Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Предисловие

Предлагаемая вашему вниманию книга является продолжением моей консалтинговой работы в области развития руководителей бизнеса. В последние несколько лет произошли существенные изменения в ожиданиях клиентов от нашего сотрудничества – если раньше руководители хотели добиться результатов прежде всего за счет коррекции собственного стиля и развития своих компетенций, то сейчас все чаще интересуются, как им изменить своих ключевых сотрудников. Как сказал один из них: «Я понял, что моя результативность в лучшем случае на 20 % определяется мной, а на остальные 80 % – теми людьми, которые работают подо мной. В последние три года я очень много работал над своими 20 %, но ничего не сделал в отношении 80 %. Пора изменить фокус». Топ-менеджмент отечественных компаний все чаще задумывается над созданием основ долгосрочного успеха и, естественно, обращает внимание на развитие своих сотрудников. Более четверти века назад главный философ менеджмента ХХ столетия Питер Друкер (Peter Drucker) заметил появление нового класса работников, названных им knowledge workers. Устойчивого русского перевода этого термина до сих пор не существует, но по сути он говорил о свободных работниках или свободных людях – тех, кто не зависит от средств производства для создания стоимости, поскольку обладает знаниями, воспринимает себя полноценной личностью, легко перемещается из одной организации в другую. Друкер неоднократно говорил о том, что такими сотрудниками нельзя управлять в рамках традиционной менеджерской парадигмы «команды (приказа) и контроля», они ожидают персонального внимания руководителя, а самое главное, возможностей для приобретения дополнительных знаний, профессионального развития и, как следствие, повышения своей рыночной стоимости. Чтобы эффективно управлять свободными людьми, руководителю необходимо стать их наставником и коучем. Поскольку таких сотрудников становится все больше и больше в наших компаниях, и именно они оказывают решающее влияние на интегральные результаты бизнеса, я решил написать эту книгу, в которой попытаюсь рассказать о том, как руководитель может овладеть основами ремесла коуча и использовать его для повышения эффективности бизнеса.

Поскольку руководители – люди исключительно занятые, книга – короткая, написана преимущественно в прескриптивном (от англ. prescription – предписание), а не дискриптивном (от англ. description – описание) стиле. По сути это – руководство к действию, своего рода методическое пособие с небольшими вкраплениями находящейся в самом начале своего формирования теории бизнес-коучинга.

Мы поговорим о философии и методологии коучинга, об особенностях коучинга руководителем, рассмотрим последовательность коучингового процесса, подробно остановимся на том, что делает его успешным, обсудим, как им пользоваться в формате «скорой помощи» и ответим на наиболее часто возникающие вопросы. Отдельная глава посвящена тому, насколько коучинг может быть полезен лично вам и как следует подбирать коуча. В заключении я дам некоторые рекомендации по дальнейшему развитию коучингового мастерства. В начале каждой главы излагается ее основное содержание, в тексте много примеров из практики моих коллег и моей собственной, правда, фамилии действующих лиц, названия компаний и некоторые другие детали изменены. В конце книге приводится список интересной, на мой взгляд, литературы о лидерстве и коучинге в бизнесе.

Книгу можно читать последовательно, а можно выбрать только те главы, которые вызывают интерес. Например, если вы решили, что не будете осваивать коучинг, но хотели бы позаниматься с профессиональным коучем, вы можете ограничиться знакомством со второй и восьмой главами. Если у вас мало времени, но есть острая необходимость начать развивать своих подчиненных, прочитайте шестую, седьмую и девятую главы.

Отдельно хочу остановиться на вопросе терминологии. При подготовке книги я хотел избежать использования заимствованных и иностранных слов и выражений, прежде всего англицизмов. При этом ключевые для этой книги слова – «коучинг», «коуч», «коучи» – оставлены в пришедшем к нам из английского языка виде. Во-первых, это связано с тем, что они, особенно «коучинг», уже достаточно прочно вошли в управленческий лексикон русского языка. Попытка заменить их на традиционно русские термины означала бы движение против естественного развития языка. Во-вторых, в русском языке нет адекватных эквивалентов этим терминам. Наиболее близкое к «коучингу» слово «наставничество» несет в себе оттенок нотаций, наставлений, указаний, что в корне расходится с философией коучинга, предполагающей помощь в поиске способов повышения эффективности, а не предоставление готовых рецептов в виде указаний. Русские «подопечный» или «ученик» как синонимы коучи (человек, получающий коучинг) также несут оттенок неэквивалентности между коучем и коучи, что противоречит еще одному фундаментальному принципу коучинга – равенству участников.

Поскольку в основном тексте почти не говорится о теории коучинга, я бы хотел в предисловии кратко изложить взгляды на развитие руководителей и коучинг, которые легли в основу изложенных в книге практических рекомендаций. Они сформировались за несколько десятилетий моей практической, консультационной и исследовательской работы, под влиянием десятков людей, с которыми мне довелось общаться, и сотен книг, которые мне посчастливилось прочитать. Чтобы не утомлять читателя длинным списком знакомых и незнакомых имен, я не буду приводить фамилии, но хочу выразить искреннюю благодарность всем, кто учил меня быть руководителем и коучем, позволял мне учить себя, открывал незнакомые мне прежде теории, демонстрировал коучинговые приемы, подсказывал и поддерживал. Без них эта книга была бы невозможна.

За десять лет своей менеджерской карьеры я убедился в том, что люди являются не только основным ресурсом любого бизнеса – от энергетического гиганта до небольшой консультационной компании, но и главным критерием его успешности в долгосрочной перспективе, а следовательно – главным фокусом работы руководителя. Я также понял, что те знания и навыки, которые мы получаем в школе – будь то программа МВА в Гарварде или тихвинское ПТУ, могут быть лишь основой нашей эффективности в профессиональной деятельности; на 80 и более процентов успех зависит от того, чему мы научимся на рабочем месте, в компании. Сложив два этих «открытия», я утвердился в мысли, что умение развивать своих подчиненных является принципиально важной компетенцией современного руководителя, что его нужно этому учить, за это оценивать, вознаграждать и наказывать.

Тогда же я окончательно и бесповоротно утвердился во мнении, что лучший способ овладения лидерскими компетенциями – практика, сопровождающаяся обдумыванием своего опыта (рефлексией). Я сам учился быть руководителем, в том числе коучем для своих сотрудников и коллег, совершая ошибки, делая маленькие открытия, достигая и не достигая результатов, потому что они давали мне такую возможность, принимая меня, прощая промахи, поддерживая и, что очень важно, подсказывая, предоставляя обратную связь. Без этого взаимодействия я мало бы чему научился в развитии людей и не взялся бы за написание этой книги. Поскольку практика является основным инструментом научения коучингу, я считаю своими главными учителями моих коучинговых клиентов. Вот уже почти десять лет я работаю с предпринимателями, топ-менеджерами и сотрудниками с лидерским потенциалом над повышением их результативности и развитием лидерских компетенций. С кем-то моя работа продолжается многие годы, с кем-то ограничивается одной-двумя сессиями, однако каждый контакт создает новые знания о людях, о лидерстве, о коучинге. Одно из фундаментальных правил бизнес-коучинга – сохранение конфиденциальности – не позволяет мне перечислить имена десятков своих клиентов, но я искренне благодарен им за предоставленную возможность работать с ними и за приобретенные в ходе этой работы знания. Из практической работы я вынес и понимание того, насколько сложно изменить свое лидерское поведение успешному руководителю, каким болезненным становится отказ от служившей многие годы верой и правдой «формулы успеха». Взаимодействие с вставшими на путь развития лидерами убедило, что наличие мотивации к изменениям, готовности экспериментировать, открытости, твердой решимости уделять работе над собой время и другие ресурсы являются абсолютно необходимыми факторами успеха коучинговой программы.

Занимаясь с топ-менеджерами, я заново открыл для себя давно вычитанный в книгах и казавшийся тогда несколько банальным принцип бизнес-коучинга, согласно которому коучинг становится эффективным только тогда, когда клиент является хозяином всего процесса, берет на себя ответственность за результаты и свои действия. Коучинговая практика помогла мне сделать еще одно важное открытие – рабочее доверие между клиентом и коучем, которое позволяет говорить откровенно и создавать продуктивное партнерство, не пустая красивая фраза, а еще один необходимый элемент результативного взаимодействия.

Когда я пришел в Центр глобального лидерства INSEAD, я уже активно занимался коучингом с руководителями и считал себя неплохо подготовленным для этого ремесла человеком – университет, программа МВА в Америке, аспирантура, короткие курсы в бизнес-школах и чтение специальных книг создавали теоретическую базу, а практический опыт руководителя обеспечивал легитимность и релевантность, давал возможность разговаривать с клиентом на одном языке. Однако Центр продвинул меня в понимании коучинга и помог мне сделать несколько маленьких открытий. Первое состояло в понимании того, что коучинг – это прежде всего философия помощи другому человеку (клиенту), в рамках которой коуч рассматривает себя в качестве инструмента его развития, а только потом все остальное – приемы, модели, формулы, навыки. В Центре я познакомился с многими интересными инструментами, которыми активно пользуюсь, однако, полностью приняв изложенный выше принцип, я никогда не переоцениваю их значение. Во-вторых, я научился не удовлетворяться поверхностным, а пытаться находить глубинные причины действий людей в бизнесе, искать объяснения самым, казалось бы, иррациональным поступкам, уделять значительное внимание прошлому в анализе и интерпретации сегодняшнего поведения клиента. Я не стал психоаналитиком и не буду призывать к этому читателей книги, однако работа с бессознательным и с прошлым стала одним из важнейших принципов моего коучинга.

В заключение попытаюсь просуммировать сложившиеся у меня и легшие в основы этой книги представления о бизнес-коучинге в виде семи постулатов.

• Коучинг – это установка на развитие другого человека и готовность стать средством этого развития.

• Все руководители в той или иной степени занимаются коучингом, однако по мере усложнения управляемых ими бизнесов и развития работающих в них людей коучинговые навыки становятся все более важными для эффективного лидерства.

• Коучинг может быть успешен только в случае принятия клиентом полной ответственности за его результаты, готовности экспериментировать с новым и изменять себя.

• Коучинг требует времени.

• Коучинг ситуативен, в нем нет универсальных решений; работа коуча всегда включает в себя исследовательский элемент, предполагает сбор и анализ данных.

• Действия людей в бизнесе во многом предопределяются их прошлым опытом, анализ которого должен быть частью любой коучинговой программы.

• Коучингу можно научиться, причем лучшим средством развития является практика, усиленная рефлексией.

В заключение замечу, что писалась эта книга в разгар кризиса, однако в ней нет специального разговора о нем. Дело в том, что наши исследования показали, что эффективное руководство в кризис не отличается от эффективного руководства во времена подъема, за одним исключением – растущая экономика позволяет неадекватным менеджерам получать неплохие результаты, а кризис – нет. Лидеру нужно быть коучем своих сотрудников и в кризис, и в период роста. О том, как это сделать эффективно, и рассказывает книга.

Желаю вам приятного знакомства с коучингом.

Глава 1
Зачем руководителю быть коучем?

Основные идеи

• Коучинг – необходимый инструмент современного руководителя, для которого развитие подчиненных является одной из важнейших профессиональных задач.

• Коучинг – это, прежде всего, заинтересованность в развитии другого человека и только потом – определенные методы и инструменты.

• Коучинг оказывает положительное влияние на организацию за счет повышения результативности ее сотрудников, освоения ими новых навыков, усиления их мотивации и укрепления доверия.

• В современных компаниях существуют неограниченные возможности для коучинга. Руководитель должен быть избирательным в своей коучинговой деятельности и концентрироваться на ситуациях с потенциально высокой отдачей и высокой вероятностью успеха.

Бизнес-коучинг – это модно. Сегодня в мире существует около 40 000 сертифицированных бизнес-коучей (подавляющее большинство в странах с так называемой развитой рыночной экономикой) и раз в десять больше людей, занимающихся этим ремеслом без лицензий и сертификатов. Многие современные СЕО и руководители других рангов уже не могут обходиться без профессионального коуча; другие отдают дань моде и только начинают экспериментировать с коучингом. Однако эта книга не о том, как пользоваться коучингом для своего развития (за исключением восьмой главы), а о том, как стать коучем для своих подчиненных.

Что такое коучинг?

Бизнес-коучинг – это партнерство между коучем (от английского coach) и коучи (ударение на последнем слоге, от английского слова coachee), целью которого является повышение результативности последнего за счет достижения позитивных изменений в его поведении на рабочем месте и мотивации.

Объясняя своим клиентам, что такое коучинг, я иногда рассказываю историю из своего детства. Во втором классе я, как и многие московские мальчишки, отправился записываться в хоккейную секцию. На дворе стоял сентябрь, в секцию брали всех желающих, предупреждая, что как только придет зима, отсеют тех, кто неважно катается – учить этому не будут. Первые два месяца занятий я абсолютно не помню, зато день выхода на лед не забуду никогда. С утра я был в приподнятом настроении, после школы с клюшкой и первыми в своей жизни хоккейными коньками отправился на стадион. Когда я вышел на лед, случилось страшное. Я не мог кататься – ноги подкашивались, я опирался на клюшку, чтобы не упасть, и не мог сдвинуться с места. Мимо проносились мои товарищи по команде, а я стоял и плакал. Выгнали меня быстро и беспощадно. В автобусе на обратном пути я вытирал слезы и думал о том, как несправедлива жизнь (я ведь неплохо катался в прошлом сезоне, правда, на фигурных коньках), и о том, что главная мечта – играть в хоккей – уже никогда не осуществится. Домой я вернулся в совершенно разобранном состоянии, жизнь утратила всякий смысл, хотелось спрятаться подальше от этого жестокого мира. Там меня встретила бабушка и преподала мне первый и самый запоминающийся урок коучинга (хотя она умерла несколько лет назад, так и не узнав этого слова).

Во-первых, она дала мне понять, что разделяет мои чувства, видит, как мне больно, и не находит в этом ничего противоестественного. Бабушка показала мне, что такое эмпатия – умение поставить себя на место другого человека, почувствовать, как чувствует себя он, и рассказать ему об этом. Мне стало легче, в голове слегка прояснилось, и тогда бабушка сделала второй шаг – начала уточнять, насколько для меня важна данная цель. Она предложила несколько альтернатив: плавание, которым я занимался до этого, футбол, бег. На этом ее знание спорта, видимо, исчерпалось, но цель была достигнута – я отверг все предложения и подтвердил свое желание играть в хоккей. Мы начали вместе думать, как достичь этой цели. Она предложила тренировать меня каждый вечер на пруду и уверяла, что я научусь кататься максимум за месяц. Я с радостью подхватил эту идею и высказал надежду, что смогу записаться в другую команду. Бабушка поправила меня: «Ты вернешься в ту же команду». Я очень удивился, ведь меня же выгнали без права возвращения. Бабушка сказала, что если я научусь кататься, то она уговорит тренера дать мне второй шанс. Я успокоился, жизнь снова обрела для меня смысл, а коучинг завершил свой третий этап – определение значимых целей развития и составление плана действий.

Вечером бабушка занялась со мной тем, что в современной литературе называется активным коучингом, – я встал на коньки, а она помогала мне словом (обращала внимание на удачные движения и просила их запомнить, исправляла неудачные, подбадривала) и делом (держала меня за руку, показывала движения). При этом сама бабушка к тому времени на коньках не каталась лет сорок. Через месяц я почувствовал себя уверенно, и мы поехали в секцию. Тренер очень удивился, но отказать пожилой женщине не смог. Думаю, что такой сильной мотивации, как в тот день, у меня не было даже при поступлении на работу в INSEAD. Меня приняли обратно, я играл в хоккей еще несколько лет, и хотя вторым Третьяком не стал, до сих пор с удовольствием выхожу на лед, когда предоставляется такая возможность.

Конечно, работать со зрелыми руководителями значительно труднее, чем с семилетним мальчиком. Однако в обоих случаях эффективный коучинг дает возможность достичь значимых целей за счет приобретения новых поведенческих навыков и умений и повышения мотивации. Оставляя для следующей главы более подробное рассмотрение философии и составляющих бизнес-коучинга, кратко расскажу о преимуществах, которые получают руководители, занимающиеся коучингом своих сотрудников.

Что дает бизнес-коучинг?

Рационально мыслящий руководитель видит смысл своей деятельности в повышении результативности своих сотрудников. В самом общем виде результативность человека, действующего в рамках определенной бизнес-среды, является функцией двух переменных – его мотивации к деятельности, к достижению значимых для организации целей, и его способности выполнять свои профессиональные обязанности, т. е. его навыков и умений. Чем выше иерархическая ступень, на которой стоит человек, тем сильнее влияние на его результативность личной мотивации и общеуправленческих (soft, в отличие от специальных – hard) навыков. Исследования показывают, что традиционные методы обучения (учебные программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии общих знаний и специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же результативности в отношении поведенческих навыков и устойчивой мотивации. Развитие последних требует более тесного человеческого контакта, экспериментов, обратной связи в режиме реального времени. Коучинг – тот самый метод, который обеспечивает эти условия.

Как показывает практика компаний, активно использующих коучинг, руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в коучинг ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов.

Повышение текущей результативности сотрудников. Коучинг может помочь в избавлении от таких мелких, но раздражающих недостатков, как, например, хроническое несоблюдение сроков подготовки квартальных отчетов, невнимание к деталям при выполнении поручений, нетерпимость в отношении ошибок подчиненных, а может научить таким фундаментальным для руководителя навыкам, как делегирование или предоставление обратной связи.

У одного из моих клиентов были серьезные проблемы с ключевым подчиненным, назовем его Анатолием, прекрасным специалистом, но не слишком эффективным руководителем. Составляя аналитические отчеты, он, будучи перфекционистом, тратил бездну времени на их шлифовку, при этом лично изучал каждую строчку и имел обыкновение вносить исправления, переписывая целые абзацы или заменяя графики, сделанные его сотрудниками, не только не посоветовавшись с ними, но и не объясняя причин. Люди не понимали, что они делают хорошо, а что плохо, и не развивались. По мере роста бизнеса компании Анатолий работал все больше и больше, но и ошибки в его отчетах возникали все чаще. Привлечение дополнительных сил не помогало. Моему клиенту пришлось провести несколько индивидуальных сессий с Анатолием, на которых они установили причину низкой результативности. По совету своего руководителя и сначала при его непосредственном участии Анатолий стал предоставлять обратную связь сотрудникам, те начали корректировать свое поведение, и через полгода производительность подразделения возросла на 40 %, а у Анатолия появилась возможность заняться собственным развитием.

Высвобождение времени руководителя. Как вспоминает один генеральный директор: «Мой вице-президент по маркетингу страдал хроническим недостатком – он всегда предоставлял материалы в последнюю ночь перед совещанием. Что я только не предпринимал – ругал, просил, отчитывал публично, грозил уволить, – ничего не помогало. Когда я начал работать с профессиональным коучем, я решил применить полученные знания к своему заместителю. Мы провели пять коротких сессий, поняли причину его поведения – в институте он привык писать курсовые работы и готовиться к экзаменам в последнюю ночь – и совместными усилиями изменили его поведение. Теперь перед совещаниями я сплю спокойно – мне не нужно читать его материалы». Время – самый ценный и ограниченный ресурс руководителя, коучинг дает возможность распорядится им более рационально – передать часть задач руководителя приобретшим новые навыки сотрудникам, ослабить интенсивность контроля за их работой и отказаться от таких неуместных в коучинговой культуре действий как публичные разносы или коллективные разборки.

Появление кандидатов для занятий руководящих должностей. Коучинг предоставляет руководителю уникальную возможность не только помогать подчиненным в решении их текущих проблем, но и развивать у них лидерские компетенции и мировоззренческие установки, необходимые для занятия более высоких должностей. Делая это, он, с одной стороны, оказывает неоценимую услугу всей организации, а с другой – развивает высоко ценимые в современном мире навыки по открытию и развитию управленческих талантов, повышая свою ценность как на внутриорганизационном, так и на глобальном рынке управленческого труда.

Дополнительные знания. Занимаясь коучингом, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижениях подчиненных и других перемещениях. По словам одного моего клиента (вице-президента крупной компании), три коучинговые сессии, которые он провел с каждым из четырех ключевых подчиненных, открыли ему глаза на мотивацию этих людей и изменили планы в отношении их дальнейшей профессиональной судьбы. Так, к большому удивлению руководителя, казавшийся полностью удовлетворенным жизнью, достигший своего менеджерского потолка сотрудник на самом деле маялся без нового дела и задумывался об уходе из компании.

Усиление мотивации сотрудников. Как показывают исследования, в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча, у сотрудников увеличивается желание повысить свою результативность, укрепляется их лояльность к организации. Как признался один из несостоявшихся кандидатов в ведущую энергетическую компанию, «я не могу уйти от начальника, который каждые две недели тратит час своего времени на мое развитие; это будет некрасиво». В условиях очень конкурентного рынка управленческого труда время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненными, позволяет сократить затраты на поиск кандидатов, проведение собеседований, интеграцию и т. д.

Улучшение организационного климата. Коучинг, в основе которого лежат человеческие отношения, укрепляет доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении. Когда сотрудники видят, что руководитель всерьез занимается их развитием, делает это последовательно и профессионально, они начинают несколько по-иному смотреть на организацию, видеть в ней не только место работы, но и место совершенствования, институт, где старшие по должности заботятся о твоем будущем. Такое отношение создает продуктивную организационную культуру, повышает эффективность не только вертикального, но и горизонтального взаимодействия.

Руководитель в качестве коуча

Если мне удалось убедить читателя в благотворном влиянии коучинга, можно перейти к еще одному принципиальному вопросу, который я часто слышу от руководителей: «А почему я? Я – за коучинг для своих сотрудников, но пусть им занимаются специалисты…» Действительно, пусть. Во многих ситуациях руководителю нужна помощь профессионального коуча, однако она не заменит его непосредственного участия в развитии подчиненных, которому, по большому счету, в современной организации нет альтернатив. Существует ряд причин, по которым руководитель не может полностью делегировать коучинг внешним профессионалам.

Во-первых, вовлеченность руководителя в развитие подчиненных является одним из ожиданий большинства современных профессионалов. Отсутствие такого участия является третьей по важности (после величины вознаграждения и масштаба управленческих полномочий) причиной перехода московских менеджеров из одной организации в другую. Сотрудники все чаще рассматривают партнерство с руководителем как такой же необходимый элемент рабочей среды, как компьютер или регулярно выплачиваемая заработная плата. Со временем эта тенденция будет только усиливаться.

Во-вторых, в жизни каждой организации и подразделения возникает огромное количество ситуаций, в которых сотрудникам требуется коучинг, но нет возможности использовать услуги профессионала. Когда принятый месяц назад на работу подчиненный приносит заявление об уходе и объясняет свое решение «агрессивностью среды», времени для приглашения профессионала нет – надо действовать немедленно.

В-третьих, руководитель обладает значительными преимуществами перед «внешним» коучем. Он не просто хорошо разбирается в организационном контексте, но является важнейшей составной частью этого контекста и может влиять на него в режиме реального времени. Руководитель имеет значительно больше возможностей для взаимодействия со своими подопечными. Он может наблюдать за изменениями в их поведении в рабочих, а не в «лабораторных» условиях, корректировать их действия и предоставлять обратную связь по горячим следам. Руководитель гораздо лучше знает своих сотрудников, чем приходящий со стороны коуч, хотя это знание и может быть односторонним. Он, наконец, по должности является авторитетной для подопечного фигурой. Не следует упускать из виду и то обстоятельство, что в отличие от США и Западной Европы в странах с переходной экономикой профессия бизнес-коуча является достаточно новой и редкой, количество действительно квалифицированных специалистов невелико, а их услуги, как правило, дороги.

И последнее, пожалуй, самое важное. Работа руководителя относится к ограниченному числу профессий, успех в которых измеряется не только текущими результатами (размером капитализации, величиной прибыли, долей рынка, удачным приобретением), но и тем наследием, которое они оставляют после себя. Одной из составляющих этого наследия являются люди, на которых этот человек оказал, осознанно или неосознанно, значительное влияние. Как показывают мои исследования, для молодых руководителей текущие количественные результаты являются главным критерием их эффективности и успеха, однако со временем тема наследия становится все более важной, а в последние годы перед завершением карьеры занимает центральное место в сознании руководителя.

Проблема заключается в том, что руководитель постоянно оказывает влияние на своих подчиненных, а не только тогда, когда начинает об этом задумываться, и далеко не всегда это влияние приводит к тем результатам, которыми можно гордиться. Один из сменивших род деятельности успешных предпринимателей с горечью признался: «Благодаря мне в мире стало больше агрессивных и жестких менеджеров. Десять лет назад я этим гордился, сейчас жалею, но изменить ничего не могу – они давно стали взрослыми самодостаточными и успешными людьми». Коучинг дает руководителю возможность осознанно влиять на своих сотрудников, последовательно формировать то наследие – мировоззренческие установки и поведенческие навыки подчиненных, – за которое ему не будет стыдно.

С кем заниматься коучингом?

Перед решившим заняться коучингом руководителем возникает один сугубо практический вопрос – с чего, вернее, с кого начать? Время любого руководителя ограничено, количество подчиненных, как правило, велико. Как расставить приоритеты, с кем заниматься коучингом, а с кем – нет? Осмелюсь предложить два ответа на этот очень важный вопрос: один – концептуальный, второй – практический.

Концептуально руководитель должен быть коучем для всех своих подчиненных. Такое положение соответствует одному из важнейших принципов современного менеджмента – постоянного развития на рабочем месте, а также обеспечивает соблюдение принципа справедливости и равенства возможностей. При этом кому-то из сотрудников потребуется более или менее формальная программа из пяти часовых встреч, а кому-то – 15-минутная сессия. Как будет показано в следующих главах, коучинг может принимать различные форматы.

Нужно внимательно подойти к выбору первых подопечных-коучи, учитывая как минимум два фактора – реальную потребность сотрудника в помощи и вероятность успеха коучинга. Организационная действительность ежедневно предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга. Вот несколько примеров.

• Директор юридического департамента крупной компании пользуется репутацией исключительно преданного сотрудника, грамотного корпоративного юриста, давно и успешно ведет борьбу с попытками недружественного поглощения одного из дочерних предприятий компании, участвует в разработке важных для компании законопроектов. Его подчиненные обожают своего босса. При этом руководитель почти не бывает в компании, не успевает в срок проводить оценку своих подчиненных, не всегда присутствует на заседаниях управленческих комитетов, членом которых он является.

• Помощник старшего вице-президента крупной компании проработал в своей должности два года и проявил себя способным, креативным и исполнительным сотрудником. Он, безусловно, готов к более высокой должности, однако у него сложности в общении с высокоэмоциональными людьми, особенно облеченными властью.

• Недавно назначенный на должность директора по производству менеджер, проработавший до этого несколько лет на функциональной позиции в корпоративном центре, испытывает сложности в налаживании рабочих отношений с представителями региональных властей в одной из областей, где работает компания. Он несколько раз встречался с ними для решения вопросов социальной помощи, однако все встречи оказались безрезультатными, более того, после одной из них представитель администрации позвонил генеральному директору и пожаловался на резкость и агрессивность директора по производству. Генеральный директор и раньше получал подобные отзывы о своем сотруднике, которые всегда жестко отстаивает свое мнение.

• Новый персональный ассистент партнера консультационной компании, несмотря на неоднократные просьбы внимательнее относиться к составлению расписания, продолжает планировать встречи своего руководителя таким образом, что тому приходится проводить значительную часть рабочего дня в автомобильных пробках.

Какую ситуацию из четырех вы бы выбрали для своего первого эксперимента с коучингом подчиненных?

Я бы выбрал последнюю. Потому, что ее разрешение снизило бы уровень моей неудовлетворенности таким важным сотрудником, как персональный ассистент, повысило бы мою результативность и удовлетворенность профессиональной жизнью, продемонстрировало бы мое внимательное отношение к новому сотруднику. А также потому, что вероятность успеха в данном случае весьма высока.

В первой ситуации ставки очень высоки – эффективность одного из ключевых менеджеров, возглавляемого им подразделения и нескольких органов управления компанией. Однако и сложностей много – высокая занятость потенциального коучи, длительное отсутствие в компании, долгая успешная карьера, скорее всего, наличие устойчивых представлений о том, что такое эффективное управление. Это кейс больше подходит опытному профессионалу.

Второй случай связан не с решением сегодняшних проблем, а с развитием, и предполагает наличие определенного опыта в формировании специальных поведенческих навыков.

Третья ситуация требует быстрого реагирования, однако результаты могут быть достигнуты не так уж скоро, поскольку речь идет о корректировке устойчивой поведенческой модели взрослого человека, который во взаимодействии со своими контрагентами предпочитает пользоваться стратегией противостояния вне зависимости от контекста.

На вероятность успеха коучинговой программы влияют сразу несколько факторов. Один из самых важных – мотивация сотрудника изменить свое поведение. Первые признаки ее отсутствия – отрицание самой проблемы или поиск внешних причин для ее объяснения. Если подчиненный упорно объясняет свои опоздания пробками на дорогах или тем, что его задержали на предыдущей встрече, вам будет очень трудно изменить его поведение с помощью коучинга. Безусловно, коучинговые инструменты помогают коучи эффективно справляться с собственными психологическими защитами, однако этот процесс является, как правило, высокозатратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения эмоций и коуча, и его подопечного.

Второй фактор, на который следует обратить внимание при выборе целей коучинга, – способность сотрудника изменить конкретное поведение. Общее правило состоит в том, что чем чаще человек демонстрирует определенное поведение и чем он старше, тем труднее его корректировать. Когда поведение становится частью характера, вероятность изменений достаточно низка. Я бы не взялся за такую работу с 57-летним Николаем Ивановичем, более тридцати лет занимающим руководящие должности, для которого роль «начальника» стала настолько естественной, что даже в кругу равных он всегда пытается играть именно ее. Напротив, впервые назначенная на высокую должность тридцатилетняя Елена с помощью опытного руководителя может легко научиться контролировать соблюдение сроков исполнения заданий подчиненными, несмотря на отсутствие у нее такого навыка.

Обращая внимание на необходимость избирательности при выборе целей коучинга, хочу оговориться, что коучинг сотрудников практически всегда оказывает положительное влияние и на подчиненного, и на руководителя, и на организационный климат, даже если он не достигает основной цели – повышения результативности за счет развития конкретных поведенческих навыков. Взаимодействие в коучинговом формате дает обеим сторонам дополнительные знания и себе и других, которые в конечном итоге помогают более эффективному взаимодействию, повышают мотивацию сотрудника, укрепляют доверие в команде и организации. Как сказал один генеральный директор после своих первых экспериментов в коучинге, «теперь я понимаю, что коуч я был слабенький, зато сколько всего интересного узнал! В том числе и о себе…» Так что дерзайте, вариант беспроигрышный.

Глава 2
Что такое бизнес-коучинг?

Основные идеи

• Бизнес-коучинг – это диалог между специалистом и сотрудником компании, целью которого является повышение результативности последнего, развитие специальных навыков или изменение его мотивации.

• Коучинг – одна из наиболее динамично развивающихся отраслей управленческого консультирования в мире, его популярность растет как в странах с развитой рыночной экономикой, так и в развивающемся мире.

• Универсальными принципами бизнес-коучинга являются: способность коучи к совершенствованию, ответственность коучи за результат, а коуча – за процесс, концентрация на коучи, доверие.

• Процесс бизнес-коучинга включает в себя несколько этапов: контрактинг, сбор данных и формирование гипотез, постановка целей и выработка плана действий, активный коучинг, оценка.

• В коучинге существуют несколько основных методологических подходов: психодинамический, бихевиористский, когнитивная психология, личностный, системный.

• Эффективные коучи обладают набором специальных атрибутов, представляющих собой определенное сочетание навыков и ценностных установок.

Бизнес-коучинг в мире

Коучинг существует с незапамятных времен, он появился в тот самый момент, когда одному человеку пришло в голову, что он может помочь другому стать лучше. В Древней Греции профессиональные коучи за большие деньги готовили атлетов к Олимпийским играм. Во второй половине XX века профессиональный коучинг пришел из спорта в бизнес. Сначала единицы, затем сотни, а сегодня сотни тысяч руководителей во всем мире пользуются услугами специализирующихся в этой области консультантов. Если двадцать лет назад работать с коучем считалось экстравагантным, десять лет назад – модным, то сегодня это стандартная практика высшего руководителя, так же, как работа со стратегическими, маркетинговыми или финансовыми консультантами и аудиторами.

Существует много версий того, что такое бизнес-коучинг. Вот несколько наиболее часто повторяющихся определений.

Процесс, способствующий научению и развитию руководителя и тем самым повышающий его результативность (Парслоэ).

Раскрепощение потенциала сотрудника для максимизации его результативности (Витмор).

Относительно краткосрочная интервенция специалиста, целью которой является повышение результативности или развитие конкретного навыка (Клатербак).

Серия разговоров между клиентом и консультантом (Старр).

Искусство предоставления помощи в повышении результативности, научении и развитии других (Дауни).

Коуч – это партнер, помогающий занятому своим развитием сотруднику достигать целей, решать проблемы, осваивать новые навыки и развиваться (Каплан).

Процесс системного сотрудничества, сфокусированный на нахождении решений для конкретных проблем (Грант).

Отсутствие единого определения говорит скорее о комплексном характере коучинга, который трудно точно описать простой емкой фразой, чем об отсутствии единого взгляда на него. Перечислим наиболее важные признаки бизнес-коучинга.

• Коучинг состоит из серии диалогов между консультантом (коучем) и его клиентом (коучи). Коучинг предполагает предоставление обратной связи коучи о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях и проблемах и т. п. Коучинг предполагает, что коучи знает себя и может расширить это знание.

• Коучинг занимается конкретными, связанными с профессиональной деятельностью клиента вопросами.

• Коучинг является недирективной формой развития, т. е. коуч не дает коучи инструкций, а помогает ему самому найти решения.

• Коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и усиления мотивации.

• Коучинг предполагает, что коучи является психически здоровым и не требует врачебной помощи.

• Коучинговая программа имеет ограниченный временной срок.

Сегодня коучинг является одной из наиболее быстро растущих отраслей управленческого консультирования. По данным Международной федерации коучей (IFC), сегодня в мире работает более 40 000 бизнес-коучей, которые совместно генерируют более $1,5 млрд выручки. Дневные ставки коучей в развитых странах колеблются от $1000 до $30 000 в день. Коучами становятся люди с разным опытом и образованием, наиболее часто среди них встречаются бывшие руководители, клинические и организационные психологи, специалисты по организационному развитию, спортивные тренеры. Подавляющее большинство из них получили специальное образование, хотя формальных степеней в этой области пока не существует. Не существует и единой системы аккредитации или сертификации бизнес-коучей, хотя в США и в Западной Европе есть достаточно много организаций, пытающихся объединить бизнес-коучей и установить единые стандарты для этой профессии.

Проведенное Американской ассоциацией менеджмента (АМА) в 2008 году исследование коучинговой практики в деловом мире позволяет сделать некоторые важные выводы о современном состоянии бизнес-коучинга и основных тенденциях в его развитии. Согласно этому исследованию, коучинг становится неотъемлемым элементом управленческих систем современных крупных организаций. Более половины участвовавших в опросе организаций заявили о том, что постоянно пользуются коучинговыми программами, причем две трети из них утверждают, что пользуются коучингом больше, чем раньше. Более половины компаний, не имеющих таких программ, намереваются внедрить их в ближайшем будущем. США является сегодня основным центром бизнес-коучинга как с точки зрения количества практикующих специалистов, так и с точки зрения использования их услуг. Однако другие регионы мира, и прежде всего Европа и Азия, догоняют мирового лидера, коучинговая индустрия там растет значительно быстрее.

Чем точнее определены цели, тем выше результативность коучинга. Наиболее часто к нему прибегают для повышения индивидуальной результативности руководителей различных уровней (87 % опрошенных компаний), развития лидерского потенциала и подготовки преемников для занятия руководящих должностей (82 %), повышения результативности всей организации или ее подразделения (61 %), развития специальных навыков и компетенций (60 %). Коучинг используется и для повышения мотивации сотрудников, и для повышения результативности командной работы, и для решения возникающих на рабочем месте проблем, и для помощи отстающим сотрудникам, и для снижения текучести кадров.

Основной группой получающих коучинговую помощь являются сотрудники с лидерским потенциалом, так называемые hi-pos (60 % компаний). На втором месте с незначительным отрывом находятся высшие руководители (42 %), на третьем – проблемные сотрудники (37 %). Компании занимаются коучингом также с экспатами, руководителями первого уровня, специалистами и даже рядовыми сотрудниками, однако в куда более скромных масштабах.

Для бизнес-коучинга привлекают как внешних, так и внутренних специалистов. Большинство контрактов заключаются на срок от 3 до 6 месяцев. Внешние коучи работают в основном с высшими руководителями, в меньшей степени с менеджерами среднего звена и практически не работают с руководителями первого уровня и простыми сотрудниками. Внутренние коучи в равной степени занимаются с менеджерами, руководителями первого звена и сотрудниками, в меньшей степени – с высшим руководством. Традиционно выбор топ-менеджерами внешних специалистов объясняется высокой степенью конфиденциальности, я же склонен видеть ее в особенности психологии «большого» руководителя, которому трудно «раздеваться» перед подчиненными. Интересно, что по результатам опроса корреляция успеха коучинговой программы и использования внешнего консультанта очень высока для всех групп сотрудников, в то время как для внутренних коучей она существенна только для низших уровней иерархии – руководителей первого звена и рядовых сотрудников. Авторы исследования объясняют это тем, что внутренним коучам сложно давать жесткую обратную связь руководителям более высокого уровня. Я бы добавил еще две причины – невысокий статус внутренних коучей в организации и недостаточные навыки, поскольку многие занимаются коучингом в дополнение к основной профессии.

Подавляющее большинство компаний пытаются оценивать эффективность своих коучинговых программ с помощью как количественных, так и качественных показателей, хотя и признают существование серьезных проблем в этом вопросе. Обзор установил наличие устойчивой корреляции между наличием системы оценки эффективности и результативностью коучинга. Наиболее популярными показателями являются результаты периодической индивидуальной оценки деятельности сотрудника (аттестация), изменения в индивидуальной результативности, удовлетворенность коучи результатами программы и оценка по методу 360°. Реже используются такие показатели, как финансовые результаты (прибыль, выручка и возврат на капитал), изменение текучести персонала, результативность подчиненных и их лояльность компании. Наибольшую корреляцию с повышением результатов бизнеса имеет использование финансовых показателей, однако многие участники опроса признали, что такое не всегда возможно.

Коучинг ассоциируется у участников исследования с улучшением результатов бизнеса. Существует позитивная корреляция между наличием коучинговых программ и развитием отдельных управленческих компетенций и повышением результативности всей организации. Безусловно, корреляция не означает наличия причинно-следственной связи, однако исследования коучинговых программ в отдельных организациях продемонстрировали положительное влияние коучинга на развитие конкретных навыков, повышение мотивации и улучшение результатов бизнеса.

По мнению участников опроса, у бизнес-коучинга большое будущее. В следующие десять лет потребность в нем возрастет во всем мире вместе с потребностью в более быстром и эффективном развитии руководителей высшего и среднего звена. Увеличится число профессиональных коучей, компаний, оказывающих коучинговые услуги, специализированных программ подготовки. Возрастет профессионализм, качество услуг, точность оценки эффективности коучинга. Вместе с тем ожидается определенная консолидация коучинговой отрасли, особенно в странах с развитой экономикой, появление более жестких отраслевых стандартов, усиление специализации коучей и коучинговых компаний по следующим принципам: отраслевому (развитие руководителей в энергетической, телекоммуникационной, банковской и т. д. сферах), функциональному (работа с линейными руководителями, финансистами, юристами), предметному (развитие лидерства, развитие навыков управления сложными сотрудниками или навыков управления организационными переменами) и др. Заметно увеличится роль внутреннего коучинга, осуществляемого штатными сотрудниками компании. В этом процессе все активнее будут участвовать руководители высшего и среднего звена – причем не только как клиенты, но и как коучи. Об этом, собственно, мы и поговорим в следующих главах этой книги.

Цели, принципы и инструменты бизнес-коучинга

В своем первоначальном смысле английское слово coaching означает транспортировать кого-то, перемещать из одного места в другое. Этот перевод хорошо передает основную суть бизнес-коучинга – достижение заданных изменений в человеке. Это могут быть изменения в уровне развития какого-то конкретного навыка, повышение мотивации, изменение личной бизнес-парадигмы и т. д. Как мы видели в предыдущем разделе, цели коучинга достаточно многообразны, однако их объединяет элемент трансформации, изменений в человеке. То же самое можно сказать о формате бизнес-коучинга, который может основываться на различной методологии и принимать разнообразные формы, однако в основе которого всегда лежит разговор. За последние десятилетия сложилось разделяемое всеми практиками коучинга представление о том, каким должен быть этот разговор и на его основе были сформулированы так называемые принципы коучинга,

Коучи способен к совершенствованию. Это основополагающий принцип коучинга – коуч начинает работать со своим подопечным только тогда, когда они оба верят в возможность прогресса – повышения результативности, развития навыков, изменения мотивации. Если в ходе работы коуч изменяет свою оценку (например, ему казалось, что совместными усилиями они смогут преодолеть разрушительную тенденцию своего подопечного – генерального директора принимать решения за своих подчиненных, однако через несколько сессий коуч увидел, что эта цель недостижима, поскольку подопечный не воспринимает обратную связь, нервничает при разговоре о своем стиле управления, отказывается экспериментировать с новыми для него формами поведения на рабочем месте), ему следует прекратить занятия. Как мы уже говорили, коучинг – это прежде всего отношения, и если одна из сторон теряет веру в положительный результат, отношения становятся фальшивыми. Продолжающий работу, но не верящий в успех, коуч лишается важнейшей составляющей результативности всяких отношений – честности по отношению к партнеру. Коучи рано или поздно почувствует это, каким бы опытным и технически вооруженным не был его наставник.

Эффективный коуч очень серьезно подходит к оценке способностей будущего подопечного к развитию и постановке целей программы. Если он понимает, что цели не могут быть достигнуты, то предлагает скорректировать их, а в случае невозможности прерывает коучинговый контракт. К сожалению, не у всех хватает решительности всегда следовать этому принципу, мне приходилось видеть, как не верящие в успех коучи работали с не верящими в успех клиентами. Вне зависимости от того, что лежало в основе решения продолжить контракт – алчность, стратегические соображения высшего порядка или нежелание обидеть клиента, – зрелище было жалким, не говоря уже о результатах.

Вышесказанное полностью относится и к коучи – если он не верит в свою способность измениться, ему не следует начинать коучинговую программу. Я вспоминаю одного молодого способного менеджера, которого часто упрекали в доминировании и авторитарности и которому предложили поработать с персональным бизнес-коучем. По окончании трехмесячной программы руководитель с гордостью сообщил, что, как он и предполагал, она провалилась, хотя он добросовестно посещал все сессии и соблюдал договоренности. Этот человек не был готов к коучингу, поэтому даже хорошо организованная работа оказалась бесполезной. В этой связи хочется сформулировать второй принцип коучинга.

Коучи несет ответственность за результат коучинга и выбор конкретных действий, а коуч – за процесс. Целью коучинга является определенная трансформация человека, достижение изменений в его поведении, мышлении, мотивации. Естественно, ответственность за такую трансформацию может лежать только на нем, внешние контрагенты (коуч, руководитель, директор по персоналу, коллеги) могут способствовать изменениям, но не могут принять на себя ответственность за их результаты. Вместе с тем коуч, являющийся носителем профессиональной экспертизы, несет ответственность перед возникающим «партнерством по изменению коучи» за то, чтобы построить коучинговый процесс таким образом, чтобы он оказался результативным для данного конкретного клиента.

Принцип ответственности коучи за результаты очень важен, поскольку ответственность предполагает возможность влияния, контроля и изменения, она делает его хозяином положения. Так получается, только когда коучи сознательно принимает цели программы, «пропускает их через себя» – производя объективную оценку своих навыков, приоритетов, возможностей, желаний. Коуч должен сделать так, чтобы эта оценка действительно имела место, поскольку реальная ответственность приходит только в результате такого самоанализа. При этом коуч должен научить своего подопечного разделять готовность принимать на себя вину за неудачу («я не справился», «из-за моей несобранности мы не добились результата»), которая является одним из механизмов психологической защиты от неприятных событий, и реальную ответственность («я добьюсь результата несмотря на сегодняшнюю неудачу»), которая обеспечивает положительный итог программы.

Принимая на себя ответственность за результаты, коучи более серьезно и основательно подходит к выбору методов развития, который в конечном счете остается за ним. Коуч помогает своему клиенту найти ведущие к совершенствованию пути с помощью вопросов, обратной связи, примеров и других инструментов, проанализировать сопутствующие им риски, оценить вероятность успеха, однако окончательный выбор клиент делает сам. Эффективный коуч умеет управлять естественным для человека желанием найти «совершенное решение» и в отличие от стратегического консультанта получает истинное удовлетворение не тогда, когда клиент в восторге восклицает: «Вы нашли прекрасный ответ!», а когда он может сказать клиенту: «Вы нашли прекрасное решение!». Бизнес-коуч – не мудрец, который делится своим опытом и раздает правильные советы нуждающимся в них менее зрелым менеджерам, а процессный консультант, который обладает навыками выстраивания отношений, позволяющих клиенту самому находить решения.

Коучинг концентрируется на одном человеке – коучи. Хотя коучинг – это разговор двух равноправных партнеров, их роли асимметричны. Предметом разговора является коучи – его мысли, чувства, проблемы, его рабочая среда, подчиненные, руководители, коллеги. Коуч добровольно принимает на себя роль инструмента, который помогает клиенту лучше узнать себя, свою среду, своих контрагентов, сформулировать цели развития, найти инструменты для их достижения. Эффективный коуч присутствует в диалоге ровно настолько, насколько это необходимо для коучи.

Такая предельно простая в описании структура отношений требует значительных усилий со стороны коуча. Он должен постоянно управлять собственным эго, воздерживаться от естественного для каждого человека желания привнести в диалог собственные мысли и чувства, поговорить о себе, своих проблемах и переживаниях. При этом коучинг предоставляет множество возможностей для смещения фокуса – коучи имеют тенденцию задавать прямые вопросы: «А вы были в подобной ситуации?», «А что вы чувствовали, когда вам приходилось увольнять людей?», «А что бы вы сделали на моем месте?». Опытные коучи находят баланс между сохранением фокуса на коучи и поддержанием человеческого, а не механического разговора, они демонстрируют свою эмоциональную включенность («я живой человек»), но при этом не позволяют собственному «я» затмевать личность клиента. На последний из приведенных выше вопросов-ловушек они отвечают: «Я бы тоже испытывал высокое напряжение и постарался бы прежде всего успокоиться, чтобы не принимать решения в возбужденном состоянии. Затем я бы подумал о действительных причинах, которые подталкивают меня к продаже этого актива, и попытался бы оценить, насколько они совпадают с моей стратегией. Так что давайте успокоимся, вы не против?» вместо «Я бы согласился с предложением продать этот актив, но потребовал бы изменения графика платежей».

Коуч искренне поддерживает своего клиента на протяжении всей программы, и когда он внутренне одобряет его действия, и тогда, когда ему кажется, что коучи поступает не совсем так, как надо. В функции коуча не входит оценка действий или мыслей коучи, вынесение суждений о моральных или профессиональных достоинствах клиента, его цель – помощь в развитии. Однако если в результате совместной работы коуч перестает доверять клиенту, их отношения становятся малопродуктивными, поскольку нарушается еще один принцип коучинга – взаимное доверие.

Доверие. Коучинг – достаточно интимное упражнение, эффективность которого во многом зависит от того, насколько коучи откровенен сам с собой в оценке своей среды, своих навыков, проблем, мотивации, возможностей меняться и развиваться. Поскольку разговор коучи с самим собой происходит в присутствии второго лица (главная роль которого как раз и состоит в повышении эффективности разговора), он может быть откровенным только при условии доверия.

Безусловно, на доверие клиента к коучу влияет профессиональная репутация последнего, складывавшаяся в течение определенного времени, однако она является только начальным условием, позволяет сделать только первый шаг на пути к установлению доверия. Дальнейшее зависит от реального поведения коуча, от того, насколько он соблюдает конфиденциальность, насколько искренне следует принципу концентрации на клиенте и насколько профессионально организует процесс. По моим наблюдениям, эти три элемента, вместе взятые, позволяют достаточно быстро создать атмосферу рабочего доверия, в которой коучи открыто говорит о себе, однако отсутствие хотя бы одного из них мешает возникновению продуктивных отношений.

Часто коуч попадает в довольно деликатные ситуации, когда его услуги оплачивает один человек, а получает их другой, например, когда реальным клиентом является заместитель генерального директора, а спонсором программы – сам директор. У спонсоров появляется естественное желание больше узнать о программе, о коучи, о его прогрессе, возникающих проблемах, он хочет максимизировать отдачу на вложенные средства. Часто они просят поделиться своими наблюдениями и выводами. Хотя некоторые книги по коучингу утверждают, что подобная коммуникация вполне приемлема, если о ней поставлен в известность коучи, я придерживаюсь противоположного мнения. Для того, чтобы между участниками коучинга сложились и сохранялись продуктивные доверительные отношения, его содержание должно оставаться известно только им двоим, за исключением того случая, когда сам коучи считает целесообразным рассказать о нем третьей стороне. Умение сохранять лояльность своему коучи, а не спонсирующей стороне, является отличительной чертой высоких профессионалов бизнес-коучинга.

Поскольку коучинг – это разговор, его основные «инструменты» достаточно хорошо известны всем нам. Коуч наблюдает за поведением клиента в рабочей обстановке (так называемый on-site коучинг) или же только в личном общении (off-site коучинг), слушает то, что ему рассказывают, задает вопросы, приводит примеры в виде историй, мини-кейсов, анекдотов и предоставляет обратную связь, т. е. делится результатами своих наблюдений и размышлений в виде гипотез о действиях коучи и их результатах. Помимо содержательной части коуч создает продуктивную и безопасную для клиента среду, в которой можно открыто говорить о себе, других людях и бизнесе, обсуждать пути совершенствования и экспериментировать с новыми навыками и поведениями. Для поддержания такой среды коуч в дополнение к названным выше инструментам пользуется также юмором, эмпатией, определенным образом организует пространство, в котором проходят «занятия». В последующих главах мы более подробно поговорим о том, как руководители могут использовать коучинговые инструменты для развития своих подчиненных.

Процесс бизнес-коучинга

Несмотря на то, что существуют заметные различия в методологиях коучинга, можно выделить несколько стадий, которые присущи каждой программе бизнес-коучинга.

Контрактинг

Контрактинг – критически важный этап коучинга. Обе стороны – коуч и потенциальный коучи – тестируют друг друга, начинают выстраивать отношения. В рамках первой стадии коучинга можно выделить несколько важных элементов: установление начального контакта, ознакомление с проблемами и пожеланиями клиента, тестирование его способности принять на себя ответственность за личное развитие, формирование ожиданий и достижение договоренностей.

Опытные коучи начинают заниматься коучингом еще на этом этапе, чтобы показать, что такое коучинг в действии, и помочь принять информированное решение о целесообразности начала совместной работы.

Коуч также проводит оценку потенциального клиента по следующим параметрам:

1) с какими проблемами он сталкивается, что он хочет развивать;

2) в какой степени он готов брать на себя ответственность за свое развитие.

Формирование правильных ожиданий является очень важной частью контрактинга. Коуч разъясняет свою философию коучинга, принципы работы, последовательность событий и, конечно же, каких результатов следует ожидать и на что клиенту не следует рассчитывать. На этом этапе он должен убедиться в том, что потенциальный клиент понимает, как программа может помочь ему в достижении ограниченного набора конкретных целей, в рамках ограниченного промежутка времени, если он посвятит себя их достижению и примет на себя ответственность за реализацию программы. Эффективный коуч всячески подчеркивает свою роль инструмента, а не хозяина процесса, и никогда не обещает того, что не может предоставить, помня, что всегда лучше обещать меньше, а делать больше, чем наоборот.

Когда бизнес-коуч уверен, что у потенциального коучи есть достаточная мотивация и навыки для проведения коучинга, и его ожидания и ожидания клиента схожи, он переходит к обсуждению и подписанию договора. Как правило, договор заключается на определенный срок (обычно – 3, 6 и 12 месяцев) и определяет взаимные обязательства сторон. Договор устанавливает фиксированную величину оплаты услуг. Иногда в дополнение к фиксированной сумме устанавливается переменная, которая выплачивается в случае успеха коучинговой программы, однако такое случается достаточно редко. Некоторые договоры устанавливают штрафные санкции как для клиента, так и для коуча за срыв или перенос сессий.

Сбор данных

Цель этого этапа состоит в том, чтобы вооружиться данными для понимания клиента и условий его работы. Коуч собирает информацию посредством взаимодействия с коучи, его ключевыми партнерами, обработки результатов анкеты по методу 360° (если это является частью контракта), наблюдая за его поведением на рабочем месте (если это является частью контракта), изучая внутренние материалы компании и публикации о ней в открытых источниках. Естественно, что каждая коучинговая программа специфична, однако есть ряд общих вопросов, на которые нужно ответить на этом этапе.

• Что собой представляют устойчивые паттерны^[1] поведения на рабочем месте (стиля руководства) коучи?

• Какие из этих паттернов обеспечивают получение желаемых результатов? Какие паттерны создают негативные эмоции и снижают его эффективность и эффективность его сотрудников?

• Насколько сильно укоренились такие паттерны? Какие из них можно изменить, какие нельзя?

• Каковы ключевые компоненты успеха в работе коучи? Что из этого он умеет? Чего ему не хватает?

• Что мотивирует клиента? В какой степени он осведомлен о своей мотивации?

• От чего он получает удовольствие в своей текущей работе? Что ему не нравится?

• Что он ценит в работе и в людях?

• Что представляют собой самые неотложные вызовы (проблемы) коучи? Полностью ли он понимает их?

• Какие ресурсы необходимы клиенту для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т. д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где имеется основная нехватка ресурсов?

• Как он измеряет свою производительность и успех?

После сбора и анализа данных коуч формулирует некоторые рабочие гипотезы о коучи, стиле его работы, сильных и слабых сторонах и т. д. в зависимости от целей коучинга. Вот некоторые примеры таких гипотез, представленных коучами своим клиентам.

• По вашим словам, вы никогда не задумывались над тем, как организовать свое рабочее время, возможно, что именно отсутствие внутренней модели поведения на рабочем месте приводит к тому, что вас раздражает, – перегрузкам, неэффективному использованию вашего времени, регулярному срыву сроков завершения проектов.

• Мне кажется, что вам не хватает навыков управления с помощью диалога, через вопросы сотрудникам, вы предпочитаете директивный стиль, что приводит к определенному отчуждению подчиненных и потерям интересных идей, высказать которые они не могут из-за боязни и отсутствия для этого соответствующих возможностей.

• Вашей сильной стороной является умение «прочитать» ситуацию целиком и быстро прийти к пониманию ключевых составляющих решения. И при этом вы предполагаете (во всяком случае, у меня сложилось такое впечатление), что другие люди обладают такими же возможностями, и не утруждаете себя проверкой того, в какой степени они видят такую же картину.

• Все люди, с которыми я говорил, признают в вас талантливого предпринимателя, однако многие сомневаются в ваших наставнических навыках и поэтому не верят в заявленную вами программу развития.

Эффективный коуч всегда, вне зависимости от выбранного им формата представления результатов, сохраняет баланс хороших и не очень хороших новостей в своем послании. Только негативная информация резко снижает желание коучи продолжать работу с сообщившим ее человеком.

Сбор данных не прекращается после того, как собрана первоначальная информация. Хороший коуч работает над углублением понимания своего клиента и его рабочей среды до самого окончания программы. Как говорят коучи, «он держит глаза широко открытыми».

Формирование целей и разработка плана действий

После обсуждения рабочих гипотез происходит уточнение целей коучинга и согласование плана конкретных действий по их достижению. Часто руководители, большинство из которых предпочитают действия рассуждениям, стараются быстрее перейти к стадии активного коучинга и пытаются проскочить этап планирования. Опытный коуч эффективно противостоит этой тенденции, даже если коучи негативно реагирует на его настойчивость в детальном определении целей. Наличие четких целей является обязательным условием успеха и определенной защитой от беспочвенной критики со стороны клиента в будущем. Важно, чтобы коучи чувствовал себя автором и хозяином целей развития, коуч же сосредотачивается на том, чтобы они были конкретными, релевантными и достижимыми.

После того, как согласованы цели, партнеры переходят к выработке шагов, обеспечивающих их достижение. Этот этап оказывается достаточно трудным для многих клиентов. Эффективный коуч не торопит процесс и ни в коем случае не подменяет собой коучи, сохраняя за ним роль главного дизайнера плана действий. В результате процесса появляется план, который может выглядеть следующим образом.

План действий по развитию

Проблема: я неэффективен в удержании в компании «звездных» сотрудников.

Цель коучинговой программы – развитие навыков наставничества и мотивации успешных сотрудников.

Активный коучинг

Собственно коучинг – это совместная работа коуча и коучи над реализацией плана развития в рамках тех коучинговых принципов, о которых говорилось выше. Чтобы быть эффективной, она должна сочетать положительные эмоции, которые коучи получает от контакта с коучем, с определенными изменениями в его поведении, сознании и мотивации. Эффективный коуч достигает этого за счет сбалансированного использования инструментов коучинга, сохранения фокуса как на достижении конкретных результатов, так и на развитии доверительных отношений сотрудничества. Он помнит, что является главным инструментом клиента, внимателен к тому, что и как говорит и делает, оценивает тот эффект, который создают его действия или комментарии. В дальнейших главах мы подробно остановимся на активном коучинге.

Оценка

Еще на стадии контрактинга хороший коуч убеждает клиента в том, насколько важна оценка для эффективности сотрудничества. Периодические оценки помогают коучу скорректировать стиль, исправить ошибки, выявить проблемы, которые до этого игнорировались. Коучи должен быть открытым и откровенным в оценке коуча, ведь в конечном итоге от этого зависит качество получаемых им услуг.

Есть ряд правил, касающихся оценки эффективности бизнес-коучинга. Во-первых, необходимо получать обратную связь от коучи в конце каждой сессии. Во-вторых, эффективный коуч всегда просит предоставить обратную связь. И, наконец, он проводит всестороннюю оценку всей программы на последней сессии. Если программа длится более 3 месяцев, такая оценка проводится по завершении ее первой половины.

Хотя для оценки эффективности используются различные инструменты (метод 360°, интервью с ключевыми контрагентами коучи, оценка индивидуальных показателей эффективности и другие), в реальности основным методом является диалог. Эффективный коуч строит его таким образом, чтобы не только достичь практической цели – оценить программу или ее элементы, но и улучшить качество отношений с клиентом в целом, прежде всего, за счет открытости, откровенности, готовности обсуждать собственные ошибки и недостатки. При этом он сохраняет баланс между самокритичностью и положительной оценкой в зависимости от зрелости отношений с клиентом и его индивидуальных особенностей. В начальной стадии излишняя критичность в отношении самого себя может сослужить плохую услугу. На стадии, когда клиент уверен в профессионализме коуча, последний больше концентрируется на своих проблемах, а не на сильных сторонах, и коучи, как правило, положительно реагирует на это.

Оценка эффективности всей программы должна быть комплексной и скорее эмоционально нейтральной. В рамках оценки всегда должны обсуждаться следующие аспекты:

• фактические результаты в сравнении с поставленными целями;

• фактические действия в сравнении с запланированными действиями;

• процесс коучинга;

• удовлетворенность коучи совместной работой;

• вклад коучи;

• вклад коуча;

• полученные знания и уроки.

Заключительная оценка помогает коучи осмыслить то, что он хочет продолжить улучшать, и поэтому она часто служит началом разговора о заключении повторного контракта. По данным IFC, продолжение коучинговых отношений происходит в половине случаев работы с высшими руководителями и в 20 % случаев работы с другими категориями сотрудников. Основная причина, по-видимому, состоит в бо?льших возможностях руководителей получить дополнительный бюджет на продолжение коучинга. Клиенты стремятся к продолжению совместной работы, поскольку у них сложились доверительные отношения с коучем и последний хорошо понимает проблемы и особенности их профессиональной деятельности.

Основные коучинговые школы и подходы

Сегодня можно выделить пять основных подходов к организации бизнес-коучинга, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде.

_{Сравнительная таблица основных коучинговых подходов}

Психодинамический подход предполагает, что основным источником неэффективности человека в организации является его неадекватное понимание причин и последствий собственных действий. Руководители имеют искаженное идеализированное представление о себе и своей деятельности в организации, принимают решения и взаимодействуют с контрагентами, исходя из этого представления, и в результате теряют в эффективности. Основная задача коучинга состоит в том, чтобы помочь коучи проникнуть в собственное бессознательное, увидеть деструктивные устойчивые паттерны своего поведения, распознать неосознанно используемые механизмы психологической защиты, посмотреть на себя глазами окружающих. Психодинамический подход активно использует терминологию и инструменты психоанализа, предполагает повышенное внимание к прошлому коучи, особенно ранним годам его жизни. Работающий в этой парадигме коуч считает программу успешной, если коучи получает представление о том, как работает его бессознательное, распознает дисфункциональные элементы в своем поведении, т. е. получает новое знание о своем внутреннем «Я».

Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на том, что находится в зоне прямого наблюдения, – конкретных действиях людей на рабочем месте (поведении). Как говорит один из ее наиболее видных представителей Маршал Голдсмит: «Взрослому успешному человеку стыдно объяснять свое неумение давать обратную связь или делегировать полномочия трудным детством. Нечего тратить драгоценное время на самокопание – нужно вставать и начинать учиться». Коучи-бихевиористы помогают клиентам понять такие внешние механизмы регулирования их поведения, как положительная и отрицательная обратная связь, наказание и вознаграждение и другие внешние стимулы. Они демонстрируют своим подопечным, как их поведение влияет на поведение других людей, и помогают произвести необходимые изменения в их рабочей среде. Основным результатом своей работы они считают достижение видимых изменений в поведении клиента, развитие устойчивых навыков и компетенций.

Когнитивная терапия концентрируется на способности человека распознавать собственные мысли, определяющие его поведение, и управлять ими. Коуч помогает клиенту разобраться, какие из его мыслей приводят к определенным действиям, в том числе тем, которые снижают его результативность, а затем научиться управлять этими мыслями – блокировать их или переводить в более конструктивное русло.

Личностный подход предполагает, что в центре коучинговых отношений находится коучи – сложная личность, способная к росту и развитию за счет принятия ответственности за эти изменения и более глубокого понимания себя и представлений о себе ключевых контрагентов. Коуч занят, прежде всего, созданием атмосферы, в которой коучи делает важные для себя открытия и экспериментирует с новыми для себя поведениями. Целью коучинга является повышение уверенности клиента в себе и собственных силах, усиление его мотивации на достижение и развитие и, уже как следствие, рост результативности и освоение новых навыков.

Системный подход рассматривает коучи как один из элементов сложной системы и предполагает, что его поведение во многом определяется поступающими из этой системы зачастую противоречивыми сигналами. Коуч со своим подопечным анализирует архитектуру системы, определяет ключевых контрагентов коучи и заинтересованные стороны, их ожидания и влияние на работу и поведение последнего. Коучинг в рамках системного подхода предполагает участие большого количества людей не только в процессе диагностики и выработки решений, но и в процессе реализации плана развития. Его цель – внесение таких изменений в организационную систему, которые бы позволили коучи повысить свою результативность.

На практике ни один из приведенных выше подходов не существует изолированно от других, опытный коуч пользуется элементами каждого из них в зависимости от специфики программы, при этом у большинства есть своя опорная методика.

Кто становится эффективным коучем?

Поскольку коучинг – достаточно молодая дисциплина, однозначного ответа на этот вопрос пока нет. Ряд исследователей утверждают, что наиболее успешными коучами становятся те, кто имеют специальное психологическое образование, в частности, в таких областях как развитие взрослых, психодинамика, психология личности. Другое направление ставит на первое место знание бизнес-контекста, в котором работают клиенты, понимание принципов управления, лидерства, организационного развития. Интересно, что по итогам проведенного в 2003 году обзора клиентов в США и Западной Европе выяснилось, что основой успеха считается наличие обоих элементов – психологического образования и знания бизнеса, а также практического опыта в коучинге, навыков слушания и профессионализма, т. е. честности, умения сохранять конфиденциальность, объективность и развитый социальный и общий интеллект.

На основании собственного опыта и наблюдения за работой коллег у меня сложился достаточно четкий портрет эффективного коуча, об основных чертах которого мне бы хотелось рассказать читателю, не претендуя при этом на научность или репрезентативность. Я называю эффективным коучем специалиста, который: 1) стабильно достигает положительных результатов в работе с клиентами; 2) имеет высокий процент (не менее 50 %) повторных контрактов; 3) работает с клиентами из разных организаций; 4) генерирует значительную выручку (не менее 300 000 евро в год при полной нагрузке); 5) оказывает влияние на работу других коучей. По моим оценкам, таких специалистов чуть меньше 5 % среди тех, кто за деньги занимается бизнес-коучингом.

Теперь о характеристиках. Начну с того, чего нет в моем портрете эффективного коуча – там нет ни специального образования, ни опыта практической работы в бизнесе. Безусловно, эти вещи помогают, но не являются ни достаточными, ни необходимыми для успеха. Каждый год около 30 человек заканчивают специальную программу INSEAD для подготовки бизнес-коучей. Все они имеют богатый опыт практической работы в бизнесе и хорошее, как мы считаем, специальное образование, однако только 15–20 % из них становятся успешными практикующими бизнес-коучами. Я глубоко убежден, что такая статистика не случайна, поскольку успех в коучинге определяется особым сочетанием навыков и ценностных установок, которые не возникают автоматически после завершения специальной программы или десяти лет работы в должности генерального директора. Их формирование – сложный процесс, который мы оставим в стороне, а поговорим об основных элементах этого сочетания, которые, за неимением лучшего определения, я называю атрибутами эффективного коуча.

Во-первых, это искренний интерес к человеку как таковому и выработанное на этой основе понимание того, как функционирует и развивается личность. Многие успешные коучи не имеют специального психологического образования, однако все они являются практическими психологами в том смысле, что хорошо понимают человека, его мотивацию, эмоции, сознательное и бессознательное. Некоторые из них не смогут рассказать собственную теорию человеческого поведения понятным другим языком, но она у них есть, и она дает им возможность выстраивать эффективные отношения и помогать клиентам делать важные открытия. У них сильно развита интуиция, в основе которой, по моему мнению, лежит все тот же интерес к человеку и желание разобраться в нем. Поскольку такие коучи искренне интересуются людьми, их «теория человека» никогда не останавливается в развитии, к ней все время добавляются новые элементы.

Во-вторых, для всех эффективных коучей характерен интерес к бизнесу и развившееся на его основе понимание того, как этот бизнес функционирует, как возникают, развиваются и умирают организации. Опыт непосредственной работы в бизнесе не гарантирует наличие такого интереса. У меня есть знакомый, который переквалифицировался из руководителя в коучи именно потому, что бизнес был ему неинтересен. Несмотря на то что он довольно хорошо научился разбираться в людях и при этом не забыл бизнес-терминологии, великим бизнес-коучем он пока не стал.

В-третьих, эффективный коуч верит в развитие, в то, что человек может измениться вне зависимости от того, сколько ему лет, какую должность он занимает и насколько успешным был до сих пор. Без такой веры коуч – не коуч, какими бы техническими навыками он ни обладал.

В-четвертых, эффективный коуч обладает синтетическим мышлением, видит картину в целом. Он может одновременно работать на нескольких уровнях: коучи – ключевые контрагенты – организация – внешняя среда или коучи – структура – культура – неформальные сети и т. д. Эффективный коуч всегда работает в системной парадигме, какой бы методологией он ни пользовался.

В-пятых, эффективный коуч обладает развитыми навыками слушания и предоставления обратной связи. По моим наблюдениям, эти навыки взаимосвязаны, поэтому практически всегда присутствуют вместе.

В-шестых, эффективный коуч обладает тем, что американцы называют integrity. Он всегда делает то, что проповедует, такой подход является для него не только философией, но и практическим навыком, встречающимся в обычной жизни достаточно редко. Одним из проявлений этого атрибута является умение сохранять дистанцию в отношениях с клиентом. Будучи доброжелательным, заинтересованным, внимательным, он остается профессиональным консультантом и не переходит в разряд приятелей или друзей. Мне лично неизвестен ни один коуч, который бы говорил, что был успешен в работе со своими товарищами или родственниками.

И, наконец, последнее, но, может быть, главное. Я довольно долго думал, почему один известный теоретик коучинга не достигает выдающихся результатов как коуч-практик, хотя ему в значительной мере присущи почти все перечисленные выше атрибуты. Ответ пришел во время его ответов на вопросы аудитории после одной из лекций о коучинге. Я обнаружил, что он начисто лишен такого простого качества, как скромность. Эффективный коуч не считает себя хозяином вселенной, не относится к себе слишком серьезно, всегда готов посмеяться над собой и предоставить другим такую возможность. В профессии, где коуч является инструментом развития клиента, эта характеристика действительно фундаментальна.

Особенности коучинга руководителя

В данной главе мы говорили о традиционном бизнес-коучинге, однако закончить ее хотелось бы разговором о том, какие особенности привносит в этот процесс участие коуча-руководителя, поскольку именно об этом пойдет речь в последующих главах. Руководителя и профессионального коуча отличают друг от друга несколько существенных моментов, каждый из которых влияет на содержание и форму коучинговой программы.

Во-первых, руководитель не является специалистом в коучинге. С одной стороны, это требует от него приобретения дополнительных знаний и навыков, с другой – ставит вопрос о легитимности его коучинговой деятельности. Как показывает практика, обе эти проблемы решаются довольно быстро, поскольку большинство коучинговых инструментов хорошо известны руководителям. Самым сложным становится усвоение коучинговой философии и принципов.

Во-вторых, коучинг является лишь одним из элементов работы руководителя, в то время как профессиональный коуч занимается только этим. Высокая степень неопределенности, характерная для работы большинства руководителей, особенно в странах бывшего СССР, делают эту особенность существенной преградой на пути выстраивания эффективного коучингового партнерства между руководителем и подчиненным. Преодолеть ее помогает взгляд руководителя на развитие своих подчиненных как на такой же важный аспект работы, как проведение заседаний правления или предоставление отчетов высшему руководству, грамотное планирование времени и составление годовых бюджетов.

Самой, пожалуй, важной особенностью коучинга подчиненных является наличие формальных властных отношений, предписанных организационной структурой, что значительно затрудняет создание доверительных отношений. В самом деле, трудно открываться перед человеком, которому по должности положено оценивать, вознаграждать и карать тебя. Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что это противоречие никогда не удастся полностью преодолеть, однако его можно смягчить за счет демонстрации искреннего желания помочь сотруднику, полного исключения полученной в ходе коучинга информации из процесса оценки и других управленческих действий и создания атмосферы рабочего доверия. Если коротко – руководитель должен дать подчиненному возможность почувствовать себя коучи, а для этого он должен стать настоящим коучем. Разговор о том, как этого достичь, в следующих главах.

Глава 3
Чем заниматься с подопечными: сбор информации и создание рабочих гипотез

Основные идеи

• В основе эффективного коучинга всегда лежит определенная исследовательская работа.

• На этапе подготовки к коучингу руководитель должен найти ответы на ключевые вопросы: «Какие результаты сотрудника мне бы хотелось изменить?», «Какие специфические действия сотрудника приводят к этим результатам?», «Что лежит в основе этих действий?» и сформировать рабочие гипотезы о причинах относительной неэффективности сотрудника.

• Руководителю не следует полагаться только на свое представление о сотруднике, необходимо обратиться к дополнительным источникам информации для формирования объективной картины.

• Руководитель должен задуматься над индивидуальными особенностями научения сотрудника и учесть их при планировании коучинговой программы.

Как мы видели в прошлой главе, первым этапом коучинга, как и всякой основанной на исследовании деятельности, является сбор данных и формулирование рабочих гипотез о том, что в деятельности, мотивации, установках коучи снижает его результативность, не дает полностью раскрыть свой профессиональный талант. Руководитель, решивший заняться развитием своих подчиненных, имеет значительные преимущества, поскольку является частью той же рабочей системы. В большинстве случаев он имеет возможность как наблюдать за своим подопечным в естественной рабочей обстановке, так и познакомиться с его личным делом, в котором содержится информация о результатах периодической оценки, прошлых достижениях и неудачах, передвижениях, тренингах и т. д. Таким образом, руководитель-коуч, собирающий информацию о подчиненном, в отличие от внешнего специалиста, не вносит в систему новых элементов и не создает дополнительного напряжения.

В то же время факт длительного знакомства и существования отношений руководитель – подчиненный создают определенные, зачастую существенные барьеры для эффективного коучингового партнерства. Внешний коуч приходит в организацию с «пустой», как говорят буддистские монахи, а потому открытой для восприятия текущей ситуации головой, у руководителя же существует определенный образ коучи, который, единожды сформировавшись, может уже не соответствовать действительности. Работа с образом человека, а не с самим человеком делает коучинг малоэффективным. Поэтому этап сбора информации требует от руководителя специальной стратегии, отличной от стратегии профессионального бизнес-коуча.

Что мы хотим узнать?

Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо четко определить, для чего она нужна, и выбрать соответствующие методы и инструменты ее поиска. Как правило, руководитель знает, над чем ему бы хотелось поработать с подчиненным, и, более того, имеет некоторые гипотезы о том, что является причиной сложившейся ситуации.

Несколько примеров из моей практики:

«Ирина не может добиться повышения производительности труда, потому что не считает это приоритетом. Для нее гораздо важнее выстраивание отношений с представителями федеральных и особенно региональных властей».

«Игорь заваливает дирекцию новыми вводными чуть ли не каждый день. Один из его подчиненных сообщил, что сейчас работает над 32 поручениями директора. У Игоря прекрасная голова, но он совершенно не умеет делегировать полномочия и выделять приоритеты. Он слишком молод и никогда не руководил большим подразделением».

«Вот уже четыре месяца Анна не может сформировать отдел. Ей комфортнее работать в качестве исполнителя, а не руководителя; она хватается за любые проекты, только бы не заниматься подбором людей и их развитием».

«Виктор Федорович потерял интерес к работе, он аккуратно исполняет поручения, пишет грамотные отчеты, уходит ровно в шесть и… больше ничего. А ведь он наиболее знающий в отделении сотрудник, от него всегда исходили оригинальные идеи и предложения. Что с ним случилось?»

Следовательно, первая задача сбора информации – подтверждение, опровержение или уточнение сложившихся у руководителя гипотез. Вторая – формирование новых гипотез о том, что снижает результативность сотрудника, не дает полностью раскрыться его потенциалу, вносить более весомый вклад в организацию. Третья – создание гипотез о том, какие навыки и компетенции понадобятся сотруднику в будущем. И, наконец, последняя – необходимость лучше узнать будущего коучи – его стиль, устойчивые модели поведения, предпочтения и установки. Без такого знания сотрудничество не может быть эффективным по определению, поскольку коучинг основывается на понимании индивидуальных особенностей коучи и является сугубо ситуационным процессом, в котором нет универсальных решений.

Итак, в сборе информации и формировании рабочих гипотез руководителю следует сконцентрироваться на трех моментах: результатах (сегодняшних или будущих) своего подчиненного, его действиях (поведении), приводящих к этим результатам, и причинах (движущих силах) этих действий (см. рисунок).

Евгений Алексеевич, руководитель крупной бизнес-единицы многонациональной корпорации, решил индивидуально поработать с Андреем, директором одного из входящих в ее состав дивизионов. Он получил несколько сигналов о «деспотической манере» взаимодействия Андрея с подчиненными, один из которых даже ушел из компании. Собрав информацию из различных источников, Евгений Алексеевич установил, что некоторые конкретные действия Андрея крайне негативно сказываются на мотивации подчиненных – руководителей производственных единиц – и снижают их результативность (результат). Оказалось, что директор дивизиона систематически проводит совещания, которые длятся по 6–7 часов и заканчиваются далеко за полночь, в ходе совещаний он подвергает участников жесткой критике, граничащей с оскорблениями, использует выражения «Вы никчемный человек», «Вас даже за станок поставить страшно, вы совершенно не разбираетесь в технике», «Вы, наверное, диплом купили» и т. п., часто отдает распоряжения через голову подчиненных, не ставя их в известность, принимает технические решения, которые делегированы главным инженерам и технологам предприятий (конкретные действия). Евгений Алексеевич предположил, что причиной таких действий 33-летнего Андрея, экономиста по образованию, занявшего должность генерального менеджера после быстрой карьеры в экономике и финансах, являлось неправильное представление о роли и функциях первого руководителя, отсутствие навыков делегирования и уважения к опыту и возрасту (движущие силы поведения). Директор бизнес-единицы посчитал, что сможет помочь подчиненному и предложил ему начать совместную работу, не называя ее коучингом. В ходе этого взаимодействия вскрылись дополнительные негативные результаты в виде принятых в спешке неправильных технических и инвестиционных решений, действия – недоступность руководителя дивизиона для подчиненных, нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, и движущие силы такого поведения – неумение слушать и слышать и наличие специфических ролевых моделей – руководителей, демонстрировавших в свое время сходное поведение в отношении своих подчиненных, однако в целом первоначальная оценка подтвердилась. Хотя первые результаты коучинга (сокращение совещаний и их длительности) появились немедленно, корректировка деспотического стиля и развитие компетенций делегирования, слушания и предоставления конструктивной обратной связи заняло много месяцев и потребовало активной работы Евгения Алексеевича, чью должность Андрей занял через 4 года после начала их сотрудничества.

Результаты представляются наиболее простым элементом триады, они находятся на поверхности, в зоне видимого и часто могут быть измерены количественно в миллионах рублей недополученной (по сравнению с планом) выручки, в процентах уступленной конкурентам доли рынка, часах простоя оборудования или низком возврате на вложенный капитал, как это было в случае с Андреем. Однако нельзя забывать, что помимо текущей результативности руководителя интересует долгосрочный успех компании, на который влияют мотивация сотрудников, развитие организационных компетенций, эффективное взаимодействие между отдельными сотрудниками и подразделениями, доверие и многие другие, так называемые «мягкие» факторы (см. таблицу).

_{Результаты. На что обратить внимание}

Руководителю следует копнуть глубже, оценить влияние действий своего будущего коучи на организационный климат, мотивацию других сотрудников, их желание и умение развиваться, и другие количественно неизмеримые факторы. В приведенном выше примере Евгений Алексеевич начал свою работу именно с таких негативных последствий деятельности Андрея, как демотивация и перегрузка его подчиненных. При этом руководителю-коучу не следует пытаться исправить все проблемы, лучше ограничиться одной-двумя целями.

Под действиями в данной модели понимается достаточно широкий спектр того, что и как подчиненный делает (говорит, пишет, принимает решения, отдает распоряжения, проверяет их исполнение, критикует, хвалит, наказывает, вознаграждает и т. д.) и не делает, находясь на своем рабочем месте и выполняя свои профессиональные обязанности. Второй аспект («не делает») тоже очень важен, поскольку бездействие, как и активное действие, оказывает влияние на других. Например, отсутствие обратной связи руководителя с подчиненным снижает мотивацию и не способствует распространению доверия в организации. В приведенном выше примере нежелание или неумение Андрея разговаривать с директорами производственных единиц в случае возникновения такой потребности у них, а не у него, привело к неадекватным управленческим решениям и финансовым потерям.

Как выделить из мириад разнообразных действий, которые каждый сотрудник совершает в течение дня, не говоря уж о неделях и месяцах, те, которые действительно приводят к определенным выше результатам – недополученной прибыли и демотивации, простоям оборудования и неразвитию навыков, переутомлению и недоверию? Мой опыт работы с руководителями показывает, что они эффективно отделяют «зерна от плевел», если только не пренебрегают двумя необходимыми условиями: критическим отношением к своим первоначальным гипотезам и сбором информации из разнообразных источников. По сути своей работы менеджеры постоянно оценивают своих сотрудников и объясняют себе причины их успехов и неудач, у них почти всегда есть свои «теории» в отношении подчиненных: «У Марины низкий процент конвертации первоначальных контактов в заключенные контракты, поскольку она очень общительна и легко устанавливает контакты, однако недостаточно разбирается в технических характеристиках нашей продукции» или «Виктор демотивирует своих подчиненных, поскольку не умеет говорить простым и доступным языком». Иногда эти теории соответствуют действительности, но чаще они ее упрощают. Я вспоминаю одного директора завода, который считал, что основной причиной недостаточной эффективности его заместителя является низкая мотивация, связанная с ограниченностью управленческих полномочий последнего. Он последовательно работал над расширением и развитием навыков принятия решений и контроля у своего подопечного. Попытки других знакомых с ситуацией людей обратить внимание руководителя на существование иных причин неудовлетворенности зама, в частности, невысокой по сравнению с рынком зарплаты и проблем в семье, решительно отвергались. Завершилась та коучинговая программа печально – заместитель был уличен в воровстве и уволен из компании.

Поэтому так важно при формировании гипотез о действиях, которые приводят к нежелательным результатам, критически отнестись к уже сложившимся «теориям». Эффективное средство для такого переосмысления: обращение к новым источникам информации – коллегам коучи, его личному делу, к нему самому. Речь об этом пойдет в следующем параграфе. Завершить же разговор о действиях хотелось несколькими вопросами, которые помогут руководителю в его работе по отделению «зерен от плевел» на этапе диагностики.

Вопросы, которые руководителю следует задать себе, анализируя действия подчиненных

• Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?

• Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?

• Каковы ключевые компоненты успеха в работе подчиненного? Какими из них он располагает? Чего ему не хватает? Какие ресурсы необходимы сотруднику для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т. д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где существует основная нехватка ресурсов?

• С какими основными сложностями он сталкивается? Насколько хорошо он их понимает? Как он их преодолевает?

• Можно ли выделить устойчивые (регулярно повторяющиеся) паттерны его поведения?

• Какие из этих паттернов обеспечивают достижение желаемых результатов? Какие паттерны снижают его личную результативность? Какие – оказывают негативное влияние на результативность его подразделения? Что в его действиях вызывает негативные эмоции у коллег и подчиненных?

• Насколько сильно укоренились эти паттерны? Какие из них сотрудник в состоянии изменить? Какие паттерны он не может изменить?

Движущие силы – это то, что определяет, почему сотрудник совершает те или иные конкретные действия – систематически опаздывает, не отвечает на запросы коллег из смежного подразделения, проводит многочасовые совещания или терроризирует подчиненных. Это наиболее сложная, тонкая и скрытая от прямого наблюдения зона из нашей триады.

На поведение человека действуют множественные факторы. Руководителю, решившему стать коучем для своих подчиненных, совершенно не обязательно стараться работать со всеми из них. Напротив, попытки не имеющих специальной подготовки людей проникнуть в глубины человеческого сознания часто заканчиваются драматически, а иногда и трагически как для них самих, так и для их подопечных. Утверждение руководителя, прочитавшего на досуге краткий курс психоанализа: «Владислав, ты вырос без отца, с мамой и бабушкой, окружившими тебя чрезмерной лаской и защищавшими от столкновений с внешним миром, поэтому ты всегда хочешь быть первым и не терпишь вокруг себя сильных людей, даже если это твои подчиненные» – вряд ли сможет стать началом эффективного партнерства. Скорее всего, Владислав негативно отнесется к услышанному, не воспримет всерьез «диагноз» и не захочет работать с тем, кто его поставил. Да и у руководителя немного возможностей – сделав заключение, он должен предложить программу терапии, однако его собственных познаний для психотерапевтической поддержки явно недостаточно. Мой совет всем руководителям, не имеющим специального образования, – не вторгайтесь в область психотерапии и психоанализа и начинайте коучинг с того, что вам знакомо, с управления. Если же появится вкус к коучингу, то тогда можно всерьез заняться изучением психологии человека.

Для формирования рабочих гипотез о недостаточной результативности сотрудника я предлагаю пользоваться следующей простой моделью из первой главы:

Результативность = F (Мотивация, Умение).

В данной модели поведение человека упрощенно сводится к двум переменным – мотивации (желание) действовать и навыкам (способность) действовать. Оставаясь в рамках этой модели, Евгений Алексеевич смог бы сформулировать следующие гипотезы в отношении своего подчиненного Андрея.

– Сверхвысокая мотивация достижения (желание всегда добиваться своего, выходить победителем из любой ситуации) в сочетании с отсутствием глубокого понимания технологии, навыков слушания и умения пользоваться знаниями других людей приводит к принятию Андреем поспешных управленческих решений, из-за которых компания недополучает прибыль, руководители производственных единиц чувствуют себя невостребованными и теряют мотивацию, в дивизионе возникает недоверие к его руководителю.

– Представление Андрея об эффективном руководителе как о «железном человеке» и неразвитые навыки организации и проведения совещаний выливаются в неэффективные заседания, в результате которых снижается результативность значительного числа руководителей, их мотивации к работе в компании и сотрудничеству с руководителем дивизиона.

– Мотивация достижения и отсутствие навыков управления взрослыми сложившимися профессионалами, обратной связи и цивилизованного общения приводят к неуважительному обращению с подчиненными, публичным разносам, грубости, которые обижают директоров производственных предприятий, снижают их мотивацию работать в компании и сотрудничать с руководителем.

Каждая из приведенных выше гипотез содержит все три элемента триады – результат, действие, движущие силы, и могла бы стать основой отдельной программы коучинга. Что очень важно, гипотезы понятны менеджерам, не знакомым с глубинами психологии, поскольку сформулированы управленческим языком компетенций, навыков, мотивации, результативности.

Источники данных и инструменты сбора информации

Руководителю доступны несколько методов получения дополнительной информации о сотрудниках.

Исторические данные. Во-первых, это архив компании. Личное дело может быть очень ценным источником информации о коучи, особенно если человек давно работает в компании. В персональном файле руководитель может найти информацию о том, где и насколько успешно учился его подчиненный, какие должности занимал, как быстро продвигался по карьерной лестнице, насколько динамичным и логичным было это продвижение. Если в организации проводится периодическая оценка сотрудников, можно ознакомиться с ее результатами, увидеть, какие пробелы в деятельности сотрудника отмечались во время последней оценки, какие из них являются хроническими. Наконец, в личном деле есть информация о тренингах, в которых принимал участие подчиненный.

Если компания проводит оценку уровня развития компетенций, используя тот или иной вариант методологии 360° (см. Приложение 1), и ее результаты доступны руководителю, они могут быть очень информативны. Особое внимание следует уделять комментариям оценивавших, не менее интересно посмотреть на компетенции или отдельные их составляющие (конкретные действия), по которым существует наибольшее расхождение между самооценкой и оценкой наблюдателей или внутри группы наблюдателей и, конечно, на наиболее сильные стороны (основа результативности) и наименее (проблемные зоны) развитые компетенции.

Всегда необходимо учитывать, насколько та или иная стандартная компетенция или роль важна именно для конкретного сотрудника в его сегодняшней работе. Пользуясь представленной в Приложении 1 моделью шести ролей современного руководителя, можно сказать, что роль Предпринимателя критична для недавно назначенного на должность руководителя европейского филиала консультационной компании, чьей главной задачей является построение бизнеса в новом для организации регионе. При этом роль Менеджера на данном этапе не является для него ключевой. И, наоборот, последняя роль имеет огромное значение для руководителя крупного и стабильно растущего филиала, который существует уже 5 лет, в то время как роль Предпринимателя для него менее важна.

Дополнительными источниками информации для руководителя могут стать результаты тестирования или центра оценки (ассессмента), в которых участвовал сотрудник. Однако к ним, как и к любым другим данным, следует отнестись внимательно, но осторожно – лишь как к одному из средств формирования рабочих гипотез. В моей практике было множество случаев, когда тесты и особенно центры оценки «ошибались», так, один из моих знакомых регулярно получал высокие балы по таким навыкам, как «социальный интеллект», «выстраивание эффективных отношений» и «влияние», однако в профессиональном общении был негибок, скован и малоэффективен. Другой знакомый имел относительно низкий балл по результатам теста формально-логического интеллекта (IQ), однако заработал состояние на сложнейших финансовых сделках.

Часто руководители спрашивают, стоит ли предварительно проводить тестирование подчиненных, центры оценки или обратную связь 360°. Я очень позитивно отношусь к этим инструментам, особенно к относительно менее затратному методу 360°, и считаю его абсолютно необходимым элементом коучинга с внешним специалистом. Однако для руководителя, который неплохо знает своего будущего коучи, может наблюдать за ним в рабочей обстановке и беседовать с его коллегами, эти методы не являются обязательными. Иногда, особенно в самом начале пути, лучше упростить подготовку к коучингу, не создавать слишком много шума вокруг него и слишком высоких ожиданий у подопечного. Да и самому начинающему коучу может быть сложно разобраться в результатах центра оценки или 360°. Как рассказывал мне один генеральный директор: «После твоей пропаганды я решил «покоучить» своего зама по персоналу на предмет большей бизнес-ориентированности. Попросил личное дело, а там чего только нет – 3 ассессмента, 5 – 360°, да еще с комментариями. Начал читать – исключительно интересно. Оказывается, у нее проблемы и со стратегическим мышлением, и с системным подходом, и с ориентацией на результат, и с предоставлением обратной связи. Хотел начать с последнего – все-таки HR. Потом понял, что сам в этом деле не великий мастер. Думал-думал, потом отложил. Правда через месяц все-таки начал развивать у нее эту бизнес-ориентированность просто потому, что она в очередной раз «прокололась».

Наблюдение. Личное дело всегда предоставляет информацию о том, каким потенциальный коучи был – вчера, год или 3 года назад. Для того чтобы дополнить эту информацию актуальными данными, руководителю необходимо прибегнуть к такому простому и одновременно сложному методу сбора информации, как наблюдение. В отличие от профессионального коуча у руководителя есть уникальная возможность наблюдать своих подчиненных в ходе нормального рабочего процесса, правда, ему при этом надо еще и выполнять свои руководящие функции. Поэтому руководителю-коучу очень важно овладеть навыками эффективного наблюдения, которые достаточно просты и развиваемы с помощью тренировки.

Ключевыми принципами наблюдения в коучинге являются концентрация, системность и открытость (непредвзятость). Коуч, пусть даже и руководитель, не может наблюдать за всем в поведении своего подчиненного, он должен сконцентрироваться на отдельных, наиболее важных для будущего коучинга аспектах деятельности. Первоначальное представление о содержании коучинга дает возможность выбрать такие аспекты. Если бы Евгений Алексеевич хотел понаблюдать за Андреем, после того как решил с ним заниматься, его бы интересовало поведение Андрея во время совещаний с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями, взаимодействие в формате малой группы и один на один, предоставление обратной связи, ответы на вопросы подчиненных. При этом он не стал бы тратить время на наблюдение за тем, как подчиненный составляет отчеты, отвечает на электронную почту или изучает материалы к заседанию правления. Начальнику Екатерины, которая, по его мнению, готовит недостаточно профессиональные маркетинговые отчеты, в которых к тому же содержатся арифметические ошибки, наоборот, нужно понаблюдать за тем, как она работает над отчетами, а ее взаимодействие с коллегами его в данной ситуации не очень интересует.

Позиция руководителя предоставляет уникальную возможность конструировать ситуации, поведение подчиненного в которых ему интересно. Евгений Алексеевич может организовать совещание с участием Андрея или попросить последнего провести такое совещание или встречу со своими подчиненными. Однако такое моделирование не должно быть искусственным, менеджеры хорошо чувствуют фальшь и быстро начинают вести себя так, как руководителю хотелось бы, а не так, как они ведут себя на самом деле. То же самое справедливо в отношении наблюдения за сотрудником в ходе его рабочей рутины. Оно должно быть дискретным, не следует делать записей в присутствии подчиненного, лучше дождаться окончания эпизода и тогда зафиксировать увиденное.

Принцип системности напоминает, что сотрудники действуют не в вакууме, а в перманентном взаимодействии с другими людьми, выполняя конкретные операции и процедуры в определенной организационной среде со своими правилами и нормами. В ходе наблюдения руководитель должен постараться отделить влияние факторов, которые не поддаются корректировке в процессе коучинга, – технологии, культуры, иерархии, от факторов, которые контролирует подчиненный. Бесполезно развивать у управляющего директора банка мотивацию и навыки сотрудничества и горизонтальной кооперации, если система его вознаграждения и культура банка ориентируют его на индивидуализм и конкуренцию с другими подразделениями.

И, наконец, наблюдение неэффективно, если руководитель использует его лишь как средство подтверждения сложившихся у него представлений. Если я твердо верю, что причиной периодических ошибок моего молодого коллеги является его неумение слушать, то мое наблюдение за его работой, скорее всего, сведется к выискиванию подтверждений своей теории. И я не узнаю ничего нового и интересного, в частности того, что причиной ошибок является отсутствие у коллеги специальных знаний в области управления персоналом. Поэтому эффективные наблюдатели сконцентрированы на определенной зоне, но при этом открыты и внимательны ко всем аспектам поведения сотрудника, которого они изучают. У них широко открыты глаза, уши и сердце, ведь эмоции, переживаемые будущим коучи, – важнейший индикатор проблем и причин их возникновения.

В ходе наблюдения руководителю следует обратить внимание на повторяющиеся поведения, то, что составляет «фирменный стиль» коучи, и попытаться найти непредвзятые ответы на приведенные в начале данной главы вопросы.

Коллеги. Люди, работающие рядом с коучи, обладают важной информацией о нем и его поведении на рабочем месте. Особая ценность состоит в том, что они смотрят на него под иным углом зрения, чем непосредственный начальник, поэтому планирующий коучинговую программу руководитель должен воспользоваться их знанием. При этом не следует делать из этого большого события, поскольку оно может создать дополнительное напряжение у коучи или даже во всем подразделении.

Выберите несколько сотрудников, которые знают коучи с разных сторон, назначьте с ними встречи один на один и в течение 20–30 минут поговорите о своем будущем подопечном. С самого начала объясните, что ваша цель – развитие сотрудника, а не увольнение, продвижение, повышение заработной платы или другие административные действия. Попросите коллег быть максимально объективными и заверьте их, что все сказанное останется между вами.

Скорее всего, вам придется помогать собеседникам рассказывать о своем коллеге. Для этого я часто пользуюсь формулой «трех вопросов». Задавая вопросы по очереди и предоставляя достаточно времени для ответа, я спрашиваю собеседника: «Что Х делает хорошо, в чем его положительный вклад в организацию, что ему следует продолжать делать?», «В чем Х неэффективен, что ему следует прекратить делать?» и «Что Х не делает, но должен был бы делать?». Эти вопросы позволяют завязать содержательный разговор, в ходе которого руководитель может протестировать сложившиеся у него гипотезы, задав более детальные специальные вопросы.

Интервьюируя своих сотрудников, помните, что, скорее всего, они не имеют достаточного опыта подобных разговоров и нуждаются в поддержке и поощрении. Задавайте, особенно в начале разговора, открытые вопросы («Каковы главные компетенции Х? Расскажите о том, как Х взаимодействует с коллегами и с подчиненными?»), поощряйте собеседника фразами «да, очень интересно», «понимаю», «продолжайте, пожалуйста» и т. п., одобрительными жестами – кивком головы, улыбкой. Избегайте суждений типа «Вы правы» или «Я думаю по-другому», ведь ваша задача – получение информации. Старайтесь не записывать за говорящим, при необходимости делайте короткие пометки. Обязательно поблагодарите собеседника в конце разговора и отметьте его ценность для вас и для организации.

Сам коучи. В классическом коучинге стадия диагностики не может быть завершена без интервью коуча и коучи. С одной стороны, последний является важнейшим источником знания о самом себе, а с другой стороны, такой разговор дает «приходящему» коучу возможность познакомиться с будущим клиентом, оценить перспективы совместной работы и начать устанавливать рабочие отношения. В ситуации с коучем-руководителем необходимость знакомства отпадает, а характер отношений «начальник» – «подчиненный» – затрудняет откровенный разговор. Поэтому некоторые руководители переходят к следующей стадии коучингового процесса – выработке плана действий – без разговора с подчиненным. Другие – совмещают диагностику и выработку плана.

Не отрицая очевидных проблем с проведением интервью с сотрудником, я все-таки считаю его важным для эффективного коучинга, поскольку оно дает возможность на самом раннем этапе сформировать правильные ожидания у будущего коучи, получить представление (пусть и не до конца точное) о его видении ситуации и, что очень важно, – лучше узнать его индивидуальные особенности. Поэтому, в отличие от интервью с коллегами коучи, разговор с ним самим должен преследовать четыре цели:

• «продать» ему коучинг, сделать его заинтересованной стороной этого процесса;

• понять его видение ситуации, существующих проблем и их причин;

• оценить его готовность работать над своим развитием и нести за это ответственность перед собой, руководителем и организацией;

• узнать индивидуальные особенности сотрудника, понять, как он мыслит, воспринимает информацию, учится.

Формирование правильных ожиданий. В самом начале вы должны разъяснить потенциальному коучи цели и принципы коучинга, последовательность событий и, конечно же, каких результатов ему следует ожидать в конце процесса и на что не стоит рассчитывать. В зависимости от конкретной ситуации вы можете использовать термин «коучинг», а можете и обойтись без него, называя свою работу помощью в развитии. Подчеркните, что вы не преследуете никаких административных целей (оценить потенциал сотрудника для его дальнейшего продвижения или понижения, повысить ему оклад или принять решение о переводе в другое подразделение), что ваша цель – помощь в повышении результативности и решении конкретных проблем. Особо отметьте свою роль инструмента, а не хозяина процесса. Убедитесь, что сотрудник понимает свою ответственность за результаты коучинга. И, наконец, попросите его сформулировать собственные ожидания. Убедившись, что ваши представления и ожидания близки, вы можете двинуться дальше.

В ходе разговора с подчиненным о его проблемах, приводящих к ним действиях и вызывающих их причинах, помните о своей роли руководителя и постарайтесь максимально помочь ему раскрепоститься и открыться. В этом вам могут помочь следующие принципы и приемы.

Эмпатия – умение поставить себя на место другого человека, почувствовать, что чувствует он, продемонстрировать, что вы понимаете его проблемы и искренне озабочены ими. Вот некоторые фразы, которые могут демонстрировать эмпатию в ходе первой беседы.

• Я чувствую, что вас серьезно беспокоят вопросы запланированного на следующий год ускоренного роста объемов продаж вашего подразделения и особенно привлечение требуемого числа новых сотрудников;

• Вы разрываетесь между тем, чтобы оставаться лояльным к ветеранам, которые вместе с вами построили этот бизнес, и необходимостью привлечения молодых профессиональных менеджеров, не правда ли?

Конкретность означает приглашение сотрудника разговаривать о волнующих его вещах и избегать общих тем. Покажите пример, задавая конкретные вопросы, вспоминая произошедшие с ним или с вами события, мягко, но настойчиво пресекая попытки говорить обо всем и ни о чем. Вам могут помочь некоторые из нижеследующих вопросов.

• Что конкретно расстраивает вас в этой ситуации?

• Вы можете привести мне пример?

• Что конкретно вы имеете в виду?

• Детально опишите, как это случилось.

• Что конкретно вы от него ожидаете?

Уважение – это искреннее убеждение в том, что у подчиненного имеются все необходимые способности и ресурсы для развития недостающих навыков и компетенций и повышения результативности. Вы можете продемонстрировать свое уважение, используя следующие фразы.

• Вы много раз решали более сложные задачи.

• Вы фактически демонстрируете больше знаний в этой области, чем вам кажется.

• Навыки, умения, которые вы привносите в решение проблемы, – стратегический анализ и глубокое отраслевое знание – это то, что сегодня нужно компании.

• Я уверен, что у вас все получится, вы прекрасно справлялись с похожими проблемами в прошлом.

Убедившись в готовности сотрудника разговаривать откровенно, переходите к обсуждению его видения ситуации. Здесь может быть уместна «формула трех вопросов» и другие представленные выше инструменты. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько сотрудник разделяет ваши гипотезы о результатах, действиях и движущих силах?

• Какова его собственная трактовка ситуации?

• Насколько сотрудник узнает устойчивые паттерны в своем поведении и понимает их причины?

• Насколько он разделяет факторы, на которые он может повлиять, от внешних условий?

• Насколько сотрудник готов прилагать усилия, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

В дополнение к анализу ситуации вам необходимо использовать разговор с подчиненным для того, чтобы лучше узнать его индивидуальные особенности, прежде всего в том, что касается его стиля восприятия информации и обучения. Один из классиков психотерапии Карен Хорни (Karen Horny) считала, что можно составить довольно глубокое представление о характере человека, сосредоточившись в разговоре с ним на поиске ответов на шесть простых вопросов.

• Говорит ли человек открыто или нет?

• Говорит ли он последовательно или перескакивает с одной темы на другую?

• Что доминирует в его рассказе: детали или обобщения?

• Концентрируется ли он на сути проблемы или говорит обо всем?

• В ходе разговора берет ли инициативу на себя или следует за собеседником?

• Высказывает ли оригинальные мысли или повторяет мысли других?

Наша задача скромнее – понять, как лучше развивать подчиненного. Для этого можно воспользоваться одной из следующих прикладных моделей. Классик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) говорил, что среди руководителей есть «слушающий» тип – люди, которые эффективно усваивают новые знания во время лекций или рассказов, «читающий» тип – менеджеры, которые учатся по книгам и меморандумам, «пишущий» тип, которому для запоминания необходимо изложить услышанное или прочитанное на бумаге, и, наконец, «говорящий» тип – люди, наилучшим образом усваивающие информацию, проговаривая ее вслух, дискутируя с другими. К первому типу он относил американского президента Гарри Трумэна, ко второму – Дуайта Эйзенхауера и Джона Кеннеди, к третьему – британского премьера Уинстона Черчилля и легендарного президента General Motors Альфреда Слоуна, к четвертому – президента США Линдона Джонсона.

Автор одной из наиболее популярных моделей научения Питер Хани (Peter Honey) утверждает, что существует четыре основных способа познавания нового взрослыми людьми – экспериментирование (действие), рефлексия, теоретическое моделирование и решение встающих перед человеком проблем (см. рисунок).

У большинства людей есть устойчивое предпочтение в отношении одного или максимум двух из этих способов:

• «активисты», которые с готовностью пробуют новое, в том числе новые поведения и навыки;

• «рефлекторы», которые размышляют о своем или чужом опыте, пропускают его через себя, прежде чем принять новое;

• «теоретики», которым необходимо встроить новые данные в собственную модель, чтобы принять их;

• «прагматики», легко воспринимающие новое, если с его помощью они могут решить стоящие перед ними конкретные проблемы.

Естественно, что эффективный коучинг для прагматика и теоретика будут различаться, поэтому руководителю важно понимать предпочтения коучи.

Один из наиболее широко используемых в мире инструментов психологической оценки OPQ32 выделяет для обучения в организационном контексте четыре ключевые компетенции.

Поиск возможностей для научения – степень активности и настойчивости, с которой человек ищет и находит, т. е. различает, потенциальные возможности для развития на рабочем месте и вне его.

Использование возможностей для научения — степень открытости и проактивности, с которой человек использует предоставляющиеся ему возможности для научения, пробует новые навыки и поведения и принимает связанные с ними риски.

Планирование собственного научения и развития — желание создавать реалистичные планы конкретных действий по приобретению новых знаний и навыков.

Научение по итогам обратной связи — степень открытости к взглядам коллег и готовность и умение изменяться под их воздействием.

Проанализируйте степень развития каждой из этих компетенций у своего сотрудника, понимание его сильных и слабых сторон поможет на следующем этапе – подготовки программы действий.

Глава 4
Диалог: согласование целей и плана действий

Основные идеи

• Эффективные коучинговые программы рождаются в процессе активного и равноправного диалога коуча и коучи.

• Коучи должен быть автором и хозяином целей собственного развития и плана действий.

• Эффективная коучинговая программа предполагает концентрацию усилий, поэтому целей развития не должно быть много.

• План не будет эффективным, если он ограничивается только целями и сроками, но не включает в себя конкретных действий и барьеров, которые могут помешать его реализации.

• Четкое планирование коучинговых сессий и соблюдение этого графика исключительно важно для эффективности программы.

Подготовка к диалогу с сотрудником

Собрав необходимые данные и сформулировав гипотезы о причинах неэффективности подчиненного, можно переходить к следующему этапу – планированию. Его особенность состоит в том, что участие сотрудника-коучи в нем так же важно, как и участие руководителя-коуча, поэтому последний должен хорошо подготовиться. Необходимо тщательно продумать, что он хочет донести до коучи, в какой форме это сделать и какие конкретные действия должны лечь в основу плана развития. При подготовке к разговору следует помнить, что коучинг будет успешен, только если коучи согласится с оценкой ситуации, поверит в возможность улучшений и примет на себя ответственность за реализацию плана. Поэтому вам следует работать в формате со-трудничества, со-участия и со-вместного творчества.

Директор московского филиала международной консультационной компании Иван Сапега внимательно изучил ситуацию, сложившуюся в отделе управленческого консалтинга, и пришел к выводу, что основной причиной сокращения доли рынка компании является высокая текучесть персонала, в первую очередь консультантов с опытом работы от 3 до 5 лет. Отдавая должное влиянию таких факторов, как мощная конкуренция за таланты со стороны других консультационных и индустриальных компаний, он решил, что действия руководителя отдела Павла Осипова также оказывают негативное влияние на желание консультантов оставаться в компании и посчитал необходимым предложить Павлу совместно поработать над повышением его эффективности.

Иван заранее предупредил Павла о встрече, которую решил провести не в своем кабинете, а в небольшой уютной переговорной. Удобно устроившись в глубоком кресле, он начал разговор с шутки о консультантах, услышанной накануне вечером, спросил Павла о проектах, над которыми тот работает, и плавно перешел к основной теме разговора.

«Павел, ты один из наиболее результативных консультантов не только в московском офисе, но и во всей компании. Позавчера Юрген (президент европейского отделения), захлебываясь от восторга, рассказывал о твоих успехах. У тебя есть все шансы подняться на самый верх. Но для этого надо еще научиться быть хорошим лидером».

Павел ответил сразу: «Конечно, не все всегда получается, но, в целом, я считаю, что могу быть эффективным лидером».

Иван согласился: «Я тоже. И хотел бы помочь тебе скорее им стать. А заодно и решить некоторые текущие проблемы нашего филиала. Ты не против?»

Павел был не против. Иван рассказал о своей озабоченности потерей доли рынка и текучестью кадров в отделе управленческого консалтинга и спросил мнение Павла о причинах. Внимательно выслушав собеседника и задав несколько уточняющих вопросов, он предложил свою версию. Павел пытался возражать, но, услышав собранные руководителем высказывания коллег и подчиненных, посмотрев на сравнительную статистику текучести кадров в своем и других подразделениях и вспомнив с помощью наводящих вопросов Ивана случаи своей лидерской неэффективности, согласился, что в проблеме есть и его доля вины.

Договорившись о целях коучинга, Иван и Павел разработали план на ближайшие три месяца. В него входило описание конкретных приемов, которые Павел должен будет освоить, непродуктивных привычек, от которых нужно избавиться, и навыков, которые ему следует развить. Также была выработана система измерения прогресса. Они договорились встретиться через две недели, чтобы обсудить достижения и возникшие сложности.

В приведенном примере Иван мастерски провел диалог со своим коучи и добился желаемого результата – принятия идеи совместной работы над своим развитием и конкретного плана действий. Он построил беседу с учетом особенностей собеседника, предоставлял ему как позитивную, так и критическую информацию, и использовал разнообразные методы коммуникации. Остановимся на них подробнее.

Обратная связь

Пожалуй, трудно найти в литературе по лидерству последнего десятилетия тему, более широко освещаемую, чем обратная связь. Тем не менее многие руководители недостаточно хорошо им владеют и редко пользуются этим инструментом, находя своему поведению псевдорациональные объяснения: «Зачем давать ему обратную связь, он ведь взрослый умный человек – должен сам понимать» или «У меня 10 000 сотрудников в подчинении, некогда мне с одним лясы точить». Их можно понять – прямая оценка собеседника не является частью нашей традиционной культуры, при этом им нужно помочь, поскольку без эффективного диалога не бывает не только результативного коучинга, но и лидерства вообще.

Правила обратной связи достаточно просты и универсальны:

• ограничьте обратную связь несколькими областями и озвучьте их в самом начале разговора – избегайте обратной связи вообще;

• фокусируйтесь на улучшении – результативность, развитие компетенций, повышение мотивации, удовлетворенность и т. д.;

• будьте конкретным и избегайте обобщений, опирайтесь на факты, которые вы наблюдали или узнали от других людей;

• концентрируйтесь на специфических действиях сотрудника, которые можно наблюдать, не поднимайте вопросов характера, личности, бессознательного и т. п.;

• будьте реалистичным – обсуждайте факторы, на которые может повлиять сотрудник;

• будьте искренним, внимательным и уважительным;

• получайте от сотрудника обратную связь: насколько эффективен ваш диалог.

Исследования последних лет выявили некоторые устойчивые закономерности процесса обратной связи, о которых полезно знать любому руководителю. Во-первых, для всех людей в большей или меньшей степени характерна тенденция объяснять успехи своими действиями или влиянием факторов, которые находятся под их контролем. И, наоборот, мы находим причины неудач в действии неподконтрольных нам сил. Нам свойственно преувеличивать собственные достоинства и преуменьшать недостатки, а также оценивать себя выше, чем это делают внешние наблюдатели вне зависимости от их статуса. Мы гораздо лучше реагируем на положительную обратную связь и помним ее содержание дольше, чем негативную.

Во-вторых, обратная связь не всегда оказывает положительное влияние на результативность получающего ее сотрудника, последняя может снизиться; чаще всего это происходит, когда сотрудник получает исключительно негативную оценку, которая является для него неожиданной и не подкрепляется конкретными примерами. Обратная связь оказывает положительное влияние на результативность в случае соблюдения трех дополнительных условий:

1) связи получаемой информации с целями сотрудника;

2) за обратной связью следуют конкретные действия – обучение, наставничество, изменение условий работы;

3) тот, кто предоставляет обратную связь, оказывает помощь в повышении результативности.

В-третьих, сила влияния обратной связи зависит от социального положения и индивидуальных особенностей каждого. Одно и то же послание часто оказывает различное воздействие на одного и того же человека в зависимости от того, с кем он разговаривает. Обратная связь от непосредственного руководителя имеет наибольшее влияние на мотивацию и поведение сотрудника.

И, наконец, последнее, но, пожалуй, самое главное. Любая обратная связь воспринимается субъективно, и индивидуальные различия оказывают огромное влияние на ее эффективность. Так, например, уверенные в себе люди спокойно воспринимают критику и принимают ее как руководство к действию, в то время как люди с низкой самооценкой могут быть ею деморализованы. Необходимо учитывать индивидуальные особенности восприятия при выборе формата предоставления обратной связи и в ходе диалога. Естественно, что индивидуальные особенности влияют и на то, как мы предоставляем обратную связь. Руководители, разделяющие популярное представление о неизменяемости ключевых характеристик человека, как правило, неэффективны в обратной связи. И, наоборот, менеджеры, исповедующие философию развития, оказывают положительное влияние на результативность своих подчиненных. Каждому начинающему коучу-руководителю следует задуматься над своими предпочтениями, определить свой фирменный стиль предоставления обратной связи, чтобы понимать его потенциальные достоинства и недостатки в каждой конкретной ситуации и вносить соответствующие коррективы.

Одним из наиболее распространенных методов определения индивидуальных предпочтений является метод типологии личности Майерс-Бриггс. Модель и тесты, разработанные Катариной Бриггс и ее дочерью Изабель Майерс-Бриггс на основе идей Карла Юнга о психотипах, стали наиболее популярным инструментом в этой области во всем мире.

В основе модели Майерс-Бриггс лежит представление о том, что у каждого человека от рождения существуют устойчивые психологические предпочтения, которые «управляют» его поведением. Авторы представили эти предпочтения в виде четырех дихотомий.

• Экстраверты – интроверты (E – I, Extrovert – Introvert). Эта пара описывает, как мы получаем энергию: первый тип черпает энергию из внешнего мира людей, предметов и действий; второй концентрируется на своем внутреннем мире, склонен к рефлексии, нуждается в одиночестве.

• Сенсорики – интуиты (S – N, Sensitive – Intuitive). Вторая пара характеризует процесс переработки информации. Действуя в первой парадигме, мы воспринимаем мир через его конкретные составляющие – отдельные предметы и события, используем для познания пять основных чувств – слух, зрение, обоняние, осязание, вкус. Интуиты выделяют устойчивые тенденции и закономерности на основе анализа мира в целом, не расщепляя его на отдельные составляющие.

• Логики – этики (T – F, Thinking – Feeling). Эта пара демонстрирует два противоположных подхода к принятию решений. Первые опираются на формальную логику, объективность, действуют по четким законам и правилам; вторые руководствуются личными ценностями, думают о последствиях принимаемых решений для других людей; им присущи субъективизм и гуманность.

• Организаторы – оппортунисты (J – P, Judging – Perceiving). Эта пара характеризует отношение к внешнему миру. Первые стремятся организовать внешний мир, планируют свои действия и стараются придерживаться выработанной стратегии; вторые открыты изменениям, сохраняют широкий спектр вариантов действий в зависимости от обстоятельств.

Однако предпочтения – это всего лишь предпочтения. Все мы (в разной степени) можем действовать и в рамках противоположной парадигмы. Как сказал один психолог, «в нас есть обе тенденции, мы пользуемся обоими подходами, но предпочитаем один из них». Предпочтения оказывают влияния на все аспекты нашей жизни, в том числе на то, как мы взаимодействуем с руководителями и подчиненным. Когда вы занимаетесь коучингом, вам будет небесполезно помнить о предпочтениях вашего коучи и вытекающих из них особенностях взаимодействия с ним, которые приведены в таблице.

Небесполезно подумать о собственных предпочтениях и о том, как они могут сказаться на коучинговом процессе. Большинство современных руководителей имеют две общие характеристики – они логики и организаторы. Коучинг для них – это возможность оказать конкретное воздействие на бизнес и людей, улучшить результаты, мотивацию и т. п. Они могут рассматривать его как определенного рода вызов, с которым надо справиться, новое ремесло, которым нужно овладеть. Они получают удовольствие от решения конкретных проблем, персонального участия. Для них характерна серьезность, деловитость, настойчивость, требовательность, внимательное отношение к срокам и планам.

Часто они бывают ассертивны^[2], не оставляют подопечному достаточно пространства для самостоятельной работы, не уделяют должного внимания его (и не только его) индивидуальным особенностям, стремятся к универсальным решениям. Им не всегда хватает эмоциональной тонкости и чуткости. Очевидно, что если вы разделяете эти предпочтения, вам нужно внимательно контролировать некоторые не слишком продуктивные для коучинга их проявления, прежде всего, во время взаимодействия с коучи и предоставления обратной связи.

Возвращаясь к вопросу о том, как предоставлять обратную связь, я хочу представить модель ДРП – Действия, Результаты, Причины и два базисных принципа баланса позитивных и негативных эмоций или группировки посланий по двум категориям – «хорошие» и «плохие» новости и вовлечения коучи.

Как мы помним, в начале своей беседы с Павлом Иван похвалил (хорошие новости) его работу в качестве консультанта (действия), которая обеспечивает выдающиеся результаты. Развивая эту тему, он отметил исключительные аналитические способности, быстроту мышления и высокую трудоспособность Павла (причины). После чего на позитивной эмоциональной ноте он предложил Павлу оценить свою лидерскую эффективность (вовлечение). Выслушав ответ, Иван рассказал о двух случаях, в которых Павел в резкой форме отказался помочь подчиненным с подготовкой презентации для клиента и подверг их публичной критике (действия). Через неделю один из консультантов покинул компанию, причем сделал это, не закончив важного проекта, а через месяц его примеру последовал второй (результаты). Получив подтверждение от Павла, что эти случаи имели место (вовлечение), Иван предположил, что его подчиненный недостаточно эффективен как руководитель (плохие новости). Когда Павел согласился с этим, Иван заверил его, что этот недостаток может быть легко ликвидирован их совместными усилиями (хорошие новости) и предложил поразмышлять над причинами неэффективности (вовлечение). В результате совместного мозгового штурма они пришли к выводу, что текучесть персонала (результат) связана с некоторыми особенностями поведения Павла, а именно, чрезмерным вниманием к собственным проектам, а также недостаточным вниманием к проектам других консультантов и к ним лично, завышенными требованиями к скорости выполнения заданий, резкой манерой общения, отсутствием индивидуальной работы с подчиненными (действия). Причинами такого поведения они посчитали неправильное представление Павла о роли руководителя, отсутствие навыков наставничества, обратной связи и сотрудничества (причины). Иван рассказал, как можно ликвидировать эти недостатки (хорошие новости), и они перешли к составлению плана действий.

Разработка и согласование плана действий

План коучинговой программы обыкновенно включает в себя цели, методы и ресурсы развития и измерители прогресса.

Цели. Выработка целей кажется наиболее простой частью, однако ей необходимо уделить должное внимание, поскольку от правильной постановки целей зависит не только успех программы, но и долгосрочная мотивация использования коучинга как управленческого инструмента.

Для целеполагания можно воспользоваться классификацией бизнес-целей Кросби. Кросби разделяет цели на три категории: конечный результат (бизнес-результаты), рабочие процессы (как делается бизнес) и отношения (как люди взаимодействуют для достижения результатов). Каждая область важна для успеха и каждая имеет свои собственные показатели.

Важно установить зависимость между разными категориями целей, как это сделали Иван и Павел, решившие, что для остановки падения доли рынка (бизнес-результат) им необходимо снизить в следующем году текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 10 % (процесс). Для этого Павлу придется развить навыки наставничества, обратной связи и сотрудничества, переосмыслить собственную модель эффективного руководителя, выделять время для индивидуальной работы с каждым из подчиненных и научиться цивилизованной коммуникации (отношения). Хотя Павел практически самостоятельно сформулировал все цели и был готов взяться за их исполнение, опытный Иван попросил его проделать еще одно упражнение – оценить вероятность достижения каждой из них в течение следующих шести месяцев. По результатам этой работы появилась скорректированная иерархия целей шестимесячной программы.

Реалистичность и достижимость являются такими же важнейшими факторами успеха в коучинге, как чувство ответственности коуча перед самим собой, то, что по-английски называют committment. Это чувство возникает, когда коучи является если и не единственным автором целей развития, то по крайней мере их соавтором. Худшее, что может сделать руководитель-коуч, – заставить подчиненного принять не разделяемую им цель. Как вспоминал один мой знакомый: «Я реально старался, находил время, подключал других людей, а через некоторое время чувствую, что не идет. Начали разговаривать, а он мне заявляет, мол, вы же этого хотели, вот и старайтесь, при чем здесь я. А ведь два месяца назад кивал, соглашался». Мой знакомый, как и многие другие руководители, попал в ловушку быстрого результата, поверил тому, чему хотел верить, сфокусировался на формальном ответе, проигнорировав его эмоциональную окраску и обстоятельства, при которых он был получен. А должен был протестировать искренность подчиненного, используя различные инструменты – предлагая альтернативные цели, связывая (гипотетически) достижение или недостижение цели с приятными или неприятными для него последствиями и т. д. Убедившись в неготовности коучи, ему следовало скорректировать цель или вообще отказаться от нее.

Как уже говорилось выше, у коучинговой программы должно быть крайне ограниченное число целей (одна-две) и вероятность их достижения должна быть не ниже 60 %. Для выбора таких целей можно воспользоваться следующей матрицей (см. рисунок).

В план следует включить прежде всего цели, попавшие в правый верхний квадрант матрицы. Однако если коучи захочет поработать над целями меньшей важности, не заставляйте его от них отказываться. Вам нужны быстрые достижения, на волне созданных ими положительных эмоций вы сможете позже вернуться к более важным целям. Однако попытайтесь избежать целей из левой части матрицы, даже если они находятся высоко по шкале влияния на результат. Подумайте, как использовать другие находящиеся в вашем распоряжении ресурсы для их достижения.

Действия. После согласования целей можно переходить к выработке конкретных действий. На этом этапе экспертиза руководителя исключительно важна, поскольку знания сотрудника о доступных инструментах развития могут быть ограничены (см. Приложение 2, в котором представлены конкретные способы развития руководителей). При этом нельзя забывать о необходимости участия сотрудника в процессе.

Согласовав цели шестимесячной коучинговой программы для Павла, Иван предложил ему провести короткую сессию мозгового штурма, чтобы определить способы их достижения. Когда Павел с радостью согласился, руководитель попросил его в течение 5 минут написать на бумаге максимальное число потенциальных решений и взялся сделать то же самое. Через 5 минут они сравнили списки, вычеркнули повторяющиеся инструменты (их было всего три) и детально обсудили каждый из оставшихся. В результате получасовой дискуссии они остановились на шести инструментах. Иван предложил считать этот вариант черновым и попросил Павла еще раз подумать о плане на досуге и утвердить его через неделю. Павел с радостью согласился и начал благодарить своего руководителя и прощаться, однако тот остановил его порыв: «Подожди. Мы не обсудили еще один важный момент».

В Приложении 2 приводятся примеры методов развития компетенции современного руководителя.

Барьеры. Будучи людьми действия, руководители стремятся побыстрее проскочить стадию планирования и очень не любят тратить время на такую скучную вещь, как разговор о барьерах: «Зачем вспоминать о плохом, когда только составили план, и надо бежать его выполнять. Появятся барьеры – будем их преодолевать». Такая широко распространенная логика достаточно порочна. Во-первых, разговор о барьерах дает возможность еще раз проверить реалистичность плана – ведь если среди них окажутся непреодолимые, план нужно будет пересмотреть. Во-вторых, он может заставить внести корректировки в план. И, в-третьих, этот разговор готовит коучи и его наставника к реальным трудностям, с которыми им в любом случае предстоит столкнуться.

Один из методов определения барьеров состоит в том, чтобы отдельно проанализировать препятствия, связанные с коучи, с коучем-руководителем и внешней средой. Типичными барьерами среды являются конфликтующие с коучинговой программой корпоративные инициативы, процедуры, системы или нормы и ценности, дефицит ресурсов, перемещение сотрудника на новую позицию. Руководителю традиционно не хватает времени, а также навыков наставничества, обратной связи и эмпатии. У коучи могут быть пробелы в компетенциях, сложности со временем, у него может не быть комфортной и безопасной среды для опробования новых поведений. Следует обратить внимание и на механизмы психологической защиты, которые могут включаться при освоении нового на бессознательном уровне. К наиболее распространенным и опасным для развития механизмам относятся:

• примитивные механизмы: отрицание, побег, искажение, обесценивание;

• незрелые механизмы: фантазия, пассивно-агрессивное поведение, проекция;

• невротические механизмы: интеллектуализация, отстранение, подавление.

Иван попросил Павла еще раз задуматься над причинами собственной неэффективности и сфокусировать свое внимание на том, почему он не делает некоторые вещи, которые считает правильными, например, не проводит индивидуальные встречи с подчиненными и, наоборот, совершает поступки, за которые потом бывает стыдно (например, публично и уничижительно критикует своих сотрудников). Павел сразу ответил, что причина – нехватка времени, однако, с помощью вопросов Ивана довольно быстро пришел к выводу, что использует это как предлог для того, чтобы избежать неприятных эмоций, возникающих при необходимости вести долгий разговор с сотрудником с глазу на глаз, особенно если беседа предполагает критику. Оказалось, что Павел гораздо комфортнее чувствует себя в группе, чем в двустороннем диалоге. В ходе разговора обнаружилось еще несколько потенциальных барьеров для реализации плана развития. Иван попросил своего сотрудника вернуться к плану развития самостоятельно и встретиться через неделю, чтобы утвердить его.

Модель разработки плана развития в два этапа с самостоятельной работой коучи между первой и второй встречами представляется наиболее продуктивной. Она не только позволяет подготовить содержательный план, но и усиливает вовлеченность коучи в процесс и ответственность за результаты. Поэтому если у вас есть такая возможность – не торопитесь утверждать план, назначьте вторую встречу.

Иван встретился с Павлом ровно через неделю и через 30 минут они поставили свои подписи на следующем документе.

Индивидуальный план развития Павла Осипова

Срок: шесть месяцев.

Бизнес-цель: не допустить потери более чем 1 % рынка в текущем году.

Инструментальная цель: снизить текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 12 %.

Цели развития, показатели успеха и развивающие действия:

Потенциальные барьеры в реализации программы:

Утвердив план, Иван и Павел договорились о формате взаимодействия и определили даты будущих встреч. В первые три месяца программы они решили встречаться раз в три недели на 90 минут, а во второй ее части – ежемесячно с той же продолжительностью. Иван предложил в случае возникновения у Павла вопросов, проблем, сомнений или просто желания поговорить связываться с ним по телефону или запросто заходить в кабинет. В результате они провели все запланированные встречи (лишь одну пришлось перенести из-за неожиданной командировки Ивана) и две дополнительные. Проведенный через полгода опрос 360° показал существенное улучшение навыков обратной связи у Павла, однако до совершенства было еще далеко. Климат в отделе постепенно улучшился, правда текучесть персонала не упала ниже 15 %, но повышение производительности труда позволило остановить падение доли рынка. Павел стал больше времени и внимания уделять вопросам подбора и развития людей, несколько смягчился, однако не мог полностью избавиться от резкости и чрезмерной критичности. По его просьбе они с Иваном составили новый план развития на следующие полгода.

Определение формата и времени коучинговых сессий и их внесение в календарь исключительно важно для руководителей, как правило, загруженных на 120 %. Это дисциплинирует обоих участников процесса и придает ему организационную легитимность. Как признался мне один очень опытный генеральный директор: «Я могу забыть о дне рождения жены, но не забываю ни об одной встрече, внесенной в мой календарь».

Глава 5
Коучинг в действии

Основные идеи

• Эффективность активного коучинга в значительной степени определяется качеством проделанной ранее работы по диагностике и планированию.

• Большинство руководителей в достаточной степени владеет такими коучинговыми инструментами, как предоставление обратной связи, вопросы, истории, ролевые модели и организация практического опыта и технически готовы к проведению коучинговых сессий.

• Эффективная коучинговая программа предполагает пропускание нового опыта через разум и эмоции коучи.

• Проведение результативных коучинговых сессий требует специальной подготовки, времени и концентрации руководителя.

• Оценка является неотъемлемой частью коучингового процесса и должна осуществляться на каждой сессии, в середине программы и по ее завершении.

Я отдаю себе отчет в том, что название этой главы не очень точное – ведь у читателя может создаться впечатление, что коучинг только начинается, а до этого была лишь подготовка к нему. Это, конечно, не так – и диагностика, и работа по составлению плана развития являются неотъемлемыми частями коучингового процесса и оказывают развивающее влияние на коучи. Как мы помним из предыдущей главы, по итогам двух первых встреч с Иваном Павел уже изменил свое представление о том, что должен и не должен делать эффективный руководитель, на основании этого скорректировал свое поведение и начал предоставлять более эффективную обратную связь подчиненным.

В данной главе мы поговорим о взаимодействии руководителя и сотрудника в период реализации плана развития, который в значительной степени определяет эффективность всей коучинговой программы.

Инструменты коучинга. Сорокапятилетний Александр Петров, генеральный директор энергетической компании, решил индивидуально поработать с одним из своих наиболее способных подчиненных – 33-летним финансовым директором Игорем Тимошенко. Александр высоко ценил системное мышление Игоря, глубокие финансово-экономические знания, понимание отрасли, трудоспособность, преданность компании и считал его первым кандидатом в свои преемники. Однако он видел необходимость развития лидерских навыков Тимошенко, в первую очередь делегирования и наставничества, что позволило бы не только подготовить Игоря к должности генерального директора, но и повысило бы текущую результативность финансовой дирекции, одной из ключевых в компании. По итогам нескольких бесед с Игорем, его подчиненными и другими директорами, а также на основе результатов оценки 360°, Александр сформулировал для себя несколько причин сложившейся ситуации – Игорь вырос из специалистов и считал, что самый надежный способ обеспечить высокое качество – сделать работу самому; никто никогда не объяснял ему, что такое делегирование и наставничество, как выстраивать отношения с подчиненными в рамках этих парадигм. Будучи перфекционистом и одновременно человеком достаточно замкнутым, Игорь не терпел ошибок подчиненных, но при этом не помогал им избежать их или не повторять, предпочитал контроль развитию.

Когда Александр предложил Игорю свою помощь в овладении навыками делегирования и наставничества, назвав их абсолютно необходимыми для всякого крупного руководителя, Тимошенко откликнулся с большим энтузиазмом. Они согласовали годовую программу, которая включала такие мероприятия, как инвентаризация функций Игоря с целью передачи некоторых из них его подчиненным, оптимизация расписания встреч Тимошенко для выделения времени на индивидуальную работу с подчиненными, проведение ежеквартальных сессий дирекции с чередованием роли ведущего между подчиненными Тимошенко, помощь заместителю Игоря во внедрении в компании новой системы отчетности, назначение исполняющим обязанности Тимошенко на периоды его отсутствия не одного, как это делалось до этого, а каждого из пяти заместителей по очереди. Петров и Тимошенко договорились встречаться каждый месяц на два часа, чтобы отслеживать прогресс и обсуждать возникающие проблемы.

Александр решил, что его участие не должно ограничиться ежемесячными сессиями обратной связи, ведь у него в запасе было еще несколько методов эффективного коучинга. Впрочем, говорить о них Игорю он до поры до времени не стал.

Гарвардский психолог Ховард Гарднер, отец знаменитой теории «множественных интеллектов», утверждает, что все методы влияния на сознание человека можно отнести к одной из шести категорий, название каждой из которых в английском языке удобно начинается с сочетания re.

Reason (логика, рациональное объяснение). В основе этого метода влияния лежит использование классической формальной логики – выделение ключевых факторов, проведение анализа, формулирование выводов. Наиболее распространенные в бизнесе инструменты принятия решений – принцип Парето, расчет приведенной стоимости, дерево анализа решений, анализ вероятностей и математического ожидания относятся к этой области. Проблема заключается в том, что в действительности большинство решений принимается менеджерами на интуитивном уровне, а инструменты формального анализа используются для оправдания уже принятых решений. Поэтому потенциал этого инструмента для коучинга значителен, но не безграничен.

Research (исследования, факты, данные). В современной науке принято подтверждать логические умозаключения данными количественных исследований. Этот метод (анализ причинно-следственной связи путем сбора данных) широко применяется и в управлении, например, в анализе рыночного поведения игроков. Риск заключается в подмене простой корреляции причинно-следственной связью. Например, мы начинаем утверждать, что более высокий уровень образования ведет к увеличению расходов на покупку фруктов, заметив, что в среднем люди, имеющие степень магистра, покупают больше фруктов, чем люди со средним образованием, но при этом упускаем из виду фактор более высокого уровня дохода людей с магистерским образованием.

Resonance (эмоциональный резонанс). Два первых рычага воздействуют на когнитивную часть сознания, третий – на эмоциональную. Мы все можем вспомнить ситуации, когда испытывали чувство озарения, когда что-то становилось абсолютно ясным и понятным, просто потому, что мы так чувствовали, – идея срезонировала с нашим эмоциональным состоянием и мы приняли ее. Трудно переоценить значение резонанса в коучинге – чувствуя состояние коучи, коуч должен использовать соответствующие методы работы.

Representational rediscriptions (различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы – описательную, визуальную, реальную. Перефразировав известную пословицу, можно сказать, что лучше по одному разу увидеть, услышать, потрогать и попробовать на вкус, чем десять раз услышать (или увидеть). Любой коуч обязан научиться работать с множественными формами представления своих посланий – от формальной логики до высокоэмоционального разговора.

Resources and rewards (ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений. Одно дело, когда вы предлагаете своему подопечному больше времени уделять развитию его сотрудников и передать операционные функции своему молодому и загруженному заму, и совсем другое, когда вы выделяете ему бюджет на еще одного заместителя.

Real world events (реальные события). Изменения во внешней среде – экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя – оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.

В дополнение к вышеуказанным шести факторам Гарднер напоминает, что всякий процесс изменений сталкивается с resistance (сопротивлением) – чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение.

Я нахожу эти классификацию легко запоминающейся и удобной для использования в управлении. Инструменты коучинга, которые наиболее подходят руководителям, работающим со своими подчиненными, объединяют в себе элементы всех рычагов воздействия. В дополнение к уже обсуждавшейся обратной связи остановимся еще на четырех методах. Интересно, что, часто не отдавая себе в этом отчета, большинство руководителей достаточно хорошо владеет каждым из них.

Прежде чем перейти к описанию инструментов, следует еще раз вспомнить основополагающую философию коучинга. Путь к развитию и повышению результативности лежит через получение человеком дополнительных знаний о себе в определенном контексте и о самом контексте. Знания способствуют усилению мотивации к изменениям и появлению ответственности за их осуществление. Следовательно, инструменты коучинга должны создавать у коучи дополнительное знание, мотивацию и ответственность. Заметим, что часто новое знание уже присутствует у коучи, однако в пассивной форме. В этом случае цель коучинга состоит в его актуализации. Именно под этим углом следует рассматривать последующее описание конкретных методов коучинга.

Пример. Через две недели после начала работы по развитию Игоря Петров пригласил его на заседание совета директоров, чтобы тот внимательно понаблюдал за поведением членов совета и особенно его председателя – генерального директора материнской компании. На следующий день Александр позвал Игоря к себе в кабинет и задал ему несколько вопросов: «Насколько то, что ты увидел, соответствовало твоим представлениям о том, как проходит совет? Что интересного ты узнал? Как председатель вовлекал директоров в процесс обсуждения и принятия решений? Что ты можешь взять для себя?». Оказалось, что Игорь был удивлен демократичностью обсуждения, высокой степенью участия членов совета и оригинальностью некоторых предложений. Он заметил, что председатель внимательно следил за тем, чтобы каждый из директоров высказался, останавливал чрезмерно разговорчивых, обращался с вопросами к молчавшим, благодарил за комментарии, при этом почти не высказывал собственного мнения. Перед принятием решения он кратко суммировал высказанные точки зрения, просил задавать вопросы, четко отвечал на них и, только убедившись, что все участники хорошо понимают проблему и возможные альтернативы, переходил к принятию окончательного решения. При этом председатель, казалось, не жалел времени, чтобы добиться глубокого понимания и согласованной позиции, однако совет завершился точно в срок. На следующем совещании своей команды Игорь воспользовался несколькими увиденными приемами – он обращался с вопросами к молчавшим, выслушивал мнение всех участников, не торопился с принятием решений. Совещание продолжалось дольше обычно, но Тимошенко остался доволен. Его заместители высказали несколько интересных идей и положительно оценили новый стиль своего руководителя.

Еще через месяц Петров потратил три часа своего времени, чтобы рассказать Тимошенко, как он планирует собственное время, определяет приоритеты, принимает решения о делегировании и контролирует результаты. Они вместе съездили в дочерние предприятия, поучаствовали в программе корпоративного университета компании в качестве преподавателей, провели ежеквартальное подведение итогов с руководителями бизнес-единиц. После каждого мероприятия Александр задавал своему молодому коллеге примерно одни и те же вопросы о том, что тот увидел и что может использовать в своей работе. Через пару месяцев Петров заметил, что Тимошенко стал гораздо более внимательно наблюдать за поведением Петрова и других руководителей, и в его собственном стиле произошли изменения.

Ролевые модели являются эффективным средством развития руководителей, особенно если в качестве таковых выступают люди, пользующиеся уважением коучи. Многочисленные исследования показывают, что подчиненные сознательно и бессознательно копируют своих руководителей и других обладающих высоким статусом в организации людей. Закройте глаза во время выступления российского президента Дмитрия Медведева, и вы услышите голос Владимира Путина – его многолетнего руководителя и наставника. В большинстве организаций, особенно относительно молодых, существует фирменный лидерский стиль, в основе которого лежат устойчивые поведенческие нормы ее основателей или высших руководителей.

Чтобы превратить личный пример в эффективный инструмент целевой коучинговой программы, руководитель должен дополнить наблюдения своего коучи специальными сессиями, в ходе которых они обсудят увиденное, интерпретируют его и договорятся о конкретных корректировках в поведении. Такие сессии не требуют много времени и могут быть построены вокруг ответов на следующие вопросы.

• Какие конкретные действия руководителя привлекли внимание коучи? Почему они были эффективными в данном контексте?

• Как увиденное соотносится с существующими у коучи моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?

• Какие конкретные изменения в своих действиях следует осуществить коучи? Что для этого нужно сделать?

Практика. Все серьезные исследователи лидерства сходятся в том, что практический опыт в сочетании с рефлексией является лучшим средством развития навыков руководства. Коуч-руководитель обладает уникальной возможностью предоставлять такой опыт своим сотрудникам.

В середине года Петров пригласил к себе Тимошенко и сообщил, что хочет поручить ему важное задание – научить только что принятого на работу руководителя Северного дивизиона чтению и, самое главное, анализу управленческой отчетности. Новый руководитель пришел из другой отрасли, имеет солидный опыт и прекрасное инженерное образование, однако бизнес-анализом и финансами как таковыми никогда не занимался. Как сказал Петров: «Нам очень важно, чтобы новый директор максимально быстро освоился в своей роли, при этом помни, что он зрелый сложившейся человек. Не думаю, что мы достигнем успеха, прочитав ему пару лекций. Скорее всего, тебе нужно набираться терпения, садиться с ним рядом и не спеша показывать, как аналитика поможет ему решать текущие и стратегические проблемы. Впрочем, ты уже опытный наставник – сам разберешься».

Через месяц Игорь поделился с руководителем своими открытиями о двух условиях развития технических навыков у зрелых руководителей – системности (необходимость показать коучи, как конкретный навык вписывается в большую картину его деятельности) и «работы руками» под наблюдением опытного наставника (необходимость для коучи как можно быстрее начать экспериментировать с новым навыком и получать помощь в режиме реального времени). Петров согласился, но предостерег Игоря от обобщений: «Не забывай об индивидуальных особенностях. У твоего следующего подопечного может быть высокая степень боязни публичной неудачи и ему будет лучше поэкспериментировать с новым навыком в одиночестве».

Как и в случае с ролевыми моделями, опыт освоения новых навыков и поведений является эффективным коучинговым инструментом в сочетании с сессией рефлексии, которая может быть проведена в форме обсуждения следующих вопросов.

• Каких результатов вы планировали достичь? Что вы намеревались сделать для достижения этих результатов?

• Что произошло: действия и результаты? Почему?

• Как произошедшее соотносится с вашими моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?

• Какие конкретные изменения в ваших действиях следует осуществить? Что для этого нужно сделать?

Истории. Однажды Александр Петров обратил внимание на то, как резко Игорь Тимошенко поправлял нового сотрудника, недавнего выпускника бизнес-школы, делающего свою первую презентацию высшему руководству. Безусловно способный парень волновался и совершал все новые и новые ошибки. Во время очередной сессии он сказал Александру буквально следующее: «Слушая этого парня, я вспомнил свою стажировку в известной многонациональной компании после первого года обучения в бизнес-школе. Было это много-много лет назад, и я только осваивал компьютер. По результатам практики я подготовил и распечатал отчет, который казался мне очень приличным с точки зрения как содержания, так и формы. Одну копию я передал своему руководителю, а еще три должен был раздать другим менеджерам, в том числе президенту отделения, где я стажировался. Мой непосредственный начальник даже не посмотрел на отчет, попросил никому его не отсылать и зайти на следующее утро. На следующий день он сказал, что отчет ему показался очень интересным, однако его оформление не соответствует ни его содержанию, ни моему статусу профессионального менеджера. Я сильно расстроился, ведь оформление заняло у меня массу времени, и сделать что-либо лучше я просто не мог. Джордж, так звали моего начальника, как будто прочитал мои мысли, пригласил меня сесть рядом, посмотрел на монитор с текстом моего отчета и сказал: „Я бы сделал так…“. Следующие два часа он исправлял мой отчет, а я смотрел, как это делается. Новая версия выглядела действительно профессионально; и меня похвалили все читавшие ее менеджеры, включая президента. Потом я услышал, что он хвалил и Джорджа – за способного стажера».

В тот день Александр больше не возвращался к теме нового сотрудника, но через некоторое время узнал, что Игорь несколько раз приглашал новичка к себе в кабинет во время подготовки его презентации на заседании инвестиционного комитета.

В основе любой истории лежит достаточно простая конструкция. Ее принципиальными элементами являются протагонист (герой), преследующий определенную цель, барьеры, встречающиеся ему на пути, методы, с помощью которых он их преодолевает, результат, которого он достигает или не достигает. С незапамятных времен лидеры пользовались историями как одним из важнейших инструментов воздействия на последователей. Петр Великий повторял в различных интерпретациях историю об отстающей от остального мира Руси, стране, отрезанной от моря, лишенной возможности участвовать в мировой торговле и живущей по устаревшим принципам, спасти которую через напряженный труд должны выучившиеся у Запада русские патриоты всех сословий и возрастов. Наполеон рассказывал своим офицерам и солдатам историю об особой миссии их родины – Франции – в объединении Европы под лозунгами процветания, уважения прав человека и законности. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон повторял своим сотрудникам историю о том, как он создал свой первый магазин и за счет внимания к клиентам и жесткой экономии, позволившей регулярно снижать цены, вытеснил с рынка конкурента, который поначалу вообще не обращал на него внимания.

Истории эффективны, когда они эмоциональны, релевантны, просты, но вместе с тем не нравоучительны, и когда в них действуют значимые для коучи герои. Одна из наиболее запомнившихся мне историй рассказывалась в свое время всем приходившим на работу в продуктовые магазины Москвы выпускникам институтов. Героиней истории была молодая успешная заведующая, только что пришедшая на работу в новый для себя магазин. В одно солнечное утро она отказалась «дать на опохмел» маявшемуся соответствующим синдромом заслуженному ветерану-грузчику. Рабочий предпринял несколько попыток урезонить руководителя, ссылался на привычку, традиции, и даже заявил, что если не выпьет, то у него «сердце остановится». На что молодой борец за трудовую дисциплину отрезала: «И слава богу, одним меньше будет» – и выставила беднягу из кабинета. Когда через некоторое время грузчик не вышел на разгрузку машины, разгневанная заведующая спустилась в подвал, увидела его сидящим за обеденным столом, рванула за плечо и увидела, что старик… умер. В ужасе она убежала из магазина и никогда больше не возвращалась к своей, столь престижной в советское время профессии.

Послание достаточно просто – с уважением относитесь к традициям, в частности к грузчикам и их маленьким слабостям, однако форма драматической притчи усиливает его и делает хорошо запоминающимся.

Инквайри. Я оставил в названии этого метода слово без перевода, поскольку не могу найти ему адекватного эквивалента. Инквайри (от англ. inquiry – расспрашивание, наведение справок) в коучинге – это процесс, который можно описать как сессию вопросов со стороны коуча и ответов коучи. Цель – углубить представление последнего по той или иной теме.

Примерно через пять месяцев после начала коучинговой программы Игорь Тимошенко признался Александру Петрову, что чувствует: он перестал прогрессировать, дошел до какой-то непреодолимой стены в своем развитии. Александр улыбнулся и предложил Игорю поговорить об этом на следующей сессии. Однако когда эта сессия началась Александр, казалось, забыл о своем намерении – он начал задавать Игорю вопросы совсем на другие темы: о чем тот думает, что его беспокоит, на что он тратит свое время. Потом вопросы стали совсем экзотическими: что Игорь изменил бы в своей жизни, в себе, в своем окружении, если бы у него была волшебная палочка. Постепенно разговор начал концентрироваться на семье Игоря, его ждущей первого ребенка жене, их отношениях в последнее время. Отвечая на вопросы Александра, он задумался. Внешне все шло как обычно, он возвращается не раньше десяти вечера, работает по субботам, редко разговаривает с женой в течение рабочего дня, однако проводит с ней все воскресенья. При этом ее отношение изменилось. Она стала раздражительной, требовательной, придирчивой, у них часто возникают перепалки, переходящие в длящиеся часами разбирательства. Ситуация в семье портила ему настроение, снижала мотивацию и эффективность в работе – отсюда ощущение стагнации в развитии. Еще через некоторое время Игорь понял, что причина сложностей в том, что он не скорректировал свое поведение в семье, в то время как ситуация изменилась. Тогда слово взял Александр: «Коучинг не предполагает использования административной власти, но поскольку ты сам нашел причину, я тебе помогу с решением. С понедельника отправляйся в отпуск на неделю – наладишь отношения в семье и заодно дашь возможность своему заму неожиданно оказаться в должности руководителя».

Существует несколько простых правил проведения инквайри. Первое состоит в том, что открытые вопросы (вопросы, требующие описательных ответов, типа «Что вы думаете о причинах падения доли рынка?») способствуют созданию новых и актуализации существующих знаний, открывают процесс поиска, в то время как закрытые вопросы (вопросы, предполагающие однозначный ответ «Вы виноваты в снижении прибыльности?») не продвигают нас вперед, закрывают дорогу поиску. Наиболее эффективны вопросы, которые предполагают качественное описание или способствуют перечислению фактов, версий, сценариев. При этом следует избегать вопросов «почему?», особенно на ранней стадии, поскольку они подталкивают к аналитическому поиску одного правильного ответа и прекращают процесс свободного творчества. Второе правило говорит о необходимости начинать с наиболее общих и широких вопросов и постепенно углублять и уточнять содержание разговора. Более детальные вопросы дают возможность посмотреть на ситуацию под новым углом и позволяют сохранить интерес к предмету. Так, посмотрев на бабочку в лупу, мы видим новые детали, недоступные невооруженному взгляду, и приобретаем новые знания о предмете. Третье правило регламентирует поведение коуча – ему ни в коем случае нельзя доминировать в разговоре, наоборот, он должен внимательно слушать и наблюдать за собеседником, задавать вопросы, которые бы помогали последнему говорить о том, что его действительно интересует и волнует. Не следует пытаться подвести коучи к готовым ответам, но создавать атмосферу, способствующую поиску маленьких открытий.

В заключение несколько полезных вопросов.

• Что вас сейчас тревожит? О чем вы больше всего думаете?

• Если бы вы знали решение, каким бы оно было?

• К каким последствиям это приведет?

• Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Каким вы видите идеальное состояние?

• Если бы я был на вашем месте, что бы вы мне порекомендовали?

• А что дальше? А что с этим делать?

• Что еще? – вопрос, дающий возможность продолжить разговор, после того как получен первый ответ.

Оценка прогресса. Как всякий длящийся во времени и поддающийся корректировке процесс, коучинг заметно выигрывает от проведения систематической оценки достигнутого прогресса. Об этом руководителю необходимо помнить с самого начала и рассматривать оценку в качестве такой же важной и неотъемлемой части коучинга, как постановка целей или предоставление обратной связи коучи. Отсутствие периодической оценки может завести коучинг совсем не туда, куда хотели изначально попасть коуч и коучи, и нанести заметный ущерб их результативности, мотивации и отношениям между партнерами.

Поскольку оценка руководителя большинству дается с трудом, подчиненный менеджер-коуч должен уделить особое внимание этому аспекту взаимодействия. На начальном этапе следует подчеркнуть важность оценки программы в целом и вашей эффективности как коуча в частности. Объясните коучи, что такая оценка поможет вам скорректировать ваш стиль, исправить ошибки, выявить возникающие проблемы и сконцентрироваться на том, что действительно важно для прогресса. Заострите внимание подчиненного на принципе откровенности и открытости как важнейшем принципе коучинга и необходимости использования его в отношении обеих сторон коучингового процесса. Подчеркните необходимость максимальной конкретики.

Рассказ коучи о необходимости оценки прогресса и вашей эффективности является необходимым, но недостаточным условием проведения полноценной оценки. Наивно ожидать, что, услышав от руководителя, что тот ждет откровенной оценки своей работы, коучи преодолеет страх критиковать вышестоящего и выложит все, что думает. Для того чтобы обратная связь стала действительно эффективной, требуются дополнительные последовательные усилия руководителя, прежде всего проактивность в ее получении.

Александр Попов знал, что вызвать замкнутого Тимошенко на откровенный разговор о том, что он, Александр, делает хорошо или не очень хорошо, будет непросто, хотя Игорь утвердительно кивал, когда Попов объяснял важность периодической оценки для успеха программы. Поэтому он решил не идти в лобовую атаку, а использовать тактику постепенного вовлечения Тимошенко в процесс оценки. После первой коучинговой сессии Попов предложил: «Игорь, давай поговорим о том, что у нас сегодня получилось хорошо, а что не очень хорошо». Не дожидаясь ответа Тимошенко, Александр поделился собственной оценкой сессии, сделав акцент на своей работе. Игорь сказал несколько позитивных фраз о ценности происходящего для него и некоторых сделанных им персональных открытиях. Петров не стал продолжать тему, поблагодарил коучи и завершил сессию. На следующей встрече он опять представил свою оценку первым, а потом помог Игорю вопросами. «В чем наша программа отвечает твоим ожиданиям, а в чем нет? В чем конкретно я оказал тебе помощь? На что я не обратил достаточного внимания? Насколько понятно я излагаю свои мысли? В чем бы еще ты видел мое участие?». Обратная связь Игоря была более содержательной, в частности, Александр узнал, что мог бы говорить быстрее и короче и больше рассказывать о своем опыте и, может быть, чуть меньше об опыте неизвестных Игорю руководителей. В заключение следующей встречи Попов попросил Тимошенко высказаться первым, при этом активно помогал ему вопросами. Еще через месяц он рассказал Игорю, что для оценки прогресса побеседовал с некоторыми контрагентами Тимошенко, и все они отметили позитивные изменения в области делегирования полномочий и более внимательного отношения к их проблемам со стороны Тимошенко, при этом мнение в отношении навыков наставничества было не столь однозначным. Петров предложил проанализировать причины недостаточного прогресса и скорректировать или дополнить план действий.

Для оценки любой коучинговой программы необходимо использовать как минимум три следующих формата: обратную связь коучи в ходе каждой сессии, оценку прогресса в середине программы и оценку результата по ее итогам. Для эффективного использования каждого из этих форматов необходимо четкое представление о целях коучинговой программы – еще одна причина, по которой следует серьезно подойти к определению целей.

Обратная связь от коучи к коучу-руководителю. Мы уже говорили о деликатности этого процесса. С моей точки зрения, основным фактором успеха здесь является желание и способность руководителя корректировать свое поведение. Когда коучи увидит, что вы стали избегать громоздких формулировок, после того как об этом говорилось в конце прошлой вашей встречи, он почувствует, что обратная связь – это серьезно и действенно. При этом неважно, кто на прошлой сессии упомянул этот недостаток – вы или ваш подопечный, важно, что высказанное вслух привело к конкретным изменениям.

И еще одна вещь – необходимость проактивной позиции руководителя в этом вопросе. Ему надо брать на себя роль первой скрипки в получении обратной связи от своего сотрудника и всячески помогать ему в этом эмоционально непростом деле, как это сделал Александр. Такая помощь складывается, прежде всего, из двух составляющих – ролевой модели и проактивного подхода к получению информации от коучи («расспросах»). Оценивая себя, руководитель демонстрирует подчиненному, что (влияние на коучи и коучинговый процесс и конкретные действия или их отсутствие, которые привели к этому влиянию) нужно оценивать, и как (конкретно, доброжелательно, конструктивно) делать. Приведу некоторые примеры такой оценки.

• «На этой сессии, задавая открытые вопросы и вспоминая свой опыт, я помог вам прояснить ваши цели в отношении нового филиала и определить потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь».

• «Кажется, что на прошлой встрече я недостаточно четко выразил свою озабоченность вашим несколько авторитарным стилем руководства отделом, и мы ничего не сделали для его корректировки – в результате потеряли время и одного сотрудника. Давайте уделим сегодня этому моменту наше главное внимание».

• «Боюсь, что мы почти не говорили о том, как вы лучше воспринимаете информацию и как мне эффективнее давать вам обратную связь. Вы не против, если мы обсудим это прямо сейчас?»

Обратная связь от коучи позволяет внести быстрые коррективы в поведение руководителя и его взаимодействие с первым, однако чаще всего не дает возможности оценить, насколько достигнуты цели программы развития. Поэтому я настоятельно рекомендую проводить оценку прогресса где-то в середине программы. Формы такой оценки могут быть разными, важно, чтобы она включала множественные источники информации – руководителя, коучи, его коллег и подчиненных. Достаточно простой, но эффективный вариант проведения промежуточной оценки – наблюдение руководителя за коучи во время работы, проведение и руководителем, и самим коучи коротких интервью с 3–4 ключевыми контрагентами сотрудника, а затем обсуждение услышанного обоими в ходе коучинговой сессии. Во время интервью следует получить ответы на простые вопросы.

• Какие изменения произошли в поведении, мотивации, навыках коучи?

• Как эти изменения влияют на его эффективность?

• Что из запланированного не удалось достичь?

• Какие конкретные рекомендации коучи могли бы дать его коллеги и подчиненные?

При обсуждении результатов интервью надо вернуться к целям программы, оценить степень прогресса в достижении каждой из них, при необходимости скорректировать цели, обсудить эффективность используемых действий и самого коучингового процесса.

По завершении программы можно повторить тот же процесс или дополнить его оценкой 360° в зависимости от параметров программы. При оценке результатов коучинга обратите внимание на следующие аспекты.

• Фактические результаты в сравнении с поставленными целями. Вопросы: «Как вы оцениваете эффективность программы в целом? Как вы продвинулись по пути достижения каждой из поставленных целей? Как это сказалось на вашей результативности? На ваших отношениях с другими людьми? В каких направлениях, по вашему мнению, вы должны продолжить работу?»

• Фактические действия в сравнении с запланированными действиями. Вопросы: «Что вы осуществили из своего первоначального плана действий? Что не удалось сделать? Почему? Что было самым трудным? Что было самым приятным? Как вы изменили бы свой план действий, если бы начинали все сначала?»

• Процесс коучинга. Вопросы: «Удовлетворены ли вы процессом коучинга? Что вам в нем понравилось? Что не понравилось? Что бы вы хотели изменить?»

• Вклад коучи. Вопросы: «Как вы оцениваете свой вклад в процесс коучинга? Удовлетворены ли вы тем, что сделали? Что конкретно вы привнесли в программу? Насколько комфортно было бы для вас самого заниматься коучингом?»

• Вклад руководителя. Вопросы: «Как вы оцениваете мой вклад в процесс коучинга? Удовлетворены ли вы моими действиями? Что конкретно я привнес в партнерство? Что я должен был сделать по-другому?»

• Полученные уроки. Вопросы: «Что вы узнали о себе – мотивация, ценности, навыки, сильные стороны, слабости? Что вы узнали о своем окружении – ключевые люди, культура, стратегия, системы менеджмента? Что вы узнали обо мне? Что для вас стало самым важным открытием? Как вы собираетесь применять новые знания?»

Со временем каждый занимающийся коучингом человек адаптирует существующие модели «под себя» или вырабатывает свои собственные инструменты. Один мой знакомый руководитель разделяет всех сотрудников на «созидателей», «исполнителей» и «координаторов». Первых он подводит к самостоятельному выявлению проблем в собственном поведении и поиску решений, оставляя себе вспомогательную роль, вторым выдает готовый диагноз и решение и концентрируется на разъяснении программы развития и контроля за ее исполнением, с третьими ведет диалог, активно используя собранные у их коллег комментарии и предложения.

В завершение хочу привести несколько сценариев коучинговых сессий руководителя со своим сотрудником.

Сессия А

Цели

• Анализ прогресса в реализации плана развития.

• Дополнительные рекомендации для коучи.

Продолжительность: 90 минут.

План сессии

• Начните с приветствия и новостей от коучи. Поинтересуйтесь, что произошло с вашей прошлой встречи, какие события в его подразделении, у клиентов или поставщиков, и т. п. Вы можете поделиться своими новостями, которые имеют отношение к коучи или могут быть ему просто интересны. Сделайте так, чтобы начало сессии было динамичным, непринужденным и коротким.

• Объясните цели сессии. Спросите коучи, хочет ли он поговорить о чем-то еще. Убедитесь в том, что вы зафиксировали его просьбу, и вернетесь к ней позднее.

• Попросите коучи рассказать о прогрессе в реализации плана развития. Рассмотрите каждую цель и обсудите соответствующие действия коучи. Убедитесь в том, что вы обсудили как достижения (прогресс), так и проблемы (пробелы). Помогите коучи открытыми и закрытыми вопросами, перефразируйте его главные утверждения и получите подтверждение.

• Когда он закончит свое сообщение, предложите свое видение прогресса. Говорите о конкретных действиях, которое вы наблюдали как в рабочем процессе, так и в ходе коучинговых сессий, или о том, что вы узнали от самого коучи или других людей. Не придумывайте и не фантазируйте. Сделайте так, чтобы в вашей обратной связи обязательно присутствовали позитивные моменты.

• Предложите одно-два конкретных действия, которые могли помочь коучи в реализации плана развития.

• Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой и рекомендациями. Предоставьте дополнительные объяснения и приведите новые аргументы, если это необходимо. Не настаивайте на тех пунктах, которые коучи видит по-другому, оставьте их для будущих сессий.

• Перейдите к обсуждению вопросов, заданных коучи в начале сессии.

• Попросите коучи прокомментировать полезность сессии в целом и вашу эффективность как коуча; когда он закончит, поделитесь с ним своей оценкой.

• Подтвердите дату, время и место проведения вашей следующей встречи и завершите сессию.

Сессия В

Цели

• Анализ успехов коучи.

• Рассмотрение и обсуждение того, как удалить барьеры, с которыми сталкивается коучи.

Продолжительность: 90 минут.

План сессии

• Начните работу в непринужденной обстановке.

• Объясните цели сессии. Спросите коучи, хочет ли он поговорить о чем-то еще. Убедитесь в том, что вы запомнили его просьбу и вернетесь к ней позднее.

• Попросите коучи рассказать о прогрессе, ответив на два вопроса: «Что ему удается?» и «Где он испытывает трудности?». Похвалите его за успех и предложите в ходе нынешней сессии сконцентрироваться на проблемных областях.

• Попросите коучи вернуться к плану развития и идентифицировать блоки (барьеры) – факторы, которые препятствуют достижению желаемых результатов в каждой области плана. Такими блоками могут быть люди с их стилем поведения, существующие организационные системы и процедуры – структура отчетности, системы вознаграждения или принятия решений, сам коучи – отсутствие навыков, мотивации, модели поведения и т. д. Предложите коучи рассмотреть некоторые дополнительные барьеры, если его список показался вам неполным.

• Попросите коучи выбрать два-три самых важных блока. Обсудите их; задайте дополнительные вопросы, перефразируя сказанное и поддерживая его невербальной коммуникацией.

• Попросите коучи провести «мозговой штурм» о том, как убрать или сократить влияние каждого из барьеров. Вы можете использовать следующую технику: возьмите первый блок, дайте коучи 3–5 минут для генерирования максимального числа потенциальных решений и попросите записать их на листе бумаги. Затем возьмите второй блок и повторите процесс на новом листке бумаги и т. д. Когда коучи пройдется по всем блокам, попросите его вернуться к первому листку и отобрать из списка одно-три решения, которые имеют самое сильное влияние на блок и являются самыми простыми для реализации. На данном этапе можно предложить некоторые свои решения, которых нет в его списках.

• Перейдите к обсуждению вопросов коучи, заданных в начале сессии.

• Подтвердите дату, время и место проведения следующей встречи и завершите сессию.

Сессия С

Цели

• Оценить прогресс коучи.

• Оценить эффективность программы коучинга.

• Завершить программу.

• Обсудить возможные следующие шаги.

Продолжительность: 120 минут.

План сессии

• Начинайте работу в непринужденной обстановке.

• Объясните цели сессии.

• Попросите коучи оценить его продвижение по каждой из целей плана развития. Добейтесь того, чтобы он вспомнил цели, говорил о своих конкретных действиях, достижениях и проблемах, остающихся в каждой области. На данном этапе вы можете предложить ему модель ДРП. При необходимости помогите коучи вопросами.

• Поделитесь результатами вашей оценки его прогресса. Напомните, на чем основывалась ваша оценка: ваши собственные наблюдения во время сессий коучинга, интервью с его ключевыми контрагентами, оценка 360° и др.

• Начните с того, что вы считаете достижениями; подтверждайте свою оценку конкретными примерами из ваших наблюдений и комментариями из ваших интервью. Не упоминайте имена людей, которые предоставили свои комментарии. Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой. Предоставьте ему дополнительные аргументы, если это необходимо. Похвалите за серьезные достижения.

• Перейдите к областям, где, по вашему мнению, цели были достигнуты не полностью. Подкрепите оценку конкретными примерами. Особое внимание уделите областям, которые кажутся вам наиболее критичными для текущей и будущей результативности коучи. Вы также можете поговорить об одной или двух областях, которые не стали частью первоначального плана, но на которые вы обратили внимание в ходе реализации программы, и считаете важными для работы своего подчиненного.

• Спросите коучи, нужны ли ему дальнейшие разъяснения. Вновь похвалите его за усилия.

• Попросите коучи прокомментировать целесообразность и успех программы коучинга в целом. Убедитесь в том, что он говорит о программе в целом, о процессе коучинга, его вкладе и вашем вкладе, основных полученных им уроках. Спросите, как бы вы могли улучшить свою работу в качестве коуча, какие навыки следует совершенствовать. Помогите ему вопросами.

• После завершения обратной связи коучи поделитесь с ним своей оценкой. Обязательно скажите, что вам понравилось с ним работать, что вы узнали многие интересные вещи и лучше поняли его и его рабочую среду.

• Подведите итоги, изложив то, что, по вашему мнению, в дальнейшем должен сделать коучи для продолжения собственного профессионального развития. Будьте кратки и точны. Напомните, что вы продолжите помогать ему в развитии, даже если эта помощь не станет формализованной коучинговой программой.

Глава 6
Здесь и сейчас: ситуационный коучинг

Основные идеи

• Организационная реальность предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга своих сотрудников.

• Ситуационный коучинг эффективен, когда возникающие проблемы могут быть решены быстро, сотрудники мотивированы, а руководитель исповедует философию коучинга и владеет его основными инструментами.

• Модель To GROW представляет собой эффективный алгоритм проведения ситуационной коучинговой сессии.

• В распоряжении руководителя есть и другие форматы проведения коучинговых сессий по принципу «здесь и сейчас», такие как личный пример, совместная деятельность, обратная связь в режиме реального времени.

• Диалог руководителя и подчиненного становится коучингом, когда в нем присутствуют активная роль сотрудника, рефлексия, выработка плана конкретных действий, его реализация и оценка.

Три предыдущие главы были посвящены описанию основных элементов формализованной коучинговой программы. Однако совсем не обязательно дожидаться момента, когда у вас будет достаточно времени и воли для того, чтобы пригласить подчиненного к началу такой программы, – организационная жизнь чуть ли не ежеминутно предоставляет руководителю возможности для коучинга сотрудников. Более того, чтобы начать коучинг, вам даже не обязательно читать предыдущие главы – достаточно ознакомиться с содержанием этой. Вот некоторые примеры коучинга по принципу «здесь и сейчас».

• Знакомясь с расписанием только что назначенного руководителя одного из региональных подразделений нашей консультационной компании, я заметил, что он запланировал распределить свое время примерно поровну между головным офисом компании (где он сохранял руководство одной из практик) и новым подразделением – две недели в месяц в центре и две с половиной – в регионе. Мне такое распределение времени показалось не оптимальным. Я позвонил своему молодому коллеге и задал ему несколько вопросов: что он видит в качестве своей основной цели на ближайшие три месяца? Что необходимо для достижения этой цели? Как подготовленное им расписание скажется на достижении этой цели? Оказалось, что главной его целью является создание эффективной команды, признающей его в качестве полноценного лидера. Достижение этой цели требует его постоянного присутствия в регионе, демонстрации своей лояльности сотрудникам, их городу и стране. Двухнедельные отлучки отрицательно скажутся на его репутации и осложнят создание дееспособной команды. Мы беседовали не больше получаса, но добились важных результатов. Через пару дней я увидел скорректированное расписание, которое было подготовлено молодым руководителем с пониманием своей роли и вытекающих из нее обязанностей.

• Ирина прекрасный аналитик, предпочитающий коммуникации с людьми работу с данными. При этом она сильно расстраивается, когда ее идеи не находят поддержки в организации. После очередной неудачной презентации она вернулась на свое рабочее место, надела наушники и уставилась в компьютер. Заметив это, руководитель группы Андрей предложил обсудить ситуацию в конце рабочего дня. Когда они встретились, Андрей дал Ирине возможность выговориться, а потом взял нить разговора в свои руки. С помощью наводящих вопросов («Какие специфические критические замечания прозвучали в адрес твоей презентации?», «Насколько каждое из них справедливо?», «Кто высказывал эти замечания?» «Почему каждый из этих трех критиков сказал то, что он сказал?», «Что в твоей презентации было успешно?» «Что было не слишком удачно?», «Что бы ты могла сделать по-другому?», «Как бы я мог тебе помочь?») он заставил Ирину проанализировать произошедшее и продумать конкретные шаги, позволяющие не допустить повторения подобного в будущем. Итогом полуторачасовой дискуссии стал следующий план действий: перед следующей презентацией Ирина проведет индивидуальные встречи с каждым из ее критиков, в ходе которых ответит на их вопросы и постарается снять их опасения и недоверие, сократит количество показываемых слайдов до пяти, а остальные раздаст присутствующим, и, наконец, в ходе рассказа будет обращаться к аудитории с вопросами и вовлекать слушателей в разговор.

• Николай был вне себя от ярости: «Я больше не могу этого терпеть – Илью надо срочно уволить. В пятый раз система сбивается, а он только улыбается и говорит, что это не его вина и свою часть работы он давно сделал. Я четыре раза с ним разговаривал, стыдил, угрожал – ничего не помогает. А ведь талантливый парень, но нам нужны результаты. Прошу вашей помощи – поговорите с ним строго и пригрозите увольнением, вас он испугается». Виктор Федорович, начальник департамента, успокоил Николая, а потом вдруг рассказал ему анекдот о том, как человек ползал на коленях под фонарем и что-то сосредоточенно искал. Когда к нему подошел прохожий и спросил, что он там ищет, человек ответил, что потерял очки. Прохожий принялся ему помогать, но через пятнадцать минут безуспешного поиска спросил: «А где же вы их все-таки потеряли?» Он ответил, показав рукой на неосвещенную сторону улицы: «Где-то там?». Когда прохожий возмутился: «Так почему же мы их здесь ищем?», то услышал в ответ: «Здесь же светлее». Когда Николай отсмеялся, Виктор Федорович спросил, нет ли чего-то общего между поиском очков и попыткой Николая решить свои проблемы с Ильей, угрожая и взывая к ответственности? После получасовой дискуссии они решили, что следует рассказать Илье, как работа системы влияет на результативность компании в целом, как его часть вписывается в общую картину, насколько его вклад важен для Николая и Виктора Федоровича лично, и расширить его полномочия по принятию оперативных решений, т. е., как сказал Виктор Федорович, «сделать его из исполнителя хозяином».

Каждая из приведенных выше реальных ситуаций похожа на другую тем, что результативность ее героев может быть повышена в результате короткой коучинговой сессии. Для того чтобы провести ее, не нужно заниматься диагностикой, составлять план развития и договариваться об измерителях прогресса, нужно лишь применить философию коучинга – помочь сотруднику найти решение возникающих проблем, а не решать их за него, и использовать простые инструменты – вопросы, истории, метафоры, личный пример. Эффект будет немедленным. Опытные руководители легко отличают признаки таких ситуаций (наличие проблемы, которая может быть устранена достаточно быстро, достаточно высокий уровень мотивации сотрудника, хорошее знание его сильных и слабых сторон) и быстро реагируют на них. Как уже говорилось, при любом коучинге следует выбирать проблемы, которые оказывают наибольшее влияние на результативность и могут быть решены с высокой долей вероятности. В случае ситуационного коучинга это становится особенно важным.

Перед тем как перейти к описанию одного из наиболее популярных инструментов ситуационного коучинга, я хочу обратить внимание на несколько областей, в которых коучинг руководителя по принципу «здесь и сейчас» может быть высокоэффективным.

• Определение новым сотрудником своего места (миссии) в организации и подразделении.

• Повышение мотивации опытного сотрудника, который «закис» на своем месте.

• Повышение результативности успешного сотрудника, которому не хватает совсем чуть-чуть до совершенства.

• Обретение уверенности новым сотрудником или сотрудником, осваивающим новые навыки.

• Преодоление излишней концентрации на задачах одного подразделения, месяца, программы.

И, наоборот, ситуационный коучинг не поможет в решении таких распространенных у менеджеров проблем, как преодоление синдрома первого успеха (пересмотра парадигмы эффективного лидерства), принятия решений без предварительного сбора и анализа данных, авторитарного или подстраивающегося стиля руководства, каждая из которых требует специальной коучинговой программы.

Алгоритм To GROW. Предлагаемый ниже алгоритм (см. рисунок) является одним из наиболее популярных коучинговых инструментов и позволяет руководителю провести сессию со своим подчиненным продолжительностью от тридцати минут до нескольких часов и получить конкретный результат. Название алгоритма происходит от английского глагола grow – расти, развиваться, при этом каждая из составляющих букв является первой буквой слова, описывающего стадию коучингового процесса. Наиболее распространен четырехступенчатый алгоритм, я же предпочитаю использовать пять ступеней, поэтому добавляю к глаголу частицу to.

Алгоритм возник из коучинговой практики, не является строго научным, однако полюбился тысячам коучей из многих стран. Его главное преимущество заключается в соединении простоты – слово легко запоминается всеми мало-мальски знакомыми с английским языком людьми, и полноты – пять стадий охватывают весь процесс коучинга. После трех – пяти сессий с использованием алгоритма большинство коучей запоминает его и применяет автоматически, меньшинство же – предпочитает другие инструменты.

To (topic, в переводе с английского «тема»). Начало коучингового диалога. На этом этапе необходимо определить, о чем пойдет разговор, что и в какой степени волнует сотрудника, в чем заключаются его проблемы, о чем он готов и о чем не готов говорить.

Елена Федоровская, руководитель департамента аудиторской компании, заметила, что одна из ее сотрудниц, 26-летняя Наталья Михайлова, засиживается в офисе допоздна, думает о чем-то своем во время совещаний и практически не участвует в работе над главным проектом департамента. Елена посчитала, что это связано с презентацией одному из клиентов, которую Наталье предстояло сделать через неделю, и предложила свою помощь. Та с радостью согласилась, и они встретились в переговорной после окончания рабочего дня. Похвалив платье Натальи, Елена перешла к делу:

– Итак, мы хотели поговорить о предстоящей презентации. Или ты хотела обсудить что-то еще?

– Нет, если честно, я не знаю, как построить презентацию – у меня будет только полчаса, а нужно столько всего рассказать… Я буду очень признательна, если вы мне поможете.

– Структура презентации – это все, что тебя волнует? Тебе не нужна никакая другая помощь? Расскажи мне о своем состоянии, мне кажется, что ты нервничаешь.

– Да, на самом деле, я не так часто делаю презентации клиентам, а компания Н известна свой требовательностью. Я немного волнуюсь.

– Значит, ты бы хотела поговорить о том, как справиться с волнением и провести удачную презентацию?

– Да, я бы хотела что-то с собой сделать… Если честно, я очень волнуюсь.

G (goal, в переводе с английского «цель»). В силу скоротечности процесса применительно к ситуационному коучингу правильнее будет говорить не столько о целях, сколько о желаемом результате коучинговой сессии. Однако это не снижает значения данного этапа.

Елена и Наталья договорились, что по итогам их полуторачасовой сессии у Натальи должно появиться четкое представление о структуре презентации и количестве слайдов, которые ей будет необходимо подготовить, уверенность в том, что она сможет эффективно провести это мероприятие, и понимание того, как она будет это делать.

Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.

• Что бы вы хотели обсудить?

• Чего вы хотите достигнуть?

• Что вы хотите получить от этой встречи?

• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?

• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?

• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?

• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?

• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?

• Это реально?

• Мы можем это осуществить в отведенное время?

• Это будет действительно ценно для вас?

R (reality, в переводе с английского «действительность, реальность»). Цель этого этапа – сформировать разделяемое коучем и коучи видение ситуации, в которой находится сотрудник, – описать реальность. Основная задача руководителя на данном этапе – не решать проблемы, помогать, утешать, а стараться разобраться в ситуации и помочь это сделать сотруднику. Чем больше различных значимых аспектов проблемы будет выявлено в ходе диалога, тем легче будет выработать эффективные решения.

Елена попросила Наталью описать клиента, историю отношений с ним, долгосрочные цели. Оказалось, что клиент работает с компанией уже пять лет, с интересом относится к новым продуктам, отличается требовательностью и высоким уровнем знаний в области финансов и бухгалтерского учета. Наталья несколько раз принимала участие во встречах с представителями клиента, однако всегда выступала во вспомогательной роли. На всех встречах с ее участием присутствовал некий Федор Иванович, который, в отличие от других сотрудников клиента, всегда разговаривал уважительно, был подчеркнуто вежлив и любезен. Он будет одним из ключевых участников предстоящей презентации. Беседуя о будущей презентации, Елена и Наталья выяснили, что ее цель – сделать первое представление нового продукта клиенту и сформировать интерес к нему, чтобы затем провести переговоры о его продаже. Наталья рассказала, что она не чувствует себя уверенной в презентациях, что в минувшие шесть месяцев она сделала три внутренние презентации и одну презентацию клиенту. К каждой презентации Наталья готовилась очень тщательно, накануне выступления долго сидела в офисе, а наутро возвращалась и все переделывала. Она с трудом находила слова, смотрела на экран, а не на аудиторию, но больше всего страдала от вопросов слушателей. Отвечала на них Наталья резко, не всегда точно, что вызывало раздражение у клиента.

Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.

• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?

• Когда это происходит?

• Как часто это происходит?

• Как это влияет на вашу результативность?

• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?

• Какие еще факторы имеют значение?

• Что еще важно?

• Каково их восприятие ситуации?

• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?

На этом этапе пользуйтесь вопросами, которые начинаются со слов «Что? Где? Когда? Кто? Сколько?», по возможности избегайте вопросов «Почему?», поскольку они предполагают формирование определенных мнений, занятие позиций, в то время как вас интересуют факты. Также вопрос «Почему?» может вызвать защитную реакцию со стороны коучи, который будет стремиться выглядеть в ваших глазах достойно и начнет приукрашивать действительность в свою пользу.

Важно помнить, что эффективно проведенная дискуссия на этапе reality непосредственно приводит к интересным решениям, и коучу не следует торопиться переходить на следующий этап.

Дважды повторив, что она переделывала презентации рано утром перед выступлением, Наталья схватилась за голову и воскликнула: «Какая же я дура! Разве можно все менять за час до выступления?!». Руководитель удовлетворенно кивнула: «Одно решение уже найдено».

O (options, в переводе с английского «варианты»). На этом этапе происходит выработка потенциальных способов решения стоящих перед коучи проблем. Слово «потенциальных» имеет принципиальное значение – не следует ограничивать коучи и требовать предлагать только конкретные и исполнимые действия, самые нереалистические идеи могут послужить основой для будущих решений. Задача состоит не в выборе оптимального варианта, а в выработке максимального числа возможных решений и подходов. Коуч должен помочь сотруднику раскрепоститься, максимально использовать свой творческий потенциал, дать простор своей фантазии. Такое состояние достигается, когда руководитель помогает сотруднику открытыми вопросами, невербальной лексикой, воздерживается от любых негативных комментариев вроде «это невозможно» или «никто не поддержит такое предложение».

Елена предложила начать поиск решений с обсуждения проблемы вопросов после презентации: «А как бы ты себя чувствовала, если бы тебе не надо было на них отвечать?» Ответ не заставил себя ждать:

– Гораздо лучше…

– Подумай, пожалуйста, что можно сделать, чтобы вопросов не было? Возьми лист бумаги и напиши все возможные варианты. Не ограничивай себя ничем, представь себя волшебником.

Через семь минут Наталья показала листок с пятью строчками. Елена похвалила ее, а потом предложила несколько вопросов:

– А что бы ты сделала, если бы тебе не надо было продавать им контракт? А если бы ты могла выбирать, на какие вопросы отвечать, а на какие нет? А если бы ты могла отвечать не сразу, а когда хочешь и в какой угодно форме?

Елена дополнила список тремя строчками «отвечать только тем людям, которые мне симпатичны», «отвечать после того, как закончилась презентация в формате один на один» и «отвечать в письменном виде, посоветовавшись с коллегами в своем офисе».

Они повторили процедуру в отношении того, что включить в презентацию (Елена несколько изменила вопрос и попросила Наталью подумать о том, что не надо включать в презентацию), и как себя вести в ходе самой презентации. Размышляя над последним вопросом, она посоветовала Наталье вспомнить людей, чьи презентации ей нравятся, и позаимствовать некоторые приемы у них. Убедившись, что творческая энергия сотрудницы полностью исчерпана, Елена высказала несколько собственных идей. В результате у них получился список из 32 возможных действий.

В работе над генерированием возможных решений помогут следующие вопросы.

• Что вы можете сделать для изменения ситуации?

• Какие альтернативы есть у этого подхода?

• Какой подход/действия вы наблюдали или сами применяли в похожей ситуации?

• Вспомните ситуацию, в которой вы выполнили это удачно. Что конкретно вы тогда сделали/не сделали? Вы можете применить такие решения еще раз?

• Представьте людей, которым это удается. Что конкретно делает каждый из них? Вы можете повторить их действия?

• Какие факторы мешают вам достичь желаемых результатов? Как их преодолеть? Что бы вы делали, если бы этих преград не существовало?

• Что бы вы сделали, если бы у вас был неограниченный бюджет? Сколько угодно времени? Любые сотрудники?

• Кто может помочь? Как? Что конкретно сделают эти люди? Можете ли вы сделать это сами?

• Вы хотите услышать мои предложения?

W (will do, в переводе с английского «буду делать»). На заключительном этапе сотруднику следует выбрать наиболее адекватные действия и наметить конкретные шаги. Очень важно, чтобы он принял на себя ответственность за выбор и его реализацию, почувствовал себя хозяином своей судьбы. Для этого руководитель не должен выходить из коучинговой парадигмы и давать коучи указания, пусть даже замаскированные под советы. Однако руководителю нужно убедиться, что сотрудник четко представляет, что, когда и как он будет делать, и мотивирован на реализацию этого плана. Уместно попросить коучи подробно изложить свой план, задать уточняющие вопросы и подбодрить его.

Из «списка 32», как они с Еленой окрестили плоды своей работы, Наталья выбрала семь конкретных действий по подготовке и проведению презентации.

• Подготовить презентацию из десяти слайдов, завершить работу за два дня до встречи с клиентом и больше не возвращаться к ней.

• Провести тренировочную презентацию перед сотрудниками своей группы за день до встречи с клиентом, внимательно записать их вопросы и совместно с ними подготовить ответы на эти и другие потенциальные вопросы клиента.

• Перед началом презентации сообщить клиенту, что ответы на вопросы будут даны по ее завершении и попросить не прерывать рассказ.

• В ходе презентации смотреть на Федора Ивановича, изредка переводя взгляд на противоположную стену, но не останавливая его на других присутствующих.

• По окончании презентации попросить аудиторию задать вопросы, внимательно записать их и отвечать только на те, ответы на которые подготовлены. Если останется дополнительное время, говорить о том, что знает, даже если об этом напрямую никто не спрашивал.

• Завершить презентацию точно в назначенное время и предложить желающим побеседовать один на один.

• Если останутся вопросы, на которые не были даны ответы, пообещать ответить на них по электронной почте в течение 3 дней.

Елена улыбнулась:

– Здорово. С таким планом ты их заткнешь за пояс. А ты сама чувствуешь себя комфортно? Могу я тебе еще как-то помочь?

Задумавшись на несколько секунд, Наталья твердо ответила:

– Очень комфортно. Спасибо вам огромное за помощь.

На завершающей стадии ситуационного коучинга помогут следующие вопросы.

• Какие варианты вам нравятся больше всего?

• Каковы плюсы и минусы этих вариантов?

• Какие варианты вам интересны?

• Оцените свой интерес в каждом из этих вариантов/их практичность по шкале от 1 до 10.

• Каковы следующие шаги? Что конкретно вы будете делать?

• Когда вы их предпримете?

• Насколько ваши действия обеспечат достижение ваших целей?

• Что может помешать вам? С какими барьерами вы можете столкнуться?

• Кого вы должны проинформировать о своем плане?

• Вам нужно внести эти шаги в свой ежедневник?

• Какая поддержка вам необходима? Как и когда вы рассчитываете получить эту поддержку?

• Оцените по десятибалльной шкале вероятность того, что вы реализуете каждый из намеченных шагов? Что мешает вам поставить цифру десять рядом с каждым из действий?

В конце сессии не забудьте попросить сотрудника об обратной связи, однако сделайте это кратко и динамично. Например, можете попросить его назвать два аспекта сессии, которыми он остался доволен, и два аспекта, вызвавшие чувство неудовлетворения. Или задайте следующий вопрос: «Если мы будем проводить подобную сессию еще раз, что нам стоить изменить?». Обязательно поблагодарите сотрудника за обратную связь и завершите коучинг.

Другие формы ситуационного коучинга. Алгоритм To GROW дает руководителю возможность проведения динамичных эффективных коучинговых сессий со своими подчиненными в духе «классического» коучинга. Однако в силу своего положения в организации у руководителя есть и другие возможности предоставить своим подчиненным коучинговую помощь в конкретной ситуации. Прежде всего, к ним относится личный пример.

Виктор Петровский, директор по маркетингу крупной машиностроительной компании, сразу понял, что его непосредственный подчиненный Ольга Шевченко, начальник отдела маркетинговых исследований, обладает значительным лидерским потенциалом – она прекрасно образована, быстро анализирует информацию и видит «большую картину», находит нестандартные решения, эффективно взаимодействует с подчиненными. Виктор стал уделять ей повышенное внимание, давать сложные задания, поручать часть своих функций. Будучи в целом удовлетворен прогрессом, он заметил, что Ольга теряется во взаимодействии с напористыми, шумными и агрессивными людьми вне зависимости от их должности, возраста и пола.

Однажды он заглянул в кабинет Ольги и пригласил ее на встречу с Иваном Рогулиным, директором второго производственного дивизиона – человеком, имевшим в компании репутацию сложного и даже конфликтного.

– Ольга, ваша задача – внимательно наблюдать за тем, что будет происходить. Ни во что не вмешивайтесь, запоминайте или записывайте. Потом мы все это обсудим.

Встреча началась с критической реплики Рогулина о работе дирекции по маркетингу по продвижению новой машины, Петровский пропустил ее мимо ушей и рассказал анекдот о маркетинге. Все весело рассмеялись. Не теряя темпа, Виктор озвучил заранее согласованную цель встречи – обсудить программу продвижения продукции дивизиона на рынки Румынии, Сербии и Черногории, и напомнил регламент – 30 минут. Он предложил потратить их следующим образом – 10 минут на комментарии Рогулина, 10 минут – на ответы Петровского и 10 минут – на согласование корректировок к существующей программе. Рогулин тут же сказал, что 10 минут ему мало и потребовал 15. Петровский сразу согласился и урезал свое время до 5 минут, при этом тихо, но твердо заметил, что за временем будет следить он.

Рогулин говорил достаточно резко, позволяя себе прямые выпады в сторону Петровского и его сотрудников, которых он упрекал в отсутствии гибкости и плохом знании рынка. При этом в его выступлении присутствовали и содержательные моменты – Рогулин предлагал усилить акцент на прямых контактах с потенциальными покупателями, которых, по его мнению, было не более сотни, и улучшить качество рекламной продукции на местных языках. Петровский слушал внимательно, одобрительно кивал головой, делал короткие заметки и… улыбался. Он вежливо остановил Рогулина на семнадцатой минуте, напомнив о регламенте. Похвалив выступление коллеги за конструктивность, задал пару вопросов, на которые требовался ответ «да» или «нет», и перешел к своему рассказу. В нем он часто использовал обороты «как вы заметили», «полностью согласен с вами, что…», «как вы предлагаете» и с улыбкой смотрел на Рогулина. Под конец извинился, что занял две лишние минуты, и предложил принять предложения Рогулина, сохранив при этом работу с государственными органами и публикации в отраслевой литературе.

Рогулин взорвался, сказав, что работа с чиновниками – это пустая трата времени и денег. Петровский вежливо возразил, что министерства во многом влияют на выбор предприятий. Его собеседник повысил тон и повторил свои аргументы, тогда Виктор взглянул на часы и достаточно жестко сказал: «Ну что ж, наше время истекло. Я принимаю ваше предложение, мы прекратим работу с министерствами и сосредоточимся на трех сформулированных вами приоритетах: прямых контактах, улучшении рекламной продукции и рекламе в специальной литературе. Через месяц подведем итоги». Пожав Рогулину руку, он стремительно вышел из кабинета.

Вечером того же дня Петровский пригласил Ольгу к себе и предложил прокомментировать встречу с Рогулиным: «Насколько я был эффективен? Какие приемы нейтрализации агрессии мне удались? Что бы вы могли использовать в своей работе?» Ольга заметила, что Петровский ушел от Рогулина фактически с тем, чего хотел добиться, – развитием прямых контактов, улучшением материалов и продолжением кампании в специальной литературе. Для этого он пожертвовал малым – работой с министерствами, о которой неоднократно отзывался как о важной, но не первоочередной задаче, он пропускал мимо ушей обидные слова, строго следил за временем, был вежлив и использовал юмор. Виктор заострил внимание своей подчиненной на таких моментах, как подчеркивание вклада собеседника и избегание прямой конфронтации. После 20-минутного обсуждения они согласились, что Ольга возьмет эти средства на вооружение, попробует их в общении со своими сложными контрагентами и расскажет о результатах Петровскому.

Короткая, но содержательная сессия рефлексии и обратной связи превратила обычный эпизод организационной жизни в результативный коучинг, который помог сотруднику с лидерским потенциалом овладеть важнейшим для нее навыком. Естественно, ситуационный коучинг может принимать и другие формы – совместная работа руководителя и подчиненного, наблюдение первого за работой второго и обратная связь в режиме реального времени, специальные задания для сотрудника. Однако коучингом такой опыт станет только при условии совместного обсуждения руководителем и сотрудником происходящего, выработки плана конкретных действий и его реализации, ведь коучинг – это диалог, итогом которого становится повышение результативности хотя бы одного из его участников.

Глава 7
Что делает руководителя эффективным коучем?

Основные идеи

• Коучинг может быть эффективным, только если руководитель принимает его философию и настраивается на «коучинговую волну», т. е. сознательно берет на себя роль инструмента развития своего подопечного.

• Для успеха руководителю необходимо владение следующими «умениями»: слышать, задавать вопросы, предоставлять обратную связь, устанавливать и поддерживать отношения рабочего доверия.

• Наиболее распространенные ошибки руководителей являются продолжением доминирующих в современных компаниях культурных норм – это подмена коучинга наставничеством, недостаточное внимание к коучи и эмоциональная близорукость.

• Эффективный коучинг складывается из взаимодействия двух сторон, поэтому коучи должен внести свой вклад в виде готовности посмотреть на себя по-новому, отбросить сложившиеся стереотипы и экспериментировать и рисковать.

В предыдущих главах мы рассмотрели составляющие коучинга – элементы, из которых складывается взаимодействие руководителя и подчиненного. Знания о них вполне достаточно, чтобы начать коучинг. Однако само по себе оно не обеспечит выдающихся результатов. Один мой знакомый руководитель несколько лет назад увлекся коучингом, выписал десятки книг, прочитал половину из них, с энтузиазмом занялся работой с подчиненными, а через полгода бросил: «Не мое. Не могу, когда ответ очевиден, а ты должен к нему подводить. Сказал как делать – и вперед». Это далеко не единичный случай, отнюдь не все попробовавшие овладеть коучинговым стилем руководители преуспели в нем.

Результат коучинга во многом определяется мировоззрением, персональными характеристиками и специальными коммуникационными и аналитическими навыками занимающегося им руководителя. К сожалению, освоить эти навыки, прочитав книгу (даже эту), нельзя. Они развиваются на практике. Однако узнать о них будет полезно каждому всерьез интересующемуся развитием своих подчиненных менеджеру.

Что делает руководителя успешным коучем. В силу своей профессиональной деятельности мне посчастливилось наблюдать за сотнями руководителей разных рангов и национальностей, практиковавших те или иные формы коучинга своих подчиненных и коллег. Кто-то из них пользовался термином «коучинг», кто-то даже не слышал о нем. Интересно, что знакомство с термином практически никак не сказывалось на эффективности руководителей, зато участие в программах обучения коучингу давало определенное преимущество. Так вот, всех руководителей, действительно добившихся результатов в повышении результативности своих сотрудников, объединяли три вещи – разделение коучинговой философии, достаточный уровень развития специальных «коучинговых» компетенций и предварительная подготовка к каждой встрече с коучи.

Билл Овен сформулировал для себя, что требуется сделать для спасения бизнеса, примерно через два месяца после своего назначения на должность генерального директора российской добывающей компании, в которой его работодателю (одному из лидеров глобальной отрасли) принадлежал блокирующий пакет. Однако опытный руководитель, успевший поработать не только в родной Америке, но и в Азии, и на Ближнем Востоке, не торопил события, поскольку считал, что, во-первых, в одиночку ему с программой перемен не справиться, а во-вторых, его план может оказаться неверным в условиях совсем незнакомой ему России. Биллу была необходима поддержка управленческой команды, которую он унаследовал от своего российского предшественника. Первых двух месяцев хватило, чтобы оценить высших руководителей, избавиться от нескольких, в чьи возможности измениться Билл не верил, найти им замену извне и начать работу с командой.

Собрав всех своих прямых подчиненных и руководителей производственных предприятий в подмосковном доме отдыха, Билл кратко, но эмоционально изложил свое видение ситуации. Существующая бизнес-модель компании несостоятельна, при реализации прогнозируемого большинством аналитиков сценария снижения мировых цен компания обанкротится, для того, чтобы спасти ее, нужны кардинальные перемены в том, как организован и управляется бизнес. Он, Билл, знает о том, как подобные компании работают в других странах, однако он не знает ничего о России. Все, что он может, – это задавать правильные вопросы и делиться опытом. Задача команды состоит в разработке подходящей бизнес-модели и ее внедрении. Для этого, по мнению Билла, требуются две вещи: совместная работа команды и индивидуальная работа каждого из ее членов над развитием своих знаний в области управления и навыков реализации организационных перемен. При этом он уверен, что у команды есть все, чтобы справиться с этой задачей и сделать их компанию одной из ведущих в России уже через три года.

За выступлением Билла последовало достаточно бурное обсуждение и сессия мозгового штурма, результатом которой стали несколько инициатив. В частности, определение срока разработки новой бизнес-модели (шесть месяцев), организация ежемесячных встреч высшего руководства по ее обсуждению, создание программы развития управленческих навыков для руководителей, формирование рабочих групп по нескольким направлениям, организация поездок в отделения иностранного акционера. Руководители возвращались с загородной сессии в приподнятом настроении, чувствуя себя хозяевами исключительно важной для компании и интересной для них программы.

Хотя Билл ни разу не произнес слово «коучинг», он действовал в отношении группы как заправский коуч. Наверное, его навыки опытного оратора сыграли свою роль в мотивировании российских руководителей, большинство из которых до той загородной встречи относились к новому лидеру достаточно настороженно, однако эта роль была второстепенной по отношению к самой постановке задачи, которая полностью соответствовала философии коучинга – «вы сами добьетесь большего, я вам в этом помогу».

Философия коучинга проста для восприятия, однако она не всегда близка руководителям, которые привыкли брать на себя большинство содержательных функций в организации – устанавливать цели, принимать решения о том, как их достигать, давать распоряжения, оценивать, судить, награждать и наказывать. Поэтому остановимся на основных ее постулатах еще раз.

Коучинг – равноправное партнерство, в котором нет «главных» и «подчиненных»

По своей сути коучинг – это разговор равных, в основе которого лежит основанное на взаимном интересе и уважении доверие, если его нет, не будет и результативного коучинга.

Однажды меня попросили помочь руководителю, который хотел повысить свою результативность в наставнической работе с подчиненными. Придя на одну из его индивидуальных сессий, я увидел следующую картину. Мой герой сидел в кресле за письменным столом и хорошо поставленным командным голосом выдавал рекомендации стоящему перед ним навытяжку сотруднику, который пытался записывать ЦУ начальника. Понятно, что эффективность такого «коучинга» оставляла желать лучшего.

Если руководитель не в состоянии оставить свою генеральскую шинель на вешалке в прихожей перед комнатой, в которой проходит коучинговая сессия, ему лучше вовсе не входить в эту комнату. При этом равенство не означает панибратства, стирания возрастных, социальных и других отличий, оно означает равные права и обязанности в отношении друг друга обоих участников процесса. Мне известен случай многолетней результативной совместной работы по своему развитию обращавшихся друг к другу по имени-отчеству директора и его заместителя, хотя, как показывают исследования психологов, переход на «ты» в целом способствует более доверительному разговору.

Коуч является инструментом развития другого (в данном случае своего подчиненного). Несмотря на равенство, у каждого из участвующих в коучинге людей есть своя роль. Центром отношений является коучи, они развиваются вокруг его личности. Роль коуча состоит в том, чтобы организовать эти отношения так, чтобы растворить собственное эго во взаимодействии с подчиненным, полностью отождествить свой успех с его успехом. Реализация этого принципа на практике требует изрядной доли контроля над собой со стороны коуча. Мои наблюдения говорят, что многим руководителям, для которых такой взгляд на отношения с подчиненными не является естественным, помогает превращение коучинга в игру с самим собой – насколько я могу научиться работать в новой для себя парадигме, освоить необычный формат отношений с подчиненными. Еще одно средство – связывание успехов коучи с результативностью компании или подразделения, за которое отвечает руководитель, трансформации тезиса «я – инструмент развития другого» в «я – инструмент создания результатов для моего бизнеса через развитие другого».

Коучи способен не только к развитию, но и к определению путей совершенствования. Когда Билл говорил о том, что управленческая команда в состоянии найти правильную бизнес-модель и внедрить ее в короткие сроки, он опирался на свой почти тридцатилетний опыт работы, который включал как удачные, так и провальные проекты. Первые случались, когда исполнители участвовали в планировании того, что будет сделано, вторые – когда между теми, кто «думал», и теми, кто «делал», возникала стена. Билл никогда не забудет историю по внедрению техники безопасности в одной из ближневосточных стран, где его компания приобрела добывающий актив. Прибывшие на место иностранные менеджеры посчитали снижение очень высокого уровня травматизма одним из важнейших приоритетов и начали оперативно внедрять систему управления техникой безопасности, существующую в материнской компании. Значительные деньги были потрачены на приобретение средств индивидуальной защиты, обучение безопасным методам работы, распространение буклетов, организацию отчетности и коммуникации. Результаты оказались чудовищными – травматизм существенно вырос. Рядовые работники восприняли в штыки непонятные им нововведения, отказывались пользоваться касками, очками и другим средствами индивидуальной защиты, видя в них угрозу своей мужественности, менеджеры среднего звена считали программу «чужой» и не продвигали ее в жизнь, высшее руководство безуспешно пыталось изменить ситуацию приказами и наказаниями. Положение начало меняться только после того, как руководители низшего и среднего звена были вовлечены в процесс планирования, и с их участием в систему управления безопасностью были внесены серьезные изменения, отражающие местную специфику.

Путь к повышению эффективности лежит через работу коучи над собой, более глубокое понимание себя, своей рабочей среды и своего места в ней

В отличие от средней школы коучинг не предлагает универсальных рецептов, каждое решение индивидуально и подходит только конкретному человеку, действующему в конкретное время в конкретной обстановке. То, что блестяще служило руководителю несколько лет назад, скорее всего не подойдет его подчиненному сегодня, последнему нужно искать собственное решение. Эта простая мысль не всегда укладывается в голове опытных и успешных руководителей, однако без нее коучинговое партнерство невозможно. Еще до начала процесса работы с командой у Билла сложилось собственное представление о возможной бизнес-модели для компании. Однако, будучи опытным руководителем, он понимал, что для реализации такой бизнес-модели потребуются энергия и навыки всей управленческой команды, и поэтому предпочел потратить значительные временные, эмоциональные и материальные ресурсы на то, чтобы помочь своим подчиненным лучше понять себя и тот бизнес, которым они управляли, выработать собственное видение бизнес-модели и развить необходимые для его реализации навыки.

Коучинговые компетенции

В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.

Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.

Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.

Через полгода Александр рассказал, как та первая глубокая беседа в корне изменила его отношение к Овену, которого он изначально представлял себе псом-рыцарем, прибывшим в Россию насаждать свою культуру и технологию. Билл в свою очередь поделился, сколько важных для себя открытий он сделал в ходе того разговора – о том, что Александр испытывает сильный внутренний дискомфорт, оказавшись в незнакомой для него отрасли и организации, находясь под давлением своих работодателей, будучи оторванным от семьи, о том, что Скворцов слабо представляет, чем ему следует заниматься, а что оставить другим менеджерам, о том, что, копируя своих руководителей, он пытался с первой же встречи оказать жесткое давление на Овена, однако такой стиль ему совсем не по душе. Практически ни о чем из этого перечня не было сказано впрямую, однако Билл безошибочно декодировал эту информацию, используя прием, который в коучинге называют глобальным слушанием.

Многочисленные исследования подтверждают, что опытные коучи слушают своих собеседников лучше, чем обычные менеджеры, что дает им возможность услышать не только то, что было сказано вслух, но и уловить дополнительные нюансы и оттенки, подтекст, чтобы потом вернуть их в разговор с коучи и тем самым обогатить его. На следующей встрече с Александром Билл решил проверить одну из возникших в ходе разговора с ним гипотез – желание Скворцова познакомиться с отраслью и обрести уверенность в себе во взаимодействии с другими менеджерами. Не говоря ничего о своей догадке, Овен протянул молодому человеку брошюру с описанием программы для руководителей добывающих компаний в одной из ведущих американских бизнес-школ: «Лет десять назад я поучаствовал в подобной программе, не могу сказать, чтобы она кардинально изменила мою жизнь, но по окончании я понял, чем большой руководитель отличается от менеджера». После этого он перевел разговор на другую тему, а через месяц Александр отправился на первую сессию программы. Поучаствовав в двух сессиях, он обрел необходимую уверенность в себе и постепенно стал полноправным участником стратегических дискуссий.

Традиционно выделяют три или четыре уровня слушания. В обычной жизни мы ограничиваемся косметическими («делаем вид, что слушаем, а думаем о своем») и разговорными («слушаем-говорим-слушаем») формами слушания. Однако коучинг предполагает более глубокие уровни проникновения в то, что и как говорит собеседник.

Активное слушание (от англ. active listening). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.

• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.

• Слушатель концентрирует все свое внимание на собеседнике.

• Слушатель затрачивает основные усилия на то, чтобы уловить и переработать получаемую от собеседника информацию, а не на то, чтобы говорить самому.

• Слушатель запоминает или записывает факты и эмоции собеседника для дальнейшего использования в коучинге.

• Слушатель периодически подтверждает свой интерес и внимание, посылая собеседнику обратную связь в виде одобрительных кивков, взглядов, коротких фраз.

• Слушатель повторяет услышанное, задает вопросы, суммирует и использует другие приемы для подтверждения своего понимания.

• Слушатель делится с собеседником своими наблюдениями и гипотезами.

Вот пример диалога, в ходе которого руководитель-коуч демонстрирует навыки активного слушания.

Сотрудник: Я так и не понял, зачем они меня приглашали, бардак у них там какой-то…

Руководитель: Правда? Что же произошло?

Сотрудник: Сам не до конца понял. Сначала они меня продержали в приемной целый час, вместо 11 встреча началась только в 12.

Руководитель: На целый час позже?

Сотрудник: Да, но это не самое страшное. Вместо Смирнягина меня принял какой-то незнакомый дядька из отдела продаж, а вместе с ним чудик из отдела безопасности. Могли бы заранее предупредить! И потом, какое отношение безопасность имеет к нашему проекту?

Руководитель: И о чем вы говорили?

Сотрудник: Продажник начал задавать всякие дурацкие вопросы о ценах, нашей системе хранения и управления поставками, все то, что мы уже рассказывали Смирнягину, а потом про наши отношения со Смирнягиным – как давно я его знаю, откуда и т. д. Безопасник вообще молчал… Странный тип, похож на полковника СМЕРШа из «Ликвидации», только без формы…

Руководитель: Ну и что ты им сказал?

Сотрудник: Что? Что мы это все обсуждали и пора бы переходить к конкретным действиям по подготовке и подписанию контракта. А он опять начал задавать лишние вопросы о ценах и условиях хранения и поставки.

Руководитель: А ты не спросил про Смирнягина, почему его не было на встрече?

Сотрудник: Конечно, спросил. Сказали, что уехал в срочную командировку сегодня утром… Слушайте, а ведь они, наверное, подозревают, что он от нас «откат» хочет получить?

Как мы видим из этого абсолютно невыдуманного разговора, руководитель собирает информацию, заполняет пробелы, пытается воссоздать комплексную картину встречи своего сотрудника с внешними партнерами. Он не тратит время и энергию на то, чтобы высказывать собственные догадки или суждения, рассказывать подобные истории, происходившие с ним в прошлом, или предлагать программу действий. Сосредоточившись на собеседнике, мягко возвращая его к основной нити рассказа, он помогает сотруднику услышать собственную историю как бы со стороны и интерпретировать ее более глубоко, чем тот сделал первоначально.

Глобальное или глубинное слушание

В каждой профессии есть свои сокровенные тайны, доступные лишь избранным. В коучинге к их числу относится глубинное слушание, о котором говорят, понижая голос и чуть-чуть закатывая глаза: «N (известный коуч) слушает своего собеседника так, что читает его бессознательное как открытую книгу». Известный коуч и автор книг по коучингу Джули Старр (Julie Starr) описывает этот тип слушания как «уходящий далеко за пределы логически возможного». Мне также приходилось встречать людей, которые улавливают из беседы гораздо больше, чем можно было бы сделать, используя чисто рациональное мышление и приемы активного слушания, да и самому иногда испытывать подобное состояние – собеседник ни единым словом не обмолвился о какой-то своей проблеме, но ты знаешь, что она существует, спрашиваешь его об этом и получаешь подтверждение. Во время сессии группового коучинга в Литве один из ее участников, отвечая на мой вопрос, перешел на литовский, однако я абсолютно точно понял сказанную им фразу, хотя не знаю ни слова на этом языке.

Уже упоминавшийся Дэвид Големан говорил, что взаимодействие между людьми осуществляется, по меньшей мере, на двух уровнях – на уровне языка, так называемая «высокая дорога», и на уровне эмоций – «низкая дорога». Скорость передачи информации по второму каналу значительно быстрее, поэтому я называю его «быстрой дорогой», однако эта информация остается в зоне бессознательного. Похоже, что глубинное слушание как раз об этом – о включении «быстрой дороги» в процесс разговора.

Приемы глубинного слушания недостаточно хорошо описаны, тем не менее хотелось бы привести некоторые характеристики этого состояния.

• Сознание слушающего спокойно и открыто, полностью направлено во внешний мир, абстрагировано от собственного «я».

• Внимание полностью сосредоточено на говорящем, в равной степени уделено речи, тембру голоса, позе, движению рук, мимике.

• Все органы чувств слушающего мобилизованы на восприятие говорящего как единой системы слов и эмоций.

• Периодически слушающий получает новые кусочки информации о собеседнике.

Подобное состояние достаточно иллюзорно и неустойчиво, даже самые опытные и талантливые коучи не могут испытывать его постоянно. Да это и не нужно, во-первых, оно связано со значительной нагрузкой для организма, а во-вторых, коучинг – это нечто гораздо большее, чем просто слушание собеседника, каким бы глубинным оно ни было. Однако периодическое использование метода глубинного слушания (включение в процесс диалога не только разума, но и чувств, слежение не только за содержанием разговора, но и за эмоциональным состоянием говорящего, его невербальной лексикой) – неотъемлемая часть эффективного коучинга. И чем чаще мы пытаемся работать в этом формате, тем больших результатов добиваемся.

Билл Овен сказал: «С опытом я научился не принимать все сказанное собеседником за чистую монету, искать дополнительную информацию в его взгляде, позе, интонации. Я не смогу написать на эту тему учебник, но я довольно неплохо научился „читать“ людей. Когда при первой нашей встрече Скворцов попытался совершить на меня „наезд“ (этот русский термин я выучил одним из первых) я увидел, как он напрягся, и понял, что это не его слова и не его формат, что он выполняет чье-то прямое или косвенное указание, причем этим указанием тяготится. Когда он быстро свернул разговор о технической стороне бизнеса, я почувствовал, что у него есть потребность и желание разобраться в этой теме, однако статус не позволяет ему открыто попросить помощи. Впоследствии мои догадки нашли другие подтверждения и позволили выстроить продуктивные отношения с Александром. А будь я на 20 лет моложе, наверное, записал бы его в самоуверенные пустозвоны и попытался бы убрать из компании или, по крайней мере, с должности операционного директора».

Вопросы

Мы уже неоднократно говорили о том, что вопросы являются одним из важнейших инструментов коучинга. Один своевременный, безупречно сформулированный вопрос может разрушить казавшиеся непреодолимыми барьеры, проложить дорогу к массивам новой информации, заставить увидеть ситуацию в принципиально ином свете и привести к долгожданному решению. Мой коллега рассказывал, что после завершения полугодовой коучинговой программы клиент сказал ему буквально следующее: «Все было исключительно полезно, но заданный тобой на третьей сессии вопрос дал мне не меньше, чем вся остальная программа». Поэтому руководитель, решивший заняться коучингом с подчиненными, обязан овладеть мастерством задавать хорошие вопросы. К сожалению, это серьезная проблема для многих руководителей, поскольку они по привычке задают вопросы именно как руководители, а не как коучи. Традиционно руководитель ограничен во времени и ориентирован на поиск быстрого и правильного решения, более того, он часто имеет собственное мнение о том, каким должно быть это решение. Поэтому в его арсенале прежде всего закрытые вопросы, предполагающие однозначные ответы, например, «Когда будет выполнен план второго квартала?», и вопросы риторические «Не снизить ли комиссионные агентам, не выполняющим план?». И первый, и второй тип вопросов не слишком помогают в коучинге. Поэтому многим приходится осваивать технику задавания вопросов заново, впрочем, она не такая уж и сложная.

Каковы характеристики эффективного коучингового вопроса? Джули Старр считает:

• что он должен быть простым;

• у него должна быть цель;

• он должен оказывать влияние;

• он не должен направлять или ограничивать сознание коучи.

От себя добавлю, что хороший вопрос должен быть уместным с точки зрения времени и эмоционального состояния того, кому он адресован.

Простые вопросы позволяют коучи сосредоточиться на поисках ответа, а не на понимании, чего от него хотят, они экономят время и энергию обоих участников процесса, делают разговор конструктивным и эффективным. При этом коучу не следует упускать из виду эмоциональное состояние собеседника и ставить знак равенства между простыми и прямыми вопросами. Наиболее эффективны вопросы, являющиеся одновременно простыми и безопасными для отвечающего.

Во время третьей встречи с Александром Билл задал ему следующий вопрос: «Кстати, Вы посмотрели ту программу, что я дал Вам в прошлый раз? Как Вы думаете, могла бы подобная программа быть интересна такому опытному человеку, как Вы?» Александр ответил, что в целом программа показалась ему интересной, и задал несколько уточняющих вопросов по ее содержанию и составу участников. На следующий день он прислал Биллу письмо с просьбой одобрить его участие в программе, которая оказалась исключительно полезной для его развития.

Как видим, вопрос Билла был прост, элегантен и неопасен для Александра, поскольку оставлял возможность для негативного ответа. Если бы Овен спросил своего подчиненного: «Когда вы собираетесь записаться на ту программу, что я вам рекомендовал в прошлый раз?», он бы загнал разговор в угол, поскольку этот вопрос предполагал только два ответа – положительный или отрицательный и не давал Александру возможности получить дополнительную информацию, подумать и продемонстрировать самостоятельность в принятии такого решения. А если бы Билл попытался замаскировать свое послание и спросил Александра: «Что вы думаете о вашем дальнейшем профессиональном развитии?», то мог бы получить самые разнообразные ответы, от «Ничего не думаю» до «Через пару лет хочу занять ваше место», которые бы увели разговор совсем в другое русло.

Задавая вопросы, коуч всегда преследует определенную цель – получение дополнительной информации, тестирование гипотез, оказание влияния на коучи. Ниже приводятся некоторые наиболее важные цели и вопросы из арсенала Билла Овена (цели частично позаимствованы из книги Джулии Старр «Учебник коучинга» (Julie Starr, The Coaching Manual)).

Как вы заметили, Билл предпочитает открытые вопросы и избегает вопросов «Почему?» поскольку считает (как и многие профессиональные коучи), что этот вопрос создает ненужное напряжение у собеседника, заставляя его высказывать определенное суждение, и тем самым снижает уровень открытости и непроизвольности.

Задавая вопрос, коуч в той или иной степени влияет на то, каким будет ответ, в каком направлении начнет думать коучи. Вопрос «Что вызвало твою резко негативную реакцию на выступление директора по маркетингу?» дает достаточно категоричную оценку реакции коучи – «резко негативную» и оставляет ему значительно меньше пространства для размышлений и ответа, чем вопрос «Я заметил, что выступление директора по маркетингу не оставило тебя равнодушным. Так ли это? Что ты чувствовал?». Опытный коуч хорошо понимает различие между направляющими (задающими направление ответа) и нейтральными вопросами и использует их в соответствии с ситуацией.

В целом руководители имеют тенденцию к чрезмерному использованию направляющих вопросов, которые ограничивают число рассматриваемых вариантов, сужают поле творческой деятельности коучи и создают определенные ожидания в отношении того, каким должен быть ответ. Поэтому общая рекомендация состоит в использовании преимущественно нейтральных вопросов. Сравните следующие пары.

При этом направляющие вопросы эффективны в особых случаях, например, когда требуется подвести черту под затянувшемся обсуждением, принять окончательное решение, завершить коучинговую сессию или ее этап.

Помимо содержания вопроса очень важно, как он произносится и какой невербальной лексикой сопровождается. Опытный коуч умело пользуется такими эмоциональными тонами, как теплота, жесткость, холодность, официальность, дружелюбие, ассертивность, поддержка в зависимости от цели вопроса и эмоционального состояния коучи. Они сознательно выбирают позу, тембр голоса, скорость речи, мимику, чтобы усилить эффект.

Мы начинали разговор об умении задавать вопросы с истории о вопросе, который оказался ключевым элементом целой коучинговой программы. В заключение я хотел бы привести несколько таких супервопросов, собранных мною у коллег по коучинговому ремеслу.

– А это лучшее решение (стратегия, инвестиция и т. п.)?

– Зачем это тебе?

– Что нужно изменить – в тебе, в твоем окружении, в том, что ты делаешь, в том, как ты это делаешь, чтобы совет директоров признал в тебе полноправного генерального директора?

– Каким образом сделать так, чтобы ваш руководитель разобрался в том, что вы делаете, и начал оказывать вам реальную помощь?

Супервопросы формулируются таким образом, что в сжатой форме содержат описание проблемы и подталкивают к содержательному ответу, который проникает в суть проблемы. Умение формулировать и задавать их – признак высшего коучингового мастерства. Да и мастерства руководителя тоже.

Обратная связь

Мы неоднократно затрагивали тему обратной связи, и это неудивительно. Умение объяснить человеку, как он выглядит со стороны, является важнейшим элементом коучинга. Обратная связь в коучинге эффективна, если она своевременна, нацелена на улучшение/усовершенствование, конкретна, т. е. основана на фактах, и конструктивна.

Через три месяца после начала работы над новой бизнес-моделью (включившей в себя: а) двухдневные ежемесячные сессии высшего менеджмента с участием внешнего консультанта, в ходе которых руководители знакомились с современными управленческими моделями и концепциями; б) презентации по итогам каждой сессии; в) работу кроссфункциональных групп, Овен пригласил к себе своих пятерых заместителей и предложил им свое видение ситуации.

Он отметил бесспорные достижения: объединение команды для создания эффективного бизнеса, повышение общего уровня управленческих знаний у участников программы, значительный прогресс в выработке новой бизнес-модели и проработке ее отдельных составляющих. Билл также предположил, что совместная работа команды косвенно повлияла на улучшение текущих результатов, поскольку менеджеры стали грамотнее и, самое главное, начали более эффективно взаимодействовать друг с другом. Он отметил высокую мотивацию всех участников проекта и эффективную работу присутствующей пятерки по его координации. Приведя несколько конкретных примеров, подтверждающих его слова, Овен предложил каждому из присутствующих поделиться собственными соображениями о том, что уже принесла работа над новой бизнес-моделью. Оказалось, что некоторым руководителям она помогла лучше понять собственную роль в компании, другим – лучше узнать находящиеся в эксплуатации активы. Александр сказал, что он не только понял, каких знаний ему недостает, но и частично ликвидировал эти недостатки.

Перейдя к проблемным зонам, Билл сосредоточился на двух основных темах.

– Меня несколько беспокоит, что мы превращаемся в закрытый клуб, если не в масонскую ложу, а наше упражнение приобретает все более академический характер. Приведу несколько примеров, чтобы было понятно, что я имею в виду. На прошлой неделе я был в одном из филиалов и попытался рассказать местным руководителям о той работе, которую мы делаем, однако генеральный сделал такое лицо, что я быстро сменил тему. В перерыве он объяснил мне, что пока держит наше упражнение в секрете, чтобы не волновать людей. Правильно ли это? Не лишаем ли мы себя дополнительного ресурса – знаний наших руководителей и инженеров в регионах? Не будет ли нам значительно сложнее внедрять новую модель, если мы не вовлечем их в процесс ее создания уже сейчас? Я не русский, не понимаю всех нюансов, но у меня есть потребность получить ответы на эти вопросы от вас. И еще, мы уже три месяца проектируем новую организацию, однако ничего не изменили в существующей. Не пора ли начать внедрять элементы будущей бизнес-модели? Я согласен, что мы пока не готовы перейти на двухуровневую систему управления, но возможно, есть другие вещи, которые мы могли бы внедрить?

Выступление Билла спровоцировало оживленное обсуждение, по итогам которого были приняты конкретные решения:

– провести выездные сессии управляющей команды, пригласить руководителей филиалов к участию в обсуждении новой бизнес-модели;

– сформировать инвестиционный комитет и внедрить новые правила представления инвест-проектов;

– начать создание корпоративного университета для подготовки руководителей операционных единиц (активов) и руководителей проектов;

– перейти на новую систему показателей эффективности для вспомогательных подразделений.

Закрывая совещание, Билл произнес фразу, мигом облетевшую всю компанию: «Неплохо поработали. Конечно, вы все это придумали сами и вполне могли бы обойтись без меня. Впрочем, в этом и заключается роль СЕО – подтолкнуть менеджмент к действию в нужном направлении».

Именно в этом – сподвигнуть коучи к действию в правильном направлении – состоит основная функция обратной связи от занимающегося его развитием руководителя. Не будем утомлять читателя повторением разговора о том, как предоставлять эффективную обратную связь (см. главу 4), остановимся на том, о чем еще не говорилось, – своевременности обратной связи, ее объективности и управлении негативной реакцией на обратную связь.

Хотя коучинг является сферой деятельности, к которой почти не применимы законы и строгие правила, своевременность любого действия коуча является, пожалуй, одним из немногих таких правил. Не вовремя заданный вопрос или даже неуместная улыбка могут свести на нет большую предварительную работу и отбросить коучинг на несколько сессий назад. Несвоевременная обратная связь как наиболее сильный инструмент коучинга может привести к еще более негативным последствиям. Один из моих клиентов рассказывал, что его первый эксперимент с коучингом закончился на третьей встрече, которая состоялась после очень напряженного и высокоэмоционального заседания правления, где был отклонен его инвестиционный проект. На той встрече коуч в красках рассказал ему о его негибкости, неумении поставить себя на позицию другого человека и нетерпимости к критике. Менеджер взорвался, предложил коучу не учить его жизни, а помочь материально, и прекратил занятия. Вспомним, что Овен уже после первой встречи со Скворцовым почувствовал, что тому явно не хватает специальных знаний, однако не торопился рассказать своему подчиненному об этом – их отношения были далеки от доверительных и подобная обратная связь могла быть воспринята молодым руководителем как критика или стремление подавить его. Решая, когда рассказать подопечному о том или ином наблюдении или соображении, руководитель-коуч должен принимать во внимание следующие факторы.

• Эмоциональное состояние коучи, его способность воспринимать любую содержательную и критическую информацию в данный момент времени.

• Способность коучи адекватно воспринять конкретную информацию, которой намеревается поделиться коуч.

• Эмоциональное состояние коуча, его способность эффективно донести свое послание до коучи в данный момент времени.

• Влияние полученной коучи информации на достижение целей коучинговой программы.

• Влияние полученной коучи информации на состояние отношений рабочего доверия между коучем и коучи.

Я не призываю руководителей к политкорректности или беззубости в отношениях с коучи, но предлагаю им каждый раз задумываться над этими простыми факторами, прежде чем предоставить подопечным ту или иную обратную связь. Одна и та же фраза, произнесенная в разное время, может привести к диаметрально противоположным результатам.

Объективность в таком высокосубъективном занятии, как бизнес-коучинг, является достаточно деликатной темой, ведь там, где разговор идет о человеческих отношениях, приходится в основном оперировать представлениями и ощущениями, а не твердыми данными. В то же время именно из-за возможности многообразных трактовок, коучи, как правило, испытывают повышенную потребность в справедливости, которую они очень часто называют «стремлением к объективности». Коуч-руководитель должен помнить об этом важном ожидании и строить свою обратную связь соответствующим образом, a именно:

• максимально использовать язык фактов и минимизировать язык интерпретаций. «Я заметил, что во время презентации вы бо?льшую часть времени смотрели на экран, а не на аудиторию», а не «У вас получилась не очень хорошая презентация, поскольку вы все время смотрели на экран»;

• подкреплять свою обратную связь деталями места и времени, что повышает ощущение ее объективности. «Вчера на 11-й минуте выступления Васильева на правлении и сегодня два раза – во время утренней оперативки – выступала Гамолина, и на заседании кроссфункциональной группы – говорил Смирновский, ты перебивал выступающих вопросом и требовал немедленного ответа»;

• активно использовать выражения, подчеркивающие персональный характер обратной связи: «Мне кажется», «Я думаю», «По-моему» и т. д.;

• предоставлять коучи реальную возможность не согласиться со своим утверждением. Для этого спрашивать его о согласии/несогласии, предоставлять время для аргументации, использовать технику активного слушания.

Управление негативной реакцией на обратную связь – один из камней преткновения для начинающих руководителей-коучей. Сталкиваясь с неприятием своего сообщения, руководитель часто забывает о коучинговой парадигме и переходит в контрнаступление, используя при этом традиционные инструменты топ-менеджера – давление, резкий и повышенный тона, сарказм, угрозы. Такая реакция может легко разрушить возникшее между руководителем и коучи доверие и поставить под угрозу всю программу. Существует несколько приемов, позволяющих управлять негативной реакцией коучи на обратную связь.

Прежде всего, следует убедиться, что эта реакция действительно отрицательна. Часто оказывается, что мы воспринимаем молчание или отсутствие одобрительных кивков головой как сигналы несогласия, в то время как человек глубоко размышляет над услышанным. Необходимо задать уточняющие вопросы («Насколько вы согласны с тем, что я сказал?» или «А как вам представляется данная проблема?») и предоставить коучи возможность прокомментировать свою реакцию.

Если же восприятие все-таки негативное, надо переходить к корректирующим действиям. Во-первых, убедитесь, что коучи находится в состоянии эмоциональной сбалансированности, если же ваша обратная связь привела его в состояние раздражения, обиды или злости, возвратите его в рабочее состояние – сделайте паузу, пошутите, извинитесь за причиненные неприятные эмоции (но не за содержание обратной связи). Если вам не удается привести собеседника в рабочее состояние, завершите сессию. Во-вторых, продемонстрируйте эмпатию и покажите, что вы расстроены той реакцией, которую вызвала ваша обратная связь: «Я вижу, что причинил вам боль» или «Своими словами я тебя разозлил, извини, совершенно не хотел этого сделать». В-третьих, примите на себя ответственность за неэффективную форму обратной связи (но не ее содержание): «Я хотел помочь тебе разобраться в отношениях с директором по маркетингу, но у меня это не получилось. Искренне сожалею» или «Я не нашел правильных слов, чтобы довести до вас свои наблюдения». И, наконец, если ситуация позволяет, попробуйте перефразировать ваше послание.

Пытаясь управлять негативной реакций коучи на вашу обратную связь, избегайте двух самых опасных ошибок: стремления изменить его мнение силовыми методами («передавить») и отказаться от содержательной части вашего послания. Они приведут к разрушению того, о чем мы поговорим в следующем параграфе, – доверительных рабочих отношений.

Доверительные рабочие отношения. Некоторые из нас обладают умением располагать к себе и выстраивать продуктивные отношения с другими людьми от природы, другим приходится развивать в себе этот навык, являющийся одной из наиболее важных компетенций любого руководителя. Как показывают исследования, овладеть им в достаточной степени может большинство взрослых людей, при условии если они потратят достаточные время и усилия на то, чтобы понять, что создает отношения, и попрактикуются в использовании этих принципов.

На становление отношений руководителя-коуча и сотрудника-коучи оказывают влияние многие факторы, которые условно можно разделить на две группы: психологические и содержательные.

Психология выстраивания доверительных отношений достаточно хорошо изучена и в простой форме может быть представлена следующим образом – похожесть создает отношения, совпадение ожиданий одной стороны и действий другой обеспечивает их сохранение. Люди тянутся к похожим на себя людям и начинают испытывать к ним доверие и, наоборот, люди, сильно отличающиеся от нас, отталкивают, вызывают настороженность и подозрение. Оказавшись за границей в окружении людей, говорящих на чужом языке, соотечественники испытывают тягу друг к другу, легко вступают в контакт, открыто рассказывают о себе. Встретившись в родной среде, те же люди могут испытывать противоположные чувства, поскольку фактор принадлежности к одной национальности теряет свое значение, а различия в возрасте, социальном статусе, образовании указывают на непохожесть.

Принадлежность к одной организации, владение одним профессиональным жаргоном, схожее образование, опыт работы являются факторами, которые облегчают установление доверительных отношений между руководителем-коучем и сотрудником-коучи. Однако различие в позициях (начальник и подчиненный) – гораздо более сильный разделяющий фактор, тем более в традиционно иерархической российской и родственных ей культурах. Подчиненному очень сложно быть откровенным со своим руководителем, от которого зависит его вознаграждение, продвижение и другие аспекты благополучия в организации, особенно при обсуждении собственных проблем, недостатков, сомнений, желаний, которые и составляют содержание коучинга. Понимая деликатность ситуации, руководитель должен помочь сотруднику преодолеть естественную настороженность, объяснив принципы коучинга, рассказав об исключительно развивающих целях программы и взяв на себя обязательство не использовать полученную в ходе коучинга информацию в каких-либо других целях. Чтобы достигнуть желаемого эффекта, такая коммуникация должна повторяться неоднократно, причем руководителю следует использовать разные форматы передачи своего послания.

Помимо прямой коммуникации в распоряжении коуча-руководителя есть целый набор психологических приемов, которые ослабляют отчуждение и способствуют сближению. Очень простой, но эффективный – прием копирования, в основе которого лежит принцип взаимного притяжения похожих людей. Многочисленные эксперименты показали, что если в ходе разговора коуч начинает принимать те же позы, что и коучи, – наклонять голову, улыбаться, кивать, закидывать ногу за ногу и т. п., через небольшой период времени степень доверия коучи к своему партнеру заметно усиливается. Тот же эффект достигается при точном использовании коучем произнесенных коучи фраз, как в следующем диалоге.

Коучи: У меня не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в мою дирекцию.

Коуч: Итак, у вас не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в вашу дирекцию.

Коучи: Да, и я сильно расстроен.

Коуч: Вы сильно расстроены, что у вас не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в вашу дирекцию.

Коучи: Да, потому что у меня есть пробел в маркетинговой экспертизе.

Коуч: Вы сильно расстроены, потому что без Яновской у вас остается пробел в маркетинговой экспертизе.

Еще один метод завоевания доверия называется на коучинговом жаргоне не совсем приличным словом «раздевание». Используя этот прием, коуч рассказывает неожиданные для коучи, в какой-то мере частные детали своей профессиональной, а иногда и частной жизни, говорит о своих недостатках и слабостях. Когда его директор рассказал на второй коучинговой сессии, что плохо разбирается в стратегическом анализе и стесняется этого, молодому менеджеру стало стыдно, что на предыдущей сессии он утаил от своего коуча периодически возникающие у него проблемы с подготовкой презентаций в назначенные сроки. Он почувствовал, что разговор ведется на более высокой степени открытости, и решил впредь соответствовать установленному своим коучем стандарту.

Достижение определенного уровня доверия на одной коучинг-сессии не гарантирует возвращения в ту же точку при следующей встрече, коуч должен постоянно следить за этим важнейшим компонентом эффективного диалога. При этом доверие исчезает, если происходит несовпадение заданных коучем стандартов и его реальных действий. Если он заявил, что не будет выносить никакую полученную в ходе коучинга информацию во внешний мир, а на следующий день использует ее на совещании руководителей, коучинговой программе наносится удар, нейтрализовать последствия которого, скорее всего, не удастся никогда. Доверие – очень тонкая материя, которая возникает не сразу, разрушается моментально, а восстанавливается очень медленно. Поскольку коучинговые программы всегда ограничены по продолжительности, коуч должен быть исключительно аккуратен в своих действиях и избегать всего, что может подорвать доверие. Если же такое случается, он должен открыто признать свою ошибку, принять на себя ответственность и подтвердить свою приверженность коучинговым принципам. Худший способ управления ситуацией – попытки объяснить, почему пришлось нарушить правила.

Помимо психологических приемов, руководитель обладает еще одним инструментом установления отношений рабочего доверия – он может оказывать реальное влияние на рабочую ситуацию сотрудника. Узнав от своего коучи, что тот не владеет в полной мере новой программой компьютерной графики, начальник отдела без лишней проволочки попросил более опытного сотрудника провести с ним двухчасовой тренинг. В результате коучи не только повысил производительность своего труда, но и почувствовал, что его руководитель действительно слышит его, заинтересован в его развитии и готов использовать для этой цели организационные ресурсы. Речь не идет о том, чтобы покупать доверие коучи в обмен на привилегии, такое доверие имеет очень короткий период полураспада, а о том, чтобы, прислушиваясь к коучи, действовать в интересах бизнеса.

Наконец, самым главным средством создания и развития отношений рабочего доверия являются результаты коучинговой программы. Если коучи овладевает желаемым навыком, достигает поставленных целей, чувствует себя более мотивированным и включенным в организацию, т. е. видит конкретные результаты программы, его вера в коуча приобретает конкретное наполнение.

На протяжении этого параграфа мы намеренно использовали термин «отношения рабочего доверия». Начиная коучинговую работу с подчиненными, некоторые руководители пытаются установить с подчиненными отношения доверия, покрывающие все сферы жизни, необоснованно усложняя и без того сложную задачу. Поскольку руководитель занимается с подчиненным бизнес-коучингом, их отношения должны оставаться в рамках бизнеса, того, что непосредственно влияет на результативность коучи в организации. Другие виды коучинга лучше оставить специалистам.

Наиболее распространенные ошибки

Бизнес-коучинг как дисциплина гораздо моложе менеджмента, поэтому подавляющее большинство действующих менеджеров никогда не учились коучингу – ни в институте, ни на рабочем месте. Более того, современная управленческая культура возводит на пьедестал характеристики, несовместимые с коучингом, – напористость, резкость, умение брать на себя инициативу, конкурентность. При всем уважении к их предпринимательским достижениям мне трудно представить Олега Дерипаску или Романа Абрамовича эффективными коучами. Коучинг не является естественным продолжением управленческой работы для большинства руководителей, поэтому, начав заниматься им со своими сотрудниками, они довольно часто совершают ошибки. Наиболее распространенные из них связаны, как раз с особенностями работы менеджера и психологическими характеристиками выбирающих эту профессию людей. Вот основные из них.

Подмена коучинга наставничеством. Правильнее было бы сказать не наставничеством, а наставлениями. Будучи людьми действий, руководители часто забывают, что основа коучинга – помощь подчиненному в поиске решений, а не выдача готовых рецептов. Совершая эту ошибку, менеджеры начинают рассказывать подчиненным, что им следует делать, доминируют в диалоге, пропускают важные этапы коучинга.

Если вы чувствуете, что описанная выше тенденция вам не чужда, постарайтесь направить вашу активность на другие вещи. Если вы не можете промолчать, задавайте вопросы, а не делайте утверждения, вместо готовых решений – формулируйте альтернативы и всегда предлагайте коучи прокомментировать их и добавить свои. А лучше задерживайте дыхание при любом желании дать рекомендацию или указание и считайте минимум до 10, если желание осталось – считайте еще раз до 10 и только потом открывайте рот.

Недостаточное внимание коучи. Современные руководители привыкли к выполнению нескольких функций одновременно, доверяют своей интуиции и быстро принимают решения. Все это часто приводит к тому, что даже если менеджер-коуч молчит, слушает своего сотрудника и не отрываясь смотрит на него, уровень его внимания неадекватен задачам коучинга. В голове руководителя проносятся вихри мыслей о конкурентах, издержках, дне рождения сына и предстоящей поездке в горы, он переживает страсти только что прошедшего заседания правления и готовится к следующему: он слушает, но не слышит собеседника.

Недостаточное внимание – это не только самая распространенная, но и самая сложная для исправления ошибка руководителя-коуча, поскольку ее труднее всего заметить. И все-таки средства борьбы с ней существуют. Старайтесь очистить свое сознание от всех мыслей и эмоций, не связанных с предстоящей сессией. Не бегите на коучинг прямо с заседания правления и не назначайте его перед советом директоров, проведите 5–10 минут в одиночестве, подышите поглубже, расслабьтесь. Начав диалог, протестируйте свой уровень внимания и при необходимости скорректируйте его. Если вы чувствуете, что ваше сознание уходит в сторону от предмета обсуждения, попытайтесь изменить формат разговора, например, от монолога коучи перейдите к коротким вопросам и быстрым ответам. И, наконец, если вам все-таки хочется думать о другом, можете попробовать одну из следующих игр. Попытайтесь отгадать, что думает о вас в данный конкретный момент ваш собеседник. Эта задачка, если вы займетесь ей всерьез, потребует внимания не только к словам, но и к жестам, выражению лица собеседника, и заставит вас полностью переключиться на него. Если вас не интересует собственная персона и мысли других о ней, представьте, что коучи посылает вам зашифрованное послание, например, о местонахождении и коде сейфа, в котором спрятаны сокровища или чертежи новейшего самолета, и вам требуется его расшифровать.

Пренебрежение эмоциями. Руководители, как правило, считают себя рационально мыслящими людьми и минимизируют значение эмоций в организационной жизни. В результате они, особо не задумываясь о последствиях, – ведь так в свое время вели себя и их руководители, и ничего, они стали успешными – легко повышают голос, используют крепкие выражения и саркастические высказывания. В коучинге эмоции исключительно важны, поэтому такое поведение крайне непродуктивно – оно разрушает эмоциональную связь между коучем и коучи, без которой не может существовать столь необходимая для освоения новых навыков и поведений безопасная среда. Другой стороной эмоциональной близорукости руководителей является их стремление «продавить» план развития или его отдельные части, несмотря на эмоциональное состояние сотрудника, который недостаточно мотивирован, не уверен в своих силах, боится негативной реакции коллег и т. п. Такое давление подрывает веру сотрудника не только в способность руководителя помочь ему, но и в коучинг вообще.

Если вы эмоционально близоруки, т. е. не можете различать свои и чужие эмоции, вам не стоит заниматься коучингом. Впрочем, такие люди вряд ли дочитают книгу до данного места. Если вы, как и большинство руководителей, эмоционально чувствительны, но не всегда уделяете этому должного внимания, например, не кричите на начальника, но иногда прикрикиваете на подчиненных, вам могут помочь следующие советы. Во-первых, не занимайтесь коучингом, когда вас переполняют эмоции – гнев, ярость, страх или даже радость. Если вам не удается прийти в эмоционально стабильное состояние, отложите сессию^[3]. Во-вторых, периодически анализируйте эмоциональное состояние своего коучи и не пытайтесь «задавить» его негативные эмоции, работайте с ними деликатно, лучшими помощниками в этом вам будут юмор и терпение.

Глава 8
Нужен ли мне персональный бизнес-коуч?

Основные идеи

• Занятия с профессиональным коучем предоставляют руководителю еще одну возможность овладеть коучинговым мастерством.

• Руководителю стоит подумать о персональном коучинге, если его стиль управления оказывает негативное влияние на сотрудников, он испытывает сложности в установлении и поддержании продуктивных рабочих отношений, чувствует себя изолированным от организации или осваивает новую роль.

• Выбор коуча является ключевым элементом успеха коучинговой программы и не может быть делегирован третьему лицу.

• Коучинг требует значительных усилий от руководителя и не будет эффективным без его полной включенности, ответственности, открытости и готовности рисковать и экспериментировать.

• Ничто так не помогает коучу в проведении эффективной программы, как регулярная откровенная обратная связь клиента.

Эта книга посвящена тому, как руководители могут использовать философию и инструменты коучинга для повышения результативности и мотивации своих сотрудников. Однако было бы неправильным завершить ее, оставив без обсуждения вопрос, который возникал у знакомившихся с рукописью топ-менеджеров руководителей – «А не стоит ли мне пригласить персонального бизнес-коуча?»

Зачем нужен бизнес-коуч?

Скажу сразу, что всем дочитавшим книгу до этого места руководителям, я бы посоветовал позаниматься с персональным коучем. Потому, что им коучинг действительно интересен, а один из лучших способов овладеть ремеслом – стать клиентом мастера. Гарантирую, они увидят в новом свете многие из изложенных в данной книге идей, которые наполнятся конкретным содержанием.

Есть и другие причины, чтобы заняться коучингом с профессионалом. Если вы находитесь в одной из описываемых ниже или схожих ситуаций, коучинговая программа будет вам хорошим подспорьем.

• Вы знаете или чувствуете, что некоторые элементы вашего стиля управления оказывают деструктивное влияние на организацию. Один мой знакомый имел усвоенную у своего первого начальника привычку проводить совещания в вечернее время и заканчивать их далеко за полночь, что вызывало раздражение у подавляющего большинства его подчиненных, однако никто не решался сказать ему об этом открыто. Преодоление этой привычки потребовало специальной коучинговой программы, в ходе которой после длительных и напряженных сессий руководитель наконец-то понял бессознательную причину, по которой он проводил эти совещания, их низкую результативность и крайне негативное влияние на мотивацию сотрудников, и с легкостью отказался от этого формата работы.

• Испытываете сложности в управлении или установлении отношений с ключевыми для вас и вашей профессиональной деятельности подчиненными или в управлении командой. У одного из моих клиентов были серьезные проблемы в управлении своим заместителем по техническим вопросам – менеджер, в компетентности которого не было никаких сомнений, не всегда выдерживал сроки, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания своего начальника. Душеспасительные беседы, а мой клиент был сторонником гуманистического менеджмента, натыкались на достаточно агрессивную реакцию. Посмотрев на динамику отношений со стороны, поговорив с каждой из сторон и их коллегами, я предположил, что проблема связана с прошлым, – технический директор был одним из кандидатов на должность первого лица вместе с моим клиентом, а до этого они работали на должностях одного уровня, причем последний появился в компании на год позже. Коучи согласился с этой гипотезой, и мы разработали план действий.

1) Провести обстоятельный разговор с замом, в рамках которого похвалить его технические знания и управленческий опыт, рассказать о сложностях освоения в новой должности и о своем решении передать ему некоторые дополнительные функции и предоставить полную автономию в организации собственного рабочего времени и управлении своим подразделением, ограничив контроль результатами и сроками.

2) Чаще подчеркивать достижения и знания зама в присутствии третьих лиц.

3) Периодически предоставлять ему возможность проводить планерки высшего менеджмента.

4) Периодически просить у него обратную связь о результативности руководителя.

Подготовка к первому разговору заняла две недели, мой обстоятельный коучи заучивал наизусть целые абзацы, мы провели с десяток инсценировок, в которых по очереди играли его самого и его зама. Его усилия не пропали даром. Неожиданно для меня ситуация изменилась сразу же после той беседы. Заместитель стал образцом дисциплинированности и первым проводником идей руководителя.

• Испытываете сложности во взаимодействии с руководителем, советом директоров или акционерами. Всеволод, занявший пост генерального директора крупной сырьевой компании, после того как финансовый холдинг приобрел несколько предприятий среднего размера, испытывал сложности с взаимодействием с Евгением, гендиректором материнской компании, бывшим одновременно председателем совета директоров в компании Всеволода. Новому генеральному казалось, что председатель постоянно недоволен его выступлениями на заседаниях совета; несколько раз он возвращал ему отчеты с достаточно резкими комментариями. Более того, Евгений начал приглашать к себе заместителей Всеволода для разговоров с глазу на глаз. Попытки что-то выяснить у самого Председателя ни к чему не привели – тот говорил, что все нормально. Всеволод начал подозревать, что руководитель думает о его замене, и решил обратиться за помощью к коучу. По итогам совместно проведенного анализа они предположили, что проблема заключается в разных представлениях об эффективной коммуникации. Вышедший из консалтинга Всеволод предпочитал длинные презентации с множеством цифр и деталей и считал, что должен быть единственным каналом взаимодействия с советом и его председателем. В то же время Евгений-предприниматель был сторонником неформальных бесед, причем с участием большого числа вовлеченных в процесс менеджеров, и коротких меморандумов. Через месяц Всеволод освоил их написание, значительно сократил свои презентации и начал приводить с собой на заседания совета других менеджеров – диалог значительно оживился, встречи с заместителями без участия генерального прекратились и председатель начал демонстрировать свое расположение.

• Не получаете обратной связи от организации, которой руководите, начинаете чувствовать себя одиноко и изолированно. Через год после назначения генеральным директором нефтяной компании бывший руководитель одного из ее добывающих подразделений почувствовал, что не очень хорошо понимает, что происходит в организации. Несмотря на прекрасное знание цифр из управленческой отчетности, у него возникло ощущение тревоги, что он теряет связь с компанией, а вместе с ней и контроль над компанией. Директор заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о неприятном сюрпризе. Как раз в это время один из знакомых предложил ему поработать с бизнес-коучем. На стадии диагностики коуч, а затем и коучи увидели, что последний проводит львиную долю своего времени в общении с внешними контрагентами: представителями властей разного уровня, клиентами, партнерами, конкурентами, а внутри компании взаимодействует с узким кругом из 21 менеджера. Они также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации, особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать. Было решено включить в программу коучинга проведение регулярных встреч генерального директора с большими группами сотрудников разных уровней в формате таун-холла (от англ. town hall – встречи свободных горожан) во всех ключевых подразделениях, установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена каждого из пяти главных филиалов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Также они решили работать над развитием навыков активного слушания и проведения экспресс-сессий (пятиминутного разговора с целью получения информации от случайного собеседника). Программа продолжалась три месяца и, по словам коуча, по ее итогам руководитель полностью избавился от мешавшего ему чувства потери контроля, хотя его успехи в овладении активным слушанием были значительно скромнее.

• Осваиваетесь в новой роли или пытаетесь приспособиться к сильно изменившемуся контексту. Несколько месяцев назад я начал работать с молодым менеджером, впервые ставшим генеральным директором. Несмотря на прекрасное образование, сильный интеллект и разнообразный опыт работы в различных должностях, он посчитал необходимым поработать с коучем над уточнением своей роли, установлением приоритетов и развитием навыков стратегического лидерства. Особое место в программе занимает получение развернутой обратной связи от ключевых контрагентов коучи. Каждые два месяца я провожу детальные интервью с топ-менеджерами компании, обобщаю услышанное и обсуждаю результаты с клиентом. По итогам таких обсуждений происходят определенные корректировки стиля и фокуса работы коучи, которые, по словам контрагентов, повышают его эффективность в незнакомой среде.

• Чувствуете, что недостаточный уровень развития специального навыка снижает вашу эффективность. Став членом высшего руководства British Petroleum (ныне BP), ее будущий СЕО Джон Браун (John Browne) понял, что неумение делать нелюбимые им с детства публичные презентации сильно снижает его шансы на занятие высшей должности в компании, и пригласил коуча для развития этого навыка. Уже став первым лицом компании, он продолжал занятия, так как оценил значение этого навыка для взаимодействия как с внешними контрагентами – инвесторами, аналитиками, журналистам, так и с внутренними. После 10 лет регулярных тренировок он стал любимцем журналистов и аналитиков и одним из признанных бизнес-ораторов Великобритании.

• Хотите послать организации сильный сигнал о том, что всем, даже высшему руководству нужно совершенствоваться и развиваться. Упоминавшийся выше Джон Браун не только не делал из своих занятий с коучем секрета, но, наоборот, поощрял своих подчиненных и коллег к коучингу. Пример первого руководителя, ставшего коучи № 1 в компании, немало содействовал утверждению культуры развития и распространению коучингового лидерского стиля в ВР.

Безусловно, существует и множество других причин для занятий коучингом с профессионалом, так что не откладывайте их в долгий ящик.

Как выбирать коуча?

Руководителям из США или Западной Европы – в этих регионах уже существуют коучинговые традиции, оформилось коучинговое сообщество, формируются профессиональные стандарты – легче выбрать коуча, чем нашим соотечественникам. В России и других странах бывшего СССР достаточно много людей и организаций предоставляют коучинговые услуги, однако нет еще ни стандартов, ни традиций, ни устойчивой репутации. Такая ситуация требует особого внимания и непосредственного участия руководителя в выборе подрядчика, эта роль не может быть делегирована специалисту по развитию или директору по персоналу.

Исследования коучинговой практики в США показывают, что важнейшими критериями выбора бизнес-коуча являются (в порядке убыванию значимости):

1) объективно подтверждаемое наличие опыта подобной работы;

2) личные качества и опыт работы в бизнесе;

3) гибкость коуча с точки зрения используемых методов и готовности взаимодействовать с другими консультантами и советниками;

4) фокус коуча на достижении значимых для бизнеса результатов;

5) конкурентная цена;

6) формальная квалификация (дипломы, членство в профессиональных организациях).

Упоминавшийся во второй главе обзор АМА (Американской ассоциации менеджеров) показал, что большинство организаций при выборе коуча оценивают его бизнес-опыт, получают рекомендации от клиентов, проводят детальное интервью и оценивают прошлый коучинговый опыт. В российских условиях я бы рекомендовал использовать несколько фильтров. Первый формальный – наличие опыта проведения коучинговых программ подобного уровня сложности в недавнем прошлом и разумный уровень цен. Попросите список клиентов и описание программ и поинтересуйтесь ставками потенциального коуча. Если они ниже $1000 за коучинговый день, вы вряд ли найдете то, что вам нужно; если они выше $15 000 за день, вы напали на признанную звезду или на нахала. Прошедших первый тур отбора кандидатов я бы порекомендовал проинтервьюировать (см. ниже). А у тех, кто пройдет интервью, попросил бы разрешения поговорить с несколькими бывшими или нынешними клиентами.

Интервью с потенциальным коучем

Поскольку коучинг – это диалог, никакой другой инструмент отбора не сможет заменить беседу с глаза на глаз между потенциальными коучи и коучем. Приготовьтесь потратить на разговор не менее часа, продумайте, какие вещи вам интересно узнать, и подготовьте конкретные вопросы. Помните, что вы будете встречаться с профессионалом в области коммуникации, выстраивания отношений и влияния, поэтому на такую встречу надо приходить во всеоружии.

Прежде всего, составьте портрет идеального (для вас) коуча. Подспорьем для вас могут служить атрибуты эффективного коуча, о которых говорилось во второй главе.

1. Интерес к человеку и понимание того, как он функционирует и развивается.

2. Интерес к бизнесу и понимание его внутренней динамики.

3. Вера в развитие.

4. Системное мышление.

5. Навыки слушания и предоставления обратной связи.

6. Цельность (делает то, что проповедует).

7. Скромность.

При этом помните, что это мое частное представление, вам нужен собственный портрет того, с кем вам было бы комфортно работать. Каким бы этот портрет в конечном итоге ни стал, настоятельно рекомендую оценить следующие аспекты личности и стиля потенциального коуча и предлагаю некоторые вопросы, которые помогут вам это сделать.

Сделав свой выбор в отношении коуча, перейдите к обсуждению контракта. Поскольку коучинг является в высокой степени интимным разговором между двумя людьми, я не склонен переоценивать значение юридических договоренностей. Тем не менее контракт важен, особенно в той его части, которая предусматривает возможность досрочного прекращения отношений, – такая опция должна быть непременно оговорена. При этом я бы не советовал оставлять открытыми все возможности для отступления – в таком случае первая не совсем удачная сессия может оказаться последней, что будет неправильно для человека, решившего действительно заняться своим развитием. Я бы рекомендовал установить первый порог отсечения на рубеже третьей коучинговой сессии – если после нее у вас пропал энтузиазм в отношении программы, ее нужно прекращать.

Что делает коучинг успешным?

Мы уже отвечали на этот вопрос применительно к коучингу руководителем своего сотрудника. Сейчас кратко остановимся на наиболее распространенных источниках неэффективности традиционного коучинга. Начнем с проблем самого коучи. Известные американские специалисты в области лидерства Дон Грейсон (Don Grayson) и Керри Ларсон (Carry Larson) выделяют шесть основных барьеров, которые мешают руководителям получить максимальные результаты от индивидуального коучинга. По моим наблюдениям, они в полной мере присущи менеджерам отечественных организаций.

1. Нереалистические ожидания. Я никогда не забуду потенциального клиента, который требовал, чтобы через месяц коучинга он перешел от модели управления «царь и тысяча слуг» к модели «партнерство». Человек искренне верил в возможность такого преображения и обижался, когда я отказывался браться за работу. Поведенческие изменения, особенно у зрелых успешных людей, проходят сложно и требуют упорной кропотливой работы над собой, к которой должен подготовиться каждый будущий коучи. В качестве практического совета хочу предложить следующее. Когда вы, хорошо подумав, сформируете свои ожидания в отношении своей первой коучинговой программы, разделите их на 2 – получится очень напряженный, но все-таки реалистический план. Еще один аспект – правильные ожидания в отношении ролей участников. Помните, что коуч – инструмент, организатор, помощник, специалист по процессу, но главное действующее лицо, солист – это вы.

2. Отсутствие комитмента. Приношу свои извинения за использование еще одного не очень прочно вошедшего в наш язык слова, однако у него нет полновесного эквивалента в классическом русском. Комитмент – это принятие коучинга всерьез, готовность соблюдать взятые на себе обязательства, вкладывать свой интеллект, эмоции, время. Некоторое время назад я работал с одним талантливым и успешным менеджером, у которого были определенные проблемы во взаимодействии с подчиненными, особенно в публичном формате, что снижало его эффективность и огорчало сотрудников. Казалось, что эти вещи можно поправить с помощью коучинга, и мы начали работу. Однако очень скоро я почувствовал, что у коучи нет этого самого комитмента – у него есть любопытство, интерес к процессу и ко мне лично, желание узнать какие-то новые вещи, но нет готовности напрягаться, преодолевать себя, быть последовательным. Программа не достигла своих результатов, хотя мы оба приятно и не совсем бесполезно провели время.

3. Защитная позиция. В прошлом году один из моих коллег советовался со мной, как изменить неконструктивное поведение клиента, который посчитал, что его роль состоит в защите себя и своей репутации от атак коуча, и превратил коучинговую программу в диалог адвоката и прокурора. Коллега преодолел деструктивную тенденцию за счет значительных затрат времени и корректировки плана действий, однако его клиент недополучил многое из того, что мог бы получить, настройся он на открытость и развитие с самого начала.

4. Избегание рисков. Похожая на предыдущую проблема, связанная с желанием избежать неудачи любой ценой, даже отсутствием прогресса в собственном развитии. Тем, кто не готов рисковать, не следует обращаться к коучингу, вернее, не следует заниматься развитием вообще, поскольку любое изменение предполагает принятие определенного риска. При этом коучинг является как раз той формой развития, которая дает возможность экспериментировать с новыми поведениями в безопасной обстановке. Один из моих клиентов никак не мог перейти в общении со своими подчиненными-ровесниками на «ты», чем создавал дополнительную властную дистанцию на самой вершине своей и без того иерархической организации. Для того чтобы помочь ему, мы в ходе группового коучинга ввели правило обращения друг к другу на «ты», которое действовало только в течение закрытых для внешнего мира сессий. Из этих сессий обращение на «ты» перекочевало на неформальные встречи и постепенно утвердилось в рабочей среде.

5. Пассивная роль. «Ну, говорите мне, что делать», – клиент растянулся в кресле, улыбнулся и внимательно посмотрел на коуча. К сожалению, такие ситуации не редки, некоторые руководители ожидают, что коуч сделает за них львиную долю работы, – ведь он же получает за это деньги. Иногда причиной такой позиции является искреннее непонимание коучинга, но чаще всего пассивность – это механизм защиты от каких-то внутренних страхов коучи – выглядеть смешным, потерпеть неудачу, продемонстрировать слабость, не соответствовать своему традиционному образу. Понимание истинной причины, как правило, позволяет преодолеть сопротивление, если же это не удается, не стоит тратить время на коучинг, который построен на принципе активного участия коучи.

6. Невовлечение третьих лиц. Работая с генеральным директором одной крупной индустриальной компании, мы пришли к совместному выводу, что его эффективность снижается из-за чрезмерной централизации процесса принятия решений и контроля за их исполнением. Чтобы изменить ситуацию, требовалось включить в процесс ближайших сотрудников директора – его прямых заместителей. Первоначально несколько замкнутый и не всегда уверенный в себе руководитель не хотел расширять участников того, что он считал своей коучинговой программой, однако под влиянием моих аргументов согласился поэкспериментировать. Результаты превзошли все ожидания. Повысились не только эффективность руководителя и его уверенность в себе, но и результативность всей команды, а в компании возник новый институт – периодические сессии высшего руководства. Изменения в поведении руководителя, находящегося в центре сложной социальной сети, редко возможны без определенных изменений в поведении других людей и без их поддержки, поэтому, планируя коучинг, руководитель должен планировать вовлечение других людей в этот процесс и настраиваться на продуктивное сотрудничество с ними.

Хотя на долю коучи приходится основная часть проблем, снижающих результативность коучинговых программ, есть еще и технические сложности или проблемы дизайна программы, в основном в области целей коучинга. К сожалению, часто цели программы недостаточно четки и измеримы, как например, «повысить уровень доверия в команде руководителей», «стать более эффективным генеральным директором» или «научиться лучше делегировать». Размытые цели не позволяют сфокусировать программу и усилия ее участников и снижают ее эффективность.

Еще одна проблема – отсутствие промежуточных целей, особенно в продолжительных (более 3 месяцев) программах. Не имея таких ориентиров, участники программы могут сбиться с курса, потерять чувство реальности и даже прекратить программу. Хороший коуч не допустит появления размытых целей или отсутствия промежуточных показателей, однако и его подопечному не следует забывать о своей части ответственности и не допускать таких простых, но дорогих ошибок.

В коучинге есть еще одна потенциальная опасность, о которой необходимо помнить руководителю, приглашающему профессионального коуча. Это опасность чрезмерного влияния коуча, худшим следствием которой может стать утрата руководителем способности к самостоятельным действиям. Хотя случаи появления Распутиных и Томасов Кромвелей в бизнесе редки, будьте начеку, особенно если у вас есть предрасположенность к передаче ответственности. Первыми симптомами зависимости является устойчивое желание поговорить с коучем перед принятием даже второстепенного решения, откладывание решений до следующей встречи с коучем, стремление увеличить количество коучинговых сессий и их продолжительность, расширение согласованной коучинговой программы. Хороший коуч должен заметить появление зависимости клиента и помочь ему в ее преодолении. Однако если коуч не поднимает этого вопроса, но вы чувствуете его актуальность, обязательно скажите ему об этом – часто одного обсуждения этой темы вслух бывает достаточно для ее закрытия.

Наконец, еще раз о том, что делает коучинг эффективным.

Регулярная обратная связь. Какими бы ни были планы вашего коуча, сделайте так, чтобы у вас была возможность поделиться своими соображениями о программе сессий. Ваша обратная связь не должна претендовать на всеобъемлемость – достаточно поделиться несколькими мыслями и ощущениями. Не стесняйтесь рассказывать не только о том, в чем вы твердо уверены («Я не очень хорошо понял вашу фразу о моей неэффективности в роли стратега»), но и о своих сомнениях («Иногда мне кажется, что мы слишком быстро достигаем согласия, вы подавляете меня своей убежденностью») и эмоциях («У меня свело спину, когда вы рассказывали о моем выступлении на конференции, и я думал только о том, как бы поскорее прошла боль»). Не переживайте по поводу формы обратной связи, вы работаете с профессионалом. Обозначьте тему, и он поможет вам и себе понять друг друга. Любая информация будет полезна коучу, который на ее основе сможет внести коррективы в собственное поведение, дизайн программы, формат вашего общения. Помните и о том, что, кроме корректирующего эффекта, откровенная обратная связь укрепляет отношения доверия и сотрудничества, на которых базируется эффективный коучинг.

Глава 9
Что дальше?

Если у вас сохранился интерес к бизнес-коучингу и появилось желание продолжать развиваться в этой области, вы вправе спросить: а что же дальше?

Я бы предложил три возможных направления развития, о которых расскажу ниже, расположив их в порядке убывающей эффективности. Хотя такой порядок условен, индивидуальные особенности восприятия могут сделать его иным для некоторых читателей.

Практика

Поскольку коучинг – это ремесло, предполагающее постоянное взаимодействие с другим человеком, лучший способ совершенствоваться в нем – им заниматься. Ведь как говорится в старой преподавательской поговорке, объяснишь придурку – сам разберешься. Пользуйтесь любыми возможностями, чтобы попрактиковаться в коучинге. Не обязательно ждать случая для проведения продолжительной формализованной программы. Для того чтобы практика помогала развитию, не забудьте о необходимости обдумать ваш опыт, проводите короткие сессии рефлексии после каждой сессии, какой бы неформальной она ни была. В осмыслении вашего опыта можете использовать приведенные ниже вопросы, а можете придумать свой алгоритм.

Сессия рефлексии после активного коучинга

1. Каков был мой план коучинга? Что я предполагал сделать? Что я хотел получить? Какие поведения и эмоции коучи я предполагал увидеть?

2. Что произошло на самом деле? В чем мой план реализовался? В чем не реализовался? Почему? Что стало для меня неожиданным? Какие инструменты сработали хорошо; какие – не сработали?

3. Если бы я имел возможность провести эту сессию еще раз, что бы я сделал по-другому?

4. Что мне нужно скорректировать в своих представлениях о человеке, человеческом взаимодействии, коучинге? Какие инструменты я могу взять на вооружение? Чему мне нужно научиться?

Если вам это помогает – делайте записи, ведите коучинговый дневник. Через несколько месяцев в нем будет много интересного!

Специальные программы развития

Сегодня существует множество коротких и весьма продолжительных программ, дающих возможность учиться бизнес-коучингу без отрыва или с минимальным отрывом от производства. Хотя их качество очень разнится, лучшие из них предоставляют хорошие возможности познакомиться с философией коучинга, его инструментами и, самое главное, попрактиковаться в коучинге в лабораторных условиях и получить обратную связь от опытнейших специалистов. К сожалению, я пока не могу порекомендовать ни одной русскоязычной программы, однако с удовольствием предложу читателям несколько англоязычных.

Coaching and Consulting for Change (CCC), на русский язык можно перевести как «Коучинг и консалтинг в помощь изменениям» (Центр глобального лидерства INSEAD). Это одна из старейших и наиболее известных программ подготовки бизнес-коучей в Европе. Программа длится в течение 14 месяцев, участники приезжают в Фонтенбло (Франция) на семь сессий продолжительностью 3–4 дня, работают над групповыми проектами и готовят индивидуальную выпускную работу. CCC дает возможность глубокого изучения психодинамического подхода к бизнес-коучингу, овладения коучинговыми инструментами и моделями, расширения бизнес-кругозора, взаимодействия с ведущими европейскими специалистами в области коучинга, организационной и семейной психологии, многообразной практической работы и профессионально организованной рефлексии по ее итогам. Стоимость программы – 36 000 евро.

Программы с таким же названием существуют еще в ряде европейских школ бизнеса. Французская HEC и британская бизнес-школа Саид при Оксфордском университете (Sa?d Business School, University of Oxford) предлагают программу на срок 11 месяцев, состоящую из шести четырехдневных модулей, по три в каждой стране (http://www.exed.hec.edu/en/programs/open_enrolment/id/ 18/theme/11/programs/open_enrolment/HEC/Coaching). Участники знакомятся с различными теориями индивидуальных и организационных изменений, практикуют индивидуальный и групповой коучинг. Те, кто защитил письменную дипломную работу, получают степень магистра. Стоимость обучения 45 000 евро. Более короткую и дешевую программу в этой же области предлагает испанская бизнес-школа ESADE из Барселоны (http://www.esade.edu/exed/eng/programas_abiertos/liderazgo_y_cambio/consultoria_coaching).

В бизнес-школе Ашриджа (Ashridge Business School) есть одна из старейших магистерских программ в области бизнес-коучинга – Ashridge Masters in Executive Coaching (AMEC) (http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wDEG/Ashridge+Masters+in+Executive+Coaching?opendocument). Программа состоит из пяти модулей, общая ее продолжительность 22 учебных дня. Слушатели знакомятся с основными психологическими и организационными парадигмами, работают в малых группах, большое внимание уделяется познанию себя. По окончании программы предполагается написание и защита дипломной работы. Стоимость обучения 18 000 фунтов.

Еще одна британская школа управления Университета Ланкастера (Lancaster University Management School) предлагает магистерскую программу по коучингу в организациях. Программа рассчитана на 2 года занятий с отрывом от производства и включает в себя 8 учебных модулей и написание дипломной работы (http://www.lums.lancs.ac.uk/executive/open/coaching/). В этой программе акцент делается на теоретическую подготовку слушателей, в частности на изучение исследовательских методов психологии и организационной теории. Полная стоимость обучения 22 000 фунтов.

В Европе существует и ряд более коротких программ обучения бизнес-коучингу, не предполагающих получения магистерской степени. Дублинская школа бизнеса (UCD Michael Smurfit Graduate Business School) предлагает 100-часовую программу обучения без отрыва от основной деятельности. Она дает хорошую теоретическую подготовку и значительные возможности для коуч-практикума под наблюдением опытных коучей и преподавателей (http://www.smurfitschool.ie/executiveeducation/openenrolmentprogrammes/diplomainbusinessexecutivecoaching/). Стоимость обучения 12 500 евро.

Лондонская Академия бизнес-коучинга предлагает программу из четырех трехдневных модулей для повышения мастерства опытных коучей (http://www.aoec.com/newsite/open/core-advanced-london.asp). В основе программы – взаимодействие с другими участниками, рефлексия, строгая и интенсивная оценка себя и коллег. Стоимость программы 7700 фунтов.

Американский центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership) – одна из наиболее известных организаций в области управленческого коучинга в США – предлагает трехдневную программу обучения основам коучинга (http://www.ccl.org/leadership/coaching/group.aspx). Программа предусматривает знакомство с оригинальным подходом Центра к коучингу руководителей, индивидуальную работу участников с опытными коучами, занятия в малых группах, активное использование видеосъемки и обратной связи. Занятия проводятся как в США, так и в Брюсселе. Стоимость обучения – 3600 евро.

Я рассказал только о нескольких хорошо известных мне и европейскому коучинговому сообществу программах. Безусловно, существует еще множество интересных курсов, которые легко найти в Интернете или через специализированные компании. Выбирая программу обучения, обязательно обратите внимание на то, в какой степени она предоставляет возможности практических занятий и получения обратной связи, а также насколько участвующие в программе преподаватели занимаются практическим бизнес-коучингом. Как я уже не раз подчеркивал, коучинг – это сугубо практическое ремесло, овладеть который на основании только вторичных источников невозможно.

Литература

Еще раз повторю: нельзя стать коучем, основываясь исключительно на теоретической подготовке. Тем не менее книги и другая специализированная литература являются важным вспомогательным инструментом. В приведенном в конце книге списке литературы вы найдете источники, которые мне кажутся содержательными, прикладными и интересными. Конечно, это лишь малая толика того, что издается сейчас о коучинге, каждый месяц появляются десятки новых книг, среди которых вы наверняка найдете не менее ценные.

Приложение 1
Результаты оценки 360° по ролевой модели эффективного руководителя

Описание модели

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей:

Цивилизованный человек

демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях.

Умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем.

Эффективный профессионал

вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд.

Демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе.

Командный игрок

вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

Эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений.

Менеджер

организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.

Ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными.

Предприниматель

формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.

Видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации.

Хозяин

Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли.

Ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей.

Результаты оценки 360°

Роли современного руководителя

Селиванов Алексей Николаевич

Общая информация об опросе

В Вашей оценке 360° приняли участие 14 наблюдателей, заполнивших анкеты и высказавших комментарии в свободной форме. Среди них:

• 2 руководителей;

• 4 коллег;

• 5 подчиненных;

• 3 человека в графе «другое».

В данном отчете содержится обобщенная информация по оценкам Ваших наблюдателей, включающая:

• графики сравнения эффективности реализации каждой роли, по Вашей самооценке и оценке Ваших наблюдателей, а также сравнение Вашего профиля с обобщенным профилем группы всех участников опроса, на которых составляется профиль;

• комментарии Ваших наблюдателей;

• избранные вопросы, получившие самые большие и малые баллы по самооценке и оценке наблюдателей, а также вопросы с наибольшей и наименьшей разницей в оценках.

Графики сравнения по ролям

Самооценка и наблюдатели

На данном графике отражено сравнение Ваших собственных оценок по каждой из шести ролей, и средних оценок Ваших наблюдателей.

Самооценка и наблюдатели по группам

На данном графике отражено сравнение Ваших собственных оценок по каждой из шести ролей, и средних оценок Ваших наблюдателей по группам – подчиненные, коллеги, руководители, «другое».

Комментарии наблюдателей

Что из того, что она/он делает сейчас, ему/ей следует прекратить делать для повышения профессиональной эффективности?

– Сосредотачиваться на мелкой работе. Необходимо делегировать ее подчиненным, а самому сконцентрироваться на реализации крупных проектов и заданий.

– Просчитывать все до последней цифры в ущерб скорости принятия важных решений.

– Заниматься многими глобальными направлениями. Нужно сконцентрироваться на одном-двуx.

– Прекратить начинать одновременно много дел, не доведя ранее начатое до конца.

– Распыляться на несколько направлений работ, лежащих в разной плоскости и требующих различных знаний и компетенций.

– Часто вступать в конфликты с оппонентами, следует быть более гибким.

– Держать дистанцию.

– Демонстрировать свою высокую самооценку, так как другие люди при первом общении воспринимают это негативно, что мешает установлению эффективной коммуникации.

– Прекратить стараться понравиться всем подряд, особенно руководителям одного с ним уровня или выше: необходимо принимать принятые им решения без оглядки на мнение других, нужно требовать исполнения поручений вне зависимости от статуса человека, который выполняет задание, необходимо самому четко понимать, что он хочет получить в результате выполнения какого-либо поручения.

– Перестать оглядываться на опыт принятия управленческих решений, полученный в компании ABC.

Что из того, что она/он делает сейчас, ему/ей следует продолжить делать для повышения профессиональной эффективности?

– Продолжить так же активно заниматься организационными вопросами.

– Создание единого штатного расписания. Создание единой тарифной сетки.

– Эффективно работать с информацией и людьми.

– Эффективное взаимодействие с участниками рабочего процесса.

– Развивать умение работать с людьми в роли руководителя.

– Стараться получать наряду с необходимыми знаниями в области управления и общее представление о специальных вопросах.

– Разбираться в сути процессов.

– Далее изучать и анализировать лучшие бизнес– процессы, решения и методы, применяемые в передовых компаниях.

– Он старается делать все для повышения профессиональной эффективности: постоянно старается научиться чему-то новому, не «боится» просить, чтобы ему объяснили непонятные моменты, старается построить качественные отношения с подчиненными и т. д. Думаю, что все это следует продолжать делать дальше.

– Продолжать идти к цели, добиваясь конечного результата.

Что ему/ей нужно начать делать/чему научиться для повышения профессиональной эффективности?

– Принимать решения и нести за них ответственность.

– Научиться делегировать работу подчиненным.

– Необходимо более оптимально планировать свой рабочий день.

– Научиться говорить «нет» решениям вышестоящего руководства, когда уверен в своей правоте.

– Научиться применять на практике навыки и знания, полученные на развивающих сессиях корпоративного университета.

– Человек самообучаемый. Продолжать обучение по всем направлениям.

– Научиться понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет.

– Научиться лучше слышать других людей и их точки зрения.

– Принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов.

– Смотреть на одну и ту же проблему с разных сторон.

– Необходимо научиться прислушиваться к чужому мнению.

_{Перечень вопросов, получивших самые высокие баллы по самооценке}

_{Перечень вопросов, получивших самые низкие баллы по самооценке}

_{Перечень вопросов, получивших самые высокие баллы по оценке наблюдателей}

_{Перечень вопросов, получивших самые низкие баллы по оценке наблюдателей}

_{Вопросы с самой большой разницей между самооценкой и средней оценкой наблюдателей}

_{Вопросы с самой малой разницей между самооценкой и средней оценкой наблюдателей}

Приложение 2
Как развить руководителей: некоторые рекомендации

Интересная литература

О бизнес-коучинге

Berglas, S. The very real dangers of executive coaching. Harvard Business Review, June 2002, 87–92.

Bluckert, P. Psychological Dimensions of Executive Coaching, McGraw Hill, 2006.

Downey, M. Effective Coaching, Thomson, 2003.

Fitzgerald, C., Garvey Berger, J. Executive Coaching: Practices and Perspectives, Davies-Black Publishing, 2002.

Greene, J., Grant, M. Solution-focused coaching, Managers, 2003.

Landsberg, M. The Tao of Coaching, Harper Collins Business, 1997.

O'Neill, M.B. Executive Coaching with Backbone and Heart: A Systems Approach to Engaging Leaders with Their Challenges, Jossey-Bay, 2000.

Starr, J. The Coaching Manual, Pearson, 2008.

Whitmore, J. Coaching for Performance, Nicholas Brealey Publishing, 2008.

Zeus, P., Skiffington, S. The Complete Guide to Coaching at Work, McGraw Hill, 2000.

О человеке и бизнес-организации

Кетс де Врис М., Шекшня С., Коротов К., Флорен-Трейси Е. Новые лидеры российского бизнеса. – М., 2004.

Кетс де Врис М. Динамика лидерства. – М., 2004.

Коллинз Д. От хорошего к великому. – М., 2005.

Фрейд З. Введение в психоанализ. – М., 2001.

Юнг К. Психология бессознательного. – М., 2008.

Csikszentmihalyi, M. Flow and Psychology of Happiness, 2005.

Goleman, D. Social Intelligence, Bantam Books, 2006.

Goleman, D. Emotional Intelligence, Bloomsbury, 1995.

Haidt, J. The Happiness Hypothesis, Basic Books, 2006.

Schein, E. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.

О лидерстве и развитии лидеров

Выготский Л.С. Психология развития человека. – М., 2004.

Benis, W. Organizing Genius, Nicholas Brealey, 1997.

Drucker, P. The Executive in Action, Harper Business, 1996.

Gardner, H. Changing Minds, Harvard Business School Press, 2006.

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. Primal Leadership, Harvard Business Press, 2002.

Heifitz, R. Leadership without Easy Answers, Harvard University Press, 2000.

Lewis, G. The Mentoring Manager, Pitman, 1996.

McCall, M.W., Hollenbeck, G.P. Developing Global Executives, Harvard Business Press, 2002.

Zaleznik, A. Human Dillemas of Leadership, Harper&Row, 1966.

Об авторе

Станислав Шекшня соединяет опыт топ-менеджера и исследователя. К сфере его интересов относятся лидерство, предпринимательство, развитие лидерства и планирование преемственности власти, межкультурный менеджмент, культура организаций и управление преобразованиями.

Старший партнер компании Ward Howell/Zest Leadership, Станислав Шекшня занимается коучингом высших руководителей бизнеса с 2002 года. Работает индивидуально с владельцами и руководителями компаний и с целыми управленческими командами. Среди его клиентов ведущие корпорации России, Украины, Франции, Германии, Великобритании, Польши, Ближнего Востока, Северной Африки. Он профессор школы бизнеса INSEAD (Франция, Сингапур), где читает лекции по предпринимательству, лидерству, международному менеджменту и управлению кадрами; активно передает коучинговое мастерство.

Автор шести книг, среди которых бестселлер «Управление персоналом современной организации» (7 изданий с 1995 года), а также «Новые лидеры российского бизнеса», «Kak eto skazat' po-russki», «Корпоративное управление в России», и более 50 статей, опубликованных в таких изданиях, как «Коммерсантъ», «Ведомости», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Генеральный директор», «Форбс», «Управление персоналом», «Компания», Harvard Business Review Russia, Harvard Business Review Germany, Academy of Management Executive, European Management Journal, Journal of West-East Business, California Management Review, Compensation and Benefits Review, Journal of Management Inquiry, Organizational Dynamics, The International Executive, World Business, L'Expansion Management Review.

В период с 1991 по 2002 г. Станислав Шекшня был топ-менеджером, занимал должности генерального директора и председателя совета директоров, исполнительного директора и директора по HR в таких компаниях, как «Альфа-Телеком», «Вымпелком», Millicom International Cellular, Otis Elevator, СУЭК. Является членом наблюдательного совета DTEK BV и членом совета директоров Ilim Timber Industry.

Закончил экономический факультет и аспирантуру МГУ имени М.В. Ломоносова и школу бизнеса Северо-Восточного университета в Бостоне.

Примечания

1

Паттерн – новое для русского языка слово, произошедшее от английского слова pattern, что можно перевести как устойчивая, повторяющаяся тенденция, регулярно воспроизводящееся поведение.

(обратно)

2

Еще одно недавно пришедшее из английского языка слово, от английского прилагательного assertive – настойчивый, самоуверенный, напористый, утверждающий.

(обратно)

3

Как любит повторять мой коллега из INSEAD Роджер Леман (Roger Lehman), в отличие от железа, которое нужно ковать, пока оно горячо, коучингом нужно заниматься с холодной головой.

(обратно)

Предисловие

Глава 1 Зачем руководителю быть коучем?

Основные идеи

Что такое коучинг?

Что дает бизнес-коучинг?

Руководитель в качестве коуча

С кем заниматься коучингом?

Глава 2 Что такое бизнес-коучинг?

Основные идеи

Бизнес-коучинг в мире

Цели, принципы и инструменты бизнес-коучинга

Процесс бизнес-коучинга

Контрактинг

Сбор данных

Формирование целей и разработка плана действий

План действий по развитию

Активный коучинг

Оценка

Основные коучинговые школы и подходы

Кто становится эффективным коучем?

Особенности коучинга руководителя

Глава 3 Чем заниматься с подопечными: сбор информации и создание рабочих гипотез

Что мы хотим узнать?

Вопросы, которые руководителю следует задать себе, анализируя действия подчиненных

Результативность = F (Мотивация, Умение).

Источники данных и инструменты сбора информации

Глава 4 Диалог: согласование целей и плана действий

Подготовка к диалогу с сотрудником

Обратная связь

Разработка и согласование плана действий

Индивидуальный план развития Павла Осипова

Глава 5 Коучинг в действии

Сессия А

Сессия В

Сессия С

Глава 6 Здесь и сейчас: ситуационный коучинг

Глава 7 Что делает руководителя эффективным коучем?

Коучинг – равноправное партнерство, в котором нет «главных» и «подчиненных»

Путь к повышению эффективности лежит через работу коучи над собой, более глубокое понимание себя, своей рабочей среды и своего места в ней

Коучинговые компетенции

Глобальное или глубинное слушание

Вопросы

Обратная связь

Наиболее распространенные ошибки

Глава 8 Нужен ли мне персональный бизнес-коуч?

Зачем нужен бизнес-коуч?

Как выбирать коуча?

Интервью с потенциальным коучем

Что делает коучинг успешным?

Глава 9 Что дальше?

Практика

Сессия рефлексии после активного коучинга

Специальные программы развития

Литература

Приложение 1 Результаты оценки 360° по ролевой модели эффективного руководителя

Результаты оценки 360°

Приложение 2 Как развить руководителей: некоторые рекомендации

Интересная литература

Об авторе

Примечания

1

2

3

Оглавление

Глава 1
Зачем руководителю быть коучем?

Глава 2
Что такое бизнес-коучинг?

Глава 3
Чем заниматься с подопечными: сбор информации и создание рабочих гипотез

Глава 4
Диалог: согласование целей и плана действий

Глава 5
Коучинг в действии

Глава 6
Здесь и сейчас: ситуационный коучинг

Глава 7
Что делает руководителя эффективным коучем?

Глава 8
Нужен ли мне персональный бизнес-коуч?

Глава 9
Что дальше?

Приложение 1
Результаты оценки 360° по ролевой модели эффективного руководителя

Приложение 2
Как развить руководителей: некоторые рекомендации