^[31], М. Сетрову и др.

2.5.2. Закон синергии

Закон синергии характеризует целесообразность формирования систем и заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает арифметическую сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности. При этом под свойством элемента понимается характеризующий его состав параметров, их взаимозависимость, изменение во времени.

Получаемый суммарный эффект носит название синергетического. Природу синергетического эффекта помогает понять придуманное знаменитым английским физиком Д. Максвеллом некое мифическое существо под названием «демон». Суть его состоит в следующем. Предположим, что в резервуаре находится газ, температура которого всегда одна и та же, и что некоторые молекулы этого газа будут двигаться быстрее, чем другие. Предположим далее, что в резервуаре имеется маленькая дверца, через которую газ поступает в ведущую к тепловому двигателю трубу, и что выпускное отверстие этого теплового двигателя при помощи другой трубы соединяется через другую дверцу с резервуаром. У каждой дверцы находится маленькое существо – «демон», наблюдающее за приближающимися молекулами и открывающее или закрывающее дверцу в зависимости от движения молекул.

В первую дверцу «демон» пропускает выходящие из резервуара молекулы только с высокой скоростью движения и не пропускает молекул с низкой скоростью. У второй дверцы роль этого «демона» совершенно противоположна: он открывает дверцу только для молекул, выходящих из резервуара с малой скоростью, и не пропускает молекулы с большой скоростью. В результате этого у одной дверцы резервуара температура повышается, а у другой – понижается.

Более легко уяснить понятие «демона» через толкование, данное основоположником кибернетики Н. Винером на примере толпы, пробивающейся в метрополитен через два турникета. Один турникет пропускает людей, движущихся довольно быстро, а другой – движущихся медленно. Случайное движение людей предстает как поток, быстро движущийся от первого турникета, в то время как второй турникет пропускает только медленно движущихся людей (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Упрощенная схема «демона» Максвелла

Если оба эти турникета соединены проходом с топчаком в нем, то поток быстро движущихся людей будет быстрее поворачивать топчак в каком-то направлении, чем поток медленно движущихся людей будет поворачивать его в обратном, и мы будем иметь источник полезной энергии в случайном движении.

Иными словами, и турникет в метро, и «демон» Максвелла в состоянии снижать энтропию в системе. Ясность в этом вопросе установила работа венгерского физика Л. Сцилларда под сугубо научным названием: «Об уменьшении энтропии в термодинамической системе при вмешательстве мыслящего существа». В ней ученый снова обращается к «демону» Максвелла. Сциллард установил, что «демон» может действовать только когда он для своей работы – открывания и закрывания дверей то для быстрых, то для медленных молекул – будет получать дополнительную энергию. Только затрачивая эту энергию, «демон» держит ситуацию под контролем: быстрые молекулы в одной стороне, медленные – в другой, за счет чего «демону» удается снизить энтропию системы. Так на что же тратит этот деятельный «демон» полученную энергию? Оказывается, на «организаторскую деятельность». Он «расплачивается» энергией за информацию, за знание, куда каким молекулам идти.

Очень близко к открытию закона синергии подошел А. Богданов. Он повторил высказанную еще Аристотелем характеристику целого: «Целое больше простой суммы своих частей». Таково, например, элементарное сотрудничество. Уже соединение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической работе может вести к возрастанию практических результатов в большей пропорции, чем количество этих рабочих сил.

Если речь идет, положим, о расчистке поля от камней, кустарников и корней, и если один человек расчищает в день одну десятину, то двое вместе выполнят за день не двойную работу (т. е. две десятины), а до двух с половиной десятин. При трех-четырех работниках отношение может оказаться еще более благоприятным, до известного предела, разумеется. Но не исключена и такая ситуация, что два или три, а то и четыре работника совместно выполнят менее чем двойную, тройную, четверную нормы работы. Оба случая всецело зависят от способа сочетания данных сил. В первом случае вполне законно утверждение, что целое оказалось практически больше простой суммы своих частей, во втором – что оно практически ее меньше. Первое и обозначается как организованность, второе – как дезорганизованность.

Достаточно легко представить, каким образом взаимодействие людей может уменьшить результаты их совместного труда. Но каким образом люди могут взаимодействовать так, чтобы это увеличивало результат сверх их индивидуальных возможностей? Ведь из ничего же не получается что-то? В действительности у представителей различных наук достаточно легко найдется свое объяснение причины возникновения дополнительного эффекта.

Экономист укажет на возможность получения дополнительного эффекта за счет разделения и кооперации труда. Психолог может объяснить это явление тем, что уже самый обыкновенный контакт вызывает соревнование и «действует на нервную систему работника оживляющим, ободряющим образом и тем повышает интенсивность труда». Физиолог укажет, что «соединение двух сил позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в отдельности превышающие». Любой из этих ответов по сути определяет причину возникновения синергетического эффекта.

Интересно, что система управления трудом рабочих, разработанная Ф. Тейлором, находится в полном соответствии с законом синергии. Синергетический эффект в данном случае достигается за счет повышения организационной роли менеджмента. Разработанные им оптимальные методы ведения работ, стандарты, задания-предписания, нормы, стимулы позволили управляющим существенно улучшить организацию труда и тем самым, как «демону» Максвелла, открыть именно те дверцы, которые ведут к получению синергетического эффекта.

Таким образом, источником синергетического эффекта может быть и совершенствование организации производства, и совершенствование организации управления. Закон синергии часто называют основополагающим законом организации, так как благодаря его проявлению организация становится четвертым фактором производства. Основательность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлено на достижение более высоких значений синергетического эффекта.

2.5.3. Закон информированности-упорядоченности

В любой организации существует информационная среда управления, которая включает:

• собственно информацию;

• средства технического обеспечения – компьютеры, телефоны, факсы и др.;

• применяемую технологию;

• организацию документооборота;

• персонал, занятый управлением информационной средой.

Главным элементом информационной среды управления является информация, а основной целью – обеспечение работников организации необходимой информацией в нужное время. При этом необходимо отделить ценную информацию от пустой, чтобы дать точный анализ текущего состояния объекта управления и выработать правильное решение.

Грамотное управление информационной средой включает управление слухами, иначе повышается риск появления дезинформации, угрожающей целостности организации как системы. Организация должна стремиться к воспитанию у работников лояльности, а также по возможности, информировать работников об интересующих их вопросах в средствах внутреннего вещания, информационных бюллетенях и т. д. Можно последовать примеру японских компаний, в которых существует должность информатора по бытовым и общефирменным вопросам. Любой работник может получить у информатора ответы на интересующие вопросы, например, почему его коллега не вышел на работу, сколько детей в семье руководителя компании и т. п.

Существуют следующие характеристики информации: объем, достоверность, ценность, насыщенность.

Объем информации рассматривается с двух сторон: как объем символьной и воспринимаемой информации. Объем символьной информации – это количество букв, знаков или символов; он обычно выражается в символах или байтах. Объем воспринимаемой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он зависит от таких факторов, как символьный объем, форма представления (текст, графика, формулы, звук), временной интервал на обработку и сложность информации, текущее состояние объекта управления (актуальность, изменение состояния объекта).

Объем воспринимаемой информации имеет три уровня:

1) информационная избыточность повышает качество решения, но увеличивает время на его принятие, а также повышает стоимость информации. Может применяться для принятия важных решений;

2) субминимальный уровень является индивидуальным для конкретного человека и отражает тот объем информации, при котором данный человек еще может принять обоснованное решение;

3) недостаток информации (информационный голод) препятствует принятию правильного решения и увеличивает вероятность провала для организации.

Достоверность информации – это отношение реальных сведений к общему объему информации в процентах. Достоверность также имеет три уровня: абсолютный (100 %); доверительный (более 80 %); негативный (менее 80 %). Достоверность зависит от следующих факторов:

• организация документооборота. Чем меньше людей в нем участвуют, тем выше будет достоверность информации;

• время прохождения информации. Достоверная, но поздно поступившая информация может стать ложной (например, курсы акций на бирже).

Достоверность можно повысить путем обработки большего объема информации с применением эффективных методик или алгоритмов (обрабатывая информацию с доверительным и даже с негативным уровнем достоверности).

Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительскую стоимость, и выражается в снижении затрат на принятие правильного решения. Ценность информации может быть рассмотрена на четырех уровнях:

1) нулевой – информация, которая повторяет уже известные характеристики объекта управления или представляет ненужные для принятия решения характеристики;

2) средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10 %) – ее создают специалисты, работающие добросовестно, но без особого интереса;

3) высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) – имитационные модели, дающие руководителю возможность оценить последствия при различных вариантах решения;

4) сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз) – связана с маркетинговыми исследованиями и инновациями; может иметь криминальный источник.

Насыщенность информации – соотношение полезной и пустой (фоновой) информации. Фоновая информация позволяет лучше воспринимать полезную (профессиональную) информацию, так как улучшает настроение, поднимает эмоциональный уровень, заранее настраивает на нужный лад. Без фоновой полезная информация звучит или выглядит «сухо» и воспринимается с трудом. Однако не стоит использовать слишком большой объем фоновой информации, иначе полезная информация будет частично или полностью пропущена пользователем.

В связи с общим увеличением объемов поступающей отовсюду информации организации стремятся к повышению насыщенности информации. Насыщенность имеет следующие уровни: абсолютной достоверности, обоснованности в полной мере (используемая информация должна быть высокой или средней ценности), средней насыщенности и сочетания элементов открытости и конфиденциальности.

Информационная среда организации подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Упорядоченность – это гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т. п., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) – коэффициентов пропорциональности.

Закон информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем больше будет вероятность ее стабильного функционирования (самосохранения).

Закон действует в трех вариантах. Согласно первому варианту руководитель и подчиненные ничего не знают о законе информированности-упорядоченности. Персонал будет стремиться собрать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не думая о ее упорядоченности и объеме. Этот процесс достаточно дорогой, кроме того, организация может получить ложную информацию и принять ее как руководство к действию. Результатом станут убытки.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают. Наиболее неблагоприятный вариант для руководителя. Работники, как и в первом варианте, будут стремиться сообщить руководителю как можно больше сведений о конкурентах, рынках сбыта и др. Руководитель должен просмотреть всю информацию и выбрать все самое важное, при этом велика вероятность что-то пропустить. При наступлении неблагоприятных последствий подчиненные будут во всем винить руководителя.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности. Как и во многих других случаях, результат действия закона при всеобщей информированности будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При такой системе сбора данных и информации явно бесполезная информация и дезинформация скорее всего будет отсеяна и не пойдет на более высокие уровни организации.

Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Таким образом, следование закону информированности-упорядоченности заставляет руководителей создавать источники информации, развивать их, обеспечивать коммуникации, повышать квалификацию работников, внедрять передовые информационные технологии. Грамотное обращение с информацией позволяет организации расширить свои знания. Знания это высший уровень обработки данных: если информация – это обработанные данные, то знания – это обработанная информация.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Раскройте взаимосвязь категорий «зависимость», «закон» и «закономерность» для организации.

2. Каким образом закон синергии отражает целесообразность формирования систем?

3. Каким образом закон информированности-упорядоченности обеспечивает наложение ограничений, уменьшение разнообразия, увеличение степени организованности?

2.5.4. Закон самосохранения

Закон самосохранения обеспечивает устойчивость существования, адаптацию к изменениям среды, экономичное расходование ресурсов. В словаре С. Ожегова самосохранение трактуется как стремление сохранить свою жизнь, обезопасить себя от чего-нибудь. Закон самосохранения гласит, что любая реальная физическая (организованная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.

Иногда понятия «рождение» и «смерть» используют при описании процессов в небиологических (неживых) системах, которые как бы похожи на жизнь в ее биологическом смысле. Так, понятие «жизненный цикл» применимо к товарам, технологиям и т. д.

Мир растений, мир животных, человек и социальные организации – каждый из этих уровней иерархии систем различен по сложности и по-своему утверждает объективный и общий характер закона самосохранения. Неживые системы проявляют свойства либо простых организованных, либо сложных неорганизованных систем.

Сложность живых систем – результат эволюции и действия закона естественного отбора. Поведение организаций неживой природы согласно второму началу термодинамики обусловлено возрастанием энтропии, характеризующей меру беспорядка системы. Но все системы стремятся к равновесию.

Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость – это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения. Все биологические организмы (по сути тоже организации) осуществляют этот обмен энергией и веществом с окружающей средой. Они все открытые системы, т. е. существуют другие, связанные с ними системы, которые оказывают на них воздействие и на которые они тоже влияют. Воздействие факторов внешней среды имеет для наблюдаемой организации в подавляющем большинстве случаев отрицательные последствия. Результатом этих воздействий является отклонение живой системы от тех параметров характеристик внутренней среды, при которых только и возможна жизнь, а выжить необходимо.

У. Эшби считает это свойство организации основным критерием эффективности ее функционирования. Организация считается «хорошей», если она делает систему устойчивой относительно некоторого состояния равновесия. Все системы, в общем-то, стремятся к равновесию. Но большинство из них его не достигают. Поэтому, переходя из любого состояния к состоянию равновесия, система переходит от большего числа состояний к меньшему. Она как бы совершает выбор в том чисто объективном смысле, что некоторые состояния ею отвергаются (те, которые она покидает), а некоторые сохраняются (те, в которые она переходит).

Переход к равновесию тривиален в простом маятнике, потому что состояние равновесия представлено одной точкой в пространстве. Такое неизменное состояние, в которое система неизбежно возвращается и в котором при отсутствии возмущений она остается неограниченно долго, является как бы абсолютным равновесием в теоретическом смысле.

Фиксированные состояния неизменного или подвижного равновесия (светофор) в основном характерны для технических систем, хотя немало примеров аналогичных состояний можно найти и в живой природе. Функционирующая организация может стремиться к достижению равновесия, например в стабильности кадрового состава, поддержании уровней запасов, финансов, объема производства и т. д.

Однако живым системам больше свойственно движение по некоторой восходящей линии, т. е. такое развитие, когда система практически не возвращается к каким-то прошлым равновесным состояниям. Но и в этом случае допустимо применять понятие равновесия, если система стабильно развивается по известному закону. Так, если предприятие увеличивает свое присутствие на рынке, объем производства, численность работающих и их квалификацию, то можно считать, что предприятие находится в состоянии равновесия.

С ростом и развитием организации связана проблема динамического равновесия. Ответ на вопрос, каков вид равновесия – статический или динамический, зависит от рассматриваемых связей и уровня анализа. Предприятие находится в статическом равновесии, если его структура со временем не меняется (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Статическое равновесие производственной организации

Состояние системы соответствует внешним условиям, в которых она работает.

Ситуация, когда налицо изменение результатов функционирования системы за определенный отрезок времени и его последующая экстраполяция может быть охарактеризована как статическое равновесие.

Но как известно, кривая роста склонна к насыщению. Поэтому состояние статического равновесия для предприятия рыночной экономики сменяется некоторой равновесной траекторией развития системы. В этом случае рост и развитие уже связывается с динамическим равновесием, т. е. с изменением структуры организации (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Область динамичного развития организации

Предположим, что условия вдруг изменились. Новым условиям соответствует и новое нормальное состояние, т. е. одну равновесную траекторию S₁ сменяет другая равновесная траектория S₂. Желательно перевести систему в это новое состояние. Для этого нужны, во-первых, информация о новом состоянии и, во-вторых, сведения о том, как может быть осуществлен перевод системы в это состояние.

Важным аспектом равновесия, связанным с выживанием, является устойчивость. Системы функционируют, как правило, в условиях непрекращающихся воздействий внешней среды. К ним добавляются и всевозможные внутренние «неполадки». Поэтому достижение сложной системой точно определенного состояния равновесия и пребывание в этом состоянии в течение длительных промежутков времени – это, скорее, исключение, чем правило, это желаемое, к которому чаще всего удается лишь приблизиться. И даже приближение к этому состоянию требует от системы многих качеств, которые в комплексе можно определить как ее устойчивость.

Устойчивость – это способность системы функционировать в состояниях, по меньшей мере близких к равновесию, в условиях постоянных внешних и внутренних возмущающих воздействий. Понятие устойчивости относится и к структуре, и к функциям системы. При этом устойчивость структуры первична по отношению к устойчивости функционирования.

Существует два рода устойчивости. Устойчивостью первого рода называют свойство системы вновь возвращаться в исходное состояние после выхода из состояния равновесия. Такой вид устойчивости соответствует статическому равновесию. Так, прямая на рис. 2.6 есть результирующая прямая тех показателей системы, которые изображены в виде ломаной линии, отражающей реальное состояние системы на каждый момент времени в промежутке между t₁ и t₂. Естественно предположить, что отклонения могут быть так велики, что система разрушится и ее новым состоянием равновесия будет энтропийное равновесие, т. е. состояние, в которое система приходит за счет разрушения структуры. Если этого не происходит, мы имеем случай гомеостатического равновесия, когда структура сохраняется, несмотря на имеющиеся возмущения.

Устойчивость второго рода имеет место тогда, когда после выхода системы из состояния равновесия она приходит в колебания вблизи нового равновесного состояния. Такой вид устойчивости соответствует динамическому или морфогенетическому равновесию, при котором воздействия подавляются с помощью внутренней перестройки структуры и нового роста. На рисунке 2.7. участок t₁ – t₃ – участок перестройки структуры в результате роста и развития системы; участок t₃ – t₄ – участок нового роста системы, перешедшей на новую равновесную траекторию. Термин «морфогенетичность» взят потому, что такой тип равновесия свойственен человеку, организации, да и собственно жизни.

Способность любой системы сохранять устойчивость структуры и функций при внешних возмущениях небезгранична. Возмущающее воздействие может быть такого рода, что его компенсация вообще в системе «не запрограммирована». Возможность компенсации «предусмотренных» возмущений зависит от их интенсивности. Если условия внешней среды выходят за те границы, в которых система с данной структурой устойчиво функционирует, то вначале обычно наступает нарушение основных функций, а при более интенсивных возмущающих воздействиях происходят структурные изменения, представляющие непосредственную опасность для самого существования системы. Так, например, большинство живых организмов способно переносить заметные колебания температуры воздуха, но до известных пределов.

Следовательно, для любой системы существует область устойчивости. Положение границ этой области меняется с эволюцией системы. Любое действие по изменению системы влияет на положение и размеры области устойчивости. В результате становится почти невозможно определить положение этих границ и, следовательно, быть уверенным, что система все еще находится в области устойчивости. Способность системы оставаться в области устойчивости называют «живучестью» системы. Ясно, что шансы на выживание выше у тех систем, которые способны компенсировать возмущение:

1) в большем числе их разновидностей;

2) в более широких границах изменения каждого возмущения;

3) более оперативно во времени.

Но развитие этих направлений предполагает уже не простое сохранение структуры, а ее совершенствование, что чаще всего связано с усложнением системы. Следует подчеркнуть, что способность к адаптации возникает на протяжении многих поколений, что следует из дарвинской теории эволюции.

Актуальность закона самосохранения особенно велика для социальных организаций этатистского (государственных) типа. Столкнувшись с экстремальными условиями рыночной среды, большинство из них оказалось неспособными адаптироваться к изменениям в политике, экономике, технологии. В связи с этим важно установить природу возникающих в социальных организациях процессов, направленных на ослабление возмущающих воздействий внешней среды. Для этого есть все основания обратиться к двум важнейшим для понимания механизмов самосохранения специальных организаций законам: одного – для биологических систем, другого – сформулированного для физических и химических систем, но имеющих тектологический, т. е. универсальный характер. Это законы естественного отбора и равновесия.

Закон самосохранения носит, как это уже отмечалось, общий характер. Все системы стремятся сохранить себя как единое целое. В природе это получается далеко не у всех организаций – выживают победители в борьбе за существование. Особо успешно противостоящие неблагоприятным факторам и лучше использующие ресурсы внешней среды с большей вероятностью выживут и могут оставить потомство, которое унаследует генетические свойства своих родителей. Ч. Дарвин назвал естественным отбором сохранение благоприятных индивидуальных различий и изменение и уничтожение вредных. Эволюционные изменения обусловлены изменениями окружающей среды и являются результатом адаптации, приспособления к ней живых организмов и социальных систем. Это то общее, что делает возможным аналогию между биологической и социальной эволюцией.

В конкурентной борьбе гибнет множество наиболее слабых или наименее целесообразно организованных предприятий. На других предприятиях идет сокращение непроизводительных работ и затрат, вводится строгий режим экономии. Именно экономное расходование всех видов ресурсов – одно из главных условий самосохранения организации в рыночной среде. Другим условием самосохранения организаций является успешная приспособляемость (адаптация) к изменениям во внешней среде.

Этот процесс, действующий с момента появления социальных организаций, – главная движущая сила их эволюции. Способность к адаптации является одним из критериев их самосохранения. Адаптация – это такая реакция на изменение условий внутренней и внешней среды организации, которая противодействует реальному или возможному снижению эффективности организации.

Различают следующие виды адаптации:

• кратковременную и долговременную;

• структурную и функциональную;

• активную и пассивную.

Кратковременная адаптация протекает достаточно быстро, долговременная – через длительные эволюционные процессы развития. Структурная адаптация связана с изменением в структуре, функциональная – с изменениями в видах деятельности. При пассивной адаптации организация изменяет свое поведение под воздействием внешней среды, при активной – сама воздействует на ее состояние.

Таким образом, механизм действия закона самосохранения обусловлен, во-первых, выживанием системы через поддержание ее целостности, состояние подвижного равновесия и устойчивости, экономного использования ресурсного потенциала. Во-вторых, самосохранение непосредственно связано с адаптацией системы как к внутренним, так и к внешним изменениям. В-третьих, необходимыми условиями самосохранения выступают рост и развитие организации.

2.5.5. Закон единства анализа и синтеза

Анализ (декомпозиция) предполагает разделение некоторого целого на части, представление сложного объекта в виде набора более простых элементов.

Синтез (агрегирование) – понятие, противоположное анализу, подразумевающее соединение нескольких простых объектов в более сложный, единое целое.

Мышление человека устроено таким образом, что анализ и синтез в нем неразрывно связаны и взаимодействуют друг с другом, поэтому и говорят о единстве анализа и синтеза. Можно сказать, что анализ дает знание, а синтез – понимание.

Анализ (декомпозиция) системы может быть трех видов:

1) отдельные части не зависят друг от друга и сохраняют при разделении все свои свойства;

2) отдельные части зависят друг от друга и при разделении теряют часть неосновных свойств;

3) отдельные части зависят друг от друга и при разделении теряют все основные свойства.

Самое главное правило, которому необходимо следовать при анализе – это сохранение важнейших свойств отдельных частей организации и получение выгоды для всей системы. При этом обязательно надо провести анализ причинно-следственных связей между отдельными частями и добиться эффективного взаимодействия между ними.

Синтез (объединение) производится на основе взаимной необходимости и взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность. Эмерджентность включает эффект синергии, но эмерджентность больше относится к явлениям, а синергия – к процессам, происходящим в отдельных элементах организаций.

Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично.

Закон единства анализа и синтеза можно сформулировать следующим образом: любая материальная система (живой организм, социальная организация – предприятие, учебное заведение и др.) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Скорость и масштабы изменений зависят от параметров внешней и внутренней среды, а также целей организации.

Изменения могут привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям, что зависит от множества факторов. Большую роль играет руководитель организации. Для обеспечения успешной деятельности он должен стремиться к постоянному мониторингу внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации (хорошо известный SWOT-анализ); тщательно планировать деятельность как всей организации, так и отдельных подразделений; стремиться к минимизации производства по ресурсам; применять современные информационные технологии.

Закон единства анализа и синтеза имеет существенные отличия от других законов: он не отражает специфики исторически определенных отношений, а описывает связи и отношения в социальной среде вообще; играет роль катализатора общественного прогресса; с развитием общества его значение возрастает.

Данный закон может быть реализован в тех же трех вариантах, что и законы, рассмотренные ранее. В соответствии с первым вариантом ни руководитель, ни подчиненные ничего о нем не знают. В организации происходят формальные и неформальные изменения в структуре, выполняемых функциях, персонале. Такие изменения можно считать рутинными. Если такие изменения происходят вовремя, тогда они незаметны, но закон единства анализа и синтеза реализуется эффективно. При несоответствии скорости преобразований потребностям организации или ее внешней среде возникают проблемы с прибыльностью, конкурентоспособностью и другими характеристиками. Со временем проблемы будут выявлены, но время реакции будет уже упущено.

Во втором варианте руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают. При несоответствии текущих организационных изменений требованиям внешней и внутренней среды руководитель оценивает только неполноту такого соответствия. Подчиненные не стремятся реализовать какие-либо преобразования, и руководителю приходится убеждать людей в необходимости конкретных изменений. Если же выявлены большие несоответствия, персонал будет активно участвовать в преобразованиях, но реакция также будет запоздалой.

Третий вариант является наиболее благоприятным, так как руководитель и подчиненные знают о существовании закона единства анализа и синтеза. Свой вклад в действие закона вносят все работники в пределах своих полномочий и ответственности.

На основе поступающей информации составляются планы реорганизации деятельности отдельных подразделений. Задача руководителя заключается в обеспечении источников информации, организации обучения своих сотрудников, внедрении наиболее совершенных технологий.

Некоторые исследователи предлагают проводить анализ и синтез организаций с помощью метода постепенного приближения, включающего четыре уровня.

1. Предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя.

2. Мозговая атака на совещании основных специалистов организации.

3. Создание группы развития предприятия и формирование стратегии развития организации.

4. Постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

2.5.6. Закон развития организации

Конкретными формами приспособления организации к изменениям условий ее функционирования являются организационный рост и развитие. Самосохранение, рост и развитие – взаимосвязанные понятия: в изменяющейся среде сохранить себя как целостное образование может лишь развивающаяся организация, и наоборот, развиваться может лишь то, что устойчиво существует. Однако рост и развитие могут быть необходимым и достаточным условием самосохранения организации.

Известна точка зрения Р. Акоффа в отношении различий роста и развития: рост может происходить вместе с развитием или при его отсутствии. Рост издавна определяют как увеличение размеров или массы. К росту организации поэтому относится как увеличение размеров, так и расширение поля ее деятельности.

Легко показать, что рост без развития имеет ограниченный характер. Приведем вновь аналогию из биологии. Простейшая форма одноклеточного организма – это шар. При увеличении радиуса шара его поверхность увеличивается во второй степени, а объем – в третьей. Обмен веществ такого организма с внешней средой осуществляется через его поверхность. Поэтому рост оказывается возможным лишь до тех пор, пока поверхность такого организма может «обслуживать» его объем. Так и социальная организация лишь в том случае сможет превзойти в своем росте определенный предел, если возникнут новые, специальные каналы связи для передачи информации как внутри нее, так и между ней и внешним миром.

Системы, размеры которых превышают критические, не могут функционировать нормально, если их материальные характеристики остаются неизменными. «Материал» специальных организаций может оставаться неизменным лишь до определенного предела, после которого требуют своего «упрочнения» главные характеристики организации, и в первую очередь ее структура, персонал и технологии.

Ограничение роста организаций заложено в их окружении. Если выразить это иначе, то главные пределы роста экзогенны, т. е. лежат вне ее.

Под развитием понимается не поверхностное, преходящее изменение, а глубокая перестройка структуры и функций объекта. Это процесс, в котором увеличиваются возможности организации к самосохранению за счет не дополнительно приобретаемых, а именно имеющихся ресурсов и их экономного использования.

Основные препятствия развитию социальных организаций обычно создаются ими самими, т. е. пределы развития также экзогенны. Выделяют два вида препятствий: расхождения и конфликт.

Расхождения – это разница между видением себя самой организацией, и тем, что она представляет собой в действительности. Расхождения бывают пяти видов:

1) по поводу целей организации;

2) по поводу средств их достижения;

3) относительно ресурсов, необходимых для достижения целей;

4) относительно методов организации: деятельности по достижению целей и управления ею;

5) относительно факторов внешнего окружения.

Конфликт – столкновение сторон, мнений, сил. Умение управлять конфликтами также является важным фактором развития организации, требует знания характеристик конфликта, причин их возникновения, особенностей протекания и возможностей разрешения. Как показывает мировой опыт, сложившийся в данной области, к преодолению конфликтов необходимо подходить комплексно: на основе совокупности различных методов и способов, позволяющих прежде всего устранить причины возникновения конфликтов, а затем уже разрабатывать различные стратегии развития.

2.5.7. Законы композиции и пропорциональности

В природе все подчинено идее совместного сосуществования, гармонии (от греч. harmonia – стройность, соразмерность). Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительность (пропорциональность).

В организации также происходит процесс гармонизации для достижения формальной или неформальной цели. Организация должна сохранять пропорциональность между своими элементами при любых изменениях. Закон композиции и пропорциональности можно выразить следующим образом: любая материальная система стремится к сохранению в своей структуре всех необходимых элементов (композиции), которые находятся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон можно разбить на две составные части:

1) закон композиции – выражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера;

2) закон пропорциональности – выражает необходимость нахождения определенного соотношения между частями целого, их соразмерность, зависимость или определенное соотношение.

Для реализации закона композиции и пропорциональности организация должна соблюдать принципы планирования, координации и полноты.

1. Принцип планирования означает необходимость постоянной разработки планов разной продолжительности и направленности.

2. Принцип координации является продолжением первого принципа и предполагает постоянную корректировку планов и механизма их реализации в ответ на изменения внешней и внутренней среды организации.

3. Принцип полноты предполагает, что организация полностью выполняет все функции производства и управления, либо используя собственные ресурсы, либо привлекая сторонние организации и отдельных работников.

Рассмотрим, как обычно, три варианта возможной реализации закона композиции и пропорциональности.

Согласно первому варианту ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о действии закона. В этом случае происходит самонастройка элементов организации: персонала, отдельных функций, психологической обстановки – в соответствии с главными целями. Проблема в том, что самонастройка – процесс длительный и не исключающий ошибок.

Во втором варианте о действии закона знает только руководитель, но не подчиненные. Руководитель определяет набор целей организации и на базе данного набора – направление гармонизации. Подчиненные могут не представлять себе цели организации или не поддерживать их, поэтому многие действия руководителя будут не поняты, не приняты и не поддержаны. Конечный результат будет зависеть от способности руководителя убеждать людей.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе композиции и пропорциональности и управляют им. Все системы организации будут постоянно совершенствоваться, работники будут использовать командные способы взаимодействия, что приведет к повышению эффективности деятельности организации и повышению ее конкурентоспособности.

2.5.8. Специфические законы социальной организации. Общие и частные законы

Современная теория рассматривает организацию как координируемое социальное образование с решающей ролью индивидуального и группового поведения. Поэтому во всех проектах и программах преобразования организаций, на всех поворотах реформирования и реорганизации принципиально важно возвышать значимость человека – как субъекта и как объекта управления – с его интересами, мотивами, стимулами, компетентностью, степенью удовлетворенности.

Особое место и сейчас, и в будущем должны занимать проблемы доверия людей к организации в целом, системам управления, принимаемым решениям и их исполнению, к руководителям, финансовым институтам, проводимым реформам. Защита человека как собственника, как руководителя, как функционера становится исключительно важным фактором в организации и управлении на всех уровнях и в разных звеньях.

Для социальной организации, центром которой является человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют единое целое в мире организаций. Общие законы – это законы, которые применимы ко всем материальным системам.

1. Закон обратной связи обеспечивает регулирование управляемых систем. Обратная связь может быть отрицательной (усиливающей действие сигнала рассогласования управляющей и управляемой систем) и положительной, при которой нежелательное рассогласование будет нейтрализовано. В реальной жизни обратную связь нельзя оценивать как строго положительную или отрицательную.

2. Закон развития (будет рассмотрен далее).

3. Закон соревновательности, конкуренции – жизнеспособность социальной системы зависит от уровня развития конкурентного начала системы. Конкуренция является средством развития социальной организации, так как успех в ней позволяет занять выгодное место во взаимоотношениях с внешней средой, а также выявить и внедрить наиболее эффективные способы организации управления персоналом и финансами, производства, маркетинга.

4. Закон дополнительности – в организациях сочетается действие неких объективных, запрограммированных начал и случайных, неустойчивых, вероятностных сил. Задача руководства организации – научиться управлять обеими разновидностями.

Выделяется также ряд частных законов, действующих в ограниченной области общественной жизни или отдельной организации.

1. Законы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, политической и др.).

2. Законы, применяемые в различных видах организационной деятельности (государственная служба, управление персоналом и т. п.).

К таким законам, в частности, относятся:

Закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта: разнообразие (неопределенность) в поведении управляемого объекта может быть уменьшено за счет соответствующего увеличения разнообразия органа (органов) управления. Для каждого органа управления есть свой минимальный уровень разнообразия, без которого он не может успешно функционировать. При диверсификации своей деятельности организация должна одновременно трансформировать свою систему управления, в противном случае ее управляемость ухудшится.

Закон приоритета целого над частью: во взаимодействии целого (системы) и частей (элементов) главным является целое, которое влияет на части, преобразует их, интегрирует и адаптирует. Элементы системы подчинены целому (системе), развиваются в ее границах при выполнении своих функций.

Подчинение части целому не является жестким и делает возможным предоставление отдельным элементам широких полномочий и ответственности в пределах целостной системы, но при условии соблюдения единых принципов и ценностей, установленных в системе.

Закон учета системы потребностей: для достижения своих целей организации должны стимулировать людей к выполнению определенных действий. Система стимулов должна базироваться на основных потребностях людей.

Закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов: процесс производства должен быть ритмичным и непрерывным, а процессы материально-технического снабжения, реализации продукции, обновления основных фондов – непрерывными. Соблюдение данных зависимостей позволяет выйти на оптимальную скорость оборота производственных фондов и снизить затраты на неосновные виды деятельности. Ритмичность работы также повышает деловую репутацию организации в глазах ее партнеров и повышает эффективность их деятельности.

Закон состязательности кадров управления: любая система, включая организацию, должна обладать четким механизмом объективного отбора и дальнейшей оценки управленческого персонала. Такой отбор и оценка проводятся на основе конкуренции между сотрудниками, отсюда и пошло название закона. При стимулировании сотрудников к участии в такой конкуренции организация может опираться на уже указанные теории мотивации.

Закон наименьших: общая устойчивость системы определяется устойчивостью ее самого слабого элемента. Можно отметить полную аналогию с цепью – ее прочность определяется прочностью самого слабого звена.

Закон дифференциации и универсализации функций: в организациях действуют противоположно направленные процессы: специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация – с другой. За счет этого потенциальные возможности отдельных элементов усиливаются, их взаимодействие улучшается, и потенциал всей системы возрастает.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Какие ключевые понятия позволяют раскрыть содержание закона самосохранения?

2. Почему закон единства анализа и синтеза имеет существенные отличия в сравнении с другими законами?

3. Какие существенные отличия от других законов имеет закон единства анализа и синтеза?

4. Какое понятие отражает получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов?

5. Какие формы приспособления позволяют организации изменить условия ее функционирования?

6. Какие основные препятствия не позволяют развивать социальные организации?

7. Почему организация должна сохранять пропорциональность между своими элементами при любых изменениях?

8. Какие принципы должна соблюдать организация для реализации закона композиции и пропорциональности?

9. Назовите законы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, политической и др.).

10. Какие законы применяются в различных видах организационной деятельности (государственная служба, управление персоналом и т. п.)?

2.6. Человек как основной элемент социальной организации

Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация – сложный организм. У организаций есть свой облик, культура, традиции. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности. Теория организации призвана качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и, в конечном счете – к их адаптации к условиям рыночных отношений.

В XXI веке совершается переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению знаний, современных информационных сетей и компьютерных систем. Получают, включая организации транснационального характера с комплексной реструктуризацией, развитие организаций «с внутренними рынками», которые имеют тенденции к сокращению размеров организационных звеньев, использованию целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций.

Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители: знания, интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения – стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации. В условиях стремительного развития производства принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей.

Поэтому расширение знаний об организациях востребовано практикой и связано со стремлением компаний в полной мере овладеть представлениями, методами и инструментарием управления – движущими силами их успешной деятельности. Организационные инновации выступают в качестве ведущего конкурентного преимущества компаний. Никогда ранее они по значимости и результативности не стояли в одном ряду с кардинальными переменами в технологии, информатизации, наукоемкости производства и продукции. Характерной особенностью последних лет стало ускорение обновления организационных ресурсов – структур, связей, координации, коммуникаций, соотношения централизации и децентрализации, процессов принятия решений, появления неизвестных ранее форм организации и т. п. Индикатором успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства.

Таким образом, организация рассматривается как процесс и явление с теоретической и практической точек зрения. В связи с этим большое внимание в уделяется взаимодействию человека и организации, так как иногда организация противодействует усилиям человека, сводя на нет затрачиваемые ресурсы как самого человека, так и в конечном счете всей организации. Каждый конкретный человек – это часть организации, проводящий в ней значительное время.

Вопросы для самоконтроля

1. Почему в современных условиях большое внимание уделяется взаимодействию человека и организации?

2. В каких типах организационных структур сотрудники организации имеют двойное подчинение: матричной, дивизиональной, линейно-функциональной?

2.7. Принципы организации

2.7.1. Принципы рационализации. Рационализация как способ повышения организованности функционирующей системы

Изменения в организации происходят постоянно и могут различаться по масштабу и глубине, а также инициатору. Движущей силой всех изменений выступают люди. Принципы рационализации служат основой для создания механизма организационных преобразований. Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм.

Рационализм (от лат. ratio – разум) означает совершенствование, формирование более эффективной организации чего-либо (производства, маркетинга и т. п.) и принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. В основе рационализма как философского направления лежит познание и поведение людей с позиции разума.

Иррационализм предполагает познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение и характеризуется постоянными сомнениями в корректности принятых решений и их результатах.

Сенсуализм – познание реальности только через восприятие, чувства, ощущения (сенсорика).

Рационализм реализуется в стремлении организаций к переменам в своей деятельности. Эффективные изменения рано или поздно требуются всем организациям. Масштаб изменений может варьироваться от частичной реструктуризации до полной (реинжиниринга).

Итогом любых изменений должно стать максимально возможное при данных экономических условиях повышение эффективности деятельности организации. Для оценки результативности изменений можно использовать такие критерии, как удовлетворенность потребителя, настроение и степень повышения профессиональной подготовки работников, снижение затрат, рост производительности, количество инноваций, повышение подготовки и результативности руководства и др.

2.7.2. Статика и динамика. Принципы статической и динамической организации

Как материальная система организация проходит все этапы жизненного цикла, рассмотренные ранее, или их часть. Этапы делятся на две группы: статические и динамические.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Если организация находится в статической группе, ее называют статической. Внутренние и внешние отношения такой организации рассматриваются отдельно от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организация, находящаяся в динамической группе жизненного цикла, называется динамической, ее действия носят координирующий характер.

Принципы статической и динамической организации можно разделить на две категории: принципы приоритета и принципы соответствия.

К принципам приоритета относятся:

1) принцип приоритета цели: если рассматривать систему из трех элементов (цели, задачи и функции), то наивысшим приоритетом пользуются цели, далее идут задачи и последними стоят функции;

2) принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: новые организации создаются для осуществления определенных целей. Каждая цель реализуется путем выполнения ряда задач. Задачи объединяются по общим признакам, и для них определяется набор функций;

3) принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: корректное создание организации предполагает, что собственник (учредители) подбирают все элементы – персонал, продукцию, расположение организации. При создании следует стремиться к созданию хорошего микроклимата, а также профессиональным характеристикам набираемого персонала. Довольно часто руководитель приглашает на ключевые должности людей, уже знакомых ему по прошлой работе или по рекомендации своих хороших знакомых (друзей);

4) принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководителей и главных специалистов организации следует подбирать под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Основные принципы соответствия:

1) принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

2) принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть только один линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено. Не должно быть перекрестного подчинения одних и тех же людей (подчиненный по другим каналам является руководителем своего начальника);

3) принцип соответствия эффективности производства и экономичности: в каждой организации должно быть соответствие между эффективностью и затратами. Как правило, приоритет отдается эффективности;

4) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Зачастую слишком маленькие или слишком большие организации функционируют менее эффективно, чем средние;

5) принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

6) принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно с заданными временными интервалами;

7) принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по календарному графику, чтобы избежать простоев и затоваривания;

8) принцип синхронизации (системный принцип): в рамках производственных и информационных процессов надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который бы подстраивалась работа других подразделений.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Назовите три типа организации мыслительной деятельности человека.

2. Для чего предназначены принципы рационализации?

3. Какие критерии используют для оценки результативности изменений в организации?

4. Назовите этапы жизненного цикла, которые проходит материальная система организации.

5. На какие группы можно подразделить этапы жизненного цикла материальной системы организации?

6. На какие категории можно разделить принципы статической и динамической организации?

2.8. Проектирование организационных систем и формирование организационной структуры

2.8.1. Значение и факторы

Организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Она создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Структура развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Разнообразие структур усиливается при различиях в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Например, на микропредприятиях выполнение функций требует такого ограниченного числа работников, что проблемы, как правило, связаны с личными особенностями руководителей, их организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга.

Вместе с тем не следует полагать, что проблемы организационной структуры возникают только на очень крупных предприятиях. Надлежащая организация вертикальных и горизонтальных связей должна быть в случаях, когда между высшим руководством и рядовыми сотрудниками существует промежуточный руководящий состав, а также когда имеется определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

Модификаций организационных структур в рамках их основных типов в реальных условиях может быть огромное множество. Функциональная структуризация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями предполагает разные сроки, цели и принципы, что затрудняет координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации.

Расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой (подобно функциональной структуре).

В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Поэтому построение организации осуществляется по линейно-функциональному признаку. К этому типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типична для них продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Такие фирмы также подвержены опасности модификаций, нарушающих избранную логику функционирования организации.

Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и технического обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают своим влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные условия достижения заранее намеченных целей.

Структурное деление по территориальному принципу – довольно распространенный метод структуризации физически рассредоточенных предприятий. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Фирмы прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Занимающийся этим персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

2.8.2. Определение задач и этапов проектирования

Экономические причины выбора принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и, с другой стороны, сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе заключения арендных договоров. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом.

Та же цель достигается и когда расширение многообразия организационных структур достигается путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию.

При использовании различных типов организационных структур все нарастающее значение приобретают коллегиальные формы работы. Это – комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации.

Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня своего обоснованного мнения по тому или иному вопросу.

2.8.3. Методы проектирования структур. Характеристика этапов реорганизации предприятия

Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Высокий уровень целенаправленного управления, необходимый для таких работ, не может, как правило, возникнуть из собственно традиционной линейно-функциональной структуры.

Принципиально важно предусмотреть механизмы, позволяющие разрешать межличностные, межгрупповые и межорганизационные конфликты, связанные с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделений, прежде всего необходимо найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи.

Можно рассмотреть три варианта организации работ. Первый вариант: образовать целевую группу, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу как правило не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений и осуществления планов действий в условиях его отчужденности от деятельности всех функциональных и линейных структур. Такой тип органов с распределенной властью и отсутствием специальной индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант: наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Однако здесь возникает проблема – для разрешения конфликтов, обеспечения координации и осуществления всех шагов и этапов работы требуется постоянное и существенное вовлечение в руководство проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянных вмешательств и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант: выделить руководителя проекта с полной и неделимой властью над всеми сторонами деятельности по проекту. Основная идея состоит в передаче руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту.

Применение различных вариантов в проектном управлении следует характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения рычагов имеющейся структуры, а не как ее замену. Организационные конфликты, связанные с проектным управлением, неотделимы от организационных неувязок и нередко встречаются в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная группа является подсистемой более крупной организации.

Организационные конфликты можно разделить на две частично пересекающиеся категории: конфликт, связанный с происходящими организационными изменениями; конфликт, связанный с концентрацией специалистов различных областей знаний на более или менее самостоятельной групповой деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

Конфликты чаще всего обусловлены тем, что введение проектного управления затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации.

Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию.

Основой решения возникающих проблем является, во-первых, межфункциональный подход и взаимное согласование решений. То есть, требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которое ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Во-вторых, поскольку проектное управление является сравнительно краткосрочным средством решения важных задач, то важно осуществлять контроль за выполнением конкретных целей.

В-третьих, важно, чтобы работы оценивались коллегиально, хотя это связано с большими трудностями, так как коллегиальный подход к контролю над деятельностью далеко не всегда успешен.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Назовите модификации организационных структур.

2. По каким признакам осуществляется построение организации?

3. Какие задачи и этапы существуют при проектировании и формировании организационных структур?

4. Почему при использовании различных типов организационных структур важное место и значение приобретают коллегиальные формы работы?

5. Как следует характеризовать применение различных вариантов в проектном управлении?

2.9. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли

Рассмотрение эволюции теоретических подходов к отдельным аспектам функционирования организации позволяет не только оценить вклад различных школ, теорий и отдельных исследователей, но и получить представление об основных составляющих реструктуризации на современном этапе и определить логику собственного исследования.

Проблемы организации ставились в рамках еще экономической теории, где существовала теория поведения фирмы. Но основное развитие теория организации получила уже после выделения специальной науки об управлении.

Экономисты-классики (А. Смит, Д. Рикардо, Дж. С. Милль) в своих работах использовали не организации, а хозяйствующих субъектов. В соответствии с неоклассической теорией организация стала выступать как «рыночный институт», поэтому период формирования ортодоксальной неоклассической теории организаций с конца XIX до первой трети XX в. считается первым этапом теории организаций.

Образование организаций связывалось с процессом промышленного производства, причем происходило укрупнение производства. А. Маршалл объяснял данный процесс концентрации преимуществами именно крупномасштабного производства, которые заключаются в «экономии квалифицированного труда, экономии машин и экономии сырья».

Появление экономических организаций создало возможности сократить издержки использования механизма цен (внешние трансакционные издержки). В этот же период для анализа организации разрабатываются производственные функции (Дж. Б. Кларк и др.), т. е. впервые делаются попытки дать количественное описание организации.

В целом организации, построенные на основе классической теории, являлись достаточно консервативными, так как не учитывали изменения, происходящие во внешней среде (конкуренция, усложнение технологии и необходимость повышения квалификации каждого работника, повышение уровня образования и др.), а также структуру капитала.

Ко второму этапу истории развития теории организаций относится период конца 40-х – середины 70-х гг. ХХ в. В это время меняется подход к организации: с целью приближения основных положений теории организаций к действительности для анализа начинают использоваться методы исследования, заимствованные у других наук (психологии, социологии, математики).

Споры о целях организации продолжались до 1971 г., когда Р. Солоу в математической форме доказал, что вне зависимости от целевой установки организации идентичным образом реагируют на изменение цен факторов производства, налогов и т. д. Следовательно, определение цели организации практически не приближает к пониманию механизма ее функционирования.

С 80-х годов ХХ в. начинается третий этап в развитии теории организаций, в основе которого лежит неоинституциональный подход, отраженный в работе Р. Коуза 1937 г.

Свое полное развитие теория организации получила в рамках теории менеджмента. В конце XIX – начале XX в. промышленная революция определила необходимость научного подхода к управлению. Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживают исследования Промышленной администрации в Астоне (Великобритания). Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.

Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий.

Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуру организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. Таким образом, для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке.

Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, что структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации, начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»). При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида: позитивная – связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков и оборонительная – компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации, стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию крупных вертикально интегрированных компаний.

Том Бернс определил два крайних типа компаний, из сочетания которых складываются реальные компании. В стабильных условиях действует механистический тип организации, в котором управленческие функции четко распределены по направлениям, каждый работник знает, что ему делать, четко определен контроль, а конечной инстанцией является вершина иерархии. Такая организация соответствует рационально-легальной бюрократии М. Вебера. Такая организация настроена на постоянное переопределение индивидуальных задач работников, для выживания и успеха организации важными являются знания.

Взаимодействие внутри такой организации – в форме советов и обмена информацией – приводит к расширению знаний. Работники в данной организации ведут себя активно, не существуют нормы, четко определяющие их функции, в противном случае они просто снизили бы адаптивность организации.

Поль Лоренц (Paul Lawrence) и Джей Лорщ (Jay Lorsch) считали, что из-за зависимости оптимальной структуры организации от требований внешней среды в каждой конкретной ситуации должна быть своя наилучшая структура организации (ситуационный подход), а универсальной структуры не существует. Эффективность организации помимо структуры зависит от подбора персонала – неподходящие люди, даже организованные соответствующим образом, не дают организации эффективно функционировать.

Джеймс Томпсон (James D. Thompson) пошел дальше и разработал специальную матрицу для определения стратегии организации, указывая, что критерии определяются лицами, от которых зависит организация.

Фред Фидлер (Fred F. Fiedler) разделяет руководителей на два вида в зависимости от их стиля руководства:

1) руководители, ориентированные на отношения, во главу угла ставят хорошие отношения с людьми, чувствительны к интересам группы, поощряют участие работников в управлении и новаторство;

2) руководители, ориентированные на задачу, стремятся точно выполнить поставленные задачи и разрабатывают ясные приказы и четкие процедуры. Как и Томпсон, Фидлер является приверженцем ситуационного управления.

Представители теории организационных рынков Джеффри Пфейфер (Jeffrey Pfeffer) и Джеральд Сэленсик (Gerald R. Salancik) полагают, что организации надо изучать с точки зрения их связи с внешним окружением. Организации не совсем автономны и самоуправляемы, так как им требуются различные ресурсы. Степень зависимости зависит от трех условий: важности ресурсов для организации; степени свободы распоряжения ресурсами со стороны организаций, их контролирующих; наличия или отсутствия монополии на ресурсы у организации, их контролирующей, т. е. легкости нахождения другого источника тех же ресурсов.

Для уравновешивания внешнего влияния организация может использовать следующие стратегии: изменение препятствия или приспособление к нему; изменение степени зависимости с помощью слияния, диверсификации, роста.

Рассмотрение различных подходов к теории организации будет неполным, если ограничиться только зарубежным опытом и не учитывать особенности национальной экономики и культуры.

Первоочередное внимание российские исследователи придавали общим вопросам теории организаций. А. М. Гинзбург в книге «Экономия промышленности» рассматривает понятие «предприятие» как одновременно юридическое и экономическое. В смысле юридическом он отождествляет предприятие с юридическим лицом, что противоречит современному пониманию предприятия как объекта, а не субъекта права. В экономическом смысле Гинзбург понимал под предприятием «хозяйственное единство» и в качестве одного из его главных признаков связь с рынком: «предприятие всегда работает ради обмена». Ученый дает толкование и термина «фирма» – это весь комплекс личных, производственных и коммерческих условий, заложенных в предприятии и обеспечивающих ему успех среди других ему равных. Возникнув, фирма может беспрепятственно переходить из рук в руки и оказывать свое влияние на общественное мнение, совершенно независимо от того, кто в данное время стоит во главе предприятия. Таким образом, термин «фирма» отделяется от термина «предприятие».

А. А. Богданов также изучал законы создания и развития организаций. В качестве одного из важнейших понятий у него выступает понятие системы (комплекса). Система (комплекс) – это «процесс или поток независимых процессов производства… связанных циклами развития и деградации». Система активно взаимодействует с внешней средой и развивается параллельно с ней. Богданов высказал мысль о том, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей, поэтому следует придерживаться системного подхода к организации. Организацию Богданов рассматривал как сеть процессов производства, в то время как структура – это «особый пространственно-временной образ (паттерн) произведенных составляющих».

Идею синергии, высказанную Богдановым, поддерживал и О. А. Ерманский. Более того, Ерманский подчеркивал, что синергия возможна только тогда, когда «все элементы производства (вещественные и личные) гармонично сочетаются друг с другом… подкрепляют, усиливают один другого».

Уже в 30-е г. ХХ в. в России делались попытки обосновать универсальную схему (структуру) управления организации. Так, А. Хирнов говорит о том, что вне зависимости от размера для каждой компании можно выделить три функции:

1) организация и выполнение самого производства;

2) его всестороннее обслуживание, снабжение, заготовка, сбыт, учет, финансы и пр.;

3) вопросы, связанные с применением и использованием живого труда.

Единственное отличие крупных компаний заключается в том, что в них те же универсальные управленческие функции подразделяются на более мелкие в зависимости от характера, типа производства, масштаба компании и других факторов.

М. Чарновский подразумевает под организацией производства подготовку производственных операций и их «дислокацию» во времени и пространстве, а также называет основные функции организации производства («подготовка операций; выполнение операций; контроль операций»), очень напоминающие функции управления А. Файоля.

Естественно, существовал и противоположный подход к вопросу создания схемы управления компанией. Э. А. Сатель ставит внутреннюю структуру компании в зависимость от структуры себестоимости продукции (например, в стоимости изделия могут преобладать затраты на материалы), «характера расположения источников снабжения по отношению к компании, степени громоздкости употребляемого сырья…». Под оптимальной структурой ученый понимает такую структуру, которая позволяет обеспечить бесперебойное производство и снабжение в сочетании с наименьшим запасов материалов, постоянный контроль качества и контроль эффективности производства.

Особенно примечательным представляется указание Сателя на необходимость поддержания наименьшего запаса материалов: просматриваются зачатки того, что впоследствии получило развитие в Японии и было названо системой JIT (Just-In-Time).

По-видимому, особое внимание российских ученых к планированию в некоторой степени обусловлено ролью, отводимой планированию в государственных органах СССР.

Представители так называемой Научной школы Института техники управления особое внимание уделяли проблеме четкого распределения функций между работниками.

Интересно предлагаемое Н. Гальберштедтером разделение компаний на централизованные и децентрализованные в зависимости от принципа организации на них работы. По мнению автора, централизация – такое расчленение предприятия, при котором отдельные рабочие ячейки его строятся по принципу объединения работ, однородных с точки зрения техники их выполнения, децентрализация – расчленение по принципу производственных заданий.

Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации по проведению рационализации. Так, Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшить процесс производства, не нарушая при этом хода производства.

В начале ХХ в. российских ученых волновали создание и реорганизация не только отдельных предприятий, но и их объединений (трестов). А. А. Богданов разделил тресты по типу объединяемых предприятий. Он выделял в отдельные виды тресты, объединяющие предприятия:

• однородные по своему производству и расположенные в одном районе;

• неоднородные по производству, расположенные в одном районе и дополняющие друг друга;

• выпускающие продукт государственной важности, производство которого следует изъять из ведения местных органов;

• разбросанных по территории страны, но производства которых дополняют друг друга.

Тресты Богданов рассматривал как основную для того времени форму концентрации производства а также замену главкам. Процесс создания трестов в целом был завершен к лету 1922 г.; возник вопрос их рационализации.

Вопросы для самоконтроля

1. Почему организации, построенные на основе классической теории, являются достаточно консервативными?

2. От каких параметров организации зависит ее размер?

3. Почему для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке?

4. Какие стратегии может использовать организация для уравновешивания внешнего влияния?

5. Какие подходы к вопросу создания схем управления компанией существовали в 1930-е гг. в России?

2.10. Организационная культура

2.10.1. Основные понятия, содержание, классификация

Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры – собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором – на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях.

Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии.

Определение культуры достаточно широко: она включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т. е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности. В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.

Культура в организации возникает как результат взаимодействия не просто групп людей в процессе их трудовой деятельности, а ряда субъектов:

• организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли;

• отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей;

• групп внутри организации, как формальных, так и неформальных;

• внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Таким образом, организационная культура – это система общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Характеристики организационной культуры следующие:

1) индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2) структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3) поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

4) вознаграждение – степень его зависимости от результатов труда;

5) идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

6) управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

7) управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые приводят их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями.

Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Цель подбора – выявить и нанять людей со знаниями, умениями, способностями выполнять соответствующую работу успешно. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать потребностям и требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется существующей в организации культурой.

Действия высших руководителей также оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и то, что они провозглашают, устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация же представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем сами по себе ее объективные характеристики.

2.10.2. Организационная культура и результативность деятельности

Следует принимать во внимание особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих специфик нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.

Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются такими жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура – это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях, поскольку под культурой часто понимается коллективное программирование мышления.

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации.

Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т. п.), а при неофициальных встречах. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности. Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты ее действия практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ в. ее основателем Т. Дж. Уотсоном. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, – оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Организационную культуру следует рассматривать на основе десяти характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое);

6) взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п. и степень формализации взаимоотношений;

7) ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника и научение;

10) трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции.

2.10.3. Влияние национальной культуры

Национальная культура должна рассматриваться в четырех аспектах:

1. Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. В культурах, где преобладает индивидуализм, успех считается личным достижением, а индивидуальная работа – более эффективной.

Так, индивидуализм высоко ценится в Соединенных Штатах.

А в Германии и Японии преобладает убеждение в том, что индивид – это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Поэтому в этих странах обеспечивается благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование.

Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма.

Как представляется, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя – определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании должна быть лояльной к обеим чертам.

2. «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; для второй – стремление снизить неравенство насколько возможно.

Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компаниях сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Это в какой-то степени порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти.

Американская же модель во многом является противоположной российской: полномочия делегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают не только руководить, но и брать на себя ответственность за это.

3. «Избежание неуверенности» обозначает отношение людей к ситуациям, в которых они неспособны точно предсказать будущие события. В одних культурах люди предпочитают не беспокоиться о будущем и жить одним днем. Четких правил в таких организациях немного, а правила, которых невозможно придерживаться, меняются или исключаются. В принципе, такие организации постоянно готовы к изменениям. Культуры, в сильной степени стремящиеся избежать неуверенности и риска, создают для этого специальные институты, тщательно разрабатывают правила, политику, процедуры (политика пожизненного найма в Японии).

В российских компаниях, на наш взгляд, сложилась двойственная ситуация: с одной стороны, нет уверенности в завтрашнем дне, степень риска достаточно большая, поэтому компании не планируют свою деятельность на длительный срок (живут одним днем); с другой – практически везде есть отработанные правила и процедуры.

4. Противостояние мужского и женского начал (мужественность или женственность в культуре). Мужественность предполагает независимость, утверждение своего превосходства, настойчивость, а также четкое определение ролей в зависимости от пола. Мотивация обусловлена честолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает преобладание эмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни; гибкого распределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятся индивидуальные способности и навыки человека, а не принадлежность к тому или иному полу.

В зависимости от преобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будет различаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием «мужского» начала он будет более авторитарным в соответствии с принципом единоначалия.

Данные четыре аспекта не дают полного представления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому необходимо дополнить их еще несколькими характеристиками. Ориентация культур большинства организаций не на результат, а на процесс снижает гибкость отдельных работников и самих компаний.

Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности.

Отношение к формальностям подразумевает количество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие основания вызвали к жизни понятие организационной культуры?

2. Какие параметры и свойства охватывает характеристика организационной культуры?

3. С помощью каких признаков можно охарактеризовать организационную культуру?

4. Какие аспекты позволяют составить представление об особенностях культуры конкретной организации?

5. Почему ориентация культур большинства организаций на процесс, а не на результат снижает гибкость отдельных работников и самих компаний?

2.11. Субъекты организаторской деятельности

2.11.1. Основы организаторской деятельности

Культура обновляет унаследованные из прошлого ценности и нормы с учетом происходящих в обществе изменений, транслирует их живущим поколениям, вооружает людей определенными стереотипами сознания и поведения. Эта социальная память прошлого лежит в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения, проявляющихся в деятельности организаций. В теории организаций следует учитывать характер и степень влияния указанных факторов на поведение людей, их приоритеты, на их поступки в процессе работы.

Организаторская деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организаторская деятельность аналогична общей функции управления – «организация». Данная функция может выполняться объектами и субъектами организаторской деятельности.

В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект это источник управленческого воздействия, а объект – приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Как известно, функция «организация» относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Кроме того, при большой трудоемкости эта функция может быть разделена на ряд подфункций (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Схема взаимозависимости функций

Субъект организаторской деятельности выполняет в рамках требуемых функций следующие процедуры: «принимает решение», «утверждает», «организует выполнение». Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет процедуры «подготовка решения» и «согласование решения» или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: получение задания или его формулирование, проведение информационной работы, проведение совещания, сдача выполненной работы заказчику или использовать ее в своей организации и т. д.

Таким образом, субъекты организаторской деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например, принятие решения об активизации организаторской деятельности работников ДЭЗов по созданию кондоминиумов. Принятие решения – это процедура, активизация организационной деятельности – это подфункция, создание – это общая функция «организация», кондоминиумы – это продукция по конкретной функции «Управление производством» (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Основные составляющие организаторской деятельности субъекта управления

Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в то же самое время он – объект по отношению к генеральному директору завода. Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, т. е. он может выполнять работу, данную самому себе. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров и т. д. Таким образом, взаимоотношения субъектов и объектов организаторской деятельности можно представить в виде круга (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Циклическая схема взаимоотношения субъекта и объекта организаторской деятельности

Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в Российской Федерации являются: Президент, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, Председатель Правительства, федеральные министры и т. д.

Осознание каждым человеком своих прав и обязанностей как субъекта и объекта отношений гармонизирует его деятельность.

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города, МЧС и др.). В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть руководители государства, лидеры общественных объединений, руководители компаний или их подразделений, неформальные лидеры, организационные комитеты и др.

2.11.2. Субъекты организаторской деятельности

В деятельности организации участвует множество людей. Они выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка. В зависимости от направления управляющего воздействия персонал организации можно разделить на две большие категории.

1. Руководители (управляющие) – субъекты организаторской деятельности, т. е. те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.

2. Неруководители (управляемые) – объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Руководители в организации выполняют определенные функции и играют свои роли, при этом их функции четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей и не руководителей необходимо разделять и управленческую работу.

Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение – расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений; и вертикальное разделение управленческого труда – создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами.

При вертикальном разделении количество уровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

1. Руководители низового звена (младшие начальники) это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило, младшие начальники контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Примеры должностей низового звена: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.

2. Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т. д.

Характер работы руководителей среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют таким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение вариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того, работа начальников среднего звена зависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано с производством, то руководитель среднего уровня будет координировать работу низового звена, много времени заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена – посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. Как представляется, на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме. Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.

3. Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являются: президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего уровня выполняют особую роль – принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации.

Высшие руководители выполняют большой объем работы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним из критериев является продолжение и эффективность деятельности организации, но внешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие процедуры выполняет субъект организаторской деятельности в рамках требуемых функций?

2. Какие процедуры выполняет объект организаторской деятельности в рамках порученных функций?

3. Почему понятия «субъект» и «объект» являются относительными, а не абсолютными?

4. По каким двум направлениям разделяется управленческая работа?

Глава 3. Организационное поведение

3.1. Теории поведения человека в организации

3.1.1. Основные управленческие теории поведения человека в организации

В теории менеджмента получили развитие четыре школы управленческой мысли, которые хронологически могут быть расположены в следующей последовательности:

1) школа научного управления;

2) административная школа;

3) школа психологии, человеческих отношений и поведенческих наук;

4) школа научного управления.

Предмет «Организационное поведение» основывается на достижениях и результатах работы перечисленных школ управленческой мысли и школы поведенческих наук.

Сторонники того или иного направления полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Но последующие исследования, а также не всегда удачные попытки применить теоретические открытия школ на практике показали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в раскрытие принципов поведения человека и его активизации в организации.

Научное управление тесно связано и с работами Фрэнка и Лилиан Гилбреттов, которые провели исследования в области трудовых движений, разработали научные принципы организации рабочего места. Данная школа научного управления основана на учете человеческого фактора, важным вкладом которой является систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Значительный шаг в этом направлении был осуществлен Ф. Тейлором, сформировавшим систему научного управления, которое базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда, что позволило внедрить в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Основоположником административной (классической) школы управления считается А. Файоль^[32]. Предметом eгo научных исследований были вопросы управления на уровне высшей администрации, а целью – создание универсальных принципов управления. Он разделил весь процесс управления на пять основных функций: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль разработал 14 принципов управления, которые затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной системы управления организацией и построение структуры организации и управления работниками.

После А. Файоля многие последователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они, в конечном счете, были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение. В частности, Л. Гьюлик и Л. Урвик более четко разграничили, систематизировали и сформулировали их перечень.

Из других представителей административной школы выделяют М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмента персонала» и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии», согласно которой бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является эффективной формой человеческой организации.

Пройдя определенные этапы развития, классическая школа, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

Следующий этап, в ходе которого изучалось влияние межличностных отношений на производственные результаты работников, связан с хотторнским экспериментом, проведенным под руководством Э. Мэйо на предприятиях компании «Вестерн Электрик» (Чикаго, США). Этот этап получил название «школы межличностных отношений», а позже «школы человеческих отношений». Теоретические положения впоследствии были дополнены Э. Дюркгеймом. Так, был сформулирован ряд положений, связанных с культурой труда, с формированием организации, в рамках которой функционирует команда единомышленников, с консультативным, демократическим стилем управления. В сравнении с предыдущими подходами в «школе человеческих отношений» больше учитывалось влияние социальных факторов.

В России теоретические разработки общественного процесса в части менеджмента организации и персонала в России получили существенное развитие в 1910–1930 гг. в работах П. М. Керженцева, А. К. Гастева. Отдельные аспекты этих теорий сохранили свое значение и до настоящего времени. В конце 1950-х гг. исследования в области менеджмента связаны с факторным анализом отношения к труду, с анализом его содержания и т. п. К исследователям данного направления можно отнести В. А. Ядова, Б. М. Мильнера, Г. Н. Черкасова и др.

В середине 1950-х гг. получил развитие системный подход. В системной теории организация рассматривалась как открытая система, находящаяся в равновесии с окружающей средой и реагирующая на давление извне с целью вызвать изменения в системе. В соответствии с чем организация рассматривалась как специфическая социальная система, обладающая значительными возможностями изменений во внутренней организационной структуре и стиле управления. То есть в отличие от теории Тейлора, в которой рассматривались «единственный оптимальный путь» и требования максимального разделения труда, системный подход предполагает вовлеченность работников в процессы управления. С развитием системного подхода по отношению к социальным системам формируется понятие культуры менеджмента, уровень которой характеризуется степенью совершенства, достигнутой в той или иной отрасли знаний или сферы деятельности.

В конце 1970-х гг. получил распространение конфликтологический подход, в котором большое значение придается лидерству. Это обусловлено тем, что современные организации представляют собой систему коммуникаций, систему сетей или совокупность организационных единиц, отражающих различные интересы, взаимосвязи и взаимоотношения между которыми характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции.

3.1.2. Взаимосвязь между регулированием поведения в организации и результативностью ее деятельности

Современные организации не просто становятся гибкими, они «превращаются» в виртуальные системы сетей, в совокупность контрактов (в прямом и косвенном смыслах) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом. Поскольку организации становятся все более «невидимыми» и «неосязаемыми», меняются и системы управления. Исчезают традиционные методы воздействия на сотрудников. Это во многом обусловлено тем, что источником власти все больше и больше становятся не столько структура, сколько взаимоотношения между людьми внутри виртуальных организаций. При этом финансовые отношения играют все более подчиненную роль, так как в основе взаимоотношений – смысл действий, репутация, развитие компетенций, удовлетворенность получаемыми результатами. Как следствие, в современных организациях необходим и новый тип руководителей, способных придать смысл деятельности подчиненных и направить их энергию на достижение социально значимых и рыночно приемлемых результатов.

Таким образом, в современных условиях организацию следует рассматривать как социальную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих переменных. Части системы, имеющие стратегическое значение, представляют собой индивидуума, формальную структуру, неформальную организацию, статусные и ролевые характеристики и организационную среду. Эти части, находящиеся в определенном соотношении, и составляют организационную систему. Организация как система, процессы, происходящие в организации, все аспекты ее деятельности представляют собой предмет науки управления. В рамках данной науки развивается и такое направление, как организационное поведение.

Организационное поведение рассматривает практику функционирования организации как самостоятельного социального объекта, анализирует поведение человека и групп в организации. Это обусловлено необходимостью знания закономерностей поведения человека в организации, влияния на него организационной среды, поскольку они могут стимулировать определенные типы поведения, которые могут повысить или снизить эффективность деятельности организации. В свою очередь поведение человека в организации во многом определяется его психологическими, психическими особенностями, воздействием других людей, групп, что усложняет выявление факторов поведения и их прогнозирование.

В силу изложенного организационное поведение как явление представляет собой поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Эти процессы направляются усилиями руководителей всех звеньев управления.

Организационное поведение как форма трудового поведения обусловлено реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, регламентацию деятельности, нормативные акты, административные воздействия, которые обеспечивают достижение целей организации.

Основная цель организационного поведения – способствовать более продуктивному осуществлению работниками своих должностных обязанностей и повышению удовлетворенности от работы.

Таким образом, организационное поведение как наука изучает внутренние связи, объединяющие индивидов, группы в организации, а также влияние организационных факторов на поведение работников. Важно обеспечить возможность внесения на основе изучения организационной среды необходимых изменений в права и обязанности работников, в их отношения, а также и в саму организационную среду.

Важным направлением этой деятельности является формирование рабочих групп и подбор их руководителей с учетом социально-психологических характеристик занятых, поскольку формирование в группу людей с различными качествами дает команду, способную к решению разнообразных задач. При анализе деятельности различных групп интерес представляют неформальные групповые нормы и процессы, как резерв роста производительности труда и производства. Задача администрации при этом – обеспечить единство целей организации.

3.1.3. Объект и предмет курса «Организационное поведение»

Изучение организационного поведения как прикладной науки направлено не столько на постижение личностных характеристик работников, хотя это немаловажно при формировании групп и влияет на их поведение, сколько на изучение способов влияния этих характеристик на отношение людей к организации и ее целям. В силу чего в последние годы наблюдается интерес к обратным связям: организации сами воздействуют на поведение людей, работающих в них. При этом акцент делается на анализ связей отдельных работников и организации на различных этапах карьеры, поэтому важно установить необходимые контакты между организацией и работниками. Однако, как показывают проведенные в последние годы исследования, нет четких представлений о том, кому принадлежит ведущая роль в формировании карьеры. Это говорит о том, что в современных условиях необходимы гибкие управленческие структуры и типы карьер.

Организационное поведение изучает также совокупность ролей, которые могут играть работники как внутри организации, так и вне ее. Это обусловлено тем, что основной причиной стрессов и организационных неурядиц часто является ролевой конфликт. Анализ ролей показывает их тесную связь с формированием и функционированием групп, формирующих эти роли через взаимодействие своих членов с окружающей средой.

При анализе деятельности различных групп и трудовых коллективов в целом интерес представляют неформальные групповые нормы и процессы, как резерв роста эффективности труда и производства. Так, усиление роли групп в производственном процессе ведет к снижению значения жесткой иерархической формальной структуры организации. Задача администрации при этом должна состоять в том, чтобы обеспечить единство целей организации и входящих в нее групп. Поэтому важно изучение типов групповой взаимозависимости. Усложнение организационных структур, возникновение новых специализированных подразделений требует также координации их деятельности.

Исследование трудовых коллективов и рабочих групп тесно связано с изучением природы лидерства, концепция которого заключается в определении различий между властью и авторитетом (одна из форм осуществления власти, основанная на общественном признании того или иного лица). Лидерство может быть определено путем сопоставления различных стилей управления либо поддержки предложений подчиненного, вовлеченности в процесс принятия решения, делегирования полномочий. При этом весьма важным является выявление мотивационных аспектов лидерства.

Организационное поведение изучает и такую форму взаимодействия работников, как процесс принятия решения, а также такое направление работы, как формирование структуры управления. Важнейшими элементами последнего являются число уровней иерархии, связи между линейной и функциональной ее частями, степень дифференциации на отделы, их интеграция или координация, степень разделения функций для каждого уровня управления.

В широком смысле предмет «Организационное поведение» связан и с образом организации в целом, и с управлением деятельностью отдельных индивидов. Для этих целей требуется знание таких наук, как организация производства и труда, менеджмент, психология, экономическая социология и социология труда. Эти знания необходимы для установления взаимосвязей между целями организации, рабочей группы, подразделения и самой организации.

Таким образом, дисциплина «Организационное поведение» основана на рассмотрении широкого круга вопросов междисциплинарного характера. В свою очередь и организационное поведение представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин, и в частности для принятия решений в области управления персоналом. Поэтому специалисты (менеджеры) должны уметь анализировать качество этих взаимосвязей, имеющиеся противоречия между целями и пытаться устранить выявленные несоответствия с помощью перераспределения прав и обязанностей между работниками и подразделениями и усиления эффективности мотивационных процессов.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Как дисциплина «Организационное поведение» соотносится с наукой об управлении, психологией, социологией и другими науками?

2. Каковы мотивы возникновения и фазы развития организаций?

3. Назовите типы организаций поведенческого характера.

4. В чем заключаются специфические особенности процесса организации на различных уровнях управления?

5. Какими параметрами определяется эффективность деятельности организаций, работы групп, индивида и их взаимосвязи?

6. Каковы особенности зарубежного опыта создания организаций и их развития в большое предприятие («Форд», IBM и др.)?

7. Приведите примеры российских организаций, характеризующихся высоким уровнем организационной культуры. Обоснуйте ваше суждение.

8. Какие основные характеристики более всего ценятся в организациях?

9. Какими факторами обусловлено наличие в организациях субкультур?

10. Как формируется, поддерживается и развивается организационная культура?

3.2. Личность и организация

3.2.1. Взаимодействие человека и организации

Для объяснения поведения человека в организации важно выявить предпосылки поведения работников, те критерии или ориентиры, которые они используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию. Человек, взаимодействуя с организацией, должен четко понимать, какие задачи стоят перед ним в организации, в каких условиях он будет работать, с кем он должен взаимодействовать и что взамен он получит от организации. От этих и многих других факторов будет зависеть удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и его вклад в деятельность организации.

Поведение человека в обществе и на рабочем месте является следствием сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Работа человека в организации представляет собой постоянный процесс взаимодействия его с организационным окружением, т. е. с той частью организации, с которой он сталкивается рабочее время В самом общем виде это следующие характеристики и составляющие организации:

• производственный профиль;

• положение в отрасли;

• положение на рынке;

• размер организации, ее месторасположение;

• руководство, организационная структура;

• правила поведения и внутренний распорядок;

• условия труда, система его оплаты;

• система социальных гарантий,

а также философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Непосредственно же организационное окружение – это рабочее место человека и то, что его окружает.

При всем многообразии возникающих трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением можно выделить две основные группы проблем:

1) ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем, а именно вопросы:

– содержания, смысла и значимости работы, ее оригинальности и творческого характера,

– увлекательности и интенсивности труда,

– степени независимости, прав и власти на работе,

– степени ответственности и риска,

– престижности и статуса работы, степени включенности работы в более широкий трудовой процесс,

– безопасности и комфортности рабочего места,

– признания и поощрения хорошего, квалифицированного труда,

– заработной платы и премий, социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией,

– гарантий роста и развития,

– дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе,

– отношений между членами организации, конкретными лицамии, работающими в организации;

2) ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней. В организации в свою очередь предполагается, что работник проявит себя как:

– специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией и стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей,

– член организации, содействующий ее успешному функционированию и развитию и разделяющий ее ценности,

– человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами,

– часть коллектива, сотрудник, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами,

– преданный член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность и отстаивать ее интересы,

– исполнитель определенной работы, намеренный осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне,

– сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Кроме индивидуальных ожиданий важным компонентом характеристики положения человека в организации является система групповых ожиданий. Это связано с тем, что каждый человек в организации не просто выполняет свои функции, но и обязательно воспринимается и оценивается другими сотрудниками. Организация через систему ожидаемых образцов поведения, соответствующих каждой роли, определенным образом контролирует деятельность своих членов.

Совокупность ожиданий организации по отношению к человеку, а также значимость для организации каждого отдельного ожидания могут существенно различаться. При этом в рамках одной и той же организации по отношению к различным субъектам могут возникать различные комбинации ожиданий.

Для того чтобы минимизировать проблемы, возникающие между человеком и организацией, необходимо определить положение индивидуума в организации в качестве ее участника, т. е. на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его желанию занимать определенное место в организации зачастую является причиной конфликта между индивидуумом и организационным окружением.

Место человека в группе характеризуется его социометрическим статусом и ролью. Статус – это определенное единство объективно присущих индивидууму характеристик, определяющих его место в группе, и субъективного восприятия его другими членами группы. При этом важно и то, насколько человек как член организации пользуется привязанностью других ее членов, и то, как он воспринимается в группе. Роль можно определить как перечень тех реальных функций, которые организация задает личности, содержанием групповой деятельности. Поэтому здесь важно изучение типов групповой взаимозависимости.

3.2.2. Ролевое поведение в организации

Согласно ролевой теории обмен идеями, управленческими решениями и деятельностью в совместных трудовых процессах идет успешно, пока он регулируется формальными и конвенционными нормами, ролевыми экстраполяциями. Однако когда человек становится самим собой и забывает о ролевых обязанностях, открыто выражая свое действительное отношение к делу и окружающим, это обязательно приводит к возникновению конфликтных отношений с окружающими.

Вступая в организацию, человек берет на себя определенную роль. От того, насколько успешно работник ее выполняет и насколько он лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации своего взаимодействия с организационным окружением, зависит вероятность возникновения конфликтных противоречий, нарушающих взаимодействие человека и организации. Поэтому очень важно правильно построить роль и сформировать верные предпосылки в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Необходимо таким образом сформулировать требования к роли, чтобы она соответствовала целям, стратегии и структуре организации и одновременно отвечала запросам и ожиданиям индивидуума. Для этого нужно, чтобы, с одной стороны, человеку, исполняющему роль, было известно и понятно не только ее содержание, т. е. содержание его работы и способы ее исполнения, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, его место в совокупности работ, выполняемых коллективом. С другой стороны, человек должен быть готов выполнять данную роль осознанно, поскольку ее выполнение может дать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоторого положительного результата. Причем этот результат не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия. Таким образом, необходимые условия успешного ролевого поведения – это ясность и приемлемость роли.

Нередко в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является ее неопределенность. Это может сопровождаться возникновением конфликтов при выполнении ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.

Недостаточно четкие инструкции и неопределенная постановка задач, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиции интересов организации результат. При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми самой ролью.

В то же время в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации, так как она (неопределенность) способствует развитию самостоятельности работников и их обучению, расширяет сферу принятия решения, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть между руководителем и работником, когда их мнения относительно содержания роли расходятся и человеку могут быть предъявлены необоснованные, на его взгляд, требования, претензии и обвинения. Противоречия могут возникнуть и тогда, когда действия члена организации не соответствуют ожиданиям коллег, особенно если новичок выполняет роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли его коллеги.

Причиной противоречий может быть несоответствие целей члена организации целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится.

Возникающие ролевые конфликты – достаточно распространенное явление во многих организациях, и их можно рассматривать как негативные, так и позитивные. Как правило, ролевой конфликт расценивается как негативное явление в организациях с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью, так как чаще всего причина конфликта в неадекватном формальному описанию исполнении роли. В организациях, где распространены неформальные структуры и нет четкой регламентации деятельности, конфликты по поводу исполнения роли благоприятно сказываются на организации, поскольку важен не сам факт наличия или отсутствия конфликтов, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Можно выделить четыре основные группы причин, порождающие проблемы выполнения роли:

1) противоречия, изначально заложенные в содержание роли;

2) противоречия между человеком и определенной ему ролью в организации;

3) противоречия между ролью и ее восприятием организационным окружением;

4) противоречия между данной ролью и некоторыми другими ролями.

Противоречия и конфликты, возникающие при исполнении ролей, могут быть устранены следующими способами:

• путем изменения работы (изменения содержания и способа осуществления роли);

• развития человека, т. е. изменения людей, исполняющих роль;

• перестановки работников.

При первом способе, связанном с изменением работы, производится анализ причин и факторов, приводящих к конфликтам и противоречиям при исполнении роли, и затем производится ее корректировка. Исключив одну из альтернативных сторон роли, можно устранить ее внутренние противоречия.

Сущность второго способа заключается в развитии человека для того, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами.

При третьем способе ролевые конфликты предотвращаются за счет перестановки работников с одной роли на другую с учетом их способностей справляться с конфликтными ситуациями.

3.2.3. Восприятие человека организационным окружением

Восприятие окружением человека сильно влияет на многие важные организационные процессы, особенно на взаимодействие человека и организационного окружения. От того, каким видится человек, какие черты характера ему приписываются, как расценивается его поведение, зависит, как будут строиться отношения человека с организационным окружением и как последнее будет взаимодействовать с этим человеком

Восприятие человека проходит в два этапа. На первом этапе восприятие базируется на первом впечатлении и во многом зависит от привычек и представлений воспринимающего. Первое впечатление основывается, как правило, на очень небольшом количестве информации о человеке, но оказывает сильное воздействие на дальнейшее его восприятие.

Однако первое впечатление не является определяющим, так как на втором этапе восприятия человека происходит более глубокое и широкое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей В зависимости от того, как человек проявит себя в различных ситуациях и при различных обстоятельствах, что позволяет выяснить его устойчивые черты и характеристики, первое впечатление может быть откорректировано и даже полностью изменено.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

1) воспринимаемый человек;

2) воспринимающий человек;

3) ситуация, в которой происходит восприятие.

Кроме того, для оценки воспринимаемого человека используют три группы характеристик, которые влияют на восприятие его окружающими:

1) физические и соответствующие им характеристики;

2) социальные характеристики;

3) «анкетные» характеристики.

К основным физическим характеристикам относятся его внешность, рост, телосложение, жестикуляция, мимика. Как показывают проводимые психологические исследования, каждая из данных характеристик вызывает определенные ассоциации у воспринимающего. Эти ассоциации могут не соответствовать реальности, создавать неверный образ воспринимаемого, но они оказывают очень сильное влияние на восприятие. Необходимо учитывать, что в разных странах и культурах возможно различное толкование данных характеристик человека, и это может приводить к еще более существенному искажению восприятия. В наибольшей степени данное замечание относится к трактовке жестикуляции и мимики человека, так как отдельные жесты или же определенное выражение лица могут иметь диаметрально противоположный смысл.

К социальными характеристиками человека, оказывающим влияние на восприятие его окружением, относятся его стиль, манера одеваться и вести разговор.

Манера разговора, интонация и стиль ведения беседы очень часто зависят от уровня образования человека, принадлежности его к определенной профессии или к определенной социальной группе. В случае с внешним видом, стилем и манерой одеваться работает пословица «Встречают по одежке…», т. е. от того, как человек одет, нередко делается вывод о его служебном статусе, профессии и положении в обществе. Эти выводы могут не соответствовать действительности, но они все равно будут оказывать существенное влияние на восприятие человека окружающими. Поэтому необходимо обращать серьезное внимание на стиль и манеры, если человек хочет добиться позитивного восприятия окружением.

Анкетные данные (пол, возраст, образование, национальность, религия, сфера деятельности и т. п.) также достаточно сильно влияют на восприятие человека, поскольку стереотипные представления, соответствующие этим характеристикам, могут подменить реальный образ воспринимаемого человека и создать искаженное представление о нем. Учитывая, что полностью устранить влияние анкетных данных на восприятие человека окружением невозможно, человек должен предвидеть то, как он будет восприниматься с учетом его «анкетных» характеристик. Это позволит ему более реалистично и более успешно построить свое взаимодействие с организационным окружением.

Восприятие человека окружением зависит не только от вышеназванных трех групп характеристик воспринимаемого человека, но и от характеристик воспринимающего человека:

• уровень глубины видения ситуации;

• личностные и социальные характеристик.

Одно и то же явление люди видят по-разному: одни только упрощенно, а другие – более глубоко. В одном случае при восприятии человека могут увидеть только его внешние данные (внешний вид, манеру говорить, отдельные жесты и т. п.), а в другом – отдельные черты характера (добрый, завистливый, самоуверенный и т. п.).

При более глубокой степени восприятия формируется картина из совокупности нескольких характеристик как позитивного, так и негативного толка, находящихся между собой в определенном соотношении.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем заключается сущность взаимодействия человека и организации?

2. Охарактеризуйте группу основных ожиданий организации по отношению к человеку.

3. В чем заключаются индивидуальные особенности личности?

4. Какие виды психологических предпочтений существуют? Охарактеризуйте их.

5. Опишите основные типы работников. Охарактеризуйте их.

6. В чем заключается процесс социализации личности?

7. Какие роли присущи людям в группе? Охарактеризуйте их.

8. Как влияют статусно-ролевые отношения на взаимоотношения между человеком и организационным окружением?

9. Какие основные группы причин порождают проблемы выполнения роли? Охарактеризуйте их.

10. В чем заключается восприятие человека организационным окружением?

11. Какие группы характеристик используют для оценки воспринимаемого человека? Опишите их.

3.3. Коммуникативное поведение в организации

3.3.1. Особенности обмена информацией в коммуникативном процессе

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это есть информация, а сам процесс коммуникации – обмен информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом, а находящиеся в распоряжении менеджера сведения являются одним из важнейших инструментов управления. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное ее восприятие теми, кому она предназначена.

Чтобы деловое общение было успешным, недостаточно знать специфику деловой речи, ее лексику, грамматику, стилистику. Необходимо научиться пользоваться своей речью так, чтобы заинтересовать собеседника, повлиять на него, привлечь на свою сторону. Надо уметь говорить и с теми, кто симпатизирует вам, и с теми, кто против вас, участвовать в беседе в узком кругу и выступать перед широкой аудиторией.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. В качестве субъектов коммуникационного процесса могут выступать как отдельные личности, группы, так и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы отношений общественных, так как важнейшая специфическая черта межличностных отношений – эмоциональная основа. Поэтому их можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

При рассмотрении коммуникационного процесса необходимо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как идет передача.

Суть коммуникативного процесса как в обмене информацией, так и в совместном постижении предмета. Поэтому в каждом коммуникативном процессе реально сочетаются деятельность, общение и познание.

Обмен информацией обязательно предполагает воздействие на партнера. Посредством системы знаков партнеры могут повлиять друг на друга. Коммуникативное влияние, которое при этом возникает, – это психологическое воздействие одного участника на другого с целью изменения его поведения. Эффективность коммуникации измеряется именно тем, насколько удалось это воздействие.

В условиях человеческой коммуникации могут возникать специфические коммуникативные барьеры. Они не связаны с недостатками в каком-либо канале коммуникации или с погрешностями кодирования и декодирования. Эти барьеры носят социальный или психологический характер. С одной стороны, такие барьеры могут возникать из-за отсутствия понимания ситуации общения, вызванного социальными, политическими, религиозными, профессиональными различиями, которые порождают не только разную интерпретацию тех же самых понятий, употребляемых в процессе коммуникации, но и вообще различное мироощущение, мировоззрение, миропонимание. Эти барьеры порождены объективными социальными причинами. В этом случае коммуникация является только стороной общения.

С другой стороны, барьеры при коммуникации могут носить и психологический характер. Они могут возникать как вследствие индивидуальных психологических особенностей общающихся, так и в силу сложившихся между ними особого рода психологических отношений.

3.3.2. Процесс коммуникации

Процесс коммуникации – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемых и получаемых сведений.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

• формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

• вертикальные (межуровневые) – сверху вниз и снизу вверх;

• горизонтальные – обмен информацией между различными отделами для согласования действий;

• межличностные – устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Основные функции коммуникации:

• информативная – передача истинных или ложных сведений;

• интерактивная (побудительная) – организация взаимодействия между людьми, например, согласование действий, распределение функций, влияние на настроение, убеждения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия (внушение, приказ, просьба, убеждение);

• перцептивная – восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

• экспрессивная – возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Информация может передаваться в следующих направлениях:

• сверху вниз: постановка задач (что, когда делать), инструктирование (как, каким образом, кто);

• снизу вверх: донесения об исполнении, донесения о проверках, донесения о личном мнении сотрудника;

• в горизонтальном направлении: обмен мнениями, координация действий, планирование, сообщения об исполнении.

При классификации коммуникативных процессов условно можно выделить вербальную и невербальную коммуникацию. В вербальной в качестве знаковой системы используется речь, а в невербальной – различные неречевые знаковые системы.

Вербальная коммуникация в качестве знаковой системы использует систему фонетических знаков, включающую два принципа: лексический и синтаксический. С помощью речи осуществляется кодирование и декодирование информации.

С точки зрения передачи и восприятия смысла сообщения коммуникативная схема асимметрична. Для отправителя смысл сообщения предшествует процессу кодирования, поскольку определенная мысль воплощается в систему знаков. Для получателя смысл сообщения раскрывается одновременно с декодированием.

Точность понимания получателем смысла высказывания станет очевидной для отправителя только тогда, когда обеспечивается важнейший элемент коммуникационного процесса – обратная связь.

Неумышленное непонимание сообщения связано с наличием шума. Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации, искажающее смысл сообщения вследствие языковых различий, различий в восприятии и т. д. Источниками шума могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие, затрудняющие точную передачу сигнала. Необходимо учитывать, что шум присутствует всегда, поэтому на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания.

Кроме того, причинами плохой коммуникации могут быть: стереотипы; предвзятые представления; плохие отношения между людьми; отсутствие внимания и интереса собеседника; пренебрежение фактами; ошибки в тактике общения.

3.3.3. Структура и стили коммуникаций

Коммуникационная сеть включает сигналы, или послания, движущиеся в каких-либо направлениях (от одного к другому) между двумя или более индивидами. Она соединяет определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи осуществляются сверху вниз от руководителя к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням работниками или частями организации. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и подчиненными. Взаимосвязь этих сетей создает реальную структуру организации. Поэтому от того, как построена коммуникационная сеть, деятельность персонала может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Особенно важно знание структур коммуникаций в группе. Среди существующих коммуникационных сетей для групп разной численности можно выделить пять основных типов: «колесо», «цепь», «игрек», «круг», «сложный круг».

Формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только через своего начальника, представлена в сетях типа «колесо». Сети типа «игрек», как сети типа «колесо», которые относятся к централизованным, могут быть эффективны, если решаются простые проблемы.

Если члены группы соединены между собой, как звенья одной цепи, в которой каждый поддерживает контакт с кем-то одним, то это сеть типа «цепочка», отражающая последовательно сеть горизонтальных связей.

В сетях типа «круг» члены группы могут коммуницировать только с тем, кто расположен рядом с ними. Примером полностью децентрализованных групп являются сети типа «сложный круг», которые используются, как правило, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Способ, с помощью которого человек предпочитает строить коммуникационное взаимодействие со своим окружением, называется коммуникационным стилем. Обычно выделяют пять основных типов коммуникационных стилей:

1) «открытие себя». Характеризуется высокой степенью открытости для других, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль;

2) «реализация себя». В этом стиле наблюдается максимальная открытость и максимальная обратная связь;

3) «замыкание в себе». Этому стилю свойственны низкие уровни как открытости, так и обратной связи;

4) «защита себя». Характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи;

5) «торговаться за себя». Отличительные черты – умеренные открытость и обратная связь. Этот стиль используется работником тогда, когда другие делают то же самое.

Работник, как правило, использует не один коммуникационный стиль. Это зависит от различных производственных ситуаций, от поведения окружающих его людей. Однако с точки зрения эффективной коммуникации более желателен стиль, при котором человек имеет возможность полностью реализовать себя.

Деловая ситуация

Иванов Петр Иванович, высококвалифицированный программист и отличный работник, за несколько месяцев разработал программу для решения сложной задачи обработки финансовой информации в отделе крупной торговой компании. Для разработки подобной программы любому другому программисту потребовалось бы не меньше года. Петру Ивановичу иногда приходилось засиживаться за компьютером до трех-четырех часов утра, но ему нравилось находить красивые решения очень сложных задач. И вот проект блестяще завершен. Все коллеги научились работать с его системой, и она принесла неплохие доходы компании.

Руководители и коллеги привыкли, что Петра Ивановича больше интересует сама работа, чем материальное вознаграждение за нее, его тепло поблагодарили. Однако Петр Иванович обнаружил, что его заработная плата значительно ниже, чем у тех его коллег, чей вклад в результаты деятельности компании невелик, и он решил обсудить сложившуюся ситуацию с двумя учредителями компании – президентом компании и исполнительным директором. Встреча была назначена заранее.

Задание

Представьте себя на месте Петра Ивановича Иванова и подготовьтесь к переговорам. Сформулируйте, чего вы хотите достигнуть. Определите наилучшие пути достижения цели, способы и приемы ведения переговоров (цель, аргументы, приемлемые области соглашения и т. д.).

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Как осуществляется систематизация информации?

2. Что такое коммуникационный процесс?

3. Назовите и охарактеризуйте основные этапы коммуникационного процесса.

4. Какие основные виды коммуникаций вы знаете?

5. Назовите и охарактеризуйте основные функции коммуникаций.

6. Какие способы взаимоотношений возникают в процессе обмена информацией и при межличностной коммуникации?

7. Назовите основные причины неудовлетворительной коммуникации.

8. Как повысить эффективность коммуникационного процесса?

9. Дайте характеристику вербальным и невербальным средствам общения.

10. Какие типы коммуникационных сетей вам известны? Охарактеризуйте их.

11. Охарактеризуйте коммуникационные роли.

3.4. Мотивация. Ее влияние на результативность организации

3.4.1. Теория мотивации

Проблема экономической заинтересованности в улучшении конечных результатов деятельности организации и сейчас остается одной из важнейших. Ключевым фактором успеха функционирования самой организации является готовность и желание человека качественно выполнять свою работу.

На действенность мотивационного механизма, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных связей в фирме, совокупность социально-экономических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

В организации могут быть разработаны прекрасные планы и стратегии, найдены оптимальные структуры и созданы эффективные системы передачи и обработки информации, установлено самое современное оборудование и использованы передовые технологии, но от всего этого не будет должной отдачи, если у членов организации не будут стимула и заинтересованности в достижении ее целей.

Рис. 3.1. Механизм мотивации персонала

Эффективно управлять человеком возможно только при надлежащей мотивации его деятельности, только через мотивы, лежащие в ее основе (рис. 3.1). Как показали многочисленные исследования, невозможно однозначно описать процесс мотивации. Поэтому различными авторами в разное время было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Эти концепции можно условно свести в две группы:

1) теории содержания мотивации;

2) теории процесса мотивации.

В группу теорий содержания мотивации вошли в основном исследования, которые главное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, исследуют структуру потребностей и их содержание, изучают связь данных потребностей с мотивацией человека к деятельности.

Потребности каждого человека индивидуальны. Они могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Люди по-разному реагируют на их возникновение: одни удовлетворяют свои потребности, другие – подавляют, не реагируя на их проявление. Однако большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного воздействия и влияния на человека. Потребности могут носить самый различный характер. Условно их разбивают на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Широко признанными разработками этой группы являются следующие теории содержания мотивации:

• иерархии потребностей Маслоу;

• ERG Альдерфера;

• двух факторов Герцберга;

• приобретенных потребностей Макклелланда.

В теориях процесса мотивации раскрывается, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. В этих теориях делается попытка объяснить, почему люди готовы осуществлять те или иные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, и как следует побуждать людей к результативной работе. К числу наиболее известных из этой группы относятся теории:

• ожидания;

• постановки целей;

• равенства;

• партисипативного управления.

3.4.2. Особенности механизмов мотивации в организациях

Потребности так или иначе необходимо удовлетворять, и люди вынуждены искать способы для этого. С данных позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, а также организации, где ему придется трудиться. Происходит сопряжение целей организации и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения их потребностей, что и есть мотивация. Иными словами, под мотивацией понимаются желания людей проявлять усилия для достижения целей организации, чтобы удовлетворить собственные индивидуальные потребности. Поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной системы должно быть его ознакомление с целями организации, ее структурой. Кроме того, сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению важнейших потребностей человека: в безопасности, сопричастности, информированности и соучастии.

Основа реализации мотивационного механизма – ввод сотрудника в организационную культуру предприятия. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с целями и финансовыми возможностями организации, а также исходя из ценности того или иного сотрудника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе изучения потребностей выявляются мотивы – осознанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними у работника формируются и внешние побуждения – стимулы.

Однако, как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях.

1. Реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника.

2. Переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с решения узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.

Взаимодействие и взаимозависимость мотивов и стимулов представляет собой механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных стимулов являются:

• четкие и понятные критерии оценки его труда;

• прямая связь вознаграждения с достижениями работника;

• индивидуальный подход в выборе материальной мотивации;

• обучение менеджеров и руководителей технике проведения оценки персонала.

В тех случаях, когда отделить результаты работы одного работника от результатов другого невозможно, необходимо групповое материальное стимулирование. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распределяемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Премия может быть предоставлена и по результатам работы организации в целом. Система материальной мотивации должна предусматривать и разовые выплаты вознаграждений, например, за особый вклад в работу организации, за победу в профессиональных конкурсах, за ценное рационализаторское предложение или изобретательскую деятельность.

Эффективным средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобретение жилья, дачи, автомобиля, обучения детей и др.

Хорошим мотивационным фактором является забота организации о здоровье сотрудников: оплата путевок в санатории и дома отдыха, абонементов в спортивные и оздоровительные центры, а также распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника. В зависимости от финансовых возможностей организации и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть и более широким и разнообразным.

Особым разделом являются гарантированные прибавки к оплате труда, например, по компенсации инфляции, за выслугу лет и т. д.

Основными условиями воздействия нематериальной мотивации за работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работников и поддержка материальными стимулами. Одними из важнейших нематериальных стимулов являются предоставление работнику возможности развития карьеры, обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечение сотрудников необходимой информацией по вопросам развития карьеры.

Развитию мотивации работника способствуют создание в коллективе сотрудничества и взаимопомощи, соблюдение принципов уважения и доверия, своевременное, понятное, публичное и открытое признание любого вклада сотрудника в общее дело.

Основой успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ по всей организации, отдельным ее подразделениям и завершая мотивационными картами каждого сотрудника. Процесс мотивации может быть разделен на шесть стадий:

1) возникновение потребности;

2) поиск путей удовлетворения потребностей;

3) определение действий и их направления;

4) осуществление действий;

5) получение вознаграждения за осуществление действий;

6) решение потребности.

Исходя из того что работник становится членом организации, стремясь удовлетворить свои собственные потребности, обеспечение мотивации требует расхода ресурсов и планирования.

3.4.3. Формирование и динамика системы мотивации в организации

Мотивирование составляет основу управления человеком. Поэтому для более эффективного воздействия на поведение людей в организациях и на деятельность организации в целом мотивация должна быть направлена на то, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегируемыми им полномочиями и намеченными планами.

Рассматривать процесс мотивирования и формирования системы мотиваций следует начать с анализа понятия «мотив» и «потребность».

Мотив представляет собой потребность, которая стала настолько важной для человека, что побуждает его к действию.

Потребность – это нечто, что находится внутри человека и требует удовлетворения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными.

Для стимулирования работы индивидуума в организации могут быть использованы теории мотиваций А. Маслоу и Ф. Герцберга. Но в отличие от их точки зрения, при изучении процесса постепенного удовлетворения потребностей в организации следует исходить из «циклической модели удовлетворения потребностей». Удовлетворение потребностей следует рассматривать в рамках «циклов удовлетворения потребностей». Для соответствующих социальных классов характерны индивидуально определяемые градации состояний удовлетворения потребностей: неудовлетворительное, удовлетворительное, хорошее, плохое, нормальное. При этом данный процесс необходимо увязывать с работой в организации.

Например, работник принадлежит к среднему классу и оценивает свое состояние как «плохое». Естественно, его усилия будут направлены на последовательное и параллельное удовлетворение его потребностей до состояния, которое с его точки зрения будет оцениваться как «нормальное».

Фактически удовлетворение потребностей происходит непрерывно и спиралеобразно. Такую спираль можно представить в виде совокупности относительно независимых и последовательных циклов удовлетворения потребностей. Переход от одного цикла к другому начинается и сопровождается изменением шкалы ценностей. Изменение при этом сопровождается концентрацией усилий на удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Удовлетворение потребностей одного уровня на разных циклах осуществляется способами, которые отличаются друг от друга (например, использование более качественных товаров и т. п.). Более того, можно предположить, что развитие способов удовлетворения потребностей низших уровней может происходить и происходит только в результате удовлетворения потребностей высших уровней в предыдущем «цикле удовлетворения потребностей». Далее, предполагается, что индивидуум или организация, не удовлетворившие своих высших потребностей в предыдущем цикле, не могут развивать низшие потребности в следующем цикле.

Введение «цикла удовлетворения потребностей» в большей степени соответствует диалектике существования индивидуума. Так, кто-то начинает питаться более качественными продуктами только после того, как «самоутвердится» в покупке какой-либо вещи, «сигнализирующей» окружающим (с его точки зрения) о достижении им уровня состояния «нормальное» в определенном социальном классе, и «самовыразится» в той работе, к которой питает склонность.

Иными словами, шкала ценностей представляет собой совокупность значимых потребностей и градаций их удовлетворения, необходимых для различия в оценке собственного состояния, что более всего отражает формирование и динамика системы мотиваций организации. Шкала ценностей изменяется с переходом на новый цикл удовлетворения потребностей. При этом предполагается, что на ранних циклах удовлетворения потребностей индивидуум стремится к удовлетворению низших потребностей, а на более поздних – к удовлетворению высших потребностей.

Для более полного отражения процесса удовлетворения потребностей различного уровня и соответствующего цикла необходимо ввести еще два множества коэффициентов.

Во-первых, множество коэффициентов трансформации возможностей индивидуума в результатах организации, которые изменяются от 0 до 1 (0 < Ri < l) по соответствующим потребностям. При этом совокупность коэффициентов «трансформации возможностей» характеризует эффективность организации как инструмента достижения общих для членов организации целей. Они определяются качеством постановки целей и результативностью организации как совокупности объединения людей в достижении этих целей.

Во-вторых, множество коэффициентов трансформации результатов достижения целей организации в удовлетворение потребностей индивидуума, которые также изменяются в рамках от 0 до 1 (0 < Ui < l), что соответствует определенным потребностям. Данная совокупность коэффициентов характеризует вознаграждение (эффективность мотиваций) в конкретной организации отдельных работников или групп работников при достижении индивидуальных и групповых целей. Но следует подчеркнуть, что эти коэффициенты отражают эффективность достижения индивидуальных целей члена организации при условии достижения целей всей организации (т. е., отражение того, что получит работник, если организация достигнет целей).

В соответствии с циклической моделью удовлетворения потребностей можно предположить, что расходование ресурсов в организации и концентрация усилий для достижения ее целей направлены:

• в первую очередь – на непопадание или выход из недопустимых состояний по любой из потребностей в очередности, соответствующей ее иерархическому уровню по пирамиде потребностей А. Маслоу;

• во вторую очередь – на переход из удовлетворительного состояния по любой из потребностей в хорошее в очередности, также соответствующей ее иерархическому уровню по Маслоу, или одновременному удовлетворению нескольких мотивирующих потребностей с распределением интенсивности усилий в соответствии со шкалой ценностей.

Недопустимым считается состояние человека или организации, если хотя бы по одной потребности они находятся в области недопустимых состояний. А состояния считаются недопустимыми, если означают физическую, социальную, моральную, творческую гибель объекта управления. Последнее означает неуправляемость, т. е. состояние, в котором эффективное управление объектом невозможно.

В рамках циклической теории мотиваций известные теории А. Маслоу и Ф. Герцберга представляются как частные случаи. Например, теория мотиваций А. Маслоу может рассматриваться как модель первого цикла удовлетворения потребностей. Теория Ф. Герцберга может быть представлена как модель, характеризуемая следующими параметрами:

• процесс нарастания неудовлетворения;

• процесс нарастания удовлетворения.

На процессы удовлетворенности или неудовлетворенности влияют содержание работы и внутренние по отношению к ней факторы, которые оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Обычно к ним относятся: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможности роста.

Проблемная ситуация

В связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) руководство некоего коммерческого банка решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления. Если ранее его сотрудники получали оклад в размере 500 дол. плюс 10 % от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался и увеличивалась сумма комиссии от операции до 40 %.

Как следствие, большинство ведущих специалистов подали заявление об уходе. Так как это управление в данном банке являлось ведущим и самым рентабельным, то уход множества квалифицированных специалистов мог парализовать работу фондового управления, а со временем и всего банка. Опрос, проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на фондовом рынке, восприятие решения руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.

По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты с заинтересованными сотрудниками. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уволиться.

Вопросы к ситуации

1. Какие мотивационные требования нарушены?

2. Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшийся конфликт?

3. Как можно предупредить появление подобных ситуаций?

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем заключается проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов деятельности организации?

2. Дайте характеристику шкале ценностей. В каких случаях она применяется?

3. Опишите процесс формирования системы мотиваций организации. Какими факторами и условиями она обусловлена?

4. Что представляют собой основы для реализации мотивационного механизма? Какие факторы влияют на эффективность его действия, активацию экономического поведения?

5. Назовите и охарактеризуйте основные элементы мотивационного механизма. Какие мотивационные факторы формируются в организациях для развития заинтересованности сотрудников?

6. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

7. Охарактеризуйте регуляторы мотивации и главные мотиваторы. Каким образом можно рассмотреть процессы мотивации на уровне организации?

8. Какие методы стимулирования используют для повышения результативности труда? В каких случаях применяется групповое материальное стимулирование?

9. Что представляют собой циклы удовлетворения потребностей? Охарактеризуйте условное соответствие групп потребностей, выделяемых в концепциях Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Макклеланда.

10. Какие имеются возможности применения теории ожидания в практике управления? Охарактеризуйте их.

11. Опишите схемы модели процесса мотивации по теории ожидания и модели процесса мотивации посредством постановки целей.

12. Какие стремления людей лежат в основе теории равенства?

13. Что такое партисипативный стиль управления?

3.5. Групповое поведение в организации

3.5.1. Формирование групп и их динамика

В организациях индивидуум работает в определенных коллективах, прежде всего в группах, отличных от других групп и отдельных работников. В самом общем смысле группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, например совместной деятельностью, или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.

Проблема групп, в которые объединяются люди в процессе своей жизнедеятельности, является одной из сложнейших для социологического анализа и изучения поведения личности. Поведение человека в группе и группы в целом не всегда можно объяснить на основе представлений о входящих в группу личностях и их взаимоотношениях, поскольку осознание себя членом группы сильно влияет на поведение индивидуума.

Когда человек поступает работать в организацию, он вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение, и зачастую человек ведет себя наедине с собой иначе, чем в коллективе. Поведение человека под влиянием коллектива существенно меняется, так как в процессе функционирования группы и ее развития могут возникать или разрешаться специфические проблемы.

Формирование и дальнейшая динамика группы зависят от двух условий, особенности которых могут варьироваться от случая к случаю. Одно из них это то, что в группе должно быть некоторое количество людей с одинаковыми или различными целями и стремлениями. Второе заключается в наличии задачи или совокупности задач и условий для их решения.

Самая важная из целей и потребностей личности, как известно, социальная потребность членства в группе. Часто имеют место случаи, когда кто-то предпочитает выбрать менее интересную и приятную работу, чтобы оказаться в более интересной и приятной социальной среде. Каждый может припомнить случаи, когда ждал не столько самой работы или награды за нее, сколько социальных преимуществ – контакта и сотрудничества с членами коллектива, частью которого он был. Исследования, проведенные на промышленных предприятиях, показали, что рабочие, трудившиеся в одиночку или с одним-двумя товарищами, не испытывали такого удовлетворения, как, например, члены больших коллективов.

Кроме того, член группы может испытывать социальную потребность в дружеских отношениях. В определенном смысле это одна из сторон стремления к членству в группе, в другом случае – его противоположность. Стремясь быть членом коллектива, человек хочет быть среди других людей. Чувство привязанности объясняет, что происходит между людьми, когда они вместе. В коллективе они ведут себя так, чтобы сделать приятное тем, с кем регулярно общаются.

Дополнительная характеристика члена группы это желание расширить круг своих интересов. Он чувствует, что для этого лучше всего работать или хотя бы просто общаться с другими людьми. Иногда это чувство порождается ощущением силы союза, но чаще всего человек отдает себе отчет, что шансов на успех гораздо больше, если большинство работает над достижением одной цели.

Итак, для формирования группы необходимы люди с их разнообразными желаниями и потребностями. Второе непременное условие – наличие задачи, даже если эта задача заключается в том, чтобы просто попасть в приятное общество и слегка развлечься. Более того, природа и условия выполнения задачи отчасти определяют тип формирующейся группы.

Задача, которая встает перед формирующейся группой, – это ее цель, смысл ее существования. В бизнесе она обычно определяется в терминах того или иного вида производства. В сфере образования – как тот или иной тип обучения. В социальной среде – как событие, функция или опыт.

В любом случае для формирования группы необходимо некоторое число людей, обладающих определенными желаниями и потребностями, и задача, которую нужно решить или выполнить. Ни одного, ни другого условия самого по себе недостаточно. Несколько человек без общей задачи или работы так и останутся некоторым числом людей. Абстрактная работа в отсутствие людей не сформирует группу.

Через определенное время после оформления группы начинается ее развитие, в процессе которого происходит по меньшей мере три события:

1) определяются цели;

2) возникает структура, в том числе формальный, назначенный лидер;

3) появляются неформальные лидеры.

После возникновения группы определяются общие цели, для достижения которых начинают работать ее члены. Цели могут быть разными, как предельно конкретными, так и весьма общими. Фактически группы можно классифицировать по их целям, подобно тому, как классифицируются личные отношения.

Если цель группы – обеспечить социальное взаимодействие всех членов, это будет дружеская общность, вроде клуба. Если ее цель – гарантия работы, улучшение ее условий или ограждение от злоупотреблений со стороны руководства, это будет общность по «интересам», союз или братство. В нашем курсе речь идет главным образом о рабочих группах, цель которых – выполнение работы. Конечно, группа может иметь не одну, а несколько целей и все же оставаться преимущественно рабочей группой. Разнообразные групповые цели имеют общее основание – группа создается ради ее членов.

Групповые цели нуждаются в обсуждении. Этот процесс очень важен для функционирования группы, которое существенно зависит от ощущения причастности и привязанности членов к группе. Признание членами группы общих целей зависит от их ясности. Кроме осмысления целей в ходе их постановки, члены группы должны выяснить соответствие коллективных целей их личным интересам. В каждой группе есть два уровня целей:

1) выполнение рабочих заданий;

2) удовлетворение личных потребностей.

При постановке целей задача сводится к максимальному объединению обоих уровней так, чтобы они поддерживали друг друга, а не противоборствовали.

Эффективность формирования группы определяется и основными характеристиками группы: составом и структурой группы, групповыми процессами, групповыми нормами и ценностями, системой санкций.

Под составом групп понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблем. Состав групп может быть описан по возрастным, профессиональным и социальным характеристикам членов группы, в зависимости от того, какие показатели значимы в каждом конкретном случае.

Структура группы характеризуется следующими формальными признаками: структурой коммуникаций, предпочтениями, властью, межличностными и эмоциональными отношениями. Структура группы основывается на статусно-ролевых отношениях, профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.

Статус личности в организации или группе может определяться рядом факторов: старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информированностью, накопленным опытом и т. д.

Ролевые отношения характеризуются двумя сторонами: поведением человека, исполняющего свою роль, и его оценкой. Причем эта оценка определяется как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому человеку.

Профессионально-квалификационные характеристики включают в себя образование, профессию, уровень квалификации и т. д. Эти характеристики дают представление об интеллектуальном и профессиональном потенциале группы.

Знания о половозрастном составе позволяют рассматривать перспективы развития по возрастному составу и периоду профессиональной подготовки.

К групповым процессам относят такие процессы, которые организуют деятельность группы. Характеристика групповых процессов связана прежде всего с развитием группы.

Групповые нормы – определенные правила, вырабатываемые группой, принятые ею, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют функцию регулирования по отношению к этой деятельности. Нормы могут оказывать сильное влияние как на поведение отдельной личности, так и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Воздействие норм на поведение связано с тем, что при соблюдении этих норм человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они помогают членам группы определиться, какое поведение и какая работа ожидается от них.

Нормы группы связаны ценностями. Ценности каждой группы складываются на основании выработки определенного отношения к социальным явлениям, ее опыта в организации определенной деятельности. Ценности различных социальных групп могут не совпадать и иметь большую или меньшую значимость для групповой жизнедеятельности.

Ценности обычно рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценности бывают двух видов:

1) касающиеся цели жизни, желаемых результатов, исхода действия и т. д.;

2) относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.

Для успешного сочетания этих систем ценностей и создания гармонии ценностей человека и ценностей организации необходимо проводить широкую работу по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация.

Санкции – это механизмы, используя которые группа добивается от своего члена соблюдения норм. Санкции могут быть поощрительными и запретительными, позитивными и негативными.

Кроме того, существуют так называемые ситуационные характеристики группы, которые мало зависят от поведения как отдельных членов группы, так и группы в целом. К этим характеристикам относятся размер группы, ее пространственное расположение, задачи, решаемые группой, и система вознаграждения, применяемая в группе.

Система вознаграждения должна рассматриваться во взаимосвязи с характером взаимоотношений в группе. Влияние оплаты важно учитывать одновременно по двум направлениям: насколько взаимосвязаны действия членов группы и насколько велика дифференциация в оплате труда.

3.5.2. Основы и особенности группового поведения

Некоторые динамические процессы, происходящие при взаимодействии групп, можно проиллюстрировать на практических примерах.

Практическая ситуация

В ходе эксперимента взаимодействуют две группы, решающие одни и те же задачи. При обсуждении решения соперника оно, как правило, критикуется, делаются попытки показать его несостоятельным, при этом решительно отстаивается собственное решение.

Таким образом, процесс принятия решения столь же неадекватен, как и дискуссия. Поэтому, прежде чем начать борьбу за первенство, группы работают достаточно демократично, несмотря на разный статус их членов. Но когда пришло время соперничества, люди с более высоким положением начинают доминировать, направляя ход дискуссии, что вызывает недовольство нижестоящих, видящих в этом неверие в их способности.

По окончании эксперимента исследователи приглашают представителей обеих групп оценить вместе с ними принятые решения и решить, какое из них лучше. Как правило, в данной ситуации представитель одной группы не способен оценить достоинства другого подхода и часто не замечает сходства между своим и чужим решением, защищает своих коллег и свои выводы, даже не пытаясь сравнивать альтернативы.

Переговоры обычно заходят в тупик и ни одну группу нельзя убедить, что ее решение хуже. В подобных случаях необходимо приглашать независимого арбитра, который выбрал бы лучшее решение и объявил бы об этом соперникам.

Победившая группа, как правило, встречает решение с восторгом и гордостью, высоко оценивая мудрость судьи. В дальнейшей работе она придерживается тех же методов и не допускает, что ее работу можно усовершенствовать.

Проигравшая группа, недовольная решением судьи, считает себя обманутой, затем переносит неудовольствие на самое себя и отдельных членов. Внутренняя неудовлетворенность часто приводит либо к полному разладу внутри группы, либо к критической переоценке и последующей реорганизации.

Такие ситуации в реальной деловой обстановке встречаются довольно часто. Более того, вовсе не обязательно, чтобы группы соперничали в решении конкретной задачи. Они могут бороться за бюджетные ассигнования или за признание руководства.

Можно сделать несколько общих выводов о групповом взаимодействии и его влиянии на деятельность коллектива. В большинстве случаев, как показывает практика, первоначальная реакция на конкуренцию – сплочение членов группы, всегда стремящихся к тесным контактам друг с другом, сообща выступающих против мнения «посторонних».

Соревнующиеся группы нередко с самого начала имеют собственное представление о том, кто выиграет, а кто проиграет, но по условиям эксперимента решающий вердикт, как правило, выносит человек «со стороны». Если принятие решения о победе или поражении предоставить самой группе, вполне возможно, что обе будут считать себя победившими или проигравшими. В таких случаях победивший коллектив обычно ощущает еще более тесную сплоченность и дружеские чувства, проигравший – наоборот. Таким образом, победившая и проигравшая группы ведут себя по-разному. Победившая чувствует удовлетворение и уверенность в себе. Соответственно этим чувствам может вырасти и ее производительность. Проигравшая группа, расстроенная поражением, относится к себе самокритично и может пойти на реорганизацию, чувствуя себя ущемленной. Даже поражение может пойти на пользу.

В результате соперничества в группе также может смениться лидер. Чаще всего обычная реакция состоит в усилении функций формального контроля за деятельностью группы. Слабый руководитель может предпочесть сложить с себя полномочия в трудные времена, но большинство лидеров не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Это может пойти на пользу, а может, наоборот, принести серьезный вред всему коллективу. Если члены группы по своей природе склонны подчиняться, результат в значительной степени будет зависеть от мастерства руководителя и внешних обстоятельств. Если же в группу входят сильные личности, считающие себя равными лидеру, их неудовлетворенность может значительно усилиться. Тогда вся деятельность коллектива будет определяться сложившимися между его членами отношениями. Например, если в коллективе авиаконструкторов, пытающемся раньше соперников разработать новую модель, руководитель заявит, что окончательные решения он будет принимать единолично и все обязаны отчитываться перед ним, сотрудники примут его в штыки. Считая его способным в одиночку справиться с задачей, они предпочтут бездействовать, наблюдая за ходом дел. И все же намного вероятнее, особенно на начальном этапе, что группа сплотится для соперничества с другой группой, поскольку это связано с первенством.

Таким образом, соперничество между группами может благотворно сказаться на результатах работы. Пока конкуренция находится под контролем и остается обезличенной, производительность соперников растет. Если для достижения общих целей необходимо сотрудничество членов коллектива, их сплоченность полезна. С этой точки зрения понятно, почему многие компании устраивают конкурсы конкурирующих конструкторских групп, так как здесь каждый получает возможность для самореализации, вследствие чего повышается и производительность каждого отдела в целом. Таким образом, процессы, происходящие в конкурирующих группах, спонтанны и реакции в них на соперничество не всегда разумны.

3.5.3. Эффективность функционирования групп

Цель изучения сил, которые управляют работой группы, состоит прежде всего в том, чтобы понять, что влияет на повышение эффективности работы группы. С точки зрения менеджера эффективность измеряется результатами работы и удовлетворенностью членов коллектива своей работой, которая в долгосрочной перспективе определяет и эффективность, и производительность группы (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Основные компоненты, определяющие эффективность работы групп

Менеджер может изменить независимые и частично промежуточные переменные, чтобы оптимизировать зависимые переменные, связанные с производительностью и удовлетворенностью. Это не сложно, если знать об их значении и влиянии и понимать, что надо изменить в данной ситуации. Большинство независимых переменных, включенных в эту схему, находится под контролем менеджера. Он может назначить определенным членам группы особое задание или перестроить систему информационных взаимодействий, варьировать размеры группы, переместить ее в другое место, изменить характер работы. Основная трудность состоит в выявлении причин, порождающих ту или иную проблему.

Что касается промежуточных переменных, то менеджер не может, скажем, в полной мере повлиять на стиль работы руководителей группы, но вполне способен следить за своим собственным поведением. Взаимоотношения между занимающими равное положение членами коллектива и распределение обязанностей внутри группы обычно определяются структурными переменными или переменными условий задачи, которые поддаются контролю менеджера. С неадекватным распределением обязанностей можно справиться, изменив характер задачи; плохие отношения между членами группы можно исправить, изменив ее размеры или перестроив информационную сеть.

В экспериментах, проведенных Гарвардской школой бизнеса, выявилась некоторая взаимосвязь между личными мотивациями, рабочей обстановкой, стилем руководства, производительностью группы и удовлетворенностью ее членов. Рассмотрим некоторые результаты этих исследований, знакомящих с полезными идеями. В частности, эти исследования показывают зависимость эффективного, производительного труда от стиля руководства, основанного на учете личных качеств работников, их личных взаимоотношений и групповых взаимодействий.

Далее, эффективность деятельности группы определенным образом обеспечивают оптимальность ее размеров, а также все динамические процессы, происходящие в группе. Так, сплоченность группы может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Во высокосплоченных группах обычно меньше бывает проблем в общении, недопонимания, напряженности, недоверия, и производительность труда выше. Однако потенциальным отрицательным моментом в таких группах может быть групповое единомыслие, которого можно избежать на основе подбора в коллектив непохожих людей, отличающихся друг от друга по возрасту, полу и т. д. Очень многое в группе зависит и от лидера и избираемого им стиля управления.

Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, можно влиять на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования важна четкость в установлении перед группой целей, при этом необходимо создавать компромисс между личными и коллективными целями.

Таким образом, для обеспечения эффективного функционирования групп необходимо правильно использовать социально-психологические методы руководства. Создание социально-психологического климата коллектива является важной задачей менеджера. Обсудив концепцию организационного климата, его характеристики и их влияние на стремление людей к успеху, власти, признанию, рассмотрим на практических примерах, как стиль руководства влияет на климат и как климат практически отзывается на двух главных показателях эффективности групп – их производительности и удовлетворенности членов своей работой.

Проблемная ситуация

Представим себе три организации, которые ничем, кроме стиля руководства, не отличаются друг от друга. Предположим, что стиль связан с формальными процедурами, структурой информационных взаимодействий, распределением обязанностей, оценкой работы, системами поощрений и наказаний и характером личных взаимоотношений.

В компании «А» президент – приверженец формальных структур. Информация здесь передается только по вертикальным каналам, ответственность четко установлена, работа жестко оценивается, любая ошибка наказывается, межличностные отношения сугубо официальны. В силу этого в компании низкая производительность труда, а сотрудники считают себя неудовлетворенными и не склонны к инновациям.

В компании «Б» президент поощряет дружеские взаимоотношения, групповую работу, личные контакты осуществляются по формальной информационной сети. Здесь производительность так же невысока, но сотрудники удовлетворены работой, взаимозависимы, открыты к новым идеям.

В компании «В» президент поддерживает неформальную организационную структуру, сформировав свободную коммуникационную сеть. Работники сами определяют нормы работы и несут личную ответственность за их выполнение. Обратная связь с начальством регулярна и в основном положительна. Когда встает вопрос о конкуренции компании с другими организациями, поощряется сотрудничество, и служащие помогают друг другу в работе. Здесь высокая производительность, охотно идут на разумный риск и работники удовлетворены своим положением.

Вопросы к проблемной ситуации

1. Какой климат формируют эти три разных стиля руководства?

2. Как влияет климат на формирование различных устремлений в рассматриваемых компаниях?

3. Как влияет климат в этих трех разных компаниях на производительность и удовлетворенность работников?

4. Какие выводы можно сделать из данной ситуации?

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Почему люди объединяются в группы? Какова взаимосвязь между группой и организацией, частью которой эта группа является?

2. Что следует понимать под структурой группы? Опишите ее основные компоненты.

3. Какими признаками обладает социальная группа? Охарактеризуйте их. Какие условия способствуют формированию социальных групп?

4. Какие отличительные признаки присущи малым группам?

5. Какие психологические характеристики присущи группе?

6. Как проявляются межличностные отношения в группе?

7. Охарактеризуйте распределение ролей в группе.

8. Как проявляются межличностные отношения в группе?

9. Что такое статус личности в организации или в группе и чем он определяется?

10. Как нормы группы связаны ценностями? Каких видов бывают ценности?

11. В чем заключается взаимодействие человека и группы?

12. Какие существенные изменения в поведении человека происходят под влиянием группы?

13. Какими группами факторов могут быть порождены конфликты?

14. Какие ограничения чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива?

15. Какие факторы определяют сплоченность группы? Какая взаимосвязь существует между сплоченностью в группах и производительностью ее членов?

3.6. Анализ и конструирование организации

3.6.1. Анализ и формирование организационных структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы конструирования организации на основе системного, проектного, матричного и прочих подходов.

При разработке принципов и методики конструирования структур управления важно отойти от устаревшего представления, что структура есть «застывший» набор органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления организации – понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Это относится и к составу подразделений, распределению задач и функций, распределению ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающих соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Многосторонность конструирования структур требует сочетания научных методов и принципов их формирования (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу конструирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

В настоящее время наметились некоторые тенденции изменений в развитии организационных структур управления. Об этом свидетельствуют следующие направления изменений.

Рост масштаба деятельности. К этому можно приспособиться посредством небольших изменений в структуре. Однако если основная структура остается прежней, затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в деятельность организации. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают значительные размеры, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. К примеру, проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Как известно, структура неразрывно связана со стратегией. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по конструированию и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным.

3.6.2. Факторы конструирования организации

Конструирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполняемых ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в ней. Факторы, оказывающие влияние на процесс конструирования организации, носят ситуационный характер. Такими ситуационными факторами являются:

1) состояние внешней среды;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

4) поведение работников.

Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на конструирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на конструирование организации.

Двумерная классификация факторов внешней среды, влияющих на конструирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.

Первая ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью, является наиболее благоприятной для руководства организации: факторов мало, они схожи и не меняются. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много неожиданностей.

Вторая ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, является уже более напряженной: факторов много, они не схожи, но и не меняются. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Это подталкивает руководителей организации к большей альтернативности в действиях. Для эффективного управления руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.

Для третьей ситуации характерна умеренно высокая неопределенность, от руководства и самой организации требуется достаточная гибкость: факторов мало, они схожи, но постоянно меняются. Это происходит в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации.

Четвертая ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью, представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с внешним окружением требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Как уже отмечалось, конструирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Выбор стратегии непосредственно влияет на многие решения в отношении конструирования организации. Рассматривают три возможные области стратегического выбора:

1) идеология управления;

2) типы потребителей;

3) типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

Ценности и принципы, лежащие в основе первой области – идеологии управления, влияют на такие элементы конструирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна отразиться при ее конструировании на всех элементах.

Что касается третьей области, то переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикальной реконструкции и изменения.

Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при конструировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Это делает структуру организации более громоздкой и сложной, что подтверждается опытом многонациональных и транснациональных корпораций. Однако возникающие в данном случае дублирования структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними необходимы, если организация стремится сохранить себя как единое целое на международной арене.

3.6.3. Элементы конструирования организации

Конструирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Среди основных элементов конструирования организации можно выделить следующие.

1. Разделение труда и специализация.

2. Департаментизация и кооперация.

3. Связи между частями и координация.

4. Масштаб управляемости и контроля.

5. Иерархия организации и ее звенность.

6. Распределение прав и ответственности.

7. Централизация и децентрализация.

8. Дифференциация и интеграция.

1. Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

1) постадийное разделение работ в организации. Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

2) разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ: способствует поиску путей совершенствования работы; ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности; сокращает потребность в коммуникации и процесс принятия решений, облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация приводит и к негативным результатам: она служит причиной известной организационной болезни – функционализма, приводит к усилению координационной деятельности, развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда, приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и вследствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации – повышение производительности – может нивелировать ее отрицательную сторону – снижение морали. Однако в процессе конструирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

2. Департаментизация основана на довольно простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Для нее характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе и характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому она широко используется при организации мелкого бизнеса.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При таком подходе специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене происходит функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т. е. по типу производства, и по технологии, т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т. е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю», «по рынку».

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

3. В организации, состоящей из многих частей, должна определенным образом осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

4. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на его определение. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.

5. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

6. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности, или полномочий по уровням иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения. Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

7. На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

8. Совместная деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то его главной задачей является интеграция, объединение деятельности.

Интеграция – это форма согласования, не объединение в виде суммирования, а построение системы взаимодополнительности, взаимозаменяемости до определенной степени сочетания и совмещения функций. Интеграция достигается посредством управления. Но и само управление в свою очередь построено на интеграции своих процессов.

Дифференциация – одна из важнейших тенденций развития управления, характеризует разделение управленческой деятельности по функциям, полномочиям, ролевому статусу, ответственности и пр. Это необходимо для выравнивания нагрузки, специализации деятельности, обеспечения ритмичности работы, повышения профессионализма управления. В конечном итоге дифференциация управленческой деятельности ведет к повышению производительности и эффективности труда.

Сочетание интеграции и дифференциации – главный вопрос развития и совершенствования управления. Анализ тенденций показывает, что здесь нет устойчивого равновесия, и это сочетание зависит от многих факторов. Но всякая дифференциация, выступающая как объективная потребность развития управления, требует интеграции, т. е. объединения разрозненных, выделенных элементов и видов управленческой деятельности. Притом, чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее и труднее его интеграция, тем большими темпами нарастает коэффициент интеграции.

В определенных условиях может возникать противоречие между тенденциями дифференциации и интеграции управления. Оно проявляется в сдерживании, например, процессов дифференциации возможностями интеграции. В некоторых случаях дальнейшая дифференциация вообще становится невозможной, поскольку это может привести к разрушению системы управления, если становится невозможным ее объединение, т. е. интеграция.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Почему организация должна реализовывать изменения в своей среде?

2. В чем заключается стратегия изменений? Какие три стратегии изменений существуют? Охарактеризуйте их.

3. Какие ситуационные факторы оказывают влияние на выбор стратегии изменений?

4. Опишите типы вмешательств и характеристик, которые влияют на взаимозависимость и автономию организационных единиц.

5. Какие группы ситуационных факторов выделяют при конструировании организации? Охарактеризуйте их.

6. Какие основные элементы конструирования организации можно выделить?

7. По каким направлениям происходит разделение труда в организации?

8. Какие негативные результаты порождает специализация?

9. Какие типы департаментизации вам известны? Охарактеризуйте их.

10. В чем проявляются преимущества использования функциональной департаментизации в конструировании организации?

11. Какие факторы могут влиять на выбор централизации или децентрализации при конструировании организации?

12. Какие параметры используются для определения степени дифференциации в организации?

3.7. Управление поведением организации

3.7.1. Анализ отношений в организации

Для руководителя коллектива очень важно глубоко понимать людей, персонал. Это способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности, творческой отдаче сотрудников группы. При анализе содержания взаимоотношений членов организации выделяют, как правило, следующие сферы:

• профессиональную;

• ценностно-мировоззренческую;

• межличностных отношений.

Отношения, охватываемые профессиональной сферой, складываются при решении производственных задач. К ним относятся: субординационные отношения между руководителями и подчиненными; отношения, связанные с координацией совместной деятельности; отношения в системе информационного процесса «человек – компьютер».

С удовлетворением потребностей в общении, самоутверждении личности в рамках коллектива, с удовлетворенностью своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом связана сфера межличностных отношений.

Ценностно-мировоззренческая сфера зависит от нравственных установок, преобладающих в данной социальной группе, и соотношений между личными и корпоративными ценностями. Это соотношение может варьироваться от полной поддержки ценностной ориентации до глубокого несогласия и конфронтации.

Для изучения психологической совместимости членов организации, построения неформальной структуры межличностных взаимоотношений применяются, как правило, обычные методы социологических исследований: внешнее наблюдение, планируемое наблюдение, включенное наблюдение, интервьюирование и анкетирование, метод портретов, методы предпочтительных профилей поведения. Однако одним из наиболее эффективных методов исследования человеческих отношений является социометрический анализ, позволяющий использовать некоторые количественные методы для построения наглядных схематических диаграмм и матриц. На основе таких обобщений устанавливаются отношения группы к каждому ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус.

Социометрия – это измерение отношений внутри группы по определенным социальным критериям. Предложен этот метод был американским психологом Джекобом Морено. Социометрический статус имеет цифровую градацию – от положительных до отрицательных значений.

Структура взаимоотношений между членами группы изучается с помощью социометрического тестирования, в результате которого определяется количество положительных и отрицательных ответов, например на вопросы, с кем бы вы хотели работать вместе в исследуемой группе, с кем бы вы хотели проводить время, у кого бы спросили совета, кто вам нравится или не нравится и т. д.

Анализ начинается с выбора метода его проведения. Различают ситуативный и проективный методы. Ситуативный – предусматривает создание реальной для всех членов группы одинаковой ситуации, в которой каждый должен произвести однотипный выбор. При проективном методе применяются опросы или специальные задания, где воспроизводится конкретная будущая ситуация.

Каждая ситуация выбора, задания или опроса в социометрическом анализе называется критерием. В зависимости от ситуации различают производственный, бытовой, спортивный и другие критерии.

При проведении анализа может использоваться выбор с ограничением, которое может быть введено на число выбираемых, зону выбора и выбор без ограничения. Для изучения неформальной организации применяется выбор с ограничением.

Выбор может осуществляться с приоритетом и без приоритета. В первом случае опрашиваемый указывает одновременно с выбором и степень предпочтения.

Выбор может быть открытый и анонимный. При открытом выборе известно, кто выбирает и кого он выбирает. Закрытый выбор дает только количество выборов, полученных каждым членом группы. Практически при социометрическом анализе анонимный выбор почти никогда не применяют, так как он дает наименее интересные результаты. Чтобы повысить достоверность результатов и создать доверительную атмосферу, применяют различные формы кодирования критерия.

При проведении социометрических исследований необходимо заинтересовать участников опроса в результатах исследования, так как при личной заинтересованности каждого члена коллектива результаты анализа становятся более надежными. Также важно и создание доверительной атмосферы к самому исследователю. Для этого необходимо использовать реальные ситуации отбора, четко формулировать вопросы, привязывая их к реальным производственным и жизненным проблемам, и избегать неосторожных, некорректных вопросов, которые могли бы впоследствии повредить опрашиваемому.

Самые сложные проблемы в социометрическом анализе – это составление социометрических критериев и мотивирование опрашиваемых, так как эти процедуры не поддаются формализации и многое зависит от опыта и искусства исследователя.

Наиболее ответственным моментом социологического анализа является создание такого мотива выбора, чтобы участники эксперимента воспринимали каждый выбор как принятие важного решения. Это связано с тем, что в своем выборе человек может руководствоваться самыми различными мотивами: соображениями престижа или самоутверждения, надеждами на вознаграждение, деловыми соображениями, и в результате эмоциональные предпочтения отличаются размытостью. Реальный выбор может быть вызван желанием не обидеть, безразличием, чувством справедливости, местью, стремлением пошутить и т. д.

Сущность взаимных симпатий и антипатий можно наглядно изобразить с помощью так называемых социограмм, которые составляются на основе данных разного рода наблюдений. В зависимости от распределения взаимных предпочтений различают четыре основные формы социограмм, или структуры комплекса социальных взаимосвязей.

1. Если одно лицо или небольшой круг лиц занимает центральное место в коллективе и большинство ориентируется на этот центр, то говорят о звездной социограмме.

2. Если не выявлено четких сосредоточений интересов и предпочтений и антипатии равномерно распределены по всей группе, а у большинства работников хорошие взаимоотношения, то взаимные связи можно сравнить с сетью, и в таком случае говорят о сетевой структуре. Как показала практика, для хорошего взаимодействия наиболее оптимальной социальной предпосылкой является сетевая структура социальных отношений.

3. В более крупных коллективах складываются небольшие группы, члены которых находятся в тесном контакте между собой, имея в то же время более слабый контакт с другими группами. В таком случае говорят об образовании обособленных групп.

4. Если члены группы условно соединены как звенья одной цепи и каждый поддерживает контакт с кем-то одним, т. е. когда во всей группе невозможно установить какой-либо центр, возникает цепная структура.

Таким образом, принадлежность каждого члена группы к той или иной категории зависит от многих внешних факторов, от свойств личности, условий групповой деятельности, формулировки социометрических критериев и способов интерпретации результатов социометрического анализа.

Однако положение человека в коллективе определяется не только индивидуальными особенностями характера и личности самого человека, но и особенностями коллектива. В разобщенном коллективе статус личности зависит во многом от уровня ее общительности. В сплоченных коллективах, в которых выполняется сложная совместная деятельность, статус личности в большей мере определяется ее деловыми и моральными качествами.

Чем бы ни определялся статус человека в коллективе, он оказывает сильнейшее влияние на его поведение и самосознание. Руководитель должен знать структуру межличностных отношений, чтобы уметь найти индивидуальный подход к каждому члену группы. Организуя любой вид деятельности, полезно иметь в виду те реальные группировки, которые сложились в коллективе.

3.7.2. Особенности управления организациями

Управление организацией как социотехнической системой, по определению А. Файоля – организмом, представляет собой функцию, обеспечивающую сохранение определенной структуры системы, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Это предполагает многообразие процессов, требующих различных подходов, методов и знаний для управления ими. В силу чего необходимо выделить функции, отражающие разделение уровней управления:

– функция общего управления, заключающаяся в стратегическом прогнозировании развития и координации деятельности элементов системы;

– функция линейного управления, обеспечивающая функционирование подсистемы производства;

– функциональное управление, обеспечивающее осуществление локальных, специфических функций управления производством и системой в целом.

Такое разделение уровней управления соотносится с наиболее распространенной в нашей стране структурой предприятий, называемой штабной, или линейно-функциональной. Уровень общего руководства выделяется в связи со спецификой решаемых на этом уровне задач и требований к субъектам, выполняющим эти функции.

Необходимость решать задачи и проблемы общесистемного характера вытекает из системной сущности организации и объективного наличия в организации особых системных свойств, не присущих ни одному из ее элементов. В классическом менеджменте этот общесистемный уровень определяется как «административное управление» – та область менеджмента, которая занимается целями, функциями и проблемами организационных компонентов как единого целого. Такой подход позволяет охватить все структурные единицы: от организации в целом до самого небольшого подразделения или сектора в отделе. Это позволяет установить каждому подразделению такие цели и задачи, которые обеспечивали бы достижение цели организации в целом.

В отличие от административного, «оперативное управление» нацелено главным образом на осуществление, выполнение того, что уже намечено. То есть оно связано с решением текущих задач, возникающих при осуществлении запланированных работ, проектов или мероприятий.

Разработка и реализация политики в области управления персоналом является общеорганизационной функцией, хотя в подразделениях имеют место локальные, специфические элементы. Преобладание или приоритет того или иного стиля управления персоналом, особенности восприятия персонала, следование подходам к той или иной теории или их комплексу тоже отражает организационную специфику.

Ряд исследователей, в частности М. Вебер, П. Смелзер, считают бюрократическими те организационные системы, в которых предусмотрено формальное разделение ролей, имеется иерархическая структура, разделение труда, подчиненность, правила поведения. В понятие бюрократии они не вкладывают отрицательного смысла, поскольку любой совместный труд требует организации.

Как известно, достижение любой цели в организациях предполагает побуждение людей (или группы людей), в них работающих, к определенному поведению. Воздействуя на подчиненных, менеджеры сами испытывают воздействие с их стороны, меняющее их собственное поведение. Различные способы воздействия порождают самые разнообразные типы поведения – от разрушающих структуру организации до повышающих эффективность ее деятельности. В соответствии с указанным обстоятельством для эффективной работы организации крайне важно, какого рода воздействие должно быть выбрано.

Отношение администрации к работникам является исходной причиной того или иного поведения. Отсюда вытекает главный управленческий закон (теория Макгрегора о стилях управления X и Y) как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации. Администрация может либо раскрыть, либо заблокировать ресурсы работников в организационном поведении. Жесткость или гибкость организационной структуры, в частности, влияют на степень использования потенциала работников.

Так, «жесткая» структура характеризуется «пирамидальным» строением управления, строгим определением фронта работы для каждого, точным описанием прав, обязанностей и ответственности работников, что говорит о внешней координации и заданных способах поведения: предпочтителен линейный характер мышления, маневренная узость взаимодействия, инновационная закрытость коммуникативных сетей, строгая информационная адресность в определенные точки, ощущение разобщенности работников. Иными словами, философия организации – «Человек для дела».

«Мягкая» структура управления характеризуется «плоским» строением управления, в соответствии с чем каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ, а права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуации, т. е. поведение самокоординируется и соотносится с поведением других. Такой подход предполагает многовариантные способы поведения: полимерный характер мышления как предпочтительный, маневренную широту взаимодействия, инновационную открытость коммуникативных сетей, размытую информационную адресность, ощущение солидарного «командного духа». Это характерно для философии организации: «Дело для человека».

Проблема совмещения «жестких» и «мягких» структур управления организацией разрешается путем создания гибких структурных образований (советы, комитеты, комиссии, целевые рабочие группы). Особенности гибких организационных структур заключаются в наличии возможности осуществления широкого диапазона изменений полномочий, власти и ответственности; изменений состава представителей, а также разного временного диапазона деятельности. Практика показала важность совмещения в них специалистов разных типов: менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых и других. Разные специалисты более эффективно помогают решать проблемы, особенно «на стыках».

Свойством любой системы является самоуправление и самоорганизация. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственное управление и организация.

Самоуправление представляет собой саморазвитие индивида-менеджера и может восприниматься как «личная тектология» (по В. Кирпичеву, 1994). Гипотетически самоуправление, отображая чаще всего корпоративный характер работы, имеет дело:

• с феноменами типа самоорганизации человеческого фактора, проявляемой по горизонтали как в административно-бюрократических, вертикально-иерархических, так и в рыночных структурах;

• неассоциированными индивидами;

• ассоциированными элементами корпораций и малого бизнеса;

• системодиагностикой функционирующей горизонтальной структуры.

Предполагается, что самоуправление эффективно проявляется при определенных ограничениях, обеспечивая процесс, но не создавая прибыли. Методология самоуправления как совокупность неиспользуемых методов сложна, и главное, двойственна и происходит на базе объективных закономерностей и внутренних свойств в условиях наличия самоорганизации.

Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспитания и самоконтроля. Как явление, самоорганизация – это конкретные поступки человека в организации. Позитивными формами проявления самоорганизации работника выступают изобретательская и рационализаторская деятельность, предложения.

Самообучение – стремление человека или организации к изменениям внутренней базы данных и базы знаний. Реализация осуществляется путем затрат времени и финансовых ресурсов на обучение.

Самовоспитание относится как к человеку, так и к организации. Цель самовоспитания – преодоление вредных и создание позитивных качеств личности или организации (например, улучшение имиджа, самодисциплина, самостимулирование, преодоление отрицательных эмоций).

Самоконтроль – контроль собственной деятельности, коллектива или организации с целью сравнения результатов деятельности с нормами, правилами. Для проявления самоконтроля применяется самоанализ, самоотчет, самооценка.

Таким образом, самоуправление как феномен проявляется в конечной слабоструктурированной форме самоорганизации участников контрактов и сделок. Самоорганизация и ее результаты и есть новое качество современного самоуправления как результат функционирования горизонтальных структур как целостных.

К принципам самоорганизации, как правило, относятся:

• самопроизвольность проявления;

• «погруженность» в конкретный рынок ресурсов и услуг;

• искусственное начало при необходимости структуризации (т. е. предполагается наличие предпринимательских и организационных инициатив);

• сочетание скачков и эволюций;

• ресурсная поддержка;

• горизонтальность самопроявления и др.

Итак, самоуправление, имея своим предметом весьма неустойчивую и нечеткую, но «живую» сущность – самоорганизацию, при формировании горизонтальных структур на основе партнерских отношений имеет дело в конце концов с так называемыми связанными системами. Связанность обеспечивается самыми разнообразными методами (контрактами, взаимным владением и др.), но, как правило, не регламентируется структурно.

3.7.3. Роль управления поведением в организации

В обычной организационной системе сразу после руководителя стоят люди, ответственные за все сферы деятельности организации. К ним относятся руководители производств, коммерческие директора, руководители подразделений научно-исследовательских работ и все прочие руководители подразделений, кроме руководителей отделов персонала.

На практике зачастую бытует предположение, что управление персоналом – дело начальника отдела кадров. На самом деле ключевое понятие здесь – не производство, не сбыт и т. д., а управление. Именно управленец (менеджер, руководитель) должен управлять людьми и их работой в организации.

Конечно, чтобы управлять работой подчиненных и оценивать ее, менеджер должен обладать специальными знаниями в сфере их деятельности. Ему приходится также принимать решения в ситуациях, столь сложных, что никто, кроме него, не сможет разобраться, не владея полной информацией. Но выполняют работу и реализовывают решения менеджера другие люди. Поэтому производительность руководителя, которая измеряется результатами деятельности его отдела, сектора или группы, во многом зависит от умения добиться от подчиненных эффективной работы.

Искусство управления людьми всегда было жизненно важным для любого руководителя в любой сфере деятельности. В прошлом, при избытке рабочей силы и низкой оплате труда, менеджер мог привлечь большее число работников и уволить нерадивых, достаточно быстро найдя им замену. В современных условиях опытные работники стали редчайшим из всех необходимых для бизнеса ресурсов. Кроме того, оплата труда выросла настолько, что нередко на нее приходится значительная часть расходов компании. Почти во всех сферах бизнеса оплата труда превышает любую другую статью расходов. Поэтому искусство управления людьми стало одним из критических моментов в оценке конкурентоспособности организации и эффективности работы руководства.

Однако требовать, чтобы руководитель знал своих подчиненных так же хорошо, как производство, нереально. Это обусловлено тем, что руководитель владеет секретами производства благодаря специальному техническому обучению наряду с практическим опытом, накопленным другими людьми, который ему был передан в процессе обучения или неформального общения. Имеет значение и собственный практический опыт, однако он составляет крайне небольшую долю в объеме знаний о профессии.

В сравнении с производственными процессами формальное и неформальное образование, так же как и практический опыт крайне недостаточны для получения конкретного представления о личности, человеческих взаимоотношениях или групповом поведении, тем более что и теоретических представлений о людях крайне мало. Поэтому многие менеджеры опираются главным образом на субъективные оценки, а не на достоверные факты, основывая свои умозаключения и практические действия на опыте, полученном методом проб и ошибок. Вместе с тем этот метод применительно к законам человеческого поведения менее эффективен, чем в случае производственных процессов.

Во-первых, люди сложнее производственных процессов. Так, человек реагирует на множество факторов, которые окружающим могут быть неизвестны. В отличие от механизмов, человек даже в абсолютно одинаковых условиях и идентичном прошлом опыте по своим ответным реакциям и действиям отличен от другого человека.

Во-вторых, человек не поддается точным определениям, поскольку он может создать впечатление работающего, ничего при этом не делая; или внешне покорно соглашаться, но в душе кипеть гневом. Однако в процессе работы менеджеру приходится иметь дело именно с людьми. Учитывая трудность постижения человеческой натуры, приходится делать предположение – верное или ошибочное, – которое может помочь более или менее разумно общаться с окружающими.

Существует и другая трудность. Люди не только придерживаются единожды принятого допущения (иначе контакты с людьми были бы либо крайне неопределенными и рискованными, либо даже невозможными), но и могут реагировать на определенные предложения так, как если бы они были истинными. В данном случае заключения становятся самодостаточными, даже если они ложны. К примеру, если мы видим в людях нерадивых исполнителей, которые могут работать лишь под давлением, а дополнительные меры контроля и принуждения вызывают у них раздражение и сопротивление, то они будут отлынивать от работы всеми доступными способами. И хотя ничтожные результаты их деятельности следствие не лени, а недовольства, тем не менее они по-прежнему будут считаться нерадивыми.

Таким образом, представления о характере человека предопределяют и обращение с ним. Проверить правильность подобных предположений позволяет соответствие ответственного поведения этим допущениям. Ясно, что чем точнее предположение, тем вернее можно угадать ответную реакцию. Эта способность предвидения важна для обеспечения эффективности управления. Менеджер предпринимает то или иное действие только потому, что ожидает или предполагает желаемый результат.

Но предположения о человеке, даже сделанные на основе ежедневных наблюдений, могут оказаться ошибочными. Психология – молодая наука и имеет существенный с точки зрения поставленных целей недостаток: исследует, как правило, не столько нормальное поведение, сколько всевозможные отклонения. Однако в психологии уже накоплен определенный объем теоретических и практических знаний, базирующийся на более солидной основе, чем личное наблюдение и общение. Но попытки менеджеров применять на практике результаты психологических исследований вызвали серьезную критику, связанную с опасениями, что полученные знания позволят манипулировать людьми, которые не смогут защититься, не понимая, что с ними делают.

Кроме того, неправомерно считать интересы компании и интересы ее работников прямо противоположными. Конечно, между ними не может быть никогда полного сходства, так как работа не всегда бывает приятной, а необходимость совершенствовать свое мастерство и применять его в интересах компании не всегда совпадает с собственными предпочтениями менеджеров и других работников. Это можно отнести к обществу в целом, так как его законы и нормы могут в определенной степени ограничивать, и иначе общество не сможет существовать. Но высшие интересы общества и личности, компании и сотрудников всегда лежат в одной плоскости.

Если менеджер желает разумно и эффективно управлять людьми, логично познакомиться с психологией нормального индивидуума и знать научные основы поведения человека в организации. Тем более, что к настоящему моменту об индивидуальном мышлении и поведении накоплено немало знаний. Однако речь не идет о том, чтобы сделать из менеджера профессионального психолога. Ему нужно получить представление о поведении человека – феномена, который можно понять, с которым можно работать, на который можно повлиять. Это позволит менеджеру быть внимательнее к людям, помочь им удовлетворять их потребности и тем самым послужить интересам организации.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Какие сферы отношений выделяют при анализе содержания отношений членов организации?

2. Что такое социометрический статус? Охарактеризуйте его.

3. Какие формы социограмм используют для определения взаимоотношений в группе?

4. Какие отношения выделяются внутри группы? Охарактеризуйте их.

5. Как оценить уровень взаимоотношений в группе?

6. Каковы особенности организаций в различных сегментах бизнеса?

7. В чем заключаются специфические особенности процесса организации на различных уровнях управления?

8. Назовите особенности управления людьми в организациях.

9. Назовите функции, отражающие разделение уровней управления.

10. Почему метод проб и ошибок применительно к законам человеческого поведения менее эффективен, чем в случае производственных процессов?

11. Что должно быть положено в основу конструирования структур организации?

3.8. Лидерство в организации

3.8.1. Особенности организаций с точки зрения взаимодействия с людьми

В зависимости от взаимодействия людей в организациях, последние могут быть подразделы на следующие типы: корпоративные и индивидуалистические. Корпоративная организация представляет собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом для других, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющую себя другим социальным общностям. Объединение людей в корпоративную организацию осуществляется на основе следующих факторов:

• разделение по социальным, профессиональным, национальным и другим подобным признакам;

• обеспечение монополии на информацию;

• доминирование иерархических властных структур;

• поддержание, а иногда и обострение дефицита ресурсов;

• устранение внутренней конкуренции на основе уравнительного распределения;

• стандартизация деятельности.

В корпоративной организации устанавливается приоритет интересов производства (или другой деятельности) над интересами главного фактора производства – конкретного индивида. В силу чего мотивация осуществляется в основном на уровне низших потребностей.

Принятие решений в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. В таких структурах обычно доминирует проявление лояльности к организации и такие качества, как послушание, исполнительность, которые на практике в конечном счете зачастую порождают безответственность. Это обусловлено тем, что «в обмен» на послушание организация берет на себя ответственность за своих членов. Однако корпоративная организация имеет и ряд преимуществ, особенно при решении малопривлекательных задач в условиях типовых технологий.

В отличие от корпоративной организации объединение людей в индивидуалистической организации осуществляется на добровольной основе. Индивидуалистические организации характеризуются следующими качествами:

• сочетанием конкуренции и кооперации;

• согласованием целей и средств их достижения;

• созданием условий для свободного поиска возможностей.

В индивидуалистических организациях в отличие от корпоративных интересы производства определяются в соответствии с интересами и воспроизводством самого человека. Принятие решений осуществляется по принципу меньшинства, которое имеет право отклонить неприемлемый для себя вариант. Иными словами, решение не будет принято, если оно не устраивает хотя бы одного члена организации. Исходя из этого член индивидуалистической организации принимает решения в соответствии со своими убеждениями. Поэтому индивидуалистическая организация лучше приспособлена для решения плохо структурированных задач и при отсутствии типовых технологий.

В поведении такие организации придерживаются общечеловеческой морали и здравого смысла. В формировании систем мотивации основной упор делается на потребности высших уровней.

Однако взаимодействие людей в организации, а также поведение организации в целом во многом определяются особенностями проявления таких феноменов, как власть и лидерство.

3.8.2. Власть и лидерство в организациях

Определение власти как организационного процесса подразумевает ряд моментов. Во-первых, власть представляет собой потенциал, т. е. она существует не только тогда, когда применяется. Во-вторых, между тем, кто применяет власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. В-третьих, тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Итак, властью называют чью-либо способность влиять на кого-либо в целях изменения его поведения. При этом следует иметь в виду, что власть может происходить из должности или личности.

Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он в соответствии со структурой организации подотчетен. Организационная основа власти, таким образом, включает следующие механизмы: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть связей, власть над ресурсами.

Личная власть характеризует степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанного на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит снизу, со стороны подчиненных. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специальных знаний.

Власть примера обеспечивает влияние на поступки и поведение подчиненных в силу личной привлекательности руководителя и чаще всего является следствием его харизмы.

Право на власть представляет собой личностный источник власти в меру способности и возможности руководителя влиять на подчиненных с позиций занимаемой должности.

Таким образом, власть охватывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру.

Основной постулат власти – зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые находятся под контролем, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Важность ресурсов заключается в их наличии, как основы любого производства или деятельности, а также в возможностях, которые они представляют, например, для создания условий эффективности работы, обеспечения конкурентоспособности, повышения качества продукции и услуг.

Ограниченность ресурсов не только усиливает власть тех, кто обладает ими, но также и расширяет их возможности для более агрессивного поведения на рынке в целях расширения занимаемой ниши.

Незаменимость ресурсов также дает тем, кто обладает ими, большую власть над другими. Эта закономерность нашла отражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблемах эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спроса на те или иные виды продукции и услуг в зависимости от изменения цен на эту продукцию и услуги. Если на рынке обеспечено монопольное положение или доступ к исключительно важной информации, то появляется возможность диктовать условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а нескольких поставщиков сырья и материалов.

Знание основ и источников власти дает возможности для манипулирования. В этих целях используются такие тактические способы власти, как убеждение, дружелюбие, соглашение, коалиция (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей), требование считаться с установленными правилами, применение санкций, обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики).

Чтобы умело управлять людьми, для успешной работы организации и достижения ее целей менеджер должен знать и понимать механизм власти. Важным механизмом реализации власти в любой организационной единице является лидерство.

Лидерство представляет собой способность выдвинуть мотивирующую цель для группы или организации в целом и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения в реальность созданного для других видения будущего. Следовательно, основой лидерства является соответствие целей лидера и тех, кто за ним следует. Поэтому здесь очень важен стиль лидера, то, каким образом он достигает поставленных задач в каждой конкретной ситуации. В менеджменте имеет место закономерность, что лидер добивается подчинения, лишь действуя правильно.

Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований и в России, и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы:

• теории личностных качеств лидера;

• поведенческие теории лидерства;

• теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;

• теории харизмы лидеров.

Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. Чтобы успешно вести за собой других, лидер должен обладать определенными качествами, поэтому следует посредством методов отбора найти такого человека, который справился бы с этой ролью. Тем самым была подведена научная база под осуществление процессов отбора и продвижения руководящих кадров.

Поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. В рамках этих теорий поведение лидера определяется на основе двух важных направлений:

• поведение ориентировано на создание у подчиненных удовлетворенности трудом и их развитие, т. е. должны проявляться интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении;

• поведение ориентировано исключительно на выполнение производственных задач любой ценой, при этом часто не оценивается должным образом необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности.

Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы выявить эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Вместе с тем поведенческие теории личности не учитывали факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации.

Поэтому с 1960-х гг. получили признание теории лидерства, основанные на ситуационном подходе, предполагающие выбор того стиля управления, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Это обусловлено тем, что эффективность работы группы зависит, во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных, и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. В соответствии с изложенным эффективный лидер в одних условиях приоритеты отдает непосредственному решению производственных задач, например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и т. д.; а в других – вопросам взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений и т. д.

Теоретически наилучших экономических и социальных результатов можно достичь при сочетании этих двух подходов, хотя на практике большее внимание концентрируется то на одном, то на другом направлении работы. В соответствии с этим можно выделить два направления повышения эффективности деятельности лидера:

1) приспособить лидера к ситуации (путем подбора, обучения, стимулирования или замены другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства или данного вида деятельности);

2) изменить ситуацию, например, наделить дополнительными полномочиями по стимулированию и продвижению подчиненных.

Широкое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных, их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать к этому усилий, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.

В последние годы появились новые теории лидерства, наиболее популярные их них – теории харизмы лидеров. К качествам, определяющим харизму лидеров, т. е. придающим им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющим увлекать за собой людей, относят следующие:

• уверенность в своих суждениях и способностях;

• умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

• преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

• способность увлечь остальных;

• нетрадиционное поведение;

• умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

Как показывает практика, те, кто идет за лидерами, обладающими харизмой, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов. Поэтому такого типа лидеры особенно необходимы в период осуществления радикальных реформ и изменений или выхода из кризисного состояния.

3.8.3. Лидерство и руководство

Характеристика динамических процессов в управлении зависит от того, кто и как организует эту деятельность. Проблема лидерства и руководства является одной из основных проблем интеграции групповой деятельности, поэтому понятия «лидерство» и «руководство» необходимо разграничить.

Во-первых, руководство осуществляет регуляцию официальных отношений группы как социальной организации, лидерство же регулирует межличностные отношения в группе.

Во-вторых, руководство связано со всей системой общественных отношений, а лидерство является элементом микросреды (так же, как сама малая группа).

В-третьих, руководство это процесс, осуществляемый под управлением различных элементов макросреды, а лидерство возникает стихийно.

В-четвертых, руководство – явление более стабильное, чем лидерство, поскольку последнее зависит в большей степени от настроения группы.

В-пятых, руководство – более определенная система различных санкций, чем лидерство.

В-шестых, в руководстве процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, необязательно связанных с данной группой. В лидерстве решения принимают непосредственно по групповой деятельности.

В-седьмых, сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе, а сфера деятельности лидера – в основном малая группа.

Таким образом, лидерство и руководство это два разных понятия. Задача руководства – обеспечить, чтобы люди делали те или иные вещи правильно, а лидерство – чтобы люди делали правильные вещи.

Существует различие между формальным лидерством, когда влияние обусловлено официальным руководящим положением в организации, и естественным лидерством, когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер же воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществом в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически стать лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Кроме того, поведение формального лидера зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной линии или же он удовлетворен своим настоящим положением и особенно не жаждет продвижения.

Руководитель предпочитает порядок во взаимодействии с подчиненными. Он строит свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия решений. Это обусловлено тем, что он видит себя определенной частью организации или членом особого социального института. Лидер же подбирает и держит при себе людей, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи. Он учитывает потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидер склонен к использованию эмоций и интуиции и всегда готов вызвать у своих последователей сильные чувства. Он также не связывает уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководитель обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидер же строит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их, групповая, совместная работа также основана на доверии.

Рассматривая меру влияния лидера на группу, необходимо отметить, что она не является величиной постоянной, и при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, наоборот, снижаться.

В литературе принято различать лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидеров. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство – это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, из официального положения в организации, т. е. руководство.

Формальный лидер организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть руководителей обладают качествами неформального лидера. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Практическая ситуация

Некий коммерческий банк, один из многих, созданных в России за последние годы, начал свою деятельность около полутора лет назад. Весь штат банка состоит из 15 человек, не считая работников охраны. Банк занимает помещение из пяти комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса.

Управляющий банка – Сидоров Петр Петрович, 40 лет, ранее работал в финансовом департаменте администрации города. Управляющим банка стал благодаря своим знаниям в области финансов и кредитования и обширным связям в банковской сфере. Человек осторожный в общении с учредителями банка, но несдержанный с подчиненными.

Главный бухгалтер банка – Иванова Мария Ивановна, 35 лет, работает в банке со дня его основания. Окончила курсы банковского бухгалтерского учета, в течение 10 лет работала главным бухгалтером. Бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством.

В результате проверки, проведенной инспекцией министерства по налогам и сборам по данному городу, были выявлены серьезные нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был наложен крупный штраф.

За несколько месяцев до проверки Иванова пыталась предупредить управляющего о имеющихся нарушениях в области бухгалтерского учета, обусловленных ошибками в учетной политике, которые она не вправе устранить самостоятельно, без согласования с руководством банка. Однако Сидоров уклонился от разговора, сославшись на чрезмерную занятость. После того как на банк был наложен штраф, Сидоров в присутствии всего коллектива в грубой форме обвинил Иванову в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Иванова сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.

Так как она была хорошим специалистом, то замену ей пришлось бы искать долго. Управляющий вынужден был извиниться. Сидоров счел неудобным вызвать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме Ивановой находились и два других бухгалтера. Иванова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен.

Вопросы к ситуации

1 Достаточно ли только профессиональных навыков, чтобы назначить человека руководителем?

2. Каким образом Иванова могла бы привлечь внимание управляющего к проблемам, которые имелись в учетной политике банка?

3. Насколько корректно поддерживать авторитет руководителя за счет подчиненных?

4. Правильно ли вел себя Сидоров, когда приносил извинения Ивановой?

5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчиненных? Как это отразится на авторитете самого руководителя?

6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психологического климата в коллективе?

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем заключается разница между лидерством и руководством?

2. Охарактеризуйте понятия «лидер» и «руководитель».

3. Какие типы лидеров выделяют? Охарактеризуйте их.

4. Как подразделяют неформальных лидеров?

5. Каковы основные задачи, функции и роли, которые выполняют неформальные лидеры в общем процессе регуляции группового поведения? Охарактеризуйте их.

6. Как используются власть и влияние в рамках эффективного лидерства?

7. Какие особенности характерны для теорий лидерства, основанных на ситуационном подходе?

3.9. Изменения в организации

3.9.1. Стратегии изменений в организации

Стратегия изменений в организациях предполагает прежде всего их развитие. Поскольку современные организации, как правило, представляют собой сети взаимозависимых и взаимодействующих организационных единиц, т. е. совокупность групп и отдельных работников, то эффективность управления заключается в умелом управлении взаимозависимостями и взаимодействием между ними. Следует отметить, что чем сложнее сети организационных единиц, тем труднее управлять их совокупностью, так как при взаимодействии в сети могут возникнуть какие-либо проблемы и напряженности. Поэтому эффективность взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий между организационными единицами имеет большое значение для их жизнедеятельности и развития.

Для обеспечения эффективного управления организацией в целом необходимо, во-первых, анализировать и проектировать структуру сетей, т. е. взаимоотношения между организационными единицами. Во-вторых, нужно развивать культуру взаимоотношений (поведенческие тенденции, сотрудничество, ведение переговоров, соперничество и т. п.). И в-третьих, важно обеспечивать и динамику сетей (повторяющиеся проблемы, психологическую обстановку, имидж, стиль и т. д.).

Таким образом, организация как совокупность организационных единиц характеризуется взаимосвязями и взаимоотношениями на основе сотрудничества и соперничества (конкуренции), которые постоянно изменяются в соответствии с условиями для развития структуры, организационной культуры организации и методов создания этих условий. Направления изменений и способы их воплощения формируют стратегию изменений. Модель стратегии изменений организации может быть представлена как сеть (совокупность) организационных единиц, структура которых определяется характером и типом взаимоотношений и их природой. В соответствии с этим взаимоотношения в организации подразделяются на четыре типа:

1) отношения силы и зависимости;

2) отношения при ведении переговоров;

3) деловые или инструментальные отношения;

4) социально-эмоциональные отношения.

В рамках этих отношений всегда имеется возможность обеспечить баланс между стремлением к сотрудничеству и конкуренцией, что во многом зависит от особенностей организационной структуры и уровня культуры в организации. Различные типы и характер взаимоотношений формируют и самые разнообразные поведенческие тенденции, что порождает множество проблем. Это требует в свою очередь осуществления ряда вмешательств, рамки которых зависят от содержания стратегии изменений.

Формирование стратегии изменений в организации предполагает координацию намечаемых задач, определение направлений распределения ресурсов и характера взаимоотношений. Следовательно, стратегия изменений должна, во-первых, содержать цели изменения в структуре и культуре организации, во-вторых, обеспечивать способ достижения проектируемых изменений.

Цели изменений предполагают структурирование и интеграцию конкретных вмешательств. Это в свою очередь позволит создать условия, которые будут позитивно влиять на поведенческие тенденции и динамику сетей организационных единиц.

Обеспечение способа достижения проектируемых изменений основано на эффективном и рациональном использовании ресурсов, активизации инновационных возможностей организации, мотивации творческих возможностей работников различных уровней.

Процесс формирования стратегии изменений организационных единиц можно рассматривать с точки зрения воздействий как во внутренней среде, так и извне. Развитие элементов внутренней среды характеризуется более сильной взаимозависимостью, поскольку необходимость конкурировать и выживать стимулирует возникновение солидарности, мотивации и обеспечение более эффективных условий для предпринимательства. С позиций воздействий извне развитие определяется необходимостью анализа, сравнения и обмена результатами деятельности, что подкрепляется необходимостью горизонтальной ротации в работе, разработкой общих целей и поощрением неформальных личных контактов.

Укрепление организации достигается как усилением взаимозависимости организационных единиц, так и усилением их автономии. Основой этих процессов является обеспечение баланса между заинтересованностью в личной выгоде членов организационных единиц и заинтересованностью в результатах деятельности всей организации. Как следствие, в организации осуществляется интенсивный взаимный обмен опытом, усиливается чувство единства, а во взаимоотношениях акцент ставится на достижение консенсуса.

Однако достижение подобных результатов требует обеспечения ряда условий:

• систематическая горизонтальная должностная ротация менеджеров, поскольку они должны иметь представления о различных организационных единицах определенного уровня, возможностях их развития и поддержания;

• изыскание для персонала благоприятных возможностей для эффективной деятельности (восстановление сил и здоровья, обеспечение жильем, приобретение знаний, достойное в последующем пенсионное обеспечение и др.);

• централизованное содействие организационным единицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы управления и др.;

• формирование стратегического курса и обеспечение общего контроля;

• ограниченность иерархического вмешательства и контроля;

• систематический обмен результатами и их сравнение.

Все рассмотренное выше отражает двойственную природу осуществляемых в данном направлении вмешательств, т. е. усиление соперничества и конкуренции между организационными единицами. Между тем это компенсируется возможностью учиться друг у друга, что в свою очередь требует сотрудничества.

Адекватно процессам, изложенным выше, соответственно развивается и поддерживается определенная культура в организации, как индивидуальная, так и культура совместных отношений: и деловых (инструментальных), и, при ведении переговоров, социально-эмоциональных. Изменения в области культуры предполагают создание неформальной атмосферы, усиление отождествления каждого индивида с коллективом в целом, поощрение инициативы, обоснованного риска, что по существу означает достижение баланса соперничества и сотрудничества, баланса централизации и децентрализации, баланса конкуренции и солидарности.

Таким образом, основные направления стратегии изменений следующие:

• воздействие на результаты и превращение их в видимые и ощутимые величины;

• регулярная и систематическая обратная связь;

• сравнение (как внутреннее, так и внешнее).

Соотношение направлений стратегии изменений определяет характер стратегии.

Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование менеджером своего служебного положения с целью принуждения работников воспринимать изменения. Рациональная стратегия предусматривает использование разумных, обоснованных аргументов для убеждения сотрудников в полезности и целесообразности предполагаемых изменений. В рамках нормативной стратегии сотрудники стараются изменить существующие ценности, нормы, поведенческие тенденции для того, чтобы возникли новые точки зрения и новые поведенческие формы, поддающиеся изменению. Вознаграждающая стратегия предусматривает создание необходимых условий с тем, чтобы вызвать и осуществить изменения на основе материальных и других возможностей по вознаграждению. Анализируя перечисленные выше стратегии, отметим, что они подразумевают лишь тех, кто предлагает изменения, а также подчиненных и сотрудников, которые должны их выполнять и доводить до конца.

Применение той или иной стратегии требует выбора и соответствующих вмешательств. На практике, как правило, используются четыре направления вмешательств:

1) изменение самой сети отношений:

– четкое разграничение отделов,

– децентрализация административных органов,

– исследование продуктивности взаимодействия,

– установление равновесия отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности и усиления «слабого» отдела,

– усиление роли центральной власти при решении таких вопросов, как укрепление разграничений, арбитраж, а при необходимости объединение отделов;

2) улучшение координации задач:

– определение разделения задач,

– совершенствование процедуры координации,

– обеспечение возможностей для осуществления собственного планирования;

3) структурирование ведения переговоров:

– формирование условий для сотрудничества,

– регламентация переговоров.

– обучение и проведение тренингов по применению различных технологий ведения переговоров;

4) улучшение межличностных отношений:

– обучение способам устранения конфликтов,

– обмен персоналом.

Таким образом, стремление современных организаций выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы и обеспечить стабильную перспективу развития требует изменений, которые основаны не только на внедрении новой техники и технологии, но и на обеспечении инновационных процессов в работе с людьми, совершенствовании их взаимоотношений и взаимодействий.

3.9.2. Реализация стратегии изменений

Итак, каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная единица характеризуются наличием сети зависимостей.

По сути, организация – система, состоящая из зависимых друг от друга подсистем, которые находятся во взаимодействии с внешней средой. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на деятельность предполагает изменения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней среды, так и из внешней.

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс обучения. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего, существующего состояний и возможностей развития. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, процесс деятельности, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера и организационный климат, управленческое поведение.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

1) создание готовности к изменениям;

2) переход;

3) закрепление.

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

Третий этап – закрепление – необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

С точки зрения содержания современного процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов в свою очередь разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.

Главными объектами изменений с точки зрения управления процессом изменений являются индивиды, рабочие группы и организации в целом. Люди, работающие в организации, могут как способствовать организационным изменениям, так и препятствовать им. Сопротивление переменам неизбежно. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. Только после этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются рабочие группы.

При реализации стратегии изменений необходимо учитывать факторы, которые могут привести к негативным результатам, так же, как и факторы, которые, наоборот, создают благоприятный климат при проведении изменений. Работа по реализации стратегии изменений будет наверняка неудачной, если:

• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям и нет общей ясности в отношении целей и способов;

• программа составляется на слишком короткий период времени;

• работа по развитию заключается только в проведении семинаров без деятельности по развитию на рабочих местах;

• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;

• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;

• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;

• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.

И наоборот, работа по проведению изменений в организации будет с большой вероятностью иметь успех, если:

• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;

• в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование по отношению ко всей организации;

• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;

• развитию организации присущи долгосрочный характер и итеративность;

• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.

3.9.3. Роль руководителя при проведении изменений

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе людей, таковы, что они изначально против проведения любых перемен и преобразований. Чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен.

Различают три основные причины сопротивления переменам.

1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.

2. Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологиях, связанные с организационной структурой и т. д., могут в конечном итоге привести к нарушению сложившихся социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.

3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующих проблем, но и увеличат их количество. Поэтому важно, чтобы в любой организации в процессе осуществления изменений были найдены средства стимулировать гласность, максимально объективно и всесторонне освещать проблемы организации.

При проведении изменений необходимо учитывать возможность возникновения социальных проблем, поскольку неизбежны следующие негативные последствия для персонала организации:

• социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой системы и т. д.;

• социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление внешнего контроля и т. д.

Однако есть и социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержательности труда и престижности работы и т. д.

С целью избежать ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном при осуществлении изменений в организации должна быть разработана стратегия, которая позволит уменьшить вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положительных результатов. Для этого необходимо обеспечить:

• ясность, определенность и конкретность предложений, касающихся изменений;

• внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с изменениями, проявление явной готовности совместно решать проблемы и нести издержки, по возможности делая их менее ощутимыми;

• помощь низшему звену в уяснении преимуществ от достижения согласия. Например: улучшение их репутации и деловых связей, сведение частных проблем к проблемам более общего характера;

• прояснение последствий отсутствия компромисса;

• положительную оценку усилий низшего звена изменить данную ситуацию и осторожную ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.

Приведем несколько наиболее важных поведенческих тенденций, которые должны проявлять представители высшего звена:

• правильно реагировать на изменения, которые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать собственные позиции;

• знать причины поведения другой стороны, которые связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоциональными проявлениями;

• иметь достаточно полное представление о динамике ситуации – о возможности ее эскалации и последствиях;

• анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпредложения.

Компетентность руководителя, проводящего изменения, может быть двоякой: техническая компетентность и компетентность в человеческих отношениях. В то же время не исключается сочетание этих особенностей. Следует отметить, что на стратегию развития определяющее влияние оказывает способ деятельности руководителя.

Выбор способа зависит от различных ситуаций развития и от факторов, содействующих или препятствующих работе по изменениям. Управление работой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовленности. В частности, руководитель должен быть способен разрешать конфликты, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т. д.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Почему организация должна осуществлять изменения в своей среде?

2. Назовите основные направления изменений в организации и способы их реализации.

3. Что предполагает стратегия изменений в организациях?

4. Опишите процесс формирования стратегии изменений в организации.

5. Какие основные направления стратегии изменений могут быть в организациях?

6. Охарактеризуйте соотношение стратегий изменений в организациях.

7. Назовите и охарактеризуйте основные факторы, которые могут привести к отрицательным результатам при проведении изменений.

8. Назовите и охарактеризуйте основные факторы, которые создают благоприятный климат при проведении изменений.

9. Какова роль руководителя при проведении изменений? Его индивидуальная готовность.

10. Дайте характеристику основным причинам, почему работники оказывают сопротивление переменам.

11. Каковы возможные последствия проведения изменений для персонала организации?

3.10. Персональное развитие в организации. карьера

3.10.1. Понятие, выбор и этапы карьеры

Одно из важнейших решений, которое принимает человек в жизни, – это выбор карьеры. Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении «рабочей» жизни человека. Планирование карьеры является индивидуализированным процессом. Каждый человек имеет уникальную систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта. Понимание того, как и с чем эта система сочетается, – важная часть планирования карьеры. Но, кроме того, необходимо понять требования, связанные с различными видами работ, с тем чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности могли совмещаться с данным местом работы.

Предложил теорию выбора карьеры и исследовал ее Джон Л. Голланд. Он уверен, что этот выбор не случаен, а представляет собой выражение личности. Кроме того, достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его личности обстановке работы.

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Наиболее важно здесь верно поставить цели, так как в зависимости от этого человек решает, что для него наиболее приемлемо и полезно. В качестве цели может служить, например, получение широких полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Но необходимо при этом помнить, что наличие целей само по себе не обеспечивает автоматического решения всех проблем. У человека или организации цели бывают разными: одни имеют фундаментальный характер и сохраняются на протяжении жизни поколений, другие имеют временный характер.

При установлении целей, как правило, стремятся предусмотреть возможное будущее, но поскольку обстоятельства часто меняются, поставленные в прошлом цели становятся неуместными или недостижимыми. Однако рациональное поведение человека характеризуется тщательным изучением возможных обязательств и реальности целей, ответственностью за выполнение своих обязательств.

Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по карьерной лестнице. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития:

• обучение;

• поступление на работу;

• профессиональный рост;

• совершенствование индивидуальных профессиональных способностей;

• уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1) вертикальное;

2) горизонтальное;

3) центростремительное.

Само понятие карьеры часто связывают с ее вертикальным направлением, так как именно оно предусматривает подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

При горизонтальном направлении развития карьеры перемещение осуществляется либо в другую функциональную область деятельности, либо на выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере относят также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Наименее очевидным, но во многих случаях весьма привлекательным для сотрудников является центростремительное направление развития карьеры, под которым понимается движение к ядру, т. е. руководству организации. Это выражается в доверительных отношениях, предоставлении неформальной информации, выполнении отдельных важных поручений руководства, приглашении работника ни недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера и т. д.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможности взглянуть на компанию с разных сторон. В итоге такой политики работник может обладать значительно меньшим объемом специальных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность, морально устарев через пять лет, и в то же время владеть целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры, формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Плохая постановка работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в коллективе, как показывает практика, приводит к тому, что зачастую работники не знают и не видят своих перспектив в данной организации и могут прекратить трудовые отношения с ней.

Основная задача планирования и контроля деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Человек должен знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В то же время для повышения производительности, качества и эффективности работы необходимо предоставить сотрудникам определенные гарантии. Одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях является обеспечение гарантий занятости.

В отечественной литературе на сегодняшний день различают шесть основных этапов развития карьеры человека: предварительный, становления, продвижения, сохранения, завершения, пенсионный.

Предварительный этап включает среднее, среднее профессиональное и высшее образование и длится обычно до 25 лет. В этот период происходит поиск работы, удовлетворяющей потребности человека и отвечающей его возможностям.

Как только рабочее место найдено, процесс трудоустройства завершен, начинается период самоутверждения личности, человек заботится о безопасности существования. Этап становления длится около пяти лет (от 25 до 30) и включает в себя:

• освоение выбранной профессии;

• приобретение необходимых навыков;

• формирование и повышение квалификации.

Человек продолжает заботиться о безопасности существования, о здоровье, кроме того, появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Следующий этап – этап продвижения – обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации и происходит продвижение по службе. Человек накапливает практический опыт, навыки. Начинается самовыражение как личности и растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров заработной платы и заботе о здоровье.

Этап сохранения длится от 45 до 60 лет и характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. На этот этап приходится пик квалификации, ее совершенствование происходит уже в результате активной деятельности и специального обучения, самое время для подъема по служебной лестнице. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется самоуважение и заслуженное уважение окружающих, как достигшего своего положения честным трудом. Несмотря на то что многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода. Кроме того, у работника появляется потребность передать свои знания молодежи.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Это период подготовки к уходу на пенсию, когда идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры. Люди получают все меньшее удовлетворение от работы и испытывают психологический и физиологический дискомфорт. В то же время самовыражение и уважение к себе и другим достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Человек заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится найти и другие источники дохода, которые компенсировали бы потерю заработной платы при уходе на пенсию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляются условия для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации. Стабилизируется самоуважение.

Однако для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В частности, отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный человеком по карьерной лестнице.

3.10.2. Управление деловой карьерой

В начале 1970-х гг. многие американские компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой. Одной из главных задач такой программы является определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении на практике.

Как правило, человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и возможностях, зависящих от социально-экономических условий. Поэтому нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.

Принимая предложение работодателя, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. Во многом от этого будет зависеть успех его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получения работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Нельзя считать целью только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В частности, в качестве целей карьеры часто называют желание иметь работу или должность, которые:

• отвечали бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

• хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

• увеличивают профессиональные возможности человека и развивают их;

• имеют творческий характер;

• позволяют достичь определенной степени независимости;

• дают возможность продолжать активное обучение;

• одновременно позволяют заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс непрерывный.

В настоящее время изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, на рынке, в производственных отношениях, ускоряются и углубляются с каждым годом, поэтому организации приходится заниматься саморазвитием, и это должно быть непрерывным процессом. Одним из ключевых моментов управления является планирование кадрового резерва. Планирование кадрового резерва имеет целью прогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основные этапы процесса формирования резерва кадров в отечественных организациях следующие:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

• предварительный набор кандидатов в резерв;

• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

• формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

• опыт практической работы с людьми;

• организаторские способности;

• личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров это квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе, как правило, среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионалного продвижения. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Программа управления продвижением по службе помогает организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дает возможность наиболее полно применить свои способности, воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности. Большинство людей относится к своей карьере достаточно пассивно и склонно к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались другими людьми, поэтому создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте определение сущности карьеры и назовите виды карьеры.

2. Опишите основные задачи планирования и реализации карьеры при обеспечении взаимодействия профессиональной и внутри-организационной карьер.

3. Какие выделяются этапы карьеры? Охарактеризуйте их.

4. Какие выделяются цели карьеры? Охарактеризуйте их.

5. Какие правила необходимо помнить при управлении карьерой?

6. Раскройте сущность основных этапов формирования резерва кадров.

7. Чем вызвана необходимость саморазвития для менеджеров?

8. Какие факторы мешают людям реализовать свой потенциал?

9. Что необходимо для преодоления ограничений в саморазвитии?

3.11. Управление нововведениями в организации

3.11.1. Прогнозирование инновационного развития организации

Предвидеть реальное будущее инноваций можно лишь при условии постоянного перехода на более высокую ступень развития воспроизводства на фирме, в корпорации, отрасли. В инновационном развитии выделяют два подхода.

Первый подход: инновации связывают в основном с преобразованием производительных сил, а некоторые даже считают инновации тождественными качественному и структурному совершенствованию.

Второй подход, более комплексный, когда содержание инноваций – не только процесс качественных преобразований производительных сил, но и структуры, а также всей материально-технической базы производства, включая организацию и управление. При этом выделяется не только техническая, но и естественно-научная и социально-экономическая стороны процесса, без чего невозможно цельно представить содержание инноваций.

Двойственное понимание содержания инноваций позволяет выделить их двоякое воздействие на экономические процессы. Максимальный эффект воздействия на общественное воспроизводство инновации дадут тогда, когда в наибольшей степени и согласованно проявят себя обе составляющие содержания прогресса.

Ограниченность существующей практики прогнозирования инноваций заключается в их сведении лишь к предвидению изменений в средствах производства. В рыночной практике хозяйственных систем инновационного типа двойственный подход проявляется в сбалансированном, согласованном преобразовании не только производительных сил, но и производственных отношений, в изменении структуры производственной системы, механизма управления, мотивации и т. д.

Очень важно в реальности не преувеличивать ни одну из составляющих содержания инноваций. Необходима гармония. Ее критерием в условиях рынка мог бы стать максимум конечного комплексного результата, функционирования системы при обязательном обеспечении экономической устойчивости.

Исследование многочисленных и разнообразных форм проявления инноваций в экономике позволяет сделать ряд выводов о том, что все формы:

• связаны с одним или несколькими видами творческой деятельности и являются ее результатами;

• взаимоувязаны и носят упорядоченный, последовательный характер взаимопревращений;

• выступают в виде нововведений, их связь с воспроизводством прямая (новые орудия, приборы либо элементы организации) или опосредованная (сверхпроводимость, новая теория или идея, ноу-хау, последняя комплектация).

Радикальность воздействия нововведения будет зависеть прежде всего от вида производительных сил, степени его новизны и преобразующей критической массы, скорости внедрения во всех сферах возможного применения. Накопленные достижения в различных формах в совокупности должны составлять основную реальную часть инновационного потенциала, а большая часть нововведений быть результатом особых научно-воспроизводственных процессов, отдельные стадии которых могут совмещаться и протекать в рамках одной или нескольких производственных систем. По своим преобразующим воспроизводство функциям нововведения могут существенно различаться.

Изложенные обобщенные выводы позволяют охарактеризовать инновации как совокупность взаимосвязанных научно-воспроизводственных процессов, в ходе которых рождаются, накапливаются и используются системы качественно преобразующих нововведений для радикального обновления организационных систем и на этой основе – всех сфер жизнедеятельности человека. Следовательно, прогнозирование инновационного развития нельзя сводить к прогнозированию только научно-технического обновления производственного аппарата организации, а тем более к прогнозированию только развития техники и технологий. Такой подход нарушает целостное видение каждого научно-воспроизводственного процесса и всей их совокупности, составляющих основу и динамику инноваций.

Прогнозирование инновационного развития – это один из способов повышения обоснованности подготовки решений по выработке и реализации научно-технической и инновационной политики. Соблюдение принципов системности, согласованности, научности, динамичности, преемственности, верификации, вариантности позволяет вырабатывать наиболее вероятные прогнозы развития инноваций и использования их возможностей в научно-технологическом обновлении организационных систем.

Особенно важен при прогнозировании социально-экономической составляющей инноваций принцип вариантности. У менеджера, принимающего решение о научно-технологическом обновлении, всегда должна быть возможность выбора оптимального варианта при изменяющихся условиях хозяйственных систем по причине их многоцелевой направленности.

В инновационном прогнозировании можно выделить несколько этапов, подходов, отличающихся один от другого целями, исходной информацией, спецификой используемых методов. Выделяются, как правило, три этапа.

Первый – генетический, поисковый, исследовательский.

Второй – целевой, обеспечивающий результативный поиск рациональных путей воздействия на те или иные условия развития объекта прогнозирования. Этот этап называется иногда нормативным.

Третий этап как бы уравнивает два первых этапа и представляет собой оптимальный вариант с точки зрения согласования различных ресурсов и социально-экономических и экологических результатов их использования.

Таким образом, исходя из понимания инноваций как взаимосвязанной совокупности постоянного воздействия научно-воспроизводственных процессов, новых факторов производства на новые стороны жизнедеятельности организаций можно утверждать, что прогнозирование инновационного развития должно быть непрерывным, состоять из групп взаимосвязанных во времени и пространстве прогнозов.

3.11.2. Организационные формы и ресурсное обеспечение систем инновационного типа развития

Организационно-управленческое обеспечение процесса перевода социально-экономических систем на инновационный тип развития есть совокупность определенных мер, требующих:

• структурной трансформации фирмы, включая децентрализацию производственных и сбытовых операций, формирование за счет научно-производственных предпринимательских малых структур хозяйственной зоны;

• создания гибких организационно-технологических систем, позволяющих изготавливать наукоемкие сложные изделия на базе простых, достаточно легко управляемых технологических цепей и операций;

• образования малых инновационных предпринимательских фирм, научных лабораторий, нацеленных на завоевание прочных позиций на рынке путем создания на нем новых ниш и секторов;

• формирования особых отношений с научными учреждениями, в том числе с вузами и частными научно-исследовательскими фирмами, включающих финансирование, оплату подготовки и переподготовки специалистов, единовременное консультирование;

• организации кооперированных связей с другими фирмами по проведению научно-исследовательских работ по приоритетным научным направлениям;

• развития координационного, демократического стиля управления на основе перехода от узкой специализации к интеграции в характере и содержании организационно-управленческой деятельности;

• новой организации и осуществления внешнеэкономических связей в области научно-технической и инновационной деятельности.

Условием экономической устойчивости переводимой на инновационный тип развития хозяйственной системы является наличие внутренних факторов саморазвития, в числе которых технико-технологические инновации.

Менеджмент призван создать для их воспроизводства все необходимые предпосылки: организационные, мотивационные, ресурсные, экономические, социальные, психологические и т. п.

Организационные преобразования в процессе перехода на инновационный тип развития связаны с созданием самостоятельных научно-производственных структур (научно-технических центров (НТЦ), требуют образования равноправных партнеров в научно-инженерной среде. Это означает, что должны появиться такие экономические инструменты, как хозяйственные договоры, договорные цены на научную продукцию и услуги, интеллектуальная собственность в качестве товара, контрактные взаимоотношения между администрацией и исследователями, испытателями, лаборантами, инженерами и техниками, условия мотивации, которые соответствуют возможностям и условиям рыночной среды.

Менеджмент призван через НТЦ осуществлять качественно новые функции, вытекающие из необходимости вывода технологии производства, качества и ассортимента продукции на мировые позиции, принципиально новой потребности в экологической безопасности, необходимости обеспечения стратегической коммерческой устойчивости предприятий и корпораций.

В соответствии с функциями формируются и конкретная организационная структура НТЦ, и механизм его функционирования. Структура НТЦ должна соответствовать ряду принципиальных требований: он должен обладать способностью вести наработку научных и научно-технологических проектов на перспективу; иметь возможность поэтапно переходить на статус хозяйствующего субъекта, располагать подразделениями, способными наращивать коммерческую деятельность и за счет этого повышать экономическую самостоятельность НТЦ; обладать необходимой научной и экспериментально-производственной базой для ведения НИОКР.

Функциональные и структурно-экономические особенности НТЦ не могут быть неизменными. Они должны быть гибкими, мобильными, способными к быстрым перестройкам в соответствии с требованиями НТП и рынка, а также меняющимся коммерческим положением организации. Вместе с тем мобильные функциональные и структурные изменения не должны нарушать принципиальную стратегическую направленность деятельности НТЦ.

Научно-технический центр является периодически обновляющимся хозяйственным организмом, однако изменения должны осуществляться в форме самообновления, что предполагает упрощенную процедуру изменений и существенную экономико-правовую автономию НТЦ.

Структура НТЦ в зависимости от отраслевых особенностей, уровня экономической устойчивости, положения на рынках, размеров капитала и прочих причин может быть разнообразной, но все же она предопределена набором основных его функций:

• разработкой и реализацией научно-технической и инновационной политики;

• участием в разработке инновационной рыночной стратегии совместно с другими управляющими подразделениями;

• разработкой и организацией выполнения наиболее экономически эффективных инновационно-инвестиционных программ и проектов;

• обеспечением конкурентоспособности продукции и технологической базы производства;

• организацией взаимодействия с научными учреждениями в стране и за рубежом;

• участием в постоянной подготовке и переподготовке кадров, включая кадры управления.

Деятельность НТЦ, его задачи и функции требуют от менеджеров особых качеств, которые можно определить как предпринимательские, инновационные, новаторские, а также особой психологической настроенности на поиск нового, восприятие сложности творческого процесса. Менеджер должен иметь дар сплачивать и направлять коллектив, объединяемый общей целью, характером труда, увлеченностью научно-инженерными изысканиями.

Интеграция науки, производства и рынка – сложная взаимосвязанная совокупность процессов взаимодействия, взаимовлияния, приспособления, объединения структурных звеньев сфер. Эта интеграция включает в себя ряд процессов: производственные, инвестиционные, научно-технические, накопления, воспроизводства рабочей силы, производственного потребления, купли-продажи и т. д. Все они должны протекать согласованно во времени, по количественным и качественным результатам, с пропорциональным распределением используемых ресурсов, но координация не может складываться стихийно. Она обеспечивается менеджерами, которые на основе согласованных действий многих людей стремятся к экономической устойчивости системы, максимизации экономической эффективности, прибыли, минимизации экологических и экономических издержек, ресурсных затрат.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Чем определяется роль инноваций в развитии управления? Выберите правильный ответ:

а) инновации характеризуют развитие информационных технологий управления;

б) инновации – это комплекс изменений в различных сферах управления;

в) главная роль инноваций определяется изменениями в человеческом факторе управления;

г) роль инноваций в развитии управления определяется целенаправленными изменениями в системе, процессах и механизме управления;

д) инновации характеризуют потенциал развития управления, и этим определяется их роль.

2. Как формируется инновационный потенциал управления? Выберите правильный ответ:

а) в процессах накопления ресурсов, которые могут быть использованы для осуществления преобразований;

б) формирование инновационного потенциала определяется мотивацией творческого отношения персонала к своим обязанностям;

в) главным фактором формирования инновационного потенциала управления является подбор и расстановка персонала;

г) инновационный потенциал управления определяется профессионализмом и позицией менеджера;

д) формирование инновационного персонала управления – это обучение персонала и регулярное повышение его квалификации.

3. Чем определяется роль творчества в деятельности современного человека? Выберите правильный ответ:

а) современными условиями интеллектуализации труда и управления;

б) возрастающими объемами информации и новыми средствами ее обработки;

в) уровнем и характером образования современного человека;

г) потребностями в увеличении производительности труда в условиях, когда главным фактором такого увеличения становится творческий подход к работе;

д) человеческим фактором управления, повышенным вниманием к индивидуальности человека и ее проявлению в деятельности.

4. Какое определение креативного менеджмента вы сочтете наиболее корректным? Креативный менеджмент – это:

а) разновидность инновационного управления;

б) механизм мотивирования новых методологических подходов к разработке управленческих решений;

в) тип управления, основанный на использовании творческого потенциала персонала;

г) стиль эффективного управления в условиях рыночной экономики;

д) развивающееся управление, основанное на человеческом факторе.

3.12. Организационное поведение в системе международного бизнеса

Как уже отмечалось, существенное влияние на поведение людей в организациях оказывает культура страны проживания, поскольку национальная культура включает основные духовные ценности и особенности поведения людей той или иной страны.

В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между странами и организациями различных стран в области бизнеса происходит, с одной стороны, определенное сближение не только стран, но и отдельных организаций, усиливается сходство в стратегиях развития организаций, в технологиях производства, в развитии инновационных процессов. С другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления.

Охарактеризовать национальную культуру России весьма сложно, пожалуй, даже невозможно, поскольку страна включает достаточно большое число регионов, имеющих существенные отличия в культурных ценностях. Кроме того, отмечаются существенные различия в культурных ценностях различных поколений и социальных групп. Поэтому выбор соответствующих этим различиям эффективных форм управления требует серьезных исследований. Однако некоторые общие выводы относительно культурных ценностей России могут быть сделаны.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно в сфере бизнеса отличается поведение людей в различных странах. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий в поведении людей различных стран в бизнесе предложен Г. Хофстейдом. В 1970-е годы на основе эксперимента по обследованию свыше 116 тыс. работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, он пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются по четырем важнейшим критериям:

1) индивидуализм или коллективизм;

2) отношение к власти;

3) отношение к риску;

4) отношение к роли женщины в обществе.

В начале 1990-х гг. было предпринято несколько попыток по определению «национальных» особенностей поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы на основе приведенных выше критериев следующим образом:

1) преобладание коллективистских наклонностей;

2) «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

3) сильно выражено стремление свести риск в обществе к минимуму;

4) в обществе только формальное равноправие женщин.

Результаты исследований Г. Ховстейда показывают, что в различных странах также проявляются и преимущественно коллективистские, и преимущественно индивидуалистические наклонности. Кроме того, был выявлен высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального дохода на душу населения. Так, страны с доминированием индивидуалистических наклонностей, например, США и многие другие западные страны, характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального дохода на душу населения, а коллективистские – относительно низкими.

В соответствии со шкалой Г. Ховстейда Россия может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. В соответствии с этим работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении. А в странах с индивидуалистическими наклонностями, напротив, принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному строю для многих россиян является достаточно сильным мотивационным основанием, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Как показали исследования, в России (как, например, и в бывшей Югославии, Индии и Греции) достаточно высока «дистанция власти». В таких странах имеют место существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Званиям и статусу в них придается особое значение. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. На переговоры в такие страны зарубежные opганизации предпочитают направлять (равно, как и принимать) представителей, статус которых по крайней мере не ниже, чем у противоположной стороны. Так, результаты исследования, проведенного в начале 1990-х гг. среди руководителей организаций г. Москвы, показали, что 42 % из них тяготеют к авторитарному стилю руководства и 22 % – к патерналистскому. Также среди обследованных руководителей отмечалось стремление к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения в течение ближайших пяти лет или дольше, до пенсии.

По оценке экспертов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной сфере составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому может служить провозглашаемая в недалеком прошлом, а отчасти и в настоящее время, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими организациями и теми, кто работал не столь успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

В странах, где имеет место стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например, множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение, может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Также может иметь место относительно низкий уровень трудовой мобильности и распространение системы пожизненного найма. Отметим, что при характеристике менталитета той или иной страны негативные оценки неуместны, поскольку знания особенностей поведения и системы управления в различных странах могут оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в том случае, если зарубежный опыт будет модифицироваться к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Поэтому, изучая зарубежный опыт управления и пытаясь его использовать на практике, полезно учитывать имеющиеся сходства и различия между странами.

Например, достаточно обширный опыт, накопленный в США, Германии или Японии в области разработки теории управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может успешно использоваться в той же форме в России, поскольку поведение людей в перечисленных странах и в России существенно отличается. Так, если среди американцев преобладают индивидуалистические наклонности, то россиянам и в определенной мере японцам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Нельзя также не учитывать и то, что в США, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же чаще всего принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела.

Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются японские «кружки качества», в которых группа работников регулярно встречается, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике. Специалисты из США утверждают, что «кружки качества» изначально родились в Америке, а в 1950-е гг. были «экспортированы» в Японию. В условиях японского коллективистского менталитета «кружки качества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделять им гораздо более серьезное внимание и в самой Америке.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, особенно для работающих в России и имеющих дело с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличается от их собственных.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Каковы особенности международной деятельности организации в современных условиях?

2. Как должны формироваться имидж и культура организации в сфере международного бизнеса?

3. Что необходимо учесть российским организациям при взаимодействии с зарубежным партнером?

4. В чем заключается культурно-национальный аспект «Паблик Рилейшнз» в системе международного бизнеса?

5. Почему важно знать национальную культуру и особенности поведения представителей различных стран?

6. С национальной культурой каких стран российская культура имеет наибольшее сходство? Почему вы так думаете?

7. Каковы особенности поведения людей в организациях в этих странах?

8. Уменьшаются ли различия между странами в области экономики, управления и общественной жизни (увеличиваются или остаются прежними)? Обоснуйте вашу точку зрения.

Глоссарий

Абсентизм – уклонение (отсутствие) от участия в чем-либо (например, в выборах и т. п.), проявления интереса, чувств, отношения к чему-либо.

Воздействие управляющее – сознательное влияние на деятельность человека или коллектива работников, несущее в себе целевую установку, импульс трудовой активности, согласованности совместной работы. Воздействия могут быть различными – формальными и неформальными, непосредственными и опосредованными, краткосрочными и продолжительными, регулярными и спорадическими, прямыми и косвенными.

Звенья системы управления – обособленные единицы системы управления. Звенья выделяются по специфике функций управления, объему и масштабу полномочий, трудоемкости работы, равномерности распределения нагрузки, квалификационным требованиям к персоналу, информационному обеспечению, возможностям территориального размещения.

Интересы человека – стремления к достижению чего-либо, к удовлетворению потребностей. Интересы человека разнообразны: материальные, духовные. По видам отношений человека в обществе и отдельной группе – интересы экономические, социальные, социально-психологические, организационные. Существуют интересы образовательные, разнообразия деятельности, ее интеллектуализации; по осознанию человеком своего места в обществе и коллективе выделяются интересы индивидуальные, коллективные (групповые) и общественные, существуют также интересы эгоистические и патриотические.

Информационное обеспечение управления – совокупность информационных ресурсов, средств, методов и технологий, способствующая эффективному проведению всего процесса управления, воздействия.

Искусство управления – комплекс характеристик управленческой деятельности (развитость интуиции, опыт работы, характер образования, профессионализм, коммуникабельность, тип мышления, убежденность, решительность, инициативность), отражающих роль качеств менеджера в достижении успеха или эффективности управления.

Классификация целей – способ, позволяющий конкретизировать цель, раскрыть ее содержание, выбрать наилучшие формы, механизмы и методы ее реализации.

Коммуникабельность – способность человека к совместной работе, продуктивному общению.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационные роли – способы распоряжения поступающей информацией.

Концепция – комплекс ключевых положений (идей, принципов), дающих целостное представление о каком-либо явлении или событии, способствующих достаточно глубокому их пониманию, определяющих методологию и организацию практической деятельности.

Лидерство – возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы, характеризующегося отношением, в основе которого лежат доверие, авторитет, уважение, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление учиться и перенимать опыт.

Массовая коммуникация – процесс распространения информации с помощью технических средств (печать, радио, кинематограф, телевидение).

Мотив – внутренняя сила, побуждающая человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация – использование действующих и формирование необходимых мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Организационная культура фирмы, организации, предприятия – сложная композиция предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками.

Открытость информации – это возможность предоставления ее различным контингентам людей. Существуют три уровня открытости: секретная, конфиденциальная, публичная.

Парадигма – 1) ключевая идея, лежащая в основе построения концепции; 2) исходная позиция (понятие, модель) в постановке проблем, их объяснении и решении.

Подчинение – зависимость деятельности человека от управленческого решения, принимаемого менеджером.

Полномочия – 1) право на принятие управленческих решений, закрепленное организационным положением; 2) реализация власти в действиях менеджера.

Принцип – основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы.

Противоречие – результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и являются источником развития и познания. Развитие противоречия может иметь четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

Процесс управления – последовательность и комбинация действий (операций и процедур), из которых складывается управляющее воздействие. Процесс управления характеризуют четыре этапа: целеполагание, определение и оценка ситуации, поиск и установление проблемы, разработка и реализация управленческого решения.

Полномочий объем и масштаб. Объем полномочий отражает состав проблем, которые может и должен решать менеджер, масштаб – состав и количество подчиненных звеньев системы управления.

Результат управления – это реализация целей промежуточного характера, достижение этапа движения к цели, материальное воплощение задуманного и спланированного.

Риск – принятие решений, вероятность успеха которых недостаточно высока.

Система управления – 1) совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей, 2) совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Стимул – фактор воздействия, который менеджер использует для достижения поставленных целей и получения результатов.

Стимулирование – создание атмосферы, условий и возможностей заинтересованности человека в достижении определенного качества своей деятельности; использование интересов в управлении, формировании системы интересов.

Субъект управления – звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления.

Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей. Существует парадигма информационной природы управления. Имеется организационная парадигма управления.

Управляемость – 1) реакция управляемой системы на воздействие управляющей системы; 2) характер и мера восприятия коллективом управленческих решений, принимаемых менеджером.

Характеристики информации – объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

Целеполагание – этап процесса управления, включающий операции по постановке цели управления и цели деятельности людей.

Ценность – свойство любого явления, оцениваемое по критериям значимости его для человека или группы людей.

Эмпатия – это внимание к чувствам других людей и искренняя заинтересованность увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы с точки зрения другого человека.

Эффективность управления – сопоставимость результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение.

Литература

Основная

1. Алешина И. В. Поведение потребителя: учеб. пособие для вузов. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

2. Алиев В. Г., Дохолян С. В., Организационное поведение: учебное пособие. Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 1998.

3. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М.: Народное образование, 1995.

4. Антикризисное управление: учебник / под ред. проф. Э. М. Короткова. 2-е изд., перераб. и дополн. М.: ИНФРА-М., 2005.

5. Асмолов А. Г. Психология личности: учебник. М.: Изд-во МГУ, 1990.

6. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации: учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.

9. Бороздина Г. В. Психология делового общения: учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Виханский О. С. Менеджмент: учебник. М.: Фирма Гардарика, 2003.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2003.

12. Воробьев Г. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования. 1996. № 11. С. 109–115.

13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. М.: Дело, 1991.

14. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / пер. с англ. М.: СП Бук Чембер Интернэшнл, 1992.

15. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента М.: ООО Издатель ско-консалтинговое предприятие «ДеКА», 2004.

16. Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. М.: ТК Велби; Проспект, 2003.

17. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

18. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

19. Семиков В. Л. Теория организации: учебник. М.; Балашиха: ТОТ, 2002.

20. Смирнов Э. А. Основы теории организации: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000.

21. Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.

22. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. M.: Прогресс, 1987.

Дополнительная

1. Агибалов А. М. Торговые корпорации, их конкурентоспособность и место в сфере услуг // Аспирант и соискатель. 2003. № 2. С. 11.

2. Андерссон С. Инновационная интернационализация в новых фирмах // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 41.

3. Аристов Б. Н. Реинжиниринг – путь к реорганизации компании // ЭКО. 2001. № 1. С. 85.

4. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. 2002. № 4. С. 96.

5. Бородин В. Проектирование структуры инновационной научно-тех нической фирмы // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1. С. 98–103.

6. Бушель Б. Совместное предприятие – ключ к успеху // Маркетинг. 2004. № 6. С. 76–80.

7. Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. 2-е изд. СПБ.: Питер, 2003.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.

9. Годин В. В., Корнеев И. К. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник. М., Мастерство: Высшая школа, 2001.

10. Губайдулина Ф. Крупные транснациональные корпорации на новых рынках // ЭКО. 2003. № 3. С. 20–33.

11. Деловое администрирование. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения / под общ. ред. О. А. Страховой. СПб.: Питер, 2001.

12. Закс С. Эволюционная теория организаций // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 81–86.

13. Информационные технологии управления: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Г. А. Титоренко. 2-е изд., доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

14. Калянов Г. Н. CASE-технологии: консалтинг в автоматизации бизнес-процессов. 3-е издание. М.: Горячая линия – Телеком, 2002.

15. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.

16. Кратко И. управление процессом интернационализации фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. С. 74–82.

17. Лапуста М. Г. Предпринимательство: учеб. пособ. М.: ИНФРА-М, 2002.

18. Лэнд Питер Э. Менеджмент – искусство управлять (Секреты и опыт практического менеджмента) / пер. с англ. М. Шерешевской при участии М. Орлова. М.: ИНФРА-М, 1995.

19. Манюшин А., Смольянинов В., Тарасов В. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 89–93.

20. Мейтус В. Виртуализация производства // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 91.

21. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учеб. пособие. / под ред. А. П. Егоршина. Н. Новгород: НИМБ, 2001.

22. Менеджмент организации: учеб. пособие / под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1995.

23. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения / под ред. О. А. Страховой СПб.: Питер, 2001.

24. Микроэкономика: теория и российская практика / под ред. А. Г. Грязновой и А. Ю. Юданова. 3 изд. М.: КНОРУС, 2002.

25. Михайлов А. М. Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц // Проблемы экономики и управления. 2004. № 1. С. 6–14.

26. Михаэль Р. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1. С. 92–97.

27. Мосейко В. Управление в структурах среднего и малого бизнеса: системно-конструктивистский подход // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. С. 92–97.

28. Оголева Л. Н. Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации // Экономический анализ: теория и практика. 2004. № 3. С. 11–20.

29. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3. С. 76–81.

30. Практика обучения действием / под ред. М. Педлера; пер. с англ. под ред. О. С. Виханского. М.: Гардарики, 2000.

31. Радыгин А., Энтов Р., Шмелева Н. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе // Общество и экономика. 2002. № 12. С. 167–185.

32. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1. С. 92–97.

33. Родионов А. М. Формирование организационных структур управления предприятиями // Аспирант и соискатель. 2004. № 2. С. 39–45.

34. Рубцов С. Технократическая культура организации // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 102–106.

35. Спивак В. А. Корпоративная культура: Теория и практика. СПб.: Питер, 2001.

36. Степанова Е. Е., Хмелевская Н. В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учеб. пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002.

37. Стоянова В. А. Теория менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 3–5.

38. Теория организации / под ред. В. Г. Алиева. М.: ЛУЧ, 1999.

39. Тодошева С. Т. Организационное поведение: учеб. – методическое пособие. Горно-Алтайск: РИО ГАГУ, 2010.

40. Тодошева С. Т. Организационное поведение: учеб. пособие. Горно-Алтайск: РИО ГАГУ, 2004.

41. Тодошева С. Т. Основы менеджмента: учеб. – методическое пособие. Горно-Алтайск: РИО ГАГУ, 2010.

42. Тодошева С. Т. Теория организации: учеб. – методическое пособие. Горно-Алтайск: РИО ГАГУ, 2010.

43. Тодошева С. Т. Управление персоналом: учеб. – методическое пособие. Горно-Алтайск: РИО ГАГУ, 2010.

44. Тодошева С. Т., Зяблицкая Т. С. Антикризисное управление: учеб. – ме тодическое пособие. Горно-Алтайск: РИО ГАГУ, 2010.

45. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.

46. Хайпулина М. В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики // ЭКО. 2003. № 2. С. 111–122.

47. Хетце Й., Коммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3. С. 70.

48. Цветков 3. Вопросы интеграции обрабатывающей индустрии // Маркетинг. 2004. № 6. С. 76–80.

49. Юхнович В. Без вертикальной интеграции работать эффективно невозможно // Экономист. 2001. № 10. С. 20–28.

Тематическая подборка издательства «КНОРУС»

Беляев В.И. Менеджмент: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010.

Бондаренко В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010.

Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2013.

Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2013.

Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2013.

Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум. М.: КНОРУС, 2010.

Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2011.

Разу М.Л. Менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2011.

Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник. М.: КНОРУС, 2011.

Трошина Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010.

Примечания

1

Таун Генри (1844–1924) – предшественник Ф. Тейлора, получил известность как бизнесмен, президент и директор ряда компаний США. С 1870 года начал внедрять на своих заводах новые методы управления под лозунгом «управление фабрикой является не менее важным, чем техника».

(обратно)

2

Тейлор (англ. Taylor) Фредерик Уинслоу (1856–1915) – американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента.

(обратно)

3

Гантт Генри Лоуренс (1861–1919) исследовал общие принципы эффективности научного менеджмента.

(обратно)

4

Гилбретт Лилиан (1878–1972), Фрэнк (1868–1924) исследовали общие принципы эффективности научного менеджмента.

(обратно)

5

Эмерсон Х. (1853–1931) проводил экономические и научно-технические исследования эффективности производства и организации.

(обратно)

6

Понятие, используемое для характеристики комплекса оказывающих определяющее влияние на эффективность общественного производства факторов, связанных с мотивацией человека.

(обратно)

7

Друкер Питер Фердинанд (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог. Исследовал задачи особенностей управления, влияния корпораций на развитие общества, влияния на экономическое развитие социальных, политических, макроэкономических и технологических изменений.

(обратно)

8

Уатт (Watt) Джеймс (1736–1819) – шотландский инженер, изобретатель-механик.

(обратно)

9

Смит (Smith) Адам (1723–1790) – основатель классической школы политической экономии.

(обратно)

10

Бэббидж (Babbage) Чарльз (1791–1871) – английский математик, изобретатель первой аналитической вычислительной машины.

(обратно)

11

Лиланд Генри Мартин – инженер-экспериментатор компании Cadillac Automobile.

(обратно)

12

Форд Генри (1863–1947) – американский промышленник, король автомобилестроения США, один из создателей теории менеджмента.

(обратно)

13

Фридман Дж. (1912–2006) – экономист-исследователь (США), основатель школы монетаризма, лауреат Нобелевской премии.

(обратно)

14

Кук М. – руководитель общественных работ администрации Филадельфии.

(обратно)

15

Кларк У. – магистр экономики Оксфордского университета.

(обратно)

16

Ордин-Нащокин Афанасий Лаврентьевич (1605–1680) – русский государственный и военный деятель, дипломат и экономист. Ввел ряд реформ в городском управлении (самоуправление, выборное начало), допустил беспошлинную торговлю с иностранцами, устроил торговые компании и др.

(обратно)

17

Петр I (1672–1725) – царь из династии Романовых (с 27.4.1682), российский император (с 22.10.1721). Младший сын царя Алексея Михайловича от второго брака с Н. К. Нарышкиной.

(обратно)

18

Посошков Иван Тихонович (1652–1726) – первый русский экономист. Считал, что забота правительства должна быть направлена на развитие производительных сил и разработку нетронутых естественных богатств. Был противником множественности налогов.

(обратно)

19

Волынский А. П. (1689–1740) – российский государственный деятель и дипломат; Голицын Д. А. (1734–1803), русский ученый и дипломат; Ломоносов М. В. (1711–1765) – первый русский ученый-естествоиспытатель; Радищев А. Н. (1749–1802), революционный мыслитель, писатель; Татищев В. Н. (1686–1750) – русский историк и государственный деятель; Чулков М. Д. (1734–1792) – русский писатель, историк, этнограф, экономист; Щербатов М. М. (1733–1790) – русский историк, публицист.

(обратно)

20

Сперанский Михаил Михайлович (1772–1839) – русский государственный деятель, реформатор.

(обратно)

21

Монтескье Шарль Луи Секонда, барон де Ла Бред (1689–1755) – французский мыслитель эпохи Просвещения, правовед, философ.

(обратно)

22

Витте Сергей Юльевич (1849–1915) – русский государственный деятель, реформатор.

(обратно)

23

Столыпин Петр Андреевич (1862–1911) – русский государственный деятель, министр внутренних дел, председатель Совета Министров (с 1906 г.)

(обратно)

24

Мюнстерберг Хуго (1863–1916) – представитель экспериментальной психологии, основатель психотехники. Изучал вопросы руководства предприятиями, профессионального отбора, профориентации и производственного обучения.

(обратно)

25

Лизней Дж. Д. – исследователь проблем теории организации.

(обратно)

26

Рейли А. К. – последователь учения А. Файоля.

(обратно)

27

Урвик Л. (1891–983) – разработчик методов экономических реформ.

(обратно)

28

Вебер Макс (1864–1920) – немецкий социолог, историк, экономист, юрист.

(обратно)

29

Богданов (наст. фамилия Малиновский) Александр Александрович (1873–1928) – врач, экономист, философ, политический деятель, автор сочинения «Всеобщая организационная наука».

(обратно)

30

Берталанфи Людвиг фон (1901–1972) – биолог-теоретик, один из основоположников общей теории систем.

(обратно)

31

Керженцев (наст. фамилия Лебедев) Платон Михайлович (1881–1940) – революционер, историк, журналист, внес вклад в распространение научной организации труда. Занимался разработкой общих законов организации.

(обратно)

32

Файоль Анри (1841–1925) – французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления. Предмет научных исследований – вопросы управления на уровне высшей администрации, цель – создание универсальных принципов управления. Главный труд А. Файоля – «Общее и промышленное управление».

(обратно)

Оглавление

Предисловие

  Вопросы для самоконтроля

Глава 1. История управленческой мысли

  1.1. Возникновение и развитие менеджмента как науки

    1.1.1. Условия возникновения менеджмента

    1.1.2. Факторы развития менеджмента

    Вопросы для самоконтроля

  1.2. Влияние разделения и специализации труда на совершенствование менеджмента

    1.2.1. Разделение физического и умственного труда

    1.2.2. Разделение труда и специализация в производстве и управлении

    1.2.3. Принципы разделения умственного труда и принципы управления

    1.2.4. Менеджмент и идеи разделения управленческого труда

    Вопросы и задания для самоконтроля

  1.3. Формирование концепции эффективного менеджмента

    1.3.1. Эволюция эффективности производства и управления

    1.3.2. Принципы эффективного менеджмента

    Вопросы и задания для самоконтроля

  1.4. Формирование российской науки управления

    1.4.1. Нововведения и реформаторские идеи

    1.4.2. Формирование среды для развития российского менеджмента

    Вопросы и задания для самоконтроля

Глава 2. Теория организации

  2.1. Организация как система

    2.1.1. черты и свойства организаций

    2.1.2. Системные свойства организации

    Вопросы и задания для самоконтроля

  2.2. Разновидности организаций

    2.2.1. Социальные организации: виды, цели и задачи деятельности

    2.2.2. Хозяйственные организации

    Вопросы и задания для самоконтроля

  2.3. Организация и управление

    2.3.1. Организация как процесс

    2.3.2. Соотношение организации и управления

    Вопросы для самоконтроля

  2.4. Теория организации и ее место в системе научных знаний

    2.4.1. Теория организации в системе наук

    2.4.2. Формирование теории организации, ее взаимосвязь с естественными и общественными науками

    Вопросы для самоконтроля

  2.5. Законы теории организации

    2.5.1. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях организации

    2.5.2. Закон синергии

    2.5.3. Закон информированности-упорядоченности

    Вопросы и задания для самоконтроля

    2.5.4. Закон самосохранения

    2.5.5. Закон единства анализа и синтеза

    2.5.6. Закон развития организации

    2.5.7. Законы композиции и пропорциональности

    2.5.8. Специфические законы социальной организации. Общие и частные законы

    Вопросы и задания для самоконтроля

  2.6. Человек как основной элемент социальной организации

    Вопросы для самоконтроля

  2.7. Принципы организации

    2.7.1. Принципы рационализации. Рационализация как способ повышения организованности функционирующей системы

    2.7.2. Статика и динамика. Принципы статической и динамической организации

    Вопросы и задания для самоконтроля

  2.8. Проектирование организационных систем и формирование организационной структуры

    2.8.1. Значение и факторы

    2.8.2. Определение задач и этапов проектирования

    2.8.3. Методы проектирования структур. Характеристика этапов реорганизации предприятия

    Вопросы и задания для самоконтроля

  2.9. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли

    Вопросы для самоконтроля

  2.10. Организационная культура

    2.10.1. Основные понятия, содержание, классификация

    2.10.2. Организационная культура и результативность деятельности

    2.10.3. Влияние национальной культуры

    Вопросы для самоконтроля

  2.11. Субъекты организаторской деятельности

    2.11.1. Основы организаторской деятельности

    2.11.2. Субъекты организаторской деятельности

    Вопросы для самоконтроля

Глава 3. Организационное поведение

  3.1. Теории поведения человека в организации

    3.1.1. Основные управленческие теории поведения человека в организации

    3.1.2. Взаимосвязь между регулированием поведения в организации и результативностью ее деятельности

    3.1.3. Объект и предмет курса «Организационное поведение»

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.2. Личность и организация

    3.2.1. Взаимодействие человека и организации

    3.2.2. Ролевое поведение в организации

    3.2.3. Восприятие человека организационным окружением

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.3. Коммуникативное поведение в организации

    3.3.1. Особенности обмена информацией в коммуникативном процессе

    3.3.2. Процесс коммуникации

    3.3.3. Структура и стили коммуникаций

      Деловая ситуация

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.4. Мотивация. Ее влияние на результативность организации

    3.4.1. Теория мотивации

    3.4.2. Особенности механизмов мотивации в организациях

    3.4.3. Формирование и динамика системы мотивации в организации

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.5. Групповое поведение в организации

    3.5.1. Формирование групп и их динамика

    3.5.2. Основы и особенности группового поведения

    3.5.3. Эффективность функционирования групп

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.6. Анализ и конструирование организации

    3.6.1. Анализ и формирование организационных структур

    3.6.2. Факторы конструирования организации

    3.6.3. Элементы конструирования организации

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.7. Управление поведением организации

    3.7.1. Анализ отношений в организации

    3.7.2. Особенности управления организациями

    3.7.3. Роль управления поведением в организации

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.8. Лидерство в организации

    3.8.1. Особенности организаций с точки зрения взаимодействия с людьми

    3.8.2. Власть и лидерство в организациях

    3.8.3. Лидерство и руководство

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.9. Изменения в организации

    3.9.1. Стратегии изменений в организации

    3.9.2. Реализация стратегии изменений

    3.9.3. Роль руководителя при проведении изменений

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.10. Персональное развитие в организации. карьера

    3.10.1. Понятие, выбор и этапы карьеры

    3.10.2. Управление деловой карьерой

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.11. Управление нововведениями в организации

    3.11.1. Прогнозирование инновационного развития организации

    3.11.2. Организационные формы и ресурсное обеспечение систем инновационного типа развития

    Вопросы и задания для самоконтроля

  3.12. Организационное поведение в системе международного бизнеса

    Вопросы и задания для самоконтроля

Глоссарий

Литература

  Основная

  Дополнительная

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно