Mojo

Благодарности

Этой книги никогда бы не было, если бы не помощь и поддержка многих прекрасных людей.

? Моя жена Лайда, сын Брайан и дочь Келли, которые не переставали меня любить, несмотря на то что я был вечно занят.

? Мои прекрасные ученики на курсах тренинга и подготовки лидеров, от которых я узнал значительно больше, чем они от меня. Мне было приятно работать с наиболее успешными и вдохновенными лидерами в мире. Несмотря на все их успехи, они хотят достичь еще большего.

? Замечательные учителя, помогавшие мне: Дэвид Ален, Ричард Бекхард, Уоррен Беннис, Нико Каннер, Фред Кейс, Питер Друкер, Кит Ферацци, Виджай Говиндараджан, Фил Харкинс, Салли Хельгесен, Пол Херси, Франсес Хессельбайн, Йон Катценбах, Бев Кайе, Гиффорд Пинчор, К. К. Прахалад, Марк Томпсон, Дейв Ульрих и Джон Ин.

? Мой друг и редактор Сара Макартур, которой постоянно приходится править все, что я пишу, и оказывать неоценимую помощь.

? Международный университет Аллиант, Школа менеджмента Маршалла Голдсмита, а также сотрудники Центра развития глобального лидерства: Крис Коффи, Рон Кертис, Джим Гудрич, Майя Хучань, Билл Хокинс, Том Хайнсельман, Карлос Мартин, Говард Морган, Джим Мур, Линда Шарки и Фрэнк Вагнер.

? Компания Jackson & Coker – лидер по трудоустройству врачей, чьи исследования помогли мне отработать преподавание моджо.

? Коллектив психологов, использующий инструментарий DISC, и особенно Маркку Кауппинен, который проделал великолепные исследования по изучению человеческой идентичности и моджо.

? Издательство Hyperion, в прекрасном коллективе которого я выпускаю уже вторую книгу. Прежде всего нужно назвать двух Уильямов: это Уильям Швальбе, который мгновенно понял мою идею, но решил найти свое моджо в качестве интернет-предпринимателя, и Уильям Бальетт, который помог определить содержание книги и предложил изложить его на бумаге. Наконец, книга оказалась в руках невозмутимого и одаренного Брендана Даффи. Помощь Эллен Арчер и Кристин Кайзер переоценить просто невозможно.

? Центр исследований в области лидерства, который и научил меня, и поддержал мою работу.

? Школа Така в Дартмуте, Школа Росса в Мичигане, Скарлеттовский институт лидерства, HarvardBusiness.org, Businessweek.org, HaffingtonPost.com, Dale Carnegie, Linkage, Conference Board, Американская ассоциация менеджмента, Американское общество тренинга и развития, Общество планирования трудовых ресурсов, Общество управления трудовыми ресурсами, ChartHouse, Talent Management и Институт менеджмента, которые помогли моей работе найти миллионы лидеров.

? Компания Heidrick&Struggles, которая помогла мне сформировать свои представления о развитии лидерских качеств.

? Те одухотворенные сотрудники военных и гуманитарных служб, которые каждый день находятся на посту не ради денег, а ради оказания помощи нуждающимся.

? Будда, который два с половиной тысячелетия назад знал о человеческом поведении больше, чем мне удалось узнать за всю мою жизнь.

? Наконец, вы, мои читатели. Ваша поддержка значит для меня больше, чем вы себе представляете. Если вы захотите поговорить со мной, пожалуйста, отправьте мне электронное письмо по адресу: Marshall@MarshallGoldsmith.com. Не ждите, что я быстро отвечу, но и без ответа ваше сообщение тоже не останется.

Несмотря на помощь всех этих прекрасных людей, я уверен, что в моей книге все равно остались недочеты, за которые я возлагаю вину полностью на себя. Как однажды прекрасно сказал Будда, берите все, что вам в помощь, а на остальное не обращайте внимания.

Часть I
Вы и ваше моджо

Я бодрствую.

Будда

Глава 1
Моджо, вы и я

Несколько лет назад я вместе с моим другом Мелом и его семьей присутствовал на баскетбольном матче между командами девочек-старшеклассниц. Дочь Мела, Крисси, блистала в качестве центровой. Проводились игры школьной лиги, и мы надеялись, что наша команда не посрамит себя.

Однако в первой половине матча игра у Крисси и ее подруг совершенно не клеилась. Отправляясь на перерыв в раздевалку, они уже проигрывали 17 очков, и я видел, как несколько игроков начали переругиваться между собой. Тренер махал своим блокнотом, как регулировщик палочкой, поторапливая девчонок, словно боялся, что чем медленнее они будут уходить с площадки, тем разгромнее для них будет результат. Перевес соперниц был настолько очевиден, что я не хотел думать о второй половине матча. Мне казалось, что Мел сидит и тоже думает: «Господи, не дай этому повториться!»

Но нужно до последнего надеяться на чудо, поэтому мы хотели, чтобы команда Крисси не расслаблялась и смогла оказать хоть какое-нибудь сопротивление. Теперь пора рассказать, что произошло.

Крисси и ее подружки начали игру с нескольких трехочковых бросков и одного подбора, который тут же закончился двухочковым броском из-под кольца. За несколько мгновений отставание в 17 очков сократилось до вполне терпимых девяти. Команда Крисси продолжала наращивать атаки и вскоре отставала всего на три очка. Наконец тренер их соперниц взял тайм-аут, а мы повскакали со скамеек, чтобы рукоплескать нашей команде, сумевшей переломить ход игры.

Мел повернулся ко мне и сказал: «Похоже, мы выиграем этот матч!» Я сразу понял, что он имеет в виду.

Доказательство было на площадке. Игра совершенно изменилась. Если в первой половине игры подружки Крисси играли неуверенно, то сейчас они диктовали свои условия и даже позволяли себе немного пижонить. Глаза девчонок говорили об этом. Каждая просила мяч, потому что знала, что у нее все получится. В команде соперниц тоже произошли изменения. Если в первой половине игры они действовали слаженно, без лишних слов, непрерывно наращивая успех, то сейчас в их действиях появилась напряженность, стали возникать перебранки, жалобы на судейство, игроки то и дело возвращались на скамейку, где тренер размахивал руками и старался успокоить своих подопечных.

Команда Крисси тем временем уже без сомнения шла к победе. Чем можно объяснить то, что неуверенно начавшая игру, расстроенная команда после перерыва заиграла вдохновенно? Может быть, отставание в 17 очков заставило девочек так собраться, а может быть, тренер дал им новую установку на игру. Или целая серия небольших успехов в начале второго тайма позволила сократить отставание. Не исключено, что все эти факторы помогли команде изменить настрой с отрицательного на положительный.

Мне больше всего запомнился момент, когда мы с Мелом посмотрели друг на друга, уже не сомневаясь, что команда Крисси сыграет здорово. Мы это почувствовали и, повинуясь этому чувству, вскочили со своих мест и стали аплодировать.

Такое состояние я называю «моджо». Это момент, в который мы совершаем что-то целенаправленное, мощное и позитивное, а остальным остается только это признать. Моя книга посвящена именно подобному моменту, тому, как мы можем привнести его в нашу жизнь, удерживать его и вновь обретать, когда такое состояние вновь нам понадобится.

В каком-то смысле моджо знакомо каждому. Если вам когда-либо приходилось произносить речь и она вам удалась, вы должны помнить это состояние эйфории. Публичные выступления сопряжены с огромным количеством страхов, поэтому многие скорее согласятся ползти по кишащему змеями болоту, чем появиться перед публикой. Но если вы взрослый человек, хотя бы относительно успешный, то вам хоть раз приходилось выступать. Вы либо, как коммивояжер, уговаривали покупателя, либо, отчитываясь о своей работе, выступали перед начальством и сослуживцами, или произносили речь на чьих-нибудь похоронах, или говорили тост на свадьбе дочери. В любом случае, если у вас это хорошо получалось, если слушатели внимали каждому вашему слову, согласно кивали головами, смеялись вашим шуткам и аплодировали, – вы лучились тем самым настроением, которое мы пережили в спортивном зале школы, где училась Крисси. Вам все удавалось, и все присутствующие это чувствовали. В этом вся сущность моджо.

Слово «моджо» принадлежит народному верованию в сверхъестественную силу заклинаний вуду. Часто носителем ее является небольшой кусочек ткани или крохотный мешочек. (Именно об этом поет Мадди Уотерс в популярной песенке Got My Moj– Working.) Это суеверие для некоторых живо до сих пор. Я знаю одного предпринимателя, который не уходил на работу, не разложив пасьянс. «Если удавалось, – говорил он, – я считал, что мое моджо со мной, а если пасьянс не складывался, то в этот день я не подписывал ни одного контракта».

Со временем слово «моджо» стало означать положительный настрой и особое расположение духа, прежде всего там, где удача переменчива, например в спорте, бизнесе или политике. Понятие применимо к участвующему в напряженной предвыборной гонке политику, которому эксперты прочат победу как кандидату, обладающему магией харизмы. Или к коллеге, совершившей несколько выгодных сделок, про которую все не без зависти говорят, что она оседлала колесо Фортуны, а это колесо – моджо.

Для других людей моджо – это собственный путь земных достижений. Вы идете вперед от успеха к успеху, в достижении цели преодолевая препятствия, выдерживая конкуренцию, причем с каждым днем это вам дается легче и легче. Все, что вы делаете, имеет значение, и вам это нравится. Спортсмены называют это «прухой», некоторые говорят, что «попали в струю».

Мое определение моджо подчеркивает важность для человека того, чтобы его жизнь стала осмысленной и счастливой.

Моджо играет важную роль в нашем стремлении к счастью и смыслу, поскольку при этом достигаются две простые цели: вам нравится то, что вы делаете, и вы готовы это демонстрировать. Эти цели формируют мое операционное определение:

Моджо – это положительное отношение к тому, что вы делаете в данный момент, возникающее внутри вас и выплескивающееся наружу.

Моджо являет себя, когда внутри нас появляется положительное чувство в отношении того, что мы делаем, и это чувство становится зримым для окружающих. Другими словами, возникает единое целое из нашего позитивного восприятия самих себя и того, что мы делаем, и позитивного восприятия нас окружающими.

Для того чтобы в вас возникло большое моджо, должны совпасть четыре важнейших компонента.

Во-первых, это ваша идентичность. Кем, по вашему мнению, вы являетесь? Этот вопрос не так прост, как кажется. Я не могу привыкнуть к тому, как часто люди тут же отвечают: «Ну, думаю, меня воспринимают как человека, который…» Я их моментально останавливаю следующими словами: «Я не прошу вас проанализировать, как к вам относятся другие люди. Я хочу узнать, кем вы себя представляете. Выбросьте из этого уравнения все на свете – мнение о вас вашей супруги, вашей семьи или ближайших друзей – и скажите, как вы сами воспринимаете себя?» Человек надолго задумывается, как будто выстраивает свой образ, и только потом мне все-таки удается вытащить из него ответ на заданный вопрос. Не понимая своей идентичности, мы не будем знать, почему обретаем или теряем моджо.

Во-вторых, это достижения. Что вам удалось сделать в последнее время? Это и есть свершения, которые имеют смысл и значение. Если вы коммивояжер, то к достижениям можете отнести большую прибыль. Если вы человек творческого склада, то ваше достижение – это новая прорывная идея. Однако и здесь не все так очевидно, как кажется, поскольку мы часто либо недооцениваем, либо переоцениваем свои достижения в зависимости от того, как они нам достались – с трудом или без труда.

Например, одна из самых высокопоставленных женщин-кадровиков, которых я знаю, рассказала мне, что она точно может указать тот момент, когда ее карьера, о которой она и не помышляла, началась по-настоящему. Она была помощником руководителя компании и однажды услышала, как тот жаловался на практику борьбы с высокими расходами. Вечером она написала своему боссу служебную записку о том, как можно усовершенствовать действующую систему. От нее это не потребовало ни особых умственных усилий, ни физических затрат, поскольку, много лет составляя отчеты начальника о командировочных и представительских расходах, она имела четкое представление о том, какие расходы в компании подлежат компенсации. Однако служебная записка настолько понравилась боссу, что он тут же перевел ее в отдел кадров, где высказанные ею идеи могли расшевелить сотрудников. По мнению своего руководителя, она проявила четкое понимание, инициативу и руководящие способности. Ее служебная записка стала началом стремительного карьерного роста от помощника руководителя до начальника, который сегодня командует не одной сотней людей.

Это всего лишь один пример того, как маленькое свершение становится началом большого пути.

Мы будем рассматривать достижения с двух точек зрения: то, что мы привносим в поставленную задачу, и то, что поставленная задача дает нам. До тех пор, пока мы честно не оценим то, чего только что достигли, нам не удастся создать или вернуть наше моджо.

В-третьих, это репутация. Что о вас думают другие люди? Что другие думают о том, что вы только что совершили? Это более понятные вопросы, чем вопросы об идентичности и достижениях. Если идентичность и достижение – это плод ваших размышлений, то репутация – это табло, на котором результат пишут те, кто вас окружает. Это могут быть сослуживцы, клиенты, друзья (а иногда даже незнакомцы, с которыми вы никогда не встречались), считающие, что имеют право оценивать ваши действия и сообщать свое мнение всему миру. Хотя ваша репутация не может целиком зависеть от вас, вы тем не менее способны как поддержать хорошую репутацию, так и улучшить ее. А это, в свою очередь, имеет огромное влияние на ваше моджо.

В-четвертых, для моджо большое значение имеет приятие. Что вы можете изменить и что находится вне вашего контроля? На первый взгляд приятие, т. е. реалистичное отношение к происходящим событиям и к тому, что вы изменить не можете, достигается без всяких усилий. Это значительно легче, чем с нуля выстроить свою идентичность или вернуть хорошую репутацию. В конце концов, разве трудно примириться с реальностью? Вы оцениваете ее, делаете глубокий вдох (возможно, ему сопутствует еле слышный вздох сожаления) – и принимаете все как есть. Тем не менее приятие часто становится очень трудным делом. Вместо того чтобы признать должностную власть своего начальника, многие сотрудники пытаются ему противостоять (стратегия, которая редко заканчивается хорошо). Вместо того, чтобы смириться с тем, что его обошли с повышением, такой сотрудник начинает любому встречному говорить, как это несправедливо (стратегия, которая редко ведет к укреплению репутации среди сослуживцев). Вместо того чтобы сразу забыть о неудаче, такие люди начинают искать козлов отпущения и обвинять всех, кроме самих себя (стратегия, которая никогда не научит тому, как избегать неудач в будущем). Когда моджо падает, исходная причина кроется в неспособности принять реальность и продолжать жить, как ни в чем не бывало.

Понимая значимость и взаимозависимость идентичности, достижения, репутации и приятия, вы можете менять свое моджо как на работе, так и дома.

Моджо являет себя в нашей жизни во множестве образов. У некоторых людей моджо есть для всего, что бы они ни делали, даже когда окружающие считают такую работу неприятной. Есть люди, имеющие моджо, потом теряющие его и не находящие вновь. Есть люди, у которых моджо может существовать, теряться, а потом появляться снова. Есть и такие, у кого моджо существует только на отдельных отрезках жизни.

Какой из этих примеров больше всего подходит вам?

Случай 1. Кроме родителей и родственников, в моей жизни был только один великий человек, оказавший на меня большое влияние. Это Деннис Мадд. «Великий» не в том смысле, в каком это слово относится к таким людям, как Уинстон Черчилль или Будда, менявших судьбы людей, никогда их не видевших, а в том, что он прожил скромную жизнь, положительно влияя на всех, кто его окружал.

Когда мне было 14 лет, я жил в Кентукки. Крыша нашего дома сильно текла. Мой отец нанял Денниса Мадда, чтобы перекрыть дом, а для экономии ему в помощники дали меня. Прежде мне не приходилось делать ничего труднее, да еще в разгар кентуккийского лета. Но это событие оказалось для меня еще и очень поучительным, потому что я работал с Маддом, человеком, у которого моджо было в избытке. Дом крыли щепой, и меня поразило, с какой аккуратностью Деннис делал свою работу. У него не было ничего случайного – все должно быть идеально, считал он. Мадд терпеливо исправлял мои ошибки. Если щепа ложилась криво, он помогал мне ее отодрать и ровнехонько прибивал снова. Сегодня я могу предположить, что моя помощь лишь замедляла работу Денниса, но он ни разу об этом не заикнулся. Прошло немного времени, и я заразился его жизнерадостным отношением к созданию кровли на самом солнцепеке. Мое отношение изменилось с «вынужденного энтузиазма» на гордость за хорошо сделанную работу. Каждое утро я просыпался и не мог дождаться, когда снова нужно будет забираться на крышу.

Когда, наконец, работа была закончена, Деннис Мадд вручил моему отцу счет за проделанную работу и сказал: «Билл, проверь качество. Если крыша соответствует твоим требованиям, то заплати, а если нет, то никакой платы я брать не буду». Мадд не шутил, хотя без этих денег ему и его семье пришлось бы туго.

Мой отец проверил крышу, похвалил нас за работу и заплатил Деннису, который часть денег отдал мне^[1].

Желание получить за свой труд столько, сколько сочтет необходимым заплатить клиент, не было позой. Это была идентичность Мадда. Сегодня, полвека спустя, я понимаю, что при его гордости за хорошо сделанную работу он практически ничем не рисковал, поскольку был уверен, что другие люди высоко оценят результаты его труда и заплатят то, что полагается. Он не только с любовью относился к тому, что делал, но и умел показать это другим. Это и есть моджо в самом чистом виде.

Случай 2. Чак, один из бывших телевизионщиков, некогда занимавший высокий руководящий пост, отвечал за создание «прорывных» программ, многие из которых в том или ином виде существуют до сих спор. Он и сегодня знает о телевидении не меньше, чем те, кто работает там сегодня. Бывшим руководителем «от телевидения» он слывет уже пять лет, т. е. уже пять лет не работает. Чак интенсивно ищет работу. При его контактах и авторитете он мог бы снять телефонную трубку и позвонить любому влиятельному человеку. У него неплохие связи, но он ими не злоупотребляет, хотя обсуждает возможность своего трудоустройства с каждым, кто, как ему кажется, может помочь.

Уже который год он соглашается на временную работу консультанта в надежде на то, что это позволит ему найти постоянную работу. Чаку 55 лет, и чем дольше он остается без работы, тем у него меньше шансов ее найти. Если вы не работаете по своей специальности на телевидении более пяти лет, то наступает момент, когда вы больше не можете называть себя «бывшим руководителем» ТВ-канала.

Большое выходное пособие и очень разумные инвестиции позволили Чаку накопить достаточно денег, чтобы его семья не бедствовала. Однако сама ситуация действовала на него угнетающе. Вскоре Чак стал задумываться над тем, какой ролевой моделью он является для своих детей: воспринимают ли они его как успешного человека или как праздно шатающегося уже пять лет? Чаку было невыносимо больно, когда он видел, что руководящие посты в телевизионных сетях, на кабельных каналах, в программных компаниях занимают его бывшие ученики и подчиненные. Он все чаще вспоминал о тех славных днях, когда находился на вершине карьеры, предпочитая думать о прошлом, а не о будущем.

Друзья говорили, что ему лучше создать свою программную компанию, поскольку в бытность руководителем Чак был неистощим на идеи. И сегодня он смог бы использовать свой талант и связи для реализации проектов. Но либо из-за инертности мышления, либо из-за страха Чак на это не решался. Он не хотел работать самостоятельно. Он хотел быть частью большой организации. Потому что вся жизнь Чака прошла в такой организации. Потому что больше он ничего не умел делать. Он хотел вновь оказаться в том времени, когда еще не потерял работу.

Чак надеялся на то, что ему улыбнется удача, но ничего для этого не делал. Его идентичность была окутана прошлым, которое с каждым днем все больше таяло в тумане. Его достижения, которым было уже как минимум пять лет, а то и больше, потеряли всякое значение. То, что он думает о себе, уже не согласовывается с тем, что о нем думают другие.

Однако основная ошибка Чака – приятие. Он постоянно надеялся найти работу, которая во всем напоминала бы прежнюю. Единственная проблема, которую он не хочет признавать, – то, что для него уже никогда не может быть работы. И пока Чак это не поймет, его моджо к нему не вернется.

Случай 3. Время: 7 июля 1956 г. Место: джазовый фестиваль в Ньюпорте, Род-Айленд^[2]. Субботний вечер. Должны выступать Дюк Эллингтон и его оркестр. Эллингтону уже 57 лет. В 30-е и 40-е гг. прошлого столетия он исполнял такие хиты, как Take the A Train и Mood Indigo, и дирижировал самым лучшим оркестром. Но музыкальные вкусы менялись, и гастролировать с оркестром из 16 человек оказалось очень накладно. Предыдущим летом, т. е. в 1955 г., оркестру Эллингтона приходилось даже играть для фигуристов на крытых катках Лонг-Айленда. Если тебя считают королем, то ниже падать некуда.

Эллингтон очень хотел хорошо выступить в Ньюпорте. Он даже написал сюиту «Ньюпортский фестиваль». Однако все пошло не так, как он предполагал. Четверо музыкантов из его оркестра на концерт не явились, продюсер фестиваля Джордж Уэйн попросил Эллингтона открыть фестиваль исполнением The Star Spangled Banner^[3]. После исполнения еще пары вещей зрители, изнуренные духотой, стали подниматься со своих мест, и Дюка попросили уступить место другим музыкантам. Эллингтон был вне себя: «С нами обращаются, как с дрессированными мартышками? Или, может быть, мы коверные?»

Ему пришлось прождать три часа, чтобы вернуться на сцену. Близилась полночь, и не меньше трети зрителей уже разошлись по домам. Однако Эллингтон все равно хотел удивить публику. Да, он был расстроен, но не потерял самообладания. Оркестр успел сыграть новое сочинение и еще пару мелодий, когда пошел легкий дождь, отправивший к выходу последних слушателей.

Чтобы вернуть их на место, Эллингтон заиграл быструю мелодию Diminuend– and Crescend– in Blue, написанную в 1937 г. Это двухчастная пьеса, в которой иногда звучит фортепьянное соло Дюка. Но в ту ночь он дал солировать тенору-саксофонисту Полу Гонсалвесу. Соло было потрясающим, и зрители вернулись на свои места. Почувствовав, что настроение зала изменилось, Эллингтон попросил Гонсалвеса играть дальше. И обычно спокойная толпа, которая всего несколько минут назад торопилась домой, вдруг одобрительно загудела. Привлекательная блондинка в открытом летнем платье пробралась к сцене и начала танцевать. К ней присоединились и другие. На сцене Эллингтон и оркестранты стали выкрикивать слова одобрения в адрес солировавшего Гонсалвеса. Толпа возбудилась настолько, что продюсер Уэйн, опасаясь неконтролируемого буйства толпы, начал подавать Эллингтону знаки, чтобы тот заканчивал выступление. Однако в ответ Эллингтон прокричал: «Не будьте так немилосердны к артистам!» – и погрозил пальцем. Гонсалвес солировал почти семь минут. Когда музыка смолкла, зрители бросились к сцене. Уэйн еще раз попросил Эллингтона ради безопасности уйти за кулисы, но тот вновь отказался, и оркестр исполнил еще четыре произведения на бис.

На следующий день выступление оркестра стало международной новостью номер один. «Эллингтон вернулся!» – кричали заголовки. Несколько недель спустя журнал Time поместил фотографию Эллингтона на обложке. Было продано более миллиона экземпляров пластинки с записью концерта в Ньюпорте. Это были самые большие продажи за всю музыкальную карьеру Эллингтона. Началось его возрождение. Он уже больше не играл на катках и сумел в последующем подарить слушателям не один шедевр. Его 70-летие страна отмечала в Белом доме.

Так и хочется объяснить все произошедшее с Эллингтоном простой удачей: человеку вновь удалось оказаться в нужном месте в нужное время, совершив подвиг, равносильный чуду. Однако если мы копнем чуть глубже, то увидим, как в данном случае сработала механика моджо. Даже когда популярность Эллингтона пошла на убыль, он не переставал выступать, сохраняя оркестр, постоянно гастролируя и иногда даже покрывая убытки из собственного кармана. Он был трудягой. Когда музыкальные вкусы изменились, это не могло не сказаться на репутации Дюка, но его идентичность (музыкант-трудяга) и достижения (классические мелодии) остались неизменными и никем не подвергались сомнению. В Ньюпорте толпа, наконец, открыла для себя то, что всегда было известно Эллингтону. Там мир услышал то, что всегда звучало в Дюке Эллингтоне.

Случай 4. Джанет нельзя назвать хорошим лидером-стратегом. Она была выдающимся лидером-стратегом. Сотрудники считали, что в делах Джанет разбирается лучше самого руководителя компании. В ней прекрасно сочетались умение стратегически мыслить и способность реализовывать свои замыслы. Она умела нанимать прекрасных работников и постоянно их чему-то учила. Для Джанет не было ничего важнее, чем холить и лелеять свою команду. Людям нравилось работать с ней. Она постоянно добивалась фантастических результатов, и не только в квартальных отчетах: ей удавалось внедрять инновационные решения, которые окупали себя в будущем.

Но Джанет тут же теряла уверенность в себе, стоило ей, например, оказаться перед начальством. Инстинкт, который заставлял ее бережно относиться к своей команде, перед лицом начальства и в кругу таких же руководителей подразделений, как она сама, заставлял Джанет переходить в глухую оборону. Несмотря на великолепные результаты работы, ей казалось, что она обязана постоянно утверждать себя среди равных. Джанет яростно отстаивала свое право на ресурсы и поддержку со стороны начальства, причем делала это так решительно, что многие считали, что так вести себя не стоит. На совещаниях ей нужно было одерживать верх во всех спорах. Джанет считала это здоровой конкуренцией, тогда как остальные начальники воспринимали ее поведение как недружественное. Люди не понимали, почему она не соглашается с точкой зрения других, даже когда это послужило бы общей пользе.

У Джанет весьма сложный случай расщепленного моджо: в одной рабочей сфере оно очень высоко, а в другой – слишком низко. (В этом смысле она ничем не отличается от других людей, показывающих высокие результаты в работе. Классический пример – компьютерные программисты и инженеры.) Когда Джанет работает с подчиненными, ее моджо зашкаливает. Когда ей приходится работать с сослуживцами своего уровня, ее моджо лежит на нуле. Положительное отношение, которое исходит от Джанет к подчиненным, становится отрицательным, когда она появляется на совещаниях или у руководства. И этого нельзя не заметить.

Наверное, никакой проблемы не было бы, если бы на Джанет перестали обращать внимание и дали управлять подразделением, как ей заблагорассудится. Но все дело в том, что начальник считал ее «звездой» и готовил к повышению (через десять лет она вполне могла бы возглавить всю компанию). Руководя одной из основных производственных групп, она принимала решения, от которых зависела работа всех остальных подразделений. Однако у Джанет имеется моджо, только когда она выполняет лишь часть своей работы, и, какой бы способной она ни была, она не сможет игнорировать отношение к себе других руководителей и действовать в стиле «одинокого ковбоя». Если она займет следующую ступень в иерархии, то под ее началом окажутся несколько руководителей, с которыми отношения у нее так и не сложились. Глава компании сегодня считает, что повышение Джанет в должности приведет к тому, что некоторые руководители просто уволятся.

Джанет должна использовать все свои деловые умения, чтобы наладить отношения с теми, от кого зависит ее будущее. У нее есть потенциал для того, чтобы однажды стать боссом компании, но она сможет достичь этого уровня, лишь когда научится проявлять заботу не только о своих подчиненных, но и о тех, кто равен ей по рангу. Если Джанет не сможет этого достичь, то ее нынешнее состояние начнет работать против нее. Наступит день, когда ее отрицательное отношение разрушит и ее идентичность, и репутацию. Один из сослуживцев станет ее начальником, и Джанет поймет, что, когда живешь двойной жизнью – с высоким и низким моджо, именно низкое моджо в конечном счете определяет отношение других людей к тебе.

В течение почти всей своей работы в качестве руководящего тренера я считал, что моя главная задача – помогать клиентам улучшать межличностное поведение. Я и сейчас стремлюсь к тому, чтобы люди лучше относились друг к другу. Однако по вполне понятным причинам в этой книге я хочу сосредоточить основное внимание на работе нашего внутреннего «я», т. е. на нашем личном понимании счастья и смысла жизни.

В 2007 г. я написал книгу «Пришел сюда одной дорогой – теперь другую выбирай» (What Got You Here Won’t Get You There), и на это меня вдохновила цитата из Питера Друкера: «Половину лидеров, с которыми мне пришлось встретиться, можно не учить тому, что делать; их нужно учить тому, что нужно прекратить делать». Тогда я определил 21 тип поведения, которые мешают вполне успешным людям сделать карьеру. Здесь и непонимание того, что слишком хорошо – тоже нехорошо, что нельзя делать оскорбительные замечания или наказывать того, кто принес плохие вести. Той книгой я хотел помочь людям изменить свое поведение и представление о себе.

Я хочу, чтобы в центре внимания данной книги оказалось то, что люди должны начать делать, чтобы их жизнь обрела больше смысла и стала счастливей. Другими словами, я хочу показать, что нам дает моджо. Это касается не только руководителей различных организаций, это касается нас всех во всех проявлениях нашей жизни, поскольку, как показывают исследования (о которых будет сказано позднее), люди, имеющие высокое моджо на работе, имеют его и дома.

Моя цель – дать ответ на самый часто задаваемый мне вопрос: «Какое одно качество отличает успешных людей от всех остальных?»

Короткий ответ звучит неизменно так: по-настоящему успешные люди почти всю свою жизнь делают то, что наполняет их жизнь смыслом и счастьем. Если пользоваться терминами данной книги, то у по-настоящему успешных людей есть моджо.

Затем я обычно добавляю: и смысл жизни, и счастье никто, кроме вас, определить не сможет!

Именно об этом рассказывает моя книга.

Посмотрите вокруг себя. Идет уже второе десятилетие XXI в., и обстоятельства изменились. Дело не только в том, что ваши дома стали стоить несколько меньше^[4], а пенсионные накопления выглядят менее внушительно. И даже не в том, что уменьшаются социальные пособия, которые получают ваши друзья и знакомые. Страшнее другое – рушится многое из того, что воспринималось нами как незыблемое: например, газеты и журналы стали закрываться десятками, а финансовые гиганты на поверку оказались мыльными пузырями. Проблемы нашего общества быстро становятся проблемами наших семей. Новые технологии, с помощью которых мы круглосуточно находимся на связи, стирают грань между профессией и личной жизнью, между офисом и домом. Чем труднее найти смысл жизни и счастье, тем насущнее становятся эти поиски.

Действительно, мы живем в сложное время, пытаясь все списать на моджо не только тех, кто потерял работу или оказался на грани финансового краха, но и тех, кто продолжает осуществлять американскую мечту.

Мой клиент по имени Джим был сверхуспешным предпринимателем, он основал компанию, а потом продал ее за такие деньги, о которых никогда и не мечтал. Со своей семьей он переехал в прекрасный загородный дом. Джиму казалось, что у него есть все, однако через невероятно короткое время его моджо исчезло. Ему очень скоро надоело играть в плохой гольф со стариками из местного гольф-клуба и есть сэндвичи с куриным салатом за одним и тем же столом, обсуждая камни в желчном пузыре и вспоминая «дни минувшие». Он жил так почти два года и теперь считает, что это было самое худшее время в его жизни. Неприятие такой жизни стало источником отчуждения между Джимом и его женой и детьми. Он стал раздражать всех, с кем общался. Джиму казалось, что его жизнь потеряла всякий смысл, что он превратился в растение. Если бедного неудачника можно ругать за то, что он все пропил и не умеет пораскинуть мозгами, то Джим корил себя, что у него все было, но он ничего не смог с этим сделать.

Он вернул себе моджо, увлекшись благотворительностью: эта деятельность потребовала его умения решать проблемы, она позволила ему испытывать удовлетворение. В нынешней жизни Джима опять появились смысл и счастье, как в прежние годы, когда он развивал свою компанию, появилось что-то новое, и жизнь опять доставляла ему удовольствие.

Если даже умные люди, являющиеся, например, предпринимателями, которым улыбнулась удача, такое большое внимание уделяют моджо, то представьте, как несладко приходится тем, кто не успел «подстелить себе соломки».

Такие люди, как Джим, Мел или Чак и Джанет, не являются исключением. Наоборот, они ничем не отличаются от тех, с кем вы хорошо знакомы. Может быть, вы даже узнали в них самих себя. Мы никогда не знаем ответов на все вопросы, и не раз за свою жизнь нам придется потерять моджо.

Но, на наше счастье, проблемы, с которыми мы сталкиваемся, как правило, имеют простые решения (правда, есть разница между простым и легким решением). Вы найдете такие решения в третьем разделе настоящей книги, который я назвал «Ваш моджо-инструментарий». Некоторые «инструменты» вполне очевидны, некоторые – весьма неожиданны, но доступны. Для предпринимателя эти инструменты – как трехочковые броски в баскетболе. Они позволяют выйти вперед.

Но сначала давайте разберемся, есть ли у вас моджо или вы его успели потерять.

Глава 2
Измерение вашего моджо

Сколько в вас моджо? Как вам узнать, есть ли оно у вас вообще? Как измерить моджо? Прежде чем вы начнете измерять моджо, давайте определимся, что такое иметь моджо и не иметь моджо и как ощущается его отсутствие.

Вы помните определение моджо, нестрого данное в предыдущей главе? То, в котором говорится, что «моджо – это положительное отношение к тому, что вы делаете в данный момент, возникающее внутри вас и выплескивающееся наружу»? Я дошел до такого определения не без труда и не сразу.

Поначалу мне казалось, что моджо – это функция, определяющая направление (как мне стать тем, кем я хочу, начав с той точки, в которой я нахожусь сегодня?) и скорость (как быстро я могу этого добиться?).

Но со временем я понял, что такое определение означает, что люди, стремящиеся обрести моджо, обязательно должны измениться и стать лучше, чем были. Но это неверно. Существует множество людей, демонстрирующих наличие у них моджо и не стремящихся ничего изменить в себе: они уже счастливы, и их жизнь наполнена смыслом. И такую ситуацию тоже нужно учесть в определении.

Я также понимал, что есть люди, которые внешне выглядят успешными, поскольку имеют деньги, власть и статус. Их уважают, они достигли большего, чем окружающие, но не испытывают удовлетворения и не видят смысла ни в своей работе, ни в своих достижениях. (Мне кажется, каждый знает таких людей.) И подобный случай должен подпадать под определение моджо.

Лишь тогда я понял, что моджо не имеет никакого отношения к нашему стремлению добиться большего. Оно никак не связано ни с направлением наших устремлений, ни со скоростью нашего движения вперед. Моджо – это выражение гармонии или ее отсутствия между тем, что мы ощущаем внутри себя, когда что-либо делаем, и тем, что мы хотим показать другим.

Так я рассуждал, когда пришел к операционному определению моджо. Я хочу еще раз подчеркнуть: это именно операционное определение, поскольку такой термин может быть вам не знаком. Это понятие мне разъяснил мой наставник, доктор Пол Херси, который стал одним из пионеров изучения организационного поведения. Когда Херси на своих занятиях рассматривал такие общие термины, как «лидерство» или «менеджмент», он всегда начинал с операционного определения каждого понятия. Пол знал, что подобные расширительно трактуемые термины не могут не вызывать семантических споров и каждый будет понимать их немного по-своему. Без четкого операционного определения он может говорить об одном, а его студенты будут воспринимать совершенно другое. При этом Пол не утверждал, что его определения лучше других, он лишь подчеркивал, что для целей обучения его определения значат лишь то, что он сам имеет в виду. Я был потрясен тем, сколько времени удалось сэкономить Херси только потому, что он никогда не вступал в споры о том, какое определение «правильнее» или «лучше». Это одна из причин того, почему Пол стал таким прекрасным учителем: когда он говорил, студенты всегда понимали его именно так, как он хотел.

Поэтому, пожалуйста, хорошо запомните следующее операционное определение моджо:

«Положительное отношение» понимается вполне однозначно. Это ощущение оптимизма и удовлетворения. Оно является выражением счастья и осмысленного существования.

Выражение «к тому, что вы делаете» заставляет нас сконцентрироваться на том, что речь идет о некоторой деятельности или задаче, а не о состоянии ума или ситуации. Например, когда мы оцениваем работу моджо, то не оцениваем величину своего офиса, близость парковки или размер заработной платы. Это условия, а не действия. Мы оцениваем различные уровни поглощенности своей работой. Мы можем оценивать моджо и дома, и на работе, анализируя деятельность, в которой участвуют наши друзья и члены семьи.

«В данный момент» – особые комментарии тут не требуются, хотя значение этих слов трудно переоценить. Когда мы измеряем моджо, то имеем в виду сегодняшний день, а не недавнее прошлое или туманное будущее. Наше моджо в прошлом уже закончилось, поскольку мы успели измениться к лучшему или к худшему. Это все равно что читать прошлогодние новости. Наше будущее моджо невозможно измерить, поскольку грядущее еще не наступило. Пока это всего лишь нереальная фантазия. Счастье и смысл существования нельзя испытать на будущей неделе, в будущем месяце или в будущем году. Их можно испытать только в текущий момент. Именно поэтому наиболее успешные профессионалы при выполнении работы всегда живут ею. Они не отвлекаются и не оставляют в себе силы «на потом». Их профессия существует только в настоящем времени. Они любят то, что делают, именно тогда, когда они это делают. Они находят счастье и смысл в настоящем.

Слова «возникающее внутри вас» говорят о том, что измерение моджо – это упражнение в самооценке. Здесь не может быть правильных или неправильных ответов. Никто не выставит нам оценку. Только вы сами знаете то, что ощущаете. Только вы можете дать себе оценку. Это еще и отражение урока, который я получил, тренируя других: я никого не могу сделать лучше. Я могу оказать помощь, указать путь, однако мои клиенты совершенствуются сами: совершенствование происходит внутри их, а не внутри меня^[5].

«И выплескивается наружу» – это мое указание на причинно-следственную динамику, возникающую между тем, что мы чувствуем, тем, что хотим показать, и тем, как это воспринимается другими. Люди, которые любят свое дело, но боятся это показать, могут быть неправильно поняты другими. Аналогичным образом те, кто ненавидит свою работу, но старается показать свое положительное отношение к ней, являются обманщиками, которых рано или поздно разоблачают.

Ни один из перечисленных компонентов определения моджо нельзя назвать более важным, чем остальные. Если удалить любой из них, то все определение рухнет. Однако «выплескивается наружу» – это тот элемент, который объединяет все остальные. В конце концов для тех, кто общается с вами, именно эта часть имеет значение.

Не так давно я помял заднее крыло своего автомобиля. Это как раз тот случай, когда авария происходит на скорости три километра в час в 30 метрах от дома. Тем не менее авария есть авария: в крыле зияла вмятина глубиной с баскетбольный мяч. Я решил поехать в автосалон, потому что мне сказали, что крыло сделано из пластмассы и выправить его невозможно. Оказалось, что там новое крыло и крепеж для него стоят 1800 долларов. Мне это показалось дорого, и я отправился в ближайший магазин кузовных деталей, но и там мне ответили то же самое. Сосед, заметивший мои страдания, сказал, что, пожалуй, стоит поехать в новую автомастерскую, занимающуюся кузовным ремонтом и расположенную всего в нескольких милях от дома. Я поехал без предварительной записи, и меня встретил владелец – молодой парень, которому не было еще и 30 лет. Он осмотрел вмятину и сказал, что, конечно, это пластик, но иногда бывает, что при нагреве пластик пружинит и обретает прежнюю форму. Он предложил мне выпить чашечку кофе, а сам начал колдовать над моим крылом, сказав, что если получится, то машина будет готова через полчаса, а если нет, то придется рассмотреть другие варианты.

В ожидании я пил кофе, а через полчаса спросил молодую девушку, как там моя машина. Та ответила, что мастер только что закончил работу, а с меня причитаются 63 доллара и 75 центов, включая налоги.

Я переспросил, не ошиблась ли она, и, вручив ей свою пластиковую карточку, направился к машине, все еще не веря услышанному.

Владелец мастерской стоял подле моей машины, светясь от радости: вмятины больше не было, а места, где осыпалась краска, были аккуратно закрашены. На все про все ушло полчаса и меньше 100 долларов.

Я поблагодарил его, пожал ему руку, а садясь в машину, услышал: «Неужели не здорово, когда мастер старается сэкономить тебе деньги?»

Этот молодой парень – идеал моджо. То, что ему захотелось потратить свое время на эксперименты с крылом, чтобы сэкономить мне и время, и деньги, говорит о его положительном отношении к своей работе. Но не менее важно и то, что он радовался, как мальчишка, ее результату. Он не хотел скрывать своей радости, и весь мир должен был ее увидеть. Человек, который получает удовольствие от своего труда, даже теряя на этом какую-то часть своей прибыли, имеет огромное моджо. Он никогда не будет голодать.

Молодой механик совершенно естественно проявил свои чувства, но иногда бывает так, что при всем нашем положительном отношении к выполняемой работе мы не умеем показать его другим. Мы настолько поглощены делом, что уверены в способности любого прочесть то, что творится в наших сердцах и головах. Мы думаем, что наши добрые намерения очевидны и что их нельзя не понять.

Но вот что произошло с одним специалистом по имени Дерек, которого я повстречал несколько лет тому назад. Его только что назначили начальником производства, и он лез из кожи вон, чтобы вдохнуть новую жизнь в умирающее предприятие. Если бы он не смог изменить ситуацию, то предприятие бы закрыли, а всех рабочих уволили. Боссы Дерека не очень верили в успех, но смогли убедить его в том, что он сохранит за собой место, что бы ни произошло. «Сделай, что сможешь», – напутствовали они. За шесть месяцев работы на новом месте Дерек влюбился в жителей этого маленького городка, ему нравилось их дружелюбное отношение к чужаку. Помимо всего прочего, Дерек знал, как они дорожат работой на предприятии. Если ему не удастся вернуть завод к жизни, то семьям этих работяг придется несладко. Он трудился по 80 часов в неделю над спасением завода, но напряжение не спадало.

Я встретился с Дереком, когда он участвовал в руководимой мной программе по подготовке лидеров. Эта программа предусматривала всестороннее анкетирование непосредственных подчиненных и сослуживцев Дерека, включая и конфиденциальную информацию. Когда я просматривал эту информацию вместе с ним, то увидел, что Дерек неприятно удивлен. Оказалось, у него один из самых низких показателей в графе «уважительное отношение к людям» в компании.

«Никогда не поверил бы, что люди считают, будто я их не уважаю, – возмущался Дерек. – Я из кожи лезу вон, чтобы им помочь, и вот на тебе – благодарность!»

Когда он успокоился, мы вместе просмотрели комментарии к анкете, чтобы понять, в чем дело. Дерек так сильно хотел спасти завод, что перестал обращать внимание на свои отношения с людьми. Если в собственных глазах он был человеком, предпринимающим героические усилия, чтобы спасти завод, и требующим от себя и от других почти невозможного, то окружающие видели в нем вконец измотанного, злого, необъективного и недовольного человека. При малейшей ошибке Дерек мог накричать на подчиненного. Распоряжения отдавались лающим голосом, и он никогда не слушал людей, которых, как ему казалось, он полюбил. Анализируя свое повседневное поведение, Дерек понял разницу между тем, что он чувствовал к этим людям, и тем, что выражал в своем повседневном общении с ними.

«Так бывает, когда родители изо всех сил стараются, чтобы из ребенка что-нибудь вышло, а ребенку кажется, что родители просто самоутверждаются. Так и я, – говорил Дерек, – хотел им помочь, а выходило, что я издевался над ними. Получалась полная бессмыслица».

Дерек очень серьезно отнесся к результатам анкетирования и решил изменить свое отношение к людям. Он объявил всем, что осознал несоответствие между тем, что он чувствовал, и тем, что прорывалось наружу, и попросил дать ему еще один шанс.

Когда я вновь встретился с Дереком год спустя, его показатель «уважительное отношение к людям» значительно улучшился. На предприятии его начали рассматривать как источник мотивации, а не демотивации. Он сумел оттянуть время закрытия предприятия и стремился коренным образом изменить ситуацию. Теперь его воспринимали как «счастливого воина», а не «злого воина», ведущего битву за завод. В личном плане он стал ощущать внутреннюю легкость и отсутствие напряжения.

Именно это придает особую важность заключительной части нашего определения. Если деятельность предполагает участие в ней других людей, то нельзя быть уверенным, что наше личное восприятие самих себя и восприятие нас другими обязательно совпадут. Иногда придется что-то делать, чтобы наши эмоции были понятны другим людям. Причем на это может уйти больше сил, чем на основную деятельность.

Этот негативный дух под названием «ноджо»

Пол Херси учил нас тому, что при определении термина часто полезно поразмышлять о его антониме. Поэтому поговорим о противоположности моджо. Мне так и хочется дать следующее определение: это отрицательное отношение к тому, что вы делаете в данный момент, возникающее внутри вас и выплескивающееся наружу. Вот вам и определение ноджо! Все мы знакомы с людьми, которые не получают удовольствия от работы, теряются и не знают, как им строить карьеру. При этом им не стыдно признаваться в своих чувствах. Даже само звучание слова «ноджо» кажется им неким отрицанием.

Моджо и ноджо легко противопоставить друг другу, поэтому я позволил себе предложить следующую табличку.

На мой взгляд, нигде, кроме сферы обслуживания, разница между моджо и ноджо не бывает столь наглядной, особенно если два сотрудника делают одну и ту же работу в одно и то же время. Возьмем, например, авиацию. Уже 30 лет я путешествую по 185 дней в году. Только в компании American Airlines я налетал более 100 млн километров. Я общался с тысячами стюардесс и стюардов. Большинство из них – преданные делу профессионалы, стремящиеся как можно лучше обслужить пассажиров. Они демонстрируют моджо. Но есть и такие, кто старается нагрубить, всем видом показывая, что готов быть в любом другом месте, только не вами в самолете. Такие люди демонстрируют ноджо. Бортпроводники с моджо и с ноджо выполняют одну и ту же работу в одной и той же компании, за одну и ту же зарплату и обслуживают одних и тех же пассажиров. Тем не менее они являют собой полную противоположность.

Возьмем, к примеру, ресторан с его официантами и официантками. Там моджо проявляется еще более поучительным образом, чем на авиалиниях. Рестораны могут быть золочеными дворцами для наслаждения пищей, а могут быть дешевыми придорожными закусочными, поэтому в них можно встретить людей из разных социальных групп. Будучи клиентом, мы вступаем в некоторые личные отношения с официантом (иногда эти отношения минимальны, иногда их хватает с избытком, а иногда их ровно столько, сколько надо). В заключение таких отношений официант получает оценку в виде чаевых.

Сразу можно сказать, кому нравится обслуживать столики, а кто выполнял бы любую другую работу. Во Франции работа официанта пользуется почетом, а не рассматривается как последний шанс заработать деньги. В США официантами или официантками становятся, лишь когда не могут найти другой работы или когда это возможно совместить с другими занятиями. В таких культурных столицах, как Нью-Йорк или Лос-Анджелес, складывается впечатление, что каждый второй официант – это будущий актер, художник или писатель. В этом нет ничего плохого: люди должны как-то существовать, осваивая профессию, посещая бесконечные прослушивания или создавая свой первый роман.

Однако мне удалось отметить одну интересную особенность, которую каждый официант привносит в свою профессию (по крайней мере с точки зрения моджо), несмотря на то что обязанности официанта достаточно узко очерчены и всегда подразумевают некоторое финансовое вознаграждение. Поскольку обслуживание столиков – это одна из тех профессий, в которой действует принцип «что заработал, то и получи», то можно предположить, что официанты будут добросовестно выполнять заказы клиентов, подавать на стол, не отвлекаться, не вмешиваться в чужие дела и быстро исправлять свои ошибки. Другими словами, делать все то, что позволит им получить наибольшие чаевые. В конце концов, именно ради этого они взялись за обслуживание столиков.

Лучшим официантам работа нравится. Они получают удовольствие от самого процесса. Поэтому, в каком настроении они бы ни были, на их лицах прочитывается готовность хорошо обслужить (высокое моджо). Клиенты обычно отмечают такое положительное отношение и готовы увеличить чаевые. Моджо официанта сразу конвертируется в наличные.

Худшие официанты не преминут всем видом показать, что считают эту работу унизительной (низкое моджо) и что их на самом деле интересует совсем другая жизнь (с более высоким моджо). Если они позволят своему настроению испортить клиенту впечатление от пребывания в ресторане, то это тут же скажется на размере их чаевых.

Низкое моджо характерно и для тех официантов, которые считают свою работу «лакейской». Это не значит, что они мечтают о другой, настоящей, как они считают, жизни. Им просто нужна работа, а другую они найти не могут. Их мало интересуют особенности их работы, и они никогда не получают от нее удовлетворения.

Наконец, есть официанты, делающие карьеру. Они обычно встречаются в дорогих ресторанах (где счета и чаевые составляют кругленькую сумму). Это люди, сознательно ставшие официантами, среди них нет случайных или отчаявшихся людей. Им присуща определенная изысканность, и они никогда вам не намекнут, что ресторан для них – временное пристанище. Они преданы своему делу и получают от работы большое удовлетворение. Если у них есть какие-то личные неприятности, то клиент об этом никогда не узнает. Они хорошо зарабатывают и заслуживают этого.

Мой друг Джон Бальдони недавно проводил семинар по лидерству. Он использовал понятия «моджо» и «ноджо», чтобы охарактеризовать различные уровни вовлеченности сотрудника в работу. Один из участников семинара сказал: «Уверен, что каждый в этой аудитории может составить список сотрудников своей компании, демонстрирующих ноджо, – и добавил: – И каждый хочет, чтобы они поскорей ушлиджо!»

Карточка для подсчета моджо

Из рассуждений о бортпроводниках и официантах видно, что сама работа моджо не определяет. Ведь и прекрасные, и нерадивые бортпроводники выполняют одну и ту уже работу. Моджо нужно искать в чем-то другом. Но как его измерить?

И тут меня осенило: в нашей жизни существует две формы моджо. Профессиональное моджо – это мера освоения профессии и личного отношения к ней, тогда как личное моджо – это мера того, что нам дает наша работа.

Размышляя таким образом, легко провести простой тест и измерить наше моджо при подготовке к любой конкретной деятельности. Для того чтобы хорошо сделать работу, необходимы пять качеств: мотивация, знания, способности, уверенность и аутентичность. Аналогичным образом, выполнив работу, мы можем быть поощрены пятью различными способами: счастье, вознаграждение, смысл, новое знание и благодарность.

Давайте проведем сам тест. Представьте свой обычный день. Выберите один из основных видов вашей деятельности. Оцените себя по 10-балльной шкале по 10 параметрам, при этом 10 – это наивысшая оценка. Поэтому максимально моджо можно оценить в 100 очков^[6].

Измерение Вашего Моджо

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ МОДЖО: то, что я привношу в свою работу.

1. Мотивация: вы хотите выполнить свою работу хорошо (если вы будете выполнять ее «между прочим», у вас будет минимальное количество баллов).

2. Знания: вы знаете, что делать и как делать (если вы не уверены в процессах или приоритетах, оценка будет низкой).

3. Способности: вы обладаете необходимыми умениями для хорошего выполнения задания (если эта работа требует способностей или компетенций, которые у вас отсутствуют, оценка будет низкой).

4. Уверенность: во время выполнения работы вы уверены в себе (если ощущаете неуверенность или у вас есть страх перед работой, оценка будет низкой).

5. Аутентичность: приступая к работе, вы действительно полны энтузиазма (если ваш энтузиазм показной, оценка будет низкой).

ПЕРСОНАЛЬНОЕ МОДЖО: что эта работа дает мне.

6. Счастье: выполнение этой работы делает вас счастливым (если она не стимулирует вас, делает несчастным или просто лишает радости, оценка будет низкой).

7. Вознаграждение: работа дает вам материальное или моральное вознаграждение (если работа не вознаграждает вас или если вознаграждение не имеет для вас значения, оценка должна быть низкой).

8. Смысл: результаты этой работы имеют для вас определенный смысл (если у вас не возникает чувства удовлетворенности или ощущение того, что это пригодится в будущем, оценка должна быть низкой).

9. Новые знания: эта работа способствует расширению ваших знаний и росту (если у вас возникает ощущение, что вы «воду в ступе толчете», оценка будет низкой).

10. Благодарность: вы рады этой работе и верите, что провели время не зря (если вы считаете, что потеряли время напрасно или сожалеете о сделанном, то оценка будет низкой).

Вот и все. Довольно простой тест: всего 10 вопросов, на которые вы сможете быстро ответить.

Правда, есть один нюанс: простой тест не всегда является легким, особенно если он содержит самооценку, не предусматривающую отрицательных или положительных ответов. Вы сами определяете выставляемую себе оценку. Но именно этот факт делает тест таким трудным. Многие успешные люди обычно несколько преувеличивают свои сильные стороны и преуменьшают слабые. Мы часто считаем себя умнее, привлекательнее и совершеннее, чем об этом говорят факты. Помните об этом, когда будете оценивать свое моджо. Если, например, вы оцените в 10 баллов свои знания или способности в определенной области, то это может свидетельствовать о том, что вы поступаете вопреки истине. У каждого из нас есть возможность для совершенствования, особенно если речь идет о знаниях или способностях. Даже Тайгер Вудс может не поставить себе 10 баллов за некоторые элементы игры в гольф. Поэтому подумайте лишний раз и решите, поставили бы вам коллеги столько же баллов, сколько вы ставите себе. Если вы не переубедили себя, то пусть так и будет. Помните, что результаты теста не увидит никто, кроме вас. Они предназначены только для ваших глаз. Поэтому бессмысленно лгать самому себе.

Это далеко не разовый тест. Поскольку он почти не отнимает времени, то его лучше проводить несколько раз в день, когда характер вашей деятельности меняется. (Вы можете скачать соответствующую карточку с сайта mojothebook.com.) После каждого отдельного события или проекта – будь то двухчасовые переговоры за обедом или непродолжительный разговор с клиентом по телефону, получасовой обмен сообщениями по электронной почте или конец длительной командировки – проставьте очки в каждом из десяти полей. Когда закончите следующее дело, вновь проставьте себе очки. Делайте так до конца рабочего дня. Затем сложите все очки, разделите на количество дел и определите среднее значение. Это и будет величина вашего моджо за конкретный рабочий день.

Делайте подсчеты в течение нескольких дней, и вы увидите закономерности. В одних случаях моджо будет высоким, а в других – низким. Вы также определите, какие повторяющиеся действия дают вам наибольшее удовлетворение. Один медийный руководитель признался, что его моджо наиболее высоко тогда, когда он возвращается в офис после обеда. Он сказал: «Не хочу скрывать, обед – это самая приятная часть моего рабочего дня».

– А что вам больше нравится – общение или еда? – спросил я его.

– Ни то ни другое, – ответил он. – Сама обстановка. Во время обеда я или собираю информацию, или что-нибудь продаю. Обычно я обедаю с людьми, с которыми делаю бизнес и которые мне нравятся. Если появляются незнакомцы, с которыми я встречаюсь впервые, то с ними я предпочитаю не обедать. Это слишком большой риск. Вдруг мы не сумеем поладить, или не почувствуем контакта, или не найдем общих интересов? Тогда нам обоим обед будет не в радость. Поэтому я обедаю с теми, кто мне не только нравится, но и принадлежит к моему кругу. Мы обмениваемся информацией и взглядами на состояние нашей отрасли. Делимся идеями и помогаем друг другу решать проблемы. Такие беседы доставляют мне удовольствие, особенно если кто-то находит мой опыт полезным для себя. Собеседник тоже может поделиться со мной тем, что нужно мне. При таком обеде мы выигрываем оба. Одному приятно помочь товарищу, а другому – воспользоваться такой помощью. Более того, я стараюсь не упустить случай и продать какую-нибудь из моих программ. Этот тот отрезок рабочего дня, когда я могу полностью раскрыть свои способности и быть за это вознагражден.

После такого объяснения нет ничего удивительного в том, что его моджо будет оцениваться восьмерками, девятками в течение всего дня и десяткой во время обеда. Он даже не подозревал этого, пока не стал пользоваться карточкой подсчета моджо. (Из чего он извлек следующий урок: нужно организовывать весь рабочий день так, чтобы он больше походил на обеденное время.)

Самооценка позволяет понять еще одну вещь. Оказывается, мы исполняем несколько ролей в течение одного дня. Уверен, что если мы будем делить нашу ежедневную работу на отдельные задачи, то увидим, что выступаем все время в разных ролях. Например, менеджер среднего звена может руководить людьми или присутствовать на совещании, ликвидировать прорывы, требовать денег, готовить отчеты или перекладывать бумажки. Каждый раз это новая роль: он то босс, то сотрудник, то кризисный управляющий, то коммерческий специалист, то просто клерк. И для каждого занятия у него или у нее могут быть разные моджо.

Многие из нас подвизаются и на других ролях, когда рабочий день заканчивается. Мы становимся волонтерами, родителями или детскими тренерами. Если деятельность имеет для вас значение – будь то работа ради заработка или труд «в свободное время», – не забывайте оценить свое моджо. Оно настоятельно требует оценки.

Наше домашнее моджо не менее важно, чем моджо на работе. Ниже приводится карточка моджо для одного дня из моей профессиональной жизни:

ЗАДАЧА 1. Первым дискретным измеряемым событием моего дня было трехчасовое занятие с 8.00 до 11.00, которое я проводил для группы из 30 специалистов по кадровым вопросам в Стамфорде, штат Коннектикут. Я люблю преподавать. Возможно, это то, что я умею делать лучше всего. Обучение в тот день дало мне меньше, чем другие элементы моей работы (поэтому в разделе «обучение» оценка невысокая), однако я счел, что этот опыт преподавания был для меня значим и полезен: я многое отдал преподаванию, и оно многое дало мне.

ЗАДАЧА 2. С 11.30 до 12.30 был занят заранее запланированными телефонными звонками клиентам. Мне нравится общаться с клиентами, и на этот раз все было очень хорошо.

ЗАДАЧА 3. С 12.30 до 13.00 я занимался домашними делами, разговаривая по телефону с офисом в Сан-Диего. Это происходило, когда я ехал в аэропорт, чтобы успеть на рейс до Чикаго. Это все то, что приходится делать, но не могу сказать, что мне это нравится. Проглядывая потом проставленные мной баллы, я пришел к выводу, что, может быть, все эти дела лучше поручить кому-нибудь другому. (Преимуществом оценки моджо в баллах является то, что это позволяет нам пересмотреть те аспекты жизни, где у нас не все получается.)

ЗАДАЧА 4. Двухчасовой полет в Чикаго потратил на написание книги. В тот день писалось мне с большим трудом. Я все время отвлекался и работал плохо.

ЗАДАЧА 5. Рано поужинал с тренирующимся клиентом – управляющим одной семейной промышленной компанией. Время прошло весело, но к концу ужина я почувствовал усталость и потому не уверен, стоило ли назначать встречу на такое позднее время.

ЗАДАЧА 6. Первоначально планировал провести два часа за написанием книги. Но потом передумал и первый час потратил, отвечая на письма по электронной почте. Это работа, которую нужно делать, но мне она не нравится. Мои баллы это показывают.

ЗАДАЧА 7. Второй час потратил на составления графика написания книги, бродя по Интернету. Это, строго говоря, нельзя назвать профессиональной деятельностью, поэтому в клеточках, соответствующих «профессиональному моджо», оценки отсутствуют. При повторном просмотре я понял, что и в личном плане эта деятельность ничего не дает и ее следует отнести к пустой трате времени. Я понял лишь, что нужно избегать бесцельного листания сайтов в Интернете.

ЗАДАЧА 8. Телефонные звонки семье. Это наиболее осмысленная и приятная часть дня.

ЗАДАЧА 9. Регулярный звонок в 22.00 моему «тренеру», чтобы сверить выполнение плана на сегодняшний день. На этот раз разговор с ним был полезен и приятен для меня.

Хотя меня часто представляют как тренера руководящего состава, из карточки оценки моджо видно, что мне приходится заниматься и другими делами.

Анализируя карточку с оценками, я заметил, что наивысшие оценки моджо приходятся на то время, когда я читаю лекции или провожу тренировки. Кроме того, мне нравится получать новые знания и общаться с семьей. Моя работа как писателя имеет для меня большое значение, но стоит большого труда. Я стремлюсь быть экстравертом и люблю общаться с людьми. Одиночество, когда нужно писать книгу, я переношу с трудом. С годами эта работа стала даваться мне легче, но все равно считаю, что мне приходится прикладывать много усилий, чтобы текст получился на уровне, достойном моих читателей.

Когда мне приходилось выполнять общую административную работу, мое моджо значительно понижалось. Как большинство людей, какое-то время дня я трачу совершенно напрасно. В рассматриваемый день «брожение по Интернету» в профессиональном плане ничего мне не дало, да и отвлечься не удалось. Я просто впустую потратил время!

Как вы можете увидеть, такой анализ дня позволяет нам многое узнать о себе с помощью количественной оценки моджо. Мы можем понять, чему следует уделять больше времени, а что нужно перепоручить другим людям. Мы можем увидеть те ситуации, отношение к которым нам следует поменять, особенно если приходится делать то, что не особенно нравится.

Я не хочу слишком усложнять картину своей профессиональной жизни, поскольку во многих отношениях моя жизнь довольно проста. Я обучаю лидеров в группах, размер которых колеблется от одного до нескольких сот человек. Много времени говорю по телефону. Сижу за компьютером и пишу. Слишком много времени провожу в аэропортах и самолетах. Разные задачи – разные роли. Однако каждая деятельность – это одна из граней, одна из сторон моей жизни. Я должен учитывать это, когда задаю себе вопрос: «Как у меня все получается?»

С точки зрения сложности жизни я немногим отличаюсь от большинства успешных, решающих множество задач предпринимателей XXI в. Это, к примеру:

? не умеющий отдыхать руководитель, который пока холост и значительную часть свободного времени уделяет престарелым родителям; у него две основные роли: одна – профессиональная и другая – личная, он предприниматель и сын;

? арт-директор рекламного агентства, у которой больше шляпок, чем она может сосчитать: она пишет, иллюстрирует, ищет заказчиков, управляет людьми, взращивает таланты, а иногда даже является лицом всего агентства; как минимум шесть ролей, а может быть, и больше;

? создатель небольшой компании, который может работать – и работал – на всех должностях (от цеха до конторского стола, а затем до выставочного зала и общения с клиентами); он может претендовать на столько ролей, что их лучше объединить в одну под названием «предприниматель или владелец компании».

Каждый день требует от человека различных умений и создает моджо различной величины. Вот поэтому, стремясь приобрести или вернуть себе моджо, нужно вначале понять, что? вы привносите в каждую деятельность и что? дает она вам. Без такой проверки вы не поймете, какие повседневные задачи крадут ваше время и какое значение они имеют для вас. Кроме того, вы никогда не сможете понять, что каждая деятельность в той или иной мере отражает одну из сторон вашей личности и вашей жизни. Повышая оценки величины моджо, вы можете вдруг почувствовать, что пора остановиться и задать себе вопрос: «Тем ли я занимаюсь?»

Глава 3
Парадокс моджо

Работая с успешными людьми и помогая им понять, что для них является главным, я обнаружил пять основных переменных (расположенных без учета их значимости):

? здоровье;

? благосостояние;

? отношения;

? счастье;

? смысл жизни.

Если мои предыдущие книги касались в основном выстраивания хороших отношений, то в этой речь пойдет о двух других составляющих по-настоящему успешной жизни: счастье и смысл жизни.

Чем сильнее мы хотим жить счастливо и осмысленно (редко можно встретить человека, который будет утверждать, что его устраивает пустая, никчемная жизнь), тем чаще сталкиваемся с парадоксом, который мешает нам на каждом шагу. Я назвал его парадоксом моджо и хочу, чтобы вы о нем никогда не забывали:

В нашем естественном стремлении нет места для счастья.

В нашем естественном стремлении нет места для смысла.

В нашем естественном стремлении скрыта инерция.

Другими словами, наш самый естественный ежедневный процесс, т. е. то, что мы делаем чаще всего, – это продолжать делать то, что мы делаем всегда.

Если на телеканале заканчивается одно шоу и вы начинаете смотреть следующее на том же канале (хотя для переключения на другой канал вам нужно всего лишь нажать кнопку на пульте дистанционного управления и истратить не больше одной калории энергии), то, значит, вы познали на себе силу инерции. Довольно часто инерция столь сильна, что мы не способны нажать на кнопку и выключить телевизор! Мы продолжаем делать то, что делали, даже тогда, когда больше не хотим этого делать.

Инерция – это показатель, с помощью которого легче всего предсказать будущее: вероятнее всего, через пять минут вы будете делать то же, что делаете сейчас. Если вы сейчас читаете, то и через пять минут вы будете продолжать чтение. Это справедливо практически в отношении любой другой повседневной деятельности. Если вы в данный момент пьете, делаете физические упражнения, ходите по магазинам или бродите по Интернету, то и через пять минут вы будете пить, делать упражнения, ходить по магазинам или бродить по Интернету. Наберитесь терпения и подумайте, насколько это утверждение относится и к вашей жизни.

Мы несем плохое настроение с работы домой. Мы несем плохое настроение из дома на работу. Не хочу сказать, что инерция – это стопроцентный предсказатель будущего (ведь мы, конечно, переключаемся с одной деятельности на другую), однако для краткосрочных периодов инерция как показатель достаточно надежна.

Раз вы познакомились с парадоксом моджо, то теперь знаете, какое парализующее действие он оказывает на все аспекты нашей жизни. Помимо не очень интеллектуальной траты времени на еду и телевизор, это касается и таких значимых для человека вещей, как уровень счастья и осмысленности его жизни. Теперь вы начнете больше размышлять над тем, как изменить ситуацию.

Как разорвать цикл инерции? Для этого не нужны героические усилия, всего лишь следует приучить себя к дисциплине.

Прежде чем я перейду к этой теме, позвольте мне поведать вам одну историю. Примерно 20 лет назад я готовил занятие по развитию лидерских качеств для 100 лучших компаний по списку журнала Fortune. Один из руководителей тогда задал мне вполне уместный вопрос: «Произошли ли изменения хотя бы в одном человеке, посещавшем ваши семинары?»

Я честно ответил: «Не знаю». Хотя я проводил такие занятия уже много лет для десятков компаний, я никогда не проверял, действительно ли люди пользуются полученными от меня знаниями и стали более эффективными лидерами. После этого я решил побывать у моих бывших клиентов и собрать информацию, которая позволила бы ответить на вопрос: «Изменились ли они?» Наше первое исследование охватило 86 000 человек. С тех пор наша база данных выросла до 250 000 ответов. И сегодня я точно знаю, что для появления устойчивых положительных изменений лишь немногим бывшим ученикам не потребовался дополнительный контроль. Если человек заранее не будет знать, что в конце дня проверят то, что он обещал сделать и действительно сделал, то он окажется жертвой инерции, ибо люди делают то, что делали всегда. Они не меняют своего поведения, и поэтому им не удается повысить свою эффективность. С другой стороны, если человек заранее знает, что за ним будет наблюдать его тренер, сослуживец или начальник или кто-то просто будет обращать на него внимание, следить или проводить анкетирование, то изменения непременно произойдут^[7]. Главное – последующий контроль в одной из множества возможных форм.

Но произойдут ли в человеке положительные изменения при отсутствии внешнего контроля со стороны, скажем, менеджера, ответственного тренера? Можем ли мы сами стать для себя контролером? Может, стоит задавать себе контрольные вопросы и самим же на них отвечать?

Именно это я предлагаю в данной книге в качестве решения парадокса моджо. Для начала проведем эксперимент.

Я хочу, чтобы вы оценивали по 10-балльной шкале все, чем будете заниматься в течение дня (10 баллов – наивысшая оценка), отвечая всего на два простых вопроса:

1) будет ли польза и смысл от выполняемой деятельности в долгосрочной перспективе;

2) получаю ли я удовлетворение или испытываю счастье от данной деятельности в краткосрочной перспективе?

Просто запишите все свои дела за один день, выполненные вами на работе и дома, и оцените каждое такое дело, отвечая на эти два вопроса.

При этом «правильные» ответы отсутствуют, как отсутствуют и какие-то приемлемые параметры оценок. Кроме вас, на эти вопросы никто ответить не сможет. Счастье и осмысленность – это ваши личные ощущения. Постарайтесь быть точнее в определениях, не рассуждайте слишком долго – двух секунд достаточно, чтобы выставить оценку. В конце дня у вас будет карточка ваших ощущений счастья и осмысленности действий.

Если вы будете делать это регулярно, то, кроме оценок, обретете значительно больше.

Твердо уверен в том, что если вы будете жить, зная, что вся ваша деятельность будет оцениваться с помощью этих двух простых вопросов, то вы обретете счастье и смысл жизни при выполнении каждого действия, а в целом вся ваша жизнь обретет больше смысла и счастливых моментов.

Всего лишь осознание того, что вы будете оценивать любую деятельность, изменит ваше отношение к такой деятельности. Вы будете относиться к своей деятельности более вдумчиво и внимательно. Состояние у вас будет такое же, как если бы ваши сослуживцы или начальники оценивали все, что вы делаете. Есть основания полагать, что вы будете трудиться лучше, когда станете оценивать свою работу. Такова человеческая природа. Мы подчинялись ей, когда были школьниками: шумели, стоило только учителю выйти из класса, и снова блистали поведением, когда он возвращался. Мы больше обращаем внимания на свое поведение, работу и внешний вид, когда знаем, что нас оценивают. Наш тест отличается лишь тем, что в качестве человека, задающего вопросы и оценивающего ваш труд, выступаете вы сами.

Убежден, что этот ритуал подведения итогов эффективен, потому что он срабатывал и когда я тренировал других людей, и в моей собственной жизни. Сам факт оценки деятельности приводит к тому, что вы освобождаете эту деятельность от покрова инерции.

Представим, что вы рассматриваете интересный для вас вопрос, например отдых на юге Франции. Для этого вы включаете компьютер и набираете несколько слов в поисковике типа Google или Bing. Затем начинаете просеивать результаты поиска. Час спустя вы продолжаете сидеть перед экраном, не найдя никакой особо полезной информации об отдыхе на юге Франции, но продолжая при этом «кликать» мышкой. Вы можете даже забыть о своем первоначальном запросе и бесцельно просматривать другие темы. И вы, как и многие другие взрослые люди, имеющие беспроводной доступ в Интернет, можете часами бесцельно бродить по Сети, тратя на это непонятное занятие свое драгоценное время. Но если вы будете знать, что через час вам придется оценить результаты своих поисков по тому, сколько краткосрочного удовлетворения и долгосрочный пользы получили, я думаю, вы сначала подумаете, стоит ли вообще выходить в Интернет, и будете более дисциплинированно работать в Сети, думая о краткосрочной и долгосрочной пользе.

Такова сила самопроверки, поскольку она не только подсказывает вам, к чему привели ваши действия, но и заставляет заранее подумать о результатах.

Я с недавних пор именно так оцениваю свое «сидение» в Интернете. Прежде чем позволить себе провести час перед экраном с меняющимися адресами, я задаю себе вопросы: «Сколько счастья я собираюсь получить за предстоящий час? Имеет ли хоть какой-то смысл такое времяпрепровождение?» Иногда я решаю, что работа в Сети даст мне сиюминутное удовлетворение или пользу в долгосрочном плане, поскольку мне нужна информация и ее поиск не будет бесполезен. Но много раз я приходил к выводу, что рассматриваю ненапряженную работу в Интернете как альтернативу более важной деятельности. Это всего лишь трата времени. Но что бы я ни решил, мое поведение определяется самооценкой: я либо отказываюсь от такой деятельности, либо ищу пути к тому, чтобы эта деятельность принесла мне как можно больше удовлетворения и пользы.

Это выглядит настолько просто, что можно подумать, будто пользы от этого нет никакой. Но вы удивитесь, насколько эффективно с помощью самооценки можно добиваться счастья и смысла жизни. Позвольте мне привести несколько примеров.

Моим клиентом однажды был руководитель одной из компаний, который позволял себе саркастические высказывания в адрес подчиненных. Для него я заменил тест из двух вопросов на тест из четырех слов. Я попросил его задавать себе вопрос: «Стоит ли это говорить?» Поначалу его реакция была скептической. Я объяснил, что задать этот вопрос – все равно что закрыть двери кабинета, когда он не хочет, чтобы его тревожили. От всех дверью не отгородиться, но заставить людей хорошо подумать, прежде чем постучаться, это поможет. После 12 месяцев использования такой тактики клиент сделал неожиданное признание: он понял, что половину того, что ему хотелось бы сказать, говорить вообще не стоило. Поэтому меньше чем через год его стали воспринимать как хорошего руководителя.

В то время как я пишу эту книгу, положение мировой экономики становится все более неопределенным. Я не перестаю консультировать своих друзей, работающих в крупных организациях: сейчас не время выпячивать свое «я». Двое моих друзей клянутся, что всего один вопрос, на который они стараются дать себе ответ прежде, чем что-то сделать, полностью изменил их жизнь и обеспечил продвижение по службе. Они всего лишь делали вдох перед тем, как что-то сказать, и спрашивали себя: «Отвечает ли то, что я хочу сделать, моим интересам и интересам тех, кого я люблю?» Если ответ отрицательный, то нужно еще раз подумать над тем, стоит ли это вообще делать. Представьте, что вы должны присутствовать на часовом обязательном совещании. Поначалу вы считаете это пустой тратой времени. Но затем пытаетесь представить, что будет через этот час, и задаете себе два вопроса: «Получу ли я в долгосрочной перспективе пользу и обрету ли смысл от этой деятельности? Сколько удовлетворения или счастья я получу в краткосрочной перспективе?» Не забывайте: это ваша жизнь. Если совещание разочарует и опустошит вас, то это ваши разочарование и пустота. Поэтому сделайте все, чтобы исправить ситуацию, и не превращайтесь в жертву обстоятельств. У вас есть два варианта. Вариант А – вы присутствуете на совещании и испытываете самые неприятные чувства (возможно, даже помогая другим испытывать то же самое). Вариант Б – делаете совещание более полезным и приятным. Этого можно достичь, пристальнее наблюдая за коллегами, задав присутствующим вопрос, который вы давно хотели задать, или предложив творческую идею, которая ляжет в основу будущих успехов. На самом деле у вас много альтернатив, но они никогда не пришли бы вам в голову, не задай вы себе эти два вопроса.

Вы меняете свое отношение к происходящему. Вы меняете образ мышления. Вы больше не поддаетесь инерции, т. е. не продолжаете делать то, к чему привыкли. Ваше отношение меняется на более вдумчивое и более живое. Помните об этом, когда станете прорабатывать примеры из этой книги. Именно так удается преодолеть пагубную инерцию и бездумность существования. Именно так можно решить парадокс моджо. Именно так можно взять под контроль свое будущее и добиться положительных изменений. Именно с этого начинается моджо.

(Пожалуйста, загрузите с сайта mojothebook.com ваш «моджометр». Эта веселая, легкая в использовании и бесплатная программа позволит вам испытывать счастье и осмысленность на всем вашем жизненном пути в течение каждого дня. Контролируя и оценивая результаты, на что у вас будут уходить всего лишь секунды, вы научитесь разбираться в том, что для вас имеет значение, а что нет.)

Часть II
Основные компоненты моджо

Глава 4
Идентичность: кем вы, по вашему мнению, являетесь?

Прежде чем начать оценивать свое моджо, т. е. положительное отношение к тому, что вы делаете в данный момент, возникающее внутри вас и выплескивающееся наружу, необходимо определиться, кем вы являетесь. Как вы определяете себя?

Если спросить меня о моей профессии, то я отвечу сразу и весьма просто: «Помогаю успешным людям добиваться положительного, продолжительного изменения в поведении». В таком определении всего десять слов, и оно полностью выражает мое видение себя как профессионала. Я настолько в нем уверен, что мог бы вытатуировать его на лбу. Однако это определение сложилось не сразу.

В 14 лет я был «одним из мальчишек из Кентукки». Именно так я видел себя. Несколько лет спустя я стал первым человеком в семье, получившим высшее образование. К 30 годам я уже защитил докторскую диссертацию по организационному поведению в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и преподавал в Университете Лойолы в Чикаго. Сам себя я считал исследователем и профессором. В моем восприятии ничего не менялось лет до 40 (т. е. когда у человека уже половина жизни за плечами). Только тогда я стал приближаться к полному смыслу определения: «Я помогаю успешным людям добиваться положительного, продолжительного изменения в поведении».

Теперь ответьте мне на вопрос: кем вы себя представляете?

Подумайте. Это не тест с одним правильным ответом. Это вопрос, на который большинство людей ответить не могут.

Идентичность – сложный предмет, и мы его еще больше усложняем, если не уверены, где найти наилучший ответ. Чтобы определить себя, многие начинают вспоминать прошлое – значимые события, запомнившиеся победы, болезненные поражения. Некоторые при самооценке пользуются отзывами о себе других людей – начальников или учителей. Иногда, оценивая себя, люди стараются представить свое будущее, а не то, кем они являются в настоящее время.

Забудем о сложности нашего вопроса. Пусть он будет прост. Другими словами, мы можем понять нашу идентичность и даже некоторым образом повлиять на нее.

По сути наша идентичность определяется взаимодействием и конкуренцией двух динамических элементов.

Один вектор устанавливает соотношение между прошлым и будущим. Я потратил много времени, убеждая клиентов не цепляться за свое прошлое и, главное, не оправдывать нынешнее или будущее поведение вчерашними делами. При этом совершенно ясно, что многое в нашем ощущении самих себя формируется из событий прошлого. Разве может быть по-другому? Кроме того, если мы хотим внести положительные изменения в свою жизнь, то должны иметь хотя бы минимальное представление, какими хотим быть: не какими были в прошлом, а какими хотим стать. Нет ничего удивительного в том, что несовпадение между нами в прошлом и будущем может привести к головокружению из-за трудности выбора между комфортным прошлым и неопределенным будущим.

Другой вектор соответствует разнице между тем, как нас представляют другие, и тем, какими мы видим себя сами. Эта разница возникает потому, что мы по-разному взвешиваем то, что про нас говорят другие, и то, что сами говорим о себе.

Каждый из четырех квадратов, образованных этой матрицей, соответствует одному из четырех источников нашей идентичности. Каждый из этих четырех источников идентичности комбинируется с другими, влияя на наше моджо.

1. Запомненная идентичность

В нижнем правом углу матрицы, где приходят в столкновение собственная личность и прошлое, находится наша запомненная идентичность. Из чего складывается ваше понимание самого себя? Из тех запомнившихся событий, которые способствовали формированию вашего ощущения собственной личности. Совершенно не важно, что это было: славные моменты вашей биографии или события, о которых не хочется вспоминать. Важно то, что вы не можете забыть эти вехи вашей жизни. Хороший или плохой, но они оставили след, и, когда вы даете свой словесный портрет, такие моменты обязательно приходят на память.

Хорошо то, что успешные люди, у которых развито чувство собственного достоинства, стремятся искать в своем прошлом сияющие бриллианты, а не куски угля. Делают они это частично из соображений самозащиты. В конце концов, кто в здравом уме будет вспоминать о болезненных или неприятных эпизодах своего прошлого и тем более формировать на их основе представление о себе? Но беда в том, что чем дальше вы погружаетесь в свои воспоминания, тем больше вероятность, что между вашим прошлым и сегодняшним «я» возникнет огромная пропасть. Немало взрослых людей хвастаются своими хорошими оценками в школе, но можно ли найти такого, который бы признался, что наивысших результатов он достигал, пока был школьником?

Аналогичным образом ошибки, совершенные в прошлом, могут ни в коей мере не влиять на то, кем человек стал сейчас.

Помню, я попросил одного очень скромного клиента, сумевшего достичь выдающихся результатов, перечислить все свои плюсы и минусы как менеджера.

– Мне очень плохо удается контролировать сроки, – ответил он.

– А как вы это поняли? – поинтересовался я.

– Мои самые большие проблемы в бизнесе начинались тогда, когда я забывал о клиентах, – стал объяснять он. – Я не проверял, как идет работа с ними, не отвечал на звонки в нужное время. Не всегда делал все, что обещал, по крайней мере в намеченные сроки. Иногда даже терял из-за этого заказчиков.

Я посмотрел на ответы, полученные в результате анкетирования его подчиненных и сослуживцев. Его считали способным руководителем, под его началом было несколько тысяч человек. У него было несколько поведенческих проблем, которые стоило откорректировать, но «плохой контроль сроков» там не значился.

– Когда последний раз заказчик высказывался по поводу несоблюдения вами сроков? – решил узнать я.

– Лет десять назад, если не больше, – был его ответ.

– Так почему же вы до сих пор считаете, что не умеете контролировать сроки?

– Я всегда знал, что мне это не очень удается! – засмеялся он.

Именно так запомненная идентичность мешает нам обрести моджо. Нет ничего плохого в том, чтобы вспомнить прошлое и проанализировать свои сильные и слабые стороны. Но если вы будете полагаться только на память, то получите результаты, весьма далекие от действительности, нарисовав портрет человека, которого давно нет и в помине.

2. Отраженная идентичность

Отраженная идентичность находится в левом нижнем углу матрицы, где взаимодействуют ваше прошлое и мнения окружающих. Люди помнят давнишние события и напоминают вам о них, причем иногда постоянно. Именно это заставило руководителя, которого я цитировал в предыдущем примере, признаться в плохом контролировании сроков. И если бы его начальник, жена или заказчик говорили ему то же самое, то такая оценка лишь утвердила бы его мнение о себе. Такие комментарии лучше рассматривать как обратную связь. Именно на основе обратной связи мы формируем свою отраженную идентичность.

Как профессионал, который пользуется обратной связью, чтобы помочь людям измениться к лучшему, я никогда не допускаю недооценки этого параметра. Однако не могу при этом не отметить, что, высказываясь о других, люди не всегда бывают искренни или снисходительны.

Жена, например, не может забыть одну или две ваши промашки. Коллега не упустит возможности, чтобы напомнить вам об одном из проваленных заданий. Босс может запомнить одно из ваших не лучших высказываний, сделанных на совещании, и всякий раз, когда звучит ваша фамилия, он, как лейтмотив, повторяет эти слова. (Я познакомил с результатами анкетирования менеджера, любившего высмеивать некоторые привычки одного из своих замов, а все потому, что однажды тот отказался позвонить боссу рано утром в праздничный день. Я рассматривал этот случай как удивительный баланс между личными и деловыми интересами, однако менеджер объяснял его невысоким интеллектуальным уровнем зама и прохладным отношением к работе.) Хотя некоторые ответы в анкете, возможно, вполне справедливы, другие могут отражать сложные рабочие отношения, в которых большую роль играют шутливые комментарии, отпускаемые в адрес друг друга. Однако в ситуации, когда мы не можем не быть такими, какими нас видят другие, любая ложь в обратной связи может быть пагубной и ограничивающей развитие человека.

Люди, постоянно напоминающие вам о ваших провалах, считая, что именно эти события отражают вашу сущность, похожи на друга, который знает, что вы на диете и стараетесь похудеть, и тем не менее уговаривает: «Да, ладно… Завтра начнешь худеть, а сегодня давай еще по тортику!» Такие люди стремятся вернуть вас к вашему прошлому «я», к тому «я», которым вы были, а не к тому «я», которым вы являетесь или хотите быть.

Имеет смысл обращать внимание на вашу отраженную идентичность, однако делать это нужно не без здорового скептицизма. В худшем случае она будет всего лишь слухами и сплетнями. Отраженная идентичность может как улучшать, так и ухудшать репутацию, но в любом случае она не всегда правильно отражает вашу личность.

Даже если ваша отраженная идентичность достаточно верна, она не должна быть пророческой, потому что в ваших силах все изменить!

3. Программируемая идентичность

В верхнем левом углу матрицы располагается программируемая идентичность, которая формируется из того, что сообщают люди о том, кто вы сегодня и кем будете завтра. В детстве моя матушка убеждала меня в двух вещах: я был умнее всех детей в округе и был неряхой. Первое утверждение, как я позднее понял, отражало желание моей матери, чтобы ее сын стал успешным. Второе – это ее собственное стремление к опрятности и чистоте. В результате того, что я долгие годы слышал это от матери, я никогда не сомневался в своих высоких умственных способностях (что, собственно, не совсем соответствует действительности) и в том, что я страшный неряха. Моя мать запрограммировала меня на то, что эти два качества являются неотъемлемой частью меня. Но все стало меняться, когда я начал понимать динамику идентичности. Я понял: я никогда не блистал умом и никогда не был особым неряхой.

К тому времени, как я окончил школу, я не без удивления узнал, что всех моих учителей и однокашников матери, отцы и другие близкие им люди тоже убеждали в наличии у них особых талантов, и, к моему разочарованию, понял, что они умнее меня. Мне пришлось пересмотреть то, что запрограммировала моя матушка. Я много работал над собой, чтобы не быть неряхой, хотя бы для того, чтобы однажды пойти на свидание.

При всех ее крайних формах, программированная идентичность имеет и свои положительные стороны. Например, в морской пехоте многое делается, чтобы создать новую идентичность у вчерашних школьников. Причем достигается это всего за восемь недель в учебном отряде. Там новобранцы учатся думать о себе не только как о бойцах, но и как о частице воинского подразделения. У них появляется чувство локтя, благодаря которому они не знают страха в боевых условиях. Именно по этой причине они делают татуировку «Всегда верен», которая говорит об их принадлежности к морской пехоте и является частью их идентичности до конца жизни. Именно поэтому раненые бойцы стремятся как можно раньше вернуться из госпиталя в свое подразделение. Они ощущают в себе нечто большее, чем их собственное «я». Именно так их готовят, и морская пехота становится сущностью их идентичности.

Ваша программируемая идентичность имеет множество источников. Она зависит от культуры, в которой вы воспитывались, от приобретаемой вами профессии, от компании, в которой работаете, отрасли, к которой принадлежит ваша компания, а также от людей, которых вы выбираете себе в друзья. Все перечисленное определяет ваше мнение о себе, причем даже в большей степени, чем вы можете представить.

Не так давно я встретился с однокашником, которого не видел много лет. Мне он запомнился тихим студентом-«ботаником», любимым делом которого было придумывать всевозможные социальные эксперименты и писать исследовательские работы об этом. Потом он решил, что ему нужно больше денег, чем могла дать жизнь в науке, и стал трейдером на Уолл-стрит. Я увидел его, когда он успел отработать в новой профессии несколько лет, и не заметить изменений в его характере было уже нельзя. Он стал агрессивен и был поглощен зарабатыванием денег.

– Ты здорово изменился с тех пор, как ушел из лаборатории психологии, – начал я, чтобы потом подшутить над тем, что передо мной сидел совершенно иной человек.

– Это культура, – объяснил он мне. – Все в моей компании работают лишь для того, чтобы заработать деньги. Мне сказали, что для выживания в такой среде нужно быть таким, как все. Кажется, у меня это получилось.

Другими словами, он согласился с тем, что значительно изменился, хотя не все изменения ему нравятся. Он просто не стал противиться и позволил среде перепрограммировать свою личность. Он превратился в безропотного козла отпущения, совершив все до единой поведенческие ошибки.

Однажды мне пришлось работать на американского руководителя греческого происхождения, у которого были невероятно низкие оценки за отношение к коллегам и подчиненным. Когда я дал ему почитать, что о нем думают сослуживцы, он отреагировал следующим образом: «Не знаю, приходилось ли вам работать с греками до сих пор…»

Тут я его прервал и сказал: «Я работал с большим количеством греков, и ни о ком из них не говорили, что они не заслуживают уважения. Не перекладывайте свои проблемы на Сократа!» По сути, он хотел оправдать собственные ошибки, ссылаясь на культурное наследие, которое его таким образом запрограммировало.

С годами я стал настоящим знатоком людей, оправдывающих свое поведение «программированием». Я встречался с исключительно властными людьми, не желавшими никого слушать. Они во всем винили своих родителей, которые ни в чем им не отказывали (программирование родительской вины). Были тучные люди, объяснявшие, что не могут похудеть потому, что у них «такие гены» (программирование возлагания вины на наследственность). Попадались люди, которые оправдывали свою нетерпимость тем, что выросли в захолустных городках, где отсутствовала широта взглядов. Мне встречались коммивояжеры, словно говорившие: «Не становись на моем пути!» Они объясняли свое поведение дарвинистской культурой, бытовавшей у них в компании (программирование возлагания вины на компанию).

В какой-то момент, обычно тогда, когда мы повторно или в третий раз сталкиваемся с ноджо (например, при увольнении или отказе в повышении по службе), мы начинаем понимать, что бессмысленно возлагать всю вину на то, как нас запрограммировали. Именно тогда мы перестаем обращаться к прошлому, к мнению других людей и обращаемся к тому, что называется…

4. Созданная идентичность

В правом верхнем углу матрицы, где взаимодействуют собственная личность и будущее, располагается созданная идентичность. Наша созданная идентичность – это идентичность, которую мы решили сотворить для себя. Это часть собственной идентичности, которая не зависит от нашего прошлого или мнения других людей. Большинство по-настоящему успешных людей, с которыми мне приходилось встречаться, создавали себе идентичность, чтобы стать теми, кем им хотелось, и не быть рабами прошлого или других людей. Эта концепция – живое сердце моджо.

Работая тренером руководящих кадров компаний, я помогал успешным клиентам менять всерьез и надолго свое поведение. Постарев, я понял, что мне лучше было бы помогать изменить их идентичность так, как они это себе представляли. Если мы меняем наше поведение, но не меняем идентичность, то теряем реальность и обретаем ложь, и не важно, чего мы при этом достигли. Если мы меняем наше поведение в том направлении, в каком себя определяем, то мы можем измениться, но остаться аутентичными.

Я не наивен и далек от того, чтобы верить, что мы можем стать кем угодно, если хотим этого. Я, например, никогда не собирался стать профессиональным баскетболистом. Сколько бы у меня ни было позитивных мыслей на этот счет, но Леброну Джеймсу и Коби Брайанту опасаться нечего. У каждого из нас есть реальные физические, средовые или ментальные ограничения, которые мы никогда не сможем преодолеть. Все мои исследования говорят о том, что мы состаримся и умрем. Мы не должны желать физической реальности только ради «приятных мечтаний».

С другой стороны, я удивляюсь тому, как мы можем измениться, если не будем искусственно себя ограничивать. Мне приходилось встречаться с руководителями, которые достигали огромных положительных сдвигов и в отношении к другим людям, и в том, какими они видят себя. Все в данной книге основывается на моем опыте и вере в то, что многие из нас могут изменить и поведение, и идентичность.

Наша созданная идентичность позволяет нам становиться другими людьми. Мы можем меняться в ответ на меняющееся время или для того, чтобы достичь более высоких целей.

Я однажды столкнулся с человеком, которому удалось существенно поменять идентичность. Это случилось на одном торжественном ужине, когда я оказался за столом рядом с Боно, солистом знаменитой ирландской группы U2.

В то время я почти ничего не знал о Боно. Я относился к старшему поколению, и мне было немного неловко, что я знал его имя, но не был знаком с записями (которые выходили с 1975 г.). Кто-то мне сказал, что Боно – рок-звезда с мировым именем. Я был удивлен, что артиста такого уровня пригласили для того, чтобы он выступил и рассказал не о музыке, а о том, как сделать этот мир лучше.

К счастью, Боно не стал спрашивать, что я знаю о его записях. Мы просто говорили о жизни. В каком-то смысле меня не удивило то, что Боно думал об идентичности. Успешные музыканты, которые могут собирать полные стадионы по три десятилетия кряду, находя новых фанатов и не теряя старых, имеют особый талант создавать идентичность и управлять ею. Думаю, что любой человек, чье изображение можно найти на плакатах, компакт-дисках или футболках, обязан контролировать свою идентичность, чтобы этого не делал кто-нибудь другой.

Боно – прекрасный пример человека, который изменил свою идентичность, но при этом остался верен себе.

В юности Боно можно было бы отнести к категории «обычный парень», ватаги которых во множестве шатались по всему Дублину. Нельзя сказать, что в разговоре он старался избавиться от этой идентичности. Он элегантно извинился за то, что слишком часто прибегает к различным вариациям нецензурной речи. (Я заверил его, что такая речь меня особо не волнует. А сам вспомнил, что в годы моего кентуккийского детства считал, что матерные слова – это прилагательные, которые предшествуют всем существительным.) Несмотря на свою славу и деньги, Боно больше всего впечатлил меня тем, что остался простым парнем. В нем не было никакой нарочитости. Он не старался казаться исключительным и почти извинялся за то, что вот перед ним седой, лысеющий человек, а он его никогда не встречал прежде.

Определив себя как простого парня, Боно преобразился в фаната рок-н-ролла. Как и многие, в детстве он влюбился в музыку. Боно оживился, когда начал рассказывать о музыкантах, которые повлияли на его жизнь, и о том, как он любил их слушать в молодости. По его словам, он до сих пор любит слушать молодежные группы.

Следующая идентичность Боно – музыкант. Он рассказал, как поклялся стать музыкантом и как это радостно – заниматься любимым делом. Боно говорил о простой радости создания оркестра, в котором играют твои друзья, не размышляя ни о статусе, ни о деньгах. Из его слов выходило, что ему до сих пор нравится быть музыкантом. Он писал музыку не ради денег, а ради самой музыки!

Здесь Боно перешел к рассказу о том, как все мальчишки мечтают стать звездами. Прошли годы, и он превратился из простого музыканта в рок-звезду. Ему очень нравилось быть рок-звездой. Ему нравились его жизнь, фанаты, то, что его приглашают влиятельные люди. Когда мы беседовали, Боно сам называл себя рок-звездой. Я понял, что он произносит это слово с некоторой отстраненностью, как будто именно оно точно определяет ту счастливую ситуацию, в которой он оказался. Вдали от глаз обожающих его фанатов Боно оставался простым парнем, которого дома ждали жена и четверо детей. Когда же он был на публике, на нем словно было написано – «рок-звезда», при этом Боно был достаточно умен, чтобы понимать: да, это часть его идентичности, но заносчивость тут не нужна.

Оставаясь носителем всех своих идентичностей – обычный парень, фанат рок-н-ролла, музыкант, рок-звезда, – он пробовал на себе новую идентичность человека, причастного к гуманитарной помощи, относясь к ней, пожалуй, с большей серьезностью, чем ко всем остальным своим идентичностям.

Он вспоминал, как его потрясла поездка в Африку в разгар голода в 1980-е гг.; рассказывал, как призывал политиков списать африканский долг и как стремился облегчить человеческие страдания. Не было никаких сомнений, что весь остаток жизни он посвятит тому, чтобы наш мир преобразился.

Руководителем американского Красного Креста во время голода в Африке был мой друг Ричард Шуберт. Ричард устроил мне поездку в Африку, как оказалось, в то же время, когда там был Боно. Эти девять дней надолго запомнились мне. Я видел умиравших от голода. Я видел, какую героическую работу проводили люди, оказывавшие гуманитарную помощь, чтобы спасти как можно больше голодающих.

У меня на глаза навернулись слезы, когда Боно стал рассказывать, что он пережил во время африканского голода. Его слова заставили вспомнить то, что пережил я сам.

Хотя у меня не было ни одного альбома Боно, оказалось, что между нами есть что-то общее.

Во время своего выступления после ужина Боно не делал популистских выпадов в адрес политиков, правительства или кого бы то ни было, даже когда это допускали несколько заданных публикой острых вопросов. Он присутствовал здесь, чтобы собрать деньги, а не для того, чтобы сталкивать политические взгляды. Его желание помочь людям было сильнее желания казаться умным или модным. У этого человека была своя миссия. Боно не играл в гуманитарную помощь, он действительно ее оказывал и был невероятно последовательным в стремлении представить миру свою вновь обретенную идентичность. Его миссия была для него более важной, чем собственное «я».

После ужина я не мог не думать о том, насколько необычно Боно анализировал свою идентичность.

На первый взгляд могло показаться, что ничего особенного он не делает. В конце концов, он богат и может себе позволить отдохнуть от рок-н-ролла и заняться гуманитарной деятельностью. Кроме того, Боно – знаменитость, и это заставляет прислушиваться к его мнению. Он еще и одаренный артист, что автоматически обеспечивает ему широкую аудиторию, внимательно слушающую все, что он говорит.

Но если посмотреть более пристально, окажется, что тот факт, что Боно – знаменитость, может не только помогать, но и мешать созданию новой идентичности. Многие люди не приемлют того, что знаменитости покидают свою основную сферу деятельности (например, кино, музыку или спорт) в пользу другой, более «серьезной» – публичной. Подумайте о таких звездах, к примеру об Анджелине Джоли или покойном Чарльтоне Хестоне: ими восхищаются, но и смеются, когда они делают политические заявления или стараются помочь людям. Сомневающиеся в мотивах их поступков и убеждениях предпочитают, чтобы звезды оставались в своей профессии. Боно тоже должен был преодолеть определенные препятствия, возникавшие из-за того, что он был частью бренда U2. Что, если трое других музыкантов не разделят подобные утопические мечты или решат, что его миссия угрожает существованию группы? К таким вопросам нельзя относиться легко. Боно должен был не только создать себе идентичность, но и заручиться поддержкой товарищей по группе.

В таком контексте трансформация Боно выглядит удивительно. Он не позволил идентичности рок-звезды, какой бы привлекательной она ни была, помешать реализовать свой потенциал в других сферах. Если быть честным, то я убежден, что из-за звездности Боно создать новую идентичность труднее, чем обычным людям, таким, как вы или я. Нам нечего терять, поскольку у нас нет установившегося образа. И у нас нет тысяч поклонников, считающих, что кумир не имеет права их оставлять.

Более того, пример Боно может вдохновить и других. Многие из нас совершают ошибку, рассматривая собственную идентичность как нечто совершенно неизменное. Мы верим в то, что ее невозможно изменить, поэтому никогда не пытаемся создать новую. Одним из самых больших препятствий на пути изменения моджо является то, что, определяя, кто мы есть, мы даем такую формулировку, которая парализует нас из-за обилия ограничений.

Так поступаем мы все. Тот, кто придерживается образа, который ему уже не по силам, не соответствует действительности, в буквальном смысле живет с ложной идентичностью. Так поступает грубиян, объясняющий свою грубость культурным наследием. Но на самом деле он просто сам себя обманывает. Еще страшнее, что такая во многом ограничивающая нас идентичность мешает нам меняться и становиться лучше, чем наш привычный образ.

Когда, определяя себя, мы говорим, что нам не хватает активности, мы стараемся создать реальность, которая подтверждала бы такое определение. Я однажды слышал, как клиент заявлял, что поначалу он вызывает отвратительное впечатление. Будучи тем, на кого его манеры при первой встрече произвели хорошее впечатление, я спросил: «Что вы делаете при второй встрече, чтобы исправить первое – плохое – впечатление о себе?» Последовавший затем разговор отдавал сюрреализмом.

– Когда я встречаюсь с людьми во второй раз, я становлюсь намного раскованней, – ответил он.

– Почему? – спросил я.

– Я их уже немного знаю, поэтому свободней говорю и постоянно шучу. Даже уверен, что могу очаровать собеседников.

– А почему вы не ведете себя так при первой встрече? – не отставал я.

– Я стесняюсь незнакомых людей.

– Но во второй-то раз у вас все получается, – продолжал я. – Вы не находите это странным?

– Я всегда был таким, – отвечал он, уверенный, что не может изменить стиль поведения с незнакомцами.

Этот клиент страдал от совершенно очевидной формы самоограничивающего поведения, используя порочный круг для доказательства своей правоты. Он даже не пытался сразу расположить к себе людей, поскольку заранее решил, что после первой встречи может оставить только негативное впечатление. Я не мог этого понять. Но самое главное в том, что многие из нас ведут себя не лучше. Когда мы говорим себе, что не умеем продавать, или выступать в большой аудитории, или не умеем слушать, то потом всегда находим способ сделать так, чтобы наше предсказание сбылось. Мы настраиваем себя на неудачу.

Все-таки как мы узнаем, кем являемся? Наши идентичности запоминаются, отражаются, программируются и создаются. Мое предложение выглядит достаточно просто. Во-первых, стоит проанализировать все компоненты вашей нынешней идентичности. Как они возникли? Затем проанализируйте приведенную в книге матрицу, стремясь понять, как вы воспринимаете себя сегодня и кем хотите стать в будущем. Если нынешняя идентичность вас полностью устраивает, то работайте над тем, чтобы улучшить этот образ. Если вы хотите изменить свою идентичность, не забывайте тот факт, что вы способны изменить в себе больше, чем предполагаете. Предположим, у вас нет «неисправимых» или «неизменных» ограничений, тогда вы, как Боно, сможете создать новую идентичность для своего будущего, не жертвуя при этом своим прошлым.

Ваше моджо – это положительное отношение к тому, что вы делаете в данный момент, возникающее внутри вас и выплескивающееся наружу. Чтобы понять свое отношение к любой деятельности, вы должны понять свою идентичность, т. е. то, кем вы являетесь. Чтобы изменить моджо, вам может потребоваться новая идентичность или вы должны будете заново открыть для себя идентичность, которую успели потерять.

Глава 5
Достижение: что вы совершили недавно?

Наши достижения – это второй компонент, участвующий в формировании моджо.

Мы стремимся измерить свои достижения, используя два критерия. С одной стороны, есть достижения, которые заставляют других людей обращать на нас внимание и в результате признавать нас. Думая о достижениях, люди чаще всего имеют в виду именно это. С другой стороны, есть достижения, о которых знаете только вы. Они позволяют нашим способностям проявляться, и от этого мы начинаем думать о себе лучше. И то и другое – достижения.

Мы уже увидели, что наше профессиональное моджо – это то, что мы привносим в работу. Если у нас есть мотивация, способности (или умения), понимание (знание), уверенность и аутентичность, необходимые, чтобы преуспеть, мы будем «победителями» с точки зрения достижения цели.

Наше личное моджо – это то, что нам дает работа. Если мы обретаем счастье, смысл, вознаграждение, научаемся чему-то и получаем благодарность за то, что делаем, то мы будем определять себя как «победителя».

И профессиональное, и личное моджо связано с достижениями двух разных типов.

В «лучшем из миров» эти два типа достижений могут не различаться – то, что радует других, будет радовать и нас. Однако так не всегда получается. Бывает, что наша работа вызывает бурю восторгов, но никак не влияет на наше настроение. Но бывает и так, что мы делаем что-нибудь хорошее для окружающих, но этого никто не замечает. К наиболее ярким примерам можно отнести работу спортсменов-профессионалов. Если вы бейсболист, то ваша карьера определяется разнообразной статистикой, показывающей качество вашей игры: как вы отбиваете, сколько времени проводите на поле, сколько очков приносите, как действуете в качестве бегущего – и так до бесконечности. Если что-нибудь происходит в пределах бейсбольного поля, то статистики от бейсбола сумеют это зафиксировать.

Руководители компаний тоже могут сравнивать себя со спортсменами. В их работе фиксируется все: и изменение стоимости акций компании, и доход на акцию, и рентабельность инвестиций, и доля рынка, принадлежащая компании, и прибыль брутто, т. е. все, что они делают, оценивается и становится известным каждому из новостных сообщений.

Инвесторы, трейдеры, торгующие акциями и ценными бумагами, и другие финансовые специалисты лишь немногим уступают руководителям компаний и спортсменам-профессионалам по объему статистики, оценивающей их достижения. Оценивается, в частности, сколько денег они зарабатывают своим клиентам и себе, и чем больше эти суммы, тем лучше.

Вокруг нас много всевозможных способов измерить то, чего мы достигли. Люди, продающие автомобили, отвечают на этот вопрос, приводя количество машин, проданных ими за последний квартал (не исключено, что у их руководителя на стене висит график, на котором сравнивается работа продавцов в салоне и показатели дилеров). Сотрудник журнала может пролистать последний вышедший номер и сказать, сколько рекламного места удалось продать. Риелторы могут взять карту и посмотреть, сколько домов они продали и сколько еще осталось продать. Страховые агенты могут подсчитать, сколько страховых случаев им удалось рассмотреть за прошедший месяц. Если мы что-то делаем, всегда есть возможность измерить эту деятельность – будь то менеджер по продажам, проверяющий полки склада, чтобы выяснить, что продается хорошо, а что плохо, или рабочий, работающий на конвейере в Детройте, знающий, что на установку рулевого управления на грузовик отводится 95 секунд.

Но что, если кто-то измеряет вашу работу не так, как делаете это вы? Что, если вы меньше всего думаете о том, чтобы вас заметили?

Тут как раз вам понадобится второй критерий: ваша оценка ваших достижений, зависящая от вашего восприятия результатов труда.

Здесь можно привести для примера людей, оказывающих гуманитарную помощь. Например, когда они борются с голодом или болезнями в Африке, то меньше всего думают о том, какое впечатление произведет их работа на других. Они же не собираются, покинув Африку, трудиться еще лучше. Они оказывают гуманитарную помощь независимо от того, смотрит на них в это время кто-нибудь или не смотрит. Они трудятся, потому что должны помогать другим и потому что им нравится выбранная ими жизнь.

Учителя, полицейские, пожарные и социальные работники немногим отличаются друг от друга. Они трудятся не ради денег. По большей части они не мечтают о славе и аплодисментах. Да, в их работе присутствуют карьеризм, желание подняться по служебной лестнице, однако не это является определяющей силой. Во многих случаях мнение таких людей о результатах труда значит для них больше, чем то, что о них думают их начальники. Они выполняют свое дело потому, что в нем нуждается общество. Поэтому работа приносит им радость.

Музыканты, писатели и художники тоже подпадают под эту категорию. Разница лишь в том, что успех приходит не ко всем – к одному на миллион, и поэтому вызывает удивление количество людей, которые посвящают свою жизнь творчеству. Актеры – это та когорта людей, которые занимаются своим трудом потому, что это приносит им радость. Да, актеры любят свет софитов и выходят на сцену, чтобы показать свой талант зрителям. Но если вы встречали актеров, профессионалов или любителей, вы знаете, что признание в виде похвалы и оваций не является для них главной мотивацией. В конце концов, даже когда критики ругают их спектакли, а зрители откровенно скучают (типичный пример неудачной попытки показать публике свое мастерство), актеры не бросают свою профессию, поскольку им нравится их труд. Для них игра на сцене уже является наградой.

Я не осуждаю никого из этих людей. Менеджер хеджевого фонда, который, отвечая на вопрос: «Чего ты добился?», определяет себе цену в процентах, заработанных за год, так же аутентичен, как и сотрудник гуманитарной миссии, который на такой же вопрос отвечает: «Я спасаю жизни». Для одних смысл жизни и счастье неразрывно связаны с материальным благополучием. Для других это помощь людям. Но какую бы цель люди ни ставили перед собой и как бы упрямо к ней ни шли, у них будет необходимое моджо, если они точно знают, чего хотят, и при этом не обманывают себя.

Разрыв между их определением достижения и нашим определением достижения

Кризис моджо иногда может возникнуть при наличии разрыва между двумя критериями, используемыми для измерения достижения, если то, что другие чувствуют в связи с нашим свершением, не совпадает с тем, что мы сами думаем о нем.

Я постоянно сталкиваюсь с этим на работе. Рассмотрим случай с Ричардом, отвечающим за корпоративные связи. На первый взгляд у Ричарда интересная и увлекательная работа. Он руководит деликатной сферой отношений между инвесторами. Постоянно выступает то на радио, то на телевидении, раскручивая имидж компании. Ему приходится иметь дело с назойливыми журналистами, которые пишут и о компании, и о ее руководителе. Работы у него много, и она очень разнообразна, требует креативности и умения приспосабливаться к ситуации. Причем иногда в ней появляется и нечто гламурное. В любом случае такую работу никак нельзя назвать скучной. Нужно еще добавить, что Ричард профессионален настолько, что руководитель считает его «незаменимым», что всегда сказывается на зарплате. Другими словами, если бы Ричард определял достижение по тому, какое впечатление производит на людей, проявляя массу своих способностей, то он бы считал себя невероятно успешным.

Однако это не так. Да, налицо все признаки успеха: корпоративная власть, престиж и все то, что гарантирует хорошая зарплата. Однако Ричард убежден, что на поприще корпоративных связей карьеру сделать нельзя, и называет себя «ремесленником пера». В колледже он писал пьесы и короткие рассказы. А теперь, 20 лет спустя, решил, что занимается «низким ремеслом» – даже тогда, когда пишет пресс-релизы или доклады начальству. Больше всего ему хочется целый день заниматься писательским трудом. Ричард мечтает сидеть дома и писать романы, а не ходить в офис.

«Увольняйся, – говорю я ему, – иди домой и пиши романы».

Хотя мне бы очень хотелось, чтобы он так и поступил, я твердо уверен, что этого не произойдет. Если бы Ричарду хватило смелости осуществить свою заветную мечту, то он бы сделал это давным-давно. Работа не мешала бы ему, а, наоборот, создавала комфортные условия для служения Музе. Ему бы хватало денег, чтобы оплачивать счета, обеспечивать близких кровом и чувствовать себя добытчиком в семье. Получая на работе моральное и материальное удовлетворение, он бы мог по вечерам за писать романы. Ничто не мешало ему просыпаться немного раньше и проводить пару часов за письменным столом, пока в доме тихо.

Я не знаю, почему так происходит (хотя почти уверен, что главное – это отсутствие дисциплины), но убежден, что Ричарду катастрофически не хватает моджо. У него нет положительного отношения к своей работе, но в то же время начальство и сослуживцы не переставая его хвалят. В этой ситуации он кажется себе обманщиком, и от этого еще более несчастен.

Ричард испытывает классическую дилемму моджо: это нестыковка между тем, что он дает работе, и тем, что работа дает ему, другими словами, разрыв между тем, как мир определяет его достижение, и тем, как он определяет достижение для себя.

Наличие этих двух противоположностей внушает надежду, что Ричард все-таки решится оставить работу, целиком посвятит себя литературе и «новая жизнь» в конце концов принесет ему смысл и счастье.

Конечно, Ричард заранее не может знать, будет ли все именно так. Однако нужно хотя бы попробовать! Без такого эксперимента все останется пустым мечтанием. Но Ричард отказался бы себе в этом признаться и верил бы в возможность такого варианта. Именно с этих позиций он воспринимает все, что происходит с ним.

К сожалению, случай с Ричардом далеко не исключение. Каждый день я сталкиваюсь с людьми, которые чувствуют себя попавшими в ловушку. Окружающие видят в них очень успешных людей, но сами они так не считают. Их достижения обеспечивают им признание, от которого практически нельзя отказаться.

Расскажу о Мэри, которая является антиподом Ричарда, поскольку у нее зеркальное отражение дилеммы моджо.

Мэри решила заняться социальной работой, желая тем самым изменить мир к лучшему. Она знала, что ей не удастся зарабатывать столько, сколько зарабатывают ее друзья, и, когда приступала к работе, этот аспект ее не очень волновал. Шли годы, и Мэри начала жалеть о своем шаге. Она на самом деле верила, что помогает людям и меняет мир. Первое разочарование постигло ее на встрече однокашников, когда она убедилась, что у ее друзей и дома больше, и одеты они лучше. Все осложнялось еще и тем, что всех этих людей она считала ниже себя по уровню развития и рабочей этике. Они менее развиты, их вклад в мировые дела невелик, но они все равно смотрят на нее свысока, как будто она их недостойна.

По мере того как Мэри старела, она чувствовала себя все более несчастной.

Мэри и Ричард являют собой две стороны одной медали. Ричарду не хватает моджо, потому что окружающие видят в нем преуспевающего человека и платят ему своим признанием. Он не удовлетворен собой, потому что преуменьшает свои достижения и не верит, что в его работе есть хоть какой-то смысл. У Мэри моджо низко, потому что люди считают ее неудачницей и не платят ей признанием, которого она заслуживает. Она не удовлетворена потому, что игнорировать мнение окружающих о себе не может, несмотря на то что верит в большой смысл своей работы.

Подумайте, как вы определяете свое достижение. Что для вас имеет значение? Что имеет значение для окружающих? Будьте честны с собой. Посмотритесь в зеркало. Смиритесь с вашими истинными мотивациями. Никогда не пытайтесь обманывать себя и притворяться, будто вы делаете то, что нужно миру, а если миру наплевать, то и вам наплевать тем более.

Обманываем ли мы себя?

Обманываем ли мы себя? Я сталкиваюсь с этим каждый раз, когда людям, встречающимся на моем пути, задаю вопрос: «Чего вы недавно сумели достичь?» Если не особо вдумываться, то наши ответы выглядят как каталог самообмана.

Одна из больших ошибок, которые совершают наиболее успешные люди, – переоценка нашего вклада в успех, т. е. мы приписываем себе достижение, которое не принадлежит нам по праву. Когда в последний раз вы сталкивались с тем, как коллективный успех в интерпретации вашего коллеги превращался в «спектакль одного актера»?

Слишком часто случается так, что мы уничтожаем на общей картине следы присутствия наших сослуживцев, чтобы преувеличить собственные заслуги. Нам кажется, что совершенное нами – это взрыв атомной бомбы, а на самом деле – это лишь хлопок игрушечного пистолетика. Как часто вам приходилось слышать пространные рассказы сослуживцев об удачной продаже или переговорах с клиентом, когда вы вежливо слушали и потом думали: «Ну и что в этом особенного?»

Иногда люди силятся вспомнить свое достижение давно минувших дней, которое потеряло всякий смысл и может рассматриваться лишь как факт древней истории. Они словно цепляются за свое прошлое или, что еще хуже, не совершали ничего полезного уже долгое, долгое время.

Бывает и прямо противоположное. Многие из нас готовы без конца рассказывать о своих последних достижениях, как будто событие приобретет больше веса или значения, если о нем твердить постоянно. Психологи называют это «смещением новизны». Именно поэтому игрок в казино удваивает ставку после пары незначительных выигрышей: он переоценивает свою удачу, несмотря на то что вероятность выигрыша при этом не увеличивается. Именно поэтому инвесторы начинают скупать акции или вкладываться в паевые фонды на основе положительных квартальных данных, хотя осмотрительные люди предпочитают статистику за последние пять, а то и десять лет. Именно поэтому многие американцы долго боялись очередного теракта после событий 11 сентября 2001 г. Но чем дальше от нас отодвигается событие, тем меньше мы боимся его повторения. Для подсчета величины своего достижения нам так и хочется использовать примеры, которые у нас под рукой. Однако это не всегда ведет к правильной оценке наших способностей.

Не забывайте об этом, когда будете оценивать только что сделанное. Проведите тест, задавая себе следующие вопросы:

? действительно ли произошло то, что произошло, или я фильтрую события через негибкую систему собственных предрассудков;

? не преувеличиваю ли я свою роль в этом достижении;

? не преуменьшаю ли я вклад других людей;

? не слишком ли я ударился в воспоминания и не является ли событие совсем устаревшим;

? не придаю ли я слишком большое значение недавнему событию просто потому, что помню его лучше, чем более отдаленные события?

Откажитесь от ложных представлений о своем достижении, и у вас получится более четкая картина того, что вы совершили. Иначе никогда не сумеете представить себе, на что вы действительно способны.

Улучшая понимание нашего достижения, того, что оно значит для нас и для окружающих, мы сумеем увеличить свое моджо. Мы сможем более объективно взглянуть на себя, понять, что действительно имеет для нас значение. Мы можем стремиться к достижениям, которые действительно для нас важны, и игнорировать достижения, которые не принесут ни счастья, ни смысла в жизни. Если мы хотим увеличить свое моджо, то должны изменить либо масштаб достижения, т. е. уровень нашего мастерства, либо определение достижения, т. е. того, что мы пытаемся сделать хорошо.

Глава 6
Репутация: что о вас думают другие люди?

Репутация – это третий элемент, участвующий в создании моджо. В ней соединяется то, чем вы являетесь (идентичность), и то, чего вы достигли (достижение). Все это демонстрируется окружающим, чтобы увидеть их реакцию. Ваша репутация – это либо признание, либо отторжение вашей идентичности и ваших достижений. Иногда вы соглашаетесь с мнением о вас, иногда нет. Но по большей части вы его не знаете. Вы не можете сами себе создать репутацию (окружающие, по определению, тоже хотят что-то сказать о вас). Но вы можете на нее повлиять, и в этой главе рассматривается, как это делается и как репутация влияет на моджо.

Мы часто хотим верить в то, что наш характер отличается от нашей репутации. Мы определяем свой характер как истинное «я», а репутацию – как то, что другие люди думают об этом истинном «я». Обычно в ситуациях, когда оценки других людей расходятся с нашей, мы считаем, что «другие» ошибаются. Иногда требуется настоящее мужество, чтобы признать правоту чужого мнения о нас, тем более решить, что оно вернее нашего собственного.

Мы часто не знаем ничего о своей репутации, хотя всегда имеем мнение о других людях. Но, когда речь заходит о нас, оказывается, что мнение окружающих нам совершенно не известно. Мы иногда можем догадываться, что говорят за нашей спиной, не имея ни малейшего шанса опровергнуть лживые суждения (если они неверны) или по-своему их интерпретировать (если они верны). Я считаю этой одной из причин, по которой репутация игнорируется при формировании моджо: у нас недостаточно информации, и мы решаем просто игнорировать ее.

Я знаю это по индивидуальной работе с руководителями, желающими изменить свое поведение. Я всегда начинаю с всестороннего анкетирования их сослуживцев, чтобы понять поведение моего «пациента» (в некоторых случаях это оказывается первая в его или ее жизни анкета, в которой о нем могут высказаться подчиненные, а не начальники). Я опрашиваю, как правило, от 15 до 20 коллег, в том числе непосредственных подчиненных. Затем анализирую полученные результаты и знакомлю с ними своего подопечного. В некоторых случаях для него это полное откровение. Я вижу неподдельное удивление, после чего звучит вопрос: «Неужели они думают, что я _________?» (Пропуск можете заполнить сами.)

Причем речь идет о способных, успешных и мотивированных личностях. Они достигли своих высот в жизни, внимательно прислушиваясь к тому, что о них говорят, и в зависимости от услышанного старались изменить свое поведение. Тем не менее результаты анкетирования для них часто оказываются совершенно неожиданными. Если даже сверхуспешные профессионалы иногда ничего не знают о своей репутации, нет ничего удивительного в том, что и остальные часто ничего не знают.

Для начала, вопрос: когда вы позволили себе сесть и подумать над своей репутацией среди всей повседневной суеты – составления планов, организационных мероприятий и прочего?

Скорее всего, если вы не знаменитость, не известный политик или другое публичное лицо, репутация которого постоянно находится в центре внимания, вы никогда всерьез не задумывались над своей репутацией на работе, никогда не записывали на листочке, какой она является и какой бы вы ее хотели видеть. Никогда не просили коллег высказаться на этот счет. Никогда даже не думали, что нужно сделать, чтобы создать себе репутацию. В лучшем случае вы можете иметь смутное представление о том, что вас воспринимают как «приятного человека», «занимающего свое место» или «всегда умеющего найти выход из сложного положения». Вот, пожалуй, и все. Вы никогда не стараетесь докопаться до конкретных черт своего характера, умений, особенностей поведения и достижений, которые способствуют формированию репутации.

Вы хотите быть «умным» или «эффективным»?

Я не сразу пришел к понимаю того, почему многие из нас не обращают внимания на репутацию. Это вовсе не означает, что нам она не важна – она для нас очень важна. Все дело в том, что мы путаем наше желание выглядеть умными с потребностью быть эффективными в глазах окружающих. Это две разные вещи, и часто одна перевешивает другую.

Одним из самых пагубных устремлений успешного человека является его желание постоянно доказывать, что он умен. Причем закладывается это с первых школьных дней, когда нас начинают делить на «середняков», «хорошистов» и «отличников», и продолжается позднее, пока мы не начинаем понимать, что вся жизнь наполнена конкуренцией и самоутверждением. И мы продолжаем конкурировать, только вместо табеля с оценками появляются новые назначения, более высокая зарплата и благодарности по службе. Мы хотим, чтобы наши начальники и сослуживцы постоянно восхищались нашим интеллектом.

Желание «быть умнее всех» я считаю пагубным, потому что часто оно приводит к очень глупым поступкам, к неумным утверждениям, с помощью которых мы пытаемся доказать свою правоту. Именно по этой причине человеку, который хочет поделиться с нами полезной информацией, мы говорим, что «все это уже знали». Именно по этой причине мы будем отстаивать свое мнение или решение, которое потеряло всякий смысл. Именно по этой причине начальник старается «улучшить» идею подчиненного, говоря: «Очень хорошо, но будет лучше, если…» Положа руку на сердце, это одна из причин того, что мы очень плохие слушатели. Мы настолько захвачены желанием доказать свое превосходство, что не слушаем, что говорят нам другие: мы и сами с усами!

Правда, не все так ведут себя. Есть люди, готовые пожертвовать сиюминутным желанием покрасоваться ради более полезного проявления собственной эффективности (соблюдение сроков, использование лучших решений, предложенных другими, поиск самых простых решений).

Чтобы понять, какими мы хотим быть – умными или эффективными, рассмотрим гипотетическую ситуацию, которую я называю «вопросом об интеллектуальной таблетке»^[8]:

Вам предлагают «таблетку для повышения интеллекта». Если вы ее проглотите, то станете на 10 % умнее, чем были, и начнете лучше понимать текст, лучше логически и критически мыслить. Однако всем другим людям, которых вы знаете (или узнаете в будущем), вы будете казаться на 20 % глупее. Иначе говоря, вы сразу станете умнее, но окружающие будут воспринимать вас как глупца (и у вас не будет никакой возможности изменить мнение о себе). Примите ли вы эту таблетку?

Ваш ответ многое скажет о том, как вы относитесь к своей репутации. Многие люди примут таблетку в надежде поумнеть и наплюют на то, что весь мир будет о них думать.

Лично я бы не принял таблетку. И дело вовсе не в том, что я самоуверен и полностью удовлетворен своим интеллектом. Просто не думаю, что за увеличение интеллекта на 10 % стоит платить 20 %-ным падением мнения о моем интеллекте среди других людей. Ведь получится 30 %-ный разрыв между тем, что я сам думаю о своем интеллекте, и тем, как его воспринимают окружающие. Это слишком большой разрыв, который не может не сказаться на моей репутации и на моем профессиональном поведении. Что может быть печальнее, когда ты веришь в свой интеллект, но ничего не можешь сделать, потому что остальные в него не верят?

Давайте забудем про «вопрос об интеллектуальной таблетке» и представим, что вы проектировщик, разрабатывающий изделие для своей компании. Перед инженером часто стоит вопрос, создать ли что-нибудь гениальное или что-нибудь практичное. В нашем случае вы можете предложить элегантное решение, которое будет отвергнуто компанией (из-за высокой себестоимости, или трудностей производства, или по какой-то другой причине), либо решение, которое будет на 20 % хуже, но его не отвергнут. Что вы предпочтете? Хотите ли вы, чтобы в вас видели человека, способного на гениальные решения, или человека, чьи идеи всегда реализуются? Не ищите правильного ответа, его нет. Есть люди, которые никогда не поступятся своим талантом или принципами, и есть люди, которые на это готовы.

Я хочу сказать, что здесь не место компромиссам. Любой компромисс нарушил бы аутентичность или противоречил бы нашим убеждениям и целям. Другими словами, такой выбор легче всего понять и сделать, если у нас есть четкое представление о том, что такое репутация, которую мы хотим создать.

Лично я нахожусь в ситуации, которая позволяет мне менять репутацию в широком диапазоне. Я пишу книги, статьи и веду блоги (для Harvard Business, BusinessWeek и Huffington Post), я выступаю, даю интервью, и все это позволяет мне вполне разумно распоряжаться своей репутацией. И я совершенно не сомневаюсь в том, какая репутация у меня должна быть. Я хочу, чтобы люди думали обо мне, как об исключительно эффективном человеке, помогающем успешным лидерам в достижении положительного и продолжительного изменения поведения. Мне недостаточно быть просто хорошим специалистом в своей области. Я хочу, чтобы у меня была репутация одного из лучших специалистов. В этом нет ничего плохого. Ведь спортсмен тренируется, мечтая стать олимпийским чемпионом. Это амбициозная цель, но ничего нереального в ней нет. Конечно, я не могу в своих выступлениях определять свою репутацию (это было бы бессмысленно, поскольку любой может дать себе слишком высокую оценку). Но могу сказать, что это моя цель (как, например, я сделал это в данном абзаце). Правда, мне придется «подождать конца дня», чтобы убедиться, что мои результаты никого не разочаровали. Чтобы меня считали одним из лучших, я не должен ошибаться слишком часто.

Частично потому, что я, стремясь создать себе репутацию, ставил определенную цель, многие мои решения сводились к одному: будут ли мои действия доказывать интеллектуальное превосходство или покажут мою эффективность? Я всегда выбирал эффективность. Я не собираюсь прослыть самым умным человеком, у которого была мудреная теория о том, как помочь людям изменить себя. Я хочу, чтобы обо мне думали как о человеке, который действительно знал, как помочь людям, желающим измениться.

Например, много лет назад меня попросили индивидуально поработать с одним из высших руководителей очень известной международной компании. Мне и раньше приходилось работать с крупными компаниями, но это было самое большое и самое престижное задание в моей карьере. То, что эта образцовая компания пригласила меня вместо другого известного тренера, было не только лестно, но и доказывало, что я близок к обретению той репутации, к которой стремился. Этот руководитель оказался умным, мотивированным, эффективным, доверяющим статистике всезнайкой, который добрался почти до самого верха корпоративной пирамиды, несмотря на ошибки в межличностных отношениях. Он стоял во главе самого прибыльного подразделения компании, носил титул «самый ценный сотрудник компании» и мог в любой момент стать ее руководителем. Мне поручили найти возможность для того, чтобы сгладить некоторые его «поведенческие углы», что еще больше повысило бы его шансы на победу в гонке за высокое кресло.

Я провел обычное для такой ситуации анкетирование коллег этого руководителя. Затем полученные результаты обсудил с ним – и получил резкую отповедь, из которой понял, что он никогда не согласится изменить себя. Что бы я ни сказал, для него не имело никакого значения.

Вот тут мне самому нужно было решать – принять предложение или тихо удалиться. Одна часть меня мечтала поработать и хотела, чтобы руководство компании убедилось в моих способностях. Успех, конечно, пришел бы не сразу, но я подумал: кто не рискует, тот не пьет шампанского!

Другая же часть, заботившаяся о моей репутации, была убеждена, что работа с этим руководителем ничего хорошего мне не сулит. Если я не помогу ему измениться, то задание будет провалено, а это не сможет не сказаться на моей репутации эффективного тренера. Я понял, что мой клиент не хочет меняться и я с этим ничего поделать не смогу.

В итоге я отказался, но объяснил руководителю компании, почему я это сделал. Не думаю, что эти меры навредили моей репутации. Пожалуй, вряд ли стоит над этим иронизировать, поскольку, с одной стороны, мой отказ означал, что задача оказалась мне не по плечу, но, с другой стороны, это положительно отразилось на моей карьере, позволило сохранить моджо и, как показала жизнь, было самым разумным решением из всех возможных. (Впоследствии этот специалист был уволен из компании, а ее руководитель поблагодарил меня за то, что у меня хватило смелости отказаться от такого соблазнительного задания.)

Самоутверждаться или быть эффективным? Если вам приходится выбирать и под угрозой оказывается ваша репутация, то спасение репутации может одновременно оказаться и шагом к самоутверждению.

Когда будете принимать решение, от которого может зависеть ваша карьера, не забывайте разницу между самоутверждением и эффективностью. Многие из нас, как я уже упоминал, не имеют представления о своей репутации, поэтому хотя бы иногда стоит задуматься, как в долгосрочном плане скажется ваше решение на репутации. Вместо этого мы обращаем внимание на конъюнктурные моменты: позволит ли решение на время отложить проблемы, показать свою предусмотрительность, сделать так, чтобы босс от вас отвязался, принесет ли это дополнительные деньги или позволит самоутвердиться за счет других. Это все варианты одного и того же вопроса: «Достаточно ли я умен?» Это не совсем то, что задаваться вопросом, как скажется ваше действие на репутации в долгосрочном плане. В этих вопросах совершенно разные критерии. Мой опыт показывает, что выбор в пользу эффективности, а не самоутверждения обычно укрепляет репутацию, умножает достижения и моджо.

Почему мы можем не догадываться о своей репутации

Связь между репутацией и моджо совершенно очевидна. Ведь от того, что люди думают о вас, зависит ваше мнение о себе. Если люди не жалеют для вас слов похвалы и вы об этом знаете, это поднимает вам дух. Именно такое положительное чувство вы будете возвращать людям, и в этом смысл моджо.

Все не так очевидно, когда люди думают о вас плохо. Отрицательное мнение обычно никто не высказывает (считая, что «если не можешь сказать ничего хорошего, то не говори ничего»). Поэтому мы часто не знаем, что о нас действительно думают, и поэтому не знаем всех факторов, влияющих на формирование нашей репутации, таких, к примеру, как заблуждение других людей и недопонимание.

Обычно, формируя мнение о вас, люди по-своему интерпретируют ваши действия. Если вы делаете то, что плохо на них сказывается, несмотря на все ваши благие намерения их мнение о вас будет отрицательным. Пытались ли вы хоть однажды помочь кому-нибудь, зная, что ваши действия будут не так истолкованы? Например, вы приглашаете коллегу присоединиться к группе, работающей над проектом, считая, что ему будет приятно такое приглашение, а тот, в свою очередь, может решить, что вы хотите нагрузить его дополнительной работой и тем самым снять часть нагрузки с себя. Вы хотите помочь, а другие считают, что вы вмешиваетесь не в свое дело. Мы никогда не можем угадать, как люди отреагируют на нас и наши поступки. Если бы могли, то никогда бы не прибегали к фразе: «Я просто хотел помочь».

Наши действия воспринимаются другими по-иному потому, что в отношении к нам они исходят из «здравого смысла», т. е. на основе того, что им приходилось слышать о нас или видеть, что мы делаем. Это фильтр, через который они воспринимают наши действия. Это не всегда плохо и порой работает в нашу пользу. Если вы являетесь участником авторитетного мероприятия и считаетесь основным экспертом по какому-нибудь вопросу, то в этой аудитории будете пользоваться особым вниманием, к вам будут, по крайней мере поначалу, прислушиваться независимо от того, насколько справедливы ваши замечания. Но если вы допустите несколько неуместных высказываний подряд, то даже самые незнающие люди начнут сомневаться в вашей компетенции.

Может возникнуть и противоположная ситуация. Когда люди слышат о вас нелицеприятные вещи, они ищут в вас плохое. Даже если их ожидания не оправдываются, они все равно могут считать ваше поведение неподобающим, хотя легко простили бы такое любому другому. Если люди слышат о вас, что вы «трудный человек», то именно это и будет служить призмой, сквозь которую они станут воспринимать ваши действия. Участвуя в совещании, вы можете думать, что вступили в полезную дискуссию, тогда как другие его участники, заранее считающие вас «трудным человеком», будут делать вид, что согласны с вами, а про себя думать, что вы – ничтожество.

Такие нюансы межличностной динамики, в основном предвзятое мнение других, и будут формировать вашу репутацию. От небольших доз ваша репутация не пострадает, но если непроверенные сведения будут накапливаться по нашему незнанию или недосмотру, то однажды они станут реальностью, с которой что-то придется делать.

Именно тогда и встает очень важный вопрос: можете ли вы сформировать или изменить свою репутацию?

Если быть кратким, то ответ должен звучать положительно. Однако дело это непростое и требует времени.

Во-первых, нужно знать, что ваша репутация редко определяется одним катастрофическим событием в вашей жизни, потому что люди умеют прощать: если вы однажды по-крупному оплошаете, они это заметят, но не будут помнить об этом вечно. У меня был друг в шоу-бизнесе, который рискнул очень большими деньгами компании, потратив их на проект с участием телезвезды. Проект провалился, и денежки уплыли. Все думали, что наш друг окончательно пропал, а его репутация навеки погублена. Однако вышло совсем по-другому. Поначалу люди его жалели, затем стали подшучивать над его неудачей. Так, например, бывает, когда семья начинает по прошествии нескольких лет подсмеиваться над неудавшимся отпуском, хотя раньше все казалось далеко не таким смешным. Закончилось все тем, что этот эпизод пошел моему другу на пользу. Его стали считать рубахой-парнем, которому море по колено. Вскоре его катастрофа уже воспринималась как большая проигранная ставка, а он сам – как масштабная личность. Как я уже говорил, люди умеют прощать.

Парадоксально, но люди намного меньше склонны прощать после состоявшегося триумфа. Если вы совершите что-нибудь грандиозное на ранней стадии своей карьеры или на новой работе, то люди это вам зачтут, но будут ждать повторения успеха. И если этого не произойдет, то они посчитают удачу случайной. Именно так складываются репутации, основанные на одном положительном событии.

Повторяйте за мной

Репутация формируется как последовательность схожих между собой действий. Люди начинают искать аналогичные образы именно тогда, когда начинают формировать вашу репутацию.

Например, вас просят сделать презентацию на совещании. Публичное выступление страшит очень многих взрослых людей, но для вас это не проблема. Вы делаете прекрасную презентацию, доказав, что вам под силу и руководить, и четко выстраивать свою линию. Все присутствующие потрясены, поскольку не подозревали о таком вашем качестве. Однако стоит сказать, что формирование вашей репутации как публичного трибуна начинается именно с этого момента: своим выступлением вы лишь заронили зерно в сознание слушателей. Если вам удастся повторить свой публичный успех еще несколько раз, то ваша репутация прекрасного докладчика начнет крепнуть.

Плохая репутация возникает таким же неспешным путем. Предположим, вы – молодой менеджер и на работе у вас возник первый за вашу карьеру кризис. Вы можете встретить его спокойно или запаниковать, ясно осознавая ситуацию или растерявшись, агрессивно или пассивно. Это ваш выбор. В такой ситуации вы не рассматриваете себя как лидера. Вы начинаете мямлить, и инициатива уплывает от вас. К счастью, на этот момент ваша репутация как неумелого руководителя, не способного работать в кризисной ситуации, сформироваться не успеет. Для этого просто не хватит времени. Однако зерно падает в нужную почву, и люди начинают следить за вами и ожидать повторения. И только когда вы вновь продемонстрируете свою неэффективность в условиях другого кризиса, а потом еще одного, ваша репутация человека, не умеющего справляться с кризисными ситуациями, сформируется окончательно.

Что действительно удивляет, так это то, как мало мы уделяем внимания одинаковости своего поведения при повторных действиях. Мы чаще следим за другими в поисках их трафаретного поведения в отношении нас, стараясь увидеть своего рода теллсы (секретные подсказки), как в покере. Если вы коммивояжер, то знаете, что покупатель всегда приобретет товар, если вы намекнете, что есть еще кто-то, готовый это сделать. Если вы менеджер, то знаете, что стоит несколько раз накричать на подчиненного, как следующий нагоняй он встретит слезами. Если вы сами подчиненный, то понимаете, что после очередного «разбора полетов» никогда не сунетесь к начальнику со своей проблемой, пока не удостоверитесь, что он в хорошем настроении.

Мы правы, внимательны и иногда проницательны, когда награждаем сослуживцев мини-репутациями. Но мы редко бываем проницательны по отношению к самим себе. Клиент, узнающий, что другие хотят перехватить контракт, становится подобен гончей, почуявшей дичь, но если бы он осознавал это, то никогда бы не повел себя таким образом. Аналогично начальник, который понимает, что ему, прежде чем начать работать, требуется какое-то время, чтобы привести себя в благостное расположение духа, не ведает, как этим пользуется его подчиненный.

Поскольку мы не следим за своим «трафаретным поведением», то не замечаем тех «трафаретов», которые видны другим. Именно эти «трафареты» формируют нашу репутацию, но мы все равно не обращаем на них внимания, а следовательно, и на репутацию.

У вас может возникнуть желание противостоять этому. Но когда вы в последний раз анализировали свое поведение в поисках плохих или хороших шаблонов? Если у вас за год было шесть случаев, когда вы удачно выступили на совещаниях, то анализировали вы эти шесть моментов и их влияние на вашу репутацию как «человека, умеющего выдвигать идеи»? Имеете ли вы такую репутацию или она отсутствует, хотя сами вы считаете, что ее заслужили?

Как показывает мой опыт, почти никто не занимается таким анализом. Мы слишком спешим и обращаем внимание только на сиюминутные проблемы, поэтому не успеваем различать свое «трафаретное поведение», которое очевидно для других.

Однако все меняется, если пользоваться «репутационным вопросником», который позволяет обнаружить «трафаретное поведение» в вашей карьере.

Репутационный вопросник

1. Перечислите шесть главных личных моментов за последние 12 месяцев вашей работы. (Можно просмотреть календарные записи, даже опросить членов семьи, чтобы освежить память. Не следует только обращаться к сослуживцам.)

2. Что позволяет вам выделить эти моменты? (Заставьте себя хорошо подумать. Например, был ли это момент, когда вы произвели хорошее впечатление на других? Оказали пользу вашей организации? Или этот момент был для вас познавательным?)

3. Чем эти события походят друг на друга, если, конечно, совпадения присутствуют?

4. Можете ли вы назвать свое личное качество, которое делает эти моменты схожими? Например, вы называете два больших момента, когда делали все возможное, чтобы помочь коллеге советом. Такое поведение можно определить как «благородство», и оно укладывается в репутацию благородного человека.

5. По десятибалльной системе оцените, насколько сослуживцы знакомы с вашими большими моментами.

6. По десятибалльной системе определите, насколько ваши сослуживцы согласны с личными качествами, выявленными при ответе на вопрос № 4.

7. Назовите шесть плохих личных моментов за последние 12 месяцев.

8. Что делает эти моменты плохими?

9. Что они имеют между собой общего?

10. Можете ли вы определить свои личные качества, которые лежат в основе этих моментов? Можете ли вы их назвать? Например, если два плохих момента включают в себя эпизоды, когда вы теряли самообладание, то такое качество можно назвать «вспыльчивость».

11. Используя десятибалльную систему, оцените, в какой степени плохие моменты известны людям, работающим с вами.

12. Используя десятибалльную систему, оцените, насколько ваши сослуживцы согласны с вашими личными качествами, выявленными при ответе на вопрос № 10.

13. Ответы на какие вопросы, № 4 или № 10, вероятнее всего, лежат в основе вашей репутации? Или и те и другие?

Я задаю эти вопросы своему другу Патрику, который является финансовым менеджером. Его работа проста – зарабатывать деньги клиентам. Он верен своему долгу и ничего не хочет знать, кроме работы. Он чувствует большую ответственность перед клиентами. К возможности потери денег он относится, как к ночному кошмару. Другими словами, даже не прибегая к конкретным цифрам, показывающими рост или падение стоимости клиентских портфелей, Патрик всегда знает результаты своего труда.

В качестве своих больших моментов он привел шесть примеров зарабатывания денег для клиентов и назвал их «решением задач». В качестве шести плохих моментов Патрик назвал те, когда ему не удавалось уделять клиентам столько внимания, сколько они заслуживали. Такие моменты он назвал «пропавшими без вести» и, отвечая на вопрос № 13, поставил их по значению выше, чем «решение задач».

Когда я ознакомил десяток клиентов с мнением о Патрике, те подтвердили, что «он умеет решать задачи». Они считали, что именно это определяет его репутацию. Для них не имели значения события, которые он обозначил как «пропавшие без вести». Более того, они были полностью довольны тем вниманием, которое получали, и считали, что не нуждаются ни в большем, ни в меньшем.

Я понимаю, что это редкий, нехарактерный пример, но привел его для того, чтобы показать, что даже если, как в случае с Патриком, работа делается правильно и люди это понимают, то мы можем не иметь ни малейшего представления о своей репутации. Возможно, мы, как Патрик, под давлением ответственности стремимся к совершенству, недооцениваем наши достижения и переоцениваем масштаб наших плохих моментов. Обратное тоже вполне возможно.

Как бы там ни было, но такой вопросник является очень полезным инструментом. Отвечая на эти вопросы, вы, вероятно, впервые задумаетесь над тем, что формирует вашу репутацию. Если вы попросите своих сослуживцев прокомментировать ваши ответы (а я настойчиво рекомендую это делать), вас может неприятно удивить разница между тем, каким вы видите себя и каким вас видят окружающие. До тех пор пока вы не проведете такой тест, вы можете не иметь ни малейшего представления о том, какая у вас репутация.

Как изменить свою репутацию

Я не включил в анкету последний вопрос: что вы собираетесь делать со своей репутацией? Оказывается, репутация – дело далеко не простое.

Правда в том, что репутация не возникает одномоментно. Но как репутация не может возникнуть из одного события, так и одного действия по коррекции репутации недостаточно, чтобы ее исправить. Нам необходима серия последовательных, схожих между собой действий, чтобы начать создавать репутацию заново.

Задача эта вполне выполнима, но требует проницательности, а главное – дисциплины.

Когда я начинаю индивидуальные занятия с отдельными клиентами по изменению их поведения, то они хотят сразу же получить результаты. Если, скажем, проблема в том, что клиенты «спускают собак» на подчиненных, то им кажется, что они могут сразу отказаться от такой практики, а их подчиненные мгновенно сумеют это оценить. Однако такого не бывает. Я не устаю напоминать, что если отрицательное впечатление создается у людей по прошествии определенного количества месяцев или даже лет, то для того, чтобы подчиненные изменили свое мнение о начальнике, времени требуется не меньше.

Если вас знают как язвительного начальника, то вам придется придерживать язык в течение длительного времени, чтобы люди осознали произошедшую перемену и стали воспринимать вас по-новому. Вы можете месяцами сдерживать себя, но одного срыва будет достаточно, чтобы окружающие засомневались в том, что в вас произошли изменения.

Это касается любой репутации. Вы должны последовательно позиционировать себя, не боясь повторяться. Если вы станете вести себя непоследовательно, люди перестанут вас понимать. Против вашей репутации будет действовать любая противоречивость, которая не даст сформироваться мнению о вас.

Никто в нашем обществе не знает этого лучше, чем политики. Когда они участвуют в избирательной компании, их задача сводится к тому, чтобы донести до людей свою позицию, повторяя ее несчетное количество раз. Именно это имеют в виду политические профессионалы и стратеги, превознося своего кандидата за «устойчивость взглядов». Только таким путем кандидат может выиграть избирательную кампанию и создать себе нужную репутацию. Я не люблю цитировать примеры из политической жизни как образец поведения. Тем не менее хочу подтвердить, что уважаю политиков, которые умеют держать слово. Я говорю своим клиентам, что это самый простой и верный способ создать о себе нужное представление и сохранять его.

Посмотрите вокруг себя. Кто из ваших коллег имеет положительную репутацию и как он ее добился? Вам не потребуется много усилий, чтобы убедиться, что часто основным достоинством является умение держать слово. Если поведение человека непоследовательно, то вы никогда не сможете заметить, имеется ли в его действиях некий «трафарет». Последовательность же не является случайной. Она результат осознанных действий.

Я не переставал удивляться тому, как один руководитель по имени Билл, который дослужился до высшей должности в компании, никогда не опаздывал, никогда не уходил позже положенного времени и не работал в выходные дни. Он поставил перед собой задачу – всегда приходить домой к ужину. Это означало, что при всех своих амбициях он занимался делом строго в рабочие время. Тем не менее результаты были прекрасны. Билла любили и им восхищались все сослуживцы, что, собственно, и определило его карьерный рост в компании.

Однако это не объясняет всего.

«Как ты добиваешься таких результатов?» – спросил я его.

«Я всегда знал, что семья у меня – на первом месте, поэтому поклялся никогда не сплетничать, а также держаться подальше от всех интриг. Если не вести ненужные разговоры по телефону, не торчать возле кулера, не жаловаться на начальство за кружкой пива после работы, то ежедневно можно экономить огромное количество времени. Тогда я буду все успевать и вовремя уходить домой. И я пока не нарушил своей клятвы. Поначалу я всем казался немного странным. Способности у меня были, и результаты в работе я показывал хорошие. Люди считали меня очередным Вардом Кливером^[9]. Но я был последовательным и упорным, и со временем меня стали воспринимать как положительного, трезвомыслящего человека. Говорили, что по мне можно сверять часы, и я стал пользоваться репутацией надежного человека. Поскольку я в пересудах не участвовал, начальство решило, что мне можно доверять конфиденциальную информацию. Как бы смешно это ни выглядело, но чем меньше я интересовался чужими секретами, тем больше их мне доверяло начальство. Серьезность моего поведения заставила людей думать, что у меня есть лидерские способности. Люди хотели следовать за кем-нибудь, на кого можно положиться, как на меня. Мне кажется, они были уверены, что я их не подведу. Раз люди решили, что им лучше следовать за мной, ничто уже не могло стать препятствием для меня. И это все лишь потому, что я не хотел задерживаться на работе».

Билл поведал мне еще один интересный факт: хотя его дети повзрослели и ему уже можно было не спешить домой, он все равно остался верен своей привычке покидать рабочее место по звонку. Это лучший способ создать себе репутацию: поступай правильно сразу, и тебе не придется менять себя.

Меняя свою репутацию, мы можем изменить моджо. Если в глазах людей ваша репутация не выглядит привлекательной, то для вас увеличить моджо – все равно что затащить камень на вершину горы. Теоретически это возможно, но практически очень трудно. Если вы будете иметь хорошую репутацию там, где это для вас важно, то сохранение моджо превратится не в обузу, а в приятное развлечение.

Глава 7
Приятие: на что можно не обращать внимания

Я уже 35 лет как буддист. Но буддист не в религиозном, а в философском смысле. В буддизме мне больше всего нравится психология. Эту психологию может использовать любой, независимо от вероисповедания.

Есть одна область, в которой буддизм дает мне преимущество перед всеми, кого я знаю. Он вылечил меня от того, что я называю «великой западной болезнью».

«Великая западная болезнь» заражает любого, кто пользуется фразой: «Я буду счастлив, когда…» Дальше можно заполнять пропуск.

Я буду счастлив, когда на моем банковском счете будет лежать миллион долларов.

Я буду счастлив, когда мы переедем в большой дом.

Я буду счастлив, когда дети получат образование.

Я буду счастлив, когда уйду на пенсию.

Я буду счастлив, когда похудею на восемь килограммов.

Я буду счастлив, когда рассчитаюсь по ипотеке.

Этот список бесконечен, поскольку это список человеческих аппетитов и желаний. Однако это иллюзия. Когда мы получаем миллион долларов, то на этом не успокаиваемся: мы хотим еще один миллион. Когда дети вырастают и покидают дом, мы не обретаем желанной свободы. У нас все равно остаются какие-то другие обязанности, например уход за больными родителями. Когда мы худеем на восемь килограммов, то перед нами встает другая, более сложная задача – удержать новый вес.

«Я буду счастлив, когда…» – это очень западный образ мышления. Мы верим в то, что достижение цели сделает нас в каком-то смысле счастливей, и при этом игнорируем тот факт, что наша цель постоянно удаляется. Иногда вы отодвигаете ее сами. В этом нет ничего плохого. Не имея целей, мы бы вообще ничего не достигли. «Великая западная болезнь» заключается в том, что мы зацикливаемся на будущем, забывая радоваться текущей жизни.

Последнюю мысль трудно ухватить западному человеку, поскольку она требует незападного образа мышления и освобождения от десятилетий западного (или культурного) программирования.

Совсем недавно жизнь напомнила мне об этом, когда я планировал встретиться с моим клиентом по имени Майкл в лондонской гостинице. Майкл был очень занятым руководителем, который, как я понял, всюду опаздывал на 15 минут. Выглянув из гостиничного окна за несколько минут до 10.00, на которые была назначена встреча, я вдруг понял, что на улице – весна! У меня так поднялось настроение, что я решил не ждать Майкла в номере, а спустился в холл и уселся на очень удобном диванчике.

Солнечные лучи лились через огромные окна холла, и я кожей ощущал их тепло. За окном я видел людей, спешащих на работу по оживленной лондонской улице. Я словно смотрел какой-то фильм. Мне стал безразличен этот мир, и я не думал о том, что произошло накануне. Я не думал о том, что будет завтра. Я даже не думал о Майкле.

Майкл явился, как я и предполагал, с опозданием на 15 минут. Он поспешил ко мне, на ходу бормоча дежурные извинения, произносимые им, вероятно, не раз в течение дня. «Извините, что заставил вас ждать, Маршалл, – произнес он, – вы даже не представляете, какие пробки на Трафальгарской площади, и…» Дальше я уже не слушал, поскольку меня это не интересовало.

Майкл нарушил приятное ощущение утра, которым я наслаждался. Я не обратил внимания на его опоздание, хотя и был рад, что он все-таки приехал. Поскольку Майкл был моим клиентом и мы должны были работать вместе в течение нескольких месяцев, мне захотелось, чтобы он узнал, что я думаю.

«Не беспокойтесь, – ответил я ему, – я знал, что вы приедете, только не знал, во сколько. Пока вас не было, я наслаждался этим прекрасным утром».

Я не всегда бываю так откровенен и тут почувствовал, что Майкл решил, будто я расстроен его опозданием. Он никак не мог понять, что не в моих правилах расстраиваться.

Рассказывая об этом случае, я не хочу утверждать, что достиг какого-то высокого уровня просветления, при котором к любому опозданию и разочарованию могу относиться с совершеннейшим спокойствием. Я далеко не совершенен (как и вся моя семья) и могу так же обижаться на мелкие несправедливости жизни, как и любой мой персонаж. Я отличаюсь от многих тем, что, когда свершается несправедливость и с этим ничего нельзя поделать, прилагаю немало усилий к тому, чтобы принять такую несправедливость без причитаний и жалоб. Я воспринимаю ее как данность. Именно с этих позиций нужно понимать эпизод, произошедший в фойе лондонской гостиницы, хотя Майкл решил, что я разозлен его опозданием. Я же принял этот факт и стал жить дальше.

Я привел этот пример, чтобы обратить ваше внимание на то, что во всей этой книге ни разу не отступил от своего принципа приятия, особенно когда речь заходит о нашем прошлом или будущем. Я это делаю не потому, что хочу заставить людей думать так же, как я, а потому, что наши сожаления о прошлом или переживания о будущем разрушают наше моджо. Это угнетает нас эмоционально и не позволяет принимать правильные решения. Нас охватывает сожаление, которое может привести к самобичеванию. Такой образ мыслей присущ всем – и богатым и бедным, и успешным и неуспешным.

Например, я летел на самолете из Цюриха в Нью-Йорк и оказался рядом с богатым инвестором, который обнаружил, что заплатил слишком много за одну небольшую высокотехнологичную компанию. Он не переставая говорил об этом со мной. Моего попутчика разозлил основатель компании, неверно информировавший его о сделке. Обещанные прорывные технологии так и не были реализованы, планы по доходам оказались невыполненными, а переговоры – провальными. Сам основатель компании, поначалу произведя сильное впечатление, оказался слабаком, не имевшим мотивации и нарушившим свои коммерческие обязательства.

Я спросил своего соседа, как долго этот парень его злит. «Месяц за месяцем», – услышал я ответ сквозь стиснутые зубы.

Я не впервые сталкиваюсь с подобным. У каждого есть знакомые, чье поведение выводит из себя, заставляет чувствовать себя виноватым или печалит. У нас уходят часы на переживания из-за чужой невнимательности, неблагодарность или неискренности. Одна мысль о таком человеке лишает нас равновесия.

Не впервые мне попадаются люди, у которых «есть все» и которым ничего не стоит забыть о раздражающем его человеке. Мой попутчик – мультимиллионер, в Швейцарии у него прекрасный дом, где живет его семья. Он вложил деньги в несколько прекрасных компаний. На фоне этого позитива он должен был бы испытывать счастье, но рядом со мной сидел несчастный человек.

Я высказал предположение, что он испытывает злость не к основателю компании, а к самому себе за то, что не рассмотрел партнера и не провел должную финансовую проверку.

Мой сосед признал такую возможность и тут же стал укорять себя: «Обычно я осуществляю такие сделки интуитивно. Не пойму, как я в этот раз вляпался?»

Мне не понравился ход нашего разговора, в котором мой собеседник делал два шага вперед и шаг назад. Теперь он считал виноватым во всех ошибках себя, что само по себе так же бесполезно, как и злиться на основателя компании.

Я решил напомнить ему, что, несмотря на свою ошибку, он все равно очень успешен. Даже предложил забыть об этой неудачной сделке и считать ее «платой за учебу», потому что в следующий раз он уже такой ошибки не совершит. Однако я не был уверен, что это остудит его гнев на себя и на того парня. Ему не только пришлось бы смириться с ситуацией, но и простить всех участников сделки.

– Позвольте мне задать вам вопрос, – продолжил я. – Понятно, что этот парень вам серьезно насолил. Так вот, сколько бессонных ночей он провел из-за вас?

– Ни одной, – усмехнулся мой сосед.

– Тогда кто ж из вас наказан и кто исполняет наказание? – спросил я.

– В обоих случаях – я, – последовал ответ.

Только сейчас он понял то, что я хотел сказать. Однако, даже злясь, он оставался практичным, поскольку не хотел, чтобы эта злость его одолела. Приятие (и прощение, его спутник) – вот кратчайший путь к решению проблемы.

– Что вы предлагаете? – спросил мой сосед.

– Ну, я бы либо выгнал основателя, либо продал компанию. Но сначала поработал бы над тем, чтобы простить себя.

Он обдумывал это довольно долго, но наконец понял.

Когда мы не можем смириться с ситуацией и отказываемся простить людей, ответственных за случившееся, то кому в итоге делаем хуже? Конечно, самим себе. Давая волю чувствам, мы унижаем себя. Мы лишаем себя возможности жить счастливо и осмысленно. Мы убиваем наше моджо.

Именно это делает приятие – теплое и пушистое, как это может показаться западному сознанию, – таким же важным, как идентичность, достижение и репутация, при создании нашего моджо. Этот элемент освобождает нас от неприятных эмоций. Если мы растерялись, то приятие напоминает нам о том, что? для нас по-настоящему значимо.

Попробуйте поступить так в следующий раз, когда разозлитесь на того, кто разочаровал или обидел вас. Спросите себя, кто заставляет вас испытывать разочарование, злость или выходить из себя. После этого постарайтесь освободиться от всех мыслей, рассуждений, образов, связанных с людьми, которые вас раздражают. Забудьте о том, что они сделали, не думайте о том, что они могут сделать в будущем, а сосредоточьтесь на том, что они совершают по отношению к вам в данный момент. Держать на людей обиду за то, кем они являются, – все равно что ударить стул за то, что он стул. Ваш стул может быть только стулом. Так и люди, которые вас раздражают, не могут быть иными. (Если бы у вас были их родители, их гены, их образ мыслей, то и вы могли бы быть таким, как они.) Никто вас не заставляет любить или уважать их. Просто принимайте их такими, какие они есть.

Когда научитесь так себя вести, вы можете простить в них то, что вам не нравится, а заодно простить и себя за то, каким являетесь вы.

Как и мой попутчик, летевший из Цюриха, вы совершаете важный шаг к обретению моджо.

Говоря о приятии, я меньше всего предлагаю вам отказаться от каких бы то ни было попыток сделать мир лучше. Я лишь предлагаю вам изменить то, что в ваших силах, и не замечать того, что вы изменить не можете.

Глава 8
Что убивает моджо

Что убивает моджо, когда вы делаете карьеру?

– Неиспользование больших возможностей.

– Неповышение в должности.

– Понижение в должности.

– Потеря больших денег.

– Увольнение.

– Банкротство.

Вам знаком весь список. Это происходит, когда самые плохие наши ожидания сбываются. Тут и кричащие заголовки газет, и публичное унижение, которое лишает нас в нашей профессиональной жизни вдохновения и желания двигаться вперед. Вокруг нас появляется угрожающая аура, словно кто-то вывешивает на нас табличку: «Не подходи! Опасно для жизни!»

Но такие эпизоды являют собой результат, а не причину. Это как результат спортивного матча, а не сам матч. Они не показывают, что случилось, а лишь обнажают последствия наших действий и выбора. Когда люди переходят от моджо к ноджо, это является результатом серии простых, но не очень заметных ошибок, становящихся причиной унижения. Вот перечень таких ошибок.

1. Излишнее рвение

Есть мудрая поговорка: «Хотите, чтобы что-то было сделано, попросите занятого человека». Это очень разумно. Занятой человек отличается организованностью и не будет отвлекаться на пустяки. Занятой человек умеет ходить из пункта А в пункт В, а затем С, не заходя в D и Е, и при этом получать результаты. Однако есть разница между выполнением большого объема работы и слишком большого.

Нельзя не видеть, как люди попадают в ловушку, беря на себя невыполнимые обязательства. Если вы хорошо делаете свою работу и любите ее, т. е. из вас так и брызжет моджо, то все хотят так или иначе заполучить вас. Приглашают на совещания. Хотят услышать ваше мнение. Хотят, чтобы именно вы встали во главе проекта. Дополнительные обязанности так и сыплются на людей с большим моджо. Это происходит на всех уровнях – от низкого до высокого. Именно поэтому молодые сотрудники продвигаются по службе быстрее других сослуживцев: их энтузиазм и амбиции побуждают начальство без конца нагружать их новой работой до тех пор, пока они не попросят пощады, чего, кстати, никогда себе не позволят. «Мне с этим не справиться» – это последние слова, которые готова произнести амбициозная молодежь. А потом молить о пощаде уже поздно. Качество работы и моджо начинают падать, что вполне предсказуемо, но напоминает порочный круг.

Еще легче увидеть, как жертвами такой ситуации становятся индивидуальные предприниматели. Когда нет уверенности в очередной зарплате, каждая выплата воспринимается, как последняя. При нестабильной экономике ощущение того, что приходит конец, усиливается. Поэтому вы боитесь от чего-либо отказаться.

Я сам грешу этим. Например, когда я выступаю перед группами, то работаю на себя, и это называется «ежедневный труд». Я показываю и рассказываю то, что знаю сам, и получаю за это зарплату. Поэтому, когда меня приглашают выступить, я рассматриваю это как возможность заработать. Я выступлю, мне заплатят. Если я скажу: «Нет, спасибо», – значит, я отказался от денег. Я пытаюсь справиться с такой ситуацией, планируя на месяцы вперед, и знаю, когда меня ожидают спокойные периоды. Я рассматриваю такие периоды, свободные от работы, как ценное время, которое можно потратить на чтение, написание книг или просто на отдых.

Но тут появляется соблазн. Мне звонят и предлагают работу. Я говорю, что не могу ее выполнить, но на другом конце провода настаивают, пытаются узнать мой график, и это становится первым шагом к подавлению моего слабого сопротивления. Конечно, срабатывает и определенная лесть. Эти милые люди говорят: «Вы нам нужны!» – и я сдаюсь, выдвигая свои условия. Вы должны быть более стойкими, чем я, и уметь отказывать таким людям. Кроме того, встреча назначается на день, до которого еще несколько месяцев, и никто не знает, как будет выглядеть на тот момент кривая моих заработков. Поэтому я переключаюсь с отказа на готовность поработать. И вот я снова в дороге, распаковываю чемодан в очередном отеле, готовлюсь проснуться прекрасным майским или июньским утром и выступить в заполненной до отказа аудитории, несмотря на то что мне самому лучше было бы сидеть и писать книгу.

Я не жалуюсь. Я знаю, что счастлив, и просто описываю, с чем сталкиваются люди, которым приходится зарабатывать деньги так же, как мне. Я не хочу сказать, что этих милых людей я встречаю с меньшим энтузиазмом, чем других. Все дело в том, что я сам сомневаюсь в правильности своего решения, потому что боюсь, что оно отрицательно скажется на моем моджо. Сразу появляется чувство сожаления и возникает вероятность, что это повлияет и на мою работу. Если в течение года я слишком часто буду соглашаться на работу тогда, когда должен отказать, то это чувство разрастется настолько, что выжжет меня изнутри. Хотя я являюсь автором этой книги, мне все равно есть чему поучиться, чтобы не перегружать себя работой. А как обстоят дела у вас?

Если мы хронически перегружены, то наша угнетенность становится очевидна каждому. Работа, которая нам еще недавно нравилась, превращается в обузу, и мы начинаем исполнять ее с большой неохотой. Ирония такой ситуации заключается в том, что наша привычка заполнять все свое время работой приводит к тому, что мы теряем духовное рвение, что редко поощряется нашими клиентами или коллегами.

Мы все периодически ощущаем перегруженность работой, и будет только лучше, если мы начнем понимать, что можем оказаться в этом капкане. Редко услышишь: «Я берусь за слишком большой объем работы», хотя все понимают, что при сегодняшней экономике мы работаем и больше, и напряженнее. Может быть, люди боятся показаться слабаками, не способными справиться с любыми встречающимися на их пути проблемами. А может быть, это неспособность не отозваться на крик о помощи, который равносилен признанию во всеобщей любви. При всем их моджо они не перестают верить, что являются немного суперменами, которым все под силу. Не исключено, что такие люди начинают понимать, что взвалили на себя непосильную ношу, и их признание не будет звучать как оправдание (в конце концов, они могли и согласиться на новую работу, и отказаться от нее).

Любая из этих причин объясняет, почему излишнее рвение является приятным, но рискованным проявлением моджо и в итоге его уничтожает.

Прежде чем с энтузиазмом ответить «да» на очередную просьбу поработать, подумайте, каким будет долгосрочное влияние вашего решения на моджо. Правильно ли вы поступаете в долгосрочном плане? Или это всего лишь попытка осчастливить людей на короткий срок? Умножит ли ваше счастье в долгосрочном плане и придаст ли больше смысла вашему существованию то, что вы собираетесь совершить?

2. В ожидании, когда факты изменятся

В начале 2009 г. я разговаривал с юристом по имени Том о банкротстве правовой компании, насчитывавшей 360 адвокатов. Том был ее вице-президентом. Компания существовала 120 лет и занималась узкоспециальным вопросом правового регулирования некоторых ценных бумаг. Однако рухнула мгновенно с началом финансового кризиса годом раньше. Будучи одним из руководителей компании, Том выдерживал осаду ставших безработными адвокатов, не знавших, что теперь делать. Вряд ли кто-то из них испытывал раньше такие потрясения, поэтому все находились в большом замешательстве.

Меня заинтересовало, какой совет дал им Том, но вместо ответа он рассказал мне такую историю. Когда он был первокурсником одного из юридических вузов, значительной частью системы подготовки юристов была интерпретация фактов, без которых они не могли консультировать своих клиентов. «Наш преподаватель, – говорил Том, – давал нам некий гипотетический набор фактов, а затем ходил по аудитории и спрашивал: “Что вы будете делать?” Каждый студент сообщал о плане своих действий. Ответы не всегда были правильными, иногда даже не очень умными. Порой на лицах студентов читалось отчаяние. Однако мы всегда приходили к правильному решению и выдвигали весьма разумный план действий. Ни разу за все время обучения я не слышал, чтобы студенты сказали: “Давайте подождем, пока факты изменятся”.

Тем не менее множество хорошо образованных юристов и миллионы других людей, столкнувшихся с неприятностями, заняты именно этим. Они пытаются осмотреться и говорят себе: “У меня все будет хорошо, когда экономика улучшится”».

– Другими словами, – вступил я, – они делают противоположное тому, чему их учили на юридическом факультете.

– Именно, – ответил Том. – Они ждут, когда факты вновь станут им понятны и вполне сносны. Они отказываются понять, что ситуация изменилась окончательно и факты никогда не будут такими, какими были до сих пор. Они отказываются признать окружающую их реальность.

– И что же вы все-таки сказали своим адвокатам? – спросил я.

– Мой ответ был для них, как холодный душ. Я сказал, что компания, на которую мы все работали, больше не возродится. Ее погребла рухнувшая экономика, и никакая магия не вернет ее к жизни, когда ситуация в экономике изменится к лучшему. Ее место займет какая-нибудь другая фирма, но какая, сегодня не скажет никто. Каждому нужно выработать план действий, как нас учили на юридическом факультете. Нужно поискать, нет ли работы в другой правовой сфере, начать свой бизнес или работать юристом в другой отрасли. Но не ждать, что новая работа сама свалится им в руки.

Ожидание того времени, когда факты изменятся, вместо того чтобы признать их реальность, – естественная реакция большинства на неприятности. Так реагирует владелец умирающего бизнеса, вместо того чтобы уволить несколько человек и переждать, пока не наступят перемены, которые уже за углом. Это реакция владельца магазина, расположенного в заброшенном квартале, который хочет продавать все то, что продавал, хотя покупателей уже почти не осталось, прибыли падают и магазины во всей округе закрываются. Он все надеется, что квартал оживет потому, что просто не может исчезнуть.

Когда люди ждут, что неприятные обстоятельства изменятся к лучшему, они на самом деле занимаются пустыми мечтаниями. Такое поведение противоположно излишнему рвению, потому что приводит к безделью (недостатку усердия и неспособности действовать по собственной воле). Вместо того чтобы хоть что-нибудь предпринимать, вы замираете в ожидании того, когда обстоятельства изменятся на более приемлемые. В мире, который постоянно стремится вперед, это равносильно движению в обратном направлении. Так убивается моджо.

Когда факты вам не нравятся, спросите себя: «По какому пути пойти, если обстоятельства не изменятся к лучшему?» Дальше следует готовиться к тому, чтобы идти по выбранному пути. Если даже мир изменится к лучшему, вы ничего не потеряете. Если же обстоятельства не изменятся, то вам легче будет встретиться с новой реальностью.

3. В поисках логики там, где ее нет

Мне кажется, мы все можем согласиться с тем, что наш мир – не самое рациональное место. Люди нелогичны. Если бы мы были логичными, то войны никогда бы не начинались, люди никогда бы не покупали дома по завышенной цене при отсутствии наличных денег и не брали кредитов, которые они никогда не смогут отдать.

Люди излишне нелогичны. При этом мы тратим достаточно много времени в поисках логики там, где ее просто не может быть. Нашему сознанию необходимы порядок, честность, равенство и справедливость. Но значительная часть жизни проходит и без честности, и без справедливости. Это создает проблемы большинству из нас и убивает моджо.

Если бы потребовалось перечислить профессии, обладатели которых чаще других стараются «найти логику», то среди них обязательно были бы инженеры, ученые, программисты и математики. (Я окончил математический класс, а потом учился в инженерной школе, поэтому немного знаю, о чем говорю.) Как только мы, «логичные мыслители», смиряемся с фактом, что все решения принимаются людьми, а не логическими машинами, наша жизнь становится легче: мы видим разницу в нашу пользу и чувствуем себя счастливее. Обычно бывает примерно так.

Еще одним местом, где стремление быть логичным убивает моджо, является наш дом. Многие из нас, супруги и партнеры, теряют моджо дома из-за своего постоянного желания использовать логику и доказывать собственную правоту в совершенно пустяковых случаях. Очень часто священники советуют молодоженам задаваться вопросом: «Ты хочешь быть прав или жить в счастливом браке?»

Иногда мы надеемся, что логика одержит верх и все увидят, что мы были правы, поэтому и бьемся за свою правоту из последних сил. Вот что произошло несколько лет назад с моим другом по имени Тим, который был продюсером на кабельном телеканале. Он отвечал за все вечерние программы и был уверен, что недалеко то время, когда он возглавит канал. Но получилось так, что корпорация, которой принадлежал канал, назначила на эту должность женщину из своего высшего эшелона, которая не имела никакого опыта работы на телевидении, но зато произвела нужное впечатление на руководство. Эта дама умело раздавала интервью и неплохо вошла в образ начальника.

Тим сразу возненавидел ее. Он воевал с ней и постоянно жаловался на нее коллегам, не стараясь даже скрыть своего презрения. Тим считал, что в логичном мире все поймут ее никчемность, а его способности будут вознаграждены. Он был уверен, что его опыт работы на телевидении всегда будет ему хорошим щитом, который не даст начальнице уволить его, когда ей захочется. Он даже не замечал, как бежит время. Через год даме надоела воинственность Тима, и она его уволила. Прошел еще год, и ее тоже уволили из-за неспособности руководить телеканалом. Тим, может быть, был прав в отношении ее, но это слишком слабое утешение. Надеясь, что логика все-таки возьмет верх, он потерял работу, а вместе с ней и моджо,

Каждый раз, когда ваше желание быть логичным может оказаться сильнее здравого смысла, вспоминайте моего друга Тима.

Если вы думаете, что ваши представления о логике помогут вам взять верх, то это заблуждение. Если вы сосредоточитесь на том, что вас может отличать в лучшую сторону, а не на том, чтобы «быть объективным», то от этого выиграют и ваша компания, и ваша карьера. Тратьте свою энергию на то, чтобы увеличивать моджо, а не разрушать его.

В следующий раз, когда вы возгордитесь вашей «безупречной логикой» и испортите отношения с людьми, которые вам нужны на работе, или людьми, которых вы любите, спросите себя: «Логично ли это?»

4. Критика босса

Компания DDI провела потрясающее исследование и выяснила, что средний американец тратит 15 часов в месяц на то, чтобы критиковать своего босса или жаловаться на него. Поскольку сам я такого исследования не проводил, то решил проверить полученные результаты. Опросив примерно 200 сотрудников, я получил абсолютно такие же цифры.

Многие из нас воюют с боссом на работе, после работы и даже в выходные дни, когда нашими слушателями могут быть только наши близкие. Пятнадцать часов – это больше, чем американцы тратят на просмотр бейсбольных матчей, поэтому можно предположить, что самым американским занятием является критика начальства.

Незначительная критика начальства вполне объяснима – примерно по той же причине мы начинаем кричать, чтобы избавиться от страха. Однако, какой бы терапевтический эффект мы ни получали от такой критики, отрицательные последствия будут перевешивать его.

С одной стороны, подобное поведение не может привлекать. Ругать босса, которого в данный момент нет в комнате и который не может постоять за себя, делает вас в глазах других маленьким и трусливым, несмотря на все ваше красноречие. Люди начинают думать, почему вы не можете сказать это боссу в лицо, и тут же представляют, что вы говорите о них в их отсутствие.

Отсутствующих людей критиковать бесполезно. Они вас не слышат и ответить вам не могут (хотя, поверьте, у любого начальника достаточно интуиции, чтобы догадаться, что вы его презираете). Из этого ничего конструктивного не получится. Критикой вы босса лучше не сделаете, а репутацию свою замарать сможете и тем самым понизите моджо.

Более того, критиковать босса бессмысленно. Представьте, сколько полезного вы смогли бы сделать за эти 15 часов в месяц (например, пойти в вечернюю школу, больше бывать с семьей, как, например, Билл из главы 6).

Если взять все отрицательные стороны этой ситуации и добавить риск того, что до начальника могут дойти ваши слова, то в результате вы получаете прекрасный механизм, который все положительное, что вы вкладываете в такое поведение, превращает в отрицательное и для себя, и для других. Так убивается моджо.

Когда вы снова начнете критиковать босса, подумайте над тем, что при этом вы делаете для собственного моджо и моджо окружающих. Если у вас действительно есть проблемы с начальством, то обсудите их с ним с глазу на глаз. Если решите, что такой разговор с начальством невозможен, перейдите на другую работу. Если вы не можете поговорить с начальством или уйти, то перечитайте нашу главу о приятии и примите ее к сведению.

5. Нежелание измениться из-за «невозвратных издержек»

«Невозвратные издержки» – это издержки, которые нельзя компенсировать, если ты их уже понес. Это хорошо изученное понятие в экономике и теории игр, оно объясняет, почему мы принимаем иррациональные решения, противоречащие нашим интересам. Это же понятие проявляется во всех наших ежедневных решениях – важных и не очень.

Предположим, вы заранее покупаете два билета по 100 долларов на бродвейский спектакль, для себя и своего супруга (супруги). В спектакле играет ваша любимая актриса, которую вы еще ни разу не видели на сцене, только на экране. Именно поэтому вы и решили пойти в театр. За пару дней до спектакля вы узнаете, что ваша звезда заболела и ее заменит другая актриса, о которой очень плохие отзывы в прессе. Как вы поступите? Ваш супруг не вмешивается и предоставляет вам право решать. Забудете ли вы про эти 200 долларов, потраченных на билеты, чтобы не мучить себя плохой игрой дублерши? Или все равно пойдете на спектакль, чтобы не выбрасывать билеты, и добавите к их стоимости цену проезда и ужина в Манхэттене, убедив себя в том, что дублерша, может быть, не так уж и плоха?

Экономист однозначно решит, что разумнее было бы остаться дома. В любом случае 200 долларов уже истрачены и возврату не подлежат, поэтому нет никакого смысла переживать и придумывать то, что только увеличит расходы. Но, конечно, многие из нас не могут выбросить эти траты из головы и остальные решения принимают, исходя из них. Это нерационально, но реально.

Я начал обращать внимание на глупую приверженность людей подобным расходам в начале 1980-х гг., когда прочел книгу историка Барбары Такман «Марш глупости» (The March of Folly), в которой она блестяще проанализировала то, что назвала ментальным оцепенением в правительстве. Вот как она его определила:

«На первом этапе ментального оцепенения фиксируются принципы и границы, определяющие политическую проблему. На втором этапе, когда начинают проявляться диссонансы и рушащиеся функции, изначальные принципы становятся еще жестче. Если бы возобладала мудрость, то в этот период можно было бы пересмотреть обстоятельства и изменить курс, но такое бывает реже, чем находка драгоценных камней на заднем дворе. Жесткость принципов ведет к увеличению инвестиций и необходимости защитить самих себя; политика, выстраиваемая на ложном фундаменте, лишь усугубляет ошибки и боится сдавать позиции. Чем больше инвестиции и чем больше участвуют в этом отдельные политики, тем более неприемлемым оказывается для них отказ от ложных принципов».

Тачман объяснила исторические триумфы глупости, например потерю Британией Америки и унижение США во Вьетнаме. Она пришла к выводу, что «признание ошибки, сокращение затрат, изменение курса являются для правительства чем-то совершенно неприемлемым». Не исключено, что она имела в виду всех нас, а не только правительство и политиков.

Ее концепция объясняет, почему, когда инвестиция теряет половину своей стоимости, мы, вместо того чтобы уменьшить затраты или немедленно все прекратить, придерживаемся старого подхода до тех пор, пока инвестиции не обесценятся совсем. Мы упорствуем в ошибках потому, что признать их еще труднее.

Книга Тачман открывает глаза не только на ментальное оцепенение, но и на другие его формы, например эмоциональное или профессиональное оцепенение. Когда мои коллеги по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе в ответ на критику их научных статей уходят в глухую или даже яростную защиту, я рассматриваю это как одно из проявлений ложной реакции на «невозвратные издержки». Они были так поглощены годами тяжелого исследовательского труда и написания доклада, что не могут вынести никакого иного взгляда на их работу. Примерно то же происходит, когда я слышу, как люди извиняются за свое плохое поведение. Мирившись многие годы со своим во многом неразумным поведением (тоже «невозвратные издержки» своего рода), люди начинают защищать такое неуместное поведение, вместо того чтобы просто его изменить.

Иногда даже достижение желаемого уровня успеха можно отнести к «невозвратным издержкам», уменьшающим моджо. Я узнал об этом от своего учителя Пола Херси. В то время мне было 30 лет. Я уже защитил докторскую диссертацию по организационному поведению и имел представление о работе эксперта по программам комплексного анкетирования и их внедрению. Я не видел никаких сложностей: компании меня нанимают для исследования своей работы, а я подгоняю результаты комплексного анкетирования под их требования. И действительно, моя работа состояла почти полностью в этом. Затем мы разработали программы обучения и проверки, основанные на результатах анкетирования. Специализация у меня была достаточно узкая, почти полностью мной придуманная, поэтому я мог просить за день своей работы достаточно высокую плату. Для бедного мальчика из Кентукки, который прожил восемь долгих студенческих лет без гроша в кармане, любая сумма в банковском чеке стала бы огромным успехом, а для меня тем более.

Но однажды Пол Херси отвел меня в сторону и сказал: «Маршалл, твоя проблема в том, что ты зарабатываешь чересчур много. Ты слишком суетишься, продавая свои дни и получая за них плату. Ты начинаешь привыкать к этому успеху. Еще немного – и ты только и будешь что продавать свои рабочие дни. Жить ты будешь неплохо, но никогда не добьешься того, на что способен».

Доктор Херси открыл мне глаза на то, что мой кажущийся успех на самом деле был ловушкой. У меня не хватало ни воображения, ни смелости, чтобы и деньги зарабатывать хорошие, и при этом раздвигать свои научные горизонты. Для меня это означало излишний риск и необходимость пожертвовать чем-то из достигнутого и заняться совсем другим. Я уверен, что, не подскажи мне этого Пол, я бы и сегодня делал то, чем занимался, когда мне было 30. (Между прочим, с экономической точки зрения мои прежние занятия резко обесценились с появлением Интернета.)

Прислушавшись к совету Пола, я начал писать и вести исследовательскую работу, что в краткосрочной перспективе никаких финансовых преимуществ мне не давало, но в долгосрочном плане обещало большие карьерные успехи. Положительный сдвиг в моем моджо в долгосрочной перспективе был огромен!

У каждого в жизни есть «невозвратные издержки», поскольку если мы хоть немного успешны, то не потому, что нас посетила удача. Мы должны вложить в свою работу многое из того, что можем. И эти инвестиции не перестают приносить нам прибыль даже тогда, когда мы этого не замечаем.

Остановитесь, оглянитесь. Основываются ли ваши решения на том, что вы можете потерять, или на том, что вы можете обрести? Если верен первый вариант, то ваша привязанность к «невозвратным издержкам» может привести вас к еще бо?льшим потерям – даже к потере моджо.

6. Путаница в ваших режимах

Успешные люди действуют в двух режимах: профессиональном и досуговом.

В профессиональном режиме мы стараемся произвести великолепное впечатление. Мы обращаем внимание на то, что говорим, как выглядим, кому должны служить и кого не можем сердить. В досуговом режиме мы позволяем себе расслабиться. Есть разница между обедом в корпоративной столовой и шашлыком у себя в саду. Мы можем ездить на мотоцикле, а не на солидном авто, и имеется бесспорная разница между тем, каковы мы в рабочее время и в выходные.

Над нашим моджо нависает опасность во время перехода от профессионального к досуговому режиму, причем мы этого не ощущаем.

Меня однажды попросили поработать с клиенткой, имеющей именно такую проблему. Она была одним из боссов крупной розничной сети и имела виды на то, чтобы возглавить всю компанию: старательная, трудолюбивая, настоящий профессионал, обладающий качествами лидера, она неизменно достигала хороших результатов и заботилась о людях. Женщина была безукоризненна во всем, кроме одного: стоило ей пропустить пару рюмочек в ближайшем баре или в корпоративном самолете, как она начинала отпускать далеко не безобидные шуточки в адрес сослуживцев. Все страдали от ее саркастических замечаний.

Как я понял, виной был не алкоголь, а ситуация. Ее поведение было не случайным, не отдельным эпизодом, к примеру на рождественской вечеринке. В этом прослеживалась система. В течение всего дня эта женщина была начальницей с большим моджо. Но когда заканчивался рабочий день, она созывала друзей к себе в офис, расслаблялась и при этом демонстрировала свое довольно циничное чувство юмора. В самом цинизме ничего плохого не было: без подобного черного юмора в нашем абсурдном, иррациональном мире мы бы просто свихнулись. Однако большинство из нас держит такие шутки при себе или делится ими не с каждым.

Руководитель компании верил в возможности этой дамы и, когда узнал о ее поведении, нанял меня, чтобы я помог ей измениться. Первое, что я сказал: «Вы ведете себя довольно глупо. Пожалуйста, больше так не делайте».

Она задумалась над своим поведением и полностью согласилась. «Вы правы. Действительно, все выглядит глупо. Не волнуйтесь, больше это не повторится».

Затем мы стали анализировать причины такого поведения, чтобы она в будущем могла их избегать. Нам удалось установить разницу между ее профессиональным и досуговым поведением. Случай оказался достаточно банальным: когда она оставалась в кабинете наедине со своими друзьями, то считала, что все, что тут говорится, здесь и останется. Ей никогда не приходило в голову, что доверять можно далеко не всем, что рассказанное друзьям может достичь ушей остальных сослуживцев. «Только между нами… Вы не представляете, что сегодня сказал босс о…» И так от одного сотрудника – «по секрету» – к другому. Очень скоро уже вся компания знала, о чем говорит начальница. Хуже того, при пересказе юмор порой терялся и это было не смешно, а злобно.

В профессиональном режиме она практически никогда не делала ошибок. В досуговом режиме становилась менее рассудительной. Она не понимала одного: чем ты выше на карьерной лестнице, тем дальше тебя слышно. Если бы подобное говорил швейцар, стоящий на входе, то на его разговоры никто бы не обращал внимания, но если ты – начальник, то все тобой сказанное тут же обрастает слухами.

Ей также не понравилось, что она стала предметом подражания для своих подчиненных: они делали только то, что делала начальница.

Я обычно не задаюсь вопросом, почему люди совершают глупости. Я стараюсь, чтобы они их не делали. Но в данном случае посчитал, что причина совершенно очевидна: я решил, что ее сарказм проявлялся в досуговом режиме потому, что люди смеялись над тем, что она говорила, и ей нравилось быть остроумной (посмотрите главу 6, где описано, почему нам нужно самоутверждаться). Она была прекрасным человеком с добрым сердцем. У нее не было никаких коварных замыслов, она не хотела никого обидеть. Она просто любила пошутить.

Было нетрудно помочь этой начальнице изменить свое поведение. Мне потребовалось всего лишь показать, что в профессиональном режиме она вела себя практически безошибочно, а в досуговом режиме совершала ошибки почти постоянно. Поэтому я ей сказал: «Избегайте переходов в досуговый режим. Исходите из того, что вы – руководитель высокого уровня и люди к вам прислушиваются постоянно. Вы должны всегда оставаться образцовым лидером». Я напомнил ей, что большинство людей считают, что в профессиональном статусе она была немного «нереальна», а «реальной» становилась, когда расслаблялась. В итоге страдало моджо, поскольку она давала всем понять разницу между ее внешним образом и своей сутью. Если моей клиентке действительно хотелось стать настоящим руководителем, то ей следовало уменьшить разницу между своей сущностью в профессиональном и досуговом режиме или никому не позволять заблуждаться на этот счет

Это подействовало. Дама, которая в течение всего дня была безукоризненным профессионалом, больше не хотела, чтобы люди думали, что именно в это время она притворяется.

Проблема была не в ее характере, а в том, что она не умела дать понять, какая она в разных режимах. В досуговом режиме начальница переступала грань между смешным и непрофессиональным.

Я считаю, что любой из нас может посмотреть на себя со стороны и определить, как часто он переходит на работе от профессионального к досуговому режиму. Одни делают это незаметно, другие осуществляют такой переход очень резко, не предупреждая, вводя этим сослуживцев в замешательство. Если вы посмотрите повнимательней на свою компанию, то обратите внимание на то, что начальники, которые вам больше всего нравятся, отличаются последовательной дисциплиной и никогда не выходят из профессионального режима. Это не значит, что они не могут рассказать анекдот, посмеяться над собой или расслабиться после работы. Они не обязаны ходить с мрачной миной, но должны иметь четкое представление о своей идентичности, достижениях и репутации. Они выбирают для себя роль и редко отклоняются от выбранного сценария. Они – профессионалы. Именно поэтому у них есть моджо.

Однако рассматриваемые нами до сих пор «убийцы» моджо – это не только ментальные ошибки, влияющие на позитивность нашего состояния. Есть еще одна вещь, которая заслуживает, чтобы ей посвятили отдельную главу. Это бессмысленные споры.

Глава 9
Четыре бессмысленных спора

Во многих случаях наше моджо подвергается риску в результате действий, которые мы контролировать не можем. Экономическая ситуация ухудшается. Крупные клиенты перестают покупать. Часть рынка переходит к новому конкуренту. У компании плохие квартальные результаты. И если предположить, что после всего этого вас не уволили, то вы все равно будете испытывать напряжение и чувство неопределенности. Потеря работы не может не сказаться на моджо. Но даже если вы останетесь в компании, моджо все равно уже будет не то.

В отличие от глобальной экономики наша склонность к ведению бессмысленных споров контролю поддается. Споря, мы можем навредить моджо, неразумно наживая себе лишних врагов, которые могли бы стать союзниками. Я говорю «бессмысленных», потому что многие споры подпадают под классические шаблоны, которые, если на них взглянуть со стороны, покажутся неумными и оскорбляющими наше достоинство. Нам не следует этого делать. В зависимости от ситуации мы можем либо вступить в спор, либо от него воздержаться.

Я полностью согласен с тем, что спорить нужно при откровенной несправедливости, случившейся на работе или вне ее. Но я имею в виду случаи, когда мы спорим по поводу кажущихся несправедливостей, что больше говорит о вашей натуре, чем о том, что вы отстаиваете.

Рассмотрим классические ловушки, в которые попадают спорщики, и мы сможем лучше определить, в каких битвах участвовать, а каких избегать. На работе, а чаще всего дома любая победа может оказаться пирровой, не стоящей затраченных на нее сил.

1. «Дайте мне договорить!»

Любой человек на работе или дома имеет свое мнение. И большинство любят его выражать. Мы даже хотели бы, чтобы это было нашим правом. Споры начинаются, когда люди осознают, что им не дают высказаться, когда они слышат: «Успокойся!»

Иногда мы заходим слишком далеко. Иногда не можем остановиться. Иногда те, кто реально принимает решения, уже услышали все, что хотели, и считают, что можно перейти к другому вопросу. Людям умным, преданным работе, особенно упрямым людям, переход к другому вопросу дается с трудом.

«Успокойся!» – слово, которое может приобретать множество форм: от грубого «Заткнись!» до эвфемистичного «Я оценил ваш вклад». Между этими двумя вариантами есть множество продуманных и непродуманных тактик, направленных на то, чтобы вы замолчали. Тут и начальник, прерывающий вас на полуслове вопросом: «Вы еще что-то хотите сказать?» или фразой: «Я вас понял. Следующий!» Или сослуживец, во время вашего выступления красноречиво закатывающий глаза или прерывающий вас, чтобы изменить тему. Как бы ни была замаскирована эта тактика, результат один: вам не дали высказаться.

Вместо того чтобы признать, что ваша попытка убедить людей в своей правоте не удалась, мы можем посчитать действия начальника, прерывающего нашу речь, оскорблением. Наша убежденность настолько сильна, что мы не сомневаемся: проговори мы еще минуту – и все поймут нашу правоту.

Часто люди стараются повысить голос, а не говорить тише, чтобы заставить себя услышать. Люди, проигравшие спор, будут стремиться найти другой повод его возобновить, как правило переключаясь на того человека, который отказался признать их правоту. Они не понимают, что время ушло и люди обсуждают уже совсем другой вопрос. Стараясь вернуться к нему через несколько часов, дней и даже недель, вы начинаете напоминать спорщика, который, не сумев ничего доказать, снова возвращается к обсуждению, произнося сакраментальную фразу: «В прошлый раз я должен был сказать…», – забыв о том, что людям это уже не интересно.

Когда нам кажется, что нас не услышали, мы стараемся кричать еще громче, а другие либо закрывают уши, либо выбегают из комнаты.

У одного из моих любимых клиентов был девиз: «Возражай начальству и поддерживай подчиненных». В этой компании поощрялось, когда сотрудники высказывали свое мнение, а начальники к нему прислушивались. При этом все чувствовали меру и понимали, когда стоит закончить спор, пожать друг другу руки и продолжить работу в единой команде.

Когда мы продолжаем ругаться «после звонка», то появляется угроза испортить репутацию и в итоге моджо. Кроме того, продолжая препирательства, мы не только не одержим победу, но и в чем-то проиграем. Наши препирательства будут рассматриваться как наше личное упрямое желание доказать, что никто, кроме нас, не прав и не радеет о пользе компании.

2. «В моей жизни все было круче»

Я всегда глупо гордился своим нищим детством. Для многих из нас это признак настоящего американца – признаваться, какими бедными мы были и что пришлось преодолеть, чтобы добиться нынешнего положения. Со времен Горацио Элджера^[10] это было частью «американской мечты» До сих пор родители, поучая своих детей, начинают с фразы: «Я в твоем возрасте…» В малых дозах такое обращение не вредит, поскольку в такой лекции присутствует рациональное зерно, а дети не успевают закатить глаза к небу и подумать: «Отец опять за свое…» В целом же это пустая трата времени.

Если вариант «у меня все было круто» для домашнего общения не совсем подходит, то на работе он неприемлем вообще. Когда вы это произносите, то, прежде всего, хотите, чтобы люди начали восхищаться вами, поскольку жизнь била их меньше, чем вас. Хвастаться бессмысленно, даже противоестественно. И что реально выигрывает победивший спорщик? Я засмущался, когда мы стали спорить с моим клиентом о том, у кого из нас детство было беднее. Перечислив все современные удобства, которые отсутствовали у меня в Вэлли-Стейшн, я достал свой главный козырь: «Первые три года в школе мы по нужде бегали на улицу».

Мой собеседник парировал: «У нас, в Западной Вирджинии, только такие сортиры и были. Чего ж тут особенного? У меня в доме земляной пол был».

«Ты выиграл, – ответил я, – земляные полы мне крыть нечем».

После этого я чувствовал себя полным идиотом. Мне казалось, что и мой собеседник чувствовал себя не лучше. Вот что происходит, когда вы стараетесь возвеличить свое прошлое всеми лишениями и трудностями тех лет. Любые рассказы о прошлом, даже о хорошем прошлом, мало что меняют в споре. Такие истории интересны, прежде всего, самому рассказчику.

3. «Почему ты так поступил?»

Этот вопрос задавать бессмысленно, потому что мы никогда не знаем истинных мотивов, которые движут другими людьми, когда они совершают небезразличные для нас поступки. Мы относимся к ним с теплом, если видим в поступках хорошие мотивы, или параноидально высматриваем в них проявление враждебности, но, как бы тщательно ни пытались выяснить истину, мы никогда не добьемся от людей совершенно искренних ответов. Лидеры столетиями бросали свои народы в горнило войн, не раскрывая настоящих мотивов своего поведения. На работе происходит то же самое. Люди совершают поступки, которые нас раздражают или возмущают, и при этом совершенно невозможно понять истинные причины их поведения, и все попытки выяснить это – пустая трата времени.

Это не цинизм. Вспомните, когда в последний раз кто-то хотел понять ваши мотивы. Приняли ли вы это к сведению или разозлились и решили поругаться?

Помните об этом всякий раз, когда хотите сердито спросить: «Зачем вы это сделали?» Почти во всех случаях отрицательные нотки воспринимаются враждебно. Поскольку мы не всегда можем доказать чью-либо злонамеренность, то и бесполезный спор никогда выиграть не сможем. Если у другого человека действительно были плохие намерения, он никогда не признается в этом в публичном споре. Если же у него не было плохих намерений, то его обидят ваши безосновательные реплики. Чего вы добьетесь в любом из этих вариантов? Ничего. А что вы потеряете? Моджо.

4. «Так не честно!»

Репортер из Chicag– Tribune однажды спросил меня: когда менеджеры больше оскорбляют подчиненных – сейчас или в прошлом? (Вполне логичный вопрос, когда речь идет о поведении руководителей.)

«Вы серьезно? – переспросил я. – Не так давно у нас была Гражданская война, потому что половина американцев думали, что рабство – это хорошо. Если это не оскорбительно, то тогда что? У нас была потогонная система труда. Всего 30 лет назад американский менеджер мог что угодно наговорить подчиненному и ему все сходило с рук».

Мы прошли длинный путь. Большинство крупных компаний сегодня верит в наличие у сотрудников «неотъемлемых прав». У нас есть право на уважительное к нам отношение, право на то, чтобы к нам относились по делам нашим, а не по благородству происхождения. Для женщин, например, предусмотрено право на равную с мужчинами оплату. Когда возникает неравенство такого рода, то его вполне уместно обсудить.

Но всегда появляются какие-нибудь мелочи. То сослуживец получает повышение, на которое рассчитывали вы, то босс выдает огромную премию конкурирующему отделу, а не вам, то другие отделы расширяют штаты, а вам не дают сотрудника, которого вам так не хватает. Именно такие вещи заставляют нас кричать: «Так не честно!» (Как будто мы снова стали детьми и жалуемся, что младшему на день рождения достались подарки лучше, чем мы получали в таком же возрасте.)

Все подобные моменты похожи тем, что принимается решение, с которым вы не согласны. Хуже того, мы считаем, что нам дали недостаточно аргументированное объяснение, и не перестаем задавать одни и те же вопросы, что само по себе похоже на спор. И даже когда мы получаем необходимые объяснения, мы их не приемлем.

Предположим, вы один из трех человек, прошедших отбор и претендующих на определенное место. Все трое достаточно квалифицированны, импозантны, милы и готовы отвечать всем требованиям босса к новичку. Вы знаете, что двоих постигнет разочарование, поскольку нужен только один. Больше всего людей расстраивает именно конец такого сценария. При равных условиях разница между претендентами становится все менее заметной, и однажды вы ее вообще перестаете видеть (т. е. для вас возникает ощущение нечестности). Вы можете думать, что вас не приняли, потому что ваша мать и босс ходили в разные школы или потому что вы и босс болеете за разные бейсбольные команды. Вам может даже показаться, что вас не приняли, потому что вы выглядите моложе своих лет. Что бы вам потом ни говорили, это вас никогда не устроит. Решение принимает начальство. Это не значит, что оно всегда право, или справедливо, или озабочено тем, чтобы нас не обидеть. Это лишь означает, что решения принимают другие люди, а не мы. Спор по поводу такой несправедливости не изменит результата, а лишь покажет, что мы еще не повзрослели.

Авторитетные люди похожи на хороших специалистов по продажам. Когда клиенты не покупают, они не сетуют и не возлагают вину на покупателей. Они стараются извлечь из этого урок и в следующий раз работать лучше. Авторитетные люди стараются не потерять моджо. Люди, не имеющие авторитета, моджо теряют.

Как бы мы ни спорили, во всех четырех случаях произойдет одно и то же: мы не вольны изменить результат. Мы не можем помочь ни своей организации, ни своим семьям. Мы не можем помочь себе. Мы лишь снижаем наше моджо.

Глава 10
Такой работы больше нет!

Возвращаясь в 2008 г. из командировки домой, я решил поужинать со своей старой знакомой Джоэйни. Она сетовала на то, что у ее отца, которого звали Боб, была одна жизнь, а у ее сына Джареда – совсем другая.

«Моему отцу не нравилась его работа, – рассказывала она, – он никогда не перерабатывал, любил бюллетенить и делал ровно столько, сколько нужно, чтобы его не выгнали с работы. Он трудился на заводе и, как все почасовики, находился под защитой профсоюза. У него не было ни профессии, ни образования, никогда в жизни он не посещал вечернюю школу, поскольку не испытывал в этом никакой необходимости. Он считал, что если его однажды наняли, то в этой должности можно проработать до пенсии. И он был прав.

Несмотря на то что отец был безразличен к своей работе, его жизнь трудной назвать нельзя. Мы жили в небольшом, но уютном домике, расположенном в тихом пригородном квартале. У нас был просторный двор, на котором мама развела огород. Она не работала и занималась домашним хозяйством. Отец начал работать сразу после школы и получил право выйти на пенсию, когда ему чуть перевалило за 50. У него была большая пенсия и хорошая медицинская страховка, которая распространялась еще и на мать, и они ею пользовались 30 лет, пока были живы. Они любили путешествовать, каждую зиму отправлялись во Флориду, и никогда не думали о деньгах».

Голос Джоэйни изменился, когда она начала рассказывать о жизни своего сына: «У Джареда незаконченное высшее образование, он работает на большой оптовой базе, расположенной на выезде из города, и постоянно перерабатывает. Никакого профсоюза у него нет. В пенсионный фонд компания отчислений не делает, а медицинская страховка разве что приемлема. Если судить по ситуации, то у Джареда практически нет шансов купить дом, оформить себе приличную страховку и пользоваться теми льготами, которые были совершенно естественны для моего отца. Даже если он женится и будет работать вместе с женой, ничего не изменится».

Поначалу мне казалось, что Джоэйни просто ностальгирует по ушедшему времени, по той жизни, которую вел ее отец, хотя это звучало достаточно иронично, поскольку ее отцу пришлось 35 лет заниматься нелюбимым делом. Он показывался на работе, получал зарплату и считал, сколько дней ему осталось до пенсии. (Как оказалось, отец прожил долгую жизнь и пенсионные и страховые выплаты намного превысили его собственные отчисления.)

Джоэйни хотелось, чтобы жизнь Джареда в финансовом отношении была не хуже жизни ее отца. Она мечтала о том, чтобы ее сын, как и его дед, купил себе дом, работал 40 часов в неделю, каждый год получал месячный отпуск, имел нормальную медицинскую страховку и хорошие виды на пенсию. Джареду тоже такая жизнь пришлась бы по вкусу.

Но вот в чем проблема: такой работы больше нет (исключение составляют лишь учителя, полицейские, пожарные, военнослужащие и другие государственные служащие, которые в своей профессии, как правило, остаются на всю жизнь). Она переместилась в другие страны (при тех же зарплатах, социальном обеспечении и льготах). Но даже если бы эти рабочие места остались в США, то многое из социального пакета, делавшего их столь привлекательными, улетучилось под действием сил, известных как снижение затрат и глобальная конкуренция. Еще труднее примириться с тем, что такие рабочие места никогда не вернутся.

Если бы мне было нужно написать заголовок, раскрывающий состояние рабочих мест в США (и других богатых странах), я бы написал: «Такой работы больше нет!» И пусть это окажется холодным душем для тех молодых людей, которые мечтают о своем будущем, ностальгически оглядываясь назад.

Это новая реальность не только для «синих воротничков», как Джаред, но и для всех рабочих – и молодежи, которая только становится рабочей силой в богатых странах, и квалифицированных рабочих с большим стажем.

Силы, которые создают эту стрессовую ситуацию, достаточно хорошо известны.

Самым заметным фактором является глобализация. На Западе существует конкуренция за лучшие места не только между американцами и европейцами. Запад должен конкурировать с умными, высокомотивированными кандидатами из Индии, Китая и Восточной Европы. Чтобы понять, насколько высока эта конкуренция, достаточно пересчитать количество иностранных студентов в самых престижных американских вузах.

Еще одним фактором является чудовищная, все увеличивающаяся разница в доходах между топ-менеджерами и всеми остальными. Генеральные директора и другие высшие руководители предприятий за последние 20 лет значительно увеличили свою зарплату. Причем рост их заработков в разы опережает рост заработной платы среднего и рядового состава. Поэтому борьба за места наверху становится все более жесткой и даже жестокой. Когда на вершине пирамиды идет жесткая конкурентная борьба, люди на более низких уровнях должны работать все напряженнее и дольше.

Третий важный фактор – это растущая незащищенность труда. В начале1980-х я провел исследование увольнений в IBM. В то время в компании увольняли за нарушение этических норм. За плохую работу не было уволено практически ни одного человека. Если ты носишь белую сорочку, все время на виду и доволен тем, что имеешь, то тебе нет смысла увольняться. Когда прибыли IBM стали уменьшаться, ее тогдашнему генеральному директору пришлось испытать серьезное давление со стороны акционеров, настаивающих на переменах в компании. Его нежелание пойти на сокращение штатов стоило ему кресла. Но в то время должностные инструкции отсутствовали не только в IBM. Примерно то же происходило и в АТ&Т, General Motors, Eastman Kodak и в других «голубых фишках» корпоративной Америки. Сегодня, конечно, все изменилось. Помимо «пряника» в виде дополнительных премий и льгот для инженерно-технического персонала припасен и «кнут» в виде угрозы увольнения. Неисполнение должностных обязанностей тут же приводит к серьезному наказанию. Наиболее сильно это сказалось на людях среднего уровня, что привело к выхолащиванию среднего класса. Недостаток работы на среднем уровне должностной пирамиды лишь расширил пропасть между экономически успешными людьми и «лузерами».

Еще одним фактором является происходящее последние 20 лет постепенное уменьшение корпоративных отчислений на пенсионное и медицинское страхование. Этот процесс касается и занятых полный рабочий день, и работающих по договору. Поэтому тех, кого заботит их старость, становится все больше. В результате люди стали работать не только больше, но и, вполне возможно, дольше.

Пятым фактором стал глобальный финансовый кризис 2008 г. Бесконечно он продолжаться не будет (об этом свидетельствует история), но и вернуться в бизнес, как обычно, тоже не позволит (и это тоже подтверждает история). Пока у всех лишь усилился страх потерять работу, потерять жилье или не найти вновь квалифицированную работу.

Шестым и, пожалуй, по иронии судьбы самым печальным фактором является развитие технологии. Люди надеялись, что новая технология высвободит больше времени для досуга и позволит меньше работать, но вместо этого новая технология, рука об руку с глобализацией, создала мир круглосуточной работы, в котором деятельность, кажется, никогда не останавливается. Все профессионалы «приклеились» к своим сотовым телефонам, лэптопам и наладонникам – всегда в досягаемости, всегда наготове и всегда стремящиеся сделать больше, чем их соперники. Такое отношение стерло границу между домом и работой и породило печальный оксюморон – «рабочий отпуск».

В результате появилось новое племя специалистов, которые более трудолюбивы и менее защищены от произвола работодателей, чем раньше. Ведь для людей, которым нравится то, чем они занимаются, и которые видят в своей работе особый смысл, переработки никогда не будут проблемой. Для сотрудников, которые растеряли свое моджо, такой режим работы покажется «адом нового времени». Молодые специалисты готовы перерабатывать даже тогда, когда работа им не нравится. Прежние времена, когда у людей кроме работы была другая жизнь, в которой они находили смысл и счастье, уже не вернутся.

Когда ты трудишься 60, а то и 80 часов в неделю, для раздольной жизни «после работы» остается не так уж много времени.

В этом новом мире обрести моджо становится все труднее, а его сохранение приобретает все большую важность. Когда ты стремишься соответствовать новым, более жестким условиям, работая лучше и дольше, тебе необходимы особые средства, которые могут помочь выделиться из толпы. Моджо становится не роскошью, а потребностью специалиста. Конкретные стратегии и действия по тому, как создать и сохранить моджо в мире конкуренции, я рассмотрю в следующей части под названием «Инструментарий моджо».

Часть III
Инструментарий моджо

Глава 11
Меняйте или меняйтесь

Надеюсь, что не очень испугал вас в предыдущей главе, так красочно расписав работу, что вы теперь счастливы, что она у вас все-таки есть.

Однако все не так плохо.

Если посмотреть со стороны, то окажется, что вы самостоятельно можете строить свою жизнь и решать собственную судьбу. У вас есть возможность вносить значительные положительные изменения.

Но тут возникает следующий вопрос: что вы можете изменить? Ответ прост: либо вы меняете то, что вам нужно, либо меняетесь сами.

Когда я говорю «меняетесь», я имею в виду ваш образ мыслей, то, как вы себя воспринимаете, и то, что вы говорите. Другими словами, все то, что касается вас и находится под вашим контролем.

Когда я говорю «меняете», то отношу это слово к тем силам, которые влияют на вашу жизнь, но к вам не относятся. Это может быть другой человек или группа людей, сама работа или место работы, отношения, сделанный вами в прошлом выбор, который теперь нужно изменить. Другими словами, все то, что к вам не относится.

Вполне четкая бинарная формула. Однако многие из нас, делая выбор, совершают ошибку. Ошибка заключается в том, что, изменяя, мы нечаянно меняем себя, а изменяясь, стараемся изменить других.

Например, у нас у всех есть знакомые, которые тяготятся компанией, в которой работают. Интересно посмотреть, как люди в такой ситуации справляются со своими эмоциями.

Некоторые не предпринимают в такой ситуации ничего. Они стоически переносят возникшую ситуацию. Однако если вы хотите поднять свое моджо, то ничегонеделание вас не устроит. Не предпринимая ничего, вы выбираете статус-кво и отказываетесь от счастья. Вы делаете работу, не имеющую смысла, вместо того чтобы найти в ней смысл. В этом случае вы ничего не меняете и не меняетесь сами.

Есть люди, которые в такой ситуации уходят от не устраивающего их работодателя и стремятся найти новую работу. Это рискованно: вы никогда не можете быть уверены в том, какой окажется новая компания. Но это изменение в его самой чистой форме. Если дела совсем плохи, то почему бы не испробовать этот метод?

Есть и те, кто старается понять, почему они так относятся к своей компании, и выбирают новый способ отношений с сослуживцами. Например, вы можете смириться с тем, что работодатель иногда просит вас задержаться или поработать в выходные дни. Поначалу вы считаете, что это бестактность и вмешательство в вашу частную жизнь, не говоря о том, что в социальном плане такое просто недопустимо. Вы можете изменить свое отношение, смирившись с ситуацией и решив, что компания по-другому организовать работу не может. Вы можете по-другому определять для себя понятие «рабочее время». Это меняет вас. Если у вас нет выбора и вы не видите никаких вариантов, то смиряетесь с тем, что имеете.

Некоторые люди заранее меняют работу. Они с уважением относятся к тем, кто принимает решения, но по важнейшим вопросам своими интересами или принципами поступиться не могут. Они хорошо понимают, чего хотят, и не меняют окончательных решений. Однако если решение еще не принято, они готовы его заранее изменить в свою пользу, пока это возможно.

Множество людей вообще ничего не предпринимают, а лишь жалуются на своих работодателей, как будто их сетования каким-то волшебным образом заставят компанию измениться. Что может в этом случае произойти? (Ответ: почти ничего!) Скотт Адамс, автор знаменитого «Принципа Дилберта» (The Dilbert Principal)^[11], прославился тем, что изображал людей в тот момент, когда они решали, менять себя или менять обстановку. Его пленники офисных «аквариумов» никогда не меняются. Они сетуют. Его персонажи хорошо вписываются в комиксы, полные цинизма, мрачных предчувствий в отношении работы, но в реальной жизни им не видать работы с высоким моджо.

Меняться не обязательно легче и проще, чем менять, и наоборот. Правильный выбор зависит от ситуации.

Как только вы начинаете понимать дихотомию «меняй или меняйся», вы начинаете повсюду искать ее проявление и понимаете, насколько она важна для моджо. Вы начинаете видеть, что во всех производственных и домашних ситуациях моджо – это результат вашего отношения к ситуации (т. е. отношения «меняй или меняйся»). Если вы не можете измениться, то моджо будет зависеть от вашего отношения к ситуации. Если вы не можете изменить ситуацию, то моджо будет зависеть от вашего отношения к самому себе. Выбирать вам.

Это ваша жизнь. Если ваше моджо страдает, то никто за вас не сможет принять решение – менять или меняться. Мой совет в данном случае: поймите, что для вас важнее, и примите взвешенное решение.

Сына одного из моих друзей зовут Уилл, он с детства мечтал работать в журнале. Получив в 2008 г. высшее образование, он совершенным новичком пришел в один из крупных нью-йоркских еженедельников, несмотря на то что это был самый тяжелый год в истории журнального дела. Ему дали приличную зарплату и социальный пакет, а единственным его начальником был сам главный редактор, которого он обожал. Его моджо было на высоте, что неудивительно, поскольку именно так происходит, когда человек получает работу, которую он любит. Полгода спустя английские владельцы этого издания уволили главного редактора, а вместе с ним и Уилла. Это случилось в начале 2009 г., когда журналы стали закрываться почти ежедневно и безработица в Нью-Йорке исчислялась десятками процентов. Обстоятельства не давали Уиллу никаких шансов найти новую работу. Поэтому он вернулся в родительский дом, получал пособие по безработице, и никаких перспектив вновь трудоустроиться у него не было. Другими словами, прекрасный сценарий для возникновения ноджо.

Но тут история Уилла приобретает интересный оборот.

Некоторые люди в такой ситуации впадают в самокритику: они считают, что сами виноваты и в потере работы, и в том, что не могут ее вновь найти. Другими словами, они стараются меняться. Чтобы найти работу, они притворяются теми, кем на самом деле не являются.

Есть люди, которые начинают жаловаться, убеждая себя в том, что не виноваты в потере работы, что сейчас неподходящее время для поиска работы, что они никак не могут повлиять на ситуацию. Но тем не менее верят, что все как-нибудь образуется.

Уилл повел себя по-другому. Он решил изменить ситуацию. Поскольку найти работу было практически невозможно, он решил сам себя трудоустроить и поступил в юридическую школу. Его родители были поражены: они никогда не могли представить сына в роли юриста и не были готовы к тому, чтобы за три года его учебы выложить сумму, выражающуюся шестизначной цифрой. Но Уилл уже все рассчитал, и по крайней мере на словах все выходило прекрасно. Воспользовавшись вынужденным бездельем, он стал серьезно готовиться к вступительным экзаменам, поскольку получение высоких оценок обещало ему хорошую стипендию. (В худшем случае он готов был взять кредит на обучение.) Но на самом деле он готовился заработать на учебе в юридической школе. В то время ситуация с работой ничего хорошего не сулила, но Уилл надеялся, что через три года, когда он получит диплом юриста, рынок труда станет более благоприятным.

Конечно, сейчас еще нельзя сказать, сбудутся ли его планы, но тем не менее он студент и получает полную стипендию. Он счастлив, у него высокое моджо. Такое может произойти, если вы правильно оценили ситуацию с низким моджо и поняли, что следует изменить.

У Боба все пошло совсем по-другому. Впервые я увидел его на конференции. В свои 40 с небольшим он был юристом-индивидуалом и работал в штате Нью-Йорк в том же городе, где родился и вырос. В качестве специализации Боб выбрал правовые вопросы, связанные с недвижимостью, но, когда в его местности рынок недвижимости пришел в упадок, он переключился на семейное право, занимаясь разводами и опекунством, т. е. делами не самыми приятными, поскольку приходилось иметь дело с разгневанными супругами, разыскивать злостных алиментщиков, выступать в суде на стороне детей, которые не хотят жить то с матерью, то с отцом и ни в чем не верят своему адвокату. Это намного хуже, чем решать вопросы, связанные с недвижимостью. Когда Боб так живо рассказывал мне о своей работе, он вдруг увидел знакомого и помахал ему рукой.

– Это мой бывший партнер-юрист, – объяснил он. – Я ему завидую. Ему нравится адвокатская работа, а я ее ненавижу.

– Почему? – спросил я его.

– Его заводит, когда он воюет с другими юристами. На процессе он может послать их к черту, а час спустя мирно пропустить с ними стаканчик в баре. Для него это спорт. Я так не могу. Не могу говорить одно, а делать другое, и я не создан для таких битв.

– Похоже, эта работа вообще не для вас, – заметил я.

– Да я уже и сам это знаю, – сказал он, тяжело вздохнул и замолчал.

Боб был стопроцентным воплощением владельца низкого моджо, не знающего, как изменить жизнь. Он сам выбрал себе такую работу (никто не заставлял его заниматься семейными делами), но она ему не нравилась. Конечно, Боб мог бы привить себе бойцовские качества и получать удовольствие от поединков в суде. Это означало бы, что он изменился (хотя я верю в это не больше, чем в то, что сам могу пойти и стать начальником на производстве или сидеть за бухгалтерскими книгами). Для него изменения возможны: достаточно набрать новых клиентов и поменять специализацию еще раз, как он уже однажды это сделал. Но Боб ничего не делает, продолжая лишь изливать душу таким случайным встречным, как я.

Вот вам два рассказа о реальных людях, которых я знаю. Но они могли бы стать людьми, известными всем. В Америке миллионы таких, как Уилл или Боб.

Сотни тысяч недавних выпускников вузов сидят в офисах или дома, не зная, чего они хотят от жизни. Некоторые из них считают себя жертвами, потому что рынок труда не сулит им ничего хорошего, или потому, что они не могут получить работу, о которой мечтали. Тем не менее почти все они счастливы потому, что молоды. У них есть время на то, чтобы совершать ошибки и их исправлять. При этом они слишком молоды, чтобы что-то изменить. Но они могут изменить свое мышление, манеру общения с другими людьми и восприятие действительности; они могут развить в себе способности, о которых никогда не подозревали, найти новых друзей и создать новую идентичность.

Таким людям, как Боб, которым уже за 40, как минимум 20 лет своей жизни они уже отработали, обременены семьями, долгами, обязательствами и привычками, любые перемены даются не так легко, как молодым. Они не могут ни менять, ни меняться, не понимая, чего это будет стоить близким им людям и какими последствиями грозит. Это объясняет, почему такие разумные люди, как Боб, при наличии семьи и ипотеки лишь вздыхают по поводу тупика, в котором оказались, ничего при этом не предпринимая.

Что касается студента-юриста Уилла, то его выбор нельзя назвать оригинальным (тысячи молодых людей, многие из которых не хотят заниматься юриспруденцией, тем не менее учатся на юриста потому, что не знают, чем еще заняться) Это весьма рискованно. Можно и возненавидеть юридический вуз, и не найти работы после получения диплома. Но его состояние лучше, чем у других, потому что он решился изменить жизнь.

Ниже приведен перечень действий, которые могут облегчить процесс изменения себя или обстоятельств. Это все укладывается в понятие «инструментарий моджо», поскольку это действительно инструменты, а не волшебная палочка. Поскольку это инструменты, то они могут сработать лишь тогда, когда вы возьмете их в свои руки. Вот они:

? Установите критерии, имеющие для вас значение: создание правил жизни может оказаться первым шагом на пути к большему моджо.

? Определите, где вы находитесь, т. е. как у вас сочетаются сиюминутная удовлетворенность и долгосрочная польза от общения на работе и дома.

? Будьте «штатным оптимистом», это придаст вам силы. Не бойтесь при этом выглядеть глупым.

? Избавьтесь от чего-нибудь одного. Посмотрите, как изменится ваша жизнь, если вы освободитесь от чего-нибудь главного в повседневной жизни.

? Меняйте все постепенно, по одному кирпичику за раз. Стену строят по кирпичику. Так и с вашим моджо.

? «Не думай о секундах свысока» – любое мгновение может оказаться очень важным для вашей жизни.

? Не ловите рыбку в мутной воде: иногда для того, чтобы одержать победу, нужно изменить игру.

? Знай, когда нужно идти, а когда нужно остановиться: лучше прыгнуть, чем ждать, когда тебя толкнут.

? Говоря «Здравствуйте!», думай, как сказать «До свидания!».

? Освойте систему метрики: посмотрите, как введенная вами статистика поможет увидеть то, что вам необходимо.

? Уменьшите одно число – это процент времени, которое вы расходуете на хвастовство и критику.

? Влияние вверх и вниз поставьте под свой контроль: пусть те, кто принимает решения, будут на вашей стороне.

? Назови, определись, захоти: называя то, что делаем, мы помогаем себе сделать это лучше.

? Умейте прощать друзей. Они вам слишком много прощают, поэтому и вы должны быть к ним как минимум снисходительны.

Я рассматриваю эти действия в четырех главах, каждая из которых соответствует одному из четырех конструктивных элементов моджо: идентичность, достижение, репутация и приятие.

Таким образом, если вас интересует приятие, т. е. решение проблем, которые от вас не зависят, то рекомендации из главы «Умейте прощать друзей» будут вам полезны, поскольку вы решили в чем-то поменяться сами.

Если вас интересует репутация, т. е. вы хотите, чтобы мнение окружающих о вас совпадало с вашими представлениями о себе, то соответствующую стратегию можно найти в разделе «Когда оставаться, когда уходить», поскольку вы решили поменять ситуацию.

Я думаю, вы поняли. Каждое действие приводит к тому, что либо вы меняетесь сами, либо меняете что-нибудь.

Я не могу сразу сказать, какие из этих действий вам пригодятся. У каждого свои проблемы. Но думаю, что в каждом разделе можно найти что-нибудь полезное для себя, поэтому читайте все подряд. Я бы посоветовал читать их по порядку. Особое внимание обратите на первый раздел, где говорится о разработке личных критериев. Все мы способны на что-то большее.

Глава 12
Идентичность: понимание самого себя

Вэтой главе мы рассмотрим четыре инструмента, которые позволят вам изменить или улучшить то «я», которые вы хотите показать всему миру. Инструмент № 1 подчеркивает важность критериев, по которым вы определяете, как хотите прожить жизнь. Инструмент № 2 поможет вам определить удовлетворение в краткосрочном плане и пользу в долгосрочном плане, которые дает вам ваша работа. Инструмент № 3 помогает избежать пессимизма (одна из классических проблем при изменении идентичности). Инструмент № 4 предлагает шутливое (но в то же время серьезное) упражнение, позволяющее вам узнать, кем бы вы могли быть, если бы избавились от одного из ваших качеств.

Инструмент № 1: установите критерии, имеющие для вас значение

Когда люди теряют моджо, то причина часто кроется в их беспочвенном представлении о своей миссии. У таких людей нет ясной цели, они не видят перед собой возможностей и не понимают, по каким вехам выстраивать жизненный путь. Поэтому они либо бесцельно бродят, либо ходят по кругу, либо стоят на одном месте (что в быстро меняющемся мире равнозначно отставанию).

Именно поэтому я поставил этот инструмент во главу списка. Я хочу, чтобы читатель обрел способность устанавливать собственные критерии смысла жизни и счастья. Это лучший способ понять, что происходит.

Многие из нас, особенно работающие на других людей, а не на себя, забывают, что они тоже могут ставить перед собой цели. Вместо этого мы пользуемся критериями, полученными от других людей, которые прививают нам стадное чувство. Когда это происходит, мы редко пользуемся возможностью установить свои личные критерии.

Наличие у человека критериев позволяет ему быть точным в своих действиях и нести за них полную ответственность. Согласитесь, что есть разница между фразой «Я был бы счастлив, проводя больше времени с детьми» и «Хочу проводить не менее четырех часов в неделю с каждым из своих детей». Первая фраза неконкретна, а потому бессмысленна. Что значит «больше времени»? На минуту больше, чем вы общаетесь с детьми сегодня? Какое значение эти небольшие изменения имеют для вас и ваших детей? Напротив, «четыре часа» – это вполне конкретно, измеримо и ответственно. Вы либо достигаете поставленной цели, либо нет. Если цель достигается, то вы каждую неделю словно награждаете себя невидимой золотой медалью. В результате возникает внутренняя гордость за себя, что очень быстро проявляется и внешне. Это особенно заметно тем, кому вы небезразличны, например вашим детям. Именно так возникает моджо. Здесь нет никакой магии, но можно подумать, что без нее не обошлось.

Несколько лет назад я работал с одной женщиной по имени Барбара. Она создавала впечатление очень мотивированного человека и занимала одну из руководящих должностей в маркетинговой компании. Но на самом деле Барбара была несчастна. Когда я спросил, почему она так несчастна, то в ответ не услышал ничего вразумительного. Работала Барбара хорошо и с удовольствием и постепенно делала карьеру.

«Ну что ж, – сказал я, – давайте посмотрим на все с другой стороны. Если вы не знаете, отчего так несчастны, то не могли бы вы мне сказать, что делает вас счастливой?»

«Это просто, – ответила она. – Счастье – это когда не ходишь на совещания, которые тебе не нравятся».

Это было настоящим достижением для Барбары, которая вдруг поняла, что? является совершенно конкретным критерием, определяющим ее жизнь на работе. Все дело было в производственных совещаниях. Она их ненавидела. Но было и еще нечто, так раздражавшее Барбару. Оказалось, это отсутствие самостоятельности и возможности самой определять свой путь.

В результате она ушла с работы и стала независимым консультантом, работающим на дому. И это был не просто переход к удаленной работе, которая позволяет и трудиться, и оставаться дома. Барбара стала индивидуальным предпринимателем, что сопряжено с дополнительными рисками и стрессами. Но теперь она могла полностью распоряжаться своим временем. Вместо бесконечных производственных совещаний, Барбара получила возможность общаться с клиентами с помощью электронной почты и по телефону. Когда возникала необходимость в личном общении, то решение об этом принимала она сама. Жизнь по собственному критерию освободила ее не только от бессмысленных совещаний, но и позволила не тратить время на поездки из дома в офис и не участвовать в не менее бесполезных телефонных конференциях. В итоге Барбара экономила от трех до четырех часов ежедневно.

Когда я повстречался с ней вновь полтора года спустя, она уже не работала дома. Ее бизнес так разросся, что пришлось снять офис рядом с домом и взять на работу еще четырех человек. «Но зато никаких бессмысленных совещаний, – заметила Барбара, – и мои сотрудники на меня не жалуются»^[12].

Эта история не уникальна, и ничего необычного в ней тоже нет. В конце концов, существуют миллионы «беженцев» из мира корпораций, работающие теперь либо удаленно, либо в небольших офисах поблизости от дома. Рассказ необычен лишь тем, что у Барбары появилось желание изменить жизнь, когда она нашла тот критерий, которым ей стоило руководствоваться. Когда вы можете сформулировать критерий, то в соответствии с ним начинаете в дальнейшем принимать решения. Это закрывает перед вами одни двери, но зато открывает другие.

Неважно, к какой сфере будет относиться критерий, важно, что он наполняет вашу жизнь смыслом и счастьем.

Некоторые люди имеют очень жесткие требования к своему временно?му графику. Таких людей делает счастливыми то, что их тщательно спланированный день протекает без сучка без задоринки. И у них есть строгий кодекс, направленный на то, чтобы эта счастливая последовательность событий не нарушалась. Они следят за тем, чтобы незапланированные телефонные разговоры продолжались не более пяти минут. Они никогда не позволят себе, чтобы до работы было более получаса езды. Летают они всегда прямыми рейсами. Обед у них должен продолжаться не более полутора часов (если требуется больше времени, то это должен быть уже ужин). Они никогда не станут читать книгу, в которой более 400 страниц, или служебную записку больше одной страницы. Мы часто встречаем таких людей. Может быть, они слишком озабочены планированием времени, но они как минимум на шаг впереди нас, потому что у них есть критерий.

У некоторых людей есть критерии, касающиеся поиска той работы, которой бы они с удовольствием занимались. Например, они выбирают только те проекты, которые могут принести им доход не ниже установленного ими минимума. Или по причине нелюбви к морозам они хотят работать только в теплом климате. Они могут предпочитать ту работу, которая никоим образом не будет мешать их семейной жизни. Успешный оперный певец, чья карьера – это бесконечные репетиции и выступления по три-четыре недели кряду с всевозможными оперными труппами в разных концах света, однажды признался мне. Когда двое его детей были еще маленькими, у него был критерий, согласно которому певец никогда не соглашался на предложения, требовавшие, чтобы он отсутствовал дома более двух недель (кроме случаев, когда он мог брать на гастроли свою семью). Если он не видел детей дольше, то у него возникало чувство вины и ему казалось, что дети начинают его забывать. Это отрицательно сказывалось на гонорарах, но у певца был принцип, который работал на него. Он мог поступиться некоторыми престижными выступлениями, но не своей отцовской ответственностью перед детьми. Смелый выбор, который облегчал общение с этим человеком окружающих, знавших о наличии этого критерия.

Некоторые из наших наиболее полезных критериев связаны с непривлекательностью или опасностью работы. Ярким примером являются медики. Я знаю немало врачей, которым удалось значительно повысить моджо, приняв на вооружение следующий принцип: они отказываются работать со сложными страховыми случаями, когда страховое покрытие мешает работе или ограничивает их доход. Критерии такого рода требуют серьезных изменений в медицинской практике и заставляют врачей относиться к своей работе творчески и с предпринимательской жилкой (высокое моджо), а не оставаться пешками в чужой игре (низкое моджо). Некоторые из врачей ушли в пластическую хирургию, где все пациенты платят реальные деньги. Некоторые стали заниматься наукой, чтобы забыть о неприятностях клинической медицины. Один мой знакомый врач переквалифицировался и занимается только колоноскопией. Вместо того чтобы наблюдать за пациентами всех возрастов со всеми болезнями и всеми возможными вариантами страхового покрытия, он теперь имеет дело только со страховкой, покрывающей лишь одну процедуру.

Мне нравится мой собственный доктор! Он четко определил для себя, что такое успех, и решил открыть частную практику. Я плачу ему немного больше, но не безумные деньги, за что каждый год прохожу диспансеризацию и никогда не сижу в очереди. Небольшая загруженность оставляет ему время для бесед со мной о моем самочувствии. Он приглашает меня, как только готовы результаты обследования, и делает все возможное, чтобы я оставался здоровым. Мой врач – это «новая усовершенствованная» версия семейного доктора, которым он и хотел стать. Его принципы не годятся для всех врачей, но ему они очень подходят. (Аналогичным образом, мои принципы тоже не могут подходить всем, но полностью устраивают меня.)

Питер Друкер был одним из лучших в мире экспертов, помогающих организациям найти свое предназначение. Однажды я спросил Питера (которому в то время было уже за 90): «В чем твое предназначение?» Он без колебаний ответил: «Мое предназначение – помогать людям в достижении их целей, если они, конечно, не являются аморальными и неэтичными». Затем рассмеялся и добавил: «В моем возрасте уже неважно, легальные они или нет!»

Питер, конечно, шутил, но в его замечании был намек на то, что мы должны знать, как вести себя с теми, кому позволили вторгаться в свою жизнь. Среди учеников Питера была небольшая когорта самых высших руководителей промышленности, чиновников и миллиардеров, но его критерий предполагал постоянное расширение клиентской базы. Последние годы своей жизни он отдал служению людям, тесно сотрудничая с благотворительным организациями.

Странно, но большинство из нас в служебной остановке постоянно используют критерии в отношениях с людьми. Мы прибегаем к ним, нанимая кого-нибудь на работу и настаивая на наличии резюме и рекомендаций. Мы предлагаем таким людям пройти тест, организуем для них личное интервью, часто задавая нескромные вопросы, которые были бы совсем неуместны в любой другой обстановке. Мы все это проделываем потому, что нам нужен человек, отвечающий критериям, которые мы выстроили в своем сознании.

Еще большее недоумение вызывает тот факт, что мы не выказываем такого же рвения в отношении людей, находящихся выше и ниже нас в «пищевой цепочке» и способных так или иначе влиять на нашу карьеру и счастье. Почему у нас нет критериев, аналогичных тем, что мы используем при найме, по отношению к боссу, с которым хотим работать, заказчикам, которые будут работать с нами, или коллегам, с которыми будем сотрудничать в рамках одного проекта? А главное, почему мы не применяем такого же рвения по отношению к самим себе?

В моей предыдущей книге What Got You Here Won’t Get You There я выделял четыре условия, соблюдения которых требовал от респондентов при заполнении анкет, касающихся моих клиентов. Сослуживцы моих клиентов были людьми, которые не только рассказывали мне, что их начальник делал неправильно, но и через год-полтора они же должны были поведать, насколько мои тренировки были успешными и стоит ли мне брать за них плату. Таким образом, я прилагал много усилий, чтобы люди действительно могли оценить мою работу. В противном случае весь тренировочный процесс пошел бы насмарку и я попросту потерял бы время. Я просил этих людей соблюдать следующее:

1) забыть прошлое (помогайте моим клиентам сфокусироваться на будущем, которое можно изменить, а не на прошлом, которое изменить нельзя);

2) говорить правду (позвольте моим клиентам узнать о себе правду, а не то, что они хотят о себе слышать);

3) стремиться быть полезными (мои клиенты должны вдохновляться, а не слышать циничные или саркастические замечания);

4) выберите что-нибудь полезное для себя (пусть каждый будет участником игры, чтобы не просто выступать в качестве судей, а добиваться улучшений).

В исключительных случаях ключевые сослуживцы моих клиентов отказывались от выполнения этих требований. Они признавались, что злятся и не хотят, чтобы мои клиенты стремились исправиться. В таких случаях я просил их просто воздержаться от конфиденциальной оценки по завершении тренировочного курса. Я отметил, что если они не хотят дать моим клиентам законный шанс (не важно, что? мои клиенты хотят изменить), то не должны участвовать в оценке успехов моего клиента. Правда, это происходило всего несколько раз и при этом такие люди отмечали, что мои требования совершенно справедливы, просто они не хотят даже так помогать моим клиентам и поэтому согласны с тем, что не должны участвовать в их оценке.

Мне понадобилось несколько лет проб и ошибок, чтобы сформулировать эти четыре требования, однако они образуют вполне работоспособную модель критериев, о которых я говорю. Если вы недовольны своей работой, перечислите несколько характеристик работы, которая вас осчастливила бы. Если вам не нравится ваш босс, перечислите несколько характеристик идеального босса. Если вам не нравится место вашего жительства, определите критерии, которым должно отвечать место, идеальное для проживания. Если вам не нравятся окружающие вас люди, представьте, какими они должны быть, чтобы вы с ними подружились. Это не трудное задание. Это самое элементарное планирование жизни. Тем не менее вряд ли многие рисуют себе идеального босса или людей, с которыми им бы хотелось дружить.

Люди, имеющие сильное моджо, обретают его совершенно не случайно. Они очень четко понимают, что, где и кто может увеличить их шансы на обретение смысла жизни и счастья. Они могут не называть это критериями и не писать перечней (хотя, бьюсь об заклад, многие из таких людей занимались чем-то подобным), но в определенный момент приходят к пониманию того, что для них имеет значение.

Прежде чем вы создадите или вновь обретете моджо, вам придется представить, как оно должно выглядеть и что нужно для этого сделать. Если вы запишите эти условия, то они и станут вашими критериями. Лучшего начала я не могу себе представить.

Инструмент № 2: определите, где вы «находитесь»

Нет, я не имею в виду карту или ваш почтовый адрес. Мы все знаем, где ночуем.

Однако многие из нас не знают, где мы «находимся» эмоционально в течение всего дня, особенно в отношении смысла жизни и счастья, которые черпаем в своей работе. Если у нас есть хоть небольшие амбиции и тяга к самоанализу, то мы постоянно задаемся вопросом относительно своего «местонахождения». Правильный ли мы выбрали путь? Как лучше достичь следующей цели? Буду ли я счастливее, когда ее достигну?

Мы не выставляем наши цели на публику, мы лишь делимся своими мыслями с супругом или лучшим другом. Но они реагируют на наши слова не так быстро, как нам хочется, и мы начинаем сомневаться в правильности работы нашей личной GPS.

Анализируя наше отношение к работе в профессиональном и личном плане, мы, сознательно или нет, пропускаем все через два фильтра: краткосрочное удовлетворение (или счастье) и долгосрочные преимущества (или смысл). И то и другое имеет цену. В конце концов, бесцельная жизнь вряд ли кого может устроить, особенно если не получаешь никакого удовольствия, но не менее разочаровывающей может оказаться жизнь одним днем, без всяких планов на будущее. Ни один человек не удовлетворится отсутствием счастья и пустотой в жизни!

Когда мы задаем себе вопросы типа «Делает ли меня этот труд счастливым?», мы на самом деле пытаемся измерить краткосрочное удовлетворение, которое получаем от своей работы. Когда мы спрашиваем себя: «Стоит ли наших усилий то, что мы получаем от нашего труда, и окупятся ли они хоть когда-нибудь?», то на самом деле стараемся измерить долгосрочный позитивный эффект от своей работы, или смысл. В этом есть немного догадки, немного надежды, но всегда присутствует ощущение того, что часы все-таки тикают, странички на календаре нужно перебрасывать и время идет. Однако нам-то хочется узнать, в какой перспективе мы живем – в краткосрочной или долгосрочной.

По сути, все мы в любой момент времени «существуем» в одном из пяти возможных режимов, которые отражают соотношение между нашей потребностью в краткосрочном удовлетворении и нашим стремлением к долгосрочной пользе. Что из этого лучше характеризует бо?льшую часть вашей жизни?

Моя дочь Келли Голдсмит защитила докторскую степень по маркетингу в Йельском университете и сейчас работает доцентом на кафедре маркетинга в Школе менеджмента Келлога при Северо-Западном университете. Мы с ней составили анкету, цель которой – понять, как респонденты ощущают смысл жизни и счастье (на работе и дома). (Анкету можно заполнить на сайте www.mojothebook.com.) Мы просили участников анкетирования описать элементы жизни на работе и дома с указанием степени их влияния на смысл и счастье. Анкету заполнили уже тысячи респондентов. Кроме того, мы просили респондентов ответить, сколько времени они проводят в каждой категории. Мы сравнили наши результаты с общей удовлетворенностью жизнью на работе и вне ее. Я еще не раз буду возвращаться к результатам этой работы. (См. приложение II, содержащее более подробное изложение наших результатов анкетирования.)

Выживание – под этим термином мы подразумеваем деятельность, которая невысоко ценится с точки зрения и краткосрочного удовлетворения, и долгосрочной пользы. Обычно такую деятельность мы воспринимаем как насущную необходимость. Когда мы попросили наших респондентов назвать деятельность, подпадающую под понятие «выживание» на работе и дома, то чаще всего ее называли «рутинной работой». У каждого из нас есть «рутинная работа», которую мы должны выполнять и дома, и на предприятии. Чарльз Диккенс часто писал о бедных людях, чья жизнь почти полностью состояла из тяжелой работы с короткими минутами радости и без всякой надежды на успех. Такая жизнь почти вся проходит в режиме выживания, и она во всех отношениях тяжела.

Стимулирование относится к деятельности, которая оценивается высоко с точки зрения краткосрочного удовлетворения и низко – с позиции долгосрочной пользы. Примерами стимулирующей деятельности наши респонденты считали просмотр телепередач, посещение кинотеатра или спортивных соревнований. Такая деятельность приносит сиюминутное удовлетворение, но никакой пользы в долгосрочной перспективе. Сюда же можно отнести и болтовню с сослуживцами: сиюминутное веселье, которое никак не скажется на долгосрочной карьере. Жизнь, истраченная на стимулирующую деятельность, может принести очень много сиюминутного удовольствия, но не привести никуда.

Жертвование – это деятельность, оцениваемая низко в краткосрочном плане, но благодарная в долгосрочном. Наиболее показательный пример – посвятить свою жизнь ненавистной работе потому, что вы должны ее делать ради каких-то высших целей (кормить семью, платить за обучение детей, зарабатывать пенсию). Более частым примером являются ежедневные занятия спортом (которые вам не нравятся) ради вашего здоровья в будущем. В деловой сфере к жертвованию можно отнести переработки при выполнении проекта, который вам не нравится, но от которого зависит ваша карьера. Жизнь, проведенная в режиме жертвования, – это жизнь мученика с большим количеством достижений, но без всякой радости.

Стабильное развитие относится к деятельности, дающей и небольшое краткосрочное удовлетворение, и небольшую долгосрочную пользу. В эпоху Интернета к такой деятельности можно отнести ответы на письма, пришедшие по электронной почте. Такая деятельность в меру интересна (но и захватывающей ее назвать нельзя), имеет определенную долговременную пользу, но не является жизненно важной. Судя по ответам респондентов на нашу анкету, дома в нее войдут повседневные заботы, а на работе – небольшие задания и чтение обязательных документов. Жизнь, проведенная в таком режиме, будет не очень веселой, но и жаловаться на нее тоже особых оснований нет.

Преуспевание охватывает деятельность, которая высоко оценивается и в краткосрочном, и в долгосрочном плане. Это виды деятельности, которые нам нравятся и приносят большую пользу. Мы находим в них одновременно и смысл, и счастье. Люди, живущие в этом режиме, считают, что у них идеальная работа, соответствующая их способностям и приносящая в долгосрочном плане пользу, которая для них важна. Дома родители могут час за часом проводить с ребенком, безмерно наслаждаясь этим временем (у них не возникает чувства жертвования) и считая, что оно приносит огромную пользу ребенку (это не просто стимулирование). Это жизнь, наполненная свершениями и радостью.

Только мы сами можем сказать, получаем ли мы удовлетворение и пользу от нашей деятельности. Разница в восприятии одних и тех же явлений разными людьми может свести с ума кого угодно. Например, иммигрант, приезжающий в США из бедной страны и вкалывающий по 18 часов в день на двух работах, может любить обе эти работы, надеясь, экономя на всем, накопить денег детям на образование. Он определяет свою жизнь как успешную, наполненную краткосрочным счастьем и долгосрочной пользой, тогда как другой человек, изначально более благополучный и удачливый, назовет такую жизнь скорее выживанием, а не успехом.

На верху профессиональной лестницы женщина – генеральный директор может возмущаться своей работой, потому что получила маленький бонус, продажи падают, а акции компании дешевеют. Для нее это означает, что ей придется работать лишних два года, чтобы обеспечить свою старость на приемлемом для себя уровне. Они может считать даже, что существует в режиме выживания. Другой руководитель компании в такой же ситуации почувствует прилив сил, потому что он оказался во главе компании в такие тяжелые времена, и готов назвать свою жизнь успешной.

Дело в том, что два человека, делающие одну и ту же работу, могут совершенно по-разному ее воспринимать. Об этом важно помнить хотя бы потому, что многие из нас трудятся в самое напряженное и турбулентное время за многие десятилетия. Один считает, что делает успехи, а другой – что выживает, и наоборот.

Наглядный урок этого я получил от Фрэнка, президента кредитно-финансовой компании в Джаспере, штат Джорджия. Фрэнк ехал из Праттвилля, находящегося в Алабаме, и решил перекусить в ресторанчике сети «Лонгхорн». Ресторанчик был переполнен, поэтому Фрэнк примостился на единственном свободном стуле у бара.

Он оказался одним из 20 человек, которые сидели и ждали, когда барменша обратит на них внимание и примет заказ – филе средней жарки с сыром и овощами. Фрэнк смотрел на нее и думал, сколько же понадобится времени, чтобы его заметили и принесли что-нибудь попить. Барменша – женщина слегка за 30, одетая в ковбойку и джинсы, как и другие работники этого ресторана. Однако в остальном она ничем не напоминала обслуживающий персонал, который ему приходилось встречать. Она не делала ни одного лишнего движения. Заказ на пиво был принят через полминуты – и тут же последовал вопрос: «Ужинать тоже будете у нас?» Меньше чем через минуту перед ним появились пиво, тарелочка с орешками, меню и столовые приборы. Все это она сделала, не прекращая обслуживать остальных 20 человек, сидящих у барной стойки. При этом барменша следила за правильностью принятого заказа. Фонтан энергии в сочетании с невероятным знанием дела! К тому же она была умна, и если что-то не успевала, то знала, что и когда сказать каждому клиенту, чтобы тот понял, что его не забыли. У нее был дар политика, позволявший каждому посетителю ощущать себя самым главным клиентом в ее мире.

Фрэнк был поражен. Разрезая филе, он подумал, что эта девушка победила бы на любом конкурсе на лучшую барменшу Америки.

Он узнал, что зовут ее Коси. («Как Кейси, только через “о”», – пояснила она.)

Фрэнк сказал ей: «Лучше вас меня еще никто не обслуживал. Переходите на работу в мой банк в Джорджии. Будете работать на меня». Это не было бахвальством подвыпившего человека: на его месте любой мог бы сказать что-нибудь подобное.

Коси стала объяснять, что сделать этого не может: «Я разведена. У меня на руках восьмилетняя дочь и мама. Я не могу махнуть на них рукой и уехать. А кроме того, вы мне столько никогда не заплатите».

«Мы в Джорджии хорошо платим», – ответил Фрэнк.

Тут Коси нагнулась к нему и сказала шепотом: «Так, вы собираетесь дать мне чаевые? Помножьте свои чаевые на 60, затем помножьте на пять дней в неделю и на 50 недель в году, и вы узнаете, во сколько я вам обойдусь». Фрэнк понял, что она может зарабатывать больше, чем он сам.

На бумаге ее резюме не выглядело бы впечатляющим: разведена, мать-одиночка, растит дочь, живет под одной крышей с матерью, вечерами работает в баре. Для многих людей такая жизнь – что-то среднее между жертвованием и выживанием. Но этой женщине явно нравилось то, чем она занималась. Она выполняла свои обязанности перед близкими, и даже сверх того. Конечно, Коси безусловно была успешной женщиной.

Управившись с ужином, Фрэнк утроил свои чаевые. Небольшой жест с его стороны – как салют великой труженице, а не излишняя щедрость. Фрэнк хотел произвести на барменшу впечатление, как и она произвела впечатление на него, хотя знал, что дороги больше не приведут его в Праттвилль, штат Алабама. Тут нужно отметить еще одну вещь: моджо заразно. Когда люди делятся с вами своей положительной энергией, нам хочется сделать что-то подобное в ответ.

Чтобы проверить моджо, лучше сначала обратиться к жизни на работе, а затем к жизни дома. Какой процент времени приходится на каждую из пяти категорий? Как можно продлить время пребывания в успешном режиме? Анализ анкет с данными по моджо позволил нам сделать однозначные выводы. Люди, находящие смысл и счастье в работе, находят смысл и счастье в семейной жизни! Другими словами, наше моджо возникает из нашего внутреннего мира и из того, что мы делаем.

Наши находки также показали, что для большинства людей единственный путь к тому, чтобы повысить удовлетворенность жизнью (и на работе, и вне ее), – это увеличение счастья и смысла жизни. (См. приложения I и II, где рассматриваются результаты анкетирования и даны некоторые предварительные результаты.)

Инструмент № 3: будьте главным оптимистом

Когда люди начинают кампанию по самосовершенствованию (например, решают похудеть, отказаться от вредных привычек, заняться спортом, наладить более ровные отношения с сослуживцами или членами семьи, выучить новый язык, научиться играть на каком-либо музыкальном инструменте, повысить свое моджо), то вероятность того, что им это не удастся, весьма высока^[13]. Либо уже в самом начале, либо ближе к окончанию этой затеи многие отказываются от мысли стать лучше.

Почему люди сдаются? Моя дочь Келли помогла мне обработать результаты анкетирования, связанные с достижением целей. Это позволило нам выделить шесть основных причин неудач:

1. Процесс самосовершенствования занимает больше времени, чем мы предполагаем. Желание получить немедленные результаты подавляет наше терпение и дисциплину.

2. Самосовершенствование дается труднее, чем мы предполагаем. Если бы это было легко, то мы давно бы стали лучше.

3. У нас есть другие дела, и не хочется отвлекаться.

4. Мы не получаем ожидаемой награды. Худеем, а свидание назначить все-таки не решаемся. В офисе работаем еще лучше, но начальник не обращает на это внимания. Мы расстраиваемся, а не вдохновляемся.

5. Мы слишком рано объявляем о победе. Худеем на килограмм и тут же говорим: «А не пора ли заказать пиццу?»

6. Нам нужно делать это постоянно. Мало бросить курить, нужно не выкурить ни одной сигареты до конца жизни. Соблюдение нормы всегда сложнее.

Многие из нас не могут сформулировать для себя эти причины. Мы лишь признаемся в поражении и клянемся в следующий раз делать все лучше.

Это не значит, что мы не можем соблюдать дисциплину, не слишком реально видим наше будущее, чересчур отвлекаемся или досадуем. Это кризис оптимизма. Первые успехи достигаются легко, но удержать их непросто, и мы теряем надежду. Если вы когда-нибудь сидели на диете, то знаете это ощущение, когда, сбросив пару килограммов, вдруг осознаете, что перед вами – стена и дальше вес с такой легкостью сбрасываться не будет. Вы сразу теряете стартовый оптимизм, а это именно то топливо, на котором работает двигатель всех изменений.

Если вам удастся сохранить оптимизм перед лицом этих шести отрицательных сил, то, значит, у вас есть огромное преимущество перед остальными людьми. Оптимизм – это не только склонность, это форма поведения, от которой зависит все, что мы делаем. Оптимизм может возникнуть у вас, и он заразителен. Оптимист в коллективе всегда имеет большее влияние, чем пессимист. Люди тянутся к оптимисту.

Я не предлагаю вам расстаться с реализмом. Я предлагаю совсем обратное. Внимательно рассмотрите шесть факторов, которые мешают вам в достижении целей. От них никуда не деться. Но если они возникнут, знайте, что это нормально, и не теряйте ни головы, ни оптимизма.

Начальствующий оптимист

Я убедился в силе влияния оптимизма, работая с клиентом по имени Харлан. Я писал о нем в своей книге «Пришел сюда одной дорогой – теперь другую выбирай». Харлан руководил отделением промышленной компании и командовал не одной тысячей людей. И вдруг получил от генерального директора задание распространить свое позитивное влияние на всю компанию. Харлан старался как мог, и поначалу у него все получалось, так что мне приходилось тратить на него совсем немного времени. Но я не рассказал, что случилось с Харланом в следующие четыре года.

У Харлана сначала все получалось потому, что он был «наверху» и отличался жизнерадостностью и оптимизмом. Кто-то даже может подумать, что такого оптимизма не бывает и все это игра. Конечно, одного оптимизма мало, чтобы руководить людьми. Для этого еще нужен реальный взгляд на вещи. Харлан шел по жизни, зная, что «стакан наполовину полон, а не наполовину пуст».

По ряду независящих от него причин Харлан не был назначен на освободившуюся должность генерального директора. Для одних это означало бы полную потерю моджо, другие затянули бы известную всем песню о несправедливости или отсутствии логики.

Однако Харлан не принадлежал ни к тем, ни к другим. Я беседовал с ним несколько раз в те непростые для него дни. Он был разочарован, но, приняв все обстоятельства, с решением начальства согласился. Весь строй его мыслей и поведение определялись оптимизмом. Харлан решил, что «бывает и такое» и следует жить дальше. Если он и считал, что его обидели, то никак не проявлял свое разочарование. Он остался в компании и работал прекрасно. Харлан знал, что за такими людьми, как он, способных заниматься большими делами и умеющих мотивировать сотрудников, постоянно охотятся рекрутинговые агентства. Все его умения остались при нем, так же как и его идентичность и достижения. Харлан любил свою компанию, но считал, что может искать работу и в другом месте. Что касается репутации, то факт, что ему уже никогда не быть здесь генеральным директором, его удручал, но вряд ли имел значение для остальных. Он знал, что подчиненные поймут его решение уйти из компании и не сочтут предателем.

Не знаю, жизнерадостность ли Харлана тому причиной, но он из года в год добивался прекрасных результатов, которые только усиливали его оптимизм. Многие даже не подозревают, как важно это качество: оптимисту по силам многое. Вера в то, что цель может быть достигнута, сказывается и на нашем облике. И это непременно отмечают окружающие.

Год спустя, отклонив несколько деловых предложений, Харлан решил возглавить компанию, еще большую, чем прежняя. Хотя новая компания переживала не лучшие времена, Харлан взялся за работу с присущим ему высоким моджо. Харлан никогда не терял присутствия духа. Он никогда не позволял, чтобы отдельные неудачи омрачали его работу и жизнь. Потому-то многих и поражал энтузиазм, с которым Харлан служил целям новой компании.

Харлан не одинок в своем оптимизме, но от других отличается тем, что широко раскидывает сети надежды. Он оптимист не только в отношении своего будущего, но точно так же (с разумными оговорками) относится к потенциалу других людей. Вот почему он мог всех вести, и за ним шли. Оптимизм у таких людей не только заразителен, но «положительно радиоактивен».

Оптимистическая необъективность

Интересный факт: многие из нас – неисправимые оптимисты, по крайней мере в том, что касается нас самих. Психологи называют это «оптимистической необъективностью», которая является одним из самых исследованных предметов бихевиористской экономики. Когда люди оценивают свои шансы на хороший исход – получение больших денег, повышение по службе, удачный брак, хорошие инвестиции, они считают, что все обернется в их пользу, и оценивают отрицательный исход для себя ниже, чем для других.

Оптимистическая необъективность завышает нашу самооценку. Именно поэтому 90 % водителей считают, что они водят машину лучше, чем другие. Именно поэтому несколько лет назад, когда я с двумя партнерами оценивал индивидуальный вклад каждого в наше партнерство, в итоге получилось 150 %.

Именно поэтому почти все молодожены считают, что их брак не может привести к разводу, даже зная, что половина браков заканчивается катастрофой (эта статистика касается также повторно вступающих в брак и имеющих за спиной как минимум один развод).

Именно поэтому большинство курильщиков, несмотря на предупреждение минздрава на каждой пачке сигарет, считают, что у них меньше шансов умереть от рака легких, чем у некурящих. Их оптимизм настолько силен, что они верят, будто им удастся обмануть смерть легче, чем кому бы то ни было.

Именно по этой причине новые рестораны в больших городах продолжают открываться, хотя по официальной статистике 90 % из них вынуждены закрыться. Рестораторы знают эти цифры, но считают, что к ним они никакого отношения не имеют. Успешные люди в отношении себя всегда оптимистичны. (Это неплохо. Иначе мы не женились бы, не вкладывали все свои накопления в новый бизнес и не тратили десятки лет на поиски лекарства от рака. Общество, которое, игнорирует оптимизм и не рискует, обречено.)

Но что-то происходит с нашим оптимизмом, когда мы оцениваем шансы на успех тех, кто нас окружает. Мы перестаем быть оптимистами, когда исключаем себя из этого уравнения. Вместо этого мы можем стать пессимистами и циниками. Если хотите убедиться, измерьте уровень вашего оптимизма, когда публично выступаете с какой-нибудь очень дорогой для вас идеей. Ваш оптимизм должен быть очень высок, иначе вы ни за что не согласились бы на публичное выступление. Сравните этот уровень с вашим оптимизмом во время выступления на том же собрании вашего главного конкурента с не менее интересной идеей. Скорее всего, ваш оптимизм будет не столь высок. К чужой идее вы можете отнестись скептически и даже с долей цинизма. Вы решите, что ей чего-нибудь не хватает. В какой-то мере это предсказуемая зависть и чувство конкуренции: мы не против, чтобы наши конкуренты добивались успехов, но эти успехи должны быть меньше наших и не за наш счет. Частично это объясняется недостатком оптимизма в отношении чужих возможностей, особенно когда исход не зависит от нас. Но в основном это наша неспособность делиться своим оптимизмом. Это другая сторона оптимистической необъективности. Мы можем видеть все недостатки идеи соперника, но не собственной. Это как раз то качество, от которого лучше избавляться.

Если мы можем такое позитивное отношение распространить не только на нашу деятельность, но и на деятельность других людей, т. е. заразить своим оптимизмом окружающих, то у каждого из нас появится больше шансов стать человеком, который легче других переживает неудачи. Из таких людей получаются менеджеры, которые не поддаются обычному цинизму и не падают духом, и за ними обязательно идут другие.

Инструмент № 4: избавьтесь от чего-нибудь одного

Несколько лет назад один из моих друзей потерял голос, заболев раком горла. Меня это потрясло, и я попытался представить, кем бы работал, если бы не смог говорить. Поскольку две трети своей профессиональной жизни я либо говорю, либо слушаю (оставшуюся треть пишу), я стал перебирать в уме все мыслимые и немыслимые профессии – от исследователя до подсобного рабочего, все, чем я мог бы заниматься на основе своего опыта – молча! Для меня это было скорее гипотетическое упражнение, чем что-то реальное.

Возвращаясь к моему потерявшему голос другу, хочу сказать, что ему нужно было решать свою проблему реально и немедленно. Он был коммивояжером, а коммивояжер, не способный говорить, – это плохой коммивояжер. Ему нужна была другая работа, которую можно было бы выполнять молча, но при этом работа должна была ему нравиться. Поскольку они с женой были заядлыми болельщиками игры в гольф, то решили покупать и продавать через Интернет подержанные предметы, необходимые для этой игры. «В Интернете никто не слышит твой голос», – написал он мне по электронной почте.

Эта пара выбрала очень удачное время. В конце 1990-х компании, производившие экипировку для гольфа, выбросили на рынок большое количество нового товара (заставив, таким образом, гольф-клубы продавать старое и покупать новое). Одновременно наблюдалось бурное развитие Интернета (любой человек, у которого есть лэптоп и достаточно электронной памяти, мог заняться через продажами через Сеть). Через два месяца мои друзья получили первую прибыль.

Этого бы не произошло, не будь таких компонентов, как рак и гольф (два слова, которые редко появляются рядом в истории со счастливым концом). Но главное здесь то, что человек был изъят из привычного для него мира. Возникла новая потребность и необходимость двигаться в другом направлении. Трагедия – потеря голоса – заставила моего друга искать новые пути и направила его в мир гольфа.

Немногие из нас прибегают к изъятиям такого рода, по крайней мере до тех пор, пока не наступит край. Именно поэтому большинство людей не меняют работу, которая им не нравится, до тех пор, пока не делать этого уже нельзя. И им остается только мечтать^[14]. Мы не меняем ничего в своей жизни, пока что-нибудь не заставит нас это сделать. И мы остаемся узниками инерции, предпочитая статус-кво, редко сомневаясь в своем выборе и не пытаясь ничего сделать.

Я не имею в виду изъятие каких-то ежедневных ритуалов или привычек, которые незаметно для нас властвуют над нами. Например, на пару месяцев перейти на «медийную диету» (никакого телевизора, радио или Интернета) или на «денежную диету» (никаких Starbucs, никаких личных тренеров, никаких туфель за 800 долларов). Какую бы пользу это ни приносило, это всего лишь эксперимент, позволяющий узнать, как жить, обходясь без чего-либо. Это временные жертвы, а не постоянные изменения. Я имею в виду изъятие чего-то по-настоящему масштабного.

Барбара, которую я уже упоминал, ненавидела совещания. Поэтому она исключила их полностью из своей жизни, поменяв для этого и работу, и стиль жизни. В бытность деканом я понял, что не люблю командовать людьми, поэтому оставил эту работу и создал себе условия, при которых у меня было всего несколько подчиненных. Мой друг потерял голос, поэтому строил свою карьеру, вообще обходясь без голоса.

В мире, где вознаграждение выглядит как добавление чего-то в нашу жизнь (больше денег, больше вещей, больше друзей, выше производительность, больше веселья), изъятие не относится к явно успешным стратегиям или инструментам, к которым мы обращаемся в первую очередь, чтобы поднять моджо. Однако именно оно может изменить наш мир до неузнаваемости.

Меня всегда восхищала невероятная карьера футбольного комментатора Джона Мэддена. Мэдден был успешным футбольным тренером национальной футбольной лиги (в 1977 г. он завоевал суперкубок, тренируя команду «оклендских рейдеров»), но в 42 года неожиданно переквалифицировался в комментаторы. В 1970-х такой поворот в карьере был весьма неожиданным. Это сегодня бывшего тренера можно без труда отыскать в комментаторской кабинке. Кроме того, в отличие от тогдашних тележурналистов это был человек могучего телосложения с весьма колоритным тембром голоса.

На новой работе Мэдден ввел для себя лишь одно ограничение: из-за клаустрофобии он не мог летать на самолетах, и каждую субботу должен был добираться на очередную игру по американским дорогам. Он буквально изъял самый быстрый и самый удобный способ передвижения из своей работы, требующей постоянных поездок.

Как бабочка из поговорки, что в марте взмахивает крылышками в Китае, вызывая этим ураган за Атлантическим океаном в августе, так и отказ Мэддена от полетов повлиял на многое из того, что произошло в его карьере.

Прежде всего Мэддену пришлось приобрести автобус – сначала скромненький транспорт, а затем купленный на корпоративные деньги дом на колесах со всеми мыслимыми удобствами, получивший название «мэдденкрузер». Этот автобус каждую неделю возил его из дома в Северной Калифорнии в Даллас, Нью-Йорк, Вашингтон и другие города, где проводятся игры национальной лиги. Чтобы пересечь страну на автобусе, требовалось не менее трех суток. Как бывший тренер, Мэдден любил смотреть фильмы об игре команд, изучая и командную стратегию, и действия отдельных игроков. В автобусе у него было достаточно времени, ничто его не отвлекало, поэтому он мог беспрепятственно наслаждаться красотой игры. Это давало ему большое преимущество перед другими комментаторами, которые не могли смотреть столько фильмов, сколько обстоятельства позволяли Мэддену, что тут же отразилось на его телевизионных комментариях. Если мы только успевали следить за мячом, то Мэдден видел, что делает на поле каждый из 22 игроков. В результате он стал самым высокооплачиваемым спортивным комментатором в мире, имея при этом массу свободного времени с февраля по июль.

Прекрасная репутация Мэддена как человека, хорошо понимающего игру, привела его в 1988 г. на быстро растущий рынок видеоигр. Его имя и голос появились в игре «Футбол Мэддена», которая постоянно обновляется и остается самой продаваемой спортивной игрой в Америке (ежегодно продается до 6 млн копий). Эта видеоигра с встроенным числовым рейтингом каждого игрока в Национальной футбольной лиге просветила уже два поколения спортивных болельщиков и немало делает для роста фантазийного футбола.

Изъятие полетов на самолете оказало на жизнь Мэддена еще и такое воздействие. Пока мы летаем по Америке на реактивных самолетах, Мэдден видит страну. Он не летит над штатами, он едет по их территориям, останавливая свой «мэдденкрузер» в каждом новом городе. Это позволяет ему лучше понять американских граждан и футбольных фанатов. И дело не в том, что мы его постоянно видим в рекламе, а в том, что у него есть непреходящее чувство локтя, которое никогда не бывает лишним.

К тому времени, когда 73-летний Мэдден в апреле 2009 г. оставил работу, просто сказав: «Время пришло», он превратился в телекомментатора, которого обожала вся страна. Никогда не поверю, что в его жизни все сложилось бы именно так, не откажись он от полетов на самолетах.

Изъятие обладает силой, которая полностью подчинена вам. Это так же легко, как сказать самому себе: «Моя жизнь сложилась бы лучше, если бы я отказался от ______». Пропуск можете заполнить сами.

Решать, конечно, вам. Одни хотят изъять какую-нибудь неприятную личность. Другие решают освободиться от какой-либо профессиональной деятельности (например, длительных поездок на работу или нудных совещаний). Третьи перестают ездить в отпуск, находя в нем меньше удовольствия, чем прежде.

Не бойтесь довериться своему воображению. На свете так много вещей, от которых можно отказаться в повседневной жизни, не разрушив моджо, что будет непростительно, если вы не откажетесь хотя бы от чего-нибудь одного, чтобы повысить свое моджо.

Можете даже провести эксперимент и отказаться от того, что вам нравится! Не обязательно навсегда. Задайте себе, хотя бы в порядке эксперимента, вопрос: «Что бы случилось, если бы мне пришлось от этого отказаться?» Тем самым вы разбудите в себе творческое начало, и – кто знает? – может быть, этого будет достаточно, чтобы повысить моджо.

Глава 13
Достижения: как делать больше меньшими силами

Вэтой главе описан порядок действий, который значительно облегчает любое достижение. Инструмент № 5 решает за вас труднейшую задачу: он помогает вам начать. Инструмент № 6 позволяет оценить мелочи, которые на самом деле таковыми не являются. И наконец, инструмент № 7 дает вам возможность перейти от небольших изменений к настоящим инновациям.

Инструмент № 5: перестраивайте по кирпичику

Энн Ламотт взяла название своей прекрасной книги о писательском труде «Птица за птицей» (Bird by Bird) из одного урока, преподанного в свое время ее отцом. Вот как об этом рассказывает она сама:

«Мой старший брат (ему в то время было десять лет) должен был сдать сочинение о птицах, на которое ему отвели три месяца, на следующий день. Мы в то время жили на даче в Болинасе. Он сидел за кухонным столом, обложенный неоткрытыми книгами о птицах, бумагой, карандашами, и чуть не плакал, просто раздавленный масштабами предстоящей работы. Тогда отец подсел к нему, положил руку на плечо и сказал: «Птичка за птичкой, парень. Сначала опиши одну, а потом другую».

Когда мы чувствуем, что теряем моджо, мысль о его возвращении дается нам с трудом, мы ее страшимся, она парализует нас, как ребенка, до последней минуты откладывавшего свое сочинение. Мы не знаем, с чего начать, жалеем, что осталось так мало времени, не видим финишной отметки и не уверены, сможем ли ее достичь.

В такой момент мысль о том, что моджо можно восстановить «птичка за птичкой», не только имеет смысл, но и придает нам психологический комфорт от осознания того, что нам по плечу любое творческое свершение. Вот тогда мы можем приступать к работе.

Как я заметил, когда речь шла об изменении поведения, некоторую нервозность испытывали даже суперуспешные мои клиенты (которых редко пугают трудности). Когда я говорил им, что дело может занять от года до полутора, они почти всегда были уверены, что могут измениться и за более короткий срок – за нескольких недель.

Тогда я им говорил: «Дело не в вас, а в людях, которые вас окружают. Это им нужно от года до полутора, чтобы воспринять произошедшие в вас перемены». Тут-то и проявляется нервозность. Мои клиенты убеждены, что им удастся измениться, но не уверены, заметят ли это окружающие.

Образ, который я использую, когда речь идет о долгосрочных процессах, например изменение поведения (или возвращение моджо), – это кирпичик, обычный кирпичик, применяемый при кладке стен. Вы кладете один кирпич, затем второй и не успеваете оглянуться, как перед вами уже целая стена.

Неважно, птицы или кирпичики, но это позволяет вам начать. А происходит так потому, что вы планируете последовательность свершений. Чтобы показать людям, кем вы являетесь сегодня, одних разовых жестов недостаточно: они выглядят как нечто показное. Представьте себе грубого сослуживца, который вдруг становится с вами предельно вежлив. Вы можете подумать: «Ха, чего это с ним?» Вторичное проявление вежливости – сигнал к тому, чтобы вы обратили на это внимание. На третий раз в вашем сознании начинает формироваться некий стереотип. И только после того, как вежливое поведение повторится десять или более раз (без каких-либо вспышек грубости), вы начнете воспринимать произошедшее изменение как некую реальность. Из отдельных успехов должна возникнуть цельная цепочка. Если новые проявления в вашем поведении – пусть даже самые простые и слабые – образуют некую непрерывность, люди их обязательно заметят. Так восстанавливается репутация. (Помните, кирпичная стена возводится из множества кирпичей.)

Ваши достижения не обязательно должны быть огромными (при этом не забывайте, что успех определяете лично вы). Они достигаются как некая обозримая последовательность. Наглядный пример – рассказ актера Майкла Кейна^[15] о том, как он вышел из самых низов и пробился в кинобизнес^[16]:

«Чтобы стать кинозвездой, вам нужно сначала создать себя. Я был обычным мальчишкой из низов и никак не соответствовал представлениям о том, каким должен быть актер. Я решил собрать воедино различные элементы, чтобы получился запоминающийся образ. Я старался быть в кадре всегда в очках и с сигарой. Вскоре про меня стали говорить: “Это тот парень в очках и с сигарой”. Затем люди стали говорить “Он играет рабочих парней”. И вдруг я стал “актером, играющим рабочих парней, в очках и с сигарой”. Потом пошел слух, что я “актер, с которым легко работается, он играет рабочих парней, носит очки и курит сигару”. Это была правда, но дело в том, что я сознательно создавал эту правду, которая не могла остаться незамеченной. Я сделал для себя то, что другие студии делают для своих штатных актеров. Я создал образ».

Существуют определенные правила, позволяющие закончить то, что вы начали, и так, чтобы это не прошло незамеченным.

Правило первое: не старайтесь быть оракулом. Не ждите дополнительной информации и улучшения ситуации, чтобы начать. Любой человек, считающий, что он может предсказать, что будет через пять лет, сильно заблуждается. Сегодня изменения происходят очень быстро. Поэтому не старайтесь разглядеть будущее, которое скрыто от вашего взора. У нас никогда не будет всей информации, которая нам нужна, – обстоятельства редко бывают идеальными. Э. Л. Доктороу, автор книги «Рэгтайм» (Ragtime)^[17] однажды сказал: «Писать роман – все равно что вести машину ночью. Видишь только то, что высвечивают фары, но едешь». То же относится и к восстановлению моджо. Вы не должны дожидаться, когда у вас будут все инструменты и информация, необходимые для изменений; имейте столько, сколько нужно, чтобы начать, а все остальное вы получите во время пути, если не будете останавливаться.

Правило второе: двигайтесь быстро. Класть по кирпичику – не значит работать медленно. Вы формируете последовательность успехов, и вы должны работать быстро. Чем меньше времени проходит от одного успеха до другого, тем легче их заметить. Кроме того, существует определенная разница между терпением и волокитой. Если вы не можете не заблуждаться, заблуждайтесь быстро. Люди всегда замечают тех, кто спешит.

Правило третье: на одно «да» говорите два «нет». Никогда не отказывайтесь от возможности поучаствовать в чем-нибудь хорошем, но мой опыт говорит о том, что тупиков больше, чем возможностей, почти во всех сферах жизни. На одну хорошую идею найдется как минимум десяток плохих. Поэтому без сожаления говорите «нет», особенно когда люди пытаются сбить вас с вашего пути. Когда люди просят о помощи, взвешивайте свой ответ так, как если бы вы собирались потратить деньги, если, конечно, это допустимо и целесообразно. Если это отвлекает вас от ваших целей, никогда не соглашайтесь, как бы соблазнительно это ни выглядело. Подумайте о своей репутации, как о стене, которую вы возводите по кирпичику. Если вы используете красные кирпичи, а затем вдруг начитаете класть белые, то стена станет некрасивой и люди это обязательно заметят. Именно так будет выглядеть опрометчиво сказанное вами «да», особенно если вы стремитесь восстановить свою репутацию. Вы нарушаете выстроенную вами же последовательность успехов и этим приводите окружающих в замешательство.

Правило четвертое: реклама себя окупает. Я знаю одного драматурга, который никогда не признается, о чем его следующая пьеса. «Когда вы говорите о пьесе, вы ее не пишете, а говорите о ней». Такая скрытность вполне уместна в отношении творчества, но совершенно недопустима, когда вы меняете свою репутацию и моджо. Людям всегда свойственно несколько предвзятое отношение. У всех свои стереотипы, но каждый еще и стремится, чтобы они нашли свое подтверждение. Поэтому, если окружающие уверены, что вы вечно опаздываете, то опоздание даже на несколько секунд на встречу или совещание будет зафиксировано как вещественное доказательство № 913 вашей непунктуальности. Но если заранее объявить таким людям, что отныне вы хотите быть пунктуальным во всем, эта информация может изменить их мнение. Они будут ждать любого подтверждения того, что вы действительно стали пунктуальным, а не того, что вы всегда опаздываете. Вы просто известили людей о своих намерениях, а разница в их прежнем и нынешнем восприятии огромна.

Инструмент № 6: живите каждую минуту согласно своему предназначению

Когда Питер Друкер работал с организацией или частным лицом, он всегда задавал пять своих основных вопросов. Первый: «В чем вы видите свою миссию?»^[18] Питер начинал с того, что вы не можете определить направление движения и не сможете достичь своей цели, если не знаете, как должна выглядеть ваша цель. Простая концепция, но меня удивляет, как много людей никогда не пытались определить свою миссию ни для себя самого, ни для других.

Я понимаю, что сегодня заявления о своей миссии воспринимаются как нечто безнадежно устаревшее и звучат подобно таким словам из 1980-х, как «совершенство» и «качество». Это верно, но устаревшее сегодня отнюдь не перестало иметь цену. Заявления о миссии превратились в корпоративную шутку, потому что компании с легкостью делают их лишь для того, чтобы с такой же легкостью не соблюдать. Можно обойтись без письменного заявления о своей миссии. Достаточно оставаться верным ему, чего организации никогда не делали.

Давайте теперь договоримся. Я не буду требовать, чтобы вы объявляли всем о своей личной миссии. Не буду подсказывать вам, как такое определение записать. Слишком много об этом уже написано, и я не хочу своей книгой пополнять список такой литературы. Я лишь прошу вас обратить внимание на свою миссию, попытавшись ответить на мой вопрос: чего вы хотите достичь и как собираетесь это сделать?

Можно понять тех, кто не способен ответить на эти вопросы. Но я никогда не пойму тех, кто хочет судить людей, уже давших себе адекватный ответ.

В Африке среди людей, оказывавших гуманитарную помощь, я встретил женщину, которая сформулировала свою миссию очень кратко: «Служить людям». Некоторым такая формулировка может показаться слишком общей, однако для этой женщины служение означало оказание помощи больным и голодающим детям Африки. Понимая так свою миссию, она легко оправдывала и свои действия, и решения, и всю жизнь, даже когда ей приходилось выполнять самую отвратительную и неблагодарную в эмоциональном плане работу. Каждый выбор в своей жизни она оценивала, отвечая на вопрос: «Будет ли это на благо людям?»

Один мой друг хотел «зарабатывать как можно больше денег». Ему нравилось делать деньги. Он не был прожигателем жизни и очень большие суммы тратил на благотворительные цели. Для него зарабатывание денег – это удовольствие и наслаждение.

Два разных человека. Две разные миссии. Но оба живут осмысленной и полной жизнью, и у каждого из них высокое моджо.

Когда у вас есть миссия, вы ставите перед собой цель, которая добавляет конкретности всем вашим последующим действиям и решениям.

Важность формулировки своего предназначения обычно недооценивается, а она фокусирует ваше внимание, задает новый ракурс, меняет ваше поведение и, как результат, меняет отношение к вам других людей.

Хочу сделать лишь одно предупреждение. Раз вы определили свою миссию, то должны действовать в соответствии с ней постоянно, а не избирательно. Легко соответствовать своей миссии в поворотных моментах, например во время публичного выступления. На это способен любой, кроме самого отъявленного лицемера. Но нам нужно понимать свою миссию и убеждаться в ее ценности всегда, особенно когда речь идет о делах бесконечно малых, а не больших.

Этому меня научила моя прекрасная подруга Фрэнсис Хэссельбейн, когда она руководила девичьей скаутской организацией Америки. Фрэнсис – моя героиня, женщина, обладающая большой мудростью, игравшая в мире некоммерческих организаций ту же роль, что и Питер Друкер. Кроме того, она была настоящим лидером. Когда Фрэнсис руководила девочками-скаутами, ее миссия стала часто повторяемой мантрой: «Мы здесь всего лишь по одной причине: помочь девочкам и девушкам полностью раскрыть свой потенциал». В ее понимании это означало, что ни собственное «я», ни положение, ни самоутверждение не должны мешать воплощению этой цели – оказывать помощь девочкам и девушкам.

Много лет назад она спросила меня, не могу ли я провести практическую тренировку лидеров городских отделений, которые соберутся в конференц-центре, расположенном к северу от Нью-Йорка. Когда мы стали планировать это занятие, то оказалось, что у меня лишь один свободный день – суббота.

Фрэнсис сказала: «Ты – доброволец. Если ты хочешь работать в субботу, то и мы будем работать в субботу».

Мне было неловко, но я признался: «Фрэнсис, неудобно это говорить, но до того, как увидеть тебя, я уже ездил целую неделю. У меня не осталось чистой смены белья, и мне нужно помочь со стиркой».

«Какие проблемы, – ответила она. – У нас в конференц-центре есть прачечная. Сложи грязное белье на полу в номере, и мы его выстираем».

В ту субботу, надев последнюю чистую сорочку, я сделал, как мне было велено, т. е. оставил грязное белье в номере, а сам отправился вместе с несколькими лидерами на завтрак. Когда мы беседовали, одна из женщин кивнула другой, и я проследил за их взглядом: через холл шла Фрэнсис с моим грязным бельем в руках. Как руководитель, она могла бы доверить эту работу любому, и ей бы не отказали, но она решила сделать все сама.

Фрэнсис осталась верна себе. Она ненавязчиво показала скаутам-лидерам, что такое верность служению. Ее маленький поступок не остался незамеченным для женщин, с которыми я беседовал.

Девочки-скауты – это некоммерческая организация. Кроме руководства, весь остальной персонал состоит из добровольцев, которые посвятили себя службе девочкам. Выстирав мое белье, Фрэнсис ясно дала понять, как нужно помогать людям, вызвавшимся помогать другим. Речь не идет о человеческом «я». Миссия важнее любого эго. Взявшись за стирку, она существенно повысила значение миссии и произвела сильное впечатление на меня. Настолько сильное, что и через 20 лет я помню про это и готов сделать для Фрэнсис Хэссельбейн все, что в человеческих силах.

Не забывайте об этом, стремясь выполнить свое предназначение, каким бы оно ни было. Конечно, будут краткие моменты, когда вам захочется расслабиться. Не делайте этого. Так называемые «краткие моменты» – это как раз то время, когда мы можем повысить значение нашей миссии больше всего. Даже самый незначительный поступок с вашей стороны может на самом деле оказаться важным.

Инструмент № 7: плавайте в «голубых водах»

Джудит руководит швейным производством и недавно поменяла хорошую работу на то, чтобы возглавить находящееся в тяжелом положении отделение конкурирующей компании. Перед ней была поставлена задача сделать это производство прибыльным. На все про все было отведено пять лет. Однако Джудит не только пришлось возглавить убыточное производство, но и как-то выделиться на фоне трех других отделений компании, которые конкурировали с ней, поскольку все отделения по ассортименту мало чем отличались друг от друга. Я встретился с ней за обедом, когда она уже успела поработать на новом месте три года. Джудит просто сияла от удовольствия: ее отделение запустило новую линейку одежды, о которой говорила вся промышленность, по прибылям было огромное перевыполнение плана, и все ее соперники внутри компании значительно отставали. Я спросил, как ей это удалось, и вот рассказ Джудит:

«Я не могла бороться за тех же дизайнеров одежды, те же ткани и тех же клиентов, что и другие отделения. У них уже было стабильное положение, ими руководили весьма авторитетные люди. Если бы я стала работать по их правилам, меня тут же съели бы живьем. Поэтому, вместо того чтобы захлебываться собственной кровью, я решила выйти в те моря, где еще никто не плавал и всякая конкуренция отсутствовала. Я взяла на работу творческих людей из таких богом забытых мест, как Австралия и Восточная Европа. Затем определила клиентскую базу, которая недостаточно обслуживалась, и нацелилась на нее. Конечно, я многим рисковала, но риск полностью себя оправдал. Однако главное в том, что у меня не было другого выбора. Я должна была выбраться в «голубые воды», но если бы я тогда не умела плавать, то сразу бы утонула»^[19].

Необычная стратегия, которую применила Джудит, не только усилила ее идентичность (она не похожа на других), но и изменила контекст, в котором Джудит шла к своим достижениям. Эта стратегия не только способствовала росту производства, но и обеспечивала самый лучший его вариант – неожиданный рост. Это все равно что создать стартап-компанию, которая стала прибыльной раньше спрогнозированного спроса.

Я понимаю все опасности экстраполяции корпоративной конкурентной стратегии на личную стратегию. Мы – люди, а не стратегические бизнес-единицы. Однако есть нечто привлекательное в том, чтобы искать для наших личных устремлений такие же «голубые воды». Если все, кого мы знаем, смотрят в одну сторону, то имеет смысл поглядеть в другую.

Эта идея особенно применима к достижениям, образующим нашу идентичность и репутацию, а следовательно, и наше моджо, поскольку учит искать возможности и использовать имеющиеся у нас ресурсы в тех сферах, где конкуренция меньше. Если анализировать, то стратегия Джудит совершенно оправданна (любое достижение в ретроспективе будет оправданно), однако от нее требовались смелость и прозорливость, чтобы избежать конкуренции со своими партнерами. Если мы не занимаемся самообманом, то большинство из нас хочет, чтобы о нас судили тогда, когда мы играем на одном и том же поле и по тем же правилам, что и другие. Это совершенно естественное чувство конкуренции, которое нам прививают еще в школе, где мы боимся, что к нам будут относиться «по-особому». Но разумнее будет подавить в себе взрыв эго и найти нишу, на которую еще никто не претендует. Хотите ли вы быть «карасем № 4» в большом пруду, где перспективы роста ограничены конкуренцией, или «карасем № 1» в пруду поменьше, где перспективы роста не ограничены? На этот вопрос нет правильного ответа. Но я знаю, какой выбор устроил бы меня, потому что именно так я поступил в начале своей карьеры.

Если меня и знают специалисты по подготовке кадров, то, пожалуй, потому, что я разработал специальную комплексную анкету обратной связи. Когда я начинал в 1980-е гг., комплексные анкеты обратной связи уже применялись в корпоративном мире. Но меня вдруг осенило, что двух одинаковых компаний не бывает. В каждой компании своя культура и свои ожидания со стороны персонала. Так почему анкеты должны быть одинаковыми? Что, если согласовывать вопросы анкеты с конкретными потребностями компании? Как это ни странно, но до меня никто таким вопросом не задавался и никаких альтернатив большим корпорациям не рассматривал. Я нашел свою «голубую воду» посреди «красного океана», а не за его пределами. Я не создал новый рынок, а лишь предложил существовавшему рынку «новый и улучшенный» продукт. Это была спокойная ниша, которая долгое время принадлежала практически только мне.

Успешные люди не только не подавляют в себе желание выделиться, но даже полностью ему подчиняются. Однако со стороны такое желание, может, не слишком заметно, потому что не обязательно вновь изобретать колесо, чтобы найти свое место в мире. Такое желание и по масштабам, и по амбициям может быть очень скромным, как, например, мой вклад в разработку анкеты. Но вклад обязательно должен быть вашим, и только вашим. Он должен проявляться во всем, что вы делаете, как вы это делаете, как вы мыслите и как общаетесь с другими людьми.

Я никогда не забуду небольшую сцену из фильма Харрисона Форда «Прямая и явная угроза», в которой президент Соединенных Штатов собирает группу своих советников, чтобы справиться с возникшим кризисом. Одного из друзей президента, занимавшегося сбором средств на избирательную кампанию, убили колумбийские наркобароны, для которых он отмывал деньги. Пресса пока еще ничего не знает, но, если сведения проникнут в СМИ, разразится скандал. Главные советники президента настаивают на том, чтобы он как можно сильнее дистанцировался от своего занимавшегося отмывкой денег друга. Раз нет связи, то не будет и скандала, считают они, и пресса ничего не узнает. Президент сомневается в том, что пресса ничего не разнюхает, и говорит: «Все равно узнают. По-другому еще никогда не было».

Наперекор общему мнению, аналитик из ЦРУ Джек Райан (его играет сам Форд) предлагает другое решение: ничего не скрывайте от СМИ, будьте предельно открыты. «Если вас спросят, был ли он вам другом, то скажите: “Нет! Он был моим лучшим другом”. Если спросят, какие отношения были между вами, отвечайте, что вы были друзьями с детства. Пусть знают, что вам нечего скрывать. И на этом все закончится».

И добавляет в духе дзен: «Какой смысл разряжать бомбу, которая уже взорвалась».

Этой сценой автору сценария удалось показать, что его герой Джек Райан не похож на других: он способен не соглашаться. И тем самым Райан завоевывает доверие президента.

Наша идентичность и репутация создаются в краткие мгновения. Мы не можем все быть гениями-преобразователями, которые видят мир в неожиданном, меняющем парадигму ракурсе. В мире, где до этого были только большие вычислительные машины, мы не можем все сразу стать изобретателями персонального компьютера. Но мы всегда сможем найти способ немного выделиться из шумного стада, и, сделав это, обретаем хоть какую-то уникальность.

Если вы хотите повысить моджо, то нет ничего лучше, чем сделать то, о чем все будут с завистью говорить: «И почему я сам до этого не додумался?»

Глава 14
Репутация: пусть о вас говорят то, что хотите вы

Рассматриваемые в этой главе инструменты используются в том пространстве, где наши идентичность и достижения взаимодействуют с миром и формируют нашу репутацию. Инструмент № 8 позволяет определить, стоит ли в данной ситуации остановиться или идти дальше. Инструмент № 9 предназначен для защиты нашей репутации в тот печальный момент, когда мы решили уйти. Инструмент № 10 помогает измерить то, что мы ошибочно считаем неизмеримым: какими мы кажемся окружающим. Инструмент № 11 предлагает простую, но ценную «межличностную диету».

Инструмент № 8: когда оставаться, когда уходить

Это одно из важнейших решений, с которым мы сталкиваемся на работе: оставаться нам на прежнем месте или уходить.

Я исхожу из того, что выбор остается за вами (т. е. вас не вынуждают уйти) и новая работа не уступает ни в чем прежней (т. е. вы не переходите в бесспорно лучшие условия, и зарплата у вас будет больше, и на вашем стиле жизни она скажется лишь положительно).

Такое решение принять трудно, когда на прежнем месте вас почти все устраивает – ни хорошо ни плохо (и у вас не возникает мысль уйти).

Как при таких условиях принять одно из самых трудных решений в жизни? Конечно, можно попросить совета у других людей Но если честно, даже если ваши советчики будут единодушны, вы все равно прислушаетесь только к своему внутреннему голосу. Но как узнать, правильно ли вы слышите свой внутренний голос?

Здесь может помочь карточка подсчета моджо. Попробуйте отделить профессиональное моджо от персонального и попытайтесь понять, что следует изменить – себя (в зависимости от вашего вклада в работу) или ситуацию (в зависимости от того, что работа дает вам).

Чем выше вы поднимаетесь и чем ближе оказываетесь к работе «вашей мечты», тем труднее принимать решение о том, уйти или остаться. Но когда вам ясно, что является причиной затруднений – вы или работа, – ответ приходит сам собой.

Помню, несколько лет назад мой знакомый по имени Пирс стал жаловаться на свою работу. Я от него раньше никогда не слышал ничего подобного, а в тот момент он и вовсе был на вершине карьеры. Годом раньше Пирсу удалось заключить несколько удачных сделок, и его генеральный директор, частично чтобы вознаградить его за это, а частично для того, чтобы он не переметнулся к конкурентам, предложил ему трехлетний контракт, сказав при этом: «Оклад, который тебя устроит, проставишь сам».

Такие предложения делаются не каждый день, но этот директор чувствовал, что по артериям Пирса течет моджо. Не мешкая Пирс составил контракт, поднимавший его из среднего звена на самый верх руководства компании, в которой трудилось 3000 человек. Одновременно он стал одним из 20 самых высокооплачиваемых ее сотрудников. Если кто-то и мог быть счастлив, так это Пирс. «Жизнь не просто хороша, жизнь – прекрасна!» – вот что он должен был кричать.

Пирс не предвидел лишь одного – того, что отношение к нему генерального директора резко изменится. Неожиданно он оказался под неусыпным наблюдением босса, а это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, ему нравилось работать непосредственно с директором, но, с другой стороны, босс получил право в любое время вызывать Пирса на ковер, вникать в производственные вопросы и предъявлять весьма неумные требования.

«Создается впечатление, что, дав мне все, что я хочу, он решил, что получил право меня мучить, – рассказывал Пирс. – Это похоже на какое-то извращение».

После года непрестанного внимания со стороны генерального директора Пирс пришел к выводу, что работа, о которой он мечтал, не так уж и хороша.

Я еще не разработал к тому времени карточку для подсчета моджо, но подозреваю, что, если бы Пирс ее заполнил, вердикт был бы совершенно однозначным. Профессиональное моджо, т. е. то, что Пирс привносил в работу, оставалось бы на высоте, поскольку его талант заключать соглашения с партнерами за это время не иссяк. Но его персональное моджо, т. е. то вознаграждение, смысл и счастье, которые давала ему работа, оказалось бы на низком уровне из-за такого отношения к нему со стороны генерального директора.

Именно в этом смысл деления моджо на профессиональное и персональное. Не важно, сколь высоко моджо в одной сфере: если оно низко в другой, это может сказаться на вас самым отрицательным образом. И если низкое моджо объясняется тем, что вам дает работа, то такую работу следует менять.

Пирс оказался в сложной ситуации. Его профессионализм остался прежним, но обстановка, в которой он прилагал свои умения, ухудшилась настолько, что он стал подумывать о смене работы. Пирс объявил генеральному директору о своем уходе.

И тут генеральный директор опять удивил его, сделав еще одно заманчивое предложение.

«Я не хочу, чтобы ты уходил, – сказал босс. – Что я могу сделать, чтобы ты был счастлив?»

(В данном случае руководитель Пирса повел себя очень мудро. Он понимал, что, хотя Пирс является его подчиненным, производственные решения принимает все-таки он. Генеральный директор сыграл роль коммивояжера, пытающегося завлечь Пирса.)

Решив воспользоваться моментом, Пирс решительно произнес: «Не дышите мне в затылок и дайте спокойно работать».

До этого момента генеральный директор даже не подозревал, что своим поведением терзает лучшего сотрудника и делает его жизнь невыносимой. Мужчины обсудили проблему между собой, и генеральный директор обещал не досаждать Пирсу. После чего Пирс решил остаться. Он изменил обстановку, а не себя. Его генеральный директор оказался достаточно умен, чтобы изменить себя (в данном случае избавил подчиненного от излишней опеки), а не ситуацию.

Когда я приступил к созданию этой книги, то одной из первых, кто испытал на себе карточку подсчета моджо, была маркетолог по имени Тери. В свои 30 лет она скакала с одного рабочего места на другое, но наконец обосновалась надолго в одной продовольственной компании в Пенсильвании. Через пять лет после того, как Тери разработала продукт, который стал приносить компании половину всех прибылей, ее назначили президентом одного из наиболее важных отделений. Зарплата Тери измерялась цифрой с семью нулями, но все равно она была несчастна.

Именно тогда я повстречался с Тери и попросил ее попробовать заполнить карточку подсчета моджо за обычный день. Я хотел понять, почему она несчастна на работе, которая, хотя бы формально, дает ей все, о чем она только может мечтать: власть, зарплату, удовлетворение от воплощения собственных идей на рынке продукции. Нужно ли было менять работу или лучше, чтобы Тери изменила что-то в себе?

Я надеялся, что заполненная Тери карточка даст ответ на этот вопрос.

Как и следовало ожидать, ее профессиональное моджо оказалось высоким. Тери была очень способным и мотивированным руководителем. Она полностью отдавалась работе, что отразилось в ее оценке мотивации, знаний, способности (или умений), уверенности и аутентичности.

Персональное моджо Тери было неоднородным, словно она не видела ни смысла, ни счастья в том, чем занималась почти целый день. Заметьте, как низко она оценивала время, когда проводила ежедневные совещания с руководителями подразделений. Я спросил об этом Тери, и она ответила, что чувствует себя беспомощной, когда подчиненные вываливают на нее ворох проблем, требующих решения. Не потому, что она не может справиться с ними, а потому, что не уверена, что ее подчиненным удастся решить эти вопросы так, чтобы она сама осталась довольна.

Такое встречается довольно часто. Когда люди становятся начальниками, проделав весь путь «от станка», они вдруг понимают, что их не хватает на то, чтобы вникнуть во все проблемы. Им приходится полагаться на других и надеяться, что эти люди не подведут. Обретая власть, они тут же теряют контроль.

Я сказал Тери: «Твоя работа изменилась. Теперь ты – босс. Ты не можешь все решать за всех, именно это убивает твое моджо».

Тери казалось, что работы слишком много и она не дает ей ни смысла в жизни, ни счастья. Поскольку Тери не могла поменять работу, то решила изменить свое положение. Она предпочла стать руководителем-одиночкой, который может рассчитывать только на себя. Это означало, что нужно уходить из компании и начинать собственное дело в той же области – диетические продукты. Тогда у нее будет только один сотрудник – она сама. Но ей это понравилось.

Мне приятно думать, что карточка подсчета моджо помогла Тери определить источник ее несчастий. Дело было не в том, что Тери не отвечала требованиям работы, а в том, что работа не удовлетворяла ее.

Джим, работающий в другой компании, имел почти те же проблемы, что и Тери, но принял иное решение и остался им доволен. Он решил измениться сам. Джим понял: быть прекрасным руководителем, к чему он стремился, – значит понимать, как делегировать нагрузку и делиться властью с другими. Джим признался, что причиной большинства проблем был он сам, а не члены его команды. Джим набрал команду, которая помогала ему, и – только представьте! – он стал преуспевать.

Тери и Джим выбрали совершенно разные пути для решения одних и тех же проблем. Нельзя сказать, что один путь заведомо плох, а другой хорош. Сработали оба подхода. Тери поменяла ситуацию, а Джим изменился сам.

Никто вам не скажет, какой путь подойдет вам. Мой совет прост: исходите из величины долгосрочного моджо. Можете ли вы найти больше счастья и смысла, если измените ситуацию? Или больше смысла и счастья появится, если вы изменитесь сами? Каковы для вас реальные альтернативы?

Проведите анализ моджо, примите решение, рассмотрите компромиссы – и живите.

Инструмент № 9: «Привет!» «До свидания!»

Мы все знаем, что «встречают по одежке», и, придя на новое место работы, стремимся произвести самое благоприятное впечатление. В первые дни мы ведем себя очень осмотрительно. Следим за тем, на сколько раньше пришли на работу и на сколько задержались. Осторожничаем в разговорах с новыми коллегами и стараемся не гладить их против шерстки. Мы одним глазком смотрим, что делаем, а другим – какое впечатление производим. Через несколько недель самоконтроль снижается, поскольку мы начинаем ориентироваться в обстановке, поддаемся общей рутине и становимся более естественными. Чтобы наш успех был более вероятен, для его достижения в самом начале стоит приложить героические усилия.

Но если бы люди придавали подобное значение своему уходу с работы! Лишь немногие события оказывают такое разрушающее воздействие на моджо, как увольнение с работы, которую вы любите. Иногда это грубое увольнение: бывает, что вы оказываетесь среди тех, кто попал под массовое сокращение. Порой уход – это медленная смерть, когда ваши обязанности и степень ответственности на работе постепенно сокращаются. Какова бы ни была причина ухода, вы не только получаете психологическую травму – страдает и ваша репутация. Как бы вы ни объясняли окружающим свой уход («Я ухожу, потому что у меня теперь другие интересы» или «Хочу больше времени проводить с семьей»), сами вы все равно ощущаете: что-то не сложилось, чего-то не хватает, а вы не совсем такой, каким себе казались.

Однако все будет не так плохо, если вы освоите одну или несколько стратегий ухода.

1. Имейте предварительную стратегию ухода

Начальство обычно считает, что если сотрудник не ожидал увольнения, то это вина руководства. Либо подчиненного не сумели научить работать, либо не предупредили заранее о возможном увольнении. Даже если это правда, я думаю, что сотрудник тоже несет определенную долю ответственности. Учитывая уровень беспокойства, которое люди испытывают в отношении стабильности своего трудоустройства (при экономическом спаде 2009 г. 47 % опрошенных работников ответили, что они «очень беспокоятся» или «немного обеспокоены» возможной потерей работы), нельзя простить отсутствие реакции на плохие новости и нашу неподготовленность к худшему. Перед вами инструмент в форме графика, который может помочь.

Как правило, когда мы уходим с работы, совершается одно из двух движений: либо мы прыгаем, либо нас выталкивают. Причем это происходит либо на нашем пути вверх, либо вниз. Эти силы – восходящая, нисходящая, прыжок, толчок – создают интересную динамику, которая определяет, что нам нужно делать, когда трудоустройство оказывается не столь надежным.

Вертикальная линия в этой матрице определяет то, как вас воспринимают на работе. Это ваша честная оценка ситуации – вы на гребне успеха или сваливаетесь вниз. Кривая вашей карьеры указывает вверх или вниз? Горизонтальная линия раскрывает имеющиеся у вас варианты. Уход с работы – это ваше решение или чье-то. Поэтому получающиеся четыре четверти определяют причины большинства уходов с работы. В какую четверть попадаете вы?

Будем считать, что вы, к счастью, оказываетесь выше горизонтальной линии, а не под ней (следовательно, не в нижней правой четверти, когда вы плохо работаете и все об этом осведомлены). Вы стремитесь к карьерному росту. Это означает, что вы интересны другим нанимателям и поэтому у вас есть возможность совершить прыжок на другую, более привлекательную работу. Но не обольщайтесь: никаких гарантий вашей непотопляемости нет. Мне известны несколько печальных случаев, когда очень ценных сотрудников «выдавливали» с работы именно потому, что они вероятностью своего продвижения вверх представляли угрозу нынешним начальникам. Такое происходит особенно часто при слиянии или приобретении компаний, когда многие способные люди становятся лишними и вынуждены уйти. Если вы подозреваете, что попадаете в эту четверть (опасность быть уволенным, когда вы находитесь на взлете), вам нужно объективно оценить, насколько крепко сидит в кресле ваш начальник. Помогает вам или угрожает его положение? Если произошло слияние, то признает ли новая компания ваш талант?

Нижняя левая четверть, пожалуй, самая сложная для рассмотрения. Вы являетесь неважным (по мнению компании) работником, поэтому предпочитаете совершить прыжок, пока вас не вытолкнули. Главное для вас здесь то, что, хотя в компании о вас сложилось невысокое мнение, остальным до этого нет никакого дела. Такое различие в восприятии вас как сотрудника внутри компании и за ее пределами является «рыночной аномалией», которая может сработать в вашу пользу. Но вы должны действовать очень оперативно: эта дверь может скоро захлопнуться.

Главным для сохранения репутации является принятие превентивных мер.

Обычно решение о том, оставаться в компании или уходить, дается довольно трудно. Но решить, будете ли вы прыгать или станете ждать, когда вас вытолкнут, очень даже легко!

2. Три конверта

Новый генеральный директор компании, занимающейся высокими технологиями, столкнулся с трудностями: продажи и прибыли падали. Хотя его очень волновала судьба фирмы, сам он был уверен, что без работы никогда не останется.

Когда я спросил его, почему он не боится потерять работу, директор ответил: «Да я с ней сросся. На худой конец правление компании обещало меня трудоустроить».

После этого он рассказал мне классический анекдот, услышанный им от предыдущего руководителя.

В первый день работы новый генеральный директор встретился с глазу на глаз со своим предшественником. Уходящий директор передал ему три пронумерованных конверта и сказал: «Открывай по очереди, когда появятся проблемы, с которыми ты не сможешь справиться». Поначалу дела шли хорошо, но через полгода продажи упали и директора стали критиковать. Тут он вспомнил про конверты и вскрыл первый конверт. Послание гласило: «Вали все на меня!»

Новый директор созвал пресс-конференцию и весьма тактично переложил всю вину на прежнего руководителя. Удовлетворенные его ответами, СМИ и финансовые круги отреагировали положительно, продажи поползли вверх, и неудачи удалось пережить.

Через пару лет компания снова столкнулась с уменьшением продаж и серьезными проблемами с продукцией. Директор открыл второй конверт. Там было написано: «Вали все на экономику». Отрасль испытывала спад, это сработало, и директор благополучно пережил еще один цикл.

После нескольких прибыльных кварталов для компании вновь настали трудные времена. Директор вскрыл последний конверт. В нем лежало послание: «Готовь три конверта».

«Понимаешь, Маршалл, – сказал мой собеседник, – я пока еще вскрыл только первый конверт».

Я слышал этот анекдот не один раз, но он является поучительным напоминанием каждому из нас о том, что после первых неудач не стоит впадать в панику. Могут быть и трудности, и конкуренция, но мир при этом не перестает нас прощать.

Основная сложность современной действительности в том, что время, отпущенное на «три конверта», быстро сокращается. Даже на уровне директора компании «подушка безопасности» срабатывает не всегда.

Мой совет прост: умейте читать знаки на кофейной гуще. Не паникуйте на начальной стадии работы и не теряйтесь в собственном эго, выбраться из которого бывает очень трудно. Если считаете, что ваше время истекло, то, скорее всего, так оно и есть. Уходите из компании на хороших условиях, прежде чем компания выставит вас на плохих условиях.

3. Не допускайте кражи идентичности

Когда во время финансового кризиса 2008–2009 гг. я разговаривал с финансистами с Уолл-стрит, меня удивило, что многие уволенные сотрудники были расстроены не потерей заработка, не тем, что их предали, и даже не тем, что у них больше не было работы. Это воспринималось как естественные последствия увольнения. Больше всего люди страдали от потери идентичности. Их не оставляла в покое принадлежность к уже не существующим компаниям типа Lehman Brothers или Bear Stearns. Оказавшись без работы, они потеряли почву под ногами, стушевались, перестали понимать, кем они теперь являются. Как сказал мне один безработный, «я чувствую себя жертвой кражи идентичности».

Это оказалось для меня довольно неожиданным, поскольку СМИ сумели меня убедить, что мы – экономика «свободных агентов», которые перескакивают с одной работы на другую, продавая свои услуги тому, кто больше заплатит. Но дело в том, что большинство людей не считают себя «свободными агентами». Для них важнее быть неотъемлемой частью компании, что подтверждается даже статистикой. В среднем американец работает на одном месте не менее 13 лет.

У меня пока нет лекарства от потери идентичности. Что бы я ни сказал, это все равно что утешать влюбленного сына, только что поругавшегося со своей девушкой: «Наплюй и забудь. Все проходили через такое». Пусть это и правда, но свежую рану такое утверждение не заживит.

Лучший совет, который я могу дать, звучит так: ваша идентичность больше не связана с прежней работой, поэтому переключите свое внимание на что-нибудь другое. Например, на новую работу, если вам посчастливится ее найти. Или организуйте стартап-компанию, которая даст вам совершенно иную идентичность предпринимателя. Но можно стать волонтером или посвятить свободное время новому хобби или фитнесу. Делайте все что угодно, только не отчаивайтесь, не злитесь и не жалейте о старых добрых временах, которые больше не вернутся.

При поиске работы обращайте внимание на то, что вы можете предложить новой компании, забудьте про то, что вы делали прежде. Если ваша прежняя компания развалилась, приготовьтесь, по крайней мере на короткое время, занять должность ниже прежней. Если к вам вернется моджо и вы убедитесь, что можете хорошо работать на новом месте, то сумеете вернуться на свой прежний уровень. Если же вы захотите получить должность не ниже прежней, то можете вообще остаться ни с чем.

4. Какая часть вашей репутации действительно принадлежит вам?

Противоположностью неразрывной связи между идентичностью и вашей работой является уверенность в том, что ваш авторитет в основном зависит от того, кто вы, а не от того, на кого вы работаете. Это общая ошибка. Когда мы работаем на первоклассную организацию, имеющую престиж в своей области, то значительная часть этого престижа передается нам лишь потому, что мы принадлежим к этой организации. Поэтому он непостоянен. Престиж исчезнет в тот момент, когда мы покинем такую организацию. До сих пор удивляюсь, почему многие умные и образованные люди не могут понять такой простой вещи.

Один из моих друзей понял это, лишь когда по своей воле оставил одну из крупнейших в мире консалтинговых фирм и основал собственный бизнес.

У меня самого в течение 30 лет была «гарантированная минимальная зарплата», равная нулю. Я на своем опыте узнал, что значит не работать в крупной компании. Даже привыкнув к такой жизни и полюбив ее, я понимаю, насколько она может быть трудна для тех, кто ежемесячно получал гарантированную зарплату. Я пытался предупредить своего друга, что есть разница между работой на себя и работой на корпорацию. Однако он меня не слушал.

Мой друг покинул консалтинговую фирму, прихватив с собой несколько ее клиентов, однако эти проекты оказались краткосрочными и через несколько месяцев завершились. Он быстро обнаружил, что корпорации легче расстаются с деньгами, сотрудничая с компаниями, завоевавшими себе имя, чем с безвестными индивидуалами.

Проблемы моего друга по большей части возникли из-за его эго. В крупной фирме клиенты хорошо к нему относились и хвалили его работу. Он почувствовал, что может обойтись без своей большой и уважаемой компании. Уходя, мой друг повел себя слишком самоуверенно: ни во что не ставил прежних партнеров и не понимал, что своим успехом во многом обязан им.

Он слишком переоценил себя, а гордость не позволяла ему снизить себе цену, когда его бизнес начал иссякать. В конце концов о гордости пришлось забыть. Он стал работать на другую крупную компанию, но находящуюся на более низком уровне и имеющую значительно меньшие прибыли.

В этом случае человек решил изменить ситуацию, вместо того чтобы изменить себя.

Помните об этом всякий раз, когда необдуманно или в гневе решаете покинуть компанию, в которой имеете хорошую должность. Спросите себя: насколько прочна моя репутация? Прочна ли она потому, что я так работаю, или потому, что работаю на такую фирму? Ваш ответ все расставит по своим местам.

Инструмент № 10: внедрите систему метрики

Желание написать эту книгу возникло у меня несколько лет назад во время дискуссий с финансовым консультантом по имени Мартин. Он управлял инвестициями людей с большим ликвидным капиталом, у которых на счету было не меньше 5 млн долларов. Он умел работать, и его гонорары почти каждый год исчислялись восьмизначными цифрами, что все же было значительно меньше прибылей его клиентов. Однако этот факт Мартина не очень беспокоил. Он жил инвестициями и обожал своих клиентов, многие из которых руководили корпорациями или заработали свой капитал индивидуальным предпринимательством. Мартин любил беседовать с ними по телефону и консультировать по поводу лучших ресторанов. Это было самым любимым элементом его работы. Мартин создал клиентскую базу, регулярно показывая высочайшие результаты на рынке, в основном благодаря одному из самых высокопоставленных своих клиентов, который рекомендовал Мартина друзьям при всяком удобном случае. Именно так приходит успех: не имей 100 рублей, а имей 100 друзей.

Однажды Мартин получил по электронной почте короткое письмо, в котором этот важный клиент сообщал, что отказывается от его услуг. Мартин подумал, что виновата во всем новая жена этого человека. В письме, однако, говорилось: «Кажется, вы потеряли к нам всякий интерес».

Несколько месяцев Мартин очень переживал, как вдруг заметил, что многие из клиентов, которые пришли к нему по рекомендации этого важного лица, снимают средства со своих счетов у Мартина, объясняя это желанием «диверсифицироваться». Однако эту тенденцию (а Мартин зарабатывал тем, что анализировал цифры) нельзя было игнорировать. Мартин решил использовать «личную бухгалтерию» и вдруг обнаружил, что стал реже встречаться со своими клиентами по делам или в ресторанах. Хуже того, если раньше его клиенты бросали все свои дела, когда он звонил, то теперь дозваниваться становилось все труднее. И даже если к телефону подходили, разговаривали с ним сухо и строго официально. Мартин проверял свои подозрения в течение нескольких месяцев, записывая, сколько раз ему приходилось звонить, чтобы поговорить с клиентом. Кроме того, он фиксировал, сколько требовалось времени, чтобы ему перезвонили, и сколько времени он сам проводил на телефоне. Полученные данные только усилили его тревогу.

«Меня стали чураться, словно я дурно пахну, – говорил он мне. – Я потерял моджо».

Мартин употреблял слово «моджо» немного не в том смысле, который мы определили в начале книги, но разница эта незначительна. Если моджо – это то, что вас бодрит на работе и на что все реагируют заведомо положительно, то измерения Мартина показывали, что происходит уменьшение его моджо. Клиенты стали избегать Мартина.

Меня интересовало не столько моджо, сколько «персональная бухгалтерия», с помощью которой Мартин пытался решить проблему. Он не только фиксировал все телефонные переговоры, чтобы подтвердить свои подозрения, но еще и использовал эти данные, чтобы доказать нечто негативное.

Личная метрика – это любое множество данных или информация, которую мы собираем, чтобы осознать возникшую ситуацию. Обычно мы думаем о метрике как о каких-то цифрах, которые поясняют, как идут наши дела. Другими словами, это такие традиционные измерения, как финансовые потоки, доля рынка, рост доходов, текучесть кадров, рентабельность инвестиций, и т. п. Личная метрика – это более человечные данные, которые мы используем, когда хотим оценить эмоции, чувства и отношения с людьми^[20]. Мы обычно не прибегаем к цифрам, когда речь заходит о таких сторонах нашей жизни, хотя бы потому, что это сделать нелегко. Но мы должны это делать. Именно поэтому Мартин анализировал телефонные звонки. Это не данные о прибылях и убытках. Это «мягкая» информация, но, если учесть его проблемы с клиентами, это была самая ценная информация, которую он мог использовать в тот момент.

Мы все используем личную метрику для измерения того, что смогли сделать за день. Если мы на диете, то каждое утро следим за показаниями напольных весов. Если мы пытаемся бросить курить, то считаем, сколько сигарет выкурили за день. Если мы готовимся к марафону, считаем, сколько километров пробежали за неделю. Если что-то можно выразить в цифрах, то мы это делаем^[21].

Самая отвратительная метрика – это когда мы подсчитываем деньги: сколько заработали, сколько накопили, сколько зарабатывают другие и т. п. Мы непрестанно считаем деньги.

Давайте посмотрим, как мы распоряжаемся полученными индивидуальными данными. Нам нравятся данные, с которыми у нас связаны приятные известия. И мы игнорируем новости, когда они нам не по вкусу. Именно поэтому в годы экономического подъема (с 2004 по 2007 г.) так много людей по три-четыре раза в день проверяли с помощью Интернета, сколько стоят их портфели ценных бумаг (при растущем рынке стоимость акций растет). Но когда в 2008 г. индексы деловой активности потеряли от 30 до 50 %, количество выходов в Интернет для проверки стоимости портфелей акций со стороны частных лиц резко сократилось.

Такое поведение нельзя назвать необычным. Если наши напольные весы показывают нам не те цифры, которые хотелось бы увидеть, мы просто перестаем взвешиваться. Отказ от измерений – это всегда отказ от изменений.

Здесь я хочу сказать, что чаще всего нам нужно измерять «плохие» величины. Измерять только позитивные изменения – все равно что окружать себя подхалимами: может, для самолюбия это и хорошо, но так мы никогда не получим точной картинки того, что делаем. Применение «личной бухгалтерии» тогда, когда цифры удручающи, позволяет нам узнать не только то, где мы терпим неудачу, но и как изменить все к лучшему.

Возьмем для примера Мартина. Ему нужно было включить воображение и собраться с силами, чтобы приступить к анализу телефонных разговоров и понять, что его отношения с клиентами рушатся. Я упомянул воображение потому, что он пытался количественно выразить отношение к нему людей, не спрашивая их об этом прямо (что сделать не так уж легко), а силы – потому что результаты могли оказаться довольно болезненными. Но когда он увидел статистику, то понял, что нужно делать, чтобы поднять моджо. Он стал звонить клиентам и спрашивать, не случилось ли чего. Ответы оказались утвердительными. Тот важный клиент, отказавшийся от услуг Мартина, был прав: он ушел, так как почувствовал, что Мартин стал терять к нему интерес. С ростом клиентской базы Мартину приходилось все меньше времени уделять старым клиентам, которые, привыкнув к неформальным отношениям с ним, чувствовали себя покинутыми. Услышав это, Мартин пообещал работать лучше, передав часть клиентов своим коллегам. Его отношения с клиентами оказались для него важнее получаемых им гонораров. Но без такой статистики он вряд ли разобрался бы в ситуации.

Значение личной статистики особенно очевидно, когда мы получаем конкретную обратную связь в тех областях, где обычно опираемся на эмоции, впечатления и случайные отрывочные сведения. Например, вы теряете контакт со своими детьми-подростками. Начинаете анализировать ваши отношения, подсчитывая, сколько раз они хотели с вами поговорить. Один мой знакомый подсчитывал эти данные в течение двух месяцев и обнаружил, что дети разговаривали с ним, только когда он сам затевал беседу. Вывод: ему нужно было многое изменить в отношениях с детьми. Он подозревал об этом (поэтому и решил устроить такую проверку), но не был уверен, пока не собрал данные.

Однако прелесть «личной бухгалтерии» заключается в том, что она не только открывает нам болезненную правду, которой страшимся, но и позволяет увидеть весьма деликатные вещи. Имея на руках цифры, мы можем попытаться решить любую проблему. Иногда цифры помогают нам выйти из сложной ситуации, избежав конфронтации.

Чтобы сделать личную метрику одним из основных инструментов вашего моджо, спросите себя, какие «плохие новости» влияют на него. Задумайтесь, хотите вы избежать конфликта или разрешить его.

У вас может появиться чувство, что это пустая трата времени, может показаться, что клиент уже больше не с вами, что вы делаете работу, не дающую проявиться вашему таланту. Подозрения такого рода всегда можно измерить, добросовестно все фиксируя, как это делал Мартин, заметивший, что его клиенты сокращают время телефонных разговоров с ним, или как мой сосед, который анализировал, как часто его дети вступают с ним в разговор. Какой бы тревожной ни была ваша личная статистика, она всегда подскажет вам, что следует делать. Единственный вопрос, на который придется ответить: что вам мешает так поступить?

Инструмент № 11: уменьшите эту цифру

Существует личная статистика. Пусть вы сами и не собираете эти данные, но они могут во многом объяснить причины потери моджо на работе. Личная статистика определяет, сколько времени у нас уходит на межличностное общение, связанное с бессмысленными, непроизводственными темами. Очень удивлюсь и отнесусь весьма скептически к заявлению, что это не относится к вам или к отдельным членам вашей команды.

В течение многих лет тысячи моих учеников отвечали на вопрос: какой процент межличностного общения приходится на (а) людей, которые утверждают, что они умны, прекрасны и не похожи на остальных, или слушают, как это говорят другие, и (б) людей, которые говорят, каким глупым, бестолковым и плохим является кто-нибудь, или слушают, как об этом говорят другие.

После этого я просил сложить (а) и (б), чтобы получить время, которое уходит на бахвальство, лесть и пересуды. Я не искал «правильных» ответов, я просто хотел, чтобы люди понимали сущность их общения с окружающими.

Были люди, которые отводили этим темам до 100 %, цинично считая, что межличностное общение служит двум целям – самоутверждению и уничижению других. В их утверждении есть определенный смысл, но человеческое общение этим не ограничивается. Да, моя работа – искать свидетельства проявления эго на работе, но при этом я не настолько циничен.

Иногда оценки подобного общения составляли от 5 до 10 %. Они принадлежали людям, которые вели себя довольно замкнуто, никогда не обменивались электронными письмам с изложением слухов, не толпились около автоматов с питьевой водой и не задерживались после работы с сослуживцами.

Я рассортировал высокие и низкие оценки. Итоговый результат меня поражает до сих пор: средняя цифра оказалась равной 65 %, причем она не менялась все годы, в течение которых я задавал этот вопрос.

Другими словами, согласно ответам тысяч респондентов, находящихся в разных концах света, две трети того, что мы обсуждаем с нашими сослуживцами, – это хвастовство или критика окружающих.

Самое удивительное, что подобные разговоры совершенно бесцельны.

В конце концов, когда мы превозносим себя, то ничему не учимся. Когда критикуем чью-то глупость, бестолковость или плохое поведение, мы тоже ничему не учимся. Когда слушаем кого-нибудь, кто затрагивает эти темы, мы опять-таки ничему не учимся. Если даже что-то и есть в бесцельном поведении на работе, то наши данные это отвергают.

Эти 65 % – любимая цифра в моей статистике, поскольку она указывает на наличие проблемы, которую мы пытаемся игнорировать: насколько падает производительность каждый день из-за бессмысленного или даже вредного общения. Я не имею в виду ежедневные электронные письма, служебные записки и телефонные разговоры, снижающие нашу производительность, но не наносящие вреда. Я имею в виду общение, обладающее совершенно определенным свойством: оно ядовито или пропитано эгоизмом. И то и другое плохо для нашего моджо.

Поэтому вот вам очень простой инструмент для повышения производительности. Он ничего не стоит, сэкономит ваше время и добавит позитива вашей жизни на работе и дома: уменьшите эту цифру.

Глава 15
Приятие: измените все, что можно, и смиритесь с тем, что изменить не в ваших силах

Инструменты, которые рассматриваются в этой главе, касаются тех аспектов жизни, которые не зависят от нас. Инструмент № 12 показывает, как можно более эффективно влиять на своего начальника. Инструмент № 13 объясняет, как легче справиться с ситуацией, если ее назвать. Инструмент № 14 учит нас прощению.

Инструмент № 12: оказывайте влияние вверх и вниз

В 2008 г. я обучал генерального директора одной фармакологической компании по имени Даниэль и обратил внимание на то, что стоило только заговорить о его вице-президенте по сбыту, которого звали Мэтт, как мой ученик становился отстраненным и холодным. Это было так заметно, что проигнорировать подобное я не мог.

– Расскажите мне об этом Мэтте, – попросил я. – Какое у вас сложилось о нем мнение?

– Он мой лучший специалист по сбыту и самая большая моя заноза, – услышал я в ответ. – Он резок и неуправляем. Хочу, чтобы он меня однажды заменил, и готов его хоть завтра уволить.

– Пожалуй, мне стоило бы поработать сначала с ним, – заключил я.

– Неплохая идея, – сказал Даниэль.

Восприняв это как поручение, я отправился к Мэтту. Судя по описанию Даниэля, передо мной должен был предстать громогласный, злобный, сверхрешительный людоед, стремящийся как можно быстрее выставить меня из своего кабинета. Но Мэтт оказался умным, привлекательным, подтянутым человеком с самой обезоруживающей улыбкой, какую мне приходилось видеть. И при этом он был безупречно вежлив. Мэтт не возражал против моего прихода. Когда я изложил цель своего появления, желая сообщить ему о наличии серьезных трений с боссом, он не стал сразу все отрицать, оправдываться или спорить (как это часто делали другие), а выказал свою искреннюю заинтересованность в разрешении проблемы.

Покидая его офис после первой встречи, я был в недоумении. Мэтт полностью соответствовал моему представлению о хорошем менеджере, и я не мог понять причину его конфликта с Даниэлем. Ответ пришел через несколько недель, когда я проанкетировал коллег Мэтта и его непосредственных подчиненных. Короче всех высказалась его помощница Лори.

«Мэтт – лучший, – сказала она, – лучший во всем. Он лучший по сбыту, он – лидер, босс и друг. Все, кем он руководит, любят его, но считают тупым». Меня это несколько удивило: «В каком смысле?»

«Он не хочет понять, что генеральным директором является Даниэль», – ответила Лори.

Это тонкое замечание быстро объяснило природу конфликта между двумя во всех остальных отношениях идеальными руководителями.

Мэтт искал логику там, где ее нет (то, что я считаю «убийцей моджо № 3»). Мэтт не мог пережить нелогичности или несправедливости того, что он, специалист высочайшего класса по сбыту, должен повиноваться решениям такого генерального директора, как Даниэль, способного выйти за установленную смету и (по мнению Мэтта) не знающего, что делать, чтобы у касс в магазинах всегда толпился народ. Мэтт выражал эмоции, характерные для миллионов «знающих работников» в современных организациях. Знающие работники – это люди, получившие хорошее образование и, в отличие от своих начальников, знающие, что нужно делать. Обычно к таким людям относят запертых в своих офисах программистов, которые о языках программирования знают значительно больше своих начальников и ненавидят мир за то, что тот не может оценить все их таланты. В такой ситуации может оказаться и очень квалифицированный специалист, который ставит себя выше своего начальника или считает, что его недооценивают.

Ирония этого сюжета в том, что Мэтт был специалистом по сбыту, а значит, умел оказывать влияние на людей. Но он не пользовался своим умением, чтобы влиять на главного человека в организации – Даниэля, который был его боссом. Именно поэтому Лори посчитала возможным назвать Мэтта тупым.

При следующей встрече с Мэттом я не стал приукрашивать результаты анкетирования: «Все ваши подчиненные любят вас, но при этом считают идиотом».

Нужно отдать Мэтту должное, он не обиделся, а поблагодарил меня. Чаще всего у людей, которым я говорю, что они выглядят идиотами, реакция бывает другой. Они могут вспылить, могут отнекиваться, извиняться, говорить, что все ошибаются. Однако Мэтт еще раз подтвердил свою высокую репутацию, поблагодарив меня за полученную информацию. Именно тогда я понял, что Мэтт – руководитель, которому очень легко помочь.

Чувствуя себя врачом, выписывающим рецепт, я сделал следующую запись и попросил Мэтта ее запомнить:

«Любое решение в этом мире принимают люди, которые имеют право на эти решения. Не самые умные, не самые «правильные», не самые квалифицированные, причем в большинстве случаев не вы. Если вы сможете повлиять на того, кто принимает решения, то положение изменится в вашу пользу. Если вы не в состоянии повлиять на человека, принимающего решения, то вы ничего изменить не сумеете, и с этим нужно смириться. После этого ваша жизнь только улучшится! Кроме того, от этого будет лучше всей организации, и вы будете гораздо счастливее».

– Вы имеете в виду Даниэля, не так ли? – спросил Мэтт, наконец разобрав мой почерк.

Можете себе представить?

– Послушайте, Мэтт, – продолжил я, – вы прекрасный специалист по сбыту. Но вы относитесь к Даниэлю совсем не так, как к своим клиентам. Вы спорите с ним, раздражаете его. Причем даже не пытаетесь спрятать свои чувства, что само по себе глупо. Если бы Даниэль был вашим клиентом, что бы он с вами сделал?

– Он бы выставил меня из своего офиса.

– Вы правы. И он уже готов это сделать. Но вы же теперь знаете, что вам нужно делать. Начните относиться к своему боссу, как к клиенту. Стремитесь оказывать свое влияние не только на тех, кто ниже вас, но и на тех, кто выше.

Воспользовавшись советом, Мэтт тут же применил свои навыки коммерсанта и приступил к исправлению отношений с генеральным директором. Он делал все, что должен был делать коммерсант. Немедленно перезванивал, выполнял все распоряжения и один раз в несколько недель совещался с шефом лично или обедал с ним. Не ругал клиента, который отказывался у него что-либо покупать, поэтому, если после нормального обсуждения проблемы Мэтту не удавалось переубедить Даниэля, то соглашался с его решением. Мэтт никогда не жаловался на решения генерального директора, и воспринимал их как должное

Обычно нужно несколько месяцев, чтобы любые поведенческие изменения стали заметны окружающим, однако в этом случае прошло всего несколько недель (возможно, потому, что проблема лежала на поверхности и касалась всего двух человек; другими словами, имелись две стороны, относящиеся друг к другу с особым вниманием). «Не знаю, что вы сказали Мэтту, – заявил Даниэль, – но он стал совершенно другим человеком».

Среди пяти вопросов, с помощью которых Питер Друкер разрешал любую управленческую проблему, вторым и третьим были: «Кто ваш клиент?» и «Что ваш клиент ценит?» Именно об этом забыл Мэтт. Генеральный директор был самым важным его клиентом, а Мэтт относится к нему совершенно не так, как надо.

Этот урок прост, но его мало кто запоминает и мало кто им пользуется. Мы виноваты в этом всегда, когда решения принимаются не в нашу пользу. Вместо того чтобы воспринимать реальность, как она есть, мы расписываемся в собственном бессилии. Странно, но это чувство не покидает нас, и когда мы становимся руководителями. Во многих случаях оно даже усиливается. Именно это я хотел донести до Мэтта. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем чаще его одолевает соблазн дерзить тем, у кого власти больше.

В каком-то смысле это вполне объяснимо. Предположим, вы стали руководителем одного из важнейших или самых прибыльных подразделений компании. Власть генерального директора при этом нисколько не уменьшилась, но ваша власть внутри компании выросла многократно. Вы наслаждаетесь властью над подчиненными, и вам начинает казаться, что вы не подчиненный генерального, а вот-вот сравняетесь с ним в полномочиях. Это совершенно естественное чувство, но оно очень опасно, если порождает в вас манию величия и заставляет полностью игнорировать вашего самого главного клиента в лице босса.

Я не предлагаю стать подхалимом. Лизоблюдство и слепое подчинение никогда не являлись эффективной долгосрочной стратегией. Я предлагаю лишь не быть беспрекословным исполнителем и не задирать своего босса. В каждой сделке есть покупатель и продавец, клиент и исполнитель. То же самое происходит и в межличностных отношениях с вашим руководителем: вы – поставщик, а ваш начальник – покупатель. Как только вы начинаете это понимать, все меняется к лучшему.

Если вы руководите людьми, то такая позиция поможет не только вам, но и вашим подчиненным. Лидеры, которые умеют хорошо продавать и оказывать влияние на свое начальство, как правило, силой примера помогают своим непосредственным подчиненным. Вы учите их делать то, что положено, и не давать волю своему эгоизму.

Инструмент № 13: назовите, оформите, потребуйте

Если вы хотите лучше понимать ситуацию, дайте ей имя.

Будь то стратегия, которую мы хотим применить, тактика, которую используют против нас, поведение коллеги, которое застает нас врасплох, или жизненно важное решение – всему нужно дать имя и придать организованную четкую форму. Это позволяет нам сравнить новую ситуацию с той, что уже имела место, и сохранить этот опыт на будущее, чтобы в следующий раз реагировать на возникшую ситуацию, имея готовую стратегию. Назвать ситуацию – это значит понять ее, осмыслить и взять под контроль.

Многие из нас, осознанно или подсознательно, уже пользуются такими именами, когда сталкиваются с ситуациями и людьми в повседневной жизни. Когда мы оказываемся на совещании, где каждый пытается снять с себя ответственность за ошибку, мы называем такое мероприятие «тратой времени». Когда мы, по простодушию или в насмешку, даем прозвища сослуживцам по их показателям (Замыкающий) или физическим характеристикам (Рыжий), то используем их для того, чтобы оформить наше отношение к данному человеку^[22]. Когда мы видим, как наши дети, которым мы уже отказали, идут за разрешением ко второму родителю, то называем ситуацию «разделяй и властвуй». Но в следующий раз мы уже не попадаем в такую же ловушку и выступаем единым фронтом.

В этом смысле придание имени немногим отличается от ситуации, когда мы сталкиваемся на улице или на вечеринке с кем-то смутно знакомым. Лицо мы помним, а как человека зовут, забыли. Через какое-то время мы можем вспомнить имя этого человека, или сам человек, видя наше замешательство, напомнит его. В этот момент мы освежаем свою память – и происходит узнавание. Мы говорим: «Конечно!» – словно ассоциируем это имя с другими именами, вдруг четко вспоминая, где и когда уже виделись с этим человеком. Мы постепенно вспоминаем, почему должны знать его, кто нас знакомил, о чем мы говорили, что у нас общего, понравились ли мы друг другу и договаривались ли встретиться еще раз. В наш мозг на переработку поступает большой информационный пакет просто потому, что мы слышим имя этого человека.

Представьте теперь, что вы можете дать имя каждой агрессивной, угрожающей или обманной тактике, с которой вам приходится сталкиваться на работе или в быту. Например, владелец местного магазина заманивает вас в свое заведение, предлагая вам очень нужную вещь по низкой до смешного цене. Когда вы появляетесь в магазине, вам сообщают, что товар «уже распродан». Если вы всегда начеку, опытны и осторожны, то поймете, что поддались на одну из самых древних уловок коммерсантов – «ловля на наживку». Всего лишь произнеся про себя это имя, вы переключите себя в состояние готовности со всеми необходимыми бойцовскими качествами. Узнанная ситуация позволяет вам вспомнить весь свой прошлый опыт, когда вы сталкивались с подобными уловками. Теперь вы, почти не раздумывая, знаете, как вам реагировать.

Я понял, что в каком-то смысле давать имена – это так же естественно, как дышать. Особенно это справедливо в отношении таких профессий, как медицина, право, финансы и спорт, которые были бы непонятны без присущего им профессионального языка. Профессиональный язык – это всего лишь серийное производство новых имен, у которых та же функция: увидеть ситуацию в новом свете, чтобы узнать ее и уметь разрешить.

Рассмотрим понятие «мешок» в американском футболе. Оно относится к игре в защите, когда квотербек повален на землю до линии игры. Это случается довольно редко – от трех до четырех раз за матч, поэтому имеет большую важность. Но у этого приема есть еще и тактическое значение, поскольку атакующая команда должна отступить, а квотербек получает физическое наказание, которое может снизить эффективность его игры.

Откуда взялось это слово? Связано ли оно с «мешком» на военных стратегических картах? Придумано ли оно? Принято ли просто потому, что подходяще звучит?

Оказывается, слово «мешок» до середины 1960-х гг. в футболе отсутствовало. Кто его придумал – неизвестно. Национальная футбольная лига не вела статистики по «мешкам» до 1982 г. Тем не менее захват квотербека до линии игры практикуют почти 100 лет. Почему потребовалось так много времени, чтобы дать этому важному оборонительному приему свое название?

Единственный ответ, который приходит мне в голову: кто-то осознал важность этого элемента игры и таким образом его подчеркнул. Это придало игре дополнительную интригу, повысило ее сложность и сделало более зрелищной. И мы увидели то, что раньше в игре оставалось незаметным или неважным. Кроме того, это научило нас лучше разбираться в футбольной игре. Так завершилось создание термина «мешок». Наконец, тренеры стали относиться к статистике «мешка» как к показателю, по которому можно заранее предсказать исход игры. Команда, у которой получаются «мешки», имеет больше шансов одержать победу. В одном весьма обоснованном анализе каждый «мешок» теоретически приравнивается к трем очкам в пользу команды, которая его осуществила. Таким образом, команда с тремя «мешками» в активе (теоретически) получает преимущество в девять очков над командой, у которой «мешков» нет.

Однако этот показатель не регистрировался до тех пор, пока кто-то не дал имя этому отважному действию квотербека.

Я хочу, чтобы все мы чаще обращались к нашему воображению, когда даем имена. Это намного улучшит понимание нами окружающего мира. Боюсь процитировать модные книжки по креативности, но скажу: называйте своим именем любую ситуацию, важную для вас, и давайте имя каждому человеку, который встречается на вашем пути. Если вы ездите на работу на электричке, дайте имя поезду. Если вы перед работой выпиваете чашку кофе, дайте имя этой чашке. Если у вас по вторникам в 10:30 начинаются совещания, дайте имя совещанию. Если есть сослуживец, с которым вам особенно приятно работать, назовите его или ее. Так же поступите с человеком, который вас раздражает. Это упражнение на наблюдательность и рассудительность. Видите ли вы все то, что происходит вокруг вас? И что вы об этом на самом деле думаете?^[23]

Я столкнулся с этим, когда тренировал своего клиента Майлса, человека внешне спокойного и рассудительного, руководителя отдела маркетинга, чьей проблемой межличностного общения был грубый стиль руководства. Первая встреча с ним меня весьма удивила, потому что я увидел перед собой совершенно невозмутимого человека. Однако его ответы на вопросы моей анкеты выявили совсем иное. Майлс легко выходил из себя, когда видел, что кто-то плохо исполняет свои обязанности. Вместо того чтобы научить сотрудника, он начинал его отчитывать и оскорблять.

Я попросил Майлса рассказать, в каких ситуациях он обычно чувствует, что его моджо падает, т. е. он недоволен и раздражен. Майлс не задумываясь ответил, что зол на футбольного тренера своих детей, который не знает, как нужно тренировать. Он ругался со своим банкиром, который брал слишком большие деньги за обслуживание. Он даже устроил скандал с сотрудником кафе, поскольку решил, что тот недоложил мороженого.

Наконец, услышав о перебранке из-за мороженого, я перебил его: «Ну и зачем вы обращаете на это внимание?» – «Дело не в этих 50 центах, из-за которых я поругался, а в том, что меня хотели надуть!»

Хотя примеры, которые он приводил, на первый взгляд были достаточно тривиальны, я заметил в них нечто общее и хотел, чтобы и Майлс увидел это. У Майлса моменты, когда моджо снижалось, возникали, если ему приходилось полагаться на людей, которых он считал ниже себя. Он был убежден, что лучше разбирается в футболе, чем детский тренер, что его банкир жаден, а официант, подавший мороженое, ленив. Желание установить дистанцию между собой и людьми, от которых он зависел, но которых не уважал, проявлялось не только на работе, в отношениях с подчиненными, но и во всех других сферах его жизни.

– Вы хотите сказать, что у меня развилась мания величия, – заключил Майлс.

Я был рад, что Майлс сам поставил этот диагноз. Это означало, что он стал понимать себя немного лучше.

– Все правильно, – сказал я. – Это ваша ахиллесова пята. Эта мания не только выпячивает отвратительную часть вашего «я», но и мешает вам эффективно руководить. Запомните эту фразу: «Это ваша ахиллесова пята». Как только почувствуете, что вас кто-то разозлил, поскольку вы от него зависите, вспомните имя – «мания величия». Если оно напомнит вам об уродливой части вашего «я», то, может быть, вы несколько раз подумаете, прежде чем вспылить.

Имена не только индивидуализируют наше понимание ситуации и помогают запомнить ее. Мы можем рассказывать об этих именах другим, чтобы и над ними тоже расходились тучи.

Один из моих соседей – участник тандема, который пишет песни. Их нельзя причислить к звездам поп-культуры. Эти двое пишут не хиты, которые молодежь загружает в свои iPod’ы, а музыкальные ролики и рекламные логотипы, песни к телевизионным шоу и фильмам. За пределами этой сферы их никто не знает. Зовут моего соседа Чак, и со своим партнером Ленни он работает уже 15 лет. Вместе они напоминают Матта и Джефа^[24]. Чак – большой шумный верзила, а Ленни похож на тихого, осторожного школьника.

Чак по природе шоумен, а Ленни генерировал идеи и устраивал все их сделки. Оба были прекрасными музыкантами и текстовиками, но когда они «впаривали» свой товар, то на переднем плане был Чак, а Ленни оставался в тени и лишь иногда, когда того требовала ситуация, солировал. Они были друзьями в профессиональном плане и, даже живя рядом в Южной Калифорнии, встречались только для работы. За 15 лет Чак и Ленни ни разу не поужинали вместе со своими женами. Но в работе они никогда не спорили по поводу того, кто что пишет и у кого что лучше получается.

Их партнерство было идеальным – классический пример того, когда один плюс один равно трем, но как-то раз между ними все разладилось из-за одного контракта. Подробности здесь совершенно не важны, но суть в том, что Чак решил, что Ленни плохо отразил его интересы в одном из контрактов, и разозлился.

Некогда прекрасные партнеры вдруг стали обмениваться грозными телефонными звонками и электронными письмами. Дальше больше, и гордый собой Ленни однажды даже показал мне, какие изощренные ругательные письма он посылал Чаку.

– Но ведь это ребячество! – сказал я.

– Но он же не прав, – возразил Ленни. – Я даже не собирался его обманывать.

– Я в этом ничуть не сомневаюсь, но оскорбления никогда не заставят его переменить свое мнение. Тут нужно что-то другое, иначе разрушится ваше прекрасное партнерство, – объяснил я.

На следующий день Ленни позвонил мне.

– Я все понял, – сказал он, – сколько я знаю Чака, он все время нарывается на скандалы. По крайней мере один скандал в день он себе позволяет и любит потом об этом рассказывать. Если кто-то в кино громко жует попкорн за его спиной, он обязательно возмутится. Если в ресторане метрдотель сажает его за плохой столик или если ему принесут остывшее блюдо, он всегда выскажется. Он из тех, кто заставит официанта унести непонравившееся вино. Он ругается с водопроводчиками и электриками из-за размера оплаты, а с нью-йоркскими таксистами – потому что они не выбрали наилучший маршрут. Он считает, что люди, которые ему не перезванивают сразу, его не уважают. По сути, все, что случается с Чаком, – это проверка того, уважают его или нет. Только так он смотрит на мир.

В тот же день Ленни позвонил Чаку и сказал, что пора заканчивать «эту перестрелку». Затем сделал глубокий вдох и выдал Чаку все, что думает о его характере.

«Я даже знаю, как назвать то, что тебе мешает, – сказал Ленни. – Ты – Серийный Обижалка. Тебе нравится обижаться».

На другом конце провода надолго замолчали, затем Чак громко, почти истерично расхохотался и ответил: «Подожди, я расскажу жене. Ей такие штучки нравятся. Ну ты меня и уел!»

Оказалось, достаточно было придумать нужное слово, чтобы ссора закончилась. Ленни не только разгадал характер Чака, но и нашел ему такое название, которое Чаку пришлось по душе. Теперь Чак подписывает все свои электронные письма словом «Обижалка».

Что в имени нашем? Больше, чем мы думаем.

Инструмент № 14: выдайте друзьям индульгенцию на всю жизнь

У меня есть друг по имени Филлип, который не раз выручал меня в самых серьезных ситуациях. Благодаря его рекомендациям у меня появились три самых любимых клиента. Они до сих пор остаются моими лучшими друзьями, и (я в этом не сомневаюсь) дружба с ними позволила мне встретить и других прекрасных людей. Филлипу я обязан многим. Если бы не он, у меня никогда не было бы таких знакомых. Именно поэтому Филлип входит в мой список из примерно 50 человек, которым я как минимум раз в год выражаю свою благодарность за то, что они сделали мою жизнь лучше.

Филлип – интересный парень. Он изыскан, творчески одарен, обаятелен, но немного необязателен, когда речь идет о выполнении незначительных обещаний. Его идеи настолько хороши, что иногда оборачиваются большими деньгами, делая его вполне успешным человеком. Но все хорошее вдруг перечеркивается какими-то мелочами, которыми он всегда умеет вызвать раздражение. За все годы он неприятно удивил меня несколько раз, отменив, например, в последний момент наши встречи. Это, конечно, настолько незначительные поводы, что они не могли поколебать наши отношения.

Потом Филлип всегда каялся и извинялся, а я всегда принимал его извинения с такими словами: «Филлип, когда я кладу на весы то хорошее, что ты для меня сделал, и то, чем обидел, то хорошего настолько больше, что я выдаю тебе индульгенцию на всю жизнь». Ему становится легче на душе, мне становится еще легче (потому что прощать всегда приятно), и мы остаемся друзьями.

Вы можете возразить, что своим прощением я поощряю такое поведение Филлипа. Но речь здесь идет совсем о другом. Для меня это дело перспективы. Когда я анализирую поведение Филлипа, то спрашиваю себя: «Мне лучше или хуже оттого, что у меня такой друг?» (Этот вопрос я называю «вопросом Рональда Рейгана», поскольку в 1980 г. тот победил в президентской гонке, спрашивая избирателей: «Вы сейчас лучше живете, чем жили четыре года назад?» В 1984 г. он снова стал президентом, задавая тот же вопрос.) Мой ответ всегда будет в пользу Филлипа, поскольку он сделал для меня столько хорошего и я ему так благодарен, что готов простить все. И в этом сила «вечной индульгенции».

Теперь позвольте мне спросить вас: скольким людям в своей жизни вы готовы были все простить? И еще один: как вы считаете, это число велико или мало?

Мне кажется, что большинство людей решит, что это число должно быть больше. Моя догадка основана на том, что очень часто люди мне рассказывали, как «из-за непростительного поведения» рушилась дружба. Мы все слышали такие истории. И у каждого это случалось в жизни. Не исключено, что и мы сами творим совершенно неприглядные вещи и теряем друзей.

Это достаточно частая драма современной жизни. Однажды я ужинал со своим другом Эдвардом, успешным консультантом по вопросам управления. Я вспомнил нашего общего знакомого, с которым Эдварду случалось сотрудничать. Эдвард прервал меня и, размахивая вилкой, как мечом, воскликнул: «Я о нем больше не вспоминаю. Он для меня умер!»

Такое заявление меня озадачило, и я настоял, чтобы Эдвард поведал мне эту историю в подробностях. Что нужно было совершить, чтобы рухнула долголетняя и обоюдовыгодная дружба? Эдвард нарушил свой зарок не говорить об этом человеке и стал рассказывать мне историю, которая, как я думал, закончится грязным и отвратительным предательством. Однако, как оказалось, был всего лишь нарушен телефонный этикет. Бывший друг не известил Эдварда о своей встрече с человеком, с которым они оба имели деловые отношения. Это не было преступно – просто неэтично. Возможно, это было сделано даже ненамеренно, просто один из недосмотров весьма занятого человека. Но Эдвард по какой-то причине увидел в этом непростительную подлость.

«И все? – подумал я. – Один не сделанный телефонный звонок?»

Я задумался. А что, если бы Эдвард вместо того, чтобы обратить внимание на увиденную им (и, возможно, неверно истолкованную) оплошность, задал себе вопрос Рональда Рейгана: «Лучше или хуже стала моя жизнь оттого, что в моей жизни появился этот человек?» Если этот вопрос прозвучит, то они помирятся. Ведь каждый из нас хочет, чтобы число друзей увеличивалось, а не уменьшалось.

Удивительно, но в наших семейных отношениях мы давно этим пользуемся. Каждый из нас хоть однажды слышал обидные замечания от сына, дочери, матери, отца, но мы прощали их потому, что кровные узы сильнее всяких обид. У членов нашей семьи тоже «вечная индульгенция».

То, что я рекомендую здесь, – это инструмент приятия. Если мы можем прощать своих близких, почему такое же приятие не распространить на людей, которые, что бы там ни говорилось, сделали нашу жизнь лучше? Нам для этого нужно лишь задать вопрос Рональда Рейгана и вслушаться в ответ.

Это не только упражнение в благодарности. Это то, что заставляет нас признаться, что своим успехом мы обязаны не только себе. Нам всегда кто-нибудь помогал. И в этом смысле «вечная индульгенция» выполняет две функции: она подтверждает, что не стоит терять друзей (даже когда они не правы), и напоминает о том, что в будущем мы не останемся один на один с бедой.

Для того чтобы моджо было высоким, составьте список всех, кто сделал вашу жизнь намного лучше. Дайте понять этим людям, что ваша жизнь хороша во многом благодаря им. Дайте им «вечную индульгенцию»! Кто знает, может быть, они тоже выдадут вам «вечную индульгенцию»?

Часть IV
Сближая внутреннее и внешнее

Глава 16
За пределами самопомощи

Не надо мудрить. Эта книга о том, как быть полезным себе. В предыдущих трех частях книги рассказывалось, как мы можем улучшить себя. Когда мы рассматривали такие аспекты, как идентичность, достижения, репутация и приятие, и то, как они влияют на моджо, основное внимание уделялось тому, как сделать вас более счастливым, более уверенным в себе и более привлекательным.

Осталось лишь сказать то, что до сих пор не упоминалось, но тем не менее может оказаться важнее, чем все сказанное: вас никто не заставляет делать все это в одиночку! Если вы хотите чего-то достичь, то ваши шансы увеличиваются, как только вы привлекаете к этому кого-нибудь еще.

Я знаю это по личному опыту. Вот уже несколько лет, стараясь достичь поставленной цели, я прибегаю к помощи своего друга Джима Мура. Каждый день независимо от того, где мы находимся, мы звоним друг другу, и Джим всегда задает мне несколько вопросов. Эти вопросы касаются очень важных моментов повседневной жизни и звучат примерно так:

«Ты сделал или сказал что-нибудь приятное Лайде (так зовут мою жену)?»

«Сколько ты весишь?»

«Сколько времени ты сегодня писал?»

Джим – признанный эксперт в подготовке лидеров, а этот ежедневный ритуал означает лишь, что он мой друг, искренне хочет мне помочь и я в любой день могу рассчитывать на его звонок.

Весь процесс достаточно прост. В конце каждого дня Джим задает мне 17 вопросов (количество вопросов меняется в зависимости от того, какая передо мной стоит цель: хочу ли я сбросить вес или избежать семейных ссор). На каждый его вопрос нужно отвечать «да» или «нет» или называть какую-нибудь цифру. Результаты я заношу в электронную таблицу, а в конце недели подвожу итоги, чтобы понять, как близко нахожусь от поставленной цели. (Я отвечаю Джиму такой же любезностью и задаю ему 17 вопросов, касающихся того, что для него имеет первостепенное значение.)

Результаты потрясающие! Через полтора года соблюдения такого ритуала Джим и я весили ровно столько, сколько хотели, больше занимались спортом, больше успевали сделать (и я не забывал чем-нибудь порадовать жену). Ради эксперимента мы целый год не задавали друг другу эти вопросы, чтобы посмотреть, что получится. Каждый вернулся к прежнему весу, а объем выполненной работы, как и предполагалось, уменьшился. Мы тут же обратились к своему ритуалу и снова поставили перед собой определенные цели. Я никогда не считал себя несчастным, но моя жизнь стала более счастливой и осмысленной, стоило мне вернуться к этому процессу.

(Чтобы ознакомиться с ежедневными вопросами, которые мы с Джимом задавали друг другу, а также с содержанием процесса, зайдите на сайт www.mojothebook.com.)

Урок понятен: не стоит полностью полагаться на самопомощь!

Кое-кто из нас практикует это интуитивно, когда, например, просит друга сходить с ним на занятия йогой или помочь подготовиться к марафону (настоящий спорт одиночек) – и друг соглашается. Нам нравится компания и поддержка, но при этом не меньшей мотивацией является и то, что мы несем ответственность, например, когда назначаем время очередной пробежки. Даже небольшое обязательство заставляет нас сконцентрироваться. Чем больше мы находимся вместе и чем ближе финишная прямая, тем теснее становится дружба. В определенное время мы достигаем «точки невозврата», после которой уже не хотим разочаровать друга или первым сдаться (возникает конкуренция, и это хорошо). В паре мы воспитываем в себе дисциплинированность, что очень трудно, когда работаешь в одиночку.

Принцип «две головы лучше» хорошо срабатывает, даже если ставятся исключительно личные цели (кто-то хочет бросить курить, похудеть или заняться спортом), когда от друга можно получить только моральную поддержку, а не «тренерские» советы.

Однако мы не сразу решаемся воспользоваться чьей-то помощью, когда начинаем совершенствоваться в своей профессиональной жизни. Если мы хотим повысить качество клиентской базы, продвинуться по службе или сделать быструю карьеру, то нам и в голову не придет делать это коллективно. В конце концов, это же наша цель, наши усилия, наш результат и наша награда, если у нас все свершится. Как можно свою ношу и славу делить с кем-нибудь еще?

Частично такое отношение определяется чувством самосохранения: если нам что-нибудь не удастся, то об этом никто не узнает. А раз так, то никто не станет и критиковать нас.

Однако главное препятствие – наше собственное «я». Именно по этой причине некоторые люди (чаще мужчины) не хотят обратиться за помощью к прохожим, если заблудились. Мы и мысли не допускаем, что кто-то может лучше знать, как именно нам следует измениться. Мы считаем, что любое наше достижение померкнет, если не станем добиваться его самостоятельно. Если кого-то и нужно будет благодарить, то пусть это буду я сам!

Помню, несколько лет назад мне случилось наблюдать за тем, как две хорошо знакомые дамы соревновались за место главного редактора в журнале. Требования были достаточно жесткие, и интервью закончилось тем, что обеим предложили представить свои идеи двух номеров журнала. Подбирать статьи и заголовки к двум номерам – это большая работа. Но меня больше всего заинтересовало, как по-разному эти дамы взялись за работу. Лайли была смелым, уверенным редактором, она желала чувствовать себя бриллиантом в любой оправе. Другими словами, у нее было здоровое чувство собственного достоинства, составлявшее часть ее профессионального таланта. Получив установки, Лайли попрощалась с мужем и детьми и отправилась на дачу к знакомым. Там она в одиночестве за три дня сверстала два номера журнала. Лайли досрочно сдала конкурсное задание, довольная тем, что это ее лучшая работа.

Соперницей Лайли была Сара. Если Лайли напоминала шустрого зайца, то Сара была черепахой-трудягой. Она тоже нисколько не сомневалась в своих творческих способностях, но при этом умело прятала собственное «я». Сара предпочла коллективное решение задачи сольной демонстрации своих способностей. Обратившись к десятку надежных друзей, Сара посоветовалась, какие темы лучше осветить в журнале, как лучше подать заголовки и кто мог бы лучше всех написать материал. Затем она составила список всех предложений и сделала то, что умела лучше всего, – отредактировала его. Сара убрала из списка то, с чем была не согласна, и оставила понравившиеся ей идеи.

Наблюдая за процессом, я не мог не задаться вопросом, какие достоинства есть у работы в одиночку и у коллективного творчества. Лайли все сделала сама: составила планы, упаковала их в коробочку, привязала к коробочке розовый бантик и вручила ее жюри, как подарок, ожидая получить золотую медаль. Сара видела перед собой приз другого рода, зная, что имеет значение только готовый продукт, а не его авторство. Ей удалось собрать больше полезных идей, и работу получила именно она^[25].

Я хочу, чтобы, желая создать или вернуть себе моджо, вы шли по пути, предложенному Сарой, а не Лайли. Не давайте собственному «я» становиться между вами и вашей целью. Рассматривайте любую проблему как выбор между: а) я могу это сделать сам и б) лучше сделать это совместно.

Если вы поймете, что о вас будут судить по результату, а не по тому, сколько рук над ним трудилось, то сумеете сделать правильный выбор.

Сначала вы!

«Когда мои дети вырастут, я хочу, чтобы они были…»

Тысячи родителей во всем мире должны были закончить эту фразу всего одним словом.

И в любой стране одно слово звучало значительно чаще, чем все остальные, вместе взятые.

И какое же это было слово?

Счастливы!

Вы хотите, чтобы ваши дети были счастливы? Вы хотите, чтобы ваши родители были счастливы? Вы хотите, чтобы ваши родственники были счастливы? Вы хотите, чтобы люди, которые с уважением относятся к вам на работе, были счастливы?

Но сначала – вы.

Вы должны быть счастливы.

Любящие вас люди хотят, чтобы вы были счастливы.

Вы хотите, чтобы у людей, которых вы любите и уважаете, было моджо?

Тогда покажите им свое моджо!

Есть хорошие люди, которым мы нравимся. Они уважают нас. Они хотят быть такими, как мы. Мы для них – образец поведения.

Какое послание получают наши близкие, когда видят, что вы несчастны, а ваша жизнь дома бессмысленна?

Общение с тобой не доставляет мне радости, и моя семейная жизнь для меня не много значит.

Какое послание получают уважаемые нами коллеги, когда мы сообщаем, что несчастны, а наша работа бессмысленна?

Жаль, что я сегодня здесь. Готов что угодно делать, только бы не оставаться с вами или в этой компании.

Теперь посмотрим, какое послание получают от нас дома и на работе, когда наше моджо высоко:

Жизнь для меня – настоящая радость, когда я с вами. Быть с вами – дома или на работе – для меня много значит. Для меня вы важны, и то, что я с вами делаю, тоже важно.

Есть ли у вас еще какие-нибудь слова, лучше этих, которые вы хотели бы сказать тем, кто вам доверяет, уважает и любит вас?

Я таких слов не знаю.

Создавая эту книгу, я ставил перед собой цель хоть немного помочь вам стать счастливее и жить осмысленной жизнью. И это поможет прекрасным людям вокруг вас найти свое счастье и смысл жизни.

Не делайте этого для себя.

Сделайте это для них!

Приложение I
Анкета для выявления моджо: измерение краткосрочного удовлетворения (счастье) и долгосрочной пользы (смысл)

(Если вы хотите заполнить анкету для выявления моджо в Интернете, посетите сайт www.mojothebook.com. Вы сможете посмотреть, как ваши ответы согласуются с ответами тысяч других респондентов, уже заполнивших анкету.) Для нашего исследования необходимо прежде всего определить, сколько времени вы проводите на работе и вне работы.

Мы хотим, чтобы вы проанализировали свое время в двух отношениях: краткосрочное удовлетворение (или счастье) и долгосрочная польза (или смысл).

Краткосрочное удовлетворение (счастье) можно определить как удовлетворение, получаемое от собственно деятельности. Например, вопросы типа «Делает ли меня эта деятельность счастливым?» или «Является ли сама деятельность наградой для меня?» помогают нам определить степень краткосрочного удовлетворения, которое мы получаем от любой деятельности.

Долгосрочную пользу (смысл) можно определить как положительный результат, получаемый от участия в такой деятельности. Вопросы типа «Стоят ли полученные результаты затраченных усилий?» или «Будет ли успешное завершение моей деятельности иметь долгосрочное положительное влияние на мою жизнь?» помогут нам измерить ожидания, связанные с потенциальной долгосрочной пользой от любой деятельности.

Рисунок на следующей странице показывает пять различных комбинаций краткосрочного удовлетворения и долгосрочной пользы, которые могут характеризовать наше отношение к любой деятельности как дома, так и на работе.

Мы хотим, чтобы вы прочли описание каждой потенциальной комбинации кратковременного удовлетворения и долгосрочной пользы, а затем ответили на несколько вопросов.

Стимулирующий образ жизни: этот термин относится к деятельности, которая набирает много очков в плане кратковременного удовлетворения и немного – в плане долгосрочной пользы. Примером стимулирующей деятельности является просмотр ситкомов. Это не приносит вреда, а для некоторых является веселым времяпрепровождением. Но при этом просмотр таких передач в долгосрочном плане ничего не дает. Сплетни с сослуживцами могут несколько разнообразить ваше пребывание в офисе, но в плане карьеры или бизнеса ничего не дадут. Жизнь, полностью прошедшая в стимулирующем режиме, может доставлять много краткосрочного удовольствия, но быть бесполезной для долгосрочных достижений.

Пожалуйста, перечислите несколько примеров деятельности, которую вы считаете стимулирующей (высокое краткосрочное удовлетворение, небольшая долгосрочная польза):

_________________

Какой процент вашего времени на работе уходит на стимулирующую деятельность?

_______________ (максимум = 100 %)

Какой процент вашего времени вне работы уходит на стимулирующую деятельность?

_______________ (максимум = 100 %)

Жертвование: этот термин относится к деятельности, которая низко оценивается в краткосрочной перспективе, но приносит большую пользу в долгосрочном плане. Крайность жертвенной жизни – это, например, работа, которую вы ненавидите, но считаете, что обязаны ее выполнять, потому что должны достичь какой-то более важной цели. Еще один пример – занятия, которые вам не нравятся, но необходимы для поддержания здоровья. В деловой сфере к жертвованию можно отнести задержки на работе для написания отчета (хотя вам хочется посмотреть какой-нибудь спортивный матч), который очень важен для вашей карьеры. Жизнь, полностью принесенная в жертву, – это жизнь мученика: масса достижений, но мало радости.

Пожалуйста, приведите несколько примеров деятельности, которые можно отнести к жертвованию (низкое краткосрочное удовлетворение, большая долгосрочная польза):

______________________

Какой процент вашего времени на работе уходит на жертвенную деятельность?

_____________ (максимум = 100 %)

Какой процент вашего времени вне работы уходит на жертвенную деятельность?

_____________ (максимум = 100 %)

Выживание: под этим термином мы подразумеваем деятельность, которая невысоко оценивается с точки зрения и краткосрочного удовлетворения, и долгосрочной пользы. Обычно такую деятельность мы воспринимаем как насущную необходимость. Когда мы попросили наших респондентов назвать деятельность, подпадающую под понятие «выживание» на работе и дома, то чаще всего называлась «рутинная работа». У каждого из нас есть «рутинная работа», которую мы должны выполнять и дома, и на предприятии. Чарльз Диккенс часто писал о бедных людях, чья жизнь почти полностью состояла из тяжелой работы с короткими минутами радости и без всякой надежды на успех. Такая жизнь почти вся проходит в режиме выживания, и она во всех отношениях тяжела.

Пожалуйста, приведите несколько примеров деятельности, которые можно отнести к выживанию (низкое краткосрочное удовлетворение, небольшая долгосрочная польза):

____________

Какой процент вашего времени на работе уходит на выживание?