Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие к русскому изданию

Книга с таким неожиданным для деловой литературы названием – «Пора проснуться!», или дословно «Искусство пробуждения», – с лихвой оправдает ожидания всех, кто ее не просто откроет, но и внимательно, вдумчиво прочтет от первой до последней страницы.

Если спросить сегодня руководителя любой компании, будь в ней 20 сотрудников или 10 тысяч, в чем заключается наибольшая трудность в развитии бизнеса, он стопроцентно ответит – в людях. А на вопрос, где кроется самый большой потенциал для развития бизнеса, ответ будет таким же – в людях.

Как же сделать так, чтобы это препятствие перестало быть таковым, а потенциал из теоретической возможности преобразовался в практическую реализацию?

Казалось бы, именно на это нацелены всевозможные корпоративные программы мотивации, управления эффективностью, признания вклада сотрудника и т. п. И, тем не менее, сами по себе даже наиболее совершенные из этих программ не работают. В чем же дело?

Авторы книги, известные специалисты в области организационного развития, прокладывают «детальный маршрут» к созданию в организации необходимых условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, для их включения не на словах, а на деле как в повседневный рабочий процесс, так и в достижение стратегических целей компании, для подлинного пробуждения и отдельного человека, и организации в целом. Только по-настоящему демократическая организация, которая действительно проявляет уважение к человеку, его труду, мнению и к самой его индивидуальности, может сегодня рассчитывать на реальную эффективность своих сотрудников.

Все предлагаемые авторами методы и практические шаги, такие как преобразующая обратная связь и стратегическое наставничество, рисковое разрешение конфликтов, доброжелательная конфронтация и т. п., рассматриваются не только теоретически, но и в контексте использования этих практик ведущими мировыми компаниями.

Скажите себе сами: «Пора проснуться!» А затем, открыв и прочитав эту книгу, помогите проснуться и другим. И чем раньше это произойдет в вашей организации, тем большего она достигнет в своем развитии, оставив далеко позади своих сонных конкурентов.

Ирина Новаш,

генеральный директор агентства корпоративной коммуникации «Newsmakers Ltd», консультант по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами

Предисловие

Около двадцати лет назад я написал статью, которую назвал так, как типичный представитель поколения «детей-цветов»: «Куда подевались все лидеры?» Но сегодня я задумываюсь над тем, откуда этим лидерам взяться? Недавно мне довелось консультировать известный исследовательский центр, в котором полно лауреатов Нобелевской премии. За последние годы они столкнулись с проблемой привлечения и закрепления в штате руководителей. Проблема казалась и простой, и сложной одновременно. Никто из ученых, соответствовавших строгим критериям отборочной комиссии, не соглашался на эту работу. Все они хотели заниматься наукой.

Поскольку мне приходилось участвовать в избрании деканов и президентов научных обществ, я знаю, что подобное довольно часто случается в академической среде. Специалистов, с одной стороны, реализовавшихся в своей области, а с другой желающих занять руководящие позиции и достаточно компетентных для этой роли, действительно не хватает. Ежегодно вышеупомянутый центр после долгого и утомительного отбора нанимал кого-то, кто неохотно соглашался, а через год просился обратно в свою лабораторию. И все опять повторялось. История, знакомая до боли.

Привлечение и удержание наиболее талантливых людей, лучших из лучших, – это первейшая задача для тех, кто надеется создать успешную организацию и достичь поставленных целей. Люди, способные добиться беспрецедентных результатов, обладают не только выдающимся талантом и интеллектом. У них неординарное мышление и иной взгляд на мир. Они видят связь событий. Они умеют выявлять важные интересные проблемы и решать их. Они могут обнаружить пробелы в наших знаниях. Такие люди стремятся решить «следующую» задачу, а не «последнюю». Их отличают обширные познания и разносторонние интересы. И они обычно очень многое умеют. Это универсалы, а не узкие специалисты. Они не настолько погружены в какую-то предметную область, чтобы не увидеть решения в другой. В первую очередь, они – problem solvers, люди, решающие проблемы, и уже потом – менеджеры. Для них прекратить поиск новых взаимосвязей или наиболее оптимальных путей выполнения работы – смерти подобно. Им свойственны упорство и твердая воля, которые необходимы для доведения любого стоящего дела до конца. Они знают, что делают, внося в свою работу частицу самих себя.

Но самое интересное заключается в том, что все больше работающих становится «работниками знаний», как их назвал еще 38 лет назад Питер Друкер. А я должен добавить, что сегодня все больше работников становятся еще и «работниками инвестиций», поскольку они передают собственные полезные идеи своим компаниям. Но все же откуда появятся лидеры, способные возглавить новые организации, управлять качественно иными трудовыми ресурсами и развивать жизнеспособную, более совершенную экономику? Но как быть с общественным договором между работодателем и работниками, этим священным, безоговорочным соглашением как подтверждением лояльности и обязательств обеих сторон? Примерно 25 процентов трудящихся в США, начиная с 1985 года, подпали под сокращение штатов, и даже сейчас, при довольно низком уровне безработицы (всего 6 процентов) от половины до трех четвертей из каждого миллиона работников ежегодно меняют место работы.

Немного статистики: в 1998 году были уволены, ушли по собственному желанию или вышли на пенсию около 750000 человек. Из них 92 процента впоследствии нашли другую работу с более высокой или аналогичной прежней зарплатой. Опубликованные в газете «Wall Street Journal» результаты недавнего исследования показали, что четверо из десяти человек работают в своей должности менее трех лет, только треть работающих придерживается старомодного режима «с девяти до пяти», а увольнения по собственному желанию в текущем году составили 14,5 процентов, тогда как десять лет назад – всего 3 процента. По моим подсчетам около 20–25 процентов от всех работающих постоянно перемещаются с места на место. Причем в это приблизительное число входят временно неработающие и находящиеся в процессе смены работы.

Так как же быть с социальным контрактом, который в нашем «временном обществе», нашем «обществе свободной воли», скорее, подразумевает следующее: «Мы не заинтересованы в том, чтобы нанять Вас на всю жизнь… Мы смотрим на это несколько иначе: это хорошая возможность для обеих сторон, но и она, скорее всего, конечна, ограничена во времени». Неужели наша трудовая жизнь окажется всего лишь множеством кратковременных возможностей?

Учитывая это постоянное передвижение части работающих, организациям, ориентированным на долгосрочное развитие, необходимо искать все новые и новые трудовые ресурсы для постоянного развития, роста и обновления. Но как нам войти в будущее? Продолжать ли уже начатое, но делать его немного лучше и немного больше? Зачем чинить то, что не сломано? Несоответствие надежд, порождаемых наличием талантливых работников на рынке труда, практической реализации этого потенциала столь велико, что заставляет задуматься о многом. Создаем ли мы на практике соответствующие условия для обучения, которые обеспечивали бы развитие когнитивных, эмоциональных, межличностных и лидерских навыков и компетенции, необходимых для достижения долговременного успеха в «новой экономике»? Есть ли в наших напряженных трудовых буднях место философии, метафизике и критическому осмыслению своего бизнеса? Побуждаем ли мы своих сотрудников к непрерывному обучению, учим ли их предвидеть моральные и этические последствия своих поступков, понимать цели собственной работы и роль человеческого фактора в организации?

Это серьезный путь познания себя, понимания своей роли, своих возможностей и ограничений. Мы можем добиться этого, если научимся познавать самих себя: анализировать и обобщать мнения других людей, быть постоянно готовыми к обретению нового опыта и получению новой информации, быть способными слышать собственный голос и видеть собственные поступки.

Возможно, эта задача преждевременна для существующих организаций и их руководителей? Но представьте себе, чем мы рискуем? Мы постоянно сталкиваемся с проявлениями коррупции и мошенничества у себя на работе, балансируем над пропастью «экономической нестабильности», переживаем крушение иллюзий, негодование и отчаяние или скатываемся к полному цинизму. Значит, пришло время проснуться и, набравшись мужества, призвав на помощь честность и открытость, кардинально измениться самим. Клок и Голдсмит создали эффективную модель для пробуждения, обновления и возрождения организации. Прямые, понятные и практичные стратегии авторов откроют вам реальные, обучающие и жизненно важные перспективы, которые станут вызовом для руководителей любого уровня – от генерального директора до менеджера среднего звена, члена рабочей группы и рядового сотрудника, поскольку они потребуют не только поистине мудрого отношения к системам, структурам и повседневному взаимодействию в организации, но и постоянного самосовершенствования, и профессиональных навыков, и навыков успешной совместной работы.

Уоррен Беннис,

заслуженный профессор делового администрирования,

Южнокалифорнийский университет. Ноябрь 2002 года

Введение

Я всегда полагал, что наилучший способ определить характер человека это найти то его особое умственное и душевное состояние, в котором он ощущает полноту жизни и чувствует себя на пике активности. В такие моменты в нем звучит: «Вот это настоящий я!»

Уильям Джеймс

Состояние, о котором говорил философ Уильям Джеймс, когда человек полон жизни и ощущает себя на пике активности, не только наилучшим образом раскрывает его характер, но и способствует воспитанию этого характера или его формированию. Наш характер, вместе с нашими мнениями, идеями, эмоциями, телом и душой, формируется не только тем, что мы переживаем, но и тем, как это происходит. Другими словами, чем мы активнее и внимательнее, тем вероятнее проявление нашего самосознания и уникальности личности.

Тогда почему же миллионы трудящихся на работе впадают в некое гипнотическое, почти коматозное состояние? И так происходит каждый день? Почему они равнодушно наблюдают за тем, как проходит их собственная рабочая жизнь? Почему они «оживают» лишь тогда, когда речь заходит о вознаграждении, и начинают «настоящую» жизнь только после рабочего дня? Отказываясь от активной и полнокровной жизни, люди теряют интерес к своему делу, становясь подозрительными и страшась потерять работу, к которой в душе испытывают отвращение или относятся наплевательски, на которую махнули рукой или просто к ней притерпелись. Они ворчат и жалуются, чувствуя себя при этом загнанными в угол, но не способны ничего предпринять для улучшения условий работы или поиска новой. Они становятся несчастными и подавленными, погрязая в бессмысленных конфликтах, сплетнях, слухах и мелочном соперничестве. Им кажется, что их подставляют и используют, при этом недоплачивая, тогда как они явно перерабатывают. В результате в глубине души у них все замирает, они перестают о чем-либо заботиться и просто дожидаются выходных, праздников, отпуска по болезни, выхода на пенсию и смерти.

Почему многие люди становятся инертными, серыми, равнодушными, смутно представляя себе свою роль на работе? Почему так просто затеряться в пассивности, капитулировать, впасть в летаргию, цинизм, апатию и поддаться сомнениям? Что в нашей работе заставляет душу впадать в эту спячку? Почему так много тех, кто пребывает в подобном состоянии большую часть своей трудовой жизни? Как можно разбудить их, заставив проявить самосознание и искреннее отношение к работе?

А вы сами и ваши коллеги сколько рабочего времени чувствуете себя «на пике активности, переживая полноту жизни»? А сколько – «на автопилоте», будто блуждая в тумане? Как часто вы проявляете максимальную активность, используя весь свой потенциал, а как часто – спите на ходу, действуя лишь по необходимости? Сколько рабочего времени вы пребываете в настоящем, а сколько – заняты воспоминаниями или мечтаниями? Насколько вы оцениваете свою способность что-либо изменить по шкале от 1 до 10, где 10 – наивысшая оценка? Какая часть вашей личности действительно трудится на работе, а какая – только делает вид? Пусть вы даже на 90 процентов отдаетесь работе, а представьте себе, что произойдет с вами, вашими коллегами и вашей работой, если вы добавите недостающие 10 процентов?

Если никогда не задавать себе эти вопросы, то невозможно будет осознать, что на работе мы не просто производим товары и услуги. Мы также формируем процессы, взаимоотношения, социальную и организационную среды, в которых эти товары и услуги создаются и которые влияют на их производство. Но вот что самое главное: что, как, с кем, в какой обстановке и с каким отношением мы делаем – все это создает нас самих. Лучший способ стать сознательной и настоящей личностью – всегда сохранять активность, бодрость и живость в течение всего рабочего дня.

Поэтому решение проснуться, стать личностью и оставаться ею каждую минуту своего рабочего дня должен принимать, прежде всего, сам человек, а не только его организация. Наш характер и личная жизнь зависят от того, насколько мы активно, живо, сознательно и искренне ведем себя на работе, действуя в согласии с собой и увлеченно относясь к своему делу. Однако добиться этих личных целей невозможно без кардинального изменения организационных структур, систем, культур, процессов и механизмов, которые повергают людей в сон, делая из них автоматы для достижения корпоративных или бюрократических целей.

Процесс пробуждения потребует от вас усилий и в некоторой степени – риска. Но, решивших на это, необходимо честно проанализировать свои предпочтения, стиль поведения и образ жизни; услышать жесткое, подчас неприятное мнение окружающих; критически оценить взятые на себя обязательства и результаты работы; и, наконец, активно участвовать в переоценке и трансформации отживших, несоответствующих современным требованиям условий работы. Мы начинаем развиваться, ответственно относится ко всему и всем, с кем сталкиваемся, совершенствовать свои навыки, выстраивать честные и чуткие взаимоотношения с другими. От нас требуется полное осознание себя в каждый момент времени, не исключая неприятные и разочаровывающие ситуации, которых хотелось бы избежать.

Но если процесс пробуждения такой рискованный, трудный и длительный, стоит ли за него браться? Да, стоит. Пробуждение позволит нам заново соотнести собственные истинные устремления и ценности со своей работой. Мы сумеем больше отдавать другим и видеть дальше собственного «я». Мы сможем учиться, расширять свои познания, развиваться и превращать неудачи в достижения. Мы разработаем стратегии, которые помогут усовершенствовать работу и сделать наши организации более демократичными и открытыми для сотрудничества. Но самое важное – пробуждение сделает нас активными, полными жизни личностями.

Об авторах

Джоан Голдсмит является консультантом по организационному управлению и специализируется на коучинге. Она проводит семинары по развитию лидерства и осуществлению изменений в организации. Кеннет Клок руководит Центром по разрешению конфликтов, выполняя функции модератора, арбитра, консультанта и тренера. Клок и Голдсмит уже более тридцати лет занимаются практическим консультированием сотен организаций в США и других странах. Среди их клиентов – компании, входящие в список Fortune-100, государственные учреждения, школы и некоммерческие организации. Они являются соавторами пяти книг, включая «Конец менеджмента и становление организационной демократии» и «Разрешение конфликтов на работе», опубликованных издательством Jossey-Bass.

Слова признательности

Когда мы писали эту книгу, нас вдохновляло множество людей: клиенты, студенты и коллеги – все те, с кем мы знакомились, изучая процесс пробуждения людей, которые кардинально меняли свою жизнь и преобразовывали свои организации. Мы благодарны им всем. И не только за помощь в определении необходимых методов и причин, которые заставляют этими методами воспользоваться, но и за мужество, выразившееся в их готовности изменить себя и стиль своей работы.

Мы признательны всем тем, кто даже при кратком знакомстве так или иначе способствовал нашему собственному пробуждению. Мы хотим поблагодарить тех, кому было не все равно, тех, кто давал нам обратную связь, проводил с нами реорганизационный коучинг, осуществлял стратегическое наставничество и участвовал в оценке работы. Отдельная благодарность нашему учителю Уоррену Беннису и Сидни Риттенберг, которые способствовали оттачиванию наших идей; Марвину Тригеру, нашему инструктору по медитации; а также компании Monte Factor, нашему персональному источнику обратной связи. Наш редактор Сьюзан Уильямс помогла нам точнее сформулировать основную концепцию этой книги, наш научный редактор Кэролин Тиболт сделала текст книги более доступным, а наши ассистенты Соланж Раро и Грейс Сильва все время поддерживали нас своей верой и преданностью. Эта книга посвящается нашему агенту Майклу Кону, который недавно скончался. Он верил в нас с самого начала.

Мы предлагаем вам присоединиться к нам в процессе взаимного открытия самих себя, шагнуть навстречу новым идеям и не бояться рисковать. В конце концов, пробуждение, получение честной обратной связи, развитие навыков, позиций и манер поведения характеризуют значительную часть нашей жизни, которую не стоит избегать. Мы надеемся, что вы воспользуетесь шансом, который позволит вам узнать, что вы на самом деле собой представляете, проявить свою индивидуальность перед коллегами и измениться, несмотря ни на какие преграды, с которыми можете столкнуться у себя на работе.

Мы также надеемся, что вы станете ответственным гражданином своей организации, делая все возможное для своего совершенствования и помогая другим добиваться того же. Только помощь другим, развитие, познание, счастье и любовь принесут вам удовлетворение от каждого рабочего дня, став лучшей наградой, которую мы можем себе дать сами. Это – самое большое наше богатство и истинная цель любой нашей работы.

Кеннет Клок,

Джоан Голдсмит,

Санта-Моника, Калифорния.

Ноябрь 2002 года

Лучший способ достичь своей мечты – это проснуться

Пол Валери

Часть 1
Контекст: развиваем самосознание и искреннее отношение к работе

1. Ориентация на самосознание и искренность

Я полагаю, что многие взрослые, как и я сам, в той или иной степени пребывают в некоем гипнотическом трансе, зарождающемся еще в раннем детстве: мы остаемся в таком состоянии до тех пор, пока в свой смертный час не обнаруживаем, что никогда по-настоящему и не жили.

Р.Д. Лэнг

Нам всем доводилось встречать людей, которые ведут себя на работе, как сомнамбулы, бесцельно растрачивая не только свое время, но и собственную жизнь. Они, не замечая ничего вокруг, притворяются и лгут, не задумываясь над тем, что, зачем и почему делают. В самом деле, такими живыми мертвецами, зомби, погруженными, по определению психиатра Р.Д. Лэнга, в некий гипнотический транс, полны многие организации. В этих людях настолько все замерло, что они уже не способны жить по-настоящему.

Подобное вялое, апатичное, дремлющее состояние многолико: это и предрассудки прошлого, и несбыточные надежды на будущее; это и позиция самоотречения, самозащиты либо небрежения настоящим; это и разочарование в своей способности что-либо изменить в себе; это и утрата интереса к работе, обусловленная иерархическими привилегиями, бездушием и презрением начальства. Всем этим пронизано множество гипнотизирующих отношений, процессов, культур, систем, структур и взглядов, которые, не замечая в нас личности, мешают нам воспринимать окружающее и действовать, основываясь не только на том, что происходит внутри и вокруг нас. Это зомбирование, атрофирующее нашу производственную жизнь, усиливается всякий раз, как только кого-то наказывают за осознанное и искреннее поведение. В результате человек разочаровывается в своих попытках что-либо изменить, становится подавленным и теряет интерес к работе. Подобное происходит тогда, когда менеджеры начинают изворачиваться или замалчивать то, что действительно имеет значение, используя обратную связь с сотрудниками не для выявления возможных «точек роста», а лишь для того, чтобы указать им на допущенные промахи, задевая при этом их человеческое достоинство. В таких случаях оценка труда сотрудника обычно содержит в себе оттенок осуждения, указывая человеку на его место в иерархии, вместо того чтобы поддержать его, поскольку в такой организации понятия честности и доброты, единства и продвижения по службе, уважения и общения оторваны друг от друга.

Оцепенение – это естественная реакция на напрасные ожидания, непреходящую боль, неизжитое горе, застарелый конфликт или новое разочарование. После очередной такой потери люди часто замыкаются в себе, воздвигая защитную стену, чтобы спастись от болезненных переживаний и мрачных мыслей. Так эти люди отгораживаются от жизни и от боли, которую в противном случае они бы испытывали при полном пробуждении. Крайнее эмоциональное состояние в подобной ситуации – полный ступор и шизофрения, но чаще всего это приводит к апатии, рассеянности, поверхностности восприятия, лицемерию, отчужденности, злоупотреблению алкоголем, частым заболеваниям, обусловленным стрессом травмам, цинизму, постоянным прогулам, чрезмерной обидчивости и затянувшимся конфликтам.

Скорее всего, единственный выход для «утративших дееспособность» – пробудиться, наконец, и изменить свое отношение к пережитому. Очнувшись, эти люди сразу станут более сознательными и искренними. Поняв причины несоответствия их организации заявленным целям, они начнут совершенствовать свои рабочие процессы, организацию труда, отношения, сообщества и окружение. Причем, делать это будут не время от времени и единолично, а постоянно и в сотрудничестве с другими. Только так им удастся преобразовать свою жизнь на работе.

Сопротивление переменам

Несмотря на эти возможности, а, может, и благодаря им, люди редко приветствуют шанс к пробуждению, готовы с радостью расстаться с привычным безопасным состоянием или с энтузиазмом воспринимают кардинальные перемены. Мы часто с большой неохотой испытываем свои возможности, экспериментируем или пробуем что-то новое. Напротив, мы сопротивляемся, избегаем перемен, пытаемся все объяснить с рациональной точки зрения и упорствуем в самообмане, полагая, что все и так хорошо.

Многие из нас сопротивляются переменам даже тогда, когда этого требует наше благополучие; когда необходимость изменений преподносится мягко, тактично и с лучшими намерениями; когда мы понимаем, что перемены могут кардинально улучшить нашу жизнь. Мы выстраиваем защитную стену, начинаем обвинять других, становимся подозрительными и предпочитаем спрятаться за своими ложными, но безопасными идеями, нежели позволить «разбить мерный ход бытия» и покинуть такой комфортный плот собственных иллюзий. Почему? Чего мы так боимся потерять?

Нас может пугать то, что перемены приведут к потере работы или доходов, что придется расстаться с привычными ролями или характерными чертами своей личности, что пошатнется уверенность в себе, или выяснится, что мы собой представляем на самом деле. Мы можем считать, что нас никогда не поймут и не оценят по достоинству. Мы можем не доверять своему окружению на работе, полагая, что любые изменения приведут только к ухудшению. Мы можем чувствовать скептическое отношение семьи к своим рабочим проблемам и в результате замкнуться на неудачных взаимоотношениях, сомневаясь в собственных способностях. Нам просто может не хватать личных навыков и организационной поддержки для того, чтобы в чем-то пойти на риск, дабы в корне изменить свою жизнь.

На самом деле, мы сопротивляемся не переменам, как таковым, а их последствиям. Мы сопротивляемся утрате привычного и той неопределенности, которая окружает все новое. Мы боимся не справиться с состоянием, когда в знакомых вещах более не находим себя. Процесс пробуждения, развития осознания и искренности уменьшает это сопротивление, раскрывая более глубокую личность, которая уже больше не привязана ни к прошлому, ни к будущему, ни к тому, что постоянно меняется.

Ограничения ролей и ожиданий

Страшась этой стороны изменений, мы защищаем себя от познания, противимся получению честной обратной связи, прячемся за ролями, притворяемся, перестаем жить полной жизнью и теряем ощущение происходящего вокруг и внутри нас. Мы отстаиваем привычный уклад, полагая, что таким образом сможем сохранить свое влияние или имидж. На самом же деле, мы перестаем быть честными и чуткими по отношения к себе и другим. В конечном счете, нас затягивает, и мы останавливаемся в своем развитии. Какую бы мы ни исполняли роль, наши сила, «эго» и сопротивление переменам возрастают, поскольку мы идентифицируем себя с этой ролью, а наши честность, искренность и открытость к переменам, напротив, снижаются.

Честно говоря, эти самоопределяющие роли в действительности не существуют – ни на уровне личности, ни применительно к организациям, должностям, иерархиям или статусу. Они – плод нашего воображения, выдумки, гипнотические видения, миражи, фантомы, фетиши и галлюцинации, которые отдаляют нас от реальности и друг от друга. Каждая роль неестественна просто потому, что она характеризует лишь часть того, что мы делаем, пренебрегая в основном тем, чем мы являемся на самом деле. Тем не менее, мы наделяем эти роли силой, способной контролировать нашу жизнь, и постепенно подстраиваем их под ожидания других людей, пока, наконец, не утратим способность к самоидентификации.

Почему организации создают роли

Традиционные организации используют роли для определения и усиления негибких иерархий властных структур. Они мало служат поддержке людей, стремящихся к искренности, честности, непосредственности, сотрудничеству и демократии, поскольку это требует перестройки управленческих отношений. Иерархические, бюрократические и авторитарные организационные модели допускают ролевую ригидность и лицемерие, а в некоторых случаях активно потворствуют этому. Подобные организации не желают признавать или анализировать свои ошибки публично. Они не приветствуют честные открытые отношения, подавляют творческую инициативу, командный дух и уверенность в себе, вгоняя тем самым своих сотрудников в спячку.

При отсутствии честной обратной связи и постоянного контроля такие организации безуспешно пытаются сохранить существующий порядок и защитить себя от перемен, что приводит к размыванию изначально поставленных целей и публично провозглашенных ценностей. Они декларируют поддержку творческой инициативы, а на самом деле приветствуют бюрократию, консерватизм и защитную линию поведения. Они советуют рисковать, но в действительности поддерживают только тех, кто печется об увеличении или сохранении их финансового состояния. Они призывают к переменам, в то же время культивируя осторожность, застой и нежелание меняться. Они выступают за равенство, одновременно ограничивая рядовым сотрудникам возможности для личностного и организационного роста. Интересно, задумываются ли они о том, что их сотрудники впадают в спячку вместо того, чтобы очнуться и рискнуть своим благополучием для защиты декларируемых организацией ценностей, за приверженность которым на самом деле карают?

Если мы хотим заставить людей проснуться и стать честными перед самими собой, нужно открыто признать стоящие у них на пути организационные проблемы и сделать все возможное для их преодоления, а также на собственном примере показать пропагандируемые модели поведения. Ежедневно сотрудников наказывают за предоставление или получение честной обратной связи о вышестоящих руководителях. В другом случае их критика, пройдя сквозь лабиринт бюрократических фильтров, оказывается беззубой. Поэтому большинство людей предпочитает молчать и погружается в спячку.

Организации, сопротивляющиеся получению честной обратной связи или наказывающие своих сотрудников за это, ограничивают свои возможности в изменении, развитии и эволюционировании. Они подавляют желание сотрудников расширять возможности для мотивации, развивать свои навыки и работать на благо своей организации. Они обманывают и себя, и тех, кто доверяет им.

Сотрудники, поставленные в такие условия, вынуждены выбирать между удручающими и, в конечном счете, совершенно неэффективными стратегиями поведения, решая, что делать дальше: бороться, уйти с работы, избегать ответственности или приспосабливаться, выполняя только то, что требуется. И лишь немногие признают, что есть и другой выбор: можно развивать в себе и в других самосознание и искренность, планомерно добиваясь уважения этих качеств в своих организациях.

Развиваем самосознание

Все, что мы делаем, проходит через наше сознание – этот невероятно мощный и сложный механизм, поставляющий нам огромный объем информации о происходящем вокруг и внутри нас. И все это для того, чтобы обеспечить наше выживание и успех. Однако наше социально ориентированное сознание обладает любопытной способностью мешать самому себе, отвергать дурные новости, защищаться от новых идей, принижать собственные возможности, подтасовывать факты из-за страха, гнева или стыда и путать причину со следствием. Наше сознание подразделяет весь наш опыт на две основные категории: то, что приносит удовольствие и, следовательно, желаемо нами, и то, что приносит боль, чего хотелось бы избежать. Мы используем речь, чтобы акцентировать внимание и сконцентрировать свое сознание именно на тех вещах, идеях, чувствах и действиях, которые доставляют удовольствие. Однако то, что помогает концентрироваться, и то, на чем оно концентрируется, суть не одно и то же. Веками буддисты утверждали: палец, указывающий на луну, это еще не луна. И, хотя это кажется смешным, многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся на работе, коренятся в том, что мы путаем наблюдателя с наблюдаемым.

Например, услышав критику, мы часто путаем руку, указывающую на нас, с ее владельцем и в результате преуменьшаем, оправдываем или отрицаем то, на что пытаются обратить наше внимание. Мы прогоняем таких людей, осуждая их методы или намерения. Мы отвергаем их попытки наладить общение и не можем взглянуть на себя со стороны, оценить их информацию или улучшить себя. Люди – не единственные создания, которые общаются друг с другом, но только они способны осуждать, унижать, оскорблять, браниться, возвеличивать себя и сочинять о себе небылицы. Мы выстраиваем вокруг себя такую защитную стену, что уже не в состоянии распознать себя настоящих. В то же время наш успех и выживание напрямую зависят от способности быть сознательными и искренними, от умения учиться на той обратной связи, которая поступает от других людей.

В основе пробуждения лежит самоанализ, исследование себя, однако без впадения в нарциссизм. Это должен быть как бы взгляд со стороны. Следовательно, мы должны увидеть то, что мешает нам видеть, узнать, почему мы перестали слышать, и осознать искажения своего сознания. Пробуждаясь, мы начинаем жить настоящим, расстаемся со своими предубеждениями относительно прошлого и будущего и начинаем распознавать свои ошибки, принимать их и учиться на них.

Зачастую, выполняя какую-либо рутинную работу, например, едем по пустому шоссе или что-то делаем механически, мы впадаем в полусонное состояние и перестаем зорко отслеживать свои действия. Это – режим автопилота. Внезапно перед нами на шоссе выскакивает автомобиль или ломается станок, то есть случается непредвиденное. Мы мгновенно пробуждаемся, начиная четко осознавать свои действия, и включаемся в окружающую обстановку. Но даже и в этом случае многие из нас предпочитают «не просыпаться» и ищут виновных, разные оправдания и лазейки, чтобы избежать ответственности. Действуя осознанно, мы лучше справляемся с неудачами, можем взять на себя ответственность, когда они случаются, быстро исправляем ситуацию и способны предотвратить пагубные последствия. Сон на ходу не только притупляет нашу способность к предвидению и исправлению сложных ситуаций, но и делает нас более уязвимыми перед лицом проблемы, препятствуя восстановлению и возвращению к нормальному состоянию.

Защищаясь от информации, способной кардинально изменить наше представление о самих себе и окружающем мире, мы поддерживаем хрупкий «статус кво», становясь постепенно слабее и уязвимее. Мы уже не способны выйти за рамки образа, сложившегося, по нашему мнению, у других людей в отношении нас, причем, как безупречного, так и, как ни странно, отрицательного или порочного. Мы любим порассуждать о том, какие мы есть на самом деле или какими могли бы быть, что могли бы делать и чем обладать, если бы не человеческое вероломство или обстоятельства, которые невозможно контролировать или изменить.

По большому счету пробуждение – это самосознание. Самосознание, или осознанность, – это восприятие критики, открытость для обратной связи, а обратная связь, в свою очередь, это информация, которую мы можем интерпретировать бесчисленным количеством способов. У нас есть выбор. Мы можем сопротивляться, отрицать или защищаться от этой информации либо решаемся учиться на ней, соответственно меняться и эволюционировать. Узнав мнение окружающих, мы можем начать жалеть себя, осуждать других или очнуться и стать сильнее. Это зависит от нас – как трактовать эту информацию, какие делать выводы и как поступать в дальнейшем.

Первая задача пробуждения – просто развить самосознание с помощью внутренней и внешней обратной связи, то есть информации, которую можно использовать для совершенствования своих знаний и умений. Вторая, более глубокая и существенная задача пробуждения – стать более искренними, целостными, опытными и довольными собой. Вот как писал об этом буддийский монах Пема Чодран:

«Наша задача в жизни – пробудиться, позволить вещам, которые попадают в сферу нашего внимания, разбудить нас, а не вогнать в сон. Для этого необходимо стать открытыми и любознательными, сопереживать тому, с чем мы сталкиваемся в жизни, познавать его природу и позволить ему научить нас тому, чему оно сможет нас научить. Оно будет рядом, пока вы не усвоите данный урок, чего бы это вам ни стоило. Вы можете оставить семью и бросить работу. Вы можете общаться только с теми людьми, которые будут вас восхвалять. Вы можете манипулировать собственным миром до тех пор, пока вам не станет грустно от попытки сделать все ровным и гладким. Но старые демоны будут возвращаться к вам снова и снова до тех пор, пока вы не усвоите тот урок, который они пришли вам преподать. И тогда эти самые демоны преобразятся в дружелюбных, добросердечных спутников, с которыми вы пойдете дальше по жизни».

Таким образом, пробуждение и осознанность позволят нам увидеть разнообразие и красоту мира, которая всегда присутствует в нашей повседневной жизни, яснее мыслить и стать искренними.

Развиваем искренность

Когда мы совершаем бесчестные поступки либо причиняем вред другим людям, мы перестаем быть настоящими и гармоничными личностями. Когда мы загоняем себя в рамки какой-либо роли, недооцениваем себя из-за чьего-либо негативного мнения о нас или притворяемся тем, кем в действительности не являемся, наша личность утрачивает целостность и гармоничность. Когда мы становимся менее сознательными, действуем на автопилоте или выстраиваем защиту от «копий и стрел безжалостной судьбы», мы преуменьшаем свою способность к искренности. Восхитительная детская непосредственность всегда умиляет нас, согревая наши сердца. Но на работе мы редко позволяем себе искренне радоваться, быть непосредственными и естественными, шутить. Напротив, мы скрываемся за самовозвеличиванием, нудными бюрократическими обязанностями, предписанными ролями и узким кругом тщательно оберегаемых связей. Мы заставляем себя игнорировать или подавлять то в своем «я», что тяготеет к свободе. К сожалению, личность, приспособившаяся к таким условиям, несчастное бесцветное создание. Мы напоминаем улиток, которые всю оставшуюся жизнь вынуждены таскать за собой раковины, выращенные на работе. Как грустно сознавать, сколько замечательного в самих себе мы скрываем, находясь на работе, и как мало собственного «я» позволяем увидеть как окружающим, так и самим себе.

Дело в том, что искреннее поведение на работе требует больше энергии и мужества, чем тусклая, лишенная эмоций жизнь. Это особенно актуально для тех организаций, которые ценят поверхностное отношение к происходящему, равнодушие и слепое поддакивание. В организациях с жесткой иерархией люди, ведущие себя естественно, рискуют прослыть маргиналами, а то и потерять работу. Притворство поддерживается бюрократическими, утомительными и бесполезными системами обратной связи, которые стимулируют лишь защитную реакцию и подрывают уверенность человека в себе. Печально признавать, но такие организации просто опасны для тех, кто хочет учиться на своих ошибках. Они активно пресекают стремление работника к проявлению ответственности и притупляют лидерские качества. В то же время из соответствующих исследований и элементарной логики следует, что искреннее поведение напрямую влияет на мотивацию, возможности и экономическое благосостояние организации.

Впервые мы утрачиваем искренность тогда, когда слепо принимаем на веру суждения других людей о нас. В семье и школе на нас навешивали множество ярлыков. Мы были «непопулярными», «неспособными учениками», не могли «подпевать», «выдерживать нагрузку» или «слушаться». Эти ранние примеры иерархически навязанных суждений показывают, как легко поддаться искушению принять свой образ таким, каким его кто-то создал, из-за собственной лени, неуверенности в себе или чувства самосохранения. Между тем, пагубное влияние этих суждений заключается в том, что человек отказывается от попыток осуществить то, чего он, по мнению других, сделать не в состоянии, и начинает верить, что никогда в этом не добьется успеха. В то же время негативные оценки можно воспринимать не как приговор, а как вызов, побуждающий доказать обратное.

Таким образом, любая внешняя оценка нашей личности, с одной стороны, по определению неверна вследствие своей субъективности, но с другой стороны, она способна поколебать ложное представление человека о самом себе, заставив его очнуться и задуматься над тем, кем он является на самом деле. Поскольку каждый из нас может добиться лучших результатов в любом деле, за какое бы ни взялся, наша реакция на обратную связь больше свидетельствует о неуверенности в себе и способности воспринимать критику, нежели о врожденных способностях. Все мы можем понять, улучшить и изменить любой аспект своей жизни. И все, что для этого нужно, захотеть сделать это.

Более того, первостепенная характеристика лидера – это искренность. Нас всех привлекают искренние лидеры. Мы восхищаемся ими, надеемся на них и гадаем, что заставляет нас следовать за ними. А их секрет прост: они четко осознают, кем являются на самом деле. Они поддерживают связь со своим истинным внутренним «я». Лидерство может проявляться повсеместно. На любом организационном уровне оно проявляется в мириаде ролей и в широком разнообразии моделей поведения и самовыражения. Для того чтобы стать лидером у себя на работе, нужно стараться быть искренним. Только тогда, когда мы заставим себя проснуться, поймем, что собой представляем на самом деле и проявим себя целостной личностью, мы можем потребовать того же от других.

Развиваем гармоничность

Гармоничность, или последовательность личности, – это качество, характеризующее соответствие или единство наших мыслей, чувств, слов, интонаций, жестов, мимики и действий. Когда мы представляем собой последовательную, гармоничную личность, другие считают нас заслуживающими доверия, надежными, а наши действия – понятными. Они чувствуют, что их уважают и понимают, а мы ощущаем себя открытыми другим и связанными с ними. Отсутствие гармонии посылает окружающим запутанные, противоречивые сигналы. Когда в людях нет гармонии, их отношения с другими становятся сложными и полными разочарований. Переговоры превращаются в серию ролевых игр и сделок по принципу «победил – проиграл», оставляя мало возможностей для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства. Гармония и последовательность проявляются в поведении, которое можно охарактеризовать как «сказано – сделано». Если наша личность гармонична, наши поступки соответствуют нашим ценностям. Мы честно относимся к себе и другим. Мы прислушиваемся к обратной связи, стараясь понять, достаточно ли легки для восприятия сигналы, которые мы посылаем. Мы ответственно относимся к своим действиям, чтобы не создавать ложное впечатление. Мы ведем себя как целостная и самодостаточная личность.

Когда в поступках людей отсутствуют гармония и последовательность, а на работе их подстерегают неудачи, они прибегают к клевете, россказням о своей истинной роли, отвлекают внимание на другие проблемы, молча покидают «линию огня», обвиняют других в непонимании и расхождении взглядов. Они переходят в наступление, ругают систему, отрицают свою причастность к неудачам, умаляют заслуги коллег, подрывают рабочий процесс, обвиняют руководство в некомпетентности. Но если личность гармонична, у нее нет причин хитрить, дистанцироваться, уходить от ответственности за то, что удалось или не удалось сделать, и кого-либо обвинять.

Развиваем ответственность

Ответственность свидетельствует о нашем понимании проблемы. Чем меньше мы понимаем суть проблемы, тем менее ответственно подходим к ее решению. Если мы не заботимся о процессах, отношениях и ценностях, мы не стремимся сделать их правильными. Ответственность дает представление о степени нашей искренности и сознательности и проявляется в наших поступках. Она свидетельствует о праве собственности, причем не только на результат, но и на процессы, отношения и ценности.

Пробуждаясь, мы понимаем, что каждое действие – это выбор; мы вправе сделать любой выбор, в том числе можем ничего не выбирать. Ответственные поступки подразумевают ответственность за свой выбор и его последствия для окружающих. Изначально не имеет значения, сознателен наш выбор или бессознателен, враждебен или исполнен благих намерений, случаен или продуман, незначителен или грандиозен. Значение имеет только то, что мы имеем возможность сделать выбор и осознаем его последствия, не преуменьшая и не отрицая их.

Сознательность и искренность являются и причиной, и следствием гармоничных ответственных действий. Такие действия служат другим людям примером ответственности и честности перед самими собой. Они расставляют точки над «i» и позволяют нам полностью понимать, чего мы хотим и что делаем. Ответственные поступки помогают нам осознать, кем мы являемся в действительности.

Что может нас пробудить

Каким же образом вывести себя и других из гипнотического транса, в котором мы пребываем большую часть рабочего времени? Конечно, пробудить нас в любой момент может все, что угодно: брошенная реплика, случайное происшествие, раздумья о себе в минуту досуга. Однако для большинства из нас сигналом к пробуждению служат события, которые, как шоковая терапия, вывели нас из равновесия или заставили пережить боль и страдания. Так что же может заставить нас очнуться?

? Внезапное осознание неизбежности смерти. Когда мы получаем ясное предупреждение о близости смерти переживаем инфаркт или узнаем о том, что больны раком, или теряем близких, или становимся свидетелями глобальной трагедии, такой, которая произошла 11 сентября 2001 года, мы начинаем осознавать, что живем совсем не так, как мечтали.

? Сильное унижение. Когда мы терпим стыд или унижение, вызванные какими-то нашими поступками, мы можем признать, что наша ошибка требует от нас сострадания к другим и более человечных поступков в будущем.

? Личная неудача. Когда мы терпим неудачу или испытываем искушение запродать душу дьяволу за мимолетный успех, мы можем решить, что лучше все же проиграть в малом, но не пойти на сделку со своей совестью, чем добиться успеха бесчестным путем.

? Разрыв отношений с любимым человеком. Когда нас бросает человек, которого мы любим, мы можем осознать, что печаль и утрата не означают конца самой любви, или что мы любили не того человека, или что мы сами виноваты в разрыве, или что этот разрыв позволит нам раскрыть и развить новые стороны собственной личности, или что мы можем научиться быть лучшими партнерами в дальнейшем.

? Потеря работы. Когда нас увольняют с работы, будь на то веская причина или нет, мы можем прийти к выводу, что выбрали не ту работу, или задуматься о том, почему другие что-то замечали, а мы – нет, или вспомнить о намерении найти работу, которая будет приносить удовлетворение.

? Неразрешенный конфликт. Когда мы разгневаны и замыкаемся на конфликте, мы можем внезапно осознать, что уже не способны взвешивать «за» и «против» и сопереживать другим, и обнаружить, что за конфликтом мы не видели возможности для лучших отношений и взаимопонимания.

Хотя пробуждение очень часто сопровождается болью – как для того, чье самосознание проявилось после предоставленной им честной обратной связи, так и для того, кто благодаря ей очнулся, – эта боль может привести к более глубокому и сильному удовлетворению. Кто бы ни был инициатором процесса, очнувшийся испытывает чувство благодарности к тому, кто все же беспокоился о нем, рискуя вызвать гнев или недовольство в ответ на свою обратную связь, и уважение к самому себе, ставшему более гармоничным и разумным в своих поступках.

Но, безусловно, не обязательно переживать смерть, потерю или боль, чтобы пробудиться. Это также может произойти и тогда, когда человек испытывает счастье или удовольствие.

? Мгновение яркой радости. Когда мы влюбляемся или испытываем удовольствие, нам как будто напоминают, что нашу жизнь обусловливает наше отношение к ней: ее можно наполнить болью или удовольствием, страхом или приключениями, печалью или радостью.

? Наслаждение красотой. Когда мы любуемся природой, восхищаемся стихотворением или наслаждаемся произведением искусства, мы можем осознать невероятную красоту окружающего нас мира.

? Глубокая медитация. Когда мы медитируем, мы можем отчетливо осознать мимолетность бытия и неизбежность перемен, и это помогает проснуться, чтобы жить сегодняшним днем.

? Осознание абсурдности чего-либо. Когда мы осознаем, что наши серьезные проблемы на работе в космическом масштабе оказываются пустяковыми и нелепыми, мы можем признать, что жизнь и работа не обязательно должны иметь цель или смысл, но ими можно просто наслаждаться, если не принимать их так серьезно.

? Невероятный успех. Когда мы добиваемся успеха или исполнения заветной мечты, или почиваем на лаврах своего успеха, мы можем обнаружить, что не так важна конечная цель, как сам процесс ее достижения.

? Благодарность за честную обратную связь. Когда кто-либо предоставляет нам честную и искреннюю обратную связь, мы обнаруживаем в себе способность изменить свой образ действий и мыслей, становимся самими собой и начинаем жить более умело и открыто.

И хотя эти приятные моменты поддерживают наше самосознание, каждое пробуждение все же сопровождается болью, которую отчасти вызывает развенчивание ложного представления о самом себе. Однако это крушение, в свою очередь, оборачивается удовлетворением от стремления к более правильной и настоящей жизни, позволяя оставаться верным самому себе. Зачастую то, за что мы цепляемся изо всех сил, боясь по-терять, оказывается именно тем, от чего следует отказаться, чтобы жить полной жизнью и не бояться. Поэтому самосознание и отказ от чего-либо значимого в прошлом – понятия взаимозависимые и неразделимые.

Семь возможностей для пробуждения на работе

Нам всем необходима обратная связь, коучинг, наставничество и оценка на разных стадиях рабочей жизни, поскольку мы зачастую видим только внешнюю сторону, не замечая того, что творится внутри нас. Нашей речи свойственна абстракция, что нередко мешает приобретению практического опыта. Наши действия редко приводят к тому, чего мы добиваемся. Мы всячески пытаемся удержать моменты счастья и избежать боли; мы довольствуемся собственным лживым представлением о себе, чтобы не быть «выбитыми из седла»; и, наконец, обладание какими-то познаниями мешает нам учиться чему-то новому или расширять свой кругозор.

В то же время иногда на работе у нас возникают моменты, когда мы готовы проснуться и изменить образ мыслей или действий. В такие моменты мы больше понимаем свое окружение и способны заметить, что ведем себя не столь эффективно, как могли бы, что не достигаем того, к чему стремимся, что сумели бы научиться чему-то новому или развить свои навыки и умения, что могли бы круто изменить свою жизнь. Вот семь таких ситуаций, которые могут возникнуть на работе у каждого из нас.

? Переход на новую работу. Первая возможность для пробуждения появляется в момент поступления на новую работу: мы настроены оптимистично и готовы учиться. Мы свежи, открыты и не обременены предвзятым мнением, которое почти всегда мешает адекватному восприятию, восприимчивы к обратной связи и готовы усваивать новые модели поведения. Как новички, мы не считаем, что знаем ответы на все вопросы, поэтому готовы учиться и исправлять ошибки, чтобы войти в новый коллектив и преуспеть в незнакомом окружении.

? Устремления. Вторая возможность появляется тогда, когда мы сознательно решаем учиться и развивать себя, либо когда нас продвигают по службе, либо когда новое задание становится для нас настоящим вызовом, либо когда мы просто желаем испытать свои силы и способности. Это может произойти в любой момент и быть вызвано любой работой. Когда это случается, мы выходим из состояния летаргии и апатии, расстаемся с цинизмом и корпоративной культурой, поощряющей работу «от и до», и начинаем видеть себя в ином свете.

? Обратная связь. Третий шанс проснуться предоставляют коучинг и наставничество или получение честной обратной связи от коллег, или критическая оценка работы при аттестации. В этом случае мы можем выявить то, что требует улучшения, уточнить свои цели и развить линии поведения и навыки, необходимые для успешной работы.

? Перемены. Четвертый поворотный момент возникает при смене правил игры, установлении новых порядков и других требований к результатам и стратегиям. Подобное происходит, например, при слиянии или поглощении организации или ее подразделений, сопровождаемых сменой руководства. Каждая такая перемена предоставляет нам шанс для обновления, если мы сумеем понять, распознать и использовать эту возможность.

? Лидерство. Пятая возможность появляется тогда, когда наше руководство стремится к познанию нового, или мы сами становимся лидерами. В этом случае пробуждение обусловлено нашей решимостью взять на себя ответственность за свои действия, бездействие и результаты, к которым приводят даже самые незначительные поступки. Лидерство – это взаимоотношения не только с другими, но и с самим собой. Для того чтобы стать успешным лидером, нужно уметь слышать других и учиться на ошибках – своих и чужих.

? Неудача. Шестой шанс пробудиться предоставляют неудачи, проблемы, конфликты или осознание нависшей опасности. Трудности, с которыми мы сталкиваемся, могут закалить нас и заставить укрепить самозащиту или потребовать отказа от оборонительной позиции и поиска нетривиальных решений. Выбирая новый подход, нацеленный на развитие, мы можем превратить потенциальные проблемы в новые возможности, достичь целей, которые казались недостижимыми, и обнаружить множество способов повышения своей эффективности.

? Успех. Седьмая возможность пробудиться появляется тогда, когда мы понимаем, что достигли своего предела, сделав все возможное; когда мы увольняемся или уходим на пенсию; когда достигаем полного удовлетворения, самореализации или всего того, к чему стремились. Тогда у нас появляется возможность все начать сначала и установить себе новую планку достижений и уровня компетентности. В такой ситуации мы обращаемся к тем сторонам своего «я», которые долго подавляли или игнорировали. И мы снова становимся новичками.

Организационная поддержка

Что могут сделать организации для поддержания своих сотрудников в период таких изменений, побуждая их к непрерывному развитию? Когда мы приходим на новую работу, они могут очертить круг наших обязанностей и указать на возможности для развития. Когда мы продвигаемся по карьерной лестнице, организации могут предложить нам обучающие программы и тренинги, обеспечивающие в переходный период необходимые инструменты для достижения успеха. Когда мы получаем обратную связь или оценку, они могут сориентировать нас на повышение профессионального уровня и помочь сделать выбор, направленный на развитие, а не на защиту. При смене руководства организации могут разъяснить новые правила, согласовать их с нами и наделить нас ответственностью за их соблюдение. Когда мы занимаем руководящие позиции, организации могут научить нас управлять своей жизнью, чтобы мы могли стать хозяевами своей судьбы. Когда мы совершаем ошибки, организации могут предложить существенную помощь тем из нас, кто не оправдал ожиданий, сказав им горькую правду, поддержать их в желании научиться чему-либо, возместить нанесенный ущерб и помочь избрать новые стратегии поведения. Когда мы уходим на пенсию или добиваемся успеха, организации могут предложить нам возможности для дальнейшего развития, например, такие как развитие лидерских качеств, кросс-тренинги, программы переобучения и карьерные перемещения по горизонтали, и другие, предполагающие большую ответственность и новые достижения.

Каждая из семи возможностей пробуждения предлагает нам совершить выбор, который либо сделает нашу жизнь более замкнутой, либо расширит ее границы. Можно проигнорировать информацию, почерпнутую из обратной связи, осудить ее носителя или процесс ее получения, отвергнуть эту информацию и остаться верными тем моделям поведения, которые сдерживают наш потенциал. Но можно решиться выслушать эту информацию, воспринять ее, осознать свои намерения, методы и результаты и сделать выбор в пользу обновления и возрождения. Только такой выбор приведет к осознанному отношению, стремлению быть самим собой, к гармонии и ответственному поведению, что, в свою очередь, обеспечит пробуждение и приведет к неограниченному росту наших возможностей.

Обратная связь, коучинг, наставничество и оценка

Получение обратной связи, коучинг, наставничество и процедура оценки предоставляют человеку множество возможностей для пробуждения на работе. Те болезненные ощущения, которые мы испытываем в процессе пробуждения, выслушивания нелицеприятной информации, изменения привычной линии поведения и действия в новых, неизвестных условиях, делает получение честной преобразующей обратной связи, коучинг, наставничество абсолютно необходимыми, но при этом таящими в себе опасность.

Процессы, подходы, системы и отношения, которые мы используем для повышения самосознания и организационного развития, должны отвечать четырем критериям. Во-первых, они должны быть столь же честными, сколь сильно сопротивление, которое им предстоит сломить. Во-вторых, они должны быть такими же комплексными, цельными и сильными, как и организационные цели, которые они поддерживают, вызовы, на которые они отвечают, и окружение, на которое они влияют. В-третьих, они должны столь же быстро уметь адаптироваться и корректировать свои методы, сколь быстро меняются люди, организации, непосредственное окружение и внешний мир. В-четвертых, они должны отражать принципы совместного труда, равноправия, демократии и сотрудничества, присущие отношениям, на которые они влияют.

В каждой организации, где ценится развитие, сотрудники должны периодически анализировать и обновлять навыки своей работы, честно оценивать свои сильные и слабые стороны, участвовать в совместном коучинге, быть наставниками друг другу, конструктивно разрешать конфликты и учиться на своих ошибках. Это означает, что традиционные, иерархические организационные процессы должны быть трансформированы в более открытые, комплексные, быстро реагирующие и отвечающие требованиям совместной работы.

Следовательно, нужно переосмыслить традиционные процессы развития организации. Это подразумевает развитие технологий преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки, которые, в свою очередь, способствуют самокритике, самокоррекции, командной работе, постоянному совершенствованию. Такие формы побуждают людей проснуться, перевернуть свою жизнь, развить самосознание и умение быть самими собой, гармоничность и чувство ответственности. Как они это делают?

? Обратная связь – это процесс передачи информации, содержащей чье-либо мнение о том человеке, которому ее передают (то есть мнение об его взглядах, поведении или поступках), или процесс ее возврата. Традиционная иерархическая обратная связь обычно заканчивается возрастающим сопротивлением ее получателя.

? Преобразующая обратная связь нацелена не только на передачу информации о профессиональных навыках и достижениях, но и на вскрытие причин сопротивления и определение защитных механизмов, точек преткновения, препятствий, искаженного восприятия и глубинных дисфункций, которые тормозят развитие.

? Коучинг – это партнерские отношения, в которых обратная связь используется для улучшения качества работы сотрудника. Транформирующий коучинг нацелен на избавление участников от тех физических, умственных, эмоциональных и духовных сдерживающих факторов, которые мешают им добиваться успеха. Проводящие коучинг специалисты (коучи) обычно не являются сотрудниками организации и никак не связаны со своими подопечными. Одни коучи являются профессионалами совершенно в другой области деятельности, что позволяет им расширять кругозор своих подопечных, а другие специализируются на том, чем занимается организация, в которой они проводят коучинг. Коучи не обучают сотрудника, они действуют исподволь, наблюдая за человеком, высказывают свое мнение об увиденном и затем рекомендуют детальную программу дальнейших действий, направленных на совершенствование его работы.

? Наставничество – это тоже партнерские отношения, но между сотрудниками одной организации, выполняющими аналогичные функции. Наставник выступает как мастер, который оттачивает навыки своего подмастерья. Это профессионал, способный направить обучение в то русло, которое соответствует карьерным целям, окружению и взаимосвязям. Стратегический наставник придает меньше значения функциональным обязанностям своего ученика, концентрируясь на глобальных стратегиях успеха. Он анализирует скрытые политические, социальные и культурные течения в организационных связях и отношениях, вырабатывает соответствующие стратегии поведения, объединяет и направляет людей на всех уровнях организации на достижение общих стратегических целей.

? Оценка результатов работы предназначена для того, чтобы сотрудники имели представление о своих достижениях и ошибках. Совместная оценка нацелена на вовлечение сотрудников в самосовершенствование, самокоррекцию, обучение и развитие. То, что мешает этим процессам, приносит вред как самому человеку, так и его организации, лишь усиливая сопротивление переменам. Поэтому совместная оценка требует активного, равноправного и демократического партнерства между теми, кто оценивает, и теми, кого оценивают. Следовательно, такая оценка будет свободна от осуждения, ярлыков, наказаний и неконструктивной критики, свойственных иерархическим моделям. Совместную оценку не следует использовать для дисциплинарных целей. Смешение целей дисциплинарного характера и оценки результатов работы приводит только к возрастающему сопротивлению, отрицанию ответственности и недовольству любой полученной оценкой. Для того чтобы способствовать непрерывному развитию сотрудника, тот, кто дает оценку, должен предложить корректирующие действия при условии, что оцениваемый им человек желает этого.

Непрерывное развитие

Как заметил несколько десятилетий назад философ Джон Дьюи, каждый приобретенный опыт переходит в наше будущее и определяет последующий опыт, который либо продолжает, либо блокирует будущее развитие: «Как ни один человек на земле не рождается и не умирает сам по себе, также и полученный опыт не живет и не умирает сам по себе. Независимо от нашего желания или намерения, накопленный опыт продолжает жить в нашем последующем опыте. А потому главная проблема образования, основанного на опыте, заключается в том, чтобы определить, какой приобретаемый в настоящее время опыт будет продуктивным и творческим для последующего опыта».

Образовательный континуум, описанный Дьюи, невозможен без обратной связи, тренингов, наставничества и оценки. Они расширяют границы обучения и побуждают сотрудников устремляться навстречу новому опыту. Мы можем почерпнуть много полезного в каждом полученном опыте и каждом моменте обратной связи. Кроме того, определенный опыт может преподать нам ценный урок, показав, что мы собой представляем и как нам следует себя вести. Именно такой опыт пробуждает нас, помогая увидеть в своей работе возможность для непрерывного развития.

Как показывает практика, лишь немногие организации ценят непрерывное развитие, если оно не обещает явного конкурентного преимущества или роста доходов. Немногие организации тратят деньги на развитие врожденных способностей или человеческих качеств своих сотрудников. Немногие организации дозволяют своим сотрудникам бросать вызов авторитарному управлению. Немногие организации побуждают своих сотрудников идти на риск, активно действовать, творчески и по-хозяйски подходить к делу организации, чьи руководители приветствуют непрерывное развитие, побуждают своих сотрудников конструктивно воспринимать любую информацию, особенно критическую, малоприятную и противоречащую установившимся представлениям, если она может поспособствовать их росту и развитию.

Подобные организации создают такую корпоративную культуру, которая рассматривает критику как самый лучший комплимент, ошибки – как естественный ход событий, а неудачи – как необходимое условие роста. В каждый момент каждого рабочего дня организации, ориентированные на непрерывное развитие, бросают вызов всем своим сотрудникам на любом организационном уровне. Этот вызов заставляет сотрудника признать, что, несмотря на все его успехи и достижения, всегда остается место для совершенствования тонкого, бросающего вызов, трудного и бесконечно увлекательного искусства пробуждения.

2. Искусство пробуждения

Размышляя об этом, я вынужден признать, что мое образование в некотором отношении нанесло мне непоправимый ущерб. И этот упрек относится ко множеству людей, в частности, к моим родителям, некоторым родственникам, отдельным знакомым, людям, приходившим в наш дом, различным писателям, целой толпе учителей. Короче говоря, этот упрек, как кинжал, рассекает все общество…. Я могу доказать в любую минуту, что образование пыталось сделать из меня совсем другого человека, чем тот, которым я стал.

Франц Кафка

Упрек Кафки также справедлив и по отношению к начальникам, которые изо дня в день пытаются подгонять своих сотрудников под собственное предвзятое представление о том, какими они должны быть. Когда же этот трафарет отвечает требованиям организации или руководства и игнорирует потребности сотрудников, становится невыносимо сложно ему соответствовать и в то же время опасно не придерживаться его.

Усилия руководства, стремящегося подогнать своих сотрудников под определенный стандарт, отвечающий требованиям организации, могут иметь как позитивные, так и негативные цели. Позитивной можно считать ту цель, которая демонстрирует сотрудникам пути достижения успеха в многообразии организационной среды; которая признает и поддерживает уникальную и творческую натуру сотрудника; которая требует от организации и ее руководства готовности к тому, чтобы их проверили на соответствие образцу нижестоящие сотрудники; и, наконец, которая не вынуждает скрывать свое «я», свои мнения и чувства из-за страха или недоверия.

Цель становится негативной, если сотрудников заставляют соответствовать правилам, которые ограничивают не только их поведение, но и культуру, личность и характер; если их вынуждают подавлять чувство собственного достоинства, попирают свободу личности и относятся к ним, как к подчиненным; если им приходится отрицать свое истинное «я» в угоду неким стандартам, основанным не на общепринятых ценностях и человеческих потребностях, но на желании акционеров или начальников максимизировать свои доходы путем принуждения и тотального контроля; если правила и стратегии отражают пожелания только высшего руководства, не учитывая мнения рядовых сотрудников; если руководителям высшего звена дозволяется вести себя иначе, пользуясь своим служебным положением.

Такое поведение подсказывает сотрудникам, что их истинное лицо никого не интересует, поэтому его надо скрывать, подавляя свою личность, для того чтобы выжить или преуспеть в такой организации.

Когда сотрудников заставляют соотносить свои действия с целями организации, и это вступает в противоречие с их собственными потребностями и желаниями, у них есть выбор между четырьмя следующими основными ответными линиями поведения.

? Молчаливое повиновение и отказ от участия в жизни организации, что приводит к утрате энергии, инициативы, самосознания, творческой инициативы и командного духа.

? Пассивно-агрессивное согласие или «подчинение на публике и внутреннее сопротивление», результатом чего является лицемерие, молчание, обман, скрытый саботаж, подавляемый гнев, циничное послушание и бесконечные неразрешенные конфликты.

? Активное сопротивление или отказ подчиняться, приводящие к дисциплинарным взысканиям или уходу с работы, напряженным взаимоотношениям и сложному положению обеих сторон.

? Стратегическое вовлечение в процесс пробуждения, как самостоятельно, так и совместно с другими, выражающееся в преобразовании личности, коллективной ответственности и организационном развитии.

Большинство выбирает первый вариант, легко впадая в полубессознательное состояние, принимаемое всеми за «соответствие ожиданиям». Многие предпочитают второй путь, становятся циничными, недовольными и в какой-то степени перестают подчиняться. Некоторые выбирают третий путь, тем самым отказываясь искать пути примирения с организацией или ее руководством. И лишь немногие склоняются к четвертому варианту.

Они решают действовать стратегически и изменить условия работы для себя, своих коллег, своей организации и руководства. Поступая таким образом, эта четвертая группа берется за самую трудную задачу, которая призвана снизить роль иерархии, бюрократии и автократии, активно поддержать стремление сотрудников принять на себя ответственность и риски, проявить инициативу и творческий подход, продемонстрировать стратегическое мышление, честность, лидерство и увлеченность работой, то есть те черты, которые обеспечили бы организациям успех в долгосрочной перспективе.

Пробуждение отнюдь не означает, что мы должны притворяться, что наша жизнь на работе складывается замечательно, или сдаваться потому, что не хватает необходимой власти, или отступать перед сложностью проблемы, поскольку ее решение требует серьезных перемен. Напротив, пробуждение означает, что мы должны быть честными и мыслить стратегически, концентрироваться на том, что можно изменить – как в себе, так и в организации, и быть готовыми действовать слаженно и уверенно для дальнейшего развития своих способностей и умений.

Из четырех рассмотренных вариантов четвертый – самый трудный для практического исполнения и самый простой для неправильного понимания, поскольку он одновременно дает два противоречивых совета: бунтарский разделяющий совет сопротивляться негативным явлениям на работе и послушный объединяющий совет стремиться к личностному и организационному совершенствованию.

Некоторые вопросы, которые стоят за этим

Даже в тех организациях, где культура, ценности и нормы поведения поддерживают демократические принципы и сотрудничество, невозможно без определенных последствий пробудиться и начать действовать осознанно, в ладу с самим собой, гармонично и ответственно. Эти последствия заставляют нас задать себе семь ключевых вопросов и ответить на них. Готовы ли мы развивать свое самосознание и приверженность работе? Готовы ли мы к тому, чтобы оставаться верными самим себе, меняя свои позиции и поведение? Хотим ли мы поступать в соответствии со своими ценностями? Готовы ли мы принимать на себя риски и нести ответственность за свои действия?

Отвечая на эти вопросы, мы вынуждены задуматься и о противоположном варианте развития событий. Можем ли мы прожить свою жизнь без пробуждения? Готовы ли мы быть на работе такими, какими нас хотят видеть другие, и отказаться от своего права жить и работать так, как хотелось бы?

Очевидно, что на пути к пробуждению мы сталкиваемся с многочисленными препятствиями – видимыми и невидимыми, безобидными и полными риска. Осознанное и искреннее поведение может сначала напугать, особенно если оно не сулит большой выгоды, а угроза наказания высока, избранный путь – неизвестен, и цели не ясны. По этой причине большинство людей предпочитает самореализации стабильность и безопасность, недоверчиво относясь к тем, кто выбирает иной путь.

Несмотря на то, что пробуждение и искреннее поведение чреваты рисками, намного опаснее не делать этого совсем, чтобы не потерять самое ценное в жизни – свой уникальный характер, свою способность к самосознанию и возможное партнерство с другими людьми. Этот глубинный риск заставил немецкого писателя Гете сделать свое предупреждение: «Жизнь таит в себе бесконечное число опасностей, и одна из них – это безопасность».

Уточняем цели

Ставя перед собой цель – пробудить самих себя и других, мы не стремимся к некой абстрактной идеальной управленческой модели совершенного работника. Наоборот, наша цель призвана помочь нам как можно полнее и глубже раскрыть собственное истинное «я» с тем, чтобы привнести больше самих себя в свою работу. Наша цель состоит в том, чтобы создать отношения, основанные на доверии, окружение, способное к обучению, и организационные структуры, системы, культуру и процессы, которые позволили бы нам самостоятельно исправлять ошибки и достигать баланса в собственной жизни. Кроме того, это научит нас в каждом рабочем дне находить опыт, который разовьет нашу способность воспринимать, понимать, расти, познавать и меняться.

На самом деле, именно наши изъяны, сложности характера и различия позволяют нам сопереживать, быть интересными и уметь приспосабливаться. Наши ошибки, проблемы и недостатки являются неисчерпаемым источником свежих решений для казалось бы неразрешимых проблем. Английский писатель Д. Лоуренс яро атаковал упрощенный подход к совершенствованию, который зачастую свойственен организационным усилиям по развитию личности:

«Совершенствование человека! Боже мой, что за нудная тема! Все равно, что совершенствование автомобиля «Форд»! Совершенствование какого человека? Я представляю собой много личностей. Какую из них вы собираетесь усовершенствовать? Я – не механическое устройство! Обучение, развитие! Какие из множества моих «я» вы предлагаете развивать, а какие будете подавлять?

Идеальное «я»! Прошу прощения, но одно мое странное и глубоко запрятанное «я» воет волком за идеальными окнами. Видите красные глаза? Это то «я», которое становится собой.

Совершенствование личности, боже правый! И это в то время, когда каждый человек на протяжении своей жизни являет собой множество конфликтующих личностей. Какую из них вы выбираете для совершенствования в ущерб другим?»

Сама цель совершенствования проистекает из ложного предположения, что такими, какие мы есть, мы кого-то не устраиваем. Это также подразумевает, что есть некая абстрактная, идеальная модель, которой мы все должны соответствовать, что необходимо подавлять несовершенные стороны нашего «я», и что это можно делать в течение длительного времени без серьезных личностных, организационных и политических последствий. Ну, а кто из нас совершенен? Разве совершенство само по себе уже не является неким несовершенством, а несовершенство по-своему совершенно? Кто настолько идеален и компетентен, чтобы определить идеальные параметры, которым мы все должны соответствовать? Разве преимущества не вытекают из наших индивидуальных черт, наших изъянов, которые мы так стараемся скрыть? Разве мы сможем стать кем-то, кем не являемся, не потеряв при этом свою душу и, следовательно, став несовершенными? И разве не наше несовершенство иногда является той причиной, которая заставляет нас изменить мировоззрение и встать на путь совершенствования и новых возможностей?

Вместо того чтобы стремиться к совершенствованию или благородным, идеальным и характерным стандартам поведения, другой подход предполагает, что организации обеспечивают своих сотрудников необходимой информацией, инструкциями и поддержкой, которая позволит им достичь желаемого. Этот другой подход означает, что нужно поддерживать людей не в принятии исторически сложившихся условий, но в стремлении кардинально преобразовать эти условия и адаптировать их к собственным взглядам, стилям и ценностям. Он означает, что нужно продвигать тех сотрудников, которые не соответствуют идеальным моделям, но благодаря собственным уникальным качествам могут принести пользу своим коллегам и организациям. Он означает, что нужно побуждать людей рассматривать свое несовершенство как источник познания, роста и развития. Этот подход предполагает использование технологий обратной связи, коучинга, наставничества и оценки для пробуждения коллектива, преобразования организации, развития самосознания и умения оставаться самим собой на работе.

Говоря о преобразовании, мы подразумеваем реструктуризацию организационных процессов, предполагающую большие риски и содействие масштабным изменениям. Говоря о трансформации, мы подразумеваем возвращение к своей истинной природе и становление такими, какими мы хотим быть. Преобразования и трансформации можно достичь, если позволить сотрудникам полноправно участвовать в процессе принятия решений в организации. Если побудить их принять на себя ответственность за свои решения. Если не винить других в отсутствии самосознания и искренности, а поощрять развитие их навыков, необходимых для выполнения любого выбранного ими дела. Если содействовать установлению партнерских демократических отношений между ними. И если создать для них условия, которые позволят им работать с полной отдачей над тем, что для них действительно важно.

Полностью изменяем себя

В быстро меняющейся рабочей среде неэффективность бесчисленных нововведений объясняется нашей осторожностью, склоняющей нас к незначительным изменениям и несущественным улучшениям вместо осуществления масштабных преобразований. И это касается не только того, что мы делаем, но и того, как мы это делаем. Для того чтобы добиться преобразования, требуются такие подходы, которые вскрывают реальные проблемы, говорят правду, понятны людям и поддерживают их в том, что они сами считают правильным.

Изменение, улучшение и исправление существенно отличаются от трансформации или полного преобразования. Преобразование и трансформация – процессы нелинейные, непредсказуемые и дискретные. Они происходят под воздействием сделанного выбора, сознательного поступка, внимательного выслушивания, подсознательных ощущений и внезапных озарений в отношении общепринятых истин, того, что происходит, или того, кем мы себя считаем.

Иногда мы даже не замечаем кардинальных изменений в малом, полагая, что так оно и было. Иногда меняется черта характера, которую прежде мы считали несущественной, не замечая или не понимая ее значимости. Иногда мы принимаемся искать виноватого (я или кто-то другой?), упуская из виду, что к решению самой проблемы это не имеет никакого отношения. Все это просто загоняет нас в рамки несимпатичной нам модели поведения.

Преобразование – это перекресток, это качественный сдвиг в том, как мы видим проблему, что мы о ней думаем и как собираемся ее решать. И в каждый момент своей жизни мы постоянно стоим на таком перекрестке. Иногда перекресток маячит где-то вдалеке, пока события не сойдутся на нем, заставляя нас действовать.

Поскольку такие поворотные моменты практически непредсказуемы, требуется особый подход к технологиям обратной связи, тренингов, наставничества и оценки, позволяющий подготовиться к непредвиденным обстоятельствам, научиться реагировать на парадоксы и замечать нюансы, находить скрытые подсказки и удивляться. И, по большому счету, неважно, какое происходит изменение – крупное или небольшое. Главное – закрепить его, определить, что его подтолкнуло, и позволить познанию увеличить критическую массу этого изменения настолько, чтобы сломить силу привычки.

Разрываем замкнутый круг недоверия

В основе всех процессов и технологий преобразования лежит доверие. Люди всегда будут попадать в ситуации, которые будут проверять на прочность их доверительные отношения.

Участники процесса обратной связи, коучинга, наставничества и оценки должны заслужить доверие друг друга. Тренерам-коучам необходимо быть достаточно открытыми и честными для того, чтобы передавать нелицеприятную информацию, и достаточно чуткими, чтобы слушать и понимать. Получатели обратной связи должны быть готовы претворить в жизнь то, чему они научились, преобразовав полученные знания в осознанные ответственные действия.

Когда любая из сторон начинает сомневаться в другой, процесс стремительного падения доверия трудно остановить. Какие бы рекомендации ни предлагала одна сторона, чтобы разорвать замкнутый круг недоверия, другой стороне они покажутся ошибочными. Недоверие питается новым недоверием, создавая круговую поруку.

Неоправданные ожидания вызывают недоверие, которое, в свою очередь, приводит к самозащите и подозрительности. При этом каждая сторона видит в поведении другой враждебность и неуважение, поэтому занимает оборонительную позицию, которая приводит к еще большему недоверию (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Цикл недоверия

Так недоверие создает порочный круг, из которого непросто вырваться. Однако процессы и технологии преобразования предусматривают множество поворотных моментов и возможностей, которые могут восстановить доверительные отношения. Рассмотрим подробнее эти возможности.

? Предлагая свои четкие границы и точные формулировки, уважайте границы и формулировки других, независимо от того, уважают ли они ваши.

? Честно и доверительно рассказывайте о себе и своих ошибках.

? Будьте столь же искренни и щедры на извинения, сколь честна предоставляемая вам обратная связь.

? Будьте всегда последовательны.

? Обсуждайте открыто проблемы и гибко подходите к их решению.

? Подталкивайте других к принятию решений или помогайте их принимать.

? Вырабатывайте общий взгляд на проблему, на общие ценности и общие цели своих взаимоотношений.

? Поступайте взвешенно в соответствии со своими взглядами, ценностями и словами.

? Поощряйте командную работу и сотрудничество.

? Внимательно слушайте других, проявляя к ним чуткость, даже если они не отвечают вам тем же.

? Будьте надежными в кризисные моменты и в тяжелые времена.

? Участвуйте в общественной жизни и рассказывайте о себе.

? Предложите пожертвовать чем-то важным для вас ради достижения общей цели.

? Относитесь к каждому с безусловным уважением.

Доверие – это выбор для любых взаимоотношений. Ни один из предложенных советов не гарантирует восстановления доверительных отношений, но они могут поколебать недоверие и постепенно ослабить оборонительную позицию. Наследие прошлого опыта, страх перед будущим и неуравновешенное поведение в настоящем вызывают недоверие и мешают эффективной обратной связи, коучингу, наставничеству и оценке, загоняя людей в замкнутый круг гнева и боли. Доверие можно восстановить, если концентрироваться не только на поступках, а критически осмысливать собственное поведение, тем самым вызвав доверие к себе, и обращать внимание не на слова и обещания, а на поступки, позиции и модели поведения.

Три модели поведения

Мы все живем и работаем в мире, которому не можем полностью доверять, поэтому вынуждены выбирать из трех основных моделей поведения, которые позволяют существовать в нем тем или иным образом. Мы можем относиться к тому, что не отвечает нашим ожиданиям, негативно и рассматривать все, как тяжелое бремя, или, напротив, позитивно, находя во всем положительные стороны, или выйти за границы этих категорий, отвергнув обе и положив конец бесконечным запутанным взаимодействиям между ними.

Третий, трансцендентный, подход объединяет горькую правду суровой действительности с позитивным смыслом множества возможностей. Он признает существование неизбежности и возможности, разочарования и надежды, недостатка и избытка, беды и шанса, которые сопровождают все попытки изменения, но не ограничиваются ни одной из них. Этот подход не принимает мир таким, каков он есть, а помогает изменить его. Три модели поведения представлены в табл. 2.1.

В несчастье или при негативном отношении к жизни либо к сложившимся обстоятельствам нам легко впасть в апатию, стать циничными и опустить руки. А будучи счастливыми и настроенными позитивно, мы быстро становимся самодовольными, стремясь придерживаться «статус кво» для сохранения существующего положения. Это приводит к поверхностному отношению к проблемам, порождающему в нас равнодушие к творческим трансцендентным возможностям, которые открываются после тщательного анализа причин негативного отношения к жизни. Осознав истину, скрытую в обеих альтернативах, мы начинаем видеть свои проблемы и преобразуем их в корне, отказываясь от тех позиций и идей, которые их породили.

Трансцендентный подход раскрывает проблему во всех ее проявлениях, но способен обескуражить важностью и сложностью предстоящей задачи. Это вызовет решимость во что бы то ни стало побороть эту проблему как в себе, так и вовне – в организации или даже в обществе в целом.

Таблица 2.1. Три модели поведения

Мы становимся более сильными и эффективными в решении проблем, если уже решили их в самих себе; если принимаем трансцендентную модель поведения; если создаем ситуацию, ориентированную на будущее и не позволяющую нам застрять в прошлом.

В то же время, если мы сосредоточимся только на самих себе, перестав замечать внешние условия, которые постоянно создают новые проблемы, то не сможем их решить. Преобразуя породившие эти проблемы системы и побеждая свою внутреннюю зависимость от них, мы ясно понимаем, как мы попали в эту сложную ситуацию, как из нее выбраться и как избежать подобных проблем в будущем.

3. С чего все начинается

Во всем мире богатейшим источником семейной истории являются воспоминания родителей, бабушек и дедушек – воспоминания, которые откроют вам много нового или давно забытого в вас самих…Умение отдавать и получать, чувство причастности и влияния на что-то большее, чем ты сам, принадлежности к чему-то, что началось задолго до твоего рождения и продолжится после твоей смерти. Все это позволит вам принять и полюбить жизнь настолько, что захочется, чтобы все люди в мире поняли, как легко чувствовать так, как чувствуете вы, и удивились, почему они сами этого не могут.

Алекс Хэйли

Писатель и исследователь семейной истории Алекс Хэйли поведал в своей нашумевшей книге «Корни» о том, что семейные предания и истории предшествующих поколений существенно влияют на нашу жизнь в настоящем.

Наша семья, школа и сверстники были первыми, кто учил нас добиваться желаемого, просить о помощи, сотрудничать с другими и реагировать на критическую обратную связь, коучинг, наставничество и оценку. Наши родители, дяди и тети, учителя, друзья, братья и сестры были первыми, кто, проявляя заботу о нас, учил и наставлял нас действовать осознанно, понимать себя и исправлять свои ошибки. Наши первые эксперименты с получением обратной связи, коучингом, наставничеством и оценкой происходили в семье, школе и в кругу друзей, когда мы учились реагировать на обиды других людей в ответ на наши слова или поступки, когда мы совершали ошибки, когда все выходило не так, как хотелось.

Как и большинство детей, мы рано научились работать спустя рукава, изображая занятость; скрывать свое мнение; притворяться, что слушаем, обижаться и занимать оборонительную позицию, противясь обратной связи, коучингу, наставничеству и оценке; а также избегать перемен, даже если они шли нам на благо. Мы научились заискивать перед влиятельными людьми, увиливать от работы, нападать на других людей, распуская слухи и сплетни, подрывать командный дух и снижать эффективность командной работы, оказываясь за бортом.

Мы все приходим на работу с грузом богатой семейной истории и опыта личной жизни, который прямо или косвенно, сознательно или бессознательно влияет на наше поведение в различных рабочих ситуациях. Прошлый опыт создает определенные архетипы, модели, примеры, символы и метафоры, которые отражают наше психологическое состояние. В свою очередь, они переносятся на наше поведение и закрепляются многократным повторением, поощрениями, наказаниями и избирательным подчеркиванием их важности.

Вызов, который бросает нам пробуждение, означает, что мы не просто должны использовать позитивный опыт прошлых лет, но пойти дальше и лицом к лицу встретиться с негативным опытом, связанным с семьей, школой и общением со сверстниками. Пока мы не обратимся к накопленному негативному опыту, он и впредь будет предопределять нашу жизнь. Мы должны организовать на работе открытое обсуждение этих проблем, чтобы они перестали влиять на наше поведение на работе. Карл Юнг писал: «Нельзя стать просветленным, воображая свет, но этого можно добиться, осознав тьму».

Как воспринимать проблемы

Все проблемы и дисфункции имеют тенденцию к повторению. Только неконструктивным, нефункциональным восприятием этих проблем можно объяснить недоброжелательное поведение, дисфункцию, отсутствие чувства вины и стыда, когда делают вид, что все нормально. Люди, выросшие в неблагополучных семьях или работающие в неблагоприятной обстановке, обычно ощущают безысходность, что является одним из первых проявлений проблемы или дисфункции. В такой ситуации любой выбор человека будет только способствовать развитию дисфункции поведения. Варианты могут быть следующими.

? Отрицать проблему и не замечать ее.

? Приспособиться к проблеме и самому стать «нефункциональным».

? Стать черствым, циничным и инертным, не утруждаясь на работе.

? Сплетничать, жаловаться, осуждать, распускать слухи, подстрекать других к борьбе и изображать из себя жертву.

? Обвинять других и обращать свой гнев против тех, кто уже «нефункционален», растрачивая время на бессмысленные битвы с ними.

? Предпочесть не иметь никакого дела с проблемой или дисфункцией и уйти из организации.

Ни один из этих вариантов не избавит от проблемы и не устранит дисфункцию, где бы она ни была – в семье, школе, в отношениях с друзьями, в коллективе, организации или в самом себе. Любой из перечисленных вариантов только втянет нас в еще большую проблему или отвлечет нас, наших коллег и нашу организацию от роста и развития. Однако существуют такие стратегии, которые позволяют избежать возникновения проблемы и навсегда устранить дисфункцию. Конструктивные варианты требуют мужества, поддержки и решимости, поскольку они порывают с прошлым, пресекают неконструктивные модели поведения и заставляют признать необходимость обновления и возрождения. Варианты могут быть следующими.

? Принять решение не быть «нефункциональным», чего бы это ни стоило.

? Искать помощи в противостоянии проблеме у специалистов – психологов, консультантов, фасилитаторов, модераторов.

? Открыто обсуждать проблему и вместе с другими искать ее первопричину.

? Договориться с теми, кто ведет себя неконструктивно, пересмотреть свое поведение и избавиться от дисфункции.

? Анализировать проблему вместе с коллективом.

? Ограничить или прервать общение с теми, кто настроен негативно и способствует развитию дисфункции.

? Использовать технологии обратной связи, тренингов, наставничества и оценки, чтобы лучше понять проблему, противостоять дисфункции и преодолеть сложившуюся ситуацию.

Выбор, который мы делаем, неизбежно сокращает возможности: столкнувшись с проблемой, мы можем либо терпеть такую ситуацию, приспособив к ней собственное мышление и свое поведение, либо заняться активным преобразованием ситуации, изменяя свои взгляды и поступки.

Какой бы выбор мы ни сделали, его частично будет определять наша способность к преодолению проблем, развитая еще в семье, частично – возможность, предоставляемая обратной связью, коучингом, наставничеством и оценкой, и поддержка нашей организации в их осуществлении.

Успешное противостояние неконструктивному, нефункциональному поведению, даже в его малых проявлениях, дает нам силы побороть его и в будущем, подготовиться к встрече с новой проблемой, зная, что сумеем ее одолеть.

Преодолевая семейные привычки

Мы все научились выживать в семье, школе и среди сверстников, накопив достаточно сил, чтобы добиваться успеха. Мы развиваем в себе способности, которые обеспечивали нам успех, и скрываем навыки, которые приводили к неудаче. Однако мы редко признаем, что именно собственные сильные стороны и победы обусловили многие наши слабости и неудачи в дальнейшем, поскольку именно они помешали приобретению новых навыков и поиску альтернативных путей достижения наших целей.

Таким образом, каждая сильная сторона скрывает за собой соответствующую слабость, а каждая стратегия успеха препятствует поиску новых стратегий. У каждого из нас есть Ахиллесова пята – мы становимся уязвимыми оттого, что полагаемся только на один из возможных подходов к решению проблемы, который становится привычным. Писательница Эдит Уортон предупреждает нас о том, сколь опасно замыкаться на привычках, удерживающих нас от поиска новых жизненных путей:

«Много лет назад я сказала себе: «Нет такого понятия, как старость, – есть лишь сожаление». Со временем я поняла, что это, хотя и верно, но все же не вся правда. Другой пособник старости – привычка: пагубный процесс совершения одних и тех же действий одним и тем же способом в один и тот же час, день за днем. Начинается все с беспечности, потом переходит в склонность, затем в малодушие, а впоследствии происходит по инерции. К счастью, беспорядочная жизнь – это не единственная альтернатива, поскольку следование своим прихотям не менее разрушительно, чем рутина. Привычка необходима. Но с привычкой иметь привычки и превращать проторенный путь в колею нужно постоянно бороться, если хочешь остаться в живых».

В детстве мы полностью зависели от взрослых, которые, когда мы их огорчали, сдерживали свою родительскую любовь, снижая нашу уверенность в себе, и меньше нас баловали. Наши родители и учителя передавали нам свои стремления, ожидания и потребности посредством эмоционально окрашенной обратной связи, поучений, наставлений и оценок, поэтому мы быстро осознали, что лучше им поддакивать, делая то, что они хотят, чем бросить вызов их привычкам, ставя под угрозу свое благополучие.

Психотерапевт Стивен Хеллер описывает этот цикл следующей аллегорией. Молодой человек должен залезть на гору, чтобы попасть туда, куда он хочет. Его родители объясняют ему, каким путем идти на гору, сколько камней и какие дрова положить в рюкзак. По мере того как подъем становится круче, молодой человек начинает менять маршрут, а также понемногу выкидывать камни и дрова из рюкзака, за что его основательно критикуют и наказывают. Его родители беспокоятся о нем, боясь возможных несчастий, которые могут с ним приключиться, и искренне убеждены в том, что выбранный ими маршрут вместе с грузом камней и дров – самый безопасный способ влезть на гору. Они желают ему добра и, чтобы он добился успеха, критикуют его выбор, пытаясь повлиять на него негативной обратной связью, поучениями, наставлениями и оценками.

Для достижения своей цели нам всем нужно найти собственный путь, взяв с собой только действительно необходимое и избавившись от лишнего багажа. Для этого мы должны сначала выслушать, а затем отвергнуть навязчивые наставления родителей и учителей, которые шли к другой цели, в другом направлении, в другое время и при других обстоятельствах. У нас есть три возможности выбора пути и багажа, который следует взять с собой во взрослую рабочую жизнь:

? следовать советам своих родителей и учителей, шаг за шагом продвигаясь по проложенному ими пути;

? отвергнуть все их советы и свернуть с проторенного ими пути;

? оценить, насколько полезны для нас их путь и советы, и быть готовыми принять или отвергнуть их.

Первые два варианта не позволяют нам отобрать то, что для нас правильно, и отвергнуть то, что неправильно. Возможно, их совет относительно камней неверен, но предупреждение о том, что нужно взять дрова, справедливо. Для того чтобы выбрать правильный путь, нельзя слепо ни соглашаться с ним, ни отвергать его. Мы находим правильный путь, когда выслушиваем и осмысливаем мудрый совет, но при этом доверяем лишь собственному опыту и своему внутреннему голосу.

Наши детские попытки соответствовать родительским ожиданиям, чтобы выжить, порождают покорность и конформизм с последующим глубоким их неприятием по мере обретения большей независимости. Однако наше активное сопротивление воссоздает и усиливает как раз то, чему мы сопротивляемся, перенося это в будущие поколения.

Но как только мы решаемся следовать собственным путем, можно больше не отвергать идеи наших родителей, потому что мы уже внутренне успокоились и преодолели страх неподчинения. Многие проблемы и дисфункции на работе объясняются неспособностью отказаться от этой диалектики конформизма и сопротивления и найти свой собственный путь на вершину. Семейные проблемы, которые мы не можем преодолеть, правила, которые мы не можем подвергнуть сомнению, все, чему мы сопротивляемся и категорически отвергаем или что слепо принимаем на веру и с чем соглашаемся, – все это обречено на повторение. Для того чтобы разорвать этот порочный круг, необходимо предпринять следующее.

? Пробудиться и признать существование проблем.

? Взять на себя ответственность за последствия, которые эти проблемы окажут на нас самих и других людей.

? Учиться у прошлого и других людей, а также решиться расширить свой кругозор. Найти свой собственный путь на вершину.

И хотя родители и учителя могут больше не оказывать влияния на жизнь сотрудников, их поведение и голоса отдаются эхом в архетипах родительских ролей их менеджеров, то есть тех, от кого зависит экономическое выживание этих людей.

Проводя тренинг с Ларри, менеджером крупной аэрокосмической корпорации, который хотел научиться разрешать конфликты со своими сотрудниками, мы поинтересовались его подходом к противоречивым сигналам, честной обратной связи и напряженным взаимоотношениям. Он ответил, что в основном старается их избегать. Но почему? Оказалось, что он хотел быть хорошим для всех, чтобы его любили. На вопрос, почему для него это так важно, он признался, что боится совершить ошибку и быть уволенным. Его страхи пересилили желание говорить правду, выявлять неблагоприятные ситуации, идти на конфликт со своими сотрудниками и спорить с теми, с кем он был не согласен.

Мы спросили Ларри, когда он начал бояться делать что-то не так, и чем был вызван этот страх. Оказалось, что все началось еще в семье. Он чувствовал, что его семейные предрассудки предопределяли его подход к предоставлению обратной связи и указаний своим подчиненным. У него, среднего ребенка в семье, были агрессивные братья: старшего он считал задирой и драчуном, а младшего – избалованным неженкой. Он всячески старался не оказаться между ними во время ссор. Он пытался установить мир, ожидая одобрения старшего брата и убеждая младшего уступить, чтобы погасить конфликт. Став менеджером, Ларри испытывал такое же давление, какое оказывали на него родители и братья, и чувствовал себя в конфликтной ситуации загнанным в угол. На работе он старался избегать конфликтов, пытаясь успокоить более озлобленную сторону и убедить другую сдаться. Если бы он не занимал должность менеджера, то его стиль общения и поведения уже давно бы вызвал обратную реакцию, но никто из подчиненных не рискнул сказать ему об этом, а его начальник был доволен тем, что Ларри очень исполнительный. В результате Ларри продолжал поощрять агрессию, накалять эмоции, пытаясь их спрятать поглубже, мешал сотрудничеству и командной работе, давая при этом понять, что никому не следует раскачивать общую лодку.

Мы предложили Ларри объяснить своим сотрудникам ситуацию, сложившуюся в его семье, и попросить их поддержать его с помощью обратной связи и коучинга. Он так и сделал, причем искренне и от всего сердца. Некоторые сотрудники сказали потом, как важно им было услышать его признание в том, что он чувствует ответственность за свои слабые коммуникативные навыки. Пятеро подчиненных вызвались сформировать группу поддержки и предоставить ему честную, конструктивную обратную связь и построить процесс обратной связи таким образом, чтобы вовлечь в него всех сотрудников. В результате моральный климат в коллективе существенно улучшился, а конфликты, вызванные плохой коммуникацией, практически прекратились.

Родители как менеджеры и менеджеры в роли родителей

Многие надзорные функции менеджеров напоминают повседневные обязанности родителей, братьев, сестер и учителей, которым приходилось оценивать наши поступки, учить и наставлять нас в детстве. Поэтому, прежде чем предоставлять кому-то и получать от кого-то обратную связь, проводить коучинг, обеспечивать наставничество или оценивать результаты работы этого человека, необходимо выявить вначале его бессознательные детские модели поведения и воспоминания.

Урок, преподанный нам нашими первыми менеджерами родителями и учителями, включал не только хорошее, чему они хотели нас научить, например, аккуратности и вежливости, но и плохое, даже не подозревая об этом. Так, многие из нас научились, например, избирательно распределять ресурсы, основываясь на субъективных предпочтениях, исключать не имеющих влияния из процесса планирования и принятия решений, наказывать тех, кто не подчиняется, лгать, чтобы избежать наказания. Мы научились перекладывать ответственность на других или вовсе от нее увиливать, осуждать, противиться переменам, избегать конфликта и скрывать наши истинные мысли и чувства. Мы научились портить людям репутацию, распуская слухи и сплетни; использовать чужой гнев, стыд и страх в своих корыстных целях; возвеличивать себя, принижая других; чувствовать, что как бы мы ни старались что-то сделать, этого все равно оказывалось мало. А еще мы усвоили, что не стоит честно обсуждать или открыто принимать ни один из этих уроков, особенно в присутствии того, кто оказывает влияние на нашу жизнь.

Детям редко позволяют критиковать, поучать, наставлять или оценивать своих родителей и учителей. Детей редко учат вступать в спор или общаться на равных с родителями и другими власть предержащими, или работать в сотрудничестве с оппонентами. Многих из нас не спрашивали, что мы думаем или какой выбор считаем правильным, нам не позволялось действовать по собственному усмотрению. Напротив, нас наказывали за непослушание, чрезмерную веселость или отлынивание от скучных заданий. Предполагалось, что мы должны стоять по стойке «смирно», ждать своей очереди, выполнять рутинные задания привычным способом и держать при себе свои инициативы или возражения.

Подобное невнимание к нашей личности, желаниям, мыслям и чувствам воспринималось нами куда серьезнее, чем знания по истории, искусству или математике. Причем, передавалось это нам не напрямую, ясно, открыто и искренне, а скорее, путаными, тайными и молчаливыми сигналами. Эти непонятные сигналы очень эффективно меняли наше поведение, мысли, чувства и отношение к происходящему. Подобный опыт приводил нас к простому выводу: намного легче и безопаснее пребывать в полусонном состоянии, чем быть пробужденным и сознательным.

Такой детский опыт многих из нас напугал, оставив чувство стыда за то, что мы собой представляем. Из-за него жизнь многих из нас стала менее радостной, творческой и осмысленной. Он привел к тому, что мы замкнулись, избегая обратной связи от тех, кто сильнее нас или выше по должности, либо покорно принимая их суждения и оценки. Поэтому многие из нас либо слепо принимают, либо полностью отвергают мнение менеджеров, вместо того чтобы раскрыть свою внутреннюю правду и найти собственный путь на вершину.

Устаревшие стереотипы не только снижают наши шансы на успех, они подавляют нашу душу и личность, притупляют способность к демократическим решениям, причем, не только в своем рабочем коллективе, но и в общественно-политической жизни. Чем более авторитарными были отношения в нашей семье, тем вероятнее, что у нас, по определению психиатра Эриха Фромма, разовьется «страх свободы», а сами мы впоследствии будем привержены диктатуре и станем авторитарными руководителями. Необходимость приспосабливаться к требованиям авторитарных родителей, учителей и менеджеров приводит к тому, что сотрудники вынуждены притворяться теми, кем они не являются. Вот как удручающе описывает эту ситуацию писатель Дон Делилло:

«Вы держите определенную дистанцию между собой и своей работой. В этом пространстве самосознания вы ощущаете, что ведете некую формальную игру, которая, скорее, напоминает сдерживаемую панику. Она проявляется, когда вы начинаете усиленно жестикулировать или ритуально прочищаете горло. Что-то в этом пространстве напоминает вам о далеком прошлом – о детских играх и не сформировавшихся личностях. Но это не означает, что вы пытаетесь притвориться кем-то другим. Вы как раз пытаетесь притвориться самими собой. В этом весь парадокс».

В конечном счете, наш семейный и школьный опыт усиливается иерархическими, бюрократическими и автократическими моделями, подрывая наше стремление к независимости, самодостаточности, критическому мышлению, сотрудничеству с другими, к отстаиванию собственного мнения, отличного от других, то есть к проявлению всех тех качеств, которые вкупе предопределяют личностное самосознание и индивидуальность, демократическое самоуправление и организационный самоконтроль.

Четыре шага на пути к избавлению от стереотипов прошлого

В результате накопленного негативного опыта многие люди проводят большую часть времени «на автопилоте», просто стараясь удержаться на работе и сохранить хрупкое подобие своей личности, которое, как они полагают, необходимо для выживания. Они избегают явной и неявной обратной связи и прилагают минимум усилий на работе. Проблема заключается в том, что молчание, состояние полусна и нежелание работать в полную силу приводят к пагубным последствиям – как внутренним, так и внешним. В итоге наша жизнь на работе начинает нас угнетать и теряет всякий смысл.

То, насколько мы сможем усомниться в этих пагубных стратегиях выживания, стараясь избегать их, будет зависеть от степени нашего пробуждения. Для пробуждения нужно сделать четыре шага, которые могут показаться простыми, но на практике потребуют настоящего мужества.

1. Осознать, как стереотипы прошлого предопределяют ваши мысли, чувства и поступки и какую роль играют в настоящем.

2. Взять на себя ответственность за то влияние, которое оказывают эти стереотипы на вас самих, вашу организацию и коллектив.

3. Твердо решить избавиться от этих стереотипов и в сотрудничестве с коллегами выработать новые способы реагирования на проблемы и вызовы.

4. Принять честную обратную связь, воспользоваться коучингом, наставничеством и оценкой для выявления в себе и развития тех навыков и стратегий поведения, которые обеспечат успех в делах.

Осознав стереотипы своего мышления, своих чувств и действий, мы сможем оценить собственные поведенческие стереотипы и освободиться от их влияния. Как только мы берем на себя ответственность за свою жизнь, мы тотчас на работе становимся более ответственными, удовлетворенными, сознательными и эффективными корпоративными гражданами. Когда ломается скрытая власть менеджеров и организаций, взявших на себя роль родителей, а сотрудники начинают осмысливать свое поведение и управлять им, каждый, наконец, получает шанс, позволяющий ему развиваться, учиться на ошибках прошлого, строить свое будущее и отвечать за свои поступки в настоящем.

Как выявлять семейные проблемы на работе

Тот, кто предоставляет обратную связь, проводит коучинг, осуществляет наставничество и оценивает результаты работы, редко вникает в семейные проблемы тех, с кем он взаимодействует. Но если не обратиться к раннему опыту общения с членами семьи и сверстниками того человека, который хочет измениться, определить источник его проблем или понять, как от них освободиться, будет очень сложно. Задавая вопросы, которые заставят человека заглянуть в себя и задуматься над своим прошлым, тренеры-коучи и наставники могут помочь ему осознать свой прошлый опыт и двинуться дальше.

Для многих это может оказаться опасной зоной. Одни почувствуют себя не в своей тарелке, копаясь в семейной истории или не веря, что могут сделать это. Другие сочтут это вторжением в личную жизнь, не имеющую отношения к работе. Особенно это относится к тем, у кого в собственной семье есть неразрешенные конфликты. Но, отказываясь изучать и обсуждать эти проблемы, мы упустим самые важные причины дисфункциональных отношений, привычек и поведения на рабочем месте. Более того, люди будут и дальше машинально следовать своим бессознательным комплексам.

Однако подобные разговоры всегда требуют особой осторожности. Вопросы следует задавать с глазу на глаз, проявляя сочувствие и понимание, исключительно в контексте создания доверительных отношений, постоянной обратной связи, коучинга или наставничества. Только так можно спрашивать о семейных проблемах, не вызывая смущения, ухода в глухую оборону или сопротивления. Прежде всего, нужно тактично поинтересоваться у собеседника, насколько комфортно он себя чувствует в разговоре на подобную тему, задевают ли его задаваемые вопросы, и попросить его разрешения продолжить эту тему. Например, можно просто спросить, нет ли у него желания поговорить об его семье. Если он согласен, то первую часть разговора можно построить примерно так.

«Я бы хотел попросить Вашего разрешения проанализировать Вашу биографию и историю Вашей семьи. Вы вправе отказаться. Я не имею ни малейшего желания вмешиваться в Вашу личную жизнь. Но я считаю, что будет полезно задать вам несколько вопросов об отношениях в Вашей семье, основываясь на Вашем рассказе. Это позволит мне по-новому взглянуть на вещи и поможет эффективнее работать с Вами. Вы позволите? Или Вы бы предпочли не обсуждать эти вопросы? И, пожалуйста, дайте мне знать на любом этапе нашего разговора, если Вам больше не захочется обсуждать эту тему».

Впоследствии тренер-коуч или наставник может постепенно детализировать вопросы, одновременно отслеживая вербальные и невербальные сигналы респондента, останавливаясь в случае его сопротивления и подбадривая собеседника по мере выявления важных фактов, появления догадок и откровений. Тренер-коуч или наставник может посчитать полезным в ответ поделиться своими семейными историями, если они соответствуют теме разговора, тем самым уравнивая риск откровенности и поощряя доверительные отношения.

Вот несколько вопросов, которые всегда полезно задавать.

? Есть ли что-нибудь в этом человеке или в этой ситуации, что напомнило бы Вам о ком-либо или какой-то проблеме Вашей семьи или детства? Если да, то что именно?

? Как Вы отреагировали на эту ситуацию? Что произошло после Вашей реакции?

? Сохранились ли у вас похожие чувства или реакции, идущие из прошлого?

? Кто впервые учил Вас, как следует вести себя на работе? Чему Вас научили?

? Каковы были неписаные правила и ожидания от работы в Вашей семье?

? Как Вы полагаете, повлиял ли уклад Вашей семьи на то, как Вы сегодня ставите вопросы и решаете проблемы на работе? Каким образом? Каким было отношение к подобным вопросам и проблемам в Вашей семье?

? Какой Вы по счету ребенок в семье? Как это повлияло на Ваше мнение и отношение к себе? Каким по счету ребенком в семье был Ваш коллега, с которым у Вас возникли разногласия?

? Доводилось ли Вам раньше уже попадать в такую ситуацию? Когда? Чем все закончилось?

? Хотите ли Вы сегодня решить эту проблему по-другому? Почему?

? Какие бы отношения в идеале Вы хотели бы иметь с коллегой, с которым у Вас возникли разногласия? Почему?

Тренер-коуч или наставник может дать своему подопечному своеобразное домашнее задание, которое позволит лучше разобраться в семейных проблемах, предложив ему поговорить со своими родителями, братьями или сестрами и выяснить их мнение о произошедшем. Или попросить их написать, как они видят сложную ситуацию или сложного для общения человека, или даже вести дневник и записывать в него свои соображения и мысли о каком-то человеке или проблеме.

Момент истины может наступить тогда, когда обнаружатся причины нежелательного, предопределенного семейными стереотипами дисфункционального поведения. Учитывая эти новые взгляды на проблему, легче будет решить, продолжать ли следовать неизученным стереотипам или избрать новые модели поведения. Того, кто избирает новый путь и решается измениться, можно спросить, какого рода поддержка была бы ему полезна для завершения процесса изменений.

На последнем этапе избавления от семейных стереотипов нужно использовать полученную информацию о проблеме. Тренер-коуч или наставник может предложить сотруднику понаблюдать за ним, чтобы понять, действительно ли изменились его поведение и реакция на проблему. Сотрудник может выбрать оперативную обратную связь со стороны своих друзей и коллег; определить слова, сигналы или жесты, которыми коллеги неявно будут напоминать ему о возвращении к старому поведению; попросить устраивать ему периодические проверки; открыто и публично заявить о том, что отныне он будет избегать нефункционального поведения.

Преодолеваем комплекс компенсации

Многие стараются компенсировать на работе то, что сделали или не сделали их семьи. Мы пытаемся восполнить недоданное семьей или, наоборот, сдерживаем себя и защищаемся, если у нас всего было вдоволь. Если, например, мы выросли в семье, где было принято кричать друг на друга, мы срываемся и переходим на крик во время споров и не в состоянии осмысленно отвечать, когда наш менеджер кричит на нас. Если же мы выросли в семье, где никогда не повышали голос, мы можем не уметь справляться с ситуацией, когда на нас кричат, или сдерживать свои эмоции во время разговора на повышенных тонах. Из-за своих детских проблем мы можем бояться перемен и компенсировать это желанием контролировать все, что может угрожать нашей стабильности.

Роль обратной связи, коучинга, наставничества и оценки заключается в том, чтобы помочь нам научиться преодолевать трудности, не прибегая к компенсации, спокойно реагировать на проблему и находить новые, лучшие способы поведения в сложных ситуациях. Когда мы преодолеваем свою склонность к экстремальным реакциям, мы избегаем двойного капкана чрезмерной или заниженной компенсации, а также самовозвеличивания и самобичевания, которые обычно ее вызывают.

Пробуждаясь и помогая другим сделать то же самое, очень важно признать влияние этих определяющих факторов на наш выбор и способность учиться на собственном опыте. Также важно чувствовать поддержку в процессе подтверждения их влияния на нашу жизнь и одновременно признавать, что мы гораздо сложнее, чтобы подходить лишь под одно определение или характеризоваться единичным фактором. Тогда появляется возможность, с одной стороны, почувствовать свою связь с семьей, историей, культурой и другими источниками самоидентификации, а с другой стороны, не зависеть от них. Этого можно добиться следующим образом.

? Взять на себя полную ответственность за историю своей семьи и действовать, никого не обвиняя или извиняя за то, что они сделали или не сделали.

? Принять как позитивные, так и негативные факты своего прошлого, не обвиняя и не извиняя самих себя за то, что мы сделали или не сделали.

? Найти баланс, не прибегая к компенсации за свои сильные и слабые стороны.

? Суметь увидеть со стороны все, что мы унаследовали, чему научились и что приняли как должное в детстве, и преодолеть это.

? Определить для самих себя, что мы собой представляем. Суметь одновременно принять свое прошлое и освободиться от него, решив жить настоящим.

Когда нам становятся понятны причины собственного поведения, мы можем уравновесить свои сильные и слабые стороны, жить в согласии со своими ценностями и лучше разобраться в себе, понять, кто мы есть, если не пытаемся компенсировать или отрицать свое прошлое. Это означает пробуждение и осознание того, что отживший неизученный балласт нашего прошлого тянет нас вспять, в то время как непосредственный каждодневный опыт познания самих себя пробуждает и освобождает нас, делая сознательнее, искреннее, гармоничнее и ответственнее.

Поэтому первый истинный шаг на пути к личной свободе – это пробуждение. Второй шаг заключается в том, чтобы использовать самосознание для преобразования внешних условий, в которых мы живем и работаем. На третьем этапе нужно преодолеть влияние, которое оказывают на нас эти внешние условия, стараясь оставаться верными самим себе и помогая другим стать такими же. В конце концов, целью преодоления негативного опыта общения в семье, школе и в кругу сверстников является самоидентификация, душевное равновесие и видение перспективы. Достигая такого состояния, мы повышаем свои способности к достижению намеченных целей, освобождаемся от семейного гнета и становимся теми, кем хотим быть. Другими словами, мы, наконец-то, взрослеем.

И, наконец, взрослеем

Пробуждение равносильно признанию того, что мы можем учиться у всего, что происходит с нами на работе, даже у своих неудач и настоящих катастроф. И даже если мы не можем выбирать свое прошлое или обходиться без проблем на работе, у нас есть выбор, как к ним относиться. С этой точки зрения, мы можем рассматривать каждую проблему или конфликт либо как поражение и заведомый проигрыш, либо как возможность чему-то научиться и развить новые способности.

Рассматривая свои беды и неудачи как урок, мы можем увидеть скрытую в них причину собственного несчастья, а также четкие инструкции для их успешного преодоления как в настоящий момент, так и в будущем. Анализируя свои проблемы и конфликты, дабы понять, чему они могут нас научить, мы одновременно узнаем, как от них освободиться, развить свои навыки и работать более эффективно. Только мы сами можем увидеть эти уроки и впоследствии применять их к любым трудностям, возникающим у нас на пути.

Если мы позволим травмирующему опыту прошлого доминировать над нашим поведением, занимая все мысли, то будем попусту растрачивать свою энергию и разрушать отношения с другими людьми. Это будет продолжаться до тех пор, пока мы не осмыслим критически этот опыт и либо освободимся от него, либо переступим через него. Многие из нас тянут за собой тяжкий груз старых, прогнивших талмудов, вместивших в себя все когда-либо причиненное нам зло, обман и несправедливость вместе со всеми причинами нашей невиновности в этом. И пока наши семьи, друзья или коллеги уговаривают нас хранить этот бесполезный хлам, он будет нас отягощать, тормозить, мешать нашему полному пробуждению, не позволяя жить настоящим, и тем самым уводить от возможности иметь иное будущее. Каждая запись в этом талмуде – лишь повод не пробуждаться. Как показывает следующая история, наше прошлое это мертвый груз, который мы упорно тащим в свое настоящее.

Два буддистских монаха, которые дали обет никогда не прикасаться к женщине, подошли к вышедшей из берегов реке. Там они увидели пожилую женщину, которая не могла перебраться через реку. Один из монахов поднял женщину на руки и перенес на другой берег. Монахи прошли в молчании несколько миль. Наконец, второй не выдержал: «Ты же дал обет никогда не прикасаться к женщине. Как же ты мог нарушить его?» На что другой монах ответил: «Я уже давно опустил ее на землю, а ты все продолжаешь нести ее».

Так какой же смысл нести с собой то, что произошло с нами в прошлом? Чего мы так боимся? Что мы можем узнать такого, от чего столь решительно защищаемся? Причина, конечно же, в нашем желании нравиться другим, в нашей уязвимости, чувстве стыда и вины, в нашей боли и любви. Мы боимся освободиться от прошлого, потому что не знаем, как жить в настоящем; потому что считаем, что нас не понимают и не любят; потому что боимся одиночества, увольнения или смерти.

Таким образом, понятия «пробуждение» и «преобразование» обладают двойным смыслом. Имеется в виду не только пробуждение интереса к окружающему миру и кардинальное изменение нашей жизни. Это также относится к тому, что заложено внутри нас, к осознанию и кардинальному изменению самих себя, причем не из-за страха, стыда, вины или боли, а для того чтобы честно, открыто, с безусловной готовностью принять себя такими, какие мы есть. Вот как выразительно поэтсуфий Руми описал место, более не обремененное суждениями.

За горизонтом наших идей о грехах и добродетелях

Простирается зеленое поле. Я встречу тебя там.

Когда душа покоится в зеленых травах этого поля,

Мир слишком переполнен, чтобы говорить о нем.

Попадая в описанное Руми пространство, полное тишины, мы открываем себя и других, начиная понимать, что можем направить всю силу самосознания, искренности, гармоничности и ответственности на решение собственных проблем и начать жить своей жизнью. Поступая таким образом, мы обнаруживаем себя на вершине горы, где всегда и находились, понимая, что единственная вершина, которую стоит покорять, находится внутри нас самих.

Часть 2
Процессы: развиваем гармоничность и ответственность

4. Преобразующая обратная связь

Каждый должен осознавать, что все окружающие, так или иначе, оценивают его, при этом мнения равнодушных, скучных и недалеких людей о нас не менее важны, чем суждения ярких, просвещенных и утонченных личностей. Это происходит потому, что человек очень зависим от собственного отражения в душе другого человека, будь это даже душа идиота.

Витольд Гомбрович

За свою жизнь мы получаем огромное количество обратной связи. Родители, сверстники, знакомые, дети, сотрудники, коллеги, друзья и даже, как заметил польский писатель Витольд Гомбрович, совершенно незнакомые люди – все они высказывают свое мнение о наших достоинствах, недостатках, внешности, характере, идеях, чувствах, взглядах, привычках и поведении. Кроме того, наши разум и тело непрерывно обеспечивают обратную связь, регистрируя информацию о нас самих и нашем окружении, о нашем месте среди других, а также изменения, которые могут пошатнуть или, наоборот, укрепить наши неустойчивые позиции. Удивительно, что мы вообще умудряемся разобраться в таком огромном количестве информации.

Обратная связь чрезвычайно важна для обучения, развития и личностного роста. Не получая ее, мы замыкаемся и вскоре начинаем останавливаться в своем развитии. Поскольку большую часть своей жизни на работе мы взаимодействуем с другими, для нашего развития очень важно, чтобы и они тоже учились посредством обратной связи. Поэтому дело не в самой обратной связи, как таковой, а в том, как это делать. Это знание не дается нам от рождения. Мы должны научиться распознавать, что в обратной связи полезно, а что – нет; выявлять истину, скрытую за эгоизмом и собственными интересами; принимать болезненную критику без негодования, обиды и ухода в глухую оборону. Мы должны научиться развивать и поддерживать как в себе, так и в других, искренность, доверие, честность, оставаясь самими собой. Кроме того, следует создать такую обратную связь, которая бы, помимо передачи необходимой информации, побуждала нас к изменению своей жизни.

Нам всем нужна обратная связь, потому что каждому из нас приятнее быть добрым, нежели честным. Потому что наши намерения часто не совпадают с последствиями наших поступков. Потому что некоторые вопросы слишком важны, чтобы их обсуждать открыто, и при этом слишком важны, чтобы их не обсуждать вообще. Будучи озвученными, тайные проблемы становятся менее опасными и легче решаются. Обратная связь нам нужна, потому что люди склонны утаивать негативную реакцию, и мы либо возвращаем ее в форме обратной связи, либо передаем дальше, тем самым порождая цепную реакцию. То, что мы делаем, не всегда согласуется с тем, что мы собой представляем.

Мы носим маски, защищающие наши наиболее уязвимые стороны и скрывающие то, что на самом деле творится у нас внутри. Мы страдаем от сомнений, низкой самооценки, самоотречения, то подавляя, то выплескивая свои эмоции. Мы выставляем защитные барьеры на бессознательном уровне и воспринимаем мир крайне эгоцентрично. Поскольку каждый из нас по-своему воспринимает окружающее, обратная связь поможет нам приводить свои взгляды в порядок. К несчастью, мы сами создаем барьеры, мешающие воспринимать то, что нам говорят, и следовать полученным советам. Отчасти это происходит потому, что слишком многое поставлено на карту, а обратная связь лишает нас возможности отрицать некоторые объективные вещи, теоретизировать по их поводу и считать, что все, что бы мы ни сделали, – правильно. Защищая самих себя и отвергая обратную связь, мы лишаем себя уникальных возможностей для роста и развития. Напротив, принимая обратную связь, мы освобождаемся от заблуждений и неоправданных ожиданий, начиная понимать, кто мы есть и каково наше место в этом мире.

Типы обратной связи

Обратная связь – это, по сути, любое сообщение кому-либо о том, какое влияние он оказывает на нас. Успешная обратная связь концентрируется на типах поведения и отношениях, которые можно как-то изменить, а не на личностях или неотъемлемых чертах характера, которые изменить невозможно. Наиболее удачной обратная связь бывает тогда, когда она передается неформально сразу после вызвавшего ее события, а не формально во время ежегодных или полугодовых сессий оценки, аттестационных или других структурированных оценочных мероприятий. Если полученная из обратной связи информация удивляет нас, значит, мы не вполне осознаем, какое впечатление производим на других людей. Обратная связь отличается от других видов информации, которые, на первый взгляд, могут показаться схожими.

Оценка реализации проекта охватывает задачи, процессы и результаты конкретного проекта.

Оценка результатов работы, или аттестация, предусматривает общую оценку деятельности каждого сотрудника по достигнутым им результатам и приобретенным навыкам.

? Оценка процесса анализирует уровень усовершенствования рабочих методов и процессов, обеспечивающий улучшение работы команд.

? Оценка функций и должностных обязанностей подразумевает оценку коллег по работе с точки зрения исполнения ими своих функциональных ролей и должностных обязанностей в сравнении с другими, а также определение неработающих звеньев и элементов.

? Организационный аудит, или организационная инвентаризация, предполагает периодическую оценку персонала, определяющую, что сделано, каких результатов удалось достичь, какие текущие указания выполнены, каков потенциальный вклад в достижение целей организации и реализации ее стратегии в будущем.

Обратная связь может основываться на принципах иерархии или равноправия, авторитарности или демократии, бюрократии или неформального общения. Она может предоставляться ежегодно или эпизодически, быть узконаправленной или всеобъемлющей, долговременной или краткой, исходить из внутренних или внешних источников, основываться на поступках или отношении к ним, ориентироваться на обвинение или на развитие. Обратная связь может принимать позитивную форму признания, когда людям выражают благодарность за их усилия и отмечают их заслуги, не внося в похвалу оттенок сомнения: «Вообще-то да…». Обратная связь может также принимать форму критики, когда людям делают выговор за допущенные ошибки, либо нейтральную форму, которая не несет в себе ни позитивной, ни негативной оценочной информации, касаясь исключительно фактов и моделей поведения. Обратная связь может предоставляться прямо или косвенно, публично или приватно, злобно или дружелюбно, сразу или спустя некоторое время, узконаправленно или обобщенно, честно или лицемерно. Наиболее сильной формой обратной связи является так называемая трансформирующая обратная связь, которая поддерживает людей в их стремлении быть самими собой и одновременно выявляет ошибочные модели поведения, честно их анализирует и преобразует.

Все, что подвергается нашей оценке, привлекает наше внимание. Все, что привлекает наше внимание, мы подвергаем сомнению. Все, что мы подвергаем сомнению, мы готовы изменить. И напротив, то, что мы не можем оценить, мы игнорируем, мы не подвергаем сомнению то, что игнорируем, и попустительствуем тому, что не подвергаем сомнению, и чувствуем себя не в силах что-либо изменить. Пробуждаясь от «сна» и замечая, что делаем что-то не так эффективно, как хотелось бы, мы запускаем процесс изменений и в то же время повышаем свою способность быть честными, сострадающими, гармоничными и ответственными перед другими. Предоставляя и принимая обратную связь, мы строим отношения, основанные на открытости, сострадании и честности, привнося в рабочий процесс доверие и командный дух.

Качественная преобразующая обратная связь

Предоставляя обратную связь, мы можем либо играть в безопасную игру по принципу: «Услуга за услугу», либо рискнуть, приняв другую установку: «Я буду предельно честен с тобой, если ты ответишь мне тем же». Играя безопасно и снижая уровень честности, мы можем временно избежать необходимости менять что-либо важное. Но чтобы пробудить людей и мотивировать их к изменениям, честность и сочувствие предельно важны.

Ненастоящую обратную связь можно отличить от разновидностей преобразующей обратной связи по степени сопровождающего ее риска, а также по тому, сколько в ней честности и сочувствия, точности и доброты, открытости и тактичности. В конечном счете, преобразующая обратная связь исходит из желания помочь людям пробудиться, но при этом не столько из-за их отношения к другим, сколько из-за тех неудобств и проблем, которые они создают себе сами.

Преобразующая обратная связь, таким образом, является демонстрацией любви, которая порой бывает суровой, ибо она не боится прямо указывать на недостатки. Однако эта обратная связь отделяет человека от совершаемых им поступков, любовно поддерживая его самого и жестко критикуя его действия. Она поощряет честное и порядочное поведение, основанное на истинных ценностях. Такая обратная связь оказывается наиболее эффективной, когда предоставляется без осуждения, а честно и открыто. Поэтому обратная связь приносит существенную пользу только тогда, когда отвечает следующим условиям:

? начинается с самооценки предоставляющего ее человека;

? предоставляется после соответствующего разрешения получающего ее человека;

? предполагает, что предоставляющий ее человек настроен конструктивно; в своих высказываниях использует местоимение «я», свидетельствующее о том, что данное мнение принадлежит именно говорящему;

? концентрируется на отношениях и действиях, а не на личностях и чертах характера;

? передается «на равных» без учета организационной иерархии;

? предлагает конструктивные, практические советы и конкретные идеи для улучшения ситуации;

? конкретна и детализирована настолько, чтобы обеспечить принимающему ее человеку четкое понимание проблемы и пути ее решения;

? сбалансирована и справедлива, что позволяет принимающему ее человеку увидеть всю картину целиком, понять, что его позитивные качества должным образом оценены, и использовать полученную критику для развития и улучшения текущей ситуации;

? передается в режиме реального времени, а не тогда, когда вызвавшие эту обратную связь события уже остались далеко позади;

? выражается нейтрально, без гнева или осуждения, не обнаруживая личных эмоций того, кто предоставляет обратную связь;

? ориентирована на обучение, рост и изменения;

? дает четкое представление о последствиях и результатах, к которым приведет обсуждаемое поведение, если его не изменить;

? принимается с искренней благодарностью так, чтобы в конце процесса полученные советы можно было успешно применить на практике без обиды, гнева или сопротивления.

Непосредственная цель любого процесса обратной связи заключается в том, чтобы позволить обеим сторонам стать более успешными слушателями и учениками. Для этого обеим сторонам нужно переступить через свое «эго», чтобы лучше слышать друг друга. Когда обратная связь работает, идеи воспринимаются конструктивно, без осуждения, отрицания, сопротивления, страха, гнева и притворства. Этот процесс должен способствовать постоянному развитию и самокоррекции, построению гармоничных и естественных отношений и позволить информации свободно курсировать в обоих направлениях. Конечная цель этого процесса – вызывать и приветствовать предельно честную обратную связь, не дожидаясь, пока ее предложат другие.

Однако в процессе обучения на основе обратной связи мы сталкиваемся с многочисленными препятствиями, мешающими улучшению нашего поведения. Мы получаем отнюдь не одинаковую обратную связь из разных источников, в разное время, находясь в различных местах, и противоречивые сообщения сбивают нас с толку. Мы очень чувствительны к некорректной обратной связи, получаемой от других людей, которая, скорее, отражает их собственные потребности, желания и ожидания, а не наши. Человеку требуются значительные усилия, для того чтобы отделить в обратной связи полезное от бессмысленного и противостоять чужим ложным мнениям о том, что он собой представляет или каким ему следует быть. Кроме того, обратная связь часто напоминает улицу с односторонним движением, отражающую расстановку сил или иерархический статус. Она может предоставляться лицемерно, не особо заботясь об ее получателе, и использоваться для наказания или унижения того, кто критикует вышестоящее руководство. Такая обратная связь больше говорит о тех, кто ее предоставляет, или о наших взаимоотношениях с ними, чем о нас самих.

Таким образом, к обратной связи следует относиться не как к точной объективной информации о том, что мы собой представляем, но как к смеси субъективных и объективных данных о том, какое влияние наши мнения и линии поведения оказывают на других людей. Люди, предоставляющие обратную связь, могут завидовать нам или злиться на наше поведение, которое оскорбляет или провоцирует их, испытывая соблазн воспользоваться обратной связью для выражения своего негодования. Личная лояльность может вступить в противоречие с честностью. Человек может изменять или модифицировать обратную связь, руководствуясь своими симпатиями или антипатиями.

Обратная связь может предоставляться не одинаково и лишь усиливать иерархию и бюрократию, подрывать моральные устои и препятствовать свободному прохождению информации. Никакое подобное применение обратной связи не будет способствовать адаптации и развитию, основанным на корректной информации, а возможность для улучшения ситуации окажется упущенной.

Почему мы противимся честному общению

Несмотря на упомянутые риски, самая большая опасность в предоставлении обратной связи таится не в некорректном или субъективном подходе, а в нежелании быть честными по отношению к окружающему. Одни люди не испытывают трудностей в предоставлении честной обратной связи, тогда как другие предпочитают быть, скорее, вежливыми, чем честными. Одни люди из-за своей застенчивости чувствуют себя неуверенно, желая, чтобы их подталкивали к высказыванию собственных мыслей, либо полагая, что лучше помалкивать. Некоторые из них утверждают, что у них все отлично, а на самом деле страдают или испытывают серьезные проблемы, которые можно разрешить благодаря обратной связи и критическому осмыслению. Другие просто боятся честного и открытого общения.

Обратная связь наиболее эффективна тогда, когда предоставляющие ее люди готовы к открытому и честному разговору на равных. Но это довольно опасно, поскольку может кому-то не понравиться. Большинство из нас предпочитает нравиться другим людям, нежели быть честными с ними, и многим из нас не хватает навыков, сочувствия или доверительности в отношениях, необходимых для предоставления негативной информации, которая бы не вынуждала ее получателя занимать оборонительные позиции и сопротивляться. Люди оправдывают свое нежелание общаться честно и открыто следующими десятью причинами.

1. Мы не хотим ранить их чувства.

2. Они неправильно поймут то, что мы скажем.

3. Они не захотят нас слушать.

4. Это поставит под удар нашу дружбу.

5. Мы будем открыты для ответного удара.

6. Нам это ничего не даст.

7. Это может обернуться против нас, только усугубив ситуацию.

8. Это может обострить ситуацию, а мы не хотим конфликтов.

9. Мы окажемся в сложной ситуации, и никто нас не поддержит. 10. Все равно ничего не изменится.

Каждая из этих причин подрывает нашу честность и уверенность в себе, снижая готовность совершенствоваться и меняться. Каждая из этих причин приводит к потере уважения к профессионализму и интеллекту людей, с которыми мы общаемся, делая обратную связь бесполезной. Но каждую из них можно опровергнуть следующим образом.

1. Можно общаться честно и открыто, при этом не задевая чувств других людей.

2. Можно тщательно подбирать слова, чтобы исключить недопонимание.

3. Они не смогут нас услышать, пока мы не начнем говорить.

4. Настоящая дружба может быть основана только на честности.

5. Если мы будем действовать совместно, они не будут уходить в оборону.

6. Честные и открытые отношения повысят нашу самооценку и откроют новые возможности для изменений.

7. Ситуация ухудшится именно потому, что мы не общаемся честно и открыто. А если мы преуспеем в разрешении проблемы, она нас больше никогда не потревожит.

8. Если возникнет конфликт, мы можем использовать технологии по разрешению конфликтов и таким образом минимизировать или устранить его.

9. Если мы рискнем, начав общаться честно и открыто, другие могут последовать нашему примеру.

10. Перемены происходят тогда, когда люди начинают общаться честно и открыто.

Отказываясь от честной обратной связи или «размывая» ее, делая бесполезной, мы фактически лишаем других возможности развиваться, изменять свою жизнь, приобретать опыт и добиваться успеха. Это – и шанс для них лучше делать то, чем они занимаются, и возможность для нас действовать честно. Если наше общение будет наполнено любовью, дружбой или сочувствием, мы сможем сказать людям правду так, чтобы они ее услышали, приняли и сделали шаг в своем развитии…

Риски, связанные с предоставлением или получением обратной связи

Обратная связь несет в себе определенные риски, поскольку другие люди не могут достаточно хорошо знать и понимать нас, потому что не все, чего хотят другие люди, приемлемо для нас. И еще потому, что процесс обратной связи требует взаимной заинтересованности. Мы считаем получаемую обратную связь корректной, если она соотносится с нашим внутренним пониманием правды; если она со временем находит подтверждение во мнениях других людей, у которых нет причин нам лгать; и если предоставляющий ее человек искренне заинтересован в нашем успехе и процветании.

Обратная связь опасна еще и тем, что она может быть использована для подавления индивидуальности и инициативы. Каждое гениальное изобретение, каждое значимое научное открытие, произведение искусства или общественное явление воспринималось в штыки людьми, которые не понимали его. Если бы их создатели прислушивались к такой обратной связи, они наверняка бы все бросили. Обратная связь – это такая сила, которая даже при отсутствии прямого унижения может быть легко использована для усреднения и подавления индивидуальности.

Сотрудники часто получают негативную обратную связь за ошибки, неудачи и промахи, вызванные нефункциональной системой, в которой они работают, что заканчивается самопорицанием и новым витком неудач на работе. Любая критическая обратная связь, даже предоставленная с добрыми намерениями, может ранить человека, который из-за этого замыкается в себе, становясь менее открытым и не таким честным и восприимчивым, как раньше.

Перечисленные ниже основные риски обратной связи можно встретить открыто, приняв соответствующие меры по их снижению.

? Риск высокомерия. Предоставляя обратную связь, мы полагаем, что лучше знаем, как люди должны себя вести. Этот момент можно смягчить, если общаться на равных и совместно обсуждать возможные эффективные модели поведения.

? Риск апатии. Нежелание предоставлять обратную связь тому, чье развитие нас не особенно заботит, можно побороть, если проявить внимание к личности этого человека и вызвать у него интерес к возникающим возможностям для его развития.

? Риск сложившегося представления о себе. Наши мнения о том, что мы собой представляем и чего достигли, могут измениться, если мы внимательнее прислушаемся к тому, что нам говорят, будем активно изучать сложившиеся представления и спрашивать о том, что нам кажется известным.

? Риск заговора молчания. Заговор молчания, или негласное соглашение говорить неправду, может быть разрушен с началом открытого и честного общения.

? Риск банальности. Если вы поддерживаете поверхностное общение и никогда не затрагиваете серьезные темы, нужно превратить банальную беседу в более глубокое обсуждение, выделяя для этого значительное время, уделяя внимание серьезным вопросам и концентрируясь на процессе обучения.

? Риск концентрирования исключительно на прошлом. Если вы все время возвращаетесь к обсуждению прошлого, старайтесь переводить разговор на события настоящего или будущего.

? Риск ложной объективности. Нежелание подробно изучить собственные предрассудки можно побороть тщательным самоанализом, обязавшись впредь создавать более осторожные представления о реальности.

? Риск неопределенности. Без конкретных примеров неудач дальнейшее развитие и обучение на своих ошибках невозможно. Поэтому, анализируя себя, нужно изучать подробности, вспоминать детали и мельчайшие факты.

? Риск односторонних усилий. Обратная связь, предоставленная без согласия, – это фактически демонстрация своей власти над другими людьми и своего рода тирания. Для того чтобы избежать этого, необходимо организовать двусторонний процесс, в котором люди будут охотнее участвовать.

? Риск чрезмерной доброты. Чрезмерная доброта является своего рода жестокостью, мешающей людям понять, как их действия по-настоящему воспринимаются другими. Такую ситуацию можно исправить, если честно и участливо сообщать неприятную информацию, приводя реальные примеры и настаивая на переменах.

Но даже использование всех этих приемов не позволяет избежать дополнительных трудностей. Человек, получающий обратную связь, благодаря своим защитным реакциям будет воспринимать ее просто как еще одну форму давления. В этом случае он будет считать себя жертвой чьих-то враждебных намерений. Очень легко предположить, что наши менеджеры и коллеги по работе всячески пытаются нам досадить, желают нам зла или не одобряют нас. Если мы реагируем отказом, занимаем оборонительную позицию и нападаем в ответ, значит, мы не способны слышать критику и учиться на ней либо получили некорректную обратную связь, которая вызвала нашу защитную реакцию.

Воспринимая обратную связь как форму давления и считая себя жертвой, мы, как это ни парадоксально, «срываемся с крючка». Мы можем совершенно справедливо решить, что ни в чем не виноваты, пересмотреть свою пассивную и оборонительную позицию, вызвать сочувствие к себе как к жертве и таким образом настроить окружающих против своего обидчика. Однако, поступая таким образом, мы сами себя лишаем возможности учиться на своих ошибках и стать более успешными.

Советы по технологии обратной связи

Предоставляя и принимая критическую обратную связь, очень важно, чтобы обе стороны четко понимали: ее единственная задача – сделать нас лучше в том, что мы делаем.

Советы тем, кто получает обратную связь

? При любой возможности сделайте первый шаг и сами попросите предоставить вам обратную связь.

? Получая обратную связь, примите ее открыто, используя приемы активного, сопереживающего и восприимчивого слушания.

? Постоянно соотносите то, что слышите, со своим собственным опытом или опытом других людей.

? Не поддавайтесь гневу и не занимайте оборонительную позицию.

? Задавайте уточняющие вопросы, чтобы удостовериться в том, что вы все правильно понимаете.

? Резюмируйте ключевые моменты, показывая, что вы их услышали.

? Определите практические решения и изменения в своем поведении, которые вы можете осуществить.

? Обращайтесь к другим за помощью и добивайтесь желаемых изменений в сотрудничестве с другими.

? Выберите время для осмысления полученной обратной связи и подумайте, какова заинтересованность предоставившего ее человека в этом процессе.

? Сформулируйте полученную обратную связь своими словами так, чтобы она стала вашей.

? Выразите признательность человеку, предоставившему вам обратную связь, за честность и проявленную заботу о вас.

? Спросите, уместно ли будет в ответ также предоставить ему обратную связь.

Даже если обратная связь была неправильной, злонамеренной и основанной на ложных предположениях, тогда как вы уверены в правильности своих действий, из нее все равно можно извлечь урок, выслушав, как кто-то другой описывает сделанное вами и то, какой это имело эффект. Это особенно полезно, если вы постоянно взаимодействуете с этим человеком, и развитие ваших отношений будет зависеть от взаимного доверия и открытости к общению.

Если человек, планирующий предоставить кому-либо обратную связь, заинтересован в максимальном ее восприятии, ему могут помочь следующие советы.

Советы тем, кто предоставляет обратную связь

? Установите честные, доверительные отношения, попросив об обратной связи и продемонстрировав на собственном примере, как ее следует принимать.

? Предложите тему и расположите человека к разговору дружеским тоном и соответствующими жестами.

? Попросите разрешения предоставить обратную связь. Если человек не дает своего согласия, поинтересуйтесь, почему он отказывается, выясните его ожидания и продемонстрируйте открытость, выслушивая эту обратную связь.

? Употребляйте позитивные выражения, например: «Да, и…» вместо «Да, но…».

? Старайтесь, по возможности, смотреть в глаза собеседнику.

? Говорите прямо, честно, сочувственно и по существу дела.

? Используйте местоимение «я» и следите за своими эмоциями.

? Просите поделиться своими впечатлениями, продемонстрировать ответную реакцию, выразить свое согласие или несогласие. Выслушайте и уточните важные для вас детали.

? Проверяйте, правильно ли вас понимают.

? Совместно вырабатывайте или рекомендуйте план дальнейших действий.

? Спросите, чем вы можете помочь.

? Поблагодарите собеседника, отметив его готовность выслушать, и подтолкните его к обратной связи, резюмируя договоренности, к которым вы пришли, о том, что будет делаться иначе, кто это будет делать и к какому сроку.

В обратной связи намерение важнее навыков, поэтому даже следование каждому совету может все же не привести к успеху. Если вы сами не вполне понимаете, почему предлагаете обратную связь или просите предоставить ее вам, если это вызывает у вас смятение, если ваши намерения путаные и противоречивые, другой человек сразу же почувствует ваше лицемерие и отвернется от вас. Напротив, если другой человек займет оборонительную позицию или попытается самоустраниться, даже если вы следовали всем указанным советам, это может быть обусловлено противоречивостью и недостаточной ясностью ваших намерений.

Обратная связь в команде

В небольших коллективах складываются настолько близкие рабочие отношения, что коллеги эмоционально зависят от обратной связи со стороны других членов команды, что влияет на успех их работы. В результате даже незначительные разногласия, недоразумения, недопонимание и несогласованность в работе могут привести к тому, что команда начнет тормозить и утратит синергию, доверие и боевой дух. Незначительные конфликты, накопившись, могут привести к тому, что атмосфера в коллективе накалится до предела, сделав его неуправляемым, а работа остановится.

Поэтому полезно периодически «разряжать» атмосферу, вытаскивая на поверхность назревшие болезненные вопросы. Это можно сделать с помощью процесса командной обратной связи, когда каждый член коллектива предоставляет обратную связь другим.

Проводя подобные занятия, мы часто используем механизмы обратной связи и оценки (см. примеры 1 и 2). Для начала мы просим участников записывать любые наблюдения за своим собственным поведением или поведением других людей, которое либо поддерживает, либо подрывает работу в команде.

Эти оценки становятся основой для дальнейшего обсуждения и обратной связи с коллегами. Такая основа следует определенному прототипу, который можно легко использовать для отображения сложившейся в команде ситуации.

По завершении этих оценочных заданий мы просим членов команды поделиться соображениями, которые у них возникали при заполнении этих анкет. Затем мы просим руководителя команды определить собственные поведенческие характеристики, которые либо помогают, либо мешают командной работе.

После этого руководитель команды просит каждого члена команды предоставить ему обратную связь о тех представлениях, которые сложились у него о самом себе.

Если руководитель слишком строг к себе, коллектив всегда встанет на его защиту. Если же он необъективно оценивает себя, если его поведение мешает командной работе, а он об этом не упоминает, команда выявит эти проблемы и укажет ему на них. Таким образом создается возможность для более глубокого обсуждения и разбора обстановки в команде. После того как все закончат предоставлять обратную связь руководителю, настает очередь следующего члена команды, и так продолжается до тех пор, пока все не пройдут через этот процесс. В конце мы просим каждого оценить то, что происходило, предлагаем им впредь поддерживать открытые и прозрачные отношения и благодарим их за отзывчивость и честность.

Пример 1. Поддержка командной работы

Пример 2. Блокирование командной работы

Сценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь

Когда менеджеры просят своих подчиненных предоставить им обратную связь, то страх возможного наказания препятствует честному и критическому общению, лишая этих руководителей информации, которая способствовала бы улучшению их работы. Выбирая с менеджерами способ получения полезной обратной связи от их подчиненных, мы часто рекомендуем им предварительно подготовить некий сценарий предстоящего разговора и вопросов, которые они будут задавать. Например, это может выглядеть следующим образом.

Благодарю Вас за то, что Вы согласились встретиться со мной. Я бы хотел узнать Ваше мнение о том, как я исполняю роль Вашего менеджера. Я искренне хочу услышать то, что Вы думаете, и прошу Вас не избегать критики в мой адрес, а также сообщать о проблемах, которые у Вас возникают по моей вине. Я хочу Вас заверить, что этот разговор носит конфиденциальный характер и не записывается, потому что я действительно хочу узнать Ваше мнение, каким бы негативным оно ни было. Обещаю, что окажу Вам всяческую поддержку в этом. Насколько это приемлемо для Вас? Спасибо.

Для начала я бы хотел задать Вам несколько вопросов. Я буду записывать Ваши ответы, но исключительно с целью собственного обучения. Вот мои вопросы.

• Что я делаю хорошо?

• Как я мог бы улучшить свою работу?

• Есть ли у Вас какие-либо идеи или соображения относительно того, как мне стать лучше?

• Каким образом я мог бы поддерживать Вас более эффективно?

• Могли бы Вы поддержать меня в процессе изменения?

• Как?

• Хотели бы вы добавить еще что-нибудь?

Разумеется, не нужно дословно придерживаться этого сценария, а лучше построить беседу по своему усмотрению – без напряжения, комфортную и спокойную. Жесты и невербальные сигналы, которые вы получите, помогут вам глубже понять сообщаемое. Вы можете использовать эти вопросы для развития и расширения процесса обратной связи и тем самым укрепить и обогатить свои взаимоотношения с командой.

Использование видеозаписи в обратной связи

Другим способом создания прочных и прямых перемен является использование видеозаписи для получения обратной связи. Видеозапись показывает, какими нас видят другие люди, как все происходит в реальности, а не в нашем представлении самих себя. Это помогает избежать оборонительной позиции и неприятия. Камера не лжет, о чем свидетельствует следующий комментарий 33-летней женщины-менеджера, увидевшей себя в видеозаписи:

«Просматривая видеокассету, я ясно поняла, что все еще веду себя, как ребенок в мире взрослых, ожидая, что другие будут сильными и правильными, а я – неправильной и неадекватной. Большую часть времени на работе я пытаюсь скрыть свою незащищенность и внутреннюю пустоту… Больше всего меня беспокоит то, что я веду себя так, будто мои достижения, какими бы они ни были, не имеют большого значения, а все потому, что я себя ощущаю незначительной и не взрослой, как чувствует себя ребенок в мире, населенном сверхсильными и успешными взрослыми».

Видеозапись особенно полезна для выявления личностных моделей поведения и развития межличностных отношений, которые возникают во время встреч и обсуждений. Наблюдение со стороны за происходящим на видеокассете дает богатейший материал для анализа по сравнению с тем, что мы сами в состоянии заметить, участвуя в процессе. Многие люди, получающие обратную связь посредством видеозаписи, обнаруживают огромный разрыв между своим внутренним образом и действительностью. Вот как это описывает одна наша клиентка:

«Я представляю себя подростком шестнадцати-семнадцати лет и, пожалуй, одеваюсь соответствующим образом. Но когда меня впервые сняли на видеокамеру во время встречи с подчиненными, я осознала, что по другую сторону стола сидят люди, ожидающие услышать от меня ответы! Я не чувствовала себя женщиной – там я была менеджером».

Эта женщина, увидевшая несоответствие своего восприятия себя тому образу, который сложился у других, смогла докопаться до причин своего нежелания вести себя на работе, как взрослый человек. Она использовала объективное свидетельство видеозаписи вместе с обратной связью, полученной от коллег, чтобы изменить свой стиль и принять ответственность за свою роль и линию поведения.

С детства у каждого из нас есть любимый образ – это может быть кинозвезда или известный рок-музыкант, которые являются для нас воплощением идеального мужчины или идеальной женщины. С помощью этих образов мы фактически отгораживаемся от любой обратной связи, которая может выявить наше несходство с собственными фантазиями. И даже когда об этом несходстве свидетельствует видеозапись, нам все еще трудно его принять.

Откуда исходят наши представления, которые диктуют нам, как мы должны выглядеть? Мы хотим верить в собственную идеальность, и именно так представляем себя в своем воображении. Поэтому довольно трудно бывает принять себя такими, какие мы есть, а не такими, какими нам хотелось бы быть.

Мы упорно держимся за свой благоприятный образ, что мешает нам развить свои сильные стороны. Вместо того чтобы создавать уникальный образ, отражающий нашу индивидуальность, мы предохраняем себя от информации, которая может противоречить нашим фантазиям. Поэтому не удивительно, что мы бываем так поражены, увидев себя в видеозаписи!

Первый шаг к созданию своего естественного образа – определить, что является подлинно нашим, и отделить эти качества от тех, которые принадлежат другим. Мы записали на видео сотрудницу и ее менеджера во время разговора, нацеленного на отделение реальности от фантазий, которые вплелись в их отношения. Сотрудница была удивлена, увидев себя более хладнокровной, чем она ожидала:

«Я всегда очень много внимания уделяла тому, как меня воспринимают другие. (Смеется). Я помню, как часто чувствовала себя очень неловко… Однако моя реакция после просмотра видеозаписи была такой: «Ты производишь очень неплохое впечатление!» Раньше мне всегда казалось, что моя неуверенность в себе заметна окружающим. Поразительно, но это оказалось не так. Я совсем не чувствовала себя скованно или неуверенно. Я увидела, что веду себя спокойнее и увереннее других».

Роли, которые мы играем на работе, – это маски, за которыми мы прячем свои эмоции от менеджеров, коллег и даже от самих себя. Чем дольше мы играем эти роли, тем больше становится разрыв между тем, кем мы являемся, и тем, кем притворяемся. Мы начинаем срастаться со своими масками, все больше скрываем себя от окружающих и упускаем возможности для симпатии и дружеских отношений.

Один из наших клиентов, руководитель крупной производственной компании, описал этот разрыв, обращаясь к себе, как к двум разным личностям – к самому себе и к человеку, которого он увидел на видеозаписи:

«В тот момент, когда я не говорю, мне всегда кажется, что у меня срывается голос…А ведь голос идет изнутри, и ты чувствуешь, как все сжимается и давит, и ты в отчаянии что-то говоришь… Но в видеозаписи я выгляжу спокойным. А когда мое выступление снимали на видеопленку, я так нервничал, пытаясь сказать правильные вещи. И хотя я все время говорил правильные вещи, удивительно, какие защитные стены я возвел, при этом внешне оставаясь спокойным».

Мы непрерывно боремся, чтобы удержаться в реальности в обществе, где различия между реальностью и фантазией размываются планомерно и эффективно. Миф о «нормальной жизни» и модели лидерства, навязываемые средствами массовой информации, опровергают наш реальный рабочий опыт и принижают нас самих.

Разрыв между внутренними переживаниями и внешним их проявлением отдаляет нас от других людей и естественного поведения. Мы надеемся на то, что другие поймут наши чувства и соответственно на них отреагируют, скрывая при этом свои наиболее уязвимые чувства. Когда кто-либо, до кого мы хотим достучаться, не может прочитать наши мысли или оправдать наши скрытые ожидания, мы чувствуем себя обиженными и отвергнутыми. Как печально, что мы не делимся с другими своим внутренним «я» и не разрешаем им достучаться до нас.

Использование видеозаписи позволяет нам увидеть, какими мы предстаем перед другими, и лучше узнать самих себя. Обратная связь с использованием видеозаписи помогает нам пробудиться, сопоставить себя со своим настоящим образом, сделать его более реалистичным и выстроить естественные отношения с другими людьми.

Вопросы для самоанализа

Значение обратной связи с использованием видеозаписи заключается не только в том, что мы наблюдаем за собой, но и в осмыслении увиденного. Это можно сделать самостоятельно, с коллегами или персональным наставником.

Вот некоторые вопросы, которые может задать наставник, разработанные нашим другом и коллегой, психиатром доктором Норманом Полом. Он многие годы использовал видеозапись для получения обратной связи, чтобы продемонстрировать своим клиентам их скрытые эмоции и научить более реалистичному самовосприятию.

? Что бы вы заметили при повторном просмотре видеозаписи, если бы взглянули на себя как на постороннего? Насколько вы отличаетесь от него?

? Если вы смотрите на себя, зная, что это вы, кого из членов семьи вы себе напоминаете? Что вам нравится и не нравится в человеке, которого вы видите на видео?

? Как этот человек себя ведет?

? Если бы вам пришлось выступать в роли наставника (коуча) этого человека, какой бы совет вы ему дали?

Эти вопросы позволяют записанным на видео людям раздвинуть свои защитные барьеры и проанализировать собственное поведение с позиции стороннего наблюдателя. Это поможет им признать довлеющие над ними семейные стереотипы и увидеть, что они привели их к ложным и деструктивным убеждениям.

Для случая, когда на видео записывается взаимодействие двух членов команды, мы придумали дополнительные вопросы, которые помогают проанализировать разговор, конфликт или встречу.

? Что из увиденного в самом себе удивило вас больше всего? Что вас больше всего удивило в других?

? Какие проблемы вы заметили во взаимодействии этих людей? Чего не хватает их взаимоотношениям?

? Как вы думаете, что они пытаются сказать друг другу? А что они не договаривают? Что каждый из них хотел бы услышать?

? Какой бы совет вы им дали?

? Какие чувства, о которых они не говорят напрямую, испытывает каждый из них? Самозащита? Гнев? Стыд? Чувство вины? Боль?

? Какие слова или поступки других людей могли спровоцировать подобную эмоциональную реакцию?

? За что каждый из них должен нести ответственность в их общении? В их взаимоотношениях в целом?

? Чего каждый из этих людей в действительности хочет от их взаимоотношений?

? Как каждый из них способствует развитию их отношений или конфликта?

? Какие вопросы не поднимались в их беседе, но которые следовало бы обсудить?

? Что требуется этим людям для того, чтобы уживаться вместе?

? Что бы вы хотели услышать от другого человека?

? Что бы вы хотели, чтобы другой человек признал или принял?

Данные вопросы позволяют группам и коллективам создавать более реалистичный образ самих себя и своих отношений и определять, чем каждый из них способствует развитию этих отношений, а чем их подрывает, при этом не возвеличивая себя и не принижая других. Благодаря им участники могут выстроить такие отношения друг с другом, какие они хотят, и действовать стратегически, учитывая свое собственное «я».

Чехов писал: «Человек может стать лучше только тогда, когда вы покажете ему, каков он есть». Представления мужчин и женщин о самих себе оказываются не только не соответствующими действительности, но и легко изменяемыми, податливыми, их легко адаптировать к реальности с помощью самосознания, опыта, осмысления, желания и стремления быть самими собой. Обратная связь посредством видеозаписи позволяет нам увидеть, что мы можем изменить поведение своих коллег и их представления о нас, если изменим собственное отношение к этому, свои слова и поведение, уделив внимание тому, о чем не говорим открыто.

Обратная связь, таким образом, представляет собой набор вопросов, на которые мы все должны дать себе ответ. Проще говоря, это способ разбудить себя и развить свое самосознание, оставаясь верным самому себе, гармоничность и ответственность за свою работу. Обратная связь усиливает нашу способность видеть себя такими, какими нас видят окружающие, и помогает стать самими собой.

5. Трансформирующий коучинг

Я полагаю, что в первую встречу мы с моим тренером Джоном Вуденом сильно удивили друг друга. Мы были абсолютно разными: я, дитя города и абсолютно черный, он, выросший в деревне в центре Америки, был приходским священником, да еще и разница в возрасте у нас была в тридцать семь лет. И все же между нами немедленно возникла взаимная симпатия и своего рода прагматический идеализм, который объединял нас, несмотря на то, что тогда я не мог это сформулировать таким образом. Я просто знал, что все в нем меня привлекало.

Не знаю, почему судьба направила меня к нему, но я ей благодарен за это. Наши отношения с ним стали одними из наиболее значительных в моей жизни. Он верил в то, что делал, и в то, что мы делали вместе. Он верил в нас как в игроков и как в личностей. Он был победителем и как баскетболист, и как человек. Превосходный учитель, он учил нас тому, что, делая все, на что мы способны, мы уже побеждаем, и что нельзя научиться ходить, пока не научишься ползать. Это было деликатной, но очень глубокой правдой о процессе взросления.

Карим Абдул-Джаббар

Цель трансформирующего коучинга заключается не только в том, чтобы помочь людям стать более умелыми и успешными, но и поддержать в них веру в самих себя, какие они есть и какими они могут стать. По свидетельству великого баскетболиста Карима Абдул-Джаббара, тренер-коуч помогает добиваться невозможного, развить дремлющие способности, самосознание, верность себе, гармоничность и ответственность. Кроме того, он помогает не только развить навыки, необходимые для победы, но и превратить самих игроков в победителей. Для достижения подобных результатов необходимо использовать при проведении тренингов трансформирующий подход.

Коучинг уже давно стал распространенным высокоэффективным методом совершенствования персональных рабочих навыков, повышения мотивации и удовлетворенности от работы. Появился огромный пласт обучающей литературы, растет число профессиональных тренеров-коучей и соответствующих ассоциаций, готовых помочь организациям в проведении коучинга. Со временем работа становится все сложнее, поэтому организации стремятся удержать талантливых сотрудников. В этой ситуации технология коучинга превратилась в общепринятый метод совершенствования навыков и способностей сотрудников и научилась быстро реагировать на постоянно меняющиеся организационные требования.

Сегодня во многих организациях подразделения по персоналу выявляют потребность сотрудников в коучинге и подбирают сторонних тренеров-коучей, которые организуют для них коучинг силами самой организации, а также готовят их к роли тренеров-коучей для своих коллег. Многие корпорации, правительственные структуры и некоммерческие организации, ограниченные в средствах, нанимают вышедших на пенсию руководителей и других добровольцев, обладающих специальными навыками, для проведения коучинга со своими сотрудниками.

К сожалению, почти все такие программы нацелены либо на совершенствование персональных рабочих навыков, либо на небольшую корректировку навыков общения и поведения. Они почти всегда концентрируются только на результатах, а не на людях, которые добиваются этих результатов. Несмотря на позитивность этих усилий и приносимую ими в большинстве случаев пользу для всех заинтересованных сторон, мы полагаем, что коучинг необходимо нацеливать на кардинальные преобразования, затрагивающие как отдельных сотрудников, так и коллективы, и организации в целом. Такой коучинг мы называем трасформирующим.

На работе, как и в спорте, тренеры-коучи бросают вызов игрокам, заставляя их выходить, казалось бы, за пределы человеческих возможностей. В то же время они поддерживают их, объясняя, что победа дается лишь тогда, когда отдаешь ей абсолютно все, на что способен. Коучи выступают связующим звеном и помогают человеку увидеть себя частью усилий одного большого коллектива. Они настроены позитивно и не наказывают людей негативным отношением. Вместо обвинений они стараются сосредоточиться на творческом поиске возможных решений. Они сопереживают и выслушивают с глубоким человеческим участием. Они верят в синергетические способности людей, которых обучают, в то, что их совместные усилия намного больше суммы усилий каждого из них.

Задача коуча заключается не в том, чтобы выполнять работу сотрудников или мотивировать их к ее выполнению, а в том, чтобы напоминать своим ученикам об их прирожденных способностях и возможностях, а также о мотивации, которой они уже обладают. Транформирующий коучинг объединяет людей, как членов одного коллектива, приводя их к согласованной, гармоничной работе. Он напоминает людям об их ответственности перед другими и о силе сотрудничества, которое поможет им работать лучше, чем по отдельности. В каждом сотруднике такой коучинг раскрывает особенные способности и таланты, вдохновляя их вносить свой особый вклад в общую работу. Для достижения всех этих целей коучинг должен выйти за рамки улучшения результатов работы и повлиять на изменение самой жизни тех, на кого он обращен.

Коучинг – это взаимоотношения, строящиеся на добровольной основе

Трансформирующий коучинг – это личностные, интерактивные, совместно поддерживаемые отношения между выбранными партнерами, которые готовы к существенным улучшениям. Обе стороны отвечают за работоспособность этих отношений и достижение удовлетворительных результатов для каждого. Успешный коучинг требует от обеих сторон позитивного отношения к совершаемым ошибкам и открытости к обучению.

В конечном счете, трансформирующий коучинг – это выбор. Его сила заключается не в принуждении, а в добровольной решимости изменить себя. Тренер-коуч не добьется изменений, пока его подопечный не согласится слушать его и следовать его советам. А для того чтобы эти отношения заработали, обе стороны должны сами выбрать друг друга. Таким образом, первая цель тренинга заключается в том, чтобы ученик принял своего учителя. В нашей практике мы начинаем с того, что предлагаем направленному к нам на коучинг человеку либо отказаться работать с нами и найти других коучей, либо согласиться научить нас тому, как нам лучше соответствовать его потребностям.

Великие тренеры-коучи используют процесс коучинга для самосовершенствования и обнаружения новых методов, суждений, подходов и возможностей для развития с помощью тех, кого они обучают. Эта приверженность взаимному обучению препятствует образованию атмосферы осуждения и одностороннему подходу к этим взаимоотношениям. Если обучаемый сопротивляется, отказывается принять совет или не может ему следовать, тренер-коуч может использовать это как возможность для поиска новых способов общения, преодоления оборонительных позиций и формулирования более понятных советов и конкретных предложений. В то же время доходчивость рекомендаций коуча, его благие намерения, умение наблюдать и личная приверженность улучшению отношений с подопечным находят отклик в душе его ученика и оказывают огромное влияние на конечный успех коучинга.

Тренеры-коучи должны действовать «на полях»

В трансформирующем коучинге тренеры редко являются членами команды, в которую входит их подопечный, и, как правило, приходят со стороны. Это могут быть внешние консультанты либо специалисты по управлению персоналом, либо сотрудники других подразделений организации. Результат их работы целиком зависит от того, как коучу удастся выстроить отношения со своим подопечным, а тому – преобразовать полученные знания в конкретные изменения, улучшающие его работу и поведение. Обе эти цели требуют от коуча оставаться на вторых ролях, как бы в стороне, поэтому сам процесс коучинга должен происходить за пределами рабочей территории.

У успешных коучей не должно быть никакой личной заинтересованности в организации, ее культуре или конкретных достижениях. Такое дистанцирование позволяет коучам замечать даже небольшие изменения, которые обычно незаметны тем, кто работает в организации. Поэтому они могут подвергнуть сомнению то, что для работающих в данной системе кажется очевидным, и поставить под вопрос общепринятые способы решения проблем.

Для сохранения уникальной точки зрения стороннего наблюдателя мы часто советуем коучам «не пить из одного колодца», то есть установить определенную дистанцию между их отношениями с подопечным и требованиями организации, которая их наняла. Поэтому для успеха самой технологии коучинга необходимо широко использовать услуги независимых консультантов и собственных специалистов из других подразделений, регионов и команд, при этом у них не должны быть общие с подопечным руководители. Погрузившихся в работу сотрудников или команду, которые участвуют в коучинге, настолько поглощает выполнение своих функций, что они уже не видят, как улучшить процесс. Поэтому коучи немного отстраняются от повседневной суеты и сиюминутных задач своих подопечных, но при этом находятся с ними в тесной связи, чтобы понимать, какое они испытывают давление, представлять многообразие их запросов, временных ограничений и потребностей.

Коучи прислушиваются к переживаниям, обсуждают ценности и пристрастия, наблюдая за тем, как они превращаются в действия, и дают свои рекомендации, как сократить разрыв между намерениями и поступками. В результате коучи разрешают своим подопечным действовать сообразно их переживаниям, ценностям и пристрастиям и привносить больше самих себя в свою работу.

На начальном этапе коучинга обеим сторонам очень полезно рассказать друг другу о своих переживаниях, ценностях и пристрастиях. В этом случае коуч может пролить свет на эти качества, опираясь на них в критические моменты. Иногда этот свет, словно фонарик, что-то выхватывает, иногда – заливает все, точно прожектор, а иной раз с хирургической точностью высвечивает нужный участок, подобно лазеру. В какой-то момент может даже показаться, что тренер проявляет эти качества в большей степени, чем подопечный. Однако на самом деле он лишь указывает на главные принципы поведения своего подопечного в критические моменты принятия решений, когда внимание последнего рассеивается под грузом срочных дел.

Шесть шагов трансформирующего коучинга

Многие проблемы, с которыми люди сталкиваются на работе, обусловлены их собственными поступками или свойствами характера. Напротив, в большинстве случаев их проблемы взаимосвязаны и системны, поэтому их нельзя решить без участия других членов команды или даже организации в целом. Для того чтобы помочь конкретному человеку, зачастую нужно помочь всему коллективу. В этом контексте трансформирующий коучинг предполагает, что проблема рассматривается комплексно, а организационные трудности преодолеваются вместе с вызвавшими их проблемами.

Технология трансформирующего коучинга требует заглянуть вглубь, пробудить людей и призвать их измениться, но не в мелочах, а в самом основополагающем, кардинально изменить свою жизнь. Это позволит расстаться со старыми предрассудками и найти глубинные, более естественные способы существования.

Технология трансформирующего коучинга требует, чтобы и коуч, и его подопечный были полностью пробужденными. Это означает, что оба участника должны четко осознавать, кем они являются, четко обозначить свои цели, к которым они стремятся, и достичь консенсуса по программе и плану коучинга. Трансформирующий коучинг не имеет четких правил проведения. Однако обе стороны могут достичь успеха, действуя в пределах тех шести шагов, которые описаны ниже.

Шаг 1. Проведите беспощадную самооценку

Трансформирующий коучинг начинается с беспощадной и решительной самооценки коуча. Объект этой самооценки должен содействовать коучу в прояснении и осознании его личных целей и мотивов. Коуч должен начать с описания своих ожиданий, страхов, сильных и слабых сторон и показать, какой лишний багаж он может привнести в отношения с подопечным. Мы предлагаем коучу начать с ответов на следующие вопросы.

? Почему я решил стать коучем? Какая для меня в этом польза?

? В чем заключаются мои достоинства как коуча? Каковы мои недостатки?

? Каковы ожидания тех, кто попросил меня провести с ними коучинг? Чего я сам жду от этого?

? Что меня беспокоит, чего я боюсь, в чем я не уверен как коуч?

? Каково мое задание и полномочия для проведения коучинга? Каковы мои краткосрочные и долгосрочные цели?

? Сообщил ли я о своем задании, целях и ожиданиях человеку, которому буду помогать? Если нет, то почему?

? Что я думаю о человеке, которому буду помогать? Договорились ли мы с ним о порядке коучинга, задании, целях и ожиданиях? Если нет, то почему?

? Есть ли у меня какие-либо предубеждения против своего подопечного или предвзятое мнение о нем? Нет ли у меня негативных воспоминаний о команде, задании или ситуации или разочарования в них? Не возлагаю ли я несбыточных надежд на коучинг?

? Когда должен завершиться коучинг? Каковы ограничения и какие доступны ресурсы? Смогу ли я работать в этих условиях?

? Нет ли какого-либо сопротивления или непонимания с моей стороны или со стороны моего подопечного? Чем это вызвано? Как исправить ситуацию?

? Кто может стать моим «теневым коучем» и судьей в случае возникновения проблем и спорных вопросов?

Эти вопросы подготовят коуча к возможным препятствиям на пути к успешному проведению тренинга, выявят чувствительные зоны и больные вопросы, а также послужат стимулом к саморазвитию. Мы часто выступаем в роли «теневых коучей», конфиденциально «тренируя» коучей за закрытыми дверями. Теневой коучинг позволяет коучам увидеть собственные непродуктивные линии поведения и преодолеть сложные моменты. В трудные моменты теневые коучи помогают этому коучу советом в безопасных зонах, наличие которых свидетельствует о сомнениях тренера-коуча в собственных силах.

Теневые коучи помогают выявить уникальные возможности и личные проблемы, поддерживают тренера-коуча при «разборе полетов» и помогают учиться на собственном опыте. Наилучшим образом использовать помощь теневых коучей можно, если делиться с ними результатами самооценки и спрашивать их совета.

На начальном этапе коучинга самооценку должен произвести и тот человек, для которого он проводится. Вот несколько вопросов, которые помогут выявить основные проблемы, чтобы начать процесс трансформации.

? Почему я решил принять участие в коучинге? Какая для меня в этом польза?

? Что я собираюсь вынести из этого процесса? Каковы мои цели? Каким образом коучинг может мне помочь?

? Как я оцениваю свою работу? Каковы мои сильные и слабые стороны? Чего я жду от самого себя?

? Пугает ли меня что-нибудь или заставляет сомневаться в необходимости проведения коучинга?

? Вызывают ли у меня беспокойство, страх или неуверенность учителя, должностные лица или тренеры-коучи?

? Сообщил ли я тренеру-коучу обо всем, чего действительно хочу достичь? Если нет, то почему?

? Есть ли у меня какие-либо предубеждения против предполагаемого коуча или команды, группы, задания, ситуации, или возможных результатов, на которые повлияет коучинг, либо предвзятое мнение и негативные воспоминания о них?

? Противлюсь ли я своему участию в коучинге или сомневаюсь в нем? Чем это вызвано? Как исправить ситуацию?

? Что именно я хочу прекратить делать, что начать, а что делать лучше? Почему я этого хочу?

? Почему я этого не сделал раньше? Почему я хочу сделать это сейчас? Почему я считаю, что коучинг поможет в этом?

? Как другие узнают, что я преуспел?

? Как бы я мог саботировать процесс? Как другие могли бы его саботировать?

? Как я могу помочь себе? Как другие люди могут меня поддержать?

? Что я получу, сделав это? Что будет, если я этого не сделаю?

? Готов ли я к тому, что моя рабочая жизнь кардинально изменится после коучинга? Если да, то почему? Если нет, то почему?

? Каковы мои долгосрочные цели в отношении коучинга?

На подобные вопросы для самооценки порой трудно найти ответы. Но они помогут участникам коучинга прояснить причины, заставившие их прибегнуть к коучингу, и признать, что успешной работе мешают не только внешние, но и внутренние барьеры.

Шаг 2. установите отношения, основанные на уважении моральных ценностей

На следующем этапе коучинга необходимо установить ясные и понятные цели и ожидания от предстоящих отношений. Успешные отношения во время коучинга строятся на основе непродолжительных тактичных контактов и переговоров и совместно достигнутых договоренностей, которые способствуют установлению доверительных и партнерских отношений. Эти договоренности инициируются коучем на самой первой встрече. Во время трансформирующего коучинга обе стороны договариваются быть честными, открытыми и готовыми выслушать друг друга, определяя набор моральных ценностей, которые они будут взаимно уважать, например, совместное принятие решений, искренность в общении и настойчивость в урегулировании разногласий.

Достигнув консенсуса по всем общим моральным ценностям, стороны устанавливают определенные стандарты, которые позволят им больше рисковать и нацеливать процесс коучинга на преобразования. Именно моральные ценности станут основой для укрепления целостности и ответственности, источником оптимизма и высокой самооценки, определяя, кто мы есть на самом деле. Они поддерживают процесс на протяжении всего коучинга.

Сам факт разговора об этических нормах, моральных ценностях и единстве автоматически привлекает внимание к тому, как поступки людей вступают в противоречие с их ценностями, придает еще большую значимость самому их существованию и ускоряет процесс самокоррекции.

Когда фундамент отношений на основе взаимных моральных ценностей уже заложен, коуч инициирует совместное обсуждение параметров коучинга и определяет, что обе стороны могут сделать для взаимной поддержки и успешного проведения коучинга. Мы призываем к созданию своего рода договора или контракта на коучинг, в котором будут четко обозначены моральные ценности, ожидания, цели и сам процесс, что послужит движущей силой коучинга. Подобный договор можно подготовить по следующим правилам.

? Уточните цели и ожидания, выскажите сомнения и обсудите основные правила.

? Определите, чего обе стороны ожидают от коучинга, и что они могут обеспечить.

? Распределите роли и обязанности каждой стороны и запротоколируйте это.

? Открыто сообщите о своих настоящих потребностях.

? Определите навыки и методы, наиболее приемлемые для каждого участника.

? Обсудите страхи, уязвимые места и наихудшие сценарии развития событий и решите, как их можно преодолеть.

? Старайтесь докопаться до того, что требует преобразования, задавайте честные, сочувствующие и пытливые вопросы, предоставляйте друг другу обратную связь по каждому ответу, не обязательно пытаясь решить проблему.

? Договоритесь о том, что будете вместе преодолевать препятствия и учиться друг у друга.

? Обещайте извещать друг друга о том, что не работает или не получается во время коучинга, и оценивайте результаты в течение всего процесса.

? Анализируйте все разногласия, определяйте пути их преодоления и подтверждайте готовность каждой стороны работать совместно.

После завершения этого этапа составляется договор, который и подписывается обеими сторонами, а при необходимости – и другими лицами. Это соглашение может содержать временной график, определяющий сроки каждого этапа и промежуточные результаты, отмечающие существенные улучшения. Достижение консенсуса при составлении договора и выработка основных правил способствуют установлению доверительных отношений между партнерами по коучингу, проясняют их ожидания и делают процесс коучинга более комфортным для них. Подобные договоры не предусматривают строгого следования определенным установкам, поэтому любой их пункт можно изменить соответствующим образом.

Шаг 3. создайте конструктивную обстановку

После проведения самооценки и обсуждения ожиданий коуч вместе со своим подопечным совместно создают неформальную, конструктивную обстановку, которая будет подпитывать и поддерживать их отношения. Коуч наблюдает за работой подопечного, чтобы ознакомиться с практическими аспектами его деятельности и проблемами, которые нужно решить, а также интересуется мнением окружающих и их соображениями.

Обе стороны выделяют достаточное время для каждой сессии коучинга, добиваясь, чтобы этому процессу никто не мешал, дабы коуч смог полностью сконцентрироваться на подопечном. Это означает, что нужно отключить пейджеры, мобильные телефоны и компьютеры, попросив окружающих не мешать. Нужно найти помещение для проведения коучинга, где коуч и его подопечный могли бы расположиться друг против друга в неформальной обстановке (коуч не должен сидеть за столом). Такая неформальная встреча позволит ее участникам внимательно слушать друг друга, говорить открыто и отслеживать малейшие изменения в жестах, мимике и настроении собеседника. В отдельных случаях коуч предлагает встретиться или даже поработать некоторое время на рабочем месте подопечного, чтобы увидеть, как оно выглядит, как там чувствует себя его ученик, а также что можно почерпнуть из окружающей его обстановки. В целом коуч должен сделать успех обучаемого своим главным приоритетом и удостовериться, что подопечный это понимает.

Планируя сессию, коуч уточняет ее цели и определяет то, как подопечный должен подготовиться к ней: обдумать вопросы, решить тесты, прочитать материалы, выполнить задания. Коуч должен выяснить, есть ли у подопечного какие-либо вопросы или просьбы до начала сессии и попросить его подготовить к первому занятию результаты самооценки и сформулировать цели, которые он ставит перед коучингом. Коуч осмысливает собственные результаты самооценки подопечного и стоящие перед ним цели и обдумывает, как совместить обе позиции – свою собственную и своего ученика.

До начала сессии коуч, подключив эмпатию (сопереживание), продумывает, какие цели и желаемые результаты его ученик собирается озвучить на предстоящей сессии. Коуч также оценивает сильные и слабые стороны своего подопечного, прежде чем определить, какую помощь может ему обеспечить коучинг. Коуч должен рассматривать свои суждения не как окончательные ответы, но как основу для формулирования последующих уточняющих вопросов.

В начале сессии коучинга коуч приветствует своего подопечного как уважаемого коллегу, уделяет время установлению личного контакта и предлагает ему взять на себя инициативу в разговоре. Вместе они создают общую согласованную программу коучинга, предложенную в основном подопечным и дополненную отдельными вопросами коуча. Коуч подытоживает волнующие его ученика вопросы, давая тому понять, что он их услышал.

Коуч анализирует, описывает услышанное и спрашивает ученика об его работе, задавая в том числе вопросы личного или частного характера, выявляя проблемы, которые могли повлиять на его успешность. При этом коуч поясняет, что задает их исключительно с целью развития своего подопечного. Очень важно, чтобы процесс коучинга был управляемым, безопасным и конструктивным. Это необходимо для того, чтобы он был по-настоящему творческим и содержательным, открытым и рискованным, позволяя выйти непосредственно на проблему преобразования.

Настоящая работа коуча заключается в развитии способностей ученика, нацеленном не столько на улучшение, сколько на коренное преобразование, полную трансформацию его жизни. Для простых изменений необходима лишь готовность к ним. Но трансформирующие изменения требуют посвятить этому процессу всего себя и быть готовым к риску.

Шаг 4. соблюдайте баланс между ободрением и критикой

Хороший коуч сосредоточивается на сильных сторонах своего подопечного и усиливает позитивные аспекты происходящего, но в то же время отдает должное и негативным моментам. Коуч признает положительные черты характера подопечного, его выдающиеся личные качества и достижения. Это признание должно быть искренним, а не служить преддверием последующей критики. Коуч выбирает отдельные сильные стороны ученика и ищет конкретные способы закрепления и дальнейшего развития этих положительных качеств.

Важно, чтобы подопечный сам признал свои успехи, сильные стороны и достижения и определил пути их дальнейшего развития. Процесс закрепления позитивных достижений похож на отношения «бери-давай», которые заставляют ученика принять на себя ответственность за свое развитие. Для того чтобы это случилось, необходимо направлять позитивную поддержку на человека, а критику – на проблему.

Задача трансформирующего коучинга заключается совсем не в том, чтобы заставить человека усомниться в своих способностях или возможности измениться, а наоборот, в том, чтобы отделить его самооценку от поведения, мешающего ему добиваться успеха. Когда человеку говорят: «Ты, конечно, хорошо работаешь, но…», он слышит только это «но…» и игнорирует все остальное. Коучи же дают только позитивную установку, не добавляя ничего, что бы уменьшило или нивелировало ее. Позже они могут дать критический отзыв, но не предваряя его непосредственно положительной оценкой, которую можно легко счесть неискренней.

Шаг 5. обеспечивайте преобразующую обратную связь

Преобразующая обратная связь, возможно, является наиболее рискованным и определяющим этапом в процессе коучинга. Она требует честности, чуткости и готовности прорабатывать конкретную проблему до тех пор, пока та не будет понята, принята и преодолена. Настоящая преобразующая обратная связь порождает значительные изменения не только в отдельном человеке, но и в команде, и в организационной культуре.

Эта обратная связь поможет людям осознать, что они могут совершить ошибку, но при этом получить поддержку и пройти коучинг, не подвергаясь осуждению, публичному унижению, молчаливой враждебности и обвинениям.

После сбора информации от коллег, руководителей, подчиненных и клиентов коуч проводит независимую оценку и определяет, какие из этого следует вынести уроки, а также области дальнейшего развития. Одновременно коуч оценивает отношение подопечного к полученной обратной связи и осмысливает это. Наконец, коуч просит подопечного предоставить ему обратную связь, высказав свое мнение о самом коучинге, чтобы повысить восприимчивость к процессу и установить доверительные отношения.

Предоставляя обратную связь, коуч выделяет примеры проблемного поведения, установок и идей подопечного. Фактическая информация и конкретные примеры позволят участникам коучинга обнаружить то, что следует изменить, и понять, как это сделать. Для того чтобы обратная связь оказалась полезной, коучу следует избегать неопределенных суждений о личности или мотивации своего подопечного и отнестись к обратной связи как к возможности совместного развития. Вот как коуч должен это делать.

? Начинайте с описания поведения своего подопечного, избегая неопределенных выражений и осуждающего тона.

? Поделитесь своим восприятием того влияния, которое определенное поведение оказывает на вашего подопечного и его работу, организацию, коллег и возможности продвижения по службе.

? Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке.

? Попросите своего подопечного определить причины и намерения, которые предопределили его поведение.

? Если это уместно, укажите на расхождение между намерениями и результатами.

? Покажите, как истинные намерения подопечного не были осуществлены на практике.

? Определите возможные варианты и альтернативные модели поведения, которые бы отразили истинные намерения подопечного.

? Совместно с подопечным определите конкретные шаги, которые могли бы стать более удачными.

? Определите дальнейшие шаги подопечного и покажите, как вы его поддерживаете. Определите сроки выполнения каждого шага.

Помимо перечисленных советов можно использовать дистанционное общение (через Интернет), что значительно улучшает качество и своевременность процесса коучинга. Коучинг посредством электронной почты позволяет сразу же сообщать о чем-либо. Электронную почту можно использовать как дополнение к личным встречам, телефонным переговорам, видеоконференциям и другим способам общения, позволяющим в случае необходимости обеспечивать «виртуальный коучинг».

Руководством для коучей в процессе содействия личностным изменениям их подопечных может стать монография «Компасс», подготовленная Джоан Макинтош и Grove Consultants.

Шаг 6. движемся к завершению

После обсуждения обратной связи, договора, индивидуального плана развития и других рабочих аспектов коучинга можно определить конкретные действия подопечного, направленные на повышение эффективности выполнения им этих планов. Тогда будет уместно подытожить проведенные занятия, предложить дальнейшее обучение и развитие и поощрить готовность к трансформирующему коучингу в будущем.

Для завершения процесса коуч может вернуться к рассмотрению ожиданий и договора, чтобы определить достигнутые цели, удачные моменты коучинга и аспекты, которые все еще требуют улучшения. Коуч демонстрирует, как воспользоваться полученными уроками и как взять на себя ответственность за их практическое применение и за собственное развитие. Коуч может поощрить своего подопечного к тому, чтобы тот стал независимым и понял, что непрерывное развитие возможно и без коучинга. Это можно сделать следующим образом.

? Проанализировать их отношения с подопечным и подвести итоги коучинга.

? Дать рекомендации для дальнейшего развития и последующих шагов.

? Попросить подопечного перечислить те аспекты его деятельности, которые еще требуют улучшения, и те действия, которые он намерен предпринять для этого.

? Выразить уверенность в том, что подопечный способен преуспеть в этом и без коучинга.

? Выразить подопечному свою признательность за проявленное им мужество, готовность критиковать свои позиции, поведение и идеи, а также за предоставленную обратную связь о проведенном коучинге.

? Поблагодарить подопечного за то, что он потратил на коучинг время и силы, показать, что этот коучинг значил для самого коуча и пожелать ему всего наилучшего.

По завершении коучинга обе стороны могут выразить сожаление по поводу окончания их партнерских отношений. Возможно, им захочется отметить завершение коучинга какой-либо церемонией, означающей признание равенства их отношений на данном этапе отношений и способность подопечного к самостоятельному достижению успеха в дальнейшем. Как только коуч слагает с себя свои полномочия, его бывший подопечный начинает представлять себя компетентным, профессиональным, уверенным в себе человеком, способным использовать интуицию и талант без оглядки на коуча в надежде на его поддержку, не ожидая, что тот придет и решит все его проблемы.

В практике коучинга каждая ситуация индивидуальна. Существует множество различных подходов к проведению коучинга, а рассмотренные здесь шаги могут оказаться намного полезнее, если их предпринимать в другой последовательности. Их можно применить и всего на одном занятии, и во время многих встреч, необходимых для глубокого понимания подопечным даже единичного случая. Разнообразие проблем и сам процесс коучинга всегда будут сопровождаться неиссякаемым потоком неожиданностей, вызовов и возможностей.

Как преобразующая обратная связь поддерживает процесс трансформирующего коучинга

Как только люди становятся открытыми обратной связи и решают измениться, технология коучинга меняет направление, нацеливаясь на их поддержку в практической деятельности и дальнейшую корректировку поведения. В целом обратная связь ориентирована на осмысление и самосознание, тогда как коучинг – на конкретные изменения в поведении. Если обратная связь зачастую принимается пассивно, то коучинг требует активного участия и взаимодействия со стороны реципиента. Обратная связь открывает людям глаза на реальность, показывая, что они делают не вполне удачно. Коучинг пробуждает их способность добиваться успеха и показывает, как это сделать.

Сложное взаимодействие технологий преобразующей обратной связи и трансформирующего коучинга показано на примере коучинга, проведенного нами для одного топ-менеджера большой сервисной компании. Его агрессивный стиль способствовал вполне успешному достижению прекрасных финансовых результатов, но оказался совершенно неприемлемым в отношениях с персоналом, став причиной серьезных конфликтов с подчиненными, другими менеджерами, руководством профсоюза и собственным начальником. Его сотрудники поставили ему «неудовлетворительную» оценку, и вскоре стало понятно, что он не задержится на своей должности, а компания заплатит высокую цену за его промахи, если этот человек не изменит стиль своего руководства, общения и принятия решений.

Мы начали с опроса его подчиненных. Проанализировав полученную информацию, мы провели с ним коучинг на основании полученной обратной связи. Мы передали ему некоторые довольно критические отзывы в надежде, что это заставит его очнуться. Информация была определенно из серии «преобразующей». Поняв, что в его действиях приводило к неудачам, он начал менять свое поведение. Ниже представлены мнения о нем его подчиненных (выделены курсивом) и наши комментарии.

? Вы реагируете на критику, обвиняя других и сосредоточиваясь на их ошибках. Вне зависимости от сути проблемы она не касается лично их или того, что они делают, она имеет отношение только к тому, как вы справляетесь с ней. Очень легко начать критиковать других людей, но это мешает вам понять проблему, не позволяя осознать, что вы можете лучше управлять всем, что они делают. Постарайтесь не обращать внимания на особенности их поведения и сконцентрируйтесь только на своей удачной или неудачной реакции на их поступки. Если вы будете слишком требовательны к ним, то сможете добиться от них желаемого, но при этом испортите отношения с ними, что намного важнее, а сосредоточившись на выстраивании прочных взаимоотношений, в конце концов, получите желаемое.

? Вы всегда говорите нам: «Я уже пробовал так делать, и это не сработало», независимо от того, что мы предлагаем. Нас это демотивирует, и мы больше не хотим выдвигать никаких предложений.

То, что предыдущие попытки закончились неудачей, еще ничего не означает. Попытайтесь спросить: «Как сделать так, чтобы это заработало?», а затем позвольте своим сотрудникам попробовать сделать то, что они предлагают, и посмотрите, что получится. Предыдущие попытки могли провалиться потому, что не хватило времени, или потому, что был не тот настрой, или потому, что истинные намерения тогда привели к недоверию и подозрительности, или потому, что никто по-настоящему не хотел этого делать, или потому, что настоящие проблемы тогда еще не проявились, или потому, что в процессе выполнения была допущена ошибка, или еще по тысяче других причин.

Мы предлагаем вам не задаваться вопросом, правильно ли то, что вам предлагают. Вместо этого спросите, что в этом предложении есть верного. Не спрашивайте, что было сделано не так, лучше выясните, какой урок можно извлечь из того, что произошло. Выйдите за рамки своего окружения, найдите тех, с кем вы не согласны, и спросите у них, что вы можете сделать для улучшения своих навыков. После каждого разговора спрашивайте мнение собеседника о том, как вы себя вели, и что можно было бы делать лучше. Делайте пометки, чтобы в дальнейшем поработать над этими вопросами, а потом вернитесь к ним и попытайтесь понять, насколько вы исправились.

? Любое взаимодействие с вами проходит слишком эмоционально. Вы занимаете глухую оборону, поэтому мы не можем ни обсудить проблему, ни решить ее. Критика ваших сотрудников обращена не против вас, она нацелена на улучшение ситуации. Вы не являетесь проблемой, как и они. О проблеме нужно говорить, употребляя местоимения «она» или «мы», но никак не «вы», «я» или «они». Когда вы персонифицируете проблему, она приобретает эмоциональную окраску и может остаться неразрешенной или принятой как должное. Если вы подходите к проблеме, не персонифицируя ее, она значительно сужается, становясь всего лишь небольшим препятствием, которое не устоит перед хорошей стратегией. Постарайтесь в дальнейшем, говоря о проблеме, использовать другое местоимение, например, «она» или «мы». Затем попросите предоставить вам обратную связь, оценивающую то, как вы себя вели, и что можно было бы сделать лучше. Делайте пометки и прорабатывайте их.

? Вы ведете себя так, будто проблема принадлежит вам, и решение тоже должно быть за вами. Мы хотим быть частью процесса решения проблемы. Если вы принимаете решение по проблеме, то вы, по определению, – владелец проблемы. Если вы хотите добиться сотрудничества и партнерских отношений, постарайтесь не решать проблему в одиночку. Если каждый раз, когда ребенка просят приготовить еду, а кто-то из родителей делает это за него, ребенок никогда не научится принимать ответственность за свои поступки. Конечно, если ребенок моет посуду, она никогда не будет такой чистой, какой ее хотели бы видеть родители. Грязная посуда не является проблемой. Проблема заключается в том, как передать право «владеть» посудой и обязанность ее мыть от родителя к ребенку. Этого вы не добьетесь ни криками, ни сложением с себя полномочий, ни тем, что будете делать все сами.

С этим менеджером, который уходил в глухую оборону и сопротивлялся переменам, мы занимались в течение четырех месяцев. Во время каждого занятия мы выбирали один из приведенных примеров обратной связи, концентрировались на причинах, которые приводили к такой обратной связи, и проводили мозговой штурм, чтобы определить, как ему следовало реагировать. Через четыре месяца менеджер смог перевести полученную обратную связь в новый стиль поведения. И пока он продолжал сталкиваться с проблемами, его сотрудники все же давали ему «удовлетворительную» оценку как руководителю.

Стратегия трансформирующего наделения руководящей ролью

По большому счету, суть трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы помочь сотрудникам преобразовать самих себя. Это означает, что нужно подойти стратегически к деятельности участвующих в коучинге и проанализировать, как внешний мир влияет на их поведение через подавленные и неявные ожидания, запросы, предположения, правила и скрытые планы, которые лишают их способности руководить.

Конфиденциально опрашивая сотрудников, коллег, руководителей, подчиненных и клиентов, коучи могут почерпнуть более глубокую оценку окружающей их подопечных действительности и разработать стратегию, которая с их поддержкой способствовала бы преобразованиям. Эти опросы также позволяют коучу завязать отношения, которые он может в дальнейшем использовать для поддержки подопечного.

Разработка стратегии поддержки является критическим моментом в трансформирующем коучинге. Именно эта стратегия постепенно передает руководящую и контролирующую роль от коуча к его подопечному. Сотрудник, участвующий в коучинге, который сам формирует планы, задает вопросы и определяет, что ему делать дальше, сможет взять на себя ответственность за процесс изменений и продолжит свое обучение даже после завершения коучинга. Ян Карлсон, глава SAS Airlines, иллюстрирует это положение, используя аналогию со спортом.

В футболе тренер выступает в роли лидера. Его задача – отобрать правильных игроков и обеспечить наилучшую подготовку своей команде, чтобы она хорошо сыграла на поле. На поле правом отдавать приказы и менять игроков в течение игры обладает капитан команды, аналогично менеджеру в организации. Но важнее всего сами игроки, каждый из которых становится сам себе начальником во время игры.

Представьте ситуацию, когда у футболиста появляется возможность легко забить гол, а он вдруг бросает мяч и бежит к скамье игроков, чтобы спросить разрешения тренера ударить по мячу. Прежде, чем он добежит обратно, он не только упустит мяч, но и проиграет игру.

Чаще всего сотрудник получает руководящие полномочия во время коучинга. Поэтому трансформирующий коучинг начинается с того, что коуч предлагает своему подопечному изменить или создать новую программу коучинга. Примером того, как подопечный сам утверждает программу коучинга, является приведенное ниже электронное сообщение от менеджера крупного городского музея, с которой мы занимались:

«Привет. Надеюсь, я не слишком перегружаю вас информацией. Я смогла снова поговорить со своим начальником, поэтому хотела бы завтра обсудить с вами две темы.

Как мне дальше работать со своим начальником так, чтобы позиционировать Отдел исследований и коллекций наилучшим образом в самом Новом музее в целом, внутри и вовне музея, а также в отношениях с правлением и руководством?

Как нам наилучшим образом использовать различие наших характеров и сильные стороны, чтобы более эффективно общаться с людьми? Какая стратегия будет наиболее уместна в различных ситуациях, и какие методы я могла бы использовать, чтобы разработать, оценить и отладить эту стратегию?»

По результатам этого послания мы попросили ее пересмотреть задачи нашего коучинга, разработать программу следующего занятия и управлять ходом занятия вместе с нами. Она более активно стала проявлять инициативу, и не только во время коучинга, но и на работе, показав себя зрелым, ответственным руководителем и обеспечив себе значительное продвижение по службе, а также признание коллег.

Одна из стратегий, способствующих поддержке процесса и ускорению темпа преобразований, заключается в составлении графика контрольных дат, в котором отмечается, насколько успешно применяются полученные рекомендации, как это воспринимают окружающие, появляются ли проблемы, требующие повторного осмысления и отработки, и как подопечный продвигается в заданном направлении. Эта стратегия позволяет коучу оценить понятливость подопечного, его уверенность в себе, инициативность и готовность решать новые задачи самостоятельно, без чьей-либо помощи.

В конце коучинга коуч помогает подопечному преодолеть помехи, препятствующие окончанию их отношений, и осознать, что коучинг ему больше не требуется. Мы называем это «эффектом Дамбо» – в детской сказке слоненок с очень большими ушами, которого звали Дамбо, верил в то, что он сможет летать, но только если будет держать перышко в хоботе. Потеряв свое перышко во время одного из полетов, Дамбо понял, что его вера в силу перышка была всего лишь способом самоубеждения в способности летать, тогда как сам он в это не верил. Коучинг это своего рода перышко Дамбо: как только человек научится летать самостоятельно, приходит время отпустить его, позволив ему увидеть, что он может полагаться на самого себя.

В процессе коучинга лучший друг, учитель, коуч, проводник и личный консультант сливаются в единый образ человека, который четко объясняет, как добиваться желаемого и избегать препятствий на этом пути. Женщина-руководитель, с которой мы занимались, так описывает эти преимущества коучинга:

«Я нашла коучинг очень, очень полезным по многим причинам. Я прояснила свои цели, общее видение будущей карьеры и жизни в целом, причем видение практическое, но в то же время глубоко осмысленное и сопоставленное с моими моральными ценностями и желаниями. Я четче увидела свое прошлое и настоящее и те возможности, которыми могла бы воспользоваться. У меня теперь есть «дорожная карта», которой я хотела бы следовать, и я знаю, что мне необходимо для того, чтобы добраться до цели. Коучинг сделал мою жизнь, мои цели и возможности более реалистичными, разъяснив, каким руководителем я должна стать, чтобы сделать свою жизнь и карьеру такими, какими бы мне хотелось».

Коучи стараются создать такие отношения со своими подопечными, которые бы позволили выдержать жесткую критику, найти новые возможности для развития и совместно с подопечным создать стратегию достижения поставленных целей. Иногда это означает, что в процесс коучинга необходимо включить информацию, которая может оказаться болезненной для подопечного. Обратная связь, наблюдения коучей и предложения по улучшению зачастую трудно воспринимаются, а чем больше требуется преобразований, тем меньше хочется об этом слышать или следовать советам коучей. Если коучу удается выстроить доверительные поддерживающие отношения со своим подопечным до того, как он передаст ему негативную информацию, шансы на то, что эта информация будет услышана и применена, значительно возрастут. Коуч, который не хочет давать малоприятные советы, нацеленные на преобразование, сталкивается с еще большим риском – стать поверхностным, заглаживать острые углы и упустить уникальные возможности для решения проблемы на более глубоком уровне.

Эффективные коучи учатся на проблемах, с которыми сталкиваются, и рассматривают альтернативные решения. Они реагируют спонтанно, основываясь на собственной интуиции, исследуют проблемы из простой любознательности и стараются не предлагать немедленные «заплаточные» решения. Вместо простого «залатывания» проблем коучи с их помощью пытаются взглянуть на ситуацию по-новому, понять намерения данного человека и найти лучшие способы решения проблемы.

Трансформирующий коучинг учит людей отвечать на вызовы и продолжать развиваться. Его основная задача – показать людям их сильные и слабые стороны, помогая им стать более сознательными и искренними в каждом проявлении их рабочей жизни. Цель трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы наделить подопечных способностью видеть проблему комплексно, научить их работать в сотрудничестве с другими и формировать партнерские отношения, находить творческие решения. В результате подопечные могут исследовать вопросы, возникающие в процессе коучинга, и самостоятельно искать на них ответы, рассматривая отношения между собой как единственный источник всех вопросов и всех ответов.

6. Стратегическое наставничество

Каждое наше действие, мысль или чувство мотивируются определенным намерением, и это намерение является причиной, неразрывно связанной со следствием. Если мы принимаем участие в причине, то не сможем избежать ее следствия. В более широком смысле мы несем ответственность за каждое свое действие, свою мысль или свое чувство, то есть за каждое свое намерение…

Поэтому было бы разумно осознать те многочисленные намерения, которые наполняют нашу деятельность, определить, какие намерения к каким последствиям приводят, и выбрать те намерения, которые, учитывая их последствия, мы желаем осуществить.

Гари Зукав

Идеальный наставник вызывает в памяти образы преисполненных мудрости героев легенд – старые проверенные ролевые модели, способные выстроить в боевом порядке взаимосвязи, ресурсы, контакты и опыт. Все они призваны помочь более молодым и менее опытным ученикам в процессе распознавания путаных правил и противоречивых сигналов, которые усложняют жизнь и процесс познания тайных стратегий преодоления препятствий, мешающих достижению успеха.

Нам всем нужны наставники, причем не только для выстраивания отношений с людьми, которых мы в противном случае могли бы никогда не встретить, но и для того, чтобы помочь нам научиться мыслить стратегически. Другими словами, наставник показывает нам, как соединять наши намерения с желаемыми результатами.

Писатель и философ Гэри Зукав резонно замечает, что это подразумевает стратегическое отношение к нашим намерениям. Стратегические наставники в организации используют свой огромный опыт, возраст, контакты, умение видеть подводные камни и замечать едва уловимые различия и сложности организационной политики и культуры для выявления скрытого смысла отношений, создания связи с людьми, с которыми у нас нет прямого контакта, стараясь провести нас лабиринтами власти и научить стратегии достижения успеха.

Другими словами, стратегические наставники побуждают нас очнуться ото сна и разработать обдуманный план целенаправленного саморазвития. Делясь с нами своим опытом, аналитическими навыками и взглядами, они повышают наши способности к обучению. Они демонстрируют нам, как нужно развивать самосознание и искренность в себе и других. Они делают это, передавая нам часть своих знаний и самих себя, а через нас – и будущим поколениям.

Что такое стратегическое наставничество?

Основная задача обычного процесса наставничества заключается в том, чтобы помочь отдельным сотрудникам продвинуться по карьерной лестнице. Основная цель стратегического наставничества – пробудить сотрудников и подвигнуть их на использование стратегических возможностей, которые заложены в их намерениях и талантах, причем не в одиночку или тайно соперничая, а в сотрудничестве со своими коллегами и членами команды, для того чтобы достичь общих целей, которые принесут пользу каждому.

Какие же стратегии используют наставники и каким образом? Стратегии могут быть следующими.

? Способы продвижения от воззрений к реальности, от целей – к их достижению.

? «Дорожные карты», указывающие направления, а не только дающие описание.

? Рекомендации по распределению ресурсов.

? Проецирование во времени, долгосрочное планирование.

? Пути преодоления конкретных, четко определенных препятствий.

? Источники разнообразных тактик – как прямых, так и косвенных.

? Пути интегрирования процесса, взаимоотношений и содержания.

? Основа для системы практических действий.

Наставники используют стратегию для того, чтобы настраивать сотрудников на успех. Например, военный историк Б.Х. Лиддел Харт так пишет о стратегии военных действий: «Истинная цель стратегии заключается не в том, как вести битву, а скорее в том, как добиться таких ситуативных преимуществ, которые, если и не приведут врага к капитуляции, то обязательно обеспечат победу на поле боя».

По этой причине стратегическое наставничество тесно связано с преобразующей обратной связью, трансформирующим коучингом и совместной оценкой. Когда наставничество осуществляется стратегически, эти процессы создают синергетический эффект. Поэтому стратегическое наставничество выходит за рамки отдельного сотрудника и поддерживает развитие обучающихся организаций, где успех каждого сотрудника рассматривается неотъемлемо от успеха других. Таким образом, шансы на успех вырастают для всех, поддерживается повсеместное развитие, а работа рассматривается как возможность для обучения, развития навыков и личностного роста.

Стратегический аспект наставничества был описан репортером «Нью-Йорк Таймс» Джонатаном Мэнделлом, который попросил нескольких молодых писателей высказать мнение об их участии в программе наставничества начинающих драматургов.

Драматург-наставник Чарльз Фуллер, автор «Солдатской драмы», высказал свои сомнения: «Я не знаю, есть ли что-то такое, чему можно научиться, чтобы писать пьесы. Я не уверен, что это возможно. Но, – продолжал он, – в любом случае, это – не лучшее, что могут предложить такие программы, как «Проект альтернативного наставничества Черри Лэйн». Что нужно писателю, так это не «расставьте точки над «i», но «эй, пусть это не огорчает вас. Это всего лишь пьеса». Некоторые люди так напрягаются и беспокоятся, что просто не могут завершить работу. Я думаю, что больше всего Крису (ученику Кристофера Шинна, автору «Четырех») недоставало разговора с кем-нибудь об его работе и о том, через что ему придется пройти».

Для господина Шинна это были актеры, которые несли отсебятину на сцене; агент, которого он хотел уволить; репетиции, где все шло кувырком; бессмысленные интервью газетчикам.

«Я уже знал, как писать пьесы», – сказал господин Шинн, соглашаясь со своим наставником. – «Но я не знал, что значит быть драматургом. Чарльз подготовил меня к унизительной роли драматурга».

С помощью наставничества эти начинающие драматурги постигли разницу между мастерством и восприятием, причиной и следствием, писательством и писателем. Эти уроки прослеживаются во всех заданиях, должностных обязанностях и организационных функциях. Но все-таки, что же такое наставничество? Чем оно отличается от технологий обратной связи и коучинга? И почему ему нужно быть стратегическим?

Наставничество напоминает коучинг, но в то же время сильно от него отличается. Если коучинг сосредоточивается на действии, то наставничество обращается к ситуации, в которой происходит это действие. Коучинг нацелен на особенности поведения, а наставничество концентрируется на позициях, идеях, предположениях и чувствах, которые предшествуют той или иной модели поведения. Наставничество нацелено на прояснение сотрудниками того, кем они являются и что делают.

Эта технология помогает им понять, как можно изменить свое отношение к работе и к окружающим, как стратегически реагировать на неизбежные волнения, унижение и поражения, которые сопровождают их деятельность. Стратегическое наставничество нацелено, скорее, на то, каким быть, а не на то, как делать; на изменение самих отношений, а не на применение к ним неких тактических моделей поведения. Задача наставника заключается не только в том, чтобы его ученики добились успеха: прежде всего, они должны научиться преодолевать обстоятельства, которые мешают им это сделать.

Если обратная связь помогает людям увидеть, как они себя ведут, а коучинг содействует улучшению их навыков, то функция наставничества заключается в другом (хотя иногда они пересекаются). Наставники, конечно, также могут предоставить обратную связь, выступить в роли коуча или советника или решить чужие проблемы. Но главная задача наставника помочь ученику разработать долгосрочные стратегии, которые бы отвечали его представлениям о моральных ценностях, помогали ему продвигаться по карьерной лестнице и ориентировали в море организационных проблем.

Если обратная связь концентрируется на том, что было, а коучинг – на том, что происходит сейчас, то наставничество сосредоточивается на том, что могло бы быть и что заставляет людей двигаться вперед к более совершенным действиям, мышлению и существованию. Наставничество не столько ориентировано на деятельность, как обратная связь и коучинги, сколько на развитие того, что приводит к успеху, – самосознания, соответствующего отношения к работе и людям, намерений и взаимоотношений.

Например, нам довелось наблюдать работу выдающегося наставника в огромной корпорации сферы индустрии развлечений. Глава корпорации Пит, белый американец, заинтересовался Алом, афро-американцем, возглавлявшим региональное направление по маркетингу и продажам, который был вице-президентом и находился значительно ниже на иерархической лестнице. Ал был одним из немногих «цветных» менеджеров, занимающих должность вице-президента. Когда мы спросили Ала о том, какие различия существуют среди занимающих равную с ним позицию, он ответил: «Это различие как раз перед вами».

Пит серьезно намеревался диверсифицировать состав менеджеров в организации, поэтому даже лишил премии одного исполнительного директора за то, что из семи вновь назначенных им менеджеров не было ни одного «отличающегося». Не желая в открытую перепрыгивать ступени организационной иерархии и самому становиться коучем для Ала, Пит попросил нас дать понять Алу, что ему для продвижения по карьерной лестнице нужен опыт работы в различных подразделениях корпорации. Пит предложил нам вместе с ним подумать, какие возможности позволили бы Алу продвинуться.

Мы предложили Питу все же самому стать наставником Ала. Пит как наставник, а не как глава корпорации, спросил Ала о том, что того интересует и где ему хотелось бы поработать в корпорации. Пит предоставил Алу обратную связь по поводу его целей и отметил те из них, которые были недостаточно амбициозны. Он также дал Алу несколько рекомендаций относительно изменения его стиля, стратегий в отношениях с коллегами и способов позиционирования себя для дальнейшего продвижения.

Ал расспросил Пита о том, как тот стал главой организации, и поинтересовался, где он, по его мнению, мог бы быть наиболее полезен в корпорации и каким образом. Они договорились быть партнерами в проекте по увеличению продаж в регионе. Пит был готов выступить на обеде для ключевых клиентов, организованном Алом. Он согласился выслушать пожелания клиентов Ала по доставке и сервисному обслуживанию, а затем выступить вместе с Алом на открытии выставки и заявить о своем партнерстве в сфере удовлетворения запросов клиентов. Джим, непосредственный начальник Ала, был проинформирован об их беседе и поддержал их партнерство и наставничество.

После проведения занятий с Питом в роли наставника уверенность Ала в собственных силах значительно возросла. Это немедленно отразилось на результатах деятельности в его регионе, что было особенно примечательно в период экономического спада, когда другие регионы не могли увеличить объем продаж. История Пита и Ала показывает, как наставничество может способствовать развитию в организации равноправия, справедливости, диверсификации и демократии, помогая сотрудникам преодолевать расовые барьеры и приводя к партнерству, невзирая на уровни иерархии.

Способы использования технологии наставничества

Наставничество можно использовать для удовлетворения различных потребностей организации. Наставники могут помочь менеджерам-новичкам, научив их ориентироваться в организации. Наставники могут поддержать менеджеров в более успешном внедрении нововведений. Их помощь может быть полезна при изменении стандартов деятельности или повышении уровня требуемой компетенции. Они могут помочь в период изменений организационной культуры, что обычно происходит при слиянии компаний и смене руководства. Их опыт может пригодиться для того, чтобы облегчить людям адаптацию к новым правилам работы, например, при переходе к самоуправлению в коллективе.

То, чего можно достичь с помощью наставничества, показывает сравнительный анализ результатов, осуществленный до и после проведения программы наставничества в Военно-воздушных силах США, который отметил существенные улучшения. Исследование, которое проводила компания «Гэллап», показало, что 81,9 процента прошедших обучение с наставником по результатам аттестации получили высшие оценки или оценки выше среднего, тогда как при обучении без наставника этот показатель составлял только 40,9 процента. Уверенность в себе относительно продвижения по службе повысилась с 63,6 процента до начала программы наставничества до 90,9 процентов по ее завершении, а показатель способности принимать решения улучшился с 81,9 процента до 95,5. Кроме того, после завершения программы наставничества 95,5 процента сотрудников планировали остаться в организации против 72,7 процента до ее прохождения.

Несмотря на эти впечатляющие результаты, большинство организаций предлагает наставничество только менеджерам высшего звена, да еще и ограничивает наставников в их действиях, при этом либо равнодушно наблюдая за программой, либо подрывая ее эффективность собственными высокомерными указаниями о том, что им следует делать.

Разумеется, наилучшего результата можно достичь тогда, когда ученикам позволено самим выбирать себе наставников, когда наставники добровольно соглашаются на эту роль, и когда на подготовку программы наставничества отпускается достаточно времени. Если наставничество принимается обеими сторонами добровольно, взаимодействие становится более открытым, легче выстраиваются доверительные и партнерские отношения. Многие организации в подготовке программы наставничества используют анкеты, которые, с одной стороны, обеспечивают каждую сторону информацией о потенциальных партнерах, проясняя их ожидания, стиль, цели и опыт наставничества, а с другой стороны, делают отношения участников процесса наставничества добровольными.

Наставничество может оказать критически важную поддержку новым сотрудникам на любом организационном уровне – от рядового исполнителя до генерального директора. Наставничество можно использовать проактивно для поддержки потенциальных кандидатов на продвижение или отобранных в качестве кадрового резерва. Технология наставничества также применима для поддержки членов команды при проведении кросс-тренингов и других обучающих программ, предусматривающих обучение одного сотрудника другим или другими. Наставничество может помочь людям, обладающим высокими профессиональными навыками, у которых есть трудности с выполнением своих функций или проблемы поведенческого характера. Наставничество также помогает снизить напряженность, сопровождающую серьезные потери, сложные ситуации или периоды быстрых организационных изменений.

По мере того как с головокружительной скоростью возрастают темп и сложность технологических преобразований, а также организационных перемен, которые подчас сопровождаются безудержной текучестью персонала, многие сотрудники, давно работающие в организации, приходят к выводу, что им не хватает навыков и опыта, необходимых для успеха. В некоторых динамично развивающихся организациях применяются технологии обратного наставничества, или «восходящего наставничества», переворачивающие обычные представления о том, что молодых должны наставлять пожилые. Эти технологии позволяют представителям старшего поколения приобщаться к высокотехнологичным разработкам и учиться навыкам творческого мышления у молодежи.

Наставники как стратегические партнеры

Во всех партнерских отношениях, будь то в рабочей команде, круге общения, группе по интересам, проектной группе или организации в целом, наставничество поощряет людей брать на себя риски и принимать новые вызовы. Наставники помогают отдельным сотрудникам избавляться от ощущения одиночества и стресса и не только создают длительные партнерские отношения с теми, кто остро нуждается в их помощи, но и обогащают свою собственную жизнь и карьеру. Наблюдение за тем, как твой ученик достигает намеченной цели, добивается признания или решает сложную проблему, приносит глубокое удовлетворение как наставнику, так и его ученику, и является вкладом в развитие всей организации.

Когда наставники раскрывают секреты своего успеха, разъясняют противоречивые культурные нормы, делятся жизненной мудростью и преобразуют тайные знания в стратегические возможности, они обнаруживают, сколь богата и многообразна их роль, и учатся передавать накопленный опыт на пользу другим. Вот как описывают свой опыт некоторые наставники.

«По мере развития наших отношений я все более осознавал, что я знаю и что должен предложить».

«Когда она продвинулась настолько, что сумела занять новую, более высокую должность, я обнаружил в себе новые черты, которые способствовали ее успеху».

«Мне кажется, я понимаю организационную культуру, и мне нравится доносить ее до новых членов команды».

«Думаю, что я предлагаю людям, которых обучаю, некое видение организации. Когда я впервые пришел сюда на работу, в отделе персонала мне предложили наставника, который мне очень помог. Она повела меня на обед, и мы разговаривали о проблемах, с которыми я сталкивался, а также о том, как мне научиться уживаться с коллегами по работе».

«Люди ждут от нас как от старших членов команды руководящих указаний и советов. Мне нравилось быть полезным своим подопечным. Кроме того, я учился на собственных ошибках и смог преодолеть их».

Технологию наставничества можно использовать не только для помощи отдельным сотрудникам, но и целым командам и подразделениям, позволяя им оттачивать и совершенствовать свои коллективные навыки, повышать способность к самоуправлению, выявлять проблемы во взаимоотношениях и процессах, а также стратегически позиционировать команду или подразделение в организации. Групповое наставничество может способствовать организациям в преодолении последствий иерархических и бюрократических барьеров, препятствующих сотрудничеству. Тем самым групповое наставничество позволяет диверсифицировать идеи, навыки и опыт членов команды и нацеливает их на достижение стратегических преимуществ.

В одной организации, с которой мы работали, наставничество использовалось для поддержки членов команды при переходе от сугубо бюрократического окружения к самоуправлению. Когда команда совершила этот переход, ее пополнили новыми сотрудниками. Каждый новый сотрудник мог выбрать себе наставника из числа членов команды, добровольно согласившихся выступить в этой роли, а команды подразделений организации могли выбрать себе группового наставника.

Выбранные наставники в течение нескольких дней проходили тренинг, развивающий умение слушать и предоставлять обратную связь, навыки стратегического планирования, разрешения конфликтов и изменения организационной культуры. Спустя пять лет после начала программы все наставники и их ученики по-прежнему продолжали работать в этой организации. При этом обе группы отмечали, что наставничество значительно улучшило их личные и коллективные взгляды на будущее и мотивацию. Но самое важное заключается в том, что каждая команда превратилась в своего рода генератор стратегических преимуществ на благо организации в целом.

Что делает наставничество стратегическим

Объектом стратегического наставничества является не только развитие отдельных сотрудников, но и в целом улучшение ситуации и взаимоотношений в их организациях. Зачастую личные проблемы отдельного сотрудника на самом деле оказываются побочным продуктом организационного кризиса. Например, стратегический наставник может обращаться к тем проблемам своего ученика, мешающим ему добиваться успеха, которые кажутся личностными. На самом деле, они вызваны либо неспособностью команды прийти к консенсусу, либо неудачей подразделения в выстраивании ориентированной на клиента политики, либо недоговоренностью в вопросе об организационных ценностях.

Для того чтобы не упустить этот организационный аспект, наставникам следует работать не только со своими подопечными, но и с другими членами организации, которые закрывают им путь к успеху. Таким образом, наставники смогут разработать стратегии, необходимые для назревших изменений в организации.

Каждая организация создает неявные и сложные культуры, структуры, системы, процессы и отношения, разобраться в которых сотрудникам помогают наставники, которые могут показать своим подопечным все эти подводные течения. Когда сотрудники приходят к пониманию этих составляющих организации, они могут разработать соответствующую стратегию, которая позволит им расширить свои возможности и достичь более амбициозных целей. В данном случае наставники выступают в роли переводчиков, которые, с одной стороны, переводят с неизвестного организационного языка, а с другой стороны, разгадывают тайный смысл этого языка. Они – политические стратеги, выявляющие эффективные способы преобразования организации в целом.

Именно поэтому стратегическое наставничество требует проведения тренингов и целого спектра поддерживающих мероприятий на протяжении всего процесса наставничества, в котором обе стороны задают вопросы и обсуждают общие проблемы. Совместная работа позволяет им уточнить программу наставничества по отношению к другим организационным процессам и выявить их взаимосвязь с организационными ценностями, миссией, представлениями, стратегией и целями.

После проведения тренинга наставникам следует разрешить выбор программы наставничества по своему усмотрению, без вмешательства или контроля со стороны руководства организации. В течение всего процесса стратегического наставничества наставники обычно встречаются своей группой и неформально обсуждают общие проблемы, делятся идеями относительно потребностей своих подопечных, поддерживают друг друга в развитии навыков и механизмов пробуждения людей и определяют стратегические или системные изменения, которые намереваются порекомендовать организации.

Этапы стратегического наставничества

Процесс стратегического наставничества начинается с того, что наставники и их подопечные совместно определяют суть своих отношений, достигают четкого понимания различий в их характерах и стиле общения, обмениваются взглядами на критерии успеха и очерчивают границы и возможности совместной работы. Наставники и ученики анализируют свое видение и долгосрочные цели карьеры, отношения в коллективе, позиции и воззрения по отношению к организации в целом. Наставники могут проявить участие к своему подопечному, вспомнив, что когда-то сами были в роли ученика. Они могут объяснить, почему решили стать наставниками, уточнить, чего они хотят и не хотят от предстоящих отношений, продемонстрировать свою приверженность задачам наставничества и отметить то, что им неясно или вызывает вопросы. Мы советуем наставникам задать себе те же вопросы, которые мы предлагали коучам в предыдущей главе.

В процессе воплощения на практике полученных знаний и опыта стратегические наставники, фигурально выражаясь, поддерживают огонь, напоминая своим ученикам об их ценностях, поведении и последствиях. Ценности, цели и намерения не должны быть незыблемыми, напротив, в свете меняющихся обстоятельств их следует постоянно пересматривать и анализировать. Наставник является живым напоминанием как о заявленной готовности к самосовершенствованию, так и о необходимости оценивать результаты своих действий по отношению к стратегическим целям.

Когда намеченные цели достигнуты, стратегические наставники побуждают своих подопечных запросить обратную связь и коучинг у своих клиентов, коллег и любого заинтересованного лица. Наставники могут предложить способы построения более удачных взаимоотношений, лучшего выполнения рабочих обязанностей или регулирования долгосрочных стратегий. Они могут помочь в «закулисном» решении проблем, анализе организационной культуры, выработке лидерских качеств и навыков работы в команде, а также подготовить своего подопечного к диалогу, переговорам или урегулированию конфликтной ситуации.

На определенном этапе формальная часть процесса наставничества заканчивается. Наставники, завершая свою работу, побуждают подопечных признать, что отныне они способны действовать самостоятельно, управляя собственным развитием и принимая решения без поддержки наставника. И хотя они могут поддерживать неформальные отношения многие годы, сам процесс наставничества нужно официально завершить, чтобы он не превратился в своеобразный костыль, зависимость и обузу для обеих сторон.

По окончании занятий наставники и их ученики констатируют, что процесс наставничества завершен, и пришло время двигаться дальше. На этом этапе, как и в случае с трансформирующим коучингом, стороны анализируют проделанную работу, оценивая свои достижения и очевидные успехи, а также обсуждают планы на будущее. Если участники смогут признать, что именно каждый из них привнес в процесс наставничества и почерпнул из него, то ни у кого не останется никакого ощущения незавершенности или зависимости, поскольку обе стороны будут готовы взять с собой в будущее все, чему научились.

Дистанционное наставничество

Компьютерные технологии создали новый способ общения, для которого характерны и положительные, и отрицательные стороны. Электронная почта обеспечила моментальную связь, но привела к невообразимому непониманию и разобщенности. Наставничество, как и другие виды отношений, развивается постепенно, по мере того, как люди больше узнают друг друга и начинают друг другу доверять. Дистанционное наставничество требует более обширных знаний и большего доверия, поскольку вероятность недопонимания и неверной интерпретации существенно возрастает.

Электронные сообщения и дистанционные отношения таят в себе две основные опасности: во-первых, в отсутствие непосредственного контакта снижается уровень понимания, а во-вторых, «мгновенная вспышка», которая оборачивается несдержанными и обидными сообщениями, станет обычным явлением в таких отношениях. С одной стороны, общение по электронной почте позволяет наставникам реагировать незамедлительно, отслеживать изменения, поддерживать объемные базы данных и напрямую соединять людей друг с другом по всему миру, но с другой стороны, при таких отношениях доверие и личный контакт могут быть утрачены или неверно применены.

Электронный способ общения допускает быструю эмоциональную реакцию, не подкрепленную выслушиванием, и позволяет ее передавать без тщательного предварительного анализа. Кроме того, наставнику, вероятнее всего, не удастся вести электронную переписку конфиденциально, что может даже стать причиной судебного разбирательства. Не стоит забывать и о том, что увлечение высокими технологиями часто затмевает необходимость также позаботиться и о сближении взаимоотношений. При дистанционном наставничестве будет трудно определить дальнейшие шаги или лучший способ помощи кому-либо, чей успех может зависеть от неявных косвенных сигналов, которые невозможно передать по электронной почте.

Одного дистанционного наставничества недостаточно, но вкупе с другими методами оно может существенно обогатить этот процесс. Как дополнение к непосредственному общению дистанционное наставничество обеспечивает незамедлительное вмешательство, существенно сокращая время на общение. Ученики, получая сообщение от наставника, могут анализировать его советы и применять их на практике в удобное для них время, не будучи обязанными немедленно отреагировать на них, как при личном контакте. В организациях, в которых наставничество рассматривают как дополнение к основной работе, дистанционное наставничество может занимать всего несколько минут в день, позволяя экономить время на решении проблем, не требующих деликатного, мастерского подхода.

Инструменты успешного наставника

Наиболее сильным и действенным инструментом в стратегическом наставничестве является уникальность личности и характер наставника, чьи самосознание, индивидуальность, мудрость, целостность, опыт и интуиция питают других людей и помогают им совершенствовать свою жизнь на работе. Наставники должны обладать достаточным самосознанием, интуицией и пониманием собственных сильных и слабых сторон, а также личных планов, поскольку все это в значительной степени определяет процесс наставничества.

Каждый наставник привносит в занятия свой уникальный личный опыт, делающий процесс наставничества одновременно и непредсказуемым, и бесконечно творческим. Этот опыт включает слабости и личные неудачи, примеры которых могут оказаться полезными для развития ученика и его способности к пониманию. Человек, который никогда не анализировал свои поражения, будет менее успешным наставником, нежели тот, кто в состоянии понять, каково это – чувствовать поражение, а также использовать этот негативный опыт для преодоления своего «эго» и сомнения в собственных силах. Этот опыт может удержать его от чрезмерных наставлений и вмешательства, не позволив усомниться в способности своих подопечных самостоятельно найти наилучший путь и освоить навыки, необходимые для этого, а также научиться оценивать советы и наблюдения своих наставников.

Другим обычным инструментом успешного наставничества является сеть контактов (сетевое общение), которая позволяет наставникам использовать свои взаимоотношения и накопленный опыт для того, чтобы помочь своим подопечным решать проблемы, привлекать ресурсы, открывать новые возможности и добиваться поставленных целей. Вот два типичных комментария наставников, иллюстрирующих такие взаимоотношения.

«Мой прошлый опыт будет очень полезен, поскольку я могу научить других, как отступать и продвигаться вперед, как внимательно слушать и как быть агрессивным и напористым при необходимости, как устанавливать контакт с нужными людьми, которые могут помочь в выполнении работы».

«У меня сложились хорошие взаимоотношения с коллегами и высшим руководством. Я отлично лажу с другими и обладаю хорошими коммуникативными навыками. Я хочу построить мост, который бы соединил обучаемых мною людей с лицами, принимающими решения в нашем магазине».

Значимым инструментом для стратегического наставника является его эмоциональный интеллект (emotional intelligence). Очень важно, чтобы наставники, будучи пробужденными и эмоционально открытыми, имели представление о скрытых глубинных значениях чувственных эмоциональных сообщений, которые зачастую критичны для процесса наставничества. Эмоциональный интеллект подразумевает способность сопереживать: «А как бы я чувствовал себя в такой ситуации?» Он также предполагает содействие своим подопечным в развитии их эмоциональной сознательности, чувствительности и проницательности по мере того, как они учатся справляться со своими бурными эмоциями.

Вместе с эмоциональным интеллектом выступает другой неявный инструмент стратегического наставничества – терпение. Терпеливые наставники действуют с осторожностью, чтобы не давить слишком сильно. Они не ставят перед своими учениками завышенные, заведомо недостижимые цели и избегают чрезмерного разбора действий своих подопечных. Напротив, они задают пытливые вопросы, которые наводят на точное формулирование проблемы, и не предлагают немедленных решений. Когда проблема осмыслена и полностью изучена, решения появляются сами собой, и ученики могут найти их самостоятельно без помощи наставника.

Успешные наставники признают, что каждое стратегическое решение в отношении дальнейших действий их ученики должны принять самостоятельно. Они осознают опасность чрезмерной опеки своих подопечных. Это естественное для наставников родительское отношение к своим ученикам грозит подавить в них, еще не оперившихся, способность полагаться на собственные силы. Нет ничего необычного в том, что ученики становятся зависимыми от своих наставников, которые могут культивировать послушание, почтение и подобострастие вместо сообразительности, уверенности в себе и независимости.

Как и родители, стратегические наставники чувствуют себя наиболее успешными, когда их подопечные достигают намеченных целей и развивают навыки без открытой поддержки – другими словами, когда они полностью усвоили советы и навыки наставника, сумев самостоятельно добиться успеха без посторонней помощи. Поэтому задача стратегического наставника – по ходу занятий становится все более незаметным для своего подопечного и отходить в сторону.

По этой причине стратегические наставники не контролируют своих учеников и не побуждают их бездумно применять чьи-то идеи. Они не пытаются предсказывать будущее, контролировать обстановку или воспринимать неудачи слишком серьезно. Когда наставники дают рекомендации и советы, они в то же время готовы забыть о них, промолчать и позволить ученикам принять собственные решения, совершить собственные ошибки и найти собственный выход из лабиринта.

Понимание организационной культуры

Когда мы спрашиваем учеников о тех навыках наставников, которые оказываются наиболее полезными, многие отмечают способность их наставников прочесть и понять запутанный язык организационной культуры.

Организационная культура может либо предоставить своим сотрудникам широкое поле для роста, либо, наоборот, сдерживать их способности в достижении намеченных целей и решении проблем. Когда же проявляются скрытые организационные нормы, модели поведения, позиции и обычаи, ученики могут принимать более верные решения и быстрее приспосабливаться к обстоятельствам. Они могут стать частью культуры и воспользоваться ею в достижении собственных целей или изменить ее, если она начнет блокировать их развитие.

Поскольку организационная культура пребывает в постоянном движении, ее невозможно представить в каком-то законченном виде или описать ее составляющие. Поэтому эффективные наставники не только раскрывают своим подопечным скрытые правила этой культуры, но и предоставляют им инструменты для дальнейшего самостоятельного их анализа и управления ими.

Культурный антрополог Эдвард Т. Холл очертил круг составляющих культуру элементов в своей классической монографии «Немой язык». Мы применили схему Холла к ключевым элементам организационной культуры и основным стратегическим инициативам, которые могут предпринять сотрудники, для того чтобы свободно разбираться в организационной культуре и маневрировать ею в достижении собственных целей. Культура, включая и организационную, использует следующие правила.

? Взаимодействие с окружающей средой. Ученикам следует досконально изучить внешнее окружение своей организации, в том числе ознакомиться с ее существующими и потенциальными рынками сбыта, внутренними политическими и социальными силами, демографическими характеристиками и потребностями клиентов, стратегическими возможностями и возможными ограничениями.

? Взаимодействие с другими. Знания о том, как люди в организации сходятся друг с другом, образуют малые группы, обеспечивают самоорганизацию для достижения целей и выполняют работу, будут способствовать развитию стратегии и союзов, поддерживающих учеников в достижении их целей.

? Существование. Понимание механизмов, с помощью которых культура вознаграждает, компенсирует и поддерживает людей, а также определяет способы их существования внутри организации, может побудить учеников к принятию на себя стратегических рисков.

? Понимание гендерных и других особенностей. Понимание культурных особенностей, предрассудков, отношений и правил в отношении половой, расовой и этнической принадлежности, сексуальной ориентации, возраста и физических ограничений членов организации увеличивает степень свободы, позволяя действовать без сдерживающих факторов, обусловленных этими особенностями людей.

? Управление территориальным фактором. Для решения задач ученика необходимо составить карту сил, задействованных в организационной культуре, которые устанавливают границы и пространства, а также определяют, что означает пересечение этих границ. Содержащаяся в карте ключевая информация необходима для согласования ограничений и управления организационным пространством.

? Отслеживание фактора времени. Понимание организационного времени и того, как его рассматривают и используют, предоставляет важную информацию об ожиданиях, рабочих привычках, поведении, определенном временем общении и распределении ресурсов времени.

? Обучение. Отношение культуры к обучению может быть открытым или закрытым, поддерживающим или нефункциональным, индивидуальным или коллективным применительно к ее способности вносить вклад в рост и развитие, а также в организацию в целом.

? Игра. Игра и юмор, понимание того, что считается смешным, а что – дурным вкусом, предоставляют информацию, полезную для решения проблем и установления лучших взаимоотношений, без нарушения негласных правила.

? Использование имущества. Знание культурных правил владения, обмена и использования личного и организационного имущества, в том числе нематериальных активов, защитит от вторжения в невидимые границы.

? Борьба. Представление о том, как люди вовлекаются в конфликтные ситуации, и что они делают, когда их различия превращаются в непримиримые противоречия, является важным элементом организационной культуры. Когда ученики набираются мастерства в понимании и разрешении конфликтов, одновременно возрастает также их способность к достижению и других целей.

Управление этими элементами необычайно подвижно, неявно или замаскировано и зависит от личного опыта, поэтому процесс познания организационной культуры и способов реагирования на нее бесконечен. Напротив, этот процесс передается посредством стратегического развития навыков и уверенности ученика, а также создания независимой сети успешных и правомерных отношений. Сотрудник, достигающий этого нового верхнего уровня процесса наставничества, из ученика превращается в наставника. Таким образом, наставнические отношения изживают себя тогда, когда уже не нужно решать проблемы прежнего уровня, но затем возрождаются вновь, когда выявляются проблемы более высокого порядка.

Наставники выступают не только в роли лидеров, но и в роли лучших друзей. Они не просто указывают путь, как сторонние наблюдатели, но как коллеги предлагают совет, основанный на собственном опыте. Они никогда не смогут в точности предсказать путь, которым последуют их ученики, и вызовы, с которыми тем придется столкнуться. Писатель Альбер Камю сформулировал просьбу к другу следующими словами, которые в равной степени применимы и к стратегическому наставничеству: «Не иди впереди меня – я могу и не последовать. Не иди позади меня – я могу не повести тебя за собой. Просто иди рядом со мной и будь мне другом». Полезный совет для любых отношений.

7. Совместная оценка деятельности

Общепринятый подход к оценке деятельности сотрудника абсолютно непригоден для целей управления персоналом. Он ставит менеджера в невыгодную позицию, заставляя оценивать личную значимость каждого подчиненного и результаты этих оценок. Менеджер не обладает навыками, необходимыми для эффективного выполнения этой обязанности и не может их приобрести. Лишь немногие были бы готовы принять такой подход, если бы полностью осознавали возможные последствия…Более надежный подход, который возлагает на подчиненного основную ответственность за установление целей деятельности и оценку успешности их достижения, лишен многих слабостей первого и приносит пользу организации, стимулируя развитие подчиненного.

Дуглас Макгрегор

Критика технологии оценки деятельности сотрудника, приведенная Макгрегором, столь же справедлива сегодня, сколь была справедлива в 1957 году, когда он это написал. И хотя многие организации существенно улучшили свои системы оценки деятельности сотрудников, большинство пропустило мимо ушей наиболее значимые выводы из критики Макгрегора. Проблема заключается не просто в том, что организации используют иерархический, «сверху вниз», подход к оценке, а в том, что они не вовлекают сотрудников, участвующих в оценке, в определение критериев и разработку процесса оценки.

Они не вовлекают сотрудников в процесс оценки их прогресса на пути к достижению оценочных показателей и не заботятся о том, чтобы оценка основывалась на принципах равноправия, сотрудничества и взаимной поддержки.

Ни у кого из нас, полагает Макгрегор, нет права или способности судить других. Более того, оценка деятельности сотрудников неизбежно становится малопродуктивной, когда мы используем ее для принуждения людей к переменам. Говорить сотрудникам о том, как им следует себя вести, не столь эффективно по сравнению с приглашением их к активному участию в оценке собственного поведения, при этом помогая им понять, как они могут его улучшить и воодушевляя их на это.

По этой причине было бы ошибкой заставлять менеджеров пропускать стандарты деятельности сквозь иерархические и недемократические системы оценки. Так менеджеры попадают в ловушку, создавая односторонние, целевые и общие стандарты деятельности других людей, оценивая их по этим стандартам и наказывая тех, кто не отвечает им. Периодически они вселяют страх, поднимая планку возможных усилий для увеличения производительности и эффективности. Иерархические системы оценки основаны на следующих неписаных и заведомо ложных предположениях.

? Применение к сотрудникам внешних стандартов компетентности, оценка их деятельности по этим стандартам, наказание тех, кто им не соответствует, и использование страха в качестве мотивации – лучший способ повысить качество их работы.

? Стандарты оценки достоверно оценивают соответствие должности и способность выполнять определенную работу, показывают комплекс необходимых навыков и демонстрируют объем накопленных знаний.

? Достоинства этого подхода перевешивают ущерб, который он может нанести моральному духу сотрудника и его стремлению что-либо изменить.

Несмотря на заверения некоторых авторов о полнейшей бесполезности всех усилий по оценке и коррекции деятельности сотрудника, мы полагаем, что существуют веские причины для критики поведения людей, поскольку она будет способствовать их дальнейшему развитию. Мы выступаем за преобразование традиционной системы оценки деятельности сотрудника, считая, что она должна дополняться другими методами оценки и использоваться наравне с ними, а также быть всеохватной, применяя как субъективные, так и объективные критерии, поощряя совершенствование и обучение вместо констатации имеющихся в данный момент навыков и соответствия стандартам, побуждая оцениваемых сотрудников к активному участию в разработке и внедрении всего процесса оценки.

Первостепенная задача оценки – обнаружить причины, обусловившие неудовлетворительную деятельность, и измерить ее последствия вместо создания сложных оценочных критериев или идеальных сценариев. Оценка должна способствовать активному участию, а не пассивному анализу. Она должна выявлять элементы успешной деятельности и конкретные шаги для ее улучшения. Она должна поощрять разнообразную и творческую реакцию и вознаграждать, а не наказывать готовность отступить и не согласиться. Оценка должна способствовать росту ответственности и командного духа, а не конформизма и послушания.

Единственной целью оценки должно стать улучшение деятельности. Это означает, что все члены организации должны быть вовлечены в оценку, участвуя в отборе критериев, в определении процесса оценки и в его документировании, в отслеживании прогресса и достижении намеченных результатов. Это подразумевает полное участие в процессе оценки и четкое разъяснение его целей и смысла, дабы каждый понимал, зачем он предоставляет информацию, и как она будет использована. Если определенная оценка требуется для поддержки решений по кадровым перестановкам или вознаграждениям либо для вынесения дисциплинарных взысканий или увольнений, она должна проводиться отдельно от совместной оценки деятельности, которая, в свою очередь, направлена исключительно на развитие. Любое непонимание цели или значения процесса обернется меньшей эффективностью, поскольку сотрудники постараются скрыть свои ошибки, вместо того чтобы признать их.

Моральные ценности – совмещаем теорию с практикой

Важнейшим приоритетом для нас являются моральные ценности, которые заключают наше поведение в определенные рамки. Эти ценности соотносят наше поведение с идеалами, а теорию – с практикой. Любая совместная оценка деятельности основана на определенных ценностях.

Если стандарты оценки разрабатываются без участия сотрудника, не предусматривая обсуждения, интерпретируются бюрократически, внедряются начальниками и слепо принимаются подчиненными, процесс оценки заканчивается тем, что у людей возникают дурные предчувствия, их судят в соответствии с чуждыми им ценностями, и, наконец, они полностью утрачивают желание что-либо менять. Но если эти ценности определяются с помощью совместной оценки, стандарты оценки обсуждаются, принимаются согласованно, свободно интерпретируются, а сотрудников поощряют к оцениванию друг друга, все участники процесса чувствуют себя лучше, поддерживают процесс и настроены на перемены, поскольку результаты оценки отражают общие ценности, идеалы и стандарты.

При совместной оценке деятельность сотрудника анализируется в соответствии с заявленными ценностями, согласованными всеми участниками. Это включает такие ценности, как умение слушать и слышать клиента, качество обслуживания клиента, сотрудничество в командной работе и целеустремленность в выполнении задачи. Такой анализ позволяет выявить различия между теоретическими и практическими ценностями, а затем согласовать их и использовать для улучшения деятельности.

Этого можно добиться, задавая следующие простые предварительные вопросы: «Что для Вас является ценностью?», «Как они соотносятся с Вашей работой?», «Как вы поймете, что успешно следуете им?», «Существуют ли различия между Вашими заявленными ценностями и тем, как Вы себя ведете на самом деле?», «Соответствуют ли результаты Вашей деятельности Вашим намерениям?» Эти и другие подобные вопросы позволяют сотрудникам стать более сознательными и искренними людьми, у которых слова не расходятся с делами. Эффективная оценка не только улучшает способности сотрудников к выполнению работы, но делает их энергичными и уверенными в собственных силах, становясь для них своеобразным трамплином на пути к совершенствованию.

Мы намного эффективнее можем достигать этих результатов и решать широкий спектр проблем в своей деятельности, подходя к процессу оценки демократически, с эгалитарными ценностями, над которыми не довлеют ни богатство, ни власть или должность. Поступая подобным образом, мы сообщаем, что совершенствование – это обязанность каждого, что все могут подвергнуться критике, а успех всех зависит от успеха каждого в отдельности.

Что мы оцениваем?

Многие организации применяют упрощенный подход к оценке, полагая, что они могут предсказать поведение и усовершенствовать его лишь самим фактом его оценивания. Многие инструменты оценки дробят органичные, целостные, динамичные, чувствительные к окружающей среде и присущие отдельной личности действия на отдельные четко разграниченные и измеряемые элементы, состоящие из должностных инструкций, функциональных обязанностей и планов на предстоящий год. Затем они анализируют их, пытаясь понять, на каких участках сотрудник не справляется с работой. Однако эти измеряемые элементы редко подходят для оценки сложного взаимодействия мотивации, интуиции, творчества, межличностных отношений, лидерства и командной работы, поскольку они не способствуют выполнению даже элементарных рабочих задач.

Кроме того, эти инструменты оценки, как правило, определяют и измеряют минимальные стандарты деятельности и игнорируют максимальные, которые зависят от вдохновения, стремления к совершенству, внимания к деталям или уникальных личных качеств. Минималистский подход приводит к тому, что сотрудники выбирают проторенный путь и перестают искать новые подходы, вместо того чтобы тянуться к верхней планке, которая, поднимаясь все выше и выше, кажется недосягаемой. Традиционные системы оценки представляют собой абстрактные, целевые управленческие решения для определения единичных взаимосвязанных результатов деятельности сотрудника посредством глубоко субъективных, установленных менеджерами параметров. Это позволяет менеджерам вознаграждать сотрудников, которые заискивают или умело подстраиваются под некие предопределенные стандарты, привнесенные извне, почти всегда неизменные, искусственно созданные и бюрократические. Это позволяет менеджерам наказывать тех сотрудников, которые работают творчески, создают свои собственные стандарты, идут своим уникальным путем, не поддакивают начальству и ставят сотрудничество и командный дух выше соблюдения абстрактных стандартов.

Во многих организациях считается, что процесс оценки заканчивается подписанием сотрудником определенной формы, означающей, что он получил на руки результаты своей оценки. Если сотрудник не соответствует минимальным стандартам, эта форма подкрепляется неявной угрозой дисциплинарного взыскания. Последующее обучение и исправление ошибок оставляется на усмотрение самого сотрудника.

Однако мы знаем, что обучение должно быть непрерывным процессом, требующим приверженности делу, самоотдачи, диалога, поддержки, сотрудничества, творчества и планирования. Любая организация, желающая использовать технологии оценки для повышения производительности и качества труда, дабы удовлетворить потребность клиентов, не преуспеет в этом до тех пор, пока весь процесс оценки от начала до конца не будет способствовать всеобщему участию, вознаграждать гибкость мышления и стремление учиться, пока не сделает совершенствование неотъемлемой частью организационной жизни.

Что и как мы оцениваем, определяет результат, который мы получим в итоге. Например, в недавнем исследовании Джеффри Стэнтона и Аманды Джулиан нескольких добровольцев попросили выполнить простое задание, объяснив при этом, что для итоговой оценки будут важны и качество, и количество. В процессе выполнения задания участники эксперимента могли заметить, что исследователи в определенный момент измеряют либо качественные, либо количественные показатели их труда. Исследователи обнаружили следующее. Когда участники полагали, что измеряют только качественные характеристики их работы, страдали количественные показатели, а когда им казалось, что измеряют количество, ухудшалось качество работы. Поэтому очень важно, чтобы организации не только определили, что будет оцениваться, но и реально оценили то, чего они в действительности хотят получить на выходе. Это будет означать, что они смещают акцент оценки с удовлетворения минимальным стандартным требованиям в сторону достижения максимальных и уникальных личностных, коллективных и организационных целей.

Культурное многообразие и оценка

Культурные особенности сотрудников, включая их расовую принадлежность, национальность, пол, возраст, сексуальную ориентацию, политические пристрастия, общественное положение, иерархический статус, личностные ценности и другие подобные факторы могут исказить процесс оценки и уменьшить его способность стимулировать развитие и совершенствование. Традиционные формы оценки часто содержат скрытые культурные особенности. По меньшей мере, они не признают тот факт, что оцениваемый человек может выйти из такой культурной среды, которая иначе подходит к оценке, обучению и решению проблем, нежели это определено принятой в организации технологией оценки. И, вполне возможно, эти сотрудники могут просто с подозрением относиться к тому, что они воспринимают как враждебную организационную культуру.

Многие из нас не осознают своего культурного наследия. В культурных особенностях мы чувствуем себя, как рыба в воде, даже не подозревая об их присутствии. Оказавшись за пределами своего культурного наследия и увидев его со стороны, мы начинаем осознавать его силу и можем решить либо уменьшить его влияние, либо изменить или устранить его.

Одно из преимуществ совместной оценки заключается в том, что эта технология позволяет сотрудникам уточнить культурную составляющую своей деятельности и способствует открытому обсуждению разнообразных культурных представлений и особенностей, а также их согласованию в коллективе и совместному урегулированию. Эта технология способствует пониманию и поддержке культурного многообразия, уважение к которому становится одной из ценностей организации.

Под культурным многообразием мы подразумеваем не только расу, пол и сексуальную ориентацию, но и разнообразие уникальных стилей, личностей, идей, мнений и способов выполнения работы. Например, в одной известной национальной инженерной компании, с которой мы работали, нескольких американцев японского происхождения постоянно обходили в повышении по службе. Низкие оценки их работы объяснялись недостатком энергичности в преследовании деловых и карьерных возможностей. Однако никто не подумал о том, что в японской культуре настырное самопродвижение и привлечение внимания к собственной персоне ради повышения по службе считается недостойным, эгоцентричным, некомандным поведением. Этих сотрудников, действовавших в соответствии с японскими культурными традициями, оценивали по стандартам, на которые оказали влияние не только Северо-Американские культурные традиции тех, кто проводил оценку, но и закрытая, иерархическая организационная культура, которая не позволила выявить, обсудить и разрешить эти проблемы.

Каждая оценка деятельности – это процесс, который требует наблюдателя, при этом не бывает нейтрального наблюдателя.

Сам факт наблюдения неизбежно влияет на объект наблюдения. Кроме того, наблюдатели всегда привносят частичку самих себя в увиденное ими, а их внутренняя сущность влияет на то, что они в состоянии увидеть и оценить. Информация, которую они получают об оцениваемом человеке, пропускается сквозь фильтры особенностей их личностного восприятия.

По этой причине в оценке деятельности сотрудника нельзя не учитывать культурные особенности. Следовательно, для того чтобы процесс оценки оказался эффективным и справедливым, он должен быть совместным, партнерским, беспристрастным и согласованным, учитывающим культурные особенности обеих сторон – оценивающего и оцениваемого. Равноправное и всеобщее участие в оценке способствует увеличению диверсификации при найме, продвижении и назначении на должность, что в ответ укрепляет организационную эффективность и адаптивность. Когда культурное многообразие становится неотъемлемой частью процесса совместной оценки, сотрудникам могут предложить подумать об особенностях их наследия, культурных представлениях и ценностях, которые оказывают влияние на их работу. Тогда они смогут найти пути достижения успеха, которые не потребуют предательства собственного культурного наследия или невнимания к нему либо подстраивания под усредненные, не учитывающие разнообразия культурные стандарты, ведущие к ассимиляции и конформизму.

Формируем контекст: объединяем развитие с оценкой

Первый шаг в разработке эффективной системы оценки заключается в том, чтобы каждый сотрудник определил свои потребности в обучении, потребности своих коллег и потребности организации, на которые оказывает влияние их работа.

Эти оценки способствуют личной самооценке, на которой базируется дальнейшее обучение. В отчете Комиссии по высшему образованию и подготовке преподавателей Департамента образования США были даны следующие рекомендации по проведению оценки:

«Главная функция оценки заключается в том, чтобы содействовать отдельному человеку в его продвижении из детства во взрослую жизнь как целостной личности. Оценка должна способствовать растущему чувству собственного «я», развитию у человека способности выполнять работу, которая позволит ему обеспечить себя и одновременно почувствовать, что он делает что-то значимое. Она должна научить его понимать и, до определенной степени, контролировать основные физические и социальные силы, влияющие на его жизнь. Оценка – это личностный процесс, который подразумевает приобретение знаний о самом себе и о том, что обычно называют абстрактным знанием. Это также социальный и политический процесс».

Совместная оценка требует от оценивающего уважения достоинства каждого оцениваемого сотрудника, адекватного реагирования на его индивидуальные интеллектуальные, социальные, духовные и физические потребности, а также приверженности его развитию и обеспечения организационной поддержки, необходимой ему для успеха. Оценивающий должен рассматривать процесс оценки с точки зрения поддержки постоянного развития – как начало, а не как конец, как стратегию перемен, а не бессмысленную, зачастую неэффективную бюрократическую формальность.

Например, главу небольшой консалтинговой фирмы (нашего клиента) возмущало то, что его менеджерам не удавалось развить бизнес и приносить прибыль. По его мнению, команда и клиентов не находила, и увеличения продаж не добивалась. Процесс его оценки сводился к тому, что он обзывал их неудачниками, требуя от них развития бизнеса, и грозил увольнением. Он пытался стыдить их, заставляя их признавать собственную несостоятельность, вместо того чтобы совместно с ними решить проблему. В результате его деморализованные менеджеры ретировались и отказывались что-либо менять в своей работе. Мы предложили ему разрешить своим менеджерам провести собственную совместную оценку.

Мы начали с того, что попросили менеджеров ответить самим себе на следующие вопросы: «Что мы сделали такого, что принесло успех?», «Как нам не удается развивать бизнес?», «На что мы можем направить свои усилия?», «Что мы готовы делать для увеличения прибыли?» В результате активного участия менеджеров в процессе оценки команда, которая прежде отказывалась меняться, теперь единодушно поддерживала новые инициативы. Они все отметили сильные и слабые стороны в своей работе, создали стратегии для поддержки друг друга, наметили новых клиентов, установили сроки и подтвердили свою личную и коллективную готовность добиваться намеченных результатов. Позиция каждого изменилась, приведя к всплеску творческой активности, порожденной совместной работой над решением общей проблемы. При наличии общей стратегии, созданной усилиями каждого, глава фирмы почувствовал себя менее одиноким, расстроенным, раздраженным и неудачливым, а показатели каждого менеджера пошли вверх.

Разработка систем совместной оценки

В большинстве организаций лучше всего начать разработку системы совместной оценки с критического переосмысления старого процесса. Это подразумевает проведение опроса сотрудников, привлечение консультантов либо проведение фокус-групп для обнаружения того, что в старой системе не работало, какая информация не принималась во внимание и как нужно перестроить всю систему, чтобы улавливать необходимую для успеха информацию и направлять ее на стратегическое использование.

Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.

Всеобщее участие позволяет использовать широкий спектр методов для достижения разнообразных целей процесса. Оно допускает использование множественных процессов с разными подходами к разрешению различных проблем, в то же время оставляя достаточное пространство для самобытности и многообразия. Оно позволяет отделить персональную обратную связь и оценку результатов проекта от оценки деятельности, обеспечивая каждому из этих процессов легкость в использовании и делая их краткими, небюрократическими, самоуправляемыми и дружелюбными.

При любой оценке трудно добиться того, чтобы у всех участников процесса были идентичные результаты, поэтому необходим специальный механизм на случай недостаточной оценки и оценки схожих и различающихся аспектов. При совместной оценке, как и при обратной связи «360 градусов», противоречивые моменты должны быть тщательно изучены и использованы в качестве возможности для обсуждения и решения проблемы. Конечно, наиболее важный результат процесса оценки должен заключаться не в подписании некоего документа, а в его обсуждении теми, кто проводит оценку, людьми с разными взглядами и с разным отношением к происходящему, которым необходимо выработать единое мнение об оцениваемом сотруднике. Например, если сотрудник получает высокую оценку работы в команде от своего начальника и низкую – от своих коллег, следует выяснить, почему такое случилось и как это исправить.

Сотрудники, проводящие совместную оценку, принимают на себя обязанность найти и истолковать проблему, а по завершении процесса оценки продолжать помогать сотрудникам, которых они оценивали, улучшать свою деятельность в дальнейшем. Они делятся знаниями и обязательствами, полученными в процессе оценки, не только с отдельными сотрудниками, но со всем коллективом, внутренними клиентами и со всей организацией в целом. В результате индивидуальное развитие будет способствовать организационному развитию, благодаря которому процесс оценки сможет оценивать себя сам и со временем совершенствоваться.

Шесть шагов технологии совместной оценки

Представляемые шесть шагов охватывают весь путь сотрудника от установления первоначальных целей до уточнения компетенций и готовности достичь их.

1. Оцениваемый сотрудник определяет приемлемые стандарты и цели личного развития, улучшения деятельности и отношений с коллегами и клиентами, основанные на общем правиле, которое четко определяют навыки, требуемые на каждом уровне его деятельности. Фасилитатор или назначенный координатор оценки предоставляют обратную связь и предлагают необходимые изменения, уточнения и дополнения к этим целям, которые, в свою очередь, принимаются, видоизменяются или отклоняются сотрудником. Если сотрудник отклоняет необходимые изменения, фасилитатор перестраивается и использует другой метод, например, «бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем или разрешение конфликта.

2. Фасилитатор и сотрудник согласовывают проблемы, которые будут обсуждаться, и оценочные вопросы, а затем вместе запрашивают у коллег обратную связь, основанную на описываемой далее модели обратной связи «360 градусов».

3. Фасилитатор и сотрудник анализируют результаты обратной связи и приходят к соглашению по основным выводам. Если мнения расходятся, возникают противоречия или неразрешенные проблемы, они определяют, как их изучить, понять и разрешить.

4. Сотрудник определяет свои личные сильные и слабые стороны по результатам оценки. Фасилитатор предоставляет ему дополнительную обратную связь по поводу его сильных и слабых сторон и дает рекомендации для закрепления улучшений, включая программы тренингов, коучинг или наставничество.

5. Фасилитатор согласовывает с сотрудником его действия, направленные на достижение большей компетенции по каждому пункту оценки, а также действия самого фасилитатора в обеспечении необходимой поддержки – конкретной и постоянной.

6. Фасилитатор и сотрудник анализируют то, о чем они договорились, и декларируют свое намерение достичь поставленных целей. Они определяют сроки и ключевые моменты, а также договариваются периодически встречаться для определения уровня достигнутого прогресса. Они решают, что и как сообщать коллективу и внутренним клиентам о результатах оценки, и договариваются о том, что будут предоставлять друг другу обратную связь по поводу исполнения своих ролей во время процесса оценки.

Технология оценки «360 градусов»

Любая оценка обусловливается опытом и происхождением того, кто ее проводит. Поэтому, вероятно, наиболее эффективным, беспристрастным и менее подверженным искажению методом оценки деятельности сотрудника является процесс оценки «360 градусов» (рис. 7.1). Благодаря этому методу, свой вклад в общую оценку вносит каждый сотрудник, основываясь на своем опыте, таким образом, в процессе оценки участвует совокупный опыт всей организации. Метод оценки «360 градусов» включает следующие элементы.

? Самооценка. Все сотрудники честно оценивают свою собственную деятельность.

? Оценка командой или коллегами. Все члены команды или равные по должности коллеги высказывают свои соображения о том, как каждый из членов команды или коллег может улучшить свою деятельность.

? Вертикальная оценка. Начальники оценивают своих подчиненных, а те – их.

? Клиентская оценка. Каждая организация просит своих внутренних, а иногда и внешних клиентов оценить, что работает в организации, а что – нет, и как можно улучшить это положение.

Истинная цель процесса оценки «360 градусов» (см. рис. 7.1) заключается не только в том, чтобы собрать информацию, но и в том, чтобы выработать на основе анализа разных точек зрения оценивающих сотрудника людей единое мнение о нем. Таким образом, из процесса оценки можно почерпнуть более богатую, глубокую и сложную информацию. Применение этого метода может инициировать серьезный разговор, приватный диалог, коллективное обсуждение, коучинг со стороны коллег или тренинг по разрешению проблемы.

Рис. 7.1. Оценка «360 градусов»

Основные цели оценки «360 градусов» заключаются в следующем.

? Выявить и озвучить показатели эффективности общей деятельности сотрудника, воспринимаемой как непрерывный процесс.

? Поддержать отдельных сотрудников, команды, департаменты и проектные группы в развитии, экспериментировании и улучшении их деятельности.

? Усилить развитие, повысить осведомленность и адаптивные способности самой организации.

? Повсеместно в организации поощрять диалог и развивать ответственность за совершенствование деятельности, поддерживая проактивные предупреждающие меры и совместное разрешение проблем.

? Направить деятельность сотрудников на удовлетворение клиентских потребностей и ожиданий.

? Представить сотрудникам организации процесс совместной оценки как неотъемлемую часть организационных ценностей и культуры, а не как их несущественное дополнение.

? Собрать, обсудить и распространить информацию так, чтобы это привело к соответствующим действиям.

Однако главным результатом процесса оценки должно стать решение о том, какие основные сферы будут оцениваться и какие шаги предприниматься для улучшения деятельности в каждой из этих сфер. Для достижения этой цели необходимо упростить инструменты оценки и сократить сам процесс. Приведем в качестве примера некоторые общие критерии оценки деятельности, коллективно разработанные в организации, которую мы консультировали.

? Техническая или профессиональная компетентность. Уровень навыков, необходимый для выполнения работы.

? Приспособляемость, изобретательность и инициатива. Восприятие новых вызовов, нахождение нужных ресурсов, инициативность и претворение решения в жизнь без ожидания подробных инструкций.

? Ответственность и надежность. Принятие ответственности и отслеживание всего процесса работы с целью удостовериться в правильности ее выполнения.

? Навыки установления отношений и процессов. Работа в сотрудничестве с другими и использование коллективных процессов, для того чтобы помочь другим эффективнее работать вместе.

? Уважение. Уважение к другим, умение ладить с людьми и работать в разностороннем окружении.

? Навыки общения, обсуждения и разрешения конфликтов. Умение изъясняться понятно и эффективно, навыки ведения полемики и совместного обсуждения, способность к разрешению конфликтов среди коллег.

? Лидерские качества и навыки наставника. Стремление быть лидером и помогать другим становиться лидерами.

Значение этих критериев, которые, безусловно, можно дополнить другими, заключается в том, что они определяют небольшую управляемую группу навыков, на которую опирается процесс совместной оценки. Четко нацеливаясь на определенные навыки, процесс оценки займет меньше времени и сконцентрируется на результатах. Идеальный процесс оценки отводит минимум времени на письменную часть, а максимум – на открытое обсуждение результатов с анализом закономерностей, различий и противоречий полученной информации.

Дисциплинарные взыскания и увольнения

Если преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка не в состоянии обеспечить улучшение в деятельности сотрудника, продолжающего плохо работать, следующим шагом может стать оценка иного рода, которая в итоге приведет к дисциплинарному взысканию или увольнению. Однако это будет означать, что обратная связь, коучинг, наставничество и оценка либо проводились некорректно, либо оказались неэффективными по причинам, которые требуют более подробного изучения.

Причиной неудачи могут оказаться использование традиционных иерархических процессов, которые доказали свою бесполезность, либо недопонимание или недостаточная вовлеченность сотрудников. А может, в этом повинны завышенные показатели деятельности, отсутствие необходимого обучения либо неясные или неверно представленные ожидания. Это может означать, что сотрудник или занимается не своим делом, или недостаточно квалифицирован для выполнения данной работы, или опустил руки и решил не совершенствоваться. Может быть, никто не отважился дать сотруднику по-настоящему честную обратную связь.

Возможно, менеджер недостаточно умело пытался побороть оборонительную позицию сотрудника, либо того расстроил неразрешенный конфликт с коллегой, который и не упоминался при обсуждении, либо менеджер повел себя слишком автократично, либо у сотрудника были неразрешенные личные проблемы дома. Провал мог произойти по тысяче причин, которые, какими бы они ни были, не имеют ничего общего с врожденной способностью сотрудника учиться работать должным образом.

Для устранения этих недостатков, может быть, необходимо прибегнуть к дисциплинарному взысканию или увольнению. В таком случае люди, ответственные за вынесение дисциплинарных решений, должны, прежде всего, строго спросить себя, все ли они сделали, что было в их силах. Они должны припомнить следующее. Эффективным ли было их общение, разъясняли ли они сотруднику преимущества честной обратной связи, были ли готовы бесстрашно выслушать сотрудника и узнать об его проблемах? Указывали ли они сотруднику на особенности его поведения с помощью невраждебной конфронтации? Четко ли они определяли то, что в работе сотрудника не отвечало соответствующим требованиям? Использовали ли они рискованные методы разрешения конфликтов, чтобы обратиться к первоисточнику проблем? Если хотя бы на один из этих вопросов прозвучит отрицательный ответ, значит, еще рано принимать какие-либо дисциплинарные меры.

Людей почти всегда шокирует то, что к ним применяют дисциплинарные взыскания или их увольняют, даже если они годами получали предупреждения о недопустимости такого отношения к работе или об их несоответствии стандартам работы. На самом деле, за годы такой работы они могли привыкнуть к тому, что так все и будет продолжаться с негласного дозволения руководства.

Такому положению необходимо положить конец с помощью невраждебной конфронтации. Должностные лица часто высказываются двусмысленно и осторожно по поводу дисциплинарных мер, боясь конфронтации либо желая избежать недовольства или разбирательства. Таким поведением они вводят в заблуждение сотрудников, мешая им, в конце концов, осознать неприемлемость своей позиции и принять решение либо уволиться, либо начать работать так, как следует.

В процессе совместной оценки коллеги прямо говорят сотрудникам о том, каким стандартам нужно соответствовать для достижения успеха, и о последствиях, к которым может привести неудача. Вот некоторые вопросы, которыми можно воспользоваться для проверки восприятия сотрудником организационных стандартов и тех последствий, к которым может привести несоответствие им.

? Если бы вы были менеджером в этой организации, какого уровня компетенции или какого поведения Вы бы ожидали от сотрудника в Вашей должности?

? Как Вы считаете, имеет ли организация право ожидать от сотрудников соответствия минимальным стандартам?

? Какими могут быть эти стандарты, по Вашему мнению? Считаете ли Вы, что они должны отличаться от существующих?

? Хотели бы Вы узнать подробнее об этих требованиях или о том, почему они были установлены?

? Как Вы думаете, как повлияет неспособность соответствовать этим стандартам на команду? На организацию?

? Как Вы полагаете, Вы сами отвечаете этим стандартам?

? Как можно удостовериться в том, что Вы действительно им соответствуете?

? Какого рода поддержка, как Вы полагаете, могла бы Вам понадобиться, чтобы соответствовать этим стандартам?

? Что, по Вашему мнению, должно быть предпринято по отношению к сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям?

? Если бы Вы были менеджером, сколько предупреждений Вы бы дали сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям, прежде чем его уволили?

? Как Вы думаете, что должно произойти с Вами, если Вы будете продолжать вести себя подобным образом?

? Что нужно сделать, чтобы Вы сочли дисциплинарное взыскание справедливым?

? Как бы Вы хотели, чтобы события развивались дальше? Что Вы готовы предпринять для того, чтобы все произошло именно так?

? Вы уверены в том, что хотите здесь работать? Не кажется ли вам, что вы занимаетесь не своим делом?

? Если Вы действительно хотите здесь работать, что Вы готовы предпринять для сохранения работы?

? Как много времени у Вас уйдет на то, чтобы начать соответствовать этим стандартам? Что должно произойти, если у Вас это не получится?

? Хотели бы Вы получить обратную связь от меня о том, как Вы отвечали на эти вопросы?

Цель этих вопросов – пробудить сотрудников, дабы они перестали дурачить самих себя отказами, рациональными обоснованиями, защитным поведением, осуждением и оправданиями. Задача этих вопросов – побудить их честно признать возможные последствия, если они не осознают своих проблем и не решат их. Никогда не стоит действовать несправедливо или автократично, или отказываться слушать, или бояться задеть чьи-либо чувства. Смысл этого процесса заключается не в том, чтобы причинять ненужную боль, а в попытке совместно решить проблему. По правде говоря, бесполезно держать сотрудников на той позиции, на которой они не могут преуспеть. И мы действительно наблюдали, как некоторые сотрудники добровольно увольнялись, ответив на эти вопросы и поняв, что работают не на своем месте.

Двенадцать критериев справедливого обоснования

Если решено вынести дисциплинарное взыскание, очень важно сделать это на основании принципов и ценностей, которые каждый находит справедливыми и беспристрастными, считая, что эта мера поможет улучшить деятельность сотрудника. Арбитры, разрешающие трудовые споры, разработали ряд критериев, которые обычно называются стандартами справедливого обоснования. Мы полагаем, что справедливая дисциплинарная мера должна отвечать следующим двенадцати критериям.

? Правило или ожидание понятно и разумно.

? Расследование было справедливым и объективным.

? Сотрудник знает или должен был знать об этом правиле или ожидании.

? Правило, или ожидание, относится к рабочим обязанностям сотрудника.

? Свидетельства несоответствия действительно существенны.

? Правило, или ожидание, применялось ко всем сотрудникам в равной мере без какой-либо дискриминации.

? Сотруднику сообщали о проблеме.

? У сотрудника была реальная возможность для исправления ситуации.

? Сотруднику была оказана поддержка в исправлении ситуации.

? Дисциплинарные взыскания следовали одно за другим, начиная от устных до письменных предупреждений, временного отстранения от должности и увольнения, за исключением особо тяжких нарушений.

? При вынесении дисциплинарного взыскания учитывается общий стаж работы сотрудника в организации.

? Дисциплинарное взыскание пропорционально серьезности проблемы.

Лучший результат любого дисциплинарного процесса заключается в том, что сотрудник либо исправляет ситуацию, либо признает невозможность ее исправления и увольняется добровольно, с достоинством и положительной рекомендацией работодателя, вместо того чтобы страдать от позора и противиться увольнению. Для поощрения организационного развития те, кто принимает решение об увольнении, должны подробно расспросить сотрудника и серьезно изучить все его жалобы и оправдания. Они должны, прежде всего, выяснить, почему сотрудник был принят на работу, детально изучить причины неэффективности обратной связи для изменения поведения сотрудника и предоставить обратную связь тем, чьи ранее принятые решения или обратная связь были неэффективны по отношению к сотруднику.

Одних сотрудников, увольняемых за неудовлетворительную работу, и вовсе не следовало принимать на работу, а другим мешали достичь успеха их менеджеры или организационная политика, подрывающая их преданность делу. Ни одна из этих причин не является виной сотрудника. Заключительное интервью с сотрудником позволяет организации определить, что шло не так, как следовало, улучшить внутренние процессы, понять, что же случилось в действительности, даже если увольнение уже произошло. Недопонимание, неэффективные процессы и взаимоотношения могут быть выявлены и рассмотрены независимо от того, какое решение примет сотрудник. Однако, для того чтобы организация действительно развивалась, нельзя ни одну из этих ошибок объяснять или оправдывать действиями или характером сотрудника.

Пробуждение сотрудников и предоставление им преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки основано на следующем предположении: индивидуальное и организационное развитие может быть усилено открытым и честным общением, партнерскими отношениями в коллективе и участием во всем процессе совершенствования. Нет причин, по которым это самое предположение не может быть применено для подтверждения справедливого обоснования дисциплинарного взыскания или увольнения, поэтому всегда стоит предпринять последнее усилие, чтобы пробудить кого-либо. А для того чтобы сделать это эффективно, необходимы не только процессы, описанные в этой части, но и техники, предложенные в следующей.

Часть 3
Технологии: поощряем деятельность, направленную на преобразование

8. Умение «бесстрашно» слушать

Итак, как нужно слушать? Это труднее, чем вы думаете…Слушать, а не говорить – это особый талант и трудная роль, требующая воображения. Истинный слушатель намного более любим и притягателен, чем оратор, он приносит больше пользы, больше узнает и делает больше добра. Так попробуйте выслушать тех, кто вас любит, и тех, кто не любит, тех, кто вам неинтересен, и даже своих врагов. И произойдет маленькое чудо. А может быть, и большое.

Бренда Оланд

Пробуждение – это открытие того, как «присутствовать», активно участвовать во всех наших разговорах и отношениях. Чем сознательнее мы становимся, тем больше способны видеть и слышать. Жить настоящим – значит, слушать так, будто наша жизнь зависит от услышанного и может кардинально измениться в результате услышанного. Такое внимательное слушание (причем не только того, о чем мы знаем, но и того, о чем не имеем понятия) требует огромной энергии, а иногда и большого мужества. Действительно, нужно немалое мужество для того, чтобы без самообмана и самоотречения выслушать то, что происходит сейчас и что могло бы произойти, или то, кем являются другие и какими мы сами могли бы стать.

«Бесстрашное» слушание сосредоточивается на возможностях развития и преобразования; на перспективой самоактуализации и самореализации; на любознательности, эмоциональных переживаниях и умении раскрыть свое сердце. Оно требует мужества, поскольку, серьезно вслушиваясь, мы проникаем в самую суть и рискуем узнать что-то новое как о себе, так и о других. «Бесстрашное» слушание развивает творческие способности и синергию. Оно творит удивительные вещи, по словам писательницы Бренды Оланд, а иногда и настоящие чудеса.

Поэт-суфий Руми писал, что «…у языка есть только один клиент – это ухо». Как только мы признаем эту основополагающую истину, процесс слушания становится простым и одновременно «бесстрашным». Мы начинаем прислушиваться к тому, что говорится без слов, к тому, кем является говорящий, чего он хочет, в чем нуждается, чего боится и что любит, но о чем не решается сказать. Как слушатели, мы начинаем сопереживать тому, о чем нам рассказывают.

Мы слушаем с сочувствием и концентрацией внимания, избегая однозначных суждений и самозащиты, открыто и честно заявляя о том, что не получается, и проявляем доброту и уважение. Вслушиваясь, мы сострадаем тому, что скрывается за чьими-то злыми словами, свидетельствующими о боли, любви или желаниях. Слушая, мы концентрируем свое внимание, чтобы полностью понять, и не только то, что говорят, но и то, кто это говорит и почему.

Составляющие общения

Умение выслушать – это такой же элемент общения, как и умение говорить. В основе общения лежит обмен информацией и ее значением между говорящим и слушающим. Под общением обычно понимается четкое выражение говорящим своей мысли с помощью слов и передача сообщения слушателю, который, в свою очередь, точно, без ошибок воспримет переданную информацию. В некоторых моделях общения слушатель завершает этот цикл, предоставляя говорящему обратную связь о том, понятен ли ему смысл полученного сообщения. Схема процесса общения, обычно используемая для определения ее обязательных составляющих, представлена на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Традиционная схема процесса общения

Однако эта ограниченная модель не отражает критического влияния, которое оказывают конкретные обстоятельства на смысл сказанного или услышанного. Общение зачастую происходит без слов, либо слова неверно интерпретируются и приобретают иное значение по сравнению с изначальным. Это смещение в понимании обусловлено обстоятельствами, в которых происходит общение. Обстоятельства обуславливают истинный смысл общения и неявно оказывают влияние на восприятие слушателя. Более точная коммуникационная модель помещает процессы говорения и слушания внутрь большого цикла, отражающего обстоятельства, в которых происходит общение (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Общение и обстоятельства

Осознание обстоятельств позволяет нам увереннее говорить и слушать, повышая таким образом нашу способность к пониманию глубинного смысла общения. Простое слово «привет», например, может стать злобным заявлением или соблазнительным приглашением – и не только благодаря тону голоса и языку жестов, но и определенной ситуации и окружающей обстановке. Приведем в качестве примера несколько способов восприятия одного и того же предложения.

Этот пример взят из книги Руди Ракера «Инструменты разума». Конечно, тон голоса, акценты и конкретная ситуация критичны для понимания смысла общения. Даже самое обычное общение на работе во время предоставления обратной связи, коучинга, наставничества или оценки содержит в себе элементы, которые мы упускаем, поскольку слушали недостаточно «бесстрашно». Успех этих преобразующих процессов зависит от полного осознания более глубоких смысловых наслоений.

Это означает, что мы можем улучшить организационные коммуникации, управляя обстоятельствами, в которых они происходят. Если мы внимательно прислушаемся даже к самому обычному, заурядному общению, то обнаружим, что говорящий и слушающий исходят из совершенно различных обстоятельств и позиций и подразумевают совершенно разные вещи, чем можно было бы предположить из письменного изложения того, что они говорят. Похожим образом организационные структуры, системы, культура, процессы, роли, ожидания и отношения оказывают определенное влияние на процесс общения. И наиболее сильное влияние, возможно, оказывает организационная иерархия.

Как процесс слушания искажается организационной иерархией

Все общение на рабочем месте происходит внутри организации, но что такое организация? Очевидно, что организации состоят из людей, имущества и оборудования. Но они также состоят из связей, процессов, отношений, каждые из которых непосредственно зависят от слушания. И здесь следует задать себе вопрос: «Какого рода общение будет способствовать улучшению процессов и укреплению отношений сотрудничества?» Ответ такой: «Отношения, построенные на взаимном уважении ценностей и общих намерениях, отражающие общие проблемы и приводящие к принятию совместных решений». Вот как мы описываем это в своей книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии».

Иерархии, бюрократии и автократии создают неестественное неравенство во власти, привилегиях и статусе между менеджерами и сотрудниками. Это неравенство превращает общение в организации в улицу с односторонним движением, что приводит и менеджмент, и персонал к неверному толкованию смысла и намерений друг друга, а также хроническому недопониманию даже тщательно сформулированных сообщений. Это приводит к тому, что обе стороны задают неискренние вопросы и либо не получают на них ответа, либо игнорируют ответы, которые им не нравятся. Они позволяют менеджерам делать заявления, превращающиеся в лекции, обращаться с просьбами, больше похожими на приказы, задавать вопросы, вторгающиеся в личную жизнь, давать обещания, зиждящиеся на покорности, и делать предложения о помощи, которые лишены искренности или смысла.

Внутри иерархии любые сообщения, диктуемые сверху вниз, будут всякий раз неявно видоизменяться, поэтому они должны быть предельно простыми, чтобы добраться до адресата без каких-либо искажений. В результате те, кто находится внизу, будут вечно гадать, что на самом деле означает это сообщение, и подменять изначальную информацию сплетнями и слухами. Из многочисленных сообщений, попытающихся пробиться снизу вверх, лишь часть достигнет цели, но и они будут настолько перемешаны и упрощены, что окажутся практически бесполезными.

В результате совершенно очевидно, что руководство, не имея связи с сотрудниками, будет принимать важные решения, основанные на искаженных данных, а сотрудники, в свою очередь, станут осуждать руководство. Таким образом, проблема «варится» внизу, а основные решения по ее устранению исходят сверху. В результате те, кто наверху, принимают неверные, дорогостоящие и запоздалые решения, а те, кто внизу, чувствуют себя подавленными, лишенными доверия и уважения.

В иерархических структурах сообщения неравномерно распределяются по организации. Любой менеджер может изменить значение сообщения на его пути вверх или вниз по иерархической лестнице, блокируя или задерживая его, по-своему интерпретируя его важность или неявно искажая его смысл. В иерархической среде вертикальные подразделения организации часто конкурируют друг с другом за контроль над ресурсами. Чем меньше возможностей остается для карьерного роста, тем больше менеджеры конкурируют друг с другом. Когда это происходит, появляется вероятность искажения информации, поскольку придержавший ее может получить некоторые преимущества для себя лично или для своего подразделения. Такая ситуация порождает слухи и домыслы, а общие цели быстро забываются.

Каждое отдельное подразделение и каждый уровень управления, очевидно, будут по-своему интерпретировать информацию или искажать полученные сообщения таким образом, чтобы они соответствовали их собственным ожиданиям, восприятию, истории и желаниям. Если в сообщении снизу критикуется подразделение или его менеджер, то, скорее всего, оно будет заблокировано или отредактировано. Таким образом, всегда будет иметь место перекос: хорошие новости будут иметь отношение к коллегам, а плохие – к конкурентам.

Очевидно, что каждое подобное сообщение приведет к личной неприязни, вражде между подразделениями, чувству отверженности и неодобрения, нежеланию меняться, недоверию, неразрешенному конфликту, нарушению морального климата и другим деструктивным результатам, которые будут иметь далеко идущие последствия в будущем. В более крупном масштабе подобная ситуация приведет к параличу и таким серьезным сбоям в работе, которые способны довести организацию до краха.

Составляющие общения

Есть только один способ определить эффективность любого сообщения: выяснить, понял ли слушатель то, что ему сообщили. Если нет, то общение было неэффективным, а автору сообщения следует подумать, как сделать его успешнее. Преобразующие процессы – обратная связь, коучинг, наставничество и оценка – зависят от того, что слушатели в действительности поймут. Это частично обусловлено уровнем самосознания и внимания самого говорящего, причем не только к словам, но и к незаметным элементам, влияющим на восприятие сообщения слушателем, которые включают следующее.

? Буквальное значение. Если абстрагироваться от обстоятельств, каковы смысл и содержание сообщения?

? Окружающая среда. Каковы окружающая обстановка, среда, история, структура и система, внутри которых происходит общение?

? Процесс. Каким образом сообщается информация? Каким тоном? С каким эмоциональным настроем? Какие методы и средства используются при этом?

? Отношения. Каковы взаимоотношения говорящего и слушающего? Какова история их взаимоотношений? Чего они ожидают друг от друга в будущем?

? Понимание. Что из сказанного в действительности понял слушатель?

? Намерение. Какой эффект предполагает произвести говорящий на слушающего? Что из того, что подразумевает говорящий, в действительности понял слушатель?

? Эмоциональный эффект. Какое влияние на слушателя оказывают эмоции, сопровождающие передачу сообщения, если не принимать во внимание первоначальные намерения?

? Принятие. Какие части сообщения слушающий принимает, а какие – нет?

? Осознанность. В какой степени осознание смысла и намерений говорящего проявляются в слушающем?

? Гармония. Насколько гармонично эти элементы сочетаются друг с другом или они посылают противоречивые сигналы?

Для успешного принятия или передачи преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества или совместной оценки обеим сторонам необходимо отслеживать и понимать обстоятельства, в которых происходит их общение. Например, если человеку, получающему обратную связь, не ясны или не понятны намерения говорящего, или он не в состоянии работать в эмоциональной среде, сложившейся во время общения, или он не видит связи с предыдущим общением, ему будет довольно сложно услышать то, что ему говорят.

Однако, если обстоятельства способствуют развитию сотрудника, шансы на признание им неэффективности своей работы или поведения существенно возрастают. Если коллеги сотрудника создадут атмосферу сочувствия и симпатии, они смогут провести трансформирующий коучинг и обсудить действия или комментарии, которые расстраивают его. В такой обстановке они смогут быть открытыми и честными в отношении проблем, которые хотят обсудить, не провоцируя защитную реакцию.

Один из способов создать такие условия – слушать о том, что не устраивает, и проявлять внимание не только к проблеме, но и к тому, почему она не была устранена. Наиболее полезной информацией является та, которая скрывается под сообщением. Чем глубже слушание, тем большее мужество требуется, чтобы услышать ее.

Человеческий аспект умения слушать

Многие люди считаются успешными на работе, если они выполняют свои обязанности и добиваются определенных результатов. Однако наш успех напрямую зависит от нашей способности слушать и учиться. Кто-то может быть высококлассным специалистом в своем деле, но если он не способен слушать, то, в конечном счете, совершит ошибку.

Как писал драматург Бернард Шоу, «…самая большая проблема в общении заключается в том, что мы наивно полагаем, что оно состоялось». На работе качество слушания различается в зависимости от наших ролей и взаимоотношений с другими людьми. Мы по-разному слушаем начальников и подчиненных, клиентов и коллег. Мы слушаем своих детей, скорее, как родители, нежели как равные им. Мы (надеюсь) слушаем своих супругов и других значимых для нас людей как равноправные партнеры, но мы также можем их слушать как непреклонные судьи, забывающие о себе спасители, изголодавшиеся романтики, требовательные рабовладельцы или брошенные испуганные дети.

Иллюзия, о которой написал Шоу, усугубляется тем, что мы говорим или слушаем и при этом играем определенную роль, позволяя этой роли диктовать наше поведение. Слушая, играя какую-то роль, мы физиологически способны услышать то, что нам говорят, но при этом упускаем значение сказанного, что уже относится к области психологии. Так, мы понимаем внешнее содержание сообщения и пытаемся осознать его, но, зациклившись на собственной роли, упускаем скрытые моменты и эмоции, нюансы и глубинный смысл сообщения. Мы не способны поставить себя на место говорящего и не можем услышать в сказанном его точку зрения и интересы.

Слушая с позиции определенной роли, мы стараемся найти в полученной информации то, что позволило бы нам соответствовать своей роли. Как родители, мы прислушиваемся, скорее, к намекам на безопасность или хорошее поведение, чем к чувствам и желаниям ребенка, а также к тому, что разучились понимать с возрастом. Как менеджеры, мы прислушиваемся к фактам, обычно свидетельствующим о том, что все идет правильно, поэтому не выставим себя некомпетентными перед вышестоящим руководством. Как предоставляющие обратную связь, тренеры, наставники и оценивающие, мы ищем способы исправления поведения сотрудника, вместо того чтобы просто понять его. Какой бы ни была наша роль, нам нужно прислушиваться к чувствам и скрытому значению сказанного, если мы хотим понять истинный смысл сообщения. Прислушиваясь только к фактам, не уделяя внимания эмоциям и подлинному смыслу, мы слышим только половину информации. Что вы слышите? Вот несколько возможных ответов на этот вопрос.

При предоставлении обратной связи, проведении коучинга, наставничества и оценки существует опасность слушать для того, чтобы найти решение или закрепить существующий порядок вещей. А при «бесстрашном» слушании мы слушаем для того, чтобы научиться просто слушать, не ставя перед собой никаких целей. Это означает, что нужно прислушаться к человеку и его проблеме, пытаясь узнать о них больше, прежде чем бросаться на поиск решений. Выслушать проблему и позволить человеку полностью раскрыть ее – значит дать ему возможность самому узнать больше о проблеме и найти собственное решение. Когда мы не можем удержаться от того, чтобы не решать проблемы других людей, мы тем самым лишаем их возможности учиться, изобретать и самим находить решения.

Очевидно, никому не хочется говорить с человеком, который только делает вид, что слушает. Каждый человек хотел бы, чтобы его слушали по-человечески. Такие качества, как открытость и любознательность, сочувствие и сострадание, осмысление и обратная связь, – это все, что нужно для успешного общения. Слушать, как человек, – значит не быть пассивным и инертным, а наоборот, проявлять активность, чуткость и отзывчивость. Слушание – это отношения, и не только с говорящим, но и с самими собой и нашими будущими возможностями.

Активное, чуткое и участливое слушание

Немногие менеджеры или сотрудники проходили тренинг, обучающий искусству слушания, или демонстрировали высокий уровень навыков в сборе информации за рамками своих ролей. Вот некоторые методы, которыми люди могут воспользоваться на работе для поощрения активного, чуткого и участливого слушания. Многие из них покажутся вам очевидными и знакомыми, однако, на деле их нечасто используют. Мы рассматриваем их как напоминание о том, что все мы способны стать активными слушателями.

? Поощрение. Задавайте поощряющие вопросы и делайте комментарии, которые бы поддержали человека в его намерении поделиться своими чувствами, восприятием и взглядами: «Пожалуйста, расскажите еще», «Мне интересно то, о чем Вы думаете и говорите», «Я бы хотел узнать, что Вы чувствуете», «Я понимаю, о чем Вы говорите».

? Подталкивание. Задавайте вопросы-просьбы для определения возможных решений: «Я бы хотел спросить Вашего совета о том, как мы могли бы решить эту проблему?», «Вы могли бы мне сказать, что, по Вашему мнению, должно быть сделано?», «Что Вы имеете в виду, говоря это?» (Следующий вопрос – «Почему?»), «Расскажите больше о том, чего Вы хотите. Что бы Вы хотели, чтобы произошло?»

? Уточнение. По мере развития дискуссии задавайте вопросы, которые уточняют сделанные замечания и дают собеседнику понять, что вы заинтересованы им и его рассказом. Сообщите ему, что вы хотели бы узнать больше информации. Задавайте вопросы, которые проясняют детали и смысл сообщения: «Когда это произошло?», «Кто еще участвовал в этом?», «Что это значило для Вас?»

? Ссылка на норму. Когда собеседник выражает эмоции или высказывает мнения, сообщите ему, что вполне естественно и нормально испытывать подобные чувства, дайте людям понять, что вы сочувствуете их сложному эмоциональному состоянию и критическим мыслям: «Многие люди испытывают то же, что и Вы…».

? Признание. Проявите открытость, признавая идеи и чувства по мере их выражения, тем самым фактически разрешая более глубокое общение: «Я вижу, что Вы сейчас полны гнева. Я могу понять, почему Вы себя так чувствуете».

? Сопереживание. Поставьте себя на место другого человека; попытайтесь воспринять и почувствовать то, что он испытывает. Вспомните свой собственный опыт и моменты, вызвавшие у вас похожую реакцию; приведите пример из собственной жизни: «Я могу понять, почему Вы себя так чувствуете. Я испытал нечто подобное и понимаю Вас». Но постарайтесь избежать фразы: «Я точно знаю, как Вы себя чувствуете». Потому что вы этого не знаете.

? Отражение (рефлексия). Отражение воспроизводит эмоции, манеры, язык жестов, тон голоса и метафоры, используемые говорящим. Цель отражения – развить у говорящего чувство, что кто-то разделяет его эмоции, а не просто безучастно выслушивает. Если говорящий занимает оборонительную позицию, займите такую же, а затем станьте более открытым. Если говорящий чувствует себя загнанным в ловушку, спросите его: «Как можно решить эту проблему, чтобы выйти из западни?»

? Перефразирование и смещение акцентов. Этот метод подразумевает использование выражений, начинающихся с «я» вместо «вы». Он также выявляет причины вашего несогласия с тем, чтобы проблема была решена. Вместо того чтобы говорить: «Вы – сплетник», скажите: «Я почувствовал себя преданным, когда Вы рассказали Салли то, что я просил хранить в секрете, поскольку это выглядело так, будто она мне не нравится». Смещение акцентов сохраняет или усиливает эмоциональное значение утверждения, одновременно изменяя его формулировку так, что обвинение или обида превращаются в признание или просьбу. Оно направляет внимание не на то, что вы сделали, а на то, что я предпринял, чтобы разрушить самооборону и решить проблему. Можно построить фразу по следующему образцу: «Итак, Вы почувствовали {ваш контекст}, когда я {ваш контекст}, потому что {ваш контекст}. Верно?» Например: «Мне показалось, что Вы разозлились, когда я критиковал Вашу работу на собрании коллектива, потому что Вы бы предпочли, чтобы я сначала обсудил это с Вами лично. Верно?»

? Резюме. Если вы хотите показать кому-нибудь, что он был услышан, резюмируйте сказанное им своими словами: «Давайте посмотрим, правильно ли я Вас понял. Все верно?» Эта форма обратной связи позволит вашему собеседнику подтвердить или изменить свое сообщение. Она также просигнализирует о том, что вы заинтересовались рассказанным и ухватили суть сообщения. Подведение итогов в конце разговора позволит вам увидеть, одинаково ли вы воспринимаете сказанное и решенное.

? Подтверждение. Очень важно то, что сказал или сделал другой человек, или, что вы узнали, или, что ваш собеседник использовал в разговоре: «Я очень ценю Вашу готовность прийти сюда. Я многое узнал из того, что Вы рассказали. Я знаю, Вам было нелегко быть таким открытым, каким Вы были, и я хотел бы выразить Вам свою признательность за такой риск».

Хотя многие из приведенных фраз кажутся сами собой разумеющимися, мы часто забываем произнести их, особенно если мы подавлены, обозлены, испуганы, пристыжены или разочарованы. Однако, даже будучи расстроенными, мы все же можем сдержаться, не демонстрировать нарочито обидного поведения, задуматься о том, почему другой человек ведет себя таким образом, и что скрывается за его словами или поступками. Мы можем спросить себя, что бы нас заставило говорить и действовать подобным образом, и ответить с позиции человека, заботящегося о другом, а не испытывающего гнев, страх, стыд или апатию.

Выслушиваем то, чего не знаем

Человек постоянно ищет образец для подражания. Получая информацию из десяти источников, мы можем придать значение только первому, пятому и десятому, проигнорировав остальные как маловажные и не относящиеся к делу. Это происходит в основном потому, что эти три источника соответствуют принятой нами модели поведения, а другие выпадают из нее или противоречат ей. Эта тенденция позволяет нам закрепить полученные ранее знания, но также и удерживает нас от признания новых моделей, которые могут противоречить освоенным ранее.

Слушание только тогда приносит пользу, когда информация, которую мы слышим, полезна для нас. Когда мы слушаем то, что уже знаем, мы упускаем возможности преобразования, развития и пробуждения. Овладение этими возможностями требует определенного мужества, которое необходимо для выслушивания того, о чем мы не имеем представления, о чем не говорят, что не вполне уместно, странно и далеко от нормы, и особенно того, чего мы не хотим слышать.

Как нам научиться слушать то, чего мы не знаем, что неуместно или чего не хотим слышать? Начнем с признания того факта, что именно эти сообщения способны нас пробудить, сделать свободными, научить чему-то новому и избавить от стереотипного мышления. Банальные, обыденные, общепринятые разговоры не изменят нас. Мы можем слушать целую вечность то, что уже знаем и принимаем, но только творческая энергия того, чему мы сопротивляемся, что отрицаем и против чего восстаем, подвигнет нас на изменения. Возможно, наиболее сложный для преодоления стереотип зиждется на намерениях слушателя воспринимать слова тех, кого он считает причиной проблемы, с которой он борется. Будь вы менеджером или подчиненным, тренером или наставником, любовником или бывшим любовником, другом или врагом, новым или старым знакомым, качество вашего слушания будет варьироваться в зависимости от ваших отношений и подчиняться стереотипу ваших предвзятых ролей и намерений.

Например, мы работали с компанией, обслуживающей информационные системы огромной правительственной структуры. Эта компания планировала реструктурировать свою отчетность и создать новую организационную структуру своих подразделений. Директор по информации ездил по всей стране, для того чтобы просто выслушать мнения сотрудников представительств этой организации о предстоящих переменах. Затем он провел двухдневный брифинг для всех сотрудников по поводу плана действий, во время которого смог в неформальной обстановке ответить на беспокоящие их вопросы.

Путешествуя по стране, он обнаружил, что важная информация о переменах задерживалась на уровне среднего звена менеджеров. Более того, она видоизменялась, преобразовывалась, неверно истолковывалась и адаптировалась, а затем передавалась сотрудникам для безоговорочного принятия. Возникшее непонимание вело к слухам, сплетням и сопротивлению, что ставило под удар успех новой системы. Внимательно выслушав всех, директор решил дать сотрудникам шанс услышать от него самого то, что он планирует предпринять, а не довольствоваться искаженной информацией из уст их менеджеров. В этом случае они сами могли бы задать сложные болезненные вопросы о принятых решениях.

Он создал честную, открытую и эмоциональную атмосферу. Впоследствии процесс изменений не был абсолютно ровным и гладким, но он проходил при поддержке сотрудников и с энтузиазмом, поскольку его инициатор говорил с людьми совершенно открыто и честно, слушая, проявлял активность, чуткость и отзывчивость, а его прямые ответы на вопросы сотрудников позволили избежать домыслов и предположений. В итоге ему удалось общаться напрямую с сотрудниками, чье содействие было ключевым условием успеха предстоящих изменений.

Необходимо быть честным с самим собой

Герман Мелвилль писал: «Давайте говорить, пусть даже мы проявим все свои недостатки и слабости, поскольку признание нашей слабости – это свидетельство нашей силы. Давайте не бояться быть слабыми и, признав это, покончим с этим». Мы все с неохотой обсуждаем подробности своей жизни, особенно на работе и в общественных местах, боясь выставить напоказ собственные недостатки и слабости. Однако, как заметил Мелвилль, признание своих слабостей делает нас сильнее, потому что нам больше нечего скрывать, тогда как сокрытие своих недостатков делает нас замкнутыми, подозрительными и фальшивыми и заставляет манипулировать людьми, для того чтобы они думали о нас так, а не иначе. Когда мы скрываем свои недостатки, нам сложнее исправить их с помощью рассмотренных ранее преобразующих процессов. Трудно использовать трансформирующий коучинг или стратегическое наставничество, просить об обратной связи или совместной оценке, если мы не можем детально описать то, что необходимо улучшить. Нельзя рассчитывать на то, что наши тщательно скрываемые недостатки никто не заметит. Однако, даже заметив их, другие могут не захотеть обсуждать их открыто, чтобы не показаться неделикатными либо не выставлять напоказ собственные недостатки и слабости.

Организации могут положить конец этой нечестности, создав культуру, которая вознаграждает «бесстрашное» слушание и поощряет сотрудников говорить более открыто и ясно друг с другом о проблемах, связанных с их личностным и общечеловеческим развитием. Они могут создать среду, основанную на ценностях, этических нормах и честности, в которой их сотрудники получат поддержку в своем намерении пробудиться и преобразовать собственную жизнь. Руководители могут успешно использовать «бесстрашное» слушание, примеряя на себя суждение Мелвилля и открыто признавая свои слабости и ошибки. Они могут запросить обратную связь и предложить другим сделать то же самое.

Задавайте «бесстрашные» вопросы

Лучший разговор получается тогда, когда он начинается с «бесстрашных» вопросов. Кем бы вы ни были – руководителем, членом команды, тренером, наставником или оценивающим, пробуждение сотрудников начинается с риска, сложных «бесстрашных» вопросов и с мужественного выслушивания ответов. Вот некоторые вопросы, которые могли бы заставить людей задуматься над тем, как им кардинально изменить свою рабочую жизнь, что их сдерживает, как их роли мешают им быть искренними.

? Чувствуете ли вы себя в данный момент на работе так, будто стоите на перепутье? Если да, то в чем состоит выбор?

? Что мешает вам двигаться вперед?

? В чем заключаются основные вызовы и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь на работе? Когда впервые вы столкнулись с подобной проблемой или вызовом?

? Что вы сделали, что привело к развитию или разрешению проблемы? Почему вы это сделали? Что, как вы опасаетесь, может произойти, если вы не сделаете это? Почему это неприемлемо для вас?

? Что вы не сделали из того, что привело к развитию или разрешению проблемы? Почему вы этого не сделали? Что, как вы опасаетесь, может измениться, если вы сделаете это? Почему это неприемлемо для вас?

? Что вы считаете своими основными достоинствами и недостатками? Почему вы считаете свои сильные стороны сильными, а слабые – слабыми? Была ли у человека, который мог подать вам такую идею, причина сделать это? В чем она могла заключаться?

? Проявляются ли ваши слабости в вашей силе и наоборот? Каким образом?

? Как вы могли бы использовать свои сильные и слабые стороны для разрешения проблемы?

? Какую роль вы в данный момент играете на работе? Какой вы вне этой роли? Какое из этих состояний более соответствует вашему настоящему «я»?

? Как бы вы себя вели, если бы не играли роль?

? Как изменение вашей роли, позиции, поведения и реакции могло бы изменить других? Что бы они сделали, если бы вы изменили свои позиции и роль, которую вы играете в данный момент?

? Что вы чувствуете, когда говорите искренне, когда ваши слова идут от сердца? Насколько это отличается от того, что за вас говорит ваша роль? Каким вы становитесь, когда никто не наблюдает за вами? Какое состояние вы предпочитаете?

Ваша позиция и слушание

Вы сможете успешнее задавать эти вопросы, если ваше отношение к проблеме и человеку будет проявлением любознательности (а не вмешательством не в свое дело), а вы изберете позицию сотрудничества вместо позиции манипулирования. На самом деле, праздное любопытство и манипулирование – это проявления вашего «эго», основанные на заботе только о самом себе, в то время как сотрудничество взаимосвязано с укреплением наших партнерских отношений с другими людьми. Хотя эгоцентричные и нацеленные на установление отношений формы общения обычно проявляются одинаково, они, однако, оказывают прямо противоположное воздействие. Существуют тонкие различия, например, между обратной связью и высказыванием своего суждения, любовью и привязанностью, состраданием и жалостью, которые часто путают. Однако первые формы общения ориентированы на взаимодействие, тогда как вторые – только на самого человека и его «эго».

Формы общения, ориентированные на взаимодействие, более сбалансированы, стабильны и приносят больше удовлетворения, чем эгоцентричные формы, как говорящему, так и слушающему. Пробуждение означает переключение с заботы только о самом себе на настоящие отношения с другими. Становясь более сознательными и искренними, мы также больше раскрываемся как для самих себя, так и для других. Мы восторгаемся своими различиями и учимся у них. Когда мы перестаем фокусироваться на собственном «я» как на центре Вселенной, рассматривая других только как продолжение самих себя, то обретаем способность к созданию искренних, открытых отношений.

Процесс слушания – это, прежде всего, взаимоотношение, которое выводит нас за рамки собственного «я» и, таким образом, одновременно позволяет нам проникнуть вглубь самих себя. Слушание – это пробуждение к настоящему и признание того, что идеи, эмоции и опыт других людей так похожи на наши собственные и в то же время удивительно отличаются от них. Будучи пробужденными, мы можем «бесстрашно» слушать, начинаем интересоваться другими людьми и сотрудничать с ними.

Кен Дворен, социальный работник Департамента семьи и детей муниципалитета Лос-Анджелеса, которого мы готовили к роли медиатора, очень точно объяснил причины, по которым настоящее слушание требует мужества:

«Когда я разговариваю с кем-либо, мне хочется, чтобы больше слушали меня, чем я бы слушал других. Человек, с которым я разговариваю, скорее всего, хочет того же, поэтому между нами начинается своего рода конкуренция. Когда я решаюсь выслушать другого человека с интересом и участием, я как будто поднимаюсь над самим собой и замечаю, что, подавляя желание больше говорить самому, чем слушать других, я в действительности становлюсь общительнее. Моя личность, каким я себя ощущаю, теперь включает и другого человека, таким образом, я получаю то, что отдаю.

Когда я вступаю с кем-нибудь в конфликт, ставки еще выше. Я не просто хочу быть услышанным, но еще хочу, чтобы со мной согласились и признали мою правоту. И в этой ситуации еще сложнее слушать другого человека, поскольку, слушая, я могу понять его. Если я пойму его, то могу с ним согласиться. Если я соглашусь с ним, то могу подумать о том, что должен дать ему то, что он хочет. А если я так и сделаю, то не получу того, чего хочу сам. Но если все-таки принять на себя риск настоящего слушания, то произойдет поразительное. Как только моя личность раскрывается настолько, чтобы воспринять другого человека, я начинаю понимать его ценности и интересы, а задумываясь об удовлетворении его потребностей, осознаю, что я таким образом удовлетворю и свои нужды. Это ощущение, будто я, наконец-то, встретился с собственным братом».

Слушание и развитие целеустремленности

«Бесстрашное» слушание автоматически порождает общность интересов, ощущение единства, сотрудничества и командного духа при решении проблем. В команде слушатели участвуют в разработке общего мнения о проблеме, что инициирует процесс ее решения. Целеустремленное слушание подразумевает готовность действовать, основываясь на услышанном. Командное слушание предполагает готовность действовать совместно в интересах всей команды.

Команду можно определить по качеству общения между ее членами. Мы опросили несколько десятков членов команды, поинтересовавшись их мнением о важности слушания и общения. Приведем некоторые их комментарии.

Прежде всего, важны честное и открытое общение, умение уладить конфликт, взять на себя ответственность за общую работу и переосмыслить ее процесс. Уже недостаточно просто приходить на работу и выполнять свои обязанности, как раньше.

Нужно учиться принимать решения совместно. Мы не рождаемся с этим умением. Мы все хотим отличиться и все делать самостоятельно, поэтому нам приходится учиться слушать и общаться для достижения консенсуса.

Нам нужно вместе работать, делиться информацией и не страшиться этого, нужно открыться и заявить о том, что мы думаем и чувствуем. Это и есть общение.

Нам необходимо хорошее общение для разрушения защитной стены и достижения предельной честности и объективности. Мы должны отстаивать то, во что верим, и честно признаваться в том, откуда мы происходим. Мы должны научиться искусству компромисса и не быть «оторванным от материка островом» или играть в одни ворота.

В команде у всех есть шанс высказаться, выслушать и не принимать это лично. У нас разгорелся жаркий спор, но после обсуждения все пришло в норму.

Как члены команды мы можем свободно говорить о том, с чем не согласны, предоставлять позитивную обратную связь и принимать критику, даже если она окажется шокирующей.

При отсутствии равноправия слушание искажается, поэтому любые создаваемые отношения будут держаться не на консенсусе, а на страхе. Без равноправия сильнее будут подавлять тех, кто слабее. По этой причине иерархические организации неизбежно будут искажать процесс слушания. Они делают конфликтную ситуацию хронической и непоправимой просто из-за отсутствия в них равноправия и взаимодействия, необходимых для установления партнерских отношений и работы в команде. Истинно демократические организации, основанные на равноправии, напротив, порождают чувство общности и создают среду, в которой поощряется взаимоуважение, партнерство и интерес к личностному разнообразию, что, в свою очередь, способствует «бесстрашному» слушанию.

«Бесстрашное» слушание – это форма совместной ответственности. Как таковая, она и требует, и способствует взаимной поддержке и достижению результатов. «Бесстрашное» слушание – это признание равноправия и реальное свидетельство уважения и заботы. Конечно, наивысшая форма слушания – это проявление такой заботы о человеке, которая позволяет понять, что в его жизни идет не так. Этому способствует его готовность в ответ сделать для нас то же самое. В таком случае мы можем сообщить ему свою открытую, честную, неравнодушную и уважительную оценку, показав, как он может улучшить то, что делает, и как ему быть самим собой.

9. Парадоксальное разрешение проблем

Все самые большие и серьезные проблемы в нашей жизни в определенном смысле неразрешимы. Они и должны быть такими, поскольку выражают необходимую полярность, присущую любой саморегулируемой системе. Их невозможно решить, их можно только перерасти…В последующем опыте мы увидим, что это «перерасти» будет заключаться в новом уровне сознания. У человека расширится круг интересов, благодаря чему неразрешимая проблема в его глазах потеряет свою актуальность. Она не была решена логически в свое время, но испарилась при встрече с новой и более сильной жизненной позицией. Она не была подавлена или не перестала быть осознанной, но просто проявилась в другом свете и, таким образом, стала совсем другой. То, что на более низком уровне развития приводило к бешеным конфликтам и паническим всплескам эмоций, на более высоком уровне развития личности теперь кажется бурей в стакане воды. Это не лишит бурю реальности, но, вместо того чтобы оказаться внутри, человек отныне будет выше нее.

Карл Юнг

Неразрешимыми проблемы делают частично наши собственные постоянные размышления над ними и попытки их решения с помощью тех же позиций, предположений и подходов, которые как раз их и создали. Конечно, настоящие решения начинают приходить только после эволюции в природе самой проблемы, появления инноваций в технологиях решения проблем и преобразований в разуме человека, решающего проблему. Поэтому для решения проблемы на работе необходимо проанализировать не только ее природу в целом, но и понять, что мешает ее решить, почему нужно ее решить, как усовершенствовать приемы, используемые для поиска возможных решений, а также как перерасти проблему и увидеть ее в новом свете.

Однако самая большая трудность заключается в нашем подходе к анализу проблемы. Мы обычно думаем, что проблему можно решить только одним единственно верным способом, тогда как многие наши проблемы парадоксальны и подразумевают не одно, а множество верных решений, каждое из которых определяет наше альтернативное будущее. Поэтому каждую проблему следует рассматривать как новую возможность, другой путь и потенциал для развития и преобразования.

Страх перед новыми возможностями заставляет нас сопротивляться, занимать позицию «статуса кво» и решать проблему привычным способом. Каждая проблема, таким образом, является для нас перекрестком дорог, моментом выбора, неопределенностью, которую можно использовать для дальнейшего изменения, и порождает инерцию, которая может сдержать проблему.

По этой причине важный элемент пробуждения состоит в том, чтобы признать парадоксальную природу проблемы, найти наилучший способ ее решения и научиться преобразовывать проблему, обнаружив ее глубинный смысл. Принимая парадокс, мы не столько решаем проблему, сколько поднимаемся над ней. Таким образом, мы достигаем «нового уровня сознания» и «перерастаем» проблему, о чем писал Юнг.

Учимся любить свои проблемы

Каждый день в нашей личной и профессиональной жизни мы сталкиваемся с потоком проблем, который кажется нескончаемым. Некоторые проблемы настолько незначительны, что мы их едва замечаем, другие так масштабны, что мы не способны их осознать, а некоторые проблемы доводят нас до предела, пробуждают и преобразуют наше мышление. На самом деле, всю нашу работу можно рассматривать не как процесс производства товаров и услуг, но как решение нескончаемой череды более или менее серьезных проблем.

В этом смысле решение проблем заключается в использовании разума и навыков человека для создания чего-то нового, чего еще не было, что существовало только как проблема, а не как новый способ или подход. Самосознание, обучение, развитие и изменения – все это побочные продукты признания проблем, их исследования, борьбы с ними и окончательного разрешения.

Самый большой вызов, который бросают нам проблемы, оказываясь у нас на пути, заключается не в поиске решения, с чем в большинстве случаев мы справляемся довольно просто, но в максимизации наших возможностей учиться на этих проблемах и перерастать их.

Для того чтобы учиться у своих проблем, нужны деликатность и сила духа, гибкость и настойчивость, наблюдательность и преданность, артистизм и научный подход. Эти качества в синергетической комбинации с сознанием, вероятно, делают решение проблем самым искусным, рискованным и важным навыком из всех. Но для максимизации этих возможностей необходимо удержаться от желания немедленно решить проблему, позволив некоторым проблемам просто существовать, подчас как парадоксам, загадкам, противоречиям и тайнам.

Если мы так поступим, то преодолеем основное препятствие к решению проблемы – собственную склонность рассматривать проблему как негатив и неудачу, не видя в ней возможности для развития и совершенствования. А в дальнейшем мы сможем сделать еще один шаг, научившись любить свои проблемы как источник открытий и развития.

Итак, мы начинаем решать проблемы парадоксально и, таким образом, решаем первую загадку на пути к решению проблемы.

Как удержаться от желания немедленно решить проблему

Это так заманчиво – показать другим, как решить их проблемы, или вынести решения, которые они потом должны претворить в жизнь. Так просто ухватиться за первый пришедший в голову ответ, избрать кратчайший путь к выходу, принять решение, которое потребует наименьших усилий. Более сложный, парадоксальный подход состоит в том, чтобы побороть этот порыв и научиться жить с проблемой, глубоко проанализировать ее и рассмотреть со всех точек зрения. При этом не только сама проблема станет яснее, но и решение будет более тонким, многогранным и долгосрочным, а из процесса решения можно будет почерпнуть нечто важное.

Преобразующая обратная связь, коучинг, наставничество и оценка предоставляют широкие возможности для того, чтобы научиться признавать, принимать и даже любить свои проблемы и, таким образом, избегать естественного стремления управленца решить их, даже если они принадлежат кому-то другому. Нас влечет к решению проблем других людей отчасти желание почувствовать себя значимыми и полезными, отчасти – сознание того, что решать чужие проблемы намного легче, чем свои, а отчасти – понимание того, что нам не придется самим переживать последствия принятых решений.

Мы намного больше поможем решению проблемы, если отступим на шаг назад и сначала обдумаем, кто должен решить проблему и почему, а уже затем – как это сделать. Если вы хотите побороть искушение немедленного решения проблемы и признать, что это ваш выбор, а не просто необходимость, мы предлагаем вам пять блоков вопросов, над которыми стоит поразмыслить.

? В своей жизни вы уже решили тысячи проблем и многому научились. Насколько вы готовы согласиться с тем, что теперь весь ваш опыт оказался неуместным или ошибочным? Как долго вы намерены оставаться в неведении? Хорошо ли вам удается избегать новых знаний? Как вам удается жить настоящим, не обращая внимания на прошлые проблемы и будущие решения?

? Вы научились множеству способов решения проблем. А знаете ли вы, как не решать их? Готовы ли вы жить в условиях парадокса, загадки, противоречий и тайн? Понимаете ли вы, что скороспелое решение проблемы лишает вас возможности учиться на своих проблемах?

? Вы знаете, как сделать так, чтобы все было по-вашему. А знаете ли вы, как сделать так, чтобы все происходило само по себе, естественным путем? Умеете ли вы не вмешиваться? Можете ли допустить, чтобы с вами произошло что-то незапланированное, или хотя бы просто понаблюдать за тем, как что-то происходит? Вы привыкли всегда контролировать результат или процесс?

? Вы понимаете существующий порядок вещей. А понимаете ли вы то, что не существует или что могло бы существовать? Замечаете ли вы не только то, что находится перед вами, но и кто это? Понимаете ли вы, что суть понятого вами обусловлена природой вашего понимания?

? Вы развили в себе много положительных качеств и добились успеха. Признаете ли вы, что на каждую вашу сильную сторону приходится соответствующая слабая? Понимаете ли вы, что продолжительный успех приводит к самодовольству, тогда как неудачи заставляют учиться и меняться? Уверены ли вы в правильности того, что можно считать успехом, а что – поражением?

Мы все наделены способностью периодически проверять свои рефлекторные привычки, сопротивляться пристрастию к решению проблем и сдерживать склонность помогать другим. Это позволяет нам избегать решения не тех проблем, а также способов их решения, которые лишают нас возможности учиться, развиваться и меняться. Как нам однажды сказал член Общества анонимных алкоголиков: «Если бы кто-то попытался решить мои проблемы, я бы его убил». Многим людям нравится участие в коучинге и наставничестве, нравится, когда им помогают стать лидерами, выслушивают и оказывают поддержку в решении проблем, однако, им совсем не хочется быть объектами так называемого микроменеджмента, решающего за них все.

Тех, кто предоставляет обратную связь, проводит наставничество, коучинг или оценку, часто вводит в искушение мысль о том, что они знают, как решить проблемы других людей. Однако каждый решает проблемы по-разному, и решение, оптимальное для одного человека, может не оказаться таковым для другого. Жизнь предлагает нам бесконечное число путей достижения противоположной стороны комнаты, и даже двое людей не выберут один и тот же путь. Настоящая опасность таится в том, что мы считаем себя знающими единственно верный ответ и решаем обогатить свои «эго», преуменьшая способности другого человека, которому, к тому же, придется жить с последствиями нашего ответа.

Удерживаясь от предложения быстрого решения, мы помогаем другим находить собственные. Это не означает, что мы отрекаемся от них или бросаем их. Напротив, предложив им достаточно полезных идей, информации, перспектив, обратной связи и поддержки, мы тем самым поддержим их в стремлении найти собственные решения, при этом не решая проблему вместо них. Искусство пробуждения людей заключается в достижении ими понимания того, когда можно предложить свои соображения, а когда их лучше попридержать, как поддержать кого-то в борьбе с трудностями, не беря их преодоление на себя, и как помогать находить свой собственный уникальный путь в лабиринте, преодолевать проблемы и чувствовать, что всего добились самостоятельно.

Ценность парадокса

Часто проблемы являются проявлением внутренних парадоксов, загадок, тайн и противоречий, которые, если их понять, могут привести к более мудрым и сильным решениям. Парадоксы и противоречия являются частью самой природы. Невозможно решить проблему, например, противоположности верха и низа, света и тьмы, плюса и минуса, одновременно не разрушая их природу. То же можно сказать о жизни и смерти, удовольствии и боли, добре и зле, правоте и неправоте, успехе и поражении и, конечно, о проблемах и решениях. Невозможно устранить одно, не устранив другого.

Современные проблемы сложны и парадоксальны, однако, способы, с помощью которых мы их решаем, остаются простыми и однонаправленными. Любой человек каждый день сталкивается с парадоксами. Не чрезмерно упрощая природную сложность проблем, а тщательно изучая их в поисках нестандартных решений, мы превращаем проблемы в источники знаний. Парадокс означает существование одновременно в двух противоречащих друг другу реальностях, что особенно критично для людей, работающих в сложной среде, основанной на командной работе, и для самообучающихся организаций.

Парадокс, неопределенность и тайна могут добавить остроты богатому спектру альтернатив, которые они выявляют, не требуя решения. Может прийти время для того, чтобы выбрать решение и начать действовать, но до этого необходимо тщательно исследовать сложность и парадоксы проблемы. Следовательно, нужно одновременно держать в голове два противоположных мнения. Неопределенность, парадокс и тайна не означают отсутствия ясности в проблеме, они выражают ее глубоко скрытый, всеобъемлющий, дуалистический смысл.

Умберто Эко так описал это в своей книге «Маятник Фуко»: «Вначале я полагал, что источником тайны является глупость. Потом. я решил, что наиболее страшные тайны – те, которые маскируются под сумасшествие. Но сейчас я пришел к выводу, что весь мир – это тайна, безобидная тайна, которая становится страшной от нашей собственной безумной попытки разгадать ее, как будто у нее есть единственный истинный смысл».

Попытка найти единственное решение для многоаспектной проблемы или фиксированное решение для проблемы эволюционирующей, как и простое решение для сложной, многокомпонентной, парадоксальной проблемы, обычно заканчивается усугублением нашей проблемы, вызывая неуважение и неприязнь к ней.

Проявляя уважение и любовь к своим проблемам, наделяя их самостоятельной значимостью, научившись «играть» с ними и не пытаясь упростить их природную сложность, мы сможем досконально их изучить и обнаружить новые решения.

Например, организация по управлению персоналом, которую мы консультировали много лет назад, планировала провести реструктуризацию предоставляемых ею услуг, которые были сгруппированы по специализации. Так, была группа компенсаций, группа оценки и аттестации, группа обучения и развития, а также группа правовых вопросов. Мотивом к реструктуризации послужила негативная обратная связь и недовольство корпоративных клиентов. Клиенты жаловались на то, что не знают, у кого можно получить консультацию, и вынуждены обращаться ко множеству людей для решения простых вопросов.

Сотрудники организации сами чувствовали путаницу. Члены разных групп, которые обслуживали одних и тех же клиентов, не знали, кто, что и кому должен говорить, и часто давали противоречивые советы. Во всех подразделениях был инициирован процесс решения этой проблемы. Был проведен анализ существующих трудностей и определены два возможных пути реструктуризации. Группы могли либо остаться узко специализированными по областям консультирования и предлагать техническую помощь корпоративным клиентам по их запросу, либо реорганизоваться и работать по принципу универсальных специалистов, закрепленных за определенными клиентами, предоставляя услуги на децентрализованной, ориентированной на клиента основе.

Однако, вместо того чтобы выбрать какой-то один подход, компания продолжала использовать оба, обсуждая их в течение нескольких месяцев и отказываясь предпочесть один другому. Спустя несколько месяцев при планировании работы с одним из наиболее важных клиентов возникло парадоксальное решение. Клиенты поинтересовались, могла бы организация использовать оба подхода и интегрировать обе структуры. Это подразумевало, что сотруднику пришлось бы работать и в качестве универсального специалиста, курирующего своего клиента, и в качестве эксперта тогда, когда его консультация требовалась коллеге, работающему с другим клиентом.

В результате подразделения организации были реорганизованы таким образом, что каждый сотрудник стал для своего клиента универсальным специалистом, при этом входя в команду узких специалистов. В процессе парадоксального решения проблемы они создали новую структуру, которая стала успешной моделью для их сферы деятельности. Преобразующая обратная связь обнажила проблемы, а парадоксальный подход к ее решению показал новый способ работы – комплексный, многомерный и учитывающий все нюансы.

Препятствия в решении проблем

Кроме порыва немедленно решать проблемы, на пути тех, кто хочет помочь другим пробудиться и решить свои проблемы, встречаются и другие парадоксальные, неявные и бросающие вызов препятствия. Более других препятствий к обратным результатам приводят следующие: привычка видеть проблему в черном свете, привычка иметь проблемы или решать их, неверное формулирование проблемы, одностороннее решение проблемы и неспособность извлечь урок из проблемы. Рассмотрим подробнее эти препятствия, сопроводив их своими замечаниями, и предложим стратегии для их преодоления.

Привычка видеть проблему в черном свете

Многие из нас думают о проблемах, как о чем-то неприятном, и испытывают сильное беспокойство, сталкиваясь с ними. Эта реакция заставляет нас всячески оттягивать решение проблемы, а затем решать ее быстро, чтобы поскорее от нее избавиться. Но когда мы начинаем относиться к проблеме позитивно, то открываем новые возможные решения благодаря воображению и творческому подходу. Если мы рассматриваем проблему как приключение, то перестаем видеть в ней угрозу. Как показывают приведенные ниже наблюдения репортера Майкла Маккоби, проблемы – это всего лишь возможности для улучшения:

«Во время посещения сборочного завода компании «Toyota» в Нагойе (Япония) мне рассказали, что в среднем на каждого рабочего приходится 47 рационализаторских предложений в год, 80 процентов которых принимаются для дальнейшего применения. Я не мог этому поверить; это означало, что каждый рабочий предлагал по идее каждую неделю. Менеджер компании ответил: «Я считаю, что у вас на Западе несколько иной подход к идеям. То, что вы называете жалобами, мы называем идеями. Вы пытаетесь заставить людей перестать жаловаться. А мы рассматриваем каждую жалобу как возможность для улучшения».

Если мы будем рассматривать жалобы, сложности, затруднения и неудачи как возможности для улучшений, как путь к открытию новых идей, как приключение и стартовую площадку для прорыва к достижению лучших результатов, то сможем жить в мире со своими проблемами и не видеть их более в черном свете.

Привычка иметь проблемы или постоянно решать их

Иногда мы нуждаемся в проблемах больше, чем в их решении: это случается тогда, когда решения настолько очевидны, что мы не видим их или слишком погружаемся в процесс их поиска. Часто мы интуитивно догадываемся, что решение проблемы приведет к переменам, развитию, преобразованию, и предпочитаем знакомые нам проблемы неизвестным. Возможность достижения лучших результатов кажется нам слишком заманчивой, чтобы поверить в нее, либо ожидание худшего заставляет нас оставаться в плену привычки без всякой надежды отыскать какой-нибудь выход из этого положения.

Однако в каждом из этих случаев решение содержится в самой проблеме. С помощью самоанализа и наблюдения за собой можно увидеть первопричину своей привычки. Для этого нужно определить, что, на наш взгляд, произойдет, если проблема будет решена или не решена, и, прежде всего, решить именно эту дилемму.

С помощью честной обратной связи, командной работы и диалога мы можем существенно дистанцироваться от проблемы, чтобы увидеть ее со стороны, четче осознать результаты ее решения и совместно с другими найти решения, которые не удавалось отыскать в одиночку.

Неверное определение проблемы

Иногда мы не можем решить проблему просто потому, что неправильно ее определили либо определили ее нечетко или противоречиво. То, что нам кажется одной проблемой, на самом деле может оказаться целым клубком проблем либо проблемой, внешне простой, но способной включать в себя незаметные на первый взгляд аспекты и оказывающейся куда более сложной внутри. Причина этого заключается в том, что наши цели неясны или противоречивы, либо мы не можем четко объяснить, что нас тревожит. Мы часто боимся нарушить существующее положение вещей или не обдумываем все возможные варианты. Иногда мы не уверены в том, как измерить свой успех, или нам не хватает стремления следовать сделанному выбору. В подобных ситуациях наша неспособность решить проблему просто свидетельствует о том, что нам сначала следует решить другую проблему.

Одностороннее решение проблемы

Не надо пытаться решать проблему в одиночку. Процесс решения наиболее эффективен и увлекателен при совместном поиске решения в сотрудничестве с другими. Привлечение других людей к решению проблемы расширяет спектр возможных решений. Попытка решить проблему, которую мы не определили, приводит к сопротивлению, обидам, цинизму и апатии, тогда как поиск совместного решения создает чувство ответственности, улучшает качество решений, обеспечивает синергетический эффект и увеличивает шансы успешного применения принятых решений.

Неспособность извлечь урок из проблемы

В некоторых организациях бывает довольно сложно преодолеть застарелые и непродуктивные способы решения проблем. Создание культуры, ориентированной на обучение, означает переосмысление проблем как источника роста, развития, партнерства и самооценки. Культуры, ориентированные на обучение, позитивно относятся к проблемам, тогда как культуры, предпочитающие тотальный контроль, рассматривают их как неудачи и относятся к ним, как к врагам, которых необходимо уничтожить. Все программы преобразующей обратной связи, коучинга, наставничества и оценки исходят в основном из того, что проблемы суть не что иное, как возможности для развития навыков, личностного роста и организационного развития.

Развитие любознательности и воображения

Наиболее важной стратегией, которая учит любить свои проблемы, является признание того, что любая проблема является не только возможностью чему-то научиться и стать лучше, но и объектом пытливого изучения, игры и применения нашего воображения. Когда мы принимаем такой подход, проблема перестает быть таковой, и мы можем с ней играть, позволяя своему подсознанию самостоятельно искать возможные решения.

В одном исследовании Калифорнийского университета в Беркли ученые, у каждого из которых было немало выдающихся открытий, обнаружили, что они находили решения тогда, когда были расслаблены, шутили или обсуждали что-то другое. Джон Клиз так высказался об этом открытии:

«Когда мы не можем рискнуть сказать или сделать что-то неправильно, наше творческое вдохновение, очевидно, испаряется…Суть творчества заключается не в обладании каким-то особым талантом, а, скорее, в способности играть».

Рассматривать проблемы как объект для изучения, воображения или игры – не значит скрывать их или отрицать их существование, а напротив, – поощрять тех, кто их обнаружил. Когда Джон Скалли стал президентом корпорации Apple, он заявил, что следует учредить премию за обнаружение проблем:

«Оборонительная позиция – это убийца любой увлеченно выполняемой творческой работы. Можно по-разному избавляться от нашей защитной реакции. Например, можно по-иному относиться к проблемам – не считать их чем-то плохим. Мы подумываем о том, чтобы награждать людей не только за то, что они решают проблему, но и за то, что они ее просто находят. Наш мир развивается так быстро, что постоянно появляются новые проблемы. Люди, которые их находят, обладают выдающимся творческим мышлением».

Проблемы – это первейший признак зарождения новой системы взглядов и отношений, которая требует внимания. Каждый значимый сдвиг нашего мышления начинался с аномалии или проблемы в нашей старой системе взглядов, которые не удавалось одолеть в ее рамках. Используя свою любознательность, воображение и игру, мы избежим ограничений старой системы и обнаружим новые творческие способы понимания проблем.

Пять шагов к эффективному решению проблем

Сталкиваясь с проблемой, мы сначала обнажаем ее и начинаем анализировать, обсуждая максимально возможное число способов ее решения. После этого появляется возможность «закрыть» ее, уточнить детали и остановиться на единственном способе, который позволит нам не только решить проблему, но и улучшить свои врожденные навыки решения проблем. Это приводит нас к пяти простым, практичным и легким в использовании шагам.

1. Признайте и примите проблему.

2. Определите проблему и уточните, что мешает ее решению.

3. Проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте элементы проблемы.

4. Придумайте возможные варианты удовлетворения интересов всех сторон.

5. Примените решение на практике, оцените его и отпразднуйте успех.

Шаг 1. признайте и примите проблему

Признайте существование проблемы и примите это как факт. Сформулируйте ее как можно точнее и комплексно, как она того требует. Определите вызвавшие ее причины и отделите их от человека, который причастен к проблеме. Проясните скрытые источники проблемы и сделайте все возможное для их решения, сколько бы усилий и времени это ни потребовало. Оцените готовность каждого участвовать в определении проблемы и поиске возможных решений. Спросите, что их удерживало от признания существования проблемы и восприятия ее таковой. Затем определите, будете ли вы ее решать, и, если да, то каким образом.

Шаг 2. определите проблему и уточните, что мешает ее решению

Соберите информацию о проблеме и заново ее сформулируйте четко и ясно на основе полученной информации. Определите сложности, препятствия и трудности на пути ее решения, сравните эту проблему с другими, отметив сходство и различия. Определите вопросы, на которые следует ответить, чтобы решить проблему. Например, такие.

Каковы глубинные причины возникновения проблемы? Включают ли эти причины сложное поведение, особенно наше собственное? Являются ли эти причины результатом несправедливых или неудачных организационных процессов? Существуют ли ресурсы, необходимые для решения проблемы? Повлияли ли на проблему культура, структура, системы, взаимосвязи, процессы, технологии и взаимоотношения в организации?

Шаг 3. проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте элементы проблемы

Проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте отдельные элементы, составляющие проблему. Выясните, как на проблему могли повлиять обстоятельства и отношения, в которых она возникла. Изучите историю проблемы и процесс ее развития с течением времени. Определите идеальную ситуацию, в которой проблема перестанет существовать, и затем вернитесь в настоящее этой проблемы, чтобы проследить ее развитие. Проверьте противоречивые факты, невысказанные предположения и ожидания. Выявите существующие мифы, стереотипы и клише и отметьте различия в скрытых ценностях, мнениях и предпосылках. Определите эмоции, которые могли исказить проблему, и выясните их культурные, структурные и системные причины.

Когда это будет сделано, проанализируйте роль каждого человека, вовлеченного в проблему, и спросите всех имеющих к ней отношение, как они могли бы максимально содействовать решению проблемы.

Шаг 4. продумайте возможные варианты удовлетворения интересов всех сторон

Задайте вопросы, которые бы прояснили скрытые интересы каждого в сохранении или разрешении проблемы. Изучите парадоксы, противоречия, загадки и полюсы проблемы. Резюмируйте невысказанные предположения, ожидания, мифы, стереотипы или клише каждого, кто причастен к проблеме. Устройте мозговой штурм и придумайте возможные варианты и альтернативные решения, которые удовлетворили бы интересы каждого. Разработайте критерии окончательного решения проблемы. Спрогнозируйте возможные последствия предложенных решений, протестируйте итоговые решения как «пилотные» проекты и разработайте стратегии и планы действий по их применению на практике.

Когда организационные проблемы решаются совместно, каждый воспринимает решения как свои собственные и применяет их с большей готовностью. В то же время, тех, кто постоянно сталкивается с проблемами, следует поддержать в принятии собственных решений. Совместное и поддержанное всеми решение означает оказание поддержки тем, на кого в большей степени повлияла проблема, и приглашение их к активному участию в совместном поиске решения, его применении и владении им.

Шаг 5. примените решение на практике, оцените его и отпразднуйте успех

Целенаправленно предпринимайте действия, нацеленные на решение проблемы. Определите, как сообщить о решении, как поступить с возражениями, как оценить успех, а также кто будет анализировать, отслеживать решение и докладывать о ходе его выполнения на практике. Запросите обратную связь о том, что работает, а что – нет, оцените промежуточные результаты, внесите коррективы по ходу дела. Подытожьте, чему научила проблема, и как она была решена, определите пути совершенствования процесса ее решения, отпразднуйте успех, а затем возьмитесь за новую проблему и начните все сначала.

Многомерное решение проблем

Другой подход к решению проблемы заключается в ее рассмотрении в нескольких измерениях, каждое из которых обладает большей по сравнению с предыдущим степенью свободы. Например, можно принять за нулевой уровень решения проблемы топтание на месте или пребывание в тупике. Первый уровень решения проблемы подразумевает наличие одного предпочтительного решения, второй – альтернативных или компромиссных решений, а на третьем появляются глубина и инновационный подход, позволяющий людям находить творческие решения благодаря выявлению и ранжированию интересов, нахождению взаимовыгодных вариантов и достижению консенсуса вместо компромисса. Мы также можем представить четвертый уровень, который может быть интерпретирован в нашем трехмерном мире как синергия, сотрудничество, поток или вспышка вдохновения и интуиция, часто возникающие в результате игры.

Первое измерение свободы, таким образом, достигается просто благодаря уточнению и определению проблемы, а также выяснению нашей позиции или того, что мы хотим получить в качестве решения. Второе измерение достигается тогда, когда мы прислушиваемся к позиции другого человека и приходим к компромиссу в наших позициях. Любой компромисс определяется простой комбинацией этих двух переменных. Мы переходим в третье измерение и добавляем глубину, определяя интересы обеих сторон, или причины, по которым они придерживаются той или иной позиции.

Тогда мы можем увидеть различные варианты, которые соответствуют им или удовлетворяют обе стороны, даже если они расходятся с их первоначальными позициями. Третий уровень познания позволяет нам достичь консенсуса и творческих решений, совместными усилиями применить их на практике и, таким образом, улучшить взаимоотношения. Третье измерение требует более сложного управления тремя переменными, чем на предыдущем уровне. Четвертое измерение достигается при включении интуиции и вдохновения, когда проблема глубоко осознана, а ее парадоксальная сложность полностью оценена. Этот подход позволяет нам перерасти проблему или преодолеть ее, а также перестать концентрироваться на каком-то одном решении, изменив свое отношение к проблеме. Используя четырехмерный подход к решению проблем, мы избегаем узкого взгляда на проблему и находим решения, которые могут появиться только за рамками одноуровневого подхода. Мы можем рассматривать это четвертое измерение как пробуждение к истинной природе проблемы и игру с возможными решениями. Лауреат Нобелевской премии в области физики Ричард Фейнман был известен своей гениальностью в творческом, парадоксальном и шутливом разрешении проблем. При обсуждении его методов решения проблем он давал следующие советы.

? Не реагируйте на давление окружающих.

? Не забывайте, в чем именно состоит проблема, – не выдавайте желаемое за действительное.

? Представляйте вещи разнообразными способами. Если один способ не подходит, сразу переключайтесь на другой.

Очень важно не упорствовать. Я полагаю, что причина неудач многих людей обусловлена их старанием заставить что-то заработать только потому, что они привыкли к этому.

Биограф Фейнмана, Марвин Мински, писал, что при появлении проблемы Фейнман всегда повторял одно и то же: «Ну, на это можно и по-другому посмотреть». Это заставляло его коллег думать о нем, как о самом свободомыслящем человеке, которого они когда-либо знали. Мы все можем научиться любить свои проблемы, как Фейнман, и, используя в равной мере научную любознательность и художественное воображение, справляться с парадоксом в их решении.

10. Доброжелательная конфронтация

Мы были молчаливыми наблюдателями злодеяний. Мы прошли сквозь многие штормы. Мы выучились искусству лицемерия и притворства. Опыт сделал нас подозрительными по отношению к другим и удерживал нас от того, чтобы быть правдивыми и открытыми. Трагическое противостояние состарило наши души и сделало нас циничными. Можем ли мы еще принести какую-то пользу? Нам нужны не гении, не циники, не мизантропы и не мудрые тактики, а простые, честные, прямолинейные люди. Окажется ли наша внутренняя сила сопротивления настолько сильной, а наша честность по отношению к самим себе достаточно неподкупной, чтобы вернуться к простоте и прямоте?

Дитрих Бонхоффер

Как писал немецкий теолог Дитрих Бонхоффер, переживший фашизм, бывают времена, когда мужество требует прекратить лицемерие и притворство, когда жизненно необходимы честная простота и прямота, даже если сообщение трудно озвучить и еще больнее услышать. Что мы делаем, когда нам не удается «бесстрашно» слушать; когда мы хотели решить проблему парадоксально, но ничего не изменилось; когда преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка оказались безрезультатными? Прежде чем налагать дисциплинарные взыскания или прибегать к увольнению, можно заново сформулировать проблему, напрямую обратиться к сложным вопросам и как можно дружелюбнее вступить с сотрудником в конфронтацию, при этом ставя его перед понятным неизбежным выбором.

На первый взгляд может показаться, что конфронтация и доброжелательность никак между собой не связаны, однако это не так. Конфронтация может происходить в агрессивной или дружелюбной манере, так же как поддержка может обходиться без критики или оборачиваться противостоянием. Только сочетание поддержки и конфронтации, честности и сочувствия, доброты и точности, прямоты и сердечной простоты способно привести к тому, что трудные сообщения будут услышаны, восприняты и использованы для развития личности.

Причины для инициации невраждебной конфронтации просты. Во-первых, приходит время отказаться от деланной вежливости, поверхностности, притворства, заговоров молчания и формальных привязанностей, дабы передать грубую правду в такой ясной и прямой форме, которая поможет ее услышать. Во-вторых, очень важно поддержать сотрудников в процессе пробуждения и обратить все их внимание на решение своих проблем, достижение целей и преобразование своей жизни.

Доброжелательная конфронтация отличается от агрессивных личностных нападок конструктивными намерениями, открытой и честной манерой проведения и максимальной личностной и организационной поддержкой, которая сопровождает процесс. Тем не менее, человеку, который вступает в нее, невраждебная конфронтация может показаться чересчур агрессивной и навязчивой. По этой причине она не должна быть первым шагом на пути к пробуждению и обычно используется только тогда, когда все остальное оказалось безрезультатным.

Тщательно выстраивая ситуацию, которая свидетельствует об уважении и поддержке, можно добиться совершенно иного восприятия конфронтации. Даже если она невраждебна, не следует к ней прибегать с намерением сделать из человека кого-то, кем он не является. Процесс не должен допускать манипулирования и принуждения или использоваться для удовлетворения чьих-то личных интересов.

Дурные, нечестные, манипулирующие, мелочные, лицемерные, осуждающие или неуважительные намерения в лучшем случае не дадут результата, а в худшем – причинят вред. Напротив, если намерения инициатора конфронтации понятны и идут от сердца, если он открыт, честен и готов в ответ получить не менее честную обратную связь, если он следует по пути сотрудничества и демократии, если он подчеркнуто уважителен, то конфронтация, скорее всего, будет воспринята как доброжелательная, а потому окажется принятой и примененной.

К доброжелательной конфронтации часто прибегают перед разрешением конфликта в последней отчаянной попытке избежать дисциплинарного взыскания или увольнения. Она принесет положительные результаты в том случае, если организационная культура поддерживает открытость и честность во взаимоотношениях, если ситуация способствует развитию самосознания и искренности, а поддержка оказывается гармоничной и преданной. Доброжелательная конфронтация принесет пользу, если сообщение передается приватно и конфиденциально, а сам процесс не связан с возможными вознаграждениями и наказаниями.

В защиту доброжелательной конфронтации

Широкий спектр иерархических, бюрократических и автократических структур, а также традиционный стиль управления и организационной культуры заставляют сотрудников вести безопасную игру, постоянно перестраховываться, довольствоваться своей второстепенной ролью и не чувствовать никакой ответственности за происходящее на работе. При таких обстоятельствах сотрудникам не только позволяют работать в полусонном состоянии, но и поощряют за то, что они делают лишь самую малость. В иерархических структурах улучшение работы или поведения поощряется с помощью позитивных мотивационных приемов – премий и стимулов, взывающих к природной человеческой жадности, либо посредством негативных – наказаний и стимулов, взывающих к страхам и опасениям сотрудника. В первом случае применяется «пряник», во втором – «кнут». При обоих подходах кое-что упускается из виду. Позитивный подход обычно преуменьшает глубину, размах и последствия проблемы, тогда как негативный часто игнорирует силу ее позитивного влияния и концентрируется только на том, что было сделано не так в процессе ее решения. Каждый из подходов по-своему эффективен для отдельных сотрудников, зато на других эти методы не действуют.

Доброжелательная конфронтация фокусирует внимание сотрудника на горькой правде: несмотря на все усилия, направленные на разрешение проблемы, ничего не получилось и, скорее всего, не получится и в будущем. Доброжелательная конфронтация, кроме того, обнажает еще более глубокую истину: способность к решению проблемы уже заложена в сотруднике, а для того чтобы ее разбудить, требуется всего лишь желание признать, что он топчется на месте, поэтому ему необходима помощь, и попросить поддержки организации в решении проблемы. Эти шаги позволят сотруднику превратить проблему в возможность обучения, развития и преобразования.

Сотрудники, которые опасаются вероятных рисков или уже свыклись со своими проблемами, обычно сопротивляются такой возможности. Они могут не верить, что им будет оказана поддержка, или считать, что можно и дальше уклоняться от ответственности за улучшение, или ошибочно полагать, что их дисфункциональное поведение не будет иметь последствий. Оправдывая свое сопротивление, они обвиняют других, пытаясь объяснить свои поступки рациональным подходом к делу и избежать ответственности за свое поведение. Они переключают внимание на другие проблемы, лгут, уклоняются и скрываются, находят оправдания, злятся, грозят расплатой, избегают работы, изображают одобрение, а когда этого оказывается недостаточно, ссылаются на свои физические недостатки, болезни и судебные разбирательства.

Каждое из этих извинений, объяснений и оправданий является просто уходом от прямого разговора, сменой темы, сокрытием правды и попыткой выйти сухим из воды – избежать ситуации, которую даже сам сотрудник считает неправильной. Будет ли какое-либо из этих оправданий иметь успех, зависит от слабости руководства – неэффективного управления, нерешительности, неадекватной поддержки или боязни противодействия менеджеров, а также от недостатка мотивации и ответственности у сотрудников, которые всегда найдут тысячи причин не делать того, что они не хотят.

Менеджеры, полагающиеся на иерархическую власть, бюрократические процедуры и автократический стиль принятия решений, в своем стремлении достичь хотя бы номинального согласия упускают возможность добиться чего-то лучшего. Этот порочный круг сопротивления сотрудников и слабоволия менеджеров можно разорвать с помощью доброжелательной конфронтации как весьма действенного средства избавления от апатии и многочисленных оправданий и нахождения альтернатив той организационной структуре, которая приводит обе стороны к дисфункциональному, подавленному и саморазрушающему поведению.

Проблемы и возможности конфронтации

Практически каждый из нас боится вступать в конфронтацию. Этот страх может быть обусловлен нашими представлениями о непредсказуемости конфронтации. Или мы можем чувствовать безнадежность ситуации или полагать, что другие прекрасно осведомлены о своем поведении и просто не хотят его менять. Или мы можем опасаться их мести, или надеемся, что кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность, для того чтобы противостоять проблеме. В любом случае отсутствие навыков предоставления конфронтационной обратной связи или страх обвинения в нападении, или боязнь мести мешают нам высказать необходимую правду, что только усугубляет ситуацию, загоняя проблему вглубь.

Одним из самых сильных барьеров, мешающих честной и прямой конфронтации, является молчаливый обоюдный заговор «прикрытия» друг друга сотрудниками и менеджерами: «Я не укажу на твои ошибки, если ты не укажешь на мои». Это негласное соглашение позволяет сотрудникам сдерживать критические отзывы, хранить молчание и либо подавлять, либо тайком распространять дискредитирующую информацию. Венгерский писатель Сандор Марай остроумно описал процесс подавления должной коммуникации, который происходит даже между друзьями, в романе «Угли»:

«Мы не только действуем, говорим, думаем и мечтаем о чем-то, но мы также о чем-то молчим. Всю нашу жизнь мы молчим о том, кто мы есть, о чем знаем только мы сами и о чем никому не можем рассказать. В то же время мы знаем, что именно то, кто мы есть, и то, о чем мы никому не можем рассказать, и составляет «истину». Мы именно то, о чем мы не говорим».

Будучи соучастниками этого заговора, мы лишь поверхностно общаемся друг с другом и ограничиваем свои вопросы только теми темами, о которых можно говорить вежливо и деликатно, не огорчая другого человека. Поступая таким образом, мы защищаем себя от откровенности, а их – от честной обратной связи, превращая свою вежливость в молчаливую позицию невмешательства.

Если мы хотим честно поговорить с кем-либо о проблеме, нам нужно вступить в конфронтацию. Если мы хотим способствовать значимым личностным, организационным, общественным или политическим изменениям, необходимо создать минимальный уровень невежливости, неучтивости и неприятия. Однако есть существенная разница между минимальным уровнем невежливости и явным неуважением, давлением и нападением. Ганди четко подметил качества, присущие доброжелательной конфронтации, когда разрабатывал свою доктрину «Сатьяграхи» (что означает «говорить правду власти», что необходимо одновременно быть «великодушным, правдивым и бесстрашным»).

Никто не научится вступать в конфронтацию с кем-либо, пока они оба не будут готовы сделать над собой усилие и увидеть последствия. Не пытаясь сделать это, мы позволяем недостойному поведению оказывать негативное влияние на всех, кого оно затрагивает. Разрешение начать честное общение и вступить в доброжелательную конфронтацию должно исходить от руководителей, которые обязаны на личном примере продемонстрировать это. Если сотрудники видят, что их руководитель избегает столкновения с негативным поведением, коллектив теряет боевой дух, и мотивация стремительно снижается. Если же поведение руководителя требует коррекции, то отказ от конфронтации обернется разобщенностью и неэффективностью каждого члена коллектива.

Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.

Люди чувствовали себя отдаленными от руководства и лишенными поддержки, которая была им необходима для достижения требуемых им результатов. Ее жесткая и в то же время доброжелательная конфронтация позволила этому руководителю увидеть, что его дверь была не настолько открыта, как он полагал, а сам он подсознательно защищался от возможной критики своих действий. Он публично поблагодарил женщину за обратную связь и стал значительно доступнее, показывая всем, что он оценил критический отзыв в свой адрес.

Когда мы вступаем с другими людьми в конфронтацию умело и доброжелательно, наша деятельность, боевой дух и командная работа в результате существенно улучшаются. Когда сотрудники осознают, что проблемы и сложные вопросы можно обсуждать открыто и честно, а их конфликты – успешно разрешать, они понимают, что их поддержат в признании и исправлении собственных ошибок. Они также поймут, что активная, целенаправленная, прямая и доброжелательная конфронтация лучше молчаливого осуждения, завуалированного отказа, неразрешенного конфликта, дисциплинарного взыскания или увольнения.

Критика критична

Для того чтобы выжить в многомерном, стремительно меняющемся мире не только людям, но и организациям, необходимо постоянно исправлять свои ошибки. Самокоррекция – это необходимость осознать и быть способным изменить все, что больше не работает, чем бы это ни было. Однако во многих организационных культурах идентификация того, что больше не работает, рассматривается как невежливость, нелояльность, негативизм, попытка перевернуть лодку, неспособность работать в команде, жалобы, нытье, саботаж или нападение.

Качество общения зависит от вопросов, которые оно ставит или позволяет задать руководство. При обсуждении плохой работы наиболее важные вопросы считаются слишком рискованными или нецелесообразными, поэтому никогда не задаются. Вместо этого такие вопросы обсуждаются в одностороннем порядке, при этом практически не давая другой стороне разрешения на высказывание их подспудных предположений. Они передаются по иерархической структуре сверху вниз, выставляя непредвзятое расследование как ненужное. Они сообщаются бюрократически, уделяя все внимание трактовке правил и политик вместо обращения к реальным проблемам. В результате у обеих сторон создается впечатление, что улучшение работы сотрудников – это задача руководства. А на самом деле, это задача сотрудников. Цель доброжелательной конфронтации заключается в том, чтобы заданные вопросы обнажили эту истину.

Хотя большинство организаций поощряет лояльность, им на самом деле, нужна критика. Критика является высшей формой комплимента и сутью лояльности. Задать вопрос: «Что идет не так?» – первый шаг на пути к тому, «Как это могло бы быть». Для организационных культур, основанных на таких принципах, как демократические ценности, личностное развитие, организационное обучение и преобразующие изменения, доброжелательная конфронтация являются необходимостью, а не выбором.

Для достижения успеха этим организациям требуются сотрудники, способные предоставлять такую честную обратную связь, которой было бы достаточно для решения проблемы. Им нужны члены коллектива, способные доброжелательно противостоять другим, снять маски, прервать заговор молчания и прямо, гуманно и весомо высказаться по поводу поведения или работы члена команды. Но самое важное – им требуются лидеры, способные активно демонстрировать эти навыки и вступать в доброжелательную конфронтацию.

Конечно, наилучший способ подготовиться к доброжелательной конфронтации – это начать с себя. Это означает критиковать то, как мы реагируем на критику в свой адрес, включая обратную связь от сотрудников, с которыми собираемся вступить в конфронтацию.

Когда мы в состоянии публично и приватно поблагодарить людей за их критические высказывания, это служит сигналом для других, подтверждающим, что они могут действовать так же, не боясь критики и считая ее лишь возможностью для развития и совершенствования.

Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

Подготовку к доброжелательной конфронтации мы начинаем с отказа от своих суждений о личностях, мотивациях, характерах и намерениях других людей. Мы подходим к проведению тренинга с целью взаимного развития и улучшения. Доброжелательная конфронтация – это не наша обязанность, обусловленная иерархическим или моральным превосходством. Это выражение нашей преданности оппоненту, самим себе и своим взаимоотношениям. Это демонстрация нашей готовности совместно преодолеть наши общие проблемы и извлечь из них урок.

На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.

Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.

Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.

Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.

Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.

Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.

Их встреча продолжалась более трех часов, пока она излагала ему подробные и конкретные примеры его оплошностей, ошибок и поведения, не соответствовавшего ожиданиям, в чем они, как ей казалось, пришли к соглашению. После беседы он поблагодарил ее за то, что она раскрыла ему глаза. Он чувствовал, что наконец-то понял ту неразбериху, в которой оказался, что было намного лучше блужданий в потемках. Они совместно разработали план поддержки конкретных улучшений его поведения. В результате каждый из них понял, чего ему не хватало для успеха, и они смогли установить взаимовыгодные партнерские отношения. Команда стала работать более продуктивно, а обе стороны поняли, что одновременно могли находиться в конфронтации и поддерживать друг друга.

Метод доброжелательной конфронтации

Доброжелательная конфронтация наиболее эффективна тогда, когда она происходит в приватной конфиденциальной обстановке, которая способствует открытым, честным разговорам «без протокола». Если речь идет о серьезных дисциплинарных проблемах, то, прежде всего, нужно вступить в неформальную, конфиденциальную невраждебную конфронтацию. Если это подействует, вопрос будет решен, а если – нет, тогда следует назначить совершенно отдельное, не связанное с методом конфронтации официальное дисциплинарное собеседование, которое должно быть запротоколировано.

В первом случае усилия направлены на установление диалога и применение неформального подхода к разрешению проблемы, а отнюдь не на регистрацию дисциплинарного взыскания или увольнения.

После согласования основополагающих правил, необходимых для откровенного и конструктивного диалога, конфронтация начинается с того, что обе стороны заявляют о своих целях беседы или о том, что они ценят в их взаимоотношениях. Затем они соглашаются с применяемыми стандартами или критериями оценки поведения или деятельности и подробно записывают, что приемлемо, а что – нет. Они указывают на то, как каждый из них мог бы способствовать развитию проблемы, и выражают свои намерения улучшить ситуацию. Того, кто является предметом обсуждения, просят обдумать последствия своего поведения или деятельности для других людей и согласиться с теми определенными аспектами, которые требуют исправления. Стиль общения его оппонента должен быть прямым, ему не следует ходить вокруг да около. В то же время его подход и тон голоса должны быть мягкими, добрыми и сочувствующими. Каждый участник обязан разговаривать с противоположной стороной так, как он бы хотел, чтобы разговаривали с ним в аналогичной ситуации.

Если сотрудник, с которым вступают в конфронтацию, не хочет признавать проблематичность своего поведения или деятельности, объясняя это благими намерениями, его оппонент может спросить, было ли это намерение реализовано в действительности. Если нет, то оппонент может назвать неудачу в реализации намерения той проблемой, которая требует решения. Если да, то оппонент может спросить, придерживаются ли другие такого же мнения, и привести доказательства того, что они на самом деле думают иначе, или вовлечь их в обсуждение, или предложить сотруднику опросить своих коллег и вернуться с их ответами.

Доброжелательная конфронтация в команде

Лишь немногие проблемы в поведении или работе создаются только одной стороной. Большинство проблем обусловлено участием обеих сторон. Например, вместо того чтобы считать проблему менеджера среднего звена проблемой самоуправления, правильнее будет взглянуть на нее как на результат напряженных отношений между тем, кто хочет узнать все подробности, и тем, кто считает их несущественными; или тем, кто уделяет внимание многим проблемам, и тем, кто концентрируется только на одном узком вопросе; или тем, кто не способен ослабить контроль, боясь потерпеть неудачу, и тем, кто любит рисковать. Конечно, существуют десятки возможных способов определения проблемы, кроме чрезмерного контроля со стороны отдельного человека.

Если доброжелательная конфронтация происходит в присутствии всей команды, лучше всего прибегнуть к услугам стороннего фасилитатора, специализирующегося на разрешении групповых конфликтов. В коллективном варианте процесса конфронтации каждому члену команды предоставляется возможность для обсуждения проблемы и ее последствий и определения того, что они и другие члены команды сделали или не сделали, что способствовало развитию определенного поведения или помешало его исправить.

Затем члены команды должны начать работать в малых группах, составленных произвольно, чтобы совместно исследовать проблемы, придумывать варианты их решения, определять более эффективное поведение и договариваться о конкретных действиях, которые они предпримут для решения проблемы. Эти договоренности о последующих шагах должны быть записаны и подписаны теми, кто будет их выполнять, как выражение их готовности принять на себя эти обязательства.

Как бороться с уловками и отговорками

Если конфронтация не проходит эти стадии, принимающая сторона часто пытается увиливать, обманывать и избегает говорить правду. Нам всем знакомы тысячи способов ухода от ответственности за свои действия. Некоторые люди самоутверждаются за счет других. Другие говорят своим начальникам только то, что те хотят услышать или «должны знать». Некоторые вводят себя в заблуждение относительно своей ответственности тем, что минимизируют серьезность проблемы или степень своего участия в ней. Или они говорят «да», подразумевая обратное, или ссылаются на то, что очень заняты более важными вещами. Или они затягивают и откладывают решение проблемы, или отрицают, что вообще когда-либо соглашались что-либо предпринять в этом отношении, или впадают в апатию и цинизм, или нападают с обвинениями, чтобы отвлечь внимание от задачи. Со временем они замыкаются, поэтому обычными способами до них уже не достучаться. Некоторые сотрудники просто говорят, что не могут сделать требуемое, выдвигая блестяще придуманные причины. Когда оппонент слышит слова: «Я не могу» во время доброжелательной конфронтации, его задача – выявить скрытый источник сопротивления и докопаться до глубинного смысла. Выражение «Я не могу» можно трактовать следующим образом.

? Я не буду.

? Я боюсь того, что произойдет, если я это сделаю.

? Мне это безразлично.

? Это не мое дело.

? Это не принесет мне пользы.

? Да как Вы посмели предложить мне это сделать?

? Я действительно не могу сделать такое.

? Я не знаю, как это сделать.

? Я хочу, чтобы Вы выделили мне больше ресурсов.

? Вы никогда не показывали мне, как это делается.

? Если я не буду делать этого, меня не обвинят в том, что оно не работает.

? Попросите меня вежливее.

? Что заставляет Вас думать, будто я что-то сделаю для Вас, если Вы всегда только осложняете мне жизнь?

? А что Вы сделали для меня в последнее время?

При доброжелательной конфронтации мы не готовы принять подобную защитную реакцию в качестве окончательного решения. Для преодоления защитных барьеров мы даем понять, что способность решить проблему находится во власти человека, с которым мы вступили в конфронтацию. Мы выясняем, действительно ли можно выполнить задание, действительно ли именно этот сотрудник подходит для выполнения этого задания, и не мешают ли ему добиться успеха менеджеры, коллеги или организационная культура. Мы направляем внимание непосредственно на проблему, в то же время поднимая боевой дух и уверенность в собственных силах, необходимые для ее решения. Мы стараемся не стыдить и не обвинять, чтобы не убить желание быть открытыми и честными по отношению к проблемам или участвовать в предоставлении или получении обратной связи.

Если стыдить и обвинять сотрудников, то они будут отказываться от ответственности, жаловаться на других, делать вид, что им все безразлично, нарочно идти на уступки, выставлять напоказ свои добрые намерения или нападать на человека, предоставляющего обратную связь. Это не решит проблему, а лишь переложит вину на кого-то другого, мешая установить диалог, взять ответственность и найти творческие решения.

Все эти отговорки и отказ меняться заставляют многих менеджеров и сотрудников, по нашим наблюдениям, опускать руки и сдаваться. Однако защитные реакции в действительности являются позитивным сигналом, поскольку они активны, а не пассивны, и дают нам то, что мы можем переделать, чтобы решить проблему. Для того чтобы вывести сотрудника из оборонительной позиции и положить начало доброжелательной конфронтации, можно задать следующие вопросы.

? Почему для Вас имеет значение, кто был виноват?

? Вот как я способствовал развитию проблемы. А как, по-Вашему, Вы повлияли на нее?

? Безотносительно Ваших намерений, каковы были последствия?

? Если я неясно высказался о том, чего хотел (или не хотел) от Вас добиться, то прошу прощения. Как мне заверить Вас в том, что это больше не повторится? Если я сделаю это, что Вы предпримете в ответ?

? Какие усилия Вы приложили для того, чтобы узнать, что можно сделать, или попытаться исправить это?

? Вы понимаете, что существует проблема? Как бы Вы ее описали? Что бы Вы порекомендовали для ее разрешения?

? Безотносительно того, кто это сделал, что мы можем вместе предпринять для решения проблемы?

? Для меня очень важно Ваше согласие работать вместе со мной над разрешением проблемы. Что, по-вашему, должен сделать я, а что – мы вместе?

На каждый оборонительный, агрессивный и замкнутый ответ приходится альтернативный эффективный доброжелательный контр-ответ, который способствует установлению партнерских отношений, не стыдит и не обвиняет, притягивает внимание к исполнителю и концентрируется на решении проблемы. Для каждой уловки и увиливания существуют специальные приемы, позволяющие человеку взять на себя ответственность за свою проблему. При этом попытка увильнуть или уйти от ответственности просто прибавляется к списку проблем, требующих решения.

Способы поощрения ответственности

Ответственность – это близость к проблеме. Чем ближе мы находимся к последствиям своих действий, тем ответственнее становимся. Наилучшая стратегия решения любой проблемы, не прибегающая к доброжелательной конфронтации, – это вовлечение людей в более близкое общение и непосредственный контакт с проблемой, дабы они поняли последствия своих действий.

Цель доброжелательной конфронтации заключается в повышении готовности сотрудника брать на себя ответственность за улучшение своего поведения или деятельности, причем, без принуждения. Как мы уже отмечали, доброжелательная конфронтация – это технология, которую применяют как последнюю отчаянную попытку, когда другие, более легкие методы, не дали никаких результатов. Прежде чем искать спасения в доброжелательной конфронтации, полезно сначала предпринять несколько конструктивных превентивных шагов, поощряющих ответственное поведение. Вот несколько способов развития личной и коллективной ответственности.

? С самого начала вовлеките каждого участника проекта в процесс принятия решений.

? Постепенно выстраивайте способность к ответственности, двигаясь от простых заданий к более сложным.

? Совместно установите цели и определите четкий график сдачи отчетов, промежуточных результатов и сроков.

? Уточните роли и обязанности и определите, что необходимо, чтобы соответствовать им.

? Спросите, готов ли каждый участник выполнить то, о чем вы договорились.

? Публично огласите все договоренности, ожидания, графики, отчетные даты и ожидаемые результаты.

? Разъясните, что достигнутые договоренности являются взятыми на себя сотрудниками обязательствами.

? Периодически встречайтесь с сотрудниками, чтобы проанализировать достигнутый прогресс и своевременно выяснить, не нужна ли кому-нибудь помощь в выполнении своих обязательств.

? Совместно определите стимулы для выполнения обязательств посредством признания, награждения и других форм поддержки.

? Если обязательства нереально выполнить в полном объеме, уточните приоритеты и укажите на то, что произойдет в этом случае.

? Спросите тех, у кого возникли проблемы, почему они не выполнили свои обязательства, и какая поддержка, какие вознаграждения или наказания помогут им выполнить их.

? Используйте обратную связь, коучинг, наставничество и оценку «360 градусов» для определения стратегий, которые усилят чувство ответственности.

? Примените систему отслеживания хода проекта, чтобы напоминать людям о данных ими обязательствах.

? Обеспечьте необходимый тренинг для улучшения навыков проектного управления и распределения времени.

? Заново обсудите данные обязательства, чтобы придать им большую реалистичность.

? Напрямую скажите участникам то, как вы себя чувствовали, и что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

? Попросите коллег описать, что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

? Попросите коллег пояснить, что, по их мнению, произойдет, если обязательства не будут выполнены.

? Оцените процессы организационной ответственности и найдите пути их улучшения.

? Публично объявляйте о прогрессе в выполнении обязательств, указывая на успехи и неудачи.

? Критически взгляните на свои собственные ожидания, чтобы понять, были ли они реалистичными, и насколько эффективно вы о них сообщали.

? Соотнесите вознаграждение с результатами деятельности.

? Установите партнерские отношения, образуйте команды, сети и союзы, чтобы помочь людям выполнить свои обязательства.

? Постарайтесь найти настоящие, скрытые причины, по которым люди не могут выполнить свои обязательства, и обратитесь к ним.

? Переместите тех, кто не может выполнить свои обязательства, на позиции, в которых они не будут испытывать затруднений.

Доброжелательная конфронтация базируется на вере в способность человека, с которым вступают в конфронтацию, расти и совершенствоваться. Это своего рода «суровая любовь», которую не могут испытывать незнакомцы или враги.

Тем, с кем вступают в конфронтацию, предлагается четкий выбор. Они могут сделать один выбор, принять информацию, которую им сообщают, и предпринять все возможное для изменения своего поведения. Они могут убедить оппонента, что информация неверна, и заново договориться о новых ожиданиях. Или они могут решить отклонить эту информацию и перейти на другую работу. Однако следует четко заявить, что этим их выбор и ограничивается, поэтому им не удастся продолжать работать так, как раньше.

Нам довелось проводить тренинг с сотрудником одной организации, который играл на работе в компьютерные игры, тогда как его коллеги надрывались, пытаясь удовлетворить высокие требования клиентов. У него был ряд проблем в прошлом, включая арест за употребление наркотиков и мучительный развод. Мы помогли его начальнику вступить с ним в доброжелательную конфронтацию и открыто обсудить эти проблемы. Менеджер предложил разнообразные способы поддержки в обмен на готовность этого сотрудника внести свой вклад в работу команды. Во время персонального тренинга мы, используя доброжелательную конфронтацию, дали ему понять, что ставки высоки. Мы поинтересовались у него, хочет ли он сохранить место работы, и получили положительный ответ. Мы высказали ему свое сомнение в его намерении и предупредили этого человека о том, для для сохранения места работы ему нужно преодолеть собственные проблемы и извиниться перед своими коллегами.

На следующий день на собрании коллектива он извинился за свое поведение, не пытаясь даже оправдываться. Он искренне и со слезами на глазах обещал исправиться. Некоторые члены команды заявили, что не верят ему, поскольку они уже слышали это от него и раньше. Он сказал, что понимает их и согласен с ними, но на этот раз все будет по-другому. Команда согласилась поддерживать его незамедлительной обратной связью, если он будет отлынивать от работы. Спустя полгода все согласились с тем, что он полностью изменился и даже стал лидером в команде.

Различные формы извинений

В этом примере извинение было использовано как сигнал принятия на себя ответственности и осознания проблемы. Извинение не обязательно означает, что кто-то думает, что был неправ или плохо себя вел. Оно просто может означать, что человек понимает, что испытали другие, и сожалеет о причиненных им неудобствах. Извинение может означать, что сотрудник преодолел свое недовольство и желает вернуться к более позитивным, нормальным отношениям. Извинение может означать, что он готов взять на себя ответственность за все, что сделал и тем самым добавил команде проблем. Это также означает, что он ценит свои взаимоотношения больше, чем правоту.

Извинения не только признают ответственность за поведение, но и поощряют других сделать то же самое. Любое настоящее признание ответственности с помощью извинений устраняет гнев, мешающий людям услышать обратную связь и применить ее советы на практике. Извинение может стать вступительным комментарием или использоваться в качестве примера того, как можно реагировать на критику и при этом позволить другим сохранить лицо. Менеджер или сотрудник может сказать: «Мне жаль, что я не очень успешно общался с вами относительно решения этой проблемы» или: «Я прошу прощения за то, что недостаточно четко объяснял то, чего хочу от вас добиться». А затем можно спросить: «Есть ли что-нибудь, за что вы хотели бы извиниться?» Последующая за этим беседа может быть напряженной и преобразующей.

Искреннее извинение безоговорочно и ни от чего не зависит, что бы другой человек ни говорил или делал в ответ. И этим оно подкупает, поскольку мы знаем, что это правильно. Кроме того, человек с большей вероятностью извинится сам и примет на себя ответственность за свое поведение, если мы извинимся первыми, не требуя ничего в ответ. Таким образом, каждое извинение начинается самоуничижением и заканчивается объединением. Оно преобразует поражение в победу, а стыд – в уверенность в себе.

Очевидно, что доброжелательная конфронтация – задача, трудная для выполнения и не всегда приводящая к положительным результатам. Но для сотрудника, что бы ни было сказано во время доброжелательной конфронтации, это в любом случае лучше, чем потеря работы или неудача по причине того, что никому не хватило мужества сказать правду. Любой, кто достаточно смел для вступления в доброжелательную конфронтацию, автоматически становится заботливым и строгим другом, любой, кто достаточно смел, чтобы принять услышанное, становится многообещающим и достойным учеником.

11. Рисковое разрешение конфликтов

Наши «оппоненты» – это наши создатели, поскольку они могут нам дать то, чего у нас нет. Основой любой совместной деятельности является интегрированное многообразие…То, что люди часто подразумевают под избавлением от конфликта, на самом деле является избавлением от многообразия, и предельно важно, чтобы между этими понятиями не ставили знак равенства. Мы можем желать прекратить конфликт, но мы не можем избавиться от разнообразия. Мы должны воспринимать жизнь такой, какая она есть, и понимать, что многообразие есть ее неотъемлемая черта. Бояться различий означает бояться самой жизни. Конфликт можно рассматривать не обязательно как бессмысленное столкновение на почве разногласий, но как нормальный процесс, благодаря которому социально значимые различия заявляют о себе, чтобы таким образом обогатить все вовлеченные стороны.

Мэри Паркер Фоллет

Мэри Паркер Фоллет, которая одной из первых стала ратовать за разрешение конфликтов и демократические принципы на работе, написала эти слова вскоре после первой мировой войны, однако сегодня ее размышления намного более значимы, чем тогда. Повышение мобильности людей и колоссальные достижения в сфере мирового транспорта и коммуникаций обусловили наше ежедневное соприкосновение с многообразием мира.

По мере наступления глобализации мы все больше осознаем то, что многообразие исчезает все быстрее, что это очень ценный и значимый ресурс – и не только для конфликта, но и для познания, личностного и организационного развития, эволюционного приспособления и самой жизни.

По мере того, как каждый день мир вокруг нас становится все более взаимосвязанным и взаимозависимым, мы все более утрачиваем беспочвенный страх перед различиями. В то же время быстрое распространение эффективных технологий рискового разрешения конфликтов устраняет необходимость прибегать к устаревшему, рождающему опасения, лишенному смысла, эгоистичному и не допускающему возражений восприятию многообразия мира и конфликтов, которые это многообразие порождает.

Чем бы ни были вызваны конфликты – культурными различиями, особенностями личности, разными вероисповеданиями, противоборствующими личными интересами или антагонистическими требованиями внимания, богатства и благ, у нас всегда есть выбор в том, как на это реагировать. Мы можем вести безопасную игру, избегать диалога и выступать против своих оппонентов из-за страха перед различиями, желания подавить их или удовлетворить собственные эгоистичные интересы. Или мы можем рискнуть, вступить в диалог и пойти навстречу своим оппонентам, приветствуя различия, желая учиться у них и в сотрудничестве с другими попытаться удовлетворить интересы каждого.

Любой конфликт без исключения представляет собой возможность для пробуждения. Он усиливает наше осознание того, что в действительности происходит вокруг нас, и учит нас более умело и успешно подходить к нашим взаимоотношениям. Конфликтная ситуация позволяет нам понять, обсудить и осознать свои различия и признать, что любой конфликт является уникальным шансом преобразовать нашу жизнь. Рисковый подход к разрешению конфликта позволяет обеим сторонам открыть новые и более глубокие уровни понимания, улучшить навыки и отношения и найти лучшие решения, приемлемые для обеих сторон. Следовательно, конфликт является неоценимым личностным и организационным ресурсом и мощным источником для обучения, развития и роста.

Два вида конфликтов в организации

Конфликты регулярно возникают в любой организации, на любом рабочем месте и в любых отношениях. В основном это межличностные разногласия, возникающие вследствие элементарного недопонимания, нереалистичных ожиданий, непредвиденных последствий и преувеличиваемых личностных различий. Почти все из них можно предотвратить, смягчить и успешно разрешить, если обратиться к ним соответствующим образом, в нужное время и с помощью подходящих людей.

В дополнение к межличностным разногласиям любые организации и отношения порождают хронические, системные конфликты, более глубокие и трудноразрешимые, которые требуют комплексных решений, влекущих за собой серьезные последствия. Если межличностные разногласия случайны и несущественны, то системные конфликты рискованны, неподатливы и весьма значимы для целей организационного обучения, роста и адаптации к внешним условиям.

Конфликты позволяют отдельным сотрудникам и организациям периодически избавляться от накопленного стресса и устанавливать новые, более высокие уровни устойчивости. Как землетрясение высвобождает давление, накопившееся между пластами земной коры, так и системные конфликты обнажают скрытое ошибочное поведение в отношениях. Системные конфликты, являясь первыми индикаторами внутренней слабости организации и ее внешней нестабильности, сигнализируют о необходимости перемен и возрастающем сопротивлении им со стороны организации. Они являются голосом новой зарождающейся парадигмы, неосознанным приглашением удовлетворить еще не придуманные требования. Они представляют собой противоречивые сигналы организационной культуры, свидетельствуя об отсутствии четкой стратегии и организации потребности в общих моральных ценностях, выраженном лидерстве, сотрудничестве и командной работе. Они отмечают момент обнаружения неработающего элемента системы для отдельных сотрудников и внезапное появление свежей возможности для его исправления или преобразования.

Системные конфликты постоянно происходят в тех организациях, которые разделены на иерархические пласты и горизонтальные бюрократические подразделения, соперничающие друг с другом за ресурсы и признание, а также находящиеся в той или иной степени в оппозиции ко всем остальным. С развитием этих конфликтов и стратегий соперничества забывается истинная суть дела, которая заключается в том, что все эти подразделения – всего лишь взаимозависимые части единого организационного целого с множеством общих целей. Сиюминутные различия этих подразделений колеблются от одного события к другому, высвечивая или затеняя их. В то же время эти самые подразделения и конфликты создают основу для перехода на более высокие уровни единства и эффективности тогда, когда сотрудники вовлекаются в коллективное обсуждение, согласовывают свои противоречия и используют метод рискового разрешения конфликтов при встрече с хроническими и системными источниками организационной дисфункции.

Ответственность за конфликт

Методы обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и доброжелательной конфронтации могут помочь сотрудникам в разрешении конфликтов на работе. Но для большей результативности этих методов необходим человек, который поможет им рискнуть, попросив обе стороны взять на себя ответственность за сделанное и не сделанное ими, что и вызвало затяжной или обостренный конфликт. Не взяв на себя ответственность за конфликт, каждая из сторон будет винить другую в том, что на самом деле она вправе была разрешить сама.

Соглашаясь с тем, что «для танго нужны двое», мы часто забываем о том, что для прерывания танца достаточно и одного. Мы научимся гораздо большему, если рискнем принять на себя все сто процентов ответственности за свои конфликты. Поступая таким образом, мы задумываемся над тем, почему вступили в этот танец и почему не можем его остановить.

Принятие ответственности за свои конфликты распространяется не только на наши поступки и ошибки, но и на те действия, которые в ответ совершает другой человек. Когда мы берем на себя ответственность за пособничество в развитии конфликта, то выходим из тупика. Вот некоторые «рискованные» вопросы, которые могут помочь конфликтующим сторонам взять на себя ответственность за свои поступки.

? Чем Вы способствовали возникновению этого конфликта?

? Оглядываясь назад, могли бы Вы тогда урегулировать конфликт?

? Как бы Вы оценили те свои действия? Что из сделанного Вами принесло пользу? Что было неэффективным?

? Как Вы страдали в результате собственных действий?

? Пришлось ли страдать другим?

? От чего этот конфликт заставил Вас избавиться и что принять?

? Какой наиболее важный урок Вы можете извлечь из этого конфликта?

? Может ли быть, чтобы Ваша версия произошедшего и версия Вашего оппонента были одинаково верными?

? Каким образом этот конфликт мог бы улучшить Вашу жизнь?

? Есть ли что-нибудь смешное или комичное в Вашей роли в этом конфликте?

? Что Вам нужно для полного освобождения от этого?

? Что произойдет, если Вам это удастся?

? Было ли Ваше общение эффективным для достижения понимания другим человеком? Что бы Вы могли сделать, чтобы улучшить его?

? Какие дополнительные навыки Вы могли бы развить в процессе разрешения этого конфликта и реагирования на деструктивное поведение?

Отвечая на эти вопросы, сотрудники, находящиеся в конфликте, начинают спорить сами с собой и задумываются над тем, какую роль они сыграли в обострении или поддержании тупиковой ситуации. Вследствие этого каждый человек может начать общаться более открыто, согласиться предпринять шаги на пути к урегулированию конфликта или извиниться и попытаться исправить свое поведение.

Все вместе эти люди могут решиться исправить системные источники своего конфликта, а также преобразовать культурные особенности, которые усугубляют ситуацию, или придумать новые подходы к разрешению конфликтов. Рискнув, они могут научиться чему-то важному, причем не только в том, что касается их конкретного конфликта, но и в отношении своего оппонента и собственной способности быть непохожими на другого.

Однако просить людей принять ответственность за свои конфликты довольно рискованно. С одной стороны, каждый участник конфликта при изложении сути ситуации выказывает себя правым, а другого человека – неправым. Эти обвинительные, служащие личным интересам истории придуманы с целью обмана и отвлечения внимания от той роли, которую они сами сыграли в конфликте, а также подкрепления их защиты, оправданий, контрмер и противоположных позиций.

С другой стороны, за каждым обвинением стоит признание и в желании, и в бессилии, а за каждым признанием – интерес, который можно сформулировать как обычную просьбу. Если вы хотите узнать больше о таких конфликтных историях и о том, как превращать их в истории урегулирования конфликтов, прочитайте нашу книгу «Разрешение личного и организационного конфликта: истории о превращении и прощении».

Роли в разрешении конфликтов

Методы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки могут использоваться для смягчения ситуации неразрешенного конфликта и сдержать провоцирующие конфликт линии поведения. Инициатор обратной связи, коуч, наставник или оценивающий могут также стать модераторами и содействовать поиску совместных решений.

Роль модератора будет варьироваться в зависимости от природы конфликта, глубины эмоциональных переживаний, влияния организационной культуры и потребностей участников. Тем, кто будет обеспечивать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку, необходимо убедиться перед исполнением этих ролей в том, что они не создают путаницу тем, что противоречат своим настоящим ролям и не подрывают их. Вот некоторые роли, которые вы можете играть, чтобы помочь конфликтующим сторонам пробудиться. Каждая роль одновременно и расширяет, и ограничивает позиции, идеи и действия человека, который ее играет. Поэтому лучше всего играть эту роль в полную силу, в то же время осознавая, что это – всего лишь часть большей роли.

? Преподаватель. Учите тому, что означает конфликт, и как он порождает недоверие. Отвечайте на любые вопросы о том, как вы предполагаете его разрешить.

? Законодатель. Установите основополагающие правила, которые бы усилили готовность обеих сторон разрешить конфликт.

? Арбитр. Предложите обоим высказаться, согласитесь с ними и придерживайтесь основополагающих правил, ценностей и организационной политики. Отслеживайте их согласие и предложите им решиться применить достигнутые соглашения в своих дальнейших взаимоотношениях.

? Уравновешивающая сила. Преодолейте предполагаемые и действительные несоответствия в распределении сил, которые препятствуют достижению консенсуса так, чтобы каждый человек мог участвовать в полной мере и сотрудничать с другими на равных при обсуждении решений.

? Ролевая модель. Продемонстрируйте повышенную готовность к гармоничному общению, слушая, уточняя, резюмируя, меняя акценты и признавая вклад обеих сторон.

? Советник. Тщательно выявите скрытые эмоции, мешающие участникам обсуждать конфликт с их оппонентами или достигать соглашения.

? Председатель. Разработайте повестку встречи и помогите им выстроить их проблемы по приоритетности, как при достижении соглашений.

? Фасилитатор. Содействуйте проведению совместных встреч, согласованию договоренностей и облегчению дальнейших процессов общения и отношений.

? Советчик. Помогайте определить долгосрочные личные интересы и уточнить их цели и задачи.

? Генератор опций. Способствуйте поиску творческих вариантов разрешения конфликта, которые бы отражали интересы обеих сторон.

? Переговорщик. Поддержите их в процессе совместного обсуждения, оттачивайте их предложения, переформулируйте их возражения, отделяйте человека от проблемы и их позиции от их интересов.

? Ресурс. Обеспечьте экспертные мнения или доступ к ним, уточните фактические несоответствия и определите параметры выхода из тупика.

? Волшебник. Используйте творческий подход, включая анализ метафор и историй, домашние задания, мозговой штурм и метод стратегического молчания для выхода из безнадежной ситуации.

? Консультант. Определите для каждого человека, представляет ли определенное предложение по разрешению конфликта его интересы наилучшим образом, и рекомендуйте способы его адаптации, модификации или встраивания в дальнейшие планы.

? Инструктор по дзен-буддизму. Предложите им увидеть пустоту и нелепость их конфликта и ошибки дуалистического мышления.

? Адвокат. Зафиксируйте их соглашения в письменной форме и предложите им обсудить, что произойдет, если они вступят в конфликт в будущем.

? Историк. Вспомните, как конфликт протекал до и после их дискуссии, и что каждый сделал, что можно было сделать лучше.

? Целитель. Предложите им забыть о конфликте, простить друг друга и восстановить дружеские отношения.

? Распорядитель торжества. Отпразднуйте их решимость улучшить взаимоотношения, поздравив их с готовностью впредь подходить к конфликтам честно и способствовать их разрешению.

Одни из этих ролей могут восприниматься легче и более естественно, чем другие. Принимая ряд стратегий и комплекс ролей, конфликтующие стороны могут достичь более глубокого понимания причин, по которым они зашли в тупик, и продвинуться к разрешению конфликта.

Подготовка к разрешению конфликта

Конфликты обычно выходят на поверхность в процессе обратной связи, коучинга, наставничества и оценки. Предлагая помощь тем, кто чувствует себя загнанным в ловушку этих конфликтов или каким-то образом притягивает или провоцирует конфликты, вам потребуется встречаться с конфликтующими сторонами одновременно или порознь и работать с ними в процессе поиска решения. Для подготовки к такому посредничеству, то есть помощи при прямом неформальном разговоре конфликтующих сторон, нацеленном на разрешение проблемы, мы обычно просим каждого человека выполнить одно или несколько следующих «рискованных» действий или заданий до проведения такой встречи.

? Перечислите свои цели и задачи в разрешении конфликта, а также все пункты, по которым Вы хотели бы достигнуть соглашения.

? Укажите, чего, по-Вашему, хочет другая сторона в конфликте, а также причины этого. Отметьте, с чем Вы не согласны и почему.

? Определите три условия, которые Вы готовы выполнить, чтобы урегулировать разногласия.

? Напишите слова, которыми бы Вы описали взаимоотношения с другим человеком так, как Вы хотели бы их видеть.

? Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам нравится, и что Вы уважаете в другом человеке. Если Вы не можете это сделать, объясните, почему.

? Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам не нравится в другом человеке, или то, что Вы считаете в нем неправильным. Затем напротив этих слов напишите имя члена Вашей семьи, который наиболее отвечает этим характеристикам.

? Перечислите свои возражения, которые у Вас вызывает поведение другого человека в следующей форме: «Я чувствую (заполните), когда Вы (заполните), потому что (заполните)».

? Перечислите все слова, которые описывают Ваши положительные качества, проявляемые Вами во время конфликта. Затем перечислите все отрицательные качества. Каким человеком Вы хотели бы быть? Почему?

? Напишите, что, по-Вашему, произойдет (как хорошее, так и плохое), когда Вы достигнете соглашения. А если не удастся его заключить?

? Перечислите все возможные варианты разрешения конфликта, не принимая во внимание, заработают они или нет.

? Отдельно напишите о том, что каждый из вас мог бы сделать для предотвращения конфликта.

После того, как обе стороны обдумали конфликт и совершили одно или несколько из перечисленных выше действий, спросите, готовы ли они обменяться отдельными записями и прокомментировать мнение другой стороны. Это позволит вам определить области согласия или несогласия. Эти области затем стоит исследовать, модифицировать и уточнять во время совместной неформальной беседы по разрешению конфликта.

В начале такой беседы при вашем посредничестве очень важно понять, что вопрос о том, кто прав, а кто – неправ, по сути, неразрешим – ни вами, ни сторонами конфликта. Работоспособные решения необходимо найти, модифицировать, сделать приемлемыми для обеих сторон и утвердить всеми участниками. Наш опыт урегулирования разногласий свидетельствует о следующем: на эмпирический вопрос можно найти не один правдивый, «верный ответ»:

? можно констатировать два совершенно разных набора фактов и оба счесть верными;

? односторонние заявления о правдивости или ложности того или иного утверждения не особенно полезны при разрешении конфликтов;

? вероятность того, что вам удастся убедить одну сторону принять точку зрения другой стороны о том, в чем она неправа, практически равна нулю.

Наибольшего эффекта пробуждения можно ожидать тогда, когда обе стороны рискнут рассмотреть опыт друг друга как источник лучшей перспективы и расширенного самосознания, добавить к нему свой собственный опыт и попытаться выяснить, в чем они совпадают.

Восемь шагов к разрешению конфликта

Мы верим, что каждый конфликт создает множество возможностей для пробуждения людей и развития в них самосознания, естественности, гармоничности и ответственности. Каждый конфликт требует усиленной обратной связи, преобразующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки.

В нашей книге «Разрешение конфликтов на работе» мы даем подробные советы по урегулированию разногласий на рабочем месте и описываем восемь шагов разрешения конфликта, которые подходят даже для крайних случаев, когда обстановка накалена до предела. Эти способы могут быть использованы коллегами, выступающими в роли посредников и предоставляющими обратную связь, коучами, наставниками и теми, кто дает оценку. Ими можно воспользоваться как для урегулирования межличностных разногласий, так и для выявления причин, обусловивших возникновение хронических, системных конфликтов.

Вот эти шаги.

1. Постарайтесь понять ситуацию, в которой происходит конфликт, и ее культуру. Обнаружение истинного значения конфликта для каждой стороны приводит не просто к урегулированию, но и к расширению самосознания, принятию и разрешению причин, лежащих в основе конфликта.

2. Слушайте сердцем. Активное, открытое, сопереживающее выслушивание, идущее от сердца, приводит стороны в центр их конфликта – точку пересечения всех путей, ведущих к разрешению и пробуждению.

3. Выразите и признайте эмоции. Когда сильные эмоции не сдерживаются, а наоборот, выражаются открыто и напрямую тому человеку, к которому они обращены, невидимые барьеры, мешавшие урегулированию и преобразованию, исчезают.

4. Найдите скрытый глубинный смысл конфликта. За очевидными проблемами, вызвавшими конфликт, скрываются тайные опасения, желания, интересы, эмоции, истории и намерения, способные раскрыть нам истинное положение дел. Вынесенные на поверхность, они становятся источником освобождения и преобразования.

5. Отделите то, что действительно имеет значение, от того, что просто мешает вам. Путь к урегулированию и преобразованию проходит не в дебатах о том, кто прав или неправ, а в диалоге, в котором противоборствующие позиции продвигаются к сотрудничеству для удовлетворения взаимных потребностей.

6. Учитесь на примере трудного поведения. В каждом конфликте мы сталкиваемся со сложным поведением, которое позволяет нам улучшить свои навыки, научиться сопереживать, быть терпеливыми и настойчивыми.

7. Решайте проблемы творчески и доводите дело до конкретных действий. Творческий подход к решению проблем помогает урегулировать конфликт, но преобразующие результаты предполагают наличие энергии, неопределенности и дуализма тайны, парадокса и противоречия, которые являются неотъемлемыми частями любого конфликта.

8. Выявляйте сопротивление и выступайте посредником прежде, чем подавать жалобу или начинать судебное разбирательство. Любое сопротивление свидетельствует о неудовлетворенной потребности в искреннем общении. Обнаружение сопротивления помогает нам выявить конфликты и преодолеть безвыходную ситуацию. Посредничество способствует развитию сотрудничества, установлению диалога и нахождению решений, которые удовлетворяют общим потребностям незамедлительно, безболезненно, без затрат на судебное разбирательство.

Каждый из этих шагов в разрешении конфликта создает возможность прорыва для сотрудника, готового рискнуть и последовать им. Как только ломается жесткая структура конфликта и начинается диалог, естественным образом раскрываются проблемы, эмоции и мнения. Это может привести к более качественному общению, сотрудничеству, организационному обучению, разрешению конфликта, прощению и восстановлению дружеских отношений. Поэтому каждая организация, которая проведет со своими сотрудниками тренинг по посредничеству для разрешения корпоративных конфликтов, от этого только выиграет.

Учимся у других

Иногда очень сложно понять, как в результате конфликта с его многочисленными негативными проявлениями можно добиться искренности, самосознания, гармоничности и ответственности. Приведем некоторые примеры из нашего опыта разрешения конфликтов с использованием рисковых стратегий.

Пример 1

Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список Fortune-100, пригласила нас проконсультировать их относительно разрешения конфликтов, угрожавших свести на нет весь процесс изменений. Высшее руководство рекомендовало в течение года провести ряд кардинальных преобразований, и все они потерпели неудачу из-за внутренних конфликтов в организации. Менеджеры жаловались, что рядовые сотрудники зациклились на старых рабочих процессах и отношениях, узких ролях и обязанностях. Они заявляли, что хотят перемен, но чувствуют, что не способны сдвинуть с места своих сотрудников.

Мы начали проводить коучинг в подразделении, которое играло ключевую роль в поддержке процесса перемен. Мы попросили каждого члена команды назвать один элемент изменений, который принесет пользу лично ему, и одно препятствие, которое, по его мнению, способно помешать их успешному внедрению. Мы записали на видео их ответы и показали им. Видеозапись было тяжело смотреть: оказалось, что они даже близко не подошли к тому, чтобы стать командой-лидером. Используя доброжелательную конфронтацию, мы предоставили им печальное свидетельство того, что команде не хватает взаимной поддержки для изменения, они не способны убедительно сформулировать суть этих изменений, что свидетельствует о неготовности их команды к роли лидера в процессе перемен.

Видеозапись четко проявила, что истинным источником сопротивления были они сами! В последующем процессе обратной связи сотрудники искренне и честно говорили друг с другом, и постепенно выяснилась подоплека конфликта: они чувствовали, что перемены, затеянные не ими, а их начальством, скорее всего, провалятся, в чем их же и обвинят! Вместо того чтобы честно обсудить эти проблемы и работать сообща как команда, они, как показала видеозапись, кричали друг на друга, замыкались в своей раковине, были не в состоянии принять ключевые решения и не слушали друг друга. Просмотрев в немом ужасе видеокассету, каждый сотрудник взял на себя ответственность за свое поведение и предоставил другим честную обратную связь о том, что он увидел.

Тон, стиль и результат последовавшей за этим беседы разительно отличались от тех, которые наблюдались при предыдущем обсуждении. Мы спросили сотрудников, что им необходимо сделать, получить или кем стать, чтобы успешно провести изменения. Они решили начать с формирования собственного видения себя как ведущей команды. Они определили несколько конфликтных вопросов к своему начальнику, с помощью «мозгового штурма» создали стратегию для их разрешения и согласились честно рассказать ему о недостатках его плана. Затем они решили пригласить весь персонал к диалогу и провести стратегическое совещание, чтобы перестроить организацию. Они даже решили преобразовать сам процесс изменений и самим выступить ролевыми моделями желательных линий поведения. Каждый из них согласился работать над тем, чтобы стать более успешным в общении и лучшим лидером, работать в сотрудничестве всей командой и действительно изменить линии поведения, которые тормозили компанию.

На протяжении всего процесса каждый из них был полностью пробужденным, осознавал влияние, которое он оказывает на других, говорил искренне, работал в гармонии со своими ценностями и придерживался точки зрения команды. Взяв на себя роль отважных лидеров, они разработали улучшенный план для личностного и организационного совершенствования. Затем мы провели с их начальником сеанс рискового разрешения конфликтов. Вначале начальник злился и защищался, но к концу сеанса смог выразить своим сотрудникам свое восхищение по поводу прекрасной подготовки и лидерства. К концу второго сеанса он согласился использовать их план.

Затем мы помогли провести свободный диалог и совещание по стратегическому планированию для более сотни сотрудников и достигли консенсуса по вопросу нового видения. Они проанализировали, что в их структурах, системах, процессах и культуре больше не работало и требовало изменений. Они определили, чем каждый сотрудник может содействовать созданию новой, лучшей организации. В конце мы попросили каждого сотрудника рассказать о том, как он воспринимает сделанное, и какое значение имеют для него эти перемены. Эмоции просто бурлили, а готовность людей к переменам отражалась в их планах действий, которые наглядно демонстрировали, что они полностью владеют ситуацией в организации. Их конфликт инициировал процесс, который привел к глубокому личностному развитию и обновлению организации.

Пример 2

В технологической организации, которую охватили глубокие конфликты, предполагалось проведение реструктуризации с целью создания самоуправляемых групп. Был достигнут консенсус по созданию координационного комитета, который будет наблюдать за процессом изменений и реагировать на любую критику, конфликты и проблемы, если они возникнут. Позже одна сотрудница, которая, как оказалось, инициировала ряд конфликтов, подверглась критике со стороны своих коллег. Но вместо ее увольнения координационный комитет решил организовать открытую обратную связь и сеанс по разрешению конфликта, чтобы обсудить проблему с коллективом и достигнуть консенсуса, необходимого для успеха процесса изменений.

Во время последовавшего за этим «рискованного» диалога координационный комитет обнаружил, что истинные проблемы этой сотрудницы не имели ничего общего с конфликтами, которые она провоцировала, а причина заключалась в ее начальнике, в его манере обращения к ней и ее команде в процессе выполнения заданий. Поскольку она понимала, что сама не может поднять эти проблемы или решить их со своим начальником и командой, она рискнула вынести их на заседание комитета. Когда она рассказала о своих проблемах, стало очевидно, что многие люди, включая ее коллег, разделяли ее опасения.

Исследуя эти проблемы, они поняли, что сотрудница использовала процесс изменений для решения собственных проблем со своей командой и не имела против них самих никаких возражений. В итоге они разработали стратегию разрешения конфликта с ее начальником и членами команды, которая позволила ей решить проблемы, мешавшие ей поддерживать процесс изменений. Возникли новые предложения по улучшению ее отношений с коллективом и руководством. После решения ее проблем сотрудница стала лидером в организации и смогла внести весомый вклад в процесс изменений.

Пример 3

Одной компании и ее профсоюзу потребовалось разрешить конфликт с сотрудницей, обвиненной в постоянных прогулах. Она работала в компании более шестнадцати лет и хорошо выполняла свою работу. Сотрудница приводила много причин своих опозданий, включая пробки на дорогах, поломку машины и неработающие дворники, которые подвели ее в тот день, когда не было дождя. Ни одно из этих оправданий не звучало убедительно. Кроме того, ее коллеги жаловались начальнику на то, что она «грязно выражается». В течение двух месяцев ее дважды временно отстраняли от работы за опоздания. Она получила последнее предупреждение, а затем и уведомление об увольнении.

Когда мы попросили ее объясниться на встрече с ее менеджером, она ответила, что на последней сессии, оценивавшей результаты работы сотрудников, она получила высокие оценки за качественные показатели и оценки «выше удовлетворительного» – за количественные. Мы рискнули и надавили на нее, чтобы она признала ложность своих постоянных оправданий. Выяснилось, что она пристрастилась к наркотикам, но не хотела говорить об этом своему начальнику. Мы рискнули еще раз и попросили ее рассказать о своей наркотической зависимости и о том, как она повлияла на ее работу и отношения с коллегами.

Она сказала, что постоянно теряла над собой контроль и «сходила с ума», поскольку это было похоже на «спуск с горы без тормозов». Она не могла планировать свою деятельность и везде успевать, к тому же часто задумывалась о самоубийстве. Она стала мнительной, не прощала даже самых незначительных обид и неуважительного отношения на работе. В результате она почувствовала себя изгоем. Затем сотрудница описала свое выздоровление с помощью специальной терапии, которая существенно ей помогла. Вернувшись в вечернюю школу, она окончила ее лучше всех своих одноклассников. Она теперь чувствовала себя намного лучше и хотела вернуться на работу.

Ее менеджер не знал об ее наркотической зависимости и о том, как она ее поборола. И хотя ее ответы были честными и искренними, ее начальник сомневался в том, что она может работать в соответствии с корпоративными стандартами. Мы спросили его, что могло бы послужить свидетельством ее целеустремленности и ответственности, чтобы он смог дать ей второй шанс. После долгого размышления он пообещал рассмотреть вопрос об ее восстановлении в должности, если она сумеет доказать, что отвечает всем требованиям, включая должностные обязанности, отношение к работе, чистоту речи, отсутствие прогулов и пунктуальность в течение трех месяцев. Все это время она будет находиться на испытательном сроке с последним предупреждением в ее личном деле.

Мы встретились с сотрудницей с глазу на глаз и спросили, хочет ли она сохранить работу. Она сказала, что да. Мы предложили ей серьезно рискнуть и сообщить своему начальнику о своей готовности вновь завоевать его доверие. Затем мы пригласили начальника присоединиться к нам, и она сказала ему, что намерена доказать свое соответствие всем корпоративным стандартам в течение трех месяцев, как он того требовал. Но для того, чтобы доказать серьезность своих намерений, она предлагает продлить испытательный срок до шести месяцев, понимая, что должна вновь заработать его уважение, чтобы вернуться.

Ее начальник был ошеломлен, услышав такой ответ. Он сказал, что теперь верит в то, что она добьется успеха и готов поддержать ее на этом пути. Через год он сказал нам, что не поступило ни единой жалобы по поводу ее работы. Она каждый день приходила вовремя, прекрасно ладила со своими коллегами и стала образцовым сотрудником.

Важность собственного отношения

Решающим фактором практически в любом рисковом разрешении конфликта является отношение сторон к этому и твердая решимость, по крайней мере, одной из сторон, разрешить конфликт. «Бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем, доброжелательная конфронтация, рисковое разрешение конфликтов и весь процесс пробуждения полностью зависят от отношения к ним. Положительное отношение позволяет изменить традиционную реакцию на ошибки, проблемы и конфликты и добиться большей сплоченности, выработать более эффективные решения, выстроить качественные отношения.

Конструктивное сотрудничество естественным образом вытекает из такого отношения, при котором конфликты рассматриваются как возможности для развития и перемен. Когда конфликтующие сотрудники действительно хотят урегулировать свои разногласия, они обнаруживают, что легко могут перейти от противостояния к диалогу и честной обратной связи, и понимают, что намного больше приобретут от сотрудничества, чем от обостренного антагонизма. Конфликт для них вдруг становится чем-то неважным или легко преодолимой трудностью, или вызовом, на который нужно ответить сообща.

Используя такой же подход к хроническим, системным конфликтам, метод рискового разрешения конфликтов может также оказать влияние на широкий спектр отношений и взаимосвязей, даже в иерархических, бюрократических и авторитарных организациях. Пробуждение и разрешение конфликтов заставляет людей существенно изменить свои взгляды друг на друга, изменить свои отношения с другими и преобразовать организационную культуру в демократическую, руководствуясь моральными ценностями. Для этого нужно побудить людей к следующему.

? Видеть свои конфликты в позитивном свете, считая их возможностью для развития и изменения, а не угрозой.

? Признать субъективность мышления и эмоций и использовать их для урегулирования разногласий, а не отрицать их, полагаясь исключительно на объективность.

? Слушать и включаться в диалог, а не приказывать и спорить.

? Отвечать на суждения других людей, а не отрицать их или занимать оборонительную позицию.

? Ценить многообразие вместо единообразия.

? Предполагать равноправие, а не превосходство и неполноценность.

? Добиваться общего блага, а не односторонней победы и поражения.

? Работать над проблемами, а не диктовать решения.

? Наделять других полномочиями, а не устанавливать тотальный контроль, используя свою власть.

? Признавать множественность истин и разнообразие перспектив, а не одну-единственную Правду.

? Продолжать стремиться к достижению консенсуса, а не считать ничью единственно возможным вариантом.

? Искать долгосрочные решения, а не временные.

? Признавать приоритет сотрудничества по отношению к конкуренции.

? Добиваться прекращения споров и восстановления дружеских отношений, а не поддерживать вражду.

Настоящий риск в разрешении конфликта заключается не в поиске решения, а в преодолении страха, мешающего рассказать правду, изменить свои позиции и найти точки соприкосновения со своими оппонентами. При итоговом анализе конфликт можно рассматривать как совокупность несущественных, однако, противоречащих друг другу позиций по общим и важным для обеих сторон вопросам. В этом смысле конфликт – это всего лишь комплекс уроков, ожидающих, чтобы их выучили, причем, не только отдельные сотрудники, но и организации в целом. Когда сотрудники пробуждаются и меняют свое отношение к работе, организации неизбежно следуют за ними.

Пробуждение и разрешение системных конфликтов, в конечном счете, требуют от организаций замены иерархических, бюрократических, автократических систем и структур упрощенными, саморегулируемыми и демократическими. Эти новые совместные партнерские формы организации автоматически пробуждают людей, развивая их самосознание, верность самим себе, гармоничность и преданность работе.

Часть 4
Взаимоотношения: поощряем самосознание и искренность в организации

12. Пробуждение организаций

Даже если вы построили воздушные замки, ваш труд не должен пропасть. Значит, они должны здесь быть. А теперь постройте под ними фундамент.

Генри Дэвид Торо

Пробуждение людей отчасти напоминает строительство воздушных замков. Идея звучит прекрасно, но если мы не последуем совету Торо и не выстроим прочный фундамент для укрепления и поддержания своего замка, то, конечно, сможем какое-то время добиваться успеха, но потерпим неудачу в долгосрочной перспективе. Для достижения преобразующих результатов, описанных в предыдущих главах, необходимо полностью интегрировать эти процессы и методы в ежедневную деятельность организации и радикально изменить культуру, структуры, системы и организационную среду, в которой мы работаем. Другими словами, если мы последовательно пробуждаем людей, преобразуем их поведение и создаем среду, которая поддерживает и вдохновляет человеческие ценности, то должны также пробудить и саму организацию.

Большинство организаций со временем необдуманно вносит в свою культуру, структуры и системы новшества, подстраивая их в аварийном порядке под сиюминутные потребности или планы и копируя их у других организаций. При этом организация не особо заботится о последствиях, не вовлекает в процесс сотрудников и не планирует действия. Такой случайный, путаный, не сформулированный подход к организационному развитию заканчивается формированием иерархических структур, снижающих творчество и гибкость бюрократических культур, мешающих проявлению самосознания, искренности, гармоничности и целеустремленности, и автократичных систем, подрывающих сотрудничество и ответственность.

Эти условия повергают людей в сонное состояние, делая невозможным разумное, стратегическое, интегрированное или партнерское организационное поведение. Они также не дают воспользоваться скрытыми возможностями, быстро реагировать на изменения окружающей среды, искоренять системные конфликты, применять новую парадигму взаимоотношений, создавать партнерские отношения с клиентами и решать сложные проблемы.

Преобразование культуры, структур и систем

Пробуждение организации требует серьезных изменений в мышлении, позициях, поведении и в отношениях. Эти изменения должны способствовать развитию людей, а не их осуждению, помогать им учиться у проблем, а не просто решать их, задавать вопросы, а не давать ответы, поддерживать их ценности, а не насаждать правила. Такие преобразования подразумевают переход от пассивности к активному участию, от индивидуальной ответственности – к коллективной, от единоличного решения руководства – к достижению консенсуса, от соперничества – к сотрудничеству, от управления – к самоуправлению.

Каждое из этих далеко идущих преобразований возникает как естественное и неизбежное следствие пробуждения людей, позволяя организациям применять творческие обучающие принципы в отношениях с сотрудниками и клиентами. Каждое преобразование подрывает иерархию, бюрократию и автократию, а вместе они создают предпосылки для более масштабного преобразования, которое мы называем организационной демократией.

Традиционные культуры, системы и процессы часто противятся осуществлению этих преобразований, мешая или препятствуя их продвижению. Наиболее важны следующие проблемы и их решения (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Важнейшие проблемы и их решения

Демократические организации, выбирающие эти решения, должны объединить их в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое. Рассмотрим подробнее каждое из них.

Партнерские культуры, ориентированные на обучение и основанные на запросах снизу

Культура в широком смысле этого слова означает стереотип поведения и убеждений, которые помогают нам расти и приспосабливаться к многочисленным требованиям окружающей среды. Культура состоит не только из явных норм, но и из не явных правил, которые люди каким-то образом выучивают и безоговорочно признают. Организационная культура говорит нам о том, как далеко мы можем зайти в критике начальника, что нам нужно сделать для продвижения, как одеваться, идя на работу, как реагировать на обратную связь и оценку нашей деятельности, как выступать в роли тренера или наставника, а также что можно и чего нельзя изменить.

Со временем сотрудники привыкают действовать бессознательно и не осознают того, что эта культура влияет на их ожидания, поведение, позиции и работу. Иерархические, бюрократические и автократические организационные культуры приводят к двойным стандартам лояльности, противоречивому стилю работы, хроническому недопониманию, изолированности руководства и сопротивлению переменам. Это происходит потому, что любому человеку, погруженному в такую культуру, довольно трудно признавать или поддерживать демократию, многообразие, сотрудничество, разность взглядов или искреннюю помощь.

Люди создают организации для того, чтобы мобилизовать свои разносторонние ресурсы, навыки и энергию в совместном труде для реализации целей, которых невозможно достичь в одиночку. Со временем они начинают думать, как повысить свою устойчивость, поощряя стереотипные реакции, которые зашифровываются в организационной культуре. Формально об этом сообщают правила и процедуры, а неформально – сплетни и легенды.

Свойства культуры

Крупные организации порождают множество культур, которые различаются в зависимости от уровня, подразделения, направления деятельности и процесса. Они постепенно становятся все более устойчивыми и со временем начинают отражать уникальные ценности, правила, процессы и системы тех, кто составляет руководство организации и персонал.

Вот некоторые типичные свойства культур, которые различаются даже внутри организации. Часть из них была определена культурным антропологом Эдвардом Т. Холлом.

? Точность при общении против двусмысленности.

? Открытость личной информации против закрытости данных о себе.

? Сильная зависимость значений слов от обстановки против слабой.

? Предпочтение устной формы для эмоционального общения против письменной.

? Коллективное мнение при принятии решений против индивидуального.

? Формальные процессы против неформальных.

? Прямая передача обратной связи против окольной.

? Почтительность по отношению к представителям власти против непокорности.

? Неприятие чужаков в коллективе против радушия. Линейное мышление против нелинейного.

? Общий подход против детального.

? Ограниченность сроков против гибкости.

? Спонтанность в юморе и игре против сдержанности.

? Открытость в проявлении эмоций против скрытности.

? Либеральный стиль управления против директивного.

Организационные культуры могут основываться на соперничестве или сотрудничестве, быть автократичными или демократичными, ориентированными на тотальный контроль или на развитие, руководствующимися директивами сверху или запросами снизу. Культуры, ориентированные на сотрудничество, развитие и запросы снизу, могут стать связующим звеном и объединить антагонистические внутренние культуры.

• Они могут способствовать активности и равноправию сотрудников, менеджеров и руководителей на всех уровнях.

• Они поощряют командную работу, неформальный стиль разрешения проблем и конфликтов, а также открытое, откровенное общение.

• Они поддерживают корпоративный диалог, расхождение во взглядах и постоянную обратную связь, а также ориентируют свои структуры и системы на развитие любознательности, обучение и игру.

Изменение культуры

Переход от культуры, ориентированной на соперничество, к культуре, ориентированной на сотрудничество, подразумевает изменение широкого спектра видов организационного поведения. Результаты исследования профессора Стэнфордского университета Милбрая Маклафлина об изменениях в общественных школах позволили сопоставить разнообразные виды поведения, способствующие развитию сотрудничества и конкуренции (табл. 12.2).

Один из способов перехода от соперничества к сотрудничеству возможен благодаря лидерству руководства. Например, руководство одной сервисной компании (нашего клиента), входящей в крупную корпорацию, намеревалось перейти от фрагментарной, изолированной и конкурентной культуры к такой культуре, в которой бы поддерживались обмен информацией, межфункциональное сотрудничество, командная работа и партнерство различных подразделений. Руководители компании на своем собрании решили определить новую культуру и то, что они хотели бы изменить. Они намеревались сообщить о новых ожиданиях, линиях поведения и правилах своим непосредственным подчиненным – супервизорам, ответственным за претворение этих планов в жизнь. Один из руководителей после этого собрания прислал нам электронное сообщение следующего содержания.

«Увидев собрание представителей руководства, а затем обсуждение предложенных изменений в команде супервизоров, я заметил видимую разницу между этими двумя встречами. Супервизоры намного более мотивированы и небезразличны к тому, что они делают. Я почувствовал, что это вызвано их решимостью и желанием переломить создавшуюся ситуацию. Я полагаю, что на этом этапе руководящее звено может только помешать развитию команды супервизоров».

Таблица 12.2. Сравнительный анализ культур

Он был абсолютно прав. Культурная трансформация требует от руководства четкого видения и твердой решимости соответствовать ценностям новой культуры. Для того чтобы культурные преобразования оказались устойчивыми, всем членам организации нужно изменить себя, быть готовыми следовать этому на практике и при этом использовать средства, соответствующие поставленным целям. В данной организации штатным и нештатным рабочим, инженерам и секретарям требовалось привить сильное чувство принадлежности к данной корпорации. Если бы кто-либо оказался вне процесса перемен или не смог следовать новому стилю поведения, планы руководства, какими бы блестящими они ни были, пошли бы ко дну, не оставив и следа.

Преобразование организационной культуры требует изменения личного отношения и поведения, а также процессов и отношений в организации. Исследование инициировавших масштабные перемены организаций, опубликованное в «Harvard Business Review», показало, что организационная культура была наиболее критичным элементом при определении общего успеха или поражения осуществленных перемен. Основываясь на этом исследовании и своем опыте проведения сотен организационных преобразований, мы разработали следующие вопросы об организационной культуре, на которые необходимо дать правильные ответы, чтобы процесс изменений имел успех.

? Сила и видение. Считают ли люди, что у них достаточно сил для выполнения задуманного и осуществления перемен? Свидетельствуют ли об этом их действия? Существует ли понятное и четкое видение будущего? Все ли на всех уровнях разделяют это видение? Является ли это видение живым?

? Самоопределение и взаимоотношения. С кем или с чем люди отождествляют организацию? Признают ли они заявленные цели организации? Разделяют ли их? Отождествляют ли они себя со своими командами? С функциональными подразделениями? С профессиями? С организацией в целом? Ценятся ли в организации взаимоотношения? Каким образом организация демонстрирует это? Какими сигналами организационная культура поддерживает взаимоотношения, а какими их подрывает?

? Общение, переговоры и конфликты. Как ведут себя люди при возникновении конфликта? Как на это реагируют другие? Конфликты скрываются или обсуждаются открыто? Как разрешаются конфликты? Как общаются между собой люди в организации? Какими правилами они руководствуются в проявлении эмоций? Какие проблемы обсуждают люди? Что происходит, когда ситуация заходит в тупик? Какие стили общения, разрешения конфликтов и переговоров свойственны организационной культуре? Как они поддерживаются?

? Обучение и оценка. Как обучается организация? Как люди реагируют на новую информацию, которая их не устраивает? Насколько они честны, открыты и реалистичны в оценке проблем? Какой стиль принят в организации для оценки себя и других? Какие культурные нормы существуют в отношении процесса оценки деятельности?

Каждый из этих элементов культуры существенно влияет на способность организации пробудить людей и внедрить преобразующие процессы и методы. Кроме того, организационная культура – это своего рода голограмма, поскольку каждая ее малая часть воспроизводит целое. В результате изменение культуры преобразует не только ее отдельные элементы, но и потенциально всю целостную структуру взаимно поддерживаемых линий поведения, которые создают и питают ее. Эта характеристика организационной культуры позволяет изменить целое, лишь стратегически реконструировав даже небольшие и, казалось бы, малозначительные его части.

Таким образом, культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запрос снизу, могут быть поддержаны даже небольшими усилиями. Например, в сервисной компании, о которой шла речь выше, руководство осознало, что культура их организации не способствует достижению общих целей. Эта культура поощряла соперничество, изолированность, разногласия, страх и стресс, которые буквально пропитали ее. Руководители сделали выбор в пользу сотрудничества, и в процессе перемен каждый согласился способствовать преобразованию культуры, внеся в нее следующие коллективно разработанные обязательства.

? Работать над устранением невидимых границ между людьми, подразделениями и рабочими группами.

? Сломить предвзятость в понимании того, как следует действовать и относиться к другим людям.

? Признать груз прошлого и избавиться от него.

? Работать сообща, спорить и продолжать обедать вместе.

? Концентрироваться на конкретных вопросах, не размениваясь на мелочи.

? Улучшать отношения друг с другом, избегать противоречивых сигналов и соперничества.

? Выстраивать доверие.

? Не обходить преграды на пути или не игнорировать их, а преодолевать.

? Осознать, что все может измениться, и отбросить негативные мысли.

? Знать, что делает каждый, и ценить это.

? Объединить все подразделение в единую группу.

? Наслаждаться процессом!!!

Создание культур, ориентированных на сотрудничество

Культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, зарождаются благодаря процессам, которые поощряют командную работу, критическую оценку и любознательность. Это подразумевает создание доверительной среды, в которой сотрудники открыто и коллективно обсуждают все проблемы, менеджеры – с уважением относятся к вопросам и комментариям каждого сотрудника, а реакция каждого рассматривается как полезная информация. Культура сильна и долговременна, поэтому приверженность каждого сотрудника переменам должна быть в равной степени сильной и долговременной, иначе культура сама изменит их.

Первым шагом на этом пути становится приглашение всех сотрудников к участию в процессе изменений с помощью вопросов, которые позволят им определить части существующей культуры, подрывающие доверие, проявление любознательности и сотрудничество. Используя результаты этого анализа, сотрудники смогут достичь консенсуса относительно того, какой должна быть культура, которая установит новые нормы, ценности, ожидания, политику, линии поведения и вознаграждение за поддержку новой культуры. Мы называем эти вопросы «культурным аудитом» и дополняем или изменяем отдельные вопросы в зависимости от исходных условий.

? Каковы скрытые правила в этой культуре по отношению к сотрудничеству и соперничеству или (заполните)?

? Как эти правила выучиваются, сообщаются и изменяются?

? Когда эти линии поведения считаются уместными или неподходящими?

? Какое поведение вознаграждается?

? Какое поведение наказывается?

? Какие вопросы можно обсуждать, а какие – нет?

? Когда считается неуместным проявление интереса?

? Что люди делают при возникновении проблемы или конфликта?

? Какие проблемы или конфликты замалчиваются?

? Как люди разрешают свои конфликты?

? Как люди себя ведут при накале эмоций, и как на это реагируют другие?

? Как люди реагируют на сложности и неудачи?

? О чем свидетельствует поведение руководителей?

? Верят ли люди в то, что они в силах изменить ситуацию?

Вторым шагом в создании такой культуры является достижение договоренности о взаимных культурных ценностях. Сотрудники могут решить, например, что их культура должна способствовать совместному участию и игре или большей честности каждого в том, что происходит внутри и вокруг них, или большей открытости к получению обратной связи, или развитию доверия.

Третьим шагом является разработка долгосрочной стратегии преобразования культуры. Эта стратегия должна включать творческие способы поддержки тех, кто уже встал на путь пробуждения, использования преобразующих процессов и методов для побуждения к этому других, подразумевая изложенные в предыдущих главах технологии.

Четвертый шаг заключается в целенаправленном применении иных линий поведения в новой культуре при регулярном и публичном контроле результатов процесса перемен, позволяющем убедиться в его соответствии всеобщим ценностям. Очень важно, чтобы лидеры или ответственные за преобразования лица стали ролевыми моделями, придерживающимися на практике тех ценностей, которые они собираются прививать другим, и на себе испытавшими унижение, самоанализ и равноправие в процессе изменений.

Пятый шаг заключается в перестройке структур, систем, в том числе системы вознаграждения, наказания и оценки, которые способствуют поведению, ориентированному на соперничество, тотальный контроль и директивы сверху, и заставляют людей слепо обороняться от сотрудничества, развития и изменений.

Шестой шаг подразумевает поддержку организационной демократии и синергии, а также удовлетворенность каждого сотрудника своей работой. Цель культуры, ориентированной на сотрудничество и запрос снизу, заключается не в том, чтобы подстраивать отдельных сотрудников под корпоративные требования, а в усилении способности всех сотрудников учиться и адаптироваться, выживать и расти, преуспевать и терпеть неудачи в зависимости от того, кем они являются и кем хотят стать.

Синергетические командные структуры

В каждой организации существует как формальная, так и неформальная структура, которые могут походить друг на друга или быть разными, поддерживать или не поддерживать друг друга. Формальная структура организации отражается в ее уставе, а неформальная – в процессе принятия решений и особых взаимоотношениях. Эти структуры служат фундаментом для процессов, отношений, взаимодействия, ролей и обязанностей.

Синергетические командные структуры создают формальные и неформальные связи между сотрудниками на всех уровнях и совмещают роли в единое интегрированное целое. Эти живые, развивающиеся сетеобразные структуры выливаются в коллективную ответственность, сотрудничество в работе, эффективное общение и рациональное использование ресурсов. Они и выглядят, и воспринимаются как демократические. Они пробуждают людей, развивая их самосознание, искренность, гармоничность и ответственность. Члены таких структур естественным образом внимательно относятся к своим обязательствам по отношению друг к другу и к своей ответственности, заставляющей их работать в полную силу без напоминания со стороны менеджеров.

Не все структуры обладают такой способностью к синергии. Устоявшиеся иерархические структуры, характерные для большинства средних и крупных организаций, нацелены на то, чтобы помогать тем, кто наверху, принимать решения в отношении тех, кто внизу, не вовлекая их в этот процесс и не советуясь с ними. Устоявшиеся иерархические структуры разделяют людей, затрудняют обмен важной информацией, блокируют обмен мнениями, препятствуют совместному исследованию проблем и поиску взаимовыгодных решений. Они приводят к тому, что, те, кто внизу, начинают критиковать тех, кто вверху, и принимают их решения как дополнительное бремя, налагаемое людьми, далекими от реалий работы. Кроме того, те, кто наверху, начинают критиковать тех, кто внизу, за сопротивление переменам, нелояльность и непонимание общей картины. В результате снижаются мотивация, темп, эффективность работы, падает боевой дух, пропадает ощущение причастности к общему делу, угасает творчество.

Живая «паутина» сообщества

В книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии» мы описываем человечные синергетические структуры, которые преодолевают описанные выше трудности, становясь «паутиной сообщества». В такой паутине сообщества отношения определяют структуру, а не наоборот, и команды видоизменяются, чтобы обеспечить поддержку тогда, когда это необходимо, и там, где это необходимо.

Паутина сообщества – это свободный, подвижный, живой и эволюционирующий организм, который может принимать любую форму для достижения поставленных целей и не нуждается в соответствии каким-то предопределенным бюрократическим стандартам. Когда такая паутина разрастается, ей требуется большая координация и поддержка, а не бюрократический формализм, иерархические оковы приказов и вынужденное единообразие.

Реструктуризация организации по неиерархическому принципу в команды и живые эволюционирующие структуры сообщества способствует развитию синергии благодаря тому, что разносторонние, свободно структурированные, самоуправляемые команды тесно взаимодействуют друг с другом. Эти структуры усиливают культуру, ориентированную на сотрудничество, развитие и запросы снизу, создавая открытые правила власти, в которых каждый принимает участие, выносит решения и принимает на себя ответственность. Это способствует созданию целостных, ориентированных на ценности систем, так как ведет к установлению консенсуса и демократического диалога. Такие системы создают среду, приветствующую преобразующую обратную связь, поскольку она исходит от равноправных людей, которым можно доверять. Такие структуры поддерживают трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместную оценку, поскольку применение этих методов облегчает жизнь всем без исключения. Самосознание, естественность, гармоничность и ответственность, таким образом, становятся образом жизни, а не одинокими усилиями отдельного человека в борьбе с системой.

Самоуправляемые команды

Древняя библейская истина гласит: любой, кто желает устранить преграду на пути другого человека, сначала должен устранить ее на своем собственном пути. Эта истина лежит в основе любой синергетической командной структуры. Для поддержания преобразований и способствующих им методов эти принципы следует тщательно интегрировать в организационные структуры, которые, в свою очередь, их применяют. Для достижения синергетического эффекта в организационных структурах должно быть налажено беспрепятственное общение, причем, не только сверху вниз, но и снизу вверх, и во всех направлениях по горизонтали. Команды, в которых приветствуется сотрудничество, совместное участие и самоуправление, таким образом, становятся ключевым звеном при объединении дивизионов, департаментов и зон ответственности, создавая необходимые для пробуждения людей и совместной работы многообразие и единство.

Например, мы помогали одной крупной организации реструктурировать иерархическую структуру в самоуправляемые команды. Спустя год после создания новой структуры, члены организации отметили следующие преимущества командного подхода.

«Каждый ощущает собственную значимость. Сотрудники с большей готовностью берут на себя новые обязанности. Люди не боятся решать проблемы. Люди, которые раньше старались держаться в стороне, стали отзывчивее к нуждам других. Я чувствую, что могу в любое время прибегнуть к коучингу».

«Работа стала коллективной, и мы каждому даем возможность высказываться о том, что происходит в организации. Это придало людям ощущение собственной значимости. У них появилось больше возможностей для взаимодействия на других уровнях в организации и проявления инициативы. Если ты сам себя контролируешь, то чувствуешь себя лучше, чем раньше».

«Команды результативны, когда каждый работает на единую цель и полностью отдает себя общему делу, стремясь к решению поставленных перед командой задач. Другое преимущество работы в команде – возможность учиться у других людей и самосовершенствоваться благодаря обратной связи, которую мы предоставляем друг другу».

«Мы очень откровенны друг с другом. Мы находим время, чтобы поделиться своими проблемами, а затем решаем их. Никто не кривит душой и не притворяется».

«Я вижу огромный личностный рост, развитие навыков общения. Люди заметно продвинулись и ответственно относятся к тому, что делают».

«Некоторые люди открывают для себя новые возможности и используют навыки, о которых и не подозревали раньше. Каждый представляет, чем занимаются все остальные, каковы их успехи, как их работа вписывается в деятельность команды, и как это важно для организации».

«Началось активное общение с высшим руководством, которое теперь показывает нам общую картину более детально. К тому же оно держит нас в курсе дел больше, чем раньше. У меня состоялся серьезный разговор с руководством, когда мы вместе сделали отчет о моей деятельности, и я узнал много нового».

Показатели эффективности, подкрепляющие эти комментарии, а также боевой дух и навыки, поднялись до уровня, которого они никогда не достигали раньше. Хотя остались некоторые проблемы, они рассматривались уже с другого уровня и относились к командам, а не к руководству. Финансовые результаты также существенно улучшились, а клиенты, которых вначале беспокоило то, что команды не будут воспринимать их нужды так, как надо, и проявлять ответственность в работе, нашли, что качество сервиса улучшилось по сравнению с прежним.

Централизация и децентрализация

Синергетические структуры и организационное развитие могут быть также подорваны неправильной централизацией. Споры о преимуществах централизации по сравнению с децентрализацией, конечно, не имеют единственного верного ответа. Трудности возникают в обоих случаях. Когда обратная связь, коучинг, наставничество и оценка наталкиваются на чрезмерную централизацию, они не способствуют адаптации или личному вкладу; когда же они недостаточно централизованы, тогда уроки, выученные с помощью этих процессов, не распространяются на всю организацию, лишая других возможности расти и меняться.

Поэтому проблема заключается не в том, какая форма нужна, а в том, что следует централизовать, а что – децентрализовать. Например, если мы централизуем постановку вопроса и децентрализуем ответы, процесс будет продуктивным. Если же мы децентрализуем вопрос, ответы будут бессмысленными, а если мы централизуем ответы, то упускаем преимущества многообразия и совместного участия. Поэтому полезно централизовать вопросы направления, в котором движется организация, видения, ценностей и целей и децентрализовать ответы, для того чтобы допустить всех сотрудников к участию в определении направления развития организации.

Децентрализация способствует процветанию разнообразных, индивидуальных и уникальных практик и позволяет организационному процессу быть гибким, адаптивным и восприимчивым, тогда как централизация позволяет сделать его управляемым и целенаправленным, а отдельным сотрудникам, командам и сетям – учиться на опыте друг друга.

Вечная ошибка организаций – пытаться чрезмерно управлять преобразующими процессами и методами, которые по своей сути индивидуальны и требуют нового согласования при каждом применении. Одинаково ошибочно не использовать элемент централизации в начале и в конце процесса, чтобы способствовать координации и распространению обучения на всю организацию.

Например, одна корпорация, входящая в список Fortune100, обратилась к нам за помощью в решении проблемы централизации и децентрализации. Посредством тщательного анализа рабочих процессов руководство определило ключевые функции для всех подразделений, территориальных представительств и рабочих процессов, которые можно было бы объединить. С целью снижения затрат они решили централизовать эти ключевые функции, которые включали в себя общекорпоративные процессы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки, а также стратегическое планирование, информационные системы, финансовые службы и высшее руководство. Все остальные функции были распределены по регионам и контролировались на местах. Каждое региональное представительство корпорации возглавляла межфункциональная команда, которая координировала децентрализованные функции и делилась лучшим опытом с другими регионами.

Размер имеет значение

Другой помехой на пути создания синергетических командных структур является масштаб деятельности или размер организации. Когда речь идет о синергии, размер определенно имеет значение. Очень важно предупредить чрезмерное разрастание структур и систем, из-за чего они становятся сложными и несвязанными, поскольку утрачивают качества прямой личностной взаимосвязанности, которые делают их эффективными. Отдельные сотрудники, команды и организации легко путают рост с успехом и позволяют организациям разрастаться из небольших, способных к «игре» и творческих до гигантских, бюрократических и обезличенных. Структуры, ориентированные на человека, позволяют сотрудникам видеть результаты своей работы, открыто и непринужденно общаться, брать на себя личную и коллективную ответственность за развитие каждого из них и сделать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку частью повседневной жизни.

Например, в одной организации, с которой мы работали, руководитель подразделения добровольно отказался от трети своего бюджета и персонала, поскольку хотел сделать свою производственную структуру более компактной и эффективной. К тому же он чувствовал, что часть его сотрудников в действительности работает на другое подразделение. В прошлом продвижение по карьерной лестнице зависело от размера возглавляемой структуры и ее бюджета, поэтому его коллеги пытались разубедить его в этом, поскольку такой шаг, по их мнению, ограничит его карьерные возможности. Он же считал, что организация в целом будет функционировать лучше, если его предложение будет принято, и решил рискнуть. В результате он смог создать синергетическую командную структуру, в которой сотрудники работали значительно эффективнее, демонстрируя более высокие показатели, боевой дух и продуктивность.

Меньше не означает хуже. В действительности, если приспособляемость считать показателем успеха, то система, обладающая меньшими возможностями для обратной связи, находится в менее выгодном положении по сравнению с той, у которой их много. Вопрос в том, как создать «информационно насыщенные» организации с многомерными структурами, которые обладают многочисленными возможностями для обучения и решения проблем?

Достигнув определенного масштаба или размера, структуры, стремясь избежать распада, автоматически начинают преобразовываться в бюрократии. В результате правила вытесняют ценности, минимальные стандарты и внешнее принуждение берут верх над максимальными усилиями и внутренней ответственностью. Одновременно каждый начинает следовать бюрократической аксиоме «ничего не спрашивай, ничего не говори» и обвинять других в отсутствии общения или решения проблемы. В этом случае бюрократия входит в круговую поруку, каждый сотрудник отдаляется, растет недовольство.

Самоуправляемые команды и структуры даже в крупных организациях не бюрократичны, ориентированы на человека, могут функционировать с синергетическим эффектом, развивать отношения, строить доверительные отношения и поддерживать личные контакты друг с другом, что необходимо для пробуждения людей и развития преобразующих процессов и методов. Для того чтобы преуспеть, им необходимы интегрированные, основанные на ценностях системы, которые сочетают в себе централизацию и децентрализацию с целью развития отношений, выстраивания доверительных отношений, поддержки личного, открытого и откровенного общения. Это поможет людям пробудиться и стать сознательными, искренними, гармоничными и ответственными.

Интегрированные системы, основанные на ценностях

Организационные системы состоят из сложных, взаимозависимых, взаимосвязанных, взаимодействующих элементов, которые формируют единое взаимодополняемое целое. Они создают подобие согласованности и постоянства, без которых организация станет хаотичной и меняющейся. Однако полупрозрачные границы делают их зависимыми от воздействий внешней среды, к которым они должны постоянно приспосабливаться, учиться у них и от них же защищаться. Сбалансированные отношения между системой и ее окружающей средой являются ключевым элементом выживания, однако это равновесие непостоянно и не может быть зафиксировано вследствие непрерывного изменения самой организации и окружающей ее среды.

Поскольку системы вынуждены уравновешивать и интегрировать конфликтующие силы, которые соединяют их несогласованные части, им очень сложно бывает меняться. Это делает наличие конфликта и оппозиции в единой системе тем преимуществом, которое усиливает и выделяет различия, тем самым позволяя приспосабливаться, не разрушая систему. В этом смысле многообразие приводит к экспансии и интеграции, допуская объединение разносторонних интересов, что обеспечивает синергетический эффект, когда единое целое становится более значимым, чем просто сумма его составных частей. В то же время конфликт и оппозиционные силы внутри системы могут также угрожать ей, поскольку допускают вероятность хаоса и изменений.

Когда накапливается обратная связь, обнажающая растущую необходимость перемен, организация может либо использовать ее как возможность для реинтеграции, обучения и адаптации, либо блокировать информацию, наказывая тех, кто ее распространяет, самоизолироваться и сопротивляться новому. Функция обратной связи заключается в том, чтобы периодически высвобождать информацию, которая заново установит равновесие в системе с тем, чтобы продолжилось ее неуклонное развитие вместе с меняющейся окружающей средой.

«Пеленгующая» обратная связь как стимул для перемен

Для выживания и развития организационным системам необходим своего рода термостат или пеленг обратной связью, которые помогут им почувствовать ветер перемен и подстроиться под него, не нарушая внутреннего равновесия. Иерархическим, бюрократическим и директивным системам бывает сложно сделать это. Вместо этого они создают слабые, ограниченные, неподатливые термостаты, чтобы с их помощью регулировать сильные, сложные, гибкие системы, препятствуя таким образом развитию организации и ее адаптации к меняющимся условиям. Со временем преумножаются внутренние противоречия, антагонизмы и конфликты, и система начинает занимать чрезмерно оборонительную позицию, становясь слишком репрессивной и не способной учиться.

Интегрированные, основанные на ценностях системы требуют внимательного синтеза и гармонизации противоречивой обратной связи, поступающей в результате ежедневного взаимодействия. Они гармонично сочетают сложную обратную связь от сплетения процессов и отношений и используют ее для улучшения методов и способов управления организацией.

Основанные на ценностях системы прославляют, по выражению Дугласа Макгрегора, «человеческую сторону предприятия», придавая ему первостепенное значение.

• Они поднимают престиж и делают приоритетными потребности сотрудников в удовлетворенности работой, причастности к организации, признании, уважении и самоопределении.

• Они поддерживают культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, и синергетические командные структуры, предоставляя возможность каждому сотруднику участвовать в принятии основополагающих решений, которые определяют суть организации.

• Они развивают и поощряют самосознание, естественность, гармоничность и ответственность.

• Они делают организацию более восприимчивой к обратной связи, способной учиться на ошибках, чуткой к новым условиям, открытой для преобразования и ориентированной на человеческие ценности.

Интегрированные, основанные на ценностях системы с большей вероятностью будут использовать метод совместной оценки «360 градусов», который подразумевает оценку коллегами друг друга. Совместные, вовлекающие коллег системы оценки, в свою очередь, повышают способность организации к обучению, адаптации и эволюционированию. Они позволяют интегрировать обратную связь во всех подразделениях независимо от специализации, поэтому выигрывают от повышения качества работы, возросшей мотивации и боевого духа, благодаря тому что сотрудникам позволяют управлять процессом, расширяя их способности и ответственность за результаты деятельности.

Альтернативные системы

Принципы, основанные на интеграции и руководствующиеся ценностями, могут быть применены также для перестройки множества альтернативных организационных систем. Например, рассмотрим системы оплаты труда и компенсаций. Оклады и заработная плата обычно рассчитываются исходя из минимальных стандартов деятельности, которые разрешают сотрудникам не выкладываться на работе, приберегая свой энтузиазм, творческую энергию и любознательность для других занятий после работы.

Интегрированные, основанные на ценностях системы компенсаций и вознаграждений предусматривают бонусы и зарплаты как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом, рассчитанные не только по результатам, но и с учетом их отношения к делу, участия, работы в команде, преданности, обучения и личностного роста, поощряя, таким образом, постоянное развитие и изменение. Организациям, которые хотят подвигнуть сотрудников к тому, чтобы они вели себя на работе по-хозяйски, необходимо и вознаграждать их, как хозяев, премируя за вклад в финансовые успехи и позволяя участвовать в прибыли организации.

Принципы интегрированных, основанных на ценностях систем могут быть также применены к взаимоотношениям, улучшению процессов, программам обучения, планированию карьеры, разрешению конфликтов, принятию решений и производственной деятельности. Интегрированные, основанные на ценностях системы отличаются от своих иерархических директивных предшественников открытостью к переосмыслению, переориентации и обновлению; способностью к подключению всех сотрудников к процессу построения и оценки системы; удовлетворенностью работой, эффективностью и высокой производительностью труда сотрудников; способностью пробуждать людей.

Партнерским, демократическим и обучающимся организациям необходимы интегрированные, основанные на ценностях системы, которые превращают сотрудников в ответственных граждан организации. Это означает создание стимулирующих, неиерархических карьерных путей, которые не заставляют людей стремиться к руководящим постам только ради повышения в должности.

Достижение определенного статуса и вознаграждения не должно означать отказа от чьих-либо знаний, умений или компетенций в угоду новым или стравливания одной группы работников с другой. Системы развития карьеры могут быть перестроены таким образом, чтобы поощрять развитие естественных предпочтений в работе и самовыражения. Они позволяют сотрудникам продолжать делать то, что у них получается лучше, чем у других, но не забывая при этом обо всем багаже своих знаний и пристрастий.

Недавнее исследование сотрудников более чем двухсот компаний, внедряющих системы оплаты труда по его результатам, показало, что 58 процентов опрошенных предпочли бы повышение зарплаты за достижение ими более высоких результатов в работе, чем продвижение по службе. В соответствии с этими данными, организации начали разрабатывать неиерархические карьерные пути, чтобы сгладить свои иерархии управления, стать более гибкими и восприимчивыми к меняющимся условиям, перейти на самоуправляемые команды, вознаграждать сотрудников за хорошее выполнение работы и сокращать ненужные расходы, связанные с управленческим контролем.

В организациях с плоской командной структурой интегрированные, основанные на ценностях системы делают продвижение по карьерной лестнице и повышение по службе творческим, разносторонним и основанным на компетентности и выборе. Эти организации выстраивают такие системы продвижения, которые позволяют людям, обладающим определенными способностями и техническими навыками, развивать свою компетентность с помощью обучения, игры, коучинга, наставничества, лидерства и обучения других, при этом получая вознаграждение и статус, сравнимый со статусом руководителя. Этот открытый подход к обучению пробуждает людей, развивает самосознание и искренность, преобразуя работу в процесс непрерывного развития.

Мы не строим иллюзий, полагая, что этот процесс будет легким. В то же время мы понимаем, что другой альтернативы нет, если мы хотим соотнести работу с потребностями человека, что приведет к его пробуждению, развитию самосознания, искренности, гармоничности и ответственности, к созданию демократических организаций, поощряющих и вознаграждающих такое поведение.

На самом деле, для нас, для людей, не столько важны продукты и услуги, которые создают организации, сколько отношения, процессы и возможности для роста, обучения и самоактуализации, которые возникают в результате нашей работы. Создавая культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, синергетические командные структуры и интегрированные, основанные на ценностях системы, мы перестаем быть просто субпродуктами своей работы и приобретаем осознанную значимость, способность поддерживать самих себя и для себя.

13. Развиваем гармоничность и ответственность в организации

Наивысшей наградой за труд является не то, что человек за это получает, но то, кем он становится благодаря ему.

Джон Раскин

Если английский критик Джон Раскин прав в том, что наша награда за труд заключается в том, кем мы становимся благодаря ему, нашим главным приоритетом должно быть создание демократических организаций, наделяющих правом голоса каждого сотрудника, и то, кем эти сотрудники станут. Однако иерархические, бюрократические, авторитарные организации не только повергают нас в сонное состояние, но и способствуют тому, что мы утрачиваем свою гармоничность и желание что-то изменить. Пробуждаясь, мы начинаем осознавать несогласованность и непоследовательность в своих действиях и намерениях. Мы начинаем замечать, где нам не хватает внимания и решимости, и что мы делаем не так. Точно так же пробуждение организаций подразумевает осознание ими того, что их культуры, структуры, системы и процессы способствуют неискреннему, негармоничному и безответственному поведению их вечно сонных сотрудников. Они понимают, что их преобразование приведет к гармоничности и ответственности.

Для того чтобы быть на работе более сознательными, искренними, гармоничными и ответственными, нам необходимо создавать организационную среду, которая бы соотносила идеалы с поведением, ценности – с политикой, намерения – с результатами. В гармоничных, ответственных организациях ценности находятся в согласии с процессами, а люди выполняют свои обязательства без принуждения со стороны руководства.

Поскольку иерархии, бюрократии и автократии противоречивы по своей сути, таким организациям сложно признавать и устранять негармоничное поведение. Неискренние, бесчестные, пустые и лицемерные организационные культуры не могут устранить неискреннее, бесчестное, пустое и лицемерное поведение среди своих менеджеров и сотрудников.

В организациях, которые декларируют основанное на ценностях поведение, но не следуют ему на практике, людям бывает сложно понять, кто они такие, поэтому они обычно говорят одно, а делают другое. Пытаясь избежать обвинений, они посылают противоречивые сигналы, занимают оборонительную позицию и показывают неудовлетворительные результаты. Они страдают от разобщенности и ложности своих представлений о себе, поскольку тот, кем они себя считают или хотят считать, таковым в действительности не является. Разрыв между их намерениями и последствиями, их представлениями о себе и тем, какими их видят другие, их представлениями и действительностью, таким образом, становится все шире.

Ориентация на обучение вместо контроля

Когда сотрудники и организации сталкиваются с быстрыми изменениями, кризисами или хроническими конфликтами, они реагируют на них либо попыткой контролировать свои проблемы, либо решением учиться у них. Выбирающие контроль пытаются обуздать проблему, задаваясь вопросом: «Как мне установить достаточный контроль, чтобы гарантировать решение проблемы, какой я ее вижу, способами, которые, по моему мнению, подходят для этого?» Скрытые предположения, лежащие в основе ориентации на контроль, заключаются в том, что проблемы опасны, что люди не могут научиться или измениться, а их проблемы не закончатся до тех пор, пока не будут решены «по-моему».

Ориентирующиеся на обучение, напротив, пытаются исследовать свои проблемы и учиться у них. Они видят в них источник информации, объясняющий, как избежать дальнейших трудностей. Они спрашивают: «Чему я могу научиться у этой проблемы?» Предположения, лежащие в основе ориентации на обучение, заключаются в том, что проблемы являются возможностями, что люди могут учиться и меняться, а проблемы можно решать множеством способов, удовлетворяющих различные взаимные интересы.

Тот, кто боится потерять контроль, отвергает обучающий подход, видя в нем угрозу своей власти над проблемой либо понимая, что найденное с его помощью решение не будет отражать его интересы. Однако парадокс заключается в том, что ориентация на контроль в долгосрочной перспективе уменьшает возможности контролирования ситуации, поскольку не позволяет учиться у проблемы и выявлять истинные причины ее появления. Если бы за работу организации отвечали только ориентированные на контроль люди, все остальные совсем не чувствовали бы себя ответственными за улучшение условий и внедрение решений, которые не отвечают их интересам. При ориентации на обучение каждый вовлекается в исследование, изучение, познание, анализ и обсуждение проблем, и поэтому стремится не только их решить, но и совместно с другими выявить причины, вызвавшие проблему.

Нелегко убедить организацию, ориентирующуюся на контроль, предполагающий предсказуемость и порядок, признать то, что контроль менее эффективен и не подходит для долгосрочной перспективы. Трудно убедить менеджеров, привыкших к иерархии, в том, что ставка на контроль, предсказуемость и порядок в сложных, парадоксальных, стремительно эволюционирующих человеческих, социальных и внешних системах, которые по природе своей беспорядочны и часто хаотичны, может нанести существенный вред.

Если мы рассмотрим последствия этих двух полярных стилей организации, то увидим, что каждый из них создает систему самоподдержки, которая следует собственным предсказаниям. Ориентация на контроль приводит к своего рода «групповому мышлению», при котором публичный образ отделяется и противоречит реальности; при этом групповая динамика поляризована, люди охраняют свои сферы влияния, а за политиканством и различными уловками скрываются проблемы и конфликты, поскольку слишком рискованно обсуждать их открыто. В результате проблемы остаются нерешенными исключительно из-за чрезмерного контроля.

Ориентация на обучение, напротив, приводит к групповому творчеству, при котором публичный образ и реальность находятся в гармонии, групповая динамика базируется на консенсусе, люди легко преодолевают организационные уровни, практикуется премирование за обнаружение проблем, поскольку их исследовать и у них учиться считается увлекательным занятием. В результате проблемы решаются на более высоком уровне, который способствует не только личностному, но и организационному развитию, гарантируя при этом, что подобные проблемы больше не вернутся в ином обличье.

Создание обучающихся организаций и обучающих отношений

Обучающиеся организации характеризуются ясной стратегией, приверженностью заявленным целям и многослойным управлением. Они отличаются от иерархических, бюрократических и автократических организаций высоким уровнем взаимодействия и командной работой, вниманием к выстраиванию отношений и инновациям, поощрением принимаемого на себя риска, терпимостью к критике и неудачам. Для обучающихся организаций характерна сильная приверженность к успеху других. Люди достигают консенсуса в принятии решений, поощряют откровенность и открытость и организуются по принципу самоуправляемых команд с переходящим лидерством.

Сотрудники обучающихся организаций с готовностью принимают вызовы, творчески подходят к разрешению проблем и стремятся к постоянному совершенствованию своей работы, не обвиняя других в допущенных ошибках. Они считают, что никого не стоит судить. Они готовы взять на себя ответственность за все и более высокие обязательства в выполнении работы. Они, как правило, честны и открыты, поэтому реже конфликтуют. Они осознают свою общность, ценят свои различия и наслаждаются обществом друг друга. По словам нашего коллеги Питера Сэнджа, который первым вывел концепцию обучающихся организаций, их отличает следующее.

? Общее видение обуславливает личное видение, сообщает о себе и просит о поддержке, делает выработку видения непрерывным процессом, соединяет внешнее и внутреннее видение и отделяет позитивное видение от негативного.

? Ментальные модели поощряют моменты абстрактного мышления, уравновешивают вопросы и оправдания, отделяют чистую теорию от теории, превращающейся в практику, выявляют привычки, основанные на защитном поведении, и избавляются от них.

? Системное мышление помогает людям ценить взаимоотношения больше, чем материальные результаты, не искать виновных, отделять сложность элементов от сложности процесса, концентрировать внимание на областях повышенной эффективности и избегать симптоматических решений.

В этом отношении обучающиеся организации обнаруживают, отстраивают и питают локальные практики обучения, содействуя созданию их общего значения. Они побуждают сотрудников к анализу и преобразованию их культур, выявляют то, что мешает их развитию, и устраняют это. Они создают генерирующие знания системы, которые оценивают влияние каждого вновь приобретенного опыта на результаты, процессы и отношения и распространяют ценный опыт и инновационную практику по всей организации.

Сложный процесс создания обучающейся организации начинается со становления и поддержки обучающихся отношений, которые являются основой всех рассмотренных ранее процессов и методов. Важность обучающих отношений демонстрируют взаимоотношения с друзьями, особенно с лучшими. Лучшие друзья, которым мы доверяем, предоставляют нам преобразующую обратную связь. Они проводят с нами коучинг в трудные минуты, стратегически нас наставляют и честно оценивают наше поведение. Недавние исследования показали, что работать вместе с лучшим другом – не просто приятно, но и значительно эффективнее. В 2001 году центр Гэллапа провел исследование среди произвольно отобранных американских рабочих старше 18 лет. Выяснилось, что из всех рабочих увлеченность своим делом была свойственна в основном тем, кто работал вместе с другом (51 процент), и только 10 процентов составляли те, у кого не было на работе таких отношений. Рекомендовали производимые своими компаниями продукцию и услуги 60 процентов тех, кто работал вместе с лучшими друзьями, и только 38 процентов тех, у кого не было друзей на работе. Планировали и далее работать в компании в ближайший год 75 процентов сотрудников, работавших вместе с друзьями, и только 51 процент тех, у кого не было друзей на работе. Строить карьеру в компании намеревались 50 процентов имеющих друзей на работе, и только 25 – у кого их не было. Наконец, 65 процентов из первой категории отмечали, что смех и юмор способствовали повышению производительности труда, а 31 процент из другой категории так не считал.

В другом исследовании 26 групп из трех друзей и 27 групп из трех просто знакомых друг с другом людей получили четкое задание собрать как можно больше моделей из детского конструктора. Группы, состоящие из друзей, собрали в среднем по 9 моделей, а другие группы – по 2,45. Очевидно, что дружба, являя собой обучающие отношения, генерирует позитивные результаты не только для участников этих отношений, но и для их организаций. Таким образом, организации могут улучшить свои производственные и финансовые результаты, а также показатели удовлетворенности работой, всего лишь поддержав сотрудничество, демократические обучающие отношения и основанную на них дружбу.

От тренингов к развитию

Для пробуждения людей и построения обучающихся организаций и обучающих отношений необходимо преобразовать традиционные иерархические обучающие программы и придать им инновационный характер, сделав их частью стратегии развития. Если мы хотим создать обучающиеся организации и обучающие отношения, помогающие людям самостоятельно управлять своей жизнью, стать ответственными, сознательными, искренними, гармоничными и преданными своему делу, необходимо встроить эти качества в обучающие процессы и методологии так, чтобы они развивали эти навыки.

Для понимания основополагающих расхождений в результатах, к которым приводят разные обучающие процессы и методологии, необходимо различать следующие понятия.

? Лекции и механическое запоминание распределяют учащихся по уровням, основываясь на их способности к запоминанию правил и фактов, что ведет к знанию и информированности.

? Образовательные курсы способствуют зарождению идей у обучаемых и ведут к обучению и пониманию.

? Тренинги и семинары вовлекают обучаемых в управляемые групповые обсуждения и приводят к развитию технических навыков и компетентности.

? Развитие и умение ставить вопросы активизируют у обучаемых самосознание, способствуют диалогу и ведут к мудрости, целостности и свободе.

Наш друг Кен Анбендер, эксперт по развитию лидерских качеств, который описал эти различия, указывает на то, что продвижение от лекций, курсов и тренингов к развитию и умению ставить вопросы также выявляет разницу между четырьмя ключевыми компетенциями: знанием, действием, пониманием и образом существования. Каждая из этих компетенций выполняет важную функцию, и каждая необходима для реагирования на различные вызовы. Кроме того, по мере развития организации, ей требуется более высокий уровень компетентности и процессов, чтобы воспроизводить эти компетенции.

Развитие и умение ставить вопросы, которые концентрируются на образе существования, на более длительный, по сравнению с другими описанными практиками, срок ведут к глубокой мудрости, истинной целостности и максимальной целеустремленности в лидерстве. Таким образом, развитие и умение ставить вопросы становятся первостепенным процессом обучающихся организаций. Эти различия показаны на рис. 13.1.

Когда сотрудники участвуют в высших формах обучения, они развивают те тонкие навыки, которые необходимы для построения обучающихся организаций и отношений, основанных на сотрудничестве, самоуправлении и демократии. Каждый новый уровень обучения требует повышенного уровня сознательности, более естественного поведения, большей согласованности ценностей и поступков и более сильной приверженности личному и коллективному развитию. Этот подход к обучению позволяет направлять организационные культуры, структуры и системы во все более демократическом направлении.

Организационная гармония

Если в организации отсутствует гармония, ее лидеры и менеджеры посылают противоречивые сигналы, вызывая недоверие к ним со стороны подчиненных и сомнения в мотивах их поступков. Когда менеджеры не чувствуют гармонии внутри себя, их отношения становятся чередой силовых игр, предложений по принципу «выиграл – проиграл» или же ничейных матчей, которые оставляют минимальные возможности для достижения взаимно удовлетворяющих результатов. Для поощрения гармоничности руководство, менеджеры и сотрудники должны развивать свое самосознание, становиться честнее с самими собой и другими и прислушиваться к обратной связи, чтобы вовремя заметить противоречивость посылаемых ими сигналов.

Рис. 13.1. Ключевые процессы обучения

Например, компания, занимающаяся фондовым рынком и биржевыми торгами, которую мы консультировали, начала свою деятельность с небольшого успешного партнерства, где каждый все делал сам. Все сотрудники обеспечивали инновационный подход к делу, развивались неформально, поровну владели акциями компании и получали прибыль. Предложения и новые идеи принимались независимо от того, кто их выдвинул. После апробирования каждой новой идеи на фондовом рынке она признавалась либо успешной, либо неудачной в зависимости от результатов. Поведение каждого соотносилось с ценностями, организационные процессы отражали демократическую концепцию компании, и каждый был максимально нацелен на взаимное развитие и сотрудничество.

Со временем компания разрасталась, появлялись уровни управления, выделялись самостоятельные подразделения. Все это привело к заметному расслоению среди сотрудников, подчеркнутому размерами офиса и зарплаты, количеством принадлежащих им акций, бюджетом на командировки и должностями. Усиливалось давление в погоне за результатами, и постепенно персонал, который когда-то работал плечом к плечу, был вынужден конкурировать друг с другом. Ширилось недовольство неравноценными офисами, рабочими заданиями и привилегиями. В результате компания погрязла в трясине «подсиживания» и «ударов в спину», обвинений в сексуальных домогательствах и бюрократических процедур, упал боевой дух. Поскольку каждый боялся предоставить обратную связь главе компании, тот принимал необоснованные губительные решения. В конце концов, начала стремительно падать производительность труда, а прибыль – стремительно снижаться. Воодушевление и подъем первых лет работы организации были утрачены из-за организационной несогласованности, приводящей к тому, что менеджеры принимали решения в чрезмерно жесткой иерархичной манере.

Для достижения организационной гармонии необходимо, чтобы слова соотносились с делами, процесс – с содержанием, а ценности стали стержнем организационной жизни. При отсутствии организационной гармонии сотрудникам не очень хочется улучшать и организацию, и свою собственную работу. Гармония жизненно важна для успеха организации, поскольку без нее сотрудникам трудно поверить в то, что они без всяких последствий могут пробудиться, стать самими собой, быть гармоничными и преданными работе, а также предоставлять честную преобразующую обратную связь. Для этого им необходимы лидеры, а не начальники, то есть люди на руководящих позициях, которые будут способствовать развитию искреннего взаимодействия вместо использования командно-контролирующего подхода, концентрирующегося больше на продукте, а не на человеке. Если организации будут больше ценить в сотрудниках такие качества, как гармоничность и преданность, тогда управлению или менеджменту придется уступить место лидерству, причем не только в цехах и офисах, но и в зале заседаний, и в учебных классах.

Демократические ценности и организационная гармония

Развитие общих ценностей и моделей поведения, которые их выражают, служит основой для создания организационной гармонии и ответственных поступков. Это требует перехода от ценностей, основанных на правилах, к правилам, основанным на ценностях. Достижение консенсуса в вопросе о ценностях значительно способствует пробуждению организаций и развитию в каждом самосознания, искренности, гармоничности и ответственности. Приведем описание 14 ключевых ценностей, изложенных в книге «Слава Богу, снова понедельник: 14 ценностей, способных сделать нашу работу более человечной». Они сопровождаются пояснениями о том, как их использовать, чтобы побудить людей к демократии, гармонии и ответственной деятельности.

Включение

Не стоит никого исключать из процесса улучшений – ни одну должность, группировку, подразделение, группу, департамент, функцию, команду или отдельного сотрудника. Каждый вправе внести свой вклад и быть услышанным, не прерывая своей работы. Это можно сделать с помощью межгрупповых диалогов, дебатов, обсуждений, сбора предложений, фокус-групп, тайных голосований, публичных извинений, встреч команды, наблюдения, аудита конфликтов, коллективных собраний, «дней открытых дверей», кружков качества, форумов сотрудников и корпоративных праздников. Каждый из этих способов обеспечивает каждому сотруднику участие в обсуждении и принятии решений. Создание таких возможностей побуждает людей высказываться и участвовать.

Сотрудничество

Любая работа сегодня практически на 100 процентов носит социальный характер и не может быть выполнена без сотрудничества, в том числе согласования, совместного разрешения проблем или урегулирования конфликтов. Сотрудничество не является компромиссом. Это выстраивание партнерства с самого начала, которое не требует сдаваться или уступать. Оно подразумевает вовлечение каждой заинтересованной стороны в результат и разработку решений. Сотрудничество является ключевым демократическим навыком, который позволяет командам и сообществам брать лучшее от каждого и добиваться большего, чем собранные вместе результаты деятельности отдельных людей.

Команды и сообщества

Решения, спускаемые сверху вниз сквозь многочисленные уровни организационной иерархии, только и делают, что создают «пробки на дорогах», информационные помойки, неразрешимые проблемы и разделение на тех, кто знает все о проблеме, и тех, кто имеет полномочия для ее решения. Поэтому практика принятия решений наверху стремительно устаревает. Многочисленные слои менеджеров среднего звена заменяются самоуправляемыми и наделенными полномочиями командами, которые работают гораздо быстрее и ответственнее.

Сообщества, состоящие из таких команд, организации, поставщики, клиенты и подразделения вместе вырабатывают идеи, которые отвечают многочисленным интересам, повышают качество и количество коммуникационных потоков, обеспечивают всю деятельность организации, продают и покупают, нанимают и увольняют, принимают практически все решения, бывшие ранее исключительной прерогативой руководства.

Видение

Выработка видения – это естественный, простой, демократический процесс, который предшествует достижению консенсуса. Видение можно вырабатывать или на ближайшие 3–5 лет, или на последующие 6 месяцев, или же на всю жизнь человека. Выработка видения – это повод для обсуждения того, что имеет значение. Видение можно пересмотреть заново, когда необходимо вернуться к основам и понять, каковы ценности каждого в отдельности и всех вместе в данный момент.

Торжество многообразия

Все больше и больше организаций становится единой платформой для людей разного происхождения. Многообразие сотрудников, с точки зрения пола, расы, этноса, национальности, физических данных, возраста, языка, сексуальной ориентации, культуры и наследия, служит не только отражением многообразия сегодняшнего рынка и клиентов, но и усиливает способность организации реагировать на быстрые перемены, влияет на стиль принятия решений, особенности общения, личностное взаимодействие, ожидания, поведение и лидерские качества.

В демократической рабочей среде многообразие становится поразительным источником обогащения, жизнеспособности и силы. Вызов для каждого сотрудника заключается в пробуждении его потенциала, заложенного в каждом человеке. Любознательность, доверие и торжество многообразия имеют место тогда, когда начинают уважать ценности и происхождение каждого человека, борясь с подозрительностью, равнодушием и предрассудками.

Осознание процесса

Знание процесса, осознание того, как люди взаимодействуют друг с другом, способность работать в сотрудничестве с другими, знание методов достижения консенсуса и понимание групповой динамики являются ключевыми демократическими навыками и требованиями для успеха, особенно в партнерских обучающихся организациях.

Открытое и честное общение

Информация является богатым и полезным источником демократической власти. Какую бы информацию мы ни накапливали или скрывали, мы искажаем наши отношения. Иерархические организации держатся на утаивании информации и выдают только самый ее минимум, необходимый сотрудникам для выполнения работы. Однако качество результатов и удовлетворенность ими повышаются тогда, когда отношения строятся на достоверной информации, а не на слухах, сплетнях или дезинформации.

Заявляя о такой ценности, как полная открытость и честность, и обучая тех, кто получает информацию, правильно ее использовать, мы повышаем возможности для сотрудничества и синергии. Если мы будем следовать принципу открытости и честности вместо придания всему ореола секретности, создавая препятствия тем, кто противится этому, мы тем самым обеспечим большую организационную демократию, гибкость и адаптивность.

Принятие риска

Рост и развитие организации невозможны без людей, которые готовы принять на себя риск, поверив подчас в невозможное, и потерпеть неудачу. Мы не найдем творческих подходов к решению проблем, следуя по проторенной дорожке. Ошибки, неверные повороты и неудачи являются частью процесса развития и изменения. Когда исследуются новые идеи и испытываются нововведения, риск и возможные неудачи не просто допускаются, но закладываются как необходимая часть процесса, открыто признаются, поддерживаются, вознаграждаются и прославляются.

Индивидуальное и коллективное участие в результате

Когда мы перестаем перекладывать ответственность на других и признаем личную ответственность за произошедшее, включая выполнение работы за кого-то другого, нас обуревает решимость найти выход. Но это также происходит и тогда, когда мы считаем своим долгом высказать свое несогласие с неправильно сделанной работой. Когда отдельные сотрудники говорят об этом и берут на себя ответственность за работу команды, другие члены команды оказывают им поддержку и начинают чувствовать ответственность за работу своих коллег. Команда побуждает своих членов высказывать критику и выявлять проблемы, поддерживает их в случае необходимости, поощряет проведение кросс-тренингов и обеспечивает честную обратную связь, нацеленную на максимальное раскрытие их потенциала.

Парадоксальное разрешение проблем

В сложных организациях разрешение проблем редко бывает линейным. Сотрудники сталкиваются с парадоксами каждый день, но природная сложность их проблем не должна упрощаться, а сами проблемы слишком быстро решаться. Пребывая одновременно в двух очевидно противоречивых реальностях, люди, работающие в сложных, живых организациях, способны представить новые, стоящие альтернативы. Если им, в конечном счете, понадобится выбрать единственное решение или действие, их решение будет весомее, поскольку оно будет пригодно для решения большей проблемы. Принимая парадокс, мы можем извлечь выгоду из сложных решений, не опасаясь противоречий, которые, как кажется, возникают из рассмотрения двух противоположных идей одновременно.

Каждый является лидером

Пробуждение поощряет сотрудников становиться лидерами в своей собственной рабочей жизни. Лидерство – это не только принадлежность к руководству, но и обязанность каждого. Каждого на любом уровне. Лидерство начинается тогда, когда сотрудники берут на себя ответственность за свою жизнь и побуждают других сделать то же самое. Это требует от них подтверждения своих слов делом. При этом они должны достучаться до своих коллег и шаг за шагом нацеливать их на достижение большего, чем те могли себе представить, а сами обязаны также стремиться к достижению более высокого уровня.

Лидерство – это не вещь, это – отношение, которое может быть обнаружено в гармоничных, ответственных взаимоотношениях. Лидеры не отделяют себя от других и не уходят от ответственности, а в сотрудничестве с другими определяют свое отношение к ним. Они готовы отличаться от других и рисковать, опровергая общепринятое мнение. Они действуют в контексте ценностей и стремятся претворить их в жизнь. Они открыты к предоставлению и получению преобразующей обратной связи, трансформирующему коучингу, стратегическому наставничеству и совместной оценке. Быть лидером – не означает занять одну из немногих имеющихся руководящих должностей. Это хозяйское отношение к организации, которой владеешь не единолично, но в сотрудничестве с другими.

Личный рост и удовлетворение

Наша жизнь строится и творчески измеряется работой. Кросстренинг развивает наши навыки, в то время как гибкий график и сотрудничество поддерживают наш рост и личное удовлетворение. Команды позволяют нам испытывать удовлетворение и ощущать свою полезность на работе, веселиться с другими и при этом исполнять свои обязанности. Лидерство в командах обеспечивает нам возможности для роста и исполнения ролей, которые нам казались недосягаемыми. Благодаря этому, можно увидеть себя цельным человеком на работе, а не винтиком организационной машины. Демократия, в конечном счете, это возможность быть самими собой на работе и чувствовать себя в состоянии удовлетворить свои потребности и желания.

Видеть конфликт как возможность

Когда мы способствуем демократии и самоуправлению, усиливаем личное взаимодействие между командами и сообществами, начинаем открыто общаться и решаем проблемы, согласовываем ограничения, приходим к консенсусу в спорных вопросах и заменяем автократический стиль управления сотрудничеством, то застарелые, замалчиваемые конфликты естественным образом выходят на поверхность. Каждый конфликт – это возможности для обучения, роста, изменения, улучшения, создания лучших и наиболее близких отношений, а также углубленного понимания самих себя.

Разрешение конфликтов позволяет принять проблемы, озвучить их, конструктивно разрешить, предотвратить, соединить и устранить до того, как они нанесут серьезный ущерб. Многие организации используют неформальное разрешение проблем, посредничество коллег, советников, внутренних проверочных комиссий, доверенных лиц, советы коллектива, диалоговые группы, арбитраж и другие альтернативные процессы по урегулированию разногласий, чтобы пригасить неразрешенный конфликт, способствовать его предупреждению и улучшить демократические отношения сотрудничества.

Всем сердцем принять изменения

Работа, которая раньше была одной на всю жизнь, теперь стала временной в быстро меняющейся и чрезмерно глобализированной рабочей среде. Отношения, которые прежде выстраивались неделями, теперь возникают мгновенно. Структуры, которые считались нормой, теперь перестраиваются полностью. И нет никаких образцов, схем и историй очевидцев, которые уже прошли через это. Только эксперимент, риск и изменения, нацеленные на обнаружение реально работающих подходов, приведут к результатам и принесут удовлетворение. Наилучшая стратегия выживания в такой среде – принять необходимость перемен и целенаправленно стремиться к собственному развитию и самосовершенствованию.

Эти и подобные им ценности создают условия для развития самосознания, целостности, гармоничности и ответственности, которые могут направлять организационное поведение и руководить им. Они особенно эффективны, когда принимаются совместно и нацелены на достижение консенсуса, предполагают подробное обсуждение каждой ценности и, в конечном счете, принятие ее как своей собственной. Посредством демократического участия организации могут привести свои культуры, структуры и системы в соответствие со своими общими ценностями и подвигнуть каждого сотрудника сделать то же самое.

Гармония в организационных процессах

Гармония подразумевает последовательность действий и взаимосвязь между значением и содержанием того, что сделано, и методом или формой того, как это сделано. Гармония в отношениях – это соотнесение слов, тона голоса, чувств, языка жестов, мимики с последующим поведением. Организации, для которых характерны гармоничные процессы, считаются заслуживающими доверия, надежными и понятными. Их сотрудники чувствуют, что к ним прислушиваются, поэтому они более открыты, честны, бесстрашны и взаимосвязаны. При недостаточной гармоничности процессов в организации падает производительность труда, нарастает недоверие, создаются группировки, а конфликты заходят в тупик.

Каждый процесс кодирует и воссоздает какое-то определенное содержание. Процессы определяют организацию и измеряют отношения и позиции тех, кто в них участвует. Например, вводя новых сотрудников в курс дела, многие организации сосредоточиваются в основном на объяснении установленных правил, политики и процедур, но мало внимания уделяют тому, чтобы выяснить, кем является новичок, какие страхи и переживания он приносит с собой на новое место работы. Более гармоничный подход подразумевает открытый разговор, диалог и несогласие, чтобы выявить обратную связь, показывающую, как лучше ввести нового сотрудника в организацию.

Обычно собрания в организации часто используются для того, чтобы сотрудники могли отчитаться о проделанной работе, а менеджеры – передать им информацию. А в гармоничных организациях собрания нацелены на пробуждение людей, определение стратегий, уточнение целей и определение ценностей, а также выстраивание отношений, создание команд, поощрение персонального и организационного развития и содействие диалогу по важнейшим вопросам. В гармоничных организациях явные и неявные сигналы совпадают, а реальность соответствует идеалам.

Для создания подобия гармоничной организации мы сами должны стать более гармоничными, найти время и силы для пробуждения и понимания своей сути. Начиная осознавать происходящее внутри и вокруг нас, мы становимся честнее с самими собой и с другими. Мы следим за тем, чтобы наши слова и дела не расходились с нашими ценностями, и исправляем их в случае несоответствия. Мы также берем на себя риск и предоставляем своим коллегам честную обратную связь тогда, когда они ведут себя непоследовательно.

Принятие решений на основе консенсуса и преданность работе

Каждая демократическая организация нуждается в осуществлении основополагающего выбора и в консенсусе при решении спорных вопросов. Как приход к консенсусу помогает людям пробудиться, стать гармоничными и стремиться воплотить в жизнь согласованные со всеми идеи? Не только отдельные сотрудники выигрывают от включения в этот процесс и наделения их правом голоса, но также команды и организации. Когда людей побуждают к развитию и ответственному поведению, они могут внести свой вклад, который послужит общему благу. Как заметила философ Ханна Арендт, существует прямая зависимость между властью и участием:

«В то время как сила является природным качеством отдельного человека, пребывающего в одиночестве, власть зарождается среди людей в процессе их взаимодействия и исчезает, когда они расходятся. И когда кто-либо уединяется и не участвует в таком взаимодействии, он утрачивает власть и становится бессильным, независимо от того, сколь силен он физически и сколь весомы его причины».

Принятие решений на основе консенсуса происходит тогда, когда каждый заинтересован в результате и по этой причине обладает как правом, так и обязанностью участвовать в принятии решения, которое повлияет на результат. Вероятность принятия сотрудниками неверного решения – это не повод для лишения их ответственности за участие в принятии решения. Если принято неверное решение, можно извлечь урок из этого опыта и в следующий раз сделать лучше.

Консенсус – это не то же самое, что единогласие. Когда принимают решения на основе консенсуса, в их обсуждение и согласование вовлекается каждый, кого касается эта проблема. Все соглашаются поступать в соответствии с принятым решением без каких-либо возражений, даже считая, что это можно было сделать иначе. Если все сотрудники, которые не совсем согласны с решением, ощущают, что их мнение было учтено при подробном обсуждении, и они готовы добросовестно следовать принятому решению, это означает, что консенсус был достигнут.

Консенсус влияет и на последующие действия, позволяя всем голосам быть услышанными, допуская расхождение взглядов в диалоге и помогая разным группировкам признать необходимость совместных действий. Основными условиями принятия решений на основе консенсуса является готовность участников процесса отказаться от права решать их в одностороннем порядке; готовность лиц, наделенных властью, поделиться правом решения и готовность тех, кто принимает решение, вести себя ответственно и действительно осуществить его на практике. Организации могут использовать механизмы полного участия сотрудников и принятия решений на основе консенсуса применительно практически к любой проблеме, с которой они сталкиваются, включая следующие основополагающие вопросы.

? Отбор. Кто принимает решения по найму, перестановке и увольнению сотрудников и каким образом?

? Размер. Сколько должно быть сотрудников в каждой рабочей группе? Как они должны взаимодействовать и сочетаться?

? Масштаб. Задачи какого уровня должны назначаться каждой подгруппе? Кто это должен делать?

? Роли и обязанности. Кто дает задания и распределяет обязанности?

? Тренинги. Кому предоставляется возможность для развития своих навыков? В каких областях?

? Оплата. Как определяется размер вознаграждения? Как распределять доходы и убытки?

? Коучинг и наставничество. Кто решает, кому необходимы коучинг и наставничество? Кто будет их проводить?

? Лидерство. Кто отбирает и выдвигает лидеров? Как оценить лидерство?

? Оценка деятельности. Кто принимает решения о стандартах деятельности и способах оценки деятельности людей?

? Продвижение. Каким образом будет осуществляться продвижение людей по службе? По каким критериям?

? Мотивация. Как поддерживать и поощрять сотрудников?

? Выстраивание отношений. Как развивать общение и взаимодействие? Как создавать правила этого взаимодействия? Как способствовать их соблюдению?

? Разрешение конфликтов. Как должны выявляться и разрешаться конфликты? Каким образом должны восстанавливаться моральный климат в коллективе и дружеские отношения?

? Обратная связь и оценка. Кто предоставляет обратную связь и кому? Что при этом оценивается и по каким критериям?

По каждому из этих вопросов сотрудники могут принимать успешные решения, используя процессы достижения консенсуса, которые способствуют развитию ценностных параметров, гармоничного поведения, партнерских отношений, демократического лидерства и ответственных поступков.

От пробуждения к ответственным действиям

Основная организационная причина, требующая пробуждения сотрудников, – это необходимость повышения способности отдельных сотрудников, команд и организаций принимать более эффективные решения, действовать ответственно и добиваться выдающихся результатов. Развивая мотивацию сотрудников, их ответственность и участие, мы подводим весь процесс к его наивысшему и заключительному уровню – целеустремленным и ответственным действиям.

Мы начинаем действовать ответственно только будучи пробужденными и потому все делаем осознанно, естественно и гармонично. Вступая на путь ответственных действий, мы не только готовы рисковать и бросать вызов безразличию, но мы также начинаем действовать как собственники и ответственные граждане организации. Мы полны решимости участвовать в принятии ключевых решений, как любой гражданин демократического общества.

Существует много способов совершения действий, которые выражаются в различных установках, использующих широкий спектр ролей и служащих различным целям. Совершать ответственный поступок – значит действовать так, как будто от этого зависит твоя жизнь, и принимать ответственность за любые последствия, к которым приведут твои действия.

Первый шаг на пути к ответственным действиям предусматривает вовлечение всех, кто собирается действовать ответственно, в процесс принятия всех решений относительно их действий. Вторым шагом является планирование действий, которое определяет, какие действия будут предприняты, кто их осуществит и к какому сроку, а также какие потребуются ресурсы для их выполнения. Вот некоторые вопросы, которые помогут в процессе планирования действий.

? Понятно ли действие?

? Достаточно ли подробно описано то, что необходимо сделать?

? Кто будет это делать?

? Кто будет ему помогать?

? Понятны ли роли и обязанности каждого?

? Чье разрешение или согласие обеспечит действию успех?

? К какому сроку действие должно быть выполнено?

? Что произойдет, если действие не будет выполнено в срок?

? Достаточны ли ресурсы и поддержка?

? Какие последующие действия могут потребоваться?

? Как будут оцениваться результаты?

? Как успехи будут признаны и отмечены?

Планы действий являются детальными описаниями того, что должно произойти. Они практические и конкретные. Они выполняются безотлагательно и точно отражают стратегию, ценности и цели. Они являются детальным способом внедрения стратегий и преодоления препятствий. Они интегрированы и взаимосвязаны, подкреплены ресурсами, ориентированы на команду, ограничены во времени, легко изменяемы и зависят от обстоятельств. Когда разрабатываются такие планы, люди пробуждаются и начинают работать в парадигме, которая поощряет их ответственные действия.

Ответственные действия способны творить чудеса, проявляющиеся не только в выдающихся результатах, к которым они приводят, но и в повышении самооценки, развитии способностей и стремлении учиться, которые они стимулируют. Когда команда намерена предпринять ответственные действия, все окружающее начинает удивительным образом способствовать ей в этом. Гармоничность и целенаправленное стремление позволяют намерению соединиться с энергией демократического сотрудничества, чтобы привести к результатам, которые без этого были бы невозможны.

Ответственные действия требуют мужества и понимания того, кто мы есть и что для нас особенно важно. Для ответственных действий требуются общие ценности, консенсус в принятии решений и целеустремленность. Мы понимаем, что создать такие организации, которые нам нужны, невозможно директивными линейными способами. Более того, подобные подходы оскверняют сами идеи и ценности, которые мы стремимся установить. Мы считаем, что эта задача должна быть решена в соответствии с нашими ценностями, для чего нам необходимо сделать следующий шаг и признать, что отдельные личности и организации полностью пробудятся только тогда, когда их культура, структуры и системы будут стратегически интегрированы в единое демократическое целое.

14. Повсеместное лидерство и организационная демократия

Обнаружить лидера внутри себя, наше героическое «я», означает намного больше, чем освободиться от внешних вождей, которым мы так безнадежно поддаемся. Это также высвобождает гораздо больше лидерских качеств для общества в целом, в каждой организации, на любом уровне. Эта новая порода лидеров будет более уверенной в себе и внимательной к окружающим. Это будут лидеры, которые справятся с чрезвычайной неопределенностью нашего времени, тревогой по поводу перенаселения и возможностями для развития и изменений, которые генерируют неопределенность и тревога.

Джин Липман-Блюмен

Мы начали это исследование искусства пробуждения организации с создания ситуации, в которой отразили потребность в самосознании, искренности, гармоничности и ответственности на работе. Мы изучили ключевые процессы преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки. Мы исследовали механизмы «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. Мы рассмотрели способы пробуждения организаций посредством создания культуры, ориентированной на сотрудничество, обучение и запросы снизу; синергетических командных структур; а также интегрированных систем, основанных на ценностях. Мы изучили способы развития гармонии и ответственности на работе.

А теперь мы рассмотрим вопросы лидерства. Лидерство какого типа требуется для закрепления и поддержки этих усилий? Организации какого типа формируются благодаря сочетанию этих элементов и объединению их в единое стратегическое целое? Каковы организационные, социальные и политические последствия пробуждения людей? Какими должны быть организации, чтобы поддерживать в своих сотрудниках такое состояние? Что, прежде всего, заставляет людей впадать в спячку?

Как писал немецкий философ Ницше в 1880 году о последствиях наших способностей к сознательному мышлению,

«…отдельные личности и поколения теперь могут задумываться над задачами такого масштаба, которые бы в предыдущие века показались безумием (…). Мы можем ставить эксперименты над самими собой!»

Поэтому мы должны спросить: «Каковы последствия этих экспериментов над собой для нашего общего развития как личностей?»

Новые формы организационного лидерства

Организационная демократия, как и ее политические аналоги, зиждется на предположении о том, что в каждом сотруднике заложены лидерские качества, которые он должен использовать для поддержания демократических принципов. В эпиграфе к этой главе известный писатель, профессор Джин Липман Блюмен предполагает, что, поддерживая развитие лидерства среди сотрудников на каждом уровне, мы не только защищаем демократию, но и повышаем свою способность управлять неопределенностью и изменениями.

Демократический процесс требует от каждого развивать свои лидерские качества на благо общественного, организационного, группового и личностного развития. Демократическое лидерство основывается на том, что мы не можем помочь другим, пока не помогли себе, а себе не можем помочь, пока не поможем другим. Пытаясь сделать что-то одно, мы не решим задачу.

В этом смысле лидерство не обязательно требует гениальности, харизмы, весомых достижений или великих дел, чтобы доказать свое существование. Как писал политический комментатор Хендрик Хертцберг в своих воспоминаниях о лидерских качествах Роберта Кеннеди,

«Роберт Кеннеди сам по себе не оставил после себя никакого великого закона, не основал никакой весомой организации, не провел ни одной серьезной реформы. Его самым необычайным достижением – и это было само по себе необычно – была его способность воплотить в самом себе и развить в других своего рода всепобеждающую тягу к спасительным переменам».

Это наблюдение о сенаторе Кеннеди, написанное годы спустя после его гибели, указывает на его способность вдохновлять и мотивировать других, борясь за лучшую жизнь. Эта идея лидерства подходит и для каждого сотрудника на любом уровне в любой организации. В этом смысле лидерство – это творческое отношение, которое рождает что-то новое как в себе, так и в других. С точки зрения пробуждения людей, демократические лидеры собственным примером побуждают людей быть честными с самими собой и другими; стараются помочь другим улучшить навыки и расширить восприятие; поддерживают их с тем, чтобы обретенные ими новые качества и понимание принесли пользу всей организации.

Идея повсеместного неиерархического лидерства разительно отличается от существующей в большинстве организаций практики управления. Дуглас Макгрегор так объяснил эту разницу:

«Люди не хотят, чтобы ими управляли. Они хотят, чтобы их вели. Разве кто-нибудь слышал о мировом управляющем? А о мировом лидере – да, о лидере-просветителе, политическом лидере, религиозном лидере, лидере скаутов. Они лидируют и ведут. Они не управляют. Пряник всегда побеждает кнут. Спросите свою лошадь. Вы можете привести лошадь к водопою, но вы не можете управлять ею так, чтобы заставить пить воду. Если вы хотите управлять кем-либо, управляйте самим собой. Делайте это хорошо, и вы будете готовы к тому, чтобы перестать управлять. И начать вести».

Преобразующая обратная связь, коучинг, наставничество и оценка на всю жизнь превращают лидеров в учеников, получающих информацию от тех, кого они ведут. Эта информация помогает им стать успешными лидерами. Приведем пример. Сотрудникам крупной правительственной структуры (нашего клиента) предлагалось определить области, в которых они могли бы усовершенствоваться. Руководитель этой организации выразила готовность запросить обратную связь у своих подчиненных. На это один из ее сотрудников заметил, что в ее голосе часто проскальзывает возмущение, когда она слышит обратную связь. Смущенно засмеявшись, она признала свою жесткую манеру, обратила ее в шутку и согласилась сделать все возможное, чтобы обуздать свой гнев. Она попросила своих сотрудников напоминать ей об этом. Таким образом, сотрудник проявил лидерство на пользу всей организации, предоставив своему руководителю обратную связь. Руководитель, в свою очередь, проявила лидерство, поставив себя в уязвимую ситуацию, полагая, что другие последуют ее примеру. Поступив таким образом, она стала лидером, которого каждый был рад приветствовать.

Трансформирующий коучинг, предлагаемый лидерам подчиненными, с которыми они обычно сами проводят коучинг, позволяет им постоянно развиваться. Например, мы помогали одному молодому сотруднику проводить коучинг со старшим вице-президентом производственной компании, которая всячески сопротивлялась попыткам приобщить ее к современным приемам работы. Эта дама признавала в качестве рабочего инструмента только бумагу и карандаш. Компьютерные технологии, Интернет и видеоконференции пугали ее. И хотя ее непосредственные подчиненные работали по децентрализованному принципу, а их офисы были разбросаны по всей стране, она отказывалась общаться с ними по электронной почте или с помощью конференц-связи.

Ее молодой тренер-коуч понимал ее страх и защитную реакцию. Он четко, но мягко учил ее в процессе работы пользоваться новыми коммуникационными технологиями. Они оба проявили в процессе коучинга свои сильные лидерские качества. Она училась использовать все доступные ей средства, а он узнал, что может провести преобразующий коучинг со своим начальником, не робея перед ее высоким статусом и властью.

Если лидеры способны получать стратегическое наставничество от подчиненных, они смогут и дальше развивать свои стратегические возможности. Например, крупный городской музей искусства пригласил на работу нового президента, который не был специалистом в этой сфере деятельности, поэтому ему, обладающему огромным опытом в анализе и решении городских проблем, не хватало знаний в этой области и навыков управления коммерческой организацией. Ему была необходима преобразующая обратная связь, коучинг и наставничество со стороны подчиненных.

Многие сотрудники сомневались в успехе его начинаний, но он был привержен демократическому стилю управления и открыто пригласил к взаимному коучингу и наставничеству каждого, кто был заинтересован в достижении своих карьерных целей. Проявив себя таким образом, он послал сигнал, что доступен для каждого в организации. Он увидел в наставничестве стратегический процесс и дал понять, что организационным приоритетом как для него, так и для каждого сотрудника независимо от должности является карьерный рост.

Обоюдная оценка (руководителями – подчиненных, а подчиненными – руководителей) необходима для руководителей в демократических организациях не только потому, что она предлагает возможности для развития каждого, но и потому, что позволяет им смоделировать процесс обучения на собственных ошибках, не подвергаясь осуждению или наказанию.

Например, общественный колледж решил внедрить процесс оценки «360 градусов», поэтому президент колледжа попросил каждого оценить, в первую очередь, себя самого. Затем он публично сообщил о полученной им обратной связи, незамедлительно осуществил необходимые изменения и заслужил всеобщее уважение благодаря своему смелому лидерству в этом процессе.

Другой пример. Построенная по принципу команд финансовая служба одной крупной корпорации внедрила процесс совместной оценки «360 градусов». Руководитель подразделения сразу дал понять, что он использует процесс оценки для того, чтобы команда и корпоративные клиенты выбрали сотрудника на вакантную должность руководителя группы оплаты счетов. По сути, он сделал процесс оценки возможностью для членов команды самим выбрать себе нового лидера. В результате появился новый, демократически избранный руководитель.

Пробуждение и демократия

Иерархическая, бюрократическая, автократическая организационная практика совершенно очевидно повергает людей в сон, подрывая их самосознание, стремление быть самими собой, гармоничность и ответственность. Это частично происходит из-за того, что иерархические организации слишком много требуют от сотрудников и слишком мало просят. Когда просят слишком мало, сотрудники подчиняются иерархической власти, подстраиваются под бюрократические правила и политику и удовлетворяют директивным стандартам деятельности. Когда требуют слишком много, сотрудники растрачивают свою рабочую жизнь, проводя ее в апатичном трансе.

В результате сотрудники отказываются от своего права участвовать в принятии важных решений, которые непосредственно влияют на их рабочую жизнь, тем самым нарушая первый принцип любой демократии, предусматривающий согласие управляемых на управление. Когда высшее руководство принимает стратегические решения без учета мнения сотрудников, значение демократии снижается, а иерархия процветает. Когда менеджеры принимают директивные решения, не привлекая к этому сотрудников, демократический процесс блокируется, и разрастается автократия. Когда абстрактные правила, политики и процедуры применяются к людям, которые не могут участвовать в их определении и утверждении, демократия умирает, и развивается бюрократия.

Как мы показали, эти системы активно искажают общение, ведут к росту недоверия и обострению застарелых конфликтов. Они блокируют поток информации по всей организации, мешают командной работе и сотрудничеству, а также подрывают отношения, которые непосредственно зависят от самосознания, искренности, гармоничности и ответственности.

В нашей книге «Конец менеджмента и начало организационной демократии» мы рассматриваем эти вопросы более подробно и не можем здесь привести все аргументы в пользу демократических организаций. Однако будет уместно отметить нашу веру в то, что демократия является лучшим способом принятия решений в организации. Однако более важно то, что демократия является не только наилучшей средой для пробуждения людей, но и неизбежным следствием пробуждения. Под демократией мы не подразумеваем принятие любого решения большинством голосов, полагая, что неотъемлемые права на жизнь, свободу и счастье заслуживают того, чтобы быть признанными на рабочих местах. Мы считаем, что даже частные компании должны признавать ценность и важность свободы слова, собраний и религии, исполнения законов и гарантий равной защиты прав, записанных в конституции и в равной степени применимых на рабочих местах. В конечном счете, речь идет об устранении разделения на управляющих и управляемых. Авраам Линкольн писал:

«Так же, как я не буду рабом, я не буду и хозяином. Это выражает мое представление о демократии. Все, что от него отличается, до определенной степени уже не является демократией».

К сожалению, отношения хозяина и раба еще не изжили себя до конца. Они и сегодня присутствуют в организациях, хотя и в более цивилизованной форме. Это будет продолжаться до тех пор, пока иерархия, бюрократия и автократия доминируют над отношениями менеджеров с их подчиненными. Пробуждая как раба, так и хозяина, открывая им глаза на их истинное равенство и возможность создания таких отношений на своей работе, мы ломаем систему индустриального рабства и приближаем неизбежную победу организационной демократии.

То же можно сказать о пробуждении организаций, направленном на понимание важности общего участия и совместного лидерства на работе. Стремление к демократическому лидерству усиливает у сотрудников чувство собственности, ощущение поддержки и сознание своей компетентности, снижая потребность в автократическом управлении организацией управляющей верхушкой. В пробужденной среде становится очевидным, что демократия является, прежде всего, актом собственности – в отношении правительства или организации, а собственность порождает ответственность и способствует обучению и развитию.

Этот конфликт между зарождением организационной демократии и упадком иерархической власти в организации происходит сегодня во многих организациях. Однако существует немало способов для того, чтобы убедить людей продолжать спать, воздерживаться от участия в трудных, долговременных, неприятных обязательствах организационного гражданства, забыть о задаче управления вышестоящим руководством, которое кажется квалифицированнее и опытнее.

Эта битва продолжается веками. Впервые она началась во времена Американской революции, гражданской войны и борьбы за гражданское равноправие. И только сегодня приходит понимание того, что сотрудники обладают равными соразмерными правами избирать своих руководителей и согласовывать принципы, по которым ими будут руководить. Несмотря на фундаментальные различия между правительством и организацией, демократические принципы в одинаковой мере могут быть применены в обоих случаях.

Для дальнейшего развития организационной демократии необходимо преодолеть ряд следующих серьезных преград, обусловленных в основном устаревшими, усыпляющими последствиями иерархии, бюрократии и автократии.

? Приспособленческая пассивность.

? Узкое понимание ответственности.

? Персональные обвинения в низких результатах.

? Вознаграждение соперничества и преследование личных интересов.

? Легенды о гонениях и злом умысле.

? Надежда на сторонних лидеров, внешнюю помощь и приказы сверху.

? Уединение, разделение, размежевание.

? Единообразие и стирание различий.

? Избежание конфликтов и отрицание проблем.

? Уход, сопротивление, лицемерное поведение и неразрешенные системные конфликты.

Когда сотрудники не получают обратной связи о своем поведении, или их отдаляют за несогласие с руководством, или они годами страдают от неразрешенных системных конфликтов, это неявно поддерживает иерархические отношения, бюрократические процессы и автократические формы принятия решений.

Организации только выиграют, если позволят сотрудникам нести ответственность за свои действия, начнут им доверять и относится к ним как к гражданам. Власть и ответственность идут рука об руку, при этом ответственность означает готовность идти на риск, активно критикуя и преобразуя организационную практику, разрушающую человечность.

Стратегическая интеграция

Для преодоления этих препятствий и полного воцарения на рабочем месте организационной демократии необходимо соединить отдельные разнообразные процессы и методы, которые мы описали, культуры, структуры и системы, которые их поддерживают, а также демократических лидеров, вдохновляющих и поддерживающих их, в единое, сплоченное, стратегически интегрированное, демократическое целое. Стратегическая интеграция объединяет многообразие с единством, которое лежит в его основе, сплачивая людей на всех организационных уровнях.

Намерение построить организационную демократию можно также заметить в попытках увеличить в организации количество уровней или измерений, или степеней организационной свободы. Каждое дополнительное измерение представляет собой новую степень свободы передвижения сквозь организационные уровни и новую возможность для стратегических, интегрированных, демократических действий.

Нулевой уровень организационной свободы соответствует организационному диктату, характерному для рабства. Первый уровень свободы создается иерархиями, которые допускают лишь вертикальное взаимодействие между людьми и в принятии решений. Второй уровень организационной свободы появляется вместе с межфункциональными, самоуправляемыми командами, которые допускают сотрудничество и горизонтальное принятие решений на всех уровнях иерархии. Третье измерение, или степень организационной свободы и глубины, возникает при развитии сотрудниками совместных ценностей и видимого лидерства. Вероятно, существует и четвертое измерение, возникающее при синергетическом слиянии стратегической интеграции с другими тремя уровнями в единое демократическое целое – более весомое, чем просто сумма его составных частей. На рис. 14.1 представлены эти четыре измерения.

Рис. 14.1. Организационные измерения

Стратегическая интеграция приводит к организационной синергии, которая разрушает разделяющие людей границы: вертикальные – созданные иерархией, властью и привилегиями; горизонтальные – созданные бюрократией, борьбой группировок, а также отдельными подразделениями и сотрудниками; глубинные – образовавшиеся из-за отсутствия взаимных ценностей и стратегического руководства; внешние – созданные конкурентами, продавцами, поставщиками, потребителями, клиентами и общественностью; внутренние – созданные организационными культурами, сопротивлением переменам, борьбой за власть и статус, неразрешенными конфликтами и нефункциональными отношениями, мешающими интеграции.

Создавая интегрированный, синергетический, стратегический подход к пробуждению коллектива, руководители на всех уровнях сочетают и координируют процессы организационного развития, используя их для распространения организационной демократии. Эта демократия в итоге возникает из интеграции преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки; стратегического применения «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. К этому добавляется продвижение культур, ориентированных на сотрудничество, обучение и запросы снизу, создание синергетических командных структур и интегрированных систем, основанных на ценностях; развитие самосознания, искренности, гармоничности и ответственности; подъем повсеместного демократического лидерства. На рис. 14.2 представлены интегрированные стратегии, носящие взаимно поддерживающий, целостный характер.

Эти роли, ценности, процессы и методы представляют собой взаимосвязанную неделимую практическую деятельность (см. рис. 14.2). Любой из этих элементов может вызвать или поддержать другие, а в демократических организациях они могут сочетаться и перестраиваться в единый целостный подход без предписанной последовательности или иерархии значимости. Пробуждение людей – это гибкий, восприимчивый, органический процесс, требующий уникальных форм интеграции и стратегии, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям каждого человека и организации в целом.

Рис. 14.2. Интегрированная стратегия для пробуждения организаций

По своей сути роль повсеместных лидеров в организационной демократии заключается в повышении степени организационной свободы и управлении этими элементами для создания синергетических обучающих отношений, которые связывают людей, невзирая на искусственные границы. Не интегрированные организационные подразделения провоцируют смешение ролей, безответственность, недопонимание, стереотипы, системные конфликты и внутренний разлад, которые могут быть использованы для оправдания и внедрения бюрократического разделения, иерархического контроля и автократической власти. Каждое подразделение в организации это просто иной способ понимания, деятельности и разрешения общих проблем. Задача демократических лидеров заключается в том, чтобы показывать общую картину каждой из его составных частей и объединить заботы всех в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое.

Прививаем любовь к работе

Пробуждение и создание демократических организаций приводит не только к росту эффективности и доходов, но и к появлению способности любить – любить себя, других, жизнь и содержательную творческую работу, которая позволяет нам выражать и развивать собственное «я». В демократических организациях рядовые лидеры могут высвобождать безмерную эмоциональную энергию, которая вкупе с творческими способностями приводит к настоящей любви. Нобелевский лауреат, писатель и химик Примо Леви так описал то прекрасное состояние, в которое приводит нас способность любить свою работу:

«Если исключить те чудесные и редкие моменты, которыми судьба изредка вознаграждает человека, любовь к своей работе (что, к сожалению, является привилегией немногих) представляет собой лучший, наиболее конкретный аналог счастья на земле. Но это истина, о которой знают далеко не все. К сожалению, многие виды профессиональной деятельности действительно полюбить непросто. Однако самое опасное – оказаться на этом поле заряженным предубеждениями и ненавистью. Тот, кто поступает так, сам выносит приговор себе и своей жизни – до конца своих дней ненавидеть не только свою работу, но и себя самого и весь мир. Мы можем и должны бороться за то, чтобы плоды наших трудов оставались в руках тех, кто их добывает, а работа была не наказанием, а проявлением любви».

Радость, удовольствие и удовлетворение, которые приносит выполнение любимой работы, приводят к необычайным достижениям и блестящим результатам. Если автократии делают сотрудников апатичными и доводят их до раболепства, то демократии требуют от них личного и совместного участия, ответственности и лидерства. Радость и удовольствие поддерживаются благодаря участию в руководстве демократическими организациями и использованию мощи совместного творчества и преданности работе. В демократических организациях, где каждый является лидером, а решения принимаются на основе консенсуса, легче быть самим собой и, соответственно, любить. Наша любовь к работе, будучи добровольной, является величайшим стимулом.

Наша конечная цель, таким образом, заключается в создании организаций, которые поддерживают пробуждение людей и их стремление к более насыщенной, полной любви жизни на работе. Пробудиться – все равно, что посадить семечко. Мы можем сосчитать количество семечек в апельсине, но кто может определить, сколько апельсинов вырастет только из одного семечка? Кто может предсказать последствия пробуждения даже одного человека, чьи способности будут обращены на любимую работу? Даже трудно себе представить, какие возможности при этом откроются! Итак, вместе с поэтессой Мэри Оливер мы задаем на прощание вопрос: «Скажи мне, что ты намерен делать со своей единственной свободной и бесценной жизнью?»

Как авторы, мы видели свою задачу в том, чтобы поделиться с читателями своими идеями и опытом в трудном искусстве пробуждения самих себя и других, в развитии самосознания и искренности на работе. Теперь мы передаем эстафету вам. Мы призываем вас стать лидерами – и не только в создании демократических организаций, но и в том, чтобы привнести в свою единственную, свободную и бесценную жизнь на работе столько любви, сколько возможно.

Оглавление

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Введение

Об авторах

Слова признательности

Часть 1 Контекст: развиваем самосознание и искреннее отношение к работе

  1. Ориентация на самосознание и искренность

    Сопротивление переменам

    Ограничения ролей и ожиданий

    Почему организации создают роли

    Развиваем самосознание

    Развиваем искренность

    Развиваем гармоничность

    Развиваем ответственность

    Что может нас пробудить

    Семь возможностей для пробуждения на работе

    Организационная поддержка

    Обратная связь, коучинг, наставничество и оценка

    Непрерывное развитие

  2. Искусство пробуждения

    Некоторые вопросы, которые стоят за этим

    Уточняем цели

    Полностью изменяем себя

    Разрываем замкнутый круг недоверия

    Три модели поведения

  3. С чего все начинается

    Как воспринимать проблемы

    Преодолевая семейные привычки

    Родители как менеджеры и менеджеры в роли родителей

    Четыре шага на пути к избавлению от стереотипов прошлого

    Как выявлять семейные проблемы на работе

    Преодолеваем комплекс компенсации

    И, наконец, взрослеем

Часть 2 Процессы: развиваем гармоничность и ответственность

  4. Преобразующая обратная связь

    Типы обратной связи

    Качественная преобразующая обратная связь

    Почему мы противимся честному общению

    Риски, связанные с предоставлением или получением обратной связи

    Советы по технологии обратной связи

    Обратная связь в команде

    Сценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь

    Использование видеозаписи в обратной связи

    Вопросы для самоанализа

  5. Трансформирующий коучинг

    Коучинг – это взаимоотношения, строящиеся на добровольной основе

    Тренеры-коучи должны действовать «на полях»

    Шесть шагов трансформирующего коучинга

      Шаг 1. Проведите беспощадную самооценку

      Шаг 2. установите отношения, основанные на уважении моральных ценностей

      Шаг 3. создайте конструктивную обстановку

      Шаг 4. соблюдайте баланс между ободрением и критикой

      Шаг 5. обеспечивайте преобразующую обратную связь

      Шаг 6. движемся к завершению

    Как преобразующая обратная связь поддерживает процесс трансформирующего коучинга

    Стратегия трансформирующего наделения руководящей ролью

  6. Стратегическое наставничество

    Что такое стратегическое наставничество?

    Способы использования технологии наставничества

    Наставники как стратегические партнеры

    Что делает наставничество стратегическим

    Этапы стратегического наставничества

    Дистанционное наставничество

    Инструменты успешного наставника

    Понимание организационной культуры

  7. Совместная оценка деятельности

    Моральные ценности – совмещаем теорию с практикой

    Что мы оцениваем?

    Культурное многообразие и оценка

    Формируем контекст: объединяем развитие с оценкой

    Разработка систем совместной оценки

    Шесть шагов технологии совместной оценки

    Технология оценки «360 градусов»

    Дисциплинарные взыскания и увольнения

    Двенадцать критериев справедливого обоснования

Часть 3 Технологии: поощряем деятельность, направленную на преобразование

  8. Умение «бесстрашно» слушать

    Составляющие общения

    Как процесс слушания искажается организационной иерархией

    Составляющие общения

    Человеческий аспект умения слушать

    Активное, чуткое и участливое слушание

    Выслушиваем то, чего не знаем

    Необходимо быть честным с самим собой

    Задавайте «бесстрашные» вопросы

    Ваша позиция и слушание

    Слушание и развитие целеустремленности

  9. Парадоксальное разрешение проблем

    Учимся любить свои проблемы

    Как удержаться от желания немедленно решить проблему

    Ценность парадокса

    Препятствия в решении проблем

      Привычка видеть проблему в черном свете

      Привычка иметь проблемы или постоянно решать их

      Неверное определение проблемы

      Одностороннее решение проблемы

      Неспособность извлечь урок из проблемы

    Развитие любознательности и воображения

    Пять шагов к эффективному решению проблем

      Шаг 1. признайте и примите проблему

      Шаг 2. определите проблему и уточните, что мешает ее решению

      Шаг 3. проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте элементы проблемы

      Шаг 4. продумайте возможные варианты удовлетворения интересов всех сторон

      Шаг 5. примените решение на практике, оцените его и отпразднуйте успех

    Многомерное решение проблем

  10. Доброжелательная конфронтация

    В защиту доброжелательной конфронтации

    Проблемы и возможности конфронтации

    Критика критична

    Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

    Метод доброжелательной конфронтации

    Доброжелательная конфронтация в команде

    Как бороться с уловками и отговорками

    Способы поощрения ответственности

    Различные формы извинений

  11. Рисковое разрешение конфликтов

    Два вида конфликтов в организации

    Ответственность за конфликт

    Роли в разрешении конфликтов

    Подготовка к разрешению конфликта

    Восемь шагов к разрешению конфликта

    Учимся у других

      Пример 1

      Пример 2

      Пример 3

    Важность собственного отношения

Часть 4 Взаимоотношения: поощряем самосознание и искренность в организации

  12. Пробуждение организаций

    Преобразование культуры, структур и систем

    Партнерские культуры, ориентированные на обучение и основанные на запросах снизу

    Свойства культуры

    Изменение культуры

    Создание культур, ориентированных на сотрудничество

    Синергетические командные структуры

    Живая «паутина» сообщества

    Самоуправляемые команды

    Централизация и децентрализация

    Размер имеет значение

    Интегрированные системы, основанные на ценностях

    «Пеленгующая» обратная связь как стимул для перемен

    Альтернативные системы

  13. Развиваем гармоничность и ответственность в организации

    Ориентация на обучение вместо контроля

    Создание обучающихся организаций и обучающих отношений

    От тренингов к развитию

    Организационная гармония

    Демократические ценности и организационная гармония

      Включение

      Сотрудничество

      Команды и сообщества

      Видение

      Торжество многообразия

      Осознание процесса

      Открытое и честное общение

      Принятие риска

      Индивидуальное и коллективное участие в результате

      Парадоксальное разрешение проблем

      Каждый является лидером

      Личный рост и удовлетворение

      Видеть конфликт как возможность

      Всем сердцем принять изменения

    Гармония в организационных процессах

    Принятие решений на основе консенсуса и преданность работе

    От пробуждения к ответственным действиям

  14. Повсеместное лидерство и организационная демократия

    Новые формы организационного лидерства

    Пробуждение и демократия

    Стратегическая интеграция

    Прививаем любовь к работе

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно