Управление бизнесом. Психология успеха

Глава 1. Управление как стиль жизни

Не секрет, что многие из нас хотели бы стать начальниками. Самыми главными, чтобы не нами командовали, а мы сами отдавали распоряжения и нас беспрекословно слушались. На самом деле, управлять может не только директор, но любой, у кого в подчинении находятся другие люди, как минимум один человек.

Например, классный руководитель, под крылом которого дети из его класса. А всеми учителями руководит завуч. Конечно же, главный человек в школе – директор. Его боятся и уважают ученики и учителя. С самого детства таким образом мы приучаемся к строгой иерархии. Во взрослой жизни редко кто начинает свою карьеру с самых высоких должностей. Но при желании карьерная лестница может привести к небывалым высотам. И пройти эту лестницу без накопления определенного опыта и знаний невозможно. Это не только профессиональные навыки, но и такая важная основа бизнеса, как психология управления. Эта наука учит управлять коллективом грамотно, без лишних стрессов, добиваться поставленных целей, развиваться самому и совершенствовать работу своих подчиненных.

Как сейсмология помогает предотвратить разрушающие последствия землетрясений, так и психология управления поможет вам не только избежать катастроф в вашей работе, но и сделать ее во много раз более успешной, легкой, приятной и полезной.

1. Что такое управление

Существует целая наука, занимающаяся вопросами управления и организации труда, название которой – менеджмент. В переводе с английского языка менеджмент и означает «управление». Менеджмент является одним из разделов экономической науки. Сегодня профессия менеджера чрезвычайно популярна. Многие вузы нашей страны занимаются подготовкой управленцев. Не факт, что получив диплом, выпускник сразу же попадет, как говорится, в цари. Преимущество такой подготовки – приобретение специфических знаний и умений, необходимых руководителям. Зачастую директора фирм, амбициозные бизнесмены уже будучи опытными, прожженными в своей сфере, все равно поступают на факультеты менеджмента, чтобы освоить в совершенстве эту непростую науку.

Что же такое управление?

Вы удивитесь, но управление автомобилем, школьниками в классе, целым государством или домашним хозяйством имеют схожую природу. У всех этих сфер деятельности есть общие отличительные признаки, свойственные управлению – а именно – цели, планирование, организация и контроль.

Например, вы садитесь за руль автомобиля, ваша цель – добраться до назначенного места. Вы планируете путь, едете, соблюдая правила дорожного движения, следите за дорогой. Вас тоже контролируют – постовые ДПС.

В теории управления есть понятие субъекта управления – это тот, кто управляет. Объект управления – тот, кем управляют. В целом субъект управления таким образом организует деятельность объекта управления, чтобы достичь целей, которые субъект перед собой поставил.

Цели могут быть глобальными. Например, стратегия развития фирмы. Без такого глубокого и широкого планирования успешное существование организации невозможно. Стратегическое планирование призвано рассчитать долгосрочные цели и способы их достижения – шаг за шагом. Вдумайтесь, почему бюрократический аппарат, самая старейшая форма государственного управления, такой живучий и эффективный, причем поддерживает и развивает сам себя. Дело в том, что, по причине своей долгой истории, бюрократия четко определяет свои цели, знает, как их достичь, что ждет ее завтра и через годы.

Управление предприятием должно быть в идеале сбалансированным и стабильным. Стабильным не в смысле стагнации и консервации, а в смысле пошагового развития и роста, без потрясающих основы и подрывающих все начинания кризисов и конфликтов.

Таким образом, в процессе любого управления необходимо правильно ставить цели, организовывать деятельность по их достижению, а также соблюдать правила контроля за работой. При организации деятельности фирмы особенно полезной будет такая наука, как психология управления. Слово наука здесь несколько условно, так как многие ее теоретики и практики в итоге приходят к общему мнению, что управлять, учитывая психологические особенности этого процесса – это настоящее искусство.

2. Что такое психология управления

Любое предприятие – это прежде всего люди. Люди основывают фирмы, люди на них трудятся, они же являются потребителями товаров и услуг. Поэтому основной ресурс любого предприятия – человеческий. А уже потом следуют материалы, сырье, земля, капитал и другие. Любой руководитель согласится, что управлять людьми сложнее, чем самой навороченной техникой. Например, атомная станция чрезвычайно сложна по своему устройству, но обслуживает ее живой персонал, от которого во многом зависит налаженная и безопасная работа реакторов. Представьте, как важно, чтобы работники атомной станции в полной степени осознавали свою ответственность и процесс их работы был идеально организован. При этом, даже облаченные в одинаковые защитные костюмы, люди остаются индивидуальностями со своими проблемами и страхами, зависимыми от обстоятельств, ищущими счастья и комфорта. Поэтому на атомной станции важен не только нормальный уровень радиации, но и здоровый психологический климат в коллективе.

Психология управления – относительно молодая наука, являющаяся разделом психологии и сформировавшаяся на стыке психологии и менеджмента. То есть исследуются психологические аспекты управленческой деятельности.

Психология управления прежде всего направлена на изучение личности, участвующей в процессе труда – как руководящей, так и подчиняющейся. Немаловажный раздел психологии управления – решения конфликтов на работе. Также сегодня особое внимание уделяется методам сохранения психического и физического здоровья руководителя, ведь, как ни крути, управление – дело нервное и неблагодарное.

3. Мы управляем, нами управляют. Последовательное подчинение, как подчиняться и подчинять

Древнейшие системы управления – это церковная и армейская иерархии. Пирамидальная структура подчинения оправдывает себя на протяжении двух тысячелетий. Военачальник, офицеры, рядовые – все на своих местах, все точно знают свои обязанности. При этом, как говорил Суворов, хорошие солдаты мечтают стать генералами, и, если постараются, становятся. В современных условиях пирамидальная форма организации труда встречается сплошь и рядом. Но это уже далеко не такие управленческие пирамиды, как в древнем Египте или Средневековье. Подчиненные в двадцать первом веке хотят карьерного роста, их не запугать карой небесной, мотивация также существенно изменилась – провинившегося работника уже не наказать розгами.

Но суть прежняя – есть тот, кто ставит задачи и тот, кто их исполняет. А также – кто-то третий, кто следит, чтобы первые два соблюдали закон и порядок.

Заметьте, что участвуя в любой деятельности, связанной с управлением, вы берете на себя дополнительную ответственность за других людей. В приведенном примере с вождением автомобиля – вы отвечаете и за себя, и за встреченных на пути других водителей и пешеходов. Так и любой руководитель – отвечает за своих подчиненных, партнеров. За вами, кстати, тоже наблюдают, вы не предоставлены сами себе. Как на дороге это ДПС, так в бизнесе – это госорганы – налоговая, различные службы и департаменты. А над государственными организациями – свои контролеры. Даже глава государства может нести ответственность – перед международными организациями.

Активны в итоге и объект, и субъект управления, но основные цели и задачи ставит управленец. При этом следует помнить, что объект управления может быть одновременно субъектом в контексте других трудовых отношений. Например, у менеджера предприятия в подчинении несколько менеджеров отделов, а у них – свои подчиненные. В данном случае менеджер предприятия может ставить перед менеджерами отделов одну задачу. А они уже, дабы ее выполнить, разрабатывают для своих подчиненных новые задачи, распределяя обязанности.

4. Как управлять и зачем? Стили управления

В соответствии с теорией управления, руководитель добивается успеха за счет организации труда других людей. То есть буквально загребает жар чужими руками.

Как известно, основная цель любого дельца – получение прибыли. Психолог тут же сделает оговорку – цель в бизнесе. Но жизненные цели у людей гораздо разнообразнее. Прибыль идет на образование детей, на путешествия, развлечения, нередко на благотворительность. Основной закон психологии управления – прибыль управленца не должна достигаться за счет феодальной жестокой эксплуатации подчиненных, ограничения их свободы и лишения их права получать столько денег, сколько они заработали. Исторический опыт показывает, что такие системы управления несут разруху и распадаются сами собой. Хотя нередко от руководителя требуется жесткость, о чем мы обязательно поговорим в этой книге, все же прежде всего речь пойдет о культуре цивилизованного управления.

На сегодняшний день выделяется три характерных стиля управления. Это авторитарный, демократический и либеральный. Каждому стилю свойственны определенные методы, правила, процедуры, принципы. Причем они применяются постоянно и остаются неизменными на протяжении долгого времени. Вы можете определить, к какому стилю управления вы склонны. У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки.

Авторитарный стиль хоть и походит на феодальную эксплуатацию, все же находит массу поклонников среди руководителей. Да и подчиненные иногда «твердую руку» воспринимают положительно. При авторитарном стиле руководитель ставит цели и решает все вопросы единолично, не учитывая мнения коллектива. В случае нарушений используются меры наказания, не исключено и поощрение. Вся власть сосредоточена в одних руках. При таком управлении работники ограничены в своих действиях, не могут проявлять инициативу, даже высказать малейшее возражение. Это ведет к ошибкам в работе, общему недовольству. С другой стороны, авторитарный стиль хорош в период становления бизнеса, когда цели и пути их достижения еще недостаточно ясны, а также в критических ситуациях, когда от руководства ждут немедленных решительных действий.

Демократический стиль управления противоположен по своей сути авторитарному. При принятии решений руководитель учитывает мнение большинства подчиненных. Общественное мнение принимается во внимание в самых различных ситуациях. Работники активно участвуют как в подготовке решений, так и в выполнении поставленных задач.

По своей организации демократическое управление отличается сложностью. Руководитель-демократ должен хорошо разбираться в психологии управления, изучать своих подчиненных, ведь он в качестве мотивации труда использует не примитивные страхи людей, например, страх остаться без работы, быть наказанным и другие, а ориентируется на более высокие человеческие потребности – в самовыражении, принадлежности, участии. В демократическом коллективе каждый чувствует себя «в своей тарелке». Этот стиль считается одним из самых оптимальных. Но есть и минусы – коллектив может буквально «отбиться от рук», а в кризисные моменты такой стиль даже мешает, так как принимать решения нужно быстро, а на их обсуждения со всем коллективом может уйти масса времени.

Когда знаменитого режиссера Вуди Аллена спрашивают, как ему удается добиваться от своих актеров такой замечательной игры, он неизменно отвечает: «Я просто включаю камеру, и они начинают играть, а я им стараюсь не мешать». Скажете – просто. Отнюдь. Для такой «простой» казалось бы формулы успеха Аллену нужно всего-то ничего: увлекательный сценарий, известнейшие операторы и признанные, титулованные актеры. Вот и весь секрет успешного либерального стиля управления.

При этом стиле руководитель полностью отдает инициативу в руки подчиненных. Это происходит в двух случаях – либо начальник несостоятелен, не обладает достаточной подготовкой для работы в данной сфере и полагается на знания подчиненных, или же наоборот руководитель опытен настолько, что смог сформировать команду настоящих профессионалов, которые сами могут как принять решение, так и выполнить задачу, добиваясь поставленных перед ними целей. Такое управление оправдано в творческих сферах деятельности, в научной среде.

Либеральное управление по своей сути двояко и напрямую зависит от личности босса. Если он – мастер своего дела, то сможет правильно делегировать полномочия, поддерживать неформальные отношения и при этом регулировать направления деятельности коллектива. В этом случае можно достичь отличных результатов.

Если же руководитель слаб и не пользуется авторитетом среди подчиненных, не может корректно предъявлять требования и четко ставить цели, хорошие результаты могут достигаться в том случае, если коллектив достаточно сильный и может самоорганизовываться. В противном случае нарушений дисциплины и роковых ошибок избежать трудно.

Вы сами можете решить, какой стиль вам больше подходит. Во многом от вашего решения зависит успех вашего дела.

5. Проверь себя! Какой вы руководитель

Навешивать ярлыки и выставлять оценки – это люди любят делать. И своих боссов зачастую так чихвостят – слов нет. А начнешь разбираться – оказывается, шеф – просто ангел во плоти. Сплетни и пересуды еще не показатель, а вот если из фирмы сотрудники бегут, как крысы с тонущего корабля – верный знак того, что руководство больше похоже на шабаш ведьм. Даже если фирма на грани банкротства, правильно воспитанные сотрудники у хорошего руководителя останутся до последнего, да еще и все силы приложат для преодоления кризиса.

Правда, хороший, плохой – эти характеристики слишком субъективны и неправильно именно так оценивать начальника.

Какой же вы руководитель? Главное, что нас сейчас интересует – каким видят вас подчиненные.

Вы сами – лучший себе судья. Нас уже со школьной скамьи учат оценивать свои действия – это экзамены, аттестации и прочие «проверки на вшивость». Потом мы сами на заре карьеры становимся подчиненным и можем ощутить все недостатки руководства на своей шкуре. А если начальник нам попадется мудрый и опытный – передаст нам свои знания и наставит на путь истинный.

Во-первых, основной показатель грамотного руководства – результаты труда. Если ваши подчиненные не допускают критических ошибок, прибыль и зарплаты растут – значит, вы добились успеха в организации работы.

Но это еще не всё. Коллектив – механизм сложный. Как часы – они могут идти вперед, но спешить или отставать, бывает, секундная стрелка вообще застревает. То есть – результат есть, но какие-то винтики не отлажены.

Поэтому, если в вашем коллективе часто кто-то из работников берет отгулы, а тем более – если есть хронические прогульщики – чаще всего это показатель вовсе не того, что их пора уволить, а того, что в коллективе какие-то нелады, за которыми начальство не доглядело. Это могут быть и межличностные конфликты, и недоработка отдела кадров, отправившего сотрудника не на свое место, подобравшего ему не соответствующую его характеру и профессиональному уровню должность.

Текучка кадров – не самый явный показатель низкой культуры руководства, но весьма существенный.

Вам должно льстить, если к вам на работу все так и просятся, например, сотрудники других отделов или филиалов компании. Можете собой гордиться – вы состоялись, как руководитель. Также хороший руководитель всегда может воспитать себе подобных. Так что если ваши бывшие работники сегодня занимают где-либо ответственные посты – это комплимент в вашу сторону.

Сотрудники – это вообще лучший индикатор их руководителя. Если коллеги хорошо ладят друг с другом, обладают всей нужной для успешной работы информацией, ответственны, инициативны, вносят рационализаторские предложения – значит, их шеф справляется со своими обязанностями. К тому же, вспомните, когда в последний раз и по какому поводу кто-то из работников выражал вам свои возражения. Если вы умеете адекватно воспринимать критику в свой адрес, не уходя в глубокую оборону, и при этом работники не смеют вам открыто хамить или высказывать скрытые оскорбления – вы прекрасный управленец. Общение с подчиненными – один из самых важных моментов в управлении. Управляя, например, огромным заводом или сетью магазинов, знать в лицо каждого работника физически невозможно. Но быть в курсе их проблем и пожеланий – реально. Вспомните знаменитых отечественных полководцев Суворова и Кутузова – они помнили по именам всех своих офицеров и даже солдат. Также Киров и Жуков – в первую очередь налаживали личные контакты со своими бойцами. Не потому ли наша армия всегда была непобедимой?

Глава 2. Вы – полководец

1. Кто не ошибается, тот не живет. Главные ошибки в управлении коллективом

Все мы ошибаемся. От ошибок руководителя страдает не только он сам, но и весь коллектив в целом. Основная ошибка многих управленцев заключается в том, что они не уделяют внимания долгосрочному планированию управления персоналом. Ежедневная рутина не позволяет им взглянуть на работу коллектива в целом и спрогнозировать последствия прошлых и нынешних ситуаций. Коллектив находится в постоянном развитии, и направлять и регулировать это развитие – задача именно управленца. Не пускайте все на самотек, отслеживайте и анализируйте обстановку в коллективе, планируйте дальнейшие действия.

Другая ошибка руководителей, как демократов, так и приверженцев авторитаризма, заключается в подавлении естественного лидерства в коллективе. Нельзя «ставить на место» того, кто является негласным «капитаном» команды. Через его авторитет вам удастся легче управлять коллективом, влиять на самые тонкие струны коллективного духа. Некоторые руководители специально взращивают таких лидеров.

Родственные и дружеские узы – это святое. И нам известно немало примеров успешного кланового бизнеса. Но, нанимая на работу родственников и друзей, легко попасть в ловушку. Вы знаете их с лучшей стороны, но не в курсе их деловых качеств. В итоге вам могут буквально сесть на шею, а уволить родного человека совсем не просто. Известно много случаев, когда начиная общее дело, друзья становились врагами. Это не аксиома, но будьте осторожны.

И все же родственные связи – это нечто общее, что объединяет людей. Плохо, когда в одном офисе собираются люди, взгляды на бизнес и жизнь у которых совершенно различны. Например, один работает исключительно ради зарплаты, а другой – энтузиаст своего дела. В этом случае скрытых и явных конфликтов не избежать. С другой стороны, зачастую противоположные по характерам люди прекрасно срабатываются. Важно отличать личностные характеристики от деловых качеств.

2. Классические методы и модели управления

Культура управления формировалась на протяжении тысячелетий. Моделей управления великое множество. Это представления о том, как должна организовываться работа какого-либо коллектива, от персонала небольшой лавочки, до государства и международных организаций. Мы поговорим о так называемых национальных культурах управления, характерных для отдельных стран и народов.

Классическое представление об управлении у американцев – тот, кто управляет, ничего не делает своими руками. Тот, кто производит – не может быть управленцем. В основе данного взгляда – англосаксонский прагматизм, индивидуализм, привычка рассчитывать только на свои силы. Был никем – стал всем. Но только, если приложил для этого все силы. Классическая американская мечта. А если у тебя нет способностей или ты ленив и нерасторопен – что ж, прозябать тебе рядовым служащим.

Японская модель управления получила широкое распространение в 80–90-х гг. 20-го века. Жесткость мер, нормированность труда, максимальная ответственность работников – это свойственно закаленному в многовековых сражениях за независимость японскому народу. При этом эффективно и рационально применяются способы сохранения в коллективе приемлемой, комфортной для ежедневного труда атмосферы. Руководителем в Японии может стать только человек, накопивший соответствующий опыт, прошедший через цепочку предшествующих высокому посту должностей.

Европейская управленческая модель совмещает в себе черты национального характера самых крупных стран Европы. Это французский жесткий административный контроль, немецкая пунктуальность, законопослушность, фундаментальная подготовка управленческих кадров, голландский принцип примирения, основанный на принятии коллективных решений. Бельгийцам свойственно свободолюбие, независимость. В связи с объединением Европы, взаимопроникновением европейских экономик и культур сегодня формируется новая глобальная европейская культура управления, во многом весьма противоречивая.

3. Современное управление

Понимание современного российского управления невозможно без представления о национальном менталитете. На его формирование на самой заре возникновения Руси повлияла обособленность и размах территории. Далее произошло дробление земли Русской на княжества, управление стало приобретать черты авторитаризма, при этом самые талантливые руководители – великие князья – сумели объединить Русь.

Отсюда противоречивость российской управленческой культуры – одновременно стремление к максимальной свободе, но и потребность в сильном начальнике.

Сегодня российские управленцы часто сталкиваются с необъяснимой и непреодолимой текучестью кадров. Ну не сидится им на месте, некоторые раз в год работу меняют. Это можно объяснить все тем же национальным менталитетом. Если европейские племена были в основном оседлыми, то славянские – кочевыми. А советский строй искусственно заставил граждан работать на одном месте всю жизнь, такой уж была советская управленческая культура – работай на благо Родине, да не изменяй своему предназначению, выбранному при поступлении в вуз. Конечно, как только советский строй пал, мы снова с радостью вернулись к своему любимому кочевому образу жизни, вечному поиску места под солнцем. Но больше это касается молодого поколения. Теперь, если современного молодого человека что-то глобально не устраивает на работе, – долго он это терпеть не станет.

Интересна теория о том, что без авралов нам никак нельзя. Историк Ключевский писал, что у русской души два начала: ленивое лежание и молниеносная деятельность. А объясняется это особенностями русского климата – долгая зима, когда крестьяне не могли заниматься основным своим делом – полевыми работами, и короткая теплая пора – время активной страды. Вот и сегодня мы внутренним чутьем выбираем время, когда можно спустить рукава, а когда нужно их засучить. И результат работы зачастую от этого только лучше.

Российской управленческой культуре свойственно воспринимать и впитывать в себя все остальные культуры. Возможно, мы не учимся на чужих ошибках, но чужой опыт усваиваем легко и быстро. При этом нам свойственно перенимать как европейские, так и азиатские модели и методы управления.

4. Организаторские способности и делегирование полномочий

Нельзя не согласиться, что, как правило, успешные руководители обладают особым талантом. Прежде всего, как отмечают психологи, хороший руководитель умеет принимать решения. Это так же важно и естественно для него, как дышать, как жить. В той ситуации, когда другой растеряется, талантливый руководитель стукнет по столу кулаком и скажет – будет так и не иначе – и окажется прав. Часто это никакое не шестое чувство и не мистика, а совпадение таких характеристик этого человека, опыт, знания о своей профессии, способность анализировать ситуацию, делать выводы. Этому можно научиться, но все же не всем от природы даются соответствующие способности.

Организовать свое дело правильно и рационально непросто. И знания психологии вам очень пригодятся. Но важно помнить, что частичные знания порой опаснее, чем их полное отсутствие. Сегодня психологические методы сплошь и рядом применяются менеджерами и кадровиками. И что получается в итоге? К примеру, недоработанные тесты при приеме на работу, способные выявить разве что потенциального маньяка, а никак не лучшего сотрудника года. Или аттестации персонала, на которых «срезаются» самые талантливые, но при этом немного «заторможенные». Следует не только учиться приемам грамотного управления, но и с умом их использовать.

Первое правило, которое необходимо усвоить – у каждого сотрудника всегда должен быть четко очерченный круг обязанностей, ну прямо как магический круг в сказке о Вие. Конечно, круг этот можно и расширять, и сужать. Но по сути он неизменен. Это те обязанности, которые прописаны в договоре о найме на работу. Зная свои права и обязанности, работник легче ориентируется в обстановке, ему проще принимать решения и выполнять поставленные задачи, а вам – удобнее спрашивать с него за их невыполнение.

Делегирование полномочий – это краеугольный камень руководства. Успешный руководитель может передать своим людям большое количество полномочий. Может и возложить на них часть ответственности. Вы должны как бы построить мостики – от вас к вашему заместителю или помощнику, от него – к начальникам отделов, от них – к рядовым служащим. У каждого – своя мера ответственности за выполняемые задачи. На этих мостиках движение не одностороннее. От рядовых работников вы, как руководитель, должны всегда получать максимум информации – об их работе, об обстановке на предприятии в целом.

Делегирование – это искусство. Вам может показаться, что только вы способны справиться с поставленными задачами, что ваши сотрудники недостаточно стараются. Что ж, сядьте за их стол и сделайте работу лучше, покажите, как надо. Нельзя требовать от людей невозможного. Докажите, что цель достижима – и ваши сотрудники поверят в свои силы.

Глава 3. Метод Суворова (личность на производстве)

3.1. Взгляните на своих подчиненных по-новому: изучаем коллектив

Вспомните Суворова, который, как гласит легенда, знал по именам всех своих солдат. На самом деле, конечно, не всех, но если он с кем-то знакомился лично, запоминал его, где служил, чем отличился.

Не ленитесь каждый день наблюдать за своими подчиненными. Изучайте всех и каждого, как хороший шпион, вычисляйте слабости и сильные стороны. Всё это пригодится вам, чтобы прогнозировать поведение сотрудников. Вы можете научиться определять характер человека, и не чисто интуитивно, а рационально. Для этого понадобится, прежде всего, выделить и систематизировать основные черты характера и установить их взаимозависимость.

Используйте знаменитый дедуктивный метод, который применял Шерлок Холмс в романах Артура Конан-Дойля. Не упускайте из вида небольшие детали в облике и поведении. Психологи настаивают на том, что внешность может многое сказать о характере человека, его образе жизни и привычках.

Одежду люди выбирают в зависимости от своего настроения, стиля, конкретной ситуации. Некоторые просто не умеют одеваться. Это тоже многое говорит о человеке. Порой небрежный внешний вид может сигнализировать о желании скрыть свои истинные намерения, спрятаться. Ведь чем тщательнее мы подбираем одежду, тем больше проявляется в ней наша индивидуальность. Если носим потертые джинсы и свитер или стандартный офисный костюм без аксессуаров, изюминки – значит, хотим слиться с толпой. Яркая одежда, у женщин, яркий макияж, сложная прическа привлекают внимание. Но чем неестественнее одежда и макияж, тем сильнее проявляется все то же желание, фигурально выражаясь, скрыть свое истинное лицо.

О Суворове говорили, что он по нескольким вопросам, нескольким взглядам составлял мнение о человеке и потом редко его менял.

О человеке можно судить по его голосу, походке, даже по запаху.

Мы называем эту способность интуицией. В ее основе лежат определенные мыслительные механизмы двух уровней. Первый – рассудочный, второй – подсознательный. Вы бы удивились самому себе, если бы внезапно кто-либо проявил, как на пленке, все ваши подсознательные знания. На уровне подсознания обрабатывается информация, которую мы не осознаем, но постоянно получаем. Обратите внимание, что информация именно обрабатывается, то есть не просто накапливается, а перерабатывается, систематизируется, усваивается. Сигналы из внешнего мира помогают нам прогнозировать будущее. Эта черта была сильно развита у наших первобытных предков, когда вокруг было множество неявных опасностей, а также возможностей, которые следовало использовать. Но и сегодня свою интуицию можно развить. Например, представлять себя на месте другого. Этот способ очень действенный и интересный. Попробуйте, для начала, когда смотрите кино, почувствовать то же, что чувствуют персонажи. Если это будет ужастик – еще лучше!

Погружение в ситуацию также помогает изучать коллектив. Суворов не сидел в штабе, он постоянно мелькал на передовой, чтобы прочувствовать то, что ощущают другие. Почаще выходите из своего уютного кабинета. Как руководитель, вы имеете право проникнуть в любой уголок офиса. Пользуйтесь этим, но не злоупотребляйте. Вы ведь наблюдаете за сотрудниками не с целью тотального контроля, а для того, чтобы лучше их понять и грамотно организовать рабочий процесс.

3.2. Разговоры по душам (находим подход к индивидуальности)

Любая беседа руководителя и подчиненного имеет определенную цель. Если цели нет – можете просто вычеркнуть это время из рабочего графика, вы занимаетесь пустой болтовней.

Целью вашего общения с членами коллектива может быть выяснение их личностных характеристик. Личная жизнь, как ни крути, обычно мешает ровному и стабильному рабочему процессу, поэтому полезно знать о том, какая жизненная ситуация в данный момент складывается у ваших подопечных. Но помните, что существует такое понятие как защита персональных данных. Работники, согласно трудовому законодательству, не обязаны сообщать начальству о своем вероисповедании, национальности, сексуальной ориентации. Зато семейное положение, наличие детей, состояние здоровье для отдельных видов деятельности, место жительства не должны быть тайной за семью печатями.

Мы говорим об официальной информации. Но в процессе работы важно учитывать такие субъективные особенности личности, как жизненная цель, мотивация, настроение. Непринужденно построенная беседа может многое прояснить. Помните фильм «Чего хотят женщины». Главный герой смог благодаря ценным знаниям об истинных потребностях представительниц прекрасного пола снять блестящий рекламный ролик и продвинуться по карьерной лестнице.

Умело построенное обсуждение результатов работы сотрудника может послужить мотивационным механизмом, может также прояснить, раскрываются ли способности и потенциал работника полностью или еще есть к чему стремиться. А, может, ваш подопечный перерабатывает, и ему уже стоит наконец-то взять отпуск впервые за 5 лет. Иначе случится нервный срыв и весь офис будет стоять на ушах. Никак, кроме личных бесед, таких подробностей вам не выяснить.

Учитесь слушать. Именно таков главный принцип метода Суворова. Вряд ли он смог бы запомнить имя солдата, если бы не услышал его. А ведь мы так часто и делаем. Вы наверняка частенько забывали, как зовут новенького сотрудника, уборщицу или охранника. Некоторые умудряются забывать имена своих секретарш, и в офисах появляются неуловимые Кати-Маши-Тани. Авторитет такого забывчивого и невнимательного руководителя резко падает.

Каждый человек – это целая вселенная. В изучении коллег вам помогут такие методики, как физиогномика – наука о мимике, цветовой тест Люшера, даже графология.

3.3. Они тоже люди: маленькие слабости коллег

Всегда помните о том, что на ваши суждения о коллегах в сильной степени влияют эмоции. Судить о людях объективно крайне сложно, уж так устроена наша психика. Если с первого взгляда человек не нравится, что-то в нем отталкивает, то и впоследствии мы будем воспринимать его с оттенком негатива. При этом нам в связи с ним будут вспоминаться чаще неприятные события. К тому же мы еще и домыслим, дофантазируем отрицательные факты о нем. Если же человек притягателен для нас, то мы смотрим на него сквозь розовые очки. И тот и другой вариант для грамотного руководителя неприемлем. Справиться с эмоциональным дисбалансом поможет систематическое наблюдение и оценка сотрудника, множество реальных фактов подкорректируют наше мнение. Может, он развлекает нас анекдотами, но зато постоянно опаздывает. Но при этом успевает сдать годовой отчет вовремя. Вот и складывается противоречивая картинка человеческого характера.

Прежде чем критиковать работу подчиненных, убедитесь, что они не страдают от так называемого «энергетического кризиса». Потому что в этом случае никакие привычные стимулы к эффективному труду не сработают.

Энергетический кризис характеризуется, во-первых, безразличным отношением к работе. На решение каждодневных задач уходит больше времени, пропадает энтузиазм, инициативность. Причиной энергетического спада могут служить проблемы со здоровьем, семейные неурядицы, постоянные стрессы, даже неправильная диета.

Выяснить причины упадка рабочей активности, совершаемых ошибок и общего недовольства работой помогут всё те же личные беседы, а также наблюдение. Не стоит расспрашивать всех и каждого о состоянии беспокоящего вас сотрудника. Сплетни разлетаются быстро, и в итоге коллегам может показаться, что вы увольняете этого человека. Для него это лишний стресс.

3.4. Как не перейти границ

Прежде всего, вам, как успешному руководителю, следует в совершенстве овладеть деловым этикетом.

В коллективе всегда есть два-три человека, которые намного успешнее, энергичнее других, у них хорошо развиты коммуникативные навыки, они амбициозны и решительны, иногда действуют и общаются достаточно нагло. Это лидеры. Вспомните, когда вы учились, в классе обязательно были такие ученики. Быть может, вы сами принадлежите к данному типу. Такие люди четко знают, чего хотят. Они довольно циничны, могут быть резкими в своих суждениях, но неизменно притягивают к себе и располагают к доверительному общению на равных. Не злоупотребляйте этими качествами, держите дистанцию и регулируйте отношения наиболее активных сотрудников с остальными. Тем более не следует заводить любимчиков. Руководствуйтесь теми же правилами, что и школьные учителя.

Руководитель должен уметь строить отношения с коллективом так, чтобы не создавать ситуаций, когда приходится повышать голос или произносить грубости. Все мы в какие-то моменты близки к срывам. На работе всё же принято сдерживать свои эмоции.

Развязное неуважительное поведение, намеренное пренебрежение правилами этикета недопустимо на рабочем месте. Грань между доверительными отношениями и фамильярностью очень зыбка. Откровенное хамство между сотрудником и начальником встречается все-таки довольно редко. А вот легкие формы неуважения – сплошь и рядом.

Яркий показатель фамильярности – неуместное «тыканье». К старшим по возрасту и положению сотрудникам принято обращаться на «вы». Даже если вы самый главный босс, от вас не убудет, если вы будете с уважением здороваться с охранниками и уборщицами, вежливо разговаривать с секретарями и остальным офисным персоналом. В первую очередь уважительное отношение к окружающим свидетельствует о самоуважении. Человек, который чувствует себя вправе «послать по известному адресу» своего подчиненного или коллегу, автоматически показывает тем самым, что и с ним можно поступать точно так же.

3.5. Разделяй и властвуй (разделяем личное и рабочее)

Контролировать своих подчиненных – значит заботиться о них. Контроль за работой коллектива, как в целом, так и отдельных сотрудников, входит в круг обязанностей управляющего.

Мы уже говорили о делегировании полномочий, когда управленец передает часть обязанностей и ответственности своим подчиненным. Существует понятие «обратного делегирования». С ним мы встречаемся на предприятиях постоянно. В этом случае сотрудники пытаются свалить на начальника множество собственных проблем. Это и рабочие моменты, и личные. Многие работники, не справляясь с задачей или не желая прилагать лишних усилий, будут обсуждать это с вами, исподволь заставляя вас решать все вопросы. Или они навязчиво откровенничают с вами о своей личной жизни – семья, дети, отдых, любовницы, приехавшие родственники – и все это так мешает выполнять работу вовремя, а еще и материальные расходы – как тут без внеочередной премии.

Разделять личное и рабочее не так просто, потому что это условные понятия. Бывает, что мы ставим на первое место работу. Тогда она становится для нас самым главным, личным. Отдавая много времени труду, мы ждем, что и отдача будет максимальной.

Чтобы сотрудники не смешивали личные и рабочие проблемы, с самого начала желательно установить рамки. Это означает, что нельзя позволять личной жизни решающим образом влиять на работу.

Личные разговоры на рабочем месте неизбежны. Но если один из сотрудников слишком разговорчив и делится со всеми подряд такими подробностями, о которых и близким-то не всегда рассказывают, это может сильно напрягать окружающих. И отвлекать от работы. Ведь неудобно же просто сказать – «замолчи, наконец, дай поработать», когда тебе рассказывают, как у ребенка поднялась температура и пришлось вызывать скорую. Вот и отвлекает такой болтушка остальных, а в результате теряется значительная часть полезного рабочего времени.

Лучший выход – руководителю провести личную беседу с глазу на глаз. Обычно тактичного замечания бывает достаточно. Но порой срабатывает это только на какое-то время. Тогда стоит загрузить болтливого работничка лишними делами. Так и его эффективность работы подрастет, и в офисе станет тише. Иногда разговорчивых людей начальники переводят на соответствующие должности – продавец-консультант, PR-менеджер, сотрудник отдела рекламы. В общем, общительность – это тоже талант и его можно применять на благо бизнеса.

Глава 4. Мотивация – двигатель работы

4.1. Мотивируем всех и каждого (что такое мотивация труда)

Мотивация – сложное и объемное понятие. В его основе лежит представление о потребностях человека. Эту теорию разработал американский психолог и социолог Абрахам Гарольд Маслоу, который принадлежал к последователям поведенческой психологии. В 1954 году вышла в свет его книга «Мотивация и личность». В ней он подробно рассмотрел вопрос влияния потребностей человека на формирование его желаний, которые в свою очередь мотивируют к действиям. Отсюда в итоге происходит все поведение людей. То есть: потребность – желание – поступок. Потребности – это наши природные, первобытные инстинкты. Физиологические потребности – в пище, размножении, комфорте, в безопасности, социальные потребности – в общении с себе подобными, в уважении, личностные – в самовыражении, самореализации. Пирамида потребностей по Маслоу – это их иерархия. В основе пирамиды – физиологические потребности, в середине – социальные, а самореализация, самоактуализация, осознание собственного «я» – вершина пирамиды.

Перечисленные потребности свойственны практически всем людям. Бывают сбои в программе, когда человек не может найти способ удовлетворения основных потребностей. О неудовлетворенности многое поведал нам Зигмунд Фрейд в своей теории психоанализа. Он в основном обращался к физиологическим потребностям, а именно – сексуальным инстинктам и зависимой от них агрессивности. Но позже ученый все же признал, что социальные и духовные потребности также имеют для людей первостепенное значение.

Нереализованные естественные потребности негативно влияют на поведение человека. Они никуда не исчезают и продолжают влиять на поведение. Возникает состояние фрустрации. Это реакция на травмирующую ситуацию при невозможности удовлетворения своих инстинктов. Тогда человек пытается реализовать их иными способами, это так называемая сублимация.

Уже в детстве мы начинаем учиться свои потребности удовлетворять. Через стадию «Я сам!» проходят все дети, начиная с 2–3-х лет. И не все родители правильно справляются с таким проявлением зачаточной самостоятельности у своих чад. Начинаются запреты, корректировки поведения или возникают ситуации вседозволенности.

Психологи предупреждают руководителей – отсутствие достаточной мотивации к труду у сотрудников ведет к неминуемым финансовым потерям, а также к нежелательной текучке кадров.

4.2. За зарплату и не только… О материальной мотивации

Основываясь на теории Маслоу, управленческая психология в первую очередь в качестве главной мотивации труда рассматривает стремление к выживанию, то есть банально – нужно кормить себя и свою семью. Материальная мотивация у большинства работающих людей стоит на первом месте, это доказывают множество проведенных психологами исследований и опросов. Поэтому прежде чем развивать сферу нематериальной мотивации, позаботьтесь о том, чтобы зарплата, которую вы предлагаете своим сотрудникам, их удовлетворяла.

Полностью довольными зарплатой люди не бывают практически никогда. В этом случае прекрасную службу сослужат премии и бонусы. На многих предприятиях сотрудникам при приеме на работу озвучивают такую заманчивую формулировку оплаты, как заработная плата и премии. Но о премиях руководство быстро забывает. А это в корне не верно. Учтите, что проработав на новом месте год, а тем более два и более, работник чаще всего настолько осваивается и приобретает столько специфических навыков, что субъективно начинает считать себя просто незаменимым. И осознанно или же подсознательно зарплата, с которой он начинал, кажется ему в два, а то и в три раза ниже той, на которую он уже может рассчитывать. Как показывает практика, реальный рост зарплаты составляет не более 20 % в год. Поэтому, чтобы ваши подчиненные ощущали, что вы их цените и при этом не слишком жаловались на медленный рост зарплаты, периодически выплачивайте им премии. При этом следует учитывать, что премировать работников надо именно за их дополнительный вклад в дело, а ни в коем случае не за их прямые обязанности. В ином случае премия будет восприниматься, как попытка руководства маленькую зарплату дотянуть до нормального уровня.

Существует понятие бенефитов. Это особые бонусы, которые сотрудники получают за работу именно в данной организации. Например, это оплата проезда до работы, мобильных разговоров (личного характера), обеды в столовой, оплата отпуска и санаторно-курортного лечения, страховки, покупка спецодежды и другое. Такие материальные поощрения благоприятно влияют на климат в коллективе, сплачивают работников. Только следует рационально распределять бенефиты, стараясь никого случайно не обделить и не выделять отдельных сотрудников.

Благодаря премиям и бонусам сотрудники получают дополнительную материально-психологическую привязку к своей работе на конкретном предприятии.

4.3. Вверх по карьерной лестнице: нематериальная мотивация

Когда основной материальный вопрос решен, человеку есть, где жить, что есть, быт налажен, на первый план выступают социальные потребности.

Не последнюю мотивационную роль играет желание людей самовыражаться за счет своей профессиональной деятельности, находить дело, в котором они многое значат, чтобы их уважали и они уважали самих себя. Отсюда стремление к карьерному росту. Карьерный рост построен на усложнении задач, которые ставятся перед сотрудником и увеличению личной ответственности. С каждым днем, используя свои профессиональные знания и необходимые личные качества, человек совершенствуется, изобретает новые, более эффективные пути преодоления проблем и решения задач. Происходит естественная эволюция сотрудника. Можно и ускорить ее – проводя различные тренинги, семинары, отправляя работников на профессиональные конференции, в командировки. Отслеживайте периодичность в развитии своих сотрудников. Бывает, человеку раз в три года или пять лет требуется сменить деятельность на более ответственную, кто-то уже за год успевает подрасти, а кому-то его привычная работа в радость и его лучше не тормошить и не стараться насильно продвинуть вверх по карьерным ступенькам. Для некоторых такое продвижение – один только стресс и никакой пользы ни вы, ни ваша компания от этого не получат.

Еще один важный и неотъемлемый метод профессиональной мотивации – контроль. Начальный этап контроля работы сотрудников со стороны руководства – это четкая формулировка целей и задач, сроков их выполнения, предоставление необходимой информации, инструкций. Это ключевые моменты, без них организация работы коллектива невозможна. К тому же всем удобнее знать, чего именно от них хотят, а не становиться героем той сказки, где требуется пойти туда не знаю куда, принести то не знаю что. Жизнь не сказка, и если вы туманно сформулируете задачу и дадите неясные инструкции, то и результат вас вряд ли порадует.

Далее осуществляется контроль исполнения задач, что означает не пускать дело на самотек. И важный мотивационный фактор – возможность наказания за невыполнение задачи. Материальные вычеты наиболее распространены в этом случае. И это правильно – остальные средства обычно слишком субъективны и можно не рассчитать соразмерность проступка и наказания. Например, лишение внеочередного отпуска может оказаться слишком суровым наказанием, ведь сотрудник мог запланировать поездку к родным, у которых редко бывает. Вам, как начальнику, в этих нюансах разбираться не обязательно. Поэтому лишение очередной премии может быть более уместным.

4.4. Пустячок, а приятно (индивидуальная мотивация)

Работа для человека – это, конечно же, значительная часть его жизни. Мы уже говорили о разделении личного и рабочего. Но по сути, если рассматривать этот вопрос с точки зрения поведенческой психологии, на рабочем месте человек не меняется, у него остается все тот же набор потребностей, багаж прошлого опыта, то же воспитание и те же желания, что и во внерабочее время.

Все стремятся к комфорту, как моральному, так и физическому. Начальство в ответе за тех, кого нанимает на работу. Так что в ваши обязанности, как руководителя, хотите вы того или нет, входит обеспечение комфортного существования ваших подопечных в рабочее время.

Во-первых, одной из главных мотивационных установок для того, чтобы каждый день ходить на работу, является комфортная обстановка. Рабочее место должно приносить радость. Большую ошибку совершают те руководители, которые не придают значения бытовым условиям. Люди устроены таким образом, что могут приспособиться к чему угодно – и к грязным туалетам, и к темному мрачному офису с сухими черешками растений на окнах. К плохому, на самом деле, мы привыкаем так же быстро, как и к хорошему, да и лень никто не отменял. А некоторым начальникам банально жалко денег на обустройство рабочих мест. Задушите свою жабу сами, пока она не задушила ваш бизнес! Психика человека гибкая. Конечно, работник привыкнет к неудобствам, но одновременно привыкнет и к мысли, что и ему стараться не обязательно, раз о нем не заботятся. Тормозящая техника, зависающие компьютеры, вечно ломающиеся принтеры могут снизить скорость выполнения задач до 50 %. Вам это надо? При том, что вы сами требуете от сотрудника срочно выполнить работу, он ждет по 5 минут, пока загрузится страничка сайта из-за медленного интернета. Самые важные факторы, влияющие на эффективность работы и психологический комфорт, – достаточное освещение, удобные сидения, современная техника, чистые санузлы. Желательно наличие кухни или хотя бы холодильника и микроволновки. Об освещении скажем отдельно. С советского периода в нашей стране тщательно экономят на электричестве. Это прекрасно, электроэнергию, как и любой другой природный ресурс, необходимо использовать рационально, никто не спорит. Но в сумраке вам грозит повышенная утомляемость, работа затрудняется, особенно длительная, развивается близорукость, а также, по наблюдениям психологов и психиатров, работа при недостаточной освещенности рабочей зоны приводит к апатии, вызывает чувство тревоги. Но и слишком яркий свет вреден, ведет к перевозбуждению, нарушениям зрительных функций, снижает работоспособность. Придерживайтесь золотой середины. Ознакомьтесь с госстандартами и нормативами освещенности.

Ну что же, вы наделили своего сотрудника достойной зарплатой и заслуженной премией, убедились, что он занимает должность, соответствующую его способностям, и трудится с комфортом. Неужели этого достаточно? Нет, ответит грамотный менеджер. Мы переходим к вершине пирамиды потребностей Маслоу, а именно, к потребности в общественном признании, самовыражении и самоуважении.

Осознание собственной значимости – одна из самых ценных мотиваций. Она может даже полностью заменить материальную. Например, работника давно уже не устраивает его зарплата, но и начальник и коллеги возлагают на него такие надежды, так заботливо и нежно к нему относятся и внушают ему, что без него все дело рухнет, что он еще долго работает на этом месте и получает моральное удовлетворение от осознания своей незаменимости. Почти всем людям необходимо наполнять свою жизнь и работу смыслом, быть принятыми своей командой.

Значимость человека можно подчеркнуть, проводя личные беседы, выдавая грамоты и подарки, отмечая заслуги сотрудника на собраниях. Важно соблюдать баланс командных и индивидуальных поощрений. Индивидуальные рождают здоровую конкуренцию, коллективные сплачивают, повышают командный дух. Если же поощрение использовать неравномерно, это может привести к конфликтным ситуациям.

Глава 5. Поощрение и наказание

5.1. Кнут и пряник: учимся ругать и поощрять

Выполнение рабочих обязанностей и соблюдение прав сотрудниками в полной мере невозможно без осознания ими социальной ответственности. Работник должен отвечать за то, что он делает. Организация рабочего процесса строится не в последнюю очередь на корректировке поведения сотрудников. Для этого целесообразно использовать такие рычаги воздействия, как похвала и порицание. Они являются способами воспитания и подробно рассматриваются в педагогической науке.

Учителя, как никто другой, часто встречаются в своей профессиональной практике с выбором – кнут или пряник? Ученикам часто кажется, что их несправедливо наказывают, а любимчиков перехваливают. Соблюсти гармонию между положительными и отрицательными оценками – это настоящее искусство.

Многие начальники уверены, что порицание важнее, так как непременно нужно указывать подчиненным на их ошибки, чтобы они их исправляли и не совершали больше, а также с усиленным вниманием относились к работе. Но не уделяя времени и сил заслуженной похвале, руководитель может прослыть брюзгой, его замечания будут восприниматься, как сварливое ворчание.

5.2. Слово – не воробей. Чего НЕ должен говорить руководитель

Бывает, руководитель особо не ругает своих подчиненных, но уж как начнет – хоть святых выноси. Правильно ли это? С одной стороны, порицанию в педагогической практике придается большое значение. Но только в том случае порицание эффективно, когда оно подается тактично, аккуратно. И тут вам пригодятся те методы управленческой психологии, о которых говорилось ранее. Изучение сотрудников, их характера и привычек, поможет выбрать правильные слова и нужный тон в случае вызова на ковер. Деловой этикет не позволит вам скатиться к оскорблениям. Ни в коем случае нельзя смешивать личное и рабочее. Отчитывая подчиненного за его провинность, самое непоправимое, что вы можете сделать – это начать критиковать личностные характеристики подчиненного и в общем и целом указывать на несостоятельность его ума, короче говоря, намекать, что он недалекий и вообще дурак. На последующем сотрудничестве это скажется крайне негативно. В человеке тут же проснется отрицание, он постарается найти недостатки у вас. С другой стороны, положительная оценка личности полезна. Но, опять же, говорите о тех качествах, которые проявляются на рабочем месте. Просто скажите: «Вы отличный человек», возникнет вопрос – откуда вам знать, это просто слова. Поэтому делайте упор на то, что перед вами – замечательный сотрудник.

5.3. Как не настроить подчиненных против себя

Мы уже говорили об осознании собственной значимости, как о неотъемлемой мотивации труда. Именно похвала стимулирует развитие этой мотивации у сотрудников.

Интересный эксперимент провели ученые. Они посадили испытуемых за компьютеры. На экран выводились сложные производственные задачи, которые подопытные должны были решать. Через несколько часов у участников эксперимента начали проявляться признаки усталости, участились ошибки. Тогда на экране появились надписи. У половины группы – «Вы молодец, ценный сотрудник, нам такие и нужны!» У других – «Вы работаете хуже всех, вас уволить пора!»

Угадайте, у кого открылось второе дыхание? Конечно, лучше начали работать те, кого похвалили. Они проработали эффективно еще пару часов, ошибок стало меньше. У тех, кого ругали, возникло эмоциональное напряжение, нервозность, ошибки участились.

Это вполне объяснимая психологическая реакция. Помните, как учителя кричали на уроках нерадивым школьникам: «Будешь вести себя плохо – выгоню из класса!» И на работе, получая негативные оценки, мы подсознательно начинаем ожидать худшего – увольнения. А зачем тогда стараться, если скоро придется это место покинуть. Пропадает ощущение защищенности, и мы чувствуем себя, как накануне переезда с одной квартиры на другую – мыть пол даже лень, а уж о поклейке новых обоев и речи не идет. Такова реакция на постоянное порицание.

На самом деле, наша самооценка на 90 процентов зависит от мнения о нас окружающих. Самоуважение невероятно важно для формирования здоровой ответственной личности. Достоинство, честь – эти возвышенные понятия необходимы для социальной гармонии. Ведь, если человек не уважает себя, он и других уважать не будет. Так же и с любовью. Вслушайтесь в библейскую заповедь «Возлюби ближнего, как самого себя». Любовь к себе не обсуждается, она изначальна.

5.4. Вы – воспитатель

Наравне с порицанием и поощрением существует такой механизм корректировки поведения сотрудников, как убеждение. Убеждение – это искусство и наука одновременно. Часто, когда вам надо как-либо изменить взгляд подчиненного на его деятельность, приходится доказывать ему, почему он должен поступать именно так, а не иначе. А у вашего оппонента всегда найдется эмоциональная отговорка. Вы же должны оперировать исключительно фактами. Не позволяйте эмоциям затуманить ваш разум. Чем больше аргументов в пользу своего мнения вы приведете, тем скорее пошатнете ложное мнение своего подчиненного.

Один из принципов поведенческой психологии гласит – чем чаще указывать людям на их недостатки, тем сложнее им с этими недостатками бороться. В романе Достоевского «Братья Карамазовы» один из героев произносит: «Если бы люди встречали меня как человека, то я, может быть, и был бы человеком». В этом высказывании кроется глубокий философский и психологический смысл. Людям сложно меняться. Для этого им самим нужно захотеть перемен. Если напоминать об отрицательных сторонах постоянно, это только внушает веру в их стабильность, неизменность. «Да я такой, – думает человек, – мне сложно измениться, вот и все мне об этом говорят». Если хотите как-либо скорректировать поведение сотрудника, сначала укажите ему на недостаток, а потом на альтернативную положительную перспективу. Что изменится к лучшему в его жизни и в работе, если он сам изменится? Например, перестанет опаздывать – не придется задерживаться допоздна и работать в выходные.

5.5. Доброе слово и кошке приятно: хвалим искренне, но не перехваливаем

В первую очередь поощрение выражается в словесной похвале. То есть, для руководителя, даже если он не особо общительный человек и не привык делать комплименты даже своим родным и друзьям, важно уметь в нужный момент сказать доброе слово своим подчиненным. Бывает, приходится себя перебарывать, хвалить через силу. В этом случае нелишним будет обратиться к риторике – науке об ораторском искусстве. Методы риторики не только относятся к публичным выступлениям, но применимы к межличностному общению. Если постараетесь, вы обязательно научитесь правильно и вовремя подбадривать и хвалить своих подопечных.

Незаменимых нет. Так ли это? Заменить можно любого, но какого качества будет эта замена? Некоторые руководители действуют так. Приходит человек на работу, еще недостаточно опытный и обученный. Соответственно, и зарплата предлагается ему невысокая. Через определенное время (максимум 5 лет), профессионализм сотрудника существенно возрастает. Он отлично ориентируется в предлагаемой ему работе, знает всю специфику данного дела, нюансы работы, а также особенности коллективной жизни. Он выполняет свою работу на «отлично». И уже недоволен низкой зарплатой. Но вместо того, чтобы естественным образом удержать опытного сотрудника, поощрив его материально, работодатель, понадеявшись на распространенную поговорку «незаменимых людей не бывает», добивается увольнения зарвавшегося работника. И берет нового. Процесс вникания в дело начинается заново. Такая экономия оборачивается тем, что на год-два налаженный ушедшим сотрудником рабочий процесс застопоривается и сбивается. Неминуемы финансовые и временные потери.

В некоторых сферах по-настоящему отличные специалисты вообще редкость. Это такие профессии, как медицинский работник, программист, дизайнер, учитель, да и управленцев действительно талантливых и в высшей степени профессиональных не так много. К особо ценным экземплярам и отношение должно быть соответствующее. Иначе у вас их переманят конкуренты. А вам это совсем ни к чему.

Глава 6. Атмосфера в коллективе

6.1. Погода в доме

«Зарплата – гроши, зато коллектив хороший». Как часто можно услышать подобную фразу от работников. Или: «Даже за такую зарплату в этом аду работать не буду». Это самые точные, хоть и субъективные оценки психологического климата в коллективе.

Немаловажный фактор, влияющий на атмосферу в рабочей среде, – компетентность управляющего. Если стиль управления не устраивает большинство работников, это сразу же скажется на результатах их труда. Авторитарное управление, как и излишний либерализм чаще всего ведут к снижению эффективности работы. Вы должны уметь всегда четко ставить цели, указывать пути решения задач, придерживаться установленных норм и правил. В этом основа вашего авторитета. Уважение к начальству – первый показатель хорошей рабочей атмосферы.

Если в начале карьеры мы все ставим на первое место работу, дело и можем до хрипоты доказывать свою правоту, резко обращаться с коллегами, подчиненными, то с опытом приходит понимание того, что работа – это и есть жизнь. А в жизни важнее всего все-таки взаимоотношения с людьми, положительные эмоции. Успешные бизнесмены всегда умеют идти на компромисс, сдерживать свой гнев, действовать силой убеждения, отступать, но не сдаваться. Когда знаменитого режиссера Джеймса Кемерона спросили, что для него важнее – добиться идеальной картинки или остаться друзьями с коллегами, он однозначно ответил, что хорошие личные отношения на первом месте. Работа должна приносить удовольствие, тогда и ее результаты порадуют.

6.2. Служебный роман (семейные подряды)

К служебным романам отношение в обществе противоречивое. Одни считают их нормой, другие резко против. И те, и другие в чем-то правы. Нормальным возникновение привязанности на работе можно считать уже потому, что статистика неумолима – треть россиян завязывали на рабочем месте отношения. И это вполне естественно. Ежедневное общение, совместные переживания и победы – это сближает. К тому же в наши дни не так много мест, где можно познакомиться с целью длительного романа. Кстати, 13 % влюбленных коллег сочетаются законным браком, а это не так мало.

С другой стороны, служебный роман всегда имеет отягчающие обстоятельства для всей фирмы в целом. И последствия его непредсказуемы, перспектива увольнения одного из участников реальна. Поэтому в основном руководители не одобряют личные отношения на рабочем месте. Легкий флирт может стимулировать работников, повысить энтузиазм. Но и в этом случае нельзя переходить допустимых границ, ведь в последнее время актуальным становится такое западное понятие, как харрасмент, то есть домогательства на рабочем месте. Руководителям необходимо строго пресекать любые вульгарные разговоры и прикосновения, которые некоторые не обремененные достаточным воспитанием личности себе позволяют. Особенно если на них жалуются другие сотрудники.

В целом, на работе все как в жизни. Есть место и любви и ненависти. Случаются истории, когда сам начальник или начальница находит среди подчиненных свою половинку и дело заканчивается свадьбой и детишками. Но учтите, к своему законному супругу или супруге невозможно предъявлять те же требования, как и к остальным.

6.3. Я твой друг, и ты мой друг: сплоченным коллективом руководить тоже непросто

Рабочие коллективы проходят обычно три стадии развития – становление, когда утверждаются цели. Взаимоадаптационная стадия – когда цели поставлены и коллектив начинает объединяться, чтобы их достичь. Третья стадия – сплочение и консолидация.

Если коллектив достигает максимальной сплоченности, роль руководителя оказывается не решающей. Он воплощает собой общую цель, но не является достаточной силой для ее реализации. Реализует цель и выполняет задачи коллектив, для которого характерна взаимопомощь и сотрудничество.

С другой стороны, роль руководителя в дружном коллективе нельзя преуменьшать, ведь часто случается так, что при смене руководства начинается обратный процесс – коллектив распадается.

Дружба на работе для многих нормальное явление. Среди друзей работать приятнее, чувствуешь себя комфортнее, увереннее.

С другой стороны, дружеские отношения могут послужить причиной нарушений трудовой дисциплины. Часто друзья покрывают друг друга, и руководитель выясняет о недоработках слишком поздно. В конфликтных ситуациях людям, даже если они придерживаются другого мнения, приходится вставать на сторону своих друзей.

Дружеские отношения босса с одним из сотрудников часто настраивают коллектив против него, а ему приходится еще и выполнять за другом часть работы. Сохранять дистанцию – правильный выбор. Но дистанция не должна быть слишком большой, так как работа бок о бок предполагает взаимопонимание, а оно невозможно при отстраненности и отчуждении.

6.4. Сеть интриг (служебные интриги)

Интрига в классическом понимании – это сознательное принуждение других людей к таким действиям и поступкам, которые нанесут им же или другим людям вред. То есть чужими руками интриганы пытаются добиться неприятностей и бед. Благодаря этому они получают как личную выгоду, так и моральное удовлетворение.

Заметьте, что у тех, кто плетет интриги, мотивация стандартная – потребность в признании. Увидев результат своих интриг, они чувствуют вкус успеха. Поэтому не торопитесь осуждать интриганов, задумайтесь, почему они стали такими. Вполне возможно, вы, как начальник, не смогли оценить вашего сотрудника, не дали ему возможности самовыражаться и быть победителем. Также вы могли выделить кого-то, а про других забыть. Заводить любимчиков – верный путь в сеть интриг.

Интриганы особо оживляются, когда кто-то другой добивается успеха. Он-то и становится жертвой интриг. Вспомните, как часто вам доводилось слышать в адрес успешных людей разные гадости.

Как бороться с интриганами и интригами?

Слухи и сплетни чаще всего рождаются и распространяются на корпоративных мероприятиях. Вы-то как руководитель стараетесь совместными посиделками, выездами на природу и отдыхом в санатории сплотить коллектив, поддержать командный дух. В итоге, если неправильно организовать корпоратив, можно получить неожиданный результат. Во-первых, избыток алкоголя развязывает языки. Работники обсуждают то, о чем не решаются поговорить в серые рабочие будни. В том числе и о вас. Опасайтесь сами случайно перебрать и высказать кому-то не предназначенные для огласки сведения. Некоторые подчиненные любят под шумок выпытать у своего руководства секретную информацию, а потом с таинственным видом рассказывать ее всем и каждому. Что и говорить, прямо на корпоративе может сложиться ситуация, которая в будущем вырастет в одну большую интригу. Танцы на столах, интимные отношения, публичное выяснение отношений – подобные экзерсисы редко идут на пользу рабочему процессу. Поэтому будьте осторожны с корпоративами. Лучший способ – ограничить количество алкоголя и составить плотную развлекательную программу, чтобы люди получали новые ощущения и, увлеченные происходящим, не отвлекались на интриги.

Недостаток информации – почва для зарождения всяческих домыслов. Поэтому необходимо отслеживать, хватает или нет вашим сотрудникам знаний о происходящих переменах, событиях, даже о вас лично. В какие-то моменты надо аккуратно сообщать важную информацию, не походя, а подробно. Тогда и слухи будут не нужны.

Болтают и фантазируют от нечего делать. Загрузите ваших подчиненных работой, и им будет не до сплетен.

Следует помнить, что тщательно сохраняемая дистанция между руководителем и сотрудниками полезна как раз для того, чтобы оградить вас от происков интриганов. Излишняя искренность и открытость в профессиональной среде может только навредить. Общение не должно переходить допустимых рамок. Например, ирония в отношении окружающих и самоирония не слишком подходят руководителю. Чем вы серьезнее относитесь к делу и своим подчиненным, тем серьезнее воспринимают вас.

Глава 7. На военном положении

7.1. В зоне конфликта

Конфликты, как ни печально, неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сами можем быть добрыми и отзывчивыми, но обязательно найдется умелый провокатор, который разбудит в нас всю агрессию, на которую мы способны. А если мы сами склонны к выяснению отношений, то конфликты будут нашими постоянными спутниками.

Конфликт в переводе с латинского – столкновение. Существует целый раздел психологии под названием конфликтология, который занимается изучением человеческих конфликтов, начиная от военных и заканчивая межличностными.

Вам придется смириться с тем фактом, что совсем без конфликтов на работе не обойтись. Это объясняется тем, что профессиональные отношения строятся на взаимодействии интересов работников, управляющих, партнеров, клиентов и других заинтересованных лиц. А интересы не всегда совпадают. Идеально, когда цель у всех одна. Но и тогда могут возникнуть разногласия в отношении средств ее достижения.

Первое правило конфликтологии – ищите мотив. При этом самый очевидный мотив обычно не самый значительный. Основной мотив, как и всё самое важное в этом мире, не спешит открыть себя. Ищите латентные, скрытые причины. К тому же конфликты, в основе которых только одна причина, крайне редки. Обычно мотивов много и все их необходимо выяснить, чтобы бороться с ними, а не с их последствиями.

7.2. Деловой вопрос: конфликты по работе

Конфликты не редки в организациях, где у сотрудников много свободного времени. Чаще всего в этом случае и результативность труда низкая. То есть работники не видят плодов своего труда и не испытывают успеха. Энергия, сэкономленная на полезной деятельности, да еще и подогретая чувством неудовлетворенности, направляется в воинственное русло. Поэтому, если у вас в коллективе часто происходят конфликтные ситуации, займитесь прежде всего грамотным распределением обязанностей. Может, самых активных возмутителей спокойствия давно пора повысить и они с таким же энтузиазмом бросятся на покорение новых вершин.

Бывает, что работнику кажется, будто его, наоборот, перегружают обязанностями, предъявляют чрезмерные требования, а взамен он соответствующей отдачи не получает. В этом случае работник будет уклоняться от выполнения своих прямых обязанностей, всем видом показывать, что делает и так слишком много. Это типичная ситуация и подходить к ней надо очень внимательно. Руководителю может показаться, что его сотрудник вообще не умеет и не желает работать. Не делайте поспешных выводов! Постарайтесь выяснить, что именно его не устраивает, какие обязанности лишние, как поощрить его за труды.

7.3. Не мой человек: личные конфликты

Самые разрушительные конфликты – личного характера. Их сложнее всего решить рациональным путем. Вам кажется, что стороны пришли к согласию, деловито обсудив проблему, а на самом деле никто не остался удовлетворенным. Часто сами попытки разрешить межличностный конфликт его только усугубляют.

Единицы способны открыто признавать свою неправоту. Мы уже говорили о латентных мотивах конфликтов. Часто они кроются в эмоциональной сфере. Это внутреннее недовольство, стремление отомстить за унижение или оскорбление, а также эгоистичное желание добиться своего любыми средствами.

Межличностные конфликты, то есть те, в которых участвуют два человека, всегда имеют конкретные причины. Нельзя, махнув рукой, просто сказать: «Не сошлись характерами», или: «Да он просто работать не хочет». Часто конфликтующие стороны агрессивно реагируют на несправедливость, у каждого свой взгляд на ситуацию, все считают себя правыми.

Тяжелый вид конфликтов – между коллективом и руководителем. В этом случае все работники или большая их часть противостоят начальству. Не в обиду руководителям будет сказано, но, как показывает практика, чаще всего причина кроется именно в личности босса или его поступках. Логика проста – если против вас выступает один человек, это еще можно списать на его личные качества, хотя и здесь стоит задуматься о своем поведении. Но вот если вами недовольна группа людей – это тревожный сигнал. Хотя бывают случаи, когда против шефа коллектив настраивает кто-то один, плетет интриги и создает нездоровую атмосферу. Стоит выяснить, кто это, и решать проблему с ним, постаравшись оградить остальных от последствий этих разборок.

Яркий пример конфликтов между группами – споры организаций и профсоюзов, митинги, забастовки. Решение таких конфликтов лучше доверить специалистам. Кстати, к психологам или консультантам-конфликтологам полезно обращаться при возникновении серьезных рабочих конфликтов. Профессионалы, рассмотрев конфликт со всех сторон, посоветуют самый простой, быстрый и безболезненный способ его преодоления.

7.4. С щитом или на щите. Как выйти из конфликта с пользой для себя и коллектива

Впервые сталкиваясь с конфликтами на работе, мы теряемся, нам кажется, что они просто не позволят нам работать нормально. С опытом приходит понимание того, что всегда можно строить нормальные взаимоотношения с нашими оппонентами. Первый способ – уйти от конфликтной ситуации, отмолчаться, сослаться на недостаток времени и стараться поменьше взаимодействовать с зачинщиком. Через некоторое время ситуация, настроение, самочувствие могут поменяться кардинально, и конфликт рассосется сам собой.

Сгладить конфликт – значит дать одной из сторон возможность удовлетворить свои требования и исчерпать претензии. В этом случае другая сторона признает свою неправоту, или, что бывает чаще, как-либо оправдывает себя, фактически также признав ошибку. Правда, конфликт может повториться, уже в иной форме, ведь одна из сторон осталась неудовлетворенной.

Компромисс – один из наиболее оптимальных способ разрешения конфликтов. В этом случае обе стороны частично признают свою неправоту и принимают претензии друг друга.

Но лучше всего, если вы хотите раз и навсегда избавиться от конфликта, решить проблему. Поставьте изначально цель – исправить ситуацию, устранить причины конфликта, чтобы все его участники остались довольны. Это сложная задача, но вполне выполнимая. Вам только придется подтолкнуть конфликтующих к обсуждению и сотрудничеству. Не зря говорят, что в споре рождается истина. Именно благодаря конфликту порой удается улучшить работу всего предприятия, наладить неэффективные механизмы, устранить недостатки управления и организации труда.

Конфликтные ситуации позволяют руководителю проявить весь свой талант полководца и показать лишний раз, как он заботится о своих подопечных. Обсуждайте с подчиненными ситуацию, не замалчивайте ее, покажите, что относитесь к своим работникам серьезно и к их проблемам тоже. Иногда после личной беседы выясняется, что проблема не так уж велика. Но учтите, что во время обсуждения любая критика будет восприниматься в штыки. Поэтому не пытайтесь с ходу объяснить, что вопрос не стоит выеденного яйца, подводите к этому выводу собеседника постепенно.

Учитесь улавливать в процессе обсуждений так называемые «моменты истины». Это какие-то тезисы оппонентов, которые могут либо подвести к решению проблемы, либо завести спорщиков в тупик. Не позволяйте превалировать тупиковым рассуждениям.

Конфликты нередко оказываются полезными для развития фирмы и личностного роста сотрудников. Важно только не запустить конфликт до такой степени, когда взаимные претензии превращаются в настоящие военные действия. Грамотный руководитель должен уметь настроить своих сотрудников на позитивный лад, дать им возможность самим уладить конфликт, добровольно. Ведь принудить подчиненных не ругаться, вести себя тихо-мирно начальнику под силу. Но такой способ пойдет только во вред. Рабочее место станет похоже на электрический стул – стоит кому-то вновь запустить механизм, и электрические разряды побегут по офису.

Глава 8. Немного о себе

8.1. Вы – трудоголик!

У 70 % людей, обращающихся в клиники, обнаруживаются психосоматические заболевания. Это как раз те самые болезни от нервов. Глубоко загнанное недовольство жизнью, какими-то ситуациями, отдельными людьми, самими собой порождает физические страдания. Чаще всего это сердечно-сосудистые или желудочно-кишечные расстройства. Медики выяснили, что в основном к этому приводят стрессы на работе. Проблемы в личной жизни, конечно, тоже могут нас подкосить, но в профессиональной сфере все сложнее – тут от нас зависит благополучие многих людей, мы связаны контрактами, от нас ждут успеха, ответственность непомерна. При этом как никогда важна общественная оценка, неудачи не скрыть и трудно оправдать. В общем – если ты неудачник в личной жизни – тебя пожалеют, а вот если в профессии не добился успеха – осудят и будут презирать до конца дней. Не удивительно поэтому, что руководители порой трудятся сутками напролет, не спят ночами, нервничают, запивают стресс литрами кофе, курят по пачке в день, а расслабляет их в таком режиме разве что алкоголь. Вот вам и клиническая картина. Результат – различные хронические заболевания, недовольство и апатия. Если успех получен за счет здоровья – он уже наполовину обесценивается.

Отдавая всего себя работе, начальники часто упускают важные моменты в их частной жизни. И главная проблема, которая встала сегодня перед обществом, – это недостаток времени у работающих родителей для воспитания детей. Звучит так банально и избито. Но на самом деле, мы через 10–20 лет будем не вправе жаловаться на молодежь, ведь это мы сами не в состоянии ее воспитать. Именно родители передают детям основные знания, навыки, внушают основополагающие нравственные ценности и моральные установки. Так что, каким бы отличным руководителем вы ни были, характеризует вас прежде всего ваше отношение к семье, детям, всему тому, что является фундаментом нашей жизни.

8.2. Не во вред себе: строим отношения с коллективом так, чтобы вас уважали как личность

Плохо быть неблагодарным. Неблагодарным руководителем быть вредно и опасно. Многие начальники считают, что работники всегда у них в долгу. Ведь им платят деньги, обеспечивают стабильной работой. Да они вообще без вас ни на что не способны! На самом деле, кто кому обязан – это спорный вопрос. Человек работает у вас – значит, отдает много своих сил и времени на благо вашего дела. Только зарплатой подобный вклад оценить невозможно. Поэтому людям важно, чтобы на работе обязательно признавали их заслуги. Дайте вашим сотрудникам почувствовать себя успешными. Не скупитесь на похвалу, отмечайте любые достижения, почаще устраивайте корпоративы. Желание нравится заложено в нас с древних времен. Нам необходимо чувствовать себя значимыми и желанными. Когда мы не получаем признание окружающих, недалеко до депрессий и неврозов. Кстати, ученые выяснили, что те работники, чьи заслуги на работе не признаются, склонны к экстремальному отдыху. Ведь, прыгнув с парашютом, можно наконец-то почувствовать себя победителем. Если вы сможете на рабочем месте обеспечить подчиненным возможность ощутить вкус победы, они будут готовы ради новых побед горы свернуть.

8.3. Власть развращает: как не потерять себя

Люди не могут жить в состоянии постоянного страха. Это ведет к физическим и психическим нарушениям, даже к смерти. Поэтому такой способ, как руководство методом запугивания, постоянного нагнетания напряжения неэффективен уже потому, что недолговечен. Какое-то время можно подгонять трудящихся кнутом, иногда предлагая им черствый пряник, но через недолгое время работники взбунтуются, коллектив распадется. Соответственно, и предприятие потерпит убытки.

Руководителю полезно прислушиваться к любым отзывам – и позитивным, и к крайне негативным. Во всем есть рациональное зерно. Если вас, как начальника, хвалят – отлично, так держать. Но не расслабляйтесь. Если ругают – не переходите в оборону, стараясь оправдать себя. Все погрешности в работе можно исправить. Работайте над собой.

8.4. Цели и средства

В американском менеджменте существует понятие важных дел и дел неотложных. Неотложные дела – те, которые требуют немедленного выполнения. Наши рабочие обязанности почти всегда относятся к разряду неотложных. Важные дела – те, которые имеют для нас решающее значение. К важным моментам относятся семья, здоровье, друзья, духовное развитие. Коварство неотложных дел заключается в том, что они всегда оказываются на первом месте, а важные мы чаще всего откладываем, так как нам кажется, что важное неизменно и стабильно. На самом деле, именно сферы нашей личной жизни самые хрупкие. Потерять доверие близких людей порой проще, чем партнеров по бизнесу. И если потерю выгодного контракта можно компенсировать за пару месяцев, то о разрыве близких отношений можно жалеть всю жизнь.

Доказано, что налаженная благополучная семейная жизнь положительно сказывается на трудовой деятельности. И строить карьеру легче, когда знаешь, что у тебя за спиной надежный тыл.

Интересный момент заключается в том, что не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные своими боссами. Происходит взаимовлияние. И если вы будете источать позитив, он вам стократ вернется.

8.5. Вы – лидер: как вести людей за собой

Лидером быть непросто, но интересно. Главное – постоянно развивать в себе лидерские качества.

Первое и основное – умение видеть суть любой проблемы, анализировать ее и разделять на более мелкие, которые проще решить. Коллектив будет вам благодарен, когда именно ваше своевременное вмешательство поможет глобальную проблему разбить в пух и прах на несколько решаемых небольших задач.

Принять решение жестко, вовремя и правильно – это черта настоящего лидера. Никогда не торопитесь с принятием решения, тщательно обдумывайте свои действия и слова. Лучше немного подождать, чем поспешно принимать решение, а потом менять его, да еще и несколько раз. Не забывайте народную мудрость: «Поспешишь, людей насмешишь».

Главное – развивать у себя те качества, которые вы считаете важными в вашей профессиональной сфере.

Великие полководцы отличались уникальной памятью. Наполеон помнил огромный объем сведений, при этом его интересовали подробности, которые другим казались незначительными. Отсюда способность к глубокому анализу ситуации и предсказанию ее последствий.

Без способности запоминать массу информации хорошему руководителю не обойтись. Память человека поддается тренировке и является, как показывают экспериментальные исследования, результатом мышления. Тот, кто жалуется на плохую память, пусть задумается о состоятельности своего разума. Суворов говорил так: «Я верю Локку, что память есть кладовая ума; но в этой кладовой много перегородок, а потому и надобно скорее укладывать, куда следует». И Суворов, и Наполеон запоминали информацию, касающуюся их профессиональной деятельности, крайне избирательно – только то, что нужно, и связывали ее с уже усвоенной. То есть, знания как бы сортируются. Наполеон описывал этот процесс так: «Различные дела и различные объекты уложены у меня в голове так же, как они могли быть уложены в комоде. Когда я хочу прервать занятие каким-нибудь делом, я закрываю его ящик и открываю ящик другого дела; они не перемешиваются, и никогда одно дело не стесняет и утомляет мена во время занятий другим». Здесь мы видим счастливую способность переключаться!

И главное – позитивный настрой. Без стремления к успеху невозможно его добиться. А верить в свой успех, это значит, уже быть успешным в настоящий момент. Лидеры никогда не впадают в отчаяние, всегда верят в лучшее будущее и ведут за собой своих последователей.