Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

О книге

Иногда плавной коррекции недостаточно. Бывают ситуации, когда для достижения новой цели нужно совершить скачок, добиться стратегического сдвига, сделать решительный шаг, требующий крупных ресурсов (времени, людей, денег). Успешная реализация подобной задачи может поднять вашу компанию на совершенно иной уровень, а неудача – отбросить назад на годы. Предлагаемая вниманию читателя книга объясняет, как следует осуществлять умные стратегические перемены, которые поведут ваш бизнес к вершинам.

Серьезные маневры могут принимать самый разный облик. Стребел и Олссон выделяют пять типов перемен, имеющих универсальный характер. Это решительные шаги, направленные на:

• наведение порядка;

• восстановление прибыльности;

• планирование роста;

• возобновление роста;

• вступление в новую игру.

И к чему бы вы ни стремились – повышению прибыльности, росту валового дохода или поиску оригинальной новой бизнес-модели, чтобы дать новый старт компании, – эта книга раскроет вам секреты проведения плодотворных и успешных крупных перемен.

* * *

Перед вами необычная книга о стратегии бизнеса. Всем нам знакомы истории о прибыльном росте, увеличении доходов и стимулирующем воздействии больших, рискованных, честолюбивых целей. Достоинство книги Стребеля и Олссон – остроумный способ напомнить нам всем историю, которая так быстро забывается, – историю наших амбиций и их влияния на результаты бизнеса. Прочитайте ее – чтобы стать немного умнее.

Стен Шайби, президент и директор Coloplast A/S

Это совершенно особая книга: она сочетает увлекательность беллетристики с великолепным пониманием бизнеса, помогающим обратить стратегические изменения на пользу вашему делу. Я в восторге от этой книги!

Кариматтам Давасия, президент и исполнительный директор Mahindra & Mahindra Ltd

Одни крупные, всем известные компании терпят неудачи и исчезают с корпоративного ландшафта. Другие мобилизуются в кризисные моменты и проводят преобразования. Не пора ли нам поучиться на чужих решениях – и удачных, и неправильных? Эта книга объясняет, как использовать умные подходы – психологию, стратегию и управление рисками, – чтобы стратегические решения обернулись успехами. Прочтите ее!

Ренато Фассбинд, главный финансовый директор Credit Suisse

Стребель и Олссон написали отличный сжатый курс успешной стратегии – горячо рекомендую его всем. Он сочетает деловую логику с психологической наблюдательностью, в нем описаны умные методы – психология, стратегия и управление рисками, – способствующие успешному росту.

МайклФ. Бигем, партнер, Abingworth Management

Об авторах

Пол Стребел – профессор кафедры управления стратегическими переменами бизнес-школы IMD^[1]. В настоящее время он возглавляет программу «High Performance Boards» («Высокоэффективные органы управления») IMD, ранее руководил программой «Breakthrough» («Стратегические прорывы»), организованной для топ-менеджеров компаний.

Энн-Валери Олссон – научный сотрудник IMD. Специалист по стратегии бизнеса, перспективному планированию и предпринимательству. В соавторстве с Джеком Горовицем написала книгу «A Dream With a Deadline» («Мечта со сроком исполнения»), 2007.

Оба автора – и Пол Стребел, и Энн-Валери Олссон – работают в IMD, школе бизнеса в Лозанне, Швейцария. Это учреждение по праву считается одним из наиболее известных мировых центров обучения руководящего персонала. Более 60 лет IMD сотрудничает с ведущими мировыми компаниями, помогая им готовить и удерживать талантливых менеджеров. IMD называют «международной площадкой для общения бизнесменов», самой интернациональной школой бизнеса в мире. Она предлагает обучение, основанное на результатах новейших и актуальнейших исследований. Полученные знания можно применять для решения деловых проблем – немедленно. В этом суть подхода IMD: «Реальный мир. Реальное обучение» (www.imd.ch).

От авторов

Последние 15 лет мы занимались изучением факторов, стимулирующих стратегические прорывы. Поначалу мы сосредоточили внимание на переломных моментах отраслевого развития и выяснили: внешние факторы подчас играют в них немалое значение, однако в большинстве случаев выдающиеся достижения являются плодами серьезных стратегических решений, принимаемых руководителями с целью активизации дальнейшего развития бизнеса. Ключи к успеху находятся не снаружи, а внутри компаний, более того – в умах руководителей. Эти первые выводы мы обсуждали с сотнями менеджеров, посещавших курсы IMD по программе «Breakthrough» («Стратегические прорывы») для руководителей высшего звена в начале 2000-х годов, а в последние годы – по программе развития для руководящего персонала. Мы многим обязаны участникам этих и других программ IMD, всегда готовым делиться своим опытом и мнениями – особенно по поводу мотивации при принятии решений.

Бьорн Осте любезно разрешил нам положить его личную историю и факты из истории реальной компании Oatly в основу сюжета этой книги. К счастью, на ее долю выпали превратности куда меньшие, чем те, которыми мы ради пояснительных примеров насытили рассказ о нашей вымышленной Oaty. Желаем Бьорну и компании дальнейших успехов!

Наша огромная признательность президенту IMD Питеру Лоранжу за поддержку наших исследований и директору Sandoz Family Foundation Пьеру Ландолю за субсидии для IMD, позволяющие одному из авторов занимать должность профессора.

Мы благодарны Лиз Густер из FT Prentice Hall за разумные предложения, редакционные поправки и помощь.

Книга – не такое занятие, которое можно ограничить строго определенными часами и прекратить в конце рабочего дня. Мы благодарны нашим близким и друзьям за поддержку и терпение, проявленное к нам во время написания этой книги.

Лозанна, ноябрь 2007 г.

Введение

С незапамятных времен, делясь друг с другом важной информацией, люди облекали ее в форму занимательных историй. Этот жанр не потерял своей популярности и по сей день. Обдумывая замысел будущей книги, мы тоже решили не делать ее слишком дидактичной – в итоге получилась история, основанная на фактах из жизни реальной компании и результатах столь же реальных прикладных исследований. Эта история служит фоном для описания успешных стратегических преобразований, или, как мы их называем, больших маневров (крупных шагов, серьезных решений, важных ходов – как вам больше нравится), которые требуют концентрации крупных ресурсов для достижения новой цели. Стоит отметить, что большие маневры способны как возродить компанию, так и погубить ее.

Для пояснения того, что мы понимаем под удачным большим шагом, рассмотрим стратегический прорыв, совершенный Wipro Ltd – индийской компанией, первоначально производившей растительное масло и мыло.

Когда в начале 1970-х годов Wipro занялась сборкой и продажей компьютеров, большинство наблюдателей сочли это авантюрой, не имеющей почти никаких шансов на успех. Однако к тому времени Wipro уже обладала обширной торговой сетью, славилась качественным обслуживанием и вниманием к покупателю, а закрытый индийский рынок после изгнания из страны IBM отчаянно нуждался в компьютерной технике. И то, что выглядело крупной авантюрой, на поверку оказалось очень верным шагом.

Затем Wipro попробовала разрабатывать кастомизированное программное обеспечение и из-за отсутствия опыта поначалу попала в трудное положение, но быстро овладела нужными ноу-хау. В результате была создана и выведена на рынок фирма Wipro Technology, продающая лицензионные программы и компьютерные услуги по всему миру. Стратегический ход, суливший, на первый взгляд, мало шансов на успех, вновь обернулся верным решением: к 2000 г. доход от высокотехнологичного бизнеса составлял почти 80 % общей выручки компании, причем большая его часть – 75 % – поступала из-за рубежа, от дочерних фирм, расположенных в Калифорнии. (Подробнее о больших маневрах Wipro мы расскажем в главе 1.)

В конце 1990-х годов европейская компания ABB – производитель оборудования для энергетики и автоматизации – решила «превратиться из традиционной транснациональной индустриальной группы в мобильную информационную компанию с опорой на интеллектуальные, а не на производственные активы». Председатель правления компании Перси Барневик и ее исполнительный директор Йоран Линдаль распродали подразделения группы, производившие оборудование для энергетики, железных дорог и атомных электростанций, а взамен приобрели фирмы, занимавшиеся программным обеспечением и автоматизированными системами. Из поставщика тяжелой техники ABB превратилась в компанию, имеющую больше программистов, чем Microsoft.

Однако новая ABB, плод многочисленных приобретений, была крайне неоднородной. Она не имела унифицированных процессов, использовала более 500 разных систем планирования и управления ресурсами (ERP) и не обладала необходимым опытом в реализации программного обеспечения. Прежние клиенты помнили ее как компанию, торгующую оборудованием, а не компьютерными программами. Как могли Барневик и Линдаль совершить столь безрассудный большой шаг, сделать столь рискованную ставку?

Не забудем, что бум доткомов был в полном разгаре, а ABB четвертый раз подряд удостоилась звания «самой уважаемой компании года». Барневик и Линдаль попались в психологическую ловушку, порожденную собственной дерзкой самоуверенностью: они нисколько не сомневались, что сумеют управлять любым бизнесом и сделать ABB героиней эры доткомов. Это привело к катастрофическим последствиям. (Подробно об умных и ошибочных крупных решениях, а также об участи ABB вы узнаете в главе 5.)

Несмотря на все, что было написано о достоинствах медленно развивающихся, но стабильных компаний, примеры Wipro и ABB свидетельствуют: рост и эволюция транснациональных корпораций происходят не только за счет постоянного приспособления к реальности, но и благодаря крупным стратегическим шагам – серьезным решениям, требующим мобилизации значительных ресурсов для достижения новой цели. При наступлении ключевого момента – под влиянием амбиций руководства, динамики корпоративного развития или деловой среды – компании совершают резкие перемены. Большие шаги, как правило, подразумевают смену линейки продуктов или услуг, клиентской базы и/или новые способы ведения бизнеса. Серьезные решения не являются случайными. Если даже они принимаются быстро, то их претворение в жизнь обычно занимает немалое время. Провал задуманного может свести на нет прежние достижения компании и даже несет угрозу ее существованию. А успешные стратегические перемены оборачиваются тем, что мы называем стратегическими прорывами.

Стоит только посмотреть на истории компаний, как становится ясно: их невозможно разделить на «умные» и «глупые». Даже самые успешные компании порой совершают бестолковые крупные шаги, последствия которых с трудом потом преодолевают.

Поэтому наша книга – не об «умных» и «глупых» компаниях. Компания «умна» ровно настолько, насколько удачно ее последнее крупное решение. Эта книга – о верных и ошибочных стратегических изменениях, то есть о различии между успешными и неудачными периодическими переменами на стратегических направлениях. Наша задача – уменьшить вероятность совершения дурацких ходов и увеличить число грамотных и перспективных. Непродуманные или плохо осуществленные крупные действия подобны азартной ставке, которая наверняка будет бита. И наоборот: у хорошо обоснованного и правильно выполненного шага несравненно больше шансов стать настоящим прорывом.

Концептуальная основа

Продолжительные исследования конкретных ситуаций, проведенные нами и другими учеными, позволили выделить ряд устойчиво повторяющихся отличительных признаков удачных и провальных стратегических шагов. Нам, людям, свойственна психологическая склонность видеть закономерности там, где статистически их может и не быть. Поэтому мы обсуждали различия между успешными и безрезультатными стратегическими решениями на занятиях с нашими слушателями, а затем систематически уточняли их, опираясь на истории более чем двух десятков транснациональных компаний. Мы использовали ретроспективный подход, характеризуя большие шаги как верные или неверные в зависимости от того, какие результаты они принесли. В наших оценках мы старались учитывать форс-мажорные обстоятельства, не поддающиеся контролю менеджмента (такие как коллапс дутых доткомов), а именно: отслеживали показатели аналогичной компании, действующей в той же отрасли национального рынка в тот же период. Одни серьезные ходы представляли собой новаторские для отрасли инициативы, другие – являлись реакцией на перемены в отрасли или бизнес-среде, третьи служили решением специфических проблем конкретной компании.

Мы выделили пять типов больших маневров:

• наведение порядка;

• восстановление прибыльности;

• планирование роста;

• возобновление роста;

• вступление в новую игру.

Первые два типа – наведение порядка и восстановление прибыльности – сводятся к росту последней. Как правило, эти меры предпринимаются в ответ на падение доходов, вызванное специфическими проблемами компании (потерей уникальности, снижением эффективности, затруднением доступа к ценным клиентам).

Наведение порядка – реакция на первые признаки снижения прибыли, появляющиеся задолго до того, как проблема приобретает масштабы кризиса. Обычно оно подразумевает сокращение затрат, внедрение новых процессов и модернизацию всех видов деятельности в стоимостной цепочке для создания базы прибыльного роста в будущем. Как мы увидим на примере HSBC^[2], подобные меры нередко вызваны необходимостью «переварить» и интегрировать приобретение.

Восстановление прибыльности – исправление ситуации, приносящей убытки. Оно требует более резкого сокращения затрат, продажи некоторых активов и прочих мер, позволяющих сконцентрироваться на прибыльном сегменте бизнеса. Увольнение людей и свертывание деятельности – гораздо более болезненная процедура, чем наведение порядка, зато эффективность ее, как правило, более очевидна, даже если руководство пытается избежать болезненных последствий, неосмотрительно двигаясь вперед, – как мы увидим на примере АВВ.

Три последних шага нацелены главным образом на улучшение итоговых показателей доходности. Планирование роста подразумевает внедрение эффективной бизнес-модели, создание необходимых ресурсов, позволяющих воспользоваться позитивным отношением потребителей и «оседлать» волну роста. Впрочем, как свидетельствует опыт Apple, эти меры отнюдь не столь очевидны, как может показаться.

Возобновление роста – реакция на его замедление вследствие, например, вялости рынка или обострения конкуренции. Обычно оно подразумевает приобретение нового бизнеса или обновление предложения потребительной стоимости для четко определенного сегмента рынка. Как мы увидим на примере Dow Corning, в конечном счете этот шаг сводится к конкурентоспособному позиционированию на рынке.

Вступление в новую игру – создание совершенно новой модели бизнеса взамен стагнирующей прежней либо использование преимуществ новых технологических возможностей или благоприятной ситуации на рынке. Нередко такой шаг является отраслевым прорывом (если не в глобальном масштабе, то в пределах отдельного рынка), как в случае Wipro.

Проведя сравнительные исследования, мы пришли к трем основным выводам, которые отражают различие между «умными» и «глупыми», то есть между успешными и неудачными крупными решениями. В этих выводах содержатся, как мы их называем, маленькие секреты больших стратегических перемен:

• умная стратегия;

• умная психология;

• умное управление рисками.

Умная стратегия содержит элементы успешной стратегии, хорошо известные из литературы по менеджменту, но часто не реализуемые на практике. Умная стратегия извлекает выгоду из:

• уникальных особенностей компании, дающих ей конкурентные преимущества – компетенции (навыки, знания, процессы и соответствующая культура) и (или) стабильного рыночного позиционирования (с точки зрения спроса или предложения);

• существенных возможностей для роста, проистекающих из самобытности предприятия.

К сожалению, мы часто пренебрегаем умными стратегиями, потому что наше порой гипертрофированное самомнение создает психологическую ловушку и побуждает нас верить, что «глупые» стратегии могут быть правильными.

Умная психология – умение обходить психологические ловушки, которые часто соответствуют большим шагам. Чтобы совершить стратегический прорыв, вы должны быть честолюбивы и смелы. Однако успешные и амбициозные люди как раз и склонны к гипертрофированному самомнению – недооценке предстоящих трудностей и переоценке собственных возможностей. Умение избегать психологических ловушек – одно из условий умного серьезного решения. Чтобы добиться этого, необходимо:

• научиться распознавать психологические ловушки;

• управлять своим эго и принимать во внимание противоположные мнения.

Но даже если психологические ловушки обойдены, умная стратегия может не сработать из-за слишком большого риска, связанного с ее реализацией.

Умное управление рисками призвано гарантировать сбалансированность бизнес-модели, созданной в результате принятых мер, взаимодополняемость новых имеющихся компетенций, а также правильность выбранного процесса осуществления стратегии. Итак, в общем и целом, умное управление рисками подразумевает:

• сбалансированность модели бизнеса;

• взаимодополняющие компетенции;

• грамотное исполнение.

Большие маневры нередко нарушают баланс между ресурсами, отведенными на решение вопросов «что» (ценность, предлагаемая потребителю), «кто» (обслуживаемые клиенты) и «как» (цепочка видов деятельности, используемая для «доставки» предлагаемой потребительной ценности). При стремлении сконцентрировать и с максимальной отдачей использовать ограниченные ресурсы трудно уделять равное внимание вопросам «что?», «кто?» и «как?». Но для успеха необходимо, чтобы три эти сферы были тесно увязаны друг с другом. В противном случае понадобятся дополнительные меры для восстановления равновесия.

Реализация серьезного решения требует больших финансовых и человеческих ресурсов. Комплементарные компетенции невозможно приобрести мгновенно. Интеграция любого приобретения в существующую корпоративную структуру требует времени. Чем меньше у организации опыта в обращении с новыми ресурсами, необходимыми для преобразований, тем выше вероятность неудачи. И, напротив, чем ближе новые компетенции к привычному профилю деятельности компании, тем выше шансы на успех.

Умный процесс реализации решения и грамотный стиль руководства подразумевают умение приспосабливаться к так называемым силам перемен и сопротивления и извлекать из них пользу, вместо того чтобы без нужды бороться с ними. Так, крупное преобразование в малом промежутке времени требует более быстрых действий, чем то, которое можно выполнить размеренно и неспешно. Если серьезное решение встречает сильное противодействие, то для его преодоления необходим процесс управления по принципу «сверху вниз». Когда сотрудники компании могут и хотят осуществить большой шаг, процесс реализации «снизу вверх» только укрепит их заинтересованность.

Как читать эту книгу

Первые пять глав посвящены умным стратегии, психологии и управлению рисками – секретам успешного осуществления пяти типов стратегических перемен. Эти перемены можно претворять в жизнь в любом порядке – сообразно обстановке, сложившейся внутри компании и вокруг нее. Пять схем мы погружаем в событийный контекст – историю Эрика и компании Oaty. Реальная компания Oatly из Мальмё послужившая для нас прототипом, первой на рынке разработала рецепт напитка из овса. Сейчас она является крупнейшим в Европе производителем овсяного молока. Чтобы сделать наше повествование более драматичным, подлинные события мы дополнили вымышленными.

Представленная на рисунке 1 кривая развития иллюстрирует историю Эрика и порядок, в котором пять шагов появляются в этой книге.

Каждый маневр мы проиллюстрировали реальным примером (кейсом) из опыта конкретных компаний, успешно совершивших аналогичные преобразования. В конце каждой главы даны комментарии, раскрывающие секреты умных стратегии, психологии и управления рисками, проявившихся в принятых решениях. Эти реальные истории непременно включают в себя несколько больших шагов, как глупых, так и правильных, – в дополнение к тому, чем на каждом этапе занимался Эрик. Не удивляйтесь, если они очень – возможно, даже слишком – напоминают ваш собственный опыт. Ищите параллели со знакомыми ситуациями и делайте выводы: что нужно совершить иначе в следующий раз.

Глава 1
Вступление в новую игру

Вступление в новую игру – это создание нового бизнеса или радикальное преобразование старого. Оно подразумевает полный разрыв с прошлым ради создания новых продуктов, завоевания нового сегмента потребительского рынка и ради нового образа действий – то есть появление новой модели бизнеса. Вы можете решить (как мы увидим на примере Wipro), что развиваемый вами бизнес не обладает достаточным потенциалом для создания ценности и нужно перейти в новый. Другая ситуация: новые технологии или расширение рынка могут открыть возможность для разработки прорывного продукта и полностью реорганизовать бизнес. Пример – виртуальная музыка и «iPod» от Apple. Поиск новой игры означает новую кривую развития бизнеса (см. рис. 2).

Вступлению в новую игру сопутствует опасная психологическая ловушка – уверенность, что вы способны управлять любым бизнесом, и проистекающая из нее готовность ухватиться за самую соблазнительную возможность (см. раздел «Остерегайтесь гипертрофированного самомнения» – чрезмерной самоуверенности, внушающей, что вы способны грамотно использовать любой шанс). В действительности успех зависит от умения понять, что в ваших силах, а что нет. Основа успеха – не безрассудная погоня за возможностями, а разумное предпринимательство (см. раздел «Wipro: авантюризм и опыт»). Необходимо снизить риск предпринимательства за счет мобилизации накопленного опыта, организационных компетенций или функционирования уже существующего предприятия (см. раздел «Предпринимательство, основанное на опыте»). Помимо опыта и обеспеченности ресурсами вступление в новую игру требует гибкого стиля руководства, способности быстро реагировать на ситуацию и использовать в своих интересах изменчивый набор возможностей.

Мы начнем историю Эрика с того момента, как он понял, что мечтает о новой игре, и разберем проблемы, стоящие перед ним. В каждой очередной главе мы будем продолжать историю Эрика в качестве событийного фона для осуществления больших маневров разных типов.

Остерегайтесь гипертрофированного самомнения

Эрик поймал себя на том, что смотрит в окно. Он перевел взгляд на стол, где лежал пятидесятистраничный документ с запиской:

Дорогой Эрик!

В рамках подготовки к заседанию правления как обычно внесите ваш пятилетний стратегический план в раздел на странице 38.

Спасибо, Том.

Документ лежал на столе уже 10 дней. Эрик опять посмотрел в окно. Он окончательно понял то, в чем не хотел признаваться себе: все это никуда не годится.

Он набрал несколько строк на компьютере, распечатал лист и поставил подпись. Взяв бумагу, он медленно, но решительно пошел по коридору к кабинету главного управляющего.

– Стэн, вот мое заявление об уходе. Опционы на акции вы можете оставить себе.

Внезапно он почувствовал облегчение. С учетом цены, за которую была куплена его компания, опционная часть сделки, конечно, не стоила свободы. Он знал, что ведет себя ужасно.

Стэн недоверчиво уставился на Эрика. Глаза его гневно сверкнули, но он попытался сдержаться.

– Эрик, когда Software Inc. купила вашу компанию, вы подписали рабочий контракт на пять лет. Мы дали вам кучу денег, а кроме того – опционы на акции, отличный кабинет и прекрасную должность. Чем вы недовольны?

– Простите, Стэн, но мне нужно собственное дело. Здесь на любую возможность, которую я хочу использовать, ставят ярлык «слишком рискованно», «рынок к этому не готов» и так далее.

– Эрик, купив вашу компанию, мы купили вас. Вы не можете уйти.

Эрик повернулся и пошел к лифтам. Он улыбался.

– Эрик, Эрик! Вы помните соглашение о недоступности конкурентных действий? Эрик!

Эрик улыбнулся еще шире. Он твердо решил покинуть отрасль программного обеспечения. С программами покончено. Он намерен завоевать мир новым революционным продуктом – овсяным молоком¹.

Первым, кому Эрик позвонил, выйдя из Software Inc., был его старый друг Бьорн.

– Бьорн, я ушел из компании.

– Что ж, я этого ожидал. Ты был явно не на своем месте.

– Знаю, знаю.

– И что дальше? В здешней округе есть пара отличных молодых компаний, занимающихся информационными технологиями. Им пригодился бы твой опыт.

– Ну уж нет! На этом деле я поставил крест. Собираюсь переключиться на овсяное молоко.

– Овсяное что? Молоко? Ты серьезно?

– Абсолютно. Пару недель назад мне звонил Пер. Он почти решился начать серийное производство своего продукта, и ему нужен партнер по бизнесу.

– Ты хочешь присоединиться к этой, как ее, Oaty? Да ведь ей всего пара лет от роду!

– Верно. Но у них большое будущее.

– Допустим. А теперь скажи мне, хорошо ли ты разбираешься в этом овсяно-молочном бизнесе и вообще в потребительских товарах?

– Не имеет значения. Компании нужно тонкое коммерческое чутье – и все. Посмотри, скольких парней мы сейчас превозносим за успехи в областях, где они не имели никакого опыта. Говард Шульц был простым продавцом в Xerox, а потом вывел в лидеры Starbucks. Джефф Безос занимался инвестиционным бизнесом, перед тем как основать Amazon. Я думаю, именно свежий человек вроде меня будет находкой для Oaty.

– Ладно, ладно. Не хочу тебя разубеждать, но ведь не все рождаются говардами шульцами или джеффами безосами. Не забудь о неудачниках. Судя по всему, успеха добивается один из десяти или двадцати. А удача зависит от того, какие козыри ты выложишь на стол. Обоих этих парней к успеху привели умения и опыт. Загляни ко мне по дороге, я дам тебе почитать кое-что с тех времен, когда я учился MBA. Думаю, тебя заинтересует. Это о том, как компании создают новый бизнес и преобразуются.

Я думаю, ты убедишься: то, что помогает изменять компании, может изменить и отдельного человека.

Меньше всего Эрик хотел что-то читать, но из любопытства и уважения к другу свернул с дороги, чтобы навестить Бьорна.

Wipro: авантюризм и опыт

Вечером в доме Свенссонов царило праздничное настроение. Вивека, жена Эрика и директор собственной компании, с удовольствием выслушала новости. Она тоже считала, что муж не создан для корпоративной должности, но высказала сомнения по поводу партнерства с Пером в молочном бизнесе.

– Вивека, Бьорн думает так же. И он дал мне почитать вот это. Эрик протянул ей текст кейса, полученный от Бьорна.

Wipro Ltd

В 1945 г. г-н М. Х. Хашам Премджи основал компанию Western India Vegetable Products (Wipro), производившую растительные масла и мыло. С самого начала Премджи заявил, что на первом месте для него покупатель и его интересы². В каждом деле Хашам Премджи прежде всего исходил из интересов покупателя. Он отказался от предложения пакистанского премьер-министра занять пост министра финансов, акционировал часть компании и занялся диверсификацией бизнеса.

В 1966 г., за полгода до того, как его сын Азим окончил Стэнфордский университет, Хашам Премджи умер от инфаркта. Семейная компания приносила тогда 3 млн дол. в год, имела в штате 350 работников и занимала рыночную нишу в сегменте производства масел, туалетного мыла и гидравлических жидкостей. Главным бизнесом компании была переработка арахиса в мыло и масло.

По возвращении домой Азим Премджи узнал, что семейный бизнес отец оставил ему. Отказавшись от честолюбивых планов (Азим хотел работать во Всемирном банке, представляя интересы развивающихся стран) он возглавил компанию³.

Возобновление роста: в 1970-х годах Азим Премджи делает большой грамотный ход – меняет предложение потребительской стоимости и обновляет менеджмент

Премджи-сын заключил, что компания, пользовавшаяся большим уважением за добросовестность, не слишком хорошо управляется. Отец его был увлечен не столько самим бизнесом, сколько проведением определенной коммерческой политики. Акции Wipro хорошо торговались, и инвесторы предлагали Азиму продать компанию тому, кто даст больше. Однако Азим верил, что сможет самостоятельно привести Wipro к успеху, и решил модернизировать бизнес⁴, применив на практике ряд принципов, с которыми познакомился в США. Например, отделению растительных масел он предложил фасовать продукт в небольшие фирменные емкости и поставлять товар непосредственно розничным торговцам (минуя дорогостоящих посредников). Этот метод существенно отличался от традиционной бизнес-модели, при которой покупатели приносили свою тару и наполняли ее из бочек в местных лавках.

Чтобы обеспечить компании рост, Премджи сделал ставку на профессиональных менеджеров, которых пригласил из лучших университетов Индии. Для семейной компании это был невиданный шаг: обычно управлением занимались родственники. Премджи не имел бизнес-образования – он был инженером. В первый же год работы в Wipro он попросил профессора Бомбейской высшей школы менеджмента порекомендовать ему книги по бизнесу и тщательно изучил их. Полученные знания Азим использовал для преобразования компании на основе передовой деловой стратегии и практики.

Премджи лично подбирал топ-менеджеров, при найме и продвижении руководствовался принципом меритократии, использовал прозрачные критерии при оценке эффективности. Он поддерживал отцовскую репутацию: обращался с работниками благожелательно и справедливо. Для Индии начала 1970-х годов подобные методы были революционными, и Премджи часто спрашивали, почему он не следует общепринятой практике, то есть не извлекает прибыль любыми средствами, в том числе с помощью разных лазеек, от которых тот неизменно отказывался – ему претило прибегать к взяткам и подношениям. В компании, прежние руководители которой доверяли исключительно традиции и собственной интуиции, он внедрил четкую систему критериев и процессов. Как пишет Хэмм, «он превратил то, что раньше было ремеслом, в технологически отработанный бизнес-процесс, который со временем стал одной из ключевых компетенций компании»⁵.

Вступление в новую игру: в 1979–1984 гг. Премджи, используя компетенции компании в областях дистрибуции и обслуживания, совершает умный большой шаг – переходит к торговле компьютерами

Через 10 лет после того, как Премджи-младший возглавил Wipro, компания превратилась в мини-конгломерат с годовой выручкой в 30 млн долларов. Премджи был готов идти дальше.

В 1977 г. индийское правительство приняло ряд постановлений, вынуждавших иностранные компании вести свои операции через филиалы, принадлежавшие Индии. Два года спустя IBM покинула Индию, поскольку социалистическое правительство страны требовало от компании делиться интеллектуальной собственностью. Образовавшийся вакуум Премджи расценил как новую возможность и основал Wipro Infotech – компанию по производству компьютеров и торговле ими. Лицензионные технологии были приобретены у американской Sentinel Computer Corporation. Возглавить новый бизнес Премджи пригласил Сридхара Митту, который руководил правительственной программой по искусственным спутникам.

С помощью технологий Sentinel компания начала собирать первые индийские миникомпьютеры. Ключевым условием успеха нового предприятия Премджи считал послепродажный сервис: именно обслуживание высокого класса являлось «фирменной маркой» масляного бизнеса. Конкуренты Премджи предпочитали нанимать инженеров и обучать их торговле. А он приглашал способных менеджеров, знающих методики обслуживания, и учил их компьютерному делу. Очень скоро Wipro стала ведущей компьютерной компанией страны. Многие национальные фирмы оказывали предпочтение именно ее продукции, высоко ценя качество изделий и уровень обслуживания покупателей.

Неудача в новой игре: в 1984–1985 годах Премджи совершает опрометчивый маневр – берется за разработку программного обеспечения, не имея необходимого опыта

Премджи был убежден, что грядущий рост компании будет связан не только с производством компьютеров, но и с разработкой программного обеспечения (ПО). Однако в начале 1980-х годов программы нельзя было купить в магазине: их разрабатывали под конкретного заказчика. В 1984 г. Wipro начала выпуск фирменных программ для своих компьютеров, но еще не располагала нужной для этого квалификацией, и попытка окончилась провалом. Несмотря на это, Премджи проявил упорство, купил пакет базовых программ IBM и стал выпускать ПО для клиентов IBM в Индии.

Компания продолжала диверсификацию в других областях. Росли объемы производства растительных масел и гидравлических жидкостей; к ним добавились другие сегменты: детские товары, медицинские электронные приборы, осветительная аппаратура, финансовые услуги. В каждом случае диверсификации компания делала ставку на свои сильные стороны: безупречную репутацию, отлаженные бизнес-процессы и превосходное обслуживание.

Вступление в новую игру: в 1995–2000 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – приступает к производству программного обеспечения, используя наработанный опыт в сфере обслуживания, приобретенные программные компетенции и международную сеть контактов

В середине 1990-х годов продажи компьютеров внезапно упали на 25 %. Нефирменные компьютеры, часто стоившие почти на 30 % дешевле изделий Wipro, начали наступление на рынок и стали отнимать у компании доходы. Кроме того, объявленная правительством либерализация торговли означала, что конкурентами Wipro стали такие игроки, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM – мировые гиганты с практически неограниченными исследовательскими бюджетами и огромными объемами продаж.

Премджи принадлежал к числу немногих ведущих бизнесменов Индии, приветствовавших иностранную конкуренцию, справедливо полагая, что она поможет поднять стандарты и тем самым позволит индийским компаниям конкурировать на мировом уровне. Однако главной задачей Премджи было убедить зарубежных грандов воспользоваться услугами небольшой и пока малоизвестной индийской фирмы. Чтобы завоевать их доверие, Премджи в 1995 г. получил сертификат стандартов качества ISO 9000 от Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).

Стремясь привлечь клиентов, компания отправила «паломников Wipro» в США с поручением устанавливать контакты с живущими там индийцами. Посланники останавливались в дешевых отелях, изучали телефонные книги и наудачу делали звонки – в большинстве случаев безрезультатные.

Прорыв произошел, когда General Electric, с которой у Wipro было совместное предприятие по производству медицинского оборудования, решила частично перевести в Индию разработку программного обеспечения. Wipro выиграла конкурс на обслуживание программных приложений GE, а затем получила право на производство собственных программ по заказам. Занявшись программным бизнесом и предлагая аутсорсинговые услуги по бизнес-процессам, Wipro «поймала удачу за хвост». «Таким образом, дважды за 10 с небольшим лет, – пишет Хэмм, – Wipro смогла предугадать фундаментальные перемены на рынке и проложить себе дорогу в совершенно новый бизнес. “Это наша ключевая компетенция, – говорит Премджи, – Мы умеем оценивать возможности в нужное время и предпринимать действия, чтобы извлечь из них коммерческий успех”»⁶.

В 1999 г. Wipro стала первой в мире компанией, получившей сертификат пятого уровня от Института технологий разработки (Software Engineering Institute, SEI) программного обеспечения⁷. Решение пройти самую жесткую сертификацию было продиктовано убеждением, что работа по международным стандартам качества обеспечит Wipro репутацию, необходимую для сотрудничества с транснациональными корпорациями. В дополнение к сертификации компания применила технологию бережливого производства, созданную концерном Toyota, к разработке программ и операциям по аутсорсингу бизнес-процессов.

К 2000 г. около 200 компаний из списка «Fortune 500» пользовались индийскими программами, при этом что отрасль росла на 25–30 % в год, тогда как технический отдел Wipro показывал ежегодный рост в 50 %. В 2000 г. численность персонала компании составляла 12 500 человек, выручка достигла 530 млн дол., а прибыль – 69 млн. Wipro состояла из четырех подразделений:

• Wipro Technologies, специализация – разработка программного обеспечения для компаний за пределами Индии;

• Wipro Infotech – обслуживание компаний в Индии;

• Wipro Technology Service – совместное предприятие с GE по производству медицинских диагностических систем;

• Consumer Care and Lighting – традиционный бизнес (производство растительных масел и мыла, а также туалетных принадлежностей, детских товаров и осветительных приборов), занимавший те сегменты рынка, в которых Wipro была игроком среднего размера; кроме того, компания являлась ведущим в стране производителем гидравлических жидкостей, но этот бизнес не играл большой роли.

Около 80 % дохода компании приносили информационные технологии, 14 % – потребительские товары и осветительные приборы. Большая часть доходов поступала из-за рубежа, в частности три четверти – от компаний, расположенных в Калифорнии.

Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro

Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.

Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.

Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.

Планирование роста: в середине 2000-х годов Премджи и Пол совершают серьезный умный маневр – выходят на международный рынок услуг по программному обеспечению

Пол считал, что руководство Wipro мыслит недостаточно масштабно, что оно все еще пребывает в рамках корпоративной культуры стартапа. Он поставил перед компанией дерзкую цель, получившую название «план “4 на 4”»: к 2004 г. довести стоимость компании до 4 млрд дол. Чтобы добиться этого, Пол в октябре 2000 г. зарегистрировал Wirpo на Нью-Йоркской фондовой бирже. Половину прироста Пол рассчитывал получить за счет приобретений, а остальное – за счет роста курса акций.

К концу 2005 г. годовой доход Wipro превысил планку в 1 млрд дол., а штат составил 35 тысяч человек. Располагая филиалами в более чем 30 странах, компания решила задачу уменьшения зависимости от рынка США: 67 % дохода она получала из США, 27 % из Европы, а остальные 6 % – из Японии и остальных стран. Она стала одним из крупнейших в мире поставщиков информационных технологий и компьютерных услуг.

Хотя намеченного Полом рубежа в 4 млрд дол. к запланированному сроку достичь не удалось, компания выросла в мощную корпорацию, способную находить возможности и извлекать из них выгоду. Масштабы роста тоже впечатляли, если принять во внимание глобальный экономический спад 2001–2002 годов, больно ударивший по отрасли высоких технологий.

Весной 2005 г. Пол ушел из Wipro, чтобы заняться новыми проектами. Премджи не стал искать ему замену и сам возглавил высокотехнологичный бизнес компании. К концу 2006 финансового года доходы взлетели до 2,41 млрд дол., а штат насчитывал почти 53 000 человек в 45 странах. К 2007 г. доходы выросли на 45 % и достигли 3,5 млрд дол., а прибыль после уплаты налогов увеличилась на 43 % – до 730 млн дол.

Занявшись производством компьютеров, а затем и программного обеспечения, Азим Премджи преобразовал семейный бизнес и поднял его на совершенно новую ступень. Он превратил архаичную компанию местной, медленно растущей отрасли в раразвивающуюся высокими темпами транснациональную компанию «новой экономики». Из фирмы, создававшейся как поставщик дешевых стандартных программ, он создал надежного партнера крупнейших мировых компаний. «Технологический колосс Hewlett-Packard в 2005 г. включил Wipro в число своих глобальных партнеров по сервису – на одном уровне с такими западными гигантами, как Accenture и Capgemini»⁸.

Эрик открыл последнюю страницу кейса, на которой были показаны доходы и прибыли Wipro (см. рис. 3). На обороте Бьорн кратко перечислил шесть фаз эволюции компании.

Фазы эволюции Wipro

1970-e годы. Возобновление роста – большой грамотный ход по репозиционированию предложения потребительной стоимости.

1979–1984 гг. Вступление в новую игру – умный серьезный переход к торговле компьютерами.

1984–1985 гг. Неудача в новой игре – опрометчивый большой шаг в отрасль разработки программного обеспечения без необходимого опыта.

1995–2000 гг. Вступление в новую игру – правильный крупный ход в индустрию программных услуг.

2001–2003 гг. Наведение порядка – верный большой шаг по реорганизации менеджмента и компетенций компании.

2004–2007 гг. Планирование роста – умное серьезное решение о выходе на международный уровень в сфере компьютерных услуг.

Предпринимательство, основанное на опыте

Желание Бьорна делиться познаниями вызвало у Эрика улыбку. Он, конечно, с интересом прочитал материалы о компании, которая смогла измениться столь невероятным образом. Но ведь переход от программирования к овсяному молоку – далеко не то же самое, что переход от производства масел к аутсорсингу бизнес-процессов. К тому же Wipro была крупной диверсифицированной компанией. А он, Эрик, не собирается строить империю аутсорсинга – речь идет всего лишь об одном новом бизнесе. Ничего сверхъестественного, просто переналадка деятельности чужой компании.

Эрика слегка уколола приписка Бьорна: «Остерегайся гипертрофированного самомнения, друг мой!» Что он имел в виду? Ведь речь идет не о какой-то авантюре, а о работе с другом над организацией предприятия, которое, по мнению Эрика, может быть успешным, если им правильно руководить.

Эрик взял мобильный телефон и позвонил Бьорну.

– Бьорн, что ты хотел мне сказать своей припиской?

– Эрик, в свое время я выбрал темой магистерской диссертации развитие фирмы «с нуля». Потом у нас был курс по предпринимательству, и из него мне особенно запомнилось вот что: наиболее успешные предприниматели делают ставку на свои сильные стороны. Они не гонятся за соблазнительной возможностью, а развивают свои конкурентные преимущества и выходят с ними на рынок, формируя вокруг себя благоприятную бизнес-среду. Я обязательно разыщу эти записи и пришлю тебе электронное письмо – не беспокойся, небольшое – с парой-тройкой подсказок. Надо же, я даже имя этого профессора до сих пор помню – Стюарт Рид!

– Спасибо. Думаю, кое-какой опыт в этом вопросе есть и у меня, но в любом случае пришли свои заметки – это любопытно.

Получив письмо Бьорна, Эрик мог только согласиться с его советами – тем более что сам интуитивно следовал им:

• Опирайся на свои возможности. Действуй исходя из того, что у тебя (твоей фирмы) есть в распоряжении (чем располагаешь, что знаешь, кого знаешь); не ставь перед собой задачу добиться идеальных результатов.

• Установи уровень допустимых убытков. Используя заманчивые возможности, не вкладывай ресурсов больше, чем можешь позволить себе потерять. Установи границы негативных последствий.

• Ищи партнеров. Стратегия вырабатывается совместно с заинтересованными сторонами; это создает новые возможности, от которых каждый участник получает выгоду.

• Максимально используй потенциал ситуации. Неожиданности идут во благо. Новые обстоятельства способствуют творческому переосмыслению возможностей и постоянной корректировке целей.

• Не пытайся предсказывать будущее – это ненадежное занятие, типа составления прогноза погоды. Старайся сам формировать свой завтрашний день. Создавай условия, которые принесут тебе конкурентное преимущество.

Эрик перезвонил Бьорну.

– Бьорн, мы с Пером уже все это усвоили. Что еще я могу почерпнуть из кейса Wipro?

– Знаешь, в истории Wipro помимо прочего я обратил внимание на то, как компания преобразовала себя в 1990-х годах, используя налаженную систему торговли компьютерами, возможности обслуживания и недавно приобретенное ноу-хау в сфере программного обеспечения. Опираясь на эти резервы, руководители превратили «рискованную ставку» в просчитанный шаг, увеличили свои шансы на успех и стали одной из крупнейших в мире компаний по аутсорсингу бизнес-процессов и компьютерному обеспечению.

– Это так. Но Wipro – это солидная существующая компания. А мы начинаем фактически с нуля, с одного-единственного продукта.

– Но это и дает вам преимущество! В отличие от крупных предприятий вам не придется перестраивать сложившуюся структуру. В случае с Wipro Премджи в первый раз сполна использовал возможности, созданные уходом IBM с индийского рынка, а во второй – реинтеграцией Индии в мировую экономику. Но потом компания вынуждена была разрабатывать совершенно новую модель бизнеса с учетом требований целевых клиентов и рыночного ассортимента, то есть с формирования предложения потребительной ценности, организации производства и поставки – видов деятельности, формирующих стоимостную цепочку.

– Бьорн, если Пер согласится работать со мной, нам так или иначе придется подумать, для кого мы делаем овсяное молоко, какое именно и как. Вы, парни с дипломами, любите облекать очевидные истины в умные словеса.

Бьорн расхохотался:

– Ладно, я понимаю, тебе могут не нравиться всякие модные термины. Давай я сейчас пошлю тебе схему, идет? Думаю, ты ее оценишь.

Эрик всегда считал, что дипломированные ребята из крупных компаний обычно только усложняют простые веши, но то, что он увидел на экране, ему понравилось.

Бьорн продолжал:

– Как видишь, успешные новые модели бизнеса обычно строятся на уже имеющихся ресурсах или на базе существующего предприятия. Чтобы не совершить опрометчивый крупный маневр, успешные компании тщательно оценивают свои перспективы перед «прыжком в неизвестность». Вспомни, как это делала Nokia. У них было небольшое производство мобильных телефонов, на которое они и решили сделать ставку. Распродали весь свой традиционный бизнес – шины, обувь, разную электронику – и сосредоточили ресурсы в новом предприятии. Так же поступила IBM, переходя в сферу услуг, и Wipro, когда добавила перспективу программного обеспечения к уже налаженной торговле компьютерами, а затем двинулась в сферу компьютерных услуг.

– Это ты и называешь извлечением выгоды из существующего предприятия?

– Да.

– А что в таком случае означает максимальное использование компетенций?

– Это именно то, что сделала Wipro, когда выстроила свой первый компьютерный бизнес на послепродажном обслуживании, эффективно задействуя навыки сервиса, процессы и культуру, наработанные в масляном бизнесе. Премджи хватало ума нанимать людей, дополняющих своими качествами его стиль руководства. А суть этого стиля состояла в том, чтобы начинать с того, что имеешь, – будь то крупная корпорация или небольшое предприятие. Успешные бизнесмены избегают гипертрофированного самомнения. Они не путают грезы с реальностью: не гонятся за первой подвернувшейся возможностью; не думают, что могут управлять всем; не позволяют себе принимать желаемое за действительное или бросаться сломя голову в какое-нибудь дело вслед за другими только потому, что это соблазнительная новая отрасль.

Бьорн ненадолго умолк.

– Есть и еще одна вещь.

– Какая?

– Тебе нужно подумать о своей роли. Если ты намерен преуспеть в этой работе, то должен стать жестким руководителем и провести сверху вниз ряд решений – в первую очередь, чтобы обеспечить выход Oaty из начальной стадии ее роста. Но будь осторожен: креативность сотрудников – вещь хрупкая. Отдел исследований и разработок Oaty известен своими оригинальными продуктами и является одним из главных активов компании. Насколько я могу судить, до сих пор Oaty поддерживала дух сотрудничества, но теперь, возможно, ей нужен «командир». Твоя задача – поддерживать точный баланс: поощрять креативность и вместе с тем добиваться четкого выполнения задач, чтобы компания реально выпустила продукт на рынок и сыграла на преимуществе первооткрывателя.

Тут уже расхохотался Эрик:

– Ну спасибо, Бьорн. Уж что-что, а выполнение своих собственных распоряжений, думаю, я обеспечу.

Секреты вступления в новую игру

Психологическая ловушка заключается в нашей уверенности в собственной способности использовать любую возможность и управлять любым бизнесом.

В случае удачи совершенно естественно считать, что если внешние факторы и имели некое значение, то главную роль в достижении результата сыграли наша проницательность и умелое руководство. Когда удается покорять вершину за вершиной, мы легко убеждаем себя в том, что наш ум и лидерские качества куда выше среднего уровня, что мы добились бы своего независимо от обстоятельств и что, захотев, сможем преуспеть практически в любом деле.

Как мы помним, Эрик продал свой компьютерный бизнес на волне подъема и не горел желанием продолжать карьеру менеджера, не говоря уже о подчинении бюрократическим правилам, крупной корпорации. Он был глубоко убежден, что может добиться успеха в овсяно-молочном бизнесе, – как бы странно эта уверенность ни выглядела с точки зрения Бьорна.

Аналогично, Премджи – после того как Wipro блестяще перешла от растительных масел и мыла к торговле компьютерами – был уверен, что для внедрения компании в сферу разработки программного обеспечения не существует никаких препятствий. Однако когда он предпринял этот маневр, стало ясно, что создание программ сильно отличается от торговли компьютерами. Wipro должна была начать новый виток спирали обучения.

Умная психология

Умная психология при вступлении в новую игру состоит в следующем: необходимо заручиться советами людей, имеющих опыт создания фирм или использования венчурного капитала, особенно если в этом опыте сочетаются лидерские качества и навыки работы в данной отрасли.

К счастью для Эрика, Бьорн предупредил его об этой психологической ловушке. К тому же Эрик был достаточно умен, чтобы обуздать свое самомнение и вступить в открытый диалог с Бьорном.

На пользу Азима Премджи в Wipro работали деловые нормы, установленные его отцом, – не только в области корпоративной этики, но и в плане более общей стратегии, которая затрагивала вопросы более глобальные, чем интересы компании. Умение видеть общую картину помогает встроить собственные достижения в более широкую перспективу. Заметим, однако, что это не избавило Премджи от недооценки трудностей, связанных с разработкой программного обеспечения.

Умная стратегия

Предпринимаемые усилия во время вступления в новую игру имеют смысл лишь при условии, что рынку предлагается по-настоящему оригинальное предложение потребительной ценности и потенциал роста действительно велик.

Для Эрика Oaty давала преимущество первопроходца в производстве овсяного молока, а для начинающей компании спрос на молоко без лактозы сулил большие перспективы.

Когда IBM ушла из Индии, в стране возник большой дефицит компьютеров. Местные бизнесмены с деловой хваткой и налаженными системами сбыта получили блестящий шанс занять место IBM на рынке, торгуя компьютерами, собранными из импортных комплектующих. По мере ужесточения конкуренции Премджи пришел к выводу, что нужно искать новую нишу, и увидел многообещающие возможности в сфере программного обеспечения. Однако Wipro не могла предложить рынку ничего достойного внимания, не говоря уже об уникальном продукте. Стремительный выброс на рынок кустарных программ был преждевременным и ошибочным решением. Но зато в момент получения сертификата пятого уровня от Института технологий разработки программного обеспечения компания уже располагала действительно оригинальными продуктами и имела блестящие перспективы оказания информационных услуг по всему миру.

Умное управление рисками

Вступая в новую игру, необходимо гармонически сочетать ориентированность на продукт, разработку нового предложения потребительной ценности, привлечение клиентов и возможности поставок.

Приход Эрика в Oaty должен был сбалансировать бизнес-модель за счет его маркетингового и производственного опыта, должен был дополняющего исследования и разработки Пера.

Инженер по образованию, Азим Премджи имел профессиональную склонность к созданию новых продуктов. Однако он быстро осознал необходимость сбалансировать существующую бизнес-модель за счет внедрения наилучших методов управления, а впоследствии совершил два важных организационных маневра: сначала разделил компанию на подразделения, а затем ввел общие службы, чтобы консолидировать бизнес и повысить его эффективность.

С точки зрения компетенций, новая игра базируется на предпринимательстве, основанном на опыте.

В Oaty Пер должен был обеспечить ноу-хау, которыми не владел Эрик. С точки зрения Эрика, стартап Пера был реально существующим молодым предприятием, достаточно технически вооруженным, чтобы начать новую для рынка игру.

Wipro совершила классический дополняющий шаг, «наложив» торговлю компьютерами на хорошо отлаженную систему дистрибуции и обслуживания клиентов. Однако последующая попытка аналогичным образом использовать сервисные службы для торговли программным обеспечением оказалась не таким простым делом и не увенчалась успехом. Wipro пришлось создавать новый бизнес долго и трудно, используя предыдущий опыт работы с клиентами IBM. Впоследствии, чтобы глубже внедриться в глобальный рынок, компания включила в свой арсенал новые дополняющие компетенции: аутсорсинг бизнес-процессов, системную интеграцию, консалтинг и управление центрами обработки компьютерных данных.

С точки зрения лидерства и реализации идей, новая игра требует от руководителей стимулирования творчества и контроля над воплощением идей.

Эрику предстояло изменить свой «командный» стиль таким образом, чтобы сохранить простор для инициатив по постоянному развитию продукта снизу и вместе с тем обеспечить выполнение направленных сверху вниз директив по выводу его на рынок.

Премджи был достаточно рассудителен, чтобы подкрепить свои предпринимательские способности дополнительными управленческими навыками, необходимыми для осуществления некоторых серьезных решений, – особенно при наведении порядка в компании и подготовке ее к последующему росту. Он сразу нанял профессиональных менеджеров, внедривших базовые навыки управления. Затем он пригласил Сридхара Митту, который обладал техническим опытом и возглавил процесс производства и продажи компьютеров. На следующем этапе, перед выходом на международный рынок, Премджи нанял Вивека Пола из GE, чтобы превратить компанию в организацию с общими корпоративными службами и управлением, ориентированным на результаты.

Вступление в новую игру – крупный маневр, подразумевающий максимальный разрыв с прошлым и, как следствие, очень высокую вероятность провала. Чтобы риск был оправданным, потенциальные выгоды должны быть достаточно существенными. А для этого необходимо создать действительно уникальное предложение потребительской ценности, способное завоевать значительную долю рынка. Чтобы добиться управляемости риска, принципиально важно не преуменьшать масштабов проблем, суметь использовать свои преимущества и компетенции уже существующего предприятия либо постепенно приобрести требуемые знания и навыки. А далее следует добиться сфокусированности действий и экономической эффективности.

Глава 2
Планирование роста

Планирование роста – это концентрация ресурсов в прибыльной модели бизнеса и ее внедрение для завоевания доли существующего и продвижения на смежные рынки, а также в новые регионы. Из всех больших маневров данный сопряжен с наименьшим риском и обычно предшествует самым успешным периодом – создания ценности (см. рис. 5). В качестве примера можно упомянуть выпуск компанией Apple таких продуктов, как компьютеры серии «Macintosh», медиаплееры «iTunes» и «iPod». В случае Apple вывод на рынок перечисленных продуктов следовал за вступлением компании в новую игру. Однако, в зависимости от обстоятельств, выпуск новинки может оказаться следствием любого другого большого шага. В конце 1990-х годов Стив Джобс в Apple производил новые продукты после этапа восстановления прибыльности. В истории Wipro выход на международный рынок услуг по программному обеспечению произошел только после того, как компания привела себя в порядок. Что же касается Oaty, то ее выход на европейский рынок произошел после прихода Эрика.

Психологическая ловушка, скрывающаяся в планировании роста, заключается в убеждении, что вы и ваши сотрудники являетесь экспертами и знаете, чего хотят потребители на новом рынке (см. раздел «Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир» – не переносите свою уверенность на потребителей). На самом деле одним из секретов интенсивного роста является формирование предложения, полностью отвечающего пожеланиям потребителей и создающее для них ценность более существенную по сравнению с той, которую предлагают конкуренты (см. раздел «Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности»). Успешный выход на рынок подразумевает глубокое, вдумчивое изучение и понимание запросов клиентов. В частности, это может означать «тонкую настройку» на потребности других быстрорастущих сегментов рынка (см. раздел «Начало создания ценности для потребителя»). Выпуск новых продуктов требует от руководителя, подготовки и развития особого таланта совершенствоваться, но в то же время предоставления достаточной свободы маневра сотрудникам для поиска и использования возможностей, открываемых рынком.

Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир

Прозвучал звонок. Пер не решался отвечать. Наверное, очередное напоминание о неоплаченном счете. Он обвел взглядом лабораторию – где этот телефон?

– Пер, это Эрик.

Пер с облегчением ответил:

– Привет. Думал, услышу что-нибудь менее приятное.

– Я ушел из компании. Ты по-прежнему занят своим продуктом?

– Да, но не знаю, сколько еще продержусь. Мне нравится процесс исследования и разработки, но вот чего хочет или не хочет рынок – это для меня загадка. Так что мое предложение остается в силе. Мне нужна твоя помощь.

– Я еду.

По дороге к подземке Эрик думал о Пере. Блестящий химик, Пер изобрел процесс переработки овса в овсяное молоко. Продукт представлял собой великолепный заменитель обычного молока для людей, не переносящих лактозу: на вкус он был приятнее соевого молока и к тому же открывал новую область использования овса, который в изобилии выращивается в Центральной и Южной Швеции. Со своей стороны, Эрик мог предложить Перу свой опыт менеджера. Вместе им удалось бы добиться настоящего успеха. Эрик обеспечит новому продукту выход на рынок, а Пер продолжит заниматься любимым делом – инновациями.

В тот же день друзья договорились работать вместе.

* * *

Первые несколько недель после прихода в компанию Эрик отдавал все силы маркетингу бренда «Oaty». Он и Пер встречались с розничными торговцами и работниками магазинов диетического питания, изучали предпочтения потребителей и рыночные тенденции. Эрик использовал свои контакты и хорошую репутацию в деловых кругах (он был «звездой» шведской бизнес-прессы после успешного дебюта в области программного обеспечения), чтобы название его новой компании попало в СМИ. Он вел интенсивные переговоры с новой розничной сетью, которая обещала начать активную рекламу овсяного молока в своих магазинах. Ее слоган («The day after») («Получите завтра») стал хитом в среде маркетологов.

Эрик считал, что людям нужно разнообразие – продукты, соответствующие индивидуальному вкусу. Поэтому он убедил Пера поручить химикам компании разработку нового продукта – овсяного молока с ежевично-малиновым вкусом, хотя и с трудом.

– Подумай о водке «Absolut», Пер. Все водки, в общем, одинаковы по базовому составу. Что же помогло успеху «Absolut»? Оригинальная тара и запоминающийся вкус. Мы должны стать безалкогольным «Absolut».

– Да, я понимаю, но у «Absolut» долгие годы был лишь один вкусовой ароматизатор. Нужно ли нам вводить новый продукт прямо сейчас?

Хотя Пер и сомневался, он в конце концов признал, что Эрик был прав в первом же своем решении по приходе в компанию: сменить розницу и перейти из отдельных торговых точек в сети продовольственных магазинов. Эта стратегия почти утроила доходы компании, которая теперь едва справлялась с заказами от ICA – одной из крупнейших скандинавских дистрибуторских сетей. Волей-неволей Перу пришлось поверить в деловую интуицию Эрика.

* * *

Через два года после прихода Эрика в компанию Oaty возглавила список производителей продуктов, заменяющих молочные напитки. Продажи росли, Пер был в восторге. А вот Эрик не радовался: его детище – ежевично-малиновый напиток «Oaty» – не привлекло внимания покупателей. Эрик терялся в догадках. Для первой разновидности своего бренда компания использовала местную ягоду, безусловно предпочитаемую шведскими потребителями, но посетители магазинов проходили мимо нового «Oaty». Эрик отложил сводки по продажам: он уже опаздывал на ланч с Пером и Бьорном.

Однако даже сев с друзьями за стол, он не мог отогнать мысли о ежевично-малиновом напитке:

– Бьорн, я просто ничего не понимаю.

Бьорн взглянул на друга:

– Напоминает историю «New Coke»: яркий пример проецирования своих идей на внешний мир.

– Что ты имеешь в виду?

– Классический образец таких метаний – неожиданный выход на рынок компании Coca-Cola с «New Coke» в 1985 г. Ее конкурент Pepsi постоянно укрепляла свои рыночные позиции. Тогда Роберто Гойзуэта, главный исполнительный директор Coke, решил, что необходим радикальный шаг. Впервые за 100 лет он изменил состав напитка. Компания провела масштабные «слепые» дегустации. Участники акций говорили, что «New Coke» нравится им больше традиционных «Coca Cola» и «Pepsi». Но для сохранения эффекта неожиданности полновесных маркетинговые исследования не проводились. После выпуска напитка рынок взбунтовался против нового вкуса: «“Coke” – напиток для неудачников», «Изменить “Coke” – все равно, что Богу создать траву пурпурного цвета», «Вы отняли у меня детство», «Как вы могли разрушить то, что создавалось 99 лет?» Думаю, ты понял. Даже официальный историк Coca-Cola Фил Руни признал: «Мы полностью проигнорировали эмоциональную связь публики с нашим брендом. Он стал частью американской массовой культуры, а мы внезапно его испортили».

Эрик прервал Бьорна:

– Я помню «New Coke». Ужасный вкус. А чем кончилось дело?

– Компании еще повезло, что ее покупатели вовремя выразили протест. Примерно через 80 дней, получив 400 тысяч писем и звонков, руководство объявило о возвращении к старому рецепту под названием «Coke Classic». Продажи пошли вверх, и в следующем году акции поднялись на треть. Гойзуэта еле-еле удержался на своем посту.

– Ясно. Но я еще не вполне понимаю, что именно означает это ваше ученое выражение «проекция своих идей на внешний мир».

– Это классическая ловушка – экстраполяция нашего мнения потребностям рынка на выпускаемый продукт. Действовать нужно с точностью до наоборот: сначала выяснить, что привлекает покупателей в тех ваши продуктах и услугах, которые уже приносят деньги, а затем интерполировать полученные внешние данные в ваши внутренние планы. В новом напитке вы использовали добавки, которых никто не просил. Покупателям нравится ваше чистое овсяное молоко. Так зачем новшества на этом этапе?

Пер молча кивнул.

– Ты хочешь сказать, что мы разбрасываемся?

– Самая большая проблема начатого вами дела вот в чем: если вы не сконцентрируете все ресурсы на продукте, который работает, – проиграете. Энергия компании будет рассеяна в разных направлениях, и ваши люди перестанут понимать, что является главным. А тебе, Эрик, на этом этапе гораздо важнее заручиться полной поддержкой сотрудников, чем навязывать новый продукт сверху. Помни: лучший критерий успеха – деньги. Я не видел ваших показателей, но готов биться об заклад: ягодный напиток сейчас держится за счет чистого овсяного молока.

Хотя Эрику было неприятно это признать, он понимал, что Бьорн прав. Рынок еще не созрел для разных сортов овсяного молока, и компания явно теряла деньги на новой вкусовой добавке.

Вернувшись на предприятие, Эрик и Пер обсудили варианты. Приостановка производства ежевично-малинового напитка могла теперь дорого обойтись.

Пер высказал свое мнение:

– Эрик, я думаю, Бьорн прав. Нам нужно сократить убытки. Денежные потоки под угрозой. Мы слишком рано замахнулись на большее.

– Ну, не знаю. Я уверен, люди хотят разнообразия. Когда я работал с программами, клиенты всегда просили модификаций, чего-то пусть ненамного, но иного, у каждого были свои запросы, и я уверен, что здесь все точно так же. Разнообразие нужно мне – значит, оно нужно каждому.

– Эрик, но это не программы. Это напиток. И не забывай о фермерском кооперативе. Нравится нам это или нет, но им принадлежит половина компании, и вряд ли они одобрят ситуацию с нашими доходами. Это мой продукт, моя компания, и я хочу сделать так, чтобы довольны были все.

– Да они рассуждают по старинке. Что с них взять?

Внезапно в дверь постучали:

– Срочная посылка для Эрика Свенссона.

Пер принял толстый желтый конверт. Друзья переглянулись: еще одна проблема?

Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности

Пер вскрыл конверт и чертыхнулся.

– Что такое? Нет, это уж слишком! Он, что, думает, у нас есть время на чтиво? Да еще об Apple? Будь это о соевом молоке, еще куда ни шло… и к тому же после всех его советов сосредоточиться на деле и не заноситься.

Эрик со вздохом взял бумаги у Пера:

– Ладно, у меня все равно нет особых планов на вечер. Вот я и почитаю.

Apple Inc.

Спор по поводу оптимистических планов

В 1983 г. в Apple из Pepsi пришел Джон Скалли, услышавший от Стива Джобса широко известные ныне слова: «Вы собираетесь потратить всю свою жизнь на продажу сладкой водички или хотите получить шанс изменить этот мир?»¹ Убедить Скалли было нелегко, но в конце концов он принял предложение – прежде всего потому, что восхищался Джобсом как лидером бизнеса. Совет директоров назначил Скалли президентом, считая, что тот сможет контролировать и наставлять Джобса.

Сначала Скалли увлекли оптимистические настроения Джобса по поводу недавно запущенного проекта «Macintosh», но вскоре между ними возникли резкие разногласия, грозившие разорвать компанию на части. Джобс, возглавлявший проекты «Macintosh» и «Lisa», упрекал Скалли за продолжающееся сокращение объема продаж, утверждая, что тот не понимает, как управлять такой компанией. На самом же деле прохладное отношение пользователей к «Macintosh» объяснялось недостаточным числом программных приложений. В конце 1984 г. 200 тысяч компьютеров были реализованы через бартерного посредника.

К марту 1985 г. продажи «Macintosh» составляли лишь 10 % от запланированного уровня. Скалли считал невозможным руководить компанией, в условиях противостояния с ее основателем и председателем совета директоров. Месяц спустя совет предложил Скалли единолично возглавить компанию. 28 мая, после нескольких неудачных попыток свалить Скалли, Джобс вынужден был уйти.

Планирование роста: в 1985–1990 годах Скалли делает большой грамотный ход – завершает работу над предложением потребительной ценности по проекту «Macintosh» и концентрирует ресурсы на выводе продукта на рынок

Прекрасно разбираясь в потребительских товарах, Скалли был впечатлен техническим совершенством компьютера. Но он понимал: чтобы реализовать потенциал продукта, Apple должна активизировать разработку «Mac»-зависимого программного обеспечения, открыв доступ к проприетарным кодам программистам из сторонних фирм. В отсутствие Джобса Скалли мог беспрепятственно реорганизовывать Apple: он сосредоточил усилия на «Macintosh» и закрыл проект «Lisa», много лет пожиравший ресурсы без какого-нибудь результата. Конец 1980-х оказался лучшими годами истории Apple, связанными с успешным выпуском «Macintosh»

Провал попытки возобновить рост: в 1990–1993 гг. Скалли принимает опрометчивое решение – игнорирует вердикт рынка, гласивший, что «Macintosh» как предложение потребительной ценности является слишком дорогим продуктом, внедряемым на переполненный рынок бытовой электроники

Рубеж 1980-х—1990-х годов стал периодом интенсивной ценовой конкуренции. Войны начала Compaq, внезапно снизившая цены на свои персональные компьютеры; конкуренты поневоле последовали за ней – все, кроме Apple. Скалли наотрез отказался сделать то же самое.

Вместо этого Apple начала диверсификацию на рынке бытовой электроники. В январе 1990 г. Скалли объявил о запуске трех линеек мультимедийных продуктов, в том числе программного обеспечения, которое Apple рассчитывала лицензировать другим электронным компаниям для использования в их продуктах; третью линейку составляли персональные информационные устройства. Заявление знаменовало собой фундаментальный сдвиг в политике компании. «В 1980-х годах Apple продавала компьютеры по неоправданно высокой цене, а сложные программы отдавала практически за бесценок, – говорил Скалли, – В 1990-х годах цель компании – продавать действительно дешевую аппаратуру с тем, чтобы реализовывать как можно больше программ»². Скалли был полон решимости применить принцип «простоты пользования» – девиз создателей «Macintosh» – к любым изделиям, от телевизоров до телефонов.

К несчастью для Apple, на рынке бытовой электроники доминировали очень агрессивные конкуренты, довольствовавшиеся небольшой прибылью. Диверсификационная политика компании затронула интересы производителей видеоигр, электронных органайзеров и мобильных телефонов. А распространение системного программного обеспечения среди третьих компаний не понравилось Microsoft. Apple пыталась испортить «обедню» производителям бытовой электроники, которым это, естественно, не понравилось.

Что еще хуже, пользователи больше не хотели переплачивать за удобство пользования компьютерами «Macintosh». Microsoft предлагала операционную систему Windows – вполне приемлемый аналог «дружественного “Macintosh”» – за гораздо меньшие деньги и в комплекте с более дешевыми компьютерами. Поэтому к весне 1993 г. на полках складов пылились компьютеры «Macintosh» на сумму 1,2 млрд дол. Переход потребителей на новые компьютеры 1ВМприобрел массовый характер. «Economist» сетовал:

Как могла компания с блестящими сотрудниками, великолепными технологиями и верными поклонниками на рынке попасть в такое неприятное положение? Apple Computer находится в тисках кризиса – острейшего за всю ее 17-летнюю историю. В июле компания объявила об убытках в 188 млн дол. за третий квартал. С тех пор ее рыночная капитализация упала более чем наполовину. По мнению финансовых аналитиков, Apple повезет, если она получит чистую прибыль в 295 млн дол. с продаж в 7,9 млрд по итогам финансового года, заканчивающегося в сентябре. В прошлом году прибыль компании была почти вдвое выше – 530 млн дол. с дохода в 7,1 млрд³.

Apple, сама себя загнавшая в тупик, вновь казалась обреченной. В октябре 1993 г. ее покинул Джон Скалли, получив в качестве выходного пособия 4 млн дол. Компания согласилась купить его дом за 4 млн дол и личный самолет марки «Learjet». Президент подразделения Apple USA Роберт Пуэтт тоже подал в отставку. В ноябре неожиданно заявил об уходе Шигечика Такеучи – президент Apple Japan, самого успешного филиала компании.

Провал попытки возобновить рост: в 1994–1995 гг. Шпиндлер совершает серьезный ошибочный шаг, полагая, что Apple способна конкурировать на рынке, где дизайн продукта не играет большой роли, и продолжая внедряться в отрасль бытовой электроники

Вакантный после Джона Скалли пост совет директоров предложил его заместителю Майклу Шпиндлеру, рассчитывая, несомненно, что перетряска менеджмента позволит создать новую, более активную команду.

Шпиндлер, прозванный «Дизелем» за способность работать 18 часов в сутки, был энергичным продавцом, умевшим сокращать затраты. Он немедленно взялся за дело, урезал зарплаты менеджеров высшего звена, заморозил жалованье остальных и уволил 2500 человек – 17 % всего персонала. Также он сбросил цены сразу на 35 %. Наценка на продукт Apple упала с более чем 50 до 23 %, что было сопоставимо с показателями Compaq.

Впервые в своей истории Apple попыталась сделать ставку на цену, а не на фирменный стиль. Шпиндлер считал, что Apple способна конкурировать на широком рынке персональных компьютеров (как в офисном, так и в производственном сегменте), где главное значение имели цена и производительность, а не оформление. Но он ошибся.

Еще одной ошибкой Шпиндлера было продолжение внедрения на рынок бытовой электроники. В ноябре 1993 г. компания выпустила мультимедийный компьютер «Mac TV», предназначенный для домашнего пользования, небольших офисов и студенческих общежитий. Однако конкуренты еще раньше предложили рынку компьютеры с телевизионными функциями, и модель Apple не нашла для себя нишу.

Реформы Шпиндлера временно повысили прибыль, но не смогли решить проблемы, органически присущие высокозатратной бизнес-модели Apple. Газета «Financial Times» отмечала:

Решив не идти в ногу со всеми ради сохранения самобытности системы «Macintosh», Apple была вынуждена самостоятельно разрабатывать практически все комплектующие, создавать (и переделывать) собственную операционную систему и внутренне программное обеспечение, без которого от компьютера мало толку. Поэтому, если Apple пришлось тратить на исследования и разработки от 8 до 10 % дохода (в прошлом году – ошеломляющая цифра 600 млн дол.), то соперникам, таким как Compaq, Dell и Gateway 2000, хватало 2 % и даже меньше⁴.

Шпиндлер решил, что спасти Apple может только «белый рыцарь»^[3], и обратился с предложениями к Sun Microsystems и Philips Electronics. В конце 1995 г., когда переговоры с Sun достигли достаточно щекотливой фазы, Apple объявила худшие результаты по итогам закончившегося в сентябре финансового года. К декабрю курс ее акций упал почти на 20 %.

Главный управляющий Sun Скотт Макнили прекратил переговоры, а совет директоров Apple начал искать замену Шпиндлеру.

Восстановление прибыльности: в 1996–1997 гг. Амелио осуществляет удачный крупный маневр – проводит вертикальную реструктуризацию, которой, однако, мешает ловушка технологической культуры, созданная инженерами-конструкторами Apple

Совет директоров остановил выбор на одном из своих представителей, Джиле Амелио, который заявил, что компанию можно спасти от банкротства. В феврале 1996 г. ему предложили пост главного исполнительного директора. Амелио, физик по образованию, написавший в соавторстве с Уильямом Л. Саймоном бестселлер «Profit from Experience: Practical, proven skills for transforming your organization» («Прибыль из опыта. Практические проверенные методы преобразования вашей организации») (Van Nostrand Reinhold, 1995), был президентом и директором компании National Semiconductor, которую меньше чем за три года спас от близкого банкротства.

Амелио реорганизовал Apple, создав функциональную структуру из четырех отделов взамен существовавшего деления по продуктовым линейкам. Он продолжил начатые Шпиндлером реформы и смог исправить отрицательные показатели: провел инвентаризацию активов и уволил 15 % сотрудников. Приток наличности возрос.

Однако серьезные проблемы доставляла патентованная операционная система Apple, и Амелио понимал, что только разработка новой системы может дать компании хорошие шансы восстановить темпы роста и свою рыночную долю. К сожалению, люди, которых он взял себе в помощь из National Semiconductor, не смогли найти общий язык с привыкшими к свободе инженерами Apple. Командно-административный стиль вызывал отторжение у этих «пиратов».

Поставив крест на собственной команде разработчиков, Амелио начал искать ей приемлемую замену. Он обратился к Sun, к Be Inc., основанной бывшим сотрудником Apple Жаном-Луи Гассе. С Apple контактировал Билл Гейтс. Десять разработчиков из NeXT, новой фирмы Стива Джобса, тоже предложили компании свои услуги. Эксперты Apple сравнили все четыре операционные системы и выбрали продукт NeXT, что неудивительно: технологическая культура Apple во многом оставалась такой, какой ее создал Джобс, чья харизматическая личность до сих пор впечатляла прежних коллег.

Амелио тоже попал в ловушку этой старой культуры, решив использовать программы NeXT и пригласить Стива Джобса в качестве специального консультанта.

Джобс, не мешкая, отвел своим ставленникам из NeXT ключевые роли в производстве компьютеров и программ. Когда годовые убытки Apple достигли миллиарда долларов, он предложил совету директоров уволить Амелио, утверждая, что только он, Джобс, в состоянии спасти компанию. В июле 1997 г. Амелио попросили уйти; на своем посту он пробыл меньше полутора лет. Когда Амелио занял его, у компании едва хватало денег, чтобы протянуть три месяца. А когда он ушел, Apple располагала 3 млрд дол. наличных денежных средств.

Планирование роста: в 1998–2000 гг. Джобс совершает верный большой шаг – делает ставку на ключевую конструкторскую компетенцию Apple, чтобы выпустить новые продукты для преданного компании сегмента потребительского рынка

В декабре 1997 г. Apple объявила о приобретении NeXT и предложила Джобсу пост временного главного исполнительного директора. Он продолжил реформаторскую стратегию Амелио, радикально «почистил» проекты и продуктовые линейки и в числе прочего отказался от PDA^[4] «Newton» – широко разрекламированного карманного компьютера, на разработку которого компания потратила несколько лет. Джобс передал разработку операционной системы, а затем и большую часть производства на аутсорсинг, чтобы сократиться без увольнения собственных сотрудников. К январю 1998 г. начатые Амелио преобразования были завершены, и Apple вновь оказалась с прибылью.

Параллельно Джобс запустил новую линейку продуктов, в том числе эффектный настольный компьютер, названный «iMac». Этим ходом Джобс дал понять, что переориентирует Apple на то, что она делала лучше всего, – то есть на прекрасные компьютеры высшего класса в ценовом сегменте «премиум». Рынок принял эту инициативу.

Харизматичный провидец, Джобс славился умением понимать и завоевывать рынок, требовавший индивидуальности. Apple продолжала расширять продуктовую линейку: в ней появились «iBook», «PowerBook» и «PowerMac G4». Кроме того, инженеры компании создали порт, который превратил беспроводную связь в пустяковую проблему. Тот факт, что Apple по-прежнему самостоятельно разрабатывала всю аппаратуру и подавляющую часть программного обеспечения, теперь играл компании на руку: в ней все чаще видели законодательницу моды в области персональных компьютеров. Нью-Йоркский музей современного искусства узаконил этот статус, включив в свою экспозицию несколько моделей «Macintosh» в качестве образцов выдающегося дизайна и конструкторской мысли.

В статье журнала «Fortune» венчурный капиталист Стюарт Олсоп объяснил, почему он вернулся к «Macintosh»:

Подобно большинству, я уже давно не имел дела с этой маркой. После 11 лет пользования компьютерами «Macintosh» я в 1996 г. отказался от них и убедил партнеров перейти на Windows. Я считал, что Apple Computers сильно перехвалили. Но затем Стив Джобс мобилизовал ресурсы, добился существенных финансовых успехов, а компания выпустила ряд действительно превосходных технических устройств. Все это побудило меня несколько недель назад купить первое за несколько лет изделие Apple – великолепный компьютер «Titanium G4». Теперь я пересматриваю роль «Macintosh» в вычислительной технике. Причина одна, и она проста: в отличие от Windows он явно работает⁵.

Затем лопнул пузырь доткомов. Рыночная капитализация Apple рухнула 30 сентября 2000 г. на 8,5 млрд дол. Взрыв не убил компанию, что непременно произошло бы, случись он тремя годами раньше. В плане преодоления последствий катастрофы Apple показала себя самой сбалансированной компанией в отрасли.

В период резкого спада в отрасли персональных компьютеров Apple продолжала выпускать революционные изделия и полностью обновила свои продуктовые линейки. Появившийся в январе 2001 г. мощный ноутбук «PowerBook» стал самым продаваемым продуктом компании со времен разработки «Macintosh». Через два месяца Apple представила операционную систему OS X, которая не только отличалась высокой надежностью, но и обеспечивала легкое преобразование файлов Mac и Windows друг в друга. Кроме того, компания запустила серию мультимедийных продуктов – «iDVD», «iMovie», «iPhoto» и др, – как часть общей стратегии, призванной сделать «Macintosh» центром компьютерного мира.

Вступление в новую игру: в 2001–2003 гг. Джобс реализует удачное серьезное решение – разрабатывает новое программное обеспечение и аппаратуру для создания новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке загружаемой компьютерной музыки

Чтобы стратегия цифрового узла реально заработала, Джобс считал необходимым выпустить что-нибудь сногсшибательно новое. Цифровые фотоаппараты, видеокамеры и органайзеры отпадали: их производили успешные и мощные конкуренты. А вот ниша цифровой музыки была на удивление свободной. Цифровые музыкальные плейеры не отличались высоким качеством. Фирма Napster – лидер в этой сфере – достигла наивысших показателей в 2001 г., но ее подкосили судебные иски и вскоре она закрылась. «Разведчики» Apple остановили выбор на «SoundJam MP» – самом популярном плейере с макинтошевским программным обеспечением, разработанным фирмой Casady & Greene с помощью специалистов Apple. Последняя угрожала создать альтернативное изделие, если Casady & Greene не продаст ей все права. В результате Джобс не только купил права, но и переманил из Casady & Greene ряд ведущих специалистов.

Девятого января 2001 г. Apple представила музыкальные и видео-приложения для «iTunes» на ежегодной выставке «MacWorld Expo». Сияя от удовольствия, Джобс заявил: «Приложения “iTunes” на голову опередили любые другие программы для подобных устройств».

Затем, как говорится, в нужный момент, в Apple явился «странствующий» инженер Тони Фейделл и предложил базовую конструкцию мини-плейера. Он уже «сватал» свой прибор компании RealNetworks, но Джобс среагировал гораздо быстрее, тут же принял предложение и поставил конструкторам Apple такой же срок, как при разработке «iTunes», – меньше чем за год довести новый музыкальный плейер до ума.

Карманный гаджет Apple работал по схеме, созданной полупроводниковой фирмой PortalPlayer, зато дизайн был совершенно оригинальным. Джобс продемонстрировал «iPod» 23 октября 2001 г., и с тех пор для миллионов людей Apple перестала быть в первую очередь компьютерной компанией.

Планирование роста: в середине 2000-х годов Джобс совершает правильный крупный маневр – завершает предложение потребительной ценности в области онлайновой музыки и запускает его на рынок

В апреле 2003 г. Apple открыла iTunes Store^[5], доступ к которому обеспечивали приложения «iTunes» для компьютеров любого типа. По сравнению с продуктами конкурентов они быстро сжимали песни, позволяли легко составлять списки файлов для воспроизведения и настраивания на радиостанции, работающие в онлайновом режиме. Журнал «Time» (от 17 ноября 2003 г.) назвал iTunes Store «самым “крутым” изобретением года».

К 2006 г. поштучные продажи «iPod» составляли большинство в ассортименте продаваемых продуктов Apple. Изделие завоевало 90 % рынка цифрового музыкального оборудования⁶, хотя стоило на 15–20 % дороже других MP3-плееров (здесь рыночная доля возросла с 28 % в 2003 г. до 66 в 2004-м), и 70 % рынка плееров всех типов. Доля портативного гаджета «Rio», занимавшего второе место, составляла всего 2,8 %. Через iTunes Store было продано более двух миллиардов песен, что эквивалентно 75 % всех мировых продаж онлайновой цифровой музыки.

В 2007 г. Apple продала 7 млн компьютеров «Macintosh» и 51 млн «iPod» (тут и там продажи выросли более чем на 30 % по сравнению с 2006 г.) на общую сумму 24 млрд дол. (рост на 24 %) и получила 3,5 млрд дол. чистой прибыли (рост на 75 % по сравнению с предшествующим годом). В том же 2007 г. Apple вышла на переполненный рынок мобильных телефонов с «iPhone», который был задуман как персональный узел связи.

Начало создания ценности для потребителя

Эрик откинулся на спинку дивана. Увлекательное чтение! Оказывается, даже успешные компании далеко не всегда бывают на высоте – они тоже совершают ошибки и становятся жертвами человеческих слабостей. В своих наиболее удачных шагах Apple сделала ставку на имевшихся знаниях и компетенциях и давала рынку то, в чем он нуждался. Ее глупые решения были продиктованы амбициями и самомнением – уверенностью руководителей, что они все знают лучше других. Вместе с тем Эрик не мог не оценить такие качества Джобса, как четкое видение цели, готовность взять инициативу в свои руки и увлечь за собой компанию. Он создавал ощущение неотложности – импульс, который двигал компанию вперед. Может быть, и ему, Эрику, стоило повести себя так в случае с ежевично-малиновым напитком, но у него не хватило духа навязать свои решения компании, где Пер всегда хотел угодить всем и каждому.

На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:

Как избежать проецирования своих идей на внешний мир

Расширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони⁷) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:

– выделите время в своем расписании;

– внесите в свои планы новые виды деятельности;

– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.

Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:

– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;

– ставьте себя на место своих потребителей;

– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.

Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:

– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;

– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;

– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.

Эрик отложил бумаги. Что же он усвоил? Машинально он взял телефон и позвонил.

– Привет, Бьорн, я насчет этого кейса Apple.

– Послушай, Эрик, да ведь уже ночь! Ты знаешь, что нормальные люди делают ночью? Спят.

И Бьорн повесил трубку.

Эрик сварил еще кофе. Наверное, не стоит звонить и Перу, хотя он, возможно, до сих пор в лаборатории. Эрик включил свой «PowerBook» и набрал в поисковом окне браузера слова «история Apple». Легендарной компании были посвящены тысячи статей.

Час шел за часом, Эрик читал и все лучше понимал, почему Бьорн дал ему именно этот кейс. Всякий раз, когда Apple грозил крах, причина была одна и та же: очередной руководитель считал, что знает, чего хочет рынок, лучше самого рынка.

Не подтолкнет ли его, Эрика, прошлый опыт к подобной самоуверенности?

В ранние годы существования Apple Стив Джобс регулярно попадал в ловушку проецирования собственных убеждений на рыночную действительность. Ключ к успеху он видел в выпуске интересных модных новинок. Совет директоров вынужден был вмешаться, дав Джону Скалли шанс совершить правильный серьезный шаг: использовать блестящую, не связанную с большим риском возможность, которая ожидала своего часа, – потенциал компьютеров «Macintosh». Правда, в итоге и NeXT, и Apple раз за разом выручала уже не аппаратура, а новые оригинальные программные продукты.

Когда разразились компьютерные войны, Скалли пал жертвой грандиозного заблуждения по поводу возможностей Apple в области бытовой электроники. Масштабный проект диверсификации оказался рискованной затеей, которая потерпела неудачу, поскольку на данном рынке компания не смогла создать себе узнаваемое лицо, которое отличало бы ее от конкурентов. Равным образом проект Скалли не снимал крупную проблему операционной модели компании – высокую затратность исследований и разработок. В результате диверсификационный порыв не привел к созданию реальной ценности для потребителей. Эрика поразил комментарий на одном из сайтов: «Решение Apple не продавать лицензии на систему “Macintosh” является, вероятно, самой дорогой в истории бизнес-ошибкой» («Financial Times», 8 мая 1996 г.). Какая возможность упущена!

Эрик уяснил и другое: руководители, возглавлявшие компанию после Скалли, не сделали выводов из ошибки предшественника.

Майкл Шпиндлер полностью разделял его иллюзии и явно пал жертвой уверенности в том, что Apple – уникальная компания, «точно знающая», чего хотят пользователи. Поэтому затеянные Шпиндлером реформы не ставили под сомнение целесообразность работы всех подразделений Apple – даже того, которое отвечало за провальный «Newton MessagePad»⁸. Но самой фатальной ошибкой Шпиндлера – человека со стороны, да еще иностранца (он был немцем) – стала уверенность в способности осуществить свои планы без прочной поддержки совета директоров. При появлении первых же проблем это его и погубило.

Размышляя о собственном положении, Эрик отдавал себе отчет: члены фермерского кооператива тоже воспринимают его как аутсайдера. То, что он инженер, в их глазах скорее недостаток, чем достоинство, да к тому же инженер, «продавший душу» – основанную им фирму программного обеспечения – американцам.

Понятнее всего Эрику было умонастроение Джила Амелио. Амелио считал, что вполне может применить к Apple опыт, приобретенный в National Semiconductor, но не осознавал, насколько отличаются друг от друга эти две корпоративные культуры. Его судьбу предрешили неадекватные реформы, подразумевавшие не получение поддержки сотрудников, а принуждение их к переменам. Кроме того, он явно переоценил уровень поддержки, которой пользовался в совете директоров, и настолько же недооценил коварство Джобса⁹.

Не идет ли он, Эрик, тем же путем? Не полагается ли чересчур опрометчиво на опыт Software Inc. и понимает ли, в чем отличие корпоративной культуры Oaty?

Список удачных и неудачных инновационных продуктов Apple – от Apple II до «Lisa», «Macintosh», «Newton», «iMac», «iMovie», «iPod» и «iTumes» – свидетельствовал о стремлении абстрагироваться от продукта как такового и искать новый дизайн, создавая уникальный опыт для потребителей. Компании удавалось превращать рискованные идеи в безошибочные решения путем последовательного развития новых компетенций. Тем самым Apple готовилась с выгодой использовать возникающие рыночные возможности. Разрабатывая и выпуская «iTunes» и «iPod», Джобс знал, что компания Napster создала обширный рынок доступной для скачивания музыки и что ни один продукт на этом рынке – включая изделия самой Napster, которой уже грозили крупные неприятности, – не отличается «дружественностью к пользователю». Apple, с одной стороны, смогла не только создать реальную ценность для потребителей, но и совершить подлинный прорыв в масштабах отрасли, максимально использовав потенциал существующих технологий, усилив его своим неповторимым брендом, простыми и удобными программами и умением произвести фурор на рынке. С другой стороны, выход на насыщенный высококонкурентный рынок мобильных телефонов грозил обернуться крупными проблемами, если бы Apple не смогла позиционировать себя как центр уникальных сетевых коммуникаций.

Эрик вернулся к странице с графиком финансовой динамики компании при разных руководителях (см. рис. 6) и перечитал заметки Бьорна.

Фазы развития Apple

1985–1990 гг. Планирование роста – большой грамотный ход по выпуску «Macintosh» на рынок.

1990–1993 гг. Провал попытки возобновить рост – глупое решение о диверсификации в сектор бытовой электроники.

1994–1995 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный шаг по выходу на высококонкурентный рынок специализированных товаров.

1996–1998 гг. Восстановление прибыльности – верный большой шаг по реструктуризации, начатой Амелио и продолженной Джобсом.

1998–2000 гг. Планирование роста – верный грамотное крупное решение о выпуске новых продуктов для лояльного компании сегмента потребительского рынка.

2001–2003 гг. Вступление в новую игру – умный маневр по созданию новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке онлайновой музыки.

2004–2006 гг. Планирование роста– верный большой шаг по выпуску «iTunes» и «iPod».

Три больших маневра, осуществленных в 1985, 1998 и 2004 г., были умными, создающими ценность выходами на рынок с новинками, что сопровождалось значительным ростом продаж и прибыли. Два шага – в 1991 и 1994 г, – представляли собой ошибочные попытки проецировать внутренние убеждения руководства о потребностях рынка на сам рынок и привели к снижению прибыли.

Уже совсем рассвело, когда размышления Эрика прервал телефонный звонок. Это был Бьорн.

– Так что ты решил?

– Насчет чего?

– Будешь продолжать выпуск нового напитка или остановишь?

– Ты прав: я его прекращу и сосредоточусь на чистом «Oaty».

– Верное решение. А позвонил я еще вот почему. Проснувшись, я вспомнил одну схему, иллюстрирующую выпуск продуктов на рынок. Мы использовали ее на занятиях, и я считаю ее одной из самых удачных – как и ту, которую прислал тебе раньше. На мой взгляд, она четко разъясняет, о чем тебе нужно подумать и в чем заключаются возможные риски. Я уже отправил ее тебе.

Эрик был слишком утомлен, чтобы возражать. Он включил ноутбук и, щурясь, следил за появлением диаграммы (см. рис. 7).

– Видишь, психологическая ловушка при выпуске продуктов, в сущности, совпадает с одним из секретов успешного предпринимательства: начинать с того, что имеешь, и проецировать имеющийся потенциал на рыночные возможности.

– Да, я думаю, именно это мешает нам, предпринимателям, вести себя осмотрительно: если в голову запала идея, которую хочется реализовать, то кажется, что мы сами формируем рынок.

– Абсолютно точно. Вот почему нельзя забывать, что выпуск продуктов – это создание ценности для потребителей, предложение рынку того, то он требует, а не распыление сил в попытках диверсифицироваться любой ценой и навязать рынку то, что ты считаешь нужным ему. Разумеется, это не означает запрет инноваций; но экспериментировать следует постепенно, шаг за шагом, как Logitech. Сначала они выпустили базовую модель компьютерной «мышки», затем – версии, приспособленные к пожеланиям новых пользователей из смежных рынков, и только потом занялись разработкой дополняющих продуктов. Logitech ни к чему не принуждала покупателей – в отличие от тебя с твоим ягодным напитком.

– Да прекрати, наконец!

– Ладно. Но есть еще одна вещь: чтобы успешно выпускать продукт, тебе нужна полная поддержка сотрудников и эффективная система поставок. Ты должен сначала подготовить людей, а затем предоставить инициативу им: ты же не сможешь контролировать всех и каждого! Значит, тебе необходимы всеобщее участие и заинтересованность твоими идеями. Нужно вовлечь в дело всю организацию, что означает: ты должен поддержать людей помощью и советами. Если они почувствуют, что готовы набрать обороты, позволь им действовать самим.

Эрик перебил:

– Я сам хотел поговорить с тобой об этом. Думаю, в нашу команду нужно ввести человека, который этим займется, – способного воодушевить людей и вместе с тем возразить Перу и мне. Я не хочу повторять свои ошибки.

Бьорн задумался на несколько секунд.

– Кажется, я знаю подходящего кандидата. В свое время она мне помогла. Ее зовут Каролина, у нее собственная консалтинговая фирма. Возможно, она заинтересуется. С твоего разрешения, я ей позвоню.

Секреты планирования роста

Психологическая ловушка состоит в том, что мы считаем себя экспертами, точно знающими, чего хотят клиенты.

Особенно склонны попадать в эту ловушку предприниматели, ученые, инженеры, финансовые советники, конструкторы и всевозможные разработчики продукции. Мы – специалисты, единственные, кто досконально знает свои продукты, рассуждают они. Только нам известно, что нужно для их выпуска; этот вопрос не должен волновать покупателей и входить в сферу их компетентности. Если мы уже сделали хотя бы один «хит», то, несомненно, понимаем, что сработает на следующей стадии выпуска. А если мы не помогали создавать продукт, то и он обязательно провалится на рынке.

Эрик был убежден, что покупатели овсяного молока желают того же разнообразия, какое он видел на рынке программного обеспечения. Однако овсяно-молочный рынок еще только формировался, и люди хотели как следует распробовать первый оригинальный продукт, не отвлекаясь на модифицированные версии.

В Apple Стив Джобс проявил себя как один из величайших конструкторских гениев всех времен. Он создал первый персональный компьютер, пригодный для рядового пользователя, знаменитый «Apple II». Если уж кто и понимал, что понадобится потом, то только Джобс. Потом нужен был «Mac», а за ним – «Lisa» с защищенным программным обеспечением, не допускавшим копирования. Но пользователи хотели иметь совместимые программы, и «Lisa» их не заинтересовала. Позже, когда ресурс «Macintosh» исчерпал себя, Джон Скалли нащупал новую «фишку»: по его мнению, потребителям был нужен дизайн Apple и удобные программы во всех фирменных электронных продуктах. Однако на этих рынках «кишели» агрессивные конкуренты. Майкл Шпиндлер добился успеха благодаря привлекательности имиджа Apple на европейском рынке, но затем обнаружил, что позиции компании слабеют в ходе ценовой конкуренции. Правильная ценовая политика, полагал он, поможет Apple победить и распространить свой фирменный стиль не только на сферу бытовой электроники, но и на область офисного компьютерного оборудования и рынок специализированных продуктов. Однако корпоративные клиенты не оценили фирменный дизайн.

Умная психология

Прежде чем принять судьбоносное решение о выпуске продукта, вам и вашим сотрудникам необходимо представить себя на месте своих потребителей на новых рынках.

Изучите, их покупательское поведение, как они используют продукт спросите их и как можно точнее установите, чего они хотят. Не полагайтесь на мнение своих корпоративных экспертов по поводу потребительского поведения на новых рынках. Не считайте внутренние опросы удовлетворенности покупателей аргументом в пользу того, что последних вполне устраивает ваше нынешнее рыночное предложение без всяких изменений.

Эрик достаточно болезненным способом убедился, что рынок не созрел для ежевично-малинового напитка. Стив Джобс пережил унижение, когда его попросили уйти из основанной им компании. В своих новых фирмах Pixar и NeXT и на новых продуктах он путем проб и ошибок уяснил: его конструкторский гений должен работать на реальные нужны пользователей, а не на то, что он, Джобс, пожелает признать таковыми, и исходить прежде всего из уже проявившихся потребительских предпочтений.

Умная стратегия

Концентрация ресурсов на выпуске продукта оправдывается лишь при наличии уже существующего рынка и при возможности роста, соответствующего прилагаемым усилиям.

Помимо потенциальной готовности к постепенной адаптации к меняющимся условиям, бизнес-модель должна быть апробирована и уже достаточно прибыльна.

Задача Oaty состояла в том, чтобы прекратить распыление ресурсов, вызванное попыткой диверсификации, и заняться удовлетворением быстро возраставшего спроса на оригинальный продукт.

В Apple Скалли закрыл проект «Lisa», открыл доступ к части защищенного авторским правом программного обеспечения сторонним разработчикам и сконцентрировал усилия на огромном рынке персональных компьютеров, доступном для аппаратуры «Macintosh».

Возвратившись в Apple, Джобс первым делом прекратил бесперспективные разработки (такие как «Newton») и сосредоточился на максимальной реализации преимуществ ключевого дизайнерского потенциала компании – выпуске «iMac» для лояльного сегмента потребительского рынка.

Создав новую бизнес-модель под «iTunes» и «iPod», Джобс выпустил эти продукты на рынок доступной для скачивания цифровой музыки, который был уже сформирован Napster и другими фирмами и громко взывал о заполнении вакуума после ухода Napster.

Умное управление рисками

При выпуске продукта маркетинг должен подкрепляться адекватными возможностями в сферах производства и поставок.

В Apple Скалли реорганизовал и укрепил организацию, прежде чем выпускать «Macintosh». А чтобы стал возможным выход на рынок «iMac», Амелио, а затем Джобс должны были предварительно, путем реструктуризации, устранить издержки, порожденные диверсификацией.

Более поздние стадии выпуска продукта требуют развития взаимодополняющих компетенций, которые позволяют дифференцировать предложение потребительной ценности для новых рынков.

Сделав ставку на ключевой конструкторский потенциал и дружественное пользователю программное обеспечение, Apple под руководством Джобса постоянно совершенствовала уникальный опыт, предлагаемый потребителям, и делала его все более доступным. Джобс явно хотел позиционировать продукты Apple как цифровые коммуникативные центры, которые можно использовать не только дома, но и при любых перемещениях. Apple приобрела и интегрировала в свою технологическую платформу дополняющие новые функции – сначала в форме мобильной музыки для «iPod», а совсем недавно – в форме мобильной связи и программ обработки и передачи данных для «iPhone». Решающую роль сыграло не механическое сочетание уже существовавших технологий, а «встраивание» их в великолепный, фирменный дизайн и опыт использования дружественного программного обеспечения. В результате Apple смогла предложить рынку исключительно оригинальную ценность для потребителя и вместе с тем свести к минимуму риски, связанные с провалом новых проектов.

С точки зрения лидерства, для того чтобы не сбавить обороты при выпуске продукта на рынок, компания, непосредственно отвечающая за него не должна расслабляться.

В Oaty Эрик уже осознал предстоящую задачу: добиться, чтобы все сотрудники компании принимали заинтересованное участие в деле, а персонал, непосредственно отвечающий за выпуск продукта, был способен ускорять его.

Apple с выгодой воспользовалась не только конструкторским гением Джобсом, но и его харизматическим даром. Великолепные продукты и выдающийся лидер сделали работу в Apple одной из самых привлекательных, заряжая всех сотрудников дополнительной энергией, необходимой для выпуска потрясающих изделий.

Хотя планирование роста – большой шаг, оно сопряжено с наименьшим риском, поскольку реализует потенциал уже существующей успешной бизнес-модели. Первая задача – не гнаться за другими возможностями и сосредоточить все силы и ресурсы на выпуске намеченного продукта. Вторая задача – сделать необходимые изменения в предложении потребительской ценности, чтобы проникнуть на новые рынки. В обоих случаях принципиально важно не полагаться лишь на мнения собственных экспертов, а точно выяснить, чего хотят потребители, и использовать эти данные для их привлечения и расширения рынка.

Глава 3
Наведение порядка

Наведение порядка – это улучшение деловых показателей путем сокращения затрат и повышения эффективности тех видов деятельности, которые входят в цепочку создания стоимости (см. рис. 8). Нередко оно подразумевает восстановление равновесия бизнес-модели после резкого «крена» в сторону либо предложения ценности, либо особо ценных клиентов. Суть задачи – исправление ошибок и устранение перекосов. После вступления в новую игру, которое требует повышенного внимания к разработке продукта, может возникнуть необходимость в наведении порядка – что и сделала Wipro, совершив большой маневр по переходу в отрасль программного обеспечения.

Подобные меры могут понадобиться до или после периода переориентации на интересы клиентов, что произошло после начала финансирования торговли банковской группой HSBC (см. далее). Наконец, такая необходимость может возникнуть до или после перепозиционирования рыночного предложения в связи с приобретением нового бизнеса, чему есть примеры в истории этой банковской группы.

В истории Эрика наведение порядка последовало за первым выпуском на рынок оригинального овсяно-молочного продукта.

Психологическая ловушка, поджидающая руководителя на этом этапе, – уверенность, что все идет как надо и никакой корректировки не требуется, поскольку мы – лучшие (см. раздел «Не поддавайтесь обману самолюбования», иными словами, не игнорируйте негативную информацию, находясь на волне успеха). Если своевременно не приводить дела в порядок, то потом весьма вероятно потребуются безжалостные реформы. Поэтому нужно адекватно воспринимать факты, не закрывать глаза на ухудшение показателей (см. раздел «HSBC: не игнорирование, а трезвое восприятие реальности»). Секрет приведения бизнеса в надлежащую форму состоит в снижении рисков, связанных с новыми проектами, постепенном развитии компетенций для роста объемов выпуска продукции, внедрения более эффективных процессов или в повышении продуктивности сотрудничества (см. раздел «Реальные преобразования»). Наведение порядка требует создания специальных групп для перестройки цепочки создания стоимости и разработки опытных образцов продуктов с новыми качествами. Хотя эти меры требуют централизованного управления по принципу «сверху вниз», на следующей стадии необходимо участие всех работников организации, чтобы изменить мышление и поведение, а также чтобы усвоить новые компетенции.

Не поддавайтесь обману самолюбования

Сжимая в руке телефон, Эрик вбежал в лабораторию Пера.

– Пер, только что звонил главный управляющий Tesco. Он грозит разорвать контракт.

– А в чем проблема? «Oaty» сметают с его полок. Мы с трудом удовлетворяем спрос.

– Ряд наших поставок явно запоздал, а часть продукта оказалась не в тех магазинах.

– Эрик, ему повезло, что он вообще заполучил «Oaty». Наши дела идут прекрасно, сверх всяких ожиданий. В Швеции мы уже заняли 60 % рынка заменителей молока. Мы – самый известный бренд в Германии и Англии, и у нас отличная пресса. Только взгляни на этот материал о стремительном росте рынка молочных заменителей¹.

И Пер указал на сообщение «Organic Monitor», которое изучал в момент появления Эрика.

Эрик взглянул на документ, а потом на своего друга.

– Пер, все это превосходно, но у нас проблемы с поставками, и их нужно как-то решать. Мы должны найти время и ресурсы, чтобы наладить логистику.

– Слушай, Эрик, твой парень из Tesco, видно, просто встал не с той ноги. Мы только что вложили деньги в новый завод, чтобы успевать за спросом. Еще больше уйдет на пополнение оборотных средств. Нам нужно сосредоточить все силы на генеральном направлении. Кроме того, у меня на подходе несколько отличных продуктов, и мне нужны наличные, чтобы финансировать исследования и разработки. Мои ребята наготове.

– А ты обратил внимание на наши прибыли? У нас стало больше проколов, больше неоправданных расходов, у нас растут затраты.

– Слушай, мы создали революционный продукт – это самое главное. Для меня существенно только одно: чтобы его пили как можно больше людей. Он лучше молока, лучше сои. Это высший класс! И мы не можем позволить себе остановиться. Да, есть ряд трудностей, но это проблемы роста; со временем они исчезнут сами собой.

– Пер, что мы обязаны сделать как минимум – решить проблему с Tesco. Ты знаешь, сколько сил я потратил, чтобы заключить с ними контракт? А при нашей нынешней организации мы не можем выполнить их условие – своевременные поставки во все торговые точки. Если мы упустим Tesco, то потеряем импульс роста.

Каролина вошла в комнату, когда Пер запальчиво возразил:

– А я так не думаю. Есть масса других потребителей. Разве польская производственная компания, которую ты убеждал нас купить, не поможет нам выйти из положения?

Эрик сел, не скрывая разочарования. Стать привилегированным поставщиком Tesco – небывалый шанс. Он чувствовал себя так, словно друг детства повернулся к нему спиной.

Каролина взглянула на собеседников. О более подходящем моменте для вмешательства она не могла и мечтать.

– Господа, мои поздравления. Я видела статью об Oaty в «Svenska Dagensblatt». Там вас очень хвалят.

Два друга, опешив, обменялись взглядами. Пер встал и улыбнулся. Может быть, они и не напрасно взяли такого консультанта. Он поблагодарил Каролину и попрощался, так как опаздывал на встречу с руководителем исследовательских работ.

Каролина обернулась к Эрику.

– Не расскажете ли, в чем проблема?

– Да в том, что я не могу найти общего языка с Пером. Он так возгордился успехами своего детища, что не хочет признать очевидное: мы не готовы к следующему шагу. Да, он изобрел овсяное молоко. Но чего стоит самый великий продукт, если мы не в силах поставлять его точно в срок крупным торговым сетям? У нас серьезные проблемы с логистикой, а он отказывается их признавать. Я попробовал объяснить, но мы явно не понимаем друг друга.

– Пер – не первый ученый и не первый бизнесмен, который убежден: его бизнес идет настолько хорошо, что менять решительно нечего. Симптомы классические – отказ воспринимать негативную информацию, особенно тогда, когда успех очевиден и все засыпают его похвалами. Это называется нарциссическим отрицанием реальности.

– Но Перу самолюбование совершенно не свойственно.

– Все мы этим грешим. Человек видит себя в зеркале успеха и теряет представление о действительности. Лучший способ привести Пера в чувство – предложить ему факты, ту объективную данность, с которой его научный ум привык иметь дело. Откройте ему жестокую правду, объясните, чем все может кончиться, если не навести порядок.

Помолчав, она продолжила:

– До сих пор вы и Пер были заняты главным образом разработкой продукта и – после первой неудачной диверсификации – формированием доверительных отношений с клиентами. Именно доверительные отношения принесли вам контракт с Tesco. Вы поняли, что нужно клиенту, и превосходно исполнили его заказ, но упустили из вида организационную эффективность – о чем, собственно, мне и говорите сейчас. Вы считаете, что настало время инвестировать в новую логистику, приспособить вашу систему поставок к требованиям крупных торговых сетей, а Пер не находит это нужным. Если вы изложите ему возможные сценарии, он, вполне вероятно, примет вашу точку зрения. Давайте сядем и подумаем, как донести до него ваши соображения и добиться, чтобы он к ним прислушался. Перестройка требует от руководства централизованной политики «сверху вниз» – такой, которую партнеры должны проводить в полном согласии, особенно если придется изъять ресурсы у одной части организации и передать другой.

* * *

На следующее утро Эрик прямиком направился к Перу. Тот сидел за компьютером с чашкой кофе в руке.

– Слушай, Пер, ты меня извини за вчерашние эмоции. Но нам нужно найти выход. Контракт с Tesco для нас принципиально важен.

– Да, он отличный. А ты взгляни – я придумываю овсяное тесто. Мы сможем выпускать оладьи на основе овсяного молока.

– Прекрасно – еще одна новинка из лаборатории Oaty! А вчера, когда ты ушел, мы очень плодотворно побеседовали с Каролиной. Она посоветовала поговорить с Бьорном, и я вчера же с ним увиделся.

Пер подозрительно покосился на Эрика.

– Ну и?..

Эрик не скрывал смущения:

– Да вот… он думает, что тебя это заинтересует.

Пер взглянул на бумаги, которые держал Эрик.

– Бьорн думает, что меня заинтересуют банковские операции?

– Послушай, ты только просмотри это во время перерыва. Он тут приписал несколько заметок, и я тоже. Просто поразмысли о них, ладно?

HSBC: Не игнорирование, а трезвое восприятие реальности

HSBC

Примечание. Формирование глобальной финансовой организации за счет роста – главным образом за счет приобретений. В результате компания периодически обнаруживала, что ее операции не интегрированы и несогласованны. В ответ на это руководство предпринимало большие шаги, направленные на повышение эффективности и сокращение затрат.

Планирование роста в ранние годы – запуск финансирования торговых операций

В 1865 г. шотландец Томас Сазерленд основал Hongkong and Shanghai Banking Corporation. Банк финансировал и продвигал британскую имперскую торговлю опием, шелком и чаем в Восточной Азии. Вплоть до начала ХХ века он действовал преимущественно в Азии и Индии, открывая отделения в Европе и США лишь по мере необходимости.

Наведение порядка: большой грамотный ход – реформирование организации за счет подготовки международных менеджеров с целью согласования географически удаленных операций

Чтобы скоординировать работу разбросанных по миру отделений, HSBC обучила 250 молодых управленцев, присвоив им звание международных менеджеров. Эти люди – преимущественно британцы, получившие образование в Лондоне, – были предназначены для роли спецкоординаторов за пределами Англии. Они не имели права выбирать место назначения и, вплоть до недавних времен, вступать в брак без разрешения начальства, если хотели сохранить должность.

С течением времени эти молодые сотрудники банка становились главами территориальных отделений – сначала в Азии, а затем и по всему миру. Международные менеджеры олицетворяли суть корпоративной культуры HSBC: они были тем «клеем», который скреплял организацию и позволял обмениваться передовым внутренним опытом.

Планирование роста: в 1950–1980 гг. реализуется стратегия приобретений, максимально использующая финансовое положение приобретаемых объектов – покупаются проблемные банки с заниженной капитализацией

HSBC играла важную роль в возвышении Гонконга после Второй мировой войны, финансируя бежавших из Китая промышленников. В 1950-1970-х годах HSBC активно расширялась за счет приобретений, присоединив в том числе British Bank of the Middle East (ныне Saudi British Bank). В 1962 г. она приобрела контрольный пакет Hang Seng, крупнейшего банка Гонконга, впервые совершив покупку не ради географической экспансии, а ради устранения конкурента.

В 1970-е годы HSBC приобрела ряд небольших европейских банков. Эти филиалы регистрировались и платили налоги в стране пребывания. В конце 1970-х годов, когда Китай ввел режим благоприятствования для иностранного бизнеса, HSBC открыла отделения в Северной Америке, чтобы извлекать выгоду из торговли между США, Китаем и Канадой.

Неудачная попытка возобновить рост в США: в начале 1980-х годов Сандберг совершает опрометчивый крупный маневр – приобретает банк Marine Midland и закрывает глаза на просчеты его руководства

В 1980 г., при председателе правления Майкле Сандберге, HSBC, желая получить доступ к мировой резервной валюте и площадку вне Гонконга, приобрела проблемный Marine Midland Bank с главными отделениями в Буффало и Нью-Йорке.

HSBC согласилась сохранить все высшее управляющее звено банка, и эта уступка крайне затруднила реформы. В какой-то момент HSBC потеряла почти треть от потраченных на банк средств, и Сандберг поручил одному из международных менеджеров, Кейту Уитсону, выправить положение. Уитсон упорядочил менеджмент, навел порядок в отделениях и внедрил новые, удобные для клиентов, виды обслуживания. К 1994 г. Midland вновь стал прибыльным.

После заключенного в 1984 г. соглашения о последующей передаче Гонконга Китаю Сандберг решил усилить присутствие HSBC в Великобритании: приобрел ряд фирм, занимавшихся ценными бумагами, и небольших банков. Кроме того, он открыл новые операционные отделения в Пекине и Гуанчжоу, приобрел банк в Малайзии и добавил несколько европейских филиалов. К 1987 г. HSBC выкупила оставшиеся 49 % акций Marine Midland и тем самым удвоила свои активы в США. Однако прибыль этот банк начал приносить только в 1994 г.

Возобновление роста: в 1992–1993 гг. Первес принимает правильное серьезное решение – приобретает и интегрирует британский Midland Bank

В 1992 г. при преемнике Сандберга, Уильяме Первесе, HSBC приобрела Midland Bank (не имевший никакого отношения к Marine Midland). Помня уроки американского приобретения, Первес немедленно назначил в Midland менеджеров из HSBC под началом Джона Бонда. Эта покупка резко повысила степень присутствия HSBC в Европе, удвоила европейские активы группы и ускорила ее превращение в глобального поставщика финансовых услуг.

Первес сделал и другие приобретения – в том числе банки в Аргентине, Бразилии и Мексике. В США HSBC внедрилась в сектор банковского обслуживания частных лиц, купив Republic Bank и Safra Holdings.

Наведение порядка: в 1993–1996 гг. Первес совершает верный большой шаг – создает направления бизнеса с целью реформирования организации и повышения эффективности

В преддверии передачи Гонконга Китаю HSBC в 1991 г. преобразовалась в холдинг, а через два года перевела штаб-квартиру из Гонконга в Лондон. Ее филиалы, однако, сохранили независимость и сами формировали свой баланс, а центральное руководство давало им общие указания и помогало в части стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, юридических консультаций, административных вопросов, финансового планирования и контроля.

Понимая, что HSBC исчерпала лимиты децентрализации, Первес решил преобразовать банк в матричную структуру. В дополнение к организации по странам он ввел деление по клиентским группам, или направлениям бизнеса². Эти группы получили следующие названия: «Обслуживание корпоративных клиентов, инвестиционные операции и рынки», «Индивидуальные финансовые услуги», «Обслуживание частных лиц» и «Коммерческие и торговые операции». Чтобы упростить принятие решений в рамках матрицы, руководители клиентских групп нередко занимали и посты региональных руководителей.

Наведение порядка: в 1996–2000 гг. Бонд осуществляет правильный крупный маневр – реформирует организацию, делая акцент на управлении, ориентированном на стоимость и повышая тем самым финансовую эффективность

В 1993 г. первым главным исполнительным директором HSBC при Первесе стал Джон Бонд, успешно преобразовавший Midland Bank. Через три года он сменил Первеса на посту председателя правления и назначил главным исполнительным директором Кейта Уитсона – человека, наладившего работу Marine Midland.

У Бонда были амбициозные планы. Он желал сделать HSBC самым прибыльным банком в своей категории, обойти Citigroup ко времени переезда в новую лондонскую штаб-квартиру, удвоить доходность для акционеров к 2003 г. и добиться выравнивания доходов банка в развитых и развивающихся странах.

Однако финансовое сообщество не разделяло оптимизма Бонда и скептически оценивало возможности банка в плане полной реализации его возможностей в качестве глобальной финансовой группы. В конце 1990-х годов подавляющая часть доходов компании поступала из Гонконга и Великобритании – зрелых рынков с низким потенциалом роста. Кроме того, 95 % прибыли группы давали пять экономик, и только 1 % – Индия и Латинская Америка, хотя почти половина активов группы размещалась в развивающихся странах, что делало ее уязвимой к кризисам в этих регионах.

Бонд ввел стратегию «управления, ориентированное на стоимость», направленную на более высокую доходность капитала, ввел показатели, направленные на более строгий контроль затрат, эффективное использование капитала и доходность активов.

Он решил сконцентрироваться на управлении активами и обслуживании частных лиц, поскольку это требовало меньше затрат. За два года фонды под управлением HSBC выросли с 75 млрд дол. почти до 270 млрд.

Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2003 гг. Бонд принимает серьезное ошибочное решение – приобретает банк Credit Commercial de France и компанию потребительского кредитования Household, не обращая внимания на их недостатки

В 2000 г. HSBC приобрела Credit Commercial de France (CCF), имевший 30 тысяч клиентов и занимавший 10 % французского рынка обслуживания частных лиц, а также Republic National Bank of New York, клиентами которого были 30 тысяч состоятельных частных лиц из Швейцарии, Франции, Люксембурга, острова Гернси, Гибралтара и Монако. Эти приобретения сделали HSBC одним из главных игроков в сфере обслуживания частных лиц и значительно укрепили позиции банка в зоне евро.

В 2001 г. HSBC приобрела у Barclays Bank бизнес по управлению фондами в Греции.

Но не все перечисленные шаги были разумными. Приобретение CCF подверглось критике, поскольку не соответствовало традиционной для банка практике выкупа проблемных компаний. HSBC заплатила за CCF в 2,5 раза больше по балансовой стоимости и оставила на месте прежнее руководство.

К концу 2001 г. HSBC потратила на приобретения и организацию новых предприятий свыше 21 млрд дол., а с января 2002 г. по октябрь 2003-го осуществила еще 27 приобретений. Это были более традиционные покупки слабых банков, в частности в Турции, Мексике и Шанхае.

В марте 2003 г. HSBC расширила операции за счет потребительского кредитования – приобрела зарегистрированную в США Household International (ныне HSBC Finance). Приобретение стоимостью 14 млрд дол. способствовало превращению HSBC в одну из крупнейших мировых финансовых организаций. Доступ на огромный рынок розничного кредитования HSBC немедленно открыли 98 млрд дол. активов и 53 млн клиентов Household. В результате группа могла планировать поступления 30 % доходов (до вычета налогов) из Северной Америки, 32 % из Европы и 37 % из Азии³. Такой расклад отражал амбициозное желание Бонда сделать HSBC «местным банком всего мира».

Однако маневр оказался не самым разумным. Household оказалась весьма рискованным приобретением; деятельность компании постоянно проверялась в связи с обвинениями в грабительской кредитной политике, и ее покупка утроила расходы HSBC на плохие или сомнительные долги. Эксперты сомневались, что у HSBC достаточно опыта для достижения успеха на рынке субстандартных кредитов. Группа отвечала, что именно поэтому и купила Household – не только для расширения своего присутствия в США, но и для доступа к статистическим моделям кредитных рисков, разработанным 150 докторами наук – сотрудниками приобретенной компании. Поскольку HSBC сама не вела подобных операций и не имела менеджеров высшего звена, обладающими опытом работы с кредитными рисками, почти все руководители Household остались на своих местах.

В первые три года восстановления рынка средняя годовая доходность инвестиций HSBC на составила 17 %. Затем, в третьем квартале 2006 г., ипотечный баланс Household показал значительные убытки, и акции HSBC упали на 9 %. Банк ответил введением гораздо более строгих мер в США и прекратил операции со вторичными закладными.

Планирование роста: в 2003–2006 гг. Грин совершает верный большой шаг – свертывает политику приобретений и начинает внутренний рост, основанный на активизации перекрестных продаж

Стивен Грин, бывший консультант McKinsey, проработавший в банке 24 года, занял пост главного исполнительного директора во время приобретения Household. Грин начал стратегический отход от политики приобретений как главного фактора роста и перевел компанию на путь внутреннего роста с помощью новой стратегии, названной «Managing for Grouth» «Управление, ориентированное на рост».

Новая стратегия была призвана реализовать потенциал глобального присутствия HSBC и активизировать предложение ее услуг по всему миру, особенно на развивающихся рынках. Стратегия носила не революционный, а эволюционный характер и делала ставку на сильные стороны компании, включая услуги в сфере потребительского кредитования.

Грин требовал от подразделений более тесного сотрудничества при обслуживании самых прибыльных клиентов банка. Главными целями он считал повышение темпов роста доходов, дальнейшее совершенствование стратегии бренда, наращивание продуктивности, поддержание разумного управления рисками и прочных финансовых позиций группы⁴.

Наведение порядка: в 2006–2007 гг. Гейган принимает правильное серьезное решение – реформирует банк на базе обмена передовым опытом с целью повышения глобальной эффективности

Пробыв на посту председателя правления восемь лет, Бонд ушел в мае 2008 г. Его место занял Грин, а главным исполнительным директором стал Майкл Гейган.

Гейган понимал, что снижение зависимости от приобретений – отнюдь не панацея. Силы банка были слишком распылены. Активизация перекрестных продаж не могла набрать полные обороты без более тесной интеграции и жесткого контроля затрат.

Упущения стали особенно заметны в 2007 г., когда ипотечный кризис ударил по Household с полной силой. Потери HSBC по кредитам непрерывно росли. В этой обстановке компания поручила своим проверенным специалистам в области традиционных банковских услуг, в том числе международным менеджерам, реструктурировать Household, вести ее в американский банк и далее интегрировать в бизнес-направление «Индивидуальные финансовые услуги». О способности HSBC справиться с возникшими проблемами свидетельствуют следующие результаты: в первой половине 2007 г. операционные доходы повысились на 23 %, до 42 млрд дол., а прибыль до уплаты налогов – на 13 %, до 14,2 млрд дол.

С целью ускорения глобальной интеграции Гейган ввел стратегию «Seven Pillars» («Семь опор»), призванную подкрепить и дополнить стратегию Грина «Управление, ориентированное на рост» за счет обмена лучшим передовым опытом подразделений банка во всех странах⁵.

• Нашим клиентам – превосходное качество обслуживания.

• Наш бренд – местный банк всего мира.

• Наша корпоративная культура – банк – лучшее место для работы.

• Наше глобальное присутствие – наше мировое преимущество.

• Наши услуги – гарантии долговременного роста.

• Наши технологии и процессы – объединение компании.

• Наша организация – мудрое руководство, доверие сотрудникам.

Реальные преобразования

Пер отложил бумаги, которые поначалу не хотел читать дальше заголовка: предположение, что в его овсяно-молочном бизнесе можно использовать опыт гигантского банка, показалось ему слишком натянутым. В отличие от Эрика Пер не испытывал трепета перед учеными разглагольствованиями Бьорна, но вводное примечание его заинтересовало. История непрерывного роста HSBC за счет приобретений, последующее осознание необходимости трезво оценивать реальность и периодически с помощью крупных маневров, перенастраивать бизнес-модель ради повышения эффективности и снижения затрат – всем этим Эрик, ясное дело, недвусмысленно намекает, что ему, Перу, надо бы пересмотреть свою позицию по поводу улучшения логистики компании. Однако, дочитав до конца, он все еще сомневался: действительно ли развитие Oaty породило ситуацию, требующую «наведения порядка», или Эрик просто зачарован умствованиями Бьорна?

Вместе с тем Пер не мог не испытывать раздражения. Проблемы поставок объяснялись прежде всего плохо налаженными связями между польским заводом и остальными частями организации. Сам он не горел желанием приобретать польскую компанию, производящую овсяные продукты, но прошлой весной Эрик настоял на этом и, соответственно, увеличил их долги. Да, Польша была вторым крупнейшим производителем овса в Европе, а польский завод помогал Oaty удовлетворять потребности покупателей, но Пер не хотел распылять команду для работы с удаленными партнерами. Поэтому не было никаких попыток интегрировать новый филиал, который рассматривался просто как дополнительный поставщик продукции. В результате Oaty не удалось разумно использовать его для выполнения контракта с Tesco.

Пер задумался: может быть, следовало интегрировать польскую компанию, а не пускать ее дела на самотек, как предпочел он? Не оказалось ли это приобретение слишком крупным для них на данном этапе развития? Не создало ли оно «перекоса» в компании?

На обороте последней страницы Пер нашел рукописные заметки:

Когда цепочка создания стоимости больше не сбалансирована и показатели эффективности компании ухудшаются, самовлюбленный руководитель ищет причины спада где угодно: сваливая все на временные внешние факторы, которые исчезнут сами собой, или на мелкие исполнительские ошибки, якобы уже исправленные. Если же прибыль продолжает падать, он находит происходящему новые и новые объяснения. Когда сотрудники с ним не соглашаются, такой руководитель выказывает им свое пренебрежение, даже враждебность, высокомерно обвиняя критиков в пораженчестве.

Что заставляет одаренных людей попадать в эту психологическую ловушку?

– Гипертрофированное ощущение собственной значимости.

– Иллюзорные представления о нескончаемом успехе.

– Вера в собственные неординарность и уникальность.

– Избалованность чрезмерными похвалами.

– Непоколебимая уверенность в своей привилегированности.

– Нежелание поставить себя на место другого.

– Готовность использовать других в своих интересах.

Как избежать нарциссического отрицания реальности?

– Чаще анализируйте собственные поступки. Старайтесь понять свою мотивацию и глубинные психологические факторы. Дело нелегкое, поскольку можно поколебать хрупкую уверенность в себе.

– Всем нужен босс. Используйте членов правления как систему сдержек и противовесов, как спарринг-партнеров.

– Следите за адекватностью организационной структуры и процессов – особенно своей команды: не игнорируйте мнение ее членов ради достижения личных целей.

– Ведите широкий, открытый диалог, будьте готовы воспринимать информацию. Когда в последний раз вы обсуждали со своей командой неприукрашенные факты?

С точки зрения Пера, Эрик вряд ли мог бы высказаться более откровенно. Но чьи это заметки – его или Бьорна? Пер позвонил Бьорну.

– Бьорн, эти заметки на обороте материала о HSBC, который ты дал Эрику, – они твои или его?

– Мои. А что?

– Знаешь, Эрик явно пытается внушить мне свои мысли, и было бы уже просто нетактично, если бы это написал он, чтобы надавить на меня.

– Да нет же, это мои университетские записи. Могу я чем-то помочь?

– Видишь ли, как ученый-естественник я должен сказать, что эта ваша наука делового администрирования порой напоминает мне рассуждения из популярной психологии. Но я хочу, чтобы наш бизнес был лучшим, а поэтому…

Пер сделал глубокий вдох.

– Мне нужно понять, почему ты считаешь историю HSBC полезной для нас.

* * *

Пер и Бьорн встретились в ресторане, который вряд ли мог посетить Эрик. Пер выложил бумаги на стол и приступил к делу.

– Объясни мне, какие вообще могут быть параллели между производством овсяного молока и банковским делом? Наверное, нет более далеких друг от друга технологий.

– В том-то все и дело. Руководство не привязано к технологии. Руководство обращено к людям и человеческой психологии, а она за 10 тысяч лет не очень-то изменилась. Да, технология – особенно в таких областях, как коммуникации, – изменилась до неузнаваемости, и это позволяет нам строить организацию по-разному. В сущности, основное различие – скорость, с которой развиваются специфические отраслевые технологии, а человеческое поведение в основах своих (я не говорю об эксцессах и причудах) остается таким же, как и прежде. Поэтому одни и те же поведенческие стереотипы вновь и вновь заявляют о себе в разных сферах. Скажем, начинающие фирмы сосредоточены на разработке продукта и растут бессистемно – в зависимости от того, каких потребителей находят и какую известность приобретают. Молодые компании не уделяют достаточного внимания эффективности и отточенности процессов. А если они совершают приобретение и не интегрируют его в общую структуру, проблема усложняется.

Пер откинулся на спинку стула.

– Знаешь, ты как-то очень упрощенно представляешь то, что мы сделали.

Бьорн продолжал:

– Все сводится к использованию возможностей и ресурсов, к настрою людей. Возможности для инноваций, ориентированности

на клиентов и повышения эффективности постоянно меняются. Ресурсы всегда ограничены, их нужно вложить в самую перспективную возможность. А затем – дать людям четкую цель. Время от времени все компании переносят упор с одной части бизнес-модели на другую. Чтобы эти сдвиги не стали рискованными, периодически необходимо осматриваться и приводить дела в порядок. Oaty сейчас подошла к такой точке. Совершенно очевидно, что вам нужно наладить логистику, если вы хотите использовать благоприятную рыночную коньюктуру и поднять компанию на новый уровень. Каролина как раз тот человек, который способен помочь вам.

Пер не отвечал. Бьорн вынул из документа страницу с диаграммой финансовых показателей HSBC (см. рис. 9) и добавил несколько замечаний:

Фазы развития HSBC

Ранние годы. Планирование роста за счет запуска программ финансирования торговли.

Ранние годы. Наведение порядка – большой грамотный ход по обучению и подготовке международных менеджеров с целью интегрировать организацию.

1950–1980 гг. Планирование роста за счет реализации стратегии приобретений.

1980–1987 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивое серьезное решение: приобретение Marine Midland без последующей ее интеграции в группу.

1992–1993 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: приобретение Midland Bank с последующей интеграцией.

1993–1996 гг. Наведение порядка – верный серьезный шаг: организация направлений бизнеса с целью адаптации группы к рынку.

1996–2000 гг. Наведение порядка– верный большой маневр по созданию стратегии «Управление, ориентированное на стоимость» для достижения слаженности и повышения финансовой эффективности.

2000–2003 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочный крупный шаг: приобретение CCF и Household при отсутствии адекватной оценки их недостатков.

2003–2006 гг. Планирование роста – верный большой шаг: переход от приобретений к внутреннему росту за счет активизации перекрестных продаж.

2006–2007 гг. Наведение порядка– правильный серьезный маневр: перестройка на базе обмена передовым опытом глобальной эффективности.

Бьорн отложил ручку и прокомментировал заметки:

– После периодов возобновления и (или) планирования роста руководители HSBC осознавали необходимость наведения в организации порядка путем подготовки группы международных менеджеров в ранние годы, создания направлений бизнеса в 1993 г., стратегий «Управление, ориентированного на стоимость» в 1996 г. и «Семь опор» в 2007 г. Как и всякая компания, HSBC совершала ошибки – не интегрировала такие крупные приобретения, как Marine Midland и Household, вплоть до начала падения прибыли. Кроме того, HSBC страдала от периодической нестабильности на финансовых рынках: мировых войн, краха гонконгского рынка в 1997 г., латиноамериканского в 2001 г., ипотечного кризиса в 2007 г. Однако ее руководители всегда своевременно и адекватно оценивали реальность и исправляли положение.

Пер перебил Бьорна:

– Но отсюда не следует, что рост и наведение порядка чередуются в строгой последовательности.

– Конечно, нет – особенно в такой огромной корпорации. Но очевидно, что даже гигантский финансовый конгломерат периодически испытывает потребность сделать упор на сокращение затрат и повышение эффективности.

Пер вновь замолчал. Беседа заглохла. Бьорн встал и попрощался. Когда Пер вернулся в лабораторию, его ждала одна из теперь уже узнаваемых диаграмм Бьорна (см. рис. 10).

Диаграмма показывала Перу, что возможны три вида направлений перестройки: во-первых, оптимизация объемов производства, во-вторых, эффективность процессов и, в-третьих, эффективность сети связей. Он прочитал электронное письмо Бьорна:

Как только предложения потребительной ценности сблизятся по своему содержанию, значит, настало время для оптимизации объемов производства, основанного на стандартизации и (там, где это целесообразно) – массовом производстве.

Затем могут возникнуть возможности для упорядочения процессов путем реорганизации (например, введения направлений бизнеса в HSBC) и повышения эффективности процессов, достигаемой за счет реинжиниринга видов деятельности и непрерывного их совершенствования (классические примеры – системы «кайзер», «шесть сигм» и стратегия HSBC «Управление, ориентированное на стоимость»).

Наконец, при наличии разнообразных предложений потребительной ценности, предназначенных для разных рынков, могут возникнуть возможности для повышения эффективности сети связей за счет оптимизации координации действий партнеров и видов деятельности, участвующих в разных цепочках создания стоимости с помощью аутсорсинга, внутренних экспертных центров и производственных платформ (например, стратегия HSBC «Семь опор»).

Не перестраивая свою цепочку создания стоимости, компания подвергает себя высокому риску, когда осуществляет очередную крупную инновацию или когда происходят изменения в предпочтениях потребителей.

Пер отвел взгляд от экрана. Ему не хотелось этого признавать, но Бьорн и Эрик, видимо, говорили дело. Вполне возможно, для успеха Oaty нужно нечто большее, чем превосходный отдел исследований и разработок. Взяв за основу схему Бьорна, Пер графически изобразил «досье» компании (см. рис. 11).

Схема подтверждала оценки Бьорна, Каролины и Эрика: инновации на высоте, связь с потребителями хорошая, а вот эффективность подкачала. Значит, иного решения действительно нет? Значит, нужно, как выразился Бьорн, «перестроить цепочку создания стоимости»? Создать специальную группу для анализа текущей ситуации и определить, что следует предпринять?

Пер питал к специальным группам и другим подобным «отрядам» почти такую же неприязнь, как к заседаниям. Он уже зримо представлял, как многочисленные консультанты примутся всех поучать и будут вести семинары по повышению эффективности. В то же время Каролина произвела на него очень хорошее впечатление. Она явно умела объединять людей и заставлять их интенсивно сотрудничать невзирая на организационные барьеры. Вот если бы она возглавила их усилия по улучшению логистики, тогда Пер вполне мог допустить, что задача будет решена эффективно и с минимальной потерей времени.

Секреты наведения порядка

Психологическая ловушка состоит в уверенности, что «мы лучшие, мы успешные, а с нашим бизнесом все в полном порядке».

Нередко трудно решить, является падение итоговых показателей временным явлением, которое исчезнет само собой, или признаком ухудшения эффективности и конкурентоспособности. Нельзя менять общее направление из-за каждой выбоины на дороге или реагировать на каждое критическое замечание. Необходимо вести бизнес по намеченному курсу. Одна из причин успешности – умение преодолевать препятствия и следовать своим путем. У успешных людей естественным образом вырабатывается «толстокожесть», нечувствительность к слабым сигналам опасности. С пораженцами и паникерами нужно вести себя твердо. Чтобы сохранить энергию команды, следует оградить ее от отвлекающих моментов и постоянно напоминать: «Мы успешны, мы среди лучших, никаких существенных проблем у нашего бизнеса нет».

В Oaty Пер создал превосходный продукт и наблюдал, как крепнет и растет рынок компании, а пресса проявляет все большее внимание к компании. Их формула бизнеса явно работала. Значит, считал Пер, необходимо просто «быть начеку», выдавать продукт и адаптировать его для смежных рынков. Если Tesco не хочет играть вместе, это ее проблема.

Когда HSBC приобретала Marine Midland, CCF, а затем Household, руководители этих компаний не видели в своих бизнес-моделях сколько-нибудь серьезных изъянов. Они считали, что HSBC просто повезло купить их в трудный для этих банков момент. Со своей стороны, HSBC так стремилась расширить свое присутствие в США и континентальной Европе, что сохранение прежних топ-менеджеров приобретенных компаний казалось более чем приемлемой платой. Кроме того, руководство HSBC имело обширный опыт успешных приобретений и рассчитывало на свое умение решать проблемы. Критиков, преимущественно посторонних, слушать нечего: они не способны оценить общую картину.

Умная психология

При наведении порядка умная психология заключается в готовности сравнить ваше представление о состоянии бизнеса с мнениями других людей, знающих ситуацию из первых рук, и принять факты, в том числе самые неприятные.

Так, если ваша компания пережила длительный период интенсивного роста или сделала много приобретений, вероятно, она стала менее централизованной, возможно даже фрагментированной, а потому ее нужно приводить в порядок.

Когда Oaty начала поставки для крупных сетей, выявилась слабость ее логистики. К счастью для Пера, у него были тактичные советники – Бьорн, Эрик и Каролина, указавшие на необходимость наведения порядка, а сам он имел достаточно здравого смысла, чтобы выслушать их мнение и признать его правоту.

В истории HSBC и ее топ-менеджмент, и руководители опрометчиво приобретенных компаний пребывали в уверенности, что сделки безупречны, – хотя они явно противоречили апробированной формуле успешных приобретений этой банковской группы: покупать только ослабленные банки и назначать собственных доверенных менеджеров для проведения необходимых преобразований. Правда, когда неудачи продемонстрировали HSBC несовершенство принятых решений, руководство тут же сделало выводы и удачно подобрало опытных специалистов для исправления недостатков.

Умная стратегия

Стратегический секрет успешных преобразований – контроль затрат в сочетании с оптимизацией эффективности объемов производства, процессов и сети связей, а стремление к конкурентному превосходству видов деятельности, участвующих в цепочке создания стоимости.

Oaty предстояло значительно усовершенствовать схему логистики, позволяющую наладить надежные и экономически выгодные поставки таким крупным клиентам, как Tesco.

Руководство HSBC сознавало необходимость консолидировать и интегрировать организацию после периодов роста, обеспеченного приобретениями, чтобы использовать преимущества крупного масштаба, а не пасть его жертвой. Самый последний большой шаг – наведение порядка и создание единого банка с помощью стратегии «Семь опор» – в случае успеха позволит HSBC активизировать перекрестные продажи финансовых услуг на таком глобальном уровне, которому лишь немногие конкуренты могут соответствовать.

Умное управление рисками

При проведении преобразований самым большим риском является дисбаланс: разработка продуктов и (или) привлечение покупателей доминируют до такой степени, что реформы не укореняются.

Ставка на рост в Oaty и HSBC была столь велика, что преобразования могли оказаться недостаточно глубокими и не способными привести дела в порядок. В HSBC 1990-х годов одного раунда реформ не хватило. Введение направлений бизнеса в 1993–1996 годах помогло перенести упор с регионального принципа обслуживания клиентов на глобальные продуктовые сегменты. Этот шаг был подкреплен реализованной в 1996–2000 годах стратегией «Управление, ориентированное на стоимость», направленной на сокращение затрат и повышение финансовой эффективности, а затем, в середине 2000-х годов, – стратегией «Семь опор», призванной интегрировать организацию.

Проблема взаимодополняемости при наведении порядка состоит в том, чтобы развивать компетенции, повышающие эффективность, последовательно – так, чтобы этапы естественным образом усиливали друг друга.

Невозможно, например, повысить эффективность сети связей организации, не добившись предварительно высокой эффективности процессов, обеспечивающих ее целостность. В свою очередь, эти процессы не могут быть внедрены, если отсутствует стабильность производственных технологий, достигнутой благодаря эффективности объема производства.

В HSBC работа операционного отдела (учетно-операционная деятельность) была передана на аутсорсинг. Далее потребовались безупречные процессы, позволяющие доставлять продукты, произведенные этими внешними платформами, к пункту контакта с клиентом, где они объединялись в кастолизированное предложение потребительной ценности. В конце концов стали актуальными перекрестные продажи, потребовавшие интеграции всей организации.

Риски, связанные с реализацией, на этапе наведения порядка определяются недостаточным апробированием новых компетенций в рабочих группах и тем, что профессиональное поведение персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, не претерпевает изменений.

Успешная реализация решений требует стиля руководства по типу председателя правления, подкрепляемого своеобразным организационным наставничеством, которым занималась Каролина в Oaty, старавшаяся ускорить поведенческие изменения на «передовой линии». Напротив, HSBC, огромная корпорация, впитавшая разнообразные культуры, формировавшиеся многие годы, меньше подходила для умеренного стиля руководства и наставничества. Командный стиль Майкла Гейгана был, по-видимому, лучшей гарантией того, что поведенческие стереотипы работников банковской группы действительно изменятся и в результате возникнет глобально интегрированный банк.

Наведение порядка и повышение эффективности – задачи не столь захватывающие, и важность их по сравнению с прочими крупными маневрами порой не столь очевидна. Помимо нежелания признавать минусы существующего положения, наибольший риск порождают недостаток решимости и неспособность довести дело до конца. Главное – добиться, чтобы организация следовала заданным курсом и не распыляла усилия. Найти время и по-настоящему привести в порядок виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости, – вот в чем нередко и состоит тот самый секрет, который обеспечивает успех следующего большого шага.

Глава 4
Возобновление роста

Возобновление роста (см. рис. 12) – предотвращение падения доходов путем отчетливого перепозиционирования предложения потребительной ценности сообразно существующим условиям конкуренции. Этот шаг подразумевает разработку или приобретение нового рыночного предложения для конкретного целевого рынка. В зависимости от обстоятельств возобновление роста может следовать за любым другим стратегическим маневром. Рост часто нуждается в возобновлении после того, как замедлится вследствие насыщения рынка или обострения конкуренции или же после этапов наведения порядка или восстановления прибыльности. Группа HSBC, честолюбиво стремившаяся стать одной из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг, периодически испытывала потребность в возобновлении роста после утраты инерции на стадии планирования роста или после этапа наведения порядка. Компания Dow Corning, как мы увидим, совершила этот большой шаг после выхода из банкротства. А в Oaty возобновление роста стало очередным крупным маневром после наведения порядка.

Типичная психологическая ловушка при возобновлении роста – стремление подражать самому динамично растущему конкуренту и уверенность в том, что вы способны переиграть его на его же поле (см. раздел «Остерегайтесь подражательного “И я тоже”» – не поддавайтесь иллюзии, что копирование чужих действий приведет к оживлению роста). Успешное возобновление роста происходит не за счет подражания активным соперникам, а за счет дифференциации продукта и самобытности, отличающей вашу компанию (см. раздел «Dow Corning: не подражание, а самобытность»). Чтобы минимизировать риск провала при решении этой задачи, важно четко сориентировать новое предложение ценности на избранный сегмент потребительского рынка (см. раздел «Отчетливое перепозиционирование»). Для выполнения намеченного необходимы творческие пилотные проекты по тестированию нового предложения потребительной ценности в конкретных сегментах рынка, а также создание дополнительных возможностей, для эффективного выполнения намеченного.

Остерегайтесь подражательного «и я тоже»

Каролина возглавила внедрение новых схем логистики и организовала обучение сотрудников с целью приобретения навыков оперативной поставки продукта и стиля поведения, ориентированного на интересы клиентов. Она столь удачно преобразовала деятельность польского филиала, что Эрик и Пер предложили ей пост главного операционного директора. Каролина была увлечена перестройкой Oaty и согласилась.

Однако 18 месяцев работы оказались очень нелегкими в эмоциональном плане. Создание действенной схемы логистики для всей компании заняло гораздо больше времени, чем предполагали Эрик и Пер. Два руководителя разошлись в оценках последствий реформирования корпоративной культуры Oaty, и это внесло напряженность в их отношения. Несмотря на усилия Каролины, сотрудники ощущали нездоровую атмосферу, а главный финансовый директор ушел из компании, поскольку так и не добился у Пера и Эрика согласованного ответа на вопрос, что они считают приоритетным – рост или оптимизацию процессов. Oaty потеряла крупную торговую сеть в Германии, потому что не успела наладить логистику и не смогла обеспечить требуемую регулярность поставок. Но тревожнее всего было прекращение роста доходов: в последние месяцы молочная индустрия ответила выпуском продукта, на 95 % свободного от лактозы, внедрилась в рынок Oaty и начала отнимать у нее прибыль.

Выйдя из офиса, Эрик осознал, как много он ожидает от небольшой поездки в Лондон вместе с Вивекой. Ему нужно перевести дух.

Вивека неохотно согласилась посвятить первое утро в Лондоне походу по магазинам и выяснению ассортимента на лондонском рынке. По части продуктов и напитков, изготовленных не на основе натурального молока, английский рынок был самым зрелым. В пятницу утром супруги посетили сети компаний Tesco, Sainsbury’s, магазины здорового питания и Harvey Nichols. Когда они входили в отель, пропищал телефон Эрика: пришло письмо от Пера.

Только что получил пресс-релиз. Redwood Co. выпускает линейку сыров «Cheezly», сделанных не из молока: типа «фета» в растительном масле, плавленый типа «начо» и тертый типа «чеддер». Они изготовлены из сои, крахмала и негидрогенизированных растительных жиров – то есть совершенно не содержат продуктов животного происхождения. К тому же имеют низкую жирность. Производитель намерен поставлять «Cheezly» в магазины здорового питания и Sainsbury's¹.

Эрик позвонил Перу.

– Твое послание и то, что я только что увидел в Лондоне, похоже, нарушит мои планы на отдых. Здесь десятки конкурирующих продуктов. Я нашел молоко «Lactolite», а еще маргарин без лактозы «Pure», но даже не это самое главное: их реклама в числе прочего гласит, что они не содержат сои, клейковины, пшеницы и овса, словно овес – какая-то подозрительная вещь! Мы должны действовать так, как эти ребята – наш нынешний ассортимент недостаточен для конкуренции с новыми предложениями. У соперников гораздо больше разнообразия, чем у нас. Нам нужно обойти их по этой части.

Пер попробовал успокоить Эрика:

– Эрик, наше тесто фактически готово, и мы активно работаем над мороженым.

Эрик попрощался и нажал кнопку отбоя. Они до такой степени сконцентрировались на внутренних проблемах, что конкуренты легко ушли в отрыв. Значит, теперь, когда логистика отлажена почти до совершенства, нужно опять бросить все силы на разработку продуктов.

Но в тот момент Эрик ничем не мог помочь делу, а потому пошел с Вивекой на показ коллекции многообещающего лондонского модельера.

* * *

По возвращении Эрика в Мальмё он, Пер и Каролина пригласили Бьорна на ланч, желая услышать свежие суждения. Бьорн попробовал поддеть Эрика:

– Ты уверен, что не хочешь получить диплом MBA? Он может в конечном счете обойтись дешевле, чем мои консультации.

– Пока пиво не дорожает, мы осилим расходы.

Эрик гораздо спокойнее реагировал на шутки Бьорна с тех пор, как тот вместе с Каролиной взялся разъяснять Перу важность совершенствования логистики и интеграции польского филиала. Сменив тон на более серьезный, Бьорн продолжал:

– Кажется, конкуренты догнали вас?

– Не то слово. Отличных продуктов просто масса. Нам нужно хорошо подумать, как справиться с таким разнообразием конкурентов.

Тут вмешался Пер:

– Эти продукты в большинстве своем и наполовину не так хороши, как наши. Кому нравится утренний кофе с соевым молоком? Это все равно что есть на завтрак бобы. А потом, у меня десятки продуктов на подходе.

– Допустим, – заметила Каролина, – но соевое молоко по-прежнему занимает 90 % мирового рынка, оцениваемого в 2 млрд дол.

– Теперь, когда логистика у нас в полном порядке, мы своего не упустим. Вы видели последний анализ жизненного цикла? На единицу продукции Oaty приходится выброс гораздо меньшего объема газов, ответственных за парниковый эффект, по сравнению с молочной промышленностью, а производственные мощности занимают вчетверо меньше места. По углекислому газу у нас показатели значительно лучше, чем у других. А это сейчас много значит! Продукты конкурентов не могут этим похвастать. Наконец, некоторые из них неизбежно забуксуют из-за тех же проблем роста, которые пережили мы.

– И что же вы намерены делать? – спросил Бьорн.

Пер продолжил с нарастающей решимостью:

– Мы должны занять первое место по разнообразию продуктов и обойти этих английских выскочек. Все, что делают они, мы можем сделать лучше. У меня уже есть новая земляничная добавка, тесто-полуфабрикат, ванильный крем – специально для английского рынка – и последняя новинка: напиток с привкусом киви и зеленого чая.

– Тогда за чем же дело стало? Вы обойдетесь и без меня.

Эрик взглянул на старого друга:

– Видишь ли, хотя у нас есть многообещающие новые продукты, наши продажи в Скандинавии и вообще в Европе почти не растут. Если бы мы работали в отрасли информационных технологий, то имели бы уже десятикратный рост доходов и предложили бы какому-нибудь отраслевому гиганту купить нас. Но здесь все иначе: стоит только выпустить новый продукт – и конкуренты тут же снижают цены. Поэтому нам нужно тщательно продумать дальнейшие шаги.

– Как насчет еще одного интересного кейса?

Каролина улыбнулась:

– А ты думал, зачем мы тебя пригласили на ланч?

Dow Corning: не подражание, а самобытность

Dow Corning

Основанная в США в 1943 г., Dow Corning является совместной собственностью Dow Chemical и Corning Inc., в прошлом Corning Glass Works. Последняя еще в 1930-х годах оценила коммерческие перспективы изделий из силиконов, но нуждалась в партнере из химической отрасли, чтобы наладить производство продукции. Первый успех Dow Corning принесла силиконовая изоляция, которая в годы Второй мировой войны использовалась на американских истребителях и обеспечивала бесперебойную работу зажигания на больших высотах.

Планирование роста: выпуск инновационных продуктов в 1950-1990-х годах

После войны Dow Corning стала искать применение силикону в «невоенных» изделиях и обнаружила много возможностей. Компания создала свыше пяти тысяч продуктов, стимулировавших ее рост в 1950–1960-х годах.

Ученые из Dow Corning изучали воздействие силикона на живые организмы и окружающую среду. Они выяснили, что силикон – инертное вещество, которое не вызывает сколько-нибудь выраженных побочных эффектов, а потому идеально подходит для применения в медицине, например в кардиостимуляторах или в качестве шовного материала. В 1959 г. компания создала Центр содействия медицинским исследованиям – для поддержки как собственных, так и независимых разработок по силиконам. Через пять лет она выпустила первые силиконовые протезы для женщин, перенесших удаление груди. Вскоре изделие уже использовалось при восстановительных и косметических операциях, а Dow Corning стала лидером на обоих рынках.

В 1960-1990-х годах компания быстро росла, сохраняла лидерство на рынке имплантантов, где конкуренция непрерывно обострялась, а в 1974 и 1979 г. провела существенное обновление продукции. Медицинская индустрия доверяла Dow Corning, отдавая должное ее роли первопроходца и тщательнейшему тестированию продукции (с 1970-го по 1990 г. к компании были предъявлены лишь два иска).

Однако в 1989 г., когда компания выпустила на рынок последний в своей истории имплантант, удача покинула ее. В декабре 1991 г. Dow Corning проиграла иск по грудному имплантанту на 7,3 млн дол., а еще через четыре месяца окончательно покинула этот рынок. Конкуренты не имели возможности воспользоваться ситуацией: British-Myers Squibb и 3M тоже проиграли процессы в суде. В марте 1994 г. производителям имплантантов был вынесен обвинительный вердикт по самому массовому иску в истории, насчитывавшему 410 тысяч заявлений. Четырнадцать месяцев спустя Dow Corning объявила о банкротстве.

Неудачная попытка возобновить рост: в 1997–2000 гг. компания совершает опрометчивый крупный маневр – реорганизует существующий портфель продуктов в расчете на сегмент конечных пользователей, не предлагая ничего нового

25 августа 1997 г. Dow Corning объявила план реорганизации: она намерена сосредоточиться на таких сегментах конечных пользователей, как строительные материалы, медицинское оборудование и электроника, а также активно решать неурегулированные претензии по имплантантам. Однако намеченная модель бизнеса основывалась на имеющемся ассортименте продукции, который не претерпел сколько-нибудь заметных изменений.

Реформы не привели к росту доходов. По традиции основную часть клиентов Dow Corning составляли компании, работающие на развивающихся рынках или рынках, переживавших быстрые технологические перемены (от производителей микроэлектроники до косметических фирм). А они в массовом порядке обращались к услугам дешевых поставщиков и больше не хотели переплачивать Dow Corning.

Конкуренция нарастала как со стороны крупных компаний – им отлаженные системы снабжения позволяли использовать эффект экономии за счет масштабов производства, – так и со стороны мелких локальных игроков, которые не вели самостоятельных исследовательских работ и предпочитали выпускать значительными партиями низкосортные дешевые силиконовые продукты. Некоторые такие продукты со временем стали рядовыми товарами широкого потребления, которые продаются, например, в магазинах «Сделай сам» DIY или используются в целлюлозно-бумажной промышленности. В подобной обстановке выделиться было трудно. Нормы прибыли многих зрелых продуктов падали в течение нескольких лет.

Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2001 гг. Хэзлтон принимает ошибочное решение – сокращает затраты и снижает цены, чтобы обойти конкурентов в игре по их правилам

Dow Corning не заметила явных признаков коммодитизации^[6]отрасли и не дала себе труда перестроить старую бизнес-модель, которая в свое время принесла ей успех. По мнению руководства, продукты компании по-прежнему заслуживали премиум-цен.

В 1999–2000 годах продажи упали почти на 11 %, и в 2001 году, при президенте правления компании Ричарде Хэзлтоне, Dow Corning пережила уже пятый подряд год стагнации доходов. Сокращение производства и череда увольнений работников в попытке поддержать конкурентоспособность дали определенный, но вовсе не достаточный эффект. В конце концов руководство признало: деловую модель следует радикально пересмотреть. Не имея иного выхода, Dow Corning решительно изменила стратегию.

Возобновление роста: в 2001–2003 гг. Андерсон делает большой грамотный ход – проводит перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создает новый самобытный бренд для рынка дешевых товаров и разрабатывает специальные предложения прочим сегментам

В марте 2001 г. главный управляющий Гэри Андерсен был избран президентом компании и поставил менеджерам среднего звена задачу: искать амбициозные стратегические цели. Чтобы подчеркнуть важность инициативы, компания создала группы из лучших сотрудников – своих будущих лидеров. Три месяца эти рабочие группы анализировали прошлое, настоящее и будущее Dow Corning.

В результате все пришли к двум основным выводам. Во-первых, некоторые продукты компании стали товарами широкого потребления, за которые никто не хотел переплачивать, несмотря даже на то, что к ним прилагались дополнительные услуги. Преимущественно так обстояло дело со строительными материалами. Во-вторых, инновации гораздо больше значили в сферах медицины и электроники: клиенты из этих отраслей были готовы доплачивать за дополнительный сервис.

Группы внутренней проверки установили, однако, что даже самые преданные клиенты Dow Corning не считали ее превосходную репутацию оправданием высоких цен. Мэри Экстейн, руководитель отдела глобальных операций Dow Corning, отметила:

Откровением стало то, что для целого ряда клиентов репутация компании ничего не значило. Наше предложение потребительной ценности больше не работало. Мы уступали конкурентам долю на рынке, поскольку предлагали продукт по цене, которую покупатели не желали платить. Некоторые требовали товар в чистом виде, без всяких нагрузок: «Продайте нам его по самой низкой цене, какая только возможна». Это было открытием².

В результате проведенных исследований Dow Corning полностью пересмотрела концепцию бизнеса: вместо структурирования по конечным пользователям или отраслям вводились специализации по потребностям. В их число входили новаторские решения (для верхнего эшелона рынка), апробированные решения, экономичные решения и дешевые варианты (для сегмента низкорентабельной продукции). Последняя группа представляла наибольшую сложность: она быстро расширялась, и здесь Dow Corning продолжала уступать позиции. Потребителей дешевых вариантов мало интересовало то, что компания всегда считала своими преимуществами – инновации, фирменное обслуживание и наличие технических компетенций для эксклюзивных решений.

Чтобы успешно конкурировать в этом сегменте, Dow Corning должна была совершить нечто неординарное. В 2002 году она запустила «Xiameter»³ – онлайновый канал дисконтных продаж, стараясь сохранить чувствительных к цене клиентов и привлечь новые бизнесы. На этом сайте можно было заказать продукцию оптом по самым низким ценам при минимальном участии персонала компании (или самостоятельно). Сайт был ориентирован на тех клиентов, которые точно знали, каковы будут их производственные нужды на две – четыре недели вперед и какого рода технический сервис им понадобится. «Xiameter» отчетливо позиционировался как дочерний бренд, отличный от бренда «Dow Corning», обслуживавшего сегменты покупателей с более высокими требованиями.

Наряду с «Xiameter» Dow Corning ввела так называемую продажу готовых решений, рассчитанную на потребителей, готовых платить за варианты «под ключ» и нуждавшихся в тесном сотрудничестве со специалистами компании. Отойдя от традиционного подхода – разработки пакетных решений для последующего сбыта, – Dow Corning заранее выясняла пожелания клиентов и опрашивала более 500 собственных сотрудников.

В данном сегменте корпоративная культура сбыта эволюционировала от транзакционной – механического заключения сделок – базирующейся на готовых решениях. Компания развивала и укрепляла эту новую компетенцию за счет обучения персонала, а также совершенствования системы стимулирования и вознаграждения. Инициативность стала неотъемлемым элементом стратегии «точного удовлетворения потребностей потребителей», принятой Dow Corning. В частности, компания предлагала экспертные услуги химическим предприятиям, искавшим новые региональные рынки или желавшим повысить эффективность своих операционных процессов.

Возобновление роста: в 2004–2007 гг. Бернс совершает правильный крупный маневр – запускает «Xiameter» и продажи готовых решений

Начиная с 2004 г. Стефани Бернс, новый президент и исполнительный директор, внедряла сайт «Xiameter» и продажи готовых решений. В 2005 г. компания объявила о продажах продукции на 4 млрд дол. на 24 предприятия. Dow Corning сумела подать себя по-новому и тем самым сохранила лидерство в сфере основанных на силиконе продуктов, занимая 60 % глобального рынка (см. рис. 13). За первые три квартала 2007 г. продажи составили 3,6 млрд дол. (рост на 13 % по сравнению с аналогичным периодом 2006 г.), а прибыль – 523 млрд дол. (рост на 20 %).

Фазы развития Dow Corning

1950–1990 гг. Планирование роста – выпуск инновационных продуктов.

1991–1995 гг. Иски по имплантантам приводят Dow Corning к банкротству.

1997–2000 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный маневр: реорганизация без четкого перепозиционирования.

2000–2001 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочное решение: стремление переиграть конкурентов по их правилам за счет сокращения затрат и снижения цен.

2001–2003 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход: перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создание нового самобытного бренда для рынка дешевых товаров плюс разработка специальных предложений прочим сегментам.

2004–2007 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: запуск «Xiameter» и продажа готовых решений. 

Отчетливое перепозиционирование

Поскольку у Пера и Каролины было очень плотное расписание на ближайшие дни, изучить материал взялся Эрик. Ему предстояла поездка в Швейцарию, и он знал, что найдет время обдумать заметки, которыми Бьорн, как обычно, в изобилии снабдил документ. Сидя в зале ожидания аэропорта Копенгагена, Эрик просматривал заметки:

Почему руководители считают, что могут с выгодой перепозиционировать свои компании путем подражания конкурентам?

Стадный эффект. Стремление подражать усиливается пропорционально росту числа подражателей. Буду ли я в компании победителей или останусь единственным глупцом, упустившим возможность?

Подражание от зависти. Мы склонны подражать тем, кто успешнее, и поступаем так под воздействием зависти или сравнения не в свою пользу, болезненного для нашего самомнения. Зависть особенно сильна в тех случаях, когда мы оцениваем способности соперника как равные или уступающие нашим.

Чрезмерный оптимизм. Более половины людей убеждены, что в любом деле их профессионализм превышает средний уровень. Менеджеры, например, регулярно переоценивают свое умение добиться синергии после приобретения или слияния.

Иллюзия контроля. Вера в действенность своего влияния на результат даже тогда, когда от человека ничего не зависит. Эта иллюзия подталкивает руководителей к рискованным шагам в попытках ускорить рост компаний вопреки обстоятельствам, которые им неподвластны.

Посторонние советчики. Могут быть заинтересованы в подражательном ходе. Скажем, инвестиционный банк может порекомендовать дальнейшие приобретения.

Эрик отметил для себя, что Dow Corning первое время не обращала внимания на принятую новыми конкурентами политику низких издержек и низких цен, а потом – когда новые игроки стали отнимать у нее рынок – почувствовала угрозу. Точно так же сам Эрик воспринимал новых конкурентов Oaty. Dow Corning чисто психологически не могла не поддаться стремлению минимизировать расходы, равно как он и Пер – желанию разнообразить ассортимент продукции. А поскольку и Dow Corning, и Oaty были лидерами, они верили, что смогут выиграть конкурентную гонку и обойти более слабых соперников хотя бы за счет ценовой политики.

Бьорн в очередной раз выбрал самый подходящий материал. Но где же правильное решение? Эрик с нетерпением ждал Бьорна. Они договорились встретиться в аэропорту, так как Бьорн тоже улетал – на высокогоргорный лыжный курорт в США.

Наконец Бьорн подошел и сел рядом. Эрик торопливо поздоровался и задал наболевший вопрос:

– Бьорн, какова же альтернатива решению бить конкурентов на их поле? Dow Corning предложила товары как для нижнего сегмента рынка, так и для требовательных к обслуживанию потребителей. Мы тоже попробовали разные продукты для разных сегментов рынка, но это не сработало.

– Все дело в ярко выраженной самобытности. Если не хочешь крупно погореть, не лезь в толпу с криком «и я тоже». Для Dow Corning новая сегментация рынка была лишь отправным моментом. А суть их успешного перепозиционирования – принципиально новое, без всяких излишеств, предложение для сегмента дешевых товаров. Вот и вам нужно найти то, что вас выделит из толпы конкурентов. И тогда вы пойдете гораздо более верным путем.

– Да мы только об этом и думаем все последние недели, если не месяцы. Но я хочу знать, как тебе видится ситуация. Может, ты что-нибудь порекомендуешь?

Бьорн помолчал, обдумывая ответ.

– Есть один секрет. Нужно взять растущий сегмент потребительского рынка, выявить то, чего они хотят, но не получают, и избавить их от того, что им не нужно, но за что они поневоле платят. Вместо подражания примените прямо противоположный подход. В случае Dow Corning нижний сегмент не желал переплачивать за избыточные услуги. Поэтому решением стал торговый сайт с предельно ограниченным набором продуктов, без предложения услуг, с низкими и понятными ценами, автоматизированной системой принятия заказов и жесткими правилами их выполнения.

– Но для нашей отрасли это не подходит.

– Естественно, нет. Но суть одна: необходимо выделить себя новым предложением ценности, которое точно соответствует недостаточно удовлетворенным потребностям растущего сегмента.

Эрик нетерпеливо перебил:

– Ну, а конкретно-то что делать?

– Если бы я знал точный ответ, то оказался бы одним из ваших конкурентов, – улыбнулся Бьорн и достал ноутбук.

– Давай я тебе покажу еще одну мою любимую схему. Она иллюстрирует разные типы предложения потребительной ценности (см. рис. 14).

Эрик изучил схему.

– Я думаю, если взять Dow Corning, то ее предельно простой «Xiameter» будет «базовым» предложением; то, что она делала раньше, – «дифференцированным», а новые специализированные инновационные услуги для верхнего сегмента – «интегрированным».

Бьорн рассмеялся:

– Слушай, ты все лучше разбираешься в этой ученой материи.

– Но что такое «совместно созданная»?

– Да уж это ты должен бы знать по прошлому опыту! Речь идет о том, что компании приглашают клиентов участвовать в разработке новых продуктов – обычно в онлайновом режиме. Самый типичный пример – медийные компании, на чьих сайтах люди оставляют предложения. Даже такой игрок, как Lego, обращается к потребителям с просьбой присылать на сайт новые варианты комбинаций конструктора и самые интересные пускает в дело. Но этот уровень – в верхней части схемы. Он подразумевает уже очень разнообразное производство. Сначала нужно создать «базовое», без излишеств, предложение, затем постараться выделить себя среди конкурентов, а уже потом заняться интегрированием. Продвигаться по шкале можно двумя способами: либо пересегментировать рынок и найти свободное место, либо предложить существующим сегментам новые продукты.

– Да, очень любопытно, но я пока не понимаю, какой вывод из этого должна сделать Oaty.

– Вопрос нужно ставить так: какое свойство Oaty отличает ее от конкурентов? Больше я ничем не могу помочь тебе, Эрик. Мне пора – объявили регистрацию на мой рейс.

Эрик взглянул на схему, которую успел зарисовать. В чем же отличительная черта их бизнеса, основа для нового предложения? Он всегда считал, что характерная особенность Oaty – отсутствие искусственных добавок: они предлагают абсолютно натуральный продукт. На ум ему пришел недавно скачанный короткий документ; он прихватил его вместе с другими бумагами. Страничка была с сайта American Oats Society⁴. Когда Эрик набрел на нее в сети, ему показалось, что это может пригодиться для маркетинга продуктов Oaty. Эрик перечитал документ. Возможно, эта штука гораздо полезнее, чем он предполагал.

Когда Эрик дочитал до конца, его осенило – вот оно, решение: нужно, чтобы продукт Oaty был одобрен Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств⁵! Это превратит его в почти «продукт здорового питания» и соединит воедино два достоинства: натуральный напиток для тех, кто не переносит лактозы, будет к тому же полезным для сердца и снижающим уровень холестерина. Тем самым Oaty приобретет неповторимое лицо.

Никто из конкурентов не сможет похвастаться таким сочетанием. Их основные клиенты – фанатики натурального питания, адепты экологически чистых продуктов и вегетарианцы. Но овес не только удовлетворяет эти три потребности. Он дает людям гораздо больше – приносит конкретную пользу здоровью.

Ну, а как теперь Oaty оформить свое предложение рынку с учетом нового акцента на здоровое питание? Может быть, стоит последовать примеру Dow Corning и создать проектные группы – скажем, для разработки овсяных диет для разных типов людей. Группы, которые действовали под руководством Каролины в прошлые месяцы, принесли гораздо больше пользы, чем он ожидал. Но смогут ли они «переварить» дополнительные проекты после нелегких трудов по реорганизации? И не попробовать ли новые каналы сбыта – например, аптеки и лечебные учреждения?

Секреты возобновления роста

Психологическая ловушка состоит в уверенности, что мы способны обойти соперников вне зависимости от их действий.

Чтобы пробиться наверх, мы должны конкурировать, сражаться и побеждать на многих фронтах. Один из захватывающих аспектов ведения бизнеса – возможность сравнить себя с другими и выяснить, кто лучше всех. Критерий делового успеха – динамика роста и его абсолютный результат. Мы ни за что не выйдем из гонки без борьбы! В конце концов, мы по меньшей мере не хуже конкурентов. Отраслевой ориентир – самый сильный соперник в игре. Если он обходит нас, постараемся раскрыть его секреты и применить их для наших целей. Дайте срок: мы наладим операции, сосредоточимся на главном, а там посмотрим, кто кого. Мы их побьем, как бы они ни старались!

В Oaty Эрик и Пер были готовы принять вызов соперников по диверсификации продуктов. Эрик – поскольку первым вступил на этот путь со своим ежевично-малиновым напитком, но поневоле дал задний ход, убедившись в неготовности рынка. А Пер – потому что его команда, несомненно, была лучшей в отрасли по части инноваций.

Dow Corning, выйдя из банкротства, считала себя творцом лучших в мире силиконовых технологий. Когда некоторые ее продукты стали товаром массового потребления, она пошла на прямую конкуренцию за счет снижения цен. Если конкуренты предпочтут такую политику – что ж, они увидят, кто лидер. Однако компания, выпускающая элитные продукты, при всей ее решимости не может перенести конкуренцию в дешевый сегмент рынка, не разрушив по крайней мере часть своей инфраструктуры.

Умная психология

При возобновлении роста умная психология состоит в следующем: нужно поставить себя на место своих главных конкурентов (а в случае необходимости – и на место своих потребителей) и понять, как они воспримут расширение вашей доли рынка, и представить, как они разгромят вас, если вы приметесь подражать соперникам.

В случае Oaty Бьорн предупредил своими материалами Эрика и Пера о рискованности попытки обыграть соперников на их поле за счет простого расширения ассортимента.

А Dow Corning пришлось на собственном горьком опыте убедиться, что снижение цен ради конкуренции с дешевыми поставщиками не пошло на пользу компании. Затем возглавивший ее Андерсон поручил специальным группам «влезть в шкуру» клиента и оценить, насколько привлекательно предложение Dow Corning по сравнению с конкурентами. Они быстро установили, что «предложение потребительной ценности больше не работает» и нет никакой возможности поддерживать соперничество в дешевом сегменте при существующей цепочке создания стоимости.

Умная стратегия

Суть умной стратегии возобновления роста – поиск подлинной самобытности компании и максимальное ее использование при формировании уникального предложения ценности для потребителя – базового, дифференцированного, интегрированного или совместно созданного – для конкретного целевого рынка.

Эрик осознал: овес выгодно выделяется на общем фоне, а потому компания может использовать его полезность, чтобы позиционировать продукты бренда «Oaty» как здоровое питание, одобренное Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств.

Рабочие группы Dow Corning выделили отличительные черты компании: инновации, качественный сервис, техническую квалификацию. Они установили, какие типы клиентов готовы платить за эти преимущества, а какие нет. В результате рынок был сегментирован по-новому, в расчете не на конечных пользователей, а на потребности покупателей. Затем для верхнего эшелона рынка были разработаны решения с разной степенью кастомизации, а для нижнего сегмента дешевой продукции – новый онлайновый бренд «Xiameter», то есть предложение без излишеств. Отличный пример умного стратегического мышления на зрелом рынке.

Умное управление рисками

Для этапа возобновления роста наиболее типичен риск дисбаланса – не уделяется достаточное внимание связи между разрабатываемыми оригинальными продуктами и запросами потребителей.

Продукт здорового питания Oaty скорее всего потерпел бы провал, будь он просто выброшен на рынок в надежде, что покупатели потянутся к нему по собственной инициативе. Для успеха нужно было тщательно оценить возможности диетического применения продукта, а также изучить покупательское поведение людей, имеющих проблемы с сердцем и холестерином, и адаптировать предложение к их нуждам. «Xiameter» в значительной мере был обязан своим успехом точному соответствию нового предложения потребительской ценности и запросам рыночного сегмента дешевых товаров.

Проблема взаимодополняемости при возобновлении роста состоит в разработке нового предложения потребительной ценности таким образом, чтобы оно использовало преимущества хотя бы части уже существующих видов деятельности в цепочке создания стоимости.

Более сложные типы предложения – дифференцированное, интегрированное и совместно созданное – состоят из базового предложения, дополненного повышенными уровнями функциональности и воспринимаемой ценности. Все они, следовательно, используют базовые производственные возможности. Что касается Oaty, то предложению продукта здорового питания сопутствовали предоставляемые по специальным каналам консультации диетологов по разным видам овсяного молока, производимых на одних и тех же предприятиях.

Все четыре типа предложения Dow Corning базировались на силиконе. Сырье, технология и базовое производство были общими. Главное же различие операций и поставок состояло в том, что крупные партии силикона продавались по оптовым ценам через онлайновый канал, в то время как специализированные партии шли в пакете с услугами нарастающей сложности и инновационными решениями по запросам заказчиков. Инновации, апробированные и экономичные решения допускали использование одних и тех же производственных операций, но предлагали потребителям разные уровни продаж, услуг и экспертных консультаций.

Риски, связанные с реализацией на этапе возобновления роста, определяются тем, что рабочие группы не мыслят достаточно креативно для разработки действительно уникального предложения, или (если это удается) в компании отсутствуют возможности, необходимые для его выполнения.

В Oaty Эрик мыслил достаточно творчески, чтобы увидеть конкурентное преимущество функционального диетического продукта, но не задумывался о том, как компания будет продвигать его на рынок и продавать.

В Dow Corning специальные рабочие группы состояли из амбициозных молодых людей – лучших менеджеров среднего звена, будущих лидеров компании, – которым поставили задачу мыслить нестереотипно (что они и сделали). В качестве главной практической меры они предложили преобразовать цепочку создания стоимости. Dow Corning провела реорганизацию, создала особое подразделение для нового бренда «Xiameter» и новый современный канал дистрибуции при гораздо более низких издержках, отчетливо выделявшийся на фоне конкурентной среды в дешевом сегменте рынка. Для специалистов по сбыту, обслуживавших сегменты покупательского рынка с более высокими потребностями, были созданы новые системы обучения, поощрения и вознаграждения.

Главная задача при возобновлении роста – приобретение или создание нового предложения потребительной ценности, которое отличается четкой направленностью и достаточно оригинально, чтобы подстегнуть рост, и вместе с тем способно использовать преимущества хотя бы части видов деятельности из существующей цепочки создания стоимости. Необходимо творчески сегментировать рынок, выяснить, что разные типы потребителей ценят, а что нет, и затем реконструировать часть стоимостной цепочки, чтобы эффективно предоставлять им желаемое. Все эти действия должны способствовать развитию самобытности компании.

Глава 5
Восстановление прибыльности

Восстановление прибыльности – концентрация внимания на прибыльных подразделениях бизнеса и реструктуризация убыточных структур путем устранения недостатков, разукрупнения, прекращения производства или закрытия. Этот шаг позволяет переориентировать бизнес-модель на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов (см. рис. 15). Восстановление прибыльности часто необходимо после неудачной попытки навести порядок (мы наблюдали это на примере HSBC, когда ей не удалось интегрировать Marine Midland и Household). Потребность в восстановлении прибыльности нередко возникает после рискованного хода, ставящего предприятие в опасное положение. (Подобное произошло с Apple, которая не смогла возобновить рост за счет диверсификации, или, как мы увидим далее, с АВВ, которая не смогла найти новую игру. Порой данный шаг требуется, чтобы спасти бизнес, существованию которого угрожают, например, судебные иски и банкротство (как в примере Dow Corning или в истории Oaty – иные внешние обстоятельства).

Типичная психологическая ловушка на этом этапе – стремление не уронить репутацию, избежать болезненных процедур, связанных с ликвидацией слабых структур бизнеса, и, напротив, пойти на дополнительные риски в попытке возобновить рост или даже начать новую игру (см. раздел «Остерегайтесь поднимать ставки» – в убеждении, что единственный вариант – идти вперед, пренебрегая опасностью). При восстановлении прибыльности успех достигается не за счет повышения риска в попытке начать что-то новое, а благодаря снижению рисков, упрощению бизнес-модели и концентрации внимания на уже существующих прибыльных направлениях деятельности (см. раздел «АВВ: не повышение риска, а смелая простота»). Чтобы минимизировать риск неудачи в ходе восстановления рентабельности, важно не ограничиваться полумерами, сохранять трезвость мысли и смело переориентировать бизнес-модель (см. раздел «Смелая реструктуризация»). При осуществлении данного этапа необходима быстрая реакция – тогда не будет раздаваться тревожные призывы к переходу на руководство по принципу «сверху вниз». Для этого нам более подходящим является командный лидерский стиль управления. Высшие руководители должны не только оперативно решать, что сохранять и от чего избавляться, но действовать быстро и создать четкие процессы, по которым впоследствии будут работать специальные группы, воплощающие в жизнь долгосрочное видение. 

Остерегайтесь поднимать ставки

Маркетинг овсяного напитка как средства, снижающего уровень холестерина и риск сердечных заболеваний (в дополнение к использованию людьми с непереносимостью лактозы), оказалось очень удачной стратегией. Oaty заняла 38 % рынка заменителей молочных напитков в Швеции, по 20 % с лишним в Германии и Англии. Даже продвижение продукта в США проходило исключительно успешно, несмотря на высокую конкуренцию и зрелость рынка (по крайней мере, на обоих побережьях) и наличие таких признанных брендов, как «Quaker».

Однако успех дался нелегко. Компания получила одобрение Управления по контролю качества продуктов питания и лекарственных средств, но налаживание новых дистрибутивных сетей проведение необходимых исследований, маркетинговых мероприятий заняли существенно больше времени, чем предполагалось. Все это напомнило Эрику время, когда Oaty изо всех сил старалась привести в порядок логистику компании. Если он и был склонен к излишнему оптимизму, то только в вопросе оценки затрат на внедрение новой организационной компетенции. Однако дело они сделали и были в приподнятом настроении.

Квартальные итоги Пер, Каролина и Эрик отпраздновали в новом ресторане в Мальмё. Это был хороший повод расслабиться, и партнеры обменивались историями из прошлого. Эрик вспоминал времена в Software Inc. и поздравлял себя с тем, что решил перейти в Oaty. Работа с Пером и Каролиной доставляла удовольствие, несмотря на периодически случавшиеся разногласия. Работа с потребителями тоже была неизмеримо приятнее, чем общение с компьютерными менеджерами… и, наверное, поэтому телефонный звонок застал их совершенно врасплох.

– Эрик, приезжай как можно скорее.

Такого взволнованного голоса у менеджера по закупкам Эрик не помнил.

– Где вы?

– На полях Петтера.

Эрик приехал вместе с Пером и увидел своего менеджера в окружении толпы фермеров. В чем дело? Что происходит? Шел ливень – почему они не под крышей?

– Эрик, посмотри на поле.

– Ладно, но зачем?

– Посмотри и скажи, что видишь.

– Высокий овес с рыжими листьями. Больше ничего.

– Точно.

– Что ты от меня хочешь? Я сейчас вымокну.

– Рыжие листья. ЯЖК.

– Что?

– Вирус ячменя желтой карликовости. Первый признак – рыжие листья. Они везде.

Новости оказались ужасными. Летом 2007 г. стояла необычная погода, с очень низкими температурами и ливнями на большей части Дании и в южной Швеции. Овес лучше всего растет в прохладном климате (и вызревает даже в такой северной стране, как Исландия), но сильные дожди повредили урожай на значительных площадях. Эрик знал, что вирус разносит тля, а ее популяция стремительно росла из-за холодной и сырой погоды. Когда фермеры заметили изменение цвета листьев, было уже слишком поздно. Схожие симптомы характерны для недостатка азота в почве, что затрудняет выявление подлинной причины. Весна и, соответственно, сев были поздними; полчища тли напали на посевы и причинили большой ущерб.

Гибель значительной части урожая затронула все сферы бизнеса. Производственные возможности Oaty резко снизились (основным поставщиком овса по-прежнему была Швеция), а фермеры, как ясно чувствовал Эрик, теперь желали избежать любого риска. Чем больше он размышлял об этих людях, тем сильнее говорил в нем деловой инстинкт. А инстинкт подсказывал: чтобы преодолеть кризис, им, руководителям, в ближайшем будущем придется взять бразды правления в свои руки. Присутствие фермерского кооператива в числе основных акционеров слишком замедляло процесс принятия решений и затрудняло борьбу с кризисом.

Через две недели основные акционеры обсуждали план действий. Когда Эрик внезапно встал, бурная дискуссия прервалась.

Эрик испытывал полнейшее отчаяние: разговоры ни к чему не привели, а значит, он должен внести предложение, и немедленно. Пер смотрел на него взглядом, предупреждавшим: «Тщательно взвешивай свои слова». Каролина покачала головой, тоже призывая к осмотрительности. Эрик сделал глубокий вдох.

– Гибель урожая больно задела всех нас. Мы вместе думали, где взять недостающий овес и как выполнить наши обязательства перед крупнейшими клиентами. Но наш денежный поток еле достигает точки безубыточности и расти не будет, если мы не предпримем радикальных шагов. Нам нужно действовать смело.

Свен, глава фермерского кооператива, обернулся к Эрику:

– Что ты имеешь в виду?

– Мы должны рационализировать работу. Необходимо быстрее принимать решения, провести реструктуризацию и уменьшить размеры компании.

– Но мы не можем этого сделать! – тут же парировал Свен.

– Вопрос не в том, можем мы или не можем. Если мы хотим выжить, нам придется пойти на это. Компании реструктурируются постоянно. Джек Уэлч¹ однажды признался: реформируя GE, он сожалел только об одном – хотел сохранить как можно больше людей и не решался действовать смелее.

– Эрик, нам нужна не реструктуризация, нам нужны надежные поставки овса и более высокие доходы! – возразил Пер, – Нам нужно теснее сотрудничать с польским филиалом, использовать инновации, перевести консультации наших диетологов на полноценную онлайновую платформу. Мы должны внедриться в высокоприбыльные ниши в медицинском бизнесе.

Тут встала Каролина.

– Господа, у нас надежная система поставок овса здесь, в Швеции. Проблема рыжих листьев к следующему сезону отпадет. Мы вполне можем полагаться и на польский филиал. Главное сейчас – не потерять голову и не наломать дров. Давайте спокойно искать решение, которое устроит всех.

Позиции прояснились, но к согласию стороны так и не пришли. Было решено, что Эрик, Пер и Каролина проанализируют возможные варианты и через неделю представят проект плана действий. В конце совещания Эрик записал для себя два основных пункта:

• прекратить тратить наличность; 

• перестроить бизнес-модель.

Теперь ему как никогда были нужны советы и материалы Бьорна. По счастью, тот отличался неизменной отзывчивостью и пришел вечером того же дня. Эрик быстро очертил дилемму:

– Проблема не только в урожае, она глубже. С одной стороны, мы должны пресечь отток денежных средств, а это значит заморозить зарплаты, приостановить внедрение в новые каналы сбыта и рынки, избавиться от всех неприбыльных производств. С другой стороны, нам нужно прекратить падение доходов – воспользоваться кризисом и найти других поставщиков овса, перестроить бизнес-модель так, чтобы извлечь максимальную выгоду из более быстрого роста и повышения прибыльности диетического бизнеса. Повышение прибыли принципиально важно, если иметь в виду рост цен на мировом рынке зерновых.

Эрик перевел дух и продолжил:

– Пер предлагает (и я в целом с ним согласен) перевести наши диетические услуги на полноценную онлайновую консультационную платформу. Что скажешь?

– Я читал в газетах об этом овсяном вирусе и ожидал твоего звонка. Не думаю, что брать на себя новые риски при создании совершенно новой базы услуг в сфере диетического питания – правильная реакция на ваш кризис. Я захватил материалы, которые, мне кажется, тебя заинтересуют.

Эрик взглянул на название: АВВ. АВВ? Шведы не знали, что им делать – гордиться или возмущаться подъемом, падением и повторным подъемом машиностроительного гиганта. Любопытно, как история Asea Brown Boweri поможет ему, Эрику, преодолеть их собственный кризис.

АВВ: не повышение риска, а смелая простота

АВВ АВ

Возобновление роста: в 1988 г. Перси Барневик большой грамотный ход – создает АВВ путем слияния Asea и ВВС, перепозиционируя таким образом компанию за счет смежного ассортимента продукции и создания в высшей степени децентрализованной организации, предназначенной для обслуживания фрагментированного рынка

Достигнутое в полной секретности соглашение о создании АВВ было публично оглашено 10 августа 1987 г. Компания возникла в результате слияния шведской и швейцарской электротехнических фирм – Asea AB и Brown Boveri. Это стало крупнейшей в европейской истории сделкой компаний из разных стран. Конгломерат тут же вошел в число ведущих мировых производителей тяжелого электротехнического оборудования. Компания имела более 700 предприятий, 160 тысяч штатных сотрудников, представительства в 25 странах и 18 млрд дол. годового дохода. Главный управляющий Asea Перси Барневик занял в новом объединении тот же пост, а по совместительству – должности главного финансового директора и директора по стратегическому планированию.

Барневик быстро назначил управляющих в подразделения компании, обслуживавшие разные сегменты товарного рынка, призвал их мыслить творчески и наделил широкими полномочиями. Он хотел иметь гибкую организацию, способную оперативно принимать решения. По его мнению, успех на 10 % зависел от стратегии, а на 90 % – от исполнения.

Вместе с тем он резко сократил центральный аппарат, оставив в нем всего лишь 140 человек. Отличительными особенностями АВВ были свободная (в географическом и производственном отношении) матричная структура, английский в качестве корпоративного языка и централизованная система финансового контроля (Abacus). Слияние и тот факт, что столь огромной организацией управляет крохотный аппарат, привлек внимание прессы, и все сотрудники АВВ ощущали свою исключительность.

Когда курс акций в результате слияния вырос, Барневик приступил к приобретениям: за шесть лет скупил более 140 компаний и расширил присутствие АВВ по всему миру, в том числе в Индии, Китае и США. Кроме того, концерн занялся непрофильным бизнесом – подрядами на технические работы, финансовыми услугами и перестрахованием.

Присоединив базировавшуюся в Коннектикуте Combustion Engineering, АВВ взяла на себя ее обязательства по ограничению асбестового загрязнения – о чем многие в компании впоследствии пожалели.

Рост, происходивший за счет приобретений, все больше затруднял управление такой разбросанной в географическом плане организацией, как АВВ. Поэтому Барневик добавил в матричную структуру региональное измерение: Европа, Ближний Восток и Африка, Азия, США. Региональные представители вошли в правление компании, но лишь затормозили процесс принятия решений. Руководители подразделений не хотели иметь дело с региональными вице-президентами: они привыкли обращаться к Барневику напрямую.

Несмотря на все это, управление компании повсеместно считалось образцовым, технологии – передовыми, менеджмент – думающим. В 1995 г. АВВ получила от Ernst & Young награду «Global Growth Award» («За глобальный рост»). В том же году Барневик удостоился европейской премии «CEO of the Year» («Лучший управляющий года»).

Наведение порядка: в 1996–1997 гг. Йоран Линдаль совершает умный большой шаг – отвечает на рецессию географической реорганизацией операций

К 1996 г. штат компании вырос до 215 тысяч человек, а доход – до 34 млрд дол. Курс акций вырос в пять раз, прибыли были солидными².

Барневик сохранил пост председателя правления, но сложил полномочия главного управляющего и выбрал своим преемником шведского инженера Йорана Линдаля. Он был вице-президентом, отвечавшим за передачу и распределение энергии, а также за регионы – индийский полуостров, Азию, Ближний Восток и Африку. Линдаль славился умением находить крупные контракты, но вот обладал ли он аурой Барневика?

Линдаль предпочел не продолжать стратегию приобретений, принятую предшественником. К несчастью, это решение оказалось очень несвоевременным. Доходы перестали расти, и ситуацию усугубляла рецессия в Европе, где АВВ по-прежнему получала 60 % прибыли.

В ответ Линдаль реорганизовал компанию, перевел производство в Азию, модернизировал предприятия и уволил 10 тысяч европейских работников. Во время последовавшего азиатского кризиса АВВ получила выгоду за счет низких производственных затрат. Вместе с тем кризис привел к аннулированию малайзийского проекта стоимостью 5 млрд дол., в результате чего АВВ понесла убытки в 102 млн дол. В 1997 г., когда «Financial Times» четвертый раз подряд назвала АВВ «самой уважаемой компанией года», доходы компании сократились на 7 %, а чистая прибыль – на 54 %. Доходность собственного капитала снизилась с 22 до 10 %.

Неудачная попытка найти новую игру: в 1998–1999 гг. Линдаль принимает опрометчивое серьезное решение – не располагая необходимым потенциалом, пробует преобразовать АВВ в компанию программных услуг

Линдаль решил полностью перестроить всю работу. Он считал, что клиенты АВВ в разных странах желали более общего подхода, то есть как можно меньше взаимодействовать с агентами по сбыту из подразделений и иметь больше контактов с теми, кто по-настоящему разбирается в бизнесе. Поэтому он перераспределил полномочия от региональных управляющих в пользу руководителей направлений деятельности (таких в АВВ было выделено семь: передача электроэнергии; распределение электроэнергии; автоматизация; нефть, газ и нефтепродукты; строительные технологии; продукты и контракты; финансовые услуги). Региональные менеджеры больше не отвечали за прибыли и убытки.

Затем Линдаль реформировал портфель направлений деятельности АВВ. Он задумал перепозиционировать ее как компанию интеллектуальных услуг – «преобразовать ее из традиционной транснациональной индустриальной группы в маневременную наукоемкую компанию, полагающуюся на интеллектуальные, а не на технические активы. “Интеллектуальная мощь” – вот новый девиз компании, а Интернет – ее главный инструмент».

Ради достижения поставленной цели Линдаль распродал подразделения по производству электрогенераторов, оборудования для железных дорог и НЭС. Возникло массовое недовольство. Многие сотрудники считали, что, расставшись с энергетическим бизнесом, Линдаль продал «душу» АВВ.

Затем Линдаль приобрел несколько компаний по программному обеспечению и два крупных производителя систем автоматического управления электроснабжением – Elsag Bailey и Alfa Laval Automation. Elsag, купленная за 2,2 млрд дол., стала самым значительным приобретением в истории АВВ. Кроме того, Линдаль внедрился в сферу альтернативных источников энергии. Результат был радикальным: из поставщика тяжелого оборудования ABB превратилась в компанию, имевшую больше программистов, чем Microsoft.

Параллельно Линдаль продолжал сокращать производство: закрыл 12 заводов в Европе и уволил более 13 тысяч работников. Доходы выросли на 6 %, чистая прибыль – на 180 %, курс акций удвоился. В конце 1999 г. журнал «Industry Week» назвал Линдаля «Лучшим управляющим года», а АВВ зарегистрировалась на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Но тут внезапно заявили о себе до сих пор не проявлявшиеся обязательства по асбестовым загрязнениям, унаследованные АВВ от приобретенной Combustion Engineering. Компании были предъявлены крупные иски, сильно подорвавшие ее способность достичь обещанного к 2003 г. темпа роста в 6–7 %. Линдаль решил продать за 1,2 млрд дол. принадлежавшую АВВ часть совместного с Alstom предприятия по производству генераторов электроэнергии.

А за кулисами набирал силу конфликт между Барневиком и Линдалем. В октябре 2000 г. они обсудили ситуацию, и стало ясно, что один из них должен уйти. Ушел Линдаль. Он объявил об отставке и выразил пожелание, чтобы его место занял человек, лучше знающий информационные технологии и способный поднять компанию на новый уровень.

Неудачная попытка восстановить прибыльность: в 2000–2001 гг. Сентерман совершает опрометчивый большой маневр – поднимает ставки, перейдя к еще более сложной бизнес-модели производства и реализации

Барневик заменил Линдаля Йоргеном Сентерманом – шведским инженером-электротехником. Сентерман был сравнительно новым человеком в топ-менеджменте компании (членом правления он стал в 1998 г.), но ему ставили в заслугу гладкую интеграцию Elsag Bailey.

Сентерман немедленно демонтировал доставшуюся ему корпоративную структуру и команду руководителей высшего звена. Его видение будущего АВВ состояло в превращении ее из информационных технологий и преобразовать промышленный, товароцентричного технического гиганта в клиенториентиро-ванную, работающую по заказам компанию, предоставляющую информационные услуги. Сентерман реорганизовал АВВ и разделил ее на семь подразделений в соответствии с группами потребителей, причем четыре обслуживали конечных пользователей, а два работали с внешними партнерами – оптовыми торговцами и дистрибьюторами. Он выбрал 200 стратегических клиентов, которые приносили компании 30 % доходов, и назначил менеджеров, ответственных за работу с ними.

Реализации этой стратегии мешали два главных препятствия. Во-первых, конфликт между региональными топ-менеджерами и руководителями бизнес-направлений, сдерживавший повсеместное внедрение единых мировых стандартов и процессов. Во-вторых, отсутствие полной интеграции в АВВ – компания даже не имела корпоративного сайта и использовала более 500 разных систем ERD^[7] планирования и управления ресурсами.

Первую проблему Сентерман решил радикально: он вообще упразднил региональных менеджеров, поскольку рассматривал страны как набор производственных единиц, подотчетных высшему руководству компании. Это снизило на местах ответственность, ощущение неотложности принимаемых мер и нацеленность на результат. В ответ руководители бизнес-единиц увеличили число «ключевых клиентов», чтобы защитить свои ресурсы.

Для усиления интеграции Сентерман вывел все функциональные процессы из компетенции подразделений, преобразовал их и переделал в централизованные общекорпоративные сервисные службы, а затем и предоставил бизнес-единицам за плату. Члены рабочей группы «Group Process» («Групповой процесс») АВВ потратили 18 месяцев на установление внутрифирменных цен.

Коллапс доткомов поставил АВВ в трудное положение. Ее обременял 10-миллиардный долг, накопившийся в результате приобретений, исков по асбестовым загрязнениям и проблем, связанных с выкупом собственных акций. В 2001 г. Сентерман был вынужден дважды корректировать план по доходам в сторону понижения. Еще до терактов 11 сентября в Нью-Йорке и Вашингтоне курс акций АВВ упал более чем на 70 %. В ноябре, в разгар скандала, связанного с пенсионными пособиями и выплатами, Барневик неожиданно ушел с поста председателя правления. Выяснилось, что он и Линдаль начислили себе свыше 160 млн дол. без санкции правления. Впоследствии они согласились вернуть более половины.

Сентерман сообщил, что компания снизит дивиденды, и предрек, что в 2002 г. доходы расти не будут. В конце 2001 г. АВВ объявила об убытках в 700 млн дол., а в сентябре 2002 г. Сентерман был вынужден подать в отставку.

Восстановление прибыльности: в 2002–2004 гг. Дорманн осуществляет верный крупный шаг – со смелой простотой переориентирует бизнес-модель

Место Сентермана занял Юрген Дорманн, новый председатель правления. Судьба компании зависела от того, насколько быстро он сможет исправить положение.

По словам нового руководителя, «если ABB продержится 18 месяцев, она просуществует еще очень долго».

Первым делом Дорманн упростил организационную структуру, чтобы избавиться от излишних расходов. Разработка долгосрочной стратегии была отложена. Он продал непрофильный бизнес (в частности, финансовые услуги) и сократил персонал до 100 тысяч человек. С Петером Возером, главным финансовым директором, Дорманн наметил меры по рефинансированию, убедил акционеров подписаться на новые акции и тем самым уменьшить задолженность компании. Он ликвидировал сложную программу «Group Process», восстановил полномочия региональных менеджеров по странам и отменил структуру ключевых клиентов. Вместо этого Дорманн ввел единую систему показателей для руководителей высшего звена и строгий кодекс корпоративной этики, запрещавший менеджерам вести непрозрачные финансовые операции по многомиллионным контрактам.

За 18 месяцев Дорманну удалось разрешить самые неприятные конфликты по асбестовым загрязнениям и продать ее непрофильные предприятия. Стратегия «пошаговых перемен» снизила базовую стоимость активов АВВ более чем на миллиард долларов. В 2004 г. по сравнению с предшествующим годом прибыль утроилась, а два ключевых подразделения отрапортавали, что рост доходов в процентах и числа заказов выражается двузначным числом.

Верный своему обещанию оставаться в должности главного управляющего не более двух лет, Дорманн начал подыскивать себе преемника. В феврале 2004 г. он объявил, что его место займет Фред Киндле – директор швейцарской технологической компании Zulzer, – а сам он сохранит за собой пост председателя правления.

Планирование роста: в 2005–2006 гг. Киндле проводит правильный серьезный маневр – стимулирует ключевое производство, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом

Теперь АВВ обладала передовыми технологиями, превосходной глобальной дистрибутивной сетью и лучшими специалистами. Задачей Киндле было перевести компанию на траекторию роста.

Киндле считал сферу исполнения ключевой для будущего компании. Пока АВВ не удавалось максимально использовать свои размеры, развить глобальную покупательную способность и добиться экономии за счет масштабов деятельности. Менеджеры по-прежнему изобретали колесо, а в компании все еще действовали более 250 систем ERP. Отсутствовала единая методика подбора персонала. Уровень качества продукции был крайне неоднородным. Кроме того, встречались случаи неэтичного поведения – наследие прошлого АВВ.

Киндле ввел общекорпоративные сервисные службы, дал больше полномочий подразделению международных закупок, ужесточил финансовый контроль и прочие требования, унифицировал работу отделов управления человеческими ресурсами и создал крупные сбытовые структуры в странах и регионах.

Момент был выбран верно. Рынок оборудования для энергетических и автоматизированных инфраструктур начал оживляться, и спрос быстро рос – не только в таких больших развивающихся экономиках, как Китай и Россия, но и на развитых рынках, которые ощущали острую потребность в модернизации энергосистем. С 2004 по 2006 г. доходы АВВ выросли с 20 до 25 млрд дол., а прибыли – с 500 млн до 1,5 млрд дол… Акции, стоившие 5 дол., поднялись до 18. В 2007 г. темп роста еще более ускорился: в III-м квартале по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. доходы выросли на 26 %, прибыли на 86 %, а курс акций «прыгнул» до 30 дол. (см. рис. 16).

Фазы развитии АВВ 

1988 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход по перепозиционированию Asea и BBC как АВВ.

1996–1997 гг. Наведение порядка – умный большой шаг в виде ответа на рецессию путем географической реорганизации операций.

1998–1999 гг. Неудача в поисках новой игры – опрометчивое серьезное решение, выразившееся в попытке преобразовать АВВ в компанию программных услуг при отсутствии необходимого потенциала.

2000–2001 гг. Неудачная попытка восстановить прибыльность – «повышение ставок в игре» в стремлении перепозиционировать АВВ на базе усложненной бизнес-модели при отсутствии возможностей сделать ее эффективной.

2002–2004 гг. Восстановление прибыльности – верный крупный шаг по усилению ключевого бизнеса компании и реструктуризации.

2005–2007 гг. Планирование роста – верный правильный серьезный маневр по стимулированию ключевого производства, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом. 

Смелая реструктуризация

На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.

– Ну, и как тебе история АВВ?

– По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик, – она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном – всегда не любил бюрократию.

Эрик присел на угол рабочего стола Пера.

– Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее, – и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост, – хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.

Пер возразил:

– Я думаю, Линдалю просто не повезло. Он попробовал прекратить игру в приобретения, но попал в полосу экономического спада. Кроме того, он хотел заменить региональное структурирование интеграцией, основанной на производственных направлениях.

– Однако он поступил не слишком разумно, когда попытался радикально преобразовать АВВ из производителя тяжелого оборудования в компанию по программным услугам, не имея в данной области сколько-нибудь значительного опыта и плохо представляя, что именно нужно рынку. Если и бывают крайне рискованные шаги, то этот именно таков. Не знаю только, кому принадлежала идея – ему самому или Перси? Может быть, главная ошибка Линдаля заключалась в том, что он согласился стать главным управляющим при Перси – председателе правления.

– Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.

– Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен.

В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.

Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.

Повышение ставок

• Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут ва-банк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку. 

• Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты – особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии. 

• Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии. 

• Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче. 

Умная реструктуризация

• Немедленно прекратите расходование денежных потоков. 

• Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности. 

• Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации – на прибыльных направлениях бизнеса. 

• Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности. 

• Не сокращайте затраты без разбора – действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель. 

• Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно. 

• Старайтесь не терять ключевых специалистов – избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании. 

• Покажите людям свет в конце туннеля – сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.

* * *

Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.

– Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.

Пер вставил:

– А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!

Слово взял Бьорн:

– Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели – серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентер-мана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск – ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн, – сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.

Бьорн нарисовал уже знакомые три оси деловой модели – только на сей раз стрелки были обращены к основанию (см. рис. 17).

– Стрелки показывают, что реструктуризация – это возвращение к основам. Вы меняете фокус и избавляетесь от лишнего. Дорманн, например, создал комитет из членов правления и топ-менеджмента, чтобы переориентировать стратегию АВВ. Естественно, перемена курса и ликвидация убыточных структур требует жесткого управления по принципу «сверху вниз» и наличия специальных рабочих групп для реализации решений. Вы должны быть готовы к болезненным мерам.

Пер по-прежнему сомневался:

– Насколько я понимаю, ты советуешь нам то, что Дорманн провел в АВВ, а Эрик хочет сделать у нас в Oaty, – эту твою так называемую смелую реструктуризацию. Но здесь, думаю, это не пройдет. Не могу представить, чтобы наши акционеры-фермеры согласились на такое.

– Пер, значит, нужно их убедить. Иначе нас ждет ускоренное сползание к отрицательным денежным потокам.

– Ладно, Эрик, больше я не буду с тобой спорить. Почему бы тебе не выступить с предложением на собрании акционеров через неделю? Я не стану противоречить, хотя все еще полностью не убежден. А когда вернется Каролина, давайте узнаем ее мнение.

* * *

Эрик понимал: ему предстоит одно из самых важных совещаний за всю карьеру. Составленный им проект реструктуризации очень напоминал то, о чем он говорил раньше. Правда, он изъял предложение Пера поднять доходы за счет специальных услуг диетологов, зато включил максимальное число экспертных оценок, чтобы фермеры лучше уяснили ситуацию.

Начало было трудным, но Свен, во всяком случае, предоставил Эрику возможность разъяснить фермерам нынешнее положение дел. Затем план Эрика – продать лишнее, закрыть несколько производств и переориентировать операции – был поставлен на голосование. Тут Эрику повезло не больше, чем в дискуссиях с Пером: фермеры забаллотировали проект.

Пер избегал любых разговоров о будущем компании и соглашался обсуждать только текущие дела. С поставками овса по-прежнему были большие проблемы; некоторые ключевые клиенты не получили свои заказы вовремя и расторгли контракты. Oaty предстояло быстро сократить издержки, чтобы привести их в соответствие с падающими доходами. Каролине не удавалось примирить двух своих коллег.

Эрик решил, что для правильной реструктуризации необходимо прежде всего выкупить долю фермерского кооператива, и обратился в инвестиционный банк. Там поразительно быстро нашли частную фирму, серьезно заинтересованную в сделке. Однако настроение Эрика столь же быстро испортилось, когда он узнал, какой долг в результате повиснет на Oaty. Партнеры из частной фирмы настаивали, чтобы он увеличил свою долю в Oaty и, если понадобится, взял для этого персональный заем. В какой-то момент Эрик вспылил: «Вы за кого меня принимаете – за пешку в вашей схеме Понци?»

Той ночью он не мог заснуть и ворочался в постели. Вивека включила свет.

– А может, тебе стоит уйти из Oaty и заняться чем-нибудь совсем другим?

– Например?

– Не знаю. Давай хоть немного поспим. У меня завтра важное совещание.

* * *

В последующие недели переговоры с частной фирмой пошли гораздо быстрее, чем ожидал Эрик: партнеры, по всей видимости, хорошо изучили бизнес Oaty. Были решены все вопросы, кроме одного – роли Эрика в новой организации. После очередного раунда переговоров, который тоже ни к чему не привел, Эрик обсудил ситуацию с Вивекой.

– Эти ребята хотят припереть меня к стенке. Чтобы делать дело, я должен осуществлять общее руководство, не сковывая себя повседневной рутиной – всякими производственными показателями и расчетами по долгам.

– Знаешь, Эрик, мне это напоминает положение, в которое ты попал, когда продал свою фирму программного обеспечения. Если ты примешь их условия, то в конце концов опять окажешься в роли привилегированного наемного служащего. Почему бы не назвать вещи своими именами и не закрыть вопрос?

– Но я не могу просто так уйти! Кто возглавит Oaty?

– Может, Пер?

– Пер увлечен своими разработками. Он говорил, что не хочет вникать в текущие дела.

– Ну, а Каролина?

– У нее нет опыта.

– То есть как нет? Она много лет занимается консультированием. Разве не она помогла вам наладить логистику? Разве не она ваш операционный директор? Или ты втайне настроен против того, чтобы руководящий пост заняла женщина?!

– Да-да, пожалуй, ты права.

Секреты восстановления прибыльности

Психологическая ловушка на данном этапе состоит в нашей уверенности, что мы ни за что не проиграем и всегда должны «играть на повышение».

Мы не взойдем на вершину, если будем трепетать при первом же признаке реальной опасности. Когда робкие отступают, мы, напротив, выходим вперед. Способность добиваться успехов вопреки обстоятельствам «заводит нас», и мы используем ее, пока есть хоть малейший шанс. Признать, что мы ошибались – пораженчество. Отказаться от принятой бизнес-модели и своих коллег – трусость. Люди ждут от нас решительных действий. Наша роль – идти на взвешенный риск и преодолевать трудности. Поэтому у нас должно быть достаточно изобретательности и смелости, чтобы разрабатывать новые деловые стратегии. Мы всегда устремлены вперед.

В Oaty Пер не соглашался сокращать бизнес, в создание которого вложил все силы. Он считал, что в целом дела идут нормально – нужно только преодолеть последствия кризиса, вызванного болезнью овса. Фермерский кооператив ошибочно видел себя прежде всего в роли поставщика и плохо представлял свои интересы в качестве одного из главных акционеров. Даже Эрик, понимавший необходимость сокращения затрат, допускал, что компания может выйти из положения за счет разворачивания онлайновой платформы консультаций диетологов.

В АВВ после неудачной попытки найти новую игру в сфере программного обеспечения для автоматизации Барневик уволил Линдаля и заменил его Сентерманом. А Сентерман проигнорировал необходимость восстановления прибыльности и вместо этого ввел усложненную клиенториентированную модель бизнеса – с подразделениями поставок и реализации, ориентированными на покупателя, и высокотехнологичными производственными платформами. Руководству АВВ, которая столь долго пользовалась репутацией одной из лучших в мире компаний, было трудно признать, что оно совершило фундаментальную ошибку.

Умная психология

Когда возникает необходимость восстановить прибыльность, умная психология состоит в следующем: спросите себя, как вы объясните рынкам и правлению компании свой выбор в пользу сомнительной возможности роста вместо того чтобы защитить благополучие акционеров реструктуризацией.

После ознакомления с материалом Бьорна Эрик более отчетливо осознал необходимость реструктуризации Oaty. Однако двойственная роль кооператива фермеров – поставщика и вместе с тем одного из собственников – стала препятствием для психологического прорыва.

Когда в АВВ нарастал кризис, Юрген Дорманн был сначала членом, а затем председателем правления. (Ранее он восстановил прибыльность немецкой фармацевтической компании Hoechst, а потом провел ее слияние с Rhone-Poulenc.) В полной мере понимая озабоченность акционеров АВВ и финансовых рынков, он предложил Сентерману подать в отставку. Тем, кто не видит необходимости в восстановлении прибыльности или не способен решить эту задачу, непременно придется уйти. Иметь сказанное в виду – вероятно, лучшее противоядие против неуместного стремления повышать ставки в рискованной игре.

Умная стратегия

Ключевой элемент умной стратегии реструктуризации – простота бизнес-модели, основанной на использовании тех направлений бизнеса, которые приносят или могут принести реальные деньги (когда доходы превышают затраты на капитал), и преобразовании, продаже или ликвидации убыточных активов.

В Oaty Эрик предлагал сохранить доверие крупных и наиболее прибыльных клиентов за счет сокращения операций до уровня, соответствующего доступным поставкам овса.

В АВВ Дорманн избавился от всего, что усложняло структуру, и реорганизовал компанию на базе двух ее ключевых компетенций – энергетики и автоматизации. В частности, он деление по принципу производства и поставок, ликвидировал проект «Group Processes», структуру ключевых клиентов и распродал непрофильный бизнес – подразделения финансовых услуг и строительных технологий. Взамен были созданы две просто организованные функциональные бизнес-единицы – энергетическое и автоматизационное, а продажи переданы в ведение менеджеров по странам. Реализация плана «пошаговых перемен» в снижении затрат позволила снизить базовую стоимость активов и консолидировать доходы на высоком уровне.

Умное управление рисками

Основной риск дисбаланса при восстановлении прибыльности – произвольное сокращение затрат, подрывающее основы своеобразия бизнес-модели.

Чтобы сохранить свою самобытность и извлечь из нее выгоду, компания должна инвестировать в сильные подразделения и избавляться от слабых.

Oaty пошла бы на большой риск, если бы стала урезать все подряд и не провела четкого различия между самыми прибыльными крупными и менее прибыльными мелкими клиентами.

Когда Линдаль сокращал издержки АВВ и перестраивал операции, переводя производство в Азию, он не тронул новый бизнес, связанный с программным обеспечением, который терял деньги и с трудом находил выгодных потребителей. Клиентцентрическая модель Сентермана привела к дисбалансу в производственной сфере – особенно когда забуксовал проект «Group Processes». Дорманн, напротив, добился сбалансированности за счет упрощения процессов и передачи продаж и контроля региональным менеджерам, а также сведения производств в два профильных подразделения.

Комплементарность на этапе восстановления прибыльности обеспечивается прекращением всех видов деятельности, не извлекающих выгод из ключевых уникальных компетенций или позиционирования компании.

В 1990-х годах АВВ не смогла наладить интеграционные процессы, необходимые для поддержания бизнеса программного обеспечения; естественным решением в данной ситуации было бы избавление от этого подразделения при ликвидации непрофильной деятельности. Главная трудность связана с компетенциями, которые, являясь взаимодополняющими (смежными), не использовались надлежащим образом. В случае АВВ отдел, отвечающий за взаимодействие с ключевыми клиентами, и общекорпоративные вспомогательные службы объективно необходимы для эффективной работы глобальной бизнес-модели. Они были упразднены во время преобразований, но затем восстановлены на этапе планирования.

На этапе восстановления прибыльности главные риски таковы: либо менеджмент не имеет достаточной решимости для осуществления перемен, либо реструктуризация приводит к потере ключевых специалистов и подрывает жизнеспособность бизнеса.

В Oaty менеджемент поначалу не смог прийти к согласию по поводу реструктуризации. Затем Эрик обратился к частной фирме за содействием в выкупе доли фермерского кооператива, но предложенные ею условия поставили его перед трудным выбором.

В АВВ крупные маневры, предпринятые сначала Линдалем в попытке найти новую игру, а затем Сентерманом, стремившимся возобновить рост, встретили столь упорное сопротивление, что имели шансы на успех только при очень жестком стиле управления. Ни Линдаль, ни Сентерман не были достаточно сильными личностями и, пока Барневик возглавлял правление, не имели организационных полномочий, позволявших осуществить перемены. К тому времени, когда Дорманн стал главным управляющим и председателем правления, компания уже нуждалась в спасителе. Дорманн обладал и хладнокровной решительностью, и властью, необходимой для радикальных преобразований. Ему не было нужды лично воодушевлять талантливых сотрудников, работавших непосредственное с клиентами: следовало лишь создать обстановку, в которой руководители подразделений и их линейные менеджеры могли нормально выполнять свои задачи.

Главная проблема при восстановлении прибыльности – взяться за дело как можно раньше и не рассчитывать, что выжидательная тактика или безоглядное движение вперед помогут избежать болезненных последствий. Принципиально важно путем смелой реструктуризации как можно быстрее устранить препятствия и сопротивление переменам. Главная цель – гарантировать и увеличить денежный поток за счет переориентирования на ключевые, прибыльные виды деятельности и консолидировать эту «сердцевину» как основу будущего роста.

Глава 6
Секреты больших грамотных ходов

Эрик окинул взглядом переполненную аудиторию, и на мгновение ему стало не по себе. Зачем он согласился преподавать в престижной школе бизнеса? Ведь здравый смысл подсказывал не спешить. Когда Эрик продал свою долю акций посреднику – частной фирме, Пер как-то в шутку показал ему объявление: требуется преподаватель с опытом принятия деловых решений. И пошло-поехало. Он улыбнулся, вспоминая разговор с Бьорном.

– Помнишь наши споры о кейсах из курса MBA?

– Да тебе в твои-то годы пора уже иметь диплом EMBA^[8].

– Точно. Вот я и буду учить их.

– Что ты будешь делать?

– Слушай, я принял предложение – в Штатах, на Восточном побережье нужен профессор практики управления. Если у тебя есть еще кейсы, дай мне их – они очень пригодятся.

– А какой курс ты будешь читать?

– «Умные большие маневры».

– А что это такое? Студенты Эрика наверняка зададут этот вопрос. То, что он тогда рассказал Бьорну, легло в основу его будущего курса лекций.

– Большой маневр – это стратегический ход, требующий привлечения крупных ресурсов. Умный большой маневр – это ход, имеющий большие шансы на создание значительной экономической ценности, иными словами – стратегический прорыв. Мой опыт позволяет выделить пять типов умных крупных ходов. Я изобразил их на схеме (см. рис. 18).

• Предпринимательство, подкрепленное опытом – это поиск новой игры путем реализации преимуществ существующего предприятия или максимального использования имеющихся компетенций с целью создания прорывной инновации или совершенно новой бизнес-модели: что компания предлагает (рыночное предложение), кого она обслуживает (новые сегменты потребительского рынка или новые товарные рынки) и каким образом она предоставляет ценным клиентам производимые ею продукты (виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости). Примеры: шаги Wipro по внедрению в сферы торговли компьютерами, программного обеспечения и затем международных информационных услуг, максимально использующие возможности уже созданного компьютерного и программного бизнеса, а также сотрудничество с индийцами, живущими в других странах.

• Смелая реструктуризация – это восстановление прибыльности путем упрощения бизнес-модели, переориентации ее на ключевые прибыльные направления деятельности параллельно с реорганизацией, продажей или ликвидацией убыточных подразделений. Классический пример – перестройка АВВ за счет упрощения организации и концентрации ресурсов на энергетическом и автоматизационном бизнесе.

• Использование производств выбора, создающих ценность для потребителя, – это планирование роста путем выбора успешной бизнес-модели, которая создает ценность для потребителей и увеличивает рыночную долю, а также распространения ее на смежные сегменты потребительского рынка и (или) новые регионы. Выпустив продукты «Mac», «iMac», «iTunes» и «iPod», Apple продемонстрировала примеры концентрации ресурсов, необходимой для раскрытия полного потенциала даже самых удачных продуктов.

• Реальная реорганизация – это наведение порядка в компании: путем наращивания объемов, модернизации процессов и (или) повышения эффективности сетей следует добиться того, чтобы виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости, соответствовали предложениям и потребительной ценности и запросам самых значимых клиентов. Наглядные примеры – регулярные усилия HSBC по более глубокой интеграции цепочки создания стоимости подразделения финансовых услуг и ориентированных на клиентов структур, создание стратегии «Managing for Value» («Управление, ориентированное на стоимость») и затем – стратегии «Seven Pillars» («Семь опор»).

• Отчетливое перепозиционирование – это возобновление роста за счет создания новых и уникальных рыночных предложений базового, дифференцированного, интегрированного и совместно созданного типов для сегментов потребительского рынка, которые могут быть новыми для компании, но уже обслуживаются конкурентами. Классические примеры – «Xiameter», созданный Dow Corning как предложение для дешевого сегмента рынка, и повышение ценности для клиентов дорогих рыночных сегментов.

Даже когда основные усилия прилагаются в одном из измерений бизнес-модели (производство, реорганизация, перепозиционирование) – большой маневр неизбежно требует определенной корректировки других измерений.

Важно также иметь в виду, что большие шаги можно совершать в разной последовательности – исходя из того, что вызвало данный стратегический сдвиг. Когда Oaty только начинала свою деятельность, первое серьезное решение было продиктовано предпринимательством, стремлением найти новую игру. Затем последовала стадия планирования роста – с запуском производства базового овсяно-молочного продукта и его сбыта через торговые сети. После преждевременной попытки расширить ассортимент с помощью ежевично-малинового напитка и трудностей с обслуживанием крупных розничных торговцев следующим крупным маневром стало наведение порядка путем реорганизации цепочки создания стоимости за счет совершенствования логистики. Когда конкуренты перехватили инициативу и расширили ассортимент вкусовых добавок и ароматизаторов, рост Oaty приостановился. Компания должна была найти способ возобновить его и перепозиционировала свое предложение – провела маркетинг своих диетических напитков, одобренных Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств через новые торговые точки. Наконец, когда урожай овса пострадал от вируса, Oaty пришлось изменить акционерную структуру, чтобы получить согласие собственников на частичное свертывание операций ради восстановления прибыльности.

Эти и другие примеры пяти типов больших шагов, как успешных, так и неудачных, свидетельствуют: чтобы не оказаться на краю пропасти и сохранить хорошие шансы на благополучный исход, стратегический сдвиг должен сочетать три аспекта:

• умную стратегию;

• умную психологию;

• умное управление рисками.

Если бы я раньше понял эти принципы и следовал им в своей карьере, то избежал бы многих ненужных проблем. Перечисленные аспекты и являются секретами умных крупных маневров, которые я буду обсуждать на своих семинарах.

Умная стратегия  

Прежде чем совершить серьезный шаг, хорошенько продумайте его

Правильный крупный маневр отличается от ошибочного прежде всего тем, что он основан на умной стратегии. Весь вопрос заключается в том, чтобы всесторонне проанализировать стратегический ход и только потом приступать к делу – особенно когда речь идет о масштабных преобразованиях. Как явствует из литературы по менеджменту, отличительные черты умной эффективной стратегии, создающей экономическую стоимость, сравнительно немногочисленны, а именно:

• специфические уникальные компетенции – особые навыки, процессы, культура и (или) преимущества перед конкурентами (такие как доступ к ресурсам, местоположение, технологии или потребители); 

• устойчивая индивидуальность, которую трудно копировать и которая не скоро пропадет; 

• привлекательные возможности для роста в целевых сегментах потребительского рынка, соответствующих разработанным предложениям.

Эти черты умной стратегии проявляются по-разному в зависимости от типа большого шага.

Вступление в новую игру

Поскольку предпринимательство всегда сопровождается высокими рисками, начинать новую игру имеет смысл лишь тогда, когда есть новая уникальная бизнес-модель, несущая в себе несомненный и значительный потенциал роста. Необходимо трезво оценить свою способность выполнить задуманное.

В истории Wipro каждая прорывная бизнес-модель была основана на апробированной технологии, подкреплена уже существующими или смежными сервисами и ценовыми преимуществами. В результате компания выступила в роли узнаваемого первопроходца, который раньше всех предложил удовлетворить значительный отложенный спрос на вакантном индийском рынке, а затем вышел на огромный международный рынок аутсорсинга информационных услуг.

Планирование роста

Предложение потребительной ценности уже приносит деньги и доказало свою самобытность. Выделение значительных ресурсов на массовый выпуск продукции будет оправданным только в том случае, если вы способны создать ценность для потребителей на новых рынках, а перспективы роста стоят прилагаемых усилий.

Apple добивалась успеха, выпуская продукты для открытых и платежеспособных рынков, но терпела неудачи, когда пыталась внедриться на переполненные рынки, где ее фирменный дизайн и программное обеспечение не предоставляли пользователям дополнительную ценность.

Возобновление роста

Секрет состоит в том, чтобы проанализировать историю компании, определить отличающие ее преимущества и на их базе разработать новое предложение – базовое, интегрированное, дифференцированное или совместно созданное, – которое будет точно соответствовать потребностям целевого рынка. Новое предложение должно отчетливо выделяться на фоне конкурентов.

Dow Corning использовала свои передовые силиконовые продукты как базовое предложение, дополненное высококачественными услугами разного уровня, для дорогого сегмента рынка, а в нижнем сегменте с помощью Интернета создала новое базовое предложение – дешевое и удобное для клиентов.

Наведение порядка

Основное внимание должно быть сосредоточено на сокращении затрат за счет оптимизации объемов, повышения эффективности процессов и сетей. Цель – поднять конкурентоспособность за счет снижения издержек в цепочке видов деятельности, создающих стоимость, и повышения ценности для потребителя путем совершенствования производства и поставок.

HSBC повышала эффективность сначала за счет ориентирования процессов на подразделения, обслуживающие клиентов, затем путем масштабной реорганизации международных операций, а в недавнее время – координации работы функциональных и региональных подразделений для перекрестных продаж.

Восстановление прибыльности

Основа умной стратегии реструктуризации – смелая простота, ставка на апробированные, надежные элементы корпоративной самобытности, которые обеспечивают доходы, превышающие затраты на капитал.

АВВ вернулась к продуктам тех отраслей, где она является мировым лидером, – энергетики и автоматизации, и к их дистрибуции через свою глобальную торговую сеть.

Неразумная стратегия

Если отличительные черты успешных стратегических перемен широко известны, почему же мы не всегда их учитываем, особенно при совершении больших шагов? Причина заключается в том, что иррациональные элементы нашего сознания нередко берут верх над рациональными из-за эмоций, вызываемых крупными маневрами. Поэтому, принимая важные решения, мы часто попадаем в психологические ловушки.

Умная психология  

Не позволяйте самомнению заманить вас в ловушку

Раз вы совершаете большой маневр, значит, вы, несомненно, успешны (в противном случае у вас не было бы ресурсов) и амбициозны. Удачливые, честолюбивые люди достигают высокого положения, на котором им приходится сталкиваться со многими искушениями и иметь возможность потворствовать своим желаниям. Эти люди мастерски находят аргументы, убеждающие других и самих себя в том, что действуют правильно. Они достаточно умны и умело склоняют других на свою сторону, даже если приводят соображения, далекие от реальности. Исследования показывают, что успешные, амбициозные люди ценят себя гораздо выше, чем окружающие. В результате все они склонны к гипертрофированному самомнению, то есть к недооценке трудностей и переоценке собственных возможностей.

Гипертрофированное самомнение заявляет о себе по-разному. Когда предстоит большой шаг, оно заставляет игнорировать важность условий реализации успешной стратегии. Для каждого крупного маневра особенно значимо по меньшей мере одно из условий воплощения умной стратегии, а самомнение нередко препятствует принятию разумных решений. Вот наиболее типичные формы его проявления.

Предпринимательство

Предприимчивость необходима, чтобы начать новую игру, создать новые правила, разработать совершенно новую бизнес-модель.

Все последние исследования подчеркивают важность опыта и (или) позиционного преимущества и для отдельных людей, и для компаний. Без опыта трудно добиться устойчивости. Однако самомнение внушает успешным менеджерам, что они сумеют справиться с любым бизнесом – нужно только не упустить свой великий шанс. Такие люди попадают в ловушку гипертрофированного самомнения – мы способны использовать любую возможность, управлять любой организацией.

После успеха в торговле компьютерами менеджмент Wipro считал, что столь же легко преуспеет в сфере программного обеспечения.

Разворачивание производства

Поскольку производство требует работающей бизнес-модели, главным условием успеха является наличие перспективных возможностей, то есть рыночных сегментов с хорошим потенциалом роста, заинтересованных в ваших предложениях потребительной ценности.

Разумный подход – выяснить пожелания рынка у него самого. Однако гипертрофированное самомнение побуждает руководителей переоценивать свое понимание рынка и считать, что они знают его потребности. Перенося свои убеждения на рынок, они попадают в психологическую ловушку проекции своих идей на внешний мир: мы – специалисты, мы знаем, что нужно потребителям.

После успеха «Apple II» Джобс уверился, что рынок примет «Mac», и разработал для него программное обеспечение. После успешного запуска «Mac» в массовое производство Скалли, а затем и Шпиндлер поверили, что розничному рынку нужна бытовая электроника, а корпоративному рынку – мини-компьютеры в стиле Apple.

Перепозиционирование

Его задача – преобразование предложения потребительной ценности с целью возобновления роста: необходимо сделать предложение максимально привлекательным для быстрорастущего целевого сегмента рынка.

Главное требование – уникальность на фоне конкурентов. Гипертрофированное самомнение внушает руководителям, что они могут утвердиться на быстрорастущем рыночном сегменте, просто побеждая соперников в их собственной игре и не утруждая себя созданием нового предложения, радикально отличающегося от конкурентных и точно соответствующего потребностям перспективного сегмента рынка. Как следствие, они попадают в психологическую ловушку подражания: и я тоже – мы способны обойти конкурентов, что бы они ни предпринимали.

Выйдя из процесса банкротства, Dow Corning полагала, что способна победить конкурентов, предлагавших дешевые продукты, за счет выпуска товаров массового потребления и сокращения затрат.

Реорганизация

Реорганизацию проводят для того, чтобы виды деятельности, формирующие стоимостную цепочку, соответствовали предложению потребительной ценности и запросам ключевых клиентов. Поэтому главное стратегическое требование – согласованность.

Рационально мыслящий менеджер будет руководствоваться логикой соответствия, выясняя, что следует исправить и какие новые компетенции приобрести. Самомнение заставляет успешных руководителей верить, что они действуют лучше, чем оно есть на самом деле, отрицая саму возможность ошибки. (Падение эффективности не настолько существенно, чтобы стать для них неоспоримым аргументом.) Поэтому они попадают в психологическую ловушку нарциссического отрицания – мы лучшие, у нас все в полном порядке.

Приобретая Marine Midland, CCF и затем Household, группа HSBC шла на поводу у менеджмента этих компаний, утверждавшего (несмотря на проблемы, которые привели к их поглощению), что дела в полном порядке.

Реструктуризация

Восстановление прибыльности требует переориентирования бизнес-модели на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов.

При необходимости следует признать проигрыш – избавиться от убыточного бизнеса и сотрудников, не подходящих для новой модели. Однако никто не любит сознаваться в ошибках, а распродажа активов и увольнения работников психологически и эмоционально болезненны. Гипертрофированное самомнение убеждает руководителей, что они могут избежать неприятных мер, если пойдут на риск с целью повышения доходов. Так они попадают в ловушку повышения ставок: мы никогда не признаем поражения, мы всегда идем вперед.

В АВВ Сентерман при Барневике во главе правления не стал проводить реструктуризацию, а вместо этого «поднял ставки» и ввел усложненную бизнес-модель, с одной стороны, ориентированную на клиента, а с другой – основанную на общих технологических платформах.

Рекомендации по «укрощению» гипертрофированного самомнения

Учитывайте реалии, противоречащие сложившимся у вас убеждениям 

• Не закрывайте глаза на неприятные факты. 

• Включайте их в схему ваших рассуждений. 

• Убедитесь, что факты соответствуют вашим представлениям о создании стоимости. 

• Если этого нет, вам предстоит трудное решение – видимо, следует отказаться от любимого проекта.

Чтобы получить доступ к этим менее очевидным фактам, создайте «личный диапазон рабочих частот» – ментальное пространство, позволяющее видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно «подводные течения» и глубинные тенденции рынка. Для этого:

• выделите время в своем расписании; 

• внесите в свои планы новые виды деятельности; 

• не поддавайтесь соблазну окружить себя сторонниками, говорящими то, что, по их мнению, вы хотите услышать, – общайтесь с разными людьми, особенно с оппонентами.

Ведите открытый и широкий диалог 

• Используйте босса, наставников и членов правления как систему сдержек и противовесов, даже как спарринг-партнеров. 

• Следите за надлежащим состоянием организационных процессов – не разрушайте их в стремлении совершить большой шаг. 

• Когда в последний раз вы обсуждали со своей командой не-приукрашенные факты?

Избегайте влияния 

• Поставщиков платных услуг – инвестиционных банкиров, консультантов, бухгалтеров: им выгоднее получать от вас деньги, чем давать нелицеприятные советы. 

• Коллег по профессии: хотя они внешне и мирно соперничают с вами, но подсознательно стремятся вырваться вперед.

Принимайте во внимание те мнения критиков, которые относятся к типу осуществляемого крупного маневра 

• Предпринимательство: полезны мнения людей с опытом венчурного инвестирования. Следует убедиться, что у вас есть интересная новая бизнес-модель и вы не переоцениваете свою способность удовлетворить специфические требования отрасли. 

• Разворачивание производства: принципиально важно мнение потребителей. Вы должны быть уверены, что создаете для них ценность. Поставьте себя на место новых клиентов и оцените, как выглядит ваше рыночное предложение с их точки зрения. 

• Перепозиционирование: необходимо понимание перспектив ваших конкурентов. Тогда избавитесь от желания побеждать в игре по чужим правилам. Поставьте себя на место своих главных соперников на рынке и подумайте, чем они могут ответить на ваше новое предложение потребителям. 

• Реорганизация: важнейшее условие успеха – учет мнений сотрудников. Они знают, что нужно исправить и изменить, а их заинтересованность – гарантия осуществления задуманного. Проанализируйте критические замечания: насколько объективно они отражают состояние дел. 

• Реструктуризация: полезны выводы финансовых аналитиков, поскольку их оценки помогают вычленить ключевые элементы самобытности бизнеса. Чтобы избежать опрометчивого «повышения ставок», попробуйте обосновать свое желание рискнуть всей компанией ради сомнительного маневра по ускорению роста.

Принимайте решения с учетом внешней информации 

• Установите обратную связь с упомянутыми выше группами ведущих специалистов, расширяйте круг регулярных контактов, чтобы использовать их в случае необходимости. 

• Ставьте себя на место других. 

• Будьте инициативны: лично проверяйте реакцию на предполагаемые серьезные решения.

Учитесь на прошлых ошибках 

• Осмысление прошлого – наверное, лучшее средство от попадания в ловушку гипертрофированного самомнения. Стив Джобс вернулся в Apple, закаленным опытом своих новых предприятий, и повел себя гораздо осмотрительнее: он уже не пытался создавать новые рынки, а работал с существующими. Азим Премджи в Wipro тоже на собственных неудачах осознал, что компетенции в сфере программного обеспечения нужно развивать постепенно. А Юрген Дорманн, возглавивший АВВ, знал по собственному опыту в Hoechst и Aventis, что при проведении реструктуризации следует руководствоваться смелой простотой. 

• Не извлекая уроков из прошлого, мы обрекаем себя на повторение ошибок. Dow Corning переживала спад пять лет, и только после этого топ-менеджмент компании понял: нужно предпринять нечто неординарное. В HSBC (как, впрочем, и вообще в банковской отрасли) каждое новое поколение руководителей, по-видимому, заново узнает, что нельзя совершать приобретения без последующей интеграции и нельзя ссужать деньги тем, кто не может их вернуть. 

Секреты умной психологии в двух словах

Прислушивайтесь к тем, чье мнение объективно важно, корректируйте решения, если необходимо, и самое главное – учитесь на собственном опыте. Проведя анализ глупых политических шагов, историк Барбара У. Такман пришла к следующему выводу:

Главная обязанность власти – управлять настолько разумно, насколько это возможно. Ее задача в этом процессе – оставаться в курсе всего происходящего, внимательно относиться к любой информации, сохранять непредвзятость и не поддаваться приступам тупого упрямства, подстерегающим каждого. Когда человек мыслит достаточно объективно и способен понять, что его политика скорее вредит общим интересам, чем служит им, достаточно уверен в себе, чтобы публично признать это, и достаточно мудр, чтобы отменить ее – тогда он достиг вершины [искусства быть лидером]¹.

Умное управление рисками  

Избегайте прыжков учитесь бегать

Умное управление рисками позволяет избежать трех наиболее типичных рискованных ситуаций при проведении больших грамотных ходов.

• Несбалансированность бизнес-модели. Три измерения – «что», «кто» и «как» – утрачивают согласованность, и, как следствие, возникает потребность в очередном крупном маневре ради восстановления баланса. 

• Отсутствие комплементарности (взаимодополняемости) между новыми и существующими компетенциями. Оно делает невозможным максимально эффективное использование накопленного опыта и повышает вероятность неудачи при укоренении новых знаний и навыков в организации. 

• Несоответствие процессов внедрения и стиля руководства. Подобная ситуация практически не позволяет создать у сотрудников эмоциональный настрой, необходимый для реализации серьезного решения.

Рассмотрим, как можно снизить эти риски, чтобы совершить стратегический прорыв.

Периодически корректируйте сбалансированность бизнес-модели с помощью большого шага в другом измерении

Три измерения бизнес-модели должны работать согласованно, как показано на рисунке 19.

Хотя каждое из указанных измерений должно функционировать постоянно, трудно добиться их одинаковой интенсивности. Инновации, как правило, требуют более свободной организации бизнеса, допускающей эксперименты, предпринимательство и гибкое распределение ресурсов. Эффективность зависит от тесной координации и максимального использования всех видов деятельности, предусмотренных бизнес-моделью, а также от ликвидации организационного застоя. Более глубокое изучение потребителей требует умения прислушиваться к ним и формирования сети контактов с выделением ресурсов для построения взаимоотношений с клиентами.

Ошибки, в том числе отсутствие новых компетенций или чрезмерное развитие одного измерения бизнес-модели за счет двух других, нарушают ее равновесие. Например, очень быстрый рост оставит сферы инноваций и изучения запросов потребителей далеко позади, избыточное сокращение затрат приведет к тому, что измерения инноваций и знания клиентов перестают работать, гипертрофированное внимание к потребителям заставит страдать важнейшие инновации и экономическую эффективность. Иными словами, любой большой шаг при плохом выполнении способен разбалансировать бизнес-модель.

• Для предпринимательства типичным дисбалансом является концентрация усилий на продукте и разработке предложения потребительной ценности в ущерб привлечению клиентов и наладке поставок. 

• Для разворачивания производства усилия, затраченные на создание или освоение новых рынков, нередко оборачиваются дефицитом внимания к вопросам эффективности и возможностям цепочки создания стоимости. 

• При перепозиционировании усложнение предложения потребительной ценности часто происходит за счет игнорирования связи между запросами и нуждами клиентов и возможностями поставок. 

• При реорганизации возможна существенная переориентация на эффективность в ущерб инновациям и глубокому изучению потребителей. 

• При реструктуризации наибольшим риском дисбаланса является беспорядочное сокращение затрат, уничтожающие главные элементы уникальности бизнес-модели.

Восстановление равновесия между направлениями инноваций, эффективности и знания потребителей – нелегкая задача. По мере своего развития компании часто колеблются в выборе измерения бизнес-модели. Типичный цикл может начинаться с более глубокого изучения запросов потребителей, чтобы стимулировать валовую выручку за счет планирования роста и разворачивания производства. Далее следует, например, сосредоточить внимание на совершенствовании цепочки создания стоимости с целью повышения прибыли за счет наведения порядка или, если необходимо, восстановления прибыльности. Затем внимание переключается на инновации, и главной задачей становится перепозиционирование предложения потребительной ценности и возобновление роста или вступление в новую игру за счет «подключения» предпринимательства.

В историях Wipro, HSBC и ABB за большими шагами, стимулировавшими рост (вступлением в новую игру, планированием или возобновлением роста) следовали либо наведение порядка, либо неудача, вызванная очередной попыткой повысить валовую выручку. Apple и Dow Corning удались две-три такие попытки – но лишь после почти десятилетней полосы неудач, конец которой положили действенные меры по восстановлению прибыльности. В общем можно сказать, что умный крупный маневр, который необходимо предпринять вслед за периодом роста доходов, – это корректировка сбалансированности бизнес-модели. Иногда перед очередным большим шагом по стимулированию роста валовой выручки требуется наведение порядка.

Максимально используйте имеющийся опыт, развивая взаимодополняющие компетенции

Компетенции можно развивать и взаимодополнять разными способами. Один из возможных вариантов начинается с вступления в новую игру – с радикальной инновации, чреватой подрывным внедренческим эффектом, но открывающей новый цикл эволюции предложения потребительной ценности.

Как только базовое рыночное предложение стандартизировано, возникают условия для разворачивания производства, основанного на принципе оптимизации объемов. Однако ставка на эффективность мешает дальнейшим инновациям. В подобной ситуации логично использовать потенциал расширения производства за счет дифференцирования исходной инновации – то есть стимулируя маркетинг и большее разнообразие характеристик продукта и его дизайна.

Контроль затрат, вызванный возрастающим разнообразием продуктов, обычно требует наведения порядка, то есть повышения эффективности процессов с помощью реинжиниринга видов деятельности и постоянного их совершенствования. И в этом случае ставка на эффективность нередко становится помехой как для инноваций, так и для выяснения мнений потребительского рынка.

Поскольку на этом этапе ассортимент предложений широк, у потребителей может возникнуть желание получить продукт, объединяющий достоинства разных вариантов. Это открывает перспективу возобновления роста за счет интегрирующей инновации, которая решает проблемы клиентов и (или) создает полное представление о них путем сочетания всестороннего изучения запросов, консультаций и анализа разных рыночных предложений с тем, чтобы выработать индивидуальное решение.

Реализация этих задач требует наведения порядка и одновременной интеграции поверх внутренних и внешних организационных границ. Экономически эффективная интеграция невозможна без эффективных сетей, то есть без координации партнерских отношений и видов деятельности в цепочке создания стоимости с помощью аутсорсинга, создания внутренних экспертных центров и производственных платформ.

Когда сеть связей расширяется и включает в себя потребителей, последние могут содействовать возобновлению роста, участвуя в совместной разработке новых рыночных предложений.

Далее изображена последовательность развития взаимодополняющих компетенций (см. рис. 20).

Существуют разные последовательности создания и развития взаимодополняющих компетенций. Одни компании, например Rolex, в основном делали упор на расширение многообразия ценных клиентов. Другие, в частности Toyota, эволюционировали преимущественно по оси повышения эффективности стоимостной цепочки. Но каким бы ни был вектор движения, создание базового рыночного предложения на основе радикальной инновации должно предшествовать постепенному увеличению разнообразия за счет внедрения дифференцирующей инновации, что в свою очередь станет базой для интегрирующей инновации. С точки зрения цепочки создания стоимости, стандартное предложение необходимо для оптимизации объемов производства, что служит основой для повышения эффективности процессов, без чего невозможна эффективная работа сетей.

Истории Wipro, Apple, HSBC, Dow Corning и АВВ свидетельствуют: попытки вступить в новую игру, планировать или возобновить рост при отсутствии необходимых поддерживающих маневр компетенций обречены на провал – какими бы впечатляющими ни были способности руководства или предшествующие достижения компании. Кроме того, невозможно добиться, чтобы организация мгновенно приобрела и успешно использовала новые знания и навыки, если они не дополняют уже существующие и не интегрированы в них. Примеры – первый шаг Wipro в сферу программного обеспечения, внедрение HSBC на рынок потребительского кредитования и попытка АВВ предложить комплексные технические решения в конце 1990-х годов.

Логика развития компетенций в любой момент может быть нарушена обнаружением новой игры, основанной на новой подрывной технологии, созданием нового продукта или сегмента рынка и, наконец, внешними факторами, проявившимися за пределами отрасли. Wipro пришлось приспособиться к неожиданной либерализации индийского рынка, Apple вступила в ценовые войны на рынке персональных компьютеров, HSBC преодолевала последствия ипотечного кризиса, Dow Corning получила судебные иски по силиконовым имплантантам, а АВВ пострадала от краха доткомов и исков по асбестовым загрязнениям.

При нарушении логики внутреннего развития компетенций осуществление больших маневров, необходимых в подобных ситуациях, требует особого напряжения сил. Wipro сумела обратить внешние перемены себе на пользу, поскольку Премджи предвидел их. HSBC оперативно преодолела последствия ипотечного кризиса, потому что в свое время пережила коллапс рынка закладных в Англии и Гонконге. Напротив, Apple, Dow Corning и ABB под воздействием внешних факторов понесли большие убытки и лишь по прошествии времени смогли исправить положение. К счастью для этих трех компаний, у них нашлись опытные лидеры (Джобс, Андерсен и Дорманн), сумевшие сконцентрировать усилия и восстановить прибыльность.

При осуществлении большого маневра используйте процессы и стиль руководства, соответствующие времени, имеющемуся в вашем распоряжении, и уровню противодействия

Правильные крупные шаги, как правило, состоят из двух или более последовательных процессов, осуществляющих перемены². Ключевые характеристики этих процессов таковы:

• скорость – быстрее или медленнее; 

• активатор – инициатива сверху или снизу.

Правильная скорость проведения маневра определяется имеющимся временем для завершения процесса или для того, чтобы отреагировать на факторы, требующие изменений.

Бывают случаи, когда скорость имеет решающее значение. В быстро ухудшающихся или кризисных ситуациях, требующих реструктуризации, следует действовать стремительно, чтобы спасти бизнес. Быстро закрывающееся окно возможностей – например, исчезающие преимущества первопроходца на этапах предпринимательства и разворачивания производства – тоже требует оперативных мер, помогающих не растерять благоприятные шансы.

На другом конце спектра – при реорганизации и перепозиционировании – более целесообразными могут быть постепенные изменения, дающие достаточно времени для создания и развития новых компетенций или реформирования корпоративной культуры. Время необходимо и для того, чтобы оценить успех экспериментов и пилотных проектов. Искусственное ускорение процессов способно поставить под угрозу все начинание.

Выбор правильного активатора перемен зависит от того, должна ли инициатива быть проявлена сверху, преодолевая сопротивление персонала, или можно мобилизовать на решение задачи всех сотрудников. Если люди не готовы к переменам, не хотят их или предпочитают идти неверным путем (например, перед реструктуризацией), руководство должно проявить настойчивость и направить процессы в нужное русло. Активность лидеров необходима и в тех случаях, когда преобразования осуществляет небольшая группа, например при реинжиниринге в период реорганизации, при перепозиционировании, добавлении новых продуктовых линеек или формировании портфеля приобретений для дальнейшего роста.

Если же, напротив, люди демонстрируют готовность к переменам, можно активизировать всю организацию. Это чрезвычайно важно для изменения корпоративной культуры и поведенческих норм, развития новых компетенций или крупномасштабных программных преобразований на заключительных стадиях перепозиционирования и реорганизации. Активность всей организации приобретает особое значение при осуществлении оперативных, идущих снизу инициатив, направленных на более быстрое удовлетворение запросов клиентов, вывод инновационных продуктов на рынок, повышение выручки при разворачивании массового производства и предпринимательстве.

На рисунке 21 представлены четыре классических процесса перемен с точки зрения их относительных скоростей и активаторов, а также траектории преобразований (последовательность процессов), которые нередко отождествляются с разными типами больших шагов. Хотя все четыре процесса обычно инициирует руководство, они могут существенно отличаться своими скоростями и активаторами перемен.

Предпринимательство, как правило, коренится в многообещающих инициативах непосредственных исполнителей или рискованном начинании, вокруг которого руководство перестраивает компанию. Премджи сначала пригласил в Wipro Сридхара Митту, чтобы переориентировать компанию на производство компьютеров, а затем Вивека Пола, который подготовил ее для предоставления услуг в сфере программного обеспечения на международном уровне.

Разворачиванию массового производства обычно предшествует широкомасштабная программа подготовки сотрудников, а затем оно осуществляется с помощью идущих снизу инициатив от работников, непосредственно контактирующих с потребителями. В Apple Джобс обеспечил наличие необходимых компетенций и побудил оперативный персонал к производству новых продуктов.

Реорганизация в большинстве случаев начинается с того, что специальные рабочие группы пересматривают стоимостную цепочку, а перепозиционирование – с анализа ценности новых рыночных предложений. Затем организация готовится к осуществлению этих шагов с помощью масштабных программ, разработанных для создания необходимых поддерживающих компетенций. HSBC регулярно использовала проектные группы для реконструирования цепочки создания стоимости перед внедрением новых процессов в рамках общекорпоративных программ. В Dow Corning команды будущих руководителей реконструировали предложения потребительной ценности, а затем после проведения программ подготовки сотрудников производили их внедрение.

Реструктуризация обычно начинается с инициированной руководством ликвидации неприбыльных видов деятельности. При этом параллельно формируются специальные группы, разрабатывающие рекомендации по переориентированию компании ради долговременного успеха. В АВВ Дорманн и главный финансовый директор Петер Возер начали реструктуризацию, а затем поручили стратегической рабочей группе наметить будущий курс развития компании.

Большие шаги приводят к успеху лишь при условии, что каждый процесс на траектории преобразований осуществляется правильно. Приведем ключевые факторы успеха для каждого из четырех процессов.

• Преобразования сверху (быстрый темп, активизация сверху). Точный, предметный, детальный план; своевременные меры в отношении противников перемен; оперативное исполнение при регулярном контроле; прозрачность; воплощение планов в реальность; долгосрочное видение, не допускающее упадка корпоративной морали. Типичный стиль руководства – командирский, директивный; периодически используется «шоковая терапия», чтобы создать ощущение неотложности принимаемых мер. Опасность: если направление выбрано неверно, возможна катастрофа; если заинтересованность персонала слаба, перемены на передовой линии идут медленно. 

• Рабочие группы (медленный темп, активизация сверху). Организационный комитет; популяризация перемен среди сотрудников; четкие полномочия рабочим группам; наличие подходящих людей и требуемого времени; управление портфелем спецгрупп. Типичный стиль руководства – председательский, координирующий; поддержка преобразований быстрыми успехами рабочих групп. Опасность: деградация специальных групп, отсутствие теоретических и практических результатов. 

• Крупномасштабные программы (медленный темп, активность всей организации). Семинар руководителей по постановке четких целей; каскадирование целей по всем уровням организации; широкое участие сотрудников в программе; семинары, конференции, рабочие встречи. Типичный стиль руководства – организационное наставничество, помощь; для создания ощущения неотложности принимаемых мер используются неприукрашенные факты и анализ возможных сценариев. Опасность: замедленный темп, благодушие, отсутствие результатов. 

• Инициативы снизу (быстрый темп, активность всей организации). Вдохновляющая цель; коллективный доступ к идеям, талантливым специалистам и ресурсам; поощрения и защита при провале инициативы; общая схема и практические руководства; конкретные ориентиры; управление портфелем инициатив. Типичный стиль руководства – каталитический, воодушевляющий; для создания ощущения неотложности принимаемых мер используются контакты с потребителями, конкурентами, аналитиками и иными внешними инстанциями. Опасность: замешательство, хаос.

Эпилог

Первый год, в течение которого Эрик привыкал к новой жизни в качестве профессора практического управления, выдался напряженным. Поэтому – если не считать обмена поздравлениями по телефону – он утратил контакт с прежними коллегами. В самолете, по дороге в Швецию на летние каникулы, Эрик вернулся мыслями к Oaty. Какая же отличная, слаженная была у них команда, пока не пришли эти люди из частной фирмы!

Он, Эрик, выступал как лидер, предпочитая быстро двигаться вперед и добиваться результатов. Пер служил генератором научных идей, поощрял инициативу своих сотрудников и предоставлял им свободу действий. Каролина была отличным организационным наставником, знающим, как запустить процессы развития компетенций. Наконец, Бьорн. Хотя формально он и не состоял в их команде, но неизменно играл роль главного лидера, приучая своих соратников сначала оценивать факты, а не делать скоропалительные выводы.

Вскоре по приезде Эрик отправился повидать Пера. Особенно ему не терпелось узнать, как тот выстроил отношения с акционерами из частной фирмы.

– Ну, как вы тут поживаете? Я слышал, вы удачно перестроили бизнес, а Каролина прекрасно справляется с обязанностями генерального директора.

– Да, когда мы наладили дополнительные поставки овса из Польши и США, все быстро пришло в норму. Сейчас мы почти достигли прежнего уровня доходов и подумываем о расширении нашей базы медицинских диетических услуг. Как ты и предсказывал, без фермеров-акционеров стало гораздо легче. Каролина изменила свой стиль руководства – взяла на себя еще и твою роль. Ты не представляешь, какой властной она может быть, если дело того требует.

– А что эти ваши партнеры из частной фирмы? Какие у вас с ними отношения?

– Вполне приличные. Бьорн здорово помог.

– Ты имеешь в виду, он по-прежнему снабжает вас поучительными материалами?

– Нет. Хочешь верь, хочешь не верь – он стал партнером в частной фирме.

– Что?

– И одним из самых полезных членов правления.

Эрик замолчал, переваривая удивительные новости.

– Ах, вот почему весь этот год он так мало говорил о себе по телефону, а раньше с такой готовностью приносил нам материалы! Великий знаток бизнеса втайне мечтал стать предпринимателем!

– А один предприниматель в глубине души хотел стать профессором. Вот почему его так интересовал ситуационный анализ!

– Ты прав, Пер. Знаешь, что я выяснил за прошедший год? Преподаватели сами втайне мечтают стать воротилами бизнеса. Вот почему они составляют кейсы?

Конец

Примечания

Глава 1

1. «Овсяное кушанье в стакане». Изобретением овсяного молока мы обязаны группе шведских фермеров и ученых. Технологию производства разработал Ричард Осте, доктор философии, старший преподаватель биохимии в Лундском университете в Швеции. В так называемом процессе Осте из зерен овса и рапсового масла вида «канола» получают напиток нейтрального вкуса и очень устойчивой консистенции; он является прекрасным заменителем коровьего молока при изготовлении кушаний и выпечки. Овсяное молоко богато витамином Е и другими витаминами, фолиевой кислотой, содержит аминокислоты, микроэлементы, минералы и очень мало жиров. Процесс экстракции позволяет сохранить в конечном продукте значительное количество натуральных волокон; благодаря этому овсяное молоко является «овсяным кушаньем в стакане». Дополнительную информацию см. на сайте: www.swedish.org/16356.cfm

2. Davidson Martin N., Yemen Gerry, Wishik Heather. Wipro Technologies Europe. Darden Case UVA-OB-0755, 2004.

3. Paine Lynn Sharpe, Knoop Carin-Isabel, Raju Suma. Wipro Technologies. Harvard Business Case 9-301-043, 2001.

4. Hamm Steve. Bangalore Tiger: How Indian tech upstart Wipro is rewriting the rules of global competition. McGraw-Hill, 2007.

5. Ibid.P. 34.

6. Ibid. P. 39.

7. Институт разработки программного обеспечения при Университете Карнеги-Меллона создал по заказу Министерства обороны США систему сертификации для оценки качества продукции поставщиков.

8. Hamm Steve. Bangalore Tiger. P. 21.

Глава 2

1. Young Jeffrey S., Simon William S. iCon Steve Jobs: The greatest second act in the history of business. John Wiley, 2005. P. 93.

2. Zachary G. Pascal. Apple plans to launch product lines aimed at consumer electronics markets // Wall Street Journal. 1992. 10 January. P. B8.

3. Apple tumbles to the ground // The Economist. 1993. 28 August.

4. Lex column // Financial Times. 1996. May.

5. Alsop Stewart. My old flame: the Macintosh // Fortune. 2001. 25 June.

6. White R., Mark K. iPod, iTunes and Fairplay Richard Ivey School of Business. Case Study B06M080, 2006.

7. Epstein M. J., Manzoni J.-R. Reflections on the human implications of the search for performance. In: Performance Measurement and Management Control: Improving organizations and society / Eds. M. J. Epstein, J.-F. Manzoni. Elsevier Science/ JAI Press, 2006.

8. В карманном компьютере «Newton» фирма Apple впервые применила программу распознавания рукописного ввода, но она «прославилась» крайней неточностью, по крайней мере на первых порах, а высокая цена устройства привела к тому, что объем продаж оказался гораздо ниже ожидаемого уровня.

9. Хотя Амелио предупреждал совет директоров, что ему потребуется три года, чтобы выправить положение компании, через полтора года тот заменил его на Джобса.

Глава 3

1. www.organicmonitor.com

2. Strebel P., Rogers B. HSBC: Strategic Evolution of the World’s Local Bank. Case Study IMD 3-1586, 2005.

3. Khanna T., Lane D. HSBC Holding. Harvard Case Study 9-705-466, 2006.

4. www.hsbcamanah.com/1/2/investor-relations/strategy

5. Ibid.

Глава 4

1. http://ourworld.compuserve.com/homepages/stevecarper/uknews.htm

2. Butler Charles. Dow Coming’s extreme makeover//CRM Magazine, 2004, June; Werhane P., StockerJ. Dow Corning Corporation (A). Case Study UVA-E-0104, 1997; Werhane P., Cunningham B., Stocker J. Dow Corning Corporation (B). Case Study UVA-E-0148,1997; Werhane P., Cunningham B. Dow Corning Corporation (C). Case Study UVA-E-0149, 1997.

3. Kashani K. Xiameter; The past and future of a disruptive innovation. Case Study IMD-5-0702, 2006.

4. www.americanoats.com/benefits.html

5. Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA) в обязательном порядке сертифицирует лекарства и в некоторых случаях может признать особую пользу для здоровья натуральных продуктов, не подвергая последние длительной процедуре тестирования, обязательной для лекарств.

Глава 5

1. Бывший генеральный директор General Electric.

2. Ссылки на эту информацию, а также на сведения, содержащиеся на последующих страницах, см.: Strebel P., Govinder N. ABB Leadership (A-D) 1998–2002. Case Study IMD-3-1241 to 1244; ABB Governance (A-D) 2004, Case Study IMD-3-1471 to 1474.

Глава 6

1. Tuchman Barbara W. The March of Folly: From Troy to Vietnam. Knopf, 1984. P. 32.

2. Strebel P. Sequencing Change in the Pursuit of Better Performance. IMD Perspectives for Managers, 2006. P. 1–1; Strebel P. The Change Pact: Building commitment to ongoing change. Financial Times Pitman Publishing, 1998.

Библиография

Chandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

Dosi G., Nelson R. R., Winter S. G. (Eds). The nature and dynamics of organizational capabilities., Oxford: Oxford University Press, 2000.

Epstein M. J., Manzoni J. F. (Eds). Reflections on the human implications of the search for performance. In: Performance measurement and management control: Improving organizations and society. Elsevier Science/JAI Press, 2006

Gibbons P. T. Impacts of organizational evolution on leadership roles and behaviors//Human Relations, 1992. 45(1). P. 1–18.

Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New York: Harper Business, 2003.

Kets de Vries M. Struggling with the demon: Perspectives on individual and organizational irrationality. Madison, N. J.: International Universities Press, 2001.

Killing P., Crossan M. M., Fry J. M. Strategic analysis and action. Toronto: Prentice Hall, 2002.

Lawrence P. R., Lorsch J. W. Organization and environment. Boston: Harvard Business School Press, 1986.

Miles R., Snow C. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill, 1978.

Miller D., Friesen P. H. Strategy-making in context: ten empirical archetypes // Journal of Management Studies, 1977. № 14. P. 253–279.

Miller D., Mintzberg H. Organizations: A quantum view. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1984.

Quinn R. E. Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands ofhigh performance. San Francisco, CA.: Jossey-Bass, 1988.

Read S., Sarasvathy S. Knowing what to do and doing what you know: effectuation as a form of entrepreneurial expertise // Journal of Private Equity. 2005. № 9(1). P. 45–62.

Romanelli E., Tushman M. Organizational transformation as punctuated equilibrium: an empirical test // The Academy of Management Journal. 1994. № 37(5). P. 1141–1166.

Roxburgh C. Hidden flaws in strategy // McKinsey Quarterly. 2003. P. 27–39.

Strebel P. Rebalancing the organization: key to outpacing the competition // IMD Perspectives for Managers. 1988. P. 3.

Strebel P. Competitive turning points: how to recognize them // European Management Journal. 1989. № 7(2). P. 141–147.

Strebel P. Breakpoints: How managers exploit radical business change. Boston: Harvard Business School Press. 1992.

Strebel P. Choosing the right change path // California Management Review. 1994. № 36(2). P. 29–51.

Strebel P. Creating industry breakpoints: changing the rules of the game // Long Range Planning. 1995. № 28(2). P. 11–20.

Strebel P. The change pact: Building commitment to ongoing change. London: Financial Times Pitman Publishing. 1998.

Strebel P. Trajectory management: Leading a business over time. Chichester: J. Wiley and Sons, 2003.

Strebel P. Sequencing change in the pursuit of better performance // IMD Perspectives for Managers. 2006. P. 1–4.

Strebel P., Ohlsson A. V. The art of making smart big moves // Sloan Management Review. 2006. P. 79–83.

Tuchman B. W. The march of folly: From Troy to Vietnam, London: Abacus, 1990.

Tuchman M. L., Romanelli E. Organisation evolution: a metamorphosis model of convergence and reorientation. In: Research in organizational behaviour / Eds. Cummins L. L., Staw B. M. P. 171–222. Greenwich: CN. JAI Press, 1985.

Wood J. The irrational side of managerial decision-making // IMD Perspective for Managers. 2000. № 7. P. 1–4. 

Примечания

1

International Institute for Management Development – Международный институт развития менеджмента, Лозанна, Швейцария. – Примеч. переводчика.

(обратно)

2

HSBC Holdings plc – одна из крупнейших в мире банковских групп. Основана в 1865 г. в Гонконге. С 1991 г. штаб-квартира HSBC находится в Лондоне. – Примеч. переводчика.

(обратно)

3

Дружественный инвестор (потенциальный покупатель). – Примеч. редактора.

(обратно)

4

Personal Digital Assistant – персональный электронный секретарь – Примеч. редактора.

(обратно)

5

Крупнейший онлайновый интернет-портал по распространению цифрового аудио-, видео– и игрового медиаконтента. – Примеч. редактора.

(обратно)

6

Обезличивание, потеря значимых для потребителя различий между продуктами одной категории. Примерами товарных категорий с высокой степенью коммодитизации являются мука, сахар, цемент; в области услуг – программы «1С: Бухгалтерия», уборка офисов, нотариальные услуги. – Примеч. редактора.

(обратно)

7

Интегрированная система правления предприятием. – Примеч. редактора.

(обратно)

8

Executive MBA – программы обучения, ориентированные на руководителей высшего звена, содержательно опирающиеся на значительный опыт работы слушателей. – Примеч. редактора.

(обратно)

Оглавление

О книге

Об авторах

От авторов

Введение

  Концептуальная основа

Глава 1 Вступление в новую игру

  Остерегайтесь гипертрофированного самомнения

  Wipro: авантюризм и опыт

  Предпринимательство, основанное на опыте

  Секреты вступления в новую игру

  Умная психология

  Умная стратегия

  Умное управление рисками

Глава 2 Планирование роста

  Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир

  Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности

  Начало создания ценности для потребителя

  Секреты планирования роста

  Умная психология

  Умная стратегия

  Умное управление рисками

Глава 3 Наведение порядка

  Не поддавайтесь обману самолюбования

  HSBC: Не игнорирование, а трезвое восприятие реальности

  Реальные преобразования

  Секреты наведения порядка

  Умная психология

  Умная стратегия

  Умное управление рисками

Глава 4 Возобновление роста

  Остерегайтесь подражательного «и я тоже»

  Dow Corning: не подражание, а самобытность

  Отчетливое перепозиционирование

  Секреты возобновления роста

  Умная психология

  Умная стратегия

  Умное управление рисками

Глава 5 Восстановление прибыльности

  Остерегайтесь поднимать ставки

  АВВ: не повышение риска, а смелая простота

  Смелая реструктуризация

  Секреты восстановления прибыльности

  Умная психология

  Умная стратегия

  Умное управление рисками

Глава 6 Секреты больших грамотных ходов

Умная стратегия  

  Прежде чем совершить серьезный шаг, хорошенько продумайте его

  Вступление в новую игру

  Планирование роста

  Возобновление роста

  Наведение порядка

  Восстановление прибыльности

  Неразумная стратегия

Умная психология  

  Не позволяйте самомнению заманить вас в ловушку

  Предпринимательство

  Разворачивание производства

  Перепозиционирование

  Реорганизация

  Реструктуризация

  Рекомендации по «укрощению» гипертрофированного самомнения

  Секреты умной психологии в двух словах

Умное управление рисками  

  Избегайте прыжков учитесь бегать

  Периодически корректируйте сбалансированность бизнес-модели с помощью большого шага в другом измерении

  Максимально используйте имеющийся опыт, развивая взаимодополняющие компетенции

  При осуществлении большого маневра используйте процессы и стиль руководства, соответствующие времени, имеющемуся в вашем распоряжении, и уровню противодействия

Эпилог

Примечания

Библиография

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно