Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Благодарности

Что касается чисто деловой стороны вопроса, то хотелось бы поблагодарить Джея Абрахама; это отличный партнер, и я очень многому научился у него в сфере развитии бизнеса; Джея Левинсона – за то, что подстегивал меня написать эту книгу (прошло уже 10 лет, Джей, но все же мне это удалось!); Наполеона Хилла за то, что воодушевил меня преодолеть злоключения молодости, а также Говарда Линкера за то, что тот вручил мне книгу Хилла, тем самым изменив мою жизнь. Спасибо всем тренерам и наставникам, ведь я, словно губка, всю свою жизнь впитывал в себя знания и учился у всех – у Тони Робинсона, Майкла Гербера, Тома Хопкинса, Уэйна Дайера, Брайана Трейси, Дэнниса Уэйтли и т. д. Спасибо тебе, Чарли Мангер, за то, что впервые предоставил мне место, где я был волен проверять и перепроверять свои теории. Спасибо тебе, Дик Харрингтон, за то, что стал моим первым клиентом, когда я основал свою первую компанию; за то, что научил сознательно управлять ситуацией в крупных компаниях. Ты оказал на меня могучее влияние, был превосходным учителем; я тебе очень благодарен.

Естественно, мне хочется поблагодарить своего агента Лорин Риис за то, что она помогла мне создать броское резюме книги. Я благодарен своему редактору Адриенне Шульц, помогавшей мне отточить каждую фразу, каждую главу. Дополнения, сделанные Брюсом Сильвестром, оказались просто изумительными. Это один из самых основательных и вдумчивых людей, которых я когда-либо знал. Благодарю весь коллектив Portfolio – в том числе Адриана Закхайма, большого умницу, и Уилла Уайссера, преданного печатному слову, – работа с вами доставила мне истинное удовольствие. Хотелось бы также поблагодарить Кимберли Делани, главную опору проекта, которая помогла соединить воедино все материалы в превосходно структурированную книгу.

Что касается личной стороны вопроса, то я хотел бы поблагодарить своего отца, всегда учившего меня не бояться трудностей; мать, наделившую меня многочисленными дарованиями, в том числе в области искусства и музыки, и, самое главное, давшую мне веру в то, что я способен добиться всего, чего угодно. Спасибо моей второй матери, Джун, которая в непростые времена всегда была воплощением утонченности и обходительности. Ты помогла мне сформироваться как молодому мужчине, а также подарила мне брата и еще трех сестер, которых я просто обожаю. Спасибо моей жене Вики, которая всегда была для меня островком затишья во время шторма, а также моим детям, Джордану и Аманде, величайшим источникам надежды и радости.

Также спасибо всем моим друзьям, которые научили меня тому, как сделать мою жизнь лучше, – особенно Тому Шепарду (который, чтобы все понимали, для меня то же, кем был Сандэнс для Буча Кэссиди), Митчу, Скотту, Марку, Киту, Полу и Ральфу. Вы мои единственные самые верные друзья в этой долгой жизни. Я просто счастлив тем, что знаком с вами. Отдельное спасибо еще одному моему другу и духовному гению – Гейлу Двоскину.

Я также благодарю своего брата Тима за его неброскую, но для меня хорошо различимую красоту; сестру Вики – за ее несгибаемый дух; Мартина (который, как я надеюсь, оправдает свой громадный потенциал) и, наконец, Стива. Я всегда буду признателен вам за то, что вы заставили меня оставить жизнь, которую я вел прежде, и направили на путь познания. Своими письмами вы зажгли в моей душе негаснущий огонь. Вы разбудили во мне дремлющие амбиции и заложили те первые навыки ведения телефонных переговоров, которые и по сей день дают мне возможность связаться почти с любым человеком на Земле. Я всегда буду помнить о добрых старых временах, например, о репетициях «Королей в Блумфильде». Я, наверное, никогда так больше не смеялся! Знайте: куда бы вы ни направились, если подумаете обо мне и улыбнетесь… (не хочу продолжать вашими словами, но вы знаете, как бы я выразился в этом случае).

Памятка читателю

Ямного раз слышал выступления Чета Холмса, и мне самому посчастливилось с ним работать. Он настолько широко образован и так много знал о самых разнообразных вещах, что я начал потихоньку склонять его к написанию книги. Мне пришлось проявить немало упорства и решимости, прежде чем Чет наконец за нее взялся.

Сейчас, уже прочитав «Совершенную машину продаж», я испытал еще больше гордости за то, что все-таки убедил Чета облечь все это в письменную форму. С самого начала мне казалось, что в качестве темы для будущей книги он выберет одну из сфер своей компетенции. Я понятия не имел, что он сумеет объединить их все под обложкой одной мастерски сделанной работы. Я знал, что Чет – блестящий оратор. И еще что он отличный сценарист. Но, честно говоря, не думал, что мой друг вдобавок окажется и превосходным писателем, что он отчетливо продемонстрировал в этой книге. И не ожидал, что в сферу делового нон-фикшна Чет внесет тот же элемент сногсшибательного совершенства, которым отличаются его киносценарии, адресованные широкой публике.

Как автор 56 книг, я всегда выражал надежду, что надлежаще мотивированные и нацеленные на успех бизнесмены должны перелопачивать немало соответствующей литературы. Однако после прочтения книги Чета Холмса я понял, что, по сути, ее одной вполне достаточно для любого здравомыслящего бизнесмена. На этих страницах Чет раскрыл каждый значимый аспект бизнеса – причем бо?льшую часть представленной информации многие из вас раньше никогда не слышали. Но вам никогда не удастся обвинить Чета в поверхностном изложении. В книге содержатся глубокие истины, приводятся важнейшие, решающие детали, раскрывается личный опыт автора – все это выгодно отличает ее от любой другой книги, стоящей на полке вашей персональной библиотеки или в книжном магазине.

Несмотря на то что Чет в совершенстве владеет карате, на страницах своего произведения он весьма сдержан. Учиться у него подобно постижению основ мастерства у преподавателя мирового класса – что неудивительно, так как он и есть преподаватель мирового класса. Эта книга останется классикой надолго – до тех пор, пока бизнес будет стремиться к увеличению прибылей, росту продаж и обретению благоприятных перспектив. Спасибо тебе, Чет, за то, что щедро вознаградил мое упрямство и целеустремленность, которые я проявил, заставив тебя написать эту книгу.

Джей Конрад Левинсон,

автор книги «Партизанский маркетинг»

Вступление: когда одних слов недостаточно

Когда Чет позвонил и сообщил, что написал книгу, а потом попросил меня взглянуть на нее, я подумал: «О, Чет, только не очередную книгу о продажах!»

Не поймите меня неправильно; если речь идет о коммерции, о продажах, то здесь Чет заткнет за пояс кого угодно.

Чет – просто мастер во всем, чем бы он ни занимался.

Чет досконально знает торговый цикл, систему продаж, позиционирование товаров, услуг и компаний, а также людей, которые все это создают и продают. Причем знает так, как и не снилось крайне немногочисленным настоящим знатокам торговли.

Но все-таки мне стало как-то нехорошо на сердце; показалось, будто на плечи кто-то взвалил тяжелую ношу, когда позвонил Чет и попросил просмотреть несколько глав из его новой книги и по возможности высказать что-нибудь хорошее по поводу прочитанного.

Но поскольку Чет мой друг и наставник, я, стиснув зубы, просто согласился. Хотя в глубине души понимал, что, каким бы классным специалистом по продажам Чет ни был, на свете очень мало тех, кто способен облечь мастерство в слова, а из слов сделать книгу, которую люди прочитают, а потом захотят прочитать снова, потому эти самые слова подобраны и расположены так, что захватывают воображение и вдохновляют, как и любые превосходные истории.

Вообще, я опасался, что когда начну только читать книгу, то мне, как ни крути, придется-таки сказать ему правду. А она очень проста до примитивности: Чет, книги писать нелегко, но, черт побери, ты все равно проделал огромную работу. Есть немало вещей, в которых ты хорошо набил руку; пройдет пару лет, и ты об этом даже не вспомнишь, боль от резкой критики уляжется, ты новыми глазами посмотришь вокруг и начнешь жизнь с чистого листа.

Вот что пришло мне в голову сказать Чету, когда я начал знакомиться с материалом, который он мне прислал.

Но, Чет, вынужден признать: теперь ты стал еще и мастером писательского дела!

А вот что я говорю вам, дорогой читатель. Что Чет Холмс не только искусно владеет темой, которая раскрывается на страницах книги, но и знает то, что лежит намного глубже области продаж: Чету известно, как работает мир слов. Он умеет рассказывать. Он знает, почему мир нуждается в отличных рассказчиках и почему компании, которые их лишены, не могут даже рассчитывать на то, чтобы поразить воображение своих клиентов, служащих, тех, кто вкладывает в них деньги. Каждый из них нуждается в отличной истории, они обожают слышать слова «Однажды, когда-то, в далекой стране…», с которыми нас давным-давно, много лет назад, родные укладывали спать. На страницах своей книги Чет учит вас рассказывать истории. И делает это лучшим из всех возможных способов: он рассказывает вам сначала одну историю, потом – другую, потом – еще одну, и так до тех пор, пока вы не почувствуете, что еще совсем немного, и он выдохнется. Но потом Чет выдает новую историю, которая намного лучше и интереснее всех предыдущих. И каждая из них вносит свой посильный вклад в то, чтобы книга «Совершенная машина продаж» помогла резко увеличить ваши продажи, если, конечно, вы достаточно разумны, чтобы следовать ее советам.

Итак, Чет, что мне сказать? Ты – мастер. И твоя книга – о мастерстве. Она бьет прямо в голову. Да, когда прочтешь действительно превосходную книгу, к этому уже добавить нечего. Кроме одного: великолепная работа, Чет! Спасибо тебе за возможность сказать это именно так.

Майкл Гербер, писатель

Пролог

Вот вам вкратце текущая ситуация в мире бизнеса:

• каждые 3 минуты становится банкротом одна корпорация;

• каждые 32 секунды меняется руководство компании;

• каждые 15 минут меняется система контроля над компанией;

• в течение первых 10 лет своего существования разоряются 96 % всех компаний;

• каждый год на рынке появляется 26 000 новых продуктов и марок;

• от 16 до 30 % клиентов меняют свою приверженность торговой марке всего за один вечер – после просмотра рекламных роликов;

• 74 % потребителей покупают товары не только любимых брендов;

• 29 % покупателей не читают газет.

За последние 15 лет работы с тысячами компаний, в том числе с более чем 60 компаниями из списка Fortune 500, я стал свидетелем того, что в среднем затраты выхода на рынок стали втрое больше, чем раньше. Если в прежние годы, чтобы предстать перед клиентом, нужно было выложить всего $100, то сейчас – уже $300. Выросла стоимость каждого крупного рекламного носителя, включая телевидение, радио и газеты, в то время как глубина проникновения каждого из средств передачи информации уменьшилась. Теперь, когда выбор телевизионных каналов и радиостанций расширился как никогда, аудитория, которая раньше была сосредоточена в одном месте, разбросана между сотнями медиаканалов. Новые технологии, например спутниковое радио и цифровое телевидение, дают возможность клиенту полностью избегать просмотра рекламных объявлений. Все это значит, что дотянуться до потребителя и наладить с ним контакты становится все труднее и труднее, а рынок, на котором вы работаете, отличается все более ожесточенной и яростной конкуренцией. Неужели кто-то думает, что станет легче?

Когда я провожу семинары у тысяч владельцев бизнеса, то сразу говорю, что могу помочь абсолютно каждому из них превратить свой бизнес в совершенную машину продаж. Причем они вполне могут ожидать быстрых результатов. Продажи многих компаний я удвоил всего за 12 месяцев. Дальше я продолжаю в таком духе: «Вы поймете все принципы, которыми я с вами поделюсь сегодня, потому что в них нет ничего, кроме логики. И вы с ними согласитесь. Вы поймете, что я прав и что эти принципы заработают и в вашем бизнесе… А вы тем не менее не будете их использовать». В этот момент в аудитории всегда раздается смех. Я же продолжаю: «Я называю это порцией реверсивной психологии. С ее помощью я побуждаю вас применять могучую силу для создания успеха из всего того материала, с которым вы ознакомитесь сегодня. И сила эта, друзья мои, заключается в упрямой дисциплине и решимости!»

Как оратор, выступающий вот уже в течение 15 лет, я имел удовольствие встречаться с тысячами владельцев бизнеса и директоров компаний. Многие подходили ко мне и говорили примерно следующее: «Знаешь, Чет, твои занятия и в самом деле мне помогли. Но должен сказать, что важнейший урок, который я усвоил, заключается как раз в упрямой дисциплине и решимости». Поэтому если вы станете применять идеи из этой книги к своему бизнесу в сочетании с упрямой дисциплиной и решимостью, то когда-нибудь тоже придете ко мне на семинар и поблагодарите за то, что ваша компания успешно бьет конкурентов, не требует вашего пристального внимания и приносит высокую прибыль. Короче говоря, вы настроите свой бизнес так, что он будет функционировать как превосходно отлаженная машина продаж.

Как вы становитесь мастером в каком-то деле? Как помогаете другим людям стать специалистами? Главный урок, который я постигаю вновь и вновь с тех пор, как стал еще мальчишкой учиться карате, заключается в том, что, чтобы по-настоящему овладеть чем-то, не нужно быть каким-то особенным или более одаренным, чем другие. Мастерство есть прямой результат несокрушимой дисциплины и решимости. Как автор этой книги я обещаю, что вы узнаете, как достичь профессионализма в бизнесе и сделать вашу компанию самой лучшей, самой прибыльной и самой управляемой. Вы получите в свое распоряжение инструменты, с которыми станете мастером-профессионалом в трех важнейших областях: маркетинге, менеджменте и продажах. Профессионализм в каждой из этих дисциплин просто необходим для того, чтобы ваш бизнес работал как отлаженная машина.

Введение
Происхождение машины продаж

Когда мне исполнилось 15 лет, я решил несколько разнообразить тренировки, чтобы улучшить свои навыки в карате. У меня в спальне был высокий сводчатый потолок. Я прицепил к нему ремень из сыромятной кожи, к которому примерно на уровне груди прикрепил софтбольный^[1] мяч. Замысел мой был таков: ударить по мячу, а затем постараться увернуться от него, блокировать или ударить снова рукой или ногой, когда тот, изменив направление, полетит мне навстречу.

Когда я в первый раз рубанул по мячу рукой, тот быстро отскочил на длину веревки, а потом хлопнул меня по голове. В общем, все оказалось не так просто, как я думал вначале. Я пробовал самые разнообразные удары ногой – короткий боковой, задний с разворотом, прямой, но все без толку: мяч снова и снова отскакивал на длину веревки, а потом колотил меня по голове, локтям, плечам или груди.

Я непрерывно трудился несколько недель, но добился лишь незначительного прогресса. Через месяц я пару раз уже мог блокировать мяч, не дав ему меня ударить. Через три месяца ежедневных упражнений я уже мог применить к мячу любое «оружие» своего тела – кулаки, ноги, локти, колени. Я даже мог ударить по нему ногой с разворота, потом рукой, а затем умело заблокировать, когда тот несся ко мне уже под другим углом.

Через полгода мяч уже не мог по мне попасть. Я научился проворно разворачиваться в воздухе, ловко блокируя мяч, откуда бы тот ни подлетел. Это было потрясающе. Я мог в буквальном смысле поймать его, ударить, шлепнуть по нему как угодно и в любой момент, когда мне только вздумается. Тело мое работало, как машина, реагируя на мяч так, как будто было запрограммировано на предупреждение любого возможного движения с его стороны.

Представьте только, до какого уровня выросло мое мастерство, если мяч рикошетил со скоростью молнии, а моя реакция была еще быстрее. Это очень захватывало. Внутри себя я чувствовал силу. До меня дошло: чтобы овладеть карате, не нужно зазубривать 4000 различных движений; лучше просто повторить каждое из базовых движений 4000 раз. Такими занятиями я натренировал свое тело так, что оно работало словно машина; вот что сделает с вашим бизнесом постоянное и сосредоточенное повторение важнейших шагов и операций. Что бы ни случилось, ваша реакция на происходящее будет автоматической, потому что вы должным образом подготовились и выработали у себя необходимые навыки, позволяющие справиться с любым сценарием развития событий. И, что еще важнее, сфокусировавшись, словно лазер, на 12 ключевых стратегиях, описанных в этой книге, вы начнете во всем опережать своих конкурентов: больше продавать, лучше знать рынок и разумнее управлять своим бизнесом.

И так в любом деле: существуют определенные основы, многократно прорабатывая которые можно добиться того, что каждый аспект вашего бизнеса начнет работать как великолепно отлаженный механизм. И в недалеком будущем каждый сотрудник в каждом отделе вашей компании будет знать, как поступать в той или иной ситуации. В то время как у других фирм есть всего два-три подхода к клиентам, ваши продавцы станут использовать целых 10, и каждым из них они будут мастерски владеть. Ваши сотрудники получат ответы и шаблоны ответных писем для любых ситуаций. Сотрудники отдела обслуживания клиентов будут знать, как реагировать на любую жалобу, на нестандартный заказ, и так или иначе улаживать многие ситуации, по пустякам не консультируясь с менеджером и тем самым экономя время. Стрессовая нагрузка понизится, поскольку каждый сотрудник будет иметь в своем распоряжении информацию, надлежащую подготовку и инструменты, чтобы выполнять свою работу уверенно и эффективно. Что нужно, чтобы такого добиться? Только одно: несокрушимая дисциплина и решимость.

Взгляните на любой аспект собственной жизни – на то, чего вы добились и в чем достигли значительных успехов. Вы ведь знаете не понаслышке, что над этим пришлось потрудиться, не так ли? Возможно, вы отлично играете в гольф. Возможно, вы хороший теннисист. Или, скажем, вы играете на рояле. Любые успехи, которых вы добились в своей жизни, потребовали от вас проработки базовых навыков, основ – и так до тех пор, пока вы не добились настоящего мастерства. И все-таки очень многие компании этого не делают. Например, стать лучшим в продажах – значит хорошо освоить всего семь вещей. Но тем не менее аудит продаж, проведенный мной в сотнях компаний, выявляет, что лишь единицы из них детализируют этот процесс себе на благо.

Развивается ли ваша компания или отдел так быстро, как вы того хотите? Почти во всех организациях, с которыми я сотрудничал, все – от генерального директора до простых продавцов – работают очень напряженно, словно пчелки. Но если вы лишены инструментов, необходимых для профессионального овладения каждой сферой бизнеса, то по-прежнему будете упорно работать, хотя умной такую стратегию не назовешь. Фактически это мартышкин труд. В книге, которую вы держите в руках, есть весь необходимый инструментарий. Она не только изменит ваш привычный склад мышления, научит упорству и решимости, но и даст практические инструкции по созданию совершенной машины продаж.

Предисловие

Ко мне за помощью обратился владелец одной из крупнейших в США компаний по чистке ковров – Rug Renovating, которая охватывает своими услугами районы в штатах Нью-Йорк, Нью-Джерси и Коннектикут. Имея 30 000 клиентов, компания уже неспособна расширять клиентскую базу. Такая проблема знакома многим руководителям, читающим эти строки. Я понимал, что владелец компании обратился ко мне в надежде обрести еще больше клиентов, но для начала решил выяснить, не достигла ли клиентская база Rug Renovating своей максимальной величины. Я поинтересовался, как часто клиенты пользуются ее услугами. Он ответил, что обычно они приглашают сотрудников компании не чаще одного раза в три года. Rug Renovating практикует использование купонов и скидок, однако количество клиентов при этом не увеличивается. Я спросил, как он отнесется к тому, что они будут пользоваться услугами компании не раз в три года, а дважды в год? Такая перспектива ему очень понравилась, но, конечно, прежние методы расширения клиентской базы для этого уже не годились.

Rug Renovating, как и любая другая компания по чистке ковров, использовала в своей производственной деятельности статистику. Хотя она и показательна, но в стратегическом плане дает очень мало. Производственные данные говорят лишь о том, сколько стоит чистка одного квадратного метра ковра, но такие сведения обретают дополнительную ценность только в сочетании с маркетинговыми данными. Из главы 6 вы узнаете, что каждая компания может существенно увеличить объем информации по продажам и маркетингу, если будет пользоваться данными о состоянии рынка.

Вот что нам удалось обнаружить для случая с компанией по чистке ковров.

ФАКТ. Ковры ведут себя как гигантский фильтр, собирая пыль, грязь, бактерии, пыльцу, микроклещей, их экскременты и бактерии, которые этим кормятся.

Исследования государственных органов показали, что в помещениях, не имеющих ковров, люди болеют в четыре раза чаще. Однако, как любой фильтр, ковры постепенно забиваются грязью и становятся неэффективными. Появляется необходимость в их профессиональной чистке, поскольку, даже если ковры ежедневно пылесосить, такая чистка не избавит их от поселившихся в них бактерий.

Агентство по охране окружающей среды провело исследования, в которых было установлено, что профессиональная обработка делает ковры в 1500 раз чище, чем ежедневное использование пылесоса. Обработка ковров горячим паром освобождает их от накопившихся бактерий и микробов.

Это один из примеров того, как маркетинговые исследования способствуют приобретению услуг, когда люди даже не догадываются, насколько они им нужны. Информация о том, что «мы предоставляем услуги по чистке ковров», рассчитана только на тех, кто уверен в необходимости срочной чистки своих ковров. В основном, заказывая такую услугу, люди хотят лишь улучшить их внешний вид, и мало кто догадывается, что и атмосфера в их жилище станет более здоровой. В результате чистка ковров воспринимается так же, как необходимость раз в год водить детей на диспансеризацию.

В нашем случае компания Rug Renovating решила исследовать все аспекты, связанные с предоставлением услуг по чистке ковров, включая спонсированные государством исследования, призванные показать взаимосвязь между чистотой ковров и чистотой воздуха в помещении. На основе экологических исследований мы создали концепцию, получившую название «Золотая услуга», цель которой – убедить клиентов в необходимости регулярной чистки ковров как минимум раз в полгода.

И мне, и владельцу компании такая перспектива очень понравилась. Мы легко подсчитали, во что это выльется для Rug Renovating, если идея сработает. Мне доверили совершить прорыв, и я думаю, что у меня все получилось. Я оказался победителем. Используя маркетинговые данные, я создал сценарий, который должен был «обкатывать» в течение недели самый крупный филиал компании. Всю следующую неделю я названивал по телефону, а руководители филиала мне отвечали. Диалог шел примерно следующим образом:

Я: Как идут дела?

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Идея не сработала.

Я: Не сработала?

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Нет.

Я: Скольким клиентам вы предложили эту услугу?

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Мы предложили ее 10 клиентам.

Я: И никто не воспользовался ею?

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Двое воспользовались.

Менеджерам по продажам казалось, что при восьми отказах из десяти идея не сработала. Но давайте посчитаем: у компании есть 30 000 клиентов, которые заказывают услугу раз в три года, т. е. в среднем ею пользуются 10 000 клиентов в год. Теперь представьте, что 2000 из них (всего лишь 20 %) начнут приобретать услугу дважды в год. Как это скажется на бизнесе? Это огромное увеличение объема предоставляемых услуг.

Если бы мы послушались менеджеров по продажам, то идея умерла бы на корню. Это как раз тот случай, когда твердая дисциплина и решимость отделяют посредственность от величия. Потребовалось целых полгода на то, чтобы все менеджеры по продажам стали предлагать новую услугу потенциальным клиентам. Но именно это труднее всего дается руководству отдела сбыта. Создание совершенной машины продаж требует от него выполнения не 4000 дел одновременно, а всего 12, повторяя каждое из них 4000 раз.

Всего один час в неделю изменил жизнь генерального директора. Он решил этот час посвятить совершенствованию и внедрению концепции «золотая услуга». Было непросто. Для того чтобы новая идея стала неотъемлемой частью бизнеса компании, потребовалось полгода напряженного труда. Но обратите внимание на то, что на это уходило всего по одному часу в неделю в течение шести месяцев. Каждый понедельник вечером вся компания собиралась, чтобы найти пути повышения эффективности новой концепции обслуживания, облегчить работу менеджеров по продажам, сформулировать сопутствующие идеи и т. п. Основное внимание уделялось тому, чтобы сделать эту концепцию неотъемлемой частью всего бизнеса компании.

Внедрение «золотой услуги» не только увеличило продажи, но и стабилизировало работу компании. Если раньше ее владелец уповал на распространение рекламных листовок, то сейчас он точно знал, сколько клиентов подписывалось на «золотую услугу» каждый месяц. Работа стала ритмичнее, а статистика продаж улучшилась.

Когда я приступил к работе с персоналом этой компании, самый низкий уровень продаж в месяц составлял $13 000, а средний – $35 000. Когда я закончил обучение сотрудников, он не опускался ниже $49 000 в месяц при максимуме порядка $100 000. Объем продаж удвоился. Поначалу менеджеры по продажам компании, как могли, противились моим усилиям, хотя получали комиссионное вознаграждение в зависимости от выручки.

Компания Rug Renovating довела процесс предоставления услуг почти до совершенства за уже упомянутые шесть месяцев. Этот успех может повторить любой читатель. Однако продажа услуг – лишь одна сторона дела. Чтобы создать совершенную машину продаж, вы должны стать выдающимся лидером, менеджером и маркетологом. В этой книге четко и ясно изложены все аспекты системы продаж, а также представлены конкретные примеры. Главное в нашем подходе – то, что вам придется работать не больше, а умнее.

Можно легко улучшить показатели работы вашей компании или отдела, если уделять этому вопросу всего один час в неделю, посвящая его повышению эффективности работы. Прочтя эту книгу, вы узнаете, чему следует посвящать этот час.

От вас не потребуется много сил, чтобы внедрить предлагаемые в книге стратегии или превратить ваш бизнес в совершенную машину продаж. Главное – дисциплинированно и ответственно подходить к рассмотрению 12 областей, которые я обрисовал. Чтобы упростить этот процесс, я разделил эту книгу на 12 глав, каждая из которых посвящена одной из 12 стратегий и содержит примеры и упражнения, направленные на сумасшедшее повышение объема продаж и прибылей.

Один из моих клиентов любит учиться и всегда покупает новые книги или программы. Он был на одной из моих презентаций, ему понравилось ее содержание, и клиент захотел, чтобы я проанализировал возглавляемый им бизнес. Когда я опрашивал его сотрудников, большинство из них смеялись в ответ. Для них я был всего лишь новомодной диковинкой. Они мне рассказали, что их босс уже предлагал сотню различных программ обучения, но ни одна из них так и не была внедрена.

Этому, как и другим моим клиентам (а их больше тысячи), которым я помогал совершенствовать бизнес, не хватало твердой дисциплины и решимости. Мы все узнаем о прекрасных идеях на семинарах, из книг, радиопередач и во время встреч с отраслевыми гуру. Однако беда в том, что многие компании не знают, как применить их на практике. Ключом к успеху являются не сами идеи, а их внедрение.

Эта книга не только содержит много прекрасных идей, разработанных самыми современными компаниями, но и, что гораздо важнее, из нее вы узнаете о способах внедрения таких идей в вашей организации, особенно на нижних ее уровнях. Начав работать над стратегиями, изложенными в последующих главах, вы научитесь внедрять не только идеи, нашедшие отражение в этой книге, но и любые другие независимо от источника, а также сможете лучше их понимать.

Например, в главе 1 вы узнаете, как максимально увеличить производительность, введя управление временем на всех уровнях вашей организации. Эффективность управления временем, устанавливаемые требования к производительности и другим показателям работы сотрудников – это те компетенции, которыми не всегда пользуются предприятия. Предположим, сегодня вы прошли прекрасные курсы по тайм-менеджменту. Вы возвращаетесь в свой офис, внедряете основные положения и видите, что они действительно работают. Однако если проанализировать ваши нововведения тремя месяцами позже, то обнаружится, что вы почти не использовали информацию, предоставленную вам на этих разовых курсах. Вам необходимо «ситуационное обучение». Вы сталкиваетесь с ситуацией, чему-то учитесь, затем возвращаетесь в офис и можете даже опробовать какие-нибудь концепции или убедиться в том, что они работают, но вы быстро забываете о них, потому что вам не хватает дисциплины и желания довести работу вашей компании или отдела до совершенства.

Работать не больше, а умнее

На семинарах и лекциях я обычно спрашиваю аудиторию: «Сколько человек, находящихся в этой комнате, хотят, чтобы их компания или отдел выросли в 10 раз?» Обычно 99 % присутствующих поднимают руки. Тогда я говорю: «Пусть оставят руки поднятыми те, кто согласен работать в 10 раз больше или в 10 раз интенсивнее». Все руки сразу опускаются. Дело в том, что есть компании и отделы, которые по размерам в 10 раз превышают ваши, но там никто не работает в 10 раз больше, чем вы. Они работают умнее.

Книга «Совершенная машина продаж» рассказывает о том, как работать умнее, а не больше. Разве не разумнее освоить 12 проверенных стратегий и совершенствовать их, а не хвататься за сотни разрозненных идей, не доводя их до логического конца? Эта книга рассчитана на руководителей, генеральных директоров, предпринимателей и людей таких профессий, как врачи, дантисты или юристы. Она будет полезна менеджерам среднего звена, сотрудникам службы сбыта и специалистам по работе с клиентами. Другими словами, книга нужна всем, кто играет определенную роль в производстве, маркетинге, продажах или управлении компанией или отделом. В ней имеются информация и стратегии, которые необходимы каждому, кто борется за развитие и укрепление своего бизнеса или подразделения.

Идеи, которые легли в основу «Совершенной машины продаж», это кульминация моего практического опыта, проиллюстрированная огромным количеством примеров, когда, допустим, такие компании, как Carpet Cleaners, добивались успеха. Я руководил газетами, журналами, выставками-продажами, работая на миллиардера Чарли Мангера, и сам был владельцем 14 компаний. Я изучал карате и являюсь владельцем школы карате на Таймс-сквер в Нью-Йорке. Я лично продавал свои услуги более чем 60 компаниям из списка Fortune 500 и примерно 1000 других клиентов. Наконец, на моих статьях, семинарах и учебных материалах, которые сегодня продаются в более чем 20 странах, обучались миллионы владельцев компаний и их сотрудников.

ВАЖНО. Я создавал эту книгу так же, как вы создаете свой собственный бизнес. Я начинаю с обсуждения вопроса о том, как структурировать компанию, чтобы высвободить как можно больше времени. Затем перехожу к обучению, чтобы показать его значимость для любой организации – от фирм, состоящих из одного человека, до крупнейших компаний мира. Как автор я бы мог начать с более привлекательного материала. Однако я уверен, что смогу послужить вам верой и правдой только тогда, когда начну с тех фундаментальных блоков, которые вы должны освоить, чтобы ваша компания оказалась успешной в долгосрочной перспективе.

Совещания: это еще один фундаментальный блок. У меня был клиент, который проводил ужасные совещания, и все кончилось тем, что их вообще перестали проводить. Никаких совещаний вообще. Это все равно что вместе с водой выплеснуть ребенка. Где вы учились тому, как правильно проводить совещания? Нигде. Поэтому нужные сведения вы найдете в этой книге. Совещания – великая вещь, когда знаешь, как их проводить. В главе 3 я покажу вам, как мастерски проводить совещания. Я ознакомлю вас со всем, что необходимо, чтобы проводить прекрасные совещания, коренным образом влияющие на вашу компанию.

После первых трех глав вы обреете фундаментальные знания и станете стратегом мирового уровня. Глава 4 призвана изменить вашу жизнь. Было бы здорово начать именно с нее, поскольку она преподносит именно тот урок, который больше всего нужен предпринимателю. Но я решил построить книгу так, как строится любая компания. Сначала создайте фундамент, а затем стройте на нем ваш небоскреб.

С этого начинается моя книга, излагающая азы правильной организации продаж, маркетинга и работы с персоналом, без которых не обходится 99,9 % предприятий. Стратегии, советы и озарения, которыми я пользовался, помогая переживающим не лучшие времена компаниям достигать стабильного успеха, – все это вы найдете в данной книге. И пусть она станет пособием по превращению вашего бизнеса в совершенную машину продаж.

Глава 1
Секреты тайм-менеджмента миллиардеров
Как максимизировать собственную продуктивность и помочь подчиненным сделать то же самое

Яразработал эту систему управления временем, когда руководил девятью подразделениями компании миллиардера Чарли Мангера. Я всегда стараюсь подобрать ярких, агрессивных, творческих сотрудников, поэтому нет ничего удивительного в том, что они постоянно приходят ко мне с новыми идеями, проблемами и заботами. Это позднее я понял, что ни у кого не должно быть больше шести непосредственных подчиненных, а у меня в то время их было целых 22, поэтому я был вынужден постоянно реагировать на их обращения. По сути, я все свое время тратил на то, чтобы уделить им внимание. Я работал без выходных, находясь в офисе не менее 10–12 часов ежедневно и решая текущие дела, а потом возвращался домой, чтобы заняться творческими вопросами, без которых компания не смогла бы существовать.

Я понял, что мне нужно более рационально относиться к своему рабочему времени, поэтому отправился на курсы по тайм-менеджменту. Первые 20 минут ушло на то, что преподаватель раздал рабочие тетради, в которых в течение трех последующих месяцев нужно было регистрировать, как человек использует свое время. По истечении трехмесячного периода предполагалось, что мы поймем, в каких случаях тратим время впустую. Как человек, руководящий девятью подразделениями, я закатил глаза и про себя произнес: «Если я найду время на то, чтобы фиксировать, на что я его трачу, то зачем мне эти курсы?» Я встал и ушел с семинара.

С годами я выработал систему управления своим временем, состоящую всего из шести шагов, выполнить которые можно за пять минут. Почему? Потому что хороший тайм-менеджмент не должен занимать много времени. Именно поэтому глава, посвященная этой теме, самая короткая в книге.

В этой главе будут описаны шесть простейших шагов, необходимых для управления своим временем. Глава построена очень логично, и вы легко освоите ее содержание. Вы согласитесь со всеми изложенными в ней принципами и поймете, что они помогут вам резко повысить производительность. Но хватит ли вам дисциплины, чтобы каждый день посвящать этому вопросу пять минут и аккуратно расписывать свое время, а затем еще больше дисциплины, чтобы выполнить написанный план? Если у вас есть сотрудники, то хватит ли вам дисциплины на то, чтобы все они выполняли эти шесть простейших шагов? Если вы все это сможете, то успех не заставит себя ждать.

Давайте разберемся: какой тип действий вы предпочитаете – реактивный или проактивный? Мой опыт показывает, что большинство предпринимателей не разрабатывают планы, а реагируют на проблемы по мере их возникновения, поскольку у них все время отнимает созданный ими же бизнес. Чтобы превратить его в совершенную машину продаж, вы должны основную часть времени работать в проактивном режиме. Управление своим временем имеет огромное значение.

Представьте, что будет, если вас неожиданно поставят во главе компании с оборотом $50 млрд. Разве у генеральных директоров крупных компаний в сутках больше часов, чем у вас? Конечно нет. Однако они должны быть очень эффективными менеджерами своего собственного времени и иметь системы, позволяющие им быть уверенным в том, что и все подчиненные умеют распоряжаться своим временем. Как только вы освоите секреты тайм-менеджмента в многомиллиардной компании, вам будет легко управлять продажами, если вы занимаетесь торговлей, или максимально повысить производительность компании и ее подразделений.

Мой новый взгляд на время

Вы, наверное, слышали о менеджерах, которым нужна всего одна минута, чтобы «разрулить» ситуацию. Я тоже отношу себя к ним. Каждый день люди из моей команды постоянно спрашивали, не найдется ли у меня минутка для разговора, и такие «минутные» совещания происходили постоянно. По сути, вся компания управлялась по этому принципу. Любой сотрудник мог обратиться к кому угодно, и начинались «минутные совещания», продолжавшиеся целый день. Хотя во всех подразделениях, которыми я начинал руководить, наблюдался рост показателей на 100 % за 12–15 месяцев, я не мог их контролировать и все свое время тратил на решение проблем по мере их появления. Даже находясь в отпуске на Гавайях, я получал по 15 факсов ежедневно (это было до того, как «прожигателем времени» стала электронная почта).

Когда же мне самому нужно было встретиться с Чарли Мангером, я должен был звонить его секретарю и просить о встрече. При этом требовалось четко выстроить тему разговора, не опаздывать и быть предельно собранным. Каждая такая встреча была исключительно полезной и по существу. Вдруг мне пришло в голову, что я тоже должен организовывать время – как свое, так и своих сотрудников. Так, после нескольких лет работы по 12 часов в день, включая выходные, я понял, что более эффективное руководство подразделениями возможно только тогда, когда я полностью возьму под контроль свое время, для чего я должен быть более дисциплинированным и менее хаотично реагировать на возникающие проблемы. Я издал циркулярное письмо, которое эффектно завершило мой прежний стиль руководства, когда у меня для каждого «находилась минуточка». В письме говорилось:

Кому: Сотрудникам

От кого: от Чета

Не подходите к моему кабинету, чтобы спросить, найдется ли у меня минутка. Ответ всегда будет отрицательным. По всем несрочным делам копите свои мысли, идеи, проблемы или (если не срочно) озабоченность и докладывайте о них на еженедельном совещании подразделения. Ниже приводится график проведения таких совещаний. При возникновении срочных вопросов два раза в день я буду выкраивать «минуточку» для обсуждения назревших вопросов. Если дело не терпит отлагательства, запишитесь на прием во время выделенной «минуты», и я постараюсь найти 10 минут, чтобы обсудить с вами этот вопрос.

Мы разделили компанию на девять «зон влияния» и еженедельно проводили по одному часовому совещанию в каждой из них. «Зона влияния» – это любая часть вашей компании, которая непосредственно воздействует на основные ее показатели. В вашу «зону влияния» могут входить, например, продажи, клиентское обслуживание, разработка продуктов и их маркетинг. Чтобы улучшить каждую из этих зон, нужно уделить им по часу в неделю, и все участники совещания должны быть сосредоточены на том, чтобы усовершенствовать определенную зону.

После того как я ввел такие еженедельные совещания, мои сотрудники привыкли к тому, что все идеи следует высказывать только тогда, когда наступает время соответствующего совещания, а не толпиться у дверей моего кабинета в надежде поделиться со мной своими проблемами. Я даже раздал блокноты с надписью «Обсудить с Четом», в которых каждый мог написать, какие проблемы он хочет со мной обсудить. Все эти записи сотрудники хранили в ящиках своего стола до наступления дня соответствующего совещания.

Циркулярное письмо вышло в четверг, и я отчетливо помню, что в пятницу никто около дверей моего кабинета не толпился. Такое случилось впервые за многие годы, и я даже не знал, что делать с появившимся свободным временем, когда меня никто не отвлекал. Я наконец смог все дела делать в офисе и не брать горы бумаг домой для работы по вечерам или выходным дня. Жизнь для меня стала выстраиваться совсем по-иному.

В пятницу у моего кабинета было спокойно, но в понедельник вновь началось сумасшествие. Мне потребовалось много сил и настойчивости, чтобы приучить сотрудников соблюдать установленные правила. Когда кто-нибудь появляется на пороге вашего кабинета с просьбой «найти минуточку», сделайте каменное лицо и строго скажите: «У вас дело, которое не может подождать до очередного совещания?» Даже несмотря на это сотрудники будут стараться решать свои дела срочным образом, и если у вас не окажется должной дисциплины и решимости, то все пойдет насмарку. Поэтому мне пришлось сначала приучить себя, а потом и сотрудников к дисциплине, требующей, чтобы все вопросы решались на ежедневных совещаниях.

Каков же был выигрыш? Вместо того чтобы решать производственные вопросы в течение 70–80 часов в неделю, я стал решать их в плановом порядке, тратя на это всего девять часов в неделю благодаря тому, что мне удалось разделить свою общую ответственность на девять основных «зон влияния». Совещания стали намного продуктивнее ежеминутных обсуждений, поскольку такая форма общения предполагает бо?льшие официальность, структурированность и целенаправленность. Основные сотрудники, отвечающие за определенную «зону влияния», присутствовали на таких совещаниях все вместе. Прогресса в любой области стало добиваться значительно легче, потому что в обсуждении принимали участие все, кто должен был знать о наших следующих шагах и усовершенствованиях. У меня было девять блокнотов (по одному на каждую зону), где я записывал все, что мы обсуждали, а также кто и какие задания должен был выполнить к следующему еженедельному совещанию.

Да, после каждого совещания каждый должен знать, что делать и в какие сроки. Но главное – не перебарщивать с объемом заданий. Пусть они будут небольшими, но выполняться должны всегда. Если вы проводите совещания еженедельно и от одного совещания к другому добиваетесь результатов, пусть и скромных, то через 52 недели вы не узнаете свое подразделение. Через год ваша компания, подразделение или отдел изменятся до неузнаваемости. Но подробнее об этом мы поговорим позже.

Если вы руководите большой компанией, то «зон влияния» у вас может оказаться больше. Я помог одному руководителю структурировать свою компанию, и в итоге у него оказалось 17 зон. Это означает, что ему придется проводить 17 совещаний еженедельно. Как бы странно это ни звучало для руководителя или владельца небольшой компании, но и для него это – единственный путь к новому уровню развития. Руководитель, о котором я упомянул, работал по 70 часов в неделю, и ему удавалось выполнить значительно меньше дел, чем после того, как я ему помог разбить компанию на 17 «зон влияния» и тратить всего 17 часов в неделю на совещания. Каждое из них помогало зонам двигаться вперед.

Каждую неделю на обсуждение выносились самые главные вопросы, по которым принимались решения. Все были счастливы. Сотрудники каждой зоны чувствовали свою повышенную значимость. До внедрения этой программы многие из них неделями не могли встретиться с главой компании, чтобы решить свои вопросы. Поэтому структуризация необходима.

Упражнение

Определите основные «зоны влияния» вашего бизнеса. Обычно, если вы руководите отделом, то такой зоной является ваш отдел. Но если вы генеральный директор или главный менеджер средней или крупной компании, то «зон влияния» будет несколько. Чтобы облегчить их определение, предлагаю вам список из 15 зон, определенных для одного генерального директора, с которым я работал:

1. Внешние продажи.

2. Внутренняя команда прямого маркетинга.

3. Маркетинговая деятельность.

4. Клиентская служба.

5. Управление отношениями с клиентами.

6. Покупки и снабжение.

7. Отдел доставки.

8. Инвентаризация.

9. Дебетовые счета.

10. Кадры.

11. Технологии.

12. Отношения с партнерами / поставщиками.

13. Отношения с партнерами / аффилированными компаниями.

14. Экспортные продажи.

15. Калифорнийская инициатива.

Последняя инициатива предполагала поиск новых рынков. Какие инициативы у вас есть или должны быть? Теперь перечислите свои собственные «зоны влияния».

Шесть шагов к правильной организации времени

Существует шесть основных шагов к правильной организации времени. Используйте их в повседневной практике, и вы увидите, как много можно сделать вам и вашим сотрудникам в течение обычного рабочего дня.

Шаг 1: следуйте правилу «Взялся – доведи до конца»

Не правда ли, знакомая ситуация: вы входите в свой кабинет, а на столе у вас лежат три папки и два письма, на которые нужно ответить? Вы берете первое письмо и прочитываете несколько фраз. Ответ требует значительно больше времени, чем вы можете себе сейчас позволить. Вы откладываете письмо. В одной из папок лежат документы по другой проблеме. Вы решаете ее, и тут звонит телефон. Вы снова отвлекаетесь минут на 10–15. Затем опять возвращаетесь к папке, но в этот момент приходит сообщение по электронной почте. Вы начинаете читать письмо, где содержится проблема, на решение которой у вас в данный момент не хватит времени.

Если вы будете тратить всего лишь 15 минут в день, чтобы повторно возвращаться к документам и сообщениям, пришедшим по электронной почте, то за год потеряете 97 непроизводительных часов. Многие ваши сотрудники тратят до часу (каждый раз расходуя по несколько минут) в день, многократно возвращаясь к одним и тем же делам. За год на это уходит до шести недель. Хотите увеличить производительное время на шесть недель в год? Простое правило «Взялся – доведи до конца» и необходимая для этого инфраструктура вашей компании позволят резко повысить производительность каждого работающего на вас сотрудника.

Любое начатое дело доводите до конца. Это первый шаг на пути к правильной организации времени. Не открывайте электронное сообщение, если не готовы дать на него ответ. Если вы начнете пользоваться этим правилом, то заметите, что чем больше писем и папок находятся в стадии решения и чем более организованными вы будете сами, тем выше станет ваша производительность. Итак, предположим, что я получил по электронной почте письмо от PR-компании, которая хочет, чтобы я утвердил пресс-релиз. У меня есть соответствующая папка, а в списке дел я пишу: «Утвердить пресс-релиз. См. PR-папку». Так выглядит организованность сегодня.

Правило «Взялся – доведи до конца» необходимо и для работы с электронными сообщениями. Электронная почта – это великое достижение, но она не позволит вам организовать свое время, если вы подчините себя ей. Основой правильного управления электронной почтой служит наличие внутрифирменной политики, предусматривающей повышенную информативность темы писем. Еще одним обязательным требованием, практикуемым в моей компании в отношении электронной корреспонденции, является обязательное изменение темы письма при изменении его содержания.

Скажем, вы отправляете электронное письмо, в теме которого указано: «Предстоящий семинар Чета Холмса», и на него получаете ответ:

Кому: Шерри

От кого: Марсия

Тема: Предстоящий семинар Чета Холмса

Да, я собираюсь и уже зарезервировала место. Кстати, тебе удалось переговорить с Дейвом по статье бюджета, на которую я ссылалась?

В письме упоминается какая-то проблема с Дейвом, но тема письма остается прежней: предстоящий семинар Чета.

Неделю или две спустя вас могут спросить, как там дела с Дейвом. Эта проблема затрагивается только в одном электронном сообщении, но вам придется открыть все семь пришедших писем с одинаковой темой. Поэтому обязательно меняйте тему письма, когда меняется его содержание. Для того чтобы общаться со мной, каждый клиент и сотрудник должен придерживаться этого правила. Если оно соблюдается, то простого взгляда на входящее письмо достаточно, чтобы ответить на вопрос «Могу ли решить эту проблему, если немедленно открою письмо?». Если вы открыли сообщение, по которому не можете принять решения сразу, то его нужно занести в соответствующую папку и включить в список неотложных дел (он будет рассмотрен более подробно в следующих главах).

Такой подход трудно переоценить, поскольку электронная почта может сделать невозможной любую организацию времени. Компании, имеющие систему оповещения о поступлении входящей почты, вынуждают своих сотрудников постоянно отвлекаться. Если ваш компьютер просигнализировал о поступлении письма, вы НЕ ДОЛЖНЫ сразу же его открывать и пытаться на него ответить. Электронная почта существует для вашего удобства, и если вам неудобно отвечать на пришедшее письмо, то не отвечайте на него.

Умение сосредоточиться похоже на накачку мускулов – чем чаще вы это делаете, тем крепче оно становится. Если вы будете отвлекаться на каждое сообщение электронной почты или телефонный звонок, то растеряете способность концентрироваться и ваша эффективность в различных ситуациях, требующих особого внимания, уменьшится.

Примечание: разбираясь с этими шестью пунктами, не старайтесь вспомнить, приходилось ли вам слышать о них раньше. Думайте о том, чтобы вам хватило дисциплины их реализовать.

Шаг 2: составляйте списки неотложных дел

Многие люди для самоорганизации используют списки неотложных дел. Если вы их не составляете, то вполне вероятно, что у вас есть склонность постоянно отвлекаться. Списки позволят вам сосредоточиться на самых приоритетных и важных вопросах и помогут сразу вдвое повысить свою производительность.

Когда я проводил семинар по этой теме, то обращался к аудитории, чтобы узнать, кто пользуется списками неотложных дел. Затем я спрашивал: «Из скольких пунктов обычно состоит ваш список?» Каждый раз в аудитории находилось несколько человек, которые пользовались списком из 25 и более пунктов.

Чтобы стать ключом к продуктивности, ваш список неотложных дел должен содержать не больше шести наиболее важных пунктов, которые следует выполнить сегодня. Короткий список становится эффективным инструментом организации времени. Вы переходите от пункта к пункту и легко их выполняете. Если же список длинный, вы выбираете из него самые простые дела лишь для того, чтобы было больше выполненных пунктов, но ваша производительность при этом падает. В конце дня вы замечаете, что наиболее важные пункты остались невыполненными, поскольку они были либо самыми трудными, либо требовали много времени, либо по обеим этим причинам.

Длинные списки означают, что вы никогда не будете выполнять их полностью. Это создает отрицательный психологический эффект. В то же время человек чувствует воодушевление, когда он оставил в списке только шесть наиболее важных дел и сумел все их выполнить.

Из этого следует правило: включайте в список только шесть самых важных дел и любыми путями добивайтесь того, чтобы каждый день они выполнялись. Это не значит, что вы не должны составлять вспомогательные списки с перечнем текущих дел, которые нужно выполнить. При ежедневном планировании вы можете начать с рассмотрения длинного списка, а затем выбрать из него шесть наиболее важных вопросов для данного дня.

Упражнение

Выполните это упражнение сейчас, чтобы мы могли его использовать при прочтении следующих глав. Возьмите чистый лист бумаги и напишите на нем шесть наиболее важных дел, которые вам нужно выполнить завтра. Ваш список будет выглядеть примерно следующим образом:

1. Работа над клиентским предложением.

2. Передача контракта по факсу.

3. Плановое совещание.

4. Телеконференция с Хейди.

5. Проверка выполнения маркетингового плана на этот месяц.

6. Работа над текстом циркулярного письма.

Шаг 3: определите, сколько времени вы отведете на каждый вопрос

Не думайте пока о том, когда вы будете выполнять каждое дело. Просто определите, сколько вам реально понадобится времени на решение определенной задачи. Это важный шаг для того, чтобы понять, будут ли выполнены все шесть пунктов в вашем списке неотложных дел на сегодня. Если один или более пунктов слишком трудоемки, чтобы выполнить их за один раз, то напишите, сколько времени сегодня вы можете потратить на этот пункт. Более крупные проекты следует рассматривать в рамках контролируемых отрезков времени. Эта книга – превосходный пример. Я получаю предложения на создание книг уже более 10 лет. Но я всегда считал, что написание книги это очень серьезное предприятие. Когда я наконец решился, то стал отводить на это в своем распорядке час в неделю. В течение трех месяцев у меня появился солидный план, благодаря которому я заключил договор. У вас есть проблемы, решение которых вы откладываете годами? Или вы подолгу не начинаете дел, которые кажутся вам слишком трудоемкими? Разбивайте такие проекты на небольшие временны?е отрезки.

Упражнение

Рядом с каждым пунктом в вашем списке напишите, сколько времени вы реально можете завтра посвятить этому вопросу. Список может получиться таким:

1. Работа с клиентским предложением – 0,5 часа.

2. Пересмотр и отправка контракта – 1,5 часа.

3. Плановые совещания – 0,5 часа.

4. Телеконференция – 1 час.

5. Работа над маркетинговым планом – 1 час.

6. Работа над циркулярным письмом – 2 часа.

Добавьте дополнительное количество времени на решение «производственных задач». В целом у вас должно получиться около 6,5 часа. Я давал это упражнение на многих семинарах, и всегда находились люди, которые набирали себе дел на 11 и более часов. Совершенно нереалистично, особенно с учетом того, что время на выполнение этих шести пунктов вы должны втиснуть в свой обычный рабочий день. Лучше всего, если на это потребуется не более шести часов. Потом я объясню почему.

Шаг 4: планируйте свой день

Теперь, когда вы определили время для каждого пункта, нужно переходить к планированию рабочего дня. План – это не общее руководство по тому, как должен проходить ваш день. Это совершенно конкретный перечень, в котором должно быть предусмотрено время для каждой мелочи. Сюда относится время на выполнение шести основных пунктов, а также на проверку и открытие электронной почты. Помните, если вы следуете первому правилу и открываете почту только раз в день, то время на это следует предусматривать в ежедневном плане.

Отметим, что в приведенном ниже подробном плане рабочего дня есть время для «прочего» и для бесед с сотрудниками, на которые они просят «найти минуточку». Выделение времени на «прочее» совершенно необходимо, поскольку все мы знаем, что в течение дня нам приходится отклоняться от плана. Всегда возникают какие-то дела, которые заставляют забыть о составленном расписании. Если вы хотя бы дважды в день предусмотрите по полчаса на «прочее», у вас появится шанс вернуться к составленному плану. Однако самое важное – придерживаться его во что бы то ни стало. Ниже приведен план на день из расчета 10-часового рабочего дня, из которых только 6,5 часа выделяются на выполнение шести основных пунктов:

8:00–8:30 Отправка клиентского предложения и проверка электронной почты.

8:30–9:00 Проверка списков неотложных дел сотрудников.

9:00–10:30 Редактирование контракта и отправка его по факсу.

10:30–11:00 Случайные разговоры («на минуточку»), проверка электронной почты.

11:00–12:00 Редактирование маркетингового плана.

12:00–13:00 Обед с клиентом.

13:30–14:00 Телеконференция.

14:00–15:00 «Прочие дела», проверка электронной почты.

15:00–17:00 Адресная почтовая рассылка.

17:00–18:00 Проверка электронной почты и ответы на сообщения.

Упражнение

Напишите план на завтра, в котором было бы предусмотрено достаточно времени для выполнения шести основных пунктов, проверки электронной почты и других неотложных дел.

Шаг 5: расстановка приоритетов

Если вы сделали упражнение, то просмотрите план на завтра и определите, на каком месте у вас стоят самые трудные дела. На семинарах я часто встречаю людей, которые ставят их в конец списка, потому что, как правило, они наиболее трудоемкие и требуют наибольшей концентрации. Однако в конце дня уже не остается ни времени, ни сил, чтобы заняться такими делами. Поэтому наиболее важные из них ставьте в начало списка. Такая простая мера подарит вам чувство уверенности в том, что вы контролируете ситуацию и готовы к свершениям.

Мы постоянно слышим, что всего лишь 20 % наших усилий приносят нам 80 % результатов. Многие люди тонут в деловой суете, не приносящей особых плодов. Они настолько заняты, что теряют способность расставлять приоритеты и концентрировать свои усилия. Я называю таких людей «суетливыми». За долгие годы работы я встречался с ними довольно часто. При всей их добросовестности и даже занятости отдача от их работы при ближайшем рассмотрении оказывается очень мала. Для таких людей данный подход приобретает особую значимость, и вы должны делать все возможное, чтобы они меньше думали об объеме выполняемой работы, а больше – о производительности своего труда.

Что будет, если 80 % ваших усилий будут давать высокие результаты? Если вы начнете тратить 80 % своего времени на работу, дающую реальные плоды, и только 20 % – на все остальное, то вы можете запросто увеличить свою производительность в четыре раза! Однако это требует жесткой дисциплины и целеустремленности.

Подсказки менеджерам по продажам и индивидуальным предпринимателям

Каждый менеджер по продажам должен как минимум 2,5 часа в день тратить на поиск новых клиентов. И это при условии, что у компании, в которой он работает, и без того широкая клиентская база. Менеджеры по продажам, у которых она недостаточно велика, должны проводить на телефоне до четырех часов в день. У меня есть один клиент, у которого есть компьютерная программа для отслеживания продаж, но он ею никогда не пользуется. Когда мы ее активировали, к нашему удивлению, оказалось, что менеджеры по продажам тратят на обзвон клиентов не больше одного часа в день. Опрос показал, что они уверены, что делают от 40 до 60 звонков в день, хотя в реальности их было от 11 до 28. Новые сотрудники должны посвящать поиску клиентов весь свой рабочий день.

Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем или главой небольшой компании и несете всю ответственность за ее развитие, то вы должны посвящать этому вопросу не менее 2,5 часа в день.

Что делать, если ваша работа несовместима с планированием

Предположим, вы – менеджер по продажам и в ваши обязанности входит прием входящих звонков. Допустим, вы работаете в клиентской службе и ваша работа заключается в том, чтобы реагировать на обращения в сервисную службу. Предположим, вы – секретарь, который отвечает на звонки и целый день выполняет распоряжения босса. Даже в таких случаях не нужно отказываться от планирования, особенно тех задач, которые вы выполняете изо дня в день. У вас должны быть какие-то планируемые дела, от которых зависит совершенствование компании или вашей работы. Отводите время на повышение квалификации, улучшение производственных результатов, отработку алгоритмов и организационную работу для себя, своего отдела и своей компании. Люди, работа которых не предполагает планирования, все равно каждый день какое-то время занимаются деятельностью, носящей плановый характер.

Если вы секретарь и ваша основная работа сводится к тому, чтобы отвечать на телефонные звонки, можете ли вы приносить пользу, составляя списки потенциальных клиентов? Меня возмущает вид секретаря, который читает книгу, когда звонков мало. Может, такому сотруднику стоит поручить поиск в Интернете полезной для компании информации или рассылку писем? То же относится и к сотрудникам клиентских служб. На еженедельных совещаниях (полностью эта тема освещена в главе 3) специально рассмотрите этот вопрос и загрузите работой сотрудников, которые в течение дня могут периодически бездействовать.

Люди ответственно относятся к тому, что вы проверяете

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, то должны ежедневно проверять, как они расставляют приоритеты и планируют свой рабочий день. До появления Интернета я ходил по офису и проверял, как мои подчиненные это делают. Это продолжалось из месяца в месяц, пока все сотрудники не стали составлять свои планы. У меня ушло полгода упорного труда и постоянных проверок, прежде чем мои подчиненные стали ревностно выполнять предлагаемые шесть шагов. Я так хотел, чтобы мои основные руководители подразделений умели организовывать свое время и передали свое умение подчиненным, что даже создал интернет-программу, с помощью которой каждый сотрудник отмечает сделанное и составляет рабочие планы. Руководитель получает извещение по электронной почте, стоит только его подчиненному завершить составление плана на день (см. раздел The Ultimate Time Management Tool на сайте www.chettime.com).

При наличии такой программы или при ее отсутствии регулярный контроль за тем, как сотрудники планируют свою работу и расставляют приоритеты, улучшит их отношение к организации времени и существенно повысит производительность труда.

Упражнение

Посмотрите на свой план.

• Какая часть вашего рабочего дня поддается планированию, а какая – нет?

• Куда вы поставили самое важное дело дня – в начало списка, середину или конец?

• Перепишите свой план так, чтобы наиболее важное дело вы смогли выполнить с самого утра.

• Сгруппируйте всю работу, которая не поддается планированию, включая ответы на электронные сообщения и телефонные звонки.

• Убедитесь, что основная часть вашего рабочего дня носит плановый характер и заполнена такими делами, как, например, поиск новых клиентов и заключение договоров.

Шаг 6: спросите себя «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»

Исследования показывают, что 80 % всей аккумулируемой информации никогда не требуется повторно. Поэтому какой смысл ее хранить? Для того чтобы определить, стоит ли оставлять что-либо, спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Можно ли восстановить информацию, если она вдруг понадобится? Если вы руководитель, то на такие вопросы обычно отвечаете положительно и выбрасываете информацию. Если я специально не сохраняю электронное сообщение, то моя система автоматически удаляет его через 45 дней. Примерно два раза в год я получаю письма, которые мне хочется сохранить. Я так и поступаю. Одна из моих сотрудниц недавно жаловалась на медленную работу клиента электронной почты. IT-специалист посмотрел ее электронный ящик и обнаружил на нем огромное количество старых данных, потому что она хранит все сообщения. После чистки, когда сотрудница удалила все ненужные сообщения, объем ее почты уменьшился с 2,7 гигабайт до 500 мегабайт.

Заключение

Как вы заметили, для тайм-менеджмента не нужно выполнять 4000 шагов и тратить по три месяца на отслеживание используемого времени, чтобы его организация стала неотъемлемой частью вашей жизни и работы. Нужны всего лишь шесть необходимых шагов:

• Следуйте правилу «Взялся – доведи до конца».

• Включайте в список не более шести неотложных дел на день.

• Планируйте время выполнения каждой задачи.

• Сначала выполняйте наиболее сложные проекты.

• Спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»

Освойте шесть этих шагов, и вы не поверите переменам. Если эти шаги внедрить во всей компании, ваша производительность повысится до максимума еще до того, как вы это осознаете.

Конечно, даже если вы буде неукоснительно выполнять эти шесть шагов, что-то или кто-то все равно будет вас отвлекать, и ваши планы могут нарушиться. Непредвиденные обстоятельства будут требовать от вас часа, а то и двух каждый день. Если вы заранее предусмотрите для них время, то с вашими планами ничего не случится. Главное – вновь вернуться к своему плану, как только вы справитесь с неожиданными ситуациями!

Глава 2
Устанавливайте более высокие стандарты и проводите регулярные тренинги
Как перепрограммировать свою компанию и заставить ее работать как превосходно отлаженный механизм

Как писал журнал Harvard Business Review, только 10 % населения имеют склонность к обучению. Есть люди, которые готовы искать и усваивать знания. Остальные 90 % населения не стремятся повысить квалификацию, если только это не является частью их работы. Сегодня многие специалисты – риелторы, бухгалтеры, специалисты по финансовому планированию, брокеры фондовых бирж, юристы, работники здравоохранения, массажисты и т. п. – обязаны повышать свою квалификацию, поскольку без этого невозможно актуализировать информацию, необходимую для того, чтобы считаться специалистом в своей сфере деятельности.

Разве может врач не следить за новинками медицины и за 20 лет не прочитать ни одной медицинской статьи? В противном случае он может прописывать лекарства, которые сегодня считаются вредными, или процедуры, зарекомендовавшие себя как малоэффективные. Тем не менее во многих компаниях обучению и переобучению сотрудников уделяется либо слишком мало времени, либо не уделяется вовсе. Обязательное обучение встречается крайне редко.

Некоторые менеджеры считают, что обучение «мешает» работе. Но послушайте притчу о двух дровосеках. Дровосек А пилит деревья целый день. Дровосек Б позволяет себе небольшие передышки. В конце дня оказалось, что дровосек Б заготовил в три раза больше дров, чем дровосек А. Он спрашивает: «Как такое могло случиться? Ведь ты все время отдыхал!» Дровосек Б отвечает: «Я не отдыхал, а точил пилу». Найдите время для обновления ваших умений, инструментария и ресурсов, и вы будете более продуктивны.

Первобытный метод обучения

Небольшой банк пригласил на работу Сэма, и ему предстоит пройти «курс молодого бойца». В этом банке практикуется то, что я называю «первобытным обучением», когда информация передается устно от человека к человеку, как у пещерных людей. Сэму велели в течение двух дней присматриваться ко всему, что делает Бетти, после чего он уже будет готов к самостоятельной работе. Всякая официальная методика обучения отсутствовала, как отсутствовали классы, учебные материалы или ролевые игры. Один человек должен был сидеть рядом с другим человеком и смотреть, что тот делает. Смотреть и учиться. Если Бетти была не в духе, плохо относилась к работе или имела плохие привычки, то Сэм мог воспринять ее поведение как некую норму. Это самый плохой способ обучения из всех имеющихся.

Однако такие банки, как Wells Fargo, Banker’s Trust и Citibank (все бывшие мои клиенты), имеют специальные программы очного обучения со встроенными в них методиками и процедурами на любой случай. Есть компании, в которых новичок проходит интенсивное обучение, прежде чем его допустят к работе в качестве дублера. После такого курса он уже может понять, все ли правильно делает его наставник. Сэм уже разбирается в своей работе, но обучение на этом не заканчивается. Совершенствование умений и профессионализма – непрерывный процесс, поэтому учебные занятия должны носить регулярный характер, и это не обсуждается.

Вся отрасль целиком и ваши конкуренты в частности могут совершенствоваться, но, если в вашей компании отсутствует обучение, она не будет развиваться. В этой главе вы узнаете, как устанавливать уровень требований к сотрудникам вашей компании или отдела. Вы научитесь тому, как внедрять обязательные учебные программы и как сделать их занимательными, интересными и мотивирующими ваших сотрудников. Не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем или работаете в компании, входящей в список Fortune 500, вам в равной мере придется заниматься постоянным повышением квалификации.

Один мой клиент, занимающийся производством комплектующих, пытался, используя метод, который будет изложен в главе 6, войти в первую сотню компаний на своем рынке. Ключевым элементом этого процесса было то, что сотрудникам отдела продаж пришлось подтянуться. Печальная действительность такова, что без всесторонней подготовки большинство из них не могут вернуть потенциальных клиентов, которые отказали им хотя бы один раз. Лишь немногим удается заполучить клиента, до этого дважды ответившего отказом. Однако мы реализовывали корпоративную инициативу, поэтому от менеджеров по продажам настоятельно требовалось знание новой методики.

Мы знали, что для получения результата нужна скоординированная работа с высоким уровнем ее мониторинга. Мы собирали отчеты сотрудников о телефонных звонках, чтобы иметь представление об их работе. Раз в неделю я приглашал к себе менеджеров по продажам «на ковер для разговора» и задавал им конкретные вопросы по поводу потенциальных клиентов, с которыми они контактировали: какие действия предпринимали, что говорили сами и что им отвечали потенциальные клиенты. Поскольку менеджеры по продажам знали, что такие беседы будут происходить еженедельно, планка производительности в компании постепенно поднималась вверх.

Это давалось не без труда, поскольку менеджеры отдела продаж поначалу не хотели выполнять требуемые действия. Но после еженедельных отчетов передо мной, руководством фирмы и 50 другими сотрудниками службы сбыта они научились уважать наши требования.

Первые три месяца особых успехов не наблюдалось, и если бы компания проводила такую работу самостоятельно, то, скорее всего, она бы уже сдалась. Однако после трех месяцев работы с руководством смежных фирм и повторных звонков потенциальным клиентам мы начали делать успехи. Каждую неделю мы проверяли, что говорили менеджеры по продажам и что им отвечали потенциальные клиенты. В каждом конкретном случае я корректировал их навыки. Через шесть месяцев отдел продаж добивался успеха в 54 % случаев от общего количества планируемых клиентов.

Благодаря последовательному, настойчивому и организованному обучению по этому конкретному вопросу нам удалось существенно повысить профессиональную подготовку сотрудников и распространить ее на всю компанию. Специалисты по сбыту поняли, что независимо от количества отказов упорная работа позволяет превращать потенциальных клиентов в реальных покупателей. Они стали мастерами продаж в своей области.

Упражнение

При наличии подготовки все начинают петь в унисон. Какую музыку создает ваша организация? Напишите, истинны или ложны следующие высказывания в вашем случае:

1. Все сотрудники выполняют порученную им работу последовательно и с надлежащим уровнем мастерства.

2. Результаты вполне предсказуемы, поскольку обучение и квалификация находятся на должном уровне.

3. Все руководители среднего звена дают одинаковые ответы на одинаковые вопросы или одинаково реагируют на проблемы.

4. Каждый из сотрудников дает одинаковые ответы на одинаковый вопрос или одинаково реагирует на проблему.

5. Отношение к клиентам у всех одинаковое независимо от того, с кем контактирует клиент в нашей компании.

6. Все сотрудники знают, какая работа или какое отношение будут высоко оценены.

Если вы сочтете некоторые высказывания неверными, это означает, что вы несерьезно относитесь к обучению. А без него работа сотрудников будет непоследовательной, непостоянной, зависящей от их настроения. Они будут проявлять безразличие и даже грубость, поскольку вы не устанавливаете требования. При должном обучении каждый сотрудник будет знать, какая процедура является идеальной при контакте с клиентом, какие вопросы ему следует задавать в разных ситуациях и какие действия необходимо последовательно выполнять, поскольку вы на этом настаиваете. Чем более плановый характер носит обучение сотрудников, тем выше будут результаты деятельности вашей компании. В этой книге подробно рассматриваются все перечисленные вопросы, но основная цель данной главы – подчеркнуть важность обязательного и регулярного повышения квалификации.

Обучение определяет стандарты

Специальная постоянная подготовка значительно улучшает понимание сотрудниками компании стоящих перед ней целей и позволяет предъявлять высокие требования к работе. Без обучения вы не можете ожидать от сотрудников, что они освоят следующий уровень. Именно поэтому многие компании не растут и тратят время на решение одних и тех же проблем.

Обучение помогает делать деньги

Качественное обучение гарантированно окупается. В случае с компанией, выпускающей комплектующие, к моменту начала нашей программы она уже четыре года испытывала трудности, а благодаря обучению сотрудников испытала долгожданный рост продаж. Ваша команда продавцов знает что делать и может справиться с любой ситуацией, поскольку вы еженедельно рассматриваете разные ситуации, не так ли? Это относится и к работе с клиентами (которая более подробно будет рассмотрена в главе 3), а также ко всем остальным сферам вашей деятельности.

Когда клиентов обслуживают на высоком уровне, они стараются снова обратиться к вашей компании независимо от того, с кем конкретно общались. Без обучения вы будете терять клиентов, которых можно было бы сохранить, если бы в компании все проблемы решались своевременно. Унификация общения с клиентами и последующих процедур равнозначна установлению все более хороших отношений с клиентами, что ведет к улучшению показателей компании и к тому, что вас будут рекомендовать другим. Более подробно все эти темы будут рассмотрены в следующих главах.

Обучение позволяет экономить деньги, поскольку сокращает текучесть кадров. Когда сотрудники точно знают, что от них требуется в конкретной ситуации, они получают инструменты, позволяющие компании быстро расти. Обучение повышает уверенность сотрудников в собственных силах и уменьшает их нервную нагрузку. Поскольку в процессе обучения устанавливаются некие производственные показатели, то становится легче поощрять и премировать сотрудников за их превышение. При наличии организованных и регулярных программ обучения в вашей компании или отделе создастся более благоприятный рабочий климат.

Обучайся или окажешься лишним

Здоровье вашего бизнеса ничем не отличается от здоровья вашего тела. Грамм профилактики может быть полезнее килограмма лекарств. Если вы подавились, то захотите ли вы, чтобы ваши друзья приступили к освоению метода Генри Хаймлиха, или будет лучше, если они его освоят и попрактикуются заблаговременно?^[2] Обучение – это предупреждение проблем. Оно помогает сохранить компанию в хорошем состоянии даже в условиях кризиса. Если вы не будете обучаться, то потеряете возможность своевременно реагировать, и ваши шансы на выживание резко упадут.

Обучение может спасать жизни. Я преподавал самооборону в Нью-Йорке, когда мне было 25 лет. У меня тренировались многие руководители крупнейших корпораций в мире. Помнится, я выступал в одной нефтяной компании, когда руководитель ее службы безопасности встал и сказал, что обучение самообороне – это плохая идея: «Люди станут слишком самоуверенными и могут попасть в еще бо?льшую беду». У него были две дочери – 16 и 18 лет. За две недели до нашего разговора в Кугенсе произошел ужасный случай, когда 18-летнюю девушку затащили на крышу дома, изнасиловали и сбросили вниз, отчего она умерла. Я спросил, помнит ли руководитель службы безопасности эту историю. Он ответил утвердительно. Под ногтями у жертвы оказалась кожа насильника, что говорило о том, что девушка упорно сопротивлялась. В ситуации, угрожающей вашей жизни, вы можете отнести себя к одной из двух категорий людей: те, которые не имеют подготовки и раздумывают, что предпринять, и те, кто обучен и точно знает, что нужно делать. Я спросил этого руководителя службы безопасности, в какой категории он хотел бы видеть своих дочерей. Он ответил: «Я вас понял».

То же происходит и в любой области бизнеса. Когда ваши сотрудники сталкиваются с определенной ситуацией, они могут отнести себя к одной из вышеназванных категорий. Либо эти люди соответствующим образом подготовлены и имеют всю необходимую информацию, чтобы справиться с ситуацией, либо обучение отсутствует, и они вынуждены гадать, что делать. Когда в кровь попадает адреналин, мозг начинает действовать быстрее и более интенсивно ищет пути из кризиса, в котором вы оказались. За годы преподавания самозащиты я не раз слышал рассказы о том, как люди в сложной ситуации не только знали, что делать, но и хорошо помнили движения, которым я их учил.

Когда мне было 18 лет, я дождливой ночью спускался на машине с крутого холма, пытаясь обогнать своего друга (не самое мудрое решение). На крутом повороте машину занесло на мокром грунте, и она оказалась перед встречным автомобилем. Я своевременно нажал на газ и вывернул руль, избежав тем самым столкновения. Но на дороге оказался еще один поворот, и повторить удачный маневр мне не удалось, поскольку я ехал слишком быстро. Моя машина слетела с дороги на скорости 150–170 км/ч и въехала на мокрую лужайку. Мне показалось, что на таком покрытии автомобиль стал двигаться вдвое быстрее. Он столкнулся с деревом, отскочил от него вбок и пролетел с обрыва 80 метров. Нетренированное тело оцепенело бы от ужаса, и в нем не осталось бы ни одной целой косточки.

Тем, что я до сих пор жив, я обязан тому, что изучал карате. Как только мой мозг просигналил, что приближается опасность, годы тренировок подсказали мне, что тело не должно быть жестким и не должно сопротивляться. Вместо этого нужно было расслабиться. Я, как мячик, скакал по всему салону и при каждом столкновении с обшивкой успевал прикрыть лицо. Наконец машина прервала свой полет на вершине дерева. Я остался жив только благодаря своим тренировкам.

Дело в том, что любое обучение может пригодиться в условиях кризиса или когда вы захотите что-то изменить. Вот еще один пример ситуации, которая была далека от кризисной, но серьезно угрожала моей компании. Мы проводили масштабную рекламную кампанию на радио, и нагрузка на команду менеджеров по продажам резко возросла. Нам звонили с просьбой представить больше информации о том, чем мы занимаемся. Мы отвечали, что, прежде чем послать им необходимые сведения, нам нужно хотя бы немного ознакомиться с их бизнесом. Мы задавали представителям компаний несколько вопросов, а потом спрашивали о двух самых серьезных причинах, которые мешают их развитию. Во время разговора, если это представлялось целесообразным, мы упоминали о том, что вместо получения информации по почте они могут подписаться на один из наших учебных курсов в Интернете.

У нас было пять новых сотрудников, которые вышли на работу в течение одной недели, и примерно пять потенциальных клиентов из десяти отвечали им примерно так: «Отправьте мне информацию, и тогда я приму решение». Так продолжалось целую неделю, в течение которой сотни людей возражали именно таким образом, а наши сотрудники не находили, что им ответить. Как только я об этом узнал, то сразу же предложил им реагировать следующим образом: «Видите ли, сэр, я буду рад отправить вам необходимую информацию. Более того, все документы уже находятся на пути к вам, но позвольте мне рассказать о тех людях, которые их уже получили. Либо их так сильно впечатлила полученная информация, что они тут же подписались на наши вебинары, о которых я вам говорю, либо у них отсутствует планирование и никогда не найдется времени, чтобы прочитать наши отчеты. Поэтому эти люди ничего не делают для улучшения собственного бизнеса. В связи с этим у меня к вам вопрос: считаете ли вы себя тем человеком, который готов потрудиться и узнать, как удвоить показатели компании? Или же вы слишком заняты текучкой и не имеете времени на повышение квалификации?»

Используя этот текст, наши менеджеры по продажам быстро улучшили конечные результаты. Из потенциальных клиентов половина тут же по телефону подписалась на наши интернет-семинары. Благодаря дополнительному обучению во время работы показатели нашей компании тут же улучшились. Такую ситуацию нельзя назвать кризисной, но мы могли бы потерять половину потенциальных клиентов, если бы не нашлись, что ответить на их возражения. Отсюда вывод: немного обучения дает много пользы.

Поэтому не заставляйте людей ломать голову над тем, что делать, если возникла кризисная или любая иная сложная ситуация в вашей компании или в вашем отделе. Пусть благодаря вашим еженедельным обсуждениям их работы они знают, что нужно делать в любых обстоятельствах.

Повторение – мать учения

При разработке программ обучения помните, что повторение – это основа программирования вашей компании или отдела так, чтобы они работали как отлаженный механизм. Разработка программы под названием «Совершенная машина продаж» создавалась при полном понимании того, что никто не может достичь серьезных успехов без повторения. Карате требует высочайшей дисциплины. Ты раз за разом повторяешь одни и те же движения. То же самое справедливо в отношении тенниса, гольфа или любого другого вида спорта. Повторение, повторение и еще раз повторение, и только потом, когда каждое движение будет доведено до автоматизма и ты не будешь раздумывать над тем, что делать, придет вдохновение. Но сначала требуется дисциплина.

Насколько серьезно вы относитесь к своей компании? Вы играете в бизнес или заботитесь о нем? В трактате «Искусство войны»^[3] Сунь-Цзы писал: «Побеждает тот, чьи воины – от первого до последнего – хотят одного и того же». Как вы собираетесь вдохновлять всю вашу компанию единой идеей? Ответом могут быть только три слова: обучением, обучением, обучением.

Большинство хороших программ неожиданно появляются, обрушивают на голову сотрудников огромное количество информации, а затем уходят в небытие. После обучения по такой программе у сотрудников еще неделю можно замечать блеск в глазах. Создается впечатление, что они получили много пользы, потому что получили много информации. Но в реальной жизни от такого обучения мало что остается, если нет повторения. Хотя разовый тренинг лучше, чем его полное отсутствие, вы начинаете понимать, что есть способ лучше этого.

Регулярное повторение основного материала ведет к закреплению основных понятий. Любая методика обучения сказывается на умениях, но постоянное повышение квалификации возможно только при регулярном повторении. Когда вы добьетесь того, что все ваши сотрудники начнут говорить на одном языке и применять одни и те же процедуры, то общение внутри коллектива существенно улучшится, поскольку каждый будет свободно владеть одной и той же обширной базой знаний.

Возьмем для примера организацию времени, с которой вы ознакомились в главе 1. Рассмотрим кривую обучения и посмотрим, почему повторение так необходимо. На графике мы видим, что, после того как сотрудник пройдет обучение по тайм-менеджменту, у него сразу же совершенствуются навыки. Что происходит, если обучение проводится без последующего закрепления материала? Как вы можете увидеть, вновь обретенные знания быстро забываются. Именно на этом месте останавливается большинство компаний и программ обучения; поэтому сохраняются лишь некоторые несущественные навыки. Но это совершенно не значит, что за одно занятие сотрудника можно сделать экспертом по организации рабочего времени.

В своих собственных компаниях и при работе с клиентами я многократно прорабатываю одну и ту же информацию до тех пор, пока человек не обретает постоянные навыки. С каждым новым занятием они не только закрепляются, но и совершенствуются, поскольку прорабатывается один и тот же материал. Запоминается, конечно, не все, но потеря знаний значительно уменьшается. Итак, с каждым разом навык совершенствуется, а неусвоенного материала становится все меньше. Вы видите, что после каждого занятия человек все больше приближается к совершенству.

Как вести занятие

Перед началом занятия людей нужно ввести в курс дела и сообщить:

• тему;

• продолжительность занятия;

• способ подачи информации;

• цель конкретного занятия;

• какие навыки должны приобрести обучаемые.

Когда у людей есть четкое представление о том, что им предстоит, они могут мысленно приготовиться к занятию и сосредоточиться.

Важно создать учебный климат, содействующий обучению. Уйдите от скуки! Создайте благоприятную обстановку, в которой каждый сможет комментировать, шутить, что-то предлагать, не боясь замечаний. Это не военное обучение. Люди должны с нетерпением ждать таких занятий, потому что они кажутся им интересными, стимулирующими и даже восхитительными. Но, кроме всего прочего, обучение должно быть обязательным для каждого присутствующего. Пусть это будет указано в расписании. Никаких посещений врача, никаких оправданий. Ни один человек не имеет права отступить от заведенного распорядка. Создайте расписание, и пусть оно неукоснительно соблюдается.

Как вы узнаете из главы 8, мы усваиваем больше информации при использовании слуха и зрения, чем при использовании только слуха. Но больше всего знаний усваивается, когда человек проявляет на занятии активность, например, при ролевых играх или выполнении других упражнений. На худой конец пользуйтесь наглядными пособиями, поскольку они усиливают усвоение. Большой объем информации допустим лишь во время первых занятий, когда вам нужно ознакомить слушателей с широким кругом вопросов. Но лучше всего материал осваивается лишь на практических занятиях и при активном участии слушателей. Именно благодаря этому можно достичь высокого роста производительности. Поэтому не ограничивайтесь подготовкой брошюр и их раздачей на занятиях. Выделите в расписании время для проведения обязательных практических занятий.

Приветствуйте вопросы, шутки, догадки, личное участие и юмор. Ко всем вопросам относитесь с уважением, какими бы бессмысленными они вам ни казались! Поддерживайте внимание аудитории, но не заставляйте присутствующих ощущать себя глупцами.

Существует множество методов и средств обучения, которые полностью совместимы с вашим материалом. Неплохо смешивать различные методы, чтобы повысить внимание людей. Давайте рассмотрим несколько таких вариантов.

Лекционный формат

Это означает, что вы говорите, а они слушают. Такой метод хорош для знакомства с большим объемом информации, но непригоден для подачи конкретного материала или работы в группе.

Групповые опросы

Вы ставите перед группой широкие вопросы и просите при наличии ответа поднимать руку. Этот метод активизирует участие аудитории, поскольку является интерактивным. Задавать вопросы группе очень полезно, когда вы хотите показать, в чем основная цель каждого конкретного занятия. Намного полезнее, когда люди сами формируют свое мнение, а не узнают, каким оно должно быть. Вы можете задавать вопросы в следующей последовательности: «Сколько людей приходит в замешательство, когда не знает, что ответить на вопросы, касающиеся обслуживания клиентов?», «Сколько человек из вас желают стать экспертами, знающими ответы на все вопросы в любой ситуации?», «Кто из присутствующих считает, что обучение и ролевые игры позволят им справляться с бо?льшим количеством сложных ситуаций?». Ответы на такие вопросы позволят группе сформировать то мнение, которое вам нужно.

Групповые дискуссии

Как и при групповых опросах, вы начинаете обсуждение определенной темы или вопроса и хотите, чтобы ваша группа определенным образом реагировала. В этой работе участвуют все, а получаемые ответы очень важны для процесса обучения. Например, если я веду семинар и спрашиваю «У кого в компании проводятся практические занятия?», то ожидаю, что в аудитории поднимутся руки. Но после этого я спрашиваю: «Как проходят такие занятия?» В этот момент я хочу получить конкретный ответ. Он позволит мне выделить те темы, которые необходимо рассмотреть на занятии.

Демонстрационное обучение

Этот метод обучения позволяет преподавателю продемонстрировать, как сотрудник должен выполнять свое задание. Предположим, ваша работа состоит в том, чтобы назначать встречи. Преподаватель пишет сценарий о том, как сделать первый звонок потенциальному клиенту и добиться встречи с генеральным директором. Воображаемый секретарь отвечает на звонок. Преподаватель раздает текст диалога, который позволит любому сотруднику службы продаж «прорваться» через секретаря к генеральному директору. После демонстрации преподаватель провоцирует вопросы аудитории, чтобы понять, насколько хорошо она усвоила учебный материал. Затем он просит слушателей продемонстрировать, что именно они поняли, и начинается ролевая игра.

Ролевые игры

Ролевые игры – исключительно эффективный способ обучения. Возьмем, к примеру, службу сервисного обслуживания клиентов. Если компания хочет быть в числе передовых, то она не может не знать «семь самых распространенных проблем клиентской службы». Если даже у вас есть учебник, описывающий, что нужно делать в различных ситуациях, то для его усвоения все равно придется использовать ролевые игры. Они помогают людям автоматически выполнять то, что от них ожидают, даже если те спешат, действуют в сложной обстановке или отвлекаются.

Однажды я позвонил сотовому оператору, потому что на мой телефон как по мановению волшебной палочки стали приходить по шесть текстовых сообщений в секунду: все – от новостей и прогноза погоды до гороскопов. Мне предложили отключить эти опции, но меня неприятно удивило то, что девушка-оператор на другом конце провода положила трубку, так и не поняв моей проблемы, хотя я все очень ясно ей объяснил. Сидевшая рядом жена решила, что девушка поступила правильно, потому что я был слишком нетерпелив. После этих слов я вообще вышел из себя. Если клиент расстроен, то чему в компаниях учат сотрудников – успокаивать его или бросать трубку?

В обычной жизни такая ситуация выглядит чудовищно, но для ролевой игры c участием преподавателя и представителя клиентской службы она служит прекрасным учебным пособием. Чем отвратительнее ведет себя преподаватель, тем легче ему в этой игре добиться двух целей – подготовить обучаемого к наихудшей ситуации и завершить игру веселой шуткой. Да, к ситуации с рассерженным клиентом (наподобие меня) можно отнестись с юмором и показать, как вообще нужно вести себя с невыдержанными потребителями. Их нужно успокаивать, а не бросать трубку. Всегда легко понять, проводились ли в организации, с которой вам пришлось столкнуться, занятия с персоналом или нет.

«Интенсивное обучение» (углубленный подход)

Это очень эффективный метод повышения квалификации. Я его постоянно использую при обучении моих клиентов. Каждый раз, когда мы внедряем новую программу или процедуру, все мои сотрудники отдела продаж обучаются по этому методу. Мы вновь и вновь зубрим все до мельчайших подробностей, пока каждый обучаемый не достигнет практического совершенства.

Например, у нас был клиент, продававший офисное оборудование. Если коммерческий представитель отправится к офис-менеджеру компании, которая может быть нашим потенциальным клиентом, то это, скорее всего, не даст результатов. Обычный офис-менеджер не имеет права утверждать смету на замену крупного оборудования, например копировальной техники или компьютерных систем, даже если они давно отжили свой век. Как правило, к технике относятся так: нечего ее менять, пока она работает. Офис-менеджеры могут знать о преимуществах нового оборудования в долгосрочной перспективе, но им, как правило, не удается убедить свое руководство в необходимости выделить деньги на эти цели. Мой клиент хотел сразу обращаться к главному бухгалтеру. Однако коммерческие представители на своем опыте знают, что он снова отправит их к офис-менеджеру, поскольку именно этот сотрудник несет ответственность за оборудование. Чтобы разорвать этот порочный круг, мы решили сразу обращаться к генеральному директору, заранее зная, что он отправит нас к главному бухгалтеру. Мы начали отрабатывать этот метод обращения к гендиректору и довели его до совершенства.

Без «интенсивного обучения» освоить этот метод невозможно, поскольку я постоянно сталкивался с тем, что сотрудники отдела продаж все время забывали выполнить некоторые шаги, в необходимости которых мы убедились на собственном опыте. Например, обязательным элементом успешного обращения к генеральному директору является предоставление ему инструмента, который он должен передать тому лицу, которое нам в действительности необходимо. Обычно таким инструментом служит служебная записка, однако метод интенсивного обучения бессчетное количество раз выявлял, что менеджеры по продажам этим этапом не пользовались.

Я опробовал этот метод на всех торговых представителях и задавал им вопросы по каждому отдельному элементу процесса до тех пор, пока не убеждался, что каждый из них усвоен и будет продемонстрирован на следующем занятии. Я использовал этот метод даже во время обучения владельца небольшой компании. Только благодаря одному этому процессу ее сотрудникам удалось увеличить еженедельное число встреч с потенциальными клиентами от четырех до 30. Но следует уяснить, что понадобилось пять месяцев целеустремленной и дисциплинированной работы, чтобы эта компания превратилась в совершенную машину продаж.

Практические занятия как метод обучения

И в истории с компанией по продаже офисного оборудования, и в других местах этой книги я подчеркиваю, что обучение должно строиться на конкретных примерах. В этом случае усвоение материала происходит совсем по-другому. Люди запоминают рассказанные им истории, особенно если в них присутствует внутренняя драматургия или элемент комедии. Существует два способа включения практических занятий в процесс обучения. В первом случае нужно показать, что обучаемый делает неправильно и каким образом это отрицательно влияет на общую ситуацию, а во втором случае – как все делать правильно и каким образом это будет работать в реальной жизни.

Упражнение

Теперь предложите ситуацию из сферы вашего бизнеса, на которой можно показать, как все должно происходить. Опишите ее как можно подробнее.

Тестирование до и после занятий

Для каждой концепции или навыка, которому вы обучаете аудиторию, разработайте тематические тесты. И если вы действительно хотите убедиться в действенности ваших занятий, проведите предварительное тестирование слушателей. Это позволит им представить, сколько материала придется усвоить, и, что более важно, не даст забыть ответы на вопросы, полученные во время занятий. Затем, по их окончании, слушатели вновь тестируются, и задачи обучения считаются достигнутыми, если на все поставленные вопросы были даны правильные ответы.

Контрольные опросы

В компаниях, которыми я руководил, контрольные опросы были обязательными. Сотрудники собирались на очередное еженедельное совещание, и я, как в школе, раздавал им листочки с вопросами. Сотрудники стонали, смеялись, отпускали шуточки, но постепенно все, что многократно повторялось, наконец усваивали. В чем заключаются шесть шагов по организации времени? 12 шагов, чтобы назначить встречу с потенциальным клиентом? Семь шагов, чтобы осуществить продажу? Шесть вопросов, которые нужно задать каждому потенциальному клиенту? Они знали ответы. Вопросы программировались таким образом, чтобы даже у людей, которые работали на меня меньше 10 лет, ответы отскакивали от зубов.

Обучение технологии может стать фактором повышения производительности

Помнится, я когда-то читал, что в большинстве компьютерных программ используется не больше 10 % их потенциала. Однажды я наблюдал за работой консультанта, который загружал файл из своей электронной почты. Он открыл почтовое сообщение, потом документ в PowerPoint, а затем в меню нажал на «Сохранить как» и сохранил документ в соответствующей папке. Я подошел к нему и просто «мышкой» переставил файл из письма в нужную папку. Консультант не мог поверить, что все делается так просто. Много лет он сохранял приложения к почте как отдельные документы, не зная, что их можно просто переставить «мышкой» с одного места на другое.

К счастью, это был консультант не по техническим вопросам, но в его компании подобное обучение не проводилось никогда. Подготовка сотрудников была удручающе низкой. Я предложил во всех компаниях проводить непрерывное обучение по всем техническим вопросам, чтобы сотрудники знали, как лучше и эффективнее всего использовать имеющуюся в их распоряжении технику. Существует много компьютерных программ, которые помогут научить любого правильно ее использовать.

Лучший способ обучения техническим вопросам – наличие обязательных занятий, а когда они будут организованы, необходимо сделать их как можно более интерактивными. В процессе подачи преподавателем материала каждый обучаемый должен работать самостоятельно. Просто показ того, как нужно обращаться с техникой, не может дать необходимых знаний и навыков самостоятельной работы. Тех, кто хорошо владеет техникой, обычно раздражает медлительность людей, плохо с ней знакомых. Поэтому они готовы сами схватить «мышь» и показать, как с ней нужно работать. Среди моих сотрудников есть как раз такой человек, поэтому мне всегда приходится отдергивать его руку и говорить, что для меня полезнее, если я буду все выполнять самостоятельно. И в этом случае повторение – мать учения. Лучше целую неделю осваивать пять «горячих клавиш», чем знакомиться с пятью каждый день и не знать толком, как хотя бы одну из них использовать. Мы так заняты работой, что нам не хватает времени на то, чтобы освоить «горячие клавиши».

Например, я хочу увеличить размер шрифта на экране, чтобы не пользоваться очками при работе на компьютере. При этом я должен не забыть поменять шрифт на нормальный, отправляя документ одному из клиентов. Однажды за моими стараниями наблюдал технический консультант, который подсказал, что в редакторе Word есть маленькое окошко, в котором выставляется нужное увеличение без реального изменения кегля шрифта. Не исключено, что имеются десятки предусмотренных гениальным программистом вещей, о которых вы не имеете ни малейшего представления. Если вы руководитель высокого уровня, то можете научиться грамотному владению техникой, поставив рядом с собой человека, который хорошо знает технику, и попросить его понаблюдать за вашей работой.

Электронная почта – это тоже область, где требуется обучение. Раньше я избегал пользоваться почтой, а теперь не могу без нее обойтись. Но я освоил ее благодаря эксперту, который стоял за моим плечом и подсказывал, что делать. Так продолжалось несколько раз в течение недели, и за это время он научил меня эффективно пользоваться электронной почтой и «горячими клавишами». То же относится и к программе PowerPoint. Сегодня я не могу обойтись без этого инструмента. Производительность при этом растет невероятно.

Теперь позвольте мне ознакомить вас с самой эффективной формой обучения, которое можно организовать в компании или другом подразделении.

Обучение на семинарах

Семинары – эффективный способ обучения, совершенствования квалификации и внедрения новых процедур. Этот метод настолько полезен для улучшения показателей работы компании или подразделения, а также повышения профессионализма сотрудников, что мы посвятим этой теме целую главу, из которой вы узнаете, как использовать семинары для решения различных проблем вашей организации и повышения подготовки персонала.

Упражнение

Каков ваш учебный план? С ним работается лучше, поэтому дайте ответы на следующий перечень вопросов, чтобы начать составление собственного уникального плана обучения. Запишите все, что придет вам в голову, даже если вы не знаете, с чего начать. В следующей главе вы прочтете, как получить представление о принципах составления плана обучения на основе подобных записей, чтобы создать четко организованную программу.

• Какой вид обучения вы хотите организовать?

• Какие подразделения или лица нуждаются в обучении?

• Зачем? Каков должен быть результат обучения?

• Когда вы собираетесь провести обучение?

• Как? Какие методы вы будете использовать и почему они лучше всего подходят для материала, который вы хотите осветить?

Заключение

Создание четкой программы обучения позволит вам эффективно и систематически достигать следующих целей.

Обучение новых сотрудников, которые могут сразу включиться в работу.

Повышение квалификации и профессионализма работающих сотрудников, чтобы они с каждым разом могли выполнять свою работу лучше, умнее и быстрее.

Обеспечение непрерывного профессионального образования, чтобы ваши сотрудники становились все более и более эффективными.

Решение всех проблем, которые существуют или могут возникнуть в вашей организации.

Если вы не будете жалеть время на отработку навыков и совершенствование знаний во всех возможных областях, ваша компания начнет работать лучше, умнее и быстрее – как хорошо настроенная машина продаж. Компаниям, которые не скупятся на обучение, принадлежит будущее, поэтому проводите тренинги постоянно и с энтузиазмом, так, чтобы они воспринимались как развлечение. Наконец, то, что нельзя игнорировать: либо обучение, либо горькое разочарование.

При еженедельных занятиях, затрагивающих все сферы деятельности вашей компании, вы сможете постоянно повышать требования к сотрудникам и улучшать производственные показатели всего персонала. Если вы хотите превратиться в совершенную машину продаж, то не сможете обойтись без обучения на всех уровнях, независимо от размеров вашего предприятия.

Глава 3
Проводите эффективные совещания
Как с помощью рабочих семинаров улучшить все аспекты работы вашей организации

Наилучший способ создания совершенной машины продаж и ее эксплуатации без всяких сбоев – это проведение регулярных, высокоэффективных совещаний семинарского типа, посвященных улучшению всех аспектов вашего бизнеса. На каждом таком совещании вы должны акцентировать внимание всех ключевых фигур на совершенствовании отдельных небольших элементов бизнеса. Вы будете коллективно обсуждать планы по улучшению конкретных областей, вырабатывать процедуры тестирования и, наконец, создавать выбитую в камне политику компании, которую все должны неукоснительно соблюдать. Такое постоянное внимание к тому, что я называю «три П» – планирование, процедуры и политика, – совершенно необходимо, если вы хотите, чтобы ваш бизнес превратился в совершенную машину продаж.

Один из моих клиентов сделал свою компанию самой быстрорастущей в США, нанимая по 50 человек каждую неделю. Вопрос к вам: может ли ваша компания нанять 50 человек в течение текущей недели и безо всяких проблем ввести их в действующий коллектив? Прежде чем вы ответите на этот вопрос, подумайте, сможете ли вы через неделю нанять еще 50 человек?

Входит ли ваша компания в список Fortune 500 или еще не успела нанять первого своего сотрудника, у вас все равно должна быть система, которая бы позволяла легко трудоустраивать до 50 человек каждую неделю. Именно это отделяет успех от неудачи. Компания, которая считает себя маленькой и ведет себя соответствующим образом, такой и остается. А компания или даже индивидуальный предприниматель, которые действуют как крупная компания, развиваются быстрее, разумнее и лучше.

Большинству предпринимательских инициатив не хватает «трех П». Крупные компании уделяют им больше времени, но большинство из них не занимаются совершенствованием и внедрением этих трех элементов. Из данной главы вы узнаете, как вывести свою компанию на следующий уровень развития, используя ежедневные совещания семинарского типа, направленные на дальнейшее развитие «трех П» во всех направлениях вашего бизнеса.

Совершенствуя свою компанию, вы должны рассуждать следующим образом: «Что если я найму на следующей неделе 50 человек и захочу, чтобы они сразу освоились на новом месте и стали работать на высшем уровне? Какая мне для этого потребуется программа обучения?» Поэтому, например, если вы совершенствуете службу продаж, то документируйте каждый свой шаг. В этом случае вам удастся создать учебник для будущих сотрудников, если даже в данный момент вы не планируете увеличивать штат ни на одного человека. Но если вы будете размышлять таким образом, то вам неизбежно придется описывать каждый свой шаг. Ни в чем не надейтесь на силу собственного воображения.

Модель для крупной компании

В крупной компании, как правило, имеются учебники и руководства, хотя они не отличаются особой глубиной. Слишком много места остается для интерпретации. Не считая те компании, в которых обучение проводил лично я, мне нигде не приходилось видеть организации, в которых были бы проработаны процедуры, следующие за первым контактом с клиентом. Обычно здесь все оставляется на усмотрение менеджера по продажам. При этом качество такой деятельности варьируется в очень широком диапазоне.

Недавно я хотел приобрести автомобиль для буксировки моей лодки. Продавец взял мою визитку, но звонка от него я так и не дождался. Вместо этого мне позвонил сотрудник, который проверял «качество обслуживания». Разговор все время вертелся вокруг вопроса, почему я не купил автомобиль. Я объяснил почему. Цена сдаваемого в зачет покупки автомобиля была несуразно низкой. После этого я сам задал несколько вопросов и убедился, что автодилер нанял группу для проверки результатов обращений клиентов. Так возник целый побочный бизнес: компания, не зная, как организовать работу со звонками клиентов, поручила ее дилерскому центру.

Это не значит, что вы должны диктовать процедуру последующей работы с клиентом. Нет. Это было бы еще одной ошибкой, которую делают руководители. Вам всего лишь нужно созывать совещания, на которых бы обсуждались и рассматривались вопросы дальнейшего развития. Это значит, что у вас должны быть прекрасные процедуры взаимодействия с клиентами, но в их разработке обязательно должны принимать участие рядовые сотрудники. В этом случае они будут лучше их соблюдать. В этой главе рассматривается, почему так происходит.

Вам необходимо предусматривать по крайней мере один час в неделю для работы над «тремя П». Как выразился мой добрый друг Майкл Гербер (автор книги «Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса» (E-Myth)^[4], это работает на бизнес, а не просто для бизнеса. Генеральные директора крупных компаний и компаний, которые хотят быть таковыми, должны уделять этому большое внимание. Пора сказать, что они должны делать.

Многие организации ежегодно достигают весьма скромных успехов, если вообще могут ими похвастать, и руководители теряются, не зная, как переломить ситуацию. Мне постоянно приходится сталкиваться с проблемой, когда генеральные директора или руководители подразделений считают, что у них должны быть ответы на все вопросы, которые возникают в компании или в том или ином подразделении. Если у вас хорошо подобраны сотрудники, то они будут дарить вам решения даже тех проблем, о существовании которых вы и не подозревали. Вам нужно лишь правильно их спросить. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас прекрасные сотрудники, то на совещание или на семинар вам стоит приносить лишь здравый смысл».

Помните, что когда вы обращаетесь к людям и просите их рассказать о проблемах, то они с готовностью вам о них расскажут. Вам может не понравиться то, что вы услышите. Однако это лишь первый шаг на пути превращения вашей компании в совершенную машину продаж.

Семинары

Семинары – прекрасный метод концентрации вашего и всеобщего внимания на решениях и их реализации в вашей организации. Семинарские занятия – это не когда говорите вы один, а аудитория вас слушает, а когда вы совместно обсуждаете проблему, вырабатываете идеи и решения, которые позволяют организации двигаться вперед. Если у вас небольшая или средняя по масштабам компания, вы можете пригласить на обсуждение всех сотрудников. Иногда секретари предлагают прекрасные решения проблем, возникающих в других подразделениях, поскольку они первыми контактируют с клиентами и могут понимать их потребности лучше, чем руководители. В крупных компаниях совещания должны проводиться еженедельно в каждом подразделении.

Преимущества семинарской формы обучения

Семинары помогают компании сплачивать коллектив. Очень часто, задав один и тот же вопрос шести сотрудникам, вы получите шесть разных ответов. Например, в большинстве организаций если вы спросите у шести человек, в чем основное преимущество их компании, продукта или услуги, то получите шесть разных ответов. Это вряд ли хорошо, поэтому семинары позволят вам сильнее сплотить коллектив и создать единое мнение на разных уровнях компании. Еще важнее то, что семинары наделяют ее синергией. Вы обнаружите, что когда идеи генерирует группа людей, то они получаются качественнее, чем те, которые может предложить генеральный директор или руководитель подразделения. В то же время семинары дают им редкую возможность повлиять на отношение сотрудников к работе, их идеи и направление развития компании.

Постепенное совершенствование семинаров

Прежде всего вам нужно составить график еженедельных совещаний с персоналом. Если в вашей организации насчитывается менее 30 человек, на свой первый семинар вы можете пригласить всех. Если у вас работает больше 30 сотрудников, то вы можете проводить семинары по подразделениям. Если вы индивидуальный предприниматель, вам придется советоваться с самим собой, но результаты тоже не заставят себя ждать. Составьте график совещаний на следующий год и включите их в календарь компании как обязательные для посещения. Начните с текущей недели.

Затем вы должны определить, что будете обсуждать на первом совещании. Главными «занозами» могут быть отсутствие навыков организации рабочего времени или неэффективная реферальная (партнерская) программа. Я считаю, что для большинства компаний и подразделений эти темы вполне подойдут для первого семинара.

Попросите всех присутствующих привести три примера того, как можно улучшить работу компании или подразделения. Не настаивайте на немедленном ответе. Пусть люди поразмышляют. Дайте им три минуты на обдумывание ответа, и вы услышите более интересные варианты. Скажите, что если они быстро назовут три причины, то могут двигаться дальше и продолжить их перечень.

Затем пройдитесь по аудитории и посмотрите, что написали присутствующие. Помните, что в основном от руководителя семинара зависит, какой опыт обретут присутствующие и какие будут получены результаты. Вам нужно, чтобы люди с нетерпением ждали таких совещаний, где они могут работать коллективно и где каждого обязательно выслушают. Когда присутствующие говорят о своих проблемах, следите за тем, чтобы их правильно понимали. Перефразируйте то или иное высказывание так, чтобы оно лучше запомнилось аудитории, а затем запишите его на доске.

Руководитель совещания несет ответственность за его ведение. Если несколько человек выскажут одну и ту же мысль, заявите следующее: «Хорошо, мы должны дать выступить всем. Поэтому не повторяйте то, что о чем уже говорили другие». Вы удивитесь тому, как много хотят вам сказать сотрудники даже после того, как вы попросили их не повторяться. Будьте терпеливы. Просто скажите, что некоторые предложения уже записаны на доске, и перейдите к следующему сотруднику.

Если слушатели ваших семинаров разъехались по всей стране, то вы можете проводить их по телефону. Имейте перед собой список сотрудников, чтобы поговорить с каждым из них. Чтобы телефонные разговоры проходили гладко, записывайте предложения в том порядке, в котором они поступали, и под теми же номерами, чтобы впоследствии избежать путаницы. Вот как может идти ваша телеконференция:

Вы: Итак, Келли, дайте свои предложения по тому, как улучшить работу этого подразделения.

Келли: Мы могли бы использовать грамотно сформулированные письма после того, как вступили в контакт с клиентом. Даже не верится, что некоторые письма, которые я видела, ушли к заказчику. Грамматические и орфографические ошибки – это лишь цветочки.

Вы: Прекрасно. Запишите все это под номером четыре: «Создать стандартные письма для последующей отправки клиентам».

Впоследствии вы можете обращаться к номерам четыре, пять или восемь, и все будут знать, что имеется в виду. Вам тогда не придется зачитывать весь пункт всякий раз, когда о нем заходит речь.

Принятие мер по идеям, высказанным на семинарах

По результатам вашего первого семинара у вас появится перечень вопросов, над которым вам следует работать, чтобы улучшить свой бизнес. Скоро я покажу, как нужно определять приоритет идеи, чтобы на основе этого списка планировать темы следующих семинаров. Каждая из них требует проведения отдельного семинара для решения соответствующих проблем или устранения недостатков. Поэтому храните основной список и прорабатывайте его до тех пор, пока не удастся решить все отраженные в нем вопросы.

В процессе проведения семинаров многие вещи всплывают на поверхность, и их легко исправить, отшлифовать или усовершенствовать. Но при этом обнаружатся и такие вещи, которые требуют длительной проработки. Нельзя сразу отдавать людям распоряжение «все исправить к следующему совещанию». Часто будут появляться сложные вопросы, например технологические или затрагивающие различные системы или уровни организации, и для их решения потребуются коллективные действия. В таких случаях распределение приоритетов и назначение ответственных имеет огромное значение.

Поскольку на семинарах создаются процедуры и политика, направленные на решение проблем, руководитель занятия после его окончания издает служебную записку, в которой говорится: «На последнем еженедельном семинаре устранялись недостатки клиентского обслуживания. Ниже приводится перечень из девяти пунктов, которые вы должны выполнить, если клиент недоволен». Она закрепляет процедуру и превращается в руководство для новых сотрудников. Каждая записка состоит из одной или двух страниц текста, и в конце года у вас будет учебное пособие, содержащее от 50 до 100 страниц. По мере тестирования и отладки процедур, превращающихся в руководящие документы по решению определенных проблем, вы изымаете служебные записки и заменяете их более точными регулирующими документами. Лучше всего это происходит, если назначается ответственный, который следит, чтобы в папке были актуальные документы, соответствующие росту компании и кривой обучения. С такого простого семинара я всегда начинаю работу в качестве стороннего консультанта, когда передо мной стоит задача по улучшению работы компании. Во многих организациях это стало началом долговременного позитивного тренда. Вот один пример.

Исправление 18 проблем 10-летней давности в сфере обслуживания клиентов всего за два часа

Недавно я усадил 20 сотрудников одного издательства на их первый семинар и задал такой вопрос: «Что мешает вашей компании улучшить свою работу?» Ответы мы записали на доске и определили приоритет каждого из них. Оказалось, что одним из недостатков была непоследовательность действий при рассмотрении жалоб клиентов. Мы посвятили этой теме следующий семинар, попросив присутствующих привести примеры, когда такая непоследовательность имеет место. Сотрудники назвали 18 конкретных недостатков, для решения которых в компании никогда не было ни стандартных процедур, ни руководящих документов. В результате эти 18 проблем постоянно встречались в течение года и иногда требовали вмешательства самого президента компании. Но, как и большинство высших руководителей, он был настолько занят, что не успевал подумать об окончательном решении этих проблем, поскольку не мог мгновенно оценить, что именно нужно предпринять. Опять-таки, и в этой компании, как и во многих других, президент был уверен, что должен решать все проблемы единолично. Однако это неверно. Лучше посоветоваться с людьми, которые непосредственно с ними сталкиваются, и попросить их найти решение.

Поэтому я собрал сотрудников в комнате, и за час мы коллективно решили девять из 18 проблем, а на следующей неделе расправились с остальными. Большинство из них требовали вмешательства президента лишь один раз. В некоторых случаях нам, чтобы решить проблему, пришлось разработать форму письма. Для решения остальных вопросов мы завели на сайте в Интернете соответствующие разделы, дающие стандартные ответы на возникающую ситуацию. Издательство несколько изменило свою политику, вняв жалобам родителей на содержание книг, которые они покупали для своих детей. При жалобе клиента представитель службы работы с клиентами теперь отвечает: «Спасибо за то, что вы подняли этот вопрос. Вы не первый, кто это сделал, но мы благодарим вас за ваше неравнодушие. Мы специально рассмотрим вашу проблему, а пока я хочу дать вам ссылку на наш сайт в Интернете, где вы сможете ознакомиться с нашим отношением к этой проблеме. Если и эта информация вас не удовлетворит, пожалуйста, снова свяжитесь со мной. Вопросы, которые не регулируются нашими руководящими документами, президент компании рассматривает ежеквартально. Поэтому, если вы не будете удовлетворены найденным решением, пожалуйста, сообщите нам об этом».

На сайте вопрос рассматривается со всей тщательностью и дается обоснование текущей политики издательства. Теперь президент не должен ежедневно отвлекаться на эти вопросы; ему достаточно проводить ежеквартальные совещания для рассмотрения тех случаев, когда кто-то неудовлетворен политикой издательства или его позицией.

Кроме того, мы разработали иерархию решений, которой может придерживаться представитель службы работы с клиентами, чтобы «разрулить» их вопросы. Другими словами, каждый представитель издательства получил право предлагать решения. Если и в этом случае клиент не будет удовлетворен, то сотрудник может предложить второй, а иногда даже и третий вариант решения. Эта процедура наделяет клиентскую службу правом на совершение действий разного уровня до обращения к руководству.

Даже не верится, что эта компания работала при наличии такого количества препон в течение десятка лет, а мы решили все проблемы за два часа, сконцентрировав внимание на нужных вопросах и пообщавшись в рамках совещания, организованного по типу семинара.

Только представьте, что вы планировали, тестировали и внедряли руководящие документы для каждого этапа процесса продаж, включая поиск клиентов, обзвон, начальные контакты с клиентом, их укрепление и все детали последующей с ним работы. А когда в службу продаж пришел новый сотрудник, то перед ним – раз! – и оказались собранными в одном месте результаты коллективного труда, кривая обучения и итоги изучения рынка, полученные всеми сотрудниками. При этом хорошо зарекомендовавшая себя практика была выделена отдельно. Насколько быстрее новый сотрудник сможет теперь войти в работу? Насколько улучшится работа менеджеров по продажам, если вы в первые дни обучения устанавливаете такие высокие требования?

Постоянно действующие семинары

При наличии такого педагогического инструмента вы скоро сможете нанимать по 50 человек в неделю в течение определенного времени. Семинары помогают любой компании независимо от ее размеров превратить всю текущую деятельность в подобие совершенной машины продаж. Главное – не прекращать семинарские занятия. По сути, перед вами – пошаговая инструкция по проведению еще одного семинара, способного решить стоящую перед вами проблему. Если вы хотите получить максимальную отдачу, то должны выполнять такие упражнения со всеми своими сотрудниками. Следуйте инструкциям в том порядке, в каком они приводятся, и выполняйте их шаг за шагом. Вы приобретете прекрасный опыт.

Вот прекрасная тема семинара для каждого: «Что еще вы можете предложить покупателю в пункте продаж?»

Шаг 1. Назначьте руководителя группы. В небольших компаниях эту обязанность может выполнять генеральный директор, если, конечно, он не захочет возложить ее на кого-нибудь другого. Если вы – индивидуальный предприниматель, то делайте все сами. Такой опыт будет очень ценен.

Шаг 2. На доске напишите основной вопрос: «Что еще мы можем предложить покупателю в пункте продаж?»

Дополнительное замечание по семинару

Мой опыт ведения такого семинара показывает, что в итоге мы придем к выводу, что каждый третий покупатель готов приобрести еще что-нибудь в пункте продаж. Главное для вас как для компании – расширить клиентскую базу. Если покупатели толпятся у ваших дверей, то продажа дополнительной продукции резко повысит вашу прибыль. Поэтому любая компания должна в пункте продаж предлагать сопутствующие товары. Однажды я работал с компанией, которая выпускала календари. Свою продукцию она реализовывала в нескольких магазинах. Календари стояли около кассы, и кассир обращалась к покупателем с вопросом: «Вы уже выбрали себе календарь? У нас их 26 типов, и за $10 вы можете приобрести прекрасный подарок». Почти каждый третий покупатель приобретал календарь, а некоторые приобретали даже по нескольку штук для подарков.

Вот еще одна подсказка, которую обязательно следует учесть, если вы хотите увеличить вашу прибыль. Я знаю одну компанию, разрабатывающую компьютерные программы, которая заключила договор с другой аналогичной компанией, и та обязалась продавать ее программы вместе со своими, а прибыль делить между собой. Вторая компания решала самую трудную задачу по поиску клиентов. Но зато ей удалось повысить долю прибыли в пересчете на одного покупателя, добавив продукт сторонней компании, который ей даже не пришлось разрабатывать.

В качестве «заметки на полях»: это очень хорошее упражнение. Давайте посмотрим, какие еще идеи можно рассмотреть таким образом.

Шаг 3. Теперь пусть члены группы самостоятельно запишут все идеи, которые им только придут в голову. Дайте несколько минут на это задание. Пусть они держат свои идеи в секрете. Руководитель группы тоже должен участвовать в этой работе. Вы убедитесь, что через пару минут идеи у всех иссякнут, поэтому этого времени будет вполне достаточно для такого задания. Если вы будете делать упражнение сами, то оно будет таким же: запишите все, что вы можете предложить своим покупателям. Преимущество коллективной работы заключается в том, что можно рассмотреть значительно больше идей.

НЕ ЗАБЕГАЙТЕ ВПЕРЕД. ОСТАНОВИТЕСЬ И СДЕЛАЙТЕ УПРАЖНЕНИЕ

Шаг 4. Теперь человек, который руководит выполнением этого упражнения, должен попросить всех огласить записанные ими идеи. Ему останется лишь записать их на доску и обобщить.

Шаг 5. Определите приоритеты. Затем проведите голосование, чьи идеи сработают лучше всего. По мере ознакомления с информацией мнения людей будут меняться, и вам нужно будет добиться консенсуса.

Попросите присутствующих посмотреть на доску и пронумеровать три наиболее привлекательные идеи. Другими словами, нужно узнать, какую из них они считают наиболее важной, а какие две должны следовать за ней. Пусть группа запишет свое мнение, предварительно обдумав каждый вариант. Выделите на это задание 30 секунд.

НЕ ЗАБЕГАЙТЕ ВПЕРЕД. ОСТАНОВИТЕСЬ И СДЕЛАЙТЕ УПРАЖНЕНИЕ

Шаг 6. Теперь руководителю группы нужно попросить каждого присутствующего определиться с выбором. Затем напротив каждой идеи он должен поставить три черточки, если идея оказалась на первом месте, две – на втором и одну – на третьем.

Теперь подсчитайте общее количество черточек возле каждой идеи. Та, которая набрала наибольшее их количество, будет лучшей и станет отражением коллективного мнения группы. Кроме того, она заслуживает более подробного рассмотрения на следующих семинарах. На доске должно быть от пяти до шести идей. Это должно выглядеть примерно следующим образом:

В конце упражнения у вас появятся явные победители. Вы можете убедиться, что предложения 1 и 3 получили наибольшее количество очков.

Шаг 7. Реализация. Для реализации любой концепции в любой компании требуется 10 шагов. Остановимся кратко на каждом из них.

Убедившись в том, чего можно достичь благодаря семинарам, вы, бесспорно, захотите большего. Проводите семинары еженедельно в течение года, и вы измените свою организацию до неузнаваемости. Вас ждут прекрасные достижения в каждой сфере вашего бизнеса. Стоит только останавливаться всего лишь на час каждую неделю, чтобы исправить то, что вам не нравится, расширить бизнес или увеличить прибыль.

Пример

Вернемся к компании по чистке ковров, поскольку она являет собой прекрасный пример проведения семинаров и реализации идей. Руководитель этой компании отправил мне записи разговоров своих менеджеров по продажам с клиентами. Я прослушал разговор между представителем компании, пришедшим домой к 78-летней старушке. Они заранее договорились о том, что компания заберет ее ковролин, чтобы почистить его в производственных условиях (настенные ковры чистятся дома), где имеется гигантская установка, похожая на огромную стиральную машину; в ней ковер погружают в раствор, чистят и особым способом сушат. Состоявшийся разговор был следующим:

Старушка: А как быть с подложкой под ковролин? Она тоже уже несвежая.

Представитель: Сколько лет подложке?

Старушка: Наверное, 15.

Представитель: Слишком старая. Если мы начнем ее чистить, она этого не выдержит.

Старушка: Пожалуй, мне пора покупать новую подложку.

Представитель: Конечно. Она давно просится на это место.

Поскольку я работаю консультантом и хорошо знаю, как важно находить новых клиентов, то я подумал, что компании пора продавать подложки. Ковролин, нуждающийся в чистке, уже находится у них, они по нему вырезают подложку и возвращают клиенту вместе с ковром.

Я тут же позвонил владельцу компании и сказал: «У меня для вас прекрасная идея. Вы должны продавать половики». «Мы их и так продаем», – ответил тот. «Нет, вы этого не делаете», – настаивал я, и дал ему послушать запись разговора. Владелец пригласил к себе менеджера по продажам и спросил, почему старушке не предложили половик. В ответ он услышал: «Я не хотел быть слишком назойливым».

На тот момент в компании по чистке ковров имелось шесть дополнительных продуктов, но вся проблема заключалась в том, что менеджеры по продажам не умели их предлагать. Помимо ковров компания могла бы предлагать услуги по чистке диванов и кроватей, а технологию очистки паром можно было использовать для чистки мягкой мебели или ковриков для собак. Исследования показали, что в любой гостиной насчитывается до 5 млн микроклещей. Наше тело научилось с ними бороться, но отходы их жизнедеятельности и бактерии, которыми они питаются, могут вызвать бактериологическое заражение. (Как видно из этой главы и как вы узнаете из других глав, маркетинговые данные могут значительно повысить мотивацию.) Обработка диванов и кроватей паром убивает микроорганизмы.

Мы собрали всех менеджеров по продажам на семинар и спросили их, как лучше каждому клиенту каждый раз предлагать все доступные виды услуг? Среди услышанного было и предложение включить все шесть услуг в бланк заказа, чтобы во время разговора с клиентом можно было перечислять все услуги и отмечать заказанные. Предложение показалось нам замечательным, и мы решили реализовать его как стандартную процедуру компании. Мы выполнили все 10 шагов и после нескольких месяцев дисциплинированного и упорного труда добились того, что каждый сотрудник предлагал все услуги каждому клиенту в течение всего времени.

Давайте теперь рассмотрим 10 шагов, необходимых для реализации новых концепций, внедрение изменений и обеспечение роста компании.

10 шагов для реализации любых руководящих документов

Одним из самых прекрасных руководителей, которых мне приходилось встречать, был Скотт Холлман из компании Business Growth Dynamics, усилиями которого она находится на 59-м месте в списке 500 самых быстрорастущих компаний по версии журнала Inc. В период самого быстрого роста Business Growth Dynamics Скотт нанимал 55 человек еженедельно. Теперь он обучает людей тому, как нужно наращивать прибыль и развивать компании. Ниже в качестве основы используются некоторые идеи Скотта, мои наработки в этой области, а также мой опыт тренера, умеющего мастерски воплощать идеи в жизнь.

1. Сделайте так, чтобы все испытали неудовлетворенность

Чтобы провести реальные изменения в какой-либо организации, вы должны помочь каждому, включая самого себя, охарактеризовать ту или иную проблему и усилить беспокойство по поводу того, что вы не можете ее устранить. Когда люди начинают думать о своих проблемах, то у них возникает желание учиться, и вы должны поддерживать его в людях постоянно, чтобы получать высокие результаты.

Когда я впервые реализовывал свои идеи в компании, стремящейся попасть в список Fortune 500, то начал с простого аудита. У меня были прекрасные идеи, с которыми я ознакомил генерального директора компании. Это его впечатлило, и он решил, что потраченные им деньги не пропали даром. Гендиректор отправил всю свою службу продаж – а это 255 человек – в Денвер, где я изложил им суть своих идей. Хотя умом они с ними соглашались, но сердцем принимали лишь наполовину. На следующий день менеджеры по продажам попытались применить их в разных местах на практике, но идеи сразу не сработали. Поэтому менеджеры про них тут же забыли, и программа полностью провалилась.

Вы, наверное, уже знаете, что я за человек. Неудачи меня только подстегивают. Я никогда не набираю клиентов, если не могу оправдать их ожиданий. Мой опыт подсказывал мне, что важны не только идеи, направленные на рост компании, но и система их внедрения. Первое, что нужно показать людям, которых вы хотите изменить, это причины того, почему выполняемая ими работа не дает желаемых результатов. Причем причины должны выдвигаться самые убедительные.

Люди начинают тем болезненнее воспринимать неудачу, чем отчетливее понимают, что им противостоит. В следующий раз крупномасштабной реализации идей предшествовало следующее упражнение. В аудитории находилось несколько сотен менеджеров по продажам. Я попросил их для начала перечислить самые сложные проблемы, с которыми они сталкиваются на рынке. Затем предложил всем разделиться на группы и внутри каждой группы провести голосование, чтобы совместно выделить наиболее важные проблемы. Беда не приходит одна. Все менеджеры вдруг стали жаловаться на то, что им приходится конкурировать друг с другом, на отсутствие времени, невозможность пробиться к клиенту и т. п. У меня было несколько готовых решений, но им предстояло резко увеличить объем продаж, что требовало изменения кривой обучения. Я знал, что новая модель доставит им много неприятных минут.

После того как проблемы обсудили в группах, я попросил каждую из них назвать три наиболее важные проблемы, набравшие больше всего голосов. Я записал все их на доске и спросил, готовы ли они с ними мириться, а потом спросил, сколько человек в аудитории хотят добиться решения этих проблем. «Как вы отнесетесь к тому, что для этого вам придется полностью переучиваться? Что если поначалу придется много поработать, но потом это все окупится решением всех или почти всех названных проблем? Сколько человек в аудитории готовы к переобучению?» Я предпочел работу с группами по причинам, изложенным в предыдущей главе, чтобы вновь привлечь внимание аудитории к ранее высказанным идеям.

Я знал, что, если хочешь изменений, нужно заставить людей чувствовать себя не в своей тарелке.

Используя для начала компанию по чистке ковров в качестве практического примера, мы показали менеджерам по продажам, что они плохо обслуживают клиентов. Возьмем хотя бы старушку, которая хотела самостоятельно приобрести подкладку под ковер. Сотрудники могли ей помочь, но не сделали этого. Затем мы составили матрицу, на которой показали, насколько увеличатся их комиссионные, если хотя бы каждый пятый клиент приобретет у них сопутствующие товары. За предыдущий год неумение менеджеров их продавать уже обошлось им в $20 000 недополученных комиссионных. Теперь мотивация перехода на новую стратегию стала ясна.

Еще одним упражнением, показывающим недопустимость отказа от изменений, служит коллективная работа над идеями. Предложите каждому записать: «Каковы недостатки старого поведения и последствия нежелания его изменить?» Пусть будут перечислены все причины, и общая неудовлетворенность существующей ситуацией только возрастет.

2. Проведите семинар по поиску решений

Этот вопрос мы уже рассматривали. Если вы руководитель или генеральный директор, то вам следует для этого семинара подготовить только вопросы и сформулировать собственное мнение. Какая бы проблема ни обсуждалась, ваши сотрудники сталкиваются с ней ежедневно. У них будет немало идей, касающихся того, как ее решить.

Мы спросили менеджеров по продажам о том, как гарантировать, что при разговоре с клиентом они будут предлагать все шесть услуг, указанных в бланке заказа, и делать в нем отметки, если клиент от них оказался.

3. Разработайте «концептуальное решение или процедуру»

Выделите то, с чем вы хотите работать (каждый раз предлагайте сопутствующие товары), и у вас появится план с указанием необходимых для этого процедур. Сгодятся сценарии, краткие изложения или заметки. В случае с компанией по чистке ковров перечисление всех возможных услуг на бланке заказа стало концептуальным решением. Мы считаем решение или процедуру концептуальными до тех пор, пока они не найдут своего подтверждения на практике. В данном случае все было более чем очевидно, но принимаемые вами решения не всегда будут такими простыми. Более сложные решения могут потребовать дополнительной проработки на данном этапе реализации.

Для того чтобы менеджеры постоянно обращались к бланку заказа с перечнем услуг, нам пришлось интерпретировать это действие не как попытку продажи, а как более качественное обслуживание клиента. Для этого мы разработали диалог: «Мы считаем своей обязанностью проинформировать вас о других услугах, которыми вы сегодня можете у нас воспользоваться. Позвольте мне их перечислить. Если они вам интересны, то я готов остановиться на этом более подробно». После этого сотрудник может сказать пару фраз о каждой дополнительной услуге. Часто после этого у клиента возникают вопросы.

Недавно я активировал новую кредитную карточку. Обычно это происходит автоматически. Но в этот раз голос произнес: «Пожалуйста, дождитесь ответа оператора». Я подумал, что совершил какую-то ошибку, но, к моему удивлению, оператор подсоединился лишь для того, чтобы сообщить мне о дополнительных услугах: расширенная гарантия, скидки на коллективные покупки и т. п. Вместо того чтобы автоматизировать процесс активации карточки, компания решила использовать его для установления дополнительных контактов с клиентами с целью увеличения прибыли. Уверен, что для этого она разработала специальный сценарий и выполнила все этапы, которые я описал в этом разделе.

Несколько слов о тестировании: его нужно проводить каждый раз, когда область, для которой вы ищете решения, не имеет процедуры. Используя в качестве примера продажу сопутствующих товаров, сколько дополнительной продукции вы можете предложить и сколько способов использовать для этого? Как ваша компания или подразделение организует систему рекомендаций? Как вы работаете с жалобами клиентов на обслуживание? Как вы связываетесь и в дальнейшем работаете с клиентом? Если у вас нет ответов на все эти вопросы, то вам придется создать и протестировать процедуры внедрения руководящих документов, которые обязаны выполнять все сотрудники вашей организации.

4. Добейтесь, чтобы руководитель или самый способный сотрудник лично выполняли процедуру или задание

Если у вас небольшая компания, то генеральный директор или руководитель может лично тестировать и совершенствовать процедуры. Он представляет полную картину и понимает, как отдельные элементы вписываются в деятельность компании или подразделения, однако частности можно делегировать другим. Личный контроль на каждом уровне позволяет руководителю четко реализовывать «три П». Для того чтобы компания Скотта Холлмана стала 59-й быстрорастущей компанией по версии журнала Inc., он лично тестировал каждую процедуру. Скотт действовал без подсказок, поскольку у него было представление о том, как все должно и могло быть.

Конечно, если ваша компания входит в список Fortune 500, генеральный директор не будет заниматься организацией продаж. В данном случае нужно искать активных сторонников идеи, на которых возлагается ответственность за ее внедрение в деятельность организации.

Не стремитесь к тому, чтобы одну и ту же идею тестировали и совершенствовали все сразу. Вы можете потратить много денег на то, чтобы способный сотрудник нижнего уровня воспринял идею. Лучше когда способный сотрудник высокого уровня совершенствует ее и знакомит с ней остальных. Не забывайте лишь о том, что каждый раз при внедрении идеи вы должны думать о том, чтобы распространить ее на всю организацию.

В случае с компанией по чистке ковров мы начали работать с лучшими сотрудниками и пришли к выводу, что каждый пятый клиент готов воспользоваться дополнительной услугой, в чем не составило труда убедить всех менеджеров по продажам. Некоторые клиенты были согласны воспользоваться всеми пятью предлагаемыми услугами. Затем мы научили всех остальных тому, как надо работать. Я всегда рекомендую проверять новые идеи на самых лучших сотрудниках.

5. Установите сроки тестирования концептуальной процедуры

Определите сроки, чтобы при отсутствии результатов можно было снова вернуться к обсуждению и выбрать новый вариант для внедрения. Как минимум вы должны следить за наличием или отсутствием результатов на еженедельных совещаниях. Более подробно мы рассмотрим эту тему в разделе «Шаг 9».

6. Пошагово документируйте процедуру или процесс

Если вы хотите сделать процесс повторяемым, то хорошо его сформулируйте. Запишите все диалоги, процедуры, мероприятия и результаты, которые планируете получить. Сделайте так, чтобы можно было набрать 50 новых сотрудников, и каждому из них все стало бы ясно после прочтения вашего руководства по «трем П». Даже если ваша компания или подразделение небольшие по размеру, вы все равно должны четко изложить эти процедуры, как если бы собирались нанимать 50 новых сотрудников, поскольку это научит вас четкости мышления.

7. Проводите показательные занятия и ролевые игры

Протестируйте и реализуйте все документированные шаги вместе с вашим персоналом. Учтите, что занятия, которые проводятся по принципу «расскажи и покажи», и ролевые игры зарекомендовали себя как наиболее эффективные методы получения практического опыта до того, как процесс начнет внедряться в производство.

Компания Скотта Холлмана обрабатывает более 4 млн медицинских историй болезни ежегодно. Управление работой персонала имело огромное значение, поскольку только в больницах работало 650 технических специалистов. Если оставить новичков, занявших эти должности, без присмотра, то они смогут обрабатывать не более четырех медицинских карточек в час. Однако, совершенствуя процесс и отрабатывая его до мельчайших деталей, Скотт смог довести производительность технических специалистов до 9,2 медицинских карточек в час! Это в два раза больше, чем они обрабатывали раньше. Представляете, что будет с вашей компанией, если каждый ее сотрудник удвоит производительность?

Если методика требует использования телефона, то пусть ваш самый способный сотрудник продемонстрирует остальным, как это происходит на практике, чтобы они могли его услышать. Устраивайте ролевые игры и обсуждайте каждый сценарий. Работайте над тем, чтобы ваши сотрудники исполняли его именно так, как вы это замыслили.

Меня наняла одна компания, которая продавала ИТ-менеджерам технологические пакеты небольшого и среднего размера. Она приобрела шесть компаний и на их основе создала комплексное решение, которое полностью меняло бизнес. Решение было действительно блестящим. Вместо того чтобы продавать технологические пакеты стоимостью $100 000, компания стала продавать системы стоимостью $9 млн. Теперь ее менеджерам по продажам пришлось обращаться непосредственно к генеральным директорам компаний, входящих в список Forbes 500.

Проблема заключалась в том, что ни один из 40 этих менеджеров никогда не общался с генеральными директорами таких крупных компаний. Мы провели ролевые игры, написали сценарии и рассказали сотрудникам, что нужно делать. Однако результаты оказались неубедительными. Сотрудники были скорее «технарями» и не имели опыта общения с генеральными директорами крупных компаний (проблема рассматривается в главе 9). По большей части менеджеры по продажам не обладают достаточной уверенностью, чтобы преодолеть сопротивление секретарей и помощников. Поэтому дело даже не доходит до того, чтобы воспользоваться подготовленным заранее текстом.

Руководители этой технологической компании решили обратиться ко мне, чтобы я показал, как решается эта задача. Я взял телефон и записал свой текст. За два часа я сделал целых 50 звонков, пообщался с двумя генеральными директорами и договорился о личной встрече с одним из них. Затем я воспроизвел запись своих разговоров для сотрудников компании. Я был окрылен тем, что добился столь впечатляющих результатов, впервые в своей жизни рекламируя такой продукт. В глазах сотрудников все выглядело несколько скромнее, но и они признавали, что договориться о встрече с генеральным директором компании, которая оценивается в $4 млрд, уже само по себе неплохо. Менеджеры по продажам поняли, что генеральные директора крупных компаний – большие мечтатели, и вы их можете заинтересовать только в том случае, если нарисуете привлекательную картину их собственного будущего. Но сделать это не так трудно, как представляли себе менеджеры по продажам. На следующий день они стали звонить генеральным директорам, и некоторым из них удалось договориться о личной встрече.

8. Проведите еще один семинар по совершенствованию процедуры

Вы уже во многом внедрили процедуру. Если есть какие-то слабые места или элементы, которые следует усовершенствовать, то ваши сотрудники уже будут иметь о них представление. В компании по чистке ковров мы провели множество семинаров, ставя перед менеджерами по продажам только один вопрос: как усовершенствовать процедуру? Даже на сборочной линии можно собирать сотрудников и спрашивать их о том, как повысить производительность. Вы удивитесь тому, сколько человек были разочарованы тем, что предлагаемые ими идеи по совершенствованию производства долгое время игнорировались их непосредственным руководством. Поэтому ваше «хождение в народ» не пропадет даром, и вы услышите много полезных идей независимо от размеров вашей компании.

Люди любят, когда интересуются их мнением. Если оно услышано, то они первыми будут стараться его реализовать, хотя все плоды от этого получаете вы. Прежде чем внедрять идею, ее следует обкатать концептуально и на практике.

9. Осуществляйте непосредственный мониторинг процедуры

В случае с продажей сопутствующих товаров в компании по чистке ковров ее владелец записывал разговоры менеджеров по продажам, чтобы я мог их услышать. Затем мы корректировали эти беседы и еженедельно осуществляли мониторинг. В некоторых компаниях людям поручается что-то тестировать, а когда через месяц их начинают заслушивать, они уже многое забывают. Это неразумно. Мониторинг нужно осуществлять еженедельно. В случае особой важности проблему следует рассматривать каждый день, чтобы быть уверенным, что сотрудники выполняют все, как следует, и это дает ожидаемые результаты. Мониторинг нужно проводить тщательно, исследуя и корректируя поведение каждого сотрудника. Как бы четко вы ни описали процедуру, всегда найдутся люди, которые что-либо упустили. Поэтому: мониторинг, коррекция и снова мониторинг.

Считайте себя военачальником, который обучает свои войска важному искусству рукопашного боя и выживанию. Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники учились воевать на поле боя? Тогда тренируйте их на ролевых играх, и в условиях реального боя они встретят противника во всеоружии.

Даже когда вы закончите этап концептуального развития идеи, вы не должны забывать про мониторинг. На следующем этапе вам нужно бессистемно, но регулярно наблюдать и корректировать выполнение процедуры даже после того, как она внедрена в масштабах всей компании или подразделения. На этом этапе ваши солдаты уже натренированы и готовы к бою. Однако допущенные ими ошибки могут стоить им жизни, поэтому вы должны контролировать и корректировать каждое их действие.

Убедитесь в том, что идея внедряется правильно. Как уже указывалось, не стоит забывать про контрольные вопросы. Самым нижним уровнем обучения является запоминание. Начните с него. Пусть каждый сотрудник запомнит каждую процедуру путем многократного повторения ролевых игр. Наивысшим уровнем обучения является синтез. Это когда вы усваиваете что-то так хорошо, что полученные знания становятся частью вашего образа мыслей, поведения и реагирования. Синтез возможен только во время приобретения личного опыта.

Когда руководящий документ вступает в силу и начинает восприниматься каждым сотрудником как его вторая натура, вы не должны оставлять своих усилий. Продолжайте осуществлять мониторинг и контроль через равные промежутки времени. Если вы лично руководите компанией и она достигла уже такой точки роста, когда вы можете нанимать до 50 человек в неделю, то как вам осуществлять мониторинг сотрудников? Очень просто. Поскольку вы как руководитель отличаетесь дисциплиной и целеустремленностью, причем лично участвуете в разработке процедур, то вам нетрудно будет заметить, когда сотрудники начинают делать что-нибудь не так. Вы можете посетить производство и обнаружить любой недостаток в их работе.

10. Измеряйте результаты и вознаграждайте за них

Вы должны тщательно измерять результаты. Люди уважают то, что вы проверяете. Во время выполнения шага 3 вы задокументировали ожидаемые результаты. Теперь вам нужно осуществлять мониторинг, чтобы убедиться в том, что они достигаются путем выполнения правильных действий. Поощрять людей нужно обязательно, но лишь после того, как они исправили свои ошибки. Очень важно, чтобы ваши сотрудники имели четкие представления о критериях поощрений. Например, я встречал компании, в которых за повторение результатов прошлого года платили более высокую премию, чем за успехи, достигнутые в текущем году. Это не слишком умный управленческий ход. Поощряться должны только более высокие результаты.

Поднимите значимость премиальных. Важность этого я понял на своей первой работе, когда мне было всего 19 лет. Генеральный директор приходил в коллектив и вручал $100 самому лучшему рабочему, $100 – тому, кто выполнил свой план, и $100 – тому, кто продал больше всего сопутствующих товаров (лампочки, столики и т. п.). Вы могли максимально заработать $300. Но дело не сводилось только к вручению денег. Генеральный директор пожимал тебе руку, вокруг была торжественная атмосфера, и каждый понимал, что он будет еще лучше работать не за деньги, а за моральное поощрение. Однако сколько бы у вас ни водилось денег, 100-долларовая бумажка никогда не будет лишней.

Заключение

«Три П» очень важны для деятельности вашей компании, потому что они создают в ней условия, при которых компетентность сотрудников реализуется на подсознательном уровне. Каждый человек знает, что ему делать в разных условиях, даже не особо задумываясь над этим. В результате ваша компания или подразделение начинать работать как хорошо отлаженная машина.

Периодически мы будем возвращаться к «трем П», показывая, как построить компанию, которая будет год от года становиться все сильнее.

Глава 4
Становитесь блестящими стратегами
Как в девять раз увеличить эффективность каждого вашего шага

Как мы уже установили, с каждым годом компании все труднее выходить непосредственно на конечного покупателя, поэтому за короткий период вы должны совершить максимум возможного. Вам потребуются стратегическое мышление и планирование. В этой главе будет показано, как стратегический подход облегчает выход на покупателя.

Чтобы облегчить ваше понимание разницы между тактикой и стратегией, ниже будет дано несколько важных определений. Тактика – это метод или способ, используемый для достижения сиюминутных или краткосрочных результатов. Вы проводите рекламные кампании или осуществляете рекламную рассылку, чтобы осуществить продажу, призываете покупателя приобрести вашу продукцию. Для встречи с потенциальными клиентами вы участвуете в различных выставках. Это все примеры тактики.

Стратегия – это тщательно проработанный план достижения долгосрочных целей. В бизнесе – это все, что вы совершаете, пытаясь занять определенное место на рынке. Чтобы мыслить, как блестящий стратег, вы должны выстраивать свою тактику с учетом долгосрочных стратегических целей. Кроме того, вы должны постоянно спрашивать себя и вашу команду: «Сколько стратегических целей можем мы одновременно достичь с помощью каждой отдельной тактики?» В этой главе я прокажу, как каждая тактика позволяет достигать 10 и более стратегических целей.

В своей жизни я встречался с тремя типами руководителей. Примерно 90 % можно отнести к так называемым руководителям-тактикам; 9 % составляют руководители-стратеги, тогда как 1 % – самые эффективные руководители, сочетающие в себе талант тактика и стратега.

Руководители-тактики мыслят только сиюминутными категориями. Они не понимают стратегии. Если вы им скажете, что сегодня добиться встречи с потенциальным клиентом в два раза труднее, чем 10 лет назад, они заставят менеджеров по продажам работать в два раза больше. Руководители-стратеги будут рассматривать ситуацию глобально и задумаются над тем, как создать некую стратегию высокого уровня, способную решить возникшую проблему. Это блестящие руководители. Они предлагают концепции, идеи и стратегии, которые другим создать просто не по силам. Но руководители-стратеги не сильны в тактике или не проявляют к ней интереса. Именно поэтому я сталкивался с тем, что многие прекрасные идеи так и не были доведены до ума, потому что руководители-стратеги оказываются неспособны их реализовывать.

Теперь давайте поговорим об 1 % наиболее способных руководителей, которые мыслят одновременно и тактически, и стратегически. Они могут разрабатывать прекрасные идеи и прекрасные стратегии, оставаясь при этом дисциплинированными и целеустремленными настолько, чтобы эти блестящие стратегии реализовывались на тактическом уровне. Следует отметить, что работающие в паре руководители-стратеги и руководители-тактики могут достигать прекрасных результатов. Тем не менее первым придется постоянно объяснять вторым смысл своих идей.

Мой опыт показывает, что руководитель-тактик в чистом виде с трудом воспринимает стратегию. Вот наглядный пример. У меня есть клиент, который недавно начал выпускать совершенно новый журнал. Его менеджеры по продажам столкнулись с тем, что не смогли обеспечить выход на рекламодателей, которых они хотели видеть на страницах своего журнала. В этом сегменте рынка уже существовало более 80 владельцев рекламных площадей. Чтобы решить возникшую проблему, я решил переименовать должность менеджера по продажам так, чтобы она не напоминала о продажах. Так появился «директор по корпоративным коммуникациям». Это позволяло менеджеру по продажам обращаться к потенциальному клиенту и произносить что-нибудь такое: «Здравствуйте! Меня зовут Дженнифер Смит, я – директор по корпоративным коммуникациям журнала XYZ. Стремясь как можно лучше обслуживать рынок, мы хотим больше узнать о других компаниях, которые на нем работают. Я нахожусь в постоянном контакте с редакцией журнала и постоянно подыскиваю темы для публикаций. Скажите, пожалуйста, как долго вы работаете на нашем рынке?»

Такой подход позволяет менеджерам по продажам достигать стратегических целей, устанавливая устойчивые отношения внутри рынка и вступая в дискуссии, которые усиливают взаимное доверие. Установив тесные связи, менеджеры по продажам могут плавно перейти к вопросам рекламы. «Помимо всего прочего, я ищу для нашего журнала те товары и услуги, в которых может быть заинтересован наш читатель». Это позволяет менеджерам по продажам вступить в диалог и использовать методику, которая называется «Маркетинг с элементами образования». Во время беседы потенциальный покупатель получает от менеджера дополнительные сведения о рынке. Это стратегический, долгосрочный подход к процессу продаж.

Однако и здесь нужно учитывать один момент. Менеджер по продажам с тактическим складом ума может сказать: «Зачем мне все это нужно, если моя задача – продать рекламные площади?» Руководитель-стратег сразу поймет, что беседы с потенциальным клиентом помогают наладить связи и повысить его интерес к изданию еще до того, как зайдет разговор о продаже рекламных площадей. Руководитель-стратег воспринимает все вызовы как возможность пересмотреть конкурентоспособные подходы. На следующих страницах будут показаны 10 путей решения этой проблемы.

Давайте рассмотрим их более подробно.

Когда вы или ваши менеджеры по продажам встречаетесь с клиентом, то к чему вы стремитесь? Каковы ваши стратегические цели?

Когда я задавал руководителям этот вопрос, большинство из них отвечали с позиции тактики: «Я хочу осуществить продажу». Тогда я просил их посмотреть на проблему с точки зрения стратегии: «Чего еще вы хотите добиться?» В ответ я слышал: «Чего же больше?» Беседа протекала примерно таким образом:

Я: Вы хотите, чтобы вас уважали?

Они: Конечно. Каждому хочется, чтобы его уважали.

Я: Хотите, чтобы вам доверяли?

Они: Конечно. Каждый хочет, чтобы ему доверяли.

Я: Вам нравятся рефералы^[5]?

Они: Конечно, нравятся.

Я: Нравятся ли вам профилактические действия тогда, когда конкуренты пытаются повысить ваши цены?

Они: Здорово. Это отличная цель.

Я: Вы хотите, чтобы вас воспринимали как эксперта?

Они: Это было бы полезно.

Я: Как вы относитесь к влиянию: вы хотите влиять на такое совещание?

Они (тактики): Что это значит?

Я: Подождите немного. Как вы относитесь к верности бренду? Имеет ли это значение?

Они: Конечно, имеет.

Я: А если требуется срочная покупка? Разве это плохо?

Они: Нет. Это хорошо.

Если вы хотя бы думаете о таких целях, то разве это не изменит направление дискуссий на совещании? То же относится и к процессу продаж, поскольку потенциальные стратегические цели всегда оставляются на усмотрение конкретных менеджеров. Что произойдет, если вы как руководитель своей компании сможете придумать способы достижения стратегических целей, причем так, чтобы любой представитель вашей компании стремился к ним всякий раз, когда оказывается перед лицом покупателя? Как много конкурентных преимуществ вы при этом получите?

Давайте рассмотрим предложенные вопросы еще более конкретно.

Увеличение продаж на 600 % при добавлении лишь одной стратегической цели

Два мебельных магазина открылись в городке почти в одно и то же время. Один предпочитал тактические подходы, а другой – стратегические. Вы идете в первый магазин, чтобы приобрести диван, и продавец пытается продать вам диван. Тактика. Четыре года продажи этого магазина росли примерно со скоростью 10 % в год, в основном из-за подорожания мебели.

Во втором магазине вам тоже пытаются продать диван, но руководители постоянно учат продавцов информировать клиентов. «Вы у нас впервые? Тогда позвольте мне немного рассказать о нашем магазине». И пока вы пробираетесь к диванам, вам расскажут и об его истории, и о том, что владелец магазина ставит обслуживание покупателя превыше всего, при этом цены у них ниже, чем у конкурентов, продавцы лучше знают устройство мебели, и покупатель не может этого не оценить.

Целью такого просвещения клиента служит формирование у него преданности бренду. Со временем магазин создаст надежную клиентскую базу, и при желании приобрести любую мебель вы вначале придете в этот магазин. Чаще всего вы не обращаете внимания на бренд. Просто находите в газете объявление о распродаже и направляетесь по указанному адресу. Но если у вас есть отношения с конкретным магазином, где вам популярно объяснят разницу в качестве мебели (а здесь многое можно рассказать), а может быть, даже предложат советы по внутреннему дизайну помещения, то вы будете стремиться именно в этот магазин. Когда вам понадобится мебель, то сначала вы зайдете именно туда, поскольку менеджеры по продажам сознательно строят с вами отношения.

Передача знаний покупателю окупилась сторицей для одного из наших двух мебельных магазинов. За четыре года первый из них, взявший на вооружение тактику, не открыл ни одного филиала, в то время как второй, использовавший стратегическое отношение к клиентам, открыл целых шесть.

Люди даже не прочь заплатить больше, если четко понимают преимущества одного продавца перед другим. Не могу сказать, как часто мне удавалось вывести затоваренные компании из тупика, помогая им внедрить стратегическое мышление. Чуть позже я предложу вам выполнить упражнение, которое сделает эту идею намного яснее. Давайте немного подготовимся, чтобы оно принесло вам как можно больше пользы.

Хочу, чтобы вы ответили на такой вопрос: если покупатель готов приобрести у вас какой-то товар или услугу, то в какой степени его можно воспринимать как эксперта? Когда я задаю этот вопрос большой аудитории, то в ней находится немало слушателей, которые считают, что покупателя не всегда можно считать специалистом. Например, вас нельзя назвать экспертом по чистке ковров. Если большинство покупателей не обладают достаточными знаниями о том, что они хотят приобрести, то это открывает перед стратегически мыслящими компаниями широчайшее поле деятельности.

Я называю такую перспективу «формированием рыночных критериев покупки». Это прежде всего означает, что покупателя всегда можно дополнительно проинформировать о том, что он собирается у вас приобрести. На примере чистки ковров продемонстрировано, что клиент обращается к компании, имея лишь приблизительные сведения об услуге. Менеджер по продажам устанавливает новые критерии покупки, проводя обучение клиента и рассказывая ему о результатах экологических исследований, подтверждающих необходимость регулярной чистки ковров, и о зависимости и качества воздуха, и жизни в целом от чистоты ковров в доме. Такая работа может принести вашей компании прекрасные результаты. Теперь позвольте мне ознакомить вас с очень полезным понятием, которое тут же пробуждает в каждом из нас стратега.

На весь стадион

Представьте, что вы стоите на сцене перед гигантским стадионом, где собрались самые лучшие из ваших потенциальных покупателей, и у вас появилась возможность обратиться ко всем сразу.

Вопрос первый: Вы действительно к этому готовы? Сможете ли вы выйти на сцену и донести до каждого то, что нужно?

Я выступал в разных странах, где задавал этот вопрос. Обычно от трех до шести человек (примерно из тысячи) поднимали руки и отвечали положительно. Когда я начинал работать с теми, кто поднял руку, то убеждался, что и они не совсем готовы, хотя находились и те, кто были готовы. Они могли выступить на стадионе и были бы услышаны. Я хвалил их, говоря «Да, вы действительно готовы», а в ответ слышал: «Спасибо за комплимент, но благодарить нужно вас, поскольку сколько-то лет назад я уже присутствовал на ваших занятиях».

Аудитория смеялась, считая, что этот человек наверняка работает на меня, но это не имеет никакого отношения к стратегии. Как вы вскоре убедитесь, умение выступать на стадионе позволит вам привлечь значительно больше потенциальных покупателей и заставить многих из них совершить покупку.

Прежде всего вы должны подумать о том, каким будет ваш идеальный слушатель. Например, мой клиент, продававший комплектующие для производственных линий, потратил несколько месяцев на работу с начальником цеха, непосредственно отвечавшим за этот участок. Но все закончилось тем, что начальник более высокого уровня отказался от повышения производственных затрат и не захотел покупать комплектующие. Поэтому я сориентировал деятельность менеджеров по продажам на контакты с владельцами компаний или их генеральными директорами. И именно поэтому на стадионе перед ними должны сидеть генеральные директора. Но проблема не только в том, из кого в идеале должна состоять ваша аудитория, но и в том, сумеете ли привлечь ее внимание.

Теперь потратьте несколько минут и напишите объявление о вашем выступлении на стадионе.

ДАМЫ И ГОСПОДА, СЕГОДНЯ БУДЕТ ОБСУЖДАТЬСЯ ТЕМА:

Исследования, проводившиеся в течение 20 лет, показывают, что людей, готовых совершить покупку немедленно, очень мало. Всего 3 %. Недавно я прочел лекцию 1200 генеральным директорам и сказал: «Позвольте мне вам это доказать. Сколько человек в аудитории сегодня подыскивают автомобиль?» Руки подняли человек 30. Столько же поднялось рук при вопросе о шинах, мебели, ремонте дома, офисном оборудовании. Вы меня понимаете? Примерно 3 % потенциальных покупателей в данный момент времени совершают покупки. В данный момент. Эта цифра является двигателем всей торговли.

Мои исследования также утверждают, что 7 % населения не против что-нибудь купить. Это процент тех людей, которым разонравилась марка или которые хотят что-нибудь поменять, но не готовы сделать это в данный момент. Остальные 90 % делятся примерно на три равные категории. Первая треть – это те, кто не думает о покупке (они не за и не против, просто о ней не думают). Поэтому при продаже, скажем, офисного оборудования такие клиенты не отреагируют на рекламу, потому что просто не думают об этом в данный момент.

Вторая треть – те, кто считает, что им это неинтересно. Поэтому при первом обращении они не ответят отрицательно, как представители первой трети, а скажут, что офисное оборудование их, пожалуй, не интересует. Последняя треть – это те, кто действительно не заинтересован в покупке. Эти люди довольны тем, что имеют, или точно знают, что новое оборудование им не нужно. У них может быть компьютер десятилетней давности, но если он работает, то и пусть работает.

Помня об этом, вернемся теперь на стадион. Перед самым вашим выходом присутствующим сказали: «Вы пришли, но вас никто не заставляет оставаться. Если оратор будет говорить о чем-то, что вам неинтересно, то вы можете встать и уйти». Если вы появитесь в этот момент и скажете, что у вас есть самое лучшее офисное оборудование в мире, то 90 % присутствующих встанут и уйдут. Но любой публично выступающий не хочет такой развязки.

Теперь давайте снова подумаем над названием вашего выступления. Что вы сможете сказать, чтобы почти все слушатели не ушли со стадиона? Это очень важно, потому что те слова, которые заставят их остаться на своих местах, будут как раз теми словами, которые потом повторятся в вашей рекламе, почтовых рассылках или на интернет-сайтах. Что, обращаясь к стадиону, вы можете сказать такого, что окажется привлекательным для всей пирамиды потенциальных покупателей?

Давайте предположим, что вы продаете офисное оборудование. Настала ваша очередь обращаться к аудитории с речью, и перед вами целый зал генеральных директоров. Если в вас есть хоть крупица стратегического мышления, то вы начнете примерно так: «Пять причин, по которым наше офисное оборудование будет для вас полезным». И в этот раз такой подход удовлетворит только тех, кто готов совершить покупку немедленно или кто «не возражает против покупки». Однако почти 90 % покинет вашу аудиторию.

Итак, как все-таки лучше назвать вашу лекцию? Может быть, «Пять причин, по которым вы транжирите деньги на эксплуатацию оборудования и решение управленческих вопросов»? Не могу сказать, что это приклеит руководителей к их креслам, но и не заставит сразу уйти. Они еще побудут перед вами. То же случится, если такой заголовок появится у вашей рекламы. Она, бесспорно, будет обращена к представителям первых двух уровней пирамиды, но и привлечет внимание всех остальных собравшихся на стадионе. Каждый хочет сэкономить на операционно-административных расходах. Несомненно, любой генеральный директор в этом заинтересован и не уйдет со стадиона. И теперь, поскольку все идет как надо, у вас есть возможность поднять вашу рекламно-коммерческую деятельность на совершенно новый уровень.

Главное, что мы сегодня должны осуществить, это привлечь внимание потенциальных покупателей и удерживать его ровно столько, сколько нужно, чтобы склонить их к покупке. Этот подход, предполагающий передачу покупателю некоторых полезных знаний, позволит вам расширить клиентскую базу и укрепить доверие к себе. Я называю такой подход маркетингом с элементами образования, и вот что вы должны в связи с этим записать: по сравнению с обычными способами продаж вы привлечете значительно больше покупателей, если начнете передавать им знания, которые они сочтут полезными для себя.

Вот еще один пример. Моим клиентом была компания, предлагающая услуги по поставке товаров. Основными ее клиентами были магазины розничной торговли. Поэтому если мы вернемся к стадионной аудитории, то она должна в данном случае состоять из владельцев магазинов. Если вы начнете объяснять, почему ваша организация поставок лучше, чем у других компаний, то присутствующие встанут и уйдут, поскольку они собрались не для этого. Как же вы должны обозначить свою тему, чтобы ваша аудитория не разбежалась? Вот прекрасная тема: «Пять ошибок, по которым розница терпит неудачу». Руководитель-тактик скажет: «Зачем мне это, если я занимаюсь поставками?»

Но вот вам ответ:

1. Предлагая знания, полезные покупателю, вы привлекаете его внимание.

2. Если информация сто?ящая и полезная, то в сознании покупателя вы сразу превращаетесь в эксперта, причем более грамотного, чем ваши конкуренты. (Вы им рассказываете об их бизнесе то, чего они сами могут не знать.)

3. Если вы мыслите и планируете стратегически, то подадите эту информацию таким образом, чтобы облегчить себе продажи ваших услуг. Примеры вы найдете ниже.

Немного подробнее о маркетинге с элементами обучения

Одним из моих клиентов была международная газетная компания, у которой четыре года подряд дела совсем не ладились. Годовой объем продаж упал с $1,4 млрд до $1 млрд (т. е. примерно на $100 млн ежегодно), тогда как прибыль упала с $400 млн до нуля.

Появился стратег. Новый генеральный директор принадлежал к тому 1 % блестящих руководителей, которые умеют сочетать в себе тактическое и стратегическое видение. Он прекрасно видел всю картину целиком, а кроме того, прекрасно знал, как следует внедрять стратегию на тактическом уровне.

Меня привлекли в качестве эксперта по продажам. Я провел аудит четырех самых провальных газет компании и предложил свой вариант продажи рекламного места.

До того, как я там появился, компания пользовалась чисто тактической моделью. Ей принадлежало более 100 местных ежедневных газет, выпускавшихся в средних по размерам городах. Менеджер по привлечению клиентов звонил потенциальному рекламодателю и говорил примерно следующее: «Здравствуйте! Я из XYZ Gazette и хотел бы встретиться с вами по поводу размещения у нас рекламы». Если потенциальный рекламодатель не был готов к «немедленной покупке», то разговор оказывался коротким: «Спасибо, но меня это не интересует».

Во всех американских газетах в отделе распространения работают люди, обладающие только тактическим мышлением: «Здравствуйте! Я из “Городской хроники”. У нас сейчас введены специальные условия для подписчиков». Если вы не читаете газет, то после этих слов кладете трубку, прерывая разговор с этими горе-маркетологами. Стратегически мыслящий сотрудник может возбудить интерес к чтению газет. Но это уже другой проект, поэтому давайте вернемся к продаже рекламного места.

Представьте себе, что вы – владелец рекламного агентства, косметического салона, парикмахерской или ресторана в небольшом городке. Рекламу именно таких заведений обычно печатают местные газеты. По моей программе разговор менеджера по продаже рекламных площадей должен был звучать примерно так:

Менеджер: Здравствуйте! Я из газеты XYZ. У нас есть новая программа по обучению тому, как стать успешным, владельцев предприятий наподобие вашего. Вы слышали о такой программе?

Потенциальный клиент: Нет, не слышал.

Менеджер: Поскольку мы зависим от того, насколько успешно работают местные коммерческие предприятия, то считаем своей обязанностью добиваться максимальной эффективности бизнеса в нашем городе. Поэтому мы берем на себя затраты по образовательной программе, цель которой – показать пять наиболее общих причин, по которым бизнес терпит неудачу. Кроме того, программа рассказывает о семи способах, благодаря которым ваше предприятие (тут называется тип предприятия – парикмахерская, ресторан и т. п.) может стать самым популярным в городе. На следующей неделе мы будем проводить такую программу для (далее следует название фирмы-конкурента), и нам бы хотелось, чтобы и вы, и они обладали одинаковой информацией. Не хотели бы вы узнать, как можно стать более успешным и избежать тех ошибок, которые могут обрушить ваш бизнес?

Потенциальный клиент: Конечно, мне это интересно.

Менеджер: Прекрасно. Для этого нужно сделать следующее. Я – один из выступающих по этой программе. (Не называйте менеджеров по продаже рекламных площадей продавцами.) В следующие несколько недель я хочу посетить все (укажите тип бизнеса), чтобы выступить с этой информацией. Выступление займет 38 минут, после чего я отвечу на ваши вопросы. Так что обычно такая лекция занимает около часа. Поскольку это местная программа, то мы придем и к вам. Вам самим не нужно никуда ехать. Единственная просьба – выделите нам такой отрезок времени, когда нас никто не мог бы побеспокоить, чтобы мы могли быстро начать и закончить. Какое время вы считаете наиболее оптимальным для учебы, чтобы материал лучше усваивался и чтобы вас не отвлекали никакие дела?

Потенциальный клиент: Мы начинаем рабочий день в девять, и никто не знает, как все сложится дальше. Поэтому давайте начнем занятие либо в восемь, либо после пяти.

Менеджер: У нас есть еще одна программа, во время которой мы кормим вас обедом. Она называется «Уроки за ланчем». Вы все равно должны питаться, так почему бы не совместить обед с обучением? В этом случае вам нужно пойти в ресторан. Мы закажем кабинет. Помимо вас будет присутствовать еще несколько предпринимателей, и за вкусным обедом вы, между прочим, узнаете, как успешно вести ваш бизнес. Что вам больше подходит: обучение в ресторане или на рабочем месте?

Потенциальный клиент: «Бесплатный обед» звучит заманчиво.

Менеджер: Отлично. На этой неделе у нас будет три таких занятия. Одно – сегодня в полдень, в ресторане (дайте название). Затем в среду и в пятницу. Какой день вам больше подходит?

Потенциальный клиент: Сегодня я не могу, но среда мне подойдет.

Менеджер: Хорошо. Записываю вас на среду. Эта программа обходится нам очень дорого, но для вас она будет бесплатной. Как я уже говорил, мы процветаем, если наш город процветает. Поэтому у нас есть только одно условие. Мы записали вас на среду и будем отказывать другим людям, поскольку это время уже занято. Я думаю, что будет честно, если вы подтвердите свой приход, а в случае отказа уведомите нас не менее чем за 24 часа, чтобы мы могли пригласить кого-нибудь другого. Думаю, это вас не обидит?

Потенциальный клиент: Конечно.

Менеджер: Запишите мой телефон у себя в календаре, чтобы он был у вас под рукой, если вы захотите перенести занятие на другой день.

КОНЕЦ РАЗГОВОРА.

Теперь владельцы бизнеса точно соберутся, чтобы ознакомиться с информацией. Вот примерное содержание занятия. Оно начинается с обзора конкретного бизнеса: сколько таких предприятий в США, сколько новых регистрируется каждый год и сколько закрывается – хорошая информация, интересная и полезная для каждого владельца бизнеса. Она будет довольно неожиданной, поскольку 96 % предприятий закрываются в течение 10 лет, а 80 % – в первые два года.

После этого нужно перечислить пять причин, по которым бизнес терпит крах. Эти данные легко собрать и нужным образом обработать. Например, по данным журнала Entrepreneur, основной причиной служат плохие отношения с клиентами, неграмотное финансирование, отсутствие подготовки у персонала, неспособность предугадать тенденции рынка и плохой и непоследовательный маркетинг.

Когда мы дойдем до последнего пункта – плохой и непоследовательный маркетинг, то коснемся его сущности. Но это нетрудно исправить. В заключительном разделе программы говорится о том, что лучший способ приобрести клиентов – реклама. На эту тему существует множество исследований, и вам не нужно ничего изобретать. В них сравниваются различные виды рекламы («желтые страницы», радио, телевидение, рассылки рекламных материалов и т. п.), а также убедительно доказываются недостатки всех видов рекламы, кроме газетной.

До этого места все в лекции носит образовательный характер. Никакой замаскированной идеи о продаже здесь нет. Все сведения честные, и они настолько убедительны, что присутствующие делают заметки. Но последняя часть лекции, конечно, посвящается «силе газетной полосы». Оказывается, те, кто читает газеты, образованы лучше, чем среднестатистические клиенты. Газеты – двигатель местного бизнеса. Все услышанное оказывается очень убедительным.

Мой опыт работы с газетной компанией показал, что все, кто понял смысл лекции, захотели разместить свою рекламу в газете. Никто не воспринял это как «впаренную» услугу. Все посчитали, что получили новые знания. Почему? Потому что, продавая, вы рушите хорошие связи, а формируя их, наоборот, создаете.

По словам моего хорошего друга и товарища, тренера по продажам Энди Миллера, продажи должны формировать, а не разрушать отношения. Когда люди понимают, что им что-то «впаривают», они начинают сопротивляться. Если люди понимают, что получают знания, у них не возникает чувство отторжения, особенно в тех случаях, когда информация хорошо подобрана. Продажи – это вид искусства, которому мы посвятили главу 10. А в этой главе мы поговорим о том, что, прежде чем переходить к тактике, вы должны быть стратегом. Кроме того, создаются способы, с помощью которых менеджеры по продажам укрепляют отношения, убеждая покупателя в том, что владеют информацией, которая им полезна.

Давайте рассмотрим все стратегические цели, которые достигаются маркетингом с элементами образования.

1. Легче удается договориться о встрече с покупателем.

2. Вы можете увидеть всех бизнесменов, даже те 90 %, которые не собираются немедленно совершать покупку.

3. Наличие качественной информации делает менеджера по продажам экспертом в глазах покупателя, а не просто продавцом.

4. Хорошая информация формирует доверие к менеджеру по продажам.

5. Начиная любую встречу с использования реальных данных и конкретных фактов, вы добиваетесь того, что подаваемый в конце мероприятия коммерческий материал воспринимается с бо?льшим доверием.

6. Поскольку охват материала зависит от нас, то всегда можно потеснить конкурентов. Для газет ими являются «желтые страницы», телевидение, радио и т. п.

7. Формируется лояльность бренду.

8. Если вам кто-то дает что-то полезное, то и вы ему хотите ответить тем же. Люди разместят свою рекламу в вашей газете хотя бы за то, что она предоставила им такую полезную информацию.

9. Часть образования направлена на то, чтобы показать важность систематической рекламы. Это решает еще одну стратегическую проблему, с которой сталкиваются газеты. Люди, решающиеся на разовую рекламу, при отсутствии немедленных результатов в ней разочаровываются. Поэтому частью обучения служит убеждение бизнесменов в том, что населению требуется некоторое время, чтобы отреагировать на рекламу.

10. Это заставляет предпринимателей рассматривать рекламу в местных газетах как моральное обязательство поддерживать свой регион. «Чем больше помощи мы получаем, тем больше подобных программ можем предложить населению».

11. Экспертно и стратегически выверенная презентация позволяет упростить работу менеджеров по продажам. Они приходят к владельцам предприятий с перекидным держателем и, листая карточки, показывают нужную информацию потенциальному клиенту. Я рекомендую как можно чаще пользоваться программой PowerPoint, но необходимо следить за тем, чтобы у каждого менеджера по продажам была одна и та же информация.

12. В презентации должна содержаться вся информация, которую, по мнению руководства, должен знать каждый потенциальный клиент. В большинстве организаций на долю менеджеров приходится до 90 % работы по организации продаж.

13. Менеджеры по продажам становятся более знающими. Даже если некоторые из них не используют всю имеющуюся информацию, они получают более четкое представление о том, от чего зависит успех в бизнесе. Это автоматически позволяет им брать на себя функции консультанта при организации продаж.

Поэтому, если вы считаете, что в вашей компании не стоит организовывать образовательные семинары для потенциальных клиентов, у вас должна быть заготовлена речь, способная привлечь внимание целого стадиона. Затем вы должны устроить соревнование между своими менеджерами по продажам, чтобы у них появился стимул к запоминанию имеющейся информации. Наличие у менеджеров по продажам четкого понимания принципов ведения бизнеса существенно повысит их статус в глазах покупателя. Реализация такой комплексной программы позволит и вам достичь такого уровня, на котором с вами уже никто не сможет конкурировать.

Как это может кончиться неудачей: руководитель-тактик

Даже после создания такой сложной программы и доведения ее до каждого у нас все равно будут менеджеры по продажам, которые не преминут заметить, что вы, наверное, шутите. «Зачем мне все это, если единственное, что от меня требуется, это продать рекламное место?»

От таких сотрудников никуда не деться. Поэтому давайте подойдем к проблеме с другой стороны. Каково ваше стратегическое положение? Рекламные агентства с Мэдисон-авеню называют это «уникальным торговым предложением» (УТП). Основная проблема такого мышления сводится к тому, что оно эгоцентрично. Возникает вопрос: «Чем особым мы отличаемся или чем мы лучше наших конкурентов?» Кроме того, вы не должны забывать, что ваша самая выгодная стратегическая позиция возникает в том случае, если вы стремитесь помочь вашему клиенту преуспеть в бизнесе. Поэтому газетной компании, о которой я говорил, следовало отказаться от идеи «уникального торгового предложения, призванного охватить как можно больше клиентов, и перейти к представлениям о том, что она должна улучшать жизнь местного населения и помогать развитию бизнеса. Это один из примеров того, как перенести акцент с себя самого на вашего покупателя. При более стратегическом подходе нам удавалось сфокусироваться не только на рекламодателе, но и на читателе газеты. Такой подход отличается еще большей широтой.

Переходим к глубинным пластам

Пора показать, как внедряется маркетинг с элементами образования. Для этого нужны строгая дисциплина и целеустремленность. Я наблюдал за тем, как вел себя генеральный директор газетной компании, о которой мы говорим. Я начал с того, что собрал группы сотрудников для участия в двухдневной учебе, призванной показать, как во время продаж быть умнее и убедительнее. Генеральный директор выделил двух человек, которые в течение всего рабочего дня должны были внедрять эту стратегию в компании.

Мне вспоминается одна встреча, когда я выступал перед этим гендиректором и группой региональных президентов, отвечавших за группы газет и обеспечивавших контроль над всей компанией. Однажды, когда я проводил презентацию некоторых концепций, генеральный директор обратился к одному из президентов и спросил: «Каково ваше мнение об обучении?»

Президент: Я не присутствовал на занятиях, чтобы не пугать своим присутствием рядовых сотрудников.

Гендиректор: А как вы собираетесь внедрять то, о чем сами не имеете представления?

Президент потерял дар речи. Он и другие президенты, которые тоже не присутствовали на занятиях, стали ерзать в своих креслах.

Поэтому изучайте все сами. Настоящие изменения начинаются сверху. Это реальный шанс, реализация которого приведет к поразительному улучшению положения компании на рынке.

Увеличивайте роль стратегии

Сегодня в Интернете есть программы, подходящие для любых ситуаций и обстоятельств. У меня есть клиент – фонд «Художественные ресурсы Америки», который предоставляет произведения искусства больницам. Кто-то может подумать, что искусство субъективно, потому что субъективно его восприятие. Но это неверно: искусство воздействует на зрителя эмоционально. Клинически доказано, что некоторые произведения помогают людям быстрее выздороветь. Кроме того, они оказывают влияние на персонал, который видит их изо дня в день. Поэтому эта компания спонсировала сетевые семинары на тему: «Пять самых опасных тенденций, с которыми сталкиваются лечебные учреждения». Программу просмотрели более 400 больничных администраторов. Использовался Интернет, поэтому обошлись без поездок.

Компания предоставила потрясающую информацию, которая была хорошо подобрана и весьма познавательна. Больницы сталкиваются с серьезными вызовами, а она помогает от них избавиться. Более того, в программе содержатся предложения по решению этих проблем и информация о том, что существуют исследования, которые повышают эффективность работы больниц. Основными моментами программы является то, что она доказывает важность всех аспектов оформления лечебных учреждений – от дизайна до наличия в них произведений искусства. В результате мой клиент доказал рынку, что он является самым грамотным поставщиком произведений искусства в больницы.

Вы можете зайти на веб-сайт этой компании (www.americanartresources.com). Ее консультанты хорошо подготовлены. Если раньше они порой не могли пробиться к руководству больниц, то сегодня это желанные гости в самых крупных клиниках мира.

Однажды я работал с большой сетью обувных магазинов и заставил ее владельца провести исследование стопы, модных тенденций в мире обуви и особенностей кожи. Оказывается, в стопе 214 000 нервных окончаний, которые соединены со всеми внутренними органами человека. Стопа выделяет в день примерно стакан пота. Качество обуви во многом зависит от того, позволяет ли она испаряться этой влаге или влага создает среду для размножения бактерий, заражающих ваше жилище. Эта сеть обувных магазинов предоставляла каждому продавцу очень много сведений о человеческой стопе, обувной моде и качестве кожи. Кроме того, в каждом магазине существовала папка с информацией, которой мог при необходимости воспользоваться продавец, консультируя покупателя. Это позволяло достичь следующих стратегических целей:

1. Увеличение продаж обуви.

2. Продажа обуви более высокого качества.

3. Формирование лояльности к бренду.

4. Приобретение опыта работы.

5. Установление таких отношений с покупателем, при которых он хочет посетить именно эти обувные магазины. И т. д.

Почему я считаю речь на стадионе столь важной

Я считаю речь на стадионе очень важным элементом потому, что если правильно выступить, то вы получите информацию, которая станет основой всего вашего маркетинга. Эти данные изменят критерии покупок в вашу пользу.

Например, я сейчас работаю с компанией, которая разрабатывает способы стимулирования продаж для других компаний. Благодаря этим мерам клиенты демонстрируют лояльность бренду, больше покупают, а кроме этого, наблюдаются меньшая текучка и более высокая производительность. Менеджеры любой другой компании в этой области продемонстрировали бы все способы стимулирования продаж, которые только возможны в данной области. Но мои клиенты предлагают великолепный курс под названием «Четыре метода увеличения прибыли, производительности и продаж».

Во время этого учебного курса потенциальные покупатели узнают много полезного и начинают лучше понимать роль стимуляторов продаж. До получения такой информации их критерии покупки бывают совершенно несформированными. Ознакомившись с предложенными во время учебного курса данными, клиент приобретает дополнительную мотивацию. Он учится использовать методы стимуляции продаж и знакомится с компанией, являющейся моим клиентом. Она начинает восприниматься им в более выигрышном свете, чем ее конкуренты. Поэтому рыночные критерии покупки с каждым разом смещаются в пользу компании-эксперта.

Вы должны ставить именно такую цель, обеспечивая продажи товаров или услуг. Какая информация может сместить критерии покупки в вашу пользу? Не важно, чем вы торгуете, – цифры в любом случае делают информацию более убедительной. Необходимо добавить, что чем сложнее ваш продукт или услуга, тем больше вы приобретаете, становясь экспертом.

Важный момент

Если вы действительно стремитесь служить своему покупателю, то быть экспертом по всему рынку, а не только по одному продукту означает знать больше, чем любой ваш конкурент. Этого легко достичь, поскольку ваши соперники больше озабочены продажами, чем приобретением экспертных знаний. В каждом случае, когда я руководил компаниями, используя такие стратегии, или помогал клиентам обретать стратегические видение, мы всех наших конкурентов буквально рвали на части. Даже если они видели, чем мы занимаемся, то не могли этого понять. На самом деле создание базового текста или текста выступления позволяет работать умнее, но не больше. Тот, кто предоставляет информацию о рынке, всегда победит того, кто просто хочет продать товар или услугу.

Вот ключ к тому, какие данные следует включать в текст: маркетинговая информация оказывается намного действеннее информации о продукте. Многие привыкли думать, что обувь – это обувь (данные о продукте), но когда вы узнаете о том, что ступня соединена со всеми внутренними органами, это уже маркетинговая информация. При этом выбор обуви приобретает огромное значение. Поэтому думайте о той маркетинговой информации, которая добавляет важности вашему продукту или услуге.

Дополнительные примеры маркетинга с элементами образования

Я работал с компанией, которая продавала программы для расчета налогов (для бухгалтеров и юристов). Она акцентировала свое внимание на производственных данных: «Вот наша таблица для расчета налогов, и вот что можно сделать с ее помощью». Я предложил сместить акцент на маркетинговые данные: «Служба по внутреннему налогообложению требует, чтобы вы выполняли следующие 22 этапа при расчете налогов. Их нельзя предъявить клиенту к оплате, поскольку он никогда не оплатит все эти этапы. Поэтому вы должны пользоваться нашими продуктами – они ускоряют процесс». Маркетинговая информация повышает значимость данных о продукте.

Второй пример. У меня был клиент, который торговал календарями, на которых было изображено все что угодно – от щенков до Памелы Андерсон. Мы провели исследование и выявили, что книжные магазины продают на 40 % больше календарей, чем крупные центры розничной торговли. Почему? В книжных магазинах календари размещены рядом с кассой. Когда вы покупаете календари? В конце года. Вы их замечаете, когда стоите в очереди в кассу, чтобы оплатить рождественские подарки. Вдруг вам на глаза попадается календарь с фотографиями автомобилей Mustang. Вы знаете, что ваш босс их обожает, и вы покупаете ему подарок.

В больших магазинах календари помещают в отделах канцелярских товаров, поэтому там продажи скромнее. Знакомя с этой информацией все большее количество магазинов, компания, которая была моим клиентом, увеличила реализацию календарей на 20 % за год, несмотря на то, что все предыдущие четыре года ей не удавалось поднять объем продаж. Это объяснялось тем, что теперь календари вывешивали в более удобных местах.

Такое происходит постоянно. Не важно, кто вы и чем занимаетесь, но вам следует найти время и подготовить соответствующую информацию.

Сегодня маркетинговые данные можно легко найти в Интернете. Многие сайты содержат огромное количество информации по любым вопросам, которые могут вас заинтересовать. Вы можете без труда собрать большую базу данных для вашей истории. Проблема заключается в том, чтобы объединить информацию в единое целое. К счастью, существуют компании, которые могут проделать всю эту работу за вас.

Неопровержимая улика

На рынке правовых услуг термин «неопровержимая улика» означает такое доказательство, которое полностью лишает вашего оппонента возможности выиграть дело. Вы нашли неопровержимую улику, доказывающую виновность другой стороны. То же и в исследовании. Всегда можно найти «неопровержимую улику», которая возвысит вас над всеми. Такие факты, как то, что произведения искусства способствуют выздоровлению, а календари продаются, как горячие пирожки, если их разместить на кассе, по сути, и являются «неопровержимыми уликами». Я могут привести сотни примеров, и в каждом, – я подчеркиваю, в каждом, – будет своя «неопровержимая улика».

У меня был клиент, который предлагал услуги по уходу за лужайками. Каждый год находились рабочие, предлагавшие подстричь газон за меньшие деньги при условии расчета из рук в руки: «Заплатите лично мне, а не компании». Исследовательская группа обнаружила дело в суде, когда штат Нью-Йорк фактически принудил домовладельца выплатить компенсацию рабочему, который нанес себе травму, постригая газон домовладельца. Подготовьте такие данные для клиента, который готов платить непосредственно рабочему, экономя на этом $5 в месяц, и спросите его: «Вы уверены, что ваш новый сотрудник, отвечающий за обслуживание газонов, застрахован? Видите ли, если у него нет страховки, то за травму, полученную на вашей собственности, вы будете оплачивать ему больничный за весь период нетрудоспособности». Это, бесспорно, «неопровержимая улика» – единственный факт, который снижает вероятность того, что клиент захочет платить не компании, а сотруднику, у которого отсутствуют разрешение на работу и страховка.

Для того чтобы информация была очень убедительной, нужно привлекать исторические данные. Именно в этой сфере можно сделать наиболее важные открытия. У меня был клиент, который сознательно избегал продавать свою продукцию через крупные сети, например Wal-Mart. Всю торговлю компания вела через сувенирные лавки. Однако небольшое исследование показало, что в стране всего 36 000 сувенирных лавок. Может показаться, что это много. Однако в 1985 г. таких лавок было 96 000! Это означает, что закрылись 60 000 мелких магазинов, тогда как сеть Wal-Mart продолжает только расти. Это заставило моего клиента быстро поменять стратегию. Посмотрите, как со временем меняется статистика, и вы обнаружите удивительные факты.

У меня был клиент, продававший врачам средства нетрадиционной медицины. Исследование показало, что пациенты тратят на них $460 млрд. Без сомнения, хорошие данные. Однако если посмотреть, что было 10 лет назад, то обнаружится, что этот рынок был равен $46 млрд, т. е. произошло его десятикратное увеличение. К помощи традиционной медицины каждый год обращается 350 млн человек, тогда как специалисты по нетрадиционной медицине обслуживают до 420 млн. Да, к людям, не выписывающим рецепты, обращается на 70 млн человек больше. Таковы тенденции, но по какой-то причине на них никто не обращает внимания. Однако в них кроются стратегические преимущества, которые позволят победить конкурентов, облегчат общение с клиентами и вызовут у покупателей дополнительную заинтересованность в общении с вами.

Упражнения

1. Перечислите свои стратегические цели. Определите те, которые были основными для газетной компании. Затем проведите семинар с вашими сотрудниками по каждой из целей. Эти занятия будут познавательными. Спросите своих сотрудников: «Благодаря чему наша компания может добиться большего уважения?» Проведите семинар по этой теме. Затем задайте новый вопрос: «Что сможет сделать нас экспертами в глазах наших покупателей?» и т. д. Обсудите на семинарах все 13 целей, перечисленных в примере с газетной компанией. Это будут очень плодотворные занятия.

2. Проведите маркетинговые исследования вашей отрасли и посмотрите, как менялась статистика по годам. Обратите внимание на все, что может оказаться полезным для ваших покупателей. Выделяйте на эти исследования время каждую неделю до тех пор, пока не обнаружите «неопровержимую улику».

Заключение

Наиболее выигрышной в стратегическом плане является любая информация, которая повышает значение вашего продукта или услуги. Продаете вы крем для бритья или организуете продажи в ночное время – у вас все равно окажутся маркетинговые данные, делающие ваш продукт жизненно необходимым.

Теперь вернемся к руководителям-тактикам и руководителям-стратегам. Последние понимают, что маркетинг с элементами образования открывает больше дверей и облегчает установление между компанией и клиентами взаимного доверия, что ведет к росту продаж. Если умный руководитель-стратег обладает еще и тактическим мышлением, то можно быть уверенным в том, что он правильно реализует стратегический подход на тактическом уровне. Если вы хотите создать совершенную машину продаж, вам необходимо думать и планировать как стратегу, а реализовывать свои планы как блестящему тактику.

Глава 5
Нанимайте суперзвезд
Как ускорить рост компании, используя на каждом ее уровне талантливых сотрудников

Если вы хотите создать совершенную машину продаж, то вам прежде всего придется понять, чего способны достичь ваши сотрудники. Вы должны знать, как их нанимать, как удерживать на работе и как использовать все то, чему научила вас эта книга. Вы увидите, что в каждой следующей главе эти вопросы рассматриваются более подробно.

В данной главе сконцентрирован 20-летний опыт, раскрывающий секреты поиска, проведения собеседований и тестирования, а также морального и материального поощрения сотрудников-суперзвезд. Я расскажу вам, как отбирать только самых лучших кандидатов для всех подразделений. Если вы – сотрудник, то узнаете, как работать и вести себя как суперзвезда.

В среднем неправильно подобранный работник обходится компании в $ 60 000, да и то, если вам повезет, но тем не менее решение о приеме в компанию принимается на основе всего лишь часового собеседования. Я встречался с генеральными директорами, которые говорили, что неудачно принятый на работу сотрудник иногда приносит убытков на миллионы долларов. В этой главе вы ознакомитесь с некоторыми уникальными и эффективными методами, которые позволяют обнаруживать недостатки в людях еще до того, как их наняли. Многие компании не видят проблем до тех пор, пока сотрудники не проработают на них несколько месяцев. Затем начинается весьма болезненный процесс увольнений или происходит нечто худшее – люди остаются на своих местах, потому что у руководства нет времени или сил, чтобы их заменить.

Когда я был высокоэффективным сотрудником везде, где мне приходилось работать, то думал, что остаюсь лучшим потому, что владельцы компаний не стремились набирать таких людей, как я, поскольку ими трудно управлять. Вы знаете такой тип сотрудника: готов угодить, готов поработать, готов взять на себя дополнительную ответственность и всегда хочет знать больше, чем, на ваш взгляд, ему необходимо. Я был именно таким – вечной головной болью для начальника. Но люди, которым вечно больше других нужно, оказываются на вес золота, если знать, как направить их энергию в правильное русло. Поэтому я поклялся, что когда дорасту до руководителя, то буду брать на работу только таких людей.

Затем, когда я начал работать на Чарли Мангера, то получил право брать на работу любого, кого захочу. Когда я пытался нанимать не кого попало, а только суперзвезд, то обнаружил, что такие люди встречаются крайне редко. Поэтому следующие 20 лет я потратил на то, чтобы понять, откуда берутся высокоэффективные сотрудники и суперзвезды.

Кто-то может подумать, что он не способен нанимать сотрудников, особенно суперзвезд. Но вы узнаете, что это не так. Только представьте, что может сделать для вас высокоэффективный менеджер по продажам. На что вы сможете обратить внимание и какие процессы усовершенствовать, если будете знать, что вашими продажами заведует грамотный человек? Насколько быстрее будет расти ваш бизнес? Я показал многим предпринимателям, что они могут набирать целые команды продавцов, работающих за процент от выработки. Это может оказаться решением проблем практически для любого предприятия и буквально на глазах изменить вашу компанию до неузнаваемости. Поэтому, если вы считаете, по крайней мере сейчас, что вам не нужен сотрудник-суперзвезда, у вас еще есть время передумать. В этой главе рассмотрены секреты роста компаний и развития целых отраслей, которые нужно использовать, если вы достаточно умны, чтобы поделиться богатством.

Упражнение

Для индивидуальных предпринимателей и небольших компаний: найдите время, чтобы записать три инициативы, которые вы хотите, чтобы кто-то реализовал за вас и в случае удачи получил солидное вознаграждение. Напротив каждой инициативы напишите, какое значение будет иметь ее реализация для вашего бизнеса, а в конце – в какую сумму она вам обойдется. Затем перечислите все, что вы можете предложить за реализацию этой идеи. Если вознаграждение достаточно большое, всегда можно найти людей, готовых его поделить между собой.

Для средних и больших компаний: перечислите три рабочих места, на которые вы готовы нанять сотрудников хоть сейчас, даже если для этого придется заменить уже работающих, которые не демонстрируют уровень суперзвезды. Напротив каждой должности напишите, как такая замена отразится на вашем бизнесе, если вы примете на работу суперзвезду. Затем напишите, сколько вы будете платить этому человеку, если он оправдает ваши ожидания. К этой теме мы будем возвращаться еще не раз.

У меня был клиент, который через Интернет продавал адреса пластических хирургов. Например, если вы хотите увеличить грудь, то можете зайти на сайт www.breastimplants411.com (информация об имплантантах) и посмотреть сотни фотографий груди до и после операции, а затем выбрать пластического хирурга, работающего неподалеку от вас. Эта интернет-компания была основана своего рода передовиком производства. Когда мы встретились, все продажи он производил сам. Поскольку мой клиент был прекрасным менеджером, то по целому ряду причин не хотел привлекать помощников:

1. Не хотел делиться комиссионными.

2. У него не было опыта найма других людей, и он не знал, как это организовать.

3. Он думал, что другие продавцы будут стоить ему дороже, чем приносить денег.

Мы стали считать. Если он будет платить продавцу комиссионные в размере 20 %, то его прибыль составит 80 %. Плюс если нанятый сотрудник будет продавать столько же адресов, сколько он сам, то его заработок в месяц составит шестизначную цифру.

На основе этих расчетов мы разместили в газете рекламу и для наживки указали самые большие цифры. Удивительно, как много компаний указывают средний заработок своих менеджеров по продажам в рекламных объявлениях. Так вы приобретаете сотрудников-середнячков. Укажите в рекламе максимальную сумму вознаграждения, которую сможет получить человек, которого вы нанимаете. Но об этом немного позже.

Через несколько месяцев этот предприниматель нанял уже пять продавцов, работавших на него, а доходы компании увеличились почти в пять раз. Более того, владелец компании превратился из человека, работавшего в бизнесе, в человека, работающего на бизнес. После этого он создал несколько весьма успешных компаний и навсегда изменил свое мнение о найме суперзвезд.

Что превращает сотрудника в суперзвезду

К типу людей, которых я имею в виду, относятся те, кто в сложной ситуации, с плохим инструментом, без специальной подготовки и при недостатке ресурсов через несколько месяцев начинают превосходить по эффективности ваших лучших работников или меняют вашу компанию до неузнаваемости. Поиск таких сотрудников – это не только удача, но и умение разбираться в личностных характеристиках, которые лучше всего удовлетворяют требованиям, предъявляемым к конкретной должности, а также наличие инструментария, позволяющего выявить необходимые качества.

Личностный анализ – это ключ к поиску суперзвезд. Только сейчас он называется не психологический профайлинг, а поведенческая оценка, или профиль личности. Для терминологического единообразия и обозначения метода определения психологического потенциала личности я воспользуюсь термином «личностный анализ».

Для примера давайте попробуем проанализировать наиболее разработанный и популярный метод анализа личности – DISC. Этот метод основан на книге^[6] гарвардского психолога Уильяма Марстона, вышедшей в 1928 г. За время, прошедшее с тех пор, метод был усовершенствован многими людьми и компаниями. DISC – аббревиатура, обозначающая четыре сектора: сектор господства (Dominance), побуждения (Influence), устойчивости (Steadiness) и уступчивости (Compliance). Для измерения того, в какой степени каждая характеристика выражена у тестируемого кандидата, используются словесные ассоциации.

Сектор господства – это характеристика, определяющая силу вашего эго. Она определяет вашу возможность контролировать ситуацию и способность самоутвердиться при любом взаимодействии. Кандидаты с ярко выраженным господством имеют сильное эго. Хотя слово «эго» имеет и отрицательные значения, в некоторых ситуациях это очень хорошая вещь. У Дональда Трампа сильное эго. Разве не оно помогло ему увеличить свое богатство с $25 млн, полученных от отца, до нескольких миллиардов, которыми он владеет сегодня? Существуют и такие люди, чье эго проявляется не столь сильно, но не подводит своих владельцев. Вы думаете, что Стивен Спилберг – «ботаник»? Нет, у него есть сильное чувство собственного достоинства (эго), которое позволило ему стать одним из самых лучших в мире кинопродюсеров / режиссеров.

Сильное эго необходимо при осуществлении продаж, поскольку оно указывает на вашу способность, личные амбиции и желание заключить как можно больше сделок и при этом защищает от особых переживаний в случае неудачи. Наличие способностей и личных амбиций указывает на то, что у таких людей развит сектор господства, поэтому они исполнены уверенности при осуществлении действий и принятии решений. Такие люди любят командовать, не терпят бездействия и получают удовольствие от вызовов. У самых успешных генеральных директоров очень развит сектор. Именно поэтому они хорошо справляются со своей работой! Те, для кого сектор господства развит слабо, нетребовательны, ведут себя более осторожно и любят советоваться.

Сектор побуждений определяет то, как вы взаимодействуете в социальных условиях и насколько вы общительны. Люди с развитым сектором побуждения любят людей. Они обычно сопереживают, легко ставят себя на место другого человека и понимают его взгляды. Они хорошо работают в команде, быстры и энергичны. Они целеустремленны, общительны, у них хорошо развита речь. Люди со слабым сектором побуждения отличаются серьезностью и логичностью, а также склонны опираться на факты и опыт.

Сектор устойчивости определяет, насколько вы терпеливы, упрямы и вдумчивы. Люди с высокой устойчивостью аккуратны в своих действиях и решениях. Они спокойно и уверенно работают в команде, однако лучше себя чувствуют, когда не испытывают к себе внимания. Они хорошие слушатели и легко добиваются помощи от других людей. Люди с низким уровнем устойчивости легко переходят от одной задачи к другой. Они быстры в своих действиях и инициативны.

Сектор уступчивости определяет ваше отношение к структуре и организации. Люди с высокой уступчивостью все планируют заблаговременно. Они осторожны в своих действиях и решениях и любят работать в одиночку. Им нравится организация и структура; в работе они проявляют педантизм. Люди с низким уровнем уступчивости хотят видеть всю картину целиком и менее осторожны в своих действиях и помыслах. Они импровизируют, не ограничиваются черным и белым, любят обобщать и независимы в суждениях.

Чтобы быть суперзвездой, нужно обладать несколькими качествами одновременно. Рассмотрим, как действуют различные их комбинации, на примере продаж. Лучшие сотрудники влияют на своих коллег, сочувствуют им и имеют психологическую потребность с кем-нибудь дружить. В каждом они должны видеть то, что им нравится. Это прекрасные качества для менеджера по продажам. Он постоянно ищет новые подходы к клиенту и настроен на то, чтобы его полностью удовлетворить. Такие люди видят в окружающих только хорошее, и это помогает им дружить с клиентами.

Но не делайте ошибки: одного побуждения недостаточно. Люди с высоким уровнем побуждения и развитым сочувствием готовы понять любого и часто не доводят сделки до конца. Однако если в вашем кандидате сочетаются развитые чувства побуждения и господства, то перед вами будущая суперзвезда торговли. У него будет возникать привязанность к покупателю, но развитый сектор господства заставит его двигаться к заключению сделки хотя бы из желания сделать клиенту добро. Другими словами, люди с развитым сектором господства, т. е. с сильным эго, будут страстно верить в то, что клиент должен обладать вашим продуктом, и постараются продать его во что бы то ни стало. Такое поведение может показаться назойливым, но сделка будет блестяще заключена хотя бы из сочувствия к клиенту.

Более того, развитый сектор господства может быть не совсем подходящей характеристикой для суперзвезды-секретаря, или административного помощника, или для любой другой профессии, требующей работы в коллективе. Однако для сферы продаж такая особенность подходит больше всего. Только человек с сильным эго и психологической потребностью брать под контроль любую ситуацию готов неоднократно возвращаться к клиенту, однажды услышав от него отказ. Люди с низкой самооценкой и неразвитым чувством господства уходят от клиента после первого отказа и часто не добиваются заключения сделки.

Как показал мой многолетний опыт, примерно половина людей, занимающихся сбытом, не возобновляют попыток после единственного отказа клиента. Они ему звонят, слышат отрицательный ответ и больше не перезванивают. Лишь немногие менеджеры по продажам – от 4 до 5 % – не прекращают своих попыток после четырех отказов. Однако, как правило, встрече с заказчиком предшествует примерно 8,4 отказа. Между людьми, которые прекращают свои попытки после первого отказа, и теми, кто готов услышать 40 отказов и не отступить, разница сводится к силе их эго.

Тем не менее в связи с тем, что найти людей, готовых продолжить общение с клиентами после восьми отказов, очень трудно, я встраиваю в деятельность менеджеров по продажам процедуры, которые требуют от них не прекращать своих попыток. В моих компаниях требуется совершить 12 попыток, и я заранее готовлю сотрудников к тому, что клиент как минимум 8 раз ответит отказом. Это готовит специалистов службы продаж к тому, что отказ – нормальное явление, не требующее особого отношения. С первых дней своей работы они привыкают к тому, что к клиенту нужно обращаться не менее 12 раз даже тогда, когда он раз за разом отвечает отказом.

Да, некоторых людей можно обучить тому, что они не должны прекращать своих попыток, и эта тема будет рассмотрена в главе 9. Однако прекрасно, когда взятый вами на работу человек сразу предрасположен действовать подобным образом. Такие люди с большей настойчивостью добиваются заключения сделки. У них есть личные амбиции изо дня в день совершенствовать свое мастерство. Разве вы будете возражать против того, что люди, которых вы берете на работу, не чужды инноваций и отлично выполняют любую порученную им работу?

Если вы не видите в человеке признаков, необходимых, чтобы он показывал высокие результаты в сфере продаж, то после собеседования лучше ему отказать. Пусть вас не введет в заблуждение то, что человек с развитыми секторами господства и побуждений может показаться очень заинтересованным в вашей работе: некоторая бравада – обязательное качество любой суперзвезды. Во время собеседования человек – это товар, который нужно показать лицом, поэтому кандидат будет стремиться убедить вас в том, что он единственный, кто достоин занять эту должность. Некоторых работодателей такая агрессивность может отпугнуть, но именно это качество необходимо менеджеру по продажам.

Использование психологического анализа позволит вам отобрать суперзвезд из всего множества кандидатов. DISC и другие способы весьма полезны при оценке соискателей. Через несколько страниц я ознакомлю вас с методом, который отсутствует во всех этих методиках, но через пять минут позволит вам выделить из кандидатов тех, кто отличается развитыми секторами господства и побуждений. Как я уже говорил, я все больше и больше внимания обращаю на набор кадров, особенно для службы продаж. Проверив с десяток поведенческих и других методик, я вместе со своим персоналом нашел метод, который отличается необычной точностью и настолько нам понравился, что мы решили включить его в несколько наших сайтов. На сайте www.chetholmes.com вы найдете синюю кнопку с надписью TEST STAFF AND NEW-HIRES W / AMAZING RESULTS (проверьте персонал и новых сотрудников с потрясающими результатами).

Упражнение

Обратитесь снова к вашему списку инициатив или рабочих мест, для которых принятие на работу суперзвезды имеет огромное значение. Запишите основные требования к кандидату на каждую должность. Если это вызовет у вас затруднение, подумайте о каком-нибудь вашем знакомом, публичной фигуре или персонаже, которые лучше всего подходили бы для данной работы, и запишите все особенности такой личности.

Теперь мы готовы дать вам основные рекомендации по рекламе вакансий, проведению собеседований и отсеиванию слабых кандидатов, чтобы оставить только суперзвезд.

Основные принципы найма суперзвезд

Составьте рекламу так, чтобы она привлекла самых способных

Моя реклама обычно начинается так:

Только для суперзвезд. Оклад от $50 000 до $300 000

Звонить только самым способным, которые сумеют это доказать. Приходите создавать империю на основе нашей прекрасной, прогрессивной компании. Мы являемся частью XYZ отрасли, но мы не можем позволить себе нанимать кого попало. Мы приглашаем только самых лучших. Если вы середняк, то сможете заработать с нами $50 000. Если вы звезда, то будете зарабатывать более $300 000 в год. Не важно, сколько вам лет, но если в вас что-то есть, мы это разглядим. Звоните…

Обратите внимание на то, что в рекламном объявлении не говорится о том, что требуются резюме или определенный стаж работы. В нем содержится только одна просьба: звонить в том случае, когда кандидаты считают себя лучшими. Людей какого типа привлечет такая реклама? Тех, у кого высокая самооценка.

Когда я 14-летним мальчишкой работал в компании по доставке газет, в ней насчитывалось 26 сотрудников и она обслуживала весь наш район. Когда через несколько лет я уже на другой работе заинтересовался судьбой этой компании, в ней числилось 126 человек и она обслуживала четыре района. На моем маршруте работало уже три подростка. Оказывается, уже в 14 лет я был передовиком производства. Поэтому в объявлении есть такая фраза: «Не важно, сколько вам лет, но если в вас что-то есть, мы это разглядим». Тем молодым людям, которые считают себя способными, но еще не успели себя проявить, это говорит о том, что они не останутся незамеченными. Я часто помогал компаниям, которые еще не могли платить большие деньги суперзвездам, налаживать работу с молодыми людьми, обладающими характеристиками высокоэффективных сотрудников, но еще не знающими, на что они способны. Но при этом я нанимал способных людей, которым было за 70, хотя многие компании им отказывали из-за возраста.

Возраст и образование не имеют значения

Все дело в личностных характеристиках. Я нанимал людей в возрасте 24 лет, и они показывали более высокие результаты, чем ветераны с 20-летним стажем. Одной из моих самых замечательных находок был продавец из магазина электроники, которого я мог бы и не заметить, если бы не данные тестирования. Я сразу увидел в нем задатки суперзвезды, поэтому тут же взял его на работу и показал тот путь, который вскоре сделал его миллионером. Главное – где бы вы ни были, всегда ищите таких суперзвезд. Если будете все время начеку, то они найдутся в самых неожиданных местах, потому что эти люди даже сами не подозревают, что в них есть все качества, которыми должна обладать незаурядная личность. Еще одной моей находкой оказалась продавщица из магазина одежды, у которой я купил свитер. Я тут же ее нанял, а сейчас она руководит тремя отделениями управляемой мной компании. Недавно я нашел 73-летнего старика, которому лучше всех удавалось дозваниваться по телефону до руководителей разных организаций. Он в свое время был линейным продюсером художественных фильмов. Поэтому не смотрите ни на возраст, ни на образование.

Предварительная отбраковка – метод, который вы не найдете ни в одном учебнике по работе с персоналом

Вот как можно обнаруживать недостатки менеджеров по продажам еще до того, как вы провели с ними собеседование. Первое, что вы должны сделать в отношении кандидата – заявить ему, что он не годится для данной работы, и объяснить почему. Это вовсе не означает, что вам не нужен такой человек. Просто своим заявлением вы хотите показать, что вам нужен человек, способный хорошо себя проявить в трудной ситуации. Это самый трудный урок, который я могу преподать кандидату. Если вы отказываете кандидатам и они тут же скисают и отправляются домой, то вы сразу, до собеседования, видите, из какого теста сделаны эти люди. Суперзвезда начнет задавать вам вопросы, чтобы понять причины отказа, и может даже сказать, что вы ошибаетесь. Это очень полезное упражнение для определения потенциала человека.

Когда я провожу собеседование будущих менеджеров по продажам, то каждого из них мы оповещаем по телефону или электронной почтой. При этом сообщаем: «Спасибо за то, что вы откликнулись на нашу рекламу. Мы производим предварительную отбраковку кандидатов. Она состоится в указанное время (например, вторник, 17:00–18:00), и за этот час попытаемся определить, кого допустить до собеседования. Когда вы хотите прийти – в начале, в середине или в конце часа? Мы вызовем вас в течение 10 минут после выбранного вами времени». Иногда предварительная отбраковка продолжается две минуты, иногда – дольше, а иногда всего занимает несколько секунд.

После вызова кандидата беседа происходит примерно так:

Вы: Хорошо, вы прочли нашу рекламу, в которой говорится, что обращаться могут только те, кто считает себя намного лучше других. Тогда скажите, почему мы должны проводить с вами собеседование?

Они: Ну… понимаете… Не могли бы вы рассказать немного больше о будущей работе?

Вы: Это займет много времени. Я с удовольствием поговорю с вами об этом, если мы решим, что вы достойны собеседования. Поэтому скажите мне, почему мы должны вызвать вас на интервью?

(Отметим, что мы тестируем их эго в течение первых 60 секунд разговора.)

Они: Ну… понимаете… Дело в том, что я занимаюсь продажами уже два года. Мне это очень нравится, и я люблю общаться с людьми. Я уверен, что если речь идет о хороших товарах или услугах, то я смогу их продавать.

Вы: Я так и не понял.

Они: Что вы не поняли?

Вы: Что передо мной суперзвезда. Я не вижу перед собой великолепного, высокоэффективного менеджера.

Они: Действительно?

Вы: Да!

(Такой отказ является намеренным. Большинство специалистов по работе с кадрами при этом поеживаются, но это действует и позволяет вам сразу понять, что за человек перед вами.)

Они: Ну, да… Вам виднее.

Вы: Да, мне виднее.

Они: Что ж. Спасибо. До свидания.

Большинство людей, особенно хорошо подготовленные специалисты по работе с кадрами, вызовут на собеседование всех, причем оно будет происходить в живой и непринужденной атмосфере. В этом случае людям легче рассказывать о себе. Однако если человек, похожий на того, которого я только что подверг предварительной отбраковке, окажется в обстановке, когда потенциальные клиенты, как правило, отвечают отказом, то он быстро отступит. Используя этот метод первые две минуты, вы сможете очень быстро понять, будет ли ваш сотрудник преодолевать трудности или сразу сдастся.

Вот как должен происходить разговор:

Вы: Хорошо, вы прочли нашу рекламу, в которой говорится, что обращаться могут только те, кто считает себя намного лучше других. Тогда скажите, почему мы должны проводить с вами собеседование?

Они: Ну…, понимаете… Не могли бы вы рассказать немного больше о будущей работе?

Вы: Это займет слишком много времени. Я с удовольствием поговорю с вами об этом, если мы решим, что вы достойны собеседования. Поэтому скажите мне, почему мы должны вызвать вас на интервью?

Они: Дело в том, что на последнюю свою работу я пришел новичком, который до этого никогда не продавал электронику, но за три месяца я поднял выручку до уровня, которого у них никогда не было. Через полгода я торговал уже лучше, чем люди, проработавшие там по пять лет.

(Посмотрите, как они начнут торговать с самого начала.)

Вы: Звучит прекрасно, но у меня нет уверенности, что передо мной высокоэффективный менеджер.

Они: Может, вы глухотой страдаете?

Звучит смешно, но я однажды столкнулся с человеком, который именно так мне ответил, и я взял его на работу. Эго высокоэффективных менеджеров не позволит им согласиться с вашим утверждением, что они не смогут выполнить поручаемую работу. Идеальные кандидаты будут относиться к вам так же, как они относятся к потенциальным покупателям. Они будут тактичны и начнут задавать вопросы: «Какого человека вы ищете? Какая работа меня ждет?» Может прозвучать вопрос: «Что вас заставило так сказать?» Такие кандидаты могут повести себя как продавцы и не прекращать своих попыток. Для них это ключевой момент, когда на первый план выступает эго.

Если вы продаете товар или услугу и такая продажа является разовой, а продавцу не нужно вступать в отношения с клиентами, то люди с сильным эго – идеальные кандидаты на должность менеджера. Они будут думать только о том, как завершить сделку. Такие люди могут не ужиться в команде, но универсального кандидата не существует. Зато они будут работать на результат. Поэтому вы должны решить, что вам важнее всего – много людей, работающих в команде, или высокие продажи. Кандидат с сильным эго действительно не идеален для продаж, когда необходимо выстраивать продолжительные отношения с клиентом, чтобы они оставались покупателями в течение длительного времени.

Три этапа собеседования с суперзвездами

Теперь, когда вам удалось уменьшить количество кандидатов, вы можете побеседовать с самыми многообещающими. Вот состоящая из трех частей структура собеседования, призванная отобрать суперзвезд: расслабление, проверка, нападение.

Расслабление

Раз кандидаты смогли доказать, что они достойны собеседования, то вначале позвольте им раскрыться с самой лучшей стороны и помогите расслабиться. Вы должны быть дружелюбным и внимательным слушателем. Это должно их озадачить после жесткого разговора во время предварительной отбраковки. Они войдут, ожидая неприятностей, а вы с самого начала будете сама любезность. Я люблю пользоваться еще одним методом, когда предлагаю: «Запишите пять вопросов, которые вы хотите услышать во время собеседования, чтобы показать себя с наилучшей стороны».

Проверка

Цель этой части собеседования – лучше узнать кандидата. Прежде чем начать, вы должны предупредить соискателей, что если они этого не желают, то могут не отвечать ни на один вопрос. Объясните, что ваша компания нанимает сотрудников скорее на основании психологического тестирования (личностного профиля), чем наличия соответствующего образования. Спросите их прямо: «Не кажется ли вам, что такой отбор правильнее?» Когда они согласятся, скажите, что вас интересует то, что помогло им сформироваться, поэтому лучше начать с детства.

Кроме того, в этой части собеседования проверяется уровень эмпатии кандидатов. Если они будут напряжены, значит, плохо сходятся с людьми. Скажите, что вы будете задавать им вопросы о матери и об отце, а также о том, как их воспитывали. Если кандидаты будут испытывать неловкость, то перед вами точно не суперзвезда. Суперзвезды предпочитают близко сходиться с людьми. Но это только часть того, что вы хотите выяснить во время собеседования.

Юридическое замечание: кандидаты должны дать согласие отвечать на вопросы относительно детства, а вам нужно объяснить, какое отношение они имеют к будущей работе. Кандидат должен отдавать себе отчет в том, что личностные характеристики важнее образования. В противном случае при собеседовании у вас могут возникнуть проблемы. Юридически вы имеете право спрашивать только о том, что имеет отношение к работе. Остальные вопросы (например, о наличии супруга или детей) недопустимы, поскольку могут привести к дискриминации. Вы несете полную ответственность за то, чтобы какая-то группа кандидатов не была отвергнута из-за национальности, пола или инвалидности. Например, если вы спрашиваете, собирается ли семья заводить детей, то у испытуемых может сложиться представление о том, что этот вопрос, по сути, дискриминационный. Но если вы объясните, что вас интересуют личностные особенности, и получите разрешение на то, чтобы узнать, благодаря чему они сформировались, то вам позволят без проблем спрашивать и о детстве.

Предлагаемые мной вопросы не предполагают никакой дискриминации. Они направлены на то, чтобы отобрать суперзвезд из всего множества кандидатов.

Сведения о детстве кандидата важны, поскольку высокая самооценка формируется на очень раннем этапе жизни, и вы должны знать, способствовало ли этому воспитание. Верящий в ребенка родитель создает условия для формирования высокой самооценки уже в раннем детстве. Моя мать настолько в меня верила, что, если бы я пожелал грабить банки, она бы ответила: «Сынок, из тебя выйдет самый лучший грабитель!» Родители, которые излишне опекают своих детей, воспитают людей, которые будут теряться в сложных ситуациях.

Опекать в данном случае – значит постоянно останавливать ребенка, когда ему хочется залезть на дерево, прыгнуть в воду с доски или попроказничать, и вообще, не давать ему никакой свободы, а не оказывать помощь, когда она действительно нужна. Мои родители мне ничего не запрещали, если только речь не шла о чем-то ужасном. В таком же духе я воспитывал и своих детей, поэтому они сильны и бесстрашны, когда дело касается достижения целей. Если перед вами человек, в которого родители не могли слепо верить, то у него низкая самооценка и он не сможет преодолеть отказы при попытке продать товар или услугу. Конечно, у некоторых людей самооценка развита, хотя родители не стремились ее формировать. Но, как показывает практика, это скорее исключение, чем правило.

Для определения среды, повлиявшей на кандидата, задайте ему следующие вопросы:

• Какие события или чье влияние сформировали вас как личность?

• Назовите самые больше трудности, с которыми вы столкнулись в жизни. Они могут быть не связаны с работой.

• Какую самую замечательную продажу вам удалось осуществить? (Не забудьте спросить про все подробности и поэтапно разложить все действия испытуемого.)

Теперь вы должны перейти к достижениям кандидата, чтобы понять, насколько он незауряден как работник. Используйте для этого следующие вопросы-подсказки:

• Расскажите о том периоде жизни, когда неудачи преследовали вас одна за другой, но вам удалось с ними справиться.

• Расскажите о трех-четырех вещах, которыми вы особенно гордитесь.

• Пробовали ли вы себя на каком-либо другом поприще или жили по принципу «Куда кривая вывезет»?

Среди таких начинаний могут быть музыка, спорт, литература или искусство. У многих прекрасных работников имеются другие увлечения. Чаще всего это спорт.

Однажды у меня появился продавец, прекрасно разбиравшийся в астрологии. Для успехов в любой области требуется дисциплина. Например, этот парень хорошо знал компьютерные программы, которые помогали ему составлять гороскопы. О себе он тоже умел рассказывать, что помогает установить отношения. Кроме того, ему удавалось заключать много сделок.

Чтобы проверить, насколько кандидат умеет сопереживать и как легко устанавливает контакты с другими людьми, задайте ему такие вопросы:

• Как характеризует вас ваш самый лучший друг?

• Кому вы доверяете больше всего из всех, кого вы знаете, и почему?

• Каковы ваши самые приятные воспоминания?

Люди, не умеющие сопереживать, на такие вопросы обычно отвечают односложно. Они не умеют «делиться», и этого не скроешь. Общительные люди будут говорить с вами без умолку. Им нужно, чтобы вы их приняли, поэтому они стараются убедить вас с помощью рассказов о своем прошлом.

Люди с ярко выраженным эго без проблем расскажут вам о том, насколько они хороши. Конечно, это противоречит общепринятому этикету, но для хорошего продавца такая черта является обязательной. Попросите, чтобы кандидаты оценили сами себя в следующих областях:

• Амбиции.

• Уверенность.

• Способность проигнорировать отказ.

• Установление тесных связей.

• Основные умения и навыки.

• Способность вызвать желание совершить покупку.

• Умение завершить сделку.

• Организация времени.

• Умение сделать презентацию.

• Стратегическое мышление.

• Знание рынка.

• Самосовершенствование.

• Умение обойти преграды.

Хорошие работники поставят себе во всех разделах высокие оценки. Но то же самое могут сделать и пустые мечтатели. Так что будьте внимательны. У некоторых людей отмечается то, что я называю ложной бравадой. Ею прикрывается неуверенность, которая проявится в любой трудной ситуации. Поэтому просите кандидатов приводить примеры, объясняющие, почему они выставили себе такие высокие оценки. Это позволит вам глубже понять человека и то, на что он на самом деле способен. Однажды я нанял менеджера по продажам, который показался мне довольно незаурядным. Я думал: «Этот парень либо действительно потрясающий продавец, либо умеет пустить пыль в глаза».

В первый рабочий день бравада ему помогала. Он совершил три продажи и был от этого на седьмом небе. На второй день парень получал от клиентов только отказы. На третий день я увидел, что он пишет множество писем. Несмотря на все мои старания, новый сотрудник стал избегать телефонных разговоров. Я считаю, что менеджеры по продажам должны постоянно испытывать на себе давление. Тогда произойдет одно из двух: либо они его не выдержат, либо свыкнутся с ситуацией.

У меня был клиент, который набирал сотрудников с помощью группового собеседования. «Команда» должна была принять единогласное решение по каждому новому человеку. В результате было набрано много прекрасных людей, которые оказались несостоятельными как продавцы. Одна суперзвезда в такой среде заводит всех, поскольку через несколько месяцев начинает продавать больше, чем ветераны. Еще один сотрудник-суперзвезда получил работу потому, что я убедил в этом генерального директора. Я сказал, что для его коллектива очень нужен заводила. Он прислушался, и после того, как сотрудник-суперзвезда стал заключать множество сделок, несколько слабых работников уволились.

Моя философия состоит в том, что для продаж необходима структурированная среда, в которой выживают сильнейшие, а слабые идут искать другое место. Это гонка, в которой должны быть свои чемпионы. Переведите тех, кто плохо продает, в отдел клиентского обслуживания.

Затем вам нужно определить, как кандидаты определяют себя по отношению к лучшим из лучших. Спросите, кто из всех менеджеров по продажам, с которым кандидату приходилось сталкиваться, был лучше всех. Если кандидат назовет лучшим себя, то возьмите его на работу. Однако более вероятно, что ваши врожденные инстинкты этому воспротивятся. Если кандидаты назовут лучшим другого, то спросите, чем он от них отличается. Это еще один способ заставить кандидата дать себе оценку, а вам – получить возможность получше его узнать.

Лучшие из лучших всегда стремятся стать еще лучше, поэтому ваша задача – распознать в кандидатах это стремление. Спросите их, какой учебник они читали в последний раз или же какой компакт-диск слушали или DVD смотрели. Когда я сам был менеджером по продажам, то постоянно учился. Я знал всех лучших тренеров, у меня были их компакт-диски, которые я слушал в машине, или читал их книги на DVD. Кроме того, я всегда искал гуру, чтобы совершенствоваться. Некоторые книги и аудиозаписи, особенно «Думай и богатей»^[7] Наполеона Хилла, изменили мою жизнь. Я прочел эту книгу от корки до корки шесть раз.

Этот метод узнавания юных лет кандидатов помогает понять их во многих отношениях. У вас сложится правильное представление о том, как эти люди думают и что ощущают.

Теперь, когда они разоткровенничались и стали менее осторожными, просмотрите вместе с ними их резюме. Задайте им следующие вопросы:

• Почему вы оставили три предыдущих места работы?

• Были ли вы несчастливы и почему?

• Расскажите о случаях, когда вы были разочарованы или не согласны с действиями босса, и что случилось потом.

• Назовите две слабые стороны предыдущих руководителей.

• Назовите два случая, когда вас критиковал непосредственный начальник.

Здесь главное – понять, как кандидаты думают и здраво ли они мыслят. Недавно я присутствовал на собеседовании, когда один соискатель ответил: «Однажды мне пришлось уволить босса, потому что он разрушал бизнес». После собеседования менеджер по продажам признался, что не взял на работу этого кандидата, поскольку побоялся, что он так же может поступить и с ним. А какое решение приняли бы вы?

Я стал выспрашивать подробности и понял, что кандидат поступил правильно. Его начальник был никудышным руководителем, и его следовало уволить. У нас у всех есть плохие начальники. Но вместо того чтобы жаловаться, этот парень решил выступить в защиту компании. Тем не менее сообщать такие вещи во время собеседования довольно рискованно, потому что сотрудники отдела кадров могут решить, что от такого человека потом бед не оберешься. Не забывайте о том, что если вы будете отрицательно реагировать на все сказанное кандидатами, то они либо замкнутся, либо будут говорить то, что, по их мнению, будет вам по нраву. Однако при положительной реакции с вашей стороны кандидаты позволят себе более развернутые высказывания.

Во время приема на работу легко совершить ошибку. Вы убедитесь, что такое тестирование позволяет уменьшить число случаев неудачного найма. Я начинаю с бесед о детстве и заканчиваю расспросами об производственных успехах кандидата. Действуя аналогичным образом, вы получите более откровенные ответы. После того как вам рассказали правдивую историю детства, уже легче узнать обо всем остальном.

Нападение

Мы подходим к завершению собеседования. Вы уже глубоко копнули. Вы уже можете решить, что перед вами – успешный человек, но даже не догадываетесь, какие стороны его натуры может открыть нападение. Попробуйте сказать что-нибудь такое: «Вы прекрасный человек, но у меня только одна вакансия, и мне нужна действительно суперзвезда. Я уверен, что у вас пойдут хорошо дела во многих отраслях промышленности, но у нас слишком большая конкуренция, и я боюсь, что вы умеете слишком мало, чтобы удержаться на этой должности. Честно говоря, у меня не сложилось впечатления, что вы действительно суперзвезда».

Будьте тактичны, но не мягкотелы. Вы удивитесь тому, сколько людей не выдерживают такого напора. Вам уже кажется, что перед вами безукоризненные кандидаты, но стоит только сказать, что вы не видите в них того, что требуется, как многие тут же соглашаются и начинают прощаться. Пусть такие люди уходят. Суперзвезды никогда не сдаются. У них неиссякаемая вера в себя, и они уверены, что им по плечу любая работа. Если вы скажете, что их кандидатуры вам не подходят, будьте готовы к тому, что у них совершенно противоположное мнение. Они могут даже подумать: «Да пошел ты, придурок!» Иногда дайте им повод вернуться. Просто скажите: «Как вы относитесь к тому, что я сказал?»

Следите за тем, чтобы отказ был жестким, например: «Вы пока меня не убедили». Это будет поводом для кандидата, чтобы показать с себя с лучшей стороны. Во время вашего нападения должен наступить момент, когда кандидат действительно решит, что ему чего-то не хватает для данной работы.

Оплата суперзвезд

Последним элементом найма настоящего таланта служит формирование отношений, которые не предусматривают минимальной оплаты и целиком зависят от результатов труда. Для этого существует масса способов. Позвольте привести пример. У меня был клиент, который платил сотрудникам $9 в час плюс комиссионные. Эти условия он даже указывал в рекламе о наличии вакансий. Такая базовая оплата невелика, она никогда не прельстит суперзвезд, но его система комиссионных была настолько хорошо разработана, что лучшие работники зарабатывали до $92 000 в год. Мой клиент вполне мог найти суперзвезду, и этот человек стал бы работать за такие деньги. Но чтобы нанять хороших сотрудников, работодатель должен был четко сказать, как будет вознаграждать их труд. Я у него спросил: «Вы хотите привлечь лучшего сотрудника или просто способного человека, готового трудиться за $9 в час?» Мы добавили в рекламу строчку: «Можете зарабатывать до $100 000, если вы звезда». Это тут же коренным образом изменило контингент тех, кого привлекала предлагаемая вакансия.

Вы должны высоко оплачивать труд хороших сотрудников. Много лет назад я вошел в кабинет своего начальника, чтобы сообщить ему о своем уходе. Он, генеральный директор компании, выскочил из-за стола и, указывая на меня пальцем, произнес: «Ради Бога, не говори, что ты уходишь!» Я громко рассмеялся. А он позвал бухгалтера и выписал мне чек на $5000, чтобы я передумал. Себе, я думаю, он подписал чек на $1 млн. Меня растрогало его отношение, и я остался.

Я заставляю всех своих клиентов составлять «документ о найме», в котором они указывают максимальную сумму, которую может заработать сотрудник, пусть даже через несколько лет. У меня есть клиент, занимающийся продажей многоквартирных домов. Я заставил его подготовить компенсационный план, в соответствии с которым менеджер по продажам через четыре года сможет зарабатывать до $330 000 в год. Используя этот «документ о найме», мы отправились к недавним выпускникам вузов. Базовый оклад в компании моего клиента – всего $2000 в месяц, поэтому мы дали новобранцам стимул работать за небольшие деньги ради будущего заработка. Только представьте: ваша дочь прибегает домой с листочком бумаги, в котором говорится, что через четыре года она станет зарабатывать $330 000 в год. (Образец представлен на следующей странице.) Разве вы не будете ей помогать и даже снабжать ее деньгами на мелкие расходы, пока ваша дочь не начнет сама зарабатывать такие деньги?

Еще один мой клиент занят в страховом бизнесе. Страховому агенту нужно какое-то время, чтобы заработать деньги, но при большом количестве клиентов его ждет фантастическое вознаграждение. При этом и страховой компании что-то остается. Однако у страховщиков всегда есть стимул искать новых клиентов. Мы сократили процент, который они могут получать с клиентов прежних лет. Поэтому в первый год страховой агент получает 30 % от всех комиссионных, во второй год – 30 % от комиссионных, взимаемых с новых компаний, и только 20 % – с действующих предприятий. В третий и последующий годы страховой агент получает 30 % от суммы страховок новых компаний, тогда как комиссионные действующих предприятий составляют лишь 10 %. Основные деньги он получает за страхование новых компаний, поэтому у него всегда есть стимул искать клиентов.

Плюс 10 % от валовых комиссионных, инвестируемых на инвестиционный счет компании для приобретения инвестиционной собственности.

Как даже индивидуальные предприниматели могут нанимать талантливых сотрудников

На одном из семинаров, которые я проводил, присутствовал дизайнер, на которого никогда не работали менеджеры по продажам. Он был сам себе менеджером и зарабатывал то очень много, то совсем ничего. Когда у него не было заказов, дизайнер стремился их найти, а когда они появлялись, он старался побыстрее их выполнить, а поиском новых в это время никто не занимался. Когда проект заканчивался, дизайнер вновь начинал поиски. Вот один из наших диалогов:

Я: О каком проекте вы мечтаете?

Он: Разработка дизайна для новой инновационной компании, имеющей хорошее финансирование.

Я: Сколько это может вам принести?

Он: Если хороший проект, то $25 000.

Я: Какую часть этой суммы вы готовы отдавать каждый день, чтобы получить такой проект?

Он: Могу отдать 20 % и не обеднею.

Я: Это же $5000!

Он: Правильно!

Я: А сколько таких проектов вы можете выполнить каждый месяц?

Он: Четыре, наверное.

Я: 5000 умножить на четыре – это $20 000 в месяц. Дайте эту информацию в газету и посмотрите, какие таланты к вам придут.

Именно так художественный дизайнер может найти кого-нибудь, кто при полной занятости будет работать на него, подыскивая проекты и помогая их реализовывать. Попозже мы покажем, как обеспечить устойчивый поток богатых клиентов независимо от того, каким бизнесом вы занимаетесь. Позвольте вас пока поинтриговать.

Предположим, вы – мануальный терапевт и принимаете 100 пациентов в неделю. Наймите девушку, которая будет получать 20 % от общей суммы, а в ее задачу будет входить установление отношений с тренажерными залами, общественными группами, компаниями и т. п. В каком бы районе вы ни жили, у вас всегда есть возможность расширить свой бизнес, если вы будете следовать советам этой книги. Пока мы рассматривали только высокий уровень, т. е. стратегические цели. В последующих главах будет рассказано о том, как привлечь даже больше покупателей, чем вы сможете обслужить.

До тех пор, пока вы готовы платить, пусть даже с выработки, всегда найдется кто-нибудь, кто будет помогать строить вашу компанию до тех пор, пока вы готовы с ним делиться.

Как обращаться с суперзвездой

Раз вы наняли суперзвезду, то, чтобы ее удержать в своей организации, вам нужно быть большим стратегом. У высокоэффективных сотрудников всегда есть черты характера, которые будоражат многие компании. Эти люди оригинальны, умны и уверены в себе. Им неудобно в любой организации, и обычно они рано или поздно основывают собственный бизнес.

Главное, вы никогда не должны говорить суперзвездам «нет». Вместо этого постарайтесь направить их энергию в другое русло или предложите им пару-тройку проблем, чтобы они получили то, что хотят. Вот пример того, как реагировать на суперзвезду.

Суперзвезда: Босс, если наладить связи между отделами, то наши продажи вырастут. Могу я для этого создать программу?

Вы: Прекрасная идея! Давай так: ты каждый месяц делаешь на три продажи больше в течение квартала, а потом я тебе позволю реализовать эту идею.

Хотя многих людей иногда оскорбляет чья-то заниженная самооценка, вы должны быть признательны за то высокое самомнение, которое присуще суперзвезде, и ни в коем случае не мешать такому сотруднику. Вот как нужно обращаться с суперзвездой, которая критикует одно из ваших творений.

Суперзвезда: Этот рекламный ролик просто ужасен. Нам нужно что-нибудь получше.

Вы: Это я ее придумал, но не важно! Давайте рассмотрим ваше предложение.

Реагировать на проявления завышенной самооценки или занимать оборону не стоит. Лучше направлять энергию суперзвезд в правильное русло, ставить перед ними задачи и оценивать то, что они создают. Хорошие менеджеры знают, как пользоваться самомнением звезд.

Суперзвезда: Я могу легко увеличить продажи.

Вы: Поверю в это, когда смогу убедиться. А слова ничего не стоят.

Чем больше задач вы задаете суперзвездам, тем сильнее побуждаете этих людей работать еще лучше. Но не забывайте похвалить их, когда они справятся с вашей проблемой или достигнут даже более высоких результатов, чем вы ожидали.

Внимание всем героям

Эта глава в основном посвящена талантам в торговле, поскольку отделы продаж – движущая сила многих организаций и важная составляющая успеха. Но многое из того, что изложено здесь, вполне можно применить и к другим отделам. Если вы хотите заполнить любую вакансию, то представьте себе эту должность как некую совокупность умений и попросите каждого кандидата оценить в себе каждый навык. Метод «расслабление – тестирование – нападение» служит прекрасным инструментом во время собеседования, однако если вы набираете специалистов не для службы продаж, а для других подразделений, то на этапе нападения будьте помягче. Говорите, например: «Жаль, что у меня только одна вакансия, поскольку вы мне очень понравились. Но поскольку мне требуется лишь один специалист, я должен убедиться, что вы нам идеально подходите». Ведите себя так, чтобы кандидат на любую должность немного себя «продавал». Это своего рода проверка того, насколько люди способны противостоять неприятностям, будь то секретарша, которой нужно отвечать на 100 звонков в час, или финансовый руководитель предприятия. Небольшое нападение всегда позволит вам понять характер человека, который пришел к вам на собеседование.

По сути, все, что здесь было сказано про суперзвезд, применимо к приему на работу не только менеджеров по продажам, но и других специалистов. Это касается и вознаграждения. Например, одному из моих клиентов принадлежала крупная багетная мастерская. Я предложил, чтобы компания структурировала систему оплаты в зависимости от количества изготовленных рамок в день. Мы осуществили нормирование труда по результатам работы лучшего багетчика таким образом, что любой сотрудник, который эффективно работал, мог получать больше денег. Вы можете поставить размер вознаграждения в зависимость от результатов работы, независимо от должности? Сегодня производительность – это главное.

Упражнение

Проанализируйте список вакансий, которые лучше всего заполнить суперзвездами. В этом случае ваша компания или ваше подразделение будут быстрее расти и развиваться, особенно если суперзвезды могут все сделать лучше, чем вы сами. Представьте, в какой степени они усилят вашу организацию и насколько повысятся ее показатели относительно исходных цифр. Распишите по возможности очень подробно, что должен делать человек, занявший новую должность. Потом подумайте, сколько он будет получать за свою работу. Если это торговля, то решите, какой процент от выручки вы сможете ему заплатить. Для других должностей подумайте, можете ли вы поставить материальное стимулирование в зависимость от результатов, а не от количества рабочих часов.

Теперь подготовьте рекламу для газеты или электронных СМИ, в которой говорится: «Вы можете заработать (укажите цифру), если вы звезда». Выполните все то, что предлагалось в этой главе, чтобы привлечь суперзвезду.

Для упрощения вашей задачи ниже приводится пример рекламы, которая может привлечь талантливых сотрудников.

ТРЕБУЕТСЯ СУПЕРЗВЕЗДА В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ. ЗАРАБОТОК ОТ $50 000 ДО $300 000

Не звоните, если не относите себя к лучшим специалистам и не готовы это доказать. Вы заработаете $50 00, если у вас средний уровень, $150 000, если у вас хорошие навыки, и более $300 000, если вы действительно талантливы. Мы работаем в (назовите отрасль), но набираем звезд, а не новичков. Не важно, сколько вам лет, но если у вас есть способности, мы их разглядим. А тех, у кого есть все, что нам нужно, научим. У нас низкая базовая зарплата, но солидные комиссионные, которые позволят вам зарабатывать до $300 000 и больше каждый год. С первого вы дня должны уметь открывать любые двери и добиваться встреч, иметь внутреннюю мотивацию, обладать способностью убеждать покупателя, общаться с ним и доводить дело до сделки. Приходите, чтобы построить свою собственную империю в рамках нашей великолепной, прогрессивной компании. У нас отличная репутация, и нам нужны настоящие звезды, добивающиеся прекрасных результатов. Резюме отправлять по электронной почте:

Подумайте о такой рекламе. Это мечта любого специалиста, умеющего продавать.

Заключение

Если вы хотите создать совершенную машину продаж, у вас должны быть самые лучшие менеджеры. Используйте материал, предлагаемый в этой главе, в качестве основы при создании в вашей компании или подразделении процедур найма на работу. Но не забудьте при этом, что и от вас требуются строгая дисциплина и целеустремленность. Создание команды, состоящей из суперзвезд, требует времени и настойчивости. Не бросайте своих попыток, если первый или даже несколько первых принятых вами на работу сотрудников окажутся далеки от идеала. В моей прежней компании мы брали на испытательный срок восемь кандидатов, чтобы выбрать одного. Мы знали, что такое случается, и у нас даже была особая процедура, позволяющая быстрее избавляться от нерадивых сотрудников. Если они не суперзвезды, то быстро «перегорают».

Семинары помогут вам разработать процедуры, учитывающие особенности вашей компании или подразделения. Придерживайтесь их. Я удвоил продажи многих компаний с помощью этой простой стратегии, позволяющей найти, принять на работу и сохранить суперзвезд. Выберите талантливого, высокоэффективного сотрудника и следите, как растут его результаты.

Глава 6
Высокое искусство привлечения лучших покупателей
Самый быстрый и наиболее экономный способ добиться резкого увеличения продаж

Приведенная ниже стратегия позволила удвоить свои продажи большему количеству компаний, чем, пожалуй, любая другая концепция. Другими словами, «хороших покупателей» всегда меньше, чем покупателей вообще. Это означает, что маркетинг, нацеленный именно на эту группу клиентов, всегда обходится дешевле, чем если он охватывает всех остальных. Рассылка рекламных писем 100 «лучшим покупателям» всегда требует меньше средств, чем рассылка 10 000 писем покупателям вообще. Однако от организации маркетинга и системы продаж в вашей компании зависит, получите вы «лучших покупателей» или нет. Когда Чарли Мангер поставил меня во главе отдела по продаже рекламы в одном из своих журналов, там была база данных, состоявшая из 2200 потенциальных рекламодателей. Я провел маркетинговый анализ и выяснил, что 95 % рекламных площадей в четырех крупнейших журналах покупают всего 167 рекламодателей. Это было особенно важно потому, что этим четырем журналам принадлежала основная часть рекламного рынка. Ни один из этих рекламодателей не сотрудничал с нашим журналом, и мы опустились на 15-е место среди изданий в своей отрасли.

Стремясь во что бы то ни стало заполучить кого-нибудь из числа этих 167 рекламодателей, я сумел за первый год привлечь 30 из них. Руководители компаний, которые прежде вообще не подозревали о нашем существовании, вдруг стали слышать о нас отовсюду, и за шесть месяцев мы получили рекламу еще от 28 фирм из этого списка. Только это позволило удвоить продажу рекламных площадей в нашем журнале. Это были крупные рекламодатели. Когда они появились, то заняли все самые выигрышные места – переднюю и заднюю обложку, цветные развороты и т. п. До этого вся наша прибыль складывалась из продажи четвертушек и одной трети страниц, тогда как реклама на полстраницы вообще была редкостью. На следующий год мы удвоили продажу рекламных площадей, сохранив новых рекламодателей и заполучив еще 30. И на третий год продажа рекламы тоже удвоилась, поскольку нам удалось привлечь и всех остальных рекламодателей из тех 167.

Комментируя этот успех, Чарли Мангер спросил: «Ты уверен, что мы не лжем, не обманываем и не крадем? За все предыдущие годы я не встречал никого, кому удавалось удваивать продажу рекламных площадей в течение трех лет подряд».

Конечно, мы ничем таким не промышляли. Мы занимались маркетингом и делали это лучше, чем наши конкуренты. По сути, мы создали совершенную машину продаж с процедурами и руководящими документами, которым неукоснительно должны были следовать все менеджеры по продажам. В следующих главах мы рассмотрим их более подробно.

Лучшие покупатели покупают больше, быстрее и чаще остальных. Это наши идеальные клиенты. И как бы вы ни были заняты, вы должны найти время и силы, чтобы удержать таких покупателей. Я называю подобную стратегию «Сотня-мечта». Это ваша программа по привлечению 100 (или любого другого количества) лучших клиентов до тех пор, пока они не приобретут ваш товар или услугу. Нужно, чтобы ваши идеальные покупатели последовательно проходили несколько этапов: от «Я никогда не слышал об этой компании» до «Что это за компания, о которой я повсюду слышу?», от «Я, кажется, о ней слышал» до «Конечно, я слышал об этой компании» и, наконец, «Да, мы с ней сотрудничаем».

В этой главе мы изучим стратегию по привлечению идеальных клиентов. Вы также обнаружите множество творческих идей, направленных на то, чтобы привлечь к себе лучших клиентов. Вы увидите, как можно концентрировать свои усилия на лучших покупателях или лучших районах (если вы продаете в розницу) и как уделять им внимание в течение продолжительного времени, демонстрируя решимость и дисциплину. Освойте эту стратегию, и ваши доходы вырастут до небес. Чтобы любая компания росла максимально быстрыми темпами, нужно с особым вниманием относиться к идеальным клиентам.

Торговля между компаниями

Один из моих клиентов продает справочные материалы юридическим компаниям. В крупных юридических фирмах управляющий партнер действует как генеральный директор. В них есть исполнительный комитет, помогающий управлять фирмой и принимать решения. Затем идут старшие партнеры по направлениям: интеллектуальная собственность, судебные процессы, банкротства и т. п. Затем идут просто юристы, помощники юристов, библиотекари, специалисты по информационным системам и т. д.

Поскольку мой клиент продавал справочные материалы, то имел дело с библиотекарями. Если у вас есть революционный продукт, то вы, вероятно, можете договориться о личной встрече с библиотекарем и произвести на него впечатление. Библиотекари в некоторых фирмах имеют большое влияние на партнеров, но многие из них такого влияния не имеют. Вы можете потратить час, чтобы попытаться продать этот продукт библиотекарю, а он потратит всего 5 или 10 минут, чтобы объяснить смысл вашего продукта или услуги тем юристам, с которыми вы хотите установить контакт.

Поэтому основная задача заключалась в том, чтобы создать программу, с помощью которой можно было бы миновать библиотекаря и выйти сразу на руководство. Если вы позвоните партнеру юридической фирмы и скажете: «У меня есть прекрасный справочный материал, который поможет вам повысить эффективность», – то он, как обычно, переключит вас на библиотекаря. Мы разработали специальный «просветительский» семинар под названием: «Пять тенденций, наиболее опасных для юридических компаний». Мы звоним управляющим директорам 50 крупнейших юридических компаний и предлагаем им провести бесплатное обучение. Вот текст: «Я уверен, что вы слышали о нашей компании. Мы помогаем юридическим компаниям уже более 50 лет. Недавно мы провели исследование юридического рынка и обнаружили, что в новом тысячелетии юридические компании могут столкнуться с большими трудностями. Поскольку наше благосостояние полностью зависит от вашего успеха, мы хотели бы ознакомить вас с нашими находками, чтобы вы смогли своевременно принять меры. Наша информация специально ориентирована на исполнительный комитет, и мы теперь знакомим с ней все ведущие юридические компании. Мы уже в контакте с [идет перечисление известных юридических фирм] и готовим презентацию нашей информации на ближайших заседаниях руководства этих компаний. Нам было бы очень приятно ознакомить с данной информацией и вас».

Есть несколько факторов, которые делают такой подход очень успешным. Во-первых, мы используем страх как источник мотивации. Намного легче устраивать встречи с руководством, если речь идет об «опасных тенденциях», чем просто говорить о пока еще не существующей пользе. Кроме того, здесь присутствует так называемое социальное доказательство. Другими словами, «если другие это делают, то и мне стоит это сделать». Позвольте привести яркий пример того, как социальное доказательство формирует общество. Для тех, кто этого не может помнить, скажу, что когда-то существовало время, когда считалось зазорным жить вне брака. Я уже не говорю о внебрачных детях. Сегодня, если не считать очень религиозные семьи, среди моих знакомых нет никого, кто не жил бы до свадьбы в гражданском браке. Голливудские звезды были первыми, кто нарушил это табу и послужил примером остальным.

Если это перевести на язык бизнеса, то когда лучшие покупатели покупают, то другие лучшие покупатели начинают покупать еще быстрее. В тексте, приведенном выше, обратите внимание на фразу: «Наша информация специально ориентирована на исполнительный комитет, и мы теперь знакомим с ней все ведущие юридические фирмы. Мы уже в контакте с [идет перечисление известных юридических фирм] и готовим презентацию нашей информации на ближайших заседаниях руководства этих компаний. Нам было бы очень приятно ознакомить с данной информацией и вас». Заметим, что мы сказали, что показывали эту информацию таким-то и таким-то фирмам. Мы сказали: «Мы уже в контакте с…» и «готовим презентацию нашей информации…» Это должна быть истинная правда.

У меня в торговле есть непреложное правило: никогда не лгать. Говорите всегда только правду. Тщательно выстраивая свои телефонные разговоры, мы всегда сообщаем только правду, но при этом создается впечатление, что все эти события уже произошли. Называя другие фирмы, мы тут же вызываем интерес у их конкурентов. И это должно быть правдой. Мы действительно были в контакте со всеми ведущими юридическими фирмами, но установили эти контакты со всеми в один и тот же день. Если кто-нибудь решит проверить наши слова, то, позвонив в другую фирму, может услышать «Мы знаем о них, но еще не приняли никакого решения» или что-нибудь в таком роде. НО дело в том, что мы «находились в контакте» со всеми ведущими фирмами, правда, в одно и то же время.

До этого мой клиент ни разу не смог добиться встречи с партнером. Теперь же компания получила возможность общаться со всем руководством юридических фирм, что дало прекрасные результаты. Например, я отправился вместе с менеджером по продажам, чтобы участвовать в презентации перед исполнительным комитетом крупнейшей юридической фирмы в одном большом городе. В конце презентации фирма изъявила желание приобрести почти все, что хотел продать менеджер по продажам.

Со структурной точки зрения, когда вы используете в торговле такой прием, вы должны исходить из того, что ваша первейшая цель – служить покупателю. Такое выступление должно быть убедительным и содержать множество говорящих и полезных данных о юридических компаниях и ожидающих их угрозах. Если вы хотите с треском провалиться, обещайте познавательную лекцию и придите с пустышкой. Вся ваша аудитория будет громко сетовать по поводу потерянного зря времени.

Но в нашем случае данные были превосходными. Нам даже удалось вставить немного юмора. Оказалось, что, по данным Коллегии адвокатов США, 30 лет назад один адвокат приходился на 700 человек населения, тогда как сегодня – на каждые 3005. Затем мы показали, что в Сан-Франциско один адвокат приходится на каждые 66 жителей, а в Вашингтоне – на каждые 23 жителя. На следующем слайде утверждалось, что если число адвокатов будет расти такими темпами, то в 2052 г. каждый второй американец будет адвокатом. Конечно, это вызвало смех, но данные говорили о том, что при росте общего числа адвокатов счета за их услуги не росли уже несколько лет. Что это значило? Больше юристов, но меньше заработок в пересчете на каждого из них. Данные говорили и о том, что не только юристы являлись инициаторами судебных дел, но и количество дел, начатых юридическими и физическими лицами против них, росло с угрожающей быстротой. 40 % крупных юридических компаний вели судебные тяжбы с крупнейшими своими клиентами.

Вся эта информация имеется в сотнях источников, но сведенная вместе – чем мы, собственно, и занимались – она оказалась невероятно познавательной и позволила взглянуть на профессию юриста «с высоты птичьего полета». В заключительной части презентации мы заговорили о важности справочной литературы для юристов. В базах данных сегодня хранится информация примерно о 3 млн дел, которой могут воспользоваться адвокаты. Это сама по себе плохая новость. Но мы организовали презентацию таким образом, что сразу после раздела о количестве юридических фирм, против которых начаты дела, шел раздел, в котором говорилось, как легко сегодняшний юрист может не заметить нужный прецедент или дело. Отсюда сразу следовал вывод о том, насколько важно иметь хорошую справочную базу. В результате все юристы, присутствовавшие в аудитории, сразу захотели приобрести актуальные базы данных, если не для себя лично, то для своих сотрудников. На этом примере видно, что информация, почерпнутая из главы 4 («Становитесь блестящими стратегами») и из настоящей главы, превращается в огромную пробивную силу, обеспечивающую доступ к самым заманчивым клиентам.

Потом у меня появился другой клиент. Он обратился за помощью, поскольку его компания никак не могла добиться нужного количества потенциальных покупателей и, соответственно, не выходила на плановый уровень деловых контактов. Фирма продавала офисное оборудование корпоративным клиентам. На тот момент в компании было принято рассылать циркулярные письма всем потенциальным клиентам. Сотрудники провели исследование местного рынка и выяснили, что в регионе работает 20 000 различных компаний. Но после адресной почтовой рассылки 20 000 писем они не получали никакого ответа. Ни единого намека. В настоящее время в результате того, что поток прямых почтовых рассылок просто огромен, их эффективность заметно снизилась. Когда речь шла о тех же газетах (см. главу 4), мы показали, что количество электронных писем, рассылаемых напрямую, за последние 10 лет удвоилось. Это значит, что в среднем в каждый дом приходит в два раза больше рекламной корреспонденции, чем 10 лет назад. Помнится, в той же Канаде (поскольку речь идет о канадских газетах) под почтовыми ящиками устанавливали специальные мусорные корзины, чтобы можно было сразу же выбрасывать приходящие по почте материалы. В общем, упомянутый клиент напрасно потратил кучу денег на адресные рассылки, ожидая, что этим привлечет много потенциальных клиентов. (В главе 7 «Семь неотъемлемых правил маркетинга» вы получите на этот счет несколько идей, которые смогут повысить эффективность прямых почтовых рассылок.) Но вернемся к нашему клиенту, который стремился отыскать свою «Сотню-мечту».

Я проанализировал показатели продаж его компании за предыдущий год. Оказалось, что они находятся в диапазоне от $10 000 до $28 000; при этом стоит упомянуть, что фирма занималась установкой и отладкой компьютерных систем. Но потом мне на глаза попалась цифра $160 000. «А это что такое?» – удивился я. Мне ответили, что была сделка с крупной компанией. Вообще, продажа компьютерных систем в сфере «бизнес для бизнеса» работает просто: если у вас 100 сотрудников и, соответственно, столько же автоматизированных рабочих мест (АРМ), то вам, естественно, необходимо 100 компьютеров. Стоимость каждого компьютера на одно АРМ (включая установку и наладку аппаратного и программного обеспечения и т. д.) может достигать $1600. До этого мой клиент работал в основном с небольшими фирмами, но случайно получил заказ от крупной корпорации. Моей естественной реакцией был вопрос: «Почему бы вам не сосредоточиться на больших компаниях?»

Снова повторюсь: занимайтесь чем угодно, но все-таки часть усилий направляйте на поиски и контакты с «клиентами мечты». Параллельно, стремясь существенно поднять уровень продаж, мы занялись массовым сектором. Конечно, эта компания вряд ли замахнется на клиента из списка Fortune 500, но она могла бы рассчитывать на фирмы, состоящие из 100–300 сотрудников, и в дальнейшем вполне успешно конкурировать на этом уровне.

Таким образом, мы провели исследование всех крупных компаний в регионе. Вообще-то, с помощью Интернета сделать это довольно просто. Посетите сайт www.zapdata.com, и в считаные минуты отыщете там все интересующие вас компании в любой отрасли вашего региона. Для вышеупомянутой компании нашлось около 2000 фирм из нужного ему диапазона.

Я расспросил своего клиента о том, какие критерии предъявляют компании при приобретении новых компьютерных систем. Он ответил: «Дело в том, что если системы устарели, то их обслуживание начинает обходиться дороже, чем покупка нового компьютера, в котором уже раз в 10 больше полезных функций». Я распорядился, чтобы четыре сотрудника обзвонили все вышеупомянутые 2000 компаний. Те просто позвонили в каждую из них и провели короткую беседу с секретарем. Вот что они при этом говорили: «Здравствуйте. Мы проводим ежегодное анкетирование, и у нас к вам всего два вопроса. Скажите, пожалуйста, какие типы компьютеров вы используете и сколько им лет?» На поставленные вопросы ответили 99,9 % респондентов…

Ровно через два дня мы обнаружили, что в регионе 508 крупных компаний, которые используют в своих офисах компьютерное оборудование по меньшей мере пятилетней давности. У многих стояли компьютеры, поставщиков которых теперь было просто не найти. Иными словами, теперь потенциальным клиентам приходилось приобретать подержанное оборудование, чтобы заменять вышедшие из строя блоки, либо наращивать количество настольных ПК. Замену всей компьютерной системы как вариант они как-то не рассматривали, поскольку, видимо, толком не знали своих преимуществ.

Как вы узнали в главе 4, немедленно готовы что-то приобретать всего 3 % клиентов. Но это еще не означает, что они толпятся именно возле ваших дверей. Даже если вы отправите по их адресу рекламную информацию, эта группа покупателей все еще может ее пропустить. Помните? Компания рассылала до 20 000 писем и при этом не получила ни одного ответа. Нам известно, что как раз в тот момент некоторые компании из упомянутого контингента хотели бы кое-что себе приобрести, но они не ответили на полученную рассылку. Иными словами, адресные почтовые рассылки неэффективны. А вам ведь нужно по-настоящему привлечь внимание клиентов.

Как поступили мы? Первым делом отправили в эти 508 компаний… Что бы вы думали?.. Кубик Рубика! В сопроводительной записке говорилось: «Бьетесь над тем, как удвоить или утроить производительность своих служащих? Мы гарантируем вам 12 способов сокращения затрат и увеличения производительности либо подарим $5000 в качестве компенсации за беспокойство». На этот раз компания моего клиента получила всего один только отклик. Зато какой! Так уж получилось, что он поступил от фирмы, в которой числилось 355 сотрудников. Это обещало стать самой крупной сделкой за всю историю существования компании моего клиента.

После этого мы продолжили звонить и назначили еще 15 важных деловых встреч. Всего за шесть недель бизнес компании вырос настолько, что стал превышать объемы за весь предыдущий год. Причем сделки были действительно крупные. Надо сказать, что раньше компании с трудом удавалось заполучить хотя бы одного клиента в неделю. Специально выделив четырех сотрудников, она смогла назначать не менее трех встреч с клиентами в неделю. Используя предложенный мной подход (см. подробности в главе 9), мы вместе смогли довести число контактов до 30 в неделю!

Каждые две недели в течение пяти месяцев нашего сотрудничества мы рассылали своим «клиентам мечты» небольшие подарки с забавной рекламкой. После окончания моего контракта у фирмы оказалось в девять раз больше клиентов, чем в прошлом году. Надеюсь, что если она проявит благоразумие, то продолжит «обработку» вышеупомянутых 508 крупных компаний. Со временем, когда какой-нибудь из них понадобится компьютерное оборудование, к кому, по-вашему, они обратятся в первую очередь?

Если вы продолжите энергично рекламировать свой товар, клиент получит хорошее представление о вашей компании и ее продуктах. Если они вам отказывают, а вы по-прежнему рассылаете рекламу и пытаетесь продать, произойдет следующее. Сначала клиенты не были с вами знакомы и совсем вас не знали. Теперь они хорошо с вами знакомы и, возможно, даже слегка раздражены тем, что вы не прекращаете своих попыток. Постепенно клиенты проникаются к вам уважением, ведь до сих пор никто не проявлял такого усердия в рекламе своих продуктов. Они даже чувствуют себя в некоторой степени обязанными заключить с вами сделку. Да-да, именно обязанными. Если кто-то настойчиво стремится войти с вами в контакт, то, даже если вы поначалу не проявляете интереса к предложению, у вас все равно рано или поздно возникает чувство, что нужно немного уступить.

Я применял этот подход в сотнях схожих ситуаций. Мне удалось достучаться до 60 крупных компаний из списка Fortune 500 именно благодаря той самой несгибаемой решимости, которую искренне рекомендую проявлять и вам. Сказать по правде, с большей частью своего списка я не испытал особых трудностей. Дело в том, что массированная и настойчивая реклама рано или поздно достучится до любой компании. Труднее всего пришлось с Джеем Абрахамом, автором книги «Как выжать максимум из того, что у вас есть» (Getting Everything You Can Out of All You’ve Got). Я разработал цикл обучающих программ для владельцев бизнеса, а у Абрахама имелась обширная база данных бизнесменов, которые приобретают его тренинги. Я решил, что сам бог велел нам сотрудничать, стать партнерами и вместе привлекать клиентуру как для моих, так и для его обучающих семинаров. Раз в две недели в течение двух лет (!) я звонил ему или отправлял письмо. Наконец через два года мне позвонил коммерческий директор Абрахама и пригласил меня на ланч. Я полетел в Лос-Анджелес, мы вместе пообедали вместе с Джеем, и дело сдвинулось с мертвой точки. По моим подсчетам, только один этот ланч позволил мне без особых хлопот заработать за несколько лет свыше $15 млн. Джей стал выдающимся партнером, который не только принес мне кучу денег, но и научил нестандартно мыслить.

Большинство остальных крупных клиентов достались мне намного проще и быстрее, всего за три-шесть месяцев, причем иногда бывало достаточно одного телефонного звонка. Вот как мне удалось первым же телефонным звонком привлечь к себе председателя совета директоров корпорации с доходом $100 млрд.

Мне захотелось сделать одним из своих клиентов банк Wells Fargo, и после недолгих раздумий я позвонил председателю его правления. К моему крайнему удивлению, тот перезвонил всего через 10 минут. Я-то думал, что здесь потребуется, как обычно, не меньше трех месяцев упорного труда, а человек просто взял и перезвонил. Правда, он несколько раз пытался отказать мне в личной встрече, когда я убеждал, что она просто необходима. Однако я стоял на своем, и наконец он сдался: «Ну, хорошо. Вас устроит завтра в три часа дня?»

Я, конечно, согласился и поехал на встречу. По дороге я, кстати, воспользовался случаем и заскочил в три отделения Wells Fargo, где попросил открыть себе чековый счет. Таким образом, я уже получил кое-какое представление о банке, чем поделился с председателем его правления, а заодно высказал предложения о том, как можно усовершенствовать работу. В общем, все удалось как нельзя лучше.

Вас, видимо, приятно удивит та легкость, с которой вы сможете привлечь до 99 % своих «клиентов мечты». Но впереди вас будет ждать тот самый пресловутый 1 %, одолеть который крайне трудно, и иногда этот процесс затягивается до бесконечности. Однако на свете нет ничего невозможного, особенно если вы упорны и преданы своей цели.

Проникновение в Голливуд

Я написал сценарий под названием «Песня Эмили»; это была трогательная, увлекательная драма о певице, которая тернистым путем пробивается к сценической славе и благополучию. Когда я получил массу весьма позитивных откликов, то решил, что настала пора продать этот сценарий в Голливуде. Я понятия не имел ни о сфере развлечений, ни об актерах, ни о том, как там все устроено. Словом, был полным профаном в этом деле.

Я купил себе выпуск журнала Premiere, в котором периодически публикуют списки 100 наиболее влиятельных людей в Голливуде. Ничего себе! Да вот же она, моя «Сотня-мечта», и, выходит, кто-то уже выполнил за меня мою работу! Потом я взял и подписался на справочник Hollywood Creative Directory, в котором публикуется информация о любых мало-мальски значимых голливудских деятелях и компаниях. Затем я попросил одного из помощников сделать для меня карточки со всеми контактными данными, после чего приступил к делу.

Я звонил генеральным директорам крупнейших студий, в том числе Paramount, Disney, Warner Bros., Universal и Sony Pictures. С помощью методики, которую мы вместе изучим в главе 9, я смог поговорить с 11 крупнейшими голливудскими боссами. Затем я позвонил во все крупные агентства и, наконец, обратился к агентам, представлявшим тех актеров, которые, как мне казалось, могли бы претендовать на роли в будущем фильме, снятом по моему сценарию. Меня «завернули» 38 раз. Формулировки были разные, но чаще всего такой отказ сопровождался словами: «Мы примем это к сведению, но все равно спасибо за ваше предложение».

Прошло немного времени, и мне позвонил, наверное, самый влиятельный музыкальный агент во всем Голливуде. Я обращался к нему, поскольку его клиентками, среди прочих, были Шанайя Твейн, Селин Дион и Фэйт Хилл. Любая из певиц могла бы в перспективе претендовать на роль Эмили Эверс – моей главной героини. Агент сказал: «Я прочитал ваш сценарий, и он мне понравился. В каком-то месте я даже прослезился». Наверное, это были самые замечательные слова в моей жизни. Он продолжил: «У меня есть идеальная актриса на роль Эмили – это Лиэнн Раймс».

Несколько лет назад Лиэнн лидировала в чартах. Она была (на тот момент) на вершине успеха и карьеры.

Шокированный, я лишь судорожно глотнул и пробормотал: «Лиэнн Раймс, хммм…»

Наверное, вначале агент подумал, что к его идее я отнесся с прохладцей. Хотя я был просто в шоке. И он принялся обрабатывать меня на предмет того, почему мне на роль Эмили нужна непременно Лиэнн. Надо сказать, язык у него подвешен что надо и рекламировать товар этот парень умеет. Не зря он добился таких успехов и работает с ведущими звездами. Свою тираду агент закончил так: «Кстати, на Warner Bros. хотели бы снять фильм с ее участием, так что стоит попробовать завязаться с ними. Вы позволите Лиэнн ознакомиться со сценарием?»

Он просит у меня разрешения, чтобы она прочитала сценарий?! Гм, дайте-ка подумать. «ДА, ДА и еще раз ДА!!!!» Итак, история продолжается. Ей понадобился месяц, чтобы прочитать сценарий, и все это время она мелькала на всех шоу, какие только можно себе представить. А я смотрел их по ящику, смакуя про себя: «А эта девчонка сейчас читает МОЙ сценарий. Вот здорово!»

В итоге он пришелся Лиэнн по душе, и мы отправились в кинокомпанию Warner Bros., где этот сценарий и купили. Конечно, этого бы никогда не произошло, если бы я систематически и настойчиво не пробивал дорогу к наиболее влиятельным людям в Голливуде. Они были из числа моей «Сотни-мечты». Потерять в себе уверенность и сдаться после первых отказов было проще простого. Однако приобретенный опыт показывал, что нужно со всей решимостью и дисциплиной продолжать борьбу за самых влиятельных потенциальных покупателей, и тогда мой сценарий пойдет в дело – будет сниматься фильм. И мои усилия по осуществлению «Сотни-мечты» были вознаграждены! Вот вам урок: составьте подобный список, продумайте свою тактику и держитесь ее до конца.

Независимо от того, что именно вы продаете, перед вами откроются такие перспективы, о которых раньше можно было лишь мечтать. Если вы верны поставленной цели и преодолеете трудности, то сами удивитесь, как это все просто. На самом деле! Среди моих клиентов были крупнейшие мировые компании. Их доходы составляют $200 млрд в год. С самыми упрямыми и несговорчивыми из них удавалось установить прочный контакт за полгода. В главе 9 представлены пошаговые инструкции о том, как построить работу, направленную на покорение заветной «Сотни-мечты». А сейчас, однако…

Бизнес для потребителя

Если ваша продукция или услуги ориентированы на работу с физическими лицами, важно усвоить стратегию лучшего соседства. Если вы, например, стоматолог, бухгалтер, торговец ювелирными украшениями или мануальный терапевт, то можете дать рекламу в газеты и тем самым добраться до всех. (В главе 7 я предлагаю ряд великолепных идей по составлению максимально эффективных рекламных объявлений.) Но одновременно с этим и за гораздо меньшие деньги можно заняться специальными адресными рассылками по адресам крупных и состоятельных клиентов, расположенных по соседству. Секрет в том, что нужно делать это на постоянной основе. Чтобы, случись что, вы оказались бы первыми, кого вспомнят лучшие из лучших.

Моему совету последовала брокер по операциям с недвижимостью. Она сосредоточила свое внимание на районе, где сама уже прожила 16 лет. Там было 2200 элитных домов. Каждый месяц женщина отправляла по почте незатейливые списки продаваемого имущества и соответствующий прейскурант. Скажите, когда вы обращаете внимание на подобные листовки? Только когда вы заинтересованы в продаже собственного дома. Но, в принципе, они постоянно мелькают у вас перед глазами.

Когда мы были готовы продавать, то позвонили, естественно, ей, потому что знали этого агента лучше всех остальных. Она так ответственно отнеслась к своему делу, что все проживающие в близлежащих 2200 домах рано или поздно должны были уже хорошо с ней познакомиться. Во что ей все это обошлось? Женщина отправляла довольно незатейливые листовки по 60 центов за штуку, т. е. в месяц тратила около $1320. Дома в этом районе стоят от $1 млн до $5 млн. Поэтому сделка всего с одним-единственным клиентом в год с лихвой покроет все ее расходы. Комиссия с продажи дома стоимостью $1 млн составляет 5–6 %, т. е. приблизительно $50 000–60 000. Но ведь она имеет не одного клиента в год, а гораздо больше! Когда женщина-агент пришла в наш дом, то показала солидную папку-скоросшиватель, в которой значились все проданные ею дома. Она занималась реализацией почти всех домов в округе. Рядом с некоторыми адресами стояли пометки – «продано дважды», «продано трижды».

Если вы продаете индивидуальным потребителям, обращайтесь к ближайшим соседям. Помните: при общении с ними вам нужно проявлять больше рвения и терпения по сравнению с обычными клиентами. Придумайте что-нибудь; сделайте несколько привлекательных предложений, чтобы заманить соседей к своему порогу! Как только они к вам пришли, что можно сделать, чтобы их удержать? В этой и следующих главах вы найдете много информации, которая поможет усовершенствовать эту стратегию.

Компаньоны мечты

«Компаньоны мечты» – еще одна превосходная стратегия роста. Есть ли компания, которая могла бы вступить с вами в партнерство и тем самым увеличить уровень продаж? Джей Абрахам научил меня стратегии аффилированного, или партнерского, маркетинга. Выясните, кто работает с аналогичными, как и вы, клиентами, но предоставляет другой тип продукции или услуг. Вот стратегия партнерства, которая помогала мне «цеплять» сотни клиентов. У Харва Экера, автора книги «Думай как миллионер» (Secrets of the Millionaire Mind)^[8], есть обучающие программы, которые дополняют наши тренинги, но при этом не конкурируют с ними. Мы заключили с ним в сделку, суть которой была в том, что наша компания предлагала покупателям одну из его программ в качестве бонуса при покупке нашей собственной. Поскольку наши продукты рассчитаны на владельцев бизнеса, Харв, естественно, обрадовался: ведь его программы мы, помимо всего прочего, продвигаем и всем своим покупателям. По окончании каждого семинара и вебинара, прямо перед тем как расстаться со слушателями или интернет-аудиторией, мы выставляли три плаката с подробной информацией о компании Харва, о его превосходных и полезных продуктах. Мы коротко описывали важность этих обучающих программ, информировали о ценах. После чего, озвучивая цену собственных курсов, сообщали, что их покупатель получает в качестве бонуса один из продуктов Харва.

Это помогает всем. Партнер получает доступ к совершенно новому для себя сегменту покупателей, а мы – одну из его программ в качестве бонуса, позволяющего еще сильнее раскрутить продажи. Харв предоставил в наше распоряжение свою клиентскую базу, что позволило дополнительно увеличить прибыли. Та же история произошла у меня с Томом Хопкинсом, автором книги «Искусство торговать» (How to Master the Art of Selling)^[9], Брайеном Трейси, автором книги «Психология достижений» (The Psychology of Achievement)^[10], и Джеем Левинсоном, автором 56 книг, в том числе серии «Партизанский маркетинг» (Guerilla Marketing)^[11]. Эти компаньоны помогли нам привлечь тысячи новых покупателей и произвели массу позитивных впечатлений на будущих клиентов, и причем за рекордно короткие сроки. Мы же, в свою очередь, сделали то же самое для них.

Подобный аффилированный (кооперированный) маркетинг означает, что вы продвигаете собственные товары или услуги в рамках чьего-то уже давно утвердившегося бренда или клиентской базы. Это намного выгоднее, чем пытаться привлекать к себе новых покупателей самостоятельно. Такие «партнеры мечты» могут значительно увеличить ваши продаж в весьма сжатые сроки; следовательно, вы сможете щедро с ними поделиться. Мы запускали рекламу по радио каждую неделю, стремясь добраться до 60 интересующих нас клиентов. Когда Джей Левинсон оказал нам сильную поддержку, мы за один-единственный день получили 450 потенциальных клиентов.

Когда меня впервые прорекламировал Джей Абрахам, то мы всего за 30 дней продали своих услуг на $2,3 млн. А накладные расходы, связанные с такими продажами, наоборот, стали в 10 раз меньше! Джей, естественно, забрал себе щедрую часть прибыли, и мы разошлись весьма довольные друг другом.

Можно ли обратиться к компании, у которой, на ваш взгляд, есть идеальная клиентура, и войти с ней в соглашение, позволяющее вам быстрее продавать собственную продукцию? В подобные отношения вступают все крупные компании. Например, вы летаете самолетами авиакомпании United и получаете бонусы при бронировании номеров в отелях сети Hilton. Я знаю едва оперившуюся компанию-разработчика программного обеспечения, которая убедила уже укоренившуюся в этой сфере фирму предоставлять в качестве бонуса каждому покупателю образец ее продукции. Крупная компания с воодушевлением ухватилась за идею о бонусе в $1000, и компания-новичок мгновенно обзавелась 1000 клиентов!

Есть одна фирма www.Pro2ProNetwork.com, которая сводит вместе массажистов, стоматологов, окулистов, финансовых консультантов из местного сообщества со специалистами других профессий, которые могли бы направлять к ним рефералов, т. е. давать соответствующие рекомендации своим клиентам. Таким образом, массажисты могут встречаться с врачами и делиться опытом своей работы. А врачи, в свою очередь, способны наладить отношения с адвокатами, занимающимися делами пострадавших от несчастных случаев, и помогать их клиентам получать необходимую медицинскую помощь. Финансовые консультанты могут связаться с бухгалтерами, которые обслуживают обеспеченных клиентов. Дело в том, что аффилированный маркетинг – намного более оперативный метод увеличения продаж, чем традиционная реклама, адресные почтовые рассылки и прочие способы расшевелить потенциальных клиентов. Что же, с учетом вышесказанного, необходимо, чтобы привлечь на свою сторону идеальных партнеров? Судите сами: на Джея Абрахама я потратил два года, но он стоил каждого телефонного звонка, письма и, вообще, любого знака внимания к себе.

Вам может потребоваться некоторое время, но нет на свете такого рынка, на который вам не удалось бы проникнуть, если вы полны решимости и готовы к кропотливой и систематической работе. На протяжении всей своей карьеры я выходил на тех клиентов, которых сам находил, и начинал систематически обрабатывать их рекламой. В какой-то момент я просто решал, что они должны непременно стать моими клиентами, и не отставал от них, пока не добивался своего.

Упражнение

Уделите пять минут времени и придумайте образ идеального покупателя. Представьте себе какие-нибудь его характеристики, например уровень дохода, размер компании (если вы продаете корпоративным клиентам), местоположение, объемы и частоту продаж.

Затем составьте список идеальных партнеров и источников потенциальной клиентуры. В главе 9 мы подробно опишем процедуру привлечения вашей заветной «Сотни-мечты», и вы сможете приспособить ее под свои конкретные потребности.

Пожизненная ценность клиента

Предположим, у вас появилась парочка «клиентов мечты». Как вы собираетесь их удержать? Как могут выглядеть ваши дальнейшие действия? Собираетесь ли вы оказывать этим клиентам какие-то особые услуги, чтобы как-то их выделить?

Я сотрудничал с одной компанией, которая владела сетью высококлассных ресторанов. По моему совету их директора наняли группу школьников и поручили им обойти все элитные дома в округе. Ребята должны были говорить следующее:

«Здравствуйте, я из ресторана XYZ. Перед нами поставлена особая задача – привлечь в число наших клиентов побольше таких людей, как вы. Мы бы хотели оплатить для вас обед в нашем ресторане, чтобы попытаться произвести на вас хорошее впечатление».

После чего ребята вручали жильцам сертификат на один бесплатный ужин. Другие действовали по принципу «покупаешь один, второй получаешь бесплатно» на случай, если потенциальные клиенты приведут с собой кого-нибудь еще. Когда кто-нибудь являлся с подобным сертификатом, персонал ресторана знал, что к этим людям нужно относиться как к королям. К ним выходил управляющий и представлялся лично, чтобы вызвать у клиента особенные ощущения. Кто захочет отправиться в ресторан, в котором к вам относятся как ко всем остальным, если можно пойти в такое заведение, где с вас сдувают пыль, как с царствующей особы?

Давайте на моем личном примере посмотрим, чего может стоить один клиент. Я питаюсь вне дома четыре-пять вечеров в неделю. Чаще других я посещаю три ресторана, где персонал относится ко мне не так, как к основной массе своих клиентов. Благодаря моим стараниям меня там хорошо знают и уверены, что я хороший клиент. Поскольку я всегда претендую на свободный столик и рассчитываю только на отличное обслуживание, то обычно весьма щедр на чаевые. А каждое Рождество я даже передаю несколько сотен долларов в качестве чаевых управляющему своего любимого ресторана. Если я питаюсь в ресторане просто раз в неделю и при этом каждый раз оставляю там $100, то выходит, что за пять лет подобных визитов я в сумме «набираю» для ресторана ни много ни мало $25 000. А теперь представьте, что вы владелец ресторана, и ответьте: относятся ли ваши официанты к посетителям заведения так, как будто те стоят $25 000, или все-таки как будто всего $25, т. е. на сумму их заказа в тот единственный вечер?

Упражнение

Как вы будете относиться к своим лучшим покупателям при приеме заказов? Что особенного вы могли бы им предложить – то, что не предлагаете основной массе клиентов? Ювелирный магазин, в котором я за несколько лет потратил более $100 000, дает мне скидку в размере 25 % и устраивает ежегодные вечеринки для таких, как я, клиентов, которые совершили здесь много покупок. Перечислите три вещи, которые вы могли бы сделать для своих наиболее ценных клиентов, чтобы те чувствовали себя особенными.

Сила рекомендаций

Что если вы торгуете тем, что люди покупают всего один раз в жизни или, скажем, крайне редко, – например, теми же яхтами, автомобилями или недвижимостью? Автомобильные компании изворачиваются как только можно в попытках поддержать лояльность клиентов своим брендам. Один из знакомых автодилеров, у которого мы не раз совершали покупки, предлагает специальную программу заранее оплаченного технического обслуживания. Если вы заранее его оплачиваете, то получаете в итоге такую выгодную цену, что менять масло и даже колеса наверняка приедете именно к ним. Та женщина-риелтор, которая продала нам дом, так нам понравилась, что я рекомендовал ее трем другим людям. И она им тоже помогла. В своей книге я не стану чересчур подробно говорить о самих рекомендациях. По сути, они так важны, что заслуживают отдельной главы. Но мне хочется подчеркнуть, что вам следует поставить перед собой конкретную стратегическую задачу по поиску рефералов. Их можно привлечь, предлагая текущим покупателям поощрительные бонусы за привлечение новых.

Заключение

Стратегия привлечения «Сотни-мечты» помогла многим компаниям удвоить свои продажи. Поможет она и вам. Необходимы лишь настойчивость и решимость, чтобы разработать превосходную программу покорения заветной «Сотни-мечты» и ни в коем случае не отступать от нее.

Глава 7
Семь неотъемлемых правил маркетинга
Активизируйте и зарядите дополнительной энергией свои усилия в области продвижения товаров и услуг

Прежде чем запустить совершенную машину продаж, необходимо добиться четкого функционирования всех сторон вашего бизнеса, включая маркетинг. Считайте, что эффективность обучения в привязке к абсолютной потребности в маркетинге и способам его применения может дать вам $50 млн. Если вы при построении рекламного модуля будете следовать принципам, изложенным в главе 4, то все инструменты маркетинга заработают более эффективно, поскольку будут выступать единым фронтом. Ниже приводится список того, что я называю семью неотъемлемыми правилами. Их должна взять на вооружение любая компания, которая желает стать номером один в своей отрасли.

1. Реклама.

2. Адресные почтовые рассылки.

3. Корпоративная литература: брошюры и промоматериалы.

4. Связи с общественностью (PR).

5. Личные контакты: продавцы и клиентское обслуживание.

6. Просветительский маркетинг: специализированные выставки-продажи, публичные выступления и учебный маркетинг (как описано в главе 4).

7. Интернет: веб-сайты, электронные письма и аффилированный маркетинг.

Большинство крупных компаний уже занимается всем этим, но зачастую то, как они это делают, можно значительно улучшить. Небольшие компании не в состоянии позволить себе использовать все эти инструменты маркетинга одновременно, поэтому им приходится выбирать такие методы, которые при минимуме затрат дадут наибольший для них результат. В этой главе вы узнаете, как максимизировать каждый из перечисленных инструментов по отдельности, а затем – как ими управлять и свести в единый фронт. Согласно моим наблюдениям, в компаниях, которые уже применяют все семь орудий маркетинга, каждое из них представляет собой отдельный островок. Это особенно заметно в самых крупных компаниях, где зачастую рекламные мероприятия не согласуют между собой; это касается и буклетов, и общей концепции участия в специализированных отраслевых выставках, и усилий в области прямых почтовых рассылок, связей с общественностью, продвижения товаров через сеть Интернет и непосредственно работы продавцов. Вы, наверное, считаете, что у вас все хорошо сочетается и маркетинговые мероприятия достаточно гармоничны и единообразны по стилю, но в этой главе я покажу вам, как здесь можно значительно все улучшить.

Очень часто специалисты по связям с общественностью заводят у себя симпатичный фотоальбом, в котором собирают все пресс-релизы и статьи, отпечатанные в различных газетах и журналах. Когда эти люди гордо демонстрируют мне свои достижения, я часто говорю в ответ: «Надо же! Великолепная статья! Она указывает на многие преимущества, которые дает сотрудничество с вашей компанией. А ваши продавцы когда-нибудь использовали это в качестве инструмента продаж?» Взглянув на лицо любого пиарщика, к которому я обратился с таким вопросом, понимаешь, что продавцы даже и не видели этих статей. Но не пройдет и пары минут после моего ухода, как они их увидят…

Вдобавок те же самые статьи могут оказаться мощным подспорьем при адресных почтовых рассылках и проведении торговых выставок, но, увы, никто не согласовывает эти усилия. Другой пример подобного отсутствия координации – подготовка отделом маркетинга рекламных брошюр без предварительной консультации с продавцами на тему о том, какие аспекты продаж могли бы сделать такие брошюры более эффективными в плане воздействия на потенциальных клиентов. Эти инструменты маркетинга, по сути, не скоординированы для проведения совместной, четко отлаженной и организованной атаки на потребителя. А иначе они все, являясь частью целого, и по отдельности работали бы намного эффективнее, так как составляли бы часть единого механизма. Я называю это многослойным маркетингом. Он подразумевает координацию всех имеющихся средств вместо неразберихи из различающихся и порой конфликтующих результатов использования каждого отдельного инструмента. С помощью многослойного маркетинга вы формируете последовательное и убедительное послание, образы, оформление и лозунги, которые красной нитью проходят через все ваши маркетинговые мероприятия.

Кроме того, ваша базовая идея даст вам информацию, которая еще сильнее укрепит все ваши инструменты маркетинга. В эпизоде с клининговой компанией ее владелец распорядился включить данные Управления по охране окружающей среды в буклеты, в теле– и радиорекламу, любые интервью и ток-шоу. Рыночная информация (обладающая большей мотивационной силой, нежели сведения о самой продукции) теперь доминирует во всех его инструментах маркетинга. По мере применения каждого из семи неотъемлемых правил маркетинга задумайтесь о том, как бы вы могли использовать рыночную информацию и концепции из своей базовой идеи.

Орудие маркетинга № 1: реклама

Если ваш бюджет это позволяет, то реклама может охватить самую широкую аудиторию и создать незабываемое впечатление о продвигаемом товаре или фирме-производителе. В мою бытность работы на Чарли Мангера я в течение четырех лет руководил исследованием, целью которого было выяснить, какие виды рекламы получают наибольшее количество откликов. Время от времени мы обнаруживали, что при продвижении сходных продуктов в одном и том же журнале одна из реклам получает в 10 раз больше откликов, чем другая. И лучшие рекламные объявления были составлены по особому образцу. Сделав такое наблюдение, я начал разрабатывать рекламу, которая помогала нашим клиентам получить больше откликов потенциальных покупателей. За несколько лет я разработал более 500 рекламных кампаний, и благодаря опыту, полученному на основе нашего исследования, мои рекламные объявления неизменно котировались среди лидеров данного журнала.

Есть четыре правила создания эффективной рекламы.

Правило 1. Реклама должна бросаться в глаза

Первое, что очень важно в вашей рекламе, чтобы она привлекала внимание. Рекламные объявления, вызывающие наибольшее число откликов, обычно бросаются в глаза и надолго запоминаются. В рекламе должно быть что-то новое, непохожее и весьма приметное, выделяющееся. Помню рекламное объявление в журнале одной из авиакомпаний, на котором был изображен парень перед камерой, а за спиной у него – два изготовившихся к прыжку свирепых велоцираптора. В общем, зрелище было довольно завораживающее. А вот еще одно запоминающее объявление: реклама студии графического дизайна. На фотографии было стадо зебр, одна из которых была окрашена совершенно не так, как все остальные, и резко выделялась на фоне множества черно-белых зебр. Заголовок был подобран тоже неплохо: «Сохрани собственное лицо в корпоративных джунглях!» Что тут скажешь: умно и броско! Но заголовки мы рассмотрим отдельно. Первый вопрос заключается в том, что можно сделать, чтобы по-настоящему выделиться на фоне остальной массы?

Давайте теперь ненадолго обратимся к телевидению. Известно, что многие телезрители приглушают звук, когда передачу или фильм прерывают коммерческие ролики, а иногда вообще обходятся без рекламных пауз или проматывают их, если смотрят фильмы в записи. Это заставляет телерекламщиков изрядно поломать голову и подталкивает их к созданию еще более креативной рекламы, такой, которая заставит-таки зрителя хоть на миг отвлечься и обратить на нее свое внимание. Необходима настолько интригующая картинка, чтобы возникло желание, наоборот, сделать звук погромче и послушать, как же там озвучены эти милые образы на экране. Либо, если вы смотрите запись, вам захочется остановить воспроизведение, перемотать пленку обратно и увидеть эту рекламу.

На момент написания этой книги на экране телевизора часто мелькала реклама торговой сети Gap, в которой была изображена Одри Хепберн, облаченная в обтягивающие черные брючки и танцующая под музыку AC/DC. И все это – на фоне знакомых сцен из фильма «Забавная мордашка». Получился довольно оригинальный ролик. Реклама известного бренда модной одежды и нижнего белья Victoria’s Secret также выделяется на общем фоне: это девушки-амазонки в откровенных нарядах, подчеркивающих романтичность и сексуальный имидж торговой марки. И все-таки рекламных роликов, которые способны вас по-настоящему отвлечь от текущих занятий, заставить присмотреться, вызвать любопытство и тем более заинтересоваться и судорожно искать ручку, чтобы записать адрес или телефон, крайне немного. Любая компания, желающая воспользоваться услугами телевидения, должна задаться вопросом: как нам выделиться из общей массы? Что мы можем предложить такого, что заставит телезрителей бросить свои дела и смотреть нашу рекламу?

Правило 2. Привлекайте внимание яркими заголовками

А теперь снова вернемся к печатной рекламе. Заголовки самых эффективных рекламных объявлений подчиняются одному важному правилу: «Выскажи мне все, что хочешь, за 3,2 секунды». Заголовок должен высвечивать одно из главных преимуществ и взывать к потенциальному потребителю, т. е. использовать обращение типа «вы», «вам» или «ваши» вместо того, чтобы воспевать только себя любимого («мы», «наш» и т. д.). Заголовок должен сразу же передать основную мысль, заинтересовать и вызвать у вас желание читать дальше, чтобы получить больше информации. Меня порой изумляет, что компании готовы потратить $100 000, лишь бы оказаться на страницах какого-нибудь общенационального журнала, а потенциальный покупатель вынужден потом ломать себе голову над тем, что же здесь все-таки стремятся протолкнуть.

Мне попадались клиенты, которые размещали рекламу на миллионы долларов в Forbes, Fortune и других престижных деловых журналах. При этом на картинке, например, изображался какой-нибудь задумчивый менеджер в строгом костюме, а рядом помещался несколько расплывчатый заголовок вроде: «Мысли обретают материальные формы». О чем такое объявление? Едва ли вы догадаетесь. Хуже того, основной текст рекламы тоже мало что давал читателю, оставляя того в полном неведении. Выяснилось, что компания предлагала какие-то передовые технологические решения, но вы никак не могли это понять из подобных рекламных объявлений. А что если рекламный заголовок звучит так: «Ваше будущее окажется в опасности, если вы не прочитаете это важное сообщение». Может быть, выглядит несколько туманно, но ведет в правильном направлении. Добротный заголовок должен быть более конкретным, например: «Интернет изменяет привычный мир, и вы подвергаете опасности свое будущее, если не идете в ногу со временем». Теперь упомянем о преимуществах и увидим, как это сделает наше объявление еще привлекательнее: «Интернет создает лидеров завтрашнего дня, которые умеют быстрее, чем это можно себе представить, привлекать клиентов и взаимодействовать с ними». Вот преимущество: «Быстрее привлекать и взаимодействовать».

А вот еще одно объявление, которое звучит еще мощнее: «А как насчет того, чтобы привлекать втрое больше клиентов и удерживать их настолько крепко, чтобы никто не смог их у вас переманить?» Это наверняка привлекло бы к рекламодателю намного больше покупателей, чем обычно. Но вместо этого компании просто выбрасывали миллионы долларов на то, что они называют «имиджевой рекламой». Ко мне обратились, чтобы я помог продавцам привлечь побольше клиентов, потому что компания выбрасывала $1 млн на дорогущую бессмысленную рекламу, которая мало кого трогала. Я попробовал тактично обсудить проблему с директором по рекламе, рассчитывая в итоге привлечь на сторону сотрудников отдела продаж тысячи потенциальных клиентов. Когда я спросил директора по рекламе, много ли откликов он получил от такой рекламы, тот ответил, что она создавалась не для того, чтобы получать отклики. Тогда я спросил, какую философию лично он вкладывает в рекламные объявления. Директор сказал, что целью было просто оповестить людей о деятельности компании. Но на мой вопрос о том, удалось ли задуманное, так и не смог дать уверенного ответа.

Такие пустые траты просто сводят меня с ума. Умело разработанные рекламные объявления могут привлечь сумасшедшее число клиентов. Они обязаны быть конкурентоспособными. Реклама – это способ вдохнуть энергию во все, чем вы занимаетесь. Я часто называю объявления бомбардировкой на дальних подступах, потому что они успокаивают рынок еще до того, как на нем появляются верные вам «войска».

Помимо вышесказанного, некоторые компании используют рекламу просто для поддержания, защиты и дальнейшего продвижения своего бренда. Например, рекламные ролики Coca-Cola или Pepsi не рассчитаны на немедленные прямые отклики. Компания продвигает свой бренд и обращает внимание прежде всего на первое правило идеальной рекламы: бросаться в глаза, быть яркой, непохожей на других.

Правило 3. После того как заголовок кого-то «цепляет», задача основного текста – заставить людей продолжить чтение

Во-первых, текст должен быть обращен к потенциальным покупателям, а не к вашей компании и к вам лично. Самая большая ошибка рекламодателей состоит в том, что они сосредоточены на самих себе. Я сотрудничаю с компанией, которая рекламирует очень много. Любое рекламное объявление, которое их сотрудники направляют мне для правки, сфокусировано на них самих, но только не на потребителе. Каждый раз одно и то же. И каждый раз я на это указываю и объясняю, как нужно фокусироваться на потребителе. И всякий раз менеджер, с которым я нахожусь в непосредственном контакте, говорит мне: «Здорово! Вы правы. Так намного лучше». Затем, месяц спустя, когда наступает пора давать очередное объявление, оно поступает мне на стол, и я вижу в нем те же самые недочеты.

Во-вторых, каждое предложение должно разворачивать «историю», которой вы хотите поделиться с потенциальным потребителем, заставить его не останавливаться на полпути и читать дальше. Подобно заголовку, основной текст должен быть ориентирован прежде всего на преимущества. Не говорите мне, что это такое. Расскажите, какую это несет для меня ценность.

Правило 4. Добавьте призыв к действию

Повод к немедленным действиям всегда уместен: «Звоните прямо сейчас и получите бесплатную консультацию / буклет и т. д. …Первые 100 дозвонившихся получат бонус в размере $ХХХ». При изучении рекламных объявлений в печатных СМИ я сделал еще одно поразительное открытие. Суть его в том, что объявления с купоном в правом нижнем углу, оказывается, более привлекательны, чем объявления без такого купона. Он может представлять собой небольшой прямоугольник, в котором, например, написано: «Да, пришлите мне более подробную информацию», а затем еще несколько строчек, в которые потенциальный клиент вписывает свои контактные данные. К моему крайнему изумлению, руководители вырывали целые страницы из таких журналов и передавали своим помощникам со словами: «Заполните это и вышлите по указанному адресу». Тем самым купоны увеличивали количество откликов на подобную печатную рекламу. Наверное, купон ненавязчиво подталкивает человека отреагировать на рекламу. На самом деле, чтобы позвонить, нужно связаться с продавцом, но может так сложиться, что в данный момент вам не до этого. А заполнить купон – дело нехитрое и к тому же ни к чему не обязывает. Вот и получается, что рекламные объявления с купонами увеличивают число откликов по сравнению с обычной рекламой.

По мере ухудшения экономической ситуации и соответствующего роста конкуренции вам приходится в стремлении обеспечить стабильную прибыль проявлять все больше креативности для привлечения новых клиентов, а также для мотивации уже имеющихся. С каждым годом эффективность теле-, радио– и печатной рекламы снижается, и те компании, бюджет которых ограничен, могут обращаться к более экономичным способам добиться благосклонности потребителей. Многие из таких методов приводятся в этой книге, например: разработка мероприятий по привлечению «Сотни-мечты» и образовательный маркетинг.

Другие нюансы рекламы

Если возможности вашего бюджета ограничены, то можно, например, разработать одно объявление и прокручивать его на всех мероприятиях, что обеспечит бо?льшую убедительность. Однажды мы разместили однократную полностраничную рекламу в Forbes с условием, что 100 экземпляров этого выпуска журнала нам выдадут бесплатно. А дальше вот что: мы взяли эти 100 экземпляров и разослали своей «Сотне-мечте», предварительно пометив страничку с рекламой самоклеющимися цветными листочками. Продавцы тоже получили необходимое количество экземпляров, чтобы можно было при случае показывать эту страницу своим клиентам. То же самое объявление было использовано на отраслевой выставке; в правом углу был добавлен баннер с текстом: «как вы уже видели в журнале Forbes».

Мы проводим рекламную кампанию на радио, и эти звуковые ролики уже создали довольно стабильный поток заинтересованных людей. Но досадно то, что все равно приходится обрывать телефон, добиваясь, чтобы потенциальные клиенты сделали следующий шаг навстречу. Проходила неделя за неделей, а рекламные объявления никак не окупались, и я уже подумывал, чтобы прекратить эту кампанию. Но потом мы заметили, что продолжительная реклама (всякий раз на одной и той же радиостанции и для одной и той же аудитории) помогает порой «зацепить» и давних потенциальных клиентов.

А теперь поговорим о радио. У меня есть две интересные истории. По утверждению эксперта по рекламе на радио Дэна О’Дея, традиционная мудрость гласит: нужно непременно уложиться в 60 секунд, поэтому вам стоит попытаться передать одно главное сообщение. По большей части это так и есть, и я сам убедился в истинности вышеупомянутого утверждения. На самом деле при скорости речи в ритме беседы рекламный радиоролик может содержать от 187 до 200 слов.

Вот объявление на радио, которое не столь давно получило немало позитивных откликов:

«Здравствуйте, меня зовут Чет Холмс. Если у вас есть свое дело, то я бы помог вам удвоить продажи за 12 месяцев. Мы удвоили продажи большему числу компаний, чем кто-либо. Мы дадим вам 12 концепций, благодаря которым ваши продажи удвоятся за 12 месяцев. Вот одна из них: если вы продаете отдельным потребителям, есть смысл сделать акцент только на самых лучших из них: это снизит маркетинговые расходы и значительно улучшит класс ваших покупателей. Если вы продаете целым компаниям, то увеличить продажи вдвое еще легче. Я смог три года подряд удваивать продажи компании, принадлежавшей известному миллиардеру, когда сосредоточил внимание лишь на 167 «клиентах мечты». Чем бы вы ни занимались, необходимо сосредоточиться именно на таких клиентах. Какими бы крупными или мелкими ни были бы их фирмы, вы можете привлечь свою заветную «Сотню-мечту», если будете неустанно звонить им, договариваться о встречах, напоминать о себе – в общем, «долбить» их каждые две недели. Позвоните нам, и мы сообщим вам адрес бесплатного сайта, где вы бесплатно узнаете три из вышеупомянутых двенадцати концепций. Телефон: 212-555-1234. Итак, чтобы удвоить продажи вашей компании, звоните по телефону 212-555-1234. Не забудьте: 212-555-1234.

В тексте чуть больше 180 слов, и при этом он весьма эффективен. Но мы запустили еще один ролик объемом 387 слов, в котором просто завалили слушателей описанием своих плюсов и преимуществ, не давая им даже опомниться. Диктор из кожи вон лез, пытаясь уложиться в отведенную минуту. А вот интересный факт: обычная скорость речи у человека – 125 слов в минуту, однако мозг способен воспринимать информацию даже на скорости 400–500 слов в минуту. Более длинный ролик в 387 слов вполне это подтвердил. Он продолжался, как обычно, всего минуту; в нем прозвучало несколько солидных рекомендаций и перечень 20 преимуществ, относящихся к рекламируемой услуге. Эффект был превосходный, но вынужден признать, что с тех пор мне больше ни разу не удалось повторить этот успех. Большинство рекламных роликов, которые мы запускаем сейчас, состоят из менее чем 200 слов.

Некоторым рекламодателям крайне важно придерживаться проверенных на опыте форматов. Хороший тому пример – кинокомпании. Телевидение – определенно самая лучшая рекламная среда для индустрии развлечений, поскольку здесь за довольно короткий отрезок времени можно за счет комбинации аудиовизуальных эффектов выдать весьма яркую историю. Людям нравятся рекламные киноролики, потому что они похожи на бесплатный мини-фильм, мелькающий в составе другой телепередачи. Но при этом меня всегда поражает, что киностудии тратят умопомрачительные суммы за раскрутку своего нового фильма, но из рекламы совершенно непонятно, о чем в нем рассказывается. При просмотре 30–60-секундного ролика нового художественного фильма в 9 случаях из 10 я поворачиваюсь к жене и спрашиваю: «Ты случайно не знаешь, о чем он?» Реклама кинокартины должна сама представлять собой маленький фильм, рассказывающий зрителю историю. И чем больше она «цепляет», тем больше в ней будут заинтересованы будущие потребители.

Важность таких историй не ограничивается примером одних только кинокомпаний. Недавно я увидел очень качественную рекламу одежды, которая напоминала трейлер к кинофильму. Расскажите историю, которая захватывает воображение, и тогда у вас появится шанс привлечь к просмотру такого ролика большое количество зрителей.

Ниже приводится 60-секундный трейлер к фильму «Песня Эмили», созданному по моему сценарию. Задайтесь вопросом, захочется ли вам смотреть сам фильм после такой рекламы. Попробуйте представить себе сам рекламный ролик. Это яркий пример того, что телевидение – более мощный инструмент воздействия на массы по сравнению с печатными СМИ. Представьте себе героев, отличную музыку и душещипательную драму. (Упомянутые здесь актеры сейчас уже никак не связаны с фильмом, их имена приведены в качестве примеров, усиливающих впечатление от текста.)

НАЧАЛО. Перед нами отец (Том Хэнкс) и дочь (Дакота Фэннинг), они сидят за пианино, их лица сияют от счастья. Вот пример идеальных отношений между отцом и дочерью. Отец учит свою красавицу-дочь играть на пианино «Песню Эмили». Они смеются и поют (длительность: 12 секунд из выделенных 60).

ГОЛОС ДИКТОРА. У Эмили Эверс было идеальное детство, она была окружена любовью заботливого отца и музыкой. Но затем происходит трагедия…

ЭПИЗОД. На отца нападают бандиты. Мы видим, как возле его горла сверкает нож, а потом он лежит в луже (шесть секунд).

ГОЛОС ДИКТОРА. …И Эмили остается одна.

ЭПИЗОД. Ее дом опустел. Плачущую Эмили уводит социальный работник (три секунды).

ГОЛОС ДИКТОРА. Эмили очень одинока, ее душу согревают лишь теплые воспоминания о детстве и музыке.

ЭПИЗОД. Проходят годы, Эмили выросла (Кирстен Данст), она поет и играет на пианино на Венис-Бич^[12], едва сводя концы с концами (шесть секунд).

ЭПИЗОД. Заправилы музыкального бизнеса трижды отказывают Эмили после прослушивания, но она не опускает головы, пытаясь бороться (девять секунд).

ГОЛОС ДИКТОРА. Эмили Эверс вдохновила мир своей музыкой.

ЭПИЗОД. Эмили Эверс за роялем на сцене. Она сводит публику с ума, фанаты выкрикивают ее имя, со всех сторон видны вспышки фотокамер. По-видимому, она стала звездой (шесть секунд).

ЭПИЗОД. Эмили вместе с другом. Она плачет, изводит себя. Молодой человек пытается ее утешить, но не знает как (четыре секунды).

ГОЛОС ДИКТОРА. Трагедия юности все еще не дает ей покоя. Но в самый тяжелый момент…

ЭПИЗОД. Эмили скрывается от папарацци за пианино и вдруг слышит, как в темном углу кто-то наигрывает мелодию из «Песни Эмили». Перед ней возникает образ отца, который так же удивлен этой встречей, как и она. «Папа?» – шепчет Эмили (десять секунд).

ЭПИЗОД. Экран темнеет, затем на нем мелькают кадры триумфа новой рок-звезды, потом еще одна драма, едва не закончившаяся самоубийством. И на последнем кадре мы видим Эмили – рок-звезду и ее восторженных фанатов (четыре секунды).

КОНЕЦ.

Все это длится 60 секунд. Целый мини-фильм. А если добавить отличную музыку, качественный монтаж, то получится картина с претензией на коммерческий успех. Подобное мини-кино, возможно, не всем понравится, но покажет многое всего за минуту. Кроме того, этот мини-фильм получится достаточно наглядным и пробудит у зрителя желание узнать больше. Мы показали, как обыкновенная девушка смогла пройти тернистым путем к славе и богатству, пронеся через свою жизнь нежную любовь к безвременно погибшему отцу. Если все сделать как надо, то у вас мурашки по коже побегут, как только вы увидите оживший образ ее отца!

Не забывайте: это ведь далеко не вся история. Этого даже близко нет. Разве можно рассказать все и уложиться в 60 секунд? Нет, конечно. Но зато за 60 секунд можно показать зрителю маленькое кино, которое вызовет у него какие-то эмоции и заинтригует его воображение. Это настоящее чудо: то, что можно сотворить с картинками всего за минуту!

Давайте теперь поговорим о телевизионной рекламе, которая доступна почти каждому.

Кабельное телевидение

Кабельное телевидение – отличный способ рекламы продукции потенциальным потребителям. В наше время он становится настолько недорогим, что почти каждый может на этом поприще что-нибудь реализовать. В некоторых местах можно оплатить рекламу лишь для конкретного региона. Там, где живу я, местная компания, предоставляющая услуги кабельного телевидения, способна транслировать вашу рекламу так, что она появится только в том городе, где находится ваша компания, будь то, скажем, магазин велосипедов или булочная.

Сила телевизионной рекламы просто изумляет. Я знаком с одним предпринимателем, который предлагал незатейливую услугу по установке развлекательного оборудования. Это может оказаться истинной находкой для занятых людей. Вместо того чтобы пытаться самостоятельно разобраться, как совместить между собой DVD-, DVR– или CD-плееры и новенькую ТВ-«плазму», можно заплатить из расчета $85/час, и эти хлопоты возьмет на себя другой человек, который точно знает, что и куда подключить. Он также демонстрирует, как потом всем этим пользоваться. Компания называлась «Домашний кинотеатр, музыкальные и DVD-услуги мистера Тима».

Наш мистер Тим обратился на местное кабельное телевидение, где заказал короткое рекламное объявление об оказываемых услугах. За 40 показов в неделю он платил что-то около $200. Это было очень дешево, потому что его объявление транслировалось на 20 000 домов, которые к тому же находились в элитном районе. Для мистера Тима это был идеальный вариант. Реклама шла во время трансляции сериала «Друзья» наряду с видеороликами крупных национальных брендов, таких как Coca-Cola или Paramount.

Как ранее уже было сказано, ключ к отличной кабельной рекламе лежит в максимальной наглядности. Не забудьте указать свой телефон и заодно озвучить его голосом диктора. Можно также вынести на экран основные моменты текста. Целиком его давать не обязательно. В рекламе мистера Тима на экране возникал человек, утонувший в скоплении проводов вокруг своей новой бытовой техники. Наконец он косо поглядывал на зрителя, а на экране в этот момент загорались слова: «Позвольте нам самим распутать все эти провода». Итак, одновременно с голосом диктора мы видим, что мистер Тим поможет нам легко разобраться с нашими проблемами.

А вот еще один хорошо зарекомендовавший себя ролик. Представьте себе следующее: вы смотрите рекламу, но звук телевизора выключен. К машине подъезжает другая машина, из нее выходит женщина с бейсбольной битой и начинает долбить по собственной машине. Затем подъезжает мужчина в точно такой же машине и что-то говорит женщине. Та смотрит на мужчину, и тут до нее доходит, что она колотила совсем не ту машину. Именно в этот момент появляется владелец разбитой машины и видит, что натворила эта негодяйка.

Всплывает логотип, который указывает на местную мастерскую кузовного ремонта. Умно, наглядно, звука не требуется. Но все же, увидев ролик несколько раз, я вынужден был все-таки включить звук, чтобы услышать, что говорит подъехавший мужчина женщине. Сами видите: реклама сработала на всех уровнях. Просто к сведению: мужчина в идентичной машине – очевидно, ее парень или муж, и она, наверное, просто разозлилась на него. Он останавливает машину и саркастично говорит: «Милая, что это ты делаешь?»

Мне не нужно было слушать это, чтобы понять, о чем ролик, но мне просто захотелось узнать, что же все-таки ей говорит парень.

Сегодня рекламные объявления на кабельном телевидении обходятся очень недорого. Мистер Тим заплатил за свое всего $400, и местная фирма кабельного телевидения все для него сделала. Я знаю несколько местных телекомпаний, которые снимали вполне замечательные ролики, стоившие меньше $1000.

Реклама на щитах (билбордах)

Рассмотрим последнюю область размещения рекламы. Очевидно, здесь применимо все вышесказанное. Билборды должны выделяться на фоне окружающего пейзажа, иначе это пустая трата денег. Размещая их, нельзя рассчитывать на немедленные отклики потенциальных клиентов. В квартале, через который я часто проезжаю, стоит билборд, рекламирующий местную фирму, занимающуюся ипотечными брокерскими операциями. Когда я позвонил туда и спросил, получают ли они какие-нибудь отклики на эту рекламу, мне ответили, что они есть, но не уточнили, сколько именно. Это навело меня на мысль, что, скорее всего, таких откликов не так уж много. Однако брокер заявил, что реклама помогла ему заключить ряд сделок и продвинуть свой бренд в среде агентов по недвижимости, куда он всеми силами пытался проникнуть. Получается, билборд помог наладить сотрудничество с теми, до кого уже дошли слухи об этой фирме. У этих людей создавалось ощущение, что они имеют дело с какой-то знаменитостью, потому что щит с его фото стоял на шоссе прямо в городе.

Немного дальше по дороге свою рекламу на другом билборде дал еще один ипотечный брокер, однако этот щит оказался чересчур напичкан текстом и картинками. Эта компания, видимо, захотела втиснуть сюда целый телевизионный ролик. А вообще, билборд должен нести на себе всего одно-единственное послание, которое визуально передается зрителям. Очевидно, что в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе львиная доля таких щитов используется главным образом для рекламы продукции различных домов моды. Поэтому на билборде обычно размещаются какой-нибудь сексуальный образ и одно слово (название бренда).

Один из моих недавних клиентов устроил в Южной Каролине сценическое шоу под названием «Каролина Опри» (The Carolina Opry). Оно существует здесь уже больше 20 лет и фактически рассчитано на тех, кто приезжает в Миртл-Бич, что в Южной Каролине. По мнению тех, кто раньше здесь не был, это что-то вроде дешевенького деревенского фестиваля. Но потому-то они так и говорят, что не были здесь. Те же, кто видел это шоу, знают, что оно по крупицам вобрало в себя очень многое и люди по-настоящему вложили в него душу. Помните? У нас в распоряжении всего несколько секунд, чтобы поделиться с проезжающими (причем только с теми, кто соизволит взглянуть на билборд) своей идеей, отображенной на щите. Поэтому я разработал следующий текст:

Тем самым зрителю сообщалось, что шоу состоит не из одной только музыки кантри и что оно очень захватывающее. Затем я подобрал кое-какие фотографии, на которых были изображены сцены из «Каролины Опри» с участием 40 человек. Стоит добавить, что до 60 % приезжающих в Миртл-Бич уже бывали там раньше. Поэтому я создал несколько вариантов рекламных щитов, призывающих снова посетить шоу; там был, например, такой заголовок: «Я прихожу на шоу “Каролина Опри” всякий раз, когда приезжаю в Миртл-Бич» – надежная, нехитрая и весьма доходчивая идея.

Поэтому реклама – это такая область, где нет пределов творчеству. Здесь есть где разгуляться!

Орудие маркетинга № 2: адресные почтовые рассылки

Если вы неплохо усвоили образовательный маркетинг (см. главу 4), то можете воспользоваться этим приемом для усиления эффекта от адресных почтовых рассылок. Возвращаясь к эпизоду с клининговой компанией, отметим, что ее сотрудники разработали почтовые рассылки с изображением пылевого клеща и подписью: «До 5 млн таких тварей могут завестись в вашем ковре, если вы пренебрегаете его профессиональной чисткой». Пылевой клещ – на редкость противное создание. Он похож на инопланетных тварей из фильма «Чужие» с Сигурни Уивер. Какие же рыночные сведения вы собрали, чтобы произвести на потенциальных клиентов впечатление своими почтовыми рассылками?

Успешность кампании почтовых рекламных рассылок полностью зависит от их регулярности и последовательности. В главе 9 («Основные элементы привлечения лучших покупателей») вы узнаете, как шаг за шагом проводить почтовые кампании для «клиентов мечты». На данный момент изучим ряд основополагающих правил создания неординарной почтовой рекламы. Все это я почерпнул из собственного опыта.

Во-первых, используйте как можно больше цвета – пусть цветным будет либо конверт, либо текст листовки, либо все вместе.

Во-вторых, размещайте сообщение на конверте. Нужно ведь убедить вашего потенциального клиента его вскрыть. Поэтому рекламное обращение на самом конверте (которое составлено с соблюдением вышеописанных правил) – хорошее начало. Сообщение должно быть ориентировано на преимущества продукта и сосредоточено на потребностях покупателей.

В-третьих, продумайте метод сортировки своей почты. Что клиенты вскрывают в первую очередь: то, что напоминает поздравительную открытку, или квитанцию об оплате услуг от телефонной компании? Я помню немало фирм, которые весьма успешно используют в качестве элементов адресных почтовых рассылок листовки в стиле поздравительных открыток, приглашений или даже свадебных приглашений.

Вообще, о рекламе по методу адресных почтовых рассылок написано бесчисленное количество литературы, которая представляет собой намного более качественный источник информации, чем эта книга, поэтому в своих комментариях я ограничусь лишь напоминанием об использовании этого орудия маркетинга для привлечения своих «клиентов мечты». Но не забывайте о том, что в сочетании с другими рекламными методами этот способ еще более эффективен. У меня был один клиент, который рассылал почтовую рекламу той же аудитории, на которую была рассчитана и другая реклама. И что вы думаете? Число откликов увеличилось на 35 %! Каждый журнал позволит вам отправлять рекламу в адрес его подписчиков. Поэтому, если вы представлены в отраслевом журнале, попробуйте «запараллелить» размещаемую в нем рекламную кампанию с адресными почтовыми рассылками его подписчикам.

Орудие маркетинга № 3: корпоративная литература

И снова ключом к наиболее эффективному применению этих методов маркетинга служит их разумное сочетание по внешнему виду, впечатлению и содержанию с другими способами рекламы. Так же, как и почтовые рассылки, ваш корпоративный буклет должен быть сформирован на основе проводимых вами маркетинговых мероприятий и представлять собой краткое перечисление всех преимуществ вашей компании. Это значит, что в нем должна быть собрана очень интересная информация, которая фактически устанавливает критерии покупательского спроса. В буклете нужно использовать те же графические образы, что и в ваших презентациях, рекламных объявлениях и адресных почтовых рассылках; все это способствует объединению усилий в сфере маркетинга.

Вот вариант практичного сценария. Вы выступаете с основным сообщением, в котором отражены все ключевые характеристики вашей продукции или предоставляемых вами услуг. Своих потенциальных клиентов вы знакомите с рыночной информацией на основе образовательного подхода. Выступление проходит хорошо, и потенциальный потребитель теперь хочет передать информацию своему боссу лично или на совещании. Он просит предоставить ему копию текста. Если ваше сообщение представляет собой шедевр яркой и выразительной речи, вам, возможно, не захочется отдавать его другим людям. Многие из них могут быть связаны с вашими конкурентами. Но вы можете предложить присутствующим краткое содержание своего сообщения. Это важно, поскольку, раздавая брошюры, вы даете им в руки инструмент продаж, который по сути превращает их в ваших представителей.

Я работаю с компанией United Multi Family (www.umf.com), которая продает многоквартирные дома. Их презентация – просто информационный шедевр, который не только поощряет собственников к продаже принадлежащего им жилья, но и перечисляет множество причин, по которым вам следует сотрудничать именно с ними. Корпоративный буклет содержит все основные данные базовой концепции. Если при общении представителей компаний с владельцами многоквартирных домов последние изъявляют желание обсудить эту тему со своей супругой или с партнерами, им оставляют брошюры. Либо если представители компаний по тем или иным причинам не могут провести полноценную презентацию, они просто достают рекламный буклет и ограничиваются более короткой промоверсией.

Давайте немного конкретизируем этот вопрос. Вообще, большинство выпускаемых буклетов – это просто трата денег. Они доброго слова не стоят, поскольку целиком сосредоточены на достижениях компании, качествах ее продукта, вместо того чтобы делать упор на потребностях покупателя. Я называю подобную рекламную продукцию эго-буклетами. Предположим, вы – владелец многоквартирного дома. Вы приходите на специализированную отраслевую выставку, на которой толпится много таких же, как вы, владельцев домов, и на столиках участников разложены десятки подобных буклетов. Обложки большинства из них пестрят фразами вроде: «Кимберли & Уэйн: почему мы – лучшие». Возьмут подобные буклеты лишь те, кто уже знаком с этими компаниями и заинтересован в контактах с ними. Но среди кучи однотипных буклетов попадается и такой, на обложке которого написано: «Пять наиболее опасных тенденций, с которыми сталкиваются домовладельцы, и способы увеличения дохода от недвижимости». Кто захочет узнать об этом поподробнее? Да каждый домовладелец, оказавшийся на выставке, не преминет захватить такую брошюру. А какой рекламный буклет вызвал бы интерес у вас?

Если он сделан добротно, то представляет собой просто потрясающий инструмент продаж. К этой же категории корпоративной литературы относится и разнообразная сопутствующая промопродукция. У нас подготовлено более десятка великолепных циркулярных писем, которые мы используем в маркетинговых целях. Когда люди подписываются на наши электронные рассылки, то начинают получать их раз в несколько дней. В циркулярных письмах содержится важная информация, а в конце дается ссылка на наши услуги. Там, к примеру, будет сказано: «Чтобы узнать больше о том, как увеличить свои продажи, посетите сайт www.howtodoublesales.com». Ненавязчиво, но весьма эффективно. На момент написания книги около 30 % получающих такую электронную рекламу активируют ссылку в конце статьи. Превосходный способ повысить трафик!

Когда я занимался рекламой, мы отпечатали целую серию превосходных одностраничных листовок, в которых последовательно объяснялись наши принципы торговли. Эти листовки мы пускали в дело во время своих регулярных кампаний, но персонал также использовал их в соответствии с конкретными пожеланиями перспективных потребителей. Например, если кто-то заказывал однократное рекламное объявление, у нас на этот счет всегда была листовка, подчеркивающая важность настойчивой, многократной рекламы. Если кому-то вдруг хотелось запустить черно-белую рекламу, мы всегда готовы были убедить его в том, что если она будет цветной, то даст гораздо лучшие результаты.

Упражнение

Запишите 5–10 главных причин, по которым потенциальные клиенты должны приобрести именно вашу продукцию или по которым они, по вашему мнению, захотят о ней побольше узнать. Затем для каждого пункта своего списка сделайте серию одностраничных рекламных листовок и добейтесь того, чтобы текст каждой из них был обращен не к вам, а к вашим потенциальным клиентам, к их потребностям и заботам. Чтобы каждая из листовок отвечала прежде всего на вопрос «почему?», а не «как?». Активно используйте цвет. В каждом рекламном материале по возможности применяйте графику. Можете разработать большой плакат с ярким заголовком. Ниже приводится образец рекламы, которой мы пользуемся, когда одна из компаний предлагает обширную телеконференцию с моим участием в качестве бизнес-тренера.

Четыре способа удвоить ваши продажи всего за 12 месяцев

Станьте участником массовой телеконференции с популярным специалистом в сфере развития бизнеса Четом Холмсом. Он научит вас, как удвоить продажи всего за 12 месяцев. Да, этот человек действительно способен увеличить ваши продажи в два раза! Он вооружит вас четырьмя различными концепциями, КАЖДАЯ из которых способна удвоить продажи вашей компании всего за 12 месяцев. Вы совершите стремительный прорыв и сделаете важнейшие открытия, и все это за 70 минут. Никуда ехать не нужно – присоединяйтесь к аудитории прямо по телефону.

Диктор: Чет Холмс – единственный в мире бизнес-тренер, который лично продавал свои услуги более чем 60 ведущим компаниям из списка Fortune 500. Перечень его клиентов включает Estee Lauder, Warner Bros., American Express, Citibank. Он предлагает 65 тренинговых программ, которые успешно продаются в 23 странах мира. Журнал Success пишет: «Чет Холмс ставит рекорды везде, где бы он ни появился». Чтобы увидеть двухминутный вступительный ролик с информацией о Чете, посетите сайт www.chetholmes.com.

Вот предварительное резюме телесеминара, который намечен на БЛИЖАШИЙ вторник:

1. Чет учит концентрировать свое внимание на тех, кого называет «лучшими покупателями». Он покажет, как сократить маркетинговые затраты и значительно увеличить объемы продаж.

2. Хотите собрать сразу всех лучших клиентов в одной комнате и выступить перед ними? Вы освоите волшебную концепцию, которую Чет называет «стадионной рекламой».

3. Стратегия звездного роста: Чет научит любого – и крупного бизнесмена, и не очень, – как нанять целую армию квалифицированных менеджеров по продажам и обеспечить радикальный рост бизнеса.

4. От нуля до $100 млн. Чет научит вас различным хитростям и навыкам, которые помогут довести стоимость вашей компании до $100 млн. Даже если вы пока не ставите перед собой такой цели, вы все равно научитесь вещам, которые способны изменить все. Большинство компаний, достигнув определенного уровня, утрачивают все признаки роста. Материал, который передаст вам Чет Холмс, поможет вашим компаниям развиваться и расти, как грибы после дождя.

Итак, присоединяйтесь ко мне и к известному специалисту в области развития бизнеса Чету Холмсу во вторник, 10 октября, ровно в 11 часов по восточному поясному времени. Всего за час с небольшим вы совершите увлекательнейшее путешествие в своей жизни! Набор ограничен: принять участие смогут всего 1000 человек. В прошлый раз, когда Чет проводил свой семинар, более 1000 человек не удалось попасть на телеконференцию. Поэтому, чтобы не упустить свой шанс, регистрируйтесь прямо сейчас: [ссылка на соответствующий сайт].

В рекламе – хороший заголовок, возбуждающий любопытство материал, интригующие намеки и информация, которая пробуждает у читателя желание узнать больше. В тексте сделан акцент на мою персону, поскольку в данном случае именно я являюсь популярным бизнес-тренером, проводящим телеконференцию; а также в немалой степени на нужды самих потребителей, которые обязательно будут удовлетворены.

Вам следует разработать с десяток подобных текстов: снабдите их яркими заголовками, подчеркните неоспоримые преимущества совместного сотрудничества и включите призыв к действию.

Орудие маркетинга № 4: связи с общественностью

Что же такое связи с общественностью, или пиар? Вы, например, проводите пиар-акции, когда устраиваете шумные массовые мероприятия, такие как фуршеты на отраслевых выставках или раздача рекламной продукции клиентам. Пиар также включает пресс-релизы, формирование отношений с прессой, статьи, написанные вами или о вас, а также сотрудничество с партнерами или спонсорами, которые могут вам помочь, например, участие в торговых ассоциациях и местных группах. Большинство компаний не проводят целенаправленных и высокоэффективных пиар-мероприятий. И все же не стоит забывать, что связи с общественностью – важный инструмент, способный творить чудеса и сделать известной даже очень небольшую компанию. Это особенно типично и верно в наши дни, когда повсеместно господствует Его Величество Интернет.

Как я уже упоминал, у нас разработано более десятка текстов, которые мы используем в качестве основных элементов своих рекламных интернет-рассылок. Мы также пишем на их основе статьи и повсюду их размещаем. Какая-то из написанных мной статей регулярно появляется на более чем на 100 сайтах. Так происходит каждый месяц. Если набрать мое имя в строке поиска в Google, то можно выйти на тысячи мест во Всемирной паутине, где есть мои статьи. На момент написания этой книги таких ссылок в Интернете нашлось аж 56 000. А где могут появиться ваши статьи?

Упражнение

Придумайте и запишите несколько идей для статей, которые можно было бы опубликовать в периодических и отраслевых изданиях, а также в электронных журналах в Интернете. Те же самые статьи могут выступать и в качестве бесплатных информационных материалов, которые вы используете во время маркетинговых мероприятий. Вот как можно успешно бороться с конкурентами, прежде всего умом, а не с помощью кошелька.

Грамотный рекламный текст заметно упростит поставленную задачу. В настоящий момент я сотрудничаю с двумя женщинами-фермерами, которым пришло в голову размещать на фруктах картинки. Вот именно: на том самом яблоке, которое вы даете детям, может красоваться, например, изображение Губки Боба^[13]. Своей акцией эти женщины хотели обратить внимание на здоровье американцев и на то, как потребление фруктов способствует увеличению продолжительности жизни. Ниже приводится один из их пресс-релизов. Обратите внимание, сколько в нем интересной информации. В этом залог того, что ваша статья не останется незамеченной.

Пресс-релиз: случаи ожирения среди американских детей участились в четыре раза; СТОИТ ЛИ ВИНИТЬ В этом КОМПАНИИ БЫСТРОГО ПИТАНИЯ?

Исследование, проведенное в период с 1963 по 1970 г., показало, что ожирение в возрасте от 6 до 11 лет наблюдается у 4 % детей. Аналогичное исследование, проведенное с 1999 по 2002 г., выявило 16 % детей, страдающих ожирением.

Столь удручающие показатели обусловлены рядом причин. Среди них и тот факт, что крупные корпорации начинают проводить все более агрессивную маркетинговую политику в отношении детей. Для такого утверждения есть достаточные основания. В 1960 г. расходы на детей cоставляли $5 млрд, а в наше время – $500 млрд. Даже с учетом разницы в стоимости денег рост все равно весьма внушительный.

Количество товаров, которые корпоративная Америка в рыночном отношении ориентирует именно на представителей юного поколения, выросло с 52 по состоянию на 1994 г. до более 500 на сегодняшний день. Исследование, проведенное среди школьников, показало, что 96 % из них могут узнать Рональда Макдоналда. В этом смысле по популярности с ним может сравниться разве что Санта-Клаус. Золотистые арки в виде знакомой буквы «М» узнают гораздо чаще, чем христианский крест.

Одна из компаний отыскала интересное решение, о котором стоит рассказать. Две владелицы небольшой фермы AMF Farms в Берлингтоне, штат Вашингтон, получили дотацию от Министерства сельского хозяйства США. Чиновники поддержали их идею о том, что нанесение рисунков на фрукты может способствовать большему потреблению фруктов детьми.

AMF Farms начала реализацию маленьких тыкв, украшенных картинками героев из мультфильмов. Эта продукция заслужила национальное признание в таких торговых сетях, как Wal-Mart, Kroger, Safeway и Alberston’s. Как только компания наладила массовое производство крашеных тыкв, то сделала следующий шаг – стала наносить на фрукты съедобные изображения.

AMF Farms может нарисовать любую картинку на фруктах, особенно на яблоках и грушах. Мишель Йонквист из AMF Farms утверждает: «Представьте только, с каким удовольствием ваш ребенок съест яблоко, если на нем изображены Дора-путешественница^[14] или Губка Боб!»

В настоящее время AMF Farms сотрудничает с крупными поставщиками фруктов, стремясь расширить сферу применения своих картинок. Компания также может наносить на фрукты логотипы знаменитых спортивных команд и корпоративные логотипы, что повышает потребление фруктов.

По данным Journal of Agriculture and Chemistry, у людей, которые, согласно рекомендации Министерства сельского хозяйства США, едят фрукты и овощи пять раз в день, вдвое меньше риск возникновения онкологических заболеваний и на 20 % меньше – сердечно-сосудистых (двух главных причин смертности в Америке).

«Вот что в этом направлении можем сделать мы, но у нас небольшая компания, – говорит соучредитель AMF Farms Лиз Митчелл. – Мы пытаемся внести собственный вклад, чтобы сделать наших детей более здоровыми. Если каждый ребенок начнет съедать хотя бы по яблоку в день, то все наши старания не напрасны».

Чтобы узнать больше, перейдите на сайт www.fruiteco.com.

Это эффективный пиар-ход, потому что он начинается с обозначения весьма болезненной проблемы. В прессе ежедневно мелькают статьи о проблеме ожирения в целом и в частности среди детей. Текст эффективен еще и потому, что опирается на широко распространенные и проверенные источники информации. Он читается как увлекательная новостная статья, к тому же не требующая большой правки. Мы знакомимся с компанией, которая занимается хорошим делом, помогая детям потреблять более здоровую пищу. Поскольку статья не сосредоточена на самой AMF Farms, а обращает внимание читателя на важные проблемы, вызывающие живой интерес издателей, то она с большей вероятностью будет опубликована в прессе.

Создайте новость

Пресса состоит из людей, вниманием которых вам тоже нужно овладеть. Аналогично тому, как стратегия «Сотни-мечты» работает для привлечения самых недоступных клиентов, она же весьма эффективна для вторжения в самые крупные медиаисточники. Например, если продюсеры Опры слышат о вас каждый месяц и всякий раз с названием вашей компании связано что-то новое, они захотят узнать вас получше. То же самое справедливо по поводу любого крупного журнала или медиаисточника. Если ваша компания не связана рамками только местного рынка, то вы можете методично обрабатывать национальные издания.

Упражнение

Составьте список медиакомпаний, которые, по вашему мнению, могли бы опубликовать материал о вашей компании. Если вы связаны рамками локального рынка, то нужно систематически подкидывать местным газетам интересные идеи. Статья, напичканная информацией, – превосходная пища для пресс-релизов, которые привлекут внимание издателей.

Замечали ли вы когда-нибудь, как средства информации, занятые в сфере развлечений, освещают все время одни и те же шоу? Можно выбрать массу различных увеселительных мероприятий, но чаще всего освещаются лишь одни и те же полтора десятка, не больше. А все потому, что люди, определяющие «контент» увеселительных мероприятий и журналов, связаны с представителями PR-отделов, ответственными за освещение таких шоу. Вы тоже можете постепенно установить контакты с важными медиафигурами, освещающими вашу отрасль.

На самом деле в соответствии с данными, которые приводятся в книге «Партизанский маркетинг», 70 % из того, что публикуется в качестве новостей, в действительности представляет собой «запланированные» новости, или новости, которые поступают непосредственно из пресс-релизов или в результате PR-инициатив. Большинство СМИ завалены пресс-релизами. Сообразительный редактор может усмотреть в них интересную историю и назначить репортера, который способен покопаться в материале и раскрутить эту историю.

Каждый отправленный вами пресс-релиз должен сопровождаться телефонным звонком. Именно так и строятся отношения. Вот что вы говорите: «Вы получили наш пресс-релиз, посвященный огромному количеству загрязнителей в доме? Хотелось бы узнать, сможем ли мы оказать вам помощь». Зачастую именно после этих слов вас попросят заново отправить свой пресс-релиз. Либо вы получите отказ, либо на следующий месяц, когда вы, проявив настойчивость, перезвоните и сообщите о 5 млн пылевых клещей, засевших у каждого в гостиной, редактор, скорее всего, вспомнит: «Ах, да! Ведь это, кажется, тот самый парень, который в свое время рассказывал о загрязнениях в квартире!» И если он запланирует какую-нибудь статейку на эту тему, то угадайте, кому позвонит в первую очередь? Ведь редакторы – тоже люди. Они относятся с уважением к тем, кто настойчиво им звонит и регулярно подкидывает свеженькие идеи.

Немного выше я упоминал о компании American Art Resources (AAR). Эти люди продают произведения искусства больницам. Если бы они предлагали пресс-релизы вроде «Почему AAR такая замечательная компания» или «AAR заполучила в качестве очередного клиента еще одну крупную больницу», то, как, по-вашему, разве это было бы эффективно? Вряд ли. От подобных заявлений попахивает эгоизмом, и они никого, кроме самой AAR, не заинтересовали бы. Вместо этого компания использовала для пресс-релизов данные из своей базовой истории, в результате чего получила освещение в национальных изданиях, а также во многих отраслевых журналах.

История компании AAR содержит в себе информацию о больницах и их насущных проблемах: от судебных тяжб до травм и увечий, полученных в лечебных учреждениях, и от нехватки персонала до снижения доходов. Они, например, приводят такую информацию: 2000 из примерно 5000 больниц – учреждения убыточные (по данным Американской больничной ассоциации); ежегодно в больницах в результате несчастных случаев погибает более 200 000 человек (по данным Journal of American Medicine). В истории AAR много удручающей, наводящей на размышления информации, которая привлекает редакторов журналов и газет. В результате PR-мероприятия этой компании получаются весьма злободневными и, как следствие, удачными.

Но не стоит заблуждаться: связи с общественностью – это не одни только пресс-релизы. А выступления во время значимых мероприятий? Не факт, что вы с легкостью получите возможность проинформировать о своей продукции или об услугах. Но, конечно, если у вас в запасе сильная базовая история, то вы вполне можете на это рассчитывать. Базовая история AAR была настолько пронизана отличной информацией, что в итоге ее представители стали ключевыми докладчиками на нескольких крупных конференциях. И смогли обратить на себя внимание «Сотни-мечты»! Действительно мощный пиар. После одного из таких выступлений более 300 человек из столь представительной аудитории пожелали поподробнее узнать об этой компании.

Объединив накопившиеся материалы, AAR выпустила буклет, содержащий базовую концепцию компании. Кроме того, в нем она предлагала больницам прекрасные картины. Компания AAR смогла взобраться на вершины бизнеса благодаря железной дисциплине и решимости. Она поставила перед собой реальные цели и верила в то, что все задуманное рано или поздно непременно сбудется.

Упражнение

Проанализируйте свою базовую историю и соберите информацию, которая могла бы представлять интерес для читателей намеченного вами издания.

В условиях конкретного вертикального рынка^[15] получится еще проще. Допустим, вы рекламируете товары или услуги стоматологам, массажистам или производителям каких-то товаров. Для каждого конкретного рынка выпускаются издания, сосредоточенные именно на нем. На большинстве рынков их всего горстка, поэтому вы сможете познакомиться с редакторами всех изданий, если будете ежемесячно предпринимать для этого определенные усилия.

Правильно и вовремя размещенная статья может работать на вас годами. В журнале Success я опубликовал статью под названием: «Мастер карате Чет Холмс бьет рекорды продаж везде, где бы он ни был».

На фото, естественно, красовался я. В характерной позе каратиста я замер на столе в кабинете, из окна которого открывался замечательный вид на мост Бэй-Бридж^[16]. Да уж, мне так хотелось, чтобы в этой статье оказалось побольше важной информации, но я уже 1000 раз опробовал ее в других медиамероприятиях. Если вы посетите мой сайт, то быстро отыщете там эту статью. Я также отправлял ее в качестве циркулярного сообщения своим «клиентам мечты». Она стала приятным бонусом в моей карьере – но только потому, что я надлежащим образом использовал ее при проведении маркетинга.

Упражнение

Перечислите все способы применения статьи, которая написана лично вами или о вас и вашей компании. Вот вам на этот счет несколько идей.

1. Использовать в качестве рекламной листовки.

2. Поручить менеджерам по продажам показывать ее потенциальным клиентам.

3. Использовать в адресных почтовых рассылках.

4. Включить в качестве материала в буклет или базовую историю компании.

5. Раздавать на выставках-продажах.

6. Использовать или цитировать в рекламе.

Официальные сообщения для печати (сайт www.prnewswire.com) – удивительно полезный инструмент, если вы собираетесь написать пресс-релиз. Он сможет связать вас с любыми медиаисточниками на планете, и это удовольствие обойдется вам всего в несколько сот (но отнюдь не тысяч!) долларов. Я пользовался этой услугой дважды, и оба раза опубликовался в The Wall Street Journal. Персонал оказывает вам помощь в составлении пресс-релиза, потому что знает, что может как следует «зацепить» аудиторию. Еще одна премудрость в написании пресс-релиза заключается в том, чтобы по возможности упомянуть одну из компаний, входящих в список Fortune 500. Конечно, если на то есть основания. Вам нужно отнестись к этому с большой осторожностью – здесь вы целиком берете на себя ответственность за информацию. Но если у вас имеются законные основания поделиться с читателями тем, что вы успешно сотрудничаете с такой компанией, то средства массовой информации обязательно заметят вашу статью.

Орудие маркетинга № 5: личный контакт

Можно рекламировать товары и услуги в печатных СМИ, на радио и телевидении, заниматься почтовыми рассылками, направлять по избранным адресам броские статьи, но мало что может сравниться с личным контактом. Вот наиболее убедительная форма маркетинга. Ни одно из маркетинговых мероприятий не окажет такого воздействия на клиента, как личный контакт с продавцом или представителем отдела клиентского обслуживания. Поскольку личный контакт – очень мощное орудие маркетинга, мы специально отвели ему несколько разделов и по всему тексту книги добавили полезные советы, чтобы помочь вам и вашему бизнесу в этой области.

Орудие маркетинга № 6: выставки-продажи и продвижение на рынке

При надлежащем подходе участие в специализированной отраслевой выставке может очень быстро превратить малоприметную компанию в одного из лидеров рынка. Выставки-продажи дают превосходный шанс выделиться на общем фоне и получить признание. Непродуманное и неверное спланированное участие в выставке может свести на нет все ваши расходы. Вы даже представить себе не можете, сколько раз люди говорили мне, что выставка-продажа, в которой они участвовали, совершенно не оправдала себя и не стоила потраченного времени. Потом они узнавали то, что сейчас предстоит узнать вам, и все менялось.

Есть всего три правила безупречного участия в выставке, зато не меньше сотни способов ими воспользоваться. В порядке важности эти правила таковы:

1. Добейтесь известности.

2. Обеспечьте посещаемость.

3. Привлекайте потенциальных потребителей.

А теперь обо всем по порядку.

Правило 1: добейтесь известности!

Что можно сделать, чтобы по-настоящему выделиться из толпы? Ничто, в том числе производство великолепной продукции и превосходная торговля, не будет иметь большого значения, если вы не добьетесь известности. Бо?льшая часть отраслевых выставок – мероприятия довольно скучные: в павильонах и кабинках сидят прилично одетые сотрудники компаний и наперебой хвалят и рекомендуют свою продукцию. В этом случае вам нужно добавить в оформление своего стенда элементы развлечения, сделать его намного более интересным и привлекательным местом, чем у любого другого участника выставки.

С моей помощью один из моих клиентов выбрал оформление в гавайском стиле. Все сотрудники облачились в броские гавайские рубашки. Не забывайте про потенциальных клиентов, посещающих выставки. Если вы стремитесь, как говорится, «продемонстрировать силу» (еще одна из моих настоятельных рекомендаций) и у вас в павильоне или на стенде несколько человек расхаживают в гавайских рубашках, то можете не сомневаться: вас начнут замечать. Люди будут спрашивать друг у друга: «Интересно, что это за веселая компания?»

Правило 2: обеспечьте посещаемость

Теперь давайте попробуем развить нашу стратегию. Итак, у нас появились гавайские рубашки. На фоне стенда мы имитировали гавайский пляж, украсив картинку крупным заголовком: «Выиграй бесплатную поездку на Гавайи». И оповестили посетителей о проведении лотереи. Ну а потом на целый день устроили раздачу тропических напитков. Теперь-то нас точно заметили, но… и это еще не все! Мы ведь намерены обеспечить взлет посещаемости. Именно для таких целей и предназначены бесплатная поездка на Гавайи и тропические напитки.

Правило 3: привлекайте потенциальных потребителей

Теперь люди целенаправленно подходят к вашему павильону. Для участия в лотерее они вручают вашим сотрудникам свою визитку и заполняют небольшую анкету, в которой всего несколько уточняющих вопросов. А вот хороший совет по поводу сбора информации при опросе. На вопрос «Какова стоимость вашей компании?» респонденты либо солгут, либо оставят поле пустым. Многие могут этого и не знать. Но если тот же самый вопрос преподнести в виде перечня с несколькими вариантами ответов, то можно получить немало интересной информации. Например, ваша анкета может быть такой:

Размер компании в стоимостном выражении (отметить):

– менее $1 млн;

– от $1 млн до $5 млн;

– от $5 млн до $10 млн;

– более $10 млн.

Если вы сотрудничаете с небольшими компаниями, начните опрос с варианта поскромнее: «менее $100 000».

Или можно задать такой вопрос:

«Сколько элементов пользовательского интерфейса вы покупаете в год?»

Варианты ответов:

– менее 5;

– от 6 до 10;

– От 11 до 15.

Думаю, идею вы уловили.

Задайте участникам опроса два-три вопроса с возможностью выбора, чтобы они могли отметить подходящие для себя варианты. Теперь вы не только привлекли потенциальных потребителей, но и навели о них кое-какие справки, чтобы определиться с дальнейшими действиями. И, естественно, пока вы угощаете их напитками и побуждаете к участию в опросе, вы завязываете беседу, стремясь нащупать возможности для будущего сотрудничества в сфере своего бизнеса.

С целью привлечь еще больше внимания к своему павильону на торговой выставке один клиент нанял красивую девушку-модель, которая ходила вокруг стенда с подносом напитков, приглашая посетителей регистрироваться и получить шанс выиграть заветную поездку на Гавайи. В любом крупном городе есть модельные агентства, в которых можно в режиме онлайн выбрать девушку (еще лучше нанять представителей обоих полов) для работы на выставке. Участие модели обойдется вашей компании не дороже $300 в день. Сравнительно немного за привлечение «клиентов мечты».

Можно развить ситуацию и устроить настоящее луау (традиционная гавайская вечеринка, сопровождаемая музыкой, танцами и пением) в одном из популярных клубов. Ваша модель может говорить посетителям: «Вечером у нас будет вечеринка по-гавайски. Количество участников ограничено, поэтому вход только по приглашениям. Не забудьте получить свое приглашение у стенда № __, вон там».

Вообще, устроить вечеринку – одно из лучших решений во время отраслевой выставки. Но только одна просьба: если уж вы на это пошли, постарайтесь не ударить в грязь лицом! Однажды мы так здорово подготовились к участию в очередной выставке, что на всех стендах только и говорили что о наших вечеринках, а клиенты искали моих сотрудников в надежде получить заветные приглашения.

Один из секретов превосходной вечеринки достаточно прост: надо устроить ее в популярном клубе. Причем можно организовать это мероприятие за весьма умеренные деньги. За пару недель до начала выставки обзвоните наиболее популярные клубы города, в котором она проводится. Можете навести справки у администратора отеля, в котором вы остановились. Позвоните в клуб в дневное время и пригласите управляющего. Вот что можно ему сказать: «Через две недели я хочу устроить вечеринку в вашем городе и собираюсь пригласить туда около 200 человек. Мне нужно, чтобы народ пил и веселился всю ночь. Сейчас я подбираю подходящий клуб для такого мероприятия. Не могли бы вы рассказать мне о своем заведении?»

Естественно, любой нормальный управляющий захочет, чтобы вы предпочли именно его клуб, а не чей-нибудь еще. Кроме того, большинство отраслевых выставок проводится в будние дни, т. е., например, во вторник, когда посетителей обычно немного, и вы можете смело пригласить в клуб своих 200 человек. Здесь есть что обсудить с менеджером: во-первых, никакой платы за вход. На этот счет не должно возникнуть никаких проблем. Вы, кстати, немало сэкономите, особенно если учесть, что за вход в иных клубах берут до $20 с посетителя. Еще стоит заручиться согласием менеджера на следующее: ваши гости не должны выстраиваться в очередь, т. е. они никого не ждут и заходят сразу. Это воодушевит их и заставит почувствовать себя настоящими звездами, которым не нужно ждать, чтобы попасть на шикарную вечеринку.

Затем следует напечатать купоны для напитков; их будут вручать ваши менеджеры по продажам (и приглашенные модели). Каждый посетитель получит, скажем, персональное приглашение плюс два купона, но если ему понадобится больше, то следует обратиться непосредственно к вам. Это поможет контролировать расходы и удостовериться, что сюда не заявится кто-нибудь из посторонних и не скажет администратору: «Я тоже участник вечеринки. Внесите это в общий счет». По окончании мероприятия владелец клуба сосчитает сданные купоны, а вы сможете оплатить счет. Обычно я договариваюсь о фиксированной цене, например, по $6 за напиток. Некоторые пьют скотч, но многие довольствуются также минеральной водой или содовой. Так что, если вы заранее договоритесь о невысокой цене, зная, что большинство посетителей не будет пить слишком дорогие напитки, менеджер, скорее всего, с вами согласится. Произведите расчеты. Если у вас 200 человек, которые в среднем выпьют по три напитка, получится 600 напитков по $6, т. е. $4000. Не так уж и много за «лучшую вечеринку выставки-продажи».

Вот еще несколько моментов, над которыми стоит поразмыслить. Обычно на одном из вечеров во время проведения выставки устраивается фуршет для участников. Было бы неразумно это мероприятие проигнорировать. К тому же если у вас небольшая компания, а какая-нибудь крупная фирма сняла для проведения вечера целый «Диснейленд», то вы здесь просто затеряетесь. Прежде чем планировать собственную вечеринку, попытайтесь поточнее узнать, кто и какие мероприятия собирается проводить в период выставки.

Сделайте вид, что приглашений у вас не так много, чтобы немного набить себе цену. И постарайтесь задать жару!

Первым местом, где я устроил подобное мероприятие, стал Торонто. Мы договорились с клубом, который располагался на самом верху телебашни Си-Эн Тауэр. Разве можно найти место лучше? Я пригласил пятерку очаровательных специалистов по продажам, которые замечательно отрекламировали предстоящую вечеринку. Для продвижения мероприятия я нанял невообразимо красивую девушку-модель. Мероприятие прошло на ура. В результате из скромной и малоизвестной компании мы в кратчайший срок подтянулись к позициям, которые занимают настоящие лидеры отрасли.

Самое важное правило при организации вечеринки – она должна быть забавной и веселой! В этом одно из достоинств популярных клубов, которые располагают к подобным мероприятиям. Среди приглашенных может быть немало желающих потанцевать. Пусть все танцуют и веселятся. Пригласить сюда моделей – тоже отличная идея, да и доплата в размере нескольких сотен долларов – отнюдь не помеха вашему бюджету. Они согласятся хотя бы потому, что ваша вечеринка обещает стать веселой. Модели привлекут всеобщее внимание, люди расслабятся и захотят потанцевать.

Вашу собственную роль на вечеринке тоже не стоит сбрасывать со счетов: она так же важна для общего успеха. Будьте приветливы и дружелюбны. Не стесняйтесь подойти к людям, пожать руки, поговорить. Представляйте их другим гостям. Убедитесь, что никто не обделен вниманием, что всем хорошо и комфортно на вашем мероприятии. Вы должны добиться того, чтобы вызвать на следующий день бурю положительных комментариев о вашей вечеринке.

В прошлом я весьма успешно применял и другие идеи. Мы оформляли стенд в стиле казино или «Бурных 20-х»^[17], приглашали профессионального фокусника и астролога. Здесь ваши возможности безграничны, но наиболее эффективные темы обычно связаны с тем, что именно вы продаете. Это гораздо увлекательнее, и к тому же то послание, которое вы хотите вложить в глаза и уши посетителей, не затеряется среди многообразия тропических коктейлей, гавайских рубашек и ярких вспышек фото– и телекамер.

Как-то раз мне попался клиент, который выбрал для себя тему популярного телесериала «Звездный путь» (Star Trek). Все сотрудники облачились в «стартрековские» костюмы с пищалками на груди, которые издавали пронзительные звуки. Успех получился грандиозный. Директор был в форме адмирала, поэтому особенно выделялся на общем фоне. Устроив такое шоу, компания стремилась донести до всех мысль о том, что именно она становится лидером отрасли.

Еще один клиент, который продавал инвестиционную собственность в Англии, организовал у себя в павильоне шоу, на котором инвесторы всех мастей могли взглянуть на различные варианты вложения своих средств. Он решил все оформить в стиле Джеймса Бонда. Свое шоу компания назвала «Лицензия на убийство». Все сотрудники-мужчины облачились в смокинги, а женщины – в вечерние платья. Они раздавали водяные пистолеты, а девушки-модели вручали посетителям приглашения на «Бонд-вечеринку» на яхте, которую мой клиент снял на целую ночь. Количество билетов было ограничено, поэтому вечеринка вызвала настоящий ажиотаж. В среднем каждая фирма на той выставке привлекла не более 15 потенциальных клиентов. А компания, занимавшаяся инвестиционной собственностью, побила все рекорды: к ней пришло 550 человек!

Другой мой клиент продавал сельскохозяйственные удобрения; продукция его фирмы улучшала плодородность почв, сокращала эрозию, и в результате фермеры собирали отличный урожай. Я предложил им «врачебную» тему с названием «Доктора почв». Ведь фактически их продукция улучшает «здоровье» земли. И надо же, сотрудникам эта идея не понравилась! Никто из них, даже директор, не захотел на фермерской выставке надевать белые халаты и вооружаться шприцами и фонендоскопами. Я долго убеждал их и все-таки уломал. Скрепя сердце они согласились, и что вы думаете? Результаты получились просто ошеломляющие! Когда позднее я стал подталкивать к этой мысли еще одного клиента, тот поначалу тоже смутился. Тогда я попросил первого «Доктора почвы» уговорить его. Вот что тот ему написал:

«Когда Чету пришла в голову эта идея, он нам сказал: “Доверьтесь мне. Просто сделайте это”. Мы взяли и сделали. Надо сказать, что в этой отраслевой выставке мы принимаем участие вот уже седьмой год подряд. Благодаря новой идее мы заполучили больше потенциальных клиентов, чем за все предыдущие семь лет вместе взятых! И мы вовсе не были похожи на идиотов, как мне показалось вначале. Мы были просто душой представления. Окунувшись в это дело с головой, мы решили и дальше придерживаться такого стиля, и нас ждал оглушительный успех.

Как уже упоминал Чет, наша компания продает удобрения. Так вот, мы с вице-президентом надели белые халаты и нацепили стетоскопы. На халаты нам прикрепили беджики, на которых красовались два слова “Доктор Почва”. На нашем стенде присутствовал массажист, который делал посетителям бесплатный массаж шеи и спины, а еще мы пригласили из модельного агентства красавицу-блондинку, которая ходила по выставке под видом медсестры и раздавала желающим рецепты на массаж. Эти рецепты нужно было принести к нам на стенд, получить бесплатный массаж и заодно шанс выиграть веселую поездку в Майами. Для этого требовалось лишь подписать рецепт у одного из “докторов”.

И что вы думаете? Народ повалил толпами и выстраивался в очередь ради заветного массажа. Так как им требовалось наше “предписание”, чтобы в итоге поучаствовать в лотерее, мы получали отличную возможность тесно пообщаться с каждым клиентом. Пока те ожидали сеанса массажа, мы успевали обстоятельно побеседовать. Это привело к тому, что все посетители нашего стенда получили заряд отличного настроения. А наша фирма, что неудивительно, стала гвоздем всей выставки.

Посетители, естественно, были на нашей стороне, потому что отлично развлеклись при нашем непосредственном участии. Мы поставили во главу угла именно развлечение, и потенциальным клиентам захотелось узнать, что собой представляет наша компания и какую продукцию она предлагает. Мы также обнаружили, что после массажа люди становились дружелюбнее (и восприимчивее) и более склонными к тому, чтобы побольше расспросить нас о предлагаемой продукции. Наша массажистка тоже была в курсе, поэтому могла предметно беседовать с людьми во время своих сеансов. На эту тему я мог бы говорить бесконечно и буду счастлив ответить на любые вопросы, которые могут у вас возникнуть. Но я понял главное: когда Чет говорит “Доверьтесь мне”, то на него можно смело положиться и во всем следовать его советам.

Тим Олдерсон,

президент AgriGator, Inc.

www.agrigator.com»

Конечно же, можно отправиться на выставку-продажу в традиционной одежде и спокойно рассказывать о своей продукции или услугах всем, кто посетит ваш стенд. Но если вы действительно хотите превратить свой выставочный павильон или стенд в безотказный механизм по привлечению клиентов, нужно отойти от стереотипов и погрузиться в дело с головой. Тим Олдерсон следовал вышеизложенным правилам проведения успешного шоу на специализированной выставке. Предпримите и вы ряд дополнительных шагов, чтобы вас заметили, посещаемость вашего стенда увеличилась, а вы узнали побольше информации о потенциальных клиентах. Наймите вспомогательный персонал по аналогии с нашими массажистами, астрологом или девушками из модельного агентства. Пусть эти люди присоединятся к вашим сотрудникам и вместе сделают ваш стенд «гвоздем программы», самым притягательным местом на выставке. Компания Тима Олдерсона, по его собственному признанию, заполучила потенциальных клиентов больше, чем за семь предыдущих лет вместе взятых! Такой успех потребует тщательного планирования и творческого подхода, но результат стоит каждой крупицы затраченных вами усилий!

Упражнение

Проведите семинар с сотрудниками. Пусть каждый из них придумает какую-нибудь тему или идею, которые позволят наглядно, нестандартно и ярко представить вашу продукцию на крупной выставке. Можно, кстати, использовать массу идей, изложенных в этой книге. Но постарайтесь все-таки привнести что-то новое.

Благотворительные мероприятия

Благотворительные мероприятия открывают для пиара превосходные возможности. Вечеринку, проводимую в период действия отраслевой ярмарки, можно организовать как благотворительную акцию либо даже посвятить этой благородной цели отдельное мероприятие. Почему это открывает перед вашей компанией широкие возможности? Тому есть две причины.

1. Подобные мероприятия традиционно привлекают внимание, и сам факт благотворительности обеспечивает бо?льшую публичность. Намного проще прославиться при наличии достойного повода, нежели просто пытаться привлечь внимание к своей компании. Такая известность представит ее в весьма выгодном свете.

2. В большинстве случаев проводимое мероприятие само себя окупает, а полученная от него прибыль расходуется на благотворительные цели. Свяжитесь с ресторанами, туристическими агентствами и другими участниками выставок-продаж и попросите их предоставить какие-нибудь призы, подарки или развлечения, чтобы проводимое вами мероприятие по возможности вышло за рамки одной только филантропии. Благотворительные акции помогают компании-участнику установить много исключительно полезных связей и стать настоящей звездой среди клиентов «Сотни-мечты». В результате вы добиваетесь своих целей и заодно делаете достойное общественное дело.

Ниже я даю несколько хороших идей для проведения благотворительных акций. Вы можете договориться с местным кинотеатром о проведении соответствующего мероприятия перед премьерным показом какого-либо фильма с привлечением организации-кинопрокатчика. Когда я полтора года сотрудничал с мануальными терапевтами, обучая их тому, как расширить бизнес, мы вместе провели мероприятие, которое принесло пользу и им, и одной местной благотворительной организации. Я дозвонился до президента Sony Pictures Distribution и сказал: «У меня 680 врачей со всей страны, которым не терпится раскрутить вашу картину. Вам это интересно?» Информация вызвала у моего собеседника неподдельный интерес, и мы провели премьерный показ фильма более чем в 200 городах, где проживали вышеупомянутые врачи.

Мануальный терапевт из Далласа отправился в футбольный клуб Dallas Cowboys и сообщил, что проводит в городе благотворительное мероприятие – премьеру голливудского фильма. Ему ответили: «Превосходно, мы отправим к вам группу поддержки». Фильм назывался «Танцуй со мной», и мануальщик получил в свое распоряжение девушек из числа чирлидеров футбольного клуба, которые бесплатно танцевали на парковке. Как думаете, вы смогли бы привлечь клиентов из «Сотни-мечты» на подобное мероприятие? Мануальному терапевту из Далласа это с успехом удалось, и «клиенты мечты» даже заплатили за посещение мероприятия!

А вот вам другая концепция, тесно связанная с понятием «Сотни-мечты». Я называю ее продвижением с помощью рыночных агентов влияния. Так называют лидеров на конкретном рынке: местных руководителей, президентов крупнейших компаний – вообще любого, кто, проявляя интерес к вашей продукции или услугам, тем самым оказывает влияние и на других. Хороший тому пример – известные личности: звезды бизнеса, кино и телевидения. Я вспоминаю, как одному моему другу принадлежал антикварный магазин, в котором тот продавал лампы ручной работы. Когда их начала коллекционировать Барбра Стрейзанд, их цена выросла втрое. В случае с мануальными терапевтами желательно выйти на докторов медицины, поскольку специалисты такого уровня обычно привлекают большое количество рефералов, т. е. по их рекомендациям вы можете заполучить немало потенциальных клиентов. Многие из наших участников разыскали всех местных светил медицины и подробно ознакомили их с проводимым мероприятием. Еще одному мануальщику удалось даже пригласить кандидата в президенты. С помощью такого агента влияния он смог привлечь на свое мероприятие и других значимых клиентов.

Благотворительное мероприятие, на котором присутствовали знаменитости, существенно повысило общественный рейтинг упомянутого мануального терапевта, выступившего в качестве спонсора. Вдобавок получились превосходные благотворительные акции, поскольку они прошли интересно, нестандартно и дали возможность собрать немалые суммы на добрые, социально значимые дела. Некоторые акции надолго стали предметом всеобщего обсуждения. А все дело в том, что наши мануальные терапевты твердо решили обрести известность, выделиться в местном сообществе. Если вы тоже захотите прославиться, организуйте яркое благотворительное мероприятие и привлеките потенциальных клиентов из «Сотни-мечты» при участии рыночных агентов влияния.

Упражнение

Кто, по вашему мнению, достоин включения в перечень агентов влияния на местном рынке? Составьте список из наиболее влиятельных лиц для продвижения вашей продукции и сделайте их одним из ориентиров своего маркетинга.

Наиболее очевидное и простое решение – устроить классическую коктейль-вечеринку или ужин с танцами. Это совсем просто: зарезервируйте место, наймите диджея, привлеките компании-спонсоры для вручения подарков и призов и пригласите на свое мероприятие влиятельных лиц. Установите плату за вход на уровне $50 и оторвитесь по полной!

Еще одна замечательная идея – провести церемонию вручения призов. Одна из возглавляемых мной компаний в свое время организовала церемонию награждения под названием Lammies^[18]. Мы тогда изрядно поломали голову и постарались придумать как можно больше разного рода номинаций, чтобы наградить почти всех приглашенных. Среди почетного жюри, номинантов и остальной аудитории было немало «клиентов мечты». Мы взимали плату за вход на церемонию и за посещение торжественного ужина, поэтому нам самим как организаторам мероприятие не стоила ни цента. Мы организовали ужин, церемонию награждения, а потом еще и танцы. Многие гости продолжили вечеринку в отеле и угомонились лишь к утру. В общем, все прошло великолепно!

Перечень номинаций включал в себя лучшее рекламное объявление, самое креативное рекламное объявление, лучший стенд на отраслевой выставке, лучший продукт-новинку, лучшее достижение года и лучшего генерального директора года. Мы учредили жюри из представителей респектабельных рекламных агентств и, естественно, из числа сотрудников нашей компании. Мы написали сценарии, согласно которым персонал представлял всех номинантов и чествовал победителей при вручении наград. Я до сих пор часто вспоминаю об этом событии как об одном из лучших своих достижений в области маркетинга, хотя прошло уже более 15 лет. Конечно, нужно обладать немалым влиянием и достаточной пробивной силой, чтобы организовать громкую церемонию награждения в своей отрасли, но какое это все-таки заманчивое и стоящее дело!

Упражнение

Спланируйте церемонию награждения, которую можно было бы организовать во время ежегодной выставки для представителей своей отрасли или профессии. Кто, по-вашему, самые влиятельные лица в вашей сфере деятельности и какие призы можно было бы им вручить? Чем больше вы придумаете номинаций, тем лучше.

Ваша собственная торговая ассоциация

Отраслевые выставки – дело хорошее, но есть и другие способы привлечь внимание публики через предоставление рыночной информации. Вы можете создать собственную торговую ассоциацию, которая принесет немалую пользу вашей отрасли. Можно даже привлечь к этому делу своих конкурентов. Им понравится участвовать в мероприятиях, потому что туда будут приходить и их «клиенты мечты». Ну а в самом выгодном положении окажетесь вы, поскольку это не чья-нибудь, а ваша торговая ассоциация. Попросите клиентов из «Сотни-мечты» поучаствовать в различных комитетах и консультативных советах, назначьте из них председателей вспомогательных комитетов и т. д. Торговая ассоциация, которая в своей деятельности руководствуется здравым смыслом и ставит перед собой достойные цели, всегда эффективна. Существует ли в вашей отрасли проблема, для решения которой можно было бы сплотить участников рынка? Если вы возьмете на себя роль организатора и постараетесь объединить важнейших игроков для решения наболевшего вопроса, то постепенно станете лидером в своей отрасли.

Другие просветительские идеи

Однажды я проводил отраслевой специализированный семинар для всех своих клиентов. Я учредил вступительный взнос, который они с готовностью заплатили. Всего выступило 54 оратора, и многие из них входили в «Сотню-мечту». С небольшими перерывами мы провели 27 семинаров. Я пригласил двух весьма влиятельных докладчиков, одним из которых был Джей Левинсон, автор серии книг «Партизанский маркетинг».

Кроме семинаров вы можете организовать для своих клиентов массовую телеконференцию. Я устраиваю такие мероприятия почти для всех компаний, с которыми сотрудничаю. Среди моих клиентов есть владелец одной из крупнейших в стране ферм по разведению уток. Мясо он продает в основном китайским ресторанам. Но ему захотелось расширить диапазон своей деятельности и начать сотрудничество с любыми ресторанами. Мы организовали для него телеконференцию, на которой владельцы этих заведений смогли узнать много секретов привлечения новых клиентов. В конце конференции мы поговорили о возрастающей популярности мяса утки в качестве закуски к основным блюдам.

Клиенту, который оказывает услуги по чистке ковров, тоже захотелось расшириться и завязать контакты с дизайнерами интерьеров, ведь кто, как не они, являются агентами влияния в среде владельцев элитного жилья. На этот случай мы тоже организовали телеконференцию, на которой дизайнерам интерьеров продемонстрировали, как привлечь новых клиентов и получить больше доходов от уже имеющихся. Одним из способов было отрекомендовать компанию по чистке ковров третьим лицам, а она в ответ обязывалась выплатить комиссию за каждого привлеченного таким образом человека. Клиент клининговой фирмы может также получить средство, предохраняющее мебель и ковры от пятен и загрязнений. В связи с этим заключительная часть конференции была посвящена тому, как дизайнеры интерьеров могут заработать дополнительный доход, предлагая защитное покрытие в качестве бонуса, и как им убедить клиентов подписаться на регулярную чистку ковров раз в полгода.

Упражнение

Какую массовую телеконференцию вы могли бы предложить клиентам, чтобы те с удовольствием приняли в ней участие? Какой оратор способен привлечь множество таких клиентов? Популярный оратор понадобится вам всего на час. Если вы сможете привлечь на телеконференцию большое количество участников, то любой оратор согласится на ней выступить, причем сделает это за весьма умеренную плату.

Орудие маркетинга № 7: Интернет

В 1995 г. это орудие маркетинга использовало не более 5 млн человек. В последующие четыре года это количество подскочило до 105 млн. В настоящее время интернет-маркетингом пользуются практически все. Amazon.com, крупнейшей в мире интернет-компании по обороту товаров и услуг, пришлось в первые годы своего существования бороться за успех, но она все-таки отвоевала у других книжных магазинов долю рынка, составлявшую примерно $1 млрд. Поскольку эта компания развивалась бок о бок с самим Интернетом, то за четыре года ей удалось выйти на уровень продаж $1 млрд. До эры Интернета такой взлет был бы вообще невозможен, а в другое время для достижения подобных показателей понадобилось бы лет 50, никак не меньше! Интернет создает удивительные, просто умопомрачительные возможности для роста продаж, но он же может стать и вашим самым страшным кошмаром, если кто-нибудь из конкурентов сможет лучше им воспользоваться.

Вообще, этой теме посвящены целые книги, но здесь я предлагаю свой пятиступенчатый подход, этапы которого необходимо связать с каждым аспектом своего бизнеса:

1. Привлекать потенциальных клиентов.

2. Формировать отношения с клиентами.

3. Как можно больше взаимодействовать с клиентами.

4. Предлагать вебинары (интернет-семинары).

5. Превращать трафик посещений в непосредственные продажи.

Лучший урок, которые я вынес из создания одной полезной базы данных, заключается в «скромном “Да”». Эту концепцию предложил Алекс Мандоссиан. На главной странице моего сайта www.chetholmes.com немало возможностей скачать что-нибудь бесплатно. Когда я только приступил к написанию этой книги, сайт регистрировал ежемесячно около 52 000 новых посетителей. В основном это те, кто слышал мои выступления, прочитал одну из моих статей либо услышал обо мне от других или узнал из рекламы. На каждой странице и в конце каждой статьи сайт предлагает подписаться на бесплатную рассылку новостей, бесплатную телеконференцию, какое-нибудь другое бесплатное мероприятие и т. д. Но с учетом всего этого подписываются лишь 1–3 % посетителей, т. е. от 520 до 1560 человек из 52 000.

Однако мой сайт полезен не только в плане привлечения потенциальных клиентов: это отличное средство продвижения собственного бренда и ознакомления все новых и новых людей с моими работами. Представьте теперь, насколько неэффективно было бы рекламировать сайт по радио. Мне пришлось бы выложить тысячи долларов за эфирное время, чтобы привлечь каких-то посетителей к себе на сайт. Крохотная доля посетивших его зарегистрировалась бы ради тех рекламных рассылок, которые они получали бы по электронной почте. А получив эти сообщения, они, возможно, даже не стали бы их открывать.

Поэтому, используя концепцию «скромного “Да”», мы разработали другой сайт. Вообще Алекс уподобляет сайт попытке назначить свидание девушке. Если при первой же встрече сделать ей предложение руки и сердца, то, скорее всего, положительного ответа вы не получите. Но если просто пригласить девушку на чашку кофе, вы вполне можете рассчитывать на ее согласие. Трудно отказаться от чашки кофе, если человек, так или иначе, заинтересован в романтических отношениях, а вы вполне подходите на роль партнера. Поэтому чашка кофе – довольно нехитрый, но надежный шаг.

Если перевести это в русло концепции интернет-сайтов, то моя главная страница везде бросается в глаза и предлагает совершить всевозможные действия. Не так уж плохо, однако не совсем ясно, в каком направлении будут развиваться отношения между мной и клиентом. Вам как посетителю необходимо решить, что вы хотите сделать на моем сайте, а я при этом не в силах повлиять на ваш выбор. На своей домашней странице я также даю вам шанс попасть на очередной вебинар. Из всей армии посетителей за месяц на это согласятся, возможно, один или два человека.

Помимо статей и интервью, отсылавших читателей и слушателей на этот сайт, где содержится не меньше сотни возможностей для дальнейших действий, мы разработали еще и www.howtodoublesales.com. На нем предлагается лишь одно: написать свой почтовый адрес и посмотреть четырехминутный видеоролик о том, как удвоить продажи. На сайте я приветствую посетителей лично, собственным голосом. Чтобы войти на сайт, нужно провести мини-регистрацию: ввести свое имя и почтовый адрес. Других вариантов нет, и ничто не отвлекает. А теперь внимание: 37 % посетителей регистрируются! Это позволило за весьма короткий промежуток времени значительно пополнить мою клиентскую базу. От 2 до 6 % тех, кто зарегистрировался, переходят на следующий этап и принимают участие в вебинаре. Поэтому в итоге я получаю 10 000 новых посещений за месяц, из них 3700 человек оставляют свои электронные адреса, а от 74 до 222 делают заявку на участие в вебинаре.

Таким образом, мы «переехали» с сайта, на котором из 52 000 посетителей в месяц зарегистрироваться соглашались единицы, на сайт, где из 10 000 посетителей от 74 до 222 человек реально переходили на следующий рекомендуемый этап и участвовали в телеконференции! Получается, что трафик снизился до 20 %, а итоговый результат улучшился как минимум в 74 раза! Это значительный прогресс, который показывает, что сайт, предлагающий лишь один вариант выбора, намного эффективнее в плане привлечения потенциальных клиентов. Компании должны разрабатывать именно такие сайты, которые специально ориентированы на привлечение клиентов. Либо на главной странице сайта нужно четко выделить свое основное и самое привлекательное предложение.

Интернет-сайт

С сайтами возникают такие же проблемы, как и с большинством рекламных брошюр и буклетов. По большей части это эгоистичное выпячивание собственных достоинств. И наоборот, веб-сайты, которые предлагают потенциальным клиентам ценную информацию, могут стать целым сообществом – местом, куда ваши клиенты заглядывают ради новостей, свежей информации и просто для того, чтобы с вами пообщаться. Разместите у себя на сайте бесплатные статьи, бесплатные обучающие материалы, бесплатные аудио– и видеозаписи. Как только посетители зарегистрировались на вашей страничке «скромного “Да”», свяжите их с остальным миром с помощью электронных писем, ссылок на другие страницы сайта или на другие интернет-источники. Помните, ваша цель – создать маркетинговый механизм, в котором все детали работают как часы. Поэтому ваш сайт должен во многом походить на ваш буклет или почтовые рассылки, в нем нужно использовать те же графические элементы и заголовки, а также рыночную информацию из базовой концепции компании.

Как вы поняли из главы 4, мне не слишком важно, какую именно продукцию или услуги вы предлагаете. Всегда ведь найдется информация, которую можно предоставить потенциальным клиентам и извлечь при этом пользу для собственной популярности и продвижения бренда. Информация на вашем сайте даст возможность многочисленным поисковым серверам направлять к вам все больше и больше клиентов. А затем, как только посетитель зашел на ваш сайт ради интересующей его информации, не сидите сложа руки. Сделайте еще один шаг: предложите ему вебинары и телеконференции, на которых учат секретам успеха в бизнесе, который, так или иначе, связан с вашей продукцией или услугами. Так вы сможете установить еще более тесные связи со своими клиентами. Относитесь к своему сайту как к сообществу, которое дает преимущества всем его участникам.

Когда я занимался рекламным бизнесом, то обычно предлагал рекламодателям бесплатные семинары, посвященные совершенствованию рекламных мероприятий (при этом активно использовался материал из упомянутой главы). Это было, в общем-то, не так уж давно, но с тех пор Интернет сделал поистине гигантский шаг вперед. Если бы я продавал рекламные услуги сегодня, то провел бы тот семинар прямо в Интернете. Подумайте только, насколько это сократит одни только дорожные расходы! А я ведь куда только не летал, чтобы проводить эти семинары! Назначать встречи тоже было намного труднее.

Концепция образовательного, или просветительского, маркетинга, которую вы изучили в главе 4, тесно связана с интернет-возможностями. Сейчас мой рекламный призыв звучит так: «Хотите сделать рекламу в 10 раз эффективнее? Этого можно добиться, сидя в удобном кресле у себя в кабинете!» Согласитесь: от такого предложения трудно отказаться.

Можно было бы привести много иллюстраций того, как превратить ваш сайт в сообщество. Приведенные ниже примеры просты и порой наивны, но каждый по-своему демонстрирует, насколько сильна и перспективна эта концепция, как она помогает привлечь еще больше потенциальных клиентов и лучше раскрутить ваш фирменный бренд.

Если вы продаете воду (вот вам вполне обыденный пример), то могли бы разработать сайт в духе лозунга: «Все, что вы хотели узнать о воде» или «Все, что вам нужно знать о воде». Ваш сайт мог бы служить хорошим и надежным источником информации о пользе воды для организма. Через него стоило бы донести до читателя, почему необходимо пить чистую сырую воду, а не ограничиваться только водосодержащими напитками; сколько воды следует пить; каково состояние водных запасов нашей планеты; какие примеси содержатся, казалось бы, в чистой воде; что за вода сейчас наполняет наши водопроводы и т. д. Во время рекламных кампаний обязательно направьте людей на особую страничку сайта, посвященную «Пяти опасностям, которые в наше время подстерегают любого, кто пьет воду». Поместите соответствующую наклейку на каждую бутылку продаваемой воды, в каждое рекламное объявление. Ну и т. д. Затем отведите на экране местечко для следующего предложения: «Хочешь сохранить здоровье друзей? Направь их сюда и получи шанс выиграть автомобиль!» Ничего страшного: раскошельтесь на один бесплатный автомобиль в год, и к вашему сайту потянутся тысячи посетителей, которые порекомендуют его еще десяткам тысяч, – и все будут готовы согласиться на электронные рассылки и прочее. Теперь путь для мощного продвижения вашего бренда свободен!

Если вы в числе прочего продаете крем для бритья, можете воспользоваться таким заголовком: «Пять вещей, которые нужно знать о бритье и о способах его воздействия на организм». Таких вещей может быть, естественно, и шесть, и семь… Можете включите сюда рекомендации о том, как правильно бриться, лучшие способы бритья, а также советы мальчикам и юношам, только-только начинающим бриться. Обсудите составы различных кремов для бритья и их влияние на кожу. Можете даже углубиться в историю бритья. Откуда вообще все началось?

Уясните для себя простую истину: если вы предлагаете массу советов и при всяком удобном случае отсылаете на сайт, то тем самым уже продвигаете свой продукт. Сайт становится источником информации, который люди будут обязательно рекомендовать другим людям. Таким образом, информативный маркетинг расширяет ваш диапазон и многократно усиливает эффект от рекламы из уст в уста^[19]. Мы ведь с вами живем в эпоху информационных технологий, так что не стесняйтесь: давайте этой информации как можно больше.

Ваш сайт может стать еще разнообразнее и интереснее, если, соответственно, вы реализуете более интересный продукт, но каждый продукт (даже бутилированная вода и тот же крем для бритья) или любая услуга могут при должной подготовке привлечь к себе целое сообщество посетителей. Я мог бы предложить вам еще множество идей, которых хватило бы на целую главу, но уверен, что теперь вы сумеете придумать их сами. Стоит лишь начать. Отнеситесь к своему сайту как к сообществу. Сосредоточьтесь не на себе, а на его членах, и старайтесь обеспечить их потребности.

Добротный пример сайта, ориентированного на потребителя, – компания Stonyfield Farms, производитель молочных продуктов (йогуртов, молока и пр.). Их сайт в Интернете дает потрясающую информацию об органической пище и о том, как защитить нашу планету. Специалисты компании приводят здесь рецепты и массу другой информации о здоровье. Для формирования сообщества им недоставало лишь активной подписной кампании. На данный момент у них нет информационного бюллетеня (который было бы нетрудно найти на сайте) или другой возможности для подписки, что помогло бы им теснее привязать себя к потребителям. Если бы они адресовали часть своих статей напрямую клиентам, то те могли бы переслать их друзьям и родным, тем самым использовав Интернет в качестве мощной передаточной цепи. Это помогло бы значительно увеличить эффективность проводимых маркетинговых мероприятий.

Конечно, в этом деле часто совершаются ошибки. После ознакомления слушателей с изложенным выше материалом я иногда натыкаюсь на людей, которые слышали мою концепцию, и она вроде бы пришлась им по душе, но которые так и не уловили основную мысль. Я наблюдал, как бывшие слушатели вновь выдают свои «Пять причин, по которым наша продукция лучше любой другой». На чем вы делаете акцент? Кому какое дело до этих ваших причин? Лично мне (как и любому другому потребителю) важно знать пять вещей, которые помогут именно мне. А затем, когда я «созрел» и готов воспринимать эту информацию, преподнесите мне ее в лучшем виде. И потом, где-нибудь попутно, вскользь, вы можете упомянуть в качестве примера свой продукт. Вот в каком случае вы продвигаете свой продукт – не нахрапом, а постепенно, ненавязчиво и руководствуясь только одним универсальным правилом: «Что в этом продукте или услуге важно для моего клиента».

Заключение

Все вышеперечисленные орудия маркетинга следует использовать так, чтобы они взаимно дополняли друг друга. Раз в месяц устраивайте совещание, на котором рассматривайте все семь орудий маркетинга и обсуждайте с сотрудниками возможности их совместного эффективного применения. Размещены ли на сайте ваши статьи? Используют ли их ваши продавцы? Способствует ли ваша реклама росту вашего интернет-сообщества, объединенного вашим сайтом? Предлагает ли ваш персонал бесплатное обучение? Заставьте все это эффективно работать.

Вот список, состоящий из семи главных орудий маркетинга:

1. Реклама.

2. Адресные почтовые рассылки.

3. Корпоративная литература: брошюры, буклеты, листовки, рекламная атрибутика.

4. Связи с общественностью (пиар).

5. Личные контакты: продавцы, сотрудники клиентских служб.

6. Просветительская работа: выставки-продажи, публичные выступления, мероприятия в стиле Чета Холмса, описанные в главе 6.

7. Интернет: сайты, электронные рассылки, аффилированный маркетинг.

Глава 8
Лучше один раз увидеть
Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях

Как вы уже усвоили по ходу книги, создание совершенной машины продаж – это не только сами продажи, но еще и настройка и отладка каждого аспекта вашего бизнеса. В этой главе вы узнаете, как добиться максимального успеха при использовании наглядно-визуальных средств. Вы также научитесь привлекать больше покупателей, оказывать на них более сильное влияние и совершать больше сделок при непосредственном контакте с покупателями.

Человек запоминает 20 % того, что слышит, 30 % того, что видит, но зато 50 % того, что слышит и видит одновременно. Очевидно, ваше воздействие на аудиторию увеличивается почти втрое при использовании наглядно-визуальных средств по сравнению с ситуацией, когда они не используются вовсе. Информация, подкрепленная наглядными средствами, оказывает непосредственное и весьма ощутимое влияние на мозг.

Едва только оказавшись на вершине популярности, я, насколько мне помнится, не был ярым сторонником визуальных средств. «Зачем они мне? – говорил я. – Обойдусь и без них». Но потом поучаствовал в обучающей программе, где узнал о важности визуальных средств для заключения большего количества сделок и, соответственно, роста продаж. Все правильно. Возьмите один и тот же продукт и расскажите о нем потенциальному покупателю, а затем сделайте то же самое, но уже при помощи каких-нибудь наглядных пособий. Вы обнаружите, что во втором случае не только заманите в свои сети больше клиентов, но они даже будут готовы больше заплатить! Да-да, именно так! Это меня убедило раз и навсегда. С тех пор я использую наглядно-визуальные средства в любых ситуациях, так или иначе связанных с продажей.

Став бизнес-тренером, я всегда применяю их в своих обучающих программах и всякий раз убеждаюсь, что с ними мои тренинги становятся намного эффективнее. Не так давно я проводил семинар с участием 1500 директоров компаний. Во время выступления я очень часто, чуть ли не каждую минуту, показывал цветные слайды с иллюстрациями. Сменяя слайд за слайдом, я наконец дошел до того места, где говорилось… о пользе визуальных средств. В тот момент я просто взял и погасил экран. А потом спросил у аудитории: «Ну а что вы скажете о таком общении? Оно вам по душе?» И явственно ощутил то же, что и все мои слушатели: насколько сразу ослабел эффект воздействия на аудиторию. С тех пор многие из присутствующих твердо решили, что одних только слов недостаточно и пора в своей деятельности активнее применять визуальные средства.

Лучше один раз увидеть

85 % поступающей в наш мозг информации мы воспринимаем через зрение. Бо?льшая часть головного мозга занята как раз тем, что распознает информацию, принятую визуальным способом. На своих семинарах я спрашиваю: «Сколько, по-вашему, образов за один взгляд способен обработать ваш мозг?» Мне отвечают: «20!» или «200!». Затем на следующем слайде я показываю силуэт города, снятый с большой высоты и состоящий из миллионов образов. Очевидно, что глаза способны за раз воспринять намного больше, чем 20 изображений. Поскольку зрение играет такую важную роль в процессе коммуникации, надо быть сумасшедшим, чтобы не использовать визуальные средства при всякой удобной возможности.

Если вы недооцениваете или вовсе игнорируете значение визуальных средств для продажи и маркетинговых процессов, то в буквальном смысле режете себя без ножа. Если лишить стимула собственные глаза, то мозг тоже постепенно отключится. Как вы узнали из посвященного радиорекламе раздела из предыдущей главы, человеческий мозг воспринимает 400–500 слов в минуту, а мы говорим со скоростью 125 слов в минуту. Иначе говоря, мы способны воспринять гораздо больше, чем получаем за время обычного разговора или лекции. Но это только в том случае, если сохраняем полное присутствие и вникаем в информацию. Визуально богатая презентация обеспечивает работой наше зрение и тем самым поддерживает активность мозга, поскольку тот пребывает в постоянной готовности к восприятию новой информации.

Цвет тоже помогает

Проводились многочисленные исследования на предмет воздействия цветной или черно-белой визуальной информации. Цвет привлекает зрительские взгляды, задает тон вашей презентации, и при этом каждый цвет воздействует по-разному. В то время как красный – наиболее притягательный цвет для наших глаз, скорее всего, вы не захотите, чтобы он присутствовал на всем, что вас окружает. Красный означает страсть, но это также цвет опасности, крови или убытков на ваших балансовых счетах. Голубой – олицетворение надежности и постоянства, это также холодный и освежающий цвет. Вы наверняка обращали внимание, что все производители бутилированной воды используют голубой цвет, поскольку это цвет водной глади – озер, морей, океанов. Оранжевый цвет означает ценность. Вспомните о таких компаниях, как Howard Johnson’s^[20] или Home Depot^[21]. Они используют оранжевый цвет, потому что, согласно проведенным исследованиям, он означает ценность, выгодное приобретение. Зеленый – цвет денег, но это также цвет свежей садовой зелени. Итак, мы видим, что цвет имеет большое значение. Подумайте, какие цвета лучше использовать в ваших рекламных материалах. И, конечно же, в качестве корпоративного стоит выбрать такой цвет, который лучше всего соответствует основной миссии вашей компании.

Особенно эффективны цветная графика или фотографии людей. Физическое тело – наиболее привлекательная форма для наших глаз, поскольку она легко узнаваема. Почти каждая часть тела привлекает наше внимание, в том числе руки, плечи, лицо. Даже когда мы рассматриваем красивые пейзажи, наш взгляд привлекают именно люди на их фоне и только потом – сами пейзажи.

В своих презентациях я использую графику на каждом плакате, и для любой освещаемой темы у меня есть «раскадровка». Когда я рассказываю о том, что притягательно для глаз, то показываю картинку с изображением мужчины, бегущего по пляжу. Следом за ней – фото женщины, плавающей в бассейне. Потом спрашиваю, что изображено на фоне. Обычно никто толком ничего не успевает заметить. Но зато все могут сказать, во что одета женщина и какого цвета плавки у мужчины. Взгляд притягивают именно телесные образы, поэтому по возможности используйте в презентациях фотографии людей.

Визуальные средства, такие как PowerPoint, раскадровки, лекционные плакаты и диаграммы, призваны поддержать и усилить интерес публики. Даже если вы занимаетесь телефонными продажами, очень важно использовать что-то наглядное. Предложите потенциальному клиенту, с которым беседуете, нарисовать парочку диаграмм, и используйте это для большей убедительности. Великолепный тому пример – треугольная диаграмма, которую мы для наглядности использовали в главе 4. Если бы я попытался сделать наше общение по телефону более наглядным, то попросил бы вас нарисовать треугольник и провести линию в верхней его части, «отрезав» от него не более 3 %, а затем подписать: «Те, кто готов купить прямо сейчас».

Вот иллюстрация, которую я использовал при создании базовой концепции компании, которая сотрудничала с юристами.

За 10-летний период (с 1970 по 1980 г.) число юристов в Соединенных Штатах выросло почти на 200 000. С 1980 по 1990 г. к ним добавилось еще 168 000 юристов. Но за какие-нибудь два года (с 1990 по 1992 г.) в стране появилось 253 000 новых юристов. Иными словами, за два года их стало больше, чем за предыдущие 10 лет! Почему так произошло? Кое-кто утверждает, что настоящий взрыв популярности этой профессии вызвал сериал «Закон Лос-Анджелеса»^[22].

Давайте вновь обратимся к деталям нашей диаграммы. Обратите внимание на то, что сами цифры, обозначающие количество юристов, тоже постепенно увеличиваются в своих размерах. Это было, конечно, необязательно делать и использовать один и тот же размер шрифта. Однако, увеличивая размеры цифр, мы тем самым придаем нашей диаграмме бо?льшую наглядность. Важна каждая деталь. На слайде самая крупная цифра (973 000) была размещена на красном фоне. Красный цвет притягивает взгляд к важной информации, но это также и цвет опасности. Для юристов, перед которыми мы выступали, быстро растущее количество их коллег по профессии – не слишком приятная новость. На фоне стремительного роста числа адвокатов и юрисконсультов в США общий объем связанного с их деятельностью бизнеса рос своими обычными темпами. В результате оказалось, что юристы в целом стали зарабатывать намного меньше, чем раньше.

Вы сами видите, что наглядно-визуальные средства помогают вам за один и тот же промежуток времени дать намного больше сведений своей аудитории. Эти средства способны передать больше информации и при этом оказать больше влияния, сделать презентацию намного профессиональнее и совершеннее. Визуальные средства сразу же повышают ожидания вашей аудитории. Если материал подготовлен хорошо, то интерес потенциальных клиентов немедленно вырастет. Подумайте, насколько ближе вы окажетесь к заключению сделки, если потенциальный клиент пребывает не в хорошо знакомой всем полудреме и томительном ожидании, когда все это кончится, а проявляет живой интерес к вашему выступлению.

Упражнение

Подумайте, о каких аспектах своих продаж вы могли бы сообщить аудитории с помощью наглядно-визуальных средств. Возможно, о характеристиках продукции или услуг? Ваши продукты и услуги лучше, чем у конкурентов? Как это наглядно продемонстрировать? Может быть, это связано с объемами выпуска? Можете ли вы использовать гистограмму или график, чтобы показать разницу между вашей продукцией и тем, что выпускают конкуренты? Запишите пять аспектов продаж, которые вам хотелось бы обсудить, и подумайте, как их лучше проиллюстрировать, чтобы не превращать свою речь в словесный монолог. Можете ли вы использовать обычные, узнаваемые формы? Если вы в основном занимаетесь телефонными продажами, призывайте собеседника наглядно представить этот процесс. Попросите его что-нибудь нарисовать. Способны ли вы заставить слушателей что-нибудь изобразить? Вообще, это отличное упражнение для проведения соответствующего семинара с сотрудниками.

Правила эффективной презентации

Правило 1. Сделай презентацию проще

Ваша презентация должна быть простой и понятной. Не загромождайте страницу большим количеством текста или рисунков. Для одного кадра вполне достаточно крупного заголовка и трех-четырех ключевых моментов.

Правило 2. Сделай презентацию энергичной

Если вы станете тратить слишком много времени на каждую страницу, публика заскучает. За минуту следует охватить два-три кадра. Не нужно выводить на экран один слайд и потом говорить 10 минут. Не стойте на месте, не замыкайтесь на одной мысли: пусть ваша презентация плавно движется вперед. Каждые 15–20 секунд внимание аудитории нужно обращать на очередной пункт или аспект проблемы. Если у вас на кадре три-четыре пункта, сделайте так, чтобы они «всплывали» не сразу, а один за другим. Так лучше. Если появятся сразу все три, их быстро прочитают, а вы лишитесь некоторого контроля над аудиторией. Грамотно подобранные наглядные пособия позволяют управлять ее вниманием. Во время интернет-конференций очень важно сделать так, чтобы изображения на экране постоянно менялись. Иначе, если вы не будете подбрасывать новую информацию, кое-кто из публики может отвлечься на проверку электронной почты или на какие-нибудь другие дела. А если на экране регулярно будут высвечиваться все новые и новые данные, подкрепленные красивыми и информативными картинками или графиками, то аудитория просто не успеет ни на что отвлечься. Кстати, один из бонусов за покупку этой книги – скидка $61 за участие в первоклассном вебинаре. Подробности – на моем сайте www.chetholmes.com/book.

Правило 3. Используйте факты и статистику, способные произвести впечатление

Вам ведь наверняка нужно, чтобы клиент воскликнул: «Надо же! А я ведь этого не знал!» Как вы усвоили из главы 4, фактографическая информация в начале любой презентации вызывает у слушателей доверие, которое сохраняется на протяжении всего вашего выступления, – даже в той его части, где вам хотят кое-что преподнести в более выгодном свете, убедить в чем-то, где не все так гладко и безоблачно, и т. д. Но факты, которые и любопытны и в чем-то обличительны, вызывают ощущение, далеко выходящее за рамки простого доверия. Они рождают у людей нешуточный интерес и запоминаются. Позже тем же вечером, например за ужином, ваши потенциальные клиенты наверняка поделятся услышанным с супругой или супругом. На следующий день они расскажут о своих впечатлениях коллегам, ну, и новость разнесется во все стороны. Выбор ярких, порой шокирующих фактов может послужить критерием приобретения потенциальными клиентами вашей продукции или услуг и сделать всякого, кто слышал эту презентацию, вашим добрым агентом-посредником.

Ниже приводятся два примера.

Информацию из верхней таблицы использовал клиент, продающий пищевые добавки, которые помогают организму бороться с токсинами, содержащимися в окружающей среде. Он разработал базовую концепцию, которая полна любопытных и шокирующих данных и заставляет людей воскликнуть: «Ну и ну!»

Нижняя таблица отражает ошеломляющую информацию для представителей сильного пола.

Согласно данным исследования, проведенного для этого клиента, в 1929 г. число сперматозоидов в 1 мл спермы составляло в среднем 100 млн. К 1980 г. это количество снизилось до 20 млн, а сейчас составляет всего 5 млн. Это тоже вроде бы немало (ведь для зачатия нужен всего один сперматозоид!), но все же в контексте прошлого такая информация внушает серьезные опасения. Мужское бесплодие – конечно, общемировая проблема, но в США дела обстоят намного хуже, чем где-либо еще. Вот пример рыночной информации, которая получена путем исследований. И в ней заложен гораздо более сильный мотивационный фактор, нежели в характеристиках того или иного продукта. Тем более если вы продаете биологически активные добавки, как вышеупомянутая компания (www.primezyme.com). Чтобы вызвать удивление и живой интерес у потенциальных клиентов, необходим определенный ракурс – например, можно собрать статистические данные за определенный период. Если бы я просто сообщил вам, что в настоящее время в 1 мл мужской спермы содержится 5 млн сперматозоидов, это, согласитесь, не слишком бы вас впечатлило. Но в сравнении со 100 млн 70 лет назад это уже совсем другое дело!

Первое, что нужно при подготовке презентации, – сделать определенный исторический обзор своей отрасли. Один из моих клиентов торговал с автомобильными дилерами. Прежде всего мы с ним выяснили, сколько у нас вообще автодилеров, какое количество машин и каких именно марок они продают. Такая информация должна в обязательном порядке присутствовать в вашей базовой истории. А если копнуть глубже и выяснить, что происходило на этом рынке, скажем, с 1950 г., то ваша аудитория наверняка будет изумлена, и многие воскликнут: «Надо же, а я об этом не знал!» Согласно исследованию, проведенному моим клиентом, в 1950 г. 47 000 автодилеров продавали ежегодно около 7 млн новых автомобилей. А в наши дни 17 000 автодилеров продают 21 000 новых машин (не считая подержанных авто). Иначе говоря, происходит своего рода консолидация дилеров. Важно ли это? Трудно сказать. «Заводит» ли это аудиторию? Видимо, да. Правильно ли сразу показать присутствующим, что вы знаете больше, чем они? Да. Поэтому каждую базовую историю или презентацию начинайте с интригующей информации.

Упражнение

Какого рода публика соберется на вашу презентацию? Запишите пять фактов, о которых вы не прочь узнать сами и которые будут интересны аудитории. И принимайтесь за поиски этой информации. Сколько компаний сейчас занято в вашей отрасли? А сколько их было 30 лет назад? Каков приблизительный уровень банкротства? Или, если вести речь о потребителях, то какие вопросы могут представлять для них интерес? Информация, размещенная вами на сайте, вполне может быть использована и на ваших презентациях.

Один из моих клиентов решил продавать средства по уходу за кожей спа-салонам. Я обратился к специалистам, которые занимаются статистическими исследованиями, и попросил выяснить уровень банкротств спа-салонов. Я стремился отыскать, что именно может стать правильным мотиватором для владельцев салонов и заставить их приобретать продукцию моего клиента. Вскоре я получил информацию: уровень банкротств в данной отрасли был крайне низким. Однако, поскольку мы заранее попросили исследователей сделать исторический обзор, то узнали, что с годами этот бизнес продемонстрировал порядочный рост. Если в 1980 г. спа-салонов в США было меньше 100, то на сегодняшний день их больше 16 000. Если не зацикливаться на уровне банкротств, какой вывод из вышесказанного мог бы огорчить владельцев спа-салонов? Конкуренция, притом очень серьезная. Вот что всегда вызывает у них озабоченность. Когда вы проводите подобное исследование, то оно может стать для вас источником целого букета идей, который вы бы никогда не получили, если бы только восхваляли важность своего продукта или услуги.

Правило 4. Ваша история должна открывать новые возможности для клиента

Отлично проведенные презентации увеличивают отклик на 26 % по сравнению с ситуацией, когда вы приводите какие-то доводы, не подкрепленные наглядной историей. Людям очень нравятся истории. Когда я занимался продажей рекламных мест в журнале, то, естественно, пытался добраться до крупных рекламодателей. Я встретился с директором по маркетингу одной компании, который, правда, так и не свел меня непосредственно с владельцем бизнеса. Но ему нравились мои идеи, и я был уверен, что все получится. После нашей встречи он отправился на совещание к своему боссу. Но тот почему-то не согласился. Директор по маркетингу поблагодарил меня, извинился и… оставил ни с чем.

Некоторое время я потом нарочно не связывался с ним, потому что знал, что у него есть только один ответ: «Нет». В итоге прождал я в совокупности полгода в надежде, что за это время он меня забудет. Затем я обратился напрямую к владельцу компании и добился желанной встречи! Поступи я так сразу, я мог, наверное, обидеть директора по маркетингу и настроить против себя, ведь в этом случае я фактически шагнул бы через его голову. Но теперь, когда я добросовестно выждал шесть месяцев, все прошло точно так, как было изначально запланировано. Когда я явился к ним в компанию, босс вызвал к себе директора по маркетингу. Тот узнал меня. Мы пожали друг другу руки, я ознакомил владельца компании со своими материалами в присутствии директора по маркетингу. Полгода назад он ведь меня поддерживал, поэтому я посчитал, что поддержит и сейчас.

Когда я закончил, владелец фирмы сказал: «Ладно. Вы меня убедили. Возьмем себе рекламную страницу и попробуем». А я ему в ответ: «Вообще-то, одна страница – это не самый лучший способ опробовать рекламу». «Ну-ну, молодец!» – сказал босс, на которого, видимо, произвели впечатление моя настойчивость и желание вызвать неподдельный интерес к совместному сотрудничеству. Для своей «пробы» он заказал у меня три страницы рекламы. Компания занималась продажей обучающих программ, и, чтобы оправдать свои затраты на рекламу, ей нужно было продать 28 таких курсов. Босс заранее оговорил: «Мне даже необязательно иметь с этого прибыль. В конце года мы все равно ее получим. Как только клиент у нас что-то приобретает, он на этом не останавливается. Поэтому сейчас мне нужно просто окупить рекламные расходы. А потом мы пролонгируем наш договор».

Мы запустили первое объявление, которое принесло лишь шесть откликов. Ужасно низкий уровень за столь дорогую рекламу! Я провел повторные обзоры и массу другой работы. Я отправился на встречу с боссом и показал ему письма, в которых другие компании, заказавшие рекламу в нашем журнале, описывали свои последующие успехи. Я говорил прямо и убедительно, всем своим видом демонстрируя стойкую веру в конечный успех. Обычно большинство продавцов, когда им что-то не удается, поступают как раз наоборот. Когда сделка с ходу не приводит к желанному результату, они стремятся всячески избегать клиента и не звонят ему. В общем, пасуют перед трудностями.

Следующая рекламная страница принесла еще меньше откликов – всего четыре. Это было просто отвратительно. Третий заход оказался еще хуже – компания получила всего два звонка от потенциальных клиентов. Каждый раз я перелопачивал горы материала, проводил интенсивные обзоры в прессе и узнавал, каких впечатляющих успехов добились благодаря рекламе в нашем журнале другие компании. Почему же у нас так не заладилось? Может быть, проблема была в дизайне? Дело в том, что в рекламе этой компании (дизайн которой разрабатывали они сами) поочередно мелькали фотографии трех авторов тренингов и у каждого очередного автора – по странному совпадению! – волос на голове оказывалось меньше, чем у предыдущего. Третий автор был почти лысый. Представьте только! Видимо, это оказывало какой-то психологический эффект на читателя. И вообще, если начистоту, неуклюжее черно-белое объявление выглядело скорее как реклама услуг по пересадке волос, нежели профессиональных обучающих программ. Я сказал, что в таком виде реклама не работает и нужна более броская и убедительная. После этого я изложил всю информацию (которую вы, читатель, уже изучили в предыдущей главе) о создании рекламного объявления, способного заинтересовать клиентов, а потом предложил: «Если вы действительно хотите привлечь внимание, то понадобится полный разворот со вставкой в центре. И тогда журнал будет открываться прямо на вашей рекламе (потому что вставка) из более плотной бумаги). На вставке можно поместить бланк заказа».

Владелец фирмы послушался моего совета и заказал полноцветный рекламный разворот со вставкой. Это обошлось компании намного дороже трех предыдущих рекламных объявлений, а для меня настал решающий момент: либо пан, либо пропал. Он проникся ко мне большим доверием, потому что я не сдался перед лицом неудачи, и решил в последний раз последовать моему совету. Но теперь все пошло как по маслу. С помощью цветного разворота стоимостью $18 000 фирма продала обучающих программ на $650 000. Я был «реабилитирован», а компания стала регулярным рекламодателем этого журнала.

Описанная история иллюстрирует ряд важных аспектов. Если бы я просто вам сказал «Отправляйтесь и работайте с клиентом даже в том случае, если что-то не заладится», было бы неплохо, но рассказанная мной история наглядно подтверждает эту мысль. Я продаю обучающие курсы, в которых как раз и подчеркивается исключительная важность последующей работы, отслеживания и поддержания обратной связи с клиентом. А что продаете вы и что за история иллюстрирует потребность в вашей продукции или услугах?

Правило 5. Презентация должна вызывать любопытство у потенциального клиента

Нужно преподносить информацию таким образом, чтобы вызвать любопытство аудитории. Сначала дайте ей факты, затем – их объяснение. Кроме того, предварительно знакомьте публику с тем, что ждет ее в последующих разделах вашей презентации. Пусть она предвкушает информацию, которую вы собираетесь ей сообщить. Например, когда вы говорите о небывалом росте числа юристов в стране, продолжите свою мысль так: «Значит, у вас намечается много конкурентов в этой области, однако проблема намного глубже и серьезнее, и это я собираюсь вам показать в дальнейшем». Превосходный анонс; он заставляет зрителя быть внимательным и не упустить следующий слайд.

Правило 6. Цените место, отведенное под каждый заголовок

Каждый заголовок должен быть максимально сильным. Он должен заинтриговать зрителя и служить своего рода рекламой для очередного кадра вашей презентации. Не распыляйтесь на заголовки, которые без конца повторяют одно и то же; обязательно продумывайте их заранее. Неплохо было бы кратко обобщить наиболее важные сведения. Я наблюдал, как многие создают презентации с использованием одних и тех же, давно избитых заголовков (например: «Факты о рынке»). Для первого слайда это, может быть, и неплохо, но для следующего, на котором рассказывается об уровне роста в отрасли или каких-то тенденциях, больше подойдет следующий: «Ошеломляющий уровень роста» или «Медленный уровень роста вредит всем». Не стоит лениться. Цените место, отведенное под заголовок. Оно должно работать. Старайтесь каждый заголовок сделать максимально эффективным.

Правило 7. Будьте уверенными, но не надоедливыми

Установите взаимопонимание со зрителями, даже если перед вами сидит всего один человек. Если собралась большая аудитория, этого можно добиться с помощью небольшой разминки. Попросите всех встать, положить руки на головы и наклониться вправо. Поскольку вы сами стоите к ним лицом, то наклонитесь влево. Иначе говоря, вы наклоняетесь в том же направлении, что и зрители. Подобные незатейливые движения создают подсознательную связь с аудиторией. Еще один способ установления такой связи – поговорить о проблемах, о том, что не ладится в их бизнесе. Жалобы – такая штука, которая непременно требует присутствия человека, способного выслушать, посочувствовать и помочь. Поэтому отклик на такую просьбу немедленно установит между вами незримую, но надежную связь.

Правило 8. Сосредоточьтесь на потребностях аудитории, а не на достоинствах своей компании

Зрелость – это когда все ваши зеркала превращаются в окна.

Неизвестный автор

Большинство людей проживают жизнь в окружении мнимых зеркал, в которых видят лишь себя, свои ощущения и нужды. Они думают о том, как проявляют себя в общении с другими, получают ли то, что хотят, или нет. Мне нравится высказывание одного знаменитого актера: «Ну, хватит мне разглагольствовать о себе. Что думаешь обо мне ты?» Больше всего на свете каждый из нас любит говорить о себе. Поэтому превратите свои зеркала в окна, и вы станете хорошим ведущим презентаций, продавцом, инструктором, руководителем и просто лидером. Самый зрелый в аспекте общечеловеческих отношений – человек, который больше всего слушает. Он размышляет о нуждах собеседника и об их удовлетворении. Если вы сможете стать таким человеком, научитесь фокусировать свое внимание на потенциальных клиентах и их нуждах и будете стремиться помочь им, то вас ждет блестящая карьера.

В начале своих сеансов я стремлюсь при всякой возможности опросить слушателей и выяснить, что их беспокоит. После установления контакта уместно задать такой вопрос: «С какими, по-вашему, проблемами сейчас сталкивается отрасль, в которой вы работаете?» Получив необходимый ответ и представление о сложностях своих клиентов, скажите следующее: «Упомянутые вами проблемы называли мне при встречах и многие другие люди. Это, кстати, одна из причин, по которым мы провели исследование отрасли / рынка / профессии. Результаты получились настолько глубокими и интересными, что мы даже организовали для управленческого персонала специальный брифинг, который на многое открыл всем глаза. Позвольте ознакомить вас с кое-какой информацией». В этот момент можно включить свой ноутбук и вывести на экран слайды основного доклада.

Три режима коммуникации

Во время вашей презентации одновременно работают три режима, или канала, коммуникации: через произносимые слова, через интонацию и через язык тела (мимику и жесты). Аудитория на подсознательном уровне обрабатывает всю эту информацию одновременно. Когда я вживую учу этому слушателей, то показываю, насколько могут, по мнению зрителя, измениться одни и те же слова, которые произносятся с разной интонацией. Значение этих слов может остаться прежним, но вот восприятие окажется уже совсем иным. Во время телефонного разговора интонация даже важнее, чем сами слова. Если вы проявляете неуверенность, то даже красивые слова вам не помогут: слушатели ее почувствуют, что и отразится на их реакции.

При общении по телефону лучше всего говорить властным, авторитетным голосом. Пусть на слух вы будете восприниматься таким же важным, как и те проблемы, которые собираетесь обсудить. Это безотказно действует на подсознание собеседника. Когда я говорю по телефону с главой крупной кинокомпании или с генеральным директором фирмы с оборотом $100 млрд, сам мой голос, его сила и тон сообщают о том, что я – важная персона и что информация, которую я собираюсь сообщить, тоже важная. Потренируйтесь, чтобы ваш голос был похож на голос детектива, ведущего расследование, и звучал как можно авторитетнее. Это очень мощная тональность, которая сразу же привлекает внимание потенциальных клиентов.

Во время личной встречи интонация тоже оказывает сильный эффект, но теперь очень многое клиенту сообщат ваша мимика, жесты и выражение лица, какими бы незаметными они ни были.

Неразборчивые «хм», попытки поправить волосы на голове и постукивания костяшками пальцев по спинке стула или по столу – все эти порой бессознательные действия выступающего воздействуют на публику. Эти жесты могут даже идти вразрез с тем, что вы говорите. Поэтому нужно обязательно научиться контролировать себя и заставить свое тело, лицо и голос действовать только в свою пользу. Ваша уверенность должна идти изнутри, и тогда это непременно проявится во взаимодействии с аудиторией.

Например, можно управлять ходом важной встречи, если правильно реагировать на чужие телодвижения и следить за своими. Как я только что упоминал, если собралась большая группа слушателей, то неплохо бы попросить их немного размяться. Этим вы не только установите незримый контакт с аудиторией, но и возьмете в свои руки контроль над встречей, поскольку говорите присутствующим, что нужно сделать, а они это выполняют. Когда, выходя к публике, вы сразу же просите слушателей подняться, им кажется, что их, видимо, ждет что-то интересное, ведь вы так уверенно это произносите и весь ваш вид излучает решимость и профессионализм. Это особенно полезно, если вы поначалу испытываете неловкость перед большой аудиторией; так вы почувствуете себя увереннее.

Аудитории нравится, когда выступающий берет ситуацию в свои руки. В маленькой группе или при общении один на один тоже важно взять все под контроль. Если только вы не инструктор по йоге, было бы неловко просить одного или нескольких человек размяться. Но неплохо предложить им просто подвигаться. Так как вам не нужны взаимные препятствия, попросите их выйти из-за стола. Я тысячу раз просил директоров сделать это, и лишь один из них отказался.

Свои сценические идеи я представлял продюсерам крупных киностудий. На одну из таких встреч ко мне пришли пожилой продюсер и один из старших администраторов киностудии. В разгар беседы я попросил их встать из-за стола и подойти ко мне поближе, чтобы лучше рассмотреть материал, который я для них подготовил. Продюсер от удивления едва не упал со стула. А старший администратор даже бровью не повел; он поднялся, обогнул стол и подошел ко мне. Это позволило мне взять бразды правления в свои руки, не говоря о том, что появился шанс установить чисто человеческий контакт. Поэтому, если вы беседуете тет-а-тет, просто скажите: «Знаете, мне кажется, вы гораздо лучше все рассмотрите, если присядете рядом».

Восемь типичных ошибок, совершаемых во время презентаций

Ошибка 1. Благодарить потенциальных клиентов за потраченное время или извиняться за отнятое

Я знаю, что другие тренеры благодарят своих клиентов за потраченное время, но с такой философией согласиться никак не могу. Подобные жесты говорят о том, что вы считаете их время важнее собственного. Кроме того, тем самым вы даете понять, что слушать вас не так важно, как заниматься другими делами. Это серьезно приуменьшает значимость собственного выступления. Никогда не извиняйтесь и не благодарите слушателей за потраченное время. Если выступление пройдет успешно, то они вас сами поблагодарят. Во время одной из поездок по стране я беседовал с менеджером по продажам, который тесно сотрудничал с юристами. Свои встречи с ним он начинал словами: «Прежде всего хотел бы извиниться за то, что отнял у вас время. Я знаю, что у вас повременная оплата, поэтому ваше время очень ценно для вас». Вот отсюда и начинались трудности. Юристы начинали смотреть на своего партнера несколько снисходительно, ведь им лишний раз напомнили о ценности их времени. Встреча получалась немного скомканной, и стороны зачастую не находили общего языка. В общем, менеджер по продажам совершал большую ошибку.

Ошибка 2. Во время выступления держать руки в карманах

Держа руки в карманах, вы ограничиваете себя в средствах влияния на аудиторию. Кроме того, если человек держит руки в карманах, значит, нервничает или, наоборот, равнодушен. Решение очень простое – выньте руки из карманов. Одна рука в кармане еще приемлема, но другой руке надо дать свободу жестикуляции, выразительно поддерживающей речь. А еще лучше всегда держать руки выше талии и перед собой.

Ошибка 3. Сидеть во время выступления

Люди лучше воспринимают одну и ту же информацию, если представлять ее в положении стоя, а не сидя. Поэтому выступать лучше стоя. Это авторитетная позиция. Даже при встрече один на один она способна изменить динамику разговора. «Вы не возражаете, если я встану, когда буду рассказывать об этом? Когда я на ногах, мне лучше думается». Я ни разу не слышал, чтобы в ответ на мою просьбу кто-то сказал «Не вставайте»…

Ошибка 4. Позволять водить себя за нос

Если в разгар презентации задают вопрос, то многие ведущие допускают ошибку, прерывая свою речь и пытаясь ответить с ходу. Я это видел множество раз. Если контроль над ситуацией берет в свои руки клиент, то вряд ли вы что-нибудь ему продадите. Не отдавайте ему инициативу. В любой ситуации, связанной с продажами, инициатором должны быть вы. Даже если вы продаете кому-то в розницу, вы ни о чем не договоритесь, если будете бегать за ним по магазину. Вместо этого просто спросите у покупателя, что он ищет, подведите к месту с интересующей его вещью и отойдите в сторону. Пусть лучше он следует за вами, а вы, соответственно, будете на верном пути к заключению сделки. Вы должны управлять ситуацией, даже если за этим стоит немало вопросов. Ведь инициатива все равно в ваших руках.

Ошибка 5. Слишком полагаться на вспомогательные материалы

Многие продавцы так цепляются за презентацию, будто это залог заключения сделки. Но сама по себе презентация никогда к ней не приведет. Сделку заключаете вы. Визуальные средства – это всего лишь средства, не более. А выступаете и используете их именно вы, а не кто-нибудь.

При проведении собеседований с продавцами я обычно прошу их представить небольшую презентацию. Даю им 10 слайдов (базовая история) и несколько минут для подготовки. На это время я их покидаю, а потом возвращаюсь и слушаю. Если продавцы начинают бездумно перечислять пункты на экране, то очень рискуют ничего не добиться. Настоящий ведущий сможет выступить так, что публика не оторвет глаз от экрана.

Ошибка 6. Делать серьезную презентацию

Юмор повышает интерес и облегчает запоминание. В каждой базовой истории – а значит, и на слайдах – должна присутствовать доля юмора. Вполне подойдет, например, шутка из популярного мультфильма. Можно также купить календарь на год и пролистать его в поисках подходящей шутки, которая будет уместна в том или ином месте вашей презентации. Например, когда я сам рассказываю об этом на своих презентациях, то знакомлю слушателей с «Сэмми Шлебом, худшим в мире оратором» и показываю, как тот плохой презентацией губит на корню все свои перспективы.

Ошибка 7. Отказываться от репетиций

Чем лучше вы владеете материалом, тем более убедительным, ярким и эффектным получится ваше выступление. Если вы прикованы к каждому кадру на экране и вынуждены все время читать, то сами себе создаете проблемы. Самая большая ошибка, которую допускает большинство выступающих, готовясь к презентации, – это чтение про себя. А нужно репетировать по-другому: говорить вслух и громко, мысленно представляя, что обращаетесь к внушительной аудитории. Только во время таких репетиций, максимально приближенных к живым публичным выступлениям, вы учитесь плавно переходить от одной темы к другой, предвосхищать последующую информацию и приправлять свой рассказ долей юмора.

Один из моих клиентов нанял менеджера по продажам и дал ему учебную видеопрограмму с курсом обучения мастерству презентации и – чтобы попрактиковаться – одну великолепную полноцветную презентацию. Парень усердно репетировал до тех пор, пока не решил, что готов. Затем он провел презентацию, на которой вместе со мной присутствовал еще и генеральный директор компании. И что вы думаете? Началось невероятно скучное покадровое чтение пунктов на экране. Мне пришлось сразу же его остановить. Мои замечания свелись к следующему:

• сделать выступление увлекательным;

• двигаться быстро, как ветер;

• сделать презентацию динамичной и убедительной;

• всецело овладеть материалом;

• сделать выводы для своей аудитории;

• не заниматься бездумным перечитыванием предложений на экране;

• научиться заполнять промежутки между кадрами.

Затем наш менеджер по продажам выступил перед аудиторией из двух десятков клиентов. Но его выступление не принесло ни одного позитивного отклика. Несколько сбитые с толку, мы с гендиректором решили, что надо бы взглянуть, как он проводит свою презентацию. К нашему ужасу, менеджер по продажам по-прежнему перечитывал текст на экране. Он никак не комментировал и не пытался провести связь между отдельными пунктами и не соотносил их с той сферой бизнеса, к представителям которой была обращена эта презентация. В его выступлении не чувствовалось динамики, не было никаких историй, которые бы иллюстрировали его доводы, не говоря уже о юморе.

Потом я еще немного с ним поработал, а затем, через две недели, мы снова его проверили. Менеджер сделал себе карточки-шпаргалки, которые добавили динамики его презентации. Но это все равно оказалось каплей в море. Докладчик был вялым, а его речь – топорной. В чем же мораль? Да в том, что некоторым людям просто не дано быть ораторами. Другие же, наоборот, для этого рождены. Но при всем при том практика имеет огромное значение. Чем бы вы ни занимались, прежде чем нанять кого-то на работу, проведите его тщательную проверку на профессиональную пригодность.

А вот еще одна короткая история из жизни. В весьма сходной ситуации, когда оказалось, что менеджер по продажам вообще не владеет материалом, клиент просто забрал у него файл с презентацией. А напоследок сказал: «Я и сам в состоянии все это прочитать, притом гораздо быстрее вас». Это называется «погибнуть» на глазах у публики.

Ошибка 8. Не знать, о чем идет речь в следующем разделе или кадре

Вам нужно заранее предвосхищать все последующие этапы выступления или кадры своей презентации. Пусть ваши слушатели в предвкушении пускают слюнки. «А в следующей части я расскажу вам о наиболее важной на сегодняшний день проблеме». Досконально владея материалом и зная все его составные части, можно предварительно объявлять о нем, рекламировать и обещать публике, что ее ждет нечто интересное и захватывающее. Тем самым по ходу презентации вы поддерживаете у слушателей неподдельный интерес и предвкушение. Хорошо владея материалом, можно запросто вставлять комментарии между кадрами. Перевалив через определенный рубеж, подведите промежуточные итоги. Не забывайте о плавных переходах от одной темы к другой. Если вы заметили, во всех предыдущих главах книги я ссылался на материал, который предстояло изучить. В этом и состоит «предварительная» реклама, анонс, который подводит слушателя или читателя к восприятию следующей порции материала.

Упражнение

Разработайте для потенциальных клиентов небольшую презентацию, не более 30 слайдов. Придумайте звучный заголовок, который способен вызвать желание непременно с ней ознакомиться. Во втором кадре опишите основные темы своей презентации. Задача этого кадра – лишь анонсировать последующий материал. Это не значит, что публика, узнав о том, что ее ждет впереди, сразу же потеряет к вам интерес. Ниже приводится довольно скучный образец вышеупомянутого кадра.

Темы, освещенные в презентации:

• состояние отрасли;

• пять тенденций нашей отрасли;

• какую помощь окажет вам наш продукт;

• что вам необходимо знать о нашем продукте.

Здесь нет ничего особенно зажигательного. Вы также сообщаете, что ближе к концу последует некое заманчивое предложение. Давайте все же попробуем следующее.

Темы, освещенные в презентации:

• состояние отрасли – какие изменения произошли с течением времени;

• пять тенденций, которые могут вас разорить либо вывести на звездные рубежи;

• некоторые методы, необходимые каждому для того, чтобы добиться успеха;

• как везде и всегда вырываться вперед.

В следующей части презентации следует обратиться к данным по отрасли – к тем самым интригующим «Ну, надо же!», которые сразу же заставляют присутствующих оживиться и вызывают у них интерес.

Затем можно перейти к вопросам или проблемам, которые в той или иной мере возникают у ваших потенциальных клиентов. По моим сведениям, некоторые бизнес-тренеры любят изгаляться в таком духе: «Не называйте это проблемой. Скорее это вызов». Превосходно, нечего сказать! Но только в том случае, если вы мысленно обращаетесь к собственным «вызовам». Когда вы проводите презентацию в присутствии потенциальных клиентов, следует говорить именно о проблемах. Об их проблемах. Проблема намного хуже, чем какой-то там вызов. Тем более что в последнем слове слышится некий оптимистический задор. Нет-нет, речь нужно вести именно о проблемах, и такая постановка вопроса перестроит мышление клиента в нужном вам направлении: заставит искать решения этих проблем.

Если вы провели кропотливую и качественную подготовку презентации, то после ее окончания слушателям станет вполне очевидно, что ваша продукция или услуги обязательно помогут им решить эти проблемы частично или даже полностью. Вспомним о клиенте, который продавал больницам произведения художественного творчества: вполне очевидно, что искусство не в состоянии разрешить все проблемы, с которыми сталкиваются клиники, но, когда в презентации затрагивается целый букет проблем, это обычно очень сильно мотивирует их на поиск решений. Иногда реакция наступает сразу после вашего выступления. У руководителей соответствующих подразделений может возникнуть стремление предпринять какие-то действия, чтобы отреагировать на удручающие факты или статистику, которые вы им сообщили.

И наконец, не следует слишком откровенно расхваливать свою продукцию. Свои продукты и услуги используйте просто как ненавязчивый пример. Вы можете предусмотреть для этого отдельный кадр и снабдить его, например, таким заголовком: «Критерии выбора при покупке произведений искусства». Здесь вы можете изложить все «критерии покупки», которые помогут клиентам принять мудрое решение. Если вы хорошо все подготовили и публика согласна с вашими критериями, то вы на верном пути: не за горами тот момент, когда клиентам захочется приобрести именно вашу продукцию, а не чью-нибудь еще. Вот пример логичного мышления, которое щедро вознаградит вас, и вы сможете заполучить намного больше клиентов.

Заключение

Вы привлечете намного больше потенциальных клиентов, если внесете в свое выступление информационно-просветительский аспект, нежели в случае, когда просто пытаетесь всучить им свой продукт. Очень часто новые озарения и осознание острой необходимости поскорее разрешить ту или иную проблему помогают клиентам осознать, что им необходим именно ваш продукт. Это подталкивает их к его покупке. Если же вы просто предлагаете им приобрести продукт или услугу, они не ощущают в них особой нужды, поэтому в этом случае вас, скорее всего, ждет разочарование.

И последнее. Хотя мы и обсудили только что все детали, связанные с вашей «презентацией», никогда не называйте ее так в присутствии потенциального клиента. Само слово «презентация» попахивает назойливой рекламой. Мы, например, называем это «ориентацией». А некоторым больше по душе «брифинг для руководителей подразделений».

Глава 9
Основные элементы привлечения лучших покупателей
Ежедневная пошаговая тактика завоевания клиентов вашей мечты

Как вы узнали из главы 6, мероприятия по привлечению «сотни-мечты» – ваш план поиска лучших покупателей. Это наиболее оперативный способ превратить свою фирму в совершенную машину продаж, поскольку «клиенты мечты» – это люди или компании, которые покупают вашей продукции или услуг больше других и делают это быстрее и чаще остальных. Привлечение даже горстки таких клиентов может значительно подтолкнуть вашу фирму вперед. Работу с ними нужно обсудить именно сейчас, и вот почему. Дело в том, что предыдущие главы были посвящены основам маркетинга и качественной презентации продукции; задачей этого материала было подвести надлежащую базу под процесс привлечения «клиентов мечты». А в следующей главе тоже будет немало интересного, поскольку там вы узнаете, как превратить таких потенциальных клиентов в совершенно реальных покупателей.

Если в ком-то вы видите своего заветного «клиента мечты» либо вы обнаружили в своем окружении целую группу таких клиентов, то понадобится хорошо организованный, последовательный и строгий план, с помощью которого вы их покорите, сделав постоянными клиентами вашей компании. И не важно, если поначалу они заявляют, что вы их совершенно не интересуете. Ключ к разгадке в следующем: на самом-то деле вы вполне ожидаете, что потенциальные клиенты несколько раз откажут, однако эти отказы не заставят вас опустить руки. Каким будет ваш первый маркетинговый ход? А каким – второй? Что делать, если вас не желают слушать? Как добиться, чтобы ваши сотрудники правильно реагировали на подобные отказы, не принимая их на свой счет и не сдаваясь? В этой главе вы найдете подробные инструкции по поводу того, как побить любой, даже самый высокий рекорд продаж.

Индивидуальных клиентов и директоров крупных компаний я знакомил с концепцией «сотни-мечты» через свои обучающие программы, которые продаются более чем в 20 странах мира. Когда я сталкиваюсь с людьми, в свое время прослушавшими или лично посетившими мои курсы, выясняется, что их любимая стратегия роста – как раз концепция «сотни-мечты», или «стратегия лучших покупателей». Тогда я задаю вопрос: «Чего же вы добились в этой отрасли?» Вот когда выясняется, что им все-таки не хватало решимости и дисциплины. Умом они понимают концепцию лучших покупателей и знают, что она должна помочь развитию их компании. Но эти люди не удосужились продумать план в деталях, а если и продумали, то слишком рано отказались от предложенной мной концепции. Когда я работал на Чарли Мангера, то за четыре месяца не продал ровным счетом ничего. Однако я не спасовал и затем три года подряд удваивал продажи. Поэтому в этой главе все ваши действия в буквальном смысле разжеваны и разложены по полочкам.

Руководители и простые продавцы, читающие книгу сейчас, знают, что не собираются сдаваться после первого отказа; на самом деле это лишь придаст им решимости. Однако многие из них привыкли проявлять активность лишь месяц-два, а затем отступать, получив отказы почти от всех своих потенциальных клиентов. Интересно, о какой важности продукции можно вообще говорить, если вы пасуете после парочки отказов?

Настойчивость, целеустремленность, решимость и постоянный поиск умных и агрессивных методик привлечения «покупателей мечты» – вот что поможет рано или поздно добиться уважения и признания. Все уважают упорство, проявленное перед лицом трудностей. Один специалист PR-отдела добивался со мной контакта два года. Я наконец нанял его – скорее из уважения к проявленному усердию и упорству, нежели поверив в профессиональный талант этого человека. Если кто-нибудь усиленно добивается встречи с вами, вам начинает казаться, будто вы обязаны как-то вознаградить его за проявленное терпение. Эта стратегия научит вас, как завоевать место реального игрока на вершине рынка, где вас не достанет ни один конкурент.

Идеальная продажа «сотне-мечте»

Вот что получается, если вы решительны и твердо придерживаетесь избранного пути. Один из моих клиентов занимался продажами ОЕМ-продукции^[23]. Однажды он явился ко мне в сильном расстройстве. В течение трех лет подряд доходы его компании неуклонно падали, и при оборотах $100 млн она влезла в долги на сумму порядка $6 млн. Чтобы помочь фирме отыскать крупнейших производителей на рынке и продавать им свои ОЕМ-продукты, я начал свою работу с персоналом с подробного разбора концепции «сотни-мечты». Как уже упоминалось в главе 2, с коллективом из 50 человек я непрерывно работал в течение пяти месяцев, и мы добились с ними потрясающих результатов.

Что же мы сделали? Во-первых, предложили директорам крупнейших предприятий данного рыночного региона ознакомиться с «Пятью наиболее опасными тенденциями». На это трудно не отреагировать, если вы возглавляете большое предприятие, а запрос исходит от весьма известной и респектабельной компании. Что и было в нашем случае. Предложение, отправленное нами вышеупомянутым директорам, выглядело примерно следующим образом: «Как известно, наши собственные успехи неотрывно связаны с благополучием предприятий-изготовителей. В связи с этим мы провели очередное исследование и обнаружили, что вскоре ваш бизнес может столкнуться с определенными проблемами. Чтобы помочь с ними справиться, предлагаем ознакомиться со следующей информацией. Это результаты проведенного нами исследования, к тому же мы их предлагаем вам совершенно бесплатно». Вы, видимо, обратили внимание, что я частенько использую такой прием. Когда вы стремитесь помочь компании или отдельно взятому человеку, то это в определенной степени оправдывает ваше последующее коммерческое предложение. Если вы на самом деле стремитесь посодействовать своему рынку, проведите какое-нибудь исследование, которое будет представлять ценность для ведущих игроков этого рынка. Видимо, наше письмо все-таки оказалось не пустым звуком, поскольку получило 7 % откликов от числа тех, кому оно было адресовано. На всякий случай для вашего сведения: адресные почтовые рассылки признаются удачными, если получают хотя бы 1 % откликов…

Две недели спустя мы разослали другие письма; на этот раз мы предложили им бесплатное обучение, но заодно приложили картинку с изображением кубика Рубика со следующим заголовком: «У этого кубика более 4 млрд комбинаций. К счастью, на повестке дня всего пять вопросов, о решении которых нужно позаботиться вам, если вы и в новом тысячелетии хотите остаться успешным производителем. Не дайте проблемам, которые встают перед производителями, загнать вас в угол! Получите наш бесплатный курс сегодня, и вы избавитесь от многих проблем завтрашнего дня».

Вслед за этими письмами предприятия стали обзванивать сотрудники наших торговых отделов. Как и с большинством своих клиентов, каждую неделю в режиме телеконференции я проводил с ними часовые ролевые игры. Вообще, настоятельно рекомендую каждой компании проводить телеконференции, посвященные развитию навыков продаж. А если ваш персонал живет неподалеку, то вместо бесед по телефону вы можете встречаться с ними лично. Так будет еще эффективнее.

Вот как мы проводили свой час, отведенный для совершенствования бизнес-навыков. Каждому из продавцов я задавал вопросы, выясняя, что сказали они, что им ответил клиент, как им отказали и почему это произошло. Затем мы вместе прокручивали возможные ответы, стремясь убедить незаинтересованных слушателей и превратить их в заинтересованных потенциальных клиентов. Как уже говорилось в главе 2, когда я только начал работать с этой компанией, ни одному из сотрудников торгового отдела не удавалось склонить на свою сторону директоров крупных предприятий. Хотя бросать камни в их огород не стоит; просто дело в том, что эти продавцы обычно звонили менеджерам по производству, а сейчас я поручил им выйти на самих генеральных директоров. И в данном случае они предлагали не привычное им ОЕМ-оборудование, а бесплатную обучающую программу (которая в конечном итоге способствовала значительном росту продаж ОЕМ-оборудования).

Поначалу у продавцов не слишком ладилось. Однако благодаря настойчивости и еженедельным ролевым играм каждый из них стал потихоньку добиваться все больших успехов. В итоге вся команда сработала неплохо. К концу упомянутых пяти месяцев все ролевые игры дали свой позитивный результат.

Теперь вернемся к нашей почте. Каждые две недели мы на протяжении всех пяти месяцев без устали рассылали своим «клиентам мечты» интересные письма с какими-нибудь изящными подарками. Например, как-то раз мы отправили фонарик с такой сопроводительной запиской: «Не наткнитесь в сумерках на одну из пяти опасностей, угрожающих вашему предприятию». В другой раз мы отослали компас с запиской: «Большинству компаний-производителей легко затеряться в непростых условиях современного рынка. Вы рискуете тоже попасть в это число. Получите от нас свежую сводку о пяти самых серьезных угрозах для современных производителей». Потом мы стали дарить рулетки: «Если вы хотите соответствовать высшим стандартам, обращайтесь к нам за бесплатной справкой о пяти наиболее опасных тенденциях на рынке производителей».

Может сложиться впечатление, что мы поступали чересчур расточительно. Иначе говоря, вы хотите сказать, что отправлять столько подарков слишком дорого? Но секрет здесь крайне прост: компания осуществляла такие рассылки нескольким весьма крупным производственным компаниям. И привлечение хотя бы одной из них в качестве клиента покрыло бы расходы на подобные рассылки на 20 лет вперед!

Мы успели отправить всего четыре подобные рассылки, когда в ответ на звонок одного из наших менеджеров по продажам весьма солидный клиент заявил: «О, как здорово, что вы нам позвонили. Мне необходимо пригласить вас к себе». Продавец от удивления даже спросил почему. А клиент ему ответил: «Потому что я получал от вас подарки, и мне кажется, что у вас неплохо организован маркетинг». Когда менеджер по продажам приехал к нему в офис, все подарки были разложены у директора на столе. Тот даже слегка пожурил представителя нашей компании, ведь благодаря рассылкам он изрядно подсел на кубик Рубика. Настойчивые и последовательные маркетинговые мероприятия способны покорить каждого, если запастись изрядной долей терпения. Дело в том, что такой мощный и безупречный маркетинг позволяет компании рано или поздно заявить о себе и выделиться на общем фоне.

За какие-то три месяца мы назначили встречи с представителями половины клиентов из «сотни-мечты»! Информация, представленная в базовой истории, оказалась настолько интересной, что 100 % присутствовавших приняли предложение опробовать у себя ОЕМ-оборудование компании. А из тех, кто его протестировал, абсолютно все согласились приобрести кое-какую продукцию, и в итоге завязалось сотрудничество.

Благодаря только этой деятельности компания на следующий год получила $2 млн прибыли! Стоит ли говорить, что клиент был в просто восторге.

Шесть простых, но жизненно важных шагов

1. Выбрать свою «сотню-мечту».

2. Выбрать подарки для бесплатной раздачи потенциальным клиентам.

3. Разработать письма для рассылки «сотне-мечте».

4. Составить календарь рассылок «сотне-мечте».

5. Обзвонить клиентов из «сотни-мечты».

6. Провести брифинг для руководителей компаний из «сотни-мечты».

Шаг 1. Выбрать свою «сотню-мечту»

В главе 6 вы составляли список «клиентов мечты», групп компаний местного региона и партнеров. Взгляните на этот перечень еще раз. Это ваша отправная точка при создании списка «сотни-мечты». Убедитесь, что четко представляете себе критерии отбора кандидатов для этого списка. Кто из клиентов или групп компаний вам подходит? Успешны ли они и есть ли у них средства для приобретения необходимых продуктов или услуг? Если вы заняты в области здравоохранения, то включили ли вы в свой перечень крупные больницы? Если продаете недвижимость, то, возможно, имеет смысл обратить внимание на районы дорогой застройки. Если речь идет о бизнес-посредниках (например, о фирме, продающей оборудование для офисов), вы, возможно, будете руководствоваться такими критериями, как штат сотрудников, стоимость компании, местоположение, отрасль и т. д., которые дают возможность этой компании покупать быстрее, больше и чаще своих конкурентов. Вы можете довольно легко все это выяснить в интернет-источниках.

Очень важно создать базу данных, в которую вы начнете заносить сведения о потенциальных клиентах. Чем больше вы узнаете о своих «клиентах мечты», тем проще потом будет целенаправленно выходить с ними на связь. Кроме того, поручив сотрудникам отдела продаж навести справки по каждому целевому клиенту и организовав целый банк данных, вы обзаведетесь всей необходимой информацией, чтобы продолжать работу с клиентами даже в случае увольнения соответствующего сотрудника. Если речь идет о крупных компаниях, то, прежде чем начать «охоту», стоит провести хотя бы небольшое исследование. Зайдите на ее сайт в Интернете, просмотрите любые рекламные материалы и статьи, которые только подвернутся вам под руку. Любой телефонный звонок подобным клиентам – даже просто уточнить адрес компании или фамилию директора – превосходный источник новых сведений.

Если вы работаете с корпоративными клиентами, то нужно решить, кто в каждой из этих «компаний мечты» представляет собой идеального потенциального заказчика. Вот одно из правил выбора целевого клиента: добивайтесь контакта с тем должностным лицом, полномочия которого позволяют ему дать вам положительный ответ. В случае с предприятиями-изготовителями ОЕМ-оборудования менеджеры по продажам выходили на руководителей подразделений, которые были уполномочены лишь ответить «Нет!». Если бы любой из этих линейных руководителей пожелал включить предлагаемую продукцию в перечень приобретений для своей компании, то за соответствующим разрешением – в том числе и за ответом «Да!» – ему пришлось бы обратиться к вышестоящему руководству. Отсюда вывод: вашей целью должен быть человек, который выдает такие разрешения, и никак не ниже. Это также накладывает определенные требования на содержание и структуру ваших информационных рассылок. В случае с продажей произведений искусства больницам информация, содержащаяся в базовой истории, была крайне важна для руководителей (главных врачей) медицинских учреждений. Поэтому подход на основе образовательного маркетинга позволил вовлечь в процесс бесплатного обучения сотни руководителей больниц.

Итак, кто же из должностных лиц может согласиться на ваши продукты или услуги? Нацелены ли потоки вашей маркетинговой информации именно на этого человека?

Шаг 2. Выбрать подарки для бесплатной раздачи

Я выяснил, что один из лучших способов быть замеченным какой-то из компаний «сотни-мечты» – отправлять им каждые две недели небольшие подарки. Подумайте и выберите что-нибудь вроде кубика Рубика; это просто недорогая головоломка из пластика. Если речь идет о подарках, то здесь перед вами практически безграничный выбор. Лучше, если они будут относительно дешевые. Дело в том, что дорогие подарки могут быть восприняты иначе: например, как своего рода взятки. У меня был клиент, который заплатил за мои курсы миллионы, но так и не позволил отблагодарить его за это чем-нибудь дороже обыкновенного сувенира. На Рождество он взял и вернул мне обратно ручку стоимостью $1000, которую я подарил ему в благодарность за наше успешное сотрудничество. У некоторых руководителей дорогие подарки вызывают крайнюю неловкость. Поэтому дарить дешевые – намного лучше и надежнее. Потенциальный клиент вам с удовольствием улыбнется и не будет чувствовать, что его подкупили.

Еще один ключевой момент состоит в том, что подарки должны быть полезными; т. е. чтобы их обладателям захотелось оставить ваши презенты или отнести домой и отдать ребенку. Немного ниже вы получите перечень соответствующих идей с простыми комментариями для записок, прилагаемых к вашим подаркам. Надо непременно выбрать полезные подарки, которые клиенты сохранят у себя и будут вас вспоминать. Если, например, вы пошлете им фальшивую купюру достоинством $100, то она, скорее всего, отправится в мусорную корзину. Ну а если преподнесете ручку-фонарик, рулетку или даже водяной пистолет, вполне вероятно, что руководители положат такой подарок в свой ящик и сохранят.

Однажды во время выставки-продажи сотрудник компании, в которой мы при его посредничестве приобрели скоросшиватели, сумки и прочие офисные принадлежности, подарил мне в качестве благодарности небольшую ручку-фонарик. Я сунул ее в карман, решив потом отдать детям. Это в 1989 г., и в тот же день в Сан-Франциско произошло памятное землетрясение. Я сидел у себя в кабинете и говорил по телефону с другом из Нью-Йорка, и в этот момент начались толчки. Все кругом затряслось, контору охватила паника, и все забегали. В общем, началась неразбериха. Недавно прибыв в Калифорнию, я оказался лучше подготовлен к подобного рода неожиданностям, нежели местные жители, поскольку, в отличие от них, обращал внимание на рекламу и объявления социального характера: «Что делать при землетрясении». Я бросился к дверному проему своего кабинета и закричал что есть мочи: «Становитесь в дверные проемы!» Поскольку в условиях всеобщей паники мой голос прозвучал авторитетно, 25 человек тут же направились к моей двери.

Быстро собрав весь персонал, я бросился к эвакуационному выходу, выходящему на бетонную лестницу без окон. По ней нам предстояло спускаться вниз целых 13 этажей! Аварийное освещение, как назло, не работало, и на лестнице была такая темень, что невозможно было толком ничего разглядеть. Мы на ощупь пробирались вдоль стен, с трудом отыскивая очередную ступеньку. Тут вдруг я вспомнил про свой маленький фонарик! Я достал его из кармана и включил. До сих пор помню, как радостно засветились в темноте глаза моих сотрудников. «Вы даже носите в кармане фонарик?» – восхищенно спросил кто-то из них. В итоге я оказался не только хорошим руководителем, но и отважным бойскаутом, всегда готовым к любым экстремальным ситуациям. (На самом деле это, конечно, не так. Просто редкий случай совпадения.)

Но здесь смысл в том, что никогда нельзя заранее предположить, когда пригодится ваш подарок. Стоит ли сомневаться, что на следующий день я позвонил продавцу канцтоваров и рассказал ему про этот случай. И вообще с тех пор мы заказывали офисные принадлежности только в его фирме.

Задача состоит в том, чтобы как-то выделиться на общем фоне и получше познакомить другие компании со своим брендом. Даже если потенциальные клиенты и не откликнутся на ваши предложения, они все-таки узнают о вас, а это в любом случае будет способствовать продвижению вашей компании и укрепит ваш бренд.

Вот вам на скорую руку небольшой перечень отличных и недорогих подарков, производимых в Китае и доступных на различных сайтах в Интернете:

• Лупа – $60 за 100 штук.

• Миниатюрный набор инструментов – $120 за 120 штук.

• Калькулятор – $200 за 120 штук.

• Мяч – $50 за 120 штук.

• Кубик Рубика – $40 за 120 штук.

• Металлический свисток – $100 за 120 штук.

• Пластмассовый динозавр – $26 за 100 штук.

Шаг 3. Разработать письма для рассылки «сотне-мечте»

Каждый ваш подарок нужно обязательно сопровождать письмом. Оно должно быть коротким, чтобы клиентам не составило труда (и, главное, хватило терпения!) его прочитать. В тексте следует как-то обыграть ваш подарок. Для этого необходимо предложить нечто такое, на что потенциальный клиент легко согласится. Письмо должно содержать в себе призыв к действию. В этом случае человек будет точно знать, каких очередных действий вы от него ждете.

Успех ваших мероприятий по привлечению клиентов из «сотни-мечты» зависит от того, что вы решите им предложить. Не забывайте о том, что вы узнали в главе 4: сначала стратегия, а потом тактика. Если ваши действия носят тактический характер, то в своем письме вы, скорее всего, напишете: «Мы продаем самые лучшие компьютерные аксессуары». Рано или поздно это сработает. Но гораздо эффективнее другой подход: сначала вы просите клиента дать вам возможность выступить и предложить решение некоторых стоящих перед ним проблем или грозящих опасностей. Иными словами, в первую очередь нужно сосредоточиться на нуждах клиента.

Если ваша компания – бизнес-посредник, то нужно добиться личной встречи или получить возможность провести семинар (в соответствии с тем, как описано в предыдущих главах). Одна из стратегий, которую я использую в своих рассылках, – достаточно расплывчатый характер письма. Само по себе оно, конечно, не обеспечит заключение сделки, но, вероятно, это сделают последующие звонки и личные встречи. Мы перейдем к этому в шаге 5.

Вот образец письма, к которому уместно приложить секундомер в качестве сувенира:

«Уважаемый [имя],

если вы до сих пор не посетили наш бесплатный брифинг руководителей под названием «Пять наиболее значимых откровений в [области]», то каждую секунду теряете деньги.

Это бесплатная услуга для компаний [вашей отрасли] со стороны нашей фирмы, принявшей решение вернуть кое-какие долги рынку, на котором мы успешно работаем уже много лет. Основу данного брифинга составили исследования на сумму более $3 млн. Он организован в форме весьма сбалансированного, динамичного и вместе с тем крайне эффективного семинара на тему о том, как обеспечить развитие бизнеса в период постоянно растущей конкуренции и [перечислить другие вопросы]. Не упускайте шанс: запишитесь на бесплатный брифинг руководителей прямо сегодня. Помните: часы тикают, а вы теряете деньги».

Очень короткое письмо. И оно содержит отличную привязку к секундомеру. Поскольку текста в нем немного, есть большая надежда, что его прочитают. Помните: вы собираетесь запустить целую маркетинговую кампанию, а не ограничиться лишь отправкой одного письма. Вы должны выбиться вперед и оповестить как можно больше компаний и людей о своем фирменном бренде. Кроме того, как уже говорилось не раз, послав всего одно письмо, вы не добьетесь желаемого. Считайте его бомбой, которую несет под фюзеляжем стратегический бомбардировщик. Иными словами, это письмо готовит вам почву перед непосредственной атакой – перед прямым звонком вашего сотрудника отдела продаж.

Упражнение

Возьмите перечень отобранных подарков и надпишите каждый из них. Каждый заголовок посвятите прежде всего потенциальному клиенту, а не своей компании и ее продукции. Например:

Рулетка: «Убедитесь, что соответствуете высокой мерке современного рынка».

Свисток: «Положите конец росту цен»^[24].

Калькулятор: «Подсчитайте, сколько вы теряете /экономите в борьбе за лидерство на рынке».

Естественно, в письмах вам придется как-то обращать внимание и на свою продукцию или услуги. Если ваше предложение связано с бесплатным обучением, то на этот счет я дал вам неплохие рекомендации. Однако, возможно, это не входит в ваши планы. Такой подход можно использовать в тактическом плане – чтобы непосредственно рекламировать свою продукцию или услуги, фокусируя текст письма на преимуществах и полезности вашей продукции или услуг для потенциального клиента.

У меня есть два подхода, связанных с бесплатными подарками, – до и после «бесплатного обучения». В данный момент я работаю с одним клиентом, который благодаря своим презентациям добился немалых успехов у крупных покупателей. Он смог довольно близко подобраться к заправилам крупного бизнеса, но некоторые из них все же не «клюнули» и не торопились с покупкой. Некоторые отказали, смягчив напоследок: «Я свяжусь с вами по этому поводу через полгода»; а другие открыто заявили: «Спасибо, но меня вполне устраивают мои нынешние поставщики». Если после презентации вы получили отказ, то письмо явно не помешает, но оно должно быть составлено очень расчетливо. Раз вы провели презентацию, то уже создали для себя в голове у потенциального клиента небольшой «плацдарм». Но после того, как клиент сказал «Нет», завоевать его можно только путем постоянных и интенсивных действий. Если вы продолжите отправлять ему подарки с умными привязками к своей продукции, в конце концов он начнет размышлять: «Знаете что, а может, стоит посотрудничать с компанией, которая присылает нам эти подарки? Вы же видите: они все равно не сдаются. Давайте попробуем». Либо может произойти вот что (я такое наблюдал 100 раз): как раз в этот момент ваших клиентов подведет кто-то из нынешних поставщиков, и тогда – о чудо! – вы окажетесь первыми, о ком они вспомнят. Ведь вы проявили упорство и не сдались. Клиенты обратятся к вам, когда им понадобится новый поставщик. Поэтому не прекращайте бомбардировать их своими письмами и звонками: рано или поздно это сработает.

Стратегия для компаний, ориентированных на работу с индивидуальными потребителями

Стратегия, ориентированная на лучших потребителей, более затратная, нежели та, которая ориентирована на компании, потому что вам для того, чтобы произвести какой-то ощутимый эффект, требуется больше целевой клиентуры. Тем самым подразумевается, что в случае тех же компаний-производителей вы можете изменить для себя ситуацию в благоприятную сторону, охватив всего несколько сотен крупных компаний. Но если у вас ювелирный магазин, фирма-автодилер или если вы дантист, мануальный терапевт или специалист другой профессии, то вам, чтобы добиться сходного результата, приходится ориентироваться на большее число «клиентов мечты». Возьмем пример агента по торговле недвижимостью, которая выбрала в качестве целевого район из 2200 домов элитной застройки. Она каждый месяц рассылала в эти дома рекламные листовки. Если вы стоматолог и хотели бы, чтобы у вас в приемной толпились люди, которых собственное здоровье волнует гораздо больше, чем потраченные на это деньги, вам следует сосредоточить все свои усилия на жильцах вашего района. Вот пример образцового письма целой группе потребителей:

«Уважаемый [имя],

мы обратились к вам как к видным представителям здешней общины. Наша цель – обеспечить первоклассное обслуживание лучших семей. Именно поэтому мы искренне хотим сделать вас нашими клиентами и в связи с этим предложить то, чего не предлагаем больше никому. Чтобы вы убедились в качестве нашего обслуживания, мы совершенно бесплатно предлагаем пройти профилактический осмотр полости рта и процедуру отбеливания зубов [которые на самом деле стоят $125]».

Это всего лишь пример. Законы ряда американских штатов запрещают стоматологам подобные вещи. В любом случае вы обязаны соблюдать правила, установленные в вашей отрасли.

Предположим, вы продаете яхты. Позвольте показать вам, как привлечь к себе на этом рынке больше покупателей. Почти все соответствующие демонстрационные залы или площадки вынуждены давать рекламу в специализированных журналах и с надеждой смотреть в сторону тех, кто уже не новичок в этом довольно специфичном мире. Что касается меня, то мне даже и в голову не приходила мысль о покупке яхты, и поэтому я бы такой журнал читать не стал. Однажды приятель предложил мне все-таки приобрести лодку, и тогда я подумал: «Хм, в общем-то, неплохое хобби». И купил – правда, подержанную, чтобы на всякий случай проверить, понравится она мне или нет. И надо же, понравилась! В следующий раз мне уже захотелось иметь настоящую яхту. В моем случае толчком к покупке стало предложение приятеля, но описанная ниже стратегия тоже, видимо, могла бы вызвать мой интерес к яхтам.

Итак, привожу вам стратегию привлечения целой группы потенциальных покупателей с использованием концепций этой главы. Естественно, мысленно мы себя не ограничиваем одними только яхтами. Такая стратегия вполне применима к любой продукции и услугам высшей категории. Во-первых, необходимо написать письмо всем обеспеченным домовладельцам в округе, предложив нечто ценное и непосредственно связанное с вашей продукцией или услугами. Приведенное ниже письмо можно использовать в качестве образца:

«Уважаемый [имя],

мы обращаемся именно вам потому, что уже многие люди, занимающие аналогичный статус в обществе, открывают для себя новый мир красоты, умиротворения и невероятного увлечения. Все эти ощущения подарит ваша новая семейная яхта. Согласитесь: трудно удержаться от прогулки на яхте! Это захватывающее приключение и превосходная возможность пообщаться с членами семьи, повеселиться с друзьями и на время отключиться от любых тревог и волнений.

Только для людей вашего статуса мы предлагаем совершенно бесплатную прогулку на яхте. На целый день! Спешите: предложение ограничено! Приходите и посмотрите, нравятся ли вам вообще прогулки на яхтах. А мы постараемся для всей вашей семьи устроить незабываемый праздник».

Если вы действительно продаете лодки и яхты, но не хотите выделять на рекламную акцию целый день, предложите, например, вечернюю прогулку для нескольких обеспеченных пар. Когда начнет заходить солнце, угостите их напитками. И поверьте: в этот романтический момент у вас появится несколько вполне реальных заказчиков. Конечно, с такой идеей бессмысленно обращаться ко всем слоям общества: яхты уместно предлагать только тем домовладельцам, которые могут позволить себе покупку в ценовом диапазоне от $30 000 до $500 000. Вот эти люди стоят того, чтобы потратить на них целый день. Конечно, купят яхты далеко не все из них, но вы будете удивлены, как быстро разлетятся о вас слухи и сколько новых, неожиданных клиентов вы получите благодаря своей продуманной акции. Подумайте: ведь частью вашей стратегии по поиску лучших покупателей является привлечение компаньонов, надежных партнеров вашего бизнеса. Отправьтесь к ближайшему дилеру автоконцерна Mercedes и заключите с ним соглашение о сотрудничестве. Пусть каждый, кто покупает автомобили этой марки, получает бесплатный сертификат на вечерний круиз на вашей яхте.

Как еще организовать взаимодействие с партнерами? Во время вашего вечернего круиза можно пригласить представителя ювелирного магазина устроить на борту показ украшений и даже попросить о небольшой комиссии за совершенные гостями яхты покупки. Или, например, по договоренности с тем же ювелирным магазином организовать вечерний круиз для всех тех, кто купит украшений на сумму свыше $5000. Если вы продаете бриллианты, то можете отправиться в демонстрационный зал или на площадку, где выставлены яхты и лодки, и сделать шоу-показ своих украшений. Можно раздать купоны. В общем, здесь возможности безграничны. Если вы используете ряд описанных в книге концепций, то сможете относительно легко увеличить свои продажи.

Упражнение

Привлечение лучших покупателей. Запишите три вещи, которые можно предложить лучшим клиентам, но которые вряд ли подойдут основной массе населения. Выберите из них то, что, по вашему мнению, лучше всего, и с помощью описанных выше моделей составьте письмо потенциальным клиентам.

Привлечение партнеров. Какие еще фирмы сотрудничают с вашими покупателями, которых вы также хотели бы заполучить в качестве клиентов? Что можно им предложить или как наладить с ними взаимодействие, чтобы выйти на целевых клиентов? Запишите 10 наиболее удачных идей.

Теперь снова вернемся к нашей «cотне-мечте». Не забудьте о рассылке предложений людям, проживающим в этом районе. Раньше многие из них ничего о вас не слышали, но теперь будут хорошо с вами знакомы. Приготовьте для них что-нибудь необычное. Они ведь тоже считают себя особенными, так что относитесь и вы к ним соответственно. Имеет смысл ограничить сроки действия своих предложений, а то кто-нибудь явится к вам и пожелает воспользоваться сразу всеми акциями, услугами и подарками. Кроме того, можно вычеркивать из списка бесплатных рассылок тех, кто воспользовался одним из ваших предложений. Они предназначены для того, чтобы добиться первоначального контакта. После этого все зависит от вас: нужно сделать такое предложение, от которого они не смогут отказаться.

Шаг 4. Составить календарь рассылок «сотне-мечте»

С какой периодичностью лучше напоминать о себе «клиентам мечты»? Это нужно делать как минимум раз в месяц. А еще лучше – каждые две недели. Не давайте им забыть о себе. Конечно, не во всякой рассылке должен быть подарок, но, вообще-то, на него обращают особое внимание. Вы можете отсылать потенциальным покупателям по одному подарку в месяц вместе с сопроводительным письмом или пресс-релизом. Чем лучше они будут знать ваш бренд, тем выше шансы заполучить их в качестве ваших клиентов.

Ниже предлагается несколько маркетинговых приемов, которые можно включить в перечень мероприятий для привлечения клиентов из «сотни-мечты». Как вы уже узнали из главы 7, каждый из них должен подчеркивать вашу базовую концепцию, а также по своему внешнему виду и стилевому оформлению соответствовать тому посланию, которое вы хотите донести до потенциальных клиентов.

• Открытки.

• Письма.

• Сувениры.

• Информационные бюллетени.

• Рекламные материалы.

• Обзоры.

• Пиар-статьи и пресс-релизы.

Упражнение

Разработайте маркетинговое мероприятие для «сотни-мечты», предусматривающее рекламные рассылки потенциальным клиентам раз в две недели. Составьте календарь подарков и/или предложений, рассылаемых в первую очередь. Затем отметьте в календаре дату отправки следующей рассылки. Интервал между ними должен составлять не более двух недель. Это будет информационный бюллетень или купон? Или, может быть, снова отправить клиентам подарок, чтобы быть уверенными, что они наверняка вскроют пакет и прочитают ваше письмо? Аналогичным образом распишите свои рассылки на три-шесть месяцев вперед.

Попутное замечание

Многие компании, которые продают подобные сувениры и прочую мелочовку, предоставляют скидки, если вы приобретаете определенное количество товара. Поэтому закупка подарков для клиентов из «сотни-мечты» убивает сразу двух зайцев: активно вовлекает вас в маркетинговый процесс и заодно сокращает ваши расходы.

Шаг 5. Обзвонить клиентов из «сотни-мечты»

Ни один подарок и ни одно письмо нельзя оставлять без внимания, нужно отслеживать реакцию (или ее отсутствие) потенциальных клиентов на эти вещи. При работе с компаниями это сделать проще, поскольку легче найти соответствующие телефонные номера. При общении с индивидуальными потребителями они могут оказаться недоступными, либо потенциальные клиенты могут быть занесены в список лиц, звонки которым нежелательны. Поэтому при работе компании с индивидуальными потребителями лучше всего продолжить отправку своих предложений, чтобы постепенно о вас узнали все.

При общении с компаниями цель подобных звонков – добиться личной встречи, на которой можно дать потенциальному клиенту интересующую информацию и ответить на все его вопросы. Вообще, после каждой почтовой рассылки клиентам из «сотни-мечты» процедура последующих действий одна и та же. Нужно обзванивать всех получателей. Однако иногда происходило так: отправленные вами письма побуждали того или иного руководителя откликнуться и лично перезвонить вам, чтобы поскорее воспользоваться бесплатным обзором, который вы предлагали. В случае с клиентом, который работал с предприятиями-изготовителями, в его письме была ссылка на «бесплатный обзор», но не разъяснялось, что этот обзор предполагалось сделать вживую, во время выступления. Не допускайте распространенную ошибку и не пишите: «Нам хотелось бы прийти и выступить перед вами». На кону слишком важная сделка, чтобы дать ей такой мощный толчок одним только письмом. Маловероятно, чтобы, прочитав ваше короткое послание, кто-нибудь из потенциальных клиентов примет решение пригласить вас на личную встречу. Поэтому в письме пока лишь предлагается бесплатный обзор, а вот потом, когда потенциальные клиенты откликнутся и сами вам позвонят, сотрудник отдела продаж получит шанс сделать еще один шаг и объяснить, что упомянутый обзор представляет собой превосходно оформленную, интересную и познавательную презентацию.

Когда мы занимались рассылками подобных писем, предлагая прийти лично и выступить, то не получали никаких откликов. А когда изменили текст письма таким образом, что в нем предлагался бесплатный обзор, но не уточнялось, в какой именно форме он будет сделан, то нам позвонили 7 % из тех, кому мы отправили такие письма. После чего вместо сухого текста они получали возможность лицезреть нашего менеджера по продажам, который готов был объяснить все детали и ответить на любые вопросы.

Перефразируя вышесказанное, телефонный разговор с сотрудником отдела продаж выглядел примерно следующим образом: «О, вы, наверное, подумали, что мы просто отправили вам этот обзор в распечатанном виде. Нет-нет, все намного увлекательнее. Отправь мы вам отчет на 100 страниц, в котором полным-полно разной информации, вы вряд ли бы его прочитали. Поэтому на самом деле мы даже привлекли дизайнерскую фирму, которая подготовила превосходную полноцветную презентацию. И мы готовы представить ее вашему вниманию прямо у вас в офисе. Наша презентация содержит массу полезной информации и иллюстраций, включая гистограммы, графики и фотографии. Это стоит увидеть. На тех, кто уже имел возможность присутствовать на презентации, она произвела огромное впечатление. Кстати, большинство ваших конкурентов либо уже видели презентацию, либо выразили желание ее посмотреть. По времени она занимает всего 38 минут, и у нас есть несколько докладчиков, которые выезжают на место и проводят выступления. Вам, кстати, не придется никуда ехать. Вы увидите презентацию прямо у себя в офисе. Вы можете даже устроить что-нибудь вроде “обеденного семинара”. Знакомы с этим термином? Сейчас он, кстати, весьма популярен в бизнесе. У вас ведь в любом случае предусмотрен перерыв на ланч, так почему бы не провести это время с пользой и не узнать много нового и интересного? Мы покроем все расходы. Нам самим это обошлось недешево, но вам не будет стоить ни цента. Вы спросите почему мы это делаем? Наши усилия, направленные на укрепление связей с производственными компаниями, – один из способов обмена взаимно полезной информацией, которая всем нам поможет добиться еще бо?льших успехов. Нам нравится общаться с такими людьми, как вы, и, делясь с вами информацией, мы и сами многому учимся. У вас календарь под рукой?»

Обратите внимание: менеджер по продажам сказал, что докладчик готов приехать на место и выступить. И опять же: здесь в стратегическом плане очень важно все несколько преувеличивать и слова подбирать соответствующие. Поэтому сотрудники отделов продаж должны очень тщательно подходить к формулировкам и фразам. Как ранее говорилось, никому не по душе, когда ему что-то рекламируют, расхваливают или настойчиво в чем-то убеждают. Поэтому отрепетируйте свою речь, чтобы от нее не отдавало рекламным душком; заодно это поможет сформировать у клиента положительное отношение к менеджеру по продажам вашей компании. И потом: кто говорит, что и сами продавцы не способны быть докладчиками? В вашей компании они наверняка могут взять на себя и эту функцию, тем более что она непосредственно связана с их работой.

Ну а тем потенциальным клиентам, которые не откликнулись и не попросили выслать информационный обзор, придется позвонить. Самое сложное в этом деле – обойти «вахтера», заботливо оберегающего директора компании от нежелательных (часто – по мнению самого секретаря) контактов. Поэтому прямо сейчас проведем практическое занятие на эту тему.

Как обойти секретаря и добиться разговора с нужным сотрудником

Если вы работаете с корпоративными клиентами, подумайте, как важно добиться встречи с наиболее влиятельными руководителями крупнейших мировых компаний и концернов. Только представьте себе, что сидите напротив своего потенциального клиента, который вполне может выписать чек на семизначную сумму, прежде чем вы покинете его кабинет.

Лично мне удавалось в обход секретарей поговорить по телефону со следующими директорами (некоторые больше не работают на этих должностях, но на момент нашего разговора они их занимали):

Майкл Айснер, Disney;

Джордж Циммер, Men’s Wearhouse;

Дэвид Поттрук, генеральный дириктор Charles Schwab;

Фил Перселл, генеральный директор Morgan Stanley;

Карл Рейхардт, председатель правления Wells Fargo Bank;

Алан Хорн, главный операционный директор Warner Bros.

На этот случай самый главный мой совет таков: ваш голос не должен оставлять у собеседника никаких сомнений в том, что вы сами – очень важная персона. Абсолютно дохлый номер – стремление что-то продать, любезничая с секретаршей. Не вздумайте ее спрашивать: «Как ваши дела?» Это почти сразу выдает в вас торговца. Причем довольно наивного. Как я ранее уже упоминал, мне удалось добиться разговора с председателем правления Wells Fargo Bank. Уверенным голосом я произнес: «Привет. Говорит Чет Холмс. А Карл на месте?» К моему изумлению, он почти сразу же со мной связался.

Кто может позвонить руководителям крупнейших мировых компаний? Ясное дело: только очень важные люди. Поэтому, если ваш голос звучит уверенно и, по мнению секретаря, не терпит никаких возражений, то ваши шансы поговорить с интересующим вас человеком намного выше.

Еще один секрет успеха в разговоре с секретарем: взять на себя инициативу и отвечать на уточняющие вопросы так, чтобы давать как можно меньше информации. Сейчас я продемонстрирую вам разницу.

Вот пример поведения нерешительного сотрудника:

ВЫ: Привет. Как ваши дела?

СЕКРЕТАРЬ: Хорошо.

ВЫ: А мистер Смит у себя?

СЕКРЕТАРЬ: Кто его спрашивает?

ВЫ: Это Билл Джонсон.

СЕКРЕТАРЬ: По какому поводу вы звоните?

ВЫ: Я звоню по поводу нашей продукции.

СЕКРЕТАРЬ: Понятно. Позвольте я передам ему информацию.

Первый вопрос: кто управлял этим разговором? Ответ однозначен: секретарь. До тех пор, пока такой разговор под его контролем, вы обречены на провал. Ситуацией должны управлять именно вы. Позвольте мне подчеркнуть одну важную деталь: никогда не лгите. Никогда не предоставляйте ложную информацию. Это отнюдь не означает, что нужно говорить всю правду. Просто не нужно лгать. Никогда.

А теперь обратите внимание на кое-какие тонкости в разговоре. Я с их помощью покажу вам, как парировать настойчивость секретаря так, чтобы директор, которому это изрядно надоест, велел ей соединить вас с ним. Это своего рода состязание на выносливость. Давайте вместе посмотрим, сколько раз вы сможете отбиться от секретаря:

ВЫ: Привет. Это Билл Джонсон. Мне нужен Карл. Он на месте?

[Обратите внимание, что секретарь не имела возможности спросить, как меня зовут. Я представился сам. VIP-персоны представляются сами. Кроме того, я не спросил, как у нее дела.]

СЕКРЕТАРЬ: По какому поводу вы звоните?

ВЫ: Просто скажите ему, что это Билл Джонсон.

[Секретарша заходит к Карлу в кабинет и докладывает о звонке. Босс говорит: «Что ему нужно?» Секретарша отвечает: «Не сказал. Вообще, он говорит так, будто вы знакомы». Босс поручает секретарше получить от вас больше информации.]

СЕКРЕТАРЬ: Простите, не могли бы вы сказать, по какому поводу ваш звонок?

ВЫ: А вы сказали ему, что меня зовут Билл Джонсон?

СЕКРЕТАРЬ: Да. Но, похоже, он вас не знает.

ВЫ: Гм. Ну, тогда просто скажите ему, что я из компании XYZ. Ее-то он, наверное, вспомнит.

Продолжайте говорить уверенным голосом. Секретарь была застигнута врасплох, и это состояние нужно поддерживать. Она ведь пока толком не знает, кто вы и какое занимаете положение относительно ее компании. Как только она поймет, что вы продавец, то сразу же сменит тон на более надменный. Не дайте ей опомниться.

Теперь секретарша снова идет к боссу, ожидая, что тот наконец вспомнит, кто вы такой. Вы, правда, не сказали ей, что именно так и произойдет. Вы лишь заметили, что он, наверное, должен вспомнить вашу компанию. В идеале стоило бы заранее отправить ему письмо с кое-какой информацией. Пусть его даже швырнут в корзину, но оно все же даст вам некоторое право действовать так, будто директор вспомнит вас, название вашей компании и цель вашего звонка.

Босс отвечает секретарше, что название фирмы ему тоже ни о чем не говорит, и отправляет бедняжку обратно к телефону.

СЕКРЕТАРША: Весьма сожалею, мистер Джонсон, но название вашей компании ему ни о чем не говорит. Не могли бы вы сообщить цель вашего звонка?

ВЫ: А с кем я говорю, простите?

Тем самым вы вновь берете управление разговором в свои руки.

СЕКРЕТАРЬ: Это его секретарь.

ВЫ: А вы что же, постоянно у него работаете?

СЕКРЕТАРЬ: Да.

ВЫ: А как вас зовут?

СЕКРЕТАРЬ: Ширли.

Нам ведь с вами необходимо извлечь максимум пользы из каждого звонка. Теперь очевидно, что вы не только контролируете ход разговора, но и включаетесь в работу с «клиентом мечты», поэтому вам следует сохранить о себе безукоризненное впечатление и по возможности извлекать информацию из каждого звонка.

ВЫ: Вот что, Ширли, сообщите Карлу, что я звоню по поводу недавно полученной им корреспонденции. Думаю, этого вполне достаточно.

Вы должны отдавать себе отчет, что руководитель отнюдь не боится поговорить с вами лично. Более того, большинство из них относятся к категории «спасателей». И он придет на помощь своей растерянной секретарше со словами: «Ладно, соедините его со мной, я сейчас разберусь». К этому моменту директор часто подходит к телефону просто для того, чтобы секретарь прекратила свою беготню. Вряд ли он будет доволен, ведь ему пришлось оторваться от своих дел. Нетерпение будет сквозить в каждом его слове. Значит, самые первые слова, которые вы произнесете, должны быть подобраны весьма тщательно и сообщать о чем-то действительно важном и весомом. Но как бы там ни было, ни в коем случае не превращайтесь в обыкновенного продавца и – упаси вас бог! – никогда не говорите: «Как поживаете?» Такое может выдать только продавец! Ни в коем случае! Сохраняйте авторитетный, солидный тон. И произнесите заранее подготовленный безукоризненный двухминутный монолог (используйте идеи, которые в этой главе посвящены просветительскому подходу). Будьте умницей, сохраняйте уверенность – в этом ключ к успеху. Знайте, что интонация голоса намного сильнее влияет на восприятие собеседника, нежели слова, которые вы при этом произносите.

Шаг 6. Провести брифинг среди руководителей компаний «сотни-мечты»

Этот этап подробно обсуждался в главе 4, посвященной стратегии, и в главе 8, посвященной эффективным презентациям. Ниже перечислены ключевые позиции, которыми следует руководствоваться при разработке базовой истории:

• используйте рыночные данные, а не характеристики продукта;

• критерии покупки должны быть такими, чтобы ненавязчиво подталкивать клиента к приобретению именно вашей продукции;

• отыщите «дымящийся пистолет» – то самое главное и неоспоримое преимущество, которое, без сомнений, выделяет вашу компанию на фоне всех конкурентов;

• убедитесь, что наступаете на «болевые точки» своего клиента;

• рекламу собственной продукции или услуг начинайте только после того, как в достаточной мере подготовили клиента и снабдили его необходимым багажом полезной информации.

На мой взгляд, наиболее серьезная ошибка сотрудников отделов продаж заключается в том, что они слишком рано начинают представлять свою продукцию. Вы ведь пообещали клиенту некий обзор, статистику рынка – ну так и предоставьте ему все это! Просветительский маркетинг замечателен тем, что вы даете перспективным клиентам массу превосходной и полезной информации. А потом все это дело довершает безупречная презентация, и между вами и клиентом завязываются доверительные отношения. После этого можно, например, сказать так: «Теперь, если вы не против, мне хотелось бы отнять у вас пару минут, чтобы рассказать о нашей компании». Если вы безупречно справились с первой частью своей презентации, то, поверьте, никто не откажется.

Я помогал компаниям применять стратегию базовой истории / бесплатного обучения разными способами. Вот некоторые варианты.

1. Предположим, все ваши сотрудники добросовестно прошли соответствующую стажировку, могут применять на практике инструменты образовательного маркетинга, самостоятельно добиваться встреч с нужными людьми и проводить яркие презентации. Только убедитесь, чтобы ваши сотрудники, как говорится, не сгорели на работе. Проверьте каждого в отдельности. Можете даже устроить конкурс на лучшего оратора и вручить победителям денежные призы. Это послужит хорошим подспорьем в практическом овладении материалом, заставит каждого внимательно наблюдать за выступлениями своих коллег, из которых он сможет почерпнуть немало новых для себя подходов.

2. Ваши менеджеры по продажам способны в лучшем случае лишь добиться назначения встречи, а выступать перед аудиторией могут лишь лучшие ораторы. Я сотрудничал с одной фирмой в Норвегии, которая как раз использовала такой метод. В итоге выяснилось, что один из торговых представителей – кстати, девушка – заключал в три-четыре раза больше сделок, чем все остальные. Поэтому мы немного изменили тактику, сделав так, чтобы другие сотрудники приглашали клиентов именно на ее интернет-семинары. После этих вебинаров они обзванивали своих клиентов и уже с меньшими проблемами заключали с ними сделки.

3. Естественно, любую презентацию можно организовать и вживую, особенно если на кону стоит крупная сделка, которая стоит того, чтобы командировать к клиенту своих представителей вместе с рекламными материалами. Менеджер по продажам, который договорился о такой презентации, должен присутствовать на ней лично, и заодно его лучше назначить ответственным за дальнейшее сопровождение сделки (обзвон потенциальных клиентов, переговоры и заключение договоров). Естественно, лучше всего в этом смысле уложиться за одну встречу. Докладчик ведет презентацию, в конце которой, как водится, содержится призыв к определенным действиям – например, рекомендуется провести бесплатное тестирование действующей методики, продукции или услуг. После чего менеджер по продажам имеет возможность заключить сделку на месте.

Еще одно важное примечание: лишь один человек должен проводить презентацию для клиента. Если оратора сопровождает менеджер по продажам, то первый проводит собственно презентацию, стараясь привлечь внимание клиентов интересной информацией, а задача второго – всячески его поддерживать. На одной из встреч мне довелось наблюдать, как менеджер по продажам принялся машинально что-то рисовать. А все дело в том, что он уже много раз мусолил эту информацию. Ему стало скучно, и он решил немного развлечься. Как, по-вашему, воспримет это клиент? В тот момент мне очень хотелось дотянуться и выхватить у менеджера по продажам ручку! Поэтому убедитесь, что он внимательно слушает презентацию. Я также был свидетелем еще одного забавного эпизода, когда презентацию вели двое и между ними разгорелось нешуточное соревнование за внимание клиента. Его голова вертелась то вправо, то влево, как у зрителя на теннисном матче, занявшего место по центру, напротив сетки.

Интернет дает вам возможность использовать оба варианта: один сотрудник может договориться с клиентом о вебинаре, а лучший в компании докладчик проведет презентацию или, как я ее называю, интернет-брифинг для руководителей. Посетите сайты www.gotomeeting.com или www.livemeeting.com. Через провайдеров этих ресурсов вы сможете демонстрировать картинки через Интернет, одновременно беседуя с клиентом по телефону. Метод просто замечательный. Никому не нужно никуда выезжать. Иногда намного проще договориться с потенциальным клиентом, если тот избавлен от необходимости принимать вас у себя в офисе. Однако в этом случае проще и самим клиентам: не нужно никуда идти.

Поэтому, если вы предпочтете вебинары, продумайте последующие шаги, которые не дадут вашему клиенту никакой возможности отвлечься. Обычно если мои сотрудники разговаривают с клиентом в понедельник, а презентация (вживую либо вебинар) планируется через два дня, то за это время он получит от нас три послания. Одно из них придет сразу же – как подтверждение назначенной встречи и заодно в качестве анонса того, что ему предстоит узнать. На следующий день клиент получит короткое письмо от другого руководителя, который уже был на такой презентации и теперь рассказывает о ее пользе. Затем, непосредственно в назначенный день, клиент получит еще одно письмо, подчеркивающее выгоды и преимущества предстоящей презентации. Мы разработали специальный бланк, в котором потенциальному клиенту нужно поставить в нужных местах галочки или заполнить пустующие поля. Когда он это видит, его мозг начинает работать: «Хотелось бы мне знать ответ на этот вопрос». Например, мы включаем в бланк вопросы такого рода: «Что общего у всех предпринимателей, которым удалось обеспечить рост своей компании до $100 млн?» Бланк содержит две страницы подобных наводящих вопросов. Когда мы начали предлагать такой формуляр, посещаемость вебинаров сразу выросла на 20 %.

Заключение

Стратегия образовательного маркетинга в отношении «сотни-мечты» помогает многим компаниям добиться, казалось бы, невозможного и привлечь лучших покупателей и лучшие компании. По моим наблюдениям, наиболее серьезная ошибка организаций, применяющих эту стратегию, заключается в том, что они либо слишком непоследовательны в своих действиях, либо очень быстро отказываются от дальнейших попыток побороться за клиента. Поймите: привлечение лучших покупателей – это целый процесс, а не мимолетное событие. Это кампания, направленная на то, чтобы постоянно «мелькать» у них перед глазами. Возможно, она не заменит все то, что вы и так уже делаете в этой области, но по крайней мере даст дополнительный толчок. Поэтому продолжайте заниматься своей текущей работой, но при этом убедитесь, что прикладываете постоянные и регулярные усилия для привлечения лучших покупателей. И, пожалуйста, относитесь к ним неформально, выберите индивидуальный подход, чтобы они чувствовали себя звездами. Для создания совершенной машины продаж вам нужно с механической точностью отслеживать и обхаживать своих «клиентов мечты».

Глава 10
Мастерство успешных продаж
Чем глубже навыки, тем выше уровень продаж

Довольно значительную долю торгового процесса большинство компаний оставляет на усмотрение отдельных сотрудников. Но для создания совершенной машины продаж вы должны работать как сплоченная команда, используя интеллектуальные способности каждого ее члена, чтобы еще глубже вникнуть во все аспекты торгового процесса, усовершенствовать его и тщательнее проработать. В этой главе мы объединим рабочие семинары и тренинги с идеальным торговым процессом, создав инструментарий для любой компании, которая ставит перед собой цель обойти конкурентов и стать «королем джунглей». Наиболее способные сотрудники смогут выжать максимум или усовершенствовать все, что вы им предложите. Но если вы установите определенные стандарты, то по крайней мере будете в курсе того, на что способен каждый из членов вашей команды. Без такой подготовки взаимодействие с покупателями может сильно меняться в зависимости от настроения, навыков, отношения и уровня подготовки указанного сотрудника. Если бы вы могли подслушать, как ваши сотрудники разговаривают с клиентами, то, наверное, пришли бы в ужас от некоторых слов и фраз.

Торговля – наука, которая неплохо изучена и четко определена. В этой главе я дам вам несложный и вместе с тем весьма эффективный шаблон для торговых мероприятий. Добиваясь успехов в любом бизнесе, которым бы ни занимался, я посвятил себя изучению науки торговли. Надо сказать, она далека от абстрактной теории. Это результат глубокого опыта, приобретенного, так сказать, «в окопах на передовой» капитализма – сначала в качестве индивидуального лидера, а затем линейного руководителя, добивавшегося роста эффективности любой команды, с которой бы я ни работал. Не понимая и четко не уяснив, в чем состоит суть продаж, вы вряд ли сможете улучшить свои результаты.

В этой главе вам будет предложено семь этапов, через которые должен пройти каждый продавец, подводя клиента к решению о покупке. Для любой компании очень важно установить нормы и процедуры (с которыми вы здесь ознакомитесь) и обучить свои торговые команды неукоснительно их соблюдать. Как уже упоминалось выше, я провожу блицопросы, чтобы члены моей команды четко усвоили все мельчайшие аспекты торгового процесса. Все продавцы и менеджеры должны ответить на ряд специфических вопросов, например: «Каковы пять шагов для установления прочного контакта с каждым потенциальным покупателем?» и «Какие шесть вопросов необходимо задать потенциальному клиенту и почему?».

Кем бы вы ни были – стоматологом, который должен убедить людей израсходовать $2000 на новый мост; агентом по закупкам, которому нужно уговорить партнера снизить цену; сотрудником отдела обслуживания, которому необходимо успокоить раздраженного покупателя, или торговцем, которому нужно при личной встрече или по телефону убедить клиента приобрести данную продукцию или услугу, – эта глава описывает семь этапов торгового процесса для любой сделки, которые значительно улучшат ваш итоговый результат.

Уровни обучения

Если вы работали в хорошо подготовленной команде, то вам знаком связанный с этим дух уверенности. Секрет формирования идеальной торговой команды заключается в постоянных тренировках и совершенствовании базовых навыков продаж.

Низший уровень обучения – запоминание. Семь этапов продаж запомнить нетрудно, но это вовсе не означает, что вы сможете правильно их применять. Но в любом случае они представляют собой превосходную отправную точку. Высший уровень обучения – так называемый синтез, или «подсознательная компетенция». Другими словами, вы уже настолько хорошо усвоите материал, что сможете легко его синтезировать, чтобы выработать свой собственный стиль и методику работы с клиентами. Но для синтеза необходимо все много раз повторить и отработать на практике.

Для того чтобы ваша команда активно применяла такой метод обобщения, пусть сначала каждый ее член просто заучит семь этапов, о которых мы расскажем ниже. После этого введите процедуры и отработайте каждую область использования навыков так, чтобы сделать своих сотрудников настоящими профессионалами.

Этап 1. Установить контакт

Когда я управлял журналом у Чарли Мангера, то всего за год мы поднялись с 15-й позиций в рейтинге на 1-ю! Замечу, что самый крупный игрок на этом рынке был в четыре раза больше нас. Когда его руководители увидели, какого успеха мы добились в этой нише, то специально учредили журнал, который должен был стать нашим прямым конкурентом.

Когда этот проект был запущен, то его издатель вышел на наших клиентов с такими предложениями, которые я бы ни за что не потянул. И мои клиенты хорошо это представляли. Например, он предлагал им: «При заказе рекламного разворота вы получаете еще один разворот в подарок». Поскольку у нас сложились полностью доверительные отношения, многие из моих клиентов даже спрашивали, что я думаю о новом журнале. Если бы я тут же стал распекать новичка, то, наверное, дискредитировал бы себя. Но вместо этого я просто говорил: «Знаете что? Моя философия в этом деле такова: ради бога, пусть они пробьют себе дорогу и достигнут успеха. Как только они докажут всем, на что способны, то пожалуйста – вкладывайте туда свои средства. Я бы, например, не позволил им зарабатывать себе репутацию, экспериментируя вашими деньгами».

В результате новый журнал полгода отчаянно боролся, но так и не смог привлечь к себе достаточного количества рекламодателей. Когда я замечал в журнале рекламу одного из его малочисленных клиентов, то сразу же садился в самолет, мчался в город, где располагалась эта компания, и приглашал ее директора на обед. Примерно в середине нашей беседы речь заходила о журнале-конкуренте, и вот здесь-то я и произносил небольшую и заранее подготовленную речь. Вот где собака зарыта: все мои клиенты – еще и мои друзья. Заказ рекламы в журнале у конкурента пошел бы вразрез с нашими дружескими отношениями, тем более если они уже обсудили вопрос ее размещения со мной (уж я-то об этом позаботился). Кроме того, мы вместе решили подождать и посмотреть, добьется ли журнал успеха. Таким образом, все принялись ждать, и никто не заказывал там рекламу. В результате через полгода новый журнал закрылся. И исчез.

Если вы в дружеских отношениях с клиентами, другой фирме их очень трудно к себе переманить. Поддержание контактов должно стать неотъемлемой частью вашего торгового процесса. Большинство компаний оставляют это на усмотрение отдельных сотрудников. В компаниях, в которых работал я, для построения дружеских отношений заранее создавали соответствующие возможности: устраивали вечеринки, разные мероприятия, прогулки на яхтах – в общем, все что угодно, лишь бы завязать более тесные отношения со своими потребителями. Возможно, не всякая компания сочтет это возможным, но чем ближе связи с ними и крепче дружба, тем увереннее вы себя будете чувствовать на рынке.

Я подружился почти со всеми своими клиентами. Большинство бывали на ужине у меня дома, либо я ужинал у них. Некоторые даже порой гостили в моем доме, катались со мной на яхте, часами со мной беседовали. Подобные связи так просто не разрушить. Что касается меня, то такие отношения – неотъемлемая часть моей натуры. Мне намного проще подружиться с человеком, чем просто сотрудничать. Я считаю, что из меня получается преданный друг. Поэтому я строю именно такие отношения и стремлюсь найти для этого любые возможности. Но не всякий сотрудник настроен так работать, поэтому следует запланировать различные варианты установления контакта с клиентом и дальнейшего развития этих отношений.

Вспомните о своем любимом клиенте. Если вы работаете непосредственно с компаниями и если речь идет об одном из директоров, ответьте на следующие вопросы: «Сколько у него детей?», «Сколько им лет и как их зовут?», «Доводилось ли вам бывать у него в гостях, или наоборот?», «Какие у него хобби?», «Знаете ли вы, что еще может поспособствовать его успехам?», «Какие цели он поставил перед собой в жизни?», «Откуда он родом?», «Как добился всего этого?». Вот где корень настоящих отношений, основанных на доверии и взаимопонимании. Если вы работаете с индивидуальными потребителями, то следует тщательно продумать способы установления контакта, особенно если это лица из категории ваших «лучших клиентов».

Ресторан, книжный магазин, супермаркет, копировальный центр – каким бы бизнесом вы ни занимались, установление отношений с клиентом вам нужно сделать частью своего торгового процесса, а каждый работающий у вас сотрудник должен пройти соответствующую подготовку. Проведите ролевые игры, постоянно делайте акцент на установление надлежащего контакта с клиентом, чтобы сотрудники четко осознали, что важная часть их работы – активное привлечение людей и установление надежных связей и взаимопонимания с ними. Встречаясь с новым для себя человеком, важно смотреть ему в глаза и выражать открытое дружелюбие. Спросите, как у него дела. Если вы занимаетесь розничными продажами, спросите, заходил ли он в ваш магазин раньше. Обратите внимание на пример Home Depot. Можно спросить у любого сотрудника, где находится тот или иной товар, и вместо того, чтобы бросить в ответ «Проход между полками номер пять», он подведет вас к предмету, которым вы заинтересовались, даже если для этого ему придется пересечь весь магазин. Официанты, секретари, администраторы и в особенности торговый персонал – все должны понимать, что установление контакта и хороших взаимоотношений – стандартное требование к их работе.

Вы сами увидите, что заключаете намного больше сделок, если у вас хорошие, прочные связи с клиентами. Вообще, взаимопонимание – это эмоциональная связь или дружеские отношения между людьми, основанные на взаимной симпатии, доверии и ощущении того, что они понимают и разделяют заботы друг друга. Как же добиться такой взаимной симпатии?

Давайте проведем небольшой анализ. Чтобы установить взаимное доверие, вы должны создать у клиентов ощущение, что они работают с настоящим специалистом. Как вы узнали в главе 4, стремление что-то расхвалить, тут же продать и поскорее «всучить» мешает установлению взаимопонимания (это никому не по душе). И, наоборот, информативность и образовательный аспект создают контакт. Вот почему во всех компаниях, с которыми мне довелось сотрудничать, я стремился к тому, чтобы сотрудники разрабатывали базовую историю, наполненную интересной информацией, которая представляет ценность для потенциальных клиентов. Как уже сказано выше, даже если вашим продавцам и не придется представлять такую информацию в виде цельного и взаимосвязанного материала, они должны знать, как это делать, и уметь предложить его в нужный момент. Это очень выгодное преимущество в глазах клиента.

Поэтому, чтобы ваши сотрудники научились устанавливать прочные связи и взаимопонимание с клиентами, им нужно стать более осведомленными, чем персонал любых конкурентов. Если сотрудник хорошо обо всем проинформирован, он может оказывать влияние на клиентов. Приведу простой пример. На время одной из поездок мне хотелось найти хорошую книгу в дорогу. Работник книжного магазина, в который я зашел перед отъездом, оказался весьма информированным и начитанным человеком. Я купил в этом магазине три книги – и все по его рекомендациям. Рассуждая в более широком масштабе, если вы разработаете хорошую базовую историю и познавательную презентацию, которые дают вашим клиентам «местное образование, ориентированное на успех владельцев бизнеса», то выйдете далеко за рамки своего уровня и станете чемпионом рынка.

Информация, которая помогает вашим клиентам преуспеть, вызывает у них доверие и уважение. Они будут рады любым новостям от вас. Мало того, даже сами начнут вам звонить, чтобы узнать ваше мнение по поводу принимаемых решений. Ниже приводится еще ряд способов установления контакта.

• Научитесь задавать вопросы. Проработайте направленные на установление контакта вопросы, которые ваш персонал будет задавать клиентам. Научите своих сотрудников с их помощью устанавливать контакты и находить общие интересы. Стремитесь к менее формальным и более личным контактам. Постарайтесь стать как можно ближе к своему клиенту, окунуться в его мир. Можно начать с вопросов, которые, на первый взгляд, достаточно формальны, но на самом деле являются личными: «Давно ли вы занимаетесь этим бизнесом?», «О, и как вам это нравится?», «Как вы сюда попали?», «А до этого чем занимались?». Вот такие вопросы и помогают установить более глубокий контакт. Помните? Излюбленная тема разговора у каждого человека – о самом себе. А если пойти еще дальше? Спросите вот о чем: «Как вы развлекаетесь, чем занимаетесь в свободное время?», «Любите ли творческую работу?», «Есть ли у вас хобби?». Конечно, все подобные вопросы необходимо заранее продумать.

В том же ресторане или в магазине розничной продажи у покупателя можно спросить: «Знакомы ли вы с нашим магазином / рестораном / компанией?» Это даст вам возможность не только прибегнуть к стратегической рекламе, описанной в главе 4, но и задать вопросы личного характера, например: «Вы живете где-то поблизости?» Это абсолютно безобидные вопросы, но именно они и позволяют устанавливать между вами и клиентом столь важный контакт, выходящий за рамки обыденной купли-продажи.

• Проявляйте чувство юмора. Найдите возможность пошутить, развлечься. Например, мой биржевой брокер часто звонит мне, чтобы рассказать шутку недели, и она обычно и в самом деле очень смешная. Сейчас в Интернете легко найти и послать знакомому хороший анекдот, но не стоит здесь перегибать палку. Мои клиенты знают, что если уж я им что-то отправил, то это действительно смешно. Поэтому они всегда открывают такие сообщения и отвечают на них. Когда я занимался продажей рекламы, то порой из кожи вон лез, перелопачивая сотни шуток в поисках самой забавной. Я садился и составлял индивидуальные записки 30–50 крупным клиентам, после чего сопровождал их остротой или анекдотом и вкладывал в конверты. Каждый из клиентов, по-видимому, думал, что он один получил такое письмо, поскольку внизу стояла подпись от руки. Но опять же: не используйте такой прием слишком часто; просто это один из способов установления взаимопонимания с клиентом.

• Проявляйте сочувствие. Страдать в одиночку никто не любит. Если клиенту захочется на что-нибудь пожаловаться, поддержите его, выслушайте. Тем самым вы ускорите процесс завязывания отношений.

• Умейте сопереживать и демонстрировать заботу. Интересуйтесь своим клиентом больше, чем кто-либо. Есть такая поговорка: «Хочешь быть интересен другим, интересуйся сам. Хочешь восхищать других, восхищайся сам».

• Находите общие интересы. Помню, как тяжело у меня складывались отношения с одним клиентом, пока я случайно не узнал, что нам обоим нравится одна и та же музыкальная группа. Фактически мы выросли на этой музыке, слушали одни и те же альбомы. Это и стало волшебным ключиком к той дружбе, которая нас до сих пор связывает. Найдите между вами и партнером что-нибудь общее.

• Становитесь «зеркалом». Если вы уподобите свой язык тела (жесты, мимику и интонация) поведению вашего клиента, то он ощутит к вам подсознательную симпатию. Копируйте его движения. Например, если клиент наклоняется вперед, вы тоже наклонитесь, а если он слегка качает головой – тоже качните.

Упражнение

Проведите со своими продавцами семинары по отработке навыков установления контакта с клиентами. Пусть каждый сотрудник предложит три способа налаживания более глубоких личных отношений с потенциальными потребителями. Конечно, вы получите ряд вполне очевидных ответов, например: «Задавать наводящие вопросы» или «Проявлять интерес к их работе и увлечениям». Это достаточно избитый этап установления контакта с клиентом в большинстве компаний. Однако ваши лучшие сотрудники поступают не так, как другие. Их вопросы нестандартны и содержательны, они просто лучше и глубже. Ваши продавцы обращают внимание на такие вещи, которые связывают их с потенциальными клиентами.

Когда у вас накопится пять-шесть вариантов установления надежных контактов, отработайте на семинарах каждый из них, чтобы все сотрудники довели их до автоматизма и умели безошибочно применять.

Регулярно проводите тренинги, натаскивайте свой персонал. Ваши сотрудники должны знать, сколько времени проработал клиент в своем бизнесе, сколько у него детей и т. д. Некоторые компании держат такую информацию в клиентской базе данных, с тем чтобы даже новичок смог узнать о потенциальных потребителях побольше. Другие компании проводят конкурсы на лучшее знание сотрудниками своей клиентуры.

Суть в том, что личный контакт дает своего рода «иммунитет» от конкурентов и приводит к тому, что люди все чаще рекомендуют вас знакомым, друзьям, коллегам и т. д. Это позволяет увеличить продажи и делает вас намного более востребованными, поэтому проводите обучение персонала постоянно.

Этап 2. Квалифицировать покупателя (выявить потребности)

Квалифицировать покупателей – значит выяснить, чего именно они ждут от вашей продукции или услуг и какие факторы могут оказать влияние на их приобретение. На данном этапе нужно узнать как можно больше о текущих критериях покупки, которыми руководствуется ваш клиент. Однако ключевым в развитии совершенной машины продаж будет такая их корректировка, при которой наиболее логичным выбором для клиента станут именно ваша продукция или услуги. Чтобы произвести такую корректировку критериев в пользу своей продукции или услуг, необходимо для начала постараться вникнуть в текущие критерии покупки. Разработайте 6–10 вопросов, которые, по вашему мнению, в этой связи нужно задать клиенту. Потренируйте своих сотрудников, чтобы те выучили их назубок.

Когда я занимался рекламой, то нужно было задавать клиенту следующие обязательные вопросы:

1. Каким образом ваши покупатели в настоящее время узнают о вас?

2. Каков ваш наиболее эффективный способ привлечения новых клиентов?

3. Каков средний уровень продаж вашей компании? (Это помогало нам в расчете экономической эффективности рекламы. Иначе говоря, если сам продукт стоит $400, а реклама – $4000, то 10 продаж «отбивают» это объявление.)

4. Какие три наиболее серьезные проблемы стоят перед вашей компанией? (Постарайтесь их решить.)

5. С какого времени вы здесь работаете?

6. С чего вы начинали?

7. Какие цели стоят перед вашей компанией?

8. Каковы ваши личные цели?

9. Какими критериями вы руководствуетесь, принимая решение о выборе аналогичной продукции или услуг?

Последний вопрос довольно прямолинеен, поэтому стоит найти какую-нибудь более обтекаемую форму (и удобный повод), чтобы задать его клиенту. Наши рекламщики спрашивали: «Какие факторы определяют ваш выбор того или иного рекламного носителя?» Кроме того, когда вы вникнете в личные и деловые цели своих клиентов, а также в их нужды, то сможете показать, каким образом ваш продукт или услуга помогут добиться этих целей и восполнить потребности. Например, мои продавцы были в этом деле хорошо натасканы. Для них мы регулярно проводили тестирование на местах и ролевые игры, чтобы убедиться, что каждый раз они сами четко понимают, чего добиваются от своих клиентов.

Продумайте каждый вопрос, который должен задать ваш менеджер по продажам, чтобы тщательно вникнуть в нужды своего клиента. Я, например, не припомню, чтобы при покупке костюма в магазине кто-нибудь из продавцов поинтересовался, чем я зарабатываю себе на жизнь или какие вещи висят у меня в шкафу. А как, по-вашему, помогли бы ответы на такие вопросы установить более глубокую связь с клиентом, получше его узнать и в то же время помочь с покупкой очередного костюма?

Я как-то работал с крупной розничной компанией мужской одежды, и моей задачей было добиться большей эффективности от персонала. Я даже разработал целую программу под названием «Одет для успеха». Каждый продавец имел собственную папку-скоросшиватель с подборкой фотографий, которую он показывал клиентам, демонстрируя стили «успешной одежды». Сотрудник даже предлагал провести «анализ гардероба» клиента, разобрать, из чего он состоит, а потом перетрясти и расширить его так, чтобы у клиента имелся подходящий наряд на все случаи жизни.

Однако большинство компаний все-таки не копают так глубоко. И все же если вы присмотритесь к их лучшим представителям, то найдете различные варианты описанной выше методики построения долговременных связей с клиентом. Вы должны создать систему, отладить процедуры и тренинги, образующие единый слаженный механизм, при помощи которого каждый продавец способен установить глубокие и прочные отношения со своим клиентом. Как говорил Джей Абрахам, «если вы действительно верите, что то, что у вас есть, полезно и ценно для клиентов, тогда ваш моральный долг – обслуживать их всеми возможными способами». Я верю в это. И отрабатываю на практике. И когда сотрудничаю с корпоративными клиентами, то стремлюсь к тому, чтобы они обращали на этот аспект повышенное внимание.

Лучший метод продаж – такой, когда клиенты, отвечая на ваши вопросы, самостоятельно приходят к решению о выборе вашего продукта или услуги.

Например, кто-то звонит в нашу компанию, услышав рекламу по радио. Разговор может протекать приблизительно так:

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Скажите, пожалуйста, что заставило вас нам позвонить?

ОНИ: А мне по душе ваша идея привлечения «клиентов мечты».

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: А кого вы считаете «клиентом мечты»?

ОНИ: Черт возьми, да хотя бы Microsoft. Чем не «клиент мечты»?!

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: А что такой клиент значил бы для вашего бизнеса?

ОНИ: Наверное, миллионы долларов?

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: А сколько может быть таких клиентов?

ОНИ: 100… Да, звучит неплохо.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Значит, если бы наша программа оказалась эффективна для вас, то принесла бы вам $100 млн?

ОНИ: Что ж… В общем, да.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Тогда вы, наверное, готовы потратить всего $199, чтобы выяснить, так это или нет? Тем более что платить придется только после просмотра программы и только в том случае, если вы посчитаете, что она сработает. Как, по-вашему, это справедливо?

ОНИ: Ну, я даже не знаю…

Конечно, вам-то необходимо выйти на сделку, но, чтобы немного «подтолкнуть» процесс, можно задать ряд вопросов, специально разработанных для того, чтобы клиент сам принял решение воспользоваться предлагаемой услугой.

• Как вы думаете, во что выльются ваши затраты, если вам не удастся привлечь «клиентов мечты»? Относите ли вы себя к типу людей, которым нравятся нововведения, особенно если эти новшества могут резко повысить вашу эффективность, т. е. привести к прорыву? Позвольте объяснить, что в моем понимании означает «прорыв». Это когда вы находите метод, который значительно увеличивает ваши возможности достичь поставленных целей. Поэтому позвольте снова спросить: относитесь ли вы к типу людей, которым по душе прорыв?

• Что, если бы вы сначала узнали, как совершить прорыв, а затем засомневались, стоит ли трать деньги на такую программу? Как, по-вашему, это разумно?

• (А вот, собственно, и сделка). Хорошо. Давайте вместе выберем для вас дату посещения одного из наших вебинаров. У вас календарь под рукой?

Упражнение

Сначала выясните, есть ли возможность задать своему клиенту ряд вопросов, благодаря которым он еще больше осознает для себя ценность вашего продукта или услуги. Что это могут быть за вопросы и как правильно использовать полученную информацию, чтобы еще сильнее привязать к себе клиента?

Потом проведите еще один семинар для сотрудников. Нужно разработать 6–10 вопросов, которые они будут задавать клиентам для их квалификации по критериям покупок. Для лучшего запоминания устройте ролевые игры и блицопросы.

Этап 3. Докажите ценность продукта или услуги

После оценки покупательских критериев ваших клиентов пора сформировать в их глазах ценность ваших продуктов или услуг. Контакт ведь уже установлен. Вы задали клиентам массу вопросов. А теперь спросите: «А что вы, кстати, знаете о нас?» Это удачный момент для небольшого двухминутного рекламного монолога, который подчеркнет ценность вашей продукции и высокую репутацию вашей компании на рынке.

Как вы уже знаете, еще более верный способ – провести презентацию базовой истории / брифинг руководителей. Эти выступления должны быть нацелены прежде всего на клиента, а не на вашу продукцию или услуги.

Как уже упоминалось ранее, я сотрудничал с известной канадской розничной сетью The Shoe Company. Ее генеральный директор Алан Симпсон – один из лучших топ-менеджеров, с которыми мне приходилось работать. Им также принадлежит элитная линейка обуви Town Shoes. Надо отметить, что в этой розничной сети разработали одну из лучших систем подготовки сотрудников. У них собрана разнообразная информация о размерах и форме ног, о моде и обуви, но слышали ли вы о такой штуке, как «пороговый эффект»? В одноименном исследовании показано, что, когда вы входите в помещение, в голове у присутствующих рождается 11 различных предположений (например, о вашем образовании и доходе), причем исключительно на основе вашей внешности. Одежда и обувь только усиливают либо, наоборот, ослабляют это впечатление. Если все это вам расскажет продавец обуви, по-вашему, подчеркнет ли он тем самым собственную значимость и доверие к своему магазину?

То, в какой форме вы информируете своих клиентов, так же важно, как и сама информация, доводимая до их сведения. Необходимо заранее оговорить все, о чем вы собираетесь рассказать. Например, если вы работаете в магазине одежды, то это можно сделать так:

Наша компания провела исследование того влияния, которое имеет одежда человека на его успех в деловой и личной жизни. Опросы показывают, что 90 % тех, кто носит костюмы, не имеют никакого понятия о правильном сочетании стилей и о том, какое впечатление производит на окружающих их внешний вид. Разрешите ознакомить вас с кое-какой информацией на эту тему.

А сотрудники обувного магазина могли бы сказать следующее:

Многие люди не придают особого значения форме и стилю своей обуви. Для них это не важно. Но известно ли вам, что при разработке обуви, независимо от того, дешевая она или дорогая, нужно принять 23 взвешенных решения? Позвольте мне это вам сейчас продемонстрировать. [Продавец берет папку и показывает клиенту познавательную и хорошо проиллюстрированную информацию.]

Если вы общаетесь с корпоративным клиентом, то ключом к успеху в глазах руководства этой компании служит прежде всего ваша базовая история плюс надлежаще подготовленная на ее основе познавательная презентация. Вы убедились в этом на примерах с газетной компанией и с фирмой, продававшей больницам произведения искусства. Если обучение на базе рыночной информации полезно для клиента, то убедить его поучаствовать в нем не составляет особого труда: «Решите ли вы с нами в будущем сотрудничать или нет, но вам следовало бы принять к сведению собранные нами данные о том, как добиться успеха в вашем сегменте рынка».

Упражнение

Проведите тренинг-семинар на тему формирования ценности в глазах клиента. Опросите членов своей команды, и пусть каждый расскажет, как, по его мнению, подчеркнуть ценность своей продукции или услуг. Что, где и как лучше сказать клиенту, чтобы тот пришел на ваш бесплатный обучающий семинар? Чтобы создать совершенную машину продаж, нужно определить и довести до совершенства каждый этап торгового процесса. В этом упражнении вы отлаживаете методику предоставления клиентам рыночной информации, напрямую связанной с их сферой бизнеса.

Этап 4. Сформировать желание

Ну а теперь настала пора вызвать у клиента желание купить ваш продукт или воспользоваться вашими услугами прямо сейчас. Есть масса вещей, которые могут спровоцировать такое желание. Как я уже упоминал ранее, на этот случай имеются две мощные методики:

1. Задайте клиентам ряд вопросов, которые усиливают, с их точки зрения, потребность именно в вашей продукции.

2. Представьте сногсшибательные факты, которые в полном смысле этого слова побуждают ваших покупателей к немедленным действиям.

Уясните одну важную вещь: вы намного сильнее мотивируете своих покупателей, если создадите у них в головах ощущение, что нынешняя ситуация абсолютно для них неприемлема. Чтобы сформировать нужное желание, вы должны мотивировать клиентов, используя сочетание стоящих перед ними проблем и соответствующих путей выхода из них. Даже если при этом вы окажетесь тем, кто указывает на такие проблемы, о которых они сами не подозревали. Мониторинг рынка и полученные надлежащим образом данные, ваша базовая история плюс превосходно оформленная презентация позволят отлично справиться с этой задачей.

Рыночная информация может наглядно показать вашим потенциальным клиентам, что в настоящий момент на рынке царит жестокая конкуренция и число разного рода провалов и банкротств постоянно растет. Проведите такое исследование, используйте данные СМИ и интернет-источников.

Если ваши потенциальные клиенты удовлетворены текущей ситуацией, то они не будут настроены на какие-либо перемены. Поэтому нужно заставить их ощутить дискомфорт. Они быстрее начинают реагировать на реальные проблемы, чем когда речь идет просто об увеличении нереализованной прибыли. Люди, что вполне естественно, склонны к тому, чтобы избавиться от проблем и поскорее их решить. Как только вы продемонстрировали, в чем они заключаются, нарисуйте своим клиентам картину безоблачного будущего, которое непременно наступит, если они воспользуются вашими продуктами или услугами. Тем самым вы спровоцируете у них желание обратиться именно к вашей компании. Только учтите, что вы рисуете картину их будущего, а не просто расхваливаете свои продукты. И помните: характеристики – источник информации, а преимущества и выгода для клиента – уже реальные продажи! Не увлекайтесь подробными описаниями – главное, убедите потенциальных потребителей, что без вашей продукции им не обойтись.

Упражнение

Проведите учебный семинар, на котором попросите своих сотрудников назвать ряд причин, способных мотивировать клиентов к покупке. Запишите четыре из них. Затем запишите четыре преимущества вашей продукции, которые непосредственно связаны с решением этих проблем. А теперь проверьте себя: вы записали просто характеристики продукта или все-таки выделили его преимущества и выгоды? Клиенту не столь важно, что он быстрее и эффективнее, чем у других. Убедите его, почему ему нужен именно ваш продукт или ваша услуга. Каким образом это улучшит его жизнь и работу?

Этап 5. Преодолеть препятствия

Знаете, почему вы не можете заключить ту или иную сделку? И сколько в вашем распоряжении способов обойти препятствия, мешающие клиенту совершить покупку? Наиболее трудные преграды – такие, о которых вы не подозреваете. Потребности клиента и возможные препятствия на пути к сделке способный продавец выясняет в самом начале торгового процесса. Но очень часто, уже в разгаре переговоров, возникают скрытые, ранее неизвестные преграды. Конечно, можно прямо спросить у клиента: «Что мешает вам согласиться?» С помощью стандартного набора вопросов лучшие продавцы подробно квалифицируют покупательские критерии своих клиентов порой даже до начала сделки. Организуйте еще один учебный семинар на тему «Как вызвать у клиента желание приобрести нашу продукцию или услуги?».

Как уже ранее упоминалось, лучший вариант для совершения сделки – когда покупатель выносит самостоятельное решение о покупке, поскольку такой вывод наиболее логичен и вытекает из представленной вами информации. Опять же: ваша базовая история должна обязательно сработать, чтобы изменить у клиента прежние критерии покупки и подвести сделку к логическому завершению, как это описано в главе 4. Вы можете также наглядно объяснить клиентам, какие они понесут расходы, если не воспользуются вашими продуктами или услугами. Вот какие вопросы задают мои продавцы:

• С какими наиболее серьезными проблемами в маркетинге сталкивается ваша фирма?

• Что для вас значило бы решить эти проблемы раз и навсегда?

• Во что они вам обходятся?

Когда потенциальный клиент размышляет в таком ключе и понимает, что наше сотрудничество поможет ему решить назревшие проблемы, он сам идет на сделку.

Но даже если вы заранее подготовите почву, задав хорошо продуманные вопросы, преграды все равно возникают. Это происходит спонтанно и, как правило, уже ближе к заключению сделки. Но если помнить о том, что препятствия – это скорее возможности для заключения сделки, то вы не будете рассматривать их только с негативной стороны. Предположим, клиент возражает: «Мне бы очень хотелось купить ваш продукт, но сейчас я не могу себе этого позволить». Конечно, возражение обоснованное. Вообще, лучше всегда соглашаться с подобными возражениями. Согласие расслабляет клиента. Вы можете продолжить в таком духе: «Что ж, это, конечно, серьезная причина не тратиться именно сейчас. Но позвольте узнать у вас вот что. Деньги – единственная преграда между вами и этим продуктом?» Если в этот момент есть еще какие-то препятствия, они сразу же выявятся. Если нет, клиент просто ответит: «Да нет, если бы я мог сейчас себе это позволить, я бы купил».

Такой прием называется изоляцией препятствий. Этому сотрудников отделов продаж обучают на любых тренингах. Однако тем не менее я чуть ли не каждый день наблюдаю, как они совершают ошибки. Полагаю, что суть обучения или стажировки любого сотрудника сводится к следующему: необходимо досконально прорабатывать каждую стратегию, проявлять решимость и соблюдать дисциплину. Это единственный способ полностью вобрать в себя все необходимые методики, так чтобы они стали неотъемлемой частью вашего мышления и поведения.

Поэтому, когда кто-то из клиентов высказывает возражения, постарайтесь изолировать препятствия, и тем самым вы совершите мощный шаг к заключению сделки. После этого уже все зависит только от вас. Скажите: «Хорошо, а если я все-таки предложу способ, который даст вам возможность приобрести у нас этот товар?» Как только клиент согласится, считайте, что сделка уже у вас в кармане. Вам нужно более творчески подойти к финансовой стороне вопроса и еще сильнее заинтересовать клиента в продукте или услуге, доказав, что в будущем он многое потеряет, если не приобретет их сейчас.

Этап 6. Заключить сделку

Хотя наша цель – установить настолько логичные критерии покупки, чтобы между потенциальным клиентом и продавцом возникли прочные отношения, необходимо учесть, что большинству людей требуется помощь в принятии решений. Один из моих клиентов целых два года раздумывал над тем, стоит ли нанять меня, чтобы я помог росту его бизнеса. В конце концов я позвонил и сказал ему следующее: «Послушайте, никакой другой информации вам не нужно. Вы и так знаете обо мне все. Вам необходимо лишь принять решение. Понимаете? Только ответить на вопрос: да или нет. Вы сейчас именно на этапе принятия решения. Никто другой за вас этого не сделает». На первый взгляд может показаться, что я высказался довольно жестко. Но поймите, иногда это как раз то, что требуется. Иначе мой клиент и по сей день просто терял бы время на бессмысленные раздумья, в то время как мог уже давным-давно под моим руководством вносить позитивные коррективы в деятельность своей фирмы. И тогда его словно осенило: «Вы правы. Я точно знаю, что мне это нужно». И мы заключили с ним договор.

Я сталкивался еще с одним клиентом, у которого имелись подобные проблемы. Тот просто не мог принять решение, поэтому я решил задать ему кое-какие вопросы, которые, по моему убеждению, должны были сдвинуть дело с мертвой точки.

Я: Вы верите в то, что я помогу вам перейти на более высокий уровень?

КЛИЕНТ: Да.

Я: Вы искренне верите, что с моей помощью заработаете намного больше, чем вам обойдутся мои услуги?

КЛИЕНТ: Да, я знаю, что ваши услуги с лихвой окупятся.

Я: А осознаете ли вы, что ваши проблемы в долгосрочной перспективе обойдутся вам намного дороже?

КЛИЕНТ: Да.

Я: Каким вам видится основной результат нашего сотрудничества и насколько он для вас ценен?

Все продолжалось в том же духе, и в итоге я задал около 10 вопросов, пока клиент наконец решительно не сказал: «Да, я согласен».

Возможно, вам тоже понадобится немного подтолкнуть своих клиентов к принятию решения. В принципе, неплохо даже слегка надавить на них. Если вы твердо верите в то, что ваша продукция или услуги полезны для них, то – вперед и с песней!

Еще один хорошо апробированный метод продаж – заранее предполагать, что сделка уже совершена. При этом обычно спрашивают: «Вы хотите получить товар сегодня?» или «Когда нам лучше его доставить?» В 19 лет я впервые стал свидетелем ситуации, когда продавец применил такой прием. Это был мой первый день работы в мебельном магазине. Заведующий отделом сбыта подмигнул мне и сказал: «Смотри». Схватив папку с бланком заказа, он подошел к пожилой парочке, которая никак не могла себе выбрать кресло с откидной спинкой. Муж с женой уже попробовали два или три и теперь обсуждали, какое кому больше понравилось. Заведующий спросил: «Разрешите узнать, где вы живете?» Получив ответ, он продолжил: «В этот район мы осуществляем доставку по вторникам и четвергам. Какой день вам лучше подходит?» Пожилые люди переглянулась между собой и решили, что в четверг удобнее. Взяв ручку и начав заполнять бланк заказа, заведующий спросил: «Как правильно пишется ваша фамилия?» Те продиктовали. И все. Сделка состоялась.

Мне этот случай запомнился надолго. Помимо того, что я воочию наблюдал методику заключения предположительно уже совершенной сделки, мне наглядно показали, какое мощное воздействие может оказать продавец на решение покупателя о покупке и даже на время ее совершения.

Когда я работал агентом по недвижимости, меня как-то попросили выехать к клиенту вместе с сотрудницей, у которой были большие проблемы с заключением сделок. И вот мы вместе с клиентами – молодой парой, которая хотела купить свой первый дом, оправились осматривать выставленную на продажу недвижимость. Посетив семь домов, мы наконец нашли тот, который им понравился. Клиенты начали шумно его обсуждать (и, в принципе, нас как агентов это полностью устраивало): отличная гостиная, великолепный гараж, просторный двор и т. д. Будь они моими клиентами, я бы вскользь заметил: «Что ж, надо поскорее зарегистрировать предложение, чтобы снять дом с продажи. Вы даже представить себе не можете, как часто понравившийся объект в самый неожиданный момент покупают другие. На вашем месте я бы поторопился».

Типичное возражение от подобной парочки звучит так: «Ну, вообще-то, первый взнос за дом вносит мой отец… Поэтому нужно, чтобы он тоже посмотрел». На что я бы ответил: «Ну, и отлично. Пусть это будет нештатной ситуацией. Если вашему отцу дом не понравится, вам не придется его покупать. Как вам мое предложение?» И поверьте мне, сделка была бы у меня в кармане.

Но сейчас это были не мои клиенты, поэтому я играл роль стороннего наблюдателя. Перед нами была парочка, готовая вот-вот согласиться. Небольшой толчок, и мы бы уже заполняли бланк договора. И тут вдруг моя коллега заявила: «Ну, не стоит горячиться. Ведь покупка дома – это самое важное решение в вашей жизни, поэтому наверняка вам нужно подумать».

Крайне удивленный, я медленно повернул голову и смерил взглядом горе-агента. Я еле удержался, чтобы не прикрыть ей рот и не сказать: «Знаете, у моей коллеги, кажется, температура. Не слушайте ее. Давайте-ка лучше подпишем договор». Вышло так, что агент не только не заключила сделку, но и собственноручно отговорила клиентов от вынесения решения.

Очень важный урок. Это результат той самой пресловутой слабости, которая описана в главе 5. В душе агент боялась заключать сделку и оказывать какое-либо давление на клиентов, потому что страх предстоящего отказа не давал ей покоя. Вот почему многие продавцы не умеют доводить сделки до конца: во всем виноваты их внутренняя слабость и боязнь отказа.

Всем, кто сталкивался с подобной проблемой, я хотел бы в помощь привести слова, сказанные мне Джоном Дж., заведующим отделом продаж того самого мебельного магазина, где я впервые познал уроки торговли:

«Видишь ли, сюда приходят люди, которые уже месяца четыре ищут, скажем, гарнитур для гостиной. Они уже были более чем в 10 магазинах. Знаешь, в чем дело? А в том, что торговый персонал слишком слаб и толком не знает своей работы. Твоя задача – избавить людей от переживаний. Ты видел человека, который ищет что-то целых полгода? В тот день, когда он наконец принимает решение о покупке, то ждет не дождется, когда она будет доставлена к нему домой. Черт возьми, да люди готовы по возможности забрать товар в тот же день! Они никогда не жалеют о покупках, если только это не какое-нибудь барахло. Большинство пребывает просто в упоении. Твоя задача, Чет, – помочь людям принять решение о покупке. Если ты искренне веришь, что потенциальные клиенты извлекут выгоду из продукта или услуги, то твой моральный долг – помочь им принять это решение».

Замечательные слова. Они с тех пор не выходят у меня из головы. Если вы не верите в свой продукт или услугу, то ни в коем случае не идите на сделку. Но если то, что вы продаете, действительно поможет вашим потенциальным клиентам, тогда ничто не должно вас остановить: убеждайте их и добивайтесь своего!

Есть и другие способы склонить клиента приобрести что-либо быстрее и с бо?льшим воодушевлением. Среди них – переосмысление рисков и в случае покупки – предложение бесплатного продукта или услуги. Можете ли вы рекомендовать клиентам что-нибудь такое, что облегчит для них принятие решения о немедленной покупке? Можете ли вы, как учит Джей Абрахам, переопределить и тем самым фактически исключить риск подобной покупки таким образом, чтобы нейтрализовать все их возражения?

Моя компания продает комплексную обучающую программу, а к ней мы еще даем в придачу разных поощрительных бонусов на несколько тысяч долларов. Вот каким образом мы переосмысливаем риски (в немного перефразированной форме): «Мы настолько уверены, что наша программа вам поможет, что предоставляем вам бонусы на сумму $2000. Забирайте эту программу и пользуйтесь ею. Если, по вашим ощущениям, она приносит вашей компании доход, менее чем 1000 раз превышающий ее стоимость, что ж, возвращайте ее обратно, а мы отдадим вам деньги. А в качестве компенсации за беспокойство можете оставить у себя бонусные продукты стоимостью $2000».

Когда мы объявили о такой акции, наши продажи удвоились. Конечно, из 10 клиентов может отыскаться такой, который купит эту программу ради упомянутых бонусов, но при этом есть еще девять заключенных сделок, которых без такого предложения мы бы попросту не получили. Гарантия возврата денег – превосходный способ отмести всяческие возражения и преграды, а идея о бонусе, который к тому же можно навсегда оставить у себя, делает сделку еще более реальной.

Упражнение

Что еще вы можете предложить для увеличения количества заключаемых сделок? Выберите и запишите восемь таких идей. Какие бонусы можно приложить к покупке, чтобы стимулировать заключение сделок? Как нейтрализовать риски? Какие бонусы можно добавить к покупкам? Какие продукты или услуги вы готовы предоставить своим клиентам бесплатно?

После этого проведите обучающие семинары со своими сотрудниками на тему преодоления возражений со стороны клиентов и более эффективного заключения сделок. В этом плане ролевые игры подходят как нельзя лучше. Это самый мощный метод отработки навыков торговли. Некоторые просто ненавидят эти тренинги, но мне-то что до их настроения, если речь идет о деле? Им все равно придется этим заниматься, поскольку они работают со мной. Поначалу я веду себя мягко, но при этом гну свою линию и задействую каждого своего подопечного. Как-то раз я сотрудничал с группой продавцов одной промышленной компании, которым предстояло продавать новый высокотехнологичный продукт. Приступив к работе, я быстро понял, что никто из них не может освоить ни один из предложенных мною методов. И к тому же никому из продавцов не нравились ролевые игры. Я занимался ими полгода, причем с каждым своим подопечным в отдельности. А остальные члены группы слушали и вникали. К концу этих шести месяцев каждый из них уже вполне прилично освоил все аспекты, связанные с продажей своего продукта. Со стороны прогресс выглядел весьма впечатляющим, хотя в самом начале нашего сотрудничества все меня ненавидели. В этом я просто уверен.

Этап 7. Взаимодействие с клиентом после сделки

Процесс взаимодействия с клиентом после заключения сделки настолько важен, что этому посвящена вся следующая глава.

Заключение

Описанные семь этапов представляют собой базовые навыки и процедуры. Ни для кого не секрет, что в любом виде спорта тренер должен постоянно отрабатывать у своих подопечных основные навыки владения тем или иным снарядом, мячом или шайбой, а также следить за поддержанием оптимальной физической формы игроков. Вот и руководителям отделов продаж нужно регулярно тренировать своих сотрудников по каждому аспекту описанных семи этапов. Более расторопные компании специально разрабатывают для этого инструментарий, всевозможные стратегии и процедуры. Чем больше вы устанавливаете различных стандартов, тем большей эффективности можно ждать от продавцов на каждом уровне их подготовки. Только постоянная практика сделает ваших сотрудников подлинными мастерами продаж.

Глава 11
Сопровождение клиента и искусство его удержания
Как навсегда сохранить клиентов и резко повысить свои доходы

Если вы проанализируете усилия большинства компаний по расширению своего бизнеса, то выяснится, что основное внимание в них уделяют первым шести этапам привлечения новых клиентов. Там считают, что, раз сделка состоялась, можно смело умыть руки и успокоиться. Все же затраты на привлечение новых клиентов в шесть раз больше, чем усилия по продаже товаров или услуг уже имеющимся. Если вы хотите создать совершенную машину продаж, необходимо тщательно разработать процедуры взаимодействия с клиентом после совершения сделки и обеспечить его сопровождение. Иначе говоря, ни в коем случае не терять с ним связи.

Самое трудное в нашем деле – привлечь к себе внимание клиента. Куда ни глянь, отовсюду к нам взывают и на нас давят различные послания коммерческого содержания. Поскольку их число постоянно растет, мы просто не в состоянии толком в них вникнуть. Значит, если вы привлекли чье-то внимание, нужно продолжать делать это снова и снова, либо о вас быстро забудут. Совершив сделку, вы тем самым создали у клиента в голове так называемую спонтанную осведомленность^[25], но как только вы выйдете из поля его зрения, он тут же выбросит вас из головы. Поэтому нужно разработать процедуры сопровождения клиентов и не дать о себе забыть.

Этап сопровождения клиента – седьмой по счету в любой сделке по продаже – настолько важен, что занимает целую главу. Здесь описаны инструменты, предназначенные для оценки и совершенствования процедур отслеживания и укрепления уже имеющихся связей с клиентом. Я также покажу вам, как разрабатывать и осуществлять новые, более творческие и передовые процедуры, чтобы перевести ваши отношения с нынешними клиентами на новый, более выгодный для всех уровень.

Когда я работал на Чарли Мангера, у меня был один продавец, который обладал фантастической способностью входить в любую дверь и в итоге великолепно завершить сделку. Но он совершенно не стремился к тому, чтобы установить с клиентами долгосрочные связи. Просто продавал товар и двигался дальше. Я взялся за внедрение специальных стандартов по установлению долгосрочных контактов с клиентами. Для этого я создал массу возможностей, таких как участие в выставках-продажах, конкурсы с награждениями (о которых вы узнали в главе 7) и т. д. Устраивал индивидуальные тренинги и даже проводил упражнения и ролевые игры, чтобы научить сотрудников задавать самые разнообразные вопросы, которые помогли бы им получше узнать, чем живут их клиенты (см. материал предыдущей главы).

В рассмотренном примере мы работали на уровне компаний, в ситуации, когда каждый корпоративный клиент может принести немало прибыли. Отсюда вывод: потратиться на развлечение таких клиентов не страшно, это в любом случае и при любых раскладах – разумное решение. Если речь идет о розничных продажах, то здесь долговременные связи «по определению» куда меньшего масштаба. Например, если вы – владелец ресторана, спа-салона, парикмахерской или модного бутика, вам необходимо разработать процедуры, обеспечивающие установление добрых взаимоотношений с клиентами и вызывающие у них особые чувства от общения с вашими продавцами.

Пример

Вот один из классических примеров установления долгосрочных связей с клиентом. Однажды я пригласил 18 человек в Spago, на тот момент один из самых модных ресторанов. В городе как раз шла выставка, и туда съехались рекламодатели, в том числе и моего журнала, со всей страны: из Линкольна (штат Небраска), Пайн-Буша (штат Нью-Йорк), Олбани (штат Нью-Йорк) и Майами (штат Флорида). У большинства этих людей шансы попасть в Spago были бы минимальны, ведь столик на 18 персон мне пришлось заказывать за месяц вперед…

Оказалось, что в нескольких метрах от нашего большого стола сидели три кинозвезды. Мои клиенты пребывали просто в восторге. Потом, по возвращении домой, им было что вспомнить, а мне это дало еще один шанс укрепить наши отношения.

Внезапно к нашему столику подошли несколько официантов во главе с самим Вольфгангом Паком, владельцем ресторана и тоже довольно известной здесь личностью. Они предложили на пробу несколько бесплатных закусок. Вольфганг лично меня поприветствовал и сказал, что очень рад этой встрече. Всем своим видом он дал окружающим понять, что хорошо знает меня и это делает ему честь. Мне было очень приятно; такой индивидуальный подход можно только приветствовать. В конце концов, многие ли приводят к нему в ресторан сразу 18 своих приятелей?

Надо отметить, что на клиентов произвело впечатление наше с Вольфгангом дружеское рукопожатие и наш короткий разговор. Я же помню об этом и теперь, 20 лет спустя, и готов упоминать при каждом удобном случае… А вообще, в лучших ресторанах принято, когда владелец или управляющий заведением лично подходит к столику важного клиента, представляется и спрашивает, доволен ли посетитель здешним меню и обслуживанием.

Поверьте мне: если вы заранее не предусмотрите подобных вещей, то сами собой они не произойдут. А что вы придумали для упрочнения своих связей с клиентами для того, чтобы их осчастливить? Сколько подобных идей вы готовы предложить?

Охлаждающий фактор

Вообще, энтузиазм заразителен. Когда вы общаетесь с потенциальным клиентом, то незаметно заражаете его собственным энтузиазмом. В тот момент, когда вы его покидаете, клиент начинает «охлаждаться». Но ваша задача – не дать ему «остыть», и прежде всего это касается отношения к вам лично и к совершаемой сделке.

Необходимо, чтобы клиенты с воодушевлением думали о вас, чтобы их интересовало ваше с ними общение, а не только то, что вы им продаете. Если вы сумели произвести хорошее впечатление, то нужно еще приложить определенные усилия, чтобы на этом все не закончилось. Если вы недостаточно хорошо проработали первые шесть этапов торгового процесса, то сопровождение клиента приобретает еще большее значение. Помните случай с компанией, которая трижды размещала у меня рекламу, но никак не могла добиться клиентских откликов? Поскольку я не терял с ними связи и не спасовал перед трудностями, я смог добиться того, что они все-таки пошли на значительные расходы и разместили у нас рекламу. Все это привело в итоге к оглушительному успеху.

Не забывайте: доверие и уважение – самая важная часть сделки. Если клиент перестает получать от вас информацию после того, как вы покидаете его офис, доверие, как ни крути, падает. Это как в пословице: «С глаз долой – из сердца вон».

Настоящая формула успешных продаж:

Доверие и уважение = Влияние = Потенциальная возможность управлять клиентом = Больше доля рынка при любой возможности, к взаимной выгоде сторон

Вы и есть та главная составляющая покупки, которую совершают ваши клиенты. Иными словами, нужно постоянно укреплять ваши контакты с помощью последующей корреспонденции (примеры я вскоре приведу). Но вы ведь также наверняка захотите, чтобы у клиентов не ослабевал интерес к вашей продукции или услугам. Если вы применяли методы, изложенные в книге, и предоставили в распоряжение клиентов массу полезной информации из своей базовой истории, можете не сомневаться: они хорошо и надолго запомнят, почему купили именно ваш продукт. На этот счет весьма полезно было бы оставить им на память цветной буклет вашей компании.

Чем больше вы о себе напоминаете, тем меньше шансов, что у клиентов вылетит из головы причина, по которой они совершили покупку. Нажимая на «нужные» кнопки и разумно указывая на проблемы, которые им необходимо решить, стремитесь в своих последующих письмах и звонках ослабить вышеупомянутый фактор «охлаждения». Если вы завершите важную встречу или положите телефонную трубку, не зная, как нажать на те самые «кнопки», можете накликать беду.

Как вы узнали из предыдущей главы, успешные компании досконально знают все критерии, которыми клиенты руководствуются при покупке. Чем лучше вы понимаете своих потребителей, тем больше получаете возможностей помочь им и тем больше доля рынка, которую вы займете. Ваша задача – стать настолько ярким пятном в жизни клиентов, чтобы те с нетерпением ждали ваших звонков, писем и электронных сообщений. Поддерживайте у них воодушевление и интерес. Вы должны стать частью их жизни. Все это требует обширной, кропотливой работы по сопровождению клиентов после заключения сделки.

Сделайте ваши отношения с клиентами веселыми и увлекательными; включайте в свою сопроводительную корреспонденцию открытки, письма, игры, шутки и небольшие подарки. При общении с розничными потребителями нужно разработать систему контактов, которая поможет поддержать с ними постоянные отношения. Это может быть, например VIP-карта, которая предоставит вашим клиентам доступ к экспресс-службам или специальным услугам. Хорошо подойдут персональные приглашения для посещения предварительного показа или письма-напоминания о следующем плановом мероприятии. Интернет позволяет все это сделать очень недорого либо вообще бесплатно. И снова необходимо подчеркнуть, что образовательный маркетинг – превосходный метод поддержания контакта с клиентами. Что бы вы ни продавали, вы можете отыскать интересную и весьма полезную информацию, которую клиент оценит по достоинству.

В наши дни любая компания должна сформировать у себя базы электронной переписки и общения с клиентами. Направляйте на свой сайт как можно больше посетителей. Делайте это как можно чаще и используйте для этого любой удобный повод.

Рассмотрим практический пример. На момент написания этой книги я не раз посещал официальные сайты компаний Disney, Warner Bros. и Universal Studios. Подробно ознакомившись с ними, я так и не нашел, как подписаться на рассылки новостей. Будь я владельцем студии, то на самом видном месте разместил бы предложение, которое привлекло бы любых посетителей сайта и служило бы отправной точкой для развития долгосрочных отношений. Одной из моих целей был бы сбор миллионов писем. Это подстраховало бы мои вложения в бизнес, дав возможность заранее рекламировать фильмы и укреплять фирменный бренд в глазах киноманов. Домашняя страница сайта должна предлагать этичный стимул для фанатов: «Введите электронный адрес и получите шанс поужинать со звездой». Конечно, вы можете придумать сотни весьма заманчивых возможностей, благодаря которым люди захотят поделиться с вами своими электронными адресами. Как показано в главе 7, нужно создать «сообщество», которое привлечет к себе множество посетителей. Представьте, как здорово для фанатов получить возможность отслеживать выход ожидаемых фильмов и вместе их ждать. И все это бесплатно. Не нужно платить СМИ.

Не важно, что вы продаете, при помощи Интернета вы можете укрепить отношения с покупателями. Главное – делать это постоянно, особенно в отношении тех, кто пока не заключил сделки.

Тщательно подготовьтесь к последующей работе с клиентами

Правило: последующая работа с клиентами полностью зависит от первых шести этапов, и это необходимо учитывать на каждой стадии торгового процесса.

Ниже изложены цели и вопросы, которые сориентируют вас на каждом из этапов этого процесса.

• Установить взаимопонимание с клиентом. Какие профессиональные цели вы наметили для себя во время встречи? Как вы поможете клиентам достичь этих целей? На какие пикантные подробности, общие интересы или забавные истории вы сможете сослаться в будущем, чтобы напомнить о ваших отношениях и первом знакомстве?

• Квалифицировать потребности. Правильно ли вы вникли в потребности и цели ваших клиентов? Какие у них наиболее насущные проблемы и как их можно решить?

• Создать ценность в глазах клиентов. Что они считают для себя ценным? Какие выгоды или бонусы могли бы привлечь их внимание и заодно подчеркнули бы ценность вашего продукта или услуги?

• Вызвать желание совершить покупку. Чем можно спровоцировать у клиентов естественное желание покупать вашу продукцию или услуги? О каких насущных проблемах можно напоминать, чтобы они не забывали о вашей компании и о ее выгодных предложениях? Помните: люди склонны быстро переключаться от проблем к их решению.

• Преодолеть возражения. Каковы возражения клиента и как вы можете их преодолеть?

• Заключить сделку. Что послужило для клиента поводом к совершению сделки?

Чем лучших результатов вы добьетесь и чем больше информации соберете за вышеупомянутые шесть этапов, тем более «проникающими» и эффективными окажутся ваши действия после совершения первой сделки.

Когда я был владельцем рекламного агентства, то среди моих клиентов числился один известный журнал. Мы решили провести исследование и пригласили к себе сотрудников конкурирующих журналов, чтобы в непринужденной обстановке выяснить, с какими трудностями столкнулся этот клиент. Вот что мы услышали от каждого из них:

Конкурент 1 говорил о своем журнале.

Конкурент 2 говорил о своем журнале.

Конкурент 3 говорил о своем журнале.

Конкурент 4 говорил о своем журнале.

Мне это показалось странным. Я не мог поверить, что ни один из представителей журналов не задал мне ни единого вопроса. Очень слабая реклама – и это в лучшем случае!

Когда вы только и делаете, что говорите о своей продукции или услугах, то на чем тогда сосредоточиться после совершения первой сделки? В последующем письме клиенту не остается ничего другого, кроме как написать: «Большое спасибо за эту встречу. А наш продукт, как я уже упоминал, просто великолепен…» Ну, или что-то в таком духе… Возможностей для проведения качественной последующей работы не осталось, поскольку вы так ничего и не выяснили ни обо мне лично, ни о моих проблемах, ни о моих критериях покупки. Последующее письмо вызовет у клиента такой же интерес, как и почтовая реклама от совершенно незнакомой фирмы. Стоит ли говорить, что для своего персонала я проводил ролевые игры и тренинги и натаскивал всех так, чтобы они задавали клиентам массу вопросов и выясняли во всех деталях, какими критериями те руководствуются при принятии решений, а также немало подробностей из их профессиональной деятельности и личной жизни. К моменту наступления этапа сопровождения клиента мои сотрудники уже накапливали массу полезной информации.

10 шагов по поддержанию связей с клиентами

Шаг 1. Отправить первое письмо

Если вы работаете с корпоративными клиентами, то письмо отправляется через час-другой после встречи уполномоченных представителей компаний. Когда я занимался телефонными продажами, то обычно звонил из машины, диктовал письмо помощнику, а тот отправлял его по факсу. Думаете, клиент не оценит, если получит от меня сопроводительное письмо в тот момент, когда, как он прекрасно знает, я еще никак не мог возвратиться к себе в контору? Вот примерная структура такого письма.

1. Начните с чего-нибудь личного, что хорошо запомнилось во время вашей встречи.

Пример: «Мне запомнился ваш замечательный рассказ о вашей дочери. На следующей встрече я тоже расскажу вам кое-что интересное».

2. Сделайте комплимент.

Пример: «По-видимому, вы отлично понимаете, как сделать свою компанию успешной. Вообще, вашим людям повезло, что ее возглавляете именно вы».

3. Надавите на «горячие точки» клиента и обратите его внимание на преимущества и выгоды от использования ваших продуктов или услуг.

Пример: «С учетом стоящих перед вами проблем вполне очевидно, что шесть наших машин – как раз то, что вам нужно. Вы уменьшите свои затраты, увеличите производительность и, что важнее всего, значительно разгрузите многих своих работников. Сейчас я как раз проверяю, насколько быстро мы сможем все это устроить».

4. Завершите письмо на более личной, дружеской ноте.

Пример: «Снова хотелось бы выразить то удовольствие, которое я получил от нашей встречи. Кстати, у меня еще есть парочка новых идей по поводу оценки производительности, которые вам наверняка будут интересны».

А вот пример плохого письма:

«Дорогой Джо,

спасибо за то, что уделили мне время. Я ведь в курсе, насколько вы заняты. Вы, видимо, поняли, что наши машины просто замечательные. Мы многого смогли добиться. Мне действительно хочется, чтобы мы начали сотрудничать, и я буду искренне к этому стремиться.

Вы не пожалеете, что приобрели нашу продукцию. Скоро я вам перезвоню и предложу еще кое-что.

С уважением, Берни»

Конечно, это письмо – в некотором роде преувеличение, но многие коммерческие письма очень на него похожи. Они обычно начинаются с сухих, формальных слов и фактически унижают самого автора письма. Во-первых, как я уже не раз повторял, нельзя извиняться перед клиентом за то, что он потратил на вас время. Вы должны четко себе уяснить, что ваше собственное время тоже ценно. А клиентам на самом деле повезло, что они встретились именно с вами, ведь вы дали им массу полезной и поучительной информации и предложили эффективное решение существующих у них проблем. Но только не стоит, как в предыдущем письме, постоянно акцентировать внимание только на себе и своей компании.

Во-вторых, в приведенном выше письме вы сосредоточены на самой сделке, а отнюдь не на покупателе. Можно целыми днями вешать клиентам лапшу на уши о том, какие вы замечательные, но до тех пор, пока вы толком не выясните, зачем им это нужно, вы ничего продать не сможете. Сосредоточьтесь на них, на их нуждах, проблемах и выгодах, которые они получат, заключив сделку с вами.

В-третьих, в письме нет ровным счетом ничего, что могло бы расположить к вам клиента. Перейдите на более личные отношения. Вообще, безупречное письмо должно быть индивидуальным. Напомните клиенту об истории, над которой вы вместе от души посмеялись, или о том, что поразило вас в разговоре с ним.

Как-то раз мне чудом удалось поговорить по телефону со старшим вице-президентом компании Xerox. Разговор состоялся во время обеда. Мы беседовали целый час, а все это время мой шеф, как назло, постоянно заходил ко мне в кабинет и кидал на меня сердитые взгляды. Он решил, что это личный разговор и что я просто впустую трачу рабочее время. Видимо, внешне наша беседа и в самом деле выглядела личной. Мы смеялись и беседовали о том о сем. Мой шеф разозлился еще больше, особенно в тот момент, когда я от него отмахнулся, бросив что-то вроде: «Не мешайте мне». Когда я закончил разговор, он тут же вызвал меня к себе в кабинет и спросил: «Да кто это такой, черт побери? Ты проболтал с ним по телефону битый час!» А я ему гордо ответил: «Старший вице-президент компании Xerox!» Немало удивившись и слегка поостыв, шеф спросил: «Интересно, и что же ты такого ему наговорил, что он целый час не мог с тобой расстаться?!» Сказать по правде, я и сам был поражен, что добился такого взаимопонимания с вице-президентом и тот сам не захотел класть трубку.

Вдогонку я тут же написал письмо, в котором упомянул немало деталей из нашей непринужденной беседы. Шеф схватил у меня распечатку, пробежал ее глазами и заявил, что подобная фамильярность недопустима. Потом он собственноручно все переписал, убрав из текста все подробности личного характера и тем самым сделал его очень похожим на пример неправильно написанного письма, которое я вам приводил. Потом, когда шеф удалился, я все-таки отправил клиенту свое первоначальное послание.

Вообще, с этим начальником мне пришлось изрядно помучиться. Стычки с ним продолжались до тех пор, пока Xerox не стал самым крупным клиентом в истории нашей компании. После того как я заключил несколько подобных сделок, шеф отстал от меня и перестал вмешиваться. Но за все время моей работы в этой компании никто так и не спросил у меня, каким образом мне удается привлекать таких крупных рекламодателей. Если бы компания устраивала для сотрудников обучающие семинары, то все имели бы возможность научиться правильным подходам к клиентам. Вы сами увидите, что лучшие из лучших всегда готовы поделиться своими знаниями и опытом. Я – из их числа.

Если ваш бизнес ориентирован на розничных потребителей, то личного общения, как при работе с директорами или топ-менеджерами крупных компаний, у вас в данной ситуации может и не быть. Но личные письма все равно нужны. Электронная почта значительно облегчает задачу персональных рассылок. К примеру, недавно я приобрел себе два костюма. Продавец в магазине задал мне всего пару вопросов, хотя мимоходом я упомянул, что являюсь бизнес-тренером и часто выступаю на публике. Он попросил меня дать ему визитку. Когда вечером я вернулся домой, то, к своему удивлению, получил от продавца электронное сообщение. К несчастью, оно почти слово в слово повторяло тот неудачный пример, который я приводил выше. Но тем не менее письмо произвело на меня впечатление.

Это пример последующих индивидуальных контактов с розничными покупателями. Не уверен, что подобные действия продавец совершил в рамках принятой в магазине политики взаимодействия с покупателями, но мне было приятно, тем более если он это сделал по собственной инициативе. Если в процесс вовлечен отдельный продавец, как в примере с костюмами, можно использовать предложенную мной схему. Вы уже поняли, что ему следовало бы задать мне побольше уточняющих вопросов. Тогда в своем письме этот продавец мог бы воспользоваться моими ответами и начать с чего-то личного. Клиенты любят, когда их хвалят; это вызывает у них ощущение комфорта. Например, продавец мог бы спросить у меня, чему посвящены мои выступления. После этого он мог бы продолжить так: «Мне всегда нравилось слушать ваши лекции. Как это, видимо, увлекательно, когда делишься столь ценной информацией с владельцами бизнеса». Затем продавец мог бы подчеркнуть ценность своей продукции и мимоходом, ненавязчиво заметить: «Уверен, кстати, что в костюмах, которые вы только что у нас приобрели, вы будете безупречно выглядеть перед своими клиентами».

А теперь представьте, что вышеупомянутый магазин одежды предоставляет покупателям такую услугу, как членство в соответствующем клубе либо программу «Анализ вашего гардероба» или «Одежда для успешных людей». Тогда любое последующее электронное письмо могло бы содержать информацию, представляющую для меня определенную ценность, и держать меня в русле современных тенденций в мире моды. Это применимо почти к любой ситуации в розничной торговле. Если вы продаете автомобили, то можно рассылать клиентам советы по вождению, безопасности и обслуживанию автомобилей. Информация не должна быть простой отпиской. Нужно налаживать более тесные отношения с покупателем. Если вы торгуете ювелирными изделиями, можете отправить клиентам советы по чистке и уходу за ними, свежую информацию о том, какие типы драгоценных камней или металлов дорожают со временем, а также советы по подбору украшений, соответствующих тому или иному стилю одежды. Станьте настоящим экспертом в своей области и будьте готовы сориентировать своих покупателей в широком спектре предлагаемой продукции.

Допустим, вы арендуете косметический прилавок в крупном магазине. Это хорошее место, чтобы помочь клиенткам подобрать макияж, и заодно превосходная возможность установить с ними тесные, неформальные отношения. Приходилось ли вам бывать на сеансе макияжа в Nordsrom^[26]? Если да, то получали ли вы потом от этого магазина рекламные письма? Давали ли вам подобные компании какие-нибудь советы по макияжу? Пытались ли они выработать у вас лояльность к тому или иному бренду, чтобы вы покупали у них косметику только определенных производителей?

Если вы продаете яхты, то какие советы потенциальным покупателям вы могли бы дать по управлению этими судами, по технике безопасности и по поводу достопримечательностей, которые можно было бы посетить? Все это нужная и ценная информация. Вообще, нет ни одной сферы бизнеса, в которой с клиентом нельзя было бы установить более тесный личный контакт.

Даже крупные розничные сети, такие как Wal-Mart, могли бы пойти немного дальше и рассылать своим покупателям разные новости и оповещения – не только в качестве рекламы других товаров, но и чтобы дать клиентам ценную, полезную информацию. Например, на момент написания этой книги компания Wal-Mart собиралась выставить на рынок больше экологически чистых продуктов. Почему бы не разослать клиентам электронные письма с предложением таких продуктов? Есть немало исследований на эту тему, которые были бы интересны будущим клиентам. Кстати, кассиры могли бы под благовидным предлогом спрашивать у покупателей их электронные адреса. Диалог может начинаться так: «Если вы предоставите нам свой e-mail, то получите подарочный сертификат на $5». Как вы думаете, стоит ли связаться с каждым покупателем Wal-Mart за $5 и наладить с ним долговременные отношения? Конечно, стоит! Вдобавок покупатели могли бы специально заехать в магазин, чтобы воспользоваться купоном до того, как его срок истечет, и потратить деньги на то, что они не приобрели в предыдущий раз.

Подумайте, насколько экономнее завоевать доверие клиентов через Интернет по сравнению с теми же листовками, адресными почтовыми рассылками, телевидением и радио. Можно создать электронную базу из любого количества адресов. Их может быть хоть 100 млн! Но вместо того, чтобы рассылать по этим адресам предложения о покупке того или иного товара, лучше отправьте какую-нибудь ценную для клиента информацию. Попутно можете упомянуть о выгоде и преимуществах вашей продукции. Сеть Wal-Mart прикладывает огромные усилия, стремясь предложить своим покупателям выгодные цены на товары. Представьте, например, что вы получили от них письмо, в котором говорится: «Как мы договорились с компанией Sony, чтобы сделать вам это изумительное предложение». И далее описывается, как Wal-Mart ради своих покупателей договаривается о поддержании цен на определенную продукцию, не дав им взлететь. Подобные рассылки могли бы представлять большой интерес.

Не имеет значения, какие товары и кому именно вы продаете; после совершения сделки необходимо ни в коем случае не терять связи с клиентами и проводить работу по укреплению взаимных контактов. Здесь у каждой компании, положа руку на сердце, есть где разгуляться. Время, в которое мы с вами живем, дает нам для этого массу возможностей, хотя многие компании их упускают.

Упражнение

Составьте письмо, которое станет образцом для подобных писем о вашей продукции или услугах. Если ваша компания ориентирована на массового потребителя, проведите с сотрудниками обучающий семинар по образовательному маркетингу, задача которого – заставить клиента читать подобную корреспонденцию. Если ваш бизнес ориентирован на корпоративных клиентов, используйте этот формат для составления собственных образцов. Если вы больше общаетесь с индивидуальными потребителями (как магазины одежды или ювелирных изделий), создайте образец для своих сотрудников и торговых представителей, по которому те смогут сочинять конкретные послания своим клиентам.

Приведенные ниже шаги предназначены для мероприятий в области прямых продаж, когда продавец стремится завязать с покупателем длительные отношения. Однако многие из этих концепций могут послужить источниками идей и в том случае, когда речь идет о массовом потребителе.

Шаг 2. Сделать первый звонок

Ваш первый звонок клиенту должен непосредственно следовать за письмом. Вам нужно предложить нечто ценное – то, что необязательно напрямую связано с выгодой для вашей компании. Вы ведь просто стремитесь установить более прочный контакт с потребителем, поэтому цель такого звонка – не обязательно добиться, чтобы он что-то у вас купил. Это крайне важно при работе с компаниями. Можно позвонить и сказать: «Привет, Джим. Я еще раз подумал о ваших проблемах. Кажется, я могу предложить вам отличную идею». При работе с потребителями вы можете напомнить им о встрече, или предложить дальнейшее обучение, или дать возможность пригласить друга на особое мероприятие.

Предположим, ваш бизнес ориентирован на компании и вы только что провели отличную встречу с представителем одной из фирм. Теперь нужно потрудиться над тем, чтобы завязать с ним прочные отношения и чтобы клиент впустил бы вас в свой мир как человека, который представляет ценность для его фирмы. Вот как я добивался успехов в каждой компании, с которой сотрудничал. Я вносил в ее работу столько полезных новшеств, что, казалось, становился одним из сотрудников. Причем лучшим. Я помогал находить таланты, разрабатывать более эффективную рекламу, добиваться успехов на отраслевых выставках, активно сотрудничать с компаниями, которые могли в чем-то посодействовать, и т. д. В этих компаниях привыкли говорить: «Давайте позвоним Чету и поинтересуемся, что он думает по этому поводу». Я нес всю полноту ответственности за вверенный участок работы и ни в чем не уступал конкурентам.

Но если по каким-либо причинам встреча не удалась, сорвалась или прошла не так, как было намечено, то отлично спланированная последующая «обработка» клиента – ваш последний лучик надежды.

При работе с розничными потребителями лучшим продолжением сотрудничества была бы отправка информации познавательного или обучающего характера. Если вы торгуете постельными принадлежностями, то подумайте, какие можно дать советы, например, по поводу более здорового сна. А если продаете мебель, то как насчет предложений по дизайну интерьера? В таких ситуациях не так уж обязательно обзванивать всех по телефону, но неизменно выступая в качестве настоящего специалиста в своей области, вы станете в глазах клиентов неотъемлемым аспектом процесса выработки решений. Они начнут все чаще спрашивать у вас совета при покупке нового костюма или по поводу заказа еды и напитков из вашего заведения для званого обеда и т. д. И, конечно, будут советовать другим людям зайти в ваш магазин или заказать у вас ту или иную услугу. Лично у меня нет приятельских отношений с сотрудниками магазинов одежды, но среди них попадаются такие профессионалы, что клиенты постоянно рекомендуют их другим людям. Квалифицированные специалисты в этом смысле более востребованы: их советуют втрое чаще, чем просто «продавцов».

Упражнение

Какие действия вы планируете в качестве второго шага после того, как клиент совершит покупку? Какой сценарий телефонного звонка можно использовать? Запишите несколько идей. Что ценного вы способны предложить своему клиенту?

Шаг 3. Поделиться чем-нибудь забавным или представляющим личный интерес

Из главы 10 вы узнали, как в процессе торговли устанавливаются связи и взаимопонимание с клиентом. Как уже было отмечено, отправьте покупателю какую-нибудь милую открытку или интересную статью. Даже если он просто улыбнется, то это уже поддержит и укрепит ваши с ним отношения. Вообще, имеет смысл делать такие рассылки ежемесячно. Не рекламируйте продажи напрямую; лучше пошутить, о чем-нибудь посплетничать – в общем, отнестись неформально.

Упражнение

Какие действия вы планируете в качестве третьего шага после того, как покупатель совершит покупку, или после упомянутой первой встречи с ним? Не забудьте о топ-клиентах. Можно ли отправить им что-нибудь забавное и интересное? Придумайте записку, которую вы собираетесь приложить к своей посылке, чтобы они вспомнили о вас в первую очередь.

Шаг 4. Организовать вечеринку или совместный ужин и завязать тесные неформальные отношения

В любом случае (и если ваш бизнес ориентирован на компании, и если вы работаете с розничными потребителями) лучший способ завязать отношения – устроить совместную вечеринку. В главе 7 на этот счет даны исчерпывающие рекомендации.

Совместный ужин – тоже превосходный способ укрепить связи с клиентами. Вот своеобразная «шкала эффективности»:

завтрак: хороший контакт;

обед: хороший контакт;

ужин: превосходный контакт.

Нужно постараться осторожно войти в их жизни. Навязчивость в данном случае – плохой помощник. Вы должны научиться оценивать, какого рода приглашение будет уместным для данной ситуации. Один из приемлемых способов – предложить какой-нибудь бонус. Вот какой сценарий может здесь подойти: «Я провел исследование вашей отрасли и выяснил кое-что интересное. Если бы мы могли вместе позавтракать или отобедать, то я мог бы ознакомить вас с этой любопытной информацией».

Упражнение

Какие действия вы планируете в качестве четвертого шага после того, как клиент совершит покупку? Если вы хотите предложить совместный обед или ужин, то как лучше оформить приглашение? Напишите сценарий телефонного разговора или письма. Если ваш бизнес ориентирован на розничных потребителей, что в этом случае вы можете предложить клиентам? Например, бухгалтер или специалист по финансовому планированию мог бы предложить раз в квартал встречаться за завтраком и устраивать своего рода семинар на тему о стратегиях сохранения и увеличения прибыли.

Шаг 5. Отправить еще один факс / электронное сообщение / письмо / открытку

Если вы хотите добиться, чтобы клиент о вас не забыл, никогда не прекращайте своих попыток всякий раз напоминать о себе и своей фирме. В этом случае вы не дадите конкурентам ни единого шанса! Если вы только что пообедали с клиентом или он посетил вечеринку, спонсором которой выступила именно ваша компания, не дайте ему опомниться и отправьте еще одно письмо. Вот пример:

«Дорогая Гейл,

позвольте еще раз выразить свое удовольствие по поводу того, что Вы были моей гостьей на ужине! Эх, если бы у всех моих клиентов было такое же, как у Вас, чувство юмора!

Знаете, Ваши соображения по поводу прямых почтовых рассылок весьма заинтриговали меня, и в связи с этим я распорядился провести еще одно небольшое исследование. Когда оно будет готово, я Вам обязательно сообщу. Кстати, от тех анчоусов, которые мы заказали по ошибке, действительно лучше держаться подальше…

С уважением, Кевин»

Эти письма короткие и интересные. В сторону формальности! Пишите проще и прямо сообщите клиенту, что собираетесь предпринять в дальнейшем. Кевин в своем письме, адресованном Гейл, написал, что следующим его шагом будут кое-какие исследования и он даст ей знать, когда получит результаты. На данном этапе он заранее договаривается с клиенткой об очередной встрече, на которой сможет представить интересную для нее информацию.

Упражнение

Каким вам видится ваш пятый шаг после сделки? Составьте вариант безупречного электронного письма, которое вы отправите клиенту после совместного ужина, вечеринки или какого-нибудь другого мероприятия.

Шаг 6. Запланировать развлекательное мероприятие с участием членов семей

Если ваш бизнес ориентирован на компании и они достаточно крупные, чтобы в будущем окупить ваши затеи, можно пригласить клиентов на какое-нибудь развлекательное мероприятие. Устройте для них, например, прогулку на яхте, партию в теннис, полет на воздушном шаре или дайвинг. Я прошел через все вышеперечисленное, и не только. Чем более памятными окажутся совместные впечатления, чем круче вы все организуете, тем вероятнее, что ваши гости не только с удовольствием согласятся участвовать в таких вылазках, но и расскажут потом о них своим друзьям и коллегам. Регулярно устраивая подобные мероприятия, вы становитесь частью жизни своих клиентов. Во время съезда бизнесменов на Гавайях мы арендовали катамаран и устроили круиз с фуршетом для трех десятков своих клиентов. Замечательный ход для укрепления отношений! Я взял с собой пятерых сотрудников, которым мы заранее купили весьма необычные солнцезащитные очки – с оправой в форме пальм. Всем клиентам идея пришлась по душе, каждый из них просил эти очки поносить, а мы их фотографировали и потом показывали снимки на торговой ярмарке.

На другой выставке (где сразу собрались представители почти всех сотрудничающих с нами фирм) мы устроили вечер азартных игр, для чего специально изготовили бумажные «деньги», украсив каждую банкноту фотографиями клиентов. Эти фальшивые доллары вызвали у всех такой азарт, что, наигравшись вдоволь, гости разобрали все купюры до одной, чтобы показать своим родным.

Вы можете пригласить клиентов на какой-нибудь спектакль или устроить пикник. Если ваша компания ориентирована на розничных потребителей, организуйте массовую вечеринку или закупите партию билетов на развлекательное представление, спортивный матч или концерт. Ваша цель – войти в жизнь своих клиентов, стать ее важной частью. Стремитесь найти какую-нибудь «изюминку», нечто, что должно всем понравиться, произвести впечатление. Не исключено, что вы и сами уже не раз занимались подобными вещами. Тем лучше. Но в любом случае привлеките своих сотрудников, ведь им нужно обязательно включаться в процесс «обхаживания» своих клиентов, поскольку это необходимая составляющая процесса продажи.

Упражнение

Каким вам видится шестой шаг после совершения сделки? Перечислите десяток забавных мероприятий, которые можно было бы организовать для клиентов и членов их семей. Напишите письмо или сценарий телефонного разговора, с помощью которых вы могли бы пригласить клиентов на такие мероприятия.

Шаг 7. Предложить реальную помощь их бизнесу

Хотите стать королем или королевой по налаживанию деловых контактов? Лучшие компании всегда стремятся найти способ помочь своим клиентам преуспеть в их бизнесе. Способны ли вы свести между собой двух клиентов и наладить между ними партнерские отношения? Когда мы продавали рекламу, то знакомили небольшие, но перспективные, с нашей точки зрения, компании с более крупными. Это часто приводило к завязыванию отношений, выгодных для обеих сторон. Вот почему клиенты всегда отвечали на мои звонки – всегда. Ведь в душе все ожидали от меня очередного полезного сюрприза, и мне всегда был уготован радушный прием. Моих звонков ждали с нетерпением. Поэтому стремитесь быть изобретательным, будьте в курсе всего самого нового и интересного.

Способны ли вы предложить идею, которая позволит вашему клиенту добиться успеха? Содействие ему должно у вас стоять на первом месте. Ведь в процессе оказания такой помощи вы, скорее всего, сможете продать больше своей продукции или услуг.

Упражнение

Каким, по вашему мнению, должен стать ваш седьмой шаг? Вспомните о своих «лучших клиентах». Что можно предпринять, чтобы содействовать росту их бизнеса? Есть ли возможность свести двух из них или больше, чтобы такой союз оказался взаимовыгодным?

Шаг 8. Отправить еще один факс / электронное сообщение / письмо / открытку

Чтобы укрепить отношения с клиентом, нужно часто о себе напоминать. Продолжайте отправлять ему открытки, письма и шутливые записки. А если станете лучшим другом клиента, то подобные вещи будут вполне естественны.

Упражнение

Каким будет ваш восьмой шаг? Составьте еще одно письмо, которое можно было бы отправить клиенту после того, как вы уже оказали ему определенное содействие в бизнесе.

Шаг 9. Предложить больше помощи клиенту

Что еще можно предпринять, чтобы оказать содействие своим клиентам? Возможно, пригласить их на выездной семинар или провести его на месте, в их офисе. Организуйте тренинг по какой-нибудь волнующей клиентов проблеме или на тему дальнейшего роста их бизнеса. Вы можете посодействовать в поиске персонала или оповестить о тревожных тенденциях в отрасли. Мы, например, сотрудничаем с сетью ресторанов, которая предлагает владельцам бизнеса бесплатные обеды плюс обучающие семинары, чтобы укрепить связи с местными фирмами. Такие семинары – хороший повод обзвонить владельцев компаний и пригласить их приятно и с пользой провести время. Тренинги по продажам, маркетингу или менеджменту тоже могут оказаться полезными для ваших клиентов. Возможно, есть шанс пригласить туда целую группу бизнесменов либо устроить для них интернет-конференцию. Существует множество фирм, которые занимаются бизнес-тренингами, и они с удовольствием займутся этим делом (моя компания, естественно, тоже не окажется в стороне).

На этом, девятом, этапе вы уже становитесь ценным приобретением и верным союзником для своих клиентов. Это неизменно порождает доверие к вашей компании, и людям будет в какой-то степени неудобно приобретать товары или услуги у ваших конкурентов. Подобная лояльность дает вам непревзойденный контроль над долей рынка, и заодно вы получаете возможность быть в курсе предпочтений своих потребителей. Поскольку в наши дни завоевать очередного клиента очень непросто и дорого, что вы предпринимаете, чтобы установить с ним неразрывную связь?

Упражнение

Каким станет ваш девятый шаг? Придумайте темы новых семинаров или тренингов. Что можно предпринять, чтобы стать для клиентов ценным активом и верным союзником?

Шаг 10. Завершающий этап в установлении прочных связей с клиентом. Пригласить клиента в гости или самому добиться подобного приглашения

Когда вы принимаете клиента у себя дома или сами приходите к нему в гости, можете быть уверены, что уже проделали фантастическую работу. Вот несколько откровений от моих коллег по бизнесу о большом значении этого шага:

«Все важные клиенты ужинали в моем доме».

«Половина гостей, приглашенных на свадьбу, – мои клиенты».

«От мечтаний до любимых занятий, вплоть до хобби их детей – о моих лучших клиентах мне известно абсолютно все».

Упражнение

Каким, по-вашему, окажется десятый шаг? Как позвать клиентов к себе домой? Чем их завлечь, чтобы они приняли ваше приглашение? Можете ли вы у себя дома организовать интересное шоу? Например, договориться с местной художественной галереей и провести мини-показ художественных произведений? Можете ли вы попросить владельца местного ресторана устроить у вас вечер гурмана? Составьте письмо или сценарий телефонного разговора для приглашения вашего топ-клиента.

Заключение

Крепкие личные связи – это почти гарантия успеха в любом бизнесе. Самое главное – подружиться со всеми наиболее крупными клиентами. Участвуйте в их жизни и содействуйте успехам в бизнесе. Сделайте вашей личной миссией благополучие и преуспевание клиентов. Постоянный контакт с ними крайне необходим, иначе из середняков вам не выбраться. С помощью тщательно продуманных и заранее подготовленных процедур взаимодействия с клиентом вы так высоко воспарите над своими конкурентами, что они даже близко не смогут к вам подобраться.

Глава 12
Все системы в действии
Постановка целей, измерение эффективности и реализация генерального плана

Постановка целей и измерение эффективности – ваш 12-й базовый навык в совершенной машине продаж, и он предназначен для усиления предыдущих 11 навыков. В соответствии с типом мышления, который диктует СМП, постановка целей не означает, что их нужно всего лишь периодически записывать в ежедневник (хотя это тоже необходимо). Вы должны настолько сосредоточиться на них, что достижение этих целей будет происходить быстро и автоматически. Эта глава поможет вам не только улучшить дела в бизнесе, но и зажить более здоровой и счастливой жизнью.

Из книги вы узнали, что овладеть чем-либо – значит выполнять не 4000 новых дел, а всего 12, но… повторить каждое 4000 раз. Чтобы стать знатоком своего бизнеса, вы должны многократно тренировать профессиональные навыки, описанные в книге. При этом вы будете наблюдать все более очевидные улучшения и рост вашего бизнеса. Нельзя мгновенно овладеть всеми необходимыми навыками, но этот процесс можно ускорить, если вы начнете регулярно ставить перед собой цели. В последней части этой главы вы в деталях узнаете о процессах планирования всех крупных начинаний, особенно в отношении вашей «сотни-мечты».

А что если вдобавок к изученным шагам, средствам, семинарам и навыкам, которым вы научились благодаря этой книге, вы получили бы дополнительное преимущество – компьютерную программу, которая занимается поиском возможностей и генерирует успех, даже когда вы спите? Этот компьютер целый день только и делает, что наблюдает за окружающим миром в поисках всего того, что поможет вам добиться успеха в жизни. Звучит неплохо?

На самом деле именно такой «компьютер» и заложен в ваш мозг. Называется он ретикулярная активизирующая система (РАС), и проблема заключается в том, что большинство из нас подсознательно настраивает ее на поиск ненужных вещей, вместо того чтобы нацелить на достижение тех фантастических результатов, о которых мы в итоге лишь мечтаем.

В этой главе вы узнаете, что такое РАС и как ею правильно воспользоваться для достижения успеха во всех сферах вашего бизнеса и вашей жизни. Вы также научитесь ставить цели и измерять эффективность, чтобы обеспечить быстрый рост вашего бизнеса. Наконец, вы получите детальное представление об одной из лучших компаний, которая с помощью непреклонной дисциплины и решимости мастерски овладела теми 12 базовыми навыками, о которых вы узнали в этой книге. Эту компанию можно по праву назвать совершенной машиной продаж.

Наши мысли определяют нашу личность

Ретикулярная активизирующая система – тот самый чудесный «компьютер» в мозге, который большинство из нас никогда не использует целенаправленно. Ежедневно у нас в голове проносятся тысячи мыслей, которые оказывают воздействие на каждую клетку нашего организма. Наши клетки абсолютно восприимчивы к среде, в которой находятся, а мысль – наиболее мощный инструмент для ее создания. По утверждению некоторых специалистов, если вы сердитесь, испытываете страх или беспокойство во время приема пищи, то в буквальном смысле отравляете свою еду. А когда вы сосредоточены на позитивных событиях, уже происходящих, или тех, которые вот-вот произойдут, то тем самым целенаправленно перемещаете фокус своего подсознания на кардинальное совершенствование всех аспектов своей жизни.

Отвлекитесь на минутку и вспомните о мыслях, которые сегодня проносились у вас в голове. Каковы были их преобладающий тон и характер? Если вы ведете себя подобно большинству, то ваши мысли, скорее всего, сосредоточены на проблемах и самокритике. Люди склонны переживать о том, что у них в жизни не ладится, и, как упоминалось раньше, между ними могут возникать контакты на почве общих бед, печалей и трудностей.

Прислушайтесь к окружающим. Просто удивительно, как часто вы слышите от них такие слова: «Терпеть не могу, когда это происходит», или «Я что-то не в форме», или «Не могу это сделать». Ретикулярная активизирующая система – внутренний программист нашего мозга, настроенный на определенное отношение к происходящим в жизни событиям. Ее сила в том, что она подсознательно соглашается и считает реальным все, чем бы вы ее ни загрузили. Вы не в силах дать адекватную оценку мысли и сказать: «Нет, она ничего такого не имеет в виду. На этот раз постараюсь сделать лучше». Подсознательно вы не можете отличить реальное восприятие от воображаемого. Поэтому если вам кажется, что вы не сможете что-то сделать, то, скорее всего, у вас ничего и не получится. Беспокойство оказывает такой же эффект. Если вам не дает покоя какая-то проблема, то подсознание приходит к выводу, что она для вас важна, но не помогает вам найти решение. Чтобы это сделать, нужно переключить мышление: прекратить попусту волноваться и потребовать от своего мозга решений. Я лично использовал этот прием раз 100, причем, казалось бы, в неразрешимых ситуациях.

Эти принципы я даже применял при воспитании собственных детей. Если кто-нибудь из них заявлял мне «Не могу это сделать» или «У меня не получается», я говорил: «А как это называется? Напомни-ка мне!» И слышал в ответ протяжное: «Подкрепление неудачи». Как-то раз мой сынишка, который учился играть в теннис, сказал: «Никак не могу освоить эту подачу». Потом взглянул на меня и добавил: «Но с каждым днем у меня получается все лучше и лучше». Мои дети ворчали и жаловались, но очень быстро и сами стали свидетелями фантастических результатов, которые не заставят себя ждать, если сосредоточить РАС именно на тех целях в жизни, которых вы хотите достичь.

Приходилось ли вам слышать такое высказывание: «Притворись, пока не получится»? Причина эффективности этой фразы в том, что, корректируя свое отношение (или притворяясь), как будто вы уже достигли поставленной цели, вы тем самым заставляете подсознание сделать этот успех или уровень мастерства реальностью. Что бы вы ни внушили своему подсознанию, оно поверит в это и постарается привнести в жизнь. Выработайте в себе такое отношение, будто вы уже добились успеха на желаемом поприще, а подсознание начнет со своей стороны содействовать в реализации этого успеха.

Отношение, так называемая установка – единственное, что поддается нашему контролю, и вместе с тем это наиболее мощное оружие. Вы не можете целиком контролировать свою супругу, детей, погоду, сотрудников, экономику страны. Вы можете приложить усилия к тому, чтобы лучше их понять, но управлять ими нельзя. Под вашим абсолютным контролем лишь ваше восприятие и отношение к окружающему. Но есть и хорошие новости: восприятие и отношение – это все, что вам нужно контролировать, чтобы добиться поставленных целей в жизни и бизнесе.

Как это работает

Предположим, вы проходите через терминал аэропорта и ищете свой выход на посадку в самолет. До отлета еще два часа, и спешить пока некуда. Вы не ждете никаких звонков, просто прогуливаетесь по терминалу и ищете проход. А вокруг происходят тысячи разных событий: разговоры, шум, объявления по громкоговорителю, веселая беготня детей, крики родителей. На все это вы не обращаете особого внимания, поэтому многое проходит мимо ваших ушей. А потом вдруг на весь терминал объявляют: «Джо Смит, подойдите к стойке регистрации. Вас ожидают». И тут до вас доходит: «Стоп! Это же меня!»

А ведь так работает ваша РАС, ограждая вас от всего ненужного и не пропуская то, что может представлять интерес. В переполненном людьми аэропорту РАС отключит вас от любых посторонних звуков. Представьте, каково бы было ходить по терминалу или сидеть в том же ресторане, если бы нельзя было отгородиться от ненужных вещей. Вы даже не смогли бы толком ни с кем поговорить или на чем-то сосредоточиться.

Другой пример – приобретение нового автомобиля. Правда ведь, что раньше вы никогда не обращали внимания на эту модель, а теперь начинаете замечать ее повсюду! Когда этот автомобиль стал представлять для вас интерес, ваша ретикулярная система сразу же выделила его среди других.

А вот еще один пример. Один из моих сценариев привлек нескольких голливудских актрис и певиц. О некоторых из них я бы, наверное, никогда не услышал, если бы они не проявили интерес к съемкам фильма. Когда мой сценарий взялась читать Лиэнн Раймс, претендующая на главную роль, я вдруг невольно стал натыкаться на нее, когда включал телевизор или листал какой-нибудь журнал. Если бы ее не заинтересовал мой фильм, я бы, наверное, знал лишь о том, что Лиэнн спела парочку хитов, и все. Но поскольку ее засек мой невидимый «радар» и моя РАС оповестила меня, что эта певица мне интересна, она попадалась мне на глаза буквально повсюду.

Будучи весьма эффективным механизмом, РАС сосредоточивается на любой «зоне интересов». А в нее входит все, что так или иначе занимает ваши мысли: автомобиль, хобби, цели, успехи, проблемы, недостатки и т. д. Если изо дня в день думать о неудачах, провалах и заботах, то РАС будет постоянно зацикливаться на этом и привносить, добавлять их в вашу жизнь. Будь то неудача или успех, РАС все тщательно отсортирует и направит всю силу мозга к той реальности, которая наиболее соответствует вашим мыслям. Можно брести по улице, размышляя о том, что все плохо и ваш бизнес никак не наладится. А потом увидеть придорожный плакат с надписью «Ликвидация предприятий» и подумать: «Ну, надо же! И в самом деле беда!» Совсем рядом может стоять огромный билборд с рекламой масштабного бизнес-проекта, в котором участвует много компаний, и все же вы его попросту не заметите, поскольку в данный момент думаете совсем о другом. РАС – мощный инструмент, который многие из нас, к сожалению, не умеют осознанно применять.

Управление силой РАС

Когда я собираюсь помогать компании, оказавшейся в беде, то прежде всего заставляю ее сосредоточить внимание на поиске нужных решений и постановке целей для исправления ситуации. Такое переключение фокуса проявляется в тех результатах, которых добивается компания. Если уделять хотя бы по часу в неделю, сосредоточив свою РАС на поиске решений и оздоровлении бизнеса, то решения появляются сами собой, а бизнес начинает оздоравливаться. Одним из способов управления РАС служит проведение профилактических семинаров, направленных на то, чтобы каждый сосредоточился не на самих проблемах, а на их решении.

Из нитей в сталь…

Суть в том, что РАС уже вовсю действует в вашей жизни, помогая создавать реальность, которая в точности соответствует вашим мыслям. Подсознательно любое ваше утверждение является ниточкой, ведущей к определенной идее. Всякий раз, когда вы что-то заявляете, ниточка становится толще. Произнесите что-либо про себя много раз, и она превратится в веревку, затем – в канат и, наконец, – в стальную ленту, которая прочна, но может послушно прогибаться под тяжестью создаваемой вами реальности.

Все мы имеем предубеждения по поводу собственных недостатков. Мы говорим людям что-нибудь вроде: «У меня плохая память на имена», «Какой же я все-таки недотепа», «Не умею готовить», «Не умею танцевать», «У меня все всегда идет кувырком». Когда мы произносим такие слова впервые, то образуется всего лишь тонкая ниточка, но что произойдет, если повторить их 100 или даже 1000 раз? Представляете, насколько сильно они въедаются, укореняются в нас? Мы настраиваем собственное подсознание на излишнюю забывчивость, на частое спотыкание на лестницах, на неуклюжесть в танцах, на подгоревший обед, на вечный беспорядок и неразбериху. Но что если вы, наоборот, твердо верите, что у вас превосходная память на имена и замечательная координация или что вы отличный повар и танцор? Если бы у вас была такая система убеждений, скажите, над чем бы тогда работало ваше подсознание? Над реализацией вашего успеха!

Кратчайшим путем

Сосредоточить свое подсознание на успехе и поддерживать такое состояние поначалу может оказаться делом непростым, но вы в состоянии немного ускорить и облегчить этот переход. Ваш разум гораздо более восприимчив тогда, когда менее загружен. Иначе говоря, вы наиболее восприимчивы непосредственно перед сном и сразу после пробуждения. Это лучшие моменты для настройки своей РАС на все позитивные желания в своей жизни. Если вы представите, как самостоятельно добиваетесь успеха или преодолеваете трудности, мозг быстро впитает в себя эту идею. Если вам предстоит важное совещание, вообразите, что оно протекает именно в нужном для вас русле. Такая визуализация сохранится у вас в голове от начала и до конца совещания и поможет добиться желаемых результатов.

Важно поддерживать работу мозга в настоящем времени. Мысленно произнесите: «Сегодня замечательный день», вместо того чтобы сказать: «Сегодня мне предстоит замечательный день». Или: «Я легко добьюсь успеха», но не так: «Я могу легко добиться успеха». Это называется самовнушением. Выражайте свои цели и желания так, будто они уже выполнены, поскольку в этом случае мозг начнет быстрее работать над их реализацией. Если, например, вы мысленно говорите, что станете миллиардером, ваш мозг прореагирует так: «Что ж, хорошо, я этим займусь. Хотя спешить пока некуда». Вместо этого скажите: «Я – миллиардер». В этом случае мозг решит: «О, надо же, надо поскорее сделать все, чтобы это произошло».

Приходилось ли вам когда-нибудь ложиться в постель с мыслью «Только бы не проспать!», а наутро вскакивать как раз перед звонком будильника? Откуда ваш мозг об этом знал? Подумайте. Вдобавок к тем миллионам операций в секунду, которые он способен производить, у него есть еще и «часы», которые способны в нужное время нас разбудить. А случалось ли наоборот, когда, боясь проспать, вы тем не менее просыпали? Обратите внимание на то, как вы все это произносите. Если вы говорите себе «Мне нужно завтра проснуться вовремя», мозг слышит лишь «завтра проснуться вовремя». А если вы скажете: «Мне бы лучше завтра не проспать», то мозг услышит лишь окончание – «…завтра проспать». Сообщайте своей РАС лишь то, чего хотите, и сосредоточьтесь только на позитиве.

Томас Эдисон, который изобрел электрическую лампочку, кинокамеру и десятки других оригинальных вещей, говорил: «Никогда не ложитесь спать, не обратившись к своему подсознанию». Перед сном вы можете сделать ему установку и потом наутро проснуться с готовым решением в голове. По мнению Наполеона Хилла, нужно «требовать», чтобы подсознание выдало вам нужные решения или ответы.

Одним из способов заставить подсознание работать на вас служит запись собственного голоса и ее воспроизведение каждую ночь перед сном. Тем самым вы подпитываете свое подсознание упреждающими заявлениями. На протяжении 12 лет я каждый вечер слушал перед сном записи собственного голоса. Я говорил напрямую со своим подсознанием и воспроизводил запись тогда, когда мозг наиболее восприимчив. Мои доходы удваивались три года подряд…

Упражнение

Используя РАС-методику, запишите свой голос на любой носитель информации: кассету, цифровое записывающее устройство и т. д. Сначала включите одну из своих любимых мелодий, которая послужит легким, расслабляющим фоном. Затем проведите разминку. Закройте глаза и вообразите, что очутились в каком-нибудь спокойном месте, например у тихого озера. Или безмятежно разлеглись в гамаке и нежитесь под мягкими лучами солнца. Расслабьтесь и глубоко вдохните. Медленно сосчитайте до 10, все сильнее расслабляясь с каждой названной цифрой. Ваш мозг входит в менее активное состояние. Это облегчает засыпание и помогает притупить сознание. После этого сделайте несколько позитивных утверждений, касающихся вас самих, вашей жизни и ваших устремлений. Постарайтесь произносить фразы так, как будто все уже произошло, реализовано. Это вызовет подсознательную работу вашего мозга. Вот несколько превосходных утверждений, которые подойдут кому угодно:

• Мне сопутствует успех.

• Я легко добиваюсь успеха.

• Процветание и благополучие – мои неразлучные спутники в жизни.

• Успешным быть легко.

• У меня в голове только позитивные мысли.

• Я абсолютно здоров.

Заявления, касающиеся продаж

Во время каждого из еженедельных совещаний я произношу различные позитивные фразы и заставляю всех сотрудников повторять их за мной. Одно из моих излюбленных заявлений звучит так: «Мне нравится огорошить клиента неожиданным утренним визитом или звонком». Когда я сам был менеджером по продажам, то записывал эти слова на листке бумаги и приклеивал его перед собой на стену. Затем громко и бодрым голосом повторял вслух. Если вы занимаетесь торговлей или руководите целой группой сотрудников, то такое утверждение подходит вам как нельзя лучше. Для большинства продавцов так называемые холодные звонки^[27] – самое сложное в работе. Что до меня, то я обожаю неожиданно звонить по утрам. Мне кажется, это связано с многолетней привычкой повторять свое любимое утверждение.

Запишите 10 утверждений, которые вы считаете идеальными для себя. Помните: это должны быть положительные утверждения, выраженные в настоящем времени. Повторяйте их, пока хватит терпения. Должен сказать, что это самый мощный прием, который помог мне выбраться из рамок «синеворотничкового»^[28] воспитания. Как только подготовите запись, слушайте ее каждый вечер перед сном. Да-да, предвижу ваш вопрос и отвечаю заранее: жена заставила меня надевать наушники…

Использование РАС для постановки целей

Цели концентрируют ваше внимание и заставляют мозг притягивать к себе то, что вы пожелали. Большинство людей тратят намного больше времени на планирование и подготовку отпуска, нежели на планирование жизни. Но постановка целей, затрагивающих все аспекты вашего существования и бизнеса, заставляет вашу РАС (целенаправленно) работать. А все потому, что в ту минуту, когда мы записываем свои цели, мы уже сфокусировали подсознание на успех, и оно немедленно начинает формировать эту новую для себя реальность. Вот почему простая запись поставленных целей на бумаге может придать вам ощущение некоего направления в жизни. Эффект получается еще более ощутимым, если вы повесите листок с перечнем целей где-нибудь на видном месте, чтобы зачитывать их каждое утро и каждый вечер.

Свои 27 долгосрочных целей я написал и наклеил на внутренней стороне дверцы своей аптечки; я перечитываю их всякий раз, когда протягиваю руку за тюбиком с зубной пастой. Однажды до меня дошло, как объединить пять целей и добиться их одним махом. Если бы я каждый день не заглядывал в свой список, то мне бы это не удалось. А так я подсознательно искал способы реализовать свои цели как можно скорее и с наименьшими затратами.

Чтобы выжать максимум пользы из постановки целей, попробуйте сформулировать самые ближайшие из них и отдаленные, долгосрочные. Первые должны предусматривать выполнение не очень легких, но все же достижимых задач. Тем самым вам будет проще сосредоточиться на своих успехах. Если вы придумаете маловероятные цели и никогда их не добьетесь, то лишь подкрепите собственный провал.

Семинар по формулировке целей

Запишите следующее:

• пять долговременных целей;

• пять целей на год;

• желательный годовой доход на ближайшие пять лет;

• три вещи, которые вы будете делать каждый месяц для улучшения качества своей жизни;

• три вещи, которые вы будете делать каждый месяц для совершенствования работы своей компании или отдела;

• три вещи, которые вы будете делать каждый месяц для улучшения своих личных показателей.

Размножьте эти списки и расположите так, чтобы вы натыкались на них ежедневно. Перечитывайте их так, будто уже добились всего, что было намечено, и все реализовали. Например: «Я заключаю пять сделок ежедневно». «Ежегодно мой бизнес растет на Х%».

Ответьте на следующие вопросы, чтобы наметить для себя новые цели и сосредоточить свое внимание на их успешной реализации.

• Какие три достижимые вещи вы хотели бы получить от своего бизнеса / работы? Запишите их, как будто они у вас уже есть.

• Какие три вещи заставят ваших сотрудников стать более эффективными и добиваться лучших результатов?

• Какие три вещи помогут вам более счастливым и здоровым человеком? Как часто и когда вы будете их делать?

Измерение эффективности: ключи к улучшению результатов работы

Еще один способ быстрого достижения цели – измерение эффективности каждого шага на этом пути. Если вы будете постоянно ее измерять, то сможете быстро и легко внести какие-то коррективы в то, что перестает давать ожидаемые результаты.

Люди уважают разного рода контроль. Когда я сотрудничаю с компаниями, то мы применяем всевозможные измерительные методики. Вот один инструмент, который вы можете адаптировать к конкретным областям вашего бизнеса, когда нужно измерить действенность проводимых бизнес-процедур. Это таблица эффективности продаж, предназначенная для сотрудников, которые занимаются реализацией пакетов дополнительных пособий и страховых выплат.

Для начала я проведу анализ отчета по частям, а затем покажу, как вся эта информация размещается на одном-единственном листке бумаги.

Верхняя строка таблицы показывает, сколько телефонных звонков в день сделал конкретный продавец (в данном случае была четырехдневная рабочая неделя). Поскольку он предлагал страховые планы корпоративным клиентам, то стремился войти в контакт с генеральными директорами, финансовыми директорами, главными бухгалтерами и сотрудниками отдела кадров. Как хорошо видно из представленной таблицы, в первый день ему удалось поговорить по телефону с 8 генеральными директорами, а потом в течение недели – еще с 26. Наш продавец также связался с 10 финансовыми директорами, 3 главными бухгалтерами и 29 сотрудниками отдела кадров.

Но если вы посмотрите на следующий раздел таблицы, то увидите, что в результате 214 звонков ему удалось добиться всего четырех презентаций или личных встреч. Звучит довольно скромно, но ведь в этой таблице приводятся итоги работы с клиентами из заветной «сотни-мечты», поэтому на каждую из четырех назначенных встреч пришли представители очень крупных компаний. Следовательно, можно считать, что фактически эта неделя оказалась успешной.

Вы, видимо, заметили, что 35 человек выразили желание, чтобы наш продавец им перезвонил, а 21 просто повесили трубку либо заявили, что его предложение их не интересует. Кроме того, 12 раз наш сотрудник так и не смог пробиться через неуступчивого секретаря. Я включил в таблицу категорию «В активном поиске», потому что то и дело появляются потенциальные клиенты, которые срочно нуждаются в ваших продуктах или услугах. На указанной неделе наш продавец с такими клиентами не сталкивался, но если бы они ему попались, то день оказался бы на редкость удачным. «Только что сменили посредника» – еще одна важная и стимулирующая категория, потому что есть клиенты, с которыми вполне можно было завязать отношения, если бы продавец позвонил хотя бы на пару месяцев раньше.

Однако назначение встреч – не единственная его задача. Вот следующая часть отчета нашего сотрудника:

Во время разговора по телефону стремитесь получить как можно больше информации, которая в дальнейшем поможет еще более эффективно и целенаправленно «обрабатывать» ту или иную компанию. Наш сотрудник задавал вопросы и выписывал прямые телефонные номера, адреса электронной почты и номера факсов, тем самым пополняя клиентскую базу данных.

Как видно из первой части таблицы, ему удалось назначить всего четыре встречи, но он не сдавался, даже если получал в ответ «нет» или не дозванивался. В следующей части отчета вы видите, какие действия были им предприняты уже после проведения личных встреч:

Каждый телефонный звонок нашего сотрудника обязательно сопровождался каким-то действием. Так, например, мы разработали текст для факса, который нужно отправить тем, кто сразу вешает трубку, обрывая соединение. Не забывайте, что попытка пробиться – даже в том случае, если на другом конце провода просто кладут трубку, – уже дает вам тоненькую ниточку. Если вы сразу же отправите факс, она станет потолще. Текст должен быть примерно таким: «Вы только что повесили трубку, но, наверное, просто не поняли важность моего звонка, а иначе вы бы так не поступили. Примите к сведению вот что [здесь можно снова дать небольшую рекламу того, что они узнают из вашей презентации]. Вторая по величине статья расходов вашей компании связана с выплатой пособий, выплат и льгот сотрудникам. Готов предложить девять способов снизить ваши затраты и уверен, что вы сочтете это весьма важной и ценной для себя информацией. Я снова свяжусь с вами, чтобы дать вам еще одну возможность ее получить».

Вам когда-нибудь приходило подобное «послесловие» после того, как вешали трубку? Примерно такие приемы и выделяют настоящих продавцов из толпы. Если вы продолжите добиваться разговора с теми, кто сначала не захотел с вами общаться, то в конце концов заслужите их уважение. Ведь, чего греха таить, вы ведь тоже не будете уважать того, кто отступает после первого же отказа.

Почему факс, а не электронное письмо?

Электронное письмо слишком легко удалить. Факс – совсем другое дело. Он приходит в распечатанном виде, к нему нужно прикоснуться и сначала пробежать его глазами, прежде чем швырнуть в корзину с мусором. Если факс короткий, он обязательно будет прочитан. Поэтому старайтесь отправлять короткие и эффективные факсы.

У нас даже был специальный текст для любого, кто попросил перезвонить. В нем говорилось следующее:

«Дорогая Кэти,

в соответствии с вашей просьбой во время нашего сегодняшнего телефонного разговора я перезвоню вам в пятницу, в три часа дня. В это время мы обсудим пять важных способов экономии средств на страхование, а также предложим сотрудникам лучшие варианты медицинских страховок.

С уважением, Тим»

Помните: самое сложное в торговле – привлечь внимание. Поэтому, как только вам это удалось, нужно непременно напомнить о себе и потом превратить это в правило – чтобы о вас не забыли. Убедитесь, включили ли вы в маркетинговые мероприятия соответствующие регулярные действия.

Рассмотрим другие ячейки нашей таблицы.

• Факс Джона Смита. Отправьте факс с письмом поддержки от Джона Смита. В этом письме сторонний клиент дает высокую оценку о той информации, которую вы собираетесь представить.

• Факс перенаправлен. Это тот случай, когда по телефону вас соединили с генеральным директором компании, а он направил вас к финансовому директору или руководителю отдела кадров. Отправьте по факсу следующие несколько строк: «С удовольствием обсудил с вами пять способов экономии средств на самой крупной статье расходов вашей компании – пособиях и дополнительных выплатах для сотрудников. Поскольку по этому вопросу вы направили меня к Кимберли Берд, я немедленно с ней свяжусь».

Вы спросите: зачем отправлять подобное письмо? Судите сами: если в короткой беседе с генеральным директором вы постарались хотя бы наполовину, чтобы добиться желаемого эффекта, то он передаст ваш факс Кимберли и даже добавит: «Посмотрите, это может оказаться интересным». И тогда вы будете уверены, что Кимберли уж точно снимет трубку, когда вы ей перезвоните.

• Рекламный факс. Это стандартный рекламный лист с анонсом предлагаемого вами обучающего семинара для топ-менеджеров.

• Подтверждающий факс. Вспомните, сколько раз вы договаривались о встрече, а клиент, который в назначенный день уже не горел прежним энтузиазмом, отменял ее или просто не приходил? Чтобы такого не случилось, необходима целая «разогревающая» программа, а проще говоря, ряд мероприятий по поддержке интереса клиента к предстоящей встрече. Напоминайте, какую ценную информацию он получит. Итак, прежде всего отправьте по факсу подтверждение о назначенной встрече и попутно похвалите клиента за правильный выбор, подчеркнув, что он действительно не зря потратит время. Затем, день-другой спустя, снова отправьте факс (или электронное письмо – на данном этапе оно уже вполне уместно) с хвалебными отзывами от тех, кто уже прослушал подобное выступление. Как упоминалось раньше, неплохо было бы отправить формуляр «Рабочий лист нашего совещания» с вопросами по обсуждаемой теме. Руководители его прочтут и, если вы постарались, заинтересуются соответствующими ответами.

Вышеупомянутый документ по оценке эффективности сделок – не просто инструмент измерения, но и средство управления. От вашего внимания, видимо, не ускользнул тот факт, что тот конкретный продавец, о котором шла речь, не до конца провел всю сопроводительную работу с клиентами. Поэтому, когда я получил такой бланк отчета, то на его основании смог провести тренинги по отработке и совершенствованию тех навыков этого сотрудника, которые требовали улучшения. Во многих крупных компаниях имеется специальное программное обеспечение, с помощью которого можно легко сводить воедино подобные отчеты. А вот в небольших компаниях сотрудники могут без особых хлопот заполнить такие формуляры от руки. От 5 до 10 минут в день вполне достаточно, чтобы зафиксировать результаты своей дневной деятельности.

В духе соперничества

Еще один способ измерения и увеличения эффективности в области продаж или любой другой сфере вашего бизнеса – использовать дух соперничества. Однажды мой клиент, который занимается изготовлением рамок для картин и фотографий, обратил внимание, что его лучший сотрудник работает в два-три раза быстрее остальных. Тогда мы взяли то количество рамок, которое обычно он изготовлял за определенное время, и увеличили на единицу. После чего собрали остальных работников и сказали, что любой из них, кто сможет каждый день превосходить этот показатель, причем без ущерба для другой продукции, получит бонус. Такая мера незамедлительно привела к повышению производительности всех сотрудников.

Подобный метод применим буквально ко всему. Проанализируйте показатели лучших работников. Потом придумайте какую-нибудь мотивацию для остальных сотрудников, чтобы они включились в соревнование за достижение более высокой производительности труда.

Генри Форд пользовался аналогичной тактикой, но для роста эффективности ему даже не нужно было придумывать дополнительных стимулов. Как написал Наполеон Хилл в своей книге «Думай и богатей»^[29], Форд приходил в сборочный цех с банкой краски и в центре пола рисовал огромную цифру шесть. Те, кто работал в ночную смену, спрашивали у него, что это значит. Форд отвечал, что столько автомобилей собрала дневная смена. Наутро он приходил снова и видел, что ночная смена собрала уже семь автомобилей. Тогда поверх шестерки Форд рисовал семерку. Когда аналогичные вопросы задавали рабочие дневной смены, Форд им отвечал, что именно такое количество машин собрала ночная смена. Таким образом, путем простого соревнования между рабочими ночной и дневной смен Форд в итоге значительно повысил производительность труда на своем заводе.

Я использую такой же метод при обучении команды сотрудников. Каждые два часа мы вывешиваем в зале листок с указанием количества звонков, сделанных каждым сотрудником. И каждые два часа все заглядывают туда и видят, какое место они занимают по сравнению с другими сотрудниками. Кто-то лидирует, а кто-то отстает. В результате создается естественное и довольно увлекательное соревнование. Всего за неделю такой нехитрый способ демонстрации количественных показателей способствовал трехкратному увеличению количества звонков в группе, с которой я работал. В этой компании есть еще и программное обеспечение, которое выдает такие данные путем нажатия пары клавиш.

Если вы не измеряете эффективность, то производительность в вашей организации окажется ниже возможной, а цели будут значительно отклоняться от тех, которые можно было бы перед собой поставить. Поэтому займитесь разработкой таблиц и формуляров, устройте соревнование среди сотрудников и оповещайте о его результатах. А потом сами увидите, что произойдет с вашей компанией или отделом.

Жмите на всю катушку!

Вы уже поняли, что ключ к успеху – не в том, чтобы делать 4000 различных вещей, а в том, чтобы целиком, мастерски овладеть всего 12-ю. В книге мы обсудили 12 базовых навыков, которые помогут вам взобраться на вершину рынка, если вы с упрямой решимостью продолжите регулярно совершенствовать и систематизировать их. С помощью этих инструментов и вашей решимости можно выполнить очень многие задачи. Более того, перед вами больше не останется проблем, которые нельзя решить. Чтобы это наглядно проиллюстрировать, приведу пример одной, казалось бы, неразрешимой ситуации, которую удалось исправить при помощи описанных в книге 12 навыков. Я уже рассказывал вам отдельные части этой истории, которая служит образцом применения всех изученных здесь инструментов.

Миллиардер Чарли Мангер сначала нанял меня для продажи рекламных площадей в журнале California Lawyer. На тот момент это было весьма востребованное издание среди юристов штата. Но оно получало лишь 2 % рыночной доли национального рынка рекламы, на котором выделялись 45 крупных конкурентов, и занимало всего 15-е место. Журналы для юристов из первой четверки заняли такую большую нишу на рынке, что всем остальным приходилось довольствоваться лишь ее жалкими остатками.

Стремясь привлечь крупных национальных рекламодателей, я столкнулся с двумя главными проблемами. Во-первых, наше издание относилось к вертикальному рынку, т. е. было рассчитано, по сути, лишь на представителей одной профессии, в данном случае – на юристов. Такие компании, как Xerox, которая значительно выделялась на фоне заветной «сотни-мечты», обычно использовали стратегию горизонтального маркетинга. Они размещали рекламу в таких журналах, как Business Week, которые были рассчитаны на бизнесменов, работающих во всех сферах деятельности. Эти журналы уже начинали читать врачи, юристы, стоматологи и даже служители зоопарков. Зачем тогда тратить кучу денег на рекламу в издании вертикального рынка?

Второй по значимости проблемой был четко выраженный региональный характер нашего журнала. Крупные компании обычно не размещают рекламу в подобных изданиях вертикального типа. Некоторые из них могут выделить на это незначительную часть своих бюджетов (в изданиях для врачей, юристов, архитекторов и т. д.), но они, естественно, не собираются покупать рекламные места на вертикальных рынках в каждом штате. Ведь достаточно прорекламироваться в парочке изданий общенационального типа, которые тоже рассчитаны, скажем, на врачей или юристов, но уже в 50 штатах, т. е. в масштабах всей страны.

В общем, со стратегической точки зрения такая сделка казалась невозможной.

Многие из упомянутых крупных компаний фактически уже решили для себя, что достаточно узкие и специфичные региональные рынки вертикального типа не стоят их хлопот. А компании, которые решили, что их не интересует реклама в региональном юридическом журнале, уж точно не заинтересованы давать ее в California Lawyer и других подобных изданиях, каким бы привлекательным ни выглядело наше коммерческое предложение. Я мог бы сорвать себе голос, повторяя, что наш журнал представляет собой просто уникальное издание для юристов Калифорнии, но уговорю ли я крупные компании дать здесь рекламу? Нет, ни за что.

Было ясно, что уникальные предложения по размещению рекламы ни к чему бы не привели, поэтому я сосредоточил все усилия на создании нашей совершенной стратегической позиции. При помощи каждого из 12 базовых навыков, о которых вы узнали в книге, мы смогли разбить своих конкурентов.

Во-первых, мы пошли по достаточно типовой схеме и предложили всем презентацию на тему «Как преуспеть на рынке юридических услуг», в основе которой лежали проведенные нами исследования. Они были настоящими, а не для галочки, и поэтому получились очень интересными. По данным американского Бюро переписи населения, юристы в день говорят больше всех, т. е. выдают гораздо больше слов, чем представители других профессий или слоев населения, и представляют больше разной информации, чем представители остальных профессий. С учетом этого, а также благодаря высоким доходам эти люди – идеальная цель для технологических компаний. В итоге первой частью стратегии стала не продажа рекламных мест в журнале, а обучение компаний, направленное на то, чтобы пробудить у них неподдельный интерес к рынку юридических услуг.

Но даже сейчас, когда мы в целом успешно преодолели первый этап (т. е. мне удалось-таки вызвать интерес крупных компаний к юридическим услугам как к «непаханому полю» вертикального рынка), они все равно не воспринимали представляемое мной региональное издание как место для своей рекламы. А если бы эти компании работали только в пределах Калифорнии, то как бы тогда развивался ход их мыслей?

Таким образом, на следующем этапе нужно было дать красивое и убедительное разъяснение и выявить критерии покупки. Мы собрали на этот счет массу информации, привязав ее к немаловажному факту, состоящему в том, что Калифорния – ведущий штат США. На тот момент в каждом штате в среднем работало приблизительно 18 000 юристов, зато в Калифорнии их было 143 000 (а сейчас – более 200 000!). Разница просто колоссальная! Калифорния – бесспорный лидер страны по количеству занятых юристов, а значит, и в сфере инновационного мышления и инициатив в этой области. Калифорния, по сути, является источником множества положений прецедентного права, намного опережая в этом любой другой штат страны. Именно в Калифорнии расположены штаб-квартиры трети крупнейших в стране корпораций. Обо всем этом планомерно и наглядно рассказывалось в нашей презентации, подводя к мысли о том, что если крупная компания по-настоящему хочет утвердиться на юридическом рынке, то для этого нужно прежде всего завоевать ведущие позиции именно в Калифорнии. И вообще, для начала вполне допустимо прощупать рынок юридических услуг в пределах одного штата, прежде чем тратить большие суммы на рекламу в национальных изданиях.

Разобьем все это на этапы.

• Этап 1. Какова ваша наилучшая стратегическая позиция? В нашем случае она заключалась в том, что мы – ценная для крупных рекламодателей часть рынка юридических услуг.

• Этап 2. Затем мы утвердились в качестве лидеров на рынке рекламы, чтобы будущие клиенты четко понимали, что наш журнал – идеальный выбор и стартовая площадка для завоевания юридического рынка.

• Этап 3. Мы облекли все это в форму «обучающей презентации» и сделали своим первым предложением для каждого потенциального рекламодателя.

• Этап 4. Мы предприняли комплекс мероприятий по привлечению клиентов из «сотни-мечты» и, используя разнообразные маркетинговые ходы и предложения, наседали на крупные компании так упорно и часто, что те за весьма короткий промежуток времени смогли очень близко с нами познакомиться.

• Этап 5. Презентацию мы с персоналом отрабатывали многократно. И все же оставались люди, которые не уловили суть нашей стратегии. Они задавали вопросы: «Погодите! Зачем мне все это нужно, если моя задача – поскорее продать рекламные места в журнале?» Тогда я приводил таких сотрудников на встречи с клиентами и демонстрировал удивительную мотивацию, которую способна вызвать у клиента правильно поданная рыночная информация. Это помогало: сотрудники довольно быстро начинали понимать ход моих мыслей.

• Этап 6. Я ежедневно следил за планированием рабочего времени и постоянно требовал от сотрудников таблицы с отчетами.

• Этап 7. Я тренировал с персоналом и подробно разъяснял «Семь этапов каждой сделки». Устраивал опросы на местах, проводил тренинги по каждому этапу, ставил перед ними трудные задачи и следил за тем, как они с ними справляются. В общем, целенаправленно прорабатывал все вопросы, связанные с овладением вышеупомянутыми семью этапами.

• Этап 8. Я самым тщательным образом разрабатывал и повторял процедуры, сопровождающие заключение сделок, тем самым увеличивая возможности для налаживания взаимопонимания и укрепления связей с клиентами.

• Этап 9. Мы, засучив рукава, работали на выставках, всегда были душой любых деловых вечеринок и сами научились устраивать их лучше всех. В результате мы стали организаторами первой отраслевой выставки, на которой потенциальные рекламодатели могли почерпнуть много нового из области маркетинга применительно к рынку юридических услуг. Мы устроили церемонию награждения лучших руководителей в отрасли и потом пригласили всех на официальный вечер, специально организованный в их честь.

• Этап 10. Мы предложили много дополнительных услуг, которые помогли значительно укрепить связи с клиентами. Мы организовали бесплатную «биржу труда», помогая руководителям отделов маркетинга вступать в контакт с другими рекламодателями. Мы обзвонили все фирмы и раздали всем отраслевой календарь мероприятий, чтобы каждая компания могла целенаправленно планировать свое участие в выставках-продажах. Мы разрабатывали индивидуальный дизайн рекламы для каждого своего клиента.

• Этап 11. Мы установили цели для каждой сферы нашей деятельности.

• Этап 12. Мы измеряли и отслеживали эффективность каждого этапа проводимых маркетинговых мероприятий, регулярно устраивали соревнования среди персонала и награждали наиболее отличившихся сотрудников.

Я все еще использую этот учебный пример, хотя события, к которым он относится, произошли полтора десятка лет назад. Не думаю, что где-то в редакции этого журнала или на материалах программ, которые я проводил в жизнь, кто-то специально указывает мое имя как разработавшего их человека. В этом нет необходимости. Вышеприведенный пример наглядно показывает, что можно предпринять в достаточно сложной и порой тупиковой ситуации. И это образец того, как я, обладая, естественно, надлежащей свободой и полномочиями, смог добиться желаемого результата.

Это была совершенная машина продаж. Мы продавали больше, руководили персоналом и управляли бизнес-процессами лучше и стратегически мыслили эффективнее своих конкурентов. За год нам удалось удвоить продажи. На следующий год мы удвоили уже полученный результат, а на третий удвоили и это количество. Потом, как я уже писал в главе 6, Чарли Мангер вызвал меня к себе в кабинет и спросил: «Чет, ты уверен, что мы не лжем, не обманываем и не воруем? Знаешь, за все годы работы в бизнесе я ни разу не видел, чтобы кто-то мог три года подряд удваивать продажи!»

А я лишь громко рассмеялся в ответ: «Нет, Чарли, просто мы намного лучше занимаемся маркетингом и лучше продаем, чем наши конкуренты».

А теперь – самое главное: ничего из описанного не требует каких-то сверхусилий. Поверьте, это не так уж сложно. И главный ингредиент этой маркетинговой кухни, друзья мои, заключается в уже набивших оскомину дисциплине и решимости. Если вы хотите создать совершенную машину продаж, нужно просто сосредоточиться на 12 базовых навыках, которые последовательно раскрыты и разъяснены в 12 главах моей книги. Обещаю, что если вы сделаете ее настольной «Библией» торговли, маркетинга и менеджмента и будете периодически к ней обращаться, то для того, чтобы править на своем рынке, вам не потребуются какие-то другие знания. Только эта книга плюс дисциплина и решимость.

Сноски

1

Софтбол (англ. softball) – спортивная командная игра с мячом, разновидность бейсбола. Мяч для софтбола напоминает по размерам грейпфрут, он более мягкий, чем бейсбольный мяч, и имеет более низкую скорость в полете. – Прим. пер.

(обратно)

2

Автор намекает на случай, который произошел с президентом США Бушем в 2002 г., когда тот подавился соленым кренделем. По мнению Генри Хаймлиха, жизнь президенту спасло падение, во время которого блокирующий дыхание кусочек пищи выпал из горла. – Прим. пер.

(обратно)

3

Сунь-Цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011.

(обратно)

4

Гербер М. Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса. – М.: Вильямс, 2008.

(обратно)

5

Реферал – пользователь, привлеченный компанией по партнерской программе с помощью рекламных материалов. – Прим. ред.

(обратно)

6

В книге «Эмоции обыкновенных людей» (Emotions of Normal People) Марстон рассматривал две линии поведения людей, их внимание, пассивность, активность в зависимости от восприятия другими людьми и от восприятия окружающей среды, как при благоприятных, так и при неблагоприятных (враждебных) условиях. Он разделил людей на четыре психологических типа, представив это в виде модели, круга разделенного двумя прямыми, расположенными под прямым углом. Получились четыре сектора, каждый из которых имел свою характеристику. – Прим. ред.

(обратно)

7

Хилл Н. Думай и богатей. Издание XXI века. – Мн.: Попурри, 2011.

(обратно)

8

Экер Х. Думай как миллионер. – М.: Эксмо, 2010.

(обратно)

9

Хопкинс Т. Искусство торговать. – М.: ФАИР-Пресс, 2006.

(обратно)

10

Трейси Б. Психология достижений. – Нижний Новогород, Аудио-Консалт, 2007. Аудиокнига.

(обратно)

11

Левинсон Д. Партизанский маркетинг. Простые способы получения больших прибылей при малых затратах. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

(обратно)

12

Венис-Бич – известный пляж в западном пригороде Лос-Анджелеса. Место это известно своими каналами, пляжами и променадом, где зарабатывают на жизнь уличные музыканты, предсказатели и сувенирные лавки. В летние месяцы, а также в зимние уик-энды здесь крутятся толпы туристов. – Прим. пер.

(обратно)

13

«Губка Боб Квадратные Штаны» (англ. «SpongeBob SquarePants») – американский мультсериал производства телеканала Nickelodeon, выпущенный в эфир 17 июля 1999 г. и ставший одной из самых популярных анимационных программ телевидения. – Прим. пер.

(обратно)

14

Дора-путешественница (англ. Dora the Explorer) – в русском варианте Даша-путешественница – главная героиня обучающего детского сериала. – Прим. пер.

(обратно)

15

Вертикальный рынок – рынок, на котором предложение какого-либо товара ограничено, в то время как все покупатели на этом рынке сильно в нем нуждаются. – Прим. пер.

(обратно)

16

Бэй-Бридж – мост, протянувшийся через Залив Сан-Франциско и соединяющий Сан-Франциско и Окленд. – Прим. ред.

(обратно)

17

«Бурные 20-е» – образное название 20-х гг. XX в. – периода интенсивной урбанизации, процветания, легкомысленного отношения к жизни и пренебрежения серьезными проблемами. – Прим. ред.

(обратно)

18

Сокр. от англ. Lammies – Legal Advertising and Marketing Awards, или «Премия за рекламу правовых услуг и маркетинг». – Прим. пер.

(обратно)

19

Реклама из уст в уста – распространение информации о продукте путем его рекомендации друзьям, родственникам и пр. – Прим. пер.

(обратно)

20

Howard Jonson – сеть ресторанов при автомагистралях в зонах отдыха вблизи бензоколонок. – Прим. пер.

(обратно)

21

Home Depot – компания, владеющая сетью магазинов-складов по продаже строительных и отделочных материалов для дома. – Прим. пер.

(обратно)

22

«Закон Лос-Анджелеса» (L. A. Law) – популярный американский телесериал, выходивший на телеканале NBC с 1986 по 1994 г. Имел успех как у зрителей, так и среди критиков, выиграв 15 премий «Эмми», в том числе дважды в категории за «Лучший драматический сериал». – Прим. пер.

(обратно)

23

OEM (англ. Original equipment manufacturer) – аббревиатура для обозначения чего-либо, имеющего отношение к производству продукта OEM-способом, при котором этот продукт, продающийся розничным покупателям под оригинальным брендом, получается путем сборки типовых комплектующих и/или их адаптированием под конкретного потребителя. – Прим. ред.

(обратно)

24

Whistle (англ.) – свисток. Blow the whistle – пресечь, положить конец чему-либо. – Прим. пер.

(обратно)

25

Спонтанная осведомленность – отношение потребителя к бренду, при котором он без подсказки вспоминает и называет этот бренд первым в списке известных ему фирм, работающих на том же рынке. – Прим. пер.

(обратно)

26

Nordstrom, Inc. – одна из ведущих компаний, имеющих розничную сеть по всей Америке. Nordstrom включает 204 магазина в 28 штатах. – Прим. ред.

(обратно)

27

Холодный звонок / визит – звонок либо визит продавца или брокера к потенциальному клиенту без предварительной договоренности. – Прим. пер.

(обратно)

28

«Синеворотничковый» – непосредственно связанный с производством материальных благ. – Прим. пер.

(обратно)

29

Хилл Н. Думай и богатей. – М.: Фаир-пресс, 2011.

(обратно)

Оглавление

Благодарности

Памятка читателю

Вступление: когда одних слов недостаточно

Пролог

Введение Происхождение машины продаж

Предисловие

  Работать не больше, а умнее

Глава 1 Секреты тайм-менеджмента миллиардеров Как максимизировать собственную продуктивность и помочь подчиненным сделать то же самое

  Мой новый взгляд на время

  Шесть шагов к правильной организации времени

    Шаг 1: следуйте правилу «Взялся – доведи до конца»

    Шаг 2: составляйте списки неотложных дел

    Шаг 3: определите, сколько времени вы отведете на каждый вопрос

    Шаг 4: планируйте свой день

    Шаг 5: расстановка приоритетов

    Шаг 6: спросите себя «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»

  Заключение

Глава 2 Устанавливайте более высокие стандарты и проводите регулярные тренинги Как перепрограммировать свою компанию и заставить ее работать как превосходно отлаженный механизм

  Первобытный метод обучения

  Обучение определяет стандарты

  Обучение помогает делать деньги

  Обучайся или окажешься лишним

  Повторение – мать учения

  Как вести занятие

  Обучение технологии может стать фактором повышения производительности

  Обучение на семинарах

  Заключение

Глава 3 Проводите эффективные совещания Как с помощью рабочих семинаров улучшить все аспекты работы вашей организации

  Модель для крупной компании

  Семинары

  Преимущества семинарской формы обучения

  Постепенное совершенствование семинаров

    Принятие мер по идеям, высказанным на семинарах

    Исправление 18 проблем 10-летней давности в сфере обслуживания клиентов всего за два часа

    Постоянно действующие семинары

  10 шагов для реализации любых руководящих документов

    1. Сделайте так, чтобы все испытали неудовлетворенность

    2. Проведите семинар по поиску решений

    3. Разработайте «концептуальное решение или процедуру»

    4. Добейтесь, чтобы руководитель или самый способный сотрудник лично выполняли процедуру или задание

    5. Установите сроки тестирования концептуальной процедуры

    6. Пошагово документируйте процедуру или процесс

    7. Проводите показательные занятия и ролевые игры

    8. Проведите еще один семинар по совершенствованию процедуры

    9. Осуществляйте непосредственный мониторинг процедуры

    10. Измеряйте результаты и вознаграждайте за них

  Заключение

Глава 4 Становитесь блестящими стратегами Как в девять раз увеличить эффективность каждого вашего шага

  Увеличение продаж на 600 % при добавлении лишь одной стратегической цели

    На весь стадион

  Немного подробнее о маркетинге с элементами обучения

    Как это может кончиться неудачей: руководитель-тактик

    Переходим к глубинным пластам

    Увеличивайте роль стратегии

    Почему я считаю речь на стадионе столь важной

    Важный момент

    Дополнительные примеры маркетинга с элементами образования

  Неопровержимая улика

  Заключение

Глава 5 Нанимайте суперзвезд Как ускорить рост компании, используя на каждом ее уровне талантливых сотрудников

  Что превращает сотрудника в суперзвезду

  Основные принципы найма суперзвезд

    Составьте рекламу так, чтобы она привлекла самых способных

    Возраст и образование не имеют значения

    Предварительная отбраковка – метод, который вы не найдете ни в одном учебнике по работе с персоналом

  Три этапа собеседования с суперзвездами

    Расслабление

    Проверка

    Нападение

  Оплата суперзвезд

  Как даже индивидуальные предприниматели могут нанимать талантливых сотрудников

  Как обращаться с суперзвездой

  Внимание всем героям

  Заключение

Глава 6 Высокое искусство привлечения лучших покупателей Самый быстрый и наиболее экономный способ добиться резкого увеличения продаж

  Торговля между компаниями

  Проникновение в Голливуд

  Бизнес для потребителя

  Компаньоны мечты

  Пожизненная ценность клиента

  Сила рекомендаций

  Заключение

Глава 7 Семь неотъемлемых правил маркетинга Активизируйте и зарядите дополнительной энергией свои усилия в области продвижения товаров и услуг

  Орудие маркетинга № 1: реклама

    Правило 1. Реклама должна бросаться в глаза

    Правило 2. Привлекайте внимание яркими заголовками

    Правило 3. После того как заголовок кого-то «цепляет», задача основного текста – заставить людей продолжить чтение

    Правило 4. Добавьте призыв к действию

    Другие нюансы рекламы

    Кабельное телевидение

    Реклама на щитах (билбордах)

  Орудие маркетинга № 2: адресные почтовые рассылки

  Орудие маркетинга № 3: корпоративная литература

  Орудие маркетинга № 4: связи с общественностью

  Орудие маркетинга № 5: личный контакт

  Орудие маркетинга № 6: выставки-продажи и продвижение на рынке

    Правило 1: добейтесь известности!

    Правило 2: обеспечьте посещаемость

    Правило 3: привлекайте потенциальных потребителей

    Благотворительные мероприятия

    Ваша собственная торговая ассоциация

    Другие просветительские идеи

  Орудие маркетинга № 7: Интернет

    Интернет-сайт

  Заключение

Глава 8 Лучше один раз увидеть Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях

  Лучше один раз увидеть

  Цвет тоже помогает

  Правила эффективной презентации

    Правило 1. Сделай презентацию проще

    Правило 2. Сделай презентацию энергичной

    Правило 3. Используйте факты и статистику, способные произвести впечатление

    Правило 4. Ваша история должна открывать новые возможности для клиента

    Правило 5. Презентация должна вызывать любопытство у потенциального клиента

    Правило 6. Цените место, отведенное под каждый заголовок

    Правило 7. Будьте уверенными, но не надоедливыми

    Правило 8. Сосредоточьтесь на потребностях аудитории, а не на достоинствах своей компании

  Три режима коммуникации

  Восемь типичных ошибок, совершаемых во время презентаций

    Ошибка 1. Благодарить потенциальных клиентов за потраченное время или извиняться за отнятое

    Ошибка 2. Во время выступления держать руки в карманах

    Ошибка 3. Сидеть во время выступления

    Ошибка 4. Позволять водить себя за нос

    Ошибка 5. Слишком полагаться на вспомогательные материалы

    Ошибка 6. Делать серьезную презентацию

    Ошибка 7. Отказываться от репетиций

    Ошибка 8. Не знать, о чем идет речь в следующем разделе или кадре

  Заключение

Глава 9 Основные элементы привлечения лучших покупателей Ежедневная пошаговая тактика завоевания клиентов вашей мечты

  Идеальная продажа «сотне-мечте»

  Шесть простых, но жизненно важных шагов

    Шаг 1. Выбрать свою «сотню-мечту»

    Шаг 2. Выбрать подарки для бесплатной раздачи

    Шаг 3. Разработать письма для рассылки «сотне-мечте»

    Шаг 4. Составить календарь рассылок «сотне-мечте»

    Шаг 5. Обзвонить клиентов из «сотни-мечты»

    Шаг 6. Провести брифинг среди руководителей компаний «сотни-мечты»

  Заключение

Глава 10 Мастерство успешных продаж Чем глубже навыки, тем выше уровень продаж

  Уровни обучения

    Этап 1. Установить контакт

    Этап 2. Квалифицировать покупателя (выявить потребности)

    Этап 3. Докажите ценность продукта или услуги

    Этап 4. Сформировать желание

    Этап 5. Преодолеть препятствия

    Этап 6. Заключить сделку

    Этап 7. Взаимодействие с клиентом после сделки

  Заключение

Глава 11 Сопровождение клиента и искусство его удержания Как навсегда сохранить клиентов и резко повысить свои доходы

  Охлаждающий фактор

  Тщательно подготовьтесь к последующей работе с клиентами

  10 шагов по поддержанию связей с клиентами

    Шаг 1. Отправить первое письмо

    Шаг 2. Сделать первый звонок

    Шаг 3. Поделиться чем-нибудь забавным или представляющим личный интерес

    Шаг 4. Организовать вечеринку или совместный ужин и завязать тесные неформальные отношения

    Шаг 5. Отправить еще один факс / электронное сообщение / письмо / открытку

    Шаг 6. Запланировать развлекательное мероприятие с участием членов семей

    Шаг 7. Предложить реальную помощь их бизнесу

    Шаг 8. Отправить еще один факс / электронное сообщение / письмо / открытку

    Шаг 9. Предложить больше помощи клиенту

    Шаг 10. Завершающий этап в установлении прочных связей с клиентом. Пригласить клиента в гости или самому добиться подобного приглашения

  Заключение

Глава 12 Все системы в действии Постановка целей, измерение эффективности и реализация генерального плана

  Наши мысли определяют нашу личность

  Как это работает

  Управление силой РАС

  Из нитей в сталь…

  Кратчайшим путем

    Упражнение

  Заявления, касающиеся продаж

  Использование РАС для постановки целей

  Семинар по формулировке целей

  Измерение эффективности: ключи к улучшению результатов работы

  Почему факс, а не электронное письмо?

  В духе соперничества

  Жмите на всю катушку!

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно