Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Об авторе

Саймон Купер формировал высокоэффективные команды и руководил ими на протяжении более 25 лет.

Его карьера началась в индустрии финансов, где его главная заслуга – создание нескольких успешных отделов продаж и успешное руководство ими. Затем Саймон перешел в сферу рекрутинга, где организовал и возглавил серию региональных офисов, которые потом были объединены с отделами продаж и главным офисом компании, после чего он был назначен управляющим директором всего предприятия.

Через два года этот бизнес был продан, и Саймон стал независимым консультантом, специализирующимся в сфере развития лидерских качеств и искусства ведения бизнеса. В течение последующих 10 лет его лекции, практические семинары и тренинги помогали тысячам руководителей в сотнях организаций по всему миру.

В настоящее время Саймон является директором Практического учебного центра. Он и его команда консультируют, занимаются коучингом, развивают лидерские качества, проводят бизнес-тренинги и корпоративные мероприятия, поднимающие командный дух.

Контакты:

simoncooper@experiential-learning-centre.com

www.experiential-learning-centre.com

Предисловие

Британский магнат американского происхождения Гарри Гордон Сэлфридж^[1] сказал:

«Босс увлекает людей, а руководитель – обучает. Босс полагается на авторитет, руководитель – на доброжелательность. Босс вселяет страх, руководитель – энтузиазм. Босс говорит: „Я“; руководитель говорит: „Мы“. Босс требует отвечать за неудачи; руководитель – просто фиксирует их. Босс говорит: „Действуйте!“; руководитель говорит: „Давайте действовать!“»

На наших семинарах, которые нам с Саймоном Купером случается вести вместе, я часто обращаюсь к высказыванию Сэлфриджа. Этот человек ухватил тот аспект лидерства, который был одинаково важен и в то время, когда он был впервые провозглашен Маршалом Филдзом^[2], и когда Сэлфридж открыл свой собственный магазин в Лондоне, и сегодня. Суть в следующем: босс заботится о том, что достигается, а лидер – как достигается.

Только представьте, насколько Сэлфридж опередил свое время, весь XX век, задумавшись о том, что представляет собой лидерство. Он уже тогда проник в суть таких вещей, которые многие современные руководители еще даже не начали осознавать: коучинг, символический капитал (который включает в себя престиж, репутацию, связи и пр.), мотивация, командная работа, ориентация на дело и коллективное руководство. Умение все это контролировать – настоящая алхимия, которая отличает великолепного лидера от обычного. Как Сэлфриджу удалось прийти к этим идеям задолго до того, как были проведены серьезные исследования сути лидерства и концепта мотивации? Возможно, ответ содержится в другой его цитате. Сэлфридж, размышляя о природе приобретения, о том, почему люди делают те или иные покупки, говорил: «Люди сядут и обратят внимание на вас, если вы сядете и обратите внимание на то, что заставило их сесть и заметить вас». Эта идея вывела его в число лучших в мире торговцев. Кроме того, здесь также содержится другое тонкое наблюдение: великие руководители устанавливают контакт с людьми, ставя себя на их место. Если вы хотите вести людей по определенному пути и достигнуть некоего результата, вам нужно наладить связь с ними и понять их мотивации. Вы должны адаптировать свой образ жизни к той сфере, в которой видите свое призвание, и к тем путям, по которым люди захотят пройти под вашим предводительством.

Цель каждого великолепного лидера – создание системы связей, которые выходят за пределы работы или профессии и основываются на таких вещах, как волеизъявление, лояльность и преданность. Вот что имел в виду Сэлфридж, когда сопоставлял «я» и «мы», «действуйте» и «давайте действовать». Великолепный лидер привлекает на свою сторону людей, сердцем и разумом погруженных в работу, которые будут относиться к работе с заинтересованностью, действуя согласованно со всеми членами команды. Говоря «давайте действовать», он мотивирует подчиненных проявлять активность, оптимизировать рабочие процессы, контролировать результаты и стремиться к постоянному совершенствованию. Влияние великолепных лидеров на команду не ограничивается контролем текущей ситуации, оно формирует условия, в которых производительность и потенциал будущего предприятия развернутся в полную силу. Они предвидят, строят в своем воображении то будущее, к которому они могут прийти вместе со своей командой. «Давайте действовать» – это начало путешествия, в котором участвуют все вместе ради одной общей цели во имя желаемого будущего. Горючее энтузиазма и ясное видение цели ведет команду за лидером. Алхимия настоящего лидерства состоит в том, что, если руководитель провозглашает некий пункт назначения, вся команда магическим образом начинает двигаться по правильному пути, совершая правильные и необходимые действия. Они делают это, все меньше и меньше нуждаясь в руководстве.

Быть лидером – это большая работа и тяжкий груз, какой может взять на себя только тот, кто вступает на путь великолепного управления. Когда мы с Саймоном начинаем наши семинары, мы просим слушателей составить список свойств настоящего лидера. Через некоторое время мы вывешиваем 5, 6 и даже 7 плакатов на учебной доске. На них может легко оказаться 60 или 70 признаков, характеризующих того, кого называют настоящим лидером (еще даже не великолепным). Группа заканчивает дискуссию вопросом: «Какие из этих признаков самые важные?» Ответ: «Важны все». Управление – это балансирование между точностью и ловкостью. Великолепный руководитель знает, куда он может направить свою энергию, а что лучше пропустить. Он играет на своей силе и на силе своей команды. Великолепный руководитель танцует, как Джинджер Роджерс^[3] и Фред Астер^[4], вместе взятые, да еще при этом на высоких каблуках.

Вот почему я благодарен Саймону, который написал книгу о великолепном руководителе именно в том ракурсе, в каком сделал бы это Гарри Сэлфридж. Книга сфокусирована на человеческом факторе управления: это рекрутинг лучших людей, общение с ними, обеспечение их роста, удовлетворение их нужд, – все это нужно делать в ситуации изменений, происходящих с такой скоростью, которой не мог себе представить Сэлфридж. Как бы то ни было, я уверен, что нет единственно правильного пути управления, и я также уверен, что лидерство – это не действия и поступки, это бытие. Сэлфридж знал это, и, вместо того чтобы искать правильный путь, он фокусировался на правильном намерении. Читайте полезные советы, изложенные в книге Саймона, и сочетайте их с идеей Сэлфриджа о противопоставлении «мы» и «я», «давайте действовать» и «действуйте». Вместе они дают вам идеальный проект того, как стать великолепным лидером!

Джэйсон Олландер-Крэйн,

директор по развитию и обучению персонала

Введение

Руководство – это создание пространства, где люди постоянно реализуют свои способности в полной мере. Настоящий лидер делает это интуитивно, нам же, простым смертным, нужно учиться руководить. Цель моей книги – дать вам некий каркас и совокупность принципов, которые помогут вам эффективно руководить другими для достижения наилучших результатов.

Что делает великолепного лидера таковым?

Я полагаю, это вопрос на миллион долларов. Чтобы быть великолепным лидером, вам нужно овладеть очень многими вещами. Нужно быть хамелеоном, адаптируя свой образ действий к нуждам ваших людей и требованиям ситуации. Великолепный лидер делает это инстинктивно, таким образом, вам тоже придется развить свой инстинкт в соответствующей области.

Великолепные лидеры также должны обладать великолепными навыками коммуникации. Благодаря им вы построите хорошие взаимоотношения с членами своей команды, сможете передать им свое видение, свои ожидания и обеспечить обратную связь. Кроме того, великолепный лидер сосредоточен и объективен. Он не оставляет места для эмоций, и в конечном счете о вас будут судить по эффективности вашей команды. Вы должны достичь результатов, преодолев напряжение окружающих, создав при этом пространство, в котором ваши люди смогут расти в профессиональном отношении.

Достичь общей цели вы можете, только если вы заслужили их уважение и они будут готовы следовать за вами туда, куда вы их поведете. Это ключевое отличие менеджмента и лидерства. Менеджеры склонны использовать силу своего положения: «Я ваш начальник, делайте, что я говорю». Великолепный лидер будет использовать позицию власти только в крайнем случае, на первом месте для него сила уважения. Это значит, что нужно создать условия, чтобы люди в одинаковой степени хотели и могли работать с максимальной отдачей. Уважение, конечно, нужно заработать. Только плохие менеджеры думают, что это просто некий ритуальный обмен любезностями. Следующий раздел поможет вам заработать уважение, необходимое для того, чтобы работа выполнялась постоянно на высоком уровне. Он также поможет делать это таким образом, чтобы ваши сотрудники становились все более преданными делу и заинтересованными в нем.

Управление и руководство – в чем различие?

Если вы будете искать ответ на этот вопрос в Интернете, вы получите массу самых разных мнений и идей. Самое весомое заявление, какое я только слышал по данному поводу, звучит так: все руководители могут управлять, но не все управляющие могут руководить. Данное утверждение подразумевает, что лидерство – это нечто большее. Приведу пример.

Штатный сотрудник не хочет выполнять задачу, которая ему не нравится, например, не хочет писать ежемесячный отчет. В данной ситуации лидер или руководитель может выбрать одно из нескольких решений.

Приказать выполнить задачу, не вдаваясь в объяснения.

Найти кого-то другого для выполнения этой работы.

Сделать так, чтобы сотрудник выполнил задачу добросовестно и по доброй воле.

1-й и 2-й варианты – решения, которые примет простой управленец; вариант 3 – выберет истинный руководитель.

Цель этой книги – помочь вам найти «нечто большее», превращающее руководство в лидерство, и помочь вам стать великолепным лидером, за которым идут люди. Необходимо будет рассмотреть ряд аспектов менеджмента, фокусируясь все так же на том, что мы назвали «нечто большее».

Я советую вам прочесть всю книгу, от начала до конца, а не воспринимать информацию выборочно, уделяя внимание лишь отдельным фрагментам текста. По ходу повествования я делаю много самых разных выводов, рекомендаций, даю советы; если вы предпочитаете читать быстро, то должны осознавать: великолепное руководство – это не набор отдельных действий, а интегрированная в образ жизни система навыков и техник.

Подумайте об этом. Это словно испечь пирог: вы можете взять правильные ингредиенты, но если вы не смешаете их в правильной пропорции в нужный момент, вкусного пирога у вас не получится. То же самое и с руководством. Я могу передать вам в пользование целый ряд навыков и техник, но вы должны уметь использовать их должным образом и в подходящее время.

Если вы впервые руководите людьми, вы можете применять все рекомендации, приведенные в этой книге, прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик полученные знания. Если вы являетесь руководителем уже много лет, то я советую вам использовать книгу как источник информации для заполнения «белых пятен» в вашем профессиональном багаже. В этой книге вы найдете информацию, которая может подтвердить, что ваши действия абсолютно правильны, или рекомендации, благодаря которым ваши повседневные действия приобретут дополнительную силу. Как бы то ни было, вы всегда можете найти что улучшить – будь то вещи, которые вы делаете или которых не делаете. Я надеюсь, моя книга прольет свет на все эти области знаний.

Я бы хотел обратить ваше внимание, что все навыки и техники, рассмотренные в данной книге, могут быть использованы как в операционном, так и в проектном менеджменте. Я также включил в книгу раздел, в котором рассматриваются взаимоотношения между двумя типами руководства и их влияние на сотрудников, которые работают как с операционным, так и с проектным менеджером. Давайте начнем наше путешествие и узнаем, как же стать великолепным лидером.

1. Принципы руководства

Все искусство управления состоит в искусстве быть честным.

Джеффенсон Г.

Стать великолепным лидером намного проще, чем вы думаете. Несмотря на то, что речь не идет о точной науке, существует целый ряд надежных и проверенных методов, которые помогут вам достичь лучших результатов в руководстве людьми. Большинство нижеследующих разделов содержат полный набор навыков и техник, которые можно использовать всякий раз, когда под вашим управлением оказывается группа людей. Вы обнаружите, что намного легче применять эти навыки и техники, если у вас уже есть некая базовая концепция работы, которая поможет вам решить, что и когда использовать.

Первая глава посвящена той базовой концепции управления, которая скрывается под общим названием «принципы лидерства». Она разделяется на три простых взаимозависящих модели.

Стили руководства. Какие стили имеются в распоряжении руководителя? Каковы преимущества и недостатки каждого стиля? Когда их следует использовать и когда лучше их избегать?

1. Компетентностная модель руководства. В этой модели набор кадров, развитие штата, управление производительностью, работа в команде и делегирование полномочий рассматриваются как отправная точка для выбора целесообразных действий руководителя.

2. Матрица компетенции. Это простой инструмент, который позволяет вам видеть и контролировать возможности членов команды, помогая вам наиболее эффективно и результативно концентрировать на цели свои усилия и усилия всей команды.

Стили руководства

Не существует какого-либо «правильного» стиля руководства. Великолепные лидеры знают, что есть несколько разных стилей, которые предназначены для использования в разных условиях, в разное время и с разными людьми. Настоящее мастерство – это выбор правильного действия в правильное время.

Существуют три основных стиля руководства: директивный (автократический), либеральный (основанный на принципе невмешательства) и демократический (коллективный).

Директивный стиль

Директивный стиль заключается в том, что руководитель постоянно все контролирует и говорит персоналу, что делать и как. Злоупотребление этим стилем руководства ведет к потере доверия и уважения, мешает сотрудникам креативно мыслить и рисковать и порождает атмосферу страха из-за критики начальства и отсутствия одобрения. Такой стиль руководства не подкрепляет мотивацию и не обеспечивает высокого уровня лояльности персонала.

Все это выглядит весьма скверно, не так ли? Но если пользоваться таким стилем руководства изредка в нужное время, то это может быть вполне уместно. Диктатура оказывается уместной в кризисных ситуациях, когда кто-то начинает играть новую для себя роль или постоянно не справляется со своей работой.

Либеральный стиль

При этом стиле руководства сам руководитель уходит на второй план. Он позволяет сотрудникам принимать свои собственные решения и предоставляет им возможность работать так, как будет, по их мнению, лучше всего. Злоупотребление этим стилем приводит к потере направления, несоблюдению сроков и неудовлетворенности сотрудников тем, что их руководитель так нерешителен. Но и для управления в либеральном стиле есть достойное место среди инструментов руководителя. К нему можно прибегнуть, если нужно руководить специалистами высокой квалификации, поощрять членов команды самостоятельно принимать решения и брать на себя риск, а также способствовать развитию креативности у сотрудников.

Демократический стиль

Третий из базовых стилей руководства заключается в том, что руководство разделено между лидером и коллективом. Такое партнерство нацелено на обеспечение оптимальных результатов работы в условиях мотивированного и скоординированного коллектива. Совместное руководство подразумевает открытую коммуникацию, взаимное уважение и диалог.

Именно к этому стилю чаще всего прибегают лучшие руководители, великолепные лидеры. Он вовлекает всех членов команды в их собственное развитие и эффективность, обеспечивая власть лидера благодаря его влиянию и поддержке. Иногда вам бывает нужно предоставить сотрудникам большую самостоятельность (либеральный стиль) или стать более директивным (автократическое руководство), но, как правило, оба этих стиля используются реже, чем демократический стиль.

Большинство людей приходит на работу с желанием хорошо делать свою работу. Демократический стиль создает атмосферу, в которой люди могут хорошо выполнять свою работу, принимая на себя ответственность за свои собственные действия, выполняемые под руководством и благодаря влиянию руководителя.

Рис. 1. Континуум стилей руководства

Какой стиль предпочесть?

Задача, с которой вы, как руководитель, сталкиваетесь, состоит в том, чтобы знать, какой стиль применить и когда это стоит сделать. Представьте себе эту ситуацию в виде континуума, который изображен на рис. 1. Та точка, из которой вы осуществляете свое руководство, находится в середине (демократическое руководство), а определенные люди/ситуации могут заставить вас прибегнуть к директивному или к либеральному стилю.

В следующем разделе мы рассмотрим примеры, на которых покажем, в каких ситуациях следует применять те или иные стили руководства.

Руководство в соответствии с компетенцией

Важным показателем, который определяет, какой из трех стилей нужно применить и какие руководящие действия требуются в той или иной ситуации, является оценка способностей ваших сотрудников. Например, если у вас есть эксперт по компьютерному программированию, который способен создать полную функциональную базу данных за один день, вполне резонно ожидать и требовать от него этого. Если же у вас в подчинении менее опытный программист, который может сделать то же самое, но при этом все его действия нужно контролировать, а весь процесс занимает три дня, не имеет смысла ожидать от него разработки базы данных за один день. Если вы надавите на него, заставив уложиться в те же сроки, что и профессионал более высокого класса, вам придется удовлетвориться плохо выполненной работой, а впоследствии иметь дело с лишенным мотивации членом команды. Но если вы всегда поручаете данный участок работы программисту-профессионалу, как наберутся опыта те, кто этого опыта еще не имеет?

Из этого примера становится ясно, что возможности людей в краткосрочной перспективе обуславливают требования к производительности их труда, а развитие этих возможностей требует длительного времени. Как мы увидим в последней главе, это также влечет за собой систему набора кадров, делегирования полномочий и командной работы.

Я разработал сравнительно простую модель, отображающую концепцию руководства, основанного на компетенции. Как это работает, показано ниже.

Анализ модели

Всего выделено четыре уровня способности, или компетенции.

Рис. 2. Модель руководства в соответствии с компетенцией

Уровень 1

Данный уровень характеризуется отсутствием компетенции в заданной области задач, и в условиях постановки новой задачи перед отдельным лицом это нормально. На этом уровне человек нуждается в четкой инструкции. Людям необходимо говорить, что делать, как делать, а также дать понимание того, почему они это делают.

Уровень 2

После выполнения задач по базовой инструкции работники продвигаются на следующий, второй уровень и становятся частично компетентными. Теперь они знают предназначение своей работы, но будут действовать с осторожностью и критически оценивать то, что они делают: их деятельность зачастую будет непоследовательна. На этом этапе людям нужна контролируемая практика. А значит, они нуждаются в периодической проверке и оценке их работы: хорошо ли они выполнили ее, может ли что-то быть улучшено.

Метод «включенности»

Когда потенциал штатных сотрудников находится в пределах этих двух уровней, руководитель должен обеспечивать поддержку и инструктаж. Для этого можно использовать форму микро-управления, контроль текущей работы и (или) тренинг.

Теперь от автократии уровня 1 континуума мы двигаемся к стилю совместного руководства, который соответствует уровню 2.

Метод «отстранения»

Людям свойственно обладать природным талантом, склонностями к выполнению тех или иных задач, они овладевают профессиональным мастерством и продвигаются на уровень 3.

В то время как опыт двигает работника к уровням 3 и затем 4, постепенно и последовательно в рамках континуума стилей управления происходит сдвиг в сторону предоставления ему все большей свободы.

Уровень 3

На третьем уровне сотрудник рассматривается как специалист широкого профиля, что означает, что работники могут последовательно выполнять задачу в соответствии с требуемыми стандартами, хотя они еще могут быть не так быстры в доведении дела до конца, как сотрудники, достигшие 4-го уровня. У них могут быть проблемы с нестандартным заданием или сложной комбинацией задач. Соответственно, они нуждаются в стадии поддерживающей практики. Такие сотрудники испытывают необходимость в возможности попрактиковаться, и им необходимо знать, что в случае необходимости они могут рассчитывать на поддержку – от ситуационной оценки их деятельности до получения обратной связи в виде экспертных обсуждений их деятельности.

Уровень 4

Главное различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в практике и опыте. Будучи абсолютными «профи», сотрудники 4-го уровня способны справиться с задачей в соответствии с требуемыми стандартами и в самые быстрые сроки. Они также могут иметь дело со сложными и нестандартными задачами. По отношению ко всем намерениям и целям такие работники могут рассматриваться как эксперты, и им может быть позволено работать самостоятельно, со всеми полномочиями, необходимыми для работы. Руководителю не нужно совсем забывать о поддержке, но в первую очередь он должен быть сосредоточен на достижении производственных результатов.

Применение модели

Модель можно использовать двояко: оценивая индивидуальную компетенцию либо по отношению к работе в целом, либо ситуационно, применительно к конкретным задачам.

Давайте вернемся к нашему примеру с программистом высокой квалификации, которому вы поручили бы разработку базы данных в соответствии с определенными техническими условиями. Если вы потребуете, чтобы он помимо основной работы выполнил новую для него задачу – например, подготовил и провел презентацию этой базы данных и ее возможностей, – то подобная передача всех полномочий будет иметь пагубный эффект. Все равно что бросить на глубину без спасательного круга человека, не умеющего плавать. Таким образом, выбирая тот стиль руководства, при котором полномочия в области программирования делегируются полностью, вы должны обеспечить вашего эксперта инструкцией по презентации своей работы (это могут быть учебные курсы или ваш собственный инструктаж), с последующим кураторством (возможно, он сначала продемонстрирует презентацию вам, или первое время вы будете представлять проект совместно). Как только этот сотрудник добьется хороших результатов в жанре презентации, вы дадите ему больше свободы, возможно, позволив ему подготовить какую-нибудь простую презентацию самостоятельно, а более сложные или ответственные презентации – первое время под своим наблюдением и с конструктивной оценкой проделанной работы. Со временем такие сотрудники, следует надеяться, станут абсолютно компетентными в плане подготовки презентаций, и вы сможете передавать им и такие полномочия.

Данный пример показывает, что самая подходящая сфера применения компетентностной модели руководства – рамки одной конкретной задачи. Скорее всего, ваш штат всегда, в любой момент времени, будет представлять собой смесь из разноуровневых сотрудников. Поэтому им требуется от вас дифференцированный подход, различные действия и ожидания в зависимости от их компетенции.

Можно рассматривать штатных сотрудников как находящихся на одном общем уровне – 1, 2, 3 или 4, и от этого зависит ваш общий подход к тому или иному сотруднику. Вы потратите больше времени на сотрудника уровня 1, чем на члена команды, находящегося на 4-м уровне, к примеру. Однако в некоторых ситуациях для решения определенных частных задач сотрудник 4-го уровня, скажем, обладает только возможностями 2-го уровня. Выполняя эту работу, они будут ожидать от вас периодической проверки, обратной связи и наставничества – то есть вы не должны отстраняться полностью от дела, предоставляя своим сотрудникам самостоятельность.

Руководящие действия в соответствии с моделью

Уровень 1. Инструктаж (директивный стиль руководства)

Когда сотрудники – новички в каком-либо деле или в определенной сфере профессионального мастерства, они в первую очередь нуждаются в инструктаже. Им необходимо знать, что именно они намерены делать, почему они это делают и как предполагается это делать. Есть несколько способов, с помощью которых они могут овладеть этим знанием и новыми навыками, чтобы применить эти знания:

? стажировки;

? рабочий инструктаж;

? микро-практика с постоянной проверкой и отзывами о работе;

? использование справочного материала, в том числе руководств и инструкций;

? обучение через Интернет;

? мастер-классы, которые проводят другие сотрудники.

Как руководителю, вам не обязательно самому инструктировать сотрудника, но ваша обязанность – обеспечить своих работников тем инструктажем, который может им понадобиться. Также ваша обязанность – обсудить с ними, почему они изучают новое и как это повлияет на их служебное положение или карьерный рост.

Уровень 2. Контролируемая практика (от директивного к демократическому стилю руководства)

Сразу после того, как сотрудники изучат основы нового дела или ремесла, они обычно рассматриваются как обладающие частичной компетенцией, и в этот момент они все еще нуждаются во вводной информации, исходящей либо от руководителя, либо от ответственного инструктора. Для некоторых задач и навыков вполне достаточно оставаться на 2-м уровне в течение нескольких месяцев, тогда как для других задач необходимо пройти этот уровень за несколько дней.

Неважно, сколько времени штатных сотрудников придется контролировать. Это значит, что им можно без угрозы для общего дела применять в работе новые знания, так как их работа будет проверяться и анализироваться на регулярной основе, а также они будут получать конструктивную оценку своим действиям. Практика смоделированных ситуаций также может быть полезной на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное обучающее пространство – хорошим примером тому может быть программа тренингов, на которых можно отработать новые навыки.

Цель, к которой вы стремитесь, когда штатные сотрудники находятся на данном уровне возможностей, – стабильность. Это главное различие между уровнем 2 и уровнем 3. Хорошим примером этого может быть обучение вождению. После нескольких уроков начинающие водители находятся на 2-м уровне, которому соответствует умение решать отдельные задачи, входящие в общий курс вождения, такие как: старт, задний ход, парковка, рулевое управление и так далее. Обучающиеся большинство задач будут выполнять правильно, но только когда они стабильно будут демонстрировать хорошее выполнение всех необходимых действий (что соответствует уровню 3), они будут готовы сдавать экзамен.

Ключевое решение: у них есть талант?

Имеется другой проблемный момент, который вы должны учесть на данном уровне компетенции и который сам по себе позволяет руководителю принять решение. Именно сейчас вы имеете возможность определить (в согласовании со штатным сотрудником и человеком, которого вы уполномочили проводить инструктаж), обладает ли ваш подчиненный талантом и предрасположенностью, чтобы перейти на следующий уровень.

Это важно, но часто проходит мимо нашего внимания. Простая правда жизни состоит в том, что мы не можем быть хороши во всем и иногда узнаем об этом, стараясь подогнать круглый гвоздь под квадратное отверстие. Если выполнение какой-либо задачи или наличие какого-либо навыка является принципиальным для должностных обязанностей человека, придется либо признать, что вы допустили кадровую ошибку, и расторгнуть трудовые отношения, либо, если сотрудник старательный, подумать о переводе его на другую должность в другой отдел. Если же данная задача не имеет принципиального значения, вы можете скорректировать должностную инструкцию и перепоручить часть работы другому сотруднику.

Что вы никогда не должны делать, так это игнорировать проблемный момент, когда столкнетесь с нехваткой таланта, и настаивать на его развитии. Вы не только потратите свое время и, вероятней всего, деморализуете сотрудника, но это также приведет к гораздо большим проблемам в дальнейшем.

Великолепные действия

Наверняка вы найдете в своей команде или организации примеры того, как недостаток в способностях, необходимых для выполнения какой-либо задачи или работы, просто замалчивался. Какие проблемы это влекло за собой?

Уровень 3. Поддерживающая практика (демократический стиль руководства)

Если человек обладает ярко выраженным талантом, нужным для выполнения определенной задачи, практика курирования в сочетании с конструктивным анализом проделанной работы очень скоро принесет свои плоды в виде широко компетентного сотрудника. Различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в объеме практики и накопленном опыте. На 3-м уровне люди нуждаются в том, чтобы им предоставили возможность практиковаться при поддержке всего окружения. Их работа может обсуждаться не так часто, как это было на 2-м уровне, и когда они столкнутся с проблемой или нестандартной ситуацией, вам следует подтолкнуть их к самостоятельному решению, а не преподносить ответ на блюдечке.

В зависимости от типа работы возможно и такое, что штатный сотрудник остается на 3-м уровне на слишком длинный срок – нередко даже на несколько месяцев. Практика, опыт и ситуации, в которых можно повысить свою квалификацию, не приобретаются быстро.

Уровень 4. Передача полномочий (от демократического к либеральному стилю руководства)

Настоящую компетенцию можно определить как способность выполнять работу в соответствии с требованиями, последовательно и вовремя. Как только ваш сотрудник продемонстрирует, что он абсолютно компетентен в определенной сфере, вы передадите ему полномочия. Это не означает, что такой работник теперь не может рассчитывать на поддержку. Если он попросит у вас какую-то вводную информацию, вы должны предоставить ему такие сведения, но если нет, вы должны просто контролировать исполнение работы, чтобы подтвердить соответствие результата уровню компетенции.

Последний пункт особенно важен. От штатных сотрудников ожидается, что качество их труда будет соответствовать уровню их компетенции. Если результаты будут ниже того уровня компетенции, который вам известен, вы должны расценивать это как проблему неэффективности. Мы рассмотрим эту ситуацию в деталях в главе 4.

Компетентностная модель руководства представляет простую и убедительную систему координат, в которую вписываются многие управленческие принципы и техники, которые мы рассмотрим в этой книге. Я буду ссылаться на эту модель на протяжении всего дальнейшего повествования.

Матрица компетенции

Есть продолжение данной модели (на него я также буду регулярно ссылаться в этой книге) – матрица компетенции, – которая поможет вам рассмотреть нужды вашей команды в целом, а не по отдельности, как нужды штатных сотрудников. Эта матрица показана в следующей таблице.

На этом примере я показал рабочую команду из 6 человек и абстрактно представил, в каких областях они компетентны (в самых профессиональных командах выделяется 20–30 областей компетенции). Цифры в матрице соответствуют 1–4 уровням компетентностной модели руководства.

Какую информацию можно почерпнуть из простого анализа компетенции штатных сотрудников и как вы можете использовать ее, чтобы добиться эффективности труда и повышения прибыли?

Великолепные действия

Прежде чем продолжить чтение, возьмите небольшой тайм-аут, чтобы проанализировать модель матрицы компетенции и кратко набросать ключевые моменты, относящиеся к характеристике нашей вымышленной команды. Подумайте, как эта информация может быть использована на практике, если бы вы были руководителем этой команды.

Изложу свои мысли.

Умение делать презентации

В этой команде есть два высококомпетентных сотрудника, умеющих делать презентации, и еще один владеет этим навыком на посредственном уровне. Несмотря на то, что другие члены команды могут нуждаться в освоении этим умением, оно не является обязательным навыком, на котором должна концентрироваться вся команда. Сью может обеспечить поддержку Петре, если она столкнется с какой-либо проблемой с презентацией.

Умение вести переговоры

В команде есть один сотрудник, умеющий на самом высоком уровне проводить переговоры, и двое, которые более или менее компетентны в данной области. Несмотря на то что этот навык может считаться обязательным условием личностного развития трех остальных сотрудников, он не является необходимым условием развития всей команды в целом, если рассматривать ее в перспективе. Проблема может быть только в том, окажется ли Дэйв достаточно хорошим инструктором (у него 2-й уровень), чтобы помочь Джейн или Петре, если они столкнутся с какой-либо проблемой в ведении переговоров?

Навыки подготовки расчетных документов

В этой команде есть четыре человека, которые разбираются в данном вопросе. Однако кто обеспечит им поддержку, если они столкнутся с более сложной проблемой? Руководителю этой команды нужно будет обеспечить возможность получения необходимой помощи извне.

Навыки в оперативной полиграфии

Это главный вопрос, вызывающий беспокойство. Только Джон обладает необходимыми навыками в данной области, и ни один из остальных членов команды не владеет этим знанием даже на посредственном уровне. Это означает, что команда имеет одно слабое место. Значит, если Джон уйдет из команды или будет отсутствовать значительное время, команда будет испытывать затруднения в области задач, решение которых требует владения навыками оперативной полиграфии. Помочь Джейн и Полу улучшить их познания в данной области – первоочередная задача для этой команды. Однако, по-видимому, Джон никогда прежде не обучал кого-либо до сих пор, и руководитель должен найти другой путь предоставить Джейн и Полу возможность попрактиковаться под надзором специалиста в данной области.

Умение оптимально планировать время

В целом степень, в которой сотрудники владеют данным навыком, не вызывает беспокойства. В команде есть 5 человек, которые либо на хорошем среднем, либо на высоком уровне умеют планировать свое рабочее время. Единственное, с чем следует быть начеку, – так это с тем, что Дэйв в этой области слаб, и это может быть проблемой, если его попросят взять на себя какую-либо важную зону ответственности, например инструктаж.

Навыки в инструктаже

Если команда развивается и растет, то данная область является проблемной. Несколько членов команды владеют навыками и специальными знаниями, которые могут быть переданы другим сотрудникам. Джон – эксперт в области оперативной полиграфии, Дэйв и Сью отлично разбираются в вопросах презентации, Дэйв также является экспертом в ведении переговоров, а Джейн и Сью на высоком уровне планируют рабочее время. И только Петра и Сью более или менее компетентны в области инструктажа.

Рекомендуемые действия руководителя

Не существует какого-то единственного «правильного» способа развития данной команды, но, на первый взгляд, матрица компетенции помогает руководителю выявить приоритеты. Я бы начал с Петры и Сью, поручив им передачу своих тренерских навыков другим членам команды. Даже лучше, если бы была возможность послать этих четверых сотрудников на учебные курсы по приобретению навыков коуча (тренера) и попросить при этом Петру и Сью поддержать их, когда остальные члены команды вернутся на работу после прохождения курсов.

Следующая задача первостепенной важности – помочь Джейн и Полу повысить их квалификацию в области оперативной полиграфии. Можно ли привлечь Джона в данном случае в качестве тренера? Скорее всего, нет, до тех пор, пока он не перейдет со 2-го уровня на 3-й как тренер. Соответственно, может возникнуть необходимость искать возможности повышения квалификации в данной сфере вне штата.

Через некоторое время, а именно когда проблема недостаточной компетенции в области оперативной полиграфии будет решена и члены команды станут более квалифицированными тренерами, руководитель сможет направить внимание на укрепление навыков презентации и ведения переговоров в команде. А до этого момента Дэйв мог бы заняться развитием своих умений в сфере управления рабочим временем, а потом он может работать как тренер.

Ближайший вопрос, с которым столкнется руководитель этой команды, – как гарантировать производительность труда и не понести убытки в тот период, когда сотрудники будут повышать свою квалификацию в областях тренерства и оперативной полиграфии. Легкого выхода из данной ситуации нет, но это тот проблемный момент, который может решаться членами команды ситуационно. Мы еще вернемся к нему в главе 5, но сейчас достаточно сказать, что навыки коучинга и оперативной полиграфии важны и крайне необходимы, и время, достаточное для овладения этими знаниями, должно быть найдено в самое ближайшее время.

Великолепные действия. Резюме

Ваши размышления о ситуации, в которой оказалась данная команда, о тех проблемах, с которыми она столкнулась, схожи с моими выкладками? Это не единственно возможный и правильный путь рассмотрения, другие точки зрения также могут быть вполне справедливы и обоснованны, при условии, что анализируются потребности команды в информации и навыках через призму приоритетов в соответствии с уровнями компетенции.

Инструмент руководителя

Матрица компетенции как инструмент руководителя позволяет представить возможности команды в простой и наглядной форме. Таким образом, становится понятно, где работа должна быть делегирована для того, чтобы она была сделана, и какие навыки в команде срочно должны быть освоены. Это, в свою очередь, помогает вам понять, чему стоит уделить первостепенное внимание, куда необходимо бросить свои силы и ресурсы в первую очередь, чтобы создать наиболее благоприятные условия для роста компании, получения прибыли и достижения результатов в ближайшие сроки.

Создание матрицы компетенции – это не разовое упражнение. Она должна регулярно уточняться, отражая прогресс команды. Демократический стиль руководства должен также предполагать, что стоит вовлекать штатных сотрудников в процесс создания и уточнения матрицы. Вызов на подобные обсуждения обеспечивает то, что люди признают и осознают свой подлинный уровень компетенции в рамках отдельной задачи или общего дела. Некоторые люди будут думать, что занимают более высокий ранг, в действительности превышающий их реальные возможности. В это же время другие будут преуменьшать свой потенциал, который по факту выше. Вам необходимо прибегать к примерам, фактам, доказательствам и качественным вопросам, чтобы убедить людей в том, что истинное сотрудничество – это вовлеченность всех штатных сотрудников в процесс обсуждений, и это важно с точки зрения демократического стиля руководства.

Полезно также вести запись ваших дискуссий с сотрудниками и каждого переучета матрицы компетенции. Суть руководства, базирующегося на компетенции, состоит в том, что от каждого члена компании ожидается исполнение его обязанностей в соответствии с уровнем его компетенции. Официальный учет квалификационных характеристик сотрудников позволит вам более конструктивно общаться с ними, договариваться, управлять результатами работы и требованиями. Обо всем об этом мы поговорим в одной из последующих глав.

Выводы

В нашей концепции руководства представлены три основные модели, которым соответствуют методы и техники, рассмотренные в этой книге.

1. Основной континуум стилей руководства

Две крайние, полярные, точки данного пространства – директивный стиль и либеральный. Посередине находится демократический стиль руководства, который сводится к двустороннему, взаимовыгодному взаимодействию между руководителем и сотрудником с целью создать территорию оптимального приложения сил. Демократический стиль руководства – это стиль, который выбирает великолепный лидер, осознающий при этом: бывают ситуации, когда стиль нуждается в корректировке и «сдвигах» (согласно континууму), в зависимости от условий и нужд подчиненных.

2. Компетентностная модель руководства

Основные положения данной схемы – 4 уровня квалификации и основное исходное условие: от людей нужно ожидать соответствия качества работы их квалификационному уровню. Рост эффективности требует в первую очередь развития потенциала. Каждый уровень требует соответствующих затрат от руководителя, и предлагаемая модель наилучшим образом подходит, чтобы дифференцировать суть этих затрат с учетом требований ситуации и исходных условий рабочих задач.

3. Матрица компетенции

Это простой наглядный инструмент, который позволяет оценить потенциал команды. Руководитель может с помощью матрицы выставить приоритеты, анализируя работу своих сотрудников и трудовые ресурсы: имеющийся потенциал и «слабые» места, которые нуждаются в развитии.

Мы рассмотрели основные принципы, базис. А теперь позвольте обратить внимание на сферу активных действий руководителя, которые позволяют строить, развивать и управлять высокопроизводительной командой.

2. Рекрутинг: как набираются лучшие кадры

Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них.

Селье Г.

Один из ключевых факторов, обеспечивающих формирование высокоэффективной команды, – это подбор правильных людей. Придет время, и вы, вступив в новую должность, можете унаследовать уже готовую команду, созданную вашим предшественником, но, тем не менее, когда вам потребуется набрать новых сотрудников, навыки в поисках правильных людей помогут вам добиться требуемого результата. Набор правильных людей – ключевая составляющая деятельности лидера.

Основа рекрутинговой деятельности в наши дни заключается в поиске кадров, обладающих требуемой компетенцией, то есть определенным профессиональным опытом и способностями. Этот подход нельзя назвать неверным, он действительно даст вам возможность подобрать хороших людей, но разве этого достаточно? Если вы действительно хотите стать руководителем эффективной команды, вашей целью должен быть поиск выдающихся людей. Позвольте привести пример для иллюстрации этого утверждения.

Когда вы обращаетесь в колл-центр, как, по-вашему, должен звучать хороший сервис? С точки зрения большинства людей, это должно быть дружелюбное приветствие, готовность выслушать ваш вопрос и обеспечение соответствующего отклика, помогающего решить вашу проблему. Это основные навыки, которые должны быть освоены сотрудниками колл-центра, и большое количество людей могут с этим справиться.

Каким же должен быть колл-центр, который стремится быть не просто обычным, а выдающимся? Как будет «звучать» он?

Скорее всего, в такой компании ваш звонок примет сотрудник, который выстроит активную коммуникацию с вами, демонстрируя, что он действительно внимательно выслушал запрос, сопереживает вам и собирается «разбиться в лепешку», чтобы в конце концов убедиться, что вы были не просто обслужены, но полностью удовлетворены. Сотрудник выдающегося колл-центра будет выглядеть счастливым, оказав вам помощь. Для него ваш звонок – не просто рутина, а возможность решить вашу проблему.

Подобные навыки могут быть освоены в течение некоторого времени, но, как правило, все-таки являются врожденными. Разница между подбором хороших кадров и выдающихся заключается в найме людей с ярко выраженной индивидуальностью, чертами характера и манерами, соответствующими той роли, которую вы хотите, чтобы они исполняли.

В этой главе мы рассмотрим сначала традиционный компетентностно-ориентированный рекрутинг и затем, к концу главы, попытаемся выделить те качества, которые можно назвать выдающимися.

Если в вашей организации есть отдел кадров, очень важно, чтобы он был вовлечен в процесс рекрутинга с самого начала. Сотрудники отдела должны осознавать, что вы вместе работаете в рамках соответствующего трудового законодательства.

И еще. Большинство методов, предложенных в этой главе, – лучшее, что можно предложить в области рекрутинга.

Стадия 1. Должностные инструкции

Вам не следует тянуть с описанием должностных обязанностей и ждать, пока у вас появится вакансия. Это весьма эффективный способ управлять ожиданиями персонала на постоянной основе, кроме того, вы создадите платформу для дальнейшего развития и эволюции должностей. Лучший сотрудник будет продолжать описывать должностные обязанности до даты своего переизбрания (совместно с руководителем отдела или отделом персонала).

Должностные обязанности – это полезный документ для будущих кандидатов; его задача – предоставить всю необходимую информацию о той позиции, на которую они претендуют. Данный документ имеет типичную структуру:

? название должности;

? разряд или уровень квалификации;

? границы ответственности;

? описание деятельности;

? основные обязанности;

? ключевые задачи.

Великолепная копилка советов

Опишите должностные обязанности членов своей команды в рамках аттестации. Благодаря этому вы сможете управлять ожиданиями персонала, а заодно обеспечите свою компанию сводом должностных обязанностей, который будет доступен всегда, когда в отделе кадров возникнет в нем необходимость.

Стадия 2. Требования к сотруднику

Требования к сотруднику – это документ, описывающий способности и качества, необходимые, чтобы выполнять предлагаемую работу. Это наиболее важная часть кадрового поиска, поскольку с нее начинаются все остальные процессы. Содержание этого документа будет ориентировать вас в поиске кандидатов, анализе заявок, составлении списка вопросов соискателю, использовании тестов. А самое главное – четко сформулированные требования к сотруднику являются основным критерием, который поможет сделать окончательный выбор.

Качественно составленные требования к сотруднику влияют на процесс отбора кандидатов на каждой стадии, благодаря им вы будете уверены, что лучшая кандидатура найдена. Как правило, этот документ состоит из следующих пунктов:

? образование и квалификация (обычно достаточно минимума);

? перечень знаний и навыков, которые необходимы кандидату;

? ряд характеристик, которые формируют компетенцию, необходимую для выполнения требуемых обязанностей;

? индивидуальные особенности, черты характера и склонности;

? прочие условия (командировки, наличие водительского удостоверения и так далее).

Каждый пункт должен содержать список требований, соответствующих той или иной вакансии. Каждое требование должно быть отмечено как необходимое или желательное. Необходимые и желаемые требования должны соотноситься в примерной пропорции один к двум. В любой момент процесса отбора кандидат, не соответствующий необходимым критериям, должен быть сразу отсеян. Если у вас слишком много обязательных критериев, вы рискуете отсеять хороших кандидатов, основываясь на формальном подходе, или не найти подходящих кандидатов вообще.

Давайте воспользуемся примером нашего колл-центра (который мы рассматривали чуть раньше). Допустим, вы ищете опытного специалиста. Вы можете заявить, что вы ищете кого-то с выдающимися коммуникативными навыками, опытом в сфере страхования, исключительно ориентированного на клиента и с хорошими организационными навыками. Вы определили эти критерии как необходимые. Что, если придет кандидат, полностью отвечающий трем параметрам, но не имеющий опыта в страховой индустрии? Его даже не примут к рассмотрению, а между тем недостающие знания вы, возможно, легко смогли бы ему передать.

Великолепная копилка советов

Великолепный руководитель не имеет привычки выбирать лучших из худших. Если нет кандидатов, соответствующих всем вашим необходимым критериям, продолжайте искать. Тем не менее будет лучше еще раз потратить время и приложить усилия, чтобы убедиться в правильности описания требований к сотруднику.

Образование и квалификации

Хотя это и очевидно, но все же: не следует включать в список критерии ради них самих. Что может быть абсолютно необходимо на этой должности и что может быть полезно?

Основные знания и навыки

О том, что представляют собой данные критерии, можно узнать из матрицы компетентности (которая рассматривалась в главе 1), хотя в данном случае весь фокус внимания находится скорее на сути знаний и приобретении навыков, чем на их применении. Хорошим примером здесь могут быть навыки презентации.

Специальные знания

Они тоже могут быть описаны при помощи матрицы компетентности, но здесь все внимание должно быть направлено на область применения знаний и навыков, то есть на то, что сотрудникам необходимо уметь делать. Например, успешно убеждать скептическую публику.

Индивидуальность, черты характера и склонности

Это те уникальные качества, которые помогут вам отличить просто хорошего кандидата от особенного. Позднее мы уделим этому вопросу более пристальное внимание.

Дополнительные требования

Это важный вопрос, особенно если работа предполагает не вполне стандартные условия, которые необходимо учитывать. Водительские права, возможность срочных командировок или безопасных прогулок по стройплощадке – возможные тому примеры.

При подборе кадров необходимо избегать дискриминации (в частности, на основании ограниченных способностей или семейного статуса). Имеет смысл составить для вакансии ключевые требования, которым должен соответствовать кандидат. Я настоятельно советую консультироваться с отделом персонала, если вы не уверены, какие дополнительные требования предъявить к будущего сотруднику.

Великолепная копилка советов

Хорошая идея – подобрать свой метод оценки для каждого из требований к кандидату. Как правило, сюда включают резюме, телефонное интервью, персональное интервью, квалификационные, а также психометрические тесты.

Стадия 3. Поиск кандидатов

Это важнейшая стадия рекрутинга, которая часто недооценивается или попросту делегируется в отдел персонала без лишних раздумий. Между тем лучшие кандидаты не всегда ищут новую работу, и поэтому только творческий подход приносит свои плоды.

Перечислю основные источники привлечения кандидатов.

Внутренний

Во многих организациях считается, что лучше всего искать кандидатов среди тех, кто уже работает в штате. К этому методу можно прибегать как до начала поиска за пределами компании, так и параллельно с ним. Дополнительным и очень важным обстоятельством здесь будет мотивация и стимуляция действующих сотрудников, чтобы они рекомендовали потенциальных кандидатов. Исполнительные сотрудники, как правило, стараются рекомендовать только хороших кандидатов.

Реклама

Это, возможно, наиболее традиционный ресурс для привлечения кандидатов к открытой вакансии. Следует позаботиться о том, чтобы размещение рекламы соответствовало типу вакансии и требуемой квалификации. К данным ресурсам относятся местная пресса, национальная и торговая пресса и наиболее современный тип рекламы – сайты вакансий.

Кадровые агентства

На первый взгляд, услуги кадровых агентств стоят гораздо дороже, чем прямая реклама. Однако правильное использование этого ресурса может принести больше плодов. Во-первых, кадровые агентства могут выйти на контакт с теми кандидатами, которые не читают активно ваши рекламные носители. Кроме того, кандидаты, которых устраивает настоящее место работы и которые зарегистрированы в агентстве, продолжают получать информацию о новых интересных предложениях. К этой категории относятся, например, специализированные кадровые агентства. Во-вторых, в хорошие агентства можно отсылать специфические запросы, что часто экономит драгоценное время работодателя, которое не расходуется на отбор заявок. Это особенно выгодно для маленьких и средних организаций, в которых нет своего специалиста по кадрам. Кадровое агентство может также быть очень полезно при заключении краткосрочных контрактов или организации предварительных встреч.

Если вы обращаетесь в кадровое агентство, вы должны управлять процессом активно, уверенно и предусмотрительно. Снабдите агентов документом, где отражены ваши требования, и проясните, что каждый кандидат, которого они отбирают, должен отвечать тем ключевым критериям, которые вы выделили.

Образовательные учреждения

Университеты, колледжи и даже школы могут рассматриваться как ресурс в том случае, когда работодателю нужен «сырой материал», который в соответствующих обстоятельствах предпочтительнее опыта.

Вооруженные силы

Часто эта отрасль не рассматривается как источник сотрудников, тем не менее она может предоставить вам хороших кандидатов. Люди покидают армию, имея высокий уровень подготовки, в основном технической. Большинство демобилизованных также прекрасно знают, что такое рабочая этика. В вооруженных силах (в частности, в Англии) имеется множество отделов, занимающихся трудоустройством ушедших со службы военных. Такие отделы могут бесплатно помочь вам с поиском кадров.

Вебсайты и резюме на удачу

Часто потенциальные кандидаты присылают свои резюме на удачу. Это хороший знак, свидетельство инициативы и активности, но очень часто эти резюме пропадают зря потому, что нет эффективной системы их обработки. Умные компании не упускают такой возможности.

Выставки и семинары

Это может быть невероятно богатый источник для поиска специалистов в области продаж или технических специалистов в промышленности. Вам следует рассматривать установление контактов на подобных событиях как эффективную бизнес-стратегию, даже если вы не заинтересованы в поиске новых кадров в настоящий момент. Создание банка контактов может помочь вам, когда вопрос рекрутинга станет актуальным.

«Охота за головами»^[5]

В некоторых ситуациях стоит искать человека на определенную должность напрямую или с помощью специалиста по «охоте за головами». Этот способ чаще применяется в поиске руководителей, но его можно использовать и в поиске особых специалистов.

Теперь давайте вспомним вышеперечисленные источники для поиска кандидатов и спросим себя, не слишком ли ограничены методы, которыми вы пользуетесь в настоящее время? В любом случае, надо тщательно формулировать требования к кандидатам, особенно если претенденты намеренно пытаются соответствовать выдвинутым критериям.

Великолепная копилка советов

Подходите к поиску кадров творчески. Думайте, где идеальные кандидаты могут в настоящий момент работать, какую прессу предпочитают читать и как лучше обеспечить к ним доступ. Встреча с нужным человеком должна вас интересовать не меньше, чем коммерческие проекты с заказчиками.

Стадия 4. Отсев кандидатов

Итак, у вас есть люди, претендующие на вакансию в вашей компании. Следующий шаг – отсортировать заявки, отобрать наиболее интересных кандидатов. Первый этап сортировки – просмотреть резюме и заявки и отсеять всех, кто явно не соответствует по одному или большему количеству требований. И здесь вам нужно решить, сколько кандидатур убрать из рассмотрения. Если заявок всего шесть или менее, то, возможно, стоит пригласить их всех на интервью. Если более шести, подумайте, можете ли вы сократить список на основании дополнительных требований, без риска отсеять одного из лучших кандидатов.

Перед тем как пригласить оставшихся претендентов на интервью, стоит решить, будете ли вы проводить второй этап отбора. Кстати, за это рекрутинговые агентства могут попросить доплату. Вы также можете попробовать применить метод телефонного отбора, в частности, он будет уместен, если в кандидатах вы оцениваете навыки телефонного общения.

Стадия 5. Тестирование кандидатов

Как правило, тестирование лучше проводить между первым и вторым интервью. Этому есть две причины. Во-первых, неразумно тратить время и силы на тестирование кандидата, не прошедшего первое интервью. Во-вторых, вы можете изучить результаты теста вместе с претендентом на втором интервью. Существует несколько типов тестирования, о которых вам нужно знать.

Тест на выявление способностей

Данный тип теста лучше всего подходит, когда набирается штат из неопытных сотрудников. Они энергичны по природе и владеют элементарной арифметикой и правописанием.

Тест «Папка с входящими документами»^[6]

Такого рода тесты очень эффективны, так как они проверяют способность претендентов выполнять те или иные должностные обязанности. Грамотно разработанный тест может помочь адекватно оценить настоящий уровень компетентности кандидата.

Как правило, в такие тесты включаются задания по переводу текстов с иностранных языков, составление и ведение баз данных, задания по проверке компьютерных навыков и тест на выявление организационных способностей распределения приоритетов при выполнении рабочего объема работ. Есть тесты, составленные в более традиционной форме, цель которых – выявление скорости печати и аккуратности, и все чаще при отборе кандидатов используется презентация, которая позволяет оценить коммуникативные навыки.

Великолепная копилка советов

Грамотно составленный тест «Папка с входящими документами» – один из лучших и наиболее надежных методов проверки уровня компетентности кандидата. Потратьте время на создание собственного варианта теста, или, что еще лучше, почему бы не привлечь членов вашей команды для создания собственного теста?

Психометрические тесты

Такого рода тесты еще называют (ошибочно, кстати) личностными тестами. Психометрические тесты не просто определяют личностные характеристики, но также выявляют предпочтения и черты характера. Это ключевой инструмент, помогающий найти нужного человека на ту или иную должность. Большинство психометрических тестов, используемых в процессе рекрутинга, потенциально некорректны, так как базируются только на самостоятельно составленных анкетах. Этот факт не делает их недействительными. Наоборот, это исключительно полезный инструмент до тех пор, пока вы не начнете полагаться только на них. Лучше всего использовать их в связке с интервью, тогда вы сможете проверить, соотносятся ли результаты теста и интервью.

Стадия 6. Интервью

Поскольку для великолепного лидера весьма важно наличие коммуникативных навыков, я посвятил этой теме целую главу в этой книге (глава 7). Основной технический прием, который можно применять при интервьюировании, – это коммуникативная воронка. Для того чтобы соискатель почувствовал себя свободнее, нужно начинать с более общих, отвлеченных вопросов, прежде чем углубиться в серьезные темы. Цель отборочного интервью – раскрыть правду (или приблизиться к ней, насколько это возможно) о кандидате и затем сопоставить ее с персональными требованиями.

В Англии наблюдается тренд, уходящий корнями, скорее всего, в европейское трудовое законодательство, во время интервью концентрироваться главным образом на определении уровня компетентности. Фактически, каждому кандидату задается один и тот же блок вопросов, начинающихся примерно так: «Приведите мне пример, когда вы…» Компетентностно-ориентированные вопросы безусловно должны быть частью интервью, но вам не следует забывать о фактических вопросах, касающихся карьерного пути кандидата, а также о постановке гипотетических задач. Такие коммуникативные техники, как активное слушание в сочетании с качественным «прощупыванием» и обобщающими вопросами, должны дополнить этот «комплект».

Вопросы, касающиеся компетенции

Вам нужно использовать их, чтобы выяснить реальный уровень возможностей кандидата, основанных на предыдущем опыте. С этим типом вопросов связаны две проблемы. Во-первых, кандидаты могут приукрашивать или преувеличивать свои заслуги и, что, возможно, более важно, иногда они не в состоянии дать соответствующий ответ с ходу, без подготовки, даже если вопрос не представляет для них сложности.

Фактические вопросы

Имеются в виду вопросы вроде: «Почему вы оставили эту работу?», «Смогли бы вы ездить в срочные командировки?» и «Что вас мотивирует или демотивирует?»

Как и в случае с любыми другими вопросами, никто не гарантирует вам правдивых честных ответов, но все же они являются ценной частью составного интервью, так как дают специфическую информацию о человеке, который может войти в состав вашей команды.

Предложение решить гипотетическую проблему

Такого рода вопросы побуждают кандидата предложить различные пути решения гипотетических проблем и обосновать свой выбор. Анализ ответов респондентов на подобные вопросы позволит вам прояснить их интеллектуальный уровень, степень соответствия должности, осведомленности, образ мышления и ценности. Такие вопросы помогают очень многое понять о человеке и выявить его потенциал.

«Прощупывающие» вопросы

В то время как компетентностные, фактические и гипотетические вопросы дают вам возможность войти в коммуникативную воронку, ключ к получению правды лежит в области «прощупывающих» вопросов. Они не могут быть заранее спланированы. Это вопросы, возникающие как реакция на данные вам ответы, позволяющие копать глубже до тех пор, пока вы не убедитесь, что забрались настолько глубоко, насколько это возможно. Когда вы добираетесь до выхода из коммуникативной воронки, это означает, что вы можете поставить галочку или крестик («да» или «нет») напротив одного или более критериев в списке персональных требований. Неудовлетворительное заключение – это когда вы не ставите отметок вообще. Это значит, что в определенный момент в течение интервьюирования посредством теста или проведения повторного интервью вам необходимо докопаться до истины.

Обобщающие вопросы

Они должны использоваться на протяжении всего интервью. Их часто применяют для проверки, все ли вы правильно поняли. Они хороши и тогда, когда нужно прервать затянувшийся монолог кандидата, если он ушел от темы, и, возможно, для выявления нестыковок или каких-либо других проблем с уже данными ответами.

Наводящие вопросы

Это вопросы, в формулировке содержащие ответ. Например: «В переговорах надо идти на уступки лишь тогда, когда вы действительно вынуждены уступить, согласны ли вы с этим?» Я уверен, что надо избегать подобных вопросов, потому что ответы на них предоставят вам слишком мало достоверной информации относительно самого человека и его способности делать работу. Исключения возможны, например, если вы набираете экспертов и действительно хотите проверить их знания, уводя в неверном направлении, таким образом вы увидите, смогут ли они распознать ловушку и опровергнуть ваше утверждение. Но даже в этом случае наводящие вопросы не следует использовать слишком часто.

Великолепная копилка советов

Обратите внимание на последовательность и логичность ответов респондента во время интервью. Есть ли какие-то противоречия? Если да, то исследуйте их, чтобы докопаться до истины.

Трудовое законодательство

Во многих сферах деятельности некоторые менеджеры боятся непреднамеренно нарушить законодательство, задав некорректный вопрос. Подход, который я предлагаю применить, позволит вам избежать любых проблем в этой области и даст возможность узнать правду. Вам следует избегать вопросов о семейной ситуации, семейном статусе, семейных планах, сексуальной ориентации и вероисповедании. Если имеются особые требования, которые могут как-то затрагивать опасные области, лучше всего подходить к ним с фактической стороны. Например, вместо: «Я вижу, у вас маленькие дети – как это будет отражаться на необходимости ездить в срочные командировки?» – следует задать вопрос: «Эта работа подразумевает срочные командировки, есть какие-либо причины, которые не позволят вам сделать это?»

Двусторонний процесс

Перед тем как закончить данную тему, обратим внимание еще на один вопрос.

Интервью – процесс двусторонний. Кандидаты могут сознательно или непреднамеренно сделать для себя вывод относительно того, принять ли ваше предложение о работе, если оно последует после интервью. В некотором отношении кадровый менеджер продает работу, поэтому лучше это делать открыто и честно. Катастрофа, если, начав работать, сотрудник поймет, что новая работа не соответствует его представлениям. Должностные обязанности должны быть подробно описаны и, возможно, дополнительно разъяснены во время интервью, включая ваши ожидания, видение и некоторую информацию о компании.

Нужно поддержать кандидата, если он задает вопросы, касающиеся работы, и прямо на них отвечать. Вы ведь не хотите попасть в ситуацию, когда вы находите нужного человека, а он не принимает ваше предложение о работе, или, что еще хуже, – принять в штат хорошего сотрудника и через некоторое время узнать, что он вскоре вас покинет.

В данном случае необходимо найти правильный баланс, чтобы не обжечься.

Личность, черты характера и склонности

В начале этой главы я сказал, что сравнение кандидатов по таким параметрам, как особенности личности, черты характера и склонности, поможет провести черту между хорошими кандидатами и выдающимися. Рекрутинг, ориентированный на определение компетенции, – это очень хорошо, но если вы стремитесь сформировать высокопроизводительную команду, то требуется немного больше. Лучше всего это представить схематично в виде айсберга.

Рис. 3. Модель правильного рекрутинга

Большая часть айсберга скрыта под поверхностью воды. Знания и навыки могут быть развиты и выработаны. Они также могут быть продемонстрированы и протестированы – при помощи этого метода можно найти и подготовить хороших работников. Под водой же скрыты человеческая индивидуальность, черты характера и склонности. Это то, чему нельзя научить и что нельзя развить, и лучший способ узнать об этих вещах – взять человека в штат.

Идентификация ключевых факторов

Ваша задача заключается в том, чтобы выработать те факторы, которые будут правильными для вашей команды. Например, я бы сказал, что для торгового персонала особым ингредиентом является драйв, кураж. Продавцы постоянно сталкиваются с разного рода проблемами и противодействием. Кандидат должен обладать великолепными коммуникативными навыками, быть аккуратно одет и иметь позитивный настрой (все качества достойны восхищения). Но если он не обладает способностью увлекать, заводить, едва ли он станет исполнителем высокого класса. Конечно, он может быть компетентным специалистом, но эффективной команде требуются именно лучшие, а не просто компетентные сотрудники.

Конечно, вполне вероятно, что вы будете искать нечто большее, чем какой-то один «специальный ингредиент». Как распознать те движущие силы индивидуальности, черт и склонностей, которые подойдут вашей команде и той должности, претендента на которую вы ищете?

Вы можете обладать интуицией и пониманием ситуации, основанным на собственном опыте. Либо вы можете взглянуть на вашего нынешнего лучшего сотрудника, чтобы выделить те характеристики, которые не присущи другим, просто компетентным, сотрудникам. Если у вас нет в команде таких исполнителей высокого класса, возможно, выявление отсутствующих качеств покажет вам, что нужно искать.

Тестирование по ключевым факторам

Конечная задача при отборе кадров – выявить, обладает ли кандидат теми качествами, которые вы ищете. Это можно выяснить, используя описанное ранее упражнение «Папка с входящими документами» или тест на способности, но, вероятнее всего, вам поможет использование психометрических тестов в связке с интервью. Самое простое – взять результаты теста и попросить кандидата прокомментировать те или иные позитивные и негативные элементы, выделенные вами, спросить, согласен ли он с ними, и попросить привести примеры из своего профессионального опыта.

Впрочем, имеются и более изощренные подходы. Я не буду приводить здесь весь список, но на моих занятиях по рекрутингу я могу снабдить слушателей особым руководством, цель которого – выявление их собственных слабых и сильных сторон. Чтобы определить такие стороны у рассматриваемых кандидатов, требуется немного творчества. Необходимо с помощью тщательно структурированного интервью выяснить, точен ли психометрический тест.

Великолепный пример

Давайте вернемся к примеру с набором менеджеров по продажам, обладающих тем самым необходимым любому работнику торговли драйвом.

Вы можете узнать их уровень с помощью тестирования, ставя их в затруднительные ситуации. На втором интервью, в самом его начале, вы можете заявить: «Я не знаю, как поступить, просить ли вас задержаться на этом интервью, потому, что я не уверен, есть ли в вас то, что я ищу?» Да, я знаю, это – провокация конфронтации, и она создана мной. Его ответ даст вам искомый ключ, смотрите на реакцию. В идеале ответ должен звучать примерно так: «А что вы искали?» – или: «Какого рода сомнения у вас возникли?» Ответная реакция контролируется вами. Вы можете ответить на все вопросы кандидата, придравшись к слабым местам, таким как недостаток опыта или отсутствующие навыки. Наблюдайте реакцию на ваши нападки, попытки преодолеть эту ощутимую слабость.

Теперь сравните это с результатами психометрического теста. Если результаты теста не противоречат тому, что вы узнали из интервью, вы можете быть уверены, что тест точен. Кстати говоря, в ситуации, подобной нашему примеру, ключевое, искомое, качество может проявиться в чрезмерной степени. В нашем примере драйв скорее проявится в виде агрессии, чем в виде сдержанного ответа.

Если результаты интервью и тестов не совпадают, это должно послужить сигналом для вас. Либо неточен тест, либо поведение кандидата на интервью было неискренним. Чаще всего вы не сможете ответить на этот вопрос, и прием сотрудника в штат при таких обстоятельствах означает, что высок риск принятия неверного решения.

Учитывая, как важно сделать правильный выбор, взять в команду специалиста с нужными чертами характера и склонностями, я бы проявил здравый смысл, прежде чем пойти на такой риск. Дело в том, что, если кто-то преувеличивает уровень своей компетенции, это может означать, что вам придется потратить немного больше времени на подготовку и обучение нового специалиста, чем было запланировано. Но если вы нанимаете на работу человека с неподходящим характером или наклонностями, то их будет очень трудно преодолеть.

Кстати, наличие тех или иных искомых качеств и склонностей (или их отсутствие) часто помогает понять, есть ли у человека природный талант и способность развиваться гораздо дальше второго уровня компетенции во многих ключевых областях. Вот почему эта область столь важна. Если процесс рекрутинга протекает неправильно, вы в конечном итоге получите посредственных исполнителей в вашей команде.

Выводы

Набор в штат правильных людей – это ключевой компонент в формировании и усовершенствовании высокоэффективной команды. Грамотно выстроенный процесс рекрутинга включает шесть основных стадий.

1. Описание вакансии – постоянно обновляющийся документ, включающий перечень основных обязанностей и характеризующий ожидания от этой позиции.

2. Индивидуальная спецификация – ключевой документ, который устанавливает все необходимые и желательные критерии, дополняющие описание вакансии.

3. Поиск кандидатов – существует ряд доступных средств, позволяющих выбрать тот или иной ресурс, вы должны выбрать соответствующий, исходя из того типа личности, которую вы ищете.

4. Отбор кандидатов – кандидаты должны тщательно отсеиваться, если они не соответствуют основным характеристикам той индивидуальной спецификации, которая вам требуется. Процесс отсеивания нужно продолжать до тех пор, пока идут заявки. С отобранными кандидатами потом будете проводить интервью (см. пункт 6).

5. Тестирование кандидатов – предлагаются три варианта тестирования: тесты на выявление способностей, упражнение «Папка с входящими документами» и психометрические тесты. Все это помогает в процессе отбора и увеличивает шансы принятия верного кадрового решения.

6. Интервьюирование кандидатов – всем кандидатам должна предоставляться одинаковая возможность продемонстрировать свое соответствие вакансии. Задавая каждому респонденту одни и те же базовые вопросы, нужно также использовать «прощупывающие» вопросы, исходя из предыдущих ответов. Второе интервью может также включать вопросы, которые проверяют результаты психометрического теста.

Финальная часть набора нужных людей – это определение ключевых составляющих для роли, основанной на индивидуальности, чертах характера и склонностях. Именно на этом этапе выявляются отличия между хорошими специалистами и выдающимися. Выдающийся руководитель не удовлетворяется вторым местом.

3. Коучинг^[7] и развитие сотрудников

Нелегкая это задача – управлять совершеннолетними гражданами, не обращаясь с ними как с детьми.

Швебель В.

Есть опасность, что эта глава станет одним из штампов, клише, поэтому я буду стараться все сводить к одному посылу: вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее пить. Эта милая поговорка отражает суть всей главы. Как руководитель, вы можете предоставить сотрудникам возможности для развития, но вы не можете учиться и развиваться за них.

Когда мы рассматривали компетентностную модель руководства в главе 1, одним из ключевых моментов было то, что вы можете только ожидать от своих сотрудников, что они будут работать на уровне, соответствующем своей квалификации. Это вытекает из того, что один из очевидных путей, с помощью которого вы можете повысить производительность труда компании, состоит в повышении квалификации ее сотрудников. Не так-то просто обеспечить условия для развития компании. Вы должны вдохновить своих людей на развитие и помогать им советом, поддержкой и руководством на протяжении всего пути.

Необходимо также соблюдать баланс между краткосрочными задачами и перспективным развитием, таким образом, вам нужно способствовать развитию своей команды при сохранении оптимальной продуктивности и эффективности труда. Как мы увидим в этой главе, одним из лучших способов сделать это является коучинг.

Как люди становятся компетентными?

Определение компетенции, которое я предложил в главе 1, звучит так: «Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки». Нижеследующий рисунок демонстрирует, из каких блоков строится компетенция.

Знание

Фундаментом обучения является знание. Первое, что людям нужно узнать, – это что они делают и как это нужно делать.

Сама учебная обстановка также помогает овладеть знанием, в частности, понять взаимоотношения и взаимозависимости между поставленными задачами. Если люди учатся должным образом, в большинстве случаев полученные знания позволяют сделать хороший старт.

Навыки

Второй уровень повышения квалификации предполагает овладение навыками. В некоторых случаях люди могут уже иметь навыки (например, владеть коммуникационными техниками) в других областях, и тогда можно подыскать им соответствующее применение. В других же случаях, когда человек не имеет никаких навыков, он начинает свое обучение с нуля.

Рис. 4. Как формируется компетенция

Область применения

Финальный (ключевой) уровень – это практическая область применения знаний и приобретенных навыков в ситуациях, которые могут разворачиваться по различным сценариям. В свою очередь, попадание в различные ситуации ведет к углублению знания и приобретению высших квалификационных навыков.

Великолепный пример

Тот, кто никогда не готовил презентации, прежде всего должен получить инструкции и указания, описывающие ключевые моменты подготовки и представления презентации. Руководство будет включать следующую информацию: как структурировать презентацию, как работать с визуальными средствами, как обеспечить внимание слушателей, соблюсти баланс между визуальными и вербальными средствами, как правильно работать с техниками экспрессии и языком тела. Следующий шаг – применение полученных знаний на практике: идеально, если это будет смоделированная рабочая ситуация или работа в условиях низкого риска. Когда базовый уровень будет освоен, можно переходить к применению навыков в реальных условиях. Благодаря такой схеме обучения сотрудник приобретет дополнительное качество – умение чувствовать настроение аудитории, ставить и реализовывать цели, стимулирующие к действию и размышлениям, поймет, как себя вести в случае сложных вопросов и трудных собеседников.

Отработка полученных знаний на практике, укрепление новых навыков в реальных рабочих условиях в целом повышает уровень компетенции и формирует уверенность в собственных силах.

Инструменты для приобретения знаний и навыков их применения

Чтобы ответить на вопрос, какой путь достижения целей, связанных с саморазвитием, является лучшим, нужно решить одну задачку.

Изучите следующий список инструментов:

? курсы тренингов;

? коучинг (инструктаж на рабочем месте менеджером, старшим товарищем по команде, техническим экспертом);

? официальная учеба (колледж, университет);

? производственные или профессиональные семинары;

? брифинги (планерки, или рабочие «летучки»);

? процедуры ведения технической документации;

? виртуальное обучение;

? чтение книг и не относящейся к делу литературы;

? командировки в рамках спецпроектов;

? рактика.

Распределите эти инструменты по трем блокам, формирующим компетенцию, по принципу целевого назначения того или иного учебного средства развития. Решая эту задачу, стоит более детально рассмотреть каждый из перечисленных инструментов.

Курсы тренингов

Определяя, что собой представляют курсы тренингов, мы не можем отнести их к области практического применения в реальных условиях, так как они всегда проводятся в автономном режиме (в нерабочее время). Однако тренинги способствуют получению нового знания и развития навыков. «Правильные» тренинги (грамотно разработанные и организованные в нужное время) – актуальный, жизненно важный инструмент, который помогает штатным сотрудникам стать более эффективными и мотивированными. Однако вопрос о том, как преуспеть с помощью тренингов, иногда неправильно истолковывается, поэтому мы еще вернемся к нему в этой главе для прояснения деталей.

Коучинг

Этот учебный инструмент достоин того, чтобы его прославляли и превозносили все руководители. Грамотно использованный, он помогает на каждом уровне формирования компетенции, а главное – способствует созданию достаточного влияния, чтобы гарантировать обучение в правильном направлении. Мы рассмотрим этот вопрос более детально чуть позже.

Официальная учеба

Это средство обучения часто недооценивается, но вы должны помнить, что это – основной гарантированный метод получения знаний. Знание, полученное в университетах или колледжах, не всегда напрямую соотносится с занимаемой должностью и профессиональными обязанностями. По этой причине вы должны рассматривать этот путь как крайне полезный для карьеры людей, находящихся в вашем подчинении, но не обязательный с точки зрения повышения квалификации в соответствии с выполняемыми в текущий момент обязанностями.

Производственные или профессиональные семинары

Этот путь получения знаний также не без своих преимуществ. Непосредственно связан с приобретением знаний и имеет побочный эффект в виде приобретения деловых связей. Знания, полученные на профессиональных семинарах, вероятнее всего, будут более тесно связаны с текущей работой, чем знания, приобретенные в колледже или университете. Для вас как руководителя этот способ повышения квалификации может быть вполне полезен как часть комплекса образовательных средств, за счет которых в вашей команде появится настоящий эксперт, и средство получения знаний вне компании.

Брифинги (планерки)

Брифинги – это эффективный инструмент обучения, но в его основе прежде всего лежит передача знания либо от вас, либо от приглашенного докладчика. Если вы сделаете упор на данный метод с целью повышения общего квалификационного уровня команды в перспективе, вполне возможно, что сотрудники смогут обмениваться опытом так же, как это происходит на тренинге. Плюс – реализация первичного, лежащего в основе всех образовательных мероприятий, намерения улучшить работу компании в перспективе.

Процедуры ведения технической документации

Данный метод, конечно, будет целиком сфокусирован на передаче знаний одному члену команды. Нельзя сказать, что владение подобного рода навыками не относится к полезным целям, но основной целью все равно остается передача знаний.

Виртуальное обучение

Это (сравнительно) новое явление в области развивающих тренингов. Тренинговые компании стремятся использовать обучение через Интернет как один из этапов комплексного образования, а именно – посредством виртуального курса они передают слушателям теоретические знания, а на очных курсах фокусируются на развитии практических навыков. И здесь кроется главная трудность виртуального обучения: оно передает знания широкой аудитории, но они при этом нуждаются в регулярной проверке.

Чтение книг и не относящейся к делу литературы

Как бы мне ни хотелось утверждать обратное, но эта книга, а также все другие, подобные ей, могут служить только компонентом обучения. Как профессиональные семинары и тренинги, учебные пособия и просветительские книги должны стимулировать рождение идей и дискуссии. Тем не менее все это – лишь часть комплекса образовательных методов.

Командировки в рамках спецпроектов

Данный способ получения знаний редко упоминается как инструмент обучения. Он эффективен и доступен в основном для высококвалифицированных, талантливых сотрудников. Я буду рассматривать этот метод ближе к концу данной главы (в подразделе «Быстрый опыт»), но по сути сотрудники с определенным профилирующим опытом (имеющим непосредственное отношение к соответствующему бизнесу), владеющие рядом навыков (которые можно передать другим членам команды), могут быть «переброшены» на другие специфические работы и спецпроекты с целью быстрого обучения. Такого рода командировки предусматривают активную профессиональную практику, таким образом, данный инструмент обучения подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции.

Практика

В данном случае речь идет о практике без куратора, практике, которой нет места в пространстве обучения. Как в случае с командировками и спецпроектами, практика без куратора подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции: знание, навыки и область применения. Однако, если рассматривать данный инструмент в отрыве от нашей темы, маловероятно, что он окажется наиболее эффективным методом профессионального развития. В частности, обучение часто занимает последнее место, поскольку рабочий процесс начинается с практики, то есть области применения, и только потом навыки совершенствуются и знания усваиваются. Правильные ли навыки совершенствуются? Правильное ли знание усваивается? А главное – действительно ли это эффективный метод обучения?

Лучший метод развития персонала – какой он?

Ответ на этот вопрос подведет нас к ключевому моменту раздумий о том, как повысить квалификацию сотрудников в своей команде. Из приведенной выше информации об инструментах обучения становится ясно, что человек может стать компетентным на занимаемой должности с помощью только одного способа – прикладного, то есть практического применения навыков в реальных рабочих ситуациях. Существует несколько источников знания: книги, виртуальное обучение, внутрифирменная документация, производственные семинары, брифинги и официальные учебные заведения. Только один из всех инструментов обучения, стоящий особняком – курсы тренингов, – в состоянии предоставить информационный ресурс, который, кроме всего прочего, также является еще и пространством отработки полученных навыков. Однако единственное место, где человек может стать по-настоящему компетентным, – это работа, идеально, если в компании имеется также возможность инструктажа.

Один из наиболее тревожных аспектов развития персонала, с которым я регулярно сталкиваюсь, состоит в следующем. Менеджеры анализируют деловые качества штатных сотрудников и обсуждают, какие сферы развития персонала требуются в предстоящем периоде. Затем менеджер направляет сотрудника на стажировку, и в один прекрасный момент курс заканчивается, а напротив одной из сфер развития, что называется, «ставится галочка». Великолепные руководители так не поступают.

Возможно ли посещать тренинг, возвращаться на работу, сразу же применять на практике полученные знания и стать в конечном счете компетентным? Конечно, только тем же самым образом можно читать книги, принять участие в виртуальной образовательной программе или прочитать руководство и затем применить полученные знания на практике – и все это, чтобы стать компетентным. Любой источник знания предполагает его практическое применение и служит потенциальным способом обретения настоящей компетенции. Так ли это? Нет, и более того, действия менеджера приведут в таком случае к абсолютному промаху.

Великолепная копилка советов

Эффективные компании, как правило, строятся на культуре коучинга. Предполагается, что навыком коучинга может овладеть не только руководитель, но и наиболее опытные члены команды. Инвестируйте время и усилия, чтобы люди на ключевых должностях как можно скорее овладели искусством инструктажа, и тогда вы будете уверенно двигаться по пути развития культуры коучинга в своей компании.

Стажировки и другие ресурсы знаний могут, конечно, быть использованы как часть обучения и развития. Безусловно, они помогают сделать коучинг более эффективным и зачастую более продуктивным, потому что люди видят в нем не только способ получения информации, но и метод получения дополнительного опыта. Но суть дела состоит именно в этом. Наиболее рациональный и эффективный метод повышения квалификации членов команды, как правило, во многом опирается именно на возможности коучинга, потому что он позволяет не только добиться результатов во всех трех блоках, формирующих компетенцию (знание, навыки и область применения), но также помогает обеспечить получение правильных знаний в правильное время.

Препятствия к коучингу

Почему к коучингу прибегают не так часто, как следовало бы? Как правило, этому есть три причины: отсутствие осведомленности в данном вопросе со стороны руководителя, недостаточное владение навыками коучинга или нехватка времени. Кроме того, может возникать комбинация из всех этих причин. Первым делом мы назвали эти причины, давайте же теперь обратимся ко второму вопросу – как сделать коучинг эффективным. К третьему препятствию мы еще вернемся в главе 5, когда будем рассматривать вопрос управления рабочей нагрузкой и эффективного делегирования полномочий.

На рис. 5 показаны основные компоненты эффективного коучинга.

Рис. 5. Цикл коучинга

Анализ цикла коучинга

Цикл коучинга начинается с рассказа или объяснения, что требуется сделать, как это должно быть сделано и почему нужно, чтобы это было сделано. Эта информация может быть дополнена другими сведениями за счет применения других источников знаний, которые обсуждались в этой главе. Демонстрация (факультативно) того, как именно нужно делать, важна для усвоения навыка (например, обработки жалобы клиента), обычно осуществляется коучом или штатным специалистом, кроме того, демонстрация навыков возможна во время стажировок.

Следующий этап – отработка полученных знаний на практике, идеально, если возможностей для практики будет как можно больше. Практика нуждается в наблюдении и контроле со стороны коуча, который должен вмешиваться в процесс при необходимости. Вмешательство должно сопровождаться конструктивной оценкой работы, чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции и как именно его нужно откорректировать. В результате критического разбора может оказаться, что человеку требуется дать дополнительную информацию (рассказывайте), сопроводить ее демонстрацией (показывайте) или, что важнее, предоставить больше возможностей попрактиковаться. Цикл повторяется до тех пор, пока обучающийся не достигнет требуемого уровня компетенции (то есть приблизительно 3-го уровня) и не сможет применять полученные знания самостоятельно, не нуждаясь в контроле. Как только эта цель будет достигнута, коуч может далее оказывать поддержку своему «ученику» в случае какой-либо проблемы или нестандартной ситуации, которая не была объяснена во время обучения.

Искусство коучинга

Принципы коучинга просты, но вся трудность состоит в том, чтобы применить эти принципы на практике. Это требует высокого уровня коммуникационных навыков и определенных черт характера, а также большого терпения и личной интуиции. Давайте более подробно изучим эту совокупность навыков и связанного с ней поведения.

Рассказывайте

Новая информация требует четких объяснений, которые были бы поняты инструктируемым человеком. Зачастую также требуется, чтобы восприятие знаний, соответствующих определенному уровню компетенции, было разбито на стадии, чтобы обучение происходило «порционно».

Показывайте

Этот компонент требует, чтобы вы обеспечили четкую и «идеальную» демонстрацию. Отнюдь не всегда просто обеспечить демонстрацию такого высокого качества, чтобы инструктируемый понял, как надо делать ту или иную работу. Демонстрацию следует подразделять на отдельные стадии, которые должны сопровождаться объяснениями того, что вы делаете и почему. При показе чего-либо следует придерживаться правильного темпа, а также отвечать на все вопросы, возникающие в процессе.

Великолепный пример

Вам когда-либо показывали, как выполнять то или иное действие на компьютере? Насколько ясными были эти объяснения? Насколько легко вам было вспомнить, что надо делать, когда приходило время выполнить требуемую операцию? Возможно, все мы сталкивались с плохими примерами подобных демонстраций, и это лишний раз подчеркивает: хорошая демонстрация навыков требует мастерства и осознания инструктором того, как его «ученики» воспринимают новую для них информацию во время показа.

Практикуйте

Если исходить из того, что сфера повышения квалификации имеет отношение к текущим должностным обязанностям инструктируемого, то не так уж трудно найти для него возможности попрактиковаться. Вся трудность заключается в том, чтобы условия практики были безопасны для работы компании в целом, ведь практиканты являются новичками в этой области компетенции. Это достигается либо с помощью тренажеров, либо с помощью проверки результатов работы практикантов, прежде чем окончательно выпускать ее в мир (соответственно не нужно давать новичкам срочную работу). Если же область компетенции предполагаемой дальнейшей карьеры инструктируемого не связана с его нынешней деятельностью, то коучу будет гораздо сложнее изыскать возможность для практики.

Наблюдайте и контролируйте

Проверка конечного результата или контроль качества работы позволяет отслеживать правильную выработку навыка. Однако вся трудность для коучера здесь заключается в том, чтобы определить (имея результаты контроля и наблюдений), что сделано хорошо, а где требуется коррекция, что именно необходимо скорректировать и как это можно сделать.

Великолепный пример

В качестве примера рассмотрим семинар, посвященный навыкам презентации. Это мероприятие требует проведения целого ряда презентаций. Если демонстрация прошла не очень хорошо, каждый, кто находится в помещении, включая самого ведущего, знают: это было сделано не на высшем уровне. Как часть учебного процесса, я обычно предлагаю участникам группы обсудить, что было сделано хорошо и что может быть улучшено. В то время как люди делают полезные предположения, я зарабатываю свой кусок хлеба как коуч, выявляя одну или две области, в рамках которых практиканты могут поработать над значительным улучшением своих презентационных навыков. Я рад сообщить, что обычно я достигаю цели, но изредка эти ключевые факторы определяет группа или сам ведущий презентации.

Подобное препарирование навыка представляет собой интуитивный компонент коучинга. Наряду с терпением, это базовое умение, которое обычно необходимо коучу для того, чтобы подняться на 4-й уровень компетентности, то есть стать экспертом в области коучинга.

Предоставляйте конструктивную обратную связь

Эта область преимущественно основывается на коммуникативных навыках коуча и его таланта межличностного общения. В действительности выражение «обеспечить конструктивную обратную связь» неверно. Правильной будет фраза: «содействовать критическому обсуждению». Конструктивная дискуссия, в ходе которой практикант получает обратную связь, – в значительной степени двусторонний процесс, поскольку человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять. В процессе дискуссии нужно сделать акцент на позитивных моментах, обозначить области, которые нуждаются в коррекции, и согласовать план дальнейших действий. Для коуча также важно симпатизировать стажеру, чтобы тот не чувствовал никакой угрозы и не начал защищаться.

Великолепный пример

Если планируется провести особенно важное критическое обсуждение, к примеру, относительно значительной части проделанной работы, постарайтесь прибегнуть к модели ДПОД, которая задаст структуру вашей дискуссии.

Действия: что вы сделали?

Последствия: что произошло в результате этих действий?

Ожидаемый результат: как соотносятся между собой предполагаемые и произошедшие по факту последствия?

Действия: что вам нужно сделать по-другому?

Кроме соблюдения плана критического обсуждения, данная модель позволяет полноценно задействовать в дискуссии самого обучаемого. Ваша роль как коуча состоит в содействии обсуждению и восполнении пробелов в случае, если стажер не будет способен ответить на вопросы или прийти к решению самостоятельно.

Стили обучения

Еще одна проблема, с которой сталкивается любой коуч, заключается в том, как адаптировать свой стиль преподавания к стилю обучения другого человека. Существует множество точек зрения относительно стилей обучения, но, пожалуй, лучше всего использовать в своей работе модель, предложенную Петером Хани и Аланом^[8] (которые, в свою очередь, были вдохновлены работами Дэвида^[9]). В модели Хани и Мамфорда выделяются 4 стиля обучения.

1. Активисты

Предпочтение отдается обучению непосредственно через практику. У активистов много энергии и низкая концентрация внимания, поэтому лучше всего давать им новую информацию небольшими порциями. Они будут жаждать преуспеть и предпринимать для этого попытки. Применяя этот стиль обучения, вам нужно быть уверенным в том, что они не побегут прежде, чем смогут ходить. Поэтому так важно, в частности, проверять результаты труда активистов на ранних стадиях их профессионального развития.

2. Мыслители

Размышляющие учащиеся – фактически, полная противоположность активистам. Им нравится, когда у них есть время для освоения информации, им нужно подвергнуть сомнению и обдумать любую новую идею, прежде чем произвести какие-либо действия. После совершения определенных действий они предпочитают подумать о том, что они сделали, перед тем как сделать выводы. В отличие от активистов, мыслители стараются делать свою работу очень аккуратно, благодаря чему их первые шаги на новом поле деятельности обычно бывают правильными.

3. Теоретики

Те, кто отдает предпочтение этому стилю обучения, стараются быть очень объективными учащимися, не допускающими эмоций. Они заинтересованы в сборе фактов, их организации в виде логической последовательности, и только затем теоретики применяют знания на практике, придерживаясь определенной методики. Для таких учащихся очень важен контекст. Если они не знают, для чего они совершают то или иное действие и где оно потом может пригодиться, они будут очень разочарованы.

4. Прагматики

Прагматический стиль обучения, главным образом, основывается на практике. Они предпочитают отбрасывать не относящуюся к делу или второстепенную информацию и запоминают только то, что могут применить к делу. Абстрактная информация не интересует прагматиков, которые первым делом сосредотачиваются на том, что и как они делают. Прагматический стиль обучения лучше всего подходит в тех случаях, когда возникает проблема или вводится какое-либо новшество.

Применение стилей обучения

Главная преграда, которая возникает в процессе обучения и которую вам нужно преодолеть, – это стараться преподавать в стиле, соответствующем стилю ваших учеников, а не придерживаться своего собственного. Такого рода гибкий подход – ключ и возможность обучить одной и той же вещи разными способами – задача любого коуча. Один из лучших путей достичь такой многосторонности – нанимая людей, обсуждать с ними предпочитаемые ими стили обучения и поощрять их в том, чтобы они сами дали вам знать, как с ними следует работать, а как нет. Другой вариант – наблюдать за их реакцией непосредственно во время обучения: когда они, кажется, пребывают в своей стихии, а когда чувствуют себя не в своей тарелке?

Великолепный пример

Допустим, вы обучаете свою команду новому делу, и у всех у них – разные стили обучения. Это важный проект, и вы должны быть уверены, что всем все понятно и каждый сможет безошибочно применить новые знания на практике. Как сделать так, чтобы все были удовлетворены стилем обучения?

Возможно, вы бы поручили мыслителю прочитать о новом деле накануне вечером, а на следующий день обсудить, как он собирается применить это на практике и какие проблемы предвидит, и договориться проанализировать весь процесс через несколько дней его отработки.

Активисту потребовался бы быстрый обзор и поэтапная отработка новых навыков частями. Во время и в конце каждого этапа потребуется проверка, насколько хорошо усвоен материал, все ли правильно выполняется.

Теоретику хотелось бы понять причины, из-за которых затевается дело, и ваша задача состоит в том, чтобы привлечь такого сотрудника к анализу новой деятельности, чтобы он все организовал в логической последовательности и скоординировал с другими процессами. Вам нужно быть открытым обсуждению, если теоретик вдруг обнаружит, что новый процесс недостаточно продуман и его нельзя приложить к другим условиям.

Вы, возможно, ответите нуждам прагматика, предоставив ему обзор ключевых моментов всего процесса и поставив ему задачу проверить на практике, все ли хорошо работает. Попросите его дать вам обратную связь, если обнаружится какая-то проблема при внедрении нового процесса в работу.

Вы могли бы также на данном этапе рассмотреть и другие пути, позволяющие членам команды работать вместе так, чтобы процесс прошел успешно. Например, вы можете обсудить все действия на коллективном брифинге и разборе любой потенциальной проблемы. Ее нужно выявить и решить как можно раньше.

Скачок опыта

Прежде чем закончить эту главу, я хотел бы обсудить рискованную, но очень эффективную стратегию обучения, которая называется «скачок опыта». Этот термин был впервые введен в обращение Джэйсоном Олландер-Крэйн и Нэйл Джонсон в статье «Стремительный рост скачками и перебежками» («Growing by Leaps and Bounds»), опубликованной в 1993 году. По сути, скачок опыта происходит с теми сотрудниками, которые всегда на виду, отправляются в командировки, рекомендуются к участию в спецпроектах, обладают уникальной компетенцией. Явлению под названием «скачок опыта» не сопутствуют тренинги или вмешательство коуча – сотрудник должен рассчитывать только на себя и самостоятельно добиться того, чтобы работа была сделана.

Это грубый метод, когда мы бросаем кого-то в самую пучину, предоставляя ему или выплыть, или утонуть.

Это весьма рискованный эксперимент. Скачок опыта лучше всего подходит людям с ярко выраженными природными способностями к выполняемой работе, абсолютно уверенным в себе и нацеленным на достижение поставленной цели. Дело того стоит. Когда сотрудник добивается цели в результате подобного скачка опыта, его продвижение вдоль кривой процесса обучения является весьма существенным и интенсивным, а приобретенная компетенция может быть выше по уровню, чем в случае другой формы обучения. Ваша задача как коуча в этом случае – вернуть сотрудника в пространство обычного рабочего процесса, сохранив при этом степень мотивации и уровень сложности выполняемых задач и поставленных целей.

Великолепный пример

Действительно хорошим примером скачка опыта является ситуация, когда человек открывает свое собственное дело. Он может при этом иметь за плечами опыт работы в торговле, технической сфере или какой-либо еще, но когда некто затевает свой собственный бизнес, он очень быстро должен стать профессионалом в торговле, маркетинге, закупках, ведении переговоров, финансовом менеджменте, администрации и так далее. Как мы знаем, очень много маленьких предприятий терпят неудачу зачастую именно потому, что человек оказывается неспособным к скачку опыта. Когда эти маленькие предприятия преуспевают и далее достигают уровня крупного бизнеса, это происходит благодаря тому, что человек смог успешно освоить метод скачка опыта и быстро вырос, с точки зрения общей компетенции и квалификации.

Этот пример создания предприятия – всего лишь иллюстрация вышесказанного, но он показывает, что грамотно спланированный «скачок опыта» выталкивает человека в области, которые изначально не относились к его зонам комфорта. Конечный результат для таких в высшей степени талантливых и способных людей, если они достигают цели, – быстрое освоение навыков, а также успешное получение предпринимательского опыта.

Эффект скачка опыта, который я имел возможность наблюдать за последние годы, побудил меня организовать целый ряд экспериментальных мастерских-семинаров. Это программы, которые обеспечивают скачок опыта в безопасных условиях рабочего пространства семинаров. В программу входит целый ряд смоделированных ситуаций и видов деятельности, благодаря которым воссоздаются условия, соответствующие реальным рабочим процессам. Подобные ситуации стимулируют людей обратиться к тем областям, которые находятся за рамками их имеющегося уровня компетенции. Результаты были выдающимися. За короткое время люди действительно достигали нового уровня компетенции (а именно – знаний, навыков и умения применять их на практике). Сферы применения были не совсем такие же, как в реальной жизни, но тем не менее, если есть талант, на семинаре он обязательно раскроется и разовьется. Смоделированный скачок опыта имеет много преимуществ перед живым своим прототипом, так как в нем меньше риска. Также значительно возрастает вероятность, что обучение будет быстрым и полученные знания можно будет применять, когда практиканты вернутся на работу.

Ведение записей

Надо заметить, что для обращения к методу скачка опыта требуется достаточно веская причина. Если они способны, скажем, вести переговоры на 4-м уровне компетенции, но делают это на стандартном 2-м уровне, нет необходимости проводить их через «скачок опыта». В этом случае, скорее всего, речь идет о недостаточно эффективном управлении и/или недостаточной мотивации (эти вопросы мы рассмотрим в следующей главе). Таким образом, заканчивая эту главу, я хотел бы обратить ваше внимание на то, как важно письменно фиксировать достижения вашей команды. Позже эти записи принесут пользу, особенно в случае невыполнения плановых показателей.

Вы должны хранить и обновлять матрицу компетенции, составленную для своей команды, но также необходимо делать записи о различных схемах обучения, планировании тренингов, коучинге, спецпроектах и командировках.

Выводы

Развитие штатных сотрудников – ключевая деятельность, требуемая для повышения эффективности как отдельных членов команды, так и компании в целом. Это позволяет сотрудникам достичь того уровня компетентности, на который они способны. Есть три компонента обучения: получение знаний, совершенствование навыков и практика. Все это – инструменты, помогающие людям получать новую информацию и учиться. Большинство форм обучения фокусируются только на получении знаний; стажировки – единственный метод, который нацелен на развитие практических навыков.

Независимо от того, когда и где приобретаются знания и развиваются навыки, есть только один путь, с помощью которого человек может стать абсолютно компетентным в своей работе. Этот путь – набираться опыта под наблюдением наставника, правда, в этом случае необходимо, чтобы и руководитель, и другие члены команды были компетентными инструкторами, то есть коучами. Цикл коучинга – эффективное средство, но необходимо, чтобы функции наставничества выполнялись на высоком уровне. Вы также должны учитывать предпочитаемый стиль обучения стажера и адаптировать свою манеру преподавания под этот стиль.

Альтернатива коучинга – позволить человеку учиться посредством самостоятельной практики. В таком случае лучший метод – скачок опыта, который подходит для особенно талантливых сотрудников с высоким уровнем самосознания и уверенности в себе. Это рискованный, но очень эффективный путь. Альтернативой «чистому» (реальному) скачку опыта служит смоделированный его образ в рамках экспериментальных мастерских-семинаров.

В конце концов, все ожидания диктуются тем, на что способны члены команды. Важно тщательно документировать, как идет обучение и развитие, какие результаты достигнуты. Это поможет руководителю в случае снижения эффективности.

4. Управление рабочим процессом

Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает.

Лао-цзы

В конечном счете, вывод о том, что вы являетесь великолепным руководителем, зависит от эффективности вашей команды. Развитие штатных сотрудников позволяет обеспечить их эффективность в будущем, сделав их более компетентными. Но вопрос текущего качества выполнения работы нас тоже интересует и будет рассмотрен в данной главе.

Ответьте на вопрос: исходя из вашего опыта, хотят ли большинство людей, которые приходят на работу, делать ее хорошо? Разумеется, есть исключения, но мой опыт показывает, что люди в большинстве случаев все-таки хотят работать хорошо. Поэтому ваша обязанность как руководителя – создать пространство, в котором люди смогут демонстрировать достойные показатели. Существуют три важных компонента, востребованные отдельными членами команды и компанией в целом.

1. Люди должны знать, что от них ожидают.

2. Они должны быть способны достичь того результата, которого от них ждут.

3. Сотрудники должны быть мотивированы.

В главах 1 и 3 этой книги мы в основном касались пункта 2: как найти и развить индивидуальные способности людей. В этой главе мы начнем с пункта 1 – управления на фоне ожидаемых результатов, а закончим обсуждением пункта 3 – вопроса мотивации сотрудников.

Управление на фоне ожидаемых показателей качества работы

Нижеследующий рисунок представляет модель управления известными ожиданиями.

Рис. 6

Из рисунка становится ясно, что ожидания могут быть разделены на три группы: цели, поставленные задачи и стандарты.

1. Цели

Ежедневные задачи и обязанности сотрудника измеряются с помощью ряда численных показателей. Эти показатели должны быть известны заранее и желательно согласованы с людьми, так как основываются на их уровне компетенции и относятся к зоне ответственности, описанной в должностных инструкциях. Большинство должностей должны иметь нормативы, выраженные в численных показателях, хотя эти показатели и не отражают всей сути исполняемых обязанностей.

2. Поставленные задачи

Здесь нас интересует оппозиция производственных задач и задач развития. Я верю, что одна из персональных задач каждого сотрудника всегда состоит в выполнении своих должностных обязанностей в рамках должностной инструкции. Кроме того, у сотрудника должны быть дополнительные задачи, решение которых работает на перспективу. Это может быть его вклад в решение коллективных задач, стандартизация рабочих практик, участие в изменениях, развитие и совершенствование других процессов.

Поставленные задачи можно записать в виде аббревиатуры SMART^[10]:

Specific (конкретные) – прозрачные и четко сформулированные;

Measurable (измеримые) – в норме, представленные наглядно, а не в абстрактных цифрах;

Agreed (согласованные) – установленные с согласия сотрудника, а не навязанные;

Realistic (реалистичные) – соответствующие возможностям членов команды;

Timed (ограниченные во времени) – имеющие четкий срок исполнения.

Некоторые организации предлагают слегка различающиеся интерпретации терминов «цели» и «поставленные задачи», используя при этом понятие «целевые показатели»^[11]. Не желаю обсуждать здесь данный предмет разногласий. Не имеет значения, как именуются параметры исполнения; главное, чтобы они были ясны сотрудникам и чтобы те осознавали мотивы достижения поставленных целей. При этом должна быть возможность объективно оценить, насколько были оправданы надежды.

3. Стандарты

Всегда полезно иметь четкие цели и задачи, но третий и решающий компонент заключается в том, чтобы иметь четкие стандарты, которым нужно соответствовать, а именно – стандарты качества. Представим себе продавца, перед которым стоит задача продать 100 каких-нибудь безделушек в этом квартале. Он может продавать 100 безделушек, говоря неправду и вводя покупателей в заблуждение. Является ли такое поведение приемлемым? Разумеется, нет.

Поэтому так важно иметь четкие стандарты качества работы, которые должны быть достигнуты в дополнение к другим нормативам, разработанным для основной деятельности.

Стандарты обычно формулируются двумя способами. Во-первых, в результате четкого описания рабочих процессов. Во-вторых, в процессе преподавания или передачи дел. Хотя, конечно, требуемые нормативы могут быть четко описаны и заранее, тогда члены команды смогут стремиться им соответствовать.

Великолепная копилка советов

Представляется опасной ситуация, когда ожидаемые результаты устанавливаются и рассматриваются один или два раза в год, тогда как действительность – вещь изменчивая. Вы должны с опережением корректировать рабочие цели – обращая внимание на то, как и когда это потребуется, – согласно производственным нуждам. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела кадров, чтобы соответствующая документация была обновлена.

Наблюдение и обзор

Как только ожидания становятся известны, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Для вас очень важно наблюдать за тем, что в действительности реализуется, и делать критический обзор деятельности всей компании на регулярной основе. На встречах, во время которых с сотрудниками обсуждаются результаты их труда, необходимо определить, достигли они поставленных задач и целей или нет. Время от времени вы можете запрашивать или собирать дополнительную информацию и данные наблюдений, в частности относительно соблюдения нормативов. Если ожидания совпадали с результатами работы, этот факт должен быть признан и вознагражден. Если эффективность ниже ожидаемой, нужно искать причины, честно и открыто.

Необходимо также пересмотреть изначальный план действий с целью скорректировать его или выявить ошибку.

Если ваша команда перевыполнит план или справится с очень сложными задачами, вознаграждение и благодарности в этом случае должны быть особенно значительными. Вы должны постараться и использовать все свои возможности, чтобы быть уверенным: исключительные результаты работы ваших сотрудников признаны и высоко оценены.

Великолепная копилка советов

Если ваш штат приложил дополнительные усилия в работе, вы должны приложить дополнительные усилия в признании этого. Похвалите каждого персонально. Пошлите отличившимся сотрудникам благодарственные письма. Дайте премию, купите небольшие подарки.

Эти знаки внимания возвратятся вам сторицей не раз по мере того, как ваши сотрудники будут стараться достичь еще более высоких результатов в работе.

Еще одна вещь, которую вы должны обдумать: в случае, если ваша команда перевыполнит план, каким образом вы будете мотивировать их на будущую работу? Если вы вдруг поднимете планку производительности на 20 процентов, возможно, сотрудники воспримут это как установление слишком напряженного режима работы, и таким образом вы лишите их мотивации. Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с ними беседу, в ходе которой разузнать, что они сами ожидают от своей собственной работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели.

Великолепная копилка советов

Хороший способ добиться перевыполнения плана и избежать при этом демотивации заключается в постановке протяженных во времени целей и задач. Это означает, что перед сотрудниками поставлены задачи и цели, и это все, что от них ожидается. Но сверх этого предложите что-то еще и согласуйте сроки: нарисуйте более высокую цель, чтобы достичь исключительной эффективности. Разумеется, делу поможет, если достижение протяженных во времени целей и задач будет сопровождаться признанием и наградой.

Процедура отчета о проделанной работе

Формальная процедура отчета о проделанной работе (часто называемая аттестацией) – это не просто упражнение по заполнению некоего формального документа, чтобы удовлетворить отдел по персоналу. Это также не выставление оценок в «табель успеваемости» (как в школе) и не место для появления разного рода неожиданностей. Как показывает практика, если вы относитесь к своей работе ответственно, вы будете оценивать работу своего штата регулярно и делать все, что требуется от данной процедуры, – независимо от того, имеется ли у вас в компании формальная аттестационная система или нет. Другими словами, процедура отчета о проделанной работе скорее входит в обязанности хорошего руководителя, чем нет.

Желательно, чтобы ежегодный процесс имел следующие характеристики (см. рис. 7).

Рис. 7

Анализ

По сути, существует 5 этапов отчета о проделанной работе.

Оценка деятельности в сопоставлении с ожиданиями.

Планирование будущей деятельности в перспективе.

Обзор должностных обязанностей (факультативный компонент).

Оценка текущей деятельности.

План развития компании в будущем.

Большая часть вводной информации для данной дискуссии должна исходить от штатных сотрудников. Ваша задача – ведение дискуссии, постановка правильных вопросов, объективная проверка, высказывание дополнительных суждений, когда это необходимо. В двух случаях вы способны дать больше информации, чем кто бы ни было в компании, – это обсуждение ожиданий от работы и будущих планов развития. Тем не менее, если большая часть такого рода информации будет исходить от отдельных сотрудников, то это только придаст силы обсуждению в целом.

Великолепная копилка советов

Поощряйте штатных сотрудников, если они самостоятельно проводят процедуру оценки своей деятельности. Заставляйте их приходить на встречи подготовленными, с доказательствами и примерами, демонстрирующими их достижения. Позвольте им вести дискуссию так долго, как им требуется. Чем больше ответственности за анализ своей работы берут на себя ваши сотрудники, тем выше вероятность, что они справятся с делом. Это также обеспечит их профессиональное развитие и позволит сообщать о своих потребностях по мере возникновения.

Периодичность аттестации

Ежегодной процедуры оценки недостаточно для регулярного анализа деятельности. Множество компаний признают это и стремятся к проведению аттестации раз в полгода или поквартально. Это хорошая тенденция, но в то же время вам, вероятно, все же стоит стремиться к проведению регулярных аттестаций еще чаще (это также можно делать и «один на один» с самим собой). Какая польза от этих отчетов, можно понять, обратившись к рассмотренной нами ранее компетентностной модели руководства, а также размышляя о деле с точки зрения общей компетенции сотрудника, которая развивается по мере выполнения рабочих задач.

Ниже следуют ориентиры, показывающие, как часто необходимо подводить итоги работы в зависимости от уровня компетенции сотрудников:

1-й общий уровень компетенции – недельный отчет;

2-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

3-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

4-й общий уровень компетенции – квартальный отчет.

Регулярные встречи, во время которых подводятся итоги работы (неформальные, если вам так больше нравится), должны иметь точно такую же содержательную схему, как и формальные обсуждения (за исключением оценки описания должностных обязанностей). Чем менее формальны такие встречи, отличающиеся от документированного аттестационного процесса, тем больше вы должны уделять внимания записи ключевых моментов обсуждения. В частности, если какие-либо из рабочих задач недовыполнены, после встречи описание плана дальнейших действий должно пройти по кругу, через каждого штатного сотрудника.

Невыполнение плановых показателей: решение проблемы

В большинстве случаев с невыполнением плановых показателей можно справиться, если обнаружить это своевременно, обсудить с сотрудником и предложить план действий, который вернет эффективность к прежним показателям.

Невыполнение плановых показателей в течение длительного времени является или, по крайней мере, должно являться веской причиной для увольнения сотрудника или перевода его на другую должность. Конечно, вы должны поступать в соответствии с государственным Трудовым кодексом. Вам необязательно самому быть экспертом в Трудовом кодексе, но вы должны задействовать отдел по персоналу, как только станет очевидно, что ситуация невыполнения плана может вылиться в проблему дисциплинарного характера.

В любом случае, нежелательно прибегать к дисциплинарным взысканиям до того, как сотруднику будут предложены возможности развития и повышения эффективности. Все не так тягостно, как кажется. Если вы следуете оптимальной модели развития компании (по схеме, описанной в главе 3) и эффективности (описанной в этой главе), а также фиксируете все проблемы, их решения и достижения, в этом случае, вероятнее всего, отдел по работе с персоналом сможет оперативно решить дисциплинарные вопросы.

Если у вас есть сотрудник, который очень старается, но просто-напросто не очень хорошо подходит для той или иной должности (словно круглая затычка в квадратном отверстии), организация может извлечь выгоду, переведя человека на другую должность. Если сотрудник способный и одаренный, но не справляется с плановым производством, потому что не прилагает к этому никаких усилий, будет лучше обратиться к средствам дисциплинарного воздействия, которые приведут к увольнению, если производительность труда не возрастет.

Великолепная копилка советов

Никогда не игнорируйте проблему недостаточной эффективности. Действуйте в подобных ситуациях объективно и предусмотрительно. Если вы игнорируете проблему, это впоследствии негативно отразится на всей команде и спровоцирует проблемы в более отдаленной перспективе.

Реорганизация в подобных случаях, вероятно, будет продуктивным шагом, который приведет к успеху.

Если вы следуете лучшим советам: набираете правильных людей, развиваете их в соответствующих областях, согласно их компетенции, регулярно подводите итоги проделанной работы, учитывая известные всем ожидания, и, как мы увидим, мотивируете людей, грамотно передавая полномочия, распределяя нагрузку должным образом и создавая вдохновляющее рабочее пространство, – тогда маловероятно, что вы будете часто сталкиваться с длительным невыполнением плановых показателей, если вообще столкнетесь.

Неформальная коммуникация

Одна из самых сильнодействующих практик, с помощью которых вы можете эффективно управлять своей командой, – это регулярное общение с сотрудниками. Говоря это, я не имею в виду микроменеджмент. Неформальная коммуникация основывается на ежедневном близком взаимодействии с вашим штатом, благодаря чему люди чувствуют вашу поддержку, если они в ней нуждаются. Вы держите руку на пульсе и показываете, что вы – часть команды, оставаясь при этом ее руководителем.

Иногда люди будут нуждаться в вашем участии или помощи в устранении барьеров; в других случаях им будет нужна «зарядка», побуждение к активным действиям или, возможно, потребуется выпустить пар, сорвать злость. Процесс становления великолепного руководителя включает в себя развитие интуиции, благодаря которой вы сможете сохранить оптимальную эффективность команды – при условии, что члены команды чувствуют себя комфортно в вашем присутствии.

Мотивация

Мотивация должна всегда исходить от самого человека, но вам, как лидеру, принадлежит основная роль в формировании мотивирующих факторов. Первая вещь, которую следует осознавать, – это то, что каждый из нас мотивируется (и демотивируется) целым набором различных факторов – что содействует работе одного члена команды, не обязательно содействует работе другого.

Приведенный ниже список факторов, возбуждающих интерес к работе, не является всеобъемлющим, но содержит наиболее распространенные виды мотиваций:

? деньги и компенсационный пакет в целом;

? удовлетворенность работой;

? достижение целей;

? признание результатов труда;

? гибкость к нововведениям;

? быть уполномоченным поддерживать правильный уровень развития;

? учеба и личное развитие;

? перспектива продвижения по службе;

? влияние и власть;

? условия работы;

? работа в команде;

? баланс между работой и личной жизнью;

? отношения с менеджером;

? гарантия рабочей занятости;

? перемены;

? стабильность;

? амбиции;

? конкуренция;

? организационная культура;

? статус.

Великолепные действия

Поработайте со списком мотивирующих факторов, приведенным выше, определите те, на которые вы, как лидер, можете повлиять.

Как правило, большинство руководителей используют в своей работе около 70 процентов известных мотивирующих факторов. Также стоит обратить внимание, что нехватка части движущих мотивов способна привести к демотивации.

Ваша задача стать великолепным руководителем соотносится с ключевым моментом – мотивацией (или склонностью к демотивации) каждого вашего сотрудника. Как только мотивирующие факторы установлены, следующая задача – стараться воздействовать на людей с помощью этих факторов позитивно или, как минимум, следить, чтобы их отсутствие не демотивировало членов вашей команды.

Великолепная копилка советов

Пытались ли вы когда-нибудь интересоваться, какие факторы мотивируют или демотивируют ваших сотрудников? Почему бы не обсудить этот вопрос во время вашей очередной встречи?

Обычно люди недостаточно хорошо знают себя и не представляют, какие факторы являются для них мотивирующими, поэтому вы не должны абсолютно полагаться на то, что они вам скажут. Вы также должны осознавать, что мотивации людей меняются в зависимости от того, на каких жизненных этапах они находятся.

Руководители, мотивирующие наилучшим образом, развивают интуитивное понимание того, что является стимулом к работе и развитию каждого сотрудника. Оставшаяся часть нас, простых смертных, может сознательно находить личные мотивации членов команды методом проб и ошибок, отслеживая их и поощряя открытый диалог.

Я надеюсь, вышеприведенный список мотивирующих факторов укажет вам правильное направление.

Выводы

Большинство людей идут на работу, стремясь работать хорошо. Для успешной работы необходимы три ключевых компонента: известные ожидания, возможности и мотивация.

Ожидания от той или иной деятельности могут быть разделены на три группы: цели, нормативные требования и стандарты. Это должно быть ясно каждому сотруднику, и в идеале они согласятся с тем, что все это целесообразно. Следует регулярно подводить итоги работы с помощью диалога между руководителем и штатным сотрудником. Формальная аттестация работы чаще всего проводится один или два раза в год, но это обозначает слишком долгий промежуток времени, в течение которого итоги деятельности компании не подводятся. Поэтому должно быть больше регулярных (неформальных) индивидуальных проверок того, как идет работа.

Достижение целей должно быть оценено и сопровождаться вынесением благодарности, а перевыполнение плана – отмечено и признано. Невыполнение плановых показателей должно быть выявлено как можно раньше, далее должен быть согласован план действий по возвращению к прежнему курсу развития компании. Невыполнение плановых показателей на протяжении длительного времени должно повлечь за собой дисциплинарные действия или перестановку рабочих сил, в зависимости от причин, повлекших за собой данную ситуацию.

Каждый сотрудник мотивируется на своем рабочем месте целым рядом факторов. В обязанности руководителя входит определение мотивирующих факторов для каждого члена команды и использование этих факторов во всех случаях, когда это необходимо. Также должна быть проявлена забота о том, чтобы избежать или минимизировать факторы, способные демотивировать сотрудников.

5. Управление рабочей нагрузкой и эффективное делегирование полномочий

Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований.

Мирабо О.

Одно из типичных препятствий, с которым сталкиваются многие лидеры в современном рабочем пространстве, – это нехватка времени на очень многое, что нужно для того, чтобы сформировать, развить и возглавить эффективную команду. Вы можете адаптировать к той или иной ситуации несколько ключевых общепринятых практик, чтобы направлять усилия в те области, которые нуждаются во внимании и доработке. Эти практики также помогут вам эффективно и целесообразно распределять рабочую нагрузку.

Речь в этой главе пойдет об управлении собственной нагрузкой, нагрузкой своих подчиненных и эффективном делегировании полномочий.

Модель расстановки приоритетов

Модель расстановки приоритетов имеет два параметра: важность и срочность. Первое, что вы должны сделать, – это выяснить, что делает задачу более или менее важной, а что – более или менее срочной.

Факторы важности

? Последствия – что плохого случится, если задача не будет выполнена?

? Выгоды – какую пользу принесет выполнение задачи?

? Взаимозависимость – насколько сильно зависят люди или задачи от выполнения одного конкретного проекта?

? Показатели производительности – относится ли эта задача к тем, по которым оценивают эффективность команды или отдельного сотрудника?

В конечном счете это суждение основывается на упомянутых факторах и показывает, как важно то или иное задание в сравнении с другими проектами.

Факторы срочности

? Дедлайн – когда задание должно быть выполнено?

? Взаимозависимость – до какой степени другие люди или другие проекты зависят от данной конкретной задачи.

Вопрос срочности главным образом зависит от того, какие сроки завершения задания установлены. Фактор взаимозависимости, однако, нельзя игнорировать. Если единичное задание препятствует выполнению сотрудниками их работы или завершению других проектов в срок, это часто приводит к возрастанию степени срочности данного конкретного задания.

Факторы разрушения

Вы читаете эту главу и думаете о том, как вы будете применять модель расстановки приоритетов на практике? Тогда вашего внимания заслуживает и проблема разрушительных факторов. Есть реальные человеческие факторы, которые нельзя игнорировать, так как они часто будут мешать достижению тех или иных результатов.

Кто

Если главный менеджер просит завершить какой-либо проект немедленно, исполнители, как правило, бросают текущую работу и направляют все свои усилия на завершение срочного проекта. Однако это задание не обязательно является более важным или более срочным, чем то, над которым человек работает в настоящий момент. В идеале старшему менеджеру лучше ориентироваться на суть проекта, чем на именование должности сотрудника. Но мы не живем в идеальном мире, и многие менеджеры будут распределять задачи нецелесообразно. Этот, в чем-то автократичный подход вы должны принять как жизненный факт, который иногда случается. Вы также должны попытаться избежать делегирования собственных полномочий, хотя во время кризиса это будет трудновыполнимо.

Как долго?

Задание может не быть чрезвычайно важным или срочным, тем не менее его выполнение может занимать всего пару минут. Возможно, решение выполнить его немедленно не является неразумным. И наоборот, задание может быть очень важным и срочным, но его выполнение потребует так много времени, что несколько других, очень важных и срочных проектов придется отложить. В этом случае «разрушающим» рабочее время заданием следует грамотно управлять, сочетая его выполнение с решением других задач.

Приятные дела

Может быть, это суть человеческой природы – отдавать приоритет более приятным проектам и в последнюю очередь заниматься менее приятными. С практической точки зрения, этой человеческой слабостью нужно постоянно управлять обоим – и работнику, и руководителю.

Трудности

Так же как выполнение преимущественно приятных заданий деструктивно отражается на профессиональной деятельности в целом, степень сложности задания также влияет на его исполнение. Излишняя сложность задания часто способствует тому, что люди откладывают его «на потом», в то время как более легкие задания получают бульший приоритет, чем должны были.

Было бы наивно полагать, что вы можете исключить эти деструктивные факторы, ведь они являются частью человеческой природы и, следовательно, частью рабочего пространства. Однако вы можете стремиться к управлению этими деструктивными факторами, по возможности минимизируя проявление их разрушительного эффекта.

Обзорная модель

Рис. 8 демонстрирует модель расстановки приоритетов. «Важность» – оценочное измерение, основанное на важности факторов, описанных ранее. Степень «срочности» – это, по существу, временная шкала, на которой обозначено, что задание нужно закончить либо к конкретному сроку, либо ко времени, связанному с выполнением других задач. На каждой оси условно обозначен центр, для того чтобы выбрать язык (А, В, С, Д), с помощью которого мы можем трактовать различные типы задач. Важно не рассматривать отрицательную область каждого центра как «низшую»; имеет значение, скорее, то, какие задачи менее важны или менее срочны, чем те, что находятся в положительной области от каждого центра.

Рис. 8. Модель расстановки приоритетов

На рис. 8 также показаны рабочие процессы, которые постоянны практически для каждого типа работы (и, кстати, для жизни вообще). Некоторые задачи становятся срочными в момент появления в нашем списке, другие проекты при этом переходят в разряд менее срочных или становятся более срочными, если они не закончены. Вот почему некоторые задачи попадают либо в приоритет А или В, тогда как в группе С незавершенные задачи перейдут в группу А, а задачи группы Д, которые не завершены, получат приоритет В. При нормальных обстоятельствах задачи не становятся более или менее важными, они просто становятся более срочными.

Действия

Указанные на схеме потоки рабочих процессов дают начало трем центрам активности.

1. Вам нужно искать способ сократить временные затраты на выполнение задач из сектора А. Работать, испытывая сильный прессинг, в суете, не очень умно, это приводит к ухудшению качества работы и появлению хаотичности в делах.

2. Работать наперед – грамотный подход, это инвестирование времени в задачи, пока они находятся в зоне С, для того, чтобы они, когда временные рамки перенесут их в зону А, уже были закончены или находились в стадии завершения. Как мы можем видеть, великолепный руководитель тратит бульшую часть своего времени, работая в зоне С.

3. Препятствием к инвестированию времени в зоне С может быть недостаток времени. Следовательно, вам необходимо искать возможность сохранить, сэкономить время на задачах в зоне малой важности В и Д. Экономия времени на задачах в зоне Д – чаще всего, вопрос дисциплины, так как они должны быть сделаны в любом случае после задач зоны С. Однако зачастую это наиболее приятные или легкие задачи, таким образом, расходное время может быть лучше потрачено где-то еще. Возможно также, что некоторые из этих заданий могут быть сделаны быстро или делегированы.

Реальный запас времени может быть получен в результате обработки задач В. Чаще всего они представляют собой задачи, возникающие по мере выполнения других проектов, и содержат взаимозависимые факторы (например, иные люди просят поручить им именно такого рода задачи, являющиеся частью основной работы). Существуют следующие возможные стратегии экономии времени.

Может ли быть задача делегирована?

Если опираться на схему модели расстановки приоритетов, перераспределение работы может быть направлено вверх, вниз и горизонтально. Главное, чтобы дело было доверено правильному человеку. При этом объемные задачи могут быть разделены на секции, и определены различные сегменты, управление которыми может быть передано разным сотрудникам.

Может ли быть пересмотрен срок сдачи?

Большинство людей устанавливают неверный дедлайн, когда делегируют обязанности другим сотрудникам, для того чтобы дать им некоторую гибкость в случае, если дедлайн пропущен. Это означает, что в случае маловажных проектов часто создается возможность пересмотреть сроки сдачи.

Может ли содержание быть пересмотрено или сокращено?

По сути, речь идет о том, что лучшее – враг хорошего. Перфекционизм уместен в случае сверхважных проектов. В случае менее важных задач достаточно просто сделать работу хорошо.

Может ли задача быть автоматизирована или стандартизирована?

Чем больше вы или ваша команда сможете автоматизировать маловажные задания или создать стандартный шаблон, чтобы сократить временные затраты, тем лучше.

Распределение времени

Первое, что вам следует сделать, – это взглянуть на то, как вы можете использовать модель расстановки приоритетов, преследуя цель управлять вашим собственным временем. Хорошо организованному руководителю следует бульшую часть своего времени (около 60 процентов) отводить на работу с задачами приоритета С. Как мы можем видеть, если вы не тратите достаточно времени, работая над задачами С, теоретически будет невозможно организовать рабочее время эффективно.

Великолепный пример

Если вам было известно о важности задания в течение трех недель, но вы игнорировали это, а затем передали его членам вашей команды, предложив сдать работу через день, как это скажется на людях и их графике? Определенно, вы лишь создали для них задачу в зоне А, которая могла бы быть в зоне С, если бы вы делегировали ее раньше. А если сотрудники знают, что вам было известно о проекте последние три недели, то они могут возмутиться решением передать им все в последнюю минуту и потерять к вам уважение.

Руководство задачами группы С

На какие задачи группы С вам следует тратить свое время? Ниже приведены наиболее общие управленческие задачи группы С, хотя данный список ни в коем случае не является исчерпывающим:

? обучение и развитие персонала;

? процесс совершенствования;

? контроль исполнения;

? обеспечение получения обратной связи со штатом;

? объективное и целевое регулирование;

? распределение рабочей нагрузки;

? управление ресурсами;

? планирование;

? отчетность;

? упреждающая коммуникация;

? автоматизация;

? стандартизация;

? управление изменениями;

? устранение первопричины проблемы;

? поддержание деловых контактов.

Великолепная копилка советов

Интересное упражнение (если у вас есть время) – просмотреть список управления задачами группы С и определить, во-первых, сколько из них вы выполняете полностью, и, во-вторых, сколько из них вы постоянно выполняете в зоне С. Затем подумайте, как много из этих задач повлияют на ваш персонал – негативно, если они не выполнены, или позитивно, если выполнены.

Ваша команда и объем работы

Имея представление о том, как вы можете целенаправленно использовать модель расстановки приоритетов, управляя собственной рабочей нагрузкой, можно сделать следующий шаг – выяснить, способен ли ваш персонал использовать такую же модель для управления временем. Эта модель может быть эффективно применена в подавляющем большинстве рабочих процессов. Однако существует дилемма: стоит ли предоставлять вашим сотрудникам возможность определять приоритеты их собственной нагрузки. Разумеется, вы можете позволить людям самостоятельно управлять собственным объемом работы, но только в том случае, если они действительно способны сделать это. Вам нужно использовать компетентностную модель руководства, представленную в главе 1 и детально разъясненную в главе 3, чтобы убедиться, что ваш персонал компетентен в этой области. В данных обстоятельствах ключевым требованием для них будет способность работать независимо.

Эффективное делегирование полномочий

Заключительный вариант модели расстановки приоритетов – ее рассмотрение в аспекте передачи полномочий и описание в общих чертах того, как это может быть применено на практике, учитывая объем работы команды в целом. Чтобы сделать это, мы можем провести особую связь между моделями приоритетов и уровней компетенции. Но сначала стоит определить, каковы основные причины для делегирования полномочий членам команды, – чтобы работа была выполнена, а сотрудник профессионально развивался. Данную цель можно разбить на следующие компоненты.

Чтобы работа была выполнена.

? Они компетентны?

? В чем срочность?

? В чем важность?

? Ясны ли ожидания?

? Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?

Чтобы сотрудник профессионально развивался.

? Уместно ли это?

? Каков его текущий уровень компетентности?

? Понятны ли доводы?

? Будут ли обеспечены поддержка и наставничество?

? Как и когда исполнение задачи будет оценено и обеспечена обратная связь?

В общих чертах, если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вы будете ориентироваться на вполне компетентного члена команды, 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Если ответственность за срочный проект передана человеку не вполне компетентному, есть большой риск, что работа не будет сделана хорошо, и у вас не будет времени проверить или исправить работу перед ее выходом в свет.

Если вы делегируете полномочия в рамках того или иного проекта с целью развития навыков сотрудника, идеально, если задача будет несрочная, чтобы было время проверить работу, обеспечить обратную связь и улучшить или откорректировать работу по необходимости. Несрочные задачи предоставляют идеальную возможность для развития индивидуальных навыков (1-й и 2-й уровни компетенции), но эти задания могут также быть делегированы сотрудникам с более высоким уровнем компетенции, хотя я бы удостоверился в необходимости делегирования задач группы Д людям с компетенцией 3-го и 4-го уровня, в то время как есть более сложная и ценная работы, которую они могли бы выполнить.

Рис. 9. Расстановка приоритетов и делегирование полномочий

Рис. 9, приведенный выше, демонстрирует, каким образом изложенные принципы делегирования транслируются в модель расстановки компетенции. Уровни компетенции в скобках указывают на возможности, но не на идеалы. Я бы подчеркнул тем не менее, что корреляция между уровнями компетенции и матрицей приоритетов не всегда соответствует практике, но, несмотря на это, представляет собой полезное руководство, помогающее эффективно распределить работы внутри команды.

Выводы

Управление вашей рабочей нагрузкой и нагрузкой вашей команды с помощью эффективной передачи полномочий должно быть главной стратегией великолепного лидерства, так как это повышает эффективность и производительность труда.

Ключевые принципы содержатся в рамках модели расстановки приоритетов, которая охватывает комбинации заданий различной степени важности и срочности. Это обеспечивается четырьмя уровнями от А до Д. Великолепные руководители пытаются избежать чрезмерной траты времени в зоне А, так как это ведет к хаотической напряженной обстановке, от которой может пострадать качество работы. Большая часть вашего времени должна быть потрачена в зоне С, которая дает возможность закончить серию очень важных, ключевых руководящих действий до того, как они станут срочными. Чтобы найти время для работы над этими проектами, вам будет необходимо запастись временем за счет его экономии на исполнении менее важных задач групп В и Д.

Эти самые принципы расстановки приоритетов может принять и ваша команда, но перед тем, как передать им полномочия, вы должны убедиться в их способности расставлять приоритеты правильно. Вы можете также комбинировать сами приоритеты и соответственно менять их расстановку в рамках модели приоритетов, чтобы помочь вашему персоналу эффективно работать и распределять задачи между членами команды. Когда вы сделаете это, вам следует осознать, делегируете вы работу с целью ее исполнения или повышения уровня профессионализма исполнителя. Четко определенные цели передачи полномочий будут влиять на то, что именно вы будете делегировать и кому.

6. Развитие синергии в команде

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Эмерсон Р.

В команде с высоким уровнем производительности два плюс два всегда равняется пяти. Это означает, что результаты труда у команды в целом гораздо выше, чем у каждого сотрудника в отдельности. Это и называется – командная синергия. Не существует некоего единичного, магического ингредиента, который бы дал возможность команде работать синергически, то есть совместно, объединяя усилия каждого сотрудника в одно целое, но определенные действия великолепного лидера могут максимизировать их совместные усилия. В этой главе рассматриваются подобные действия.

Взаимное обучение

Довольно часто метод взаимного обучения используется менеджерами всего лишь как инструмент, позволяющий сотрудникам заменять друг друга в случае отсутствия кого-то из них. Я бы не согласился с тем, что в данной ситуации взаимное обучение необходимо. Если стоит задача заменить отсутствующего сотрудника, то путем взаимного обучения решаются только ключевые задачи и большинство срочных дел.

Однако взаимное обучение действительно необходимо тогда, когда члены команды все (или большинство) широко компетентны и удовлетворены своими должностями. Изучая, каким образом делается работа друг друга, они видят и ценят вклад своих коллег в общее дело. Кроме того, они могут критически осмыслить установленные внутри компании нормы и привнести свежий взгляд на решение операционных задач. Овладение новой компетенцией оживляет деятельность членов команды, воодушевляет их, а заодно повышает чувство собственной значимости.

В случае, если задача введения метода взаимного обучения заключается в повышении уровня производительности команды, это не должно выглядеть как какое-то специальное упражнение. Какие-либо действия, относящиеся к взаимному обучению, необходимо планировать, сотрудники должны активно включаться в этот процесс и четко понимать выгоды – как для себя, так и для команды в целом.

Вам также нужно позаботиться, чтобы взаимное обучение происходило на постоянной основе. Если сотрудники тратят слишком много времени на это, пострадает качество текущей работы. Поэтому данный метод скорее должен быть приспособлен к сложившейся рабочей обстановке и нагрузке, чем внедрен насильственно.

Великолепная копилка советов

Взаимное обучение действительно эффективно, целесообразно и реально помогает в работе компании, если ваши сотрудники хорошо владеют искусством коучинга, а соответственно, способны учить друг друга. Одна из наиболее ценных инвестиций с вашей стороны – это помощь сотрудникам в их развитии в компетентных коучев. Это даст вам возможность доверить членам своей команды самостоятельно разрабатывать схему взаимного обучения и управлять этим процессом.

Обмен знаниями

Один из признаков хорошей команды – когда сотрудники делятся своими знаниями друг с другом. В свою очередь, слабые или посредственные по уровню производительности команды часто страдают от недостатка обмена информацией внутри компании. Речь идет о среде, в которой члены команды скрывают под семью замками знания и информацию от своих коллег, находясь в заблуждении, что тем самым они обретают своего рода власть над другими сотрудниками. Нехватку информации внутри компании чаще всего можно наблюдать при руководстве в директивном стиле. Члены таких команд стараются набрать как можно больше очков и одержать верх друг над другом.

Поскольку правильное взаимное обучение требует, чтобы члены команды достаточно зрело воспринимали компетенцию и текущие обязанности своих коллег, обмен информацией может стать начальной стадией роста и развития компании. Я бы пошел дальше, сказав, что такой обмен должен происходить с момента, когда люди впервые собираются вместе с намерением сформировать команду. Ваша первейшая задача заключается в том, чтобы сделать обмен знаниями частью корпоративной культуры и, если есть такая необходимость, обозначить выгоды (например, повышение эффективности, взаимная поддержка и достижение прозрачности в работе всей компании).

Следующий шаг заключается в формировании пространства, в котором члены команды смогут обмениваться информацией, не затрачивая на это много времени. Наиболее удобны для такого обмена корпоративные встречи, на которых люди узнают, над чем их коллеги работают, в чем достигли успехов, какие есть препятствия, проблемы и так далее. При этом нужно удостовериться, что обсуждается информация высокого уровня, за исключением тех случаев, когда может потребоваться большая детализация. Такого рода практики полезны также для формирования корпоративного банка информации, к которому имеют доступ все члены команды. Это можно сделать с помощью внутрикорпоративной сети (интранета) или какого-то другого внутреннего инструмента. Иногда это может быть просто обеспечение тщательного документирования рабочих процессов и систематизация электронных файлов. Проектная команда или рабочая группа должна также регулярно проводить встречи, в ходе которых подводятся итоги проделанной работы, а в конце проекта – совещания по поводу «полученных уроков», что опять-таки документируется и хранится во всеобщем доступе для дальнейшего использования.

Великолепный пример

Джил недавно заняла должность менеджера по продажам в торговой компании. Члены команды работали независимо друг от друга, занимаясь каждый только своей областью. До сих пор их встречи в конце месяца ограничивались докладами о месячных продажах и распространением информации от старших менеджеров, завершаясь ранним корпоративным обедом с целью продлить внерабочее время. Джил изменила формат этих встреч таким образом, что информация о месячных показателях доводилась до сотрудников до встречи, а на самом заседании время тратилось на обсуждение вопросов практического характера, таких как: обмен идеями по поводу улучшения продаж, обсуждение конкурирующих фирм и конструктивная дискуссия о проблемах продаж компании в целом.

Несмотря на то, что эти встречи проходили в послеполуденное время, члены команды охотно принимали участие в них, так как получали ценную информацию.

В течение первых шести месяцев проведения таких встреч уровень производительности команды Джил значительно повысился, главным образом благодаря такой простой вещи, как обмен информацией.

Действительно, нет оправдания руководителю, который не использует метод обмена информацией в своей команде. Он относительно прост в реализации и способствует тому, чтобы члены команды работали как единое целое. Вдобавок ко всему, обмен информацией позволяет членам команды решать проблемы вместе и коллективно вносить изменения внутри компании. Частично эта тема рассматривается в главе 9.

Предпочтительное поведение

Помимо сильных и слабых сторон команды, которые формируются за счет индивидуального достижения высших уровней компетенции, существуют также сильные и слабые стороны, которые создаются благодаря предпочтительному поведению. В главе 2 мы рассмотрели, как способности могут быть выявлены через индивидуальность, характерные черты и склонности. То, что я называю предпочтительным поведением, весьма существенно. Люди имеют данную им от природы силу в одних сферах и присущую им слабость в других. Коррекция человеческих слабостей может помочь лишь отчасти, но великолепный лидер смотрит, в какой области раскрывается потенциал сотрудника и в какой сфере проявляются сильные его стороны при минимизации слабых.

Существует определенное количество методов и моделей, которыми вы можете воспользоваться применительно к этой области. Имеются в виду разного рода психометрические тесты или описания поведенческих моделей.

В последнее время я изучал эту область знаний; известно 700 подобных моделей и тестов, используемых в коммерческих целях в сфере торговли. Некоторые из них я использовал и познакомился с ними. Может быть, вам приглянутся следующие из них.

Метод 1. Роли команды Белбина

Этот метод включает 9 командных ролей, которые теоретически должны быть во всякой эффективной команде. Большинство людей могут, как правило, комфортно играть в команде две или три роли, но, скорее всего, не смогут их исполнить в других сферах жизнедеятельности. Вы, вероятно, извлечете пользу, если распределите роли внутри одной проектной команды или рабочей группы (www.belbin.com).

Великолепный пример

Допустим, вы учреждаете новую проектную команду. Когда анализируете ее сильные и слабые стороны, используете модель Белбина и обнаруживаете, что в команде нет никого, кто хорошо доделывает и завершает проекты. Это означает, что вам нужно будет или постоянно подталкивать и подгонять людей, заставляя их завершить дела, или сбалансировать распределение ролей в команде, найдя как минимум одного человека, сильного в данной области.

Метод 2. Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI)

Этот метод включает 4 типа поведения, которые представлены 16 типами характеров. Каждый тип имеет свои плюсы и минусы, что напрямую отражается на делах, с которыми представитель того или иного типа справляется хорошо или плохо. Это идеальная модель, которая помогает вам руководить командой (www.myersbriggs.org).

Великолепный пример

Скажем, вы определили, что один из членов вашей команды – интроверт и что это отражается на его нежелании взаимодействовать с другими отделами. Так как он является аналитиком, эта его черта несущественна для его роли, которую он играет в команде. Толкать его на более активное взаимодействие с другими – значит заставлять чувствовать тревогу и дискомфорт. В качестве альтернативы вы можете минимизировать его необходимость контактировать с другими отделами, поручив такого рода работу другим членам команды, которые являются экстравертами. В качестве компенсации вы сможете передать ему больше дел, связанных с аналитикой.

Метод 3. DISC-модель

DISC-модель – Drive (драйв), Influence (харизма), Stability (уравновешенность), Compliance (гибкость) – является отличным помощником при наборе персонала. В частности, она помогает выявить ключевые особенности личности и склонности характера в процессе знакомства с потенциальным сотрудником. Вдобавок ко всему использование этой модели может помочь выявить напряженность на рабочем месте (и причины этой напряженности) (www.discprofile.com).

Великолепный пример

Вы набираете новых торговых агентов, и анализ по модели DISC выявляет, что уровень энергичности и инициативности (иными словами, драйва) у них весьма низок.

Этот показатель заставляет вас засомневаться в конкретном человеке, вы рассматриваете эту черту как повод к дисквалификации и обнаруживаете, что тест точно указывает на то, что соискатель обладает хорошими коммуникационными навыками. Вы решаете не предлагать этому человеку работу и тем самым спасаете себя от будущей проблемы – с ситуацией, при которой будете должны поместить «круглую затычку в квадратное отверстие».

Метод 4. SDI-модель

Сила модели SDI – Strength Deployment Inventory (оценка распределения силы) – в ее простоте. В ее основе лежат всего лишь 3 цвета и комбинация из 10 типов поведения. Это отличный метод, помогающий урегулировать межличностные взаимодействия, включая, пожалуй, наиболее важный момент сопереживания людей, обладающих различными преимуществами. Вы также можете опираться на данную модель для предотвращения и решения конфликтов между сотрудниками, использовать ее в управлении и планировании более эффективной работы (www.personalstrengths.com).

Великолепный пример

Допустим, у вас есть два сотрудника, и вы обнаруживаете, что один из них – человек, ориентированный на действия, чьи качества особенно хорошо проявляются в критической ситуации, но весьма не пунктуальный и не четкий в деталях. Другой – перфекционист, он сопротивляется, когда перед ним ставят срочные, не терпящие отлагательств задачи, но всегда демонстрирует высокое качество работы. Эти различия создают между этими двумя сотрудниками напряженность, когда они работают над связанными проектами. Понимая, что каждый из них вынужден время от времени работать вне своей зоны комфорта, вы должны реорганизовать их роли и обязанности так, чтобы один тратил больше времени на срочные проекты, где требуется расторопность, но не идеальное исполнение. А другой в это время будет решать несрочные, но важные задачи, где требуются аккуратность и точность

Некоторые предостережения

Рекомендуя приведенные выше модели поведения в помощь руководителю в его стремлении набрать лучших, я также должен высказать несколько предостережений, которые считаю важными.

? Вы должны уметь эффективно использовать эти модели.

? Использование вопросников и их аналитическая обработка сопровождаются затратами.

? Откладывать в долгий ящик решение проблемы с людьми, сдерживающими рост компании, может быть опасно.

? Описанные модели главным образом основываются на самоанализе в процессе ответов на вопросы теста. Соответственно, существует некоторая погрешность, так как людям иногда не хватает самосознания. Подчас их ответы продиктованы скорее их восприятием того, какими они должны быть, чем того, какие они есть на самом деле.

Как бы то ни было, модели поведения дают реальную помощь в построении и развитии высокопроизводительной команды. Конечно, вам необязательно использовать эти модели, чтобы выявить в поведении людей слабости и сильные их стороны, если вы обладаете умением интуитивно читать людей. Модели поведения – это всего лишь помощь и поддержка вашей интуиции, а также возможность заполнить пробелы.

Стадии развития команды

Брюс Такмен^[12] был первым, кто выявил модель, включающую в себя стадии развития команды. Это было в 1965 году, а в 1977 году вместе с психологом Мари Энн Джэнсен он внес некоторые уточнения в свою теорию. Принципы, лежащие в основе этой модели, актуальны и сегодня и могут быть применены как к профессиональным корпорациям, так и к проектным группам. На рис. 10 показано 5 стадий развития команды.

Рис. 10. Стадии развития команды Источник: www.infed.org/thinker/tuckman.htm

Формирование

Это стадия, когда будущие члены команды впервые собираются вместе. Люди еще не уверены друг в друге, не знают, чего им друг от друга ожидать, и, кроме того, не представляют, на что способны их потенциальные коллеги. Главным образом, на данном этапе люди очень хотят избежать конфликта и поэтому стараются делать то, что им говорит руководитель. В это время команде нужно давать четкие задания.

Шторм

Часто эта стадия воспринимается как негативная для развития команды, но тем не менее она очень важна. Как только люди начинают вместе работать, растет напряжение. Члены команды соперничают друг с другом за те или иные позиции внутри компании, в частности относительно ролей и обязанностей.

Далее возникнет нехватка доверия между членами команды, и некоторые из них могут объединиться, особенно если они раньше работали вместе. Ваша роль на этом этапе заключается в снятии напряжения и разрешении конфликтов. Проводимая в команде работа должна обеспечить комфортное ощущение сотрудников по отношению к собственному вкладу в развитие компании и уважение к вкладу и способностям своих коллег.

Великолепная копилка советов

Проведите вашу команду через стадию шторма быстро. Не дожидаясь, когда «час пробьет», создайте имитирующую данный этап ситуацию или раздайте соответствующие задания, которые позволят сотрудникам преодолеть болевой порог в безопасном пространстве. Это поможет снять напряжение, наладить сотрудничество и создаст хорошие условия для того, чтобы сотрудники делились друг с другом опытом.

Нормализация

Большинство команд долго достигают этой стадии. Когда устанавливаются нормы, вклад людей в общее дело становится для них зоной комфорта. Сотрудники ценят не только свою работу, но и работу своих коллег. Роли и обязанности четко распределены, и люди, в основном, обладают достаточной компетенцией для занимаемых ими должностей. Производительность труда в компании держится на хорошем стабильном уровне и благоприятствует созданию нормального рабочего пространства. Вполне может быть, что ваша команда не будет развиваться дальше этой стадии, особенно если по причине динамических изменений случится какая-либо штатная реорганизация и команда вернется к стадии шторма (в случае незначительных изменений) или формирования (в случае значительных реорганизаций). Проектные группы вряд ли выйдут за пределы данного этапа, так как они, как правило, акцентируют внимание на выполнении работы, а не на развитии (что является ключевым условием для достижения финальной стадии). Долгосрочные проекты иногда являются исключением. Если члены вашей команды держатся вместе, у вас есть возможность вести их на следующий уровень.

Исполнение

Когда команда достигает этого уровня, она демонстрирует отличные результаты и способна делать исключительную продукцию. Это достаточно редкая ситуация, и тем не менее ее достижение должно быть вашей целью, если вы стремитесь стать великолепным лидером. На данном этапе члены команды не только компетентны в рамках своих должностей, но они также осведомлены об обязанностях друг друга и стремятся всегда ориентироваться на своих коллег посредством взаимного обучения и постоянного обмена информацией (как было описано ранее в этой главе).

Это высокий уровень доверия и лояльного отношения друг к другу среди членов команды. Ваша задача на данном этапе развития – обеспечивать высокий уровень мотивации и задавать высокие планки, ставя долгосрочные задачи, поощряя нововведения и непрерывно совершенствуя существующие рабочие процессы.

Великолепная копилка советов

Отпразднуйте успех. Когда ваша команда достигнет результатов, превышающих ожидания, уделите этому моменту как можно больше внимания. Наградите своих сотрудников, организовав какое-либо важное мероприятие общественного значения или выбрав другой способ, благодаря которому ваши люди захотят повторить данный успех.

Реформа (изменения)

Даже самые великие дела когда-то заканчиваются. По разным причинам команда в конечном счете войдет в фазу перемен. Это может произойти по причине штатной реорганизации, продвижения эффективных сотрудников (или вас) на другие должности или появления в команде новых сотрудников по причине ее роста. Это изменение командной динамики подорвет высокий уровень производительности или нормализует команду. Вы, как руководитель, должны признать это и взять под контроль. В зависимости от степени разрушений команда будет нуждаться в возвращении к стадии формирования или шторма, прежде чем она снова устремится вперед.

Великолепная копилка советов

Если в вашем ведении находится высокопроизводительная команда, знайте, что ваши сотрудники будут востребованы. Не удерживайте их. Лучше создавать своим людям условия для карьерного роста внутри компании, чем потерять их. Если вы – великолепный лидер, который управляет высокопроизводительной компанией и помогает своим сотрудникам в их карьерном росте, у вас не будет недостатка в людях, которые захотят присоединиться к вашей команде, и не будет дефицита карьерных возможностей!

Командный дух

Одним из важнейших факторов, которые помогают команде работать как единое целое, является командный дух. Это тот параметр, который мотивирует людей находиться в рабочем пространстве. Насколько они доверяют своим коллегам? Насколько сильна их коллективная идентичность? В какой степени они готовы сотрудничать и поддерживать своих коллег?

В каждой компании, частью которой я когда-либо становился, в избытке присутствовал командный дух. Если бы существовало некое магическое средство для мощного повышения командного духа, я бы, не раздумывая, разлил его по бутылкам и получил сверхприбыль от продаж. Руководство командой согласно принципам, изложенным в этой книге, разумеется, поможет установить в компании хорошее чувство товарищества, но требуется нечто большее. Необходимо добиться того, чтобы команда думала как команда, а не просто коллектив людей. Тогда для них развитие команды будет тождественным формированию коллективного видения и миссии – бренда компании, если вам угодно. Конечно, рассуждать гораздо проще, чем делать дело. Я бы хотел выделить несколько потенциальных инструментов, которые помогут вам сформировать здоровый командный дух в своей компании.

Ожидания

Точно так же, как каждый человек нуждается в ясных перспективах, так и у всякой команды должны быть свои ожидания, и об этом должен позаботиться руководитель (мы об этом говорили в главе 4). Командное видение и миссия – это прекрасно, но гораздо важнее для сотрудников иметь свод основных правил (стандартов) и ряд коллективных задач (стремлений и целей) в качестве системы соотнесения для своей работы.

Мотивация

Сотрудники компании нуждаются в мотивации. Это само по себе не является коллективным требованием, но демотивированные люди будут снижать командный дух. Если между членами команды имеются какие-то трудности, не прячьте голову в песок, надеясь, что все само собой рассосется, – решайте подобные проблемы заблаговременно.

Содействие

Ваша обязанность – заботиться о том, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в общую командную деятельность, а любая накладка быстро исправлялась. Если ваш поезд везет пассажиров, которых не устраивает ни дорога, ни транспорт, это может деморализовать команду и, что еще хуже (в ситуации, когда ситуация не контролируется), вызвать продолжительные недовольства среди сотрудников.

Сотрудничество

Члены команды должны осознавать, что выгоднее сотрудничать друг с другом, чем соревноваться. В хорошей компании никогда не будет ситуации, при которой кто-то ставит соперника в невыгодное положение, соответственно и личные задачи, и система поощрения должны формироваться через призму сотрудничества.

Кое-что еще

Члены команды должны поощряться, если они что-то делают для компании. Это могут быть какие-то корпоративные мероприятия, например воображаемая футбольная мини-лига или книжный клуб. Лучше, чтобы подобные идеи исходили от членов команды, а не от руководителя. Вы можете только оказывать поддержку таким мероприятиям, возможно, спонсируя их или принимая в них участие.

Команда «на выезде»

Хорошо структурированная, грамотно управляемая команда через некоторое время может стать по-настоящему мощной средой для прогресса командного духа. Обмен опытом – один из самых эффективных способов собрать людей в единую группу и рассматривать их как части одной команды. Как правило, корпоративный «выезд» представляет собой соединение серьезных бизнес-практик и игровых развлечений.

Великолепный пример

Патрик руководил небольшой рекрутинговой компанией, в которой работало 17 человек, все в одном офисе. Команда состояла из торговых агентов, администраторов и сотрудников, занимающихся финансами. В команде был хорошо развит командный дух, сотрудники мотивированы, люди регулярно общались между собой вне работы. Однако совместная работа не была отлажена так хорошо, как хотелось бы Патрику, особенно чувствовалось недостаточное сотрудничество между членами команды в тех функциях, которые не были связаны друг с другом. Так как бизнес быстро рос, Патрик понял, что нужно урегулировать именно эту область, чтобы устранить препятствия к развитию компании.

Патрик решил устроить «выездной» день, утро которого он посвятил обсуждению прогресса в компании и планов. Также он предоставил всем членам команды возможность сообщить о любых препятствиях, с которыми они сталкивались. Вторую половину дня провели за активными играми, веселыми и в то же время четко структурированными, имеющими задачу сплотить коллектив, улучшить понимание внутри компании и научить людей ценить сильные и слабые стороны друг друга. Эффект командной работы и сотрудничества был столь велик, что теперь Патрик проводит подобные мероприятия каждый квартал. В компании работают уже 32 человека, и Патрик уверен, что корпоративные мероприятия помогли привлечь в команду новых сотрудников и поднять командный дух.

Выводы

Развитие командной синергии производит следующий эффект: совместная деятельность людей мощнее, чем разрозненная. Это ключевая задача, если вы – великолепный лидер. Существует несколько методов, которые помогут достичь высоких результатов в объединении усилий членов вашей команды.

? Взаимное обучение. Предоставляет членам команды возможность поддерживать друг друга, помогать и ценить работу коллег.

? Обмен знаниями. Заблаговременное вовлечение членов команды в обмен опытом и идеями.

? Предпочтительное поведение. Вы должны понимать, почему ваши сотрудники предпочитают вести себя так или иначе, чтобы представлять, на что способен каждый из ваших людей, и знать, какие роли и проекты подходят для минимизации их слабостей и реализации их сильных сторон.

? Стадии развития команды. Существуют 4 основные стадии развития компании: формирование, шторм, нормализация и исполнение. Ваша цель – провести свою команду через первые три этапа на том уровне, где она демонстрирует высокие показатели производительности труда и исключительные результаты. Когда динамика роста компании изменится, команда реформируется и возвратится к стадии формирования или шторма, прежде чем снова устремится вперед.

? Командный дух. Ключевой момент, необходимый для развития всякой профессиональной команды, – это наличие в компании командного духа. Вы можете способствовать его формированию различными методами, такими как, например, постановка коллективных задач, принцип равного вклада, сотрудничество, корпоративная идентичность и корпоративные мероприятия.

7. Общаться как руководитель

Самая главная формула успеха – знание, как обращаться с людьми.

Рузвельт Т.

Лидер может обладать всеми знаниями, о которых говорилось в предыдущих шести главах, и вводить в практику все рассмотренные принципы, но имеется еще один ключевой аспект, который является своего рода фундаментом для всех бизнес-практик, – коммуникационные навыки. Чтобы стать великолепным руководителем, который воодушевляет и мотивирует команду, вам необходимо развивать и демонстрировать отличные коммуникационные навыки. Это своего рода клей, на котором все держится.

Поскольку мы прокладываем наш путь познания от главы к главе, я начну с рассмотрения наиболее характерных, концептуальных, навыков, а затем обсудим, где и как эти навыки могут быть применены в отношении к лидерству, о котором мы говорим в этой книге.

Основные принципы

Существуют три ведущих, основных принципа, которые составляют базу эффективной лидерской коммуникации. Без них любые навыки, которые мы здесь обсуждаем, будут неполноценны и неэффективны.

Цель(и)

Когда вы общаетесь с людьми как руководитель, им должно быть понятно, чего вы стараетесь достичь. Как это часто случается, люди концентрируются на сообщении (то есть на том, что оратор хочет сказать), а не на результатах. И это не позволяет получить информацию и обратную связь от других людей. Вне зависимости от формы коммуникации (электронная почта, телефонный звонок, личная встреча, коллективное собрание, презентация или что-либо еще) отправной точкой должна быть четко сформулированная цель, которая способствует соответствующей фокусировке коммуникационного обмена.

Эмпатия

Это, без сомнения, самое важное умение для любого, кто желает эффективно общаться с другими людьми, особенно с членами своей команды. Я предпочитаю использовать следующее определение эмпатии: безоценочное принятие условий, формирующих точку зрения человека. Настоящая сила эмпатии – не просто понимание точки зрения другого, а скорее демонстрация этого понимания через слова и действия. На человеческом уровне нам всем нравится быть понятыми, и мы склонны позитивно реагировать, когда чувствуем, что другой человек понимает нас.

Контакт

Для лидера важно, чтобы у него был хороший контакт с его штатом. Нет необходимости (некоторые сказали бы даже, нежелательно) становиться лучшим приятелем для своих штатных сотрудников, но важно, чтобы люди испытывали к вам уважение, основанное на взаимопонимании и согласии. Проявление эмпатии – хорошее начало для установления контакта, но вы также должны быть справедливым, рассудительным, уметь активно слушать и выказывать неподдельный интерес при общении с сотрудниками, а также быть готовым разобраться в проблемной ситуации.

Три «В»

Существуют три основополагающих способа, за счет которых мы передаем и получаем информационные послания, имеющие общее название «Три „В“» – визуальный, вокальный и вербальный.

1. Визуальный – сильное воздействие

Это относится к той части информационного послания, которая поступает в мозг через глаза и, как правило, является самой объемной. В процессе личной коммуникации визуальное сообщение передается с помощью мимики, контакта через глаза и языка тела. Визуальные средства, такие как диаграммы и изображения, также содержат визуальную информацию. Когда коммуникация происходит, например, по телефону или по электронной почте, визуальный компонент обычно отсутствует. Это означает, что 50 процентов информации теряется.

Как лидер, вы должны следить, чтобы составные, сложные и важные информационные послания доходили до вашей команды в непосредственном контакте, в котором присутствует визуальный компонент.

2. Вокальный – среднее воздействие

Речь о том, не что вы говорите, а как. К вокальным параметрам относятся: тон, высота звука, громкость и темп речи. Все эти аспекты имеют среднее, второе по степени важности значение в передаче и получении информации. Когда они сочетаются с визуальной коммуникацией, передается 90 процентов информации. Если же применяются отдельно, например при разговоре по телефону, сила их воздействия значительно уменьшается.

Достаточно сложно эффективно передавать сложные послания, используя только вокальные средства, поэтому вы должны стараться использовать телефон только для передачи простой информации и осознавать, что длинные телефонные разговоры обычно приводят к рассеиванию внимания.

3. Вербальный – слабое воздействие

Фактически, речь идет о словах, которые вы используете в процессе коммуникации. Точнее, слова важны, но если рассматривать их просто как слова, в отрыве от других средств передачи информации, то они имеют весьма ограниченные возможности и зачастую не способны передать именно тот посыл, который вы намеревались донести до адресата. Это одна из причин, почему электронные письма ведут к недопониманию. Когда слова дополняются визуальным и (или) вокальным компонентом, вербальная часть послания может быть полезной частью коммуникации в то время, пока параллельно используются другие два средства (визуальный и вокальный).

Вы должны быть очень внимательны, если процесс коммуникации происходит только при помощи слов, например в случае электронной переписки, особенно если при этом передается важная и сложная информация. Например, полномочия и дела не рекомендуется передавать по электронной почте. В то же время электронное послание – отличное средство для подведения итогов обсуждения, которое происходило по телефону или во время личной встречи.

Правило 80/20

Правило 80/20 учит, что при хорошей коммуникации большую часть времени (80 процентов) вы слушаете и меньшую (20 процентов) – говорите. Во время общения с сотрудниками это правило легко рушится, ведь вы больше говорите, чем слушаете. Это происходит потому, что вы высказываете идеи, которые нуждаются в реализации, объясняете, как и когда дело должно быть выполнено.

Однако, как мы говорили в главе 1, при демократическом стиле руководства, вероятно, можно достичь в целом лучших результатов, чем при директивном стиле, и этот подход требует, чтобы вы слушали ваших сотрудников и поощряли, когда они берут на себя ответственность за свою эффективность и свое развитие. Но это не означает, что вы не можете говорить своим людям, что делать, что-либо предлагать или высказывать собственное мнение. Правило 80/20 всего лишь требует, чтобы вы вовлекали членов команды в диалог и по возможности способствовали дискуссии, в процессе которой делаются правильные умозаключения.

Главное в данном случае – активно слушать, используя свои глаза и уши. «Слушать» язык тела и мимику. Если члены команды выглядят растерянными, они, возможно, стараются разъяснить ситуацию. Если сотрудники выказывают несогласие с вами, выясните их цели и обсудите возникшую проблему. Если ваши люди выглядят так, словно что-то хотят сказать, они, вероятно, хотят высказать свое мнение. Когда вы слушаете своими ушами, вы должны вслушиваться в то, что они произносят, одновременно стараясь понять, что лежит за их словами, и услышать то, чего они не говорят. То, о чем люди избегают говорить, обычно может пролить свет на недопонимание или неверную оценку задач.

Правило 80/20 может применяться во всех случаях личной коммуникации с членами команды, таких как коучинг, подведение итогов работы и получение обратной связи.

Великолепный пример

Вспомните, происходил ли у вас в последнее время какой-либо важный разговор с кем-то на работе. Как часто вы думали о том, что сказать в следующий момент, пока говорил ваш собеседник? А пока вы думали о том, что вы будете говорить, хорошо ли вы слышали речь собеседника?

Великолепная копилка советов

Умение активно слушать – это сложный навык, который требует продолжительной практики и высокого уровня концентрации. Вы можете применять правило 80/20 и быть активным слушателем всякий раз, когда вы взаимодействуете с людьми на работе или вне ее. Не ждите повода, начните практиковаться в умении слушать прямо сегодня.

Коммуникационная воронка

Теория коммуникационной воронки проистекает из правила 80/20 и отражена на нижеследующем рисунке.

Рис. 11

Общее представление

Теория коммуникационной воронки структурирует процесс коммуникации. Выход воронки – это ключевая информация, которая высказывается во время дискуссии и напрямую относится к коммуникационным задачам, например разработке плана действий. Для того чтобы достичь выходного отверстия воронки, потребуется предварительно сделать два шага. Во-первых, вам нужно добиться открытой реакции человека, с которым вы обсуждаете какую-либо тему. Исходя из этой открытой реакции, вам нужно активно слушать, что говорит ваш собеседник, и «нащупывать» дополнительные данные, относящиеся к теме вопроса, чтобы в конце разговора достичь желаемого результата – выхода коммуникационной воронки.

Открытая реакция

Это может быть нечто простое, например открытый вопрос, имеющий целью побудить сотрудников к обсуждению предмета разговора, допустим: «Как вы выполнили задачу Х?» Однако некоторые члены команды не воспримут этот вопрос как сигнал к открытому обсуждению и выдадут вам короткий ответ вроде: «Прекрасно!» В таких ситуациях ваша задача заключается в том, чтобы все-таки заставить их раскрыться. Вам потребуется задать еще несколько конкретизирующих вопросов, например: «С какими проблемами вы столкнулись?», «Какие были главные сомнения?» или «Где вы взяли основную информацию?»

Слушание и «прощупывание»

Как только собеседник начнет открыто говорить о проблеме, следующий шаг – структурировать разговор за счет активного слушания (по правилу 80/20) и постановки развивающих тему связанных вопросов. Иными словами, каждый ваш последующий вопрос должен быть напрямую связан с тем, что говорит ваш собеседник, и направлен на продвижение дискуссии в желаемую сторону.

Проблема использования данной техники, безусловно, состоит в том, что «прощупывающие» вопросы, следующие один за другим, создадут ощущение допроса. В данном случае важно, чтобы расследование выглядело как общение. Чтобы добиться этого, вы должны высказывать какие-то предложения, примеры и собственные идеи, чтобы стимулировать ответную реакцию собеседника, а также часто задавать вопросы или делать паузы в конце высказываний.

Как только вы получите относящуюся к делу важную информацию и приступите к завершению разговора, то есть начнете приближаться к выходу коммуникационной воронки, настанет время задать более прямые вопросы. Они могут выглядеть весьма угрожающе, если задать их слишком рано, но в данный момент они будут являться частью естественного развития разговора, и собеседник, вполне вероятно, будет готов на них ответить.

Великолепный пример

«Как вы думаете, что нужно будет в следующий раз сделать иначе?» Если задать такой вопрос слишком рано в течение разговора, это может вызвать защитную реакцию, так как сотрудник, возможно, еще не понимает, что он сделал неправильно и почему. Согласно исследованиям коммуникационных техник и их последствий, этот же самый вопрос, заданный позже, скорее всего, приведет к более конструктивным результатам обсуждения той или иной проблемы.

Обобщение и прояснение

Коммуникационные воронки могут иметь разные формы и размеры. Разговоры могут быть сложными, содержащими большое количество информации, или очень простыми, когда вам потребуется всего три или четыре вопроса, чтобы пройти от входа к выходу воронки.

Обзор ключевых моментов, которые были затронуты в течение дискуссии, важен для достижения взаимопонимания и согласия между вами и штатными сотрудниками. Будь разговор сложным или простым, жизненно важно, чтобы все важные вопросы, в частности требуемые действия, были обобщены в конце дискуссии.

Составные воронки

С точки зрения управления, существует несколько ситуаций ведения коммуникации, когда вам придется прибегнуть к схеме составной коммуникационной воронки. Вы должны рассматривать одинарную воронку в случае обсуждения одной проблемы. Если вы дискутируете по поводу сложносоставной проблемы, вы должны обсуждать каждый вопрос отдельно, и обсуждению каждого будет соответствовать одна коммуникационная воронка. В большинстве случаев вы будете отрабатывать одну воронку, прежде чем переходить к другой. Но когда ваши коммуникативные навыки достигнут высшего уровня, вы сможете лавировать между воронками в течение одного разговора, когда представится возможность сделать это. Кроме того, это позволит сделать общение более свободным и согласованным. Если вы научитесь вести дискуссию таким образом, ваш уровень концентрации будет достаточно высок, чтобы гарантировать, что вы будете завершать каждый разговор согласно схеме коммуникационной воронки, не оставляя незавершенных концов.

Сила коммуникационной воронки

Коммуникационная воронка – основная техника, которую вы должны использовать для эффективного коммуникативного обмена со своими штатными сотрудниками, особенно во время личных бесед. Этот метод позволяет вести структурированный разговор с людьми таким образом, чтобы они пришли к правильным для себя умозаключениям и выводам – под вашим руководством. Метод очень действенный, и существует ряд ситуаций, в которых каждый руководитель может применить его:

? тренировочная сессия (курс коучинга);

? совещания, цель которых – получение обратной связи;

? отчеты по проделанной работе;

? интервьюирование при приеме кадров на работу;

? решение проблем и обсуждение плана действий.

Кроме ситуации общения со штатными сотрудниками, коммуникативная воронка является эффективной техникой, позволяющей влиять на другие отделы компании или получать у них консультации.

Великолепный пример

Следующий пример демонстрирует, как может протекать разговор (с использованием коммуникационной воронки) в рамках встречи, целью которой является получение обратной связи. При построении разговора также используется модель ДПОД, которая рассматривалась нами в главе 3.

Руководитель: Давайте поговорим о достижениях в рамках программы стажировки. Чем вы занимались на этой неделе?

Штатный сотрудник: Я послал по электронной почте письмо всему высшему руководству, в котором каждого из них просил выдвинуть кандидатуру для работы над проектом.

Р.: Какой вы получили ответ от высшего руководства?

Ш.: Не такой хороший, как я надеялся. Трое из них предложили для этой работы начальника отдела. Двое выдвинули недавних выпускников-новичков, а остальные пятеро не ответили вообще.

Р.: А на что вы надеялись?

Ш.: Я на самом деле хотел, чтобы все они выдвинули начальника отдела или, по крайней мере, руководителя группы. Тогда бы мы могли изменять параметры рекрутинга, чтобы они соотносились с ожиданиями руководства. Я также надеялся, что они будут более заинтересованы в этом проекте, что позволило бы представить его как инициативу старшего руководства, но для большинства из них, похоже, данный проект не является приоритетным, судя по их ответу.

Р.: Я понял, почему вы расстроены, но вы тоже должны понять, что все они – действительно занятые люди, и у них много приоритетных дел. Это, кажется, наша проблема – поднять значимость этого проекта в их глазах. Какие ключевые моменты вы затронули в вашем письме?

Ш.: У меня есть копия этого письма. Как вы можете видеть, я рассказал им все о проекте и о том, чего мы достигли. Затем я объяснил, что нам нужна ключевая фигура от каждого отдела и что их временные затраты составят 1–2 часа в месяц. Также я обозначил дедлайн на принятие решения – до конца недели. Я не знаю, что еще я мог сделать.

Р.: Давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Если вы занятой старший менеджер, у которого много дел, не терпящих отлагательств, как вы воспримете это письмо?

Ш.: Что вы имеете в виду?

Р.: Посмотрите, два первых параграфа повествуют о проекте, но люди, к которым вы обращаетесь, принимали участие в запуске этого проекта, в самом начале.

Ш.: То есть вы думаете, что я должен был сразу же перейти к сути вопроса?

Р.: Можно было в одном предложении объяснить, что вы координировали этот проект. Затем вы просите о выдвижении ключевого человека, но не уточняете, что вы имеете в виду под «ключевым человеком» и какие требования вы будете к нему предъявлять. Как вы можете уточнить эти моменты?

Ш.: Я понял. Я мог более детально обозначить просьбу назначить менеджера в качестве кандидата, а также предоставить лишь общие, схематичные сведения о проекте.

Р.: Я думаю, в этом случае ваш запрос был бы более успешным, особенно если бы вы оформили его в виде маркированного списка основных моментов. Итак, как вы думаете, что делать дальше?

Ш.: Я полагаю, я должен послать уточненное письмо, а также схематично описать проект.

Р.: Я уверен, это хорошая идея, когда вы сможете это сделать?

Ш.: Я успею все сделать к ланчу.

Р.: Отлично. Я думаю, вам нужно подготовить два письма.

Одно – тем троим людям, которые выдвинули нужного кандидата, просто приложите к письму план проекта для информации. Другим (тем, кто не ответил на ваше письмо) пошлите план проекта в виде маркированного списка ключевых моментов вместе с просьбой выдвинуть менеджера или руководителя группы для работы над проектом. И укажите срок, в течение которого вы будете ждать от них ответа, – конец недели. Тем двоим, которые предложили не тех кандидатов, я думаю, вы должны позвонить и сказать, что вы имели в виду и почему. Затем попросите их выдвинуть менеджера. Как звучит?

Ш.: Это имеет смысл.

Р.: Будет ли полезно, если я предварительно прочитаю эти письма перед тем, как вы отошлете их?

Ш.: Я бы был признателен.

Р.: Отлично, я посмотрю их днем, таким образом вы сможете отослать письма к концу дня. В среду у нас будет встреча с высшим менеджментом, и я напомню им об этом безотлагательном деле.

Ш.: Спасибо. Пойду писать письма.

Эффект «черного ящика»

Эффект «черного ящика» – это то, что часто случается с большинством из нас: различной степени недопонимание между двумя людьми. Это может быть абсолютное непонимание (случается достаточно редко), частичное недопонимание или частичное понимание. В какой бы степени ни возникало недопонимание или отсутствие понимания, подобные ситуации могут быть разрушительными для коммуникации лидера со своими сотрудниками.

Например, что случится, если вы поручите дело членам вашей команды, а они только частично поймут, что вы от них ожидаете?

Рисунок 12, приведенный ниже, демонстрирует механизм возникновения эффекта «черного ящика» и показывает, как им эффективно управлять.

Рис. 12

Анализ

Черный ящик (1) – это мозг отправителя, где сообщение кодируется (происходит выбор способа выразить информацию) перед тем, как отправляется в мозг получателя (Черный ящик (2)). Там послание декодируется (получатель старается понять, что было сказано).

Управление эффектом «черного ящика»

Когда между двумя людьми происходит коммуникация, эффект «черного ящика» всегда присутствует. Главное – приобрести привычку управлять им. Если вы – слушающий, то с ним легко справиться, резюмировав то, что сказал собеседник. Если вы – говорящий, и другой человек резюмирует то, что вы говорите, этого достаточно, чтобы утверждать, что вас поняли. Но если собеседник не обобщает сказанное вами, не попадите в ловушку кажущегося понимания.

Есть один хитроумный прием, с помощью которого можно получить подтверждение, понял вас человек или нет. Он заключается в получении ответных реакций на ключевые части вашего информационного послания. На вопросы типа: «Вам понятно?» или «Вы согласны с этим?» – люди обычно отвечают «да», что свидетельствует о том, что они думают, что поняли вас. Вот более подходящие вопросы, которые побуждают к осмысленным ответам.

? Какие у вас идеи по этому поводу?

? Как вы думаете, к чему это приведет?

? С какими проблемами мы можем столкнуться, по вашему мнению?

? Как мы должны выйти из этой ситуации, как вы думаете?

Кроме всего прочего, получая обратную реакцию на ваше сообщение, вы можете минимизировать риск непонимания, следуя трем принципам коммуникации.

1. Краткость и простота. Не усложняйте свое сообщение, тем самым вы уменьшите риск недопонимания.

2. Общепринятая лексика. Остерегайтесь использования в своей речи жаргонизмов и сокращений. Их можно применять, пока вы уверены, что другие люди понимают их значение. В иных случаях вы должны избегать употребления жаргонизмов и сокращений, так как это может привести к непониманию.

3. Три «В». Как уже говорилось ранее в этой главе, визуальная и вокальная части сообщения имеют гораздо более сильный эффект, чем просто слова. Чем сложнее сообщение, тем более вы нуждаетесь в использовании визуального и вокального компонентов, чтобы донести смысл вашего послания до адресата. Ключевые моменты потом фиксируются в письменном виде.

Применение

Эффект «черного ящика» наблюдается каждый раз, когда люди взаимодействуют друг с другом, но существует несколько специфических ситуаций общения руководителя с подчиненными, когда управление данным эффектом имеет первостепенное значение. К таким ситуациям относятся: коучинг, делегирование полномочий, отчет о проделанной работе и планирование действий. Это не так сложно, но в данных ситуациях, если что-то не учесть или просмотреть, эффект «черного ящика» может быть весьма опасным.

Ассертивность, или Умение настоять на своем

Это важная область, если вы хотите добиться уважения, основанного на взаимопонимании со своей командой, и создать пространство открытой коммуникации. Для начала мы должны рассмотреть континуум, относящийся к понятию «уверенность в себе», которое является основой ассертивности. Структура континуума отражена на нижеследующем рисунке.

Обзор

Лучшая позиция для взаимодействия двоих людей находится в середине данного континуума, что соответствует ситуации проявления уверенности со стороны обоих собеседников, то есть имеет место обоюдная уверенность и настойчивость. При этом оба человека получают удовольствие от того, что имеют возможность открыто обменяться взглядами, поделиться идеями, задать друг другу вопросы и поставить задачи.

Это полностью согласуется с демократическим стилем руководства, описанным в главе 1. Проблема появляется, когда один человек более или менее самоуверен, чем другой. Великолепный лидер осознает этот факт и способен отрегулировать степень проявления настойчивости соответственным образом.

Агрессивное поведение

Когда вы имеете дело с кем-то, кто более уверен в себе и настойчив, чем вы, его поведение кажется агрессивным. Это не означает, что такой собеседник громко говорит или кричит, но зачастую это будет означать, что его поведение (преднамеренное или нет) кажется скорее доминирующим или угрожающим, чем нейтральным и беспристрастным. В такой ситуации вам нужно применить технику, известную как повышение самоуверенности (настойчивости). Повышение вашего собственного уровня уверенности в себе (без доли агрессии) приводит к тому, что поведение собеседника модифицируется, и коммуникационный континуум сдвигается в сторону обоюдной настойчивости.

Пассивное поведение

Если вы чаще всего уверены в себе, то вам нужно адаптировать свой стиль, когда вы общаетесь с людьми, менее самоуверенными, чем вы. Это правило действует, если ваш штат недостаточно уверен в себе, испытывает трепет перед вами или если вы раньше прибегали к давлению с позиции власти. Чтобы достичь равновесного соотношения ассертивности с кем-то, кто менее самоуверен, чем вы, нужно применить технику, известную как понижение самоуверенности. Для этого вам требуется понизить свой уровень настойчивости (не потеряв при этом самоуверенности в полной мере), чтобы вывести собеседника в область, где вы сможете взаимодействовать на равных.

Рис. 13

Великолепный пример

Джейн была уверенным в себе менеджером. Она отличалась прямолинейным стилем, но знала свое дело и в действительности была справедливым руководителем. Джон, один из членов команды, ощущал себя запуганным из-за прямолинейности Джейн, и он чувствовал себя неспособным бросить вызов ей, учитывая, что она была его боссом.

Джейн решила внедрить в работу новые технологии, так как чувствовала, что следовало бы повысить эффективность команды. Она кратко изложила суть нововведения на общем совещании с членами команды и спросила, предвидит ли кто-то какие-то проблемы в связи с этим. Джон чувствовал, что новые технологии могут плохо сказаться на качестве, и у него были идеи по поводу того, как скорректировать предложение Джейн, повысить эффективность команды и обойтись без рисков. Однако он не чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы говорить, – в последний раз он это сделал и не получил поддержки от Джейн.

Джейн уверенно продвигала проект, что и следовало ожидать. Тревоги Джона насчет качества работы не были напрасны, проблемы произошли, и вся команда очутилась в ситуации аврала. Тогда Джон наконец воспрянул духом, набрался мужества и высказал свои предложения, как исправить ситуацию. «Это отличные идеи, – сказала Джейн, – но я бы предпочла, чтобы ты пришел с этим раньше, и тогда мы избежали бы этих проблем и сэкономили время».

Джон не был уверен, то ли его похвалили за его предложения, то ли сделали выговор за то, что не высказался раньше.

Ассертивные методы и техники

Существует определенное количество методов и техник, помогающих достичь состояния уверенности в себе. Некоторые из них хорошо использовать всякий раз, когда окружение заставляет скользить вверх и вниз по континууму понятия «уверенность в себе».

Вот некоторые из них:

? эмпатия (умение поставить себя на место другого);

? активное слушание;

? фокусировка на фактах и теме обсуждения (не на человеке);

? грамотные вопросы.

Существуют также методы и техники, которые позволяют вам скользить вверх и вниз по шкале ассертивности:

? язык тела и рук;

? зрительный контакт;

? выражения лица;

? темп, тон и громкость речи;

? непосредственность языка.

Настройка стиля

Если вы собираетесь достичь обоюдной уверенности со своим собеседником и открытого взаимодействия со своим штатом, просто необходимо, чтобы у вас вошло в привычку поднимать свой уровень ассертивности и опускать его, в зависимости от уровня ассертивности тех людей, с которыми вы общаетесь. Если вы не делаете этого, вероятнее всего, члены вашей команды будут бояться высказываться или не будут уверенно себя чувствовать в вашем присутствии. Будут и другие, как в команде, так и вне ее, кто сможет идти собственным путем с помощью излишней настойчивости. Это тоже не лучшее положение дел. Великолепный лидер способен менять свой стиль, подстроиться под ситуацию, найдя подходящий ассертивный баланс, чтобы наладить взаимодействие как со штатными сотрудниками, так и с другими людьми.

Как результат – способность развивать взаимоотношения, основанные на уважении и открытом взаимодействии.

Встречи и оперативные совещания (брифинги)

Одна из областей, где великолепный руководитель имеет возможность массового воздействия на персонал, – это командные встречи и оперативные совещания, называющиеся также брифингами или «летучками». Эти мероприятия обеспечивают вам прекрасную возможность мотивировать и воодушевлять своих людей. Умение эффективно проводить собрания или «летучки» – это важный навык, которым вы должны овладеть в совершенстве. Формат и основные принципы относительно просты, как и большинство техник эффективной коммуникации, но требуемый уровень квалификации тем не менее высок.

Четкая цель(и)

В самом начале встречи (или даже до нее) вы должны четко прояснить цели встречи, пояснить, зачем вы собрались, чего стараетесь достичь коллективными усилиями. Цель должна быть ясной и четко сформулированной, без лишнего усложнения. Например, разработка плана действий по решению частных проблем – хорошая цель, но продуманный заранее план действий, вероятнее всего, усложнит ситуацию и приведет к тому, что в расчет не будут приняты хорошие идеи, которые могут быть предложены командой. Четко поставленные задачи обеспечивают концентрацию внимания собравшихся сотрудников и дают вам в руки инструмент, благодаря которому вы будете твердо держаться заданного курса на протяжении всей встречи.

Подготовка

В большинстве случаев вы должны попросить членов своей команды сделать некоторые приготовления перед собранием. Как минимум, люди должны обдумать проблему(ы) перед обсуждением, но подготовка также может представлять собой предварительное исследование вопроса или создание презентации.

Повестка дня

Повестка дня – это планирование, или структурирование, предстоящей встречи. К созданию этого документа нужно относиться гибко, то есть вы можете отступить от намеченного плана, если это поможет вам достичь поставленных задач.

Фасилитация^[13]

Ваша первоочередная роль как руководителя и ведущего встречи – направлять групповую дискуссию в сторону решения поставленной задачи. Это делается путем стимулирования и поддержки дискуссии и умелого вмешательства в обсуждение. Чтобы начать, вы должны сформулировать проблему, задачу или перспективу, а затем предложить группе собравшихся обсудить ее. Задавайте вопросы и поощряйте людей, которые предоставляют соответствующую информацию по интересующей теме. Предоставляйте слово каждому, у кого есть что сказать по данному вопросу. Существует баланс между моментом, когда определенные члены команды с энтузиазмом что-либо обсуждают, и тем этапом дискуссии, когда они начинают доминировать. Когда те или иные участники встречи начинают доминировать, вы можете взять под контроль их выступления, задавая вопросы другим, если у них есть что сказать. Если это не помогает, вам нужно ограничить выступления доминирующих участников встречи, указав, что они должны дать шанс другим принять участие в дискуссии.

Другой аспект фасилитации заключается в том, что ведущий встречи должен следить, чтобы обсуждение не застревало, а прогрессировало. Если докладчик отклоняется от темы встречи, верните его в рамки, задав вопрос. Только после того, как будет достигнуто соглашение по одному вопросу встречи, можно переходить к следующему. Если возникает какой-то блок или противоречие, обобщите все высказанные положения и задайте вопрос, который продвинет обсуждение вперед.

Действия

В большинстве случаев результатом командной встречи или брифинга являются определенные действия (кроме тех ситуаций, когда цель собрания – просто информирование). Все действия должны быть обобщены, обязанности распределены, дедлайн согласован. Эти положения должны быть зафиксированы в письменной форме сразу же после встречи.

Великолепная копилка советов

Сохраняйте новизну. Старайтесь не допускать, чтобы общие встречи и «летучки» превратились в рутину. Меняйте формат и поощряйте членов команды к проявлению самостоятельности во время собраний. Предлагайте людям рассказывать об успешных проектах, обмениваться идеями, используя все способы для улучшения и признания хорошо выполненной работы.

Выводы

Эффективная коммуникация – важнейший навык, который является своего рода фундаментом для всей остальной деятельности лидера. Основные принципы – четко представлять себе задачи каждого взаимодействия, совершенствовать и демонстрировать умение ставить себя на место другого, формировать уважение, основанное на взаимопонимании.

Основные коммуникационные техники: правило трех «В» (визуальный, вокальный и вербальный аспекты), правило 80/20 и эффект «черного ящика». Особо важной для великолепного руководителя является техника коммуникационной воронки, которая позволяет структурировать и контролировать общение в определенной ситуации. Вы также должны уметь выбирать соответствующую степень ассертивности в зависимости от тех людей, с которыми происходит общение: основная задача – достичь состояния обоюдной уверенности.

И наконец, общие встречи и оперативные совещания предоставляют отличную возможность для воодушевления и мотивации ваших сотрудников. Вы должны следить за тем, чтобы все эти мероприятия сопровождались четкой постановкой целей и структурированной повесткой дня. Нужно побуждать людей к предварительной подготовке к встречам и обоснованным заявлениям. Такого рода заявления нуждаются в стимуляции и содействии (как правило, с вашей стороны); все действия и соглашения должны быть обобщены в конце встречи и зафиксированы в письменной форме.

8. Управление многофункциональными командами

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Якокка Ли

Все чаще крупные организации (особенно те, которые специализируются на технологических процессах) обращаются к матричному управленческому подходу, чтобы обеспечить гибкое и эффективное использование ресурсов. Это не так сложно, как кажется. Штатные сотрудники разделяются по функциональным командам, ориентированным на выполнение определенного типа задач, их члены обладают одинаковым профессионализмом. Эти группы потом распределяются по проектным командам (иногда это какие-то виртуальные объединения), которые работают над специальными проектами, или получают назначение наряду с другими сотрудниками, которые набираются из разных команд.

Стратегически этот подход имеет большой смысл, но на начальном уровне он становится причиной проблем в управлении – как для руководителя функциональной команды, так и для руководителя нескольких таких команд или проектных групп. Проблемы, с которыми сталкиваются оба руководителя, отражаются на штатных сотрудниках, которые находятся в зоне их ответственности, в частности на их эффективности, личном росте и мотивации.

В центре внимания данной главы – руководство, позволяющее лидеру успешно справиться с подобными проблемами.

Вечный треугольник

На рис. 14 показаны взаимоотношения трех типов, которые формируются, когда в штате действует несколько команд.

Рис. 14. Вечный треугольник

Функциональное управление

Функциональные руководители взаимодействуют с членами команды дистанционно. В первую очередь, они несут ответственность за поддержку и развитие профессионализма команды, что осуществляется, как правило, благодаря обмену знаниями, обучению и развитию деятельности, коучингу, поддержке актуальной матрицы компетенции, отвечающей всем современным требованиям. Кроме того, функциональный руководитель обычно несет ответственность за проведение интервью, целью которых является составление деловой характеристики сотрудника, что (как мы говорили в главе 4) включает в себя обсуждение результатов деятельности и конструктивного ее улучшения – сквозь призму как прошлых, так и будущих проектов.

Многофункциональное управление

Кросс-функциональные руководители каждый день непосредственно взаимодействуют со своими подчиненными. Они ответственны за объединение команды на основе существующего профессионального потенциала, постановку рабочих задач в рамках проекта и распределение обязанностей.

Кросс-функциональный руководитель имеет небольшой интерес и мотивацию к развитию штата, так как это выходит за рамки краткосрочных задач их деятельности.

Штатный сотрудник

В рамках «вечного треугольника» штатный сотрудник строит отношения с обоими типами руководителей – функциональным и кросс-функциональным. Взаимодействие с функциональным руководителем происходит в рамках проектных задач и периодических аналитических дискуссий, тогда как контакт с многофункциональным руководителем занимает важное место в повседневной профессиональной деятельности. Дополнительная сложность заключается в том, что штатный сотрудник может иметь единственного кросс-функционального руководителя, если он занят в каком-либо профилирующем проекте, или нескольких многофункциональных начальников, если они работают над серией небольших проектов или не связанных друг с другом заданий.

Трудности

Понятно, что из-за работы сразу в нескольких проектах и наличия нескольких руководителей могут возникать очевидные конфликты и проблемы. Первая трудность заключается в том, что коммуникация между функциональным и кросс-функциональным руководителями происходит очень редко или вообще отсутствует. Вторая трудность состоит в том, что в процесс могут быть включены сразу несколько функциональных руководителей, что требует перераспределения времени конкретного штатного сотрудника. Третья и, пожалуй, самая опасная трудность – конфликт между функциональным руководителем (нацеленным на развитие штата) и многофункциональным (нацеленным на работу штата).

Великолепный пример

Майкл был проектным руководителем, у которого был плотный рабочий график, связанный со сложным техническим проектом. Два человека из его команды информировали его о том, что они зачислены на трехдневный курс по проектированию баз данных, который будет проходить в конце месяца. Майкл слышал об этом впервые, и он обнаружил, что из-за этого ему пришлось бы запустить проект позже, что затронуло бы и вопрос премиальных, и его репутацию в бизнесе. Он сообщил тем двоим сотрудникам, что они не смогут пойти на курсы в назначенное время, эти планы нужно или совсем отменить, или перенести обучение на другое время, когда проект будет завершен.

Двое сотрудников, Паулина и Кен, были сильно расстроены, так как они пытались попасть на эти курсы в течение шести месяцев. Они попытались связаться с их функциональным менеджером, чтобы решить эту проблему, но выяснили, что он в отпуске до конца следующей недели. У них не было другого выхода, как отменить свои заявки на участие в курсе. Когда Мартин, их функциональный руководитель, вернулся из отпуска, он был зол, что они не пошли на курсы, тогда как те уже были оплачены. Он донес до сведения Паулины и Кена, что им теперь нужно ждать следующего отчетного периода (года), когда он рассмотрит вопрос о зачислении их на этот курс, что, в свою очередь, означало, что, с точки зрения повышения квалификации, этот год для них будет непродуктивным. Оба сотрудника чувствовали, что стали жертвами неблагоприятной цепочки событий, которая связала им руки.

Дополнительная сложность состоит в том, что функциональный руководитель не находится в непосредственной близости в течение рабочего дня. Он может быть задействован в проекте вне офиса, что сокращает время для его общения с кросс-функциональными менеджерами, взаимодействия с членами его команды и работы, связанной с развитием сотрудников и их обучением.

Решения

Не существует простых решений подобных производственных задач, возникающих из-за наличия нескольких руководителей, но есть несколько хороших практических методов, применение которых может сделать работу в данной ситуации более рациональной и эффективной.

Роли и обязательства

Чтобы многофункциональная деятельность была эффективной, роли и зоны ответственности всех ее составляющих должны быть четко определены. Главное – что это распределение должно осуществляться так, чтобы решить возможные проблемы.

Многофункциональные менеджеры должны иметь четко обозначенную обязанность докладывать о текущей деятельности функциональному руководителю, что обеспечит, в свою очередь, поддержку этой деятельности. Есть спорное мнение, что многофункциональные руководители должны уделять время развитию штата, включая те задачи, выполнение которых растянуто во времени и которые позволяют повышать их квалификацию. Идеально, если в каждом проекте или задаче найдется место для подобной деятельности.

Функциональные руководители должны иметь четко определенную зону ответственности, связанную с развитием компании. Сюда входит система обмена знаниями, коучинг и организация курсов тренингов, возможности дистанционного обучения.

За функциональными руководителями сохраняется обязанность периодически проводить экспертные интервью, но в то же время эта деятельность должна проводиться в контакте со штатными сотрудниками и многофункциональными руководителями. В идеале функциональные руководители должны регулярно лично встречаться с членами своей команды вне формальной работы над проектами.

Взаимодействие

Это ключевая сфера деятельности как для функциональных, так и для многофункциональных руководителей, которая нуждается в урегулировании, если все заинтересованы в качественной работе. Обратите внимание, что на рис. 14 взаимоотношения между этими двумя типами руководителей соединены пунктирной стрелкой, что указывает на недостаток взаимодействия.

Важно, чтобы оба типа руководителей регулярно взаимодействовали со своим персоналом, но не менее важно, чтобы коммуникация происходила и между самими лидерами. Они должны обсуждать между собой вопросы развития компании, мотивации сотрудников. Взаимодействие со штатными сотрудниками, казалось бы, является обязанностью одного руководителя, но эта роль должна быть распределена между двумя (или больше) начальниками.

Многофункциональная работа эффективна в отношении долгосрочных задач, если хорошо отлажена связь между всеми руководителями, задействованными в управлении штатом. Неизбежно будут возникать конфликтные ситуации, но обе стороны должны чутко и быстро реагировать на подобные проблемы, открыто обсуждать их, чтобы отлаживать работу команды в короткие сроки, а также повышать ее долгосрочный потенциал.

Самостоятельность

Штатных сотрудников нужно подталкивать к тому, чтобы они проявляли самостоятельность и брали ответственность за собственную деятельность и развитие. Также нужно способствовать тому, чтобы они собирали свидетельства своих профессиональных достижений, искали пути собственного развития и фиксировали собственный прогресс.

Чтобы осуществить это, необходимо, чтобы ожидания от работы и развития были четко определены и согласованы. Кроме того, ситуация контроля собственной деятельности и развития должна быть прозрачной, а в случае возникновения каких-то проблем и препятствий сотруднику должна быть обеспечена поддержка.

На скамье запасных игроков

Можно разобраться со многими конфликтными ситуациями, которые возникают в процессе многофункциональной работы. В период между отдельными проектами или делами сотрудникам может быть сказано, что они какое-то время посидят, как говорится, на скамье запасных. В течение этого периода у них есть возможность продолжать работать, например заняться самосовершенствованием или подготовкой к следующему проекту. Этот процесс может включать в себя дистанционное обучение, тренинги, посещение практических семинаров.

Если между проектами есть, скажем, одна или две недели, это время является очень продуктивным. Хуже, если период простоя более длительный. Как люди будут практиковать то, чему они обучились? Каким образом они будут продуктивно заполнять свое время? Как это скажется на мотивации? Данный период не оправдает надежд, если между проектами совсем не будет времени, а у сотрудника не будет возможности заняться саморазвитием.

Многофункциональные руководители также должны быть готовы задействовать сотрудников в проектах, даже если они только частично компетентны в некоторых областях. Как мы увидели в главе 3, никто не может стать абсолютно компетентным, если нет возможности применить на практике то, что было изучено в теории.

Очевидно, стадия «скамьи запасных» требует, чтобы планирование работы и координация деятельности между функциональным, многофункциональным, а также отдельными сотрудниками происходили на высоком уровне.

Великолепный пример

Сара была функциональным руководителем, в чьем подчинении находилась команда из 12 технических специалистов. Она уже знала, что бывает трудно освободить людей от работы над проектом, чтобы они могли посещать курсы и развиваться, но с тех пор, как ее компания ввела систему «скамьи запасных», решать подобные задачи стало легче.

Планируя далеко вперед, Сара смогла составить график обучающих курсов и других методик развития в те периоды, когда ее сотрудники отправлялись «на скамью». Это значило, что она должна была знать наперед, когда заканчивается тот или иной проект, иногда она влияла на эти даты, чтобы обеспечить нескольких сотрудников «запасным» временем в одно и то же время. Таким образом, предоставлялась возможность провести общий курс внутри корпорации для всех сразу, что более целесообразно, чем посылать сотрудников на курсы по одному. Сара также обнаружила, что, когда несколько сотрудников находятся на «скамье запасных» в одно и то же время, она может планировать мероприятия по обмену опытом, а также тратить время на обучение нескольких сотрудников одновременно.

Анализ компетенции

Чтобы многофункциональная структура эффективно работала, нужно обладать соответствующей компетенцией как в настоящем, так и в будущем. Суть этого требования заключается в том, чтобы видение старшего менеджмента было направлено на два или три года вперед так, чтобы можно было начать требуемое на перспективу развитие уже в текущий момент. Необходимо, чтобы функциональные руководители прогнозировали ситуацию, гарантируя, что развитие компании будет идти по установленному курсу. Таким образом, когда это потребуется, в команде будут присутствовать нужные специалисты.

Жизненно важно, чтобы каждый функциональный руководитель четко придерживался матрицы компетенции и сопоставлял свои действия с самой организацией компании. Как ранее обсуждалось в этой главе, многофункциональные руководители должны иметь некоторую свободу для развития существующей команды, иначе организация не будет иметь в распоряжении соответствующих навыков, когда они потребуются. Это приведет к издержкам, связанным с поиском новых сотрудников нужной квалификации и с избыточным резервированием, если штатные сотрудники не обладают нужной компетенцией.

Если кратко, повседневная профессиональная деятельность не может быть какой-то уникальной с точки зрения долгосрочного развития. Она в большей степени связана с многофункциональной деятельностью, и руководители всех уровней должны обеспечивать правильный баланс.

Выводы

Многофункциональная деятельность предоставляет возможность гибко и целесообразно использовать человеческие ресурсы. Это особенно верно для крупных организаций и тех компаний, чья деятельность связана с какими-либо технологиями. Этот метод вводить команды в работу над проектами или отдельными задачами опирается на функциональную экспертизу ресурсов и рождает вечный треугольник, в который входят штатный сотрудник, его функциональный и многофункциональный руководители.

Этот вечный треугольник создает проблемы, локализующиеся в сфере коммуникации и решения конфликтов. Основное противоречие заключается в том, что функциональный руководитель сконцентрирован на развитии компании, тогда как многофункциональный руководитель сфокусирован на повседневной деятельности. Решать эти проблемы нелегко, но существует ряд путей: четко определенные роли и сферы ответственности, грамотно выстроенное взаимодействие между двумя типами лидеров, высокий уровень ответственности у штатных сотрудников за собственную деятельность и развитие, применение метода «скамьи запасных», который позволяет компании развиваться и гарантирует, что потенциал команды будет формироваться согласно политике компании в целом.

Словом, если от многофункциональной деятельности действительно есть польза, заключающаяся, в частности, в более гибком и эффективном использовании человеческих ресурсов, руководители всех уровней не должны ее бояться.

9. Управление изменениями

Прогресс невозможен без изменений, а тот, кто не может изменить свою точку зрения, не может изменить ничего.

Шоу Дж. Б.

Кроме смерти и налогов, нам в жизни совершенно точно не удастся избежать перемен. И у перемен достаточный потенциал, чтобы создать руководителю проблемы. Главным образом эти проблемы возникают из-за сопротивления людей любым изменениям, но, как бы то ни было, перемены всегда вселяют надежду, что ситуация изменится к лучшему.

Будем ли мы концентрироваться на изменениях внутри одной конкретной команды или обратимся к более широким организационным горизонтам, в любом случае возможность успешного управления изменениями – это еще один путь, предоставляющий возможность стать великолепным лидером.

Зачем нужны изменения?

Перемены ради самих перемен не имеют смысла. Для вас, как лидера, недостаточно просто знать, почему необходимы изменения. Ваши люди с большей вероятностью примут перемены и помогут вам в их осуществлении, если они будут понимать, зачем это нужно. Есть три причины для перемен.

Решить проблему

Сложности и проблемы возникают в любом бизнесе. Иногда они обусловлены внешними факторами, такими как: конкуренция, нестабильность или проблемы окружающей среды. Подчас перемены являются результатом таких внутренних обстоятельств, как организационные задачи, рост или разрушение системы. Во всех случаях важно докопаться до корня проблемы, выявить то, что ее спровоцировало. Действия, нейтрализующие не саму проблему, а ее симптомы, не приведут к стабильному улучшению ситуации, а спровоцируют дальнейшие разрушения, которых можно было бы избежать.

Улучшить статус-кво

Непрерывные поиски на пути саморазвития всегда должны поощряться. Наиболее распространенная область, в которой вы можете действовать, связана с процессами улучшения, постоянного повышения эффективности и качества автоматизации, стандартизации и оптимизации деятельности. Занимаясь вопросами развития штата, стараясь, чтобы сотрудники были способны на большее, путем взаимного обучения, обмена опытом, тем самым вы улучшаете свой статус-кво. На организационном уровне новые технологии и эффективное распределение ресурсов также могут быть путями повышения статус-кво.

Воспользоваться возможностью

Возможности приходят разными путями. На организационном уровне это могут быть рыночные условия, прекращение деятельности конкурента, новые технологии или масштабные факторы, такие как новое законодательство, экономические или политические перемены.

Конечно, многое из этого списка представляет собой скорее проблемы, чем возможности, но зачастую каждый фактор является медалью, у которой две стороны. Искусство руководства в том и заключается, чтобы всякую проблему превратить в возможность.

Заинтересованные лица

На ком скажутся изменения и кто должен участвовать в них, чтобы они прошли успешно? Это заинтересованные стороны, и они должны включиться в процесс изменений как можно раньше. Небольшие перемены могут затронуть всего одного или двоих человек, тогда как большие перемены затрагивают несколько команд или даже целую организацию.

В то время как определенная конфиденциальность препятствует участию людей в изменениях с самого начала, все же чем раньше они будут вовлечены, тем лучше. Когда люди являются частью процесса изменений, они получают частичное право на результаты перемен, и есть большая вероятность, что они согласятся с решением. Если изменения просто навязываются людям, скорее всего, они будут им сопротивляться.

Другой момент, на который вы должны обратить внимание, – это то, что руководитель не имеет монополии на лучшие идеи. Важные идеи могут исходить от любого члена команды или компании. Ваша роль как лидера заключается в поощрении людей, когда они что-то предлагают, рассмотрении их предложений и принятии решения о лучшем выходе.

10 шагов к переменам

Если вы стремитесь быть хорошим менеджером в период изменений (кризисным менеджером), следующий путь, состоящий из 10 шагов, послужит вам хорошей опорой.

1. Уточнить причины/потребности в изменении

Чтобы принять перемены, людям нужно понять их причины. В идеале вы должны быть способны прояснить, какие выгоды сулят перемены организации, команде и (или) отдельному сотруднику. Иногда эти выгоды могут конфликтовать друг с другом. Например, изменения, сулящие выгоду для организации, могут быть не так выгодны для отдельных людей. Как бы то ни было, присутствуют личные выгоды для персонала или нет, ваши люди должны понимать причины или нужду в переменах. Открытое взаимодействие – основополагающий принцип для совместного руководства. Чем более веские причины для перемен, тем более вероятно, что ваши люди вас поддержат.

2. Определить параметры

Наряду с причинами перемен существуют также параметры, которыми люди будут оперировать. В частности, вам нужно конкретизировать, какие параметры можно учитывать в своей деятельности, а какие лучше отбросить.

Великолепный пример

Питер руководит телефонным информационным центром. Старшее руководство довело до его сведения, что текущие процессы не отвечают новым правилам защиты данных. Задача Питера – изменить процессы таким образом, чтобы они соответствовали нововведениям. Как он должен действовать в связи с новой ситуацией?

Во-первых, он должен кратко изложить своей команде причины того, почему текущие процессы нуждаются в изменении. Соответствие правилам – достаточно веская причина для перемен. Затем он должен объяснить, какие процессы не отвечают новым нормам и почему.

Питер может просто изложить суть новых процессов своей команде, но, принимая во внимание то, что они будут оперировать ими на повседневной основе, будет лучше включить их в обсуждение новых условий работы. Чтобы сделать это, им нужно знать, что представляют собой параметры этой работы. Какие процессы нуждаются в изменениях, а какие лучше отбросить? Какие критерии новых процессов должны удовлетворить интересы всех сторон – соответствовать нормативно-правовым актам, содействовать эффективной деятельности команды и устраивать клиентов?

Как только будут даны разъяснения по поводу новых параметров, Питер сможет направить команду на работу с нововведениями. Питер решил сделать это, сформировав рабочую группу, которая направила бы все силы на решение поставленной задачи.

3. Поощрить вовлечение в процессы

Как только вы сделаете новые параметры понятными для вашей команды, вы должны пригласить их к участию, исходя из того, какой вклад в общее дело они могут внести. Чем больше люди включены в процессы, влияющие на изменения, тем больше они потом будут иметь прав на результаты перемен, а соответственно, с большей вероятностью примут изменения, когда они будут внедрены в работу. Когда происходят существенные изменения, как в предыдущем примере, хорошей идеей является формирование рабочей группы внутри своей команды, задача которой – бросить все силы на внедрение нововведений в производство. Не вовлеченные в рабочую группу сотрудники не должны совсем исключаться из рассмотрения: их предложения также актуальны и должны учитываться при корректировке введения новых программ в течение всего периода стабилизации компании.

Благодаря такому внедрению нововведений в проекты перемены проникают в сердце командной структуры еще даже до того, как будет объявлено и внедрено заключительное изменение. Для незначительных изменений формировать рабочую группу необязательно, но все же полезно собрать членов команды, чтобы поделиться предложениями и идеями, – таким образом они будут включены в процесс изменений.

4. Рассмотреть идеи и варианты

Объявив, что вы ждете предложений напрямую или через рабочую группу, вы должны изучить все относящиеся к делу идеи и варианты. Удовлетворяют ли они всем условиям перемен? Целесообразны ли они? Какие есть «за» и «против» по сравнению с другими идеями и дополнительными возможностями?

5. Выбрать лучший путь отступления

Это очень важный момент, благодаря которому великолепный лидер зарабатывает свой кусок хлеба. Вы задействовали своих людей в процессе, и вы поощряете их делать предложения. Как было заявлено ранее, у вас нет монополии на лучшие идеи, но вам необходимо оценить все идеи и определить лучший план действий.

Принимая правильное решение, вы должны опираться на ключевой критерий, который поможет сделать вам объективный выбор. В ранее приведенном примере критерием была степень соответствия закону, влияние на эффективность и удовлетворение потребителя. Первый критерий не подлежит обсуждению, любая идея, не согласующаяся с юридическим положением (то есть первопричиной изменений), должна быть отвергнута. Какие из отвергнутых идей наиболее эффективны и позитивно отражаются на удовлетворении потребителя?

Пока бульшая часть основной работы может быть сделана рабочей группой и пока ее члены могут представлять вам ее в виде списка или рекомендации, главные решения должны быть приняты вами, лидером.

В случае незначительных перемен вы можете делегировать своей команде право принимать решения. Делая это, помните, что вы все же ответственны за изменения, которые производятся членами вашей команды с вашего позволения.

6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц

Как только вы примете решение, следующий шаг будет заключаться в получении благорасположения своей команды и других ключевых лиц, заинтересованных в деле и вовлеченных в процесс перемен. Конечно, вы можете привлечь всех заинтересованных в процесс раньше, тогда же, когда привлекли членов своей команды.

Сообщение вашего решения в данном случае требует определенной степени влияния и навыков убеждения. Начать свое выступление нужно с краткого перечисления факторов, которые послужили причинами изменений. Также необходим обзор того пути, который вы прошли, чтобы исследовать соответствующие варианты, позволяющие выйти из создавшейся ситуации. Затем вам нужно объяснить, какого курса действий вы решили придерживаться. Объяснение должно включать аргументацию того, почему вы считаете это правильным выбором, какие выгоды сулят ожидающиеся перемены, и когда вы предлагаете привести в исполнение свои идеи. Вам необходимо получить обратный отклик на свое выступление, включая высказывания относительно проблем, которые могут возникнуть в течение внедрения нововведений. Эти проблемы должны быть рассмотрены до реализации планов, связанных с изменениями.

Ваша последняя задача – получить одобрение. В идеале, люди должны охотно принять тот путь, которым вы предлагаете всем вам следовать, согласиться с тем, как вы достигнете поставленных целей, одобрить очерченные выгоды для всей организации, команды и отдельных сотрудников. Если вы встретили противодействие, вы должны преодолеть его с помощью убеждения. Но в крайнем случае вы можете прибегнуть к позиции силы, чтобы форсировать изменения.

7. Внедрить

Имея готовый план действий, получив одобрение команды и ключевых акционеров, пора приступать к следующему этапу внедрения согласованных идей. Необходим план действий (который, кстати говоря, может быть утвержден как часть предыдущего этапа). Как и любой план, он должен представлять собой описание серии связанных друг с другом действий и зон ответственности, соответствующих каждому из них. Для каждого этапа должен быть определен срок исполнения.

Ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник или группа уложились в назначенный срок. Этот процесс похож на любой другой случай управления процессом, в рамках которого реализуются производственные ожидания.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления

Во время или вскоре после реализации планов вы можете испытать некоторое противостояние со стороны команды или отдельных сотрудников. Большие перемены иногда влекут за собой конфликты, потому что данная ситуация временно отбрасывает команду в стадию шторма, которая была описана в главе 6. Это не плохо, но вы должны направить все силы на разрешение конфликта, чтобы вывести команду из стадии шторма как можно скорее.

Противодействие может быть слишком сильным. Открытое сопротивление маловероятно, если вы вовлекли своих сотрудников в процесс по внедрению нововведений, но пассивное недовольство – это совершенно другой случай.

Подобная ситуация может возникать, когда члены команды внешне принимают изменения, но в действительности не особо рады им или в недостаточной мере мотивированы.

В случае с пассивным недовольством у вас есть два пути. Первый – игнорировать и надеяться, что оно рассосется само собой. Второй – принять вызов и превратить его в открытое сопротивление. Как только недовольство станет открытым, вы сможете справиться с ним или путем убеждения или воздействия, или вынуждая принять изменения с позиции власти.

Великолепный лидер, как правило, предпочтет вывести недовольство в открытую форму и будет использовать силу убеждения или влияния. Иногда он скорректирует свои решения, чтобы приспособить их к индивидуальным нуждам и интересам своих подчиненных.

9. Сохранить прибыль

Эту область часто упускают из виду во время кризисного управления. Выгод и окупаемости затрат на перемены не следует ожидать очень скоро. Должно пройти время, пока изменения не будут осознаваться как норма и пока люди не увидят, что ситуация, сформировавшаяся после всех нововведений, лучше, чем была до них. Вы и ваша команда должны проверить на практике и заблаговременно спрогнозировать те выгоды, которые вас ждут после внедрения новых процессов в работу компании.

В течение этого времени вы должны держать ситуацию под контролем, отслеживать все детали и собирать данные, подтверждающие, что нововведения действительно работают. Если факты не соответствуют той картине, которую вы ожидали получить, вы должны использовать эти аргументы как индикатор, чтобы понять, почему новшества работают не так, как хотелось бы. Но не делайте поспешных выводов, может потребоваться время, чтобы увидеть эффект от нововведений.

С другой стороны, если вы приняли плохое решение, вы должны признать это и действовать согласно тому плану, который выправит ситуацию. Это часто будет означать, что процесс изменений нужно начинать сначала. В других же случаях требуется просто небольшая корректировка действий.

Великолепный пример

Давайте вернемся к нашему примеру с телефонным информационным центром.

Рабочая группа была сформирована для того, чтобы пересмотреть текущие процессы и согласовать их с новым законодательством. Повышение эффективности и удовлетворение потребителей представляли собой задачи второй степени важности.

Питер вынес окончательное решение о внедрении в работу двух новых процессов. Первый относился к множеству проверок безопасности, которые должны были производиться во время ответа на звонок клиента, а второй касался громкости звонка и времени ответа. Через месяц после внедрения новых методов было установлено: большинство звонков были приняты, обслуживание стало быстрее, но возросло число жалоб от клиентов.

В результате анализа этих жалоб было выявлено, что клиенты чувствовали, что их запросы обрабатываются слишком поспешно, и это воспринималось как недостаток внимания, в частности, в начале звонка.

Что должен был сделать Питер в данной ситуации? Неужели новые методы не оправдали себя?

Казалось бы, все юридические нормы теперь соблюдены, и эффективность растет, но за счет нужд потребителей. Кажется, проблема не в нововведениях, а в том, как штатные сотрудники интерпретируют новые нормы и работают согласно им. Питер должен найти первопричину возникшей проблемы и определить, с чем она связана: с мотивацией, интерпретацией и/или потребностью в обучении.

Ему необходимо сделать это и успешно решить проблему, прежде чем неправильно развивающиеся события повлекут за собой нежелательные изменения.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию

Как только уровень прибыли и другие выгоды после всех изменений стабилизируются, вы должны решить, могут ли быть сделаны еще какие-либо усовершенствования. Это могут быть отдельные мелкие коррективы внутри основных процессов, при этом рассматриваются те аспекты нововведений, которые поддаются улучшению. Это возвращает нас к трем стержневым первопричинам любых изменений: решение проблем, повышение статус-кво или использование предоставляющихся возможностей.

Культура перемен

Многие руководители решаются на перемены только при встрече с трудностями, таким образом они реагируют на какие-либо проблемы в работе компании. Если никаких проблем нет или они могут быть решены обычными способами, они счастливы и просто поддерживают в норме работу команды, как это было рассмотрено в главе 6.

Великолепный руководитель не удовлетворяется простым сохранением статус-кво и установлением стабильной работы компании. Вы должны стремиться к управлению высокопроизводительной командой. Это означает, что вы должны сделать непрерывное усовершенствование частью культуры вашей команды. Другими словами, перемены должны быть скорее нормой, чем исключением.

В самом начале создания команды вы должны акцентировать внимание на обмене опытом между членами команды, и по мере того, как команда «созревает», нужно обращаться к взаимному обучению, поощрять заинтересованность персонала в том, каким образом работают их коллеги. Естественный прогресс должен бросить вызов вашей команде и способствовать постоянным предложениям усовершенствований и включения их в процесс перемен так часто, как это возможно.

Когда изменения начинают восприниматься как норма, управление во время нововведений становится значительно менее проблематичным, чем когда они ассоциируются с чем-то исключительным. Когда перемены прогнозируются, и люди включаются в процессы подготовки и реализации планов, они скорее примут их, чем будут противодействовать.

Выводы

Существуют три основных причины для изменений: решение проблем, улучшение статус-кво или использование возможностей. Все, кого касаются грядущие перемены, кто способен содействовать успешной их реализации, являются заинтересованными лицами, и они могут быть членами вашей команды или работать в других отделах организации. Заинтересованные лица должны быть включены в процесс изменений как можно раньше.

Для внедрения нововведений существует 10-ступенчатый процесс.

1. Уточнить причины/потребности в изменении.

2. Определить параметры.

3. Поощрить вовлечение в процессы.

4. Рассмотреть идеи и варианты.

5. Выбрать лучший путь отступления.

6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц.

7. Внедрить.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления.

9. Сохранить прибыль.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию.

Великолепные лидеры не просто реактивно реагируют на изменения. Они делают их частью культуры своей команды, бросая вызов существующим нормам и находясь в непрерывном поиске усовершенствования.

10. Общая картина

Организация – это удлиненная тень одного единственного человека.

Эмерсон Р.

Вне зависимости от вашей позиции, управляете ли вы командой, подразделением (несколькими командами) или организацией (несколькими подразделениями), в любом случае вам нужно действовать на нескольких уровнях, прикладывая стратегические усилия, чтобы добиться лучшего от ваших людей. И вы, и они нуждаются в том, чтобы представлять общую картину и понимать, как их достижения вписываются в нее. Это последний кусок мозаики, который завершает образ великолепного лидера.

Фактически каждый аспект стратегических действий, исследуемых в данной главе, должен расцениваться как задача для руководителя класса С (об этом мы говорили в главе 5). Недостаточно просто думать об этих стратегических вопросах, вы должны найти время для работы с ними, чтобы ваш штат получил те инструкции, в которых нуждается.

Точки силы

Теоретически руководитель имеет 100 точек силы, применение которой занимает 100 процентов его времени и усилий. Вы уверены, что ваша энергия направлена в нужные сферы деятельности? На рис. 15 представлена квадрантная модель, устанавливающая четыре стратегических области деятельности, в которых вы должны проявить свою силу, в идеале – в равных пропорциях.

В конечном счете все, что руководитель делает или не делает, скажется на производительности. Однако есть опасность, что руководители будут расходовать свою энергию в трех ключевых сферах: люди, планирование и действия. Этот подход решает только краткосрочные задачи управления, великолепный лидер знает, что усилия должны реализовываться во всех четырех сферах, так как деятельность его сотрудников связана не только с настоящим, люди позиционируют свои достижения как шаги к блестящим результатам в будущем.

Рис. 15. Стратегические точки силы

Четыре квадрата рисунка не являются взаимоисключающими. Во многих ситуациях они будут накладываться друг на друга. Например, развитие штата очевидно относится к квадранту «люди». Однако развитие сотрудников должно быть запланировано, как и средства достижения этого.

Великолепные действия

Попробуйте проанализировать типичную рабочую неделю с точки зрения, на что вы тратите свое время. Тратите ли вы примерно одинаковое время на каждую из четырех сфер руководящей деятельности, или вы уделяете внимание только одной или двум сферам?

Если вы еще не достигли правильного баланса, что вы можете сделать, чтобы распределить свою энергию надлежащим образом?

Люди

Существует несколько способов инвестировать в своих людей, чтобы добиться отличных результатов, как в текущий момент, так и в будущем. Большинство из них уже рассматривалось в этой книге. В основном, ваши силы в рамках данной сферы должны быть направлены на подбор правильных кадров в свою команду/организацию (глава 2), развитие персонала (глава 3), устроение совместной деятельности (глава 6) и мотивацию (глава 4).

Лучший подбор кадров

Со стратегической точки зрения, вы должны сконцентрироваться на том, что людям вашей команды/организации понадобилось бы прямо сейчас, а что, скорее всего, потребуется в будущем. Это может означать, что необходимо набирать только тех людей, кто обладает нужными навыками, но главным образом вы должны искать людей, у которых есть способности к росту и адаптации по мере развития команды/организации.

Развитие ваших людей

Это важная область, на которую вы должны тратить свою энергию. Прикладывая усилия к развитию ваших людей сейчас, вы тем самым обеспечиваете лучшие результаты работы в будущем. Главные инструменты, имеющиеся в вашем распоряжении: стажировки, тренинги, коучинг/наставничество и целенаправленное возложение обязанностей (скачок опыта). Вы можете достигнуть позитивного эффекта, способствующего развитию ваших людей, вне зависимости от того, руководите вы одним коллективом, подразделением или целой организацией. Этого можно достичь прямым содействием или путем формирования корпоративной культуры, вместе с соответствующим распределением бюджета.

Формирование командной синергии

Существует множество способов достичь того, чтобы команда действовала как единое целое. Это называется – командная синергия. Ваш интерес должен быть в первую очередь направлен на взаимное обучение, обмен опытом и сохранение эффективности вашей команды (нескольких команд) на всех стадиях их развития. Эта область является основной сферой деятельности каждого отдельного руководителя.

Мотивация

Есть много факторов, которые потенциально мотивируют или демотивируют штатных сотрудников, о чем мы говорили в главе 4. Ваша задача заключается в том, чтобы определить факторы, воздействующие на ваших людей, и постараться по возможности минимизировать демотивирующие факторы. Определить их на уровне отдельной личности или команды довольно просто, благодаря этому решению вы станете ближе к своим людям. Если же вопрос мотивации рассматривается на уровне подразделения или организации, перед руководителем ставится более сложная задача, таким образом, вы должны постараться оказать воздействие на большинство общих мотивирующих факторов или как минимум предоставить лидерам команд столько свободы, сколько возможно.

Планирование

Провал планирования – это план провала, великолепным лидерам известно об этом. Руководители любого уровня должны тратить много энергии на планирование, чтобы команды могли действовать предусмотрительно и организованно. Существует множество сфер деятельности, для которых проблема планирования является весьма важной; перечисленные ниже аспекты ни в коем случае не исчерпывают темы вопроса.

Ресурсы

Что требуется вашей команде, чтобы добиться отличных результатов? То, что могло бы помочь правильно организовать человеческие и физические ресурсы. Часто попытки использовать нужные ресурсы имеют обратный эффект, и, по возможности, людям нужно планировать свою деятельность заблаговременно, таким образом, они всегда будут находиться в том месте, где это необходимо.

Изменения

Иногда вам нужно спровоцировать перемены в ответ на какую-то проблемную ситуацию. В идеале, как это описано в главе 9, нововведения вводятся в деятельность компании заранее. Чтобы применить эту стратегию, вам нужно предварительно оценить, к чему приведет внедрение изменений, и сформировать в связи с этой задачей соответствующий план действий.

Бюджет

В большинстве организаций от менеджеров требуют, чтобы они составляли бюджет ежегодно, но надлежащее бюджетное планирование идет дальше. Какие планы у вашей команды? Какие будут затраты и какая планируется выгода? Стоит ли вам выбивать фонды, исходя из оценки потенциальной прибыли?

Обучение и развитие персонала

Некоторые мероприятия по развитию персонала проводятся согласно краткосрочным операционным требованиям. В идеале же большинство из них планируются заранее, основываются на обучении и требуют анализа вашей команды (команд). Этот анализ должен исходить из текущих уровней компетенции персонала и учитывать сферы, которые требуют усовершенствования, чтобы во всеоружии встретить будущие производственные требования. План действий должен фокусироваться на наиболее эффективных и целесообразных методах развития штата, которые были описаны в главе 3.

Проекты

Помимо повседневной работы, всегда могут появиться особые проекты, которые позволят команде прогрессировать, добиваться превосходных успехов и стремиться к большему. Такие проекты могут основываться на усовершенствовании (например, производственных процессов), достижении долгосрочных задач (то есть какой-либо исключительной деятельности) или специальных поручениях, целью которых является развитие персонала или исследование новых возможностей. В идеале вы должны быть способны планировать подобные проекты заранее, встраивать их в рабочие процессы и перспективные ожидания вашей команды.

Действия

В главе 9 мы рассмотрели, как наилучшим образом управлять изменениями, если члены команды включены в данный процесс. Со стратегической точки зрения, намного лучше, если изменения будут тщательно спланированы и контролируемы, чем возникнут неожиданно для вас, и нужно будет разрабатывать план действий уже постфактум. В то время как существует множество аспектов процесса нововведений, есть одна сфера, где почти всегда есть возможность для усовершенствования, и она охватывает все действия, которые входят в зону ответственности вашей команды. Умение управлять этой сферой могло бы автоматически запускать процесс усовершенствования или повышать эффективность труда.

В этом смысле вам доступны два подхода. Во-первых, вы можете выявить области деятельности, которые можно усовершенствовать, и поставить задачу своей команде бросить силы на данный сегмент работ под вашим руководством. Благодаря этому запланированные проекты обретут форму. Другой вариант – вы можете способствовать тому, чтобы ваши сотрудники самостоятельно определили сферы деятельности, нуждающиеся в усовершенствовании, и затем позволить им управлять этим процессом. Что вы в итоге получите, зависит от уровня развития вашей команды (данная тема обсуждалась в главе 6). Чем опытнее команда, тем большую самостоятельность вы можете предоставить им.

Великолепный пример

Джеки возглавляла команду в условиях кризис-менеджмента в течение трех лет, и все вместе они достигли стабильного хорошего результата. Каждый член коллектива обладал соответствующей его должности компетенцией и в течение всего периода был способен заменить любого из своих коллег в случае его отсутствия или ухода из команды.

Во время недавней общей встречи с ее новым боссом Джеки была удивлена: ей было сказано, что она должна стараться ориентировать свою команду на достижение новых вершин. И это на фоне того, что им удалось добиться всего, что от них требовалось. Босс объяснил, что, пока они работали на достижение стабильных производственных показателей, в компании за прошедший год прошли некоторые усовершенствования.

Джеки предложили поставить своей команде задачу: подумать, какие сферы деятельности могут быть усовершенствованы для достижения лучших результатов. К ее удивлению, ее люди действительно выдвинули ряд ценных идей, большинство которых Джеки была рада поддержать. Через несколько месяцев нововведения были внедрены в работу команды, что значительно подняло эффективность.

Эффективность

Три предыдущие стратегические секции нашего квадрата относились к перспективе деятельности. Разумеется, вы должны быть заинтересованы и в качестве исполнения текущих проектов, и на эту сферу также должны быть направлены ваши усилия. Конечно, важно соблюдать баланс траты энергии на все аспекты управления. Создать условия для решения производственных задач, прояснение их сути членам команды, контроль деятельности и обеспечение обратной связи – вот аспекты, на которые должен быть направлен ваш интерес (данная тема обсуждалась в главе 4).

Задача, с которой сталкивается большинство руководителей, заключается в том, чтобы избегать непропорциональной траты энергии и не концентрироваться на какой-то одной сфере в ущерб трем другим. Это временная мера, которая формирует чутко реагирующее рабочее пространство, в котором один кризис следует за другим. Необходимый баланс сводится к распределению усилий между решением текущих задач и инвестированием энергии в будущую деятельность. Таким образом вы достигнете устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.

Пространство

Я упоминал во введении к этой книге, что великолепный лидер создает пространство, в котором люди могут достигать наивысших уровней профессионализма. Многое из того, о чем говорилось в предыдущих главах, позволяет вам сформировать такое пространство. Однако, в преддверии завершения книги, я обращу ваше внимание на следующие две области, которые помогут вам определить пространство успеха для ваших людей.

Руководитель как пример для своих подчиненных

Несомненно, вы уже не раз слышали это выражение, и тем не менее это действительно важно, если вы хотите, чтобы вас уважали в компании. Если вы хотите, чтобы ваши люди занимались саморазвитием, вы должны развиваться сами. Если вы хотите, чтобы они обменивались опытом, вы должны быть к этому тоже готовы. Если вы хотите, чтобы их работа была осознанной, ваша работа должна быть такой же. И так далее.

Любое качество, которое вы бы хотели видеть у своих сотрудников, должно, как в зеркале, отражаться и в вашей собственной деятельности. Если вы занимаете позицию «делайте, как я говорю, а не как я делаю», значит, вы в большей степени пользуетесь преимуществом власти, чем уважения, что не характеризует вас как великолепного лидера.

Культура

Пожалуй, одна из самых важных вещей, с помощью которой вы можете сформировать пространство для создания великолепной команды, – это развитие культуры внутри коллектива. Культура строится из видения (концепции развития), ценностей и рабочих принципов. Как руководитель, вы должны занимать идеальную позицию, чтобы позитивно воздействовать на все эти три аспекта.

Делитесь своим видением со своими сотрудниками так часто, как этого требуют их сердца. Вы можете оказывать влияние на формирование корпоративных ценностей, но их определение не должно исходить только от вас. Люди с большей вероятностью будут придерживаться ценностей, если они сами принимали участие в их формировании. И это должно быть не просто теоретизирование на тему коллективных ценностей на общих собраниях. Вы можете влиять на формирование ценностей, признавая и восхваляя заслуги своих сотрудников, а также общаясь с ними на темы, важные для них.

Принципы работы – это то, на что вы можете влиять на ранних стадиях формирования команды, но в уже сложившемся коллективе вы должны поощрять людей участвовать в усовершенствовании этих принципов. И снова, если ваши сотрудники участвуют в формировании принципов своей деятельности, они с большей вероятностью возьмут ответственность за собственное рабочее пространство и будут содействовать созиданию корпоративной культуры, в рамках которой они могут преуспеть.

Заключение

Теоретически, руководитель имеет 100 точек силы, трата которой отнимает 100 процентов его времени и усилий. Вы должны дать себе установку выделить 25 точек энергии на каждую из четырех стратегических сфер деятельности: люди, планирование, действия, эффективность.

Недостатком многих руководителей является тот факт, что они непропорционально тратят свою энергию и время, фокусируясь на исполнении краткосрочных задач, что наносит вред перспективным планам развития компании. Великолепные лидеры умеют найти правильный баланс. Кроме всего прочего, великолепные лидеры способны создавать пространство, в рамках которого люди успешно работают. Рассмотрение большинства тем, затронутых в этой книге, фокусировалось на том, как должно строиться рабочее пространство. Есть два способа, достойные вашего внимания. Первый: руководитель всегда должен быть примером для своих сотрудников. Второй: руководитель должен формировать внутри коллектива соответствующую культуру, эффективно передавая свое видение, обмениваясь ценностями, определяя принципы работы, которые, с одной стороны, обеспечивают эффективность команды, а с другой – являются ее собственностью.

Я надеюсь, эта последняя глава помогла вам собрать воедино все, о чем говорилось в данной книге, и вы сможете использовать эту информацию на практике, чтобы стать великолепным лидером. Вы не должны относиться ко всему изложенному как к своду отдельных, автономных принципов и техник. Чтобы стать великолепным лидером, вы должны слить их воедино в последовательный и интегрированный подход.

Я желаю вам удачи на этом пути.

Библиография

Belbin Meredith. Management Teams: Why They Succeed or Fails. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.

Briggs Katherine and Briggs Myers, Isabel Myers Briggs. Type Indicator, http://www.myersbriggs.org.

Geier John. DISC Profile System, http://www.discprofile.com.

Honey Peter and Mumford Alan. Learning Styles, http://www.peterhoney.com.

Kolb David. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, FT Press, 1984.

Ollander-Krane Jason and Johnson Neil. Growing by Leaps and Bounds // The Journal of Human Resource Development. 1993.

Porter, Elias, H., Strenght Deployment Inventory, http://www.personalstrengths.co.uk.

Tuckman Bruce. Developmental Sequence in Small Groups (article). 1965. http://www.infed.org/thinkers/tuckman.htm

Примечания

1

Гарри Гордон Сэлфридж (1858–1947) – известный бизнесмен, основатель Универмага Сэлфридж, который позже превратился в крупнейшую в Великобритании торговую сеть. – Здесь и далее примеч. пер.

(обратно)

2

Маршал Филдз – основатель одноименной крупнейшей сети магазинов в Чикаго.

(обратно)

3

Джинджер Роджерс (1911–1995) – американская актриса и танцовщица, обладательница премии «Оскар» в 1940 году. Наибольшую известность приобрела благодаря совместным выступлениям в паре с Фредом Астером.

(обратно)

4

Фред Астер (настоящее имя Фредерик Аустерлиц; 1899–1987) – американский актер театра и кино, танцор, хореограф и певец, звезда Голливуда, один из величайших мастеров музыкального жанра в кино. Его театральная и кинематографическая карьера охватывает период в 76 лет, в течение которого Астер снялся в 31 музыкальном фильме. Его имя часто упоминается вместе с именем Джинджер Роджерс, с которой он снялся в 10 фильмах, перевернувших жанр музыкальной комедии.

(обратно)

5

«Охота за головами» (англ. headhunting) – поиск и переманивание высококвалифицированных специалистов.

(обратно)

6

Способ проверки знаний претендентов на должность, при котором кандидату необходимо отсортировать документы или материалы, относящиеся к его непосредственным должностным обязанностям.

(обратно)

7

Коучинг (англ. coaching) – метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным; форма индивидуального наставничества, консультирования.

(обратно)

8

Петер Хани и Алан Мамфорд разработали свою теорию обучения в 1986 году. Вот уже более 20 лет предложенная ими модель активно используется в бизнес-тренингах по всему миру.

(обратно)

9

Дэвид А. Колб – американский теоретик в сфере образования, известен благодаря своим публикациям на тему методики обучения, влияния личного и социального факторов на построение карьеры. Является основателем и председателем организации Experience Based Learning Systems, Inc. (EBLS) и профессором Школы управления при университете штата Огайо.

(обратно)

10

SMART – умный, сообразительный.

(обратно)

11

В оригинале автор оперирует различиями в значениях английских слов: target, objective, goal.

(обратно)

12

Брюс Уэйн Такмен – американский психолог, который провел ряд исследований в рамках разработки теории динамики группы. В 1965 году он издал одну из своих книг – «Стадии Такмена».

(обратно)

13

Фасилитация (англ. facilitation) – облегчение взаимодействия внутри группы с помощью наглядных методов выстраивания ветвей группового обсуждения, работы с визуальными образами и т. д. Главная задача ведущего обсуждение фасилитатора – стимулировать и направлять поиск и анализ информации участниками групповой работы. Фасилитатор является нейтральной стороной и не представляет интересы ни одной из присутствующих групп.

(обратно)

Оглавление

Об авторе

Предисловие

Введение

1. Принципы руководства

  Стили руководства

    Директивный стиль

    Либеральный стиль

    Демократический стиль

    Какой стиль предпочесть?

  Руководство в соответствии с компетенцией

    Анализ модели

      Уровень 1

      Уровень 2

      Уровень 3

      Уровень 4

    Применение модели

    Руководящие действия в соответствии с моделью

      Уровень 1. Инструктаж (директивный стиль руководства)

      Уровень 2. Контролируемая практика (от директивного к демократическому стилю руководства)

      Уровень 3. Поддерживающая практика (демократический стиль руководства)

      Уровень 4. Передача полномочий (от демократического к либеральному стилю руководства)

  Матрица компетенции

    Умение делать презентации

    Умение вести переговоры

    Навыки подготовки расчетных документов

    Навыки в оперативной полиграфии

    Умение оптимально планировать время

    Навыки в инструктаже

    Рекомендуемые действия руководителя

    Инструмент руководителя

  Выводы

2. Рекрутинг: как набираются лучшие кадры

  Стадия 1. Должностные инструкции

  Стадия 2. Требования к сотруднику

    Образование и квалификации

    Основные знания и навыки

    Специальные знания

    Индивидуальность, черты характера и склонности

    Дополнительные требования

  Стадия 3. Поиск кандидатов

    Внутренний

    Реклама

    Кадровые агентства

    Образовательные учреждения

    Вооруженные силы

    Вебсайты и резюме на удачу

    Выставки и семинары

    «Охота за головами»[5]

  Стадия 4. Отсев кандидатов

  Стадия 5. Тестирование кандидатов

    Тест на выявление способностей

    Тест «Папка с входящими документами»[6]

    Психометрические тесты

  Стадия 6. Интервью

    Вопросы, касающиеся компетенции

    Фактические вопросы

    Предложение решить гипотетическую проблему

    «Прощупывающие» вопросы

    Обобщающие вопросы

    Наводящие вопросы

    Трудовое законодательство

    Двусторонний процесс

  Личность, черты характера и склонности

    Идентификация ключевых факторов

    Тестирование по ключевым факторам

  Выводы

3. Коучинг[7] и развитие сотрудников

  Как люди становятся компетентными?

    Знание

    Навыки

    Область применения

  Инструменты для приобретения знаний и навыков их применения

    Курсы тренингов

    Коучинг

    Официальная учеба

    Производственные или профессиональные семинары

    Брифинги (планерки)

    Процедуры ведения технической документации

    Виртуальное обучение

    Чтение книг и не относящейся к делу литературы

    Командировки в рамках спецпроектов

    Практика

  Лучший метод развития персонала – какой он?

  Препятствия к коучингу

  Анализ цикла коучинга

  Искусство коучинга

    Рассказывайте

    Показывайте

    Практикуйте

      Наблюдайте и контролируйте

    Предоставляйте конструктивную обратную связь

  Стили обучения

    1. Активисты

    2. Мыслители

    3. Теоретики

    4. Прагматики

    Применение стилей обучения

  Скачок опыта

  Ведение записей

  Выводы

4. Управление рабочим процессом

  Управление на фоне ожидаемых показателей качества работы

    1. Цели

    2. Поставленные задачи

    3. Стандарты

    Наблюдение и обзор

  Процедура отчета о проделанной работе

    Анализ

    Периодичность аттестации

    Невыполнение плановых показателей: решение проблемы

    Неформальная коммуникация

  Мотивация

  Выводы

5. Управление рабочей нагрузкой и эффективное делегирование полномочий

  Модель расстановки приоритетов

    Факторы важности

    Факторы срочности

    Факторы разрушения

      Кто

      Как долго?

      Приятные дела

      Трудности

    Обзорная модель

    Действия

      Может ли быть задача делегирована?

      Может ли быть пересмотрен срок сдачи?

      Может ли содержание быть пересмотрено или сокращено?

      Может ли задача быть автоматизирована или стандартизирована?

      Распределение времени

    Ваша команда и объем работы

  Эффективное делегирование полномочий

  Выводы

6. Развитие синергии в команде

  Взаимное обучение

  Обмен знаниями

  Предпочтительное поведение

    Метод 1. Роли команды Белбина

    Метод 2. Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI)

    Метод 3. DISC-модель

    Метод 4. SDI-модель

    Некоторые предостережения

  Стадии развития команды

    Формирование

    Шторм

    Нормализация

    Исполнение

    Реформа (изменения)

  Командный дух

    Ожидания

    Мотивация

    Содействие

    Сотрудничество

    Кое-что еще

    Команда «на выезде»

  Выводы

7. Общаться как руководитель

  Основные принципы

    Цель(и)

    Эмпатия

    Контакт

  Три «В»

    1. Визуальный – сильное воздействие

    2. Вокальный – среднее воздействие

    3. Вербальный – слабое воздействие

  Правило 80/20

  Коммуникационная воронка

    Общее представление

    Открытая реакция

    Слушание и «прощупывание»

    Обобщение и прояснение

    Составные воронки

    Сила коммуникационной воронки

  Эффект «черного ящика»

    Анализ

    Управление эффектом «черного ящика»

    Применение

  Ассертивность, или Умение настоять на своем

    Обзор

    Агрессивное поведение

    Пассивное поведение

    Ассертивные методы и техники

    Настройка стиля

  Встречи и оперативные совещания (брифинги)

    Четкая цель(и)

    Подготовка

    Повестка дня

    Фасилитация[13]

    Действия

  Выводы

8. Управление многофункциональными командами

  Вечный треугольник

    Функциональное управление

    Многофункциональное управление

    Штатный сотрудник

  Трудности

  Решения

    Роли и обязательства

    Взаимодействие

    Самостоятельность

    На скамье запасных игроков

    Анализ компетенции

  Выводы

9. Управление изменениями

  Зачем нужны изменения?

    Решить проблему

    Улучшить статус-кво

    Воспользоваться возможностью

  Заинтересованные лица

  10 шагов к переменам

    1. Уточнить причины/потребности в изменении

    2. Определить параметры

    3. Поощрить вовлечение в процессы

    4. Рассмотреть идеи и варианты

    5. Выбрать лучший путь отступления

    6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц

    7. Внедрить

    8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления

    9. Сохранить прибыль

    10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию

  Культура перемен

  Выводы

10. Общая картина

  Точки силы

  Люди

    Лучший подбор кадров

    Развитие ваших людей

    Формирование командной синергии

    Мотивация

  Планирование

    Ресурсы

    Изменения

    Бюджет

    Обучение и развитие персонала

    Проекты

  Действия

  Эффективность

  Пространство

    Руководитель как пример для своих подчиненных

    Культура

Заключение

Библиография

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно