Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие

Если несколько лет назад количество специальной литературы и ссылок в Интернете по теме управления риском было весьма ограниченно, то сейчас произошел значительный рост интереса к этой теме. Связано это с тем, что все экономические субъекты становятся глобальными игроками. Процессы глобализации привели к тому, что небольшая компания, имеющая завод где-нибудь на Урале, экспортирует свою продукцию в несколько стран, ведет расчеты с поставщиками в нескольких валютах, конкурирует с китайскими и европейскими производителями. Следовательно, приходится работать в условиях растущей неопределенности, учитывая массу случайных факторов.

Однако большинство статей и книг посвящены специальным методам оценки риска (часто имеющим весьма сложный математический аппарат) либо рассматривают только одну группу рисков – финансовые. Роднит все эти работы то, что риски рассматриваются как неизбежное зло.

Но так ли это?

Мы предлагаем отказаться от этого взгляда и использовать оценку рисков как инструмент управления, как возможность получения конкурентного преимущества и даже уничтожения конкурента. Глава 1 этой книги призвана убедить вас в этом.

В последние десятилетия появились стандарты в области управления рисками. Однако информация в них достаточно разрозненна. Можно констатировать, что до настоящего момента у специалистов в области управления не сложилась даже единая терминология. Слово «риск» употребляется очень часто менеджерами, политиками, журналистами. Но что такое «риск»? Построению причинно-следственной модели проявления риска и терминологии посвящены главы 1–7. Из них вы также узнаете:

? Что значит «управлять риском»?

? Как выявлять и формулировать риски?

? С чего начать при составлении реестра рисков?

? Как оценивать риски?

? Как связаны стратегия и риски?

А также получите конкретные рекомендации по методикам, проиллюстрированные примерами.

Главы 8—11 дают введение в метод тотального риск-менеджмента (Total Risk Management). В них вы найдете инструмент управления и пояснения, как его применить для управления процессом улучшения. Мы посмотрим:

? Какие очевидные нерешенные проблемы имеются в современных системах и методах управления.

? Как использовать оценку рисков в качестве инструмента решения этих проблем.

В книге нет ни одного гипотетического примера, все ситуации взяты из реальной практики. Хотя, конечно, не все проекты были завершены или протекали, как рекомендует излагаемая методика.

Главы 12–14 содержат рекомендации по развитию системы управления от стадии, когда управляющий может сказать «я неплохо вооружен против рисков», до момента, когда он скажет «хорошо, что существуют риски, охраняющие мой бизнес». Эти главы покажут, как с помощью оценки рисков вовлечь весь коллектив в непрерывное улучшение процессов предприятия или организации.

Ваш конкурент может купить такое же оборудование, информацию, технологию. Но он не может купить систему управления.

Именно система управления может являться вашим надежным долговременным конкурентным преимуществом!

Глава 1 Риски – неизбежное зло или инструмент управления?

1.1. Проблема измерения полезности управленческих решений

Полезность далеко не всех управленческих решений и технических новаций можно достоверно измерить в денежном выражении. Например, какую прибыль приносят мероприятия по охране труда? Как рассчитать доход от улучшения товарного вида упаковки продукции?

Много лет автор этой книги занимается проблемами автоматизации как в области технологии производства, так и в области информационных систем управления крупным предприятием. Эта книга основана на практическом опыте руководства различными работами и проектами, начиная от внедрения микропроцессорного контроллера, регулирующего подачу сырья по двум-трем параметрам, до проекта освоения мощных систем учета и планирования на уровне крупных компаний и холдингов.

До внедрения этих систем каждая организация сталкивается с тем, что одним из самых сложных вопросов является обоснование необходимости внедрения информационных систем и средств автоматизации. Системы стоят дорого, бюджеты на их внедрение сопоставимы с объемом валового продукта предприятий, однако самый важный аргумент при принятии решения часто вслух даже не произносится: «Потому что так делают все конкуренты». В крупных проектах автоматизации редко становятся известны достоверные данные о достижении целей, декларируемых в начале проекта, в денежном выражении . Обычно такая информация существует по проектам очень крупным и затратным, реализующим одну или несколько конкретных бизнес-функций . Например, внедрение межрегиональной сети продаж, платежей, заказов, отчетности. В этом случае удается просчитать улучшения по трем важнейшим параметрам деятельности: количество занятых на операции работников, снижение трудозатрат на операцию и иногда увеличение объема продаж.

К этому же классу можно отнести чисто технические проекты: замена одной линейки оборудования или программного обеспечения на новые версии. Здесь удается достоверно посчитать снижение затрат на обслуживание и поддержку, услуги по программированию и т. д.

Однако в случае комплексной автоматизации бизнес-процессов со сложной логикой полезность затеи предварительно оценить сложно, еще сложнее в денежном выражении доказать, что цель достигнута.

Как это происходит в жизни? Идея автоматизации некоего процесса или предприятия в целом возникает в умах менеджеров. Затем рассматриваются некие предложения систем и услуг. Но когда пытаемся оценить полезность затеи, наталкиваемся на то, что наши экономисты не могут этого сделать. Приглашаем носителя высшего знания – консультирующую компанию. У консультантов существует набор «полезностей», которые на завершающей презентации они демонстрируют через свои пышущие энтузиазмом проекторы. Например, при принятии решения о производственной системе это будет примерно следующее:

? снижение складских остатков (называется процент);

? сокращение времени выполнения заказов (называется количество дней);

? далее обычно идут менее измеримые вещи: «улучшение достоверности данных», «улучшение управляемости», измеряются опять же в процентах, как уменьшение морщин от крема.

Это заключение стоит больших денег и благодаря авторитету консультирующих компаний годится лишь для сообщения на совете директоров или для отчета перед собственниками. Доказательств достоверности обычно и не требуется опять же ввиду невероятно высокого авторитета консультирующей компании.

Еще одно наблюдение: при планировании внедрения системы управления производством и сбытом одного производителя на одном предприятии две группы консультантов выдали заключения по экономии, снижению и увеличению объема продаж, различающиеся на порядки! Они объяснили это «разницей применяемых методик расчетов». Но какая методика точнее? Ведь деньги предприятия – вещь вполне объективная для его собственников!

Поведение компаний при принятии решений по автоматизации в большинстве случаев напоминает поведение человека, выбирающего автомобиль, то есть играют роль три критерия: «это мне по деньгам», «это мне нравится» и «это подходит по уровню престижности». В конце проекта руководство контролирует достижение целей технического задания. К вопросу о достижении заявленных консультантами показателей по снижению остатков и уменьшению времени исполнения заказов возвращаются крайне редко.

Жизнь показывает, что предприятия, своевременно не принявшие решение об освоении информационных систем, утрачивают позиции на рынке. Причем в современной ситуации это не зависит от того, сделано ли достоверное обоснование внедрения или нет. Очевидно, польза от этого есть в любом случае, только традиционными методами достоверно оценить ее не представляется возможным. Не пытаясь оспорить в целом важность и значимость мероприятий по автоматизации для управляемости и, в конечном счете, успешности предприятия, тем не менее отметим, что существует целый класс проектов огромной стоимости, которые проводятся без настоящей оценки их эффективности в денежном выражении .

А как быть с оценкой полезности мероприятий в областях деятельности, где финансовая прибыль не является целью существования? Скажем, как оценить пользу от реорганизации структуры министерства? Изменения военной доктрины? Принятия вообще любого политического решения?

XX век помимо замечательных изобретений принес удивительные открытия в области методов производства и управления. Собственно, без этих открытий и изобретения никогда не дошли бы до массового потребителя (например, автомобиль без конвейерного метода сборки). Можно даже сказать, что методы производства и управления создали массового потребителя (авторучка или часы сто лет назад были дорогими вещами, доступными не каждому). Но за всеми этими методами стоит идея, что все можно исчислить и оценить . Сами по себе идеи конвейерной специализации операций, процессного подхода, бережливого производства и прочего, чем был так богат ушедший век, известны очень давно (о чем мы еще будем говорить в этой книге). Новым было то, что двадцатый век все пытался просчитать и оценить. Качество: что это? Эффективность: как измерить? Почему скорость процесса должна быть именно такой? Какие параметры инфляции желательны? Люди создавали модели всегда, это, собственно, и есть сущность человеческого мышления. Но в двадцатом веке они с огромной энергией и старанием пытались придумывать параметры и единицы измерения для своих моделей.

Эта книга – главным образом попытка ответить на фундаментальный вопрос: может ли вообще существовать единая система измерения (система отсчета) для оценки полезности (успешности, целесообразности) общественной человеческой деятельности и принимаемых человеком решений (в области производства, политики, вообще любой деятельности)?

Если такую систему можно предложить, то встанут следующие вопросы метода.

1. Как построить такую систему измерения для конкретного вида деятельности, конкретной компании, конкретного производственного процесса, проекта или изделия?

2. Как дать количественную оценку? Какие методики измерений можно использовать?

И, наконец, мы должны понять, как организовать действие этого механизма в условиях конкретной компании, государственной структуры или любого другого объединения людей, собравшихся вместе для достижения неких единых целей.

1.2. Проблема выбора направлений развития

Деятельность современной компании сложна и многогранна. В XIX веке в эпоху «дикого» (т. е. по-настоящему рыночного) капитализма сформировалась точка зрения, что единственная цель существования предприятия – это получение прибыли. Интересно, что этот взгляд активно продвигали марксисты. Позднее это мнение стало общепринятым, и в соответствии с ним в XX веке были сформированы наборы экономических показателей деятельности предприятия.

Такой односторонний взгляд привел к большим недоразумениям и великим бедствиям прошлого века, и в конце концов было признано, что и трудящиеся имеют свои цели и являются активной стороной. После того как к середине века в развитых странах было достигнуто некоторое равновесие в интересах труда и капитала, обнаружились огромные экологические опасности. Глобализация производства продукции, предложение большого числа идентичных по свойствам товаров привели к развитию борьбы за потребителя способами, которые требуют значительных затрат (реклама, упаковка, специфические методы доставки и обслуживания).

Помимо основной производственной и сбытовой деятельности предприятие вынуждено заниматься:

1) поддержанием инфраструктуры, ремонтами и техническим обслуживанием;

2) мероприятиями по снижению затрат;

3) программами оптимизации численности, повышения квалификации персонала;

4) программами в области качества.

Существуют программы, связанные с большими затратами, однако необходимые для удержания позиций на рынке и сулящие будущие прибыли:

1) проекты разработки и внедрения новых видов продукции;

2) программа технического перевооружения, исследовательская деятельность.

Помимо этого, предприятие ведет работы в областях, которые ложатся на себестоимость, хотя и не приносят добавленной стоимости:

1) мероприятия в области промышленной безопасности и охраны труда;

2) экологические программы;

3) общественные и социальные программы компании.

В каждом из этих мероприятий и проектов заняты люди, каждое из них требует затрат. Каждому специалисту его задачи кажутся приоритетными, к тому же он несет ответственность за свои проекты независимо от того, было ли обеспечение его мероприятий достаточным.

Все это весьма противоречивые задачи, иногда приводящие к возникновению взаимоисключающих проектов.

Достаточно большую путаницу вносит и растиражированная в тысячах учебников точка зрения, что процессы предприятия делятся на «основные» и «вспомогательные». «Основные» – это добавляющие стоимость продукта, «вспомогательные» – все остальные. Обычно тут же следует разъяснение, что «вспомогательные» на самом деле тоже очень важны. Вопрос, насколько важны, остается как бы на усмотрение руководителя. Однако в слове «вспомогательный» заложен смысл – «то, без чего в крайнем случае можно обойтись». В смысле денег и распределения бюджета крайний случай наступает довольно часто: нужно платить налоги, увеличиваются тарифы на перевозки, дорожают энергоносители и т. д. Соответственно «вспомогательные» процессы (а тем более программы на их модернизацию) финансируются часто по остаточному принципу.

Сама идея, что могут существовать процессы, добавляющие стоимость и не добавляющие, – одна из вредных идей ХХ века (наследие марксистского взгляда, что прибыль – единственная цель существования предприятия). Если радикально применить определение «основных» и «вспомогательных» процессов, то все процессы являются вспомогательными, кроме основной производственной цепочки!

...

ВАЖНО

Компания, отказавшаяся от модернизации «вспомогательных» процессов (развития системы управления, автоматизации, утилизации отходов и программ повышения квалификации), – это всегда компания-неудачник, которая просто-напросто не может свести концы с концами, загнивающая в канун прихода новых собственников.

Но, тем не менее, сколько же тратить на экологию? Сколько процентов от продукта предприятия должно идти на информационную инфраструктуру? Насколько важны программы подготовки персонала в сравнении с программой модернизации оборудования?

Например, широко распространена точка зрения (поддерживаемая известными изданиями и консалтинговыми компаниями), что «предприятие достаточно тратит на информационные технологии, если эти затраты составляют не менее 1 % от валового продукта компании». Почему не 1,5 или 2,07 %? Куда оно тратит эти средства, получается, тоже не имеет значения?

Вот еще примеры вопросов, ответы на которые приходится искать, но для вычисления которых не существует методик: сколько тратить на рекламу? Насколько целесообразно дополнительное медицинское страхование?

Еще в начале – середине ХХ века методик поиска ответов на эти вопросы не существовало. Эти вопросы почти полностью решались представлениями, предположениями и интуицией менеджеров, то есть абсолютно субъективно. Отдельные стороны деятельности регулировались государством (экологические нормативы, вопросы промышленной безопасности опасных объектов). Договоры с профсоюзами регулировали, например, вопросы улучшения условий труда.

То, что некоторая сторона деятельности предприятия зависит от таланта и компетентности менеджеров, – само по себе является большим риском. Согласно победившему в ХХ веке подходу все должно быть объективно измерено, исчислено и регламентировано.

С развитием процессного подхода, распространением идей бережливого производства и средств вычислительной техники делались попытки создать методики объективного формирования, учета и расчета потребности предприятия в изменениях, более того – оценки целей предприятия. К настоящему времени наиболее комплексная и распространенная система – это разновидности методики BSC (в русском переводе принято название «система сбалансированных показателей»). В основе методики лежит формирование системы показателей процессов, вытекающее из стратегических целей компании.

Известны удачные и неудачные примеры применения методики сбалансированных показателей. В отдельных случаях достигался ожидаемый собственниками и топ-менеджментом эффект, в других – явных положительных результатов не было, хотя отдельные цели проекта были достигнуты.

Почему? Ответ следующий: хотя сами показатели могут быть измерены и достигнуты, но определение важности отдельного показателя в общей системе – это опять же вопрос интуиции составителя.

Это означает, что существующие системы принятия решений страдают произвольностью .

1.3. Без риска нет прибыли

Существует один фундаментальный факт, который настолько очевиден, что даже не осознается: любая прибыль (любая польза, любой успех, любой результат) возникает в результате риска .

В то же время обычный взгляд на проблему риска таков: любая прибыль сопровождается риском . Звучит почти одинаково, однако именно исходя из этого риск рассматривается как неизбежное и абсолютное зло. Анализ и оценка риска, таким образом, служат только для устранения или снижения уровня риска. А идеальный способ ведения дел представляется таким, чтобы все риски были сведены к нулю. «Вот вам деньги, и обеспечьте постоянную гарантированную прибыль», – вот мечта инвестора. Возможно ли это?

Мир, в котором мы живем, устроен так, что всегда следует приложить некоторые усилия, вложения, чтобы получить результат. Инвестиции всегда предшествуют прибыли. Даже если человек решился на такое безопасное предприятие, как, например, посадка яблони перед окошком, мало ли что может этому помешать…

Хорошо известен также факт: чем выше уровень риска в данном сегменте рынка, тем выше норма прибыли.

Безошибочно действовать может лишь тот, кто знает будущее. Если я знаю котировки акций на день вперед, я всегда буду в плюсе от своих операций.

Представим, что момент извлечения прибыли и момент инвестиции – один и тот же момент. Очевидно, что прибыль всегда будет равна нулю. Любое следствие возникает в результате причины. Любой успех – это награда за усилия. Любая прибыль – результат инвестиции, т. е. всегда имеет место некоторый период времени, когда инвестиции уже сделаны, ресурсы потрачены, а прибыли или любого другого полезного результата еще нет.

Эти несложные рассуждения позволяют понять, что, поскольку существует временной интервал между инвестицией, или приложением каких-то усилий, или началом любой деятельности и результатом, всегда имеется вероятность проявления неких негативных факторов, меняющих результат, нарушающих планы, требующих дополнительных ресурсов и времени на их преодоление. Так устроен мир. А раз так устроен мир, то это не плохо и не хорошо – так есть. И если мы привыкли считать риски абсолютным злом, то, может быть, это просто проявление одностороннего взгляда?

Попробуем взглянуть на эту проблему по-другому. Попытаемся в самом факте неизбежности рисков найти положительные стороны.

...

ВАЖНО

Благодаря наличию рисков вы можете занять свое место под солнцем.

Многие значительные технические новации были сделаны в гараже, или парой энтузиастов, или студентом во время выполнения курсовой работы. Почему крупные компании, имеющие огромные исследовательские отделы, не сделали их раньше? Потому что крупные компании не могут рисковать. «Не могут» в данном случае означает «не могут себе позволить», «не имеют механизма управления рискованными проектами», «не поощряют риск». Системы принятия решений в крупных компаниях тяжеловесны, требуется значительное время на согласование любого вопроса. В крупной компании всегда сразу возникает вопрос «продадим ли мы это?».

Одинокому ученому-энтузиасту или группе друзей-программистов нечего терять, они могут заниматься чем угодно, часто даже не продумывая серьезно коммерческие перспективы своих проектов. Почти всегда маленькой компании удается развиться в секторе, где риски относительно высоки, и крупные компании просто не желают туда входить.

1.4. Риски охраняют ваш бизнес

Риски предприятия можно разделить на две большие категории. Одни влияют на изменение выручки от продаж, вторые способствуют повышению себестоимости продукции. Знание любого дела – это знание технологии плюс понимание рисков. Поэтому даже если вы заняты прибыльным, перспективным и интересным делом, не все вокруг стремятся немедленно купить такое же оборудование и заняться тем же самым. Потому что именно вы научились поддерживать себестоимость продукции на приемлемом уровне и обеспечивать определенные объемы продаж при выгодной для себя цене.

Оборудование купить легко, а вот знания о рисках, с которыми связано владение этим оборудованием, купить невозможно.

Наконец, самое главное – все участники рынка, вся ваша отрасль, любая сфера человеческих занятий подвержены рискам. Все ваши конкуренты испытывают на себе действие неблагоприятных факторов. Вот что говорит об этом один из крупнейших авторитетов в мире спортивной стрельбы, воспитатель чемпионов Билл Пуллэм:

«Одна из характерных черт стрелков-чемпионов заключается в том, что они не бывают потрясены, сделав плохой выстрел… Вам может показаться, что операторы стрельбища намеренно выводят вас из себя, может показаться, что ветер и дождь делают стрельбу невозможной, но вы должны держать себя в руках. Более того, вы должны смотреть на всякие неблагоприятные условия как на своих союзников – они могут вывести из себя других участников соревнования, и тогда вы их побьете. Неблагоприятные условия действуют на всех. Естественно, что неблагоприятные условия снизят ваши очки, но даже если ваш результат снизится, работайте внимательнее всех, и все потеряют больше очков, чем вы».

...

ВАЖНО

Трудности, проблемы, риски – это союзники того, кто умеет ими управлять.

Все успешные руководители в работе уделяют значительное место осознанию и оценке рисков, связанных с их деятельностью. Без этого таланта невозможно достичь ни крупного успеха для организаций, на которые они работают, ни устойчивого карьерного роста. Без постоянного анализа рисков можно провести успешный проект или получить определенную известность с новым видом продукта или технологией. Однако часто пионеры терпят коммерческие неудачи, и плодами их открытий пользуются другие, более осмотрительные.

Почему в таком серьезном деле, как управление компанией или государственным органом, мы должны полагаться на чьи-то личные таланты и предвидения? От успешности работы экономики и государства зависит здоровье, жизнь и счастье любого человека. Необходимо разработать формальные методы и процедуры оценки рисков, а с помощью рисков и их изменения во времени – критерии успешности деятельности организации и ее руководителей.

1.5. Что мы думаем об управлении рисками? Два заблуждения

Первое заблуждение. Мы думаем, что управлять рисками очень сложно. Мы полагаем, для этого нужна степень кандидата, а лучше доктора наук. В банке или крупной корпорации существуют гуру, говорящие на таинственном языке о «математическом ожидании» и «дисперсии», рассуждающие о «доверительных интервалах» и «функции распределения».

Однако «управлять» и «уметь измерить» – это совершенно разные вещи. Измерения вообще необходимы, поскольку они могут предоставить информацию для управления объектом. Не нужно быть специалистом по спидометрам, чтобы управлять автомобилем. В бизнесе совершенно бессмысленно тратить деньги на некие измерения и исследования, не приносящие очевидной просчитываемой пользы.

Хотя, конечно, необходимо иметь возможность измерять риски, и об этом еще пойдет речь.

Второе заблуждение. Мы думаем, что управление рисками – это новое слово в управлении. Действительно, интерес к этой теме в последнее время значительно вырос. Еще пять лет назад на русском языке было доступно всего несколько книг по риск-менеджменту. Сейчас их достаточно много. Количество ссылок в Интернете, которое находит поисковая система на эту тему, выросло просто неизмеримо.

Однако европейскому мышлению свойственна заносчивость первооткрывателей вещей, давно известных и широко применяемых с незапамятных времен.

Предлагаемый пример показывает успешное применение риск-менеджмента в глобальном проекте человеком, который вряд ли знал о функциях распределения случайных величин.

1.6. Получение конкурентного преимущества за счет учета рисков производительной деятельности ( пример )

Иосиф, сын Израиля, был, видимо, первым менеджером крупного хозяйственного объекта, которому удалось реализовать этот прием. Его записанная история дошла до нашего времени.

Книга Бытия, главы 37–50, рисует нам образ человека, обладающего выдающимися личными и предпринимательскими качествами. «И был Господь с Иосифом: он был успешен в делах…»

В возрасте 17 лет он был продан в рабство в Египет своими братьями, потому что отец «Израиль любил Иосифа более всех сыновей своих». Однако Иосиф не теряет присутствие духа ни в рабстве, ни в тюрьме. Иосиф нравится всем, с кем его сводит полная поворотов жизнь.

Он попадает в Египет около 1700 г. до н. э. Чтобы представить, каким предстал Египет перед юным кочевником, достаточно сказать, что к этому времени великим пирамидам уже более 1000 лет. Сотни лет назад построены солнечные храмы, стовратные Фивы, создана величайшая система орошения.

Первый этап карьеры Иосифа проходит в хозяйстве египтянина Потифара, начальника телохранителей фараона. Иосиф вызывает полное доверие Потифара и настолько успешно управляет хозяйством, что «Потифар поставил Иосифа над домом своим и все, что имел, отдал на руки его».

Затем по ложному обвинению он оказывается в темнице, где заключены узники царя. Но даже в тюрьме «Господь был с Иосифом и даровал ему благоволение в очах начальника темницы», «отдал начальник темницы в руки Иосифу всех узников, и во всем, что они делали, был он распорядителем». Несколько лет Иосиф проводит в тюрьме. В тюрьме он знакомится с находящимся в опале царедворцем фараона, главным виночерпием. Там же он получает известность как толкователь снов.

«По прошествии двух лет фараону снилось: вот он стоит у реки. И вышли из реки семь коров, хороших видом и тучных. После них вышли семь коров других, худых видом и тощих. И съели коровы худые семь коров хороших видом и тучных. И проснулся фараон». Заснул опять, и снилось ему «вот, на одном стебле поднялось семь колосьев тучных и хороших. После них выросло семь колосьев тощих и иссушенных восточным ветром. И съели колосья тощие колосья хорошие». И проснулся фараон, и понял, что это сон.

Придворные мудрецы не смогли объяснить значение снов смущенному фараону, однако придворный виночерпий (к тому времени возвращенный на должность) вспомнил, что в темнице с ним был «молодой Еврей, раб начальника телохранителей. И как он истолковал сны, так и сбылось».

Поспешно выведенного из темницы Иосифа остригли, и одели, и привели к фараону. «И сказал Иосиф фараону: наступает семь лет великого изобилия во всей земле Египетской. После них настанут семь лет голода; и забудется все то изобилие в земле Египетской, и истощит голод землю». После этого Иосиф предложил фараону первый дошедший до нас стратегический бизнес-план, построенный на использовании прогноза рисков.

? «И ныне да усмотрит фараон мужа разумного и мудрого и поставит его над землею Египетскою. Да повелит фараон поставить над землею надзирателей».

? «И повелит собирать в семь лет изобилия пятую часть с земли Египетской».

? «Пусть соберут в городах хлеб под ведение фараона и пусть берегут».

? «И будет эта пища в запас для земли на семь лет голода, дабы земля не погибла от голода».

Согласно канонам бизнес-планирования мы видим здесь описание требуемых ресурсов и организационной структуры, указание рынка, этапы проекта и порядок действий, конкретные цифры сроков и величины отчислений в стабилизационный фонд. Идея понравилась фараону, и, как это часто бывает в бизнесе, автору и было поручено воплощать ее в жизнь.

Иосифу исполнилось тридцать лет к моменту, когда поставил его фараон начальником над всей землей Египетской.

Семь лет земля приносила «из зерна по горсти». Семь лет Иосиф неутомимо руководил сбором хлеба в специально организованных в каждом городе хранилищах. «И скопил Иосиф хлеба весьма много, как песку морского, так что перестал и считать; ибо не стало счета». Честно говоря, верится с трудом, что такой талантливый и осмотрительный менеджер потерял контроль над складскими запасами. Скорее всего, уровень развития математики не позволял оперировать такими большими величинами («ибо не стало счета»). Но в распоряжении Иосифа были все научные ресурсы самого развитого государства того времени. Он мог, например, организовать новые системы измерения веса и объема, выйти из положения еще каким-то образом. Очевидно, что «перестал и считать» – это поэтическое преувеличение автора библейского текста.

Как бы то ни было, по прошествии семи лет Египет стал обладателем крупнейших запасов продовольствия Древнего мира.

Иосиф же был счастливо женат на дочери гелиопольского жреца, у него родилось два сына. Носил он виссонные одежды, перстень фараона и золотую цепь на шее. Ездил он «на второй из колесниц фараона и провозглашали перед ним: преклоняйтесь».

«Бог дал мне забыть все несчастия мои и весь дом отца моего», – сказал Иосиф, нарекая своего первенца.

И наступили семь лет голода. Голод охватил все страны Средиземноморья, по крайней мере ту его часть, которая считалась цивилизованным миром. «А во всей земле Египетской был хлеб». Иосиф наладил выгодную Египту международную торговлю продуктами. «И из всех стран приходили в Египет покупать хлеб у Иосифа, ибо голод усилился во всей земле».

Видимо, население Египта позже других стран почувствовало на себе последствия неурожаев, однако запасы более мелких хозяйств также истощались. «Когда и вся земля Египетская начала терпеть голод, то народ начал вопиять к фараону о хлебе… И отворил Иосиф житницы, и стал продавать хлеб Египтянам».

В возрасте около сорока лет, на второй год великого голода, происходит замечательное событие в его личной жизни – терпящий голод в Ханаанской земле род Иосифа посылает его братьев купить хлеб в Египте. Происходит воссоединение с семьей, его отец Израиль со всем потомством переезжает в Египет.

Тем временем голод усиливался. «Иосиф собрал все серебро, какое было в земле Египетской и Ханаанской, за хлеб, который покупали, и внес Иосиф серебро в дом фараонов». Какое-то время мелкие хозяйства держатся за счет того, что продают государству (в лице Иосифа) скот, затем мелкие хозяева вынуждены продавать землю, а затем и себя в рабство фараону. «И купил Иосиф всю землю Египетскую для фараона». Затем «сделал он народ рабами от одного конца Египта до другого».

Очень важно понимать, что первоначально Иосиф находился в тех же условиях, что и остальные хозяйствующие субъекты, среди которых, очевидно, были очень крупные (хозяйства родовой знати, хозяйства крупных свободных земледельцев и общин, храмовые хозяйства, цари соседних стран).

Земледелие в Египте всегда зависело от разливов Нила. Урожайные годы при высоких разливах реки сменялись неурожаями при низких, когда заливные «низкие» поля получали недостаточно воды и питательных веществ. Земледелие на искусственно орошаемых «высоких» полях было еще более рисковым и зависело от еще большего числа факторов. Ежегодная периодичность разливов Нила была хорошо известна египтянам, вели они и мониторинг уровня реки, позволявший делать прогноз урожая с большой точностью на один-два года.

Конечно, риск неурожая понимали все. Государственные закрома также не были изобретением Иосифа. Из государственных закромов выплачивалось натуральное жалованье государственным чиновникам, писцам, воинам. Рабы фараона также снабжались из этого источника.

Важнейшим фактором успеха проекта Иосифа стало то, что он получил точный долговременный прогноз риска длительного неурожая. (Самый достоверный, который только можно представить.) Предотвратить длительный неурожай как таковой невозможно, поэтому он предлагает управлять риском путем преодоления последствий .

Нужно отметить, что создавали свои запасы зерна и другие хозяйствующие субъекты. Два года египтяне продержались на своих запасах, это обычный срок периодов неурожая. Многие хозяева имели запасы серебра и других ценностей, полученные от продажи излишков в урожайные годы, которые они обменивали на продукты в периоды неурожая.

В этом смысле Иосиф тоже проявляет последовательность. Он не продает зерно в урожайные годы, он непрерывно собирает. Все серебро перейдет к нему в годы неурожая.

Итак, все серебро, все земли, весь народ и все зерно оказывается в руках фараона. После этого Иосиф делает завершающий гениальный шаг: он бесплатно раздает семена для посева, спасая народ Египта от продолжения голода, но установив обязательный налог в пятую часть урожая. Свободные граждане свободного мира в начале XXI века платят своим фараонам значительно больше.

Народ радуется и славит Иосифа: «Ты спас нам жизнь; да обретем милость в очах господина нашего, и да будем рабами фараону!»

Возникают два очевидных вопроса.

1. Порабощенным египтянам Иосиф устанавливает мягкий налог в пятую часть урожая. Но ведь и до этого он по решению фараона собирал пятую часть со всего населения Египта в резервный фонд? Что же изменилось в их положении?

2. Чему радуется народ? Тому, что попал в рабство?

На протяжении всех четырех тысяч лет своей истории Древний Египет не представлял монолитного государства. Огромную роль в его истории играли номы – территориально-племенные образования. Их было около 40. Рядовой египтянин ощущал себя прежде всего частью нома, а затем уже подданным фараона или гражданином Египта. Хотя Египет имел единый официальный письменный язык, разговорные языки номов различались довольно сильно (это различие сохранилось до времен греков и римлян). Имелось также отчетливое разделение страны на враждующие Юг (где Нил имеет одно русло) и Север (дельту Нила). Номархи Севера (царьки племен), живущие в труднодоступной заболоченной местности, постоянно пытались выйти из подчинения. Фараон вынужден держать в дельте Нила поселения воинов Юга. Большую роль в жизни Египта играли и свободные землевладельцы и общины земледельцев. Земледелие было весьма уважаемым высокотехнологичным занятием. Доверяли обработку земли обычно квалифицированным свободным работникам, рабов использовали на тяжелых строительных работах и поддержке ирригационной системы. Огромную роль в общественной жизни играли жрецы, а их хозяйства – в экономике страны. Пестроту этой картины дополняет большое количество богов и религиозных культов.

Примерно с 1800 г. до н. э. происходит ослабление власти фараонов 13-й династии. При ослаблении центральной власти немедленно начинает усиливаться родовая аристократия номов вплоть до выхода из подчинения центральной власти.

Вот что сообщают многочисленные египетские папирусы того времени: «Бедные ненавидят богатых, богатые презирают бедных»; «Воины считают, что им мало платят». Около 1750 г. до н. э. начинается гражданская война, в которой все эти группы преследуют самые разные цели. Следует длительная смута, уничтожающая институты гражданского общества. «Дела в суде не рассматриваются». Приходит в упадок единая система орошения. Во время смуты уничтожается земельный кадастр, собственность отбирается у владельцев. Дороги становятся непроходимыми из-за бандитов, торговля умирает.

Все это заканчивается тем, что около 1710 г. до н. э. ослабевший Египет завоевывают пришедшие из Азии племена гиксосов. Гиксосы быстро перенимают обычаи и ритуалы покоренной страны, стоящей неизмеримо выше завоевателей в культурном отношении. В момент появления Иосифа в Египте им правит один из фараонов-гиксосов. Но гиксосы немногочисленны, хотя хорошо организованы и воинственны. С завоеванным народом у них есть трения и в религиозном плане.

Правление гиксосов первоначально опирается исключительно на военную силу. Именно в этот момент перед фараоном предстает Иосиф. Фараон-гиксос легко вручает пост первого министра пришельцу из Азии. Видимо, в то время двор фараона состоит в основном из военачальников. Героям нет охоты заниматься хозяйством, они с удовольствием передают это талантливому и умному Иосифу. Это, кстати, позволяет понять, почему за долгие годы не было серьезного заговора или интриг против Иосифа (по крайней мере, в Книге об этом ничего не сказано).

Иосиф, подчинив народ исключительно силой экономического принуждения, примиряет страну, не ведавшую покоя уже два поколения.

Итак, результаты.

1. Иосиф спасает целый народ и отчасти соседние страны от голода.

2. Он делает фараона-иноземца легитимным.

3. Он не ухудшает реального экономического положения производителей, он подчиняет их, проведя через процедуру банкротства.

4. Он восстанавливает гражданское общество и единство Египта, разрушенное с падением 13-й династии.

Каким в дальнейшем авторитетом и уважением пользуется Иосиф, говорит тот факт, что когда «пошел Иосиф хоронить отца своего (на Иордан в землю Ханаанскую – это сотни километров от Нила), пошли с ним все слуги фараона, старейшины дома его и все старейшины земли Египетской».

Сам Иосиф считал главным делом своей жизни спасение народа от голода. После похорон отца он говорит братьям: «Вот вы умышляли против меня зло; но Бог обратил это в добро, чтобы сохранить жизнь великому числу людей». Иосиф умер в возрасте ста десяти лет, окруженный многочисленным потомством. Похоронен он был по египетскому обряду – «набальзамирован и положен в ковчег».

Этот удивительный человек добился всего своим предпринимательским талантом. Сам фараон Египта, самый влиятельный человек Древнего мира, сказал: «Только престолом я буду больше тебя».

В рассказе об Иосифе нет сцен, когда он кого-нибудь убивает или посылает на смерть. Он вообще не воевал, возможно, не брал в руки оружия. Он подчинил целую страну, и после этого его славил народ! Он всем нравился: женщинам потому, что «красив станом и красив лицом», мужчинам – потому, что «нет столь разумного и мудрого». Его проект длится пятнадцать лет, и нет никаких свидетельств об интригах против него при дворе фараона. Ни к кому Иосиф не питает зла, никому не пытается отомстить. Похоже, у него был талант не вызывать зависти и подозрений. Иосиф – это солнечный свет на библейских страницах, полных гнусных убийств и предательств, где враждующие кланы уничтожают друг друга вместе со всем потомством, где геноцид – это естественный способ ведения дел.

Иосиф любит достаток, семью, успех, носит виссонные одежды, ездит на золотой колеснице – и у него все в порядке. Его Бог ведет и подсказывает, а не карает и уничтожает; это луч света, а не меч огненный. Он покоряет без выстрела, а те, кого он не покорил, ждут этого с нетерпением, чтобы жить счастливо и богато.

В истории есть многочисленные примеры, когда при прямом столкновении одна из сторон побеждает, потому что лучше понимает риски, более дальновидно расходует ресурсы и избегает прямых столкновений или минимизирует их. Однако большинство их связано с применением военной силы или военными событиями. Например, возвышение Соединенных Штатов в результате мировых войн или борьба Англии за мировое господство в XIX веке.

Имеются примеры культур и цивилизаций (например, Древний Китай), которые возводили оценку рисков и осмотрительность просто в ранг государственного метода управления.

Для эффективного управления рисками и использования оценок рисков для решения управленческих задач не нужно быть выпускником математического факультета. Нужно иметь здравый смысл и желание добиться хороших результатов. Ну и, в конце концов, теория вероятности не такой уж сложный раздел математики.

Глава 2 Что такое риск? Терминология

Тем, что может влиять на нашу жизнь и деятельность, очень хочется управлять.

Управлять чем-либо можно, только построив модель объекта управления. Построение модели невозможно без определения ключевых понятий предметной области и предварительной классификации. Нужно разобраться: чем мы управляем, какими средствами мы можем воздействовать. Нужна некоторая модель внутренней структуры объекта управления, опирающаяся на существующие стандарты и практику.

2.1. Определение риска

Толковый словарь определяет слово «риск» как возможность потери, неудачи. В разных областях человеческой деятельности слово «риск» применяется достаточно широко, но означает различные понятия. Например, в оценке инвестиций это означает вероятность достижения желаемого уровня прибыли. В технологии это может быть процент выхода несоответствующей условиям продукции.

В целом под словом «риск» в различных областях человеческой деятельности понимается возможность наступления некоторых нежелательных событий .

...

ВАЖНО

В понятии «риск» сочетаются две стороны:

? некоторая случайность проявления, т. е. наступления негативных событий;

? величина ущерба, также заранее часто неизвестная.

Государственный стандарт ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» определяет риск следующим образом.

...

«3.1.1. Риск: сочетание вероятности события и его последствий».

Далее в примечаниях к определению ГОСТ уточняет:

1. «Термин „риск“ обычно используют только тогда, когда существует возможность негативных последствий.

2. В некоторых ситуациях риск обусловлен возможностью отклонения от ожидаемого результата или события».

В рамках нашей методики мы будем использовать определение риска, соответствующее стандарту и общечеловеческим представлениям об этом понятии.

РИСК – это возможность возникновения событий, негативно влияющих на деятельность предприятия или технической системы, определяемая вероятностью и последствиями.

...

ВАЖНО

Риск – это не само событие. Риск – это возможность.

Например, существует риск «не обнаружить на складе имеющуюся там готовую продукцию». Это возможность. Само событие возникнет в момент отгрузки некоего конкретного заказа и нанесет некоторый конкретный ущерб предприятию и, что не менее важно, его клиенту.

Возможен вариант: существует риск отказа реле в некоем модуле системы. Однако система может проработать весь срок службы без появления события отказа.

2.2. Источники риска

Понятно, что наличие рисков – это свойство, внутренне присущее любой технической системе, бизнес-процессу или проекту. Очевидно, что все они являются источниками риска. ГОСТ Р 51897-2002 определяет:

...

« 3.1.5. Источник : объект или деятельность с потенциальными последствиями».

Итак, прослеживается следующая причинно-следственная связь (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Связь источника и риска

Существование источника (процесса, проекта, технической системы) неизбежно приводит к существованию связанных с ним рисков. Для изображения источников используем известную модель (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Модель источников риска

Источник – это некий «черный ящик», имеющий вход и выход. Для достижения своих целей источник использует некоторые ресурсы (например, процесс производства использует персонал, материалы, инструмент). Также источник испытывает на себе управляющее воздействие (например, бизнес-процесс управляется нормативной документацией, инструкциями по эксплуатации оборудования).

С помощью этой модели одинаково успешно можно изобразить и процесс, и техническую систему, и проект. Выходом процесса являются результаты, укладывающиеся в нормы, и требования к процессу. Выходом проекта является достижение целей задания на проект. Наконец, выходом технической системы является обеспечение функций, описанных в технических параметрах.

Только у идеального процесса или системы выход источника всегда соответствует требованиям к нему. Внутри любого источника в нашей реальной жизни действуют факторы, приводящие с некоторой частотой к возникновению событий, которые выводят результат за рамки, предусмотренные требованиями.

2.3. События

ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» определяет событие следующим образом:

...

«3.1.4. Событие: возникновение специфического набора обстоятельств, при которых происходит явление».

Примечания.

1. Событие может быть определенным и неопределенным.

2. Событие может быть единичным или многократным.

3. Вероятность, связанная с событием, может быть оценена для данного интервала времени.

Ряд стандартов использует более конкретный термин «отказ». В дальнейшем будут применяться оба термина.

Дополним причинно-следственную диаграмму.

Рис. 2.3. Связь источника риска и события

Примеры событий/отказов.

Техническая система : отказ двигателя, разрушение детали, нарушение изоляции.

Бизнес-процесс : ошибка в реквизитах в платежном документе, использование непредусмотренного реактива, отгрузка незаказанной продукции.

Проект : неправильная формулировка требований к промежуточному этапу, возникновение дефицита финансирования этапа.

Соответственно риски, порождающие данные события, – это возможность отказа детали, возможность разрушения корпуса, возможность ошибки управления процессом и т. д.

С точки зрения событий риск – это возможность проявления внутренне присущих источнику факторов, приводящих к случайному появлению событий/отказов.

2.4. Последствия рисков

Перейдем к обсуждению исключительно важного вопроса: с чем имеет дело потребитель процесса или пользователь технической системы?

Рассмотрим пример отказа датчика температуры двигателя автомобиля.

Датчик температуры двигателя является источником риска нарушения контакта электрической цепи, являющейся сигнальной для контроллера управления двигателем. Хаотическое изменение сопротивления в этой цепи будет приводить к тому, что контроллер попытается менять режим двигателя таким образом, чтобы компенсировать управляющий сигнал. Водитель, очевидно, воспримет происходящее как рывки автомобиля.

Потребитель, если он не инженер-конструктор двигателей, сформулирует свою претензию именно таким образом. Понятно, что потребитель вообще не обязан знать о наличии какого-то датчика.

Можно описать это еще одной причинно-следственной диаграммой (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Последовательность риска и событий с точки зрения потребителя

С точки зрения потребителя нет никакой разницы, происходят рывки в результате отказа датчика температуры или другого датчика или из-за неисправности вообще другого узла. Последствие определено ГОСТ Р 51897-2002 совсем просто.

...

«Последствие: результат события».

Итак, в окончательном варианте причинно-следственная модель проявления риска выглядит следующим образом.

Рис. 2.5. Связь источника риска, события и последствия

Обычно после регистрации последствия производитель или поставщик сервиса должен принять некие ответные меры. В случае процесса, возможно, нужно будет произвести дополнительные действия, направленные на устранение или минимизацию негативных последствий для потребителя и самого поставщика. В случае технической системы, возможно, будет необходима работа защитного устройства, потребляющего некие ресурсы или имеющего ограниченное число срабатываний. Для подобных защитных мер и процессов будем применять термин ветка последствия .

...

ВАЖНО

Ветки последствий потребляют ресурсы, но сами не создают никакой прибавочной стоимости (не имеют полезных свойств, требуют установки дополнительных систем и деталей в технических системах). Помимо этого, ветки последствий сами служат источником дополнительных затрат в случае бизнес-процесса. Значительное число аварий технических объектов также происходит в результате работы защитных систем либо их непредусмотренного влияния на основную систему (пример: Чернобыльская авария).

Изучение и регламентирование веток последствия – это важнейшая часть менеджмента риска.

В таблице 2.4 более конкретно сформулированы понятия выхода, последствия, события, риска и источника для технической системы, процесса и проекта.

Таблица 2.4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В ПРИМЕНЕНИИ К ТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ, ПРОЦЕССУ И ПРОЕКТУ

Глава 3 Анализ рисков деятельности

Знания организации о рисках, с которыми она сталкивается, можно формально свести в несколько перечней.

? Перечень последствий, с которыми сталкиваются потребители. Источник этих знаний – претензии потребителей и предположения, которые можно сделать по опыту аналогичной деятельности или эксплуатации подобных технических систем.

? Перечень событий, приводящих к данным последствиям. Источник знаний – опыт персонала, непосредственно занятого на участках, где могут происходить события, либо конструкторы и ремонтники проблемных технических узлов.

? Перечень рисков. Ответственность за его формирование лежит на риск-менеджере.

? Перечень источников риска или хотя бы классификатор областей, где они возникают.

Как составить эти перечни? Какие правила по их составлению можно сформировать? Вообще, с чего начать?

3.1. Составление перечня глобальных рисков. Декомпозиция рисков от уровня предприятия до уровня подразделения

На подготовительном этапе составления реестра рисков целесообразно провести анализ проблем по методу декомпозиции рисков от формулировки на уровне предприятия до уровня отдельных служб и подразделений. Эта работа очень важна по следующим причинам.

1. Позволяет увидеть взаимозависимость между рисками, волнующими топ-менеджмент компании, и рисками, возникающими в работе рядовых сотрудников.

2. Позволяет подготовить базовый реестр рисков, наиболее пригодный для дальнейшей проработки (т. к. он увязан с основными целями и ценностями компании).

Начиная такой анализ, нужно исходить из стратегических целей, из миссии компании. Неправильная оценка глобальных рисков приводит к ошибкам при принятии управленческих решений любого уровня .

Вопрос о правильной оценке глобальных рисков, рисков, которым подвержена миссия и само существование любой человеческой организации, – это вопрос, неразрывно связанный с существованием правильной стратегии.

Если нет правильной стратегии, то будут неправильно оценены глобальные риски. Верно и обратное: без осознания реальных рисков, которым подвержена деятельность, невозможно сформулировать правильную стратегию.

3.2. Что такое правильная стратегия?

В миссии одной из уважаемых компаний довелось прочитать: «Стать первым производителем в отрасли». Рискованно так формулировать цели. Возможно, стать первым – это желание, без которого невозможно никакое серьезное достижение. Возможно, для достижения этой цели имеются объективные данные. Однако это всего лишь желание. Разумеется, акционеры будут приветствовать это стремление. В то же время при такой формулировке цели вы рискуете гнаться за призраком, пытаться достичь чего-то неизмеримого. Во-первых, «первый в отрасли» – что это? По капитализации, объему продаж, прибыли, качеству продукции? Цель «повысить объем производства на 500 %», возможно, нереальна, но хотя бы измерима. Во-вторых, на стремление стать «первым в отрасли» влияют факторы, которые от вас совершенно не зависят.

Итак, стратегия строится на желаниях и устремлениях, однако не есть сами желания и устремления. Стратегия – это реальные и измеримые цели, предполагающие наличие средств их достижения. Предположим, мы знаем, чего хотим, и сформулировали эти желания в виде нескольких целей. Как оценить, реальны ли цели, достаточны ли средства?

...

ВАЖНО

Никакого надежного инструмента, кроме оценки глобальных рисков, для проверки правильности стратегических целей не существует. Понимание рисков – это то же самое, что понимание ситуации.

3.3. Самое главное: идентификация рисков высшего уровня управления ( пример )

Для иллюстрации этих идей обратимся к столкновению двух людей, чьи взгляды формировались под действием одних и тех же событий, но которые пришли к совершенно разной оценке ситуации.

Черчилль, Уинстон Леонард Спенсер (1874–1965), общественный, политический деятель Великобритании, занимал различные военные и государственные посты начиная с 1911 года, в течение всей Второй мировой войны занимал пост премьер-министра, первого лорда казначейства и министра обороны Великобритании. Лауреат Нобелевской премии по литературе.

Вот что об истории формирования взглядов своего противника, Адольфа Гитлера, писал Черчилль в книге «Вторая мировая война» [1] (далее все цитаты оттуда):

«В октябре 1918 года, во время английской газовой атаки под Комином, один немецкий ефрейтор от хлора на время потерял зрение. Пока он лежал в госпитале в Померании, на Германию обрушилось поражение и революция. Сын незаметного австрийского таможенного чиновника, он в юности лелеял мечту стать великим художником. После неудачных попыток поступить в академию художеств в Вене он жил в бедности сначала в австрийской столице, затем в Мюнхене… Он проникся непомерно сильным чувством верности своей расе, пылким и мистическим преклонением перед Германией и германским народом. Когда началась война, он со страстной готовностью схватился за оружие и прослужил четыре года на Западном фронте. Таково было начало карьеры Адольфа Гитлера.

Когда зимой 1918 года, беспомощный, лишенный зрения, он лежал в госпитале, его личные неудачи представлялись ему частью катастрофы, обрушившейся на весь германский народ… В Вене он вращался среди членов крайних германских националистических групп. От них-то он и услышал о зловредных действиях другой расы, врагов и эксплуататоров нордического мира – евреев.

Внезапно все стало совершенно ясно. Германии нанесли удар в спину, и теперь ее терзали евреи, спекулянты и интриганы, скрывавшиеся в тылу, ненавистные большевики, организаторы международного заговора еврейских интеллигентов».

16 сентября 1919 года Гитлер вступил в германскую рабочую партию, а вскоре после этого взял на себя руководство партийной пропагандой. В апреле 1924 года он попал на тринадцать месяцев в тюрьму за попытку насильственного захвата власти в Баварии.

«За эти месяцы он успел в общих чертах закончить „Майн Кампф“ – трактат, излагавший его политическую философию. Это был новый Коран веры и войны – напыщенный, многословный, бесформенный, но наполненный важными откровениями.

Главный тезис, лежащий в основе «Майн Кампф», очень прост: человек есть воинственное животное. Всякий живой организм, прекращающий борьбу за существование, обречен на уничтожение. Страна или раса, перестающие бороться, точно так же обречены на гибель. Боеспособность расы зависит от ее чистоты. Отсюда необходимость очищения ее от чуждых, загрязняющих элементов. Еврейская раса ввиду ее повсеместного распространения по необходимости является пацифистской и интернациональной. Пацифизм же – это страшнейший из грехов, ибо он означает отказ расы от борьбы за существование. Первый долг всякого государства состоит в том, чтобы привить массам националистические чувства… Раса должна бороться: если она бездействует, она покрывается ржавчиной и погибает. Если бы германская раса была своевременно объединена, она уже теперь была бы повелительницей всего земного шара».

Победители в Первой мировой войне были потрясены не меньше побежденных. Примерно в это же время (в 1928 году) Уинстон Черчилль в книге «Последствия» пишет следующие строки:

«Война начала вступать в свои права потенциального истребителя рода человеческого лишь на заре двадцатого столетия христианской эры. Объединение человечества в крупные государства и империи и пробуждение у народов коллективного самосознания позволили планировать и осуществлять кровопролитие в таких масштабах и с таким упорством, о которых раньше не имели даже представления… Надежные финансы, возможности, предоставляемые всемирным кредитом и торговлей, накопление крупных резервов капитала – все это позволяло на длительные периоды переключать энергию целых народов на дело разрушения… Печать явилась средством объединения и взаимного возбуждения… Наконец, наука раскрыла свои сокровища и тайны и вложила в их руки средства почти предельного совершенства…

Все население так или иначе принимало участие в войне, и все в равной мере стали объектом нападения. В небе открылись пути, по которым смерть и ужас могли обрушиваться далеко за линиями фронта на женщин, детей, стариков и больных, – на тех, кого в прошлых войнах щадили по необходимости. Великолепная организация железных дорог, пароходного сообщения и автомобильного транспорта позволяла доставлять в нужные пункты и постоянно использовать в деле десятки миллионов людей. Медицинский уход и хирургия, достигшие блестящего развития, снова и снова возвращали людей в строй для участия в бойне.

Человечество никогда ранее не находилось в подобном положении. Не достигнув заметных успехов в моральном совершенствовании и не обретя более мудрого руководства, оно впервые получило в руки орудия, могущие послужить ему верным средством самоистребления».

Все это было опубликовано 1 января 1929 года. Что из этого устарело к началу XXI века?

Перечень глобальных рисков согласно Черчиллю

1. Следующая война может стать еще более разрушительной и представляет угрозу существованию европейской цивилизации.

2. Германия, возможно, станет источником новой войны.

3. Усиление Германии, возможно, будет происходить гораздо быстрее усиления Франции и Великобритании.

4. Германия ввиду национальных особенностей имеет шанс завоевать Европу.

Перечень рисков согласно Гитлеру

1. Цивилизации угрожает мировое еврейство и коммунизм, являющийся его продуктом.

2. Арийская раса может погибнуть, если не будет вести постоянную борьбу с неполноценными расами.

3. Арийская раса потеряет силу, если потеряет чистоту.

...

ВАЖНО

По большому счету Гитлер не пересматривал эти предпосылки до момента крушения Третьего рейха в отличие от Черчилля, который переоценивал риски по мере изменения ситуации.

В течение тридцатых годов Германия целенаправленно готовится к войне. Разоруженная согласно Версальскому договору, Германия последовательно создает авиацию, танковые войска, возрождает военный флот. Организационные структуры создаются под видом всевозможных учреждений гражданского назначения (гражданской и сельскохозяйственной авиации, полицейских частей и спортивных организаций). Например, германский генеральный штаб в двадцатые годы действует под вывеской департаментов «реконструкции, науки и культуры». Во всей этой гигантской скрытой работе участвуют одновременно сотни тысяч людей. Посещавший в это время Германию Хемингуэй отмечает «религиозное» стремление немцев к реваншу.

Великобритания и Франция постепенно отстают в вооружениях. Отчасти потому, что не видят растущей угрозы, отчасти потому, что уверены в огромном превосходстве своих вооруженных сил. «Таким образом, в то время как победители полагались на массы устаревшего оружия, в Германии год за годом создавался огромный промышленный потенциал для производства новых видов вооружений».

В течение 1935–1939 годов Гитлер одерживает ряд блестящих тактических побед. Он захватывает Австрию, затем Чехословакию. Все это путем одной лишь демонстрации силы и дипломатических маневров.

Наконец, 1 сентября 1939 года Германия напала на Польшу, имея значительное преимущество в военной силе. Франция и Великобритания объявляют войну Германии. Этим дело и кончается, никаких военных действий против Германии они не предпринимают, за исключением конвоирования судов, т. к. немецкие подводные лодки немедленно начали топить суда союзников в Атлантике и Средиземном море. Поляки героически сопротивляются, однако к 28 сентября последний очаг сопротивления, крепость Модлин, захвачен немцами.

Это была великолепная тактическая победа Гитлера. «Мы видели великолепный образец современного блицкрига: тесное взаимодействие на поле боя армии и авиации; усиленная бомбардировка коммуникаций и городов; вооружение активной „пятой колонны“; широкое использование шпионов и парашютистов; а главное – непреодолимый натиск огромных масс танков».

Однако Черчилль заметил в этой победе и ослабление общей позиции Германии. В меморандуме для военного кабинета 25 сентября 1939 года он пишет: «Сейчас русские граничат с Германией, и последняя совершенно лишена возможности обнажить Восточный фронт. Для наблюдения за ним придется оставить крупную Германскую армию. Поэтому Восточный фронт потенциально существует».

В начале апреля 1940 года Германия захватывает Данию и Норвегию, несмотря на активное сопротивление норвежцев и мощную поддержку английского флота и авиации.

Последовали не достигшие целей высадки английских и французских экспедиционных сил в попытках отбить порты Северной Норвегии. Вторжением в Норвегию Гитлер обезопасил бассейн Балтийского моря и проходы к Атлантическому и Ледовитому океанам. Однако в лице норвежского народа он получил непримиримого врага, а также необходимость держать оккупационную администрацию и войска в арктической стране протяженностью почти в тысячу миль.

«Было очевидно, что Великобританию опередили, застигли врасплох, перехитрили», – пишет об этом Черчилль. Но «из всех этих катастроф и замешательства вытекал один важный факт, потенциально затрагивающий весь дальнейший ход войны. В отчаянной схватке с английским военно-морским флотом немцы уничтожили собственный флот, который был им нужен для предстоящих решающих столкновений… Хотя многие из поврежденных кораблей можно было отремонтировать, германский военно-морской флот уже не был фактором в решении важнейшей задачи – задачи вторжения в Англию».

В ночь на 10 мая 1940 года, которая началась массовыми воздушными налетами на аэродромы, коммуникации, штабы и склады, все германские силы рванулись вперед на Францию через границы Бельгии, Голландии и Люксембурга.

На этот раз соотношение сил выглядело совсем по-другому, нежели в Польше. Немцам противостояли объединенные вооруженные силы Франции и Англии, а также небольшие, но хорошо вооруженные и организованные армии Бельгии и Голландии. По количеству штыков силы были примерно равны. 136 германских дивизий против 135 дивизий стран, подвергшихся нападению (94 французские, 9 английских, 22 бельгийские и 10 голландских). Немцы располагали 3 тысячами танков против 2 тысяч 300 французских. Авиация стран, подвергшихся нападению, по численному составу превосходила немецкую, на море союзники имели полное превосходство. Качество различных типов вооружений на этом этапе было довольно пестрым, от полностью устаревших образцов Первой мировой войны до новейших самолетов «Мессершмитт» у немцев и «Спитфайр» у англичан, служивших основой их истребительной авиации на протяжении следующих пяти лет войны.

Генералы и политические деятели стран, проигравшие войну, всегда склонны объяснять поражения подавляющим преимуществом вооружений противника. Но более непредвзятые исследования показывают, что единственным настоящим превосходством германской армии над противниками были превосходный боевой дух, превосходная организация и превосходное командование. Никаким превосходством танка «А» над танком «Б» или отсутствием какого-то типа самолетов невозможно объяснить, почему в результате столкновения таких огромных масс войск на театре, охватывающем несколько стран, всего за несколько дней все было решено.

«Примерно в половине восьмого утра 15 мая меня разбудили, сообщив о том, что Рейно (премьер-министр Франции) вызывает меня к телефону. Аппарат был у моей постели. Рейно говорил по-английски и был явно подавлен. „Мы потерпели поражение“. И так как я не сразу ответил, он повторил снова: „Нас разбили; мы проиграли сражение“.

Сопротивление Франции продолжалось еще около месяца. Хотя французы сражались со все возрастающим упорством, 14 июня 1940 года немцы вступили в Париж. Последние форты выполнили приказ о сдаче 30 июня.

Таким образом, оказалось выполненным необходимое условие для вторжения в Англию. Все порты и устья рек французского, бельгийского и голландского побережья оказались в руках германских вооруженных сил. 21 мая, а затем 20 июня 1940 года командующий немецким флотом адмирал Редер встречался с Гитлером для обсуждения планов такого вторжения.

К началу сентября план операции «Морской лев» был готов, датой высадки было назначено 15 сентября. После фантастических побед для немецкой армии, казалось, нет ничего невозможного. Многие немецкие генералы придерживались мнения, что пересечь Ла-Манш – это все равно что форсировать большую реку. К началу сентября военно-морской штаб Германии реквизировал для этой цели 168 транспортов, 1910 барж, 419 буксиров и траулеров, 1600 моторных катеров. Ударная мощь германской авиации наращивалась за счет переброски на этот участок всех имеющихся сил.

Необходимым условием успеха флот и армия считали завоевание полного превосходства в воздухе. 31 июля Гитлер сказал адмиралу Редеру: «Если после восьми дней интенсивной воздушной войны немецкая авиация не уничтожит значительную часть вражеской авиации и флота, всю операцию придется отложить до мая 1941 года». Рейхсмаршал авиации Геринг не возражал против этого, считая, что после нескольких недель боев разобьет английскую противовоздушную оборону и установит полное господство над проливом.

В июле и августе беспрерывные и жестокие воздушные бои велись над побережьем Ла-Манша и Южной Англии. 7 сентября был произведен первый массированный налет на Лондон, в котором участвовали 300 немецких самолетов. Эти налеты, в которых участвовали сотни бомбардировщиков, продолжались до конца сентября. В конечном счете оказалось, что англичане сбивали два самолета немцев на каждый потерянный. Главное же состояло в том, что, воюя над чужой территорией, немцы теряли гораздо больше пилотов. 17 сентября Гитлер решил отложить на неопределенный срок операцию «Морской лев».

Конец 1940 года – вершина могущества Гитлера. Мы видим перечень блестящих побед. Однако именно это тот момент, когда Англия отразила наступление, заставив Гитлера думать о других целях, которые могли показаться более легкими.

В следующие два года последует еще ряд блестящих операций германской армии (захват Балкан и побережья Северной Африки, нападение на Советский Союз летом и осенью 1941 года). Однако после этих блестящих военных побед последует капитуляция Германии в мае 1945 года.

Почему?

И Черчилль, и Гитлер проявили приверженность своему пониманию стратегических рисков. Черчилль считает Германию способной захватить мир и разрушить западную цивилизацию. Он ввязывается в борьбу везде, даже зная, что попытка обречена на провал (в Греции, Норвегии, на Крите, в Африке).

Гитлер верен своей расовой теории. Почти сразу после завоевания Западной Европы он начинает проводить репрессии против евреев. Он отталкивает даже тех, кто мог и хотел быть его союзником. Например, в СССР к нему могли примкнуть массы недовольных коммунистическим режимом. Прошло всего 10 лет с момента крестьянских войн (получивших название «коллективизация»), когда коммунистами были уничтожены миллионы крестьян южных областей России и Украины. Однако для Гитлера все это «недочеловеки», низшая раса, недостойные служить великому рейху. Кстати, «арийским» народом Гитлер считал англичан и до последнего момента лелеял бредовую мысль о возможности союза.

Там, где Черчилль видит друзей и будущих союзников, Гитлер получает врагов. Гитлер преследует мистические цели, не допуская возможности поражения, ввиду превосходства «арийской расы».

Черчилль допускает любые возможности. Однажды он написал о выступлении в парламенте: «Мои слова вызвали лишь недовольство. Я воспринимал события такими, как они были». При выборе союзников он руководствуется прагматическими целями. Вот что Черчилль пишет о стремлении к союзу с Советским Союзом: «У меня никогда не было иллюзий на их [коммунистов] счет. Но, во всяком случае, они не были нам ничем обязаны. Кроме того, в войне не на жизнь, а на смерть чувство гнева должно отступить на задний план перед целью разгрома главного непосредственного врага».

Обладая исключительной интуицией в оценке рисков, Черчилль получил инструмент управления тем, чего не понимал. О научно-технической борьбе за превосходство в небе он написал: «Я ничего не понимал в науке, но в качестве министра имел большой опыт в обращении с тем, чего не понимал. Во всяком случае, я обладал острым пониманием того, что могло нам помочь в военной области и что повредить, что могло способствовать выздоровлению, а что могло принести смерть».

Гитлер был уверен в превосходстве блистательного арийского оружия и не мог поверить, что англичане изобрели средства радиоэлектронной борьбы, позволявшие им сбивать с курса немецкие бомбардировщики.

В целом отношение Уинстона Черчилля к предмету данной книги выражено словами:

«Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры».

«История будет добра ко мне, потому что я буду писать ее», – говорил Черчилль. Добавим, что история дает возможность писать себя победителю. Тому, кто правильно оценил риски и разработал правильную стратегию.

...

ВАЖНО

Можно одерживать одну великолепную тактическую победу за другой, но если глобальные риски определены неправильно, поражение неизбежно.

Если после тактических успехов растут глобальные риски, то эти победы – только ступеньки к поражению.

3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению

От этой титанической борьбы вернемся к мирным проблемам, например, металлургической компании среднего размера с относительно простым производственным циклом. Предприятие декларирует миссию «Производить наиболее качественную продукцию в своем сегменте рынка по ценам, не превышающим цены конкурентов».

Исходя из этой формулировки риски уровня предприятия, которые наиболее болезненно отразятся на декларируемой миссии, можно сформулировать следующим образом.

1. Риск поступления к заказчику продукции несоответствующего качества .

2. Риск повышения издержек выше средних по отрасли .

Как может попасть к заказчику продукция несоответствующего качества? Для этого ее нужно выпустить, после чего она должна пройти технический контроль. Если дефект не замечен и продукция принята, она будет отгружена заказчику.

Декомпозируем риск попадания к заказчику продукции несоответствующего качества .

1. Риск выпуска несоответствующей продукции.

2. Риск приема несоответствующей продукции .

Только оценив оба эти риска, мы сможем что-то сказать о риске верхнего уровня.

Рассмотрим более подробно риск выпуска несоответствующей продукции. Несколько служб предприятия могут внести свою лепту в появление брака. Декомпозируем риск по службам. В результате появится примерно такая таблица декомпозиции риска – от миссии предприятия до конкретного исполнителя одной операции.

Таблица 3.4 ДЕКОМПОЗИЦИЯ РИСКА ОТ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОНКРЕТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ

Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).

...

ВАЖНО

Из приведенного примера можно сделать следующие выводы.

1. Целесообразно рассматривать риски на уровнях, соответствующих организационной структуре предприятия.

2. Анализ необходимо провести на такую глубину, чтобы можно было получить параметры для оценки данного риска (тяжесть, вероятность) и таким образом получить возможность оценивать потенциальный ущерб в денежном выражении.

3. Риски любой деятельности или системы целесообразно представить в виде пирамиды, соответствующей уровням управления. Каждый уровень управления должен отвечать за риски своего уровня и контролировать работу в области управления рисками нижних уровней.

В целом вопрос о глубине анализа похож на вопрос, на сколько ходов необходимо просчитывать шахматную позицию. Очевидно, что это сильно зависит от позиции. Так же оценивается позиция компании с учетом рисков.

Если вы проектируете космический аппарат, то необходимо полностью устранить риск отказа в технической системе. Тогда нет другого выхода, кроме как провести анализ до самого нижнего элемента, способного повлечь за собой фатальные последствия. В других, менее ответственных случаях, возможно, есть смысл просто застраховать такие потери, опираясь на статистические данные или даже некоторые средние данные для отрасли.

Глава 4 Составление перечня последствий проявления рисков. Аварийные регламенты

Очевидно, что анализ рисков – это, по сути, причинно-следственный анализ. Поэтому можно рекомендовать начинать анализ с составления перечня последствий. Последствие – это то, с чем будет иметь дело ваш потребитель. Это то, что нанесет вам прямой ущерб и на устранение чего придется тратить ресурсы.

Как уже говорилось, последствие приводит к возникновению ветки последствия – паразитарному процессу, устраняющему или снижающему тяжесть последствия. Затраты, сопровождающие ветку последствий, могут быть весьма велики. События, приводящие к данному последствию, могут происходить достаточно редко, персонал может оказаться совершенно не готов к этой ситуации.

Поэтому одной из важнейших задач управления рисками является разработка регламентов на каждую ветку последствия. Более того, к такому аварийному регламенту следует предъявлять определенные требования.

1. Регламент должен быть простым для восприятия и компактным. В аварийной ситуации даже у хорошо подготовленного персонала может не быть времени, чтобы освежить в памяти пухлый документ сложной структуры.

2. Очень желательно, чтобы регламент имел линейную структуру, т. е. как можно меньше развилок процесса по «если».

Сомнительно, что на должности бригадира склада или кладовщика вы подберете выпускников продвинутых колледжей. Однако с аварийными регламентами придется работать именно этим людям, причем, возможно, – в отсутствие менеджеров, которые могли бы помочь разрешить ситуацию. Это еще один довод в пользу упрощения и облегчения аварийных регламентов.

Чтобы более глубоко осмыслить требования к формированию перечня последствий, обратимся к схеме отгрузки некоторого предприятия.

Рис. 4.1. Процесс отгрузки на предприятии

Одно из последствий рисков процесса, сформулированное в общем виде, – «заказчик получает отгрузочные документы с ошибками».

Обратим внимание на один очень важный момент: составление перечня последствий – это субъективный творческий процесс, и два специалиста составят два разных перечня. Например, один перечень может выглядеть так.

1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками.

Второй возможный перечень.

1. Заказчик получает накладную с ошибками.

2. Заказчик получает сертификат качества с ошибками.

Третий перечень.

1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками по вине юридического отдела (неверные реквизиты).

2. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками по вине сбыта (неверные данные об отгрузке или неправильные бланки).

Четвертый перечень.

1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «дата».

2. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «заказчик».

3. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «адрес заказчика».

4…

1778. Заказчик получает сертификат качества, залитый чаем.

1779. Заказчик получает сертификат качества, залитый кофе.

Каждому последствию должна соответствовать ветка и, естественно, регламент. Исходя из этого, рассмотрим варианты.

Первый вариант перечня слишком лаконичен. Схема процесса устранения (ветки последствия) получится слишком сложной. Регламент, написанный по такой схеме, будет иметь слишком много «если». Если ошибка в реквизитах, передать для устранения в юротдел, если ошибка в тоннаже, – передать на склад, если ошибка в выборе бланка сертификата, – распечатать снова на правильном бланке и выслать заказчику и т. д.

Второй вариант уже лучше. Процесс переоформления сертификата может отличаться от оформления новой накладной. Возможно, по требованиям заказчика сертификат достаточно просто переоформить. С накладной процесс может выглядеть гораздо сложнее (придется сторнировать неправильную накладную, для чего в автоматизированной системе отменить и вновь подтвердить отгрузку, все это провести в бухгалтерском учете и т. д.). Более того, даже подразделения – участники процесса могут быть разными (в исправлении накладной участвует бухгалтер, что не требуется для сертификата). Таким образом, удастся написать два более компактных и понятных регламента по устранению ошибок – отдельно для сертификатов качества и для накладных.

Вариант три подобен варианту два, но здесь сделана попытка разделить последствия по виновнику ошибки. Обычно виновник ошибки и исправляет ее. Например, юрист имеет доступ к базе данных заказчиков и может исправить реквизиты. Это тоже предпосылка для упрощения регламентов.

Четвертый перечень нарушает принцип «одно последствие – одна ветка последствий». Независимо от того, залили сертификат чаем или кофе, процесс исправления ошибки одинаков.

Итак, перечень последствий влияния рисков следует формулировать следующим образом.

1. Каждое последствие приводит к одной и только одной ветке последствий.

2. На каждую ветку последствий необходим регламент.

3. Аварийный регламент должен быть по возможности простым и компактным.

4. Соответственно, перечень последствий нужно сформулировать так, чтобы по нему можно было разработать простые схемы веток последствий и простые регламенты к ним.

5. Перечень последствий не должен быть слишком громоздким.

...

ВАЖНО

Перечень рисков, составленный специалистами, обычно не бывает правильным или неправильным . Он может быть более или менее полезным и удобным в работе.

4.1. Выявление событий, ведущих к последствию

Дальнейший анализ событий и последствий построим на методе Ишикавы, также известном под названием «рыбий скелет».

Суть его очень проста: результат влияния многих факторов декомпозируется по причинам, к нему приводящим. Например, брак некоего технического изделия складывается по причинам, связанным с ошибками персонала, браком узла 1, узла 2, неотрегулированным оборудованием.

Рис. 4.2. Возможность возникновения брака по методу Ишикавы

Вернемся к изображению процесса в виде «черного ящика».

Рис. 4.3. Процесс производства

Целесообразно использовать графическое изображение метода Ишикавы, наложенное на картинку процесса для выявления причин отклонения выхода от нормы.

Рис. 4.4. Симбиоз процесса производства и метода Ишикавы

С точки зрения риск-менеджера предприятия целесообразно формализовать перечень веток скелета по крайней мере первого уровня. Ведь ему предстоит собирать информацию от всех служб предприятия, и желательно, чтобы она имела единую форму, например такую, как на рис. 4.4 (нижний фрагмент). Такой подход дает нам возможность отделить ошибки управления от ошибок в определении ресурсов.

4.2. Взаимоотношение событий и последствий

Вернемся еще раз к причинно-следственной схеме примера проявления риска отказа автомобиля. Можно представить, что существует несколько цепочек, приводящих к последствию, квалифицируемому таким образом.

Рис. 4.5. Проявление риска отказа автомобиля

Очевидно, существуют еще риски, приводящие к этому последствию. Вероятно, что на станции технического обслуживания имеется составленный производителем примерно такой регламент поиска неисправности.

«В случае жалоб клиента на рывки автомобиля произвести проверку в следующем порядке.

1. Проверить исправность датчика температуры.

2. Проверить исправность датчика положения дроссельной заслонки.

3. Проверить…».

Итак, ВЫВОДЫ :

? несколько событий могут приводить к одному последствию;

? эти события могут возникать в результате рисков, имеющих разные источники.

4.3. Взаимоотношение рисков и событий

В примере с процессом оформления отгрузки рассмотрим одно из событий: «Неправильно внесены реквизиты заказчика». Можно сформулировать следующие риски, способные повлечь данное событие.

1. Возможность неверного внесения реквизитов работником юридического отдела.

2. Возможность неправильного указания потребителем своих реквизитов.

3. Возможность ошибки информационной системы.

Таким образом, несколько рисков могут повлечь за собою одно событие/отказ.

4.4. Источники и риски

Имеют право на существование два подхода к составлению перечня источников риска.

На начальной стадии или для сложного производства целесообразно в качестве источника риска рассматривать не процессы, а крупные области деятельности компании . Например, большой компании довольно трудно определить риски всех ее процессов. Целесообразно рассмотреть риски на модели самого верхнего уровня управления. Например, на начальном этапе представим некую компанию в виде очень укрупненной модели (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Укрупненная модель компании

Эти области рассматриваем как источники рисков. Особенно ценен такой подход на ранних стадиях работ. По результатам сравнения уровня рисков и их влияния на стратегические цели компании можно будет в дальнейшем сосредоточиться на наиболее проблемных областях. Такой подход позволяет оценить общую рискованность бизнеса, предпринять меры по управлению наиболее критическими рисками. При более развитой системе риск-менеджмента компании целесообразно считать источниками риска конкретные бизнес-процессы . Это позволит выработать более детальные рекомендации и мероприятия по управлению рисками. Преимущества такого подхода будут обоснованы в следующих главах.

4.5. Причинно-следственная модель проявления риска

Изучение рисков предприятия или технической системы в результате должно привести к формулированию перечня рисков с описанием источников, порождаемых событиями и последствиями. Требования к формулировкам следующие.

1. Источник может порождать несколько видов рисков.

2. Конкретный сформулированный при изучении риск должен иметь один источник.

3. Риск должен быть классифицирован и сформулирован так, чтобы он был причиной единственного типа событий.

4. В то же время разные риски могут приводить к одному типу событий/отказов.

5. Несколько типов событий могут приводить к одному типу последствий.

6. Перечень типов событий должен быть сформулирован так, чтобы каждое событие приводило к единственному последствию.

...

ВАЖНО

Система управления рисками конкретного предприятия должна соответствовать этой схеме и требованиям для того, чтобы быть управляемой и поддаваться автоматизированному учету.

Можно ли строить систему учета риска по-другому, например предположив, что событие приводит к нескольким последствиям?

С точки зрения абстрактной логики, конечно, можно. В конечном счете, это вопрос формулировок. Если смотреть на вещи со стороны потребителя, то, например, можно нарисовать такую схему.

Рис. 4.7. Событие и последствия

В примере с автомобилем нарушение контакта датчика может привести к последствиям, начиная от малоощутимых рывков до невозможности продолжать движение или ДТП.

Но дело в том, что потребитель не может управлять рисками, источником которых являются процессы и изделия изготовителя. Поэтому с точки зрения управления рисками не важно, какие конкретно неприятности могут возникнуть у потребителя в результате отказа или ошибки. Хотя мы будем учитывать это при балльном оценивании риска. Последствия отказов должны быть выявлены как класс событий, имеющий один регламент устранения и одну ветку последствий.

Поэтому причинно-следственная модель, используемая в данной методике, предполагает следующие требования к формулировке причин и событий.

1. Последствие имеет единственный регламент устранения.

2. Несколько событий могут приводить к одному последствию.

3. Каждое событие влечет за собой единственное последствие.

Окончательный графический вид причинно-следственной модели проявления рисков приведен на рис. 4.8.

Рис. 4.8. Причинно-следственная модель проявления рисков

4.6. Составление реестра рисков

Обратим внимание на такой факт: даже если топ-менеджмент компании правильно понимает глобальные риски, то реальные причины, влияющие на вероятность и тяжесть воздействия на бизнес, находятся на нижнем уровне управления. Как влиять на риск отгрузки продукции ненадлежащего качества? Возможно, нужно просто установить дополнительное освещение на складе реактивов. Бесполезно надеяться, что вы сможете нанять консультантов, которые выявят для вас подобные проблемные места. Нужно также ясно понимать, что менеджеры верхнего уровня часто имеют весьма туманное представление о деталях и конкретных условиях бизнес-процессов.

Важно то, что даже если вы и получили достоверную картину состояния рисков в настоящее время, она радикально изменится уже в силу тех мероприятий, которые вы проведете по их преодолению. Никакой отдел из нескольких человек не в состоянии уследить за рисками крупной компании. Выход один: в эту работу должен быть вовлечен весь коллектив. Неизбежно следует вывод: методика составления рисков должна быть простой, чтобы применять ее смогли люди, хорошо знающие свою область деятельности, но не имеющие даже базовых знаний в области теории вероятности или статистики.

Приведенный ниже пример интересен тем, что использованы настоящие рабочие документы проекта, в ходе которого все участники впервые узнали о методе улучшения работы с помощью анализа рисков и впервые занялись таким анализом. Проект реализовывался в компании, занимающейся производством металлоизделий; выпускаемая номенклатура – более восьми тысяч типоразмеров. Ставилась цель уменьшить время и упростить процесс отгрузки продукции в машины заказчиков.

Задача оптимизации: повышение лояльности клиентов за счет сокращения времени обслуживания и упрощения процедуры подготовки пакета сопроводительных документов.

В качестве первого шага рабочая группа провела исследование времени, затрачиваемого на отдельные операции процесса.

Цель исследования :

1) произвести замеры временных показателей процесса;

2) провести сравнительный анализ показателей процесса (для сравнения использовались данные измерений предыдущего года);

3) провести предварительный анализ состояния рисков процесса на основании выявленных инцидентов.

Большинство данных о времени выполнения операций было собрано с помощью диспетчерских сведений, хранящихся в корпоративной информационной системе и журналах цеха отгрузки (дата и время выписки приказа-пропуска на отгрузку, время прохода машины под погрузку через пост охраны, время начала и окончания загрузки по журналу цеха, время выхода машины через пост и т. д.). Всю основную работу выполнил один специалист с небольшой по трудозатратам помощью персонала цеха отгрузки.

Риски процесса классифицировались через инциденты (отклонения от нормы), выявленные в ходе обследования. Нормой считалось разумное время выполнения операции, достигаемое при нормальных условиях.

В каждом случае появления задержек по времени персонал цеха фиксировал причину отклонения. Данные были сведены в несколько таблиц, позволивших выявить наиболее типичные проблемы процесса (рис. 4.9)

Рис. 4.9. Частота проявления инцидентов

Следующим шагом стало формулирование рисков. После чего таблица с перечнем рисков была отправлена менеджерам, имеющим отношение к бизнес-процессу, для формирования предложений по управлению рисками. По предложениям были проведены мероприятия, в результате чего изменился перечень фиксируемых инцидентов. Как менялся этот перечень, зафиксировано в формах 4.1 и 4.2.

Форма 4.1 РИСКИ ПРОЦЕССА, ПРОЯВЛЕННЫЕ В ИНЦИДЕНТАХ, ПРОИЗОШЕДШИХ ЗА ПЕРИОД ИССЛЕДОВАНИЙ. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Порядок выполнения процесса был значительно переработан, его удалось значительно упростить, почти полностью автоматизировать и исключить ряд внутренних документов компании и виз на этих документах. Хотя форма документов и использованная модель риска несколько отличаются от предлагаемой методики, был достигнут отчетливый результат. Наличие таких таблиц значительно упростило принятие решений группой, состоящей из большого количества специалистов почти всех служб предприятия. В конечном итоге был сформирован перечень рисков для последующего мониторинга.

Форма 4.2 ПЕРЕЧЕНЬ РИСКОВ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕГО МОНИТОРИНГА

4.7. Взаимное влияние рисков

Несколько замечаний о взаимном влиянии рисков. Многие производственные процессы весьма сложны. На их успешное прохождение и завершение влияют риски уже самых первых стадий (это относится и к работе технических систем).

Ведет ли проявление одного риска к изменению вероятности проявления других рисков? Возникают ли новые риски в результате некоего отказа?

Эти вопросы достаточно сложны. Теоретически нельзя не признать, что риски влияют друг на друга, в результате отказов или срабатывания защитных устройств возникают новые риски, устранение рисков связано с некими процессами, являющимися, в свою очередь, источниками ошибок.

Однако, как мы уже говорили, перечень рисков процесса или технической системы – это модель . Любая модель – это представление о действительности с некоторой степенью точности . И в практической деятельности всегда удается построить модель процесса и перечень рисков, где взаимным влиянием этих рисков можно пренебречь. Более того, это нужно выдвигать в качестве требования при создании реестра рисков. Если вы получили систему рисков, где некоторые риски несомненно влияют друг на друга, следует переформулировать ее так, чтобы взаимного влияния не было. Возможно, следует увеличить количество рисков либо пересмотреть схему процесса, где они проявляются.

В качестве примера рассмотрим процесс отгрузки некоего промышленного предприятия.

В результате обследования процесса отгрузки риск-менеджер выявил, что имеют место два варианта неверного завершения процесса с точки зрения заказчика.

1. Получив контейнер, заказчик находит продукцию, которую не заказывал.

2. Документы на продукцию (накладная и сертификат качества) не соответствуют содержимому контейнера.

Несомненно, что между ошибками процесса отгрузки может иметься причинно-следственная связь, зависящая от конкретной реализации процесса отгрузки и автоматизированной системы предприятия.

Рис. 4.10.  Процесс отгрузки продукции

Однако если внятно описать процесс, например блок-схемой (рис 4.11), то удается представить перечень рисков таким образом, что взаимным влиянием событий – проявлений рисков можно пренебречь.

В результате анализа имеющих место ошибок риск-менеджеру необходимо установить, какие события могут повлечь за собой такие последствия, и указать должности ответственных. Также необходимо выявить, какие меры следует принять для устранения последствий, и составить перечень регламентов, необходимых для регулирования деятельности работников по устранению последствий. Дополним этими данными блок-схему процесса и изобразим в виде схемы (рис. 4.11).

Рис. 4.11.  Риски в процессе отгрузки продукции и их устранение

ВЫВОД : в целях учета в системе управления рисками можно представить процесс как набор стадий. В случае удачно составленной схемы процесса риски можно рассматривать независимо для каждой стадии . При изучении предприятия или технической системы нужно составлять такие модели рисков, которые будут исключать порождение существующими рисками дополнительных.

События/отказы на любом этапе процесса можно с большой степенью приближения к реальности считать независимыми, следовательно, взаимным влиянием рисков можно пренебречь.

Еще один вопрос: а что, если произойдет несколько отказов на разных этапах процесса? Например, будет сделана ошибка при подборе заказа и после этого еще и неправильно оформлены отгрузочные документы? В нашем примере при выполнении ветки последствий «Заменить продукцию» обязательно потребуется сделать новые отгрузочные документы. «Регламент работы по претензиям к продукции», скорее всего, включает целиком процесс отгрузки, соответственно, имеет ссылки на «Регламент отгрузки продукции», описывающий нормальное течение процесса.

В практической деятельности можно рекомендовать проверить систему аварийных регламентов на случай, если в результате выполнения процесса были сделаны все возможные ошибки. А в особо ответственных случаях – и на все возможные комбинации отказов (управление процессами и анализ срабатывания защитных устройств в промышленных установках повышенной опасности).

Составление схем по шаблону 4.11 также очень полезно при сравнении различных вариантов бизнес-процесса и при разработке мер по улучшению процесса. Иногда бывает достаточно положить рядом две схемы с перечнем рисков, последствий и мер по их преодолению, чтобы сделать однозначный вывод в пользу одного из вариантов.

Глава 5 Количественная оценка рисков

Как сравнить два варианта построения процесса? В каждом из них присутствует свой перечень рисков. Как оценить целесообразность двух вариантов мероприятий по снижению риска? Например, одно более радикально снижает риск, но требует больших затрат, а второе – наоборот, малозатратно, но и менее эффективно.

Для принятия решения нужно оценивать риски количественно. В качестве характеристик риска используются следующие величины:

1.  Тяжесть последствия события/отказа (ее можно выразить в денежном выражении или баллах от 1 до 10).

2.  Вероятность события/отказа.

3.  Вероятность обнаружения события/отказа до поставки потребителю.

Вероятности могут быть выражены в соответствии со своим математическим определением как число от 0 до 1, но для удобства использования при сравнительном анализе рисков и для получения интегральных показателей будем также оценивать и в баллах от 1 до 10.

5.1. Оценка тяжести последствий отказов

Тяжесть последствия можно оценивать экспертным путем в баллах по рекомендуемой таблице.

Таблица 5.1 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ

Очень важно, что каждое предприятие должно само решить, как заполнить еще две колонки этой таблицы: «Потери предприятия в денежном выражении» и «Потери потребителя в денежном выражении», которые, разумеется, различаются в зависимости от размеров компании и отрасли.

5.2. Оценка вероятности отказа

Вероятность определена ГОСТ Р 50779.10-2000 следующим образом:

...

«1.1. Вероятность: действительное число в интервале от 0 до 1, относящееся к случайному событию».

При этом сделано примечание: «Число может отражать относительную частоту в серии наблюдений или степень уверенности в том, что некоторое событие произойдет. Для высокой степени уверенности вероятность близка к единице».

Примечание очень важное. При оценке риска какая-либо статистическая информация может отсутствовать. Пример – оценка некоего политического риска для строительного проекта в одной из стран третьего мира. В этом случае возможна только экспертная оценка степени уверенности специалистов по данному региону.

Естественный способ измерить вероятность события – вычислить частоту в серии наблюдений. Особенно если подобные процессы или изделия существуют давно и имеется статистическая база для подсчета количества отказов.

В случае, когда речь идет о новом изделии, выпускается экспериментальная партия или образец для определения вероятности отказа. При внедрении нового или изменении существующего процесса также можно заранее собрать информацию о его надежности путем экспериментальных прогонов.

Итак, можно наметить три способа оценки вероятности:

1) статистический;

2) экспериментальный;

3) экспертный.

...

ВАЖНО

При оценке вероятности, особенно экспертным путем, можно устанавливать не вероятность, а предполагаемую частоту событий за период времени, например за год или за срок службы изделия. Люди способны довольно достоверно оценить частоту, но с трудом оценивают вероятность события.

Полученная тем или иным способом вероятность оценивается в баллах, например, по следующей таблице.

Таблица 5.2 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ ОТКАЗОВ

5.3. Оценка вероятности обнаружения отказа до поставки потребителю

Такая оценка производится подобно оценке вероятности самого отказа. Баллы присваиваются в соответствии с таблицей, разрабатываемой предприятием.

Таблица 5.3 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ ОТКАЗОВ ДО ПОСТАВКИ ПОТРЕБИТЕЛЮ

...

ВАЖНО

Значения диапазонов, приведенные в таблицах, являются рекомендуемыми. Организация может по своему усмотрению утвердить диапазоны и балльные оценки, им соответствующие. Например, предприятие атомной промышленности должно устанавливать более жесткие балльные оценки для вероятности отказа.

5.4. Интегральные показатели рисков и отказов. Критичность отказа

Часто желательно иметь некий единый балл для измерения общей величины риска, по которому можно было бы их ранжировать. Например, на совещании, где будет обсуждаться приоритет мероприятий в области управления рисками, очень желательно представить участникам исходные данные в виде таблицы с некой единой суммарной оценкой для исключения дискуссий на тему, что опаснее – более вероятный, но менее тяжелый отказ либо маловероятный, но приводящий к полной неработоспособности.

В качестве интегральной характеристики отказов часто используется критичность отказа , рассчитываемая как произведение баллов вероятности, тяжести и вероятности обнаружения. Очевидно, что эта величина может изменяться в диапазоне от 1 до 1000.

Однако важно понимать, что для вашей специфической деятельности либо для некоего специфического риска, процесса или условий обследования можно применить или придумать некий специальный показатель его критичности. Например, в приведенном выше примере исследования бизнес-процесса отгрузки (подраздел 4.6) одним из членов рабочей группы был предложен интегрированный показатель тяжести риска (ИПТР, показатель Смирновой – одна из участниц проекта, предложившая такой показатель, – Смирнова Н.В., Магнитогорск, 2005). Как было описано в подразделе 4.6, особенностью обследования являлось то, что все измерялось в единицах времени, поэтому показатель основан на данных замеров, полученных в ходе хронометража процесса отгрузки готовой продукции. Показатель позволяет оценивать влияние риска на процесс с учетом приращения времени процесса и частоты проявления риска. А также учитывать взаимное влияние рисков внутри процесса.

1. Экспериментально получено для каждого выявленного риска для каждой операции процесса, где данный риск может проявиться в инцидент:

t max-без —максимальное время операции без инцидента;

t min-без —минимальное время операции без инцидента;

t max-с —максимальное время операции с инцидентом;

t min-с —минимальное время операции с инцидентом.

2. Вычислен абсолютный «тяжелый случай» для каждого риска (т. е. tmax-без, осложненное самым продолжительным инцидентом): t тс = t max-без + ( t max-с – t min-без). 3. Найден max tтс-max – риск с наибольшим абсолютным временем «тяжелого случая» внутри всего процесса.

4. Вычислен относительный «тяжелый случай» каждого риска (т. е. отношение абсолютного «тяжелого случая» каждого риска к t тс-max): 100 x  t тс i: t тс-max.

5. С учетом экспериментально полученной частоты проявления каждого риска ( h ) получаем интегрированный показатель тяжести каждого риска:

ИПТР = 100 x [ t max-без + ( t max-с – t min-без)] / t тс-max

Современные вычислительные средства позволяют сделать расчеты любой сложности. Технически вычисление любого показателя – это просто занесение данных измерений в электронную таблицу или другое программное средство.

Важно, чтобы используемый показатель отражал реальность и был понятен людям, управляющим данным процессом и риском. Важно, чтобы показатель был протестирован на «здравый смысл», т. е. изменение показателя должно соответствовать изменению опасности и причин, к ней приводящих.

5.5. Измерение риска в денежном выражении ( пример )

Измерение риска в денежном выражении, конечно, самый полезный показатель. Особенно легко он вычисляется, если речь идет о рисках, проявляющихся с определенной частотой.

Приведенный далее пример оценки риска просчитывался, чтобы оценить целесообразность внедрения оборудования штрихового кодирования и, соответственно, модернизации автоматизированной системы управления и порядка действий участников бизнес-процессов складского хранения и отгрузки готовой продукции потребителям.

Проблема состояла в следующем. На складах предприятия был относительный порядок, регулярно проводилась качественная инвентаризация; различные позиции и типоразмеры продукции имели определенные места хранения; склады были автоматизированы, в корпоративной системе бригадиры складов вели полный учет поступления продукции и погрузки в вагоны по приказам сбыта. Хотя все бирки, подписи на ящиках и палетах наносились вручную, в целом инвентаризация показывала, что с этим относительный порядок. Таким образом, высшему руководству не была очевидна необходимость проведения достаточно затратного проекта по внедрению штрихового кодирования, тем более что это было связано со значительным изменением порядка выполнения процесса. Оценка рисков до начала проекта приведена в табл. 5.4.

Таблица 5.4 РИСКИ ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕМ ПРОЦЕССЕ УЧЕТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В результате проект был принят к исполнению. После его реализации проведенный анализ состояния риска в целом подтвердил прогноз (табл. 5.5).

Таблица 5.5 ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ УЧЕТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ШТРИХОВОГО КОДИРОВАНИЯ

Этот пример показывает, что с помощью оценивания рисков «до» и «после» можно легко определить сумму, которую предприятие может позволить себе потратить на снижение риска конкретного процесса. Можно рассчитать и сроки окупаемости подобных проектов.

В данном случае цена вопроса составляла около 200 тыс. рублей на оборудование и программирование модуля сопряжения с корпоративной информационной системой. В самом проекте не предвиделось особых технических трудностей. Предполагались некоторые довольно незначительные затраты на обучение персонала работе с новым оборудованием и программным обеспечением. Хотя проекты перехода на новую технику и программное обеспечение всегда встречают некоторое сопротивление персонала, мы вполне могли предполагать, что этот фактор не будет существенным ввиду большого облегчения рутинных операций. Также было заявлено с самого начала, что сокращений работников не предполагается.

Даже по пессимистическому варианту развития срок окупаемости составлял не более полутора лет.

Глава 6 Оценивание риска

По результатам выполнения предыдущих стадий процесса управления риском у нас имеются следующие данные.

1. Идентифицированный риск с описанием отказа, к которому он может привести, и описанием возможного последствия.

2. Оценки тяжести последствия, вероятности наступления отказа, вероятности обнаружения до проявления у потребителя, выраженные в баллах от 1 до 10.

3. Интегральный показатель критичности отказа, выраженный в баллах и имеющий значение в диапазоне от 1 до 1000.

Следующая стадия – оценивание риска – определена ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» следующим образом:

...

«3.3.6. Оценивание риска: процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения значимости риска».

Термин «оценивание» выбран не очень удачно. «Оценивание» и «оценка» в русском языке почти синонимы. Однако мы будем им пользоваться ввиду стремления максимально точно следовать стандартам в этой области.

6.1. Оценивание риска с помощью матрицы «Вероятность отказа – тяжесть последствия»

Матрица «Вероятность отказа – тяжесть последствия» дает возможность ранжирования отказа.

Таблица 6.1 МАТРИЦА «ВЕРОЯТНОСТЬ ОТКАЗА – ТЯЖЕСТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ»

Ранги отказов:

А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.

B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.

C – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска не обязательна.

D – дополнительный анализ и обработка риска не требуются.

...

ВАЖНО

Матрица ранжирования рисков может иметь другой вид. Нужно, чтобы он был утвержден в документе «Стандарт предприятия в области управления рисками».

Например, матрица может выглядеть следующим образом.

Таблица 6.1 УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МАТРИЦЫ

Ранги отказов:

А – обязательно проведение обработки риска.

B – обязательна обработка риска с помощью мероприятий, не требующих финансирования.

C – обработка риска не требуется.

Применение таких матриц – карт рисков позволяет наглядно ранжировать риски, устанавливать приоритетность их обработки, оценивать целесообразность затрат на обработку.

6.2. Анализ альтернативных вариантов стратегии с помощью оценки рисков ( пример )

Этот пример служит иллюстрацией следующих двух важных идей тотального риск-менеджмента.

1. При существовании альтернативных стратегий действий наиболее эффективным инструментом выбора является анализ рисков по вариантам.

2. При конкурентном столкновении преимущество получает тот, кто лучше понимает риски, а не тот, кто располагает большими ресурсами.

В 1810 году на европейском военном театре было три крупных игрока: объединенная Центральная Европа, Англия и Россия.

Император Франции Наполеон Бонапарт объединил Европу штыками французской революционной армии. Европейские монархи были либо его вынужденными союзниками, либо вассалами. Наполеон располагал огромными военными и промышленными ресурсами, значительно превосходившими возможности и России, и Англии.

Современники характеризуют Наполеона как человека исключительно умного, энергичного, обладавшего прекрасной памятью и решительностью. Главной его чертой многие соратники находили превосходный баланс этих качеств. Современники отмечают его надменность и в то же время странное холодное и заносчивое обаяние. Наполеон считал своих подчиненных «недоумками» и «пигмеями», тем не менее люди за ним шли.

До 1812 года Наполеон не проиграл ни одного крупного сражения. Особенностями его тактики были концентрация сил, настойчивый поиск главных сил неприятеля и принуждение его к решающему сражению на возможно более невыгодных для противника условиях. Наполеон был великолепным тактиком, а военачальники Европы предоставляли возможности проявиться его таланту, потому что действовали по этой же стратегической схеме.

Около 1810 года, однако, впервые этот способ ведения войны дает сбой, в Испании французы не могут справиться с испанскими партизанами и небольшим английским экспедиционным корпусом под командованием Веллингтона. Веллингтон уклоняется от решительного сражения, вместо этого разжигая изнуряющую партизанскую войну.

Тем не менее Наполеон на вершине могущества. Он решает покончить с Российской империей и в течение 1811-го и в начале 1812 года активно готовится к войне. Со свойственным Наполеону вниманием к мелочам он организует набор частей, сбор продовольствия, лошадей и телег для этой гигантской экспедиции. В Кенигсберге, Данциге, Торне и других городах по Висле с этой целью было собрано громадное количество съестных припасов, которых должно было хватить на 500 тысяч человек в течение года. Специальный договор с Пруссией предоставлял в распоряжение Наполеона 200 тысяч квинталов ржи, 400 тысяч – пшеницы, громадное количество сена и овса, 44 тысячи быков и значительное число лошадей. Не забыли даже заказать 28 миллионов бутылок вина и 2 миллиона бутылок водки, в совокупности 30 миллионов бутылок жидкости, достаточных для того, чтобы утолять жажду армии в течение целого года.

9 мая 1812 года Наполеон покинул Париж. Остановившись на несколько дней в Дрездене, куда съехались все государи Западной Европы приветствовать своего «протектора» и где были устроены грандиозные торжества, он двинулся в Польшу и в конце мая стал во главе тех громадных сил, которые он собрал у русской границы для вторжения в Россию. Такой многочисленной армии до сих пор мир не видывал. К 1 июня 1812 г. она была окончательно сформирована.

Великая армия получила приказ своего командующего:

«Солдаты!.. Ныне нарушает Россия клятвы свои и не хочет дать никакого объяснения о странном поведении своем, пока орлы французские не возвратятся за Рейн, предав ее во власть союзников наших! Россия увлекается роком! Судьба ее должна исполниться! Выбор не будет сомнителен! Пойдем же вперед!…Мир, который мы заключим, будет прочен и положит конец кичливому влиянию России на дела Европы».

Таким образом, Наполеон начинает войну ради европейской стабильности, мира во всем мире и освобождения России от деспотизма. Армия объединенной Европы переходит границу России 26 июня 1812 года.

Что представляют собой противостоящие силы?

В момент перехода границы Великая армия имеет в своих рядах всего около 600 тысяч человек при 1100 орудиях. Превосходные французские части составляли в ней примерно 300 тысяч. Армия имела большой военный опыт, новобранцев распределяли по частям равномерно.

Против 600 тысяч воинов Наполеона в 1812 г. Россия могла выставить войско около 220 тысяч человек.

Причем силы эти были распределены на некотором расстоянии вдоль границы и в глубь страны. Русская армия формировалась на основе рекрутских наборов на срок 25 лет и была, по сути, профессиональной, военный опыт и подготовка в результате почти непрерывных войн и походов были на высоком уровне.

После некоторого отступления командующему русской армией генералу Барклаю удается собрать ее в районе города-крепости Смоленска. Здесь происходит первое крупное сражение войны. О том, насколько Наполеон желал генерального сражения, говорит тот факт, что он легко мог овладеть Смоленском, просто обойдя город с севера. Тем не менее Наполеон посылает армию на фронтальный штурм первоклассной крепости. Русские отбивают штурм, однако Барклай дает приказ отступить, ожидая со стороны гения тактики обхода города.

Царь Александр I смещает генерала Барклая и назначает командующим графа Кутузова.

Графу Кутузову 65 лет. Он из старинного дворянского рода, семьи сенатора, генерал-поручика. В 15 лет произведен в прапорщики по окончании артиллерийско-инженерной школы и оставлен в ней преподавателем математики ввиду выдающихся способностей. Затем следует военная служба. Конец XVIII века в Европе – это период непрерывных военных конфликтов. Кутузов участвует в военных действиях против турок, два повышения в звании он получает за отличие в сражениях. Летом 1774 года турецкая пуля попадает ему в правый висок и выходит возле правого глаза. Кутузов участвует в войне против крымского хана, и свой первый генеральский чин получает не за военные успехи, а за успешные переговоры, в результате которых Россия получила земли от Буга до Кубани. Во время осады Очакова, отражая вылазку турок, вторично ранен: пуля попадает в щеку и выходит в затылок. В следующем году он уже снова сражается, в 1792 году он назначается чрезвычайным и полномочным послом в Турцию, где ему удается значительно ослабить французское влияние. В конце 1797 года выполняет специальную миссию в Берлине, в результате которой Пруссия склонилась к союзу с Россией и Англией против Франции. В последующие годы он сменил несколько командно-административных должностей.

В 1811 году становится реальной угроза вторжения Наполеона. В то же время Россия ведет войну с Турцией. Кутузов назначается командующим Молдавской армией, весной 1812 года ему удается заключить выгодный для России Бухарестский мир и избежать войны на два фронта.

Служившие у Кутузова в подчинении люди характеризовали его как человека, склонного доверять и поощрять инициативу подчиненных, более всего ценившего умение действовать в общих интересах.

Кутузов принимает командование отступающей от Смоленска русской армией. Армия и все русское общество жили ожиданием крупного сражения, все верили, что Кутузов именно тот командующий, который в состоянии остановить наступление французов. «Дядя, вы верите, что сможете победить Наполеона?» – спросил его племянник перед отъездом. «Что ты, победить – нет, а вот обмануть надеюсь».

Тем не менее в ста километрах от Москвы около села Бородино он дает решительное сражение французам на наспех сооруженных оборонительных позициях. Сражение начинается 26 августа 1812 года в 6 часов утра. Наполеон посылает свои лучшие войска во фронтальную атаку на укрепления русских. Бой длился весь день с огромным ожесточением и стал стихать к 16 часам вследствие утомления войск.

В четвертом часу Наполеон выехал осмотреть позиции. «По всему пространству, по которому ехал Наполеон, в луже крови лежали лошади и люди поодиночке и кучами. Подобного зрелища, такого количества убитых на таком малом пространстве, никогда не видали еще ни Наполеон, ни никто из его генералов. Гул орудий, не прекращавшийся в течение девяти часов, усиливал впечатление картины. Наполеон выехал на высоту Семеновского и сквозь дым увидел русские войска, которые стройно стояли на второй позиции, в полной готовности продолжать бой; их орудия, не переставая, гудели и дымили по всей линии. Сражения уже не было. Хотя в распоряжении Наполеона и было 19.000 гвардии, которую он мог бы бросить вперед для решения участи сражения, но, не слушая совета своих маршалов, полководец решил не прибегать к этому последнему средству, так как, вероятно, не рассчитывал сломить русских» [2] .

Результаты сражения: из 113 тысяч человек, непосредственно участвовавших в битве, русские потеряли 57–58 тысяч, в том числе 21 генерала; урон французов: из 130 тысяч человек – 50 тысяч, в том числе убитыми и ранеными 43 генерала. Ночью французы очистили занятые ими во время боя позиции русских и отступили за реку Колочь.

Перед Кутузовым стала тяжелая необходимость принятия решения о стратегии дальнейших действий.

Вот варианты, которые он мог рассмотреть, возникавшие на военном совете и обсуждавшиеся при последующем отступлении:

1) еще одна битва с французами у стен Москвы; все остальные варианты предполагали оставление Москвы и отступление;

2) отступление на Петербург;

3) отступление на Нижний Новгород;

4) отступление на Калугу;

5) отступление на Рязань.

Из архивных документов и писем участников тех событий можно сделать вывод, что русских командующих беспокоили следующие риски:

1) возможность полного разгрома армии в результате еще одного решительного сражения;

2) возможность ухудшения общей военно-политической обстановки до состояния, при котором сопротивление станет невозможным;

3) возможность затруднений снабжения и недостаточность подкреплений;

4) возможность потери оперативной свободы русской армии.

Величина рисков оценивалась по простой и естественной для военных шкале «отсутствует», «приемлемые» и «неприемлемые». Хотя никакой официально принятой шкалы не было, но в таком духе высказывались генералы при обсуждении вариантов действий на военном совете, в служебной и частной переписке.

На военном совете Кутузов поставил на обсуждение такие вопросы:

«Спасенье России в армии. Выгодно ли рисковать потерей армии и Москвы, приняв сраженье, или отдать Москву без сражения? Вот на какой вопрос я желаю знать ваше мнение».

Изучение исторических материалов позволяет сделать вывод, что Кутузов приблизительно так оценил риски:

Таблица 6.2 ОЦЕНКА ИСТОРИЧЕСКИХ РИСКОВ РУССКОЙ АРМИИ В 1812 г.

В случае новой битвы за Москву, на чем настаивало большинство генералов, слишком велик был риск, что французы нанесут решающее поражение, истребив русскую армию.

Отступление на Калугу, служившее базой припасов русской армии, сулило большие выгоды в тактическом плане, но должно было происходить в непосредственной близости от превосходящих сил неприятеля, которые могли ударить во фланг, разгромив армию либо принудив ее к истощающему сражению.

Отступление по Петербургской дороге, хотя закрывало столицу, предоставляло полный оперативный простор Наполеону для захвата южных губерний, откуда армия снабжалась продовольствием, оружием и боеприпасами. Кутузов мог предположить, что в этом случае военное положение ухудшится и придется просить мир на невыгодных для России условиях.

Отступление на Нижний Новгород на первый взгляд казалось приемлемым вариантом. Армия отступала дальше в глубь страны к богатым городам Волги, имея возможность фланговых действий в случае движения Наполеона на Петербург или южные губернии. Однако казачий атаман Платов указал на то, что в этом направлении много крупных рек с сильным осенним паводком, а также недостаточна дорожная сеть для передвижения и снабжения массы войск. В результате чего армия оказалась бы заперта около реки Ока.

Отступление по Рязанской дороге позволяло армии отступить без ущерба, т. к. ее фланг был прикрыт Москвой-рекой. Для продолжения преследования французам было необходимо пройти через Москву – большой город. Как справедливо полагал Кутузов, это должно было задержать их как минимум на день. Ухудшения общей военной обстановки сверх того, что уже было, Кутузов также не предвидел: армия отступала в сторону своих баз снабжения и оказывалась способной после подкреплений противостоять французам.

Никакой таблицы рисков, подобной вышеприведенной, не составлялось, однако эти аргументы Кутузов использовал в своем донесении царю Александру I.

Как видим, выбор, стоявший перед ним, был исключительно тяжел. Вариантов на немедленный выигрыш у него просто не было. Таким образом, был выбран единственный вариант, не содержащий ни одного неприемлемого риска.

Кутузов отдает приказ отступать по Рязанской дороге. Войска Наполеона вступают в Москву. Мечта великого полководца сбылась.

Москва была набита богатствами и припасами, в том числе военными, однако оставлена жителями. Никто не вручал великому человеку ключи от города, не устраивал праздника. Это было непонятно, это было так не по-европейски, да и некому было обслуживать армию победителя. На несколько дней был утерян контакт с русской армией, не было известно, где она находится. Просить мира никто не приехал. За несколько дней мародерства в безлюдном городе дисциплина существенно пошатнулась. В брошенном жителями городе начался пожар, который было некому тушить.

В это время армия Кутузова обошла Москву с юга и укрепилась возле городка Тарутино, оказавшись, таким образом, западнее, почти в тылу армии Наполеона. Кутузов немедленно организовал нападения на линии снабжения французской армии. В оккупированных областях началось крестьянское партизанское движение.

Наполеон пытался начать переговоры; в числе прочего он жаловался на «неблагородные способы ведения войны». Царь Александр не принял парламентера, Кутузов ответил посланнику, что «и воевать-то еще не начали». Великая армия бесцельно провела три месяца в Москве. Никакого движения Наполеон начать не мог, имея в тылу русскую амию, укреплявшуюся и увеличивающуюся с каждым днем.

Он отдает приказ взорвать собор Василия Блаженного, Московский Кремль и отступать – достойный итог великой деятельности. Однако Бог явил чудо, и фитили взрывчатки под собором залило дождем. Кремлевские башни и стены серьезно пострадали за время пребывания французов в столице.

В Москву вошла усталая, потрепанная, но дисциплинированная и победоносная армия. Из Москвы выходили толпы мародеров, тащившие телеги с награбленным. «Это напоминало великое переселение народов», – описывал современник.

После отступления до Смоленска тактические маневры Великой армии свелись просто к беспорядочному бегству. Хотя холода в 1812 году наступили позднее, чем обычно, при отступлении медленно двигавшаяся армия понесла тяжелые потери от усталости, болезней, истощения и холода.

Кроме самого императора Европы Наполеона Бонапарта, из 600 тысяч человек «великой армии» обратно через границу России перешло от 400 до 450 человек старой гвардии, 600 – гвардейской кавалерии. Всего чуть больше тысячи человек и 9 орудий артиллерии.

30 марта 1814 года русская армия заняла Париж.

Как видим, Наполеон подобен боксеру-тяжеловесу, обладающему нокаутирующим ударом в ближнем бою. Он ставит на этот удар, не думая о техническом арсенале соперника. Ради победы он идет на сближение, не думая об осторожности и ударах, которые получает. Примеры – битвы за Смоленск и при Бородине. Наполеон в лоб атаковал укрепленные позиции, совершенно не думая о потерях своей армии.

На первых занятиях в шахматной школе учат, что, если удалось получить некоторое материальное преимущество, нужно немедленно стараться разменять остальные фигуры. Имея в арсенале один этот прием, невозможно стать гроссмейстером. Однако получается, что это и есть полное описание стратегии гениального полководца.

Нужно обратить внимание, что Наполеон достигает всех поставленных целей. Он поставил цель дать решительное сражение – и дал его. Он решил захватить Москву – и захватил ее. Однако он не анализирует риски, связанные с достижением этих целей. Результатом каждого достижения он видит только одно последствие, устраивающее его. Вот ход его мыслей.

Сражение – армия русских будет полностью разбита.

Взятие Москвы – русский царь просит мира.

Отступление в Смоленск – делим расстояние на суточный переход, получаем 20 дней.

Он уверен в своих расчетах и не допускает возможности ошибки или просто случайного отклонения.

Но в результате сражения русская армия не разбита. После взятия Москвы царь не только не просит мира, но даже не принимает посланника Наполеона. Переход в Смоленск займет не 20, а 40 дней.

...

ВАЖНО

Кроме Кутузова, не было в России полководца, который сдал бы Москву и сохранил бы пост.

Как сообщает современник: «Эта великая жертва принесена была без ропота, без мятежа и народного негодования в самой Москве и в губерниях только потому, что повеление шло от Кутузова». Личность человека, его вес и авторитет определяют возможность отдачи таких распоряжений. Множество компаний утонули только потому, что в руководстве не было лидера, который мог бы сплотить людей для проведения тяжелых и непопулярных мер, которые позволили бы компании выжить. Еще множество компаний утонуло из-за того, что эти руководители были смещены собственниками, не получив возможности до конца претворить свои планы в жизнь.

...

ВАЖНО

Риск-менеджеру, работающему под управлением руководителя – Наполеона, нужно быть очень осмотрительным. Такие люди болезненно воспринимают, если что-то в окружающем мире идет не в соответствии с их планами. Очень трудно убедить их в том, что вообще существуют альтернативные сценарии, а тем более какие-то «вероятности» и «статистические отклонения». Наполеоны считают, что во всем виноваты «пигмеи» и «недоумки», которые их окружают.

6.3. Оценивание риска по методу FMEA (АВПКО)

FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis), в русском переводе – анализ видов последствий и критичности отказов (АВПКО), появился в результате необходимости управления рисками сложных и ответственных систем (космические проекты NASA, проекты в области авиационно-космической и ядерной техники в 60-х – начале 70-х гг.). С 1977 года (конгресс SAE на фирме Ford) он получила широкое распространение в автомобильной промышленности США, Японии и Европы.

Метод описан в межгосударственном стандарте ГОСТ 27.310—95 «Анализ видов, последствий и критичности отказов».

Метод является обязательным к применению в отдельных отраслях промышленности и при выпуске отдельных видов изделий, например согласно ИСО 16949 «Особые требования по применению ИСО 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части».

Метод является реализацией описанного в главе 7 цикла управления риском.

1) Производится декомпозиция причин отказов и их последствий.

2) Проводится количественная оценка рисков по методике, описанной в главе 7.

После чего заполняются формы рабочих листов АВПКО (рис. 6.2.).

Само оценивание риска состоит в сравнении значения критичности отказа с максимально допустимым значением согласно стандарту предприятия. Например, это значение устанавливается равным 100. Риски, имеющие показатель критичности больше 100, подлежат обработке в обязательном порядке до тех пор, пока очередная оценка риска не даст значение показателя ниже этой границы.

Процесс ___________________________

Хозяин процесса ____________________

Ответственный за разработку _________

Подпроцесс ________________________

Дата проведения анализа _____________

Дата окончания работ ________________

Дата пересмотра _____________________

Рис. 6.2. Рабочий листок АВПКО

Метод АВПКО нагляден, понятен всему коллективу. Метод использует понятный интегральный показатель – произведение баллов вероятности, тяжести и возможности обнаружения дефекта. Обучить оценивать в баллах вероятность, тяжесть последствий и возможность обнаружения, заполнять формы можно быстро, независимо от уровня образования работника. Очень важно, что персоналу придется заполнять одну, единую форму.

Заполнение этой формы и документооборот системы сбора данных о рисках прост и легко автоматизируется. Формы удобны для использования на совещаниях.

Метод сразу дает единый язык предприятию, начинающему работу в области управления риском. Краткий курс по методикам оценки риска и рассылка форм АВПКО могут стать первыми практическими шагами проекта управления рисками компании.

Глава 7 Управляем риском

Подведем итоги предыдущих глав, еще раз посмотрим на организацию процесса управления риском в целом.

Первым шагом в налаживании управления изменениями с помощью мониторинга рисков должно стать внедрение управления самими рисками.

Управление риском компании – это некоторые действия по управлению организацией в отношении рисков, с которыми она сталкивается в процессе своей деятельности.

Процесс управления риском схематически изображен на рис. 7.

Рис. 7. Процесс управления риском

Для начала работы с риском требуется его сформулировать.

Поэтому процесс начинается с идентификации риска. Идентификация риска : процесс классификации рисков, составления перечня и описание элементов риска. Под элементами понимаются события и последствия.

После формулирования риска необходимо выявить его источник. Затем производится количественная оценка риска, т. е. процесс присвоения значений вероятности и последствий риска.

Все эти три стадии образуют процесс анализа рисков. Анализ риска : систематическое использование информации для определения источников и количественной оценки рисков.

По итогам анализа рисков имеем следующее.

1. Название риска и событий, которые он порождает.

2. Понимаем, к каким последствиям он приводит.

3. Имеем оцененные экспериментально либо экспертным путем вероятность появления событий и вероятность их предотвращения. Также заранее определяемся, какие диапазоны вероятности какому балльному значению соответствуют.

4. Имеем оцененное значение тяжести последствий в «качественном» выражении по степени опасности для потребителей, персонала, третьих лиц и окружающей среды. Также нужно иметь примерное представление о размерах материального ущерба, который может повлечь проявление риска.

Следующая стадия – оценивание риска. Оценивание риска : процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения его значимости. То есть после определения вероятности и тяжести последствий риска производится его сравнение с величинами, считающимися допустимыми. Каждое предприятие для себя определяет, какие уровни риска оно считает допустимыми для себя и своей продукции. Отказ детали авиационного двигателя, очевидно, гораздо более критичен, нежели отказ двигателя автомобиля.

В случае, когда риск не превышает допустимый уровень, процесс заканчивается. Что, конечно, не исключает необходимости постоянного мониторинга за данным видом риска. В случае если уровень превышен, необходимо произвести обработку риска. Обработка риска : процесс выбора и осуществления мер по модификации риска.

Меры по обработке риска могут включать в себя:

1) предотвращение (избежание);

2) снижение;

3) оптимизацию;

4) перенос;

5) принятие.

Предотвращение риска : решение не быть вовлеченным в рискованную ситуацию или действие, предупреждающее вовлечение в нее.

Снижение риска : это действия, предпринимаемые для уменьшения последствия риска или снижения вероятности события-отказа (или то и другое вместе).

Оптимизация риска : поскольку событие, связанное с риском, может иметь как негативные, так и положительные последствия, путем максимального использования положительных последствий и минимизации негативных можно модифицировать риск до приемлемой величины.

Перенос риска : разделение с другой стороной бремени потерь или выгод от риска. Перенос риска может быть осуществлен страхованием или иными соглашениями. Законодательные или другие обязательные требования могут ограничивать, запрещать или предписывать и поручать перенос определенного риска.

Принятие риска : решение принять риск может быть принято в том случае, когда:

1) оцененный риск ниже подлежащего обработке;

2) применение ни одного из методов обработки риска невозможно.

После обработки риска, выполнения мероприятий по борьбе с ним одним или несколькими способами (например, комбинируя мероприятия по увеличению надежности процесса и одновременно страхования результатов), риск снова необходимо проанализировать. При этом нужно помнить, что мероприятия, проведенные для снижения риска, могут породить новые риски.

Во время выполнения всех этих важных стадий не забываем о коммуникации риска.

Под этим термином понимается обмен информацией о риске или совместное использование этой информации между лицом, принимающим решение, и другими причастными сторонами. Эта информация может касаться существования, природы, формы, тяжести, приемлемости, мероприятий или других аспектов риска.

Глава 8 Цели внедрения тотального риск-менеджмента

Долговременным конкурентным преимуществом в условиях рынка может служить постоянный процесс улучшения деятельности компании во всех ее аспектах. Это, разумеется, освоение новых видов продукции, внедрение новых технологий, снижение затрат, улучшение социального климата, оптимизация логистики и т. д.

Нечто радикально новое тут изобрести трудно. Наймите консультантов, и они дадут почти идентичные заключения о путях развития системы управления двух предприятий одной отрасли. Эксперты порекомендуют им снижать себестоимость, повышать производительность, создавать продуктовые дивизионы и другие очень полезные вещи. (Причем набор полезностей тоже подвержен моде.) То есть видимого конкурентного преимущества ни одна компания в результате консалтинга не получит.

Очевидно также, что любая таблетка действует лишь короткое время.

? Перспективное оборудование быстро купит самый тупой конкурент.

? Расширение производства высокорентабельной продукции неизбежно приведет к уменьшению цены и рентабельности.

? Внедренная нормативная и информационная система начинает сама накладывать ограничения на гибкость предприятия. И так далее.

Таким образом, большинство компаний реагирует на вызовы рынка более или менее успешно, однако оказывается не в состоянии прогнозировать и планировать необходимость будущих изменений, т. е. не в состоянии обеспечить непрерывность процесса улучшений.

Однако существуют компании, которые смогли построить систему управления (лучше назвать это системой корпоративного существования), позволяющую даже в трудные по общим условиям периоды иметь показатели выше средних по отрасли. Продукция, оборудование этих компаний принципиально не отличается от продукции конкурентов. Отличаются процессы этих компаний, и что самое важное, они находятся в состоянии непрерывного усовершенствования.

Интересно то, что, несмотря на общие принципы построения и известные методики, которые использовали эти компании, результаты довольно значительно различаются.

...

ВАЖНО

Процессы компаний являются их конкурентным преимуществом, причем важнейшим, потому что купить аналогичные процессы конкуренты не могут.

Нет ничего невозможного в том, чтобы получить конкурентное преимущество и стать успешной компанией. Выделим самые трудные вопросы, возникающие при превращении управленческой инициативы по внедрению риск-менеджмента в образ жизни крупной корпорации.

1. Как сформулировать цель, понятную и общую для всех работников корпорации?

2. Что будет являться рычагом проведения изменений?

3. Как эффективно использовать весь потенциал работников корпорации?

4. Как измерять успешность изменений?

5. Как сделать так, чтобы проводимые изменения не стали просто еще одной побочной программой, тем более затратной?

Успешным компаниям удалось создать или найти инструменты проведения преобразований и инструменты измерения, решающие эти проблемы. Этим, собственно, они и отличаются от компаний, которые не смогли выйти на новый уровень корпоративного существования.

8.1. Метод Тотального управления рисками (ТРМ), или Total Risk Management (TRM)

Предлагаемый метод – это инструмент, позволяющий создать систему деятельности корпорации, направленную на непрерывность процесса улучшений.

Методика основана на измерении рисков, присутствующих в процессах предприятия. Причем риск понимается как возможность возникновения нежелательного развития ситуации во всех процессах – от работы отдельного станка до реализации рыночной стратегии корпорации.

Суть методики достаточно проста. Она состоит в том, что компания непрерывно ведет учет и мониторинг рисков. При принятии любых управленческих решений составляется прогноз рисков (негативных последствий), остающихся и возникающих в результате изменений.

Подчеркнем, что в данной книге не предлагается некая радикально новая методика управления рисками. Но с помощью этой методики можно наладить процесс непрерывного улучшения процессов предприятия.

Определим отличительные черты предлагаемой методики, которые будут далее проиллюстрированы.

1. Управление изменениями с помощью мониторинга рисков позволяет свести в единую систему координат множество разнородных фактических данных о процессе, имеющихся у различных источников.

2. Методика понятна всем независимо от образования, трудового опыта и занимаемой должности, от директора до кладовщика, то есть с ее помощью можно включить в процесс изменений весь коллектив.

3. Позволяет быстро создать работоспособные рабочие группы по изменению процессов (обычно это является проблемой, т. к. группа часто собирается из специалистов разных служб и разного уровня).

4. Дает объективную оценку целесообразности изменений и управленческих решений.

Главное состоит в том, что характерные для отрасли риски из неизбежного зла становятся инструментом управления и улучшения. Предприятия одной отрасли, использующие схожие технологии и конкурирующие на одних и тех же рынках, подвержены действию похожих факторов риска. Соответственно, предприятие, на котором риски используются в качестве показателей деятельности, получает конкурентное преимущество.

Ранее мы подчеркнули, что любая прибыль связана с риском. Никаких «чистых» рисков, в результате которых компания только теряет, не существует. Наличие любого риска – это сознательный или случайный выбор собственников и менеджмента. Например, трудно придумать более неуправляемый риск, чем возможность разрушения производственных мощностей при землетрясении. Однако почему производственная площадка построена в сейсмоопасном районе? Видимо, из-за близости к источникам сырья или особенных выгод, связанных с рабочей силой. Можно вынести часть мощностей в другие районы для снижения последствий проявления этого риска, но тогда появится риск увеличения затрат выше среднего уровня отрасли.

...

ВАЖНО

Оценка деятельности и принимаемых решений с точки зрения рисков является системой показателей, сбалансированной по своей природе.

Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция

Процессы многих предприятий довольно быстро меняются, усложняются, если не сказать запутываются.

Явно выраженную тенденцию к усложнению имеют процессы крупного предприятия.

Усложнение доходит часто до такой степени, что в конце концов не остается людей, которые целиком понимают и видят процесс. Довольно часто никто не может объяснить, зачем нужна конкретная подпись на документе или зачем на конкретном рабочем месте делают и хранят копии документов. В лучшем случае можно услышать объяснение: «Так положено по регламенту». Если, конечно, регламент есть и если процесс ему еще соответствует.

В основе этого явления лежит несколько объективных причин (все дальнейшие примеры ситуаций и управленческих решений взяты из реального опыта).

9.1. «Заплатки» на процессах

Распространенная причина – это стремление увеличить надежность процесса и сделать его более безопасным для участников путем наложения «заплаток» на проблемных местах. Это постепенно приводит к тому, что процесс состоит из одних заплаток, не связанных друг с другом.

...

Пример 1

Требование к процессу: на складе заказы должны отгружать в порядке очередности по дате производства в связи с ограниченным сроком годности продукции.

Реальное состояние: отгружают ту продукцию, которую удобнее поднять погрузчиком.

Решение: ввести контроллера погрузки на складе.

К чему привело: почему контроллер будет контролировать лучше, чем работники склада, уже несущие ответственность за результаты своего труда? Анализ отгрузки через несколько месяцев показал, что к лучшему ничего не изменилось (кроме затрат на дополнительный персонал).

Вывод: это типичный пример замены решения проблемы недостаточной мотивации работников введением дополнительных работников, скорей всего также недостаточно мотивированных.

...

Пример 2

Требование к процессу: приказы на отгрузку должны отгружаться на складах в порядке календарной очередности заказов.

Реальное состояние: приказы на отгрузку «застревают» на складах и отгружаются в неведомом порядке.

Решение: ввести должности «толкачей», сопровождающих приказы.

К чему привело : заказчики постепенно начали решать свои проблемы с «толкачами», а не с менеджерами сбыта, которые реально ничем не управляли.

Вывод: одно из решений, которое приводит к потере управления.

...

Пример 3

Требование к процессу: цены в счета, выставляемые заказчикам, поступают из единого системного справочника цен.

Реальное состояние: цены в отдельных счетах выходят неверно из-за сбоев информационной системы.

Решение: обязать работников, выписывающих счета, проверять цены по отпечатанному справочнику. Прописать их ответственность в должностных инструкциях.

К чему привело: через некоторое время информационная система была заменена более надежной версией, однако потери времени на проверку сохранились, т. к. ответственность за цены в счетах заказчикам по-прежнему лежала на тех, кто их выписывает, а не на тех, кто заносит прайс-листы в систему. Помимо этого, возникали проблемы, когда печать бумажных справочников цен задерживалась от момента занесения новых цен в систему.

Вывод: проблем возникает больше, чем решено.

...

Пример 4

Требование к процессу: приказы на отгрузку должны быть выписаны только при наличии на складах продукции.

Реальное состояние: ввиду отсутствия достоверной информации о складских остатках выписанные приказы часто невозможно подобрать на складе.

Решение: вменить в обязанность менеджерам сбыта при подготовке приказов звонить на склады и сверять наличие с бригадиром склада.

К чему привело: кладовщики стали управлять сбытом в интересах отдельных клиентов, сообщая недостоверное наличие в отдел сбыта. Привело к полной коррумпированности всего персонала складов готовой продукции.

Вывод: предприятие ждет смена команды управления, а возможно, и собственника.

Главным выводом может быть то, что «заплатки» на процесс, сделанные для того, чтобы решить некоторую проблему, но без учета последствий и перспективы развития процесса, приводят к негативным результатам.

Во всех этих случаях был бы исключительно полезен анализ рисков. Любое изменение процесса в одной из операций уже таит риск того, что это негативно скажется на других его операциях и участниках. Поэтому во всех приведенных случаях следовало бы произвести анализ текущего состояния рисков. После чего подумать, какие новые риски появятся в результате принимаемых решений. Случаи довольно простые: даже без надежной оценки вероятности наступления событий из одного перечня рисков в текущий момент и прогнозируемого после изменений стала бы понятна нецелесообразность и даже вредность предлагаемых мер.

9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций

В некоторых сложных и ответственных процессах занят персонал нескольких служб. Иногда процесс завершается с неудачными результатами, что всегда ведет к материальным потерям и часто к материальным и карьерным последствиям для участников.

Соответственно, участники процесса стремятся обезопасить себя дополнительными письмами, справками, требуют дополнительных распоряжений и т. д. Люди, сидящие за соседними столами, могут быть полностью поглощены официальной перепиской друг с другом. О фактическом состоянии дел в их процессе у таких занятых работников, разумеется, даже и неудобно спросить.

Признаком этой болезни бывает огромный документооборот предприятия, иногда достигающий совершенно гигантских масштабов. Компании численностью несколько тысяч работников производят сотни тысяч документов, расходуя тонны бумаги. Таким образом, в процесс вносится множество дополнительных операций, страхующих отдельных его участников, не приносящих никакой дополнительной стоимости и никакой пользы предприятию.

Это управленческий цех «невидимой фабрики». Как с ним бороться? Задайте вопрос: от чего страхует тот или иной документ или порядок согласования?

Документ или подпись на документе имеет право на существование только в некоторых случаях:

1) если документ или подпись несут некую важную информацию, отсутствующую в других документах компании (уменьшает риск недостаточности информированности участников процесса);

2) если это предписано законодательством страны или территории;

3) если это страхует компанию от риска убытков, судебных разбирательств и т. д.;

4) если это страхует добросовестного участника процесса от риска несправедливого возложения на него ответственности за отрицательные результаты.

9.3. Усложнение процесса в результате деятельности по оптимизации. Устаревшие этапы

Стремление к упрощению и оптимизации процессов на практике является могучим источником их усложнения и запутывания.

Как на практике происходит изменение процесса? Пример из реального опыта: на участке имелся бумажный документооборот контроля производства и движения материальных ценностей. При движении составлялась передаточная ведомость, в которой за сдачу и приемку расписывались ответственные лица. Принято решение автоматизировать процесс.

При внедрении выясняется, что купленное программное обеспечение не обладает необходимой гибкостью для учета некоторых нюансов процесса (например, отсутствует возможность учета некоторых операций или параметров продукции). До отладки программного обеспечения (которое может тянуться годами) оставляем бумажную передаточную ведомость для подстраховки. Для главных руководителей основной признак завершения любого проекта по автоматизации – это то, что они в режиме реального времени начинают получать некоторый сводный отчет о состоянии процесса. Эта цель достигнута, фокус интереса руководства перемещается с участка на другие проблемы. Деньги департаментом автоматизации потрачены, люди, занимавшиеся техническим воплощением, перешли в другие компании.

Через пару лет с удивлением обнаруживаем, что исправлением ошибок программного обеспечения уже никто не занимается, пользователи приноровились вносить данные в систему таким образом, что сервер может собрать сводную ведомость по участку, а в текущей работе по-прежнему используют бумажный документооборот.

Рассмотрим другой вариант этой же проблемы. Многие процессы существуют длительное время, поколения управляющих вносили свой вклад в их более или менее успешную модернизацию. Некоторый журнал, введенный в 50-х годах прошлого века, вполне мог дожить до нового столетия. Журнал никому не нужен, но вы платите деньги тому, кто его ведет, просто потому, что это прописано в должностных инструкциях.

9.4. Усложнение процессов в результате смены управленческих кадров. Корпоративная амнезия

В системах управления современной компании практически отсутствует механизм запоминания истории.

Смена менеджеров – достаточно регулярное явление в большинстве отраслей, особенно характерное для крупных иерархий (где есть куда двигаться по вертикали и горизонтали). Новый менеджер, приходя с определенным управленческим и жизненным опытом, стремится внедрять те приемы, к которым он привык и которые считает полезными. И его «лоскутные» нововведения остаются в виде «заплаток» на процессе.

Менеджер с большой энергией берется за дело: раньше работали неправильно, теперь будем работать правильно. Например, предприятие имеет подъездные пути к двум станциям железной дороги. В данный момент передаем вагоны железной дороге на станции А. Новый начальник транспортного цеха, естественно, задается вопросом, почему не делать этого на станции Б? Или почему не разгрузить пути станции А и не возить на обе станции? Сравним затраты по вариантам, получаем данные по пробегу локомотивов, затраты на поддержание путей в рабочем состоянии, затраты на персонал. Обнаруживаем, что выгоднее получается возить на станцию Б. Только после перехода на новую схему процесса обнаруживаем серьезные препятствия в виде, например, повышенных затрат на поддержание путей для обеспечения необходимой грузоподъемности.

Скорей всего, если бы новый начальник цеха задался историей вопроса, он бы обнаружил, что было время, когда возили на станцию Б и на обе станции, потом перешли к доставке грузов через станцию А.

Начинать «с нуля» вообще довольно распространенная управленческая ошибка, особенно у людей излишне самоуверенных. Умудренный менеджер должен понимать, что люди, работавшие до него, тоже кое-что понимали в своем деле.

Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.

Прибыли и убытки, история продаж – все это хранится в корпоративных информационных системах, однако историей принятия управленческих решений не является. Из корпоративной системы можно узнать, на каком уровне была рентабельность за ряд лет, но почему она росла или падала и какие решения к этому приводили – узнать невозможно.

Осмелюсь утверждать, что в современной деловой практике отсутствуют инструменты документирования управленческой истории предприятия.

В архиве предприятия могут храниться приказы, документы со сроком хранения, предписанным государственными и другими нормативными актами, также документы, которые компания хранит ввиду возможности будущих судебных разбирательств. Приказы есть, но нет никаких сведений, почему были изданы именно такие приказы.

В целом современные предприятия обречены раз за разом наступать на одни и те же грабли, потому что не могут учиться на своих ошибках. Они их просто не помнят.

Даже если хранить в архиве все до единой бумажки, выпускать из всех принтеров две копии и одну немедленно тащить в подвал, это не будет историей. Это не знания – это данные. Чтобы стать знаниями, данные должны быть структурированы по общим правилам.

Какая пригодная для управленческих решений информация может содержаться в протоколах совещаний прошлых лет? Кто может в ней разобраться? Например, новый начальник транспортного цеха может найти сведения о количестве перевозок и маршрутах за прошлые годы. Но как понять, были принимаемые решения успешными или нет?

Размеры этой проблемы и даже факт ее существования слабо понимаются бизнес-сообществом.

Предприятия не могут учиться на своих ошибках, поэтому и пытаются учиться на чужих. Целые отрасли живут одним днем. Пытаются перенимать чужой опыт. Однако и чужого опыта нет, есть только некое текущее положение вещей, непонятно как возникшее в результате решений, которые никто не помнит.

Есть и субъективная причина такого положения вещей. Каждому из нас свойственно оценивать свою деятельность выше, нежели вклад коллег или тем более оппонентов. Часто интересы отдельных личностей и столкновения различных групп и точек зрения внутри компании не имеют ничего общего с рыночными целями, ею декларируемыми. Опытные руководители проектов знают, что нужно уходить, если их проект стал площадкой, на которой меряются силами несколько могущественных корпоративных группировок. Закрытие коммерчески успешных проектов – вполне обычное дело, так же как и проведение бессмысленных и затратных. К чему помнить всю эту кухню и хранить это грязное белье? Давайте все это отправим в уничтожитель!

Вот почему вы редко получите объективную консультацию от менеджера высшего звена. Единственным более или менее надежным источником об истории управленческих решений являются старые работники среднего и нижнего звена. Диспетчер цеха, 30 лет переключавший стрелки сначала на станцию А, потом на станцию Б, скорей всего знает, как обосновывали целесообразность новых методов работы на сменно-встречных совещаниях.

А что помнит компания? Совершенно четко помнит текущий и прошлый год. Имеются незавершенные договоры, текущие проекты, показатели деятельности сравниваются с периодами прошлого года. Пять лет – уже неотчетливо, но и тут есть кое-какие долговременные программы, стратегические проекты, по которым ведется мониторинг результатов, есть ответственные. Все, что раньше этого периода, – это покрытая мраком былинная история компании, передающаяся устными преданиями ветеранов. Обычно это рассказы о том, как раньше было хорошо, или о том, как раньше было плохо (зависит от взглядов рассказчика).

Справиться с этой проблемой можно отчасти, практикуя пожизненный найм либо поощряя значительный стаж работы бонусами, гарантированным карьерным ростом и т. д. Хотя в целом европейским и особенно российским компаниям свойственен равнодушный взгляд на уход работников.

Что же делать в том случае, если менеджер по каким-то причинам лично заинтересован в том или ином решении и настаивает на его принятии? Такая проблема может быть устранена только путем создания системы принятия решений на основе неких объективных параметров (в качестве которой и предлагается тотальный риск-менеджмент).

Наиболее наглядный подход: использование анализа рисков и их изменение во времени.

9.5. Риски как средство сохранения истории предприятия ( пример )

Осмотрительный новый начальник транспортного цеха, решающий вопрос о маршрутах перевозок, мог бы открыть базу (или взять в руки журнал) состояния рисков процесса транспортировки продукции и увидел бы примерно следующее (табл. 9.1).

История транспортного цеха. 1990 год

Таблица 9.1 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИЮ А. 1990 г.

Ущерб от рисков был оценен следующими методами.

1. Занятость путей и невозможность вернуть вагоны на железной дороге вовремя – последствие. Его мы оценим по величине штрафов, которые мы платим за сверхнормативный простой вагонов (оплата стоимости часа простоя в 2-кратном или 4-кратном размере). По принятой на предприятии шкале последствий оценивается как критическое событие.

2. Занятость путей ввиду планового ремонта. Хотя железнодорожники согласовывают с отделом сбыта сроки ремонтов, тем не менее не исключены случаи снятия потребителями срочных заказов. Размер ущерба от таких случаев уже минимизирован путем согласования времени ремонтов с отделом сбыта и потребителями.

3. Авария путей и подвижного состава приводит не только к серьезным убыткам, но еще и к выходу из строя подъездного пути на значительный срок.

Вероятность была оценена по частоте событий за месяц исследованием диспетчерского журнала цеха (табл. 9.2).

Таблица 9.2 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА

А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.

B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.

С – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска необязательна.

D – дополнительный анализ и обработка риска не требуется.

Предложение цеха:

провести проект по радикальному снижению рисков и последствий, в частности открыть второй маршрут на станцию Б.

Обоснование.

1. По риску аварии подвижного состава:

a) при транспортировке по двум веткам можно будет снизить скорость движения по каждой из них, уменьшая вероятность аварии;

b) даже в случае схода или другой аварии продукция будет доставлена по второму маршруту, таким образом снизится тяжесть последствий.

2. По риску невозможности доставки вагона ввиду занятости путей.

Вероятность будет снижена по расчетам до категории возможного события. И хотя такие случаи, вероятно, будут происходить, тяжесть события будет меньше в результате уменьшения сроков перепростоя отдельного вагона (попадаем в «мягкие» штрафы) до некритической величины.

3. По риску невозможности доставки вагона ввиду планового ремонта путей.

Вероятность будет сведена к нулю за счет того, что при плановых ремонтах будет работать второй маршрут.

Затраты:

1) ремонт путей маршрута Б;

2) заключение дополнительных договоров;

3) увеличение персонала цеха;

4) покупка дополнительного локомотива.

По итогам сравнения снижения потерь от рисков и необходимых затрат проект принимается к исполнению.

В результате мониторинга состояния рисков по результатам проекта составлена карта рисков (табл. 9.3).

Таблица 9.3 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА С УЧЕТОМ ОТКРЫТИЯ ВТОРОГО МАРШРУТА

ВЫВОД: удалось избавиться от катастрофических последствий и частых событий, связанных с рисками. Хорошо, если в такой работе имеются ссылки на протоколы, приказы и другие документы в заводской системе документооборота. Можно хранить их электронные копии и в автоматизированной системе управления рисками примерно по такой схеме (табл. 9.4).

Таблица 9.4 СХЕМА СУЩЕСТВУЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Продолжение истории транспортного цеха. 1995 год

Начальник цеха переходит на другую работу. Обстоятельства окружающей среды также изменились. В результате изменения рынка произошло некоторое сокращение производства. Значительно выросли тарифы на перевозки железнодорожным транспортом и обслуживание путей. В связи с этим многие заказчики стали забирать продукцию (треть от общего объема производства) самостоятельно автомобильным транспортом.

Перечень рисков с точки зрения специалистов в этом году выглядит уже иначе (табл. 9.5).

Таблица 9.5 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИИ А И Б. 1995 г.

Соответственно изменилась и карта рисков (табл. 9.6.).

Таблица 9.6 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА

Отличие от предыдущей карты состоит в том, что вместо одного риска аварии теперь подсчитаны два отдельных риска – путей и подвижного состава (для уточнения расчетов по этим видам риска). Но, главное, идентифицирован новый риск – «возможность превышения нормативов затрат на обслуживание вагона», внесенный по предложению экономиста цеха.

Вот происхождение этого риска. В норматив затрат на обслуживание вагона входит стоимость эксплуатации локомотива, подъездных путей, плата за использование подвижного состава, оплата труда, энергетические затраты и т. д. По мере уменьшения грузопотока норматив все чаще бывает превышен ввиду того, что часть локомотивов и путей фактически не используется.

Эта карта риска – пример того, как с помощью «языка рисков» можно свести в единую систему и сбалансировать экономические показатели и требования различных участников и потребителей процесса. Менеджерам свойственно главным образом заботиться о том, «за что накажут». Поэтому отдел отгрузки заинтересован в своевременном прохождении продукции к заказчикам. Железнодорожный цех – в безаварийной эксплуатации транспорта и простоте процесса подачи вагонов под погрузку и обратно на станцию. Экономисты стоят на страже себестоимости. Сведение в единую карту рисков, связанных с этими целями, позволяет сделать обоснованные выводы об их приоритете.

9.6. Модернизация процессов крупных иерархических структур

Казалось бы, где может быть больше порядка, чем в «старых» организациях с жесткой вертикальной иерархией? Здесь давно определены все обязанности, процессы существуют длительное время. Все расписано и понятно. Однако в реальности получается, что чем выше давление вертикали власти на исполнителей, тем хуже общее состояние знаний о процессах в организации. Постараемся в этом разобраться.

В «старых» компаниях уже не осталось тех менеджеров, кто вводил правила игры и налаживал процессы. Может быть даже, что эти менеджеры жили в те доисторические времена, когда еще никто не знал о процессах. Если вы не слышали о таких компаниях, я приведу вам пример такой, услугами которой мы пользуемся ежедневно. Эта компания – государство.

Исполнитель в такой системе является носителем некоторой функции. Связи между такими функциями обычно продуманы весьма плохо (потому что некому их продумывать и уж тем более делать системный анализ). Последовательность действий в таких системах может быть жестко регламентирована, однако ни отдельные функции, ни сама последовательность никак не привязаны к конечному результату с точки зрения потребителя.

Важным моментом для потребителя является тот факт, что из-за слабых межфункциональных связей он вынужден выступать «толкачом» процесса, иначе высока вероятность задержек. Более того, без участия потребителя с функцией «толкача» система уже неработоспособна. Типичны в этом случае опять же структуры государства. Довольно часто на гражданина (т. е. потребителя услуги) перекладывается обязанность сопровождать процесс, например оформления каких-либо документов. И почти всегда – ответственность за исправление ошибок.

Это приводит к хаосу и потере управления, т. к. внутри таких систем функционирует множество потребителей-«толкачей», которые пытаются по-разному решать свои проблемы, руководствуясь исключительно личными целями. Отсюда требование к построению любой системы, способной к развитию и самостоятельному функционированию: потребитель должен быть исключен из процесса.

В меньшей степени, чем государственные организации, этим грешат многие крупные компании. Универсальный совет крупной компании известен: придумать что-то, чтобы не становиться слишком крупной (и многие этому следуют, вводя, например, продуктовые дивизионы).

В таких крупных и жестких системах содержатся два великих соблазна.

1. Все делает сам потребитель. Система ничего никому не должна и шевелиться начинает только под угрозой скандала.

2. Учить никого не нужно и учиться ничему не нужно. Новый работник проходит обучение на уровне «берешь письмо и вносишь реквизиты в компьютер».

Жизнеспособность такой системы можно объяснить только одним: независимостью от клиента. Независимость от клиента может возникнуть, только если потребитель лишен возможности искать другого поставщика товара. В случае частной компании в качестве примера можно привести покупку товара, обладающего некоторыми исключительными свойствами (гоночный автомобиль, уникальный вычислительный комплекс или технологическое оборудование). Вспомним типовые условия подобного контракта: полная предоплата (часто это является условием приема заказа), сроки выполнения в несколько лет.

Кроме посольства некоей страны, вам негде получить въездную визу, и на входе висит большая надпись: «Офицер имеет право отказать без объяснения причин». Однако в рыночных условиях ситуация иная – товар со сходными свойствами начинают производить другие. Ну, а у подданных, к сожалению, не остается другого выхода, кроме как найти другого государя (более образованного в процессном подходе).

Важно и то, что эффективность работы государственного органа трудно определить с точки зрения экономических показателей. Тотальный риск-менеджмент представляется наиболее рациональным методом управления оптимизацией государственных структур уже в силу целей, декларируемых государством как смысл своего существования (защищать интересы, стоять на страже безопасности граждан). Помимо этого, государство предоставляет услуги всему населению без исключения (и гражданам других стран). Всем нам приходится получать паспорта, визы, лицензии на отдельные виды деятельности. Важен баланс между удобством и простотой получения услуги и вероятностью ошибок и нарушения безопасности. Найти этот баланс можно только, например, анализируя некую процедуру на предмет риска ее чрезмерного усложнения для добропорядочных граждан и риска облегчения злоупотреблений и преступлений.

Глава 10 Процессный подход – проблема измерения улучшений

Большинство книг, посвященных процессному подходу, декларируют идею о том, что он необходим и крайне полезен сам по себе.

Когда на практике внедряется процессный подход? Большинство предприятий занимается этим обычно либо во время внедрения автоматизированной системы предприятия, либо при получении сертификата качества ИСО 9000.

Как правило, после достижения практических целей интерес к ним падает и даже ежегодная актуализация процессов, документации и прохождение аудита превращается в рутинную процедуру и дополнительную нагрузку.

Почему же то, о чем так много говорят и о чем написано больше, чем человек может прочитать за свою жизнь, как будто и не присутствует в реальной жизни?

Напрашивается очевидный ответ: сама по себе модель процессов предприятия, какой бы она замечательной ни была, не принесет денег его собственникам. И вот почему.

Первое . После внедрения ISO 9000 мы имеем хорошую систему управления документами (и, конечно же, сертификат). После внедрения автоматизированной системы получаем данные для оперативного принятия решений. Однако модель, построенная при внедрении автоматизированной системы, обычно создана под конкретную систему (например, Oracle Business Model для Oracle Applications). Конечно, считается, что такие модели являются отражением лучшего мирового опыта. Но все же больше они гарантируют возможность «приложения» модулей системы к деятельности компании, то есть эти процессные модели мертвы с точки зрения менеджера среднего звена, который и должен по идее быть «улучшателем» конкретного процесса.

Второе . Процессная модель – это просто набор прямоугольников со стрелками, не дающий информации для принятия решений.

Предположим, вы управляющий, которому нужно сделать выбор из двух вариантов процесса. Имеется две схемы – два набора фигур с надписями и стрелками. Какая из них лучше? Наверное, в одних условиях целесообразен первый вариант, в других – второй. Точно нельзя сказать, не изучив конкретное предприятие. Вы не сможете сразу ответить (если вы не шарлатан или высокооплачиваемый консультант), почему эти квадраты находятся на этих местах (и нужны ли они вообще). Любое решение будет произвольным, не опирающимся на объективную основу.

И все же известны примеры, когда, используя процессный подход, компании добивались выдающихся достижений.

Если посмотреть на опыт компаний, добившихся успеха, можно заметить, что процессный подход для них был лишь основой для использования механизмов «бережливого производства», других дополнительных методов, обычно адаптированных для конкретного применения. Иногда количество применяемых методов весьма велико. Казалось бы – бери книгу по «бережливому производству» и становись лидером отрасли! Почему же только некоторым компаниям это удается?

Причина в том, что все методы «бережливого производства» имеют ограничения и требуют серьезной адаптации для конкретных условий.

Вспомним принцип «вытягивающего производства»: не производим и не держим на складе ничего, что не требуется следующему процессу. Это замечательный принцип, но он построен на предположении, что ресурсы внешнего мира неограниченны и могут быть доступны «точно вовремя». На этом же допущении основана, кстати, известная модель MRP II, используемая в большинстве информационных систем планирования и учета. А если это принципиально невозможно? Если ваш конкретный завод получает некоторые виды сырья в течение определенного сезона или вы покупаете его у монополиста?

Получается, проблема в том, что любой метод, прекрасный сам по себе, должен пройти адаптацию для конкретных условий.

Еще одна важная проблема: как оценить успешность улучшений конкретного процесса? Вообще, необходимость борьбы за качество в современном деловом сообществе проповедуется почти как религиозная вера. Однако большинство практических менеджеров начинают заботиться о качестве продукции, только когда начинаются прямые потери от его недостаточного уровня (уход клиентуры, компенсационные выплаты).

Для швейцарского производителя часов XIX века вопрос качества был делом чести. Для современного производителя это просто вопрос прибылей и убытков. Поэтому качество неизбежно стремится упасть до такого уровня, когда продукция уже не находит сбыта.

Итак, молчаливо предполагается, что, если продукция находит спрос, прибыль получаем, значит, и с качеством все у нас хорошо.

Многие компании заходят в тупик потому, что программы улучшений становятся просто еще одной неуправляемой затратной затеей, которую «нужно просто пережить». Даже просто создание модели и описание процессов достаточно затратное и трудоемкое дело.

Увлекшись простыми ответами вроде «стремиться к тому, чтобы воспроизводимость процесса находилась на уровне 6 сигм», руководство компании часто обнаруживает, что эту величину оценить трудно. Дело в том, что для этого нужно считать количество дефектов. А само понятие дефекта хорошо работает только в приложении к конкретному станку или производственной операции, но с трудом применимо к сложному бизнес-процессу или компании в целом.

Что считать дефектом работы сбыта? Количество неудовлетворенных заказов, отклонение срока отгрузки от норматива или средневзвешенное количество отгруженных партий с отклонениями от даты по потребителю? Любой из этих показателей даст свой уровень дефектов, т. е. имеющиеся системы оценок страдают произвольностью .

Менеджер с опытом работы в крупной корпорации знает, что главное в его работе:

1) составить «правильный» отчет;

2) заставить аудиторов подтвердить его «правильный» отчет.

Поэтому он постарается найти такую методику подсчета улучшений, которая будет показывать непрерывное усовершенствование.

Еще одна трудность связана с тем, что внедрение любых механизмов управления улучшениями – процесс, требующий серьезных интеллектуальных и материальных затрат, серьезной решимости, которых просто нет у большинства предприятий.

...

ВАЖНО

Главная проблема проведения улучшений состоит в поиске параметров и единиц измерений.

Тотальный риск-менеджмент позволяет решить все эти методические трудности, построить систему измерения процесса улучшений.

Универсальным мерилом являются риски, воздействию которых подвергаются процессы предприятия.

10.1. Процессный подход – древнейшее достижение науки управления ( пример )

То, что процессный подход является одним из новейших достижений науки управления, – заблуждение. Консалтинг является таким же древнейшим занятием человека, как охота, изготовление орудий труда и искусство. Без обмена знаниями человеческое общество никогда не стало бы тем, что есть сейчас.

Однако первым «настоящим» консультантом в истории человечества, оставившим записанную историю и научную школу управления, был, по-видимому, Конфуций. В IV в. до н. э. он работал у различных правителей китайских царств.

В его жизнеописании мы видим черты деятельности в том смысле, который мы вкладываем в понятие «консалтинг» в XXI веке. Сущность этого занятия, можно сказать психологический призыв к нему, Конфуций выразил следующим, не лишенным иронии, высказыванием:

– Я всем даю советы, начиная от тех, кто приносит связку вяленого мяса.

Конфуций искренне верил в полезность своей деятельности:

– Когда какой-нибудь правитель пригласит меня на службу, то у него уже в течение года станет лучше, а через три он обретет успех.

Конфуций создал первую целостную теорию управления, базирующуюся на современной ему философии и представлениях о мире. Непрерывно обобщая и пропагандируя свои взгляды, он создал школу, первую академию по обучению управленческих кадров. Его ученики и последователи успешно служили государям китайских царств.

Еще будучи молодым, Конфуций сделал вывод, что хорошая система управления – основа любого процветания. Своей специальностью Конфуций считал именно построение систем управления, вполне понимая ограниченность человеческих возможностей. «Когда Фань Чи попросил научить его земледелию, Учитель ответил:

–  Мне не сравниться в этом с земледельцами.

Фань Чи попросил его научить возделывать огород. Учитель ответил:

– Мне не сравниться в этом с огородниками. Когда правитель следует ритуалу, никто в народе не осмелится быть непочтительным; когда правитель любит справедливость, никто в народе не осмелится быть непослушным; когда правитель любит правду, никто в народе не посмеет быть нечестным. И если будет так, отовсюду станет прибывать народ. Зачем тогда правителю самому пахать и сеять? »

Путешествующие между китайскими государствами в середине 1-го тысячелетия до нашей эры Конфуций и его сподвижники – это первая консалтинговая компания в истории человечества.

Конфуций был увлеченным и добросовестным исследователем. Книга «Луньюй» начинается с главы «Учиться» и со слов: «Не радостно ли учиться и постоянно добиваться совершенства». Cтремление к совершенству – основа личности этого человека.

– В любом селении из десяти домов найдутся люди, которые не уступят мне в честности и искренности, но уступят в склонности к учению.

Терминология Конфуция значительно отличается от принятой в наше время, к тому же он не пользуется привычной нам европейской формой «утверждение – доказательство». Скорее его высказывания построены так, чтобы быть самоочевидными. К тому же система метафор китайского языка две с половиной тысячи лет назад отличалась от системы метафор современных европейских языков. Например, слово, переводимое в текстах Конфуция на русский язык как «человечность» в глубоком смысловом плане (если представить его через набор других понятий), у Конфуция означает нечто иное, нежели в современном русском языке. Слово «процесс» тогда тоже еще широко не применялось, Конфуций пользуется понятием «ритуал». Это основное понятие его теории управления.

– Государством управляют с помощью ритуала.

Под ритуалом он понимает правильный порядок действий, известный и понятный участвующим. Ритуал – это и закон, и процесс. Обучение ритуалу Конфуций считал необходимым, как изучение «лучших моделей бизнеса».

– Государь повелевает подданными, соблюдая ритуал; подданные честно служат государю.

В этом смысле взгляды Конфуция удивительно совпадают с современными системами, которые принято определять как «процессный подход». Конфуций развивает мысль стандарта ИСО 9001: чтобы организация функционировала эффективно, она должна идентифицировать многочисленные взаимосвязанные виды деятельности и осуществлять их менеджмент на основе процессного подхода с учетом целей. Вот как Конфуций формулирует основы процессного подхода:

– Из назначений ритуала всего ценней гармония. Но и гармония бывает применима не всегда. Если знают лишь гармонию, не заключая ее в рамки ритуала, она не может претвориться в жизнь.

В современной терминологии это означает, что самые квалифицированные участники любой деятельности не достигнут успеха, если нет понимания целей, если она не регламентирована, если участники не имеют ясных инструкций.

Важнейшая цель, которую стремятся достичь организации, внедряющие системы управления качеством, – уменьшение зависимости от личностного человеческого фактора в управлении. Ту же цель Конфуций формулировал так:

– У варваров при государе хуже, чем в китайских землях без него.

Этой цели согласно мысли стандартов качества служит жесткая регламентация деятельности персонала и документированность процессов. Вполне солидарный с этим подходом, Конфуций рекомендует:

– Не говори того, что чуждо ритуалу, не делай ничего, что чуждо ритуалу.

На основе этого он приходит к тому, что сейчас называется «принципом разделения зон ответственности»:

– Благородный муж не думает о том, что не относится к нему по положению.

Достижение целей и вообще любая дисциплина возможна только тогда, когда участники процесса понимают свою роль, обязанности и ответственность.

Когда князь Великий из удела Ци спросил:

– В чем состоит управление государством?

Учитель ответил:

– Да будет государем государь, слуга – слугой, отцом – отец и сыном – сын.

В качестве базовых принципов управления Конфуций установил важность формулирования стратегических целей:

– Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений.

Рекомендации Конфуция часто более понятны, чем расплывчатые фразы современных европейских стандартов. Сравним:

–  Преимуществом процессного подхода является непрерывность управления, которое он обеспечивает на стыках между отдельными процессами внутри системы процессов, а также при их сочетании и взаимодействии (ИСО 9001).

–  Кто может выходить, минуя дверь? (Конфуций)

Хотя его системе часто приписывается религиозный характер, он просто считал, что при помощи следования и совершенствования ритуала можно достичь гармонии. Он не предлагает верить , он утверждает:

– Ритуалы используются, чтобы воплотить справедливость.

Современные европейские теории управления и стандарты качества только подошли к этой мысли.

В то же время процессы, ритуалы никогда не были самоцелью для него, он не ставил ритуал выше человека, о чем свидетельствуют следующие высказывания:

– К чему ритуалы, если, будучи человеком, не соблюдать человечности?

– На похоронах чувство скорби предпочтительнее тщательности.

Что же изменилось в процессном подходе за две с половиной тысячи лет? Обратимся к стандарту ИСО 9001.

«Процессный подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность:

a) понимания и выполнения требований;

b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения добавленной ценности;

c) достижения запланированных результатов выполнения процесса и его результативности, а также

d) постоянного улучшения процессов на основе объективного измерения».

Как мы видим, «понимание и выполнение требований», «необходимость учитывать пользу», «достижение результатов», «постоянное улучшение» – все это сформулировано Конфуцием более понятным и самоочевидным образом.

Что же изменилось в процессном подходе за две с половиной тысячи лет? В двадцатом веке добавилось три слова: «на основе объективного измерения». Это, действительно, прорыв. Только последние два века человек небезуспешно пытается измерить и исчислить то, что раньше считалось неизмеримым.

Однако, как измерять результативность производственного процесса – более или менее понятно. Он имеет конкретные цели, успешность достижения которых может быть выражена количеством продукции, процентом выхода годных изделий, уровнем затрат. Но как измерить улучшения? Как измерить, насколько одна система управления эффективней другой? Тем более «объективно». Самое непонятное и трудноизмеримое в системах управления качеством – это само понятие «качество».

К чему стремиться при изменениях системы управления либо просто осуществляя управление объектом или процессом, впервые сформулировано опять же в книге изречений Конфуция:

– Господин хотел бы, но еще не может делать меньше ошибок.

10.2. Когда не нужен процессный подход

Нужно упомянуть случаи, когда использование процессного подхода не может ничего принести компании.

Молодые организации ничего не знают о процессах

Молодые организации, находящиеся в стадии становления, о процессах еще не знают. Если компания начинает эксплуатировать некоторую научную, техническую или маркетинговую идею, она на какое-то время получает значительное преимущество. Все эти преимущества можно выразить одной формулой: временное отсутствие конкуренции в данном сегменте рынка, на некоей территории и т. д. Ввиду сверхприбылей, происходящих от недостатка конкуренции, в этот романтический период они довольно равнодушно относятся к своим потерям. Где уж тут думать о схемах, процессах и эффективности, когда деньги идут валом. К тому же часто молодые предприятия еще не переросли тот критический размер, когда применение процессного подхода становится целесообразным.

Однако учитывать риски, связанные с деятельностью, следует всегда. Рост рисков позволяет прогнозировать окончание этого романтического периода, изменение условий конкуренции и деловой среды. Оценивая риски, вы вооружены против неожиданностей.

Маленьким не нужен процессный подход

Этому типу предприятий процессный подход в виде формализованных знаний о процессе не нужен. Зачем, если все процессы маленького магазина держит в голове владелец? Однако если магазин сувениров или ресторан в курортном городке может просуществовать десяток лет, это означает, что его управляющий прекрасно понимает риски своей деятельности и умело ими управляет.

10.3. Организация рабочей группы изменения процесса. Применение анализа рисков при формировании проблем ( пример )

Серьезной проблемой при организации рабочей группы по проведению любого проекта улучшения процесса является неизбежная узость взглядов специалистов, в нее входящих. При современном уровне технологий это практически неизбежно.

Допустим, мы стремимся улучшить некоторый технологический процесс, выход годных изделий которого на предприятии ниже, чем средний по отрасли. В группе есть представитель производства, непосредственно работающий с оборудованием, представитель метрологии, отвечающий за средства измерения, настройщик оборудования. Вот что примерно предложат эти люди.

Производственник – поднять оплату для улучшения мотивации.

Метролог – купить более точные весы.

Настройщик – увеличить объемы партии для более редкой перенастройки оборудования.

Какое решение должен принять координатор проекта? И вообще, есть ли тут какая-то информация для принятия решения? На совещании группы каждый специалист будет отстаивать именно свое видение, потому что оно ведет к облегчению работы в его зоне ответственности.

Заметим, что предложение метролога предполагает единовременные затраты. Как обосновать их целесообразность? Средства измерения должны соответствовать требованиям – и не более того. Как правило, специалисты подобного узкого технического профиля приводят аргументы «повысится точность, соответственно качество, снизятся затраты». Одним словом, «будет лучше».

Предложение производства предусматривает постоянные затраты. Представители производства обычно приводят аргументы типа «на других участках (или в отрасли) зарплата выше». Довольно часто приходится слышать псевдообоснование: «У конкурента зарплата выше в 2 раза, и производство тоже выше в 2 раза при том же количестве работников».

Но что у конкурента было раньше: высокая производительность или высокая зарплата? Также известно, что само по себе повышение оплаты, не подкрепленное техническими и организационными мероприятиями, результата не приносит.

По всей вероятности, предложение настройщика будет выглядеть наиболее обоснованным. Он приведет нормочасы на перестройку, почасовую оплату, стоимость инструмента и нормы его стойкости. Вероятно, даже покажет расчет экономической эффективности.

Однако как же быть с «бережливым производством»? Получается, на входе следующего процесса будет скапливаться большое количество то одного вида продукции, то другого. Время процесса производства возрастает, увеличивается время выполнения заказов, растут потребность в снабжении процесса и незавершенное производство.

Будем считать, что специалисты понимают свои проблемы и рациональное зерно в их предложениях есть. Тогда возникают вопросы:

? Какой точности выбирать измерительное оборудование, стоимость которого различается на порядки?

? Какой рекомендовать уровень оплаты? Какие изменения в схеме процесса и штатном расписании необходимо произвести?

? Как определить баланс между количеством остановок на переналадку и значением незавершенного производства и времени выполнения заказа?

? Что важнее и за что хвататься в первую очередь?

Ситуация осложняется тем, что можно быть отличным технологом, но плохо понимать проблемы управления персоналом или не знать ничего о принципе построения информационной системы, то есть в рабочей группе среди специалистов разных профилей остро встает проблема терминологии, проблема языка, иногда приводящая к тому, что группа теряет работоспособность. Становится невозможным даже сформировать перечень проблем, подлежащих решению.

Описание рисков и есть тот универсальный язык, который должен прийти на помощь руководителю процесса улучшения.

10.4. Формирование требований к процессу при помощи ТРМ

Как это ни удивительно, часто менеджеры, выражая неудовольствие по поводу состояния дел, забывают задаться вопросом: а чего они, собственно, хотят от процессов? Возможен ответ: «Чтобы было лучше, чем сейчас». Что лучше? Насколько лучше? Для чего лучше? Какую цену целесообразно заплатить за улучшения?

Вернемся к примеру с производственным процессом. Действительно, что мы хотим улучшить? Выход годных изделий. Почему он не укладывается в диапазон? Потому что внутри процесса действуют риски, уводящие его за рамки диапазона. По сообщениям членов группы координатор проекта улучшения узнал, что это могут быть:

1) риск недостаточной точности измерений;

2) риск недостаточной мотивации персонала;

3) риск некачественной наладки оборудования.

Легко сформулировать цель – снижение рисков. Как оценить потери, связанные с этими рисками? Существуют простые и надежные методы оценки рисков и потерь от них, уже описанные в этой книге.

Зная величину рисков и потерь, легко оценить очередность решения этих проблем и величину средств, которые целесообразно на это направить.

Что такое совещание на уровне директора или заместителя по направлению? Это поиск баланса интересов, попытка примирить точки зрения ответственных за различные области деятельности. Но в каждой области деятельности существует большое число факторов, трудно выражаемое в количественном виде. Если же их и можно измерить, то в величинах, которые трудно сопоставить.

Как, например, выразить такую жалобу: «Трудно заполнять на компьютере новую форму накладной на сдачу продукции»? Как ее совместить с возражением: «Смена версии программы произведена, чтобы повысить надежность».

Риски представляют единую систему координат и позволяют легко сопоставить такие на первый взгляд неизмеримые вещи. Достаточно посчитать частоту ошибок и тяжесть последствий рисков «Возможность ошибки ввода оператором» и «Возможность ошибки информационной системы» – и все станет на свои места.

Глава 11 Ступени развития системы управления рисками

Большинство успешных руководителей являются стихийными риск-менеджерами. Понимание ими возможностей ошибок, отклонений и дефектов – важнейший элемент управления. Однако многие решения принимаются ими интуитивно, на уровне ощущений, гипотез и по аналогии с имеющимся опытом.

Внедрение тотального риск-менеджмента – это проект, в определенной степени связанный с изменением стереотипов, привыканием к новому взгляду на вещи. Сама идея о том, что риски могут быть чем-то еще, кроме неизбежного зла, быть инструментом управления, более того, конкурентным преимуществом, не сразу укладывается в голове. Поколения европейских топ-менеджеров выучили, что если происходит отклонение от планов, значит, кто-то недоработал. Нужно найти виновного, наказать, устранить упущения – и неожиданностей больше не будет. Европейская школа управления веками предполагала, что все поддается управлению, все может быть предусмотрено и преодолено. Поколения европейских менеджеров среднего звена воспитаны рапортовать, что «у меня все в порядке». Соответственно, рисков нет, все идет по плану, неожиданностей быть не может.

В реальности это означает, что они обманывают друг друга. Приступая к составлению расписания проекта, любой планировщик строительной компании возьмет некоторый запас времени, зная по опыту, где могут возникнуть задержки в поставках материалов, получения разрешений или лицензий. Любой начальник цеха стремится увеличить нормативы на расход сырья, предполагая, что могут возникнуть технологические проблемы. В своей практике мне приходилось видеть, как опытный руководитель проекта составил совершенно разные расписания на почти идентичные перечни работ по двум проектам в разных городах, потому что он хорошо знал региональных поставщиков ресурсов и связанные с ними вероятности задержки, а также специфику местного законодательства и особенности согласования проектной документации.

При отсутствии системы отражения этих озабоченностей и предположений опытных участников процессов эти знания так и останутся их личным достоянием. При утверждении графика проекта опытный топ-менеджер, возможно, увидит нестыковки, однако, ввиду отсутствия механизма идентификации и оценивания этих временных задержек, он будет вынужден положиться на опыт руководителя проекта. Ведь он тоже стремится избежать штрафных санкций, предусмотренных договором. Тогда возникают два естественных вопроса.

1. Не является ли иллюзией, что этот топ-менеджер чем-то управляет?

2. Что мы будем делать, если опытный руководитель проекта уйдет в другую компанию?

Случалось наблюдать и более парадоксальную ситуацию, когда при рассмотрении графика проекта главный инженер компании предложил увеличить время на некоторые работы, исходя из рисков, которые уже были учтены планировщиком проекта.

Проект тотального управления рисками, как любая затея, связанная с изменением мировоззрения, должен быть рассчитан на некий разумный срок, зависящий от размеров компании и уровня ее «продвинутости». Скажем, если за последнее десятилетие компания успешно реализовала несколько крупных проектов в области автоматизации, реорганизации бизнес-процессов, провела структурную модернизацию, то можно предположить, что внедрение тотального риск-менеджмента пройдет легко.

Необходимо, чтобы с самого начала в проекте проявило свою заинтересованность высшее руководство. Общее управление проектом должен взять на себя руководитель высшего звена компании.

Проект целесообразно разбить на три этапа, каждый из которых заканчивается выходом системы управления рисками на качественно новый уровень. Выполнение задач каждого этапа – само по себе достижение для компании и в любом случае принесет пользу, превышающую затраты. В табл. 11.1 собраны основные черты, свойственные системе управления рисками на разных этапах ее развития.

11.1. Первый этап проекта – начальный уровень развития

Необходимо ввести в структуру компании отдел риск-менеджмента (возможно, вначале в составе одного риск-менеджера компании). Этот человек должен проделать работу по формированию документации начального уровня. На этом этапе в нормативную и регламентирующую документацию в области менеджмента риска на предприятии входит следующая информация.

1. Декларация о намерениях руководства.

2. Описание целей в области менеджмента риска.

3. Термины в области менеджмента риска.

4. Ссылки на нормативные документы и стандарты, используемые в менеджменте риска.

5. Общие требования к системе управления рисками, разъясняющие:

5.1) что такое система менеджмента риска;

5.2) какие задачи ставит предприятие в этой области;

5.3) органы управления и их ответственность;

5.4) состав работ в области управления рисками;

5.5) порядок организации работ в области управления рисками.

Информацию пп. 1 и 2 целесообразно объединить в небольшой (не более одной страницы) документ «Политика в области менеджмента риска». Впоследствии этот документ должен быть растиражирован и доведен до каждого работника компании, развешен в подразделениях на видных местах.

Информацию пп. 3–5 можно собрать в документ «Стандарт предприятия в области менеджмента риска».

Также в обязанности риск-менеджера входит сбор первоначальных данных по составлению перечня рисков по наиболее критичным процессам верхнего уровня. Он должен понять, какие области деятельности каким рискам подвержены, и составить первый реестр рисков. На этом этапе в качестве экспертов целесообразно привлечь высших руководителей уровня дирекции, управлений и ключевых отделов , то есть людей, чьи решения непосредственно влияют на результаты работы компании. Тем более что именно этот реестр рисков «верхнего уровня» и будет предметом работы топ-менеджеров. Не нужно стремиться сразу получить некие точные результаты, – скажем, попадает ли вероятность данного риска в диапазон от 0,001 до 0,01 или в диапазон 0,01 до 0,1. Достаточно, чтобы люди, чьи решения формируют или влияют на… техническую, сбытовую, экономическую политику компании, поделились с вами своими озабоченностями и оценили их по шкале, скажем, «большая» или «маленькая».

Результаты этой работы должны с определенной периодичностью обсуждаться, направляться для рассмотрения органу под руководством генерального директора, либо лица, обладающего всеми его полномочиями в данном вопросе. Можно назвать его «комитет по рискам» или «экспертный совет», – важно, чтобы он регулярно собирался и его решения выполнялись. Важно также, чтобы обсуждение рисков не сводилось к пространным дискуссиям о величине тех или иных конкретных рисков. Свои риски всегда кажутся более опасными, чем риски соседа. Необходимо избежать ситуации, когда вопрос управления рисками и распределения средств на программы их устранения становится ареной борьбы корпоративных группировок. Оценка рисков – должностная обязанность риск-менеджера компании.

Вовлеченность руководителей среднего звена должна увеличиваться в связи с изучением отделом рисков и последующим рассмотрением экспертным советом тех или иных процессов конкретных служб и подразделений. Управляющим нижнего звена и в целом персоналу компании на этом этапе достаточно знать, что такая работа проводится.

...

ВАЖНО

Критерием достижения целей этого этапа является то, что все управленческие решения принимаются с обязательным учетом рисков, пусть даже на приблизительном уровне.

Любое сравнение двух вариантов процесса должно сопровождаться перечнями рисков по вариантам, решение о начале выпуска новой продукции – прогнозом рыночных рисков и т. д.

С психологической точки зрения важно, чтобы персонал компании приучился делиться своими озабоченностями, фиксировать опасности (о которых люди знают, но не привыкли сообщать).

Затраты этого этапа (финансовые и временные) достаточно невелики – это отдел управления рисками, некоторые дополнительные совещания, организация обучения менеджеров высшего и среднего звена на кратких курсах управления рисками.

Непосредственную выгоду на этом этапе может принести, например, снижение расходов благодаря более обоснованной политике в области страхования деятельности и объектов компании. Можно утверждать, что затраты окупятся уже тем, что потребители продукции узнают, что у вас ведется активная работа по управлению рисками. Сам факт проведения этой работы – уже конкурентное преимущество. Некоторые рынки (например, аэрокосмическая, атомная промышленность) просто закрыты для производителей, не имеющих систем управления рисками.

Столбец «Начальная стадия существования системы менеджмента риска» табл. 11.1 отражает состояние системы к концу первого этапа развития.

11.2. Второй этап проекта – развитая система ТРМ

Важнейшая задача развития системы на втором этапе – дать компании инструменты управления рисками. В обязательном порядке должны быть утверждены и внедрены методы, которыми компания пользуется при анализе и оценивании рисков.

Уже говорилось, что наиболее легко реализуемый, понятный всему коллективу для анализа рисков, связанных с бизнес-процессами и отказами продукции, можно рекомендовать метод FMEA. Ввиду важности, обширности и сложности данного вопроса рекомендуем выпустить отдельный документ «Положение о порядке анализа рисков», содержащий следующую информацию.

1. Методические основы анализа рисков. (Метод FMEA описан, например, в межгосударственном стандарте «Анализ видов, последствий и критичности отказов» ГОСТ 27.310-95. В этом стандарте содержится в целом вся необходимая информация.)

2. Порядок организации работ по анализу рисков (последовательность действий, ответственность).

3. Утвержденная шкала категорий тяжести последствий отказов.

4. Утвержденная шкала оценки частоты отказов.

5. Утвержденная матрица «Вероятность отказа – тяжесть последствий».

6. Утвержденная шкала балльных оценок критичности отказов, содержащая три таблицы:

6.1) вероятность отказа – оценка в баллах;

6.2) тяжесть последствия – оценка в баллах;

6.3) вероятность обнаружения до проявления последствия – оценка в баллах.

7. Формы рабочих листов метода FMEA.

Необходимо также разработать и утвердить документ «Положение о порядке разработки, проведения мероприятий по снижению рисков и мониторинга результатов», описывающий порядок проведения мероприятий по снижению рисков и систему мониторинга состояния рисков. Перечень пунктов этого документа:

1) перечисление методов снижения рисков;

2) порядок выбора методов по снижению конкретного риска;

3) ответственность за выбор метода;

4) ответственность за мероприятия по снижению рисков;

5) форма отчетов по результатам мероприятий по снижению рисков.

Можно также включить эту информацию в стандарт предприятия.

Если считается, что отдельные объекты, процессы или стороны деятельности компании целесообразно подвергнуть стрессовому тестированию, тогда в отдельном документе нужно описать перечень этих объектов и процессов, моделируемые ситуации и методики. Это документ не для широкого круга пользователей, обычно этим занимается отдел управления рисками, привлекая квалифицированных специалистов предметной области.

На этом этапе уже нужно позаботиться о том, чтобы в должностные инструкции персонала компании включались обязанности, ответственность и права на доступ к информации из системы управления рисками. Например, начальник отдела должен нести ответственность за нереалистичную оценку величины рисков. Рядовой конструктор – за сокрытие информации об опасностях, которые связаны с его проектом. В то же время они должны быть достаточно информированы о тех целях работы и мероприятиях в области управления рисками, которые их касаются. Разумеется, они должны знать о текущем перечне и оценках состояния риска в своей области деятельности.

С информационной точки зрения систему управления рисками компании нужно развить до уровня, когда она уже содержит следующую информацию.

1. Заполненные рабочие формы анализа и мониторинга (их вид на этом этапе вы уже описали в нормативной и регламентирующей документации).

2. Схема предприятия или технической системы в виде набора источников риска.

3. Перечень рисков, содержащий по каждому риску примерно следующее:

3.1) наименование риска;

3.2) область и источник риска;

3.3) подразделение (лицо), ответственное за источники риска;

3.4) событие, возникающее при реализации риска;

3.5) последствие, к которому может привести событие;

3.6) наименование регламента или технического решения по устранению последствия;

3.7) выбранный метод по снижению риска;

3.8) мероприятия по снижению – уже проведенные (с указанием результата), проводимые и намечаемые;

3.9) установленные оценки рисков по методу FMEA с указанием метода их получения (экспертный, экспериментальный, статистический).

Распечатанный отдельно документ, содержащий информацию, приведенную в пп. 3.1–3.9, по одному риску, называется «карточка риска» и очень удобен при обсуждении конкретного риска на совещании или на встрече с персоналом подразделения.

4. Перечень инцидентов, для которых пока не удалось установить, какой риск к ним привел.

5. Отчетные формы системы менеджмента риска (их вид вы описали в нормативной и регламентирующей документации).

Примерно к этому моменту, если вы исполняете обязанности риск-менеджера либо руководите проектом внедрения, вы почувствуете, что пора все это автоматизировать, потому что вы тонете в информации. Именно теперь пора задуматься об автоматизации (см. конец подраздела 11.2).

Критерием жизнеспособности любой системы управления является регулярный обмен информацией между участниками.

...

ВАЖНО

Можно сказать, что система управления внедрена, когда ее участники самостоятельно начали наполнять ее информацией и получать из нее информацию. Важно, чтобы количество информации, которое участники должны поставлять в систему, было минимально необходимым для поставленных целей.

По малозначительным рискам достаточно проводить анализ раз в несколько месяцев либо раз в полугодие. Возможно, по каким-то опасностям достаточная статистическая база появляется только за годовые периоды. С другой стороны, значения некоторых рисков необходимо оценивать ежедневно. Регламентные периоды анализа и сбора информации – важнейший вопрос системы управления рисками.

Затраты на этом этапе могут быть весьма значительны. Придется обучить немалое число людей основам управления рисками. Большое количество сотрудников будут втянуты в работы на особенно трудном этапе первоначального сбора информации и налаживания документооборота. Отдел управления рисками на этом этапе потребует расширения. Наконец появится некоторая величина затрат на разработку или поиск и закупку программного обеспечения для системы.

Поэтому для руководителя такого проекта очень важно добиться нескольких крупных показательных успехов: нужно выделить несколько рисков, которые легко снизить, а результат просто оценить, например при помощи неких организационных или технических мероприятий снизить вероятность ошибочной загрузки продукции при комплектации заказов сбыта. Результат этих мероприятий можно наглядно оценить по количеству рекламаций потребителей и снижению транспортных расходов, в то же время анализ рисков в таких областях позволяет разработать эффективные мероприятия. Общая рекомендация для поиска таких процессов – длинная цепочка, в которой последовательно задействовано большое количество неквалифицированного, низкооплачиваемого персонала.

...

ВАЖНО

Критериями достижения задач второго этапа являются следующие факторы. Существует регламентированная система управления рисками, в которой идет обмен информацией между участниками. Проанализировано на наличие рисков большинство ключевых бизнес-процессов. Ведется мониторинг состояния рисков (и глобальных – на уровне предприятия, и конкретных рисков сбоев процессов, возникновения дефектов продукции на уровне большинства подразделений).

Информационная система управления рисками

Вопрос об архитектуре, перечне и источниках данных достаточно сложен, подробное рассмотрение не входит в задачи данной книги. Ограничимся кратким описанием.

Причинно-следственная модель риска (рис. 4.8.) предполагает архитектуру хранилища данных, примерно соответствующую той, которая представлена на рис. 11.1. Важно учесть также взаимосвязи с другими автоматизированными системами управления предприятием и хранилищами данных. Например, наиболее ценным источником сведений об инцидентах может стать CRM – система или хранилище данных юридического отдела о претензиях и рекламациях. Хранение информации о мероприятиях и работах, проводимых для управления рисками, можно производить в системе управления основными фондами, техническим обслуживанием и ремонтами (EAM-системе).

Рис. 11.1 . Архитектура хранилища данных

11.3. Третий этап проекта – система ТРМ в действии

Третий этап должен поменять взгляд компании на риски, свойственные ее области деятельности и бизнес-процессам. Это не период механического развития и расширения системы управления рисками.

...

ВАЖНО

В начале этого этапа руководитель компании может с удовлетворением сказать: «Мы хорошо вооружены против рисков и опасностей». В конце этого этапа он должен сказать: «Хорошо, что существуют опасности и риски, которые охраняют наш бизнес и дают нам инструмент улучшения».

Основная работа по созданию системы уже проделана, затраты произведены. Остался мировоззренческий переворот. Для этого нужно проделать следующую работу.

1. Развить систему управления рисками в систему управления улучшениями.

2. С информационной точки зрения связать систему управления рисками с другими системами управления бизнес-процессами и производством.

Для достижения первой задачи необходимо, чтобы:

1) цели в области качества были переформулированы языком рисков, как это говорилось в гл. 11.1;

2) любое изменение и управленческое решение должны готовиться на основе оценки текущих рисков и содержать:

2.1) описание рисков, на преодоление которых оно направлено, и величины ожидаемых потерь в денежном выражении;

2.2) прогноз состояния рисков и потерь после проведения изменений;

2.3) прогноз появления новых рисков, анализ изменения рисков других процессов и объектов в результате изменений;

3) полное единение всех составляющих системы.

...

ВАЖНО

В конечном итоге нужно добиться, чтобы система управления качеством, все программы, направленные на улучшение процессов и продукции, и система управления рисками стали единым целым.

На этом этапе необходимо иметь (если у вас его еще нет) специалиста-аналитика в составе отдела управления рисками. Его задача уточнить, какими законами распределения характеризуются случайные величины вероятностей рисков, тяжести последствий, временных задержек исполнения проектов. Он должен уметь ответить на вопросы, подобные приведенным ниже.

1. Планируем сложный проект, состоящий из десятков работ. Вероятность и продолжительность задержки каждой из них оценена ответственными за эти работы специалистами. Сколько времени займет гарантированное исполнение проекта с 90 % степенью вероятности?

2. Технологический журнал цеха ведется в течение нескольких лет. Каков процент снижения выпуска годных изделий вносит внеплановая переналадка оборудования?

3. Какова при наличии риска прогнозируемая стоимость инвестиционного портфеля компании с вероятностью отклонения 3 %? (VAR, value at risk).

Многие из подобных расчетов вас крайне удивят. Большинство предприятий не представляют, сколько они теряют в результате действия рисков.

На основе сценарного анализа должны быть разработаны аварийные регламенты и планы на случай маловероятных, но катастрофических событий:

? что мы будем делать, если завтра дефолт, аналогичный 1998 году?

? что мы будем делать при изменении политической ситуации?

? поведение в случае землетрясения, наводнения, разрушения трубопроводов и т. д.

В подобных случаях все равно придется импровизировать, но методы и варианты поведения необходимо продумать заранее. Главное – понять, какими вообще средствами и ресурсами вы располагаете на такой случай.

Вооруженные твердыми знаниями, понимая, чем вы рискуете, вы сможете работать на сложных, но прибыльных рынках (табл. 11.1).

Таблица 11.1 СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ ТРМ

Глава 12 Организационная структура проекта ТРМ

При внедрении тотального риск-менеджмента руководство компании может беспокоить мысль, что подобные проекты связаны со значительными затратами. Аналогично организации крупных проектов в областях внедрения автоматизированных систем, систем качества, представляются затраты на консультантов, разработку и приобретение дополнительного программного обеспечения, а также значительные траты времени на обучение и работу в проекте основного персонала.

Однако большинство компаний уже имеют почти все необходимое для успешного проведения проекта ТРМ. Почти все затраты либо сделаны, либо производятся в процессе деятельности предприятия.

Организационная структура проекта приведена на рис. 12.1.

Рис. 12.1.  Организационная структура проекта

Какого из этих элементов нет у любой компании?

Коротко остановимся на обязанностях подразделений и их изменениях в результате начала проекта ТРМ.

Отдел управления рисками

Его роль и обязанности подробно описаны в предыдущей главе и в целом понятны из материала книги.

Отдел системного анализа

В различных компаниях эта структура может иметь различные названия, может входить в состав совершенно разных служб (от управления персоналом до управления информационными технологиями), может быть самостоятельным подразделением. Иногда существует в виде рабочей группы или проекта. (Такая структура обязательно есть на любом предприятии, где численность работающих составляет нескольких сотен человек.)

Круг задач этих людей:

? анализ состояния бизнес-процессов компании;

? определение проблемных мест и формирование вариантов улучшения;

? документирование бизнес-процессов и контроль этой деятельности в целом по компании;

? совершенствование регламентирующей, нормативной и справочной документации, главным образом положений о порядке проведения процессов и инструкций исполнителей.

Важно то, что отдел системного анализа обычно является хранителем наиболее объективной картины о процессах компании – моделях, состоянии процессов и существующих проблемах.

В проекте ТРМ этому отделу отводится важнейшая роль изменения документации компании, консультационной поддержки, формирования мероприятий по преодолению рисков. Удачный опыт создания такой структуры, который мне приходилось наблюдать, – организация долговременной группы проекта улучшения процессов с участием квалифицированных специалистов (менеджеров среднего звена) основных областей деятельности компании. При несомненной полезности в деятельности такого отдела (группы) системного анализа проявляются две проблемы.

1. Через некоторое время становится заметной некоторая оторванность их деятельности от реальной жизни компании. Отдел работает как бы сам по себе, сам себе ставит задачи, сам их достигает, сам себя высоко оценивает. Результатом становится некоторое количество рекомендаций, обновленной документации, положений уровня компании, однако все это не впечатляет по сравнению с потенциалом специалистов и произведенными затратами.

2. Малая мощность такой структуры в случае, если эти люди пытаются добросовестно разобраться в некоем сложном процессе. Например, квалифицированный и добросовестный отдел системного анализа крупного предприятия посвятил целый год совершенствованию отгрузки иностранным заказчикам. Был достигнут значительный эффект, однако интересно то, что процесс был выбран достаточно случайно по стечению корпоративных обстоятельств. Почему совершенствовали именно этот процесс? Можно ли было достичь большей пользы? Ответы на все эти вопросы можно получить в ходе реализации проекта тотального управления рисками. Более того, благодаря активному вовлечению подразделений и персонала всего предприятия у отдела появится возможность именно системного анализа процессов. Одновременно снимется проблема оторванности отдела системного анализа от жизни в результате вовлечения его в проект уровня компании в качестве центральной фигуры.

Дирекция по качеству

Важнейшая задача этой службы – переработка системы критериев качества в терминологию ТРМ. В результате этой работы компания должна получить набор объективных критериев деятельности, единый для всех областей, вместо набора безжизненных и формальных показателей, которые якобы используются для «управления качеством».

Структура координации Ее роль исключительно велика при внедрении системы тотального риск-менеджмента. В некоем виде эта структура должна существовать всегда. Необходимо понимать, что ее важнейшая функция – коммуникации, организация обмена информацией между всеми участниками системы тотального риск-менеджмента. Опыт создания систем управления улучшениями свидетельствует, что нужно рекомендовать полную занятость для координаторов по-крайней мере двух верхних уровней. Для оценки эффективности каждого координатора целесообразно в денежном выражении подсчитывать приблизительную пользу от мероприятий, проводимых по его предложениям в его зоне ответственности.

Заключение

В самом словосочетании «управление риском» скрыт некий парадокс. Риск предполагает случайность проявления. А идеально управляемая система не имеет случайностей, – следовательно, лишена рисков. Но, к счастью, наш мир не является идеальной системой. Нужно приложить усилия, чтобы пули летели в мишень, и это хорошо. Совершенно неинтересно управлять тем, что летит по идеальной прямой.

Мы увидели, что осознание и оценка рисков могут быть исключительно полезны при принятии любых управленческих решений. Важно и то, что этот подход пригоден для оценки эффективности и для тех видов человеческой деятельности, где финансовые инструменты плохо применимы. Организация, как правило, имеет цели (очень часто не коммерческие). Но наличие целей подразумевает и присутствие рисков. Степень достижения цели часто с трудом поддается количественной оценке, а вот величина рисков, препятствующих этому, – почти всегда. Хороший пример – это военное противостояние (гл. 6.2). Важно и то, что при наличии нескольких вариантов стратегии часто бывает легче анализировать «от обратного»: не от преимуществ вариантов, а от их недостатков и возможных негативных последствий.

Крайнее выражение метода – это уничтожение конкурента во времена кризисов и трудностей. В гл. 1.6 приведен самый древний известный автору пример успешного использования этого приема, однако в окружающей нас жизни это встречается очень часто. Кризисы и трудности – это более обычная вещь, чем принято думать. Глобальные кризисы, подобные азиатскому 90-х годов или российскому дефолту 1998 года, – это цунами, затрагивающие все субъекты рынка и каждого потребителя. А кто помнит о нехватке коксующихся углей в черной металлургии, имевшей место после распада СССР? Или о резком падении производства матриц для жидкокристаллических мониторов в результате землетрясения в Азии? Подобные явления удостаиваются секундного упоминания в новостях и аналитической статьи на специализированном интернет-ресурсе. О разорении сети супермаркетов не узнает почти никто, даже постоянный покупатель. Можно сказать, что кризисы – это среда существования бизнеса. Но после каждого кризиса всегда появляются выигравшие! Например, компании, увеличившие долю на рынке, купившие активы менее удачливых конкурентов. Менее удачливых? Но разве в наше время, когда все смоделировано, измеримо и исчислимо, имеем ли мы право говорить об удаче? Тот, кто всерьез полагается на удачу, рано или поздно крупно проиграет. Непонимание рисков – это непонимание своего дела. Неспособный оценить риски не способен управлять.

Пример гл. 1.6 иллюстрирует мысль, что побеждает тот, кто имеет достоверный прогноз. К сожалению, нельзя сказать, что методические основы управления, оценки риска, прогнозирования трудностей хорошо разъяснены в стандартах и учебниках. Более того, они малоизвестны сообществу управленцев. Такие вопросы, как классификация рисков, их количественная оценка, даже терминология, вызывают затруднения. Учебные заведения и курсы для менеджеров если и касаются этой темы, то рассматривают только классический финансовый риск неполучения запланированного уровня прибыли. Причинно-следственная модель проявления риска, построенная в главах 2–4 и рекомендации по методам анализа гл. 3–6 сформированы автором на основе опыта общения с рабочими группами специалистов по оптимизации бизнес-процессов и автоматизации управления. Терминология максимально приближена к имеющимся стандартам (которые на момент написания книги страдают неполнотой).

И все же главная идея книги состоит в том, чтобы работа по выявлению и оцениванию рисков не стала самоцелью, а превратилась в инструмент непрерывного улучшения. В этом смысле предлагаемый автором метод тотального риск-менеджмента (Total Risk Management) – это разновидность метода TQM (Total Quality Management).

Как уже было сказано, самое трудное в управлении качеством – понять, что такое качество для данного конкретного производства, процесса. Эту принципиальную методическую трудность можно преодолеть, если в качестве показателей эффективности деятельности использовать реестры рисков деятельности и их количественное (в том числе и денежное) выражение. Это дает возможность оценки в единой системе координат всего многообразия процессов предприятия.

Метод тотального риск-менеджмента призван бороться и еще с одной проблемой – значительным усложнением процессов, заметным в бизнес– и государственных структурах. Это усложнение по времени совпадает с новыми замечательными возможностями, предоставляемыми информационными технологиями, и в значительной степени связано с ними. Чем лучше автоматизированная система, тем позднее закрывается баланс. Чем лучше канал связи головного офиса с филиалом, тем больше бесполезной информации.

Повторю еще раз одно важное утверждение – система показателей деятельности, основанная на оценке рисков, является сбалансированной по своей природе. При условии, конечно, что правильно оценены глобальные цели и глобальные риски, а также выявлены производственные, операционные и прочие риски «нижних» уровней. Одно из оснований для такого утверждения – очевидное единство единиц измерения всех сторон деятельности. Однако то, что такая система показателей не страдает произвольностью, уже менее очевидно.

Для строгого доказательства этого утверждения желательно произвести полный анализ некоей деятельности, однако такой пример будет страдать либо излишним академизмом, либо излишней подробностью. В качестве указания на путь, которым я пришел к этому выводу, скажу, что с практической точки зрения «произвольность» системы оценок означает две проблемы:

1. Две рабочие группы специалистов, использующие систему оценок, могут прийти к прямо противоположным выводам либо к различающейся на несколько порядков оценке экономической эффективности.

2. Граница для значений показателей и их вес в общей системе произвольно установлены «на основе опыта» или «в среднем по отрасли» и т. д. Типичные примеры таких оценок «затраты на информационные технологии не менее 1 % продукта», «доступность оборудования должна составлять не менее 20 %».

На основе имеющегося у меня опыта, при применении анализа деятельности на основе оценки рисков две группы специалистов формируют похожие реестры рисков и определяют им близкие значения по величине (примеры гл. 4.6. и 5.5.). Причина – в достаточно объективной базе для оценки деятельности приведенными в книге методами.

Проблема, указанная в пункте 2, отсутствует ввиду того, что метод и не предлагает никаких «правильных» значений показателей. Предприятия и условия их деятельности неодинаковы, соответственно разнятся риски и их допустимые значения.

Отмечу еще раз, что из единства целей метода TRM (Total Risk Management) и TQM (Total Quality Management) вытекает близость рекомендаций по проведению и организационной структуре проекта модернизации системы управления деятельностью.

И последнее важное замечание: любое предприятие уже располагает всем необходимым для внедрения описанных в книге методов.

Благодарю всех, кто помог мне обдумать все это. Благодарю Игоря Кузнецова, Наталью Смирнову, Валентину Орешкову, Ольгу Цыгуленко, вместе со мной экспериментировавших с методом.

Благодарю всех людей, которые меня чему-то научили.

Список литературы

1. Библия. Книги Священного Писания Ветхого и Нового Завета Канонические. Бытие, Гл. 37–50.

2.  Конфуций . Уроки Мудрости. – М.: ЭКСМО-Пресс, 1999.

3.  Черчилль У.С. Вторая мировая война. – М.: ТЕРРА, 1997. Т. 1.

4. Отечественная война и русское общество. Юбилейное издание. 1812–1912 / Сб. статей. – М.: Изд-е т-ва И.Д. Сытина, 1911–1912. Т. 4. С. 1–7.

5. ГОСТ Р 51897—2002 «Менеджмент риска. Термины и определения».

6. ГОСТ 27.310-95 «Анализ видов, последствий и критичности отказов».

7. ГОСТ Р 51898—2002 «Аспекты безопасности. Правила включения в стандарты».

8. ГОСТ Р 50779.10—2000 (ИСО 3534.1-93) «Вероятность и основы статистики. Термины и определения».

Примечания

1

Черчилль У. Вторая мировая война. – М.: Терра, 1997. Т. 1.

2

Отечественная война и русское общество. Юбилейное издание. 1812–1912 / Сб. статей. – М.: Изд-е т-ва И.Д. Сытина, 1911–1912. Т. 4. С. 1–7.

Оглавление

Предисловие

Глава 1 Риски – неизбежное зло или инструмент управления?

1.1. Проблема измерения полезности управленческих решений

1.2. Проблема выбора направлений развития

1.3. Без риска нет прибыли

1.4. Риски охраняют ваш бизнес

1.5. Что мы думаем об управлении рисками? Два заблуждения

1.6. Получение конкурентного преимущества за счет учета рисков производительной деятельности ( пример )

Глава 2 Что такое риск? Терминология

2.1. Определение риска

2.2. Источники риска

2.3. События

2.4. Последствия рисков

Глава 3 Анализ рисков деятельности

3.1. Составление перечня глобальных рисков. Декомпозиция рисков от уровня предприятия до уровня подразделения

3.2. Что такое правильная стратегия?

3.3. Самое главное: идентификация рисков высшего уровня управления ( пример )

3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению

Глава 4 Составление перечня последствий проявления рисков. Аварийные регламенты

4.1. Выявление событий, ведущих к последствию

4.2. Взаимоотношение событий и последствий

4.3. Взаимоотношение рисков и событий

4.4. Источники и риски

4.5. Причинно-следственная модель проявления риска

4.6. Составление реестра рисков

4.7. Взаимное влияние рисков

Глава 5 Количественная оценка рисков

5.1. Оценка тяжести последствий отказов

5.2. Оценка вероятности отказа

5.3. Оценка вероятности обнаружения отказа до поставки потребителю

5.4. Интегральные показатели рисков и отказов. Критичность отказа

5.5. Измерение риска в денежном выражении ( пример )

Глава 6 Оценивание риска

6.1. Оценивание риска с помощью матрицы «Вероятность отказа – тяжесть последствия»

6.2. Анализ альтернативных вариантов стратегии с помощью оценки рисков ( пример )

6.3. Оценивание риска по методу FMEA (АВПКО)

Глава 7 Управляем риском

Глава 8 Цели внедрения тотального риск-менеджмента

8.1. Метод Тотального управления рисками (ТРМ), или Total Risk Management (TRM)

Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция

9.1. «Заплатки» на процессах

9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций

9.3. Усложнение процесса в результате деятельности по оптимизации. Устаревшие этапы

9.4. Усложнение процессов в результате смены управленческих кадров. Корпоративная амнезия

9.5. Риски как средство сохранения истории предприятия ( пример )

9.6. Модернизация процессов крупных иерархических структур

Глава 10 Процессный подход – проблема измерения улучшений

10.1. Процессный подход – древнейшее достижение науки управления ( пример )

10.2. Когда не нужен процессный подход

10.3. Организация рабочей группы изменения процесса. Применение анализа рисков при формировании проблем ( пример )

10.4. Формирование требований к процессу при помощи ТРМ

Глава 11 Ступени развития системы управления рисками

11.1. Первый этап проекта – начальный уровень развития

11.2. Второй этап проекта – развитая система ТРМ

11.3. Третий этап проекта – система ТРМ в действии

Глава 12 Организационная структура проекта ТРМ

Заключение

Список литературы

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно